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UM ESTUDO TEÓRICO SOBRE AS

PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROJETOS

EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Bruna Carvalho Da Silva (UFRN)

[email protected]

Mariana Rodrigues de Almeida (UFRN)

[email protected]

Jodibel Niklas de Andrade Belo (UFRN)

[email protected]

As pequenas e médias empresas são responsáveis tanto pela geração

de empregos como pelo crescimento e desenvolvimento econômico, já

que possuem alto valor tecnológico além de serem responsáveis pela

produção de patentes e inovações tecnológgicas de maior impacto

quando comparadas às grandes companhias. A atividade inovativa das

PME’s é uma tarefa repleta de incertezas e altos riscos, devido a

restrições no fluxo de caixa e ao conjunto limitado de competências e

conhecimento. Para tanto, cabe ao gerenciamento de projetos, com

ferramentas e técnicas para definir, planejar e implementar projetos,

apoiar, significativamente, a gestão da inovação e o crescimento

dessas empresas de forma adequada as suas necessidades. Frente ao

exposto, o presente trabalho tem como objetivo geral analisar as

práticas de gerenciamento de projetos nas PME’s por meio da reunião

de papers, bem como sistematizar esse arcabouço teórico a fim de

retratar que a aplicação de técnicas de gestão de projetos nessas

empresas está em estágio inicial e que existe uma necessidade evidente

de se adaptar essas técnicas as suas características e necessidades

específicas. Com vista a alcançar o objetivo proposto, foi realizada

uma abordagem de cunho bibliográfico-exploratória, sendo o método

de pesquisa dividido em três fases: fundamentação teórica, estudo

exploratório e análise dos dados. Os resultados da pesquisa reforçam e

alertam a sociedade científica da carência de versões de

gerenciamento de projetos menos burocratizadas e autocráticas

quando destinadas as pequenas e médias empresas.

Palavras-chaves: Pequena e média empresa (PME). Gestão de

projetos. Práticas de gestão de projetos em pequenas e médias

empresas.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

No decorrer dos anos, as pequenas e médias empresas (PME’s) passaram a possuir um papel

relevante no desenvolvimento econômico e social dos países desenvolvidos e em

desenvolvimento. Floyd e McManus (2005) afirmam que essa categoria de empresas

incrementou, significativamente, sua importância na política industrial da União Européia

(UE), correspondendo a 99,8% de todas as companhias do bloco econômico (TURNER et al,

2009, 2010). No Brasil, semelhante à União Européia, as PME’s representam 98% do número

total de estabelecimentos existentes (BEDÊ et al, 2006).

Uma grande discussão sobre as pequenas e médias empresas reporta aos critérios utilizados

para diferenciá-las, de maneira que existem diferentes definições e/ou classificações para cada

país. Em sua maioria, são considerados alguns critérios quantitativos como, o número de

funcionários ou, até mesmo, o faturamento anual bruto (SDP, 2010). Segundo Kruglianskas,

Rimoli e Sbragia (1996), essas companhias são formadas por um número reduzido de

funcionários, bem como possuem algumas limitações em sua capacidade produtiva, capital de

giro e economias de escala, que influenciam em possíveis desvantagens competitivas.

Contrariamente a essas limitações, essas empresas possuem alto valor tecnológico

(TORKOMIAN, 1988), além de serem responsáveis pela produção de patentes e inovações

tecnológicas de maior impacto (TETHER, 1998; HICKS; HEDGE, 2005), quando

comparadas às grandes companhias.

Diante do impacto do papel das pequenas e médias empresas para o desenvolvimento

econômico e social das nações, faz-se relevante investigar as práticas e as dificuldades

existentes no gerenciamento de projetos dessas empresas, já que a aplicação de teorias de

gestão de projetos pode influenciar, positivamente, para o sucesso no desenvolvimento de

produtos e processos, visto que a essa área do conhecimento compreende “planejar,

programar e controlar uma série de tarefas integradas de forma a atingir objetivos com êxito”

(KERZNER, 2004, p. 15-16).

Neste cenário, surgem os problemas de pesquisa: “Como as práticas de gerenciamento de

projetos podem influenciar no sucesso das atividades específicas nas pequenas e médias

empresas?”. Para responder a esse problema de pesquisa, o presente trabalho tem como

objetivo analisar as práticas de gerenciamento de projetos nas pequenas e médias empresas

por meio da reunião de papers, bem como sistematizar esse arcabouço teórico a fim de

retratar que a aplicação de técnicas de gestão de projetos nas PME está em estágio inicial e

que existe uma necessidade evidente de se adaptar essas técnicas as características e

necessidades específicas dessas empresas.

