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UM ESTUDO SOBRE OS CONTROLES DE GESTÃO
UTILIZADOS NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
COMERCIAIS DA CIDADE DE IVAIPORÃ/PR
Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção
UM ESTUDO SOBRE OS CONTROLES DE GESTÃO UTILIZADOS NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
COMERCIAIS DA CIDADE DE IVAIPORÃ/PR
Nanci Ribeiro Prestes
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obtenção do
título de Mestre em Engenharia de Produção
Orientadora: Profa. Ilse Maria Beuren, Dra.
Florianópolis 2002
Nanci Ribeiro Prestes
UM ESTUDO SOBRE OS CONTROLES DE GESTÃO UTILIZADOS NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
COMERCIAIS DA CIDADE DE IVAIPORÃ/PR Esta dissertação foi julgada adequada e aprovada para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina
Florianópolis, 31 de julho de 2002.
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph. D. Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA
__________________________ Profª. Ilse Maria Beuren, Drª.
Orientadora
___________________________________ Prof. Newton Carneiro A. da Costa Jr. Dr. Membro
____________________________________ Prof. Norberto Hochheim Dr. Membro
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus que me sustentou e me fez perseverante nesta conquista.
À professora Dr.ª Ilse Maria Beuren, minha orientadora, pela dedicação,
sabedoria, paciência e confiança depositada na realização desta dissertação.
Aos professores do Mestrado da Engenharia de Produção da UFSC, pela
segurança com que transmitiram seus ensinamentos, e a toda equipe da
Universidade Federal de Santa Catarina.
À Secretaria da Receita Estadual de Ivaiporã/PR, SEBRAE, Associação
Comercial, Junta Comercial e todas as empresas que com presteza cederam os
dados para a realização desta pesquisa.
Ao presidente da UNIVALE – União das Escolas Superiores do Vale do Ivai,
Clorivaldo Gatti, e às diretoras, Miriam Isabel Gavassi Santos Gatti e Magda Hirata
Vanzela, por proporcionarem condições para a realização deste trabalho.
Aos meus filhos Cristine, Marco, Murillo e Caroline, pelo incentivo, amor e
compreensão dedicados durante a realização deste Mestrado.
Ao meu esposo e amigo Maurílio, pela paciência e incentivo.
Aos meus familiares, especialmente minha mãe e minha irmã Uilse, que me
incentivaram nos momentos de fraqueza.
Enfim, a todos os anjos e santos que me sustentaram nesta jornada.
SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS...................................................................................... 7 LISTA DE TABELAS..................................................................................... 8 RESUMO......................................................................................................... 10 ABSTRACT.....................................................................................................
11
1. INTRODUÇÃO............................................................................................ 12 1.1 TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA................................................ 14 1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA................................................................ 16 1.3 JUSTIFICATIVA................................................................................... 16 1.4 METODOLOGIA DE PESQUISA........................................................ 18 1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO...........................................................
20
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..................................................................... 21 2.1 EMPRESAS COMERCIAIS.................................................................. 21
2.1.1 Caracterização de empresa comercial........................................... 21 2.1.2 Classificação das empresas por tamanho...................................... 22 2.1.3 Organizações visualizadas como sistemas.................................... 24 2.1.4 Processos empresariais vitais........................................................ 25 2.1.5 Gestão empresarial........................................................................ 26
2.2 CONTROLES DE GESTÃO................................................................. 28 2.2.1 Significado de controle de gestão.................................................. 29 2.2.2 Tipos de controles de gestão......................................................... 30 2.2.2.1 Controle de capital de giro......................................................... 31 2.2.2.2 Controle de contas a receber...................................................... 34 2.2.2.3 Controle de contas a pagar......................................................... 36 2.2.2.4 Controle de estoques.................................................................. 37 2.2.2.5 Indicadores de rotação................................................................ 43 2.2.2.6 Fluxo de caixa............................................................................ 47 2.2.2.7 Controle de custos e despesas.................................................... 51
2.3 TECNOLOGIA DE SUPORTE AO CONTROLE DE GESTÃO.........
52
3. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.................................................. 55 3.1 APRESENTAÇÃO DE DADOS GERAIS DO MUNICÍPIO DE IVAIPORÃ/PR.............................................................................................
55
3.2 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS................. 57 3.3 PERFIL DOS RESPONDENTES.......................................................... 63 3.4 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS VITAIS NA GESTÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS DE IVAIPORÃ/PR
69
3.5 CONTROLES DE GESTÃO NECESSÁRIOS PARA AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS..................................................
71
3.6 IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA E INTENSIDADE DE USO DOS CONTROLES DE GESTÃO.......................................................................
78
CONTROLES DE GESTÃO....................................................................... 3.7 INTENSIDADE DE USO DOS RECURSOS DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO APOIO À GESTÃO.....................................
81
4. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.................................................... 84 4.1 CONCLUSÕES...................................................................................... 84 4.2 RECOMENDAÇÕES............................................................................ 86
REFERÊNCIAS............................................................................................... 87 APÊNDICE...................................................................................................... 91
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Classificação por atividade econômica e participação no recolhimento do ICMS pelo Vale do Ivaí .............................................56 TABELA 2 - Distribuição e retorno dos questionários enviados às empresas .........57 TABELA 3 - Devolução dos questionários por faixa de faturamento .......................58 TABELA 4 - Quadro societário das micro e pequenas empresas comerciais de Ivaiporã/PR ....................................................................................59 TABELA 5 - Tempo de atividade das micro e pequenas empresas comerciais ......59 TABELA 6 - Número de empregados das empresas pesquisadas ..........................60 TABELA 7 - Faturamento anual informado pelas empresas.....................................61 TABELA 8 – Número de sócios X faturamento anual................................................61 TABELA 9 – Número de empregados X faturamento anual......................................62 TABELA 10 - Propriedade das instalações ...............................................................62 TABELA 11 - Tempo de atividade X situação do imóvel de instalação da empresa ................................................................................................63 TABELA 12 - Função que os respondentes ocupam na empresa ............................64 TABELA 13 - Tempo de função que ocupa na empresa ..........................................65 TABELA 14 - Faixa etária dos respondentes ............................................................66 TABELA 15 - Grau de escolaridade dos entrevistados .............................................66 TABELA 16 - Área de formação na graduação ........................................................67 TABELA 17 - Área que cursou a Pós-graduação .....................................................67 TABELA 18 – Grau de instrução X faturamento anual..............................................68 TABELA 19 - Participação em cursos/treinamentos .................................................68 TABELA 20 - Processos vitais na gestão das micro e pequenas empresas comerciais ..........................................................................................70 TABELA 21 - Grau de dificuldade encontrada em alguns aspectos da gestão ...........................................................................................71
TABELA 22 - Controles de gestão necessários para a gestão das micro e pequenas empresas comerciais ...................................................72 TABELA 23 - Definição do preço de venda das mercadorias .................................73 TABELA 24 - Contagem física dos estoques ..........................................................74 TABELA 25 - Periodicidade da contagem física dos estoques ...............................74 TABELA 26 - Critérios para concessão de créditos nas vendas à prazo ................75 TABELA 27 - Nível de inadimplência enfrentado pelas empresas ..........................75 TABELA 28 - Prazo médio de atraso (dias) .............................................................76 TABELA 29 - Critérios para concessão de crédito X nível de inadimplência...........77 TABELA 30 - Possui cadastro de fornecedores ......................................................77 TABELA 31 - Forma de pagamento das compras ..................................................78 TABELA 32 - Grau de importância dos controles na gestão das empresas pesquisadas ....................................................................79 TABELA 33 - Periodicidade de elaboração do fluxo de caixa na empresa ............80 TABELA 34 - Intensidade de uso dos controles de gestão ....................................80 TABELA 35 - Disponibilidade dos controles de gestão e meio utilizado ................81 TABELA 36 - Nível de utilização da informática .....................................................82 TABELA 37 - Utilização da internet para o gerenciamento e busca de informações referentes ao ramo de atividade da empresa ..............83
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Classificação de empresas pelo SEBRAE ......................................23 FIGURA 2 - Paralelo entre os ativos financeiros, operacionais e permanentes ...................................................................................32 FIGURA 3 - Paralelo entre os passivos financeiros, operacionais e permanentes ...................................................................................33 FIGURA 4 - Modelo de fluxo de caixa prospectivo .............................................50 FIGURA 5 - Localização do município de Ivaiporã .............................................56
RESUMO
PRESTES, Nanci Ribeiro. Um estudo sobre os controles de gestão utilizados nas
micro e pequenas empresas comerciais da cidade de Ivaiporã/PR. Florianópolis,
2002, 96 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós
Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,
2002.
Orientadora: Ilse Maria Beuren, Dra.
Defesa: 31/07/2002.
O objetivo geral do presente estudo consiste em verificar as características do conjunto
de controles de gestão utilizados nas micro e pequenas empresas comerciais da cidade
de Ivaiporã/PR. O trabalho consubstancia-se em pesquisa exploratória-descritiva, com
abordagem predominantemente quantitativa. A população da cidade de Ivaiporã,
compreende as empresas cadastradas na Secretaria de Estado da Fazenda do Paraná
- Cadastro Geral de Contribuintes de ICMS. Constatou-se que a maior deficiência está
quanto à utilização do controle de estoque. Não obstante, da maioria das empresas
terem critérios definidos para concessão de vendas a prazo, mais da metade das
empresas pesquisadas enfrentam problemas de inadimplência. Um percentual alto de
empresas compram sempre à vista e normalmente à vista. O controle de contas a pagar
obteve o maior grau de importância atribuído pelas pessoas que responderam o
questionário, e o maior índice de utilização. As maiores dificuldades são na utilização
da informática e relatórios contábeis. Portanto, conclui-se que a característica
predominante dos controles está voltada à gestão financeira destas empresas. No
entanto, devem ser intensificados os controles quanto aos prazos de pagamento e
recebimentos, concessão de crédito, controle de estoque e a adoção do fluxo de caixa
prospectivo.
Palavras-chave: controles de gestão, micro e pequenas empresas, empresas
comerciais
ABSTRACT
PRESTES, Nanci Ribeiro. A study about the control of management used in
micro and small commercial companies in town of Ivaiporã/PR. Florianópolis,
2002, 96 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós
Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,
2002.
Advisor: Ilse Maria Beuren, Dra.
Dissertation conclusion: 31/07/2002
The general purpose of the current study consists in verifying the characteritics of
the control entirety of management used in micro and small commercial companies in
the town of Ivaiporã/PR. This work consubstantiates in a descriptive and exploratory
research whose approach is mainly quantitative. Ivaiporã’s population comprises the
companies registered in a cadaster at the State Secretary of Revenue – General
Registries of IRS Taxpayers. It was observed that the biggest deficiency is in utilizing
the stock control. Even though most of the companies have defined wich were
checked face default problems. A high percentage of these firms usually or always
buy cash down. The account payable control was the highest in a rank of importance
and also got the highest indicator of utilisation according to the survey answers. The
greatest difficulties are in the use of computers and accounting reports. Therefore, it
is concluded that the main feature of the control is pointed to the financial
management of these firms. However, should be intensified the controls regarding
payment and collecting dates, concession credit, stock control and adoption of the
prospective cash flow.
Key words: control of management, micro and small companies, commercial
companies.
1. INTRODUÇÃO
Não há como negar a velocidade com que as mudanças estão ocorrendo, e o
impacto causado pela evolução da tecnologia da informação e da globalização. No
aspecto econômico e financeiro as empresas independente do seu ramo de
atividade ou porte precisam rever suas estratégias e adaptar-se às novas realidades.
Bassi (2000:19) afirma que “a globalização é o ambiente econômico da
atualidade, no qual trafegam com mais desenvoltura as empresas multinacionais,
mas do qual não podem escapar as nacionais – grandes ou pequenas, industriais,
comerciais ou de serviço”.
Inseridas nesse cenário destacam-se também as micro e pequenas
empresas, pela sua importância na economia, tanto como alternativa de
investimento, quanto geração de emprego e renda. Como alternativa de
investimentos, constata-se a presença das pequenas empresas. Conforme Solomon
(1986:393), desde meados do século XVIII, em pleno ciclo do ouro, com as
tecelagens, fiações, olarias, o comércio na época já abrangia redes varejistas e
importadoras. No Brasil, no início do século XIX, com a vinda de D. João VI, e
abertura de nossos portos às nações amigas, os pequenos negócios especialmente
na área do comércio experimentaram novo surto de expansão.
Como geração de emprego e renda, verifica-se através de dados do Cadastro
Central de Empresas de 1999, fornecidos pelo IBGE que as empresas com até 9
pessoas ocupadas representam 92,2% do total de empresas, empregam 11,9% do
pessoal ocupado assalariado e pagam 5,8% dos salários e outras remunerações.
Acrescenta ainda que, de 1996 para 1999, as empresas na faixa de 0 a 9 pessoas
ocupadas apresentaram as maiores taxas de crescimento, tanto de número de
empresas (21,3%) como de pessoas ocupadas assalariadas (22,4%). Portanto, a
criação dessas empresas depende, em grande parte, de iniciativas individuais
desses pequenos investidores, que como empreendedores se lançam no mercado
com a responsabilidade social de garantir a sua própria sobrevivência e de milhões
de brasileiros que delas dependem.
Muitas conseguem vencer os desafios e prosperam. Outras nascem
pequenas e assim se mantém, talvez por opção de seus proprietários, que se
conformam com uma lucratividade mínima, mas com a clientela fiel que fizeram no
decorrer dos anos, ainda assim sustentam seu papel social como geradoras de
13
emprego. No entanto, estas podem estar perdendo espaço para as mais arrojadas
que buscam inovações e acompanham as exigências do ambiente.
Grzybovski e Tedesco (2000:99) realçam a importância das micro e pequenas
empresas em nível mundial, quando citam que: “uma das formas de compreender o
porquê de algumas nações hoje serem desenvolvidas, com economia sólida e
distribuição de renda mais equilibrada, está nas políticas de apoio às micro e
pequenas empresas adotadas há mais de trinta anos”.
Destacam que o Japão, já em 1947, criou uma série de medidas de apoio,
entre as quais se destacam as financeiras e as de crédito para financiamento de
projetos de longo prazo. A Itália iniciou sua política de apoio às micro e pequenas
empresas na década de 1950, e hoje cerca de 70% do PIB vêm das pequenas
empresas, que realizam em torno de 18% das exportações e representam cerca de
25% do total de empresas da Europa. Na Alemanha, apesar do apoio ser mais
recente, intensificado em 1970, há um plano de pesquisa e tecnologia específico
para esse segmento, destinando de 25% a 30% dos gastos federais a pequenas e
médias empresas. Ressaltam que o governo desses países considera o segmento
como elemento vital para a expansão econômica. Além disso, esclarecem que,
mesmo tendo como característica a administração familiar, o gerenciamento é
exercido por pessoas com elevado nível cultural e com treinamento em técnicas
modernas de gestão.
No Brasil, o incentivo apresentado a essas empresas, para estimular a
regularização e, ao mesmo tempo, simplificar suas ações é o enquadramento
tributário baseado no faturamento anual de forma simplificada, “o simples”, conforme
a Lei n. 9.317,Lei do Simples Federal de 05 de dezembro de 1996. O Estatuto das
Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, Lei n. 9.841, de 05 de outubro de
1999, e sua regulamentação pelo Decreto n. 3.474, de 19 de maio de 2000, prevêem
tratamento favorecido às micro e pequenas empresas nos campos previdenciário,
trabalhista, creditício e desenvolvimento empresarial, não abrangidos pela Lei do
Simples Federal.
Conforme o Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior
(www.mdic.gov.br), entre os programas desenvolvidos, resultantes da política
pública do governo federal, destaca-se o Brasil Empreendedor, lançado no início do
ano 2000, com realização a cargo do SEBRAE. O objetivo do programa é orientar o
gestor para as oportunidades de crédito, e aos aspectos conceituais e alternativas
14
adequadas aos seus estabelecimentos, inserindo-os na visão estratégica através da
elaboração de planos de negócios.
O Programa Brasil Empreendedor tem como premissas a concessão de
crédito, com recurso do BNDES/FINAME, através das instituições financeiras oficiais
federais, Banco do Brasil, Banco do Nordeste do Brasil, Banco da Amazônia e Caixa
Econômica Federal. Segundo informações obtidas junto à agência da Caixa
Econômica Federal em Ivaiporã/PR, só no ano de 2001, de 2,95 bilhões destinados
para financiamentos para pessoas jurídicas, as micro e pequenas empresas
receberam 90% desse total, sendo que em 2002 a Caixa Econômica Federal
disponibilizou R$ 2,9 bilhões para as micro e pequenas empresas.
Portanto, é inquestionável a importância das pequenas empresas em nível
mundial, bem como o papel exercido pelo governo para o desenvolvimento das
mesmas. Neste sentido, o foco do presente estudo está na administração destas,
mais especificamente como os gestores destas empresas estão utilizando controles
de gestão na busca da sobrevivência num cenário globalizado, com inovações e
constantes mudanças.
1.1 TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA
Grunewald (1992:37), citando Camões, aduz que no século XVI repercutiu:
“mudam-se os tempos, mudam-se as vontades”. À luz da realidade empresarial
constata-se a reflexão do autor, com o constante desenvolvimento da tecnologia que
tem sido fator marcante nos hábitos dos consumidores e, por conseguinte, na
mudança das organizações, forçando as empresas a se adequarem para atender às
exigências de um mercado globalizado e altamente competitivo.
Nesse sentido, Drucker (1973:171), menciona que há muito tempo já
considerava que um dos objetivos de sobrevivência da empresa provém da sua
existência em uma sociedade e economia e que apenas garantirá sua efetividade
enquanto essa mesma sociedade e economia acreditar que ela cumpre uma função
necessária, útil e produtiva. Percebe-se que na velocidade com que as
transformações acontecem na sociedade em função das tecnologias emergentes, as
empresas que não corresponderem aos anseios do mercado, podem estar fadadas
a fechar, restando apenas aquelas que se renovam constantemente.
15
Na administração das pequenas empresas, Longenecker et.al. (1997:420)
afirmam que, uma das restrições ao gerenciamento é que “as empresas pequenas
não têm dinheiro suficiente nem pessoas suficientemente talentosas. Precisam
enfrentar a dura realidade das pequenas contas bancárias e o staff gerencial
limitado”.
Por outro lado, Resnik (1990:3) destaca que, “a boa administração é
responsável pelo sucesso da pequena empresa”. Explica que a má administração e
não a economia, a concorrência, a inconstância dos clientes ou o azar é o fator que
determina o fracasso. Verifica-se que a garantia da sobrevivência e da
competitividade dessas empresas está nas mãos dos dirigentes, que devem
conduzir a organização para seus objetivos.
Para o cumprimento dos objetivos das pequenas empresas, apesar das
dificuldades encontradas, é necessário que se adote um modelo de gestão,
obedecendo a um processo de planejamento, execução e controle, que seja
dinâmico, flexível e adaptável às mudanças do meio ambiente.
O controle é imprescindível para que uma empresa possa competir no
mercado, pois sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades e
reverter um processo inadequado, qualquer empresa estará em desvantagem
competitiva em relação a seus concorrentes e às exigências do mercado. Gomes e
Salas (1999:22) afirmam que “o controle, seja muito ou pouco formalizado, é
fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa se realizem da
forma desejada pelos membros da organização e contribuam para a manutenção e
melhoria da posição competitiva”.
Conforme Bassi (2000:28), “em pesquisa realizada pelo SEBRAE/SP em
conjunto com a FIPE, em 1999, 56 de cada grupo de 100 empresas micro e médias
fecharam as portas antes de atingir três anos de operação”. Portanto, observa-se a
necessidade dos gestores adotarem instrumentos de controle que garantam a
competitividade e sobrevivência destas empresas dentro de uma abordagem
sistêmica. É necessário que visualizem o ambiente interno, em suas atividades
operacionais, e seu desempenho junto às exigências impostas pelo ambiente
externo onde estão inseridas.
