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5/19/2018 Tema 6 - Funcionamento e a finalidade da ferramenta gerencial_Diagrama de Ativi...

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ImagemVdeo Animao Locuo

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Profa. Lgia Franzosi

Curso:MBA em Administrao e Qualidade

Disciplina: Ferramentas da Gesto da Qualidade

Funcionamento e a finalidade da ferramentagerencial: Diagrama de Atividades

Informaes

Funcionamento e a finalidade daferramenta gerencial: Diagrama deAtividadesObjeto de Aprendizagem:Compreender o funcionamento e afinalidade da ferramenta gerencial:Diagrama de Atividades.

rea temtica: Qualidade

Professor: Lgia FranzosiCurso: MBA em Administrao eQualidadeDisciplina: Ferramentas da QualidadePalavras chave: Processo, gesto porprocesso, mapeamento de processos

O que o aluno dever aprender a partirdeste objeto:Compreender odesenvolvimento de um Diagrama deAtividades.

MB A em Administrao e Qualidade

Ferramentas da Qualidade

Profa. Me. Lgia Franzosi

Funcionamento e a finalidade daferramenta gerencial: Diagrama deAtividades


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Funcionamento e a finalidade da ferramenta

gerencial: Diagrama de Atividades

Informaes

Diagrama de atividadesAplicao

Ele representa graficamente umasequncia de atividades e suas relaesde interdependncia. Alm disso, essediagrama permite visualizar o tempo e osrecursos que sero necessrios paradesenvolver cada uma dessasatividades. Voc poder especificar nosomente a durao de cada tarefa, mas

tambm o momento em que elas devemser iniciadas e finalizadas.

O diagrama da rede de atividades empregado para planejar a distribuiomais adequada das atividades ao longodo tempo tendo em vista a e execuode qualquer atividade/tarefa complexa eseus respectivos desdobramentos.

Vdeo 1 do

professor

Ol! Antes de iniciar seus estudos,assista ao vdeo a seguir e saiba quaiscontedos sero abordados nesta aula.



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Informaes

Projeta-se a durao estimada paracompletar a atividade e os tempos deincio e fim de cada tarefa (com suasrespectivas folgas) que garantam aaderncia/cumprimento do prazo. Essaferramenta utilizada quando aatividade/tarefa enfocada familiar, bemcomo o tempo de durao de cadatarefa relativamente bem conhecido.Este diagrama til para a programaodiria e controle do progresso dostrabalhos. Na verdade, este diagramatrata da rede de precedncias da tcnicaPERT-CPM.

Assista ao vdeo a seguir paracompreender melhor o conceito dodiagrama de atividades:

Vdeo 2 do professor

BenefciosEsta ferramenta muito empregada emplanejamentos estratgicos,desenvolvimento de aes complexasque possuem vrias etapasintermedirias e outras situaessimilares. Pode ser utilizada quando:

Cada etapa, cada atividade ou tarefaso crticas para o sucesso do plano ouprojeto Existem vrias aes simultneas quedevem ser coordenadas necessrio eliminar gargalos quepossam colocar em risco o plano ou

projeto preciso redirecionar esforos parareduzir o risco de comprometer prazos


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Informaes

O diagrama da rede de atividades empregado para planejar a distribuiomais adequada das atividades ao longodo tempo tendo em vista a execuo dequalquer atividade/tarefa complexa eseus respectivos desdobramentos.

Projeta-se a durao estimada paracompletar a atividade e os tempos deincio e fim de cada tarefa (com suasrespectivas folgas) que garantam a

aderncia/cumprimento do prazo. Essaferramenta utilizada quando aatividade/tarefa enfocada familiar, bemcomo o tempo de durao de cadatarefa relativamente bem conhecido.

Este diagrama til para aprogramao diria e controle doprogresso dos trabalhos. Pode ser muitoconveniente para acompanhar:

A implementao das diretrizes daAlta Administrao

O desenvolvimento de novosprodutos

Planejamento de produo paraatendimento emergencial de clientes

Uma caracterstica importante destediagrama a necessidade de sesaber, com bastante preciso, otempo de durao de todas asatividades mencionadas nele.



