tecnologia em logística - 2ªed

TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA

UNIASSELVI-PÓS

Autoria: Daniela Baggio

Indaial - 2020

2ª Edição

CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCIRodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito

Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SCFone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: Carlos Fabiano FistarolIlana Gunilda Gerber CavichioliJóice Gadotti ConsattiNorberto SiegelJulia dos SantosAriana Monique DalriMarcelo Bucci

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Diagramação e Capa: Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Copyright © UNIASSELVI 2020Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.

B144t

Baggio, Daniela

Tecnologia em logística. / Daniela Baggio. – Indaial: UNIAS-SELVI, 2020.

138 p.; il.

ISBN 978-85-7141-446-4 ISBN Digital 978-85-7141-447-1

1. Logística. - Brasil. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.

CDD 004

Impresso por:

Sumário

APRESENTAÇÃO ............................................................................5

CAPÍTULO 1LOGÍSTICA.......................................................................................7

CAPÍTULO 2SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS .............................55

CAPÍTULO 3ESTUDOS AVANÇADOS EM TECNOLOGIA NA LOGÍSTICA .....101

APRESENTAÇÃOOuve-se constantemente expressões como: a logística daquela empresa não

é boa; o problema maior daquele evento foi a falta de logística; a logística de tal empresa foi fundamental para garantir o seu sucesso. Essas e outras expressões são frequentes no dia a dia de várias pessoas.

Mas afinal, o que é logística? Como a tecnologia da informação está interligada à logística? Neste livro, estudaremos a resposta para cada uma dessas perguntas, nos aprofundando em um assunto tão importante para o desenvolvimento competitivo das organizações.

No Capítulo 1, estudaremos os principais conceitos referente à logística, inovação e tecnologia da informação, bem como a evolução desses conceitos.

Outro tema abordado serão os fatores usuais que podem interferir no processo da logística. De fato, é relevante ressaltar que, em qualquer organização, existirão fatores que podem interferir nos seus processos e que estes precisam ser identificados e tratados com cuidado. Em relação a esses fatores podemos destacar: questões governamentais, falta de gestão e má administração.

Será destacado também, neste capítulo, como se desenvolve a inovação. E, por fim, será abordado um conjunto de medidas necessárias para implementar a tecnologia da informação.

A tecnologia é uma importante aliada para os mais diversos setores. E na área de logística não é diferente. Ela tem profunda influência nessa área, como veremos no Capítulo 2. Nele, apresentaremos a importância dos sistemas de informação na área da logística, sendo que hoje é crucial as empresas nesse segmento se adequarem a essas tecnologias, podendo, assim, serem competitivas e terem uma alta performance.

Também serão abordados os principais sistemas de informação logísticos utilizados na atualidade, sendo eles: Sistema de Gerenciamento de Armazéns (WMS); Sistemas de Geoposicionamento (Geo-positioning Systems – GPS) e Código de Barras e Coletores de dados, e Identificação por Radiofrequência (Radio Frequency Identification – RDIF).

E, para finalizar, no Capítulo 3 você conhecerá o sistema Milk-Run e a Teoria das Restrições no contexto da logística. Ainda, verá as novas tendências em logística que muitas organizações estão começando a utilizar.

Bons estudos.

Professora Ma. Daniela Baggio

CAPÍTULO 1

LOGÍSTICA

A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes objetivos de aprendizagem:

• conceituar logística, inovação e tecnologia da informação, bem como a evolução desses conceitos;

• identifi car fatores que podem interferir na logística.

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TECNoLoGiA Em LoGÍSTiCA

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LOGÍSTICA Capítulo 1

1 CONTEXTUALIZAÇÃONo mundo atual, de mudanças rápidas em que as organizações estão

inseridas é vital que o alto comando das companhias busque por melhores práticas, ferramentas e processos que visam a um melhor controle e gerenciamento de informações, que o permita detectar as mudanças no mercado o mais cedo possível, entender as implicações para o negócio e tomar decisões apropriadas e oportunas para manter o negócio no destino correto.

Tantas transformações faz com que essas organizações direcionem suas atividades para explorar estratégias de maior retorno em suas operações, o que geralmente é traçado com base em previsões e planejamento, apoiados em indicadores de mercado, no histórico e até mesmo em fatores naturais (FREY, 2012).

Segundo Porter (1989), a vantagem competitiva surge da maneira como as empresas desenvolvem suas atividades dentro da cadeia de valor. Nesse contexto, a utilização da logística associada à tecnologia da informação é de extrema importância para que as empresas possam alcançar os seus objetivos, ou seja, maior competitividade ao mercado perante os seus concorrentes. Essas ferramentas têm potencial para auxiliar a organização a obter vantagem no custo e produtividade, como também vantagem em valor.

Os sistemas de informação operam como elos das atividades logísticas em um processo integrado. Nesse sentido, o uso da Tecnologia da Informação (TI) destaca-se como uma vantagem competitiva para as empresas que desejam e procuram se diferenciar no mercado em que atuam. A TI torna-se essencial em praticamente todos os aspectos da empresa moderna, uma vez que seu uso poderá determinar a diferença entre o sucesso e o fracasso (FERREIRA; RIBEIRO, 2003).

Caro pós-graduando, a seguir você conhecerá melhor o que é logística, inovação e tecnologia da informação, seus principais conceitos e saber quais são suas importâncias dentro das empresas. Em continuidade, você estudará os fatores que interferem no processo da logística. E, por fi m, verá um conjunto de medidas necessárias à efetiva implementação da tecnologia em logística dentro das organizações.

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2 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA

Antes de começarmos nos aprofundar no assunto, é importante sabermos como a logística surgiu, um pouco de sua história, uma vez que esse surgimento é muito mais antigo do que se imagina, pois os conceitos logísticos nos soam ainda muito recentes na literatura. Você também compreenderá porque a Segunda Guerra Mundial teve um papel fundamental no desenvolvimento da ciência logística, a qual se conhece hoje.

A logística, na sua essência, como meio de conduzir e deslocar produtos ou pessoas, existe desde a Antiguidade. Ela teve seu início com a própria evolução da humanidade, pela necessidade de locomover-se na busca do alimento, em que havia a caça para a sobrevivência. O ser humano tinha por atividades apenas a caça e a coleta de frutos para seu consumo, e o alimento era consumido no próprio local onde havia sido colhido. Ainda não existiam meios e recursos para o deslocamento de transporte da caça, pesca ou a própria colheita.

Com o passar dos anos, o ser humano criou seus próprios meios de comunicação e foi se socializando. Através desse processo de socialização, percebeu-se a necessidade de trocar os produtos que eram colhidos.

Assim, as atividades de troca de mercadorias e o deslocamento dos produtos de uma determinada região até outro ponto podem ser consideradas como as primeiras atividades logísticas. Desse modo, o ser humano foi se desenvolvendo, ocorreu o aprimoramento das técnicas de cultivo e a necessidade de aprimorar seus controles e a administração de sobras.

No entanto, até aquele dado momento, o homem apenas colhia, consumia e trocava as sobras por produtos que outras aldeias ofereciam. Por esse motivo, constatou-se a necessidade de construir locais (hoje conhecidos como armazéns) para guardar e estocar os grãos e também para a criação de animais, além de expandir os meios de transporte dos produtos excedentes à feira, entre outras funções importantes para a época. Para os agricultores da época, a logística passou a ser uma importante ferramenta de suporte.

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FIGURA 1 – MEIO DE TRANSPORTE UTILIZADO NA ÉPOCA

FONTE: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com/2011/10/voce-sabia-10-curiosidades-sobre.html>. Acesso em: 16 abr. 2019.

Mas o grande avanço na área da logística foi dado na área militar, devido às grandes movimentações de tropas na Europa e no Oriente Médio.

Gomes e Ribeiro (2004) explicam que a logística é uma atividade que teve sua origem na área militar, quando grandes tropas do exército se deslocavam a distâncias para combater e conquistar terras e riquezas. Sua origem remonta a época dos gregos e foi aperfeiçoada por Napoleão Bonaparte, entretanto não era estudada nas escolas militares.

O surgimento da logística não teve uma data defi nida. Algumas técnicas foram utilizadas em campanhas de guerra. Por exemplo, as tropas de Alexandre, o Grande (310 a.C.), eram estrategicamente organizadas, nada faltava aos soldados, como mantimentos, munições e água, tudo era distribuído em vários pontos de combate (PAURA, 2011).

FIGURA 2 – REI ALEXANDRE, O GRANDE

FONTE: <https://www.ebiografi a.com/alexandre_o_grande/>. Acesso em: 16 abr. 2019.

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Curiosidade: Alexandre, conhecido como o Grande ou Magno, nasceu em 20 de julho de 356 a.C., na Macedônia, e morreu em 10 de junho de 323 a.C. Na Babilônia, foi príncipe e rei da Macedônia, e um dos três fi lhos do rei Filipe II de Olímpia, da cidade de Épiro. Foi considerado também o mais célebre conquistador do mundo antigo. Em sua juventude, teve como seu educador o fi lósofo Aristóteles.

Para saber mais, assista ao fi lme Alexandre, o Grande, com Colin Farrell e Angelina Jolie, dirigido por Oliver Stone (2017). Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=YbNo-4uWETc.

Outro fato importante foram as construções das pirâmides do antigo Egito, um evento que exigiu uma logística muito bem organizada. Conceitos de logística, como prazos de construção, materiais escolhidos, movimentação de matéria-prima, aquisição de mão de obra, dentre outros, estavam ali envolvidos.

FIGURA 3 – CONSTRUÇÕES EGÍPCIAS

FONTE: <https://brasilescola.uol.com.br/historiag/egipcio.htm>. Acesso em: 16 abr. 2019.

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No fi nal do século XVIII, o exército de Napoleão foi derrotado pela Rússia, devido à grande tática utilizada pelo povo. À medida que o exército de Napoleão avançava por vilas e cidades Russas, os moradores fugiam para localidades cada vez mais remotas, porém, antes de tudo, destruíam as suas casas e cidades, no intuito de não deixarem mantimentos e nem condições que favorecessem os intrusos. Essa tática foi vital para o sucesso da nação que estava sendo atacada.

FIGURA 4 – INVASÃO DA RÚSSIA

FONTE: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Campanha_da_R%C3%BAssia_(1812)>. Acesso em: 16 abr. 2019.

3 PRIMEIROS PASSOS COMO CIÊNCIA

A Segunda Guerra Mundial, confl ito que teve sua origem no fi nal da década de 1930, foi uma grande sucessora para o estudo da logística, pois a partir daí tivemos o surgimento da logística como ciência, uma vez que a guerra necessitava não apenas de atitudes ágeis, mas também de mantimentos no devido lugar e no tempo necessário.

Paura (2011) explica que as tropas de Hitler também cometeram o mesmo erro que as de Napoleão. Subestimaram o exército e a população russa. As tropas alemãs tinham como objetivo invadir Moscou. E, na proporção em que a população soviética fugia para áreas remotas, o povo ia destruindo suas cidades para que assim não sobrasse nenhum vestígio para facilitar o exército nazista. Procuravam impossibilitar ao máximo o avanço dos alemães. Ao chegarem às cidades, os alemães se deparavam somente com cinzas e destruição, não havia sequer mantimentos ou munições. Ao se aproximarem de Moscou, os homens,

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sob o comando de Hitler, sucumbiam à fome e ao frio. A logística dos invasores havia falhado, pois partiam do preceito de que aproveitariam os insumos daquela região.

Vale a pena observar que os conceitos de logística já existiam. Não foram descobertos ou inventados naquela época. Sempre foram utilizados de forma subjetiva, sem serem percebidos. A cada ano, os conceitos e as técnicas foram sendo aprimorados e otimizados.

Desse período em diante, empresários começaram a perceber a importância dessa atividade. A formulação dos conceitos sobre qualidade e o enfoque na cadeia produtiva do cliente começou a ser despertada. Houve uma melhor atenção para alguns fatores importantes na cadeia produtiva, como fornecedor de insumos, a qualidade no processo produtivo e a entrega do produto até o cliente.

As tecnologias foram sendo desenvolvidas e aprimoradas, e hoje, com o computador pessoal e a ampla utilização da internet e da telefonia celular, os empresários se sentem cada vez mais pressionados por seus clientes e concorrentes.

3.1 EVOLUÇÃO NUMA PERSPECTIVA HISTÓRICA

Ao longo do tempo, acompanhando a evolução das organizações, das tecnologias disponíveis e das necessidades do mercado, a logística mudou seu direcionamento. Desconsiderou-se, propositadamente, o período anterior ao século XX, uma vez que até então a logística era desenvolvida de forma totalmente subjetiva, sem qualquer preocupação, a não ser questões relacionadas ao transporte e à logística de suprimentos do exército (FILHO, 2011).

Filho (2011) também explica que, ao longo do tempo, a logística recebeu denominações diversas: distribuição, engenharia de distribuição, logística empresarial, logística de marketing, logística de distribuição, administração logística de materiais, logística, sistema de resposta rápida, administração da cadeia de abastecimento e logística industrial. Embora denominações distintas, elas referem-se sempre à mesma coisa: a gestão de fl uxo de bens de um ponto a um ponto de consumo.

Para um melhor entendimento, o quadro a seguir apresenta a evolução da logística ao longo do tempo:

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QUADRO 1 – EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA AO LONGO DO TEMPO

PeríodoVisãoOrganizacional

Ênfase Foco Industrial Foco Logístico

Até anos 40Do campo ao mercado

Economia AgráriaVolume de produção

Transporte

Anos 40 até anos 60

Especialização Desempenhos funcionais Custo Inventário


Integração Interna

Integração das funções Serviço Distribuição


Foco no cliente Busca por efi ciência Lucratividade Produção


Foco no mer-cado

Integração da logística QualidadeCompra/ Produ-ção/ Vendas

Anos 90 até fi nal do século XX

Supply Chain Management

Logística como diferen-cial competitivo

TempoProcesso gerencial

Período Atual

Supply Chain Management

Logística como diferen-cial competitivo

Tempo e espaçoFlexibilidade Agilidade

FONTE: Adaptado de Filho (2011)

a) Período até os anos 40: esse período foi marcado pela economia agrária como sendo a principal atividade. A principal preocupação nesse período era com questões relacionadas ao transporte para o escoamento da produção agrícola, pois a demanda existente, na maioria dos casos, excedia a capacidade produtiva das empresas que se preocupavam exclusivamente em produzir os maiores volumes possíveis.

b) Período dos anos 40 até os anos 60: em virtude das grandes guerras, o termo “logística” teve suas raízes na movimentação e no suprimento das tropas, esse período passou a ser utilizado nas organizações empresariais. Aqui, a ênfase era no fl uxo de materiais, especialmente nas questões de armazenagem e transporte, em que eram tratadas separadamente no contexto da distribuição de bens, ou seja, havia uma preocupação com os desempenhos funcionais, embora não com a integração das funções. O foco industrial era especialmente em produzir com os mais baixos custos possíveis.

c) Período dos anos 60 até os anos 70: período que começa com uma visão mais integrada das funções internas, descobrindo aspectos como custo total e uma visão sistêmica do processo produtivo. Início de competitividade mundial mais acirrada, os processos produtivos

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começam a entender a importância de se adicionar serviços aos produtos, como forma de agregação de valor, enquanto que a logística deve procurar aperfeiçoar os sistemas de distribuição, uma vez que existe a necessidade de explorar novos mercados.

d) Período dos anos 70 até os anos 80: corresponde ao “foco no cliente”, com ênfase na produtividade e nos custos de estoques, ou maior efi ciência operacional. Surgem modelos matemáticos aprimorados para tratar a questão estocástica, novas abordagens para a questão dos custos não somente dos processos logísticos, mas ainda de questões contábeis. O foco industrial está centralizado no aumento da produtividade, uma vez que é necessário atender a mercados emergentes e à logística, por sua vez, passa a empenhar-se com questões do processo produtivo, como a armazenagem e a movimentação mais racional de produtos em processo.

e) Período dos anos 80 até os anos 90: resgata-se, com maior ênfase, o “foco no cliente” e uma preocupação com a logística integrada, iniciando-se uma visão da administração da cadeia de suprimentos (SCM), cuja base é a globalização e o avanço da TI. No plano industrial, a preocupação é com a qualidade, uma vez que os produtos japoneses “invadem” o mundo, guiando a logística para uma visão extensiva em que integram-se as funções de compras, produção e vendas.

f) Período dos anos 90 até os anos 2000: apresenta um enfoque mais estratégico, em que a logística passa a ser vista como um elemento diferenciador para as empresas. Surge então o conceito de Supply Chain Management, com a utilização das ferramentas asseguradas pela TI, que permite ganhos de tempo e melhorias nos processos gerenciais.

g) Período atual (início do século XXI): continua a batalha organizacional em conseguir o efetivo gerenciamento da cadeia de suprimentos de forma integrada para que a logística passasse a ser o componente de sustentação das estratégias competitivas. Porém, em razão da verdadeira “explosão” da virtualidade (expansão da internet e da TI), adiciona-se ao fator tempo a questão espacial, local que é necessário disponibilizar os produtos não apenas no momento certo, mas principalmente em qualquer local onde eles possam ser demandados. Para que isso seja possível, os sistemas logísticos devem ser cada vez mais ágeis e sufi cientemente fl exíveis para se adaptarem às mudanças permanentes no mercado.

Fica nítido que esse período atual exige muito mais agilidade e fl exibilidade por parte das organizações, para que assim possam suprir adequadamente seus

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mercados, pois nesse início do século XXI, as organizações estão cada vez mais pressionadas a reduzir custos, em paralelo a isso, ocorrem as mudanças nos desejos, necessidades ou expectativas dos clientes.

Essa agilidade e fl exibilidade levam às empresas a buscarem a integração de seus canais de suprimentos na forma que possam atender corretamente aos mercados em que atuam. Porém, para integrar canais de suprimentos, externamente, é necessária uma integração interna nas diversas funções administrativas relacionadas à logística.

Neste link você encontrará um vídeo sobre a evolução da logística: https://www.youtube.com/watch?v=ITxxvypa5go.

1) Se os antigos não conheciam formalmente os conceitos logísticos, como podiam utilizá-los? Explique.

4 CONCEITOS DE LOGÍSTICACaro acadêmico, agora que conhecemos o histórico da logística, vamos nos

aprofundar em seus principais conceitos.

Para Ballou (1993), a logística é o processo de planejamento do fl uxo de materiais, com o objetivo de entregar as necessidades na qualidade desejada no tempo exato, otimizando recursos e aumentando a qualidade dos serviços. Nesse sentido, o processo logístico envolve planejamento, implementação e controle do fl uxo físico de materiais, produtos acabados e informações relacionadas ao ponto de origem até os pontos de consumo, de modo a atender às exigências dos clientes com certa margem de lucro (CZINKOTA, 2001).

Por sua vez, Dias (1993) explica que a logística é responsável pela movimentação de materiais e produtos através da utilização de equipamentos,

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mão de obra e instalações, na medida em que o consumidor tenha acesso ao produto na hora e com o menor valor que lhe convenha.

A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de insumos, peças e produtos acabados (e os fl uxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, à medida que isso maximize os lucros através do atendimento dos pedidos a baixo custo (CHRISTOPHER, 1997).

Com o intuito de proporcionar uma conceituação ainda mais ampla e completa sobre o tema, Bowersox, Closs e Cooper (2007) entendem que a logística envolve a gestão do processamento de pedidos, os estoques, os transportes e a combinação de armazenamento, e o manuseio de materiais/suprimentos e embalagens, todos acoplados por meio de uma rede de instalações. O objetivo da logística é dar suporte às necessidades operacionais de compras, produção e atendimento às expectativas dos clientes.

O conceito de logística vem evoluindo desde a logística propriamente dita, passando pela logística integrada e chegando ao conceito mais atual de Supply Chain Management (SCM), ou gestão da cadeia de suprimentos (VIANA, 2002).

4.1 LOGÍSTICA INTEGRADAHá alguns anos, prevalecia na logística o conceito individualizado do

estudo do transporte, estoque e armazenagem, mas por um período de tempo o conceito de logística integrada foi o que predominou nas empresas. Esse sistema (integrado) é o relacionamento entre fornecedor, suprimentos, produção, distribuição e cliente, havendo um fl uxo de materiais e outro de informações (GOMES; RIBEIRO, 2004).

Ao introduzir a logística nos negócios, o gestor organizou três etapas: suprimento, para obter a matéria-prima na quantidade exata, com menos custos e mantendo a qualidade; administração de produção, defi nindo com o marketing o quanto deverá ser produzido, o quê e para quem; e a distribuição, visando a todo o processo de embalagem, transporte e movimentação.

A satisfação do cliente nos dias atuais não se resume apenas em oferecer um produto com uma qualidade superior, mas também com menor preço e menor prazo de entrega, assegurando o cumprimento do prazo e a regularidade no atendimento, com troca de informações muitas vezes através do Eletronic Data Interchange (EDI) ou intercâmbio eletrônico de dados, que permite um contato

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efi caz entre fornecedor e cliente.

A logística integrada começou no fi nal da década de 1950, nos Estados Unidos, quando uma companhia de navegação comercial aérea propôs transportar os produtos de uma indústria farmacêutica por avião, com redução fi nal de custos. A empresa implantou o processo com certa moderação, mas um estudo demonstrou que a aceitação do frete aéreo minimizaria os tempos de suprimento e, em virtude disso, os estoques iriam reduzir perdas e danos (GOMES; RIBEIRO, 2004).

As empresas, entretanto, perceberam que não adiantava ter somente o custo integrado, mas sim todo o processo. Esse conceito busca encerrar com os confl itos, como a área de marketing, que incentiva o lançamento de produtos diferenciados, enquanto a área de produção prefere produtos padronizados e em grandes volumes para não gerar problemas. É preciso integrar as funções do marketing, produção e transportes.

4.2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENTOU GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

O conceito de SCM surgiu como uma evolução do conceito de logística integrada. O termo Supply Chain Management ou gestão da cadeia de suprimentos foi criado por consultores e surgiu pela primeira vez no início dos anos 1980. A partir daí, vários autores buscam uma defi nição para SCM.

Segundo Christopher (1997, p. 13), “a cadeia de suprimentos representa uma rede de organizações, através de ligação nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor fi nal”. Enquanto a logística interna retrata a integração interna de tarefas, o SCM retrata sua integração externa, articulando fornecedores aos consumidores fi nais, e visando que somente a integração interna não é sufi ciente para um bom desempenho organizacional.

Mentzer et al. (2001) explicam que a SCM é a coordenação, estratégica e sistêmica, das funções convencionais do negócio da empresa. Já para Cooper, Lambert e Pagh (1997), a SCM é a integração de vários relacionamentos na cadeia de suprimentos.

De acordo com Fleury (2000), a logística integrada signifi ca uma integração interna das atividades, e a SCM demonstra sua integração externa, pois desdobra

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a coordenação dos fl uxos de materiais e de informações aos fornecedores e aos clientes.

4.3 LOGÍSTICA E NECESSIDADESA busca pela satisfação do cliente é algo imprescindível para a sobrevivência

de uma empresa nos dias atuais. A concorrência é ampla. O que imediatamente vem em nossa mente quando comentamos sobre a satisfação do cliente é a qualidade, no entanto, em um mundo globalizado, isso passou de diferencial para uma obrigação para as empresas. Mas aonde entra a logística nessa questão? Diferencial Competitivo, essa é a expressão que pode defi nir o papel dessa importante ferramenta de gestão na atualidade.

Imagine! A partir do momento em que o mercado possui vários concorrentes que conseguem qualidade desejável na visão do consumidor, então as empresas precisam otimizar recursos para que possam vender mais barato ou mesmo para elevar os ganhos, se quiser permanecer no mercado. Outro ponto que merece uma observação é saber se o cliente pode encontrar a qualidade que deseja entre os concorrentes e se os preços similares é o diferencial que é necessário estar na prestação de serviços. Com a otimização de recursos, a logística pode oferecer a qualquer empresa uma maximização nos lucros ou mesmo desfrutar de novas possibilidades de mercado.

Em uma empresa, a logística surge através da necessidade de organizar a movimentação de produtos e serviços. Nesse momento, você deve estar imaginando: Mas isso é óbvio! Concordamos, no entanto, devemos refl etir sobre algumas questões: Será que toda empresa tem essa organização efi ciente e integrada? Será que toda empresa pensa em todas as possibilidades do negócio ou pensa somente em reduzir custos de qualquer forma, mesmo que resulte em perda de qualidade?

Em uma empresa é imprescindível o dever com a qualidade, com a satisfação do cliente e com preço justo, tem como base de sua administração um bom planejamento logístico, uma vez que, a partir do momento da compra de matéria-prima até a entrega do produto fi nalizado ao cliente, tudo é programado para evitar desperdício de tempo e dinheiro.

O grande problema das empresas, hoje, é querer diminuir seus custos a qualquer preço, ou seja, as empresas querem minimizar os gastos e muitas vezes não têm o mínimo de conhecimento. Infelizmente, isso não é logística e muito menos representa o pensamento de um profi ssional da área. É comum nos

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depararmos com situações em que um profi ssional não especializado é colocado para executar uma função que carece de conhecimentos na área de logística. Quando isso ocorre absolutamente, tal empresa passará por um procedimento de consultoria, para que possa rever melhor os motivos pelos quais os negócios não vão bem e os ganhos estão diminuindo signifi cativamente.

