unidad profesional interdisciplinaria de ingenierÍa y...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“ PLANEACIÒN DE COMPRAS INTELIGENTES”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I AD O E N AD M I N I S T R AC I Ó N I N D U S T R I AL
P R E S E N T A N :
C I N T H Y A B L A N C A M E N D O Z A M O N T A Ñ E Z
M A R Í A D E L R O S A R I O R A M Í R E Z H E R N A N D E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L IC EN CI AD O E N C I E NCI AS D E L A IN FO R M ÁT IC A
P R E S E N T A N :
Y U R I D I A I T Z E L R A M Í R E Z E S P I N O S A
O S C A R F U E N T E S C H Á V E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
U L I S E S J E S U S A R E N A S C O V A R R U B I A S
MÉXICO. DF. 2009
ÍNDICE RESUMEN…………………………………………………………………………………………….i
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………...….iii
CAPÍTULO 1. MARCO METODOLÓGICO………………………………………………………….........1
1.1 Planteamiento del problema……………………………………………………………….….....1
1.2 Objetivo……………………………………………………………………………………............1
1.3 Técnicas e instrumentos de medición……………………………………………………….....2
1.4 Universo y/o muestra……………………………………………………………………………..2
1.5 Justificación………………………………………………………………………………………..2
CAPÍTULO 2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS…………………………………………………………...4
2.1 Antecedentes………………………………………………………………………….…………………..4
2.1.1 Descripción general………………………………………………………….........................4
2.2 Evolución de los sistemas de información y las BD……………………………….…………….……5
2.2.1 Que es Inteligencia de Negocios o Business Intelligence……………….…………………5
2.2.2 Conceptos……………………………………………………………………………………….5
2.2.3 Ciclo de Business Intelligence………………………………………………………………...7
2.3 Arquitectura tradicional de una solución de BI………………………………………….……………..7
2.3.1 Descripción general…………………………………………………………………………….7
2.4 Los sistemas operacionales como fuentes de información………………………….………………8
2.4.1 Procesamiento Transaccional en Línea – OLTP……………………………….……….…..8
2.4.2 Enterprise Resource Planning – ERP…………………………………………….…………..8
2.5 ¿Qué es un Data Warehouse?...................................................................................................10
2.5.1 Concepto y objetivos…………………………………………………………………………10
2.5.2 Características…………………………………………………………………………………10
2.6 Técnicas de análisis de información, los 5 estilos de BI……………………………………………12
2.6.1 Scorecards y Dashboards (Sistemas de información ejecutivos - EIS)………..………..13
2.6.2 Enterprise Reporting…………………………………………………………………………..14
2.6.3 Análisis OLAP (Sistemas de soporte de decisiones - DSS)…………………….…….….15
2.6.4 Análisis avanzados y predictivos (Minería de datos)……………………………….……..18
2.6.5 Alertas y notificación proactiva………………………………………………………………19
2.7 Modelos de Gestión de Inteligencia de Negocios……………………………………………….…..19
2.7.1 Balanced Scorecard (BSC)…………………………………………………………………..19
2.7.2 Perspectivas de BSC……………………………………………………………………………..20
2.7.2.1 Perspectiva Financiera……………………………………………………………………..21
2.7.2.2 Perspectiva del Cliente…………………………………………………………………..…22
2.7.2.3 Perspectiva del Proceso de Negocio…………………………………………..…………22
2.7.2.4 Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento……………………......................................22
2.7.3 Objetivos, indicadores, metas e iniciativas………………………………………………….….23
2.7.4 Evolución del Tablero de mandos equilibrado…………………………………………………23
2.8 SLA’S (Service Level Agreement)……………………………………………………………………25
2.8.1 Beneficios de su aplicación…………………………………………………………………..25
CAPÍTULO 3. SISTEMAS DE COMPRAS (INVENTARIOS)…………………….……………………..36
3.1 Definición de Sistemas de Inventarios………………………………………………………….…….36
3.2 Tipos de Inventarios…………………………………………………….………………………………36
3.3 Tipos de costos……………………………………………………………………….…………………39
3.4 Plataforma del sistema…………………………………………………………………………………41
3.5 Arquitectura del sistema…………………………………………………………………………….….42
3.6 Reportes……………………………………………………………………………………………….…44
CAPÍTULO 4. ÓPTICOS DEVLYN………………………………………………………………..…….…48
4.1 Antecedentes……………………………………………………………...………………………….…48
4.2 Información oficial de la empresa……………………………………………………………………..49
4.2.1 Ubicación geográfica……………………………………………………………....………….50
4.3 Principales productos……………………………………………………………………..…………….50
4.4 Misión, Visión, Metas, Objetivos……………………………………………………….…….………..50
4.4.1 Misión………………………………………………………………………….……..………...50
4.4.2 Visión………………………………………………………………………….………………..51
4.4.3 Metas………………………………………………………………………….………………..51
4.4.4 Objetivos….………………………………………………………………….………..……….51
4.5 Organización empresarial………………………………………………………….…………………..51
4.6 Principales funciones…………………………………………………………….……………………..52
4.7 Principales clientes y proveedores……………………………………………………………………52
4.7.1 Lista de clientes………………………………………………………………………………..52
4.7.2 Lista de proveedores………………………………………………………………………….52
4.8 Posicionamiento de la empresa y competencia…………………………….……………………….53
4.8.1 Situación actual de la empresa………………………………………………………………53
4.8.2 Competencia……………………………………………………...…………………………...54
4.9 Flujo del proceso………………………………………………………………………….…………….54
4.10 Alineación Tecnológica………………………………………………………….………………….…58
4.10.1 Infraestructura tecnológica…………………………………………………………...……..58
4.10.2 Sistemas que soportan la operación de la empresa……………………………………..58
CAPÍTULO 5. DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN………………………..…………..63
5.1 Definición del problema…………………………………………………………………………….…..63
5.2 Análisis de requerimientos………………………………………………...……………………….…..63
5.2.1 Necesidades empresariales…………………………………………...………………….….63
5.2.2 Definición del alcance………………………………………………………..…………….…65
5.3 Diseño de la solución…………………………………………………………………………………...65
5.3.1 Diseño de la arquitectura de la solución…………………………………..………………..65
CAPÍTULO 6. PROPUESTA DE LA SOLUCIÓN…………………………………………...…………...67
6.1 Metodología………………………………………………………………………..…………………….67
6.1.1 Planeación……………………………………………………………………………………………..67
6.1.2 Análisis de información……………………………………………………………………………….68
6.1.3 Ejecución…..……………………………………………………………………………….…....…….69
6.1.4 Presentación de información…………………………………………………………….……..……77
6.1.5 Liberación y seguimiento del proceso…………………………………………...…………………79
CONCLUSIONES………………………………………………………..………………………………….80
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................................81
GLOSARIO………………………………………………………………………..…………….……………82
ANEXOS............................................................................................................................................85
ÍNDICE DESCRIPTIVO
CAPÍTULO 1. MARCO METODOLÓGICO
Se describe Planteamiento del problema, objetivos y metodologia del proyecto.
CAPITULO 2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
Contiene la descripción general de lo que es la inteligencia de negocios o Business Intelligence (BI). Así también los términos y explicación de temas que sirven de guía para entender una solución de ésta índole.
CAPITULO 3. SISTEMAS DE COMPRA (INVENTARIOS)
Contiene la descripción de los sistemas de compra (inventarios) enfocados a la toma de decisiones, así como la teoría sobre tipos de inventarios.
CAPITULO 4. ÓPTICOS DEVLYN
Describe a la empresa y su posicionamiento en el mercado, competencia, estructura, funcionamiento, de modo tal que se pueda entender el entorno, su problemática y necesidades de información que nos ayuden a tomar la mejor decisión para la solución que requiere.
CAPITULO 5. DEFINICION Y ANALISIS DE LA INFORMACIÓN
Se hace un análisis de los requerimientos de información, diagnóstico, planteamiento del problema y diseño de la solución.
CAPITULO 6. PROPUESTA DE LA SOLUCION
Se encuentran a detalle los puntos y metodología que se proponen para implementar la solución de BI en la empresa.
i
RESUMEN
El presente proyecto se desarrolla en la empresa de ópticos Devlyn en el área de Planeación del
Abasto, la cuál es la responsable de que las sucursales (puntos de venta) cuenten con un
abastecimiento óptimo, es decir en tiempo y forma.
Debido al crecimiento que Devlyn ha venido desarrollando en los últimos años, el área se está
enfrentando a problemas por rechazos constantes en los sugeridos de compra de armazones
importados por la falta de equilibrio entre la información de Planeación del Abasto y Compras, lo
que se traduce en mayores costos y menores ganancias para la empresa.
Para determinar el diagnóstico se hizo uso de técnicas de investigación como entrevistas,
información teórica, documental y observación. Los resultados obtenidos de dicho análisis fueron
los siguientes:
• El problema principal es la falta de comunicación y acuerdos de servicio entre las áreas
de Planeación de la Demanda, Compras y Planeación del Abasto.
• No existe una metodología de gestión que les ayude a monitorear el desempeño del
proceso y por consiguiente el área.
Partiendo de los puntos anteriores la solución propuesta se detalla a continuación:
o Tomar como base la metodología de Balanced Scorecard para generar un mapa
estratégico considerando únicamente el problema de armazones importados, dado el
alcance del proyecto.
o Generar acuerdos de servicio entre las áreas.
o Desarrollar un tablero de control derivado de los KPI’s definidos para el mapa, de tal modo
que el gerente de Planeación del Abasto pueda tener una visión más global del proceso.
i
ii
o Establecer reuniones de aprendizaje estratégico RAE’s mensuales, para evaluar la
efectividad de la metodología.
Con la presentación del mapa y el tablero mostrando datos reales nos damos cuenta que el área
de planeación del abasto se encuentra en una situación que amerita acciones inmediatas, en el
presente trabajo se describen las iniciativas para medir cada indicador y poder mejorarlo, lo que a
un corto y mediano plazo permita obtener resultados excepcionales traducidos en un mejor nivel de
servicio hacia las sucursales.
Como se puede observar en la presente tesina, la solución al problema es una cuestión de análisis
y redefinición de los procesos internos, complementado con el apego a las obligaciones y
responsabilidades en tiempo y forma de cada individuo u área de la organización; lo cuál no
necesariamente es solucionado con tecnología, ésta última es importante ya que ayuda a controlar,
sin embargo la clave son los procesos y la metodología.
En esta propuesta el alcance fue a nivel de procesos, sin embargo posteriormente conforme avance la madurez del área y de la empresa puede en determinado momento implementar alguna solución tecnológica en la cuál automatizar la metodología ya
iii
INTRODUCCIÓN
En ocasiones hemos escuchado hablar de la inteligencia de negocios y no sabemos lo que
significa. Mucho se dice acerca de ella, pero pocos saben en realidad lo que esta puede hacer por
su negocio. Business Intelligence (BI) es la respuesta que la tecnología ofrece para apoyar al
tomador de decisiones en la generación y obtención de información relevante para evaluar
indicadores de negocio.
Así mismo constantemente nos encontramos con problemas que se presentan en las
organizaciones por la falta de comunicación entre las áreas que intervienen en los distintos
procesos, falta de claridad en asignación de responsables y por consiguiente un cumplimiento sino
deficiente, insuficiente de los objetivos.
El presente trabajo desarrolla una propuesta de solución para la aceptación en tiempo y forma de
los sugeridos de compra de armazones importados en Ópticos Devlyn.
El primer capítulo desarrolla el planteamiento del problema, se basa en la metodología de
investigación tradicional, así mismo, justifica el desarrollo del proyecto.
En el Capítulo 2 se desarrolla toda la base teórica correspondiente a la Inteligencia de Negocios,
haciendo mención de los beneficios de aplicar BI en las organizaciones.
El capítulo 3, corresponde a la parte teórica de Inventarios y compras necesaria para el
entendimiento del proyecto, Planeación de Compras Inteligentes y la base tecnológica para el
desarrollo del proyecto.
El capítulo 4 se refiere a los antecedentes de Ópticos Devlyn, organización en la que se desarrolla
el proyecto y dónde se detectó el problema.
El capítulo 5 corresponde al diagnóstico realizado en Ópticos Devlyn y el diseño de la solución que
se pretende implementar.
Finalmente el Capítulo 6 expone la metodología propuesta que el equipo de trabajo con base en el
análisis previo desarrolló para que Ópticos Devlyn lleve a cabo una correcta Planeación del abasto.
1
CAPÍTULO 1. MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del Problema
Debido al crecimiento que la empresa Devlyn ha venido desarrollando en los últimos años, se han
presentado rechazos constantes en los sugeridos de compra por la falta de equilibrio entre la
información de ventas y compras, lo que se traduce en mayores costos y menores ganancias para
la empresa.
Al generarse un Sugerido de Compra este es rechazado por el área de compras debido a la falta
de confianza de esté o ya que excede el presupuesto, no alcanza el mínimo de compra requerido
por el proveedor, existen errores códigos en el SAC o no esta actualizado, los modelos ya están
descontinuados; todo esto genera retrasos en los tiempos de respuesta del proceso de recepción
de sugerido de compra.
Al retrasarse un sugerido de compra genera que en las sucursales no exista un abasto optimo de la
mercancía por falta de las cantidades y modelos adecuados lo que resulta una insatisfacción del
cliente.
1.2 Objetivo
Optimizar el proceso de autorización de sugeridos de compras mediante una solución de
Inteligencia de Negocios (Business Intelligence, BI) que conlleve a una mejor toma de decisiones
del planeador basado en información oportuna, precisa y confiable entre las áreas de Compras y
Planeación del abasto, logrando sea autorizado en el menor tiempo posible para tener un
Abastecimiento óptimo de sucursales.
Objetivos Específicos
o Optimizar el flujo de información
o Diseñar y establecer un procedimiento de tiempos de servicio
o Eficientar el proceso de planeación del abasto
o Desarrollar de una metodología de gestión que monitorear el desempeño del proceso de planeación del abasto
2
1.3 Técnicas de Investigación a emplear
La investigación realizada para el presente trabajo la exploración realizada mediante los
instrumentos informáticos de la Inteligencia de Negocios se ha podido arribar a una solución, para
la empresa Devlyn.
El tipo de investigación será explicativa ya que se pretende encontrar las razones o causas que
ocasionan el rechazo a los sugeridos de compra; y el tipo correlaciónales: su pretensión es
visualizar cómo se relacionan o vinculan diversos fenómenos entre sí, o si por el contrario no existe
relación entre ellos. Lo principal de estos estudios es saber cómo se puede comportar una variable
conociendo el comportamiento de otra variable relacionada (evalúan el grado de relación entre dos
variables), para poder dar respuestas verídicas a la solución empresarial (realidad).