2. Pequenas e médias empresas

As pequenas empresas tem se tornado relevante no cenário econômico, social e global. Estas

desempenham um papel impactante na perspectiva mundial (ACS, 1992), mostrando-se

importante, principalmente, no crescimento econômico de países em desenvolvimento

(RADAS; BOZIC, 2009).

As pequenas e médias empresas podem ter classificações diferentes para cada país. Para

Almeida (2010), essas empresas são analisadas, durante sua classificação, por diferentes

facetas no ambiente, sendo essas interações realizadas sob diferentes critérios de natureza

quantitativa e qualitativa (D’ AMBOISE; MULDOWNEY, 1988) como número de

funcionários, quantidade de níveis hierárquicos, faturamento, entre outros.



3

Ghobadian e Gallear (1997) descrevem as diferenças entre as PME’s e as grandes

organizações. Dentre elas, destacam-se: (1) Processos: as PME’s necessitam de sistemas de

planejamento e controle simples, e relatórios informais; (2) Procedimentos: as PME’s têm

baixo grau de padronização, com tomadas de decisão idealistas; (3) Estrutura: as PME’s têm

baixo grau de especialização, com multi-tarefas, mas com alto grau de inovatividade; e, (4)

Pessoas: Devido às altas consequências de falhas, os colaboradores preferem técnicas

testadas.

Já a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP, 2010), instituição brasileira responsável pelo

fomento público à Ciência, Tecnologia e Inovação em empresas, universidades, institutos

tecnológicos e outras instituições públicas ou privadas, classifica as pequenas e médias

empresas conforme a receita operacional bruta anual ou anualizada, seguindo essas estruturas:

(1) Pequena empresa: receita operacional bruta ou anualizada inferior a R$ 10,5 milhões; (2)

Média empresa: receita operacional bruta anual ou anualizada, superior a R$ 10,5 milhões, e

inferior ou igual a R$ 60 milhões; e, (3) Grande empresa – receita operacional bruta anual ou

anualizada, superior a R$ 60 milhões.

Analogamente, a Comissão Européia (2008) define as micro, pequenas e médias empresas

pelo número de funcionários e pelo capital de giro, conforme se segue: (1) Micro empresa:

com menos que 10 empregados, e capital de giro menor que € 2 milhões; (2) Pequena

empresa: com menos que 50 empregados, e capital de giro menos que € 10 milhões; e, (3)

Média empresa: com menos que 250 empregados, e capital de giro menor que € 50 milhões.

Com base nisso, entende-se que existe várias conceituações para definir e/ou classificar uma

empresa quanto ao tamanho, não existindo um critério mais adequado ou mais representativo,

apesar do número de funcionários ser o critério mais utilizado na literatura internacional e

nacional, mesmo existindo críticas relacionadas à utilização exclusiva dessa variável

(ALMEIDA, 2010).

Como pode ser visto as pequenas empresas enfrentam algumas restrições financeiras e de

recursos humanos, apesar de possuir muito benefícios como, possuírem menos problemas

com as relações de trabalho, além de serem capazes de flexibilizar a produção rapidamente.

Vale enfatizar, ainda, que as PME’s vêm possuindo crescente importância na oferta de

produtos mais diversificados quando os mercados tradicionais tornam-se saturados, sendo

capazes de oferecer serviços pessoais especializados (FLOYD; MCMANUS, 2005).

Fundamentalmente, uma das fortes características da PME’s está no foco nas pessoas. Isso

pôde ser visualizado na pesquisa realizado por Turner et al (2010), em que comprovaram a

existência de um forte senso familiar, baixa especialização e a presença de indivíduos que

empreendem uma gama de funções.

As pequenas e médias empresas para oferecer serviços que possibilitem o atendimento às

necessidades de seus clientes e a continuação da obtenção de vantagens competitivas em

relações aos seus concorrentes maiores precisam de métodos menos burocráticos de gestão,

para que, então, seja possível a obtenção de processos com maior flexibilidade.

