treinamento_bsc_modulo5.pdf

8/19/2019 Treinamento_BSC_modulo5.pdf

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Módulo 5Implementação do BSC para um negócio

específico, definição de objetivos,apresentação de casos reais e exercícios


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Implementando BSC para um negócio específico

O BSC é uma estrutura para desenvolvimento e desdobramento deobjetivos da organização. Antes de a organização atingir este ponto noplanejamento estratégico, ela deve ter desenvolvido:

Valores (o que achamos ser o certo)

Missão (quem somos)

Visão (para onde vamos)

Macro objetivos (definem mais especificamente para onde vamos, e paraseu desenvolvimento utilizamos a análise do Macro e do Micro

ambientes)

Então a organização passa para a definição dos objetivos operacionaisdentro das 4 janelas do Balanced Scorecard: finanças, aprendizado,clientes e processos internos.

O que ocorre normalmente é que as organizações que utilizam o BSC jápossuem Valores, Missão, Visão e Macro Objetivos, e apenas revisamestes temas anualmente durante a elaboração do planejamentoestratégico com base no Balanced Scorecard. Se a organização não tiverestes itens elaborados, é necessário que os elabore para depois realizaro desenvolvimento e implantação do BSC.


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Estratégia de acompanhamento

Implementando BSC para um negócio específico

5.Comunicando

resultados

Desenvolvimento da estratégia Execução da estratégia

4.Coletantoresultados

3.Comunicando o

BSC

2.Seleção deindicadores

1.Formação da

equipe


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Passo 1 - Formando uma equipe vencedora

Cada organização deve escolher um líder para o projeto do BSC

Uma equipe multifuncional deveria ser formada e de preferência com representantes das}seguintes áreas:

Finanças Recursos Humanos

Operações

Tecnologia da Informação

Vendas Qualidade

A aprovação final deveria ser realizada pela diretoria da organização

Operações

Líder BSC

Finanças RH TI Vendas Qualidade

Diretoria


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Passo 2 - Selecionando métricas efetivas

Deve-se começar com as métricas e dimensões atuais utilizadas pela organização Nenhuma mudança deve ser realizada nestas métricas

Deve-se complementar as métricas da organização com métricas específicas do negócio.Métricas específicas do negócio devem ser:

Significativas

Ligadas à estratégia da organização e aos valores dos acionistas

O raciocínio para seleção das métricas deve ser intuitivo e fácil de comunicar Medíveis

Disponíveis dentro de um período de tempo razoável depois de fim do período do BSC

Fáceis de obter utilizando pouca tecnologia ou investimentoAs métricas não podem ser alteradas dentro do período de medição

ManejáveisNão deve haver mais do que 12 métricasAs métricas devem ser fixadas dentro do período de medição


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Passo 2- Mapeando objetivos estratégicos para o BSCExemplo

Prover o negócio docliente com o

melhor produto domercado

Entregar produtossimples que deixem

os clientessatisfeitos

Desenvolver umsistema de primeira

linha para levantamentode custos

Investir eminovações onde aorganização podeter valor agregado

Finanças

EmpregadosClientes

Operações

• Faturamento

• Obtenção dalealdade dosclientes

• Integração da

redução de custos• Gerenciamento do

tempo de processo

• Margem líqüida

• Mapeamento dosprocessos


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Passo 2 - Melhores práticas em documentaçãode métricas

Processos relacionados a métricas que devem sercalculadas e reportadas para a direção deveriamser rigorosamente documentados para economizartempo e facilitar a elaboração do relatório no finaldo período.

As seguintes perguntas deveriam ser respondidasna documentação:

Qual é a métrica? Como o acompanhamento da métricacontribuirá para a execução da estratégia?

Como a métrica será calculada? Como a meta será selecionada?

Quais são os dados que representam osresultados de hoje?

Quando estes dados estarão disponíveis?

Como os dados serão obtidos?

Quem vai obter, revisar e aprovar estes

dados?


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Passo 2 – Estabelecendo metas

A consideração-chave quandoselecionamos métricas é a habilidade

destas metas encorajarem comportamentoe infundir responsabilidade.

É importante estabelecer metasquantificáveis e associá-las dentro do

período do BSC.

Opção de meta: estabelecer metasexpansíveis e muito desejadas sobre umnúmero que tenha pelo menos 70% deprobabilidade de ser atingido.