Las técnicas empleadas serán:
o Fichas técnicas
o Investigación teórica y documental.
o Entrevistas.
o Realización del modelo de solución con instrumentos informáticos de inteligencia de
negocios.
o La observación será un factor muy importante para el desarrollo del proyecto.
1.4 Universo y Muestra
El universo de estudio serán los Departamentos de Compras y Planeación del Abasto de Ópticas
Devlyn.
La muestra serán 2 personas del Departamento de Planeación del Abasto y 1 del Departamento de
Compras.
1.5 Justificación
Hoy en día las empresas quieren ocupar un lugar privilegiado en un mercado cambiante y lleno de
retos. Por esa razón necesitan crear nuevas estrategias enfocadas al incremento de calidad en sus
productos y servicios, analizar sus fortalezas y debilidades, tomar en cuenta sus oportunidades y
amenazas para poder así crear ventajas competitivas que los encamine hacia un mejor escenario,
una de ellas es
3
Para las organizaciones es vital la existencia de u na gran comunicación interna entre sus
departamentos y externa con sus clientes y proveedo res, además es importante que el flujo
de información cada vez sea más rápido para que se puedan identificar los problemas en el
menor tiempo posible y se puedan tomar decisiones o portunas para resolverlos.
Ópticas Devlyn como una empresa de distribución, transformación y servicio está compuesto por
varios departamentos y el principal problema que se tiene entre los departamentos es que no
existe una comunicación fluida.
En este proyecto se tomara como estudio la relación entre planeador-comprador donde existe
malas negociaciones a falta de la comunicación fluida que genera desabasto o excedente de
armazones dándole a nuestro cliente final “sucursales” un servicio deficiente fuera de tiempo forma
y cantidad además a un costo fuera del margen de utilidad deseado.
El presente proyecto pretende mejorar estos problemas que presenta la empresa. Primero se
realizará un diagnostico y se obtendrá el nivel de eficiencia de los procesos en las áreas de interés.
Luego se realizará el modelo del negocio para identificar las funciones principales a optimizar.
Seguidamente se desarrollará la metodología de BSC para establecer los objetivos estratégicos y
definir los indicadores mediante los cuáles podrían medirse éstos.
Los beneficios obtenidos con este proyecto serán la disminución de tiempos y costos en la cadena
de suministro con la ayuda de un LAE’s y BI avalado y aprobado por la gerencia de Planeación y
compras, arrojando como resultado una sucursal con un inventario óptimo.
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CAPÍTULO 2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
2.1 Antecedentes
2.1.1 Descripción general
Vivimos en una época en que la información es la clave para obtener una ventaja competitiva en el
mundo de los negocios. Para mantenerse competitiva una empresa, los gerentes y tomadores de
decisiones requieren de un acceso rápido y fácil a información útil y valiosa de la empresa. Una
forma de solucionar este problema es por medio del uso de Business Intelligence o Inteligencia de
Negocios.
En ocasiones hemos escuchado hablar de la inteligencia de negocios y no sabemos lo que
significa. Mucho se dice acerca de ella, pero pocos saben en realidad lo que esta puede hacer por
su negocio. El objetivo es describir de manera sencilla y breve la forma en que la inteligencia de
negocios puede beneficiar a las empresas.
La siguiente pirámide nos muestra las necesidades de información de las empresas y como
normalmente son cubiertas con herramientas gerenciales ubicadas en cada nivel.
Figura 1. Necesidades de información de las empresas cubiertas con herramientas gerenciales
5
En la base de la pirámide se encuentran los sistemas transaccionales que dan soporte a la
operación de la empresa, el siguiente nivel se da derivado de la necesidad de integración y
consolidación de toda la información de la empresa, esto con el fin de poder pasar a la explotación
de información que generalmente es mediante herramientas de BI específicas, finalmente en la
punta de la pirámide observamos los sistemas de gestión de la estrategia y reducción de costos
como BSC y ABCM por citar algunos.
Es importante mencionar que las empresas no siempre siguen la línea de la pirámide, ya que
pueden estar ejecutando ya un modelo de gestión sin haber pasado aún por el nivel de explotación
de información con BI o sin siquiera tener un DWH.
2.2 Evolución de los sistemas de información y las BD
2.2.1 Que es Inteligencia de Negocios o Business In telligence
BI te ayuda a realizar decisiones correctas con la información correcta, en el tiempo y lugar preciso
y por consecuencia las mejores decisiones empresariales correctas.
BI se ha convertido en la principal Tecnología de Información que comunica en todos los niveles y
apoya a la toma de decisiones, utilizando la información disponible dentro y fuera de la empresa.
BI apoya a los tomadores de decisiones con la información correcta, en el momento y lugar
correcto, lo que les permite tomar mejores decisiones de negocios. La información adecuada en el
lugar y momento adecuado incrementa efectividad de cualquier empresa.
2.2.2 Conceptos
BI es el proceso de analizar los bienes o datos acumulados en la empresa y extraer una cierta
inteligencia o conocimiento de ellos. Dentro de la categoría de bienes se incluyen las bases de
datos de clientes, información de la cadena de suministro, ventas personales y cualquier actividad
de marketing o fuente de información relevante para la empresa
La definición en Wikipedia es muy apropiada para englobar el término de forma más clara:
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1“Se denomina inteligencia empresarial , inteligencia de negocios o BI (del inglés Business
Intelligence) al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de
conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.
Se refiere al uso de datos en una empresa para facilitar la toma de decisiones. Abarca la
comprensión del funcionamiento actual de la empresa, bien como la anticipación de
acontecimientos futuros, con el objetivo de ofrecer conocimientos para respaldar las decisiones
empresariales.
Las herramientas de inteligencia se basan en la utilización de un sistema de información de
inteligencia que se forma con distintos datos extraídos de los datos de producción, con información
relacionada con la empresa o sus ámbitos y con datos económicos.
Mediante las herramientas y técnicas ELT (extraer, cargar y transformar), o actualmente ETL
(extraer, transformar y cargar) se extraen los datos de distintas fuentes, se depuran y preparan
(homogeneización de los datos) para luego cargarlos en un almacén de datos.
La vida o el periodo de éxito de un software de inteligencia de negocios dependerá únicamente del
nivel de éxito del cual haga en beneficio de la empresa que lo usa, si esta empresa es capaz de
incrementar su nivel financiero, administrativo y sus decisiones mejoran el accionar de la empresa,
la inteligencia de negocios usada estará presente por mucho tiempo, de lo contrario será sustituido
por otro que aporte mejores resultado y mas precisos.
Por último, las herramientas de inteligencia analítica posibilitan el modelado de las
representaciones en base a consultas para crear un cuadro de mando integral que sirve de base
para la presentación de informes.”
Business Intelligence (BI) es la respuesta que la tecnología ofrece para apoyar al tomador de
decisiones en la generación y obtención de información relevante para evaluar indicadores de
negocio. Así, el proceso de analizar la organización mediante la información existente y extracción
correcta de la misma se convierte en el arma utilizada por todos los directivos.
1 Definición del Término Business Intelligence, http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial
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2.2.3 Ciclo de Business Intelligence
Figura 2. Elementos de una solución BI Integral
La figura muestra los elementos básicos para que se complete un ciclo de BI, tales como Data
Warehouse , Procesos ETL, Query, Reporting, Análisis OLAP, Modelos Multidimensionales,
Datamarts, Cuadros de Mando, Balanced Scorecard, Distribución y alertas, Minería de Datos y
Simulaciones.
2.3 Arquitectura Tradicional de una solución de BI
2.3.1 Descripción general
Una solución de Business Intelligence parte de los sistemas de origen de una organización (bases
de datos, ERPs, ficheros de texto...), sobre los que suele ser necesario aplicar una transformación
estructural para optimizar su proceso analítico.
Para ello se realiza una fase de extracción, transformación y carga (ETL) de datos. Esta etapa
suele apoyarse en un almacén intermedio, llamado ODS, que actúa como pasarela entre los
sistemas fuente y los sistemas destino (generalmente un Data Warehouse), y cuyo principal
objetivo consiste en evitar la saturación de los servidores funcionales de la organización.
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La información resultante, ya unificada, depurada y consolidada, se almacena en un Data
Warehouse corporativo, que puede servir como base para la construcción de distintos datamarts
departamentales. Estos datamarts se caracterizan por poseer la estructura óptima para el análisis
de los datos de esa área de la empresa, ya sea mediante bases de datos transaccionales (OLTP) o
mediante bases de datos analíticas (OLAP).
Los datos albergados en el Data Warehouse o en cada datamart se explotan utilizando
herramientas comerciales de análisis, reporting, alertas... etc. En estas herramientas se basa
también la construcción de productos BI más completos, como los sistemas de soporte a la
decisión (DSS), los sistemas de información ejecutiva (EIS) y los cuadros de mando (CMI) o
Balanced Scorecard (BSC)
2.4 Los sistemas de operacionales como fuentes de i nformación
2.4.1 Procesamiento Transaccional en Línea – OLTP
El Procesamiento Transaccional en Línea u OLTP como lo definen sus siglas en inglés (OnLine
Transaction Processing) es un tipo de sistemas que facilitan y administran aplicaciones
transaccionales, usualmente para entrada de datos y recuperación y procesamiento de
transacciones.
Los sistemas operacionales son frecuentemente llamados sistemas OLTP, esto debido a que son
sistemas diseñados para administrar los “datos originales” o “datos crudos”, los cuáles requieren
eficiencia y procesamiento de transacciones al minuto y al más bajo nivel de detalle.
2.4.2 Enterprise Resource Planning – ERP
ERP (Enterprise Resource Planning, ERP por sus siglas en inglés) es un término genérico para un
conjunto de actividades ejecutadas por un software multi-modular, que tiene por objetivo ayudar a
los administradores de una empresa en las fases importantes de su negocio, incluyendo el
desarrollo de productos, compra ventas de ítems, mantenimiento de stocks, interacción con los
proveedores, servicios a clientes y seguimiento de órdenes de producción.
El ERP puede también incluir módulos aplicativos para los aspectos financieros e incluso para la
gestión de recursos humanos.
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Podemos definir al ERP como una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre
todas las actividades de una empresa, como producción, logística, finanzas y recursos humanos.
Normalmente, esta compuesto por una base de datos único, operando en una plataforma común
que interacciona con un conjunto de aplicaciones.
El ERP emplea tecnología cliente/servidor. Esto significa que el usuario del sistema (cliente) corre
una aplicación (rutina de un módulo del sistema) que accede a la información de una base de datos
única (servidor). El banco de datos interacciona con todos los aplicativos del sistema. De esta
forma, se elimina la redundancia de información y redigitación de datos, lo que asegura la
integridad de la información obtenida. Es montado sobre una base de datos central interaccionando
con los distintos módulos de una arquitectura ERP, dentro de una visión logística de administración
de recursos, estando en un extremo los clientes y en el otro los proveedores.
De entre los motivos que llevan una empresa a usar ERP, pueden ser citados:
o Ser competitivas
o Mejorar la productividad
o Mejorar la calidad
o Mejorar los servicios prestados a los clientes
o Reducir costos, stocks
o Mejorar la planificación y utilización de recursos
Los componentes típicos de un ERP:
o Finanzas
o Contabilidad
o Planificación y Control de la Producción
o Recursos Humanos
o Costos
o Ventas
o Marketing
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2.5 ¿Que es un Data Warehouse?
2.5.1 Concepto y objetivos
William Inmon es considerado el Padre del Data Warehouse y tiene una de las definiciones más
precisas que incluso a la fecha continúa siendo de las más utilizadas. “Un data Warehouse es un
conjunto de datos integrados orientados a una materia que varían con el tiempo y que no son
transitorios, los cuales soportan el proceso de toma de decisiones de una organización”.
“A data Warehouse is a structured extensible environment designed for the analysis of non-volatile
data, logically and physically transformed from multiple source applications to align with business
structure, updated and maintained for a long time period, expressed in simple business terms, and
summarized for quick analysis”.
2.5.2 Características
Según la implementación seleccionada, los datos son almacenados en forma relacional (RDBMS,
respetando ciertos estándares a nivel de definición y consulta de datos) o en formato
multidimensional (las bases de datos multidimensionales son arquitecturas propietarias definidas
por cada proveedor que son frecuentemente actualizadas desde base de datos relacionales).
Típicamente los usuarios tienen sólo permisos de lectura sobre el Warehouse (read-only).
Comúnmente se dice que los Data Warehouse son fuentes secundarias de información pues no
generan información por si mismos, sino que son actualizados desde sistemas fuentes existentes
internamente en la organización (sistema de ventas, sistema presupuestario, etc.) o sistemas
externos de información (datos meteorológicos, información de la competencia, cotizaciones de la
bolsa, etc.).
Por todo esto los DWH son identificados como ambientes OLAP, On-Line Analytical Processing, en
contraposición a los ambientes transaccionales clásicos (OLTP, On-Line Transaction Processing).
Por lo anterior podemos decir que un DWH, posee las siguientes características:
o Orientado a temas: en contra de la orientación a procesos de los sistemas operacionales,
facilitando su acceso y entendimiento.
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o Integrado: Los datos de un DWH son íntegros en unidades de medida, nombres,
codificación, etc.
o Variante en el tiempo: Se guardan datos históricos (del orden de años) que facilitan la
evaluación e identificación de tendencias.
o No volátil: Los valores permanecen en el DWH sin modificación
Arquitectura de un DWH
Cuando hablamos de la arquitectura, nos referimos a la manera de representar la estructura global
de los datos, los procesos y las interfaces de usuario. Las bases de esta arquitectura son:
o Mezclar los datos de la BD operacional con otras fuentes de datos, incluidas las externas.
o Información fácil y transparente
o Proveer al usuario de un acceso universal a los datos (apoyado en lenguaje SQL)
o Metadatos: De donde proviene un dato, que formato tenía, significado, como se ha
calculado, etc.
o Construir y mantener el directorio de datos.
o Gestión de copia y de replicación: todos los procesos necesarios para asegurar la calidad
de los datos.
Estructura del DWH
¿Qué nivel de detalle tienen los datos? Normalmente difiere de los sistemas de producción por
contener agregaciones y por guardar al detalle los datos de otros años.
Dentro del DWH también encontramos los famosos Metadatos, que los podríamos definir como un
directorio para ayudar a ubicar los contenidos, una guía de donde provienen los datos y una
descripción de los algoritmos utilizados para calcular las agregaciones pertinentes.
Datamart
Un Data Mart cumple los mismos principios que un Data Warehouse, pero difiere principalmente en
el alcance del mismo, que seria de un departamento o grupo de personas y no de toda la
organización. De Datamarts podemos encontrar de dos tipos: dependientes e independientes
según si los datos son extraídos del DWH o directamente de los sistemas operacionales (a la larga
un desastre).
