i

CENTRO DE TECNOLOGIA E URBANISMO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELÉTRICA

THIAGO RODRIGO BRUNASSI

APLICAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO ABC

PARA BOMBAS DE INFUSÃO

LONDRINA

2010

ii

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINAUNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINAUNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINAUNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA CENTRO DE TECNOLOGIACENTRO DE TECNOLOGIACENTRO DE TECNOLOGIACENTRO DE TECNOLOGIA E URBANISMOE URBANISMOE URBANISMOE URBANISMO

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELÉTRICADEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELÉTRICADEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELÉTRICADEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELÉTRICA

THIAGO RODRIGO BRUNASSITHIAGO RODRIGO BRUNASSITHIAGO RODRIGO BRUNASSITHIAGO RODRIGO BRUNASSI

APLICAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO ABC PARA APLICAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO ABC PARA APLICAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO ABC PARA APLICAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO ABC PARA

BOMBAS DE INFUSÃOBOMBAS DE INFUSÃOBOMBAS DE INFUSÃOBOMBAS DE INFUSÃO

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Elétrica, da Universidade Estadual de Londrina, como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro Eletricista. Orientador: Prof. Dr. Ernesto Fernando Ferreyra Ramírez

Londrina 2010

iii

APLICAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO ABC APLICAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO ABC APLICAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO ABC APLICAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO ABC PARA PARA PARA PARA BOMBAS DE INFUSÃOBOMBAS DE INFUSÃOBOMBAS DE INFUSÃOBOMBAS DE INFUSÃO

THIAGO RODRIGO BRUNASSITHIAGO RODRIGO BRUNASSITHIAGO RODRIGO BRUNASSITHIAGO RODRIGO BRUNASSI

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Elétrica, da Universidade Estadual de Londrina, como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro Eletricista.

COMISSÃO EXAMINADORA ______________________________________________________

Orientador: Prof. Dr.Ernesto Fernando Ferreyra Ramírez Universidade Estadual de Londrina

______________________________________________________

Prof. Dr. Ruberlei Gaino Universidade Estadual de Londrina

______________________________________________________

Prof. Dr. Walter Germanovix Universidade Estadual de Londrina

Londrina, ___ de novembro de 2010.

iv

Aos meus pais,

meus grandes amigos

e minhas irmãs.

v

AGRADECIMENTOS À minha mãe, que sempre esteve por perto demonstrando o seu amor nas mais diversas formas. Ao meu pai que sempre me incentivou a batalhar por minhas escolhas. Aos meus amigos Agostinho P. Alves Jr, Rodrigo L. de Souza, Maria Elisabete L. Melchiades, Aline Napoli, Nayra Borges, Cary Cristina, Mariana Serpeloni, Rafaela Germanovix, tão especiais e sempre presentes. Às minhas primas e amigas Kássia Vitorazzo Smak e Fernanda Cordoba de Lima. Ao professor e amigo Ernesto que significou um exemplo de profissional. Aos professores e colegas do departamento de engenharia elétrica.

vi

“Nunca é alto o preço a pagar pelo privilégio

de pertencer a si mesmo”

Friedrich Wilhelm Nietzsche

vii

BRUNASSI, Thiago Rodrigo. Aplicação do Método de Custeio ABC para Bombas de

Infusão. 2010. Monografia (Graduação em Engenharia Elétrica) – Universidade

Estadual de Londrina. 56p.

RESUMO

No ambiente hospitalar, além do já conhecido objetivo de recuperação e

tratamento de enfermos, também deve haver uma gestão eficiente dos recursos

financeiros disponíveis, pois suas fontes (Sistema Único de Saúde – SUS e convênios

privados) são escassas e muitas vezes insuficientes para cobrir os gastos. Assim, neste

trabalho, foi aplicado o método de Custeio Baseado em Atividades (ABC), que consiste

em rastrear na cadeia produtiva os custos envolvidos durante a utilização de algum

serviço ou produto no hospital para monitorar as diversas fases envolvidas (aquisição,

operação e manutenção) durante a vida útil de uma bomba de infusão. A metodologia

foi aplicada na Divisão de Manutenção Predial e Equipamentos (DMPE) do Hospital

Universitário Regional do Norte do Paraná (HURNP) que pertence a Universiadade

Estadual de Londrina (UEL). Com o valor da hora técnica do profissional responsável

pela manutenção dos equipamentos e com os fluxogramas construídos contendo todos

os processos das atividades do setor de manutenção, é possível identificar o custo anual

com as manutenções corretivas e, de forma semelhante, prever o custo de um programa

de manutenção preventiva. Assim, foi identificado um razoável custo na manutenção

corretiva, e um elevado custo na manutenção preventiva que pode ser atenuado se o

Tempo Médio Entre Falhas (TMEF) for otimizado.

Palavras-chave: 1. Engenharia Clínica. 2. Manutenção corretiva. 3. Manutenção

preventiva. 4. Custeio Baseado em atividades.

viii

BRUNASSI, Thiago Rodrigo. Application of ABC Costing Method in Infusion pumps.

2010. Course Conclusion Work (Graduation in Electrical Engineering) – State

University of Londrina. 56p.

ABSTRACT

In the hospital environment, besides the well-known purpose of recovering and

treating ill people, there also has to be an efficient management of the financial

resources available, since its sources (National Health System – SUS and private

covenants) are scarce and often insufficient to cover the expenses. Thus, in this paper,

the Activity Based Costing method (ABC) was applied, which consists in tracing in the

production chain the costs involved when using any service or product in the hospital

with the purpose of monitoring the various phases involved (acquisition, operation and

maintenance) during the life of an infusion pump. This methodology was applied in the

Building Maintenance and Equipments Division of the University Hospital of Northern

Paraná (HURNP) that belongs to the Londrina State University (UEL). With the time

cost of the professional responsible for the equipment maintenance and with the

flowcharts made which contain all the procedures of the activities of the maintenance

sector, it´s possible to identify the annual cost of the corrective maintenance and,

similarly, predict the cost of a preventive maintenance program. So, a reasonable cost

was identified in the corrective maintenance, and also a high cost for preventive

maintenance, which can be reduced if the Mean Time Between Failures (TMEF) is

optimized.

Key-words: 1. Clinical Engineering. 2. Corrective Maintenance. 3. Preventive

Maintenance. 4. Activiy Based Costing.

ix

LISTA DE QUADROS E TABELAS

Quadro 1 – Diferenças entre os Métodos de Custeio ABC e VBC 11

Tabela 1 – Caracterização das Bombas Infusoras estudadas do HURNP/UEL 27

Tabela 2 – Valor da hora técnica dos funcionários da DMPE 28

Tabela 3 – Tempos gastos com cada atividade de uma solicitação de serviço de

uma bomba de infusão

33

Tabela 4 – Custo médio de conserto de uma bomba de infusão 35

Tabela 5 – Frequência de manutenção corretiva nas BIs da DMPE 36

Tabela 6 – Custos na rotina de manutenção preventiva 38

Tabela 7 – Custos de cada teste de uma bomba infusora 40

Tabela 8 – Custos com a manutenção preventiva de bombas infusoras 41

Tabela 9 – Custos médios com a manutenção corretiva e preventiva de uma BI 41

Tabela 10 – Custo total de manutenções 44

x

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – A Representatividade do SRE através do SRN 12

Figura 2 – Sistema de Infusão manual 15

Figura 3 – Sistema de infusão semi-automático e Bomba de infusão 17

Figura 4 – Fluxograma das atividades da área técnica da DMPE 25

Figura 5 – Mapa de atividades da DMPE 26

Figura 6 – Fluxograma da sub-rotina de garantia da DMPE 27

Figura 7 – Fluxograma de Manutenção Preventiva de uma Bomba de Infusão 30

Figura 8 – Gráfico com a frequência do número de consertos das BI 37

Figura 9 - Gráfico da variação dos custos da MP em um ano 43

Figura 10 - Gráfico da variação do CTM em um ano 45

xi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABC Activity Based Costing

ABM Activity Based Management

ACCE American College of Clinical Engineers

BI Bombas de Infusão

CIF Custo Indireto de Fabricação

CMP Custo da Manutenção Preventiva

CMT Custo Médio de cada Teste

DMPE Divisão de Manutenção Predial e Equipamentos

EAS Estabelecimento de Assistência à Saúde

EMH Equipamentos Médico-Hospitalares

FDA Food and Drug Administration

FUEL Fundação Universidade Estadual de Londrina

HURNP Hospital Universitário Regional do Norte do Paraná

KVO Keep Vein Open

LCC Life Cicle Costs

MBC Manutenção Baseada em Confiabilidade

MBN Menagement By Numbers

MC Manutenção Corretiva

MP Manutenção Preventiva

MPA Manutenção Proativa

RAF Força Aérea Real Britânica

SRE Sistema Relacional Empírico

SRN Sistema Relacional Numérico

SUS Sistema Único de Saúde

TMEF Tempo Médio Entre Falhas

UEL Universidade Estadual de Londrina

UERJ Universidade Estadual do Rio de Janeiro

UTI Unidade de Terapia Intensiva

VBC Volume Based Costing

VBTI Taxas de Fluxo Volume a ser Infundido

xii

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 01 2. REVISÃO DE LITERATURA 03 2.1 ENGENHARIA CLÍNICA 03 2.1.1 Histórico nos Estados Unidos 03 2.2 MÉTODO ABC 04 2.2.1 Implementação do método 06 2.2.2 Direcionadores de custo 06 2.2.3 Teoria da Mensuração 08 2.3 SISTEMA DE INFUSÃO 15 2.3.1 A Bomba de Infusão 17 2.3.2 Manutenção 18 2.4 MANUTENÇÃO PREVENTIVA 19 2.4.1 Histórico 19 2.4.2 Manutenção preventiva em hospitais 21 2.4.3 Implantando a manutenção preventiva 22 3. METODOLOGIA 24 3.1 ESTUDO DE CASO 26 3.1.1 Manutenção corretiva de Bombas de Infusão 28 3.1.2 Manutenção preventiva de Bombas de Infusão 29 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 33 4.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA 33 4.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA 38 4.3 CUSTO TOTAL DE MANUTENÇÕES 44 5. CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 46 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 48 APÊNDICE 50

1

1. INTRODUÇÃO

A importância dos equipamentos médico-hospitalares é inquestionável no que se

refere a instrumentos que possibilitem um correto diagnóstico. A dependência que os

profissionais da área da saúde têm de tais equipamentos diz sobre a necessidade de

mantê-los sempre funcionando, uma vez que, em se tratando de vidas, erros podem

gerar danos graves. Dada a evolução da eletrônica, o ambiente hospitalar tem se tornado

equipado com os mais diversos equipamentos, e essa quantia, que não é pequena,

necessita de uma gerência mais elaborada. O que está sendo discutido aqui é a

necessidade, de um profissional que cuide dessa área relativamente nova no hospital, ou

seja, o Engenheiro Clínico, que é o responsável por cuidar dessa demanda.

Diante desse panorama, e dada a situação em que se encontram os investimentos

direcionados aos setores da saúde dos sistemas de saúde que são escassos, o cuidado

com o patrimônio e, mais especificamente, com os aparelhos médico-hospitalares, se

torna necessário. A fonte dos recursos financeiros é o Sistema Único de Saúde (SUS),

que juntamente com convênios privados, não atendem totalmente a demanda e por isso,

a eficiência na gestão é desejada. O engenheiro clínico buscará a manutenção do

funcionamento dos equipamentos, pois entre as suas qualificações está esse objetivo,

que faz parte de um programa de manutenção corretiva ou, se de forma mais eficiente,

um programa de manutenção preventiva. Esse último, a longo prazo tende a diminuir os

gastos do hospital e também mantém a produtividade constante, pois diferente seria se

algum equipamento tivesse de ficar inoperante em função de alguma falha.

