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Uma Proposta de Análise e Redesenho do Processo de Venda noAtendimento Receptivo de TelemarketingAutoria: Michelle da Silva Farias, Denise Mross Cabelleira

Resumo: A revisão do conceito do negócio das organizações e a forma como elas criam seusprodutos e serviços são fundamentais para atender as demandas dos clientes que, com o passardos anos, tornam-se cada vez mais exigentes. Através da gestão eficaz dos relacionamentosexternos e internos das empresas é possível analisá-los e redesenhá-los com o objetivo demelhorar constantemente os processos organizacionais que mais contribuem para agregarvalor ao cliente e colaboram mais rapidamente para a melhoria dos resultados da organização.Esta é uma forma de olhar a empresa em busca de pontos dos processos em que oconhecimento possa ser usado como vantagem competitiva. Através do mapeamento dessesprocessos é possível avaliar as melhores práticas, aperfeiçoar os procedimentos e inovar. Esteartigo apresenta uma proposta de análise e redesenho do processo de venda no atendimentoreceptivo de telemarketing do Terra. A proposta em análise refere-se à metodologia de gestãode processos desenvolvida por ROCHA & ALBUQUERQUE (2006) intitulada SincronismoOrganizacional.

INTRODUÇÃO

O setor serviços está cada vez mais competitivo e os clientes, por sua vez maisexigentes, neste contexto torna-se fundamental o conhecimento sistêmico das organizações.Muitos gestores não compreendem completamente a dinâmica dos seus negócios porque nãoconhecem todo o processo, ou seja, como a empresa desenvolve ou entrega seus produtos ouserviços. É muito difícil melhorar aquilo que não é conhecido ou definir as prioridadesquando não se sabe o que efetivamente contribui para agregar valor ao cliente. A gestão deprocesso tem por objetivo, não apenas melhorar a forma de trabalhar, mas eliminar tarefasdesnecessárias adequando e concentrando esforços nas atividades que realmente ampliam avantagem competitiva e contribuem para a satisfação dos clientes. Dessa maneira, o presenteartigo visa compreender a metodologia de gestão de processos intitulada SincronismoOrganizacional e verificar sua efetividade através do estudo realizado no processo de vendado contact center do Terra.

A partir da análise dos documentos internos do contact center, foram identificadosseus principais processos e observadas as diretrizes estratégicas estabelecidas pela empresapara o exercício de 2006. Numa segunda etapa, os principais processos foram submetidos auma matriz de priorização que determinou o processo de venda como o mais prioritário emtermos de melhoria. Como a estrutura da empresa é por região, igualmente se priorizou osprocessos de vendas daquela que apresentava maior deficiência nos resultados.

Estabelecidos os critérios para determinar o campo de aplicação, se parte para oobjetivo geral que é mapear e propor melhorias no processo de venda para o telemarketingreceptivo da empresa na comercialização do serviço de acesso Banda Larga da região daTelemar. Os objetivos específicos são:

a) Mapear o processo de venda;b) Identificar as percepções dos Clientes com relação ao processo de venda;c) Identificar e priorizar os problemas identificados;d) Propor melhorias.

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GESTÃO DE PROCESSOS – UMA ABORDAGEM GERENCIAL

A gestão por processo pode ter uma abordagem tecnológica ou gerencial. Aabordagem gerencial compreende uma visão de fora para dentro, permitindo uma análisedetalhada de como as coisas acontecem entre os diversos departamentos da empresa. Ela sepreocupa com o entendimento do negócio a partir do ponto de vista do mercado, do cliente edo usuário de seus produtos e serviços “se queremos dar saltos de qualidade, estar maispróximos às expectativas do mercado, enxugar os custos e tornar o negócio mais ágil,devemos redesenhar e gerenciar os processos do negócio” (ALBUQUERQUE, 1998). Em ummercado em transformação, a capacidade de sintonia com os ambientes é o principaldiferencial competitivo das organizações, buscando influenciar o processo de renovação doambiente (TACHIZAWA, 1997).

A gestão do processo depende muito do envolvimento das pessoas, tanto daquelesque participam diretamente do processo, quanto de seus gestores, proporcionando maiorparticipação e desenvolvimento dos colaboradores e melhor entendimento das operações daorganização. ALMEIDA (2002) afirma que o sucesso de qualquer organização dependeessencialmente da capacitação dos seus gestores e colaboradores, bem como da qualidade deseu planejamento e da sua gestão.

Em muitas organizações, existem muitos grupos isolados fazendo um ótimo trabalho,porém concentrados em suas funções, sem compreender ou se preocupar em como suasatividades afetam outros setores. Dessa forma os processos irão se modificar para beneficiaros interesses das pessoas do processo, acima dos interesses da organização ou do cliente(HARRINGTON, 1993, p. 19).

