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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
THAYZ ROSAS LARA
Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em
MBA- Gestão de Pessoas.
A MAGIA DO ATENDIMENTO DISNEY
ORIENTADOR:
Prof. Paulo José
Niterói
2018
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2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
THAYZ ROSAS LARA
A MAGIA DO ATENDIMENTO DISNEY
Niterói 2018
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, que pode permitir concluir mais esta etapa acadêmica
da minha vida, e retificar que, em todos os momentos, Ele é o maior mestre que alguém pode
conhecer.
À universidade AVM, seu corpo docente, direção е administração, que me
oportunizaram esta pós-graduação e todo o conhecimento que pude adquirir ao longo do ano.
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DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado a Walt Elias Disney, cuja
importância e influência de suas criações contribuíram para a
construção e realização dos meus sonhos.
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RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo analisar o modelo do atendimento da Walt Disney
World, no qual são utilizadas quatro ferramentas para que haja a manutenção de seus padrões
de excelência no tratamento de seus clientes: Segurança, Cortesia, Espetáculo e Eficiência. São
analisados os conceitos e ideais por trás dos hotéis e parques da Walt Disney World. De que
maneira sua “guestologia” é aplicada para alcançar os objetivos de um atendimento de
qualidade, a maneira que seus funcionários são treinados a serem artistas em um show ao vivo
e que, como resultado desse treinamento, o “membro de elenco” é capaz de alcançar uma
qualificação profissional tornando-o apto para oferecer um serviço exemplar.
Palavras-chave: atendimento ao cliente, treinamento.
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METODOLOGIA
Esta pesquisa é classificada como bibliográfica onde serão observados estudos
publicados em livros e sites sobre o modelo de gestão aplicado na Walt Disney World, sua
administração e treinamentos fornecidos aos funcionários e gestores, a forma que a empresa se
dedica aos clientes, quanto as suas necessidades e quais as ações realizadas por ela para a
obtenção de um atendimento de qualidade e de referência. A pesquisa foi desenvolvida através
da escolha do tema, levantamento bibliográfico, formulação, organização do assunto e digitação
do texto da monografia.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO.............................................................................................................. 02
AGRADECIMENTOS........................................................................................................... 03
DEDICATÓRIA..................................................................................................................... 04
RESUMO................................................................................................................................ 05
METODOLOGIA.................................................................................................................. 06
SUMÁRIO.............................................................................................................................. 07
INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 08
CAPÍTULO I
1 O criador do Mickey........................................................................................................... 11
1.1. A história do mundo mágico: a Walt Disney World......................................................... 12
CAPÍTULO II
2 Guestologia” e o Disney Institute........................................................................................16
2.1. Cultura Organizacional.......................................................................................................18
2.2. Valores Organizacionais....................................................................................................20
2.3. Valores organizacionais da Disney e o poder do atendimento..........................................23
2.4. Segurança, Cortesia, Espetáculo e Eficiência................................................................... 25
2.4.1. Segurança....................................................................................................................... 25
2.4.2. Cortesia......................................................................................................................... 26
2.4.3. Espetáculo...................................................................................................................... 27
2.4.4. Eficiência........................................................................................................................ 27
CAPÍTULO III
3. Os Padrões de atendimento: O segrego por trás da criação da felicidade............................31
3.1. O Disney look................................................................................................................... 33
3.2 Cultura de apresentação..................................................................................................... 34
3.3. Comunicação interna........................................................................................................ 35
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CAPÍTULO IV
4. O processo do Endomarketing...............................................................................................37
CONCLUSÃO........................................................................................................................ 40
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................41
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INTRODUÇÃO
A “magia” não é uma palavra muito usada no mundo corporativo, afirma o Disney
Institute. Essa magia não é algo listado nos balanços patrimoniais, não é listado pela equipe de
contabilidade de uma determinada empresa e principalmente não mensura o retorno sobre o
investimento em magia. Porém essa palavra é frequentemente usada no universo empresarial
da grande empresa The Walt Disney Company.
Um império. Uma empresa que diariamente cultiva a magia. A Disney foi capaz de
imortalizar os mais diversos personagens como Mickey Mouse, Pato Donald e Pateta,
conhecidos mundialmente. No cinema, os filmes são clássicos inesquecíveis, tais como Branca
de Neve e os Sete Anões, Aladdin, Alice no País das Maravilhas e entre muitos outros. Nos
palcos teatrais, belíssimas e, para quem assiste, inesquecíveis produções musicais, como O Rei
Leão e A Bela e a Fera, que encantaram a Broadway e todas as plateias ao redor do mundo.
Desde seus produtos licenciados à rádio Disney e canais de televisão a cabo como o “Disney
Channel”, o pioneirismo do grupo Disney aparece em todas as linhas de negócios dedicadas ao
público que encanta não somente o infantil, mas à todas as idades.
Os parques de diversões do complexo Disney, despertam um verdadeiro fascínio. O
Magic Kingdom, principal parque temático do grupo Disney, atrai cerca de 20 milhões de
pessoas por ano. As práticas de gestão nos parques de diversões são exemplos para todas as
empresas dos mais diversos tipos de setores. Pilares de sucesso aliados a uma combinação bem-
sucedida entre o mundo encantado dos personagens Disney e uma administração de excelência,
inovação e foco no cliente. Walt Disney valorizou os talentos década um de seus funcionár ios
e os inspirou com a sua visão para criar experiências incomparáveis de entretenimento. Disney
sabia que o seu sucesso de longo prazo dependia de sua capacidade em motivar pessoas, um dia
por vez e uma inovação por vez.
Este trabalho tem por objetivo analisar todo o processo de treinamento dos funcionár ios
que a Walt Disney World possui, com base no legado deixado pelo seu criador, e modo que a
excelência no atendimento ao cliente seja mantida e garantida. O foco da análise são as quatro
chaves para um atendimento de qualidade: segurança, cortesia, espetáculo e eficiência, e a
maneira que elas são fundamentais para manter o ambiente perfeito e seus visitantes satisfeitos.
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No primeiro capítulo, iremos conhecer um pouco da história do criador do Mickey e o
que deu origem ao complexo de parques mais famoso do mundo. No segundo capítulo,
analisaremos o conceito do termo “Guestologia” e o poder que um atendimento de qualidade
possui dentro da empresa Disney e a maneira que seus pilares de atendimento podem ser
facilmente incorporados dentro de qualquer empresa para garantir o sucesso. Já no terceiro e
último capítulo, focado no treinamento e qualidade de atendimento que é diariamente feito pelos
funcionários da empresa Disney.
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CAPÍTULO I
Aqui tem espaço suficiente para caber todas as
ideias que nós pudermos imaginar.
Walt Disney.
1. O CRIADOR DO MICKEY
Walt Elias Disney, nascido em Chicago em 5 de dezembro de 1901, foi um dos 5 filhos
que Elias Disney e Flora Call Disney tiveram. A família Disney decidiu comprar uma fazenda
Marceline, no Missouri, pois apesar do pai de Walt ter pouco estudo e um pouco mal-humorado,
se preocupava bastante com a educação de seus filhos. Walt Disney trabalhava na fazenda da
família e com seus 4 anos começou a demonstrar ser um artista, fazendo seus desenhos em
folhas de embrulho e até mesmo papel higiênico.
O pai de Walt nunca havia compreendido e aceitado o seu lado artístico, mas ele
encontrou muito apoio do seu irmão Roy que sempre o ajudou desde pequeno quando fazia sua
parte nas obrigações da fazenda. Mais tarde o Sr. Elias decidiu montar um jornal na cidade e os
irmãos Roy e Walt passaram a entregar os exemplares na porta de todas os moradores sem
ganhar nada com isso, pois como seu pai dizia já tinham casa e comida. Para ganhar seu
dinheiro, Walt entregava manteiga feita pela sua mãe, fazia a limpeza de uma loja de doces e
trabalhava também como entregador para uma farmácia. Em uma dessas entregas, Walt parou
para assistir um filme no cinema da cidade, o filme era nada mais nada menos que uma versão
muda do filme Branca de Neve. Walt ficara de tão entretido com o filme, que sua manteiga
estragou, se tornando motivo para tomar uma surra de seu pai ali mesmo, no meio da rua. Para
Walt a surra valeu a pena, pois ele conheceu o filme que mudaria sua vida.
Walt não tinha o apoio de seu pai que insistia em castigá-lo. Roy então disse a Walt que
ele não era mais menino para estar apanhando de seu pai e durante uma discussão quando Sr.
Elias levantara a cinta para bater nele, Walt segurou o braço de seu pai que, naquele momento
conseguiu entender que seu filho havia se tornado homem. Walt Disney sempre foi trabalhador.
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Quando era jovem, trabalhou em algumas agências de publicidade e também em uma
companhia cinematográfica que foi rejeitada pelos seus chefes pela simples razão de ser
sonhador demais.
Foi então que, com a ajuda de seu irmão Roy, Walt veio a se tornar um empreendedor.
