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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ RÚBIA PAOLA OLIVEIRA

Trabalho de Conclusão de Estágio GERAÇÃO Y: UM ESTUDO REALIZADO NA

COOPERATIVA DE CRÉDITO UNICRED LITORAL E NORTE CATARINENSE

ITAJAÍ, SC 2012

RÚBIA PAOLA OLIVEIRA

Trabalho de Conclusão de Estágio GERAÇÃO Y: UM ESTUDO REALIZADO NA

COOPERATIVA DE CRÉDITO UNICRED LITORAL E NORTE CATARINENSE

Trabalho de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.

Orientador: Profª. Bárbara Silvana Sabino. Msc.

ITAJAÍ, SC 2012

Agradeço a Deus pela vida, aos meus familiares, e em especial a minha mãe, Clemira e minha avó

Amélia que sempre fizeram tudo por mim, a minha irmã Roane pela ajuda

e paciência.

Aos gestores da Unicred Litoral e Norte Catarinense pela

oportunidade, de realizar este trabalho.

Agradeço a todos os meus amigos,

principalmente aqueles que conquistei durante esses quatros

anos de Universidade.

Aos professores que contribuíram para o meu desenvolvimento e crescimento profissional, e em

especial minha orientadora Profª Bárbara Silvana Sabino pela

paciência e dedicação.

“Não faças do amanhã o sinônimo de nunca, nem o ontem te seja o

mesmo que nunca mais. Teus passos ficaram. Olhe para trás...mas

vá em frente pois há muitos que precisam que chegues para

poderem seguir-te”.

(Charlie Chaplin).

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Rúbia Paola Oliveira

b) Área de estágio

Administração de Recursos Humanos

c) Supervisor de campo

Paola Cristina Cunha

d) Orientador de estágio

Profª. Bárbara Silvana Sabino, Msc.

e) Professor responsável pelo estágio

Profº. Eduardo Krieger da Silva, Msc.

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão Social

Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Profissionais da Área da Saúde,

Professores, Contabilistas e Empresários da Foz do Rio Itajaí Açu Ltda.

b) Endereço

Rua: Camboriú, N°519 - Bairro Fazenda.

Cep: 88301-451 – Itajaí- SC.

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Recursos Humanos

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Mariléa Luckow – Psicóloga

f) Carimbo e visto da empresa

RESUMO

Vive-se em uma época diferente daquela que foi no, passado, ao longo dos anos, várias gerações marcaram a sua história, mas nenhuma delas esta sendo tão comentada como a Geração Y os jovens nascidos na década de 80 que hoje estão se encaminhando para o mercado de trabalho ou já são líderes em algumas empresas. Neste trabalho buscou-se diagnosticar os fatores que impactam o comportamento dos funcionários da Unicred Litoral e Norte Catarinense sob a ótica da geração Y, com a intenção de sugerir ações minimizadoras. Com isto, a tipologia desse estudo foi a pesquisa diagnóstico e o método utilizado foi quali-quantitativo. Com o levantamento dos dados foram utilizados como instrumento de pesquisa: questionários perguntas abertas e fechadas para os gestores e funcionários, sendo que estes responderam sobre: a liderança, o comportamento e as atitudes dos funcionários Y. Na análise de dados, vale considerar que os gestores responderam que para minimizar o impacto de relacionamento entre as gerações (GRÁFICO 37) enfatizam a objetividade e a paciência com empate técnico de 31%. Essa análise é corroborada pelos funcionários no Gráfico (76). Os objetivos foram alcançados, e o trabalho concluído a fim de proporcionar alternativas para a organização em estudo. Palavras-chave: Geração Y, Gestão de Pessoas, Liderança.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 – Técnica de dados e análise de resultados.(gestores)............................16 Quadro 2 – Técnica de dados e análise de resultados (funcionários).......................17 Quadro 3 – Regras da corporação.............................................................................45 Quadro 4 – Política tradicional versus geração Y......................................................46 Quadro 5 – Deixa eu trabalhar do meu jeito..............................................................47 Quadro 6 – Plano de ações 5W2H...........................................................................151 Figura 1 – Gestão Participativa..................................................................................29 Figura 2 – Sistema Unicred........................................................................................55 Figura 3 – Sede Unicred Litoral e Norte Catarinense.................................................58 Figura 4 – Organograma sede Unicred Litoral e Norte Catarinense..........................62 Figura 5 – Organograma das agências Unicred Litoral e Norte Catarinense............63

Sumário

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................10

1.1 Objetivo geral .................................................................................................11 1.2 Objetivos específicos .....................................................................................11 1.3 Justificativa da realização do estudo..............................................................12 1.4 Aspectos metodológicos ................................................................................13 1.5 Técnicas de coleta e análise de dados ..........................................................15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................19

2.1 Administração ................................................................................................19 2.2 Cooperativismo ..............................................................................................20 2.3 Um enfoque geral de administração de recursos humanos à gestão de pessoas.................................................................................................................22 2.3.1 Relações humanas ......................................................................................24 2.3.2 Liderança .....................................................................................................24 2.3.3 Gestão participativa: um enfoque geral.......................................................29 2.3.4 Delegação ....................................................................................................31 2.3.5 Comunicação ...............................................................................................31 2.3.5.1 Endomarketing .........................................................................................33 2.3.6 Avaliação de desempenho..........................................................................34 2.3.7 Rotatividade ................................................................................................35 2.4 Evolução das gerações..................................................................................37 2.4.1 Geração Y ...................................................................................................41 2.4.2 Geração Y: um enfoque geral .....................................................................43 2.4.3 Ética ............................................................................................................44 2.4.4 O profissional da geração Y.........................................................................47 2.4.5 Competências individuais............................................................................50 2.4.6 Comprometimento organizacional................................................................51 2.4.7 Motivação.....................................................................................................53

3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................55

3.1 Histórico .........................................................................................................56 3.2 Missão............................................................................................................60 3.3 Visão ..............................................................................................................61 3.4 Valores...........................................................................................................61 3.5 Organograma.................................................................................................62 3.6 Recursos Humanos Unicred Litoral e Norte Catarinense................................63

4 RESULTADO DA PESQUISA ..........................................................................67

4.1 Resultados da pesquisa de campo: gestores..................................................67 4.1.2 Recursos Humanos e Gestão de Pessoas...................................................71 4.1.3 Liderança e Gestão Participativa .................................................................83 4.1.4 Comunicação ...............................................................................................96 4.1.5 Geração Y....................................................................................................97

4.1.5.1 Ética ........................................................................................................105 4.2 Resultado da pesquisa de campo: funcionários...........................................107 4.2.1 Recursos Humanos e Gestão de Pessoas.................................................111 4.2.2 Liderança e gestão participativa................................................................123 4..2.3 Comunicação ............................................................................................136 4.2.4 Geração Y..................................................................................................137 4.2.4.1 Ética .......................................................................................................143 4.3 Respondendo os objetivos específicos ........................................................145 4.3.1 Objetivo (1) pesquisar referencial teórico sobre o assunto. ......................146 4.3.2 Objetivo (2) identificar a percepção dos gestores e funcionários em relação aos conceitos que norteiam a geração Y no mercado de trabalho. ....................146 4.3.3 Objetivo (3) evidenciar as estratégias e políticas de recursos humanos...147 4.3.4 Objetivo (4) apresentar os indicadores que facilitam e limitam a gestão de funcionários da geração Y. .................................................................................147 4.3.5 Objetivo (5) sugerir um plano de ação aos gestores.................................148

5 SUGESTÕES: PLANO DE AÇÃO BASEADA NA FERRAMENTA 5W2H....149

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................156

6.1 Resultados Obtidos......................................................................................157 6.2 Limitações e contribuições..........................................................................157

REFERÊNCIA.....................................................................................................159

APÊNDICES .......................................................................................................163

10

1 INTRODUÇÃO

As cooperativas são associações de pessoas com interesses comuns,

organizadas economicamente e de forma democrática, com a participação livre de

todos os que têm idênticas necessidades e interesses, com igualdade de deveres e

direitos para execução de qualquer atividade, operações ou serviços.

O modelo cooperativista se iniciou em Rochdale (Inglaterra, 1844), no Brasil,

considera-se o ano de 1847 como início do movimento no país. Em seguida

surgiram vários tipos de cooperativismo, dentre eles as cooperativas de crédito. A

primeira cooperativa de crédito surgiu em 1902, na cidade de Nova Petrópolis, no

Rio Grande do Sul.

A cooperativa de crédito busca por meio da ajuda mútua, sem fins lucrativos,

uma excelente administração dos seus recursos financeiros. O cooperativismo no

Brasil destaca-se com o ramo de crédito na 14º posição no mundo, atualmente a

rede de atendimento das cooperativas no Brasil representa 17% das agências

bancárias do país, uma expressiva concentração das cooperativas de crédito (75%

do total) nas regiões sul e sudeste do Brasil, regiões estas consideradas as mais

prósperas do país (CENZI, 2009).

A cooperativa Unicred Litoral foi fundada em 12 de agosto de 1993, sendo

composta pelas cidades Itajaí, Balneário Camboriú e Itapema, e logo mais em 16 de

abril de 2009 incorporaram-se com a Unicred Norte Catarinense, estruturada nas

cidades de Joinville, Jaraguá do Sul, Mafra, Canoinhas, Porto União e São Bento do

Sul, sendo definida como Unicred Litoral Norte Catarinense.

Nesse contexto, verificou-se a dificuldade da Unicred Litoral e Norte

Catarinense e seu setor de Recursos Humanos - Gestão de Pessoas, em se adaptar

as mudanças de comportamento e atitudes decorrentes dos seus funcionários da

geração Y. Esta geração destaca-se por indivíduos que nasceram a partir da década

de 80 até o início do século XXI, numa realidade íntima da tecnologia, criando uma

enorme rede de informação, conhecimento, e consequentemente forçando as

organizações a se adaptarem a tal ritmo.

11

Em face das reflexões e do cenário apresentado a questão problema

questiona de que forma a empresa pode aperfeiçoar o relacionamento entre

funcionário e gestores? Assim, o objetivo geral deste trabalho foi diagnosticar os

fatores que impactam o comportamento dos funcionários da Unicred Litoral e Norte

Catarinense sob a ótica da geração Y, com a intenção de sugerir ações

minimizadoras.

1.1 Objetivo geral

Nesta etapa a acadêmica apresenta o objetivo geral do trabalho. Que

“definem, de modo geral, o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa”

(RICHARDSON, 1999, p.62).

Assim, o objetivo deste trabalho foi diagnosticar os fatores que

impactam o comportamento dos funcionários da Unicred Litoral e Norte


minimizadoras.

1.2 Objetivos específicos

Nesta seção apresentam-se os objetivos específicos. Para alcançar o objetivo

geral destaca Richardson (1999, p.63) que os “objetivos específicos definem etapas

que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral”. Com esta abordagem

destacam-se os objetivos específicos:

1. Pesquisar referencial teórico sobre o assunto;

2. Identificar a percepção dos gestores e funcionários em relação aos

conceitos que norteiam a geração Y no mercado de trabalho;

12

3. Evidenciar as estratégias e políticas de recursos humanos;

4. Apresentar os indicadores que facilitam e limitam a gestão de funcionários

da geração Y;

5. Sugerir um plano de ação aos gestores.

1.3 Justificativa da realização do estudo

A Unicred Litoral e Norte Catarinense está atenta as mudanças, por isso, o

interesse sobre a geração Y. Esses jovens têm uma ética e postura profissional

totalmente diferente das gerações anteriores. A empresa entende o estudo como

meio de auxiliar no seu crescimento, sendo que dentro da cooperativa a Geração Y

tem uma ampla representatividade em diversos setores. Portanto, há a necessidade

de atrair, manter e envolver a geração Y fortalecendo ainda mais a relação entre

empresa e seus funcionários Y, para iniciar o trabalho foi realizado uma entrevista

com a psicóloga que serviu como apoio para delimitar o tema da pesquisa.

“Justificar é apresentar razões para a própria existência do estudo! Esta

seção é importante porque, por um lado, obriga o autor a refletir sobre sua proposta

de maneira abrangente e, por outro lado, o faz situar-se na problemática.”

(ROESCH, 1999, p.99).

Para a acadêmica esta oportunidade surgiu devido ao fato da organização

estar enfrentando dificuldades de adaptação de funcionários da geração Y, e

consequentemente aprofundar seus conhecimentos, e gerar experiências na área de

gestão e liderança. O presente trabalho contribuiu para a universidade por servir

como subsídio para novas pesquisas, como novas perspectivas nesta área, tendo

em vista a atualidade do tema, e tantos enigmas ainda a serem descobertos.

Um tema novo e desafiador isto foi o que motivou a acadêmica a realizar este

trabalho. A originalidade da pesquisa é comprovada pelo fato de não ter sido

realizado nenhum tipo de pesquisa de levantamentos de dados tornando-o inédito

na empresa Unicred Litoral e Norte Catarinense. A escolha da instituição para

realizar este trabalho foi primeiramente porque a acadêmica trabalhava na empresa

13

e percebeu o interesse da psicóloga e gestores pelo tema da pesquisa, desta forma,

a instituição disponibilizou as informações necessárias para realizar o trabalho, no

qual a acadêmica obteve acesso às pessoas as quais foram coletados os dados

para o estudo. Este trabalho é viável para a organização tendo em vista a

necessidade que a Unicred Litoral e Norte Catarinense tem em integrar a sua gestão

à geração Y a qual por sua maioria é formada, implantando as sugestões da

acadêmica.

1.4 Aspectos metodológicos

Nesta seção apresentam-se os procedimentos metodológicos e o

delineamento do trabalho, os quais dizem respeito a: (1) tipologia; (2) abordagem do

problema; (3) abordagem dos objetivos/fins e (4) estabelecer os procedimentos

técnicos. Resumindo, “O capítulo da metodologia descreve como o trabalho foi

realizado. Aconselha-se partir dos objetivos do estudo para definir que tipo de

trabalho é mais apropriado.” (GRIFFIN (2007) ROESCH, 1999, p.125).

A finalidade desse trabalho foi diagnosticar os fatores que impactam o

comportamento dos funcionários da Unicred Litoral e Norte Catarinense sob a ótica

da geração Y. Que caracteriza como pesquisa-diagnóstico. Na visão de Roesch

(1999) este tipo de pesquisa aborda um diagnóstico interno ou externo do ambiente

organizacional.

Quanto à abordagem da pesquisa predominou basicamente a qualitativa com

a pesquisa bibliográfica e aplicação de questionário (gestores e funcionários) e

aporte quantitativo. Conforme Roesch (1999) esclarece que a pesquisa quantitativa

tem o propósito no projeto de obter informações sobre determinada população, pois

busca medir alguma coisa de forma objetiva, o quantitativo é o observável e

mensurável, ou seja, significa quantificar dados na forma de coleta de informações.

A pesquisa qualitativa foi realizada para avaliar a percepção dos gestores em

relação à geração Y. Como menciona Richardson (1999, p.79), “a abordagem

qualitativa de um problema, além de ser uma opção do investigador, justifica-se,

14

sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno

social”.

Do ponto de vista dos objetivos a pesquisa foi exploratória segundo

Richardson (1999) conhecer as características de um fenômeno para procurar,

posteriormente, explicações das causas e consequências de dito fenômeno.

Também foi realizada uma pesquisa bibliográfica, que consiste em um conjunto de

indicações precisas e minuciosas, obtidas do próprio documento, que permitem sua

indicação, no todo ou em parte (ROESCH, 1999). Vale ressaltar que a pesquisa é

considerada um estudo de caso único.

No que se refere o estudo de caso, Yin (2001 apud ROESCH, 2007) enfatiza

que:

É uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. Difere, pois, dos delineamentos experimentais no sentido de que estes deliberadamente divorciam o fenômeno em estudo do seu contexto. Igualmente, estudo de caso diferem do método histórico, por se referirem ao presente e não ao passado.

A pesquisa foi caracterizada como descritiva que na visão de Richardson

(1999), o estudo descritivo tem um nível de análise que permite identificar as

características dos fenômenos, possibilitando também a ordenação e a classificação

destes; por outro lado, com base nos estudos descritivos, surgem outros que

procuram explicar os fenômenos segundo uma nova ótica, ou seja, analisar o papel

das variáveis que, de certo modo, influenciam ou causam aparecimento dos

fenômenos.

A estratégia utilizada foi o levantamento com objetivo de obter informações

sobre uma população. Roesch (1999, p.137) salienta que “censos, levantamentos de

opinião pública ou pesquisas de mercado procuram fatos descritivos; buscam

informação necessária para ação ou predição”.

15

1.5 Técnicas de coleta e análise de dados

Roesch (1999) afirma que as principais técnicas de coletas de dados são a

entrevista, o questionário, os testes e a observação. Também é possível trabalhar

com dados existentes na forma de arquivos, banco de dados, índices ou relatórios.

Estes geram dados primários (questionários e a entrevista). Além destas técnicas

pesquisa bibliográfica que gera dados secundários (artigos científicos e livros).

Neste contexto, a técnica de coleta de dados aproveitou-se de fontes

primárias por meio de levantamentos que se concretizaram mediante a aplicação de

questionários. Com esses dados coletados pesquisou-se a população em estudo os

funcionários da Geração Y, gestores e os responsáveis pelo setor de recursos

humanos da Unicred Litoral e Norte Catarinense. E os quadros 1 e 2 resumem:

categoria e informações, coleta e autor. Assim sendo, o quadro 1 representa as

técnica de coleta e análise dos dados referente ao questionário (APÊNDICE B), com

os gestores.

16

Categoria Informação Coleta Autor Recursos Humanos X Gestão de Pessoas

Mudanças nos setores: Recursos Humanos e Gestão de Pessoal.

Dados secundários: bibliográfica Dados primários: Questionário com os gestores. Perguntas abertas e fechadas.

Marras (2000), Gil (2001) e Ribeiro (2005)

Liderança X Gestão Participativa

Estilos de liderança Atitudes do líder Participação dos funcionários nas decisões da empresa.

Questionário com os gestores. Perguntas abertas e fechadas.

Bergamini (1997),Luck et al(1998), Vergara (2000) Limongi – França (2006) Furtado e Neto (2007) Maximiano (2010)

Delegação Transferir responsabilidades. Dividir atividades.


Wagner III e Hollenbeck (2003) e Lacombe e Heilborn (2003)

Comunicação Comunicação organizacional eficaz.


Gil (2001) Daft (2005) Lacombe (2006) Macêdo (2006)

Avaliação de desempenho

Verificar o potencial do seu funcionário. Produtividade do funcionário.


Gil (2001) Lacombe e Heilborn (2003) Chiavenato (2010)

Rotatividade Fatores internos e externos que influenciam a rotatividade.


Chiavenato (2004) Fernandes e Payés (2006) Oliveira (2006)

Geração Y O Profissional Y. Vantagens. Desafios.


Veloso et al (2006) Lombardia et al (2008) Oliveira (2010) Lipkin e Perrymore (2010) Oliveira (2011)

Ética Ética profissional. Ética tradicional. Ética geração Y.


Sá (2004) Alonso (2006) Lipkin e Perrymore (2010)

Competências Individuais

Conhecimentos e habilidades dos funcionários.


Resende (2003) Dutra (2007) Hanashiro et al (2007)

Comprometimento Organizacional

Funcionário comprometido com a empresa.


Bonavides et al. (2006), Soldi e Zanelli et al. (2006) e Campos et al. (2009)

Motivação Motivação do funcionário.


Daft (2005)Griffin e Moorhead (2006) Lacombe (2007) Lipkin e Perrymore (2010)

Quadro 1 – Técnica de dados e análise de resultados Fonte: Elaborada pela acadêmica (2012).

O Quadro 2 corresponde ao (APÊNDICE C), questionários com os

funcionários.

17

Categoria Informação Coleta Autor Recursos Humanos X Gestão de Pessoas

Setores: Recursos Humanos e Gestão de Pessoal.

Questionário com os funcionários Perguntas abertas e fechadas.

Marras (2000), Gil (2001) e Ribeiro (2005)

Liderança X Gestão Participativa

Estilos de liderança Atitudes do líder


Bergamini (1997),Luck et al(1998), Vergara (2000) Limongi – França (2006) Furtado e Neto (2007) Maximiano (2010)

Delegação Transferir responsabilidades. Dividir atividades.


Wagner III e Hollenbeck (2003) e Lacombe e Heilborn (2003)

Comunicação Comunicação organizacional eficaz.


Gil (2001) Daft (2005) Lacombe (2006) Macêdo (2006)

Avaliação de desempenho

Verificar o potencial do funcionário. Produtividade do funcionário.


Gil (2001) Lacombe e Heilborn (2003) Chiavenato (2010)

Rotatividade Fatores internos e externos que influenciam a rotatividade.


Chiavenato (2004) Fernandes e Payés (2006) Oliveira (2006)

Geração Y O Profissional Y. Vantagens. Desafios.


Veloso et al (2006) Lombardia et al (2008) Oliveira (2010) Lipkin e Perrymore (2010) Oliveira (2011)

Ética Ética profissional. Ética tradicional. Ética geração Y.


Sá (2004) Alonso (2006) Lipkin e Perrymore (2010)

Competências Individuais

Conhecimentos e habilidades dos funcionários.


Resende (2003) Dutra (2007) Hanashiro et al (2007)

Comprometimento Organizacional

Funcionário comprometido com a empresa.


Bonavides et al. (2006), Soldi e Zanelli et al. (2006) e Campos et al. (2009)

Motivação Motivação do funcionário. .


Daft (2005)Griffin e Moorhead (2006) Lacombe (2007) Lipkin e Perrymore (2010)

Quadro 2 – Técnica de dados e análise de resultados Fonte: Elaborada pela acadêmica (2012).

Cabe esclarecer a pesquisa bibliográfica utilizada no estágio II foi relevante

por se fazer necessária na fundamentação do estudo, inclusive para se ter

18

embasamento e assim elaborar os questionários. Já o estudo de caso propiciou a

análise situacional da empresa e foi importante para responder o objetivo específico

dois.

No que tange a pesquisa de campo, foi dividida em três partes, sendo que a

primeira foi uma entrevista realizada com a psicóloga da organização em estudo

(APÊNDICE A), a segunda foi um questionário aplicado para os gestores

(APÊNDICE B) e a terceira foi um questionário realizado com os funcionários

(APÊNDICE C).

O corpo funcional é composto por oitenta e seis funcionários sendo estes

vinte são líderes (gestores) e sessenta e seis funcionários. O questionário com os

gestores foi caracterizada por uma população de oito gestores respondentes e no

questionário com os funcionários foi utilizado uma população de cinquenta e três

funcionários respondentes representando desta forma, um censo já que os

questionários foi enviados para todos os líderes (gestores) e funcionários da

empresa. O censo é um estudo estatístico referente a uma população, na qual

possibilita obter várias informações. Roesch (1999).

Na aplicação dos questionários a estagiária os encaminhou via e-mail , dos

vinte questionários enviados aos gestores, foram respondidos apenas oito, já para

os funcionários dos sessenta e seis questionários enviados, obteve-se resposta

apenas de cinquenta e três.

Com relação a estrutura do questionário foi dividido em seis partes iguais para

gestores e funcionários, abordando o mesmo tema para ambos, os quais são: (1)

perfil; (2) recursos humanos e gestão de pessoas; (3) liderança e gestão

participativa; (4) comunicação; (5) Geração Y; e (6) ética.

Já em relação a entrevista (APÊNDICE A) foi realizada com a psicóloga Sra.

Mariléa Luckow que serviu como apoio para delimitar o tema da pesquisa.

Em resumo esse estudo em termos de técnicas de coleta de dados apoiou-se

em pesquisa bibliográfica e questionários (APÊNDICE B e C), cujos resultados

serviram como embasamento para responder os objetivos específicos.

19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta os pressupostos teóricos que fundamentam o

presente estudo. A fundamentação teórica deste trabalho tem o intuito de facilitar o

entendimento do conteúdo estudado, direcionando as ideias de diversos autores,

que são a base para a realização deste. Dentre outros assuntos, destacam-se os

conceitos de: Administração, Cooperativismo, Administração de Recursos Humanos,

Relações Humanas, Liderança, Gestão Participativa, Delegação, Comunicação,

Avaliação de Desempenho, Rotatividade, Geração Y, Ética, Competências

Individuais, Comprometimento Organizacional e Motivação.

2.1 Administração

A história da administração ainda é recente, e sua consolidação se deu com o

surgimento das grandes organizações. Este fenômeno ocorreu no final do século

XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX.

Acarretou rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-

se Revolução Industrial. A Era da Industrialização, que se estendeu rapidamente a

toda a Europa e Estados Unidos (CHIAVENATO, 2001).

A moderna administração surgiu no início do século XX, por dois engenheiros.

Um era americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) que desenvolveu a

chamada Escola da Administração Científica, com a preocupação de aumentar a

eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho dos operários. O outro

engenheiro era francês, Henri Fayol(1841-1925) que desenvolveu a chamada Escola

Clássica da Administração, com a preocupação de aumentar a eficiência da

empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais de

administração (CHIAVENATO, 2001).

20

A partir desses dois pioneiros, a pequena história da administração moderna

pode ser assim resumida nas seguintes teorias ou escolas: Teoria das Relações

Humanas, Teoria Neoclássica, Teoria da Burocracia, Teoria estruturalista, Teoria

Contingencial e outras. Mesmo assim, Daft (2005 p. 29) adverte que:

O local de trabalho de hoje é bastante diferente do que era 50 anos atrás – de fato, do que era há dez anos. Mesmo assim, existem ideias e práticas do passado que ainda são altamente relevantes e aplicáveis a administração de hoje.

Por isto a administração é uma das mais importantes áreas da atividade

humana e o dever básico da administração é realizar os objetivos tanto da

organização quanto de seus membros de maneira eficiente e eficaz (CHIAVENATO,

2001). “Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não-

lucrativas (como o Exército, Igreja, Serviços Públicos, Entidades Filantrópicas,

Organizações não-governamentais, etc.).” (CHIAVENATO, 2001, p. 01).