Nesse sentido, busca-se no presente trabalho responder a seguinte pergunta
de pesquisa: Como se caracteriza o conjunto de controles de gestão utilizados nas
micro e pequenas empresas comerciais do município de Ivaiporã/PR?
16
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo geral deste trabalho é verificar as características do conjunto de
controles de gestão utilizados nas micro e pequenas empresas comerciais do
município de Ivaiporã/PR
Como objetivos específicos têm-se os seguintes:
♣ identificar os processos empresariais vitais na gestão das micro e
pequenas empresas comerciais do município de Ivaiporã/PR;
♣ verificar as necessidades de controles de gestão, percebidas pelos
gestores dessas empresas;
♣ averiguar a importância atribuída e a intensidade de uso dos controles de
gestão nestas micro e pequenas empresas;
♣ investigar a intensidade de uso da tecnologia da informação como apoio
ao controle de gestão.
1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Sobre a importância da pequena empresa no contexto sócio-econômico, ao
longo de sua existência, Solomon (1986:243) cita que:
desde os dias em que o armazém de secos e molhados do interior era a principal fonte de suprimentos, muitas vezes a única fonte de crédito, e o local de reunião social para se ouvir as últimas notícias e bater papo, a pequena empresa tem sido um elemento vital da economia e da vida da pequena cidade e da zona rural. No entanto, percebe-se ainda nos tempos atuais a presença ativa da pequena
empresa, não só nas pequenas cidades, como também pelo que se verifica, através
de dados estatísticos de órgãos como o SEBRAE e IBGE, que a força econômica da
pequena empresa é vital para economia do país.
Segundo Castor (2000:51), “de acordo com o Ministério da Previdência
Social, existem dois milhões de empresas legalmente registradas no país, das quais
800 mil estão enquadradas no regime fiscal do Simples, ou seja, são pequenas e
microempresas, empregando 17 milhões de trabalhadores com carteira assinada”.
Apesar do que representam em termos numéricos, são limitadas quanto a
recursos financeiros e administrativos, especialmente se consideradas a evolução
tecnológica e a globalização, que trazem ao mercado consumidor novas exigências,
17
e ao mercado fornecedor novas técnicas administrativas. Nesse sentido, considera-
se relevante o tema da pesquisa, pela importância das micro e pequenas empresas
no cenário econômico nacional, e mais especificamente municipal, tendo em vista
que a região estudada é composta basicamente de micro empresários, que
absorvem a maior parte da mão-de- obra local.
Por meio de consultas realizadas na bibliografia disponível, internet, e
contatos informais com empresários do município, verificou-se que um dos desafios
dos gestores é a correta utilização de controles de gestão, desenvolvidos a partir
dos relatórios contábeis e financeiros que proporcionem uma visão global dos
processos internos da empresa e sua interação com o ambiente.
Assim, buscou-se verificar os controles de gestão utilizados nas micro e
pequenas empresas comerciais do município de Ivaiporã. Estes, além de
contribuírem para uma melhor liquidez e rentabilidade ao gestor, agregam valor no
atendimento ao cliente, que poderá dispor de produtos de qualidade a preços mais
acessíveis.
Apesar da variedade de trabalhos já publicados sobre as micro e pequenas
empresas, considera-se relevante e inesgotável o tema, pois na maioria das
abordagens ainda são contemplados controles de gestão direcionados às médias e
grandes empresas, dificultando o entendimento aos pequenos empresários que,
quando muito, possuem controles improvisados e que não proporcionam uma visão
geral dos processos da empresa.
Diante dos dados coletados nas empresas e dos controles de gestão
disponíveis na literatura, procurou-se cotejar a realidade dessas empresas de forma
prática e simples para revelar sua forma de administração. Para tanto, fez-se
necessário uma pesquisa de campo na cidade de Ivaiporã/PR, para investigar a
necessidade de controles de gestão, possível existência, características e como têm
sido utilizados nessas empresas.
Como contribuição teórica, procurou-se evidenciar a necessidade e
importância dos controles, num mercado globalizado e altamente competitivo, onde
o pequeno gestor tem, além das empresas locais a venda por internet, mesmo que
de forma ainda tímida, como concorrente.
A contribuição prática está na abordagem de controles de gestão simples e de
fácil entendimento para esses empresários. No entanto, que contemplem os
processos internos e sua interação com o meio ambiente, garantindo, assim,
18
vantagem competitiva e sustentabilidade das mesmas, trazendo, conseqüentemente,
benefícios à economia do município de Ivaiporã/PR.
1.4 METODOLOGIA DE PESQUISA
Para Lakatos e Marconi (1991:155), “a pesquisa é um procedimento formal
com método de pensamento reflexivo, que requer tratamento científico e se constitui
no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.
A metodologia da pesquisa é definida por Gil (1994:27) “como o conjunto de
procedimentos intelectuais e técnicos para se atingir o conhecimento”, onde se
define a abordagem de pesquisa, a população, a amostragem, os instrumentos de
coleta de dados e também a forma de tabular.
Assim, o presente estudo é do tipo exploratório. Segundo Goldenberg
(1997:72), “a pesquisa exploratória, lembra uma “paquera” de dois adolescentes. É o
momento em que se tenta descobrir algo sobre o objeto de desejo, quem mais
escreveu (ou se interessou) sobre ele, como poderia haver uma aproximação, qual a
melhor abordagem dentre todas possíveis para conquistar este objeto”.
O presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratória porque
não se encontrou nenhum estudo sobre o tema controles de gestão utilizados pelas
micro e pequenas empresas comerciais de Ivaiporã/PR, e o levantamento
bibliográfico para investigar um conjunto de controles de gestão passíveis de
utilização em micro e pequenas empresas comerciais.
Também apresenta-se como sendo descritiva. Para Gil (1994:46), “a pesquisa
descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
variáveis”. É descritiva porque, com a utilização de técnica de coleta de dados,
através de questionários aplicados aos gestores das micro e pequenas empresas
comerciais de Ivaiporã/PR, busca-se descrever as características dessas empresas
e evidenciar quais relatórios estão sendo utilizados para a sua gestão.
A abordagem utilizada no trabalho é de natureza quali-quantitativa, pois
analisa tanto os aspectos qualitativos quanto quantitativos do objeto de estudo, o
que permite uma visão ampla do tema abordado. Qualitativa porque procura
identificar conceitos importantes do objeto de estudo que não podem ser estudados
quantitativamente. Quantitativas porque através dos dados coletados, sejam de
19
natureza quantitativa ou qualitativa se complementam, são quantificados e
analisados por meio de métodos estatísticos.
No que concerne aos tipos de dados da pesquisa, de acordo com Marconi e
Lakatos (1992:58), o levantamento de dados através de documentação indireta,
fontes primárias, origina–se de documentos de arquivos públicos, publicações
parlamentares e administrativas, estatísticas, documentos de arquivos privados,
cartas, contratos. Por sua vez, as fontes secundárias são originadas de livros, teses,
dissertações, periódicos, jornais, publicações avulsas.
O levantamento de dados para a realização deste estudo deu-se por meio de
pesquisa bibliográfica, constituindo-se na fonte secundária; e de fonte primária, cujos
dados foram coletados por meio da realização de uma pesquisa de campo, através
de questionário (apêndice A) remetido aos gestores das micro e pequenas empresas
de Ivaiporã/PR.
Para a validação do questionário, antes de sua aplicação definitiva realizou-se
um pré teste junto a três empresários, para certificar-se do entendimento das
questões. Na elaboração das questões foram consideradas questões fechadas,
abertas e duplas, considerando tanto aspectos qualitativos como quantitativos do
objeto de pesquisa.
No que diz respeito à população e amostra, de acordo com Lapponi (1997:8),
“população é um conjunto ou coleção de dados que descreve algum fenômeno do
nosso interesse (...) amostra é um subconjunto de dados selecionados de uma
população”.
A população deste estudo compreende as micro e pequenas empresas
comerciais da cidade de Ivaiporã/PR. Para a realização desta pesquisa foram
obtidos dados junto à Receita Estadual do município de Ivaiporã/PR, o qual
apresentava, em 08.11.2001, um cadastro com 540 (quinhentos e quarenta) micro e
pequenas empresas comerciais, industriais e prestadoras de serviços existentes na
cidade. Desta população foram extraídas e estratificadas as empresas comerciais
conforme o faturamento, resultando em 407 (quatrocentos e sete) empresas. Dos
questionários enviados, 123 retornaram respondidos, portanto, representando a
amostra da pesquisa.
O tratamento dos dados coletados deu-se por meio de métodos estatísticos
simples, como a frequência, média, desvio padrão, utilizando-se de planilha
eletrônica.
20
Quanto às limitações da pesquisa, pode-se destacar a própria metodologia
utilizada. Como os questionários foram enviados pelo correio, qualquer falta de
entendimento por parte dos respondentes pode ter prejudicado as respostas.
Além disso, mesmo tendo alcançado um razoável número de questionários
respondidos, vale destacar que as conclusões aqui apresentadas se restringem a
esta população.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
No sentido de melhor atender aos objetivos estabelecidos, o presente
trabalho está estruturado em quatro capítulos.
No primeiro capítulo encontra-se a introdução do trabalho. Assim,
primeiramente, evidencia-se o tema e o problema do trabalho. Na seqüência
apresenta-se, os objetivos geral e específicos, a justificativa, a metodologia utilizada
na pesquisa e a organização do estudo.
A fundamentação teórica é abordada no segundo capítulo. Inicia-se com a
caracterização de empresas comerciais, bem como de micro e pequenas empresas.
Em seguida são apresentadas noções de organizações como sistemas e de
processos empresariais. Adicionalmente, faz-se uma incursão na definição de
controles de gestão, tipos de controle de gestão para micro e pequenas empresa e
tecnologia de suporte ao controle de gestão .
No terceiro capítulo é apresentada inicialmente, a caracterização do município
onde estão inseridas as empresas objeto deste estudo. A seguir são feitas as
análises dos dados coletados nas empresas comerciais do município de
Ivaiporã/PR, com ênfase na apresentação das empresas, perfil dos entrevistados,
instrumentos de controle de gestão utilizados nestas empresas e o uso da tecnologia
como suporte à gestão.
No quarto capítulo são apresentadas as conclusões relativas a pesquisa,
além de recomendações para futuros trabalhos.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo encontra-se a fundamentação teórica do presente trabalho.
Inicialmente é abordada a caracterização de empresa comercial e de micro e
pequenas empresas. Na seqüência, faz-se uma incursão teórica em noções sobre
organizações como sistemas e processos empresariais.
2.1 EMPRESAS COMERCIAIS
Sobre a importância do comércio na evolução da sociedade, observa-se na
enciclopédia Barsa (1994:419:v5) que:
o comércio desempenha, desde a Antiguidade, importantes funções econômicas. Abastece os mercados com produtos de que necessitam os consumidores; contribui para o desenvolvimento da produção e do consumo; estimula a expansão dos meios de transporte e comunicações; e estabelece o intercâmbio cultural entre as diferentes comunidades. Portanto, as atividades de comerciar são inerentes às empresas comerciais.
Estas podem se apresentar com diferentes portes, mas guardam na sua essência a
função principal de intermediação entre o produtor e o consumidor.
Assim, nesta seção contempla-se primeiramente a caracterização da
empresa comercial. Depois evidencia-se os controles de gestão, seu significado e
tipos de controles que podem ser utilizados na micro e pequenas empresas
comerciais e por fim a tecnologia de suporte ao controle de gestão.
2.1.1 Caracterização de empresa comercial
Quanto ao conceito de empresa Franco (1991:14) afirma que,
empresa é toda entidade econômica, isto é, com fim lucrativo,(...) assim toda entidade que se constitui, sob qualquer forma jurídica, para exploração de atividade econômica, seja ela mercantil, industrial, agrícola ou de prestação de serviços, é uma empresa. Denota-se que as atividades podem ser as mais variadas, mas basicamente
são agrupadas em três categorias: comercial, industrial, prestadora de serviços. No
caso específico do presente estudo interessa a primeira categoria, que compreende
as empresas comerciais.
As empresas comerciais são definidas por Franco (1991:14) em duas
perspectivas. Na acepção estrita ou econômica representam aquelas que servem de
mediadoras entre o produtor e o consumidor de bens, com a finalidade de obter
lucros, isto é, são aquelas que se constituem com o fim de exercer atividade
22
mercantil. Na acepção genérica, comércio é troca, permuta ou intercâmbio, ou seja,
comércio intelectual, de idéias, industrial, agrícola etc.
Neste estudo foram consideradas as empresas comerciais constituídas com a
finalidade de servirem como mediadoras entre a indústria ou o atacadista e o
consumidor, com a finalidade de obter lucros, portanto, na sua acepção estrita ou
econômica. Vale ressaltar que estas empresas podem ser classificadas por
tamanho.
2.1.2 Classificação das empresas por tamanho
Conforme Shulterbrandt (www.revistainterforum.com), não há uma definição
clara que estabeleça os parâmetros de maneira coerente que diferenciem as
pequenas empresas das médias. Tampouco dizer que existem esses parâmetros
para as grandes empresas. O que se pode afirmar é que em muitos países existem
parâmetros fundamentados na média das vendas brutas, no número de
empregados, nas tabelas impostas e outros mecanismos e fórmulas econômicas que
permitem categorizar as micro, pequenas e médias empresas de maneira mais
coerente e eficiente.
No Brasil, diversos são os critérios utilizados para classificar as empresas por
tamanho. Uma das modalidades é conforme institui o Estatuto da Microempresa e da
Empresa de Pequeno Porte, Lei n. 9.841, de 05 de outubro de 1999, no art. 2o.
Microempresa, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais); Empresa de pequeno porte, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, não enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais). Observa-se que o critério utilizado para classificar as empresas em micro e
empresas de pequeno porte neste instrumento legal é o seu faturamento anual.
A classificação de porte de empresa adotada pelo BNDES, (www.bndes.gov.br)
é a seguinte:
Microempresas: receita operacional bruta anual ou anualizada até R$ 900 mil (novecentos mil reais). Pequenas empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 900 mil (novecentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 7.875 mil (sete milhões e oitocentos e setenta e cinco mil reais). Médias empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 7.875 (sete milhões e oitocentos e setenta e cinco mil reais) e inferior ou igual a R$45 milhões (quarenta e cinco milhões).
23
Grandes empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$45 milhões (quarenta e cinco milhões). Observa-se que os critérios de classificação de micro, pequenas e médias
empresas nacionais se assemelham à classificação adotada pela legislação
apresentada.
De modo semelhante, a classificação do porte de empresas é definido no
âmbito do Mercosul, (www.mdic.gov.br) como sendo, microempresa aquela que tem
receita bruta anual até US$ 400 mil e pequena empresa a que tem receita bruta
anual acima de US$ 400 mil e inferior a US$ 3.500 mil.
Vale ressaltar que o Estatuto das microempresas e empresas de pequeno
porte utiliza essa classificação, exclusivamente para apoio creditício à exportação.
No entanto, o critério adotado pelo SEBRAE para a classificação das
empresas por porte é com base no número de empregados, conforme evidenciado
na Figura 1 :
Figura 1 - Classificação de empresas pelo SEBRAE
ME
(microempresa)
P (pequena
empresa)
MDE (média
empresa)
GE (Grande
empresa)
Indústria Até 19
empregados
20 a 99 100 a 499 Acima de 499
Comércio Até 09
empregados
10 a 49 50 a 99 Mais de 99
Prestação
de Serviços
Até 09
empregados
10 a 49 50 a 99 Mais de 99
Fonte: SEBRAE( www.sebrae.com.br)
Ressalta-se que a classificação de empresas por número de empregados é
um critério adotado exclusivamente pelo SEBRAE.
Percebe-se que, as variáveis, número de empregados e faturamento
adotados pelo SEBRAE e Governo Federal são os critérios mais adequados para
atender ao propósito do presente estudo, mesmo porque são mais fáceis de se
quantificar.
24
2.1.3 Organizações visualizadas como sistemas
Em uma organização, as pessoas, os departamentos e as atividades são
interdependentes e estão constantemente interagindo entre si e com o ambiente que
as rodeiam, constituindo um sistema. Chiavenato (1999:7) define a organização
como “um conjunto integrado de partes, íntima e dinamicamente relacionadas, que
desenvolve uma atividade ou função e é destinado a atingir um objetivo específico”.
Ressalta que, a organização é visualizada como um sistema constituído de
subsistemas, que são seus departamentos, divisões, equipes etc.
É do ambiente que as organizações buscam seus recursos humanos,
financeiros, materiais, tecnológicos e informações, para que possam através de seus
subsistemas transformá-los e devolvê-los ao ambiente em forma de produtos,
serviços ou mesmo informações, de maneira que atenda às expectativas do
mercado e garantam sua continuidade.
Essa relação da empresa com o seu ambiente acontece em razão de sua
característica de sistema aberto, ou seja, recebe insumos do ambiente, os processa
e devolve, para então recomeçar o ciclo da estrutura básica (entrada,
processamento e saída). Conforme Robbins e Coulter (1998:31), “quando falamos
das organizações como sistemas, queremos dizer sistemas abertos, ou seja,
aceitamos a constante interação da organização com o seu ambiente”.
Beuren (1998) ressalta que, “ao mesmo tempo em que a empresa é
impactada pela turbulência ambiental, também ela interage com seu ambiente, em
constante mutação. Tal fato pode gerar oportunidades ou ameaças para a empresa”.
Infere-se que mesmo impactadas pela instabilidade ambiental, as empresas que
acompanharem as mudanças, e que estejam constantemente revendo suas
estratégias terão condições de competirem.
Por sua vez, Rezende e Abreu (2000:53) citam que, “a empresa não deve
adaptar-se aos subsistemas que a compõem, mas os subsistemas devem adaptar-
se à empresa, para atender as suas necessidades e auxiliar em seu funcionamento
harmônico e integrativo, facilitando sua modernidade e perenidade”. Portanto, é
imprescindível a integração, dinamismo, flexibilidade entre os departamentos,
divisões, tarefas e pessoas de uma organização, para que esta possa acompanhar
as exigências do ambiente.
25
A abordagem sistêmica das organizações proporciona ao gestor uma visão
abrangente dos processos internos e da interação destes com o ambiente, pois
consegue identificar os focos de problema de interação, não só de processos
internos, mas da necessidade de estar revendo estratégias em função das
oportunidades ou ameaças advindas do ambiente, sejam de concorrentes,
fornecedores, clientes ou governo.
2. 1.4 Processos empresariais vitais
Na abordagem sistêmica das organizações, consideram-se os processos
existentes interagindo entre si. No entanto, existem aqueles que são essenciais para
o cumprimento dos objetivos e atividade fim, os quais são chamados processos
vitais, que respondem por quase tudo que o sistema empresa produz. Com a
identificação desses processos, têm-se condições de direcionar os esforços sobre
estes e assim atingir melhores resultados.
Hammer e Champy (1994:24) definem “um processo empresarial como um
conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída
de valor para o cliente”.
Portanto, a partir dessas conceituações, infere-se que qualquer tipo de
trabalho realizado por uma empresa constitui-se em um processo. Rummler e
Brache apud Cury (2000:303) identificam três tipos de processos:
a) processo de clientes, que confecciona um produto ou serviço para um cliente externo da organização;
b) processos administrativos, fabricam produtos que são invisíveis para os clientes externos, sendo, porém, essenciais ao gerenciamento efetivo dos negócios;
c) processos de gerenciamento, incluem as decisões que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de negócios.
Percebe-se que todos os processos realizados numa empresa precisam ser
bem administrados, pois têm interdependência e interagem entre si para que as
organizações atinjam seus objetivos. Tal também ocorre nas empresas comerciais,
onde um processo de vendas depende de um processo de compras, de atendimento
a clientes, financeiro, e vários outros processos administrativos e de gerenciamento.