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Construo

Para saber os itens necessrios para aconstruo, clique nos nmeros a seguir:

1. Listar as tarefas necessrias aexecuo do projeto.2. Preparar cartes que indiquem qual a tarefa e o seu tempo de execuo.3. Ordenar as tarefas, determinandoprecedncias.4. Fazer esboo do diagrama.5. Calcular folgas.6. Determinar caminho crtico.

Roteiro de construo do diagrama desetas

a) Organizao da equipeA equipe deve ser construda porpessoas que possam dar contribuiesefetivas na construo,sendo capazes deestabelecer as atividadesa serem realizadas, asequncia delas, seusprazos etc.

b) Gerao de dadosOs dados so atividades que iro comporo plano ou projeto. Eles

podem ser gerados por umadas tcnicas de coletas dedados estudadas ou terorigem em alguma outraferramenta (o diagrama dervore, por exemplo). Devemser colocadas em cartes.

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Informaes

c) Anlise dos dadosNa anlise individual dos dados, se eleno se refere a uma atividade, deve serseparado do conjunto, pois j deu a suacontribuio como nucleadode novas ideias. Se ele serefere a uma atividade queno contribui para a execuodo plano, tambm deve serseparado. Ao final, deve-se terem mos um conjunto de cartes

contendo as atividades do projeto.

d) Determinao dos prazos deexecuo das atividadesConsiderando experincia anterior ouconhecimento tecnolgico, deve-seestimar da forma maisrealista possvel o prazode durao de cadauma das tarefas doconjunto final.

e) Organizao das atividadesColoque sobre a folha de papel uma dasatividades, que ser denominadaatividade nmero 1. Pegue asegunda atividade e posicione-aem relao primeira comoantecessora, sucessora ouparalela. Repita o procedimentopara cada uma das atividades.

f) Preparao do diagrama

Separar as atividades porns e ligadas por setas paracomplementarem o diagrama, ou aprimeira verso do projeto.

g) Reviso do diagramaDistribuir o diagrama aos participantespara que faam suas revises. Marcar umnovo encontro paracompatibilizao das mudanasque forem sugeridas.



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Fazer tantas revises quantas foremnecessrias para se ter um diagramaconfivel, com intervalos para que osparticipantes assimilem as mudanasocorridas. As seguintes questes servemcomo apoio atividade de reviso dodiagrama:

Esta atividade contribui para o objetivo?Esta atividade est na posio correta?,No est faltando alguma atividade paracompletar o plano?

h) Determinao dos temposPartindo do primeiro n do diagrama,estimar todos os tempos de incio etrmino das atividades. Identificar emarcar com linha dupla o caminho crticodo projeto (constitudo por atividadescrticas, ou seja, com folga zero).Nesse momento, pode-se comparar oprazo do projeto com aquele necessriopara atender s necessidades daempresa. Agora o diagrama est prontopara ser usado como ferramenta degerenciamento do tempo de execuodo projeto. Deve-se tomar especialcuidado com os prazos ao longo docaminho crtico, pois qualquer alterao

de tempo neles pode ser mortal para oprojeto.


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Exemplo: Recurso de aprendizagem

Sugesto de artigo

Indicamos a leitura da pesquisa queapresenta o mtodo PERT CPM.

http://martaproje.dominiotemporario.com/doc/Case_PERT_CPM_2.pdf

A prxima indicao de leitura, trata-se

de uma pesquisa que teve como objetivoaplicar a tcnica de planejamentoPERT/CPM em uma pequena empresarural localizada no sul de Minas Geraisque atua na produo e processamentode tilpias.

http://www.sober.org.br/palestra/12/02O126.pdf
http://martaproje.dominiotemporario.com/doc/Case_PERT_CPM_2.pdfhttp://martaproje.dominiotemporario.com/doc/Case_PERT_CPM_2.pdfhttp://www.sober.org.br/palestra/12/02O126.pdfhttp://www.sober.org.br/palestra/12/02O126.pdfhttp://www.sober.org.br/palestra/12/02O126.pdfhttp://martaproje.dominiotemporario.com/doc/Case_PERT_CPM_2.pdf



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Matriz de priorizaoAplicao

Agora voc conhecer mais umaferramenta da qualidade, clique novdeo a seguir e assista uma breveexplicao sobre a aplicabilidade daMatriz de Priorizao.

