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UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕESURI – CAMPUS SANTIAGO
JEAN MARCO VARGAS LOPESJONAS RODRIGUES BORDIN
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃOPESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL
REALIZADA NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS
SANTIAGO – RS2010
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JEAN MARCO VARGAS LOPESJONAS RODRIGUES BORDIN
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃOPESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL
REALIZADA NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS
Projeto de Pesquisa apresentado como requisito para conclusão do Curso de Administração, Departamento de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões.
ORIENTADOR: PROF. Fabiano Minuzzi Marcon
SANTIAGO – RS2010
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JEAN MARCO VARGAS LOPESJONAS RODRIGUES BORDIN
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃOPESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL
REALIZADA NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS
Relatório de Estágio em Administração apresentado como requisito para obtenção do título de bacharel em Administração, pelo Curso de Graduação em Administração da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – URI Campus Santiago.
Aprovada em _____ de _____________________ de 2010
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________Prof. Esp. Fabiano Minuzzi Marcon – Orientador – URI Santiago
______________________________________________________Prof. Ms. Rodrigo Belmonte da Silva – URI Santiago
_______________________________________________________Prof.ª Ms Ângela Focking Marcolan – URI Santiago
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Dedicamos este trabalho:Primeiramente a Deus, que ilumina e guia nossas ações,
Aos nossos familiares, pelo apoio dado nas horas difíceis.A nossos amigos, pelos bons momentos que
passamos nesta caminhada, e que nos enriquecem como pessoa.A nossos professores, pelo conhecimento adquirido, apoio e compreensão.
Jean Marco Vargas LopesJonas Rodrigues Bordin
AGRADECIMENTOS
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Ao término deste trabalho, parte final de uma grande e longa caminhada,
gostaríamos de agradecer as seguintes pessoas.
Em primeiro lugar, a Deus, que nos dá força nas horas que pensamos em
abandonar tudo, a achar um caminho quando nos julgamos perdidos, nos guiando
no caminho da verdade e do bem.
A nossos pais, pelo empenho e educação, valorizando sempre o ato de
estudar como base para o nosso crescimento como cidadãos;
A nossos irmãos e irmãs, amigos para todas as horas, boas e ruins, que de
grande valia foram na luta por este objetivo;
Aos demais familiares, pelo apoio e compreensão de que às vezes
precisamos deixar de lado algo mais prazeroso em prol de um objetivo maior;
A nossos colegas, companheiros nesta caminhada, e certamente amigos
para todo e sempre;
Aos nossos professores, por nos mostrar o sucesso só antecede o trabalho
nos dicionários escolares;
Ao nosso orientador, professor Fabiano Marcon, pela paciência e apoio dado
para a realização deste trabalho;
A todos os funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago que colaboraram
para o sucesso desta pesquisa;
Muito Obrigado!
RESUMO
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Apenas através do autoconhecimento as empresas públicas poderão atende melhor as exigências da comunidade em geral. Os agentes públicos municipais devem sentir-se satisfeitos ao trabalhar para que, assim, possam desempenhar suas atividades da melhor maneira possível, objetivos de todos os envolvidos na administração pública. Pensando desta maneira, realizou-se esta pesquisa sócio-econômica e de clima organizacional, desenvolvida na Prefeitura Municipal de Santiago, visando identificar as influências sócio-econômicas no clima organizacional dos servidores públicos municipais de Santiago/RS. Este levantamento foi realizado através da aplicação de um questionário a ser respondido pelos funcionários da Prefeitura, com questões referentes ao perfil dos funcionários, sua escolaridade, renda e nível de satisfação no trabalho. Através dos resultados e da análise da pesquisa, obteve-se informações relevantes a fim de propor melhorias nas áreas deficientes na gestão de recursos humanos, sendo que a não valorização do servidor mostrou-se maior relevante. Assim, é preciso que a Administração pública crie políticas que valorizem o funcionário público, a fim de alcançar melhor desempenho global nas suas ações.
Palavras-Chave: Clima Organizacional, Gestão de Recursos Humanos, Administração Pública
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RESUMEN
Sólo a través de empresas públicas conocimiento de uno mismo pueden satisfacer mejor las demandas de la comunidad en general. Los funcionarios del gobierno municipal debe sentirse feliz de trabajar, para que puedan realizar sus actividades de la mejor manera posible los objetivos de todos los involucrados en la administración pública. Pensando de esta manera, se llevó a cabo esta investigación sobre el clima socio-económico y de organización, desarrollada en la Municipalidad de Santiago, para identificar las influencias socioeconómicas en el clima organizacional de los servidores públicos municipales de Santiago / RS. Esta encuesta se realizó mediante la aplicación de un cuestionario para ser contestadas por el personal del Ayuntamiento con preguntas sobre el perfil de los trabajadores, su educación, ingresos y nivel de satisfacción laboral. A través de los resultados de la investigación y el análisis, se obtuvo la información pertinente con el fin de proponer mejoras en áreas con deficiencia en la gestión de los recursos humanos, y la disminución del servidor fue mayor relevancia. Por lo tanto, tenemos que crear las políticas de la administración pública que el valor del funcionario público a fin de lograr un mejor desempeño general en sus acciones.
