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“Pelo menos um terço das crises no mundo não precisariam ter acontecido, se as organizações tivessem mecanismos de prevenção

funcionando adequadamente.”

João José Forni. Jornalista, autor do livro Gestão de

Crises e Comunicação.

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Apresentação .........................................................................................................................6

1 - Introdução .........................................................................................................................8

2 - Compromisso da Unimed Aeromédica com a sociedade ............11

3- O que é crise? ..................................................................................................................14

4 - A crise e a Comunicação ........................................................................................17

5 - No meio do caos ..........................................................................................................28

6 - Pós-Crise ...........................................................................................................................38

Anexos ..........................................................................................................................................41

Bibliografia................................................................................................................................44

ÍNDICE

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APRESENTAÇÃO

Todas as organizações, independentemente de seu tamanho, estão sujeitas a riscos e incidentes que podem prejudicar sua imagem. Desde a pequena lanchonete da esquina, até uma grande empresa multinacional, qualquer organização pode sofrer danos que podem ser pequenos, se gerenciados adequadamente, ou tomarem uma grande pro-porção.

Dependendo do impacto e do cuidado com sua tratativa, um pequeno incidente pode se transformar em uma crise, gerando danos irreversíveis à imagem de uma organização. Principalmente nos dias de hoje, com o avanço das mídias digitais, um acontecimento crítico pode se transformar em uma crise de difícil controle.

O ideal é tentar se preparar e prevenir as situações de crise. Mas, caso ela venha a se instalar, é fundamental que a organização tenha um posicionamento sobre o ocorrido e se faça ouvir, divulgando a sua versão dos fatos.

Esta publicação tem por objetivo promover reflexões sobre as crises em potencial para a Unimed Aeromédica. Aqui também estão reunidas orientações para gerenciamento da crise de imagem sob a ótica da comunicação.

Todos os colaboradores e prestadores da Unimed Aeromédica precisam estar alinhados e cientes de todas as orientações contidas neste guia. O conteúdo do manual deve ser atualizado periodicamente e compartilhado, inclusive, com os novos colaboradores, em parceria com a Gestão de Recursos Humanos, para que as orientações não se percam com o tempo.

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“As crises, em geral, têm seu início a partir de um processo de interesses não atendidos. Antes de ser deflagrada a crise, é comum que ela se configure como conflito. Este processo, quando a organização realmente administra os conflitos, pode ser interrompido antes de causar todos os danos pertinentes a crises.”

Maurício Silveira, em “A importância do plano de gerenciamento de crises em empresas prestadoras de serviços”

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1 - INTRODUÇÃO

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CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

Independentemente da causa ou da proporção, acidentes que envolvem pessoas estão sempre à luz dos holofotes da mídia. Nesse contexto, o setor aéreo ganha enorme re-percussão em todo o mundo, principalmente, pelos episódios que ocorreram ao longo da história, vitimando inúmeras pessoas e famílias.

Em 1977, por exemplo, 583 pessoas morreram, na Espanha (Ilhas Canárias), quando uma bomba explodiu no aeroporto de Gran Canaria, na sequência, com a ameaça de uma segunda bomba, em que vários voos foram desviados para o aeroporto de Los Rodeos, na ilha de Tenerife. Por conta de erros e confusão no controle das decolagens e ater-rissagens, dois Boeing 747 - um da KLM Royal Dutch Airlines e outro da Pan American World Airways - se chocaram próximos ao solo do aeroporto.

Sete anos depois, em 12 de agosto de 1985, a aeronave da Japan Air Lines saiu de Tó-quio com destino a Osaka. Pouco depois de decolar, o aparelho traseiro que controla a pressão explodiu, causando sérios danos à aeronave. O avião perdeu altitude e caiu. A explosão matou 520 dos 524 ocupantes.

No cenário brasileiro, o acidente com o voo TAM 3054, que fez 199 vítimas, chocou o país e o mundo. O voo era uma rota comercial doméstica, operada pela TAM Linhas Aéreas (atual LATAM Airlines Brasil), partindo do Aeroporto Internacional de Porto Ale-gre com destino ao Aeroporto de Congonhas (SP). No dia 17 de julho de 2007, ao tentar pousar na pista em São Paulo, a aeronave não conseguiu frear, ultrapassou os limites da pista, atravessou a avenida Washington Luís e colidiu com o prédio da TAM Express e com um posto de gasolina. Os 187 passageiros e tripulantes a bordo e mais 12 pessoas em solo morreram.

Outro acidente aéreo que comoveu o Brasil e o exterior foi o que ocorreu com o avião do time de futebol da Chapecoense (SC), em 28 de novembro de 2016, no qual morreram 71 pessoas. A equipe voava de Santa Cruz de la Sierra, Bolívia, com destino ao Aeroporto Internacional José María Córdova em Rionegro, Colômbia. O avião transportava delega-ção, jornalistas e convidados para o primeiro jogo da final da Copa Sul-Americana.

Investigação, caixa preta, rota de voo, depoimentos, manchetes e comoção são alguns dos elementos comuns aos acidentes descritos. Estes elementos abalam qualquer or-ganização e causam danos, por vezes irreparáveis, à reputação da mesma.

Seja uma crise de pequena ou grande proporção, todas devem ser vistas com a devida atenção e exigem ações que envolvem planejamento, prevenção e tomada de decisões.

Um dos maiores empreendedores do mundo, Warren Buffett, no século XX disse que “são necessários 20 anos para construir uma reputação e 5 minutos para arruiná-la”. Se a afirmação já era verdade na época em que os meios de comunicação mais comuns se limitavam a televisão, rádio e outdoors, atualmente, com o fenômeno da explosão das mídias sociais, WhatsApp e e-mail, ela ganha proporções bem maiores.

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Nesse cenário, a transparência da resposta e a rapidez com que ela é dada são funda-mentais para atender às expectativas de uma sociedade cada dia mais exigente e para construir/manter a reputação de uma empresa.

É fato que para uma empresa sobreviver nos dias de hoje, ela precisa não apenas de seguir leis, condutas e normas, mas de dialogar com seus públicos de relacionamento, de modo a construir uma reputação sólida e evitar desgastes maiores e “disrupturas”, em épocas de crises, por exemplo.

Conforme observa Maurício Silveira, em A importância do plano de gerenciamento de crises em empresas prestadoras de serviços: “cada uma das crises tem características próprias e individuais, nenhuma é igual a outra, porém algumas medidas se repetem quando se trata de crises de mesma origem. E é o planejamento que torna comum as ações a serem tomadas no momento de conflito ou crise. Logo, o processo de planeja-mento de crises deve ser transparente, para que todos os responsáveis tenham, clara-mente, a percepção do que deve ser realizado de imediato”.

Neste guia, vamos falar de crise de imagem sob a ótica da comunicação, planejamento, posturas com a imprensa e outros posicionamentos e ações que visem prevenir, miti-gar ou dar a correta tratativa aos acontecimentos negativos que a Unimed Aeromédica possa por ventura atravessar, preservando sua imagem.