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Explotar un Data Warehouse
El reto es sacar datos y convertirlo en información, que se dice pronto... y encima querer crear una
ventaja empresarial. Este reto va des de la edición de informes hasta una minería de datos
avanzada, con análisis multidimensional. Por tanto, un DWH es un medio, no un fin en si mismo.
Ningún proyecto debería tener como finalidad construir un DWH, sino obtener información... si bien,
cabe decir que el construirlo debe suponer una gran meta.
Para la explotación encontramos tres técnicas principalmente: Query and reporting, OLAP (análisis
multidimensional) y Minería de datos. La primera consiste en realizar informes y generar consultas
flexibles, con una interfaz gráfica, permitiendo también escribir total o parcialmente la consola en
SQL (o similar). La segunda (OLAP) consiste en realizar análisis desde un conjunto de
perspectivas o dimensiones. Muy adecuada para grandes volúmenes de datos. La tercera consiste
en el descubrimiento de conocimiento no accesible de manera directa... si no que se encuentra
oculto, por ejemplo, buscar patrones de información en los datos.
2.6 Técnicas de análisis de información, los 5 esti los de BI
El primer paso es hacer viable el acceso a las fuentes de datos corporativos, sean relacionales,
multidimensionales, plantillas o cualquier otro tipo de archivo.
El exceso de información no es poder, pero el conocimiento sí lo es. La inteligencia de negocio, o
Business Intelligence, ayuda a procesar e interpretar las grandes cantidades de información que
genera una empresa y la convierte en conocimiento orientado a la rápida toma de decisiones
estratégicas. Business Intelligence es la clave para conseguir una ventaja competitiva y crear
estrategias de éxito en cualquier negocio, para esto se vale de distintas técnicas de análisis de
información.
Basándonos en la empresa Microstrategy líder en BI, una forma de resumir toda la explotación de
información es segmentando la explotación de información conforme 5 estilos de BI, 5 tecnologías
que cubren 5 tipos de necesidades de análisis de información bien particulares cada una.
Estos son los 5 estilos, siempre están presentes en toda organización, es un tema de prioridades
saber por cual se empieza. Lo ideal es tener una plataforma de Business Intelligence que pueda
integrar los 5 estilos.
13
Figura 3. Los 5 estilos de BI de acuerdo a la empresa Microstrategy
2.6.1 Scorecards y Dashboards (Sistemas de Informac ión Ejecutiva – EIS)
Los Scorecards y Tableros de Control brindan información instantánea sobre la performance del
negocio. Habitualmente se construyen para gerentes y ejecutivos que necesitan tener una visión
general de la performance del negocio.
Los Tableros de Control muestran una representación ilustrativa del performance del negocio. Los
Scorecards muestran una representación visual de los indicadores clave de performance (KPIs),
que son métricas cuidadosamente seleccionadas utilizadas por las empresas para medir y
controlar la performance.
Los tableros de control, Dashboards o EIS son una solución de Business Intelligence. Se puede
entender como Dashboard una página desarrollada en base a tecnología web mediante la cual se
despliega en tiempo real información de la empresa extraída de varias fuentes o bases de datos.
Su característica de tiempo real otorga a los usuarios un conocimiento completo sobre la marcha
de la empresa y permite hacer análisis instantáneos e inteligencia de negocios, sin embargo
14
algunas empresas pueden contar con tableros ya definidos sin contar con un SW en que se
encuentre automatizado.
Métricas y KPI : Las Métricas y los KPIs son la base para construir un Dashboard de gran
despliegue visual, ya que son las herramientas más eficaces para alertar a los usuarios en cuanto
a donde se encuentran parados en relación a los objetivos. Por ello es importante contar con una
clara definición de estos elementos que constituyen la base del diseño del Dashboard.
Las empresas emplean tableros para comunicar objetivos estratégicos mediante Indicadores Clave
de Performance (Key Performance Indicators – KPIs), métricas relevantes que permiten a las
compañías medir y controlar la performance.
Figura 4. Ejemplo de un Tablero de Control - Dashboard
2.6.2 Enterprise Reporting
Las funciones de Reporting permiten que el Business Intelligence llegue al público poniendo a su
disposición información con alto nivel de detalle, lo que impacta fuertemente a los encargados de la
toma de decisiones de las compañías. Independientemente del cargo o del tipo de trabajo que
desarrollen, los miembros de la compañía, como así también los partners y clientes, confían en el
poder y la flexibilidad de sus sistemas de reporting que presentan los datos seleccionados en
formatos cómodos y prácticos para realizar las operaciones diarias. Es el Estilo de BI más popular,
y engloba una vasta gama de capacidades de reporting operacional directamente desde sistemas
ERP, CRM y sistemas contables y de facturación.
15
2.6.3 Análisis OLAP (Sistemas de soporte de decisio nes - DSS)
En estricta teoría el DW es el “corazón” de la arquitectura de un Sistema de Soporte de Decisiones
(DSS). Es la parte fundamental del funcionamiento de un DSS, dado que es una única fuente
integrada de datos y los mismos, dentro del DW, son realmente accesibles permitiendo al analista
del negocio trabajar en un ambiente inmensurablemente más fácil que en un ambiente clásico
transaccional.
El Sistema de Soporte de Decisiones provee los mecanismos de acceso a los datos y el análisis de
los mismos. El DSS Engine es el “cerebro” de la arquitectura, es el motor que traducirá los
requerimientos de los usuarios en las correspondientes sentencias de consulta para el data
Warehouse y el que interpretará los resultados devueltos por el Warehouse para mostrarlos según
lo solicitado por el usuario. Realmente es el componente que concentra la inteligencia del sistema,
pues diferentes DSS Engine pueden cambiar notablemente la explotación y el comportamiento de
un mismo Warehouse.
El sistema asiste a los tomadores de decisiones proveyendo varios tipos de análisis como ser,
reportes de tendencias, de comparación y análisis ad-hoc. Podemos decir que un Sistema de
Soporte de Decisiones basado en técnicas de Data Warehousing transforma los datos que tiene
una organización en información, con el objetivo de tomar mejores decisiones de negocio basados
en un análisis dimensional.
Figura 5. Arquitectura de un DSS
16
Durante mucho tiempo las organizaciones trabajaban con Sistemas de Soporte de Decisión pero
no tenían el volumen ni la calidad de información que brinda un Data Warehouse. Típicamente,
cada analista juntaba información de diferentes fuentes en alguna planilla de cálculo y en base a
ciertas fórmulas y macros tomaba decisiones sobre políticas de costos, precios, etc. Por otro lado,
los Data Warehouse pueden ser utilizados en sistemas expertos que guardar información histórica
con el fin del aprendizaje de un sistema (p.e. un robot que circula por diferentes laberintos y por
cada iteración –recorrida del laberinto desde la entrada hasta la salida-va “aprendiendo” en base a
la experiencia que le brinda la información histórica –data Warehouse.
Además de las capacidades básicas para realizar consultas y análisis ad hoc, una plataforma de BI
debe permitir análisis sofisticado (tal como comparaciones estadísticas, simulaciones, modelaje,
análisis de escenarios) y cálculos dimensionales (asignaciones y distribución de recursos). Para
esto es necesaria una herramienta OLAP robusta.
Mediante la funcionalidad OLAP es posible llevar adelante la forma más sencilla de análisis,
permitiendo que cualquier persona pueda ver de manera minuciosa subconjuntos de datos
interrelacionados o "cubos", simplemente con un clic. Los usuarios pueden analizar los datos
empleando características OLAP estándar, como page-by, sort, filtros, drill-up/down para obtener
distintas vistas de los reportes. Los Análisis OLAP ofrecen a los usuarios acceso a sus data
Warehouses para que puedan obtener las funcionalidades de análisis avanzados que requieren los
power users y los analistas.
Figura 6. OLTP vs OLAP. Alineación de los datos
17
En la siguiente tabla se muestran las diferencias entre las herramientas OLTP y OLAP.
OLTP (Sistemas Operacionales) OLAP (Data Warehouse)
Fuente de Datos
Datos operacionales, los OLTP's
son la fuente original de los datos.
Datos consolidados, los datos olap
provienen de varias BD OLTP.
Propósito de los
datos
Para controlar y ejecutar las tareas
fundamentales del negocio.
Ayudan a la planeación, resolución
de problemas y soporte en la toma
de decisiones.
Que proporcionan
los datos
Una vista instantánea de los
procesos actuales del negocio.
Vistas multidimensionales de
varios tipos de actividades del
negocio.
Inserts y Updates
Inserciones y actualizaciones
pequeñas y rápidas de los usuarios
finales.
Batch's periódicos de larga
duración que refrescan los datos.
Consultas
Relativamente estandarizadas y
consultas simples que regresan
prácticamente pocos registros.
Usualmente consultas complejas
que involucren agregaciones.
Velocidad de
procesamiento
Usualmente muy rápidos.
Dependiendo del volumen de los
datos y la complejidad de la
consulta, puede tardar hasta horas.
Requerimientos de
espacio
Pueden ser relativamente
pequeños si los datos históricos
son archivados.
Bastante, debido a la existencia de
estructuras agregadas y datos
históricos, se requieren más
índices que un OTP.
Diseño de la BD
Altamente normalizados con
muchas tablas.
Usualmente desnormalizadas con
pocas tablas, se utiliza el esquema
estrella o copo de nieve.
Respaldos y
recuperación
Los backups son forzosos, los
datos operaciones son críticos
para la operación del negocio, la
pérdida de datos incurre en
pérdidas monetarias y
posiblemente implicaciones
legales.
En lugar de respaldos regulares,
algunas ambientes consideran
recargar los datos de los sistemas
OLTP como método de
recuperación.
Tabla 1. Comparación OLTP vs OLAP
18
2.6.4 Análisis avanzados y predictivos (Minería de datos)
La posibilidad de realizar análisis avanzados y predictivos, brinda tanto a los usuarios de negocios
como a los analistas de información, capacidades completas y muy poderosas para investigaciones
profundas de cualquier sector del Data Warehouse para encontrar los detalles que se esconden
tras los resultados.
Aquí es donde entra el concepto de Data Mining ó Minería de datos, el cuál se define como el
conjunto de técnicas que nos permiten obtener un modelo de conocimiento a partir de un volumen
de datos que servirá para la toma de decisiones.
La minería de datos (DM, Data Mining) consiste en la extracción no trivial de información que
reside de manera implícita en los datos. Dicha información era previamente desconocida y podrá
resultar útil para algún proceso. En otras palabras, la minería de datos prepara , sondea y explora
los datos para sacar la información oculta en ellos.
Bajo el nombre de minería de datos se engloba todo un conjunto de técnicas encaminadas a la
extracción de conocimiento procesable, implícito en las bases de datos . Está fuertemente
ligado con la supervisión de procesos industriales ya que resulta muy útil para aprovechar los datos
almacenados en las bases de datos.
Las bases de la minería de datos se encuentran en la inteligencia artificial y en el análisis
estadístico. Mediante los modelos extraídos utilizando técnicas de minería de datos se aborda la
solución a problemas de predicción, clasificación y segmentación.
Las técnicas de la minería de datos no son más que algoritmos, más o menos sofisticados que se
aplican sobre un conjunto de datos para obtener unos resultados.
Las técnicas más representativas son:
o Redes neuronales
o Árboles de decisión
o Modelos estadísticos
o Agrupamiento o Clustering
19
Según el objetivo del análisis de los datos, los algoritmos utilizados se clasifican en supervisados y
no supervisados (Weiss y Indurkhya, 1998):
o Algoritmos supervisados (o predictivos): predicen un dato (o un conjunto de ellos)
desconocido a priori, a partir de otros conocidos.
o Algoritmos no supervisados (o del descubrimiento del conocimiento): se descubren
patrones y tendencias en los datos.
2.6.5 Alertas y notificación proactiva
Para lograr que los procesos de envío de alertas y avisos proactivos sean efectivos, es preciso
contar con una aplicación de BI flexible y muy bien diseñada, que sea capaz de distribuir grandes
cantidades de reportes y alertas a grandes comunidades de usuarios, tanto internos como
externos.
Aquí es donde el BI se vuelve “inteligente” al establecer parámetros configurables que indiquen en
que momento deben dispararse determinadas alarmas sin que una persona tenga que estar
revisando constantemente.
2.7 Modelos de Gestión de Inteligencia de Negocios
2.7.1. Balanced Scorecard (BSC)
En 1992, un artículo de Roberto Kaplan y David Norton titulado “Balanced Scorecard - Medidas que
conducen el desempeño” en la revista Harvard Business Review, convocó mucha atención hacia
su método, y condujo a su libro “Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia en acción”, en un
éxito de ventas. Este libro fue publicado en 1996.
El desempeño financiero de una organización es esencial para su éxito. Incluso las organizaciones
sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un
estilo de manejo de empresas puramente financiero, sufre de dos desventajas:
20
Es histórico . Mientras que nos informa qué ha sucedido en la organización, puede no
informarnos qué es lo que está sucediendo actualmente. Tampoco es un buen indicador del
desempeño futuro.
Subestima el valor de la empresa. Es común que el valor bursátil actual de una organización
exceda el valor comercial de sus activos. Tobin's-q mide el ratio del valor de los activos de una
compañía a su valor comercial. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la
empresa, es el resultando de la valorización de sus activos intangibles. Esta clase de valor no es
contabilizado en los reportes de divulgación financiera normales.
2.7.2. Perspectivas del BSC
Las 4 perspectivas del Tablero de comandos
El método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de Kaplan y de Norton es un
acercamiento estratégico, y el sistema de gestión del desempeño, que permite a organizaciones
traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en práctica, trabajando a partir de 4
perspectivas:
o Perspectiva financiera.
o Perspectiva del cliente.
o Perspectiva de proceso del negocio.
o Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Esto permite la supervisión del desempeño actual, pero además el método intenta capturar la
información sobre cuán bien se posiciona la organización cara al futuro.
El BSC o Cuadro de Mando Integral (CMI) es más que un sistema de medición táctico u operativo.
Las empresas innovadoras están utilizando el CMI como un sistema de gestión estratégica, para
gestionar su estrategia a largo plazo (figura 7). Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro
de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
21
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
4. Aumentar el feedback y formación estratégica.
Figura 7. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la
acción.
2.7.2.1 La perspectiva financiera
Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros. Los datos de
financiamiento oportuno y exacto serán siempre una prioridad, y los gerentes se cerciorarán de
proporcionarla. De hecho, a menudo hay una excesiva manipulación y procesamiento de los datos
financieros. Con la puesta en marcha de una base de datos de la empresa, se espera que el
procesamiento pueda ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que, el énfasis actual en
temas financieros conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas.