A viabilidade de um programa de manutenção preventiva (MP) é uma das

questões do presente trabalho. A metodologia começa com o rastreamento de toda a

cadeia de atividades de uma manutenção corretiva, listando os gastos em cada uma

delas, depois é feito o uso de uma ferramenta que permite uma análise mais apurada, ou

seja, o método de custeio baseado em atividades (ABC) visto no capítulo 2.

Então, será feita uma busca de indicadores na Divisão de Manutenção Predial e

Equipamentos (DMPE) do Hospital Universitário Regional do Norte do Paraná

(HURNP) que pertence a Universidade Estadual de Londrina (UEL). Para isso, foi

estudado como a manutenção corretiva dentro do hospital acontece, de modo que,

fluxogramas foram analisados no início do capítulo 3, pois continham todos os

processos das atividades desenvolvidas pelo setor de manutenção. Assim, os tempos de

2

cada uma dessas atividades foram estimados no capítulo 4, e ainda nesse mesmo

capítulo, com o valor da hora técnica do profissional responsável pela manutenção, será

obtido o custo anual referente às manutenções corretivas e previsto o valor de um

programa de manutenção preventiva de forma análoga.

Lembrando que o hospital também é uma empresa, uma das propostas é a

eficiência administrativa e a redução de custos nos processos que envolvem aquisição,

manutenção e desativação de equipamentos médico-hospitalares. Esse estudo detalha o

processo de manutenção corretiva, de modo a significar uma importante ferramenta

gerencial para um administrador hospitalar. Finalmente, um estudo comparativo

mostrado em tabelas no final do trabalho, foi feito para verificar a viabilidade da

implantação de um programa de manutenção preventiva hospitalar.

3

2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1 ENGENHARIA CLÍNICA

2.1.1 HISTÓRICO NOS ESTADOS UNIDOS

A semente que deu início à engenharia clínica foi plantada em 10 de Janeiro de

1942, na cidade de St. Louis, com a criação de um curso de manutenção de

equipamentos médicos, com duração de 12 semanas, oferecido pelas forças armadas dos

Estados Unidos (GORDON, 1990, apud RAMIREZ; CALIL, 2000).

Nas décadas de 60 e 70, com a evolução, houve uma participação cada vez

maior da tecnologia nos hospitais. Nesse período, os equipamentos adquiridos pelos

hospitais não traziam instruções sobre como utilizá-los ou como consertá-los. Com isto,

a engenharia de manutenção começou a representar uma alternativa para fazer a redução

de custos com a tecnologia nos hospitais.

Podia-se projetar, fabricar e colocar à venda um marca-passo sem autorização

prévia do governo ou qualquer outra entidade de fiscalização. Então, a normalização,

via legislação se fez necessário e o FDA (Food and Drug Administration) trouxe a

solução que consistia em classificar os equipamentos médicos como medicamentos.

Mas esta medida revelou-se ineficaz, pois o processo de certificação exigia muito tempo

e dinheiro dos fabricantes, o que inviabilizaria as pesquisas e comercialização dos seus

produtos (JURGEN, 1973, apud RAMIREZ; CALIL, 2000).

Havia a necessidade de uma legislação governamental sobre o caso. Depois de

muitas discussões e debates nacionais, além de vários tentativas de que o assunto fosse

colocado em pauta no senado e no congresso, em 28 de maio de 1976 foi aprovada pelo

presidente Ford uma legislação (PL 94-295) sobre equipamentos médicos requisitando

que os 2000 diferentes fabricantes de equipamentos médicos nos Estados Unidos

estabelecessem a segurança e eficácia dos seus produtos submetendo-os à aprovação do

FDA, antes que estes fossem postos no mercado (JURGEN, 1977, apud RAMIREZ;

CALIL, 2000).

Na mesma década de 70, Thomas Hargest, o primeiro engenheiro clínico

certificado da historia, e Cesar Cáceres criaram o termo engenheiro clínico, para

denominar o engenheiro responsável pelo gerenciamento de equipamentos de um

4

hospital, através de consertos, treinamentos de usuários, verificação da segurança e

desempenho e especificações técnicas para aquisição (GORDON, 1990, apud

RAMIREZ; CALIL, 2000).

A partir da década de 80 começou a se pensar no engenheiro clínico não apenas

como o responsável pelos equipamentos dos hospitais, mas sim como um elemento que

poderia ter participação ativa nas áreas de transferência de tecnologia, avaliação

tecnológica e gerenciamento tecnológico, avaliação tecnológica e gerenciamento

tecnológico. Já, em 1991, o Colégio Americano de Engenheiros (American College of

Clinical Engineers – ACCE) criou outra definição para servir de opção mais realista

para os engenheiros clínicos. Esta definição da ênfase à parte administrativa e de

gerenciamento e avaliação de tecnologias (BAULD, 1991, apud RAMIREZ; CALIL,

2000).

A ênfase dada à segurança nas décadas de 60 e 70, passou a ser dada para o

custo e eficácia nas décadas de 80 e 90. Foi dessa forma que se estabeleceu a profissão

de engenheiro clínico nos Estados Unidos, que foi o país berço da engenharia clínica

mundial, onde a profissional através da avaliação e gerenciamento tecnológicos, tem a

habilidade e competência necessária para ajudar o corpo clínico dos hospitais a escolher

a melhor tecnologia e a ajudar a implementá-la e utilizá-la de maneira segura e

produtiva (PACELA, 1988, apud RAMIREZ; CALIL, 2000).

2.2 MÉTODO ABC

Segundo Mafei Fiho (2003), os primeiros sistemas de custeio surgiram na época

do Mercantilismo com a Contabilidade Financeira, que foi estruturada para as empresas

comerciais. Para estas empresas que somente revendiam produtos, os sistemas eram

muito simples e basicamente somente serviam para a apuração dos resultados. Com o

surgimento das indústrias, estes sistemas foram adaptados e passaram a compor o custo

do produto os valores dos fatores de produção utilizados para sua obtenção. Criou-se

então o que chamamos hoje de Custeio Tradicional.

No contexto histórico da década de 1920, na qual o Custeio Tradicional se

consolidou, o produto que simbolizava o capitalismo era o Ford T, pois a grande

maioria das empresas se baseava da produção em massa de produtos pouco

diversificados que utilizavam mão-de-obra intensiva para produzi-los. O Custeio

Tradicional atendia bem a este tipo de indústria para a qual os custos diretos eram

5

fortemente preponderantes na composição dos custos e foi adotado quase que

universalmente.

Porém, mudanças significativas em duas variáveis fundamentais para a

acuracidade do cálculo do custo no sistema tradicional ocorreram desde então: o

aumento da participação dos custos indiretos na composição dos custos totais e o

aumento da diversificação dos produtos e processos.

Isto resultou na obsolescência do Custeio Tradicional para fins gerenciais e no

surgimento de técnicas inovadoras como o Custeio Baseado em Atividades (Custeio

ABC).

Este método almeja atribuir aos produtos individuais a parcela de gastos

indiretos consumidos por cada um deles. Isto é feito definindo-se as atividades

relevantes da empresa, calculando-se o custo de cada uma delas, e então atribuindo este

custo aos produtos com base no consumo de cada atividade por parte de cada produto.

O Custeio ABC possibilita um cálculo mais acurado do custo dos produtos individuais,

mas sua principal vantagem é o fato dele poder ser utilizado como uma verdadeira

ferramenta gerencial que estimula e suporta a melhoria contínua dos processos, da

qualidade, dos parâmetros de desempenho da empresa e das próprias pessoas. O ABC

surgiu para melhorar a qualidade das informações de custos (MAFFEI FILHO, 2003

apud CICCARELLI NETO, 2003)

Segundo Cohen et al. (2000) no método ABC de custeio, o custo atribuído a uma

função, serviço ou produto, é resultado de uma análise de todas as atividades exigidas

para tal fim. Os recursos usados em cada atividade são identificados para atribuir custos

para as mesmas, dessa forma se tem uma gerência com custos precisos estimados para

as atividades diretas, indiretas e administrativas.

Em duas situações costuma-se aplicar esse método:

a) Quando há grandes despesas com atividades indiretas e recursos de apoio;

b) Quando há uma grande variedade de produtos, de clientes e de processos.

6

2.2.1 A IMPLEMENTAÇÃO DO MÉTODO

A implementação do método tem início definindo-se as atividades realizadas em

cada departamento. A classificação de cada atividade deve dar relevância às atividades

críticas de cada departamento. Isso irá configurar as atividades, ou grupos de atividades,

em um caminho que demonstrará a possibilidade de uma análise lógica e significativa.

O conjunto de atividades deve ser de fácil compreensão, e as definições de cada uma

delas devem ser bem consistentes.

O custo de cada subgrupo, a graduação dos valores atribuídos, os produtos e os

serviços devem ser descritos com precisão de acordo com as atividades que os tornaram

possíveis. Cada valor gasto é colocado em tabelas. Alguns custos são determinados

levando-se em conta o tempo gasto pelos funcionários na atividade.

2.2.2 DIRECIONADORES DE CUSTO

“Direcionador de custos é o fator que determina o custo de uma atividade.

Como as atividades exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador

é a verdadeira causa de seus custos” (MARTINS, 2003, apud MACHADO et al., 2004).

O Custeio Baseado em Atividades apresenta dois tipos de direcionadores de custos:

a) Direcionadores de custos de recursos;

b) Direcionadores de custos de atividades.

Os direcionadores de custos de recursos identificam a maneira como as

atividades consomem recursos e servem para custear as atividades, ou seja, demonstram

a relação entre os recursos gastos e as atividades (MARTINS, 2003, apud MACHADO

et al., 2004).

Os direcionadores de custos de atividades identificam a maneira como os

produtos “consomem” atividades e servem para custear produtos (ou outros

custeamentos), ou seja, indicam a relação entre as atividades e os produtos (MARTINS,

2003, apud MACHADO et al., 2004).

Nem sempre é fácil a identificação dos recursos que as atividades consomem.

Temos abaixo um exemplo dos recursos identificados na aquisição de aparelhos

médicos. Primeiramente é feito a definição das etapas do ciclo de vida dos EMHs

(Equipamentos Médico-Hospitalares), dessa forma os recursos poderão ser analisados

7

separadamente. As etapas são: pré-aquisição, incorporação, operação e desativação

(NASCIMENTO et al., 2006).

Pré-aquisição - O custo dessa etapa está relacionado aos gastos no planejamento

de sua aquisição, como as horas técnicas dos funcionários do Estabelecimento de

Assistência à Saúde (EAS) em reuniões para a discussão do projeto e em atividades

relacionadas ao mesmo (reuniões com fornecedores, pesquisa de mercado, etc);

Incorporação - Entre os custos vinculados à incorporação do EMH, destacam-

se: despesas relacionadas diretamente ao equipamento (financiamento, frete, seguros,

testes de aceite, calibração inicial, garantia, taxas e impostos, laudos técnicos,

paralisação do serviço, entre outros); despesas com reformas e construções prediais

(projetistas, material de construção, mão-de-obra, instalações elétricas, hidráulicas e de

gases, aterramento, etc.); despesas com mobiliário de apoio (como mesas, poltronas,

suportes para equipamentos e armários); despesas com equipamentos de apoio

(monitores, impressoras, etc.); e despesas relacionadas ao recrutamento, seleção e

treinamento de recursos humanos para a operação e manutenção doEMH.

Operação – As despesas dessa etapa estão relacionadas aos recursos humanos e

materiais necessários ao bom funcionamento do EMH e seu sistema de suporte. Podem-

se separar esses gastos em duas categorias: Despesas com a Equipe de Operação; e

Despesas com Manutenção e Operação. Na primeira categoria, destacam-se salários,

encargos, benefícios e treinamento (educação continuada) da equipe de operação do

equipamento. Na segunda, destacam-se: despesas com manutenção (horas técnicas,

peças de reposição, insumos para a manutenção, etc.); e despesas com a operação do

equipamento, desde insumos e materiais de consumo (água, gases, energia, equipos,

etc.), até aluguel de salas e tratamento contínuo de rejeitos hospitalares. Algumas dessas

despesas são proporcionais ao volume de procedimentos realizados com o equipamento

(custos variáveis) e outras independem dos procedimentos (custos fixos).

