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UMA PROPOSTA FORMAL DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA
O RAMO DE PANIFICAÇÃO
Tiago Luiz da Silva Tavares (-)
Fernando Schramm (UFCG)
O Planejamento Estratégico voltado para as empresas comerciais vêm
proporcionando aos gestores nestas últimas décadas um meio coerente
de se atingir, racionalmente, os objetivos organizacionais. A
ferramenta administrativa conhecida hoje coomo Planejamento
Estratégico é fruto de várias contribuições formuladas ao longo dos
anos por inúmeros autores, por esse motivo, os gestores têm a sua
disposição vários métodos para formular o seu Planejamento
Estratégico, condizentes com a realidade de sua organização. Neste
trabalho foi efetuado um estudo nas padarias do Município de
Toritama, Pernambuco, com o objetivo de identificar as dificuldades
encontradas pelos gestores no momento da elaboração e
implementação do Planejamento Estratégico. Com o referencial
teórico atrelado ao tema e o resultado da pesquisa realizada com os
gestores, foi desenvolvida uma metodologia para auxiliar na
formulação e implementação de um Planejamento Estratégico voltado
para as empresas deste ramo. O resultado da pesquisa mostrou que a
principal dificuldade na utilização desta ferramenta está relacionada
com o fato de que os gestores das organizações pesquisadas não
possuem conhecimento sobre tal ferramenta e consequentemente sobre
uma metodologia que possa ser utilizada com praticidade.
Palavras-chaves: Estratégia; Planejamento Estratégico; Modelos de
Planejamento Estratégico.
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. Introdução
Quando se pergunta a um gestor qual a principal ameaça que uma organização com fins
lucrativos encontra no mercado no qual está atuando, a primeira resposta está na maioria das
vezes relacionada com a alta competição, que é gerada por vários fatores, entre eles, a
globalização.
Com o objetivo de manter uma estrutura organizacional competitiva, vários estudiosos da
ciência administrativa vêm ao longo dos anos desenvolvendo ferramentas e técnicas
(operacionais, táticas e estratégicas) que visam auxiliar, guiar e incentivar os gestores a atingir
seus objetivos organizacionais (retorno do investimento, lucro, crescimento organizacional).
Entre estas ferramentas destaca-se o planejamento estratégico que segundo Drucker (1998)
tem como essência conhecer o conteúdo futuro das decisões atuais, ou seja, o planejamento
estratégico auxilia nas definições de objetivos organizacionais e no estabelecimento de ações
que tornem tais objetivos em realidade.
Entretanto, os gestores do ramo de panificação do Município de Toritama-PE têm encontrado
dificuldades no que se refere ao uso e adequação da teoria com a prática destas ferramentas
administrativas. Dificultando ainda mais a sobrevivência dos mesmos, pois, com uma alta
competitividade e um sistema complexo de relacionamento com fornecedores, público interno
e externo e entidades governamentais, torna-se difícil manter uma estrutura organizacional
focada em seus objetivos.
A presente pesquisa contribui, portanto, para o desenvolvimento de uma metodologia de
gestão direcionada ao setor de panificação que passa, então, a ter uma ferramenta de auxílio
na elaboração e implementação de um planejamento estratégico e o mais importante, com
relatos das maiores ou principais barreiras encontradas para a configuração e desenvolvimento
desta ferramenta num setor específico.
Diante destas considerações, este trabalho foi direcionado a responder o seguinte
questionamento: Quais as dificuldades que os empresários do ramo de panificação da cidade
de Toritama, Pernambuco, encontram para a elaboração e implantação de um planejamento
estratégico nas suas atividades organizacionais?
Baseando-se nessa questão da pesquisa é formulado o objetivo geral do trabalho que
corresponde ao desenvolvimento de um modelo de planejamento estratégico direcionado as
empresas do ramo de panificação localizadas no Município de Toritama, Pernambuco,
levando em consideração as dificuldades que os empresários desse ramo encontram para a
elaboração e implementação de tal ferramenta nas suas atividades organizacionais.
O artigo está dividido da seguinte forma: a Sessão 2 trata da abordagem metodológica adotada
neste trabalho; a Sessão 3 apresenta alguns conceitos de planejamento estratégico
relacionados a pesquisa; a Sessão 4 traz a análise dos resultados da pesquisa realizada com os
gestores; a Sessão 5 traz uma proposta formal de planejamento estratégico para o setor de
panificação; na Sessão 6 são descritas algumas conclusões sobre o desenvolvimento do
trabalho.
