uma das melhores linhas de laminação do mundo · bras para a superestrutura ferroviá- ......

· glück auf · 1/2015 (Edição em português) .................. 5

1/2015 Edição em Português

O jornal dos colaboradores, clientes e amigos do Grupo GMH

Uma das melhores linhas de laminação do mundoGMHütte · O planejamento estratégico foi mais uma vez compensado: com a linha de laminação 6, uma das mais eficientes linhas de aço em barra comemora seu 50° aniversário. E ainda tem muitos anos de vida.

ENTREV ISTA

A usina de laminação da GMHütte comemorou um jubileu bastante especial em janeiro: a linha de laminação 6 festejou seu 50° an-iversário. É um grande motivo para dar uma olhada no passa-do. O mestre Martin Duram, há 40 anos trabalhando nesta linha de produção, relata-nos, em uma entrevista à glückauf, o que ela tem de tão especial: glückauf: Há 50 anos, qual foi o motivo pelo qual a Klöckner de Geor-gsmarienhütte construiu esta linha de produção, Sr. Duram?

Martin Duram: Depois da cons-trução da aciaria Siemens-Martin--Stahlwerk II nos anos 50 do século passado, houve um aumento natu-ral da produção de aço cru, aumen-tando o volume de produção das cinco linhas de laminação. O que acontece é que os equipamentos, já envelhecidos, impossibilitavam um aumento de produção.

Como assim envelhecidos? Onde estava o principal problema?Duram: Principalmente na linha de ferro 3 posta em funcionamento em 1911, o gargalo mais sensível da usina de laminação. E justamen-te neste ponto, uma demanda mais forte na faixa dimensional inter-

mediária se deparava com um de-sempenho reduzido da laminação. Em consequência disso, decidimos fazer um grande investimento para ampliar a capacidade de laminação: no dia 8 de fevereiro de 1960, o conse-lho administrativo da Klöckner Werke AG Duisburg aprovou a construção de uma linha de ferro no Oeseder Feld.

A atual linha de barras de aço 6 da GMHütte.Duram: Que, é claro, está bem dife-rente hoje e que, naquela época, no início do planejamento, ainda se chamava “Linha 3a”.

Tecnologia de lamina-ção garantida e moderno comando por computador: o controle da estrutura1 hoje processa-se a partir de um funcionário no modo semiautomático. Na foto: Steuermann Yuecel Yördem.

››› continua lendo na página 6

glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française ........................... 6


Afastando o intruso do ninhoBahntechnik Brand Erbisdorf · A nova máquina Heynumat garante uma produção sem interrupções e sem fatores de risco.

F inalmente, chegou janeiro: A Bahntechnik Brand-Erbisdorf

(BTBED), fabricante de eixo de ro-deiros, pôs uma nova Heynumat 21 em funcionamento. Ela será usada no corte inicial de diversos tipos de eixos de rodeiros da casa. No mo-mento, está ingressando na fábrica e recebendo os ajustes precisos que são sempre necessários para que os programas de usinagem sejam adaptados de maneira otimizada.

Essa máquina de usinagem com controle CNC é manejada em uma ilha de produção por um operador atuando em duas máquinas. Por fim, ela tem que produzir uma superfície que corresponda às exigências de prova para um teste automático de volume no sistema ultrassônico. Aqui, a profundidade de corte de até 5 mm é removida em uma operação de usinagem. Esta etapa é seguida de uma nova

operação de acabamento, onde a superfície de teste é produzida. Assim, chega-se próximo a um con-torno final do eixo pronto de até 1,5 mm.

No corte de peças brutas forja-das, as máquinas têm que resistir a um grande peso proveniente das crostas de solda e das camadas de têmpera. A máquina usada ante-riormente já estava em operação desde 1999 e apresentava panes permanentes, gerando custos de manutenção e risco de queda de produção. Para satisfazer as expec-tativas dos clientes quanto à con-fiança, fidelidade de prazos e quali-dade, fez-se necessário substituí-la.

As máquinas funcionam em quatro turnos de operação chegan-do até 5.250 horas por ano – sendo apenas interrompida para os traba-lhos regulares de manutenção. Até o diretor, Uwe Heise, pode compro-

var que o equipamento, apesar da grande sobrecarga, provou ter resis-tência para cumprir o seu papel.

em

O técnico de manutenção Dandy Brunn no ajuste preciso durante a instalação da Heynumat na empresa.

Foto: em

O senhor poderia nos dar um breve relato sobre o equipamento na época?Duram: O investimento foi de cerca de 60 milhões de marcos alemães. Para executar as medições, orienta-ram-se por meio de uma análise de mercado que determinou o diâ-metro com a mais alta previsão das necessidades: estava entre 20 mm e 100 mm de circunferência, que também cobriam os cortes diagonais em quadrado e planos. Nos primei-ros quinze anos, eram laminados também calços e trilhos de mano-bras para a superestrutura ferroviá-ria. A linha foi concebida para pro-duzir 25000 toneladas por mês.

Isso quer dizer que a maneira como a linha foi construída pelos especialistas foi algo muito especial para a época.Duram: É verdade, isso aconteceu depois de muitas consultas com re-nomados engenheiros de usinas de laminação. Embora o tipo de cons-trução oferecesse vantagens técni-cas para uma usina de laminação em constante funcionamento, na época optaram por um tipo de construção especial muito admira-da: um equipamento de laminação com duas estruturas metálicas re-versíveis duplas e duas linhas de acabamento final. Tudo foi instala-

do dentro de um pavilhão de mais de 400 metros de comprimento.

E por que a opção de um tipo especial de construção?Duram: Para manter em níveis bai-xos os tempos de parada e, assim, atingir um alto grau de funciona-mento da linha.

O que o senhor tem a dizer sobre os trabalhos de construção?Duram: Os primeiros preparativos no Oeseder Feld começaram em ja-neiro de 1961. Antes de iniciar, foi preciso aterrar a área. O Campo Oeseder, com seu rio Düte, ficava, na verdade, três metros abaixo do resto da área da usina. Para cons-truir a linha de laminação, foi pre-ciso desviar o Düte com um túnel. Até hoje, ele corre em diagonal por baixo da linha de laminação.

Mas em 1962, a construção do com-plexo da Klöckner foi interrompida por quase um ano. Por quê?Duram: Por conta de uma crise econômica. Mas, em 1963, os tra-balhos foram retomados e finaliza-dos, depois de se aperfeiçoar o pla-nejamento e modificá-lo um pou-co para reduzir os custos. Até hoje, dá para perceber isso num aspecto: todas as estruturas de laminação da linha foram numeradas de 1 a

11, mas falta a estrutura 9 na pesa-da estiragem. Ela foi sacrificada em nome da economia. Em janeiro de 1965, finalmente a linha com o for-no 61 pode ser posta em funciona-mento. Sua capacidade de desem-penho era de 60 toneladas por hora.

Como está hoje? A linha ainda está dentro dos padrões da tecnologia atual?Duram: Com certeza. A linha de barra de aço 6 da GMHütte, na ver-dade, foi planejada há mais de 50 anos, mas com muita visão de fu-turo. Além disso, ao longo dos

anos, ela tem sido modernizada constantemente. É por isso que até hoje apresenta uma grande capaci-dade de desempenho.

Na comparação internacional tam-bém?Duram: Na comparação interna-cional também. Ela pode competir com qualquer uma das melhores linhas de laminação do mundo. Temos as melhores perspectivas de, no futuro, assumir a dianteira.

Muito obrigado pela entrevista.

Em outubro de 1964, a maioria dos trabalhos já tinha começado para que as primeiras tentativas de laminação a quente pudessem ser executadas com sucesso.

Fonte: Arquivo Martin Duram

››› continuação da página 5



A nova estrutura do Grupo GMHA estrutura organizacional do Grupo GMH

mudou: junto ao CEO, Dr. Michael Süß, que tem responsabilidade total pelo grupo (portfólio, estratégia, performance), e que responde por sua imagem pública, o CFO, Thomas Löhr, vai dirigir os setores de Finanças, Controlling e Compras. No setor de pessoal, o diretor de Relações Trabalhistas, Harald Schar-tau, tratará das questões de employer branding, formação, especialização contínua, planeja-mento de futuros talentos, análises especializa-das e, também, da gestão de saúde, segurança

do trabalho e gestão ambiental, assim como fi-cará responsável pela coordenação de cogestão.