Sempre pensando em um desenho ou filme novo ou até mesmo uma nova maneira de fazer as
coisas foi que ele, seu irmão e sua equipe tratavam de realizar os seus sonhos. Walt sempre quis
tudo perfeito e não se conformava em não melhorar algum desenho ou produto de sua empresa.
Para Nader (2014) a Disney surgiu a partir da grande paixão de Walt em desenhar e seu
desejo de inventar algo relevante. A “empresa” tem a visão de criar um mundo onde todas as
pessoas possam se sentir crianças e a missão de torna-las mais felizes. Conforme Nader (2014,
p.241) “Poucos têm conhecimento da grave crise enfrentada pela Walt Disney Productions entre
março e setembro de 1984, que quase levou a empresa à desintegração”. O setor financeiro da
empresa foi analisado e ficaram constatados que vários outros setores não estabeleciam metas
e planos de trabalho. Nader (2014, p.249) “Michael Eisner e Frank Wells assumiram a direção
da companhia em setembro de 1984, com a difícil missão de reerguer a Disney. Ambos já
tinham ocupado altos cargos como executivos bem-sucedidos em Hollywood”. Para lidar com
a situação de crise, Eisner trabalhou com os diferentes ativos da Disney, desde produções
cinematográficas até a reativação de parques e hotéis.
Era preciso, no entanto, reduzir a excessiva confiança
que a companhia depositava em seus parques e fazer com que
a Disney aprendesse a viver também de sua herança,
comercializando cada personagem, história ou imagem de
seu fabuloso arquivo. (NADER, 2014, p.250)
1.1 A HISTÓRIA DO MUNDO MÁGICO: A WALT DISNEY WORLD
Walt Disney tinha o costume de levar suas filhas, Diane Marie e Sharon Mae a alguns
parques de diversão quando elas eram pequenas. Nesses parques, as crianças iam às atrações
enquanto seus pais as esperavam do lado de fora. Em uma das ocasiões, quando suas filhas de
Walt estavam brincando no Carrossel do Griffith Park, localizado em Los Angeles, ele teve a
brilhante ideia de que seria muito mais interessante existir um parque onde a família toda
pudesse se divertir junta.
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A ideia de construir um parque que reunisse toda a família não saíra mais da cabeça de
Walt, foi então que começou a procurar maneiras de oportunizar o projeto que, de início, seria
chamado de Mickey Mouse Park. Walt conseguiu então fazer uma parceria com a emissora de
TV americana ABC, que o ajudou a financiar toda a construção do parque em troca apenas de
um programa semanal aos Domingos, apresentado por Walt Disney, denominado
“Disneyland”. Essa parceria foi extraordinária, pois além de conseguir o financiamento para
seu projeto, Walt ainda conseguiria fazer uma propaganda de seu maravilhoso parque os
milhões de americanos todos os domingos de manhã.
A grande inauguração da Disneyland aconteceu no domingo de 17 de julho de 1955 para
convidados e jornalistas, divulgada ao vivo pela ABC, porém infelizmente foi um desastre. 11
mil ingressos foram distribuídos para os convidados, porém o parque teve a presença de mais
de 30 mil pessoas entrando com ingressos falsificados. Outros fatores também contribuíram
para o desastre da inauguração da Disneyland que tempos depois ficou conhecido como “Black
Sunday” (Domingo Negro). Após o desastre ocorrido na inauguração, Walt Disney fez
novamente um convite à algumas pessoas para que pudessem voltar ao seu parque para
aproveitá-lo da maneira apropriada e com seus problemas devidamente resolvidos. Em 18 de
julho, quando o parque havia sido aberto para todo o público, Walt se surpreendeu com
aproximadamente 50 mil visitantes em seu parque no qual as filas para entrar começaram as 2h
da manhã.
Com o sucesso da Disneyland, tiveram que ser construídos hotéis e restaurantes ao redor
de todo o parque, porém o tamanho do espaço não poderia suportar tantas atrações e conforto
ao mesmo tempo. Foi então que Walt Disney, no início da década de 60 começou a pesquisar
um local que tivesse um espaço suficiente para que todos os seus sonhos pudessem caber.
Flórida foi o destino escolhido por Walt para a construção de seu parque, localizada em
Orlando na beira da famosa I-4, na beira da Interstate, que cruza os EUA de leste a oeste. Além
do bom clima que ela possui, pela região ser ponto turístico durante todo o ano, as terras eram
abundantes e muito baratas por serem um terreno pantanoso.
Ao anunciar Orlando como o local onde seria construída a Walt Disney World.
Lamentavelmente, no dia 15 de dezembro de 1966, Walt Disney veio a falecer e não teve a
oportunidade dever o seu tão maravilhoso parque pronto. Seu irmão e sócio, Roy Disney, ficou
responsável por toda a construção do parque temático Magic Kingdom, inaugurado em 1 de
outubro de 1971, que seria localizado no então chamado de Disney World, porém com a morte
de seu irmão, resolveu homenageá- lo dando o nome do parque de Walt Disney World.
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Atualmente, a Walt Disney World é composta por 4 parques temáticos : Magic
Kingdom, Epcot, Hollywood Estudios e Animal Kingdom, 2 parques aquáticos: Thyphoon
Lagoon Water Park e Blizzard beach Park, 3 complexos de lazer Downtown Disney, Downtown
Marketplace, Downtown Pleasure Island, e várias atividades como assistir as diversas atrações
que o parque produz o dia inteiro, experiências com os personagens, lojas localizadas por todo
o parque e no fim do dia o convidado pode se instalar nos 27 hotéis que disponibilizam diversas
categorias como: deluxe, moderada, econômica e acampamentos e o Disney Institute que é
responsável por oferecer lazer e cultura ao mesmo tempo. Segundo o Disney Institute (2011), a
empresa é reconhecida mundialmente pela sua excelência em qualidade de serviços, e é vista
como padrão de benchmarking por diversas empresas de diferentes setores, que utilizam, em
seus ambientes de trabalho, práticas de atendimento ao cliente com base no modelo da Disney.
Nader (2009) conta que o primeiro grande sucesso de Walt, um simpático rato nomeado
de Mickey Mouse conquistou diretamente o coração dos todos. Em 1930, o ratinho Mickey já
havia conquistado audiência em todo mundo.
“Walt providenciou para que a honestidade,
confiança, lealdade e respeito para com as pessoas
constituíssem a essência da personalidade e caráter do
Mickey .Os mesmos princípios que ele adotaria dentro da
companhia e que serviram como pilares, mais tarde, para
formação do grande empreendimento Disney.’ (NADER,
2009, p.68).
Nader (2009) cita ainda que, em 1937, Walt foi capaz de conquistar novamente o olhar
do público com o filme Branca de Neve, uma das primeiras animações coloridas, capaz de
quebrar todos os recordes de bilheteria.
Walt Disney, ousando em seguir seus instintos,
conseguiu transformar a animação, então um segmento
inexpressivo da indústria do entretenimento, em uma nova
forma de arte. Ele usou inovações técnicas para criar
histórias sem emendas com som e cor. (NADER, 2009, p. 5)
.
Ainda com Nader (2009), ele cita que o lucro pelo seu filme Branca de Neve permitiu
que os Walt e seu irmão comprassem um terreno na Califórnia e, ali, construíssem seus estúdios.
Foi então, Walt, já pensava em utilizar seu terreno para construir um lugar onde pais e filhos
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pudessem se divertir juntos. Organizou uma equipe e a chamou de Imagineering, uma mistura
de engenheiro e imaginador na língua inglês. Walt iniciou alguns esboços da Disney e foi em
15 de julho de 1955, que a mesma foi inaugurada e rapidamente virou um fenômeno. Porém a
Disneylândia, por si só, não foi capaz de satisfazer as ambições de Walt Disney.
A ideia de Walt era criar um lugar onde as pessoas viveriam experiências que não
pudessem encontrar em nenhum outro lugar. De seus planos surgiram o Magic Kingdom, que
seria uma réplica moderna da já existente Disneylândia, porém cercada por hotéis, áreas de
lazer, transportes, restaurantes, lagos, barcos e todos os tipos de atividades recreativas, e o Epcot
ou Protótipo Experimental da Comunidade do Futuro. O objetivo era que esses pudessem estar
sempre em mutação, testando novas ideias e técnicas. Esse projeto foi denominado de Disney
World. (NADER, 2009)
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CAPÍTULO II
2 - “GUESTOLOGIA’’ E O DISNEY INSTITUTE
Apesar de, no mundo corporativo a palavra magia não ser muito utilizada, ela é bastante
comum na “The Walt Company Disney’’, mais conhecida como Disney. O ex-presidente do
conselho da The Walt Disney Company, Michael Eisner diz que, para ele, a Disney ‘’ é o lugar
da magia da qualidade, a magia da inovação, a magia dos nossos membros de elenco. Todas as
coisas meio que se misturam’’.
Só porque não é possível atribuir um valor quantificável à
magia não quer dizer que ela não exerça um papel poderoso
na Disney e em outras empresas ao redor do mundo. Na
verdade, é fácil ver os efeitos da magia nos negócios,
particularmente em um lugar como o Walt Disney World.
