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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO
DA SUPERVIA
Rodrigo Carvalho dos Santos
ORIENTADOR: Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro 2013
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia ao Conjunto Universitário Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Projetos.
Rio de Janeiro 2013
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO
DA SUPERVIA
Rodrigo Carvalho dos Santos
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AGRADECIMENTOS
A Deus por me conceder esta vitória. A meus pais pelo apoio e confiança em meu potencial. A minha noiva pelo companheirismo.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha querida família, meu pai, José Mauro, e minha mãe, Márcia Cristina, pelo apoio e exemplo de superação.
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RESUMO
A proposta da pesquisa é baseada na seguinte questão: Como
podemos avaliar a estratégia de gerenciamento de um projeto?
E no decorrer do estudo de casos reforça através dos resultados
apresentados o grau de importância ao gerenciamento dos projetos nas
empresas.
Objetivando desenvolver um estudo consistente dentro da proposta
inicial, esse trabalho assumiu algumas delimitações que devem ser levadas em
consideração na hora da interpretação do referencial teórico e também na
análise dos resultados. No que diz respeito à gestão de projetos, tem-se como
referência o guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2009),
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos (FGV, 2009) e no que tange a
excelência na gestão empresarial, as referências são os cadernos de
excelência da (FNQ, 2008 a até i) que reúnem os conceitos que compõem os
critérios do PNQ.
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METODOLOGIA
O projeto, propriamente dito, é avaliado, segundo Demo (1991), pela
sua qualidade política e pela sua qualidade formal. Qualidade política refere-se
fundamentalmente aos conteúdos, aos fins e à substância do trabalho
científico. Qualidade formal diz respeito aos meios e formas usados na
produção do trabalho. Refere-se ao domínio de técnicas de coleta e
interpretação de dados, manipulação de fontes de informação, conhecimento
demonstrado na apresentação do referencial teórico e apresentação escrita ou
oral em conformidade.
Para o desenvolvimento deste trabalho foi conduzida, inicialmente,
uma revisão da literatura no tocante à investigação e compreensão do conceito
de Gerenciamento de Projetos de acordo com os Fundamentos do
Gerenciamento do Projeto e de Excelência em Gestão de acordo com os
Cadernos de Excelência da FNQ, que reúnem os critérios do PNQ. Em
seguida, é apresentado um estudo de caso contemplando uma pesquisa, em
forma de questionário, aplicada ao Gestor de Projetos da empresa estudada.
Neste questionário foram avaliadas a importância e a aderência de cada
aspecto relativo a cada critério do PNQ com relação aos métodos e
ferramentas utilizados na gestão de projetos da empresa. Tal instrumento de
pesquisa tenta captar a subjetividade do entrevistado quantificando algo que é
essencialmente intangível, traduzindo em números sua percepção do assunto.
Após a aplicação do questionário foram utilizados gráficos radar para
a tabulação e análise dos dados obtidos com o mesmo. Através deste tipo de
gráfico é possível verificar de maneira mais fácil as maiores diferenças
existentes atualmente na empresa entre o grau de importância e aderência de
cada aspecto referente aos critérios do PNQ.
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INTRODUÇÃO
Atualmente, o mundo corporativo encontra-se em um ambiente em
que a competição mais acirrada entre as empresas exige a consecução de
modelos estratégicos cada vez mais bem sucedidos e, em contrapartida, com
utilização mínima de recursos. Vivenciando esse cenário, empresas que
desejam manter ou aumentar sua participação no mercado devem buscar
alternativas para sintetizar estas divergências. Uma opção que possibilita
orientar as organizações para o equacionamento definitivo desta questão é a
admissão de práticas estruturadas para o gerenciamento de seus projetos.
A gestão de projetos consolidou-se como metodologia, tornando-se
ferramenta obrigatória nas empresas que querem desenvolver e manter
vantagens competitivas (FRAME, 1999).
Nesse contexto, a gestão de projetos tende a crescer de importância
para as organizações de todos os tipos. Desde meados do século XX, a gestão
de projetos ampliou-se para abranger o mundo dos negócios. Para as
empresas, quanto mais alinhada estiver a administração de projetos com os
negócios e missões, mais vantagens serão alcançadas na competição (KING,
1993).
KATE (2000) acrescenta que o aumento da complexidade do mundo
dos negócios faz com que as empresas necessitem de uma maior capacidade
de coordenar, gerenciar e controlar suas atividades de maneira a responder
mais rapidamente aos estímulos externos. Essa coordenação e controle de
atividades são o foco do gerenciamento de projetos e está intimamente ligada
com o sucesso da implementação de estratégias de negócios por meio de
projetos.
Vivenciando este cenário, a Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ), maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento
sobre excelência em gestão, busca conscientizar e disseminar os conceitos e
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fundamentos da excelência da gestão por meio do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ).
Os critérios adotados pelo PNQ, em função de sua flexibilidade e,
principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão
específicas, podem ser úteis para avaliação, diagnóstico e desenvolvimento do
sistema de gestão de qualquer tipo de organização.
A partir do cenário descrito, o objetivo deste estudo é empregar e
associar os critérios do PNQ às práticas de gerenciamento de projetos da
SuperVia.
O objetivo deste trabalho é analisar a gestão de projetos de uma
empresa com base nos critérios do PNQ. Para isso, será realizada uma
pesquisa na empresa com o propósito de compreender a importância e
aderência desses conceitos.
O trabalho, portanto, torna-se bastante relevante para as
organizações que desejam alcançar a excelência em gerenciamento de
projetos a partir do alinhamento das melhores práticas de gestão de projetos
com os conceitos e fundamentos apresentados para a avaliação do PNQ.
Pode-se ressaltar também que o presente trabalho reflete o
interesse do autor pela área de gestão de projetos e gestão da qualidade, que
são de extrema importância para o trabalho do Gestor de Produção Industrial.
Objetivando desenvolver um estudo consistente dentro da proposta
inicial, esse trabalho assumiu algumas delimitações que devem ser levadas em
consideração na hora da interpretação do referencial teórico e também na
análise dos resultados. No que diz respeito à gestão de projetos, tem-se como
referência o guia Project Management Body of knowledge (PMBOK, 2009),
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos (FGV, 2009) e no que tange a
excelência na gestão empresarial, as referências são os cadernos de
excelência da (FNQ, 2008 a até i) que reúnem os conceitos que compõem os
critérios do PNQ.
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No primeiro capítulo tem-se a fundamentação teórica que está
dividida em: O Fundamento do Gerenciamento de Projetos (FGV, 2009),
PMBOK e o Modelo de Excelência de Gestão produzido pela FNQ.
O segundo capítulo tem como finalidade apresentar e esclarecer os
aspectos relevantes dos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade.
No terceiro capítulo tem-se o modelo de pesquisa proposto, em que
são esclarecidos os procedimentos de execução, apresentação e análise dos
dados do estudo de caso.
No quarto capítulo é apresentada a empresa (objeto de estudo desta
pesquisa) em forma de pesquisa de campo, incluindo os planos de melhoria
desenvolvidos a partir da análise da pesquisa.
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CAPÍTULO I
GESTÃO DE PROJETOS
A seção tem como finalidade apresentar os conceitos e definições
contidos no Livro Fundamentos do Gerenciamento de Projetos e da Apostila de
Gestão de Projetos do curso de MBA ambos pertencentes a (FGV
MANAGEMENT, 2009). Qualquer referência adicional será citada no corpo do
texto.
1.1. Projetos
Segundo o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Portanto, necessita de
objetivos claros, medida de resultados data de início e término que atendam
aos requisitos negociados e explícitos dos principais envolvidos (stakeholders).
Os principais envolvidos são as pessoas e organizações, como clientes,
patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma
positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Eles podem também
exercer influência sobre o projeto e suas entregas.
Segundo a (NBR ISO 10.006, 2000), um projeto é um processo
único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com
datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme
requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.
Complementando as definições apresentadas, o PMBOK acrescenta
que cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo. Embora
elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto,
essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto.
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1.2. Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos é um ramo da Ciência da
Administração que trata do planejamento, execução e controle de projetos. Em
um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, é o cliente que
dita o sucesso das empresas e isso tem levado as organizações a viverem em
permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou inovando
o atual , seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção,
seja efetuando mudanças administrativas.
Todas as mudanças visam a tornar a empresa mais competitiva.
Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço
temporário (possui data de início término) que tem por finalidade produzir um
bem (produto ou serviço) com as características peculiares que diferenciam de
outros que, eventualmente, já tenham sido produzidos Assim sendo, navegar
na arena de negócios exige, atualmente, o domínio das mais modernas
metodologias de Gerenciamento de Projetos.
