teoria geral da administracao pratica

8/7/2019 Teoria Geral Da Administracao Pratica

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2008 EDUARDO S. PEREIRA. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, semautorizao por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais.

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ADMINISTRAO

INTRODUOESTRUTURA PIRAMIDAL

Achatamento

Eliminao de postos de trabalho

Equipe/Time

ESTUDO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO Cientfica Clssica Humanstica Estruturalista Neoclssica

Comportamental Sistmica

A MUDANA DA ADMINISTRAO

1. Velocidade do desenvolvimento2. Mudana do perfil dos trabalhadores

crescimento das cidades exploso populaciona

devastao econmicas entre pases competio de mercado mundial

FUTURO DA ADMINISTRAO

Ambiente - interdependncia- turbulncia e incerteza- produo em massa- empresas complexas e multinacionais- terceirizao-

Caracterstica Populacional - obsolescncia profissional- dinamismo criativo-

Valores -Carreira requer mais envolvimento ecomprometimento

Organizao -Fora-tarefas de problemas envolvendogrupos com habilidade projeto e nofunes

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Motivao - Harmonia- Prazer pelo trabalhoANTECEDENTES HISTRICOS DAADMINISTRAO

Pr Histria

Idade Mdia

Influncia dos Filsofos Gregos

Scrates - 470 a. C. - 399 a.C.

Plato - 429 a.C. 347 a.C.Aristteles - 384 a.C. - 322 a.C.

Discurso de Scrates:

Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir ele ser se souber do queprecisa e se for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de umcoro, uma famlia, uma cidade ou um exercito.

A nica coisa que sei , que nada sei.Scrates

Influncia da Organizao da Igreja Catlica

Sua organizao hierrquica simples e eficiente pode operar satisfatoriamentesob o controle de uma s cabea executiva, o Papa, cuja autoridade coordenadoramantm o conceito de hierarquia vigente na Igreja.

Essa estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo organizaes.

Influncia da Organizao Militar

Princpio de unidade de comando.A escala hierrquica.Autoridade delegada.

Napoleo ( 1769-1821) , o general mais autocrata da histria militar, nunca deu umaordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que a haviam ccorretamente, pois a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente dequalquer coisa.

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INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL

1780 - 1860 - 1 . Revoluo Industrial ou revoluo do Carvo e do ferro.1860 - 1914 - 2 . Revoluo Industrial ou revoluo do ao e da eletricidade.

1. Revoluo Industrial

1. Fase : -Mecanizao da indstria e agricultura- Mquina de fiar.

- Tear hidrulico.- Tear mecnico.

Obs: Os grandes equipamentos substituem o homem e sua fora muscular, o animal ea roda d gua.

2. Fase : -A aplicao da fora motriz indstria- Mquina a vapor ( converteram as oficinas e fbricas ).- Desenvolvimento da produo, dos transportes,das comunicaes e da

agricultura.

3.Fase : -O desenvolvimento do sistema fabril- O arteso e sua oficina deram lugar aos operrios e suas fbricas.- Novas indstrias em detrimento a atividade rural.- Imigrao do campo para prximo das indstrias.

4. Fase : - Acelerado crescimento dos transportes e comunicao- Navegao a vapor. ( 1807 - Robert Fulton)- 1. Estrada de ferro com locomotivas a vapor. 1825 - Inglaterra )- Telgrafo eltrico. ( 1835 - Morse )- Telefone. ( 1876 - Graham Bell )

N.B. Define-se cada vez mais o controle capitalista sobre quase todos os ramos daatividade econmica.

2. Revoluo Industrial

- desenvolvimento de novo processo de fabricao de ao (1856 );- aperfeioamento do dnamo ( 1873 );- inveno do motor de combusto ( 1873 - Daimler )- a substituio do vapor pela eletricidade e derivados de petrleo;- substituio do ferro pelo ao;- construo do automvel ( Alemanha - Dainmler e Benz )- melhoria do pneumtico ( 1888 - Dunlop )

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- inicio da produo do Automvel modelo T ( 1908 - Ford );- primeira experincia do avio ( 1906 - Santos Dumont )- fortalecimento das instituies de crdito;- acumulao de capital pela fuso de pequenas oficinas;- expanso da industrializao no mundo;

- transferncia da habilidade do arteso para as mquinas;- a fora animal os msculos humanos deram lugar a potncia das mquinas a vapor;- primeiras tenses entre operrios e os proprietrios com interveno do estadoatravs de leis do trabalho;- trabalho mecanicista.

Influncia Dos Economistas LiberaisNewman - o Administrador deve ser uma combinao de qualidades como :- Capacidade de previses e clculo.- Perseverana e constncia de propsitos.- Discrio , deciso de carter para dirigir e conhecimentos gerais.

Liberalismo econmico- Livre concorrncia.- novo capitalismo atravs da produo em massa ( 1950)

ADMINISTRAO CIENTFICAFrederick Winslow Taylor ( 1856 - 1915 )Frederick Winslow Taylor ( 1856 - 1915 )

nascido em Filadlfia - famlia quaker criao rgida, disciplina, devoo ao trabalho e poupana iniciou como operrio ( 1878 ), na Midvale Steel Co. passando a capataz,

contramestre, chefe de oficina e engenheiro ( 1885 ) em 1889 entrou na Bethlehen Steel Works.