Basta observar os convidados. A criança que vê o Mickey
pela primeira vez, em tamanho natural e pessoalmente; ou os
pais que voltam ao hotel depois de um longo dia e encontram
o Ursinho Puff de pelúcia em biscoito e leite esperando
pacientemente na cama pelos filhos. Cada um contribui com
o outro pequeno incremento para o índice de retenção do
cliente de mais de 70% do Walt Disney World. (O jeito
Disney de encantar clientes. p.18)
A termo que a Disney se refere para pesquisar o mercado e o cliente, descobrir como ele
é e o que ele espera ao chegar no parque, é chamado de ‘’Guestologia’’, neologismo derivado
de ‘’guest’’ ou convidado, em inglês. Todo empenho e tempo que a parte administrativa da
empresa Disney se dedica a essa guestologia, pode facilmente dar ao mundo corporativo a
importância para o sucesso tanto da Disney quanto para qualquer organização que busque um
atendimento de qualidade. A administração de Recursos Humanos (ARH) caracteriza-se pelo
foco na visão racional, objetiva e normativa dos indivíduos, enfatizando a padronização e
17
instrumentalidade de comportamentos das pessoas, enquanto desvaloriza manifestações da
singularidade de cada sujeito, como seus interesses e expectativas (DAVEL e VEGARA, 2001).
Dentre algumas técnicas de atendimento utilizadas na Disney, a partir da guestologia,
são realizados alguns levantamentos no parque buscando solucionar quaisquer problemas que
venham a aparecer, tais como ‘’Postos de escuta’’ que são fixados em alguns lugares específicos
e estratégicos para que os clientes possam dar a sua opinião e observações, como uma forma de
feedback para que sempre possa haver melhoras em todo o parque de acordo com as
necessidades que os clientes abordam. A Disney também conta com clientes ocultos para
conferir o atendimento dos funcionários denominados membros de elenco.
Os levantamentos que a guestologia proporciona devem ser aplicados regularmente para
que possam se tornar úteis. As pessoas mudam constantemente e o mesmo se aplica as suas
expectativas. A partir dessa observação, a guestologia cria uma estratégia de monitoramento
para que todo o cenário esteja em evolução do cliente ou como é chamado na Disney,
convidado. Por isso, é crucial que todas as informações sejam coletadas em diversos lugares e
momentos.
O Disney Institute foi criado em 1996 com o objetivo de dar suporte a Disney Univers ity
procedendo como primeiro estágio para os interessados na cultura da empresa. Trata-se de um
conjunto de instalações, onde os visitantes tem a oportunidade de entrar em contato com a
história da organização, cultura, valores e suas práticas gerenciais. Nessa oportunidade o
visitante tem ainda, a sua disposição, uma série de cursos relacionados a diversos temas como
desenvolvimento pessoal, gestão empresarial e curiosidades sobre os bastidores.
O Disney Institute foi desenvolvido para dar suporte
à Univesidade Disney. Enquanto está prepara os
funcionários, transformando-os em artistas aptos a viver os
seus papéis no show, o Disney Institute era direcionado aos
hóspedes, com a ideia de revelar segredos de uma empresa
cujo modelo de gestão virou um clássico no mundo da
administração. (NADER, 2014, P.401)
No site, são apresentadas as cinco competências desenvolvidas pelos diversos cursos
oferecidos aos participantes interessados em se desenvolver através da experiência da Disney.
Cursos voltados para a liderança oferecem o desenvolvimento através de um comportamento
testado pelo tempo que demonstra os valores e abordagens de líderes exemplares. No que se
refere à cultura e engajamento de funcionários, os cursos ensinam como disseminar técnicas de
envolvimento dos funcionários para melhorar a cultura corporativa através de cuidados e
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comunicação. Inscrever-se em cursos relacionados aos serviços Disney, ajudam os indivíduos
e as organizações a transformar seus resultados através do treinamento relacionado a excelência
do serviço ao cliente em uma cultura unificada por um propósito comum. O tema da marca
disponibiliza cursos que ensinam sobre uma autoavaliação e aperfeiçoamento da imagem como
um aprendizado fundamental no desenvolvimento de uma organização. No geral, são cursos
sobre inovação, onde os participantes aprendem a união importante entre a liderança eficaz e
uma cultura concebida para incrementar e estimular a criatividade contínua e inovação. Os
cursos dessa disciplina ensinam técnicas para capitalizar sobre a diversidade dos funcionár ios
e descobrir novas soluções para os desafios empresariais.
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é um componente significativo dentro das organizações. Por
esta razão, é imprescindível que os gestores capacitem e ensinem os funcionários a respeitar e
entender o valor da cultura, pois é desta maneira, que ele irá obter um melhor desempenho
dentro da empresa. De acordo com Schein, o conceito de cultura organizacional pode ser
estabelecido como
(...) padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi
aprendido por um grupo à medida que solucionava seus
problemas de adaptação externa e de integração interna. Esse
padrão tem funcionado bem o suficiente para ser considerado
válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos
membros como o modo correto de percebe, pensar e sentir-
se em relação a esses problemas. (SCHEIN, 2009, p. 16)
Conforme Schein (2009), a cultura organizacional é constituída por crenças e
pressupostos compartilhados pelos membros de uma organização, e que formam a identidade
da empresa, ou seja, que a diferencia das outras presentes no mercado. São hipóteses e teorias
conceituadas como verdadeiras criadas ao longo de tempo, a partir da adaptação da organização
aos fatores externos que a afetam determinando o comportamento daquele grupo.
As questões formais que integram a cultura da empresa representam tudo que é notório
para os funcionários, enquanto as questões informais, são compostas de subjetividade com uma
capacidade mínima de compreensão. Seja qual for o empreendedor que funda uma empresa,
19
carrega consigo objetivos, metas e perspectivas a serem alcançadas, da mesma forma que os
valores e regras que considera a maneira que deve funcionar dentro de sua organização.
A partir da incorporação de novos integrantes na equipe de trabalho, o criador da
empresa ensinará a forma de trabalho que ele espera que seja realizada, suas expectativas,
pensamentos e valores a serem cumpridos para o alcance de metas. Dessa forma, sua equipe irá
confiar e seguir seus ensinamentos através da confiança que o fundador passar. “(...) e se o
comportamento resultante levar ao sucesso, as crenças e valores do fundador serão confirmados
e reforçados, e mais importante, passarão a ser reconhecidos como compartilhados” (SCHEIN,
2009, p. 15). Como resultado, o comportamento de seus funcionários será sempre de agir da
forma correta e ensinada por seu superior com o objetivo de atender todos os objetivos impostos
pelo gestor. Seguindo o raciocínio de Schein (2009), este processo é chamado de formação
cultural.
Cultura, para Shein é constituída por elementos que ultrapassam o conceito de distribuir
algumas tradições, valores e regras, como: padronização, estabilidade e extensão. A
estabilidade é o um fator imprescindível da cultura, pois sendo ela, uma vez criada, faz com
que a identidade da empresa tende a ser imutável, tornando-se estável. Assim como a extensão
e a padronização, que se tornam atributos à cultura atingindo a todos os indivíduos da empresa,
frisando os valores, crenças e comportamentos para atingir a mais precisa ordem na
organização.
Sobre a cultura organizacional da Disney, Nader (2014) afirma que “(...) a Disney tem
uma das culturas mais enraizadas do mundo(...). Uma cultura amadurecida durante oitenta anos
e responsável por grande parte do sucesso da companhia”. (NADER, 2014, p.329). Conforme
o Disney Institute (2011), em 1931, Walt decidiu aumentar o quadro de funcionários nos
estúdios Disney, e foi neste momento que o fundador da empresa decidiu formalizar todos os
sistemas de treinamento e determinar os elementos da cultura organizacional, que persistem até
hoje. No ano de 1955, quando o primeiro parque temático da Disney foi inaugurado, Walt
Disney criou a Disney University, a primeira universidade corporativa do mundo, que tinha
como objetivo principal ensinar aos novos funcionários a importância de entregar serviços de
qualidade ao cliente. A Disney University é descrita por LIPP como “uma instituição que
mudou para sempre a profissão de treinamento e desenvolvimento de funcionários” (LIPP,
2014, p. 17), como o próprio autor afirma, essa universidade corporativa “evoca imagens de
excelência” (LIPP, 2014, p.33), e é o alicerce da cultura organizacional. O autor ressalta que a
instituição “se certifica de que todo funcionário é apresentado a empresa e entende a
20
importância da marca: os valores da Disney, a história da Disney e as tradições da Disney”
(LIPP, 2014, p.48).
Na Disney University, existem etapas em que os novos membros da empresa necessitam
passar no treinamento, chamado Traditions, que segundo o Disney Institute “(...) une todos os
membros do elenco com metas, linguagem e comportamentos em comum e oferece uma ampla
visão do que se espera no atendimento de qualidade” (DISNEY INSTITUTE, 2011, p.64).
Segundo Brito e Pereira (1996, p.7), “(...) os ritos de passagem facilitam a transição de pessoas
para estados e papéis.