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Passo 3 – Comunicando o BSC

Submeter as métricas do BSC ao líder do BSC

Construir formulários, ajustar programas

Disponibilizar os relatórios das métricas aos níveis e funções que irão utilizá-las

Realizar uma apresentação sobre os objetivos do BSC, métricas e expectativas


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Passo 4 – Colhendo resultados

Obter os resultados atuais para métricas específicasdo negócio através de processos preferencialmente

documentados: O processo deve ser claro e simples

A obtenção dos dados deve ser completadapelo menos uma semana antes da data defechamento prevista para cada métrica

Em geral, metas deveriam ser estabelecidas paracada meio ano, mas reportá-las a cada 3 mesesseria recomendado:

Pode ser que algumas métricas não estejamdisponíveis a cada 3 meses. Neste caso pode-se utilizar um nível inferior de indicadores, casoestes estejam disponíveis. Por exemplo:pesquisas com clientes costumam ocorrer acada ano ou a cada 6 meses.


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Passo 5 – Comunicando resultados

Revisar os resultados antes do fechamento e publicação dedados

A publicação pode ser feita por intranet, quadros de aviso,relatórios físicos, e-mail, etc

Como o BSC é um sistema de gestão de desempenho, aslideranças deveriam discutir os resultados dentro docontexto de execução estratégica e definir os próximospassos

É importante que os funcionários entendam a direção

estratégica da organização e as medidas-chave de sucessoindicadas pelo BSC: Deve ser criado um plano para comunicação das

métricas do BSC, metas e resultados

Os planos de desempenho pessoal devem ser

alinhados com o BSC Os resultados do BSC devem ser analisados, e onde

necessário ações corretivas devem ser tomadas


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O cumprimento das metasestabelecidas para os

indicadores do BalanceScorecard deve ser

acompanhado em conjuntocom os planos de ação da

organização.

O Balanced Scorecard necessita de um plano de ação


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Para a padaria do Sr. João, identifique:

1) 4 objetivos: 1 para cada janela do BSC: finanças, clientes, processos internos, aprendizado.

2) Para cada objetivo indique 1 ação que o Sr. João poderia tomar para conseguir atingí-lo.

Exercício


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Para a padaria do Sr. João:

4 objetivos, 1 para cada janela do BSC: finanças, clientes, processos internos, aprendizado:

• Finanças: aumentar o faturamento no próximo ano.

• Clientes: ampliar o número de clientes.

• Processos internos: melhorar o processo de atendimento no balcão.

• Aprendizado: informatizar os sistemas de controle.

Para cada objetivo, 1 ação que o Sr. João poderia tomar para conseguir atingí-lo.

• Finanças: implantar um restaurante self-service.

• Clientes: ampliar o estacionamento.• Processos internos: treinar os funcionários do balcão em técnicas de vendas.

• Aprendizado: contratar uma consultoria em informática para desenvolver e implantar osprogramas necessários.

Resposta do exercício


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Participação da liderança

Líderes devem ser encorajados a agirativamente em vários níveis:

Identificar medidas específicas donegócio que sejam estratégicas e críticas;

Articular as estratégias de como seu

negócio deve atingir as metas dasmétricas;

Iniciar e manter um diálogo dentro daorganização sobre o propósito e asimplicações do BSC;

Apoiar o sistema de gestão estratégica doBSC.


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Evitar armadilhas comuns

Decisão lenta Solução:

Passe o problema para o líder da organização e continue em frente.

Debates longos sobre a escolha de métricasSolução:

Seja realista sobre quais metas realmente podem ser obtidas devido à existência desistemas e processos.

Evite métricas redundantes. Necessidade de investimento em tecnologia

Solução:

Implemente o BSC com o mínimo de tecnologia.

Realize o mínimo de investimento para realizar o desdobramento do BSC.


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Exemplos de prioridades das organizações

Processos internos

Construir um modelo de

operação efetivo dirigido paracustos de padrão mundial e teriniciativas estratégicas

Finanças

Atingir ou exceder os

objetivos do negócio efinanceiros que tenhamsido acordados

ClientesFornecer produtos eserviços da mais alta

qualidade e queagreguem valor aosclientes de forma que aorganização ganhe sualealdade

AprendizadoConstruir postos de trabalho dealto desempenho e um ótimo

lugar para se trabalhar


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Impacto do BSC

O BSC ajuda a executar, gerenciar e comunicar visão eestratégias para toda a organização.

O BSC é predominante como metodologia para

planejamento estratégico. Cerca de 50% dasorganizações nos EUA e na Europa utilizam algumavariação do BSC.