Princpios:- Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada;- Solicitar produo nunca inferior ao padro estabelecido;- Atribuir remunerao por unidade de produo;

- Desenvolver :Estudo cronometrado ( T & M ).Tornou mecnico e repetitivo o trabalho operrio ) Filme : Tempos Modernos)Eliminou desperdcio de esforo e tempo humano .Instituiu prmios de produo.Melhorou a distribuio do trabalho e das responsabilidades.Melhorou o adestramentodos trabalhadores.Criou ferramentas e mtodos.

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Taylor assegurava que as indstrias padeciam da vadiagem sistemtica por parte dosoperrios que :- acreditavam que o aumento da produo causaria desemprego;- protegiam seus interesses gerais;- haviam nas empresas, mtodos empricos de produo.

ADIMINISTRAO CIENTFICA constitui na combinao global de : Cincia , em lugar do empirismo. Harmonia , em vez da discrdia. Cooperao, no individualismo. Rendimento mximo , em lugar de produo reduzida. Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e

prosperidade

PRINCIPAIS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

A prosperidade do patro acompanha a prosperidade do empregado.

Organizao Racional do Trabalho.Diviso do Trabalho ( T&M ).Superviso funcional ( centralizao de comando )

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

A . Objetivo principal da Administrao:

Mxima prosperidade para o Patro e empregador.

B. Identidade de interesse dos empregados e empregadores:Empregados: altos salriosEmpregadores : baixo custo

C. Influncia da produo na prosperidade de empregados e empregadores:Substituio de movimentos lentos por rpidosSubstituio do emprico pelo cientfico

D. Sistema de Iniciativa e Incentivo:O operrio no tem capacidade e meios de analisar seu trabalho e de estabelecer

qual o processo ou mtodo mais eficiente.

E. Princpios de Administrao Cientfica:Eliminar trabalho de improvisaes e atuao emprica-prtica;Melhor seleo e preparo dos trabalhadores;Controlar o trabalho para atender padres;Melhor distribuio de atribuies e responsabilidades.

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G.Diviso do trabalho e especializao:O empregado deveria executar mais de uma tarefa eliminando a execuo nica.

H. Superviso funcional:Organizao linear ou militar extremamente centralizada, com um chefe

comandando sub-chefes, que comandam grupos,...., at o nvel dos operrios.

HENRY LAURENCE GANTT

( 1861 1919)

Americano, engenheiro Estudou na John Hopkins University e no Stevens Institute of Tehnology Trabalhou com Taylor entre 1887 e 1902 Dedicou-se a eficincia de produtividade. Voltou-se para aspecto psicolgico e humanstico.

GANTT defendia que incentivos financeiros so um dos muitos fatores queinfluenciam o comportamento do empregado.

CONTRIBUIES DE GANTT

1. Salrio mnimo dirio + gratificao por produo.2. Grfico de acompanhamento real X planejado.3. Treinamento uma responsabilidade administrativa.4. Mais nfase no servio do que nos lucros.

FRANCK BUNKER GILBRETH

(1868 1924 )

Engenheiro, americano. Acompanhou Taylor no interesse pelo esforo humanocomo meio de aumentar a produtividade.

Baseou-se em medies reais e no em opinies pessoais ( eu acho) Eliminao do desperdcio Menor tempo e de esforo

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ADMINISTRAO

Partiu do estudo de T & M para desenvolver mtodos para determinar melhormaneira de trabalhar

Em 1904, em conjunto com sua esposa Llian Moller Gilbreth ( 1878-1972) de formao em Psicologia e Administrao, desenvolveu vrios

estudos

Produtividade depende de mtodo, equipamento, atitude, oportunidades eambiente fsico Estudo de micromovimentos

HENRY FAYOL1841 1925

-Nasceu em Constantinopla e morreu em Paris-Engenheiro de minas aos 19 anos-Aos 25 anos foi Gerente de minas e aos 47 anos Gerente geral.

-Dedicou sua vida introduo de mtodo cientfico.-Taylor e Fayol se completam.-Fayol parte seus estudo do Topo para a base e Taylor o inverso.

Seis funes bsicas

Funo Tcnica (relacionadas com bens e servios)Funo comercial (relacionadas com compra, venda e permuta)Funo financeira (relacionadas com a gerencia de capitais)Funo de Segurana (relacionadas com proteo de bens e pessoas)Funo Contbeis (relacionadas com as informaes)

Funo Administrativas (relacionadas com a integrao das funes)

Conceito de Administrao

PREVISO ORGANIZAO COMANDO

CONTROLE

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FUNES UNIVERSAIS SEGUNDO FAYOL

PREVISO

Envolve avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele. Unidadcontinuidade, flexibilidade e preciso so os aspectos principais de um bom planoao.

ORGANIZAOProporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida

em organizao material e organizao social.

COMANDOLeva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno d

todos os empregados no interesse dos aspectos globais.

COORDENAOHarmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e seu sosseg

Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins.

CONTROLEConsiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem e

conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpiestabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los eprevenir a recorrncia.

PRINCPIOS UNIVERSAIS DE FAYOL

1.Diviso do Trabalho: especializao dos trabalhadores e gerentes.

2.Autoridade e Responsabilidade: o direito de dar ordens e o poder de esperarobedincia; responsabilidade com autoridade.

3.Disciplina: obedincia, energia, comportamento e respeito

4.Unidade de Comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas umsuperior.

5.Unidade de Direo: caber um plano para cada grupo de atividades que tenhamo mesmo objetivo.

6.Subordinao dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais.

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7.Remunerao do Pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para osempregados e a organizao.

8.Centralizao: um conceito relativo (a centralizao) que pode ser aplicado deacordo com as circunstncias.

9.Cadeia Escalar: a linha de autoridade.

10.Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11.Equidade: devoo do pessoal,bondade e justia com os subordinados.

12.Estabilidade e durao ( num cargo) do pessoal: a rotao tem um impactonegativo sobre a eficincia da organizao.

13.Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

14.Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para aorganizao

ESCOLA DE RELAES HUMANAS OUESCOLA HUMANSTICANasceu: Estados Unidos, Dcada de 1930 Desenvolvimento da Psicologia doTrabalho

ORIGENS

1. A necessidade de ser humanizar e democratizar a Administrao. ( libertao dosconceitos rgidos e mecanicista).2. O desenvolvimento das cincias humanas. (psicologias e sociologia com a crescenteinfluncia intelectual)

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3. As concluses da Experincia de Hawtorne coordenada por Elton Mayo

1.Experincia 1923 Filadlfia segmento: txtil- Intervalo para descanso a critrio do operrio- Resultado: aumento da produo e diminuio da rotatividade de

pessoal2. Experincia 1927/1932 Bairro Hawthorne Chicago

Coordenao de Elton MayoWestern Eletric Company (Indstria de equipamentos e componentes telefnicos)- Testes de iluminao- Objetivo: verificar condies fsicas (fadiga, acidentes e rotao de pessoal)

Resultado: O fator fisiolgico e menor que o psicolgico

ABORDAGEM HUMANSTICA DAADMINISTRAO

A Abordagem Humanstica deslocou a ateno da mquina e da produo para ohomem e seu grupo social.

A Abordagem humanstica iniciou aps a morte de Taylor (1915)

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Grupo 1Luz

intensiva

varivel

Grupo 2Luz

intensiva

fixa


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ADMINISTRAO

Observao: Taylor 1856/1915Gantt - 1861/1919Gilberth 1868/1924Ford 1863/1947Fayol 1841/1925

A Psicologia do trabalho veio preocupar-se com:- A anlise do trabalho;- A adaptao do trabalhador ao trabalho;- A adaptao do trabalho ao trabalhador.

ESCOLA DAS RELAES HUMANAS1. Etapa seleo cientfica de indivduos

mtodos de trabalho

2. Etapa aspectos pessoais e sociais do trabalhoaptides e qualidades (habilidades e competncias)personalidades do trabalhador e do chefemotivao e incentivosrelaes interpessoais e sociais

LIDERANA

Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao.

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O lder deve ajudar o grupo a atingir os objetivos organizacionais e pessoais.

AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL

Diretrizes fixadas pelolder, sem a participaodo grupo.

Diretrizes debatidas edecididas pelo grupo com aassistncia e estmulo dolder.

O grupo tem toda aliberdade para decidir,o lder participaminimamente.

O lder determina asprovidncias e astcnicas para aexecuo das tarefas,uma de cada vez,conforme anecessidade, sendoassim, imprevisveispara o grupo.

O grupo esboa asprovidncias e tcnicas paraa execuo das tarefas,solicitando aos lderaconselhamento quandonecessrio. Sempre quesolicitado o lder ofereceduas ou mais alternativas,provocando o debate nogrupo.

O lder tem umaparticipao limitadanos debates,apresentando materiaisvariados ao grupo, efornecendo algumainformao sesolicitada.

O lder determina atarefa a ser executada equal o companheiro detrabalho de cada um.

A diviso de tarefas fica cargo do grupo e cadamembro escolhe seuscompanheiros de trabalho.

O lder no participa,tanto a diviso dastarefas quanto aescolha decompanheiros fica acargo do grupo.

O lder dominador epessoal, tanto noselogios quanto nascrticas ao trabalho decada membro.

O lder um membro normaldo grupo, porm semencarregar-se muito dastarefas. objetivo e limita-seaos fatos em suas crticas eelogios.

O lder no avalia nemregula o curso dosacontecimentos.Quando perguntado,faz comentriosirregulares sobre asatividades dosmembros.

As primeiras experincias sobre liderana Kurt Lewin - 1939

4 grupos de meninos de 10 anos que pintavam murais e escultura de massas.-- Resultados:a) Aplicada a Liderana autocrtica:

Tenso frustrao agressividadeO trabalho s se desenvolvia com a presena do lder

b) Aplicada a Liderana liberal:Produo medocre, muita perda de tempo para

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discusses corporativas e no do grupo.

c) Aplicada a Liderana Democrtica:Formao de amizade e relacionamentos cordiais.Trabalho com rtimo suave e seguro.