1) Pesquise de que forma a logística ajuda sua cidade a se desenvolver e quais os principais problemas de infraestrutura enfrentados pela sua região.

4.4 POR QUE ESTUDAR LOGÍSTICA?O profi ssional de logística empresarial estuda como prover, de forma efi ciente,

a lucratividade nos serviços de distribuição ao cliente, no fl uxo de materiais dentro da empresa, no planejamento de compra, passando pelo controle e organização de estoques de matérias-primas e produtos acabados, no planejamento de controle da produção, e no controle de transporte de embalagens (PAURA, 2011).

Vamos analisar a seguinte situação: quando uma empresa é criada, a demanda pelos seus produtos ou serviços está localizada geralmente em uma área ampla, porém, afastada do consumidor fi nal. Infelizmente é o que acontece. Ao planejar uma empresa, o gestor deve buscar um local onde possa obter matéria-prima mais em conta e com qualidade, mão de obra mais qualifi cada e barata e incentivo fi scal por parte governamental. Por isso a logística é vital para o negócio, isso porque auxiliará a organização de todas as questões de fl uxo de mercadorias, ou seja: Quando mandar? De que forma mandar? Quanto mandar?

Essas serão apenas algumas questões a que o profi ssional de logística responderá para que tenha estabilidade entre o que se gasta em relação ao que se fatura. É uma busca contínua por produzir preços e melhorar a qualidade.

Cada vez mais conceitos como maximização de lucro, aumento de qualidade, agilidade nos processos, efi ciência em fl uxos são discutidos e aplicados em empresas, para que se tenha um diferencial competitivo mediante outras empresas.

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Esse assunto é de extrema importância, uma vez que absorve quantias consideráveis do orçamento operacional de uma instituição. Os investimentos dessa área devem ser muito bem planejados, objetivando sempre o aumento da qualidade e a diminuição dos custos. Vendo por essa ótica, fi ca fácil entender por que um profi ssional da área da logística é considerado um dos corações estratégicos das empresas (PAURA, 2011).

FIGURA 5 – INVESTIMENTO NO SETOR DE LOGÍSTICA

FONTE: <http://www.crxlog.com.br/cni-investimentos-em-logistica-estimularao-atividade-economica/>. Acesso em: 6 nov. 2019.

Nessa fi gura temos a imagem de alguma atividade logística, cujo investimento em infraestrutura e mão de obra é, na maioria dos casos, altíssima, mas que se for bem administrado se reverterá em benefício e lucratividade para a empresa.

Muitas pessoas estudam a logística por ser um assunto interessante e fundamental, pois hoje os conceitos vão muito além do mundo empresarial. É inevitável o estudo da logística, uma vez que há necessidade de profi ssionais preparados e qualifi cados para colocar em prática conceitos que apontem e administrem a necessidade de investimento e a operacionalidade do setor.

1) Pesquise casos de sucesso de empresas que conseguiram com a logística um maior volume de vendas e a consolidação no mercado.

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4.5 GLOBALIZAÇÃO E A LOGÍSTICA A dimensão da logística alcança níveis globais, uma vez que temos um

mundo completamente interligado. Graças à globalização é possível entrar em um site e adquirir um produto que esteja em outro país, sem qualquer problema, e este ainda será entregue em um prazo estabelecido. Isso nos mostra que os conceitos de logística e a sua necessidade ultrapassam a fronteiras.

Na economia mundial, os países desenvolvidos podem ser conceituados modelos no que se refere à organização logística de suas empresas. Porém, a organização logística empresarial não surte efeito por simples planejamento da própria instituição, o governo deve estar bem-disposto com esses objetivos, uma vez que é o principal responsável pela infraestrutura que dará suporte a todos que atuam naquela região.

Você deve estar se questionando: onde o governo infl uencia o planejamento de uma empresa, principalmente no que diz respeito à logística? Na realidade, o governo é o fator determinante por conservar de forma satisfatória as vias de transporte em condições de uso.

O transporte é o alicerce para que um planejamento empresarial dê certo. O empresário sempre necessitará adquirir matéria-prima e transportá-la até seus depósitos. Com o método de enviar ou de buscar a mercadoria em outro local fi ca evidente a correta operação de vias de transporte, seja ela qual for.

Como o governo é o responsável por mantê-las em condições de utilização, estamos falando de uma colaboração, mesmo que de forma indireta. A Figura 6 mostra uma rodovia em condições péssimas, o que compromete todo o planejamento de distribuição de uma empresa, por exemplo.

FIGURA 6 – PRECARIEDADE DE VIAS É UM SÉRIO PROBLEMA PARA A LOGÍSTICA

FONTE: <https://www.acritica.com/opinions/rodovias-em-pessimo-estado-no-am>. Acesso em: 6 nov. 2019.

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A logística empresarial é a responsável pelo planejamento desde a compra da matéria-prima, o armazenamento, a seleção das embalagens e a forma como o produto chegará até o cliente. A organização e a integração dos setores da empresa é algo imprescindível para o seu desenvolvimento, e de responsabilidade de um profi ssional da área da logística. No entanto, nada pode ser realizado se o governo não é encarregado de suas responsabilidades com a infraestrutura viária, a qual é a base para o trabalho da logística.

Neste link você encontrará uma matéria relacionada aos desafi os enfrentados pela logística brasileira, e a seguir uma questão relacionada a esse link. Acesse: https://www.bloglogistica.com.br/mercado/infraestrutura-logistica-brasileira-o-que-precisa-melhorar/.

1) Assinale a alternativa correta referente ao principal problema enfrentado pela logística no Brasil:

a) ( ) Infraestrutura de rodovias. b) ( ) Falta de mão de obra.c) ( ) Grande concorrência entre empresas.d) ( ) Fata de mercadorias para frete.e) ( ) Grandes malhas ferroviárias.

4.6 A LOGÍSTICA NO COMÉRCIO Já vimos como a logística é importante para as indústrias e empresas. No

entanto, para o comércio, a logística também é considerada essencial por diversas razões, as quais veremos a seguir.

Primeiramente, sabemos que o comércio é o cliente direto de muitas empresas. Mas como? Por exemplo: Onde você compra leite? Muito provavelmente responderá que é no supermercado, salvo em algumas exceções. Então, imagine que a indústria de leite tem como seu cliente o mercado. O produtor não vende diretamente para você, ele vende para o estabelecimento onde os clientes irão

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adquirir. Você é o cliente fi nal, mas o mercado é o cliente direto de quem fabrica o leite, por exemplo.

Caro acadêmico, agora buscaremos o entendimento de como a logística acontece. Se você compra determinado produto (exemplo do leite) em um local de varejo, signifi ca que essa empresa depende diretamente da distribuição do produtor, que é o fornecedor. Este, por sinal, depende diretamente do cumprimento de prazos de entrega para que assim tenha o produto acessível para você. Essa é uma ocasião em que a logística atua de forma direta no comércio.

Um outro exemplo a ser mencionado é o estoque dos supermercados, em que a logística tem um importante papel no comércio. A organização do processo de estoque envolve não apenas o controle do que entra e do que sai, como também de comunicados necessários para a aquisição de mais pedidos. Um comércio em que a logística é bem estruturada, muitas vezes tem seus produtos em melhores condições e com preços justos (PAURA, 2011).

Quando falamos que os estabelecimentos comerciais têm processos logísticos bem estruturados, e que possuem melhores condições de preços, isso quer dizer que o custo logístico dele é reduzido.

Os custos logísticos simbolizam um fator-chave para o estímulo do comércio. Vamos imaginar uma seguinte situação: O que incentiva o comércio entre países e regiões? Muito provavelmente será o custo. Às vezes, o custo de produção em uma determinada região ou país pode compensar os custos logísticos para o transporte entre as localizações.

A fi gura a seguir representa um exemplo dessa situação. Uma rede de farmácias, quando possui um estoque abastecido, representa um ponto importante no comércio.

FIGURA 7 – ESTOQUE, PARTE DA LOGÍSTICA FUNDAMENTAL NO VAREJO

FONTE: <http://www.mt.gov.br/-/farmacia-de-demanda-especializada-fi naliza-o-ano-com-estoque-em-80->. Acesso em: 6 nov. 2019.

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Quando falamos de custos de produção, falamos de tudo aquilo que é gasto por uma empresa para que ela possa produzir. Tudo deverá ser considerado, como exemplos temos:

• impostos;• mão de obra;• preço da matéria-prima;• contas para manter a infraestrutura: luz, água, telefone etc.;• gastos com insumos: papel, computadores etc.;• equipamentos;• embalagens;• transporte.

Esses são apenas alguns dos exemplos do que se deve levar em consideração na hora de chegar ao valor de quanto o gestor gasta para produzir, ou seja, o custo de produção de determinado produto. Percebemos que diversos pontos do que é necessário para produzir podem ter seus custos reduzidos pela logística. Nesse cenário, podemos destacar os custos que envolvem pedidos de compra de matéria-prima, armazenamento, transporte, pessoal e embalagem (PAURA, 2011).

Percebemos que a logística é um elemento de sucesso para um comércio que tem como objetivo principal o bom atendimento a um preço mais acessível. No entanto, isso pode ser decisório para um estabelecimento que quer se destacar diante dos demais. Antes de tudo, vamos aperfeiçoar nosso entendimento de como a logística pode agregar valor a um produto ou serviço, ou serviço que uma organização vende.

Agregar valor é fazer com que o consumidor esteja propenso a pagar mais do que o produto realmente vale (PAURA, 2011; GRACIOLA et al., 2018; MILAN et al., 2017). Cobra (2007) explica que a melhor forma de atender às necessidades de um consumidor é agregar valor ao produto ou serviço que está sendo oferecido. Ou seja, oferecer além das condições principais do produto ou serviço algo de especial valor para o comprador.

Jones e George (2011) explicam que a Zara, conhecida mundialmente (rede de lojas de vestuário, calçados e acessórios para o público feminino, masculino e infantil), tornou-se um destaque em funções como design de roupas e TI, que têm lhe dado vantagem competitiva. A estratégia em nível funcional é um plano de ação para aperfeiçoar a capacidade que as funções de uma empresa têm de criar valor. Isso refere-se às ações que os gestores de funções individuais (como produção ou marketing) podem empreender para agregar valor aos bens e serviços de uma organização, e assim aumentar o valor percebido pelos clientes.

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Os preços que os clientes estão dispostos a pagar por um produto indicam quanto eles o valorizam. Quanto mais valorizarem um produto, mais estarão dispostos a pagar por ele.

Jones e George (2011) explicam ainda que há duas maneiras pelas quais as funções podem agregar valor aos produtos de uma organização:

a) Os gestores têm a possibilidade de baixar os custos de criação de valor de modo que a organização possa atrair clientes ao manter seus preços baixos em relação aos seus concorrentes.

b) Os gestores podem agregar valor a um produto ao encontrar formas de diferenciá-lo dos produtos de outras empresas.

Prezado acadêmico, vamos analisar uma seguinte situação: imagine que o seu sonho de consumo é ter uma sala que seja um verdadeiro cinema, ou seja, ter uma televisão de diodo emissor de luz (LED) de 65 polegadas, 8k. Pense que esse sonho custe em média R$ 25.000,00 (vinte e cinco mil reais). Como é algo que você tanto quer, resolve juntar o dinheiro para comprar à vista, a fi m de economizar e não pagar juros. Depois de dois anos de muito trabalho, consegue então juntar o valor para realizar a compra. Você sai à procura de uma loja para fechar o negócio e se depara com uma que está na promoção e que esta sairá por R$ 24.500,00 (vinte e quatro mil e quinhentos reais), porém, tem uma condição: aguardar 30 dias para que o produto seja entregue na sua casa.

Insatisfeito com o prazo de entrega, afi nal foi uma espera de dois anos juntando suas economias para que chegasse esse dia e a disposição para esperar mais de trinta dias é pouca, você sai à procura de outra loja. Ao entrar na segunda loja, você encontra a tão sonhada televisão, a mesma que você viu na loja anterior. O vendedor garante toda a parte de instalação para o mesmo dia e que à noite você terá sua sala de cinema pronta, porém, o produto custará R$ 26.000,00 (vinte e seis mil reais), e isso signifi ca mil reais a mais do que você estava prevendo, e, mil e quinhentos reais a mais do que a primeira loja. Por se tratar de um sonho é muito provável que nesse momento você feche o negócio com a segunda loja, isso porque além do desejo pelo seu produto, você o quer o quanto antes do tempo. E a segunda loja somente possui prazo de entrega menor porque ela tem o produto em estoque, o que nos demonstra que a segunda loja é logisticamente mais preparada do que a primeira, e que venderá mais por conta disso. Percebemos nitidamente como a logística pode conduzir o gestor a fazer boas vendas e estimular o consumidor a comprar nesse ou naquele estabelecimento. A logística é uma ferramenta essencial para o comércio.

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Como podemos ver no exemplo citado anteriormente, a logística possui uma grande importância no cenário empresarial, seja ela na indústria ou no comércio, uma vez que possibilita uma redução nos custos operacionais, e, além disso, ainda melhora a performance da organização.

Neste link você encontrará três exemplos de empresas que são cases de sucesso em logística: http://blog.contefl ex.com.br/conheca-3-exemplos-de-empresas-que-sao-cases-de-sucesso-em-logistica/.

4.7 ETAPAS DO PROCESSO LOGÍSTICO

Ballou (1993) defi ne a logística como a integração da administração de materiais com a distribuição física, ou seja, as duas grandes etapas do processo logístico são o suprimento físico (administração de materiais) e a distribuição física, podendo ser divididas nas seguintes atividades:

FIGURA 8 – ETAPAS DO PROCESSO LOGÍSTICO

FONTE: Adaptada de Ballou (1993)

Como podemos ver na Figura 8, as atividades relacionadas às etapas do processo logístico são praticamente as mesmas, com exceção do fato de o suprimento físico (primeira etapa) lidar com matérias-primas e a distribuição física (terceira etapa) com produtos acabados. De uma forma geral, o escopo da logística empresarial pode ser demonstrado conforme fi gura a seguir:

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FIGURA 9 – ESCOPO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL


Baglin et al. (1990) explicam que o processo logístico possui três grandes etapas: o suprimento; a produção; e a distribuição física, que compreendem um agrupamento de atividades. As principais atividades de distribuição física são:

a) projeto, especifi cações e métodos de produção de produtos;b) programação;c) processamento de pedidos;d) fabricação;e) gestão de estoques;f) controle de qualidade;g) manutenção;h) transporte/ expedição.

Percebemos que a logística possui uma atuação ampla em todo o processo produtivo, sendo responsável por praticamente todas as atividades ligadas à operacionalização da produção.

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4.8 INTERAÇÕES DA FUNÇÃO LOGÍSTICA COM OUTROS SETORES DA EMPRESA

A logística, sendo uma atividade que zela pela otimização dos fl uxos de operações dos sistemas produtivos, também age em outros setores das empresas, trocando informações e gerenciando confl itos acaso existentes. Segundo Baglin et al. (1990), a logística relaciona-se basicamente com quatro setores em uma empresa, que são: Marketing, Finanças, Controle da Produção e Gestão de Recursos Humanos, sendo as seguintes as variáveis de interesses comuns da logística com tais setores:

QUADRO 2 – VARIÁVEIS DE INTERESSE COMUM ENTRE SETORES

FONTE: Adaptado de Viana (2002)

Ballou (1993) explica que a logística ocupa estrategicamente um cargo intermediário entre produção e marketing, devendo então ser criadas atividades de apoio entre a logística e esses dois setores. Assim, na Figura 10 estão defi nidas as atividades típicas dos setores de logística, produção e marketing, defi nindo-se também quais as atividades de apoio existentes entre tais setores de empresas.

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FIGURA 10 – VISÃO GERAL DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS DENTRO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA


Devido às mudanças recorrentes no meio empresarial, a logística tem sido vista com outros olhos. De acordo com Fleury (2000), a logística é vista como um mecanismo de marketing, uma ferramenta gerencial capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados, ou seja, deve haver uma interação ainda maior entre a função logística e as demais funções da organização.

5 INOVAÇÃOCaro acadêmico, até o momento vimos como a logística é importante para as

organizações. No entanto, agora aprofundaremos o nosso tema sobre a inovação e entender de que forma ela pode auxiliar as atividades logísticas. A inovação é um tema muito disseminado entre pesquisadores e gestores do mundo todo, essa temática pode ser analisada através de vários aspectos. Não existe uma única defi nição para esse termo, no entanto, a inovação possui algumas características-chave, como seu tom de inovação ou melhoria em algum produto ou serviço e, consequentemente, a sua aceitação pelo mercado consumidor.

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A inovação é um componente indispensável para a competitividade e para a sobrevivência das empresas (SCHUMPETER, 1939; CASSIOLATO; LASTRES, 2005; RASERA; BALBINOT, 2010). A crescente competitividade faz com que as empresas busquem resultados mais expressivos, adotando assim estratégias que vão desde inovações em produtos, serviços e processos até a formação de parcerias com clientes, concorrentes e fornecedores com o objetivo de fortalecer as relações e obter melhores condições de negociação de mercado (BAGGIO, 2016).

5.1 EVOLUÇÃO DA INOVAÇÃOOs modelos de inovação evoluíram com o decorrer do tempo. Nos últimos

40 anos, a inovação passou por mudanças em sua trajetória, as quais podem ser identifi cadas por diferentes gerações do processo inovador (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010). Rothwell (1994) aponta os primeiros estágios do processo de inovação tecnológica, a qual é obtida até a década de 1980. Nesse período foram realizadas, internamente, a geração do conhecimento, desenvolvimento do produto e seguidamente a sua comercialização no mercado. O autor descreve esse processo de evolução da inovação em cinco gerações, conforme demonstra a Figura 11:

FIGURA 11 – MODELO DO PROCESSO DE EVOLUÇÃO DA INOVAÇÃO

FONTE: Adaptada de Schreiber (2012)

Cada geração representa uma mudança signifi cativa no mercado, como o crescimento econômico, expansão industrial, concorrência, infl ação, recuperação econômica, desemprego e restrições de recursos (CARVALHO; URBINA, 2013).

a) Primeira geração – empurrada pela tecnologia (1950 a 1960): compreende o período de 1950 até a segunda metade da década de 1960. Essa geração é marcada por um crescimento rápido na economia e a expansão industrial no mundo ocidental e no Japão. O processo de

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inovação é linear, simples e sequencial em pesquisa e desenvolvimento (P&D). As informações de mercado são acrescentadas ao fi nal do processo, tornando difícil a intervenção de atores no processo de inovação.

Esse modelo surgiu seguindo a segunda grande guerra (FIGUEIREDO, 2012). A inovação começava por uma descoberta científi ca, passando pelas áreas de P&D das empresas e resultando em produção e comercialização de um novo produto ou processo (TENÓRIO, 2007). A Figura 12 apresenta o modelo da primeira geração do processo de inovação:

FIGURA 12 – MODELO DA PRIMEIRA GERAÇÃO DO PROCESSO DA INOVAÇÃO

FONTE: Adaptada de Rothwell (1994)

b) Segunda geração – puxada pelo mercado (1960 a 1970): essa geração é marcada pela intensifi cação da concorrência, o principal objetivo era responder às necessidades do mercado que conduziam as ações da empresa.

Essa geração caracterizava-se por uma visão sequencial, mas com ênfase no mercado. Esse período foi marcado por pressões vindas das restrições de recursos, da popularização da tecnologia e do aumento da competitividade empresarial (BALESTRIN; VERSCHOORE; FREIRE, 2013). A Figura 13 apresenta modelo da segunda geração do processo de inovação:

FIGURA 13 – MODELO DA SEGUNDA GERAÇÃO DO PROCESSO DA INOVAÇÃO


c) Terceira geração – misto entre tecnologia e mercado (1970 a 1980): essa geração foi marcada pela consolidação das empresas e portfólio de produtos. Houve uma união entre esses setores, marketing e P&D, sendo a busca pela diminuição de custos operacionais um apoio para esse modelo de união. A Figura 14 apresenta o modelo da terceira geração do processo da inovação.

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FIGURA 14 – MODELO DA TERCEIRA GERAÇÃO DO PROCESSO DA INOVAÇÃO


d) Quarta geração – modelo integrado (1980 a 1990): o processo de inovação na empresa passou de sequencial para paralela com desenvolvimento integrado, assim, colaboradores da produção, vendas e técnica apoiavam o desenvolvimento do projeto. Buscava-se também integrar os fornecedores nas fases iniciais de desenvolvimento do produto.

Essa geração se diferencia da anterior, pois se estabelece ligações com fornecedores específi cos, mantendo a colaboração horizontal (joint-ventures e alianças estratégicas) e atende a clientes diferenciados no mercado (BALESTRIN; VERSCHOORE; FREIRE, 2013).

e) Quinta geração – sistema integrado e em rede (a partir de 1990): essa geração realça a integração de sistemas e redes, garantindo a fl exibilidade e a rapidez no desenvolvimento.

Por conseguinte, a gestão P&D caracteriza-se cada vez mais como um processo em rede de parcerias (ROTHWELL, 1994). Essa geração é caracterizada pela interação vertical dentro da empresa, interação horizontal externa (pesquisa colaborativa, união de pesquisa, alianças estratégicas para P&D, desenvolvimento e risco, desenvolvimento de processos integrados e paralelos e o uso de ferramentas eletrônicas (SCHREIBER, 2012).

Nesse período, o resultado de inovações passou a ser uma ação conjunta e colaborativa entre atores internos e externos à empresa, como por exemplo, fornecedores, instituições de pesquisa, empresas, entre outros (BALESTRIN; VERSCHOORE; FREIRE, 2013). A Figura 15 apresenta o modelo da quinta geração do processo de inovação:

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FIGURA 15 – MODELO DA QUINTA GERAÇÃO DO PROCESSO DA INOVAÇÃO

FONTE: Adaptada de Figueiredo (2012)

5.2 CONCEITOS DE INOVAÇÃOAntes mesmo de Joseph Schumpeter tratar da inovação como fonte do

dinamismo capitalista, Friedrich List, em 1841, com seu livro The National System of Political Economy antecipou elementos da abordagem contemporânea sobre Sistemas Nacionais de Inovação (SNI) e reconheceu a interdependência entre importação de tecnologia e desenvolvimento técnico nacional (FREEMAN, 1995).

Entretanto, foi Schumpeter, economista do século XX, em seu livro The Theory of Economic Development, revisado e publicado no idioma inglês, em 1934, que colocou a mudança técnica no coração do seu sistema econômico. Nessa obra, o autor insere o termo inovação na análise econômica, dando ênfase à inovação como principal fonte de dinamismo no desenvolvimento capitalista. Também reconheceu a importância da distinção conceitual entre invenção, difusão da inovação e inovação, e ainda a relevância vital das relações entre inovações organizacionais de gestão, sociais e técnicas (DOSI, 1988).

A invenção é somente o primeiro passo de um longo caminho antes de lançar efetivamente uma boa ideia. “Invenção é a primeira ideia, esquema ou

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dispositivo, de origem científi ca ou empírica, que antevê um novo ou melhorado processo de produção ou produto” (CARVALHO, 2005, p. 176). A invenção refere-se à criação de um processo, técnica ou um produto extraordinário, podendo ser divulgada através de artigos técnicos e científi cos, registrada em forma de patentes e simulada através de protótipos e plantas piloto, sem, portanto, ter uma aplicação comercial de fato (TIGRE, 2006). “Nem toda invenção se transforma em inovação, pois esta só se efetiva se for implementada e o mercado aceitá-la. Enquanto a invenção é um fato exclusivamente técnico, a inovação é um fato técnico, econômico e organizacional” (BARBIERI, 2003, p. 44).

Se tratando da difusão da inovação, “é a transferência (alastramento) da inovação do primeiro utilizador para outros potenciais utilizadores” (CARVALHO, 2005, p. 176). Ela não ocorre apenas a partir das interações entre agentes, na troca de informações, e da observação e experimentação de resultados esperados (ZILBOVICIUS, 1999).

Inicialmente, Schumpeter (1939) apresentou uma economia em que nada novo acontecia. As mercadorias produzidas eram imediatamente comercializadas, nenhuma mercadoria nova era fabricada ou desejada e não existia lucro, ou seja, um fl uxo circular. Porém, segundo o autor, é a atividade do empreendedor que coloca o sistema econômico em movimento. O empreendedor faz uma inovação, e esta lhe proporciona lucro, fato que atrai outros empreendedores, e como resultados dessa ação iniciam-se as mudanças econômicas em um ciclo de negócios (SWEDBERG; SCHUMPETER, 1991).

Desde então, o conceito de inovação tem sido apresentado de forma abrangente, desde as obras seminais de Schumpeter (1942), o qual mencionava que a inovação é a combinação de meios de produção, que revoluciona incessantemente a estrutura econômica a partir de dentro, destruindo o antigo e criando o novo. De acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 2005), a inovação é a implementação de um produto, bem ou serviço, que pode ser novo ou melhorado, um processo, um novo método de marketing, um novo método organizacional nas práticas do negócio, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

A inovação é a implantação de um produto novo ou mudança qualitativa em um produto existente que os consumidores não estejam acostumados, novos métodos de trabalho e comercialização, abertura de novos mercados, desenvolvimento de novas fontes de suprimento e novas matérias-primas, e mudanças nas empresas (AMARA; LANDRY; DOLOREUX, 2009).