O PMBOK apresenta sua definição da seguinte forma: o
gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da
integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
Gerenciar um projeto inclui:
• Identificação das necessidades;
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,
tempo e custo;
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• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às
diferentes preocupações e expectativas das diversas partes
interessadas.
1.2.1. Gerente de Projetos
O gerente de projeto precisa de um conjunto básico de
conhecimentos para que possa desempenhar as suas funções. O gerente de
projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais como liderança, decisão,
comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de
conflitos; conhecimento gerencial como, técnicas de gerenciamento de projetos
e de pessoas e, principalmente, o conhecimento técnico dos temas a serem
tratados no projeto, conhecimento da organização onde o projeto será
executado como, por exemplo, a cultura organizacional e pessoas-chave.
O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área
técnica do projeto. Porém, em projetos de pequeno vulto, esta experiência
pode ser um diferencial. Em um grande projeto, por meio de sua capacitação
gerencial e da contribuição de um bom e competente staff, o gerente tem
plenas condições de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes são de modo
frequente chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas
atividades e níveis de conhecimento não se encaixam na sua própria
especialização.
Tanto em casos como esses como em outras situações, o gerente
precisa entender que os projetos não são realizados por pessoas que
trabalham isoladamente, e sim por pessoas competentes e motivadas. Porém,
ao delegar competências na equipe o gerente esta delegando autoridade e não
responsabilidade. Assim, é necessário que o acompanhamento das ações seja
feito pelo gerente do projeto. Como o gerente não consegue ser onipresente é
importante que ele dê prioridade ao acompanhamento do que for mais
importante/crítico no projeto.
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Assim, efetivos e bem sucedidos gerentes de projetos são como
mestres de uma bateria de escola de samba, que não necessitam tocar todos
os instrumentos, mas devem obter o melhor de seus especialistas.
1.3. Os Intervenientes (Stakeholders ou Partes Interessadas) do
Projeto
Projetos são iniciados, planejados, executados, controlados, e
encerrados por pessoas, que são o elo fundamental do gerenciamento do
projeto. O termo Stake no mundo corporativo significa participação, interesse
ou financiador de algum empreendimento. As partes interessadas (pessoas ou
organizações) são todas as envolvidas no projeto, que possam ser afetadas ou
exercer alguma influência, positiva ou negativa, nos seus objetivos e resultados
finais.
Segundo o PMBOK, as partes interessadas são entidades
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados pela
execução do projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto,
suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de
gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto
internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas
em relação ao projeto de todas as partes envolvidas. Além disso, o gerente do
projeto precisa gerenciar a influência das várias partes interessadas em relação
aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido.
Os principais stakeholders são:
• Gerente do Projeto: pessoa responsável pelo gerenciamento do
projeto;
• Cliente: pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou
serviço do projeto;
• Membros da equipe: pessoas que compõem a equipe do projeto;
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• Organização executora: empresa em que o projeto está sendo
executado;
• Patrocinador (sponsor): pessoa ou grupo, dentro ou fora da
organização executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio
institucional para a execução do projeto.
1.4. O Ciclo de Vida e Organização do Projeto
Os projetos e seu gerenciamento são executados em um ambiente
mais amplo que o do projeto propriamente dito. A compreensão desse contexto
mais amplo ajuda a garantir que o trabalho seja conduzido em alinhamento aos
objetivos da empresa e gerenciado de acordo com as metodologias e práticas
estabelecidas pela organização.
A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em
fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as
operações em andamento na organização executora. Coletivamente, essas
fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizações
identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em
todos os seus projetos.
Os projetos variam em tamanho e complexidade. Independente das
características do projeto em questão, todos possuem uma estrutura de ciclo
de vida que compreende as seguintes etapas:
1. Iniciação: fase em que se define o escopo do projeto, os recursos
necessários e os critérios de aceitação do produto;
2. Planejamento: nessa fase se define e refina o objetivo do projeto,
planejam-se as ações necessárias para atingir os objetivos e o escopo para o
qual se propõe o projeto. Nessa fase são desenvolvidos planos auxiliares para
a gestão do projeto (plano de qualidade, comunicação, riscos, suprimentos e
recursos humanos);
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3. Execução: integra as pessoas e os outros recursos para colocar
em prática o plano do projeto. É geralmente nessa fase em que ocorre a maior
parte do esforço/dispêndio do projeto;
4. Controle: ocorre em paralelo à execução. Mede e monitora o
progresso para identificar variações em relação ao planejado para que ações
corretivas sejam disparadas quando necessário;
5. Encerramento: formaliza a aceitação do projeto, serviço ou
resultado. Nessa fase também são registradas lições aprendidas durante o
projeto.
1.5. As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Para o gerenciamento de projetos é necessário aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, a fim de atender ao
propósito para o qual ele está sendo executado. A metodologia de
gerenciamento de projetos do PMBOK é dividida em nove áreas de
conhecimento onde, em cada uma delas, são apresentados os processos
necessários para um gerenciamento bem sucedido. As nove áreas são estas:
1. Gerenciamento do Escopo do Projeto – são os processos
envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e
apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso;
2. Gerenciamento do Tempo do Projeto – são os processos
necessários para que haja o término do projeto no prazo correto;
3. Gerenciamento do Custo do Projeto – são os processos
envolvidos em planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos, de
modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado;
4. Gerenciamento da Qualidade do Projeto – são os processos
envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais
foi realizado;
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5. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto – são os
processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto;
6. Gerenciamento da Comunicação do Projeto – são os processos
relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final
das informações do projeto de forma oportuna e adequada;
7. Gerenciamento dos Riscos do Projeto – são os processos
relativos à realização do gerenciamento das ameaças e oportunidades em um
projeto;
8. Gerenciamento de Aquisições do Projeto – são os processos que
compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos necessários
a gerenciamento de contratos;
9. Gerenciamento da Integração do Projeto – são os processos que
integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são
identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos
grupos de processos de gerenciamentos de projetos.
A figura 1 apresenta este modelo de gerenciamento de projetos.
Figura 1: Áreas de conhecimento da metodologia de gerenciamento de projetos
Fonte: Critérios da Excelência. (PMBOK, 2004). Acesso em
http://www.sgc.goias.gov.br/upload/arquivos/2012-03/gerencia-de-projetos--
apresentacao-sec-cidades-e-semarh.pdf
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CAPÍTULO II
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ)
Este tópico tem como finalidade apresentar e esclarecer os aspectos
relevantes dos critérios do PNQ. Para tal, serão utilizadas como referência as
publicações da FNQ Cadernos de Excelência: Clientes/Estratégias e
Planos/Informações_e_Conhecimento/Liderança/Pessoas/Processos/Resultad
os/Sociedade listadas na bibliografia. Qualquer referência adicional será citada
no corpo do texto.
Os prêmios de excelência em qualidade e negócios, que
reconhecem o desempenho organizacional de excelência, emergiram como um
componente importante de produtividade e de qualidade, fornecendo modelos
a partir de conceitos fundamentais da gestão pela qualidade total para alcançar
o desenvolvimento organizacional e o sucesso do negócio em longo prazo.
Assim, o crescimento de prêmios de excelência tem encorajado
empresas a adotarem estes modelos de gestão para auto-avaliação
organizacional.
No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), foi criado em
1992, sob a administração da então denominada Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade (FPNQ).
O Prêmio busca promover:
• Amplo entendimento dos requisitos para se alcançar a excelência
do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade;
• Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão
que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da
utilização dessas estratégias.
O PNQ tem como referência o Modelo de Excelência da Gestão
(MEG), cuja característica mais importante é a de ser um modelo sistêmico,
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portanto, com o benefício de buscar a estruturação e o alinhamento dos
componentes da gestão das organizações sob a ótica de um sistema. O
Modelo estabelece uma orientação integrada e interdependente para gerir uma
organização. Considera que os vários elementos da organização e as partes
interessadas interagem de forma harmônica e balanceada nas estratégias e
resultados.
Assim, o MEG permite que os vários elementos de uma organização
possam ser implementados e avaliados em conjunto, de forma interdependente
e complementar.
A seguir são apresentadas algumas características importantes do
Modelo de Excelência da Gestão da FNQ:
• Proporciona um referencial para a gestão de organizações, na
forma de um modelo completo e reconhecido mundialmente;
• É atualizado anualmente com base em práticas de gestão de
organizações de Classe Mundial;
• É direcionado aos resultados do negócio;
• Não indica formas preestabelecidas de implementação;
• Promove o aprendizado organizacional;
• Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico;
• Permite um diagnóstico objetivo e a medição do grau de
maturidade da gestão.
2.1. A Estrutura do MEG
A representação do MEG da FNQ organiza os seus oito Critérios de
forma sistêmica, evidenciando o seu caráter interdependente e complementar,
visando à geração de resultados. A Figura 2 apresenta estes critérios.