Segundo Harrington (1993:19), o aperfeiçoamento dos processos
empresariais auxilia a organização de várias maneiras, destacando os seguintes:
a) desenvolvendo um sistema completo de controles para a área
empresarial;
26
b) levando a organização a se concentrar no cliente;
c) aumentando a capacidade de a organização competir, pelo
aperfeiçoamento do uso dos recursos disponíveis;
d) auxiliando as organizações a administrar as interações de modo eficaz;
e) dando um método para preparar a organização para enfrentar seus futuros
desafios;
f) dando uma visão de como os erros ocorrem e um método de corrigi-los.
Portanto, em todas as organizações ocorrem processos de maior ou menor
abrangência, que precisam ser controlados e revistos periodicamente. Na
identificação daqueles que são vitais para o negócio da empresa, esta pode se
certificar se está utilizando seus recursos de forma eficiente. Isto é essencial para
as mudanças impostas pelo ambiente, bem como para atingir o melhor resultado no
atendimento ao cliente e suas necessidades, levando ao melhor resultado global da
organização.
2.1.5 Gestão empresarial
Para sobreviver num ambiente competitivo e inovador, o sistema empresa
necessita de um processo de gestão, também inovador, para que possa atingir seus
objetivos e cumprir sua missão.
A palavra gestão, conforme o Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa
(1986:849), “deriva do latim gestione, que quer dizer ato de gerir; gerência,
administração”.
Por sua vez, Montana e Charnov (2000:2) definem administração como, “o
ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organização quanto de seus membros”. Ressaltam, também (2000:14) as cinco
funções administrativas definidas por Fayol, em seu livro Administration industrielle
et generale (1929): planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar.
Essas funções administrativas foram conceituadas por Ferreira, Reis e
Pereira (1997:24) como:
planejar: significa estabelecer os objetivos da organização (...) é a primeira das funções. Comandar: significa fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito. organizar: coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor maneira possível, segundo o planejamento traçado. controlar: estabelecer padrões e medidas de desempenho (...) maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens ditadas.
27
coordenar: coordenação das atitudes e esforços de toda a organização, (...) tendo em vista os objetivos traçados. Estas funções, que constituem o processo de gestão, podem ser identificadas
em todas as áreas e atividades da empresa, quer seja em nível institucional, através
do planejamento estratégico e controle das situações advindas do ambiente externo
da organização, quer seja em nível operacional, através do planejamento e controle
da execução das atividades.
Mosimann, Alves e Fisch (1993:28 a 30) subdividem a gestão empresarial em
três grandes vertentes: gestão operacional, gestão financeira e gestão econômica.
A gestão operacional está relacionada com a execução dos trabalhos da forma mais eficiente e racional em todas as áreas da empresa, como, recursos humanos, produção, vendas, compras, finanças, etc. Na gestão financeira são enfatizados os problemas de caixa de liquidez, sendo basicamente duas as suas funções; a aquisição dos fundos de que a empresa precisa para operar e a distribuição eficiente desses fundos entre os vários usos. Por sua vez a gestão econômica, consolida as demais tendo como ponto de sustentação o planejamento e o controle.(...) preocupa-se com o resultado econômico das diversas áreas da empresa, para que esta alcance a eficácia. Arantes (1994) cita que “há vários modelos de subsistemas gerenciais
propostos por autores de administração e em uso na prática. Alguns contemplam as
funções de planejamento, organização, coordenação e controle; outros as de
previsão, execução, relatórios e controle. Alguns alocam a definição dos parâmetros
de desempenho na função de planejamento, outros na de controle”.
Diante do exposto, infere-se que a gestão das empresas consiste de um
processo que envolve todas as funções administrativas, seja na gestão operacional,
financeira ou econômica.
Conforme Beuren (1998:38), “pelo sistema de gestão, a empresa busca
cumprir sua missão e assegurar sua continuidade (...)”. Afirma ainda, “que esse
sistema orienta o processo de gestão operacional (...) onde são contempladas as
etapas do planejamento estratégico, operacional, execução e controle”. Ressalta
que cada organização possui sua própria missão, que é a sua razão de existência, e
um conjunto de princípios que advém de seus proprietários, através de suas crenças
e valores que incorporados à organização determinam a atitude da empresa diante
de seu ambiente interno e externo.
Portanto, o sistema de gestão das empresas, que é responsável pela sua
sustentabilidade, orienta o processo de gestão operacional, que de acordo com os
valores e princípios dos gestores visam cumprir os objetivos, através das etapas do
planejamento estratégico e operacional, execução e controle.
28
Com relação ao processo de gestão nas pequenas empresas, Resnik
(1990:8-9) afirma que “a administração de uma pequena empresa é a arte do
essencial”. É tirar o máximo do mínimo. Ressalta que, uma pequena empresa deve
se preocupar especialmente com a eficiência interna, por seus recursos serem tão
limitados. Ao contrário das grandes, não há espaço para custos inúteis e infundados,
que dissipem as suas poucas disponibilidades e bens.
Na administração dessas empresas o poder de decisão normalmente é
centralizado no gestor, muitas vezes o proprietário, que assume total
responsabilidade pelo seu sucesso ou fracasso, e de alguma forma, utiliza
instrumentos como planejamento e controle. No entanto, Resnik (1990:15) cita que
“o proprietário-gerente da pequena empresa pode mostrar uma aversão perigosa
aos processos básicos de administração”. Os processos básicos referidos pelo autor
são:
a) avaliar a empresa analítica e criativamente;
b) projetar controles gerenciais básicos;
c) planejar a venda de mercadorias;
d) criar uma equipe própria;
e) estar atento para as necessidades de caixa; e
f) desenvolver planos de ação específicos para satisfazer objetivos
prioritários.
Esses são alguns dos processos básicos, mas que são essenciais para uma
boa administração. A eficiência interna da empresa é um fator a ser considerado
para um bom relacionamento com o ambiente externo e para a garantia da
competitividade.
Após a identificação dos processos essenciais à sobrevivência e
adaptabilidade da empresa com o seu ambiente, é preciso administrá-los. Além
disso, é preciso certificar-se de que estão de acordo com os objetivos propostos
pelos gestores, através da implantação de controles, de acordo com as
necessidades e recursos de cada empresa.
2.2 CONTROLES DE GESTÃO
Para se identificar os tipos de controles de gestão para micro e pequenas
empresas, é preciso definir controle, o que são e entender a necessidade de utilizá-
29
los, como parte do processo de gestão nas etapas de planejamento, organização,
direção e controle.
Chiavenato (1999:160) define controle como “a função administrativa
relacionada com a monitoração das atividades a fim de manter a organização no
caminho adequado para o alcance dos objetivos e permitir as correções necessárias
para atenuar os desvios”.
Arantes (1994) defende que, “a eficácia do controle pode ser auxiliada por um
processo ordenado e integrado com as demais funções gerenciais de planejamento
e direção”. Propõe três fases para a função do controle:
a) a avaliação dos resultados reais em relação aos planejados e
identificação de eventuais desvios;
b) a comunicação dos desvios aos responsáveis por sua correção, e
c) o acompanhamento dos efeitos das ações corretivas até que os
desvios sejam eliminados.
Nesse sentido, o controle é um processo sistemático que vai completar o ciclo
gerencial, comparando o planejamento inicial com os resultados obtidos. Em caso de
desvios, a comunicação aos responsáveis tem que ser feita de imediato e de forma
correta para que a correção também seja instantânea. Quanto ao acompanhamento,
este deve ser efetuado visando a regularização dos desvios para que o resultado
esteja dentro do desempenho desejado.
A função controle representa, assim, uma etapa do processo de gestão
indispensável às organizações, para que possam atingir um bom desempenho frente
às mudanças e crescente complexidades das organizações.
2.2.1 Significado de controle de gestão
O controle de gestão é definido por Campiglia e Campiglia (1995:11) como, “o
conjunto de informações e de ações cujo objetivo é manter o curso das operações
dentro de um rumo desejado”. Ressalta que os desvios de rumo, quando ocorrem,
precisam ser, rapidamente detectado, medidos, investigados para identificação de
suas causas e corrigidos, através de ações eficazes.
Gomes e Salas (2000:73), quando falam das mudanças no contexto social e
no desenho da estrutura de controle, defendem que os sistemas de informação e
controle devem contemplar indicadores de características financeiras e não
30
financeiras; apresentar informações internas comparadas à concorrência, com a
utilização do benchmarking; e dados relativos à concorrência, fornecedores, clientes,
que são aspectos relevantes do contexto social onde estão inseridas.
Percebe-se a necessidade do controle em todas as atividades exercidas
internamente nas empresas, sejam elas, financeiras, como contas a pagar, contas a
receber; sejam elas não financeiras, como o atendimento ao cliente. O importante é
que oportunizem correções e sejam passíveis de alterações pelos gestores.
Por sua vez, existem situações advindas do ambiente externo que não são
passíveis de correção ou alteração pelos gestores, mas, que podem interferir nas
atividades da empresa. Neste caso, a utilização de controles de prevenção serve
para que os gestores tomem atitudes pró-ativas, orientadas à manutenção e
melhoria da posição da empresa no mercado.
Na identificação dos tipos de controles de gestão para micro e pequenas
empresas, pretende-se buscar, na literatura, controles com ênfase na gestão
operacional, os quais, se bem administrados, se refletem positivamente de forma
sistêmica e dinâmica na empresa e no ambiente social.
2.2.2 Tipos de controles de gestão
Definidos os termos controle e controle de gestão, bem como a sua
necessidade diante de um ambiente competitivo e incerto no qual encontram-se as
empresas na atualidade, passa-se a identificar aqueles que sirvam de suporte à
tomada de decisão pelos gestores. Vale lembrar que a garantia da eficiência dos
processos desempenhados nas micro e pequenas empresas se centralizam,
normalmente, nas mãos do proprietário, que se torna o principal responsável pelo
sucesso da mesma.
No que diz respeito ao tipo de sistema de controle de gestão, Gomes e Salas
(2000:55) aduzem que:
a preferência por um ou outro sistema de controle de gestão decorre das características da organização e do contexto social. Em particular, as características da organização mais determinantes são: sua dimensão, a relação de propriedade, a cultura dos gerentes e as relações interpessoais, o grau de descentralização e a formalização da atividade. Já com referência ao contexto social, as características mais importantes são o grau de dinamismo e a concorrência. No desenvolvimento de um sistema de controles de gestão para micro e
pequenas empresas comerciais, é preciso considerar quais os processos são vitais à
31
sua manutenção. Processos esses, que garantam uma sustentabilidade financeira,
econômica, patrimonial e social.
Segundo Franco (1991:35), “a gestão da empresa comercial decorre da
natureza de sua atividade, que se caracteriza pela compra e venda de mercadorias,
com objetivo de lucro”.
Para Hoji (2001:22), “compra e venda são relacionadas às atividades
operacionais, existem em função do negócio da empresa e são executadas com a
finalidade de proporcionar um retorno adequado para os investimentos feitos pelo
proprietário”.
Portanto, compras e vendas são processos vitais, que necessitam de uma
boa administração, pois influenciam diretamente na necessidade de capital de giro,
para que a empresa possa obter os retornos desejados. Além, de outros igualmente
importantes como a administração geral da empresa, que influenciam na
rentabilidade esperada pelos gestores.
2.2.2.1 Controle do capital de giro
Para o desempenho de suas atividades, a empresa necessita de recursos
financeiros, seja para investir em estoques, salários, encargos, fornecedores,
impostos. Aos recursos destinados à manutenção das atividades operacionais,
denomina-se capital de giro. A boa administração do capital de giro resulta em uma
melhor liquidez e retorno do capital investido na empresa.
Assaf Neto e Silva (1997:15) explicam que, “o capital de giro representa os
recursos demandados por uma empresa para financiar suas atividades operacionais
identificadas desde a aquisição de matérias-primas (ou mercadorias) até o
recebimento pela venda do produto acabado”. Mencionam que, a administração do
capital de giro diz respeito à administração das contas dos ativos e passivos
correntes, e às inter-relações existentes entre eles.
As contas do ativo estão representadas no balanço patrimonial das
organizações como os recursos aplicados em bens e direitos e as contas do passivo
representam as fontes de recursos fornecidos por terceiros e acionistas.
Com referência as contas do ativo circulante, Iudícibus e Marion (1999:43)
citam que, “o dinheiro (caixa ou bancos), que é o item mais líquido, é agrupado com
32
outros itens que serão transformados em dinheiro, consumidos ou vendidos a curto
prazo, ou seja, dentro de um ano”. Os outros itens reportados são definidos como:
♣ Contas a receber, também denominadas duplicatas a receber, são resultantes das vendas a prazo ou prestação de serviço aos clientes.
♣ Estoques, são mercadorias para revenda, no caso de indústria podem ser os produtos acabados ou a matéria prima.
♣ Investimento temporário, são aplicações financeiras a curto prazo, normalmente realizados com o excedente financeiro do caixa, e podem ser resgatadas conforme as necessidades da empresa.
Cumpre destacar que toda a administração do ativo é essencial. No entanto,
as contas do ativo circulante compõe o ciclo operacional da empresa, pois com um
alto giro de valores a receber e estoque, maior a liquidez e consequentemente
menor o risco de não poder pagar suas obrigações e maior o capital de giro para
investir em outros ativos, que bem administrados, consequentemente trarão
rentabilidade.
Assaf Neto e Silva (1995:54) fazem um paralelo entre os ativos operacionais,
financeiros e os permanentes, conforme demonstra-se na Figura 2.
Figura 2 – Paralelo entre os ativos financeiros, operacionais e permanentes
ATIVO
circulante
financeiro operacional
permanente
Caixa e Bancos
Aplicações financeiras
Duplicatas a receber
Estoques
despesas de competência do
exercício seguinte
Realizável a longo prazo e Investimento
fixo
Fonte: Adaptado de Assaf Neto e Silva (1995: 54)
As contas do ativo circulante financeiro não são necessariamente vinculadas
com o ciclo operacional da empresa. Enquanto que as contas do ativo circulante
operacional dizem respeito ao volume de negócio da empresa, (produção/vendas),
prazos de recebimento, estocagem, portanto, diretamente relacionadas à atividade
operacional da empresa. No ativo permanente encontram-se os direitos que a
empresa tem a receber a longo prazo e o seu imobilizado (instalações,
equipamentos, veículos).
33
As contas do passivo circulante são obrigações, normalmente pagas dentro
de um ano, ou seja, a curto prazo. Assaf Neto e Silva (1995:54) também fazem um
paralelo entre as categorias do passivo conforme mostra-se na Figura 3.
Figura 3 – Paralelo entre os passivos financeiros operacionais e permanentes
PASSIVO
Circulante Permanente
financeiro operacional
Empréstimos bancários
Financiamentos
Duplicatas descontadas
Dividendos e IR
Fornecedores
Salários e encargos
Impostos e taxas
Adiantamento de clientes
Exigível a longo prazo
Patrimônio líquido
Fonte: Adaptado de Assaf Neto e Silva (1995: 54)
No passivo circulante financeiro estão as dívidas da empresa que não
necessariamente apresentam relação direta com a atividade exercida pela empresa.
Já no passivo circulante operacional estão as obrigações de curto prazo, as quais
são diretamente relacionadas com o ciclo operacional da empresa. Enquanto que no
passivo permanente estão as dívidas a longo prazo com terceiros e o capital
investido pelos sócios na empresa ( patrimônio líquido).
A administração do capital de giro implica em administrar cada um dos itens
do ativo e do passivo. Conforme Franco (1991:31-32), as empresas comerciais
aplicam menores recursos em ativo permanente, concentrando suas aplicações em
valores circulantes, como a formação de estoques (mercadorias destinadas à venda)
e à constituição de créditos provenientes das vendas a prazo (duplicatas a receber).
Os bens imobilizados, representados pelos prédios, instalações, móveis e
equipamentos, veículos e outros, constituem apenas o meio para que a empresa
atinja seu fim principal que é a compra e venda de mercadorias.
Portanto, na administração do capital de giro das empresas comerciais é
fundamental um bom controle de contas a receber, contas a pagar e estoques, pois
exercem grande influência na sua liquidez e rentabilidade final.
Outro fator importante na administração do capital de giro é a análise dos
prazos médios de recebimentos e pagamentos, pois permite analisar os ciclos
34
operacionais e financeiros da empresa. Segundo Assaf Neto e Silva (1997),
basicamente têm-se três índices de prazos médios:
a) prazo médio de recebimento de vendas, corresponde à média de número de
dias decorridos entre a venda e o seu recebimento;
b) prazo médio de pagamento de compras, corresponde ao tempo médio que
há entre o recebimento das mercadorias para revenda, ou da matéria-prima
para serem transformadas (indústrias), e o seu respectivo pagamento.
c) prazo médio de estocagem indica quantos dias em média os produtos da
empresa ficam armazenados até o momento da venda.
Percebe-se que, controlando os prazos de recebimentos, pagamentos e
estocagem, o gestor terá condições de equilibrar o caixa da empresa e o giro das
mercadorias, tendo como resultado uma maior liquidez e rentabilidade.
2.2.2.2 Controle de contas a receber
As contas ou duplicatas a receber representam as vendas a prazo,
concedidas pelas empresas, para conservar ou atrair novos clientes. Vale ressaltar
que, assim como podem aumentar o volume das vendas e a lucratividade, podem
incorrer no risco da inadimplência, implicando em custos adicionais ou até prejuízos.
Neste sentido Zdanowicz (2000:199) cita que:
cabe ao administrador financeiro a responsabilidade de analisar os valores a receber para que não haja concentração ou carência de recursos financeiros investidos neste item, pois podem por em risco a liquidez e o dimensionamento do capital de giro da empresa. Esse ativo circulante merece atenção especial dos administradores das
pequenas empresas, que na expectativa do aumento de suas vendas não adotam
políticas de concessão de crédito e cobrança adequados, que minimizem as
inadimplências e os custos em mantê-las, ocorrendo no risco de não cumprir suas
obrigações em dia ou recorrer a financiamentos para saldá-las, comprometendo sua
liquidez e rentabilidade.
Gitman (1997:714) faz uma relação entre estoques e duplicatas a receber
quando cita, “a decisão de conceder crédito a um cliente poderá resultar num maior
nível de vendas, que só podem ser garantidas com níveis mais elevados de
estoques e de duplicatas a receber”. Acrescenta que as condições de crédito
concedidas também afetarão os investimentos em estoque e em duplicatas a
receber, uma vez que maiores períodos de crédito possibilitarão a transferência de
35
itens do estoque para duplicatas a receber. Explica que, geralmente é vantajoso
para a empresa, pois o custo em manter um item em estoque é maior do que o custo
em manter uma duplicata a receber. Infere-se que, para tanto, o gestor da empresa
deve estar atento ao volume investido nos estoques, e aos prazos negociados com
os clientes para a concessão do crédito, assumindo atitudes pró-ativas, desde a
análise e concessão do crédito às políticas de cobrança adotadas.
Segundo Hoji (2001:129), “a análise de crédito não se resume a uma análise
inicial. A situação do cliente, mesmo daqueles antigos e tradicionais, deve ser
constantemente monitorada e atualizada, quanto aos aspectos de pontualidade,
capacidade de pagamento e situação financeira”.
Neste sentido, Zdanowicz (2000:201) reforça que, “se é cliente antigo, deve-
se procurar averiguar periodicamente, qual a sua situação econômico-financeira
atual”. Por outro lado, menciona que algumas rotinas devem ser observadas na
concessão de crédito ao cliente novo, como:
♣ Ficha cadastral, para definir os atributos dos clientes, com vistas à fixação do limite de crédito.
♣ Investigação do cliente, consiste na pesquisa de seu conceito, junto às instituições de crédito, fornecedores e instituições especializadas na prestação de tais serviços.
♣ Estimativa de probabilidade de pagamento do cliente, em função das informações obtidas na ficha cadastral e nas pesquisas de seu conceito.
