tcc redução do consumo de soda em vasos de troca iônica
DESCRIPTION
O presente trabalho tem por objetivo aplicar a metodologia Seis Sigma para redução do consumo de soda cáustica na operação e regeneração dos vasos aniônicos de uma Unidade de Desmineralização de Água, balizadas pelo nível de regeneração e pelas condições operacionais sugeridas pelo fabricante das resinas de troca aniônica .TRANSCRIPT
JANÓI ALMEIDA DOS SANTOS
ESTUDO DA REDUÇÃO DO CONSUMO DE SODA CÁUSTICA NA
UTA/UNIB/BRASKEM UTILIZANDO A ESTRATÉGIA SEIS SIGMA
MONOGRAFIA DE GRADUAÇÃO
Salvador/BA
2010
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA POLITÉCNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUÍMICA
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JANOI ALMEIDA DOS SANTOS
ESTUDO DA REDUÇÃO DO CONSUMO DE SODA CÁUSTICA NA
UTA/UNIB/BRASKEM UTILIZANDO A ESTRATÉGIA SEIS SIGMA
Monografia apresentada ao colegiado do Curso de Engenharia
Química da Universidade Federal da Bahia como parte dos
requisitos para obtenção de grau de Engenheiro Químico.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Regina Ferreira Vianna
Co-orientadora: Prof.ª Dr.ª Karla Patrícia Santos Oliveira Esquerre
Salvador/BA,
2010
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Este Trabalho de Conclusão de Curso, sob título de ESTUDO DA REDUÇÃO DO
CONSUMO DE SODA CÁUSTICA NA UTA/UNIB/BRASKEM UTILIZANDO A
ESTRATÉGIA SEIS SIGMA, apresentado e defendido pelo autor JANOI ALMEIDA DOS
SANTOS, foi aprovado pela Banca Examinadora abaixo descriminada.
Salvador _____ de _____________ 2010
Prof. Dr. Silvio Alexandre Guimarães
(Coordenador do Colegiado do Curso de Engenharia Química)
COMISSÃO EXAMINADORA:
_______________________________
Orientadora
Prof.ª Dr.ª Regina Ferreira Vianna
_______________________________
Co-orientadora
Prof.ª Dr.ª Karla Patrícia Santos Oliveira Esquerre
_______________________________
Examinador 1
Eng.° Mário Cezar Mattos
_______________________________
Examinador 2
Engª. Cláudia Bof
4
DEDICATÓRIAS
Dedico este trabalho a Deus por estar comigo em
todos os momentos, por me dar força e todas as
oportunidades que me foram concedidas.
A minha mãe, Raimunda, por me dar todo o carinho,
zelo e amor incondicional, além do apoio e incentivo
em todos os momentos de minha vida.
A meu pai, Emilio, que tenho como exemplo de
profissional, por me ajudar a fazer escolhas,
principalmente esta, que é a profissão que escolhi
para mim.
A meus irmãos, Esther e Leone, por todo o carinho,
atenção e confiança.
Aos meus familiares, que me acolheram numa nova
etapa da minha vida, com todo o amor e atenção.
Obrigado a todos.
5
AGRADECIMENTOS
A Deus por me guiar e estar sempre comigo.
Aos meus Pais, Emilio e Raimunda, pela força, amor e educação, que são meus alicerces.
Aos meus irmãos, Esther e Leone, por todo o amor e felicidade que me transmitem.
Aos meus amigos, que me apoiaram e contribuíram para chegar aonde cheguei.
A minha orientadora Regina Vianna, pela receptividade e atenção que me foi dada.
A Cláudia Bof e Robson Casali pela atenção e incentivo, e todo corpo de funcionários e
estagiários da Braskem S.A, por todo o aprendizado.
A todos os professores e alunos da UFAL e UFBA, que diretamente ou indiretamente,
contribuíram para que eu chegasse até aqui.
Janói Almeida dos Santos
6
"Aventure-se, pois da mais insignificante pista surgiu
toda riqueza que o homem já conheceu"
John Masefield
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RESUMO
A contínua busca das organizações para diminuição de custos, melhoria de
seus processos, satisfação de seus clientes, respeito ao meio ambiente e excelência
de resultados se tornam fatores imprescindíveis para sua sobrevivência dentro de
um mercado cada vez mais competitivo. Nesse contexto, surge a técnica Seis
Sigma, que se trata de um conjunto de ferramentas qualitativas e quantitativas
sequenciais que ajudam a estratificar os focos de atuação, reduzindo os níveis de
defeios, seja na área de manufatura, serviços ou comercial. O presente trabalho tem
por objetivo aplicar a metodologia Seis Sigma para redução do consumo de soda
cáustica na operação e regeneração dos vasos aniônicos de uma Unidade de
Desmineralização de Água, balizadas pelo nível de regeneração e pelas condições
operacionais sugeridas pelo fabricante das resinas de troca aniônica .
Palavras-Chave: Seis Sigma, Soda Cáustica, Resinas Aniônicas.
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ABSTRACT
The continuous search for decreasing costs, to improving process
performance, the satisfaction of clients, respect for the environment and excellence in
results becomes essential for the survival of industrial organizations, within an
increasingly competitive market. In this context, the Six Sigma methodology, a set of
qualitative and quantitative tools designed to decrease defect levels in processes has
played an important role. This graduating work aims to apllying the Six Sigma
methodology to reduce the amount of sodium hydroxide consumed in the operation
and regeneration of anionic vessels of a Unit of Water Demineralization, from the
level of considering the regeneration and operational conditions suggested by the
manufacturer of anionic exchange resins.
Keywords: Six Sigma, Sodium Hydroxide, Anion Resin.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 11
1.1 OBJETIVO GERAL.............................................................................................. 12
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................... 13
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................................. 14
2.1 ESTRATÉGIA SIX SIGMA.................................................................................. 14
2.1.1 História............................................................................................................. 14
2.1.2 Definição.......................................................................................................... 16
2.1.3 Conceito do Nível Sigma.................................................................................. 20
2.1.4 Objetivo e Perspectivas.................................................................................... 22
2.1.5 Implementação e Estrutura de um Projeto Seis Sigma.................................... 23
2.2 RESINAS DE TROCA IÔNICA............................................................................ 23
2.2.1 Definição........................................................................................................... 23
2.2.2 Classificação das resinas................................................................................. 25
2.2.3 Utilização das resinas de troca iônica.............................................................. 26
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................. 27
3.1 FERRAMENTAS UTILIZADAS............................................................................ 28
3.1.1 Benchmarking................................................................................................... 29
3.1.2 Gráfico de Pareto............................................................................................. 29
3.1.3 Histograma....................................................................................................... 30
3.1.4 Mapa de Processo............................................................................................ 30
3.1.5 Diagrama espinha de peixe.............................................................................. 32
3.1.6 Matriz Causa & Efeito....................................................................................... 33
3.1.7 Gráfico de Dispersão........................................................................................ 34
3.1.8 Minitab.............................................................................................................. 35
4 ESTUDO DE CASO............................................................................................... 36
4.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO........................................................................... 36
4.1.1 Desmineralização............................................................................................. 38
4.1.2 Regeneração das Resinas............................................................................... 41
4.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA.............................................................................. 42
10
4.3 MEDIÇÃO............................................................................................................ 44
4.4 ANÁLISE............................................................................................................. 49
4.4.1 Desmineralização I......................................................................................... 49
4.4.2 Desmineralização II........................................................................................ 53
4.5 IMPLEMENTAÇÃO............................................................................................. 55
4.6 CONTROLE........................................................................................................ 56
5 RESULTADOS....................................................................................................... 57
5.1 GANHO FINANCEIRO........................................................................................ 58
6 CONCLUSÃO........................................................................................................ 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 62
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1 INTRODUÇÃO
O perfil do engenheiro moderno ideal inclui uma ampla gama de aptidões
sociais e profissionais, tais como, trabalho em grupos interdisciplinares, habilidades
para se comunicar bem em qualquer lugar e através de qualquer meio, sobretudo
oral e eletrônico. A maior disponibilidade de computadores e sistemas
automatizados torna as instalações mais fáceis de serem operadas e gerenciadas;
por outro lado, requer uma compreensão técnica mais avançada dos processos,
especialmente para problemas novos.
Dentro desse contexto temos como nova ramificação, a Engenharia de
Qualidade, que é área responsável por compreender as especificações e normas de
produtos, verificar processos e sugerir melhorias que elevem os parâmetros de
qualidade. Dessa maneira, torna-se fundamental a utilização de ferramentas de
controle de qualidade na atuação dos mais diversos segmentos da engenharia,
atrelando os conhecimentos específicos de cada área ao conhecimento de
qualidade para melhorias em processos, minimização de perdas e maximização de
lucros.
Como estudo de caso, escolheu-se o estudo dos vasos de troca aniônica da
unidade de desmineralização. Mesmo sendo a Unidade de Insumos Básicos da
Braskem (UNIB-BA) referência nacional em eficiência hídrica e tendo baixas
emissões de efluentes inorgânicos, a aplicação das ferramentas da engenharia de
qualidade mostraram oportunidades de redução do ainda alto consumo de produtos
químicos e da emissão de efluentes na regeneração dos vasos de troca iônica
através de um estudo empírico junto a uma série de ferramentas de tratamento
estatístico.