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De acordo com o MEG, a organização pode ser considerada como
um sistema orgânico, adaptável ao ambiente externo. Os vários elementos do
Modelo encontram-se imersos num ambiente de informação e conhecimento, e
relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de
resultados.
2.2. Critérios da Excelência
Este tópico tem como finalidade apresentar e esclarecer os critérios
do PNQ. São eles: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade,
Pessoas, Resultados e Processos.
2.2.1. Liderança
A liderança deve ser entendida como um conjunto de práticas e
ações em todos os níveis da organização. Considera aspectos relativos à
governança que promove a responsabilidade corporativa e a forma de atuação
da Direção. A liderança baseia-se em valores e princípios e leva à mobilização
Figura 2: Representação do Modelo de Excelência da Gestão
Fonte: Critérios da Excelência. (FNQ, 2008). Acesso em
http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
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da força de trabalho, não se restringindo somente à manifestação exclusiva e
pessoal de um único executivo de escalão superior.
A liderança que é exercida em nível da governança deve promover o
tratamento igualitário e justo entre os detentores de participação, pautar-se por
propor e praticar a ética e a transparência. Ela deve estar atenta aos riscos
buscando minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos dos
projetos da organização, ampliando-se assim as chances de sucesso.
Desenvolver a competência do líder nesta área é requisito fundamental para a
governança da organização.
O exercício da liderança pressupõe que os líderes na Direção sirvam
de exemplo para todos, a partir de seu comportamento ético e transparente, de
suas habilidades de planejamento, comunicação e análise. Isso é que revela a
cultura e as necessidades de mudanças culturais e estimula as pessoas a
buscarem a excelência. A organização voltada para a excelência busca o
engajamento de todos os líderes, para que eles possam sensibilizar todos os
demais colaboradores da organização.
As ações dos líderes devem conduzir ao estabelecimento e
manutenção de relações com todas as partes interessadas, de forma a obter
também o comprometimento necessário para concretizar a visão da
organização atuando como parte de uma rede no mercado e na sociedade.
Estabelecer um sistema de governança considerando um processo para
levantamento e mapeamento de riscos, tomada de decisões e promover a
análise do desempenho da organização por meio de processos estruturados
que indicam os resultados alcançados, são ações fundamentais da liderança. A
liderança esclarecida é responsável pela trajetória sustentável e de progresso
da organização, alavancando os resultados e compensações e por minimizar a
probabilidade de eventos adversos aos objetivos da organização, protegendo
os interesses de todas as partes interessadas.
O Critério está organizado em três temas principais. O primeiro
referente à Governança Corporativa aborda a atuação dos sócios detentores
da propriedade, conselheiros, representantes de partes interessadas,
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comunidades, poder público e demais líderes para aprimorar o nível de
confiança entre as partes interessadas, em condições de impactar
favoravelmente o valor, a sustentabilidade financeira, social e ambiental e a
imagem da organização. Considera a implementação de controles sobre a
direção, a geração de valores e princípios agregadores, as regras de conduta e
tratamento das questões éticas para os integrantes de sua administração,
assim como gestão de riscos e o processo decisório e de comunicação ampla.
O segundo referente ao Exercício da Liderança aborda a forma de
exercício da liderança, a interação da direção com as partes interessadas.
Aborda ainda as mudanças culturais, a diversidade de ideias necessárias à
busca da excelência, baseada no conjunto de valores e princípios
compartilhados entre a direção e a força de trabalho em coerência com as
propostas da governança corporativa. Esses valores e princípios, entendidos
em toda a organização, são utilizados pela Direção como guia e inspiração na
consecução das estratégias; implementação dos processos e práticas de
gestão, definindo padrões de trabalho e assegurando o seu cumprimento por
meio de mecanismos de controle estruturados. Trata dos elementos
necessários ao desenvolvimento da liderança e da preparação dos líderes
como também das formas do aprendizado da organização; e do
desenvolvimento da inovação.
O terceiro referente à Análise do Desempenho da Organização
aborda como os líderes analisam o desempenho da organização, incluindo a
avaliação do atendimento aos principais requisitos das partes interessadas, em
alinhamento com a estratégia organizacional.
Foram analisados 12 itens do critério Liderança. São eles:
1. Transparência, valores e princípios organizacionais;
2. Conduta e comportamento ético;
3. Interação, alinhamento e mobilização das pessoas;
4. Identificação, avaliação e desenvolvimento de líderes;
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5. Verfificação do cumprimento de padrões de trabalho;
6. Aprendizado;
7. Comparação de desempenho;
8. Comparação para melhoria de processos;
9. Avaliação do desempenho do Projeto;
10. Análise do desempenho do projeto;
11. Avaliação do alcance da estratégias da organização;
12. Acompanhamento das tomadas de decisão.
2.2.2. Estratégias e Planos
A formulação das estratégias é de extrema importância para o
sucesso de uma organização. Ela ocorre por meio de processos gerenciais que
contribuem diretamente para a geração de opções para escolhas vitais como a
dos recursos a aplicar, das posições a ocupar e dos relacionamentos a manter.
A implementação das estratégias significando o seu desdobramento,
realização e atualização é um desafio permanente no caminho de sucesso de
uma organização.
A formulação das estratégias aborda o processo de planejamento,
que visa definir os caminhos que a organização deve trilhar para tornar real
uma visão de futuro, a partir da identificação de forças restritivas e impulsoras,
externas e internas, decorrentes de uma análise ambiental. Esses caminhos
são traduzidos em objetivos estratégicos a serem perseguidos e monitorados
ao se tratar a correlação dessas forças, a fim de viabilizar produtos
competitivos e rentáveis no mercado e maximizar os resultados para as partes
interessadas.
O processo de formulação ocorre geralmente com base em uma
sequência controlada de eventos, que tem início com análises ambientais e
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termina com as estratégias definidas. Essas atividades são geralmente
executadas pela liderança da organização e, dependendo do porte da mesma,
envolvem outros níveis da estrutura.
Foram analisados 04 itens do critério Estratégias e Planos. São eles:
1. Análise do ambiente interno;
2. Definição das estratégias do projeto;
3. Envolvimento das áreas e partes interessadas;
4. Definição de metas e planos de ação.
2.2.3. Clientes
O conceito de cliente refere-se àquelas organizações e pessoas que
recebem os produtos oferecidos pela organização.
As características e atributos dos produtos é que adicionam valor
aos clientes, intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os
tornam fiéis. Isso define a importância que a organização deve dar às diversas
etapas do seu envolvimento com os clientes, no que se refere às suas
necessidades e expectativas: identificação (definição das especificações),
produção do bem ou serviço (entrega) e percepção do cliente e do mercado. A
organização com foco no cliente está atenta a todas essas etapas, procurando
minimizar a ocorrência de falhas que comprometam o produto entregue ao
cliente.
A qualidade é definida pelo cliente. A melhoria dos processos e dos
produtos precisa ter como objetivo a antecipação das necessidades futuras dos
clientes. (DEMING, 1990).
O Critério “Clientes” está diretamente relacionado com o fundamento
“Foco no cliente” que está estruturado ao Relacionamento com clientes.
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Ø Relacionamento com Clientes
O relacionamento é um recurso fundamental para o entendimento e
a gestão das necessidades e expectativas dos clientes, bem como para o
desenvolvimento de novos negócios. É importante que os canais de
relacionamento escolhidos pela organização estejam de acordo com os tipos
de clientes e que a existência desses canais seja convenientemente
comunicada, por exemplo, por meio de folhetos, propaganda, rótulos dos
produtos.
No momento de fazer a gestão das reclamações e sugestões é
indispensável que sejam incluídas a análise das causas e a determinação de
prioridades, com base no impacto das demandas nos custos, na retenção do
cliente e na imagem da organização.
É comum o uso pelas organizações de procedimentos de tratamento
de reclamações e sugestões pertencentes a sistemas de gestão como o ISO
9001 e o 14001 destacando a fonte da demanda como originária de cliente.
O acompanhamento das transações é uma forma de realimentação
processada na organização para evitar problemas de relacionamento, em que
se procura verificar o desempenho dos produtos e, até mesmo, o atendimento
durante todo o processo de fornecimento do produto ou serviço. O
acompanhamento das transações demonstra a consideração com o cliente,
sendo um forte mecanismo de aumento da satisfação e fidelização.
As organizações de Classe Mundial sabem que conquistar novos
clientes custa muito mais caro do que manter clientes já existentes. Assim, a
busca da fidelidade dos mesmos é economicamente mais interessante.
O fortalecimento da relação com os clientes vem não apenas pela
sua satisfação com o produto ou serviço oferecido, mas também pela
estruturação de uma forma constante (sistemática) de relacionamento em que
a credibilidade, a confiança e a lealdade estejam presentes.