O Traditions é um acesso à socialização entre os novos membros na organização. “Para
esse fim, o programa utiliza uma variedade de técnicas de treinamento, incluindo aulas
expositivas, histórias, vídeos, exercícios, discussões em grandes e pequenos grupos e
experiências de campo. ” (DISNEY INSTITUTE, 2011, p. 56). O Traditions também possui
uma parte prática onde os instrutores desse treinamento não são membros da área de recursos
humanos e também de funcionários de diversas áreas da empresa que se candidatam de forma
voluntária para atuar como facilitadores do treinamento, “(...) a cada ano, os membros do elenco
escolhidos deixam suas funções cotidianas em intervalos regulares para ensinar o curso”
(DISNEY INSTITUTE, 2011, p.56).
Outro fator importante na cultura organizacional é a aparência dos membros do elenco
quando estão no palco (toda área que pode ser vista por um convidado). Segundo o Disney
Institute (2011), no programa Traditions, cada novo membro recebe uma lista com instruções
de apresentação, que incluem desde o tamanho e cor do cabelo e a uso de jóias, até a sua postura
e expressões faciais. Todas essas regras foram criadas com o intuito de contribuir para um
atendimento de excelência, seguindo uma aparência limpa e apropriada, provocando, todas as
vezes, uma boa impressão nos convidados, unindo “todos os membros do elenco com metas,
linguagem e comportamentos em comum e oferecendo uma ampla visão do que se espera no
atendimento de qualidade”. (DISNEY INSTITUTE, 2011, p.64).
2.2 VALORES ORGANIZACIONAIS
As empresas que possuem uma cultura organizacional sólida, são constituídas de
valores que funcionam como regras, influenciando as ações da equipe no dia a dia de trabalho,
além de definir de que maneira os funcionários devem se comportar. De acordo com Tamayo e
Gondim (1996), os valores organizacionais são definidos:
21
(...) princípios ou crenças, organizados
hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou a modelos
de comportamento desejáveis que orientam a vida da
empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos
ou mistos. (TAMAYO e GONDIM, 1996, p. 63)
Tomei (2008, p.34) declara que “(...) os valores existem em redes organizadas, e servem
como guia regulatório, especificando, por exemplo, modos de comportamento que são
socialmente aceitos”. Conforme Katz e Kahn (1974) afirmam os três principais fatores que
definem e direcionam o funcionamento de toda e qualquer empresa são as suas funções, normas
e valores, sendo os valores anseios ideológicos compartilhados por todos ou a maioria dos
membros da organização. Tomei (2008) determina que entre as muitas definições de valores
organizacionais, existem algumas características que são comuns a todas, como:
Tem uma natureza mais geral do que específica; podem ser
aplicados em múltiplos níveis; são duradouros e transcendem
situações específicas; proveem senso de propósito para o
comportamento individual; são a base para a geração de
comportamentos adequados as necessidades dos grupos.
(TOMEI, 2008, p. 34)
Tamayo e Gondim (1996) sugerem que é possível encontrar certos elementos que
necessitam ser destacados no momento de estabelecer os valores organizacionais. Esses serão
detalhados como aspectos cognitivos e emocionais.
O aspecto cognitivo “(...) constitui um elemento básico, já que valores são crenças
existentes na empresa...” (TAMAYO e GONDIM, 1996, p.63). Aquelas crenças que constituem
um valor compõe o sistema de valores da organização, que mostra o que é desejável ou não
para a mesma.
O aspecto emocional expressa os interesses e desejos de alguém, seja de um indivíduo,
diretor, ou qualquer outra pessoa influente na empresa. Este aspecto “(...) refere-se a expressão
de metas fundamentais da organização. Podem determinar a quantidade de esforço que os seus
membros dedicam para emitir um dado comportamento, bem como a persistência na sua
execução.” (OLIVEIRA E TAMAYO, 2004, p.130).
Tamayo e Gondim (1996, p.63) afirmam também que “os valores tem como função
orientar a vida da empresa, guiar o comportamento do seus membros”. O seu objetivo principa l
é guiar os funcionários na sua forma de pensar e atuar, e não só influenciar o comportamento
22
de cada um, “mas também o julgamento que ele faz do comportamento dos demais, pertinente
ao sistema organizacional” (TAMAYO E GONDIM, 1996, p.63).
Os autores argumentam outros fatores importantes no que se refere aos valores
organizacionais. O primeiro é “(...) criar entre os empregados modelos mentais semelhantes,
relativos ao funcionamento e a missão da organização, evitando percepções diferentes que,
certamente, teriam repercussões no comportamento e atitudes dos empregados” (TAMAYO E
OLIVEIRA, 2004, p.130).
Outro fator importante é o fato de construírem a identidade da empresa, a qual
diferencia das outras organizações. Porém é de extrema importância entender que o que capacita
a diferenciação de uma organização para outra, é o seu grau de importância que é atribuido aos
valores. Conforme Tamayo e Oliveira (2004, p.130), “(...) os valores estão organizados de
forma hierárquica, indicando o grau de preferência por determinados comportamentos, metas
ou estratégias”. Um ponto importante é que os valores organizacionais não são necessariamente
os mesmos que os valores individuais de cada membro da organização.
Tamayo e Gondim (1996, p.64), “por valores organizacionais entende-se que são os
percebidos pelos empregados como efetivamente característicos da organização”, devido a isso,
direcionam o funcionamento da empresa e as devidas ações de seus membros. Existem
estratégias para avaliar os valores organizacionais. Primeiramente deve-se analisar toda a
documentação referente à organização, sendo eles: relatórios, revistas, entre outros, e identificar
os valores que são ressaltados. Um critério estabelecido a esse método é que os valores podem
ser encontrados nos documentos, porém não na prática organizacional diária. (TAMAYO e
OLIVEIRA, 2004). A segunda estratégia também é muito questionada, pois utiliza os valores
pessoais como forma de estudar os valores da organização, e não especificamente esses valores
serão os mesmos. Tamayo (1996) propõe um terceiro critério para poder avaliar os valores
organizacionais, este “(...) consiste em estudar os valores organizacionais a partir da percepção
que os empregados tem dos valores existentes e praticados na sua empresa” (TAMAYO e
OLIVEIRA, 2004, p.130).
Tamayo e Gondim (1996) determinam os valores organizacionais em dois níveis. O
primeiro nível sendo o real, que são os valores que orientam os membros da organização,
direcionando nas decisões para serem tomadas e as políticas que devem ser seguidas. O segundo
nível é determinado como ideal, ou seja, os valores que os membros acreditam que a empresa
deveria seguir.
No decorrer do processo de socialização, os membros podem vir a mudar suas
percepções sobre todos os valores, e essas mudanças são causadas por três mecanismos:
23
Os novos entrantes fazem uma adaptação dos seus
valores com os novos valores adquiridos na empresa, a partir
da socialização; Os indivíduos mudam os seus valores a
partir das experiências que vivenciaram no ambiente de
trabalho; Os valores mudam com o passar do tempo, como
consequência de certos eventos internos e externos.
(BURJACK, 2012 apud CHATMAN, 1989)
2.3 VALORES ORGANIZACIONAIS DA DISNEY E O PODER DO ATENDIMENTO.
O meu negócio faz com que as pessoas,
especialmente as crianças, sejam felizes.
Walt Disney
O tema do atendimento Disney veio evoluindo ao longo dos anos, sempre mantendo o
foco na ética do atendimento, apresentado aos membros do atendimento que são passados pela
Disney University/Institute. A Disney Institute é o programa de treinamento para funcionár ios
da Disney, também conhecido como membros do elenco. Os membros do elenco da Disney
recebem uma variedade de oportunidades, incluindo patrimônio e tradições da Disney,
desenvolvimento pessoal e profissional, e no treinamento de trabalho. Embora a Disney
Institute não seja uma instituição credenciada, os cursos são principalmente projetados,
desenvolvidos e entregues por profissionais de aprendizado experientes. No entanto, para se
inscrever, é necessário estar matriculado em uma faculdade credenciada que lhe permitirá fazer
aulas e trabalhar na Disney.
Nas primeiras aulas de orientação da Disney Institute, os membros do elenco
aprenderam o princípio fundamental: “Nós criamos felicidade”. Esse termo, ao longo dos anos,
foi modificado para que a felicidade não fosse destinada somente a crianças, ou adultos, ou a
idosos e sim uma felicidade imensurável para qualquer idade. É utilizado um termo chamado
de “supergerenciamento” na Disney Institute para: pensar em estratégias diferentes de como as
outras empresas pensam, de um grau mais elevado e prestar uma atenção extraordinária a todos
24
os detalhes que cercam todos os processos. Há mais de duas décadas que o Disney Institute tem
se concentrado em cinco áreas principais que a Walt Disney Company “supergerência”: serviço,
lealdade à marca, criatividade e inovação e liderança e cultura.