Cabe registrar que toda a organização necessita ser administrada, seja ela

lucrativa ou não-lucrativa, administrada por pessoas mediante ao seu conhecimento

e recursos disponíveis, sejam eles financeiros, físicos ou materiais. A administração

segundo Maximiano (2010, p. 06) “é o processo de tomar decisões sobre objetivos e

utilização de recursos”.

Portanto administrar é um processo decisivo no contexto das organizações,

por isto requer profissionais qualificados e capacitados para tomarem decisões que

exigem reflexões, raciocínio lógico, e muito esforço, ou seja, competência,

habilidades e atitudes focadas nos objetivos da organização.

.

2.2 Cooperativismo

O surgimento do cooperativismo deve-se por meio de pensadores franceses e

ingleses que foram denominados de socialistas utópicos, já que pregavam o ideal de

justiça e de fraternidade pela atuação da vontade humana sobre a evolução das

21

coisas e dos fatos, e que por ela podiam corrigi-la ou reformá-la. A influência do

desenvolvimento do cooperativismo destaca, Cenzi (2009, p.24) são:

- A República de Platão (428-347 a.C.);

- Utopia de Tomas Morus (1480-1535);

- A Nova Atlântida de Francis Bacon (1561-1626);

- A Viagem a Içara de EtienneCabet (1788-1856).

Segundo Furquim (2001), o atual cooperativismo tem uma base de mais de

150 anos, desde a fundação da cooperativa pioneira em Rochdale (Inglaterra).

Pode-se observar que em todas estas obras a um profundo desejo de organizar a

sociedade em uma forma mais justa e fraterna, eliminado as diferenças de ordem

econômica por meio de procedimento da propriedade comunitária e do trabalho

coletivo.

A Doutrina Cooperativa nascida na Europa no século XIX aportou no Brasil

logo em seguida. Estranhamente, pois sem um reconhecimento oficial dessa figura

jurídica, o Império fazia editar em 1872 a primeira norma onde demonstra a

existência e o conhecimento brasileiro sobre o cooperativismo. Alguns autores

afirmam que “o movimento cooperativo no Brasil tem como marco inicial o ano de

1902, com a criação de uma cooperativa de crédito agrícola” (CENZI 2009, P. 43).

Entende-se que os princípios cooperativos despertam profunda reflexão sobre

o quanto representam para a doutrina da prática cooperativista, uma vez

sedimentados desde sua base histórica em 1844. Cenzi (2009) ressalta que os

princípios do cooperativismo, é a vontade própria, não podendo ser imposta; gestão

democrática; participação econômica; autonomia e independência (organizações

autônomas não precisam de autorização para funcionar); educação, formação e

informação e interesse pela comunidade onde está inserida.

Existe um caminho que promove a união entre as pessoas, um caminho de

benefícios, responsabilidades, solidariedade, ganhos e ainda pode oferecer

remuneração e qualidade de vida, um trabalho solidário e gratificante que é o

cooperativismo.

22

2.3 Um enfoque geral de administração de recursos humanos à gestão de pessoas

Gil afirma (2001) que no Brasil o desenvolvimento da administração de

recursos humanos iniciou a partir de 1890 a 1930, nas primeiras décadas do século

XX. Neste período pode-se considerar que a administração de recursos humanos

estaria presente nas indústrias em razão de no início do século cerca de 80% da

população brasileira trabalhava no campo.

Há vários períodos históricos têm-se estudado a Gestão de Pessoas. Ela

subdivide-se em cinco fases sendo, a primeira em 1930 o período pré-jurídico –

trabalhista, seria a inexistência de legislação trabalhista, do departamento de

pessoal ou qualquer outra área que se responsabilize pela Gestão de Pessoas, a

única preocupação existente era com os custos da organização. (GIL 2001).

Já na segunda fase que foi de 1930 a 1950 chamado de período Burocrático.

O Governo de Getúlio Vargas promoveu intervenções nas questões da legislação

trabalhista. No primeiro ano de governo foi criado o Ministério do Trabalho, Indústria

e Comércio, com a intenção de ocupar-se dos problemas trabalhistas. No ano

seguinte foi criado o Departamento Nacional do Trabalho com o intuito de promover

medidas de previdência social e melhora nas condições de trabalho menciona

(MARRAS, 2000).

Dessa forma a legislação trabalhista neste período criou a carteira

profissional, regulamentou o horário de trabalho no comércio e na indústria,

determinou o direito a férias remuneradas, etc. e muitas leis e normas que vigoram

até hoje.

Surgiu então, o departamento de pessoal voltado para os apontamentos de

frequência, pontualidade, absenteísmo, registro ponto e pagamento de salários.

Aquino afirma (1979, p.66 apud GIL, 2001, p.53) que:

Pode-se dizer que a Administração de Pessoal surgida nesse período era de natureza legal, disciplinadora, punitiva, e paternalista. O administrador, ou melhor, o chefe de pessoal, era um profissional que cuidava basicamente de atividades burocráticas e disciplinares. Não se preocupava com os aspectos de integração, produtividade e bem-estar da mão-de-obra, mas com a papelada e os procedimentos legais. Administrava papéis e não pessoas.

23

Na fase da década de 50 para Ribeiro (2005) ocorreu várias mudanças, foi o

período tecnicista quando surgiram os polos industriais. Os recursos humanos já

adotavam os sistemas de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de

desempenho, plano de cargos e salários. Na quarta fase dos estudos relacionados à

Gestão de Pessoas, foi no período de 1960 a 1980 deu início a abordagem

sistêmica que começou a surgir os primeiros cargos de gerência de recursos

humanos, tinha a responsabilidade de coordenação. (GIL, 2001).

Sendo que, na última e quinta fase foi de 1980 a 1990, o período das relações

industriais integradas caracteriza-se pela integração dos enfoques administrativo

estruturalista e comportamental, o que significa o alinhamento entre as rotinas de

pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual (GIL, 2001).

Na década de 1990 foi o período de reformas estruturais profundas, o setor

de recursos humanos buscava nova identidade (denominação): Gestão de Pessoas,

Gestão de Talentos, Departamento de Gente, entre outras.

Ressalta Albuquerque (1988 apud MARRAS, 2000 p. 27) A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações.

Em complemento a esta posição Gil (2001, p. 58) enfatiza:

A despeito, porém, de todas essas dificuldades, muitas empresas inovaram em termos de recursos humanos. Até mesmo porque inovação tornou-se um dos mais caros dogmas das novas tendências administrativas e um grande diferencial no que se refere à estratégia competitiva.

Na mesma linha Ribeiro (2005, p. 4) “A gestão de pessoas é uma das áreas

que mais têm sofrido mudanças e transformações nos últimos anos”.

Desse modo, resume-se que em todas as décadas apresentaram mudanças

significativas na administração de recursos humanos. Apesar do longo período de

dificuldades o trabalhador gradativamente foi adquirindo seus direitos. Observa-se

também que o governo e as organizações estavam em busca de uma solução para

vários problemas como: greves e manifestações que antes tinham com muita

frequência. A gestão de pessoas passou a ter uma atuação estratégica está em

busca da excelência organizacional.

24

2.3.1 Relações humanas

Teoria das Relações Humanas, desenvolvida a partir de 1940, nos Estados

Unidos. Preocupada principalmente com as pessoas, com os grupos sociais e com a

organização informal.

Na época em que havia expressiva tendência à desvalorização das pessoas,

devido à aplicação de métodos rigorosos, surgiu a necessidade de uma teoria

voltada à valorização das mesmas, assim nasceu a Teoria das Relações Humanas

(CHIAVENATO, 2001).

Com o passar dos tempos à administração apresentou a necessidade de

humanizar, flexibilizando e adaptando os conceitos rígidos das outras teorias. Assim

a teoria das Relações humanas se desenvolveu em conjunto com a psicologia e

sociologia onde conseguiu uma maior influência dentro das organizações.

A interpretação de que a produtividade dos funcionários aumentava quando os gerentes os tratavam de maneira positiva começou uma revolução no tratamento do trabalhador para melhorar a produtividade organizacional. Apesar das metodologias falhas ou conclusões imprecisas, os achados proporcionaram o ímpeto para o movimento das relações humanas. Esta abordagem moldou a teoria e prática administrativas por bem mais do que um quarto de século, e a crença de que as relações humanas são a melhor abordagem para aumentar a produtividade persiste até hoje. (DAFT, 2005 p. 35)

Observa-se que a teoria das relações humanas contribuiu para um novo tipo

de gestão, preocupada com as necessidades individuais dos trabalhadores, com a

eficiência na produtividade tudo por meio da liderança mais humanizada. A partir

deste momento começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de

decisão dentro das organizações.

2.3.2 Liderança

Estudos sobre liderança são publicados e são tratados de diferentes pontos

de vista. A história da liderança é antiga, houve várias tentativas de se explicar a

liderança, porém tempos mais tarde, acabaram surgindo outras teorias, mas o que

25

mais se pesquisou foi o enfoque dos estilos de liderança, que acabou ficando até os

dias atuais. (BERGAMINI, 1997).

Estudos originados entre 1910 a 1970 deram início aos aspectos

comportamentais e pessoais relacionados ao trabalho. Surgiram às primeiras ideias

sobre tipos de liderança, McGregor aprendeu as formas mais adequadas de

administrar e conduzir os subordinados, e se tornou referencia para muitos

administradores. “Ao observar o processo de liderança em qualquer desses espaços

sociais, pode-se verificar que qualquer pessoa é capaz de exercer influência sobre

outras – portanto, todos são potencialmente líderes”. (LIMONGI-FRANÇA, 2006,

p.55). A autora acrescenta ainda que a liderança está presente no dia-a-dia das

pessoas, como na família, escola, política e que desta forma, qualquer pessoa pode

exercer influência sobre outra, ou seja, todos tem a chance de ser um líder.

Das teorias sobre liderança, destacam-se três principais, são elas teoria dos

traços de personalidade, de estilos de liderança e de liderança contingencial ou

situacional.

Vergara (2000) observa que na teoria dos traços de personalidade, o líder

precisava nascer com determinadas características como: aparência, autoconfiança,

QI elevado, adaptabilidade, habilidades administrativa, iniciativa entre outras.

Segundo essa teoria, o indivíduo que nascesse com essas características seriam

líderes e os que não as tivesse, seria liderado. Limongi-França (2006) salienta que a

teoria dos traços predominou de 1920 a 1950 e destaca que os aspectos

considerados nessa teoria são importantes para um líder, mas discorda afirmando

que não são os únicos fatores. A mesma autora observa que segundo a teoria dos

estilos de liderança, o indivíduo pode ser preparado para exercer a liderança.

Vergara (2000) enfatiza que a teoria dos estilos de liderança aborda três estilos, são

eles: autocrático, democrático e o laissez-faire.

Robbins e Coulter (1998 apud CAVALCANTI et al, 2007) comentam que o

líder autocrático é aquele centralizador e não estabelece abertura para a

participação dos seus liderados, já o líder democrático, ao contrário do autocrático,

envolve seus liderados em todos os processos e incentiva a participação de todos,

delega autoridade e usa o feedback como forma de treinamento de seus liderados e

por último, o líder laissez-faire, é aquele que deixa seus liderados a vontade sobre

como realizar suas tarefas.

26

Cavalcanti et al (2007) destacam a diferença entre a teoria dos traços, que

foca a pessoa do líder e a teoria dos estilos de liderança que foca a relação entre

líder e liderado e acrescentam que no estilo laissez-faire, o líder não exerce

influência sobre seus subordinados.

Ainda na teoria dos estilos de liderança, Vergara (2000) menciona que as

organizações usavam uma espécie de treinamento chamada Grid Gerencial,

desenvolvido por Robert Blake e Jane Mounton, onde se classifica os líderes de

acordo com uma pontuação e se obtinha um resultado que afirmava se determinado

indivíduo era orientado para as tarefas ou para as pessoas, para as duas ou então

para nenhuma delas. A autora afirma ainda que este modelo tinha um ponto positivo,

que era a relação gerentes e subordinados, trabalhando a questão da imagem que

cada um tem de si e as que os outros lhe fazem.

Amorim e Martins (2007, p. 3) abordam a respeito da teoria contingencial em

seu artigo revelando que:

A escola das teorias contingenciais trouxe à tona a importância do contexto, da cultura organizacional, do tipo de tarefa e do tipo do grupo para a compreensão do fenômeno da liderança das organizações. Contribuiu também para o fim da crença na existência do líder ideal, cujo padrão possa ser decodificado e replicado.

Vergara (2000) enfatiza que na teoria contingencial ou situacional o foco está

no fenômeno da liderança, ou seja, líderes, liderados e situação, um não existe sem

o outro. Ao que se refere ao líder, a autora destaca a autoridade formal e

personalidade, ou seja, a autoridade do líder, pela sua posição hierárquica sozinha

não garante a liderança, mas a facilita; e a personalidade do líder tem dois lados,

pode ajudar ou não no processo de liderança, pois depende do respeito que o líder

tem por seus liderados. A autora ainda ressalta ao lado dos liderados, cuja teoria

contingencial destaca questões como expectativas, interesses e motivações dos

mesmos, ou seja, os liderados irão apoiar o líder no que for do interesse do grupo.

Como a teoria contingencial aborda a liderança sob o ponto de vista do líder, seus

seguidores e a situação, a autora aborda a questão da situação, entendida como a

organização e a tarefa executada.

Limongi-França e Arellano (2002, p. 265) complementam afirmando que:

27

Essa teoria tem forte ressonância nas práticas organizacionais, pois define liderança como resultado de um conjunto de variáveis que, sozinhas, poderiam não ser suficientes para o exercício do papel do líder. Em conjunto, entretanto, tais variáveis se completam e podem facilitar o desempenho desse papel.

Albuquerque e Dutra (2001 apud LIMONGI-FRANÇA, 2006) sintetizam as

principais teorias contingenciais. São elas:

- Modelo de Fiedler, que tem como proposta o desempenho do grupo

relacionado com a combinação entre o estilo de interagir do líder com seus liderados

e o grau em que a situação dá controle e influência ao líder. Nesse modelo, foi

desenvolvido um instrumento chamado CTPM, um questionário onde eram

colocadas as características dos colegas de trabalho que a pessoa menos gostava.

Esse questionário media se a pessoa era orientada para as tarefas ou

relacionamentos. Griffin (2007) destaca que para Fiedler o estilo de liderança do

líder é fixo e que seu comportamento não poder ser mudado devido haver uma

ligação com a personalidade do líder, então Fiedler afirmou que a situação deve ser

mudada para se adequar ao estilo do líder.

- A teoria situacional de Hersey e Blanchard, que concentra ênfase nos

seguidores. Cavalcanti et al (2007) destacam que segundo essa teoria, a liderança

eficaz depende do nível de maturidade de seus seguidores, tanto a maturidade para

o trabalho como a maturidade psicológica, ou seja, depende de um estilo de

liderança adequado as pessoas que estão sendo lideradas.

- A teoria da Troca Líder-Membro (TLM), que divide os liderados como grupo

de dentro e grupo de fora, ou seja, segundo essa teoria, o líder acaba estabelecendo

uma relação especial com um grupo de subordinados em função da pressão do

tempo, esses subordinados se tornam mais confiáveis e acabam recebendo uma

atenção especial do líder.

A teoria do caminho-objetivo é abordada por Albuquerque e Dutra (2001 apud

LIMONGI-FRANÇA, 2006) os autores afirmam que a teoria do caminho-objetivo foi

desenvolvida por House (1971 apud CAVALCANTI et al 2007) e tem a proposta de

que a função do líder é ajudar seus seguidores a atingir seus objetivos, oferecendo

apoio e direção.

De acordo com a teoria do caminho-objetivo ou caminho-meta, o líder pode se

comportar de diferentes maneiras em diferentes situações, ou seja, adapta seu perfil

28

de acordo com a situação. Griffin e Moorhead (2006) destacam os 4

comportamentos de liderança na teoria do caminho-objetivo:

• Líder diretivo: é um líder que deixa claro o que é esperado de seus

subordinados, dá orientação de como realizar as tarefas e mantêm padrões

de desempenho,

• Líder apoiador ou incentivador: é um líder amigo e preocupado com o bem

estar e necessidades de seus subordinados,

• Líder participativo: é o líder que faz consulta a seus subordinados e leva em

conta suas opiniões antes de tomar qualquer decisão,

• Líder orientado para a realização: é o líder que estabelece metas

desafiadoras, que confia em sua equipe e os envolve para que os objetivos

sejam alcançados.

Robbins e Decenzo (2004) concordam e complementam afirmando que

House, presume na teoria do caminho-objetivo que os líderes são flexíveis e que o

mesmo líder pode apresentar qualquer um ou todos esses comportamentos,

dependendo da situação.

Na liderança carismática, o líder tem carisma, algo que faz com que seus

seguidores confiem nele e tenham crenças similares, dessa forma, os liderados

aceitam os líderes de forma incondicional, se envolvem e contribuem com os

objetivos traçados pelo líder. House (1977 apud LIMONGI-FRANÇA 2006, p. 72)

aponta indicadores para a liderança carismática como: confiança nos seguidores,

similaridade de crenças, aceitação incondicional dos líderes, obediência espontânea,

envolvimento emocional com a missão, alto nível de desempenho e crença na

capacidade de contribuição.

Já com relação à liderança transformacional, Burns (1978 apud LIMONGI-

FRANÇA, 2006) além do carisma, o líder e seus seguidores motivam uns aos outros,

o que aumenta o envolvimento na busca da auto-realização. A seguir os autores

apontam alguns indicadores: aumento do grau de conscientização e envolvimento;

busca da auto-realização; ausência de apelo aos interesses baseado em trocas

utilitárias pela submissão a um objetivo; além do carisma, emoções fortes e

mudanças; valores compartilhados de acordo com a cultura da empresa. E

finalmente, a liderança transacional, cujo processo de liderança ocorre entre líderes

e liderados de maneira gratificante, o líder estabelece metas e as esclarece.

29

Resumindo, percebe-se que há várias teorias e modelos que envolvam a

liderança cada uma com sua particularidade, observa-se também que qualquer

pessoa é capaz de liderar, e que o verdadeiro líder exerce influência sobre outras

pessoas sem nem ter um cargo de chefia.

2.3.3 Gestão participativa: um enfoque geral

A administração participativa é uma ideia antiga da administração, nasceu na

Grécia a mais de 2.000 anos, com a invenção da democracia. E apesar de antiga

continua sendo uma das práticas mais utilizadas pelos gestores afirma Maximiano

(2010).

A gestão participativa quer dizer compartilhar as decisões que afetam a

empresa pode-se começar pelos funcionários, mas também com clientes ou

usuários, fornecedores e distribuidores da organização. Para Maximiano (2010) a

meta da administração participativa é construir uma organização participativa em

todas as suas interfaces. Como demonstra a Figura 1.

Figura 1 – Gestão participativa distribuída em todas as esferas da empresa. Fonte: (MAXIMIANO, 2010, p. 371)

Funcionários

Outras Interfaces

Fornecedores Clientes Organização Participativa

30

Desta forma, a Figura 1 demonstra a participação de todos os envolvidos nos

processos da empresa. Para Lück et. al., (1998, p. 15) “O entendimento do conceito

de gestão já pressupõe, em si, a ideia de participação, isto é, do trabalho associado

de pessoas analisando situações, decidindo sobre seu encaminhamento e agindo

sobre elas em conjunto”.

A gestão participativa gera vantagens principalmente para os trabalhadores e

a empresa. A participação ainda que em níveis reduzidos, proporcionaria ganhos de

auto-estima, autonomia, crescimento, desenvolvimento pessoal e profissional ao

trabalhador. No entanto Furtado e Neto (2007, p.10) mencionam que:

A participação dos trabalhadores no processo decisório em uma empresa possa ser mais intensa ou menos intensa, mais operacional ou mais estratégica, em uma composição complexa e aleatória, que escapa a uma lógica bipolar, dicotômica. Acredita-se que podem coexistir, em uma mesma organização, diferentes níveis de envolvimento e importância da participação.

Por isto na administração há os modelos de administração tradicionais, em

que as pessoas não participam em qualquer processo decisório da organização, são

totalmente excluídas. O que se encaixa perfeitamente neste quesito, seria o modelo

diretivo, que está na base da autoridade, obediência. Este modelo adota uma

estrutura centralizadora.

“As organizações que seguem este modelo diretivo de administração são

também chamadas de mecanicistas.”. (MAXIMIANO 2010, p.372). Segundo o

mesmo autor explica que o modelo participativo prevalece a liderança, disciplina e a

autonomia. A organização que pratica este modelo, as pessoas são responsáveis

pelo seu comportamento e desempenho.

Em organizações democraticamente administradas todos os funcionários são

envolvidos nos objetivos da mesma na solução de seus problemas, na tomada de

decisão, para garantir um desempenho eficaz perante as concorrentes, e assim

atender adequadamente as necessidades dos seus clientes. Para finalizar a gestão

participativa, caracteriza-se por uma força de atuação consciente, pela qual os

membros reconhecem e assumem seu poder de influenciar na determinação da

dinâmica da organização para conseguir atingir seus resultados.

31

2.3.4 Delegação

Atualmente as organizações buscam gestores com a capacidade de liderar,

gerir, e principalmente o gestor que consegue ser eficiente ao ponto de avaliar seu

funcionário e perceber que pode-se dar algumas atividades, novas tarefas para o

seu desenvolvimento e crescimento na organização, isto se chama delegar.

O processo de delegar uma função é transferir uma tarefa ou obrigação para

outra pessoa. Isto geralmente acontece de um superior para um funcionário. Para

Lacombe e Heilborn (2003) o conceito de delegação é atribuir a alguém, no todo ou

em parte, a responsabilidade pelo planejamento, decisão ou execução de alguma

coisa. Na mesma concepção, III Wagner e Hollenbeck (2003, p. 158) acrescenta

que:

Essa ideia é a doutrina central da abordagem da delegação de poder ou empowerment, que sugere que a adequação das características dos trabalhos às necessidades e aos interesses das pessoas que os executam proporciona crescimento pessoal, desenvolvimento e satisfação no trabalho.

Aquele funcionário que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente

para concluir o trabalho, mas de qualquer forma aquele que delega fica com a

responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso. Por isto considera-se que a delegação

de tarefas é baseada na confiança mútua, no cumprimento das atividades e na ética

nos negócios.

2.3.5 Comunicação

Percebe-se que a comunicação está em toda a parte, em casa, nas escolas,

faculdades e dentro das organizações. Por este processo fazer parte do cotidiano

das pessoas, pode-se verificar a necessidade de uma comunicação eficaz em

diversos âmbitos. Talvez seja por isso que Daft (2005, p. 425) enfatiza:

32

Comunicação [...] pode ser definida como processo pelo qual as informações são transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de motivar ou influenciar o comportamento.

Em qualquer situação, observa-se que a comunicação desempenha papel

fundamental, nas organizações. O administrador, gerente, supervisor e outros se

comunicam diariamente com seus subordinados, clientes, fornecedores. Gil (2001)

ressalta que os profissionais que exercem funções gerenciais, sobretudo a

administração de recursos humanos necessitam de habilidade em se comunicar.

Para tornar a comunicação hábil existem vários meios de comunicação ou

chamados canais de comunicação como: o contato direto, telefone, meios

eletrônicos, relatórios e outros. Entre todos o que se destaca é a comunicação

interpessoal que facilita a assimilação das ideias e proporciona o entendimento

emocional de cada situação.

Por isto a comunicação interpessoal é considerada por vários autores a mais

completa. Corroborando Macêdo (2006) afirma que ela propicia uma troca

instantânea (feedback). Em complemento a esta posição Lacombe (2006, p. 242)

enfatiza que:

O contato direto, apesar do imenso desenvolvimento das telecomunicações, continua sendo insubstituível como instrumento de comunicação. Existem sinais e indícios, voluntários ou involuntários, que somente são proporcionados pelo contato direto: um gesto, um olhar, um franzir de testa, um sorriso, a postura ou o modo de trajar. Em suma: a linguagem corporal proporciona informações que os outros meios não têm como dar.

Pode-se dizer que comunicar-se é de uma capacidade humana, mas parte

significativa das pessoas não sabe exercê-la de maneira eficiente. Em outras

palavras, Lacombe (2006) afirma que há comunicações inadequadas, inoportunas

ou falhas. Para o autor, todo processo de comunicação é falho e sujeito a distorções.

Cabe destacar que no processo de comunicação existem dois elementos

principais, que são: o emissor e o receptor. O emissor é quem emite a mensagem e

o receptor é a pessoa para quem a mensagem é enviada. Apesar de a comunicação

depender destes dois elementos, Gil (2001) frisa a importância de fazer-se entender,

por isto o comunicador além de falar precisa também, saber ouvir. Assim:

A comunicação é uma mensagem que envolve a transmissão de conteúdos emocionais ou intelectuais; na maioria dos casos, ambos estão presentes. A comunicação envolve um fluxo de mão dupla, com um emissor e um receptor, em que o que recebe a informação responde a ela de alguma forma, de imediato ou após certo tempo. (LACOMBE, 2006 p. 239).

33

Quando a comunicação não acontece de forma clara e precisa, significa que

há barreiras. Ou seja, a mensagem do emissor para o receptor é afetada por ruídos,

sofrendo distorções que dificultam o entendimento. Gil (2001) ressalta que Os ruídos

ou barreiras decorrentes do emissor começam mediante a falta de clareza nas

ideias, comunicação múltipla, problemas de codificação, bloqueio emocional, hábitos

de locução e suposição acerca do receptor ao passo que os ruídos decorrentes do

receptor iniciam-se pela audição seletiva, desinteresse, avaliação prematura,

preocupação com a resposta, crenças e atitudes, reação ao emissor, preconceitos e

estereótipos, experiências anteriores, atribuição de intenções e o comportamento

defensivo.