♣ Aprovação do pedido, a decisão de aceitar ou não o pedido de um cliente resulta da comparação das estimativas do risco do crédito (devedores, inadimplentes), bem como o limite de crédito a ser fixado pela empresa.
Infere-se que a política de concessão de crédito é um processo dinâmico, que
deve ser renovado constantemente, seja de um cliente antigo, através da
atualização de seus dados cadastrais econômicos e financeiros, seja de um cliente
novo através de uma avaliação criteriosa de sua situação.
A análise de crédito, conforme Hoji (2001:130), pode ser feita com base na
técnica conhecida como 5Cs:
♣ Caráter, está relacionado às características da personalidade do cliente, como honestidade, integridade. Diz respeito à disposição para saldar compromissos financeiros
♣ Capacidade, diz respeito ao potencial do cliente para saldar seus compromissos, através da análise das demonstrações financeiras.
♣ Capital, refere-se a análise do patrimônio líquido, endividamento, tipo e natureza do ativo. ♣ Collateral, uma palavra inglesa que significa garantia, pode ser dado por meio de
hipoteca, fiança pessoal prestada pelo cliente. ♣ Condições, envolvem as varáveis externas que podem afetar a capacidade de
pagamento do cliente, ou seja, o cenário econômico em que a empresa está inserida. Portanto, a análise de crédito é um item que merece atenção especial dos
gestores, para evitar políticas mais rigorosas e de maiores custos de cobrança, no
caso das inadimplências geradas pela falta ou displicência na análise para
concessão de créditos.
36
De acordo com Hoji (2001:132), “uma política de crédito liberal aumenta o
volume de venda muito mais do que uma política rígida, porém gera mais
investimento em contas a receber e mais problemas de recebimento, o que exige
maior rigidez na cobrança”. Menciona que, a política de cobrança deve ser
implantada junto com a política de crédito. Se já for esperada a dificuldade de
cobrança no ato da concessão a determinados clientes, a avaliação do crédito
deverá ser mais rigorosa. Quanto aos procedimentos de cobrança, cita que, se feita
por intermédio de bancos é mais segura, prática e eficiente, pois se o sacado atrasar
o pagamento o banco não dispensará os encargos moratórios e, ainda poderá
encaminhar o título para protesto.
Percebe-se um certo rigor no tratamento dado a este item do ativo circulante,
Contas a receber. Porém, os procedimentos recomendados quanto à análise de
concessão de crédito e de cobrança, aliados ao feeling dos gestores só trarão bons
resultados às empresas. Por outro lado, a não utilização de um e outro, podem
trazer transtornos financeiros, econômicos e sociais.
2.2.2.3 Controles de contas a pagar
Gitman (1997:628-633), define as duplicatas a pagar, como a principal fonte
de financiamentos a curto prazo, que resultam da compra de mercadorias a prazo.
As contas a pagar, como a segunda fonte de financiamento a curto prazo, que
resultam dos serviços recebidos, ainda a serem pagos, como salários e impostos.
Segundo Assef (1999:1), as contas a pagar representam as obrigações
assumidas pela empresa, derivadas de compras de mercadorias para revenda,
impostos e outros custos variáveis, fixos.
Depreende-se que, tanto duplicatas a pagar, como contas a pagar são
obrigações assumidas pela empresa, que devem ser saldadas em curto prazo. A
administração dessas contas está intimamente relacionadas ao fluxo de caixa da
empresa, representam uma fonte de financiamento para manter as atividades
operacionais, que devem buscar o equilíbrio com as contas a receber para não
incorrer em falta de credibilidade por parte dos fornecedores de serviços e
mercadorias.
Longenecker, Moore e Petty (1997:572) comentam que “embora contas a
pagar sejam obrigações legais, elas podem ser pagas em diversos prazos ou podem
37
até mesmo ser renegociadas em alguns casos”. Nesse sentido, explicam que todas
as empresas estão sujeitas a enfrentar emergências, nessa situação deve haver
uma negociação com seus credores no sentido de prorrogar seus prazos de
pagamento, tendo em vista que para os credores é interessante o sucesso da
empresa.
Vale ressaltar, que a prorrogação dos prazos de pagamentos pela empresa,
fatalmente incorrerá no pagamento de juros, o que pode ser evitado com uma boa
estratégia de vendas ou de contas a receber.
Nesse sentido, a administração dos prazos de pagamentos, recebimentos e
estocagem são fatores que devem ser analisados e considerados em conjunto para
uma boa administração do capital de giro.
2.2.2.4 Controle de estoque
Para a administração do capital de giro das micro e pequenas empresas
comerciais, especialmente as que trabalham com recursos limitados, o controle de
estoque é de suma importância para um adequado desempenho financeiro e
econômico, pois representam uma parcela substancial de seus ativos. Além disso, o
seu controle pode proporcionar maior rapidez e qualidade no atendimento ao cliente.
Conforme Gitman (1997: 713) os estoques “são ativos circulantes necessários
que possibilitam o funcionamento dos processos de produção e vendas, (...)
representam um investimento significativo por parte da maioria das empresas”.
Portanto fica evidente a importância da administração desse ativo nas empresas,
sejam elas industriais ou comerciais.
De acordo com Hoji (2001:123), “em empresas comerciais, os estoques são
basicamente, mercadorias para revenda (...). Os administradores modernos, de
qualquer área de atuação, devem ter a consciência de que o capital de giro
investido em estoques tem custo financeiro, e que afetará o resultado econômico e
financeiro”.
Por outro lado, compete aos gestores das empresas comerciais buscar o
equilibrio quanto às quantidades e periodicidades para adquirir e manter estoques,
que atendam às necessidades dos consumidores no momento certo, quantidades e
preços, que não acarretem custos financeiros além de suas possibilidades
38
financeiras. Para isso existem certos princípios que se obedecidos por esses
gestores, podem auxiliar na administração desse ativo.
Dias (1997:25) cita os princípios básicos para o controle dos estoques:
♣ determinar o que deve permanecer em estoque. Número de itens; ♣ determinar quando se devem reabastecer os estoques.Periodicidade; ♣ determinar quanto de estoque será necessário para um período predeterminado,
quantidade de compra; ♣ receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; ♣ controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer informações sobre a
posição do estoque; ♣ manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais
estocados; e ♣ identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. Para a gestão dos estoques existem várias ferramentas que podem ser
usadas pelos micro e pequenos empresários, como, o inventário dos estoques, o
lote econômico de compras, o ponto de pedido e o método ABC.
a) Inventário dos estoques
O estoque representa valor significativo de investimento nas empresas
comerciais, sendo fundamental o conhecimento de seu valor físico e financeiro.
Segundo Franco (1991:57), “a determinação do lucro de empresa que não
possui controle de estoque está na dependência direta do conhecimento da
quantidade de mercadorias existentes em estoque. Isso se consegue elaborando o
inventário, ou seja, o arrolamento das mercadorias, em que se discriminam suas
quantidades e preços”.
Mesmo a empresa que possui controle permanente dos seus estoques, deve
realizar o inventário físico para conferência entre o físico e o contábil, evitando assim
surpresas desagradáveis no momento em que necessita dos mesmos.
Dias (1997:192) cita que, periodicamente a empresa deve efetuar contagens
físicas de seus itens de estoque para verificar:
♣ discrepâncias em valor, entre o estoque físico e o estoque contábil; ♣ discrepâncias entre registros e o físico (quantidade real na prateleira); ♣ apuração do valor total do estoque (contábil) para efeito de balanços ou balancetes.
Neste caso o inventário é realizado próximo ao encerramento fiscal. De acordo com Martins e Campos (2000:156), o inventário físico consiste na
contagem física dos itens de estoque. Geralmente a contagem é efetuada de dois
modos, periódico e rotativo:
a) periódico, quando feito em determinados períodos, normalmente no
encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano;
39
b) rotativo, quando se contam permanentemente os itens em estoque. Um
dos critérios é a contagem a cada três meses, utilizando o método ABC.
Na contagem dos itens em estoque, o gestor, além de ter o controle físico
dos produtos comercializados pela empresa, pode evitar problemas de
armazenamento inadequado, obsolescência, defeitos, excessos ou falta de
mercadorias. Em outras palavras, estará administrando melhor o capital investido
nos estoques.
b) O lote econômico
Mesmo com a existência de novas técnicas e filosofias de gestão, como o
just-in-time, em que a palavra de ordem é lotes cada vez menores, o lote econômico
de compras (LEC), apesar de criticado por alguns estudiosos por preocupar-se em
minimizar os custos, não considerando fatores como a demanda, preço e valor do
dinheiro no tempo, é uma ferramenta eficaz como auxílio na tomada de decisão pelo
gestor, fornecendo estimativas na determinação do quanto e quando comprar.
Assaf Neto e Silva (1997:146), citam que:
o lote econômico procura a melhor estratégia para determinar qual será a quantidade que deve ser mantida em estoque e de quanto em quanto tempo deverá fazer novo pedido (...) o LEC ajuda a encontrar a quantidade ótima de cada pedido, (Q*), de modo que os custos totais, compreendidos pelo custo do pedido e o custo de estocagem, sejam os menores possíveis. Para Hoji (2001:125), “o modelo do lote econômico é utilizado para determinar
a quantidade ótima de compra de um item de estoque”. Pressupõe a existência de
dois tipos de custos, além do custo efetivo da mercadoria:
a) custos de pedido, são os custos fixos administrativos para emitir e receber
um pedido: processamento de requisição interna de compras, pesquisas
de tecnologia, cotação, inspeção de materiais e outros.
b) Custo de manutenção de estoques, são os custos variáveis unitários de
um item em estoque durante um período: custo de armazenagem, seguro,
deterioração e obsolescência e, principalmente o custo de oportunidade.
Para o cálculo do lote econômico, conforme Gitman (1997:718), é necessário
o conhecimento dos custos totais de se manter e pedir mercadorias, ou seja, o custo
de pedir e o custo de manter em estoque uma determinada mercadoria. Esses
cálculos podem ser realizados por meio da seguinte fórmula:
40
Custo total = (O X S/Q) + (C X Q/2)
Onde:
O = custo de pedir por pedido
S/Q = a demanda, em unidades, por período, divido pela quantidade do
pedido em unidades
C = o custo de manter estoque, por unidade de período
Q/2 = a quantidade a pedir dividido por 2, que representa o estoque médio
mantido.
Deduzindo a fórmula do custo total, chega-se a fórmula do lote econômico de
compras:
Onde:
LEC = Lote econômico
S= a demanda, em unidades, por período
O= o custo de pedir, por pedido
C= o custo de manter estoque, por unidade de período
A utilização do modelo do lote econômico, apesar de suas deficiências, pode
ser um instrumento útil ao gestor. Desse modo, passa de um controle subjetivo a
uma estimativa calculada das quantidades a serem adquiridas, o que pode resultar
em decisões mais acertadas de estocagem.
c) Ponto de pedido ou reencomenda
Com a utilização do lote econômico, o gestor consegue apurar a melhor
quantidade a ser adquirida, isto é, que minimize seus custos totais em estoque. O
LEC=
2 X S X 0
C
41
ponto de pedido ou reencomenda proporciona o tempo necessário para emitir e
receber os pedidos.
Conforme GITMAN (1997:719), o ponto de pedido pode ser determinado pela
seguinte equação:
Ponto de pedido= tempo para reposição, em dias X demanda diária
Onde:
Ponto de pedido= nível do estoque em que deverá ser emitido novo pedido
Tempo para reposição= tempo entre a emissão do pedido e o recebimento do
item na empresa
Demanda diária= quantidade diária utilizada do item.
Gitman (1997:720) cita que, “se forem corretas as estimativas referentes ao
tempo para reposição e a demanda diária, os itens serão recebidos, exatamente
quando o nível do estoque chegar a zero”. Menciona que, em razão das dificuldades
de se fazer tais previsões, as empresas mantêm estoques de segurança, para
eventuais emergências.
Ressalta-se a importância do controle dos itens mantidos em estoques, seja
para revenda, prestação de serviço ou utilização da própria empresa, pois através de
um controle eficiente, esta terá condições de dimensionar as quantidades a serem
estocadas e previstas, além de minimizar os custos de estoques. Nesse sentido,
apresenta-se o método ABC, um instrumento que facilita esse controle.
d) Método ABC
O controle de todos os itens existentes no estoque normalmente se torna
inviável pelo custo e trabalho. Uma das alternativas é controlar aqueles que
representam o maior valor investido, através da utilização do método ABC.
O método ABC resume-se em separar os itens do estoque em três grupos: A,
B, e C. Os itens do grupo A são aqueles onde é feito o maior investimento financeiro,
seu controle deve ser intensivo, pois são os itens mais caros e em menor
quantidade.
42
Os itens do grupo B são os intermediários, que estão sujeitos a controle
menos intensivos. Os itens do grupo C, correspondem aqueles de maior número na
empresa, mas com menor investimento feito pelo gestor, que precisam ser
controlados, mas com menor intensidade.
Com relação ao método ABC, Assaf Neto e Silva (1997:188 a 190), afirmam
que:
a classificação pode variar de empresa para empresa, embora o fenômeno de concentração de receita em alguns poucos produtos seja comum a todas. Determinada a curva ABC, pode se trabalhar com ênfase e técnicas diferentes para cada um dos itens. Percebe-se que, com o uso do método, fica evidente para o gestor em quais
itens direcionar maiores esforços de controle. Neste sentido, Dias (1996: 76) cita que
a curva ABC é:
um importante instrumento para o administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração (...) a curva ABC tem sido usada para a administração de estoques, para a definição de política de vendas (...) e uma série de outros problemas usuais da empresa. Quanto a sua operacionalização, em termos percentuais de cada classe,
Martins e Campos (2000:162) citam que:
não existe forma totalmente aceita de dizer qual o percentual atribuído aos itens das classes A, B e C . Os itens A são os mais significativos podendo representar algo entre 35% e 70% do valor movimentado dos estoques, os itens B variam de 10 a 45%, e os itens C representam o restante. Complementam que, a experiência demonstra que poucos itens, de 10% a 20% do total, são da classe A, enquanto uma grande quantidade, em torno de 50%, são da classe C e 30% a 40% são da classe B. Para definir quais os itens que pertencem às classes A, B e C, Arnold
(1999:283) explica que o sistema de classificação ABC, para determinar a
importância dos itens, precisa responder às seguintes perguntas:
Qual é a importância do item do estoque?
Como os itens são controlados?
A partir dessas considerações, o gestor pode redefinir os investimentos feitos
nos diversos itens em estoque.
A utilização dos instrumentos relacionados à gestão dos estoques, em
conjunto e periodicamente, proporcionam ao pequeno empresário uma visão de
quão eficaz está sendo a administração dos estoques. Além disso, podem rever
suas estratégicas de mercado em relação aos produtos, quantidades, valores de
investimento, entre outros aspectos.
43
2.2.2.5 Indicadores de rotação
Para a administração do capital de giro e otimização dos recursos investidos,
o gestor tem à sua disposição vários indicadores que podem ser úteis nas tomadas
de decisão. No entanto, os que normalmente predominam na análise do
desempenho das empresas são os de caráter econômico-financeiro.
Zdanowicz (2000:62) menciona que “os índices econômico-financeiros podem
ser subdivididos em indicadores não operacionais, operacionais e globais”. Define
estas classes de indicadores como segue:
Índices não operacionais, são constituídos a partir dos dados do Balanço Patrimonial e refletem a posição da empresa em determinado momento. Índices financeiros operacionais, refletem o dinamismo da empresa, em decorrência de suas atividades econômicas, durante determinado período, sendo calculados a partir da Demonstração de Resultado do Exercício. Índices financeiros globais, permitem ao administrador financeiro realizar a avaliação dos investimentos aplicados, principalmente de curto prazo, que irão refletir no fluxo de caixa da empresa. Na administração das pequenas empresas comerciais, a utilização dos
indicadores globais é de grande valia ao administrador. De acordo com Zdanowicz
(2000:75-81), estão vinculados ao ciclo operacional da empresa e permitem medir a
eficiência da utilização de recursos financeiros no ativo circulante em termos de
liquidez e capital de giro. Sendo os principais: índice de rotação de estoques, índice
de rotação de valores a receber e índice de rotação de valores a pagar.
a) Índice de rotação dos estoques
Através desse índice, o gestor terá o número de vezes em que o estoque se
renovou no período. Pode ser calculado através da seguinte relação:
IRE= EI + CTl – EF ou CMV
EM EM
Onde:
IRE = índice de rotação do estoque
EI = estoque inicial
CTl = compras totais líquidas
EF = estoque final
44
CMV = custo das mercadorias vendidas
EM = estoque médio
Conforme Zdanowicz (200:77), através da divisão do número de dias do
período analisado, pelo índice de rotação dos estoques, ter-se-á o prazo médio de
rotação de estoques, ou seja, o tempo médio, em dias, que os estoques levam para
serem consumidos ou vendidos. Pode ser calculado da seguinte forma:
PMRE = N º DE DIAS DO PERÍODO
IRE
Onde:
PMRE = prazo médio de rotação dos estoques.
IRE = índice de rotação dos estoques
Quanto menor o prazo médio de rotação dos estoques, ou quanto maior a
rotação dos estoques, melhor será a liquidez da empresa e menor a necessidade de
capital de giro.
No que concerne à importância deste índice, Dias (1996:74) afirma que:
o grande mérito do índice de rotatividade do estoque é que ele representa um parâmetro fácil para a comparação de estoques, entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material do estoque. Através desse índice, o gestor poderá detectar o giro dos principais produtos
comercializados pela empresa, tanto em valor de investimento como em preferência
pelos consumidores, podendo adequar os investimentos nos diversos itens que
integram os estoques.
b) Índice de rotação de valores a receber
Esse índice, segundo Zdanowicz (2000:78), indica o número de vezes que os
valores a receber se renovaram em determinado período. É obtido pela fórmula que
segue:
IRVR = SIVR + VPl - SFVR
SMVR
45
Onde:
IRVR = índice de rotação de valores a receber
SIVR = saldo inicial de valores a receber
VPl = vendas a prazo líquidas
SFVR = saldo final de valores a receber
SMVR = saldo médio de valores a receber
O prazo médio com que a empresa recebe suas contas é obtido pela divisão
do número de dias do período pelo índice de rotação de valores a receber, como
segue:
PMR = No. DE DIAS DO PERÍODO
IRVR
Onde:
PMR = prazo médio de recebimentos
IRVR= índice de rotação de valores a receber
Quanto menor o prazo médio de recebimento das vendas, maior será o índice
de rotação de valores a receber e menor a necessidade de capital de giro para
financiar as vendas.
A importância desse índice consiste em adequar os prazos de recebimento
das vendas de forma que não ultrapassem os prazos de pagamento pela empresa,
caso contrário acabará comprometendo o capital de giro para financiar as atividades
operacionais da empresa.
c) Índice de rotação de valores a pagar
Esse índice, de acordo com Zdanowicz (2000:80), indica o número de vezes
que as obrigações com fornecedores foram renovadas, em média, em determinado
período. É calculado com a utilização da seguinte fórmula:
IRVP = SIVP + CPl - SFVP
SMVP
46
Onde:
IRVP = índice de rotação de valores a pagar
SIVP = saldo inicial de valores a pagar
CPl = compras a prazo líquidas
SFVP = saldo final de valores a pagar
SMVP = saldo médio de valores a pagar.
O prazo médio de pagamentos da empresa é obtido pela divisão do número
de dias do período em análise pelo índice de rotação de valores a pagar:
PMP = No. DE DIAS DO PERÍODO
IRVP
Onde:
PMP = prazo médio de pagamentos
IRVP= índice de rotação de valores a pagar
Quanto maior o prazo médio de pagamentos, menor será o índice de rotação
de valores a pagar, o que a princípio parece ser vantajoso para a empresa, mas que
deve ser considerado pois demandará também um volume maior de recursos
financeiros para as compras efetuadas pela empresa, no caso de pagamento de
juros e outros acréscimos.
