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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ - UTP
ODAIR AIRTON BRAUN
REGIS CARLOS MOTERLE
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
DOMI HOME CARE
CURITIBA
2014
1
ODAIR AIRTON BRAUN
REGIS CARLOS MOTERLE
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
DOMI HOME CARE
Projeto de pesquisa apresentado à Disciplina de
Trabalho de Conclusão de Curso I, no 8.º período
de 2014, em cumprimento ao processo de
avaliação no curso de Administração. Realizado
pelos alunos: Odair Airton Braun e Regis Carlos
Moterle.
Orientação: Prof. Luiz Fernando Petry.
CURITIBA
2014
2
TERMO DE APROVAÇÃO
ODAIR AIRTON BRAUN REGIS CARLOS MOTERLE
DOMI HOME CARE
Este projeto foi julgado e aprovado para a obtenção do grau de Bacharel no Curso de Administração de Empresas da Faculdade de Ciências Sociais e Aplicadas da
Universidade Tuiuti do Paraná.
Curitiba, ___ de _____________ de 2014.
_____________________________________
Curso de Administração de Empresas Universidade Tuiuti do Paraná
Orientador: ____________________________________________ Prof. Luiz Fernando Petry
Universidade Tuiuti do Paraná
3
RESUMO
Considerando pesquisas realizadas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE), veremos que no transcorrer das próximas quatro décadas, um
terço da população do Brasil será de idosos. Portanto, será verificada, no presente
trabalho, a viabilidade econômica e financeira de uma Empresa Prestadora de
Serviços voltada ao atendimento de Home Care, prioritariamente voltado para o
segmento da Terceira Idade.
Assim, a partir da pesquisa de mercado, será aplicada verificação financeira
da viabilidade da empresa frente ao mercado proposto o qual será Curitiba e Região
Metropolitana, respeitando todos os aspectos legais.
Palavras-chave: Terceira Idade. Recursos Humanos. Mercado. Demanda.
Viabilidade. Custos. Home Care.
4
ABSTRACT
Whereas surveys conducted by the Brazilian Institute of Geography and
Statistics (IBGE), we see that in the course of the next four decades, one-third of
Brazil's population will be elderly. Therefore, it will be verified in the present work, the
economic and financial viability of a services company focused on serving the Home
Care primarily focused on the segment of the Third Age.
Thus, from market research, financial checks will be applied against the
viability of proposed enterprise market which will Curitiba and its metropolitan area,
respecting all legal aspects.
Keywords: Third Age. Human Resources. Market. Demand. Viability. Costs. Home
Care.
5
SUMÁRIO
LISTA DE TABELAS .................................................................................................. 9
LISTA DE QUADROS ................................................................................................. 9
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. 11
LISTA DE GRÁFICOS .............................................................................................. 12
LISTA DE SIGLAS .................................................................................................... 13
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 14
2. JUSTIFICATIVA DO NEGÓCIO ........................................................................... 16
2.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO NEGÓCIO ................................................... 16
3. METODOLOGIA ................................................................................................... 25
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ....................................................................... 25
3.2 DETERMINAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................... 25
3.3 PLANO PARA COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ............................................ 26
4. ASPECTOS LEGAIS ............................................................................................ 27
4.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................ 27
4.2 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................... 27
4.3 FORMA JURÍDICA .............................................................................................. 27
4.4 PROGRAMA DE INCENTIVOS E OU ISENÇÕES ............................................. 28
4.5 LEGISLAÇÃO ...................................................................................................... 29
4.6 MARCAS E PATENTES ...................................................................................... 32
4.7 CUSTOS REFERENTES À ABERTURA DA EMPRESA .................................... 33
5. ESTUDO DE MERCADO ...................................................................................... 34
5.1 PESQUISA DE MERCADO ................................................................................. 34
5.2 PESQUISA COM CLIENTES .............................................................................. 42
5.2.1 Plano de ação para coleta de dados ................................................................ 42
5.2.2 Coleta e tratamento de dados .......................................................................... 44
5.2.2.1 Instrumento de coleta de dados .................................................................... 44
5.2.2.2 Execução da pesquisa .................................................................................. 45
5.2.2.3 Tabulação e análise dos resultados da pesquisa .......................................... 45
5.3 PESQUISA COM CONCORRENTES ................................................................. 59
5.3.1 Instrumentos de coletas de dados .................................................................... 59
5.3.2 Execução da pesquisa ..................................................................................... 60
5.3.3 Análise dos resultados ..................................................................................... 60
6
5.4 ANÁLISE DO MERCADO FORNECEDOR ......................................................... 62
5.4.1 Instrumento de coleta de dados ....................................................................... 62
5.4.2 Execução da pesquisa ..................................................................................... 62
5.4.3 Análise dos resultados ..................................................................................... 62
5.5 DEMANDA DE MERCADO ................................................................................. 63
5.5.1 Intenção de vendas .......................................................................................... 63
5.5.2 Conclusão sobre o mercado ............................................................................. 64
5.6 DESCRIÇÃO DO PRODUTO/SERVIÇO ............................................................. 65
5.7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 67
5.7.1 Visão ................................................................................................................ 68
5.7.2 Missão .............................................................................................................. 68
5.7.3 Objetivos .......................................................................................................... 69
5.7.3.1 Objetivos quantitativos .................................................................................. 69
5.7.3.2 Objetivos qualitativos ..................................................................................... 70
5.7.4 Análise SWOT .................................................................................................. 70
5.7.5 Análise das cinco forças competitivas de Porter .............................................. 72
5.7.5.1 Ameaças de novos entrantes ........................................................................ 74
5.7.5.2 Produtos substitutos ...................................................................................... 74
5.7.5.3 Fornecedores ................................................................................................ 74
5.7.5.4 Compradores ................................................................................................. 75
5.7.5.5 Rivalidade com os concorrentes ................................................................... 75
5.7.6 Estratégias Competitivas Genéricas................................................................. 76
5.8 ESTRATÉGIAS DE MARKETING ....................................................................... 78
5.8.1 Estratégias de comunicação e divulgação ....................................................... 78
5.8.2 Apresentação da marca e logotipo ................................................................... 79
5.8.3 Sistema de pós-venda ...................................................................................... 80
5.8.4 Custos para a implementação das estratégias de marketing ........................... 81
6. ENGENHARIA DO PROJETO .............................................................................. 83
6.1 LOCALIZAÇÃO IDEAL DA EMPRESA ............................................................... 83
6.1.2 Custos com a localização e instalações ........................................................... 89
6.1.3 Investimento em máquinas, móveis, veículos, equipamentos e software ........ 91
6.1.4 Descrição do processo produtivo ..................................................................... 94
6.1.5 Demonstração da programação e controle de produção.................................. 97
6.1.6 Descrição e custos dos insumos ...................................................................... 98
7
6.1.7 Estoque mínimo ............................................................................................. 100
6.2 SISTEMA DE ARMAZENAMENTO E ESTOCAGEM ........................................ 100
6.2.1 Custos para o sistema de armazenamento e estocagem............................... 100
6.2.2. Sistema de Distribuição física ....................................................................... 101
6.2.3 Custos para o sistema de distribuição ............................................................ 101
6.2.4 Controle da qualidade no processo ................................................................ 101
7. RECURSOS HUMANOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................ 104
7.1 QUADRO PESSOAL ......................................................................................... 104
7.2 ASPECTOS LEGAIS ......................................................................................... 107
7.3 REMUNERAÇÃO .............................................................................................. 108
7.4 DISPONIBILIDADE DE RECURSOS HUMANOS ............................................. 108
7.5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ........................ 109
7.6 NECESSIDADE DE TREINAMENTO ................................................................ 110
7.7 ORGANOGRAMA ............................................................................................. 110
7.8 CUSTOS COM RECURSOS HUMANOS .......................................................... 111
8. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO................................... 112
9. ASPECTOS ECONÔMICOS FINANCEIROS ................................................... 113
9.1. DESPESAS PRÉ OPERACIONAIS ................................................................. 113
9.2. FONTES DE FINANCIAMENTO DO PROJETO .............................................. 113
9.2.1. Recursos Próprios ......................................................................................... 113
9.2.2. Recursos de Terceiros .................................................................................. 114
9.2.3 Investimento fixo e depreciação acumulada ................................................... 116
9.3. USOS E FONTES ............................................................................................ 117
9.4. ESTIMATIVA DE FATURAMENTO .................................................................. 117
9.5. ESTRUTURA DE CUSTOS E DESPESAS ...................................................... 120
9.7. PREÇO DE VENDA ......................................................................................... 122
9.8. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ....................................................................... 122
9.9. DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA ...................................................... 123
9.10. SIMULAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA .............................................................. 125
9.11. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO ........................................................ 129
9.12. PONTO DE EQUILIBRIO ............................................................................... 130
9.12.1 Ponto de Equilíbrio Operacional ............................................................. 130
9.12.2. Ponto de equilíbrio financeiro ...................................................................... 131
10. ANÁLISE ECONÔMICA FINANCEIRA ........................................................ 132
8
10.1. ANÁLISE DE INVESTIMENTO ...................................................................... 132
10.2. EFEITOS ECONÔMICO-SOCIAIS DO PROJETO ......................................... 133
11. CONCLUSÃO ................................................................................................... 134
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 135
ANEXOS ................................................................................................................. 139
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1– Rendimento Pessoa Responsável............................................................ 39
Tabela 2– Pessoas Responsáveis Moradoras .......................................................... 42
Tabela 3– Financiamento ........................................................................................ 114
Tabela 4– Juros Financiamento .............................................................................. 115
Tabela 5– Depreciação Mensal ano I ...................................................................... 116
Tabela 6– Depreciação Ano II a V ........................................................................... 116
Tabela 7– Usos e Fontes ........................................................................................ 117
Tabela 8– Faturamento Mensal ............................................................................... 118
Tabela 9– Faturamento anos 2015 a 2019 ............................................................. 118
Tabela 10– Faturamento Mensal ............................................................................. 118
Tabela 11– Faturamento anos 2015 a 2019 ........................................................... 119
Tabela 12 – Faturamento Mensal 2015 ................................................................... 119
Tabela 13– Faturamento anos 2015 a 2019 ........................................................... 119
Tabela 14– Custos Mensais .................................................................................... 120
Tabela 15– Custos anos 2015 a 2019 ..................................................................... 120
Tabela 16– Custos Mensais .................................................................................... 121
Tabela 17– Custos anos 2015 a 2019 ..................................................................... 121
Tabela 18– Preço de Pacotes ................................................................................. 122
Tabela 19– Margem de Contribuição ano 2015 ...................................................... 122
Tabela 20– Fluxo de Caixa Mensal ano 2015 ......................................................... 123
Tabela 21– Fluxo de Caixa anos 2016 a 2019 ........................................................ 125
Tabela 22– Fluxo de Caixa Mensal – Cenário Pessimista ...................................... 125
Tabela 23– Fluxo de Caixa Anual – Cenário Pessimista ......................................... 127
Tabela 24 – Fluxo de Caixa Mensal – Cenário Otimista ......................................... 127
Tabela 25– Fluxo de Caixa Anual – Cenário Otimista ............................................. 129
Tabela 26– Capital de Giro...................................................................................... 129
Tabela 27– Ponto de Equilíbrio Operacional ........................................................... 130
Tabela 28– Ponto de Equilíbrio Financeiro ............................................................. 131
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Idosos por Distrito Sanitário .................................................................... 23
Quadro 2 – Capital Social ......................................................................................... 27
Quadro 3 – Custos de Abertura da Empresa ............................................................ 33
Quadro 4– População Faixa Etária ........................................................................... 36
Quadro 5 – Evolução Terceira Idade década ............................................................ 36
Quadro 6– Demanda da Empresa Curitiba ............................................................... 64
Quadro 7– Pontos Fortes e Fracos ........................................................................... 71
Quadro 8 – Oportunidades e Ameaças ..................................................................... 72
Quadro 9 - Ações Marketing...................................................................................... 81
Quadro 10 – Custos Marketing Ano I ........................................................................ 81
Quadro 11– Custos Marketing Anos II, III, IV e IV ..................................................... 82
Quadro 12 – Fatores Qualitativos .............................................................................. 85
Quadro 13– Custos Pré-operacionais Localização ................................................... 90
Quadro 14– Gastos Localização 1º ano .................................................................... 90
Quadro 15– Investimentos Móveis e Utensílios ........................................................ 92
Quadro 16– Investimentos Máquinas e Equipamentos ............................................. 93
Quadro 17- Software e Computadores ...................................................................... 94
Quadro 18– Demanda do Mercado ........................................................................... 98
Quadro 19 - Insumos ................................................................................................. 99
Quadro 20– Avaliação Cliente ................................................................................. 102
Quadro 21– Avaliação Colaborador ........................................................................ 103
Quadro 22– Descritivo Funções Pessoais .............................................................. 105
Quadro 23– Funções e Salários .............................................................................. 112
Quadro 24– Cronograma Atividades ....................................................................... 112
Quadro 25– Despesas Pré-operacionais ................................................................ 113
Quadro 26– Capital Social....................................................................................... 114
Quadro 27– Análise de Viabilidade ......................................................................... 132
Quadro 28– Taxa Interna de Retorno ...................................................................... 132
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1– Localização por Bairro ............................................................................... 38
Figura 2– Participação/Classe População ................................................................. 41
Figura 3– Cálculo Amostra ........................................................................................ 43
Figura 4– Forças Competitivas de Porter .................................................................. 73
Figura 5– Logo Marca ............................................................................................... 80
Figura 6– Macro-localização Empresa ...................................................................... 86
Figura 7– Micro-localização Empresa ....................................................................... 87
Figura 8– Fluxograma Processo Produtivo ............................................................... 96
Figura 9- Organograma ........................................................................................... 111
12
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Idosos por Distrito Sanitário .................................................................... 23
Gráfico 2– Distribuição população por sexo .............................................................. 35
Gráfico 3– Quantidade/Localização População Idosa Curitiba.................................. 37
Gráfico 4– Amostragem Pesquisa ............................................................................. 44
Gráfico 5– Questão 1 ................................................................................................ 45
Gráfico 6– Questão 2 ................................................................................................ 46
Gráfico 7– Questão 3 ................................................................................................ 47
Gráfico 8– Questão 4 ................................................................................................ 48
Gráfico 9– Questão 5 ................................................................................................ 49
Gráfico 10– Questão 6 .............................................................................................. 50
Gráfico 11– Questão 7 .............................................................................................. 51
Gráfico 12– Questão 8 .............................................................................................. 52
Gráfico 13– Questão 9 .............................................................................................. 53
Gráfico 14– Questão 10 ............................................................................................ 54
Gráfico 15– Questão 11 ............................................................................................ 55
Gráfico 16– Questão 12 ............................................................................................ 56
Gráfico 17– Questão 13 ............................................................................................ 57
Gráfico 18– Questão 14 ............................................................................................ 58
13
LISTA DE SIGLAS
ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária.
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.
CFF - Conselho Federal de Farmácia.
CFM - Conselho Federal de Medicina.
CLT - Consolidação das Leis do Trabalho.
COFEN - Conselho Federal de Enfermagem.
COFINS - Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social.
CSLL - Contribuição Sobre Lucro Líquido.
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
ICMS - Imposto Sobre Circulação de Mercadorias.
ILPIS - Instituições de Longa Permanência.
INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial.
INSS - Instituto Nacional de Seguridade Social.
IPEA - Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas
IPI - Imposto Produto Industrializado.
IPPUC - Instituto de Pesquisa e Planejamento de Curitiba.
IRPJ - Imposto de Renda Pessoa Jurídica.
ISS - Imposto Sobre Serviços.
JUCEPAR - Junta Comercial do Paraná.
MPS - Ministério da Previdência Social.
MS - Ministério da Saúde.
OMS - Organização Mundial da Saúde.
PIS - Programa de Integração Social.
RDC - Resolução de Diretoria Colegiada.
SESA - Secretaria Estadual de Saúde.
SMS - Secretaria Municipal de Saúde.
SUS - Sistema Único de Saúde.
USP - Universidade de São Paulo.
14
1. INTRODUÇÃO
Estudos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) demonstram
que no transcorrer das próximas quatro décadas, um terço da população do Brasil
será de idosos. Portanto, o Brasil está diante de uma população em processo de
envelhecimento. Este fenômeno se dá em vista do aumento da expectativa de vida e
da queda da taxa de natalidade que se observa no país nas últimas décadas. O
Ministério da Previdência Social (MPS) trabalha com indicativos que apontam que no
ano de 2014, para cada pessoa acima de 60 anos, haverá 5.7 pessoas entre 16 e 59
anos. Para o ano de 2050, esta proporção será de 1.9 pessoas para cada idoso.
Estamos diante de um quadro social crítico e desafiador, porém também repleto de
oportunidades. É frente a esta realidade que se desenvolve o projeto da Empresa
Domi Home Care.
O cenário acima apresentado exige do governo e da sociedade medidas
capazes de enfrentar os impactos que o envelhecimento da população trará, tanto
para o sistema de saúde como também para o sistema previdenciário. Certamente,
a nova realidade que se desenha implica gastos e o desenvolvimento de políticas
sociais para com a Terceira Idade, inovações na área da saúde, assim como
também oferecerá uma ampla gama de possibilidades para empresas atuarem na
área de prestação de serviços voltados para tal público. Esta situação coloca no
horizonte desafios e dúvidas. Haverá capacidade para que a Previdência Social
suporte esta demanda? Haverá serviços de saúde capazes de atender as
necessidades desta população? Qual será o futuro que se descortina para a
Terceira Idade? Quem e como se dará o cuidado com a população da Terceira
Idade? Estas são algumas perguntas que se apresentam frente ao tema, as quais a
sociedade, governo e empresas do setor devem responder. Tendo em vista os
aspectos citados, consideramos que esta é uma área de desafios e oportunidades.
Os elementos acima também revelam um quadro de possibilidades de
negócios envolvendo a Terceira Idade. É neste sentido que se elabora a proposta de
criar a empresa que oferecerá serviços de Home Care, especializada no
atendimento à Terceira Idade no mercado de Curitiba. O estudo mostra passo a
passo as necessidades e implicações para efetivação desta empresa, analisando os
desafios técnicos e legais, as possibilidades, as exigências e as condições do
mercado para executar tal iniciativa. Foi utilizada a pesquisa de mercado, por meio
15
da qual se vislumbrou quais são as expectativas apresentadas pelo público alvo
frente ao serviço proposto, qual a possibilidade de preço a ser praticado, assim
como verificar as principais possibilidades de marketing para tornar a empresa
conhecida no mercado. Por meio da pesquisa de mercado também se buscou
avaliar qual o grau de aceitação do serviço proposto, além de encontrar a melhor
forma, meio e modelo de pacotes de serviços a serem ofertados. Em vista das
avaliações anteriormente mencionadas, foram estabelecidos a visão, missão e os
objetivos da empresa, assim como feitas projeções de potenciais clientes e os
investimentos necessários na área de marketing para um período de 5 anos.
Domi Home Care será uma empresa voltada a prestação de serviços na área
da saúde, atuando especificamente por meio do atendimento domiciliar e particular,
tendo como ênfase o público da Terceira Idade, mas não atuando de modo exclusivo
para este. Buscará atender as demandas originadas por enfermidades ou por
processos de recuperação frente a procedimentos cirúrgicos, ficando a cargo do
cliente, da sua família ou do responsável legal a forma de contratação dos serviços,
ou seja, se semanal, diário ou por horas. Cabe destacar que o atendimento
domiciliar terá como ponto alto a proposta de serviços realizados na casa do cliente,
fato este que integra o roll de procedimentos que promovem o processo de
humanização dos tratamentos de saúde.
Por meio deste estudo e em vista da dinamicidade do mercado, busca-se
verificar a viabilidade ou não da proposta de uma empresa de Home Care para a
Terceira Idade em Curitiba e qual o grau de aceitação deste serviço pelo mercado.
16
2. JUSTIFICATIVA DO NEGÓCIO
Pretende-se a criação de uma empresa de Home Care voltada
especificamente para o atendimento às pessoas da Terceira Idade quando elas
enfrentam dificuldades de saúde, dependências momentâneas em decorrência de
realização de procedimentos cirúrgicos, recuperação de AVC (Acidente Vascular
Cerebral), quando se encontram acometidos de escleroses múltiplas, DPOC
(Doença Pulmonar Obstrutiva Crônica) e similaridades. Outra possibilidade de
atuação da empresa se dará por meio da oferta de serviços de Cuidadores de
Idosos a Domicílio1. Este serviço será voltado a idosos que residem sozinhos e que
necessitam de companhia para fazer compras, passeios ou simplesmente de auxílio
em casa para banho e companhia. Para esta finalidade se requer uma equipe
multiprofissional, visando prestar atendimentos de qualidade, com rigor técnico e
norteado pelas normas vigentes nos organismos reguladores, oferecendo segurança
e referência para as famílias.
Portanto, a empresa de Home Care em estudo será voltada para o
atendimento a pacientes que se encontram em diferentes níveis de complexidade,
oportunizando recursos e equipe qualificada para esta finalidade. Como tal, poderá
atender a população particular, por meio de planos de saúde ou por meio de
convênios com empresas e organizações. No entanto, o trabalho em execução parte
do pressuposto que inicialmente a empresa atenderá somente pacientes em caráter
particular, ficando as negociações com convênios para um segundo momento.
2.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO NEGÓCIO
O advento da modalidade de atendimento denominado de Home Care,
voltado a pacientes portadores de enfermidades diversas e outras necessidades,
ocorreu nos Estados Unidos no período imediatamente após a Segunda Guerra
Mundial, por volta do ano de 19472. Naquele período poucos eram os leitos
hospitalares disponíveis para atender aos pacientes acometidos de enfermidades
1 Para a execução deste trabalho se considerará somente os serviços de Home Care realizados por profissionais
da saúde, ficando, num primeiro momento, excluída a possibilidade de serviços de cuidadores de idosos. Ou seja,
na parte final do trabalho quando se efetua as projeções de atendimentos a clientes e faturamento, serão
considerados apenas os serviços de Home Care. 2 www.portalhomecare.com.br
17
variadas, assim como para o atendimento dos soldados vitimados nos combates e
que regressavam à pátria. Neste contexto, um grupo de enfermeiras tomou a
iniciativa de prestar atendimentos nas residências dos enfermos, movimento este
denominado Home Care, em tradução literal, Cuidados no Lar. A partir de então a
modalidade se espalhou pelos cinco continentes, angariando adeptos e
desencadeando a criação de empresas e organizações voltadas para este tipo de
serviço.
Inicialmente, este movimento sofria contestações e era visto com
desconfiança sobre a sua capacidade de atender devidamente aos enfermos em
suas necessidades. A partir dos anos 60 a política americana de desospitalização
(tirar do hospital) foi acentuada, promovendo o gradual crescimento desta
modalidade. O essencial neste processo foi a percepção de que este tipo de cuidado
gerava significativas economias financeiras para o estado e para as
operadoras/seguradoras de saúde, as quais passaram a incentivar a adoção desta
modalidade. Dados de pesquisadores americanos apontam que em média há
economia de 20%, podendo chegar a 70%, dependendo da patologia envolvida.
Agregado aos fatos acima referidos, desde o primeiro momento se percebeu
que a modalidade Home Care respeita o paciente, principalmente o idoso, frente ao
seu desejo de permanecer em sua casa, motivo pelo qual reluta diante dos
internamentos recomendados por médicos e que muitas vezes são meros paliativos
e demorados. O Home Care evita o deslocamento do idoso do seu habitat natural
para um espaço que pouco tem a ver com o seu dia a dia e que é gerador de
insatisfação e revolta. Sob este aspecto, agrega-se ainda outra importante
contribuição do Home Care, que vem a ser a possibilidade de atendimento em casa
fazendo com que a rotina da família não seja atingida3.
De acordo com o Portal Home Care4, no Brasil a modalidade surgiu em
1986, quando foi criada, na cidade do Rio de Janeiro a empresa “Geriátrica Home
Care”; voltada exclusivamente para o atendimento de idosos conveniados ao Plano
de Saúde Amil. Em 1994 a Volkswagen do Brasil criou, visando o atendimento aos
seus funcionários e familiares, a Fundação Home Care VW. Isso evidencia que os
estudos das possibilidades de geração de economia foram impactantes, levando
3Disponível em: www.portalhomecare.com.br
4 ibid
18
estas duas grandes empresas a adotar e incentivar o modelo em discussão, a partir
dos quais diversas outras iniciativas foram aparecendo.
No ano de 1995 foi criada a Associação das Empresas de Medicina
Domiciliar (ABIMED), responsável por agregar as empresas que surgiram, assim
como para debater e oferecer elementos capazes de nortear os rumos desta
modalidade no Brasil. No ano de 1998 aconteceu o Primeiro Congresso Brasileiro de
Assistência Domiciliar e surgiu, na Faculdade de Medicina da Universidade de São
Paulo (USP), um departamento especifico para trabalhar com esta modalidade em
estudo. Nos anos de 2002 e 2003, o Conselho Federal de Medicina (CFM), o
Conselho Federal de Enfermagem (CFE) e o Conselho Federal de Farmácia (CFF)
emitiram resoluções estabelecendo regras no serviço de atendimento domiciliar para
cada uma das áreas envolvidas e seus profissionais. No ano de 2003, a Agência
Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) divulga a RDC n.º 11 (Anexo A) na qual
são estipuladas regras para o funcionamento dos serviços de saúde que prestam
atendimento domiciliar, denominado Home Care5.