Já Lacombe (2006) ensina que para tornar a comunicação eficaz é necessário

tratar os assuntos com objetividade, utilizando uma linguagem adequada com

clareza e concisão. Na visão do autor deve ser a simples tradução do pensamento

em palavras.

Enfim, considera-se que a comunicação do emissor para o receptor deve

estar em sintonia, o receptor com sua habilidade de passar a mensagem e o

receptor com seu esforço permanente em ouvir com atenção. E para a comunicação

se tornar ainda mais eficaz algumas características são essenciais: objetividade

(assunto), linguagem adequada com clareza e concisão.

2.3.5.1 Endomarketing

A comunicação empresarial assume cada vez mais a sua importância dentro

da organização, repassa informações para todos os níveis hierárquicos e

principalmente para os diversos públicos como: parceiros, fornecedores,

concorrentes e todos os stakeholders.

Desta forma, as empresas repensam a atividade de comunicação empresarial

mais voltada para o público interno utilizando o endomarketing como ferramenta. No

entanto, Matos (2009, p. 89) afirma que:

34

O Endomarketing é apontado por especialistas da administração moderna como um dos principais diferenciais competitivos que transforma os colaboradores e os funcionários da empresa nos principais criadores da imagem institucional de uma organização saudável e bem-sucedida.

Pode - se considerar o endomarketing como uma troca interna entre a

organização e a equipe de empregados que de certa forma deve funcionar

eficazmente (SILVA, 2005). É ligada diretamente a comunicação interna onde alia

técnicas de marketing e conceitos de recursos humanos.

O endomarketing é utilizado primeiramente atrair seu cliente interno, com o

objetivo de obter resultados para a empresa, desta forma, atraindo e retendo os

clientes externos. Para Chiavenato (2010) o endomarketing é um processo

indispensável para qualquer empresa, e consequentemente gera confiança do

público interno e externo.

Por isto, pode-se considerar que o endomarketing é um elemento importante

para o crescimento e a lucratividade da empresa e isto, representará as correlações

com a gestão de pessoas, posicionamento da empresa perante o mercado e garantir

o seu compromisso com os objetivos estratégicos.

2.3.6 Avaliação de desempenho

Em todos os momentos da vida o indivíduo está sendo avaliado, na

universidade, na família, entre os amigos, e principalmente, no ambiente de trabalho.

As organizações buscam avaliar o desempenho humano a produtividade dos seus

funcionários. No entanto, Lacombe e Heilborn (2003, p. 285) mencionam que:

O plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o desempenho das pessoas para subsidiar decisões administrativas ou o potencial e as qualificações das pessoas para tomar decisões sobre promoções, treinamentos, demissões, reposicionamento e encarreiramento.

A organização que tem a implantação de um sistema de avaliação de

desempenho do seu pessoal tecnicamente elaborado consegue realizar este

35

processo de uma maneira mais profunda evitando que a avaliação seja feita de

forma superficial.

Para Lacombe e Heilborn (2003) as avaliações tem o intuito de verificar o

desempenho dos funcionários nas atividades que executam. Os avaliados devem

saber que este é o objetivo da avaliação. De forma mais abrangente Chiavenato

(2010, p. 241) enfatiza que:

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.

A organização quer conhecer os seus funcionários, saber quanto mede o seu

potencial e com as avaliações de desempenho a empresa consegue ter uma prévia

do que aquele indivíduo pode colaborar para o sucesso da organização e o seu

pessoal. Para Gil (2001) a organização quer saber se o seu funcionário vai

corresponder aquilo que se espera dele.

A avaliação de desempenho é um processo antigo nas organizações, mas

continua sendo um excelente meio pelo qual se pode chegar a qualquer situação

que esteja ocorrendo dentro da empresa como: integração dos funcionários,

problemas de gerência, adequação da pessoa ao cargo e outros. Todas tem o

mesmo objetivo avaliar o que é mais vantajoso para a organização.

2.3.7 Rotatividade

O conceito de rotatividade (turnover) está ligado ao giro característico de

funcionários (entradas e saídas de pessoal), com o mercado de trabalho cada vez

mais competitivo, sempre haverá um aumento na rotatividade.

A rotatividade de pessoal entre uma organização e seu ambiente é definido

pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.

(CHIAVENATO, 2004).

36

Isto está se tornando cada vez mais comum. Existem fatores internos e

externos que influenciam este acontecimento, os funcionários buscam por novas

oportunidades, uma posição superior no mercado de trabalho e também para suprir

suas necessidades pessoas. No entanto, Chiavenato (2004, p. 88) adverte:

A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de alguma variável externa e interna. Dentre as variáveis externas estão à situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de emprego no mercado de trabalho, etc. Dentre a variáveis internas estão as políticas salariais e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho de cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.

A economia também reflete no índice de rotatividade das organizações, isto é,

se há uma atividade econômica mais acelerada, os trabalhadores iram pedir

demissão em busca de um melhor emprego, remuneração, em contra partida nos

momentos em que a economia desacelera os mesmos trabalhadores continuam em

seus postos de trabalho, devido à escassez e o desemprego que gera.

(FERNANDES e PAYÉS, 2006).

Os desligamentos podem partir de uma iniciativa do funcionário, neste caso cabe à empresa investigar durante as entrevistas de desligamento o motivo da saída, ou por iniciativa da empresa e aqui cabe uma avaliação sobre os motivos que levaram a tomar esta decisão. (SILVA, 2009, p.11).

Este elevado índice de rotatividade aponta que algo não está indo bem e

precisa ser melhorado. A rotatividade causa prejuízos, gastos para a organização,

em virtude de a mesma já ter capacitado e treinado o funcionário, a empresa investiu

e não terá mais retorno. (OLIVEIRA, 2006). Além disto, Fernandes (2006 apud

SILVA, 2009 p. 11) destaca que:

Qualquer saída é traumática para a organização, por mais “argumentos” que existam a seu favor. Basta imaginar o quanto foi gasto com treinamento dessa mão-de-obra, com a burocracia contratual, benefícios, encargos e outros gastos operacionais não tão facilmente mensuráveis, para notarmos que de uma forma ou de outra, a empresa sempre sai perdendo nesse caso.

37

Segundo Pomi (2005) afirma que a rotatividade também pode estar

relacionada a um mau desempenho do setor de RH. Em decorrência das

deficiências nas contratações, falta de conhecimento e encaminhamento quanto às

insatisfações com as lideranças, falta de investimento em T & D, falta de um plano

estratégico de identificação e retenção de talentos, entre outros.

Em resumo as organizações, principalmente, os profissionais de RH devem

conhecer as causas da rotatividade e agir de forma preventiva criando vínculo com

seus funcionários, para conseguir reter os bons trabalhadores visando à qualidade e

a satisfação dos mesmos.

2.4 Evolução das gerações

A história de uma geração está baseada em um conjunto de vivências,

valores e visão de vida. Estas características comuns das diferentes gerações

influenciam o modo de ser e de viver das pessoas na sociedade.

As diversas gerações convivem entre si, mas sem saber nada uma da outra,

por isto começam os conflitos e divergências em casa, na escola, as amizades, na

sociedade em geral, mas principalmente no ambiente organizacional segundo

Oliveira (2010). A definição das gerações comportamentais e seus respectivos

nascimentos variam, assim como o ponto de vista de diversos autores.

Segundo Veloso et al.(2008) as três últimas gerações são definidas da

seguinte maneira: a geração baby boomers, nascidos entre 1946 a 1964, a geração

X nascidos entre 1965 a 1977 e a geração Y pessoas nascidas a partir de 1978 em

diante.

Para Lombardia et al. (2008 apud VASCONCELOS et. al., 2010, p. 229) diz

que “na literatura pode-se encontrar estudos sobre perfis de 4 gerações e cada uma

com suas peculiaridades: (a) belle époque, (b) baby boomers, (c) geração X ou baby

busters e (d) geração Y ou echo boomers ou geração net ou geração Why”.

Oliveira (2010) identifica, por meio de seus estudos, as últimas quatros

gerações: a geração belle époque, nascida entre 1920 a 1940, a geração baby

38

boomers, nascida entre 1945 a 1960, a geração X, nascida entre 1960 a 1980 e a

geração Y, nascida entre 1980 a 1999.

Lipkin e Perrymore (2010) definem as três últimas gerações da seguinte

maneira: a geração boomers, a geração X e a geração Y também conhecida como

geração millennials, geração da internet e iGeração.

As pessoas nascidas na década de 1920 a 1940 na atualidade pode-se

considerar avós ou bisavós da geração Y. Esta geração cresceu nos regimes

tradicionais da educação, período difícil para educar os filhos, porque nesta época

aconteceu a crise de 1929 uma depressão econômica devido a Primeira Guerra

Mundial. A única alternativa de trabalho para os jovens desta geração era seguir a

carreira militar ou ser operário nas indústrias (OLIVEIRA, 2010).

Com a chegada da Segunda Guerra Mundial a geração belle époque sofreu

ainda mais com as crises, catástrofes, destruição, e as separações das famílias

devido à guerra.

Na reconstrução da sociedade os jovens da geração belle époque tinham

uma missão, menciona Oliveira (2010, p. 48) “refazer a estrutura social e econômica

direcionou boa parte dos jovens para a formação de suas próprias famílias, para a

educação dos filhos e para a relação com o trabalho”.

Uma das principais características desta geração era ser diligente no trabalho,

só assim para ter uma reestruturação da sociedade. Os conceitos de fidelidade ao

trabalho e ao matrimonio passaram a ser para sempre, anos de dedicação a mesma

esposa e anos de dedicação a mesma empresa.

Além disso, Oliveira (2010) apresenta outras características como: disciplina,

muito respeito às autoridades e as regras, organização, todos esses

comportamentos definiam como tinham que agir perante a sociedade.

A Geração dos Baby Boomers surgiu no período de 1945 a 1960 marcada

pela euforia mundial, cenário bastante positivo no pós-guerra, resultado de um

expressivo número de nascimento de crianças afirmam Lipkin, Perrymore (2010)

cerca de 78 milhões de pessoas nascidas no pós-guerra era considerado um

privilégio, já que a sociedade estava sendo reconstruída.

A educação da geração baby boomers seguia o conceito de disciplina rígida

nos estudos e no trabalho, respeitavam os valores familiares e qualquer autoridade

39

estabelecida da família (pais) ou dos chefes. Como Veloso et al, (2008, p.07)

afirmam que:

Eles têm um senso de procura por oportunidades de inserção econômica em diversas ocupações no campo do trabalho social. Aplicaram seus esforços escolares em carreiras que prometiam facilidades na busca de posições garantidas no universo empresarial. Valorizam o Status e a ascensão profissional dentro da empresa, à qual são leais

Em complemento a esta posição Oliveira (2010, p. 51) destaca que “Aquele

que tinha valores como disciplina, ordem e obediência era recompensado com plena

aceitação nos círculos sociais, indicações para bons empregos ou aprovados nas

melhores universidades”.

Impor aos jovens da geração baby boormes uma atitude submissa começou a

ser insustentável, deram início as manifestações de libertação para os jovens deste

período um exemplo seria o nascimento do rock and roll. Os jovens se tornaram

mais rebeldes e contestadores, comportamentos como fumar, sexo fora do

casamento, roupas justas eram uma maneira destes jovens se expressarem.

Considerado como “Anos Rebeldes” quando o apelo social foi: “Não confie em

ninguém com mais de 30 anos”. Para Oliveira (2010, p. 52) esses jovens tinham

esperanças por gratificação e crescimento pessoal que pudessem ser alcançados

mediante ao seu trabalho.

Na Geração X entre 1960 a 1980 com uma população de aproximadamente

50 milhões de pessoas destacam Lipkin e Perrymore (2010). Foi a Geração Baby

Boomers assumindo a vida adulta rebelando-se contra praticamente tudo o que

estava estabelecido até aquele momento. Inúmeras revoluções políticas,

movimentos hippies, rebeliões de estudantes, líderes políticos assassinados como

John e Bob Kennedy, Martin Luther king e Malcolm X – cujo nome foi usado para

batizar essa geração. Segundo Oliveira (2010) vários países tiveram suas

revoluções inclusive no Brasil com perseguições a líderes políticos, jornalistas,

professores, cantores, religiosos ou qualquer pessoa que fosse contra as regras

impostas pelo governo.

Para Lipkin e Perrymore (2010) a Geração X revoltou-se com os modelos de

educação mais tradicionais, porque eram obrigados a mostrar respeito a qualquer

figura de autoridade e se esforçar bastante para receber reconhecimento e

recompensa. O surgimento da TV afetou de forma de significativa os

40

relacionamentos familiares o aparelho tornou-se um auxiliar na educação dos filhos

Oliveira (2010 p. 53) complementa:

Assistir a TV tornou-se um evento familiar, moldando rotinas e comportamentos. Os horários das refeições, as conversas entre os casais, pais e filhos, os deveres escolares e até o horário de ir para a cama passaram a ser determinados pela programação da TV.

O mesmo ator afirma que o aparelho servia como uma moeda de troca na

educação dos filhos da Geração X, o acesso ao aparelho de TV era como um prêmio

por notas altas na escola ou bom comportamento em casa. Obteve-se a prova de

que a TV se transformava em um instrumento de educação e também de punição.

Apesar das restrições e a limitação dos canais de televisão na época os jovens da

Geração X compartilhavam fatos, acontecimentos e marcos culturais com o seu

grupo.

Os jovens da Geração X não se identificavam com as propostas pelos

movimentos políticos revolucionários, eram mais omissos evitando o envolvimento

com manifestações sociais. Para Oliveira (2010) a forma de esses jovens

expressarem os seus valores e posições políticas foi mediante a música, os ritmos

irreverentes ou até agressivos. A música teve um papel fundamental na

comunicação desses jovens, que presenciaram o início das evoluções tecnológicas

e começaram a se agrupar de acordo com seu estilo musical favorito Oliveira (2010,

p. 55) menciona que:

“Produtos como o Walkman e o iPod, que surgiram anos depois, somente

puderam se viabilizar comercialmente em razão dessa transformação no

comportamento dos jovens da Geração X”.

Esses jovens buscavam estabilidade financeira, alcançando maturidade e

independência rapidamente e, assim, constituindo uma família exemplar. Os jovens

da geração X não eram de expor suas opiniões se isso afetaria sua vida familiar

(OLIVEIRA, 2010). Mesmo assim assistiam a insatisfação conjugal em casa

alterando completamente as expectativas de relacionamento futuro o mesmo ator

afirma que essa geração testemunhou muitos conflitos em casa os pais viviam

brigando e continuavam casados, com o tempo a separação tornou-se um

instrumento de liberdade, o divorcio deixou de ser algo escandaloso nas famílias.

Oliveira (2010, p. 57) ressalta que “Ser autossuficiente levou esses jovens a

priorizar mais o trabalho, usando a relação familiar apenas como pretexto para

41

justificar seu forte desejo de auto-realização”. Foi uma geração confiante nas suas

escolhas buscou promover igualdade de direitos e justiça em suas decisões.

2.4.1 Geração Y

A Geração Y é identificada como nascida entre 1980 a 1999. A origem da

letra definida como Y para esta geração, de acordo com Oliveira (2010), tem ligação

aos nascimentos acontecidos na antiga União soviética, para os quais fora utilizada

a letra Y para dar nomes aos bebes nascidos neste período.

Essa geração nasceu de uma estrutura familiar mais flexível, muito diferente

das anteriores, ter pais separados não era nenhuma raridade e como consequência

ter irmãos de pais diferentes não é nada absurdo. Oliveira (2010) ressalta que esse

jovem pode ter em sua formação influências múltiplas de pais, tios e avós diversos,

não mais apenas de uma estrutura familiar original.

Os jovens da geração Y passavam o dia em casa sozinhos enquanto seus

pais estavam no trabalho, ficar longos períodos longe de casa para os pais desta

geração era uma atitude normal, e para a mães desta geração foi uma novidade.

Neste momento as mulheres conquistaram sua autonomia, ficaram mais

independentes financeiramente e emocionalmente. Mas Oliveira (2010) relata que as

mães desta geração não estavam dispostas a abandonar seu papel na família e nem

se omitir como mães.

Os pais da geração Y como maneira de compensar a sua ausência ofereciam

instrumentos educacionais para seus filhos. Para Lombardia et. al. (2008 apud

VASCONCELOS et. al., 2010) esta geração é a mais bem informada e possui um

nível de educação, elevado que suas antecessoras.

A geração Y passou por uma excelente escola, teve os melhores cursos de

idiomas Oliveira (2010, p. 43) complementa que:

42

Se tiverem condições financeiras, os pais buscarão a expansão das capacidades mentais e físicas de seus filhos em cursos de matemática, ciências, judô, ou qualquer outro método que acrescente diferenciais relevantes e possa proporcionar ao jovem um futuro de sucesso. Para muitos pais e mães, preparar seus filhos para um ambiente de alta competitividade tornou-se missão de vida.

Para Lipkin e Perrymore (2010) os pais da geração Y tem presença marcante

nas decisões pessoais e profissionais de seus filhos. As autoras afirmam que o

excesso de proteção dos pais criou uma relação de dependência e a falsa idéia de

que papai e mamãe iram resolver tudo. Esse resultado gerou jovens com a

incapacidade de lidar com fracassos ou obstáculos, filhos dependentes e

irresponsáveis.

Mas analisando de uma forma positiva, considerando a era do conhecimento

afirma Oliveira (2010), uma das principais características dos jovens da geração Y, é

a facilidade em lidar com a velocidade de informações que lhe é transmitida. Em

complemento a esta posição Vasconcelos et.al.; (2010) observam que esse grupo

tem sido objeto de estudo de diferentes áreas do conhecimento e é caracterizado

por diversas mudanças como: a necessidade e o grau de interatividade, o acesso à

informação, que define uma nova forma de ser e agir na sociedade, com reflexos

significativos no mundo do trabalho.

Essa geração não passou por grandes transformações nos meios de

comunicação, pois desde que nasceram já conviviam com o rádio, TV, internet e

outros. Todos os acontecimentos devido à tecnologia é mais veloz e de fácil

adaptação, diferentemente o que acontecia com as gerações antecessoras da

geração Y, a tecnologia não assusta estes jovens.

Lipkin e Perrymore (2010) destacam que é este o jovem que esta no mercado

de trabalho, está exigindo mudanças no cenário coorporativo que reflitam seus

valores e sua forma de se relacionar com o trabalho. E para Lombardia et. al. (2008

apud VASCONCELOS et. al., 2010, p. 229) “esta geração encara o trabalho como

desafio e diversão e preza o ambiente informal com transparência e liberdade, além

disso, busca aprendizado constante e não tem medo da rotatividade de empregos”.

Em complemento esta posição, Vasconcelos, 2010, p.229 menciona que:

43

O conjunto dessas características leva ao entendimento de que ao chegar às organizações os trabalhadores da geração Y tendem a trazer consigo um novo conceito de trabalho, tendo como base um contrato psicológico diferente do que foi estabelecido pelos seus antecessores.

É difícil compreender os dois lados, os gestores acusam a geração Y de

folgada, descomprometida, impaciente, dependente e mal educada. Já os jovens da

geração Y reclamam que os chefes vivem para o trabalho. O ideal é tentar conviver

com sabedoria, usar a habilidade de adaptação. Essa geração quer experimentar,

vivenciar, compartilhar, participando de todas as etapas de um processo na

organização.

2.4.2 Geração Y: um enfoque geral

As relações pessoais continuam tecendo as redes de possibilidades no

contexto corporativo. Possibilidades que podem ser direcionadas aos ganhos da

organização e ao bom andamento das relações de trabalho.

É importante realizar um mapeamento das diversidades encontradas na

organização antes da utilização de rótulos, identificar os possíveis “tipos” existentes

em diferentes equipes de trabalho, isso auxiliará na compreensão da geração de

conflitos e na extinção dos mesmos.

Pessoas diferentes, épocas diferentes, com a compreensão de que ao

compartilhar ideias pode ser bastante produtivo para os distintos membros de uma

mesma equipe. A mescla de gerações em uma equipe de trabalho pode ser benéfico

na busca de resultados, mas, para que isso aconteça, é importante que as pessoas

envolvidas no processo se conheçam.

Entender como alguém pode ter domínio sobre várias coisas ao mesmo

tempo pode ser uma vantagem principalmente no alcance de metas, do mesmo

modo que, dar conhecimento as gerações atuais de como antes as dificuldades na

busca de resultados era uma constante (OLIVEIRA, 2010).

Vale ressaltar que, por ter conhecimento em tecnologia acesso aos mais

variados meios de comunicação, a cobrança por si mesmo são maiores, o que

44

consideravelmente acarretará transtornos psíquicos menores como ansiedade,

estresse e depressão.

Por exemplo , normalmente os jovens da geração Y querem uma ascensão rápida na carreira e estão dispostos a fazer de tudo para conseguir isso. Na maioria das vezes, estabelecem um prazo irreal para a realidade em que se encontram {...} em suas estratégias de carreira, priorizam a própria qualificação e desprezam os fatores culturais e os relacionamentos corporativos {...} como resultado, acabam se afogando em ansiedade extrema. Em geral, abandonam um emprego frustrados pelo fracasso, alegam falta de desafios e começam tudo novamente em outra empresa, em outra realidade. OLIVEIRA (2011, p. 114).

Desta forma, o mercado vai exigir mudanças na área de recursos humanos,

as empresas devem estar mais preparadas ao lidar com este tipo de profissional.

Mudança na atitude dos líderes facilitando sempre à troca de informações a

integração com o seu funcionário Y. Esse choque de gerações pode-se resultar

somente em conflitos que levara a sucesso algum, em vez de críticas e

incompreensões busca-se um caminho de entendimento, cooperação,

entrosamento, auxílio em que as várias gerações acabam aprendendo uma com a

outra.

2.4.3 Ética

A sociedade e cada grupo possuem suas próprias regras, todos respeitam o

seu código de ética. Observa-se a cultura de cada país, todos têm seus princípios

éticos estabelecidos e isto pode-se encontrar até mesmo dentro das organizações.

ALONSO et al (2006) diz que o termo ética deriva do grego ethos, que significa

costume. Ética é um conjunto de valores morais e princípios que norteiam a conduta

humana na sociedade, segundo o bem e o mal, com vistas à felicidade. É a ciência

que estuda a vida do ser humano, sob o ponto de vista da qualidade da sua conduta.

A ética serve para que haja um ponto de equilíbrio para o desempenho

individual e coletivo do ser humano, seu comportamento, atitudes na comunidade

em que se insere. Como alguns determinados grupos: ética médica, ética na política

enfim ética profissional. No entanto, Sá (2004, p. 144) menciona que “a profissão,

45

pois, que pode enobrecer pela ação correta e competente, pode também ensejar a

desmoralização, através da conduta inconveniente, com a quebra de princípios

éticos”.

Para Lipkin e Perrymore (2010) a ética profissional desenvolve-se a partir da

educação, do estilo de vida de cada pessoa, por isto os jovens da geração y tem

filosofias tão diferentes de várias organizações. As autoras relatam que se percebe

pelos trajes, comportamentos, atitudes a maneira de como esses jovens lidam com

sua vida profissional e pessoal que é diferente das gerações anteriores. Os jovens

da geração y têm apenas uma ética diferente e preferem trabalhar a seu jeito, o que

lhes rende a fama de indolentes e desqualificados.

Podem-se observar que as regras tácitas que governam as corporações nos

últimos cem anos aproximadamente estão sendo questionadas pela geração Y,

como demonstra no Quadro 3.

Ética profissional tradicional Ética profissional da Geração Y

O trabalho em primeiro lugar. A vida em primeiro lugar.

Distinção entre horário de trabalho e

horário de lazer.

Indistinção entre horário de trabalho e

horário de lazer = integração vida

profissional / vida pessoal.

Segue regras acima de tudo. Segue regras que funcionam e

estabelece as próprias regras.

O chefe merece respeito. Respeito só quando merecido.

Tempo de serviço = promoção. Talento = promoção.

Expediente das 9h às 18h, com horas

extras.

Horário de trabalho indefinido.

Trabalho baseado em horas. Quando terminar o trabalho, posso ir

embora, mesmo que seja antes das

seis.

Preferência por contato pessoal. Preferência por contato virtual.

Veste sempre a camisa. Veste a camisa quando necessário.

Muda de acordo com as necessidades

da empresa.

Espera que a empresa mude de

acordo com as suas necessidades.

Quadro 3 – Regras das corporações. Fonte: (LIPKIN E PERRYMORE, 2010, p. 127).

46

Percebe-se no Quadro 3 que a ética do modo tradicional é totalmente

divergente com a ética profissional da geração Y, este jovem não esta disposto a

aceitar tudo que a empresa lhe impõe.

Segundo Lipkin e Perrymore (2010) as pessoas vivem e trabalham a mais

tempo, e no ambiente de trabalho pode-se encontrar as quatro gerações com seus

princípios e valores diferentes. Com isto os gestores e os funcionários Y não

encontram uma sinergia, porque cada um pensa e age de uma forma e não em

conjunto. No Quadro 4 apresenta a política tradicional das organizações e a política

dos jovens da geraçãoY.

Tradicional Geração Y

Seguir as regras acima de tudo. Seguir as regras que funcionam e criar

suas próprias regras para o que não

funciona.

O chefe merece respeito por causa de

sua posição.

Igualdade de condições. Respeito só

quando merecido.

Comunicação hierárquica. Comunicação lateral. Igualdade.

Tempo de serviço e talento = promoção Talento, não tempo = promoção.

Veste-se pensando no sucesso. Veste-se pensando no estilo individual.

Disposição de começar de baixo e ir

subindo gradativamente.

