um gostinho do prÓprio remÉdio: até que ponto empresas … · 5 um gostinho do prÓprio remÉdio...

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CONTRAPONTO

UM GOSTINHO DOPRÓPRIO REMÉDIO: atéque ponto empresas de

consultoria no Brasil adotamem si mesmas aquilo que

prescrevem a seus clientes?Miguel Caldas et al.

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RAE Light • v. 6 • n. 4 • p. 2-12 • Out./Dez. 1999

INTRODUÇÃO

O filme “Um golpe do destino”(“The Doctor”, 1991) conta a histó-ria do Dr. Jack McKee, um talentosomédico cardiologista. O Dr. McKeeé rico, bem-sucedido e extremamen-te autoconfiante: um mestre no seucampo. Entretanto, ele desenvolveuuma forma peculiar de lidar com seutrabalho, com seus pacientes e com

sua profissão. Para o Dr. McKee, seutrabalho é uma grande diversão: elese deleita tripudiando sobre a inap-tidão de colegas menos experientes;ele acha engraçado cantar, dançar ebrincar com os instrumentos cirúr-gicos enquanto conduz uma delica-da operação, que ele transforma emum alegre divertimento para toda aequipe cirúrgica, e ele parece gos-tar muito de entreter seus pacientes

com piadas de mau gosto logo apóslhes dar um chocante e doloroso di-agnóstico. Em suas aulas, ele ensi-na a seus estudantes como se distan-ciar dos casos de que cuidam, deforma a reter a objetividade, e, comseu exemplo, ele os treina para quese divirtam no processo. Um belodia, o próprio Dr. McKee adoece,vitimado por um câncer de gargan-ta. O enredo se desenvolve à medi-

“Pimenta nos olhos dos outros é refresco.”Provérbio popular

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UM GOSTINHO DO PRÓPRIO REMÉDIO

Ao prover serviço,

ajuda ou orientação

para outrem,

freqüentemente

esquecemos como

realmente são as

coisas do outro lado.

RAE Light • v. 6 • n. 4 • Out./Dez. 1999

da que ele descobre o que é ser umpaciente e a diferença entre trata-mento e cuidado médico. Não maiso Dr. Jack McKee, ele se torna umcaso; ele aprende a sentir como in-diferença o que seus médicos cha-mam de objetividade médica; eledescobre insensibilidade disfarça-da sob a burocracia e o profissio-nalismo de hospitais e tratamentose ele encontra medo e dor naquiloque seus médicos chamariam decondição clínica. Mas, acima detudo, o Dr. McKee aprende muitosobre si mesmo. Além de uma his-tória comovente, o enredo do filmeé um incômodo insight, um lembre-te para muitos de nós que, ao pro-ver serviço, ajuda ou orientaçãopara outrem, freqüentemente esque-cemos como realmente são as coi-sas do outro lado.

Há algum tempo, durante umprojeto de consultoria, usei o filmepara o treinamento de um grupo-tarefa que estava sendo designadopela organização para assumir econduzir um turnaround em umafábrica que haviam incorporadodurante um processo de aquisição.De início, fiquei satisfeito em vercomo a mensagem tinha sido bementendida e recebida: o respeito ea decência que o grupo-tarefa de-monstrou em relação às pessoas queencontraram na fábrica adquiridatêm sido citados em seu segmentocomo modelos exemplares de com-portamento do adquirente em pro-cessos de turnaround; além disso,as pessoas, quando no cliente, fre-qüentemente se referem ao filmecomo uma referência comum. Maistarde, porém, fui surpreendido porquão útil e reflexiva tem sido a his-tória do Dr. McKee no meu ensinode mudança organizacional e con-sultoria administrativa. Talvez sejaporque a metáfora médica do con-sultor de empresas tenha se torna-do bastante intuitiva ou talvez por-que uma onda crescente de críticatem questionado recentemente a

questão da consultoria (ir)res-ponsável. De uma forma ou de ou-tra, é impressionante descobrircomo – ao discutir a história comestudantes ou com outros consul-tores – podemos nos identificar tãofacilmente com várias dessas expe-

riências, seja como consultores,seja como seus objetos. Afinal, pa-rece que hoje em dia existem mes-mo consultores demais que se as-semelham com o Dr. McKee: hámuitos aplicando tratamento impes-soal e talvez muito poucos que seimportam ou que realmente já te-nham experimentado “um gostinhodo próprio remédio”.

Consultores administrativos,“médicos organizacionais”e criadores de modismos

Desde os anos 70 e 80, o ambi-ente empresarial ocidental tem tes-temunhado a formação e o cresci-mento de um tipo efêmero e modalde mudança e intervenção organiza-cional. Ano após ano, empresas gas-tam milhões de dólares na adoçãoda última panacéia gerencial (Gill eWhittle, 1992), freqüentemente emnome da busca frenética pelo “San-to Graal” da competitividade locale global. E, ano após ano, tais pana-céias aparecem em volume crescen-te, sua demanda expande-se em pro-porções impressionantes, enquantosua longevidade cai cada vez mais(Abrahamson, 1996; Abrahamson eFairchild, 1997).

Culpar os consultores como osprincipais agentes na criação e di-

fusão de tais modismos e panacéi-as administrativas parece ter-se tor-nado um clichê na literatura sobreinovações gerenciais. Na verdade,tal argumento tem sido repetido háum bom tempo, tanto na literaturaacadêmica, que discute modismosadministrativos (por exemplo,Hirsch, 1972; Mintzberg, 1979;DiMaggio e Powell , 1983;Abrahamson, 1991, 1996; Gill eWhittle, 1992), quanto na literatu-ra gerencial (The cracks..., 1992;Re-engineering..., 1994; Bleakley,1993; Jacob, 1993) a respeito. Poroutro lado, nos últimos anos, e maisintensamente desde fins de 1996,tem havido um movimento crescen-te de questionamento e crítica demodismos administrativos, nãoapenas na mídia de negócios mastambém em círculos acadêmicos,naquilo que já foi chamado de mo-dismo do antimodismo gerencial(Abrahamson e Fairchild, 1997).