Este trabalho tem como finalidade aplicar as técnicas direcionadas pela
ferramenta Seis Sigma com vistas a redução do consumo de soda cáustica na
UTA/UNIB/BRASKEM, obtendo ganhos financeiros e intangíveis.
As contribuições do projeto são expressas no aumento de produtividade,
redução de perdas de regenerante, crescimento dos operadores da área no
conhecimento e gestão da etapa de desmineralização e melhor acompanhamento
da área em questão.
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Para a realização do trabalho se fez necessário o estudo da ferramenta seis
sigma, compreensão da operação de todo o sistema de tratamento de água, dos
sistemas auxiliares de injeção de produtos químicos e do funcionamento dos vasos
de troca iônica.
Esta monografia está dividida em 6 capítulos, estruturados da seguinte
forma:
No capítulo 2, é feita uma abordagem sobre a Estratégia Seis Sigma, as
considerações sobre o programa, um breve histórico, algumas definições e casos de
sucesso. É mostrada uma estrutura comumente utilizada, as hierarquias, as
habilidades necessárias, o tempo de dedicação necessária ao bom desempenho de
suas atribuições. Também é feita uma revisão da literatura sobre o princípio de
funcionamento das resinas de troca iônica assim como suas possíveis utilizações.
No capítulo 3, é apresentada a metodologia de trabalho, detalhando as
etapas de um projeto seis sigma bem como as ferramentas utilizadas.
No capítulo 4, é apresentado o estudo de caso, compreendendo a descrição
detalhada do problema dentro do contexto do processo atual de produção. São
apresentadas as métricas e análises realizadas até chegar-se a um plano de ação e
controle que garante a implementação e permanência das ações que foram
estruturadas ao longo do estudo.
No capítulo 5, são apresentados os resultados, enfatizado o lucro financeiro
atingido e a resposta positiva na operação dos vasos aniônicos com a
implementação das ações.
Por fim, no capítulo 6 são apresentadas as conclusões do estudo.
1.1 OBJETIVO GERAL
Diminuir o consumo de soda nos vasos de troca iônica, com conseqüente
redução do descarte de efluentes inorgânicos assim como o consumo de produtos
químicos na Unidade de Tratamento de Água através da avaliação estatística do
desempenho da unidade num contexto de ações que promovam um alto impacto
com um baixo esforço.
O projeto deverá contribuir com:
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• Ganhos financeiros;
• Aumento de produtividade e de eficiência hídrica;
• Redução de efluentes inorgânicos;
• Redução de consumo de soda caustica;
• Crescimento das pessoas no conhecimento e gestão da área
abordada;
• Aumento da margem de lucro da água desmineralizada;
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos do projeto são:
Estudar a ferramenta 6 sigma, procurando entender como
funciona e como é aplicada no âmbito de uma empresa de
grande porte;
Estudar o processo de tratamento de água entendendo quais
são os fatores de maior influência no valor agregado do produto
final;
Propor alterações neste processo com vistas a se alcançar o
objetivo geral;
Analisar os efeitos das alterações propostas e aplicadas.
14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 ESTRATÉGIA SEIS SIGMA
Há pelo menos vinte anos vem ocorrendo uma verdadeira revolução na
forma das empresas conduzirem seus negócios ao redor do mundo. É a revolução
da qualidade. Todos aprendemos a conviver no dia-a-dia com termos como: Total
Quality Management (TQM); Melhoria Contínua; Zero Defeitos; Just in Time ( JIT ) e
tantos outros que fazem parte do sonho e do pesadelo de muitas empresas.
Qualidade pode ser facilmente compreendida como atender perfeitamente,
de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, às necessidades do cliente.
(Campos, 1992)
2.1.1 História
Nesse contexto de qualidade, nasceu à estratégia Seis Sigma na Motorola,
em 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar seus concorrentes,
que fabricavam produtos de qualidade superior a preços menores. O programa foi
lançado em uma palestra do Presidente da empresa na época, Bob Galvin,
divulgada em videotapes e memorandos. Já o “pai” dos conceitos e métodos do Seis
Sigma foi Bill Smith, um engenheiro e cientista que trabalhava no negócio de
produtos de comunicação da Motorola. Bob Galvin foi contagiado pela forte
convicção de Bill Smith quanto ao sucesso do Seis Sigma e criou as condições para
que Bill colocasse o programa em prática e o transformasse no principal componente
da cultura da Motorola.
Para Senapati (2004), a proposta da Motorola buscava resolver o crescente
aumento de reclamações relativas à ocorrência de falhas nos produtos eletrônicos
manufaturados, dentro do período da garantia. Tal fato motivou a empresa a adotar
o desafio de alcançar um desempenho de produtos livres de defeitos e tinha como
alvos principais: o aumento da confiabilidade do produto final e a redução de perdas.
15
Para Pande (2001) a nova proposta tinha como objetivo melhorar o desempenho por
meio da análise da variabilidade dos processos de produção. Essas iniciativas foram
reconhecidas pela direção da Motorola, que apoiou e estimulou a disseminação da
nova abordagem.
Independente do autor, nota-se um consenso quanto ao propósito da
metodologia que visava a implantação em todas as atividades da empresa e
enfatizava o conceito de melhoria contínua. (Henderson & Evans, 2000)
A partir de 1988, quando a Motorola foi agraciada com o Prêmio Nacional da
Qualidade Malcolm Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa
responsável pelo sucesso da organização. Com isso, outras empresas, tais como
(THEVNIN, 2004): Texas Instruments (em 1988), IBM (em 1990), ABB - Asea Brown
Boveri (em 1993), Allied Signal e Kodak (em 1994) e a General Electric (em 1996)
passaram a utilizar com sucesso o programa e a divulgação dos enormes ganhos
alcançados por elas gerou um crescente interesse pelo Seis Sigma (THEVNIN,
2004). Entretanto, a empresa que mais tornou-se evidente na mídia, devido à
implantação do programa, foi a GE, através do seu mais famoso CEO, Jack Welch.
Além de uma estrutura de divulgação muito bem montada e executada por Welch, a
GE evidenciou-se na aplicação do seis sigma, por ter sido a primeira a utilizar a
metodologia não apenas para o setor produtivo, mas também para as áreas meio,
onde aparecem os chamados, projetos transacionais (Pande, Neuman e Cavanagh,
2001).
De acordo com Pande, Neuman e Cavanagh (2001), as principais
conquistas da Motorola entre 1987 e 1997 foram:
Crescimento de cinco vezes nas vendas, com lucratividade aumentando
20% ao ano;
Economia acumulada decorrente dos esforços Seis Sigma, fixada em US$
14 bilhões;
Incremento dos ganhos nos preços das ações, na taxa de 21,3% ao ano.
No Brasil, o Seis Sigma foi disseminado a partir de 1997, quando o Grupo
Brasmotor introduziu o programa em suas atividades e apurou em 1999 ganhos de
R$ 20 milhões (WERKEMA, 2002)
16
2.1.2 Definição
Definir claramente o que seja a estratégia Seis Sigma pode tornar-se uma
tarefa extenuante, visto o grande número de definições que podem ser encontradas
na lteratura. Alguns autores definem Seis Sigma como:
Uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem
como objetivo aumentar drasticamente o desempenho e a lucratividade das
empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do
aumento da satisfação de clientes e consumidores. (WEKERMA, 2006)
A metodologia mais recente da área de melhoria de processos e está sendo
difundida com bastante rapidez no meio acadêmico, comumente definida
como uma estratégia gerencial muito disciplinada e quantitativa, tendo como
objetivo o aumento significativo da lucratividade das empresas, através da
melhoria da qualidade de produtos e processos e também do aumento da
satisfação dos clientes e consumidores. (BEPPU, 2003)
Uma inflexível e rigorosa busca da variação em todos os processos críticos
para alcançar melhorias contínuas e quânticas que impactam os índices de
uma organização e aumentam a satisfação e lealdade dos clientes. (Rasis,
2002).
Finalidade de melhorar os processos, reduzindo a variabilidade. A
variabilidade é tratada com se fosse uma falha intrínseca ao processo e,
dessa forma, através de projetos de melhoria contínua e sustentável se
objetiva reduzi-la a níveis baixíssimos, visto que não existe processo sem
variação. (Rath & Strong, 2001).
Uma metodologia revolucionária para a melhoria de processos por toda
empresa, desde sua área de manufatura até a área comercial (marketing,
finanças, jurídico, etc) visando atingir melhorias na qualidade e ganhos de
produtividade drásticos, com conseqüente redução de custos. (Pande, 2001)
17
A idéia por trás desta metodologia é bem simples: reduzir variação, defeitos,
erros e falhas a um valor próximo de zero. É importante enfatizar que o Seis Sigma,
ao contrário de muitos programas anteriores, não propõe a melhoria de operações
de forma isolada, mas sim enfocam a melhoria de todas operações de um processo
(RONTARO, 2002).
Em processos administrativos, Seis Sigma pode significar não somente a
óbvia redução do tempo de ciclo durante a produção, mas o que é ainda mais
importante, a otimização do tempo de resposta a pesquisas, a maximização da
velocidade e acuracidade com que inventário e materiais são abastecidos etc.
(WILSON, 1997).