O modelo de Home Care, ainda não amplamente difundido no Brasil, é uma
importante alternativa ao tratamento de pacientes, independente de suas idades. A
importância deste modelo reside prioritariamente nos seguintes aspectos:
a) Oferecer tratamento em casa, respeitando a individualidade dos pacientes
e conforto às famílias que podem acompanhar o seu familiar sem investir
em deslocamentos para hospitais, sem enfrentar engarrafamentos e
dificuldades de conseguir vagas para estacionamento nas regiões em
que se localizam os grandes complexos hospitalares;
b) Pelo binômio Custo X Benefício, uma vez que as empresas de planos de
saúde se vêem obrigadas a gerir cada vez mais profissionalmente o
empreendimento, lançando mão de modalidades que permitam mitigar os
gastos;
c) Por respeitar e proporcionar humanização no processo de atendimento e
tratamento e pelo fato de baixar praticamente a nível zero (0) os índices
de infecção hospitalar, fato este diretamente correlacionado à longa
5 Disponível em www.portalhomecare.com.br
19
permanência em ambiente de internamento hospitalar, e gerando
economia financeira para as partes envolvidas;
d) Frente à sistemática falta de leitos hospitalares, sejam eles de SUS
(Sistema Único de Saúde) ou de Convênios, o Home Care auxilia a
promover liberação de leitos permitindo aos hospitais tratar dos pacientes
em estado mais grave. Dentre eles, os politraumatizados, cirurgias de
todos os portes e internamentos em UTIs (Unidades de Terapia
Intensiva). Os internamentos muitas vezes perecem nas unidades de
saúde e vêem seu quadro de saúde se agravar sem conseguir
internamento, por falta de vagas o que amplia o leque de possibilidades
de incremento financeiro para as instituições hospitalares;
e) Amplo espectro de possibilidades de parcerias, ou seja, operadoras de
saúde, farmácias, clínicas médicas, clínicas de fisioterapia, etc. 6
Os pontos acima desdobrados são justificados em vista da conjuntura atual,
na qual se observa:
O gradual envelhecimento da população brasileira ampliará
gradativamente o leque de possíveis clientes para esta empresa;
O gradual aumento de enfermidades senis, as quais requerem cada vez
mais cuidados;
O gradual aumento de enfermidades crônicas e a incapacidade funcional
de muitos destes pacientes;
A necessidade de gerar modalidades de atendimento que permitam
economia assim como a liberação de leitos hospitalares;
A necessidade de voltar-se para a humanização e dignidade dos
tratamentos;
A dificuldade da família em prestar os cuidados necessários, pelo fato de
cada qual ter a sua atividade profissional de tal forma a não haver mais
tempo e pelo fato de faltar conhecimentos técnicos para prestar esta
assistência;
A dificuldade de receber pessoas desconhecidas e estranhas, em casa,
abrindo leque de fragilidade sob o aspecto de segurança;
6 Disponível em: www.portalhomecare.com.br
20
Assim sendo, entende-se que a empresa de Home Care poderá oferecer
visitas, acompanhamento, atendimentos e cuidados, prestados por um grupo
multidisciplinar de profissionais e que têm como objetivo levar ao paciente, em seu
domicílio, estrutura e processos assistenciais semelhantes aos oferecidos na
instituição hospitalar, sem perder qualidade técnica, eficácia, segurança, dignidade e
humanização.
Essa possibilidade pode ser definida da seguinte maneira:
O serviço de Home Care é uma modalidade de cuidado de saúde na qual uma serie de procedimentos médicos pode ser realizada dentro da casa do paciente. A proximidade com a família e o ambiente reduz o estresse emocional e colabora para sua evolução clinica, sendo uma alternativa que garante a continuidade do tratamento com segurança e eficiência (PORTAL HOME CARE, 2014
7).
Deve-se salientar ainda que a modalidade em discussão permite prestar
atendimento a uma ampla gama de pacientes. No Portal Home Care se observa os
seguintes aspectos: pessoas idosas que enfrentam toda ordem de dificuldades e
dependências, politraumatizados em processo de consolidação das fraturas,
cardíacos congênitos, portadores de DPOC, vítimas de AVC que sofreram paralisias
parciais ou totais, portadores de Parkinson e Alzheimer, portadores de escleroses
múltiplas, pessoas senis, enfermos de câncer, pacientes terminais, etc. A gama de
possibilidades ao se oferecer serviços de acompanhamento a idosos que não
enfrentam maiores dificuldades de saúde, mas que requeiram companhia para
passeios e idas, por exemplo, ao supermercado, assim como simplesmente para ter
alguém que os auxilie em casa, seja no banho, seja por meio da companhia/diálogo,
amplia-se bastante, pois cada vez mais os idosos resistem a se mudar para casas
lares e afins.
O quadro elencado faz perceber que esta modalidade deve ser amparada
por uma ampla infraestrutura, seja de equipamentos, de apoio e de recursos
humanos. Desta forma, a multidisciplinaridade é essencial para o bom e reto
estabelecimento de rotinas e fluxos de atendimento para os clientes, sejam eles
individuais ou empresariais. É essencial poder contar com profissionais tais como:
médico ortopedista, geriatra, médico clínico geral, médico gastroenterologista,
enfermeiras, técnicos de enfermagem, auxiliares de enfermagem, nutricionistas,
7 Acesso: 23/04/2014
21
psicólogas, fisioterapeutas, assistentes sociais, fonoaudióloga, farmacêuticos,
assistente espiritual (capelão), etc. Tal gama de profissionais será fundamental para
oferecer atendimento de qualidade técnica, digna e eficiente.
Os principais serviços oferecidos pelo Home Care, na atualidade, são:
atendimento médico e de enfermagem no domicílio, tratamento de fisioterapia
domiciliar, tratamento com fonoaudiólogo em domicílio, acompanhamento em
período de internamento hospitalar, internamento a domicílio, cuidados
odontológicos em domicílio, orientação nutricional, orientação psicológica, cuidados
paliativos. Pode também oferecer a possibilidade de exames domiciliares, assim
como a possibilidade de cuidadores de idosos domiciliares.
Este projeto visa criar uma empresa voltada ao modelo de Home Care na
cidade de Curitiba. A Empresa será voltada principalmente para o público da
Terceira Idade, tal como preconizado pela Organização Mundial da Saúde - OMS,
“para pessoas a partir dos 60 anos de idade, pois o Brasil ainda é um país em
desenvolvimento (nos países desenvolvidos, a Terceira Idade passa a contar a partir
dos 65 anos)”. (LIMA, 2011, p. 12).
Sob o aspecto acima referido, observa-se que nas duas últimas décadas o
tema saúde e longevidade se impuseram à nossa sociedade, fazendo surgir novos
olhares e novas políticas públicas em decorrência das exigências que o tema traz e
das expectativas que se apresentam de parte dos usuários/consumidores dos itens
correlacionados. Dados estatísticos evidenciam que há gradual envelhecimento da
população, sendo que muitos idosos residem sozinhos ou com suas famílias ou
mesmo em Instituições de Longa Permanência para Idosos – ILPIS. Esta parte da
população tem demandas específicas, apresenta expectativas diversas e nas duas
últimas décadas alcançou melhora significativa nas condições de renda.
O mercado de produtos e serviços é dinâmico e permeado de tendências e
demandas específicas. Isto requer das organizações atuantes na área, preparação e
condições de adaptação para acompanhar as evoluções, bem como meios de se
renovar constantemente a fim de se tornar competitiva. Da mesma forma, percebe-
se que o desenvolvimento da medicina tem proporcionado avanços significativos,
que trazem consigo novas demandas na área de cuidados à saúde e de serviços.
Estes avanços produzem novas demandas e necessidades de serviços aptos e
qualificados para atender com rapidez e fidelidade. Neste contexto, uma empresa de
Home Care poderá atuar com vasto campo de ofertas, bem como poderá prospectar
22
um mercado bastante amplo e permeado de necessidades e com tendências de
crescimento e ampliação.
Sobre a criação de uma empresa de Home Care voltada para o atendimento
a Terceira Idade em Curitiba deve-se salientar que o Brasil era considerado um país
de jovens com alta taxa de mortalidade e elevadas taxas de natalidade. Contudo, um
fenômeno denominado transição demográfica é ocasionado pela inversão destes
fatores, ou seja, baixa mortalidade e baixa fecundidade, vem se acentuando,
transformando o que antes era um país de jovens em um país de idosos8. Dados do
IBGE demonstram que a população com mais de 60 anos é a que mais cresce
proporcionalmente no Brasil. Calcula-se que até 2025, 15% da população total do
Brasil seja de idosos sendo esta, segundo a Organização Mundial de Saúde – OMS,
a sexta maior população de idosos do mundo com uma projeção de 32 milhões de
idosos para o ano de 20259.
As estatísticas também evidenciam que no Brasil, seguindo tendência
mundial, o fenômeno do envelhecimento ainda é recente, mas já permite fazer
prognósticos. Observa-se que na cidade de Curitiba, de acordo com dados do
Instituto de Pesquisa e Planejamento de Curitiba – IPPUC e da Secretaria Municipal
de Saúde – SMS, amparados por dados do Censo de 2010 do IBGE, vivem hoje 198
mil idosos distribuídos nas diferentes faixas de renda e bairros10. No gráfico a seguir,
é possível observar, de acordo com os nove distritos sanitários adotados pela
Secretaria Municipal de Saúde - SMS, a distribuição deste público na cidade de
Curitiba11.
8 Disponível em: www.vestibular.uol.com.br
9 Disponível em: www.ibge.gov.br
10 Disponível em: www.ippuc.org.br
11Disponível em: www.saude.curitiba.pr.gov.br
23
Gráfico 1 – Idosos por Distrito Sanitário
Infográfico: elaboração própria
Fonte: IPPUC e SMS
Quadro 1 - Idosos por Distrito Sanitário
DISTRITOS SANITÁRIOS HOMEM MULHER TOTAL
% POR BAIRRO
BAIRRO NOVO 4268 5530 9798 5%
BOA VISTA 13294 19044 32338 16%
BOQUEIRÃO 8809 12227 21036 11%
CAJURU 10129 13973 24102 12%
CIC 5204 7289 12493 6%
MATRIZ 13934 22977 36911 19%
PINHEIRINHO 5119 6548 11667 6%
PORTÃO 11216 17204 28420 14%
SANTA FELICIDADE 8936 12385 21321 11%
TOTAL 80909 117177 198086 100%
Infográfico: elaboração própria
Fonte: IPPUC e SMS
As estatísticas mostram que o público da Terceira Idade na cidade de
Curitiba, é diverso, proporcionando amplo campo de atuação para a empresa a ser
criada. Uma pesquisa prévia indica que hoje atuam, em Curitiba e região diversas
empresas de Home Care,: algumas legalmente estabelecidas, outras atuando na
24
informalidade e sem maior estruturação. Estas empresas atuam frente ao todo do
mercado, ou seja, nenhuma delas tem um foco específico voltado para a Terceira
Idade. Entre as principais empresas atuantes na região, destacam-se as seguintes:
Senior Home Care, Hands Home Care, Apoio Home Care, Médiká Home Care, Ace
Home Care e Global Home Care. Algumas destas empresas são filiais de
organizações estabelecidas em outros estados.
Neste meio, uma empresa de Home Care especializada em atendimento ao
público da Terceira Idade, suas necessidades, demandas e desejos, e que ofereça
serviços de acompanhamento domiciliar a idosos, poderá se estabelecer e atuar
desde que dê prioridade à montagem de uma equipe multiprofissional qualificada e
capaz de entender as demandas e as necessidades psicossociais da pessoa da
Terceira Idade.
Dados levantados pelo IBGE em 2010 apontam que em 1992 a população
da Terceira Idade era constituída de 11.5 milhões de pessoas. Ao se fazer o salto
para 2010 se observa que esta mesma população já alcançava o montante de 21.5
milhões de pessoas, ou seja, registrou-se crescimento de 86,96% desta população.
No mesmo período a renda média desta população se elevou de tal forma, que em
1992 estava na ordem de R$ 660,00, alcançando o valor de R$ 1.092,00 em 2010,
ou seja, crescendo 65.45% no período. Isto equivale a dizer que a terceira Idade tem
rendimento 58% maior do que os demais brasileiros, cuja média em 2010 era de R$
663,00. Ainda se observa que em 2010 82% da população da Terceira Idade se
encontravam na classe social A, B e C e que 66% deles integravam a classe média
em ascensão. Além disso, as pesquisas de 2010 apontam que a população da
terceira idade movimentava, naquele ano, na ordem de 234.3 bilhões de reais ao
ano, estando em progressão ascendente12. Diante dessas informações, as
empresas passaram a prestar mais atenção nesta população, visto que a mesma
tem amplo espectro de oportunidades de consumo e demanda por serviços.
Assim, investir no mercado de serviços e produtos desenhados para a
população da Terceira Idade se torna atraente. Não obstante, neste mercado, o
atendimento domiciliar na área da saúde se coloca no horizonte como uma
possibilidade ímpar, principalmente quando voltado à classe econômica A, B e C.
12
Disponível em: www.sitedaterceiraidade.com.br
25
3. METODOLOGIA
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O projeto em desenvolvimento teve origem nas atividades realizadas por
ocasião da realização da Feira do Empreendedorismo, no terceiro semestre, quando
foi elaborada proposta para a criação de uma instituição voltada para atender idosos
em processo de recuperação pós-cirúrgica ou fato semelhante.
A pesquisa de mercado se deu a partir da verificação de dados sobre a
Terceira Idade junto a organizações como Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE), Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), Ministério da
Saúde (MS), Secretaria Municipal da Saúde (SMS), Secretaria Estadual da Saúde
(SESA), Organização Mundial da Saúde (OMS) dentre outras. Foi utilizada a
pesquisa de mercado por meio de questionário específico, enviado por meio de
correio eletrônico e também aplicado de modo presencial, sendo formulado com
questões fechadas. Este questionário foi aplicado aos integrantes da classe
econômica A, B e C, visando identificar a aceitação do público do serviço em estudo,
assim como sua potencialidade na cidade de Curitiba. Para esta aplicação foi dada
prioridade a bairros13 específicos da cidade de Curitiba, nos quais, de acordo com o
IPPUC reside uma ampla quantidade de idosos.
Deseja-se identificar os seguintes elementos: principais concorrentes do
mercado potencial de Home Care em Curitiba; a demanda do mercado; o perfil dos
potenciais clientes; a aceitação do serviço pelo mercado; e por fim, as expectativas
do público diante do empreendimento. Da mesma forma, pretende-se averiguar
quais as possibilidades de parcerias com Empresas e Operadoras de Planos de
Saúde e clinicas. A partir dessas informações, há condição de estabelecer
delineamentos para o negócio, bem como analisar ameaças e oportunidades que o
mercado apresenta frente ao tema proposto.
3.2 DETERMINAÇÃO DO PROBLEMA
Requer-se seja identificada a potencialidade de uma empresa de Home Care
em Curitiba, voltada prioritariamente para o atendimento da Terceira Idade das
13
Esse assunto será amplamente abordado no item Estudo de Mercado.
26
classes A, B e C, verificando as exigências legais frente a ela e a expectativa do
público em relação a este serviço. Identificar quais serviços são mais requisitados,
assim como buscar o dimensionamento do mercado frente à oferta de cuidadores de
idosos em domicílio.
Home Care é uma modalidade de serviço na área de saúde, no caso em
estudo, prioritariamente voltado à Terceira Idade, que deve levar em conta o gradual
envelhecimento e longevidade, o aumento da renda, a qualidade técnica e
humanização dos serviços, bem como o desejo dos idosos permanecerem em suas
casas. Desta forma, se pergunta: há espaço e aceitação para uma empresa de
Home Care voltada para Terceira Idade em Curitiba? O que o mercado espera de
uma empresa com esta finalidade?
3.3 PLANO PARA COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
A partir da revisão bibliográfica, que oferece visão ampliada sobre o tema e
a partir do acesso aos dados do IBGE, IPEA, SMS, SESA, MS, OMS, entre outros,
foi aplicada pesquisa de campo quantitativa individual voltada ao público das
Classes A, B e C, como forma de obter o perfil do público alvo e demais aspectos
correlacionados ao negócio e seu melhor dimensionamento.
Utilizou-se software da Microsoft, através do Word que auxiliou na confecção
dos questionários e o Excel, que auxiliou na tabulação e na confecção de gráficos
demonstrativos dos resultados. Por fim, estes dados serão tabulados e analisados
visando deles extrair inputs norteadores para o empreendimento e o desdobramento
das propostas da empresa frente ao mercado.
27
4. ASPECTOS LEGAIS
4.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
A empresa a ser constituída para as finalidades mencionadas neste projeto
terá as seguintes denominações comerciais:
Razão Social: Domi Home Care Ltda.
Nome Fantasia: Domi Apoio Domiciliar em Serviços de Saúde.
A Empresa será registrada na Junta Comercial do Paraná – JUCEPAR, bem
como na Vigilância Sanitária de Curitiba – VISA e na Secretaria Municipal de Saúde
de Curitiba – SMS.
4.2 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA
A Empresa Domi Home Care Ltda. ficará localizada na Rua General
Agostinho Pereira, Nº 45, Bairro Mercês, Curitiba.
4.3 FORMA JURÍDICA
A empresa Domi Home Care Ltda. terá como sócios, conforme definido no
Contrato Social da organização (Anexo B), Odair Airton Braun e Regis Carlos
Moterle, cabendo a ambos a administração. Na referida sociedade cada qual detém
50% das quotas ao valor de R$ 1,00 (hum real) cada quota. O Capital Social da
empresa é de R$ 150.000,00 (Cento e cinquenta mil reais), conforme se apresenta a
seguir.
Quadro 2 – Capital Social
SÓCIOS CAPITAL SOCIAL PARTICIPAÇÃO QUOTAS / uni.
ODAIR AIRTON BRAUN R$ 75.000,00 50,00% 75.000
REGIS CARLOS MOTERLE R$ 75.000,00 50,00% 75.000
TOTAL R$ 150.000,00 100,00% 150.000 Fonte: elaboração própria
28
Trata-se de uma empresa constituída por quotas e como tal, os sócios farão
a administração conjunta da empresa, devendo definir contratações, aquisições,
empréstimos e ampliação dos negócios em conjunto. Da mesma forma, por se tratar
de uma sociedade por quotas ela terá responsabilidade limitada ao objeto
especificado no contrato social.
4.4 PROGRAMA DE INCENTIVOS E OU ISENÇÕES
A Empresa Domi Home Care Ltda. optará pelo regime do Sistema Integrado
de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de
Pequeno Porte (Simples Nacional). É um regime tributário diferenciado e como o
próprio nome diz, simplificado, o qual é aplicado às pessoas jurídicas consideradas
entre microempresas ou empresas de pequeno porte. De acordo com a Receita
Federal14.
O Simples Nacional é um regime compartilhado de arrecadação, cobrança e fiscalização de tributos aplicável às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, previsto na Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Abrange a participação de todos os entes federados (União, Estados, Distrito Federal e Municípios). É administrado por um Comitê Gestor composto por oito integrantes: quatro da Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB), dois dos Estados e do Distrito Federal e dois dos Municípios. (RECEITA FEDERAL, Disponível em: www.receita.fazenda.gov.br).
O Simples Nacional implica o recolhimento mensal, mediante documento
único de arrecadação, do IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurídica), IPI (Imposto
sobre Produtos Industrializados), CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido),
COFINS (Contribuição para o financiamento da seguridade social), PIS (Programa
de Integração Social), INSS (Instituto Nacional do Seguro Social), ICMS (Imposto
Sobre Circulação de Mercadorias) e ISS (Imposto Sobre Serviços). Para o ingresso
no Simples Nacional é necessário o cumprimento das seguintes condições:
Enquadrar-se na definição de microempresa ou de empresa pequeno
porte;
Cumprir os requisitos previstos na legislação;
Formalizar a opção pelo Simples Nacional. 14
www.receita.fazenda.gov.br
29
Como se pode ver, um dos requisitos para enquadramento no Simples
Nacional é ser microempresa ou empresa de pequeno porte. Cada qual tem suas
características próprias. Considera-se microempresa ou empresas de pequeno
porte, a sociedade empresária, a sociedade simples e o empresário a que se refere
o art. 966 da Lei 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Código Civil Brasileiro),
devidamente registrados no registro de empresas mercantis ou no Registro Civil de
Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que dentro dos limites de receita bruta
previstos na legislação. Os limites são:
No caso da microempresa, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta
igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais);
No caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário,
receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e
igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais).
As Verificações efetuadas evidenciam que a empresa não poderá fazer uso
de programas de incentivos fiscais de qualquer ordem, além da opção pelo Simples
Nacional.
4.5 LEGISLAÇÃO
A legislação pertinente ao Serviço de Home Care é ampla e sofre constantes
ajustes, motivo pelo qual se exige atenção especial para fazer as adaptações
requeridas, para estar sempre de acordo com as normas legais. A seguir, um breve
resumo das principais leis e regramentos da área15.
1990 – Setembro – Lei Nº 8.080, de 19 de Setembro de 1990: Dispõe sobre as condições para a promoção, proteção e recuperação da saúde, a organização e o funcionamento dos serviços correspondentes e dá outras providências. Art. 19-I. São estabelecidos, no âmbito do Sistema Único de Saúde, o atendimento domiciliar e a internação domiciliar. (Incluído pela Lei nº 10.424, de 2002). 1998 – Março – Portaria Federal 2.416, de 23 de Março de 1998: Estabelece requisitos para credenciamento de Hospitais e critérios para realização de internação domiciliar no SUS.
15
Disponível em: http://www.portalhomecare.com.br
30
1999 – Outubro – Decisão COREN – SP-DIR/006/1999: "Dispõe sobre a regulamentação das empresas que prestam serviços de Atendimento de Enfermagem Domiciliar – Home Care". 2000 – Dezembro – Portaria CRN-3 nº 0112/2000: DEFINE as atribuições e procedimentos que deverão nortear a atuação técnica e ética do Nutricionista na área de Nutrição Clínica em nível domiciliar (HOME CARE). 2001 – Outubro – COREN – RN nº 9.176: Primeiro Secretário Resolução COFEN Nº 267/2001 O presente anexo, da RESOLUÇÃO – COFEN Nº 267/2001, dispõe sobre as atividades da Enfermagem em Domicílio – Home Care. 2002 - Abril – Resolução COFEN Nº 270/2002: Aprova a Regulamentação das empresas que prestam Serviços de Enfermagem Domiciliar – HOME CARE. 2002 – Novembro - CFF Resolução 386, de 12 de novembro de 2002: Ementa: Dispõe sobre as atribuições do farmacêutico no âmbito da assistência domiciliar em equipes multidisciplinares. 2003 – Julho – Resolução CFM nº 1.668/2003: Dispõe sobre normas técnicas necessárias à assistência domiciliar de paciente, definindo as responsabilidades do médico, hospital, empresas públicas e privadas... 2003 – Outubro - Lei No 10.741 – de 1o de Outubro de 2003: DOU-3/10/2003 Art. 1º É instituído o Estatuto do Idoso, destinado a regular os direitos assegurados às pessoas com idade igual ou superior a 60 (sessenta) anos. IV – atendimento domiciliar, incluindo a internação, para a população que dele necessitar e esteja impossibilitada de se locomover, inclusive para idosos abrigados e acolhidos por instituições públicas, filantrópicas ou sem fins lucrativos e eventualmente conveniadas com o Poder Público, nos meios urbano e rural; 2006 – Janeiro – ANVISA RDC nº 11, de 26 de janeiro de 2006: Dispõe sobre o Regulamento Técnico de Funcionamento de Serviços que prestam Atenção Domiciliar. O SAD deve estar inscrito no Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde... 2006 – Agosto - Portaria SAS/Nº 629, de 25 de agosto de 2006: Descentralizar, para os gestores estaduais/municipais de saúde, o registro das habilitações no SCNES conforme descrito na tabela a seguir, para os estabelecimentos aptos a realizarem os procedimentos referentes aos Cuidados Prolongados, Internação Domiciliar... 2006 – Outubro – PORTARIA Nº 2.529 DE 19 DE OUTUBRO DE 2006: Institui a Internação Domiciliar no âmbito do SUS. O MINISTRO DE ESTADO DA SAÚDE, no uso de suas atribuições, e Considerando o disposto no art. 198 da Constituição Federal de 1988, que estabelece as ações e serviços públicos que integram uma rede regionalizada e hierarquizada que constituem o Sistema Único de Saúde – SUS. 2006 – Outubro – Resolução CFFa - 337, de 20 de Outubro de 2006: “Dispõe sobre regulamentação dos procedimentos fonoaudiológicos clínicos no âmbito domiciliar e dá outras providências.” 2007 – Janeiro – ANVISA RDC Nº. 7 de 2 de fevereiro de 2007: Prorroga prazo da Resolução RDC nº. 11, de 26 de janeiro de 2006 Art. 1.º Prorrogar, até 31 de dezembro de 2007, o prazo previsto no item “11. Disposições Transitórias” da Resolução – RDC nº. 11, de
31
26 de janeiro de 2006, para que os Serviços que prestam Atenção Domiciliar – SAD atendam o disposto no item 4.3 do mesmo Regulamento Técnico, referente à inscrição no Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde – CNES. 2010 – Janeiro – RESOLUÇÃO NORMATIVA – RN Nº 211, DE 11 DE JANEIRO DE 2010: Art. 13. Caso a operadora ofereça a internação domiciliar em substituição à internação hospitalar, com ou sem previsão contratual, deverá obedecer às exigências previstas nos normativos vigentes da Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA e nas alíneas “c”, “d” e “e” do inciso II do artigo 12 da Lei nº 9.656, de 1998. Parágrafo único. Nos casos em que a assistência domiciliar não se dê em substituição à internação hospitalar, esta deverá obedecer à previsão contratual ou à negociação entre as partes. 2010 – Janeiro – Resolução ANVISA RDC Nº 2 de 25 de janeiro de 2010: A ANVISA PUBLICOU A RESOLUÇÃO ANVISA RDC Nº 2, DE 25 DE JANEIRO DE 2010 – Dispõe sobre o gerenciamento de tecnologias em saúde em estabelecimentos de saúde.