Para compreender como os processos podem ser modificados e melhorados, antes épreciso apresentar os aspectos teóricos da gestão de processos, fundamentado em conceitos eprincípios voltado para a estratégia da organização e para o cliente.

Definição de processo

Para definir processo é preciso analisar algumas perspectivas. Segundo Almeida(2002, p. 27), processo é “o conjunto de recursos – humanos e materiais – dedicados àsatividades necessárias à produção de um resultado final específico, independentemente derelacionamento hierárquico”. Gonçalves (2000, p. 7) conceitua processo como “qualqueratividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece umoutput a um cliente específico". CRUZ (2005) apresenta processo como introdução deinsumos (entradas) em um ambiente que, ao processá-los, transformam os insumos emresultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo.

A visão de processo começa a dar mais relevância ao ambiente externo a partir dasperspectivas de outros autores, como Harrington (1993, p. 10), que define processo como“qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída(output) para um cliente interno ou externo”. Hammer & Champy (1994, p. 24) definemprocesso como “um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que criauma saída de valor para o cliente”.

Rocha & Albuquerque (2006, p. 78) definem que “processos transformam entradas(vindas de fornecedores internos ou externos à organização) em saídas (entregas a clientes),

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utilizando-se de ferramentas, equipamentos, sistemas etc.”. Segundo Moura (2003, p. 72),processo representa “um conjunto de atividades similares e seqüenciais que fazem uso derecursos para agregar valor ao produto, transformando entradas em saídas”. Os clientespodem ser, o cliente final, quando se trata do último processo, ou um cliente interno, quandofalamos de processos intermediários. A saída nada mais é que o objetivo do processo ou o queesperamos dele. Mas para melhorar um processo é preciso compreender as suas atividades. Aanálise para localização dos problemas nos processos e suas causas, bem como as correçõesocorrem nas atividades (CRUZ, 2005).

Definição de atividade

As atividades que compõe os processos são cruciais para sua qualidade, sem elas, osprocessos são abstratos. Cruz (2005, p. 78) acrescenta que as atividades têm um papelfundamental no processo “são elas que efetivamente realizam o trabalho dentro de qualquerprocesso” e têm por objetivo processar as entradas, por meio de um conjunto de instruções(procedimentos, normas e regras), mão-de-obra e tecnologias, para produzir parte do produtode um processo. Por isso, não são aleatórias ou improvisadas, mas integradas e organizadas.“Elas não se entremeiam com atividades estranhas ou irrelevantes e devem ser executadas emdeterminada seqüência” (HAMMER, 2002, p. 76). Todas as atividades de um processo devemser executadas em conjunto e de acordo com um objetivo comum.

Para Harrington (1993, p. 35) “atividades são coisas que ocorrem dentro de todos osprocessos”. São ações necessárias para gerar um resultado próprio, sendo que cada atividade éconstituída por um determinado número de tarefas, elas representam os menoresmicroenfoques do processo. As tarefas, segundo CRUZ (2005), são a menor parte de umprocesso e permitem que o responsável pela execução das ações possa operacionalizar aatividade.

Visão geral do processo

Antes de iniciar qualquer análise mais aprofundada sobre as atividades de umprocesso é fundamental identificar elementos que permitirão entender melhor o processocomo um todo. Esses elementos são: fornecedores das entradas do processo, clientes dassaídas dos processos e quais outros processos que ele integra. As entradas e saídas dosprocessos são formadas de informações ou serviços (dados, documentos e relatórios).HARRINGTON (1993) afirma que as entradas e saídas precisam ser revisadas para garantirque não há incoerência ou faltas graves e que são pré-requisito para a identificação dosfornecedores e clientes.

A identificação dos clientes é muito importante por duas razões: eles são críticos parao estabelecimento dos controles do processo e porque a maior parte das pessoas daorganização não têm noção de quem são seus clientes. Os fornecedores são outros processos,departamentos ou fornecedores externos que suprem / preenchem as entradas. Para identificaros clientes, é preciso identificar quem recebe ou se beneficia com as saídas do processo,podendo ser clientes internos (dentro da organização), clientes externos (fora da organização)ou ambos simultaneamente (HARRINGTON, 1993).

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Visão vertical x horizontal

De Sordi (2005, p. 18) afirma que “um dos grandes desafios empresariais foi amudança do foco gerencial, até então restrito e orientado aos desafios de áreas funcionais”. Osgestores de áreas estabeleciam uma gestão por processos verticais, tinham objetivos eresponsabilidades limitados às funções desempenhadas por suas áreas e não evoluíam paraoutras áreas da organização.

Segundo Gonçalves (2000, p. 12), a característica mais importante dos processos é ainterfuncionalidade ou processos horizontais, isto quer dizes que ainda que alguns processossejam inteiramente realizados dentro de uma área funcional “a maioria dos processosimportantes das empresas (especialmente os processos de negócios) atravessa as fronteiras dasáreas funcionais”.