Os COOs, Frank Koch e Wolfgang Schmidt, ficarão responsáveis pelas atividades operacio-nais das novas divisões criadas, assim como por uma estreita articulação com as funções centrais da holding. As três unidades orga-nizacionais recém-criadas “Divisão do Aço”, “Divisão de Tecnologia de Forja, Tecnologia Ferroviária, Tecnologia de Direção e Fundição” e a “Divisão de Prestação de Serviços” agrupam os setores comerciais existentes, aos quais cada

empresa encontra-se subordinada. O COO, Frank Koch, fica responsável pela “Divisão do Aço”. A “Divisão de Tecnologia de Forja, Tec-nologia Ferroviária, Tecnologia de Direção e Fundição” será dirigida pelo COO, Wolfgang Schmidt – com exceção da IAG MAGNUM, que ficará sob a direção do diretor de Relações Tra-balhistas, Harald Schartau. Schartau também ficará responsável pela “Divisão de Prestação de Serviços” – com exceção da GMH Systems, que está subordinada ao CFO, Thomas Löhr.

ikw

Visão Geral do Grupo

DIVISÃO DO AÇO

PRODUÇÃO DE AÇO & RECICLAGEM DE MATÉRIA-PRIMA

TRANSFORMAÇÃO DO AÇO

TECNOLOGIA DA FORJA & ELABORAÇÃO

TECNOLOGIA FERROVIÁRIA

TECNOLOGIA DE DIREÇÃO

FUNDIÇÃO

DIVISÃO DE TECNOLOGIA DE FORJA, TECNOLOGIA FERROVIÁRIA, TECNOLOGIA DE DIREÇÃO E FUNDIÇÃO”

PRESTADORAS DE SERVIÇOS

Você sabia?

CEOChief Executive Officer. Pre-sidente de uma diretoria ou conselho de administração. Ele dirige e responde por todas as atividades comerci-ais e é o porta-voz da direto-ria e do conselho.

CFOChief Financial Officer. Dire-tor responsável pela gestão comercial. Entre suas ativida-des, destaca-se a supervisão de todas as atividades finan-ceiras.

COOChief Operating Officer. Diretor responsável pelas operações de comércio e por sua expansão. Entre suas atribuições, estão, também, a gestão e organização de todos os processos de negó-cios, assim como o desem-penho operacional.

Diretor de Relações TrabalhistasMembro da direção respon-sável pelos recursos huma-nos e assuntos sociais de uma empresa de cogestão paritária.

* sob direção do Harald Schartau ** sob direção do Thomas Löhr



Compromisso é fundamentalO que se diz tem que valer.

Os primeiros cem dias sob a presidência do Dr. Michael Süß terminaram na Páscoa. Desde en-tão, muita coisa se modificou – a direção do grupo tem uma nova marca, as mudanças es-tão chegando – um processo completamente normal quando a ordem geral cai em novas mãos. Michael Süß e seus quatro colegas na direção comercial da Georgsmarienhütte Holding estão, desde o início do ano, fazendo uma análise profunda do grupo e de todas suas empresas, com muita conversa, debatendo os propósitos futuros e desenvolvendo novos objetivos. A glückauf apresenta, agora, a nova equipe de direção e suas atribuições. Mas, antes, o novo presidente da diretoria quer lhes dar uma palavra.

Caras funcionárias e caros funcionários do Grupo GMH, antes devo dizer que não só me alegra muito, mas também agradeço pela grande confiança depositada pela família desta sociedade em me encarregar da direção do Grupo GMH. Nos dois últimos anos, eu já fazia parte do círculo de conselheiros da família e, desde julho de 2014, do conselho administrativo da Georgsmarienhütte Holding, que me deu a oportunidade de adquirir uma visão profunda do grupo. Os societários e eu estamos sempre em contato. Previamente à minha convocação, visitei algumas das grandes empresas do grupo para ter uma primeira impressão in loco de seu potencial. Nos primeiros três meses em minha função de presidente da diretoria comercial, era muito importante conhecer melhor o grupo por dentro, assim como suas operações comerciais, e também analisá-lo, discutir sobre a determinação dos limites e ações estratégicas e estabelecer novas estruturas. Minha impressão: nas empresas do Grupo GMH existe um grande potencial, onde se nota uma paixão e grande determinação para executar as tarefas. No entanto, ainda temos muito trabalho pela frente para continuar promovendo o desenvolvimento empreendedor e tecnológico do grupo, ampliando e transformando o foco no negócio central, de acordo com as determinações definidas e dispondo nossos produtos de forma alinhada com o mercado. Para tanto, nossas empresas têm que conhecer seus mercados muito bem, refletir sobre eles, lendo e interpretando corretamente as medidas de estratégia dos

concorrentes. Qualquer desajuste nos custa muito dinheiro, o que não podemos e nem queremos para o nosso futuro.

O Grupo GMH passou por tempos difíceis: os investimentos na indústria offshore e a aciaria na Bélgica não foram bem-sucedidos, deixando cic-atrizes sensíveis no lado financeiro. Qualquer negócio que queiramos fazer futuramente tem que ser definido claramente e ser de valor, cada investimento que as empresas planejarem para o futuro, tem que, durante sua existência, aumentar seu valor e trazer rendimento. A Georgsmarien-hütte Holding carrega toda a responsabilidade so-bre o Grupo GMH, planeja e coordena a orien-tação estratégica. O que hoje ainda é bom, talvez não seja mais suficiente para amanhã. Por esse motivo, temos que nos aperfeiçoar constante-mente em todos os campos, partindo da orien-tação de mercado, passando pelos processos de otimização técnica até a segurança de trabalho. Para conseguir tudo isso, carregamos a responsa-bilidade pelas pessoas que trabalham conosco. Aqui promoveremos melhorias na elaboração dos locais de trabalho, para que sejam adequados à idade e aos tempos de vida profissional que se es-tenderam. Para fazer jus a essas tarefas, precisa-mos de mais segurança de planejamento na di-reção da Holding. Com base no compromisso, trabalhamos juntos com as empresas do Grupo GMH. O que se diz, sempre é cuidadosamente examinado e validado. É nisso que confiamos e por onde organizamos todo o nosso planejamen-to.

O Grupo GMH dispõe de recursos regulares e eficientes; nota-se que, nos últimos anos, foi in-vestido muito dinheiro. Nossos negócios são, al-iás, de capital intensivo. Para que no futuro se possa empregar o capital, planejado e adquirido de forma conjunta, de maneira otimizada, é necessário que sejam executados processos de otimização em todos os setores antes de se re-alizar os investimentos em nossas empresas, e que se prove o potencial destes. Discutiremos, então, sobre os investimentos que têm sentido econômi-co e estratégico, e disponibilizaremos recursos pa-ra garantir as inovações requeridas pelos merca-dos, que nos levem a assumir sua liderança ou que possamos ampliá-la.

Temos que ganhar dinheiro para termos um futuro seguro e de crescimento do grupo. Quere-mos criar postos de trabalho e atuar da forma mais independente possível em relação a bancos e outros parceiros do mercado financeiro. Deve-mos criar esta capacidade em conjunto nos próxi-mos meses. Para que possamos criar a maior transparência possível e traçar planos com de-clarações confiáveis, adaptamos o esboço aos novos limites para o trabalho conjunto e para a gestão de contratos, estabelecendo a organização e os caminhos de comunicação com maior clareza e visibilidade. Na holding, as funções do CFO, Thomas Löhr, e dos dois COOs, Frank Koch e Wolfgang Schmidt, foram redefinidas e preenchi-das. O papel do diretor de Relações Trabalhistas

permanece com Harald Schartau e será comple-mentado com outras funções.

Essa organização e o estabelecimento de obje-tivos foram discutidos a fundo por mim e pelos meus colegas da diretoria da holding nas últimas semanas, debatidos com os diretores das uni-dades do grupo e apresentadas durante a confer-ência empresarial realizada em março, da qual tomaram parte todos os diretores do Grupo GMH. Não reinventamos a roda, mas reformula-mos os objetivos em todas as áreas com maior rigor, acordando compromissos e reajustando as medidas para o alcance dos objetivos. O ideal da holding encontra-se em todos os sete princípios básicos em prol desses valores empresariais. Não queremos somente falar sobre isso, queremos por tudo em prática juntos – e isso me dá grande alegria.

Boa sorte!Atenciosamente,

Estas são as atribuições dos COOs (Chief Operating Officers)

A organização do Grupo GMH divide-se em du-as divisões operacionais, nas quais se encontra

agrupado o conjunto básico. A divisão do aço é dirigida por Frank Koch, a divisão de tecnologia de forja, tecnologia ferroviária, tecnologia de di-reção e fundição por Wolfgang Schmidt. Os dois COOs respondem pelo comércio operacional de suas divisões, desenvolvem e aprimoram continu-amente todos os processos nas empresas e estão em contato direto e estreito com as diretorias. As sociedades (Leadgesellschaften, em alemão), que são as grandes empresas dentro das divisões,

Dr. Michael Süß (CEO do Grupo GMH)

Esquerda Frank Koch (COO da divisão do Aço) e, à direita, Wolfgang Schmidt (COO da divisão de Tecnologia de Forja, Tecnologia Ferroviária,Tecnologia de Direção, Fundição, exceto IAG MAGNUM)



dirigem as empresas dentro delas, agregam sinergias, mantendo, contudo, a maior responsabilidade possível dentro de cada uma das empresas. Além disso, também são atribuições dos COOs tomar as decisões pessoais certas para a sua subsidiária e estabelecer uma mistura equilibrada entre motivar e exigir de seus funcionários. Além disso, acompanham a expansão das empresas conforme a estratégia da holding.