Para Berger (2001), não é possível dar uma resposta precisa do que seja o
Six Sigma, pode-se dizer então que ele pode ser definido como muitas coisas, sendo
usado de diferentes maneiras:
benchmarking - é usado como parâmetro para comparar o nível de
qualidade de processos, operações, produtos, características,
equipamentos, máquinas, divisões, departamentos, entre outros;
meta - o Six Sigma também é uma meta de qualidade, ou seja, é chegar
muito próximo de zero defeito, erros ou falha. Na verdade não é
necessariamente zero podendo ser 0,002 partes por milhão de unidades
defeituosas assumindo a distribuição centralizada. Assumindo uma situação
mais real, como já foi citado anteriormente seria 3,4 partes por milhão;
medida - o Six Sigma é uma medida para determinado nível de qualidade,
quando o número de sigma é baixo como processos de dois sigmas, implica
mais ou menos dois sigma dentro das especificações, o nível de qualidade
não é tão alto. No caso de processo de quatro sigmas pode-se ter quatro
sigmas dentro das especificações, onde a qualidade é significativa melhor.
Quanto maior o número de sigmas dentro das especificações melhores os
níveis de qualidade;
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filosofia - o Six Sigma é uma filosofia de melhoria continua do processo
(máquina, mão-de-obra, método, metrologia, materiais, ambiente) e redução
da variabilidade de zero defeito;
estatística - o Six Sigma é uma estatística calculada para cada característica
crítica e a qualidade na avaliação em relação à especificação ou à
tolerância;
estratégia - o Six Sigma é uma estratégia baseada na inter-relação entre o
projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e sua
confiabilidade, ciclo de controle, inventários, reparos no produto, sucata e
defeitos, como todo tipo de falhas no processo de entrega de um produto a
um cliente que possa gerar insatisfação;
valor - o Six Sigma é um valor composto derivado da multiplicação de 12
vezes de um dado valor de sigma, assumindo seis vezes o valor dentro dos
limites de controle para a esquerda da media assim como seis vezes o valor
do sigma dentro dos limites de controle para a direita da media de uma
distribuição normal. A não compreensão destas implicações é a base de
muitos mal entendidos sobre os seis sigmas;
visão - o Six Sigma é uma visão de melhorar o ramo da organização,
buscando a redução da variação, defeitos, erros e falhas. É garantir a
qualidade além das expectativas do cliente, oferecendo mais aos
consumidores para comprarem mais, do que ter vendedores tentando
convencê-los a comprar.
Há de se observar que a estratégia Seis Sigma como metodologia de
melhoria contínua da qualidade não apresenta grandes saltos qualitativos,
utilizando-se de conceitos já desenvolvidos e utilizados em outras técnicas, mas
mostra-se inovadora na medida em que integra diferentes ferramentas de forma
estruturada, visando também a redução de custo (CORRÊA, 2002). Ela emprega os
conhecimentos do campo da Engenharia de Produção em larga escala, entretanto,
apresenta algumas peculiaridades próprias:
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integra as diversas ferramentas para a melhoria da qualidade em uma forma
lógica e completa para aplicação. Nada é de uso obrigatório, já que
reconhece que para cada situação existe uma ferramenta que é mais
adequada;
pode ser aplicada por toda a empresa, em todos os tipos de processo:
Manufatura, Finanças, RH, Vendas, Contabilidade, Jurídico, etc. Todos
medem o desempenho de seus processos utilizando as mesmas métricas,
facilitando, dessa forma, a disseminação e o entendimento da metodologia
por parte do pessoal;
treina especialistas intensivamente por toda a empresa, não só na área de
manufatura, mas, também, na área transacional. Os especialistas se dedicam
em tempo integral a liderar equipes e conseguir melhorias, juntamente com
pessoas que nelas participam;
dá ênfase à aplicação do raciocínio estatístico, ao invés do simples uso de
ferramentas estatísticas. O uso intensivo de softwares faz com que todos
aprendam a analisar dados sobre os seus processos sem a necessidade de
depender de especialistas;
define uma estrutura interna à empresa (champions, máster black belts, Black
belts e green belts) que assegura a continuidade dos projetos de melhoria e
ganhos de produtividade;
torna a filosofia de melhoria contínua das operações parte da cultura e um
novo modo de gerenciar a empresa.
De forma ampla, a aplicação da Metodologia Seis Sigma não se prende
apenas a área de qualidade, mas a todos os processos de uma empresa. Seis
Sigma visa fortalecer as necessidades de uma empresa em melhorar seus
processos de forma contínua e sustentável. Através de um forte foco na capacitação
de seus colaboradores, as empresas que implementam esta Metodologia têm a
20
finalidade de impactar de maneira bastante agressiva nos lucros, provocar grandes
evoluções nos seus processos internos, incentivar o crescimento e melhorar o
aproveitamento dos seus funcionários. Portanto, essa estratégia de melhor
desempenho de processos, melhor aproveitamento de recursos materiais e melhor
atendimento ao cliente, reforçada por elevados investimentos em treinamento de
pessoal incentivando a criatividade, faz do Seis Sigma uma metodologia que
consegue promover o atendimento dos objetivos perseguidos pela empresa que o
implementa, desde que uma análise crítica de custo x benefício seja realizada
previamente (Rath & Strong, 2001). Assim, dentro deste conceito, Perez-Wilson
(1998) coloca o Seis Sigma como medida para determinado nível de qualidade.
Quanto maior o número de Sigmas dentro das especificações, melhor o nível de
qualidade. O uso da análise Seis Sigma permite a comparação de produtos e
serviços com uma complexidade variável através de uma base comum (DE FEO,
2001).
2.1.3 Conceito do Nível Sigma
Segundo SETA (2009), seis sigma é “Um estado em que um departamento,
uma fábrica ou um negócio possui todos os processos que têm impacto sobre os
requisitos do cliente gerando 3,4 defeitos por milhão”.Esse autor afirma que o
enfoque deve ser dado à melhoria daqueles processos que têm impacto, direto ou
indireto, nos requisitos do cliente. Deve-se aprender a identificar quais processos
dentro do negócio devem ser melhorados para aumentar a satisfação do cliente.
Campos (2001) explica que capabilidade é um dos principais pontos a serem
tratados, pois é a medida da probabilidade de um processo gerar defeitos. Quanto
maior a probabilidade de um processo gerar defeitos, menor a capabilidade e,
portanto, menor o valor de σ. Um processo perfeitamente centrado e cuja média
dista 6σ dos limites de especificação gera 2 defeitos por bilhão. Este processo é um
processo 6σ porque a distância entre a média e o limite de especificação é de 6σ.
21
Figura 1 – Gráfico ilustrativo de um processo 6σ ideal
ZLSE = 6 : P ( Z>6) = 1 / 1.000.000.000
ZLIE = 6 : P ( Z<6) = 1 / 1.000.000.000
P ( defeito ) = 2 / 1.000.000.000
P ( Z<6) P ( Z>6)
Mas a probabilidade de defeito não é 2 defeitos por bilhão, pois a situação
descrita anteriormente é uma situação hipotética (ideal), onde o processo está
perfeitamente centrado e não varia ao longo do tempo . Esta distância entre a média
e o limite de especificação de seis sigma é chamada de ZST, ou capabilidade de
curto prazo (Short Term). Na realidade, se observarmos o comportamento do
processo por um período razoável de tempo, isto é, de modo a formar uma imagem
do processo que se acredita representar a variação típica a qual o processo está
normalmente sujeito (Longo Prazo), observaremos que, em média, o processo varia
+ 1.5 sigma (Zshift) ao redor do valor alvo (valor empírico, teórico, observado pelos
estudiosos do processo Seis Sigma ).
Figura 2 – Gráfico ilustrativo de um processo 6σ real.
22
Portanto, concluímos que um processo que tem capabilidade de longo prazo
(ZLT) igual a 4.5σ tem uma probabilidade de defeitos de 3,4 por milhão. Eliminando-
se a variação desse processo ao longo do tempo (Zshift) e centralizando-o obtém-se
a capabilidade de curto prazo (ZST) que representa o melhor que o processo pode
ser. Logo o ZST é que deve ser reportado como a capabilidade Sigma do processo.
A capabilidade de longo prazo (Zlt) dá a probabilidade real de o processo
gerar defeitos e tem a ela associada a quantidade de defeitos por milhão ( ppm ) . O
objetivo de um projeto Seis Sigma é melhorar o processo de forma a ter 3,4 ppm. A
capabilidade de curto prazo (Zst) é um valor teórico obtido adicionando-se 1,5σ ao
Zlt. Este é o melhor que se pode esperar do processo caso ele esteja centrado e
apenas com variação de curto prazo. Em projetos seis sigma, a capabilidade
reportada deve ser a de curto prazo (Zst).
A utilização da métrica sigma permite a transformação dessas
características de desempenho (exatidão e precisão) em um dado único,
possibilitando, além do simples monitoramento do processo envolvido classificar e
comparar processos, além de estimar e monitorar variações e perdas (elevação de
custos) associados aos processos técnicos, minimizando erros e mantendo (ou
aumentando) o índice de satisfação dos clientes.
2.1.4 Objetivo e Perspectivas
Existem alguns equívocos na literatura, quando se afirma que o objetivo do
seis sigma é atingir o famoso índice de 3,4 defeitos por milhão de oportunidade. Na
realidade, o que se a metodologia prega é a melhoria do índice z, indicador da
capacidade do processo, independente do valor obtido ao final do projeto.