Desativação - O custo dessa etapa está relacionado à remoção do EMH do local

onde foi instalado e ao seu posterior armazenamento. Alguns equipamentos (como

bombas de infusão) podem demandar apenas algumas frações de horas técnicas das

8

equipes responsáveis por sua desativação, enquanto outros (como alguns tomógrafos)

podem requerer até mesmo a demolição de paredes para serem removidos do EAS. Pode

ser necessário incluir, também, custos com transporte e carregamento do EMH e

tratamento de seus rejeitos finais.

2.2.3 TEORIA DA MENSURAÇÃO

A validade e o poder de representação das informações contábeis dependem da

forma como se processa a mensuração contábil.

Para Kerlinger (1986) “o objetivo básico da ciência é a teoria”. A teoria é um

conjunto inter-relacionado de constructos (conceitos), definições e proposições, que

apresenta uma visão sistemática de um fenômeno pela especificação das relações entre

variáveis, com o propósito de explicar e prever o fenômeno (KERLINGER, 1986, apud

RELVAS, 2008).

Nesse contexto, a mensuração representa a ligação entre o mundo empírico e o

mundo teórico, tornando possível, por exemplo, o uso da matemática e da estatística no

desenvolvimento de explicações e previsões (MASON E SWANSON, 1981, apud

RELVAS, 2008). A mensuração é um tema de grande relevância por ter uma íntima

ligação com as decisões empresariais e, freqüentemente, a qualidade de uma decisão

depende da qualidade da mensuração realizada para gerar as informações que

suportaram a decisão.

Para Selltiz et al. (1974), “a mensuração só é possível porque existe certa

correspondência entre as relações empíricas de objetos e acontecimentos, de um lado, e

as regras da matemática, de outro” (SELLTIZ, 1974, apud RELVAS, 2008). Segundo

Stevens (1968) “mensuração é a atribuição de números a objetos ou eventos de acordo

com as regras” (STEVENS, 1986, apud RELVAS, 2008).

Outro ponto destacado por Kerlinger (1986) é que não se mensuram “objetos”,

mas suas propriedades (características ou atributos). Algumas são facilmente

observáveis, como o sexo de um animal, por exemplo. Mas, tão logo as propriedades

físicas, relativamente simples são substituídas por outras, mais complexas e de difícil

entendimento, como é o caso das ciências sociais, torna-se impossível o emprego da

observação direta. Há casos em que a inferência sobre as propriedades é possível

9

somente pela observação de indicadores de propriedade (KERLINGER, 1986), descritos

por meio de definições operacionais.

A falta de precisão da mensuração reduz ou elimina a sua validade, pois limita a

capacidade de se demonstrar relações entre variáveis ou impede as distinções entre os

objetos que são semelhantes nas características que se procura medir. A precisão

consiste em verificar quanto da variação entre os resultados obtidos se deve às

inconsistências na mensuração (SELLTZ et al., 1974, apud RELVAS, 2008). A

precisão decorre da estabilidade do poder de representação da medida e, uma forma de

medir a precisão de um instrumento de medida é efetuar repetidas vezes a mensuração

do mesmo objeto sob as mesmas condições e avaliar a consistência dos resultados (os

erros casuais de mensuração e suas origens). As flutuações no resultado da medida

devem representar variações reais nas características do objeto medido e não erros

casuais por fatores passageiros ou por condições que mudam de uma aplicação para

outra.

Uma característica essencial de qualquer mensuração é a atribuição de signos

quantitativos para a representação de alguma propriedade de um objeto ou evento. Os

autores concluem existir uma estreita relação entre a mensuração e a semiótica e

partindo desse entendimento comentam (MASON & SWANSON, 1981, apud

RELVAS, 2008):

“Em nossa visão, a mensuração científica tradicional é

voltada primeiramente ao nível semântico. Ela lida com a

questão, ‘Quão bem o signo numérico reflete a real natureza do

objeto ou evento a que se refere?’ Por outro lado, a mensuração

para as decisões gerenciais dirige-se ao nível pragmático. Ela

lida com a questão, ‘Quão bem o signo numérico diz respeito aos

usuários e seus objetivos?’Assim, a mensuração para decisões

gerenciais se amplia sobre, mas também depende, dos conceitos

de mensuração científica.”

Esse entendimento está diretamente relacionado ao principal foco da gestão que

é alcançar os objetivos da organização. O alcance desses objetivos depende das decisões

tomadas e estas, por sua vez, requerem a mensuração de dados para efeito de

direcionamento da atenção, solução de problemas e assegurar o alcance dos objetivos

por meio de indicadores. Dessa forma, atribuem à mensuração a propriedade de

10

influenciar a atenção e a atitude das pessoas e essa propriedade pode ser utilizada para

influenciar as ações das pessoas em direção às metas e objetivos da organização.

A gestão por atividades tem sido uma das contribuições mais significativas para

o campo da gerência da produção, advinda da implantação de tecnologias avançadas de

produção (NAKAGAWA, 1994).

A possibilidade de combinar custos com medidas de desempenho abre novas

perspectivas, tanto para engenheiros como contabilistas, interessados em medidas mais

acuradas do uso da eficiência no consumo de recursos.

O método de Custeio por Atividades, ABC, um elemento-chave na gestão por

atividades, tem chamado a atenção de profissionais nos Estados Unidos e na Europa e,

de forma mais intensa, agora no Brasil, por sua capacidade de medir o consumo de

atividades por produtos em nível de unidades, lotes grandes ou pequenos, projeto do

produto e utilização dos recursos gerais da fábrica. O conceito de atividades

consumindo recursos e de produtos consumindo atividades é fundamental para uma

visualização de como o sistema de operações se desenvolve e o que e como adiciona

valor no sistema produtivo, o que acaba por tornar as operações mais eficientes e a

empresa mais competitiva a longo prazo.

Como espinha dorsal da ABM (Activity Based Management), o ABC vem sendo

reconhecido como elemento indispensável à implantação com sucesso da Reengenharia

de Processos, Gestão de Processo da Qualidade Total, decisões de investimentos em

Tecnologias Avançadas de Produção, avaliação de desempenhos operacionais e

econômicos que tornem a empresa de classe mundial.

Segundo Nakagawa (1994), mesmo sendo conhecido e praticado já há muitos anos,

o ABC tem se tornado popular apenas recentemente. Não é, entretanto, mais um sistema

de acumulação de custos para fins contábeis. Os métodos tradicionais de custeio VBC

(Volume Based Costing), já proporcionam tal sistema de acumulação de custos, e têm

suas áreas próprias e específicas de eficácia e são absolutamente insubstituíveis. Dessa

forma, para ficar mais claro a diferença entre os métodos, no Quadro 1 é mostrado

algumas mudanças fundamentais.

11

ABC VBC

- Escopo Eficácia dos custos Custos para controle

- Objetivos Competitividade da

empresas

Elaboração de relatórios

financeiros

- Gestão Visão ex-ante Visão ex-post

- Análise Visão tridimensional Visão bidimensional

- Mensuração Acurácia Exatidão

Quadro 1 – Diferenças entre os Métodos de Custeio ABC e VBC (NAKAGAWA,

1994)

A gestão, cuja visão é ex-ante, significa ações particulares ou uma série de ações

desencadeadas em antecipação. O oposto dessa visão é a ex-post.

Para o entendimento desse método de custeio é importante o domínio de alguns

conceitos básicos como: contabilidade, mensuração, exatidão, acurácia e rateio.

Contabilidade

Para Iudícibus, “a Contabilidade pode ser conceituada como o método de

identificar, mensurar e comunicar informação econômica, a fim de permitir decisões e

julgamentos adequados por parte dos usuários da informação (...)”. A abordagem da

Teoria da Comunicação parece ter uma base mais profícua, ou seja, eficiente pois

procura direcionar os resultados para um fim bem determinado. Este processo de

comunicação implica o reconhecimento dos tipos de informação necessária para cada

tipo principal de usuário da informação contábil e a avaliação da habilidade dos

usuários em interpretarem a informação adequadamente (NAKAGAWA, 1994).

Hendriksen e Breda, por sua vez, definem a Contabilidade como “um processo

de registrar, classificar e sumarizar as transações de uma empresa” e complementam

dizendo que “uma primeira classificação (das Teorias de Contabilidade) fixa-se na

noção de que a Contabilidade é uma forma de linguagem” (NAKAGAWA, 1994).

Essas citações tem como objetivo mostrar a importância que tem a

Contabilidade, no contexto da gestão estratégica de custos. Assim espera-se que

gestores sejam capazes de tomarem decisões que privilegiem as atividades cujos

desempenhos tenham como objetivo criar valor para os clientes e otimizar lucro para os

investidores.

12

- Com a mensuração se tem a Informação;

- com a informação aplica-se uma decisão e dessa forma tem-se uma Ação;

- a Eficiência ou desempenho da ação irá gerar valor para o cliente e lucro para

os investidores.

Mensuração

Mason e Swanson enfatizam a importância que se deve dar à questão da

representatividade, mostrado na figura 1, quando se desenha um Sistema Relacional

Numérico (SRN) que, em nosso caso, corresponde à Contabilidade para mensurar

eventos, objetos e transações observados em um Sistema Relacional Empírico (SRE),

ou seja, aqueles que estão diretamente relacionados com as atividades de um empresa

(NAKAGAWA, 1994).

O SRN será visto como um construct, que integra conceitos de diversas áreas do

conhecimento humano, como engenharia, metrologia, economia, psicologia,

contabilidade etc. Todos esses conhecimentos permitirão a tradução da maneira mais

fiel possível das características e propriedades físicas, em termos econômicos.

Exatidão e Acurácia

Na SRN obtém-se a exatidão (teoria da Mensuração) dos números e a

conseqüente eficiência do processo decisório, e na acurácia (teoria da Comunicação) a

eficácia do processo decisório.

Figura 1 – A Representatividade do SRE através do SRN (NAKAGAWA, 1994).

13

Assim, evidencia-se que há duas formas de se interpretar os mesmo números

gerados pela SRN. E, dessa forma, poderá o gestor atuar de formas diferentes.

Historicamente, dos modelos de gestão predominantes no final da década de 70, está o

modelo Ford, onde se privilegiava a exatidão dos números, prática ainda hoje muito

difundida e conhecida como MBN (Management By Numbers) ou gestão baseada em

números. Modelo esse que nem sempre representa adequadamente os esforços que a

diversidade de produtos e complexidade de processos demandavam da empresa. Foi

então que com a divulgação do chamado modelo Toyota é que se tornou possível o

aperfeiçoamento do tradicional MBN. Temos então o ABM (Activity Based

Management) ou gestão baseada em atividades, que utiliza o método ABC como

elemento-chave para que possa ser realizado.

Assim, o termo “acurácia” passa a ter mais sentido com o ABM, pois explica

através dos relatórios financeiros, como os recursos da empresa são consumidos no

processo de produção. Lembrando que pelo MBN, consegue-se ter explicações sobre a

eficiência e dos gastos no processo de produção quando tem-se padrões de desempenho

e resultados predeterminados como base. De forma diferente está o ABM, que permite

interpretações baseadas nas atitudes das pessoas, permitindo práticas como o kaizen

(contínuo aperfeiçoamento) e eliminação de desperdícios, fundamentos da filosofia de

excelência de uma empresa de classe mundial contemporânea.

Segundo Bento, A. (2008) no sentido literal da palavra, Kaizen significa uma

filosofia japonesa com o objetivo de uma melhoria contínua no que diz respeito à

redução de custos.