2. Abordagem metodológica do presente trabalho
Considerando-se os critérios de classificação de pesquisa proposto por Vergara (2003),
Acevedo & Nohara (2006) e Miguel (2007), quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se:
quanto aos fins, a pesquisa é de natureza exploratória, pois tem como principal objetivo
3
“proporcionar maior compreensão do fenômeno que está sendo investigado, permitindo assim
que o pesquisador delineie de forma mais precisa o problema”, quanto aos meios de
investigação, a pesquisa será do tipo: pesquisa de campo, documental e bibliográfica. Quanto
à forma de abordagem, a pesquisa será qualitativa. Embora não emprege instrumentos
estatísticos como base do processo de análise desse problema, pode-se utilizá-los como
exemplo ou ilustração.
Segundo Gil (1999) “o universo ou população é um conjunto definido de elementos que
possuem determinadas características”. O universo desta pesquisa é composto por todas as
padarias situadas na cidade de Toritama-PE devidamente cadastradas junto ao órgão da
Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco (FIEPE) em 2007, que representam um
total de 6 (seis) padarias. Sendo todas estas objeto de estudo.
Em relação a pesquisa de campo, os dados foram coletados junto aos dirigentes das
organizações selecionadas com base em um roteiro de entrevista. Os dados registrados foram
tabulados e em seguida foi realizada a análise deles (ver sessão 4). Foi utilizado um pré-teste
com um dos membros do universo da pesquisa para verificar a eficácia do instrumento de
coleta de dados.
3. Fundamentação Teórica
3.1. Origem, evolução e conceito do planejamento estratégico
Na década de 1960 surgiu a idéia do Planejamento Estratégico Empresarial, bem no auge da
expansão e diversificação dos negócios. No entanto, este só veio a se formalizar na década de
1970 com o desenvolvimento do modelo básico conhecido como SWOT (CAVALCANTI,
2001).
De acordo com Kotler & Keller (2006) o SWOT ou análise SWOT é uma avaliação global
das Strengths (forças), Weakness (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças) em relação aos ambientes interno e externo no qual a empresa está inserida.
O termo, estratégia, de acordo com Ghemawat (2000) foi criado pelos antigos gregos, e que
para eles tinha uma conotação de magistrado ou comandante-chefe militar. Para Certo & Peter
(1993) estratégia pode ser definida como um curso de ação com vistas a garantir que a
organização alcance seus objetivos.
Isto nos mostra que a estratégia surgiu bem antes do Planejamento Estratégico Empresarial.
Até mesmo porque 500 anos a.C. um general-filósofo chamado Sun Tzu redigiu um manual
compacto intitulado como “A Arte da Guerra”. Neste livro é dissertado sobre planos de
ataque, movimentos estratégicos e desenvolvimento de ações, tudo isso formulado através de
um processo que leva em consideração os pontos fortes e fracos de uma determinada
civilização em comparação com os das civilizações adversárias, o local e terreno onde será
travada a batalha e outros fatores (TZU, 2007).
A necessidade de planejar em um âmbito empresarial só tornou-se possível com o declínio do
feudalismo onde se tinha uma produção de subsistência, dando lugar a figura do comerciante,
que posteriormente deu origem ao que hoje se conhece por empresas industriais.
As indústrias com uma capacidade de produção bem maior que as dos artesões passaram a
produzir bem mais que a necessidade do mercado, surgiu aí a competitividade empresarial e
junto com ela se propagam a necessidade de utilizar o pensamento estratégico de maneira
lógica e estruturada.
Segundo Oliveira (2004) planejamento é um procedimento desenvolvido para a obtenção de
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uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa.
Ghemawat (2000) afirma que durante a Primeira Revolução Industrial que se estendeu de
meados do século XVIII até meados do século XIX, o pensamento ou comportamento
estratégico empresarial pouco se desenvolveu, embora já existisse uma alta competitividade
entre as empresas, elas pouco podiam influenciar os resultados do mercado de forma
significativa.