Rapidamente, tal onda de críti-ca também tem sido estendida aosgurus de negócios e, em especial, aconsultores de administração (porexemplo, Confessions... , 1996;Lieber, 1996; Farnham, 1996). Oprincipal argumento desses críticosé que os consultores seriam os prin-cipais agentes, na sociedade, doprocesso de criação, difusão e co-mercialização de modismos admi-nistrativos, disfarçados em “paco-tes” de intervenção e mudança or-ganizacional. Tais críticos argu-mentam que os consultores tendema disseminar tais pacotes, para, emseguida, abandoná-los e trocá-lospor novas panacéias com a inten-ção de gerar uma demanda contí-nua e, portanto, um mercado auto-sustentado para si mesmos(Abrahamson, 1996; Caldas, 1996).

Segundo essa linha de crítica, osconsultores modernos estão cadavez mais distantes da mítica ima-gem de “médicos organizacionais”,cuja missão social seria ajudar or-ganizações a diagnosticar, tratar e

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CONTRAPONTO

Há muitos consultores

aplicando tratamento

impessoal e talvez

muito poucos que se

importam ou que

realmente já tenham

experimentado “um

gostinho do próprio

remédio”.


prevenir “patologias” administrati-vas, se usarmos a metáfora médicaque se tornou muito popular na áreade negócios. Isto é, para esses crí-ticos, a transformação do ofício deconsultoria em um mercado orga-nizado estaria fazendo o “médicoorganizacional” tornar-se uma par-te do problema, um elemento da pa-tologia que os consultores deveri-am estar ajudando a prevenir e aerradicar.

Em termos dessa metáfora médi-ca, os consultores deveriam ajudarseus pacientes a encontrar a terapiaapropriada para cada patologia es-pecífica, na dosagem adequada acada situação. No entanto, na suaversão moderna, os consultores po-dem estar criando e disseminandopacotes de consultoria de vida útildeliberadamente curta e de qualida-de duvidosa; eles podem estar con-duzindo diagnósticos apenas paralegitimar receitas pré-concedidas;eles podem estar padronizando osremédios que produzem e eles po-dem estar massificando tratamentos.

Uma implicação lógica dessetipo de argumento é que, uma vezque pacotes de intervenção e con-sultoria estariam sendo criados emsérie apenas para consumo modale rápido descarte para a adoção dopróximo modismo, então empresasde consultoria tenderiam a não ex-perimentar o seu próprio remédio

naquelas ocasiões em que têm delidar com os problemas internos ecom as patologias que elas própri-as enfrentam como grandes organi-zações.

O objetivo do estudoO presente estudo procura in-

vestigar o argumento acima usan-do dados coletados - por meio deentrevistas detalhadas - sobre aadoção e/ou o consumo recente deserviços e “pacotes” de consulto-ria em uma amostra de vinte em-presas de consultoria com opera-ções no Brasil. Assim, o objeto dapesquisa é a adoção de programasde intervenção e mudança, metodo-logias e pacotes - vendidos pelosconsultores a seus clientes - pelaspróprias empresas de consultoria. Apergunta da pesquisa poderia serformulada da seguinte maneira: Atéque ponto empresas de consultoria,quando lidam com seus problemasinternos ou quando procuram me-lhorar seu desempenho, compramserviços de consultoria e/ou adotamos pacotes de mudança e as meto-dologias que vendem como solu-ções a seus clientes?

O restante do art igo éestruturado da seguinte forma: asegunda seção descreve a pesquisaempírica, incluindo seu escopo,metodologia e hipóteses; a terceiraseção apresenta e discute os resul-tados do estudo; a quarta seção tra-ta da necessidade de desenvolvi-mento de relações mais saudáveisentre consultor e cliente, que deve-riam estar baseadas, entre outroselementos, na idéia de empatia(subjetificação); e, por último, aseção final discute as implicaçõesdo estudo para a compreensão damudança organizacional e para aprática de consultoria.

O ESTUDO EMPÍRICO

Os dados utilizados neste estu-do foram obtidos por meio de uma

pesquisa indutiva exploratória. Acoleta de dados envolveu quarentaentrevistas em profundidade emvinte empresas de consultoria comoperações no Brasil, feitas em finsde 1997. Nesta seção, são apresen-tados o escopo, a metodologia e aspremissas da pesquisa.

Escopo e metodologiaEm função da natureza indutiva

e dos objetivos exploratórios dapesquisa, a amostra foi desenhadapara oferecer profundidade em vezde amplitude, bem como diversida-de em vez de tamanho ou signifi-cância estatística. Por esse motivo,a amostra deveria incluir: a) tantoempresas de consultoria multina-cionais quanto locais; b) tanto em-presas grandes quanto pequenas emédias e c) tanto empresas de con-sultoria que oferecem múltiplosserviços quanto aquelas especiali-zadas em um único serviço. Paramaximizar a diversidade da amos-tra, algumas organizações de con-sultoria não profissionais (porexemplo, grupos de consultorias li-gados a universidades ou a institui-ções sem fins lucrativos) foramtambém incluídas.

A constituição da amostra foipor si só uma tarefa laboriosa: em-presas de consultoria raramente sedispõem a expor suas práticas in-ternas e mais raramente ainda quan-do tal exposição pode envolver oquestionamento da moralidade desuas ações. Por conseguinte, comoera de se esperar, o conjunto defi-nitivo de empresas participantes foifechado somente após muitas nego-ciações e substituições de últimahora. Para participar, cada empre-sa de consultoria tinha de concor-dar em conceder tempo suficientepara duas entrevistas separadas eem profundidade, com dois de seusconsultores. As empresas foramconvidadas a “participar de umapesquisa que iria investigar as prá-ticas administrativas internas e de

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mudança em empresas de consul-toria”; em troca, todas as empresastiveram garantias de que os dadosseriam utilizados de forma exclu-sivamente agregada e anônima (em-bora concordassem em seremlistadas entre as participantes) e deque iriam receber um resumo dosresultados. Por razões óbvias, di-versas empresas (20% da lista ini-cial) não quiseram aderir e tiveramde ser substituídas. Ao final do pro-cesso, a amostra foi constituída pe-las seguintes organizações (em or-dem alfabética): AndersenConsulting, AT Kearney, BoozAllen, Boucinhas e Campos, BSR,Consultoria Jr. Pública da FGV,Coopers & Lybrand, Deloitte &Touche, Directa, Dorsey e Rocha,Empresa Jr. da EAESP, ErnstYoung, Fundação Cristiano Ottoni,Gemini, GVconsult , KPMG,MGDK, Price Waterhouse,Putterman e Trevisan1.