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Foram analisados 04 itens do critério Clientes. São eles:
1. Definição dos clientes-alvo;
2. Divulgação do projeto;
3. Envolvimento;
4. Tratamento das reclamações.
2.2.4. Sociedade
A organização que pretende implementar uma cultura da excelência
deve estar preparada para atuar proativamente no que se refere ao
atendimento das necessidades da sociedade. Para essa organização, não é
suficiente atender aos requisitos legais e regulamentares. É necessário
procurar superá-los, com a convicção de que ao longo do tempo os requisitos
serão cada vez mais exigentes, em função dos níveis crescentes de
conscientização da sociedade. Nesse sentido, deve preservar os recursos
ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a redução das desigualdades sociais.
O valor da organização depende de sua credibilidade perante a
sociedade e de seu reconhecimento público. Por esta razão, o zelo com a
imagem perante a sociedade é elemento fundamental para o sucesso e a
perenidade da organização.
O Critério Sociedade contempla dois temas: Responsabilidade
Socioambiental e Desenvolvimento Social.
A Responsabilidade socioambiental contém requisitos cuja finalidade
é orientar a organização para a importância de minimizar quaisquer impactos
negativos (ambientais e sociais) que seus processos, produtos e instalações
possam representar para a sociedade, bem como para a conservação dos
recursos e a preservação dos ecossistemas. É importante destacar que esses
26
conceitos devem ser considerados durante todo o ciclo de vida do produto, ou
seja, desde o projeto até a disposição final.
O Desenvolvimento social reúne os requisitos necessários para que
uma organização direcione sua força de trabalho e parceiros para o
fortalecimento da sociedade, por meio de projetos sociais alinhados às
necessidades das comunidades.
Foram analisados 05 itens do critério Sociedade. São eles:
1. Eliminação/Minimização dos aspectos Sociais e Ambientais;
2. Ações para o desenvolvimento Sustentável;
3. Acesso aos produtos e instalações da Organização;
4. Avaliação do grau de Satisfação da Sociedade;
5. Imagem perante a Sociedade.
2.2.5. Informações e Conhecimento
Para alcançar a excelência é primordial que as pessoas estejam
plenamente informadas e que analisem continuamente as informações,
transformado-as em conhecimento, a fim de poder compartilhá-lo,
desenvolvendo permanentemente os ativos de conhecimento da organização.
As informações e o conhecimento são os principais insumos para o
planejamento estratégico e a comunicação necessária para a excelência da
gestão.
A gestão das informações requer a identificação de necessidades e
a implementação de sistemas para assegurar acesso e agilidade na análise
das situações de interesse, alavancar o negócio e promover a integração com
partes interessadas, bem como a atualização tecnológica dos sistemas
desenvolvidos, a disponibilização plena aos usuários e a segurança das
informações.
27
A comparação com os resultados de outras organizações propicia a
avaliação do nível de desempenho alcançado, identificando-se diferenciais
favoráveis, a serem mantidos, ou desfavoráveis, a serem tratados, além de
viabilizar a definição de metas desafiadoras baseadas em fatos. A comparação
da configuração e do desempenho de produtos e processos, incluindo-se os
processos gerenciais, com os de finalidade similar de outras organizações
propicia a descoberta de novas possibilidades, induzindo o aprendizado e a
inovação, e aumentando o diferencial competitivo.
§ Informações da Organização
As organizações lidam com uma enorme quantidade de fatos e
dados, gerando informações, que são coletadas, tratadas, guardadas e
disponibilizadas, sistematicamente aos usuários internos e externos por meio
de sistemas de informação. Essas informações permitem a avaliação do êxito
de sua missão, de suas estratégias e de seus processos e produtos, permitindo
decidir, em todos os níveis de gerenciamento, sobre as direções a serem
dadas aos seus planos. Em geral, os sistemas de informação são
implementados por meio de aplicativos informatizados.
A configuração e otimização dos sistemas de informação devem
partir da identificação regular de necessidades de coletar, tratar, guardar e
disponibilizar informação de três tipos principais:
• Apoio às operações diárias;
• Acompanhamento do progresso dos planos de ação;
• Subsídio ao processo de tomada de decisões.
Um plano de informatização, ou similar, é elaborado, mantido
atualizado e implementado periodicamente, considerando as necessidades dos
usuários, que são consultados regularmente para expressarem suas
necessidades. Para isso são utilizados canais de comunicação entre os
usuários e os supridores dos sistemas de informação, como pesquisas,
reuniões ou entrevistas.
28
A atualização tecnológica dos sistemas de informação é um grande
desafio, não só em razão da complexidade da tecnologia e velocidade do
desenvolvimento, mas, principalmente, por causa da dificuldade de avaliar as
tecnologias necessárias para sustentar as estratégias e produzir diferenciais
competitivos para a organização.
§ Informações Comparativas
As organizações se inter-relacionam em uma rede e, portanto, não
operam isoladamente. Algumas se tornam alvo de diversos tipos de
comparação. Assim, não é possível falar em excelência da gestão que leva ao
aumento de competitividade sem tratar das informações comparativas.
Para alcançar níveis de excelência e aumentar a competitividade,
não basta assegurar a melhoria contínua dos resultados, produtos e processos.
É preciso olhar com atenção para o mercado e realizar comparações para
conhecer o nível de excelência ou de competitividade alcançado e para
evidenciar oportunidades de melhoria.
As fontes de informações comparativas necessárias para avaliar a
consecução das estratégias e dos principais processos e para estabelecer
metas de competitividade e excelência costumam ser definidas durante o ciclo
de planejamento. Essas fontes de informações são geralmente identificadas
para direcionar as atividades de estudos de características de produtos e
processos com finalidade similar, de concorrentes e de outras organizações
referenciais, também chamados de processo de benchmarking.
Um aspecto essencial do benchmarking é a necessidade de
adaptação das informações comparativas obtidas externamente à realidade e à
cultura da organização.
2.2.6. Ativos Intangíveis
Os ativos intangíveis são bens e direitos não palpáveis reconhecidos
pelas partes interessadas como “patrimônio” da organização e considerados
relevantes para determinar o seu valor. Os ativos intangíveis estão associados
29
ao acervo de conhecimentos e outras condições geradoras do diferencial
competitivo que agregam valor à organização e podem abranger ativos de
mercado, humanos, de propriedade intelectual, de infra-estrutura, dentre
outros.
Uma vez identificados esses ativos, é preciso avaliar, com base em
fatos, a sua expansão, já que a sua tradução em ativos financeiramente
contabilizáveis não é possível (são intangíveis).
A organização deve identificar e reconhecer claramente qual é o
acervo de conhecimentos críticos associado a cada ativo identificado, a fim de
possibilitar um foco especial no seu desenvolvimento. Isso pode ser realizado
pela análise crítica consensual dos gestores e especialistas seniores
envolvidos com o ativo, utilizando, por exemplo, ferramentas como
brainstorming, análise de pareto e diagramas de causa-e-efeito. Uma vez
identificado esse acervo de conhecimento crítico, a organização pode focar o
seu tratamento e seu compartilhamento de forma mais eficiente.
Foram analisados 05 itens do critério Informações e Conhecimento.
São eles:
Necessidade de lidas com as informações;
1. Estruturação de Sistemas de Informação;
2. Utilização e atualização de tecnologia;
3. Disponibilização e segurança das informações;
4. Intensificação da satisfação.
2.2.7. Pessoas
Ao analisar os requisitos do Critério Pessoas, é fundamental uma
reflexão a respeito de quais são as pessoas que a direção da organização deve
ter em mente. Historicamente, ao se pensar nas pessoas de uma organização,
ou seja, em quem executa os seus processos, sempre se consideram aquelas
30
que mantêm com ela vínculo empregatício, normalmente chamados de
empregados, funcionários ou colaboradores. Porém, devido às diversas
alterações que as organizações têm incorporado ultimamente em seu
gerenciamento, estes personagens não são atualmente os únicos que atuam
nas mesmas e que contribuem para a obtenção dos resultados. Por essa
razão, é expandido o conceito de pessoas para força de trabalho como sendo
pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a consecução
de suas estratégias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo
integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que
trabalham sob a coordenação direta da organização.
O Critério Pessoas está estruturado em três temas: Sistemas de
trabalho, Capacitação e desenvolvimento e Qualidade de vida.