Entretanto, na Segunda Revolução Industrial (início no século XIX) houve a emergência da
estratégia como forma de moldar as forças do mercado e afetar o ambiente competitivo, no
entanto, foi na II Guerra Mundial que o pensamento estratégico teve um estímulo vital no
âmbito empresarial e militar, isto porque agravou o problema da alocação de recursos
escassos em toda a economia.
Estes fatores deram suporte a idéia do planejamento estratégico que foi estudado durante estas
últimas décadas por vários simpatizantes da área, o resultado é uma ampla contribuição de
métodos de elaboração, implementação e avaliação do planejamento estratégico.
Este trabalho ater-se-á ao planejamento estratégico que segundo Fischmann & Almeida
(1991) é uma ferramenta administrativa que, com o auxílio da análise do ambiente de uma
organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças de seus pontos fortes e
fracos para o cumprimento de sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito
de direção que a organização seguirá para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos.
3.2 Abordagens ou metodologias para a construção de um Planejamento Estratégico
Não existe um melhor caminho de se fazer um planejamento estratégico, embora todos
apresentem objetivos similares como otimizar recursos, pois, o que há são várias propostas
(métodos) apresentadas por autores distintos. Cabe ao gestor estudar e avaliar qual ou quais
destas metodologias melhor atende ou atendem as necessidades de sua organização. Para
auxiliar na compreensão deste trabalho são apresentadas na Tabela 1, de forma genérica, as
metodologias de alguns autores.
Metodologias Estrutura Básica
Metodologia de Certo & Peter (1993) Etapa 1: Análise do Ambiente;
Etapa 2: Estabelecer a Diretriz Organizacional;
Etapa 3: Formulação da Estratégia;
Etapa 4: Implementando a Estratégia Organizacional;
Etapa 5: Controle Estratégico.
Metodologia de Drucker (1998) 1. Descartar o dia de ontem;
2. Que coisas novas temos que fazer? E quando?; e
3. Tudo desemboca no trabalho.
Metodologia de Oliveira (2004) Fase I – Diagnóstico estratégico
Fase II – Missão da empresa
Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV – Controle e avaliação
Metodologia de Porter (1986) Baseada na avaliação das principais forças que influenciam na
competitividade do setor de atuação da organização:
- Ameaça de novos entrantes;
- Poder de negociação dos fornecedores;
- Ameaças de produtos substitutos;
- Poder de negociação dos fornecedores.
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Metodologia de Stoner & Freeman (1999) (i) Formulação de Objetivos; (ii) Identificação das Estratégias
Atuais; (iii) Análise Ambiental; (iv) Análise de Recursos; (v)
Identificação de Oportunidades e Ameaças; etc.
Fonte: Adaptado de Tavares (2008)
Tabela 3.1 – Principais metodologias de planejamento estratégico
3.3 Estratégias Genéricas:
O gestor ao formular o seu planejamento estratégico deve de forma criteriosa selecionar as
estratégias que se proponham a satisfazer as necessidades de sua organização, isto é claro
levando em consideração todo o processo de formação de um planejamento.
Esta seção destina-se a apresentar algumas estratégias genéricas apresentada por estudiosos da
área, onde estas podem ser utilizadas em um planejamento a fim de obter resultados positivos
e que conduza à organização a atingir os seus objetivos. As principais estratégias estão
descritas na Tabela 2 a seguir.
Estratégias Informações Gerais
Estratégias genéricas apresentada por Porter
(1986)
a) Estratégia de Liderança no Custo Total
b) Estratégia de Diferenciação;
c) Estratégia de Enfoque;
Estratégia de carteira apresentada por Ansoff
(1990)
Componentes:
a) Vetor de crescimento;
b) Vantagem competitiva;
c) Sinergia;
d) Flexibilidade;
Estrutura da matriz Boston Consulting Group
- BCG apresentada por Wrignt et al. (2000)
Unidade de negócios:
a) Estrela;
b) Pontos de interrogação;
d) Vaca leiteira;
e) Abacaxis.