Em relação ao método de coletade dados, a pesquisa utilizou infor-mações obtidas por meio de entre-vistas estruturadas e em profundi-dade com membros designados dasempresas da amostra. Duas entre-vistas foram feitas em cada empre-sa: uma deveria ser feita com umrepresentante de alto escalão da or-ganização e uma deveria ser reali-zada com membros dos níveis in-termediários ou técnicos. Na amos-tra final, 37 entrevistas continhamdados utilizáveis: em algumas oca-siões, dirigentes das empresas ten-taram controlar as duas entrevistasou insistiram em estar presentesdurante a segunda entrevista (como representante dos escalões infe-riores): os dados finais excluíramas informações obtidas nesses en-contros “controlados”, para evitarpotenciais vieses. Em duas ocasi-ões distintas, as informações forne-cidas pelos representantes da em-presa eram totalmente contraditó-rias: quando não era possível des-cartar as duas respostas – por exem-

plo, quando só se podia admitir umaresposta para determinar se a empre-sa tinha ou não contratado consul-tores externos –, a resposta do re-presentante de maior nível hierár-quico foi tomada como mais bem in-formada, e a outra foi descartada.

Cada entrevista foi conduzidapor meio de um roteiro pré-testadoque só estava disponível aoentrevistador. O roteiro utilizavauma técnica progressiva (ou seja, apessoa entrevistada só conseguiaentender plenamente a pesquisa àmedida que terminava a coleta).Primeiramente, o roteiro colhia ascaracterísticas essenciais da empre-sa de consultoria: tamanho, origem,linha de serviços, etc. Em um se-gundo momento, o roteiro requeriaque o entrevistado listasse os pa-cotes de consultoria principais e se-cundários oferecidos aos clientespor aquela consultoria em particu-lar. Mais tarde, essas informaçõesseriam usadas para testar se a ado-ção interna – quando existente –focava-se em pacotes principais ouem pacotes de menor significância.Em um terceiro momento, pedia-seà pessoa entrevistada que enume-rasse quais daqueles pacotes deconsultoria (que havia listado) aempresa de consultoria teria adota-do internamente nos últimos anos.Para cada pacote de consultoriamencionado como adotado, pergun-

tava-se ao entrevistado se a im-plantação teria sido feita por con-sultores externos contratados ou porrecursos internos, se tinha sido fi-nalizada, bem como as razões paratais escolhas e resultados. Finalmen-te – e neste ponto a pessoa já enten-dia melhor o foco da pesquisa –, pe-dia-se que o entrevistado listasse asvantagens e desvantagens de as em-presas de consultoria “provarem deseu próprio remédio”.

HipótesesOrientações bem reputadas para

pesquisa organizacional indutiva(por exemplo, Eisenhardt, 1997)sugerem que não devem existir hi-póteses prévias nesse tipo de inves-tigação, de forma a preservar aabertura para novos insights e vi-sões da realidade. Assim, de acor-do com tais orientações, ao engajar-se em pesquisa indutiva e explora-tória, o investigador deve ver ashipóteses como produto do proces-so. Não obstante, o presente estu-do de fato partiu de algumas pou-cas conjecturas e, apesar de seupropósito não ter sido o de formal-mente testá-las, elas serão listadasa seguir.

Conjecturas de partida1. Em sua maioria, as empresas

de consultoria não adotam osprogramas e pacotes que ven-dem a seus clientes e, quandoo fazem, tal adoção tende a nãoser completa ou integral.A lógica por trás dessa primeira

conjectura já foi discutida: uma im-plicação óbvia do argumento de queos consultores são “difusores demodismos gerenciais” (por exem-plo, Abrahamson, 1991, 1996) éque, uma vez que pacotes de con-sultoria seriam criados somentepara comércio modal e rápido des-carte em favor do novo modismo napróxima estação, as consultoriasnão veriam sentido e utilidade efe-tiva em adotar elas mesmas tais pa-

Culpar os consultores

como os principais

agentes na criação e

difusão de modismos

e panacéias

administrativas parece

ter-se tornado um clichê

na literatura sobre

inovações gerenciais.


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CONTRAPONTO

cotes. Uma outra extensão lógicadesse argumento é que, se muitasempresas de consultoria podemadotar tais programas internamen-te, visando a obter legitimidadepara seus pacotes - ou para si mes-mas -, então, com base em um pon-to de vista institucionalista (Meyere Rowan, 1977), poder-se-ia preverque tal adoção tenderia a: a) ser deum pacote de menor significância(em termos absolutos ou relativos,como, por exemplo, em relação aoportfólio da própria consultoria); b)ser implantada de forma parcial oumeramente cerimonial (“para inglêsver”) e/ou c) ser conduzida inter-namente, sem agentes (tal comoconsultores) externos ou indepen-dentes, que poderiam validar o ní-vel de integralidade ou de efetivi-dade de tal implantação.2. A incidência de alegações de

adoção deve tender a variar po-sitivamente em relação ao nívelhierárquico do respondente.Essa segunda conjectura também

seria uma extensão dos argumentosdaqueles críticos que denunciam opapel dos consultores na criação edifusão de modismos gerenciais.Essencialmente, se for aceita a tese(tirada da Teoria Institucional) deque empresas de consultoria aumen-tariam a legitimidade social de suaspráticas caso advogassem (e con-vencessem) que praticam o que pre-gam (DiMaggio e Powell, 1983),então se poderia presumir que diri-gentes e representantes de mais altoescalão dessas consultorias seriammais tentados a alegar tal adoçãointerna do que representantes de es-calões inferiores. Assim, poder-se-ia esperar que, quanto mais altoo nível hierárquico do respondentena organização, maior deveria ser asua inclinação a alegar que a ado-ção interna teria ocorrido.3. Características da empresa de

consultoria, tais como tama-nho, origem (multinacional oulocal) e orientação do serviço