3. Gestão de projetos

A gestão de projetos teve sua gênese no gerenciamento de grandes projetos de engenharia e

construção (TURNER et al, 2010). Para compreender a gestão de projetos é primordial definir

o conceito geral de “Projeto”. Segundo a norma ISO 10006 - Diretrizes para qualidade de

gerenciamento de projetos -, projeto é “um processo único, consistindo em um grupo de

atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para

alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo



4

e recursos”. Ainda, o PMBOK®, define-o como “um esforço temporário empreendido para

criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2008).

Além disso, para coordenar essas atividades tem-se a gerência de projetos, a qual é atribuída a

responsabilidade de planejamento, execução e controle dos projetos para que esses sejam

entregues na data prometida, no limite do custo orçado e com qualidade satisfatória.

O gerenciamento de projetos compreende a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Este é

realizado por meio da aplicação e da integração de alguns processos como: iniciação,

planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Vale ressaltar, ainda, que

o gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto (PMI,

2008). De acordo com Pinto et al (1987), existem alguns pontos comuns para o sucesso no

gerenciamento de projeto, como também, algumas características consideradas importantes

para um gerente de projeto eficaz (WEISS; WYSOCKI, 1992). Essas podem ser visualizadas

na Tabela 1.

GERENCIAMENTO DE PROJETO BEM-SUCEDIDO

FATORES IMPORTANTES

Metas claramente definidas; Mecanismos de controle;

Gerente de projeto competente; Capacidade de retroalimentação;

Apoio da administração superior; Respostas a clientes;

Membros competentes do grupo de projeto; Mecanismos de ataque de problemas;

Suficiente alocação de recursos; Continuidade do pessoal de projeto;

Canais de comunicação adequados.

GERENTE DE PROJETO EFICAZ

CARACTERÍSTICAS

Conhecimento e experiência coerentes com as

necessidades do projeto;

Competência interpessoal e habilidades com pessoas;

Experiência estratégica e liderança; Habilidade gerencial;

Expertise técnica.

Fonte: Pinto et al (1987) e Weiss; Wysocki (1992)

Tabela 1 – Fatores importantes para um gerenciamento de projeto bem-sucedido e características para um

gerente de projeto eficaz

Ademais, o gerenciamento de projetos pode ser conceituado como um processo que exige

várias atividades, incluindo, planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o seu

progresso e desempenho. O planejamento é uma das funções mais importantes, pois é

responsável por definir o padrão a ser aplicado ao longo do ciclo, sendo usado para rastrear o

desempenho futuro do projeto (HELDMAN, 2006).

Esse processo de planejamento e controle de projeto pode ser dividido em cinco estágios

(SLACK et al, 2009), sendo eles:

Estágio 1 – Compreensão do ambiente do projeto – fatores internos e externos que podem

influenciar o projeto;

Estágio 2 – Definição do projeto – estabelecimento dos objetivos, do escopo e da

estratégia para o projeto;

Estágio 3 – Planejamento do projeto – decisão de como o projeto será executado;

Estágio 4 – Execução técnica – desempenho dos aspectos técnicos do projeto;

Estágio 5 – Controle do projeto – garantia de que o projeto está sendo executado de

acordo com os planos.

A sistematização para esse modelo de gerenciamento de projeto está representada na Figura 1.



5

Fonte: Adaptação Slack et al (2009, p. 485)

Figura 1 – Modelo de gerenciamento de projeto

Mediante a Figura 1 é possível visualizar que em alguns casos o último estágio – controle do

projeto – evidenciará a necessidade de uma retroalimentação que exige mudanças e ações

corretivas com a finalidade de alinhar o desempenho do projeto ao planejamento e, também,

ao escopo, objetivo e estratégia definidos no início das atividades. Para a saúde financeira da

empresa é melhor que seja necessário a realização apenas de ajustes, muito embora, existam

casos em que o desempenho do projeto segue um caminho totalmente diferente do planejado,

incorrendo, dessa maneira, custos e despesas não orçadas.

Ressalta-se, com isso, que a metodologia de gerenciamento de projetos precisa está em

consonância com a estratégia da empresa para que essa seja capaz de maximizar a eficiência,

qualidade, consistência e produtividade em projetos.