Se a filosofia Kaizen é controlar a execução de todos os serviços e tarefas da

Organização onde quer que se esteja, a globalização proporcionou que este modelo se

viabilizasse muito mais que antes e de forma mais perfeita.

Esse método permite a criação, controle e gestão dos serviços de todos os elos da

cadeia produtiva. Viabiliza a mensuração da produtividade e pontualidade dos

funcionários e disponibiliza meios rápidos e integrados de comunicação interna. O

método kaizen se resume em tecnologia facilitadora das tarefas do dia-dia. Melhor

dizendo: o computador e a Internet.

14

Rateio e Rastreamento

Rateio é uma forma tradicionalmente utilizada para se fazer a alocação dos

custos indiretos de fabricação (CIF) aos produtos (NAKAGAWA, 1994).

Alega-se que os “rateios” são as principais causas das distorções nos custos dos

produtos, e que estas têm provocado inúmeros erros de decisões.

Tais distorções têm como uma das razões o fato de os “rateios” serem praticados

com grande dose de arbitrariedade pessoal de quem os utiliza, prejudicando a acurácia

dos números relacionados com os custos finais dos produtos.

Essa arbitrariedade pessoal, em outras palavras é conhecida como subjetividade.

Importante seria uma forma de se ter dados que permitissem a acurácia dos números que

compõem os custos finais dos produtos. O que aqui é proposto, é o estudo da linguagem

que traz do SRE para o SRN, ou seja, na mensuração de eventos (vide Figura 1), onde

questões relacionadas a arbitrariedade subjetiva seria amenizada uma vez que o estudo

buscaria um método objetivo baseado em resultados ótimos pois os mesmos permitiriam

a previsibilidade ou a repetitibilidade.

Isto tudo demonstra a importância do gestor na análise do SRE com o objetivo

da mensuração. Esse gestor, precisa ter um conhecimento aprofundado dos fatos que

observa e o que eles significam em termos bem definidos. Isso é um processo de

“tradução” onde a subjetividade é a perspectiva do profissional, mas que se bem

explorado o assunto, os desvios dos números relacionados aos custos finais serão

menores.

Até mesmo o ABC pode fazer uso de “rateio”, mas o que ele faz essencialmente

é o rastreamento do consumo de recursos, pois diferentemente do VBC, não apura o

custo de produtos e serviços para a elaboração de balanços e demonstração de

resultados. Ele busca “rastrear” os gastos de uma empresa para analisar e monitorar as

diversas rotas de consumo dos recursos “diretamente identificáveis” com suas

atividades mais relevantes, e destas os produtos e serviços. O “rastreamento” tem o

significado de identificar, classificar e mensurar, numa primeira etapa, a maneira como

as atividades consomem recursos e, numa segunda etapa, como os produtos consomem

as atividades de uma empresa (NAKAGAWA, 1994).

Dada a evolução dos processos industriais, cada vez mais produtos são

desenvolvidos por meio de várias etapas que indiretamente contribuem para que eles

15

sejam produzidos. Etapas que tornam todo o processo menos “Fordista” e demonstram a

necessidade uma nova visão e forma de gestão de negócios mais humana.

2.3 SISTEMA DE INFUSÃO Na figura 2, temos o esquema de aplicação gravimétrica de soro.

Figura 2 – Sistema de infusão manual (GEMA, 2002). Aos pacientes hospitalizados, existe a necessidade de aplicação por via

intravenosa, epidural e, mais raramente, intra-arterial, de fluidos e drogas.

As bombas de infusão, que fazem parte de um sistema de infusão, auxiliam a

administração de tais medicamentos pois permitem:

a) manutenção dos níveis adequados de fluidos em pacientes durante e após

cirurugias;

b) nutrição parenteral;

c) manter a veia aberta (função KVO, ou “Keep Vein Open”) e facilitar a

administração de medicamentos em emergências;

d) infusão contínua (ex. hormônio do crescimento) ou intermitente (ex.

antibióticos) em quantidades adequadas e não tóxicas.

16

A bomba de infusão permite uma importante função na administração contínua de

drogas, pois as injeções e as pílulas, que são os métodos tradicionais, ocasionam

flutuações da concentração das drogas ao longo do tempo no organismo.

Infusão quer dizer a introdução de um líquido - que não seja o sangue - em um

vaso sangüíneo. Dos pacientes hospitalizados, cerca de 80% recebem terapia por

infusão (GEMA, 2002).

Com o avanço da biomedicina, medicamentos mais potentes e perigosos são

desenvolvidos a fim de agirem com maior eficácia. A infusão de soluções intravenosas

contendo esses medicamentos, ou mesmo o fornecimento de nutrição enteral, vêm

sendo atividades rotineiras em hospitais, tornando o volume infundido dessas

substâncias fator importante para o sucesso do tratamento. Para isto, utilizam-se

infusões por gravidade, que consistem em frascos flexíveis suspensos por hastes onde a

pressão é controlada manualmente por pinças. Este método acarreta erros no volume

infundido principalmente quando são necessárias baixas vazões (menores que 50 ml/h),

devido ao volume infundido ser controlado visualmente e a pressão no equipo ser menor

à medida que a coluna da solução do frasco diminui. Assim, as bombas infusoras

surgiram para facilitar a infusão venosa precisa e consistente de drogas cardiovasculares

potentes e de ação rápida, além de outras drogas ou soluções (HIRAMA et al., 2002).

Uma bomba de infusão é um dispositivo eletromecânico capaz de gerar fluxo de

um fluido a pressões maiores que a pressão do sangue no local da infusão - cerca de 10

mmHg para pressão venosa e 80 mmHg e 120 mmHg para pressão arterial diastólica e

sistólica, respectivamente. As bombas de infusão possuem alarmes e controles que

possibilitam a infusão precisa e segura mesmo em baixas velocidades e longos períodos

(GEMA, 2002).

As bombas de infusão fazem parte de sistemas de infusão, os quais são formados

por três componentes:

a) um reservatório de fluido;

b) um equipo que leva o fluido do reservatório ao paciente e

c) um dispositivo para gerar e regular o fluxo.

17

2.3.1 A BOMBA DE INFUSÃO

Existem, basicamente, três tipos de sistemas de infusão, um deles é a Bomba de

Infusão. As diferenças entre esses tipos estão no modo como o controle de fluxo de

infusão ocorre. A Bomba de infusão é um sistema de infusão que controla

automaticamente o fluxo do fluido.

São elas:

a) sistema de infusão manual (vide Figura 2);

b) sistema de infusão com controle semi-automático de fluxo de infusão, onde esse

fluxo e determinado pelo operador (vide Figura 3 a);

c) bomba de infusão que gera, monitora e controla o fluxo (vide Figura 3 b).

a) b)

Figura 3 – Sistema de infusão semi-automático e Bomba de infusão.

18

2.3.2 MANUTENÇÃO

Uma ou duas vezes ao ano, é a frequência recomendada pelo fabricante para

fazer as rotinas de manutenção preventiva da BI. Normalmente, quando os componentes

destes sistemas falham, são acionados alarmes sonoros e visuais e a infusão é

bloqueada. Na inspeção de rotina (que é feita antes de utilizar os equipamentos),

raramente se detectam as falhas nos alarmes e sensores, sendo a maior parte dos

acidentes atribuídos ao mau uso do operador e não a defeitos do equipamento. O ciclo

de vida varia entre cinco e dez anos.

A rotina de manutenção preventiva contém os seguintes testes (GEMA, 2002):

1. verificação das taxas de fluxo e do volume a ser infundido (VBTI). Em geral, uma

bomba é capaz de fazer infusões primárias a fluxos entre 1 ml/h e 99 ml/h e infusões

secundárias a fluxos entre 1 ml/h e 200 ml/h. A programação do fluxo primário deve se

limitar a valores coerentes. Por exemplo, bombas que permitem infusão de

microvolumes entre 0,1 ml/h e 99,0 ml/h não podem permitir programação de fluxos

maiores que 99,9 ml/h.

2. Funções de memória. Depois de desligada a bomba retém os ajustes de fluxo e VBTI

e dados sobre alarmes por até quatro horas. Idealmente a bomba deve permitir a revisão

de períodos pré e pós-alarme, além de permitir a impressão dos dados.

3. A descontinuidade de fluxo baixo (1 ml/h ou menos) deve ser mínima. Para drogas

de ação rápida a continuidade do fluxo é especialmente importante. Erros de fluxo de

até 5% por menos de 30s podem ser tolerados.

4. Precisão do fluxo: o fluxo não deve variar mais que 5% do valor programado.

5. Todos os alarmes devem estar funcionando.

6. Não deve ser possível desativar alarmes por tempo indeterminado. Se silenciados,

devem ser reativados automaticamente depois de dois minutos ou menos.

7. Se houver controle do volume sonoro do alarme, certificar-se que o alarme é audível.

8. A bomba deve detectar oclusão antes do paciente, sem precisar de sensor de gotas ou

outro dispositivo.

9. O limite de pressão do fluxo deve ser menor que 20 psi (1.034 mmHg) para evitar

que o equipo se desprenda. Na maioria das aplicações venosas, pressões de infusão

abaixo de 4 psi (207 mmHg) são suficientes. Para linhas epidurais, pressões em torno de

19

10 psi (517 mmHg) são necessárias. Para aplicação neonatal, deve ser possível ajustar a

pressão máxima a valores abaixo de 2 psi (103 mmHg).

10. Gráficos de tendência de pressão disponíveis em alguns modelos auxiliam o

operador a detectar oclusões incipientes.

11. Em caso de oclusão a bomba deve interromper o fluxo e soar o alarme o mais rápido

possível.

12. O controlador de infusão deve ser resistente a programações incompletas e a

alterações feitas pelo paciente ou visitante. Os ajustes são feitos em duas etapas, sendo

que a segunda é a confirmação da primeira.

13. Quando desconectado da bomba o equipo não deve permitir fluxo livre, apenas

fluxo gravitacional.

2.4 MANUTENÇÃO PREVENTIVA

2.4.1 HISTÓRICO

Na revolução industrial, através do uso de ferramentas e máquinas automáticas,

que o ser humano experimentou o aumento da eficiência e eficácia dos processos

produtivos. Máquinas complexas surgiram e o uso freqüente delas fez a necessidade de

mantê-las sempre em funcionamento, pois qualquer paralisação acarretaria em quedas

de produtividade. Foi então que surgiu o conceito de manutenção corretiva e preventiva

(MIRSHAWKA & OLMEDO, 1993, apud, FERREYRA RAMÍREZ, 1996).

A manutenção corretiva (Corrective Maintenance ou Repair) para equipamentos

é o “conjunto de ações aplicadas para adequar o equipamento a desempenhar as suas

funções”. Já a manutenção preventiva (Preventive Maintenance) para equipamentos

representa “todas as ações necessárias para manter o equipamento em boas condições de

operação e reduzir falhas”.

Vejamos algumas subdivisões da manutenção preventiva

(MIRSHAWKA & OLMEDO, 1993, apud, FERREYRA RAMÍREZ, 1996):

- Manutenção Sistemática ou Programada (Scheduled Maintenance): É a manutenção

feita em intervalos fixos pré-estabelecidos de uma unidade de medição, por exemplo

horas ou Quilometragem;

- Manutenção Condicional (On-condition Maintenance): Essa é realizada quando o

equipamento está na eminência de apresentar alguma falha. Essa detecção se dá pelos

20

sentidos humanos ou por aparelhos eletrônicos que monitoram algum parâmetro de

desempenho do equipamento;

- Manutenção Preditiva (Predictive Maintenance): É a manutenção feita pela

substituição de peças ou componentes quando apresentam um determinado perfil

estatístico. Perfil este obtido através de análises estatísticas feitas nos históricos de

falhas dos equipamentos. Essa manutenção é muito comum na indústria aeronáutica.