(multisserviço ou monosservi-ço), devem afetar a incidênciaou o nível de integralidade deadoções internas.Essa terceira conjectura é a me-

nos desenvolvida e a menos preditivade todas as aqui apresentadas. Basi-camente, ela assume que diversoselementos da empresa de consulto-ria devem ajudar a prever a inclina-ção de uma dessas firmas a adotarinternamente um pacote de consul-toria ou a probabilidade de tal ado-ção ter sido mais ou menos integral.Entretanto, não são apresentadas aquiprevisões sobre a relação provável detais elementos ou sobre os seus po-tenciais desdobramentos – uma dasprincipais razões para escolher umdesenho indutivo para o estudo foijustamente a possibilidade de espe-cular mais livremente sobre a exis-tência de tais interdependências.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os resultados da pesquisa de fatotrouxeram interessantes informa-ções sobre a adoção interna tanto depacotes de consultoria quanto deconsultoria independente pelas em-presas da amostra, apesar de nãocorroborarem todas as conjecturaspreliminares.

Em relação à primeira conjectu-ra, dados sugerem que, ao menosno que tange a declarações (postu-lados) de adoção, a maioria dasempresas de consultoria da amos-tra (15 de um total de 20) alegouter adotado alguns dos pacotes deconsultoria que prescrevem a seusclientes (ver Tabela 1).

Entretanto, a alta proporção dealegações de adoção não é suficien-te para demonstrar que as consulto-rias da amostra de fato “praticam oque pregam”, quer seja de formacostumeira, quer seja de forma in-tegral. Três elementos de informa-ção que estão disponíveis nos dadospodem nos ajudar a examinar a va-lidade de tais alegações: o número

de adoções, o nível de significânciade cada adoção e a utilização de con-sultores externos. A primeira infor-mação significativa é o número deadoções internas que as consultori-as declararam ter feito: de todas asempresas que alegam ter adotadopacotes de consultoria que prescre-vem a seus clientes, a grande maio-ria (9 de um total de 15) pôde enu-merar não mais do que uma ou duasdessas tentativas nos anos anterio-res, sendo que seis delas consegui-ram listar uma única tentativa. Asegunda informação relevante dizrespeito à significância de cada ado-ção: apesar de várias das consulto-rias da amostra terem portfólios deserviços amplos (ou seja, eram con-sultorias de multisserviços), muitasconseguiram enumerar apenas ten-tativas de adoção de pacotes de me-nor significância ou inexpressivos.Por exemplo, muitas das consulto-rias de grande e médio porte decla-raram (durante a primeira parte daentrevista) que, no mais das vezes,estariam prescrevendo programas demudança abrangentes e significati-vos a seus clientes, como reorienta-ção estratégica, reengenharia, mu-dança e redesenho organizacional,implantação de sistemas integrados(como SAP), etc. Não obstante,quando postulavam adotar interna-mente alguns dos pacotes que vendi-am, durante a segunda parte da en-trevista, em geral, os respondentes sóconseguiram enumerar categoriasmenos expressivas de serviços, comodatabase marketing, planejamento desistemas, análise de custos, etc.

Por conta disso, criou-se aquiuma medida para escalonar o nívelde significância das adoçõesalegadas, como uma função em es-pecial (porém não exclusiva) doportfólio da própria firma de con-sultoria: ou seja, além de uma me-dida genérica de significância (queestabelece, por exemplo, que umredirecionamento estratégico é umaadoção de maior significância do


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que a compra de um planejamentode sistemas), considerou-se nesteestudo que, se uma certa adoção cor-responde a um dos principais paco-tes no portfólio da consultoria, seunível de significância seria mais“alto” do que se estivesse entre ospacotes secundários oferecidos aseus clientes. Se, por sua vez, umaadoção não estivesse entre os paco-tes mais prescritos e se fosse de es-copo mais estreito do que as demais,seu nível de significância seria atri-buído como mais “baixo” e assim

por diante. Usando esse critério,cada adoção foi classificada duasvezes, por diferentes avaliadores(independentes e alheios à pesqui-sa), em níveis de significância“alto”, “médio” e “baixo”.

Por fim, uma terceira informaçãocrítica diz respeito à utilização deconsultores externos. De todas asconsultorias que alegaram adotarpacotes de consultoria que comu-mente vendem a seus clientes, so-mente três usaram (se não única, aomenos significativamente) consulto-

res externos independentes. De to-das as tentativas de adoção reporta-das (cada consultoria poderia ter vá-rias), 80% foram conduzidas sem acontratação de serviços externos deconsultoria, 13% contrataram consul-tores independentes e, por fim, 7%usaram outros tipos de soluções.

Ao combinar esses três elemen-tos de informação, pode-se inferir oque se chamou neste estudo de nívelde integralidade da adoção. A prin-cipal premissa é que, à medida queaumenta o produto dos três fatores

Tabela 1 – Respostas de adoção/rejeição e níveis de integralidade de adoção entre empresas da amostra (em ordem

de nível de integralidade de adoção)

Empresa Origem

Categoria

por

tamanho

Orientação

de

serviço

Alega ter

experiência

em adotar

os pacotes

que

vendem?

Número

alegado

de

adoções

Média de

significância

dos pacotes

adotados em

relação ao

portfólio da

própria

empresa

Ao menos

metade das

adoções

foram implan-

tadas por

consultores

externos?