Vale ressaltar que a finalidade deste índice consiste em adequar os prazos de
pagamentos de acordo com os de recebimentos, diminuindo a defasagem existente
entre esse prazos para uma melhor utilização do capital de giro.
Portanto, a análise desses índices em conjunto, permite ao gestor
dimensionar os recursos aplicados nos estoques, avaliar a política adotada para as
vendas a prazo e o pagamento de fornecedores, esse sincronismo é fundamental
para uma boa administração do capital de giro que influencia diretamente o fluxo de
caixa das empresas.
47
2.2.2.6 Fluxo de Caixa
Outro instrumento que pode auxiliar na gestão é a demonstração do fluxo de
caixa, que evidencia as saídas e entradas de dinheiro, propiciando ao pequeno
empresário a real situação financeira da empresa.
De acordo com Zdanowicz (2000:28), “o fluxo de caixa é o instrumento mais
importante para o administrador financeiro, pois, através dele, planeja as
necessidades ou não de recursos financeiros a serem captados pela empresa”. Cita
que são alguns dos objetivos básicos do fluxo de caixa:
♣ facilitar a análise e o cálculo na seleção das linhas de crédito a serem obtidas junto às instituições financeiras;
♣ programar os ingressos e os desembolsos de caixa, de forma criteriosa, permitindo determinar o período em que deverá ocorrer carência de recursos e o montante, havendo tempo suficiente para as medidas necessárias;
♣ desenvolver o uso eficiente e racional do disponível; ♣ fixar o nível de caixa, em termos de capital de giro; ♣ auxiliar na análise dos valores a receber e estoques, para que se possa julgar a
conveniência em aplicar nesses itens ou não; ♣ estudar um programa saudável de empréstimos ou financiamentos; ♣ verificar a possibilidade de aplicar possíveis excedentes de caixa. As informações que o fluxo de caixa fornece possibilitam aos administradores
programar e acompanhar as entradas (recebimentos) e as saídas (pagamentos) de
recursos financeiros, de forma que a empresa possa operar de acordo com os
objetivos e as metas determinadas, a curto e a longo prazo. A curto prazo, para
gerenciar o capital de giro e a longo prazo para fins de investimentos.
Com as informações originadas do fluxo de caixa sobre as origens e
aplicações dos recursos financeiros que giram na empresa, o gestor terá condições
de redimensionar esses recursos de forma a torná-los mais rentáveis, seja aplicando
no ativo circulante, estoques e duplicatas a receber, ou em investimentos e em
outras aplicações de longo prazo.
Nesta perspectiva, Frezati (1997:28) afirma que:
considerar o fluxo de caixa de uma organização um instrumento gerencial não significa que ela vai prescindir da contabilidade e dos relatórios gerenciais por ela gerados. (...) Trata-se de considerar que o fluxo de caixa também deva ser arrolado como instrumento que traga subsídios para o processo de tomada de decisões. Na verdade, o simples reconhecimento disso já é um grande passo para que os gestores do negócio possam dispor de informações adequadas. Percebe-se que a utilização do fluxo de caixa proporciona informações
tempestivas sobre a situação financeira da empresa, pois ao comparar as contas a
receber com os pagamentos a serem efetuados, o gestor terá condições de
48
dimensionar a necessidade de capital de giro e evitar situações que possam afetar o
desempenho financeiro da empresa.
Quanto à utilização dos relatórios gerados pela contabilidade, dificilmente são
utilizados como auxílio à gestão e tomada de decisão pelos gestores das pequenas
empresas, não só pelo desconhecimento de seu valor, mas também pela dificuldade
encontrada no seu entendimento.
Já em relação ao fluxo de caixa, Resnick (1990:180) cita que, “a análise e o
planejamento do fluxo de caixa são ferramentas básicas para a administração de
uma pequena empresa”. Complementa que, se ignoradas podem colocar em risco a
sobrevivência e sucesso dessas empresas.
Nesse sentido Kassai (1996:198) afirma que, a adoção do fluxo de caixa se
justifica pela sua facilidade de compreensão e gerenciamento dos recursos
financeiros escassos para a pequena empresa. Porém alerta que, não se deve
abandonar as demais demonstrações contábeis, pois refletem o efetivo retorno do
empreendimento e de sua lucratividade e valor, através do Balanço Patrimonial e da
Demonstração de Resultado.
É importante para o gestor o conhecimento da disponibilidade financeira, tanto
do passado, quanto do presente, para que possa corrigir eventuais situações de
sobra ou falta de recursos financeiros que venham a ocorrer no futuro.
Conforme Zdanowicz (2000:125), “o fluxo de caixa poderá ser elaborado de
diferentes maneiras, conforme as necessidades ou conveniências de cada empresa,
a fim de permitir que se visualize os futuros ingressos de recursos e os respectivos
desembolsos”.
Para a sua elaboração existem vários métodos de fluxo de caixa, disponíveis
na literatura. Dos quais optou-se por demonstrar o método de fluxo de caixa
prospectivo, que, segundo Kassai (1996:223:224), faz com que o empreendedor, ao
lidar com projeções e simulações, começa a compreender o efeito de mudanças dos
prazos de pagamento, recebimento, estocagem, aumento ou diminuição de margem
de venda. Explica que, mesmo que as previsões não se realizem, cada vez que o
fluxo de caixa for manuseado, o empreendedor estará pensando em seus negócios,
tentando visualizar o futuro.
49
Conforme Zdanowicz (2000:126), o fluxo de caixa prospectivo pode ser
representado pela a seguinte equação:
SFC = SIC+I-D
Onde:
SFC = saldo final de caixa
SIC = saldo inicial de caixa
I = ingressos
D = desembolsos
Portanto, no modelo de fluxo de caixa prospectivo deverão ser discriminados
todos os valores a serem recebidos e pagos pela empresa, num determinado
período. Assim os gestores podem adequar os prazos de pagamentos e
recebimentos conforme as necessidades da empresa, seja na escassez ou excessos
de recursos, a curto ou a longo prazo. Para isso as informações utilizadas precisam
ser exatas, pois assim o gestor terá a real situação da empresa, podendo atender
às suas necessidades financeiras em tempo hábil.
Para a elaboração do fluxo de caixa prospectivo, Frezatti (1997:65) afirma que
antes de iniciar a montagem, o gestor deve ter uma visão geral do que o espera, ou
seja, perguntar-se: Qual será a utilidade do fluxo de caixa para o processo
decisório? Quem o utilizará? Quais os seus benefícios? Então definir a periodicidade
com que será elaborado; as contas que farão parte, com o devido cuidado, para que
a conta “outros” não mascare ou distorça os resultados finais; e a arquitetura do
sistema, através da qual pode-se visualizar as fontes de informação e seus
responsáveis, e a partir daí definir o seu formato, de acordo com as necessidades da
empresa.
A seguir apresenta-se um dos modelos de fluxo de caixa prospectivo proposto
por Zdanowicz (2000:145), conforme demonstrado na Figura 4:
50
Figura 4: Modelo de Fluxo de Caixa Prospectivo
PERÍODOS JAN FEV MAR TOTAL ITENS P R D P R D P R D P R D 1.INGRESSOS Vendas à vista Cobrança em carteira Cobranças bancárias Descontos de duplicatas Vendas de itens do ativo permanente Aluguéis recebidos Aumentos do capital social Receitas financeiras Outros SOMA 2. DESEMBOLSOS Compras a vista Fornecedores Salários Compras de itens do ativo permanente Energia elétrica Telefone Manutenção de máquinas Despesas administrativas Despesas com vendas Despesas tributárias Despesas financeiras Outros SOMA 3. DIFERENÇA DO PERÍODO (1-2) 4. SALDO INICIAL DE CAIXA 5. DISPONIBILIDADES ACUMULADAS (+ou 3+4) 6.NIVEL DESEJADO DE CAIXA PROJETADO 7.EMPRESTIMOS A CAPTAR 8. APLICAÇÕES NO MERCADO FINANCEIRO 9. AMORTIZAÇÕES DE EMPRESTIMOS 10.RESGATES DE APLICAÇÕES FINANCEIRAS 11.SALDO FINAL DE CAIXA PROJETADO P = projetado R= realizado D = defasagem Fonte: Zdanowicz (2000:145)
O modelo compõe-se de informações oriundas das atividades operacionais e
financeiras das empresas, o qual proporciona aos gestores uma visão do
desempenho esperado, realizado e a necessidade de controles e correções sobre os
itens que apresentem defasagens, sejam elas positivas ou negativas.
A elaboração detalhada do fluxo de caixa, além de proporcionar uma visão do
desempenho financeiro da empresa, proporciona aos gestores visualização dos
processos vitais à sobrevivência e competitividade da empresa.
51
2.2.2.7 Controle de custos e despesas
Segundo Franco (1991:37), “na atividade comercial, o custo compreende o
preço de aquisição da mercadoria vendida, mais as despesas decorrentes dessa
atividade, até a obtenção do ingresso pela venda das mercadorias”.
Depreende-se que, nas empresas comerciais, cujo objetivo principal é a
obtenção do lucro decorrente das atividades de compra e venda de mercadorias, o
controle de custos deve abranger todos os gastos relacionados a essas atividades,
mais as despesas relacionadas.
O custo da atividade comercial compreende, segundo Franco (1991:37), os
seguintes elementos:
1. o preço de aquisição da mercadoria vendida;
2. as despesas decorrentes da aquisição até a entrada da mercadoria no
estabelecimento comercial, tais como: IPI, fretes, seguros, juros sobre
financiamentos de compras, além de outras decorrentes da compra de
mercadorias;
3. as despesas decorrentes diretamente das vendas, tais como: comissões
sobre as vendas, descontos concedidos, despesas de cobrança, impostos
de circulação de mercadorias, além de outras diretamente ligadas às
operações de vendas;
4. outra despesas administrativas ou financeiras decorrentes do
funcionamento da empresa comercial, tais como: aluguéis, salários,
impostos diversos, juros, telefone, despesas bancárias, prejuízos com
devedores insolváveis, além de outras indispensáveis à atividade
econômica da empresa.
Martins (2001:323), cita que, “a empresa tem controle dos seus custos e
despesas quando conhece os que estão sendo incorridos, verifica se estão dentro
do que era esperado, analisa as divergências e toma medidas para correção de tais
desvios”.
Apresenta-se alguns classificações de custos, segundo Martins (2001:45):
a) custos diretos: referem-se aos custos que podem ser identificados com os bens produzidos ou com os serviços prestados. Ex: matérias-primas, materiais diretos e mão de obra direto;
b) custos indiretos: incorrem em todo o processo de fabricação de bens ou prestação de serviços e, não sendo possível sua identificação com determinado produto ou serviço, precisam de um critério de rateio para serem identificados e debitados a um produto ou
52
serviço. Ex. depreciação, aluguéis; c) custos variáveis: são os custos que estão relacionados com os volumes de produção ou
de vendas, sendo diretamente proporcionais a suas variações; d) custos fixos: são os custos que não guardam dependência com os volumes de produção
e vendas; e) custos das mercadorias vendidas: está representado pelo valor dos custos de todos os
itens vendidos pela entidade em certo período; f) custos totais: são a soma de todos os custos diretos e indiretos de determinada atividade
ou determinado objeto; g) custos unitários: são consequência da divisão do valor total dos custos de determinada
atividade, processo ou produto, pelas quantidades correspondentes. Denota-se que todos os custos podem classificar-se em fixos e variáveis ou
em diretos e indiretos, sendo o custo das mercadorias vendidas, o mais significativo
nas empresas comerciais, pois influencia diretamente no preço de venda das
mercadorias e na lucratividade da empresa.
2.3 TECNOLOGIA DE SUPORTE AO CONTROLE DE GESTÃO
No cenário atual, onde as mudanças são constantes e o avanço da tecnologia
parece não ter limite, não há como as empresas serem administradas de forma
tradicional, seguindo os mesmos padrões de décadas passadas.
Para Keen (1996), “a tecnologia da informação – a soma dos computadores
com as telecomunicações e os recursos de informação só faz sentido quando vista
como uma ferramenta para que as empresas transformem a mudança numa aliada,
e não como uma ameaça”. Explicita também que:
na década de 1960, os computadores se tornaram pela primeira vez economicamente atraentes para as grandes e médias empresas americanas. Custavam muito caro, eram limitadíssimos no que se refere às aplicações, e totalmente incompatíveis entre si, até meados da década de 1970. Como se observa, nos anos 60 e 70, os computadores eram acessíveis
apenas as médias e grandes empresas. Com o avanço da informática, os anos 80
foram marcados pela chegada dos PCs (personal computer), dando início a uma
nova fase na forma de processamento das informações. Conforme citado por
SOLOMON (1986:377):
com um sistema PC simples, (...) uma pequena companhia pode se manter constantemente informada. (...) Relatórios de vendas computadorizadas permitem às pequenas empresas reduzir o volume dos estoques a serem mantidos, aliviando assim as dificuldades de fluxo de caixa. Poucas décadas se passaram, e a situação que se constata é que o
computador deixou de ser uma raridade, para ser objeto de uso comum no ambiente
empresarial ou doméstico. Lastres et al. (1999:99) comentam que numa pesquisa
53
realizada pelo IBGE, em 1996 existiam no Brasil 7,8 PCs para cada 100 famílias.
Esta situação deve se apresentar de modo bem diferente hoje.
Quanto à realidade das pequenas empresas cita-se o Regulamento do ICMS
do estado do Paraná, aprovado pelo Decreto n.2736, de 05 de dezembro de 1996,
onde todos os estabelecimentos que exerçam a atividade de venda ou revenda de
mercadorias ou bens a varejo ou de prestação de serviços de transporte
interestadual e intermunicipal e de comunicação, com receita bruta anual superior a
R$ 120.000,00 deverão emitir seus documentos fiscais por equipamento emissor de
cupom fiscal até 31 de dezembro de 2000. Para atender ao regulamento as
empresas deverão possuir os seguintes equipamentos: máquina registradora (MR);
terminal ponto de venda (PDV); equipamento emissor de cupom fiscal.
Infere-se que, pela receita bruta determinada, as micro e pequenas empresas
comerciais que se enquadrem nessa situação, sujeitas ao Regulamento do ICMS do
estado do Paraná precisam se adequar às novas tecnologias para poder exercer
suas atividades. O que se percebe, em alguns casos, é a utilização limitada desse
recurso de computação, já obrigatório, nos controles operacionais da empresa.
No entanto, Rezende e Abreu (2000:56) ressaltam que, “muitas empresas
ainda acreditam que o simples ato de informatizar a empresa, espalhando
computadores e impressoras pelas unidades departamentais (...), possa organizar
as mesmas”. Também é o caso das pequenas empresas, que quando muito,
possuem um micro computador. Contudo, nem sempre este é utilizado de maneira a
agilizar as atividades operacionais ou tomadas de decisão. Para assegurar sua
continuidade e competitividade, também as pequenas empresas precisam se
adequar às novas tecnologias.
Quando se fala em tecnologia, está se referindo aos recursos tecnológicos e
computacionais, definidos por REZENDE e ABREU (2000: 76) como a “tecnologia da
informação”. Citam que, a tecnologia da informação está fundamentada nos
seguintes componentes:
a) hardware e seus dispositivos e periféricos;
b) software e seus recursos;
c) sistemas de telecomunicações;
d) gestão de dados e informações.
Esses componentes são definidos por Rezende e Abreu (2000:77-93) da
seguinte forma:
54
♣ hardware e seus dispositivos e periféricos, refere-se ao equipamento (computador), e aos seus dispositivos, como, impressoras, mouse, teclado, etc.
♣ software e seus recursos, dirigem, organizam e controlam os recursos de hardware, ou seja, são os programas, como editores de texto, planilhas eletrônicas, etc.
♣ sistemas de telecomunicações, referem-se à transmissão eletrônica de sinais para comunicações, inclusive meios como telefone, rádio, televisão. A transferência eletrônica de dados e informações entre computadores e seus recursos são feitos através de fibras ópticas, microondas, satélites, cabo coaxial, onde são encontradas as mais diversas opções de serviços, como, correio eletrônico, internet, intranet, transferência simples de arquivo, ou troca de textos e dados entre computadores, etc.
♣ gestão de dados e informações, utilização das ferramentas dos sistemas gerenciadores de banco de dados (SGBD). São recursos tecnológicos para trabalhar em banco de dados.
Evidentemente que o gestor não precisará conhecer a fundo todos os
recursos que a tecnologia da informação e a informática apresentam, mas sim, o
básico para poder usufruir dos benefícios que ela pode proporcionar ao seu
empreendimento. Não há como negar que a tecnologia da informação é fator
preponderante no mundo dos negócios, assim como, sua utilização eficiente pode
facilitar a gestão alavancando os negócios da empresa.
Realizada a fundamentação do presente estudo, concluiu-se que os controles
de gestão são fundamentais para o acompanhamento, análise e correções dos
processos empresariais em todas as atividades exercidas na empresa.
Na identificação dos processos essenciais à atividade da empresa, o gestor
terá condições de direcionar seus esforços para uma utilização eficiente dos
controles. Depreende-se que, nas empresas comerciais, os processos essenciais
são a compra e a venda das mercadorias, os quais se relacionam ao atendimento ao
cliente, prazos de pagamento e recebimentos e estoques.
Nesse sentido, buscou-se através de pesquisa de campo, evidenciar a
realidade das micro e pequenas empresas comerciais da cidade de Ivaiporã/PR,
quanto à utilização dos controles de gestão, conforme fica evidenciado no capítulo
seguinte.
3. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo contempla a descrição e análise dos dados obtidos na pesquisa
de campo, realizada no período de 06/03/2002 a 10/04/2002, sobre os controles de
gestão utilizados nas micro e pequenas empresas do município de Ivaiporã/PR.
Assim o capítulo foi dividido em sete seções. Primeiro faz-se uma incursão sobre os
dados históricos relevantes do município. A seguir são caracterizadas as empresas
que compreenderam a amostra da pesquisa. Na sequência apresenta-se o perfil dos
respondentes, identificação dos processos vitais na gestão das micro e pequenas
empresas comerciais, os controles de gestão necessários à administração dessas
empresas, a importância atribuída e a intensidade de uso dos controles e por fim a
tecnologia da informação como apoio à gestão.
3.1 APRESENTAÇÃO DE DADOS GERAIS DO MUNICÍPIO DE IVAIPORÃ/PR
Situada em uma área de transição limítrofe ao centro Sul e Norte do Paraná,
o município de Ivaiporã teve sua colonização iniciada por volta dos anos de 1940,
quando suas terras férteis passaram a chamar a atenção de desbravadores que
vieram de todas as regiões brasileiras. Antes de sua denominação atual, o município
teve outros nomes, como: Queimada, Cruzeiro, Sapecado, Ivainópolis e, finalmente,
Ivaiporã, em agosto de 1955, cujo vocábulo é oriundo do tupi-guarani, que significa:
Ivai - água, e porã – bonito ou bonita. Portanto, Ivaiporã, quer dizer água bonita em
tupi-guarani.
Conforme dados, de 30/03/02 da AMUVI – Associação dos Municípios do
Vale do Ivai, o município conta com uma população urbana de 25.869 habitantes, e
rural de 13.315 habitantes, num total de 32.245 habitantes, com uma população
economicamente ativa de 22.790 habitantes. A área do município corresponde a 370
Km 2, com uma distância da capital Curitiba de 398 quilometros.
Na área educacional, o município possui, além das escolas públicas e
particulares com ensino até o 2º grau, uma Instituição de Ensino Superior, a Univale
– União das Escolas Superiores do Vale do Ivai, fundada em 13/07/1987, a qual
atende a vários municípios da região.
56
Quanto à distribuição das atividades econômicas, com o número de
estabelecimentos sujeitos ao recolhimento do ICMS, no Vale do Ivai por setor,
conforme dados da AMUVI, são apresentados na Tabela 1.