A inovação não consiste apenas na oportunidade de novos mercados, ela também pode expressar novas formas de servir a mercados já estabelecidos e

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maduros (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). “Inovação é a primeira introdução de um novo produto, processo ou sistema na atividade comercial ou social normal – a comercialização de uma ideia – num determinado espaço geográfi co” (CARVALHO, 2005, p. 176).

Rocha (2003) defi ne a inovação como um processo em que o resultado é a inserção no mercado de um produto novo ou parcialmente melhorado, como também um processo produtivo novo ou aprimorado. Drucker (1985) explica que a inovação é um meio pelo qual os empreendedores exploram a mudança como uma ocasião para se destacarem nos negócios. A inovação é movida pela habilidade de estabelecer conexões, constatar oportunidades e tirar proveito delas (TIDD; BESSANT, 2015).

A adoção de inovações é idealizada para abranger a geração, desenvolvimento e a implementação de novas ideias ou comportamentos. Uma inovação pode ser um produto ou serviço, uma nova tecnologia de processo ou produção, uma nova estrutura ou sistema administrativo, ou um novo plano ou programa pertencente aos integrantes da empresa (DAMANPOUR, 1991).

“A inovação é mais do que gerar uma nova ideia, é o processo de desenvolver o seu uso prático” (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 85). Os autores também descrevem que as defi nições de inovação podem variar em terminologia, mas que todas elas salientam a necessidade de completar os aspectos do desenvolvimento e da análise de novo conhecimento e não apenas sua invenção.

Lundvall (1992) refere-se a Schumpeter ao trazer o conceito de inovação como “novas combinações”, que podem ser separadas da invenção como algo trazido ao mercado pelo empresário e especifi cado como novos produtos, processos, matérias-primas, formas de empresas e novos mercados. Lundvall et al. (2009) complementam seus pensamentos abordando que a inovação é vista como resultado de uma colisão entre as oportunidades tecnológicas e as necessidades dos usuários.

A inovação não consiste apenas na abertura de novos mercados, ela também pode signifi car novas formas de servir a mercados já estabelecidos e maduros (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).

5.3 TIPOS DE INOVAÇÕESDiversas classifi cações podem ser estabelecidas para a inovação, e Utterback

(1996) classifi ca as inovações em duas categorias: inovação radical, sendo concentrada mais em pesquisa básica e aplicada do que em seu desenvolvimento;

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e a inovação incremental, concentrada mais em desenvolvimento do que em pesquisa básica e aplicada.

Inovação incremental é quando há pequenas mudanças nos produtos ou processos, permitindo assim a melhoria da qualidade ou diminuição de custos e aumentos da produtividade (CARVALHO, 2005). O mesmo autor descreve inovação radical como uma forma descontínua, geralmente são resultados de esforços formais. Esse tipo de inovação pode ceder a uma alteração na estrutura econômica, na dimensão em que alterar o mercado pela inclusão de um novo produto.

Nas palavras de Schumpeter (1997), inovações radicais provocam grandes mudanças no mundo, enquanto inovações incrementais preenchem continuamente o processo de mudança. Em mercados maduros existe uma forte tendência para a inovação em processos ao invés de inovação em produtos, e tendem a ser mais incrementais e voltadas à sustentação do empreendimento atual (TERRA, 2012). Em mercados emergentes como redes e mídias sociais, biotecnologia e energia alternativa, a base tende a ser mais na inovação em produtos do que em processos.

Sob a ótica de que as inovações fazem parte de um conjunto de mudanças nas atividades de uma empresa, em que é a inovação que fomenta as mudanças nos métodos pelos quais a empresa se organiza, o modo como usa seus fatores de produção e busca novos mercados, o Manual de Oslo (OCDE, 2005) defi ne quatro tipos de inovações: de produto, de processo, organizacionais e de marketing.

Os quatro tipos de inovação defi nidos pelo Manual de Oslo também são descritos por Tidd, Bessant e Pavitt (2005):

a) Inovação de produto e/ou serviços corresponde à mudança sucedida em um produto ou serviço já oferecido pela empresa ou produto e/ou serviço novos.

b) Inovação de processo refere-se às mudanças no modo como são produzidos e entregues os produtos/serviços, ou seja, mudanças nos métodos de produção e distribuição.

c) Inovação organizacional (de paradigma) implica mudanças na forma como a empresa executa seu trabalho, na implementação de novas práticas de negócio, nas empresas do local de trabalho ou nas relações externas da empresa.

d) Inovação de marketing (de posição) são as mudanças de como o produto ou serviço é introduzido no mercado, em que contemplam-se mudanças no design e embalagens do produto e na sua promoção.

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A parte central do processo de inovação envolve a busca de novas ideias que têm um potencial comercial (LAURSEN; SALTER, 2006). Não é possível pensar em inovação de grande impacto sem pessoas motivadas e comprometidas por um problema ou necessidade (TERRA, 2012). “Uma inovação de sucesso visa à liderança” (DRUCKER, 2002, p. 146).

Assim, conclui-se que a inovação é o resultado de uma interação entre elementos técnicos e econômicos que realimentam-se para designar qual caminho tecnológico será adotado em um ambiente marcado pela incerteza e riscos (SBRAGIA et al. 2006).

Neste link você encontrará um artigo científi co referente às etapas do processo de inovação: http://www.revistageintec.net/index.php/revista/article/view/5/5.

Neste link você encontrará uma dissertação aprofundando mais sobre o tema: http://www.repositorio.jesuita.org.br/handle/UNISINOS/5436.

1) Qual a diferença entre a inovação radical e a incremental?

2) O surgimento de um novo modelo de máquina para centro de usinagem em indústrias e a atualização de ferramentas para esse modelo de máquina, respectivamente, são exemplos de:

a) ( ) Inovação incremental e inovação radical.b) ( ) Inovação radical e inovação incremental.

6 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Caro acadêmico, nós já sabemos que a informação sempre foi um elemento

de grande importância nas operações logísticas. No entanto, atualmente, com as possibilidades oferecidas pela tecnologia, ela está se direcionando para

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uma estratégia competitiva nas organizações. O gerenciamento eletrônico das informações permite às empresas reduzirem os seus custos mediante uma boa coordenação das atividades, além de terem uma prestação de serviço com maior qualidade, devido à melhoria no acesso às informações pelos clientes. Para entendermos melhor essa temática, vamos analisar esse contexto desde sua evolução.

6.1 EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

O conceito de TI integra as várias tecnologias que coletam, processam, memorizam e repassam informações. Porter (1999) explica que envolve muito além de computadores, desde equipamentos de reconhecimento de dados, tecnologias de comunicação, automação de fábricas e outras modalidades de hardware e de serviços.

A evolução da TI desenvolveu um papel estratégico dentro das organizações. No início, aprimorou os componentes físicos das atividades e favoreceu o processamento de informações. Tempos depois, possibilitou a integração e coordenação de processos internos das empresas, como setores de vendas, produção e gestão de materiais. E, por fi m, propiciou a integração e coordenação dos processos da empresa com os de outras organizações, assegurando elos de rede (APPLEGATE; AUSTIN; MCFARLAN, 2013).

Desse modo, os autores Applegate, Austin e McFarlan (2013) apontam quatro fases da evolução da tecnologia da informação:

• 1ª Fase: 1950 a 1970

Esse período foi demarcado pelos mainframes, que eram grandes computadores com memória e capacidades de processamento elevadas. Esses computadores provocaram grandes mudanças no processamento de informações nas empresas, substituindo o trabalho manual e proporcionando melhorias operacionais. No entanto, eles possuíam um determinado custo elevado, além de condições especiais para fazer a sua instalação e a exigência da equipe técnica para o seu desenvolvimento, manutenção e operação, todos esses fatores intrincavam a adoção dessa tecnologia.

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• 2ª Fase: fi nal dos anos 1970

Nesse período surgiram os microcomputadores, sendo menores e mais em conta do que o modelo anterior. Ao mesmo tempo, os aplicativos (softwares) foram se popularizando, e podiam ser operados por usuários normais, sem requerer conhecimento específi co. A partir desse momento, as empresas começaram a perceber a importância da TI na execução de tarefas e na tomada de decisões.

• 3ª Fase: a partir dos anos 1980

Esse período foi marcado pelos avanços nas telecomunicações e computação, foram desenvolvidos os Sistemas de Informação Interorganizacionais (Information Organization Systems – IOS). Esses sistemas compartilhavam as informações utilizando as redes de telecomunicação. As redes eram privadas, construídas por grandes empresários, empresas, empresas de telefonia fi xa etc. O seu ingresso era oneroso, com muitas falhas e com muita complexidade técnica.

• 4ª Fase: a partir dos anos 1990

Período em que começa a expandir a internet. A internet “é uma rede que interliga bilhões de computadores em todo o mundo, com a internet é possível compartilhar arquivos, notícias, músicas, vídeos, etc.” (LOPES, 2009, p. 120). Composta por redes comerciais e públicas em mais de duzentos países e todo o mundo (LAUDON; LAUDON, 2004).

Neste link você encontrará um artigo científi co que aborda a evolução histórica e seus efeitos sociais: http://www.scielo.br/pdf/%0D/ci/v28n3/v28n3a4.pdf.

6.2 TECNOLOGIA E OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

O termo TI é utilizado frequentemente como sinônimo de Sistemas de Informação (SI). O conceito de TI refere-se a numerosos componentes como: hardware, bancos de dados, software e outros que organizados dispostos

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constituem os sistemas de informação. Portanto, o sistema de informação é um conjunto de componentes de TI ordenados por um objetivo específi co (LEWIS; TALALAYEVSKY, 2000).

Os SI apanham dados removidos de eventos reais que ocorrem nas organizações e no seu ambiente físico, verifi cam o seu processamento, modifi cando-os em informação, e fi nalmente transportam a informação processada para as pessoas ou atividades onde serão utilizadas. Informação são os dados ordenados e concedidos de modo a permitir o seu entendimento e sua utilização (LAUDON; LAUDON, 2004).

Turban, Rainer e Potter (2003) explicam que os SI devem:

• Processar as transações de forma ágil e precisa. As transações são todos os acontecimentos ocorridos na empresa, citando como exemplos: venda de produtos, depósitos bancários, emissão de pagamentos etc. Cada transação gera dados que devem ser coletados e processados.

• Conservar os dados em um formato que possibilite atualizações e acesso ágil.

• Estabelecer o acesso e a transferência ativa de dados e informação utilizando redes de comunicação.

• Selecionar e ordenar as informações mais importantes.• Incorporar a empresa tanto interna quanto externamente. A

integração interna simplifi ca a tomada de decisões, e a integração externa minimiza o tempo de entrega de um determinado produto, minimizando também a necessidade de estoque.

• Dar suporte à tomada de decisão.• Elevar a competitividade.

Para a construção do SI é imprescindível que se conheça a empresa, suas necessidades de informação, o ambiente onde ela está inserida e por quais difi culdades ela está passando. Além de levar em consideração os aspectos culturais das empresas e das pessoas que estão envolvidas em determinado processo (LAUDON; LAUDON, 2004).

Outro conceito de grande importância trata da efi cácia da TI ou dos SI. A efi cácia dos SI está associada aos resultados que proporciona para a empresa em que é utilizada. Refere-se aos impactos que este SI tem nos objetivos que conduzem seu desenvolvimento e implantação, bem como nas operações e estratégias da empresa (LAURINDO, 2002).

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Neste link você encontrará um artigo científi co referente à Tecnologia da Informação e a gestão da cadeia de suprimentos. Acesse: http://www.scielo.br/pdf/gp/v14n1/01.pdf.

Caro acadêmico, veja a seguir a importância da tecnologia em logística no Case da Procter & Gamble.

A Procter & Gamble (P&G) fabrica e comercializa cerca de 300 marcas de produtos de consumo, entre elas Ariel, Pampers, entre outras. Com uma força de trabalho de aproximadamente 100 mil pessoas, a P&G opera em cerca de 80 países e em 2003 gerou vendas líquidas de quase 24,5 bilhões de libras esterlinas. Todavia, sua cadeia de suprimentos era inefi ciente. Uma medida desse baixo desempenho eram os negócios perdidos – a disponibilidade era de 96% e o número de negócios perdidos era de 4%, refl exo do atraso nas entregas – a empresa estava entregando apenas cerca de dois terços dos pedidos no prazo. Os 4% de negócio perdidos somavam até 7 ou 8 milhões por ano e custavam à P&G um valor estimado em 40 milhões de libras esterlinas.

Desde então, a empresa vem transformando sua cadeia de suprimentos no Reino Unido em uma operação mais efi ciente e colaborativa. Esse processo envolveu a implementação de uma gama de esquemas inovadores para ajudar a otimizar e consolidar a cadeia de suprimentos. A P&G investiu quase 23 milhões de libras esterlinas na modernização de sua infraestrutura logística, incluindo o gerenciamento do relacionamento com os fornecedores e a melhoria da velocidade e precisão do fl uxo de informações na cadeia de suprimentos; a criação de duas centrais de distribuição no norte e no sul para entregar toda a gama de produtos P&G em um único caminhão; a introdução de cross-docking para que os produtos não tivessem que passar por armazenagem e fossem diretamente para as prateleiras das lojas, poupando tempo e recursos; e a utilização de soluções de TI, como rastreamento por GPS e confi rmação de entrega eletrônica. A empresa também montou uma central de distribuição (CD) automatizada em sua fábrica em Londres e modernizou sua CD de Skelmersdale, Lancashi (Reino Unido).

Nos 15 meses após a implementação, a “taxa de atendimento na primeira vez” (fi rst-time fi ll rate) da P&G para clientes atingiu 99% e a porcentagem de negócios perdidos foi reduzida de 4% para menos de 0,5%. As perdas – redução de estoque e menos de quilômetros rodados por caminhão – foram eliminadas da cadeia de suprimentos. A P&G já está trabalhando em outros esquemas inovadores, incluindo previsão conjunta com clientes para sincronização de

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dados e implementação de experimentos com clientes. Um deles refere-se a cross-docking, quando alguns de seus produtos chegam ao depósito do cliente, mas, em vez de serem colocados nas prateleiras do depósito, são apanhados e classifi cados imediatamente. Dois outros experimentos com a Tesco incluem a utilização de plataformas móveis para promoções e metades de paletes sobre rodas para produtos de lavanderia e limpeza. A empresa também está desenvolvendo uma inovação que denomina “contrato via satélite” para novos contratos e está considerando entregas 24 horas por dia 7 dias por semana.

FONTE: Grant (2017). Disp onível em: <https://books.google.com.br/books?id=rjlnDwAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=tecnologia+em+log%C3%ADstica&hl=ptBR&sa=

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1) Com base na leitura do case anterior, responda: Qual a estratégia adotada pela P&G para ter um crescimento e destaque representativo no mercado?

7 ALGUMAS CONSIDERAÇÕESO objetivo deste capítulo foi conceituar logística, inovação e tecnologia

da informação, bem como identifi car fatores que podem interferir na logística e identifi car um conjunto de medidas necessárias a sua implementação. Foi possível compreender que, diante do cenário competitivo e que as empresas estão inseridas, é vital a tecnologia da informação.

Foi possível evidenciar que a logística teve suas bases em civilizações antigas. Grandes líderes épicos, como Alexandre, o Grande, adotaram conhecimentos de técnicas de guerra para que a logística aplicada fosse efi caz. As tropas de Napoleão de as de Hitler submeteram-se à falta de planejamento logístico ao tentar invadir a Rússia. Desse modo, vimos que os povos antigos já utilizavam os conceitos de logística.

Apesar de ter um grande número de estudos que abordam o tema sobre a logística, não chegamos a um consenso sobre a sua defi nição. O conceito de logística foi evoluindo, passou pela logística integrada e atualmente é a SCM – ou gestão da cadeia de suprimentos.

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Vimos também o quanto a inovação mostra-se ser um componente indispensável para a competitividade e para a sobrevivência das empresas, pois devido à competitividade faz com que as empresas busquem a adoção de estratégias que vão desde inovações em produtos, serviços e processos até a formação de parcerias com clientes, concorrentes e fornecedores.

Da mesma forma, a tecnologia da informação é uma ferramenta de grande importância para as organizações, pois permite às empresas reduzirem os seus custos devido à boa coordenação de atividades, além de terem um serviço de excelência devido à melhoria no acesso às informações pelos clientes.

Analisamos alguns fatores que podem interferir na logística, como uma má administração, questões governamentais e a falta de gestão são alguns dos exemplos. Portanto, cabe aos gestores identifi car esses fatores e buscar as soluções para melhorias.

Dessa forma, daremos sequência ao nosso estudo no próximo capítulo, analisando com mais profundidade os sistemas de informações logísticos nas empresas.

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CAPÍTULO 2

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS


• conhecer a importância dos sistemas de informação na área da logística;• contextualizar o uso dos sistemas de tecnologia na área da logística;• operacionalizar sistemas de tecnologia na área da logística.

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SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS Capítulo 2

1 CONTEXTUALIZAÇÃOAtualmente, estamos em uma verdadeira revolução tecnológica, na qual

todos os dias vivenciamos o lançamento de uma série de novos aparatos, ferramentas, softwares e aplicativos que podem transformar completamente o nosso cotidiano, isso apenas no contexto pessoal.

Quando passamos para o contexto empresarial, as mudanças são ainda mais perceptíveis, isso porque o mercado está cada vez mais exigente, é um setor com demandas constantes por otimização e melhorias, as empresas de tecnologia e startups focam seus esforços para esse fi m, buscando sempre atender a essas oportunidades de mercado.

Com isso, as organizações se veem em um cenário com várias oportunidades para implementação de novas soluções que podem acrescentar positivamente em suas rotinas, a fi m de conseguirem potencializar os seus resultados e ganhar vantagem competitiva sustentável perante seus concorrentes.

Na área de logística não é diferente: diversas ferramentas e soluções estão disponíveis para que os gestores, ao trabalhar com elas, consigam uma gestão mais efi ciente dos processos e concluam a cadeia de produção com um trabalho de qualidade.

Nesse caso, o sistema de gerenciamento de armazéns (WMS), o sistema de identifi cação por radiofrequência (RFID), o código de barras e o sistema de posicionamento global (GPS) são considerados os principais sistemas na área da logística que, caso aplicados e utilizados da forma correta, aumenta a performance e a lucratividade da empresa.

Prezado acadêmico, em seguida você conhecerá melhor cada um desses sistemas de informação logísticos.

2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO LOGÍSTICOS

Atualmente, com o ambiente empresarial cada vez mais acirrado, a tecnologia de informação vem se tornando um forte diferencial entre as empresas que buscam opções que visam facilitar o processo de gerenciamento de suas atividades, com o intuito de aumentar o controle e obter o maior número de informações precisas que possam ajudar nas tomadas de decisões.

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Os sistemas de informação logísticos são sistemas que medem, inspecionam e gerenciam as operações logísticas, isso no ambiente interno à empresa, bem como ao longo de sua cadeia de suprimentos (NAZÁRIO, 1999).

A adoção de sistemas de informação logísticos é considerado por muitos autores como um dos fatores-chave na obtenção da excelência em logística (BOWERSOX et al., 1992; BOWERSOX; CLOSS; STANK, 1999). Tais sistemas de informação permitem que as empresas otimizem seus custos logísticos e os níveis de serviço ao cliente (BARDI; RAGHUNATHAN; BAGCHI, 1994), que são referidos por alguns autores como as principais dimensões do desempenho logístico (ROSENZWEIG; ROTH; DEAN JR., 2003; SCHRAMM�KLEIN; MORSCHETT, 2006; BARBOSA; MUSETTI, 2010).

Lambert, Stock e Ellram (1998) defi nem os sistemas de informação logísticos como um sistema de informação que suporta todos os aspectos do processo de gerenciamento da logística, que envolve a coordenação de atividades, como programação, reabastecimento de estoque e planejamento do fl uxo de material. Por sua vez, Ngai, Lai e Cheng (2008) afi rmam que os sistemas de informação logísticos é um sistema que fornece à gerência informações relevantes e oportunas relacionadas à logística, desempenhando um papel crucial na condução desse processo.

Segundo Closs e Xu (2000), um sistema de informação logístico inclui não apenas hardware e software, mas também tecnologias de troca de informações como intercâmbio eletrônico de dados, comunicação por satélite, uso de código de barras para rastrear produtos e pedidos etc.

Nas últimas décadas, a automação de processos manuais tem sido considerada um ponto principal para a melhoria da produtividade logística (BARBOSA; MUSETTI, 2010). Embora muitas empresas tenham comprovado que o aproveitamento dos sistemas de informação logísticos com sucesso pode melhorar o desempenho logístico e gerar economias substanciais, bem como vantagem competitiva, algumas empresas não conseguem obter o mesmo nível esperado de valor estratégico de seus investimentos em sistemas de informação logísticos (SCHRAMM�KLEIN; MORSCHETT, 2006).

Nesse caso, as decisões erradas na adoção dos sistemas de informação logísticos correm o risco de erosão da competitividade, falha no cumprimento das metas de negócios e perda de valor para os acionistas.

Mesmo assim, a adoção dos sistemas de informação logísticos tem crescido nos últimos anos nas PMEs brasileiras, principalmente devido aos subsídios

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do governo para a aquisição dessas tecnologias. Os subsídios são concedidos a PMEs que atendam a certos pré-requisitos, como estar em dia com os impostos federais. Espera-se que esse cenário possa contribuir para aumentar a conscientização dos profi ssionais e estimular políticas públicas que facilitem a adoção de tais sistemas em empresas menores.

De acordo com Bardi, Raghunathan e Bagchi (1994), a capacidade de uma empresa de otimizar seus custos de logística e níveis de atendimento ao cliente é afetada pelos sistemas de informação logísticos que os utilizam. Lai, Ngai e Cheng (2005) acrescentam que esses sistemas são extremamente importantes na redução do estoque e do lead time (representa o período de tempo que passa entre a chegada de um pedido e a entrega do produto ao cliente) ao longo da cadeia de suprimentos.

É importante que as empresas entendam que o primeiro passo para a excelência logística é desenvolver estratégias de melhoria de desempenho que mais contribuam para a satisfação dos clientes. Assim, os sistemas de informação e as tecnologias computacionais são vitais para o desenvolvimento de uma organização disposta a entender e alcançar os requisitos e necessidades dos clientes (STOCK; LAMBERT, 1992). Além disso, o uso de sistemas de informação é essencial para integrar o gerenciamento de atividades logísticas geografi camente dispersas. A informação substitui o inventário ao longo da cadeia de fornecimento e é a chave para a implementação de estratégias baseadas no tempo, como o adiamento e o reabastecimento contínuo (FAWCETT; CLINTON, 1996; BARBOSA; MUSETTI, 2010).

Vários tipos de sistemas de informação estão disponíveis para apoiar o gerenciamento de logística (HSU; CHEN, 2004). Os mais proeminentes empregados pelas empresas para gerenciar suas operações logísticas são:

• Sistema de gerenciamento de armazéns (WMS).• Identifi cação por radiofrequência (RFID) e código de barras.• Sistema de posicionamento global (GPS).

Prezado acadêmico, nos subtópicos seguintes, vamos caracterizar esses sistemas de informação e discutir suas aplicabilidades na logística.

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Neste link você encontrará um artigo científi co tratando de um estudo de caso da importância da tecnologia da informação na logística. Acesse: https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/107586/000680208.pdf?sequence=1.

3 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉNS (WMS)

Na última década, houve um aumento acentuado das atividades de compras on-line em todo o mundo. Muitos clientes agora preferem comprar produtos on-line e exigem uma entrega rápida destes em suas residências. Assim, existe o desejo de que esses setores de compras on-line busquem métodos ainda mais efi cientes e efi cazes para armazenar, selecionar e despachar mercadorias em centros de distribuição cada vez mais centralizados, nos quais a automação e a integração de sistemas de armazenamento são inevitáveis (SHIAU; LEE, 2010).

Nesse caso, o sistema de gerenciamento de armazéns (SGA) é um sistema de gestão de armazéns, depósitos e centros de distribuição que potencializam todas as atividades operacionais (fl uxo de materiais) e o fl uxo de informação do processo de armazenagem. Inclui as atividades de recebimento, inspeção, endereçamento, armazenagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos e controle de estoque (BARROS, 2005).

Vieira (2009, p. 102) explica que pode ser defi nido como a “implementação de técnicas avançadas e tecnologia para otimizar todas as funções de um armazém, almoxarifado ou centro de distribuição, ou seja, é a integração do software de forma a otimizar espaços, equipamentos, controle do inventário e recursos de mão de obra e equipamentos”.

Os SGA potencializam operações de armazenagem a partir da competência no gerenciamento de informações e conclusão de atividades com alto nível de controle e acuracidade do inventário. A partir de informações de transportadoras, fabricantes, fornecedores e clientes (BOWERSOX; CLOSS; STANK, 1999; FILHO, 2016).

Os SGA são uma evolução dos antigos Sistemas de Controle de Armazéns (Warehouse Control Systems – WCS). Enquanto os SGA limitavam-se a monitorar

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as transações de entrada e de saída do estoque e a respectiva baixa dessas movimentações na ocorrência de pedidos de fornecedores e clientes, os SGA são sistemas que permitem a otimização operacional através do aumento da produtividade, otimização dos espaços e a melhoria no manuseio dos recursos, como equipamentos de movimentação e estocagem (BARROS, 2005; NAZÁRIO, 1999).