Temos ainda dois outros tipos de manutenção:

- Manutenção de Melhorias (Improvement Maintenance): É a manutenção que leva em

conta os fatores confiabilidade e facilidade de manutenção ao fazer o projeto dos

equipamentos. Dessa forma reduzirá a necessidade de manutenção preventiva e

corretiva.

- Manutenção Proativa (MPA): Diferentemente da manutenção de melhorias que se

realiza em fase de projeto, essa se realiza em campo. Ela não analisa os sintomas, mas

sim as causas das falhas.

Tendências

Os estudos da manutenção cresceram muito durante a Segunda Guerra Mundial

(1939-1945), quando os alemães se preocuparam muito com confiabilidade e

probabilidade de falha ao fazer projeto dos seus foguetes (MIRSHAWKA &

OLMEDO,1993, apud, FERREYRA RAMÍREZ, 1996).

A engenharia da Força Aérea Real Britânica (RAF) cuja filosofia era totalmente

voltada para a manutenção preventiva continha princípios dentro dos quais o que devia-

se registrar tudo sobre o histórico de trocas/consertos dos equipamentos. Assim o

método de pesquisa consistia em obter descrições qualitativas e quantitativas da

situação dos equipamentos através do exame dos históricos registrados. Isso fez com

que tivessem a redução da freqüência de inspeção sem aumentar a taxa de falhas dos

equipamentos (COLLCUTT, 1992, apud, FERREYRA RAMÍREZ, 1996).

Nas décadas de 50 e 60 a teoria e a aplicação de confiabilidade ganhou força

com os avanços tecnológicos que levaram à formação de grandes estruturas de

engenharia, onde uma pequena falha poderia causar catástrofes.

Em 1970, o Ministério de Tecnologia da Grã-Bretanha criou o conceito de

Terotecnologia que está relacionado com a facilidade de manutenção das máquinas. E

nos anos 80, a tecnologia da microchips e softwares possibilitaram avanços

21

significativos na confiabilidade de projetos e os japoneses com instrumentos

microprocessados permitiram preços mais baixos e melhoria dos produtos.

Atualmente temos sistemas especialistas que prevêem situações, e mesmo assim,

ainda ficam algumas questões sobre como determinar os custos de ciclo-de-vida (Life-

Cicle Costs ou LCC) de sistemas ou equipamentos.

A manutenção corretiva tem sido substituída pela manutenção preventiva. A

tendência é levar-se em conta a confiabilidade e a facilidade de manutenção

(Terotecnologia), ou seja, uma nova filosofia de gerenciamento e manutenção chamada

de Manutenção Baseada em Confiabilidade (MBC), que é um balanço otimizado em

que se utiliza Manutenção preventiva e Manutenção Proativa, e que tem como resultado

o aumento da vida útil dos equipamentos, a redução na quantidade de peças

sobressalentes, em cargas de trabalho na manutenção programada e nos custos de

manutenção.

2.4.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA EM HOSPITAIS

A divisão de manutenção no ambiente hospitalar é responsável pelo

funcionamento dos equipamentos médicos, onde não se toleram falhas e mau

funcionamento (RAMIREZ et al., 2002).

Em 1995 o laboratório de Ciências Radiológicas da Universidade Estadual do

Rio de Janeiro (UERJ), constatou que 11,3% dos aparelhos de raios X de laboratórios

da cidade funcionavam com radiação exagerada oferecendo grande risco a pacientes e

operadores. Aparelhos de respiração artificial se em mau funcionamento pode levar o

paciente a óbito, por isso sistemas de alarmes devem sempre estar em perfeito estado,

portanto nos hospitais a manutenção preventiva periódica deve ser uma prática

constante (COSTA et al., 1995, apud, FERREYRA RAMÍREZ, 1996). Além dos

benefícios diretos também temos outros indiretos, como é o caso das vantagens

econômicas. No período de 1991 a 1996 e um hospital de El Salvador, um estudo

prático mostrou essas vantagens ao constatarem que o número de horas de serviço gasto

com manutenção corretiva e o número de consertos diminuíram em 71,6% e 78,5%,

respectivamente. Sem contar a queda de tempo de inatividade (Downtime) devido a

falhas dos equipamentos de 62,9% para 10,6% (MIETHE, 1996, apud, FERREYRA

RAMÍREZ, 1996).

22

O revés de tal programa de manutenção preventiva é o investimento financeiro

inicial alto para resultados visíveis em 1 a 2 anos. Os equipamentos submetidos a

manutenção deve ficar fora de operação e isso representa um problema, principalmente

nos de áreas de cuidados críticos como a UTI e centro cirúrgico.

O corpo técnico de um hospital é cada vez mais responsável pos sistemas de

sofisticação e capacidade crescente. Onde o corte de custos é uma realidade, a

manutenção preventiva feita por esse corpo técnico garante a segurança e eficácia dos

equipamentos e vantagens econômicas.

2.4.3 IMPLANTANDO A MANUTENÇÃO PREVENTIVA

Para implantar a manutenção preventiva será necessário um conjunto de

procedimentos dos quais alguns estão aqui listados (HUGHES JR, 1993, apud,

FERREYRA RAMÍREZ, 1996):

- Fazer um levantamento inicial da situação dos equipamentos.

- Estabelecer preços, termos e condições para fazer a MP.

- Identificar e conquistar os operadores chave e o pessoal que toma as decisões.

- Identificar e divulgar as reduções de custos e/ ou outros benefícios.

- Assumir a responsabilidade pelo gerenciamento da tecnologia.

Colaboração Inicial

Primeiramente deve-se contar com o apoio administrativo para obter os recursos

financeiros. Depois, o apoio dos responsáveis pelas unidades para ter-se a liberdade de

ação dos técnicos, e finalmente, o apoio dos funcionários das unidades para tê-los como

parceiros e pelas informações que estes darão para a boa execução da MP.

Para o sucesso dessa colaboração devem ser fornecidos treinamentos. O

treinamento se dá pela estimulação dos colaboradores do hospital, dos médicos,

enfermeiras e engenheiros de manutenção, de modo que a escolha dos equipamentos a

serem inseridos no treinamento deve ser feita em conjunto com eles. Também é

importante existir um instrutor de treinamento efetivo.

Seguem abaixo algumas estratégias de treinamento:

- Treinamento contínuo: para orientar novos funcionários, e reciclar as idéias dos

antigos;

23

- Treinamento do instrutor: pessoas que recebem treinamento e passam adiante o

conhecimento;

- Treinamento em serviço: de acordo com a demanda, complementando o treinamento

inicial.

Ao se pedir o retorno para os operadores, por meio de reuniões por exemplo,

sobre as necessidades de treinamento, farão eles se sentirem mais valorizados e este

procedimento constituirá a monitoração da efetividade do treinamento.

24

3. METODOLOGIA

O trabalho tem como objetivo analisar o processo de manutenção corretiva,

simular um processo de manutenção preventiva e fazer um estudo comparativo de

ambos, usando para isso, o método de custeio ABC.

Dessa forma, foi analisado o funcionamento do setor de manutenção hospitalar.

O fluxograma apresentado na Figura 4 (CICCARELLI NETO, 2003) indica

como as atividades são desenvolvidas na rotina de manutenção preventiva. Esse

fluxograma foi apresentado ao Sr. Diógenes Vivan, chefe da DMPE (Divisão de

Manutenção Predial e Equipamentos) do HURNP (Hospital Universitário da Região

Norte do Paraná), que disse estar o fluxograma de acordo com a rotina que

desenvolvem.

25

Figura 4 – Fluxograma das atividades da área técnica da DMPE (CICARELLI NETO,

2003).

26

3.1 ESTUDO DE CASO

Pela divisão de manutenção existem várias atividades que são praticadas. Dessa

forma, tendo em foco o estudo do custeio ABC, algumas atividades se tornam mais

importantes, sendo por isso denominadas atividades-chaves

Figura 5 – Mapa de atividades da DMPE (CICARELLI NETO, 2003).

A DMPE foi dividida em duas áreas de gerenciamento, que compreende a parte

administrativa, e a técnica, que abrange todos os serviços de manutenção, como

mostrado na figura 5.

O fluxograma da figura 4 mostra todos os processos de uma atividade, partindo

da abertura da solicitação de serviço, passando pelo recebimento dela na divisão de

manutenção, às etapas que ela tramita até chegar ao técnico responsável. Essas etapas

intermediárias dependem de diversos fatores, a saber: se o material pedido é

padronizado ou não; se é necessário fazer pedido de urgência ou não. Como o HURNP é

uma instituição de saúde, a grande maioria das solicitações são pedidos de urgência, e

cabe a divisão verificar tal urgência, até chegar na execução do serviço e

conseqüentemente na conclusão da solicitação.

Caso o equipamento esteja em garantia, a atividade é mostrada na sub-rotina de

27

garantia da figura 6.

Figura 6 – Fluxograma da sub-rotina de garantia da DMPE (CICARELLI NETO, 2003).

A importância do fluxograma da Figura 4 está na necessidade de se calcular o

tempo gasto em cada etapa do processo de manutenção de uma bomba de infusão. Com

o valor da hora técnica dos funcionários responsáveis pelo serviço, o custo de

determinado serviço será o tempo gasto multiplicado pelo valor da hora técnica. As

bombas de infusão em que a manutenção foi realizada estão descritas na tabela 1.

Tabela 1 – Caracterização das Bombas Infusoras estudadas do HURNP/UEL

Marca Modelo Quantidade

B. Braun Nutrimat 8

B. Braun Nutrimat II 39

Samtronic UVP 5005 8

Total 55

28

3.1.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA DE BOMBAS DE INFUSÃO

O anexo 1 contém uma tabela que foi construída a partir dos dados coletados nas

na DMPE, mais especificamente no Patrimônio. Os documentos cujos dados foram

coletados são solicitações de serviços de todas as bombas de infusão que sofreram

alguma manutenção em um período de um ano.

Esse documento contém os seguintes dados: a indentificação da solicitação de

serviço, o número do patrimônio, o modelo da bomba de infusão, os serviços

executados e data de entrada do aparelho na divisão de manutenção.

A tabela 2 foi elaborada com base na informação obtida da DMPE sobre o

salário bruto (estão incluídos férias, décimo terceiro salário, gratificação hospitalar e

adicional por periculosidade e/ou insalubridade) e a média de horas trabalhadas no mês,

que no caso é 220 horas. Então, essa tabela apresenta o valor da hora técnica dos

funcionários da divisão de manutenção. O cálculo para se obter tal informação é

simples, pois é apenas a divisão do salário bruto pela média de horas trabalhadas no

mês, como está descrito na equação (1).

HtrabSbHtec /= (1)

Onde Htec é o valor da hora técnica, Sb é o valor do salário bruto e Htrab é a

média de horas trabalhadas no mês.

Tabela 2 – Valor da hora técnica dos funcionários da DMPE

Funcionário Valor da hora técnica (R$)

Oficial de Manutenção 4,12

Técnico de Manutenção 4,12

Marceneiro 4,12

Ajudante Geral 3,13

Técnico Administrativo 4,12

29

3.1.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA DE BOMBAS DE INFUSÃO

O processo de manutenção preventiva para que se possa fazer um estudo

comparativo está bem descrito em um trabalho sobre Inspeção de Bombas de Infusão no

HURNP (HIRAMA et al., 2002). Dele é possível obter um fluxograma mostrado na

figura 7 (CICCARELLI NETO, 2003) que relaciona as atividades necessárias à

manutenção preventiva. Da mesma forma que o fluxograma da manutenção corretiva

permite o cálculo dos custos de cada etapa do processo, o mesmo acontece com esse

último fluxograma, pois dele conseguimos estimar os tempos gastos de cada etapa.

