SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

1 – TREINAMENTO

1.1 Importância do Treinamento

1.2 Investimento

1.3 Sistema de Treinamento

1.4 Momentos e Métodos de Treinamento

2 – DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

2.1 Treinamento e Desenvolvimento Profissional

2.2 Desenvolvimento Profissional nas Empresas Atuais

3 – SITUAÇÕES PRÁTICAS NA HOTELARIA

3.1 Ao Telefone

3.2 Na Recepção

3.3 Durante a Hospedagem

4 - PESQUISA DE CAMPO

4.1 Objetivo

4.2 Metodologia

4.3 Empreendimentos Analisados

4.4 Entrevistados

4.5 Resultados das Entrevistas Gerenciais

4.6 Resultados das Entrevistas Operacionais

CONSIDERAÇÕES FINAIS

REFERÊNCIAS

APÊNDICE

ANEXOS

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INTRODUÇÃO

Para se trabalhar com temas tão presentes na vida empresarial como o

Treinamento e o Desenvolvimento Profissional (também conhecido como T&D), tem-

se que, primeiramente, compreender o mercado em que está inserido, além de

entender a importância de se ter processos que visem a satisfação de todo e

qualquer cliente que esteja envolvido com o seu produto/ serviço. No caso específico

deste estudo, estamos trabalhando com a Hotelaria, que é prestadora de serviços na

Hospitalidade Comercial.

Este trabalho tem como objetivo compreender a importância de se implantar

uma política de Treinamento e Desenvolvimento Profissional, por meio de técnicas

atualizadas, visando a satisfação tanto do cliente interno quanto externo. Além disso,

apresentar a conceituação do tema Treinamento, assim como a implantação do

conceito recente de Desenvolvimento Profissional nas empresas do ramo hoteleiro.

Seguindo o mesmo raciocínio, busca-se apresentar as principais técnicas utilizadas

no mercado atual.

O setor de T&D vem sendo um tema muito visado nas grandes empresas,

porém ainda peca-se quando é deixado de lado o “bê-a-bá” das funções primordiais

dos estabelecimentos empresariais. Todos que formam a cadeia de funcionários,

desde a equipe de limpeza até a diretoria, devem estar cientes de suas ocupações,

das conseqüências de seus atos e, principalmente, de como trabalhar de forma

eficiente para que seu cliente possa sair satisfeito e dizendo que o serviço utilizado

foi de extrema qualidade.

A importância deste estudo torna-se clara quando é compreendido que a

forma mais efetiva de se atingir a excelência na prestação de um serviço é através

de funcionários bem treinados e com suas habilidades desenvolvidas em prol não

somente da empresa, mas também para seu aprimoramento pessoal.

Ao desenvolver o projeto de pesquisa notou-se a falta de fonte bibliográfica

específica ao tema Treinamento relacionada ao setor hoteleiro, induzindo a busca

por material de outras áreas que tivesse a abrangência necessária. Todavia, prezou-

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se pelo conteúdo que fosse mais indicado à área estudada e que fosse datado da

atualidade.

Alguns fatores também dificultaram a realização da pesquisa, seja ela de

âmbito teórico ou prático. Entre as limitações encontradas estão a escassez de

tempo e material disponíveis para o desenvolvimento do trabalho, inacessibilidade

de alguns gestores a serem entrevistados, assim como a subjetividade das

respostas colhidas.

A elaboração dos textos aqui encontrados foi feita a partir da leitura de

diversos livros, artigos e textos de páginas eletrônicas, possibilitando ao leitor uma

abrangência contextual diversificada e com características das autoras. Por meio

desta metodologia pode-se compreender um assunto presente no cotidiano prático

com embasamento teórico de grandes especialistas no tema.

Após a compreensão de algo tão marcante nos temas aqui desenvolvidos,

deve-se também assimilar que o objetivo proposto para a pesquisa de campo é a

investigação da existência de programas voltados para o T&D, por meio de

entrevistas, nas empresas filiadas à Redes Hoteleiras que atuam na cidade de

Sorocaba, constatando se as mesmas valorizam este instrumento para a obtenção

da excelência de seus serviços.

Nos capítulos a seguir, serão abordados os temas de T&D, de uma forma

bem clara e objetiva, possível de ser utilizada por qualquer pessoa que tenha

interesse pelos assuntos. Através de conceituações, exemplificações e pesquisas, o

leitor irá se ambientar com o mercado hoteleiro e suas características no que tange

a qualidade nas atividades desenvolvidas para os seus clientes, sejam eles

hóspedes ou funcionários.

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1 - Treinamento

A prestação de serviços utiliza essencialmente os fatores humanos para

desempenhar e oferecer um produto que agrade àqueles que o procuram.

Aperfeiçoar as ações e reações dos membros da equipe faz com que a empresa se

prepare para prestar os serviços da melhor forma possível, sempre almejando

superar as expectativas de seus clientes.

Steinmetz (1969 apud CHIAVENATO, 1999, p.22) busca compreender o tema

Treinamento da seguinte forma: “um processo educacional de curto prazo que utiliza

procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal não gerencial aprende

conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido”.

Conforme disserta Carvalho (2001, p.11), “educando-se continuamente, o

individuo é profundamente influenciado pelo meio onde vive, trabalha e se

desenvolve”, por isso “pode-se dizer, mesmo, ser o treinamento uma forma de

educação voltada para o trabalho, uma vez que seu objetivo central é preparar o

treinado para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa.”

Para Flippo (1970 apud CHIAVENATO, 1999, p.23), de forma sucinta,

treinamento “é ato de aumentar o conhecimento e perícia de um empregado para o

desempenho de um determinado cargo ou trabalho”.

Podemos observar que as definições acima citadas se complementam para

que o leitor possa compreender o sentido real do termo Treinamento. Para que se

faça a conceituação de forma mais clara, descrevemos da seguinte forma:

Treinamento é aplicação de métodos variados, a curto e médio prazo, visando

instruir a pessoa a assimilar e desenvolver técnicas e habilidades que possibilitem a

eficiência da atividade desejada.

A partir do entendimento do vocábulo, traçou-se uma linha de pensamento

que nos possibilite compreender todas as etapas e importâncias do tema aqui

tratado, indo desde o treinamento do operacional até o desenvolvimento profissional

em todas as empresas no mercado atual, priorizando as situações hoteleiras pelo

caráter desta pesquisa.

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1.1 Importância do Treinamento

A implantação de uma política de treinamento deve partir daqueles que

administram a empresa, tendo ciência de como ter ou não ter funcionários bem

treinados seja um fator determinante para o tempo de permanência da empresa no

mercado, assim como a satisfação contínua do seu consumidor. Serra (2005, p. 80)

afirma sobre esse tópico: “Os dirigentes devem estudar e analisar a empresa e seus

funcionários para ver se é falta de treinamento, ou qual é o tipo de treinamento

necessário”.

Las Casas (1994, p. 103) diz em seu capítulo voltado para este assunto, que

apenas o treinamento não é o responsável pelo bom desempenho. Outros fatores

também influenciam o processo, tais como o ambiente interno das empresas e as

relações entre a equipe. Ainda neste capítulo, o autor destaca que há a necessidade

de treinar os indivíduos em qualquer situação, salientando que “Os funcionários

novos devem receber orientação para desempenhar suas funções. Os funcionários

experientes devem acompanhar as mudanças do mercado e as diferentes

orientações da empresa”.

Um dos fatores que justifica a implantação de treinamentos numa empresa no

mercado atual é a questão da qualidade dos serviços ou produtos oferecidos, já que

este é o diferencial para se fidelizar clientes. É preciso entender que este conceito

passou por muitas fases, chegando até a atualidade onde os fatores subjetivos

influenciam o seu significado. Como o termo tem diversas utilizações, o seu

entendimento nem sempre é de definição clara e objetiva.

Segundo o Dicionário Aurélio (1975, p. 1165), a definição do termo é a

seguinte:

[Do lat. qualitate.] S. f. 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza. 2. Numa escala de valores, qualidade (1) que permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. (...)

Entretanto, fica difícil estabelecer um conceito único em relação à qualidade,

por isto depender profundamente da visão e expectativa de cada indivíduo. Segundo

Serra (2005, p. 9), cada ciência (filosofia, economia, marketing, produção, etc.)

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elabora um conceito próprio de qualidade, de acordo que os aspectos ditos

enfatizem o seu ramo de atividade. Na área comercial, muitos produtos ou serviços

podem ser considerados de qualidade quando utilizados por determinado nicho,

porém para outros olhos podem parecer algo que não atingiu o seu status ideal.