Grupo mais responsvel, mesmo com ausncia do lder.Aps trabalhos de Mayo e Lewin, a Teoria das Relaes Humanas passou adefender a Liderana Democrtica

Os recursos perenes para a verdadeira e total motivao indicam que os lderes

devem assegurar os seguintes pontos, oferecendo condies para que as pessoas:

Sintam-se participantes, conectadas e orgulhosas quanto aos propsitos de suas

reas, unidades de negcio e empresa

um clima satisfatrio no local de trabalho; uma poltica de benefcios que traga

segurana ao trabalhador

Tenham o treinamento e a capacitao para as tarefas que executam

Tenham as informaes, equipamentos, ferramentas e materiais

desempenho de seu trabalho

Tenham o reconhecimento emocional (reforo positivo) por

destacados que atingiram

Tenham a recompensa material proporcional contribuio que trouxeram

salrios, benefcios, bnus, prmios, participaes, etc.

Tenham a possibilidade de auto-realizao, de crescer e de se desenvolver tanto

como pessoas, tanto como profissionais

Tenham a possibilidade de criar, influenciar e melhorar processos, relaes e

ambiente de trabalho

Sintam-se integrantes e participantes das equipes

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Integrando causas e efeitos, com aes perenes e volteis, a motivao vir com

toda a certeza, e com ela a correspondente contrapartida de dedicao, desempenho,

entusiasmo e alegria.

ABORDAGEM NEOCLSSICA DAADMINISTRAOEmbora a abordagem do comportamento influencie a teoria administrativa, a teoriaclssica nunca deixou de subsistir.

O enfoque da organizao como um sistema aberto identifica a departamentalizao, aracionalizao e a estruturao linear ou funcional.

A abordagem neoclssica nada mais do que a redeno da Teoria Clssica, atualizadae redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao torganizaes de hoje.

No possvel menosprezar Taylor e desacreditar sua Psicologia antiquada, pois elepartiu de objetivos sociais e no da engenharia ou do lucro.

No possvel, tambm, esquecer Fayol, que desenvolveu a primeira abordageracional de organizao de empresa.

O surgimento da Teoria Neoclssica deu-se pelos estudos Individuais de: Peter FDucker, Ernet Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, William Newman, Ralph DavisGeorge Terry, MorrisHurley, Louis Allem, entre outros.

CARACTERSTICAS PRINCIPAIS DA TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

1. nfase na Prtica da Administrao: busca de resultados concretos e palpveis. Ateoria s tem valor quando operacionalizada na prtica.

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2. Reafirmao Relativa dos Postulados Clssicos: Modernizao a Teoria Clssicacomo: a estrutura organizativa; as relaes de linha e assessoria; a autoridade eresponsabilidade; a departamentalizao e demais conceitos clssicos.3. nfase nos Princpios Clssicos de Administrao: utilizao de critrios mais omenos elsticos para buscar solues administrativa; discusso de princpios de como

planejar, como organizar, como dirigir, como controlar etc.Os princpios da Teoria Clssica estudadas por Fayol foram atualizadas e flexibilizadopor seus seguidores.Esses princpios deveriam atender a qualquer tipo de organizao e no somente umsegmento ( Industrial).

Segundo a Conference Board so 11 os princpios:

1. Os objetivos da empresa e de seus elementos componentes devem ser claramentedefinidos. A organizao deve ser simples e flexveis.

2. As responsabilidades designadas para uma posio devem ser confinadas tantoquanto possvel ao desempenho de uma simples funo.

3. As funes devem ser designadas para as unidades no sentido de alcanar maeficincia.

4. Linhas claras de autoridade do topo at a base da organizao e responsabilidade dabase ao topo.

5. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade.

6. A responsabilidade e a autoridade de cada posio devem ser claramente definidaspor escrito.

7. A autoridade. Para tomar ou iniciar qualquer ao, deve ser delegada o maisprximo possvel da cena de ao.

8. O nmero de nveis de autoridade deve restringir-se ao mnimo.

9. H um limite quanto ao nmero de posies que pode sereficientemente supervisionado por um nico indivduo.

10.Cada indivduo na organizao deve reportar-se apenas a umnico supervisor.

11.A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de sesubordinados absoluta.

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4. nfase nos Objetivos e nos Resultados: Toda organizao existe para aproduzir resultados. Os objetivos so valores visados que se espera alcanar atravda eficincia.

5. Ecletismo da Teoria Neoclssica: Os autores neoclssicos absorveram c

de quase todas as outras teorias administrativas.FUNES DO ADMINISTRADOR PARA OS NEOCLSSICOS

PlanejamentoOrganizaoDireoControle

CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO

Organizao Linear - defendida por Fayol- centralizao de autoridade

Organizao Funcional - defendida por Taylor- descentralizao excessiva de autoridade

Organizao Linha-Staff - uma variao da distribuio de autoridade- segue de uma centralizao para uma descentralizao.

