trabalho cerâmica

Administrao

Instituto Superior de Lnguas e Grupo Lusfona

Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos

Estudo de caso - A Cermica de Pavimentos e Revestimentos e a Anlise do Meio envolvente

Trabalho realizado no contexto da unidade curricular de Estratgia e Planeamento

Empresarial (Cadeira do 3 ano de GRH)

Santarm

ISLA - Instituto Superior de Lnguas e Administrao Santarm - Grupo Lusfona Ano Lectivo 2012/2013

Estudo de caso

A Cermica de Pavimentos e Revestimentos Anlise do Meio envolvente Geral e Especfico

Discente: Nuno Miguel Alexandre Dias N 21111104

Trabalho realizado no mbito da cadeira de Estratgia e Planeamento Empresarial pertencente ao 3 ano do plano curricular do 2 semestre da Licenciatura de Gesto de Recursos Humanos, orientada pelo Doutor Renato Lopes da Costa, no ISLA Instituto Superior de Lnguas e Administrao Santarm Grupo Lusfona.

Santarm, 05 de Abril 2013

A Cermica de Pavimentos & Revestimentos e Meio envolvente2

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ISLA - Instituto Superior de Lnguas e Administrao Santarm - Grupo Lusfona

ResumoEste Estudo de Caso tem como principal objectivo estudar a atractividade da Indstria da Cermica de Pavimentos & Revestimentos e o seu respectivo Meio envolvente.

O trabalho foi desenvolvido com base na anlise do Sector da Cermica incidindo no Subsector Pavimentos & Revestimentos recorrendo a uma anlise do Meio envolvente Geral (Anlise PESTAL) e Especfico (As cinco foras de Porter), baseado na anlise SWOT do Sector da Cermica (em anexo). Pretende-se aferir qual o grau de atractividade deste Subsector e se ele sustentvel.

Palavras-chave: Sector Cermico, Pavimentos & Revestimentos, meio envolvente geral e especfico, Anlise PESTAL, Modelo das 5 foras de Porter, Diferenciao, Anlise Swot.


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ndice

ndice de Quadros4 ndice de Abreviatura..5 1. Introduo...7 2. Caracterizao do Sector Cermico8 2.1. Subsector da Cermica de Pavimentos & Revestimentos..9 3. Internacionalizao/Exportao..9 3.1. A Empregabilidade na U.E...10 4. A anlise do Meio Envolvente Geral10 4.1. A Anlise PESTAL...11 5. Anlise do Meio Envolvente Especfico...13 5.1. Cadeias de valor e Stakeholders13 5.2. As 5 Foras de Porter14 6. Anlise SWOT..16 7. Diferenciao e Competividade17 8. Concluso..18 9. Bibliografia20 ANEXO: Anlise Swot


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ndice de Quadros e FigurasFigura 1: A Indstria Cermica em Portugal......7 Figura 2: Empregabilidade na U.E..10 Figura 3: Anlise PESTAL..11 Figura 4: Stakeholders.....14


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ndice de AbreviaturasIDI PMEs SWOT EU Investigao, Desenvolvimento e Inovao Pequenas e Mdias Empresas Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats Unio Europeia


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1. IntroduoRazes de natureza social levam a que os indivduos se juntem para alcanar determinados objectivos que, isoladamente, teriam dificuldade em atingir. As actividades empresariais constituem o motor econmico de um pas, sendo as empresas as entidades responsveis pela transformao dos factores de produo em bens e servios. Uma empresa uma unidade constituda com meios humanos, materiais e monetrios, actuando na lgica das leis do mercado ou do plano e condicionada por variveis ambientais que interagem com seu desenvolvimento. O meio envolvente define-se pelo contexto em que uma dada Organizao existe e realiza a sua actividade e que, de algum modo, influencia a forma como se comporta e desenvolve. Embora o conceito de meio envolvente se apresente simples e claro na sua essncia, importante compreender que a forma como se apreende e se interioriza nas empresas crucial no processo de formulao da estratgia. A Globalizao dos mercados, a mudana e evoluo constantes, aceleram e uniformizam as tecnologias, os sistemas de informao e comunicao, a gesto do conhecimento e as necessidades e gostos dos consumidores, obrigando a que empresas e outras entidades pblicas e privadas, de acordo com um carcter evolutivo, onde s sobrevivem os mais aptos, tenham de se adaptar para sobreviver e, de forma sustentada no tempo, valorizar os recursos tornando-os competitivos. sobre o Subsector de Pavimentos e Revestimentos, este inclui as empresas produtoras de azulejos, ladrilhos, mosaicos e placas cermicas, que ir incidir o desenvolvimento deste trabalho.