Para ilustrar essa subjetividade e a noção que cada um pode ter em relação à

qualidade, Castelli (1994, p.18) utiliza um exemplo de um suíço que conviveu com

indígenas brasileiros fez um furo numa moeda com um prego, para que os índios a

usassem como adorno, facilitando o processo que eles estavam utilizando até então.

O índio em questão recusou aquela moeda furada e pediu uma nova, a qual ele

furou com um utensílio de madeira e o movimento da água do rio, dizendo que esta

sim prestava e era de qualidade. Esse exemplo nos mostra que qualquer um pode

traçar um padrão pessoal para o que julga ser de qualidade.

Serra (2005, p.10) traz como uma das definições de qualidade como sendo

“conjunto de propriedades e características de um produto, processo ou serviço, que

lhes fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas”.

Porém, conceituaremos essa palavra que nos rodeia tanto. Com auxílio dos

autores citados acima, pode-se formular uma junção de conceitos e atribuir a

seguinte definição ao vernáculo: qualidade é uma forma de se avaliar a satisfação e

o cumprimento das expectativas em relação a algo, variando de acordo com aquele

que está recebendo o serviço, aquele que o está prestando e outros fatores do

ambiente que possam determinar uma avaliação positiva ou não naquela ocasião.

Para se obter esta tão esperada qualidade, o setor de serviços vem

priorizando o capital humano, como fator determinante em seus processos

cotidianos. Em sua análise, Las Casas (1994, p. 103) aponta a importância do

treinamento na prestação de serviços, pois prestar bons serviços depende da

qualidade do desempenho humano, portanto “aperfeiçoar serviços é aperfeiçoar

desempenho humano, o que é possível, principalmente, através do treinamento”.

Na área da Hotelaria utiliza-se muito do fator humano e das visões dos

clientes (internos e externos) como ferramentas de serviço, já que as ações do

cotidiano profissional são reflexos da personalidade única de cada membro da

equipe.

Henry Ford retratou o problema de se contratar um funcionário dizendo que

além de braços e pernas, ele vem com uma cabeça, o que mostra como as

características internas de cada ser humano influem no processo onde a empresa o

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está colocando. O conhecimento interno e o ambiente fazem com que as ações e,

principalmente, as reações sejam bastantes diferentes para cada membro da equipe

das empresas.

Saber lidar com isso positivamente é um dos desafios atuais e uma das

formas que vêm sendo utilizada é o Treinamento, o qual resgata o melhor da

qualidade humana dentro no ambiente profissional.

Justificando de forma clara a importância de se investir no chamado capital

humano, Serra (2005, p.11) afirma que “Produtos e serviços com qualidade superior

só podem vir de funcionários com alto nível de qualificação, inseridos num excelente

processo”. Conforme afirma a autora, a qualificação das pessoas depende do

“sistema educacional (...) e do que as empresas fazem em prol da educação e do

treinamento das pessoas/empregados para transformá-los em profissionais

capacitados” (p.79). Nota-se aí a importância de desenvolver um processo contínuo

voltado para treinamentos dentro das grandes empresas atuais, já que somente a

‘bagagem’ acadêmica não determina a excelência com que o colaborador irá

desenvolver sua função.

Na hora da seleção, muitas pessoas já são descartadas se mostrarem que

não estão abertas às adaptações que a empresa possa precisar, ou então não

tenham uma personalidade que seja próxima à cultura organizacional da empresa.

Serra (2005, p. 61) afirma ainda que “Pessoas com qualidade pessoal elevada são

um importante ativo para a empresa, pois a excelência de bens e serviços depende

da qualidade dos processos, e estes da qualidade das pessoas que o executam.”.

De maneira ampla, é bem mais simples compreender a importância de um

treinamento feito em uma indústria ou então em um setor que haja a repetição do

movimento ou da atividade durante o expediente. Porém a prestação de serviços

interage com seu cliente frente a frente, tendo que estar preparado para lidar com

problemas variados e conquistar clientes com anseios completamente diferentes

num curto espaço de tempo. Isso exige um profissional que já tenha uma boa

percepção do ambiente em que está inserido e que passe por treinamento e

monitoramento constante.

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1.2 Investimento

O investimento contínuo em treinamento faz com que o retorno da satisfação

e a fidelização dos clientes se tornem mais concretos, pois no mundo concorrido da

atualidade qualquer detalhe faz a diferença quando trata-se de algo tão subjetivo

como a prestação de serviços.

Muitos empresários ainda pensam no treinamento como um custo obrigatório,

esquecendo que esta é uma ferramenta que visa não somente auxiliar seu

funcionário nas atividades, mas também é uma maneira de conquistar seu cliente

pela excelência obtida no produto oferecido. Treinamento é um investimento, acima

de tudo, que vêm sendo adotado pelas grandes empresas por terem notado que é a

forma mais barata e prática de preparar sua equipe na busca da qualidade de seus

serviços/produtos.

Ainda no ramo da prestação de serviços, Serra (2005, p. 84) nos informa que

a empresa McDonald’s aplica, em média, R$ 20 milhões por ano em treinamento e

que esse processo se inicia quando o funcionário entra na empresa e o acompanha

durante toda sua carreira no estabelecimento.

Podemos enumerar diversos aspectos que justifiquem o investimento em

Treinamento, mostrando que na verdade é uma forma de se obter lucro depois de

certo tempo:

• Envolve muito mais o funcionário com a empresa e, como

conseqüência, este passa a tratá-la com muito mais atenção e cuidado. O

Treinamento profissional é um dos caminhos para fazer com que as pessoas “vistam

a camisa da empresa”;

• Diminui a rotatividade, porque integra mais funcionário/empresa, que

passam a entender-se com maior profundidade e respeito, fazendo com que o

funcionário pense duas vezes antes de mudar de emprego;

• Aumenta o índice de sinergia, uma vez que melhora muito a

capacidade de intercomunicação e as pessoas passam a se entender cada vez

melhor. Além disso, aumenta a auto-estima e autocontrole das pessoas, por

conseguinte, a vontade de fazer da melhor maneira possível as suas tarefas;

• Desenvolve talentos e capacitações que, de outra forma, ficariam

desconhecidos ou sem proveito;

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• Aumenta o grau de satisfação do funcionário que vê a possibilidade de

crescer na vida e na empresa por estarem investindo em seu futuro profissional, o

que resulta em melhor produção;

• Melhora a imagem da empresa, pois os seus funcionários atendem

com mais cuidado, qualidade e conhecimentos os seus clientes, desempenhando

suas funções de modo a superar todas as expectativas.

1.3 Sistema de Treinamento

Compreende-se, atualmente, que em qualquer nível hierárquico deve haver

um programa de treinamento em que foque as técnicas e políticas adotadas pela

empresa em certas situações – o ideal é que se treine para todas as ocasiões,

preparando o funcionário a sempre agir da forma com que agrade o cliente e

continue dentro dos parâmetros da empresa. Para isso devemos compreender todos

os passos que um treinamento abrange e posteriormente verificar a melhor forma de

colocá-lo em prática na sua equipe.

Segundo Carvalho (2001, p.23) diante da importância de viabilizar os

objetivos do Treinamento, a unidade de treinamento da empresa necessita buscar

respostas adequadas e pertinentes a questões como:

- QUEM receberá o treinamento - definição dos que irão participar do

processo de formação;

-O QUE será transmitido no processo de capacitação – conteúdo

programático;

- QUANDO ocorrerá o treinamento – época;

- ONDE será o treinamento - local;

- COMO será o treinamento – procedimentos.

Ainda segundo Carvalho (2001, p. 29) o levantamento das necessidades de

Treinamento é um diagnóstico mais amplo e completo possível de três áreas

decisivas da empresa:

- a análise de empresa: indicação de segmentos organizacionais onde o

treinamento se faz, de fato, necessário e inadiável;

- análise do trabalho: identificação de como deve ser feito o trabalho do

funcionário a ser formado;

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- análise do comportamento do funcionário a ser treinado: caracterização

dos conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador a ser formado.

A seguir retrataremos uma forma de raciocínio apontada por Serra (2005, p.

81) como uma “fórmula confiável para treinar pessoas na área operacional”. Essa

forma de sistematizar um treinamento é bem direta e prática, podendo variar de

acordo com a complexidade das tarefas ou da equipe que está sendo treinada.

Fig. 1 – Esquema do planejamento de um Treinamento

Fonte: WAGEN, Lynn Van Der; DAVIES, Christine (Apud SERRA, 2005, p. 81).

Os passos estudados no quadro acima podem ser entendidos da seguinte

forma:

1º Preparar – Organizar diversos fatores, como local e os recursos

necessários para o treinamento, de uma forma sistemática fazer o planejamento do

processo, sem esquecer informações vitais para o mesmo. Deve-se enumerar as

etapas e informações.