InflunciasImportncia das decisesTamanho da empresaN . de funes

Complexidade das operaesGrau de necessidade e dependncias entre setores

DESCENTRALIZAO

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O R G A N I Z A O C E O R G A N I Z A O D E S


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VANTAGENS1.Chefes ficam mais prximos.2.Solues mais rpidas.3.Aproveitamento do potencial dos funcionrios.4.Os altos funcionrios concentram-se em assuntos e decises mais importantes.

5.Reduo da burocracia.6.Definio transparente da misso da empresa.

DESVANTAGEM1.Falta de uniformidade das decises.2.No aproveitamento dos especialistas ( ficam na matriz).3.Falta de chefes capacitados.

RESISTNCIAS1.Tradio na empresa.2.Estreita vigilncia da gesto.

3.Custo com erros dos novos chefes.4.Renda do poder em funo da delegao.5.Perda do prestgio em funo da delegao.6.Perda de contato pela competio interna.7.Poder de controle sobre idias ( todos idealizam)

UM CASO BEM SUCEDIDO : A GM fundada em 1910 por agrupamento de donos dpequenos negcios, foram substitudos por gerentes profissionais em 1921 , pdeciso de Sloan, desenvolvendo uma administrao descentralizada e levandpdio em 1 . Lugar na Industria Automobilstica

DECORRNCIAS DA ABORDAGEM CLSSICA E NEOCLSSICA

As funes administrativa

Planejamento Direo Controle

PLANEJAMENTO

a primeira funo, por que serve de base para as demais. O planejamento a funo

administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais osobjetivos que devem ser atingidos.

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O planejamento implica fundamentalmente em traar o futuro e alcan-lo, iniciandopela determinao de objetivos a ser atingido.

CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO

1. um processo permanente, e contnuo;2. sempre voltado para o futuro;3. Visa a racionalidade de tomada de decises;4. Visa selecionar entre vrias alternativas um curso de ao;5, sistmico ( toda empresa);6. iterativo (ambiente interno e externo);7. uma tcnica de alocao de recursos;8. uma tcnica cclica (novos planejamentos);9. Interage com as demais funes administrativas;10. uma tcnica de coordenao;11. uma tcnica de mudana e inovao.

A HIERARQUIA DE OBJETIVOS PARA O PLANEJAMENTOObjetivos

Estabelecimento das finalidades empresariaisPolticas

Guias para a ao administrativaDiretrizes bsicas

Seleo de produto, do mercado, etc.Metas

Alvo a atingir a curto prazo pelas diversas reasProgramas

Atividades para atingir as metasNormas e procedimentosFormas pelos quais os programas devero ser executados e regras que cercam e

que asseguram os procedimentos

TCNICAS RELACIONADAS AO PLANEJAMENTO

CRONOGRAMANas linhas so colocados os eventos planejados e nas colunas os perodos de tempo

considerados como padro. um grfico de planejamento e controle.

PERT (Program Evaliation Review Technique)Traduzido para portugus : Tcnica de Reviso e Avaliao de

Programas ou Projetos.Indicao: quando utilizado mltiplas atividades ou eventos.

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ADMINISTRAO

Inicio 40A 60 D

15 Fim20 C

B 30 F 60

ORGANIZAODEFINIO:A palavra organizar, na abordagem clssica e neoclssica est relacionada com:1. Determinao de atividades necessrias para atingir os objetivos;2. Agrupamento das atividades em um padro;3. Designao das atividades s especficas posies.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Aspecto vertical : dimenso escalar ou hierrquica

cadeia de comandon. de nveis

Aspecto horizontal: departamentalizaodiviso de trabalhorgo de linha e de staff

PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO APLICADO ORGANIZAO1. Princpio da especializao na Organizao.

2. Princpio da Definio Funcional.3.Princpio da Paridade da Responsabilidade e Autoridade.4. Princpio das Funes de Staffe de Linha.5. Princpio Escalar

ORGANOGRAMA

o grfico que representa a estrutura formal

estrutura hierrquica

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ADMINISTRAO

rgos componentes da estrutura;canais de comunicao entre rgos;ocupantes dos cargos (nomes:?)

FLUXOGRAMASo grficos que representam o fluxo ou seqncia de procedimentos e rotinas.

CARACTERSTICASRepresentam: as unidades de trabalho

as ligaes entre as unidades de trabalhoa seqncia de trabalho dentro de cada unidade

SMBOLOS

Operao ou fase do processo

Transporte de um local para outro

Inspeo

Demora/Espera/Atraso

Parada para arquivo/Armazenamento provisrio ou permanente

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DIREOA funo de direo se preocupa com que as operaes sejam executadas e osobjetivos atingidos.Para dirigir subordinados preciso motivar, comunicar e liderar.A funo de direo implicaem dizer o que fazer e conseguir que faam da melhormaneiraA direo um processo interpessoal que determina relaes entre indivduos.

AUTORIDADE E PODERSo influncia por meios de sanes, de persuaso, etc.

Poder: Implica em potencial para exercer influncia.