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2. Caracterizao do Sector CermicoPortugal desde h algum tempo um Pas onde se produz e usa cermica, sendo um dos sectores tradicionais com maior dinamismo na economia portuguesa, que emprega muitas pessoas. Dado que as empresas de Cermica se dispersam por todo o territrio nacional (17 distritos), estando mais concentradas em Aveiro, seguido de Leiria e Lisboa, sendo assim a Zona Centro a que mais se destaca neste sector, havendo aqui uma concentrao empresarial propiciadora de uma dinmica de Cluster. Existe um elevado grau de concorrncia no territrio nacional, logo necessrio apostar em factores que tornem as empresas mais competitivas. Fig. 1 A Indstria Cermica em Portugal

Fonte: CTCV Centro Tecnolgico da Cermica e do Vidro


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ISLA - Instituto Superior de Lnguas e Administrao Santarm - Grupo Lusfona No ano de 2007 a indstria da cermica em Portugal comtemplava 703 empresas e cerca de 22994 trabalhadores, gerando um volume de negcios de 1225 milhes de euros.

um ramo bastante importante para o Pas, abrangendo vrios sectores nomeadamente oSubsector Cermica Estrutural, o Subsector de Pavimentos e Revestimentos, o Subsector de Cermica de Loua Sanitria, Subsector de Cermica Utilitria e Decorativa, Subsector de Cermicas Especiais.

O sector cermico predominantemente composto por PMEs. No entanto, em alguns casos, como no subsector dos Pavimentos & Revestimentos cermicos, a recente tendncia tem sido para a fuso entre PMEs. Como tal alguns grandes grupos empresariais so representados por um conjunto de PMEs.

2.1. Subsector de Cermica de Pavimentos & RevestimentosA produo de Pavimentos & Revestimentos , no contexto da Unio Europeia, comparativamente com os outros subsectores cermicos, o que apresenta maiores valores, em termos de quantidades produzidas, quantidades consumidas e nmero de trabalhadores. De acordo com a Ceramic World Review, a China o maior produtor mundial, seguida da Itlia e Espanha. Portugal aparece em 12 em 2001. O processo produtivo deste subsector caracteriza-se pelas etapas de preparao da pasta, moldagem, cozedura, decorao e preparao final. A cermica de revestimento uma misturade argila e outras matrias-primas inorgnicas, queimadas em altas temperaturas.

Em Portugal, este subsector cermico engloba as empresas produtoras de Pavimentos & Revestimentos (fabrico de azulejos, ladrilhos de cho e paredes, mosaicos e placas cermicas) Em geral, as empresas deste subsector, apresentam uma situao econmica e financeira equilibrada, que fomenta a estabilidade no emprego e induz realizao de investimentos, facilitando a modernizao e inovao tecnolgicas. A Cermica de Pavimentos & Revestimentos e Meio envolvente9