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2 - COMPROMISSO DA UNIMED AEROMÉDICA COM A SOCIEDADE

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CAPÍTULO 2 - COMPROMISSO DA UNIMED AEROMÉDICA COM A SOCIEDADE

MISSÃO

Transportar pessoas com a melhor assistência médica, por via aérea ou terrestre, com uma equipe especializada, garantindo segurança e qualidade.

NEGÓCIO

Soluções em logística de transporte e regulação de urgências médicas.

VISÃO

Ser reconhecida como a melhor empresa no transporte de urgências médicas no Brasil.

VALORES

Respeito às pessoas

Segurança

Qualidade

Satisfação do cliente

Sustentabilidade empresarial

Transparência

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“A realidade é que os problemas e as crises possuem uma natureza muito diferente e, logo, precisam ser geridos de modo distinto. Essa diferença pode ser ilustrada pela seguinte analogia: gestão de um problema é conduzir o navio para fora de águas turbulentas. Já a gestão de crise é tentar salvar o navio depois de este já ter atingido

o iceberg”.

Tony Jaques, em artigo publicado no site Agnes + Day, da especialista

em Crisis Management, Melissa Agnes

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Capítulo XAt aspideliquo

of cipitio

3- O QUE É CRISE?

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CAPÍTULO 3 - O QUE É CRISE?

É considerado como crise todo e qualquer fato que fuja à normalidade operacional, prejudicando ou interrompendo o atendimento aos clientes e acarretando prejuízos à imagem da empresa. Em todas as situações de crise, devem ser tomadas providências para que a informação circule rapidamente dentro e fora da Unimed Aeromédica, con-forme orientações do manual.

É essencial que seja feita uma análise profunda de cada caso, a fim de classificá-lo corretamente e assim poder agir de forma mais assertiva durante o processo de geren-ciamento de crises.

Além disso, outra vantagem desta avaliação é que ela evita que casos pequenos sejam tratados como uma crise e, por outro lado, que possíveis situações graves sejam subes-timadas e não tratadas com a devida importância.

Segundo João José Forni, no artigo, “Afinal, podemos considerar problemas como cri-ses?”, existe uma tendência na vida diária de acreditar que os problemas que temos no dia a dia são sempre crises, mas eles fazem parte e os enfrentamos todos os dias, sem que, na maioria dos casos, a mídia e os stakeholders fiquem sabendo. Eles em geral não afetam a rotina da organização, quando bem administrados.

Por outro lado, ainda de acordo com João José, as crises, significam acontecimentos diferentes, mais graves, verdadeira ameaça à reputação e ao futuro da organização. Pro-blemas têm soluções quase sempre mais rápidas e sem dano considerável à organiza-ção. As crises, muitas vezes, perduram por décadas.

Diante deste contexto, dentro da operação na Unimed Aeromédica, é considerado como problema, situações de ameaças potenciais ao negócio que podem aumentar com o tempo se não tratadas de maneiras apropriada. Por exemplo:

• Reclamações por mal atendimento com relação à qualidade do serviço prestado. • Quebra ou descumprimento do contrato.• Falhas de processo e execução.• Falha no repasse de informações sobre os serviços prestados. • Desvio de recursos e equipamentos. • Reclamações da comunidade devido ao barulho.• Avaliação equivocada da situação médica do paciente.• Montagem equivocada da aeronave para atendimento.• No treinamento, levantar outros problemas reais que tenham acontecido recente-mente.

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“[...] uma reputação sólida é criada quando a identidade de uma organização esua imagem estão alinhadas”

Argenti (2006, p.97)

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4 - A CRISE E A COMUNICAÇÃO

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CAPÍTULO 4 - A CRISE E A COMUNICAÇÃO

Crise: A prevenção é o melhor remédio

O planejamento ou gestão de crise é o primeiro passo para começar um trabalho de administração de crise. Por meio dele, é possível mapear os riscos e se antecipar a situ-ações que podem ser corrigidas com ações internas. De acordo com Chiavenato (2003, p. 9) o planejamento tem como objetivo “proporcionar bases necessárias para mano-bras que permitam que as organizações naveguem e se perpetuem mesmo dentro de condições mutáveis cada vez mais adversas em seu contexto de negócios”.

Na fase de planejamento, um item fundamental é direcionar esforços para a construção de uma reputação sólida. Ela é erguida ao longo dos anos e baseia-se na percepção que os públicos têm sobre a marca.

A reputação pode ser considerada, inclusive, um dos ativos mais valiosos de uma em-presa e está, também, diretamente alinhada a uma atuação ética e relacionada aos pro-cessos de governança e de compliance.

Vale ressaltar que uma reputação bem construída e positiva não evita que uma crise de imagem aconteça, mas torna a instituição mais forte e menos vulnerável. Segundo Marcus Vinícius Dias, gerente do Reputation Institute, “se a empresa passa por uma crise, a imagem fica arranhada. Porém, se ela tem uma boa reputação, o problema é menor”.

O planejamento de crise faz com que os colaboradores envolvidos sintam-se mais con-fiantes para agirem no momento em que ela acontecer e pode ser dividida nas seguin-tes etapas, que serão detalhadas logo a seguir:

1. Identificação e avaliação dos riscos2. Detecção de sinais e monitoramento3. Comitê de Gestão de Crises4. Centro de Gerenciamento de Crise5. Relacionamento com a imprensa6. Preparo de comunicados prévios7. Identificação do porta-voz

4.1 - Identificação e avaliação dos riscos

Nesta fase é essencial avaliar todos os riscos que envolvem a operação da Unimed Ae-romédica. Devlin (2006) esclarece que a análise do risco vai determinar quais ameaças potenciais poderão afetar uma organização e quais são as possibilidades delas ocorre-rem, de acordo com sua frequência, previsibilidade e estatísticas anteriores.

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É importante, também, verificar todas as ações de mitigação destes riscos, bem como a efetividade do cumprimento de requisitos fundamentais para o negócio como diretri-zes da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac), Agência Nacional de Saúde Suplemen-tar (ANS), Infraero, diretrizes médicas, entre outras.

Orientações para identificar crises potenciais de imagemInicialmente, é necessário pensar e realizar um levantamento dos riscos inerentes às atividades da Unimed Aeromédica (transporte de urgências médicas). Outras áreas da instituição, não ligadas ao negócio fim da empresa, também podem originar crises e, por isso, também devem ser mapeadas. A seguir, um passo a passo para orientar esse diagnóstico:

1. Produza um levantamento histórico das principais notícias negativas que impac-taram a imagem da Unimed Aeromédica. Levante também as principais notícias que comprometeram a imagem de outras empresas concorrentes. Quanto maior o número de ocorrências anteriores de um determinado fato mais fundamentado é o risco.