A maioria das empresas se organiza em grupos funcionais verticais para obtereconomia de escala, de forma a agrupar especialistas com conhecimento e habilidades capazesde desenvolver as tarefas de acordo com aquela especialidade, na visão de Harrington (1993,p. 16) “isso cria uma organização eficaz, forte e confiante, que funciona tão bem como umtime [...] porém, a maioria dos processos não flui na vertical, mas na horizontal”. Um fluxode trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical gera uma influêncianegativa na eficiência e eficácia do processo, “o que precisamos fazer é parar de pensar emtermos de organização funcional e começar a olhar para os processos que estamos querendoaperfeiçoar” (HARRINGTON, 1993, p. 17). Além de fazer um excelente trabalho, é precisofazer com que as atividades se inter-relacionem.

Para TACHIZAWA (1997), a visão horizontal possui uma perspectiva diferente daestrutura vertical, permitindo visualizar como o trabalho é realmente realizado, de forma acortar as fronteiras funcionais. Possibilita também demonstrar os relacionamentos internosentre cliente-fornecedor, meio pelo qual são gerados os produtos e serviços, conforme ilustraa figura 1.

Figura 1: Dimensão vertical e horizontal de uma organização de Tachizawa (1997)

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De acordo com Tachizawa (1997, p. 94), “a grande vantagem do estabelecimento davisão horizontal é permitir visualizar as significativas oportunidades de melhoria nodesempenho que estão nas interfaces funcionais, aqueles pontos em que o produto é passadode uma unidade organizacional para outra”.

A razão fundamental que torna obsoleta a maneira de administrar as empresas é avisão vertical tradicional. De acordo com Rocha & Albuquerque (2006, p. 30) esse modo detrabalho produz “silos” dentro das organizações de tal forma, que os “feudos” que se formamentre as áreas restringem o desempenho da organização como um todo. “A principal razãodisso tudo é que ninguém administra as interfaces entre as áreas, gerando objetivosconflitantes dentro da organização e, às vezes, até dentro de um mesmo departamento”.

Segundo Rocha & Albuquerque (2006, p. 31), no modelo vertical torna-se maisdifícil compreender como cada área efetivamente colabora para agregar valor ao cliente “asfunções tornam-se então mais importantes do que os clientes, e as responsabilidades seperdem entre os departamentos”. A abordagem inovadora está na visão horizontal dosprocessos gerencias, que ao contrário da visão vertical, permite verificar como a organizaçãoagrega valor ao cliente, de que forma os produtos e serviços são gerados e como o trabalho érealizado, incluindo como o fluxo de informações e materiais acontecem. Para transformar omodelo de gestão vertical tradicional (focado nas funções) no modelo de gerenciamentohorizontal, ROCHA & ALBUQUERQUE (2006) desenvolveram uma metodologia capaz detransformar a organização funcional em um sistema processador de produtos e serviços, compossibilidade de reagir e se readaptar as mudanças do ambiente. Segundo os autores,metodologia significa “seqüência estruturada e testada de passos que, se seguidos com rigor econsistência, produzem um resultado pré-determinado” (2006, p. 57).

A metodologia aqui analisada é a proposta por ROCHA & ALBUQUERQUE (2006)chamada de “sincronismo organizacional”. A metodologia está em fase inicial de implantaçãona área de atendimento, objeto deste estudo.

Sincronismo organizacional

O presente capítulo tem por objetivo apresentar um novo conceito de gestãodesenvolvido pelos professores e consultores, Paulo Rocha e Alan Albuquerque. OSincronismo Organizacional1 foi desenvolvido com base nas preocupações organizacionaisque todos os gestores possuem diariamente e que na visão de ROCHA & ALBUQUERQUE(2006), são preocupações comuns e clássicas.

Esta metodologia propõe uma revisão do conceito do negócio e sua forma de gerar osprodutos e serviços, visando assegurar sua competitividade no presente e no futuro, por meiode uma metodologia participativa, interfuncional e orientada para a gestão de processos. Estaabordagem tem por objetivo direcionar as organizações para as necessidades do mercado e donegócio, alinhando três fatores chave para o sucesso que segundo ROCHA &ALBUQUERQUE (2006), são: a estratégia, os processos e as pessoas.

Para atingir o Sincronismo Organizacional ROCHA & ALBUQUERQUE (2006)afirmam que é necessário implantar uma gestão eficaz dos relacionamentos externos einternos da organização, tornando fundamental redesenhar e melhorar constantemente osprocessos organizacionais mais importantes, ou seja, os processos que efetivamentecontribuem para agregar valor ao cliente e colaboram mais rapidamente para a melhoria dosresultados da organização. As organizações funcionais e gerenciadas de forma fracionada

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tendem a perder competitividade mais rapidamente, permanecendo com as mesmaspreocupações organizacionais, independente de sua origem ou capital.