O planejamento diante a ação de treinamento tem como objetivo evitar

improvisações que levam aos acasos e incertezas. Assim, o planejamento, pode ser

visto como algo para estabelecer objetivos, etapas, prazos e meios para ação de um

plano.

É de responsabilidade da gerência e/ou chefia determinar as seqüências que

ocorrerão os fatos levando-se em consideração: a política de treinamento da

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1º PREPARAR(planejar o treinamento)

2º APRESENTAR(mostrar e explicar porquê)

3º PRATICAR(observar, praticar e perguntar)

4º EMPREGAR(monitorar e avaliar a competência do local de trabalho)

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empresa, a padronização de métodos, a definição orçamentária, a programação da

atividade de treinamento, o desenvolvimento e estratégias, a fixação dos objetivos e

o cumprimento dos planos de formação.

2º Apresentar – Mostrar o local e explicar o que será feito ali, apresentando

de uma forma coerente e devagar, dizendo a importância de cada etapa.

Este é o passo em que a equipe treinadora deve procurar convencer aqueles

que estão sendo treinados da importância dos procedimentos aprendidos naquele

momento.

Os superiores devem apresentar os motivos e conseqüências de tudo aquilo

que o colaborador está sendo instruído, de forma com que o mesmo entenda o

propósito de se submeter a determinado procedimento.

3º Praticar – Deve-se demonstrar e praticar as tarefas que os funcionários

terão que fazer a partir daquele momento. O ato de fazer perguntas ajuda a testar o

entendimento e a fazer o funcionário perder o medo. É muito importante dar todo o

retorno possível para o funcionário para que o mesmo possa estar confiante em

suas ações no futuro;

Este é o momento em que se deve instruir ou aplicar a técnica desejada para

que a equipe aprenda a função que lhe foi dada. É o desenvolvimento propriamente

dito do Treinamento, onde o funcionário vê a aplicação e tira as eventuais dúvidas

que possam surgir.

4º Empregar – Quando a rapidez é um fator importante da tarefa treinada,

deve-se levar em conta a repetição do ato, fazendo perguntas-chave para o

funcionário após ele executar várias vezes o processo, visando atestar se o

treinamento obteve êxito. É a partir deste momento em que se deve monitorar as

ações treinadas, porém agora no próprio ambiente de trabalho.

Após treinar o funcionário, deve-se lembrar de dar o retorno ao mesmo em

relação ao seu desempenho da atividade treinada, para que assim ele possa corrigir

suas falhas. Além disso, este momento é importante para captar se o treinamento foi

feito de forma suficiente, eficaz e concreta, podendo haver modificações no decorrer

do ensinamento.

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Diversos estudos sobre o assunto enfatizam a importância de se avaliar

corretamente o resultado obtido em todo e qualquer treinamento, para que não se

passe o conteúdo de forma inadequada ou permaneça aplicando técnicas que não

tem o retorno desejado nas atividades do empreendimento. Desta forma, podemos

compreender que é importante treinar e preparar seu funcionário, mas ao mesmo

tempo, reconhecer sua evolução e também corrigir sempre que for necessário. Por

iguais razões, é de grande importância analisar se o treinamento foi bem efetuado,

com clareza e objetividade.

1.4 Momentos e Métodos de Treinamento

Existem atualmente diversas formas de se treinar uma equipe, variando de

acordo com o objetivo pretendido, as pessoas a serem treinadas e a política da

empresa. Pode-se treinar internamente, no próprio ambiente de trabalho, ou então

deslocar a equipe para um local especializado; utilizar filmes ou documentários;

desempenhar atividades dinâmicas. Enfim, deve-se entender o que se pretende com

o Treinamento e assim escolher o melhor método a ser aplicado.

Vários são os pontos que se deve atentar, tais como o grau de instrução e

adaptação dos funcionários que serão treinados, além do objetivo que se pretende

com aquele Treinamento.

Já podemos iniciar o processo de Treinamento por meio da entrevista de

emprego, onde é selecionado um perfil específico para aquele cargo, o que

subentende-se que a pessoa terá os requisitos básicos preenchidos (como

escolaridade, habilidade, personalidade, etc.). Porém, existem casos em que a

seleção não consegue todas as características que pretendia, então já pode-se ficar

atento ao funcionário que não se encaixa com o perfil da empresa.

Deve-se levar em conta, também, a visão daqueles que ocupam os cargos de

chefia neste momento, pois erroneamente muitos continuam como ‘supervisores’,

sempre exigindo resultados e não dando o exemplo. Serra (2005, p. 83) mostra

como essa chefia deve se portar ao tratá-los como ‘facilitadores’, “cuja função é

desenvolver as pessoas e suas habilidades, tornando-as capazes de realizar, por si

próprias, processos adicionais de valor”.

Las Casas (1994, p.104) afirma que basicamente há dois tipos de

treinamento: “treinamento inicial, dirigido aos funcionários que começam e o de

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reciclagem, que visa melhorá-los em algum ponto, onde demonstram fraqueza”.

Discordando desta visão do autor, iremos encarar neste trabalho esses dois ‘tipos’

de Treinamento como sendo dois momentos em que o Treinamento ocorre,

deixando a palavra ‘tipo’ para designar as técnicas e/ou métodos que podem ser

aplicados.

O treinamento inicial dá uma orientação para que os novos funcionários não

se sintam perdidos. A partir do momento em que o funcionário é contratado,

baseado nos fundamentos de Las Casas (1994), podem ser feitas duas formas de

treinamento inicial:

• Por observação dos colegas de serviço ou aprendizado das funções

com o superior, no ambiente em que irá trabalhar;

• Através de um curso específico, mesmo que ele seja feito pelos

superiores, porém é fora do ambiente de trabalho.

O primeiro método citado é uma técnica chamada On the Job Training (OJT),

que nada mais é que o treinamento sendo feito no local de trabalho, com suas

dificuldades e facilidades. Ela acontece através de três processos: observação,

execução e feedback. O funcionário em treinamento observa os procedimentos e

recebe as informações dos colegas. Neste momento começa a executar aquilo que

foi aprendido. Após a ação, recebe um retorno confirmando ou corrigindo aquilo que

lhe foi passado no treinamento.

Já o segundo método pode utilizar algumas técnicas atualmente conhecidas

no mundo empresarial, sendo elas:

Reunião com debates (brainstorm): é uma forma de reunir sua equipe e

lançar idéias/problemas que devem ser analisados e resolvidos com a junção de

sugestões de todos os opinantes. É uma maneira de dar autonomia aos

funcionários, para que se sintam participantes na empresa, valorizados e

comprometidos. Podem estar argumentando individualmente ou em sub-grupos;

Dinâmicas: Uma das técnicas mais utilizadas ultimamente, principalmente

em entrevistas de emprego ou treinamento inicial, pois os treinandos são levados à

situações as quais deve haver interação para que a atividade seja cumprida. O

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orientador da dinâmica deve deixar claro que o trabalho conjunto é que trará

resultado e a equipe deve saber reagir às exigências da maneira em que na

empresa reagiriam;

Simulação (dramatização): esta técnica é mais utilizada quando o objetivo

do treinamento é fazer com que os funcionários passem por determinada situação,

interpretando diversos papéis que simulam uma atividade da empresa. Nesta técnica

os aprendizes conseguem compreender a essência das ações por meio da

observação das situações atuadas;

Painel: é uma técnica na qual expositores debatem entre si um determinado

tema sob diferentes visões, discordando e enfrentando as idéias alheias. Esta

técnica faz com que a equipe que está assistindo compreenda diversos pontos de

vista, questionando os especialistas e aprendendo através da polêmica criada;

Simpósio: técnica similar ao painel, porém a polêmica não é um fator

presente, já que os palestrantes argumentam e complementam suas idéias, criando

um conceito concreto para a equipe que está assistindo;

Jogos de empresa: na verdade esta é uma modalidade genérica, pois é

composta por diversos jogos empresariais, que variam de acordo com o objetivo do

treinamento. Por exemplo, pode-se fazer jogos para que seja desenvolvido um clima

amigável entre os membros da equipe, ou então visando o desenvolvimento de

pequenas lideranças;

Explanação oral simples: o treinador desta modalidade utiliza apenas de

seus conhecimentos para expor o conteúdo do treinamento, sendo o comunicador a

ferramenta mais importante e determinante do treinamento. Não é muito

recomendado quando a equipe treinada possui pessoas de atenção variada (por

exemplo: visual);

Explanação com utilização de audiovisuais: nesta técnica, o orientador do

treinamento utiliza de recursos audiovisuais como: slides, filmes, fotos, imagens,

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cartazes, músicas, jingles, apostila, etc. A abrangência desta técnica é maior já que

os recursos auxiliam no conteúdo a ser exposto;

Após compreender a importância de se implantar um Programa de

Treinamento, os empresários devem absorver e optar pelos melhores momentos e

técnicas para seus colaboradores aprenderem determinadas atividades que lhe

cabem. O gerente que consegue planejar de forma coerente os Treinamentos de

sua empresa, aplicá-los corretamente e avaliar seus resultados consegue também

visualizar que este investimento só tem a agregar aos serviços disponibilizados em

sua empresa.