Autoridade: Fora aceita voluntariamente. Poder de comandar outros.French e Raven, dois autores da Escola das Relaes Humanas apontam 5 tipos depoder:

1. Poder de Recompensa: gratificaes pelo desempenho.

2. Poder Coercitivo: uso excessivo que pode reduzir a motivao3. Poder Legitimado: o grupo considera e respeita.4. Poder de Referncia: forte identificao com o grupo (+ - legitimado)5. Poder de Percia: baseado na capacidade e conhecimento do superior.

Princpios Gerais

1. Unidade de Comando: Prestar conta a uma s pessoa.2. Delegao: Transferncia de responsabilidade.3. Amplitude de Controle: at 20 subordinados (desejvel)4. Coordenao ou relaes Funcionais: Harmonizao e comunicao.

CONTROLE

Formas de manter os participantes dentro dos padres desejados.Padronizar, medir e dirigir o desempenhoProteger os bens organizacionais (roubos e desperdcios)Padronizar a qualidade.

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ADMINISTRAO

Limitar a autoridade.Meios para atingir os objetivos da empresa

(1) Estabelecimento de padres: comportamento do pessoal; oramentos, custo,cronogramas, retorno de investimento, filosofia e qualidade da empresa, posi

do mercado, Imagem da empresa, treinamento de Recursos Humanos, Inovaoe pesquisa, conservao patrimonial .

(2) Observao do desempenho: baseado nos dados histricos.

(3) Comparao do desempenho: observar os desvios das metas.

(4) Tomada de ao corretiva: determinao de quando, quanto, onde e como executara correo.

TIPOS DE ESTRUTURASORGANIZAO LINEAR

Caractersticas

Autoridade linear e nica

Linhas formais e autoridadeCentralizao das decisesAspectos piramidal

Vantagens Simples Delimitao dos responsveis UFcil implantaoEstvelPara pequenas empresas

ORGANIZAO FUNCIONAL

CaractersticasAutoridade divididaLinhas diretas de comunicaoDescentralizao das decisesnfase na especializao

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ADMINISTRAO

Vantagens Mximo de especializao Perda de autoriMelhor superviso tcnica Subordinao mComunicao com as reas Concorrncia entre

Tendncia tenso e conflitos

LINHA STAFF

uma combinao entre Linear e Funcional

CaractersticaFuso da linear e funcionalSeparao dos rgos executivos e de assessoriaReserva de chefes

VantagensAssessoria especializada e inovadora

DesvantagensConflito entre os rgos

DEPARTAMENTALIZAOProdutos ( higiene/limpeza/alimentos)Servios (cobrana/cambio/cadastro/

financiamento/aplicaes)Agrupamento por Clientes (infantil/adulto)Processos (corte/estamparia/montagem)Projetos (engenharia/suprim./construo)

APO - ADMINISTRAO POR OBJETIVOSAntes "preocupao com "atividades-meio"Hoje "preocupao com resultados (fins)."Antes "como" administrar.Hoje "porque" ou "para que" administrar.

Origem

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ADMINISTRAO

1954 - Peter DruckerLivro: "Teoria da Administrao por Objetivo

Motivo: O empresrio percebeu queda nos resultados e a necessidade de reduo noscustos.

Caractersticas- objetivos anuais- definio clara dos objetivos comuns/gerais- definio das metas em conjunto (superiores e subordinados)- comparao dos resultados atingidos e esperados.

Observaes para fixao de Objetivos

1. A expresso "objetivo da empresa" imprpria, pois ela no tem objetivos, metasou planos. Representam os propsitos dos indivduos.2. Representam as necessidades e interesses dos acionista, dos funcionrios, dosclientes, ou do pblico em geral.3. Os funcionrios e demais funcionrios possuem necessidades individuais declaradosou ocultos.4. Os objetivos individuais no so sempre idnticos aos da empresa. O desafio dagerncia torna-los compatveis.

Peter Drucker e Joo Bosco Lodi identifica alvos para fixar objetivos de realizao e dresultados:

1. posio de mercado;2. inovao;3. produtividade; Hierarquia de Objetivos4. recursos fsicos e financeiros;5. rentabilidade;6. desempenho e desenvolvimento dos executivos e demais nveis;7. responsabilidade pblica e social;8. retorno do capital investido;

9. estabilidade de ganhos anteriores10. posio competitiva no mercado;11. produtividade e os12. ndices de eficincia;Planejamento estratgico

So constitudas de fases interligadas

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ADMINISTRAO

1. Apreciao do desenvolvimento da empresa: foras e limitaes- desempenho da administrao- mercado- recursos- produtividade

- organizao2. Estabelecer o objetivo bsico e o alvo estabelecido.

Avaliar o ambiente externoAvaliar as alternativas de aesPreparo do plano estratgico

Planejamento Ttico

Aps o desenvolvimento do planejamento estratgico deve ser trabalhado as reas

com mudanas organizacionais atravs de correes contnuas diante dos resultados:- Planejamento da organizao- Planejamento do desenvolvimento produto-mercado- Planejamento de desenvolvimento de recursos- Planejamento de operaes- Implementao dos planos- Controle e continuidade TEORIA COMPORTAMENTAL DA

ADMINISTRAOA MOTIVAO HUMANA SEGUNDO A TEORIA COMPORTAMENADMINISTRAO

Tema bsico na Teoria Behaviorista foi a motivao e tratadComportamental de forma inovadora aos conceitos da teoria administrativa.