Estratégias do ciclo de vida de um setor
apresentada por Wrignt et al. (2000)
Estágios tradicionais do ciclo de vida de um setor:
a) Embrionário;
b) Crescimento;
c) Turbulência competitiva;
d) Maturidade; e
e) Declínio
Outras estratégias extraídas de Westwood
(1996); Thompson & Strickland III (2004);
Porter (1989); Certo & Peter (1993); Wright
et al. (2000); Treacy & Wiserma (1995); Hax
& Wilde (2002); Kaplan & Norton (1997)
Estratégias: de Defesa; de Crescimento; de Ataque;
de Estabilidade; de Redução; Desintegração ou
Desmembramento; de Excelência Operacional; de
Liderança no Produto; de Soluções Completas; de
Segmento Alvo (Lucratividade).
Fonte: Adaptado de Tavares (2008)
Tabela 3.2 – Principais estratégias
4. Análise dos resultados da pesquisa com os gestores
Nesta sessão apresenta-se o resultado da pesquisa de campo, baseado na tabulação dos dados
obtidos por meio de um questionário. Este questionário foi empregado nas seis panificadoras
que compõem o universo da pesquisa e os resultados são discutidos a seguir.
As três primeiras questões do questionário tiveram o objetivo de coletar informações gerais
sobre o setor de panificação no município objeto de estudo, as quais são descritas
resumidamente a seguir:
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50% das panificadoras estão sendo gerenciadas pelos seus fundadores, enquanto que as
demais foram compradas pelos atuais gestores;
Os resultados da segunda questão mostram que os empresários já estão nesta atividade há
bastante tempo, pois cinco dos entrevistados disseram já estar no ramo há mais de cinco
anos, sendo que três deles declararam ter mais de 15 anos nessa atividade. Apenas um dos
entrevistados tem menos de cinco anos no ramo;
5 empresas têm entre 5 e 10 funcionários, enquanto que apenas uma tem entre 10 e 20.
A quarta questão buscou identificar a quantidade de empresas do setor de panificação da
Cidade de Toritama-PE que tem uma visão estratégica formulada. Os resultados mostram que
apenas 17% das empresas entrevistadas têm sua visão estratégica formulada, e que a grande
maioria representada por 83% não o tem, como pode ser visualizado através do Gráfico 4.1.
17%
83%
Empresas que têm visão estratégica
formulada
Sim
Não 14%
71%
14%
Empresas que têm objetivos definidos
Sim
Sim, mas não
formulados
Não
Fonte: Tavares (2008)
Gráfico 4.2 – Objetivo X empresa
Fonte: Tavares (2008).
Gráfico 4.1 – Visão estratégica X empresa
A quinta questão identifica as empresas que de algum modo estabelecem objetivos
empresariais. Os resultados mostram que 71% destas empresas têm objetivos empresariais, no
entanto, o número de panificadoras que tem estes objetivos formulados corresponde a apenas
14%. E que apenas 14% das padarias entrevistadas não tem objetivos definidos, ver Gráfico
4.2.
A sexta questão teve como finalidade fazer um levantamento das panificadoras que tem uma
missão empresarial elaborada. Os resultados mostram que apenas 33% das entrevistadas já
têm sua missão estabelecida, enquanto que as demais não o têm. Como pode ser visualizado
através do Gráfico 4.3.
Fonte: Tavares (2008)
Gráfico 4.4 – Estratégias utilizadas
Fonte: Tavares (2008).
Gráfico 4.3 – Missão empresarial X empresa
33%
67%
Empresas que têm uma missão
empresarial elaborada
Sim
Não33%
67%
0% 0% 0%
Estratégias utilizadas pelas
panificadoras
Liderança de
custos/preço
baixo
Diferenciação
Enfoque
Defesa Ataque
Estabilidade
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No quesito relacionado às principais estratégias utilizadas pelas empresas do ramo de
panificação é possível observar que estas estão centradas em estratégias genéricas de
liderança de custos com preço baixo ou em uma estratégia de diferenciação. Sendo que 33%
destas empresas utilizam a estratégia de liderança de custos/preço baixo e que 67% das
empresas utilizam estratégias de diferenciação, ver Gráfico 4.4.
O Gráfico 4.5 mostra que das empresas entrevistadas apenas 33% delas tem e utilizam a
ferramenta denominada plano de ação e que as demais representando 67% não utilizam esta
ferramenta.
Fonte: Tavares (2008).
Gráfico 4.6 – Planejamento Estratégico X empresa
Fonte: Tavares (2008).