No âmbito hoteleiro essa visão pode ser compreendida com a satisfação

manifestada pelos hóspedes, pelo retorno (conquista) dos clientes e principalmente

pela obtenção de recursos para empresa, sejam eles financeiros ou humanos. A

imagem da empresa é mantida intacta a cada ação bem executada dos funcionários,

independente do nível hierárquico que ele faça parte.

Todavia, quando é aplicado um Programa de Treinamento eficiente, sente-se

a necessidade de continuar desenvolvendo seu funcionário, sempre visando a

excelência. Exatamente por isso estudaremos juntamente o Desenvolvimento

Profissional com o Treinamento, pois quando o colaborador atinge um nível

intelectual suficiente com os cursos, pode-se aplicar técnicas de Desenvolvimento

para manter constante a aprendizagem.

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2 – Desenvolvimento Profissional

Um funcionário consciente de seu papel no mercado se preocupa com a

constante atualização de suas habilidades e conhecimentos, por isso não deve se

contentar com simples treinamentos operacionais. Este é um pensamento que as

grandes empresas estão absorvendo atualmente, já que um funcionário bem

preparado pode ser uma ferramenta essencial em sua equipe.

A linha de raciocínio dos especialistas em T&D é que um treinamento bem

feito é um recurso obrigatório para que a empresa desempenhe sua função de forma

aceitável no mercado, mas que limitar-se a área operacional é um erro. Argumenta-

se que o fator humano deve ser trabalhado intensamente a partir do momento que o

funcionário já está treinado para as operações diárias, desenvolvendo suas

características pessoais em prol do funcionamento da empresa.

O Desenvolvimento Profissional surge a partir das características pessoais

aprimoradas, porém aplicadas no ambiente de trabalho. Segundo Serra (2005, p.63),

o desenvolvimento pessoal é um projeto contínuo das capacidades físicas,

emocionais e intelectuais, que permitem o crescimento e conhecimento do individuo

em relação a si próprio e principalmente com o ambiente que está inserido. Esta

visão vem sendo aferida pelas empresas visando um melhoramento contínuo dos

indivíduos e processos de trabalho.

Serra (2005, p.64) ainda afirma que a formação permanente deve ser “um

desenvolvimento que torne a pessoa autônoma e não autômata”, tornando-a capaz

de decidir e agir da forma mais adequada sem uma instrução superior. O

desenvolvimento das habilidades faz com que o melhor de cada característica

pessoal se sobressaia em determinados momentos, sejam eles de âmbito

profissional ou social.

Em relação ao conceito do tema, Steinmetz (1969 apud CHIAVENATO, 1999,

p.22) encara o Desenvolvimento como sendo “um processo educacional de longo

prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal

gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos”.

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Acreditamos que este conceito não deve limitar-se ao pessoal gerencial,

estendendo-se também ao operacional quando assim lhe for aplicável.

Baseando-se nas descrições dos autores acima, podemos desenvolver um

conceito conciso e claro sobre o tema, tratando Desenvolvimento Profissional como

sendo “um processo a longo prazo e contínuo de aprimoramento das habilidades e

características pessoais que visa a capacidade do indivíduo em tomar decisões

coerentes, além de estar preparado para o mercado, sem necessitar de orientações

de terceiros.”

2.1 Treinamento e Desenvolvimento Profissional

Neste estudo iremos retratar a existência e/ou a coexistência entre

Treinamento e Desenvolvimento Profissional. Sikula (1976 apud CHIAVENATO,

1999, p. 22) afirma que os temas diferem em quatro sentidos:

1- O que é aprendido

2- Como é aprendido

3- Como a aprendizagem ocorre

4- Quando a aprendizagem ocorre

Sucintamente, compreendemos que esses aspectos que o autor cita se

distanciam entre um tema e outro da seguinte forma: no Treinamento, geralmente,

se aprende técnicas ou processos operacionais, já no Desenvolvimento essas

práticas são aprendidas para que se possa gerenciar ou controlar os mesmos;

Ao se aplicar o Treinamento, os tópicos são compreendidos pelos

funcionários como sendo políticas da empresa, diferenciando-se da visão que se

tem dos temas tratados no Desenvolvimento, já que são vistos como uma

aprendizagem de caráter pessoal;

As formas adotas para a aplicação dos treinamentos devem ser objetivas e

práticas, porém para o Desenvolvimento também pode-se ter formas subjetivas de

ensinamento;

Deve-se aplicar o Treinamento na etapa inicial do funcionário na empresa,

assim como constantemente treiná-lo para as diversas atividades que possam

surgir. Já no Desenvolvimento, deve-se esperar que o funcionário esteja maduro o

suficiente para compreender o processo que será apresentado a ele, tanto sendo

auto-desenvolvido quanto estimulado por outras pessoas.

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Abaixo são retratadas as alternativas que Sikula observa entre Treinamento e

Desenvolvimento:

a) Como atividades completamente separadas

b) Como atividades em comum

c) Como atividades conjuntas

Fig. 2 – Alternativas entre Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: SIKULA, 1976 apud CHIAVENATO, 1999, p 23 - Personnel administration and

human resources management. New York: John Wiley.

Interpretamos a figura acima como T&D sendo processos que acontecem

paralelamente ou então podem se influenciar no decorrer das aplicações, sendo de

forma intercalada ou conjunta.

No item “a” entende-se que ambos ocorrem de forma separada, não havendo

comunicação entre as atividades. Já no item “b”, os processos podem ocorrer de

forma com que haja influência direta entre as ações desenvolvidas em cada

segmento. De outra face, o item “c” anuncia o funcionamento conjunto entre os

processos, ou seja, eles ocorrem no mesmo ambiente e momento.

2.2 Formas Comumente Usadas de Desenvolvimento Profissional

Assim como o Treinamento, o Desenvolvimento Profissional vêm se

especializando e criando diversas formas de se aplicar o conteúdo em sua equipe,

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26

variando de acordo com o objetivo traçado e o perfil dos funcionários e da empresa.

Neste trabalho serão citados alguns exemplos mais utilizados pelas empresas que

desenvolvem este tipo de recurso para seus colaboradores, pois ainda é uma

vertente nova no mercado e está passando por modificações constantes para

estabelecer um padrão de técnicas.

Uma das formas de se aplicar o Desenvolvimento Profissional numa empresa

é através da motivação da equipe. As chefias devem reunir informações sobre o que

tende a acrescentar aos cargos, tentar aplicar as mudanças necessárias e fazer com

que seus colaboradores percebam essa melhoria. Aí encontramos os fatores

motivacionais, para que os superiores façam com que seus subordinados estejam

constantemente estimulados em relação à empresa.

Hertzberg (apud DAVIS e NEWSTROM, 1996, p. 151) desenvolveu um

conceituado estudo sobre motivação onde ele observa que “o enriquecimento do

trabalho ocorre quando o próprio trabalho é mais desafiador (...), quando há

oportunidade para crescimento e quando são previstos responsabilidades, feedback

e reconhecimento”. O teórico ainda afirma que além dos fatores motivacionais, a

gerência deve se preocupar com os fatores de manutenção, para conservar o

estímulo e não desiludir sua equipe.

Algumas formas atuais freqüentemente utilizadas para a motivação são as

seguintes: benefícios como convênio médico, vale refeição, vale transporte, seguro

de vida, participação nos lucros, comissão de vendas, promoções de cargo ao longo

da carreira, aumento de salário em relação ao mercado e reconhecimento pela

atividade bem executada. Enfim, são inúmeras as formas que uma empresa pode

fazer com que seus funcionários sintam-se vigorados com sua função e a

desempenhem cada vez mais satisfatoriamente. Todavia, existem aqueles

funcionários que pelo fato de se manterem estáveis em seu cargo já se sentem

realizados, não necessitando a motivação alheia, mantendo a segurança de seu

trabalho rotineiro.

Outra forma de Desenvolvimento que vêm sendo utilizada nas últimas

décadas é a PNL (Programação Neurolingüística), que consiste em técnicas de

conhecimento da mente e das emoções humanas, podendo alcançar uma

comunicação mais direta e completa com as outras pessoas. Esta é uma forma bem

simplista de explicar esta técnica, já que os especialistas a descrevem como “uma

ciência, na qual suas experiências internas oferecem um meio de auto-

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conhecimento, para você desenvolver seu potencial criativo.” (SOCIEDADE

Brasileira de PNL, 2008).