Atingimento puro e simples de z=6, pode significar um investimento muito alto, sem
justificativa da necessidade de seu negócio ou mercado (BEPPU, 2003).
Entre os benefícios do emprego da estratégia Seis Sigma, pode-se citar
como principais a geração do sucesso sustentado, a determinação de uma meta de
desempenho para todos e de levar o processo para o foco do cliente, tendo como
maior propósito a redução do risco do negócioIndependente do autor tem-se um
23
consenso de que a meta da metodologia Seis Sigma visa diminuir a quantidade de
erros cometidos por uma organização.
O Seis Sigma está em contínuo aprimoramento, tendo como perpectivas
para os próximos anos a crescente implementação em empresas que atuam na área
de prestação de serviços, nas áreas administrativas de organizações industriais, em
médias e pequenas empresas, adotando as adequações ou simplificações
necessárias à sua realidade empresarial.
2.1.5 Implementação e Estrutura de um Projeto Seis Sigma
Para implantar e desenvolver projetos Seis Sigma, normalmente assume-se
como imprescindível formar especialistas na área, através de treinamentos técnicos
apropriados. Posteriormente esses profissionais serão responsáveis pela promoção
das mudanças nas organizações. A divisão dos especialistas em Seis Sigma dentro
de uma empresa ocorre em quatro camadas (champions, master black belts, black
belts e green belts) que assegura a continuidade dos projetos de melhoria e ganhos
de produtividade. Um projeto Seis Sigma não precisa ser constituído por membros
BBs ou GBs, mas é necessário que seja conduzido ou liderado por um deles.
A implantação do Six Sigma tem dois pilares fundamentais que são: a
análise acurada dos processos ora implantados pela empresa e a preparação
minuciosa de líderes internos, responsáveis pela aplicação e gestão do processo até
que atinja as metas estipuladas em sua concepção.
2.2 RESINAS DE TROCA IÔNICA
2.2.1 Definição
As resinas de intercâmbio iônico são substâncias sintéticas insolúveis,
formadas pela combinação química de duas ou mais substâncias, estando
24
constituídas pela Matriz que é um reticulado de cadeias moleculares, nas quais se
incorporam os Grupos Fixos de Intercâmbio. Estes grupos podem ser negativos ou
positivos, e são os que realizam o intercâmbio iônico (também podendo denominar-
se Grupos Ativos ou Grupos Inorgânicos). (BRASKEM, 2006)
Já para Kurita (2007), resinas de troca iônica são produtos sintéticos, que
colocados na água, poderão liberar íons sódio ou hidrogênio (resinas catiônicas) ou
hidroxila (resinas aniônicas) e captar desta mesma água, respectivamente, cátions e
ânions, responsáveis por seu teor de sólidos dissolvidos, indesejáveis a muitos
processos industriais.
A matriz pode estar formada por distintas substâncias. As primeiras
utilizavam fenol e formaldeído (BRASKEM, 2006), atualmente na sua maioria, de
copolímeros do estireno, com divinil benzeno (D.V.B.), na forma de partículas
esféricas de diâmetro 300 a 1.180 μm (KURITA, 2007).
A estrutura tridimensional destas pequenas esferas varia com a quantidade
de D.V.B. utilizada para a copolimerização. Pequena quantidade de D.V.B. dará uma
estrutura tipo gel ou gelular, com baixa porosidade, e elevada quantidade, uma
estrutura macro-reticular com elevada porosidade.
Após a copolimerização processada, grupamentos ácidos ou básicos
poderão ser inseridos nos núcleos de benzeno dos monômeros utilizados, dando
uma funcionalidade às resinas.
Entre os grupamentos ácidos, o mais comum é o ácido sulfônico, produzindo
a resina catiônica fortemente ácida (C.F.A.) e o menos comum, o ácido carboxílico,
produzindo a resina catiônica fracamente ácida (C.f.A.).
Entre os grupamentos básicos inseridos nas cadeias das resinas aniônicas
tem-se aminas terciárias que produzem resinas fracamente básicas (R.A.f.) e os
quaternários de amônio, que produzem resinas fortemente básicas (R.A.F.).
As resinas com grupamentos ácidos ou básicos, ao contrário das soluções
aquosas de ácidos e bases, não se dissociam em duas espécies iônicas. Somente
uma espécie é dissociada nas resinas catiônicas, Na+ ou H+ ; nas aniônicas, mais
freqüentemente a hidroxila OH-. As demais ficam ligadas às cadeias de estireno e
divinil benzeno. (KURITA, 2007)
25
2.2.2 Classificação das resinas
Segundo Habashi (1993) de acordo com os grupos ionizáveis presos às
estruturas das resinas, elas se classificam em quatro grupos básicos:
Resina Catiônica Forte: C.F.A.
Estas resinas podem estar na forma de sal de sódio, quando são utilizadas
para abrandamento da água ou na forma de hidrogênio, quando são utilizadas para
descarbonatação ou desmineralização da água.
- Reação de descarbonatação/desmineralização
Ca2+ Ca
Mg2+ + 2 R.H 2 H+ + Mg R2
2Na+ 2Na
Resina Catiônica Fracamente Ácida: C.f.A.
Estas resinas são utilizadas para remoção de cálcio, magnésio e sódio,
ligados somente a ânion fraco, como o bicarbonato e nunca aos ânions fortes, como
sulfato, cloreto e nitrato. Na realidade ela é somente usada em águas com dureza
temporária predominantemente elevada.
Ca2+ Ca
Mg2+ (HCO3)2 + 2R. COOH 2 RCOO Mg + 2H2CO3
2Na+ 2Na
Resina Aniônica Forte: A.F.B.
Todas as resinas aniônicas fortemente básicas removem ânions fortes e
fracos, tais como cloretos, sulfatos, nitratos, bicarbonatos e silicatos.
H2SO4 SO42-
2 HCl + 2R. OH 2 R 2Cl- + 2H2O
2 HNO3 2NO3-
26
Resina Aniônica Fracamente Básica: A.f.B
Estas resinas só removem ânions fortes, tais como sulfato, cloreto e nitrato,
não removendo ânions fracos, como os bicarbonatos e silicatos.
H2SO4 SO42-
2 HCl + 2R. OH 2 R 2Cl- + 2H2O
2 HNO3 2NO3-
2.2.3 Utilização das resinas de troca iônica
Nas aplicações industriais, o processo de troca iônica é utilizado quando se
faz que o efluente líquido passe através de um leito estacionário, formado por
resinas de troca iônica. (HABASHI, 1993)
As resinas de troca iônica são aplicadas em várias áreas de atuação:
Tratamento de águas
Resíduos nucleares
Indústria Alimentícia
Indústria Farmacêutica
Agricultura
Metalúrgica
Na área de tratamento de água industrial, as resinas são muito utilizadas em
tratamento primário de água de alimentação de caldeiras, em processos de
abrandamento ou desmineralização.
Para uma operação segura e efetiva de uma caldeira, impurezas que
causam incrustação e corrosão, como Cálcio, Magnésio, Sílica, Ferro entre outros,
devem ser rigorosamente removidas da água bruta, de acordo com o tipo, estrutura,
uso do vapor e condições operacionais do sistema. Portanto, a correta operação de
um sistema de desmineralização, juntamente com outros processos mecânicos,
passa a ser uma etapa importante dentro de um tratamento de água para geração
de vapor.
27
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A implementação do Seis Sigma pode ser feita por meio de diversas
ferramentas que, de um modo geral, são aplicadas dentro de um mesmo modelo,
conhecido como DMAIC (Definir-Medir-Analisar-Implementar-Controlar), que
significa, segundo Pyzdek (2000):
- Definição (D): nesta fase deve ser identificado qual processo (Y) do
negócio será melhorado para atender a uma Característica Crítica para o Cliente
(CTQ) aumentando a sua satisfação.
Uma vez sendo identificado o processo a ser melhorado diz-se que está
identificado um “Projeto Seis Sigma”. Deve ser verificada a viabilidade econômica do
“projeto” e fazer uma previsão dos benefícios (financeiros inclusive) que podem ser
alcançados.
Esta fase costuma ser simples de se aplicar na manufatura, onde os
processos que geram produtos defeituosos e que, portanto, devem ser melhorados
estão bastante claros (por exemplo: diminuir erros de montagem de uma peça,
diminuir reparos e retrabalhos, diminuir o ciclo de tempo para executar uma tarefa,
etc.). Já no caso das áreas comerciais muitas vezes não é fácil identificar quais
processos têm impacto sobre a satisfação do cliente (além disso, as pessoas não
têm o costume de enxergar suas atividades como um “processo”).
As ferramentas mais utilizadas nesta fase são: Técnicas de pesquisa com
clientes, “Benchmarking”, Análise custo - benefício, QFD, Mapa do Processo
(Macro), Pareto, etc.
- Medição (M): nesta fase deve-se fazer um levantamento geral de todas as
entradas do processo (X´s) e como se relacionam com os CTQ´s (características
críticas para a qualidade) do cliente . O processo deve ser mapeado. Deve-se medir
a habilidade do processo em produzir itens não defeituosos. Em outras palavras,
mede-se a capabilidade do processo, expressa por seu valor s (sigma). Nesta fase
as principais ferramentas utilizadas são: Mapa do processo (detalhado), Espinha de
peixe, Matriz de causa & efeito, Análise do sistema de medição e Cálculo da
capabilidade, assim com estatística básica.