O novo membro de elenco aprenderá, por exemplo, que todos são responsáveis pela
magia, não só o pessoal da linha de frente, mas também o jardineiro, o caixa da loja, o
encarregado da limpeza etc. Segundo Davel e Vergara (2001), os trabalhadores não fazem
apenas parte da vida produtiva das empresas. Elas formam o princípio essencial de sua
atividade, percebem que há energia nas atividades e processos, são capazes de inovar, criar,
recriar contextos e situações que podem levar a organização a tomar partido de maneira
competitiva, cooperadora e individualizada com os clientes, em outras organizações. Entende -
se, que o fator humano é o maior operante das empresas e também a principal aporte para que
a mesma consiga atingir os seus objetivos e prestar serviços da mais alta. Afinal, a qualidade
nos serviços prestados se manterá subjetiva e requerida pelos clientes que estão cada vez mais
exigentes.
“O atendimento atua como promessa para os clientes e propósito para os funcionár ios
(...)” (DISNEY INSTITUTE, 2011, p.43). Essa promessa é realizada através dos valores de
atendimento criados pela empresa, e que devem ser priorizados em todas as ações executadas
pelos funcionários visando a melhor experiência para o convidado. Os padrões de atendimento
no resort Disney são determinads a partir de quatro valores, segurança, cortesia, espetáculo e
eficiência, conhecidos dentro da empresa como The Four Key’s, ou seja, as quatro chaves que
levam a empresa ao sucesso, “(...) representam os valores norteadores de toda decisão” (LIPP,
2014, p.94).
O objetivo é que esse funcionário saia motivado, incentivado e capaz de preservar toda
a experiência do convidado. E o mais importante: fazer algo a mais por ele. A meta é “colocar
a Disney nas pessoas” fazendo contato visual e sorrir, cumprimentando e dando boas-vindas a
cada e todo convidado (cliente), buscar o contato com o convidado de modo que ouça todas as
necessidades dele; oferecendo assistência e responda suas perguntas, proporcionando imediata
recuperação do atendimento, solucionando imediatamente uma falha no atendimento ao
convidado antes que se torne um problema a ele. Manter uma linguagem corporal apropriada
todo tempo, ou seja, sua aparência sempre atenciosa, boa postura, expressão facial apropriada
e por fim agradecer sempre a todo convidado.
É uma chance de conquistar ou perder um cliente. Tentamos
fazer que os nossos membros de elenco sintam que fazem
25
parte da família, que compartilham uma herança especial.
Cara fechada, indiferença ou um papel de bala jogado no
chão representa uma intrusão no mundo mágico que os
nossos parques temáticos são projetados para criar.
(DISNEY INSTITUTE, 2001, p.64.)
2.4 SEGURANÇA, CORTESIA, ESPETÁCULO E EFICIÊNCIA
Nos anos 1940, quando Walt Disney idealizou a Disneyland,
eles constituíram uma parte implícita de sua visão de parque
de diversões que fosse diferente de todos aos quais ele levava
suas filhas. O parque seria limpo, os funcionários seriam
amistosos e toda a família se divertiria nele. (A magia do
atendimento Disney. Cap. 2, p.50)
Foi criado em 1955, pelo consultor de treinamento Dick Nunes, o curso de orientação
para os primeiros membros de elenco da Disneyland e ele teria como intuito principal trabalhar
com base no tema ‘’criar felicidade’’. Em 1962, Dick reelaborou esses comportamentos na
forma de quatro componentes ou as “quatro chaves” capazes de realizar um ‘’bom show’’ e que
constituem os padrões de atendimento Disney. São eles: Segurança, Cortesia, Espetáculo e
Eficiência (termo que anteriormente era chamado de capacidade).
2.4.1 Segurança
(...) é função de todo o elenco garantir a segurança, tanto dos
convidados como dos membros da equipe. (NADER, 2014,
p.398)
Como prioridade, o elemento segurança requer nada mais, nada menos do que o ‘’bem-
estar e a paz de espírito’’ dos seus convidados e ao adquirir a segurança como um dos padrões
de atendimento, a Disney assegura que a segurança de cada lugar do parque seja atendida. As
medidas de segurança tomadas pela Disney, muitas vezes superam as medidas que as normas
exigem. Essas medidas são inseridas em todas as atrações, nos sistemas de transporte, nos
26
restaurantes, hotéis de todo Walt Disney World e todas elas capacitadas não somente a equipe
de segurança, mas como todos os membros do elenco específicos de cada área.
2.4.2 Cortesia
“O segundo valor mais importante é a cortesia. Os membros
do elenco sabem o valor do sorriso em seu rosto e em sua voz
e a importância de cativar os convidados” (NADER, 2014,
p.94).
O padrão de atendimento ‘’cortesia’’ tem como objetivo principal dar um tratamento
VIP para cada convidado da Walt Disney World, ou seja, um tratamento de uma pessoa muito
importante. Esse padrão não somente exemplifica exatamente o termo ‘’tratar os outros como
gostaria de ser tratado’’ como capacita os membros do elenco reconhecer e respeitar as emoções
e culturas dos convidados. “Os membros do elenco sabem o valor do sorriso em seu rosto e em
sua voz e a importância de cativar os convidados” (NADER, 2014, p.94).
Um exemplo de como é capaz de identificar um membro de elenco da Disney pelas ruas
de Orlando, Flórida, é perguntar como se chega em um determinado lugar, se a pessoa responder
indicando dois ou mais dedos ou até mesmo uma mão aberta, as chances de trabalhar na Disney
são grandes, pois em seu treinamento, é ensinado ao membro de elenco que apontar com apenas
um dedo, em algumas culturas, é indelicado.
O elenco da Disney é capacitado a assumir uma extensa responsabilidade pela felicidade
dos convidados, sabendo responder adequadamente as perguntas que surgirem, sendo gentil e,
sempre que possível, levar os convidados aos seus destinos. Fazer da cortesia um padrão de
atendimento, significa transformá- la em um conjunto de comportamentos inseridos em toda a
organização. Isso faz com que o Walt Disney World seja responsável por recrutar, contratar e
treinar um elenco com todas as excelentes habilidades interpessoais. O elenco aprende a assumir
ampla responsabilidade por toda a felicidade do convidado, sendo amistoso, sabendo todas as
respostas para as perguntas mais comuns e, quando possível, levando pessoalmente esses
convidados até os seus respectivos destinos. Para os membros do elenco, isso significa adotar
27
uma abordagem proativa a cortesia, se antecipando aos acontecimentos e se oferecendo para
ajudar e se envolver com os convidados do Walt Disney World.
2.4.3 Espetáculo
O padrão de atendimento “espetáculo” requer um entretenimento excepcional e
ininterrupto para os convidados. O tema do atendimento exige “o melhor atendimento˜ e do
mais alto nível, o que significa uma apresentação do começo ao fim da estadia de um convidado
no resort. O fato dos parques temáticos da Walt Disney serem os mais populares do mundo, é
uma prova da concretização do padrão do espetáculo. Walt Disney sempre se concentrou em
proporcionar ˜um bom espetáculo˜, na qual a atenção do público nunca fosse involuntariamente
desviada ou interrompida. A busca de um espetáculo ininterrupto é uma força impulsionadora
na organização. A história é um conceito repetido por todos os parques. Cada resort é construído
ao redor de uma história e cada detalhe de design, do cenário sustenta o tema dessa história.
Cada parque é construído com base em uma ou mais histórias e seu design, das latas de lixo as
bebidas, também ecoa essas histórias.
Da linguagem teatral a aparência dos membros de elenco, os personagens icônicos dos
contos de fada, os recursos humanos do negócio constituem uma parte integral do espetáculo.
Trabalhos são apresentações, uniformes são fantasias. Tudo resulta em um espetáculo contínuo.
2.4.4 Eficiência
O último complemento do padrão de atendimento Disney tem a função de que todas as
atrações apresentadas pelo parque não tenham nenhum contratempo. A Disney tem como
prioridade buscar a eficiência em todas as suas propriedades. Ela é capaz de analisar todo o
fluxo de convidados e os padrões de mais alto nível para atendê-los. Porém não é suficiente
apenas identificar os padrões de atendimento sem que todos eles, com a sua devida importânc ia,
sejam priorizados na sua ordem de priorização como foi demonstrado acima: segurança,
cortesia, espetáculo e eficiência, no momento que surgirem problemas.
28
O membro de elenco imediatamente coloca a segurança de
um convidado com necessidades especiais à frente da
eficiência do processo de transporte, da continuidade do
espetáculo e até mesmo do tratamento cortes de outro
convidado. ’’ (A magia do atendimento Disney, cap. 2, p.54)
A Disney busca a eficiência em todas as suas propriedades. A empresa investiga todo a
demanda de convidados e seus padrões para proporcionar equipamentos adequados. Os
resultados de vendas são analisados para que consiga proporcionar a variedade e a quantidade
para que todos os produtos e serviços, possam assegurar a melhor experiência do cliente. A
diferença entre os padrões e metas de desempenho são muito importantes por conta de seu uso
na avaliação de desempenho entre os funcionários.
Ao distinguir os padrões e metas, a empresa pode ser firme quanto a suprir as
expectativas dos clientes no que se refere aos padrões de desempenho, sem deixar de ser realista
quanto ao que as equipes podem realmente realizar. A gerência deve se manter firme no
estabelecimento dos padrões corretos e sendo flexível na negociação quanto às metas de
desempenho para que se tornem a realidade operacional.