Observa-se ainda que no ano de 2002 por meio da Lei 10.424, datada de 14
de Abril, o Sistema Único de Saúde – SUS inclui a assistência domiciliar em seu
âmbito. Contudo, tal possibilidade ainda não está plenamente regulamentada e em
prática no âmbito do Sistema de Saúde Pública. O regramento mais importante
sobre o funcionamento do Serviço de Home Care se encontra na RDC nº 11, citada
anteriormente, a qual pode ser encontrada em anexo. Nela, estão todos os
requisitos e exigências legais vigentes e que devem ser atendidos para que este
serviço possa funcionar em conformidade com as exigências pré-definidas pela
legislação.
Em relação aos aspectos funcionais legais da empresa, principalmente os
relacionados à legislação tributária e afins, ela deve se enquadrar conforme as
determinações estabelecidas pelo Simples Nacional. No que diz respeito à
legislação trabalhista, seguem as normas vigentes na Consolidação das Leis
Trabalhistas (CLT) conforme se verá mais adiante, assim como os regramentos para
serviços de empresas terceirizadas e autônomos.
Sobre o item aspectos legais, deve ser observado que o Alvará de
Funcionamento da instituição será concedido seguindo os trâmites legais junto a
Prefeitura Municipal de Curitiba e suas respectivas instâncias. Neste alvará deverá
constar a atividade para a qual a licença é concedida, assim como o endereço da
sede da empresa. A Licença Sanitária vem a ser o documento expedido pela
Secretaria Municipal de Saúde – SMS e que autoriza o funcionamento do
32
estabelecimento voltado para a saúde, cabendo à Vigilância Sanitária municipal
fazer o processo de fiscalização das atividades da empresa na área afim.
Esse é um elemento essencial para uma organização que deseja se
estabelecer com seriedade e respeito frente ao mercado de serviços. Uma empresa,
para dar andamento as suas atividades precisa estar legalmente estabelecida frente
aos diversos órgãos fiscalizatórios, sejam eles, federais, estaduais ou municipais.
Ao observar as normas e leis estabelecidas para o serviço de Home Care,
percebe-se que a resolução RDC nº 11 de 26/01/2006, publicada pela ANVISA é
fundamental, pois ela regulamenta os serviços de saúde em domicílio e o seu modo
de funcionamento. Também se destaca na resolução referida que todo o
estabelecimento de saúde voltado para Home Care deve ter um responsável técnico
com formação na área de saúde e devidamente habilitado frente ao seu conselho
profissional. Além disso, a resolução também prevê o modo como o prontuário deve
ser constituído e quais as informações que nele devem constar. Da mesma forma a
resolução em observação determina que é necessário estabelecer o Plano de
Atenção Domiciliar (PAD) e dá outros encaminhamentos e definições essenciais
para o funcionamento deste serviço. Igualmente importante é a observação a
resolução RDC 306 de 07/12/2004 que regulamenta e dispõe sobre gerenciamento
de resíduos de serviços de saúde.
Assim sendo, sobre as duas resoluções acima destacadas, a empresa Domi
Home Care define que a Responsabilidade Técnica (RT) da empresa ficará a cargo
de uma enfermeira, a qual competirá à coordenação da equipe operacional. Sobre a
destinação dos resíduos, tal como previsto na resolução 306, a empresa fará o
recolhimento destes em sua sede, contratando empresa terceirizada e especializada
para fazer o recolhimento destes resíduos.
4.6 MARCAS E PATENTES
Inicialmente é importante diferenciar Marca e Patente. Marca equivale a um
sinal distintivo visualmente perceptível, que ajuda a identificar e distinguir produtos
industriais, comerciais e de serviços, visando diferenciá-los de outros e de
concorrentes. Portanto, a marca aponta para procedência, qualidade e valor do
produto/serviço. Marca é um meio de se tornar distinto perante o mercado, o
consumidor e a concorrência. As marcas devem ser registradas no Instituto Nacional
33
de Propriedade Industrial – INPI16. Um registro vale pelo prazo de 10 anos, podendo
ser renovado. Para isso, deve seguir processo de trâmite burocrático junto ao órgão
supracitado.
Patente equivale ao registro feito quando se inventa um objeto. Mediante o
registro, ninguém poderá fazer cópia/plágio, ou se apossar e comercializar o
referido. Ela visa dar crédito aos seus criadores. Para se fazer o patenteamento de
uma invenção, requer-se correto descritivo técnico do processo de fabricação,
finalidade do produto e seus demais dados, assim como o descritivo do processo de
fabricação. No Brasil, o órgão responsável por fazer e acompanhar o processo de
patentes é o INPI17.
A marca Domi Home Care, voltada para o atendimento a área de Serviços,
especificamente serviços de saúde, deverá ser registrada na Junta Comercial do
Estado do Paraná (JUCEPAR)18. Conforme verificação, o nome se encontra livre de
qualquer registro, onde poderá ser averiguado através da consulta de viabilidade
número PRP130007976, tal como se observa em anexo (C). No caso em tela, não
há necessidade de fazer registro de marca ou patente frente ao INPI. A Licença
Sanitária Municipal é concedida e expedida pela Vigilância Sanitária (VISA) e pela
Secretaria Municipal de Saúde (SMS), o que se dará quando a empresa já estiver
constituída, pois requer visitas e inspeções técnicas in loco.
4.7 CUSTOS REFERENTES À ABERTURA DA EMPRESA
Os custos de abertura da empresa, que envolvem registro na Junta
Comercial do Paraná, certidões e demais aspectos legais que serão providenciados
por profissional contábil e ficam assim distribuídos:
Quadro 3 – Custos de Abertura da Empresa
Natureza Custo
Serviços Administrativos Contador R$ 300,00
Registro Jucepar R$ 140,00
Reconhecimento de Firma em Cartório R$ 57,50
Total R$ 497,50
16
www.inpi.gov.br 17
www.abmmarcas.com.br/a-empresa 18
www.juntacomercial.pr.gov.br
34
5. ESTUDO DE MERCADO
5.1 PESQUISA DE MERCADO
Neste tópico, busca-se verificar a viabilidade econômica financeira do projeto
da empresa Domi Home Care Ltda. Conforme anteriormente definido, o
produto/serviço desta empresa será voltado primordialmente, porém não
exclusivamente, para a população da Terceira Idade residente na cidade de Curitiba.
A empresa oferecerá serviços de Home Care e serviços de Cuidadores de Idosos. A
intenção deste estudo é qualificar e avaliar a aceitação deste serviço pelo mercado a
possibilidade de retorno dos investimentos financeiros feitos para viabilizar a
empresa no mercado.
Para a execução desta avaliação a base de dados utilizada diz respeito às
informações relacionadas no site do Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de
Curitiba (IPPUC), que por sua vez se encontra amparado nos dados levantados pelo
Censo de 2010 do IBGE.
Curitiba enfrentou significativas mudanças oriundas do processo de
urbanização observado no Brasil desde o final dos anos 60 e principalmente a partir
dos anos 70 do século passado. De cidade de aspectos interioranos e população
limitada, percebeu-se rápido desenvolvimento demográfico e físico. Esta realidade
traz consigo transformações significativas e de impacto em todas as áreas, tais
como, comunicação, transporte e mobilidade, educação, infraestrutura urbana e
também gera exigências e expectativas frente aos serviços de saúde, elemento
essencial para o bem-estar de uma sociedade. Consequentemente, todas as áreas e
setores da sociedade foram afetados e sofreram impactos. No caso específico do
tema em análise neste projeto não foi diferente. As transformações foram intensas,
conforme pode ser observado a seguir.
Para ter uma visão ampliada sobre o quadro demográfico da população de
Curitiba, conforme Censo de 2010 deve-se observar o gráfico abaixo.
35
Gráfico 2– Distribuição população por sexo
Fonte: IPUC, 2010, disponível em: file:///C:/Users/Dell/Downloads/D175_002_BR.pdf
Por meio deste, a distribuição da população nas diferentes faixas etárias e
sexos é ilustrada. Estes dados permitem vislumbrar e projetar o grau de
envelhecimento da população de Curitiba para as próximas décadas, porque a taxa
de natalidade é baixa, motivo pelo qual a população de 0 a 15 anos é relativamente
baixa, ao passo que a população da faixa etária dos 20 aos 49 anos é ampla. Vê-se
que na evolução dos próximos 20 anos o gráfico sofrerá alterações significativas,
pois o envelhecimento da população se dará de modo tão intenso ou maior do que
foi nas duas últimas décadas. Este é o quadro no qual a Domi Home Care Ltda.
estará inserida.
Os indicadores fornecidos pelo IBGE têm por base dados desde 1970 até
2010 e são reveladores por si só frente ao tema, dando amparo ao argumento do
parágrafo anterior. Observe-se:
36
Quadro 4– População Faixa Etária
Fonte: IBGE – Censos Demográficos 1970, 1990, 1991, 2000 e 2010; disponível em: http://www.ippuc.org.br/default.php
O gráfico acima reproduzido traduz a dimensão do mercado que se coloca
para a empresa Domi Home Care. Nota-se a gradativa evolução dos dados desde o
ano de 1970.
Quadro 5 – Evolução Terceira Idade década
Ano População Taxa de Crescimento %
1970 31.710 0%
1980 56.346 77,69
1991 93.966 66,77
2000 133.619 42,20
2010 198.089 48,25
2020 277.324 40,00
Infográfico: elaboração própria
Fonte: IBGE – Censos Demográficos 1970, 1980, 1991, 2000 e 2010
37
Diante dos números observados, em 2010 11,31% da população de Curitiba
se enquadrava na população de Terceira Idade (conforme definido pela Organização
Mundial da Saúde – OMS). Caso seja considerado um crescimento na ordem de
40% desta população para o período compreendido entre o ano de 2010 a 2020, é
possível vislumbrar uma população com idade acima de 60 anos na ordem de
277.324 idosos quando se alcançar o final da década em curso. Também é
importante destacar que esta população demanda cada vez mais serviços e atenção
de parte da sociedade, de tal forma que uma empresa que atue no mercado de
Curitiba tem um vasto campo de atuação a sua frente.
Os dados do IPUC e IBGE também destacam os bairros de Curitiba que
abrigam ampla gama desta população. Neste sentido se observa:
Gráfico 3– Quantidade/Localização População Idosa Curitiba
Fonte: IPUC, 2010, disponível em: file:///C:/Users/Dell/Downloads/D175_002_BR.pdf
O gráfico 3, quando transposto ao mapa da cidade de Curitiba, evidencia
que há ligação entre os bairros que contêm a maior parte da população de Terceira
Idade em Curtiba, assim como demonstra que a abrangência geográfica destes
bairros é relativamente pequena.
38
Figura 1– Localização por Bairro
Fonte: IBGE, 2011, disponível em: file:///C:/Users/Dell/Downloads/D175_002_BR.pdf
Os bairros que abrigam 20% da população da Terceira Idade se comunicam
quase que integralmente, assim como se percebe que a sua abrangência geográfica
não é extensa, facilitando o trabalho de divulgação e venda dos serviços. Ter o
mercado demarcado, assim como os gráficos acima informam, é fundamental para
traçar as ações da empresa frente ao mercado, bem como para demarcar os
melhores locais e formas de alcançar a população dos bairros elencados.
Os dados do IPPUC/IBGE demonstram que a cidade de Curitiba conta com
11,31% de sua população na faixa da Terceira Idade. Em comparação, na
população da Região Metropolitana de Curitiba este índice é de 9,82%. No Estado
do Paraná a população da Terceira Idade equivale a 11,21%. No Brasil, 10,79% da
população se enquadra na faixa da Terceira Idade. Portanto, a cidade de Curitiba
tem índices superiores ao restante da região, estado e país em termos de população
da Terceira Idade.
Após verificar diferentes indicativos demográficos, é importante analisar
dados disponíveis acerca de aspectos econômicos, como mostra o quadro a seguir.
39
Tabela 1– Rendimento Pessoa Responsável
Rendimento das Pessoas Responsáveis Moradoras em Domicílios P.P.¹ segundo os Bairros de Curitiba – 2010
Bairros Pessoas Responsá- veis Moradoras
Pessoas Responsáveis Moradoras em Domicílios P.P.¹
Até 1/2 S.M
1/2 a 1 S.M
1 a 2 S.M
2 a 3 S.M
3 a 5 S.M
5 a 10 S.M
10 a 15 S.M
15 a 20 S.M
Mais de 20 S.M
Sem Rendimento
Abranches 4.064 21 533 1.153 622 550 491 105 67 56 466
Água Verde 19.670 45 576 1.535 1.723 3.141 5.586 1.871 1.949 1.913 1.331
Ahu 4.213 7 167 314 333 581 1.104 393 460 452 402
Alto Boqueirão 16.856 123 1.991 5.079 3.288 2.790 1.530 145 79 26 1.805
Alto da Glória 2.347 5 47 166 178 351 699 279 247 188 187
Alto da Rua XV 3.216 12 100 265 327 502 947 302 271 254 236
Atuba 5.033 46 522 1.272 832 909 732 123 86 53 458
Augusta 1.922 30 351 720 314 217 107 10 11 6 156
Bacacheri 8.263 16 364 897 949 1.523 2.531 695 546 349 393
Bairro Alto 14.792 106 1.755 3.994 2.563 2.486 2.039 323 196 83 1.247
Barreirinha 5.924 38 728 1.494 1.024 1.003 850 128 76 45 538
Batel 4.275 2 53 169 202 433 934 365 586 792 739
Bigorrilho 11.680 18 265 684 832 1.577 3.238 1.190 1.418 1.516 942
Boa Vista 10.760 32 845 2.093 1.691 2.088 2.287 524 423 230 547
Bom Retiro 1.716 2 116 226 213 290 399 120 118 86 146
Boqueirão 23.453 170 2.525 5.964 3.929 4.033 3.427 535 309 131 2.430
Botiatuvinha 3.918 27 535 1.146 608 461 379 73 117 105 467
Cabral 5.215 4 120 345 377 673 1.524 564 612 702 294
Cachoeira 2.876 32 504 1.041 514 329 219 28 15 8 186
Cajuru 29.848 315 4.445 9.582 5.044 3.981 2.533 375 214 113 3.246 Campina do Siqueira 2.547 4 147 337 316 417 641 203 172 160 150
Campo Comprido 9.670 48 773 2.056 1.615 1.732 1.588 343 332 432 751 Campo de Santana 7.905 89 1.016 3.395 1.553 712 176 9 9 2 944
Capão da Imbuia 6.667 28 630 1.605 1.166 1.278 1.084 184 105 69 518
Capão Raso 12.152 67 1.368 3.002 2.109 2.131 1.717 259 133 47 1.319
Cascatinha 687 0 57 130 97 82 145 39 36 59 42
Caximba 720 7 163 288 120 56 22 1 1 1 61
Centro 17.718 46 646 2.187 2.278 3.387 4.206 1.156 947 816 2.049
Centro Cívico 2.103 5 47 157 201 328 643 208 198 180 136 Cidade Industrial de Curitiba 53.031 459 7.058
18.749 10.437 7.264 3.118 276 140 104 5.426
Cristo Rei 5.882 5 149 463 546 1.057 1.845 557 488 352 420
Fanny 2.672 9 206 615 438 527 477 92 39 14 255
Fazendinha 9.015 58 1.100 2.571 1.761 1.618 1.067 108 56 25 651
Ganchinho 3.217 84 616 1.287 500 239 100 7 0 2 382
Guabirotuba 3.674 12 247 604 481 658 890 252 170 117 243
Guairá 4.751 44 586 1.040 798 847 764 168 79 33 392
Hauer 4.507 25 352 956 736 865 839 150 82 40 462
Hugo Lange 1.169 2 49 99 93 157 295 115 113 154 92
Jardim Botânico 2.216 21 187 353 252 423 524 131 105 60 160 Jardim das Américas 4.810 5 259 460 563 773 1.371 421 401 249 308
Jardim Social 1.788 3 40 122 103 216 454 178 235 272 165
Juveve 4.631 4 109 345 376 624 1.312 490 480 513 378 Lamenha Pequena 326 2 48 152 67 31 18 1 3 1 3
Lindóia 2.728 16 395 782 452 457 299 41 20 16 250
Mercês 4.596 8 263 628 588 761 1.131 285 245 253 434
Mossungue 3.193 17 153 350 263 337 688 289 366 491 239
Novo Mundo 14.370 60 1.481 3.324 2.421 2.655 2.558 459 248 107 1.057
Orleans 2.552 11 263 586 436 410 401 93 71 56 225
Parolin 3.474 71 627 874 448 462 512 111 86 60 223
Pilarzinho 9.042 59 1.108 2.294 1.381 1.225 1.216 243 233 166 1.117
Pinheirinho 15.561 144 1.932 4.720 2.878 2.239 1.275 137 66 39 2.131
Portão 15.196 45 822 1.987 1.973 2.862 4.029 1.051 701 389 1.337
Prado Velho 1.886 54 420 559 242 148 121 18 7 3 314
Rebouças 6.140 29 304 787 821 1.221 1.467 356 303 252 600
Riviera 91 1 19 31 9 7 1 0 0 1 22
40
Santa Cândida 10.504 90 1.386 3.109 1.843 1.680 1.154 164 92 78 908
Santa Felicidade 9.875 53 874 2.163 1.428 1.489 1.683 460 421 335 969
Santa Quitéria 3.833 35 451 805 607 582 663 154 133 70 333
Santo Inácio 2.029 4 170 428 316 300 336 102 104 106 163
São Braz 7.330 36 846 1.871 1.178 1.064 976 220 208 174 757
São Francisco 2.423 8 81 346 369 466 627 150 139 97 140
São João 1.002 6 116 296 165 102 100 30 30 78 79
São Lourenço 2.022 6 134 256 224 321 433 170 185 145 148
São Miguel 1.349 31 245 599 200 83 23 2 2 2 162
Seminário 2.385 7 106 269 252 367 553 206 228 283 114
Sítio Cercado 35.251 360 4.810 12.67 7.362 4.770 1.700 121 51 34 3.396
Taboão 1.122 5 167 271 169 151 204 38 27 16 74
Tarumã 2.538 8 135 306 253 464 715 206 174 128 149
Tatuquara 15.451 215 2.588 6.683 2.832 1.240 325 21 15 9 1.523
Tinguí 4.178 18 405 842 693 749 868 161 77 45 320
Uberaba 22.216 283 2.834 6.204 3.485 3.070 2.604 533 391 305 2.507
Umbará 5.522 66 738 1.822 1.027 613 272 29 20 13 922
Vila Izabel 4.503 7 154 408 400 838 1.335 406 306 239 410
Vista Alegre 3.576 23 302 637 433 504 670 206 217 181 403
Xaxim 17.805 112 1.916 4.606 3.085 3.028 2.395 343 223 96 2.001
Curitiba 575.642 3.966 58.64
0 140.6
02 90.402 88.00
5 86.18
6 20.301 17.51
3 15.077 54.950
Fonte: IBGE - Censo Demográfico - 2010
Elaboração: IPPUC - Banco de Dados
Nota:¹ P.P. Particular Permanente Fonte: IBGE, Censo demográfico 2010, disponível em: file:///C:/Users/Dell/Downloads/D175_002_BR.pdf
Estes dados auxiliam a tarefa de nortear a pesquisa de campo a ser
efetivada visando a receptividade dos serviços em estudo, assim como a
necessidade de estabelecer estratégias de marketing e divulgação. Esses dados
devem ser analisados em consonância com as informações do quadro a seguir:
41
Figura 2– Participação/Classe População
Fonte: IPPUC/FGV, 2011, disponível em: file:///C:/Users/Dell/Downloads/D197_004_BR.pdf
Acima se observa que da população total de Curitiba, 33% integram a
Classe Social A e B, a qual, conforme já anteriormente foi dito, será o foco das
ações da empresa Domi Home Care Ltda. A definição por estas classes sociais foi
em virtude dos custos/capacidade de pagamento frente aos serviços a serem
ofertados. No caso dos serviços de cuidadores de idosos, os valores monetários
envolvidos são menores, razão pela qual também a população da classe C pode ser
inserida como possível consumidora destes serviços.
O Censo de 2000 mediu o rendimento das famílias e o Censo de 2010
verificou o rendimento dos domicílios. Por esta razão fica inviável fazer comparações
sobre a evolução dos rendimentos durante a última década. Por outro lado, em 2000
se pesquisou sobre a renda do assim denominado chefe da família, o que se repetiu
em 2010. De acordo com estes dados, é perceptível que em 2000, 49.1% dos
responsáveis por domicílios particulares permanentes tinham rendimento inferior a
cinco salários mínimos e 45% tinham rendimento superior a cinco salários mínimos,
5,9% não tinham nenhum rendimento. Já no ano de 2010, 66,3% tinham rendimento
de até cinco salários mínimos, 9,6% sem nenhum rendimento. A categoria dos que
recebiam mais de cinco salários mínimos de renda mensal houve queda
significativa, reduzindo de 45% para 24.1%.
42
Os dados elencados, tanto os que dizem respeito à evolução demográfica,
como aqueles que se relacionam à evolução da renda na cidade de Curitiba,
mostram uma realidade em movimento constante, requerendo por isso análise das
tendências, visando ter condições e leitura correta para acompanhar a evolução do
mercado. No entanto, estes dados também deixam transparecer que a categoria
social denominada de Terceira Idade se encontra em curva ascendente, motivo pelo
qual é uma camada da população que requer e demanda por serviços nas diferentes
áreas, tal como a de cuidados na área da saúde, para o qual a Domi Home Care
Ltda. se coloca no mercado.
Diante dos dados apresentados e da renda da população de Curitiba,
visando alcançar dimensionamento aproximado da população a ser pesquisada, fez-
se a opção de considerar a população dos 10 bairros de Curitiba que apresentam
com a maior proporção de idosos (Gráfico 3, página 19). Assim, a tabela a seguir
demonstra o universo a partir do qual se fará a pesquisa amostral.
Tabela 2– Pessoas Responsáveis Moradoras
Fonte: IBGE – Censo Demográfico 2010, disponível em: http://censo2010.ibge.gov.br/resultados
A soma do número das pessoas responsáveis moradoras, neste caso 8.244
pessoas, será a base para o cálculo da amostra da pesquisa.
5.2 PESQUISA COM CLIENTES
5.2.1 Plano de ação para coleta de dados
43
No processo de estabelecimento dos serviços de Home Care é essencial
saber a quantidade de idosos que dispõem de assistência por meio de plano de
saúde e se este plano da cobertura para o atendimento em apreciação.
Na definição do público-alvo da pesquisa foi priorizada a população
residente nos bairros: Mercês, Jardim Social, Alto da Glória, Alto da XV, Juvevê,
Batel, Seminário, Bom Retiro e Centro Cívico. A opção por estes bairros se ampara
no fato de neles residirem mais de 20% da população de idosos de Curitiba.
O número de entrevistas a serem realizadas, foi definido em base a fórmula
abaixo:
Figura 3– Cálculo Amostra
Fonte: http://www.inf.ufsc.br
Diante da fórmula, há os seguintes dados:
Considerando erro amostral de 5%
Considerando N de 8.244 famílias:
8.244 * 400 n= --------------- = 381 Amostras 8.244 + 400
44
Gráfico 4– Amostragem Pesquisa
Fonte: elaboração própria
Portanto, o número de questionários a serem aplicados será de 381.
5.2.2 Coleta e tratamento de dados
5.2.2.1 Instrumento de coleta de dados
A coleta de dados ocorreu por meio de envio dos questionários (Anexo D)
por e-mail, aos moradores dos bairros relacionados e também por meio de
entrevistas in loco nos referidos bairros. Para o caso da escolha das entrevistas
eletrônicas foram buscadas informações que ampararam a escolha do público em
clubes de serviços, igrejas, unidades de saúde e clínicas médicas e de fisioterapia
destes bairros. As entrevistas realizadas pessoalmente foram feitas por ocasião de
visita aos bairros citados. Este trabalho foi efetuado pelos propositores do estudo, no
período da segunda quinzena de setembro de 2013.
45
5.2.2.2 Execução da pesquisa
Tal como referido, a pesquisa foi aplicada pelos propositores do projeto,
ficando restrita a cidade de Curitiba, aplicada in loco e por envio de e-mail, entre 15
e 30 de setembro de 2013.
5.2.2.3 Tabulação e análise dos resultados da pesquisa
A tabulação dos dados da pesquisa de mercado demonstrou os resultados
tal como a seguir expostos.
Na questão 1 se procurou saber quantos integrantes do sexo masculino e
quantos do sexo feminino responderam o questionário.