A matriz de priorizao fornece ummtodo de focar a ateno de um grupode trabalho sobre as principais opesantes de se partir para o planeamentodas atividades. Permitindo, desta forma,estabelecer uma classificao numricade prioridade entre um dado conjunto deopes. Esta ferramenta serve paraorganizar a sequncia de tomada dedecises:

Estabelecimento de pontos deconcepo de ideias para odesenvolvimento e melhoria de umsistema de produtos.

Atingir melhoria da qualidade nodesenvolvimento de produtos.

Estabelecer e fortalecer o sistema degarantia da qualidade ligando nveisde qualidade com vrios funes decontrole.

Vdeo 3 do

professor


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Reforar e melhorar a eficincia daevoluo de sistemas de garantia daqualidade;Perseguir as causas das noconformidades no processo de fabrico;Estabelecer estratgias acerca degrupos de produtos a comercializaratravs da avaliao das relaes entreos produtos e a situao do mercado;

Beneficios

Existem muitos itens que dificultamdetectar quais as opes maisimportantes.A equipe no concorda com os itens queso prioritrios...

Os recursos, seja de tempo,dinheiro ou pessoal, so limitados,tornando necessrio selecionarapenas algumas opes.

Construcao

Listagem

Comece por listar as opes

existentes, uma em cada linha,

em funo do problema

apresentado.

Comparao

Compare cada item listado com osdemais e verifique se existe relaode causa e efeito. Pergunte-se: aopo x causa ou influencia a opoy? Detectando a relao, desenheuma seta indicando a relao causa eefeito. Depois de mapear as relaes,marque a sua intensidade. D umanota para cada relao, conformesua importncia em funo doproblema em estudo. Como sugesto,utilize os smbolos que se encontramabaixo, pois permitiro umavisualizao mais rpida do cenriogeral do problema.



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Matriz de relaes

A matriz de relaes, como o prprionome expressa, permite identificar arelao entre os vrios elementoscolocados no diagrama. Alm disso,permite identificar os componentes deuma dada situao, focalizando pontosproblemticos e organizandologicamente as informaes.

A estrutura da matriz destaca asconexes mais relevantes com o uso deuma simbologia de fcil visualizao.Voc pode empregar os smbolos queutilizou para definir os graus de

importncia na matriz de priorizao.Existem vrios tipos de matrizes quepodem ser construdas, sendo que amais comum a matriz em L.

Seleo

Observe as relaes queapresentam pontuao maior

de intensidade: elas so as

prioritrias.


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Aplicao

O diagrama em matriz pode serdesenhado em vrios formatos. Osmais comuns so:

Matriz em "L": permite avaliar o

relacionamento entre 2 conjuntos devariveis.

Matriz em "T": permite avaliar o

relacionamento entre 3 conjuntos de

variveis, sendo que um deles serelaciona simultaneamente com osoutros 2 conjuntos.

Matriz em "Y": permite avaliar o

relacionamento, aos pares, entre 3conjuntos de variveis.

Matriz em "X": permite avaliar o

relacionamento, aos pares, entre 4conjuntos de variveis.

Serve para identificar elementoscorrespondentes envolvidos em umasituao, esclarecendo pontosproblemticos de uma situaomultidimensional.

Anlise dos dados da matriz

Esta tcnica aplicvel a dadosapresentados em forma de matriz epermite que se visualizem asinformaes contidas.

A tcnica estatstica empregada para aanlise dos dados chamada deanlise do componente principal. Elapermite reduzir a quantidade de dados(multivariados) existentes em umamatriz (ou tabela) sem perder ainformao existente. Somente serdado um exemplo desta tcnica, j queela complexa e necessita de umconhecimento mais profundo deestatstica para a sua utilizao.



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Possui a finalidade de: Explorar, utilizando formas decombinao distintas, possveisrelacionamentos entre as variveisenvolvidas na soluo de um problema Exibir a importncia/intensidade da

correlao entre as variveis envolvidasna soluo de um problema Localizar e preencher lacunas no

conjunto de informaes relativas aoproblema

Benefcios

O diagrama em matriz utilizadofrequentemente para organizar grandesquantidades de dados identificando eavaliando as relaes existentes entreeles.

A representao grfica em matrizpermite uma compreenso rpida e clarada rede de relacionamentos dos

diversos conjuntos de variveisenvolvidas na soluo de um problema.

Construo

Matriz em L

Os fatores do primeiro

conjunto so

colocados nas linhas

de matriz.