Organizações que usam o BSC normalmente têmmelhor desempenho:

83% têm desempenho financeiro superior no seusegmento de mercado

74% são percebidas como líderes em seusegmento

97% são percebidas como líderes em inovação

Fonte: Mercer Delta


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Alinhamento estratégico e conscientização

Organizações que utilizam o BSC reportam alto alinhamento estratégico e conscientização

através da organização:

Fonte: Mercer Delta

Consenso entre as lideranças sobre as estratégias

Cooperação e trabalho em equipe entre as lideranças

Comunicação e compartilhamento abertos

Comunicação efetiva das estratégias

Alto nível de monitoramento nas atividades realizadas pelosfuncionários

90%

85%

71%

60%

42%

47%

38%

30%

8%

16%

Empresacom BSC

Empresasem BSC


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Exemplo: Sistema de Atividades da Southwest Airlines

Partidasfreqüentes e

confiáveis

Altautilização das

aeronaves

ServiçosLimitados aosPassageiros

Passagens apreços muito

baixos

Rotas curtasponto-a-pontoentre cidades

médias e

aeroportossecundários

Equipespequenas e muito

produtivas de

embarqueem terra

Funcionáriosbem

remunerados

Contratossindicais

flexíveis

Muitas ações

nas mãos dosfuncionários

“Southwest, aempresa aéreacom passagens

econômicas”

Máquinasde emissãoautomáticade bilhetes

Frotapadronizada

de 737s

Embarquesem 15

minutos

Usolimitado deagentes de

viagens

Semassentos

reservados

Semrefeições Sem

conexõescom outrasempresas

Semtransferênciade bagagem

Porter:


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Exemplo Ilustrativo: Southwest Airlines –o mapa da estratégia

Tema Estratégico:Eficiência Operacional

Finanças

Cliente

Processos

Internos

Aprendizado

Lucros

Aumentarfaturamento

Menosaviões

Atrair e reter

mais clientes

Serviçosno horário

Menorespreços

Giro rápidoem terra

Alinhamento do

pessoal em terra

Um mapa estratégico bemconstruído identifica os corretos

fatores críticos de sucesso e permitea visualização das relações decausa-e-efeito.


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Exemplo Ilustrativo: Southwest Airlines

Integração de Fatores Críticos de Sucesso, Indicadores, Metas e Planos e Ação

O Mapa da estratégiaTema Estratégico:

Eficiência Operacional

Cliente

Objetivos Indicador Meta Iniciativa

* Giro rápidoem terra

* Tempo em terra* Partidas nohorário

* 30 minutos

* 90%* Otimização dociclo de tempo

FCS:

No que sedeve serexcelente

Indicadores:

Como é

monitorado osucesso ou

fracasso paraatingir osobjetivos

(desempenho)

Metas:

O nível dedesempenhoou grau demelhoria

necessário

Planos deação:

Principaisprogramas

de açãonecessáriospara atingiras metas

Tema Estratégico:Eficiência Operacional

Finanças

Cliente

Processos

Internos

Aprendizado

Lucros

Aumentarfaturamento

Menosaviões

Atrair e reter

mais clientes

Serviçosno horário

Menorespreços

Giro rápidoem terra

Alinhamento do

pessoal em terra


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Exemplo: Mapa estratégico da Sears

Cada funcionário é parte de uma equipetotalmente focada no cliente. Somentetrabalhando juntos e energizando-se estesfuncionários podem prosperar. Você irá

descobrir a energia se trabalhar em nossaslojas ou atendendo nossos clientes portelefone ou on-line. Nós todos trabalhamos

juntos para conquistar a confiança denossos clientes e construir um

relacionamento duradouro.


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Supervisãodo trabalho Estrutura

do trabalho

Retenção

de clientes

Retenção

de clientes

Valor/PreçoValor/PreçoAtitudes sobreo trabalho

Atitudes sobrea empresa

Atitudes sobrea empresa

Contextodo trabalho

Comportamento

dos associados

Rotatividade

Percepçãodos clientes

Percepçãodos clientes

ImagemImagem

Devolução demercadorias

Devolução demercadorias

Seleção deMercadorias

Seleção deMercadorias

*Crescimentoda receita

* Contribuição

para o lucro* Vendas por

metro quadrado* Giro dosestoques

*Crescimentoda receita

* Contribuição

para o lucro* Vendas por

metro quadrado* Giro dosestoques

*Empresa justae ética*Oportunidades dePromoção*Remuneração e

benefícios

* Trabalhoem equipe

* Treinamento

Gerentes: * Conhecimentodo negócio, * Orientação

sobre serviços aos clientes,*Conteúdo do trabalho

LUGAR CATIVANTEPARATRABALHAR

LUGAR CATIVANTEPARA COMPRAR

LUGAR CATIVANTEPARA INVESTIR

* Serviços aosclientes*Recomendação

de produtos* Fidelidade

Exemplo: Mapa estratégico da Sears


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