Gráfico 5– Questão 1
Fonte: elaboração própria
PESSOAS POR SEXO Nº PESSOAS %
M 224 59%
F 158 41%
TOTAL 382 100% Fonte: elaboração própria
46
Os dados revelados por este questionamento apontam, assim como
demonstrado no quadro acima, que 59% dos que responderam o questionário são
do sexo masculino, enquanto que 41% do sexo feminino.
Na questão 2 foi delineada a faixa etária dos entrevistados. A análise mostra
o seguinte resultado.
Gráfico 6– Questão 2
Fonte: elaboração própria
O gráfico acima exposto é representado a partir dos dados do quadro
abaixo.
FAIXA ETÁRIA N° PESSOAS %
30 a 35 anos 60 16%
36 a 40 anos 39 10%
41 a 45 anos 69 18%
46 a 50 anos 83 22%
51 a 55 anos 50 13%
56 a 60 anos 36 9%
Mais de 60 anos 45 12%
TOTAL 382 100% Fonte: elaboração própria
A análise do quadro de resultados demonstra que houve relativo equilíbrio
entre as faixas etárias dos que responderam ao questionário. Observa leve
47
diferenciação do número de entrevistados da faixa etária de 46 a 50 anos, mas
avalia-se que ela não gera grau de interferência no resultado final da verificação
aplicada.
Na questão 3 se observou o mapeamento dos bairros em que residem os
entrevistados. O foco eram os bairros nos quais, conforme dados do IPPUC, residem
em torno de 20% da população da terceira idade de Curitiba. A análise dos dados
verificados pode ser vista a seguir.
Gráfico 7– Questão 3
Fonte: elaboração própria
O gráfico acima foi baseado no quadro a seguir:
BAIRRO N° PESSOAS %
AGUA VERDE 6 1,6%
ALTO BOQUEIRÃO 1 0,3%
ALTO DA GLORIA 23 6,0%
ALTO DA XV 11 2,9%
BATEL 35 9,2%
BIGORILHO 3 0,8%
BOM RETIRO 12 3,1%
CABRAL 42 11,0%
48
CENTRO 50 13,1%
CENTRO CIVICO 2 0,5%
CRISTO REI 19 5,0%
HUGO LANGE 23 6,0%
JARDIM SOCIAL 17 4,5%
JUVEVE 8 2,1%
MERCES 17 4,5%
PORTAO 30 7,9%
SANTA FELICIDADE 40 10,5%
SEMINÁRIO 12 3,1%
VISTA ALEGRE 31 8,1%
TOTAL 382 100% Fonte: elaboração própria
Portanto, assim como demonstrado na pesquisa de embasamento teórico
deste projeto e pelos dados constantes no site do IPUC de Curitiba, constatou-se
que a maioria da população de Terceira Idade se concentra em bairros
circunvizinhos próximos a área central da capital. Neste sentido o questionamento
feito dá amparo e orientação para o desenvolvimento do plano de trabalho, assim
como para a definição da localização da sede da empresa.
Na questão 4 foi averiguado se os entrevistados têm sob a sua
responsabilidade algum idoso. Os dados indicam:
Gráfico 8– Questão 4
Fonte: elaboração própria
49
IDOSOS SOB CUIDADOS
N° IDOSOS %
SIM 244 64%
NÃO 138 36%
TOTAL 382 100% Fonte: elaboração própria
Este questionamento mostra que 64% dos entrevistados têm sob a sua
responsabilidade alguma pessoa da Terceira Idade, enquanto que 36% dos
entrevistados não se encaixam neste quadro. A questão ajuda a dar maior grau de
consistência para o resultado final da pesquisa, pois evidencia que a maior parte dos
que responderam tem envolvimento com o tema em discussão.
A questão 5 verificou se o entrevistado tinha interesse em conhecer a
proposta da empresa em estudo e os serviços por ela oferecidos. Os resultados da
apuração mostraram que:
Gráfico 9– Questão 5
Fonte: elaboração própria
INTERESSE EM CONHECER O SERVIÇO
Nº PESSOAS %
SIM 340 89%
NÃO 42 11%
TOTAL 382 100% Fonte: elaboração própria
50
Portanto, 11% dos entrevistados afirmaram não ter desejo de conhecer
maiores detalhes sobre a pesquisa em desenvolvimento. Desta forma, deve ser
observado que até este momento se trabalhava com um universo de 382
entrevistas. A partir desta questão, em vista de 42 respostas negativas havidas
nesta questão, o universo passa a ser de 340 entrevistados.
Na questão 6 o questionamento era sobre quem é o idoso que se
encontrava sob os cuidados dos entrevistados. Da apuração dos dados se observa
que:
Gráfico 10– Questão 6
Fonte: elaboração própria
IDOSOS SOB CUIDADOS N° PESSOAS %
PAI 15 6,47%
MÃE 64 27,59%
SOGRO 10 4,31%
SOGRA 22 9,48%
OUTROS 121 52,16%
TOTAL 232 100% Fonte: elaboração própria
Vale destacar que dos 340 entrevistados, 108 entrevistados, o equivalente a
31.76% das abordagens efetuadas, manifestaram que não têm idosos sob seus
cuidados. Dos demais entrevistados, 52.16% afirmam que têm em seu meio “outros”,
51
não havendo especificação sobre a composição deste item. Em segundo lugar se
observa que 27.59% dos entrevistados estão envolvidos com o cuidado a mãe.
Na questão 7 se procurou avaliar os aspectos relevantes na avaliação do
público frente ao serviço de Home Care, como mostra o quadro a seguir.
Gráfico 11– Questão 7
Fonte: elaboração própria
ASPECTOS MAIS RELEVANTES FRENTE AO SERVIÇO
N° PESSOAS %
Referência no mercado 119 35,00%
Valores praticados 50 14,71%
Presteza e agilidade no atendimento 30 8,82%
Parcerias com clínicas e planos de saúde 20 5,88%
Serviços de cuidadores em domicílio 121 35,59%
TOTAL 340 100% Fonte: elaboração própria
Os resultados desta questão são fundamentais para o estabelecimento do
plano de trabalho da empresa. Alcançar referência no mercado exigirá investimento
em marketing, qualificação das equipes de trabalho, estabelecimento de parcerias,
assim como a oferta de serviços de cuidadores em domicílio. O desafio é
estabelecer um modelo de trabalho de qualidade, cuidando para que o valor final
seja compatível com as possibilidades e expectativas dos clientes deste serviço.
52
Estes resultados deixam evidente o caminho a ser seguido para que a empresa
alcance sucesso e reconhecimento dos seus serviços no mercado local.
Na questão 8 se avaliou dados da situação econômica dos entrevistados,
sendo que a indagação revelou os seguintes dados.
Gráfico 12– Questão 8
Fonte: elaboração própria
CLASSE ECONÔMICA N° PESSOAS %
Classe A 89 26,18%
Classe B 124 36,47%
Classe C 127 37,35%
TOTAL 340 100%
Fonte: elaboração própria
Houve equilíbrio entre os que responderam ao questionário e que integram a
classe B e C, na qual se encontram 36.47% e 37.35% respectivamente. Em relação
à classe social A têm-se 26.18% dos idosos. Comparando estes indicadores com os
rendimentos de cada uma das classes sociais, em paralelo ao manifesto pelos
entrevistados em relação ao valor que estariam dispostos a pagar, entende-se haver
viabilidade do negócio.
Na questão 9 se perguntou sobre a possibilidade de poder contar com a
renda do idoso que se encontra aos seus cuidados para fazer frente aos
pagamentos dos serviços de Home Care. A apuração dos resultados mostra que:
53
Gráfico 13– Questão 9
Fonte: elaboração própria
CONTAR COM RENDA DO IDOSO
N° PESSOAS %
SIM 287 84%
NÃO 53 16%
TOTAL 340 100% Fonte: elaboração própria
Portanto, a maioria dos entrevistados afirma ser viável contar com ajuda da
renda da pessoa idosa aos seus cuidados para fazer pagamento do serviço
proposto, ou seja, Home Care. Este questionamento, novamente, se lido em paralelo
ao desejo manifesto pelos entrevistados quanto ao valor que estariam dispostos a
pagar, mostra que a empresa tem campo e margem para se estabelecer e crescer.
Na questão 10 se perguntou se o idoso aos cuidados do entrevistado era
amparado por Plano de Saúde. A questão revelou os seguintes dados:
54
Gráfico 14– Questão 10
Fonte: elaboração própria
IDOSO POSSUI PLANO DE SAÚDE N° PESSOAS %
SIM 193 57%
NÃO 147 43%
TOTAL 340 100% Fonte: elaboração própria
Portanto, 57% dos entrevistados afirmam contar com plano de saúde,
enquanto que 43% não dispõem desta possibilidade. Assim sendo, a questão revela
a necessidade de buscar estabelecer parcerias bem fundamentadas frente aos
planos de saúde do mercado de Curitiba. Desta parcela do mercado poderá se
originar significativa fatia da clientela da empresa, pois este serviço, conforme
mencionado no embasamento é de custo baixo, o que é sempre uma das
preocupações das operadoras. Por outro lado, poucas são as operadoras de planos
de saúde que dispõem de serviço próprio na área, uma vez que este tipo de atuação
foge do objeto principal da empresa. Portanto, a questão revela a importância da
parceria entre a empresa e as operadoras de planos de saúde.
A questão 11 perguntou aos entrevistados com que regularidade imaginam
fazer uso do serviço de Home Care. Na avaliação das respostas se observa o
seguinte quadro:
55
Gráfico 15– Questão 11
Fonte: elaboração própria
REGULARIDADE DE UTILIZAÇÃO DO SERVIÇO
N° PESSOAS %
Cuidados permanentes 91 26,76%
Uma vez a cada 15 dias 4 1,18%
Duas vezes a cada 10 dias 2 0,59%
Uma vez por semana 15 4,41%
Duas vezes por semana 13 3,82%
Três vezes por semana 85 25,00%
Horas em determinados dias 113 33,24%
Somente mediante viagens 13 3,82%
Mais de uma questão respondida 4 1,18%
TOTAL 340 100,00% Fonte: elaboração própria
O Gráfico 15 evidencia que há três possibilidades que se destacam a partir
das respostas expressas pelos entrevistados, ou seja, cuidados permanentes, três
vezes por semana e horas em determinados dias, conforme necessidade das
famílias envolvidas. Assim, a questão fornece parâmetros para a formulação de
propostas/pacotes a serem ofertados ao mercado. Da mesma forma, o
questionamento deixa transparecer o elevado número de possíveis clientes que
anseiam pela oferta de serviços que não sejam atreladas a horários e turnos fixos,
mas variáveis e capazes de atender as necessidades especificas. Isto é
56
objetivamente percebido no fato de 33.24% dos entrevistados terem manifestado o
desejo de poder contar com a possibilidade de horas em determinados dias da
semana. Portanto, a empresa, ao estabelecer a sua proposta de atuação no
mercado, deve levar em consideração e atender este aspecto.
A questão 12 era se o entrevistado faria opção pelo serviço de Home Care.
A apuração dos questionários mostrou que:
Gráfico 16– Questão 12
Fonte: elaboração própria
OPÇÃO PELO SERVIÇO DE HOME CARE
N° PESSOAS %
SIM 322 95%
NÃO 18 5%
TOTAL 340 100% Fonte: elaboração própria
A apuração desta questão confirma o resultado de outras questões, ou seja,
de que a proposta deste serviço tem aceitação e espaço no mercado de Curitiba.
A questão 13 se referia ao local de busca de informações sobre o serviço de
Home Care.
57
Gráfico 17– Questão 13
Fonte: elaboração própria
BUSCA POR INFORMAÇÕES DA EMPRESA
N° PESSOAS %
Com amigos 185 54,41%
Radio 14 4,12%
Jornal e revistas 8 2,35%
Clínicas Geriátricas e hospitais 50 14,71%
Internet 83 24,41%
TOTAL 340 100% Fonte: elaboração própria
As respostas alcançadas deixam transparecer que o principal meio de
divulgação deste serviço poderá ser o fato de haver comentários positivos de parte
dos usuários e dos demais que por alguma razão venham a conhecer a empresa e
sua atuação no mercado. Da mesma forma, mostra a necessidade de estabelecer
um site com informações objetivas e de fácil compreensão, assim como estabelecer
parcerias com clinicas e profissionais da área de saúde, tais como médicos,
fisioterapeutas, enfermeiras, etc.
A questão mostra a existência da aceitação do mercado frente ao serviço
proposto. Deixa transparecer ainda, importantes aspectos para o trabalho de
marketing, indicando que a maior parte (54%) das pessoas, quando diante da
necessidade deste serviço, buscaria informações com os amigos, ao passo que 24%
fariam uso da internet.
58
A questão 14 procurou avaliar qual a disposição dos entrevistados em
relação aos valores a serem pagos pelo serviço de Home Care. A depuração dos
dados revela o quadro abaixo descrito.
Gráfico 18– Questão 14
Fonte: elaboração própria
DISPOSTO A PAGAR MENSALMENTE N° PESSOAS %
R$ 1.300,00 a R$ 1.500,00 170 50%
R$ 1.501,00 a R$ 1.800,00 87 26%
R$ 1.800,00 a R$ 2.100,00 65 19%
Acima de R$ 2.101,00 18 5%
TOTAL 340 100% Fonte: elaboração própria
A questão proposta deixa transparecer indicativos quanto ao valor final do
serviço, que poderia alcançar valor de até R$ 1.500,00, que representam 50% do
universo pesquisado. Ademais, os outros 50% estariam dispostos a pagar valor
superior a R$ 1.500,00. Desta forma há parâmetros bastante claros para nortear o
estabelecimento de valores dos serviços da empresa.
Em suma, destacam-se alguns aspectos que a pesquisa revela:
a) O aspecto que tem maior relevância na pesquisa é o indicativo de que
33,24% dos entrevistados que manifestaram interesse no serviço,
59
informaram o desejo de fazer uso do Home Care por meio de pacote de
horas; 26,76% optaram por cuidados permanentes; e 25% fariam uso
deste serviço três vezes por semana. Entende-se que a partir destes
aspectos, há condições de montar pacotes/planos para o serviço nesse
mercado.
b) A pesquisa deixa transparecer aceitação de parte do público pesquisado;
c) A pesquisa também ressalta a necessidade de estabelecer parcerias com
operadoras de planos de saúde, uma vez que significativa parcela da
população da Terceira Idade usufrui do amparo de plano de saúde;
Desta forma, há indicativos que dão rumo para a continuidade dos estudos,
assim - bem como elementos norteadores para a atuação da empresa no mercado
local.
5.3 PESQUISA COM CONCORRENTES
O objetivo da análise da concorrência é verificar e conhecer, na esfera do
mercado de Curitiba e região, quais são as empresas concorrentes do segmento. A
partir disto identificamos seus pontos fortes e limitações.
5.3.1 Instrumentos de coletas de dados
Para dimensionar o quadro de concorrentes no serviço de Home Care em
Curitiba, optou-se por analisar as seis principais empresas atuantes no mercado
local e que tenham sites atualizados e em funcionamento: Padrão Enfermagem
Home Care, Hands Home Care, Apoio Home Care, Médiká Home Care, Ace Home
Care e Global Home Care. Foi realizada a análise da Home Page de cada empresa
citada, dela extraindo informações básicas e essenciais para o estudo. Do mesmo
modo, para os questionamentos não respondidos por meio do site, manteve- se
contato telefônico visando obter informações relacionadas aos serviços prestados.
A intenção foi conhecer especificamente o tempo de funcionamento da
empresa, local de sua sede na cidade de Curitiba ou filial fora do Paraná. Foram
observados ainda quais os serviços oferecidos e se há possibilidade de fazer o
atendimento por meio de planos de saúde ou somente pelo meio particular. Da
60
mesma forma, realizou-se a análise dos valores financeiros estabelecidos para a
prestação de serviços, a forma de pagamento e se há diferenciais frente ao
mercado.
5.3.2 Execução da pesquisa
A consulta aos sites das empresas referidas está no anexo E.
5.3.3 Análise dos resultados
Ao examinar as principais empresas de Home Care atuantes em Curitiba é
possível notar que são empresas, algumas delas filiais, que procuram fazer frente ao
mercado de serviços de cuidados a enfermos que requeiram cuidados domiciliares.
Fica evidenciado que todas estão voltadas especialmente para o atendimento aos
casos de enfermidade, com poucas exceções em que tais empresas se voltam
também para os cuidados específicos da Terceira Idade, na qual a Global Home
Care, com sede em São Paulo, oferece possibilidade de treinamento de cuidadores.
Contudo, por meio do contato efetuado, esta possibilidade não se encontra aberta
para Curitiba. Da mesma forma se percebe que nem todas as empresas estão aptas
a prestar atendimentos aos planos de saúde atuantes na cidade de Curitiba. Este
fato pode ser um limitador frente ao mercado local. Vê-se ainda que o atendimento a
ser prestado por cuidadores de idosos é limitado, uma vez que a maioria das
empresas está voltada para os atendimentos que envolvem e requerem cuidados na
área da enfermagem. Assim sendo, avalia-se, num primeiro momento, que há
espaço para a oferta especifica de cuidadores de idosos em domicílio.
Sob o item de diferenciais, as empresas apresentam a oferta de
transporte/remoção, serviços 24 horas e avaliações gratuitas. Algumas dessas
empresas oferecem a possibilidade de atendimentos por meio das parcerias com os
planos de saúde que operam em Curitiba e região. Contudo, esta é uma oferta
limitada.
A avaliação dos sites demonstra que há falta de informações e
especificações sobre os profissionais que atuam na empresa, seus currículos e
demais dados que são importantes quando uma família faz a pesquisa. Consta a
informação de que são altamente qualificados, mas sem aprofundamentos a este
61
respeito. Do mesmo modo, não se observa espaço nos quais haja avaliações feitas
por clientes.
Em relação às atividades de marketing e comunicação das empresas
levantadas, é notável que a princípio centram esforços nos meios eletrônicos, que se
resumem à inserções em sites/páginas associadas aos trabalhos na área de saúde,
equipamentos, materiais e medicamentos. Efetuada busca em dois grandes lares de
idosos atuantes em Curitiba atendendo público Classe A e B, e em nenhum deles se
conhecia ou havia referências sobre as empresas analisadas. Efetuado contato com
duas secretarias hospitalares de grandes instituições de saúde de Curitiba, não
havia conhecimento ou material de divulgação das empresas estudadas. No contato
com as empresas, há a informação de que elas têm estabelecido parcerias com
profissionais médicos, farmácias e clínicas como forma de divulgar os serviços
oferecidos.
Outro item analisado se deu por meio de contatos nos telefones que
constam nos sites da empresa como sendo do plantão (dia 01/09/2013 pela manhã).
Das seis empresas verificadas, destaca-se o atendimento da Medika Home Care e
Global Home Care, nas quais de imediato houve atendimento e encaminhamentos
para o plantonista do dia. Nas demais empresas não houve atendimento no número
indicado. Tal situação aponta, sob este ponto de vista, grau de desconfiança para
eventuais clientes. A informação no site informa uma realidade e na prática se
observa outra situação.
Sob o item preço praticado é perceptível uma variação entre R$ 130,00 a R$
200,00 o plantão de 12 horas para profissionais da enfermagem (técnicos e
auxiliares). A maioria das empresas trabalha com modelo de plantão de 6 horas, 12
horas ou 24 horas. Destaca-se uma empresa que adotou o modelo de serviços
cobrados por hora. Pelo fato de haver um impeditivo de acesso aos serviços por
causa de aspectos monetários, parece que o modelo de serviços cobrados por hora
é o mais indicado para a modalidade de serviço em discussão. Da mesma forma,
entende-se ser essencial buscar a parceria/convênio com as operadoras de planos
de saúde de Curitiba e região que não tenham serviço próprio de Home Care, pois
esta possibilidade facilita as dificuldades postas em vista dos valores necessários
para prestar estes serviços. No caso, pagar plano de saúde e serviços de Home
Care, se torna inviável do ponto de vista financeiro de muitas famílias.
62
5.4 ANÁLISE DO MERCADO FORNECEDOR
O objetivo da análise do fornecedor é verificar e conhecer, diante do mercado
de Curitiba e região, quais são os potenciais fornecedores, os quais serão nossos
parceiros. Neste contexto é importante observar a afirmação de Kotler: “a escolha de
diferentes atributos variam conforme o tipo de situação de compra. Confiabilidade de
entrega, preço e reputação do fornecedor são importantes”. (1998, p. 148)
5.4.1 Instrumento de coleta de dados
A Empresa Domi Home Care Ltda. desenvolverá as suas atividades e
serviços na área da saúde/cuidado domiciliar. Para tanto, requer acesso a
equipamentos da área hospitalar, tanto no que diz respeito a equipamentos,
recursos humanos e materiais e medicamentos (estes em menor escala). Na cidade
de Curitiba há empresas fornecedoras, empresas para alugar equipamentos
hospitalares, assim como há empresas que fazem a fabricação de equipamentos.
Portanto, não haveria dificuldades de ter acesso a recursos necessários e essenciais
para a execução dos serviços para os quais a empresa se coloca no mercado. A
relação das empresas encontra-se no Anexo F.
Além destas empresas, há no mercado de Curitiba diversas outras que
atuam na área. Assim sendo, entende-se que a empresa que será colocada no
mercado terá ampla retaguarda de infraestrutura de equipamentos e materiais
necessários para o desempenho de suas atividades.
5.4.2 Execução da pesquisa
Os dados foram obtidos por meio de pesquisa em site e por meio de
contatos telefônicos.
5.4.3 Análise dos resultados
A análise do mercado fornecedor evidencia diversidade de empresas que
oferecem materiais e equipamentos necessários para o desenvolvimento de serviços
de Home Care. Destaca-se que há no mercado de Curitiba a possibilidade de alugar
ou adquirir os equipamentos. A pesquisa demonstra que se a opção for aquisição,
63
espera-se, na maioria dos casos, contar com financiamento por meio de linha do
BNDES. As empresas disponibilizam serviço de entrega no domicílio a que se
destina o equipamento, assim como oferecem assistência técnica frente aos
equipamentos de tecnologia mais elevada. Há oferta, tanto para casos de locação
como para os casos de aquisição, de equipamentos de valores variados, assim
como de tecnologia e conforto diversos.
Pela vasta gama de organizações atuantes na área de locação e venda de
equipamentos, bem como na área de materiais e medicamentos, pode-se afirmar
que a empresa não encontrará maiores dificuldades de conseguir estabelecer
parcerias para alcançar melhor preço e condições adequadas, seja para os casos de
locação, seja para os casos de aquisição.
5.5 DEMANDA DE MERCADO
O estudo da demanda do mercado visa perceber a possibilidade de
desenvolver o projeto, avaliando as condições de inserir o serviço no mercado e o
grau de aceitação que o mesmo teria.
Kotler afirma que “demanda de mercado para um produto é o volume total
que seria comprado por um grupo definido de consumidores em determinada área
geográfica, em período e tempo definido, sob determinado programa de marketing”.
(1988, p. 132)
5.5.1 Intenção de vendas
Considerando o público-alvo de 8.244 pessoas, buscou-se definir, na
planilha a seguir, o percentual do mercado que a Empresa Domi Home Care Ltda.
pretende alcançar e atender a partir do momento de sua colocação no mercado de
Curitiba.
Observa-se que há ampla gama de consumidores para o serviço que deve
ser oferecido. Certamente a concorrência da empresa frente a organizações já
existentes e atuantes no mercado será intensa, requerendo investimentos
significativos para torná-la conhecida do público da Terceira Idade e principalmente
do público envolvido nos serviços de saúde.
64
Na tabela abaixo se apresenta estimativas de crescimento frente ao
mercado de Curitiba, fazendo-se a projeção para o período de cinco anos.
Quadro 6– Demanda da Empresa em Curitiba
Fonte: elaboração própria
Portanto, na projeção acima, estima-se atender até ao final do primeiro ano
o montante de 508 pacientes, crescendo, a partir de então, anualmente, na ordem
de 8%19. Desta forma, ao final de cinco anos se alcançará o montante de 691
pacientes atendidos anualmente.
5.5.2 Conclusão sobre o mercado
Nas pesquisas baseadas nos dados do IBGE (censo 2010) se observa que
Curitiba tem atualmente mais de 200 mil idosos. Aliando-se Isso ao fato de ser um
mercado que apresenta elevado crescimento anual, tanto no que diz respeito ao
número de pessoas como no que diz respeito ao avanço do poder aquisitivo desta
população, conclui-se que há espaço para criar a empresa proposta. A pesquisa de
mercado demonstra que há possibilidade de alcançar clientes que permitam a ação
da empresa no mercado de Curitiba, especialmente se centralizar a sua busca frente
às classes A e B, e com menor intensidade na classe C.
19
A referida taxa foi atribuída em base a Sistema Especial de Liquidação e de Custódia (Selic)
65
A pesquisa de mercado mostra que da população-alvo da empresa, em
torno de 57% é atendida por plano de saúde, motivo pelo qual, diante da formulação
das ofertas de serviços ao mercado, deve se fazer a busca por estabelecer parcerias
e convênios com planos de saúde, fator este que pode proporcionar o alcance a
parcela significativa da população. Da mesma forma, a pesquisa de mercado
mostrou que se faz necessário desenvolver propostas diversificadas de pacotes de
serviços diárias de 6 horas, 12 horas e principalmente a possibilidade de ser feita a
aquisição de serviços por determinadas horas, adaptando-se assim às necessidades
das famílias.