4. Gestão de projetos em pequenas e médias empresas

As pequenas e médias empresas são responsáveis tanto pela geração de empregos como pelo

crescimento e desenvolvimento econômico (FLOYD; McMANUS, 2005), sendo a grande

parte do volume de negócios dessas empresas correspondentes a novos produtos ou melhorias

incrementais de produtos já existentes no mercado, de maneira que desprendem elevados

montantes de capital para investimentos em inovação.

A atividade inovativa das PME’s é uma tarefa repleta de incertezas e altos riscos, devido às

restrições no fluxo de caixa, ao conjunto limitado de competências e conhecimento e,

principalmente, ao baixo volume de vendas no estágio inicial de vida do produto para cobrir

os custos de inovação (O’REGAN et al, 2006).

Nesse sentido é fundamental para que essas empresas atinjam os seus objetivos de

desenvolvimento, a aplicação eficiente e eficaz do dinheiro em gastos com inovação

(TURNER et al, 2009). Considerando que as PME’s precisam aumentar sua competitividade

para igualar ou até mesmo ultrapassar a concorrência, compete ao gerenciamento de projetos,

com ferramentas e técnicas para definir, planejar e implementar projetos, apoiar,

O ambiente

do projeto

Estágio 1

Estágio 2

Estágio 3

Estágio 4 Estágio 5

Compreensão

do ambiente do

projeto

Definição do

projeto

Planejamento

do projeto

Execução

técnica

Controle do

projeto

Mudanças

Ações corretivas



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significativamente, a gestão da inovação e o crescimento dessas empresas de forma adequada

as suas necessidades.

Ghobadian e Gallear (1997) ressaltam que a gestão de projetos tradicional falha nas PME’s

por não tentar adequar às técnicas do gerenciamento de projetos a realidade dessas empresas.

A Tabela 2 ilustra um comparativo entre a realidade proposta para a gestão de projetos em

PME’s e a gestão de projetos tradicional.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

REALIDADE DAS PEQUENAS E MÉDIAS

EMPRESAS GESTÃO DE PROJETOS TRADICIONAL

PROCESSO - necessitam de sistemas de

planejamento e controle simples, e relatórios

informais;

PROCESSO – processos formais e, muitas vezes

burocráticos;

PROCEDIMENTOS – têm baixo grau de

padronização, com tomadas de decisão idealistas;

PROCEDIMENTOS - procedimentos que incentivam a

especialização e a tomada de decisões formais;

ESTRUTURA – têm baixo grau de especialização,

com multi-tarefas, mas com alto grau de

inovatividade;

ESTRUTURA – os papeis são bem definidos o que

impede a inovação;

PESSOAS – devido às altas consequências de

falhas, as pessoas preferem técnicas testadas.

PESSOAS – a gestão de projetos tradicional é

sistemática ao invés de focada nas pessoas.

Fonte: Ghobadian e Gallear (1997)

Tabela 2 – Realidade das pequenas e médias empresas versus gestão de projetos tradicional

As PME’s precisam utilizar o gerenciamento de projetos para gerenciar sua capacidade de

inovação de forma concentrada, para, então, alcançar um crescimento e satisfazer seus

objetivos estratégicos de modo que minimize o alto risco inerente dessa atividade. Contudo,

tem-se encontrado práticas ineficientes de gestão de projetos, normalmente, porque as PME’s

não possuem sistemas para monitorar e controlar os projetos, nem possuem bem definidos o

papel e a estrutura da gerência de projetos (TURNER et al, 2009).

Cabe enfatizar, novamente, que a gestão de projetos teve sua origem em grandes obras de

engenharia como construção naval, civil, defesa e aeroespacial e, que apesar dos avanços em

aplicações de projetos de médio porte, ainda apresenta, no presente momento, pouca

bibliografia sobre práticas de gestão de projetos em PME’s (TURNER et al, 2009; JUCÁ

JUNIOR et al, 2010).

5. Método de pesquisa

Com vista a alcançar o objetivo proposto, foi realizada uma abordagem de cunho

bibliográfico-exploratória, cuja natureza é predominantemente qualitativa. Essa abordagem

pôde ser desenvolvida, por meio de material já publicado, constituído, especialmente, por

artigos científicos disponibilizados no banco de dados da CAPES, SCOPUS e

SCIENCEDIRECT.

Uma pesquisa exploratória tem por objetivo, conhecer a variável de estudo, seu significado e

o contexto em que está inserida, de maneira a “proporcionar maior familiaridade com o

problema, a fim de torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses” (GIL, 1996, p. 45). Para

tanto, estão envolvidos nesse método: sistematização bibliográfica, entrevistas e análise de

casos que facilitem a compreensão (GIL, 1996).