Esse fluxograma mostra o processo para realização de uma manutenção

preventiva. Logo no início dele, está a Pesquisa no Patrimônio, pois dessa pesquisa a

quantidade de equipamentos utilizados pelo hospital será obtida. Em seguida, é feito o

pedido das bombas de infusão aos setores que a utilizam, depois a localização e espera

da liberação da bomba pelo setor responsável, envio para a divisão de manutenção,

envio para o técnico responsável, realização de todos os procedimentos e testes de

prevenção e retorno da bomba de infusão ao setor ou sua possível desativação. Os testes

abrangeram a inspeção visual, que consistiu na verificação de avarias na carcaça, painel,

cabo e sensor, verificação do funcionamento da bateria, limpeza e lubrificação dos

roletes e do rotor e verificação do funcionamento, através de testes de fluxo e oclusão.

30

Figura 7 – Fluxograma de Manutenção Preventiva de uma Bomba de Infusão

(CICARELLI NETO, 2003).

31

O serviço realizado em cada bomba nesse trabalho (HIRAMA et al., 2002) pode

ser dividido em 4 etapas:

1- Inspeção visual, que consistiu na verificação de avarias na carcaça, painel, cabo e

sensor;

2- Verificação do funcionamento da bateria;

3- Limpeza e lubrificação dos roletes e do rotor;

4- Verificação do funcionamento, através de testes de fluxo e oclusão.

Para as bombas peristálticas (rotativas ou lineares) os testes realizados foram os

seguintes:

1º teste de fluxo: com fluxo médio de 5 ml/h para um volume de 10 ml, inicialmente

com duração de 2 horas, foi reduzido a aproximadamente meia hora. As bombas com

erro inferior a 7% foram consideradas aprovadas neste teste.

2º teste de fluxo: com fluxo médio de 20 ml/h para um volume de 20 ml, inicialmente

com duração de 1 hora, foi reduzido a aproximadamente 15 minutos. As bombas com

erro inferior a 6% foram consideradas aprovadas neste teste.

3º teste de fluxo: com fluxo médio de 50 ml/h para um volume de 20 ml, inicialmente

com duração de 24 minutos, foi reduzido a aproximadamente 15 minutos. As bombas

com erro inferior a 6% foram consideradas aprovadas neste teste.

Teste de oclusão: Com duração entre 1 e 3 minutos, este teste verifica qual a pressão

necessária para obstruir a passagem do líquido infundido e quanto tempo a bomba

demora a responder a esta pressão, disparando o alarme. Para as bombas de seringa, os

testes realizados foram os seguintes:

1º teste de fluxo: com fluxo médio de 1,2 ml/h para um volume de 2,4 ml, com duração

de 2 horas. As bombas com erro inferior a 4% foram consideradas aprovadas neste teste.

32

2º teste de fluxo: com fluxo médio de 12 ml/h para um volume de 10 ml, com duração

de 50 minutos. As bombas com erro inferior a 3% foram consideradas aprovadas neste

teste.

O teste realizado com bombas de microinfusão foi feito com fluxo de 1,667 ml/h

com volume de 2,3 ml/h realizado em 1,5 horas aproximadamente. O erro encontrado

foi menor que 1 % e a bomba considerada aprovada.

33

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA

O fluxograma da figura 4 permite a construção da tabela 3 (CICCARELLI

NETO, 2003). Segundo o técnico responsável pela manutenção das bombas de infusão

do HURNP, Marcelo Ribeiro, os tempos gastos continuam sendo os mesmos. Já era

esperada tal afirmação uma vez que as marcas e modelos dos equipamentos, em sua

maioria, não são diferentes dos que constavam no estudo anterior.

Tabela 3 – Tempos gastos com cada atividade de uma solicitação de serviço de uma

bomba de infusão (CICARELLI NETO, 2003).

Atividades Tempo

Recepção (técnico administrativo) 5 min

Seção responsável – MEMH (técnico administrativo) 5 min

Recebimento pelo técnico responsável 5 min

1ª Avaliação 10 min

Preenchimento da requisição de material (técnico responsável) 5 min

Pegar o material no almoxarifado (técnico responsável) 5 min

Preenchimento da SS com os dados do serviço (técnico) 5 min

Conclusão (técnico) 5 min

Soma Parcial 45 min

Execução do serviço (técnico) 3,86 h (em média)

Soma Total 4h e 36 min

O responsável pela parte administrativa da manutenção corretiva é o técnico

administrativo. O conserto, propriamente dito, é de responsabilidade do técnico da

manutenção. Ambos os técnicos, com os seus respectivos valores de horas técnicas,

farão parte do cálculo dos custos da manutenção corretiva.

Basicamente, as atividades realizados na maioria das bombas de infusão foram:

- Limpeza do sensor de gotas;

- lubrificação do rotor;

34

- teste no teclado;

- teste na bateria;

- teste no alarme;

- teste de infusão;

- teste na programação;

- verificação portinhola;

- reparo;

- teste comparativo de vazão;

- verificação do sensor de bolhas;

- troca do cabo;

- troca do teclado;

- troca do motor;

- reforma do equipamento;

- troca de supressores;

- troca do fusível;

- troca do sensor de gotas;

- troca da bateria;

- troca do sensor invertido.

Dados referentes ao equipamento como o número do patrimônio FUEL

(Fundação Universidade Estadual de Londrina), número da solicitação de serviço são

encontrados no anexo 1. Esse anexo foi construído com base nos dados obtidos no

patrimônio do HURNP mais especificamente na DMPE. Por esse anexo, é possível

fazer o cálculo do custo médio de conserto de uma bomba de infusão, cujo valor está na

tabela 4. O cálculo é descrito na equação (2).

NBSCCM /= (2)

Onde CM é o custo médio de conserto da uma bomba de infusão, SC é a soma

dos custos de conserto de todas as bombas e NB é número de bombas em que foi feito

algum tipo de manutenção.

35

Tabela 4 – custo médio de conserto de uma bomba de infusão

(CICARELLI NETO, 2003).

Custos Valor (R$)

Material e hora técnica 23,73

É possível também, obter o dado referente a freqüência em que uma mesma

bomba de infusão retorna a manutenção corretiva ao longo do período em que foi feito e

estudo. Para obter tal dado, do anexo 1, foi identificado através do número do

patrimônio, a freqüência em que o mesmo equipamento constava nas solicitações de

serviço, e dessa forma construí-se a tabela 5.

36

Tabela 5 – Frequência de manutenção corretiva nas BIs da DMPE

Fuel Média de tempo dos

conseros (h)

Número de consertos

Fuel Média de tempo dos

conseros (h)

Número de consertos

87671 1,18 5 87678 0,33 2

87679 2,03 1 133490 0,85 2

95588 0,33 1 133493 0,03 1

81864 1,97 5 81828 0,90 3

95592 2,03 3 133488 3,75 1

87674 2,14 2 95514 1,41 2

99778 1,02 2 133485 3,75 1

133490 1,77 2 99776 3,45 1

81863 1,42 2 103170 0,83 2

76043 1,89 2 104626 0,03 1

14944 2,85 2 103177 0,03 1

81857 3,75 1 81877 1,50 1

95586 1,13 2 81865 3,75 1

97761 4,75 1 103169 1,50 1

81827 2,04 2 104882 0,03 1

81884 1,94 2 81862 0,82 3

95513 2,67 1 87676 2,87 5

87681 2,90 4 87680 3,05 5

95510 0,42 2 81879 1,11 4

81880 1,08 1 81858 1,50 1

81881 3,75 2 81876 3,75 1

133489 3,75 1 81860 2,00 1

133491 3,17 2 81883 3,75 1

89990 3,75 1 103174 2,42 2

99777 2,42 2 87675 0,07 1

133486 0,35 2 87682 3,75 1

133492 0,33 1 87673 2,29 9

87677 2,87 3

TOTAL 109,15 112

MÉDIA 1,98

37

A partir desses dados referentes a freqüência de manutenção corretiva de um

mesmo equipamento ao longo de um ano, foi construído o gráfico da figura 8.

Figura 8 – Gráfico com a frequência do número de consertos das BI.

A partir desse gráfico, e com o objetivo de poupar gastos, é importante destacar

que o número de BI que retornam 1 vez , ou seja, que são consertadas 2 vezes ao longo

de um ano é significativo, pois de um total de 55 bombas que sofreram a manutenção

corretiva, essas 19 bombas significaram aproximadamente 35% das manutenções. Dado

esse panorama, uma maior atenção deve ser dada ao processo de manutenção corretiva,

ou seja, buscando diminuir as rechamadas e conseqüentemente diminuir gastos, é

necessário aumentar a qualidade da manutenção corretiva.

É sabido que as rechamadas também podem ocorrer pela falta de conhecimento

dos operadores no manuseio do equipamento. O aparelho que fica inativo na divisão de

manutenção representa uma perda na eficiência do setor que o enviou

desnecessariamente. Assim, um programa de treinamento de tais operadores seria uma

alternativa no objetivo de diminuir essas rechamadas.

O tempo médio entre falhas (TMEF), como mostrado na equação (3), fornece a

probabilidade de tempo entre uma falha e outra do equipamento.

38

mesesdiasNB

diTMEF

n

i

8,49,1421

===∑=

(3)

Onde, d com índice i seria o número de dias entre uma falha e outra dos

equipamentos ao longo de um ano. Esse valor é somado e dividido pelo número de

equipamentos que retornaram pelo menos uma vez a manutenção. Se um mesmo

equipamento retornou mais de 2 vezes, então é feita uma média do número de dias entre

falhas de cada vez que esse equipamento retornou a manutenção.

É necessário o cálculo do TMEF para quando se deseja implantar um programa

de manutenção preventiva. Com esse dado é possível fazer um cronograma em que os

testes deverão ser feitos. Com um TMEF de 4,8 meses, é possível fazer a rotina de

manutenção preventiva das bombas de infusão em um período inferior a este, a cada 4

meses e meio, por exemplo. Se adotarmos um período superior ao TMEF a BI

provavelmente apresentará algum defeito antes da execução da manutenção preventiva.

Após algum tempo da implantação da manutenção preventiva, este período, de

4,5 meses, poderá ser ajustado para um período ainda mais próximo do TMEF, pois

dessa forma haveria uma redução dos custos. Lembrando que essa aproximação não

poderá aumentar o número de manutenções corretivas. Ao longo do tempo, deve-se

chegar a uma relação custo/benefício que seja a mais vantajosa possível.

4.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA

É possível fazer o cálculo do tempo gasto em cada processo de manutenção

preventiva a partir do fluxograma da figura 7, feito por Hirama et al. (2002). Esse tempo

gasto é mostrado na tabela 6.

Tabela 6 – Custos na rotina de manutenção preventiva (CICARELLI NETO, 2003).

Etapas Horas gastas (cada BI) Custo com mão de obra (R$)

1 a 5 0,5 h 1,57

6 a 9 1,67 h 6,88

Total 2,17 h 8,45

39

O cálculo do custo com mão de obra para as etapas de 1 a 5 foi feito com base

no valor da hora técnica do Ajudante Geral, pois assim, o gasto nessa etapa reduz. Para

as etapas seguintes foi calculado com o valor da hora técnica do técnico de manutenção

como esperado.

Para ser feito o cálculo do custo médio de cada teste (CMT) será necessário os

seguintes dados:

-custo de implantação (CI);

-custo com a operação anual (CA);

-vida útil da bancada (VU);

-periodicidade (f).

A equação (4) descreve o CMT (HIRAMA et al., 2002):

f

VU

CICA

CMT∗

+

=55

(4)

Os dados foram extraídos de Hirama et al. (2002), ou seja, o custo de

implantação (CI) é a soma do valor da compra do equipamento de teste (R$15.700) com

o valor para adquirir uma bancada (R$1.000), totalizando (R$16.700). O custo de

operação anual (CA) se divide em calibração e manutenção (R$ 2.000), e com materiais

(R$300), somando (R$2.300). A vida útil (VU) suposta é de 10 anos. Dessa forma,

temos o resultado do CMTN , onde N é a periodicidade de MP. Nas equações (5), (6) e

(7) são mostrados os valores do CMT para N=1, N= 2,5 e N=3 vezes ao ano (HIRAMA

et al., 2002).