Esta Programação Neurolingüística foi desenvolvida por Richard Bandler e

John Grinder, na Universidade da Califórnia. Observando pessoas consideradas

vencedoras em sua área de atuação, eles descobriram como elas atuavam para

ultrapassar os obstáculos que levam ao sucesso. Mapearam os processos mentais

utilizados por essas pessoas e ensinaram os mesmos padrões a outras pessoas

para que as estratégias fossem traçadas e alcançadas por elas. A técnica pode ser

utilizada tanto na vida pessoal quanto na profissional. (IBDEM, 2008).

São vários os cursos feitos a partir da PNL, variando de acordo com a

intenção do treinamento. Segundo o site da Sociedade Brasileira de PNL, existem os

seguintes cursos ministrados pela PNL:

• Cursos de aplicação específica: Auto-estima, Criatividade, Negociação,

Administração do stress, entre outros;

• Cursos Fechados: Ministrados especialmente para empresas ou

grupos com objetivos específicos;

• Cursos de formação: Practitioner (identificação daquilo que funciona

para sua vida e modificação daquilo que não funciona, para obter resultados

positivos), Master Practitioner (modelos mais avançados para aplicação em

contextos pessoais e profissionais), Trainer (aprender as melhores maneiras de

motivar, inspirar e conduzir um grupo de pessoas em direção a um objetivo

comum), Hipnose, A Essência da Identidade (desejo de evolução);

• Atendimento individual: Cursos dinâmicos, com informação teórica e

aprendizado prático, por meio de exercícios individuais e em grupo.

Além das técnicas aqui citadas, pode-se utilizar cursos específicos, como os

de Memorização, Liderança, Marketing Pessoal, Desempenho em Apresentação em

Público, Negociação, Atendimento e Comunicação, entre outros.

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3 – Situações Práticas na Hotelaria

Neste capítulo, através de situações práticas da Hotelaria, será demonstrado

como o T&D bem feitos são essenciais na excelência do desempenho das empresas

no mundo atual. Muitos exemplos aqui citados são reconhecíveis em outros ramos

empresariais, portanto, não deve-se limitar o raciocínio à análise quando feita em

termos hoteleiros.

Para ilustrar este conteúdo serão utilizados alguns demonstrativos

encontrados no livro Assassinatos na Hotelaria (1998) de Ricardo Coimbra. No

entanto, cada situação citada trará uma análise feita pelas autoras deste trabalho,

para que todo o conhecimento adquirido neste estudo possa ser aplicado de forma

coerente.

3.1 Ao Telefone

Situação: um potencial hóspede liga para um hotel e fica esperando ser

atendido:

A – Hotel X, bom dia! Aguarde um momentinho!

A pessoa aguarda alguns segundos quando retorna o atendente ao telefone:

A – Hotel X, bom dia! Como posso ajudá-lo, meu querido?

B – Gostaria de me informar sobre o apartamento de solteiro...

A – Só um minutinho, vou passar o senhor para a recepção...

C – Recepção, Lenilda, às suas ordens!

B – Olhe, estou querendo obter informações sobre apartamento de solteiro.

C – O senhor já tem reserva?

B – Não, justamente, estou querendo conhecer o hotel...

C – Um momentinho, vou passar o senhor no setor de reservas...

Novamente o hóspede aguarda alguns segundos para ser transferido:

D – Reservas, bom dia!

B – Bom dia! Com quem falo?

D – Carmela, chefe de reservas.

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B – Olha Carmela, estava querendo conhecer o hotel de vocês, o apartamento de

solteiro, os preços...

D – Nós temos o apartamento Standard, Luxo e Suíte. A diferença é que os de luxo

e as suítes são de frente para o mar e são um pouco maiores. (Fala isso de forma

decorada e com uma rapidez que incomoda quem ouve).

B – Bom, eu vou ficar só uma noite, não preciso de muito luxo e pelo preço, acredito

que o Standard estaria bom...

D – Um momento! (Quase como uma ordem)

D – Apartamento Standard não temos mais, só temos de luxo.

B – Olha, será que não conseguiria um desconto, só pretendo passar a noite e...

D – O senhor pode vir e conversar diretamente com a recepção.

B – Não é preciso reservar? Com quem eu posso falar na recepção?

D – Neste horário não sei quem está lá, porque está meio tumultuada a recepção,

mas pode falar com qualquer um...

B – Muito obrigado.

Análise: os funcionários se limitam a cumprir suas funções de forma com que

o hóspede na linha ficava sendo transferido de um ramal para outro, sem ninguém

simplesmente ouvi-lo e informá-lo no que era necessário.

Um treinamento feito na área de atendimento telefônico poderia suprir essas

deficiências encontradas, tais como: utilizar as expressões ‘um momentinho’ e ‘um

minutinho’; manter uma linguagem pessoal e que sugere intimidade com o hóspede

(“meu querido”); repassar o cliente para diversos setores sendo que não foi

identificada corretamente a necessidade do mesmo; os funcionários, tanto da

recepção quanto de reservas, deveriam estar preparados para atender as

informações pedidas pelo cliente, não limitando o atendimento; e nunca deve-se

demonstrar que o hotel não está com falhas ou deixar transparecer o caos ( ‘Neste

horário não sei quem está lá, porque está meio tumultuada a recepção, mas pode

falar com qualquer um”).

3.2 Na Recepção

Situação: a chegada de um hóspede às 23:20 (troca de turno), perguntando

sobre sua reserva no Hotel Y aos recepcionistas:

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A – Pois não? (Diz o recepcionista que estava assumindo o turno, meio atrapalhado

com as informações do turno anterior e a presença de um hóspede no balcão)

B – Meu nome é Dr. Flávio de Tal e tenho uma reserva. Estou aqui para dar uma

palestra amanhã no Congresso. Meu avião atrasou, mas alguém da comissão do

Congresso já avisou o hotel do meu atraso.

O recepcionista procura em seu sistema e diz:

A – Olha, sua reserva foi cancelada às 18 h. O senhor sabe quem ligou para cá?

B – Deve ter sido a secretária do Congresso, mas não sei o nome. Agora mesmo

estava com um dos organizadores e ele me disse estava tudo certo com o Hotel.

A – É, segundo o computador, sua reserva foi cancelada.

B – Tudo bem, mas é possível me arrumar um apartamento? Tudo o que eu quero é

descansar.

A – Só que, pelo que estou vendo, sua reserva era para uma suíte e agora só

disponho de apartamento de luxo.

B – Tudo bem, para mim está ótimo.

A – Só que sua reserva anterior era para ser paga pelo Congresso e não posso

considerar a mesma autorização, já que está mudando de categoria. É preciso uma

nova autorização ou o senhor vai ter que falar com o meu gerente, amanhã de

manhã.

B – E o que você acha de eu mesmo pagar minha hospedagem?

A – Bom, é o senhor quem sabe. Vai pagar em cheque ou em cartão?

B – Prefiro em cartão.

A – Mas em cartão eu não vou poder lhe dar desconto...

Análise: o colaborador da recepção não deu a atenção necessária ao

hóspede desde sua chegada, dificultando a hospedagem do mesmo. Não passava

as informações de maneira concisa e nem dava opções para solucionar os

obstáculos encontrados naquela reserva mal comunicada.

Com um treinamento bem elaborado para a atuação na Recepção,

provavelmente não ocorreria nenhuma das falhas aqui citadas. O recepcionista já

perceberia a presença do hóspede e facilitaria sua entrada, mesmo não

conseguindo localizar sua reserva nas entradas daquele dia, através de uma nova

reserva (ou no caso, um processo de walk in, por estar dando entrada sem uma

reserva efetuada) e das informações ali oferecidas.

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3.3 Durante a Hospedagem

Situação: casal vai passar um final de semana no Hotel Z com o intuito de

descansar, e passa pelos seguintes percalços: são atormentados todas as manhãs

(antes das 8 h) por conversas altas e barulhos vindos do corredor, algazarra nos

apartamentos ao lado, além de sentir indiferença dos funcionários quando

informavam sobre o ocorrido.

Este casal acaba descobrindo que os barulhos matinais eram feitos pela

conversa exageradamente alta das camareiras, além da governanta e do pessoal da

manutenção que já trabalhavam a todo vapor, sem fazer questão de manter a

tranqüilidade naquele horário.

Quando solicitaram a mudança de apartamento, foram mandados para um andar

onde uma ‘galera’ de uma formatura havia se reunido, o que acabou por piorar a

estada do casal que só queria um final de semana sossegado.