Segundo ROCHA & ALBUQUERQUE (2006) para que as organizações atinjam osincronismo precisam ter bem claro onde querem chegar. O cliente de hoje quando faz umpedido, tem muito claro o que quer receber, podendo ser resumido em um produto ou serviçodentro de suas expectativas, a um preço justo e dentro de um prazo que é cada vez mais curto.

A entrega depende de um processo interno que envolve várias áreas da organização eé o sincronismo entre elas que garantirá a qualidade do produto ou serviço final, sendo que ocliente vai julgar apenas o conjunto desse esforço. Quanto mais rápida for a entrega, melhorserá o resultado e menor será o custo. Para chegar a esse resultado o processo precisa conterapenas as atividades necessárias, não havendo perda de tempo nem retrabalho. Deve-seeliminar tudo aquilo que não agrega valor ao resultado, identificado pelos autores comorupturas no processo, tornando-o uma seqüência lógica de atividades com agregação de valor(ROCHA & ALBUQUERQUE, 2006). Uma vez estabelecidas as diretrizes estratégicas são osprocessos internos que passam a fazer a diferença entre o atingimento ou não dos objetivosdefinidos pela estratégia "não adianta mudar a estratégia e continuar fazendo tudo da mesmaforma” (ROCHA, 2000).

Dentro desse contexto, para que as empresas atinjam resultados diferentes precisamfazer coisas diferentes e para isso, é fundamental seguir uma metodologia estruturada. Asetapas de implantação do sincronismo organizacional, através do redesenho dos processosestão ilustradas conforme figura 2:

Figura 2: Etapas da implantação do Sincronismo Organizacional. Fonte: Rocha & Albuquerque (2006)

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PROCESSO DE UMA AÇÃO DE MARKETING: O TELEMARKETING

Existem diferentes definições sobre Marketing que vêm evoluindo ao longo dosanos. Para RATTO (2005), de uma forma simplificada, Marketing tem por objetivo conquistare manter clientes oferecendo produtos e serviços que atendam as suas necessidades eexpectativas. Segundo Levitt (1990, p. 39) o objetivo de uma organização é criar e manterclientes, logo, precisa fazer algo que levarão as pessoas a desejarem negociar com ela e nãooutra: “não pode haver estratégia empresarial eficaz que não seja orientada para o Marketing”.

Com a ampliação da tecnologia e desenvolvimento da comunicação, uma das formasde contato com o mercado que mais se desenvolveu nos últimos anos foi o Marketing direto(KOTLER, 2000). Para Bird (2000, p. 16) Marketing direto é “qualquer atividadepromocional que crie e utilize um relacionamento direto entre você e seu cliente ouconsumidor como indivíduo”. Uma ferramenta fundamental de relacionamento direto com osclientes é o telemarketing, afirma KOTLER (2000).

De acordo com Ratto (2005, p. 19), “telemarketing é o uso sistemático do telefonecomo meio de comunicação com o público, apoiado por planejamento, base de informações esuporte tecnológico”. BIRD (2000) complementa que, tirando a venda face a face, o uso dotelefone é interativo, é a única mídia em que as objeções podem ser declaradas e superadas.

Com o avanço tecnológico nas telecomunicações foi possível diversificar asaplicações do telemarketing e melhorar o relacionamento com o cliente e o consumidor. Asaplicações podem ser classificadas em dois grandes grupos: o telemarketing ativo e otelemarketing receptivo (RATTO, 2005). O processo eleito e que é o foco deste estudo refere-se ao telemarketing receptivo.

O telemarketing receptivo é uma operação orientada para o relacionamento daorganização com os seus clientes. A iniciativa do contato parte do cliente. É a central deatendimento que se encarrega de receber os contatos e distribuí-los entre os operadores. Oatendimento pode ocorrer através de diversas mídias. Os mais comuns são: telefone, fax, e-mail e chat (MANCINI, 2006).

No serviço de vendas, o operador busca de fato fechar o negócio, e ocorre,usualmente, após a propaganda. Segundo Mancini (2006, p. 41) “o cliente só efetiva a compraquando já está suficientemente motivado para adquirir o produto ou serviço”. Essa afirmaçãovai ao encontro do exposto por RATTO (2005), as vendas no telemarketing receptivo ocorremquando o consumidor estimulado pela publicidade ou propaganda, veiculada em canais decomunicação, ligam para a empresa a fim de adquirir o produto ou serviço oferecido. Navenda receptiva é fundamental a integração do telemarketing com as demais formas deMarketing da empresa. RATTO (2005) reforça que o sucesso das vendas está diretamenterelacionado com o volume de ligações que a central irá receber, que depende diretamente dadivulgação do produto ou serviço realizado pelas outras áreas de Marketing.

Para uma central de atendimento ajustar seu foco para o relacionamento saudávelcom os seus clientes precisa atentar para três fatores: fidelidade, qualidade da informação ecapacidade de resolução de problemas. Procurar meios para desenvolver esses aspectos éparte das responsabilidades daqueles que se dedicam ao Marketing de relacionamento(RATTO, 2005).