Estas são as atribuições do CFO (Chief Financial Officer)

Thomas Löhr é o nome do CFO. Nesta função há quatro anos, ele tem a responsabilidade sobre

as finanças e garante a liquidez do grupo. Thomas Löhr dirige e acompanha o Grupo GMH na pre-paração, segurança e execução de todos os proces-sos de decisão, tanto operacionais como estratégi-cos. Com sua equipe de controlling, cuida da transparência sobre todos os processos comerciais de relevância e assegura o “princípio dos quatro ol-hos”. Do lado das transações, ele é o contato para aquisição e transferência de empresas. Em suma: ele cuida dos projetos de F&A. Além disso, é de sua responsabilidade as compras de todo o grupo, e é ele que agrupa os potenciais onde as condições e disposições de mercado constituem vantagem para todos. Thomas Löhr também é COO da GMH Systems, o centro próprio de competência em TI da empresa.

O papel do diretor de Relações Trabalhistas e Recursos Humanos

Dentro do campo de atribuições de Harald Schartau, encontra-se toda a gestão profission-

al de recursos humanos.Ele organiza o banco de talentos e cuida para

que no Grupo GMH não faltem recursos tanto em forças de liderança como em jovens talentos. Com sua experiência, num trabalho estreito e em sinto-nia com as chefias de departamento nas empresas, toma decisões pessoais quanto à ocupação de fun-ções essenciais e garante que não só os departa-mentos, mas toda a empresa tenha acesso aos mel-hores talentos disponíveis no grupo.

Ele também disponibiliza ferramentas para o planejamento de carreiras, não só nas filiais, mas em todo grupo.

O contínuo aperfeiçoamento dos setores de saúde e segurança está dentro de seu âmbito de trabalho, assim como a coordenação das medidas de participação dentro dos conselhos administra-tivos e nas diretorias do grupo. Como diretor de Relações Trabalhistas, é responsável pela paz interna e pela cooperação amistosa entre as partes da empresa.

Uma nova atribuição de Harald Schartau é a estabelecimento da Real Estate Management no setor de Prestação de Serviços. Lá serão agrupados valorosos recursos que se encontram nas plantas, nos terrenos e nos im-óveis, que serão convertidos num campo de negócios próprio. Por meio da anexação da RGM Holding GmbH no Grupo GMH – uma fornecedora de serviços industriais, de propriedades e instalações – temos à disposição uma empresa profissional na gestão de terrenos, que cuidará e trará avan-ços para esse campo.

ikw

Thomas Löhr (CFO do Grupo GMH)

Harald Schartau (Diretor de Relações Trabalhistas do Grupo GMH)

Mudanças na estrutura do grupoAlgumas empresas estavam sem perspectivas econômicas e so-brecarregavam bastante o bal-anço positivo do Grupo GMH. Tivemos que nos separar delas. Dois prestadores de serviços juntaram-se a nós.

Novos parceiros do Grupo GMH: a RGM e a GMH Real Estate

A RGM Holding GmbH e a GMH Real Estate GmbH são novas no Grupo GMH (ambas da divisão “prestação de serviços”). A RGM é uma das empresas prestadoras de serviço líder em serviços de gestão de propriedades e instalações vol-tadas para o processo. Ela oferece todos os benefícios de uma gestão de edifícios integrada e de uma única fonte. A empresa, que per-tence à sociedade da família do Dr. Jürgen Großmann, foi transfe-rida para o Grupo GMH com o objetivo de, junto com a GMH Real Estate, agrupar as atividades de gestão de terrenos, edifícios e instalações. Na GMH Real Estate os negócios em relação às proprie-dades, edifícios e instalações serão conduzidos de forma transparente para que se possa profissionalizar, passo a passo, as ações comerciais com os imóveis.

A Stahlguss Gröditz será fechada

O Conselho Administrativo da GMH Guss GmbH decidiu fechar a Stahlguss Gröditz GmbH (SGG) em 2015. Depois de intensas con-versas e negociações entre os re-presentantes dos trabalhadores e a direção da SGG, foi possível en-trar em acordo sobre uma prote-ção social garantida em contrato para todos os 72 funcionários. Al-guns foram aproveitados na mes-ma região, outros tiveram a opor-tunidade de mudar para outra lo-calidade do Grupo GMH. Com a

fundação de uma sociedade de re-colocação profissional, será possí-vel auxiliar outros funcionários nos processos de qualificação e reciclagem, de modo que tenham novas perspectivas de emprego. Alguns trabalhadores com idade avançada adiantaram suas apo-sentadorias. Todos os estagiários das SGG podem concluir seus cursos em Gröditz.

Venda da ESB

Com vigência a partir de primeiro de janeiro de 2015, a Georgsma-rienhütte Holding GmbH vendeu a ESB Engineering Steel Belgium (ESB), em Seraing, a um grupo de investidores internacionais. De-pois de muita reflexão e de pesar os prós e contras em todas as pos-sibilidades de responsabilidade empresarial, encontramos o me-lhor comprador para a empresa. A continuidade da empresa foi garantida e os funcionários foram aproveitados.

A WeserWind em processo de insolvência

A direção da GMH Holding sus-pendeu em janeiro as subvenções à WeserWind. Depois de muita ponderação sobre todos os fato-res, concluiu-se não ter mais sen-tido econômico nem ser sustentá-vel continuar dando apoio finan-ceiro à empresa. Apesar dos vastos esforços, não foi possível, nos úl-timos anos, sustentar de forma econômica e estável a WeserWind e sua pesada produção de aço para a indústria offshore. Consequen-temente, a WeserWind entrou com um pedido de insolvência no tribunal de Bremerhaven. Um ad-ministrador de insolvência foi no-meado. Foi criada uma sociedade de recolocação profissional para os funcionários e funcionárias.

ikw

glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française ......................... 10

· glück auf · 1/2015 (Edição em português) ................ 10

Não é um dever, mas uma escolha

A imagem própria em nossa empresa familiar

Será que não existe mais espaço para as tradições nas empresas? Será que as rápidas mudanças tecnológi-

cas, a globalização crescente e a mudança de paradig-mas vão por fim fazer os conhecimentos adquiridos, as habilidades e a experiência serem considerados como “ultrapassados” e acabarem desvalorizados? Será que as tradições e os valores tradicionais só servem para as festas folclóricas, para os clubes de futebol ou para aqueles produtos que têm sua origem geográfica pro-tegida?

O filósofo Peter Sloterdijk, pelo menos em sua análise atual da cultura e da sociedade, traçou um di-agnóstico para esse “hiato”: a ruptura com a tradição que passa por muitos âmbitos da sociedade e põe em risco a continuidade da sucessão. As empresas famil-

iares parecem, ainda, fugir dessa ruptura. Na Alemanha, elas não só representam um fator econômico essencial, mas também oferecem 54% (mais do que a metade) de todas as vagas de trabalho registradas e 80% das vagas de aprendiz no país. Segundo a Federação das Indústrias Alemãs, 90 % das empresas são dirigidas em família ou pelo proprietário.

As empresas familiares não deixaram de funcionar como um local de valores tradi-cionais. São instituições nas quais as habilidades, a experiência, a força de inovação, o status, o patrimônio e muito mais são transferidos de geração a geração. Mesmo quando algumas dessas transferências não dão certo: os valores tradicionais não são prejudicados. Segurança, confiança, continuidade, senso de responsabilidade perante a sociedade – e, principalmente, perante seus funcionários e familiares – são as caracte-rísticas marcantes que fundamentam uma empresa familiar e seu sucesso. Garantindo o sucesso no mercado em longo prazo, atuando independentemente do mercado de capitais, agindo no mercado com sucesso, privilegiando e administrando com visão a sucessão de familiares na gestão, desta forma, construímos nossa imagem própria.

Esses são valores que valem para mim e para os filhos da minha esposa, Dagmar Sikorski-Großmann: Anne-Marie, Quirin e Johanna Großmann. Todos os três seguem os passos do Grupo GMH há muitos anos – desde o início, com intensidade e grande interesse. Porém, é importante que todos os três também saibam que sua possível par-ticipação no Grupo GMH e em que medida isto se dará, depende de diversos fatores. E que não pode ser entendido como uma obrigação, mas sim como uma escolha. Fico feliz e orgulhoso de ver nossos três filhos apresentando-se nesta edição da glückauf.