22
Quizás hay necesidad de incluir datos financieros adicionales, como evaluación de riesgos y datos
sobre costos y beneficios, en esta categoría.
2.7.2.2 La perspectiva del cliente
La reciente filosofía de la administración ha mostrado un aumento en la importancia del enfoque y
búsqueda de la satisfacción del cliente, en las compañías. Estos dos factores son llamados
indicadores principales: si los clientes no están satisfechos, encontrarán eventualmente a otros
proveedores que resuelvan sus necesidades. El deterioro del desempeño de esta perspectiva es
así un indicador principal de la declinación futura.
Aún cuando el cuadro financiero actual pueda parecerle (aún) bueno. Los clientes deben ser
analizados en métricas desarrolladas para medir su satisfacción. En términos de tipo de clientes, y
tipos de procesos para los cuales le estamos proporcionando algún producto o servicio a los
distintos tipos de clientes.
2.7.2.3. La perspectiva de proceso del negocio
Esta perspectiva se refiere a procesos internos del negocio. Las mediciones basadas en esta
perspectiva mostrarán, a los gerentes, que tan bien está funcionando su negocio, y si sus
productos y servicios concuerdan con los requisitos del cliente. Estas métricas tienen que ser
diseñadas cuidadosamente por quienes conozcan estos procesos lo más profundamente posible.
Además de los procesos estratégicos de gestión, se pueden identificar dos clases adicionales de
procesos del negocio:
Procesos orientados hacia la misión. Muchos problemas puntuales se encuentran en estos
procesos.
Procesos de soporte. Los procesos de soporte son naturalmente más repetitivos, y
consecuentemente, más fáciles de medir y comparar. Los métodos genéricos de medición pueden
ser utilizados.
2.7.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva incluye el entrenamiento de empleados y las actitudes culturales de la empresa
relacionadas con el individuo y con el auto mejoramiento de la empresa. En una organización del
conocimiento, la gente es el recurso principal. En el clima actual de rápido cambio tecnológico, está
23
llegando a ser necesario que los trabajadores estén inmersos en un clima de aprendizaje continuo.
Las entidades gubernamentales a menudo se encuentran incapaces de emplear a nuevos
trabajadores técnicos y al mismo tiempo, están mostrando una declinación en el nivel de
entrenamiento de los empleados existentes. Kaplan y Norton acentúan que el “aprendizaje” es
algo más que el “entrenamiento”;
El aprendizaje también incluye componentes como mentores y profesores particulares dentro de la
organización, así como la facilidad de comunicación entre trabajadores, que permite que consigan
más fácilmente ayuda en la resolución de un problema cuando ésta sea necesaria. También
incluye herramientas tecnológicas tales como un Intranet.
La integración de estas cuatro perspectivas en un gráfico de apariencia amigable, ha hecho del
método del Balanced Scorecard (Tablero de mandos equilibrados) una metodología de gestión
muy exitosa.
2.7.3 Objetivos, indicadores, metas e iniciativas
Para cada perspectiva del Tablero de mandos se supervisan cuatro cosas (medidas):
o Objetivos: objetivos importantes que se lograrán; por ejemplo, crecimiento rentable.
o Indicadores: los parámetros observables que serán utilizados para medir el progreso hacia
el logro del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de crecimiento de la rentabilidad se puede
medir por el incremento del margen neto.
o Metas: los valores específicos de los objetivos a medir, por ejemplo, reducción anual del
7% en las interrupciones de la producción.
o Iniciativas: proyectos o programas que se iniciarán para alcanzar el objetivo.
Retroalimentación de circuito doble.
2.7.4 Evolución del Tablero de mandos equilibrado
Describen cómo el Balanced Scorecard se puede utilizar para soportar tres actividades distintas de
gestión, las dos primeras son el control de la gestión y el control estratégico. Afirman que debido a
las diferencias en los datos de desempeño requeridos para estas aplicaciones, el uso previsto debe
influenciar el tipo de diseño del BSCA adoptado. Más tarde, en ese mismo año, los mismos autores
repasaron la evolución del Tablero balanceado de comandos usado en los Mapas estratégicos
24
como herramienta de gestión estratégica, reconociendo tres generaciones distintas de diseño del
Tablero de comandos equilibrado.
Figura 8. Arquitectura Básica de un BI.
25
2.8 SLA (Service Level Agreement)
Una herramienta que ayuda a los Proveedores y Clientes internos a llegar a un consenso en
términos del nivel de Servicios requeridos para sustentar las necesidades del negocio:
Se caracteriza por:
o Ser un proceso estructurado
o Es una metodología universal, homogénea y común
o Es un instrumento que promueve la convergencia organizacional
o Es una herramienta para hacer benchmarking interno
o Es una visión multidimensional de las relaciones entre servicios
o Constituye un punto de referencia para el Mejoramiento Continuo
2.8.1 BENEFICIOS DE SU APLICACIÓN
Asegura que los servicios sean revisados dentro de un contexto de “Necesidad de Negocios”:
Implica que el cliente revise el costo y valor de los servicios que recibe, así como la evaluación de
lo que esta dispuesto a pagar por dicho servicio.
Proporciona a los proveedores de un mejor entendimiento de sus servicios y el valor agregado que
transmiten a sus clientes.
Desarrolla una comprensión de las conexiones entre proveedores de servicios y sus clientes.
Facilita la documentación, en forma de un Acuerdo de Nivel de Servicio, del nivel y los costos de
los servicios proporcionados.
Una herramienta útil que permite a la Dirección:
o Evaluar servicios sobre bases reales.
o Hacer decisiones correctas relacionadas con “outsourcing”.
o Identificar áreas de oportunidad para mejoramiento de servicios.
El proceso de Administración del Nivel de Servicio se encarga de la negociación, acuerdos y
documentación apropiada de los objetivos de la organización y después monitorea y produce los
reportes de servicio para observar el nivel de cumplimiento con los acuerdos establecidos, así
como el cuidado de que dichos acuerdos cumplan con los requerimientos establecidos. En la
medida de que los objetivos sean cubiertos se puede expresar que los servicios de TI están
alineados con los objetivos del negocio. El Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA de sus siglas en
26
inglés) representa el nivel de aseguramiento o garantía relacionada con la calidad con la que el
servicio es entregado.
La meta del proceso de Administración del Nivel de Servicio es asegurarse que un nivel acordado
de servicio sea entregado a las áreas de negocio de Ópticos Devlyn. Su propósito es asegurarse
que todos los servicios operativos y el desempeño de tales servicios, sea registrado de una manera
consistente. Por otro lado algunos de los objetivos del proceso se enlistan a continuación:
o Define, documenta, acuerda, monitorea, mide, reporta y revisa el nivel de servicios de TI
entregados
o Establece relaciones y comunicación con los clientes de los servicios de TI
o Determina objetivos claros y cuantitativos en los servicios de TI
o Monitorea y mejora la satisfacción de los usuarios
o Establece expectativas no ambiguas sobre los servicios de TI
Como se puede observar gran parte de este proceso se basa en los mencionados SLAs, el cual es
un acuerdo escrito entre un proveedor de servicios y el cliente de dichos servicios, definiendo
objetivos clave de servicio y responsabilidades de ambas partes. La intención de este documento
es la de generar una relación de sociedad entre proveedor y cliente, de tal manera que el beneficio
sea mutuo.
Figura 9. Diagrama SLA
A continuación se presenta la metodología recomendada para el desarrollo de SLAs.
27
AUTORIZACIONES
Autorizado por : Autorizado por:
Gerente del Área Gerente del Área
Tabla 2. Cuadro de autorizaciones de los Gerentes
28
I. Objetivo
Establecer las actividades necesarias para definir los acuerdos de nivel de servicios (SLA por
sus siglas en inglés) necesarios para el buen desempeño del proceso de Sugeridos de
Compra.
II. Alcance
El propósito de este documento es describir el procedimiento de “Definir SLA” correspondiente
al proceso de Sugeridos de Compra en el que intervienen las Áreas de Planeación del Abasto
y Compras.
III. Normatividad Aplicable
Reglamentos internos y procesos de Ópticos Devlyn.
IV. Roles y Responsabilidades
Rol Descripción
Cliente Representante de las áreas que reciben los servicios de TI
Administrador del Nivel de Servicio
Responsable del proceso, observa el cumplimiento del mismo en toda la organización
Dueño del Servicio Responsable de servicios específicos dentro de la oferta de TI, que debe cuidar el cumplimiento de los acuerdos para los servicios de los cuales es propietario
Tabla 3. Roles y responsabilidades de SLA’s
29
Matriz RACI
Una tarea muy importante en el diseño del proceso es realizar un mapeo de los roles y las
responsabilidades contra las actividades del mismo. Este mapeo se realiza con una matriz
llamada RACI, donde:
Tabla 4. Matriz RACI
La matriz RACI del procedimiento para definir el SLA se presenta a continuación:
ID Actividad C
lient
e
Adm
inis
trad
or d
el
Niv
el d
e S
ervi
cio
Due
ño d
el
Ser
vici
o
2.1 Revisar la naturaleza del SLR I A R
2.2 Planear actividades de modificación o creación de servicio
A R
2.3 Realizar el borrador de SLA A,C R 2.4 Negociar el borrador de SLA C A,R I 2.5 Preparar SLA final para firma A,C R 2.6 Firmar el SLA C R I 2.7 Actualizar catálogo de servicios I A,R I
Tabla 5. Matriz RACI para SLA’s
V. Controles y Registros
R = Responsable de ejecutar la actividad.
A = “Accountable” (aval) quien asume la responsabilidad final de que la actividad sea ejecutada.
C = Consultado antes de ejecutar. I = Informado después de ejecutar.
ID Actividad Riesgo Control o
Actividad de Control
Técnica de evaluación
Tamaño de la
muestra
Periodo de la
muestra
Registro del
Control
30
Tabla.6 Tabla de Controles y Registros
VI. Diagrama El diagrama muestra el proceso que se sugiere para el desarrollo de los acuerdos de Servicio, cabe mencionar que se puede adaptar de acuerdo a las necesidades de cada Área, sin embargo, la base para su desarrollo es la misma.
2.1
Revisar la naturaleza del SLR
Actuar sin una solicitud de cambio (RFC)
Revisar las acciones del proceso y los RFC relacionados al mismo
� Observar los registros de cambio (RFC) relacionados con SLA, SLR.
� Revisar las versiones de los acuerdos
100% Mensual SIGMA, para RFCs
2.2
Planear actividades de modificación o creación del servicio
2.3
Realizar el borrador de SLA
31
Figura 10. Diagrama de Proceso de SLA’s.
32
VII. Libreto
Tabla 6. Definición de Responsables
Responsable No. Actividad
Instrucciones de trabajo asociadas
Dueño del Servicio
2.1
Revisar la naturaleza del SLR Se revisa cual es el punto concreto de mejora del servicio, cambio o creación del servicio o si solo se trata de ajustar SLAs
N/A
Dueño del Servicio
2.2
Planear actividades de modificación o creación de servicio Se da seguimiento a las actividades relacionadas con la satisfacción de la necesidad del cliente relacionada con el servicio incluyendo la solicitud de cambio
Registro de RFC en SIGMA
Dueño del Servicio
2.3 Realizar el borrador de SLA Una vez realizado el cambio y generados los OLAs se escribe el borrador del SLA
Registro de SLR en SIGMA
Administrador del Nivel de
Servicio 2.4
Negociar el borrador de SLA Se negocia el borrador, hasta que quede aceptado
N/A
Dueño del Servicio
2.5 Preparar SLA final para firma Se escribe el SLA ya con los acuerdos establecidos
N/A
Administrador del Nivel de
Servicio 2.6
Firmar el SLA Se realiza la firma del SLA para dar inicio a la medición de cumplimiento
Registro de SLR en SIGMA
Administrador del Nivel de
Servicio 2.7 Actualizar catálogo de servicios N/A
33
Características de las Políticas
Política Beneficio Consecuencia
operativa de no aplicarla
Actividades de verificación del
cumplimiento de la política
Todo acuerdo asociado al proceso (SLAs, OLAs, Acuerdos de Colaboración) deben estar firmado por las partes involucradas
� Formalidad a los acuerdos de cumplimiento con los servicios
� Sentido de responsabilidad sobre los acuerdos generados
� Evidencia débil de los compromisos generados
� Evasión de responsabilidades
Revisión de todos los acuerdos generados en relación con los servicios
Toda modificación a los servicios o acuerdos de nivel de servicio debe ser atendida a través del proceso de Administración de Cambios
� Controlar la actualidad de los acuerdos
� Controlar el acceso para modificaciones a los acuerdos
� Inconsistencias en los acuerdos
� Modificaciones constantes sin control
Revisión del resultado del análisis de requerimientos de servicio
El Administrador del Nivel de Servicio tendrá el resguardo de los originales de los SLAs y OLAs
Repositorio único de documentos originales
Falta de control sobre los acuerdos establecidos
Revisión de todos los acuerdos generados en relación con los servicio
Tabla 7. Características de las políticas en SLA’s
Descripción de Actividades
ID
Actividad Descripción Responsable Entrada Salida
Instrucciones de trabajo asociadas
2.1
Revisar la naturaleza del SLR
Se revisa cual es el punto concreto de mejora del servicio, cambio o creación del servicio o si solo se trata de ajustar SLAs
Dueño del Servicio
Análisis de
factibilidad
Ajuste a servicio o Ajuste a
SLA
N/A
2.2
Planear actividades de modificación o creación
Se da seguimiento a las actividades relacionadas
Dueño del Servicio
Modificar o crear servicio
Solicitud de cambio
RFC
Registro de RFC en SIGMA
34
ID
Actividad Descripción Responsable Entrada Salida
Instrucciones de trabajo asociadas
de servicio con la satisfacción de la necesidad del cliente relacionada con el servicio incluyendo la solicitud de cambio
2.3 Realizar el borrador de SLA
Una vez realizado el cambio y generados los OLAs se escribe el borrador del SLA
Dueño del Servicio
OLAs definidos
Borrador de SLA
Registro de SLR en SIGMA
2.4 Negociar el borrador de SLA
Se negocia el borrador, hasta que quede aceptado
Administrador del Nivel de
Servicio
Borrador de SLA
Borrador Aceptado
N/A
2.5
Preparar SLA definitivo para firma
Se escribe el SLA ya con los acuerdos establecidos
Dueño del Servicio
Borrador aceptado
SLA definitivo
N/A
2.6
Firmar el SLA
Se realiza la firma del SLA para dar inicio a la medición de cumplimiento
Administrador del Nivel de
Servicio
SLA definitivo
SLA firmado
Registro de SLR en SIGMA
35
ID
Actividad Descripción Responsable Entrada Salida
Instrucciones de trabajo asociadas
2.7 Actualizar el Catálogo
Si el nuevo SLA o la modificación al SLA existente requiere que sea actualizado el catálogo de servicios, se realiza la actualización del catálogo
Administrador del Nivel de
Servicio
SLA firmado
Catálogo de
Servicios Actualizado
N/A
Tabla 8. Descripción de Actividades
36
CAPÍTULO 3. SISTEMAS DE COMPRAS (INVENTARIOS)
3.1 Definición de Sistemas de Inventarios
Para poder mencionar los diferentes tipos de inventarios es necesario tener bien claro lo que son
los inventarios. El inventario es por lo general, el activo mayor en los balances de una empresa a si
también los gastos por inventarios, llamados costos de mercancías vendidas, son usualmente los
gastos mayores en el estado de resultado. A aquellas empresas dedicadas a la compra y venta de
mercancías, por ser esta su principal función y la que da origen a todas las restantes operaciones,
necesitan de una constante información resumida y analizadas sobre sus inventarios, lo cual obliga
a la apertura de unas series de cuentas principales y auxiliares relacionadas con estos controles
3.2 Tipos de Inventarios
Los inventarios tienen como funciones el añadir una flexibilidad de operación que de otra manera
no existiría. En lo que es fabricación, los inventarios de producto en proceso son una necesidad
absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina en maquina y que estas se
preparen para producir una sola parte. Es por eso que los inventarios tienen como funciones la
eliminación de irregularidades en la oferta, la compra o producción en lotes o tandas, permitir a la
organización manejar materiales perecederos y el almacenamiento de mano de obra
.
o Inventarios intermitentes: este inventario se puede efectuar varias veces al año. Se
recurre a el, por razones diversas no se pueden introducir en la contabilidad del inventario
contable permanente al que se trata de cumplir en parte.
o Inventario final: es te inventario se realiza al termino del ejercicio económico,
generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado par determinar un nueva
situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas las operaciones mercantiles
de dichos periodos.
o Inventario inicial: es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones.