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3. Internacionalizao/ExportaoA indstria cermica altamente dinmica em inovao tecnolgica e em design, estando a crescer tanto na produo mundial, como nas exportaes. A internacionalizao mostra-se significativa para a melhoria da competitividade das empresas, nomeadamente no que diz respeito a alteraes na procura e entrada de novos concorrentes no mercado nacional. A internacionalizao est, na maioria dos casos, associada a empresas de grande dimenso, com estruturas empresariais mais evoludas, sendo que algumas delas se envolveram em processos de fuses e aquisies para alcanarem a dimenso necessria para conseguirem seguir esta estratgia. importante como factor de competitividade, pois na sequncia da obteno de boas experincias nos mercados internacionais, as empresas mostram um maior empenho na internacionalizao, reflectindo-se em melhores desempenhos. O acesso aos mercados d-se, principalmente, por via de exportao, sendo esta a estratgia de internacionalizao mais usada pelas empresas de cermica em Portugal. A internacionalizao constitui uma fonte de vantagem competitiva, sendo considerada como uma rea prioritria para aumentar a competitividade empresarial. A integrao europeia acelerou o processo de internacionalizao do Sector Cermico em Portugal, pois com uma concorrncia mais alargada, necessrio procurar novos factores de competitividade, tal como o reforo do seu posicionamento nos mercados internacionais.


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3.1. Empregabilidade na Unio EuropeiaSe nos situarmos no contexto europeu, e fazendo uma comparao entre todos os subsectores cermicos, indstria de Pavimentos e Revestimentos que cabe a maior parcela, seja a nvel da produo e consumo, seja a nvel de pessoal empregue.

Fig. 2 Empregabilidade na U.E.

Fonte: Adaptado de ECORYS (2008). Base: Crame-Unie

4. Anlise do Meio envolvente GeralNo desenvolvimento da sua actividade, as organizaes esto em permanente relao com o meio envolvente em que se inserem e a forma de gerir essa relao est na base do conceito de estratgia. Os aspectos que caracterizam o meio envolvente geral so nomeadamente, o Econmico, o Tecnolgico, o Demogrfico, o Jurdico-Legal, o Sociocultural, o Poltico e o Ambiental. A Cermica de Pavimentos & Revestimentos e Meio envolvente11 Pg.

ISLA - Instituto Superior de Lnguas e Administrao Santarm - Grupo Lusfona V-se, muitas vezes, o meio envolvente como factor determinante das estratgias organizacionais, isto , perante as caractersticas e sinais do meio envolvente, as organizaes devero ajustar os seus comportamentos de modo a garantir o seu sucesso e sobrevivncia.

4.1. A Anlise PESTEL (AL)

Fig. 3 Anlise PESTAL

Fonte: Adaptado pelo autor

Ao nvel Poltico: As polticas de apoio s empresas, por parte do Governo e U.E. surgem como uma oportunidade para o aumento da competividade das empresas a nvel nacional e internacional, atravs do financiamento de projectos em diversas reas e domnios de interveno como IDI. Em Portugal, as empresas tm de se regular pelo QERN, no mbito europeu pelo 7 PQ, ao nvel mundial ao Protocolo de Quioto (reduo do nvel de emisses de carbono, que em Portugal se traduz no PNAC e no PLALE 2008-2012.


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ISLA - Instituto Superior de Lnguas e Administrao Santarm - Grupo Lusfona Factores Econmicos: Constata-se uma forte quebra no crescimento das economias mais desenvolvida e um abrandamento no crescimento das economias emergentes. No intuito de promover o crescimento econmico das empresas do sector da Cermica importante analisar a optimizao dos custos operacionais ligados produo, ao transporte de bens e ao consumo energtico.

Factores Sociais: Surgem novas tendncias sociais que promovem um conjunto de oportunidades nomeadamente, as preocupaes ambientais (reciclagem e da valorizao dos resduos e promoo da eficincia energtica As alteraes na pirmide populacional da europa criam problemas ao nvel da sustentabilidade do bemestar social (welfare state) O conceito de Global Village uma mais-valia atravs do uso de ferramentas e plataformas de comunicao.

Factores Tecnolgicos: existem vrias reas cientifico-tecnolgicas que podem ser aproveitadas de forma a proporcionar a concepo e o desenvolvimento de produtos inovadores no mercado, bem como de solues diferenciadoras e integradas de novas funes e tecnologias.