Nível de

integralidade

de adoção

(índice)

Multinacional

Local

Local

Local

Multinacional

Multinacional

Multinacional

Local

Multinacional

Local

Multinacional

Local

Multinacional

Local

Local

Local

Local

Multinacional

Multinacional

Local

Grande

Grande

Média

Média

Grande

Média

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Pequena

Média

Grande

Grande

Média

Média

Pequena

Pequena

Pequena

Grande

Grande

Grande

Grande

Multisserviço

Multisserviço

Multisserviço

Multisserviço

Diversos

Multisserviço

Multisserviço

Diversos

Diversos

Monosserviço

Multisserviço

Diversos

Multisserviço

Monosserviço

Diversos

Monosserviço

Multisserviço

Diversos

Multisserviço

Multisserviço

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Não

Não

Não

Não

Não

5

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2

4

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4

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4

1

1

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1

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1

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---

---

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Alta

Alta

Baixa

Alta

Alta

Alta

Média

Baixa

Média

Média

Média

Baixa

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Sim

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Não

Não

Não

Não

Não

Não

Não

Não

Não

Não

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Alto (10)

Alto (9)

Médio (7)

Médio (6)

Médio (6)

Médio (6)

Baixo (4)

Baixo (4)

Baixo (3)

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Baixo (3)

Baixo (3)

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CONTRAPONTO

(ou seja, quanto mais experiências deadoção interna a consultoria apresen-tar, quanto maior for o nível de sig-nificância das adoções e quanto mai-or o uso de consultores independen-tes), deve aumentar também a pro-babilidade de a adoção interna sermais integral, ou seja, maior a chan-ce de a consultoria de fato adotaradequadamente as adoções que pres-creve, tão freqüentemente e tão efe-tivamente quanto for possível. Des-sa forma, obteve-se aqui o nível mé-dio de integralidade de adoção paracada consultoria (novamente pormeio de dois avaliadores independen-tes), que podia ser “alto”, “médio”ou “baixo” (maior índice possível:10; menor índice possível: 0), comomostra a Tabela 1.

Quando sobrepostos, os dadosda Tabela 1 parcialmente corrobo-raram a primeira conjectura. Ape-sar de a proporção de empresas deconsultoria que postulam adoçãointerna ter sido maior do que o es-perado, a alta proporção de adoçõesincompletas ou cerimoniais – ilus-tradas pela forte propensão de asadoções postuladas terem baixo ní-vel de integralidade – reforça a hi-pótese de que a maioria das empre-sas de consultoria investigadas não“prova do próprio remédio”, aomenos não realmente.

Por outro lado, os dados não cor-roboraram a segunda conjectura.Apesar de a proporção de declara-ções de adoção interna ter sido mai-or entre respondentes de alto esca-lão do que entre aqueles de menornível hierárquico (26% e 14%, res-pectivamente), a ampla maioria(60%) das declarações derespondentes de maior e menor es-calão foi coincidente.

Por fim, o estudo encontrou pou-co fundamento para a terceira con-jectura. Características intrínsecasdas empresas de consultoria daamostra tiveram pouca ou quase ne-nhuma interferência com a tendên-cia para postular ou não a adoção

interna, com a possível exceção dofator tamanho da consultoria. Em-bora a significância de tal relaçãopossa ser questionável e talvez me-reça testes mais específicos no fu-turo, os resultados da pesquisa su-gerem uma correlação inversa emoderada entre o tamanho da con-sultoria e a tendência a postular aadoção interna, ou seja, consulto-rias maiores apresentaram uma mo-derada tendência a não postular aadoção interna, quando comparadas

com consultorias de médio ou pe-queno porte. Quanto à origem daconsultoria, isto é, quanto à con-sultoria ser uma empresa multina-cional ou local, os resultados dapesquisa não sugerem qualquer in-terdependência significativa com atendência a postular ou não a ado-ção interna. O mesmo se aplica aofator orientação de serviço: o fatode a empresa de consultoria ofe-recer ou não uma ampla gama deserviços não interferia na sua in-clinação a postular ou não a ado-ção interna de programas de con-sultoria.

Em relação a potenciais interde-pendências entre as característicasda empresa de consultoria e o ní-vel de integralidade das adoçõesinternas, mais uma vez os resulta-dos obtidos ofereceram apenas al-gumas poucas possibilidades parapesquisa futura. Os dados indicamuma possível correlação positivaentre tamanho da consultoria e o ní-vel de integralidade da adoção: de

todas as empresas de consultoriaque postulam adoção interna, gran-des organizações de consultoriaapresentaram uma probabilidademoderadamente maior de suas ado-ções serem mais integrais. Uma re-lação similar envolveu orientaçãode serviço: entre as consultoriasque alegam adoção interna, quantomais abrangente a gama de servi-ços oferecidos, maior era a proba-bilidade de adoções mais integrais.Não apareceu nos resultados nenhu-ma interdependência entre a origemda empresa e o nível de integrali-dade de adoção.

EM BUSCA DE UMARELAÇÃO CONSULTOR-CLIENTE MAIS SAUDÁVEL

Ao observar um contexto comoo retratado pela pesquisa, parece di-fícil deixar de concordar que real-mente podem existir consultoresdemais lá fora agindo como “Dou-tores McKees”. Mas, por outrolado, conclusões genéricas são dedifícil formulação. Uma vez que aatividade de consultoria cresceuvertiginosamente nos últimos anos,a ponto de tornar-se uma complexaindústria de serviços profissionais,o campo tornou-se um habitatmultifacetado, um continente parauma fauna muito diversificada. Épor esse motivo que definir, enten-der ou adjetivar a categoria “con-sultor” não é tarefa fácil: dizer queos consultores são charlatães, san-guessugas ou a solução de todos osmales pode ser ao mesmo tempoverdade e injustiça, dependendo deque tipo de consultor e de que tipode relação de consultoria se estáretratando. É nesse sentido que, noque se refere ao fenômeno de con-sultores de sangue-frio que nãoconseguem distinguir entre trata-mento e cuidado “médico”, o querealmente deveria ser procurado éo desenvolvimento de relações con-sultor-cliente mais saudáveis.

Os consultores podem

estar criando e

disseminando pacotes

de consultoria de vida

útil deliberadamente

curta e de qualidade

duvidosa.


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Em geral, um sinal da existên-cia de uma relação não saudávelentre consultor e cliente pode serquando o consultor objetifica o cli-ente, isto é, quando o consultor en-tende o cliente como uma realida-de externa, independente. E, ape-sar de a objetificação não ser o úni-co fator que leva a uma relação nãosaudável entre consultor e cliente,esta pesquisa é um lembrete pertur-bador de que se trata de uma cir-cunstância por demais freqüente.