7

Para fundamentar essa estrutura metodológica, Cervo e Bervian (1983) caracterizam uma

pesquisa bibliográfica nos seguintes aspectos: (1) não ocorrência de pesquisa dupla; (2)

possuir embasamento a partir de trabalhos anteriores; (3) base de conhecimento bem

determinada por meio da pesquisa; e, (4) existência de uma base teórica sólida para o

desenvolvimento do trabalho.

Com isso, nesse trabalho, a abordagem bibliográfica-exploratória utilizou os conceitos sobre

pequena e média empresa, gestão de projetos, gestão de projetos em PME’s e práticas de

gestão de projetos em PME’s. Ainda, para atingir o objetivo proposto o método de pesquisa

está estruturado em três fases: fundamentação teórica, estudo exploratório e análise dos dados,

conforme a Figura 2.

Figura 2 – Fases do método de pesquisa

Na fase de fundamentação teórica realizou-se um levantamento de materiais publicados até o

presente momento, constituído por artigos disponíveis tanto na literatura nacional, os quais

puderam ser buscados na base de dados da CAPES, como internacional, priorizando as bases

de dados SCOPUS e SCIENCEDIRECT, por causa da quantidade significante de papers

sobre o assunto em questão.

Na elaboração do estudo exploratório, dois artigos foram utilizados como ponto de partida

para a pesquisa, um encontrado na literatura nacional e, outro na literatura internacional. Vale

ressaltar que ambos compreendem pesquisas atuais sobre a área do conhecimento em debate.

Para entender a lógica de pesquisa desses artigos, buscou-se retomar os artigos que

sustentaram essas pesquisas, de maneira que fosse possível, não em sua totalidade, alcançar o

cerne dos estudos correlacionados a pequenas e médias empresas e gestão de projetos. Essa

lógica pode ser visualizada por meio da Figura 3 (artigo de literatura internacional) e 4 (artigo

de literatura nacional), a seguir:

Figura 3 – Lógica de pesquisa para o artigo de literatura internacional

Na análise dos dados foram apontadas as principais práticas de gestão de projetos reveladas

pelas pesquisas desses autores, com vistas a concluir se as práticas de gerenciamento de

Turner et al, 2010 Turner et al, 2009

European Commission, 2008

Floyd; McManus, 2005

O’Regan et al, 2006

Ghobadian et al, 1997



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projetos são fortemente influenciadas pela cultura organizacional, como também, se estão em

estágio inicial e, principalmente, se o sucesso dessas práticas está correlacionada a adequação

a realidade dessas empresas.

Figura 4 – Lógica de pesquisa para o artigo de literatura nacional

6. Práticas de gestão de projetos em pequenas e médias empresas

Jucá Junior et al (2010) descrevem um estudo em cinco pequenas empresas de software do

Polo de Alta Tecnologia de São Carlos. A pesquisa propunha investigar as práticas de

gerenciamento de projetos por meio da avaliação do nível de maturidade. Utilizou-se para

tanto o modelo teórico OPM3 adaptado, devido à demasiada extensão do checklist de práticas

proposto pelo modelo original. A escolha deste foi justificada pela compatibilidade as

necessidades do trabalho.

O modelo teórico do OPM3 é liderado pelo Project Management Institute – PMI – e propõe,

segundo Jucá Junior et al (2010) apud OPM3 (2008) “um checklist para avaliar o estágio de

competência das organizações, apresentando os passos necessários para a evolução em

direção a um estágio superior e assim por diante”. Juntamente com o checklist adotaram como

instrumentos paralelos de coleta de dados, entrevistas semi-estruturas e observações.

Nessa pesquisa, os autores puderam concluir que apesar do setor no qual estão inseridas as

empresas pesquisadas e as suas atividades-fim estarem relacionadas a atividades inovativas,

existia uma ausência de práticas relacionadas à gestão de riscos. Notaram, ainda, baixas

pontuações para o gerenciamento da qualidade, visto que existia uma proximidade entre os

clientes e o empreendedor (proprietário), o que fez a diferença para esta área; e,

gerenciamento da comunicação e do ambiente de projeto, ambos, essencialmente, pela falta de

formalidade. Por fim, os autores contabilizaram que 60% das práticas de gerenciamento de

projetos eram realizadas de forma não padronizadas ou não eram realizadas pelas empresas,

de maneira a emergi a hipótese de que essas empresas estão em um estágio inicial de

maturidade e que possuem potencial significativo para melhorias.