Essa separação entre alguns padrões e metas é imprescindível por três razões, como
define Lovelock (2011). Em primeiro lugar, os padrões, que devem ser corretos. Em segundo,
quando bem preparados, os gestores de departamento conseguem estabelecer as metas de
desempenho pouco a pouco para melhor atender às expectativas dos clientes. Em terceiro, ajuda
quanto à aceitação de padrões de serviços de modo que consiga prover liberdade de ação entre
gerentes e funcionários. Empresas de serviço deveriam tentar sempre buscar o mais alto
desempenho de modo consistente em cada etapa, segundo Lovelock (2011).
1- Instalações físicas projetadas para receber clientes e utilizadas para entregar serviços
de processamento de pessoas ou de estímulo mental.
2- Instalações físicas projetadas para armazenas ou processar bens pertencentes a
clientes ou que lhes são oferecidos para venda.
3- Equipamentos físicos usados para processar pessoas, posses ou informações podem
abranger uma imensa faixa de itens e ser muito específicos para determinada
situação. Equipamentos de diagnóstico, detectores de segurança em aeroportos,
cabines de pedágio, caixas eletrônicos, de bancos e ‘posições’ em uma central de
29
atendimento estão entre os muitos itens que, se não existirem em 36 número
suficiente para o nível de demanda, podem fazer com que o serviço se arraste.
4- Mão de obra, elemento fundamental de capacidade produtiva em todos os serviços
de alto contato e em muitos de baixo contato. Níveis de pessoal – sejam garçons,
enfermeiras ou atendentes de centrais de serviço – precisam ser suficientes para
atender a demanda prevista; caso contrário, os clientes esperam ou o serviço fica
apressado. Serviços profissionais, em especial, dependem de pessoal altamente
qualificado para criar resultados de alto valor agregado, baseados em informação.
5- Infraestrutura. Muitas organizações dependem de acesso à capacidade suficiente de
infraestrutura pública ou provada para entregar serviço de qualidade. Entre os
problemas de capacidade dessa natureza podem figurar aerovias congestionadas que
levam a restrições no tráfego aéreo, engarrafamentos em rodovias importantes e
falhas no fornecimento de energia elétrica ou luz insuficiente causada por voltagem
reduzida.
Lovelock (2011) afirma que, em geral, alguns tempos de processamento são mais
variáveis para pessoas do que para objetos, refletindo níveis variáveis de preparo e assim por
diante. Serviços nem sempre são homogêneos e em serviços profissionais quanto em consertos,
tempos de diagnóstico e tratamento variam conforme a natureza dos problemas dos clientes.
Lovelock (2011) também garante que gestores são capazes de tomar diversas providências para
melhorar sua capacidade conforme necessário. São elas:
Programar períodos de parada durante períodos de baixa demanda. Para garantir
que cem por cento da capacidade esteja disponível em períodos de pico,
consertos e reformas devem ser executados quando se espera que a demanda seja
baixa. Funcionários também devem tirar férias esses períodos. As atrações dos
parques de Walt Disney World tendem a entrar em manutenção em momentos
distintos do ano, e sempre em épocas de baixa temporada.
Treinar funcionários em várias atividades. Mesmo quando o sistema de entrega
de serviço parece funcionar com capacidade total, certos elementos físicos e os
funcionários designados a eles tendem a ser inutilizados. Se forem treinados para
executar várias atividades, eles podem ser descolados para pontos de gargalo,
conforme necessário, aumentando assim, a capacidade total do sistema. Os
gerentes de diversas áreas dos parques Disney têm a liberdade de remanejar seus
30
funcionários para determinado setor que demande maior mão de obra. A Disney
também costuma separar um funcionário extra para ficar ‘de reserva’, e caso haja
algum problema com alguém da equipe, este funcionário imediatamente assume
o posto;
Usar funcionários de tempo parcial. A Disney contrata mão de obra extra
temporária para trabalhar na alta temporada, como nos períodos de verão e festas
de fim de ano.
Convidar clientes a usar o autosserviço. Se o número de funcionários for
limitado, a capacidade poderá ser ampliada e envolver clientes na produção de
certas tarefas. Uma boa solução é agregar tecnologias de autosserviço, como o
aplicativo para celular My Disney Experience, onde o usuário pode consultar 38
todos os horários das atrações de todos os parques, permite fazer reservas em
hotéis e restaurantes, agendar FastPass+ (serviço onde o visitante pode agendar
um horário em três atrações do parque que deseja ir em determinado dia,
enfrentando uma fila menor que o normal);
Solicitar compartilhamento entre clientes. A capacidade pode ser ampliada
solicitando-se aos clientes que compartilhem uma unidade de capacidade, em
geral, dedicada a um indivíduo. Os restaurantes Disney de alta demanda, por
exemplo, muitas vezes adotam esta prática, alocando famílias diferentes numa
mesma mesa para que esta esteja completamente preenchida.
Criar capacidade flexível. Às vezes, o problema não é a capacidade geral, mas o
composto empregado para atender às necessidades de vários segmentos. Uma
solução é projetar instalações físicas flexíveis. Por exemplo, as mesas de um
restaurante podem ser todas de dois lugares. Quando necessário, mudam para
mesas de quatro lugar de acordo com a demanda.
31
CAPÍTULO III
3 - OS PADRÕES DE ATENDIMENTO: O SEGREDO POR TRÁS DA CRIAÇÃO DA
FELICIDADE
O Walt Disney World criou um ambiente que recebia currículos de funcionários de todas
as culturas, religiões, gêneros, raças, etnias, condições físicas e orientação sexual. Porém essa
inclusão não engloba simplesmente a política de contratação de pessoal, significa engajar e
envolver os funcionários e mostrar a eles que cada um deles é importante da sua maneira.
”Dentro do palco” o ambiente de trabalho pode aparentar ser o mais diferente possível, mas se
os membros de elenco não forem verdadeiramente respeitados e não recebem o seu devido valor
garantia e de apenas uma aparente diversidade, não a verdadeira proposta de inclusão.
A inclusão é essencial por um simples motivo: quando cada indivíduo é importante e
ele/ela sabem que são importantes, os funcionários vão trabalhar felizes, e eles anseiam em dar
o máximo de sua energia, criatividade e lealdade. O resultado é previsível: muito mais
produtividade e satisfação e muito menos indiferença. Por outro lado, quando as pessoas não se
sentem incluídas, elas se tornam apáticas e produzem menos que sua capacidade. É de extrema
importância entender que todas as pessoas querem se sentir incluídas, serem ouvidas e
respeitadas em seu ambiente de trabalho. Elas querem que suas opiniões sejam ouvidas e
levadas a sério. Por isso é extremamente importante que líderes assegurem que todas as pessoas
no ambiente de trabalho
Na Disney, as abordagens de inclusão são baseadas da seguinte forma: respeito,
apreciação e dar valor a todas as pessoas. Se você respeita, aprecia e dá valor a seus
funcionários, consequentemente as pessoas vão fazer fila para trabalhar com você, e seus atuais
empregados não vão querer sair. Isso é exatamente o que aconteceu na Walt Disney World.
Davel e Vergara (2010, p. 13) concordam que “quanto mais os resultados organizaciona is
dependem das pessoas, maiores serão as repercussões e responsabilidades dos gestores em
compreenderem a natureza humana em todas as suas dimensões, em toda a sua complexidade”.
32
Davel e Vergara (2010, p. 6) ressaltam também que, desde 1970, quando o setor de
recursos humanos surge como campo teórico e prática social, os modelos sustentam-se “do
behaviorismo organizacional e da psicologia comportamentalista americana com expectativas
de encontrar formas de administrar o capital humano nas empresas, visando à maximização dos
benefícios econômicos advindos do alinhamento entre o potencial dos empregados e os
objetivos empresariais”. Todavia, as organizações lidam sempre com situações conflitantes.
Concomitantemente, num ambiente em que há grande competitividade, mesmo que na Disney
World, buscam diminuir imprecisões, pois situações novas trazem inevitavelmente algum risco.
Constata-se que a gestão de pessoas dentro da empresa, tem a responsabilidade de
refletir as adversidades e os paradoxos organizacionais. Os aspectos culturais e sociais que
compartilham o mesmo campo organizacional considerado como um sistema, denotam-se de
forma específica nos processos que envolvem as políticas de recursos humanos. As causas dessa
concepção mecanicista tornam-se obvia no ambiente organizacional contemporâneo.
A Walt Disney aplicou uma série de estratégias para criar uma cultura de inclusão na
sua organização. Essas estratégias mostram como adotaram um ambiente onde seus
funcionários são engajados, motivados e completamente comprometidos com os valores e
objetivos da empresa. Quando as pessoas se sentem valorizadas pelas suas habilidades e o valor
que elas agregam ao time, seus níveis de comprometimento aumentam gradativamente.
Como resultado, a Disney é capaz de recrutar os melhores e mais dedicados
funcionários, mantendo baixos os índices de rotatividade e problemas de disciplina.
O princípio de que cada funcionário é parte fundamental também possui outra vantagem.