2. Faça uma pesquisa junto aos setores da empresa e canais de comunicação para saber quais as queixas mais recorrentes dos clientes.

3. Pesquise junto às diversas áreas o que pode originar uma crise. Exemplos: Tecnologia da Informação (vazamento de informações confidenciais, pane em serviços de tecnolo-gia que prejudiquem o atendimento ao cliente etc.); Negócios (prejuízos financeiros, no-tificação do órgão regulador, greves etc.); Segurança do Trabalho (acidentes envolvendo colaboradores da empresa); Meio Ambiente (impacto ambiental resultante de alguma atividade). Acidentes ou tragédias públicas nas quais a empresa é acionada para ajudar no atendimento às vítimas.

4. Realize um mapeamento social da organização, identificando relacionamentos fortes e fracos da organização com seus públicos internos ou externos que possam gerar al-guma crise. Exemplo: conflitos ou temas que estejam na pauta do dia com associações e entidades do setor, com o governo, com os clientes etc.

5. A partir destes levantamentos, identifique um padrão enumerando os temas que mais frequentemente geram imagem negativa para a Unimed Aeromédica (ou para os concorrentes). Desta forma, é possível identificar a quais eventos negativos a empresa está mais sujeita.

6. Analise os temas levantados a fim de estabelecer uma ordem de importância para cada evento.

7. Identifique os pontos críticos que precisam de atuação imediata da Comunicação a fim de reduzir a possibilidade de notícias negativas e atuar proativamente, compondo a “poupança de credibilidade” da organização por meio de mensagens-chave a serem utilizadas nos discursos da empresa com todos os seus públicos.

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4.2 - Detecção de sinais e monitoramento

Geralmente os incidentes mais graves, que podem se tornar crises, dão pequenos si-nais, antecipadamente, de que acontecerão. Por isso, seu monitoramento é fundamen-tal para se evitar surpresas futuras.

Vivemos em um cenário em que um incidente grave se espalha quase que instantanea-mente, devido às mídias digitais. Por isso, na fase pré-crise é necessário muito mais que ler apenas os jornais diários.

É preciso saber o que estão falando sobre a Unimed Aeromédica nas mídias digitais, e ficar atento a qualquer sinal de alerta. É essencial verificar, por exemplo, além dos riscos internos, o clipping de notícias enviado pela Gestão de Comunicação e Marketing da Unimed Federação Minas e mídias sociais relacionadas a seu mercado, aos concorren-tes, a empresas do Sistema Unimed dentre outros.

Os setores da empresa e canais de comunicação também são importantes portas de contato com o público e, por isso, seus colaboradores devem ficar sempre atentos aos contatos recebidos, analisando-os e informando ao gestor da área, sempre que houver uma possibilidade de maiores desdobramentos.

Com estes acompanhamentos é possível contornar uma situação que, se não tratada a tempo, poderia se transformar em uma grande crise.

Levantamento de crises potenciais Para contribuir com o levantamento de crises em potencial, compartilhamos um rotei-ro, separado por áreas, para mapear temas que representam riscos inerentes à Unimed Aeromédica e com maior potencial de tornarem-se crises que podem comprometer a reputação.

Operacional:

• Ocorrência de algum incidente ou acidente causado por falta e/ou falha de manu-tenção ou inspeções que não garantam o bom funcionamento das aeronaves;• Acidentes de trabalho.• Acidente com aeronave do fornecedor, quando em uso próprio fornecedor.

Regulação:

• Não cumprimento do prazo de atendimento estabelecido • Não observância de alguma lei das agências reguladoras, como a ANAC, Infraero e ANS.

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Tecnologia da Informação:

• Indisponibilidade total ou parcial dos serviços. Exemplos: apagão, rompimento de cabos e fibras de comunicação, manutenção indevida, acidente, incêndio, etc.;• Ataque de hackers com roubo total ou parcial de dados cadastrais • Ataque de hackers com pichação total ou parcial de páginas do site com manifestações políticas, pessoais ou de cunho imoral e ilícito;• Ataque interno aos sistemas de informação e bancos de dados por parte de cola-borador ou pessoas que tenham acesso ao ambiente da empresa e que venha preju-dicar as operações dos demais colaboradores ou os serviços prestados aos clientes;• Roubo de dados e informações de clientes, colaboradores ou de foro íntimo da organização, realizado por colaborador ou pessoas que tenham acesso ao ambiente da empresa;• Autuação da Unimed por uso de software pirateado, não autorizado ou não adqui-rido legalmente;• Divulgação de insatisfações de clientes nas mídias sociais e que tenham repercus-são acelerada de seguidores;• Uso do serviço de correio eletrônico corporativo como ferramenta de spam ou para divulgação de causas pessoais e ideológicas que não sejam compatíveis com as po-líticas da organização e que provoquem processo de indignação coletiva e bloqueio do domínio (www) com sua inserção em listas bloqueadas.

Controladoria:

• Informações falsas ou indevidas nas Demonstrações Contábeis divulgadas no final do exercício, tais como, uma omissão de um passivo ou um ativo fictício que possa ser constatado posteriormente como uma fraude.

Financeiro:

• Contratos ou acordos comerciais em que o fornecedor não honre com o compro-misso ou, então, que haja alguma falha de entendimento que impacte na prestação do serviço que foi contratado/ofertado;• Impactos financeiros gerados por ocorrências do mercado e instituições financei-ras.

Área comercial:

• Participação em contratos em processos licitatórios manipulados (ilícitos);• Divulgação de produtos sem condição de atendimento;• Envolvimento de membros da diretoria e funcionários em atividades ilícitas;• Disputas de mercado com concorrência;• Denúncias de formação de cartel.

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Jurídico:

• Qualquer ação relacionada aos temas anteriores que condene a Aeromédica a pa-gar danos morais; • Denúncia por violação ou desrespeito ao Código de Defesa do Consumidor.

Outros:

• Denúncia por negativa de atendimento e mau atendimento • Morte de cliente por falta de atendimento ou de autorização ou erro médico; • Denúncia envolvendo médicos prestadores;• Denúncia envolvendo colaboradores diretos, dirigentes, superintendentes, gesto-res e prestadores.• Disputas políticas• Envolvimento com empresas que tenham atividades ilícitas.

4.3 - Comitê de Gestão de Crises

Para que um plano de gerenciamento de crises alcance êxito, um dos primeiros passos é a definição de um comitê, formado por uma equipe multidisciplinar com o propósito de coordenar, controlar e minimizar perdas durante um incidente.

A definição dos membros é fundamental para implementação de um programa de ge-renciamento de crises adequado. Para Mestieri, esta equipe [...] responderá pelo ge-renciamento do problema, assessorará a alta administração na tomada de decisões, visando minimizar ou evitar prejuízos de imagem da empresa. Deve estar preparada para responder com agilidade e alto grau de acerto às numerosas questões pertinentes ao contexto da crise (2004, 126).