Recorrendo a pesquisa de mercado também se observa o indicativo de que
50% dos entrevistados aceitam o serviço, desde que seja praticado na faixa de
preço entre R$ 1.300,00 a R$ 1.500,00 mensais. Ademais, também 50% dos
entrevistados estão dispostos a pagar valores superiores a R$ 1.500,00. Ou seja, há
margem para estabelece-se no mercado e crescer.
O estudo do mercado também demonstrou que em Curitiba estão diversas
empresas fornecedoras de materiais e equipamentos utilizados no dia a dia dos
serviços de saúde no qual se insere os serviços de Home Care, havendo, para o
caso dos equipamentos, a possibilidade de aquisição direta, inclusive com
financiamentos pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social –
BNDES, assim como a possibilidade de aluguel temporário destes equipamentos.
Desta forma, não se vê maiores dificuldades no sentido de conseguir estabelecer
parcerias ideais e que permitam à empresa fazer frente de suas necessidades por
equipamentos e produtos.
Um dos maiores desafios que a empresa enfrentará diz respeito aos
recursos humanos para efetivar o atendimento. Observa-se que o mercado
apresenta demanda aquecida por profissionais da saúde, motivo pelo qual os
valores da hora de trabalho se encontram em curva ascendente. Nesta perspectiva
se fará necessário gradual investimento no treinamento dos profissionais que
trabalharão para a empresa em estudo.
5.6 DESCRIÇÃO DO PRODUTO/SERVIÇO
Os serviços de uma empresa de Home Care não são algo novo no mercado
de Curitiba. Conforme anteriormente abordado, já há várias empresas atuantes na
66
área. Da mesma maneira, planos de saúde como Unimed criaram seu próprio
serviço de Home Care como forma de atender seu público quando há indicação para
este serviço. Obviamente, trata-se de uma forma de proporcionar redução dos
custos dos tratamentos, promovendo a alta hospitalar e o atendimento domiciliar.
Domi Home Care Ltda. deseja ser empresa voltada para o atendimento a Terceira
Idade, porém não exclui a possibilidade de atender pessoas de outras faixas etárias.
A empresa desenvolverá diferentes modalidades de atendimento, podendo o usuário
optar por serviços fixos, sejam eles mensais, semanais ou em determinados dias e
horas. Neste pacote de serviços se dará destaque ao verificado na pesquisa de
mercado. Observa-se ainda, que as empresas que serão concorrentes no mercado,
atuam, na sua ampla maioria, com pacotes de diárias de 12 horas, 6 horas e 24
horas ininterruptas.
Oferecer a possibilidade de serviços por períodos de horas poderá tornar a
opção mais atrativa frente ao mercado, em vista da potencialidade de promover a
redução de custos para quem irá pagar pelo serviço. Nesta modalidade o cliente
pode fazer a opção de adquirir os serviços, por exemplo, para que haja profissional
qualificado para auxiliar no banho, realização de curativos específicos, etc. Estes
aspectos serão alvo de observações mais amplas na continuidade do trabalho,
visando estabelecer pacotes específicos de serviços.
A Domi Home Care Ltda. oferecerá a possibilidade de serviços em domicílio,
assim como para casos de acompanhamento a pessoas hospitalizadas, residentes
em lares de idosos. Para os casos de cuidados domiciliares a enfermos, será
empregará a força de trabalho de profissionais da enfermagem, ao passo que para
os casos de cuidadores de idosos, serão procuradas pessoas que tenham ou que
estejam dispostas a receber treinamento para esta finalidade. Em vista da
especificidade dos cuidados envolvidos a pessoas da Terceira Idade, será
necessário dispor de profissionais das diferentes áreas de atuação, todos
devidamente treinados e qualificados para entender a psicologia envolvida no que
tange os enfermos e idosos.
Em virtude do rigor da vigilância sanitária e demais órgãos do Estado que
acompanham a área da saúde e família, deve haver zelo e rigor nos aspectos
técnicos, nos treinamentos e na busca por estabelecer equipe de trabalho sólida e
determinada, capaz de atender com humanização e agilidade.
67
5.7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De acordo Philipe Kotler e Gary Armstrong,
O planejamento estratégico implica uma estratégia para a sobrevivência e o crescimento da empresa em longo prazo. Ele é constituído de quatro etapas: definição da missão da empresa, estabelecimento de objetivos e metas, desenvolvimento de um portfólio de negócios e desenvolvimento de
planos funcionais. (KOTLER e ARMSTRONG,1999, p. 53)
O planejamento estratégico de uma organização visa estabelecer objetivos
gerais e metas para uma reta e coerente administração estratégica. Administrar de
modo estratégico equivale a olhar para o futuro, sabendo se orientar pelas
tendências que se apresentam no mercado, de tal forma que o planejamento da
organização possa ser conduzido por estas tendências. Isto equivale a dizer que
uma administração estratégica equivale a uma administração do futuro, onde de
forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolidada em conjunto de princípios,
normas e funções para alcançar o processo de planejamento da situação futura
desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores
ambientais, bem como a organização e a direção dos recursos empresariais de
forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das relações
interpessoais.20
Portanto, planejar consiste na observação sistemática dos aspectos fortes e
fracos da empresa, assim como na análise constante dos pontos e dos aspectos que
significam oportunidades e ameaças, para que, a partir desta análise seja possível
estabelecer objetivos, estratégias e ações que viabilizem o gradativo aumento de
competitividade da empresa. Assim sendo, planejar e administrar a partir de uma
visão de estratégia equivale a lançar mão de ferramentas para fazer frente a um
processo. Diante disto, entende-se que o planejamento estratégico tem pilares
fundamentais: a missão, que se foca no momento atual, no hoje, aqui e agora; a
visão, que volta seu olhar para o amanhã, para o futuro; e a definição de valores, ou
seja, dos princípios norteadores da empresa. E por fim, é fundamental fazer a
20
Baseada na aula de Administração Estratégica de 06/08/2013, ministrada pela Professora Sônia Maria de
Araújo Moura.
68
análise de ambiente, ou seja, conhecer bem o meio no qual se está inserido.21 A
partir deste embasamento se dá a definição dos valores, missão e visão da empresa
em estudo.
A Empresa Domi Home Care Ltda. se coloca no mercado visando prestar
assistência a pessoas da Terceira Idade da cidade de Curitiba e região. Ciente de
que os valores de uma empresa representam os princípios éticos que norteiam as
ações de uma empresa, suas competências, modo de agir, ou seja, a cultura de uma
empresa, a definição dos valores da Domi Home Care se orientará pelos seguintes
princípios:
a) Formação continuada dos colaboradores;
b) Ética profissional e melhoria constante dos serviços oferecidos;
c) Integridade, confiança e profissionalismo;
d) Compromisso com o cliente por meio da humanização, respeito e
qualidade técnica dos serviços prestados pela sua equipe.
5.7.1 Visão
De acordo com Oliveira, “visão é conceituada como os limites que os
proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. (1995, p. 88).
A visão aponta objetivos a serem alcançados a médio e longo prazo. Estes
objetivos auxiliam a transmitir valores e crenças ao corpo funcional da empresa.
Portanto, a declaração da visão da empresa deve ser formulada de modo inspirador
e desafiador, de modo que possa ajudar a levar ao comprometimento da equipe no
meio em que esta inserida. Deste modo, a formulação da visão da empresa Domi
Home Care afirma: ser uma empresa de excelência com capacidade técnica e
humana, promovendo soluções domiciliares para a Terceira Idade,
proporcionando saúde, bem-estar, atenção integral e qualidade de vida aos
seus clientes.
5.7.2 Missão
21
Baseada na aula de Planejamento Estratégico de 12/08/2013, ministrada pela Professora Sônia Maria de
Araújo Moura.
69
Drucker, afirma que “definir a finalidade e a missão de uma empresa é difícil
e arriscado. Mas é só assim que se consegue estabelecer objetivos, desenvolver
estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar”. (DRUKER, 1993, p.101)
A clara e objetiva definição da missão de uma empresa orientará a sua
atuação no mercado. Ajuda a tornar os objetivos possíveis e realistas. Diante disto, a
formulação da missão da empresa em estudo afirma: oferecer serviços
domésticos de excelência e qualidade técnica, visando o bem estar dos idosos
e das suas famílias.
5.7.3 Objetivos
Maximiano define objetivos como sendo “os resultados finais em direção ao
qual a atividade é orientada. São os fins que uma pessoa ou organização procura
realizar, por meio de suas atividades, operações e aplicações de recursos” (2000, p.
184).
Considerando a demanda cada vez mais acentuada de serviços voltados
para Terceira Idade e o crescimento gradativo da população de idosos (a ponto de
ter a estimativa de que em quatro décadas será um terço da população brasileira);
levando em consideração o aumento de renda desta população e a consequente
demanda por serviços e produtos pensados para atender as necessidades deste
público e promover humanização e relacionamento do paciente/idoso com o seu
meio e família, a empresa Domi Home Care Ltda se propõe a alcançar os seguintes
objetivos.
5.7.3.1 Objetivos quantitativos
Entre os objetivos quantitativos, destacam-se:
a) Crescer anualmente 8% frente ao mercado;
b) Ocupar no prazo de cinco anos 8% do mercado de Home Care em
Curitiba;
c) Alcançar margem de lucro que permita a permanência da empresa no
mercado;
70
5.7.3.2 Objetivos qualitativos
Entre os objetivos qualitativos, destacam-se:
a) Formar equipe multidisciplinar devidamente qualificada e especializada
para o atendimento ao público da Terceira Idade;
b) Promover a humanização do cuidado ao paciente/idoso e sua plena
integração com o meio familiar;
c) Alcançar reconhecimento do mercado em Curitiba, especialmente o
voltado aos cuidados da Terceira Idade;
d) Explorar o promissor mercado de serviços que vem se estabelecendo
pelas demandas da Terceira Idade.
e) Contribuir na preparação das famílias frente aos cuidados com as
pessoas da Terceira Idade.
5.7.4 Análise SWOT
A análise SWOT22 faz referência às potencialidades, fraquezas,
oportunidades e ameaças frente a uma organização. Trata-se de ferramenta para
fazer análise de cenário/ambiente.
O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras anglo-saxónicas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo (forma como a organização se relaciona com o seu meio envolvente)
23. (DICICLOPÉDIA,
2005)
A técnica objetiva fazer a análise interna e externa, identificando elementos
para a gestão e estabelecendo prioridades de atuação e para o planejamento
estratégico da empresa. No ambiente interno – formado pelo conjunto de recursos
físicos, humanos e financeiros entre outros, sobre os quais pode haver controle –
olha para forças e fraquezas, visando ver o que a diferencia dos seus concorrentes.
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual interna da organização.
22
Informações extraídas e agrupadas em base às aulas da Disciplina de Planejamento Estratégico ministradas
pela Professora Sonia Moura. 23
Diciopédia 2005, 2004 Porto Editora, Ltda.
71
No ambiente externo, – voltado para elementos de fora dos limites da
organização e sobre os quais não há controle, mas que precisam ser monitorados
para identificar mudanças – foca-se em oportunidades e ameaças, olhando para a
perspectiva de evolução do mercado. Analisar oportunidades e ameaças para tentar
antecipar o futuro.
Quadro 7– Pontos Fortes e Fracos
Preço final ficar elevado;
Falta de formação de profissionais;
Inexperiência dos gestores frente ao mercado que se pretende adentrar;
Flexibilidade de atendimento em horários alternativos, com preço por hora demandada;
Maximização de serviços ofertados;
Sistema de remuneração eficaz;
Constante análise dos gestores em relação à evolução do mercado;
Estabelecimento de parcerias com empresas que vendem e alugam materiais empregados pela empresa em estudo;
Delinear fluxos claros e objetivos;
Ter estrutura enxuta e objetiva.
72
Quadro 8 – Oportunidades e Ameaças
5.7.5 Análise das cinco forças competitivas de Porter
O modelo das Cinco Forças de Porter pode ser compreendido como uma
ferramenta que auxilia a definição de estratégia da empresa e leva em consideração
tanto o ambiente externo como o interno. Cada uma delas deve ser analisada em
um nível de detalhamento considerável, pois para uma empresa desenvolver uma
estratégia competitiva precisa estar em consonância com tal estrutura. Tais
influências externas são:
• as ameaças de novos entrantes;
• o poder de negociação dos fornecedores;
• o poder de negociação dos compradores;
• as ameaças de produtos/serviços substitutos;
• a rivalidade entre concorrentes.
Aumento acentuado da população da terceira idade;
Aumento da renda per capita da população da terceira idade;
População em busca de mais qualidade de vida;
Parcerias com Clínicas e Hospitais Geriátricos;
Políticas Públicas voltadas à população da terceira idade;
Aumento da expectativa de vida, atrelado ao desejo de autonomia da população da terceira idade;
Em Curitiba, pequena área geográfica com elevada concentração de idosos;
Concorrentes no mercado;
Informalidade dos serviços prestados;
Empresas de Plano de Saúde que ofertam seu próprio serviço de Home Care;
Concorrentes com novas tecnologias;
Crescente aumento de empresas Aumento de regulamentação frente aos serviços oferecidos;
Carência de mão de obra qualificada no mercado.
73
Figura 4– Forças Competitivas de Porter
Porter afirma que:
As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência [...] sic, não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes são todos concorrentes para empresa [...] sic, podendo ter maior ou menor importância, dependendo das circunstancias
particulares. ( PORTER,1999, p. 98).
O conjunto dessas forças determina o potencial de desempenho. A análise
das ameaças relacionadas ao modelo de Porter permite identificar os elementos da
estrutura de determinado setor e delimitar a importância de cada um deles nesse
contexto. Desta forma, é possível compreender a complexidade e os fatores críticos
dos concorrentes internos e externos que ameaçam o desempenho e desenvolver
estratégias para neutralizá-los. Em vista do acima referido, ao se transpor para a
empresa em estudo, observa-se uma série de aspectos descritos na sequência.
74
5.7.5.1 Ameaças de novos entrantes
Sob este aspecto, a empresa poderá enfrentar dificuldades por não dominar
plenamente a dinâmica do mercado vigente em Curitiba, bem como pela
concorrência com empresas que já atuam no mercado. Da mesma forma, poderá ter
dificuldades por conta da escassa mão de obra especializada no atendimento à
Terceira Idade existente no mercado curitibano. Outro componente ameaçador é a
crescente fiscalização de órgãos governamentais e o estabelecimento de legislação
reguladora dos serviços de saúde, assim como mudanças na legislação trabalhista,
como pode ser o caso da eventual aprovação do turno de 30 horas semanais para a
enfermagem. A possibilidade de que os principais planos de saúde que atuam no
mercado de Curitiba estabeleçam seu próprio serviço de Home Care, tal como feito
pela Unimed, também se configura como ameaça a proposta da empresa em
estudo.
5.7.5.2 Produtos substitutos
De acordo com Porter, “a substituição é o processo pelo qual um produto ou
serviço suplanta outro ao desempenhar uma função ou funções particulares para um
comprador”. (1998, p. 79)
Sob este aspecto, o maior risco enfrentado pela empresa em estudo será a
oferta de serviços realizados informalmente, sem a observação de legislação
sanitária, trabalhista e demais regras/normas que devem ser seguidas e atendidas
quando uma empresa se estabelece oficialmente no mercado. Enfim, entende-se
que sob este quesito, não há risco muito acentuado em relação ao surgimento de
serviço concorrente. Caso tal suceda, se dará por meio de Lar para Idosos e Centro
Dia para Idosos.
5.7.5.3 Fornecedores
Nesta perspectiva, uma ameaça que se coloca é o crescente aumento do
custo da mão de obra frente ao mercado, gerado pela carência de pessoas
especializadas e dispostas a atuar no serviço de cuidados com a Terceira Idade. Da
mesma forma, tal como dito anteriormente, a possibilidade dos planos de saúde
75
colocar no mercado serviços próprios de Home Care, torna-se uma ameaça, pois
reduzirá o número de clientes. Sob este aspecto, o questionário mostrou que 57%
da população pesquisada são atendidos por um plano de saúde. Esta possibilidade
é tida como uma ameaça de grande impacto para a empresa.
No entanto, o item acima também pode ser desdobrado em oportunidades,
uma vez que a oferta de Home Care barateia custo final para as operadoras e o
estabelecimento de serviço próprio em seu âmbito, foge do objeto primeiro destas
empresas. Ou seja, se for uma empresa com serviços qualificados, mão de obra
especializada e elevado grau de comprometimento, poderá estabelecer parcerias
com os grupos atuantes no mercado.
5.7.5.4 Compradores
A ameaça de maior envergadura que se coloca no horizonte é a
possibilidade do custo final do serviço oferecido pela empresa ultrapassar a margem
aceitável verificada na pesquisa de mercado. De igual modo, aqui novamente se
interpõe o risco oferecido pela oferta de serviços informais prestados por particulares
e que terão valor final inferior ao estabelecido pela empresa, fazendo com que se
opte por esta possibilidade em vez da empresa. Da mesma forma, se interpõe o
risco dos planos de saúde ofertar serviços próprios de idosos, assumindo o mercado
da área. Neste sentido se requer a busca incondicional de parcerias com clínicas,
planos de saúde, médicos geriatras e clinicas em geral, de onde poderá afluir gama
de pacientes para a empresa.
5.7.5.5 Rivalidade com os concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes, segundo Porter,
Assume a forma corriqueira de disputa por posição – com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua
posição. (PORTER, 1998, p. 99)
A pesquisa de mercado demonstrou que em Curitiba atuam diversas
empresas que oferecem serviços de Home Care. Há empresas locais e empresas
que aqui estabeleceram filiais e que mantêm atuação nacional. Isto evidencia que a
76
entrada de uma nova empresa neste campo demandará significativo investimento
em marketing. Mas, demandará principalmente a busca constante por conhecer as
especificidades das empresas concorrentes, como forma de poder fazer a
adaptação da empresa em estudo e seus serviços, frente ao mercado. Da mesma
forma, exigirá a busca incondicional de parcerias com profissionais médicos, clínicas
geriátricas e outras, incluindo os principais hospitais de Curitiba.
5.7.6 Estratégias Competitivas Genéricas
De acordo com Porter,
Para enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens
estratégicas genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as
outras organizações em um setor: liderança no custo total, diferenciação e
enfoque. (PORTER, 1991, p.49)
Além disso, para ele:
A liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escala
eficiente, uma perseguição vigorosa de redução de custos pela experiência,
um controle rígido do custo e das despesas gerais. (...) custo baixo em
relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia,
embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser
ignoradas. (PORTER, 1991, p.50).
A segunda estratégia genérica de Porter é “diferenciar o produto ou serviço
oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda
a indústria” (1991, p. 51). Porter afirma ainda que
A diferenciação se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em uma indústria, porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um modo diferente do que na liderança de custo. A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também a consequente menor sensibilidade ao preço (PORTER, 1991,p. 52).
Na terceira estratégia apresentada pelo autor, o enfoque é em determinado
mercado de produtos, mercado consumidor ou situado geograficamente, podendo
então assumir formas diversas. Esta estratégia “repousa na premissa de que a
empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou
eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla”
(PORTER, 1991, p. 52). Com isto, a empresa alcança a diferenciação ao satisfazer
77
as necessidades de seu alvo particular. Para o estudioso, a empresa que
desenvolver com sucesso a estratégia do enfoque pode alcançar retornos acima da
média (PORTER, 1991, p. 53). Obviamente, estas estratégias requerem arranjos
organizacionais e procedimentos de controle, acompanhadas pela criatividade,
recursos e habilidades. Sem estes elementos não se alcançará sucesso. Portanto,
se a estratégia for liderança no custo, a organização precisará investir capital capaz
de dar sustento a esta decisão, deverá ter capacidade de engenharia, constante
supervisão da mão de obra, etc. Nesse caso, deverá ter como requisito o controle
rígido de custos, relatórios de controle, organização e responsabilidade estruturada,
bem como incentivos baseados em metas. Se a estratégia for diferenciação, a
organização precisa ser hábil e criativa no marketing, ter capacidade de pesquisa,
devendo ter como requisitos coordenação bem estabelecida e avaliações e
incentivos. Contudo, se a estratégia for enfoque, a organização deverá ter reputação
e liderança em qualidade e tecnologia, tendo como requisitos: ambiente ameno para
atrair mão de obra qualificada e criativa (PORTER, 1991, p. 54). Uma empresa não
deve jamais fazer a opção de ter uma estratégia em meio termo, pois pode ser a
escolha pelo fracasso e pela baixa rentabilidade.
Elencando o que foi explorado nos parágrafos anteriores, entende-se que a
empresa Domi Home Care Ltda. deve direcionar a estratégia a ser seguida,
adotando como foco norteador a busca pela liderança em custo. Para alcançar esta
finalidade, é necessário buscar a fidelização do quadro de funcionários, investindo
em treinamento constante para eles, evitando rotatividade, gastos, e principalmente
mantendo um grupo qualificado e experiente. Ademais, empresa deverá desenvolver
pacotes de serviços capazes de atender a expectativa dos potenciais usuários do
serviço, tal como demonstrado na pesquisa de mercado, ofertando a possibilidade
de ser adquirido pacote de horas e não plantões fechados. O estabelecimento de
parcerias com empresas fornecedoras e com potenciais indicadores de clientes
constituem o terceiro elemento do tripé que deve dar sustentação à estratégia de
alcançar liderança em custo no mercado de Curitiba. Um quarto elemento que não
pode ser descartado é o investimento em nichos de mercado. Entende-se que a
atuação prioritária com a população das classes A e B e de Terceira Idade, pode
garantir o acesso a um importante segmento do mercado consumidor destes
serviços.
78
5.8 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Para Kotler,
Marketing é a função empresarial que identifica necessidades e desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu potencial de rentabilidade, especifica que mercados alvos serão bem mais atendidos pela empresa, decide sobre produtos, serviços e programas adequados, para servir a estes mercados selecionados e convoca a todos na organização para
pensar no cliente e atender ao cliente. (KOTLER, 1999, p.111).
Marketing é a atividade humana dirigida para a satisfação das necessidades e
desejos, através de processos de troca. Como tal, acaba sendo desdobrado em
diferentes conceitos, entre eles: marketing de produto, marketing cultural, marketing
concentrado, marketing de serviços, marketing de relacionamento, etc. A origem
desta palavra é o mercado, ou seja, o ato de comprar e vender. Por essa razão, o
marketing se orienta a partir das necessidades, desejos e demandas, satisfação e
qualidade, transações e relacionamentos. É, portanto, o inter-relacionamento entre
pessoas, mercados, produtos, serviços, demandas e necessidades.
5.8.1 Estratégias de comunicação e divulgação
A estratégia de marketing é fundamental para a divulgação dos serviços
elaborados e ofertados ao mercado por uma empresa. Por conseguinte, marketing é
definido como o processo empregado para determinar quais produtos ou serviços
podem interessar os consumidores, bem como a estratégia que se empregará para
promover as vendas, a comunicação e no desenvolvimento do negócio proposto.
Essa perspectiva foi observada na aplicação do questionário da pesquisa,
mais especificamente na questão de número 13, onde a pessoa faria busca sobre
serviços de Home Care em caso de haver a necessidade de utilizar esta modalidade
de cuidado. A análise dos dados demonstrou que se destacou em primeiro lugar o
ato de recorrer aos amigos, citado por 54% dos entrevistados. Em segundo lugar,
com 24% das referências dos entrevistados, a busca se daria pela internet. Para
15% das respostas, em terceiro lugar, a procura seria em clínicas geriátricas.
Destaca-se então que estes três setores receberão a prioridade das ações de
marketing e divulgação da empresa.
Antes de prosseguir, é relevante lembrar alguns pontos do item 4.5: foi
apresentado o mapa dos bairros da cidade de Curitiba, sendo destacados os 10
79
bairros que abrigam mais de 20% da população da Terceira Idade. Considera-se
que estes bairros se intercomunicam, e que neles reside parcela significativa da
população que integra a classe econômica A e B de Curitiba. Com base nos
aspectos destacados por esse estudo de mercado e dos elementos expostos no
item em questão, entende-se que as ações de marketing e comunicação devem se
orientar a partir das seguintes ações básicas:
a) Elaboração de folders explicativos dos serviços oferecidos pela empresa,
material este que deve ser distribuído maciçamente, nas casas e prédios
dos bairros que abrigam mais de 20% da população de idosos de
Curitiba. Da mesma forma, fazer inserção dos folders na distribuição do
Jornal Gazeta do Povo e das principais revistas semanais dos assinantes
dos bairros desta região. Colocação de faixas e banners em locais
estratégicos dos principais bairros da cidade;
b) Estabelecer parcerias com farmácias, planos de saúde e hospitais,
clubes de serviço e igrejas, consultórios médicos, padarias/confeitarias
da região em apreciação, para deixar material de divulgação da empresa;
c) Fazer a inserção de chamadas da empresa em sites de farmácias, jornais
e revistas, sites de produtos médico-hospitalares e afins;
d) Desenvolver site próprio da empresa que deve ser alimentado
constantemente com informações da empresa, artigos sobre o tema em
estudo, dicas de saúde e alimentação e links para sites correlatos.
Este trabalho deve ser feito com intensidade durante a fase inicial de
funcionamento da empresa (seis meses), visando torna-la conhecida no mercado e
entre os diferentes profissionais da saúde.