Atenciosamente

Foto: Paul Ripke

A cultura de dar as boas-vindas aos estagiáriosGMH · As empresas devem começar a encomendar seus kits para estagiários iniciantes.

Fazer com que os estagiários das empresas do Grupo GMH se sintam ou não confortáveis e motivados vai depender

muito da política de boas-vindas praticada por nossas em-presas. O kit para estagiários iniciantes, que voltou a estar disponível para todas as empresas na loja de fãs da GMH, funciona como um cartão de boas-vindas. Esse kit foi criado para dar a todos os novos estagiários a sensação de que são bem acolhidos dentro da empresa.

O kit contém uma bolsa tiracolo, um chaveiro, um livro de notas com caneta, um mousepad, uma sanduicheira e uma camiseta de gola redonda preta. Todos os artigos têm, é claro, o logotipo vermelho da GMH: “a caldeira de fogo”. As empresas do Grupo GMH podem complementar o kit com informações importantes relativas ao início de sua carreira, assim como informações sobre a própria empresa.

Se o kit padrão não servir para alguma empresa do grupo, é possível encomendar um kit personalizado. A loja de fãs da GMH também monta kits para estagiários no padrão que a empresa escolher, adaptado às exigências de cada empresa.

As encomendas podem ser feitas pelo portal do Grupo GMH http://portal.gmh-group.de. Ou enviando um e-mail para: [email protected]. As encomendas feitas até 30 de abril de 2015 serão entregues até a 21ª sema-na do ano; também é possível negociar entregas para antes desse período.

Kirsten Schmidt

O kit para estagiários iniciantes

Foto da fábrica



gostaríamos hoje de aproveitar a oportunidade da edição atual da glückauf para nos apresentar pessoalmente. Nós, Anne-Marie, Quirin e Johanna Großmann, desde 2014 somos societários da Georgsmarienhütte Holding GmbH. Ter o privilégio de ser societário e fazer parte desse grupo empresarial nos proporciona uma grande alegria. Basicamente, não escolhemos essa opção, ela nasceu dentro de nós. Crescemos juntos com as reflexões, ideias e visões sobre os objetivos dessa empresa que agora, mais do que nunca, faz parte da nossa família. As conversas e a troca de ideias sobre o Grupo GMH sempre fez parte de nossa vida em família, assim como também o debate crítico de grande responsabilidade. Embora já tenhamos adquirido uma visão parcial do grupo, a partir de visitas e estágios, nossa trajetória profissional acabou tomando rumos fora dele. Para nós, é muito importante, em primeiro lugar, reunir conhecimento e experiência em outras empresas, para que possamos adquirir bagagem profissional e um dia, talvez, fazer parte das operações do grupo. Para nós, uma família de societários, o grande objetivo é que o Grupo GMH permaneça como uma empresa familiar, com os altas exigências que estipulamos para nós mesmos, para nossos funcionários e funcionárias, nossos produtos e para a manutenção das atitudes e valores que representam o grupo.

Defendemos e apoiamos o caminho traçado pelo Dr. Michael Süß, presidente da diretoria da Georgsmarienhütte, que é o de continuar crescendo com responsabilidade após passar por uma fase de consolidação, ampliar as competências centrais que já existem na indústria de processos e aumentar o valor agregado do grupo. O sucesso das operações da indústria de base na Alemanha continua valendo como um desafio crescente que nos dispomos a enfrentar. Aí se vê a grande vantagem de muitas empresas do Grupo GMH que desenvolvem soluções com competência, confiança e flexibilidade diretamente ao lado de seus clientes, entregando seus produtos à cadeia de valor agregado just in time. E você, cara funcionária e caro funcionário, é a peça mais importante nesse processo, pois é quem garante que nossos produtos se firmem no mercado.

Por meio de nossas atribuições como societários e nossas gestões nos Conselhos Administrativos, mantemo-nos informados sobre o desenvolvimento atual do Grupo GMH. Além disso, aproveitamos o tempo que temos além das nossas atividades profissionais para visitar as empresas e tomar conhecimento dos processos dentro das filiais. Durante essas ocasiões, gostaríamos muito de ter a chance de conversar com vocês. Pois a motivação e as ideias de vocês são muito importantes para nossa empresa familiar.

Atenciosamente

A primeira visita à GMHütte (da esquerda para a direita): Johanna Großmann, Anne-Marie Großmann e Quirin Großmann.

Johanna GroßmannJohanna Großmann concluiu seus estudos de Eco-nomia, Biologia e Alemão na Inglaterra. Depois, concluiu sua graduação e mestrado em Adminis-tração de Empresas e Química na Universidade Técnica de Munique e na Aalto University de Hel-sinque. Durante seus estudos, reuniu experiência profissional na Chancelaria do Estado da Baixa Saxônia, no programa de debates televisivo Beck-mann e na Dorrington Investment, em Londres. Desde 2013, Johanna é a representante da família no Conselho de Administração da RGM. Depois de terminar seu curso universitário na última pri-mavera, irá para o Japão como trainee, onde terá a chance de conhecer a JFE (nossa parceira no Japão). Durante suas férias de inverno, Johanna gosta de praticar ski e, no verão, gosta de mer-gulhar.

Quirin Großmann Fã declarado do Borussia-Dortmund é formado em Engenharia Mecânica pela Imperial College London, com mestrado em Engenharia Econômi-ca na Universidade de Columbia, em Nova York. Durante e após seus estudos, reuniu experiência profissional na Usina de Laminação e na operação final da GMHütte, atuou como pesquisador de materiais na Alcoa Inc., trabalhou no banco de investimentos da J.P. Morgan Chase & Co. e na consultoria jurídica da FreshDirect e da Booz Allen Hamilton. Quirin vive desde 2013 nos Estados Unidos e trabalha, atualmente, no Vale do Silício, no norte da Califórnia, como otimizador de pro-cessos internos do San Francisco 49ers. Em suas horas vagas, é membro ativo do American Coun-cil on Germany.

Anne-Marie GroßmannAnne-Marie Großmann estudou Economia e Fi-losofia em Londres, Pequim e Berlim. O tema do seu doutorado foi sobre os aspectos microeco-nômicos da padronização com foco na indústria automobilística. Na Universidade Técnica de Berlim, deu cursos sobre o tema inovação e está desenvolvendo projetos de pesquisa com parcei-ros industriais como a Daimler AG. Além disso, Anne-Marie defende os interesses da família de acionistas no Conselho de Administração da GMH Holding. Sua experiência profissional foi adquirida atuando na consultoria de gestão da Bain & Com-pany, no Parlamento Alemão, assim como dentro do grupo na Stahl Judenburg e na MVO. Em suas horas livres, gosta de esquiar nas montanhas e cuidar de seus dois cavalos.

Caras funcionárias e caros funcionários do Grupo GMH,

PALAvRA DOS ACIONISTAS



Proudly South Africa Tecnologia ferroviária na África do Sul ∙ A filha caçula da Bochumer verein verkehrstechnik já deixa suas primeiras marcas: atendendo ao convite da parceira local, “Transnet”, participou, no dia 3 de março, de uma feira no Sandton Convention Centre, em Joanesburgo, onde apresentou em seu próprio estande os produtos da tecnologia ferroviária das empresas de tecnologia ferroviária da GMH da Alemanha e do Brasil. A Proudly South Africa reúne todos os anos na África do Sul fabricantes radicados no país juntamente com as organizações de compra e venda do setor ferroviário. Realizado desde 2001, este evento proporcionou aos representantes do setor ferroviário, Klaus Sauer e Rhulani Nedzamba, uma oportunidade única: com um “espaço reduzido” e em pouco tempo, foram capazes de se inteirar das necessidades da indústria ferroviária da região e explorar esse potencial. Embora o estande deles fosse pequeno, era bastante informativo e recebeu um grande número de visitantes. Com o estande, foi possível ter longas conversas com parceiros industriais do setor ferroviário no país e agendar diversas visitas. em

Peter van Hüllen, há muitos anos CEO da Geor-gsmarienhütte Holding, bem como precursor e compa-nheiro fiel do Grupo GMH, completou 65 anos de ida-de no dia 1° de março. van Hüllen nasceu em 1950 na cidade de Krefeld. Após concluir o curso de Engenharia Mecânica na RWTH Aachen, teve sua trajetória profis-sional marcada pela presença do aço. Peter van Hüllen tem outro aniversário para comemorar em 2015: seus 20 anos de atividade no Grupo GMH. Em 1995, ele começou na Georgsmarienhütte GmbH como gerente técnico. Em 2003, passou para a diretoria do GMH Holding. A partir de meados de março, devido à idade, se desligará da empresa. O Grupo GMH aproveita para dar-lhe os parabéns e desejar-lhe felicidades, saúde e sorte em seu novo ano de vida!

ikw

PEqUENA NOTA

Middle East Rail 2015. A feira em Dubai, nos Emira-dos Árabes Unidos, contou com cerca de 200 expositores, entre os quais a Bochumer Verein Verkehrstechnik e a MWL Brasil, que também mar-caram presença no setor de tecnologia ferroviária. A MWL fornece rodas para a região já há vários anos. A Bochumer Verein teve suas primeiras experiências com o forneci-mento de produtos da área de informática.