Quer começar em um cargo importante

e tem dificuldade de “desperdiçar” seu

potencial em cargos iniciantes

As ações sociais são importantes As ações sociais são fundamentais

Quadro 4 – As regras do jogo: política tradicional versus política da Geração Y. Fonte: (LIPKIN E PERRYMORE, 2010, p. 197).

Observando a maneira de pensar de uma geração em relação à outra, há

algumas diferenças, como: em relação às regras das organizações, atitudes e

comportamentos da chefia, comunicação, produtividade e o rendimento no trabalho,

vestimenta profissional, ascensão rápida na carreira e as ações sociais como

apresentou o Quadro 4.

47

2.4.4 O profissional da geração Y

O jovem da geração Y pensa no trabalho como uma diversão, para ele é

necessário gostar do que se faz, é um excelente profissional desde que tenha

paixão pela sua atividade. O jovem Y não é como os jovens das gerações anteriores

que pensavam no trabalho somente como uma obrigação. A geração Y não vive

para o trabalho, não utilizar o termo Workaholic, esses jovens buscam o equilíbrio da

vida pessoal com a profissional (OLIVEIRA, 2010).

Para Lipkin e Perrymore (2010) os funcionários Y quando estão à vontade no

ambiente de trabalho, além de produzirem mais, acabam se tornando mais criativos

e inovadores, desta forma, está exigindo mudanças na cultura do meio corporativo,

as exigências estão no Quadro 5.

Flexibilidade quanto aos dias e

semanas de trabalho:

Funcionários Y mais felizes e

produtivos.

Menos rigidez em relação à vestimenta

profissional:

Funcionários Y mais felizes e

produtivos.

Menos Formalidade: Funcionários Y mais felizes e

produtivos.

Melhores relacionamentos no trabalho: Funcionários Y mais felizes e

produtivos.

Mais acesso à mídia digital: Funcionários Y mais felizes e

produtivos.

Quadro 5 – Deixa eu trabalhar do meu jeito. Fonte: (LIPKIN E PERRYMORE, 2010, p. 131).

Os jovens da geração Y são habituados a constantes mudanças, dão valor as

diversidades são imediatistas “tudo é para ontem” impacientes, mas de qualquer

maneira estão sempre voltados para os resultados. Para Vasconcelos et. al (2010) o

ambiente de trabalho do jovem Y deve ser sadio e que permita o seu

desenvolvimento e crescimento profissional. Essa geração são os futuros

trabalhadores das organizações, para as mesmas será um desafio em lidar com

48

esse profissional. No entanto, Lipkin e Perrymore (2010) apontam os principais

desafios.

Os desafios do trabalho com a Geração Y

O Jovem Y:

� Tem dificuldades de aceitar críticas construtivas e feedback.

� Foca a carreira desejada à custa da carreira atual.

� Não assume responsabilidades e não se responsabiliza por seus erros

e fraquezas.

� É extremamente sensível ao que chama de fracasso.

� Precisa de gratificação instantânea.

� É impaciente em relação ao tempo de resposta dos outros.

� Prefere a comunicação digital à comunicação pessoal.

� Expressa-se de forma pouco clara, devido a informalidade da

comunicação digital.

� Não assume responsabilidade por seus atos.

� Espera que a empresa se adapte às suas necessidades, em vez de se

adaptar às necessidades da empresa.

� É fiel aos amigos e aos companheiros de trabalho, não à empresa.

� Dá mais valor à comunicação com os amigos do que às

responsabilidades profissionais.

� Fala da vida pessoal mais do que estamos dispostos a escutar.

� Usa questões/reações emocionais como desculpa no trabalho.

� Tem expectativas pouco realistas e apresenta alterações repentinas de

humor.

� Não entende as emoções dos outros tão bem quanto as próprias, e

costuma levar tudo para o lado pessoal.

� Quer ser promovido antes do tempo.

� Recusa-se a fazer (ou faz sem vontade) tarefas que julga “braçais”.

� É implacável às vezes (sem ligar para as consequências

organizacionais de seus atos) quando quer conseguir algo, mesmo que

isso signifique passar por cima do chefe.

49

Mas as autoras destacam também as principais vantagens destes jovens nas

organizações.

As vantagens do trabalho com a Geração Y

O jovem Y:

� É confiante e acredita em sua capacidade de prosperar em novas

áreas.

� É aberto. Podemos perguntar a ele o que está pensando, em vez de

nos basear em hipóteses.

� Se arrisca, o que pode gerar sucesso inesperado.

� Trabalha bem com expectativas claras e definidas.

� Sabe trabalhar em equipe.

� Se importa com o que as outras pessoas importantes pensam dele.

� Tem muito jeito para a tecnologia e pode criar novas possibilidades de

comunicação para sua empresa.

� Sabe utilizar várias ferramentas de comunicação ao mesmo tempo.

� Tem uma ampla rede de contatos sociais na internet.

� Valoriza a integração entre a via profissional e a vida pessoal.

� Exige condições de trabalho que beneficiam todo mundo (flexibilidade

de horário, menos formalidade, melhores relacionamentos

profissionais, maior acesso à mídia digital etc.).

� Tem muita iniciativa.

� Sabe fazer o “Social” e se relacionar com os outros.

� Valoriza muito os relacionamentos no trabalho.

� Tem consciência social, influenciando as empresas a serem mais

conscientes e ativas também.

� Tem grande autoconsciência emocional e capacidade de expressão.

� Tem facilidade de pedir ajuda e orientação.

� Não discrimina quem é diferente dele.

� Busca a igualdade profissional entre funcionários de diferentes níveis.

� Gosta de ajudar os outros.

50

Pode-se considerar que um dos desafios da sociedade é permanentemente

compreender a adaptar-se a esta nova geração e a todas as mudanças geradas.

Estes jovens são dinâmicos, inovadores fazem mil coisas ao mesmo tempo. Quanto

as organizações é saber aproveitar o conhecimento e as vantagens de ter um

funcionário Y, afinal são eles o futuro das organizações (OLIVEIRA, 2010).

2.4.5 Competências individuais

As organizações que se destacaram, inovaram, cresceram e se

desenvolveram ao longo dos anos, sempre obteve a contribuição, colaboração e

cooperação dos seus diretores, gerentes ou qualquer outro funcionário independente

do cargo ou hierarquia. Resende (2003) destaca que as organizações sociais e

pessoas sempre precisaram ter e, principalmente, mostrar competência. Trata-se de

um requisito fundamental para o excelente desempenho de pessoas e organizações.

Por isso as organizações estão cada vez mais buscando pessoas

competentes e que principalmente atendam as suas expectativas. Falar de

competências é uma ideia antiga, mas este tema continua presente em qualquer

organização.

O primeiro estudo realizado sobre competências se iniciou em 1973 pelo

psicólogo e pesquisador David McClelland a finalidade era substituir os testes de

inteligência realizado nos processos de contratação e analisar as competências de

cada indivíduo como afirma Dutra (2007).

Vários autores procuraram estruturar um conceito para competência. Para

Resende (2003, p. 31) “o conceito de competência se aplica a uma característica ou

um conjunto de características ou requisitos. Conhecimento ou uma só habilidade ou

aptidão”.

Em complemento a esta posição Hanashiro et al. (2007, p. 221) “conclui que

as competências são conhecimentos, habilidades e atitudes entregues que agregam

valor econômico para a organização e valor social ao indivíduo”.

51

Pode-se considerar que competências são as características de cada

indivíduo os conhecimentos e habilidades de um profissional, e são pessoas assim

que as organizações estão procurando, com capacidade de se antecipar e

solucionar problemas, que tenham foco em resultados e consequentemente geram

lucro. Resende (2003, p. 106) diz que “pessoas competentes e hábeis são mais

realizadoras, empreendedoras, são mais voltadas para alcançar objetivos, para obter

resultados”.

As competências individuais de cada pessoa são essenciais para a vida

interior, social e profissional. As competências da organização e das pessoas que

nela trabalham gera um processo contínuo de troca de informações, conhecimentos,

que enriquecem tanto a organização e o indivíduo.

2.4.6 Comprometimento organizacional

Para a organização quando se fala em comprometimento, quer dizer que

temos um compromisso uns com os outros, entende-se que comprometimento é ter

compromisso profundo com algo, seja uma pessoa ou uma situação. Para Campos

et al. (2009) o entendimento sobre comprometimento organizacional é fundamental à

medida que por intermédio dele é possível conhecer a relação de compromisso

existente entre os indivíduos e a organização.

Atualmente as empresas procuram funcionários comprometidos com os

objetivos da mesma, buscam a lealdade desses indivíduos para fazer com que eles

direcionem suas energias em prol das metas da empresa. Só que o funcionário Y

relata Oliveira (2010) prefere cuidar do seu desenvolvimento, o autor comenta que a

dedicação quase religiosa as causas da empresa, ou se omitir e anular os próprios

objetivos não existe, mais. Neste novo cenário organizacional Oliveira (2010, p. 29)

diz que, “a nova equação agora é: quanto mais diversificados são a experiência e o

conhecimento, mais qualificado e comprometido é o profissional”.

Para compreender o comprometimento organizacional apresentam-se os três

principais enfoques pesquisados na literatura. O enfoque afetivo foi estudado e

desenvolvido por Mowday, Porter e Steers (1982) relata Bonavides (2006). Para

52

Medeiros (2003 apud BONAVIDES et al., 2006, p. 02) explica que, “o

comprometimento vai muito além de uma postura de lealdade passiva para com a

organização, envolve também um relacionamento ativo que busca o bem-estar da

organização”.

O trabalhador que tem o comprometimento afetivo é mais satisfeito com o

salário, as condições de oferecidas pela empresa, com a sua função, fica satisfeito

com a sua situação na empresa. São funcionários mais dedicados, sem stress no

trabalho, ou qualquer alguma doença do ambiente organizacional e ainda assim,

com este tipo de funcionários a empresa sofre menos com a rotatividade e o

absenteísmo.

O estudo realizado referente ao enfoque instrumental se iniciou com Becker

(1960) quando definiu o comprometimento como sendo a disposição para se engajar

em linhas de atividade consistentes – curso de ação por parte do indivíduo, dentre

diversas alternativas, daquela que atende seus propósitos. Este trabalhador se vê

sem alternativas no mercado de trabalho, se desejar sair da organização em que

esta trabalhando, a perca de alguns investimentos para a empresa como: tempo,

plano de saúde, dinheiro, aposentadoria e outros como afirma Soldi e Zanelli (2006).

Para Soldi e Zanelli (2006, p. 05) diz que:

Sujeitos cujo vínculo primário com a organização é o instrumental, permanecem porque precisam. Esse conceito está apoiado nas teorias de Becker (1960), o qual descreve que o indivíduo permanece na organização analisando os custos versus os benefícios associados a sua saída (troca laterais), ou seja, o empregado irá continuar na organização enquanto perceber benefícios nesta escolha. No momento em que perceber mais vantagens na saída, ele provavelmente deixará a organização.

Nota-se que se comparado ao primeiro enfoque, o enfoque instrumental, não

tem um grau de comprometimento intenso com a empresa. O funcionário não se vê

vinculado há mesma. O enfoque do comprometimento normativo se iniciou com os

trabalhos de pesquisa de Wiener (1982). Para campos et al. (2009, p.05) “o

comportamento normativo é o conjunto de pressões normativas internalizadas pelos

indivíduos para que se comportem de acordo com os objetivos, metas e interesses

da organização”. O comportamento do funcionário depende da pressão exercida

pelos valores, cultura organizacional e normas da organização. Atualmente ainda

busca-se uma compreensão referente ao comprometimento organizacional, às

53

empresas se preocupam em identificar os vínculos que os seus funcionários mantêm

com as mesmas.

2.4.7 Motivação

Atualmente busca-se saber o que motiva o homem e como aproveitar esse

homem motivado para obter expressivos resultados organizacionais, com qualidade

e ainda influenciar positivamente os outros funcionários. Dentro deste propósito,

surgiram várias teorias relacionadas à motivação humana, diversos autores deram

diferentes enfoques ao assunto, buscando entender o comportamento humano,

procurando identificar o melhor caminho da sua motivação. Neste contexto,

Lacombe (2007) destaca que desde 1920, Mary Parker Follet já publicava estudos

relacionados com liderança, motivação, o modo de lidar com as pessoas. Follet se

preocupava com o papel do indivíduo dentro do grupo e sociedade e seus estudos

são importantes até os dias atuais. Outro estudioso foi Elton Mayo, que a partir de

suas experiências em Hawthorne, deixou clara a importância da motivação na

produtividade. Mayo estabeleceu uma série de hipóteses sobre a natureza humana,

diferentemente das hipóteses de Taylor sobre o homem racional.

Para Daft (2005), a motivação dos funcionários afeta diretamente na

produtividade, cabe aos gestores, canalizar a motivação em direção aos objetivos

organizacionais. Segundo o autor, o estudo da motivação auxilia os gestores a

entender o que estimula os funcionários a iniciarem determinada ação, atitudes,

escolhas.

Lacombe (2007) enfatiza a importância do colaborador motivado para a

produtividade da organização afirmando que uma pessoa pode conservar seu

emprego produzindo apenas um terço do que seria capaz, mas o que leva ao

aumento da produtividade é a motivação. Em complemento a esta posição os

autores Griffin e Moorhead (2006, p. 98) acrescenta que:

54

Os gestores se esforçam para motivar as pessoas da organização a terem altos padrões de desempenho. Isso significa fazê-los trabalhar bastante, comparecer ao trabalho regularmente e dar contribuições positivas à missão da organização.

“A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, mover e indica o

conjunto de razões ou motivos que explicam, induzem, incentivam, estimulam ou

provocam algum tipo de ação ou comportamento” (MAXIMIANO, 1995, p. 318).

A geração Y tem uma maneira diferente para se sentir motivada. Lipkin e

Perrymore (2010) relatam que existe a motivação interna e a motivação externa. A

motivação interna é quando há entusiasmo, vontade na realização de alguma

atividade. Já a motivação externa é quando se faz algo pelo reconhecimento e

recompensas, os jovens da geração Y estão acostumados a serem motivados por

fatores externos como: salários, benefícios, elogios, querem sempre ser

reconhecidos.

Os gestores devem incentivar os jovens da geração Y a encontrarem a

motivação interna, sentir entusiasmo pela empresa, as atividades que exerce sentir-

se realizado, aumentando a sua capacidade de ser um profissional bem sucedido,

realizado, independente, um profissional comprometido com a empresa. Para

Lacombe (2007), motivar as pessoas é conhecê-las e saber quais são as suas

necessidades, prioridades e desejos, pois o que motiva um indivíduo pode não

motivar outro. Os próprios indivíduos devem se motivar e cabe aos superiores criar

condições para a motivação de seus subordinados e dessa forma transformar em

resultados para a organização. Segundo o autor, uma das formas de se motivar um

indivíduo é dando autonomia a ele, dessa forma ele se sentirá valorizado. Também é

importante criar um ambiente agradável, evitar o excesso de manuais e normas.

Mas o que pode motivar um indivíduo e fazer com que ele tome certas

atitudes? Esta é uma pergunta que ainda não foi totalmente respondida já que,

apesar de várias pesquisas realizadas e teorias formuladas sobre o assunto,

perdura, ainda restam lacunas, distorções e desconhecimento acerca do assunto

(GROHMANN; SCHERER, 2001). Mas pode-se considerar que as empresas

buscam funcionários motivados, pessoas com atitudes e curiosas que tenham

vontade de aprender e conhecer coisas novas, um funcionário proativo e

determinado em assumir suas responsabilidades com a empresa.

55

3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Esta seção apresenta a caracterização da empresa em estudo, abordando

seu histórico, estrutura organizacional, missão, visão, valores e principais clientes e

fornecedores. A Unicred Litoral e Norte Catarinense faz parte do Sistema Unicred,

um sistema de abrangência nacional. A UNICRED é uma instituição financeira

cooperativa, formada por uma sociedade de pessoas, com forma e natureza jurídica

próprias, de natureza civil, sem fins lucrativos e não sujeita a falência, normalizada

pela legislação cooperativista, ou seja, o Sistema Unicred abrange um conjunto de

cooperativas localizadas em diferentes regiões do país, sendo que cada uma é

administrada por seus diretores e tem autonomia própria. O objetivo é propiciar

crédito e prestar serviços de modo mais simples e vantajoso para seus associados.

O Sistema Unicred é formado pela Unicred do Brasil, Unicred´s Centrais em

cada estado ou região e pelas singulares em cada região como mostra a figura 2 é

uma instituição financeira cooperativa, sem fins lucrativos, formada por uma

sociedade de pessoas.

Figura 2 – Sistema Unicred.

Fonte: (UNICRED, 2011).

O sistema Unicred conta hoje com 108 Unicred´s Singulares que estão

presentes em 24 estados da federação, com seus mais de 457 Postos de

56

Atendimento Cooperativo, 08 Unicred´s Centrais e a Confederação Nacional, com a

sede em São Paulo.

3.1 Histórico

Fundada em 12 de agosto de 1993, por um grupo de 23 sócios todos

médicos, a Unicred Litoral iniciou suas atividades em 02 de maio de 1994. A

iniciativa surgiu dos Drs. Oswaldo Roberto de Oliveira, Luiz Antônio Silveira Flores e

Eduardo Marques Brandão com a intenção de criar uma cooperativa de crédito na

região. Após conhecerem a primeira Unicred do Brasil na cidade de Cascas (RS),

decidiram convidar alguns colegas para implantar a Cooperativa de Economia e

Crédito Mútuo dos Médicos da Foz do Rio Itajaí Açú Ltda.

No início a Cooperativa foi criada exclusiva para médicos, com a ajuda da

Unimed Litoral, na qual seu presidente na época, Dr. Eduardo Marques Brandão e

demais representantes, decidiram ceder um espaço e custear as despesas iniciais

da cooperativa que estava surgindo. Inicialmente, a Unicred Litoral manteve suas

instalações na garagem da Unimed Litoral, com apenas 10 m2 e dois funcionários.

Com o passar do tempo a Unicred Litoral se desenvolveu e passou a andar com as

próprias pernas e pode então devolver o valor cedido pela parceira Unimed Litoral.

Em 1997, a Unicred Litoral abriu seu primeiro PAC (Ponto de Atendimento ao

Cooperado) na cidade de Balneário Camboriú para melhor atender seus

cooperados.

Em 2000, após vários endereços, a Unicred Litoral viu a necessidade de ter

uma sede própria e mais uma vez em parceria com a Unimed Litoral, construiu sua

primeira sede localizada na Avenida Marcos Konder, no centro de Itajaí e ocupou o

terceiro andar do prédio com aproximadamente 300 m2 permanecendo neste

endereço por mais 7 anos.

A oportunidade de ampliar o leque de cooperados e consequentemente o

crescimento da Cooperativa surgiu em 2001, quando o Banco Central do Brasil

(BACEN), por meio da resolução 2608 e 2771, permitiu a abertura do quadro social

57

para outros profissionais da saúde, bem como: biólogos, psicólogos, enfermeiros,

bioquímicos, veterinários, odontólogos, nutricionistas, farmacêuticos, fisioterapeutas,

fonoaudiólogos, assistentes sociais, terapeutas ocupacionais e profissionais da

educação física. Alterando a razão social para Cooperativa de Economia e Crédito

Mútuo dos Médicos e Demais Profissionais da Saúde da Foz do Rio Itajaí Açú.

No ano de 2005, a Unicred Litoral inaugurou mais um PAC (Ponto de

Atendimento ao Cooperado) na cidade de Itapema, para facilitar ainda mais o

acesso aos serviços da cooperativa na região.

Em 2006, a resolução 3321 do BACEN abriu ainda mais o leque de

cooperados. Foi aprovada em Assembleia Geral realizada em 03/10/2006, uma nova

categoria de profissionais, no quadro social da Unicred Litoral; os contabilistas.

Alterando novamente a razão social da cooperativa para Cooperativa de Economia e

Crédito Mútuo dos Médicos e Demais Profissionais da Saúde e de Contabilistas da

Foz do Rio Itajaí Açú.

Desde sua criação, muitas foram as adaptações ao mercado, aumento do

espaço físico da sede e PACs, novas formas de atendimento, a abertura de postos

de atendimento (PACs), facilitando ainda mais o acesso aos serviços da cooperativa.

Com a velocidade do crescimento da Cooperativa, houve a necessidade da

construção de uma nova sede, inaugurada em julho de 2007, mais ampla, num

espaço de 1.288m², divididos em 3 andares para a comodidade dos seus

cooperados.

Seguindo uma tendência mundial, a Unicred Litoral unificou-se com a Unicred

Norte Catarinense no dia 16/04/2009 tornando-se ainda mais forte, oferecendo mais

confiabilidade, segurança e conforto para seus cooperados. Quase 1 anos depois

em 22/03/2010 foi aprovado duas novas categorias de profissionais, os empresários

e os professores, com diversas mudanças e a regionalização altera-se novamente o

nome da empresa, que passa a se chamar Unicred Litoral e Norte Catarinense.

Assim sendo, o quadro social da Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo

dos Profissionais da Área da Saúde, Professores, Contabilistas e Empresários da

Foz do Rio Itajaí Açú Ltda, conta hoje com 17 categorias de profissionais, sendo

elas: médicos, biólogos, psicólogos, enfermeiros, bioquímicos, veterinários,

odontólogos, contabilistas, nutricionistas, farmacêuticos, fisioterapeutas,

58

fonoaudiólogos, assistentes sociais, terapeutas ocupacionais, profissionais de

educação física, empresários e professores.

A Unicred Litoral e Norte Catarinense é uma singular da região da Foz do Rio

Itajaí Açú, pertencente à Unicred Central de Santa Catarina sua estrutura comporta

atualmente 10 agências localizadas nos seguintes municípios: Balneário Camboriú,

Canoinhas, Itapema, Itajaí, Jaraguá do Sul, Joinville (2), Mafra, Porto União e São

Bento do Sul. Sua sede estabelecida na cidade de Itajaí/SC juntamente coma a

agência local no prédio da cooperativa, localizada na rua Camboriú, nº 519, no bairro

fazenda, como demonstra na Figura 3.

Figura 3 – Sede Unicred Litoral e Norte Catarinense. Fonte: (ARQUIVO DA EMPRESA, 2010).

A Unicred Litoral e Norte Catarinense conta hoje com mais de 8.307

cooperados entre pessoas físicas e jurídicas. Seu quadro atual é composto de 86

funcionários já incluso os estagiários, oferecendo diversos produtos e serviços para

atender as necessidades dos seus cooperados da forma mais eficiente possível.

59

Os produtos são:

• Talões de cheque;

• Cartões de crédito;

• Desconto de cheques;

• Cheque especial;

• Aplicações financeiras;

• Financiamentos;

• Empréstimos com linhas de crédito diferenciadas;

• Plano de Previdência Complementar

• Seguros.

Os serviços são:

• Consultoria financeira;

• Internet Banking;

• Tele saldo;

• Cash Unicred;

• Débito automático;

• Custódia de cheques;

• Folha de pagamento para PJ; carteira de cobrança;

• Atendimento personalizado e taxas menores que as praticadas no

mercado.

Para manter a qualidade dos serviços prestados, a organização deve

conservar um ciclo de relacionamento com fornecedores e empresas parceiras de

diversas atividades.

Maximiano (2010) explica que os Stakeholder são as pessoas associadas

direta ou indiretamente à organização ou que sofrem algum de seus efeitos: clientes,

fornecedores, distribuidores, funcionários e outros.

Na Unicred Litoral e Norte Catarinense entre seus fornecedores e parceiros

estão instituições financeiras como: Banco do Brasil, Banco Bradesco, possibilitando

ao sistema Unicred o seu funcionamento como instituição financeira e

proporcionando serviços como: cartões de crédito, sistema para pagamentos

(Gerenciador Financeiro). Os parceiros estratégicos como: Fazenda do Barreiro

Turismo Rural, Hotel Promenade, Hotel Majestic, Hotel Sheraton, Hotel Serra Verde,

60

Hotel Plaza Camboriú e Hotel Baía Norte, e várias concessionárias da região como:

Nissan, Marambaia Veículos, Ford, Itavel oferecendo vantagens para os

cooperados. Os fornecedores de serviço agregado são: Orsegups segurança

privada, Delta Lux vigilância e limpeza, Distribuidora Muller, Cafeeira Garibalde,

Adity Desenvolvimento Humano e Organizacional e outros.

Seus principais concorrentes são os bancos e as demais instituições

financeiras. A diferença é que os bancos visam o lucro e dessa forma podem investir

muito mais em marketing e tecnologia. Em contrapartida a Unicred Litoral e Norte

Catarinense tem como diferencial competitivo suas taxas e tarifas, as mais baixas do

mercado, além de ser menos burocrática na liberação de crédito e na qualidade do

seu atendimento. Quando a pessoa se associa à Unicred Litoral e Norte, torna-se

dona, tendo o direito às sobras (lucro) no final do exercício divididas entre todos.

Além disso, a Unicred Litoral e Norte não cobra por talão de cheques, extratos,

renovação cadastral, contrato de cheque especial, taxa de manutenção de conta

entre outros serviços.

3.2 Missão

De acordo com Tachizawa e Rezende (2000,p.39), a missão “define a razão

de ser da organização, para que ela serve, qual a justificativa de sua existência para

a sociedade [...]”. Sendo assim a missão da Unicred Litoral e Norte catarinense é:

Oferecer soluções econômicas e financeiras, com produtos e serviços

competitivos e de qualidade, fortalecendo o relacionamento com os cooperados do

sistema Unicred em Santa Catarina por meio dos princípios cooperativistas.

61

3.3 Visão

A visão de uma organização, para Tachizawa e Rezende (2000, p.39) “pode

ser definida como um macro objetivo, não quantificável, de longo prazo. Onde e

como a organização espera estar no futuro”. A Visão da Unicred Litoral e Norte

Catarinense é:

Ser a principal instituição financeira para o cooperado, consolidando sua

marca no mercado.