37
o Inventario físico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada
una de las diferentes clases de bienes. Que se hallen en existencia en la fecha del
inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y
valoradas de las exigencias.
Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente poseído. La realización de
este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario
representan fielmente el valor del activo principal. Es por ello que la preparación de la realización
del inventario físico consta de cuatros fases las cuales son:
1. Manejo de inventarios (preparativos)
2. Identificación
3. Instrucción
4. Adiestramiento
o Inventario mixto: es de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no
pueden identificarse con un lote en particular.
o Inventarios de productos terminados: este tipo de inventario es para todas las
mercancías que un fabricante es producido para vender a su cliente.
o Inventario en transito: es utilizada con el fin de sostener las operaciones para sostener
las operaciones para abastecer los conductos que ligan a las compañías con sus
proveedores y sus clientes, respectivamente. Existe por que un material debe moverse de
un lugar a otro, mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función
útil para las plantas y los clientes, existen exclusivamente por el tiempo de transporte.
o Inventario de materia prima: en el se representan existencias de los insumos básicos de
los materiales que habrá de incorporarse al proceso de fabricación de una compañía.
o Inventarios en procesos: son existencias que se tienen a medida que se añade mano de
obra, otros materiales y de mas costos indirectos a la materia prima bruta, la que se
38
llegara a conformar ya sea un sub.-ensamble o componente de un producto terminado;
mientras no concluya su proceso de fabricación, ha de ser inventarios en procesos.
o Inventarios en consignación: es aquella mercadería que se entrega par ser vendida
pero el titulo de propiedad lo conserva el vendedor.
o Inventario agregado: se aplica cuando al administrar las exigencias del único artículo
representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administración del
inventario, los artículos se agrupan ya sea en familia u otros tipos de clasificación de
materiales de acuerdo a su importancia económica,
o Inventario de previsión: se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura permanente
definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsión se
tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto,
involucra un menor riesgo.
o Inventario de seguridad: son aquello que existen en un lugar dado de la empresa como
resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los
inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la
incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores con el tiempo de espera,
huelgas, vacaciones o unidades que al ser de la mala calidad no podrán ser aceptadas.
Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.
o Inventario de anticipación: son los que se establecen con anticipación a los periodos de
mayor demanda, a programas de producción comercial o a un periodo de sierre de la
planta. Básicamente los inventarios de anticipación almacenan horas-trabajos y horas-
maquinas para futuras necesidades y limitan los cambios en la tasas de producción.
o Inventarios de lote o de tamaño de lote: estos son en tamaño que se piden en tamaño
de lote por que es más económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario
satisfacer la demanda.
39
3.3 Tipos de costos
Los costos tienen diferentes clasificaciones de acuerdo con el enfoque y la utilización que se les
de. Algunas de las clasificaciones más utilizadas son:
• Según el área donde se consume:
Costos de Producción: son los costos que se generan en el proceso de transformar la materia
prima en productos terminados: se clasifican en Material Directo, Mano de Obra Directa, CIF y
Contratos de servicios.
Costos de Distribución: son los que se generan por llevar el producto o servicio hasta el
consumidor final.
Costos de Administración: son los generados en las áreas administrativas de la empresa.
Costos de financiamiento: son los que se generan por el uso de recursos de capital.
• Según su identificación:
Directos: son los costos que pueden identificarse fácilmente con el producto, servicio, proceso o
departamento. Son costos directos el Material Directo y la Mano de Obra Directa.
Indirectos: su monto global se conoce para toda la empresa o para un conjunto de productos, es
difícil asociarlos con un producto o servicio especifico. Para su asignación se requieren base de
distribución (metros cuadrados, número de personas, etc.).
• De acuerdo con el momento en el que se calcula:
Históricos: son costos pasados, que se generaron en un periodo anterior.
Predeterminados: son costos que se calculan con base en métodos estadísticos y que se utilizan
para elaborar presupuestos.
40
• De acuerdo con el control que se tenga sobre su con sumo:
Costos Controlables: Son aquellos costos sobre los cuales la dirección de la organización (ya
sea supervisores, subgerentes, gerentes, etc.) tiene autoridad para que se generen o no.
Costos no Controlables: son aquellos costos sobre los cuales no se tiene autoridad para su
control.
• De acuerdo con su comportamiento:
Costos Fijos: son aquellos costos que permanecen constantes durante un periodo de tiempo
determinado, sin importar el volumen de producción.
Los costos fijos se consideran como tal en su monto global, pero unitariamente se consideran
variables.
Costos Variables: son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de producción, es
decir, si no hay producción no hay costos variables y si se producen muchas unidades el costo
variable es alto. Unitariamente el costo variable se considera Fijo, mientras que en forma total se
considera variable.
Costo semi-variable: son aquellos costos que se componen de una parte fija y una parte variable
que se modifica de acuerdo con el volumen de producción. Hay dos tipos de costos semivariables:
Mixtos: son los costos que tienen un componente fijo básico y a partir de éste comienzan a
incrementar.
Escalonados: son aquellos costos que permanecen constantes hasta cierto punto, luego crecen
hasta un nivel determinado y así sucesivamente:
La separación de costos en fijos y variables es una de las más utilizadas en la contabilidad de
costos y en la contabilidad administrativa para la toma de decisiones. Algunas de las ventajas de
separar los costos en fijos y variables son:
o Facilita el análisis de las variaciones
o Permite calcular puntos de equilibrio
o Facilita el diseño de presupuestos
o Permite utilizar el costeo directo
o Garantiza mayor control de los costos
41
Punto de Equilibrio
Es el nivel de ventas en el cual los ingresos obtenidos son iguales a los costos de producciones,
tanto fijas como variables, dicho de otro modo, es el nivel de ventas en el cual la empresa ni gana
ni pierde. El cálculo de este punto es importante para las empresas pues define el límite mínimo
sobre el cual se debe operar, tratando siempre de estar lo más alejado posible de él. Para el
cálculo del punto de equilibrio se parten de los siguientes supuestos:
Ingresos y Costos tienen un comportamiento lineal.
Existe sincronización entre el volumen de ventas y el volumen de producción Perfecta
diferenciación entre costos fijos y costos variables El cambio de una variable no tiene efecto sobre
las demás El modelo se basa en la utilización de una sola línea de producción.
3.4 Plataforma del sistema
Los Sistemas de Información que logran la automatización de procesos operativos dentro de una
organización, son llamados frecuentemente SISTEMAS TRANSACCIONALES , ya que su función
primordial consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, pólizas, inventarios,
entradas, salidas, etc.
Sistemas Transaccionales
o A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra, debido a que
automatizan tareas operativas de la organización.
o Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Información que se implanta en las
organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la organización.
o Son intensivos en entrada y salid de información; sus cálculos y procesos suelen ser
simples y poco sofisticados.
o Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a través de estos
sistemas se cargan las grandes bases de información para su explotación posterior.
o Son fáciles de justificar ante la dirección general, ya que sus beneficios son visibles y
palpables.
o
42
3.5 Arquitectura del sistema
Arquitectura abierta
Un sistema abierto es aquel que es capaz de hacer que todos los componentes de los equipos
informáticos sean compatibles en cualquier ambiente sin importar la compañía que lo haya
producido, que posea un ambiente estándar de aplicaciones disponibles por proveedores
controlados por usuarios y la industria, es decir, se le pueden implantar dispositivos de diferentes
orígenes y combinarlos entre sí.
Para la arquitectura abierta los que se benefician mayormente son los clientes debido a que les
ofrece mayor diversidad de productos a la hora de comprarlos para su beneficio. También
promueve la no monopolización de grandes compañías favoreciendo la creación de mayor cantidad
de compañías.
Los equipos de esta arquitectura son perfectos como servidores, ya que cuentan con sistemas de
entradas y salidas.
Características Funcionales
Figura 11. Arquitectura del Sistema
43
En la siguiente tabla se muestran los Módulos de la Arquitectura del Sistema
Módulo Descripción Adicional
Tablas Básicas Empresas
Sucursales, Departamentos
Proveedores , Ubicación
Países, Zonas Geográficas
Depósitos
Logos por empresa
Líneas, Grupos, Subgrupos
Presentaciones , Colores
Productos , Unidades de medida
Asignación presentación producto
Movimiento de Inventario Entradas de Inventario
Inventario Físico
Despacho de mercancía
Devoluciones
Ajustes de Inventario
Compras Cotizaciones, Generar Cotizaciones
Firmas Autorizadas
Precio Cotizaciones, Cuadro Comparativo
Aprobación de Cotizaciones
Compras, Condiciones de Pago, Compradores,
Tipos de compra
Lugares de entrega
Firmas autorizadas de la orden de compra
Generación de la orden de compra
Aprobación de orden de compra
Pedidos Internos Tipos de pedidos
Máximos y mínimos por tipo de pedido
Carga de Pedidos, Aprobación de Pedidos
Status del pedido, Reporte de status
44
Interacción con Contabilidad Tipos de inventario
Clasificación contable
Códigos de Operación
Definición del Asiento Contable
Tabla 9. Módulos del Sistema
Características y Requerimientos Técnicos
Estándar de la Aplicación
Paradigma de Desarrollo: Cliente - Servidor.
Cliente: DBA XXX
Servidor y Base de Datos: Base de Datos XXX
Ambientes de Desarrollo: XXX
Velocidad del Procesador 2.4 GHz
Cantidad de Memoria RAM 1.0 GB.
Sistemas Operativos Windows, Linux, Solaris, Hp-UX, AIX
Espacio en Disco Duro 20.0 GB
Tabla 10. Requerimientos
3.6 Reportes
Abastecimiento de Bodega
Este reporte le muestra los artículos que existen en la bodega que
se selecciona y si están bajo el mínimo le muestra en que otras
bodegas existen para poder tomar la decisión de trasladarlos.
Acumulados Compras Muestra acumulando por cada proveedor el total comprado a cada
uno (una línea por proveedor), se utiliza para informes tributarios.
Acumulados Devoluciones
Muestra acumulando por cada proveedor el total devuelto a cada
uno (una línea por proveedor), se utiliza en conjunto con
Acumulados de compras para informes tributarios.
45
Ajustes entre Fechas Reporte en rango de fechas de los ajustes de inventario que se
han creado.
Artículos sin Movimiento
Muestra basándose en la bitácora de artículos, de mayor a menor,
la cantidad de días sin ningún movimiento que han estado los
artículos, se puede filtrar con un rango mínimo de días y si se
indica que tome en cuenta cualquier movimiento asume todos los
documentos en la bitácora sino solo toma en cuenta FACTURAS y
SALIDAS DE BODEGA.
Compras entre Fechas
Reporte en rango de fechas de las compras que se han incluido
en el inventario, toma en cuenta también las que son por
importación. Se pueden filtras los datos por proveedor, plazo o
categoría de compra.
Compras entre Fechas sin
salir
Recorre todas las compras en el rango pedido y busca dentro de
ese mismo rango las FACTURAS, SALIDAS DE BODEGA y
DEVOLUCIONES que se efectuaron, de este modo le muestra por
cada compra lo que se compro y resta lo que salió dándole el
monto residual que no se ha vendido.
Compras X Centro de Costo
Reporte de las compras agrupando los datos por
DEPARTAMENTO y LABOR según la información incluida en
estas columnas en la ventana de compras. Se puede agrupar por:
DEPARTAMENTO, LABOR, DEPARTAMENTO + LABOR.
Detalle Contable
Reporte auxiliar de contabilidad con todos los movimientos
contables registrados por lo documentos que se han emitido, esta
información es la misma que posteriormente se puede importar
desde contabilidad.
Devoluciones entre Fechas Reporte en rango de fechas de las devoluciones a proveedores de
inventario.
Envejecimiento de Inventario
Reporte totalmente estadístico sobre el comportamiento del
inventario, en este reporte puede observar cuantos ítem del
inventario se mueven en cierto rango de meses y que porcentaje
de todo el inventario representan estos, también el total de
existencia y su porcentaje y el total en valor de inventario y su
porcentaje.
46
Existencias Art. Especiales
Este reporte le lista los artículos que existen dentro del tipo
especial P/E (pedido especial) este es el único reporte que se
puede utilizar para ver estos productos.
Existencias bajo Máximo
Muestra todos los artículos que contienen una existencia menor al
máximo que tiene anotado cada artículo, adicionalmente muestra
otros datos como cuando fue la última compra de ese producto y
los datos de ella.
Existencias bajo Mínimo
Muestra todos los artículos que contienen una existencia menor al
mínimo que tiene anotado cada artículo, adicionalmente muestra
otros datos como cuando fue la ultima compra de ese producto y
los datos de ella.