28
- Análise (A): nesta fase deve-se procurar pelas fontes de variação (X´s) que
aumentam a variabilidade do processo e que são responsáveis pela geração de
defeitos .
As principais ferramentas utilizadas são: Estatística básica, Análise gráfica
dos dados, Teste de hipótese, Teste chi - quadrado, Análise de Regressão e FMEA.
- Melhoria (I): nesta fase toma-se ação sobre o processo para melhorá-lo
com base nas fontes de variação (X´s) identificadas na fase de Análise (A) . Ao final
desta fase deve-se calcular a nova capabilidade sigma do processo (s) para
comprovar que houve uma melhoria significativa. As principais ferramentas utilizadas
são: Planos de ação, FMEA, Delineamento de experimentos, EVOP, Análise de
Regressão.
- Controle (C): é a última etapa. Neste ponto devem-se empregar métodos
para monitorar as fontes de variação (X´s) identificadas para manter a capabilidade
(s) melhorada adquirida . Deve-se passar a responsabilidade pelo monitoramento do
processo para os donos do processo. Uma confirmação dos benefícios econômicos
alcançados deve ser feita. As principais ferramentas utilizadas são as cartas de
controle, Dispositivos à prova de erros (Poka-yoke), Planos de controle,
Procedimentos, etc.
Os benefícios resultantes de se alcançar padrão Seis Sigma são traduzidos
do nível da qualidade para a linguagem partes defeituosas por milhão de
oportunidades (DPMO).
3.1 FERRAMENTAS UTILIZADAS
A Estratégia Seis Sigma dispões de uma série de ferramentas estatísicas.
Dentre as principais ferramentas utilizadas, pode-se citar: Gerenciamento de
Projetos, Mapeamento de Processos, Diagrama e Matriz de Causa e Efeito, Controle
Estatístico de Processos, Melhoria Contínua, Mapa de Processos, Análise de
Variância, Planejamento de Experimentos, Desdobramento da Função Qualidade,
Balanced Scorecard, entre outros (Campos, 2001). A seguir, serão apresentadas em
maior detalhe algumas ferramentas utilizadas diretamente no Estudo de Caso
(Capítulo 4).
29
3.1.1 Benchmarking
Trata-se do processo de comparação do desempenho entre dois ou mais
sistemas é chamado de benchmarking. Esta ferramenta é a busca das melhores
práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um
processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra
realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma
função semelhante.
Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas,
mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do marketing.
Esta ferramenta de melhoria, permite a organização:
• medir sua performance ou seu processo contra outra organização que
tem as melhores práticas - classe “A”;
• determinar como aquelas companhias conseguem seu nível de
performance;
• usar a informação para melhorar sua própria performance.
As Associações & Grupos de Comércio, livrarias, internet, Conselho
Estratégico Coorporativo, entre outros são algumas fontes de benchmarking. (SILVA,
2009)
3.1.2 Gráfico de Pareto
Os autores abaixo definem o gráifco de pareto como):
Um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada. Priorizando, assim, os temas e o estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem alcançadas (Karatsu e Ikeda, 1985)
O Gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais, que dispõe os itens
analisados desde o mais frequente até o menos frequente. Esta ferramenta tem
30
como objetivo estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma
abordagem estatística, com isso ele nos permite concentrar esforços em áreas onde
podem ser obtidos maiores ganhos. (SILVA, 2009)
3.1.3 Histograma
O histograma é um gráfico de barras onde as informações são dispostas de
modo em que seja possível a observação da forma da distribuição de um conjunto
de informações e também a visualização da localização do valor central e da
dispersão dos itens em torno deste valor central. A comparação com os limites de
especificação nos possibilita avaliar se um processo está centrado no valor nominal
e se é necessário tomar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo.
Figura 3 – Histograma
3.1.4 Mapa de Processos
Trata-se de um documento ilustrado, que representa a seqüência do
processo, e todas as saídas e entradas de interesse. Fundamentalmente, consiste
em uma série de retângulos (tarefas) e losangos (decisões /avaliações), conectados
por setas, retratando o fluxo de trabalho, conforme exemplificado na figura 4.
31
Figura 4 – Modelo de Mapa do Processo (Fonte: Rath & Strong, 2001)
O principal objetivo, ao se estudar um Mapa de Processo, é a obtenção de
um amplo entendimento acerca das transformações das entradas do processo e
variáveis “X” sobre as características finais do produto, “Y”. Para sua elaboração é
necessário um grande esforço da equipe, através do uso de “brainstorming”,
documentação existente, experiência dos proprietários do processo, supervisores,
operadores, e em alguns casos até mesmo dos clientes e fornecedores.
Mapa do Processo consiste em descrever:
• Os sub-processos ou etapas do processo;
• Os limites do processo;
• As principais atividades;
• As variáveis de entrada, denominadas como os “Xs” do processo;
• As variáveis de saída, conhecidas como “Ys” do processo.
Também pode-se citar outras formas de utilização interessantes. Uma vez
documentados e validados, estes mapeamentos podem servir de base para análises
em busca de descontinuidades, gargalos, redundâncias, ciclos de retrabalho e
decisões / inspeções, além de serem úteis em treinamentos e auditorias (Pande,
2001).
32
3.1.5 Diagrama espinha de peixe
O diagrama de espinha de peixe é uma ferramenta gráfica utilizada para o
gerenciamento e o controle da qualidade em processos diversos. Esta ferramenta foi
originalmente proposta pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e
aperfeiçoada nos anos seguintes. O diagrama completo se parece com um
esqueleto de peixe (de onde vem o nome). Este diagrama também é conhecido
como diagrama de Ishikawa em homenagem ao seu criador e diagrama 6M pois, em
sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de
seis tipos diferentes:
• método;
• matéria-prima;
• mão-de-obra;
• máquinas;
• medição;
• meio ambiente.
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado
problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade.
Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma
gráfica e sintética.
Quando falamos em Six Sigma, todos os efeitos são resultados de entradas
específicas. Essa relação de causa e efeito pode ser esclarecida seja utilizando um
diagrama de espinha de peixe ou uma matriz de causa e efeito. O diagrama de
espinha de peixe ajuda a identificar quais variáveis de entrada devem ser estudadas
posteriormente. Cada osso é reservado para uma categoria específica de variável de
entrada, como mostra a figura 5:
33
Figura 5 – Diagrama espinha de peixe
3.1.6 Matriz Causa & Efeito
A partir dos itens levantados no diagrama espinha de peixe, é construída a
Matriz de Causa e Efeito. A matriz tem por objetivo priorizar as possíveis causas a
serem investigadas. Colocam-se nas linhas os fatores levantados no diagrama (X’s),
e, nas colunas, as principais respostas (Y’s) resultantes de variações nestes fatores,
conforme exemplificado na figura 6. Com base na experiência da equipe envolvida,
as respostas são pontuadas em razão de sua importância para o cliente, enquanto
as causas são avaliadas pela sua relação com as respostas. A pontuação final dos
fatores é obtida através da soma dos produtos da multiplicação do escore do
relacionamento do fator pelo valor de importância da respectiva resposta.
34
Figura 6 – Matriz Causa & Efeito
3.1.7 Gráfico de Dispersão
Um gráfico de dispersão constitui a melhor maneira de visualizar a relação
entre duas variáveis quantitativas. Esse gráfico é utilizado para visualizar o tipo de
relacionamento existente entre essas variáveis. Essa ferramenta exibe uma série
como um conjunto de pontos e os valores são representados pela posição desses
pontos no gráfico. As categorias são representadas por diferentes marcadores no
gráfico. Normalmente, os gráficos de dispersão são usados para comparar dados
agregados por categorias. O gráfico de dispersão é utilizado com o objetivo de
aumentar a eficiência de métodos de controle de processo, detectar problemas e
auxiliar no planejamento de ações de melhoria. (SILVA, 2009)
Na figura 7 temos um exemplo de gráfico de dispersão:
35
Figura 7 – Gráfico de dispersão
3.1.8 Minitab
A maioria das ferramentas listadas acima são encontradas com o auxilio do
Minitab. Segundo Campos (2002), “o Minitab é um software estatístico largamente
utilizado no meio empresarial, oferecendo precisão e ferramentas de fácil uso para
controle de qualidade, controle estatístico de processo, planejamento de
experimentos, confiabilidade, análise de sobrevivência e estatística geral.”
36
4 ESTUDO DE CASO
4.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO
A água devido ao seu grande poder de dissolver e carregar substâncias, ao
cair na chuva quase pura, se contamina na atmosfera com gases (O2, CO2 e outros
gases que contaminam a atmosfera), na superfície do solo dissolvendo e carregando
materiais (matéria dissolvida e em suspensão) e a que se infiltra no solo dissolve
terreno por onde passa. Toda está trajetória faz com que seja alterada a qualidade
da água.
A Unidade de Tratamento de Água (UTA), da Unidade de Insumos Básicos
(UNIB), está dimensionada para atender as necessidades globais do Pólo
Petroquímico, em água clarificada para uso em refrigeração de correntes de
processo, água potável para consumo humano, água desmineralizada para geração
de vapor em caldeiras e para uso em processos.