3.4 Valores

Para Tachizawa e Rezande (2000,p. 41), os valores “compõe um conjunto de

princípios que necessariamente deverão ser observados na operacionalização das

ações que dão suporte à missão e à visão”. Os valores definidos da Unicred Litoral e

Norte Catarinense são:

• Atendimento personalizado: conhecer seus associados na sua capacidade

e suas necessidades;

• Segurança: garantir que as operações estejam amparadas nas leis e

regulamentos, com vistas à liquidez e sigilo das informações;

• Transparência: facilitar o acesso dos associados, colaboradores e

comunidade as informações referente às ações e resultados da cooperativa;

• Qualidade: Excelência e agilidade nos produtos, serviços e no atendimento;

• Recursos Humanos: valorizar e desenvolver o patrimônio humano;

• Cooperativismo: difundir, junto aos associados, e preservar os princípios

cooperativistas;

• Preservar a liquidez econômica da Cooperativa.

62

3.5 Organograma

O

organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional (ARAÚJO,

2001). Em princípio o organograma tem como objetivos demonstrar por meios

gráficos a divisão do trabalho, a relação superior-subordinado, o trabalho

desenvolvido pelas frações organizacionais e para finalizar permitir a análise

organizacional. Segundo Cury (2005, p. 219): “[...] para representar a estrutura

organizacional, deve ser utilizado o gráfico universal denominado organograma. O

organograma é conceituado como a representação gráfica e abreviada da estrutura

da organização”. Como representa a Figura 4.

Figura 4 – Organograma (Sede - Unicred Litoral e Norte Catarinense). Fonte: (UNICRED, 2009).

No organograma da Unicred Litoral e Norte Catarinense em sua Sede pode-

se observar no seu topo o Gerente Regional na sequência estão os funcionários

representados pelo Gerente Administrativo Financeiro, Assessoria de Recursos

Humanos, Gerente Operacional, Administrativo, Contabilidade, Suporte Operacional,

Assessoria de Tecnologia da Informação, Controladoria, Gerente de Negócio,

63

Gerentes de Agência, Assessoria (crédito, captação e serviços) e Gerente de Área.

E na Figura 5 encontra-se o organograma das agências da Unicred Litoral e Norte

Catarinense.

Figura 5 – Organograma (Agências - Unicred Litoral e Norte Catarinense).

Fonte: (UNICRED, 2009).

No topo está o Gerente da Agência, Área de negócios, Assistente

Administrativo Financeiro, Caixa e Auxiliar Administrativo. Em resumo, a empresa

em estudo possui organogramas bem definidos e delineados conforme a sua

estrutura organizacional.

3.6 Recursos Humanos Unicred Litoral e Norte Catarinense

Neste item, foi abordada toda a parte de recursos humanos da Unicred Litoral

e Norte Catarinense, já que o presente estudo encontra-se voltado para esta área. A

empresa conta com a assessoria da Adity Desenvolvimento Humano e

Organizacional que é responsável pelos processos de recrutamento e seleção,

treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho, porém a parte

burocrática, que engloba as funções de registro de funcionários, cálculo de salários,

64

horas extras, férias, demissão entre outros, é realizada na Unicred Central,

localizada em Florianópolis.

A admissão de novos profissionais na Unicred Litoral e Norte Catarinense

ocorre por motivo de aumento do quadro de colaboradores ou substituição. A

gerência faz uma avaliação de seus colaboradores, no qual os seguintes requisitos

são avaliados: currículo, competência, habilidades e perfil. Após a avaliação, o

colaborador que obter o desempenho desejado é convidado a ocupar a vaga em

aberto. Quando os candidatos não atendem aos requisitos ou não há interesse por

parte dos funcionários é feito o recrutamento externo.

O processo de recrutamento externo da Unicred Litoral e Norte Catarinense é

feito por intermédio de agências especializadas, que realizam uma pré-seleção e

depois encaminham os candidatos que se enquadram no perfil até a empresa. Os

candidatos são entrevistados e após uma análise criteriosa dos mesmos é feita a

seleção. Participam do processo de seleção o responsável pela área de Recursos

Humanos e o gerente administrativo ou geral.

O novo funcionário é apresentado aos demais funcionários e encaminhado

para o funcionário que irá treiná-lo nas sistematizações de processos exigidas pelo

cargo. Dependendo da função, o novo funcionário passa por um treinamento

específico para a área que irá atuar.

Ao longo do período de experiência, o colaborador é avaliado pela gerência e

superiores diretos, que decidem se este funcionário será efetivado ou não. Durante o

ano são realizados diversos treinamentos com os colaboradores que visam o seu

desenvolvimento profissional cursos de caixa, venda de seguros, saber oferecer um

empréstimo, vender uma previdência privada isto depende da função que cada

profissional vai exercer e treinamentos para o desenvolvimento humano como:

trabalho em equipe, estudando temas como a motivação, o comprometimento

organizacional, a liderança – gestão de pessoal e outros. Na sequência é realizado o

Seminário de Integração da Unicred Litoral e Norte Catarinense, com o objetivo de

integrar todos os funcionários das dez agências. Nesse Seminário, são aplicados

vários treinamentos lúdicos com a finalidade de incentivar o trabalho em equipe, a

criatividade, comunicação e motivação, além do mais, há um baile à fantasia que em

cada ano tem um tema diferenciado.

65

A Unicred Litoral e Norte Catarinense também realiza a avaliação de desempenho

semestral de seus funcionários com o objetivo de avaliá-los para o (PLR)

Participação de Lucros e Resultados que busca incentivar o crescimento da

cooperativa e resultados para seus cooperados consolidando em uma mesma

direção os esforços e as atenções da equipe de trabalho, de tal forma que os

resultados alcançados sejam fruto da sinergia decorrente do espírito de equipe,

alcançando um excelente resultado, valorizando o clima organizacional; visando o

mínimo nível de estresse e qualidade de vida no ambiente de trabalho. A

Participação dos Lucros e Resultados (PLR) é uma forma de oferecer ao funcionário

uma remuneração adicional, valorizando seu trabalho e sua produtividade. A cada

semestre, a comissão responsável estabelece metas, conforme se atinge as metas,

cada funcionário receberá o valor que lhe compete. Dessa forma, o envolvimento de

todos os funcionários é fundamental para o sucesso do programa;

Outros benefícios que a cooperativa Unicred Litoral e Norte Catarinense

também oferece aos seus funcionários como benefício:

• Seguro de Vida: Este benefício tem o intuito de assegurar financeiramente o

futuro dos funcionários e de sua família, caso este por ventura sofra algum acidente

que o impossibilite de desempenhar atividades profissionais;

• Vale Alimentação: É oferecido para todos os funcionários a partir do momento

que entram na empresa. Na forma de cartão “Visa Vale Alimentação” para compras

em supermercados, padarias, postos de gasolina etc. e seu valor é de R$ 600,00

mensais, pagos no mês anterior. Não há nenhum desconto na folha do funcionário;

• Plano de Saúde: O Plano de Saúde oferecido aos funcionários é o da Unimed

Litoral, sem custo para o mesmo;

• Plano Odontológico: A empresa oferece a seus funcionários o plano Uniodonto,

sem custo nenhum e tem a opção deste incluir um dependente, no qual pagará uma

mensalidade para o mesmo;

• Plano de Previdência: Este benefício é opcional, a empresa paga R$59,00 por

mês para o funcionário que fizer o Plano Precaver, oferecido pela Unicred Litoral e

Norte Catarinense;

66

• Uniforme: É disponibilizado uniforme para os funcionários sendo trocados de

tempos em tempos sem custo nenhum. Além do mais, quando há a troca dos

uniformes, os colaboradores participam da escolha de cores e modelos;

• Possibilidade de se tornar um cooperado Unicred: O funcionário tem a opção de

se tornar um cooperado, esta exceção é aberta apenas aos dependentes de algum

cooperado profissional da saúde, contabilista, empresários, professores e aos

funcionários da Unicred enquanto estiverem na empresa. Sendo cooperado, o

funcionário tem todas as vantagens que a cooperativa oferece inclusive distribuição

das sobras;

• Auxílio Graduação: Este benefício é oferecido aos funcionários que estiverem a

01 ano na empresa, sendo reembolsados 50% do valor da mensalidade;

• Auxílio pós-graduação: Oferecido aos funcionários que já tiverem uma graduação

e desejarem se especializar, a Unicred reembolsa 50% do valor da mensalidade.

De um modo geral, pode-se observar que a Unicred Litoral e Norte

Catarinense é uma empresa que investe no desenvolvimento pessoal e profissional

e oferece benefícios aos seus funcionários.

67

4 RESULTADO DA PESQUISA

Esta seção contempla o resultado obtido por meio de pesquisa de campo

realizada na cooperativa de crédito Unicred Litoral e Norte Catarinense, estruturada

com dez agências e a sede administrativa. O questionário da pesquisa de campo foi

aplicado para os gestores e funcionários.

4.1 Resultados da pesquisa de campo: gestores

O perfil dos gestores foi sondado no Apêndice B por meio das questões 1 a 4,

com as quais se procurou saber: (1) área e cargo de atuação; (2) gênero; (3)

escolaridade; e (4) tempo de trabalho na empresa. Sendo assim, em termos de área

e cargo, os resultados podem ser visualizados nos Gráficos (1 e 2).

1. Área e cargo em que atua na empresa?

Gráfico 1 – Área de atuação dos gestores.

68

Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Chama atenção no Gráfico (1) que 50% respectivamente trabalham na área

administrativa e negócios. Já os resultados quanto ao cargo na área de atuação

podem ser mais bem visualizados no Gráfico (2).


Gráfico 2 – Cargo de atuação dos gestores. Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Nota-se no Gráfico (1 e 2) que as respostas foram equilibradas, uma vez que,

50% dos gestores são da área administrativa financeira com o cargo de supervisores

administrativos e os outros 50% são da área de negócios ocupando o cargo de

gerente da agência.

No que tange aspectos relacionados ao gênero, pode-se verificar o resultado

nos Gráfico (3).

69

2. Gênero:

Gráfico 3 – Gênero dos Gestores.


Observa-se no Gráfico (3) que dentre todos os gestores respondentes, 75%

são do gênero feminino, sendo que esta realidade é característica das instituições

financeiras que geralmente empregam mulheres e apenas 25% do gênero

Masculino.

Em relação à escolaridade dos gestores percebe-se que todos tem nível de

escolaridade superior. A análise pode ser vista no Gráfico (4).

70

3. Escolaridade:

Gráfico 4 – Escolaridade dos Gestores.


Nota-se que 50% dos gestores são graduados e os outros 50% pós-

graduados. Já o perfil dos gestores em relação ao tempo de trabalho, deste

profissional na Unicred Litoral e Norte Catarinense é considerado razoável, como se

pode observar no Gráfico (5).

4. Tempo de trabalho na Unicred Litoral e Norte Catarinense:

Gráfico 5 – Tempo de trabalho dos gestores.


71

É expressivo no gráfico (5) que 75% dos gestores estão a menos de cinco

anos na empresa e apenas 25% deles está há mais tempo. Resumindo, o grupo de

gestores em estudo é predominantemente formado por: (1) 75% mulheres

(GRÁFICO 3); (2) todos os gestores são graduados (GRÁFICO 4); (3) sendo que

75% dos gestores estão a menos de cinco anos na empresa (GRÁFICO 5).

4.1.2 Recursos Humanos e Gestão de Pessoas

Nesta seção são analisadas as questões referentes ao setor de Recursos

Humanos e Gestão de Pessoas da empresa em estudo (APÊNDICE B), cujos

assuntos são: (1) avaliação de desempenho; (2) rotatividade e (3) comprometimento.

Assim sendo, no Gráfico (6) apresenta a maneira de como esse setor é avaliado.

5. De que maneiras são analisadas as carências, atuais e futuras, do setor de

recursos humanos (gestão de pessoal) existentes na Unicred Litoral e Norte

Catarinense? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 6 – Setor de recursos humanos e gestão de pessoas.


72

A análise do Gráfico (6) compreende que 75% dos gestores afirmaram que as

carências do setor de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas são revistas por

intermédio de avaliação de desempenho e 25% realiza inquérito aos funcionários

para avaliar o setor, ou seja, consideram a opinião dos funcionários relacionada ao

setor de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas.

Seguindo esta linha de raciocínio foi verificando se a política adotada pelo

setor esta adequada as necessidades da empresa em estudo, como visível no

Gráfico (7).

6. Considera que a política do setor de recursos humanos (gestão de pessoal)

existente na Unicred Litoral e Norte Catarinense está adequada às necessidades da

empresa? Assinalar (01) alternativa.



Pode-se observar no Gráfico (7) que para os gestores a política adotada pelo

setor de recursos humanos e gestão de pessoas se adéqua a necessidade da

empresa, já que 38% e 37% responderam que sempre ou frequentemente.

No que se refere à avaliação de desempenho foi analisado que todos os

funcionários da Unicred Litoral e Norte Catarinense participam da avaliação de

desempenho, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico (8).

73

16. Todos os funcionários da Unicred Litoral e norte catarinense estão sujeitos a

avaliação de desempenho?

Gráfico 8 – Avaliação de desempenho


Como se pode observar no Gráfico (8), 100% dos gestores afirmam que todos

os funcionários da empresa, passam por uma avaliação de desempenho.

Entretanto, para complementar o Gráfico (8), na questão dezessete foi

abordado para os gestores quais são os principais fatores a ser avaliado em uma

avaliação de desempenho, pode-se verificar no Gráfico (9).

74

17. Para você, qual o fator mais importante na avaliação de desempenho do seu

funcionário? Assinalar (02) alternativas.



Percebe-se no Gráfico (9) que 46% dos gestores afirmam que o

comprometimento é um dos principais fatores a serem analisados em uma avaliação

de desempenho.

No que tange a rotatividade foi analisado quais os fatores influenciam a saída

do funcionário da empresa, conforme é demonstrado no Gráfico (10).

75

18. Quais os fatores que influenciam a saída do funcionário da Unicred litoral e Norte

catarinense? Assinalar (02) alternativas.

Gráfico 10 – Rotatividade.


No Gráfico (10), respectivamente, 33% relatam que por motivos pessoais e

mercado de trabalho aquecido, seus funcionários deixariam a empresa e apenas 7%

consideram a remuneração inadequada e recrutamento e seleção com problemas,

também ocasionando um empate técnico.

No entanto, na questão dezenove a análise foi realizada referente aos índices

de rotatividade da empresa. Na opinião dos gestores 38% diz que o índice é elevado

em contrapartida 63% afirma que não. Na análise os gestores respondentes (não)

utilizaram palavras chave, os únicos que justificaram a sua resposta como se pode

verificar no Gráfico (11).

76

19. Os índices de rotatividade da Unicred Litoral e Norte Catarinense são

considerados significativos (elevados/altos) para a empresa?



Compete ressaltar que no Gráfico (11) 83% dos gestores afirmam que a

Unicred Litoral e Norte Catarinense não tem um índice de rotatividade significativo

(elevado/ alto) e 17% relatam que desconhecem qualquer tipo de índice.

Seguindo este contexto, com 100% da resposta negativa a questão vinte, os

gestores relatam que a empresa não tem uma maneira de analisar os seus índices

de rotatividade. Cabe destacar as palavras chave no Gráfico (12).

77

20. A Unicred Litoral e Norte Catarinense tem uma maneira de analisar os índices de

rotatividade?



A análise do Gráfico (12) apresenta que 67% dos gestores desconhecem e

33% relatam que não há na empresa uma maneira de analisar os índices de

rotatividade dos seus funcionários.

Seguindo a mesma lógica foi questionado aos gestores se a Unicred Litoral e

Norte Catarinense pratica algumas medidas para diminuir a rotatividade entre os

seus funcionários. Todos assinalaram sim 100%. E para descrever essas medidas

as principais palavras chave utilizadas estão no Gráfico (13).

78

21. São tomadas algumas medidas para diminuir a rotatividade na Unicred Litoral e

Norte Catarinense?


Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012).

Com a leitura do Gráfico (13) percebe-se que com 50% são oferecidos

benefícios atrativos para manter e fidelizar este funcionário na empresa.

Na questão de número vinte e dois foi perguntado para os gestores se a

rotatividade de funcionários em uma empresa prejudica o desempenho das pessoas

que permanecem trabalhando, na análise constatou que 88% dos gestores afirmam

que sim e 13% afirmam que não. Para esclarecer estas afirmações os respondentes

utilizaram algumas palavras chave, pode-se verificar o Gráfico (14).

79

22. Em sua opinião, a rotatividade de funcionários prejudica o desempenho das

pessoas que permanecem na empresa?



Cabe destacar que no Gráfico (14) todas as palavras chave foram utilizadas

pelos gestores que afirmaram que a rotatividade de funcionários prejudica o

desempenho dos demais, na análise ocorreu um empate com 33% para tempo e

custo neste caso os gestores justificam o tempo perdido para ensinar os novos

funcionários e os custos que a empresa tem que pagar com demissões e

contratações. Já em termos de readequação a saída de alguns funcionários pode

prejudicar o desempenho das tarefas, uma vez que pode causar constrangimento e

receio dos que permanecem na empresa, representando apenas 17% em empate

técnico com ensino, sendo que os funcionários precisam ensinar os novos entrantes.

Diante disso a análise realizada na questão vinte e três relata que a

rotatividade é um problema da Unicred Litoral e Norte Catarinense. Com 88% os

gestores afirmam que não e apenas 13% afirmam que sim. Nesta análise para

justificar a sua resposta os gestores utilizaram duas palavras chave, como

demonstra no Gráfico (15).

80

23. No seu entendimento a rotatividade é um problema da Unicred Litoral e Norte

Catarinense?



No Gráfico (15) as palavras chave foram utilizadas somente pelos gestores

que responderam de forma negativa com 67% os gestores enfatizam que na

empresa não tem rotatividade de pessoal e 33% não acreditam em existir esta

possibilidade.

Foi questionado aos gestores o grau de comprometimento de seus

funcionários Y para com a empresa. A análise pode ser visualizada no Gráfico (16).

81

36. Como é o grau de comprometimento dos funcionários para com a empresa?

Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 16 – Comprometimento organizacional.


A análise do Gráfico (16) apresentou 63% considerando um bom

comprometimento dos funcionários para a empresa.

Seguindo a mesma lógica, os gestores foram questionados novamente sobre

o comprometimento organizacional dos seus funcionários. A análise pode ser

visualizada no Gráfico (17).

82

37. No que diz respeito ao comprometimento, você diria que seus funcionários são?

Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 17– Comprometimento organizacional.


No Gráfico (17) os gestores afirmam com 38% que seus funcionários são

mais comprometidos com a empresa do que com a profissão e carreira.

Em suma os dados apontam que: (1) 75% dos gestores afirmam que o setor

de recursos humanos e gestão de pessoas é avaliado mediante a análise de

avaliação de desempenho (GRÁFICO 6); (2) no geral foi constatado que todos os

funcionários realizam a avaliação de desempenho e que 46% dos gestores

consideram como fator preponderante na avaliação, o comprometimento (GRÁFICO

9). Referente a rotatividade nos Gráficos (10 ao 13) foi analisado que: 63% dos

gestores afirmam que não tem um índice elevado de rotatividade na empresa, mas

que em contrapartida 100% afirmam que não há uma maneira específica para

analisar os índices de rotatividade.

83

4.1.3 Liderança e Gestão Participativa

Nesta seção é respaldada as questões (7 a 10) relacionadas a liderança e

gestão participativa, as quais são: (1) delegação nas questões (11 a 13); (2)

competência individual nas questões (33 a 35); e (3) motivação nas questões (38 a

40). Estas informações constam no (APÊNDICE B). Na questão de número sete foi

perguntado aos gestores como é o seu comportamento de liderança e gestão

participativa, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico (18).

7. Como é o seu comportamento de liderança? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 18 – Liderança e gestão participativa.


50% se consideram diretivos 37% seu comportamento é orientado e 13% são

participativos, verifica-se que nenhum dos gestores indicou seu comportamento

como apoiador.

No que se refere às atitudes do líder no Gráfico (19) é demonstrada a

liberdade na tomada de decisão que é dada aos seus funcionários.

84

8. Você, como líder – gestor permite total liberdade para tomada de decisões

individuais ou grupais, participando apenas quando solicitado pelo grupo? Assinalar

(01) alternativa.



Nota-se no Gráfico (19) que 63% dos gestores afirmam que às vezes seus

funcionários tem sua total liberdade para tomada de decisão e outros 13% relatam

que raramente.

Em relação ao comportamento e atitudes da liderança pode-se observar no

Gráfico (20) as diversas reações do líder (gestor) quando seus funcionário cometem

algum erro.

85

9. Quando seu funcionário comete um erro na realização da uma atividade, como

você reage a esta situação? Assinalar (01) alternativa.



É expressivo no Gráfico (20) que uma parte significativa dos gestores

respondeu que 75% realizam acompanhamentos e orientações com seus

funcionários e 25% deles tratam o assunto com objetividade. Seguindo essa linha de

raciocínio no Gráfico (21) foi perguntado aos gestores se compartilham

responsabilidade (descentralizam) nas ações e nas decisões no seu local de

trabalho.

86

10. Você compartilha responsabilidade (descentraliza) nas ações e nas decisões no

seu local de trabalho? Assinalar (01) alternativa.



No Gráfico (21) 62% dos gestores responderam que descentralizam as ações

e decisões com frequência para seus funcionários. No entanto 13% responderam

que às vezes utilizam esse tipo de comportamento.

No que se refere ao processo de delegação na questão de número onze foi

verificado se os gestores concedem mais responsabilidades (atribuições) do que

autoridade (mais coisas para fazer do que poder de decisão sobre elas) aos seus

funcionários. No entanto os resultados são observados com as principais palavras

chave e podem ser visualizados no Gráfico (22).

87

11. Quando delega, você tende a conceder mais responsabilidades (atribuições) do

que autoridade (mais coisas para fazer do que o poder de decisão sobre elas)?

Gráfico 22 – Delegação.


Os respondentes dos sim afirmam com 50% que delegam responsabilidades

aos seus funcionários, pois é necessário para o seu desenvolvimento, as palavras

envolvidas e responsabilidade com 25% significa para o gestor, tornar este

funcionário, mas responsável nas atividades que lhe são oferecidas e assim o

envolvendo nos processos da empresa.

Ainda no processo de delegação, 100% dos gestores dizem estarem

disponíveis para esclarecer qualquer dúvida ou dificuldade encontradas por seus

funcionários, os resultados podem ser esclarecidos no Gráfico (23).

88

12. No início do processo de delegação você sempre ou quase sempre procura

deixar claro para seu funcionário sua disponibilidade para esclarecer dúvidas

eventuais (você tem consciência de que quem delega, em curto prazo, deve reservar

tempo adicional para treinamento do funcionário)?



No Gráfico (23) para os gestores é necessário estar disponível para atender

seus funcionários com dúvidas eventuais, isto se comprova com 50% de respostas.

Com 100% de respostas os gestores relatam que não se impacientam com

seus funcionários, quando solicitados para esclarecer qualquer dúvida. Obsevando o

Gráfico (24) percebe-se as principais palavras chave utilizadas pelos gestores.

89

13. Logo depois que você delega uma atividade, é comum se impacientar quando

procurado para esclarecer eventuais dúvidas?



Curiosamente o Gráfico (24) aponta que, 50% dos gestores dizem que estão

disponíveis para qualquer tipo de esclarecimento, e com empate técnico 25%

relatam que são pacientes e orientam os seus funcionários.

Já nas competências individuais com a questão de número trinta e três o

gestor auto-avaliou quanto ao seu desenvolvimento perante a equipe. A análise

pode ser vista no Gráfico (25).

90

33. Você garante os recursos e o ambiente que estimulem a participação de todos

em sua equipe. Promove a distribuição de atividades de forma desafiadora,

buscando desenvolvimento individual da equipe, sem comprometer os objetivos e os

resultados. Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 25 – Competências individuais


No Gráfico (25) é significativo apresentar que 87% se considera como um

gestor desenvolvido, e apenas 13% dos gestores se considerou muito desenvolvido.

Nesta mesma linha de raciocínio foram questionados aos gestores quais são

as iniciativas realizadas por ele para desenvolver as aptidões dos seus funcionários.

A análise esta representada no Gráfico (26).

91

34. Quais são as iniciativas para desenvolver aptidões e novas competências dos

funcionários da Unicred Litoral e Norte Catarinense? Assinalar (01) alternativa.



O Gráfico (26) apresenta com 62% que a formação interna é a forma, mais

utilizada pelos gestores para desenvolver as competências individuais dos seus

funcionários.

Com 100% de respostas na análise os gestores afirmam que reconhecem os

talentos de seus funcionários e as realizações individuais. Para isto utilizaram

algumas palavras chave para demonstrar o porquê desta atitude, como pode se

observar no Gráfico (27).

92

35. Você esforça-se para reconhecer os talentos e realizações individuais dos

membros de sua equipe?



No gráfico (27) é expressivo o percentual na palavra reconhecimento com

38%, até porque uma das características dos funcionários Y é ser reconhecido

sempre pelo que faz.

No que tange a motivação no ambiente de trabalho 100% dos gestores

afirmam que costumam elogiar seus funcionários Y. Utilizaram algumas palavras

chave para justificar esta afirmação, que pode ser visualizada no Gráfico (28).

93

38. Você costuma elogiar seus funcionários?

Gráfico 28 – Motivação.


Nota-se no Gráfico (28) que 50% dos gestores relatam que faz bem elogiar

seus funcionários no excelente desempenho de suas atividades. A questão de

número trinta e nove aponta que se as pessoas forem estimuladas, elas podem ser

mais criativas e inovadoras, como pode ser visualizada no Gráfico (29) por meio de

palavras chave.

94

39. Você admite que, se as pessoas forem estimuladas, podem ser criativas e

inovadoras?