5.8.2 Apresentação da marca e logotipo
Conforme Kotler, “marca é um nome, termo, símbolo ou design, ou uma
combinação destes, que tenha função de identificar os bens ou serviços de um
vendedor ou grupo de vendedores e de diferenciá-los”. (1998, p. 420)
A logomarca da Domi Home Care foi desenvolvida com base na visão e na
missão da empresa. Casa, lar, abrigo, em Latim equivale a Domi. Domi transmite a
ideia de segurança, espaço familiar e acolhimento. Por isso, a logomarca da
80
empresa faz referência a casa, as cores fazem referência à diversidade e ao
movimento, representado pela disposição das casas em formato de M. Assim sendo,
ela pretende transmitir a ideia de seguridade, familiaridade e respeito ao meio do
paciente, o que lhe proporcionará humanização e bem estar.
Figura 5– Logo Marca
5.8.3 Sistema de pós-venda
Nas palavras de Kotler, “as empresas, principalmente as de serviços, devem
decidir como pretendem oferecer serviços de pós venda. O ideal é que seja uma
estrutura organizada para atender as reclamações, sugestões e sondar a satisfação
dos clientes”. (1998, p. 429).
Fundamental para o sucesso do empreendimento em estudo, assim como o
investimento nas ações de marketing, é o acompanhamento da
percepção/satisfação dos clientes que adquirem os serviços da empresa. Deve ser
desenvolvida uma ficha de avaliação técnica (on-line e física com os funcionários
que atenderão na casa dos pacientes) dos serviços, ficha esta que será aplicada
regularmente aos familiares ou mesmo ao paciente atendido, para que a Domi
receba um feedback sobre o funcionamento e a percepção ocorrida dos serviços.
Esta área será acompanhada pessoalmente pelos gerentes da empresa, que não
devem medir esforços para dar solução imediata aos casos de inconformidade
relacionados pelos usuários e seus familiares.
81
Da mesma forma, é importante estabelecer uma ficha de avaliação a ser
preenchida regularmente pelo colaborador que atenderá o idoso/família. Nesta ficha
devem ser apontados fatos tidos como essenciais sobre o dia a dia do
comportamento frente ao serviço, quais aspectos o usuário reage positivamente e
quais apresentam indicativos negativos. Tais apontamentos podem instrumentalizar
os treinamentos a serem ofertados, bem como oferecer importantes indicativos para
a organização se posicionar e reposicionar frente aos seus clientes.
5.8.4 Custos para a implementação das estratégias de marketing
Em virtude das ações de marketing mencionadas, os custos ficam
distribuídos seguindo a ordem abaixo.
Quadro 9 - Ações Marketing
ANO AÇÃO CUSTO
1
Impressão e distribuição de folders R$ 3.500,00
Jornal Gazeta do Povo/encarte e distribuição R$ 4.600,00
Criação de site próprio R$ 8.000,00
Inserções de chamadas em sites diversos R$ 3.800,00
Custo Total R$ 19.900,00 Fonte: elaboração própria
Os custos do primeiro ano de atividades da empresa serão distribuídos de
acordo com a tabela abaixo.
Quadro 10 – Custos Marketing Ano I
Mês
Jan Fev Mar Abr
R$ 1.658,33 R$ 1.658,33 R$ 1.658,33 R$ 1.658,33
Mai Jun Jul Ago
R$ 1.658,33 R$ 1.658,33 R$ 1.658,33 R$ 1.658,33
Set Out Nov Dez
R$ 1.658,33 R$ 1.658,33 R$ 1.658,33 R$ 1.658,33 Fonte: elaboração própria
Para os anos subsequentes os investimentos na área de marketing ficam
distribuídos, devidamente reajustados, conforme segue:
82
Quadro 11– Custos Marketing Anos II, III, IV e IV
ANO AÇÃO CUSTO
2
Impressão e distribuição de folders R$ 3.780,00
Jornal Gazeta do Povo/encarte e distribuição R$ 4.968,00
Criação de site próprio R$ 8.640,00
Inserções de chamadas em sites diversos R$ 4.104,00
Custo Total R$ 21.492,00
ANO AÇÃO CUSTO
3
Impressão e distribuição de folders R$ 4.082,40
Jornal Gazeta do Povo/encarte e distribuição R$ 5.365,44
Criação de site próprio R$ 9.331,20
Inserções de chamadas em sites diversos R$ 4.432,32
Custo Total R$ 23.211,36
ANO AÇÃO CUSTO
4
Impressão e distribuição de folders R$ 4.408,99
Jornal Gazeta do Povo/encarte e distribuição R$ 5.794,68
Criação de site próprio R$ 10.077,70
Inserções de chamadas em sites diversos R$ 4.786,91
Custo Total R$ 25.068,27
ANO AÇÃO CUSTO
5
Impressão e distribuição de folders R$ 4.761,71
Jornal Gazeta do Povo/encarte e distribuição R$ 6.258,25
Criação de site próprio R$ 10.883,91
Inserções de chamadas em sites diversos R$ 5.169,86
Custo Total R$ 27.073,73
Fonte: elaboração própria
83
6. ENGENHARIA DO PROJETO
6.1 LOCALIZAÇÃO IDEAL DA EMPRESA
Estabelecer uma empresa em um determinado local, através de uma decisão
que não estiver ligada a uma estratégia empresarial pode significar prejuízos e
atrasos para uma empresa. O sucesso do negócio depende muito da decisão e do
embasamento dado para esta definição. Por esse motivo, é de fundamental
importância que o local escolhido esteja em consonância com a estratégia
empresarial e o foco do negócio. Conforme Martins (1999) há fatores que
influenciam na decisão da localização da empresa. Neste caso, como se trata de
serviços, os fatores considerados, de acordo com o autor, são:
Rede de transporte público;
Rede de comunicações;
Proximidade com o mercado;
Facilidade de comunicação com os clientes;
Localização dos concorrentes;
Aspectos locais (em uma loja, por exemplo, o fator estacionamento
pode ser primordial).
Considerando os fatores acima e de acordo com pesquisas realizadas com
clientes, a localização ideal para a sede da empresa seria entre os bairros: Mercês,
Alto da Glória, Juvevê, Alto da XV, Bom Retiro, Centro Cívico ou Batel. Esses bairros
fazem divisa geográfica entre si, o que poderá contribuir com a logística do negócio.
Da mesma forma, nestes bairros estão localizados hospitais, clinicas e consultórios
médicos, o que é um aspecto importante a ser considerado frente ao objeto do
serviço que esta sendo oferecido. Cabe salientar ainda que nesses bairros reside
uma parcela significativa dos idosos da cidade de Curitiba.
Através de um levantamento de imóveis, o qual levou em consideração a
necessidade de estrutura física necessária para abrigar a empresa, ou seja, espaço
com 2 banheiros, sala de reuniões, sala de espera, escritório e pequeno depósito de
materiais do dia a dia da empresa e seu funcionamento, e considerando os itens
anteriormente referidos (MARTINS, 1999) no que tange a estrutura de localização e
facilidade de acesso, foram selecionados 03 imóveis:
84
IMÓVEL 1
Localizado na Rua General Agostinho Pereira, Nº 45, Bairro Mercês, Curitiba.
Apresenta área útil de 155m² e aluguel mensal de R$ 1.550,00.
IMÓVEL 2
Localizado na Rua Moisés Marcondes 178, Bairro Juvevê, com área útil de
152m² e aluguel mensal de R$ 1.900,00.
IMÓVEL 3
Localizado na Rua Maria Clara 190, Bairro Alto da Glória, com área de 117m² e
aluguel mensal de R$ 1.700 00.
Ao avaliar as opções acima descritas, o imóvel escolhido foi o localizado na
Rua General Agostinho Pereira, Nº 45, Mercês, devido a sua localização ser de fácil
identificação e acesso aos meios de transporte urbano e espaço de estacionamento,
assim como sua estrutura física ser mais adequada ao objeto da empresa. Há de se
considerar também que para o serviço que se está oferecendo, o imóvel tem
maiores condições de ser adaptado para as atividades da empresa, tal como será
demonstrado pelo layout do móvel escolhido.
O processo de definição deste imóvel foi orientado pelo estudo de Martins
(1999), ou seja, através da definição dos fatores a serem considerados. Atribuiu-se
um peso a cada um dos fatores, sendo a soma total dos pesos 100. Na sequência,
cada fator recebeu nota entre 0 a 10. Abaixo vemos a tabela com avaliação dos
fatores qualitativos:
85
Quadro 12 – Fatores Qualitativos
Fonte: elaboração própria
Seguindo a tabela em questão, o imóvel 1 foi definido como o mais indicado
para sediar a empresa. Entende-se que a sua localização, próxima aos meios de
transporte urbano, sediado em rua de pouca circulação de veículos, o que facilita
espaço de estacionamento, espaço físico interno e valor do aluguel, são elementos
decisivos para a escolha.
Nos quadros a seguir é possível observar a macro e a micro localização deste
imóvel.
86
MAPA 1 – MAPA DA MACRO-LOCALIZAÇÂO
Figura 6– Macro-localização Empresa
Fonte: IPPUC, 2010, disponível em: file:///C:/Users/Dell/Downloads/D197_008_BR.pdf
Bairro selecionado
87
MAPA 2 - MAPA DA MICRO-LOCALIZAÇÂO
Figura 7– Micro-localização Empresa
Fonte: Google Maps
A macro localização mostra que o Bairro Mercês se encontra em área de fácil
acesso para os diferentes bairros de Curitiba e próximo a área central da cidade. Da
mesma forma, a localização de empresas fornecedoras, conforme averiguado
anteriormente, não fica distante do bairro em estudo, assim como apresenta
facilidade de acesso. Diante destes fatos, entende-se que a escolha está amparada
em parâmetros importantes para o sucesso da empresa.
6.1.1 Definição das instalações
Para uma boa instalação da empresa e para poder prestar atendimento com
qualidade e dentro dos parâmetros legalmente estabelecidos pelos órgãos vigilantes
da área, a empresa necessita os seguintes espaços:
Sala de recepção e espera medindo 20m², com mesa para
recepcionista, cadeiras de espera, computador, impressora,
aparelho telefônico, bebedouro, sofá. A sala deve ter fácil acesso a
banheiro para o público/clientes;
Sala de 20m² para escritório com condições de receber mesa e
computador, arquivo de guarda de documentos e demais
necessidades de um escritório;
88
Sala de 20m² para servir de sala de reuniões para as equipes que
atuam no cotidiano da empresa, assim como para atender
visitantes/clientes;
02 banheiros, 15m² de área, 01 para atender visitantes e outro para
o público interno da empresa, sendo que deve conter espaço que
permita banho de funcionários;
Espaço de estacionamento com 04 vagas, 24m², das quais duas
devem ser destinadas para o público da Terceira Idade;
Sala 25m² para guardar materiais essenciais para o funcionamento
da empresa. Esta sala deve atender requisitos legais da Vigilância
Sanitária, a fim de poder guardar materiais e medicamentos
utilizados no dia a dia do atendimento de pacientes;
Sala de 15m² para servir de abrigo para equipamentos como
cadeiras de rodas e macas;
Cozinha de 15m² para preparar café, ter geladeira, etc.
Os espaços físicos acima descritos se apresentam da seguinte forma:
89
6.1.2 Custos com a localização e instalações
Os custos com a localização e instalações foram baseados em pesquisa com
imobiliárias e prefeitura. Nas imobiliárias, para sabermos o valor do aluguel. Na
prefeitura, para sabermos o valor do IPTU (Imposto sobre a Propriedade Predial e
Territorial Urbano). Assim sendo, chegamos às tabelas de custos. Inicialmente se
90
apresenta uma tabela que relaciona os gastos pré-operacionais da empresa, na qual
se observa os seguintes aspectos:
Gastos Pré-operacionais com localização e instalações:
Quadro 13– Custos Pré-operacionais Localização
Fonte: elaboração própria
O quadro de gastos com instalações e localização para o primeiro ano de
funcionamento apresenta a seguinte configuração:
Quadro 14– Gastos Localização 1º ano
Fonte: elaboração própria
A projeção do quadro de custos relacionada à localização da empresa, para o
período de cinco anos, na qual se aplica a tabela de reajuste da Taxa Selic de 9%,
apresenta os seguintes dados:
91
Quadro 15– Gastos Localização Ano II a V
Fonte: elaboração própria
A projeção dos custos relacionada à localização e instalação da sede da
empresa evidencia que no transcorrer de cinco anos, haverá incremento de custos
na ordem de 41%. Este número deve ser considerado ao se estabelecer o preço
final do serviço oferecido ao mercado, assim como as taxas a serem aplicadas para
o reajuste anual.
6.1.3 Investimento em máquinas, móveis, veículos, equipamentos e software
A sede de uma empresa exige investimentos com móveis, equipamentos e
máquinas, visando oferecer uma condição segura e eficiente para a execução dos
trabalhos. No caso em estudo, optou-se pela aquisição destes equipamentos.
Atendo-se especificamente à montagem da sede da empresa, foi verificada a
necessidade dos seguintes móveis e equipamentos e seus respectivos custos de
aquisição:
92
Quadro 16– Investimentos Móveis e Utensílios
Fonte: elaboração própria
Além disso, a empresa precisará de equipamentos para a rotina de suas
atividades, ou seja, para o atendimento aos pacientes. Neste sentido, foram listadas
as seguintes necessidades e custos:
93
Quadro 17– Investimentos Máquinas e Equipamentos
Fonte: elaboração própria
Considerando que a empresa fará atendimentos em caráter domiciliar, é
fundamental contar com o suporte de um veículo utilitário a fim de dar agilidade aos
deslocamentos das equipes envolvidas, assim como facilitar o transporte dos
materiais necessários para a prestação da assistência. A tabela a seguir apresenta
este custo.
Quadro 18– Veículo
Fonte: elaboração própria
94
O controle dos materiais empregados em cada atendimento, assim como a
manutenção de fichas assistenciais dos pacientes é imprescindível para não haver
perdas e erros de registro. Neste sentido, a aquisição de software para o
gerenciamento e de computadores para as atividades administrativas de uma
empresa de Home Care é fundamental. Estes custos se apresentam da seguinte
forma:
Quadro 19- Software e Computadores
Fonte: elaboração própria
As tabelas de custos acima expostas mostra ser necessário investimento
inicial na ordem de R$ 60.596,64.
6.1.4 Descrição do processo produtivo
A clareza de um processo produtivo é essencial para o bom e qualificado
desenvolvimento de qualquer atividade, e de modo especial para a prestação de
serviços, tal como se propõe na empresa de Home Care. Portanto, a descrição do
processo de produção tem como intuito mostrar a evolução do processo produtivo.
Desta forma, o processo de produção da empresa pode ser definido, em linhas
gerais, pelos seguintes passos:
a) Primeiro contato do cliente com a empresa, feito por telefone, visita ao
escritório, ou comunicação eletrônica, seguido de identificação das
necessidades;
b) Visita técnica da empresa ao local em que reside o paciente e constatação
das necessidades, de quais profissionais devem ser envolvidos e definição da
necessidade de assistência de enfermagem, médica ou de cuidadores;
c) Identificação de quem será o pagador dos valores;
95
d) Elaboração de orçamento do serviço;
e) Estabelecimento de contrato de prestação de serviços, no qual se relacionam
as obrigações entre as partes, valores envolvidos, modalidade do
atendimento, periodicidade e demais aspectos que regularizem a prestação
dos serviços;
f) Designação dos profissionais que atenderão ao cliente, definição de horários
e demais aspectos da rotina do serviço;
g) Diante de cada caso, efetuar revisão do protocolo de atendimento, das
normas e rotinas de segurança e qualidade;
h) Manter contato com o paciente ou local em que este se encontra, para
verificar se não há impeditivos para a visita, assim como evitar com a máxima
brevidade se, por ventura, a visita não puder ser executada para a hora
previamente definida;
i) Proceder ao registro/evolução dos atendimentos efetuados em prontuário de
cada paciente, efetuar registro de materiais empregados, anotar situações
que tenham saído da rotina previamente estabelecida, etc;
j) Antes de sair do local em que se deu a prestação dos serviços, certificar-se
que os materiais empregados e sem posterior serventia sejam descartados
em segurança, conforme normas vigentes na área da saúde. Recolher
materiais e equipamentos utilizados e verificar se o paciente se encontra em
segurança antes de se ausentar do ambiente;
k) Repor os materiais utilizados, fazendo os registros de controle de estoque e
validade, assim como encaminhar documentos necessários para o
faturamento do serviço prestado;
l) Aplicar programa de verificação da qualidade do serviço e satisfação do
cliente.
m) Estabelecimento de rotina de fluxo com orientações a serem seguidas pelos
familiares dos pacientes quando de intercorrências.
A observação destes aspectos permitirá serviço de qualidade e segurança,
assim como dará eficiência ao processo, evitando perdas e transtornos às partes
envolvidas. Veremos abaixo fluxograma deste processo.
96
Figura 8– Fluxograma Processo Produtivo
CLIENTE
DIRIGE-SE A RECEPÇÃO / ENVIA E-MAIL / FAZ
LIGAÇÃO TELEFONICA
RECEPCIONISTA DIVULGA OS
SERVIÇOS E AGENDA VISITA TECNICA
INÍCIO
ORÇAMENTO APROVADO?
Sim Não
VISITA TECNICA À RESIDÊNCIA DO
CLIENTE
EMISSÃO DE CONTRATO E ASSINATURAS
ATENDIMENTO PARTICULAR
ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO DO
SERVIÇO
DESIGNAÇÃO DE PROFISSIONAIS A
ATENDER CLIENTE
EFETUAR REVISÃO DE PROTOCOLOS
PROTOCOLAR ATENDIMENTO E
REGISTRO DE MATERIAIS USADOS
2
1
FIM
1
97
Fonte: elaboração própria
O fluxo acima evidencia transparência frente aos passos e a sequência que a
produção da empresa terá que seguir. Isso é fundamental para que os serviços
tenham processo lógico, sem perda de tempo, e para que possam acontecer de
modo ágil e eficiente. O fluxo pode ser observado por meio do exemplo do
orçamento do serviço. Caso não haja aceitação do orçamento de parte do cliente, o
processo retorna ao primeiro ponto, para que seja averiguado se há condições de
fazer remodelação da proposta e em que termos elas se dariam.
6.1.5 Demonstração da programação e controle de produção
De acordo com Martins (1999, p.249), há uma diferença entre programação
de produtos industriais e programação de serviços. Enquanto que na programação
de produtos existe a possibilidade de manter estoques que atenderão as incertezas
DESCARTAR MATERIAIS
UTILIZADOS COM SEGURANÇA
REPOR MATERIAIS UTILIZADOS
APLICAR CONTROLE DE QUALIDADE DO
SERVIÇO
2
FIM
98
da demanda, no setor de serviços não podemos criar estoques para compensar a
variação na demanda; isso ocasiona um grau menor de previsão frente ao mercado.
Ainda segundo Martins:
o planejamento da demanda dos clientes pode ser realizado através de
horários de atendimento ou de reservas ou ainda através da criação de
filas”. Além disso (...) A melhor maneira de se programar os serviços é
através de software de simulação, nos quais é possível simular distribuições
estatísticas para as chegadas dos clientes e para os tempos de
atendimento, variando simultaneamente a quantidade de postos de
atendimento. (MARTINS, 1999, p. 250).
A Empresa Domi Home Care atenderá em horário integral das 07h00 da
manhã às 19h00 da tarde, todos os dias da semana.
Em relação ao controle de produção, segue projeção de atendimento:
Quadro 20– Demanda do Mercado
Fonte: elaboração própria
A contratação de recursos humanos para prestação dos serviços em estudo
se dará de acordo o aumento da demanda dos serviços.
6.1.6 Descrição e custos dos insumos
99
De acordo com o Dicionário Priberam (2008), insumo24 “é o elemento ou
conjunto de elementos que entra na produção de bens ou serviços”. Os insumos
utilizados para a prestação do serviço da Domi Home Care serão:
Quadro 21 - Insumos
Fonte: elaboração própria
Tendo em mente a variedade de medicamentos e antibióticos a serem
empregados no tratamento dos pacientes, fica definido que os mesmos serão
prescritos e administrados conforme decisão do médico responsável pelo tratamento
clínico do paciente. Deste modo, a compra será atribuída ao responsável da família
ou ao responsável legal pelo cliente. Caso o cliente solicite que a Empresa Domi
24 Dicionário Priberam da Língua Portuguesa [em linha], 2008-
2013, http://www.priberam.pt/dlpo/insumos [consultado em 15-03-2014].
100
Home Care faça a aquisição, se estabelecerá uma negociação especifica sobre os
valores envolvidos, assim como se fará o adendo de cláusulas ao contrato
estabelecido entre as partes e os acertos definidos sobre este aspecto.
6.1.7 Estoque mínimo
É a quantidade mínima estabelecida para o atendimento da organização. Isto
é, a quantidade mínima de mercadoria ou matéria-prima que a empresa deve manter
em estoque.
Esse tópico não se aplica a esse projeto, pois utilizaremos a compra pela
necessidade. Ademais, como a localização da empresa envolve uma área na qual
há uma série de fornecedores próximos, não há necessidade de manter estoques
significativos.
6.2 SISTEMA DE ARMAZENAMENTO E ESTOCAGEM
Conforme Martins,
o armazenamento de materiais é uma atividade especializada e consiste em
armazenar adequadamente os materiais para que seja possível sua rápida recuperação e a manutenção dos níveis de qualidade e para que a entrega seja facilidade (MARTINS, 1999, p. 23).
Por não trabalharmos com estoques consideráveis, esse ponto não será
abordado.
6.2.1 Custos para o sistema de armazenamento e estocagem
Conforme Martins (1999, p.26), o armazenamento de materiais, quando
necessário, contribui para redução de custo de frete, custo de produção, assim como
melhora o atendimento aos clientes. Ademais, o bom armazenamento de materiais
permite manter a qualidade dos mesmos, a boa identificação, controle sobre a
qualidade do material estocado, contribuindo para diminuir custos de estocagem e
promovendo a racionalização dos usos dos materiais. Como a empresa Domi Home
101
Care não requer estocagem de volume significativo de materiais, esse controle não
se aplica a esse projeto.
6.2.2. Sistema de Distribuição física
Observando ser uma empresa prestadora de serviços na área de saúde, a
qual não requer estocagem de materiais em grande quantidade, e considerando que
esses materiais são de fácil acesso na cidade de Curitiba, há necessidade de
elaborarmos um sistema de distribuição física de maneira simples.
A distribuição física dos materiais empregados no atendimento ao cliente
ocorrerá através da adoção de kits de materiais/produtos necessários. Esses kits
serão transportados em veiculo próprio, acompanhados pela equipe que prestará a
assistência. O kit será estabelecido a partir da visita técnica feita pela enfermeira e
pelo médico ao paciente, quando identificarão suas reais necessidades.
6.2.3 Custos para o sistema de distribuição
O custo estará diluído na compra dos materiais. Portanto, não se aplica a
esse projeto.
6.2.4 Controle da qualidade no processo
O controle de qualidade que será apresentado a seguir, diz respeito aos
serviços prestados no atendimento ao cliente. Através de uma busca constante de
aprimoramento de processos e serviços com qualidade, nos apoiamos na
ferramenta de Gestão chamada PDCA. Conforme Martins, E. W. Deming
desenvolveu a “roda de Deming”, o ciclo PDCA que consiste em quatro passos:
Plan (planejar): o time seleciona um processo, atividade ou maquina que necessite de melhoria. Após avaliação adequada, inclusive com relação à sua viabilidade econômico-financeira, é desenvolvido um plano com medidas claras para a obtenção da melhoria; Do (fazer): o time implementa o plano elaborado e acompanha seu progresso; Check (verificar): o time analisa os dados obtidos na execução do plano e eventualmente reavalia o plano; Act (agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se
transforma em um novo padrão. (MARTINS, 1999, p. 397)
102
Para a Empresa Domi Home Care, o atendimento de qualidade ao cliente é
uma característica fundamental, e isso deve ser entendido e incorporado por todos
na equipe. A ferramenta de Gestão PDCA, portanto, contribuirá para que os
processos sejam entendidos de forma clara e postos em prática, mantendo o padrão
definido. Para tanto, um profissional ficará responsável por monitorar, inspecionar e
registrar a satisfação do cliente e da família acerca no atendimento prestado,
conforme modelos abaixo.
Quadro 22– Avaliação Cliente
Fonte: elaboração própria
103
Quadro 23– Avaliação Colaborador
Fonte: elaboração própria
Diante do exposto, tanto a avaliação do prestador de serviço, quanto do cliente,
é de suma importância para a melhoria continua. É através do monitoramento e
registro de avaliação que se poderá analisar o que é passível de melhoramentos no
processo.
104
7. RECURSOS HUMANOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Chiavenato,
A administração de recursos humanos é o conjunto de políticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. (CHIAVENATO,1999, p. 08)
Portanto, a área de recursos humanos traz em seu contexto atividades
diversas, tais como:
Recrutamento e seleção de cargos;
Admissão dos selecionados;
Sistema de avaliação;
Orientação e integração de novos colaboradores;
Administração de cargos e salários;
Incentivos e benefícios salariais e sociais;
Avaliação e desempenho;
Treinamento e desenvolvimento.
Todos esses elementos são primordiais para o bom funcionamento e
desempenho de uma empresa frente ao mercado.
7.1 QUADRO PESSOAL
O quadro de colaboradores e a clara definição dos papéis destes se configuram
num elemento essencial para a prestação de serviços de qualidade e com agilidade.