Em termos mais simples, dizerque o consultor objetifica um cli-ente significa afirmar que o consul-tor somente consegue ver o clientecomo uma “coisa”, uma entidadecom a qual ele não consegue seidentificar. Nesse tipo de relação,o consultor não possui uma orga-nização-cliente: ele está tratandode um “caso”; nessa situação, oconsultor está mais interessado nosproblemas do que nas suas solu-ções: quanto mais desafiador ocaso em questão, mais motivado oconsul tor deverá es tar(Confessions..., 1996), a despeitode todo o sofrimento (por parte docliente) que “casos desafiantes”podem implicar.

Em nossa analogia médica, oprocesso de objetificação remete-nos ao modelo do Dr. McKee, ummédico insensível para quem paci-entes com nomes, sonhos e esperan-ças são designados apenas como “ofígado do quarto 41” ou “o trans-plante do 53”. No mundo dos ne-gócios, seu correspondente é aque-le tipo de consultor que interpretasua experiência em termos do con-junto de “implementações”, “certi-ficações”, “redesenhos”, etc. queconduziu.

Para desenvolver relações maissaudáveis entre consultores e clien-tes, parece essencial, entre outrosesforços, que haja um deslocamen-to significativo da objetificaçãopara a subjetificação.

Essa dicotomia entre objetifica-

ção e subjetificação é similar, ape-sar de não idêntica, à dicotomiaproposta por Edgar Schein entreconsultoria médico-paciente e con-sultoria de procedimentos. De acor-do com Schein (1977), enquanto oprimeiro tipo de consultoria tendea falhar porque o “médico” (con-

sultor) tende a fazer um diagnósti-co e uma prescrição sem antes es-tabelecer uma referência comumcom o “paciente” (cliente), o se-gundo tipo é superior justamenteporque o consultor atua no sentidode apoiar o cliente a tomar suas pró-prias decisões e a agir por sua pró-pria conta.

Ao construir relações de consul-toria mais baseadas em subjetifica-ção, consultor e cliente deveriamser capazes de identificar-se inequi-vocamente um com o outro, e suarelação deveria ser baseada em em-patia e respeito mútuos. Com essepropósito em mente, o consultortem de estar apto a consciente e eti-camente se deixar envolver com ocliente, sem perder sua objetivida-de; para tanto, o consultor precisaser objetivo sem objetificar o cli-ente. Para muitos consultores, essaé uma tarefa muito difícil; tende-se a evitar o envolvimento, sejacomo um mecanismo de defesa,seja porque simplesmente não se écapaz disso por inexperiência –

muitos de nós nunca passamos pe-las experiências que prescrevemosa nossos clientes.

OUTRAS RELAÇÕES DEAJUDA: EM BUSCA DEINSIGHTS

Não só relações de consultoriamas a maior parte das relações di-tas “de ajuda” podem manifestardistorções como as aqui descritas.Na verdade, o trabalho de pesqui-sadores que estudam como melho-rar tais relacionamentos, como, porexemplo, nos campos da medicina,da odontologia e da psicologia,pode nos ajudar a gerar insightspara uma melhor compreensão darelação consultor-cliente.

Relacionamento entre médico epaciente

O que hoje chamamos de medi-cina científica surge, a partir do sé-culo XIX, tendo como basemetodológica as ciências naturaisda física e da química, adaptandoos métodos científicos naturais aoestudo e ao cuidado do corpo hu-mano e sua patologia. A medicinadetermina, em tese, de formasistêmica, que, para toda síndromeclínica, existe uma lesão corporalanatômica correspondente. Apesardo desenvolvimento surpreendenteda medicina ao longo dos anos, aslimitações concernentes a esse “en-foque sistêmico” foram ficandocada vez mais evidentes. Por exem-plo, o maior conhecimento dos me-canismos científicos permitiu dife-renciar claramente doenças comconseqüências lesionais ao corpohumano dos distúrbios funcionais.Com isso, foi possível perceber quecerca de 50% a 75% dos doentesque procuram um clínico-geral nãosão portadores de doenças orgâni-cas, mas sim de distúrbios funcio-nais, para os quais as técnicas uti-lizadas pela medicina científica sãoinsuficientes – já que distúrbios

A alta proporção de

adoções incompletas

ou cerimoniais reforça

a hipótese de que a

maioria das empresas

de consultoria

investigadas não

“prova do próprio

remédio”, ao menos

não realmente.


10

CONTRAPONTO

funcionais lidam com o comporta-mento humano e seu mundo interi-or (Perestrello, 1982).

O desenvolvimento das ciênciascomportamentais também levou àpercepção de que cada indivíduoresponde diferentemente às mesmasinfecções. Isso ocorre porque as en-fermidades funcionais estão relaci-onadas ao estado psíquico distintode cada doente. Utilizando somenteas ciências naturais, o médico tendea ver o paciente como uma “coisa”,ou seja, ele se concentra apenas naspartes, e não no todo. A individua-lidade do paciente pode se perderentre diversos exames e pode haverainda uma tendência a tratar o ór-gão enfermo em vez da pessoa en-ferma. Por isso, a medicina atual-mente aceita melhor a idéia de quea relação médico-paciente necessi-ta de uma decodificação: o médicodeve saber ouvir as queixas do pa-ciente, bem como associar as suasdores e lesões corporais ao seu es-tado psíquico. Para que isso ocorra,é preciso que: a) se estabeleça umarelação de confiança; b) o médicoouça e leve em conta os problemase o estado psíquico-emocional dopaciente e c) o médico considere opaciente como um indivíduo únicoe particular (Geammet, Reynaud eConsoli, 1982; Ealinp, 1975).