Ø Sistemas de Trabalho
O tema Sistemas de Trabalho enfoca as formas como a organização
proporciona à sua força de trabalho as condições para definir e executar seus
processos. Inclui como as pessoas são organizadas, visando assegurar
condições adequadas de trabalho no que se refere a aspectos como
cooperação, comunicação, autonomia, estrutura de cargos e outros. Esses
aspectos são reconhecidos como importantes para que as pessoas tenham a
possibilidade de utilizar plenamente seu potencial. Este tema contempla os
seguintes temas:
• Seleção e contratação: toda organização deve manter processos
de seleção e contratação, tanto para assegurar o efetivo e o conhecimento nos
níveis necessários para suas atividades, como para atender a novas demandas
em caso de crescimento. As práticas de seleção e contratação devem levar em
consideração os requisitos de desempenho, igualdade e justiça perante a força
de trabalho, bem como as estratégias e as necessidades do modelo de negócio
da organização.
31
• Integração, cooperação e comunicação: um sistema
organizacional é composto por diversos subsistemas inter-relacionados e
interdependentes. O desempenho de uma organização depende, entre outros
aspectos, do nível de entendimento que as pessoas que nela atuam tenham
das relações de interdependência entre os diversos componentes da mesma e
da forma como perseguem os mesmos objetivos. Isso implica a necessidade
de uma comunicação eficaz, integração e cooperação entre todas as pessoas,
mesmo que trabalhem em áreas e localidades diferentes.
• Integração dos recém-contratados: após a contratação de
novos membros para a força de trabalho, é fundamental que a organização
desenvolva atividades de integração, com o objetivo de assegurar que esses
novos membros recebam as informações mínimas necessárias para iniciar
suas atividades. Normalmente, são realizados programas de integração, que
incluem, por exemplo, a comunicação das políticas e valores da organização e
orientações sobre segurança.
• Gerenciamento do desempenho: essa é uma atividade crítica
para o sucesso de qualquer organização. A forma como o desempenho é
medido sinaliza para as pessoas o que a organização quer delas. As práticas
de avaliação são também importantes para identificar necessidades de
treinamento e desenvolvimento, assim como oportunidades de
desenvolvimento de carreira.
• Remuneração, reconhecimento e incentivos: a organização
deve utilizar-se dessas práticas para estimular o alcance de metas e o
desenvolvimento da cultura da excelência. Razão pela qual se recomenda que
as organizações façam uma vinculação adequada entre esses elementos de
mobilização e o aumento do desempenho e a busca da excelência.
Ø Capacitação e Desenvolvimento
Esse tema aborda as atividades de capacitação e desenvolvimento
da força de trabalho, desde a fase de identificação das necessidades,
passando pela realização e avaliação da eficácia, levando em conta as
32
estratégias da organização. Destaca-se o fato de que este tema aborda
explicitamente o desenvolvimento da cultura da excelência e também o
desenvolvimento pessoal (além do desenvolvimento profissional) dos
componentes da força de trabalho.
Para assegurar que a força de trabalho poderá utilizar plenamente
seu potencial de contribuição, a organização deve proporcionar a capacitação e
o desenvolvimento adequados. Isso deve ser feito tanto para as pessoas que
ingressam na força de trabalho quanto para os integrantes da mesma, à
medida que estes evoluem na carreira e ocupam diferentes posições dentro da
organização.
Os programas de capacitação e desenvolvimento devem ser
definidos de forma a compatibilizar os seguintes tipos de necessidades:
• Necessidades operacionais da organização: são aquelas voltadas
para garantir o desempenho das operações, normalmente associadas à
capacitação das pessoas para executar os processos atuais, identificadas com
base nas lacunas observadas tanto no desempenho das pessoas (avaliações
de desempenho) como no desempenho dos processos (não-conformidades de
produtos, processos e sistemas).
• Necessidades estratégicas da organização: são aquelas voltadas
para assegurar a preparação das pessoas para as necessidades futuras da
organização (novos processos, novos produtos, novas instalações, novas
metodologias), identificadas com base nos planos estratégicos.
• Necessidades das pessoas: são aquelas voltadas para
desenvolver as pessoas e capacitá-las para seus novos passos de carreira,
normalmente identificadas com base no perfil e aspirações individuais das
pessoas.
O sucesso das pessoas depende das oportunidades que lhe são
oferecidas para aprender e de um ambiente favorável ao pleno
desenvolvimento de suas habilidades. Por esta razão, é importante que a
33
organização estabeleça práticas voltadas a desenvolver a força de trabalho,
pessoal e profissionalmente, isto é, de forma integral.
Ø Qualidade de Vida
O tema Qualidade de Vida considera que a organização precisa, de
um lado, ser capaz de atrair e reter as pessoas que necessita para suas
operações e para suas estratégias e, de outro, manter um clima organizacional
que proporcione à força de trabalho e a utilização máxima de seu potencial, de
forma a assegurar o alto desempenho.
Também orienta que as organizações que buscam a excelência
dêem grande prioridade à preservação da integridade física de sua força de
trabalho, razão pela qual as práticas voltadas para a saúde ocupacional,
segurança e ergonomia devem ser tratadas com atenção.
Para isso, as empresas devem estabelecer métodos que
identifiquem os perigos e riscos envolvidos em suas operações e definam
formas de reduzir sua importância ou, mesmo, de eliminar os riscos. A
legislação brasileira contém exigências relativas à saúde ocupacional,
segurança e ergonomia, o que já assegura a existência de algumas práticas
mínimas no caso de empresas de um determinado porte, tais como o PCMSO
(Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional) e o PPRA (Programa
de Prevenção de Riscos Ambientais).
Dependendo do porte e das características da organização, este tipo
de atividade pode requerer a contribuição de especialistas em segurança do
trabalho. As atividades de identificação dos riscos podem ser realizadas por
meio de mapeamento de riscos e análises de probabilidade de ocorrência e
impacto. Em função da gravidade dos riscos identificados devem ser
estabelecidas ações preventivas. Considerando-se que a segurança das
pessoas é bastante dependente de aspectos comportamentais, ações de
conscientização quanto aos riscos envolvidos devem também ser consideradas
na implementação de ações preventivas. Empresas de grande efetivo e
aquelas que, pelas suas atividades, apresentam maiores riscos podem
34
encontrar benefícios na adoção de sistemas de gestão estruturados, como os
sistemas com base na norma OHSAS 18001.
Para ser capaz de melhorar a qualidade de vida da força de
trabalho, a organização precisa, inicialmente, identificar e avaliar os fatores que
afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas. Apesar de alguns
fatores estarem presentes em qualquer organização, como os ligados à
remuneração e benefícios, a identificação dos mesmos se faz necessária, pois
os fatores não são os mesmos em todos os casos. Eles variam em função da
cultura organizacional, da localização geográfica, do tipo de atividade, dos
níveis de pessoas, dos diferentes grupos de pessoas presentes na organização
e de diversos outros aspectos.
A melhoria da qualidade de vida das pessoas e de seu
correspondente impacto favorável no desempenho da organização deve ser
meta permanente das organizações que buscam a excelência. Práticas nesse
sentido podem estar ligadas às atividades fora do ambiente de trabalho, ao
envolvimento dos dependentes, ao esporte, à cultura ou ao lazer.
Foram analisados 06 itens do critério Pessoas. São eles:
1. Definição e Implementação dab Organização do Trabalho;
2. Seleção e Contratação;
3. Integração e Comunicação entre as Pessoas;
4. Remuneração, reconhecimento e incentivos;
5. Necessidades de capacitação e desenvolvimento;
6. Bem-estar, satisfação e motivação das pessoas.
2.3. Processos
Os processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos
35
ou serviços (saídas). Ou, numa abordagem mais técnica, é um conjunto de
atividades preestabelecidas que executadas numa sequencia determinada vão
conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.
Segundo essa visão dos processos, compreende-se, facilmente, que
a organização é um “mar de processos”, em contínua execução pelas pessoas
que compõem sua força de trabalho. Estes processos estão inter-relacionados
e interagem entre si, de tal forma que os produtos ou serviços deles
provenientes constituem a entrada para um ou mais processos na sequencia
de execução objetivando o atendimento das necessidades e expectativas dos
clientes.
Toda organização é um sistema, ou seja, funciona como um
conjunto de processos. A identificação e o mapeamento destes processos
apoiam o entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e
demais partes interessadas, permitindo-se um planejamento adequado das
atividades, a definição das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso
adequado dos recursos disponíveis. Nestas condições, as pessoas são
envolvidas não somente na execução, mas também no planejamento dos
processos, na prevenção e solução de problemas, na eliminação de
redundâncias e no aumento da produtividade. A gestão por processos une as
pessoas da organização, criando um ambiente agradável, cooperativo e
produtivo, o qual assegura os resultados da organização.
Os processos da organização precisam ser conhecidos,
principalmente os de agregação de valor. Por meio dos processos de
agregação de valor, a organização gera benefícios para os seus clientes, para
o negócio da organização e para as outras partes interessadas. É importante
observar que os clientes aqui mencionados são as pessoas (físicas) ou
entidades (jurídicas) que adquirem os produtos ou serviços da organização
para a satisfação das suas necessidades e expectativas. As outras partes
interessadas são os acionistas e proprietários, os funcionários, os fornecedores
e a sociedade.