18,7215510

167002300

5510

1 =∗

+

=∗

+

=f

CICA

CMT

(5)

87,285,25510

167002300

5510

5,2 =∗

+

=∗

+

=f

CICA

CMT

(6)

40

06,2435510

167002300

5510

3 =∗

+

=∗

+

=f

CICA

CMT

(7)

A implantação e a operação de cada teste de uma bomba de infusão têm os

custos detalhados na tabela 7. Uma das periodicidades proposta tem como base o

TMEF.

Tabela 7 – Custos de cada teste de uma bomba infusora

Custos 1vez/ano (R$) 2,5 vezes/ano (R$) 3 vezes/ano (R$)

Implantação 16.700 16.700 16.700

Operação anual 2.300 2.300 2.300

Valor médio de cada teste 72,18 28,87 24,06

Funcionários para cada teste 8,45 8,45 8,45

Total por teste 80,63 37,32 32,51

Segundo Hirama et al. (2002), apenas 37% das bombas de infusão foram

aprovadas nos testes de manutenção preventiva e a maioria delas, 63%, foram

reprovadas nos testes, e devem passar pela sub-rotina de manutenção corretiva, gerando

mais custos, como está mostrado nas equações (8), (9) e (10), que detalham o CMPN

supondo periodicidade N=1, N= 2,5 e N=3 vezes ao ano.

58,9573,2363,063,8063,0)(63,037,01 =∗+=∗+=++∗= CMCCTCMCCTCTCMP

(8)

27,5273,2363,032,3763,0)(63,037,05,2 =∗+=∗+=++∗= CMCCTCMCCTCTCMP

(9)

46,4773,2363,051,3263,0)(63,037,03 =∗+=∗+=++∗= CMCCTCMCCTCTCMP

(10)

O custo com a manutenção preventiva (CMP) deve ser considerar a porcentagem

que passou nos testes e multiplicá-los pelo custo de cada teste (CT), e somar com a

41

porcentagem que foi reprovada nos testes, multiplicando-se pelo valor de cada teste e

pelo custo da manutenção corretiva como está descrito nas equações (8), (9) e (10).

Dessa forma, os custos com a manutenção preventiva estão apresentados na tabela 8,

supondo periodicidade 1 vez ao ano, 2,5 vezes ao ano e 3 vezes ao ano.

Tabela 8 – Custos com a manutenção preventiva de bombas infusoras

Custos 1 vez/ano (R$) 2,5 vezes/ano (R$) 3 vezes/ano (R$)

Cada teste 80,63 37,32 32,51

MC reprovados (63%) 14,95 14,95 14,95

Total de cada MP 95,58 52,27 47,46

Assim, o valor médio do custo da manutenção corretiva e da preventiva e seus

custos anuais, calculados a partir do número de solicitações estão mostrados na tabela 9.

Tabela 9 – Custos médios com a manutenção corretiva e preventiva de uma BI

Manutenção Quantidade anual Valor unitário (R$) Custo anual (R$)

Corretiva 112 23,73 2.657,76

Preventiva (1 vez) 112 95,98 10.749,76

Preventiva (2,5 vezes) 112*2,5=280 52,27 14.635,60

Preventiva (3 vezes) 336 47,46 15.946,56

Existem outros fatores importantes que devem ser levados em consideração

quando se deseja fazer um programa de manutenção preventiva. O fato de equipamentos

médico-hospitalares auxiliarem médicos no tratamento de enfermos, é desejado

segurança, o que é conseguido com o programa proposto. Inicialmente com a

periodicidade de 1 vez ao ano, além dos custo ser viável e existir a segurança desejada

para a equipe médica do hospital, o equipamento gastaria menos com trocas de peças.

Considerando que o tempo médio entre falhas (TMEF), calculado anteriormente,

é de 4,8 meses, a rotina de manutenção preventiva deveria ser realizada 2,5 vezes ao

ano, aproximadamente. Essa periodicidade poderá ser diminuida ao longo do tempo em

que se aplica o programa e percebe-se a real necessidade de tal periodicidade, chegando

a um valor ideal.

42

Quando a periodicidade da manutenção preventiva é de 3 vezes ao ano, a

confiabilidade dos equipamentos seria ainda maior, e o custo para isso também seria

ainda maior como pode ser visto na tabela 9.

Ainda não é possível fazer uma avaliação da efetividade do programa de

manutenção preventiva, pois seria necessário dados de um programa que já estivesse

sido desenvolvido o que não é a realidade do HURNP.

O que é possível afirmar, com base nos dados obtidos na tabela 10, é que os

custos unitários tendem a cair quando se aumenta a quantidade dos testes de

manutenção preventiva, pois os custos fixos são os mesmos, não dependendo do

número de testes anuais. Esta redução poderia ser ainda maior vendendo-se o serviço a

outras empresas ou instituições.

A equação (11) mostra que o valor de cada teste (CT) é a soma do custo médio

de cada teste (CMT) com o valor da mão-de-obra (MO). A equação (12) mostra que o

valor da manutenção preventiva (CMP) é a soma de cada teste (CT) com a

multiplicação da porcentagem de testes reprovados com o custo da manutenção

corretiva. A equação (13), anteriormente exposta, mostra o custo médio de cada teste

(CMT).

MOCMTCT +=

(11)

CMCCTCMP ∗+= 63,0

(12)

f

CICA

CMT∗

+

=55

10

(13)

As equações (11), (12) e (13) são utilizadas para o cálculo do custo anual da

manutenção preventiva (CAnual (MP)), desenvolvidas através das equações (14), (15) e

(16).

fCMPMPCAnual *55)( +=

(14)

43

fCMCMOf

CICA

MPCAnual ∗∗

∗++∗

+

= 5563,055

10)(

(15)

fCMCMOCI

CAMPCAnual ∗∗∗+++= 55)63,0(10

)( (16)

Analisando a equação (16) observa-se que ela se comporta como uma função de

primeiro grau, em que CA e CI se comportam como custos fixos, onde os custos anuais

da manutenção preventiva variam linearmente através da frequência de manutenção

preventivas (f), como mostrado na figura 9.

10.749,76

14.635,60

15.946,56

0,00

2.000,00

4.000,00

6.000,00

8.000,00

10.000,00

12.000,00

14.000,00

16.000,00

18.000,00

1 2,5 3

F requênc ia ou periodic idade (f)

Cu

sto

an

ua

l d

a M

P (

R$

)

Figura 9 - Gráfico da variação dos custos da MP em um ano

44

4.3 CUSTO TOTAL DE MANUTENÇÕES

Dadas as equações (17) e (18), foi feita a tabela 10. Nela são apresentados dados

como o custo total de manutenções preventivas e corretivas para a periodicidade de MP

em um ano igual a N.

Para o cálculo da porcentagem de BI que apresentariam defeito, pois a

peridicidade N de MP não seria o suficiente para a demanda de problemas é usada a

equação (17).

defeitocomBIEMP

%100)55

1( =∗− (17)

Onde EMP é o número equipamentos que sofreriam a Manutenção Preventiva

(MP).

Através da equação (18), podemos calcular o Custo Total de Manutenções

Preventivas na periodicidade indicada por N (CTMP).

( ) CTMPCMOCMTN N =+∗∗55 (18)

Onde o índice N é a periodicidade de MP e CMO é o custo de mão-de-obra.

Para se obter o Custo Total de Manutenções Corretivas (CTMC), é feita a

multiplicação das BI que apresentariam defeito pelo número de MC e ainda pelo CM.

O Custo Total de Manutenções (CTM) é a soma de CTMP e CTMC para cada

N.

Tabela 10 – Custo total de manutenções.

N=Nº de MP/Ano % BI com defeito CTMP (R$) CTMC (R$) CTM (R$)

1 54,5 % 4.434,75 2.064,51 6.499,26

2 20,0 % 4.899,50 1.162,77 6.062,27

3 12,7 % 5.364,25 878,01 6.242,26

4 9,1 % 5.829,00 688,17 6.517,17

5 1,8 % 6.293,75 213,57 6.507,32

9 0,0 % 8.152,75 0,00 8.152,75

45

O CTM, como pode ser observado na figura 10, apresenta o menor valor para N

igual a 2 e 34,5% a menos de BI com defeito.

É importante observar que na figura 10, os valores são relativos apenas ao

número de bombas que sofreram alguma manutenção corretiva no período de um ano.

Valores diferentes foram encontrados na tabela 9, porque são considerados valores

médios de manutenções relativos às solicitações de serviço.

6.499,26

6.062,27

6.242,26 6.517,17

6.507,32

8.152,75

0,00

1.000,00

2.000,00

3.000,00

4.000,00

5.000,00

6.000,00

7.000,00

8.000,00

9.000,00

1 2 3 4 5 9

P eriodic idade de MP em 1 ano (N)

Cu

sto

to

tal

de

Ma

nu

ten

çõ

es

(R

$)

Figura 10 - Gráfico da variação do CTM em um ano

46

5. CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

A metodologia vista nesse trabalho, que consistiu na análise de fluxogramas que

identificavam os processos das atividades desenvolvidas pelo setor de manutenção do

hospital, se mostrou objetiva, de fácil entendimento e aplicação, uma vez que a maior

parte do que é exigido para realizá-la são dados obtidos de documentos que os hospitais

normalmente têm em seus arquivos, uma contabilidade simples e uma estatística que

envolve basicamente o cálculo da média.

No estudo de caso, o uso do método de custeio ABC significou uma poderosa

ferramenta quando se deseja obter dados mais claros de todo o processo de manutenção

que acontece na Divisão de Manutenção Predial e Equipamentos (DMPE). Ou seja,

esses dados permitem um maior controle, pois estão detalhados em fluxogramas cada

etapa de uma manutenção corretiva e seus respectivos tempos de realização. Dessa

forma foi observado que a produtividade da divisão de manutenção pode ser melhorada

porque existe a possiblidade de se aumentar o Tempo Médio Entre Falhas (TMEF), pois

um dos fatores que se mostraram relevantes foi o retorno de aparelhos supostamente

danificados, mas que apenas era a falta de prática no manuseio dos mesmos. Este estudo

também permitiu verificar todos os gastos possíveis com a manutenção corretiva das

bombas.

Uma das principais partes do trabalho foi a comparação dos custos da

manutenção corretiva com a preventiva para determinada periodicidade de manutenções

preventivas. Ela fornece dados sobre a viabilidade de implantação de um programa de

manutenção preventiva quando compara os custos dos dois tipos de manutenção. A

comparação tende a ficar mais precisa quando um primeiro programa de manutenção

preventiva for implantado e os dados forem periodicamente revisados e atualizados,

como, por exemplo, o TMEF. Este, ao longo do tempo, tende a ficar otimizado porque o

histórico de manutenções corretivas tende a mudar quando o programa sugerido estiver

efetivamente implantado.

Então, os custos da implantação do programa de manutenção preventiva, foram

detalhados. O programa proposto se apresenta com custos elevados, mas vale salientar

que a porcentagem de Bombas de Infusão que apresentam defeito cai

significativamente.

47

É importante lembrar que, em se tratando de vidas, busca-se segurança, a qual

eleva os custos no orçamento de um hospital que implementa um programa diferencial

manutenções, ou seja, um programa de manutenção preventiva. Existe a demanda para

tais exigências, então compete ao administrador, verificar a viabilidade do programa a

ser implantado, dado a política ou a filosofia que o hospital adota.

Tratando-se de aquisições de dados para a análise de custos, o que se busca é a

exatidão. Sabendo-se da influência do responsável nestas aquisições e da importância

que representam na conclusão da análise, um método objetivo deve ser estudado para

que critérios sejam adotados para diminuir a influência da má interpretação do processo

em que se deseja estudar e mensurar. Sugere-se assim, o estudo da Teoria da

Mensuração, que foi brevemente comentado nesse trabalho, e que se mostra como uma

ferramenta teórica muito interessante para se discutir em trabalhos futuros.