A análise de resultado deste Gráfico (29) compreende que 100% dos gestores

acreditam no estímulo como uma forma de despertar a criatividade e inovação por

parte dos funcionários. Sendo assim, 37% dos gestores ressaltam o aprimoramento

como palavra chave e 25% relatam que seus funcionários obtêm um excelente

desempenho quando são estimulados.

Na questão número quarenta foram analisados quais são os fatores que

motivam o funcionário da Unicred Litoral e Norte Catarinense a trabalhar na

empresa, a análise esta representada no Gráfico (30).

95

40. Em sua opinião, quais fatores motivam o funcionário da Unicred Litoral e Norte

Catarinense a trabalhar nesta empresa? Assinalar (02) alternativas.



É visualizado no Gráfico (30) que 34% dos gestores responderam que pelo

ambiente de trabalho amistoso é um fator preponderante para despertar a motivação

dos funcionários e 33% pela possibilidade de ascensão na carreira.

Inferindo esta seção pode-se analisar que apenas 13% dos gestores têm o

seu comportamento de liderança focada na participação (GRÁFICO 18) sendo que o

(GRÁFICO 19) corrobora esse resultado apresentando que 63% às vezes utiliza a

liderança participativa na tomada de decisão. Os resultados dos Gráficos (21 ao 24)

apresentam os aspectos de delegação, curiosamente 62% descentraliza suas

ações, 50% distribui mais responsabilidades aos funcionários e estão disponíveis

para esclarecer dúvidas.

96

4.1.4 Comunicação

Nesta etapa é apresentado o desempenho na comunicação organizacional,

como: (1) o funcionamento; (2) e a intermediação das informações. Assim, na

questão de número quatorze foi abordado como funciona a comunicação no

ambiente de trabalho. O resultado pode ser visualizado no Gráfico (31).

14. Como funciona a comunicação no ambiente de trabalho? Assinalar (01)

alternativa.

Gráfico 31 – Comunicação.


Cabe destacar que no Gráfico (31) a comunicação obteve 75% um o bom

resultado na empresa. Foi questionado aos gestores de que forma seus funcionários

podem obter todas as informações necessárias sobre a empresa. A análise se

encontra no Gráfico (32).

97

15. Como seu funcionário vai encontrar todas as informações que precisa saber

sobre a empresa, por intermédio do que ou de quem? Assinalar (02) alternativas.



Na busca por informações os gestores apontam no Gráfico (32) que a

principal alternativa é recorrer aos colegas de trabalho com 35% e apenas 6%

relatam que o site da empresa poderia ser utilizado como meio de informação. Em

suma, a comunicação é considerada boa por parte dos gestores, mas em

contraponto apenas 6% acreditam que o site da empresa é utilizado como

ferramenta de informação por parte dos funcionários.

4.1.5 Geração Y

Esta seção contempla os resultados obtidos das questões (24 a 30)

apresentadas no Apêndice B, cujos assuntos estão relacionados à Geração Y.

Sendo assim, a análise da pesquisa buscou saber dos gestores sua primeira

impressão no que se refere à Geração Y. Os gestores utilizaram de palavras chave

para dar sua opinião referente a esta geração, com pode-se visualizar no Gráfico

(33).

98

24. O que você acha da Geração Y?

Gráfico 33 – Geração Y.

Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

Conforme está na leitura do Gráfico (33), 25% dos gestores caracterizam esta

geração como sendo inovadora, 13% foram utilizadas as palavras chave como:

capazes, competentes e criativos, com 12% alguns gestores relatam ter pouca

informação referente a Geração Y, os acham arrojados e seguros.

É registrada na questão vinte e cinco sobre como os gestores veem seus

funcionários Y, como se pode observar no Gráfico (34).

99

25. Como você vê seus funcionários Y Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 34 – Geração Y. Fonte: elaborado pela Acadêmica (2012)

Compete ressaltar que no Gráfico (34) os gestores consideram os

funcionários Y com 63% como jovens em potencial, ou seja, jovens com um futuro

promissor e apenas 37% os classificam como bons profissionais.

A geração Y esta exigindo mudanças no ambiente corporativo, as principais

mudanças atendidas pelos gestores são identificadas no Gráfico (35).

100

26. A geração Y está exigindo mudanças na cultura do meio corporativo, quais das

exigências abaixo foram atendidas na Unicred Litoral e Norte Catarinense? Assinalar

(02) alternativas.

Gráfico 35– Geração Y.


Cabe destacar a análise do Gráfico (35) que 53% dos gestores afirmam que

atualmente são melhores os relacionamentos no ambiente de trabalho e as

informações por meio da mídia digital em segundo lugar com 20%.

No que se refere à gestão da geração Y, foram questionados aos gestores

quais os principais desafios para esta gestão. Cujos resultados estão resgistrados no

Gráfico (36).

101

27. Quais os principais desafios na gestão da geração Y? Assinalar (02)

alternativas.



Portanto os desafios apresentados pelos gestores no Gráfico (36) são os que

encontram mais dificuldade em administrar 36% os gestores escolheram a seguinte

opção: espera que a empresa se adapte às suas necessidades, em vez de se

adaptar às necessidades da empresa, e com 29% segundo principal desafio, é que

os funcionários Y querem ser promovidos antes do tempo.

Já no Gráfico (37) é apresentada quais são as atitudes e comportamentos dos

gestores para minimizar o impacto de relacionamento entre as gerações.

102

28. Diante das dificuldades em lidar com a geração Y, quais são os comportamentos

mais comuns utilizados por você para minimizar esse impacto de relacionamento?

Assinalar (02) alternativas.



Nota-se no Gráfico (37) que os principais comportamentos utilizados pelos

gestores para com a Geração Y representam 31% de objetividade e 31% recorrem à

paciência.

Na questão vinte e nove procurou-se saber dos gestores se o individualismo e

o egocentrismo são característica da personalidade dos jovens Y. Pode-se verificar

no Gráfico (38) a opinião dos gestores.

103

29. Vivemos em uma sociedade cada vez mais individualista e egocêntrica, você

acha que essas características fazem parte da personalidade da geração Y?



Na análise do Gráfico (38) percebe-se que para os gestores 67% concordam

que essas características fazem parte da personalidade da geração Y, devido à

busca pelo crescimento constante e a rápida ascensão na carreira sem perder

tempo e 33% não concordam, justificando que a Geração Y realiza troca de

informações e trabalham em equipe.

Além dos questionamentos relacionados aos desafios encontrados na gestão

da geração Y, o Gráfico (39) apresenta as vantagens em trabalhar com estes jovens

profissionais.

104

30. Para você gestor, quais as principais vantagens em trabalhar com jovens da

geração Y? Assinalar (02) alternativas.



Nota-se no Gráfico (39) que os gestores destacam como sendo a principal

vantagem em trabalhar com a Geração Y, a iniciativa com 47% e 20% afirmam que

esses jovens são confiantes e acreditam na sua capacidade.

Em resumo, 39% dos gestores acreditam que a Geração Y são capazes,

competentes e criativos (GRÁFICO 33), boa parcela (63%) veem a Geração Y como

jovens em potencial (GRÁFICO 34), e como principal desafio 36% dos gestores

acreditam que a Geração Y espera que a empresa se adapte as suas necessidades

(GRÁFICO 36). Já em termos de egocentrismo e individualismo por parte da

Geração Y é interessante notar que apenas 33% dos gestores não concordam que

isto seja uma característica desta geração. Cabe ressaltar que na visão dos gestores

a Geração Y faz parte da organização e gera um novo paradigma de gestão.

105

4.1.5.1 Ética

Na atualidade percebe-se que as organizações sentem necessidade em se

preocupar com a ética profissional entre os funcionários nas diversas situações

segundo Lipkin e Perrymore (2010). Diante deste cenário, esta seção explicita a

opinião do gestor acerca do termo ética nas questões (31 e 32) apresentadas no

Apêndice B. Assim, a análise da questão trinta e um, representa o que os gestores

entendem por ser ético, cujos resultados podem ser visíveis no Gráfico (40).

31. O que você entende por ético? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 40 – Ética.


A análise do Gráfico (40) aponta um empate técnico, 50% dos gestores

entendem que ser ético é estar de acordo com as suas convicções e também,

entendem que é necessário para promover o bem para a maioria das pessoas.

Verificou-se que além do cenário coorporativo exigir mudanças, os valores, na

ética e a maneira de se relacionar no trabalho está sendo questionadas pelos

funcionários Y. (LIPKIN e PERRYMORE, 2010). Os gestores utilizaram palavras

106

chave para expressar sua opinião diante dessas mudanças, cujos resultados podem

ser visíveis no Gráfico (41).

32. A geração Y esta exigindo várias mudanças no cenário corporativo. As empresas

precisam refletir seus valores e sua maneira de se relacionar com o trabalho, as

regras atualmente estão sendo questionadas! Lipkin e Perrymore (2010) relatam

que: a ética do profissional Y é a vida em primeiro lugar, respeito só quando

merecido, horário de trabalho indefinido, contato virtual, veste a camisa da empresa

quando necessário, talento igual a promoção. O que você gestor pensa sobre isto?



Nota-se no Gráfico (41) que 40% dos gestores afirmam buscar um ponto de

equilíbrio com tantas mudanças acontecendo ao mesmo tempo. Em suma, foi

analisado que os gestores demonstram preocupação referente à ética.

107

4.2 Resultado da pesquisa de campo: funcionários

De primeiro momento a pesquisa contemplou assuntos relacionados ao perfil

dos funcionários foi sondado no Apêndice C por meio das questões 1 a 5, com as

quais se procurou saber: (1) data de nascimento (2) gênero; (3) escolaridade; (4)

tempo de trabalho na empresa; e (5) situação profissional. Sendo assim, o Gráfico

(42) apresenta a data de nascimento dos funcionários da Unicred Litoral e Norte

Catarinense, já que isto é prioridade na pesquisa.

1. Data de nascimento:

Gráfico 42 – Data de nascimento funcionários.


É visível no Gráfico (42) que 51% dos funcionários da Unicred Litoral e Norte

Catarinense são da década de 1986 a 1990. Compete ressaltar que todos os

funcionários fazem parte da Geração Y. No que tange aspectos relacionados ao

gênero, pode-se verificar o resultado no Gráfico (43).

108

2. Gênero:

Gráfico 43 – Gênero dos funcionários.


O Gráfico (43) apresenta o quadro de funcionários da Unicred Litoral e Norte

Catarinense composto com 75% pelo gênero feminino, e apenas 25% do gênero

masculino.

Em relação à escolaridade dos funcionários percebe-se que uma parte

significativa tem nível de escolaridade superior. A análise pode ser visualizada no

Gráfico (44).

109

3. Escolaridade:

Gráfico 44 – Escolaridade dos funcionários Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

No que se refere a escolaridade o Gráfico (44) apresenta que 74% dos

funcionários tem a graduação, e com empate técnico 13% dos funcionários estão

completando o 2º grau/Tecnólogo ou já são pós-graduados.

Observa-se no Gráfico (45) o tempo de trabalho deste profissional na Unicred

Litoral e Norte Catarinense.

110

4. Tempo de trabalho na Unicred Litoral e Norte Catarinense:

Gráfico 45 – Tempo de trabalho dos funcionários.


Conforme esta no Gráfico (45) em média 34% dos funcionários estão de (1 a

2 anos) na empresa, cabe ressaltar que 21% esta de 06 meses a 1 ano. Pode-se

compreender que existe um número significativo de funcionários novos.

Analisando a situação do profissional da Unicred Litoral e Norte Catarinense,

pode-se verificar no Gráfico (46) que obteve 100% das respostas.

111

5. Qual sua situação profissional:

Gráfico 46 – Situação profissional dos funcionários.


Observando o Gráfico (46) a situação profissional dos funcionários

respondentes é 100%, todos são efetivos. Em resumo todos os funcionários que

responderam o questionário são efetivos e todos fazem parte da Geração Y. É

expressivo no gráfico (43) que 75% dos funcionários em estudo são predominantes

mulheres, iguala o percentual dos gestores (mulheres) 75%, gráfico (3).

4.2.1 Recursos Humanos e Gestão de Pessoas

Nesta seção são analisadas as questões referentes ao setor de Recursos

Humanos e Gestão de Pessoas da empresa em estudo (APÊNDICE C), na visão

dos funcionários, cujos assuntos são: (1) avaliação de desempenho; (2) rotatividade

e (3) comprometimento. Assim sendo, o Gráfico (47) apresenta os aspectos

relacionados ao setor de recursos humanos e gestão de pessoas.

112

6. De que maneiras são analisadas as carências, atuais e futuras, do setor de

recursos humanos (gestão de pessoal) existentes na Unicred Litoral e Norte

Catarinense? Assinalar (01) alternativa.



A análise do Gráfico (47) compreende que 49% dos funcionários relatam que

as carências do setor não são analisadas, mas em contrapartida 43% afirmam que é

realizada a avaliação de desempenho do setor.

Seguindo esta linha de raciocínio ainda foi perguntada na questão sete se a

política adotada pelo setor esta adequada as necessidades da empresa em estudo,

os resultados podem ser visíveis no Gráfico (48).

113

7. Considera que a política do setor de recursos humanos (gestão de pessoal)

existente na Unicred Litoral e Norte Catarinense está adequada às necessidades da

empresa? Assinalar (01) alternativa.



Nota-se que no gráfico (48) 62% dos funcionários afirmam que às vezes o

setor se adéqua as necessidades da empresa.

Em termos de avaliação de desempenho, os resultados podem ser mais bem

visualizados no Gráfico (49).

114

17. Todos os funcionários da Unicred Litoral e Norte Catarinense estão sujeitos a

avaliação de desempenho?



Observa-se no Gráfico (49) que 100% dos funcionários afirmam estar sujeitos

a avaliação de desempenho.

Entretanto, na questão dezoito foi abordado para os funcionários quais os

principais fatores a ser avaliado na sua avaliação de desempenho, conforme é

apresentado no Gráfico (50).

115

18. Qual fator você considera mais importante na sua avaliação de desempenho?

Assinalar (02) alternativas.

Gráfico 50 – Avaliação de desempenho Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

É expressivo no Gráfico (50) que 48% dos funcionários querem ser avaliados

pelo seu grau de comprometimento. Esse resultado entra em consonância com a

visão de 48% dos gestores que consideram o comprometimento como o principal

fator na avaliação de desempenho (GRÁFICO 9).

No que tange a rotatividade foi analisado quais os fatores influenciam a saída

do funcionário da empresa, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico (51).

116

19. Quais os fatores influenciariam a sua saída da Unicred Litoral e Norte

Catarinense? Assinalar (02) alternativas.



A análise do Gráfico (51) aponta que 22% dos funcionários deixariam a

empresa por motivos pessoais e 21% sairiam pela remuneração inadequada. Vale

ressaltar que na visão dos gestores apenas 7% deles acredita que remuneração

inadequada é um fator de rotatividade (GRÁFICO 10).

No entanto, na questão vinte foi perguntado sobre os índices de rotatividade

da empresa. Na opinião dos funcionários 42% apontou que o índice é elevado em

contrapartida 58% afirma que não. Na análise os funcionários respondentes (sim)

utilizaram palavras chave, os únicos que justificaram a sua resposta como se pode

verificar no Gráfico (52).

117

20. Na sua opinião os índices de rotatividade da Unicred Litoral e Norte Catarinense

são considerados significativos (elevados/altos) para a empresa?



Compete ressaltar que no Gráfico (52) 56% dos funcionários afirmam que a

Unicred Litoral e Norte Catarinense tem um índice de rotatividade significativo

(elevado/ alto) e 44% relatam esses índices fazem parte da entrada e saída de

estagiários.

Seguindo a mesma lógica, foi questionado aos funcionários se a Unicred

Litoral e Norte Catarinense pratica algumas medidas para diminuir a rotatividade. A

análise pode ser visualizada no Gráfico (53).

,

118

21. São tomadas algumas medidas para diminuir a rotatividade na Unicred Litoral e

Norte Catarinense?



Com a leitura do Gráfico (53) percebe-se que 70% dos funcionários afirmam

que sim e 23% não sabem dizer se a empresa pratica ou não alguma medida contra

a rotatividade de funcionários.

Na questão de número vinte e dois foi questionado aos funcionários se a

rotatividade de pessoal em uma empresa prejudica o desempenho das pessoas que

permanecem trabalhando, na análise constatou que 83% dos funcionários afirmam

que sim e 17% afirmam que não. Para esclarecer estas afirmações os respondentes

apenas do (sim) utilizaram algumas palavras chave, como se pode verificar no

Gráfico (54).

119

22. Em sua opinião, a rotatividade de funcionários prejudica o desempenho das

pessoas que permanecem na empresa?



Nota-se no Gráfico (54) que 57% afirmou que o tempo é um dos fatores que

prejudicam o desempenho dos demais funcionários na empresa. Porque este

funcionário que permanece ele tem que assumir as suas atividades e daquele que

sai da empresa, então a questão do tempo é essencial, se não souber administrar se

torna um acúmulo de atividades.

Diante disso foi perguntado na questão vinte e três se a rotatividade é um

problema da Unicred Litoral e Norte Catarinense. 72% dos funcionários afirmam que

não e apenas 28% afirmam que sim. Nesta análise para justificar as suas respostas

os funcionários respondentes do (sim) utilizaram duas palavras chave, como

demonstra no Gráfico (55).

120

23. No seu entendimento a rotatividade é um problema da Unicred Litoral e Norte

Catarinense?



Nota-se no Gráfico (55) que 67% dos funcionários compreendem que o erro é

no processo de seleção (recrutamento e seleção) e 33% diz ser na contratação dos

novos funcionários.

Foi questionado aos funcionários o seu grau de comprometimento para com a

empresa. Os resultados podem ser visualizados no Gráfico (56).

121

36. Qual o grau do seu comprometimento para com a empresa? Assinalar (01)

alternativa.

Gráfico 56 – Comprometimento Organizacional.


Verificando o Gráfico (56) percebe-se que 58% dos funcionários afirmam que

seu grau de comprometimento para com a empresa é excelente.

Logo, os funcionários foram questionados novamente sobre o

comprometimento organizacional, como se pode observar no Gráfico (57).

122

37. No que diz respeito ao comprometimento, em qual das alternativas abaixo você

se identifica? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 57 – Comprometimento Organizacional.


É verificado no Gráfico (57) que 42% dos funcionários são mais

comprometidos com a empresa do que com a profissão e carreira. E 41% afirmam

ser altamente comprometidos com a empresa, profissão e carreira, sendo assim um

percentual próximo, e todos refletem o comprometimento em primeiro lugar com a

empresa.

Em suma os dados apontam que: (1) 43% dos funcionários afirmam que o

setor de recursos humanos e gestão de pessoas é avaliado mediante a análise de

avaliação de desempenho (GRÁFICO 47); (2) no geral foi constatado que todos os

funcionários realizam a avaliação de desempenho e que 48% dos funcionários

consideram como fator preponderante na avaliação, o comprometimento (GRÁFICO

50). Referente a rotatividade nos Gráficos (52 e 54) foi analisado que: 58% dos

funcionários afirmam que não tem um índice elevado de rotatividade na empresa,

sendo que 42% afirmam que sim, e com isso 83% acreditam que a rotatividade

prejudica o desempenho dos funcionários que permanecem na empresa.

123

4.2.2 Liderança e gestão participativa

Nesta seção são respaldadas as questões referente a liderança e gestão

participativa (APÊNDICE C). Na questão de número oito foi perguntado aos

funcionários como é o comportamento de liderança e gestão participativa, do seu

líder, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico (58).

8. Qual o comportamento do seu líder? Assinalar (01) alternativa.



No Gráfico (58) com 47% os funcionários consideram seus líderes orientados

e 42% consideram seus líderes diretivos.

No que se refere às atitudes do líder, foi questionado aos funcionários se eles

têm total liberdade na tomada de decisão, os resultados ao contemplados no Gráfico

(59).

124

9. O seu líder – gestor permite total liberdade para tomada de decisões individuais

ou grupais, participando apenas quando solicitado pelo grupo? Assinalar (01)

alternativa.



É compreendido no Gráfico (59) que 36% dos funcionários registram que às

vezes seus gestores lhe dão liberdade para tomada de decisão, mas, entretanto

30% afirmam que raramente.

Em relação ao comportamento e atitudes da liderança foi questionado aos

funcionários, quais as principais reações do seu líder, quando o funcionário comete

algum erro na realização de uma atividade, cujos resultados podem ser

contemplados no Gráfico (60).

125

10. Quando você comete um erro na realização de uma atividade, como seu líder

reage a esta situação? Assinalar (01) alternativa.



Na análise do Gráfico (60) com 51% os funcionários relatam que quando

cometem algum erro, o seu líder trata o assunto com objetividade.

Seguindo essa linha de raciocínio no Gráfico (61) foi questionado aos

funcionários se os seus líderes compartilham responsabilidade (descentraliza) nas

ações e nas decisões no seu local de trabalho.

126

11. O seu líder compartilha responsabilidade (descentraliza) nas ações e nas

decisões no seu local de trabalho? Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 61 – Liderança e gestão participativa. Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

No Gráfico (61) com 30%, os funcionários afirmam que seus líderes

compartilham as ações e decisões da empresa. Verifica-se que as respostas foram

bem distribuídas.

No que se refere ao processo de delegação na questão de número doze foi

verificado se os gestores concedem mais responsabilidades (atribuições) do que

autoridade (mais coisas para fazer do que poder de decisão sobre elas) aos seus

funcionários, com 87% relatam que sim e apenas 13% não.

No entanto os resultados são observados com as principais palavras chave e

podem ser visualizados no Gráfico (62). Lembrando que as palavras chave são

somente dos respondentes do sim.

127

12. Quando seu líder delega, a você uma atividade lhe concede mais

responsabilidades (atribuições) do que autoridade (mais coisas para fazer do que o

poder de decisão sobre elas)?



Nota-se que a palavra chave com, mas destaque no Gráfico (62) com 31% foi

o conhecimento, seguido de 26% referente às decisões.

Ainda no processo de delegação os funcionários relatam que seus gestores

nem sempre estão disponíveis para esclarecer qualquer dúvida ou dificuldade

encontradas, 91% afirmam que sim, mas 9% relatam que não, cujos resultados

podem ser visualizados no Gráfico (63).

128

13. No processo de delegação seu líder sempre ou quase sempre procura deixar

claro sua disponibilidade para esclarecer dúvidas eventuais?



No Gráfico (63) com 38% relatam que é normal o líder esclarecer qualquer

dúvida, mas o 8% do (ocupado) foi a única palavra dos respondentes do (não), para

esses funcionários o seu líder esta sempre ocupado com outras atividades.

A compreensão do Gráfico (64) entende que 91% dos funcionários relatam

que o seu líder não se impacienta, quando solicitado para esclarecer qualquer

dúvida, mas 9% diz que sim o seu líder não tem paciência.

Obsevando o Gráfico (64) percebe-se as principais palavras chave utilizadas

pelos funcionários foram dos respondentes do sim.

129

14 Logo depois que seu líder delega uma atividade, é comum se impacientar quando

procurado para esclarecer eventuais dúvidas?

Gráfico 64 – Delegação. Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Na leitura do Gráfico (64), 38% dos funcionários garantem que tem total

liberdade com seus gestores e 33% enfatizam que seus gestores são pacientes.

Nas competências individuais com a questão de número trinta e três foi

solicitado ao funcionário a avaliação do seu líder quanto ao seu desenvolvimento

perante a equipe. Os resultados aparecem no Gráfico (65).

130

33. O seu líder garante os recursos e o ambiente que estimulem a participação de

todos em sua equipe. Promove a distribuição de atividades de forma desafiadora,

buscando desenvolvimento individual da equipe, sem comprometer os objetivos e os

resultados. Assinalar (01) alternativa.

Gráfico 65 – Competências individuais Fonte: elaborado pela acadêmica (2012).

Como demonstra as respostas do Gráfico (65) com 60% os funcionários

consideram seus líderes desenvolvidos.

Nesta mesma linha de raciocínio foram questionados aos funcionários quais

são as iniciativas realizadas pelo líder para desenvolver as aptidões de todos da

equipe. A análise está representada no Gráfico (66).

131

34. Quais são as iniciativas que a Unicred Litoral e Norte Catarinense promove para

desenvolver aptidões e novas competências dos seus funcionários. Assinalar (01)

alternativa.


Fonte: elaborado pela acadêmica (2012). Nota-se no Gráfico (66) que com 66% os funcionários responderam que a

formação interna é o meio que a empresa utiliza para desenvolver novas aptidões da

equipe.

Com 87% de respostas na análise os funcionários afirmam que seus gestores

reconhecem os talentos e as realizações individuais de cada membro da equipe e

apenas 13% relata que não. Para isto os respondentes do (sim) utilizaram algumas

palavras chave para demonstrar o porquê do líder ter este tipo de atitude, como

pode se observar no Gráfico (67).

132

35. Seu líder esforça-se para reconhecer os talentos e realizações individuais dos

membros da equipe?



Percebe-se com a observação do Gráfico (67), que 44% dos funcionários

entendem que quando são reconhecidos por suas realizações individuais exalta a

sua alto estima. No entanto ressalta-se que apenas 38% dos gestores analisam as

competências individuais por reconhecimento (GRÁFICO 27).

No que tange a motivação no ambiente de trabalho 85% dos funcionários

costumam receber elogios de seus líderes e apenas 15% responderam de forma

negativa. Os respondentes do (sim) utilizaram algumas palavras chave para justificar

esta afirmação, que pode ser visualizada no Gráfico (68).

133

38. Você costuma receber elogios do seu líder?



No Gráfico (68) 45% dos funcionários afirmam que às vezes são lembrados

por seus líderes.

A questão de número trinta e nove apontou que se as pessoas forem

estimuladas, elas podem ser mais criativas e inovadoras, com 100% de respostas os

funcionários concordam com esta afirmação, para melhor compreender, as

respostas podem ser visualizadas no Gráfico (69) por meio de palavras chave.