A fi nalidade do SGA é gerenciar e otimizar as atividades operacionais e administrativas ao longo do processo de armazenamento, o que envolve receber, inspecionar, etiquetar, armazenar, classifi car, empacotar, carregar, enviar, emitir documentos e gerenciar estoque (BANZATO, 1998). A qualidade e a velocidade das informações fornecidas por um SGA permitem a redução de estoque e, consequentemente, um aumento no número de giros de estoque. Isso, por sua vez, aumenta a capacidade geral de armazenamento com a mesma infraestrutura física.

Com os SGA pode-se ter acesso às informações em tempo real. Dessa forma, é possível minimizar o lead time no processamento e no gerenciamento de pedidos de estoque (SCHRAMM�KLEIN; MORSCHETT, 2006). Com informações mais precisas e atualizadas, os SGA possibilitam a redução dos custos e melhora na operação e no nível de serviço aos clientes (BRANSKI, 2008). A redução de custos ocorre devido à otimização dos recursos operacionais, especialmente máquinas e mão de obra. A melhoria do serviço ao cliente é uma consequência da redução de erros de entrega, bem como a simplifi cação de todo o processo de processamento de pedidos, combinando melhorias no fl uxo de informações e materiais. O SGA também ajuda a reduzir o tempo de espera em toda a cadeia de suprimentos, já que elimina a papelada através da integração com os sistemas da empresa, o que permite uma maior velocidade operacional (BARROS, 2005; NAZÁRIO, 1999).

Além disso, Vieira (2009) explica que os SGA podem coordenar o processo da portaria quando da chegada de um veículo, coordenar o pátio de veículos, distinguir a entrada no estoque, monitorar um mesmo item em mais de um ponto no mesmo estoque ou em estoques distintos, segurar o processo de inventário geral e rotativo, controlar os recursos operacionais (empilhadeiras, pessoas etc.), indicar produtividade operacional, proporcionar uma rota de separação inteligente, entre inúmeras outras funcionalidades.

Dessa forma, em função das necessidades de cada negócio, torna-se muito interessante e viável uma determinada solução SGA e, com isso, a acuracidade das informações dos estoques. “A possibilidade da informação em tempo real para rastreamento de um determinado pedido, além de informações gerenciais que podem ser fornecidas pela solução SGA, incrementam o potencial oferecido

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por essa tecnologia de informação à disposição das empresas” (VIEIRA, 2009, p. 102).

Nesse caso, sistema de gerenciamento de armazéns (WMS) é uma parte importante no sistema de logística de uma empresa, envolvendo quatro processos, sendo eles o recebimento, o armazenamento, a separação dos pedidos e a expedição.

O processo de recebimento é o primeiro processo encontrado na chegada de um item ao depósito. No recebimento são feitas as operações de conferência por quantidade, inspeção e identifi cação das mercadorias.

FIGURA 1 – PROCESSO DE RECEBIMENTO

FONTE: <https://www.senior.com.br/blog/processo-de-armazenagem-logistica-em-4-etapas-do-recebimento-a-expedicao/>. Acesso em: 27 jul. 2019.

Após a conferência da mercadoria, ela segue para o processo de armazenamento, onde os itens são colocados em locais de armazenamento. Após a alocação da mercadoria no endereço de destino, esta fi ca disponível para ser movimentada e passa a ser considerada no saldo de estoque.

FIGURA 2 – PROCESSO DE ARMAZENAMENTO

FONTE: <https://www.supportelogistica.com.br/blog/armazenagem-como-melhorar-esse-processo/>. Acesso em: 27 jul. 2019.

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O processo de separação de pedidos refere-se à recuperação de unidades de manutenção de estoque de seus locais de armazenamento para atender aos pedidos dos clientes. Essas unidades de manutenção de estoque podem ser transportadas para o processo de classifi cação e/ou separação. Separação refere-se ao agrupamento de itens destinados ao mesmo cliente. No processo de envio, os pedidos são verifi cados, embalados e eventualmente carregados em caminhões, trens ou qualquer outra transportadora.

A separação de pedidos é a atividade do armazém onde cargas menores e inutilizadas são separadas e combinadas para atender o pedido de um cliente. Isto pode acontecer em quase todo o tipo de armazém – qualquer lugar onde peças ou itens são reunidos para movimento até outro local. A separação de pedidos e a movimentação de cargas inutilizadas inteiras, são parceiras naturais no ciclo de reabastecimento e, muitas vezes, no despacho de pedidos acabados (MOURA, 1997, p. 221).

A função de separação de pedidos é uma função essencial do sistema de gerenciamento de armazéns e tem avançado em sua tecnologia de informação durante a última década. É tipicamente encontrado na interface entre os sistemas de produção e distribuição. A separação básica de pedidos é uma política comum na qual os separadores separam um roteiro no armazém para escolher todos os pedidos em um único. Na retirada de lotes, os pedidos são coletados simultaneamente por um separador de pedidos, que normalmente é restrito a uma determinada zona no depósito. A coleta de lotes reduz o tempo médio de locomoção, no entanto, isso exige que os pedidos sejam classifi cados depois.

FIGURA 3 – PROCESSO DE SEPARAÇÃO

FONTE: <https://www.supportelogistica.com.br/blog/armazenagem-como-melhorar-esse-processo/>. Acesso em: 27 jul. 2019.

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Uma separação de pedido é realizada de várias formas, desde o homem a pé até sistemas totalmente automatizados (KOSTER; LE-DUC; ROODBERGEN, 2007). No entanto, com o recente crescimento do comércio eletrônico, houve uma nova atenção para a separação de pedidos. A internet teve uma infl uência óbvia na gestão de armazéns. As lojas que operam na internet são menos propensas a exigir lugar físico de vendas, no entanto, os armazéns ainda são necessários para armazenar as mercadorias (ROSENWEIG; ROTH; DEAN JR., 2003).

Com a venda pela internet, signifi ca muitos pedidos pequenos e essa é uma situação diferente das lojas, que normalmente encomendariam um grande número de mercadorias. Em termos simples, os armazéns mudam desde o envio de grandes quantidades de mercadorias até o envio de grandes quantidades de pequenos pedidos de mercadorias (KOSTER; LE-DUC; ROODBERGEN, 2007). No Quadro 1 você pode verifi car a comparação entre os dois casos:

QUADRO 1 – COMÉRCIO TRADICIONAL VERSUS COMÉRCIO ELETRÔNICO

Comércio tradicional Comércio eletrônico baseado na InternetNúmero de encomendas Pequeno AmploTamanho da encomenda Amplo Pequeno

FONTE: A autora

A última etapa é o processo de expedição, considerada responsável por conferir e despachar as mercadorias para a empresa responsável pelo transporte. Esse processo de conferência pode ser tanto manual como através de automação. Sendo que o manual normalmente é feito com uso de coletor de dados conferindo todos os volumes. Já o processo automatizado é muito mais rápido e menos suscetível a erros devido à menor intervenção de pessoas (HSIEH; TSAI, 2006).

FIGURA 4 – PROCESSO DE EXPEDIÇÃO

FONTE: <https://www.senior.com.br/blog/processo-de-armazenagem-logistica-em-4-etapas-do-recebimento-a-expedicao/>. Acesso em: 27 jul. 2019.

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Segundo Koster, Le-Duc e Roodbergen (2007, p. 78), alguns erros cometidos pela expedição, dentro de um armazém são comuns, sendo eles:

1) Perda de volume pela empresa de transporte;2) Erro na colocação de etiqueta de transporte e carregamento errado no caminhão;3) Troca de produtos em virtude da semelhança física;4) Contagem errada dos produtos;5) Produtos que chegam da produção com contagem errada;6) Difi culdade de manter em dia os registros das quantidades em estoque, em virtude de elevado número de lançamentos e defi ciência do sistema de apontamento;7) Erro na emissão de nota fi scais;8) Entregas erradas por erros da codifi cação do produto; 9) Pedido preenchido pelo vendedor de maneira ilegível; 10) Falta de aderência entre as exigências físicas e o número do sistema de informações, resultando em falta de produto para determinadas notas fi scais.

Caro acadêmico, você acabou de fazer a leitura sobre os processos do sistema de gerenciamento de armazéns e pôde notar que todas as etapas podem ser manual ou através do uso da tecnologia. Portanto, a seguir vamos entender um pouco mais sobre o sistema de gerenciamento de armazéns utilizando o sistema RFID.

2.1 O SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉM BASEADO EM RFID

Para facilitar o entendimento, vamos nos debruçar na Figura 5, mais à frente, para entender os principais componentes do sistema de gerenciamento de Armazém Baseado em RFID. Sendo que o portão de entrada/saída do armazém é equipado com um leitor de RFID (vide em A) que coleta os dados de informações RFID dos produtos etiquetados com o sistema RFID, fazendo essa leitura em cada caminhão que entra ou sai pelo portão.

Após o processo de descarregamento das mercadorias (se aplicável), cada item estará contido em um contêiner que entra em um transportador de armazenamento, ou seja, um rack de armazenamento (vide em B1). Quando um item específi co é exigido, ele pode ser transferido automaticamente de um rack de armazenamento para um transportador de saída (vide em B2) por um dispositivo (empurrador) que despacha o item (vide em B).

Cada dispositivo desses também contém um leitor RFID com sua própria antena, que recebe sinais sem fi o enviados de cada item etiquetado com RFID em um rack de armazenamento. A coleta de dados do inventário pelo leitor é

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atualizado instantaneamente em um sistema de gerenciamento de depósito por meio de um controlador que transmite os dados coletados por meio de um middleware (middleware é um software de computador que fornece serviços para softwares, aplicativos além daqueles disponíveis pelo sistema operacional) (vide em D).

O middleware é a camada de tradução de software entre um leitor RFID e o sistema de gerenciamento de armazém. O banco de dados do sistema de gerenciamento de armazém contém registros que incluem dados de identifi cação, disponibilidade e outras informações defi nidas pelo uso de cada item armazenado no depósito.

Quando um item na loja é pedido, o sistema de gerenciamento do inventário baseado em RFID tem a capacidade de realizar uma verifi cação automática dos dados de informações do item no banco de dados. Uma vez que o item solicitado é identifi cado pelo sistema de gerenciamento do inventário baseado em RFID, um empurrador é ativado por um PLC (controlador lógico programável) para empurrar o item selecionado em um transportador de saída. O item será então transportado pelo transportador de saída e viajará ao longo de uma rota guiada por RFID para um destino especifi cado para o empacotamento (vide em C).

O banco de dados do inventário do armazém baseado no RFID será então atualizado assim que esse item pedido for deslocado para fora do centro de distribuição em um caminhão passando pelo portão de entrada/saída do armazém. Todo o processo é realizado automaticamente sem qualquer intervenção humana, além de operações de etiquetagem e embalagem no armazém (ALYAHYA; WANG; BENNETT, 2016).

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FIGURA 5 – PRINCIPAIS COMPONENTES DE UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉM BASEADO EM RFID

FONTE: Alyahya, Wang e Bennett (2016, p. 18)

Caro acadêmico, a seguir leia o texto sobre o sistema de gerenciamento de armazém.

Armazém integrado e sistemas de gerenciamento: uma efi ciência de 18%

A Hopewell Logistics, um fornecedor terceirizado de logística em Brampton, no Canadá, estava sob pressão para reduzir custos. Com um novo armazém WMS e sistema de gestão a empresa conseguiu fornecer aos clientes um ganho de efi ciência de 10% em quatro meses alcançando 18% de melhora no primeiro ano.

FIGURA 6 – INSTALAÇÃO DA HOPEWELL LOGISTICS

FONTE: Bond (2014, p. 49)

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A instalação de 430 mil metros quadrados da empresa processa 60 milhões de caixas por ano. Num esforço de obter uma melhor visibilidade da produtividade do trabalho e estabelecer padrões, a empresa buscou uma maneira fl exível para coletar dados detalhados. De acordo com Brian Hishon, vice-presidente da Hopewell Logístics, o novo WMS deve ser capaz de reagir rapidamente às mudanças. “Não temos problemas para ajustar o sistema, o que traz visibilidade para um depósito de meio milhão de metros quadrados diretamente no escritório”, diz Hishon. “Ele rastreia um empregado a partir do momento em que ele entra em seu turno até o fi nal e toda a atividade intermediária. Então, ele traz dados ao vivo para painéis que os gerentes podem acessar em dispositivos móveis.

Com os dados em mãos, os gerentes podem determinar quanto tempo demorou uma tarefa, quanto tempo deveria ter demorado e como o desempenho pode ser melhorado. A instalação está agora funcionando com precisão de 99,5%, 1% acima do seu principal requisito de indicador de desempenho (KPI). A Hopewell planeja expandir o uso de padrões de trabalho e distribuí-los para outros locais.

FONTE: Bond (2014, p. 49)

Com a leitura do texto anterior, percebemos que as empresas que utilizarem tecnologia poderão aumentar a sua performance. Por isso, vamos exercitar a mente.

1) Imagine que você seja presidente de uma empresa de logística e descreva os pontos fortes que a sua empresa teria ao utilizar sistemas de informação e tecnologia.

3.2 SISTEMA DE OPERAÇÃO DO SGAVieira (2009, p. 102) “explica que os SGA são a máxima automação

do processo de armazenagem”. Ele inclui computador, que é o centro de

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processamento, os dispositivos periféricos, como impressoras, terminais remotos e recursos de código de barras, e coletores de dados por radiofrequência, para dar maior produtividade à operação e aos recursos humanos. Além disso, segundo o autor:

a) O sistema mantém um banco de dados com informações pertinentes a cada item de linha (peso, tamanho, fragilidade etc.), com o intuito de alocar endereços de estocagem.

b) A outra estrutura principal de banco de dados é um mapa dos locais que retém as informações sobre identidade e as características de cada local (VIEIRA, 2009).

Em geral, ainda segundo Vieira (2009, p. 102), os SGA exercem funções básicas, como:

- Gerenciamento do inventário, do recebimento no armazém até a expedição;- Gerenciamento da força de trabalho para todas as movimentações do inventário;- Atendimento e verifi cação dos pedidos;- Preparação e liberação do pedido da expedição;- Gerenciamento do banco de dados do inventário em tempo real.

De acordo com Vieira (2009, p. 102), as funções gerais executadas pelo sistema SGA, além de priorizar a carga de trabalho diária, são basicamente nessa ordem:

- Recebimento: Identifi ca e registra os recebimentos no inventário por unidades de estocagem – atualiza o inventário físico – gera etiquetas – designa automaticamente locais de estocagem – confi rma guarda acurada.- Expedição: Rastreia todo o inventário por local – faz listagem de separação – designa e direciona as atividades de separação – verifi ca cada item no pedido – calcula os pedidos para embalagem – gerencia as necessidades de rotulação – gera sequência de expedição – direciona a entrega do pedido às docas – gera documentos de expedição – atualiza o computador principal para faturamento.

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FIGURA 7 – FUNÇÕES EXECUTADAS PELO SISTEMA SGA

FONTE: Adaptada de Vieira (2009)

O sistema é composto por um banco de dados que pode abastecer várias informações às demais partes do sistema, responder às consultas e gerar relatórios. As informações geradas podem ser atreladas ao local e ao código do produto. É capaz de monitorar a compatibilidade entre os itens para realizar o armazenamento, os endereços, número de série do produto, a validade, produtos diferentes ou mesmo produtos com séries distintos armazenados no mesmo endereço, reposição automática e gerenciamento de kits, dentre outros (SCHRAMM�KLEIN; MORSCHETT, 2006).

Os SGA podem viabilizar a rastreabilidade das operações à medida que registram todas as operações efetuadas dentro do armazém, o que ajuda a identifi cação de possíveis erros e, também, o aprimoramento dos processos operacionais. Segundo Vieira (2009, p. 104), “os SGA podem permitir, ainda, a avaliação do desempenho dos recursos humanos, já que proporciona registros dos processos executados e o tempo gasto pelo operador na busca dos itens por ocasião ao atendimento dos pedidos”.

3.3 BENEFÍCIOS LOGÍSTICOS DO SGA

De acordo com Vieira (2009, p. 104), a utilização dos SGA proporciona muitos benefícios logísticos, como:

a) Redução dos custos operacionais: o SGA irá melhorar signifi cativamente a produtividade da mão de obra. Ele está

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tentando sempre reduzir o tempo de movimentação associado à execução de uma tarefa ou de uma série de tarefas, resultando num aumento de produtividade do operador, ou seja, é por meio da eliminação de passos improdutivos ou de valor não agregado que o responsável pelo armazém executa sua função. O SGA reduz o tempo de busca e minimiza a oportunidade de má separação, devido aos altos níveis de acuracidade do inventário.b) Operação em tempo real: a tecnologia do código de barras e radiofrequência associada à tecnologia SGA é que proporciona as operações em tempo real. Em vista disso, o sistema pode apoiar reduções de lead time, tanto para o processamento de pedidos quanto para o gerenciamento de inventário. Esses benefícios, por sua vez, podem apoiar melhor o serviço ao solicitante e um giro mais rápido no inventário, os quais fornecerão economias fi nanceiras às operações do armazém.c) Alguns dos principais benefícios gerais são: erros reduzidos; melhor acuracidade do inventário; maior produtividade; papelada de trabalho reduzida; melhor utilização do espaço; eliminação de inventários físicos; melhor controle de carga de trabalho; melhor gerenciamento de mão de obra; suporte às necessidades de troca eletrônica de dados (Electronic Data Interchange – EDI); suporte a programas de conformidade ao cliente de valor agregado.

Em complemento, Filho (2016) também explica que os SGA promovem o planejamento de processos no armazém. Permitem que haja mais competência na recepção, inspeção, estocagem, separação, embalagem e expedição de mercadorias. Com os SGA, há redução de custos permitindo efi ciência da mão de obra (com redução de hora extra e contratações). Aperfeiçoamento do serviço ao cliente, monitoramento, identifi cação e correção de erros no ato da verifi cação.

A seguir, Filho (2006, p. 85) expõe algumas características operacionais dos SGA, que são:

- Processamento de pedidos (inclusive em atraso)- Controle de inventário e lote (atualização em on-line)- Controle de divergências e capacidade de previsão- Endereçamento automático e otimização de estoque- Programação de necessidade de mão de obra- Roteamento e sequenciamento de paradas na separação- Preparação de documentos de expedição- Banco de dados com taxas de frete- Auxílio em projetos de layout- Priorização de descarregamentos- Gerenciamento de pátios

Caro acadêmico, resumidamente, um sistema manual de gerenciamento de armazém utiliza papel e técnicas manuais em suas operações e processos de armazenagem. No entanto, um sistema computadorizado de gestão de armazém como o SGA é a incorporação da tecnologia do código de barras, equipamento

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de comunicação via radiofrequência, hardware, software, direcionados para o armazém. A seguir nos aprofundaremos mais nesses quesitos.

1) Os SGA são a máxima automação do processo de armazenagem, ele inclui computador, que é o centro de processamento, os dispositivos periféricos, como impressoras, terminais remotos e recursos de código de barras, e coletores de dados por radiofrequência, para dar maior produtividade à operação e aos recursos humanos, além disso, os SGA incluem funções básicas. Com relação a essas funções básicas, marque V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas.

( ) Gerenciamento do inventário; atendimento e verifi cação dos pedidos; Gerenciamento do banco de dados.( ) Gerenciamento do inventário; gerenciamento da força de trabalho; Preparação e liberação do pedido da expedição.( ) Gerenciamento do inventário, do recebimento no armazém até a expedição; atendimento e verifi cação dos pedidos; gerenciamento da cadeia de suprimento.

Agora assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:a) ( ) V-V-F.b) ( ) F-V-F.c) ( ) V-V-V.d) ( ) F-F-F.

4 IDENTIFICAÇÃO POR RADIOFREQUÊNCIA (RFID) E CÓDIGO DE BARRAS

Prezado acadêmico, vamos iniciar abordando a identifi cação por radiofrequência, ao que se refere, onde pode ser utilizado e como ele vem sendo utilizado no contexto logístico e, posteriormente, vamos abordar o código de barras.

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4.1 IDENTIFICAÇÃO POR RADIOFREQUÊNCIA (RFID)

O uso de tecnologias de identifi cação automática oferece altos níveis de precisão das informações. Bowersox, Closs e Stank (1999) apontam duas importantes aplicações das tecnologias de leitura óptica na logística. A primeira é o monitoramento de itens em lojas de varejo e outros pontos de venda, o que possibilita um reabastecimento mais ágil. A segunda refere-se ao manuseio e rastreamento de materiais. Outros benefícios incluem a redução de materiais manipulados manualmente, a redução de estoques por meio de compras inteligentes e um melhor nível de atendimento ao cliente, principalmente devido à redução do tempo de entrega e dos custos.

Nesse caso, a identifi cação por radiofrequência – RFID (Radio Frequency Identifi cation) – é um sistema que possibilita a identifi cação de itens sem leitores dependentes de visão, como os códigos de barras, que vamos ver em seguida. De acordo com Angeles (2005), o RFID é uma tecnologia de autoidentifi cação através da qual os dados podem ser armazenados e recuperados em microchips por meio de ondas de rádio. O principal objetivo é capturar automaticamente a identidade e as características dos objetos físicos. Exemplos de objetos que utilizam chips RFID são: caixas, documentos, produtos, paletes, veículos, pessoas e até animais.

O RFID é uma tecnologia mais atual que vem sendo desenvolvida na coleta automática de dados. Seu surgimento, na década de 1980, foi através da necessidade de rastreamento e controle de acesso, que usa as frequências de rádio para operar (GONÇALVES, 2016). Essa tecnologia é o resultado de um esforço mundial de instituições que já operacionalizaram o código de barras de padrão internacional (BRANDALISE, 2017). É uma tecnologia automática de identifi cação e captura de dados (AIDC) que utiliza ondas de radiofrequência para conduzir dados entre uma leitura e um objeto em movimento, para identifi car, categorizar e rastrear esse objeto. A RFID é veloz, confi ável e não exige contato visual ou contato entre o leitor/sensor e o objeto com a tag (antena), conhecida como etiquetas inteligentes, que na verdade é um microchip (VIEIRA, 2009).

A tecnologia por radiofrequência foi desenvolvida pelo Auto – ID Center a partir de um projeto de pesquisa acadêmico do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e é referência para o contexto de novas aplicações (SCHRAMM�KLEIN; MORSCHETT, 2006). Ela torna os processos mais rápidos e permite ainda uma maior visibilidade aos produtos pelo fato de poder disponibilizar as informações sobre os produtos em volume bem superior ao alcançado atualmente com as tecnologias disponíveis e utilizadas. É o denominado rastreamento total,

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não somente de um processo ou de uma organização, mas de cada item individualmente. Sua principal aplicação concentra-se mais na área da logística, o que permitirá rastrear, na cadeia de suprimentos, cada item em particular, em cada etapa do processo (GONÇALVES, 2016).

A operação de um sistema de identifi cação por radiofrequência necessita de um grupo de equipamentos: etiquetas, também chamadas de transporterou RF-TAG; antenas que utilizam as ondas de frequência para a leitura das etiquetas e os chamados controladores, que são incumbidos pelo gerenciamento da comunicação entre as antenas e os computadores responsáveis pela decodifi cação das informações presentes na RF-TAG (GONÇALVES, 2016).

A tecnologia RFID substitui os códigos de barras impressos nas embalagens dos produtos. Na verdade, são chips semicondutores instalados nas etiquetas dos itens: estes identifi cam, fornecem dados para registro e fazem o acompanhamento dos produtos durante sua estadia em cada unidade nas instalações da empresa (ROSENWEIG; ROTH; DEAN JR., 2003). Essa tecnologia possibilita o registro de entrada ou saída ao passar por sensores que captam e ativam a etiqueta eletrônica, isso conforme cada movimentação realizada, e fará o registro da operação automaticamente sem necessidade de intervenção humana. Também é possível o inventário permanente, o acompanhamento das reposições, das datas de validade, fabricação dos produtos e saída de lotes (COSTA, 2002).

Costa (2002, p. 78) explica:

As possibilidades são muitas, podendo ser aplicadas em vários ramos de atividade, como indústrias, comércio, logística, hospitais, segurança pessoal e de clientes, bibliotecas, locadoras de vídeo; reduzindo o custo operacional através da automação de tarefas estratégicas passíveis de erros e realizadas por funcionários, possibilitando assim o controle total dos itens identifi cados.

Caro acadêmico, veja em seguida alguns exemplos do uso da tecnologia RFID citados por Pinheiro (2017).

Você já se perguntou por que alguns carros não param no pedágio e a passagem é liberada automaticamente? Isso é o uso da tecnologia RFID. Ao invés de os carros pararem, um cartão provido com o microchip RFID é colocado no para-brisa do veículo, enviando seu código de identifi cação para as antenas ou leitores eletrônicos localizados na cabine de cobrança, assim a passagem é liberada (Figura 8):

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FIGURA 8 – EXEMPLO DA APLICAÇÃO DE RFID EM POSTOS DE PEDÁGIO

FONTE: Pinheiro (2017, p. 5)

Outro exemplo é o acesso em eventos, pois o controle de acesso está no próprio ingresso. Ao chegar ao local, a pessoa passa o ingresso (com um transponder) por um leitor instalado na entrada, liberando o acesso. Nesse caso, o uso de dispositivos RFID também difi culta a falsifi cação dos ingressos e pode aumentar a rapidez e a segurança do acesso das pessoas a esses locais.