Tabela 1 – Classificação por atividade econômica e participação no recolhimento do
ICMS pelo Vale do Ivai
Setor Número total de estabelecimentos no
município
Participação % em relação à
associação
Indústria 74 7
Comércio varejista 450 14
Comércio atacadista 33 10
Serviços 84 16
Fonte: AMUVI – Associação dos Municípios do Vale do Ivai ( www.ivaiporã.pr.gov)
Conforme tabela, o município de Ivaiporã se destaca com a participação de
47% do total de recolhimento de ICMS na região do Vale do Ivai entre todos os
municípios da Associação dos municípios do Vale do Ivai (AMUVI).
O município de Ivaiporã também é considerado Pólo regional do Vale do Ivai,
por situar-se no centro de diversos municípios, conforme mostra-se na figura 5.
Figura 5 – Localização do município de Ivaiporã
Fonte: AMUVI (www.ivaiporã.pr.gov)
Cruzmaltina
Ivaiporã
Lidianopolis Rosário do Ivaí Jardim Alegre
Cândido de abreu Manoel Ribas Pitanga Ariranha do Ivaí
Lunardeli
Barbosa Ferraz
Arapuã
Rio Branco do Ivaí
Grandes Rios
Borrazópolis
Faxinal
Nova Tebas
São João do Ivaí
São Pedro do Ivaí
57
Observa-se que Ivaiporã se encontra em localização privilegiada em relação
aos municípios do Vale do Ivaí. Vale ressaltar que atende a todos os demais
municípios na área de educação, saúde, trabalho, meio ambiente, agricultura e
vários outros aspectos.
Com relação aos órgãos de apoio às empresas, o município conta com a
Associação Comercial, fundada em 27/05/70, possuindo atualmente um cadastro
com 256 associados, entre pequenas, médias e grandes empresas. O SEBRAE atua
fortemente na região, desde 15/12/92, Conforme informações fornecidas pelo
escritório local, este já realizou aproximadamente 60.000 atendimentos, 50
teleconferências, 200 turmas com treinamento acima de 12 horas nos seus quase 10
anos de atuação; além de outros trabalhos que desenvolve em parceria com
entidades.
De acordo com a Associação dos Empregados do Comércio, existem
atualmente 773 empregados registrados nas empresas comerciais da cidade de
Ivaiporã e mais 155 empregados não registrados.
3.2 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS
Após uma visão global do município de Ivaiporã/PR, onde estão inseridas as
micro e pequenas empresas comercias, objeto deste estudo, passa-se a caracterizar
o perfil dessas empresas. Adotou-se como critério de classificação o faturamento
conforme previsto pela Secretaria de Estado da Fazenda, no Cadastro de
Contribuintes do ICMS do município de Ivaiporã/PR, foram enviados 407
questionários, como evidencia-se na Tabela 2.
Tabela 2 – Distribuição e retorno dos questionários enviados às empresas
Faturamento anual
Questionários distribuídos
Questionários devolvidos empresas abertas
% devolução
Até R$ 50.000,00 318 71 22,33 De R$ 50.000,01 a R$ 120.000,00
57 35 61,40
De R$ 120.000,01 a R$ 240.000,00
32 17 53,13
Total 407 123 30,22
58
Do total de questionários distribuídos, 36 retornaram sem respostas, porque
as empresas haviam fechados suas portas; 123 devoluções ocorreram com sucesso,
representando um percentual de 30,22%. Portanto deixaram de dar um retorno 248
empresas. Ressalte-se que, dos questionários distribuídos o menor percentual de
devolução foi das empresas com faixa de faturamento até R$ 50.000,00, o que se
atribui devido à condição de micro empresa, em que o proprietário muitas vezes
centraliza as atividades, não dispondo de tempo disponível para outras questões.
Na Tabela 3 verifica-se o percentual de empresas que responderam ao
questionário, enquadradas pela Secretaria de Estado da Fazenda, do Paraná, no
Cadastro de Contribuintes do ICMS, conforme as faixas de faturamento.
Tabela 3 – Devolução dos questionários por faixa de faturamento
Faturamento Situação das empresas Nº de empresas %
Até R$50.000,00 71 58 De R$ 50.000,00 a R$ 120.000,00 35 28 De R$ 120.000,00 a R$ 240.000,00 17 14 Total 123 100
Observa-se que 58% das empresas que responderam ao questionário estão
classificadas conforme a Secretaria da Fazenda do Paraná, com um faturamento
anual de até R$ 50.000,00; 28% das empresas estão enquadradas num faturamento
de R$ 50.000,00 a R$ 120.00,00; e 14% possuem faturamento de R$ `120.000,01 a
R$ 240.000,00
A partir da tabulação dos dados coletados nestas empresas, passa-se a
caracterizar as mesmas, destacando-se o quadro societário, o tempo de atividade, o
número de empregados, o faturamento anual informado e as instalações, se são
próprias ou alugadas.
a) Quadro societário
Nesta primeira questão procurou-se averiguar a situação quanto ao número
de sócios , das micro e pequenas empresas comerciais do município de Ivaiporã/PR.
Na Tabela 4 apresenta-se o quadro societário das empresas que responderam o
questionário.
59
Tabela 4 – Quadro societário das micro e pequenas empresas comerciais de
Ivaiporã/PR
Nº de Sócios Situação das empresas N º de empresas %
Não tem sócios 21 17 1 Sócio 14 11 2 Sócios 59 49 3 Sócios 3 2 Não responderam 26 21 Total 123 100
Observa-se que das 123 empresas, a maioria, num total de 59, representando
49% possuem pelo menos 2 sócios, e 17% não tem sócios, o que pode ser
entendido como firma individual. Vale destacar que 21% não responderam a
questão.
Deduz-se que, alguns respondentes, desconhecem o quadro societário da
empresa, ou não entenderam a questão.
b) Tempo de atividade
Esta questão foi elaborada visando identificar o tempo de atividade das micro
e pequenas empresas comerciais da cidade de Ivaiporã/PR. Na Tabela 5 evidencia-
se o tempo que atuam no mercado.
Tabela 5 – Tempo de atividade das micro e pequenas empresas comerciais
Tempo de atividade Situação das empresas N º empresas %
Inferior a 1 ano 9 7 1 a 2 anos 8 7 2 a 5 anos 30 24 6 a 10 anos 23 19 Mais de 10 anos 49 40 Não respondeu 4 3 Total 123 100
Com relação ao tempo de atividade, das 123 empresas pesquisadas,
constatou-se que 40%, num total de 49, tem mais de 10 anos; e 19% estão entre 6 a
10 anos de atividade. Portanto, 59% das empresas pesquisadas tem mais de 5 anos
de atuação no mercado.
Vale ressaltar que, o número de empresas com mais de 5 anos de atuação
no mercado, está acima da média. Pesquisa feita pelo SEBRAE e a FIPE em 1999,
60
mostra que, de cada grupo de 100 empresas micro e médias, 56 fecharam as suas
portas antes de atingir três anos de atividade.
c) Número de empregados
As micro e pequenas empresas destacam-se como geradoras de emprego.
Nesse sentido, procurou-se nesta questão averiguar qual a participação dessas
empresas na geração de empregos do município. Assim, evidencia-se na Tabela 6 o
número de empregados das empresas pesquisadas.
Tabela 6 – Número de empregados das empresas pesquisadas
Quantidade de funcionários Situação das empresas N º empresas %
Não tem funcionários 10 8 1 Funcionário 19 15 2 funcionários 30 25 3 funcionários 20 16 4 Funcionários 8 7 5 Funcionários 7 6 6 Funcionários 3 2 7 Funcionários 2 2 8 Funcionários 4 3 9 Funcionários 2 2 10 Funcionários ou mais 4 3 Não respondeu 14 11 Total 123 100
Quanto ao número de funcionários, constatou-se que, 25% do universo
pesquisado, são de empresas que possuem 2 funcionários; 16% que possuem 3
funcionários e 15% possuem 1 funcionário. Destaca-se que 56% das empresas
pesquisadas possuem entre 1 e 3 funcionários. Apenas 3% possuem 10 ou mais
funcionários.
Verifica-se que, conforme demonstram as estatísticas, as micro e pequenas
empresas representam um percentual alto em relação ao total de empresas
existentes, que geram um índice elevado de empregos, no entanto, num percentual
pequeno, se consideradas individualmente.
d) Faturamento anual
Buscou-se enquadrar as micro e pequenas empresas, objeto deste estudo,
conforme critério de classificação adotado pela Secretaria de Estado da Fazenda, do
61
Paraná, no Cadastro de Contribuintes do ICMS. As respostas a esta pergunta
constam na Tabela 7.
Tabela 7 – Faturamento anual informado pelas empresas
Faturamento Situação das empresas N º empresas %
Até R$ 50.000,00 34 28 De R$ 50.000,00 a R$ 120.000,00 23 19 Acima de R$ 120.000,00 22 18 Não informaram 44 35 Total 123 100
Verifica-se que 35% das 123 empresas que responderam a pesquisa não
informaram o valor do faturamento; 28%, num total de 34 empresas, apresentam
faturamento de até R$ 50.000,00; 19% das empresas, num total de 23, apresentam
faturamento de R$ 50.000,00 a R$ 120.000,00; e 18% apresentam faturamento
acima de R$ 120.000,00. Pode-se notar uma divergência em todas as faixas de
faturamento, conforme apresentado na tabela 3, segundo a Secretaria de Estado da
Fazenda e o informado pelas empresas. Tal fato pode ser decorrente de cadastro
desatualizado ou de valor divergente ao informado ao órgão tributante. Nesse caso,
considera-se para tabulação e análise, os dados informados pelo órgão oficial.
e) Comparação entre o número de sócios e o faturamento anual
Neste comparativo, pretende-se demonstrar a relação do número de sócios
com o faturamento anual das empresas pesquisadas. Conforme evidenciado na
Tabela 8.
Tabela 8 – Número de sócios X faturamento anual
Nº de sócios/Faturamento
Até R$ 50.000,00 De R$ 50.000,01 a R$ 120.000,00
De 120.000,01 a R$ 240.000,00
Não tem sócios 18 2 1 1 Sócio 10 2 2 2 Sócios 23 24 12 3 Sócios 0 2 1 Não responderam 20 5 1 Total 71 35 17
Constata-se a predominância de 2 sócios, nas três faixas de faturamento,
nas empresas pesquisadas, sendo que as empresas com faturamento até R$
50.000,00 não possuem mais de 2 sócios.
62
f) Comparação entre o número de empregados e o faturamento anual
Nessa questão buscou averiguar a relação entre o número de empregados
e o faturamento anual das empresas pesquisadas, conforme evidencia-se na Tabela
9.
Tabela 9 – Número de empregados X faturamento anual
Nº de empregados/Faturamento
Até R$ 50.000,00 De R$ 50.000,01 a R$ 120.000,00
De R$ 120.000,01 a R$ 240.000,00
Não tem funcionários 10 0 0 1 Funcionário 15 4 0 2 Funcionários 16 14 0 3 Funcionários 11 7 2 4 Funcionários 2 3 3 5 Funcionários 4 2 1 6 Funcionários 0 2 1 7 Funcionários 1 1 0 8 Funcionários 1 1 2 9 Funcionários 0 0 2 10 Funcionários ou mais 0 0 4 Não respondeu 11 1 2 Total 71 35 17
Comparando-se o número de empregados com o faturamento anual
observa-se que, as 4 empresas que possuem 10 ou mais funcionários tem seu
faturamento na faixa de R$ 120.000,01 a R$ 240.000,00, apenas as empresas com
faturamento até R$ 50.000,00 não possuem funcionários.
g) Propriedade das instalações
Pretendeu-se com esta questão averiguar a condição de uso do imóvel
ocupado pelas micro e pequenas empresas comerciais de Ivaiporã/PR. Assim, a
Tabela 10 evidencia a situação das instalações.
Tabela 10 – Propriedade das instalações
Tipos de instalações Situação das empresas N º empresas %
Instalações alugadas 78 64 Instalações próprias 41 33 Não informou 4 3 Total 123 100
63
Observa-se que, 64% das empresas encontram-se em prédio alugado e 33%
possuem instalações próprias. Sendo que 3% das empresas não responderam esta
questão.
h) Comparação entre o tempo de atividade e a propriedade das instalações
Pretende-se com este comparativo analisar a relação entre o tempo em que a
empresa exerce suas atividades e a propriedade do imóvel em que se situa, se
próprio ou alugado. Os resultados do comparativo são apresentados na Tabela 11.
Tabela 11 – Tempo de atividade X situação do imóvel de instalação da empresa
Propriedade das instalações Tempo de atividade Alugadas Próprias
1 a 2 anos 8 7 1 2 a 5 anos 30 27 3 6 a 10 anos 23 18 5 Mais de 10 anos 49 18 31 Não respondeu 4 0 0 Total 123 78 41
Comparando-se o tempo de atividade das empresas, com a condição de
propriedade das instalações, pode-se observar que das 49 empresas que possuem
mais de 10 anos de atividade, 18 estão em instalações alugadas e 31 em
instalações próprias; das 23 empresas entre 6 e 10 anos de atividade, 18 estão em
instalações alugadas e 5 em instalações próprias. Entre 2 e 5 anos de atividade
estão 30 empresas, das quais 27 estão em instalações alugadas e 3 possuem
imóvel próprio. Com relação às empresas de 1 a 2 anos de atividade, em número de
8, 7 estão em imóvel alugado e 1 possui imóvel próprio.
Observa-se que 33% das empresas funcionam em instalações próprias, o
maior percentual das que utilizam instalações próprias, são aquelas com mais de 10
anos de atividade, e que representam 63%.
3.3 PERFIL DOS RESPONDENTES
As questões a seguir visam identificar o perfil dos gestores e ou responsáveis
pelas respostas do questionário da pesquisa realizada junto às micro e pequenas
empresas comerciais da cidade de Ivaiporã/PR.
64
Foram analisados os aspectos referentes à função ocupada na empresa, o
tempo ocupado na função, a faixa etária, o grau de escolaridade e finalmente a
participação em cursos e treinamentos.
a) Função que ocupa na empresa
Foi solicitado aos empresários, por meio de correspondência que o
questionário fosse respondido pelo proprietário ou pela pessoa responsável pela
administração da empresa. As funçôes que os respondentes ocupam nas empresas
estão evidenciadas na Tabela 12.
Tabela 12 – Função que os respondentes ocupam na empresa
Funções Situação dos respondentes %
Proprietário 42 34,1 Gerente 34 27,7 Sócio Gerente 18 14,6 Vendedora 4 3,3 Administrador 3 2,5 Balconista 3 2,5 Sócio 2 1,6 Outros 10 8 Não informou 7 5,7 Total 123 100
Verifica-se que 34,10% dos questionários foram respondidos pelo proprietário
da empresa, 27,70% foram respondidos pelo gerente e 14,60% pelo sócio gerente.
Observou-se também que 5,70% não informaram o cargo, e os demais, em
proporções menores, distribuídos em outros cargos na empresa.
Esta constatação é importante quando se analisa as demais questões, pois
demonstra o interesse dos gestores em responderem à pesquisa, além do que,
compreendem uma visão sistêmica dos processos empresariais vitais na gestão das
micro e pequenas empresas pesquisadas, sendo que, 21,10% dos entrevistados que
responderam a questão não pertencem ao quadro administrativo da empresa.
b) Tempo que ocupa a função na empresa
Após constatada a função ocupada pelos respondentes na empresa,
averiguou-se há quanto tempo ocupa a função, evidenciada na Tabela 13.
65
Tabela 13 – Tempo de função que ocupa na empresa
Função Inf. a 1 ano 1 a 2 anos
2 a 5 anos
6 a 10 anos Acima de 10 anos
Não inf. Total
Proprietário 4 7 7 6 15 3 42 Gerente 4 3 10 6 11 0 34 Sócio Gerente 0 1 3 3 11 0 18 Vendedora 2 0 1 1 0 0 4 Administrador 0 0 2 0 1 0 3 Balconista 1 2 0 0 0 0 3 Sócio 0 0 2 0 0 0 2 Açougueiro 0 1 0 0 0 0 1 Auxiliar adm. 0 0 0 1 0 0 1 Bordadeira 0 1 0 0 0 0 1 Diretor 0 0 0 0 1 0 1 Fotógrafo 0 0 0 0 1 0 1 Gerente ad.fin. 0 0 1 0 0 0 1 Serv.Gerais 0 0 1 0 0 0 1 Sócio adm. 0 1 0 0 0 0 1 Supervisor RH 1 0 0 0 0 0 1 Técnico 0 0 0 0 0 1 1 Não respondeu 0 0 0 0 0 0 7
Com relação ao tempo que ocupam a função na empresa, dos 42
proprietários que responderam a questão, 15 tem mais de 10 anos de atividade,
representando 12% do total dos entrevistados, 6 tem entre 6 a 10 anos,
representando 5% do total dos entrevistados. Dos 34 gerentes, 11 tem mais de 10
anos na função, que correspondem a 9% do total de entrevistados. Portanto, 50%
dos gerentes tem mais de 5 anos na função. Quanto aos respondentes que ocupam
a função de sócio gerente, 11 tem mais de 10 anos de atividade, 9% do total de
entrevistados, e 3 tem entre 6 a 10 anos. Verificou-se que significa que 68,42% dos
sócios gerentes tem mais de 5 anos na função.
Infere-se do exposto que as pessoas que responderam os questionários
enviados demonstraram ter larga experiência nas funções que ocupam na empresa.
c) Faixa etária do entrevistado
A Tabela 14 apresenta a faixa etária das pessoas das micro e pequenas
empresas comerciais da cidade de Ivaipora/PR que responderam o questionário.
66
Tabela 14 – Faixa etária dos respondentes
Situação dos respondentes Faixa Etária %
Inferior a 30 anos 33 27 Entre 31 e 40 anos 48 38 Entre 41 e 50 anos 34 28 Superior a 50 anos 8 7 Total 123 100
Percebe-se pelo resultado da pesquisa que 38% dos entrevistados estão na
faixa etária de 31 a 40 anos, 28% entre 41 e 50 anos, 27% não completaram 30
anos e 7% possuem mais de 50 anos.
Denota-se o maior percentual na faixa etária de 31 a 40 anos, porém bem
distribuídos entre as outras faixa etárias, com exceção, de superior a 50 anos, com
apenas 7% de participação.
d) Grau de escolaridade do entrevistado
Nesta questão, procurou-se averiguar qual o grau de instrução das pessoas
que responderam o questionário, evidenciado na Tabela 15.
Tabela 15 – Grau de escolaridade dos entrevistados
Situação dos respondentes Escolaridade %
1º Grau incompleto 13 11 1º Grau completo 14 11 2º Grau incompleto 18 15 2º Grau completo 40 32 3º Grau incompleto 16 13 3º Grau completo 22 18 Total 123 100
Com relação ao grau de escolaridade, verificou-se que 11% possuem o 1º
grau completo, 32% possuem o 2º grau completo e 18% dos respondentes possuem
o 3º grau completo.
Infere-se que, mesmo em percentual baixo, existe a preocupação dos
respondentes quanto a educação formal. Para os que cursaram a graduação,
solicitou-se a formação. Pode-se visualizar na Tabela 16.
67
Tabela16– Área de formação na graduação
Área de formação Situação dos respondentes %
Administração 9 40,90 Letras 2 9,09 Matemática 2 9,09 Ciências 1 4,54 Ciências Contábeis 1 4,54 Direito 1 4,54 Farmácia Bioquímica 1 4,54 Processamento de dados 1 4,54 Teologia 1 4,54 Não informou 3 13,64 Total 22 100
Na questão referente a área de formação, observa-se que a maioria, 40,90%
são formados em administração; 9,09% em letras, 9,09% em matemática, sendo que
os demais encontram-se distribuídos entre outros cursos.
Para os que cursaram uma pós-graduação solicitou-se a área da certificação.