Foto

: Uw

e Le

wan

dow

ski

Happy Birthday, PvH!


Foto

: © A

Roch

au –

foto

lia

Responsabilidade – não, obrigado?Querendo ou não: a responsabilidade está ligada à vida e ao trabalho.

A gente só se dá conta do que quer dizer responsabilidade

quando alguma coisa dá errado. Quando as consequências do nos-so agir voltam-se para nós, quase como um bumerangue. Quando al-guém desvia a atenção de seu filho e ele atravessa a rua, causando um acidente. Quando alguém se esque-ce de trancar o escritório, facilitan-do um roubo. Quando alguém erra e coloca sal no café de um amigo, que se assusta, cai da cadeira e que-bra uma perna.

Uma coisa acaba ficando clara: a responsabilidade recai sobre aquele que tem o papel de assumir as con-sequências de uma ação ou omis-são, ou seja – independentemente de quem seja – aquele que possa ser responsabilizado e que, em casos extremos, possa ser, até mesmo, levado à prisão.

Mas quem é que gosta de falar em responsabilidade? Os juristas, quando se trata de esclarecer num processo de quem é a culpa. Os padres e pastores, quando pregam sobre a moral. Os políticos, quando falam em leis. E os filósofos, quan-do discorrem sobre questões éticas essenciais.

Sem escapatória

No entanto, na vida cotidiana, res-ponsabilidade, para muitas pessoas, não passa de um termo abstrato e que está, sobretudo, bem longe. O estranho é que não podemos fugir dela. Ela faz parte da nossa vida, é como uma segunda pele. Sejam os pais, os consumidores, os que pagam impostos, os motoristas no trânsito, os trabalhadores, os atle-tas amadores, os eleitores ou, sim-

plesmente, qualquer “indivíduo”: estamos sempre conectados com a responsabilidade. Porque tudo o que fazemos ou deixamos de fazer causa um efeito. E os efeitos (quase sempre) exercem influência sobre outras pessoas, o que, por sua vez, pode desencadear reações que nos levam a sentir expressamente quais são nossas responsabilidades: não importa se por meio de elogios, repreensão, castigo, recompensa, tapinha no ombro, queixas na de-legacia, motivação, premiações ou muitas outras coisas.

Consequências que vão longe

Em tempos de muita coisa siste-mática e globalmente conectada

Comentário

Confusão entre as competênciasUm auditor chega à máquina de fresagem e pergunta: “De quem é a competência aqui?” – Um funcionário responde: “É o colega Meier.” – O auditor: “Bem, tomara que ele também seja competen-te.” – O colega fica no ar – ???” --- Você também ficou confuso co-mo o colega? Talvez a razão esteja no fato de todo mundo querer ser competente. No ambiente de tra-balho, supostamente existe uma confusão na definição de termos, onde “competência” pode signi-ficar “ter habilidade em alguma coisa (competência profissional)”, ou” ter a competência (respon-sabilidade) sobre um setor de trabalho”. A pergunta que fica é: se alguém recebe a competência de alguma coisa, ele também fica responsável por ela …?

pkm

RespOnsAbiliDADeT E M A P R I N C I PA L :

››› continua lendo na página 14


Tema PrinciPal: resPonsabilidade

entre si, essas consequências, na maior parte das vezes, espalham--se. Exemplos: uma pessoa que tira dinheiro de seu seguro por meios ardilosos ajuda a minar o princípio da solidariedade. Outras compram produtos baratos produzidos em condições questionáveis de traba-lho em alguns países e, com isso, estão contribuindo para promover as diferenças sociais. Aquele que acha que tem que comer carne cinco vezes por semana está in-centivando a criação desumana de animais.

Todos têm direito de ter seus be-nefícios, mas mesmo que sua “par-ticipação” seja pequena, você tam-bém está sendo responsabilizado por todas essas consequências e seus desdobramentos – reconhecendo ou não que tem essa responsabili-dade, refletindo ou não sobre ela.

Temos que admitir: na vida privada, o controle que a socieda-de faz para saber se alguém está observando suas responsabilidades ou não se processa de maneira dife-rente. Não recebemos um feedback para tudo o que fazemos. Nem tudo pode ser resolvido na justiça. Nem todo mundo tem que ouvir um sermão quando faz alguma coisa errada. E nem toda quebra de deveres tem consequências graves ou pode ser comprovada. Às vezes, existem até motivos justificáveis para se redimir de suas responsabi-

lidades. E, naturalmente, existem até limites onde a responsabilidade termina.

Responsabilidade no trabalho

No entanto, no local de trabalho, onde as competências e responsa-bilidades geralmente são reguladas e delimitadas de maneira clara, é diferente. Na maior parte das vezes, está claramente definido o quê, para quem e quando alguma coisa tem que ser “seguida”; ou quem deve esperar o quê de quem, “de quem é a culpa do leva e traz”. Realmente, cada um fica com seu “espaço de ação”.

Mas antes de tudo: os deveres (ou seja, a responsabilidade), de-vem ser levados a sério por aqueles trabalhadores que aceitaram assu-mir um emprego, já que não estão agindo num espaço sem regras. E aquele que agir com negligência, pode acabar tendo encrenca como mostra este pequeno exemplo:

vamos supor que você esteja dirigindo um veículo da firma (um carro, um caminhão etc.). você foi muito bem instruído sobre qual tipo de combustível você deve abastecer. Daí, você esquece e colo-ca gasolina em vez de Diesel. Que azar. Se o seu patrão insistir, você pode ser legalmente responsabili-zado pelos prejuízos gerados. Em resumo: você vai ter que pagar os custos de limpeza do tanque e do motor.

O mesmo caso pode acontecer em outros campos ou atividades de trabalho: quando se pode compro-var que o empregado foi devida-mente instruído sobre o que é para fazer ou não, não tem misericórdia, ele pode ser legalmente responsabi-lizado segundo as regulamentações de trabalho ou os acordos feitos com a empresa.

Aquele que trabalha de maneira negligente, descuidada e não con-fiável – ou seja, não leva a sério seu trabalho ou suas responsabilidades – corre o risco de ser responsabi-lizado legalmente. Mas chega de casos extremos. A questão agora é, onde estão esses tais de “espaços de ação” que citamos?

A questão crucial

Uma coisa é de se supor: trabalhar bem não depende unicamente de uma fórmula ou de suas capacida-des. Ou seja, se você é capaz. Saber se seu trabalho é bom também depende de até onde você leva seu emprego a sério e se você se vê dentro das suas responsabilidades (“espaço de ação”).

O que acontece quando um tra-balhador não leva seu emprego a sério? vai dar em quê? vai doer em quem?

Podemos dar a resposta a partir de um exemplo que todo mundo conhece e que faz a gente ver por-que para aqueles, que são afetados pela falta de responsabilidade, é

difícil enxergar a importância do senso de responsabilidade:

Todos que procuram um médico esperam, e com direito, que ele seja um bom profissional e que dê o melhor de si, ou seja, que esteja empregando um alto grau de cons-ciência de responsabilidade.

É isso que nossos clientes tam-bém esperam de nós!

pkm

É o governo que deveria assu-mir mais responsabilidade para garantir que todos estejam amparados, ou são as pessoas mesmas que deveriam ter mais responsabilidade própria em relação a seu sustento?

Alemanha Em toda a União Europeia Em sua opinião, a criação de novos empregos é uma tarefa essencialmente do

governo ou das empresas privadas e dos mercados?

Alemanha Em toda a União Europeia

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

44 % 35 %

52 %48 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

55 %57 %

34 %34 %

Sugestão de leitura

“O Princípio Responsabilidade”Para aqueles interessados em se aprofundar no tema “responsabi-lidade”, recomendamos o livro do filósofo Hans Jonas, de 1979, cujo conteúdo permanece atual até os dias de hoje: “O Princípio Respon-sabilidade”. Jonas faz um estudo de como a responsabilidade mo-dificou-se face às imposições das novas tecnologias e em relação às novas possibilidades.