FIGURA 9 – EXEMPLO DA APLICAÇÃO DE RFID EM EVENTOS


Outra aplicação é nas linhas de montagens de veículos. Nesse tipo de empresa, trabalha-se com montagem em linha, em que estes se movimentam com velocidade constante. Portanto, todo o processo de montagem pode ser monitorado através do uso do RFID.

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FIGURA 10 – EXEMPLO DA APLICAÇÃO DE RFID EM MONTAGENS DE VEÍCULOS


Também podemos encontrar aplicações da tecnologia RFID em cartões bancários do tipo Smart Card. Pinheiro (2017, p. 8) menciona que “Smart Cardé todo dispositivo que permite um processamento interno, cálculos aritméticos e a tomada de decisões a partir de determinadas informações codifi cadas”. Hoje, podemos encontrar a combinação de cartões bancários desse tipo com transponders (Figura 11). Um exemplo citado pelo mesmo autor é quando um cliente com um Smart Card, associado ao Transponder RFID, aproxima-se de um caixa eletrônico, o sistema captará as informações contidas no chip do cartão, que transmitirá outros dados pessoais e autorizará a transação.

FIGURA 11 – EXEMPLO DA APLICAÇÃO DE RFID EM CARTÕES BANCÁRIOS


Vieira (2009) explica que é um sistema de identifi cação automática que exerce a leitura, gravação ou alteração de dados pelo meio da etiqueta inteligente. Essa tecnologia possibilita o uso das etiquetas sem a necessidade de uma linha de visão direta entre a antena do leitor e a etiqueta inteligente (chip).

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Nessas etiquetas, ou chips inteligentes, a leitura é feita pela passagem desse chip eletrônico através de um portal, independentemente do contato físico ou visualização óptica. A leitura é realizada na medida em que os produtos passam através de um campo magnético. É um processo mais rápido do que a utilização de scanners (BRANDALISE, 2017; ROSENWEIG; ROTH; DEAN JR., 2003).

Costa (2002) explica ainda que uma etiqueta inteligente possui um chip embutido no material em que foi confeccionado, e que pode ser impressa com textos, fi guras ou o próprio código do produto, os dados impressos podem suplementar e sustentar as informações programadas nas tags (etiquetas). Cada tag é um circuito integrado (CI) que pode ser gravado e, quando ativado, conduzir dados que serão lidos por uma leitora de RFID que dissemina um campo de energia, ativando-o. Essas tags podem ser apresentadas em formas distintas, podendo ser menores que um grão de arroz ou do tamanho de uma folha de papel e possuir ou não fonte própria de energia elétrica (pilha). As tags podem ser somente para leitura, de leitura e gravação, ou uma combinação entre ambas, mantendo sempre as informações que não podem ser modifi cadas e dados que podem ser alterados ou atualizados.

A etiqueta (tag) utilizada pelo RFID, como demostra a Figura 12, pode ser lida em qualquer lugar, no armazém, no caminhão, em viagem etc. (BRANDALISE, 2017).

FIGURA 12 – ILUSTRAÇÃO DE ETIQUETA INTELIGENTE

FONTE: Vieira (2009, p. 96

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As etiquetas têm uma grande diversidade de tamanhos, capacidade de armazenamento de dados, vida útil e aplicações. Como exemplo, podemos citar o rastreamento do gado bovino, em que é utilizado um tipo de identifi cação (etiqueta) que é fi xada internamente no animal; outros exemplos são encapsulados para se tornarem imunes a ambientes mais hostis, como as indústrias químicas (GONÇALVES, 2016).

Costa (2002, p. 80) descreve que:

[...] as etiquetas inteligentes embutem as tags de RFID, ultrafi nas, operam nas faixas de frequências: 13,56 MHZ, 890 a 930 MHz e 2,45 GHz. Podem ser programadas e atualizadas várias vezes para servirem às necessidades de diversas aplicações superando, em muito, as etiquetas em código de barras apresentando seguintes vantagens:

- Transmissão de dados sem fi o, erros e manutenção;- As unidades de leitura e gravação não necessitam de grande aproximação para operar;- Permite alterar e atualizar dados armazenados durante a permanência do item nas instalações da organização;- Funcionam bem em ambientes com poeira, sujeira, umidade e temperaturas baixas e elevadas.

Alguns modelos de etiquetas, denominadas Active Tag, são compostas por

uma bateria interna que limita a sua vida útil a partir de sua própria capacidade e pode ser modifi cada. Outros modelos denominados Passive Tag praticamente não necessitam de manutenção e têm uma vida útil bastante longa por não necessitarem de bateria para o seu funcionamento (GONÇALVES, 2016).

Brandalise (2017) expõe alguns dos benefícios fornecidos pelo uso desse sistema:

• forte potencialidade dos benefícios de economia;• segurança;• agilidade e ganhos em todos os elos da cadeia de suprimentos.

O mesmo autor explica ainda que os principais benefícios na indústria são o aperfeiçoamento da gestão de estoques e rastreabilidade, e no varejo, a leitura automática e ágil de todos os produtos colocados no carrinho do consumidor, funcionalidade antifurto e monitoramento de promoções.

Costa (2002) descreve que a RFID utiliza sinais de rádio de baixa potência para transmitir dados entre os chips e as leitoras e codifi cadoras, que podem reconhecer e processar simultaneamente centenas de tags dentro de sua área de alcance de leitura. Essas leitoras podem ser colocadas em terminais portáteis

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ou instaladas em locais estratégicos, como entradas e saídas das instalações, plataformas, salão de vendas, veículos, depósitos, linhas de montagem e diversos pontos fi xos ou móveis existentes nas empresas.

QUADRO 2 – TIPOS DE TAGS DE RFID

FONTE: Costa (2002, p. 80)

Costa (2002) salienta ainda que as tags e unidades de leitura e gravação necessitam de padrões para viabilizar sua aplicação e operação. Para isso, foi criado o código eletrônico de produtos (EPC).

Os componentes da RFID, de acordo com Costa (2002, p. 78), são os seguintes:

- EPC: Código Eletrônico de Produtos- Número EPC: Identifi cador universal e único- Etiqueta EPC: Possui um número de identifi cação gravado em um chip semicondutor e um transmissor conectado a uma minúscula antena. Podem ser confeccionadas em vários tamanhos e formatos. Tem espessura fi níssima, permitindo a colocação direta sobre os produtos. Podem armazenar dados nas várias fases dos processos de movimentação dos itens identifi cados por estas etiquetas.- Leitor e gravador RFID: Equipamento que ativa a etiqueta EPC, decodifi ca, verifi ca, se comunica com o computador central e grava todos os dados na tag.

Para ilustrar, veja o exemplo da Figura 13, a utilização do RFID em um comércio varejista de vestuário:

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FIGURA 13 – LOJA DE VESTUÁRIO UTILIZANDO TECNOLOGIA RFID – ESQUEMA BÁSICO

FONTE: Costa (2002, p. 79)

Vieira (2009, p. 98) explica que através da coleta automática de dados, a tecnologia RFID consegue alcançar:

- Maior visibilidade e velocidade do produto através da cadeia de produção;- Controle de estoque mais efi caz;- Rastreamento e monitoramento de produtos;- Redução de falsifi cações e roubos;- Redução de custo da mão de obra.

Atualmente, um campo que vem utilizando o RFID com frequência em suas operações é a logística, em que o RFID pode ser anexado a objetos e usado para identifi car materiais e bens, sejam eles vestuário, móveis, equipamentos, alimentos e líquidos (VILLANUEVA et al., 2012; ARULOGUN; FALOHUN; AKANDE, 2016).

Na logística, podemos evidenciar uma série de processos, sendo eles o transporte, o estoque, o armazenamento e o próprio manuseio dos materiais, portanto, o uso do RFID busca reduzir os custos, evitar desperdícios, mais agilidade no processo e maior satisfação por parte dos clientes.

Segundo Pinheiro (2017), as principais aplicações do RFID na logística é no auxílio às operações de recebimento, separação, transporte, armazenamento

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e expedição de materiais em depósitos e armazéns, controle de qualidade, possibilitando o controle de produtos de forma integrada e automática ao sistema de manufatura.

Na maioria dos casos, as técnicas usadas para o transporte de mercadorias não são equipadas com meios de sistemas de informação, assim a organização dos produtos e o controle de movimento no armazém dependem dos recursos manuais das pessoas. Nesse caso, podem resultar em erros, como o posicionamento incorreto dos produtos, movimento incorreto entre áreas de armazenamento e envio incorreto de produtos, gerando um tempo signifi cativamente desperdiçado, bem como altos custos fi nanceiros.

Portanto, para resolver esses problemas, utiliza-se o RFID para determinar a localização dos produtos durante o transporte. Assim, o RFID é ligado a cada produto ajudando a determinar com alta precisão quais são os produtos que estão sendo transportados no momento, e a partir de qual área de armazenamento (ARULOGUN; FALOHUN; AKANDE, 2016).

Entre as vantagens de empregar RFID na logística estão:

a) As capacidades de rastreabilidade que permitem o controle dos prazos de entrega para os clientes e a otimização das rotas de distribuição (BREWER; SLOAN; LANDERS,1999).

b) Controle de telemetria (temperatura, umidade e pressão) no transporte de produtos perecíveis (JEDERMANN; BEHRENS; WESTPHAL, 2006).

c) Melhoria de desempenho das operações de armazenagem e uso de seus recursos (CHOW et al., 2006).

d) Agilidade ao receber e conferir materiais no recebimento nas docas (ANGELES, 2005).

4.1.1 DESAFioS DA TECNoLoGiA RFIDExistem alguns desafi os a serem enfrentados para que a utilização do RFID

possa ocorrer em larga escala. O primeiro deles refere-se ao custo, que se torna muito alto para a sua operacionalização de forma indiscriminada, ou seja, ele somente é viável em certos tipos de operações. As etiquetas de radiofrequência têm um custo muito elevado, principalmente no que se refere a produtos de baixo valor (VIEIRA, 2009).

O mesmo autor explica ainda que existe outro desafi o a ser superado, que é a padronização, que foi o principal fator de sucesso do código de barras em nível mundial (VIEIRA, 2009). Cada país utiliza diferentes frequências de rádio e cada

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um deles tem normas próprias de utilização, algumas privativas da polícia, outras de emissoras de rádio etc. Ainda não existem normas globais para reger o uso do RFID na identifi cação de produtos para aglomerar sistemas de emissão e leitura dentro de determinadas faixas.

4.2 CÓDIGO DE BARRASPor sua vez, a tecnologia de código de barras consiste em atribuir códigos

legíveis por computador a itens, caixas, contêineres e até vagões. Um scanner lê os códigos de barras e os converte em informações úteis, conforme mostra a Figura 14. Essa tecnologia tornou-se indispensável para melhorar a efi ciência e a precisão do gerenciamento da logística. Ultimamente, tem sido amplamente empregada para identifi car e contar itens. Os códigos de barras podem suportar várias atividades da logística, como coleta, carregamento e descarregamento de veículos e rastreamento de pedidos, especialmente em casos de reclamações de clientes (DAWE, 1994; BOWERSOX; CLOSS; STANK, 1999; HOU; HUANG, 2006).

FIGURA 14 – EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO LEITOR DE CÓDIGO DE BARRAS


Ressalta-se que o código de barras não é indicado quando o objetivo é coletar informações em processos bem estruturados e projetados, em que o acesso aos produtos é direto. “Já ao contrário o uso do RFID é mais efi ciente na coleta de informações de recursos móveis (sem visada direta) e de processos de negócios não estruturados, oferecendo a esses ambientes um controle mais efi ciente e sistemático” (PINHEIRO, 2017, p. 9).

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1) Quais os principais benefícios fornecidos pelo uso do sistema RFID?

5 SISTEMAS DE GEOPOSICIONAMENTO (GPS)

O Sistema de Posicionamento Global (G.P.S. – Global Positioning System) é um sistema sem fi o que utiliza satélites para possibilitar que os usuários determinem sua posição em qualquer lugar (ZHAO, 2015). É constituído por uma constelação de satélites, conforme ilustra a Figura 15.

FIGURA 15 – CONSTELAÇÃO DE SATÉLITES GPS

FONTE: Sousa (2008, p. 16)

Foi concebido pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos no início da década de 1960, sob o nome de ‘projeto NAVSTAR’. O GPS tem o suporte de 24 satélites que orbitam cerca de 12.000 milhas acima das estações terrestres e que são compartilhados no mundo inteiro. A posição exata de cada satélite sempre é conhecida, pois ele envia constantemente a sua posição junto a um sinal de tempo. Testes realizados em 1972 mostraram que a pior precisão do sistema era de 15 metros; a melhor, 1 metro (HUANG; LEVINSON, 2012).

Usando a velocidade conhecida dos sinais e a distância de três satélites (para a localização bidimensional) ou quatro satélites (para a localização tridimensional), é capaz de determinar o local de qualquer estação receptora ou usuário, dentro

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de um alcance de 3 metros. O software de GPS também pode modifi car a latitude e longitude do usuário em um mapa eletrônico (RAINER; CEGIELSKI, 2011). A Figura 16 mostra o funcionamento do Sistema GPS.

FIGURA 16 – FUNCIONAMENTO DO GPS

FONTE: <https://www.agranii.com/service/gps-tracking>. Acesso em: 26 jul. 2019.

O sistema de GPS é composto por três segmentos: o segmento espacial, constituído por satélites artifi ciais da Terra, que lançam sinais eletromagnéticos; o segmento de controle, constituído pelas estações terrestres que condicionam os satélites em funcionamento; e o segmento de usuários, constituído pelos receptores, que captam os sinais enviados pelos satélites e, com eles, calculam sua localização (MALLADI; AGRAWAL, 2002).

A disponibilidade e usabilidade de dispositivos GPS no posicionamento geográfi co e rastreamento de objetos móveis cresceu enormemente nas últimas décadas e ainda está aumentando. Rosenweig, Roth e Dean Jr. (2003) identifi caram um ampla gama de aplicações de dados de rastreamento por GPS, incluindo temporização, logística, gerenciamento de tráfego e previsão do tempo, e concluiu que isso vem mudando a forma como as empresas e organizações executam seus negócios. Dessa forma, as tecnologias de rastreamento GPS têm sido aplicadas extensivamente em pesquisas que visam estudar o padrão de viagem e previsão da mobilidade humana (ASHBROOK; STARNER, 2003). Os dados GPS também podem ser aplicados em controle ambiental. Por exemplo, Jia, Carling e Håkansson (2013) estudaram as emissões de poluentes CO2 pelos movimentos dos carros, usando dados de rastreamento GPS dos movimentos do carro. E também na área de transporte, com o intuito de estudar as rotas de veículos motorizados (ZITO; D’ESTE; TAYLOR, 1995; QUIROGA; BULLOCK, 1998; MURAKAMI; WAGNER, 1999).

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Nos últimos anos, junto ao desenvolvimento próspero da indústria logística, a quantidade de transporte de cargas gradualmente vem aumentando e as perdas econômicas causadas pela gestão logística inadequada também são visíveis.

A fi m de reduzir as perdas, o Sistema de Posicionamento Global (GPS) foi implementado com alta performance nas empresas de logísitica. O GPS é a mais promissora tecnologia para adquirir a informação de posição no ambiente exterior. O GPS é escolhido para rastreamento de veículos ativos em uma ampla área geográfi ca. Com dados simultâneos recebidos de vários satélites e ideal condições os usuários podem calcular uma localização de um objeto, incluindo principalmente latitude, longitude e altitude (COUTTS; DUFFIELD, 2010).

Segundo Aguilera, Gimenez e Bacic (2003), a utilização do sistema de GPS para uma empresa de logística e transporte necessita, além dos equipamentos, a contratação da atividade de rastreamento, a qual normalmente pode ser realizada somente quando exigida pelo cliente ou pela companhia seguradora, pois implica custos signifi cativos no valor do frete.

5.1 VANTAGENS DA TECNOLOGIA GPS

Segundo a literatura de Godha e Cannon (2007) e Valarmathi (2017), a tecnologia de GPS utilizada na área da logística traz muitos benefícios, sendo alguns deles:

a) Monitoramento em tempo real da frota: se os veículos forem equipados com dispositivos GPS, a localização pode ser facilmente rastreada em tempo real, assegurando que os motoristas sejam consistentes com o seu itinerário. Essa tecnologia também ajuda o motorista a evitar incidências inconvenientes como roubo de veículos e acidentes rodoviários.

b) Redução do consumo de combustível: os sistemas de GPS ajudam a medir o comprimento da rota que a frota está tomando, apontando a melhor rota e a mais curta para economizar consumo de combustível.

c) Produtividade aprimorada: quando os motoristas percebem que a rota e localização estão sendo monitoradas, é muito mais provável que eles se atenham a sua tarefa de trabalho. Este resultará em um serviço mais rápido e preciso aos clientes. Isso é vital no setor de logística porque os consumidores devem receber seus itens e bens em tempo.

d) Melhor atendimento ao cliente: antes dos sistemas GPS se tornarem uma ferramenta poderosa no setor de logística, os consumidores não tinham a noção exata da hora e dia da entrega dos produtos.

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Caro acadêmico, veja o que a empresa Prestex, que atua no ramo de entregas customizadas e personalizadas de produtos, menciona sobre as vantagens de fazer o rastreamento de carga:

Maior controle da empresa sobre a carga: Gestores conscientes estabelecem um bom controle sobre todas as suas operações

Ao realizar o acompanhamento e rastreamento de carga, você pode monitorar se:

1) Existem atrasos.2) Algum item não chegou ao local esperado.3) Houve qualquer tipo de erro que comprometa o prazo fi nal.4) Há a necessidade de notifi car o cliente acerca de seu produto.

Mais velocidade para a operação

A partir do controle dos itens em transporte é possível acompanhar os prováveis problemas e incidentes que podem ocorrer nesse processo. Em síntese, entre os mais comuns estão:

1) Trânsito intenso no transporte rodoviário.2) Problemas na frota.3) Cancelamento ou alternância de voo no transporte aéreo.4) Extravios, roubos e furtos.5) Atrasos diversos nos mais diferentes meios de transporte.6) Retenção em posto fi scal, entre outros.

Notifi cação proativa para o cliente

A partir do processo de rastreio dos produtos em tempo real é permitido estabelecer a notifi cação proativa para o cliente. Isso envolve a possibilidade de que ele receba, por meio de e-mail, SMS ou outras ferramentas, atualizações sobre a localização de seu item. Consequentemente, tal serviço tem uma série de benefícios. Conheça alguns deles:

1) Maior transparência para o consumidor.2) Aumento do índice de fi delização.3) Em caso de problemas, o cliente é prontamente informado, reduzindo a

insatisfação.4) Diminuição dos índices de frustração e reclamações.5) Encurtamento do processo de contato com o cliente, já que ele será

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avisado, por meio de sistema informatizado, sempre que houver qualquer tipo de mudança ou atualização no transporte, evitando a necessidade de entrar em contato com a empresa.

6) Redução da frequência de contato do consumidor com a central de atendimento, permitindo que a equipe desse setor possa se dedicar a outras demandas mais urgentes.

Maior segurança para a carga e os motoristas

Sabe-se que, com uma carga monitorada em tempo real, há uma inibição parcial da ação de criminosos que pretendem realizar furtos, roubos e sequestros. Então, como o veículo está equipado com sistemas e tecnologias como GPS e rastreamento por satélite, a empresa, ao perceber qualquer desvio de rota, aciona a polícia imediatamente, diminuindo as chances de sucesso do delito. Portanto, a partir do rastreio da carga, em caso real de furto ou roubo, também podem ser enviadas informações para os profi ssionais responsáveis pela investigação.

Redução dos extravios com o rastreamento de carga

Os extravios podem, infelizmente, ser recorrentes no processo de transporte de produtos. Eles ocorrem em qualquer ponto da cadeia logística:

1) No armazenamento em estoque.2) Na liberação para transporte.3) Durante o trajeto.4) Na transferência entre modais, entre outros.

Geração de informações que permitam melhorar a cadeia logística

Como apontamos nos itens anteriores, esse acompanhamento permite encontrar oportunidades de melhora com a identifi cação de pontos fortes e fracos de uma organização na cadeia logística.

Com isso, sabe-se exatamente onde deve haver investimentos a curto e longo prazo para a otimização dos processos. Então, alguns dos pontos que podem ser percebidos por meio do monitoramento são:

1) Cumprimento da rota.2) Efi ciência dos motoristas.3) Índice de extravios e avarias dos produtos.4) Locais em que ocorre um maior índice de furtos e roubos, o que permite

reprogramar rotas.

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5) Se há algum profi ssional que gere um alto índice de acidentes.6) Índice de cumprimento de prazos e possíveis atrasos.

Menor prejuízo para a companhia

Perdas de produtos por extravio, furtos ou roubos geram prejuízos consideráveis para a empresa. Nessa lista, deve-se incluir também o cancelamento de compras, gerado pelo atraso excessivo ou pela falta de informações repassadas em tempo hábil para os clientes.

Por meio de um sistema de rastreamento de carga efi ciente, pode-se garantir maior segurança no momento do transporte. Isso evita perdas, além de resolver a situação com efi ciência e agilidade, garantindo a satisfação de seu comprador.

Então, a partir das informações oferecidas e dos investimentos em melhorias, é possível diminuir gastos desnecessários que ocorriam anteriormente. Quer ver um exemplo? O índice de problemas com veículos permite avaliar a necessidade de realizar manutenções preventivas em um menor espaço de tempo

Para saber mais sobre as vantagens do GPS apresentado pela empresa Prestex, acesse o link: https://www.prestex.com.br/blog/quais-sao-as-vantagens-de-fazer-o-rastreamento-de-carga/.

FONTE: <https://www.prestex.com.br/blog/quais-sao-as-vantagens-de-fazer-o-rastreamento-de-carga/>. Acesso em: 15 nov. 2019.

5.2 DESVANTAGENS DA TECNOLOGIA GPS

Embora a confi abilidade dos dados de tráfego do GPS seja infl uente para suas aplicações em sistemas de transporte, há também considerável esforço e despesa envolvidos no processamento de dados com informações detalhadas (GODHA; CANNON, 2007).

Especifi camente, o processamento de dados é necessário para:

a) Formatar e armazenar dados brutos rastreados pelo dispositivo GPS.b) Processar os dados e gerar saída do usuário, ou reformatar os dados

brutos para entrada em outros software de análise. c) Fornecer visualização dos dados ou vincular os dados a um sistema de

informações geográfi cas (SIG).

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d) Mapear os dados para uma rede rodoviária digital para correção e análise.e) Comprimir os dados para armazenamento e recuperação.

Importante destacar que é difícil obter dados precisos de GPS, pois seu desempenho depende não apenas de características do sensor, do receptor GPS e do modelo do veículo, mas também da trajetória dinâmica e ambientes (SCHLINGELHOF et al., 2008).

É ainda mais desafi ador em ambientes urbanos, onde as enormes contruções, como edifícios, podem bloquear sinais de satélite, forçando o receptor GPS a trabalhar com uma fraca geométrica constelação de satélites, reduzindo assim a precisão dos dados.

A maioria dos estudos de correspondência de mapas assumiu que o mapa digital é de alta precisão, no entanto, existem muitas situações nas quais é improvável que isso aconteça. Por exemplo White, Bernstein e Kornhauser (2000) e Bhatti e Ochieng (2009) estudaram algoritmos de correspondência de mapas para conciliar dados imprecisos com uma rede rodoviária digital defi ciente. Quddus, Ochieng e Noland (2007) realizaram uma pesquisa completa dos algoritmos de correspondência de mapas existentes e descobriram que um aprimoramento é necessário para melhorar o desempenho de correspondência de mapas em áreas urbanas densas com redes. Embora a alta qualidade dos dados não possa ser garantida, abordagens como a correspondência de mapas têm sido amplamente utilizadas na correção de dados imprecisos (ZHAO, 2015).

6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕESO objetivo deste capítulo foi demonstrar a importância dos sistemas de

informação na área da logística e apresentar os principais sistemas de tecnologia utilizados pelas organizações no setor de logística.

Foi possível compreender que as organizações precisam se adaptar às novas tecnologias que existem no mercado. Essas tecnologias servem para ajudar as organizações na performance e no desempenho de suas atividades, consequentemente gerando vantagem competitiva nos mercados onde atuam.

Também vimos que as PME estão adotando cada vez mais o uso dos sistemas de informação logísticos, sendo que o próprio governo incentiva com subsídios a aquisição dessas tecnologias.

Foi possível verifi car que a fi nalidade do SGA é gerenciar e otimizar as atividades operacionais e administrativas ao longo do processo de armazenamento,

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o que envolve receber, inspecionar, etiquetar, armazenar, classifi car, empacotar, carregar, enviar, emitir documentos e gerenciar estoque.

Outro ponto abordado foi o uso da tecnologia RFID, que veio para substituir os códigos de barras impressos nas embalagens dos produtos através de chips semicondutores instalados nas etiquetas dos itens: estes identifi cam, fornecem dados para registro e fazem o acompanhamento dos produtos durante sua estadia em cada unidade nas instalações da empresa.