Isso requer a descrição dos cargos, que consiste no processo de enumerar as
tarefas ou atribuições pertinentes a um cargo e que o distingue dos demais na
organização. Ou seja, equivale a dizer o que o ocupante do cargo faz, como faz e
porquê faz. Neste sentido, Chiavenato afirma:
105
A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. Analisar o cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades, para que possa desempenhá-lo adequadamente. (CHIAVENATO, 1998, p. 78)
A empresa Domi Home Care apresentará o seguinte quadro de pessoal e sua
respectiva descrição:
Quadro 24– Descritivo Funções Pessoais
106
107
Fonte: elaboração própria
A Empresa Domi Home Care apresenta o seguinte quadro de pessoal:
a) 02 enfermeiras
b) 04 técnicos em enfermagem
c) 01 médico
d) 01 nutricionista
e) 01 fisioterapeuta
f) 01 recepcionista
g) 01 faxineira
h) 01 assistente administrativo
i) 01 farmacêutico
Como observado no quadro acima, os profissionais serão contratos de acordo
com os critérios estabelecidos e conforme a evolução do aumento do quadro de
clientes. Vale destacar que os serviços de nutrição, farmácia e fisioterapia, num
primeiro momento, pelo baixo número de clientes a serem atendidos, serão
terceirizados.
7.2 ASPECTOS LEGAIS
Chiavenato (1990, p.302) afirma que o salário equivale ao valor retribuído em
dinheiro, por parte do empregador, frente ao empregado, processo este decorrente
da função ou cargo que o empregado ocupa e exerce, prestando serviços para uma
organização. Essa situação é gerida por uma ampla legislação trabalhista, na qual
se determinam regras para as partes envolvidas e que devem ser observadas para
evitar atritos, descontentamentos e ações judiciais de caráter trabalhista quando do
cessamento da relação de trabalho entre as partes.
Na Empresa Domi Home Care, os profissionais serão contratados e
registrados conforme determinado pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT),
observando os salários definidos pela Convenção Coletiva de Trabalho em vigor e
acompanhados pelo Sindicato dos Empregados em Estabelecimentos de Serviços
de Saúde de Curitiba e Região Metropolitana.
108
A coordenação administrativa e financeira da empresa ficará a cargo de seus
sócios, os quais serão remunerados por meio do expediente definido como pró-
labore no valor de retiradas de R$ 3.000,00 mensais. Da mesma forma, reiteramos
que os serviços de nutrição e fisioterapia serão inicialmente terceirizados, até que se
consiga estabelecer série histórica de clientes que justifique a contração destes
profissionais pela CLT. O médico será inicialmente contratado pelo período de 4hs
dia, devendo atuar de segunda a sexta-feira. A equipe de enfermagem atuará com
escala de trabalho regido pela modalidade de 12 X 36h, 220 horas mensais. Os
demais funcionários atuarão de segunda a sexta-feira em período de 8h dia e 4h no
sábado.
7.3 REMUNERAÇÃO
De acordo com Chiavenato, “salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente,
pago pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos
serviços que presta” (1999, p. 302).
Os profissionais, com exceção dos administradores, farmacêutica, fisioterapeuta
e nutricionista, serão registrados em CTPS, com salários fixos e regidos pelo acordo
realizado em Convenção Coletiva de Trabalho/SINDESC. Conforme supracitado, a
administração será exercida pelos sócios da empresa, razão pela qual não serão
contabilizados gastos com salários e encargos. A remuneração se dará por meio de
pré-labore.
7.4 DISPONIBILIDADE DE RECURSOS HUMANOS
No contexto da empresa Domi Home Care há diferentes faculdades, escolas de
enfermagem e centros de formação que disponibilizam profissionais das diferentes
áreas de atuação para o mercado. No que tange a área de saúde, observa-se uma
elevada procura por profissionais, assim como falta de profissionais em áreas como
enfermagem e técnicos de enfermagem. Por essa razão, a empresa deverá se
109
ocupar com a busca da fidelização dos colaboradores contratados, oferecendo para
tal, atrativos e benefícios específicos.
7.5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Conforme Chiavenato, “recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização” (2000, p. 197). Prosseguindo, o autor afirma que “o
recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos
humanos da organização” (CHIAVENATO, 2000, p. 198).
Toda e qualquer empresa, requer, para seu sucesso, profissionais de qualidade
para a execução das funções pertinentes. Portanto, é preciso poder contar com
colaboradores qualificados e competentes, os quais tenham e demonstrem
conhecimento prático e teórico, que sejam motivados e interessados em se manter
atualizados e ativos.
Por isso, Chiavenato afirma:
A seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de
filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva. (...) o objetivo
básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria
prima básica: os candidatos. O objetivo básico da seleção é o de escolher e
classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
(CHIAVENATO, 2000, p. 223).
A Empresa Domi Home Care optará por contratação de empresa especifica
terceirizada que fará o recrutamento e seleção dos profissionais. Esta empresa
terceirizada prestará serviços conforme a necessidade da organização. O roteiro a
ser seguido fica estabelecido como:
a) Estabelecer perfil do candidato
b) Atividade a ser desenvolvida
c) Benefícios oferecidos
d) Triagem dos candidatos
e) Seleção e entrevista
f) Consulta e referências
g) Exames médicos
h) Contratação desde que preenchidos todos os requisitos
anteriores.
110
A função de administração da empresa será exercida pelos sócios da mesma.
7.6 NECESSIDADE DE TREINAMENTO
O treinamento que será aplicado à equipe de colaboradores da empresa Domi
Home Care abordará os seguintes aspectos:
a) O cliente enfermo: aspectos emocionais e sociais envolvidos; reações
que pode apresentar e suas expectativas, etc.
b) Pessoas da Terceira Idade: o dia a dia do idoso, seus hábitos e
necessidades, carências e frustrações, etc.
c) Aspectos Psicológicos: relacionamento com a família, a comunicação no
atendimento domiciliar, auto-conhecimento e convivência, aspectos
éticos e morais, etc.
d) Aspectos Médicos: noções básicas de anatomia humana, doenças e
nomenclaturas, tipos de tratamento, protocolos de atendimento,
relacionamento humano.
e) Enfermagem/Fisioterapia/Nutrição: higiene e hidratação, manuseio com
equipamentos e sondas, características da alimentação, mobilização,
movimentação e transferência do paciente no leito, etc.
O treinamento terá duração de 4 horas por bloco e para tal serão contratados
profissionais com conhecimento especifico em cada área citada.
O treinamento inicial será realizado no mês que antecede o início das atividades
da empresa. Estima-se o custo de R$ 2.760,00.
Na medida em que são contratados novos colaboradores, os mesmos passarão
pelo treinamento.
7.7 ORGANOGRAMA
Organograma visa apresentar um desenho da estrutura de decisão e
funcionamento de uma organização, assim como a posição hierárquica dos cargos a
111
ela relacionados. Deve mostrar quem é quem frente às decisões e fluxos requeridos
para seu funcionamento.
O organograma da empresa Domi Home Care é simples, por conta de seu
quadro funcional reduzido. Vejamos:
Figura 9- Organograma
Fonte: elaboração própria
7.8 CUSTOS COM RECURSOS HUMANOS
Para o funcionamento da empresa se requer, inicialmente, um quadro de
colaboradores reduzido, o qual será incrementado na medida de aumento serviços
prestados.
A seguir o quadro de colaboradores relacionando cargo e custos envolvidos na
folha de pagamento. Os custos totais se encontram no “Fluxo de Caixa”.
112
Quadro 25– Funções e Salários
Fonte: elaboração própria
8. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO
O cronograma a seguir diz respeito ao período pré-operacional da empresa, no
qual se percebe a seguinte distribuição de atividades:
Quadro 26– Cronograma Atividades
Fonte: elaboração própria
113
9. ASPECTOS ECONÔMICOS FINANCEIROS
9.1. DESPESAS PRÉ OPERACIONAIS
Considerando que a abertura da empresa ocorre antes do início das
atividades no mercado, e a necessidade de estabelecer processos de trabalho,
reformas e ajustes na sede da empresa, bem como treinamento do quadro de
colaboradores, haverá despesas pré-operacionais, assim como mostra a tabela:
Quadro 27– Despesas Pré-operacionais
Fonte: elaboração própria
No que diz respeito ao salário dos colaboradores, o custo apontado é
referente ao salário base acrescido de insalubridade, somando vale transporte e vale
refeição. Os encargos sociais serão contabilizados no mês seguinte.
9.2. FONTES DE FINANCIAMENTO DO PROJETO
9.2.1. Recursos Próprios
Os recursos próprios a serem empregados provêm da reserva de cada sócio,
totalizando o montante de R$ 150.000,00 tal como referido no contrato social,
conforme imagem a seguir:
114
Quadro 28– Capital Social
Fonte: elaboração própria
9.2.2. Recursos de Terceiros
Os recursos de terceiros serão captados no mercado financeiro. A Instituição
escolhida foi o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento), através do PROGER
Urbano Empresarial, com taxa de juros de 0,71% a.m.. O empréstimo será de R$
70.000,00, sem carência, devendo a devolução ocorrer em prazo de 36 meses, com
parcelas fixas. O capital de terceiros equivale a 31% do valor do capital social
investido. O valor desse empréstimo será integralizado no caixa da empresa, para
fins de capital de giro.
Tabela 3– Financiamento
Parcela Valor do Débito Juros TJLP
TJLP Cobrado
TJLP Acumulado
Valor Corrigido Amortização Prestação
1ª (prestação) R$ 70.000,00 R$ 495,83 R$ 291,67 R$ 8,10 R$ 0,00 R$ 70.779,40 R$ 1.944,44
R$ 2.448,38
2ª (prestação) R$ 68.055,56 R$ 482,06 R$ 283,56 R$ 16,20 R$ 283,56 R$ 69.088,54 R$ 1.944,44
R$ 2.442,71
3ª (prestação) R$ 66.111,11 R$ 468,29 R$ 275,46 R$ 24,31 R$ 550,93 R$ 67.381,48 R$ 1.944,44
R$ 2.437,04
4ª (prestação) R$ 64.166,67 R$ 454,51 R$ 267,36 R$ 32,41 R$ 802,08 R$ 65.658,22 R$ 1.944,44
R$ 2.431,37
5ª (prestação) R$ 62.222,22 R$ 440,74 R$ 259,26 R$ 40,51 R$ 1.037,04 R$ 63.918,75 R$ 1.944,44
R$ 2.425,69
6ª (prestação) R$ 60.277,78 R$ 426,97 R$ 251,16 R$ 48,61 R$ 1.255,79 R$ 62.163,08 R$ 1.944,44
R$ 2.420,02
7ª (prestação) R$ 58.333,33 R$ 413,19 R$ 243,06 R$ 56,71 R$ 1.458,33 R$ 60.391,20 R$ 1.944,44
R$ 2.414,35
8ª (prestação) R$ 56.388,89 R$ 399,42 R$ 234,95 R$ 64,81 R$ 1.644,68 R$ 58.603,13 R$ 1.944,44
R$ 2.408,68
9ª (prestação) R$ 54.444,44 R$ 385,65 R$ 226,85 R$ 72,92 R$ 1.814,81 R$ 56.798,84 R$ 1.944,44
R$ 2.403,01
115
10ª (prestação) R$ 52.500,00 R$ 371,88 R$ 218,75 R$ 81,02 R$ 1.968,75 R$ 54.978,36 R$ 1.944,44
R$ 2.397,34
11ª (prestação) R$ 50.555,56 R$ 358,10 R$ 210,65 R$ 89,12 R$ 2.106,48 R$ 53.141,67 R$ 1.944,44
R$ 2.391,67
12ª (prestação) R$ 48.611,11 R$ 344,33 R$ 202,55 R$ 97,22 R$ 2.228,01 R$ 51.288,77 R$ 1.944,44
R$ 2.386,00
13ª (prestação) R$ 46.666,67 R$ 330,56 R$ 194,44 R$ 105,32 R$ 2.333,33 R$ 49.419,68 R$ 1.944,44
R$ 2.380,32
14ª (prestação) R$ 44.722,22 R$ 316,78 R$ 186,34 R$ 113,43 R$ 2.422,45 R$ 47.534,38 R$ 1.944,44
R$ 2.374,65
15ª (prestação) R$ 42.777,78 R$ 303,01 R$ 178,24 R$ 121,53 R$ 2.495,37 R$ 45.632,87 R$ 1.944,44
R$ 2.368,98
16ª (prestação) R$ 40.833,33 R$ 289,24 R$ 170,14 R$ 129,63 R$ 2.552,08 R$ 43.715,16 R$ 1.944,44
R$ 2.363,31
17ª (prestação) R$ 38.888,89 R$ 275,46 R$ 162,04 R$ 137,73 R$ 2.592,59 R$ 41.781,25 R$ 1.944,44
R$ 2.357,64
18ª (prestação) R$ 36.944,44 R$ 261,69 R$ 153,94 R$ 145,83 R$ 2.616,90 R$ 39.831,13 R$ 1.944,44
R$ 2.351,97
19ª (prestação) R$ 35.000,00 R$ 247,92 R$ 145,83 R$ 153,94 R$ 2.625,00 R$ 37.864,81 R$ 1.944,44
R$ 2.346,30
20ª (prestação) R$ 33.055,56 R$ 234,14 R$ 137,73 R$ 162,04 R$ 2.616,90 R$ 35.882,29 R$ 1.944,44
R$ 2.340,63
21ª (prestação) R$ 31.111,11 R$ 220,37 R$ 129,63 R$ 170,14 R$ 2.592,59 R$ 33.883,56 R$ 1.944,44
R$ 2.334,95
22ª (prestação) R$ 29.166,67 R$ 206,60 R$ 121,53 R$ 178,24 R$ 2.552,08 R$ 31.868,63 R$ 1.944,44
R$ 2.329,28
23ª (prestação) R$ 27.222,22 R$ 192,82 R$ 113,43 R$ 186,34 R$ 2.495,37 R$ 29.837,50 R$ 1.944,44
R$ 2.323,61
24ª (prestação) R$ 25.277,78 R$ 179,05 R$ 105,32 R$ 194,44 R$ 2.422,45 R$ 27.790,16 R$ 1.944,44
R$ 2.317,94
25ª (prestação) R$ 23.333,33 R$ 165,28 R$ 97,22 R$ 202,55 R$ 2.333,33 R$ 25.726,62 R$ 1.944,44
R$ 2.312,27
26ª (prestação) R$ 21.388,89 R$ 151,50 R$ 89,12 R$ 210,65 R$ 2.228,01 R$ 23.646,87 R$ 1.944,44
R$ 2.306,60
27ª (prestação) R$ 19.444,44 R$ 137,73 R$ 81,02 R$ 218,75 R$ 2.106,48 R$ 21.550,93 R$ 1.944,44
R$ 2.300,93
28ª (prestação) R$ 17.500,00 R$ 123,96 R$ 72,92 R$ 226,85 R$ 1.968,75 R$ 19.438,77 R$ 1.944,44
R$ 2.295,25
29ª (prestação) R$ 15.555,56 R$ 110,19 R$ 64,81 R$ 234,95 R$ 1.814,81 R$ 17.310,42 R$ 1.944,44
R$ 2.289,58
30ª (prestação) R$ 13.611,11 R$ 96,41 R$ 56,71 R$ 243,06 R$ 1.644,68 R$ 15.165,86 R$ 1.944,44
R$ 2.283,91
31ª (prestação) R$ 11.666,67 R$ 82,64 R$ 48,61 R$ 251,16 R$ 1.458,33 R$ 13.005,09 R$ 1.944,44
R$ 2.278,24
32ª (prestação) R$ 9.722,22 R$ 68,87 R$ 40,51 R$ 259,26 R$ 1.255,79 R$ 10.828,12 R$ 1.944,44
R$ 2.272,57
33ª (prestação) R$ 7.777,78 R$ 55,09 R$ 32,41 R$ 267,36 R$ 1.037,04 R$ 8.634,95 R$ 1.944,44
R$ 2.266,90
34ª (prestação) R$ 5.833,33 R$ 41,32 R$ 24,31 R$ 275,46 R$ 802,08 R$ 6.425,58 R$ 1.944,44
R$ 2.261,23
35ª (prestação) R$ 3.888,89 R$ 27,55 R$ 16,20 R$ 283,56 R$ 550,93 R$ 4.200,00 R$ 1.944,44
R$ 2.255,56
36ª (prestação) R$ 1.944,44 R$ 13,77 R$ 8,10 R$ 291,67 R$ 283,56 R$ 1.958,22 R$ 1.944,44
R$ 2.249,88
Fonte: Simulador BNDES, disponível em http://www.officinaprojetos.com.br/simulador-fco-bndes-
proger/
Tabela 4– Juros Financiamento
Fonte: elaboração própria
116
Conforme tabela acima, observa-se que o empréstimo a ser efetuado
resultará juros no valor de R$ 23.464,59.
9.2.3 Investimento fixo e depreciação acumulada
Depreciação representa o desgaste ou perda da capacidade de uso de um
bem, em vista do tempo de uso do mesmo, até o ponto de tornar-se obsoleto,
requerendo a sua troca. A tabela de depreciação será linear. Por este modelo, o
valor da depreciação anual é igual ao valor depreciável do bem, dividido pelo
número de anos de vida útil.
Tabela 5– Depreciação Mensal ano I
Fonte: elaboração própria
Tabela 6– Depreciação Ano II a V
Fonte: elaboração própria
117
9.3. USOS E FONTES
Usos e fontes apontam para a origem do capital aplicado na empresa e sua
respectiva variação com relação aos investimentos em determinado período.
Tabela 7– Usos e Fontes
Fonte: elaboração própria
9.4. ESTIMATIVA DE FATURAMENTO
Neste item, foram aplicadas três simulações de cenário, ou seja, cenário
favorável, cenário otimista e cenário pessimista. Para projeção deles, levou-se em
consideração o número de atendimento médio mensal, conforme apontado na
projeção de atendimento. Para o cálculo do cenário otimista e pessimista se
trabalhará com margem de 10 % de elevação ou diminuição do faturamento mensal,
tendo como base o cenário favorável.
No cenário favorável, observa-se:
118
Tabela 8– Faturamento Mensal
Tabela 9– Faturamento anos 2015 a 2019
Fonte: elaboração própria
No cenário Otimista, por sua vez, observa-se:
Tabela 10– Faturamento Mensal
Fonte: elaboração própria
119
Tabela 11– Faturamento anos 2015 a 2019
Fonte: elaboração própria
Por fim, no cenário pessimista, se o faturamento previsto tiver redução de
10%, a empresa ficará com caixa negativo nos primeiros quatro meses. Assim, terá
que buscar empréstimo para cobrir esse déficit.
Tabela 12 – Faturamento Mensal 2015
Fonte: elaboração própria
Tabela 13– Faturamento anos 2015 a 2019
Fonte: elaboração própria
120
9.5. ESTRUTURA DE CUSTOS E DESPESAS
A estrutura de custos engloba o item custos fixos e custos variáveis
relacionados à empresa para que a mesma tenha condições de exercer e executar
as suas atividades. A tabela abaixo evidencia a estrutura de custos para o primeiro
ano de atividades da empresa:
Custos mensais administrativos
Tabela 14– Custos Mensais
Fonte: elaboração própria
Tabela 15– Custos anos 2015 a 2019
Fonte: elaboração própria
121
Custos mensais operacionais
Tabela 16– Custos Mensais
Fonte: elaboração própria
Tabela 17– Custos anos 2015 a 2019
Fonte: elaboração própria
Cabe destacar que não conhecer previamente o tipo de cliente que a empresa
receberá, assim como o fato de desconhecer a clínica que o paciente apresentará,
não há como definir com maior grau de precisão quais os insumos que serão
utilizados e, respectivamente, qual seu custo final. Por esta razão, optou-se em
estabelecer o valor de R$ 25,00 por kit de insumos por atendimento.
122
9.7. PREÇO DE VENDA
Kotler argumenta que “se a empresa selecionou cuidadosamente seu
mercado alvo e seu posicionamento, a definição da estratégia de preço se torna
mais fácil, porém é necessário escolher claramente os objetivos” (1998, p. 437).
A empresa Domi Home Care tem seu preço de venda aplicado em três
pacotes: por hora, diário e semanal, conforme veremos na tabela a seguir.
Tabela 18– Preço de Pacotes
Pacote Hora R$ 70,00
Pacote Diária R$ 500,00
Pacote Semana R$ 1.000,00
Fonte: elaboração própria
Os preços serão corrigidos anualmente, aplicando a taxa de 8%, em base à
projeção anual de juros.
9.8. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
Margem de contribuição vem a ser o cálculo do ponto de equilíbrio que
determina quanto a empresa deverá vender de serviços até o momento de obter
lucratividades. Convém observar que a margem de contribuição define quanto cada
atendimento irá contribuir para a amortização dos custos fixos. Quando a margem
de contribuição é maior, significa que mais rapidamente os custos fixos terão sido
cobertos, permitindo estabelecer um cenário de lucro.
Tabela 19– Margem de Contribuição ano 2015
Fonte: elaboração própria
123
9.9. DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA
Tabela 20– Fluxo de Caixa Mensal ano 2015
124
125
Fonte: elaboração própria
Tabela 21– Fluxo de Caixa anos 2015 a 2019
Fonte: elaboração própria
9.10. SIMULAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA
Na simulação de fluxo de caixa, consideramos um aumento de 10% no
faturamento, bem como redução de 10% do faturamento, tendo por base o cenário
favorável.
No cenário pessimista, observa-se que a empresa precisará aumentar seu
aporte de capital para R$ 161.000,00 para fazer frente às suas despesas. Se
mantiver o aporte de capital em R$ 150.000,00, a empresa se tornará inviável.
Tabela 22– Fluxo de Caixa Mensal – Cenário Pessimista
126
127
Fonte: elaboração própria
Tabela 23– Fluxo de Caixa Anual – Cenário Pessimista
Fonte: elaboração própria
No cenário otimista, por sua vez, os resultados são mais satisfatórios, visto
que o faturamento aumentou em 10%, porém os custos fixos permanecem os
mesmos:
Tabela 24 – Fluxo de Caixa Mensal – Cenário Otimista
128
129
Fonte: elaboração própria
Tabela 25– Fluxo de Caixa Anual – Cenário Otimista
Fonte: elaboração própria
9.11. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
Capital de giro é o valor em moeda disponível da empresa para fazer frente
às suas atividades. Conforme abaixo, observa-se:
Tabela 26– Capital de Giro
130
9.12. PONTO DE EQUILIBRIO
9.12.1 Ponto de Equilíbrio Operacional
Ponto de equilíbrio operacional equivale ao momento em que se dá o
equilíbrio entre as entradas de caixa e as saídas. Ou seja, é o faturamento
necessário para cobrir os custos operacionais.
A análise do ponto de equilíbrio operacional evidencia que há a necessidade
de um faturamento anual de R$ 729.893,62 para fazer frente aos custos de
funcionamento da empresa.
Tabela 27– Ponto de Equilíbrio Operacional
Fonte: elaboração própria
Os Custos/Despesas fixos são a soma dos custos das vendas, das despesas
administrativas e comerciais. Para chegarmos ao resultado exposto, segue o
cálculo:
536.979,32 / 560.158,42 = 0,9586
761.400,00 * 0,9586 = 729.893,62
131
9.12.2. Ponto de equilíbrio financeiro
O ponto de equilíbrio financeiro equivale à quantidade de clientes necessários
para igualar a receita da empresa, frente à soma de custos e despesas que
representam o desembolso financeiro.
Em vista do analisado, o ponto de equilíbrio financeiro revela ser preciso um
faturamento anual de R$ 715.127,12 para que todas as obrigações da empresa
possam ser cobertas.
Tabela 28– Ponto de Equilíbrio Financeiro
Fonte: elaboração própria
Para chegarmos ao resultado, segue o cálculo:
526.115,68 / 560.158,42 = 0,9392
761.400,00 * 0,9392 = 715.127,12
No ponto de equilíbrio financeiro, foram descontadas as depreciações das
máquinas, equipamentos, veículos, móveis, computadores, softwares, entre outros
mencionados em planilha de depreciação.
132
10. ANÁLISE ECONÔMICA FINANCEIRA
10.1. ANÁLISE DE INVESTIMENTO
Segundo Gitman, payback é “o período de tempo exato necessário para a
empresa recuperar o investimento inicial de um projeto a partir das entradas de
caixa, sendo considerada uma ferramenta para análise de investimento de um
projeto” (2002, p. 327). No caso da empresa em estudo, a tabela evidencia que o
retorno sobre o investimento feito se dará no período de 02 anos, 08 meses e 20
dias.
Quadro 29– Análise de Viabilidade
Fonte: elaboração própria
A Taxa Interna de Retorno – TIR foi composta do seguinte cálculo:
Quadro 30– Taxa Interna de Retorno
Fonte: elaboração própria
133
10.2. EFEITOS ECONÔMICO-SOCIAIS DO PROJETO
A abertura da empresa Domi Home Care inicialmente gerará nove empregos
diretos, além de serviços terceirizados, como é o caso da fisioterapia, nutrição,
farmácia e assessoria de recursos humanos e jurídica. A partir da contratação de
colaboradores e terceirizados, assim como a compra de insumos e venda de
serviços, haverá impostos a serem pagos. Observa-se que para o primeiro ano de
atuação a provisão de recolhimento de tributos será na ordem de R$ 60.359,13.
No âmbito social, não haverá agressão ao meio ambiente, pois a empresa
contratará serviços especializados para fazer recolhimento dos resíduos oriundos
dos atendimentos prestados.