48

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BENTO, A. A importância da gestão de estoques: Estudo de caso em uma indústria

automobilística. Dissertação de mestrado em transportes, Universidade Federal de Santa

Catarina, 2008.

CICCARELLI NETO, M. Aplicação do Método ABC para manutenção de

equipamentos médico-hospitalares. Monografia de Conclusão de Curso, Departamento

de Engenharia Elétrica, Universidade Estadual de Londrina, 2003.

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Operating Performance of Academic Radiology Departaments. Helth Policy and

Practice: Radiology. V2.15, p. 708-716, 2000.

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de Engenharia Biomédica, Unicamp, 2002. CD-ROM.

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Brasileiro de Engenharia Biomédica, XVIII, 2002, São José dos Campos. Método para

Inspeção de Bombas Infusoras. Anais de trabalhos completos. São José dos Campos:

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NAKAGAWA, M. ABC: Custeio baseado em atividades. São Paulo: Atlas, 1994.

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Preventiva. Londrina: EDUEL, 2002. 180p.

RAMÍREZ, E.F.F.; CALIL, S.J. Engenharia Clínica: Parte I – Origens (1942-1996)

Semina: Ci. Exatas Tecnol. Vol. 21 n. 4, p. 27-33, 2000.

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Programas de Manutenção Preventiva em Hospitais. 1996. Dissertação (Mestrado em

49

engenharia elétrica) – Faculdade de Engenharia e de Computação da Unicamp,

Campinas, dez. 1996.

RELVAS, T.R.S. Relação entre mensuração contábil e a mensuração científica.

Congresso Brasileiro de Contabilidade, XVIII, 2008, Gramado: USP, 2008.

50

APÊNDICE – Solicitações de serviço das Bombas de Infusão no período de um ano.

SS FUEL HT

(h)

BI Serviços executados Custos:

Materiais

(R$)

Custos:

HT

(R$)

Custos

totais

Datas

1. 127689 87671 0,42 NII LS, TT 1,73 1,73 06/01/09

2. 130117 87671 1,08 NII LS, LR 4,45 4,45 10/03/09

3. 132058 87671 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 02/04/09

4. 136595 87671 0,33 NII LS 1,36 1,36 20/07/09

5. 140753 87671 0,33 NII LS 1,36 1,36 30/10/09

6. 128577 87679 2,03 NII LS e recuperação (reparo) 8,36 8,36 06/01/09

7. 128620 95588 0,33 NII LS 1,36 1,36 06/01/09

8. 128790 81864 2 NII Conserto (reparo) 8,24 8,24 09/01/09

9. 130805 81864 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 03/03/09

10. 135644 81864 0,33 NII LS 1,36 1,36 16/07/09

11. 139630 81864 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 28/09/09

12. 142646 81864 0,03 NII Troca sensor gotas 63,00 0,12 63,12 30/11/09

13. 128758 95592 0,33 NII LS 1,36 1,36 12/01/09

14. 130806 95592 2 NII Recuperação sensor gotas (reparo) 8,24 8,24 05/05/09

51

15. 135645 95592 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 08/12/09

16. 128991 87674 0,03 NII SI 0,12 0,12 19/01/09

17. 139805 87674 4,25 NII Teste comparativo de vazão,

LS, LR, TT, TB, TA, TI

17,51 17,51 27/10/09

18. 128989 99778 0,03 NII SI 0,12 0,12 19/01/09

19. 137269 99778 2 NII Reparo 8,24 8,24 29/07/09

20. 126389 133490 2 S Verif portinhola, sensor bolha, TI 8,24 8,24 21/01/09

21. 130521 133490 1,53 S Troca cabo, TI 14,40 6,30 20,70 12/03/09

22. 135571 81863 2 N reparo 8,24 8,24 09/12/09

23. 127628 81863 0,83 N LR, TT 3,42 3,42 23/01/09

24. 137282 76043 0,03 NII Troca cabo 14,40 0,12 14,52 16/07/09

25. 129662 76043 3,75 NII Revisão geral (LS, LR, TT, TB, TA, TI) 15,45 15,45 28/01/09

26. 133205 14944 2 N reparo 8,24 8,24 27/04/09

27. 123344 14944 3,70 N Troca bateria e três pés, LS, LR, TI, TB 64,96 15,24 80,20 04/02/09

28. 146607 81857 3,75 N Reparo sensor gotas (LS), LR, TT, TB, TA,

TI

15,45 15,45 10/02/09

29. 134406 95586 0,33 NII LS 1,36 1,36 13/07/09

30. 130114 95586 1,92 NII Troca teclado, LS, TB, TA 43,32 7,91 51,23 10/02/09

31. 129485 97761 4,75 NII Troca motor, LS, LR, TT, TB, TA, TI 167,50 19,57 187,07 10/02/09

32. 135086 81827 0,33 NII LS 1,36 1,36 04/08/09

52

33. 130271 81827 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 16/02/09

34. 134272 81884 0,12 NII Troca teclado e bateria 108,28 0,49 108,77 29/12/09

35. 130242 81884 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 16/02/09

36. 130544 95513 2,67 NII LR, LS, TA, TI 11,00 11,00 19/02/09

37. 139172 87681 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 09/10/09

38. 136703 87681 0,33 NII LS 1,36 1,36 15/07/09

39. 132636 87681 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 13/04/09

40. 130944 87681 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 05/03/09

41. 132638 95510 0,5 NII Substituição do teclado 43,32 2,06 45,38 03/12/09

42. 130174 95510 0,33 NII LS 1,36 1,36 05/03/09

43. 130155 81880 1,08 NII LS, LR 4,45 4,45 06/03/09

44. 132287 81881 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI, TP 15,45 15,45 09/12/09

45. 130079 81881 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA TI 15,45 15,45 06/03/09

46. 128576 133489 3,75 NII LS, TT, TB, TA, TI, TP 15,45 15,45 13/03/09

47. 138031 133491 2,58 S LS, LR, TI 10,63 10,63 29/10/09

48. 130702 133491 3,75 S LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 10/03/09

49. 131502 89990 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 13/04/09

50. 142305 99777 1,08 NII LS, LR 4,45 4,45 19/11/09

51. 132401 99777 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 22/04/09

52. 137617 133486 0,37 S Troca cabo, LS 14,40 1,52 15,92 28/07/09

53

53. 130668 133486 0,33 S LS 1,36 1,36 04/05/09

54. 131388 133492 0,33 S LS 1,36 1,36 05/05/09

55. 138024 87678 0,33 NII LS 1,36 1,36 05/08/09

56. 130441 87678 0,33 NII LS 1,36 1,36 05/05/09

57. 130521 133490 1,53 S Troca cabo, TI 14,40 6,30 20,70 12/03/09

58. 126389 133490 0,17 S Verif portinhola, sensor bolha, TI 0,70 0,70 21/01/09

59. 130534 133493 0,03 S Troca cabo 14,40 0,12 14,52 07/05/09

60. 142064 81828 2,03 N Reparo (Subst painel ), troca sensor gotas 191,44 8,36 199,80 13/11/09

61. 139061 81828 0,33 N LS 1,36 1,36 30/10/09

62. 136396 81828 0,33 N LS 1,36 1,36 14/07/09

63. 131389 133488 3,75 S LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 14/07/09

64. 142165 95514 2,48 NII Troca sensor B e baterias, LR, TT, TA, TI 127,96 10,22 138,18 18/11/09

65. 135883 95514 0,33 NII LS 1,36 1,36 22/07/09

66. 138130 133485 3,75 S LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 07/08/09

67. 139493 99776 3,45 NII Troca sensor gotas, LR, TT, TB, TA, TI 63,00 14,21 77,21 09/10/09

68. 143618 103170 0,53 NII Troca teclado e baterias 108,28 2,18 110,46 28/12/09

69. 136460 103170 1,12 NII Troca baterias, LS, LR 64,96 4,61 69,57 03/11/09

70. 138613 104626 0,03 NII Troca bateria 64,96 0,12 65,08 06/11/09

71. 126525 103177 0,03 NII Troca baterias 64,96 0,12 65,08 10/11/09

72. 129777 81877 1,5 NII Reforma equipamento 6,18 6,18 07/12/09

54

73. 125754 81865 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 09/12/09

74. 128307 103169 1,5 NII Reforma equipamento 6,18 6,18 15/12/09

75. 143276 104882 0,03 NII Troca sensor 63,00 0,12 63,12 17/12/09

76. 142883 81862 2 N Reparo 8,24 8,24 07/12/09

77. 129995 81862 0,03 N Troca baterias 64,96 0,12 65,08 09/11/09

78. 128495 81862 0,42 N LS, TT 1,73 1,73 06/01/09

79. 140792 87676 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 26/10/09

80. 139129 87676 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 28/09/09

81. 138426 87676 2 NII Reparo 8,24 8,24 14/08/09

82. 137418 87676 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 07/08/09

83. 136029 87676 1,08 NII LS, LR 4,45 4,45 13/07/09

84. 141632 87680 2 NII Reparo 8,24 8,24 03/11/09

85. 139494 87680 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 09/10/09

86. 138030 87680 2 NII Reparo 8,24 8,24 05/08/09

87. 130533 87680 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 22/04/09

88. 129943 87680 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 10/02/09

89. 143211 81879 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 17/12/09

90. 142648 81879 0,03 NII Troca sensor A 63,00 0,12 63,12 30/11/09

91. 139010 81879 0,33 NII LS 1,36 1,36 30/10/09

92. 134831 81879 0,33 NII LS 1,36 1,36 13/07/09

55

93. 128386 81858 1,5 N Reforma equipamento 6,18 6,18 07/12/09

94. 128380 81876 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 09/12/09

95. 128666 81860 2 N Reparo 8,24 8,24 07/01/09

96. 128990 81883 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 09/12/09

97. 140294 103174 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 28/09/09

98. 128583 103174 1,08 NII LS, LR 4,45 4,45 07/01/09

99. 130096 87675 0,07 NII Troca sensor e bateria 127,96 0,29 128,25 04/12/09

100. 129726 87682 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 10/02/09

101. 142647 87673 0,5 NII Troca teclado 43,32 2,06 45,38 30/11/09

102. 137588 87673 4,78 NII Troca baterias e supressores, LS, LR, TT, TB,

TA, TI

78,66 19,69

98,35 03/11/09

103. 135882 87673 0,33 NII LS 1,36 1,36 13/07/09

104. 133301 87673 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 27/07/09

105. 132637 87673 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 13/04/09

106. 130132 87673 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 13/03/09

107. 129851 87673 0,33 NII LS 1,36 1,36 04/02/09

108. 128988 87673 1,1 NII Troca fusível, LS, LR 0,16 4,53 4,69 19/01/09

109. 128273 87673 1,08 NII LS, LR 4,45 4,45 06/01/09

110. 142199 87677 1,08 NII LS, LR 4,45 4,45 19/11/09

111. 131505 87677 3,75 NII LS, LR, TT, TB, TA, TI 15,45 15,45 13/04/09

56

112. 129848 87677 3,78 NII Troca sensor, LS, LR, TT, TB, TA, TI 63,00 15,57 78,57 04/02/09

(Notas: SS=Solicitações de Serviço; FUEL=Fundação Universidade Estadual de Londrina (número do patrimônio); HT=Hora Técnica;

BI=Bomba de Infusão; NII=Bomba de Infusão da marca B.Braun modelo Nutrimat II; N=Bomba de Infusão da marca B.Braun modelo

Nutrimat EP20; S= Bomba de Infusão da marca Samtronic modelo UVP5005; LS=Limpeza do sensor de gotas; LR=Lubrificação do rotor;

TT=Teste no teclado; TB=Teste na bateria: TA=Teste no alarme; TI=Teste de infusão.)