Existencias de Bodega
Reporte que muestra la existencia real de cada producto en la
bodega que se seleccione, se puede filtrar por clase, empaque,
ubicación o bien mostrar las series de artículos en esa bodega o
no.
Existencias de Bodega por
fecha
Este informe se basa en la bitácora de artículos para mostrar las
existencias que habían en cierta fecha especificada por el
parámetro de Fecha saldos, o sea que si se indica el 1-1-2000 el
reporte buscara en la bitácora la existencia de cada producto de la
bodega que se indico y mostrara la existencia y costo como el
valor total en esa fecha.
Movimientos de Artículos
Muestra los movimientos de la bitácora de artículos en forma de
reporte entre fechas, se puede filtrar solo una bodega y también
solo cierto tipo de documento.
Órdenes de compra entre
fechas
Reporte en rango de fechas de las órdenes de compra emitidas a
proveedores.
Salidas entre Fechas Reporte en rango de fechas de las salidas de bodega emitidas, se
puede filtrar por categoría.
Salidas X Centro de Costo
Reporte de las salidas de bodega agrupando los datos por
departamento y labor según la información incluida en estas
columnas en la ventana de salidas. Se puede agrupar por:
departamento, labor, departamento + labor.
47
Toma Física
Reporte para toma física de inventario existen dos formatos
posibles: NORMAL y MANUAL. Escoja el que le parezca bien. Se
puede filtrar por clasificación y ubicación, así como ordenar de
varias formas.
Traslados entre fechas Reporte en rango de fechas de los traslados entre bodegas.
Tabla 11. Reportes
48
CAPÍTULO 4. ÓPTICOS DEVLYN
4.1 Antecedentes
Década de los 30
o En 1936, Frank J. Devlyn —norteamericano de descendencia irlandesa—, llegó a Ciudad
Juárez, Chihuahua, para encargarse de una filial de la National Optical, una de las
primeras cadenas de ópticas en Estados Unidos.
o En 1938 se casó con Nelva Mortensen Aldaz —quien trabajaba en la misma empresa.
o Iniciaron un negocio propio en Ciudad Juárez: Ópticas Devlyn. La primera óptica en la
ciudad.
o En 1939 nació Frank J. Devlyn, primogénito de la familia Devlyn Mortensen.
Década de los 40
o Gracias a la atención de Nelva y Frank Devlyn, su negocio prospera. Se establecen en el
nuevo edificio del cine Victoria, frente al mercado Juárez, hoy considerado patrimonio
histórico.
o Durante esta década nacen dos hijos más de Nelva y Frank Devlyn: Jesse W. Devlyn y
Patrick E. Devlyn.
o En esta década se abrió la segunda óptica en Avenida Juárez y tres sucursales más del
lado estadounidense.
o A los 9 años, Frank. J. Devlyn Mortensen aprende a elaborar el primer par de anteojos ya
en el laboratorio de la familia.
Década de los 50
o Frank Devlyn inaugura su primera óptica a los 17 años: Óptica Franklin.
o El doctor Frank (padre), deja el lado norteamericano y enfoca sus esfuerzos en Ciudad
Juárez.
49
o Se unifican las sucursales —Moderna, Alianza y México— de la familia bajo el nombre
Ópticas Devlyn. El nombre es recordado por sus clientes por la atención personalizada que
reciben en cada visita.
o Frank (hijo) propone a su padre acercarse al almacén más grande de Chihuahua: Sears
Roebuck de México para buscar el crecimiento del negocio. La alianza resulta un éxito
rotundo y la primera oportunidad de comprar lentes a crédito.
Década de los 60
o Sears decide abrir el servicio de óptica en otras de sus tiendas. Para 1960 el crecimiento
de Devlyn se acelera.
o En octubre de 1961, muere el doctor Frank J. Devlyn.
o Frank Devlyn Jr. se hace cargo del negocio teniendo a su hermano Jesse como su brazo
derecho. El hermano menor Patrick se incorpora poco después.
o Frank (hijo) contacta a American Optical, la fábrica de armazones más antigua de México y
logra hacer un convenio para comprarla y manejarla. De esta manera crecen hasta
convertirse en industriales del ramo.
Década de los 70
o Frank Devlyn es elegido presidente de la Asociación de Ópticos y Optometristas. Establece
asociaciones afiliadas a la dicha organización.
o Grupo Devlyn se reestructura en distintas áreas: fabricación, distribución y franquicias.
Década de los 80
o Los hijos de los hermanos Devlyn siguen los pasos de la familia. Se les puede ver
desempeñando algunas labores sencillas dentro de las sucursales en sus horas libres.
50
Década de los 90
o Hay un crecimiento importante de la empresa y se abren más sucursales de Ópticas
Devlyn en todo México.
o Inician operaciones nuestras Clínicas de Oftalmología.
o Devlyn es la primera óptica que ofrece el servicio Express de lentes en 1 hora.
o Ópticas Devlyn es la primera en abrir sus gabinetes para mostrar su moderno equipo,
siguiendo el ejemplo visto en Japón.
Nuevo Milenio
o Devlyn amplía su mercado hacia el exterior del país. Sus franquicias y ópticas propias se
expanden en el mundo. Actualmente está en primer lugar en Guatemala, también han
establecido ópticas en El Salvador y República Dominicana.
o Devlyn es sinónimo de visión. Al ver el éxito que tienen los oftalmólogos que adquirían una
franquicia, Devlyn hace contacto con el Hospital Ángeles y comienza a establecer Clínicas
de Oftalmología Devlyn dentro de esta institución médica.
o Los hijos de los tres hermanos Devlyn están aportando ideas y logrando que la empresa
siga adaptándose a su tiempo.
o Frank Devlyn Jr. busca nuevas ideas y oportunidades alrededor del mundo, que puedan
aprovecharse en México, al igual que su hermano Jesse. Patrick enfoca toda su atención
en hacer de los ópticos y optometristas del grupo, los mejores del país.
4.2 Información oficial de la empresa
NOMBRE COMERCIAL: Ópticos Devlyn
RAZON SOCIAL: Ópticas Devlyn S.A. DE C.V.
GIRO: Servicios
51
4.2.1 Ubicación geográfica
DOMICILIO PLANTA: Miguel de Cervantes Saavedra No. 27 Col. Granada Polanco,
Miguel Hidalgo, México D.F,
TELÉFONO: 52 62 41 00,
52 62 41 68 Ext. 4227 o 4257
4.3 Principales productos y servicios
Productos
o Armazones
o Lente de Contacto
o Soluciones
o Accesorios
o Plásticos y Cristales
Laboratorio Central
o El laboratorio más grande de América Latina con capacidad para surtir 3,000 trabajos
completos diarios, desde el proceso de corte hasta el pulido y con el uso completo de la
nueva tecnología Free-Form para todo tipo de lentes progresivas. 3 Maquinas
Antireflejantes con capacidad total para la aplicación dentro de cámara de la cubierta
superhidrofóbica.
o 6 Laboratorios Regionales completamente equipados para tallados y biselado.
o 130 Laboratorios dentro de óptica con capacidad para biselado y taladrado.
Clínicas Oftalmológicas
o 13 Clínicas a nivel nacional
o Cobertura de todas las sub. especialidades en Oftalmología
o Más de 3,000 cirugías generales al año
o 1,000 Cirugías refractivas al año
o Y mas de 200 transplantes de córnea anualmente
52
4.4 Misión, Visión, Metas, Objetivos
4.4.1 Misión
Vivimos para ver una sonrisa en tu mirada.
4.4.2 Visión
Claridad a tu vida.
4.4.3 Metas
Lograr 300 aperturas de ópticas mínimas por año
4.4.4 Objetivos
o Tener presencia en Sudamérica en el 2009
o Abrir de 10 a 15 sucursales mas VETRO para finales de 2009
4.5 Organización empresarial
A Continuación se presenta el Organigrama de OPTICOS DEVLYN correspondiente a la Unidad de
Servicios Compartidos.
Figura 12. Organigrama
53
4.6 Principales funciones
o Compra. Se compra a proveedores nacionales así como extranjeros (China, EE.UU, Italia,
Francia, principalmente).
o Venta. La venta se segmenta por tipo de mercado, de acuerdo al entorno socioeconómico
de cada sucursal en México así como en Latinoamérica.
o Transformación. Transforma los plásticos y cristales en sus más de 130 laboratorios
distribuidos en lo ancho de la república mexicana así como en el extranjero.
o Distribución de artículos ópticos. En la mayoría de las sucursales se encuentra con toda la
variedad de artículos ópticos que distribuye Devlyn como lo son armazones, lente de
contacto, soluciones, accesorios, plásticos y cristales.
4.7 Principales clientes y proveedores
4.7.1 Lista de clientes
Retail Devlyn
o 570 Ópticas 481 corporativas y 89 franquicias
Solare
o 1 Óptica y 5 kioscos ubicados en centros comerciales
o 10 Nuevas tiendas con producto directamente de Italia
Vetro
o 3 Ópticas de Lujo
Socios Comerciales
o 136 Ópticas ubicadas en tiendas departamentales y supermercados operadas por Devlyn
bajo diferentes nombres.
4.7.2 Lista de proveedores
Clasificación de proveedores de armazones
Propias
o South China
o Zhejiang Ouhai
o Asia Optical
o San – Shan
54
Huésped
o Polar Revert Solar
o Viva Optique
Diseñador
o Reachmont
o Tag Huver
Exclusivo
o Majui Jim
o Lucys Optica
Controlada
o Luxottica
o Marchon
4.8 Posicionamiento de la empresa y competencia
4.8.1 Situación actual de la empresa
70 años de crecimiento sólido y constante, ha posicionado a Devlyn como la cadena más grande
de América Latina y como una empresa óptica de nivel mundial.
Con más de 500 tiendas en México, Guatemala, Honduras y República Dominicana, las tiendas
corporativas atienden a los mercados principales, mientras los secundarios son atendidos a través
de Franquicias.
Las modernas y atractivas tiendas Devlyn se encuentran ubicadas en los centros comerciales más
importantes de México.
Una agresiva mercadotecnia y comercialización, un staff altamente capacitado de vendedores y
optometristas, los mejores productos, marcas de armazones de renombre mundial y el mas
avanzado equipo óptico hacen de Devlyn el “benchmark” para la Industria Óptica Latinoamericana.
55
Constante Inversión en nuevas ubicaciones y más de 25 años de Televisión Nacional ha generado
grandes dividendos dando a Devlyn el alto porcentaje del 59% en “Top of Mind” entre los usuarios
de corrección visual.
Líderes hoy Líderes Mañana La mayor participación de negocio continuará siendo el negocio
tradicional de Óptica, no obstante se esta haciendo una fuerte inversión en Cirugía Refractiva con
el objeto de mantener su posición como líderes en el campo de la óptica.
4.8.2 Competencia
Las principales competencias que tiene DEVLYN en el mercado mexicano se presentan divididas
de acuerdo a una segmentación regional de la siguiente manera:
SUR GUADALAJARA MONTERREY D. F.
Liverpool EXCELENTES Sanborn’s Visual Tendence
LUX CALPINI Liverpo ol Sanborn’s
Molina SU OPTICA Kauffman Liverpool
TOP VISION LUX Especialistas
Ópticos
NNK Imagen Óptica Kauffman
Espadas MAXIVISION
Tolosa FRANKLIN FRANKLIN LUX
Tabla 12. Competidores
4.9 Flujo del proceso
Procedimiento de Planeación del Abasto
1.- Recibir Información del Forecast anual mensualmente (Pronostico de Demanda). “Planeación
de la Demanda”.
2.-Monitoreo constante del punto de reorden por cada marca para la realización del sugerido.
“Planeación del Abasto”.
3.-Recibir información de Lead Time (Tiempo de Entrega del proveedor). “Compras”.
4.-Recibir información de mínimo de compra por modelo o sku. “Compras”.
5.-Recibir información de modelos nuevos. “Mercadotecnia-Compras”.
6.-Realizaciòn del sugerido de compras en base a la información proporcionada. “Planeación del
Abasto”.
56
a) Calcular el porcentaje de participación de cada sku en los CB de las sucursales así
como el faltante en sucursal Faltante CB (Pestaña CB). Información proporcionada por
el ERP Manufacturing Pro. “Planeación del Abasto”.
b) Calcular el forecast total de los meses solicitados en el sugerido de compras (Pestaña
Forecast). “Planeación del Abasto”.
c) Calcular inventario físico por SKU en almacén Devlyn (Pestaña Inv. Almacén).
Información proporcionada por el ERP Manufacturing Pro. “Planeación del Abasto”.
d) Calcular ventas históricas por sku (Pestaña de Promedio de Ventas). Información
proporcionada por el ERP Manufacturing Pro. “Planeación del Abasto”.
e) En base al cuadro básico mayor colocar por orden descendente los sku’s nuevos
primero y posteriormente los de mayor venta y asegurándose que todos los sku`s
estén en el status AC (Activos) (Pestaña de Estatus de Marca). Información
proporcionada por el ERP Manufacturing Pro. “Planeación del Abasto”.
f) Verificar si existe inventario en transito (Pestaña de Inventario en transito) Información
proporcionada por el ERP Manufacturing Pro. “Planeación del Abasto”.
g) Se realiza un consolidado de toda la información antes mencionada de la siguiente
forma:
g.1.- Colocar los sku`s a solicitar con su respectiva descripción.
g.2.- Colocar la fecha de agregado al sistema MFG.
g.3.- Colocar el estatus actual del articulo.
g.4.-Colocar el porcentaje de participación de cada sku.
g.5.- Calcular la cantidad a solicitar considerando el Back Order existente (Faltante en
sucursal), Lead Time y los meses de venta considerados. Esta cantidad a solicitar se
multiplica por el porcentaje de participación y se divide entre el numero de sku`s con el
mismo porcentaje de participación.
g.6.- Colocar el inventario físico existente en el almacén.
g.7.- Colocar el inventario en transito (si es que lo hay).
g.8.- Calcular un real a solicitar con la siguiente operación aritmética TC-(IA mas IT) en
donde:
TC: Total a cubrir
IA: Inventario en almacén
IT: Inventario en transito
57
g.9.- Calcular un sugerido final considerando el Real y las políticas de compra del
proveedor.
En la siguiente figura se puede observar gráficamente el proceso.
SI
NO
¿Existe Stock suficiente?
FIN
Realizar consolidado de información de la siguiente forma; sku`s a solicitar, descripción, fecha de agregado, estatus, porcentaje de participación, calculo de cantidad a solicitar, inventario en almacén, inventario en transito, aplicar la siguiente operación TC-(IA mas IT), aplicar políticas
Extraer de MFG los CB de la marca y calcular su faltante
mediante la siguiente operación
F=CB-IA
Revisar información del
Forecast anual con
colocación de cantidades
firmes por mes
Revisar información de
modelos nuevos
Revisar información
del mínimo de compra por sku u
modelo
Revisar información
del Lead Time del proveedor
NO
SI
Calcular porcentaje de
participación por sku
Calcular Forecast Total para los
meses solicitados como venta
¿Existe Stock
suficiente?