Por fi m, foi possível entender que o rastreamento da frota através de GPS facilita a localização em tempo real, assegurando que os motoristas sejam consistentes com o seu itinerário, bem como a redução do consumo de combustível. Os sistemas de GPS ajudam a medir o comprimento da rota que a frota está tomando, apontando a melhor rota e a mais curta para economizar consumo de combustível.

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CAPÍTULO 3

ESTUDOS AVANÇADOS EM TECNOLOGIA NA LOGÍSTICA


• conceituar Milk-Run;• contextualizar o uso do Milk-Run;• conceituar Teoria das Restrições;• apresentar novas tendências em logística;• operacionalizar o sistema Milk-Run;• operacionalizar a Teoria das Restrições no contexto da logística.

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ESTUDOS AVANÇADOS EM TECNOLOGIA NA LOGÍSTICA Capítulo 3

1 CONTEXTUALIZAÇÃOAs empresas enfrentam alguns problemas no que se refere à movimentação

de materiais entre fornecedores e clientes, por exemplo, elevados custos no transporte; desbalanceamentos nos suprimentos que ocasionam fretes extras; falta de espaços de armazenagem; necessidade de adequação do recebimento da produção etc.

Para solucionar esses problemas existem várias formas e métodos de suprimentos, sendo um deles o Milk-Run, um método de coleta de mercadorias em que o usuário despacha um caminhão em um período de tempo especifi cado para visitar vários fornecedores, seguindo uma rota predefi nida para coletar as peças ou produtos e entregá-los à fábrica.

Outro problema enfrentado pelas empresas são os gargalos, podendo ser na própria logística. Nesse caso, muitas empresas utilizam a Teoria das Restrições para ajudar a resolver esse problema. A Teoria das Restrições foi criada por Eliyahu Goldratt, em 1970, e tem como objetivo melhorar continuamente o desempenho das operações de fabricação, isto é, essa teoria busca potencializar a produção através do reconhecimento das restrições de um sistema, corrigindo-as, com a fi nalidade de melhorar o desempenho da organização como um todo.

Desde sua criação, o modelo vem sendo amplamente adotado pelas indústrias, prestadoras de serviço, organizações sem fi ns lucrativos, entidades governamentais e outras indústrias ao redor do mundo.

Prezado pós-graduando, em seguida, você conhecerá melhor esses conceitos, bem como um breve histórico, defi nições, objetivos e a sua importância para as organizações.

2 MILK-RUNDe acordo com o Lean Enterprise Institute (LEI, 2003), o Milk-Run é um

método de acelerar o fl uxo de materiais, em que a frota segue uma rota para fazer múltiplas cargas e entregas ao mesmo tempo. A logística Milk-Run é um nome genérico de uma logística, em que o método de aquisição usa roteamento para consolidar mercadorias pelo comprador. É um método de coleta de mercadorias em que o usuário (como exemplo, fabricante de montagem de automóveis) despacha um caminhão em um período de tempo especifi cado para visitar vários fornecedores (seguindo o exemplo citado, fornecedores de peças), seguindo uma rota predefi nida para coletar as peças ou produtos e entrega-los à fábrica (SADJAGI; JAFARI; AMINI, 2008).

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Na gestão de suprimentos, cada vez mais as empresas estão aderindo ao sistema de coletas programadas (Milk-Run), com o objetivo de atender no momento exato e pelo menor custo (MAGALHÃES et al., 2013). Ao fazer carregamentos e entregas sucessivas, com a rota em Milk-Run, ao invés de aguardar acumular materiais para a expedição direta com o caminhão cheio, é possível reduzir os estoques e o tempo de reação ao longo de um fl uxo de valor (LOOS; RODRÍGUEZ, 2018).

Taboada (2009) expõe a forma em que procede as etapas do suprimento Milk-Run. De acordo com o autor, a introdução dessa inovação tecnológica dever ser feita atendendo às seguintes etapas:

• Informações sobre fornecedores: muito importante saber quais são os fornecedores que potencialmente teriam competências para participar, a sua localização, contato, identifi cação, o seu histórico de trabalho, dentre outras informações.

• Plano de carga: prever antecipadamente o que carregar, que tipo de produto, o volume da carga e como carregar.

• Tipo de embalagem: importante saber quais são as dimensões da embalagem, as suas características para agrupar volumes de cargas e para utilizar equipamentos de movimentação de materiais como empilhadeiras.

• Frequência das coletas: essencial ter essa informação, pois atende a uma questão temporal e é uma das essências dessa forma de suprimentos. A coleta não precisa ter uma frequência diária, pode ser semanal, a cada dois dias, dependendo do tipo de produto e acordo previamente estabelecido.

• Equipamento de transporte: nessa etapa tem que ver a defi nição do tipo de embalagem, o tamanho do lote de coleta (volume) e as capacidades volumétricas dos veículos de transporte. Nessa etapa é feita a defi nição da entidade que realizará o transporte do produto.

O sistema Milk-Run além de poder ser controlado pela organização pode ser operacionalizado por um operador logístico, desde que este tenha um plano de produção predefi nido ou por uma transportadora, com roteiro e ações planejados. Para Moura e Botter (2002), muitas empresas possuem um operador logístico/transportador para executar a operação de coleta programada, porém existem algumas empresas que optam por realizar a coleta de peças com sua própria frota para conhecer todos os custos envolvidos com a operação antes de compartilhar essa tarefa com um operador logístico.

Dessa forma, o Milk-Run vem sendo apontado como um dos sistemas mais efi cazes quando se refere à redução de custos logísticos, pois utiliza o

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planejamento adequado de rotas, materiais, clientes e fornecedores. As empresas projetam a saída dos caminhões de um depósito, coletando os produtos e entregando para diversos clientes, tornando possível a entrega de pequenos lotes, de forma contínua e na quantidade essencial. Assim, economizando nos custos com espaços para armazenagem e aumentando o giro de matéria-prima na empresa.

Com o correto planejamento da rota em relação ao seu trajeto e carga, a empresa terá uma economia na contratação de fretes, agilidade na entrega do produto, controle, agilidade e fl exibilidade. O acompanhamento em tempo real e as entregas são monitoradas com o objetivo de entender sua correlação com o planejado e, havendo qualquer tipo de alteração, é possível uma comunicação instantânea com a transportadora e uma tomada de ação.

A prática do sistema Milk-Run é aplicada por muitas montadoras brasileiras. Seu principal objetivo foi a redução do custo de transporte e abastecimento estável e confi ável da linha de produção. Dessa forma, as montadoras são o ponto central da informação da cadeia e responsáveis pela coordenação da coleta e contratação de serviços para atender o sistema (MAGALHÃES et al., 2013).

A maior utilização dessa operação está na logística da indústria automotiva, pois se enquadra na necessidade de suprir grandes montadoras – tanto que esse conceito foi utilizado pela primeira vez no Brasil pela General Mortors, em 1998, para cumprir os objetivos de reduzir o custo do frete, diminuir o tempo de carregamento e descarregamento, aumentar o comprometimento dos fornecedores, reduzir o número de veículos envolvidos e criar melhorias nas rotas de transporte (GOULART; CAMPOS, 2018).

Nemoto, Hayashi e Hashimoto (2010) explicam que a logística do Milk-Run está se tornando um dos sistemas padrão de uma versão internacional da distribuição Just in Time (JIT). No exterior, as bases de produção, a logística Milk-Run no país local e o sistema de distribuição internacional mencionados são combinados em um sistema de logística de compras.

Nos países estrangeiros, a logística Milk-Run expandiu-se por todo o mundo. As indústrias automobilísticas têm liderado esforços de globalização há muito tempo. Além disso, a logística da Milk-Run se espalhou não apenas na indústria automobilística, mas também nas indústrias eletrônicas e eletromecânicas de consumo (BRAR; SAINI, 2011).

Esse sistema empregado hoje na indústria automobilística se benefi cia dos veículos que saem da fábrica com produtos e seus componentes, e retornam com a matéria-prima necessária para a fabricação dos seus produtos, embalagens, materiais enviados para benefi ciamento ou devolução de mercadorias.

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Para uma melhor utilidade desse sistema é necessário criar um regulamento. Cada fornecedor deve ter um horário prefi xado, no qual os produtos programados devem estar prontos para a devida coleta.

O roteiro deve seguir o programa de produção, a fi m de que as quantidades estipuladas para o fornecedor sejam exatamente as necessidades da produção até a coleta seguinte. Desse modo, as quantidades entregues não seguem para serem armazenadas no estoque, elas vão diretamente para a utilização da produção em embalagens específi cas para isso.

Atualmente, o Milk-Run realiza suas operações com o objetivo de reduzir os custos, obter economia de escala no transporte e a racionalização das rotas, estando normalmente a cargo de um operador logístico e envolvendo vários fornecedores de uma empresa. A frequência de abastecimento pode ser até mesmo em horas, como ocorre em condomínios industriais automotivos (BULLER, 2012).

A Figura 1 faz um comparativo entre o método de entrega convencional (à esquerda) com o novo sistema Milk-Run (à direita), onde acontece a entrega e coleta programada de produtos.

FIGURA 1 – COMPARATIVO ENTRE ENTREGAS E COLETAS INDIVIDUAIS E A OPERAÇÃO MILK-RUN

FONTE: <http://www.ccaexpress.com.br/blog/sistema-milk-run-de-coletas-programadas>. Acesso em: 23 set. 2019.

Caro acadêmico, como você pode ver, no sistema de entrega convencional, cada empresa é responsável por entregar o seu produto na montadora. Gerando um grande número de caminhões no almoxarifado da empresa, grande número de paletes, de certa forma, falta de aproveitamento dos espaços, além de caso algum fornecedor descumprir a entrega para a montadora, ela pode demorar para

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perceber o atraso. Já no método Milk-Run, a montadora é responsável pela coleta das peças, especifi cando uma rota com horário determinado.

No método convencional, a montadora compra no sistema CIF (Cost Insurance and Freight), isto é, o frete é de responsabilidade e custo dos fornecedores (A-D). Ao implantar o Milk-Run, a montadora passa a comprar no sistema FOB (Free on Board), ou seja, ela passa a ser responsável pela coleta e custo do transporte.

Caro acadêmico, a seguir será apresentado o case da Ford Motor Company (USA) que atua no sistema Just in Time (JIT) e Milk-Run em função de se obter vantagem competitiva em seus negócios.

O sistema JIT foi projetado para a planta de Wixom, de montagem de carros de luxo (Michigan Luxury Car). Foram projetados dois sistemas específi cos. Quando o volume de peças solicitadas, de um determinado componente, era maior que a capacidade do veículo que executaria a operação de transporte, expedia-se este material diretamente para a planta de Wixom algumas vezes por turno. Todo o fornecimento de materiais que não exigia um caminhão totalmente cheio era abastecido por cinquenta e sete rotas diferentes de coletas programadas de peças denominadas Milk-Run.

Os fornecedores no sistema Milk-Run, da empresa Ford Motor Company, eram providos com vinte dias de previsão de consumo que eram diariamente atualizados. Os veículos de transportes Milk-Run possuem uma janela de tempo específi ca, tanto para coletar as peças nos fornecedores, como para entregá-las na planta de montagem de veículos de Wixom.

A Ford, também, possui um canal de transporte JIT para os motores de sua planta em Rouge River, perto de Detroit e para sua planta de montagem de caminhão em Wayne, Michigan. Com este sistema, motores são entregues algumas vezes por dia. Por exemplo, a cada necessidade de motores para a linha de montagem de automóvel, para o período da tarde, os motores são entregues para a planta de Wayne na mesma manhã em que serão usados pela produção. O tempo de trânsito da fábrica de Rouge River para a fábrica de Wayne é de meia hora de caminhão. Este sistema não requer estoque de segurança. Portanto, a linha de montagem só é abastecida com a quantidade necessária para a produção de um determinado período.

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Um outro canal de transporte JIT da Ford está relacionado com o abastecimento do componente pneu, da fábrica da Firestone em Dayton, Ohio para a fábrica de caminhões pesados da Ford em Louisville, Kentucky. Os pneus são enviados (de Dayton) três dias antes de serem usados na fábrica de Louisville. Este sistema é baseado na troca eletrônica de dados direta entre a Firestone e a Ford, que aponta para a empresa fabricante de pneus exatamente a quantidade a expedir por dia. Como resultado do transporte JIT, a Ford reduziu seus estoques de pneus na fábrica de Louisville em cinquenta por cento.

A Ford descobriu que o sistema de transporte JIT baseado no Milk-Run para uma fábrica específi ca não funciona bem em um ambiente de múltiplas fábricas com distâncias longas e um grande número de fornecedores. O maior problema é a baixa utilização dos equipamentos resultante das coletas diárias dedicadas à fábrica. Outro problema é que os fornecedores, que servem mais de uma fábrica da Ford, devem preparar expedições separadas para cada uma delas.

A solução para a Ford tem sido estabelecer centros de consolidação regional, conhecidos como Xpress Hubs, ao redor do país (U.S.A.). Estes centros de consolidação trabalham com transportadoras no sistema Milk-Run para abastecer os materiais necessários para o sistema de produção da Ford. As localizações dos centros de consolidação são determinadas por um modelo ótimo que maximize a utilização do veículo (expedição por volume cúbico ou peso) e minimize o tempo necessário para coleta. Todas as dezessete plantas da Ford seriam convertidas para o sistema JIT, assim que as redes Xpress Hubs estivessem em funcionamento.

FONTE: Moura e Botter (2002, p. 10-11). Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/raeel/v1n1/v1n1a10.pdf. Acesso em: 2 set. 2019.

2.1 ORIGEM DO MILK-RUNO Milk-Run surgiu a partir do conceito de leiterias para agregar valor na

cadeia de suprimentos. Nesse sistema, cada fornecedor deixa o seu produto (no caso, o leite) em um local predeterminado para coleta, dentro do horário estabelecido e, na embalagem, a especifi cação do produto. A partir daí é realizada a coleta programada do leite, entre a indústria e seus fornecedores, dentro das rotas especifi cadas para coletar a matéria-prima (MAGALHÃES et al., 2013).

O sistema Milk-Run (também chamado de corrida do leite) recebeu esse nome em virtude do sistema que as cooperativas dos criadores de gado leiteiro utilizavam para a coleta do leite dos produtores rurais, que consiste no exemplo apresentado na fi gura a seguir:

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FIGURA 2 – ORIGEM DO MILK-RUN

FONTE: Paloeschi (2014, p. 46)

De acordo com Paloeschi (2014), o trator, jipe ou animal, puxando uma carreta, levava as latas vazias da cooperativa até a porteira dos sítios e coletava as latas cheias de leite que os produtores haviam deixado no local, todos os dias, às cinco horas da manhã, criando uma logística reversa do transporte com o veículo transportador. Ele saía carregado da cooperativa com as latas vazias e retornava da mesma forma com as latas cheias de leite, usufruindo assim do transporte pelo menor custo.

Posteriormente, os japoneses, através de um processo de inovação, levaram para a prática industrial a experiência dos leiteiros americanos, o que resultou no surgimento do sistema de suprimentos Milk-Run. A partir desse conceito, a Toyota Production Systems (TPS) desenvolveu um recebimento de peças na modalidade Just-in-Time ou estoque zero (TABOADA, 2009).

O mesmo autor também explica que com o passar dos tempos essa experiência foi se expandindo para outras montadoras de automóveis e mais tarde se generalizando, por meio de implementações e adequações em outros setores como eletroeletrônico e automação comercial, deixando assim de ser exclusividade na indústria automotiva (TABOADA, 2009).

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2.2 VANTAGENS X DESVANTAGENS DO SISTEMA MILK-RUN

De acordo com Rodrigues (2016), as vantagens do sistema Milk-Run são inúmeras, dentre elas estão:

• Redução do custo de transporte ao otimizar a capacidade do veículo, controlar o tempo de carregamento e descarregamento do veículo e defi nir um roteiro adequado para buscar as peças nos fornecedores de acordo com as necessidades da empresa.

• Criação de condições para uma gestão de estoque efi caz, com o aumento na frequência do abastecimento, com o fl uxo de abastecimento programado, com pequenos lotes e na quantidade necessária ao consumo na linha de produção e com embalagens apropriadas (padronizadas e reutilizáveis).

• Controle do fl uxo de recebimento e peças e componentes no que se refere à hora e à quantidade.

• Redução do movimento de veículos externos dentro das instalações empresariais.

Por sua vez, Magalhães et al. (2013, p. 52) mencionam que as vantagens associadas ao Milk-Run são:

- Redução no custo de transporte, monitoramento de todo o fl uxo de matérias;- Redução do número de veículos dentro da planta;- Velocidade e efi ciência no processo de recebimento e conferência;- Redução nos atrasos de chegada de peças;- Redução na ocupação das docas;- Redução de pessoal de movimentação;- Melhoria na qualidade, graças ao manuseio de embalagens; - Maior ocupação volumétrica de caminhões.

No entanto, como desvantagem estão os riscos de atraso em virtude

do trânsito, na falta de preparo dos fornecedores para cumprir o sistema Just-in-Time (JIT) de fazer acontecer na hora exata, disponibilizando as peças e os produtos a serem coletados, deixando prontos com precedência os documentos fundamentais para o transporte, como notas fi scais, conhecimento de carga etc. (PALOESCHI, 2014).

Goulart e Campos (2018) frisam que é importante mencionar que a maior difi culdade do Milk-Run está na complexidade do planejamento, em razão da necessidade de rígido cumprimento dos horários programados, ou seja, o atraso

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a qualquer fornecedor ou recebedor invalida toda a operação. Seu esquema pode ser visualizado na Figura 3.

FIGURA 3 – ESQUEMA DE OPERAÇÃO MILK-RUN

FONTE: Goulart e Campos (2018, p. 79)

2.3 REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA MILK-RUN

Para que as empresas possam aderir a este método, alguns requisitos básicos são imprescindíveis para o seu ótimo funcionamento e efi cácia. Desse modo, Moura e Botter (2002) expõem alguns desses requisitos necessários, ci-tando como exemplo as montadoras de automóveis:

• Obter subconjuntos montados dos fornecedores ou um conjunto de peças com a documentação de expedição devidamente preenchida para o embarque de peças, para não ultrapassar a janela de tempo estipulada para cada fornecedor.

• Os fornecedores não devem estar muito distantes das montadoras. Caso contrário, o processo deverá ter um local para consolidação da carga e depois ser transportado para o seu destino fi nal (montadora).

• Padronização na embalagem entre a montadora, operador logístico e fornecedor. Caso a montadora modifi que suas embalagens, o operador logístico deverá ser avisado com precedência para que possa determinar qual o melhor veículo para fazer a coleta programada das peças em

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virtude da mudança da embalagem, pois uma mudança de embalagem pode impactar na capacidade do veículo de coleta, diminuindo assim a sua efi ciência de coleta de peças programadas e, dessa forma, esse processo não estará colaborando para reduzir os custos de transporte na cadeia logística integrada. O fornecedor também deverá ser informado com antecedência à coleta, caso a embalagem sofra alguma modifi cação por parte da montadora. Dessa forma, o operador logístico, ou quem executa o sistema de coleta de peças, poderá entregar as embalagens vazias, que foram modifi cadas, para os fornecedores com antecipação benefi ciando a coleta de peças programadas.

• O operador logístico deverá encarregar-se de cumprir a janela de tempo de coleta de peças junto aos os fornecedores e entregá-las no horário estabelecido para a montadora. Caso contrário, os custos serão afetados, pois as peças coletadas não chegarão em seu destino no horário em que foi acordado e uma parada de linha de montagem da montadora poderá ocorrer.

• A montadora deverá viabilizar as informações de demanda de peças em que constam a quantidade ao longo de um determinado período, pois esse período dependerá da forma de gestão de cada indústria montadora. Também deverá informar quando essas peças deverão entrar na planta da montadora para serem utilizadas na linha de montagem de seus automóveis, para que seus fornecedores possam planejar e programar suas produções com tempo hábil para cumprir o plano de produção necessário para aquela coleta.

• Os fornecedores deverão entregar as peças na quantidade programada pela montadora. Se a quantidade ultrapassar o que foi estabelecido no planejamento de coleta, o veículo que executará a tarefa poderá não ter capacidade para recebê-las, por motivos de peso ou volume ou mesmo para não afetar a coleta seguinte em outro fornecedor dentro de seu itinerário. Se o contrário acontecer, se a quantidade de peças que o fornecedor possua na hora da coleta for inferior ao que foi estabelecido, o operador logístico deverá obter um aval da montadora para saber se deve ou não realizar a operação de coleta de peças naquele fornecedor.

• Os fornecedores deverão entregar suas peças dentro das especifi cações de qualidade estabelecidas pela montadora, pois o sistema de coleta programada visa à redução do inventário e custos na cadeia logística integrada. Se essa condição não for realizada, haverá parada na linha de produção da montadora ou transportes extras serão necessários para suprir a linha de montagem dos automóveis, com novas peças manufaturadas dentro das especifi cações de qualidade.

• Por fi m, a montadora deve possuir um conhecimento muito avançado sobre a sua demanda, desse modo evitará grandes oscilações ao longo dos pedidos que são programados na coleta de peças.

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1) De que forma surgiu o conceito do Milk-Run?

2) Quais são as principais vantagens da utilização do Milk-Run?

3 TEORIA DAS RESTRIÇÕES A teoria das restrições, também conhecida como TOC – Theory of Constraints

– teve início na década de 1970 quando o israelense Eliyahu Goldratt ainda era estudante de física, e que se envolveu com um projeto de sistema de produção para auxiliar um amigo numa pequena produção de gaiolas (ou galinheiros). O amigo chamou Goldratt para auxiliar a delinear um sistema de planejamento e foi assim que seu sistema triplicou a produção da planta. O sucesso desse empreendimento foi a base do software OPT (Optimized Production Technology), voltado à otimização e programação da produção (VERMA, 1997).

No entanto, foi somente na década de 1980 que ocorreu a divulgação e seu reconhecimento, em virtude da identifi cação de restrições (gargalos) dos sistemas produtivos e da otimização da produção nesse ponto, buscando a potencialização do lucro (CORBARI; MACEDO, 2012).

Rodrigues (1990) frisa a importância da distinção entre o software OPT e o pensamento OPT. O pensamento OPT é a formalização de uma sucessão de princípios baseados em soluções propostas pelo software OPT. Tendo em vista popularizar o pensamento OPT e seus princípios no ambiente produtivo, Goldratt e Jeff Cox lançam, em 1984, o livro A Meta.

Conjuntamente à dispersão das ideias através do livro A Meta, Goldratt desenvolveu diversas palestras em universidades americanas e europeias, com o objetivo de transmitir essa técnica no meio intelectual (RODRIGUES, 1990). Em virtude disso, o pensamento OPT se popularizou, muitas empresas implantaram com sucesso ideias formalizadas e divulgadas.

Goldratt observou que as empresas melhoravam seus resultados aplicando as técnicas sugeridas por ele, no entanto, constatou que seguidamente essas organizações solidifi caram-se na inércia, ou ainda não conseguiam solucionar outros problemas que surgiam. Dessa forma, em 1994, lança mais uma obra, Mais do que Sorte: um processo de pensamento, na qual apresenta um conjunto de ferramentas que propõe evidenciar o bom senso, utilizando-se do método

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científi co para localizar medidas para os problemas encontrados. E, dessa forma, é formalizado o Processo de Pensamento da Teoria das Restrições.

Essa obra apresenta um conjunto de medidas que respondem a três questionamentos fundamentais e que orientam o Processo de Pensamento da Teoria das Restrições, os quais são: a) O que mudar; b) Para o que mudar; e c) Como provocar a mudança.

Prezado pós-graduando, para facilitar seu entendimento, no subtópico a seguir veremos esses questionamentos de forma mais explicativa.

Nesta obra desenvolvida é exemplifi cado o uso desse conjunto de medidas através de uma novela (continuação de A Meta), aplicando o Processo de Pensamento em problemas nas áreas de Logística e Marketing.

Desse modo, o termo Restrição é defi nido como toda e qualquer condição que limita a empresa ao alcance de sua “meta” (BOYD; GUPTA, 2004). Essas restrições podem estar presentes interna ou externamente à empresa. Segundo Mabin e Balderstone (2003), a Teoria das Restrições consiste em uma metodologia multifacetada que foi gradativamente desenvolvida para amparar as pessoas e as empresas, para pensar sobre os problemas, encontrar soluções inovadoras e concretizar essas soluções com sucesso.

Goldratt (1991) explica ainda que a restrição de um sistema nada mais é do que qualquer coisa que impeça um sistema de alcançar um desempenho maior em relação a sua meta. Na nossa realidade, qualquer sistema tem poucas restrições e ao mesmo tempo qualquer sistema tem de haver pelo menos uma restrição. Ressalta-se que uma restrição pode ser: i) um recurso físico; ii) políticas gerenciais; ou iii) fatores comportamentais (BLACKSTONE, 2001).

Para Verma (1997), a Teoria das Restrições pode ser defi nida como um comportamento de gestão interligada na melhoria dos processos que limitam o fl uxo da produção com vistas a melhorar continuamente o desempenho das operações de fabricação; isto é, essa teoria busca potencializar a produção através do reconhecimento das restrições de um sistema, corrigindo-as, com a fi nalidade de melhorar o desempenho da organização como um todo.