O resultado do curso lato sensu indicado pode ser observado na Tabela 17.
Tabela 17 – Área que cursou a Pós-graduação
Área de certificação Situação dos respondentes A B
Economia rural 1 Marketing com ênfase em Recursos Humanos 1 Marketing com ênfase em Gerenciamento 1 Qualidade e Produtividade 1 Total 3 1 Obs. As letras A e B representam os respondentes
Quanto a pós graduação, observou-se que dois dos respondentes tem
certificados de participação em curso lato sensu. Ressalte-se, que 1 possui 3 cursos
de pós-graduação e 1 possui 1 curso de pós-graduação.
Verifica-se que, a formação dos respondentes condiz com a realidade exigida
pelo município de Ivaiporã, onde a base econômica é a agricultura e a agropecuária.
Sendo o comércio sustentado pela agricultura, o que não deixa de ser desafiante,
para os gestores das empresas em razão da sazonalidade e outros fatores
decorrentes.
68
e) Comparação entre o grau de instrução e o faturamento anual
Nesse comparativo procurou-se evidenciar a relação entre o grau de instrução
dos respondentes com o faturamento anual da empresa pesquisada, o que fica
evidenciado na Tabela 18.
Tabela 18 – Grau de instrução X Faturamento anual
Grau de instrução/Faturamento
anual
Até R$ 50.000,00 De R$ 50.000,01 a R$ 120.000,00
De R$ 120.000,01 a R$ 240.000,00
1º Grau incompleto 11 1 1 1º Grau completo 10 3 1 2º Grau incompleto 13 2 3 2º Grau completo 25 8 7 3º Grau incompleto 6 9 1 3º Grau completo 6 12 4 Total 71 35 17
Observa-se que, o maior número de pessoas que possuem 3º grau completo
estão nas empresas com faixa de faturamento entre R$ 50.000,01 a R$ 120.000,00.
Chama atenção que, o menor número de pessoas com grau superior estão nas
empresas com faturamento acima de R$ 120.000,00, sendo superada por empresas
com faturamento até R$ 50.000,00.
f) Participação em cursos /treinamentos
Neste item procurou-se identificar o nível de participação dos gestores em
cursos e treinamentos relevantes à administração de suas empresas. As respostas
constam na Tabela 19.
Tabela 19 – Participação em cursos/treinamentos
Situação dos respondentes
Participação em cursos/treinamentos
% Nunca me interessou 11 9 Nunca participei por falta de oportunidade 24 20 Participei uma vez 31 25 Já participei várias vezes 52 42 Não informou 5 4 Total 123 100
Observa-se que com relação à participação em cursos e treinamentos, 42%
dos entrevistados indicaram já ter participado várias vezes, 25% participaram
69
apenas uma vez, 20% nunca participaram por falta de oportunidade, 9% nunca se
interessaram e 4% não responderam à questão.
Também foi solicitado aos respondentes que indicassem o (s) curso(s) do(s)
qual (is) já participaram. Verificou-se que os 25% que responderam já ter participado
uma vez em cursos e treinamentos, 10% foram distribuídos entre os cursos de
informática, eletrônica, Brasil Empreendedor, administração empresarial, vendas e
outros cursos, sendo que 15% não informaram o curso realizado. Quanto aos 42%
que indicaram ter participado várias vezes, 5% destes participaram de treinamento
em vendas, 20% foram distribuídos em percentuais menores, entre os cursos de
qualidade total, marketing, atendimento ao cliente e outros como Brasil
Empreendedor, vitrine, treinamento empresarial, sendo que 17% não informaram o
curso.
3.4 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS VITAIS NA GESTÃO DAS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS DE IVAIPORÃ/PR
Qualquer tipo de trabalho realizado por uma empresa constitui-se em um
processo. A abordagem sistêmica das organizações considera os processos internos
interagindo entre si e também com o ambiente externo. No entanto, existem
processos que são considerados vitais para a sobrevivência e sucesso das
organizações. Com a identificação desses processos, os gestores terão condições
de direcionar seus esforços e diminuir o grau de dificuldade encontrada na gestão,
podendo atingir resultados satisfatórios para as organizações.
Portanto, esta seção contempla, a princípio, a opinião dos empresários
quanto aos processos vitais na gestão das micro e pequenas empresas comerciais,
a seguir serão analisados os aspectos referentes a ordem de dificuldade encontrada
em alguns itens de gestão nas empresas.
Nesta questão buscou-se investigar a opinião dos empresários quanto aos
processos essenciais das micro e pequenas empresas comerciais, cujos resultados
encontram-se evidenciado na Tabela 20.
70
Tabela 20 – Processos vitais na gestão das micro e pequenas empresas comerciais Processos Nº empresas %
Controle de Contas a Receber 9 5,69 Controle de Contas a Pagar 7 4,43 Atendimento ao cliente 7 4,43 Controle das Despesas 5 3,16 Controle de Custos 5 3,16 Estoque 4 2,53 Administração de Funcionários 3 1,89 Controle de Gestão 3 1,89 Acompanhar a Concorrência 2 1,26 Assistência ao Cliente 2 1.26 Aumentar o Giro 2 1,26 Controle de Caixa 2 1,26 Controle de Compras 2 1,26 Fidelidade dos Funcionários 2 1,26 Qualidade 2 1,26 Realizar controles periódicos juntamente com planejamento futuros 2 1,26 Vendas 2 1,26 Critérios para Preço, prazo 2 1,26 Administrar o setor contábil comercial, pessoal e fiscal da empresa 1 0,63 Atualização constante, obtendo uma visão geral do que ele pode adquirir, no nosso ramo de comercialização
1 0,63
Compras bem feitas 1 0,63 Conhecimento de Gestão 1 0,63 Conhecimento do Mercado 1 0,63 Conhecimento do Produto 1 0,63 Controle rígido das Despesas e Receita 1 0,63 Controle rígido dos custos da matéria prima e das despesas em geral 1 0,63 Custo da Mercadoria e Concorrência 1 0,63 Dedicação 1 0,63 Escolha de bons fornecedores, ponto, atendimento aos clientes, preço atrativo, instalações adequadas ao tipo de atividade
1 0,63
Ficar atento as despesas para poder chegar a uma margem de lucro adequado. 1 0,63 Fluxo de Caixa 1 0,63 Motivação dos Funcionários 1 0,63 Oferecer Vantagens ao Cliente, Preço e Qualidade 1 0,63 Planejamento 1 0,63 Prazo de Entrega 1 0,63 Quando as compras são a vista temos uma forma de saber se estamos ganhando ou perdendo. É uma maneira simples de administrar sem muita burocracia
1 0,63
Revender por um Preço Menor 1 0,63 Trabalhar com Produtos de Qualidade e Prestação de Serviços 1 0,63 Utilização dos Relatórios Contábeis 1 0,63 Não responderam 74 46,83 Total 158 100 Obs. O total de respostas totalizou mais que as 123 empresas pesquisadas, uma vez que foram indicadas mais de uma alternativa.
Essa questão foi respondida por 49 dos entrevistados, num percentual inferior
a 50% do total dos respondentes, no entanto, foram citados 39 processos, sendo os
processos de maior frequência, na ordem, controle de contas a receber, controle de
contas a pagar, atendimento, controle de despesas, controle de custos, estoque,
administração de funcionários e controle de gestão.
Infere-se do exposto que os respondentes têm visão sistêmica dos processos
vitais à gestão das empresas. No entanto, ressalta-se o processo de fluxo de caixa,
citado por apenas 1 dos respondentes como vital à gestão.
71
Também foi solicitado aos respondentes que apontassem o grau de
dificuldade encontrada no gerenciamento da empresa, especificamente em relação a
alguns itens. O grau atribuído às diferentes alternativas é apresentado na Tabela 21.
Tabela 21 – Grau de dificuldade encontrada em alguns aspectos da gestão
Min. Grau de dificuldade Max.
Tipos de controles
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não inf.
Não resp.
Realização de controles
9 7 5 6 10 8 5 11 7 6 3 46
Utilização da informática
6 2 5 4 6 2 8 4 2 28 10 46
Utilização dos relatórios contábeis
5 5 7 2 6 8 3 13 3 22 3 46
Administração dos funcionários
14 6 5 6 10 4 4 7 3 8 10 46
Outros. Quais? Juros e clientes.
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 123
Observa-se que as maiores dificuldades encontradas são na utilização da
informática e utilização dos relatórios contábeis, sendo que, 46 respondentes, num
percentual de 37,39%, não informaram o grau de dificuldade encontrada nos itens
especificados.
Comparando-se a tabela 18, com a questão anterior, referente aos processos
vitais à gestão, ressalta-se a utilização dos relatórios contábeis, citado por apenas
um dos respondentes como essencial e, no entanto, com o maior grau de dificuldade
por 29,72% das empresas.
3.5 CONTROLES DE GESTÃO NECESSÁRIOS PARA AS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS COMERCIAIS.
Após levantado quais são os processos vitais à gestão das micro e pequenas
empresas comerciais, e o grau de dificuldade encontrado, passa-se a averiguar
quais são os controles utilizados no gerenciamento desses processos.
Assim, contempla-se nesta seção, quais são os controles de gestão
necessários para a gestão da micro e pequenas empresas; como as empresas
estipulam o preço de venda das mercadorias comercializadas. Como, e se é
realizado o inventário dos estoques e a sua periodicidade. Quanto à concessão de
72
crédito, se existe uma política adotada pelas empresas e o seu nível de
inadimplência, e finalmente, se a empresa adota um cadastro de seus fornecedores
e a forma de pagamento das mercadorias compradas para revenda.
Esta questão procurou investigar junto aos entrevistados, quais são os
controles necessários para a administração das micro e pequenas empresas
comerciais. As respostas constam na Tabela 22.
Tabela 22 – Controles necessários para a gestão das micro e pequenas empresas
comerciais.
Controles
N º empresas
%
Controle de Estoques 21 10,65 Controle de Contas a Pagar 18 9,14 Controle de Custos 13 6,6 Controle de Vendas 13 6,6 Controle de Caixa 12 6,09 Controle das Despesas 11 5,58 Fluxo de Caixa 7 3,55 Controle de Compras 6 3,04 Controle de Entradas 4 2,03 Controle de Clientes 3 1,52 Controle de Saída 3 1,52 Controle de Fornecedores 2 1,01 Controles Informatizados 2 1,01 Satisfação do Cliente 2 1,01 Controle de Materiais 1 0,5 Controle Financeiro 1 0,5 Controle rigoroso nas vendas a prazo para não haver muito atraso 1 0,5 Controles Gerais 1 0,5 Faturamento 1 0,5 Gerenciamento das vendas, pois temos meta a cumprir 1 0,5 Os mesmos Controles que usam as Grandes Empresas 1 0,5 Produtos não Conforme 1 0,5 Não responderam a questão 72 36,54 Total 197 100 Obs. O total de respostas totalizou mais que as 123 empresas pesquisadas, uma vez que foram indicadas mais de uma alternativa pelos respondentes.
Observa-se que, 72 entrevistados, num percentual de 58,54% não
responderam essa questão Por outro lado, na opinião de 41,46% dos entrevistados,
em ordem de maior frequência são necessários os seguintes controles: controle de
estoques com frequência 10,65; controle de contas a pagar, frequência 9,14;
controle de custos e controle de vendas, com frequência 6,6; controle de caixa, com
frequência 6,09; controle das despesas, frequência 5,58; fluxo de caixa, frequência
3,55; controle de compras, frequência 3,04; e outros, com frequência abaixo de 3
73
Depreende-se do exposto que, na opinião dos respondentes, os controles
necessários para a gestão das micro e pequenas empresas comerciais são aqueles
ligados diretamente com atividade fim da empresa; estoque, compra, venda, além
dos controles financeiros.
Após investigada a opinião dos respondentes sobre os controles necessários
para a gestão das micro e pequenas empresas comerciais, perguntou-se sobre a
formação de preços.
a) Definição do preço de venda das mercadorias
Neste item procurou-se verificar como é estipulado o preço de venda das
mercadorias comercializadas nas micro e pequenas empresas da cidade de
Ivaiporã/PR. Na Tabela 23 apresenta-se o resultado da pesquisa em relação a esta
pergunta.
Tabela 23 – Definição do preço de venda das mercadorias
Situação nas Empresas Forma de Definir Preço %
De acordo com a Concorrência 16 13 Margem de Lucro sobre o custo das mercadorias 99 80 Aleatoriamente 2 2 Outras formas 4 3 Não respondeu 2 2 Total 123 100%
Observa-se que 80% responderam que o preço é definido através de uma
margem de lucro sobre o custo das mercadorias. Apenas 13% responderam que é
estabelecido de acordo com a concorrência, 2% alegam estipularam o preço das
mercadorias de forma aleatória, ou seja, sem parâmetro definido, e 3% das
empresas afirmam terem outras formas, além das relacionadas, para estabelecer
seus preços
Chama atenção que, apesar de serem micro e pequenas empresas,
conhecem o custo de aquisição das mercadorias, base de cálculo para a definição
de preços. No entanto, é interessante observar que não apontaram a concorrência
como parâmetro.
74
b) Contagem física dos estoques
Também investigou-se se estas empresas realizam contagem física dos
estoques. Procurou-se verificar com esta questão o percentual de empresas que
realizam a contagem física do estoque, cujas respostas estão sintetizadas na Tabela
24.
Tabela 24 – Contagem física dos estoques
Situação nas Empresas Realiza Contagem de Estoque %
Sim 92 75 Não 26 21 Não respondeu 5 4 Total 123 100
Pode-se observar pela pesquisa que 75% das empresas realizam esse
controle, 21% não realizam e 4% não responderam a questão.
Nota-se que a maioria das empresas são conscientes da importância de se
controlar o estoque.
No que concerne a periodicidade da contagem física dos estoques, na Tabela
25, fica evidenciado a frequência com que as micro e pequenas empresas de
Ivaiporã/PR realizam este procedimento.
Tabela 25 – Periodicidade da contagem física dos estoques
Situação nas Empresas Contagem de Estoque %
No final do exercício 45 37 Quando necessário 65 52 Não respondeu 13 11 Total 123 100
Verifica-se que 37% dos entrevistados responderam que realizam a contagem
de estoques no final do exercício, 52% quando necessário e 11% não responderam
a esta questão.
Depreende-se que, mesmo conscientes da importância de se controlar o
estoque, mais de 50% realizam este procedimento apenas quando necessário, o
que indica que esse procedimento não é realizado com prazos determinados
75
c) Critérios para concessão de crédito
Procurou-se identificar através desta questão, a existência ou não de critérios
definidos na concessão das vendas a prazo. As respostas tabuladas constam na
Tabela 26.
Tabela 26 – Critérios para concessão de créditos nas vendas a prazo
Situação nas Empresas Tem Critérios %
Sim 76 62 Não 41 33 Não respondeu 6 5 Total 123 100
Observa-se que 62% das empresas pesquisadas tem critérios definidos para
concessão de vendas a prazo, 33% das empresas não tem critérios definidos e 5%
não responderam a questão.
Os resultados sugerem que as empresas pesquisadas possuem em sua
maioria, uma política de crédito bem definida.
A pergunta sobre a política de crédito remete para um questionamento
relacionado a problemas de inadimplência. Assim, neste item procurou-se saber
sobre o nível de inadimplência enfrentado pelas empresas, conforme mostra-se na
Tabela 27.
Tabela 27 – Nível de inadimplência enfrentado pelas empresas
Situação nas Empresas Tem enfrentado problemas de Inadimplência %
Não 10 8 Pouco 35 28 Razoável 45 37 Muito 23 19 Não respondeu 10 8 Total 123 100
Na questão referente a problemas de inadimplência enfrentados pelas
empresas, 8% dos entrevistados não responderam, 19% afirmaram ter muitos
problemas, 37% responderam ter problemas razoáveis, 28% alegaram ter poucos
problemas e 8% informaram não ter problemas com inadimplência.
Portanto, somando os que indicaram problemas de inadimplência de forma
razoável e muito, nota-se que estes representam 56% das empresas.
76
Na tabela 28, pode-se visualizar o prazo médio de atraso em dias, das vendas
a prazo das micro e pequenas empresas comerciais de Ivaiporã/PR.
Tabela 28 – Prazo médio de atraso (dias)
Dias Fi Fa Xi Xi.Fi 0• 10 8 8 5 40 10• 20 8 16 15 120 20• 30 9 25 25 225 30• 40 19 44 35 665 40• 50 6 50 45 270 50• 60 3 53 55 165 60• 70 10 63 65 650 70• 80 0 63 75 0 80• 90 2 65 85 170 90• 100 6 71 95 570 100• 110 1 72 105 105 110• 120 0 72 115 0 120• 130 4 76 125 500 130• 140 0 76 135 0 140• 150 0 76 145 0 150• 160 0 76 155 0 160• 170 0 76 165 0 170• 180 0 76 175 0 Acima de 180 3 79 185 555 Não informou 44 TOTAL 123 4035 _
X= 51,075 ou 51 dias S= 41,3 ou 41 dias
Conforme resultados da pesquisa, 79 entrevistados, 64,23% do total,
responderam a questão quanto ao número de dias em atraso, sendo que a média
ficou em torno de 51 dias, com um desvio padrão de 41 dias.
d) Comparação entre critérios definidos para concessão de crédito e nível de
inadimplência
Nessa questão, procurou-se comparar as empresas que possuem critérios
definidos para concessão de crédito com as empresas que não possuem. Ainda, as
que possuem de razoável a muitos problemas de inadimplência, conforme
evidenciado na Tabela 29.
77
Tabela 29 – Critérios para concessão de crédito X Nível de inadimplência
Critérios/Inadimplência Muito Razoável Pouco Não Não respondeu
Total
Sim 14 33 21 8 76 Não 9 12 14 2 4 41 Não respondeu 6 6 Total 23 45 35 10 10 123
Observa-se que, das 76 empresas que possuem critérios definidos para
vendas a prazo, 47 possuem de razoável a muitos problemas de inadimplência,
representando um percentual de 61,84%, das 41 empresas que não possuem
critérios, 21, possuem problemas com inadimplência, num percentual de 51,21%,
sendo que 4 empresas, num percentual de 9,75% não responderam quanto ao nível
de inadimplência.
e) Cadastro de fornecedores
Nesta pergunta buscou-se averiguar o percentual de empresas que possuem
cadastro de seus fornecedores. Os resultados desta questão constam na Tabela 30
Tabela 30 - Possui cadastro de fornecedores
Situação nas Empresas Possui Cadastro Absoluta Relativa (%)
Sim 69 56% Não 47 38% Não responderam 7 6% Total 123 100%
Verifica-se pela pesquisa que 6% dos entrevistados não responderam a
questão, 38% não possuem cadastro de seus fornecedores e 56% possuem um
cadastro de seus fornecedores.
f) Condições de pagamento das compras
Buscou-se nesta questão saber como são realizados os investimentos nos
estoques das empresas pesquisadas. As respostas à esta pergunta são
evidenciadas na Tabela 31.
78
Tabela 31 – Forma de pagamento das compras
Situação nas Empresas Formas de Realizar Compras % Normalmente a prazo 63 52 Normalmente a vista 27 22 Sempre a prazo 14 11 Sempre a vista 15 12 Não responderam 4 3 Total 123 100
As compras realizadas pelas 123 empresas estudadas são realizadas
normalmente a prazo, em 52% da amostra; 22% das empresas realizam suas
compras normalmente à vista; 11% compram sempre a prazo; 12% compram
sempre à vista; e 3% das empresas não responderam a esta questão.
Infere-se do exposto que, 34% das empresas que compram sempre à vista, e
normalmente à vista, utilizam as oportunidades de negociação para uma melhor
movimentação do capital de giro.