Extraer de MFG los status de los
sku`s a solicitar
Calcular Stock por sku en almacén
Devlyn
Verificar si existe inventario en
transito y considerarlo
Extraer del ERP ” MFG” la
descripción de los sku`s a solicitar
Extraer de MFG las fechas de
agregado de los sku`s
INICIO
Recibir y evaluar información de Forecast anual
Calculo de Inventario por SKU en almacén Devlyn
Calcular punto de reorden
Existe Orden de
Compra en Transito
Realizar lista con los sku`s a
solicitar, primero las novedades y posteriormente los sku`s históricos
de mayor venta
Calcular ventas históricas por sku
NO
SI
58
4.10 Alineación Tecnológica
4.10.1 Infraestructura tecnológica
Cuenta con una enorme infraestructura tecnológica en su matriz de Cervantes Saavedra así como
en sus mas de 500 puntos de venta distribuidos en toda la república mexicana y el extranjero
además de el laboratorio más grande de América Latina con capacidad para surtir 3,000 trabajos
completos diarios, desde el proceso de corte hasta el pulido y con el uso completo de la nueva
tecnología Free-Form para todo tipo de lentes progresivas. 3 Maquinas Antireflejantes con
capacidad total para la aplicación dentro de cámara de la cubierta superhidrofóbica, 6 Laboratorios
Regionales completamente equipados para tallados y biselado, 130 Laboratorios dentro de óptica
con capacidad para biselado y taladrado.
4.10.2 Sistemas que soportan la operación de la emp resa
Se cuenta con un servidor UNIX con procesador Wan.
El sistema es un ERP (Manufacturing PRO) que sirve a 180 usuarios y es capaz de soportar 235 al
mismo tiempo, tiene un promedio de 5000 transacciones al día lo que genera aproximadamente
60,000 registros diarios en una base de crecimiento de 3 Gigas al año.
Ejemplo: Proceso de Planeación Automática Externa con el Sistemas MFG Pro 1.-Se borra inventario anterior de proveedor 70.23.21.21.11
2.- Se carga inventario actual del proveedor 70.23.21.21.12
59
• 3.- Se genera requerimiento en base al ranking para las sucursales surtidas por SKU asi como para las surtidas por marca de acuerdo al inventario proporcionado por el proveedor 70.23.21.21.16
• 4.- El proveedor de cruce de anden se conecta al menú SONIC 70.23.21.21.2.1
60
• 5.- El proveedor de cruce de anden consulta demanda 70.23.21.21.2.2
• 6.- El proveedor confirma que consulto la demanda.
61
• 7.- El proveedor confirma su oferta disponible y en automático se crea un SAN.
• 8.- El almacén de recibo Devlyn la da recepción a la mercancía confirmada por el
proveedor mediante el SAN, creándose en automático una orden de venta, se embarca la misma y se crea folio pk, posteriormente se pasa a paquetería de acuerdo a consolidado de embarque.
62
Nota Importante: Impactos generados cuando se realiza un cambio de ranking o cambio de cuadro basico -Cambio de Ranking Se genera un excedente por los sku´s que se retiraron ya que estos aun se encuentran en el inventario de la sucursal y un faltante por los nuevos sku´s demandados. -Cambio de CB Se genera un excedente por las marcas que aunse encuentran en el inventario de la sucursal y un faltante por las marcas nuevas demandadas.
63
CAPÍTULO 5. DEFINICIÓN Y ANALISIS DE LA SOLUCIÓN
5.1 Definición del problema
Debido al crecimiento que la empresa Devlyn ha venido desarrollando en los últimos años, se
han presentado rechazos constantes en los sugeridos de compra por la falta de equilibrio entre la
información de planeación del abasto y compras, lo que se traduce en mayores costos y menores
ganancias para la empresa, debido la falta o retraso de surtido en las sucursales.
5.2 Análisis de requerimientos
5.2.1 Necesidades empresariales
A continuación se realizara una lluvia de ideas para establecer las posibles causas del retraso o
falta de mercancía en las sucursales:
Figura 13. Diagrama Causa Efecto
64
Ópticos Devlyn necesita establecer acuerdos y definir mediante el uso de BI estrategias que
permitan que los sugeridos de compra, sean aceptados en tiempo y forma, tomando como base los
parámetros establecidos tanto con proveedores como con los cuadros básicos para cada sucursal.
Se le pidió a dos de los planeadores de armazones que durante los últimos tres meses registraran
el motivo del por que su Sugerido de Compra no fue colocado y se obtuvo la siguiente información:
Tabla 13. Motivos de Rechazo del Sugerido de Compra
65
RETRASOS DE RESPUESTA ENTRE EL PLANEADOR Y COMPRAS
Cada vez que se realiza un sugerido de compra se rechaza por algún motivo por lo tanto siempre
existe retrasos entre el tiempo de respuesta entre cada rechazo, si esta excedido o no es confiable,
etc.
El tiempo de respuesta entre cada negociación es muy tardío por lo que se propone establecer
acuerdos de servicio para que el proceso sea mas ágil.
NO ES CONFIABLE EL SUGERIDO DE COMPRA
El comprador tiene desconfianza en el sugerido de compra ya que no se cuenta con una
herramienta electrónica para su elaboración y este se realiza a base de inventarios y experiencia
del planeador.
EXCEDE EL PRESUPUESTO O NO ALCANZA EL MINIMO DE COMPRA
Se excede el presupuesto o no se alcanza el mínimo de compra debido a que no existe un flujo de
información entre compras y planeación ya que los sugeridos de compra se deben hacer en base
al presupuesto, mínimos de compra e inventarios.
NO ACTUALIZADO EN EL INVENTARIO
El inventario de ciertas ubicaciones que aparece en el sistema no corresponde el físico variando
hasta un 30% del real.
5.2.2 Definición del alcance
Una vez definido el problema y sus causas nos enfocaremos solo en la parte de colocación de
sugeridos de compra de armazones para el Área de Planeación del Abasto.
5.3 Diseño de la solución
5.3.1 Diseño de la arquitectura de la solución
La propuesta de solución esta basada en los siguientes puntos:
66
o Tomar como base la metodología de Balanced Scorecard para generar un mapa
estratégico considerando únicamente el problema de armazones importados, dado el
alcance del proyecto.
o Establecer reuniones de aprendizaje estratégico RAE’s mensuales, para evaluar la
efectividad de la metodología.
o A su vez, desarrollar un tablero de control derivado de los KPI’s definidos para el mapa, de
tal modo que el gerente de Planeación del Abasto pueda tener una visión más global del
proceso.
Figura 13. Propuesta de Solución
67
CAPÍTULO 6. PROPUESTA DE LA SOLUCIÓN
6.1 Metodología
La metodología que el equipo determino utilizar tomando como base los resultados arrojados en el
Capítulo 5 es la siguiente:
o Planeación
o Análisis de información
o Ejecución
• Definición de objetivos estratégicos e indicadores
• Desarrollo del mapa estratégico
• Elaboración del tablero de control
o Presentación de información
• Mapa estratégico
• Tablero de control
• Interpretación de resultados
o Liberación y seguimiento del proceso
6.1.1 Planeación
A continuación se muestra la planeación del desarrollo del proyecto, indicando la fecha de inicio,
fecha de término y los responsables de cada actividad.
El cronograma forma parte esencial del proyecto, ya que a partir de éste, se desarrollaron las
actividades que nos llevaron finalmente a la conclusión del proyecto.
68
Figura 14.Cronograma
6.1.2 Análisis de información
Después de un análisis de la información presentada, se determino:
o El problema principal es la falta de comunicación y acuerdos de servicio entre las áreas
de Planeación de la Demanda, Compras y Planeación del Abasto.
o No existe una metodología de gestión que les ayude a monitorear el desempeño del
proceso y por consiguiente el área.
69
6.1.3 Ejecución
Definición de objetivos estratégicos e indicadores
Se desarrolló un solo taller entre el gerente y su equipo de trabajo para determinar los factores
críticos de éxito en el proceso. Se tomo como base la metodología de BSC para establecer los
objetivos estratégicos y definir los indicadores mediante los cuáles podrían medirse éstos.
Como entregable de dicho taller se obtuvo el siguiente mapa estratégico.
Figura 15. Propuesta Mapa estratégico de Planeación del abasto
70
Desarrollo del mapa estratégico
La siguiente tabla muestra el detalle de los objetivos con sus indicadores, metas, iniciativas y peso
correspondiente del scorecard del objetivo.
Los indicadores se definieron de acuerdo a la metodología de BSC, adaptados al área de
Planeación del Abasto que abarca el proyecto.
La primer letra forma parte de la perspectiva que se analiza, la segunda letra corresponde a
Compras y el número indica la secuncia del indicador en en la perspectiva que se analiza.
Perspectiva Objetivo Indicador Metas Iniciativas Peso
FINANCIERO
FC1. Optimizando el uso de los recursos
FC1.1 Cumplimiento del presupuesto
No menor al 5% contra Pronóstico Ventas
Juntas de Finanzas y Planeación de la demanda para establecer el presupuesto con 2 meses de anticipación 100%
CLIENTES
CC1. Abastecimiento óptimo de sucursales
CC1.1 Sucursales con abastecimiento en tiempo
No mas 4% de incidentes
Seguimiento, análisis y solución a las incidencias reportadas 50%
CC1.2 Sucursales con abastecimiento en forma
90% de las sucursales
Revisión de los diagramas de operaciones de Compras, Planeación y Almacenes 50%
PROCESOS INTERNOS
PC1. Eficientando el proceso de planeación
PC1.1 Autorización Sugerido de compra
98% de SC aprobados en tiempo
Actualización de: Diagrama de flujo Diagrama de operaciones 100%
PC2. Optimizando el flujo de información
PC2.1 Liberación del presupuesto en tiempo Compras
4 días para la entrega de información
Establecer acuerdos de servicio con Compras 50%
PC2.2 Liberación del forecast en tiempo PD
4 días para la entrega de información
Establecer acuerdos de servicio con planeación de la demanda 50%
APRENDIZAJE
AC1. Desarrollando competencias críticas del área
AC1.1 Grado de dominio de competencias
90% de cumplimiento del perfil Auditoria de los perfiles de puesto 30%
71
CRECIMIENTO
AC2. Fortaleciendo el equipo
AC2.1 Calificación del área
90% de satisfacción del clima laboral
Se aplicaran cuestionarios para evaluar el clima laboral 30%
AC3. Asegurando el cumplimiento de la estrategia
AC3.1 Efectividad de las RAE'S
95% de calificación en la evaluación de las RAE's
Se programaran juntas de seguimiento estratégico que tendrán una calificación de acuerdo a un formato de puntos de control 40%
Tabla 14. Detalle del mapa estratégico de Planeación del Abasto
En la siguiente tabla se muestra la definición de cada indicador.
Tabla 15. Definición de Indicadores
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72
Al definir los indicadores y sus iniciativas para poder medir algunos de ellos, se identificó la
necesidad de definir acuerdos de servicio para la mejora del proceso de sugeridos de compra por
lo que en las siguientes líneas se plantea la metodología para desarrollarlos.
A Continuación se detallan los acuerdos de servicios para las áreas que intervienen en los
sugeridos de compra.
De acuerdo a la metodología determinada para definir los SLA’s, se establecen los acuerdos
de servicio necesarios para las áreas que intervienen tanto en la elaboración como en la
autorización de los sugeridos de compras.
1. Propósito del Documento
El documento representa un Acuerdo de Nivel de Servicio entre las áreas de Planeación del
Abasto y Compras, estableciendo los lineamientos a seguir para cumplir con los
compromisos de los clientes que atiende ésta Área (Planeación del Abasto).
2. Responsabilidades
El presente SLA cubre exclusivamente las Áreas antes mencionadas, durante el proceso de
aceptación de los sugeridos de compra, excluyendo las demás que pertenecen a la Gerencia
de Planeación de la Demanda y del Abasto.
3. Descripción del Servicio
El Área de Planeación del Abasto definirá y establecerá de acuerdo a las políticas de
compras, los cuadros básicos para las sucursales, tomando como Base el inventario y
dichos cuadros básicos establecidos por el área de Planeación de la Demanda.
Compras autorizará en tiempo y forma los sugeridos de compra que determine el área de
Planeación del abasto, para abastecer las sucursales con los armazones básicos para la
operación de ventas.
4. Beneficios del Servicio
Al aplicar el presente acuerdo de servicio se garantiza que las sucursales mantendrán los
cuadros básicos, para el desarrollo de la operación ventas, evitando costos innecesarios
para Ópticos Devlyn.
5. Restricciones y Limitantes
73
Cabe señalar que el presente acuerdo solo tiene aplicación en las áreas definidas en el
alcance del mismo por lo que, en caso de requerirse, se podrá establecer un nuevo acuerdo
con las áreas que se consideren formen parte esencial del suministro de armazones para las
sucursales de Ópticos Devlyn.
6. Tiempo de entrega a peticiones de entrega de est e servicio
El tiempo de entrega establecido para la aplicación de éste acuerdo es de 1 semana, ya que
haya sido autorizado por los Jefes de las áreas involucradas.
7. Criterio de Aceptación del servicio
El presente acuerdo debe ser aceptado por las áreas involucradas en el proceso de
sugeridos de compra, haciendo mención en caso de que así se requiera de observaciones,
siempre en beneficio de ambas áreas.
8. Horario de Servicio
Los horarios de servicio son tomados de las políticas y reglamentos que Ópticos Devlyn
aplica para todos sus empleados.
9. Horario de Soporte
Para la implantación del BSC, se tomará como base el mismo horario que se establece en
Ópticos Devlyn, con la excepción de que en caso de ser necesario, se tomarán no más de 2
horas para proporcionar soporte a las áreas.
10. Periodos de revisión
Para que los acuerdos de servicio cumplan su función será necesario establecer periodos de
revisión, por lo que las revisiones por parte de las áreas se realizarán cada 6 meses y en
caso excepcional se realizaran cada 3 meses.
11. Contingencia del Servicio
Se entenderá como contingencia aquel evento extraordinario que afecte directamente el
proceso de sugeridos de compra, por lo que se determina que la revisión se hará en el
momento que se detecte que el proceso es interrumpido u ocasione costos a Ópticos
Devlyn.
74
12. Sanciones
Para que el presente acuerdo cumpla su función, es necesario que exista compromiso por
parte de las áreas involucradas para que se lleve a cabo, de ocurrir lo contrario, la sanción
que se establecerá una falta administrativa la cual se reportará directamente a RRHH, para
ser anexada al expediente del empleado que incurra en la falta.