››› continuação da página 13

Culpado? Quem é responsável pelo quê? Quem deve cuidar do quê? A quem posso responsabilizar pelas consequências negativas? A pergun-ta de quem é a responsabilidade se estende por toda a sociedade e se estabelece também na legislação. Na política, ela, muitas vezes, determina qual partido deve ser responsabilizado pelo sucesso ou fracasso.

pkm

Fonte: statista, Diagramação:

elemente designagentur



Ter confiança é bom, mas ter controle é melhor, não é? Assumir ou delegar responsabilidades? Nada funciona sem (auto)confiança!

ENTREV ISTA

Ralph Driever tem trabalhado, há trinta anos, como autônomo no treinamento de lideranças em diversas empresas e institu-ições. em entrevista à glückauf, ele nos explica porque não é todo mundo que entende o que seja responsabilidade – e como as lideranças podem contribuir para que seus funcionários a assumam.

glückauf Como devemos entender a responsabilidade, Sr. Driever?Ralph Driever: Responsabilidade quer dizer: uma pessoa é responsá-vel por alguém ou por alguma coi-sa. É a última instância a quem te-nho que justificar minhas decisões e ações. Geralmente, recai sobre os superiores diretos e, no fim da ca-deia, sobre a direção da empresa.

E qual é a razão para o fato de que alguns funcionários lidam melhor com a responsabilidade que outros?Driever: Psicologicamente, não se deve nunca deixar de atentar para um fato: existe uma ligação insepa-rável entre disposição para assumir responsabilidades e confiança. Se quisermos falar sobre responsabili-dade, então temos que falar sobre confiança também.

O senhor se refere a que confiança?Driever: Confiança em si mesmo. Pois minha disposição em assumir ou passar para alguém uma res-ponsabilidade depende de minha autoconfiança. E se eu, com base nessa autoconfiança, posso assu-mir a responsabilidade sobre mim também. Quem não aprendeu isso, ou aqueles, para quem isso é muito difícil de entender, pode vir a ser um profissional bem qualificado e de valor para uma empresa, mas nunca será adequado para uma po-sição de liderança. Pois aqueles que não confiam em si mesmos, nunca conseguem ter confiança em outras pessoas.

Que grau de confiança um trabalha-dor necessita para que possa assumir uma responsabilidade?Driever: A disposição para a res-

ponsabilidade, na verdade, só existe quando ligada a um nível de confiança. Um funcionário só pode considerar a oferta de assumir mais responsabilidade como algo animador, desafiador e para levar a sério quando seu superior sinaliza isso para ele: “você tem minha confiança, você está pronto para esta responsabilidade!” Isso tem um grande significado para a mo-tivação psicológica. Não só o saber e querer de um(a) funcionário(a) tem grande importância, mas ter a permissão de fazer também. A responsabilidade só é reconhecida quando a empresa me trata como alguém que atua com responsabili-dade. Nesse ponto, muitas empre-sas ainda têm muito que melhorar.

Com toda essa confiança, não se faz valer o princípio: “Ter confiança é bom, mas ter controle é melhor”? Driever: Decididamente não! Esta famosa frase joga a confiança con-tra o controle, o que eu considero errado, pelo lado psicológico e organizacional, além de achar isso perigoso. O que se sinaliza com isso, não verdade, é o contrário, ou seja, a desconfiança. Em determi-nadas situações, e a nível pessoal, isso pode até ser adequado. Mas se os executivos, independente das pessoas e das ações, reconhecem isso como uma parcela de descon-fiança perante seus funcionários, o que surge daí é um tipo de controle vigilante e pedante.

Isso quer dizer que não há espaço para o controle?Driever: Conheço muitas pessoas que prefeririam abolir o controle. Naturalmente, não se deve exagerar.

O que seria mais adequado aos ob-jetivos? Como liderar sem controlar demais?

Driever: Estilo de controle é, na verdade, sempre um estilo de liderança. Há muito tempo que venho defendendo a ideia de se entender controle como nada mais que um monitoramento voltado para os objetivos dos processos empresariais. Ou seja, um “sim” para o controle no sentido de mo-nitoramento, um “não” para um estilo de controle e liderança com desconfiança.

Não são poucas as lideranças que afirmam haver muitos empregados que não querem assumir nenhuma responsabilidade porque têm medo. Driever: O que se tem a dizer antes de tudo: eu vejo como um proble-ma que a referência a estes funcio-nários seja muitas vezes utilizada pelas lideranças como um argu-mento contra o estabelecimento de uma cultura de confiança. Mas eu naturalmente não contesto o fato de que, muito provavelmente, existam essas pessoas em todos os setores e empresas. Todos nós te-mos que aprender a ter confiança e responsabilidade próprias a partir de uma experiência positiva e de uma integração bem-sucedida. Mas também existem pessoas para quem isso não deu muito certo. E elas também estão trabalhando nas empresas.

O que uma liderança deve fazer?Driever: A primeira coisa a enten-der é que elas também merecem respeito. Considero uma das tarefas das lideranças cuidarem para que elas também possam contribuir para o sucesso da empresa – mesmo quando não apresentam um alto desempenho. A maioria desses funcionários e funcionários não nasceu tendo medo da responsabi-lidade.

Mas ...?Driever: Infelizmente temos que informar: a falta de disposição para a responsabilidade, na maior parte das vezes, é o resultado de um esti-lo de liderança desmotivador. Ge-ralmente, é praticado por lideran-ças cheias de desconfiança e com baixa auto-estima, que costumam intervir quase sempre de maneira desnecessária e tratam os funcioná-rios como crianças. No final, o que se consegue é diminuir sistemati-camente as forças da autoconfian-ça e da responsabilidade própria. Esses funcionários e funcionárias não são adequados para esses car-gos de liderança porque, visto do ponto psicológico da motivação, podem causar um grande dano.

Vale a pena “treiná-los”? Driever: Há motivos para se ter esperança: podemos mudar os conceitos e, em seguida, o compor-tamento das lideranças – quando se tem a experiência de que os funcionários ou funcionários estão respondendo à oferta de responsa-bilidade com um comportamento de comprometimento, quando a empresa vai bem e quando isso lhes traz um alívio.

Como tornar a responsabilidade atra-ente para meus empregados?Driever: Uma troca de informa-ções clara e transparente é o ponto decisivo. Sugiro para as lideran-ças o seguinte lema para com seus funcionários e funcionárias: “Estou partindo do princípio de que você cumpre o seu trabalho com responsabilidade. Se houver problemas, também vou partir do princípio que você venha a mim voluntariamente e me informe, de maneira que possamos resolver os problemas juntos.” Nesse sentido, as lideranças e os empregados têm que juntos chegar a acordos de como vão se processar o controle e o fluxo de informações. Assim, vejo boas chances de que cresçam a disposição para a responsabilidade e a confiança.

Isso significa que as lideranças não devem se esconder.Driever: Exatamente. Sou eu, como liderança, que tenho a responsabi-lidade total. É por isso que preciso estar informado sobre o andar do trabalho. Aquele que se fecha com certeza vai se deparar com a des-confiança. Muito obrigado pela entrevista.

Dr. Ralph Driever,Nasceu em 1955. Estudou Filosofia, História e Sociologia em Bochum e Frankfurt. Há 30 anos, trabalha como autônomo na especialização de profissionais, em particular aqueles ligados à lide-rança em diversas empresas e instituições. Desde 1992, principalmente em administrações públicas e instituições de poupança.

Foto: particular



Não é da sua conta?Quando mudamos as perspectivas, o mundo quase sempre parece ficar diferente: sobre o aborrecimento que se tem quando os outros não levam suas responsabilidades a sério.

Imagine você comprando um carro novo. Há anos, você vem sonhando com o dia de tornar

esse sonho uma realidade: um carro novinho em folha. Nada de carro usado, um carro es-tilizado por você mesmo. Talvez um cabriolé: esportivo, elegante e rápido. você economizou e talvez tenha até feito um pequeno empréstimo. É claro que houve muita negociação com o ven-dedor, afinal, você não queria pagar nenhum centavo a mais.

Finalmente, chega o dia em que você pode ir buscar o carro novo pelo qual você esperou du-rante tanto tempo. você esperou ansiosamente por esse dia e trabalhou muito para ele chegar.

Mas acontece um imprevisto: o carro tem um pequeno defeito. Uma coisinha qualquer, o erro nem precisa ser tão grande. Apenas um pequeno

arranhão. O carro anda absolutamente sem pro-blemas, tudo nele funciona perfeitamente, mas ele não está do jeito que você tinha pedido a seu vendedor de confiança. E pelo qual você pagou um dinheirão.

O que você sente nesse momento? Uma grande decepção, aborrecimento? Com toda razão, não é mesmo? Pois você encomendou um produto que deveria estar em perfeito estado. E agora? A tão sonhada volta para casa com seu tesouro tem que ser adiada, o carro acaba fican-do na concessionária. A não ser que você não se importe com este pequeno defeito. Mas é isso mesmo que você quer?