A abordagem das Relaes Humanas

O elemento humano foi ignorado pelos escritores clssicos e a escola das RelaesHumanas surgiu para desafiar os pensamentos desses escritores, humanizando edemocratizando a Administrao.

Tambm chamada de escola humanstica a Teoria das Relaes Humanas Industriaisprocurou desenvolver uma disciplina enfatizando a dimenso hadministrao aplicando a Psicologia e a Sociologia.

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ADMINISTRAO

experimento de Elton Mayo ( 1880 -1949 ) e outros foi desenvolvido em Chicagoem 1927 na Western Eletric e chamou-se de Estudis de Hawthorne.

Esses estudos procurou focalizar o efeito de vrias variveis, tais como : iluminao,calor, fadiga, layout, etc... sobre a produtividade em complemento a Teoria Clssica e a

utilizao da Psicologia e a Sociologia.As concluses mais importantes da Experincia de Hawthorne foram :

Determinao do nvel de produo por normas sociais e integrao do indivduoao grupo.

Os indivduos no agem isoladamente, mas seguem o grupo. As recompensas e sanes impostas pelo grupo determinam o comportamento

do indivduo. O reconhecimento da existncia de grupos informais bem estruturados. As relaes humanas constituem as integraes entre pessoas e grupos. A importncia do contedo do cargo no normas do indivduo.

A abordagem de McGregor

Douglas MacGregor ( 1906-1964 ) foi o pioneiro na teoria da motivao humana,divulgando e popularizando a democrtica.Segundo sua teoria o homem possui vrias necessidades que logo satisfeita uma,surge outra em seu lugar onde esto organizadas em nveis dentro de prioridades,importncia e influncia.

CONSEQUNCIASA insatisfao das necessidades fisiolgicas traz conseqncias ao comportamento,como tambm, as de maior importncia como a auto realizao

A no satisfao das necessidades provoca Comportamento de no aceitao deresponsabilidade, passividade, e portanto com barreiras a tudo na Administrao.

Para MacGregor, o homem quando no atendidas suas necessidades torna-se doente, eno adiantar atender somente necessidades primrias como Fisiolgicas. precisoatender as necessidades do homem para t-lo motivado.

Portanto, podemos concluir que algumas vezes uma campanha por aumentos salariaispode representar a compensao de outra necessidade no satisfeita.

A hierarquia das necessidades segundo Maslow

Abraham H. Maslow ( 1908-1970 ) apresenta a teoria da motivao segundo asnecessidades humanas organizadas atravs de hierarquia demonstrada em umapirmide.

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ADMINISTRAO

As necessidades do homem surgem pela premncia ou importncia e durante a nosatisfao age e domina a vida consciente e centraliza a comportamento.

A hierarquia das necessidades, segundo Maslow

1- Necessidades fisiolgicas: constituem o ponto inicial para o estudo da motivaoembora intil estabelecer uma lista de necessidades fundamentais. No entanto hnecessidades fisiolgicas que compensam outras do mesmo grupo. As necessidadesmais comuns so : alimento, repouso, abrigo e sexo.

2- Necessidades de Segurana : significam a procura de estabilidade e a fuga aoperigo que surge depois de atendidas as fisiolgicas. ( proteo contra doena ,desemprego e roubo)

3- Necessidades de Associao : aps satisfeitas as fisiolgicas e as de seguranasurgem as necessidade de amor, afeio e de participao e que sua ausnciaconduzem falta de adaptao social. Dar e receber afeto, ter amigos so forasmotivadoras do comportamento humano.

4- Necessidades de Estima : so originadas de desejos como auto confiana peranteo mundo, independncia e liberdade, realizao, prestgio, poder, capacidade eutilidade.Sua frustrao leva o homem a sentimento de inferioridade, fraqueza e desamparo

levando-o ao desnimo. ( orgulho, auto estima, progresso, reconhecimento, apreciao, admirao )

5- Necessidades de Auto -Realizao : expressada atravs do desejo da pessoatornar-se sempre mais do que , e de vir a ser tudo que pode ser.

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ADMINISTRAO

A abordagem de Herzberg

Frederick Herzberg salienta em seu estudo que a motivao dos empregadosconsiste no ambiente em que trabalha e as circunstncia que o envolvem como astarefas executada.

Existem tarefas que so prazerosas e outras desagradveis, mas cabe lembrar queconceitu-las depender do funcionrio que ir executa-la, pois qualquer funo podepropiciar oportunidades de satisfao pessoal e de desenvolvimento profissional , econsequentemente poderosa fora motivacional.

Herzberg define os fatores higinicos e motivacionais como importantes para amotivao humana.

Higinicas para expressar fatores preventivos e se destinam a remover fontes de

insatisfao ao meio-ambiente e englobam : salrios; prmios; benefcios sociais; polticas de superviso; clima de relaes entre a direo e os empregados; regulamento interno ; reas de trabalho, etc...