Esta unidade está dividida basicamente em captação de água de superfície
do Rio Joanes (na Unidade de Captação do Joanes ou UCJ), captação de água
subterrânea (nos Poços Artesianos ou PA), armazenagem, distribuição de água para
combate a incêndios (nos Reservatórios de Segurança I e II ou RS I e RS II), e,
clarificação da água de superfície, filtração da água clarificada, potabilização da
água filtrada e desmineralização da água dos poços artesianos e da água filtrada,
um sistema de desidratação de lama da clarificação e um sistema de neutralização
de efluentes inorgânicos, emitidos pela regeneração dos vasos desmineralizadores.
O tratamento da água será feito conforme os parâmetros exigidos para cada
tipo de água no sentido de remoção sais e das principais impurezas encontradas na
água bruta. Uma breve descrição de todo o processo pode ser mostrado pelo
seguinte diagrama de blocos:
37
Figura 8 – Diagrama simplificado do processo de tratamento de água
FONTES DE ÁGUA
Toda a água que abastece a UTA é proveniente da barragem do Joanes II e
de poços subterrâneos. A captação da água bruta da barragem do Rio Joanes é
feita junto ao lago formado pela barragem, e alimenta a unidade de tratamento de
água e o reservatório de segurança através de duas adutoras.
A água subterrânea, por ser uma água mais pura do que a superficial, não
precisa passar pelos processos de clarificação e filtração, sendo diretamente
bombeada para o tanque que antecede a etapa de desmineralização.
38
4.1.1 Desmineralização
Para obtenção de água desmineralizada, utiliza-se cinco etapas, descritas
abaixo:
Descloração;
Decatiônização:
Descarbonatação;
Deaniônização;
Polimento;
Idealmente, a água de poços deveria suprir todas as necessidades de água
potável e água desmineralizada, porém devido a cortes nas adutoras e vazamentos,
nem sempre isso é possível, sendo a demanda completada por água clarificada que
é filtrada e enviada para o tanque onde se mistura com a água de poços.
A água filtrada que alimenta a unidade de desmineralização, possuí cloro
livre residual, que ataca as resinas de intercâmbio catiônico, destruindo
paulatinamente sua estrutura reticular e perdendo assim resistência mecânica.
Este fenômeno ocasiona o abrandamento das esferas e aumenta
notavelmente a perda de carga através do leito.
Além disso, os produtos orgânicos de decomposição formados pelo ataque
de cloro, que podem envenenar as resinas de intercâmbio aniônico.
Para evitar tais problemas, a água passa através dos filtros de carvão
ativado nos quais o cloro é transformado em ácido clorídrico, perdendo assim sua
agressividade através da reação. A remoção do cloro livre é um processo de
adsorção físico e químico ao mesmo tempo, consumindo gradativamente as paredes
externas do carvão ativado, deixando a solução levemente ácida e aquecida;
2Cl2 + 2H2O 2HClO + 2HCl
2HClO + 2HCl + C 4HCl + CO2
+ ___________________________________
2Cl2 + 2H2O + C 4HCl + CO2
39
O ácido clorídrico produzido será retido na resina aniônica. A regeneração
do leito é feita com água filtrada através de contra lavagem, que é um processo para
remoção da sujeira que fica retida no leito de carvão e que consiste em passar
através do leito uma vazão controlada em sentido contrário ao de operação. O
efluente de contra lavagem volta ao processo para ser tratado, reduzindo a emissão
de efluentes inorgânicos.
A água desclorada passa através dos leitos de resinas de intercâmbio
catiônico, transformando os sais nos ácidos correspondentes. A remoção dos
cátions se dá através da troca do hidrogênio (H+) da resina pelo cátion dos saís
presentes na água influente de acordo com a seletividade.
A campanha de operação é definida pela fuga de sódio (Na+) por este ser o
de menor afinidade da resina.
Para a regeneração da unidade de intercâmbio catiônico utiliza-se ácido
sulfúrico. Nos misturadores é feita a injeção de água, com vazão controlada, para a
diluição do ácido para 2 e 4%. O controle desta concentração é feito a partir da
medição de condutividade que o sistema de controle da planta interpreta como
concentração.
Para eliminar o CO2 da água decationizada, utilizam-se torres
descarbonatadoras, as quais contêm um leito de anéis Raschig, onde o ar é
renovado mediante a utilização de um ventilador que produz uma corrente de ar de
baixo para cima em contra-corrente com a água a ser descarbonatada.
A água descarbonatada, armazenada em tanques, e é transferida pelas
bombas para os leitos de resina de intercâmbio aniônico com a finalidade de
eliminar os ânions dos ácidos formados. a remoção dos ânions se dá através da
troca da hidroxila (OH-) da resina pelo ânion dos saís presentes na água influente de
acordo com seletividade.
Para a regeneração da unidade de intercâmbio aniônico utiliza-se soda
cáustica. A campanha de operação é definida pela fuga de sílica (SiO2-) por este ser
o de menor afinidade da resina ou pela condutividade, por este ser uma medida
indireta da quantidade de íons presentes na água.
A fim de deionizar totalmente a água produzida pelas colunas aniônicas
passamos esta através de unidades de polimento. O leito de resina destas colunas
consiste em uma mistura de resinas fortemente básica e fortemente ácida (as
mesmas dos leitos anteriores), que elimina praticamente todas as impurezas da
40
água, pois absorve qualquer fuga anormal de sais das unidades de intercâmbio
catiônico ou aniônico.
Para regenerar os leitos mistos faz-se necessário separar as resinas o que
se consegue facilmente já que a resina fortemente básica é mais leve que a
fortemente ácida. A regeneração da primeira se faz com solução de hidróxido de
sódio e a segunda com ácido sulfúrico.
Figura 9 – Alocação das resinas em um vaso de leito misto
A água desmineralizada seque para quatro tanques com capacidade global
de armazenagem de aproximadamente 24.000 m³.
Agregado às unidades desmineralizadoras, existe um sistema de tratamento
de efluentes ácidos ou básicos provenientes das regenerações dos vasos de troca
iônica.
Este sistema tem a finalidade de especificar a pH do efluente, de acordo
com os padrões de controle ambiental. Depois de especificado é enviado ao centro
de tratamento de efluente líquidos – CETREL.
41
Figura 10 – Foto Área da Unidade de Desmineralização
4.1.2 Regeneração das Resinas
A regeneração das resinas é a etapa mais delicada do ciclo de
funcionamento dos vasos trocadores de Íons, uma vez que dela dependerá a
qualidade da água produzida, o consumo específico de regenerantes e, por
conseqüência, a durabilidade da resina em operação.
As operações básicas de uma regeneração são visualizadas pela figura 11:
Figura 11 – Seqüencial de regeneração de um vaso de troca iônica.
42
Basicamente o objetivo da regeneração em contracorrente é a de se ter o
fluxo da água na operação de desmineralização oposto ao fluxo de regenerante.
Este tipo de operação permite consumo de regenerante e fugas menores que as
operações co-correntes.
4.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Numa unidade de tratamento de água usa-se uma grande quantidade de
produtos químicos para o tratamento, segundo o pareto abaixo:
Figura 12 – Pareto de produtos químicos consumidos na Unidade
Pelo gráfico acima vemos que a soda cáustica é o segundo produto mais
consumido da unidade, porém ele possui o dobro do valor agregado do ácido
sulfúrico, se tornando assim, o maior contribuinte para o custo variável do produto
final, sendo esta a motivação do foco neste produto químico. Como a soda é
utilizada em mais de um processo, foi levantado o histórico de uso da mesma
conforme o gráfico abaixo:
43
Figura 13 – Etapas do processo consumidoras de soda cáustica
De posse do gráfico acima, fica evidente que o foco do projeto deve ser
dado ao processo de desmineralização, que consome cerca de 77% da demanda de
soda da unidade. Comparando agora o consumo de soda por regeneração de cada
tipo de vaso das unidades chegamos aos seguintes resultados:
Ma
ssa
ap
lica
da
(kg
)
Pe
rce
nt
C1Count
14,0
Cum % 40,9 71,2 86,0 100,0
1001 743 361 344
Percent 40,9 30,3 14,7
Leitos Mistos ILeitos Mistos IIÂnions IÂnions II
2500
2000
1500
1000
500
0
100
80
60
40
20
0
Consumo de soda por regeneração
Figura 14 – Pareto da quantidade de soda usada por regeneração
Notadamente os vasos aniônicos são responsáveis pela maior parte do
consumo de soda na desmineralização. Desta maneira, temos como definição do
projeto a redução do consumo de soda na unidade (com foco nos vasos aniônicos
44
da etapa de desmineralização) e como parâmetro de ganho o consumo específico
de soda dos vasos aniônicos, medidos pelos totalizadores individuais.
4.3 MEDIÇÃO
Nesta etapa se faz o levantamento de todas as causas potenciais para um
determinado problema do processo através de algumas ferramentas qualitativas.
São elas:
Mapa do processo: Como foi definido como escopo a desmineralização, foi
feita a ilustração gráfica somente para esta etapa:
45
Figura 15 – Mapa do processo de Desmineralização
Através do mapa de processo pode-se entender com mais detalhes a
relação entre entradas e saídas, explicitando a relação dos parâmetros críticos de
qualidade com cada etapa do processo e buscando entender / levantar potenciais
entradas.