Ao relatar toda a experiência para o recepcionista, o casal percebeu que o

funcionário não mostrou nenhuma solução e nem simpatizou com o problema de

seus hóspedes. Eles se sentiram como se fossem os culpados por tudo que

aconteceu, que estavam atrapalhando o funcionamento normal do hotel.

Ao sair dessa aventura, o casal resume da seguinte maneira: “O hotel era ótimo,

só não dava para dormir”.

Análise: houve um esquecimento dos funcionários em relação ao bem-estar dos

hóspedes, já que não respeitavam um tempo para o descanso daqueles que

optaram pelo hotel. Desde o começo os funcionários faziam suas funções sem ter a

percepção de que suas ações afetavam aqueles que estavam ao redor. Mesmo

quando ‘tentaram’ solucionar o problema de barulho, mandaram os clientes para um

andar onde jovens se confraternizavam, esquecendo que também são fontes de

barulho.

Por meio de um treinamento (juntamente com técnicas de desenvolvimento)

onde os funcionários tomassem consciência que suas ações acarretam em

conseqüências aos hóspedes, grande parte do problema já estaria resolvido. Além

disso, ser treinado para ter a percepção na resolução de problemas, teria ajudado a

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recepção na hora da troca de apartamentos ou na hora de ouvir as reclamações dos

clientes.

Mediante as situações aqui citadas, pode-se confirmar a importância da

aplicação de um Programa de Treinamento pra todos os setores envolvidos na

Hotelaria, para que desde o momento inicial até a real conquista do cliente todos os

procedimentos sejam efetuados da maneira mais adequada.

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4 – Pesquisa de Campo

4.1 Objetivo

Como objetivo da pesquisa de campo pretende-se investigar se os hotéis de

rede que atuam em Sorocaba têm programas de Treinamento e Desenvolvimento

Profissional, se os consideram fatores importantes e quais as conseqüências dessas

políticas para a satisfação do cliente.

4.2 Metodologia

Para esse trabalho utilizou-se de pesquisas teóricas feitas em livros, artigos e

material de Internet. Além disso, realizou-se pesquisa de campo para entendimento

de como as empresas hoteleiras estão agindo em relação ao treinamento e

desenvolvimento profissional de seus funcionários, obtendo informações através de

entrevistas e observação.

Em relação ao conteúdo teórico, foram consultados autores que abordam os

temas relacionados à Hotelaria, Treinamento e Desenvolvimento Profissional, para

situar o leitor no ambiente hoteleiro e compreender os conceitos aqui apresentados.

Delimitou-se o universo de pesquisa aos hotéis que pertencessem a uma

Rede Hoteleira.

Os dados para a elaboração dos resultados desta etapa do trabalho foram

obtidos por meio de entrevistas direcionadas aos responsáveis em relação ao

treinamento e a alguns funcionários, para que se tivesse a visão do empregado em

relação ao assunto.

4.3 Empreendimentos Analisados

Para satisfazer o perfil selecionado, atestou-se quais pertenciam a uma Rede,

ou seja, que tivessem políticas semelhantes para seus empreendimentos,

reportando-se a uma central.

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Os Hotéis escolhidos foram:

• Transamérica Flat The First (Rede: Transamerica Flats)

Situado à Avenida Professora Izoraida Marques Peres, 193 (Campolim), o

Flat possui 150 apartamentos, bem equipados e sendo 20 condôminos. O hotel

conta com estrutura de lazer, restaurante terceirizado, internet sem fio gratuita e três

salas de eventos para convenções. Além disso, possui serviço de manobrista e

segurança 24 horas por dia.

• Hotel Shelton Inn (Rede: Nacional Inn / Shelton Inn)

Localizado à Avenida Dr. Afonso Vergueiro, 1850 (Vila Casa Nova), o hotel é

constituído 124 apartamentos, sendo dois destinados a deficientes físicos. Além

disso, a unidade é composta por três salas de convenções amplas, restaurante

próprio e área de lazer. Também disponibiliza internet sem fio.

• Hotel Ibis Sorocaba (Rede: Accor)

Situado à Rua Maria Aparecida Pessuti Milego, 290 (Campolim), o hotel

dispõe de 112 apartamentos, sendo um destinado a deficientes físicos. É

estruturado com duas salas de eventos, além de restaurante próprio, lavanderia

terceirizada e estacionamento gratuito. O serviço de internet também é sem fio.

• Hotel Nacional Inn (Rede: Nacional Inn / Shelton Inn)

Localizado à Rodovia Senador José Ermírio de Moraes, Km 2,5 (Iporanga), o

hotel conta com 96 apartamentos, sendo um estruturado para deficientes físicos.

Além disso, dispõe de duas salas de eventos, restaurante próprio, internet sem fio e

área de lazer.

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4.4 Entrevistados

Para fazer a pesquisa de campo, foi analisada a visão operacional e gerencial

dos quatro hotéis escolhidos.

Primeiramente fomos ao Transamérica Flat The First. Os entrevistados foram:

o Chefe de Recepção, Sr. Felipe Tonche Santos, que está na Rede Transamérica

Flats há 1 ano; e o Recepcionista Bilíngüe Pleno, funcionário do flat há 6 anos.

O segundo empreendimento a ser visitado foi o Hotel Shelton Inn: com o

Gerente Geral, Sr. Geraldo Pereira de Paula, funcionário da Rede Shelton Inn há 5

anos; e com a Auxiliar de Reservas e Eventos, funcionária há 1 ano e 6 meses.

O próximo hotel em que foi realizada a entrevista foi o Ibis Sorocaba: com a

Gerente Geral, Sra. Regiane Salomão, há 9 anos trabalhando para a Rede Accor,

estando no Ibis Sorocaba há 1 ano e 10 meses; e com o Atendente de

Hospedagem, funcionário há 3 anos e 1 mês.

Por fim, foi feita a entrevista no Hotel Nacional Inn: com a Responsável pelo

Departamento Comercial/ Marketing, a Sra. Janaína Rubinato Alonço, que está

trabalhando há 4 meses na Rede Nacional Inn. Não foi efetuada entrevista com

nenhum outro funcionário devido a falta de alguém disponível para a mesma.

4.5 Resultados das Entrevistas Gerenciais

O levantamento de dados e os resultados obtidos nas pesquisas de campo

estão demonstrados a seguir.

Quando questionados sobre a existência de um programa de treinamento,

três dos quatro entrevistados (gerenciais) afirmaram que sim, porém com ressalvas

particulares. No Transamérica existe treinamento em todos os setores – sendo

alguns genéricos e outros especializados - e é igualmente feito em toda a Rede. No

Ibis é feito da mesma maneira, porém aplicado igualmente em toda a marca, ao

invés de ser em toda a Rede Accor. Já no Nacional Inn, cada hotel tem sua

autonomia para fazer um programa de treinamento de acordo com sua necessidade,

podendo utilizar de outros hotéis da rede para servirem como exemplo de

funcionamento. O único que diz não ter um programa específico de treinamento foi o

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Hotel Shelton Inn, já que afirma que seus funcionários apenas são instruídos sobre

as atividades operacionais.

A partir do pensamento de Las Casas sobre o aperfeiçoamento do

desempenho humano através do Treinamento entendemos que treinar seus

funcionários é uma atitude sensata e empreendedora, a qual não foi compreendida

pelos mantenedores do Hotel Shelton Inn ao não aplicar um programa com tal

objetivo.

Tendo estas informações, foram colhidos dados sobre o funcionamento

destes programas. Cada hotel explicou seu sistema de treinamento, não

especificando a técnica de cada curso:

• Transamérica tem o treinamento inicial, chamado Integração, onde o

funcionário conhece a Rede, suas políticas e sua logística. Conforme há

necessidade, existem outros cursos para diversos fins, tendo uma grade mensal

onde formam-se turmas na Central de Treinamento e Desenvolvimento na cidade de

São Paulo. Além disso, cada chefe de setor e funcionários mais antigos

acompanham diretamente o funcionário recém-contratado. A aplicação dos cursos é

feita por funcionários da própria rede, qualificados para administrar tais atividades.

• Ibis tem o chamado Currículo Básico da marca, formado por 10 cursos

para os colaboradores registrados. É oferecido pela Academia Accor, feito

virtualmente e destinado a todos os setores – podendo ter um objetivo específico. A

marca Ibis tem sua autonomia em relação aos cursos aplicados, indo desde o

conhecimento da Rede Accor (Descobrindo o Mundo Accor) até os direcionados a

cada setor (POP – Governança, POP – Recepção, Manipulação de Alimentos). Os

mesmos ocorrem somente a partir do quarto mês de contratação e o quadro de

funcionários deve ter pelo menos 80% com o treinamento feito nos prazos corretos.

A reciclagem só é feita quando há necessidade e é aplicado pelo próprio Superior da

unidade. Este programa de treinamento não é oferecido na sua totalidade para

estagiários, para os quais é feito somente o acompanhamento pelos superiores.