Gráfico 4.5 – Plano de ações X empresas
33%
67%
Empresas que tem planos de ações
Sim
Não
50% 50%
Empresas que conhecem o
Planejamento Estratégico
Sim
Não
Das empresas entrevistadas ficou constatado que 50% conhecem ou já ouviram falar da
ferramenta administrativa Planejamento Estratégico, enquanto os outros 50% até então não
conheciam esta ferramenta (Gráfico 4.6)
Os resultados da pesquisa mostram que das empresas entrevistadas 83% delas não utilizam
nenhuma metodologia para formular seu planejamento estratégico. E que apenas 17% destas
utilizam uma metodologia (Gráfico 4.7). No entanto, das entrevistadas 33% planejam algumas
ações, mesmo que de forma empírica.
Fonte: Tavares (2008).
Gráfico 4.7 – Planejamento Estratégico formulado X empresa
17%
83%
Empresa utiliza alguma metodologia
para formular o planejamento
estratégico
Sim
Não
Das empresas que formulam o Planejamento Estratégico, a ferramenta adotada por elas foi a
análise de SWOT. Um dos gestores afirmou que esta metodologia é muito eficiente.
Quando perguntado quais são as dificuldades encontradas na formulação do planejamento
estratégico, as seguintes respostas foram fornecidas:
Como as empresas são de pequeno porte e têm poucos funcionários o planejamento deve
ser rápido e prático de ser elaborado, sendo necessário, às vezes, sacrificar algumas etapas
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ou aprofundamentos. Por exemplo, em algumas circunstâncias deixa-se de lado uma
análise muito criteriosa em favor da eficiência;
O planejamento estratégico é uma ferramenta de longo prazo, sendo difícil formular
estratégias que apresentem resultados a curto prazo;
É difícil trocar experiências em sua rede de relacionamento, já que são poucos os
empresários que utilizam esta ferramenta.
Quando questionado quais dificuldades foram encontradas na implementação do
planejamento estratégico, as principais respostas foram:
Não possuir recursos financeiros suficientes;
Cultura empresarial;
Controle do processo de execução;
E, correção dos desvios que estão fora dos padrões estabelecidos.
5. Proposta formal de Planejamento Estratégico para o setor de panificação
Nesta seção está descrita a proposta de um planejamento estratégico direcionado ao setor de
panificação, a qual foi elaborado tomando-se como base as dificuldades de elaboração e
implementação desta ferramenta apresentada pelos gestores, a qual teve como suporte o
arcabouço teórico desenvolvida durante a pesquisa. As seguintes etapas estão contidas nesta
proposta:
a) Elaboração da Visão Empresarial;
b) Análise do Ambiente (interno e externo);
c) Nortes Empresariais (missão e objetivos);
d) Definição das Estratégias;
e) Implementação das Estratégias e Feedback estratégico.
Etapa 1 – Elaboração da Visão Empresarial
A primeira etapa deste método é a elaboração da visão da empresa, para tanto será utilizada a
metodologia proposta por Oliveira (2004).
O autor diz que a visão é a capacidade de um gestor de enxergar dentro de um período de
tempo mais longo. Assim para estabelecer a visão de uma empresa o gestor deve responder a
seguinte pergunta “como empresa, o que eu quero ser no futuro?”.
A resposta a esta pergunta é em si uma visão. No entanto para a elaboração de uma boa visão
o gestor deve observar as seguintes dicas:
A visão deve direcionar-se aos focos básicos (consumidores, funcionários e fornecedores);
A visão deve ser tão clara quanto o objetivo de lucro;
A visão deve respeitar os direitos das pessoas.
Etapa 2. Análise do Ambiente Organizacional
A segunda parte desta metodologia consiste em fazer uma análise do ambiente no qual a
organização está inserida, ou seja, nesta parte serão coletados dados e informações em um
primeiro momento do ambiente interno da empresa (pontos fortes e fracos) e em um segundo
momento do ambiente externo (oportunidades e ameaças). Para tanto, será utilizada a
metodologia de Oliveira (2004).
A análise interna consiste em verificar os pontos fortes (qualidades) e fracos (deficiências) da
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empresa em relação aos seus principais concorrentes diretos e potenciais.