Palabras clave: Clima organizacional, Gestión de Recursos Humanos, Administración Pública
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Sexo.......................................................................................................62Gráfico 2 – Idade......................................................................................................63Gráfico 3 – Cor ou Raça..........................................................................................64Gráfico 4 – Estado Civil...........................................................................................65Gráfico 5 – Possui Filhos........................................................................................66Gráfico 6 – Moradia.................................................................................................68Gráfico 7 – Pessoas na Moradia.............................................................................68Gráfico 8 – Instrução do Pai...................................................................................69Gráfico 9 – Instrução da Mãe..................................................................................71Gráfico 10 – Nível de Instrução..............................................................................72Gráfico 11 – Carro....................................................................................................72Gráfico 12 – Computador........................................................................................73Gráfico 13 – Renda Familiar....................................................................................74Gráfico 14 – Contribuição na Renda......................................................................75Gráfico 15 – Pessoas Sustentadas com a Renda.................................................76Gráfico 16 – Sua Renda Mensal..............................................................................77Gráfico 17 – Ensino Fundamental..........................................................................78Gráfico 18 – Ensino Médio......................................................................................79Gráfico 19 – Curso Superior...................................................................................80Gráfico 20 – Fumo...................................................................................................81Gráfico 21 – Bebida Alcoólica................................................................................82Gráfico 22 – Plano de Saúde...................................................................................83Gráfico 23 – Atividade Física..................................................................................84Gráfico 24 – Ocupação no Tempo Livre................................................................86Gráfico 25 – Nível de Satisfação.............................................................................87Gráfico 26 – Nível de Relacionamento...................................................................88Gráfico 27 – Nível de Relacionamento com a Chefia............................................89Gráfico 28 – Reuniões.............................................................................................90Gráfico 29 – Informações Transmitidas pela Prefeitura.......................................91Gráfico 30 – Valorização dentro da Prefeitura...........................................................92
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LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1 – Questionário de Pesquisa Sócio-Econômica e de Clima Organizacional.......................................................................................................103
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................13
2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA...............................................................................13
3. OBJETIVOS..........................................................................................................143.1 OBJETIVO GERAL..............................................................................................153.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................................15
4 JUSTIFICATIVA.....................................................................................................15
5 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................165.1 BREVE HISTÓRICO DO MUNICÍPIO.................................................................175.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS................................................205.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS.......................225.3.1 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (RH)...................................225.3.2 Modelos de Planejamento de RH.....................................................................235.3.3 Fatores que intervêm no Planejamento de RH.................................................245.3.4 Apreciação Crítica do Planejamento de RH.....................................................255.4 RECOMPENSANDO PESSOAS.........................................................................255.4.1 Recompensas Organizacionais........................................................................265.4.2 Conceito de Remuneração...............................................................................265.4.3 Desenho do Sistema de Remuneração............................................................275.4.4 Conceito de Administração de Salários............................................................295.4.5 Avaliação e Classificação de Cargos................................................................295.4.6 Pesquisa Salarial..............................................................................................305.4.7 Decorrências dos Salários................................................................................305.4.8 Política Salarial.................................................................................................315.5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES..........................315.5.1 Mudança Organizacional..................................................................................325.6 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.................................................................355.7 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL........................................................375.8 BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH........................395.8.1 Comunicações Internas....................................................................................395.8.2 A Necessidade de Informações........................................................................395.8.3 Banco de Dados de RH....................................................................................405.8.4 Sistemas de Informações de RH......................................................................405.8.5 Sistemas de Monitoração de RH......................................................................415.8.6 Balanço Social..................................................................................................425.9 CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................................................435.9.1 A Administração Pública e o Clima Organizacional..........................................47
6 METODOLOGIA.....................................................................................................516.1 TIPO DE PESQUISA...........................................................................................516.1.1 Pesquisa Exploratória.......................................................................................516.1.2 Pesquisa Descritiva..........................................................................................526.1.3 Pesquisa Experimental.....................................................................................52