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De acordo com essa afirmação, a comunicação durante o atendimento torna-se peçafundamental para atingir a qualidade necessária no relacionamento com o cliente. Acomunicação para ser eficaz precisa de interação, ou seja, é preciso que alguém fale e o outroescute, um interagindo com o outro. O operador precisa falar “com” o cliente e não “para” ocliente (RATTO, 2005).

Gerenciando o conhecimento na área de Marketing

O Marketing hoje se tornou uma área abrangente, envolvendo distintos aspectos dorelacionamento entre as organizações e o mercado. TEIXEIRA Fº (2000) afirma que asatividades em Marketing hoje são baseadas no conhecimento, seja ele voltado aos clientes,produtos, concorrência, entre outras necessidades. Para transformar os dados obtidos eminformações, é necessário o uso de ferramentas, mas para transformar informação emconhecimento, é necessário tempo. O conhecimento está relacionado tanto a dados quanto ainformações. Informação é um dado que faz sentido, sendo que o conhecimento é umconjunto formado por experiência, valores, informação de contexto e criatividade aplicada àavaliação de novas experiências e inovações.

Dentro desse contexto, a gestão estratégica do conhecimento é responsável pelaidentificação, desenvolvimento, disseminação e atualização do conhecimento relevante para aorganização, seja através dos processos internos ou externos às organizações (FLEURY &OLIVEIRA JUNIOR, 2001). Teixeira Fº (2000, p. 22) define Gestão do Conhecimento como“uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimentopara atingir plenamente os objetivos da organização”. Para os autores, o conhecimento étransmitido por pessoas e para as pessoas, utilizando meios estruturados como: vídeos, livros,documentos etc.

A principal vantagem competitiva das organizações apóia-se no capital humano ouno conhecimento tácito - conhecimento que as pessoas possuem, mas não está descrito emnenhum lugar - de seus colaboradores (FLEURY & OLIVEIRA JUNIOR, 2001). ParaTEIXEIRA Fº (2000) a relação entre a gestão do conhecimento e a vantagem competitiva paraas empresas passa por diversos aspectos, tendo como principais as pessoas, os processos, atecnologia e as informações. Todas elas trabalham sob o ponto de vista de geração,preservação e disseminação do conhecimento, criando e mantendo a vantagem competitivadas empresas.

Para FIGUEIREDO (2005) e TEIXEIRA Fº, (2000) o conhecimento dosfuncionários é o recurso mais valioso das empresas, permitindo a adaptação, a sobrevivência ea competência. O conhecimento depois de codificado e armazenado, precisa de revisãocontínua e ajuda a identificar qual informação é relevante, crescendo quando compartilhada.O conhecimento das pessoas precisa ser captado, armazenado e comunicado entre as áreas daorganização permitindo a facilitação do trabalho, aprendizado diário e comunicação entre osfuncionários da empresa, tanto de forma horizontal quanto vertical. Em busca de novasformas de gestão e vantagem competitiva, as organizações começam a observar maisatentamente os processos de trabalho e a estrutura das equipes.

Quando há um amplo mapeamento desses processos é possível avaliar as melhorespráticas, aperfeiçoar os processos e aplicar inovações gerando assim maior vantagemcompetitiva “sem que este conhecimento esteja registrado e disponível, toda análise fica mais

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subjetiva, torna-se mais difícil a criação de indicadores de desempenho e a gestão dosprocessos” (TEIXEIRA Fº, 2000, p. 79).

METODOLOGIA

A fim de atingir os objetivos aqui propostos, foi escolhida a metodologia de pesquisaqualitativa, utilizando como método de investigação o estudo de caso. A escolha por estudode caso único justifica-se pela necessidade de compreender e analisar de forma detalhada osdados coletados.

Para o desenvolvimento da pesquisa utilizam-se como instrumento de coletas dedados: a revisão bibliográfica, as entrevistas individuais, além de pesquisa documental2, estaúltima, sendo utilizada como fonte secundária de dados. Para a análise dos dados utiliza-secomo ferramenta de investigação a análise de conteúdo. Para este estudo foram previamenteestabelecidas algumas categorias e unidades de análises coordenadas com a proposta demapeamento de processos de ROCHA & ALBUQUERQUE (2006). As categorias foramdivididas em dois grupos: gestores e equipe de vendas. Para o grupo de gestores foramavaliadas as categorias referentes a: relacionamento, visão de processos, rupturas eindicadores. Para a equipe de vendas as categorias foram: atividades, visão de processos,rupturas e indicadores. Estes grupos estão inseridos na estrutura organizacional do Terra,objeto de análise escolhida para aplicação do estudo de caso.