134

39. Você concorda que, se as pessoas forem estimuladas, podem ser criativas e

inovadoras?



No Gráfico (69) os funcionários com 34% ressaltam o crescimento como

palavra chave e 28% enfatizam o desenvolvimento quando são estimulados.

Considerando os aspectos motivacionais, a questão de número quarenta

aponta quais são os fatores que motivam o funcionário da Unicred Litoral e Norte a

trabalhar na empresa, cujos argumentos são apresentados no Gráfico (70).

135

40. Em sua opinião, quais fatores motivam o funcionário da Unicred Litoral e Norte

Catarinense a trabalhar nesta empresa? Assinalar (02) alternativas.



Curiosamente os dados revelam que a visão dos funcionários (GRÁFICO 70)

e a visão dos gestores (GRÁFICO 30) consideram como fator de motivação em

primeiro lugar o ambiente de trabalho amistoso e em segundo lugar a ascensão de

carreira.

Inferindo esta seção pode-se analisar que apenas 2% dos funcionários

consideram o comportamento do seu líder focado na participação (GRÁFICO 58)

sendo que o (GRÁFICO 59) corrobora esse resultado apresentando que 36% às

vezes utiliza a liderança participativa na tomada de decisão. Os resultados do

Gráfico (62) apresenta o aspecto de delegação, 30% dos funcionários admitem que

seus gestores descentralizam suas ações.

136

4.2.3 Comunicação

Nesta etapa é apresentado o desempenho na comunicação organizacional,

na visão dos funcionários, os quais são: (1) o funcionamento; (2) e a intermediação

das informações. Assim, na questão de número quinze foi abordado como funciona

a comunicação no ambiente de trabalho. O resultado pode ser visualizado no

Gráfico (71).

15. Como funciona a comunicação no ambiente de trabalho? Assinalar (01)

alternativa.



Cabe destacar no Gráfico (71) que a comunicação obteve um percentual de

49%, um expressivo resultado para a empresa.

Seguindo a mesma linha de raciocínio foi questionado aos funcionários de

como podem obter todas as informações necessárias sobre a empresa, cujos

resultados podem ser visualizados no Gráfico (72).

137

16. Como você vai encontrar todas as informações que precisa saber sobre a

empresa, por intermédio do quê ou de quem? Assinalar (02) alternativas.



Na busca por informações os funcionários apontam no Gráfico (72) que a

principal alternativa é recorrer aos colegas de trabalho com 49%, curiosamente os

gestores afirmaram a mesma alternativa 35% no (GRÁFICO 32). Em suma, a

comunicação é considerada expressiva por parte dos funcionários, 49% acreditam

que para se manter informado do que acontece na empresa o principal recurso é

contar com a ajuda dos colegas de trabalho.

4.2.4 Geração Y

Esta seção contempla os resultados obtidos das questões (24 a 30)

apresentadas no Apêndice C, cujos assuntos estão relacionados à Geração Y.

Sendo assim, a análise da pesquisa buscou saber dos funcionários a sua opinião o

no que se refere à Geração Y. Os funcionários utilizaram de palavras chave para dar

a opinião referente a sua geração, com pode-se visualizar no Gráfico (73).

138

24. O que você acha da sua geração, (Y)?



Conforme está na leitura do Gráfico (73), 41% dos funcionários definem a sua

geração Y como uma geração tecnológica, num empate técnico com 18% se ágeis e

com conhecimento.

Na questão vinte e cinco foi questionado aos funcionários de como eles se

veem. As respostas são apresentadas no Gráfico (74).

25. Como você funcionários Y se vê? Assinalar (01) alternativa.



139

Compete analisar que no Gráfico (74), 55% dos funcionários Y se consideram

como jovens em potencial e 30% relatam que são pessoas difíceis.

A geração Y esta exigindo mudanças no ambiente corporativo, foi

questionado aos funcionários as principais mudanças atendidas pelos gestores da

Unicred Litoral e Norte Catarinense. Neste aspecto os são apresentados no Gráfico

(75).

26. A geração Y está exigindo mudanças na cultura do meio corporativo, quais das

exigências abaixo foram atendidas na Unicred Litoral e Norte Catarinense? Assinalar

(02) alternativas.



Cabe registrar a análise do Gráfico (75) que 52% dos funcionários acreditam

que a principal mudança realizada pelos gestores foram as melhorias no

relacionamento do ambiente organizacional e 28% deles dizem ter, mas acesso a

mídia digital.

Já na questão de número vinte e sete foi questionado aos funcionários, qual

era o comportamento mais utilizado pelo seu líder. Os dados são ilustrados no

Gráfico (76).

140

27. Qual o comportamento, mas utilizado por seu líder na convivência,

relacionamento com os funcionários Y? Assinalar (02) alternativas.



A análise do Gráfico (76) aponta que em termos de comportamento de

liderança, os funcionários destacam a objetividade com 28% seguido de paciência

com 25%.

Também foi mencionado aos funcionários Y se o individualismo e o

egocentrismo são característica da personalidade deles. Os dados são observados

no Gráfico (77).

141

28. Vivemos em uma sociedade cada vez mais individualista e egocêntrica, você

acha que essas características fazem parte da personalidade da geração Y?



A análise do Gráfico (77) ilustra que 69% dos funcionários responderam que

sim, justificando que a competitividade do mercado faz com que se tornem mais

individualistas e egocêntricos, enquanto que 31% justificam que não porque

trabalham em equipe.

O Gráfico (78) foi delineado conforme a questão de número vinte e nove no

qual, foi perguntado aos funcionários Y, quais são as principais vantagens em

trabalhar com esta geração.

142

29. Qual a principal vantagem em trabalhar com você? Assinalar (02) alternativas.



Nota-se no Gráfico (78) que os funcionários destacam como sendo a principal

vantagem, trabalhar em equipe com 36% e ajudar os outros com 25%.

Já a questão de número trinta pergunta-se aos funcionários qual a principal

dificuldade encontrada por eles no ambiente de trabalho. A análise é apresentada no

Gráfico (79).

143

30. Qual sua principal dificuldade no ambiente de trabalho? Assinalar (02)

alternativas.



No Gráfico (79) a principal dificuldade dos jovens da geração Y é saber lidar

com o fracasso com 41% de respostas, enquanto que 35% deles responderam que

tem dificuldades em aceitar críticas e feedback. Em resumo, 41% dos funcionários

acreditam que a Geração Y é totalmente tecnológica (GRÁFICO 73), (50%) se

consideram como jovens em potencial (GRÁFICO 74), e como principal dificuldade

no ambiente de trabalho 41% dos funcionários relata não estarem preparados para

lidar com o fracasso (GRÁFICO 79).

4.2.4.1 Ética

Para Lipkin e Perrymore (2010) a ética profissional desenvolve-se a partir da

educação, do estilo de vida de cada pessoa, por isto os jovens da geração y tem

filosofias tão diferentes da maioria das organizações. Diante deste cenário, esta

144

seção explicita a opinião dos funcionários acerca do termo ética nas questões (31 e

32) apresentadas no Apêndice C. Na questão trinta e um foi questionado aos

funcionários sobre o que eles entendem por ser ético, cujos resultados são

apresentados no Gráfico (80).

31. O que você entende por ético? Assinalar (01) alternativa.



Verificou-se no Gráfico (80) que 55% dos funcionários entendem que ser ético

é estar de acordo com as suas convicções e 45% necessário para promover o bem

para a maioria das pessoas.

Seguindo esta lógica verificou-se que além do cenário coorporativo exigir

mudanças, os valores, na ética e a maneira de se relacionar no trabalho estão sendo

questionadas pelos funcionários Y. Os funcionários utilizaram palavras chave para

expressar sua opinião diante dessas mudanças, como se pode perceber no Gráfico

(81).

145

32. A geração Y esta exigindo várias mudanças no cenário corporativo. As empresas

precisam refletir seus valores e sua maneira de se relacionar com o trabalho, as

regras atualmente estão sendo questionadas. Lipkin e Perrymore (2010) relatam

que: a ética do profissional Y é a vida em primeiro lugar, respeito só quando

merecido, horário de trabalho indefinido, contato virtual, veste a camisa da empresa

quando necessário, talento igual a promoção. O que você funcionário Y pensa sobre

isto?



Nota-se no gráfico (81) que 36% dos funcionários afirmam buscar o

reconhecimento pelo que fazem, sendo que 18% querem obter mais respeito e 18%

deles se consideram egoístas. Em suma, foi analisado que os funcionários

demonstram preocupação referente à ética.

4.3 Respondendo os objetivos específicos

Vale ressaltar que o objetivo geral deste trabalho foi diagnosticar os fatores

que impactam o comportamento dos funcionários da Unicred Litoral e Norte


146

minimizadoras. Para atingir tal objetivo foram concluídos cinco objetivos específicos

que são: (1) pesquisar referencial teórico sobre o assunto; (2) identificar a percepção

dos gestores e funcionários em relação aos conceitos que norteiam a geração Y no

mercado de trabalho; (3) evidenciar as estratégias e políticas de recursos humanos;

(4) apresentar os indicadores que facilitam e limitam a gestão de funcionários da

geração Y; e (5) sugerir um plano de ação aos gestores.

4.3.1 Objetivo (1) pesquisar referencial teórico sobre o assunto.

Por ser tratar de um assunto recente e novo no meio acadêmico, foi realizada

a compra de dois livros do autor Sidnei Oliveira e um livro das autoras Nicole Lipkin

e April Perrymore. Cabe destacar que no trabalho também se obteve a utilização de

artigos cientifico como referencial teórico.

4.3.2 Objetivo (2) identificar a percepção dos gestores e funcionários em relação aos conceitos que norteiam a geração Y no mercado de trabalho.

Os resultados encontram-se nos apêndices (B e C) e nos Gráficos (33 ao 39 e

73 ao 79). No entanto, foi verificado que no Gráfico (33) 25% dos gestores

caracterizam essa geração como sendo inovadora, mas 12% deles relatam não ter,

ou ter pouca informação referente a esta geração.

Expressiva parcela (63%) veem a Geração Y como jovens em potencial

(GRÁFICO 34), e como principal desafio 36% dos gestores acreditam que a Geração

Y espera que a empresa se adapte as suas necessidades (GRÁFICO 36). Já em

termos de egocentrismo e individualismo por parte da Geração Y é interessante

notar que apenas 33% dos gestores não concordam que isto seja uma característica

desta geração.

Cabe ressaltar que na visão dos gestores a Geração Y faz parte da

organização e gera um novo paradigma de gestão. Na visão dos funcionários, 41%

147

deles acreditam que a Geração Y é totalmente tecnológica (GRÁFICO 73), (50%) se

consideram como jovens em potencial (GRÁFICO 74), e como principal dificuldade

no ambiente de trabalho 41% dos funcionários relata não estarem preparados para

lidar com o fracasso (GRÁFICO 79), ainda no Gráfico (77) 69% dos funcionários

responderam que são individualistas e egocêntricos sendo que isto se justifica pela

competitividade no mercado, apenas 31% justifica que não, porque trabalham em

equipe.

4.3.3 Objetivo (3) evidenciar as estratégias e políticas de recursos humanos.

Para responder o objetivo de número três a resposta esta presente na Seção

(3.6), sendo que os resultados foram obtidos a partir de uma análise situacional

mediante as informações obtidas pelos gestores, não considerando a porcentagem.

A abordagem desta seção consistiu em entender informações relacionadas as

estratégias de políticas e recursos humanos na empresa em estudo, as quais são:

(1) admissão; (2) processo de recrutamento e seleção; (3) treinamentos; (4)

avaliação de desempenho; e (5) Benefícios.

4.3.4 Objetivo (4) apresentar os indicadores que facilitam e limitam a gestão de funcionários da geração Y.

Na conclusão deste objetivo foi realizado um questionário com os gestores da

organização em estudo (APÊNDICE B). Cujos resultados principais encontram-se na

Seção (4.3), nos Gráficos (18 ao 30). Nos principais pontos foi analisado que apenas

13% dos gestores têm o seu comportamento de liderança focada na participação

(GRÁFICO 18) esse resultado é corroborado no Gráfico (19) apresentando que 63%

deles às vezes utiliza a liderança participativa na tomada de decisão. Mas de forma

facilitadora, quando o gestor se depara com um erro do seu funcionário 75% deles

148

realizam acompanhamentos e orientação e apenas 25% tratam o assunto com

objetividade (GRÁFICO 20).

Os resultados dos Gráficos (21 ao 24) apresentam os aspectos de delegação,

curiosamente 62% descentraliza suas ações, 50% distribui mais responsabilidades

aos funcionários e estão disponíveis para esclarecer dúvidas. Cabe ressaltar que

nas competências individuais, 100% de respostas na análise dos gestores é

afirmado que eles reconhecem os talentos de seus funcionários e as realizações

individuais (QUESTÃO 35).

4.3.5 Objetivo (5) sugerir um plano de ação aos gestores.

Utilizou-se da pesquisa bibliográfica dos autores Corrêa (2004) e Marshall

Junior et al (2008) para responder o quinto objetivo que foi a realização de um plano

de ação para a gestão eficaz do grupo formado por elementos Y. Desta forma,

utilizou-se a ferramenta de planejamento 5W2H , que se encontra no Quadro (6).

Foram utilizadas as seguintes sugestões no plano de ação: (1) consultoria para um

processo de mentoring; (2) palestras; (3) Endomarketing; (4) Braisntorming; e (5)

criar um sistema de ideias, sugestões e reclamações para os funcionários.

149

5 SUGESTÕES: Plano de ação baseada na ferramenta 5W2H

A geração Y tem sido objeto de estudo em diversas áreas do conhecimento, é

marcada por características relacionadas ao ritmo de mudança, acesso a

informação, necessidade de interatividade, definem uma nova maneira de ser e de

agir perante a sociedade, causando reflexos significativos no mercado de trabalho.

Destacam-se porque cresceram em contato com a tecnologia “a era digital” e pela

habilidade de fazerem várias atividades ao mesmo tempo. E Atualmente um dos

principais desafios é compreender e adaptar-se a essas gerações e todas as

mudanças geradas, com este cenário o meio corporativo terá que repensar nas

práticas de gestão de pessoas e liderança, que até pouco tempo eram baseadas nos

valores e anseios de outras gerações.

Por isto nesta seção é apresentado como sugestão o plano de ação com base

nas informações bibliográficas e resultados obtidos na pesquisa de campo, e

também foi de suma importância para responder o quinto objetivo específico, sendo

que o plano de ação teve como embasamento sugerir ferramentas para promover

uma gestão eficaz do grupo formado por elementos da geração Y. Para tal, na

elaboração do plano foi utilizada a ferramenta de planejamento, 5W2H, que como

ressalta Corrêa (2004), é uma ferramenta de prática que permite, a qualquer

momento, saber os dados mais importantes de um projeto.

Segundo Marshall Junior et al (2008, p. 112) “ essa ferramenta é utilizada

principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de

planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores”.

Na visão do mesmo autor esta ferramenta se utiliza de sete perguntas que devem

ser respondidas na elaboração de um plano de ação, que são:

• What ? – O quê: o que será feito.

• Why ? – Por quê: é uma justificativa da coluna anterior, o porquê responde

aos objetivos do trabalho.

• Who ? – Quem: quem irá executar.

• Where ? – Onde: onde será executado.

• When ? – Quando: indica o período em que se desenvolve o conjunto de

atividades correspondentes.

150

• How ? – Como: indica o método para atingir.

• How much ? – Quanto: qual é o orçamento para a tarefa.

Para elaboração do plano de ação foram consideradas além do resultado da

pesquisa de campo com gestores e funcionários, contou com a observação

participante da acadêmica e as condições da empresa para realização das

sugestões de melhoria. No Quadro (6) é apresentado o plano de ação proposto pela

acadêmica de acordo com as informações coletadas.

151

O QUÊ (What) QUANDO (When)

QUEM (Who)

POR QUE (Why) ONDE (Where) COMO (How) QUANTO (How much)

Diagnosticar os fatores que impactam o comportamento dos funcionários da Unicred Litoral e Norte Catarinense sob a ótica da geração Y.

De março de 2011 a junho de 2012.

Acadêmica com a supervisora de campo.

Por causa do elevado número de funcionários da geração Y.

Na universidade e na organização em estudo.

Pesquisa bibliográfica referente a geração Y; Utilização de questionários entrevista para averiguar a situação dos gestores e funcionários acerca da geração Y.

R$ 110,00 (Livros)

Consultoria para um processo de mentoring.

Setembro e outubro de 2012.

O especialista em mentoring

Melhoria no relacionamento.

Na organização em estudo.

Por meio de treinamentos para os líderes e para o acompanhamento, a utilização do Coaching

6.000,00 (Instituto Holos Duração 60hs).

Palestras (03) Manhã, tarde e noite.

Novembro de 2012.

Professores universitários (área de gestão). Setor de RH

Informação e conhecimento na ótica da geração Y.

No auditório da organização em estudo.

Um ciclo de palestras que envolva o tema geração Y, para todos os funcionários da organização.

R$ 6.600,00 (4hs de duração cada palestras)

Endomarketing Fevereiro a agosto de 2013.

O Profissional de Marketing.

Para Estabelecer uma relação integrada dentro da empresa focando o mercado e o cliente interno.


Contratar um profissional de marketing. Realizar um diagnóstico interno da organização (SWOT interno).

R$ 24.000,00

152

Criar um comitê de comunicação interna com o responsável de cada setor. Atualização mensal da intranet, site e informativo da empresa.

Braisntorming Maio 2013. A psicóloga da organização.

Para resolver possíveis causas de um problema da organização. Ex. relacionamento com a geração Y. Despertar a capacidade criativa e comunicativa da equipe.


Preparar o grupo (gestores e funcionários) para realizar os passos da ação, bem como, utilizar a ideia de todos.

Valor não definido.

Criar um sistema de ideias, sugestões e reclamações para os funcionários.

Março 2014. Responsável pela TI.

Possibilitar a participação de funcionários.

No ambiente organizacional

Disponibilizar um computador com programa específico para esta finalidade.

R$ 2.000,00

Quadro 6 – Plano de ação. Fonte: Elaborado pela acadêmica.

153

Seguindo a sequência de ações sugeridas no Quadro 6. De primeiro

momento foi realizado um estudo pela acadêmica na organização com o objetivo de

diagnosticar os fatores que impactam o comportamento dos funcionários da Unicred

Litoral e Norte Catarinense sob a ótica da geração Y. Com base nos resultados

obtidos foram selecionadas algumas ações que podem ser interessantes para a

organização em estudo adotar.

Para manter um clima agradável e harmonioso no ambiente de trabalho, e

assim desenvolver um relacionamento produtivo com os funcionários Y, os gestores

da Unicred Litoral e Norte Catarinense podem adotar como sugestões de melhoria, o

processo do mentoring. Segundo Lipkin e perrymore (2010) afirmam que o conceito

de mentor vem da mitologia grega Homero, em sua história A Odisseia.

Atualmente a palavra mentor passou a ser usada como orientador, professor

ou conselheiro. O mentor pode ser um funcionário que esteja há mais tempo na

empresa desta forma começa a treinar o funcionário mais jovem, aproveitando as

suas experiências adquiridas e repassando para este profissional novato, tornando

mais qualificado, e apto a enfrentar diversas situações que possam ocorrer na sua

carreira. O processo de mentoring no modelo das autoras Lipkin e Perrymore (2010),

cujas vantagens são: (1) a melhoria da performance profissional dos funcionários

dentro da empresa (conjunto de conhecimentos técnicos, habilidades e estilo de

liderança, entre outros aspectos); (2) fazer com que os funcionários se preocupem

em desenvolver projetos pessoais ligados à sua vida e à sua carreira; (3) com base

nos resultados dos programas, eles podem definir com mais exatidão as atividades e

práticas adequadas às necessidades dos funcionários.

Desta forma, o mentoring contribui para o crescimento e desenvolvimento

favorece os funcionários e o mentor, a organização como um todo. Como o

mentoring é dividido em duas fases aplica-se primeiramente aos gestores o

treinamento, para que envolva o desenvolvimento de habilidades técnicas e

humanas para gerar eficácia na comunicação, processos organizacionais e

conhecimentos teóricos. A outra fase seria as soluções de coaching que segundo

Lipkin e Perrymore (2010) destacam o líder coach como uma pessoa de iniciativa,

capaz de liderar, tomando decisões rápidas e precisas, sempre com muita eficiência.

É um profissional que desenvolve a autoliderança o autoconhecimento com o

objetivo de auxiliar sua equipe. As autoras Lipkin e Perrymore (2010) desenvolveram

154

algumas soluções de coaching para aproveitar os pontos fortes e minimizar os

pontos fracos da Geração Y, é necessário seguir os seguintes níveis de coaching:

(1) solução de coaching, nível básico: uma visão empresarial comum substitui a

microgestão recomenda-se aos gestores a compartilhar ideias, estabeleça metas,

desta forma, deixando seus funcionários livres para atingir seus objetivos; (2)

soluções de coaching, nível intermediário: liberdade de expressão e constituição do

ambiente de trabalho pode-se começar pela comunicação lateral, abrindo os canais

de comunicação possibilitando a troca de ideias em todos os níveis da organização;

(3) solução de coaching, nível avançado: mudança na consciência social deixá-los

comprometidos com as questões sociais da empresa.

As palestras tem o objetivo de apresentar um determinado assunto, alguma

novidade, é um método rápido eficiente de aprendizagem o palestrante deve

estimular os ouvintes, já que o tema a ser apresentado é a geração Y

consequentemente vai manter a atenção de todos e superando as expectativas de

líderes (gestores) e funcionários.

Contudo, ainda é interessante adotar o Endomarketing, apoiado na

comunicação como forma de melhorar a comunicação interna entre gestores e

funcionários, bem como, toda a organização. O endomarketing é uma ferramenta

que objetiva como proposta a melhoraria do ambiente interno de uma empresa,

considerando aspectos relacionados a valorização do funcionário no ambiente de

trabalho por meio da motivação, liberdade de iniciativa e principalmente a

comunicação. (CHIAVENATO, 2010).

Brainstorming é uma palavra de origem inglesa que significa, literalmente,

“tempestade cerebral” ou “tempestade de ideias” segundo o autor Chiavenato

(2010). Também conhecida como “técnica criativa”, o brainstorming é uma técnica

de treinamento de pequenos grupos (máximo de dez participantes), cujo propósito

central é produzir novas ideias. Desta forma, pessoas com competências diferentes

e todos os setores da empresa participam, pois experiências diversas colaboram

com a tempestade de ideias tornando assim a dinâmica mais produtiva.

A implantação de um sistema depende do suporte da TI, não haverá um custo

elevado para a empresa, porque o computador que for utilizado será somente para

esta finalidade, podendo ser uma máquina usada. Realizar a implantação de um

sistema coletivo sem que ao acessar não precise de login ou senha para a

155

identificação do usuário, ser tornando mais atrativo para o funcionário expressar a

sua opinião, mediante a críticas, sugestões, reclamações, alguma ideia inovadora

(projeto para a empresa).

Em suma, todas as ações de melhorias proposta pela acadêmica têm como

intuito, auxiliar a empresa e aos interessados sobre as diversas formas em lidar com

a Geração Y, e assim, estabelecer um ambiente de trabalho produtivo, de

oportunidade e crescimento.

156

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Hoje, convive-se com uma nova geração, que frequentemente esta entrando

no mercado de trabalho, e desta forma demonstrando dinâmicas e novas maneiras

de pensar, é o que se denomina Geração Y. Vale ressaltar que atualmente as

empresas podem estar trabalhando com até quatro gerações, desta forma é preciso

entender e mudar a dinâmica de trabalho e assim aproveitar o que cada geração

tem a contribuir, mas na realidade o que se observa é uma barreira entre o

comportamento das gerações juntas, ocasionando em conflitos.

Assim sendo, o objetivo geral deste trabalho é diagnosticar os fatores que

impactam o comportamento dos funcionários da Unicred Litoral e Norte Catarinense

sob a ótica da geração Y, com a intenção de sugerir ações minimizadoras. Para

alcançar esse objetivo foram concluídos os seguintes objetivos específicos: (1)

levantar a percepção da empresa em relação aos conceitos que norteiam a geração

Y no mercado de trabalho (APÊNDICE A e B); (2) adequar à percepção das

estratégias e políticas de Recursos Humanos adotadas na empresa em estudo

(SEÇÃO 3.6); (3) apresentar os indicadores que facilitam e os que limitam a gestão

de funcionários da geração Y na empresa em estudo (APÊNDICE B); (4) Apontar um

conjunto de sugestões necessárias, bem como apresentar um plano de ação para

sua implantação para a gestão eficaz do grupo formado por elementos da geração Y

(SEÇÃO 5).

Pode-se verificar que a Unicred Litoral e Norte Catarinense, e sua liderança

busca mudar a dinâmica de trabalho e assim aproveitar o que a geração Y tem a

contribuir. Portanto, é importante seguir o plano de ação 5W2H proposto pela

acadêmica para saber lidar com a geração Y, e assim estabelecer um ambiente de

trabalho produtivo, de oportunidade e crescimento. Desta forma foram atingidos

todos os objetivos propostos no trabalho.

157

6.1 Resultados Obtidos

Após realizada a pesquisa de campo notou-se que a forma de liderar dos

gestores no que tange a participação (faz consulta aos seus subordinados), deixa a

desejar, uma vez que o resultado representa apenas 13% (GRÁFICO 18),

corroborando o Gráfico (59) apresenta que os funcionários não tem liberdade na

tomada de decisão. Com isso dificulta a participação e relacionamento com o

funcionário Y.