Para fazer esta análise o gestor deve levantar os aspectos importantes. Estes aspectos
normalmente são os que dizem respeito à estrutura da organização e suas funções base. Para
tanto pode-se utilizar um formulário como ferramenta para auxiliar no levantamento dos
fatores a serem analisados. Portanto, para a organização destes dados, como sugestão pode-se
utilizar o Quadro 5.1.
Com a utilização desse Quadro pode-se visualizar com facilidade os pontos fortes e fracos da
empresa e seus respectivos concorrentes. Os fatores considerados devem ser selecionados por
meio de uma avaliação subjetiva feita pelo gestor, pois os que estão descritos no quadro acima
são de caráter explicativo.
Levantamento de pontos fortes (F) e fracos (f) da empresa Data __/__/__
Resultado Fatores considerados
Empresa Concorrente
1
Concorrente
2
Concorrente
3
(F) ou (f) F f F f F f F f
Marketing
sistema de distribuição
produto
força de venda
promoção e propaganda
Finanças
capital
crédito
ativo/passivo
imobilizado
Produção
instalação industrial
equip. e instalações
processo produtivo
qualidade
suprimentos
Recursos Humanos
capacitação profissional
produtividade
índice de absenteismo
clima organizacional
Organizanional
estrutura organizacional
políticas
sistemas de informação
controle de qualidade
Fonte: Tavares (2008)
Quadro 5.1 – Pontos Fortes e Pontos Fracos
Para simbolizar o ponto forte (F) ou fraco (f) da empresa ou de seus concorrentes basta
marcar um “X” no encontro do quadrante da linha (atributo em análise) com o da coluna
(empresa ou concorrente). Por fim se a empresa apresentar uma predominância no fator
marketing, por exemplo, então se marca na coluna “Resultado” um (F) simbolizando um
ponto forte da empresa, no entanto, neste mesmo fator caso o resultado se configure em uma
dominância por algum outro concorrente marca-se um (f) simbolizando um ponto fraco da
empresa.
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Concluindo o preenchimento deste quadro, a empresa poderá visualizar seus pontos fortes e
fracos no ambiente com facilidade.
A segunda parte desta etapa, análise do ambiente externo, consiste em identificar as
oportunidades e ameaças que podem influenciar, positivamente ou negativamente, no
resultado da empresa.
O ambiente externo compreende as variáveis que estão fora de controle da organização como
políticas governamentais, desenvolvimento tecnológico, sistema financeiro, comunidade, e
outros. Então, como na primeira faze o gestor deve identificar estes fatores e monitora-los
constantemente, a fim de identificar em tempo hábil, uma oportunidade ou uma ameaça.
Assim como na fase 1 é utilizado uma ficha para auxiliar no estabelecimento e visualização
das ameaças e oportunidades do ambiente organizacional, como descrito no Quadro 5.2.
Análise de Oportunidades e Ameaças do Ambiente Data __/__/__
Fatores considerados Oportunidade Ameaça
Tecnologia
alterações tecnológicas possíveis
programas de pesquisas
Governo
legislação pertinente
planos governamentais seus objetivos
política econômica
Sistema Financeiro
instituições financeiras
forma de atuação destas instituições
Comunidade
valores sociais, culturais e espirituais
aumento populacional
Fonte: Tavares (2008)
Quadro 5.2 – Análise de Oportunidades e Ameaças
Etapa 3 Desenvolvimento dos Nortes Empresariais
Nesta etapa serão desenvolvidos os nortes que guiam uma empresa, ou seja, as diretrizes que
auxiliam nas tomadas de decisões empresariais. Para tanto é utilizada a metodologia de Certo
& Peter (1993) como referência.
Os nortes abordados nesta etapa são divididos em missão e objetivos, ambos voltados para a
organização.
De acordo Certo & Peter (1993) a missão é a razão pela qual uma organização existe. Assim,
para elaborar uma missão empresarial basta responder a pergunta “qual a razão de ser da
nossa organização?”. Contudo, para obter-se uma boa missão é importante que a mesma
também responda, de forma sucinta, as seguintes questões:
a) Qual é o produto ou serviço que a organização oferta a seus clientes?
b) Quem são os clientes da organização? Onde eles estão localizados?
c) Qual (is) o(s) principal (is) objetivo(s) da organização?
d) Qual o auto conceito da organização?