A EMPRESA

O Terra é a maior empresa brasileira de internet que atua há doze anos no mercadonacional. A empresa oferece aos usuários de Internet uma gama diversificada de serviços queinclui acesso à rede, conteúdos interativos e serviços de comunicação de última geração, emcombinação com a conexão de banda larga para navegar com rapidez e qualidade. O Terratambém oferece diversos conteúdos, entre os quais: atualidades, jogos, esportes, cultura eciência, cinema, automotor, mulher, entre outros. Para adaptar a empresa ao mercadocompetitivo, o Terra lançou um novo modelo de negócios, concentrado no crescimento pormeio de serviços de valor agregado relacionados (ou não) ao acesso e ao reforço da políticacomercial. O objetivo do Terra é chegar a ser o destino on-line líder no mundo. Através deuma plataforma única que combina as vantagens da convergência dos serviços na Internet e astecnologias de comunicação de última geração com a mais ampla e mais completa variedadede produtos e serviços populares. O Terra foi pioneiro na evolução rumo à cobrança deserviços e conteúdos de Internet, sempre acreditando na inovação e no desenvolvimento deserviços de valor agregado.

O Terra conta com uma área de atendimento ao cliente terceirizada em 3fornecedores distintos. A operação de atendimento possui 05 grandes serviços deatendimento: Comercial; Suporte Técnico; Retenção; Cobrança e Backoffice. A maioroperação comercial opera na Atento Brasil, uma das maiores empresas prestadora de serviçosde Contact Center do Brasil, integrante do grupo Telefônica de Espanha.

O relacionamento existente entre o Terra e o Call Center ocorre através da área deatendimento ao cliente, denominada SAN – Serviço de Atendimento Nacional – do Terra. Naterceirização do atendimento para o fornecedor Atento, foi mantida uma equipe de

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profissionais voltada para a gestão do atendimento e interface com as demais áreas daorganização para todos os assuntos que impactam do atendimento.

LEVANTAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

A pesquisa iniciou a partir da análise documental, tendo como primeira fonte dedados e objeto de estudo, os referenciais bibliográficos. Após escolha do tema e da empresa aser investigada, foram identificados através do Manual de Gestão do SAN3 os principaisprocessos do Terra.

Uma matriz de seleção dos processos críticos, sugerida por ROCHA &ALBUQUERQUE (2006), foi elaborada utilizando como critério de priorização as diretrizesestratégicas do Terra4. São elas que orientam as decisões das diversas áreas da empresa,determinando o foco para o estabelecimento de ações na busca dos objetivos. Após submeteros processos a uma priorização, a matriz elegeu o processo comercial como aquele que maiscontribuirá para os objetivos estratégicos da organização.

Em seguida, os principais indicadores de venda do processo comercial foramavaliados para delimitar o escopo da pesquisa, elegendo o processo de venda banda larga daregião da Telemar como objetivo de estudo. Considerando o indicador de venda bruta dosmeses de agosto, setembro e outubro de 2006, foi possível identificar que a região estáaproximadamente 65% abaixo da meta estabelecida.

Tendo em vista a necessidade de conhecer o processo de venda banda larga dessaregião e as percepções com relação ao processo, tanto do ponto de vista interno quantoexterno, foram realizadas doze entrevistas individuais durante o período de 16 a 21 denovembro de 2006. As entrevistas foram divididas em três grupos contando com aparticipação de gestores do processo (sendo que um faz parte do fornecedor de atendimentoterceirizado), equipe de vendas (100% terceirizada), tendo como critério de seleção o tempode experiência (pelo menos um ano) e, clientes externos que tenham adquirido o produto amenos de trinta dias. As sete entrevistas com os gestores e equipe de vendas foram gravadastotalizando aproximadamente seis horas de gravação.

Para o grupo de gestores foi elaborado um roteiro de entrevista com foco maior norelacionamento entre as áreas e fornecedores externos, já para a equipe de vendas oquestionário se aprofundou nas questões relativas à execução das atividades do processo devenda e sua interação com o cliente externo. A partir das entrevistas com os gestores e equipede venda foi possível construir um mapa interfuncional do processo, conforme figura 3.

As entrevistas realizadas com os clientes consistiram na complementação de dadosvisando confrontar as informações levantadas e coerência da visão interna (entrevistas com osgestores e equipe de vendas) com relação às expectativas e percepção dos clientes externos.

Para a construção do mapa interfuncional do processo foram consideradas todas asinformações apresentadas durante a entrevista, exceto as informações referentes aosindicadores.