36
Outro ponto relevante é a questão da agregação de valor pelos
processos. Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que
agregar valor, ou seja, sua saída tem que ser mais valorizada que as suas
entradas. O processo em si é, efetivamente, uma atividade de transformação,
que trabalha ou processa as entradas, agregando, principalmente, a mão-de-
obra envolvida no processo, o que faz com que a saída tenha um valor maior
do que a entrada, ou entradas, do respectivo processo. Qualquer processo que
não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na organização e
prontamente eliminado.
Os processos de agregação de valor são classificados em dois
grandes grupos: processos principais do negócio e processos de apoio.
• Processos principais do negócio: são aqueles que agregam valor
diretamente aos clientes da organização;
• Processos de apoio: são aqueles que apoiam ou suportam os
processos principais do negócio e a si mesmos.
A organização deve identificar seus processos de agregação de
valor, considerando o seu mercado de atuação, os seus produtos, o seu
modelo do negócio e as suas estratégias, entre outros fatores. Esta
identificação é feita de forma direta, objetiva, clara e concreta, observando os
processos da organização e identificando-os em relação aos fatores de
agregação de valor pelo processo, às necessidades e expectativas dos clientes
e à natureza do negócio da organização. Os processos identificados são,
então, classificados em processos principais do negócio e processos de apoio,
como explicado.
Os processos principais do negócio e os processos de apoio
precisam ser gerenciados para que as necessidades e expectativas dos
clientes e outras partes interessadas, traduzidas em requisitos, sejam
plenamente atendidas. Para tanto, é necessário estabelecer, pelo menos, um
indicador de desempenho para cada um dos requisitos a serem cumpridos ou
atendidos pelos processos. O indicador de desempenho mede ou quantifica as
37
entradas (recursos ou insumos), o processamento e as saídas (produtos ou
serviços) dos processos, permitindo o seu monitoramento durante a execução
e após a conclusão do mesmo, assegurando, desta forma, o atendimento dos
requisitos do processo e, em decorrência, das necessidades e expectativas dos
clientes e demais partes interessadas.
Foram analisados 07 itens do critério Processos. São eles:
1. Identificação dos processos;
2. Controle dos processos;
3. Análise e melhoria dos processos;
4. Seleção e qualificação de fornecedores;
5. Avaliação de desempenho dos fornecedores;
6. Riscos financeiros;
7. Elaboração e controle do orçamento.
2.4. Resultados
O termo Resultados refere-se aos efeitos das atividades produzidos
pela organização no atendimento aos requisitos de seu modelo de gestão. Sua
importância é evidenciada pela necessidade prática de demonstrar a passagem
do “discurso para a ação”, mostrando a medição do desempenho, o
cumprimento das metas e o posicionamento em relação ao alcance dos
objetivos estratégicos.
Para colocar este conceito em prática as organizações devem
considerar que:
• Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar
relações e assegurar o desenvolvimento da organização.
38
• A organização que age desta forma enfatiza o acompanhamento
dos resultados em relação às metas, a comparação destes com referenciais
pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas,
obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
• A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis,
que atualmente representam a maior parte do valor das organizações.
• O conhecimento tácito oriundo do trabalho em redes formais e
informais também deve ser considerado.
Foram analisados 05 itens do critério Resultados. São eles:
1. Apresentação de resultados econômico-financeiros;
2. Apresentação de resultados relativos aos clientes;
3. Apresentação de resultados relativos à sociedade;
4. Apresentação de resultados relativos às pessoas;
5. Apresentação de resultados relativos ao fornecedor.
39
CAPÍTULO III
ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
Este capítulo esclarece os procedimentos de execução,
apresentação e análise dos dados do estudo de caso.
3.1. Critérios para Elaboração do Instrumento de Pesquisa
Segundo Yin (1999, apud NASCIMENTO, 2002), a elaboração do
instrumento de pesquisa compõe-se numa etapa fundamental do estudo de
caso. Este instrumento de pesquisa representa a principal fonte de aumento da
confiabilidade da pesquisa de um estudo de caso, e também tem como
propósito orientar o pesquisador na condução da investigação.
Com isso, a fim de desenvolver um instrumento de pesquisa
assertivo, foram considerados dois fatores como principais nesta elaboração.
São eles:
• Os itens abordados no questionário, com objetivo de representar
os fundamentos e conceitos que definem os critérios de avaliação do PNQ;
• A quantificação da concordância do entrevistado em relação às
variáveis importância e aderência.
3.2. Definição dos Graus de Importância e Aderência
A avaliação do grau de aderência e importância, no estudo de caso,
se dá pelos critérios de excelência do PNQ, e esta verificação é feita através de
um questionário aplicado. Os graus de importância e aderência foram definidos
da seguinte maneira:
O grau de importância atribuído aos critérios de excelência do PNQ
caracteriza o quanto a empresa os considera relevantes na gestão de seus
projetos. Seus valores estão apresentados em escala relativa de um a nove,
obedecendo aos escopos assim descritos:
40
1 – nenhuma importância
3 – pouca importância
5 – importância neutra
7 – importância
9 – muita importância
Na dúvida entre os graus definidos o entrevistado pode optar pelos
números pares intermediários.
O grau de aderência atribuído aos critérios do PNQ caracteriza o
quanto a empresa efetivamente os pratica na gestão de seus projetos. Os
valores estão apresentados em escala relativa de um a nove, obedecendo aos
escopos assim descritos:
1 – não existe prática
3 – não existem prática, mas será implementada dentro de um
período de 2 anos
5 – praticado eventualmente
7 – praticado rotineiramente, porém não documentado
9 – praticado rotineiramente e documentado
Na dúvida entre os graus definidos o entrevistado pode optar pelos
números pares intermediários. O Anexo I apresenta o questionário e as
respostas obtidas da pesquisa.
3.3. Formulação do Instrumento de Pesquisa
A formulação do instrumento de pesquisa foi dimensionada de forma
a contemplar toda a teoria, sem tornar a entrevista cansativa. A duração da
aplicação do instrumento de pesquisa foi estimada em uma hora.
41
3.4. Aplicação do Instrumento de Pesquisa
Foi realizada uma entrevista com um Gestor de Projetos da empresa
SuperVia, tendo sido tomado todo o cuidado do pesquisador em garantir que o
entrevistado tenha entendido corretamente os aspectos abordados no
questionário.
Portanto, é de fundamental importância ressaltar a necessidade do
pesquisador em proceder às interpretações próprias a cerca de determinadas
respostas fornecidas pelo entrevistado que, em alguns casos, poderiam não
refletir corretamente a realidade da empresa devido a possibilidade do
entrevistado não ter considerado todos os itens envolvidos em cada aspecto no
momento da avaliação no questionário ou pela própria tendência do Gestor de
Projetos da SuperVia em avaliar as práticas da empresa de forma mais positiva
do que reflete a realidade. Com isto, pretendia-se aproximar ao máximo da
realidade os resultados obtidos com o questionário.
A pesquisa assim foi estruturada:
• Precedente a aplicação do questionário, o profissional
entrevistado fez a leitura das definições dos critérios do PNQ expostas no item
2.2.3 deste trabalho;
• Foi solicitado ao entrevistado que graduasse a importância de
cada aspecto dos critérios do PNQ no que diz respeito às ferramentas e
métodos utilizados na gestão de projetos de sua empresa;
• Por fim, foi solicitada ao entrevistado a definição do grau de
aderência de cada aspecto dos critérios do PNQ às ferramentas e métodos
utilizados na gestão de projetos de sua empresa.
3.5. Ferramenta de Priorização
Para um melhor entendimento, visualização e avaliação do nível de
importância e do nível de aderência dos critérios de excelência do PNQ
associados às ferramentas e métodos de Gestão de Projetos da empresa
42
estudada, bem como para a classificação dos critérios mais importantes e
menos importantes, Slack (1999) recomenda o uso da matriz importância -
desempenho, a qual foi adaptada neste projeto para matriz importância –
aderência (Figura 3). Esta matriz prioriza os itens de forma a aplicar ações de
melhoria nos itens de maior relevância.
A matriz é dividida, tanto na horizontal como na vertical, por uma
escala de nove pontos para mensurar o nível de importância e o nível de
aderência dos critérios. A técnica de construção da matriz permite identificar
quatro zonas de prioridade de melhoramento: excesso, adequado,
melhoramento e ação urgente.