Se todo e qualquer trabalho não fosse relevante, não haveria razão para fazê-lo. Por exemplo,
as pessoas que limpam os banheiros varrem o chão e esvaziam as lixeiras possuem a mesma
importância que os executivos, gerentes, supervisores e diretores. Quem sabe até mesmo mais
importantes. Os responsáveis por recolher os ingressos nas entradas dos parques, recepcionistas
que atendem aos telefonemas. Elas são as pessoas que causam as primeiras impressões aos
visitantes. Muitas dessas pessoas iriam passar as suas férias em outro lugar se os banheiros dos
parques fossem sujos e os funcionários fossem rudes e broncos. Todos os funcionários são
importantes.
Assim como a Disney, toda organização deve conhecer e reconhecer o seu time. Cada
trabalhador tem as suas diferentes motivações, prioridades e sonhos. Os funcionários são das
mais variadas realidades e diferentes áreas do mundo. Para fazê-los se sentirem especiais, é
necessário conhecer cada um deles. As suas experiências profissionais anteriores, talentos e
habilidades e seus objetivos. Para o funcionário, é muito gratificante ver que seu gestor se
33
lembrou de algum mínimo detalhe sobre sua vida. Muitos líderes tendem a manter distância de
seus funcionários, acreditando que sua liderança será melhor se projetarem um perfil sério e
profissional, ocultando suas fraquezas e defeitos.
É de extrema importância, na Walt Disney World, que os líderes interajam com todos
com o mesmo respeito. O funcionário sabe perfeitamente quando seu líder ignora sua
existência, causando uma perspectiva ruim de que aquele funcionário não possui o seu devido
valor. Todos os funcionários da Walt Disney World, principalmente os gerentes e supervisores,
andam pelos parques, fazendo questão de cumprimentar o maior número de colegas de trabalho
possível.
3.1 “O DISNEY LOOK”
Também é nesta etapa inicial do treinamento que os
funcionários aprendem sobre os elementos que fazem parte
da cultura organizacional, a linguagem e os padrões de
aparência da organização, chamados Disney Look.
(DISNEY INSTITUTE, 2011).
Desde a abertura do Disneyland, o primeiro parque da Disney, em 1955, os visitantes
vivenciam todos os elementos que compõem os parques: ambientes limpos, funcionár ios
sempre amigáveis e o mais incrível espetáculo. Grande parte dele é atribuída aos funcionár ios,
que estão sempre sorrindo, disponíveis a ajudar e dispostos a preservar o “Disney Look’’.
Como um funcionário em qualquer uma das propriedades, parques ou resorts, este é a
representação viva de toda a tradição e excelência Disney. Os funcionários que tem contato
com os visitantes, estão sempre devidamente uniformizados e são uma parte crucial na
experiência do espetáculo. Independente da função, para a organização Disney, quando um
funcionário está orgulhoso da sua aparência, ele se torna um modelo a ser seguido para todos
aqueles que estão a sua volta, e são capazes de transbordar a atitude de excelência, sinônimo
esse do nome Disney. O Disney Look, como parte das quatro chaves, reafirma a visão de Disney
para proporcionar uma fantástica experiência aos seus visitantes.
O Disney Look é denominado por uma aparência clássica, neutra, comportada e
profissional, que evita extremos estilos ou tendências, desenhados para os funcionár ios
apresentarem-se sempre que em contato com algum visitante. Além de todos os deveres e
34
responsabilidades de um funcionário Disney, ele é esperado a demonstrar sempre o
profissionalismo e bom senso em todos os momentos relacionados com a sua aparência. Por
este motivo, sempre que surgir alguma dúvida sobre a sua adequação de aparência, é de extrema
importância que o funcionário tenha em mente que, qualquer coisa que poderia ser considerada
uma distração no que se refere ao espetáculo Disney, não é permitida.
Pela linguagem do corpo, você diz muitas coisas aos outros.
E eles têm coisas a dizer para você. Também nosso corpo é
antes de tudo um centro de informações para nós mesmos. É
uma linguagem que não mente, e cuja estrutura é
demonstrada nas páginas que você tem agora em suas mãos.
Elas darão a você uma nova dimensão na comunicação
pessoal. (WEL TOMPAKOW, 1986)
Não importa onde o funcionário trabalha ou o qual a sua função, sempre que estiver em
uma área pública, que possa ser visto e abordado por algum visitante, ele deve estar “no palco”.
Muitas vezes são coisas tidas como pequenas, que prejudicam a imagem da Disney perante os
visitantes - chicletes, má postura, mau humor, ou simplesmente franzir a testa. Fumar e comer
durante o trabalho também são estritamente proibidos. Tudo isto se acrescenta a um dos
aspectos mais importantes do papel do funcionário no espetáculo Disney: a boa presença de
palco.
3.2 CULTURA DE APRESENTAÇÃO
Para fortalecer ainda mais o desempenho de como cada funcionário da Disney deve
atuar em seu dia a dia de trabalho, a empresa promove mais um treinamento específico para
cada área de trabalho e as diferentes atuações. Cada local na parte de dentro da Disney tem uma
cultura de apresentação individualizada e característica, ordenada à cultura empresarial. Essa
“cultura de apresentação” é denominada como um conjunto de comportamentos, termos e
valores que são qualificados aos novos membros do elenco quando eles entram no local de
trabalho.
Cada parque tem seu tema e é separado em áreas menores tendo temáticas especificas,
o mesmo acontece com as culturas empresariais locais. Por exemplo, o principal tema do Magic
Kingdom é a magia, ou seja, passar para os visitantes a sensação de estarem em um conto de
35
fadas. Porém, cada parte do parque conta um conto de fada diferente. Dessa forma, o
treinamento funciona a partir do macro para o micro.
Inicia-se no programa Traditions como uma visão macro da cultura da empresa como
um todo, começa na cultura local do ambiente em que a pessoa irá trabalhar e termina com
capacitação na área de atuação do mesmo. Esse treinamento local acontece durante uma
semana, na qual o funcionário utiliza de um crachá vermelho diferenciado para indicar aos
outros cast members e para os convidados de que ele está em treinamento. A finalização ocorre
através de um teste que mostra a aptidão do funcionário para tomada de decisões e demonstrar
sua pró-atividade. Desse momento em diante o funcionário está preparado para começar de
forma correta, segura e poder agir sempre colocando o convidado em primeiro lugar. Dessa
maneira é considerado que agora ele está completamente inserido na cultura empresarial e local,
de forma a auxiliar a forma que Walt Disney queria passar em seus parques temáticos.
3.3 COMUNICAÇÃO INTERNA
Na Disney, todos os funcionários são tratados da mesma forma. Todos, se refere desde
o responsável pelos serviços gerais à os diretores e presidentes da organização, e são chamados
igualmente de Membros do Elenco. Essa visão de que todos devem ser considerados
semelhantes e que o sucesso da empresa só pode ser representado através do desempenho de
todos os papéis para que o espetáculo seja realmente inigualável como o Disney sonhou.
Dessa maneira, um sistema de pontuação determina quantas vezes o funcionário chegou
atrasado, quantas vezes faltou por motivos pessoais e por doença. Existem também informações
de interesse relacionadas a todos os funcionários, tais como: cupom de desconto, vantagens em
lojas, promoções na própria Disney, pacotes de viagem e informações gerais dos parques e da
empresa. São encontradas também mensagens motivadoras e pela empresa à todos os membros
do elenco. Os computadores também são utilizados para os funcionários como folha de ponto,
recebem a lista de atividades que deverão ser realizadas no dia, seus horários e a durações
específicas referentes aos almoços. Dessa forma, fica mais fácil de tratar todos os funcionár ios
de maneira igual, sem mostrar preferência.
Outra tecnologia utilizada diariamente nos parques, entre os membros de elenco e
diretoria, são os rádios. Toda posição nos parques e nos resorts são de obrigatoriedade o uso de
seu próprio rádio. Essa é uma forma de garantia para uma comunicação direta e instantânea
entre os colaboradores para que decisões sejam tomadas de forma rápida e eficaz. Outra forma
36
também de comunicação direta e são palestras e cursos oferecidos aos colaboradores a todo
momento.
Um meio de comunicação ainda mais direto, extremamente utilizado nos parques pelos
membros são reuniões, em alguns casos até diariamente. Os líderes conduzem conversas com
espaço para feedback e atividades que lembram a todos o que é trabalhar na Disney e quais são
as atitudes que devem ser valorizadas.
37
CAPÍTULO IV
4. O PROCESSO DE ENDOMARKETING
O endomarketing, ou também chamado de marketing interno, é considerado uma
disciplina nova que atua entre o marketing e a gestão de pessoas, visando orientar as ações de
marketing na própria organização. Trata-se de um planejamento contínuo e sistemático da
organização visando educar, treinar e desenvolver todos os seus empregados, engajá-los na
qualidade total e no objetivo de satisfazer os clientes.
Ao começar um plano de endomarketing, a empresa deve passar a utilizar internamente
o que os profissionais de marketing utilizam como forma de identificar e satisfazer as
necessidades dos convidados. Ou seja, os membros de elenco são vistos como clientes internos.