Os fatores do

segundo

conjunto so

colocados nas

colunas damatriz.

Levanta-se o grau de

relao entre as

linhas e colunas da

matriz.


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Informaes

Matriz em T

Matriz em Y

Matriz em X


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RECURSO DE APRENDIZAGEM

Sugesto de artigo

Indicamos a seguir um material queapresenta a matriz de priorizao demaneira didtica, por meio de umtrabalho em conjunto entre EMBRAPAe INCRA. Confira!

http://www.cpact.embrapa.br/publicacoes/download/documentos/documento_78.pdf


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Planejamento estratgico

Na sequncia, voc conhecer asetapas de elaborao de umplanejamento estratgico, mas, antesdisso, assista a explicao sobre oconceito de planejamento estratgico

Informaes preliminares

Competncia para elaborao corpodiretivo da empresa (de todos os nveishierrquicos), que conhecem melhor doque ningum a sua realidade e osproblemas do dia a dia.Coordenao uma pessoa de fora daempresa (imparcialidade), com grandeexperincia neste tipo de trabalho.

Local/tempo se possvel escolher umlocal fora da empresa (evitar interrupese possibilitar maior concentrao nodesenvolvimento do trabalho). O tempodeve ser, pelo ao menos durante 3 dias(de acordo com o grau de complexidadeda empresa).

Etapas para elaborar o planejamento

1 Definir e aprovar o negcio e amisso da empresa

Etapa (inicial) fundamental paraelaborao do planejamento estratgico,onde todo o trabalho dever serdesenvolvido com base na misso e nonegcio da empresa.

Vdeo 4 do professor
http://www.cpact.embrapa.br/publicacoes/download/documentos/documento_78.pdfhttp://www.cpact.embrapa.br/publicacoes/download/documentos/documento_78.pdfhttp://www.cpact.embrapa.br/publicacoes/download/documentos/documento_78.pdfhttp://www.cpact.embrapa.br/publicacoes/download/documentos/documento_78.pdf



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2 Analisar o ambiente interno e oambiente externo

Ambiente interno o momento dediagnosticar a sade da empresa, deidentificar as foras restritivas eimpulsoras internas, ou seja, aquelasque esto dificultando e/ou auxiliando odesenvolvimento dos processos na buscados objetivos estabelecidos.

Fraquezas consiste em analisar osfatores que esto afetando odesempenho da empresa. Nesta fase,devem ser verificados: os sistemas deinformao, os recursos humanos,materiais, financeiros e tecnolgicos, oscontroles internos, a filosofiae a cultura, a estruturaorganizacional e a fsica, oestilo gerencial, a qualidadedos produtos e serviosetc.


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Informaes

Foras consiste em verificar o que aempresa possui de bom, quais so os

seus pontos fortes e que se destacamno mercado e, dentro dos itensrelacionados acima como fraquezas, ebuscar todos os fatores positivosrelacionados.

Ambiente externo o momento doscomponentes do grupo exercitarem o seuraciocnio, identificando e examinando as

foras restritivas e impulsorasexistentes no ambiente, que podemprejudicar e/ou auxiliar a empresas nosentido de atingir os seus objetivos.

Ameaas consiste em identificar osfatores ambientais que podeminfluencias negativamente nodesenvolvimento da empresa, entreeles destacam-se:

os concorrentes, as polticasgovernamentais, a localizaogeogrfica, a demografia, os avanostecnolgicos, os fatores empresariais, asmudanas econmicas e socioculturais.

Oportunidades consiste em percebere registrar quais fatores poderiamfavorecer o desenvolvimento daorganizao, podendo serbuscados/pesquisados no potencial de

mercado da empresa e em todos osfatores citados acima, como ameaas.

3 Elaborar o plano de ao

Instrumento que ir permitir estabeleceras aes preventivas e corretivas comoobjetivo de combater as foras

identificadas na etapa anterior, alm deoutras aes que possam inovar osprocessos atuais e futuros.


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Informaes

Estrutura bsica do plano de aoProgramas, subdivididos em projetos,os quais devero conter: os objetivosgerais e especficos, as atividades ouaes, as metas a serem atingidas, osrecursos necessrios, os resultadosesperados e a equipe responsvel peloseu desenvolvimento.