Diagrama espinha de peixe (fishbone): A análise exploratória do
diagrama identificou graficamente todas as potenciais causas relacionadas ao
problema estudado. Para o mapa de processo estudado foi criado um diagrama que
contempla suas falhas de modo mais específico.
Matriz Causa & Efeito: As potenciais causas do problema foram
hierarquizadas com o auxílio de uma matriz de Causa & Efeito.
Figura 16 – Diagrama Causa-Efeito (Espinha de Peixe)
46
Figura 17 – Matriz Causa & Efeito
Através dessa matriz, classificamos as entradas de acordo com a
importância e impacto nos parâmetros críticos de qualidade. De posse da relação
das entradas com os respectivos impactos validados, é possível avaliar agora o
esforço para implementação e levantamento das entradas e comparando todos
esses dados numa matriz Esforço X Impacto:
47
Figura 18 – Matriz Esforço X Impacto
Analisando a matriz acima vemos que a área pontilhada representa o foco
do projeto Six Sigma, uma vez que tem um alto impacto no problema com um baixo
esforço de implementação. As potenciais causas que se encontram na área de foco
do projeto são:
X4 Falha nos medidores de saturação dos vasos
X5 Erro na concentração de soda
X7 Falta de empresariamento da operação
X8 Procedimento de regeneração dos vasos
X9 Operação fora da faixa ótima de trabalho
X10 Erro na dosagem de soda
Dessa maneira, conclui-se a fase da medição com foco num grupo de
potenciais causas de geração de defeitos para possível atuação. O fator “X7” desde
já é descartado porque representa a atuação do operador frente às condições da
planta, o que, a depender dos estoques e da situação de risco em que a mesma se
encontra, não pode ser usado como critério de uma potencial causa de defeito.
48
Cálculo da Capabilidade: Antes do cálculo, temos que verificar se os
dados coletados seguem a curva normal:
P
erc
en
t
120001000080006000400020000
99
95
90
80
70
60
50
40
30
20
10
5
1
Mean
0,245
6514
StDev 2258
N 53
AD 0,465
P-Value
Jan - Nov 2009Normal
Figura 19 – Teste de normalidade das campanhas de 2009
Como o valor de P-Value é maior que 0,05, para um nível de confiança de
95%, temos uma curva normal.
Agora calculando a capabilidade atual das campanhas:
12000100008000600040002000
LSL
Process Data
Sample N 53
StDev (O v erall) 2269,33
LSL 9000
Target *
USL *
Sample Mean 6514,09
O v erall C apability
C pm *
Z.Bench -1,10
Z.LSL -1,10
Z.USL *
Ppk -0,37
O bserv ed Performance
% < LSL 81,13
% > USL *
% Total 81,13
Exp. O v erall Performance
% < LSL 86,33
% > USL *
% Total 86,33
Jan - Nov 2009
Figura 20 – Análise da capabilidade (antes das melhorias)
49
A meta estabelecida foi de 9000m³ de água produzida por campanha
(campanha teórica) para o cálculo de geração de defeitos. Assim, o nível sigma
reportável do processo é o Zbench + 1,5. Temos então:
Nível Sigma = - 1,1 + 1,5 = 0,4
Onde esse nível sigma corresponde a 86,33% de defeitos por oportunidade.
4.4 ANÁLISE
Através de ferramentas gráficas, estatísticas e de análise de risco, o objetivo
desta etapa é validar quais entradas selecionadas na fase de medição têm impacto
na geração do defeito.
De posse da base histórica (2009), os desempenhos dos vasos foram
avaliados por planta (Desmin I e Desmin II), levantando estatisticamente quais
valores tem interferência nos resultados das campanhas.
4.4.1 Desmineralização I
Para encontrar os fatores de interferência mais relevantes nas campanhas
dos ânions da desmin I foram feitas regressões simples com todas as potenciais
causas, encontrando-se a maior correlação com a sílica, conforme gráficos abaixo:
50
300250200150100500
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Silica Inicial
Ca
mp
an
ha
S 2142,54
R-Sq 28,9%
R-Sq(adj) 28,3%
Fitted Line PlotCampanha = 10033 - 25,12 Silica Inicial
Figura 21 – Regressão Simples entre Campanha X Sílica Inicial
300250200150100500
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Pico Sil
Ca
mp
an
ha
S 2457,93
R-Sq 6,4%
R-Sq(adj) 5,7%
Fitted Line PlotCampanha = 9267 - 6,693 Pico Sil
Figura 22 – Regressão Simples entre Campanha X Sílica Final
Quando uma campanha é iniciada com sílica alta, significa que a
regeneração que a antecedeu não foi eficaz, visto que esta deveria ter retirado toda
a sílica que havia no vaso. Quanto à sílica final, sabe-se que um vaso deve ser
retirado de operação quando ultrapassar a concentração de 200ppb de sílica,
porém, devido a condições como baixo estoque ou vasos fora de operação, os
vasos trabalham em até 300ppb de sílica por decisão operacional, contudo, uma
51
mesma massa de regenerante aplicada algumas vezes não é capaz de retirar essa
concentração elevada.
Assim, dos potenciais X’s identificados na fase de medição, foram apontados
pela análise estatística como vitais, aqueles atrelados ao sistema de regeneração da
unidade (Desmin I), são eles:
X5 Erro na concentração de soda
X10 Erro na dosagem de soda
Tratamento ao erro na concentração de soda
Foram encontrados os seguintes fatores que contribuem para a oscilação na
concentração de soda:
o Perda de rendimento das bombas dosadoras;
o Amortecedores de pulsação sem operar devidamente;
o Condutivímetro mal instalado.
Tratamento ao erro na dosagem de soda
De acordo com o data sheet da resina de intercâmbio aniônico utilizada nos
vasos da desmin I (Amberlite IRA 405, fabricante Rohm and Haas) as condições
para uma boa operação estão especificadas abaixo:
52
Figura 23 – Condições operacionais sugeridas pelo fabricante da resina
Assim, o nível de regeneração sugerido pelo fabricante é de 40 a 100 g/L.
Fazendo um comparativo dos níveis de regeneração dos vasos chegamos
ao seguinte gráfico:
Nív
el d
e R
eg
en
era
çã
o (
g/
L)
Pe
rce
nt
C3Count
15,1
Cum % 35,2 66,6 84,9 100,0
108,0 96,4 56,0 46,4
Percent 35,2 31,4 18,3
Ânions IÂnions IILeitos Mistos ILeitos Mistos II
300
250
200
150
100
50
0
100
80
60
40
20
0
Nível de Regeneração X Vaso
Figura 24 – Pareto Nível de Regeneração (g/L) X Vasos
Comparando os valores apresentados, pode-se notar que o nível de
regeneração dos ânions da desmin I é próximo ao limite inferior recomendado pelo
53
fabricante da resina, sendo assim, propõe-se um aumento de 20% no nível de
regeneração nestes vasos (56g/L) a fim de se igualar aos vasos aniônicos da desmin
II, que possui campanhas mais satisfatórias.
4.4.2 Desmineralização II
Assim como na planta I, o procedimento de regressão simples foi feito com a
base de dados desta planta, encontrando como principal interferência:
X9 Operação fora da faixa ótima de trabalho
Que foi apontado pela análise gráfico-estatística como mostrado abaixo:
Vazão média
Ca
mp
an
ha
280260240220200180160140120100
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
S 4052,18
R-Sq 26,0%
R-Sq(adj) 24,5%
Fitted Line PlotCampanha = - 29188 + 523,2 Vazão média
- 1,289 Vazão média**2
Figura 25 – Regressão quadrática Campanha X Vazão média
Através da regressão quadrática simples, nota-se que o vaso opera melhor
(maior campanha) em vazões intermediárias. A parábola que representa o
54
desempenho das campanhas em determinadas vazões alcança valores máximos
quando a vazão se aproxima de 210 m³/h (“x” do vértice da parábola). Portanto, os
vasos deveriam operar próximos a esse valor para uma maximização das
campanhas.
Figura 26 – Vazão demandada pela Desmin II em 2009
Conforme o gráfico acima, a vazão de saída da unidade II varia de 750 a
1000 m³/h. Tendo uma bateria de cinco vasos na unidade e mantendo a premissa de
operá-los próximo a vazão ótima de campanha, sugere-se o seguinte sistema:
o Para demanda de até 900 m³/h, operar com 4 dos 5 vasos,
ficando 1 para reserva ou para manutenção;
o Para demanda maior que 900 m³/h operar com os 5 vasos
simultaneamente.
Para que 1 vaso fique na reserva quando a demanda for baixa (abaixo de
900 m³/h) podemos criar um esquema de previsão de campanha baseado em suas
últimas, visto que estes vasos apresentam campanhas com baixas flutuações como
mostra o gráfico abaixo:
55
Figura 27 – Campanhas do V-5203H em 2010 (m³ de água produzida X
tempo)
Mesmo que as campanhas não sejam previsíveis, um estudo auxiliar mostra
que a duração média de campanha desses vasos em 2009 foi de 107h, portanto,
como uma regeneração dura em média 4h, mesmo que 1 dos 4 vasos sature, o
tempo em que os outros 3 vasos vão ficar com uma vazão acima da desejada
corresponde a menos de 4% do tempo total das campanhas, não prejudicando
significativamente as mesmas.