São responsabilidades do grupo:

- Fornecer suporte para as equipes operacionais- Comunicar o caso à diretoria da Unimed Aeromédica e da Unimed Federação Mi-nas- Analisar as informações, definir as decisões e caminhos a serem tomados - Definir quem será o porta-voz para cada necessidade identificada • Contatar os membros do Comitê de Crises• Entender o problemas, dimensões e desdobramentos• Zelar pela manutenção da rotina de trabalho na empresa• Analisar o evento em grupo, para definição da estratégia• Manter contato com autoridades (se necessário)• Centralizar as informações e demandas de imprensa• Aprovar comunicados e notas para imprensa• Criar grupo no Whatsapp somente com integrantes do comitê para agilizar comu-

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nicação entre os membros do comitê e tomada de decisões. Obs.: as informações devem ficar restritas ao grupo. • Atualizar a lista de contatos-chave contemplando Polícia Civil, Samu e órgãos re-gulatórios da aviação civil e saúde etc.• Acompanhar e analisar a repercussão do fato na imprensa em conjunto com a GCM.

A Unimed Aeromédica conta atualmente com um comitê multidisciplinar formado por 11 pessoas. Confira quem são:

NOME CARGO TELEFONE DE CONTATO

Dilson Lamaita Miranda Diretor Unimed Federação (35) 98844-0087

Délio Pereira dos Santos Assessor da Aeromédica (33) 99969-4204

Cristiano RochaSuperintendente /

Coordenador do CGC(31) 98497-0469

Wagner Cláudio Teixeira Gestor Operacional do CGC (31) 98484-1173

Rony FlôresSoraya Fernandes

Responsável pela estratégia de relacionamento

com a mídia

(31) 98497-8625(31) 3277-2585

Fernanda Ferreira Sciavicco Garcia Guimaraes

Gestora Jurídico (31) 99293-0480

Flávio LopesGestor Médico da

Unimed Aeromédica(31) 99982-1337

Deleon de OliveiraGestor Comercial da Unimed Aeromédica

(31) 98497-6688

José Leandro BonneauCoordenador de

Segurança de Voo(31) 98747-7184

Ana Amélia Gestora de Atendimento e

Logística(31) 98497-8515

4.4 Centro de Gerenciamento de Crise

Para agilizar o processo durante uma crise, é recomendável a definição de um ponto de encontro que servirá como base física para o Comitê de Gestão de Crises.

A Unimed Aeromédica definiu que o Centro de Gerenciamento de Crises será instalado na sala da Central de Atendimento - Rua Boaventura, 2312 – Hangar 04 – Bairro Liber-dade Pampulha – CEP 31270-320 - Belo Horizonte.

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4.5 - Relacionamento com a imprensa

Estabelecer um fluxo de comunicação com a mídia é fundamental para a construção de uma imagem positiva de qualquer organização, principalmente, em momentos de crise quando ela pode se tornar uma grande aliada, afinal a mídia tem grande influência sobre a opinião pública.

Este relacionamento pode ser construído por meio de estratégias como o envio de releases, visitas às redações, oferecimento de personagens e porta-vozes etc. Dessa forma, o jornalista passará a conhecer mais a Unimed Aeromédica e seus processos e criaremos uma relação de confiança e credibilidade. Segundo Barbeiro, 2011, p.13, um relacionamento ético e sólido, com os jornalistas e com a mídia, pode ser a diferença em um momento de crise, entre o declínio e o caminho mais curto para a solução da crise.

É essencial, também, que em um eventual momento de crise, a Unimed Aeromédica não fuja das respostas à imprensa. Dessa forma, a empresa dará seu posicionamento oficial, como principal protagonista da informação, gerando maior credibilidade ao público.

4.6 – Preparo dos comunicados prévios

No momento em que uma crise ocorre, o Comitê de Gestão de Crises, possui uma série de ações que devem ser tomadas. Além disso, a crise, por si só, normalmente já causa uma desestabilização interna na empresa.

Uma das ações que podemos adiantar no processo, é a criação de mensagens prévias e já pré-aprovadas pelo Comitê. Um jornalista apressado pode tomar notas incorretas e basear-se em percepções e não em fatos.

Por isso, enviar uma declaração formal da empresa minimiza o perigo de ser mal re-portado. O Comitê de Gestão de Crise da organização deve rever regularmente esses comunicados prévios para determinar se eles necessitam de revisão ou se também precisam ser desenvolvidas declarações para outros cenários.

Vale ressaltar também que, em casos de crise, se a empresa não posicionar e colocar seu ponto de vista do caso, outros personagens com certeza darão.

A finalização do texto será feita durante o momento em que a crise for desencadeada, entretanto, as informações básicas já podem ser levantadas de acordo com os princi-pais cenários que podem levar a uma crise.

• Acidente com avião de um parceiro, por falha técnica, a serviço da Unimed Aeromé-dica com falecimento de pessoas• Acidente com avião de um parceiro, por falha técnica, a serviço da Unimed Aeromé-dica sem falecimento de pessoas• Acidente com avião de um parceiro, por falha humana, a serviço da Unimed Aero-médica com falecimento de pessoas.

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• Acidente com avião de um parceiro, por falha humana, a serviço da Unimed Aero-médica sem falecimento de pessoas. • Acidente com avião de um parceiro a serviço de outro cliente• Comunicação com colaboradores• Transporte de pacientes VIPs executado sem incidente• Incidente com paciente VIP• Confirmação da imprensa em relação ao transporte de paciente VIP• Ocorrência de incidente com frota própria• Ocorrência de incidente com frota terceirizada• Invasão do hangar por jornalistas• Invasão do hangar por órgão do Governo como Polícia, Bombeiros etc.• Desvio de equipamento e medicamento• Tragédias públicas com envolvimento da Aeromédica

4.6 - Identificação do porta-voz

Segundo Duarte (2001), porta-voz “é todo aquele que, ao transmitir informações, se assume, oficialmente, como representante da instituição, independentemente do cargo – pode ser um presidente, um técnico, um funcionário do atendimento”.

Dessa forma, o porta-voz será uma pessoa designada para ser o elo entre a Unimed Aeromédica e os demais públicos, que podem ser imprensa, colaboradores, órgãos go-vernamentais etc. Nos casos de crise, sua escolha deve ser feita pelo Comitê de Gestão de Crise, levando em consideração seu preparo.

Quem será o porta-voz da crise?O porta-voz da crise é a pessoa que assumirá a comunicação dos fatos à imprensa e aos outros públicos prioritários. Deve ser uma pessoa-chave para a condução do problema, bem informada e assessorada no trato com a imprensa. O porta-voz concederá entre-vistas individuais ou coletivas, seguindo as orientações do Departamento de Comuni-cação e de sua respectiva Assessoria de Imprensa.