Objetivo do plano de ao Identificare priorizar as aes que seroempregadas para eliminar os pontosfracos e fortalecer os pontos fortes daempresa, constituindo as diretrizes doprocesso demudana.

Estratgias Elementos que iro definircomo cada unidade, dentro de sua reade competncia dever participar doesforo coletivo da organizao paraatingir os objetivos delineados no noPlano de Ao.

4 Implantao

Antes da implantao deve serdesenvolvido um trabalho desensibilizao, que consiste napreparao e conscientizao dosrecursos humanos sobre a importnciado Plano de Ao. Em seguida parte paraa implantao propriamente dita, ondetodo o potencial criativo da equipe sai dopapel e passa para a ao prtica econcreta.


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Informaes

5 Acompanhamento e avaliao

O plano no deve ter fim, deve serconstantemente revisado epermanentemente acompanhado.

No caso de desvios e necessidades deajustes em virtude de oscilaes domeio ambiente, as estratgias deveroser corrigidas o mais brevementepossvel.

Outra providncia importante o deseguir o cronograma, de modo que osobjetivos e asmetas sejamatingidas deacordo com opreconizado noplano de ao.

Gerenciamento das diretrizes

Processo utilizado para oestabelecimento e implementao doplano anual de melhorias daorganizao.

Por meio do processo de desdobramentodas polticas, no qual metas e planos deao so estabelecidos para todos osnveis gerenciais, o Gerenciamento das

Diretrizes promove o alinhamento dosesforos e a aplicao dos recursosdisponveis para o efetivo alcance dasestratgias da organizao.

Alm disso, o Gerenciamento dasdiretrizes tambm direciona asalteraes e as adequaes de padresde trabalho utilizados no dia a dia,fazendo com que as atividadesdesenvolvidas reflitam as necessidadesestratgicas de mudana. Observe oesquema a seguir.



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Especificao do "como" (maisimportante que o "quanto") fococentrado na melhoria dedesempenho mais do que noresultado em si

Processo interfuncional muitointegrado e busca de sinergia entreos objetivos

Unio coerente dos processosBottom-up e Top-down

Contnua e sistemtica gerncia doprocesso destinado a atingir osobjetivos

Rigorosa aplicao do ciclo PDCA Auditorias da direo

Caractersticas do gerenciamento dasdiretrizes

Conexo direta com o planoestratgico e com o plano donegcio

Foco sobre prioridadesfundamentais, escolhidas pela altaadministrao


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Etapas no gerenciamento dasdiretrizes

Auditorias da direo

Monitorao e verificao das aes

Execuo das diretrizes

Desdobramento das diretrizes

Definio das diretrizes

Anlise do ano anterior

Gerenciamento das diretrizes

Locuo 5 doprofessor

Significado de diretriz



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Exemplo de uma diretriz

Direo ObjetivoCondies

deContorno

Linhasmestras

Reduodo custo

decompra

dosmateriais

8% emdoisanos

No piorar aQualidade do

Produto

No mudarde

Fornecedor

Noaumentar

O estoque deMatrias-

primas

Avaliaodas compras

a custoglobal

Comakership

reduo donmero de

fornecedores

reas crticas no desdobramento dasdiretrizes

Avaliar a convenincia de desenvolver odesdobramento segundo um dosmodelos (srie ou paralelo) levando emconsiderao os seguintes critrios:

Complexidade da poltica Dimenso da empresa Conhecimento do problema Experincia Clima empresarial Fazer contnua referncia a dados,

fatos e linhas mestras No perder de vistao significado da poltica


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Recurso de Aprendizagem

Sugesto de artigo

Indicamos um artigo que se prope aanalisar a importncia do PlanejamentoEstratgico Organizacional comoferramenta auxiliar para ogerenciamento das empresas dentro domercado extremamente competitivo,

que ora se apresenta.

http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIn02/a08vIn02.pdf

Seis Sigma

uma letra grega, usada na estatsticamatemtica para apresentar o desviopadro de uma distribuio. Emestatstica matemtica, letrassimbolizadas em grego so usadaspara representar parmetros, e seusvalores so sempre desconhecidos.

Portanto, o valor de sigma sempre

desconhecido, mas estimado,calculando-se o desvio padro de umaamostra representativa.