Ainda no âmbito social, entende-se que a grande contribuição da empresa
será a oferta de serviços domiciliares que irão contribuir para o processo de
humanização dos cuidados na área de saúde. Da mesma forma, a sociedade poderá
ser beneficiada por meio da concorrência de mais uma empresa neste mercado, o
que poderá resultar em serviços de maior qualidade.
134
11. CONCLUSÃO
A pesquisa evidencia que o público da Terceira Idade demonstra crescimento
elevado, apresentando ao mercado demandas e possibilidades de serviços, assim
como a exploração de produtos específicos. O crescimento desta população
também é acompanhado pelo gradativo aumento da renda. Desta forma, observa-se
que o aumento da expectativa de vida no Brasil e as exigências daí decorrentes,
colocam para os empreendedores um novo e vasto campo de negócios.
Conforme inicialmente observado, a intenção da empresa Domi Home Care é
oferecer serviços na área de saúde em domicílio, prioritariamente para a população
da Terceira Idade. Neste sentido a pesquisa de mercado demonstrou o quadro de
crescimento desta população e o grau de aceitação desta empresa na área, em
Curitiba. Da mesma maneira, a pesquisa de mercado apresenta indicativos de
valores a serem praticadas, assim como mostrou a intenção de contar com a
possibilidade de adquirir pacote de horas, diárias ou de contratar os serviços de
forma semanal.
A empresa foi desenvolvida a partir do foco dos serviços de saúde em
domicílio, serviço voltado para as classes A e B. Destaca-se ainda que inicialmente
a empresa fora desenvolvida com foco único de atender pacientes particulares. Ou
seja, não se procurou avaliar a possibilidade de oferecer este serviço a planos de
saúde. Da mesma forma, não houve avaliação para colocar no mercado o serviço de
cuidadores de idosos. Essas duas possibilidades podem gerar significativa clientela
para a empresa no futuro.
Após as avaliações apresentadas, conclui-se que o setor da Terceira Idade se
encontra em crescimento quantitativo e com elevado grau de expectativas e
exigências. Em vista das avaliações financeiras e contábeis e das projeções de
faturamento e investimentos requeridos, destaca-se que a empresa Domi Home
Care, tal como proposta, é viável, pois haverá retorno do investimento em período
de 02 anos e 08 meses, com uma taxa interna de retorno de 37,05%.
135
REFERÊNCIAS
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139
ANEXOS
Anexo A – RDC Nº 11 Anexo B – Contrato Social Anexo C – Registro Jucepar Anexo D– Questionário Anexo E – Empresas de Home Care Anexo F – Fornecedores para Empresas de Home Care Anexo G – Home Care – Planejamento Empresarial Sebrae Rio de Janeiro
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Anexo A - RDC Nº 11 Ministério da Saúde Agência Nacional de Vigilância Sanitária RESOLUÇÃO RDC Nº 11, DE 26 DE JANEIRO DE 2006 Dispõe sobre o Regulamento Técnico de Funcionamento de Serviços que prestam Atenção Domiciliar. A Diretoria Colegiada da Agência Nacional de Vigilância Sanitária, no uso da atribuição que lhe confere o art. 11, inciso IV, do Regulamento da Anvisa aprovado pelo Decreto n° 3.029, de 16 de abril de 1999, c/c o art. 111, inciso I, alínea “b”, § 1°, do Regimento Interno aprovado pela Portaria n° 593, de 25 de agosto de 2000, republicada no DOU de 22 de dezembro de 2000, em reunião realizada em 23 de janeiro de 2006, Considerando a necessidade de propor os requisitos mínimos de segurança para o funcionamento de Serviços de Atenção Domiciliar nas modalidades de Assistência e Internação Domiciliar; Considerando que os serviços de saúde que oferecem esta modalidade de atenção são responsáveis pelo gerenciamento da estrutura, dos processos e dos resultados por eles obtidos, devendo atender às normas e exigências legais, desde o momento da indicação até a alta ouóbito; Considerando a necessidade de disponibilizar informações aos serviços de saúde, assim como aosórgãos de vigilância sanitária, sobre as técnicas adequadas de gerenciamento da atenção domiciliar e sua fiscalização; Adota a seguinte Resolução da Diretoria Colegiada e eu, Diretor-Presidente, determino a sua publicação: Art. 1º Aprovar o Regulamento Técnico para o funcionamento dos Serviços de Atenção Domiciliar, nas modalidades de Assistência e Internação Domiciliar, constante do Anexo desta Resolução. Art. 2º Determinar que nenhum Serviço de Atenção Domiciliar pode funcionar sem estar licenciado pela autoridade sanitária local, atendendo aos requisitos do Regulamento Técnico de que trata o Art. 1° desta RDC e demais legislações pertinentes. Art. 3º As Secretarias de Saúde Estaduais, Municipais e do Distrito Federal, visando o cumprimento do Regulamento Técnico, poderão estabelecer normas de caráter supletivo ou complementar, a fim de adequá-lo às especificidades locais. Art. 4º Todos os atos normativos mencionados neste regulamento, quando substituídos ou atualizados por novos atos devem ter a referencia automaticamente atualizada em relação ao ato de origem. Art. 5º O descumprimento das determinações deste Regulamento Técnico constitui infração de natureza sanitária sujeitando o infrator a processo e penalidades previstas na Lei nº 6.437 de 20 de agosto de 1977, suas atualizações, ou instrumento legal que venha a substituí-la, sem prejuízo das responsabilidades penal e civil cabíveis. Art. 6º Esta Resolução da Diretoria Colegiada entra em vigor na data de sua publicação. DIRCEU RAPOSO DE MELLO
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ANEXO Regulamento Técnico para o funcionamento de Serviços de Atenção Domiciliar 1.Objetivo Estabelecer os requisitos de funcionamento para os Serviços de Atenção Domiciliar. 2.Abrangência do Regulamento Esta resolução é aplicável a todos os Serviços de Atenção Domiciliar, públicos ou privados, que oferecem assistência e ou internação domiciliar. 3.Definições 3.1 Admissão em Atenção domiciliar: processo que se caracteriza pelas seguintes etapas: indicação, elaboração do Plano de Atenção Domiciliar e início da prestação da assistência ou internação domiciliar. 3.2 Alta da Atenção domiciliar: ato que determina o encerramento da prestação de serviços de atenção domiciliar em função de: internação hospitalar, alcance da estabilidade clínica, cura, a pedido do paciente e/ou responsável, óbito. 3.3 Atenção domiciliar: termo genérico que envolve ações de promoção à saúde, prevenção, tratamento de doenças e reabilitação desenvolvidas em domicílio. 3.4 Assistência domiciliar: conjunto de atividades de caráter ambulatorial, programadas e continuadas desenvolvidas em domicílio. 3.5 Cuidador: pessoa com ou sem vínculo familiar capacitada para auxiliar o paciente em suas necessidades e atividades da vida cotidiana. 3.6 Equipe Multiprofissional de Atenção Domiciliar - EMAD: profissionais que compõem a equipe técnica da atenção domiciliar, com a função de prestar assistência clínico-terapêutica e psicossocial ao paciente em seu domicílio. 3.7 Internação Domiciliar: conjunto de atividades prestadas no domicílio, caracterizadas pela atenção em tempo integral ao paciente com quadro clínico mais complexo e com necessidade de tecnologia especializada. 3.8 Plano de Atenção Domiciliar - PAD: documento que contempla um conjunto de medidas que orienta a atuação de todos os profissionais envolvidos de maneira direta e ou indireta na assistência a cada paciente em seu domicílio desde sua admissão até a alta. 3.9 Serviço de Atenção Domiciliar - SAD: instituição pública ou privada responsável pelo gerenciamento e operacionalização de assistência e/ou internação domiciliar. 3.10 Tempo de Permanência: período compreendido entre a data de admissão e a data de alta ouóbito do paciente. Condições Gerais O SAD deve possuir alvará expedido pelo órgão sanitário competente. O SAD deve possuir como responsável técnico um profissional de nível superior da área da saúde, habilitado junto ao respectivo conselho profissional. O SAD deve estar inscrito no Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde - CNES. O SAD deve possuir um regimento interno que defina o tipo de atenção domiciliar prestada e as diretrizes básicas que norteiam seu funcionamento. O SAD deve elaborar manual e normas técnicas de procedimentos para a atenção domiciliar, de acordo com a especificidade da assistência a ser prestada. A atenção domiciliar deve ser indicada pelo profissional de saúde que acompanha o paciente.
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4.7 O profissional de saúde que acompanha o paciente deve encaminhar ao SAD relatório detalhado sobre as condições de saúde e doença do paciente contendo histórico, prescrições, exames e intercorrências. 4.8 A equipe do SAD deve elaborar um Plano de Atenção Domiciliar - PAD. 4.9 O PAD deve contemplar: 4.9.1. a prescrição da assistência clínico-terapêutica e psicossocial para o paciente; 4.9.2. requisitos de infra-estrutura do domicílio do paciente, necessidade de recursos humanos, materiais, medicamentos, equipamentos, retaguarda de serviços de saúde, cronograma de atividades dos profissionais e logística de atendimento; 4.9.3. o tempo estimado de permanência do paciente no SAD considerando a evolução clínica, superação de déficits, independência de cuidados técnicos e de medicamentos, equipamentos e materiais que necessitem de manuseio continuado de profissionais; 4.9.4 a periodicidade dos relatórios de evolução e acompanhamento. 4.10 O PAD deve ser revisado de acordo com a evolução e acompanhamento do paciente e a gravidade do caso. 4.10.1 A revisão do PAD deve conter data, assinatura do profissional de saúde que acompanha o paciente e do responsável técnico do SAD. 4.11 O registro dos pacientes em atenção domiciliar e o PAD devem ser mantidos pelo SAD . 4.12 O SAD deve manter um prontuário domiciliar com o registro de todas as atividades realizadas durante a atenção direta ao paciente, desde a indicação até a alta ou óbito do paciente. 4.12.1 O prontuário domiciliar deve conter identificação do paciente, prescrição e evolução multiprofissional, resultados de exames, descrição do fluxo de atendimento de Urgência e Emergência, telefones de contatos do SAD e orientações para chamados. 4.12.2 O prontuário deve ser preenchido com letra legível e assinado por todos os profissionais envolvidos diretamente na assistência ao paciente. 4.12.3 Após a alta ou óbito do paciente o prontuário deve ser arquivado na sede do SAD, conforme legislação vigente. 4.12.4 O SAD deve garantir o fornecimento de cópia integral do prontuário quando solicitado pelo paciente ou pelos responsáveis legais. 4.13 O SAD deve fornecer aos familiares dos pacientes e/ou cuidadores orientações verbais e escritas, em linguagem clara, sobre a assistência a ser prestada, desde a admissão até a alta. 4.14 O SAD deve prover por meio de recursos próprios ou terceirizados, profissionais, equipamentos, materiais e medicamentos de acordo com a modalidade de atenção prestada e o perfil clínico do paciente. 4.15 O SAD deve observar, como critério de inclusão para a internação domiciliar, se o domicílio dos pacientes conta com suprimento de água potável, fornecimento de energia elétrica, meio de comunicação de fácil acesso, facilidade de acesso para veículos e ambiente com janela, específico para o paciente, com dimensões mínimas para um leito e equipamentos. 4.16 O SAD deve controlar o abastecimento domiciliar de equipamentos, materiais e medicamentos conforme prescrição e necessidade de cada paciente, assim como meios para atendimento a solicitações emergenciais. 4.17 O SAD deve assegurar o suporte técnico e a capacitação dos profissionais envolvidos na assistência ao paciente.
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4.18 O SAD deve estabelecer contrato formal, quando utilizar serviços terceirizados, sendo que estes devem ter obrigatoriamente Alvará Sanitário atualizado. 4.19 O SAD deve elaborar e implementar um Programa de Prevenção e Controle de Infecções e Eventos Adversos (PCPIEA) visando a redução da incidência e da gravidade desses eventos. 4.20 O SAD deve possuir sistema de comunicação que garanta o acionamento da equipe, serviços de retaguarda, apoio ou suporte logístico em caso de urgência e emergência. 4.21 O SAD deve garantir aos pacientes que estão em regime de internação domiciliar, a remoção ou retorno à internação hospitalar nos casos de urgência e emergência. 5 Condições Específicas 5.1 O SAD deve assegurar os seguintes serviços básicos de retaguarda de acordo com a necessidade de cada paciente e conforme estabelecido no PAD: 5.1.1 referência para atendimento de urgência e emergência e internação hospitalar formalmente estabelecida; 5.1.2 referência ambulatorial para avaliações especializadas, realização de procedimentos específicos e acompanhamento pós alta. 5.2 O SAD deve assegurar os seguintes suportes diagnósticos e terapêuticos de acordo com o PAD: 5.2.1 exames laboratoriais, conforme RDC/ANVISA nº. 302 de 2005; 5.2.2 exames radiológicos, conforme Portaria SVS/MS nº. 453 de 1998; 5.2.3 exames por métodos gráficos; 5.2.4 hemoterapia, conforme RDC/ANVISA nº. 153 de 2004; 5.2.5 quimioterapia, conforme RDC/ANVISA nº. 220 de 2004; 5.2.6 diálise, conforme RDC/ANVISA nº. 154, de 2004; 5.2.6.1 na realização da hemodiálise o dialisador deve ser de uso único. 5.2.7 assistência respiratória com oferta de equipamentos, materiais e gases medicinais compreendendo procedimentos de diferentes graus de complexidade; 5.2.7.1 a ventilação mecânica invasiva só é permitida na modalidade de internação domiciliar com acompanhamento do profissional da Equipe Multiprofissional de Atenção domiciliar - EMAD; 5.2.7.1.1 caso o equipamento seja acionado por energia elétrica o domicílio deve ser cadastrado na companhia de fornecimento de energia elétrica local; 5.2.7.1.2 deve haver sistema alternativo de energia elétrica ligado ao equipamento com acionamento automático em no máximo 0,5 segundos; 5.2.7.2 quando houver instalação de sistema de suprimento de gases medicinais canalizada, esta deve estar de acordo com a NBR 12.188; 5.2.7.3 O enchimento dos cilindros de gases medicinais não deve ser realizado no domicilio do paciente. 5.2.8 Nutrição Parenteral conforme Portaria SVS/MS nº. 272 de 1998; 5.2.8.1 compete a EMAD verificar e orientar as condições de conservação da nutrição seguindo as exigências do regulamento do item 5.2.8. 6. Recursos humanos 6.1 O SAD deve possuir EMAD que atenda ao seu perfil de demanda e ser dimensionada para o atendimento de cada paciente conforme o PAD. 6.2 O SAD deve garantir educação permanente para a EMAD. 6.2.1 As capacitações devem ser registradas contendo nome do responsável, especificação de conteúdo, lista de participantes assinada, data e tempo de duração das atividades.
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6.3 O SAD que mantiver em estoque medicamentos sujeitos ao controle especial deve contar com farmacêutico habilitado, conforme Portaria SVS/MS nº. 344 de 1998. 6.3.1 caso o SAD esteja inserido em um serviço de saúde, pode contar com o apoio do profissional da farmácia do mesmo. 6.4 O SAD deve garantir o fornecimento e orientar o uso de Equipamento de Proteção Individual (EPI), conforme as atividades desenvolvidas. 7. Infra-estrutura física 7.1. O domicilio do paciente deve possibilitar a realização dos procedimentos prescritos no PAD. 7.2 Infra-estrutura da Sede do SAD 7.2.1 O SAD deve possuir infra-estrutura física conforme a RDC/ANVISA nº. 50 de 2002; com os seguintes ambientes: 7.2.1.1 recepção; 7.2.1.2 área de trabalho para a equipe administrativa com arquivo; 7.2.1.3 área de trabalho para a EMAD; 7.2.1.4 almoxarifado; 7.2.1.5 instalações de conforto e higiene; 7.2.2 O SAD que estiver inserido em um serviço de saúde pode compartilhar os ambientes descritos no item 7.3.1. 8. Equipamentos, medicamentos e materiais 8.1. O SAD deve prover equipamentos, medicamentos e materiais conforme definido no PAD. 8.2 Os equipamentos, medicamentos e materiais devem estar regularizados junto à ANVISA/MS, conforme legislação vigente. 8.3 O SAD deve possuir um sistema de controle que permita a rastreabilidade dos equipamentos, dos medicamentos e dos materiais. 8.4 O transporte de equipamentos, medicamentos e materiais deve ser efetuado conforme orientação do fabricante, de forma a garantir sua integridade. 8.5 Os equipamentos devem ser calibrados periodicamente, conforme instruções do fabricante. 8.6 O SAD deve garantir a manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos e manter registros das mesmas. 8.7 Para a instalação dos equipamentos no domicílio, o SAD deve: 8.7.1 Verificar as condições de instalação conforme manual de operação do fabricante; 8.7.2 Realizar os testes de funcionamento dos equipamentos; 8.7.3 Orientar o paciente, os familiares e cuidadores quanto ao manuseio dos equipamentos e os riscos a eles associados. 8.8 O SAD deve substituir prontamente os equipamentos com problemas de operação. 8.9 O SAD deve fornecer baterias dos equipamentos de suporte a vida. 9. Procedimentos de suporte técnico e logístico 9.1 O SAD deve garantir a implantação das normas e rotinas de limpeza e desinfecção de artigos, superfícies e equipamentos utilizados diretamente na assistência ao paciente, sob supervisão do responsável pelo PCPIEA. 9.2 O responsável técnico do SAD deve elaborar e implantar o plano de gerenciamento de resíduos de serviços de saúde - PGRSS, conforme RDC/ANVISA nº. 306, de 2004. 10. Avaliação da assistência domiciliar
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10.1 Compete ao SAD a realização continuada de avaliação do desempenho e padrão de funcionamento global. 10.2 A avaliação referida no item 10.1 deve ser realizada levando em conta os indicadores abaixo: TABELA DE INDICADORES 10.3 O SAD deve encaminhar à Vigilância Sanitária local o consolidado dos indicadores do semestre anterior em todos os meses de janeiro e julho. 10.4 O consolidado do município deverá ser encaminhado à Secretaria Estadual de Saúde e o consolidado dos estados à ANVISA. 11. Disposições transitórias 11.1 O SAD já em funcionamento têm prazo máximo de 365 dias após a publicação, para se adequar aos disposições deste regulamento. 11.2 Para o inicio ou reinicio das atividades os serviços devem atender na íntegra as disposições deste regulamento. 12. Referências Bibliográficas 1 BRASIL. DECRETO N°. 77052, de 1976 - Dispõe sobre a fiscalização sanitária das condições de exercício de profissões e ocupações técnicas e auxiliares, relacionadas diretamente com a saúde. Diário Oficial da União, Brasília, 1976. 2 BRASIL. LEI N°. 6.437, 1977 - Configura infrações à legislação sanitária federal, estabelece as sanções respectivas, e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, 1977. 3 BRASIL, Ministério da Previdência Social. Idosos: Problemas e cuidados básicos. Brasília: MPAS/SAS, 1999. 4 BRASIL. PORTARIA SVS/MS nº. 272, de 1998 - Aprova o Regulamento Técnico para fixar os requisitos mínimos exigidos para a Terapia de Nutrição Parenteral, constante do texto Anexo desta Portaria. 5 BRASIL. PORTARIA SVS/MS nº. 344, de 1998 - Aprova o Regulamento Técnico sobre substâncias e medicamentos sujeitos a controle especial. 6 BRASIL. PORTARIA SVS/MS nº. 453, de 1998 - Aprova o Regulamento Técnico que estabelece as diretrizes básicas de proteção radiológica em radiodiagnóstico médico e odontológico, dispõe sobre o uso dos raios-x diagnósticos em todo território nacional e dá outras providências. 7 BRASIL. RDC/ANVISA nº. 153, de 2004 - Determina o Regulamento Técnico para os procedimentos hemoterápicos, incluindo a coleta, o processamento, a testagem, o armazenamento, o transporte, o controle de qualidade e o uso humano de sangue, e seus componentes, obtidos do sangue venoso, do cordão umbilical, da placenta e da medula óssea. 8 BRASIL. RDC/ANVISA nº. 154, de 2004 - Estabelece o Regulamento Técnico para o funcionamento dos Serviços de Diálise. 9 BRASIL. RDC/ANVISA nº. 220, de 2004 - Aprova o Regulamento Técnico de funcionamento dos Serviços de Terapia Antineoplásica. Saúde Legis - Sistema de Legislação da Saúde
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Anexo B – Contrato Social
CONTRATO SOCIAL Odair Airton Braun, Brasileiro, natural de Palmitos - SC, Casado sob regime de Comunhão Universal de Bens, Pastor, nascido em 20 de fevereiro de 1970, portador do CPF nº 729 844 909 59, RG nº 13.359.866-9 expedido pela SSP do PR, residente e domiciliado a Rua Rachid Pacifico Fatuch, 256 Casa 01, Santa Felicidade, 82.015-150, Curitiba - PR e Regis Carlos Moterle, Brasileiro, natural de Paim Filho RS, Analista Administrativo, nascido em 21 de setembro de 1984, solteiro, portador do CPF nº 008.214.340-47 RG nº 4082403281 expedido pela SSP do RS, residente e domiciliado na Rua Hermínia Lupion 331, Vista Alegre, Curitiba/PR. CEP: 80.820-480 constituem uma Sociedade Empresarial Limitada, mediante as seguintes cláusulas: CLÁUSULA PRIMEIRA - A sociedade girará sob o nome empresarial DOMI HOME CARE LTDA e terá sede e domicilio na localizado na Rua General Agostinho Pereira, Nº 45, Bairro Mercês, Curitiba. CLÁUSULA SEGUNDA - O capital social será R$ 150.000,00 (Cento e cinquenta mil reais) divididos em 150.000 (Cento e Cinquenta Mil) quotas de valor nominal R$ 1,00 (Hum Real) cada, integralizadas, neste ato em moeda corrente do País, pelos sócios: Sócios Quotas Valor Odair Airton Braun, 75.000 R$ 75.000,00 Regis Carlos Moterle, 75.000 R$ 75.000,00 Total 150.000 R$ 150.000,00 CLÁUSULA TERCEIRA - O objeto será: Atividade de fornecimento de infraestrutura de apoio e assistência a paciente em domicílio – Home Care. CLÁUSULA QUARTA - A sociedade iniciará suas atividades em 01 de janeiro de 2014 e seu prazo de duração é indeterminado. CLÁUSULA QUINTA - As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o consentimento do outro sócio, a quem fica assegurado, em igualdade de condições e preço, direito de preferência para a sua aquisição se postas à venda, formalizando, se realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente. CLÁUSULA SEXTA - A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. CLÁUSULA SÉTIMA – A administração da sociedade caberá conjuntamente aos sócios ODAIR AIRTON BRAUN e REGIS CARLOS MOTERLE com os poderes e atribuições de representação ativa e passiva, judicial e extrajudicial autorizado o uso do nome empresarial em conjunto, vedado, no entanto, em atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigações seja em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem autorização do outro sócio. CLÁUSULA OITAVA - Ao término da cada exercício social, em 31 de dezembro, os administradores prestarão contas justificadas de sua administração, procedendo à elaboração do inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios, na proporção de suas quotas, os lucros ou perdas apurados. CLÁUSULA NONA - Nos quatro meses seguintes ao término do exercício social, os sócios deliberarão sobre as contas e designarão administrador quando for o caso.
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CLÁUSULA DÉCIMA - A sociedade poderá a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependência, mediante alteração contratual assinada por todos os sócios. CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA - Os sócios poderão de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a título de “pro labore”, observadas as disposições regulamentares pertinentes. CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA – Falecendo ou interditado um dos sócios, a sociedade continuará sua atividade com os herdeiros, sucessora e a incapaz. CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA – Não sendo possível ou inexistindo interesse destes ou do sócio remanescente, o valor de seus haveres será apurado e liquidado com base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada em balanço especialmente levantado. Parágrafo único – O mesmo procedimento será adotado em outros casos em que a sociedade se resolva em relação ao sócio. CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA - Os Administradores declaram, sob as penas da lei, de que não estão impedidos de exercer a administração da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenação criminal, ou por se encontrar(em) sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrência, contra as relações de consumo, fé pública,ou a propriedade. CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA – DESEMPEDIMENTO - OS sócios declaram que não estão incursos em nenhum dos crimes previstos em Lei que os impeçam de exercer atividade mercantil. CLÁUSULA DÉCIMA SEXTA – DELIBERAÇÕES SOCIAIS – As deliberações sociais deverão ser aprovadas pelos sócios. CLÁUSULA DÉCIMA SÉTIMA – Assinatura de contratos, cheques ou quaisquer outras transações devem sempre ser firmados pelos sócios integrantes da empresa. CLÁUSULA DÉCIMA OITAVA - Fica eleito o foro o foro da Comarca de Curitiba para o exercício e o cumprimento dos direitos e obrigações resultantes deste contrato. E por estarem assim justos e contratados assinam o presente instrumento em três vias. Curitiba, 20 de Maio de 2014. __________________ ___________________ Regis Carlos Moterle Odair Airton Braun José Augusto Pageski Primo José Aparecido Silveira Primo RG nº 9.067.450-1/PR RG nº 3.554.024 -5/PR Dr. Samuel Theodoro Ferreira OAB – 11. 686/PR
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Anexo C – Registro Jucepar
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Anexo D – Questionário
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Anexo E – Empresas Home Care
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Anexo F – Fornecedores para Empresas de Home Care
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Anexo G – Home Care – Planejamento Empresarial Sebrae Rio de Janeiro