• O Nacional Inn tem treinamento setorizado, onde o próprio chefe treina

e por vezes o funcionário recém-contratado visita outras unidades para ter o

conhecimento operacional dos hotéis. Cada hotel escolhe sua forma de treinamento,

mas não diferem muito. Em relação aos cursos externos, devem partir do interesse

do funcionário, inclusive por adesão própria, mas tendo a compreensão de estar

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ausente em determinado horário de trabalho. Como nos outros hotéis, também há o

acompanhamento dos funcionários mais antigos e superiores. Não há um

treinamento específico para o início da carreira e tampouco para reciclagem.

• Diferentemente dos outros hotéis analisados, o Shelton Inn declarou

não ter um programa de treinamento em seu Hotel, por julgar não ser necessário e

ser um investimento em que a Rede não teria retorno financeiro. Os funcionários

passam por todos os setores, tendo um acompanhamento básico de cada chefe. Em

seu setor de atuação, o funcionário recém-contratado fica observando e então age

diretamente com o cliente.

Em relação ao conteúdo dos cursos disponibilizados pelo Transamérica foi

apontada a superficialidade de certos cursos. Sobre o mesmo aspecto pode-se

criticar a técnica virtual para alguns cursos oferecidos na marca Íbis por

acreditarmos não atingir resultados suficientes com todos os colaboradores ou até

mesmo em relação aos objetivos da empresa. Outra limitação encontrada neste

hotel foi a não inclusão de estagiários no Programa de Treinamento da Rede.

Ainda sobre este tópico podemos compreender que a setorização de

treinamento feita pelo Hotel Nacional Inn é insuficiente perante a estrutura de

mercado necessária. A política de não investir em treinamentos adotada pelo Hotel

Shelton Inn pode vir a ser desmotivadora aos seus colaboradores.

Diante a explanação sobre Desenvolvimento Profissional, dois dos

entrevistados afirmaram ter técnicas relacionadas ao tema, sendo eles o Flat

Transamérica e o Hotel Íbis. Os empreendimentos Shelton Inn e Nacional Inn

declararam desconhecer programas com tal objetivo.

O Flat Transamérica diz ter cursos que desenvolvem e praticam algumas

habilidades pessoais. Os cursos são ministrados em São Paulo, pela Central de

Treinamento ou, algumas vezes, por terceiros (como o Instituto Tadashi Kadomoto)

e tem como objetivo capacitar algumas características, tais como PNL (Programação

Neurolinguistica) que visa o relacionamento interpessoal e outros destinados às

chefias, como Liderança e Motivação.

Desta mesma forma, o Ibis proporciona aos seus funcionários de cargo

superiores (Trainee, Assistente e Gerente) alguns cursos com o intuito de

desenvolver habilidades pessoais, sendo eles: curso focado em Gestão, Cores de

Liderança (liderança e gestão) e Motivação, além da formação acadêmica do

colaborador. Estes cursos são aplicados por uma empresa terceirizada (Ex.:

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Consultoria Padi). Além disso, tem o Programa Atores, que é por inscrição e seleção

da Rede Accor, destinado à criatividade dos colaboradores

Ambos os hotéis compreendem que investir em seus funcionários para que

sejam indivíduos autônomos e não autômatos como sugere Serra é de grande valia

para a própria empresa valorizando a pró-atividade dos mesmos. Pontuamos

também que a visão de Steinmetz sobre a restrição de aplicação do

Desenvolvimento Profissional ao pessoal gerencial é adotada pela marca Íbis.

Quando questionados sobre a percepção do cliente em relação ao serviço

disponibilizado todos se mostraram positivos quanto aos resultados obtidos.

Afirmaram que não vêem problemas de satisfação relacionados à forma de

treinamento, mas que sempre existem alterações a serem feitas. Entretanto,

acreditam que o fator que mais influencia nesse atendimento é de caráter pessoal,

podendo ou não ser desenvolvido por meio de treinamento focado.

Confirmando a linha de pensamento de Las Casas, os entrevistados

concordam em relação a existência de outros fatores que podem influenciar o

processo de treinamento, sendo o fator humano um grande diferencial na área da

Hotelaria.

Ao final de cada entrevista, os profissionais puderam analisar e dar sugestões

quanto aos programas desenvolvidos em cada estabelecimento:

• No Transamérica, o chefe de recepção apontou que alguns cursos são

repetitivos e poderiam ser voltados para o dia-a-dia hoteleiro, estimulando

a criatividade e a polivalência do funcionário.

• No Shelton, o gerente diz estar satisfeito e acredita que como sempre

funcionou desta maneira, deve continuar sendo feito da mesma forma.

• No Ibis, a gerente constatou que falta hospitalidade aos colaboradores e

poderia haver um treinamento que auxiliasse nesse fator.

• No Nacional Inn, a responsável acredita que treinamentos relacionados à

postura profissional, motivação, línguas e noções básicas de atendimento

poderiam auxiliar em diversas situações.

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4.6 Resultados das Entrevistas Operacionais

Foram confirmadas as informações sobre a existência e a aplicação dos

programas de treinamento dos hotéis, que já haviam sido obtidas com os superiores.

Seguem as ressalvas feitas por cada colaborador:

• O recepcionista do Transamérica apontou os cursos que havia

participado, dizendo que foram importantes, mas que dependem muito da própria

pessoa desenvolver uma naturalidade ao desempenhar as atividades. Percebe o

bom investimento da empresa e a satisfação do cliente. Sugeriu cursos mais

específicos, voltados para o sistema operacional, facilitadores do cotidiano (tais

como Excel, Access, etc.), motivadores e que fossem preparatórios para chefiar.

• A auxiliar do Shelton acredita que podem haver modificações, mas não

exatamente do setor em que atua. Está satisfeita e acredita que o programa lá

aplicado é o suficiente para agradar seus hóspedes.

• O atendente do Ibis explicou a logística da grade de treinamentos,

dizendo-se satisfeito com o funcionamento, mas com sugestões pertinentes a

formação de formadores, tendo treinamento para abertura de outros

empreendimentos e satisfação do cliente.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para compreensão dos temas abordados, verificou-se através de

levantamento de conceitos descritos por especialistas no assunto Treinamento,

podendo assim, conceituar de forma objetiva um dos tópicos centrais do presente

Trabalho.

Viu-se que a área de Treinamento e Desenvolvimento Profissional é um dos

fatores que mais influencia na excelência do serviço disponibilizado, quando trata-se

da Hotelaria. A qualidade dos procedimentos/ produtos oferecidos ao cliente está

diretamente relacionada ao desempenho da equipe, principalmente quando a

mesma passa por diversos Treinamentos para superação dos resultados esperados.

Um dos fatores que justifica o investimento em T&D é a valorização do

profissional, já que o capital humano produz mais quando sente-se melhor naquele

ambiente. O retorno financeiro é percebido posteriormente, quando a fidelização dos

clientes se concretiza.

Uma vez compreendida a importância de se implantar um programa de T&D,

deve-se planejar as ações, visualizando os objetivos propostos, o perfil da equipe a

ser treinada e os métodos aplicados.

Vários são os procedimentos utilizados pelas empresas atualmente, porém,

neste trabalho, foram abordadas as principais técnicas e suas formas de aplicação.

Ademais, foram mostrados os momentos em que pode-se aplicar o Treinamento,

sendo no início da carreira daquele funcionário ou então, de reciclagem para os mais

antigos.

É inegável a igual importância que o Desenvolvimento Profissional adota

neste projeto, já que sua conceituação foi feita de forma clara, apesar da

complexidade do assunto. Além desse fator, foi analisada a relação entre o tema

Desenvolvimento Profissional e o Treinamento, mostrando as vertentes em que

completam-se de forma paralela ou atuam separadamente. Outro item que se torna

relevante neste trabalho é o estímulo que se faz necessário para que a equipe

produza bons resultados, apesar de toda e qualquer dificuldade encontrada no

cotidiano.

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Diante do estudo, pode-se indicar as falhas e sugestões perante algumas

situações hoteleiras aqui abordadas. Por meio de acontecimentos, foi possível

visualizar como um Treinamento e Desenvolvimento Profissional influenciam no

resultado direto com o cliente, posto que o profissional deve estar seguro e apto em

suas ações.