Figura 3: Zonas de Prioridade na Matriz importância-aderência
Fonte: Adaptação do Slack. (1999) Acesso em
http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://4.bp.blogspot.com/-
Qq4id9f6SZ8/TdJcTIX3bnl/AAAAAAAAAPQ/xw6Rl8r_EcQ/s320/SLACK.j
pg&imgrefurl=http://designmanagementufpr.blogspot.com/&usg=__VaNO
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BR&start=2&sig2=otQUmD5DJ-
IVksRkPVQV4A&zoom=a&tbnid=AkFrj7XGeKWIrM:&tbnh=125&ei=m4HI
UcnqB6364AO0-ICwDg&um=1&itbs=1&sa=X&ved=0CC8QrQMwAQ
43
A matriz importância – aderência facilita a visualização dos critérios
a serem valorizados, propiciando um melhor desdobramento das ações a
serem implementadas. Porém, como desvantagem, pode-se citar que a escala
de nove pontos é muito detalhada para se trabalhar, tendo em vista que as
respostas atribuídas são classificadas por critérios subjetivos. Sendo assim,
uma das propostas utilizadas é a adaptação da escala de nove pontos para a
de cinco pontos (números ímpares de um a nove), que reduz o nível de
detalhamento e não compromete os resultados.
44
CAPÍTULO IV
PESQUISA DE CAMPO
4.1. SuperVia – A Empresa
A SuperVia Concessionária de Transporte Ferroviário
S.A.(SUPERVIA, 2007) começou a operar no Rio de Janeiro em 1º de
novembro de 1998, após vencer licitação relativa ao transporte ferroviário na
região metropolitana, em julho do mesmo ano. O valor pago pelo Consórcio
Bolsa 2000 foi de R$ 279,7 milhões, com direito a operar o sistema ferroviário
durante 25 anos, tendo a possibilidade de prorrogação por mais 25.
Em 2001, a concessão se estendeu aos ônibus e no mesmo ano
foram criadas duas novas linhas: Nova Iguaçu – Central e Queimados –
Engenho de Dentro. Em 2002, entrou em operação o primeiro trem com ar
condicionado.
Dois anos depois foram recuperadas 27 estações na Baixada
Fluminense e o número de trens com ar condicionado chegou a 11.
Em 2006, a SuperVia recebeu mais 10 trens do Governo do Estado
do Rio de Janeiro, por meio do Programa Estadual de Transportes. Todas as
estações passaram a funcionar com o vale transporte eletrônico. No ano
seguinte, mais 10 trens coreanos (com ar condicionado), provenientes do
acordo com o Governo do Estado e financiados pelo Banco Mundial, foram
incorporados à frota, que passou a contar com 34 carros com ar condicionado.
A integração entre trem e ônibus começou a operar na Baixada Fluminense,
um centro comercial foi inaugurado na estação Bangu, um espaço cultural foi
aberto na estação Realengo e, com um investimento de US$ 100 milhões, os
cartões eletrônicos começaram a ser implantados.
Em 2009, o governo entregou mais quatro trens, com ar
condicionado, elevando o número para 38. Em 30 de Junho de 2009 um novo
passo foi dado, visando à modernização do sistema ferroviário da Região
45
Metropolitana do Rio de Janeiro o Governador Sérgio Cabral assinou o maior
contrato de aquisição de trens dos últimos anos, em solenidade no Palácio do
Povo em Beijing, capital da República Popular da China. O contrato firmado
com a empresa CNR – Changchun Railway Vehicles Co., contempla o
fornecimento de mais 30 novos trens que serão entregues à Supervia á partir
de 2011.
Alguns números ajudam a caracterizar melhor a SuperVia:
• Início/Fim a operação (dia útil): 03h45h/00h23h;
• Investimento de R$ 596 milhões em recuperação e modernização
desde 1998;
• Investimento de R$ 51 milhões só em 2010;
• 89 estações de passageiros;
• 2 Oficinas: Oficina São Diogo e Oficina Deodoro;
• 142.846.025 passageiros transportados em 2010;
• 160 trens, sendo destes, 38 com ar condicionado;
• 716 viagens por dia;
• Extensão da malha ferroviária: 992 km;
• Capacidade estimada de atendimento a 500 mil passageiros por
dia útil.
A Identidade organizacional da SuperVia é composta pela sua Visão,
Missão e Valores.
A Missão da SuperVia é oferecer serviços de transporte de
passageiros na Região Metropolitana do Rio de Janeiro, a preço compatível,
com segurança, rapidez, confiabilidade e simpatia. Sua Visão é transportar um
milhão de passageiros por dia útil até 2015. Seus Valores são: segurança
46
inegociável, espírito de servir, foco no resultado, aversão a custo, transparência
e comprometimento.
4.2. Projeto SuperVia
Hoje, a SuperVia tem um portfólio de 43 (quarenta e três) Projetos
entre as fases de execução e encerramento. Além disso, conta com 01 (um)
Projeto de grande dispêndio financeiro O Projeto de Instalação de Ar
Condicionado em 20 trens que está em fase de planejamento.
O Projeto de Instalação de Ar Condicionado em 20 Trens tem como
objetivo o incremento do número de passageiros a partir do aumento do
conforto proporcionado por trens com ar condicionado e ambientação interior
moderna. Serão instalados 02 (dois) aparelhos de ar condicionado por carro e
01 (um) conversor a cada dois carros do trem. Além disso, será instalada nova
pega-mãos, bancos, policarbonatos nas janelas, luminárias, bem como toda
estrutura de fibra de vidro do interior dos trens. Este Projeto será executado por
uma empresa terceirizada em oficina nas dependências da SuperVia e deverá
ser executado em 24 meses.
4.3. Resultado da Pesquisa
Nesse tópico estão apresentados os resultados da pesquisa
aplicada no Anexo I. Para cada Critério de Excelência do PNQ foi criado um
gráfico radar, em que se visualiza facilmente o distanciamento entre o grau de
importância e aderência de cada aspecto dos Critérios no que diz respeito às
ferramentas e métodos utilizados na gestão de projetos da empresa estudada.
A comparação entre o grau de importância e aderência foi realizada
da seguinte forma nos gráficos:
• Foi utilizada uma escala de valores de 0 a 9, que vai do centro
para as extremidades, ou seja, o meio do gráfico representa o grau 0 e a última
linha externa representa o grau 9;
47
• O gráfico foi dividido pela quantidade de aspectos presentes no
critério associado, o que está representado pelas extremidades do gráfico. Por
exemplo, se o Critério possui 5 aspectos, então o gráfico deve ser dividido de 1
a 5 nas extremidades;
• Por fim, para cada aspecto do Critério foram marcados o seu grau
de importância em azul e o grau de aderência em vermelho.
4.3.1. Liderança
Avaliação dos Itens do Critério Liderança
Gráfico 1: Principais itens do Critério Liderança – ImportânciaxAderência
Fonte: Elaboração Própria
1. Transparência, valores e princípios organizacionais;
2. Conduta e comportamento ético;
3. Interação, alinhamento e mobilização das pessoas;
4. Identificação, avaliação e desenvolvimento de líderes;
5. Verfificação do cumprimento de padrões de trabalho;
48
6. Aprendizado;
7. Comparação de desempenho;
8. Comparação para melhoria de processos;
9. Avaliação do desempenho do Projeto;
10. Análise do desempenho do projeto;
11. Avaliação do alcance da estratégias da organização;
12. Acompanhamento das tomadas de decisão.
O Gráfico 1 apresenta a Avaliação dos Itens Liderança. Os itens 1, 2
e 3 têm notas 9 na escala relativa, tanto no grau importância como no grau de
aderência, isso classifica os itens como: muita importância e praticado
rotineiramente e documentado respectivamente, segundo o item 4.2.2.
Os itens 10 e 11, por sua vez, chamam atenção pela discrepância
entre importância e aderência.
4.3.2. Estratégias e Planos
Avaliação dos Itens do Critério Estratégias e Planos
Gráfico 2: Principais itens dos Critérios Estratégias e Planos –
Importância x Aderência
Fonte: Elaboração Própria
49
1. Análise do ambiente interno;
2. Definição das estratégias do projeto;
3. Envolvimento das áreas e partes interessadas;
4. Definição de metas e planos de ação.
O Gráfico 2 apresenta a Avaliação dos Itens do Critério Estratégias e
Planos. Os itens 2 e 4 têm notas 9 na escala relativa no grau importância que
os classificam como: muita importância e com grau de aderência sete que os
classificam como praticado rotineiramente, porém não documentado
respectivamente, segundo o item 4.2.2.
Os itens 1 e 3 indicam inconsistência entre a percepção de
importância e a prática da empresa.
4.3.3. Clientes
Avaliação dos Itens do Critério Clientes
Gráfico 3: Principais itens dos Critérios Clientes – Importância x Aderência
Fonte: Elaboração Própria
50
1. Definição dos clientes-alvo;
2. Divulgação do projeto;
3. Envolvimento;
4. Tratamento das reclamações.
O Gráfico 3 apresenta a Avaliação dos Itens do Critério Clientes. O
item um têm nota nove na escala relativa no grau importância e no grau
aderência que o classifica como: muita importância e como praticado
rotineiramente e documentado respectivamente, segundo o item 4.2.2.