A escolha do porta-voz pode variar de acordo com a ocorrência. Nem sempre o dirigen-te ou o diretor tem total domínio das informações e, neste caso, ele deve contar com a assessoria do responsável pela área ou delegar esta função.

Qual é a responsabilidade do porta-voz da crise?Representar a Unimed Aeromédica junto à imprensa e a outros públicos, repassando as informações exatas de forma tranquila e sem alarde. A assessoria de imprensa deverá orientar o porta-voz e acompanhar as entrevistas à imprensa. A existência de um único porta-voz evita que aconteçam divergências de discursos e de posicionamentos e de-

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monstra segurança na condução da crise.

Em geral, a recomendação é priorizar o atendimento à imprensa por meio de comunica-dos impressos, uma vez que este processo garante um prazo maior de resposta e seus dados podem ser checados pela equipe.

Entretanto, dependendo da amplitude do caso, podem ser necessárias entrevistas gra-vadas, por telefone, ou mesmo ao vivo em emissoras de TV.

Vale ressaltar, também, que nenhum colaborador da Unimed Aeromédica, mesmo os participantes do Comitê de Gestão de Crise, está autorizado a atender nenhuma de-manda da imprensa, sem o alinhamento prévio e autorização da Gestão de Comuni-cação e Marketing da Unimed Federação Minas. A área será responsável por toda a intermediação, avaliando se a pauta é positiva ou não, e auxiliará, quando necessário, na preparação de informações que subsidiarão o porta-voz.

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“A situação-problema ou a crise impacta diretamente os stakeholders (acionistas e demais envolvidos). No entanto, se os clientes percebem que a empresa se preocupa com eles, mesmo atravessando um período difícil, ela terá condições de sair mais rápido da crise e talvez até fortalecida, por ter mostrado respeito”.

João José Forni, em entrevista ao O Povo.

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5 - NO MEIO DO CAOS

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CAPÍTULO 5 - NO MEIO DO CAOSNos capítulos anteriores, dedicamo-nos à preparação e construção de planos de miti-gação para minimizar possíveis situações que poderiam se transformar em uma crise. Entretanto, assim que detectada a sua existência, chegou a hora de colocar as mãos na massa.

5.1 – O que aconteceu?

Para se determinar as ações e estratégias a serem tomadas, é importante saber, com clareza, qual o fato e porque ele aconteceu. Deve-se reunir as informações obtendo o maior número de dados sobre o caso, avaliando a amplitude do problema e os itens críticos que devem ser considerados.

Dessa forma, será possível que o Comitê de Gestão de Crise determine, de maneira mais assertiva, as melhores estratégias a serem seguidas pela Unimed Aeromédica. Ini-cialmente é fundamental o levantamento das seguintes informações:

O que houve? Quando? Onde? Qual o motivo?Houve vítimas fatais?

Quais os nomes completos de-las e contatos dos familiares?

5.2 – Quais são as ações imediatas?

Os casos de crises devem ser encarados como extrema emergência, pois a agilidade é fundamental para minimizar os impactos negativos. Por isso, veja algumas ações que devem ser tomadas com o máximo de agilidade:

1 - O primeiro passo e dever de todo colaborador da Unimed Aeromédica, é comuni-car imediatamente a seu gestor qualquer situação de crise potencial, ou que já tenha ocorrido. O gestor, por sua vez, acionará o Comitê de Gestão de Crises, cujos nomes e telefones estão disponíveis na página 23 deste manual.

2 – Nos casos de crises, cada passo é fundamental para a etapa seguinte. Por isso, se possível, recomenda-se que a equipe se reúna na sala Centro de Gerenciamento de Cri-ses - Central de Atendimento - Rua Boaventura, 2312 – Hangar 04 – Bairro Liberdade Pampulha – CEP 31270-320 - Belo Horizonte para avaliar e definir as ações a serem tomadas.

3 – Os integrantes do Comitê de Gestão de Crises devem sempre trabalhar em grupo, e traçar as ações e determinações que devem ser seguidas juntos. Em momentos de crise não há espaço para individualismo.

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4 - O Comitê tem 1 hora, ou no menor prazo possível, para informar ao assessor da Unimed Aeromédica e ao diretor executivo as informações adquiridas no levantamento inicial.

5 – O Comitê tem 1 hora, ou no menor prazo possível, para informar e assegurar que a equipe de segurança do hangar e de atendimento estejam cientes do caso e repassem todas as demandas ao grupo. É importante que todas as chamadas sejam gravadas, pois podem ser usadas posteriormente como evidência.

6 – Em caso de vítimas fatais, o diretor executivo da Unimed Federação Minas tem até 2h para informar às autoridades pertinentes.

7 – Em casos de acidentes aéreos, contratar equipe de perícia para acompanhar e ana-lisar também o caso.

8 – Dependendo do número de vítimas, disponibilizar equipe de atendimento e linha telefônica exclusiva para atendimento a familiares. Definir também número de telefone e interlocutor para demandas de imprensa.

9 – Acomodar familiares na Unimed Aeromédica, nos casos em que eles buscarem al-gum contato no Hangar. Se necessário, alugar sala reservada e/ou quarto em hotel pró-ximo ao local do acidente.

10 – Em caso de acidentes com vítimas, comunicar os nomes dos envolvidos primeira-mente aos familiares e, somente após, à imprensa.

11 – O contato com familiares deve ser feito pela equipe de Recursos Humanos da Uni-med Federação Minas, que será responsável pelo acompanhamento e suporte emocio-nal.

12 – Retirar todas as publicidades que sejam possíveis, do ar, como anúncios em redes sociais.

13 – Criar um responsável por monitorar as redes sociais da Unimed Aeromédica, junto ao colaborador responsável por esta rotina na empresa.

5.3 – Definição da estratégia de comunicação

5.3.1 – Com a Imprensa:

Uma das atribuições do Comitê de Crises é avaliar e definir qual caminho deve ser se-guido pela Unimed Aeromédica. A empresa tem duas possibilidades:

• Agir proativamente: emitindo uma declaração proativa antes que o interesse da mídia seja intenso.

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• Agir reativamente: Em todos os outros casos as declarações são emitidas reati-vamente ou em resposta a perguntas ou alegações. Dessa forma, as declarações devem tentar comunicar e explicar as ações que estão sendo tomadas. Elas podem ser emitidas para toda a mídia ou somente para aqueles indivíduos que contataram a Unimed Aeromédica.

Vale lembrar que, independente da postura a ser adotada, a Unimed Aeromédica só deve se posicionar mediante informações confirmadas.

É importante, também, nunca deixar a imprensa sem respostas, mesmo que não tenha todas em mãos. Por isso, se os questionamentos da mídia forem recebidos antes de um release ou declaração aprovada, anote todas as perguntas e informe que irá levantar as informações e retornar o contato com as informações assim que possível.