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Processo de venda Banda Larga da Região da Telemar

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E V

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OR

ES

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EN

TES 1

SOLICITAÇÃO APRESENTADA

2HPSAN

ATUALIZADA

4NECESSIDADE IDENTIFICADA

BenchmarkingPromoções

Necessidade

PacotesScriptsFAQs

3HPSAN

ATUALIZADA

5PRODUTO E PROMOÇÕES

APRESENTADAS

Nec

essi

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6COMPRAR

Sol

ução

7CLIENTE

CADASTRADO

Dad

os c

adas

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S

8MODEM

SOLICITADO

9MEIO FÍSICO SOLICITADO

10REGISTRO DO ATENDIMENTO

FINALIZADO

11AUDITORIA REALIZADA

12VISITA DE

INSTALAÇÃO AGENDADA

13MODEM

ENVIADO

Pedido do modem

Pedido de instalação do meio físico

FIM15

MEIO FÍSICO INSTALADO

16MODEM

RECEBIDO

Ativ

ação

do

sina

l

Mod

em

N

14INFORMAÇÕES

RECEBIDAS

Protocolo do ModemOrdem de serviço Telemar

Informações pos -venda

17CLIENTE

CONECTADO

Figura 3: Fluxo Interfuncional do processo de venda. Fonte: Elaborado pelos autores

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Para a pesquisa com os clientes, com relação aos valores atribuídos, os critériosutilizados foram 1 (um) para muito insatisfeito e 5 (cinco) para muito satisfeito, de acordocom o quadro 1:

RespostaPerguntas

1 2 3 4 5Tempo do atendimento 80% 20%Conhecimento do atendente 20% 80%Cordialidade do atendente 100%Cumprimento do prazo de instalação do meio físico 20% 20% 60%Cumprimento do prazo de entrega do modem 20% 40% 40%Promoção de aquisição 40% 40% 20%

Quadro 1: Resultado da pesquisa com os clientes. Fonte: Elaborado pelos autores

A visão dos gestores apresenta uma característica vertical e funcional, comoapresentado por DE SORDI (2005), e ROCHA & ALBUQUERQUE (2006). Quanto aosrelacionamentos analisados, foi possível identificar a existência de rupturas referente aatividades duplicadas e gargalos. No geral, as rupturas apresentadas pelos gestores, mesmo asinconscientes, estão muito focadas para dentro da empresa, tendo um enfoque organizacional,sem uma preocupação direta com a satisfação do cliente.

Entretanto, as entrevistas com a equipe de vendedores mostraram muita semelhançanas respostas, percepções, atividades executadas, ferramentas utilizadas e foco no cliente,inclusive todos reconheceram pelo menos um fornecedor externo como fornecedor doprocesso de venda, já os gestores reconhecem apenas o fornecedor de contact center.

As rupturas apresentadas também apresentam coerência na percepção dosvendedores. Com relação a possíveis falhas de comunicação, apareceu em três dos quatrovendedores o mesmo sentimento de desalinhamento na replicação das informações deatendimento. Em contrapartida, é possível que o problema apresentado pelos vendedoresocorra em função dos prazos de lançamento e comunicação ao fornecedor, conforme relataum dos Gestores entrevistados. Outro fator citado que compartilha com um tempo maior deatendimento é a auditoria. Esse problema está presente na pesquisa realizada com os clientes,em que 80% dos entrevistados deram nota 4 para o tempo de atendimento, o que pode seagravar se nada for feito. Com relação às demais rupturas a percepção sobre as promoçõesestarem fora do mercado foram bem sinalizadas. Outra ruptura que apareceu de formaexpressiva é o atraso na entrega do modem e o prejuízo que o atraso causa na produtividadedas ligações recebidas. Mais uma vez os problemas citados pelos vendedores são confirmadosna percepção dos clientes, sendo que, para a promoção de aquisição, 40% dos clientesatribuíram nota 3 e, 40% deram nota 4. Para o cumprimento do prazo de entrega do modemfoi atribuído por 20% dos clientes nota 1 e nota 4 para mais 40%. Com relação ao prazo deinstalação do meio físico, 20% atribuíram nota 1 e 20% deram nota 2.

Com relação à documentação dos processos, a maioria dos entrevistados, tanto osgestores quanto a equipe de vendas, desconhece e afirmam não ter documentação atualizada.TEIXEIRA Fº (2000) afirma que para transformar o conhecimento em informação énecessário tempo. Quando um dos Gestores é questionado pelo motivo da não documentação,confirma que o principal problema é o tempo. O conhecimento sobre os processos é tão

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importante para a empresa quanto as informações sobre a concorrência, clientes ou novastecnologias.

Os dados aplicados à segunda etapa da metodologia do Sincronismo Organizacionalde ROCHA & ALBUQUERQUE (2006), chamada de “análise do processo atual” seapresentam da seguinte forma:

Mapeamento do processo interfuncional: Conforme mapa interfuncional doprocesso apresentado na figura 3.

Identificação e priorização das rupturas: Foram priorizadas cinco das vinte ecinco rupturas identificadas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após análise das percepções dos gestores, equipe de vendas e clientes é possívelconcluir que o foco dos gestores está voltado para os processos internos da empresa, em queprevalece a visão funcional, entretanto a equipe de vendas demonstrou percepções alinhadasàs apresentadas pelos clientes externos, focadas no cliente e no mercado, conforme figura 4.