Pacheco (2018) explica que a proposta da Teoria das Restrições surgiu como um novo método de administração, o qual questiona os métodos tradicionais de administração da produção que não atendem ao sentido lógico. A Teoria das Restrições propõe uma rica contribuição para o desenvolvimento de processos de planejamento da produção com o conceito de análise das restrições. Como utilidade, ela é uma ferramenta importante no auxílio do processo de tomada de

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decisões nas empresas.

O mesmo autor explica ainda que a Teoria das Restrições é um importante elemento que pode ser empregado na administração da produção. Os planejamentos de produção têm alcançado resultados expressivos para aumentar o desempenho das manufaturas, com a minimização de investimentos em equipamentos, edifi cações, estoques e elementos que favorecem com a formação da margem de contribuição (PACHECO, 2018). Na minimização de outros custos operacionais, com exceção dos materiais diretos e os demais custos variáveis, todos os demais podem favorecer com a eliminação da restrição. A aplicação desse conceito possibilita o aumento da efi ciência, a eliminação do tempo ocioso nas operações que são afetadas pelo gargalo, dos recursos investidos e a criação de mais valor para os investidores.

Na Teoria das Restrições, a organização é sempre vista como um sistema, e esse sistema é defi nido como um conjunto de elementos entre os quais há uma relação de interdependência. Cada elemento necessita do outro de alguma forma e, para se ter uma performance mais efi ciente, depende dos esforços conjuntos de todos os elementos do sistema (GUIMARÃES NETO, 2012).

Os sistemas produtivos estão sempre sujeitos a restrições, sejam eles derivados de outros eventos (fi nanceiro, mercadológico etc.), que a empresa está inserida e que afetam negativamente a produção e as vendas da empresa. O ponto principal da teoria das restrições é a identifi cação de restrições (gargalos) dos sistemas produtivos, que resolvidos, podem potencializar a produção com restrições para ter o seu lucro otimizado. Desse modo, Martins (2002) e Pacheco (2018) apresentam que a Teoria das Restrições se baseia nos seguintes pressupostos:

• Todo sistema possui, pelo menos, um fator de restrição.• A defi nição da contribuição da produção por unidade do fator limitante

é mais importante que o conhecimento da contribuição da produção da unidade produzida.

• São custos fi xos todos os custos indiretos.• O custo de mão de obra direta é fi xo.• Capacidade ociosa é necessária nos recursos que não retratam

restrições ou gargalos.• Deve-se administrar o equilíbrio do fl uxo do processo, não a capacidade

dos recursos.

A Teoria das Restrições tem se desenvolvido de forma contínua ao longo do tempo (KIM; MABIN; DAVIES, 2008). Segundo Watson, Blackstone e Gardiner (2007), a utilização da Teoria das Restrições já fora utilizada por grandes

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empresas, como: a 3M, a Boeing, a Delta Airlines, a Ford Motor Company, a General Electric, a General Motors e a Lucent Technologies, que apresentaram publicamente melhorias signifi cativas alcançadas através da implementação de soluções da Teoria das Restrições.

Prezado acadêmico, para se aprofundar no assunto da Teoria das Restrições, leia o livro A Meta, de Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox (1984).

3.1 PROCESSO DE PENSAMENTO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Durante o processo de gestão empresarial, nem sempre as organizações conseguem identifi car os problemas que vêm enfrentando, ou melhor, estes ainda podem ter várias formas e soluções distintas. Nesse sentido, a Teoria das Restrições direciona esse processo de reconhecimento do problema em questão baseado nas próprias indicações dos envolvidos na empresa, analisando assim a causa e efeito para tal. A partir desse pressuposto é possível trabalhar com maior clareza e com foco as ações e medidas que serão necessárias para a solução dos problemas (LACERDA; RODRIGUES, 2007).

Antunes Jr. (1998) explica que a Teoria das Restrições possui um processo de pensamento que é utilizado para identifi car, analisar e solucionar os problemas de uma maneira lógica. Durante o processo de pensamento são apresentados os problemas centrais (core problems), estes são problemas que afetam com maior importância as situações críticas da empresa, os quais compõem empecilhos para que a meta possa ser alcançada.

O processo de pensamento da Teoria das Restrições compõe um conjunto de ferramentas ligadas em si, fundamentada na relação causa x efeito (COX; SPENCER, 2002). Os autores mencionam ainda que essas ferramentas são essenciais na procura de possíveis problemas, na determinação de testes para captar soluções e como fazer para solucioná-los.

Alvarez (1995) explica que a lógica do processo de pensamento baseia-se em relações de efeito-causa-efeito e na visão crítica da realidade, buscando o entendimento do porquê as coisas acontecem e não de como elas acontecem.

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Antunes Jr. (1998) destaca o processo de pensamento da Teoria das Restrições, que tem como foco a resposta a três questões, a qual mencionamos anteriormente: 1) O que mudar; 2) Para o que mudar; e 3) Como provocar a mudança, exemplifi cado na Figura 4:

FIGURA 4 – PROCESSO DE PENSAMENTO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

FONTE: Alvarez (1995, p. 52)

Caríssimo, Matias e Callado (2012) explicam que a aplicação desse processo de pensamento cria uma etapa que compreende a evidenciação das restrições, a solução ou a eliminação dessas restrições e o planejamento do modus operandide como operacionalizar com as ações que são realizadas. Para esse processo, tem-se como recursos a construção da ARA (Árvore de Realidade Atual) e da ARF (Árvore de Realidade Futura), as quais veremos a seguir.

3.1.1 ARA – ÁrVorE DA REALiDADE ATuAL

De acordo com Cox e Spencer (2002), os gerentes, dentre as diversas funções que os condizem no meio organizacional, devem evidenciar qual problema deve ser solucionado para elevar a produtividade da empresa. Muitas empresas possuem processos de produção confusos e, com isso, ocorre uma demanda emergencial de uma solução imediata para que sejam solucionadas essas questões. No entanto, o que acontece na maioria dos casos é que os gerentes não possuem tempo disponível para analisar realmente qual a causa dos problemas que a instituição vem enfrentando. Muitas vezes, os problemas são referentes à própria cultura da empresa ou até mesmo enraizados em sua estrutura. Assim, para buscar evidenciar os problemas sedimentados à Teoria das Restrições, utiliza-se a ferramenta Árvore da Realidade Atual.

Assim, a Árvore da Realidade Atual tem como objetivo primordial a defi nição dos problemas centrais localizados em um sistema específi co (ANTUNES et al. 2004). Antunes Jr. (1998) argumenta que esse procedimento de construção da Árvore da Realidade Atual segue princípios de metodologia científi ca, a qual evidencia causa x efeito por meio de uma análise objetiva da realidade.

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O mesmo autor explica ainda que, quanto ao primeiro questionamento: o que mudar – é elucidada a partir da construção da Árvore da Realidade Atual, que tem como objetivo a evidenciação de problemas centrais (ANTUNES JR., 1998). Um ponto importante, verifi cado através da analogia, é que como uma árvore possui suas raízes com o intuito de sustentar-se e abster-se da alimentação para si e para os galhos que são encarregados pelas folhas e frutos. Na Árvore da Realidade Atual, a fi nalidade de sua construção é identifi car através de pequenos problemas (galhos e frutos) ou problemas correlatos, problemas centrais (raiz e tronco).

Cogan (2007) explica que a construção da Árvore da Realidade Atual não é uma atividade simples, porém é de grande importância no processo de pensamento da TOC, visto que a construção das causas x efeitos é imprescindível para a evidenciação do que realmente precisa ser mudado.

Cox e Spencer (2002) apresentam as diretrizes para a construção da Árvore da Realidade Atual, conforme o Quadro 1. Nele, constam os passos sugeridos: a identifi cação dos efeitos indesejados (problemas que afetam a empresa), a análise da relação entre eles e principalmente a identifi cação de quais são realmente os efeitos e quais são as origens de problemas.

QUADRO 1 – DIRETRIZES PARA A ELABORAÇÃO DA ARA

DIRETRIZ DESCRIÇÃO1º Listar cinco a dez problemas (efeitos indesejados) relativos à situação em questão.

2ºTestar a clareza de cada efeito indesejado. Sua evidenciação é clara e sucinta? Este teste é chamado de “ressalva de clareza”.

3º Procurar as relações que possam existir entre estes efeitos indesejáveis.

4ºEstabelecer qual efeito indesejável é realmente causa e qual é efeito. Para esse fi m, leia como: “Se causa, então efeito”. Esta verifi cação é chamada “ressalva de causalidade”.

5ºContinuar o processo de conexão dos efeitos indesejados empregando a lógica: SE – ENTÃO, até que todos os efeitos indesejáveis estejam interligados.

6ºConstantemente, a causalidade é forte para a pessoa que sente o problema, mas parece ser invisível para os outros. Nessas ocasiões a clareza é o problema. Utilize então a clareza para extinguir com o problema.

7º

Muitas vezes a própria causa não é o bastante para criar o efeito. Ele pode carecer de outra causa para gerar o efeito. Nessa situação, ela é complementada pela “res-salva de insufi ciência de causa”, esse método evidencia que ambas as entidades conectadas devem estar presentes para que o efeito exista.

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8º

Muitas vezes o efeito é causado por muitas causas independentes. Essas relações causais são fortalecidas pela “ressalva de causa adicional”. O problema a ser evidenciado é: quantas causas são importantes o sufi ciente para serem considera-das? Usualmente três causas principais geram 80% do efeito.

9º

Se o relacionamento SE-ENTÃO parece coerente, mas a causalidade não é ade-quada na forma como está descrita ou verbalizada, nesta ocasião palavras como “alguns”, “poucos”, “muitos” dentre outros podem fazer com que a causalidade se torne mais forte.

10ºÉ indispensável enumerar os efeitos indesejáveis na ARA para simplifi car a locali-zação dos efeitos e suas causas.

FONTE: Adaptado de Cox e Spencer (2002)

3.1.2 ARF – ÁrVorE DA REALiDADE FuTurA

Antunes Jr. (1998) descreve que a segunda fase – mudar para o que – depois de apresentados os problemas centrais, determinados pela Árvore da Realidade Atual, acontece a eliminação ou exploração dos problemas atuais que estavam restringindo a performance da empresa. Ele ainda aponta que nessa fase deve ser empregado o exercício de evaporação das nuvens e a técnica da elaboração da Árvore da Realidade Futura.

Lacerda e Rodrigues (2009) explicam que na Teoria das Restrições sempre há soluções simples para as causas dos problemas. Os autores explicam que é muito importante gerar um relatório de tudo o que foi estudado durante a elaboração da Árvore da Realidade Atual, procurando encontrar uma solução que atenda às condições e necessidades da empresa, essas soluções são chamadas de evaporação das nuvens.

Essa fase fi naliza com os confl itos que os gerentes passam com a introdução de um processo de melhoria contínua (COX; SPENCER, 2002). Dessa forma, após as análises iniciais (Árvore da Realidade Atual) e, sendo identifi cadas as restrições e seus efeitos, são determinadas as ações que deverão ser tomadas para maximizar a capacidade das restrições evidenciadas. Nesse momento é construída a Árvore da Realidade Futura, que tem o propósito de demonstrar aonde se deseja chegar após as ações apresentadas. A Árvore da Realidade Futura parte da lógica efeito-causa-efeito (ANTUNES Jr., 1998). A Figura 5 esquematiza o Processo de Pensamento da Teoria das Restrições.

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FIGURA 5 – PROCESSO DE PENSAMENTO DA TOC

FONTE: Adaptado de Cox e Spencer (2002)

Percebe-se que nos dois primeiros níveis do Processo de Pensamento da Teoria das Restrições são determinadas as restrições dos sistemas e apresentados os problemas centrais determinados por essas restrições, logo após, temos a apresentação das ações necessárias para reduzir essas restrições e, por fi m, a estruturação dos resultados das ações.

3.2 OS PASSOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Quando falamos em ambiente organizacional, encontraremos sempre uma ou mais restrições ou gargalos. Para a Teoria das Restrições, cada organização tem ao menos uma restrição que a impossibilita de atingir suas metas com maior efi ciência. As restrições consideradas para essa ferramenta são de natureza física. Dessa forma, a teoria desenvolve um conjunto de procedimentos para identifi car e maximizar essas restrições. De acordo com Goldratt e Cox (2002) e Corbari e Macedo (2012), a metodologia consiste em cinco passos e é utilizada para promover a melhoria contínua no ambiente organizacional. A seguir são elencados esses passos.

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1º) Identifi car as restrições do sistema

Corbari e Macedo (2012) explicam que nessa etapa deve ser feito um levantamento para averiguar os possíveis problemas de restrições ou gargalos que a empresa vem sofrendo. É muito importante que a empresa não tenha um número grande de restrições.

Segundo Noreen, Smith e Mackey (1996), as restrições podem ser encontradas com certa facilidade, desde que a empresa seja bem organizada, através da localização de inventários de material em processo. Esses inventários poderão ser estabelecidos na fase anterior da restrição. Outro exemplo de localizar as restrições é através de cálculos que podem ser realizados da carga que cada máquina produz versus a carga que é solicitada para produção (COGAN, 2007).

2º) Explorar as restrições

Feito esse primeiro passo, identifi cadas as restrições existentes, parte-se para a segunda etapa, em que o gestor deverá tirar o máximo de proveito e obter o melhor resultado possível considerando os problemas que a empresa está passando. De acordo com Watson, Blackstone e Gardiner (2007), nesse momento é muito importante descobrir como é a melhor maneira de descobrir as restrições. É necessário alcançar a melhor taxa de rendimento possível.

3º) Administrar os recursos não restritivos

Na terceira etapa, deve-se estabelecer o que será feito com os demais recursos não restritivos, os quais devem ser usufruídos conforme a demanda, considerando as restrições. Csillag e Corbett Neto (1998) explicam que os demais recursos precisam trabalhar no movimento da restrição. O intuito é preservar o conjunto de decisões referentes ao aproveitamento da restrição no decorrer das operações diárias. Necessário ter cuidado para que não falte material para a restrição trabalhar, pois dessa forma ela pararia e a performance do sistema seria acometida negativamente. De outra forma, os recursos não restritivos não necessitam atuar mais rapidamente que a restrição, pois isso não elevará o nível de produção da linha. Isso apenas aumentará o volume de estoque no decorrer do processo.

4º) Eliminar as restrições

Se a restrição permanecer e a empresa se sentir prejudicada em seus resultados operacionais, deve-se partir para a quarta etapa, que pretende superar a restrição através do acréscimo de insumos considerados escassos, ou seja, buscar medidas para o gargalo da empresa. Com isso, a restrição estará diluída e o desempenho da empresa crescerá (CORBARI; MACEDO, 2012).

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Segundo Noreen, Smith e Mackey (1996), nessa etapa deve-se “aumentar” a produção da restrição. Dessa maneira, parcela do trabalho que normalmente passaria pela restrição pode ser enviada para fábricas externas e, se a restrição for uma máquina, outra pode ser obtida. Para Cogan (2007), progressos, como a redução do tempo na organização de maquinários, redução do tempo por interrupção, seja ela através de manutenção preventiva ou aumento do nível de habilidade do operador, podem ser praticados para aperfeiçoar o desempenho do sistema.

5º) Elevar a inércia ao sistema

Dessa forma, encerra-se as etapas do processo de tomada de decisão. Como podemos ver, é muito importante as empresas fi carem atentas a cada passo a passo nos índices de desenvolvimento da empresa, pois com a solução do gargalo, o desempenho da empresa tende a aumentar, no entanto, o aumento ocorrerá até certa altura, pode acontecer que em um dado momento ela passará a ser limitada novamente por algum outro fator. Nesse caso, para solucionar o problema, o próximo passo a ser tomado pelo gestor é a identifi cação das novas restrições do sistema, ou seja, o ciclo inicia-se novamente até que se encontre o gargalo. Csillag e Corbett Neto (1998) dizem que é necessário aperfeiçoar o ciclo de melhoria para elevar a inércia do sistema. Se a restrição dos passos anteriores foi quebrada deve-se começar novamente.

As limitações sempre existirão, cabe aos gestores buscar os melhores resultados operacionais através de uma boa administração dos seus recursos. A Teoria das Restrições possibilita que o administrador determine quais produtos devem merecer maior esforço de venda ou devem ser colocados em planos paralelos. Possibilita também saber se um segmento produtivo deve seguir ou não. O objetivo é encontrar as restrições que limitam o lucro da empresa e gerenciar de forma efi ciente a utilização dessas restrições, garantindo a maximização do lucro perante as condições da empresa (CORBARI; MACEDO, 2012).

3.3 REGRAS DE PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO – OPT

Inicialmente, com a implantação da Regras de Programação da Produção em algumas empresas nos Estados Unidos, algumas informações do cronograma eram confusas, pois as empresas haviam mantido alguns centros de trabalho muito ocupados, entretanto, às vezes, outros fi cavam improdutivos, contrariando o sistema de medição de desempenho, por hora, os trabalhadores eram avaliados

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pela sua efi ciência individual. Assim, existiam trabalhadores que, por vezes, desconsideravam o cronograma e produziam peças para o estoque para se manterem ocupados e poupar-se de más avaliações de desempenho (WATSON; BLACKSTONE; GARDINER, 2007).

Para evitar esse tipo de atitude, Goldratt (2004), na década de 1970, decidiu educar os gerentes e trabalhadores para aumentar a produtividade do trabalhador. Dessa forma, a Teoria das Restrições está dentro de cada sistema, e existe pelo menos uma restrição que baliza a capacidade do sistema para alcançar níveis elevados de desempenho com relação à meta organizacional.

Desse modo, Goldratt (2004) lançou as nove regras da OPT, as quais têm como seu lema: “a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total”. As regras são apresentadas a seguir, no Quadro 2.

QUADRO 2 – NOVE REGRAS DE PROGRAMAÇÃO DA TOC

Número da Regra REGRAS DE PROGRAMAÇÃO DA TOC

1Balancear o fl uxo, não a capacidade: deve ser feito o balanceamento do fl uxo de produ-ção na fábrica com demanda e não se equilibrar a capacidade com demanda.

2

O nível de utilização de um recurso não gargalo não é determinado por seu próprio po-tencial, mas por alguma restrição do sistema: este princípio determina que a utilização de recursos não gargalos é nivelada em função das restrições existentes no sistema. Elas podem ser representadas pelos recursos internos com capacidade limitada ou pela limitação da demanda do mercado.

3

Ativação e utilização de recursos não são sinônimos: a utilização corresponde ao uso de um recurso não gargalo de acordo com a capacidade de recurso gargalo. Já a ati-vação corresponde ao uso de um recurso não gargalo em volume superior à requerida pelo recurso gargalo.

4Uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro: a TOC de-termina que só existe benefício na melhoria da efi ciência do processo produtivo se a redução dos tempo for fator restritivo.

5

Uma hora economizada em um não gargalo é apenas uma miragem: assim como men-cionado na regra anterior, é importante toda a economia de tempo nos recursos gar-galos. As economias de preparação em recursos não gargalos não tornam o sistema nem um pouco mais produtivo. O tempo e dinheiro economizados são uma miragem.

6Os gargalos governam tanto o fl uxo como os inventários: o que quer dizer que os recursos restritivos determinam o ritmo do sistema e o ganho, bem como os níveis do estoque.

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7

O lote de transferência não precisa e, muitas vezes, não deve ser igual ao lote proces-so: o lote de produção só é movimentado quando totalmente concluído. Isso simplifi ca o fl uxo de informações dentro do sistema, mas gera um aumento no lead time médio dos itens e nos estoques em processo dentro do sistema. Para evitar esses problemas, os lotes de transferências devem ser considerados segundo a ótica do fl uxo, enquanto os lotes de processamento devem seguir a ótica do recurso no qual será trabalhado.

8

O lote de processo deveria ser variável e não fi xo: nos sistemas tradicionais, o lote deve ter o mesmo tamanho para todas as operações de fabricação do produto, o que conduz a um problema de escala do tamanho a ser adotado, uma vez que as características das operações individuas podem conduzir a um cálculo diferente.

9

A programação deveria ser estabelecida analisando-se todas as restrições simulta-neamente; os tempos de ressuprimentos serão estabelecidos em função de como a produção é programada, isto é, eles são resultados do processo de planejamento e produção.

FONTE: Adaptado de Cogan (2007) e Watson, Blackstone e Gardiner (2007)

Caro acadêmico, a seguir você entenderá a relação da Teoria das Restrições com a Logística.

Para Goldratt (2004), a verdadeira capacidade produtiva depende de onde se encontra o recurso na fábrica. E tentar nivelar a capacidade com a demanda, assim, a produção aplica os conceitos da Teoria das Restrições e melhora o processo produtivo e não permite que os gargalos, e a logística pode ser um deles, as impeçam de atender às expectativas do mercado e dos clientes.

A logística também pode ser tornar um gargalo. Por isso, os gerentes de produção precisam entender que muitas vezes, por falta de conhecimento, são aplicados esforços em setores ou processos não gargalo que acabam prejudicando a empresa, aumentando o consumo de matérias-primas e de estoques, e também os custos, nesse caso a Teoria da Restrição pode ajudar.

A seguir, você encontrará uma reportagem sobre a Teoria das Restrições aplicada em duas empresas.

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Adidas e Random House adotam Teoria das Restrições

As duas empresas solucionaram problemas de estoque utilizando o método Teoria das Restrições. A abordagem típica de estoques adotada pelas empresas é o modelo "do empurrar": fábricas e CD socam produtos nas lojas e esperam que sejam vendidos. A TOC (teoria das restrições) prega o "puxar": a reposição de estoques conforme a demanda.

As restrições na TOC referem-se a qualquer coisa que represente um gargalo na produção ou distribuição e a prescrição para a aplicação do TOC em um CD varia de acordo com a situação individual de uma empresa. Os rendimentos de qualquer sistema são regidos por alguns fatores. A teoria das restrições foi desenvolvida como uma ferramenta com foco.

Para a Adidas, que há alguns anos aplicou a teoria das restrições em suas lojas na Europa, o desafi o era desnivelar as vendas de determinados itens. Cinco lojas poderiam vender até acabar o estoque de um par de tênis, mas cinco outras lojas poderiam ter um excedente do mesmo item. A solução, nesse caso, foi reabastecer o estoque, pois foi consumido, e remover a autonomia dos pedidos dos gerentes de loja.

Segundo a empresa, se você deixar os gerentes de loja pedir coisas com base em seu próprio suposto conhecimento, eles vão tomar decisões com base na emoção. Gerentes de loja tendem a basear a sua análise sobre o que observam, em vez de dados concretos. O resultado? Muito estoque nas lojas, fi cando parado e sem vender. Na Adidas, os gerentes ainda podem fazer pedidos, mas não têm a última palavra sobre quais tênis chegarão em suas lojas.

A aplicação da teoria das restrições signifi cou a retenção de menos estoque nas lojas e mais no CD. Isso é uma contradição para muitos gerentes de CD, que querem sumir com o inventário dos armazéns e colocá-los nas lojas o mais rápido possível, mas a teoria das restrições ensina as empresas a olharem para o quadro geral, e não apenas estreitar as medidas de produtividade.

A dica é: não se preocupe com a efi ciência no armazém. Se for preciso um pouco mais de trabalho no CD, compare o aumento desses gastos aos seus aumentos na taxa de rendimento. Normalmente, nem se compara.

Os varejistas devem reunir o estoque onde há um maior nível de previsibilidade para a demanda, o que normalmente se refere ao CD, ao invés da loja. Um sistema de inventário puxado repõe itens de frequência. Segundo a Adidas, é muito contraditório, mas funciona.

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Random House

A editora Random House também mudou algumas de suas práticas de estoques com a aplicação da teoria das restrições. O fl uxo de estoques é especialmente irregular no ramo de livros, em que a maioria das cópias de um livro são vendidas em poucas semanas após a sua data de lançamento e, de 15% a 30% dos livros são devolvidos sem terem sido vendidos. Em seus armazéns em Maryland e Indiana (Estados Unidos), a Random House mediu o tempo para pegar, embalar e enviar um livro, e verifi cou que o processo normalmente leva apenas de um a três dias.Mas o prazo para gerar o pedido – o tempo entre um varejista enviar um pedido e o CD preencher a ordem de envio – pode ser de até uma semana.

O prazo de entrega não é algo em que um gerente de estoque geralmente se concentra, mas é uma área crucial para a satisfação total do cliente. Vamos supor que havia 1.000 livros em um local de retirada. A empresa esperava até que ele baixasse para 350 para retirá-los.

A Random House mudou para encomendas mais frequentes. Agora, ela repõe quantidades menores com base na demanda real, e calcula a probabilidade de um livro sair. Como resultado da aplicação da teoria das restrições para o seu estoque, a Random House reduziu sua taxa de reposição de emergência de 38 % para 1,7%.

Box 1Para fazer com que a Teoria das Restrições funcione, chame as

pessoas-chave

A teoria das restrições (TOC) é uma abordagem de engenharia industrial que tem suas raízes na física. Porém, esqueça os números: é gente que vai construir ou quebrar qualquer projeto de TOC. As pessoas são a parte mais importante de qualquer sistema. Mudar o comportamento humano é o maior desafi o.