Relacionamento com a imprensa: o que fazer e o que não fazerNas primeiras horas da crise, as entrevistas somente deverão ser concedidas após a apuração dos fatos, a definição do porta-voz e o tratamento que será dado à informação pelo Comitê de Gestão de Crise. É importante ater-se aos dados apurados, não fazer especulações e atender à imprensa com segurança.

O que a imprensa vai querer saber primeiro: O que aconteceu?Por que aconteceu?Quando aconteceu?Quais as consequências em curto e médio prazo?Quem são os responsáveis pelo ocorrido?Houve ocorrências anteriores?Quem está envolvido na apuração do ocorrido? Quais as medidas que já foram tomadas?Como fica o atendimento dos clientes Aeromédica?

Orientações para os porta-vozes no relacionamento com a imprensa:

• Atenda ao jornalista com respeito. Não se irrite mesmo diante de perguntas desa-gradáveis. Perguntas indiscretas fazem parte da profissão jornalística.

• Não confunda as coisas: ser sério não é ser arrogante. Ser simpático não é ser ba-julador. Ser firme não é ser rude.

• Evite entrar em polêmicas e não discuta com o jornalista. Um clima de hostilidade pode comprometer a entrevista.

• Respostas curtas são mais eficazes. Seja objetivo.

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• Evite termos técnicos. Lembre-se de que sua resposta deverá ser compreendida por pessoas com muita e pouca instrução.

• Prepare-se para a entrevista anotando as prováveis perguntas e analise as respos-tas apropriadas. Tenha em mãos dados e documentos que possam consultar.

• Jamais entregue a um jornalista qualquer documento confidencial. Se for de inte-resse jornalístico, ele não resistirá à tentação de reproduzi-lo em seu veículo.

• Não se sinta constrangido em dizer ao jornalista que não entendeu a pergunta e pedir que repita.

• Sempre que possível, conceda a entrevista em ambiente confortável e tranquilo.

• Nunca dite uma resposta ao repórter. Jornalista não é escrevente.

• Caso perceba que o repórter não compreendeu uma resposta, não deixe de voltar ao assunto e de insistir na sua posição.

• Jamais peça ao repórter para lhe mostrar o texto antes de publicá-lo. Essa é uma das piores afrontas que se pode fazer a um jornalista.

• Evite expressões como “nada a declarar”. Para quem ouve ou lê uma matéria, isso soa como rispidez ou negligência perante uma situação de crise.

Instrumentos de Comunicação em momentos de Crise O uso dos instrumentos de comunicação será definido pelo Comitê. O meio de divul-gação escolhido pode mudar de acordo com a gravidade da ocorrência. O importante é que a informação circule de maneira rápida e correta, atendendo aos públicos interno e externo. Na estratégia de comunicação podem ser utilizados:

• Releases • Notas oficiais • E-mails • Reuniões • Jornal Mural • Intranet • Site da Unimed • Mídias sociais: página oficial no Facebook, Twitter, Instagram, entre outras mídias nas quais esteja presente.• Position Paper• Whatsapp• Script de atendimento telefônico

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Gerenciamento de crises nas mídias sociaisEsqueça a hierarquia que existia entre empresas e consumidores. Com o advento das mídias sociais, o consumidor deixou de ser apenas “alvo” da Comunicação e Marketing. Agora ele próprio gera conteúdo relacionado diretamente à empresa ou ao universo do seu negócio. Para sobreviver neste mundo social, as empresas precisam aprender a entender esse novo consumidor.

Além disso, o cliente utiliza cada vez mais a Internet como espaço de exercício dos direitos do consumidor. De forma nunca vista antes na história da comunicação, ele ga-nhou voz para reclamar, gerar polêmicas, debates, avaliações positivas ou negativas etc.

A mobilidade proporcionada pelo uso de celulares com câmeras conectadas à Internet transforma os consumidores em mídia on-line e, com isso, uma crise pode tomar pro-porções inimagináveis. As consequências disso são:

• as crises tornam-se mais prováveis de acontecer;• as crises tornam-se mais visíveis;• os fatos são descontextualizados e fragmentados, o que constrói sentidos diferen-tes e favorece os mal-entendidos;• a alta conectividade favorece a disseminação da informação; • a velocidade reduz o tempo para apurar os fatos e favorece os boatos.

Mas uma crise nas redes sociais também pode ser encarada como uma oportunidade, pois cria uma abertura para diálogo com consumidor. Entretanto, é preciso ter algo re-levante a dizer e ter um plano claro de presença na Internet.

Algumas ações para lidar com a crise de forma on-line:

• Utilizar a plataforma on-line para posicionamento oficial da empresa. Em um mo-mento de crise, um dos primeiros lugares onde as pessoas vão buscar informação é no mundo virtual: sites, páginas oficiais no Facebook, Twitter, Instagran. O posicio-namento da empresa deve estar claro e acessível nestes meios, pois eles são ponto focal do relacionamento com os clientes.• Orientar público interno a encaminhar para o setor de Comunicação e Marketing qualquer reclamação, crítica ou sugestão sobre a empresa que, porventura, venha a receber em suas redes sociais. Nenhum colaborador está autorizado a responder sobre questões da empresa em suas redes sociais. As respostas devem ser • Orientar público interno para não se manifestar nas redes sociais em nome da em-presa em momentos de crise. Nestas situações, todas as manifestações em redes sociais detectadas por um colaborador devem ser comunicadas ao Comitê de Ges-tão de Crises.

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Relacionamento com os outros públicosIndependente de ser publicado na imprensa, um fato negativo pode gerar boatos e as informações podem chegar de forma equivocada aos públicos prioritários para Uni-med como os seus colaboradores diretos, clientes e parceiros. O Comitê vai determinar como deve ser feita a comunicação para cada um destes públicos:

ClientesAtenda a todas as demandas dos clientes por meio do departamento de Comunicação e Marketing da Unimed Aeromédica, seguindo as orientações do Comitê de Gestão de Crises. O líder do Comitê deve orientar os profissionais do setor para que tranquilizem os clientes, garantindo-lhes que a Aeromédica está tomando todas as providências para manter o bom atendimento aos seus clientes. Se houver interrupção no atendi-mento, afirme que ela é temporária. Se for necessário, faça um comunicado por escrito, de acordo com o que for definido pelo Comitê de Comunicação em Momentos de Crise.

Singulares Redija breve comunicado para ser expedido por e-mail às Singulares do estado, reve-lando qual é a situação e que medidas estão sendo tomadas até o momento. O comitê pode avaliar a necessidade de realizar a comunicação por telefone, em caso de extrema urgência, e posteriormente, em forma impressa. Cabe ao Comitê definir o meio mais eficiente para cada situação. Esclareça que a Unimed Aeromédica está empenhada em solucionar o fato e que conta com a cooperação de todos para minimizar os impactos ao Sistema e garantir o atendimento a todos os clientes. Se for necessário, convoque reunião extraordinária.