Pode-se considerar o Seis Sigma umaestratgia de negcios que, apesar deser fundamental em ferramentasestatsticas da qualidade usadas hdcadas, diferenciada pela nfase navoz do cliente, d grande destaque sferramentas estatsticas.
http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIn02/a08vIn02.pdfhttp://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIn02/a08vIn02.pdfhttp://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIn02/a08vIn02.pdf



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Informaes

Ele foi concebido na dcada de 80, porGarvin da Motorola, com a misso dediminuir os defeitos na fabricao deprodutos eletrnicos.

O Seis Sigma foi criado para solucionarproblemas de diversos produtos eservios, reduzindo a variabilidade atobteno da difcil meta de 3,4 defeitospor milho que resultou de umdocumento da Motorola que afirmou quese um processo fosse planejado paraSeis Sigma determinando suasespecificaes como duas vezes aamplitude do processo, o processo seriaextremamenterobusto mesmoque ele fossesurpreendidopor umavariaosignificativa ou

negativa na mdia, como maior que+ 1,5 PPM e os clientes noperceberiam a diminuio da qualidade.

Na pior das hipteses, uma variao de1,5 sigma faria um produto zero defeitoser 3,45 PPM e o cliente perceberia umaumento de zero para trs produtosdefeituosos. Isso significa tecnicamenteque os limites de especificao esto distncia de 6 desvios-padres damdia.

Alm disto, o Seis Sigma pode serconsiderado um valor cultural ou umafilosofia de trabalho, um sistema demensurao ou simplesmente umameta.


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E este um dos pontos crticos paraalcanar o sucesso do Seis Sigma, quefacilitar sua expanso, envolvendotodas as reas, atingindo fornecedores eclientes. Para tanto, a companhia devepromover treinamentos emgerenciamento da mudana, paragestores e para Black Belts ou faixaspretas mestres em melhorias deprocessos e, dos Green Belts,profissionais que participam das equipes

de lideradas pelos Black Belts e demaispessoas chave para a execuo dosprojetos.

Mas o que conta mesmo so osresultados financeiros. E isso que tmchamado a ateno das empresas nosltimos anos pelos benefcios e pelascifras obtidas com o seu implemento, queapesar de ser de longo prazo pode seraplicado em organizaes de qualquertamanho, e no apenas em indstrias degrande porte e produo seriada.

O tempo total de implantao depender

de diversos fatores de cada empresa, taiscomo: tamanho, ramo de atividade,comprometimento da altaadministrao e,principalmente, do nvel egrau de treinamento deseus recursos humanos.



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Informaes

O Seis Sigma existe h 15 anos, apartir de seu nascimento na Motorola, evem tendo aprimoramento desdeento, sendo adotado por um nmerocada vez maior de organizaes.

Outros autores de obras, definem queSeis Sigma um mtodo disciplinadode utilizao rigorosa de dadoscoletados e anlise estatstica para adescoberta das fontes de erros emodos de elimin-los, de qualquerforma no existe nada de novo nestametodologia, segundo alguns crticosdesta metodologia, que os profissionaisda qualidade tentaram nos ltimos 30

anos pelo menos, se atualizar quantos mtricas e metodologias daqualidade para fazer exatamente isso.

A maioria de seus esforos foram emvo, no por causa de ferramentas,metodologias ou estatsticas ruins, masdevido falta de apoio gerencial. Aqualidade discutida, mas, normalmente,internalizada, geralmente colocada emsegundo plano e serve apenas para usaro poder gerencial que j existe nosconceitos de conformidade e custosrelativos.

A qualidade secundria em qualquerorganizao que enfoque aescorretivas e isso exatamente o que oSeis Sigma : uma prescrio de aescorretivas. Se a gerncia no for

recompensada por evitar custos, nadamudar.


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Informaes

Existe meios para atingir os objetivos doSeis Sigma, assista ao vdeo a seguir econhea cada um deles:

O Seis Sigma faz perguntas que levamrespostas quantificveis que, por suavez, produzem resultados lucrativos. OSeis Sigma busca aumentar alucratividade, embora a melhoria daqualidade e da eficincia sejamresultados imediato do Seis Sigma.

As ferramentas que podem serutilizadas : CEP, DOE, Teria dasRestries, FMEA e outrasmetodologias podem ser usadas para amelhoria tanto da lucratividade quantoda qualidade.