Se alguém se mostrar teimosamente resistente à mudança, proponha desenvolver uma matriz de resultados positivos e negativos apresentados pela mudança.

Quais são os aspectos positivos da mudança? Quais são os aspectos positivos de não mudar? Quais são os aspectos negativos da mudança? Quais são os aspectos negativos de não mudar?

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Ao discutir essas ideias seja humilde e escute.

Box 2Aplicando a teoria das restrições no CD

Há cinco principais ações para a implementação da solução de TOC em um CD:

1. Defi na quantidades-alvo para cada SKU em cada local. O alvo deve ser igual ao consumo máximo durante o tempo médio de reposição consignado pela falta de confi abilidade do reabastecimento. Por exemplo, na loja A, olhando para os últimos seis meses, o máximo que já vendemos do Item A foi cinco unidades, dentro do período de reposição de duas semanas. Defi na uma quantidade-alvo de cinco, para esse SKU. Se você estiver preocupado porque, às vezes, a reposição tem levado até quatro semanas para acontecer, em vez de duas semanas, adicione um pouco mais para fi car mais tranquilo.

2. Reponha o que foi consumido. O objetivo é limitar o risco de falhas de previsão de demanda, evitando fazer muito pedidos de algo que você pode acabar nunca vendendo.

3. Monitore o inventário físico. Isto é feito por meio da divisão do inventário físico em três zonas, verde, amarelo e vermelho, como um semáforo. O terceiro de cima é a zona verde, o do meio é a zona amarela e o terceiro embaixo é a zona vermelha.

4. Antecipe e atue na escassez. Se o seu SKU esteve na zona verde por um período muito longo do tempo de reposição, reduza a meta em um terço. Se o SKU esteve na zona vermelha por um período muito longo da reposição, aumente a meta em um terço.

5. Examine a logística e as implicações do lucro líquido de reposição com mais frequência, sem necessariamente realizar a entrega com mais frequência. Muitas vezes, isto pode ser feito superando as políticas de lotes, tanto do fabricante quanto do CD.

Olho: Gerentes de loja tendem a basear a sua análise sobre o que observam,

em vez de dados concretos. O resultado? Muito estoque nas lojas, fi cando parado e sem vender.

FONTE: Revista Logística Supply Chain. Disponível em: https://www.imam.com.br/logistica/artigos/serie-logistica-pelo-mundo/2279-adidas-e-random-

house-adotam-teoria-das-restricoes. Acesso em: 4 out. 2019.

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4 NOVAS TENDÊNCIAS EM LOGÍSTICA

Caro leitor, neste próximo tópico, vamos conhecer o estado da arte do tema logística, ou seja, vamos estudar o que há de mais novo sendo pesquisado sobre o tema.

O estado da arte é a atualidade de uma técnica ou de uma área científi ca em alto nível, alcançado em um tempo defi nido (ALMEIDA, 2002).

4.1 TENDÊNCIAS NO USO DA TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA

Os avanços tecnológicos mais recentes estão relacionados à explosão de dados digitais, os chamados big data, e a expansão do conceito de internet para a chamada internet das coisas (IoT), também chamado de internet de objetos. O número de pesquisas no Google por "big data" excedeu em 2013, o número de pesquisas por "gerenciamento da cadeia de suprimentos" (WALLER; FAWCETT, 2013). Isso não implica que os dados sejam mais importantes que o gerenciamento da cadeia de suprimentos, mas certamente é um sinal da crescente percepção de que a disponibilidade de grandes quantidades de dados são relevantes para empresas dos setores privado e públicos.

Mas afi nal, o que diferencia o big data dos dados tradicionais?

Para McAfee e Brynjolfsson (2012), são identifi cadas três principais diferenças: volume, velocidade e variedade. Mais dados atravessam a internet a cada segundo do que os armazenados em toda a internet em 20 anos.

A velocidade da criação de dados é para muitas aplicações extremamente importante, possivelmente mais importante que o volume de dados. O big data assume várias formas, desde mensagens, imagens, sinais do sistema de posicionamento global (GPS) de telefones celulares, leituras de sensores.

As redes sociais, smartphones e dispositivos móveis são fontes de big datae fornecem enormes quantidades de dados relacionados a pessoas, atividades e locais. Smartphones e dispositivos móveis tornaram-se tão onipresentes que é fácil esquecer que eles não existiam há menos de dez anos.

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Por causa do big data, gerentes e tomadores de decisão podem saber mais e transformar esse conhecimento em melhor tomada de decisão e desempenho. Decisões baseadas em dados são melhores. Isso é um conceito óbvio para pesquisadores operacionais. No entanto, o big data está criando uma nova e ampla gama de oportunidades para pesquisadores operacionais, em particular no domínio do transporte e da logística.

De fato, enquanto o big data é uma expressão extremamente popular, os cientistas de dados são solicitados por um número crescente de empresas, a aquisição de big data está longe de ser sufi ciente (DAVENPORT; PATIL, 2012). Big data é a entrada para ferramentas quantitativas avançadas que podem levar empresas e instituições a tomarem melhores decisões (BARTON; COURT, 2012).

O fenômeno do big data está relacionado a IoT, que é a rede de objetos físicos ou "coisas" incorporadas a eletrônicos, software, sensores e conectividade de rede, o que permite esses objetos coletar e trocar dados (ATZORI; IERA; MORABITO, 2010; GUBBI et al., 2013). A IoT permite aos objetos serem detectados e controlados remotamente através de uma rede existente, criando oportunidades para uma integração mais direta entre o mundo físico e os sistemas baseados em computador.

A IoT abrange redes inteligentes, casas inteligentes, transporte inteligente e cidades inteligentes. Na IoT, cada coisa é identifi cada por sua tecnologia incorporada e é capaz de interoperar com a infraestrutura da internet existente. A IoT aumentará a onipresença da internet e levará a uma rede altamente distribuída de dispositivos que se comunicam com os seres humanos e com outros dispositivos. Com a IoT, espera-se gerar no futuro maiores quantidades de dados do que disponível hoje em dia. Big data e IoT estão abrindo enormes oportunidades para um grande número de novas aplicações e projetos de pesquisa. Nesse caso, o uso do big data pode trazer benefícios para a logística, sendo eles:

• Permite uma tomada de decisões rápida e efi ciente.• Amplia a velocidade e a precisão das entregas.• Favorece maior previsibilidade de vendas sazonais.• Aumenta o controle sobre a cadeia de suprimentos.

4.2 TENDÊNCIAS NO TRANSPORTEEmbora os carros particulares continuem sendo o modo de transporte

dominante para a maioria das pessoas, o conjunto de opções de mobilidade

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vem crescendo. As startups nesse setor se estabelecem em um curto espaço de tempo. Exemplo como Uber, Grabtaxi, BlaBlaCar e Zipcar são apenas alguns dos nomes correspondendo a empresas que oferecem um modo de transporte alternativo para pessoas, algumas para curta distância, outras para longas. As pessoas jovens tendem a usar essas novas opções e a adiar a compra de um carro e a aquisição de uma carteira de motorista, bem como existem pessoas se desfazendo de seus veículos para utilizarem somente esses meios de transportes.

A seguir você pode fazer um teste para verifi car se é vantagem para você ter um veículo próprio ou utilizar o serviço de transporte por meio de aplicativos. Faça o teste!

Acesse: https://www.pesodoseucarro.com.br/.

FIGURA – INTERFACE DO SIMULADOR DO SITE UBER

FONTE: <https://www.pesodoseucarro.com.br/>. Acesso em: 26 jan. 2020

Porter, Linse e Barasz (2015) apresentam seis grandes tendências de transportes que mudarão a maneira como nos movemos:

1) Veículos autônomos: a condução com mãos e pés livres é realidade; veículos totalmente autônomos se tornarão realidade em breve.

2) Veículos elétricos: os veículos elétricos estão se tornando mais econômicos e podem viajar mais tempo sem serem carregados.

3) Veículos conectados: os dados de tráfego estão sendo disponibilizados nos veículos, os veículos são equipados com conectividade à internet.

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4) Consumo colaborativo: opções de mobilidade sob demanda são opções crescentes e colaborativas e permitem mobilidade sem carros individuais.

5) Redes multimodais efi cientes: os dados de trânsito são utilizados para adaptar os horários às necessidades dos viajantes, várias opções de viagem serão oferecidas aos viajantes.

6) Novos materiais: serão projetados veículos mais leves, também para aumentar a distância percorrida pelos veículos elétricos.

Nesse caso, as empresas que trabalham em torno do transporte de carga precisam fi car atentas a essas inovações, pois elas podem trazer novidades para o mercado.

4.3 LOGÍSTICA E SUSTENTABILIDADEAs inovações de mercado que impulsionam mudanças sustentáveis são

frequentemente desencadeadas por indivíduos e empresas que incorporam aspectos de sustentabilidade em seus negócios (SCHALTEGGER; WAGNER, 2011).

As empresas podem fornecer soluções efi cazes para problemas ambientais ou sociais ou vender produtos produzidos de forma sustentável no mercado de massa (HOCKERTS; WÜSTENHAGEN, 2010). Tomando uma perspectiva da economia evolutiva, os processos de retenção de modelos de negócios induzem a transformação do mercado (NELSON; WINTER, 2002).

Nesse contexto, a retenção é considerada um elemento importante no aumento da participação de mercado. A retenção, em geral, descreve os processos de difusão através da inovação, promovendo o crescimento da participação no mercado de empresas mais sustentáveis. Nesse sentido, o crescimento, replicação, imitação e fusão são vistas como processos e estratégias de retenção (SCHALTEGGER; WAGNER, 2011). Em seguida, vamos abordar cada um deles.

Crescimento: embora o crescimento dos negócios seja frequentemente visto em contraste com o desenvolvimento sustentável, o crescimento de um modelo de negócios sustentável deve ocorrer à custa de modelos de negócios insustentáveis. Assim, o crescimento sustentável nos mercados consolidados adquire uma mudança estrutural no mercado.

Para fazer isso, os participantes de nichos de alto crescimento precisam promover inovações radicais de sustentabilidade em combinação com técnicas de gestão profi ssional.

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Inovações radicais são aquelas que mudam completamente os conceitos, resultando em produtos e processos novos que geralmente possuem alto risco (BISNETO; LINS, 2015).

Para o setor de logística, potenciais de crescimento sustentável residem na substituição de tecnologias convencionais de transporte e armazenamento para o favorecimento do GNL (gás natural liquefeito), eletricidade ou hidrogênio como fontes de energia (SCHALTEGGER; WAGNER, 2011).

A decisão avançada de sistemas de suporte (por exemplo, para roteamento de veículos) suportados por tecnologias avançadas de informação à medida que a análise de big data ou a inteligência artifi cial estão surgindo (TOZANLI et al., 2017). O potencial de crescimento também está na implementação de práticas sustentáveis de logística reversa que garantam o uso e reutilização de produtos. Recentemente, autores começaram a incorporar aspectos sociais em sistemas de logística reversa, como equidade, diversidade, práticas de saúde e segurança, educação e engajamento de partes interessadas (NIKOLAOU; EVANGELINOS; ALLAN, 2013; AGRAWAL; SINGH; MURTAZA, 2016).

Replicação e imitação: a replicação é uma forma alternativa de difusão. Nesse caso, as empresas que são as pioneiras de um nicho de mercado com um modelo de negócio orientado para a sustentabilidade são seguidas por outras empresas (FREHE; MEHMANN; TEUTEBERG, 2017).

Para o setor de logística, empresas iniciantes com foco em logística urbana fornecem o potencial para replicação e imitação, pois permitem modos de transporte alternativos, como bicicletas de carga, transporte público ou privado. Aqui, estratégias de replicação e imitação prometem o campo de compartilhamento de empresas econômicas, pois o consumo compartilhado tem o potencial de aumentar a conscientização sobre aspectos ecológicos e sociais relacionados aos canais de distribuição (BOTSMAN; ROGERS, 2011). Além do mais, modelos de negócios de economia circular fornecem o potencial de alavancar o potencial de sustentabilidade (BATISTA et al., 2019).

Fusão: a fusão foi estudada principalmente da perspectiva dos participantes do mercado de massa através da aquisição de nichos promissores. Se as empresas não competem diretamente, elas podem também construir alianças estratégicas, como parcerias estratégicas. Assim, um equilíbrio entre um cliente e operação econômica também podem ser alcançadas através da coordenação da cadeia de suprimentos.

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Nesse contexto, a coordenação da cadeia de suprimentos é defi nida como a coordenação das atividades entre empresas em um nível de cadeia de suprimentos vertical e horizontal para compartilhar riscos e recompensas de maneira justa (VACHON; KLASSEN, 2006). Adequadamente, a infraestrutura logística deve ser compartilhada e combinada efetivamente para alcançar uma melhor sustentabilidade.

Segundo o Prestex (2018), o foco da logística sustentável está em garantir a armazenagem, circulação e distribuição dos produtos até o seu recebimento por parte do cliente fi nal. Ao mesmo tempo, garantir a otimização dos recursos naturais utilizados no processo. Isso signifi ca, por exemplo, implementar:

• Plano de redução de emissão de CO2 na atmosfera por parte da frota da empresa.

• Diminuição dos gastos de recursos naturais diversos nas atividades produtivas.

• Economia no uso de combustíveis fósseis.• Otimização das rotas de transporte.• Manutenção preventiva dos veículos.• Coleta e distribuição noturna.• Modernização da frota.• Gestão de relacionamento na logística.• Treinamento de motoristas.• Otimização da efi ciência energética dos combustíveis.• Planejamento voltado a assegurar o descarte adequado dos resíduos.• Contratação de mão de obra local.• Adoção de medidas que garantam o bem-estar e a qualidade de vida dos

funcionários e da população que reside no entorno da fábrica/indústria/empresa, entre outros.

Caro acadêmico, veja a seguir o case do Grupo Pão de Açúcar, apresentado por Berkmann (2014, p. 126) sobre logística e sustentabilidade.

[...]O Grupo Pão de Açúcar destaca-se há alguns anos, pelas iniciativas em

busca da sustentabilidade ambiental das suas atividades logísticas. Dentre estas, destaca-se a inauguração, em 2010, do seu primeiro centro de distribuição verde. Localizado em Brasília e batizado de CD Verde, o edifício conta com mais de 32,6 mil m², totalmente pintado com tintas e vernizes à base de água e baixa emissão de compostos; e toda madeira da edifi cação foi reutilizada. Privilegiando a ventilação e iluminação natural, o prédio conta com um sistema de captação de energia solar e água das chuvas e do degelo das câmaras,

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que é aproveitada na limpeza das áreas externas, vasos sanitários, lavagem das máquinas de movimentação, seguindo para tratamento e separação do óleo. Todos os resíduos originários das atividades logísticas desenvolvidas no centro, como pallets, embalagens e equipamentos obsoletos, são destinados à reciclagem. Além disto, as áreas de manobra são calçadas com bloquetes, que permitem a infi ltração das águas pluviais e a emissão carbono e outros gases, é medida pelo GHG Protocol, órgão gerido pela Fundação Getúlio Vargas.

[...]

1) Imagine que você seja presidente do Grupo Pão de Açúcar, nesse caso, quais outras iniciativas você realizaria para contribuir com a sustentabilidade no processo logístico?

4.4 MEIO DE TRANSPORTE INOVADOR

Impulsionado principalmente pela pressão para cumprir padrões ambientais mais altos e aumentar a efi ciência e a qualidade dos transportes, vários conceitos para o futuro de transporte de carga foram sugeridos. Em uma análise, foi focado em dois conceitos terrestres: o Hyperloop e o Cargo Sous Terrain, e dois meios de transporte aéreo: o zeppelin e o drone.

O Hyperloop compreende tubos evacuados através dos quais um trem transporta pessoas ou mercadorias com alta rapidez. Um protótipo está atualmente em desenvolvimento nos Estados Unidos da América, conforme ilustra a fi gura a seguir.

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FIGURA 6 – HYPERLOOP

FONTE: <https://olhardigital.com.br/noticia/prototipo-do-hyperloop-chega-a-463-km-h/88253>. Acesso em: 16 set. 2019.

Por sua vez, o Cargo Sous Terrain é um sistema suíço visionário para o transporte automatizado de paletes e contêineres específi cos em túneis urbanos e outros locais de produção, conforme segue:

FIGURA 7 – CARGO SOUS TERRAIN

FONTE: <http://www.cargosousterrain.ch>. Acesso em: 16 set. 2019.

Em se tratando do modal aéreo temos o Zeppelin (Figura 8), sendo aeronaves com uma estrutura rígida que é preenchida com gás para fl utuar, não é novo, mas atual. As iniciativas demonstram o potencial do transporte comercial de cargas pesadas e contêineres (PRENTICE; KNOTTS, 2014).

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FIGURA 8 – ZEPPELIN

FONTE: <https://olhardigital.com.br/noticia/dirigivel-da-amazon-que-entrega-com-drones-nao-e-real-mas-video-impressiona/84346>. Acesso em: 17 set. 2019.

Caro acadêmico, a seguir você encontrará uma reportagem sobre o zeppelin.

O Brasil dá mais um passo pioneiro na aeronáutica. Nesta segunda-feira (24), a Airship do Brasil fez o voo inaugural do ABD-3 X01, o primeiro dirigível tripulado construído na América Latina.

A aeronave, com 49 metros de comprimento e 17 metros de altura, tem capacidade para transportar 1,2 tonelada e cinco passageiros, com velocidade de até 85 km/h e autonomia de cinco horas. Além disso, o dirigível não precisa de pista de decolagem e pouso.

Segundo a Airship do Brasil, que faz parte das Empresas Bertolini, a aeronave será utilizada pelas Forças Armadas e, atualmente, está em processo de certifi cação do modelo 3-3, que permitirá a comercialização civil a partir do ano que vem.

O dirigível poderá ser usado em treinamentos de pilotos, transporte de passageiros, voos de reconhecimento aerofotométrico, agricultura, busca e salvamento, proteção ambiental, prevenção de queimadas e poderá transportar cargas pesadas para lugares de difícil acesso, como a região amazônica.

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“O acesso em lugares inóspitos, desprovidos de infraestrutura, poderão ser atendidos pelos dirigíveis cargueiros. A Amazônia, área principal de atuação das Empresas Bertolini, tem esta característica de inacessibilidade e caberá a este novo modal proporcionar um crescimento econômico sustentável com o meio ambiente que precisa ser preservado”, explica Paulo Vicente Caleffi , presidente da Bertolini.

De acordo com o presidente, as aeronaves devem ser vendidas por US$ 20 milhões, metade do preço que são comercializadas por outras empresas. “Hoje, dirigíveis são comercializados por 40 milhões de dólares. Nós esperamos entregar um produto melhor do que o que já é fabricado por um preço estimado de 20 milhões de dólares”, disse Caleffi ao G1.

Com o lançamento do dirigível, o Brasil é o quinto país com o conhecimento necessário para aeronáutica e aeroespacial, junto com Estados Unidos, Alemanha, Rússia e Inglaterra. Atualmente, a Airship é uma das seis empresas no mundo que dominam o ciclo completo da tecnologia para construir dirigíveis.

Figura: Dirigivel da Airship do Brasil

FONTE: Organics News Brasil. Disponível em: https://organicsnewsbrasil.com.br/atitudes-sustentaveis/inovacao-tecnologia/o-zeppelin-voltou-airship-inaugura-

primeiro-dirigivel-tripulado-da-america-latina. Acesso em: 5 out. 2019.

Acesse e confi ra o voo inaugural do dirigível da Airship do Brasil: https://www.facebook.com/airshipdobrasil/videos/1385892818159786/.

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Outro meio inovador de transporte aéreo são os drones, ou seja, veículos aéreos não tripulados, o qual está recebendo atenção como solução de transporte possível para entrega de encomendas (BAMBURRY, 2015):

FIGURA 9 – DRONE

FONTE: <https://www.techminds.info/2017/07/05/drones-para-carga-pesada/>. Acesso em: 28 set. 2019.

Caro acadêmico, a seguir, você encontrará uma reportagem sobre drones.

Boeing constrói drone gigante capaz de transportar cargas de até 226 kg

Os drones parecem que estão se tornando mais do que tendência da indústria. Além dos já tradicionais quadricópteros, agora já tem um modelo subaquático. E a Boeing está dando um passo além, ao construir um modelo peso-pesado.

A empresa de aviação anunciou que está produzindo um drone que pode modifi car a forma como se transporta carga no mundo. O resultado é um monstro que impressiona pelas dimensões e especifi cações.

Ele foi batizado de protótipo de veículo elétrico aéreo de carga de decolagem e pouso não tripulado – que pode ser resumido na sigla em inglês eVTOL. Em vez dos tradicionais quatro rotores, o drone gigante da Boeing é equipado com

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oito hélices. Ele mede 4,57 metros de comprimento por 5,49 metros de largura e 1,22 metros de altura. Seu peso: 317 kg, o que permite carregar cargas de até 226 kg. Como comparação, o popular Phantom 4, da DJI, é capaz de conduzir cargas de até 900 gramas, no máximo.

Totalmente elétrico, com baterias projetadas pela própria Boeing, o drone tem capacidade para conduzir cargas pesadas em distâncias curtas. Para transportar mercadorias de até 226 kg, o drone tem autonomia para viajar num raio de 16 km a 32 km.

Segundo a Boeing, o drone foi projetado e construído em três meses e aprovado em testes realizados no laboratório da empresa no Missouri (EUA).

Caminho aberto para a Amazon

Esse lançamento acontece meses depois de a Boing ter adquirido a Aurora Flight Sciences, empresa que desenvolve drones avançados e automatizados e plataformas aeroespaciais. A nova aquisição também tem parceria com a Uber, para desenvolver projetos relacionados a uma rede de "táxis aéreos".

Ainda não se sabe quais são os planos da Boing para o seu eVTOL. Mas é possível imaginar um cenário em que a Amazon utilize essa tecnologia, por exemplo, para entregar TVs e eletrodomésticos, um avanço em relação ao Prime Air – o serviço de entrega rápida da varejista.

FONTE: <https://canaltech.com.br/drones/boeing-constroi-drone-gigante-capaz-de-transportar-cargas-de-ate-226-kg-106442/>. Acesso em: 28 set. 2019.

5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕESO objetivo deste capítulo foi conceituar e contextualizar a operacionalização

do Milk-Run e a Teoria das Restrições no contexto da logística, bem como apresentar novas tendências em logística.

Foi possível evidenciar que o Milk-Run é um método de acelerar o fl uxo de materiais, em que a frota segue uma rota para fazer múltiplas cargas e entregas ao mesmo tempo. Surgiu a partir do conceito de leiterias, para agregar valor na cadeia de suprimentos. Milk-Run (também chamado de corrida do leite) recebeu esse nome em virtude do sistema que as cooperativas dos criadores de gado leiteiro utilizavam para a coleta do leite dos produtores rurais.

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O sistema Milk-Run, além de poder ser controlado pela organização, pode ser operacionalizado por um operador logístico, desde que este tenha um plano de produção predefi nido ou por uma transportadora, com roteiro e ações planejados. Mas para que as empresas possam aderir a este método, alguns requisitos básicos são imprescindíveis, como por exemplo: obter subconjuntos montados dos fornecedores, os fornecedores não devem estar muito distantes das montadoras, deve ter padronização na embalagem entre a montadora, operador logístico e fornecedor e o operador logístico deverá encarregar-se de cumprir a janela de tempo de coleta dos produtos junto aos fornecedores e entregá-las no horário estabelecido.

Vimos também que a Teoria das Restrições, criada por Eliyahu Goldratt, teve início na década de 1970. A Teoria das Restrições pode ser entendida como um comportamento de gestão interligada na melhoria dos processos que limitam o fl uxo da produção com vistas a melhorar continuamente o desempenho das operações de fabricação; isto é, essa teoria busca potencializar a produção através do reconhecimento das restrições de um sistema, corrigindo-as, com a fi nalidade de melhorar o desempenho da organização como um todo.

A logística também pode ser tornar um gargalo. Por isso, os gerentes de produção precisam entender que muitas vezes, por falta de conhecimento, são aplicados esforços em setores ou processos não gargalo que acabam prejudicando a empresa, aumentando o consumo de matérias-primas e de estoques, e também os custos, nesse caso a Teoria da Restrição pode ajudar.

Analisamos as tendências no uso da tecnologia em logística e verifi camos que os avanços tecnológicos mais recentes estão relacionados à explosão de dados digitais, os chamados big data. Por causa do big data, gerentes e tomadores de decisão podem saber mais e transformar esse conhecimento em melhor tomada de decisão e desempenho. Nesse caso, o uso do big data pode trazer alguns benefícios para a logística, como permitir uma tomada de decisões rápida e efi ciente, ampliar a velocidade e a precisão das entregas, bem como aumentar o controle sobre a cadeia de suprimentos.

Verifi camos que as novas tendências em transporte são os veículos autônomos, veículos elétricos, veículos conectados, assim como o consumo colaborativo. Nesse caso, as empresas que trabalham em torno do transporte de carga precisam fi car atentas a essas inovações, pois elas podem trazer novidades para o mercado.

E, por fi m, vimos que em uma realidade bem próxima teremos novos meios de transporte inovadores, como os Hyperloop e Cargo Sous Terrain, sendo dois meios de transporte terrestre e o zeppelin e o drone, que são dois meios de transporte aéreo.

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tecnologia em logística - 2ªed

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