Meio Ambiente: A preocupao com o Meio Ambiente e o desenvolvimento sustentvel tem vindo a ser tomado em conta quer a nvel regulamentar quer a nvel empresarial. A partir de 2020 as empresas nacionais tero de comprar licenas de emisso de CO2 no mercado internacional. A dimenso do meio ambiente no sector industrial tem tido um elevado impacto na reciclagem e valorizao de resduos, sendo aspectos cada vez mais valorizados pelos consumidores, podendo gerar oportunidades de negcio.


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ISLA - Instituto Superior de Lnguas e Administrao Santarm - Grupo Lusfona Legislao A sustentabilidade da construo tem vindo a assumir um forte predomnio nos ltimos anos, fazendo com que fossem criadas normas de qualificao em relao aos produtos utilizados como por exemplo a Marcao CE. A norma ISO 1400:2004 Sistema de Gesto Ambiental (SGA) implementada por vrias empresas que demonstram a preocupao com o meio ambiente e sustentabilidade energtica.

5. A anlise do Meio Envolvente EspecficoIncide no estudo do posicionamento dos vrios Stakeholders, isto , a influncia que exercem ou que sobre eles exercida e que de uma forma geral tem um impacto forte na sua capacidade competitiva e que determinam o seu desempenho econmico, ou seja, os nveis de rentabilidade que a empresa pode conseguir. So eles os clientes, os fornecedores, os concorrentes e a comunidade (Lisboa, et al., 2011).

5.1. Cadeias de valor e StakeholdersO termo stakeholders, em ingls, significa stake, interesse; e holder, aquele que possui. Na prtica so todos aqueles que influenciam uma empresa. So os interessados pelos projectos, gerenciamento, mercado e produtos de uma empresa. So os colaboradores, funcionrios, clientes, consumidores, accionistas, fornecedores, Governo e instituies que directa ou indirectamente interfira nas actividades gerenciais e de resultado de uma dada organizao. qualquer indivduo ou entidade que afecte as actividades de uma empresa. O termo foi adoptado por Freeman E. (1994), que defendia a ideia da interferncia dos stakeholders como fundamental no planeamento estratgico.


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ISLA - Instituto Superior de Lnguas e Administrao Santarm - Grupo Lusfona Um processo empresarial abrange interferncias de carcter temporrias ou duradouras. O bom desempenho de um projecto depende da opinio e do trabalho de todos os interessados, desde que compreendidas pelos seus gestores. Desde a sugesto de um fornecedor at a reclamao de um consumidor, visa aumentar o nvel de satisfao a respeito dos produtos da empresa e aperfeioar os processos de trabalho..

Fig. 4 - Stakeholders

Fonte: CTCV Centro Tecnolgico da Cermica e do Vidro

5.2. As cinco Foras de PorterPorter identifica cinco foras competitivas que determinam a intensidade da competio em um dado sector. A meta da estratgia competitiva para uma unidade de negcios num determinado sector encontrar uma posio onde a Indstria possa se defender melhor dessas foras competitivas ou influenci-las a seu favor.


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ISLA - Instituto Superior de Lnguas e Administrao Santarm - Grupo Lusfona O modelo foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise da competio entre empresas. Considera cinco factores, as "foras" competitivas, que devem ser analisados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Ameaas de produtos ou Servios Substitutos - ALTA A funo de pavimentao e revestimento de exteriores e interiores tem funes essencialmente decorativas associadas a um carcter de proteco. Exemplos de materiais substitutos so as pedras naturais, revestimentos txteis, madeiras, laminados de melamnicos, beto, argamassas.

Poder de negociao dos Fornecedores ALTO As inovaes realizadas ao nvel da matria-prima so extremamente importantes, permitindo reduzir custos variveis pela diminuio da pasta necessria produo. Sendo relativamente poucos os fornecedores do sector com qualidade, estes detm capacidade de negociao acrescida. A recorrncia frequente a servios de design estrangeiros reflecte a forte dependncia do exterior ao nvel da concepo de novos produtos e tendncias da moda.

Poder de negociao dos Compradores - MDIO ALTO O facto de serem relativamente poucas as empresas produtoras, leva a que a fidelizao dos clientes seja importante ao nvel da comercializao e a prestao de um servio rpido e de qualidade seja crescente por forma a evitar a substituio.