Motivacionais so os relacionados a execuo das tarefas, ou seja, com o contedodo cargo e englobam : sentimentos de realizaes; crescimento profissional ( oportunidade de promoo ); reconhecimento profissional; enriquecimento das tarefas.

Eliminar insatisfao no criarsatisfao

Herzberg prope o enriquecimento das tarefas contrariamente a proposta de FrederickW. Taylor que dividiu o trabalho em tarefas limitadas e repetitivas. Para Herzbergenriquecimento representava eliminar a tarefa mais simples do sadicionando tarefas mais complexas, oferecendo novos desafios e satisfao.

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ADMINISTRAO

HERZBERGMASLOW

NECESSIDADES

MOTIVADORES - otrabalhorealizaoreconhecimentodesafios

AUTOREALIZAO

ReconhecimentoAuto aprovao

Desenvolvimento Profissional

responsabilidadesdesenvolvimentoprofissional

EGO - STATUSESTIMA

Recompensas Sociais eProfissionais

ASSOCIAO/SOCIAIS

Participao

InteraoAceitao

HIGIENICOS - oambientesupervisocondies do trabalhorelaes interpessoais

SEGURANASegurana prpria e familiarAposentadoria, Ass. Mdica

Poltica SalarialHigiene e Seg. Trabalho

seguranadinheiro FISIOLGICAS

BSICASAbrigo, Fome, Sede, Conforto,

Sexo

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ADMINISTRAO

DOUGLAS McGREGOR

TEORIA X TEORIA Y

VISO DA TERIA CLSSICA VISO DA TEORIA COMPORTAMENTAL

O homem indolente por natureza. Trabalhao mnimo possvel em troca de recompensaspecunirias ou materiais ( homemeconmico).

O homem mdio tem prazer inerenttrabalhar. O trabalho fsico ou mental umaatividade to natural como outra qualquer.

O homem caracteriza-se pela falta deambio. No gosta de assumirresponsabilidades e prefere ser dirigido.

As pessoas tm condies de responsabilidades.

O homem essencialmente egocntrico e osseus objetivos pessoais geralmente soopostos aos da organizao.

A administrao deve criar conorganizacionais e mtodos que permatingir os objetivos pessoais e da organizao.

O homem resistente a mudanas quepoderiam afetar a sua segurana.

O homem no por si s presistente s necessidades da organizao.

O homem incapaz de exercer oautocontrole e a autodisciplina e necessita dedirecionamento da administrao.

A administrao deve proporcionar treino parao homem desenvolver a autodirautocontrole.

ESTILOS DE ADMINISTRAO

1. Teoria X e a Teoria Y de MacGregor

TEORIA X

Nesta teoria MacGregor analisa o empregado diante do tratamento dado pelosAdministradores, e portanto, com viso negativa da natureza do homem.

Busca pela contribuio das cincias fsicas e da tecnologia para o benefcio materiada humanidade

Focaliza a tarefa de aplicar e controlar a energia humana unicamente em direo aosobjetivos da empresa levando-nos a considerar como polemica , inadequada incorreta e resumida em trs aspectos:

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ADMINISTRAO

a- A administrao responsvel em organizar na empresa produtiva: o dinheiro, osmateriais, os equipamentos e as pessoas.

b- A administrao dirige os esforos das pessoas motivando-os, controlando suasaes e modificando seu comportamento para atender as necessidades da empresa.

c- A administrao devem fazer com que as pessoas sejam recompensadas, punidas, corrigidas e controladas.

TEORIA Y

McGregor criou outro conjunto de suposies sobre o comportamentobaseando-se em Maslow chamando-a de Teoria Y

Busca pela contribuio das cincias humanas e sociais para fazer com que asorganizaes humanas se tornem mais eficientes.

a- A administrao responsvel em organizar na empresa produtiva: o dinheiro, osmateriais, os equipamentos e as pessoas.

b- As pessoas no so por natureza passveis ou resistentes s necessidades daorganizao.

c- A administrao responsvel em propiciar condies para que as pessoasestejam motivadas, desenvolva seu potencial e a capacidade de digirir.

d- A administrao deve criar condies organizacionais e mtodos que permitamatingir os objetivos pessoais e da organizao.

Administrar um processo de criar oportunidade, liberar potenciais, removerobstculos, encorajar o crescimento, proporcionar orientao

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O HOMEM ADMINISTRATIVO

O behaviorismo pe nfase no homem administrativo ao invshomuseconomicus.

No estudo da Administrao encontramos teorias que enfatizam linhas de trabalho e derelao diferentes em sua essncia e em seus reflexos de produtividade e deatendimento de necessidades pessoas e organizacionais.

Teoria Clssica - Homus economicus Teoria das Relaes Humanas - Homem Social Teoria Administrativa - Maneira Satisfatria

Na Teoria Administrativa proporciona ao homem apenas a Maneira Satisfatria e noa melhor maneira de fazer um trabalho. Satisfazer e no otimizar. Obter o lucro

adequado e no o mximo lucro. O preo razovel e no o preo timo.

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BIBLIOGRAFIA

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teoria geral da administracao pratica

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