O Seis Sigma uma filosofia e umameta 3,4 defeitos por milho deoportunidades. Assim a filosofia dacapacidade do processo, funo de

perdas e outras ferramentas. Mas asferramentas modernas no lidam comdefeitos, e sim com no-conformidades.

uma distino sutil, porm importante,especialmente no sentido legal. Aestratgia inovadora fornece os meiospara atingir o objetivo usando umsistema altamente direcionado resoluo de problemas, e que ametodologia do benchmarkingauxilianeste processo de inovao.

Vdeo 6 do

professor



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Informaes

O Seis Sigma no enfoca tanto oDefeitos Por Milho de Oportunidade(DPMO), mas desenvolvimento de umguia sistemtico para reduzir avariabilidade de um processo, por meioda assimilao e organizao dainformao, o que aumenta a economiade dinheiro.).

Caracterizao dos projetos SeisSigma

Os estmulos para o incio de umprojeto podem ser tanto oportunidadesde mercado como exigncias donegcio, geralmente deflagradas poruma das seguintes situaes:Uma demanda de mercadoUma necessidade do negcioUm pedido (uma exigncia) de clienteUm avano tecnolgicoUma exigncia legal

Os projetos Seis Sigma, para assegurar-se de que os recursos esto sendo bemalocados, deve-se procurar o que crtico para a qualidade (Critical toQuality-CTQ). Duas perguntas bsicaspodem ajudar na definio dos CTQ:

O que crtico para omercado?Quais so osprocessos crticos?

Com o intuito de diferenciar ascaractersticas crticas para a qualidadeoriundas das demandas do mercado,portanto externas, daquelas que vm deuma anlise dos processos crticos daempresa (internas), ser utilizada aseguinte conveno: caractersticascrticas para a qualidade externa

(CTQex) e interna (CTQin).


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Informaes

Uma vez que a empresa conhece o que crtico para a qualidade, devepromover projetos Seis Sigma paragarantir que seu desempenho nessesquesitos seja classe mundial, reduzindosistematicamente a variabilidade dessesprocessos. Uma vez selecionado oprojeto Seis Sigma, importante quetoda a equipe conhea as restries aque o projeto est sujeito, pois elaslimitaro as opes da equipe com

relao a escopo, pessoal e prazos.

A equipe Seis Sigma

O executivo lder Campeo:Ocampeo deve liderar os executivos-chave da organizao rumo ao programaSeis Sigma. Cabe a ele organizare guiar o comeo, o desdobramentoe a implementao do Seis Sigmaem toda a organizao.

Master Black Belts:Ajuda

o campeo na tarefa deimplantar o Seis Sigma naorganizao, tendo papel

fundamental no processo de mudanasna organizao.

Black Belts:Estes profissionais, assimcomo os Master Black Belts, tambmdedicam 100% do seu tempo a trabalharem projetos Seis Sigma,recebendo treinamentointensivo em tcnicasestatsticas e de soluode problemas.



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Green Belts:Auxiliar aos Black Beltsna coleta de dados e nodesenvolvimento de experimentos.Liderar pequenos projetos de melhorianas suas respectivasreas de atuao.Seu treinamento mais simplificado doque os Black Belts.

Recurso de aprendizagemSugesto de artigo

A seguir, indicamos dois artigos quetratam de assuntos importantes para osseus estudos, confira.

http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/revista/revista2006/pdf/vol2nr2/vol2nr2art12.pdf

http://www.siqueiracampos.com/pdf/b6.pdf

Referncias

MOURA, Eduardo. As sete ferramentasgerenciais da qualidade:implementando a melhoria contnua commaior eficcia. So Paulo: MakronBooks, 1994.

CARVALHO, Marli Monteiro e PALADINI,Edson Pacheco. Gesto da qualidade:teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier,2005.
http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/revista/revista2006/pdf/vol2nr2/vol2nr2art12.pdfhttp://www.pg.cefetpr.br/ppgep/revista/revista2006/pdf/vol2nr2/vol2nr2art12.pdfhttp://www.siqueiracampos.com/pdf/b6.pdfhttp://www.siqueiracampos.com/pdf/b6.pdfhttp://www.siqueiracampos.com/pdf/b6.pdfhttp://www.siqueiracampos.com/pdf/b6.pdfhttp://www.pg.cefetpr.br/ppgep/revista/revista2006/pdf/vol2nr2/vol2nr2art12.pdf

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