Os itens 3 e 4 se destacam como de baixa importância e baixa
aderência. Tratando-se de clientes, afirmar que “envolver” os clientes ou tratar
suas reclamações no âmbito do processo de gestão de projetos não é
importante é, na melhor das hipóteses, curioso.
4.3.4. Sociedade
Avaliação dos Itens do Critério Sociedade
Gráfico 4: Principais itens dos Sociedade – Importância x Aderência
Fonte: Elaboração Própria
51
1. Eliminação/Minimização dos aspectos Sociais e Ambientais;
2. Ações para o desenvolvimento Sustentável;
3. Acesso aos produtos e instalações da Organização;
4. Avaliação do grau de Satisfação da Sociedade;
5. Imagem perante a Sociedade.
O Gráfico 4 apresenta a Avaliação dos Itens do Critério Sociedade.
O item 1 têm nota 9 na escala relativa no grau importância e no grau aderência
que o classifica como: muita importância e como praticado rotineiramente e
documentado respectivamente, segundo o item 4.2.2.
O item 3 apresenta coerência entre importância e aderência,
entretanto, com um nível muito baixo de relevância.
4.3.5. Informações
Avaliação dos Itens do Critério Informações
Gráfico 5: Principais itens dos Critérios Informações – Importância x Aderência
Fonte: Elaboração Própria
52
1. Necessidade de lidas com as informações;
2. Estruturação de Sistemas de Informação;
3. Utilização e atualização de tecnologia;
4. Disponibilização e segurança das informações;
5. Intensificação da satisfação.
O Gráfico 5 apresenta a Avaliação dos Itens do Critério Informações.
O item 1 têm nota 8 na escala relativa no grau importância e nota 9 no grau
aderência o que o classifica como: importância e como praticado rotineiramente
e documentado respectivamente, segundo o item 4.2.2.
Neste critério, o item 3 indica um reconhecimento de que a empresa
não consegue acompanhar as alterações tecnológicas do mercado, mesmo
reconhecendo que esta atividade é importante.
Talvez o respondente não tenha compreendido o significado do item
5, e este seja o motivo da nota dada a este item. Tal fato, entretanto, seria
grave, pois se deveria supor que um gestor de projetos conhecesse os critérios
do PNQ.
4.3.6. Pessoas
Avaliação dos Itens do Critério Pessoas
Gráfico 6: Principais itens dos Critérios Pessoas – Importância x Aderência
Fonte: Elaboração Própria
53
1. Definição e Implementação da Organização do Trabalho;
2. Seleção e Contratação;
3. Integração e Comunicação entre as Pessoas;
4. Remuneração, reconhecimento e incentivos;
5. Necessidades de capacitação e desenvolvimento;
6. Bem-estar, satisfação e motivação das pessoas.
O Gráfico 6 apresenta a Avaliação dos Itens do Critério Pessoas. O
item dois têm nota nove na escala relativa no grau importância e no grau
aderência que o classifica como: muita importância e como praticado
rotineiramente e documentado respectivamente, segundo o item 4.2.2.
Neste caso, todos os critérios foram avaliados como importantes e a
aderência geral é boa.
4.3.7. Processos
Avaliação dos Itens do Critério Processos
Gráfico 7: Principais itens dos Critérios Processos – Importância x Aderência
Fonte: Elaboração Própria
54
1. Identificação dos processos;
2. Controle dos processos;
3. Análise e melhoria dos processos;
4. Seleção e qualificação de fornecedores;
5. Avaliação de desempenho dos fornecedores;
6. Riscos financeiros;
7. Elaboração e controle do orçamento.
O Gráfico 7 apresenta a Avaliação dos Itens do Critério Processos.
Os itens 1 e 7 têm nota 9 na escala relativa no grau importância e no grau
aderência que os classificam como: muita importância e como praticado
rotineiramente e documentado respectivamente, segundo o item 4.2.2.
É importante ressaltar que a análise dos riscos financeiros aparece
com importância 4 e aderência 1. Isso indica que a empresa não se preocupa
com estes riscos, talvez por ter financiamento público e atual sob regime de
concessão, sem concorrência.
4.3.8. Resultados
Avaliação dos Itens do Critério Resultados
Gráfico 8: Principais itens dos Critérios Resultados – Importância x Aderência
Fonte: Elaboração Própria
55
1. Apresentação de resultados econômico-financeiros;
2. Apresentação de resultados relativos aos clientes;
3. Apresentação de resultados relativos à sociedade;
4. Apresentação de resultados relativos às pessoas;
5. Apresentação de resultados relativos ao mercado
6. Apresentação de resultados relativos ao fornecedor.
O Gráfico 8 apresenta a Avaliação dos Itens do Critério Resultados.
Os itens deste critério, no grau importãncia, são classificados com: muita
importância por apresentarem notas entre sete e nove na escala relativa,
porém ocorre o inverso com o grau de aderência, em que todos os itens
recebem nota um na escala relativa, segundo item 4.2.2.
4.3.9. Análise dos Resultados
Este tópico tem como finalidade apresentar os Aspectos de todos os
Critérios que, segundo a Matriz Importância – Aderência encontram-se nos
campos de Ação Urgente, Melhoramento, Adequado e Excesso. Os Quadros
de 1 à 4 apresentam esta análise.
56
Ø Ação Urgente
CRITÉRIO ITENS
Liderança
Interação, alinhamento e mobilização das pessoas Comparação para melhoria de processos Avaliação do desempenho do projeto Análise do desempenho do projeto Avaliação do alcance das estratégias na organização
Estratégias e Planos
Análise do ambiente interno Envolvimento das áreas e partes interessadas
Sociedade Ações para desenvolvimento sustentável Imagem perante a sociedade
Informações Utilização e atualização de tecnologia da Informação
Processos Riscos financeiros
Resultados
Apresentação de resultados econômico-financeiros Apresentação de resultados relativos aos clientes Apresentação de resultados relativos à sociedade Apresentação de resultados às pessoas Apresentação de resultados ao mercado Apresentação de resultados relativos ao fornecedor
Quadro1: Ação Urgente
Fonte: Elaboração Própria
O quadro 1 concretiza que a SuperVia, apesar de muitas vezes
reconhecer a importância dos Critérios de Excelência do PNQ em relação às
práticas de gestão de projetos, ainda não os aderiu de forma significativa.
Como exemplo tem-se o Critério Resultados em que seus aspectos obtêm grau
de importância elevados com média 8 enquanto todos seus aspectos em
relação a grau de aderência têm média 1.
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Ø Melhoramento
CRITÉRIO ITENS
Clientes Envolvimento Tratamento das reclamações
Sociedade Acesso aos produtos e instalações da Organização
Informações Intensificação da satisfação
O Quadro 2 apresenta quatro aspectos de três critérios que estão
em fase de melhoramento na Supervia para se enquadrarem no Critério
Adequado.
Ø Adequado
CRITÉRIO ITENS
Liderança
Transparência, valores e princípios organizacionais Conduta e comportamento ético Interação, alinhamento e mobilização das pessoas Identificação, avaliação e desenvolvimento de líderes Verificação do cumprimento de padrões de trabalho Aprendizado
Estratégias e Planos
Definição das estratégias do projeto Definição de metas e planos de ação
Clientes Definição dos clientes-alvo Divulgação do projeto
Pessoas
Definição e Implementação da Organização do Trabalho Seleção e Contratação Integração e Comunicação entre as Pessoas Remuneração, reconhecimento e incentivos Necessidades de capacitação e desenvolvimento Bem-estar, Satisfação e Motivação das Pessoas
Quadro 2: Melhoramento
Fonte: Elaboração Própria
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Sociedade
Eliminação/Minimização dos aspectos Sociais e Ambientais Avaliação do grau de Satisfação da Sociedade
Informações
Necessidade de lidar com as informações Estruturação de Sistemas de Informação Disponibilização e segurança das informações
Processos
Identificação dos processos Controle dos processos Análise e melhoria dos processos Seleção e qualificação de fornecedores Avaliação de desempenho dos fornecedores Elaboração e controle do orçamento
Quadro 3: Adequado
Fonte: Elaboração Própria
O Quadro 3 permite afirmar que, entre os Critérios classificados, o
de Pessoas é o único que têm 100% dos seus itens dentro do Aspecto
Adequado, porém o Critério Resultados têm 100% dos seus itens dentro do
Aspecto Ação urgente.
Ø Excesso
Nenhum item de nenhum Critério se enquadra dentro do Aspecto
Excesso.