A segunda fase desta etapa é desenvolver os objetivos organizacionais, pois são eles que
fornecem o fundamento para o planejamento, organização, motivação e controle do
planejamento estratégico, ou seja, sem os objetivos e sua comunicação efetiva, será difícil
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manter o comportamento na organização centrada em uma única direção.
Podemos dividir os objetivos em: objetivos de curto prazo (metas que a organização deve
alcançar no período de um a dois anos); e objetivos de longo prazo (metas que a organização
deve alcançar no período de três a cinco anos).
Normalmente o principal objetivo de uma organização é o lucro. No entanto este por si só não
é suficiente e não garante a sobrevivência da empresa no longo prazo. Por isso, torna-se
necessário desenvolver objetivos nas mais diversas áreas da organização, como por exemplo:
Objetivos referentes a posição de mercado da organização;
Objetivos voltados para a inovação dos métodos utilizados pela organização;
Objetivos relacionados a produtividade da organização;
Objetivos de desempenho e desenvolvimento do administrador;
Objetivos de responsabilidade social.
Para a elaboração de um bom objetivo, este deve ser:
Específico – indicar o que é para fazer, quem fará e quando fará;
Atingível – possível de ser realizado;
Flexível – podem ser modificados;
Mensurável – saber o momento em que o objetivo for cumprido;
Como sugerem Certo & Peter (1993), o processo de desenvolvimento de diretrizes
organizacionais, segue o raciocínio de utilizar a visão empresarial e a análise do ambiente
para definir os principais objetivos a serem alcançados.
Para auxiliar no processo de desenvolvimento de diretrizes o gestor deve primeiro e
sequencialmente desenvolver a missão, dela desenvolver os objetivos de longo prazo que
possibilitem atingir a missão, e por fim os objetivos de curto prazo que possibilitem atingir os
objetivos de longo prazo.
Etapa 4. Desenvolvimento de Estratégias
A quarta etapa deste método é o desenvolvimento de estratégias que possibilitem os gestores a
alcançar seus objetivos organizacionais. Esta etapa se baseia na metodologia apresentada por
Certo & Peter (1993).
Para selecionar uma estratégia a ser utilizada pela organização com o intuito de atingir os
objetivos organizacionais, os gestores devem ter em mente a visão da empresa, assim como, o
resultado da analise ambiental da empresa. Desta forma ele deve encontrar possíveis
estratégias, levando em consideração a análise ambiental, que o levem a atingir os objetivos
desenvolvidos na Etapa 3. Duas ferramentas são sugeridas para o levantamento das estratégias
que podem ser utilizadas no planejamento estratégico. A primeira é um quadro que possibilite
ao gestor visualizar tudo o que foi desenvolvido até o momento, conforme o Quadro 5.3.
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Planejamento Estratégico da empresa
Visão da Empresa:
Analise do Ambiente
Ambiente Interno Ambiente Externo
Pontos (F) Pontos (f) Oportunidades Ameaças
Missão Empresarial Objetivos de Longo Prazo Objetivos de Curto Prazo
Lista das Possíveis Estratégias
Estratégias Voto 1 Voto 2 Voto 3 Voto 4 Total
Liderança Custo Total
Diferenciação
Enfoque
Defesa
Crescimento
Estratégias Selecionadas
Fonte: Tavares (2008)
Quadro 5.3 – Desenvolvimento de Estratégias
A segunda é uma lista das possíveis estratégias que podem ser utilizadas. Esta lista deve
apresentar o máximo de estratégias conhecidas pelos gestores, para que assim, ao fazer a
análise supra citada ele possa visualizar com clareza as estratégias que eles podem adotar, esta
ferramenta também está incluída no Quadro acima.
Este Quadro além de permitir a visualização de todo o planejamento estratégico até então
desenvolvido, favorece também a seleção das estratégias a serem utilizadas no planejamento
organizacional, através de uma análise e posteriormente uma votação entre os dirigentes da
organização para selecionar quais as melhores estratégias a serem adotadas.
Etapa 5 Implementação das Estratégias e Feedback estratégico
Esta é uma etapa definitiva para o planejamento estratégico, pois, embora se tenha feito uma
análise ambiental excelente, desenvolvido bons objetivos e selecionado as estratégias mais
adequadas para atingi-los, se estas não forem postas em ação efetiva de nada valerá o trabalho
até então desenvolvido. Está etapa baseia-se no modelo proposto por Stoner & Freeman
(1999).