Fornecedores / ParceirosInforme por meio de comunicado ou e-mail como o relacionamento comercial entre as partes pode ou não ser afetado pela crise.

Com a diretoriaA comunicação à diretoria e assessoria deve ser feita pelo superintendente da Unimed Aeromédica, dentro de 1 hora da notificação inicial, mesmo que ainda não tenham sido levantadas todas as informações.

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Caso algum jornalista aborde diretamente um diretor sobre algum fato inesperado, este diretor deverá pedir que o jornalista retorne a ligação dentro de alguns minutos, para que se inteire do fato. O diretor deverá procurar o responsável pela Assessoria de Im-prensa ou líder do Comitê de Crise para se informar sobre o tratamento que está sendo dado à notícia e o que pode ser divulgado. Deve, também, seguir as orientações do co-mitê e, em determinados casos, transferir para o porta-voz a tarefa de fazer contato e dar um retorno ao jornalista solicitante.

Com autoridades locaisEm casos de acidentes aéreos, o Comitê deve informar, também dentro de 2 horas, às autoridades legais deixando claro a prontidão da Unimed Aeromédica em cooperar para resolução do caso.

Todo o contato deve ser feito pelo porta-voz da crise e deve contemplar o que houve, quando e em qual local, além de deixar claro que a Unimed Aeromédica está à disposi-ção e prestando todo o apoio aos envolvidos.

Autoridades municipais e/ou estaduais devem ser comunicadas do fato e tranquiliza-das pelo dirigente em contatos pessoais ou por meio de um comunicado oficial, com teor definido pelo Comitê. Outras entidades também podem ser comunicadas. Cada caso deve ser avaliado pelo Comitê.

Com colaboradoresÉ importante comunicar o fato aos colaboradores da Unimed Aeromédica, antes que eles sejam informados pela imprensa. Os colaboradores devem estar cientes do fato, bem como da orientação de que somente os porta-vozes autorizados pela empresa podem dar entrevistas e passar informações externas sobre o caso.

Os colaboradores devem ser avisados do fato e orientados sobre como agir caso se-jam abordados sobre o posicionamento da Aeromédica. Revele o que foi apurado até o momento e peça que não comentem o assunto até que a Unimed Aeromédica se pro-nuncie publicamente por meio da imprensa e de outros comunicados. Solicite que, em caso de abordagem direta da imprensa, encaminhem os jornalistas para a Assessoria de Imprensa, que passará as informações. As pessoas que mantém contato direto com os clientes, tais como, profissionais do setor de Atendimento, recepcionistas, telefonis-tas e porteiros, precisam ser treinadas e ter em mãos informações seguras que podem tranquilizar e reduzir o impacto da notícia ou do boato. Para isso, deve ser preparado o script de atendimento.

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Vítimas / familiaresEm caso de acidentes ou eventos de qualquer ordem envolvendo a Unimed Aeromédica que resultem em vítimas, fatais ou não, deve ser desenvolvida estratégia especial de relacionamento com vítimas e familiares. Exemplos: acidente envolvendo veículo/am-bulância; morte ocasionada por falta de atendimento ou por negativa de atendimento; erro de procedimento, mortes ou acidentes em eventos realizados pela Unimed Aero-médica.

5.4 – Elaboração de Q&A

O Q&A, ou Questions and Answers, (do português: perguntas e respostas), é muito uti-lizado como guia na resposta para eventuais questionamentos da imprensa.

Trata-se de um levantamento das possíveis perguntas, bem como a melhor orientação de resposta e deve ser a base de todas as comunicações internas e externas.

Recomenda-se que o Q&A seja produzido pela equipe de Gerenciamento de Crise, e seja repassado ao porta-voz antes de qualquer entrevista e/ou declaração à imprensa

Em momentos de crise, caso seja feita alguma pergunta fora do previsto, e o porta-voz não tenha a resposta no Q&A, recomendamos que a resposta seja algo como:

- “Está sendo realizada uma investigação minuciosa e, assim que os motivos forem conhecidos, poderemos responder sua pergunta”- “Ainda não temos esta confirmação e/ou informação, mas assim que os fatos fo-rem esclarecidos manteremos vocês informados” - “Ainda não temos esta resposta, mas estamos buscando mais informações. Assim que tivermos, entraremos em contato com você”

5.5 – Preparação do porta–voz

Geralmente as entrevistas geram apreensão e receio no porta-voz, devido à grande res-ponsabilidade em representar a instituição perante o público, principalmente em mo-mentos de crise. Veja algumas dicas que podem favorecer o contato com a imprensa:

• Mostrar-se atencioso, educado e interessado é um caminho importante para uma boa entrevista.

• Para a Unimed Aeromédica, a vida humana e a integridade das pessoas estão sem-pre em primeiro lugar. Esta máxima deve ficar clara em todos os discursos, bem como o cuidado na prestação de assistência às vítimas e familiares.

• As declarações, notas para imprensa e Q&A devem estar sempre em mãos, durante entrevistas. Não especular ou responder a perguntas que possam levar a especula-ções.

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• Vários pontos, como alto controle da qualidade, devem ser enfatizados e repetidos várias vezes durante o discurso. Também é recomendável não enfatizar o nome Uni-med Aeromédica, mas substituí-lo por instituição e/ou empresa.

• Em um momento de crise, ela será sempre prioridade. Se o repórter não consegue contato com a empresa ele procurará outra fonte.

• A melhor maneira de conceder uma entrevista é pessoalmente. Entretanto, em casos de crises, dê prioridade ao envio de notas via e-mail para evitar “saias-justas”.

• O jornalista é uma pessoa como outra qualquer e, por isso, chamá-lo pelo nome é sinal de cordialidade. Além disso, conhecer o perfil do veículo que ele representa facilita o nivelamento do discurso, de acordo com os perfis do veículo e do jornalista.

• Ao conceder entrevistas em seu local de trabalho, tenha cuidado com documentos e informações confidenciais.

• Como o jornalista não é um técnico, evite jargões. Utilize uma linguagem que o jornalista e os leitores irão entender.

• Certifique-se de que esclareceu todas as dúvidas durante a entrevista e coloque--se à disposição, caso surjam questionamentos posteriores.

• Nunca reclame ou critique a imprensa durante a entrevista.

• Mantenha atenção à postura sempre. Expressamo-nos também com gestos e ati-tudes.

• Tenha cuidado com a ortografia e evite utilizar gírias, pois podem passar uma ima-gem ruim do profissional ou da cooperativa.

• Nunca tente segurar o microfone, pois é papel do repórter. É importante ter aten-ção também às roupas. Estampas e listras não são recomendados, assim como acessórios grandes.

• Normalmente, a câmera contribui para que o entrevistado fique nervoso e perca a concentração. Uma boa dica é treinar antes e, se possível, gravando. Ao rever, po-demos identificar várias oportunidades de melhoria, como a postura, por exemplo.