É relevante ressaltar a adequação da teoria atual do gerenciamento de projetos, tanto os

modelos de maturidade quanto as práticas de gestão de projetos as necessidades e

características específicas desse tipo de empresa. Tal afirmação faz-se válida quando por meio

de observações e entrevistas semi-estruturadas os autores comprovaram que as baixas

pontuações tanto para as práticas de gerenciamento da qualidade como para comunicação, de

fato não se confirmava, já que os gestores não se queixavam sobre esses parâmetros.

Jucá Junior et al, 2010

Rabechini et al, 2002

Tether, 1998

Kruglianskas et al, 1996

Torkomian; Ferro, 1988

Hicks; Hedge, 2005



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Contrariamente, para o gerenciamento do controle de prazos e custos, os quais obtiveram as

melhores pontuações, observaram o maior número de reclamações pelos respondentes. É

possível afirmar que, em sua maioria, as práticas de gerenciamento de projeto não são capazes

de lidar com a informalidade e a estrutura não padronizada das pequenas empresas.

Analogamente, Turner et al (2010) propuseram pesquisar a natureza do gerenciamento de

projetos adequado as pequenas e médias empresas. Os autores partem do princípio que às

PME’s são imprescindíveis formas menos burocráticas de gestão de projetos que às

organizações tradicionais maiores.

Coube a essa pesquisa realizar entrevistas semi-estruturadas com vários colaboradores de 18

variadas indústrias, de três tamanhos diferentes – micro, pequena e média empresa – e, em

quatro países – Irlanda, Suécia, Áustria e Romênia – os quais representam países menores ou

de economias em transição, em que as PME apresentam um papel bastante expressivo.

Basicamente, o intuito desses autores era confirmar sua expectativa quanto a necessidade de

uma versão “micro-lite” de gerenciamento de projetos as pequenas empresas e um versão

“lite” para as médias empresas.

A primeira parte da pesquisa procurou identificar quais as razões para as empresas fazerem

uso ou não das práticas de gerenciamento de projetos, sendo considerado o uso na gestão de

operações, no crescimento e inovação e, em que medidas as PME’s carecem de uma versão

lite de gerenciamento de projetos. Os resultados comprovaram que uma parcela das empresas

entrevistadas não utilizavam práticas de gestão de projetos na gestão de operações e nem na

gestão da inovação, devido, respectivamente, a falta de conhecimento do sócio-fundador da

empresa sobre o assunto e ao fato dos entrevistados afirmarem não gostar de ser controlados

enquanto estão trabalhando, dando preferência a um estilo “laissez-faire de gestão”

(TURNER et al, 2009), e não um autocrático. Finalizando a primeira parte da pesquisa, os

autores evidenciaram que das 18 empresas entrevistadas apenas 3 disseram não precisar de

práticas de gestão de projetos.

Em seguida, na segunda parte da pesquisa, observa-se as práticas de gerenciamento de

projetos correlacionadas às diferenças de tamanho, indústria e país. Quanto à diferença de

tamanho, percebeu-se que nas micro e pequenas empresas o gerenciamento de projeto tende

para o estilo “laissez-faire de gestão” (TURNER et al, 2009) enquanto as médias empresas

tendem para um estilo mais autocrático. Dessa forma, pode-se concluir que as médias

empresas precisam de uma versão simplificada de gestão de projetos, denominada pelos

autores de versão “lite”, e as micro e pequenas empresas de uma versão ainda mais

simplificada, denominada versão “micro-lite”. Já para diferenciar as empresas quanto ao tipo

de indústria, classificaram-nas em quatro grupos: (a) indústrias de tecnologia da informação;

(b) engenharia e construção; (c) serviços e comida; e, (d) farmacêutica. Com os resultados

constatou-se que existia pouca diferença quanto ao tipo de indústrias, sendo todas as empresas

do setor de tecnologia da informação as que tendem a possuir maturidade em gerenciamento

de projetos e, àquelas que não consideram essa abordagem, oriundas de outras indústrias.