Aí vêm as reclamações, os telefonemas, os tempos de espera que fazem você gastar seu tempo. E a indignação toma conta de você:

“Como isso é possível? Quem é que não prestou atenção? É para isso que a gente paga um di-nheirão?”

A esta altura, você deve estar se perguntando: o que isso tudo tem a ver com responsabilida-de? Tudo, pois na maior parte das vezes, isso não acontece só com um carro novo. Acontece com qualquer outra coisa que compramos. E se é assim, é porque tem muito a ver com o fato de que todas as pessoas ligadas aos processos de produção deveriam estar conscientes da respon-sabilidade que cada uma delas tem para que as coisas deem certo.

Tudo isso já começa na hora de anotar os pedidos, e vai se estendendo, passando pelos es-critórios e pelas fábricas de produção, até chegar à entrega! Até os departamentos de assistência técnica, que não estão diretamente ligados à produção, também têm sua quota de responsa-bilidade.

E se alguém disser: “Ah, que legal, essa histó-ria todo mundo conhece. Mas a verdade é que ninguém trabalha cem por cento bem. No fim, todo mundo comete erros!” Sim, é verdade. No-body is perfect. Mas dentro de uma empresa for-mamos uma equipe. Portanto, ganhamos muito se cada um estiver consciente de suas respon-

sabilidades, ajudando a pensar e contribuindo pessoalmente para que apenas as boas merca-dorias saiam das fábricas. Afinal de contas, toda colaboração é importante. Não importa de onde venha.

Mesmo que o Grupo GMH não fabrique car-ros, nós também fazemos parte desse processo com nossos produtos. Assim como de outros bens de consumo. E se algo estiver errado com a nossa qualidade, isso provocará efeitos até chegar no produto final.

É por esse motivo que nossos clientes passa-ram a observar com atenção nossos produtos. Pois, a verdade é que eles precisam vender um produto de primeira qualidade. E no fim da cadeia de produção estão os clientes exigentes: Nós!

mha

Foto da fábrica GMHütte

“ Como pode isso? Quem foi que dormiu no ponto? Foi para isso que eu paguei um dinheirão?“


Foto

da

usin

a

O lado humanoCorporate Social Responsibility: a responsabilidade das empresas.

“A propriedade obriga”, assim está no artigo 14, parágrafo

2, da constituição da Alemanha. Seu uso também deve servir ao bem público. “Da mesma forma, todas as empresas têm uma respon-sabilidade particular: perante seus funcionários, sua região e o meio ambiente.”

O termo Corporate Social Res-ponsability (CSR) ou, também, res-ponsabilidade social das empresas, abrange a contribuição voluntária da economia para o desenvolvi-mento sustentável que vai além das exigências legais. CSR também significa agir com responsabilidade empresarial dentro de sua própria atividade econômica, passando por aspectos ecológicos até chegar às relações com os funcionários e ao intercâmbio com grupos parceiros e de trabalho relevantes.

O Grupo GMH também leva em consideração essa responsabilida-de de diversas formas. É por esse motivo que ele nunca se entendeu como uma associação econômica focada meramente na maximização do lucro. Ele reconhece a responsa-bilidade que tem não só para com seus funcionários, mas também

para com o meio ambiente e a so-ciedade em geral. Por esta razão, o Grupo GMH está bastante engaja-do nas questões de segurança do trabalho e gestão da saúde, assim como nos assuntos do âmbito da proteção ambiental.

Para o Grupo GMH é evidente incluir a importância de se pensar nos aspectos ambientais desde o início de todas as reflexões da em-presa. A própria visão corporativa estabelece uma forma responsável de lidar com os recursos e de garan-tir a proteção do meio ambiente: ações que saem do papel e cons-tituem uma tarefa integrada das operações empresariais. Todas as empresas do Grupo GMH foram auditadas e certificadas ambien-talmente de acordo com o DIN ISO 14001. Mesmo assim, nunca deixará de ser importante saber: a economia e a ecologia estão inti-mamente interligadas. Só com o sucesso econômico é que se pode promover o progresso em questões de preservação ambiental, assim como as ações empresariais susten-táveis. E vice-versa.

As empresas do grupo são empresas industriais que prezam

pela segurança do trabalho e pela preservação da saúde de seus cola-boradores. Mas a segurança do tra-balho tem que ser um fato vivido todos os dias e em todas as partes! Pensando nisso, o Grupo GMH está sempre investindo em medidas de segurança no trabalho, controles, profissionais preparados, treina-mentos, entre outros.

A gestão da saúde é um projeto iniciado no ano de 2008 abran-gendo todas as empresas do grupo. Ele age como complemento da segurança do trabalho, indo muito além de uma mera proteção da saúde. Esse projeto é aplicado indi-vidualmente em cada empresa do grupo, oferecendo, gratuitamente, por exemplo, consultas de pre-venção, vacinação contra a gripe e ações de promoção da saúde.

A instituição “Stiftung Stahlwerk Georgsmarienhütte” também é um exemplo da cons-ciência dessa responsabilidade so-cial por parte do grupo. Ela tem a missão de perpetuar e fortalecer o engajamento social e político, bem como o compromisso cultural e social das empresas e da sociedade. Essa tarefa é executada de diversas

formas. Além disso, a instituição fornece bolsas de estudos a alunos de graduação. E não podemos di-minuir a importância do compro-misso local das empresas do grupo. Em larga escala, elas executam pro-jetos sociais, culturais e esportivos nas localidades onde se encontram. As iniciativas são promovidas, muitas vezes, pelos próprios traba-lhadores.

mw

Você sabia?

CSR ”CSR é a abreviatura de” Corporate Social Responsibility”, que significa a responsabilidade social que as empresas têm peran-te a sociedade. Mais informações podem ser encontradas em http://de.wikipedia.org/wiki/Corporate_Social_Responsibility



Foto da fábrica Mannstaedt

“ É muito bom saber que meu patrão está cuidando da minha saúde. Mas será que é ele quem tem que fazer isso? “

Assumir ou deixar que alguém assuma?Quando se trata de nossas próprias responsabilidades, muitos tratam logo de jogá-las sobre outras pessoas.

“Serei eu o protetor de meu irmão?”, assim está na Bíblia, embora de forma um pouco

diferente, a contra-pergunta de Caim a Deus quando este lhe perguntou onde estava Abel, seu irmão. Nós costumamos fazer a pergunta: o quanto de responsabilidade devo ter para com os outros e o quanto eles devem ter por eles mesmos? E vice-versa: o quanto de responsabili-dade os outros devem ter para comigo e o quan-to eu devo ter por mim mesmo?

Em nossa sociedade, vivemos com nossas responsabilidades próprias: somos responsáveis pela orientação e estruturação de nossas vidas, de nossos pensamentos e ações, e temos que responder por nossos atos. Em muitos setores da vida, podemos até assumir responsabilidades no lugar de outros, talvez porque eles não sejam ca-pazes. Assim fazem, por exemplo, os pais pelos filhos, e os filhos pelos pais envelhecidos.

Tem vezes que também gostamos de deixar

alguém assumir nossas responsabilidades. Justa-mente por acharmos que alguém pode decidir melhor que nós ou, simplesmente, porque assim fica mais confortável para a gente. A respon-sabilidade própria causa até um mal-estar em certas pessoas. Elas sentem um grande peso nas costas e pressionadas, sentindo-se até profun-damente fracassadas por não terem sido muito bem-sucedidas em termos de realização pessoal e satisfação.

O perigo da responsabilidade alheia é tão grande que as pessoas acabam se acomodando. “Não sou eu o responsável por isso, é outra pessoa!” Também fica mais fácil porque podem até descarregar as responsabilidades nos outros: “Tem gente aqui que teria feito bem melhor que eu!”

Ambas as responsabilidades, a própria e a alheia, estão presentes em toda nossa jornada dentro de uma empresa: É bom ter meu patrão

cuidando da minha saúde, providenciando um jeito de eu ter consultas médicas de prevenção na empresa, de ter a oportunidade de praticar esportes e de me dar a orientação de como me alimentar de maneira mais saudável.

Mas sejamos francos: isso tudo é obrigação dele?

Uma coisa é certa: ele tem que oferecer um local de trabalho sadio, de modo que as tarefas nas máquinas, ou o trabalho com substâncias e materiais não me façam ficar doente. Ele tem que garantir que os cabos do guindaste não ar-rebentem, e que eu tenha, à minha disposição, equipamentos de segurança. Em suma, ele é o responsável pela minha segurança no trabalho. Mas de que serve isso tudo se eu mesmo não assumir minhas responsabilidades, se eu não co-municar avarias, se eu não cuidar para manter o local de trabalho limpo e arrumado, ou seja, se eu não fizer minha parte?