O principal objetivo do endomarketing é fazer com que todos trabalhem de acordo e visando o
objetivo final da organização, que nada mais é do que a satisfação total do cliente. Por esta
razão que é desenvolvida uma sinergia organizacional.
É necessário fazer com que as pessoas se identifiquem com a marca, pois deles emanam
toda uma criatividade e talento. É no marketing que se encontra o principal método para a
criação de conhecimento. Assim, todos os âmbitos devem estar unidos em função de todos os
objetivos organizacionais. Mas essa coerência interna só é possível caso os funcionários forem
valorizados como profissionais e como pessoas. Dessa maneira, o funcionário se comprometerá
com os objetivos traçados de forma leal.
A relação entre a empresa/funcionário deve ser uma relação de ida e volta. A empresa
necessita corresponder às expectativas de seu funcionário para que ele se comprometa a cumprir
às expectativas da empresa. Como se fosse um mercado interno, onde cada funcionár io
assumisse o papel de cliente. Portanto, é imprescindível conhecer os desejos do cliente e dar
condições para satisfazê-lo. É preciso manter o funcionário sempre atualizado, motivado e
confiante. Também é necessário que ele saiba que a sinergia entre os setores da companhia são
fatores essenciais para sua eficiência. E o mais importante: deve se sentir sempre valorizado,
pois sua carreira e seu sucesso andam juntas aos interesses da organização.
O endomarketing é denominado por redistribuir as tarefas e responsabilidades, ou seja,
o papel de cada membro da organização. Em uma estrutura tradicional, todas as devidas
decisões estão fixas nas mãos de determinadas pessoas: alta gerência das empresas (que sempre
estão bem longe do público e de suas necessidades). O principal executivo é reconhecido como
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alguém capaz de tomar todas decisões. A Disney adquire a postura onde todo funcionário é
importante,
Imagem institucional é a reputação, no caso, de um
produto ou dos seus fabricantes. É certo que muitos produtos
estão e permanecem no mercado, ano após ano, porque
conquistaram uma reputação de qualidade e idoneidade. Há
marcas seculares de produtos no mercado. Algumas são tão
fortes, que seu valor patrimonial supera o próprio produto a que
identifica. Nesse particular, é essencial que o administrador de
treinamento e desenvolvimento cultive uma imagem positiva no
âmbito de sua empresa. Não pode haver dúvida quanto a sua
competência, idoneidade e valor para a organização. Ele deve ter
credibilidade. Ele deve ter até mesmo certo carisma,
valiosíssima condição para dar peso e valor a suas opiniões. Ele
deve, finalmente, ser reconhecido como um profissional que
sabe o que sabe o que está fazendo.” (MILIONI, 1989, p.39)
O treinamento deve sempre contribuir, não só com crescimento profissional do
colaborador, mas também para o desenvolvimento pessoal. Além disso, deve visualizado como
uma oportunidade de inserí-los nos objetivos da empresa.
Com o conceito de treinamento por meio do endomarketing, outro recurso já utilizado
por empresas ganha uma nova dimensão: os programas de integração. Visando criar um
ambiente interno competitivo, a empresa direciona sua atenção à integração de novos
funcionários, promovendo uma maior integração entre todas as áreas da companhia. O novo
empregado deve saber desempenhar o seu papel na companhia e sua contribuição para a
empresa.
Dizer-lhe qual é o seu trabalho e como deve realiza- lo não é tudo. É necessário que o
mesmo conheça todo o contexto no qual está inserido. Ele necessita saber para quem está
trabalhando e de que maneira ele é importante e saber que faz parte de uma equipe Processos
de seleção Tais processos não devem procurar apenas explorar a técnica de um trabalhador. É
fundamental constatar a sua aptidão para o trabalho em equipe, a sua disposição para assumir
todas as responsabilidades e sua capacidade de pró-atividade e liderança.
Numa empresa, o processo de seleção deve merecer toda atenção. Assim como o
treinamento, a seleção também é uma ótima oportunidade para passar os valores da empresa.
Além de selecionar o candidato correto, o profissional responsável pela seleção deve saber
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vender a ideia da empresa, mostrar seus objetivos, seus valores e seus objetivos. Visando
selecionar brasileiros que irão trabalhar na Walt Disney World, são realizadas palestras em
diversas capitais brasileiras, seguidas de entrevistas individuais com os recrutadores Disney,
onde são avaliadas habilidades e capacidades dos candidato, bem e seu nível de conhecimento
de inglês.
É necessário um sistema de comunicação interno para que um determinado programa
de endomarketing tenha êxito. É necessário que haja comunicação em primeiro lugar. A
comunicação interna deve ser relacionada a diálogo. Ser capaz de ouvir com atenção e saber
valorizar o indivíduo são pontos altos. Além disso, um sistema organizado é capaz de criar um
ambiente favorável às informações e conhecimento. Para ser eficaz, a comunicação interna deve
ser obrigatoriamente clara e precisa. É necessário abordar assuntos que sejam também do
interesse do colaborador, utilizando sempre uma linguagem que o deixe à vontade. O
responsável pela comunicação interna deve estar sempre alerta às novas descobertas
tecnológicas, pois tais poderão se transformar em importantes para comunicação.
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CONCLUSÃO
O atendimento ao cliente nada mais é do que uma responsabilidade pessoal. Uma
responsabilidade não somente das pessoas que representam o atendimento ao cliente, mas de
um todo dentro da organização, desde o diretor até o funcionário do cargo mais baixo. Na
realidade, todos os membros da empresa devem ser vistos como representantes de atendimento
ao cliente e para que isso ocorra com sucesso, o trabalho que é feito por trás deve ser muito bem
elaborado para que os funcionários, além de trabalhares com a postura adequada e feliz,
recebam o treinamento necessário para que toda a “magia” aconteça dentro de cada empresa,
afinal um excelente atendimento impulsiona os resultados financeiros de cada empresa.
O princípio segurança tem por finalidade construir todas as decisões tomadas pelos
funcionários da Walt Disney. Eles se sentem mais seguros ao ter um modelo a ser seguido e
tendo uma segurança ao tomar qualquer decisão. Após ele, os princípios que são diretamente
apreciados pelos convidados do parque: cortesia, espetáculo e eficiência. Essas quatro chaves
andam de mãos dadas e são a base de toda construção que o visitante vai vivenciar durante sua
estadia em Walt Disney World.
A maioria dos clientes já espera por serviços de qualidade. O atendimento ao cliente
Disney envolve a experiência de modo geral, desde o primeiro momento em que uma pessoa
entre no parque até seu último momento dentro dele. É o treinamento feito pelos gestores que
garantem que seus funcionários passem um excelente atendimento ao cliente. Nas melhores e
mais bem-sucedidas empresas do mundo, o tratamento emocional com o funcionário é tão
importante quanto o dinheiro que a empresa ganha. É por isso que a equipe deve ser
cuidadosamente treinada e valorizada com carinho e respeito para obter o sucesso desejado.
Para alcançar esses objetivos, foram realizadas pesquisas bibliográficas e investigação
documental focado no Disney Institute, programa criado pela empresa Walt Disney World
Resort. A pesquisa bibliográfica apresentou o conceito de cultura organizacional segundo
Schein (2009), Nader (2014) e Fleury (2015), e descreveu seus principais elementos e pontos.
Houve ainda a apresentação da cultura da Disney, com descrição do Traditions, o programa de
integração. No que se refere aos valores na Disney, buscou-se apresentar e explicar a
importância das quatro chaves no atendimento ao cliente. Neste estudo também foi abordada a
importância do treinamento como forma de transmitir a cultura organizacional, focando nas
estratégias de socialização.
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BIBLIOGRAFIA
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excepcionais. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2013.
DISNEY INSTITUTE. O jeito Disney de encantar os clientes: do atendimento excepcional ao
nunca parar de crescer e acreditar. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
DISNEY INSTITUTE, Mundo encantado IPIRANGA: descubra a magia de encantar e
conquistar clientes. Liderando e mantendo uma cultura de excelência em serviço.
LIPP, Doug. Academia Disney: o programa de treinamento de uma das mais poderosas do
mundo. Tradução Luiz Euclydes T. Frazão Filho. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura Organizacional – os modismos, as pesquisas, as
intervenções: uma discursão metodológica. Revista de Administração, Março 1989. Disponíve l
em: < http://www.rausp.usp.br/busca/artigo.asp?num_artigo=602 >. Acesso em: 21 set. 2015.
LOVELOCK, Christopher. Marketing de serviços: pessoas, tecnologias e estratégia. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2011.
MILIONI, B. Marketing do treinamento. São Paulo: Nobel, 1989.
NADER, Ginha. A mágica do império Disney. 4a edição, São Paulo: Senac São Paulo, 2014.
SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009. E SCHEIN,
Edgar H. Toward a Theory of Organizational Socialization. Massachusetts Institute of
Technology, 1977. Disponível em: < http://dspace.mit.edu/handle/1721.1/1934 >
TAMAYO, Alvaro e GONDIM, Maria das Graças Catunda. Escala de valores organizaciona is.
Revista de Administração, 1996.