O Cliente (na sua maioria distribuidores e armazenistas de materiais de construo civil) importa essencialmente a constncia e rapidez de fornecimentos associada a uma actualizao permanente dos produtos de modo a satisfazer as necessidades de uma clientela em constante mudana.


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ISLA - Instituto Superior de Lnguas e Administrao Santarm - Grupo Lusfona importante a presena de prospectores de mercado que junto de clientela mais especfica (arquitectos, construtores civis) promova o produto, dado que em ltima instncia destes clientes que depende a utilizao de muitos dos materiais cermicos produzidos, sendo forte o seu poder enquanto utilizadores.

Rivalidade entre as Empresas existentes - BAIXA O facto de a indstria ser a nvel capital intensiva e de existir uma boa consolidao das marcas associada a algum domnio dos canais de distribuio (no mercado interno, mais do que no exterior) gera dificuldades a novos entrantes.

Devido a existirem relativamente poucos produtores, pode suscitar a existncia de nichos especficos no mercado que permitam a entrada e manuteno no mercado de novos entrantes. No entanto, face s caractersticas da estrutura industrial no pas pouco provvel a existncia de entradas com o vulgar Pavimento e Revestimento.

So, pois, possveis especializaes por parte de novos entrantes em produtos cuja produo no se apresente como rentvel para os produtores de grande escala j em laborao no mercado.

Ameaa de entrada de novos Concorrentes - BAIXA (a nvel nacional) MDIA ALTA (Pases Estrangeiros) Produo realizada por um nmero relativamente reduzido de Empresas. Entre os produtores nacionais a concorrncia elevada, tanto mais que o sector sofreu grande actualizao tecnolgica nos ltimos anos, aumentando notavelmente quer nveis de produo e produtividade, quer de qualidade dos produtos;

Apresenta fortes economias de escala, mas elevados custos de instalao. Com um mercado interno em crescimento, um sector onde a concorrncia estrangeira tem aumentado nos ltimos anos, nomeadamente por parte de empresas espanholas e italianas, com forte domnio nas reas de concepo e comercializao dos produtos. A Cermica de Pavimentos & Revestimentos e Meio envolvente17 Pg.


5. Anlise SWOT do Sector Cermico O termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras anglo-saxnicas Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Assim, a anlise SWOT corresponde identificao tanto a nvel interno como externo (forma como a organizao se relaciona com o meio envolvente).

Em termos de anlise interna, a anlise SWOT prope a identificao dos principais pontos fortes e pontos fracos. A importncia da identificao das foras e das fraquezas relevante para os aspectos relacionados com os factores crticos de sucesso da organizao, aferindo elementos importantes no que concerne sua orientao estratgica, que tender naturalmente a tirar o maior partido possvel das foras e a minorar ao mximo as fraquezas.

No que diz respeito anlise externa no mbito da anlise SWOT, que tem como objectivo a identificao das principais oportunidades e ameaas pode dizer-se que a sua importncia est

associada necessidade dos gestores e outros responsveis preverem eventuais desenvolvimentos futuros que possam ter maior ou menor impacto na organizao.

Dever ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando os elementos da anlise interna e externa, a fim de que o diagnstico que dela resulta seja fivel e constitua uma fonte de informao e suporte adequada s necessidades da gesto estratgica.

6. A Diferenciao e Competividade


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A diferenciao, se alcanada, uma estratgia vivel para se obter retornos acima da mdia em um determinado sector, pois ela cria uma posio de defesa para evitar as cinco foras competitivas. Diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico, no mbito de toda a indstria Porter (1986). Os mtodos para a sua obteno so, nomeadamente, projecto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, servios sob encomenda ou rede de fornecedores.