3.6 IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA E INTENSIDADE DE USO DOS CONTROLES DE
GESTÃO
Nesta seção aborda-se o grau de importância atribuído pelos respondentes
aos controles de gestão, a periodicidade com que realizam o fluxo de caixa, e a
intensidade com que utilizam os controles na gestão das empresas.
a) Grau de importância dos controles de gestão
Na administração das pequenas empresas o poder de decisão normalmente é
centralizado no proprietário, que assume total responsabilidade pelo seu sucesso ou
fracasso, e de alguma forma, utiliza instrumentos como planejamento e controle.
Sendo o controle uma etapa do processo de gestão indispensável às organizações,
para que possam atingir um bom desempenho. Esta questão tem por finalidade
investigar, através de atribuição de graus a importância de cada controle de gestão
na visão dos respondentes. Na Tabela 32 apresentam-se os graus atribuídos.
79
Tabela 32 - Grau de importância dos controles na gestão das empresas pesquisadas
Min. Grau de importância Max.
Tipo de Controle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 media DP
Controle de vendas
3 0 0 1 13 3 6 19 8 39 8,10 2,23
Controle de contas a Receber
4 0 0 0 10 3 5 16 10 45 8,33 2,27
Controle de Contas a pagar
5 0 0 0 5 3 2 6 8 66 8,86 2,30
Controle de estoque
3 2 1 1 12 9 12 15 10 26 7,49 2,35
Controle de Custos
5 0 2 1 7 4 7 17 15 37 8,04 2,42
Controle de despesas
3 1 1 2 6 0 7 8 12 52 8,55 2,31
Controle de Caixa 3 1 2 0 5 2 4 7 10 55 8,67 2,32
Outros 0 0 0 0 1 0 1 0 2 3 8,57 1,76
Não respondeu 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Observa-se pelas respostas apresentadas que, o controle de contas a pagar
obteve a maior média: 8,86, com um desvio padrão de 2,30, o que indica uma certa
homogeneidade com relação ao grau de importância atribuído pelos respondentes,
porém a maior dispersão se encontra no controle de custos, com média de 8,04 e
desvio padrão de 2,42, que indica maior heterogeneidade em relação ao grau de
importância atribuído.
b) Periodicidade de elaboração do fluxo de caixa
Através da elaboração do fluxo de caixa, o gestor terá condições de
dimensionar os recursos financeiros, de forma a evitar situações indesejáveis para
empresa, mesmo porque se apresenta como instrumento de fácil entendimento e
manuseio, o qual o gestor terá conhecimento de todas as entradas e saídas de
recursos financeiros, podendo adequar os prazos de pagamentos, recebimentos e
estocagem de acordo com as necessidades da empresa.
Assim, nesta questão buscou-se averiguar com que frequência é realizado o
fluxo de caixa nas micro e pequenas empresas comerciais pesquisadas de
Ivaiporã/PR. A Tabela 33 evidencia a periodicidade de elaboração do fluxo de caixa.
80
Tabela 33 - Periodicidade de elaboração do fluxo de caixa na empresa
Número de Empresas Periodicidade %
Trimestral 1 1 Diário 9 7 Mensal 10 8 Semanal 6 5 Quinzenal 1 1 Não informou 96 78 Total 123 100%
Pode-se observar que 78% dos entrevistados não responderam a questão
quanto a frequência de elaboração do fluxo de caixa, 8% informaram que elaboram
o fluxo de caixa mensalmente, 7% alegam ser diário, 5% elaboram semanalmente e
1% tem seu fluxo de caixa trimestral ou quinzenal.
A grande quantidade de empresas que não responderam esta questão sugere
que não realizam o fluxo de caixa, porque desconhecem o benefício proporcionado
por este instrumento de gestão, ou desconhecem uma forma prática de elaboração.
c) Intensidade de uso dos controles de gestão
Com a utilização dos controles, os gestores terão à sua disposição um
conjunto de informações relevantes para a tomada de decisão, sejam operacionais,
financeiras ou econômicas, podendo assim, oportunizar correções e alterações
necessárias para o bom desempenho da empresa. Procurou-se averiguar a
intensidade com que os gestores das micro e pequenas empresas comerciais
utilizam os controles de gestão.
Buscou-se nesta questão, questionar os entrevistados sobre a intensidade
com que utilizam os controles de gestão nas empresas, o que pode ser verificado na
Tabela 34.
Tabela 34 – Intensidade de uso dos controles de gestão
Tipos de Controles Não Usa Usa Pouco
Usa Razoável Usa Muito Não Infor. Não Resp.
Controle de Vendas 9 8 25 53 4 24 Controle de Contas a Receber 8 9 25 54 3 24
Controle de Contas a Pagar 6 7 14 69 3 24
Controle de Estoque 11 27 39 20 2 24 Controle de Custos 5 15 29 45 5 24 Controle de Despesas 5 10 17 63 4 24 Controle de Caixa 8 5 18 65 3 24 Outros. Quais? Banco Contas Correntes 1 0 0 2 0 122
81
Conforme se observa o maior número de empresas assinalaram o item “usa
muito”, sendo o controle de contas a pagar o mais utilizado, por 69 empresas; em
segundo lugar está o controle de caixa por 65 entrevistados; em terceiro lugar o
controle de despesas por 63 entrevistados.
Percebe-se pelas respostas, que grande parte das empresas, de alguma
forma, possuem os controles relacionados para a gestão.
3.7 INTENSIDADE DE USO DOS RECURSOS DA TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO COMO APOIO À GESTÃO
Nesta seção foram abordados os aspectos relacionados à disponibilidade e
meios utilizados na elaboração dos controles de gestão nas micro e pequenas
empresas comerciais de Ivaiporã/PR, ainda, como são utilizados os recursos da
tecnologia da informação e da informática na gestão das empresas pesquisadas.
A primeira questão relacionada a este objetivo específico da dissertação
procurou abordar os controles de gestão disponibilizados nas micro e pequenas
empresas comerciais da cidade de Ivaiporã/PR, e, se estes controles são
informatizados ou não. As respostas estão evidenciadas na Tabela 35.
Tabela 35 – Disponibilidade dos controles de gestão e meio utilizado
Controles/Meios Controles meios Sim Não
Total Informatizado Não
informatizado Não informou
Controle de vendas 91 10 108 8 50 33 Controle de contas a receber
91 12 108 13 46 32
Controle de contas a pagar
91 11 108 6 52 33
Controle de estoque 69 29 108 14 31 24 Controle de custos 75 22 108 4 44 27 Controle de despesas
85 15 108 9 46 30
Controle de caixa 89 12 108 7 45 37 Outros(Compras, conta corrente e produtos vencidos e estragados
9 0 108 0 5 4
Das 123 empresas pesquisadas, 91 possuem controle de vendas, controle de
contas a receber e controle de contas a pagar; 89 possuem controle de caixa; 85
82
possuem controle de despesas; 75 possuem controle de custos; 69 empresas
possuem controle de estoque; 9 possuem outros tipos de controles; e 15
entrevistados não responderam a questão.
Vale ressaltar que, os controles financeiros são os mais utilizados pelas
empresas.
Depreende-se que, a utilização dos controles de gestão utilizados nas micro e
pequenas empresas comerciais da cidade de Ivaiporã/PR, são orientados no sentido
de englobar os processos essenciais, decorrente da natureza de sua atividade:
compra e venda de mercadorias, os quais, mesmo que simplificados, procuram
atender aos propósitos da empresa.
Constatou-se que a utilização dos meios na elaboração dos controles pelas
empresas pesquisadas na grande maioria não é informatizado, sendo que, o maior
número de controles informados foi de 14 empresas, com controle de estoque,
seguido pelo controle de contas a receber por 13 empresas. Um grande número de
respondentes não informou quanto aos controles serem informatizados ou não.
Denota-se que, a tecnologia ainda tem uma pequena participação na
realidade dessas empresas.
Também perguntou-se a respeito da intensidade de uso da informática como
apoio aos processos de gestão das micro e pequenas empresas comerciais da
cidade de Ivaiporã/PR. As respostas constam na Tabela 36.
Tabela 36 – Nível de utilização da informática
Situação nas Empresas Utilização da Informática Nº empresas %
Não utiliza 57 46 Utiliza pouco 34 28 Utiliza razoavelmente 15 12 Utiliza muito 17 14 Total 123 100
Verifica-se que 57 dos entrevistados, num percentual de 46%, não utilizam a
informática como recurso na sua gestão, 28% utilizam pouco, 14% utilizam muito e
12% utilizam razoavelmente.
Infere-se que, como verificado na questão anterior, que a informática participa
da realidade dessas empresas, ainda de forma tímida.
83
Na sequência, perguntou-se aos respondentes quanto à utilização da internet
como apoio ao gerenciamento. As respostas são verificadas na Tabela 37.
Tabela 37 - Utilização da Internet para o gerenciamento e busca de informações
referentes ao ramo de atividade da empresa
Situação nas Empresas Utilização da Internet Nº empresas %
Nunca Utiliza 84 68 Utiliza Pouco 21 17 Utiliza Razoavelmente 10 8 Utiliza Muito 6 5 Não respondeu 2 2 Total 123 100
Pode-se observar que 68% dos entrevistados nunca utilizam a internet, 17%
utilizam pouco, 8% utilizam razoavelmente, 5% utilizam muito, e 2% dos
entrevistados não responderam a esta questão.
Quando se perguntou sobre a utilização da informática, 14% dos
respondentes afirmaram utilizar muito, quanto à utilização da internet, apenas 5%
dos entrevistados, utilizam muito essa tecnologia. Diante da constatação, arrisca-se
afirmar que, em pouco tempo esses percentuais se igualarão, assim como, aqueles
que utilizam esses recursos razoavelmente, e os demais.
Após tabuladas e analisadas as questões referentes à pesquisa, passa-se ao
capítulo quatro e último, onde foram feitas as conclusões finais e recomendações
para os futuros trabalhos.
84
4. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo contempla-se as conclusões do presente estudo, face aos
objetivos preestabelecidos. A Seguir, apresentam-se algumas recomendações às
futuras pesquisas.
4.1 CONCLUSÕES
O presente estudo consistiu em responder à seguinte pergunta de pesquisa:
como se caracteriza o conjunto de controles de gestão utilizados nas micro e
pequenas empresas comerciais do município de Ivaiporã/PR?
A curiosidade pelo tema proposto originou-se da importância que essas
pequenas empresas representam para a economia mundial, nacional e mais
especificamente municipal. Assim, considera-se relevante conhecer os controles que
tem sido utilizados nestas micro e pequenas empresas no processo de gestão, para
enfrentar os desafios impostos pelo ambiente global, onde as exigências do
consumidor e a concorrência são cada vez maiores.
A princípio, buscou-se na literatura técnica a conceituação e classificação das
empresas comerciais, além dos tipos de controles que podem ser utilizados na
gestão das micro e pequenas empresas comerciais. Em seguida, a partir de um
estudo exploratório-descritivo, investigou-se os tipos de controles de gestão
utilizados nas micro e pequenas empresas comerciais da cidade de Ivaiporã/PR.
Para o qual optou-se pela coleta de dados através de questionários, distribuídos
para 407 empresas, classificadas segundo este porte e ramo de atividade pela
Secretaria Estadual da Fazenda do Paraná. Destes retornaram um percentual de
39.07%, sendo que, desse percentual, 36 haviam fechado suas portas, restando
como válidas para tabulação 123 empresas, num percentual de 30,22% do total.
Apresenta-se na sequência, o atendimento aos objetivos específicos do
trabalho. No que concerne à identificação dos processos empresariais vitais na
gestão das micro e pequenas empresas comerciais da cidade de Ivaiporã/PR,
constatou-se que 39,84% dos entrevistados responderam a esta questão. Foram
apontados pelos respondentes por ordem de maior frequência, os processos de
contas a pagar, atendimento aos clientes, contas a receber, despesas e custos.
85
Com relação ao segundo objetívo específico que procurou-se verificar as
necessidades de controles de gestão, percebidas pelos gestores das empresas, a
questão foi respondida por 41,46% dos entrevistados. Em ordem de maior
frequência, foram citados os controles de estoques, contas a pagar, custos, vendas,
caixa, despesas, fluxo de caixa e compras.
Em se tratando do terceiro objetivo específico, que buscou averiguar a
importância atribuída e a intensidade de uso dos controles de gestão, esta questão
foi desmembrada. Primeiro, investigou-se sobre o grau de importância atribuído aos
controles de gestão, sendo 1 o mínimo e 10 o máximo. Observou-se que a maioria
dos respondentes, atribuiu grau 10 aos controles relacionados.
Quanto à intensidade com que as empresas utilizam os controles de gestão, utilizou-
se os parâmetros: não usa, usa pouco, usa razoável e usa muito. O maior percentual
encontra-se no item “usa muito”, sendo o controle de contas a pagar o mais utilizado,
e na sequência, o controle de caixa.
No que diz respeito ao quarto objetivo específico, que tratou de investigar
a intensidade de uso da informática e da tecnologia da informação como apoio ao
controle de gestão, observou-se que 46% não a utilizam como recurso na gestão
das empresas, 28% utilizam pouco, 14% utilizam muito e 12% utilizam
razoavelmente. Quanto à utilização da internet, recurso da tecnologia da informação,
68% dos entrevistados nunca utilizam, 17% utilizam pouco, 8% razoavelmente, e
apenas 5% utilizam muito.
Os resultados da pesquisa apontam que as características do conjunto de
controles de gestão, utilizados nas micro e pequenas empresas comerciais de
Ivaiporã/PR, predominam mais a gestão financeira. No entanto, acredita-se que o
lucro destas empresas pode ser melhorado na medida em que for intensificada a
utilização dos controles, principalmente, quanto aos prazos de pagamentos,
recebimentos, controle de estoque e concessão de crédito, diminuindo os índices de
inadimplência e otimizando os recursos investidos em capital de giro. A adoção da
tecnologia da informação desde que bem planejadas, também é uma ferramenta
importante para a competitividade e sobrevivência dessas pequenas empresas.
Portanto, o que se propõe é a utilização do fluxo de caixa prospectivo, que
pode ser facilmente elaborado com a utilização de uma planilha eletrônica. Utilizando
essa ferramenta o gestor terá condições de programar seus recebimentos e
pagamentos, adequando os prazos e investindo melhor o capital de giro. Outro
86
aspecto importante, é fazer o inventário de estoques, pois através dele serão
identificadas faltas ou excessos de produtos que causam impacto na lucratividade
final. Também é útil, ter o cadastro de cliente, especialmente quanto à pontualidade
com que liquida suas obrigações e prazos concedidos, podendo inclusive, servir
para melhoria do atendimento.
4.2 RECOMENDAÇÕES
Com a realização deste estudo pode-se identificar algumas questões
relevantes que podem dar continuidade a este trabalho, tais como:
• Replicar esta pesquisa em micro e pequenas empresas comerciais de outra
região, a fim de verificar semelhanças e diferenças;
• investigação do uso da informatização na realização dos controles de gestão
pelas empresas que apresentam faturamento acima de R$ 120.000,00 obrigadas
à emissão do cupom fiscal; e
As recomendações sugeridas são percepções do pesquisador à medida do
envolvimento com a pesquisa e do contato com as empresas estudadas.
87
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ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle
financeiro. Porto Alegre/RS: Sagra, 2000.
APÊNDICE
APÊNDICE A
Caro empresário,
Este questionário tem por objetivo coletar dados junto aos empresários de
micro e pequenas empresas comerciais da cidade de Ivaipora/Pr com a finalidade de
cumprir as exigências para obtenção do título de mestre em Engenharia da
Produção da Universidade Federal de Santa Catarina.
Todas as informações prestadas neste questionário serão consideradas
estritamente confidenciais, e servirão de base para um estudo sobre os controles de
gestão utilizados nessas empresas. Portanto, solicitamos que as respostas sejam
as mais exatas possíveis para que possamos tentar cumprir nosso objetivo.
Desde já, agradecemos sua colaboração.
Ivaiporã, 06 de março de 2002.
Nanci Ribeiro Prestes
Mestranda
93
1. DADOS GERAIS DA EMPRESA:
1.1 Razão social:
1.2 Endereço:
1.3 Sócios:
1.4 Tempo de atividade:
( ) inferior a 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) 2 a 5 anos
( ) 6 a 10 anos ( ) mais de 10 anos
1.5 Número de empregados:
1.6 Faturamento anual:
1.7 Instalações:
( ) alugadas ( ) próprias
2 DADOS GERAIS DO ENTREVISTADO
2.1 Função que ocupa na empresa.
Qual?______________________________
Desde quando?______________________
2.2 Faixa de idade do entrevistado
( ) inferior a 30 anos ( ) entre 31 e 40 anos ( ) entre 41 e 50 anos
( ) superior a 50 anos
2.3 Grau de escolaridade do entrevistado
( ) 1o. .Grau incompleto ( ) 1o. Grau completo
( ) 2o. Grau incompleto ( ) 2o. Grau completo
( ) 3o. Grau incompleto ( ) 3o. Grau completo – Área de
graduação_______________________
( ) Pós-graduação. Qual?__________________________
2.4 Participação em Cursos/Treinamento :
( ) nunca me interessou ( ) nunca participei por falta de oportunidade
( ) participei uma vez.Qual?_________________
( ) já participei várias vezes. Quais?________________________
94
3. QUESTÕES DE PESQUISA
3.1 Quais os processos são vitais na gestão das micro e pequenas empresas
comerciais?
............................................................................................................................
............................................................................................................................
3.2 Que controles de gestão são necessários para a gestão das micro e
pequenas empresas comerciais?
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
3.3 Quanto à disponibilidade de controles de gestão:
Possui controles informatizados Tipos de controles Sim Não Informatizado Não
informatizado Controle de contas a receber Controle de contas a pagar Controle de estoques Controle de caixa Controle de custos Controle de despesas Controle de vendas Outros. Quais?
3.4 Como é definido o preço de venda das mercadorias?
( ) de acordo com a concorrência ( ) margem de lucro sobre o custo das
mercadorias ( ) aleatoriamente ( ) outras formas.
Como?____________________
3.5 Realiza contagem física dos estoques?
( ) sim ( ) não
3.6 Qual a periodicidade da contagem dos estoques?
( ) no final do exercício ( ) quando necessário
3.7 A empresa tem critérios definidos para concessão de crédito nas vendas a
prazo:
( ) sim ( ) não
3.8 Tem enfrentado problemas de inadimplência:
( ) não ( ) pouco ( ) razoável ( ) muito
Qual o prazo médio de atraso (dias):____________________
95
3.9 Possui cadastro de fornecedores:
( ) sim ( ) não
3.10 As compras são efetuadas:
( ) normalmente a prazo ( ) normalmente à vista
( ) sempre a prazo ( ) sempre à vista
3.11 Qual o grau de importância dos controles de gestão (sendo 1,0 o mínimo e 10
o máximo)?
Tipos de controles Notas Controle de contas a receber
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Controle de contas a pagar
Controle de estoques
Controle de caixa Controle de custos Controle de despesas
Controle de vendas Outros. Quais?
3.12 Qual a periodicidade de elaboração do Fluxo de caixa na sua empresa?
..................................................................................................................................
3.13 Qual a grau de Intensidade de uso dos controles de gestão?
Tipos de controles N Controle de contas a receber
Controle de contas a pagar
Controle de estoques Controle de caixa Controle de custos Controle de despesas Controle de vendas Outros. Quais?
3.14 Coloque em ordem de dificuldade encontrada no gerenciamento dos itens
que seguem na sua empresa: (sendo 10 o de maior dificuldade)
( ) realização de controles
( ) utilização da informática
96
( ) utilização dos relatórios contábeis
( ) administração dos funcionários
( ) Outros. Quais? _________________________________________
3.15 Quanto à utilização dos recursos da informática:
( ) não utiliza ( ) utiliza pouco ( ) utiliza razoavelmente
( ) utiliza muito
3.16 Quanto à utilização da internet para o gerenciamento e buscas de
informações referentes ao ramo de atividade da empresa:
( ) nunca utiliza ( ) utiliza pouco ( ) utiliza razoavelmente
( ) utiliza muito