Após o estudo teórico concluído, focou-se em verificar como os Hotéis de

Rede em Sorocaba atuam em relação aos temas aqui desenvolvidos. Por meio de

entrevistas pode-se pontuar alguns resultados aferidos, tais como:

O modelo utilizado no Flat Transamérica é quase ideal, já que investe

bastante em T&D, inclusive possibilitando a participação de estagiários. Todavia,

poderia aprofundar no conteúdo de alguns cursos disponibilizados e focar em

tópicos gerenciais aos colaboradores que anseiam por um cargo superior;

Ainda com base no conteúdo aqui estudado, averiguou-se que a situação de

não haver um investimento em T&D no Hotel Shelton Inn não é a considerada

satisfatória, causando a acomodação tanto da gerência quanto dos demais

funcionários. A não geração de lucro, apontada pelo gestor, faz com que esta

política seja desmotivadora;

Por outro lado, o Hotel Ibis Sorocaba trata do tema com certa importância,

porém seus cursos não atingem de forma suficiente todos os colaboradores ou os

objetivos traçados pela empresa. Vale lembrar que o programa não faz menção aos

estagiários, que também participam ativamente do cotidiano do hotel;

Ainda com as análises, pode-se entender que a área de T&D existente no

Hotel Nacional Inn não é desenvolvida concretamente, pois apenas disponibiliza

instrução dos superiores aos funcionários recém-contratados. Entretanto, a

responsável nos indicou as falhas e as possíveis alterações que poderiam fazer

diferença em seu empreendimento. Fato esse que já amplia a importância dada ao

treinamento naquela unidade.

O Treinamento e, posteriormente, o Desenvolvimento Profissional vem para

capacitar o funcionário, inclusive aperfeiçoando suas habilidades pessoais e

intelectuais. Pelo exposto, compreende-se como a humanização do setor de

serviços é altamente relacionada à qualidade perante o cliente, além de se entender

o quanto deve ser investido na equipe para que a mesma possa agir e reagir da

melhor maneira a cada situação que enfrente, posto que a Hotelaria tem um

cotidiano não rotineiro.

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REFERÊNCIAS

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Makron Books, 1994.

CAMARGO, Luiz Octávio de Lima. Hospitalidade. São Paulo: Aleph, 2004.

CARVALHO, Antônio Vieira de. Treinamento: Princípios, métodos e técnicas.

São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

CASTELLI, Geraldo. Excelência em hotelaria: uma abordagem prática. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos

humanos: Como incrementar talentos na empresa. 4ª ed. São Paulo: Atlas,1999.

COIMBRA, Ricardo. Assassinatos na hotelaria, ou Como perder seu hóspede

em 8 capítulos. Salvador: Casa da Qualidade, 1998.

DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho : uma

abordagem organizacional. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, 1996.

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LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas,

1994.

SERRA, Farah Azenha. Fator humano de qualidade em empresas hoteleiras. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 2005.

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OBRAS CONSULTADAS

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como base para um atendimento na Hotelaria. Sorocaba, SP: Uniso, 2001.

FERNANDES, José Artur Neto. Volte sempre! Qualidade de serviço no turismo.

Rio de Janeiro: INFT, 1999.

FLORES, Paulo Silas Ozores. Treinamento em qualidade: fator de sucesso para

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RIOS, Anita Gomide Pereira et al. Trabalho de Conclusão de Curso: Treinamento

na hotelaria: A busca pela excelência de serviços. Sorocaba, SP: Uniso, 2003.

SANTOS, Danilo Augusto; TAVARES, Leandro Fontana; LEMES, Renato Gomes.

Trabalho de Conclusão de Curso: Recepção de Hotel – A busca pela qualidade

total e a alta satisfação de servir. Sorocaba, SP: Uniso, 2006.

SERSON, Fernando M. Hotelaria: a busca da excelência. 2. ed. São Paulo:

Marcos Cobra, 2000.

SITES

ANTHROPOS – Disponível em: <http//www.anthropos.com.br> - Acesso em 21/09/08.

REDE ACCOR – Disponível em: <http//www.accorhotels.com.br> - Acesso em 21/09/08.

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44

REDE NACIONAL INN - Disponível em: <http//www.nacional-inn.com.br> - Acesso em 21/09/08.

REDE SHELTON INN – Disponível em: <http//www.sheltoninn.com.br> - Acesso em 21/09/08. REDE TRANSAMERICA FLATS – Disponível em: <http//www.transamericaflats.com.br> - Acesso em 21/09/08.

SOCIEDADE BRASILEIRA DE PNL – Disponível em: <http//www.pln.com.br> - Acesso em 21/09/08.

ENTREVISTAS

Transamerica Flat The First (23/07/2008):

- Felipe Tonche Santos – Chefe de Recepção;

- Tiago José Ouviña Leiro – Recepcionista Bilíngüe Pleno

Hotel Shelton Inn (04/08/2008):

- Geraldo Pereira de Paula – Gerente Geral

- Claudia Martins Rosa – Auxiliar de Reservas e Eventos

Hotel Ibis Sorocaba (07/08/2008):

- Regiane Salomão – Gerente Geral

- Rodrigo Ernega Belinassi – Atendente de Hospedagem

Hotel Nacional Inn (18/08/2008):

- Janaína Rubinato Alonço – Responsável - Dep. Comercial e Marketing

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APÊNDICE

ROTEIRO DA PESQUISA DE CAMPO

Entrevista com o responsável pelo Treinamento no Hotel

Nome completo, cargo e tempo na empresa

• O hotel possui algum tipo de treinamento?

• É o mesmo feito em toda a rede? Caso não seja, no que diferem?

• Os treinamentos ocorrem em todos os setores?

• Em quais momentos o treinamento é feito?

• Qual o tipo de treinamento utilizado?

• Por quem é aplicado o treinamento? É terceirizado ou pelo pessoal interno?

• Qual a periodicidade que dos treinamentos?

• Por que ocorre nesta freqüência?

• Existem táticas (ou técnicas) que visem este desenvolvimento profissional no

hotel?

• Quais são? E como são feitas? (Objetivos e técnicas)

• Caso não existam técnicas para desenvolvimento, por que não existem?

• Como este programa de treinamento e desenvolvimento interfere na relação

com seu cliente?

• Você está satisfeito com o sistema de treinamento no seu hotel ou acredita

que precise de alguma alteração?

• Considerações finais do responsável

Entrevista com algum colaborador

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Nome completo, cargo e tempo na empresa

• Você recebe algum tipo de treinamento? Com qual freqüência? É dado por

superiores ou alguém terceirizado?

• Você achou importante todos os treinamentos que já lhe foram

disponibilizados?

• Acredita que a empresa investe o suficiente na área de treinamento? Em

todos os setores?

• Acredita que seus clientes foram melhor atendidos devido aos programas de

treinamento? Como foi esse retorno dos clientes?

• Além dos procedimentos que lhe foram ensinados, as suas habilidades

internas (como percepção, memorização) também foram desenvolvidas?

• Você está satisfeito com o sistema de treinamento no seu hotel ou acredita

que precise de alguma alteração?

ANEXOS

• Lista de cursos disponibilizados pelo Flat Transamerica:

Nomes dos Cursos Público Alvo

Integração Recém-admitidos

Você é o Brilho do Show Recém-admitidos / Colaboradores há algum tempo na empresa

Telefone Inteligente Todos os colaboradores

Atendimento com Qualidade Todos os colaboradores

Administração do Tempo Todos os colaboradores

Higiene Ambiental – 5’s Todos os colaboradores

Básico de Recepção Recepcionistas

Excelência no Relacionamento Interpessoal com foco em PNL

Todos os colaboradores / Chefia dos Setores

Desenvolvimento de Relações Humanas Todos os colaboradores / Chefia dos Setores

A Magia do Atendimento Todos os colaboradores / Chefia

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dos Setores

Cidadania Todos os colaboradores

Primeiros Socorros Todos os colaboradores (seguranças, brigadistas e chefias)

Brigada de Incêndio Brigadistas e chefias

CIPA / SIPAT Todos os colaboradores

Ensinar a ensinar (Liderar equipes e otimizar resultados)

Chefias e Gerência

Cursos – Instituto Tadashi Kadomoto Chefias e Gerência

• Lista de cursos disponibilizados pelo Hotel Ibis:

Nomes dos Cursos Objetivo

PIC – Uma noite no meu Ibis Conhecer o seu Hotel

Descobrindo o Mundo Accor Conhecer o Grupo Accor

Contrato 15 minutos Contrato de Satisfação

Compliments Fidelização

Vivência ISO 9001 Normas e Procedimentos – geral

Procedimentos Operacionais do SQ Específico – por departamento

Técnicas de Higienização SFDK – A&B

Desenvolvendo o Espírito Comerciante Área Comercial

Restauração – Novos Conceitos A&B

Serviço de Noite Auditoria

Projeto Ecologia ISO 14.000

POP – Governança Procedimento Operacional Padrão

POP – Recepção Procedimento Operacional Padrão

PMP Procedimento de Manutenção

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Preventiva

GAP Administração

Innovaccor Sugestão do colaborador

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