A Diferenciao pode proporcionar isolamento contra os concorrentes devido lealdade dos consumidores em relao marca, como tambm menor sensibilidade do preo. A lealdade resultante dos consumidores j serve tambm como uma barreira entrada de novos entrantes. Permite margens maiores, com as quais se pode lidar com o poder dos fornecedores, e tambm ameniza o poder dos compradores, devido falta de alternativas comparveis. A Empresa que se diferencia para obter lealdade estar melhor posicionada em relao aos substitutos, at por que fica mais difcil substituir o que diferenciado. Atingir a diferenciao pode, tambm, tornar difcil a obteno de uma grande parcela do mercado, pois em geral requer um sentimento de exclusividade, que incompatvel com uma grande parcela do mercado.

Investindo em Pesquisa e Desenvolvimento, permite que os produtos obtenham caractersticas fsicas principalmente devido ao padro que gerou a construo da marca e consequente fidelizao por parte dos consumidores, que optam por pagar mais pelos produtos. Ao longo do tempo, o conceito de competitividade tem evoludo Porter (1990, 1991) refere que a esta consiste em produzir bens e servios de maior qualidade e menor preo do que os concorrentes nacionais e internacionais, o que significa maiores benefcios para os habitantes de uma nao em manter e aumentar o seu rendimento real. Este autor introduz a qualidade e


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ISLA - Instituto Superior de Lnguas e Administrao Santarm - Grupo Lusfona o preo como factores diferenciadores fundamentais para produzir bens e servios para o mercado internacional, sendo a forma de aumentar a competitividade atravs da produtividade.

8. Concluso As empresas que produzem Pavimento & Revestimento cermico so capazes de fabricar uma ampla gama de peas nicas de alta qualidade, com recurso a diferentes nichos de mercado, utilizando mtodos, tcnicas e tecnologias inovadoras.


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ISLA - Instituto Superior de Lnguas e Administrao Santarm - Grupo Lusfona importante que as empresas sejam criativas e inovadoras. As PMEs contribuem, fortemente, para o sistema de inovao atravs da introduo de novos produtos e adaptando os produtos existentes s necessidades dos clientes. As empresas tornam-se mais competitivas se estiverem organizadas em Cluster, pois ao estarem concentradas geograficamente, renem esforos individuais que no todo geram eficincia colectiva e sinergias, de que resultam relaes mais prximas, uma reduo de custos, uma maior disponibilidade de mo-de-obra qualificada, uma transferncia de tecnologias e de conhecimentos, mais e melhor informao, constante inovao, melhorias na IDI. O facto de metade das exportaes do sector cermico na UE serem na forma de Pavimento & Revestimento cermico, com destino a uma gama de diferentes pases, demonstra que este subsector tem um bom desempenho nos mercados mundiais. O investimento em novas tecnologias permite reduzir os custos no longo prazo, melhorar a qualidade dos produtos e a criao de produtos exclusivos, atravs da diferenciao de produtos. Hoje em dia, perante um Meio envolvente turbulento, incerto, complexo e competitivo, a formulao da estratgia deve basear-se cada vez mais numa crescente capacidade de dar respostas rpidas e flexveis perante os desafios e mudanas que lhes so colocados e assim, conduzirem as suas empresas ao sucesso. As que se mostrarem incapazes de responder s exigncias que externamente lhe so colocadas tornam-se no competitivas e tendero a ser naturalmente excludas.

9. Bibliografia

Lisboa, J., Coelho, A., Coelho, F., & Almeida, F. (2011). Introduo Gesto de Organizaes (3 ed.). (S. Vida Econmica - Editorial, Ed.) Porto.


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PORTER, Michael E. (1980). Estratgia Competitiva-Tcnicas para anlise de Industrias e da Concorrncia.Campus THOMPSON, STRICKLAND and GAMBLE, 2007, Crafting and Executing strategy - The Quest for Competitive advantage, McGraw-Hill, cap. 5. http://prof.santana-e-silva.pt/EGI_estrategia_mk/trabalhos_dos_alunos/estrategia/Word/2-An %C3%A1lise%20do%20Meio%20Envolvente.pdfhttp://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/estrategiagenerica-de-diferenciacao/ http://www.ctcv.pt/efinerg2012/pdf/CTCV_ASerrano_NSilva__EFINERG.pdf


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