Elaboración del tablero de control
Para el desarrollo del tablero se tuvo una sesión con todo el equipo de Planeación del Abasto en la
cuál se analizó cada uno de los indicadores, la fuente de donde provendrían los datos reales y la
forma en la cuál era más conveniente mostrar la información, de modo que un solo vistazo se
pudiese observar la situación general del proceso.
En la siguiente tabla es muestra el detalle de cada indicador para el tablero de control:
75
Tabla 16. Detalle de los indicadores para el Tablero de Control
Para la distribución de los indicadores en el tablero, se tomaron en cuenta los siguientes puntos:
76
Los Tableros de control deben ser centrados e impulsados por las empresas. Son una herramienta
de negocios, no una tecnológica. Les son útiles a los empleados para rastrear los factores que
impulsan el negocio y ser capaces de actuar en consecuencia.
Algunas de las preguntas que deben responder los indicadores son ¿Qué objetivos competitivos
está tratando de lograr a través de esta herramienta? ¿En qué procesos específicos ayuda? ¿Qué
se necesita para hacer más eficiente? ¿Qué información crítica se quiere hacer más fácilmente
disponible y por qué?
KPI’s
Un indicador clave de rendimiento es aquel que proporciona en-un-vista o en perspectiva el
rendimiento. Al establecer un tablero de control deben considerarse umbrales para las métricas
críticas, lo cuál permita saber en breve y en tiempo real cuando se ha sumergido por debajo de su
objetivo, lo que finalmente se traduce en permitir tomar acciones inmediatas.
Un error común en el uso de indicadores clave de rendimiento es la mentalidad de "más es mejor".
En el caso de los indicadores clave de rendimiento, por ejemplo, no es definitivamente el caso.
También debe considerarse que en caso de existir demasiados indicadores no se pierda la
información realmente importante, así que debe asegúrese de limitar la información a lo que es
más importante.
Figura 16. Propuesta Tablero de control
77
6.1.4 Presentación de información
Mapa Estratégico
A continuación se muestran el mapa estratégico y el tablero de control con datos para el primer
periodo de análisis.
Figura 17. Mapa estratégico final
78
Tablero de control
Muestra la propuesta que el equipo de trabajo después de analizar la información del Mapa
estrategico obtiene.
Figura 18. Tablero de control final
79
Interpretación de resultados
Como se puede observar todos los indicadores se encuentran en rojo o amarillo, lo cuál significa
“metas exigentes” incluyendo los umbrales definidos, ó problemas en los procesos que requieren
ser atendidos de manera inmediata.
En este caso son las dos, y a pesar de tener metas exigentes se tiene presente que la mejora es
un proceso continuo que debe darse mediante el seguimiento puntual de los problemas, por lo que
la expectativa para los próximos meses es que vaya mejorando el estatus de los indicadores.
En lo que concierne al Tablero de control, se puede visualizar mayor detalle de la situación actual
del proceso.
En base a las graficas obtenidas de la información recabada nos encontramos en una situación
que amerita acciones inmediatas como las que ya se propusieron en el tablero de control Devlyn
que a un corto y mediano plazo se obtendrán resultados excepcionales traducidos en un mejor
nivel de servicio.
6.1.5 Liberación y seguimiento del proceso
Se realizarán reuniones de aprendizaje estratégico RAE’s de forma mensual para evaluar y dar
seguimiento a la metodología. Se utilizará un formato de “Puntos de Control” que será llenado
después de cada RAE con el propósito de validar los requerimientos mínimos y necesarios con que
deben cumplir dichas reuniones (ver Anexo II ).
Es importante mencionar que el éxito de la metodología esta directamente ligado a la participación
de los involucrados, y depende en gran medida del Gerente el darle seguimiento y fuerza al
proyecto.
80
CONCLUSIONES
La solución a las problemáticas de nuestras empresas en México no siempre radica en una
aplicación tecnológica si no en base a un análisis exhaustivo de los procesos internos, su
redefinición y el apego a las obligaciones y responsabilidades en tiempo y forma de cada individuo
u área de la organización.
Devlyn es una empresa mexicana en la que sus dueños siempre tienen una mente abierta a
nuevas propuestas inteligentes que hagan más eficientes sus procesos y generen un valor
agregado a sus productos ya que el mercado dinámico así lo demanda.
Con el desarrollo de éste proyecto, se localiza un desequilibrio en los procesos internos de la
organización, por lo que se realizó una investigación que mostro las áreas de oportunidad que
Devlyn puede aprovechar para seguir manteniéndose en el mercado como una organización de
calidad ante sus demás competidores, lo que le permitirá ofrecer en tiempo y forma a sus clientes
productos que han caractizado a la marca.
Se optimizo el flujo de información mediante al establecimiento de acuerdos de servicio entre las
áreas involucradas en el proceso de planeación del abasto, lo que genero un compromiso y una
interacción mas estrecha entre los mismos, logrando menos rechazos en la colocación de los
sugeridos de compra en tiempo y forma, por consiguiente un mejor Fill Rate para nuestras
sucursales.
Mediante el establecimiento del tablero de indicadores logramos ubicar nuestro punto actual de
referencia y medirlo con el objetivo al cual queremos llegar, mediante estrategias de inteligencia
de negocios. Cualquier operación -que generara valor para eficientar el proceso de planeación del
abasto fue incluido en dicho tablero.
Además del tablero de control, los acuerdos de servicio fueron cruciales para eficientar el proceso
de planeación del abasto, ya que todos las áreas involucradas crearon el compromiso de entregar
sus operaciones conforme al acuerdo preestablecido en tiempo y forma a la siguiente área
correspondiente.
81
BIBLIOGRAFÍA
o Silva M. Edith, Oliva López Eduardo. Desarrollo Empresarial y Competitividad, Primera
Edición, Ediciones Taller Abierto. México 2002
o Ibañez Brambilia Berennice. Manual de Elaboración de Tesis Primera Edición. Editorial
Trillas, México 1990
o Cázares Hernández Laura, Christen Maria, Jaramillo Levi Enrique, Villaseñor Roca Leticia,
Zamudio Rodríguez Luz Elena, Técnicas actuales Investigación documental. Tercera
Edición. Editorial Trillas, México 2002
o Vitch Elizabeth, Luckevich Michael, Mister Stacia. Business Intelligence: Técnicas de
Análisis para la toma de decisiones estratégicas. Edición 2002, Editorial Mac Graw Hill,
México 2002
o Kaplan Robert S., Norton David P., Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,
Segunda Edición, Editorial Harvard Business School, Estados Unidos 2003
o Kaplan Robert S., Norton David P., Strategy maps: converting intangible assets into
tangible outcomes, Edición 2003, Editorial Harvard Business School, Estados Unidos 2003
o Howson Cindi, Business Intelligence: Estrategias Para Una Implementación Exitosa,
Primera Edición, Editorial Mc Graw Hill, México 2008
CIBERGRAFÍA
o Economía, http://www.economía.gob.mx, Marzo 2009
o Business Intelligence y BSC, http://www.ttsconsulting.com, Marzo 2009.
o Tecnología, http://www.businessintelligence.com, Marzo 2009.
o TI en la manera más conveniente, http://www.businessintelligence.com/, Abril 2009
o Business Intelligence, http://www.microstrategy.com.mx, Junio 2009.
82
GLOSARIO
Acuerdo de Colaboración
Acuerdo escrito entre externos o áreas de TI y de negocio para poder soportar un Acuerdo de Nivel de Servicio
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)
Acuerdo escrito entre el proveedor de servicios y el cliente sobre los niveles de servicio acordados entre ambas partes.
Acuerdo de Nivel de Operativo (OLA)
Acuerdo escrito entre áreas internas del proveedor de servicios de TI necesarios para cumplir con el acuerdo establecido con el cliente.
Administración de Niveles de Servicio (SLM)
El proceso de definir, acordar, documentar y manejar los niveles de servicio del cliente de TIC, que son requeridos y justificados en costo.
Calidad del Servicio
Nivel de servicio contratado o acordado entre el proveedor de servicios y el cliente.
Cambio Modificación adicional aprobada de la línea base de: hardware, red, software, aplicación, ambiente, sistema, o documentación asociada.
Catálogo d e Servicios
El Catálogo de Servicios contiene los servicios que el proveedor de servicios proporciona a sus clientes, y sienta las bases para la posterior definición de los niveles de servicio que los clientes requieren. Puede ser usado para mostrar un perfil de proveedor de TIC a la organización del cliente y da a los usuarios una visión de los servicios proporcionados.
Cliente Receptor de un servicio, normalmente servicio al cliente es responsable del costo de del servicio, ya sea de manera directa a través de la transferencia de costos o indirectamente en términos de las necesidades del negocio.
Contrato Acuerdo legal firmado entre dos o más partes
Disponibilidad Capacidad de un componente o servicio para realizar su función requerida durante un periodo de tiempo. Usualmente es expresado por una relación de disponibilidad, por ejemplo: La proporción de tiempo que el servicio está disponible para uso del servicio por el usuario, dentro del horario de servicio acordado.
83
ITIL La Librería de Infraestructura de TI de la Oficina Gubernamental de Comercio de Inglaterra (OGC ITIL), Es un conjunto de guías para la administración y provisión de los servicios operativos de TI.
Métrica Elemento medible de un proceso o una función.
Nivel de Servicio El término Nivel de Servicio es utilizado de manera informal para referirse al Objetivo de Nivel de Servicio (Service Level Target), que es un compromiso documentado en un Acuerdo de Nivel de Servicio.
Operaciones Todas las actividades y medidas para habilitar y/o mantener el uso de la infraestructura ICT.
Proceso Serie de acciones, actividades, cambios, etc. conectadas. Realizadas por agentes que tienen el propósito de satisfacer o lograr un objetivo.
Proveedor Organización encargada de proveer los servicios de TI.
Recursos Ayudan a proveer los requerimientos de los clientes de TI. Los recursos son usualmente computadoras y equipo relacionado, software, facilidades (edificio, sites, etc.) y gente.
Requerimiento de Nivel de Servicio (Service Level Requirement – SLR)
Requerimiento del cliente relacionado con el nivel de servicio. Se basa en las metas de negocio y es usado para negociar objetivos de nivel de servicio.
Servicio de TI Conjunto de facilidades de TI que satisfacen con una o varias necesidades de los clientes y que es percibido como una solución coherente.
84
Solicitud de Cambio ( Request for Change – RFC)
Camino formal para solicitar la realización un cambio. Una solicitud de cambio incluye los detalles del cambio propuesto, y puede ser registrado en papel o de forma electrónica. El termino RFC a menudo es mal empleado para referirse al expediente del cambio o al cambio en si mismo.
TIC Es la combinación de dos tecnologías en una sola, la de TI y la de telecomunicaciones y redes de datos.
Usuario Persona que utiliza los servicios a diario.
85
ANEXO I Plantilla de Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)
INTRODUCCIÓN
1. Propósito del Documento
[Este documento representa un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA de sus siglas en inglés)
entre la Dirección de Sistemas y los clientes de los servicios proporcionados por esta
dirección, que permita entender el alcance y compromisos, objetivos y responsabilidades de
ambas partes en los servicios bajo los que se establece el presente acuerdo]
2. Responsabilidades
[Alcance del acuerdo; que esta cubierto y que queda excluido, responsabilidades de ambas
partes para se logre el objetivo del acuerdo]
3. Descripción del Servicio
[Descripción de los elementos y compromisos o]
4. Beneficios del Servicio
5. Restricciones y Limitantes
6. Tiempo de entrega a peticiones de entrega de este servicio
7. Criterio de Aceptación del servicio
8. Horario de Servicio
9. Horario de Soporte
10. Periodos de revisión
11. Contingencia del Servicio
[Bajo que condiciones el servicio será considerado en contingencia, como será entregado el
servicio bajo estas condiciones, como se aplicara el SLA en condiciones de contingencia,
cuanto puede durar una contingencia]
12. Sanciones
[Detalles de cualquier sanción financiera o en bonos que será aplicada de no cumplir con los
compromisos definidos en el presente SLA, como serán calculados, acordados y aplicados]
86
ANEXO II Formato de Indicadores de Clima para medir la calif icación del área Diagnóstico de Factores Críticos de Éxito
1 Considero que existe un ambiente agradable y de respeto en el Área.
2 Considero que el horario de trabajo es el adecuado
3 Considero que éste es un buen lugar para desarrollarme profesionalmente y aprender
4 Considero adecuada la formación y capacitación que he recibido para mi desarrollo profesional
5 Estoy Satisfecho con el trabajo que desempeño
6 Mis compañeros reconocen mi trabajo
7 Mi Jefe reconoce mi trabajo
8 Reconozco el trabajo de mis compañeros
9 Estoy orgulloso de trabajar en ésta Área
10 Considero que el área tiene una buena imagen ante las demás áreas
11 Mi Jefe me faculta para tomar decisiones
12 Recibo colaboración de mis colegas en mi trabajo
13 Mis compañeros y yo trabajamos en equipo para sacar el trabajo adelante
14 Las cargas de trabajo son adecuada
15 Conozco bien como contribuye mi trabajo con el de otros
16 Mi trabajo me brinda la oportunidad de usar mi talento
17 Existe en el área ambiente para hacer sugerencias de mejora
18 Existe una participación en la mejora del funcionamiento de mi área
19 Las discusiones son bien manejadas en el área
20 Mi jefe tiene bien organizado y coordinado el trabajo del área
21 Mi Jefe toma en cuenta mis comentarios y me siento escuchado
22 Soy informado con anticipación y oportunidad de todo aquello que afecta mi trabajo
23 Me informan sobre las decisiones tomadas por la Dirección en los proyectos
24 Mi Director hace un buen trabajo de motivación con su equipo
25 Mi Subdirector hace un buen trabajo de motivación con su equipo
26 Mi Gerente hace un buen trabajo de motivación con su equipo
27 Conozco y confío en los canales de comunicación
28 Los rumores son comentados y aclarados de manera inmediata con mi Jefe
29 Se perfectamente cuáles son mis funciones y objetivos dentro del área
30 Tengo confianza y puedo hablar libremente con mi Jefe
31 Mi Jefe tiene buenas decisiones y manejo del personal
32 La Dirección Ejecutiva está consciente de los problemas que existen en todos los niveles
33 Mi Jefe contribuye a crear una ambiente agradable y de respeto
34 Me siento en libertad de decir lo que pienso sin temor a represalias
35 Considero que el equipo directivo de mi area tiene una buena comunicación y trabaja en equipo
87
ANEXO III Formato de Puntos de Control para medir la efectivi dad de una RAE
88