É interessante notar no Gráfico (28) que 100% dos gestores acreditam que

estimular seus funcionários os tornam criativos e inovadores. Numa outra

oportunidade os gestores afirmaram que costumam elogiar seus funcionários Y mas

que fazem isso porque faz bem representando 50% das respostas e apenas 17%

por estímulo. Na visão dos funcionários o estímulo é bom para o crescimento

profissional (GRÁFICO 69).

Curiosamente a análise dos gestores (GRÁFICO 30) e dos funcionários

(GRÁFICO 70) consideram que os dois principais fatores motivacionais são a

ascensão na carreira e um ambiente de trabalho amistoso.

Vale considerar que os gestores responderam que para minimizar o impacto

de relacionamento entre as gerações (GRÁFICO 37) enfatizam a objetividade e a

paciência com empate técnico de 31%. Essa análise é corroborada pelos

funcionários no Gráfico (76).

6.2 Limitações e contribuições

Uma das principais limitações foi à dificuldade em encontrar material

bibliográfico que tratam do tema da Geração Y, inicialmente foram utilizados artigos

científicos e em seguida realizada a compra de (02) livros pela internet, porque nas

158

livraria da região não foi encontrado. No estágio II em uma viagem técnica para São

Paulo e realizando a compra de mais um livro sobre a geração Y.

Houve também algumas limitações na aplicação dos questionários, porque a

intenção inicial foi entrevistar todos os gestores e funcionários realizando um censo,

mas não se obteve todas as respostas, talvez essa dificuldade foi encontrada por

não trabalhar mais na empresa e o questionário era composto por várias perguntas

abertas o que o tornou extenso. Porém este fato se tornou interessante, já que com

as perguntas abertas, os gestores e funcionários puderam expressar sua opinião.

O presente trabalho pode contribuir para a empresa, no sentido de auxilia-los

na gestão da geração Y, bem como, possibilitar a participação dos funcionários e

suas contribuições no que se refere aos processos da empresa, além de gerar um

ambiente amistoso entre todos. Já para a Universidade o trabalho serve como

referência para futuras pesquisas acadêmicas, e continuidade para novos estudos. E

para a acadêmica o estudo foi importante por ser um tema desafiador, e assim

aprimorar novos conhecimentos.

159

REFERÊNCIA

ALONSO, Félix Ruiz, et al. Curso de ética em administração. São Paulo: Atlas, 2006. AMORIM, M. C. S. e MARTINS, R. H. P. Poder e Liderança, as contribuições de Maquiavel, Gramsci, Hayek e Foucault. In: ENCONTRO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO. Rio de Janeiro, 2007. Anais... Anpad, 2007. 1 CD-ROM. ANTÔNIO, Cury. Organização e métodos: uma visão holística, perspectiva comportamental e abordagem contigencial. São Paulo: Atlas S.A, 2005. ARAÚJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos: e as modernas ferramentas de gestão organizacional, arquitetura organizacional benchmarking empowerment, gestão pela qualidade total reengenharia. São Paulo: Atlas S.A, 2001. BONAVIDES, Renata de Oliveira Paiva; OLIVEIRA, José Arimatés; MEDEIROS, Carlos Alberto Freire. Comprometimento Organizacional: um estudo de consequentes do comprometimento para os trabalhadores: XXX ENCONTRO DA ANPAD, 30, 2006, Salvador. Anais ... Bahia: ENANPADS, 2006. CAMPOS, Simone Alves Pacheco; ESTIVALETE, Vania de Fátima Barros; MADRUGA, Lúcia Rejane da Rosa Gama. Clima e Comprometimento Organizacional: entendendo o relacionamento do indivíduo com a organização: XXXIII ENCONTRO DA ANPAD, 33, 2009, São Paulo. Anais ... São Paulo: ENANPADS, 2009. CAVALCANTI, V. L.; CARPILOVSKY, M.; LUND, M.; LAGO, R. A. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. CENZI, Neri Luiz. Cooperativismo: desde as origens ao projeto de lei de reforma do sistema cooperativo brasileiro. Curitiba: Juruá, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001. CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2004.

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163

APÊNDICES

164

APÊNDICE A – Entrevista com a psicóloga da empresa.

ORGANIZAÇÃO: Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Profissionais da Área da Saúde, Professores, Contabilistas e Empresários da Foz do Rio Itajaí Açu Ltda. A Unicred Litoral e Norte Catarinense é uma instituição financeira, que visa, acima de tudo, incentivar o crescimento pessoal e profissional de seus cooperados.

ENTREVISTADA: Psicóloga – Setor de Recursos Humanos

ENTREVISTA

1. Porque a sugestão deste tema?

Por ser um assunto bem atual, novo no mercado, e pelo fato da empresa estar passando por dificuldades com funcionários desta geração.

2. Quais os aspectos positivos para a empresa, em relação a esse projeto?

O interesse em saber mais sobre esse assunto, os mitos e verdades que o cercam e com isso lidar de forma mais prática, buscando diminuir custos.

3. O que você pensa da geração Y?

É uma geração que vem buscando seu espaço no mercado de trabalho, porém, de uma forma diferente a que estávamos habituados, dificultando assim, de ambos os lados uma convivência profissional mais produtiva.

4. Cite alguns comportamentos negativos desta geração que ocorrem na cooperativa Unicred Litoral e Norte Catarinense.

Falar ao celular durante o expediente, explicar que piercing e chinelos não são trajes sociais, convencer que todos têm horários, e ajudá-los a entender que a maneira como se trata seus amigos, não é a maneira que se trata com seu gestor. Enfim, são alguns dos exemplos que mais observamos no dia a dia.

5. O que mais a impressiona nos seus funcionários da geração Y?

A criatividade, a comunicação, o conhecimento rápido, principalmente o tecnológico.

6. Você considera que esta geração ainda pode dar certo? Por quê?

Sim. Temos que acreditar nesses jovens, afinal, são o futuro de todas as organizações. É preciso que haja uma maior interação entre as diferentes gerações para que o sucesso seja absoluto.

165

Sintomas Problemas Causas da própria idade, imaturidade Falta de comprometimento

O mercado oferece muitas oportunidades

Rotatividade

Acredita que apenas a teoria já é o suficiente

Expectativa de carreira imediata

Pais super protetores Auto estima elevada

166

APÊNDICE B – Questionário com os gestores

QUESTIONÁRIO COM OS GESTORES

Instrumentos de pesquisa

Pesquisa com os gestores:


2. Gênero: a.) ( ) Feminino b.) ( ) Masculino

3. Escolaridade: a.) ( ) 2º grau / Tecnólogo b.) ( ) Graduação c.) ( ) Pós Graduação d.) ( ) Mestrado e) ( ) Outros

4. Tempo de trabalho na Unicred Litoral e Norte Catarinense: a.) ( ) Menos de 05 anos b.) ( ) De 06 a 10 anos c.) ( ) De 11 a 15 anos d.) ( ) Acima de 16 anos

Recursos humanos x Gestão de pessoas 5. De que maneiras são analisadas as carências, atuais e futuras, do setor de recursos humanos (gestão de pessoal) existentes na Unicred Litoral e Norte Catarinense? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Inquéritos aos

colaboradores b.) ( ) Avaliação do desempenho

do departamento c.) ( ) Outros. Quais? d.) ( ) Não são analisadas.

6. Considera que a política do setor de recursos humanos (gestão de pessoal) existente na Unicred Litoral e Norte Catarinense está adequada às necessidades da empresa? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Sempre b.) ( ) Frequentemente c.) ( ) Às vezes d.) ( ) Raramente e) ( ) Nunca

Liderança x Gestão participativa 7. Como é o seu comportamento de liderança? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Diretivo (deixa claro o que

quer). b.) ( ) Apoiador (amigo e

preocupado com o bem estar).

c.) ( ) Participativo (faz consultas aos seus subordinados).

d) ( ) Orientado (estabelece metas desafiadoras).

8. Você, como líder – gestor permite total liberdade para tomada de decisões individuais ou grupais, participando apenas quando solicitado pelo grupo? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Sempre b.) ( ) Frequentemente c.) ( ) Às vezes d.) ( ) Raramente e) ( ) Nunca

167

9. Quando seu funcionário comete um erro na realização da uma atividade, como você reage a esta situação? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Com orientação

acompanhamentos b.) ( ) Com objetividade c.) ( ) Com autoritarismo d.) ( ) Com agressividade

10. Você compartilha responsabilidade (descentraliza) nas ações e nas decisões no seu local de trabalho? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Sempre b.) ( ) Frequentemente c.) ( ) Às vezes d.) ( ) Raramente e) ( ) Nunca

Delegação 11. Quando delega, você tende a conceder mais responsabilidades (atribuições) do que autoridade (mais coisas para fazer do que o poder de decisão sobre elas)? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

12. No início do processo de delegação você sempre ou quase sempre procura deixar claro para seu funcionário sua disponibilidade para esclarecer dúvidas eventuais (você tem consciência de que quem delega, em curto prazo, deve reservar tempo adicional para treinamento do funcionário)? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

13. Logo depois que você delega uma atividade, é comum se impacientar quando procurado para esclarecer eventuais dúvidas? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

Comunicação 14. Como funciona a comunicação no ambiente de trabalho? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Excelente b.) ( ) Bom c.) ( ) Razoável d.) ( ) Ruim

15. Como seu funcionário vai encontrar todas as informações que precisa saber sobre a empresa, por intermédio do que ou de quem? Assinalar (02) alternativas. a.) ( ) Superior imediato b.) ( ) Colegas de trabalho c.) ( ) Intranet d.) ( ) Site empresa e) ( ) Setor de recursos humanos

Avaliação de desempenho 16. Todos os funcionários da Unicred Litoral e norte catarinense estão sujeitos a avaliação de desempenho? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não

17. Para você, qual o fator mais importante na avaliação de desempenho do seu funcionário? Assinalar (02) alternativas. a.) ( ) Iniciativa b.) ( ) Auto desenvolvimento c.) ( ) Comprometimento d.) ( ) Produtividade e) ( ) Trabalho em equipe

168

Rotatividade 18. Quais os fatores que influenciam a saída do funcionário da Unicred litoral e Norte catarinense? Assinalar (02) alternativas. a.) ( ) Recrutamento e seleção

com problemas. b.) ( ) Baixo comprometimento

organizacional. c.) ( ) Problemas com clima

organizacional. d.) ( ) Por motivos pessoais. e ) ( ) Remuneração

inadequada. f ) ( ) Mercado de trabalho

aquecido. g.) ( ) Por falta de

valorização/oportunidades. 19. Os índices de rotatividade da Unicred Litoral e Norte Catarinense são considerados significativos (elevados/altos) para a empresa? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

20. A Unicred Litoral e Norte Catarinense tem uma maneira de analisar os índices de rotatividade? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Se sim, quais? Se não, por quê?

21. São tomadas algumas medidas para diminuir a rotatividade na Unicred Litoral e Norte Catarinense? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Se sim, quais? Se não, por quê?

22. Em sua opinião, a rotatividade de funcionários prejudica o desempenho das pessoas que permanecem na empresa? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

23. No seu entendimento a rotatividade é um problema da Unicred Litoral e Norte Catarinense? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

Geração Y 24. O que você acha da Geração Y?

25. Como você vê seus funcionários Y Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Como crianças b.) ( ) Como bons profissionais c.) ( ) Como pessoas difíceis d.) ( ) Como jovens em potencial

26. A geração Y está exigindo mudanças na cultura do meio corporativo, quais das exigências abaixo foram atendidas na Unicred Litoral e Norte Catarinense? Assinalar (02) alternativas. a.) ( ) Flexibilidade quanto aos

dias e semanas de trabalho b.) ( ) Menos rigidez em relação à

vestimenta profissional c.) ( ) Menos Formalidade d.) ( ) Melhores relacionamentos

no trabalho e ) ( ) Mais acesso à mídia digital

169

27. Quais os principais desafios na gestão da geração Y? Assinalar (02) alternativas. a.) ( ) Precisa de gratificação

instantânea. b.) ( ) Não assume

responsabilidade por seus atos.

c.) ( ) Espera que a empresa se adapte às suas necessidades, em vez de se adaptar às necessidades da empresa.

d.) ( ) Quer ser promovido antes do tempo.

e ) ( ) É fiel aos amigos e aos companheiros de trabalho, não à empresa.

f ) ( ) Usa questões/reações emocionais como desculpa no trabalho.

28. Diante das dificuldades em lidar com a geração Y, quais são os comportamentos mais comuns utilizados por você para minimizar esse impacto de relacionamento? Assinalar (02) alternativas. a.) ( ) Disciplina b.) ( ) Agressividade c.) ( ) Autoritarismo d.) ( ) Paciência e ) ( ) Clareza f ) ( ) Objetividade g ) ( ) Respeito h ) ( ) Diálogos constantes i ) ( ) Ameaça

29. Vivemos em uma sociedade cada vez mais individualista e egocêntrica, você acha que essas características fazem parte da personalidade da geração Y?

30. Para você gestor, quais as principais vantagens em trabalhar com jovens da geração Y? Assinalar (02) alternativas. a.) ( ) Sabe trabalhar em equipe. b.) ( ) Tem iniciativa. c.) ( ) Utiliza várias ferramentas

de comunicação ao mesmo tempo.

d.) ( ) Valoriza integração entre a vida profissional e a vida pessoal.

e ) ( ) Gosta de ajudar os outros. f ) ( ) É confiante e acredita em

sua capacidade. Ética 31. O que você entende por ético? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) O que corresponde ao

meu interesse pessoal. b.) ( ) O que esta de acordo

com as minhas convicções.

c.) ( ) O que eu quero numa determinada situação.

d.) ( ) O que promove maior bem para a maioria das pessoas.

e ) ( ) Outros. 32. A geração Y esta exigindo várias mudanças no cenário corporativo. As empresas precisam refletir seus valores e sua maneira de se relacionar com o trabalho, as regras atualmente estão sendo questionadas! Lipkin e Perrymore (2010) relatam que: a ética do profissional Y é a vida em primeiro lugar, respeito só quando merecido, horário de trabalho indefinido, contato virtual, veste a camisa da empresa quando necessário, talento igual a promoção. O que você gestor pensa sobre isto?

170

Competências individuais (foco - colaboração) 33. Você garante os recursos e o ambiente que estimulem a participação de todos em sua equipe. Promove a distribuição de atividades de forma desafiadora, buscando desenvolvimento individual da equipe, sem comprometer os objetivos e os resultados. Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Pouco desenvolvido b.) ( ) Desenvolvido c.) ( ) Muito desenvolvido

34. Quais são as iniciativas para desenvolver aptidões e novas competências dos funcionários da Unicred Litoral e Norte Catarinense? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Formação interna b.) ( ) Formação externa c.) ( ) Ações de sensibilização

para a qualidade nos serviços prestados.

d.) ( ) Ações para o desenvolvimento de capacidades interpessoais para lidar com os cidadãos/clientes.

35. Você esforça-se para reconhecer os talentos e realizações individuais dos membros de sua equipe? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

Comprometimento organizacional 36. Como é o grau de comprometimento dos funcionários para com a empresa? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Excelente b.) ( ) Bom c.) ( ) Razoável d.) ( ) Ruim

37. No que diz respeito ao comprometimento, você diria que seus funcionários são? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Altamente comprometidos

com a empresa, profissão e carreira.

b.) ( ) Mais comprometidos com a profissão e carreira do que com a empresa.

c.) ( ) Mais comprometido com a empresa do que com a profissão e carreira.

d.) ( ) Pouco comprometido, tanto com a empresa e a profissão e carreira.

Motivação 38. Você costuma elogiar seus funcionários? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

39. Você admite que, se as pessoas forem estimuladas, podem ser criativas e inovadoras? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

40. Em sua opinião, quais fatores motivam o funcionário da Unicred Litoral e Norte Catarinense a trabalhar nesta empresa? Assinalar (02) alternativas. a.) ( ) Sálario. b.) ( ) Ambiente de trabalho

amistoso. c.) ( ) Possibilidade de ascensão

na carreira. d.) ( ) Horário de trabalho

flexível. e ) ( ) Reconhecimento pelo que

faz.

171

APÊNDICE C – Questionário com os funcionários

QUESTIONÁRIO COM OS FUNCIONÁRIOS

Instrumentos de pesquisa

Pesquisa com os funcionários:

1. Data de nascimento: a.) ( ) 1980 a 1985 b.) ( ) 1986 a 1990 c.) ( ) a partir de 1991

2. Gênero: a.) ( ) Feminino b.) ( ) Masculino

3. Escolaridade: a.) ( ) 2º grau / Tecnólogo b.) ( ) Graduação c.) ( ) Pós Graduação d.) ( ) Mestrado e) ( ) Outros

4. Tempo de trabalho na Unicred Litoral e Norte Catarinense: a.) ( ) de 0 a 6 meses b.) ( ) de 6 meses a 1 ano c.) ( ) de 1 ano a 2 anos d.) ( ) de 2 anos a 3 anos e) ( ) de 3 anos a 5 anos f ) ( ) Mais de 5 anos

5. Qual sua situação profissional: a.) ( ) Estagiário b.) ( ) Efetivo

Recursos humanos x Gestão de pessoas 6. De que maneiras são analisadas as carências, atuais e futuras, do setor de recursos humanos (gestão de pessoal) existentes na Unicred Litoral e Norte Catarinense? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Inquéritos aos

colaboradores b.) ( ) Avaliação do desempenho

do departamento c.) ( ) Outros. Quais? d.) ( ) Não são analisadas.

7. Considera que a política do setor de recursos humanos (gestão de pessoal) existente na Unicred Litoral e Norte Catarinense está adequada às necessidades da empresa? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Sempre b.) ( ) Frequentemente c.) ( ) Às vezes d.) ( ) Raramente e) ( ) Nunca

Liderança x Gestão participativa 8. Qual o comportamento do seu líder? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Diretivo (deixa claro o que

quer). b.) ( ) Apoiador (amigo e

preocupado com o bem estar).

c.) ( ) Participativo (faz consultas aos seus subordinados).

d) ( ) Orientado (estabelece metas desafiadoras).

9. O seu líder – gestor permite total liberdade para tomada de decisões individuais ou grupais, participando apenas quando solicitado pelo grupo? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Sempre b.) ( ) Frequentemente c.) ( ) Às vezes d.) ( ) Raramente e) ( ) Nunca

172

10. Quando você comete um erro na realização de uma atividade, como seu líder reage a esta situação? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Com orientação

acompanhamentos b.) ( ) Com objetividade c.) ( ) Com autoritarismo d.) ( ) Com agressividade

11. O seu líder compartilha responsabilidade (descentraliza) nas ações e nas decisões no seu local de trabalho? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Sempre b.) ( ) Frequentemente c.) ( ) Às vezes d.) ( ) Raramente e) ( ) Nunca

Delegação 12. Quando seu líder delega, a você uma atividade lhe concede mais responsabilidades (atribuições) do que autoridade (mais coisas para fazer do que o poder de decisão sobre elas)? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

13. No processo de delegação seu líder sempre ou quase sempre procura deixar claro sua disponibilidade para esclarecer dúvidas eventuais? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

14 Logo depois que seu líder delega uma atividade, é comum se impacientar quando procurado para esclarecer eventuais dúvidas? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

Comunicação 15. Como funciona a comunicação no ambiente de trabalho? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Excelente b.) ( ) Bom c.) ( ) Razoável d.) ( ) Ruim

16. Como você vai encontrar todas as informações que precisa saber sobre a empresa, por intermédio do quê ou de quem? Assinalar (02) alternativas. a.) ( ) Superior imediato b.) ( ) Colegas de trabalho c.) ( ) Intranet d.) ( ) Site empresa e) ( ) Setor de recursos humanos

Avaliação de desempenho 17. Todos os funcionários da Unicred Litoral e Norte Catarinense estão sujeitos a avaliação de desempenho? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não

18. Qual fator você considera mais importante na sua avaliação de desempenho? Assinalar (02) alternativas. a.) ( ) Iniciativa b.) ( ) Auto desenvolvimento c.) ( ) Comprometimento d.) ( ) Produtividade e) ( ) Trabalho em equipe

173

Rotatividade 19. Quais os fatores influenciariam a sua saída da Unicred Litoral e Norte Catarinense? Assinalar (02) alternativas. a.) ( ) A estrutura e cultura

organizacional. b.) ( ) Estilo gerencial c.) ( ) Problemas com clima

organizacional. d.) ( ) Por motivos pessoais. e ) ( ) Remuneração

inadequada. f ) ( ) Mercado de trabalho

aquecido. g.) ( ) Por falta de

valorização/oportunidades. 20. Na sua opinião os índices de rotatividade da Unicred Litoral e Norte Catarinense são considerados significativos (elevados/altos) para a empresa? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

21. São tomadas algumas medidas para diminuir a rotatividade na Unicred Litoral e Norte Catarinense? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não c.) ( ) Não sei

22. Em sua opinião, a rotatividade de funcionários prejudica o desempenho das pessoas que permanecem na empresa? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

23. No seu entendimento a rotatividade é um problema da Unicred Litoral e Norte Catarinense? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

Geração Y 24. O que você acha da sua geração, ( Y )?

25. Como você funcionários Y se vê? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Como criança b.) ( ) Como bom profissional c.) ( ) Como uma pessoa difícil d.) ( ) Como um jovem em

potencial. 26. A geração Y está exigindo mudanças na cultura do meio corporativo, quais das exigências abaixo foram atendidas na Unicred Litoral e Norte Catarinense? Assinalar (02) alternativas. a) ( ) Flexibilidade quanto aos

dias e semanas de trabalho b.) ( ) Menos rigidez em relação à

vestimenta profissional c.) ( ) Menos Formalidade d.) ( ) Melhores relacionamentos

no trabalho e ) ( ) Mais acesso à mídia digital

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27. Qual o comportamento, mas utilizado por seu líder na convivência, relacionamento com os funcionários Y? Assinalar (02) alternativas. a.) ( ) Disciplina b.) ( ) Agressividade c.) ( ) Autoritarismo d.) ( ) Paciência e ) ( ) Clareza f ) ( ) Objetividade g ) ( ) Respeito h ) ( ) Diálogos constantes i ) ( ) Ameaça

28. Vivemos em uma sociedade cada vez mais individualista e egocêntrica, você acha que essas características fazem parte da personalidade da geração Y?

29. Qual a principal vantagem em trabalhar com você? Assinalar (02) alternativas. a.) ( ) Sabe trabalhar em equipe. b.) ( ) Tem iniciativa. c.) ( ) Utiliza várias ferramentas

de comunicação ao mesmo tempo.

d.) ( ) Valoriza integração entre a vida profissional e a vida pessoal.

e ) ( ) Gosta de ajudar os outros. f ) ( ) É confiante e acredita em

sua capacidade.

30. Qual sua principal dificuldade no ambiente de trabalho? Assinalar (02) alternativas. a.) ( ) Aceitar críticas e feedback. b.) ( ) É extremamente sensível

ao que chama de fracasso. c.) ( ) Precisa de gratificação

instantânea. d.) ( ) Fala da vida pessoal mais

do que as pessoas estão dispostas a escutar.

e ) ( ) É fiel aos amigos e aos companheiros de trabalho, não à empresa.

f ) ( ) Quer ser promovido antes do tempo.

Ética 31. O que você entende por ético? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) O que corresponde ao

meu interesse pessoal. b.) ( ) O que esta de acordo

com as minhas convicções.

c.) ( ) O que eu quero numa determinada situação.

d.) ( ) O que promove maior bem para a maioria das pessoas.

e ) ( ) Outros quais? 32. A geração Y esta exigindo várias mudanças no cenário corporativo. As empresas precisam refletir seus valores e sua maneira de se relacionar com o trabalho, as regras atualmente estão sendo questionadas. Lipkin e Perrymore (2010) relatam que: a ética do profissional Y é a vida em primeiro lugar, respeito só quando merecido, horário de trabalho indefinido, contato virtual, veste a camisa da empresa quando necessário, talento igual a promoção. O que você funcionário Y pensa sobre isto?

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Competências individuais foco - colaboração) 33. O seu líder garante os recursos e o ambiente que estimulem a participação de todos em sua equipe. Promove a distribuição de atividades de forma desafiadora, buscando desenvolvimento individual da equipe, sem comprometer os objetivos e os resultados. Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Pouco desenvolvido b.) ( ) Desenvolvido c.) ( ) Muito desenvolvido

34. Quais são as iniciativas que a Unicred Litoral e Norte Catarinense promove para desenvolver aptidões e novas competências dos seus funcionários. Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Formação interna b.) ( ) Formação externa c.) ( ) Ações de sensibilização

para a qualidade nos serviços prestados.

d.) ( ) Ações para o desenvolvimento de capacidades interpessoais para lidar com os cidadãos/clientes.

35. Seu líder esforça-se para reconhecer os talentos e realizações individuais dos membros da equipe? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

Comprometimento organizacional 36. Qual o grau do seu comprometimento para com a empresa? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Excelente b.) ( ) Bom c.) ( ) Razoável d.) ( ) Ruim

37. No que diz respeito ao comprometimento, em qual das alternativas abaixo você se identifica? Assinalar (01) alternativa. a.) ( ) Altamente comprometido

com a empresa, profissão e carreira.

b.) ( ) Mais comprometido com a profissão e carreira do que com a empresa.

c.) ( ) Mais comprometido com a empresa do que com a profissão e carreira.

d.) ( ) Pouco comprometido, tanto com a empresa e a profissão e carreira.

Motivação 38. Você costuma receber elogios do seu líder? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

39. Você concorda que, se as pessoas forem estimuladas, podem ser criativas e inovadoras? a.) ( ) Sim b.) ( ) Não Por quê?

40. Em sua opinião, quais fatores motivam o funcionário da Unicred Litoral e Norte Catarinense a trabalhar nesta empresa? Assinalar (02) alternativas. a.) ( ) Sálario. b.) ( ) Ambiente de trabalho

amistoso. c.) ( ) Possibilidade de ascensão

na carreira. d.) ( ) Horário de trabalho

flexível. e ) ( ) Reconhecimento pelo que

faz.

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