Figura 4: Foco nos processos x foco no cliente. Fonte: Elaborado pelos autores.

A partir dos dados apresentados e analisados, foi possível adquirir um bomconhecimento com relação ao processo de vendas e o foco gerencial adotado pela área deVendas. A gestão estabelecida é voltada aos processos de forma vertical, limitando seuconhecimento e, conseqüentemente, restringindo suas análises e decisões. Para que o Terraconsiga melhorar o processo de venda e os seus resultados, não basta mapear apenas seuprocesso considerando o início a partir do atendimento da ligação e o encerramento após ofechamento e registro da ligação. É necessário ampliar o campo de análise envolvendo outrasáreas por onde passam as informações e definições encaminhadas à operação de atendimentoe que são requisitos fundamentais para o atendimento de venda.

Por meio do conhecimento adquirido com relação ao processo e suas rupturaspriorizadas, é possível afirmar que para atingir melhores resultados com relação ao redesenho,será necessário mapear o processo desde a definição das políticas comerciais até a entrega dosprodutos e serviços ao cliente. De acordo com todas as percepções apresentadas e oconhecimento dos processos adquiridos foi elaborado um mapa de contexto focando nosrelacionamentos mais relevantes e apontando as principais rupturas identificadas pela equipede vendas e confirmadas pelos clientes, conforme figura 5.

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As principais rupturas interfuncionais (que passam de uma área para outra)sinalizadas no mapa representam os pontos de melhorias mais significativos para a empresa eque, uma vez melhoradas, serão mais rapidamente percebidas pelos clientes. As rupturas são:

o Atraso na entrega do modem;o Preço e promoção fora do mercado;o Atraso na instalação do meio físico;o Tempo de atendimento muito longo;o Atraso para os alinhamentos.

Figura 5: Modelo proposto para o Mapa de contexto. Fonte: Elaborado pelos autores

As rupturas referentes à quantidade excessiva de ferramentas, lentidão e falhas nosistema de cadastro são problemas departamentais que ocorrem nas atividades dentro damesma área. Elas, com certeza, serão automaticamente resolvidas quando a ruptura “tempo deatendimento” for tratada. O mapeamento até então realizado, considerando apenas a área devendas e a operação de atendimento permite somente atuar em uma delas, a relacionada como tempo de atendimento, um dos pontos de insatisfação levantado pelos clientes.

As principais sugestões de melhoria proposta pelo presente trabalho são:

o Eliminar a etapa de auditoria: Há uma redundância clara na atividade deconferência dos dados sobrecarregando o cliente, aumentando assim o tempo de atendimento.Para isso, será necessário conhecer os critérios de avaliação dos vendedores e o processo demonitoria;

o Integração entre sistema de cadastro de assinantes com ferramentas deconsultas paralelas;

o Investigar os motivos de lentidão do sistema de cadastro de assinantes eeliminar falhas que provocam a perda das informações já digitadas;

TEMAR

CONCORRÊNCIA

TERRA

OPERAÇÃO DE ATENDIMENTO

CLIENTE

GOORILA

Sistema

ServiçoSistema

Serviço Banda Larga (Meio físico)

Modem

Sistema

Sistema

MARKETING

Atendimento

Necessidade

Serviço

ÁREA DE NEGÓCIO

SAN

LOGÍSTICA

Mídia

VENDAS

IMPLANTAÇÃO

Pacotes liberados

Brie

fing

Pol

ítica

s co

mer

ciai

s

Políticas comerciais

Políticas comerciais

Comunicação

Grade de mídia TREINAMENTOPedido at. HPSAN

MetasRel. Camp.Proced.

Metas

Resultados

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o Reformular a Intranet deixando as informações de pacotes, promoções ebenckmarking juntas, sem que o agente tenha que trabalhar com três páginas abertas.

Levando em consideração que a metodologia proposta por ROCHA &ALBUQUERQUE (2006) já foi aprovada e está em fase inicial de implantação pela área deatendimento, mostra que a área já está na busca da melhoria contínua dos processos. Atransformação do modelo gerencial vertical da área para o modelo horizontal com foco nocliente é uma questão de tempo. Vale reforçar que o modelo, se expandido por toda aempresa, trará maior vantagem competitiva e satisfação dos clientes. À medida que a análiseultrapassar as barreiras que dividem as áreas, as oportunidades de melhorias serão aindamaiores, consolidando assim a marca e a liderança do Terra no segmento internet.

Para consolidar a metodologia apresentada, é importante trabalhar com todas as fasesde implantação, envolvendo todas as áreas necessárias e a alta diretoria da empresa,finalizando com a análise e apresentação dos resultados pós-implantação. É fundamental queas áreas e a alta direção consigam visualizar os ganhos obtidos através da implantação de umprocesso redesenhado, tornando tangível a vantagem competitiva que se pode ter por meio doconhecimento das pessoas e do trabalho sincronizado.

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