Eu também não tenho que cuidar da minha própria saúde? Afinal de contas, eu bem sei o quanto o cigarro é prejudicial à saúde, assim como sei que comer muita comida gordurosa e não fazer exercícios causam obesidade. E que as consultas de check-up ajudam a manter minha saúde.

Até onde vai nossa responsabilidade própria e onde começa a responsabilidade dos outros? Difícil de dizer. Mas talvez justamente por isso tenhamos o dever de assumir mais responsabi-lidades.

mw



Tema em destaque em 2/2015:

“É importante que eu mereça o que recebo”Pesquisa realizada com os funcionários · Como as colegas e os colegas lidam com a responsabilidade no local de trabalho.

Mais uma vez a glückauf fez uma consulta às colegas e aos

colegas do Grupo GMH quanto a uma questão importante. Dessa vez, tratava-se de “responsabilida-de” no local de trabalho.

Quando se trata de avaliar as respostas, deve-se deixar bem claro: elas vão se diferenciar de empresa para empresa, de local de trabalho para local de trabalho, porque cada empresa, cada local de trabalho tem suas próprias regras. Além disso, deve-se levar em conta: estas enquetes não podem ser repre-sentativas nem para cada uma das empresas, nem para todo o Grupo GMH. Mesmo assim, é possível depreender alguns sinais de como este “senso de responsabilidade” se encontra dentro do grupo.

Em primeiro lugar, as respostas das colegas e dos colegas deixam uma coisa bem clara: para eles, “responsabilidade” não é um tema abstrato que não representa ne-nhum papel em sua rotina de tra-balho. Responsabilidade e senso de responsabilidade são obviamente coisas que praticamente os acom-panham no dia a dia do trabalho. São conceitos nos quais já pararam para pensar algum dia.

Uma segunda característica marcante: a maneira aberta (mas de modo algum simples) de lidar com os erros. Praticamente todos os funcionários e funcionárias que

foram perguntados tinham consci-ência de que quase sempre o risco de cometer erros também faz parte da responsabilidade. E que os erros, às vezes, simplesmente acontecem. Mas que, apesar de tudo, o ponto

decisivo é como lidar com eles. Ou como Marc Walkenhorst, do setor de vendas da GMHütte, expressa com certa veemência e, por isso, de forma bem explicada: “Aí você diz para você mesmo, ‘fiz uma M.’, e tenta corrigir o erro com a ajuda dos colegas.” (veja na edição de 2/2014 da glückauf o artigo sobre “erro”).

Outra pergunta foi: “Será que os colegas gostariam de assumir mais responsabilidade, ou será que já basta a quota que eles têm que car-regar?” Nesse ponto, as respostas são bem distintas: enquanto alguns concordam abertamente em assu-mir outras funções, outros se veem bem sobrecarregados com as tarefas que têm.

Não há dúvida de que essas respostas são muito marcadas pela situação de cada um no trabalho e por suas ideias pessoais – o que as torna mais difíceis de avaliar (leia a entrevista “Ter confiança é bom, mas ter controle é melhor – ou não?”). No entanto, dois colegas da GMHütte abriram com suas respos-tas uma boa perspectiva de como podemos lidar com a responsabili-dade em nosso local de trabalho.

Andreas Rahe (líder da equipe de planejamento de trabalho na operação final) ilustra o aspecto individual da responsabilidade: “A meu ver, é importante que se tenha um conhecimento saudável de si próprio para saber se é capaz de realizar as tarefas de responsabi-lidade.”

E Markus Schulte to Bühne (tec-nólogo da operação final) aponta, com razão, para o fato de que não é sempre que uma pessoa tem que carregar a responsabilidade sozi-nha: “Para mim, responsabilidade também quer dizer incluir outros colegas de trabalho no processo e distribuir as tarefas entre eles tam-bém.”

Mesmo com as avaliações po-sitivas no trato com as responsa-bilidades dentro do Grupo GMH tendo um peso maior: também não devemos ignorar os comentários críticos e construtivos feitos pelos colegas.

Mas devemos ter em foco, principalmente, uma coisa: esses comentários falam do espaço de decisão que os superiores ou outros departamentos costumam reduzir. Os empregados desejam receber de seus superiores mais liberdade de decisão e mais confiança no conhe-cimento que eles têm.

A declaração de um funcionário da Mannstaedt mostra que, no final, é a responsabilidade de cada um que une todos os funcionários do grupo: “Eu carrego a responsa-bilidade do sucesso da empresa. É esse sucesso que, entre outras coisas, forma a base da segurança social dos funcionários – e, de uma maneira ou de outra, indiretamen-te, também de suas famílias.”

Outro funcionário enfatiza o dever perante seu empregador: “Todo funcionário de uma empresa tem uma função e a responsabili-dade de ser digno dela. É assim que entendo responsabilidade no tra-balho. É o mínimo que posso fazer para merecer o salário que a empre-sa me paga. E ter essa convicção é muito importante para me sentir satisfeito.”

pkm

Perguntas & Respostas

Você encontra todas as respostas e declarações das/dos colegas em nosso website: www.glueckauf-online.de

Pesquisa

Coisas da responsabilidade

As citações governam o mundo da mídia. Algumas são lançadas conscientemente, outras são cria-das por acaso; muitas deveríamos conhecer, outras, não ter medo de esquecer. Leiam em seguida algumas daquelas que vão fazer você pensar em nosso tema “ responsabilidade”:

“Somos responsáveis não só pelo que fazemos, mas pelo que também deixamos de fazer.“

Lao Tsé

Filósofo

“Quando há dois responsáveis, ninguém é responsável.“

Provérbio português

“Liberdade significa responsabilidade.“

George Bernard Shaw

Escritor

“Ser homem é ser responsável.“

Antoine de Saint-Exupéry

Autor

“Poder e responsabilidade são inseparáveis.“

Konrad Adenauer

Ex-chanceler da Alemanha

Foto da fábrica GMHütte Foto: © panthermedia.net/XiXinXingPremium

MODELOS



Foto: privado

SEU PRêMIO!?

Incluindo um autógrafo de Uwe Seeler!

Desta vez, você pode ganhar um equipamento

de esporte completo contendo uma calça e uma

camisa de corrida, um cachecol de tecido de toalha

& sacola esportiva. A surpresa é: a sacola esporti-

va vem com um autógrafo original do legendário

jogador de futebol Uwe Seeler! O que por si só faz

valer a pena participar do “glückauf na estrada.”

Desejamos muito sucesso!

Você sabia? Desta vez temos que admitir que foi fácil adivi-nhar: a equipe de redação da glückauf foi até o extremo norte de Hamburgo, não muito longe da plataforma das barcas de “Teufelsbrück”, para se esconder atrás de uma revista glückauf. Entre as respostas corretas (obrigado por parti-ciparem), Armin Schröder (Rohstoff Recycling Osnabrück) foi o sorteado. (Decisão final sem direito a recurso judicial.)

Nossos parabéns!

Adivinhe!Com sua glückauf nas mãos, em qual cidade às margens do Neckar foi parar Sandra Moers (Mannstaedt), natural de Troisdorf? Nesta cidade surgiu uma das principais correntes do romantismo alemão. E não é de se ad-mirar que aqueles que param na cidade correm o risco de perder algo muito valioso, principalmente numa noite morna de verão. O que eles ameaçam perder? O coração, apaixonando-se intensamente. Ao fundo, podemos ver o castelo da cidade, famoso no mundo inteiro. Envie sua resposta para [email protected] , ou num cartão postal para Matthias Krych, Rohstoff Recycling Osnabrück GmbH, Rheins-traße 90, 49090 Osnabrück. O prazo termina em 15 de maio de 2015. Haverá sorteio no caso de várias respostas corretas. O prêmio será enviado diretamen-te ao vencedor ou vencedora. E onde está sua foto? Você também quer enviar uma foto para o jogo de

adivinhação? Tire uma foto segurando um exemplar glückauf. O fundo deve conter um número de detalhes caracte-rísticos que levem as pessoas a adivinhar onde, ou melhor, em que cidade a foto foi tirada. Mande sua foto para o e-mail [email protected].

glück auf na estrada

Expediente

Editor:Ge orgs ma ri en hüt te Hol ding GmbHNeue Hüt ten stra ße 149124 Ge orgs ma ri en hüt tewww.gmh-hol ding.de

Responsável de acordo com a Lei de Imprensa:Iris-Kath rin Wil ckens

Tradução: D-LANG SOLUÇÕES LINGUÍSTICASJaú-SP-Brasil

Projeto Gráfico: elemente designagentur, Münster

Foto: ikw

uma das melhores linhas de laminação do mundo · bras para a superestrutura ferroviá- ......

Documents