• Ao errar, o porta-voz (mesmo em entrevistas gravadas) não precisa parar nem se desculpar, pois será feita a edição do material e o corte de todas as imperfeições. Respirar fundo e continuar do lugar em que parou facilita a continuidade da entre-vista.

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Capítulo XAt aspideliquo

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CAPÍTULO 6 - PÓS-CRISE

Será que a crise passou? Para identificar se chegou este momento, o consultor Roberto de Castro Neves (2002), afirma que é possível perceber que a crise começa a perder intensidade.

Assim, notamos que há queda no número de demandas de imprensa, matérias publica-das, reclamações etc. Ao mesmo tempo em que o caso vai enfraquecendo, a equipe que faz parte do Comitê de Gestão de Crises começa a retornar a suas atividades normais.

Entretanto, antes de retomar a rotina, esse é o momento de “fechar” o incidente, uma parte muitas vezes deixada de lado no gerenciamento da crise, mas fundamental, pois pode assegurar um melhor gerenciamento de incidentes no futuro evitando que casos semelhantes se repitam.

Ainda segundo Neves, seguem algumas dicas com ações prioritárias que devem ser feitas:

• Realização de briefing – se pergunte: a crise foi administrada satisfatoriamente? O que funcionou e o que não funcionou? Com que públicos ouve interação?• Documentação histórica sobre a crise – poderá guiar, futuramente, o gerencia-mento e a administração de um novo problema.• Avaliação de quanto custou a crise – avaliar o quanto a empresa perdeu com a cri-se, como, por exemplo, quantos contratos deixaram de ser celebrados ou renovados por conta da crise, custos com advogados, indenizações, multas etc.• Reconhecimento dos heróis – saiba reconhecer os colaboradores que se destaca-ram na administração da crise, pois isso valoriza a dedicação de cada um.• Comunicação com as demais constituintes – trata-se de uma boa oportunidade para eliminar dúvidas e comprovar que providências foram adotadas.• Cuidado com os legisladores – a crise pode servir de munição para que os legisla-dores criem novas regulamentações para o setor.• Realização de tudo o que se prometeu – nunca aposte no esquecimento da opi-nião pública. Por isso, faça tudo o que prometeu fazer.• Recomece – normalize o funcionamento da empresa.

É recomendado, também, realizar pesquisa de reputação/imagem, logo após o encer-ramento da crise para avaliar e levantar os prejuízos causados à marca. Este será um ponto fundamental para realização de planos de ação posteriores caso necessário.

6.1 – Relatório de Lições Aprendidas

Segundo definição do Army Lessons Learned Program (ALLP), lições aprendidas são um conhecimento obtido a partir da vivência de uma experiência e o mesmo gera a modi-

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ficação de um comportamento seja este no nível tático, operacional ou estratégico da organização.

Dessa forma, podemos considerar que a avaliação dos impactos e desdobramentos de uma crise é essencial para o processo de prevenção de outras ocorrências.

Vale lembrar que a resolução de uma crise só deve ser concluída completamente após a etapa de lições aprendidas.

Para que a informação não se perca, é importante arquivar toda a documentação do caso, bem como produzir um relatório contendo um resumo e os principais pontos para que possam ser revisitados, caso necessário.

CONCLUSÕESExiste uma vasta quantidade de crises já documentadas, em momentos distintos e pro-vocadas por fatores diversos. Ainda assim, por mais que uma crise se assemelhe a outra, não é possível criar uma fórmula única de prevenção.

Nenhuma organização está totalmente preparada para uma crise. As experiências de sucesso são construídas momento a momento, conforme a gestão que a empresa faz da situação, em um processo de constante realimentação das orientações contidas no manual e a partir do aprendizado contendo erros e acertos.

A cultura da gestão de crises, se não existe, precisa ser criada o quanto antes, e para isso acontecer é preciso que os líderes da empresa sejam despertados para esta visão, par-ticipem e apoiem as políticas e planejamentos preventivos para lidar com momentos críticos. Esses líderes precisam entender que a imagem é o princípio de qualquer negó-cio e um diferencial competitivo. Quando bem cuidada, ela é capaz de ampliar parcerias, aumentar a confiança na marca e fortalecer a reputação.

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ANEXOS

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ANEXOS

Checklist para Comitê de Gestão de Crise

• Ao tomar conhecimento do problema, informar a equipe líder para que ela se prepare e informe os demais integrantes.

• Comunicar imediatamente o ocorrido a todos os integrantes da Diretoria, caso neces-sário. Exponha a situação real.

• Convocar todos os integrantes do Comitê de Comunicação para Momentos de Crise.

• Informar a ocorrência e orientar os colaboradores que atuam diretamente no atendi-mento ao público e aos demais profissionais de linha de frente.

• Orientar todos os colaboradores, com atenção especial para aqueles que mantêm contato direto com o público, tais como porteiros, recepcionistas, telefonistas, den-tre outros. Pedir que deem tratamento educado a todos os clientes e que informem somente que a Unimed Aeromédica se pronunciará em breve. Se necessário, colocar profissionais mais informados nos postos.

• Criar scpript de atendimento telefônico com orientações sobre o caso e repassar aos atendentes.

• Pedir que encaminhem as demandas de imprensa para o setor responsável e anotem nome, veículo e contato do jornalista.

• Adotar as medidas necessárias para o atendimento dos clientes, apoiar a família em caso de morte.

• Oriente áreas de atendimento ao cliente.

• Monte uma central para trabalhar, concentre as informações.

• Cheque todas as informações antes de preparar qualquer divulgação (nomes, situação atual, parecer da ANAC).

• Antecipe a reação dos grupos (imprensa, entidades de classe, etc.), tais como aspec-tos jurídicos e esteja pronto para responder a tudo.

• Faça contatos, se necessário, com os órgãos governamentais.

• Se o caso for de repercussão estadual, chame reforço na Federação.

• Informe o gerenciamento da ocorrência e avalie constantemente sua eficácia.

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• Acione a equipe de Recursos Humanos e Assistência social, caso necessário.

• Redigir um release (texto para a imprensa) sobre o assunto, esclarecendo as condi-ções da ocorrência, reforçando os aspectos favoráveis das medidas que estão sendo adotadas, bem como a idoneidade da empresa.

• Incluir comunicado oficial na plataforma on-line, pois o primeiro lugar onde as pesso-as vão buscar informação é nas páginas oficiais da empresa no Facebook e no Twitter. Então o posicionamento da empresa deve estar lá.

• Definir local adequado para possíveis entrevistas.

• Para o público interno, se necessário, redigir um informe interno para os quadros de aviso, convocar reunião explicativa da ocorrência ou definir outro meio de comunicação.

• Orientar a Diretoria sobre o tratamento que está sendo dado ao fato e mantê-la cons-tantemente informada.

• Documente tudo e prepare um dossiê sobre o caso.

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BIBLIOGRAFIA

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