Relacionamento entre cirurgião-dentista e paciente

Esse conceito mais global da re-lação com pacientes também temsido influente na formação mais re-cente de cirurgiões-dentistas. Auto-res que pesquisam a melhoria dessarelação sugerem que o conceito dedentista tem de ser transportado da-quele “tecnicamente centrado nodente” para o cirurgião-dentista “bi-ologicamente orientado e centradono paciente”. Para que isso ocorra,faz-se necessário uma mudança naatitude global do cirurgião-dentistana concepção do paciente. A própriaformação tradicional do cirurgião-

dentista já o induz a considerar opaciente quase que exclusivamentedo ponto de vista biológico, comoalguém que possui um problemadentário e que passivamente recebe-rá os serviços considerados neces-sários. Contudo, o paciente não é umreceptáculo passivo sobre tudo o quese decide sobre seu estado, tendo acapacidade de rejeitar ou aceitar oque lhe é oferecido. Portanto, deve-

se considerar o fato de que o paci-ente já chega ao consultório com seuquadro de valores, com suas atitu-des, e reagirá a tudo o que lhe foroferecido de acordo com sua estru-tura pessoal global, e não apenascomo alguém que sente dor e querse ver livre dela.

Relacionamento entre terapeutae paciente

Provavelmente, o campo em queo relacionamento entre fornecedorde ajuda e paciente é estudado deforma mais aprofundada é o da psi-canálise. O terapeuta pode ou nãoser um graduado em psicologia. Nocaso de psicólogos, durante sua for-mação superior em psicologia e atémesmo depois dela, não há nada queos obrigue formalmente a “provar de

seu próprio remédio”, ou seja, pas-sar por sessões de psicoterapia comoutros terapeutas. A ausência de ins-trumentos formais acaba, no entan-to, sendo socialmente suprida pelacobrança mútua, desaprovação e re-jeição de atitudes dessa natureza porparte da sociedade de psicólogos etambém por alguns pacientes. Se,por um lado, há então um efetivo“policiamento social” entre os pró-prios psicólogos, por outro, a per-sistência desse comportamento rea-firma sua utilidade prática: o inte-resse do paciente. Por outro lado,pessoas com outras formações (ouseja, não-psicólogos) podem serpsicoterapeutas; no entanto, o indi-víduo precisa ter um curso superiore, além de estudar a teoria psicanalí-tica e praticar análises em pacientescom a orientação de um supervisor,deve-se submeter a sessões de análi-se: a chamada análise didática(LaPanche e Pontalis, 1976).

Para nós, interessados na relaçãoconsultor-cliente, a relação terapeu-ta-paciente é uma rica analogia, poisé preciso ter em conta que, nestaúltima, parte do diagnóstico e da te-rapia evolui a partir e com base jus-tamente na relação entre os dois.Nesse sentido, Spoerri (1972) defi-niu, com grande propriedade, ainter-relação psicossocial entre te-rapeuta e paciente como aquela “as-sinalada por um código socialmen-te determinado e por uma relaçãoafetivo-pessoal. Essa relação tera-peuta-paciente constitui fundamen-to para o diagnóstico e para qual-quer terapêutica”. Vejamos melhoressa relação.

Por parte do paciente, sabe-seque ele escolhe seu terapeuta, soli-cita-lhe os serviços e paga-lhe oshonorários. Deposita nele sua con-fiança e espera, acima de tudo, pos-tura ética, precisão diagnóstica ededicação da parte do terapeuta. Eletraz idéias – em geral difusas – so-bre a causa de seus distúrbios, bemcomo o desejo de ouvir um diagnós-

Dizer que os

consultores são

charlatães,

sanguessugas ou a

solução de todos os

males pode ser ao

mesmo tempo verdade

e injustiça,

dependendo de que

tipo de consultor e de

que tipo de relação de

consultoria se está

retratando.


1111


tico e, sobretudo, a intenção de in-formar-se sobre a possibilidade decura. A situação do paciente obri-ga-o a submeter-se às determinaçõesdo terapeuta e a ter vontade de sa-rar. Por parte do terapeuta, paraatender a essas expectativas e àsprescrições de seu ofício, cumpre-lhe encontrar a medida exata entreproximidade e distância, garantia deproteção e retraimento no tocante àspretensões regressivas do paciente.É essencial que se desenvolva umrelacionamento confiante, que tam-bém pode vir a sofrer frustrações.Um estilo pessoal no tratocondiciona a autenticidade do rela-cionamento, mas só se também empequenas coisas for meditado e ori-entado com relação ao efeito a pro-duzir. Mas sabe-se que é do pontode vista das interações entre terapeu-ta e paciente que se obtém a pers-pectiva mais rica do processo. Aobservação, o interrogatório e o di-álogo (fases do processo de análi-se) possibilitam a comunicação re-cíproca e, em especial, o relaciona-mento afetivo. No tratamento depersonalidades neuróticas, isto é,levadas à doença por força de seusconflitos, o que importa, mais doque tudo, é que o médico conheçaseus próprios conflitos e não amea-ce a terapêutica do paciente com re-ações complexuais. Não se quer queo médico tranque (ou “recalque”) assuas próprias emoções, mas que sejaafetivamente neutro à medida que asua dedicação emocional ao doentepossa orientar-se e variar. Por isso,entende-se que somente pelo conhe-cimento do próprio inconsciente éque se pode compreender a práticada análise, pois somente ao reconhe-cer em si as próprias emoções é queo analista pode dominá-las. Para tan-to, o analista deve ser capaz de co-municar-se mais livremente com oseu próprio inconsciente, e é preci-samente isso que a análise didáticadeve permitir. Ou seja, o processoterapêutico supõe essencialmente

que o terapeuta precisa conhecer asi próprio e às suas próprias emo-ções de forma a esperar ajudar seupaciente. Portanto, o intuito da aná-lise didática é aprimorar o processode autoconhecimento da pessoa quequer tornar-se um analista, buscan-do não só dar vazão a seus sentimen-tos, mas também dando ao candida-to subsídios que o possibilitem sa-tisfazer as necessidades individuaisdos pacientes, percebidas por meiodo conhecimento prático da análi-se, de suas nuanças e trâmites(LaPanche e Pontalis, 1976).