Em contrapartida a esses resultados, diferenças significativas puderam ser verificadas quando

foi realizada mudanças entre os países. A Irlanda foi o país em que mais colaboradores

exigiam um estilo totalmente “laissez-faire de gestão” (TURNER et al, 2009), pois não eram

adeptos a controles, preferindo a possibilidade de planejarem e atribuírem seus próprios

trabalhos. Na Suécia, apesar dos entrevistados aplicarem um estilo de gerenciamento de

projetos democrático, reconhecem que precisam de uma estrutura para controlar seus

trabalhos. Na Áustria e na Romênia os entrevistados são bem mais adeptos a serem



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controlados por terceiros, ou seja, a uma gestão autocrática, a qual é justificada pelo autor,

devido à história em que estão inseridos.

A última parte da pesquisa coube investigar quais práticas de gerenciamento de projetos eram

essenciais para as empresas entrevistadas. Um resumo dessas práticas pode ser visualizado na

Tabela 3. Com base nisso, é possível notar que das 19 práticas, as mais utilizadas mencionam

os requisitos dos clientes, lista de divisão de trabalho ou atividade, âmbito de aplicação e

cronograma de recursos e gestão de riscos.

Fonte: Adaptado de Turner et al (2010, p. 752)

Tabela 3 – Práticas de gestão de projetos usadas pelas 18 empresas entrevistadas

Em síntese, esta pesquisa sugere que as micro e pequenas empresas carecem de práticas de

gestão de projetos menos burocráticas e processos mais democráticos, de modo que os

envolvidos nos projetos possam executar multi-tarefas. Os autores ressaltam, ainda, uma falta

de interesse dos empreendedores e fundadores dessas empresas pelo gerenciamento de projeto

tradicional, visto que os modelos e práticas de gestão são bastante autocráticos. Ao contrário

das MPE’s, as médias empresas precisam de uma versão um pouco mais burocratizada, já que

suas tarefas exigem profissionais especialistas, bem como uma estrutura de processos e

procedimentos mais formais. Essa versão é bem menos autocrática que as versões aplicadas às

grandes empresas, mas funcionam para coordenar os trabalhos dos especialistas e possibilitar

um suporte para a entrega dos requisitos dos clientes.

7. Considerações finais

As pequenas e médias empresas exercem um papel significativo na geração de empregos, no

desenvolvimento econômico e no crescimento tanto dos países desenvolvidos quanto em

desenvolvimento. Em sua essência, essas empresas costumam ser responsáveis pela prática de

atividades inovativas por meio do desenvolvimento de novos produtos ou do incremento aos

produtos existentes no mercado.

Dado que a gestão de inovação possui elevados níveis de incerteza e riscos, essencialmente,

pelos vultosos investimentos e a falta de certeza quanto ao produto final e sua aceitabilidade

no mercado, o gerenciamento de projetos passa a exercer a essas empresas uma ferramenta

que possibilitará um suporte a fim de que seus projetos sejam entregues na data prometida, no

limite de custo orçado e com qualidade satisfatória. Entretanto, como mostrado nas seções

anteriores, existe uma lacuna entre as necessidades e características específicas dessas

empresas e os modelos e práticas do gerenciamento de projeto tradicional.

Frente ao exposto, esta pesquisa teve como objetivo reunir papers da atualidade que reforçam

e alertam a sociedade científica da carência de versões de gerenciamento de projetos menos

burocratizadas e autocráticas, que possam atender essas empresas, proporcionando benefícios



11

e sendo considerado fator de sucesso para o desenvolvimento de projetos pelos

empreendedores, fundadores e engenheiros.

Referências

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ALMEIDA, M.R. A eficiência dos investimentos do programa de inovação tecnológica em pequena empresa:

uma integração da análise envoltória de dados e índice malmquist. Tese (doutorado) - Escola de Engenharia de

São Carlos/ Universidade de São Paulo, (EESC/USP), São Carlos, 2010.

BEDÊ, M.A. et al. Onde estão as micro e pequenas empresas no Brasil. 1. ed. São Paulo: SEBRAE, 2006.

CERVO, A.L & BERVIAN, P.A. Metodologia Científica. São Paulo: Markron, 1983.

D’AMBOISE, G. & MULDOWNEY, M. Management theory for small business: attempts and requirements.

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FLOYD, D. & McMANUS, J. The role of SMEs in improving the competitive position of the European Union.

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GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996.

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