4.5 IMPLEMENTAÇÃO
Para esta fase, temos o plano de ação com seus respectivos prazos a serem
cumpridos, de modo a garantir a implementação das ações:
56
Item X's Ação Responsável Início Fim Status
1Medição de
Condutividade
Checar plano de calibração dos
condutivimetros de soda diluídaJanói 4/5/2010 13/5/2010 Concluído
2 Analisadores
Checar plano de calibração (avaliar
frequencia) dos analisadores de
silica e condutividade dos vasos
Janói 4/5/2010 25/5/2010 Concluído
3 Analisadores
Checar perfil de saturação (silica e
condutividade) com tempo de ciclo
de vaso em analise
Janói 4/5/2010 25/5/2010 Concluído
4 Vazão OperaçãoMétodo em que os vasos operem
dentro da faixa ótima de vazãoJanói 15/4/2010 10/6/2010 Concluído
5 Resina AnionicaPriorizar a troca das resinas em final
de vida utilCláudia 15/1/2010 30/1/2010 Concluído
6 Resina Anionica
Setar no SDCD 20% a mais de
massa de regenerante nos ânions da
desmin 1
Cláudia e ROI 10/10/2008 5/12/2009 Concluído
7Sistema de
Bombeio
Checar ajuste do amortecedor de
pulsação das bombas de dosagem
de soda
Janói 4/5/2010 11/6/2010 Concluído
8Sistema de
Regeneração
Checar se as bombas dosadoras
perderam rendimentoJanói 4/5/2010 12/5/2010 Concluído
9Sistema de
Regeneração
Fazer prologamento para que os
condutivímetros alcancem a linhaCenzina 28/4/2010
Em
Andamento
Figura 28 – Plano de Ação do Projeto Six Sigma
4.6 CONTROLE
Foram implantados controles para que o processo de melhoria, tenha uma
continuidade, utilizando:
o Manutenção preventiva das bombas dosadoras de soda;
o Seguir o plano de calibração dos analisadores de sílica e
condutivímetros;
o Acompanhamento do desempenho dos vasos aniônicos;
o Realizar análises periódicas da capacidade de troca da resina;
57
5 RESULTADOS
Durante o ano de 2010, foram realizadas melhorias utilizando a metodologia
6 sigma, que geraram retornos financeiros e intangíveis.
A coleta de dados foi feita através do Aspen Process, já que todos os
medidores da unidade de desmineralização necessários tem medição on-line.
Utilizando a ferramenta estatística Minitab, pode-se obter os seguintes
resultados:
1400012000100008000600040002000
LSL
Process Data
Sample N 81
StDev (O v erall) 2951,03
LSL 9000
Target *
USL *
Sample Mean 7371,11
O v erall C apability
C pm *
Z.Bench -0,55
Z.LSL -0,55
Z.USL *
Ppk -0,18
O bserv ed Performance
% < LSL 62,96
% > USL *
% Total 62,96
Exp. O v erall Performance
% < LSL 70,95
% > USL *
% Total 70,95
Dez/09 - Jan/10
Figura 29 – Capabilidade das campanhas (após melhorias)
Nível Sigma = - 0,55 + 1,5 = 0,95
Onde esse nível sigma gera 70,95% de defeitos por oportunidade.
Ganho do Projeto = 70,95 - 86,33 = - 15,38% de defeitos por oportunidade.
Ao comparamos os histogramas de antes e depois da implementação pode-
se observar que além de uma menor geração de defeitos (fora do limite de
especificação), a frequência que antes era maior entre 4000 e 6000 m³ agora
alcança maiores índices quando se aproxima de valores de 10000 m³. Com isso,
temos um outro resultado importante, pois mesmo não alcançando a meta, a
frequência de campanhas próximas de 10000 m³ aumentou.
58
De acordo com o plano de ação da etapa de implementação, uma maior
queda no índice de defeitos não foi possível devido aos seguintes fatores:
Foi constatado que todas as bombas dosadoras perderam
rendimento, porém, sua troca não foi possível até a data de
entrega deste trabalho devido a outras prioridades da unidade;
Foram feitos testes e constatou-se que os amortecedores de
pulsação das linhas estão furados, o que ocasiona a não
linearinidade da dosagem de soda cáustica (perda de controle
da concentração), visto que as bombas dosadoras são de
deslocamento positivo.
5.1 GANHO FINANCEIRO
Todos os dados que serão apresentados foram obtidos através dos
totalizadores individuais de campanha e de consumo de massa de regenerante dos
vasos aniônicos conforme figura 30.
Campanha Massa de Regenerante
V-5203A Fq92018AN.SUM WQ92012A.SUM
V-5203B Fq92019AN.SUM WQ92012B.SUM
V-5203C Fq92020AN.SUM WQ92012C.SUM
V-5203D Fq92021AN.SUM WQ92012D.SUM
V-5203J Fq92032AN.SUM WQ92012J.SUM
Totalizadores
Figura 30 – Tags dos medidores utilizados
Para efetuar o cálculo do ganho financeiro do projeto, optou-se pela medição
individual dos vasos, pois apesar de termos um KPI que mede o nível de consumo
total dos vasos de troca iônica que utilizam soda cáustica em sua regeneração (10
ânions e 10 leitos mistos), este parâmetro também estaria considerando variações
em vasos que não passaram por melhoria, portanto, não seria um valor real de
59
captura. Baseado nessa premissa, através dos totalizadores descritos acima, foram
calculados os níveis de consumo específico de soda antes e depois da
implementação, os resultados encontrado estão expressos na figura 31.
194,3
129,9
0
50
100
150
200
250
Antes Depois
Co
nsu
mo
esp
ecí
fico
(g/m
³)
Nível de Consumo (g/m³)
-33%
Figura 31 – Níveis de consumo antes e depois da melhoria
Analisando o gráfico de colunas, tem-se uma diminuição expressiva no
consumo de soda por m³ de água produzida em decorrência do aumento do nível de
regeneração das resinas. Tendo uma meta de planejamento industrial da unidade
fixada em 150 g/m³, passa-se agora a enquadrar este indicador com uma “folga” de
mais de 13%.
O fato da redução do consumo específico de soda ter superado o esperado
(visto que só foram reduzidos 15% dos defeitos de campanha) é explicado pelo
menor número de regenerações não especificadas, que se deve ao fato da
supersaturação dos vasos. Como visto na etapa de análise, mesmo tendo como
indicação de saturação 200ppb de sílica, devido a decisões operacionais e ao
próprio ciclo de leitura do silicômetro (1h e 15 min entre as leituras), em certas
vezes, os vasos acabam operando com até mais de 300ppb de sílica (figura 22),
fazendo com que se torne mais difícil a retirada de todos esses ânions como uma
mesma massa de regenerante. Ou seja, quando há supersaturação, uma
regeneração simples não consegue ser eficaz, deixando um residual muito alto de
sílica, fazendo-se necessária uma segunda regeneração sequenciada e,
60
consequentemente dobrando a massa de regenerante utilizada para o retorno a
operação do vaso.
Os cálculos da captura do projeto estão detalhados na figura 32.
90,78 ton
90,78*(194,3/129,9)
= 135,79 ton
135,79 - 90,78= 45,01 ton
440,00 R$ / ton
440,00*45,01
= 19804,40 R$
R$ 118.826,40Captura anualizada
Captura do período
Consumo de soda no período de
implementação (Dez/09 - Jan/10)
Consumo evitado
Preço da Soda Cáustica
Consumo se não houvesse melhoria
Figura 32 – Cálculo da captura do projeto
O quadro mostra que a captura do projeto que será reportada (anualizada)
apresenta um ganho de cerca de R$ 120.000,00. É importante salientar que também
pode ser incluída no cálculo de captura a redução da emissão de efluentes para o
sistema de neutralização, que é pago para ser tratado pela CETREL num valor
médio de R$ 1,43 /m³ (base 2009). Este efluente, além de trazer benefício financeiro,
ajuda a contribuir para o plano de redução da emissão de efluentes inorgânicos da
UNIB, firmado no ciclo de planejamento com meta de redução 70% até 2016.
61
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Os resultados indicaram que é possível melhorar um processo utilizando a
ferramenta seis sigma. No caso estudado, o ganho financeiro obtido até a data deste
trabalho foi de R$ 120.000,00, reduzindo em 33% o consumo específico de soda nos
vasos estudados. Além dos ganhos financeiros, pode-se destacar os intangíveis,
como a redução de impacto ambiental através do cumprimento do plano de redução
de efluentes inorgânicos da Unidade de Insumos de Básicos da Braskem, a maior
satisfação e participação dos integrantes, e fato de ter propiciado o desenvolvimento
do estagiário, no caso eu, contribuindo não só para o crescimento profissional, mas
principalmente para o pessoal, estimulando o exercício de noções de liderança,
conhecimento em ferramentas de melhoria focalizada, maior contato com
fluxogramas de engenharia e simulação de escoamentos, além da integração com
outras áreas como manutenção e engenharia de processos, tornando o projeto
multidisciplinar.
Como recomendações de trabalhos futuros, pode-se focalizar as outras
causas potenciais através do uso dos outros quadrantes da matriz esforço x impacto
e da descoberta do ponto de ótimo do nível de regeneração dos vasos de troca
iônica.
62
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