Nesse sentido, quer se admire ounão o processo psicoterapêutico, háde se reconhecer a valorização dacrença de que o terapeuta que sesubmete ele próprio à terapia pos-sui uma competência fundamental:sentir empiricamente o que signifi-ca um processo terapêutico estandono papel do paciente.

IMPLICAÇÕES E CONCLUSÃO

As implicações desta pesquisapara o estudo da mudança organiza-cional e da prática de consultoriaadministrativa parecem ser relevan-tes. Verificar a validade da extensãoda crítica às organizações de con-sultoria – segundo a qual consulto-rias teriam um papel de liderança nacriação e difusão de modismos ge-renciais – tem grande importânciapara o entendimento da moderna ati-vidade de consultoria administrati-va. Além disso, tal investigação éimportante para a compreensão dasgrandes mudanças que a maioria dasorganizações tem vivido nos últimosanos, bem como para o entendimen-to do papel que os consultores emodismos administrativos podemter tido nessas mudanças. E, por fim,ao estudar detida e empiricamenteos limites da influência dos consul-tores – na verdade, de agentes ex-ternos – na ação organizacionalmais global, podemos estar colabo-rando para entender e agir melhor

sobre a maneira pela qual as orga-nizações se transformam e sãotransformadas.

Por esses motivos, a linha de pes-quisa mais ampla na qual este estu-do está inserido pode produzir di-versos frutos. Ela pode ajudar-nos adiscernir se de fato foram apenas –ou principalmente – agentes exter-nos que causaram as sucessivas con-vulsões que intervenções e mudan-ças organizacionais têm provocadoem muitas organizações em todo omundo nos últimos anos. A partirdaí, poderíamos identificar ou indi-car os limites dos fatores que con-dicionam a ação organizacional, se-jam eles externos ou internos. E, porfim, poderíamos ajudar organiza-ções a lidar de forma mais realista eresponsável com a mudança.

Como um todo – a exemplo dequalquer outro estudo indutivo –, apesquisa levantou mais perguntas doque respostas e, portanto, abriu di-versas possibilidades para futuraspesquisas. Ela deixou claro que, aomenos para a amostra examinada,consultorias podem tender a nãoadotar integralmente em si mesmasaquilo que prescrevem a seus clien-tes; entretanto, ela também deixoumuitas indagações sobre por queconsultorias parecem tender a pos-tular que praticam tal adoção inter-na mesmo quando não o fazem esobre por que tendem a não usarelas próprias serviços externos deconsultoria. O estudo indicou que

Consultor e cliente

deveriam ser capazes

de identificar-se

inequivocamente um

com o outro, e sua

relação deveria ser

baseada em empatia e

respeito mútuos.


12

CONTRAPONTO

características internas (como tama-nho, origem, amplitude de serviços,etc.) da empresa de consultoria pro-vavelmente não são indicadores pri-mários da tendência à adoção inter-na2; conseqüentemente, a questão depor que algumas consultorias adotamo que prescrevem e outras não per-manece à espera de pesquisa e de-senvolvimento futuro. Nesse particu-lar, este estudo apenas se aventura asugerir que isso pode estar mais li-gado ao estilo e à cultura específicosda organização de consultoria – talcomo deve estar mais ligado à visãode mundo do médico se ele de fato édiferente daquele cirurgião duro e in-sensível retratado no filme.

Mas, em última análise, o quenem a pesquisa nem a história do Dr.McKee respondem é: E daí? Seráque tudo isso importa? Ou seja: Será

que experimentar do próprio remé-dio faz de alguém um melhor con-sultor? Será que realmente entendercomo se sente do outro lado (ao seimplementar o que se prescreve)pode produzir uma melhor prática deconsultoria? Será que todos os con-sultores, tal como fez o Dr. McKee,precisam provar o gosto de seu pró-prio remédio de vez em quando?Certamente, não há garantias: pode-se passar pela experiência e, depois,pode-se esquecer a respeito ou pode-se não aprender muita coisa e, in-versamente, é verdade que as pes-soas de fato não precisam queimaras mãos de propósito só para enten-der que é doloroso. Da mesma for-ma, para muitos consultores lá fora,pode não ser necessário experimen-tar a provação que seus clientes pre-cisam viver para que consigam se

importar e efetivamente compreen-der aquilo pelo que os outros têm depassar. No entanto, para muitos denós, não faria mal algum. �

Miguel P. Caldas (Coord.) é Mestre eDoutor em Administração de Empresas

pela EAESP/FGV, Professor doDepartamento de Administração Geral e

Recursos Humanos da EAESP/FGV eConsultor de Empresas.

E-mail: [email protected]

Rodrigo Anunciatto, Rodrigo Arena,Felippe Barreto, Marta Bianchi,

Alessandra Faccin, Marina Leite, SilviaMachado, Cássia Matsuno, Dante Pozzi,Miguel Procopiak Neto, Rodrigo Rasera,Caio Sérgio Sarhan, Leonardo Vasques e

Lea Yassuda são Graduandos emAdministração de Empresas na

EAESP/FGV.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Este trabalho originou-se de pesquisa financiada pelo NPP -Núcleo de Pesquisas e Publicações da EAESP/FGV intitula-da “A adoção interna de programas de mudança por consul-torias no Brasil: até que ponto se pratica o que se prega?”.

Uma versão preliminar deste artigo (mais extensa, porémsem a parte conceitual de outras relações de ajuda, feita

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NOTAS

por alunos participantes da pesquisa) será publicada no livroTransformação e realidade organizacional: uma perspectiva bra-sileira, de Miguel Caldas e Thomaz Wood. São Paulo: Atlas,1999 (no prelo).

1. Uma vez que a pesquisa de campo foi realizada em fins de1997, a amostra incluiu algumas empresas que, na data da

publicação deste artigo, tinham passado por alteraçõessocietárias, incluindo duas delas, que acabaram passandopor um processo mundial de fusão.

2. Algumas possíveis interdependências relacionadas a ta-manho e amplitude do serviço ainda demandam pesquisafutura, como sugerido.


um gostinho do prÓprio remÉdio: até que ponto empresas … · 5 um gostinho do prÓprio remÉdio...

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