Para implementar uma estratégia, primeiro é necessário transformá-la em ações. Estas ações,
assim como os objetivos de curto prazo, devem ser claras quanto ao que deve ser feito, quem
deve fazer, e quando deve fazer. Aqui também se aplica as características de um bom
objetivo.
Uma vez que este primeiro passo esteja concluído deve-se delegá-lo a pessoa responsável por
esta tarefa, e conscientizá-la da importância da realização desta tarefa, conforme as
especificações, para a organização.
Posto em prática estas ações deve-se atribuir ferramentas que mensurem a realização destas
tarefas, ou seja, uma ferramenta de avaliação do desenvolvimento das ações adotadas para o
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cumprimento da estratégia.
Esta ferramenta deve possibilitar a analise de desempenho da estratégia, afim, de obter um
feedback capaz de ajustar estas ações caso não corresponda ao esperado, ou até mesmo,
alterar a estratégia adotada.
Outra ferramenta interessante que pode ser utilizada é um sistema de recompensa que
beneficie equipes e indivíduos, quando estes atingirem as metas organizacionais. Assim pode-
se assegurar que ao atingir as metas, conseqüentemente, os objetivos organizacionais serão
atingidos e não apenas a instituição sairá ganhando como também seus colaboradores
internos. Esta é uma ferramenta de estímulo que pode aumentar a motivação organizacional.
O processo de implementar estratégias e obter um feedback não pode ser visto como a etapa
final do planejamento estratégico, pois, o mesmo deve ser flexível e adotar as devidas
mudanças cabíveis. Pois o ambiente organizacional é completamente mutável e um
planejamento estratégico (de longo prazo) não pode ser engessado, do contrário estará fadado
ao fracasso.
6. Conclusões
Com o resultado obtido, chega-se a conclusão de que embora o Planejamento Estratégico seja
uma ferramenta administrativa que vem ao longo destas últimas décadas sendo estudada e
utilizada para gerar um diferencial competitivo que auxilie as organizações a se estabelecerem
no mercado onde atuam. Pode-se considerar que ainda é muito alto o número de empresários
do ramo de panificação do município de Toritama, Pernambuco, que não conhecem esta
ferramenta, pois, este número chega próximo de 50%.
Deve-se considerar também que 83% destes empresários atuam neste segmento há mais de 5
anos, e mesmo assim, são poucos os que desenvolvem, mesmo que de forma isolada, alguma
atividade ligada ao Planejamento Estratégico formal, ou seja, são poucos os empresários que
tem uma visão estratégica formulada, objetivos definidos, missão empresarial ou até mesmo
um plano de ações.
Contudo, os outros 17% que utilizam a ferramenta afirmam que, embora utilizando uma
metodologia denominada por eles como “genérica” e de fácil utilização, esta tem apresentado
muita eficiência, tanto no momento de formulação quanto no de implementação. Gerando
para a empresa um diferencial competitivo.
Embora o Planejamento Estratégico seja uma boa ferramenta para adequar a organização ao
meio como menciona Porter (1986), esta apresenta algumas dificuldades para a sua
elaboração. Para os empresários do referido ramo estudado, entre elas é evidenciado um fator
cultural – como o fato de ser difícil trocar experiências com outros empresários, pois, como
vimos muitos nem mesmo a conhecem, e outros simplesmente não a utilizam. Podendo, assim
ser caracterizada como a principal barreira de formulação do Planejamento Estratégico.
Outro sim, são as dificuldades de implementar as ações estabelecidas no Planejamento
Estratégico, que de acordo com os empresários em estudo, a falta de recursos financeiros é um
fator preponderante que além de limitar, dificulta a execução do plano de ações. Por esses e
outros motivos Certo & Peter (1993) afirmam que a análise de ambiente dever ser executada
com muita cautela, pois dela resultará o diagnóstico empresarial que possibilitará a
visualização dos limites da empresa.
Não esquecendo, portanto, das outras dificuldades apresentadas para a elaboração do
Planejamento Estratégico e sua implementação. No entanto, é indiscutível que esta é uma
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excelente ferramenta administrativa e que se bem desenvolvida e aplicada com eficácia guiará
a organização para o sucesso.
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