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6.1.4 Pesquisa Explicativa.........................................................................................526.2 UNIVERSO E AMOSTRA....................................................................................536.2.1 Amostragem probabilística...............................................................................536.2.2 Amostragem não-probabilística........................................................................546.3 COLETA DE DADOS...........................................................................................546.3.1 Campo..............................................................................................................546.3.2 Laboratório........................................................................................................556.3.3 Bibliográfica......................................................................................................556.3.4 Documental.......................................................................................................556.4 ANÁLISE DOS DADOS.......................................................................................556.4.1 Pesquisa Qualitativa.........................................................................................566.4.2 Pesquisa Quantitativa.......................................................................................566.5 PESQUISA QUANTO OS PROCEDIMENTOS...................................................566.5.1 Experimental.....................................................................................................576.5.2 Documental.......................................................................................................576.5.3 Levantamento...................................................................................................576.5.4 Bibliográfica......................................................................................................576.5.5 Estudo de Caso................................................................................................586.5.6 Participativa......................................................................................................58
7 ANÁLISE E DISCUSSÁO DOS RESULTADOS....................................................597.1 SEXO...................................................................................................................617.2 IDADE..................................................................................................................627.3 COR OU RAÇA...................................................................................................637.4 ESTADO CIVIL....................................................................................................647.5 POSSUI FILHOS.................................................................................................667.6 MORADIA............................................................................................................677.7 PESSOAS NA MORADIA....................................................................................687.8 INSTRUÇÃO DO PAI...........................................................................................697.9 INSTRUÇÃO DA MÃE.........................................................................................707.10 SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO............................................................................717.11 CARRO..............................................................................................................727.12 COMPUTADOR.................................................................................................737.13 RENDA FAMILIAR.............................................................................................747.14 CONTRIBUIÇÃO NA RENDA............................................................................757.15 PESSOAS SUSTENTADAS COM A RENDA....................................................767.16 SUA RENDA MENSAL......................................................................................777.17 ENSINO FUNDAMENTAL.................................................................................787.18 ENSINO MÉDIO................................................................................................797.19 CURSO SUPERIOR..........................................................................................807.20 FUMO................................................................................................................817.21 BEBIDA ALCOÓLICA........................................................................................827.22 PLANO DE SAÚDE...........................................................................................837.23 ATIVIDADE FÍSICA...........................................................................................847.24 OCUPAÇÃO NO TEMPO LIVRE.......................................................................857.25 NÍVEL DE SATISFAÇÃO...................................................................................867.26 NÍVEL DE RELACIONAMENTO........................................................................887.27 NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM A CHEFIA.............................................897.28 REUNIÕES........................................................................................................907.29 INFORMAÇÕES TRANSMITIDAS PELA PREFEITURA...................................91
10
7.30 VALORIZAÇÃO DENTRO DA EMPRESA.........................................................92
8 PROPOSTAS SUGERIDAS...................................................................................948.1 PERFIL DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS.................948.2 ESCOLARIDADE DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS. .958.3 RENDA DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS..................958.4 CLIMA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS...................................................................................................................................96
9 CONCLUSÃO.........................................................................................................97
REFERÊNCIAS.........................................................................................................99ANEXOS..................................................................................................................102
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1 INTRODUÇÃO
As organizações são ambientes em que os colaboradores passam o maior
tempo de suas vidas, desempenham várias funções, se deparam com constantes
desafios e mudanças para acompanharem a evolução do mundo dos negócios. As
empresas dependem das pessoas para alcançar sucesso e as pessoas, por sua vez,
dependem das empresas para sobreviverem bem como para suprir suas
necessidades básicas de consumo.
Diante desse contexto, precisam ser bem administradas para sobreviverem e
conquistarem vantagem competitiva, descobrindo a oportunidade para se destacar
perante a concorrência que num mundo globalizado torna-se cada vez mais
acirrada.
As empresas públicas, cada vez mais preocupadas em atingir excelências
nos níveis gerenciais, implantando processos de gestão eficientes, com o objetivo de
melhorarem seu funcionamento, bem como o atendimento a população, passaram a
adotar novas ferramentas administrativas para gerenciar seu processo.
Assim, foi necessário, neste processo, conhecer melhor seu público interno,
seus colaboradores, quem verdadeiramente pode ser considerado serviço público,
os agentes que fazem com que a municipalidade desempenhe seu papel perante a
sociedade.
Este trabalho teve como objetivo identificar e analisar o perfil dos
funcionários públicos municipais do município de Santiago/RS, identificando seu
perfil sócio-econômico, suas necessidades e suas ambições profissionais. Também
é importante ressaltar o conhecimento destes fatores e sua influência no clima
organizacional da empresa Prefeitura, através da análise do ambiente de trabalho do
funcionário público.
Através desta pesquisa, identificou-se o perfil do funcionário público de
Santiago/RS, analisando suas carências profissionais, seu ambiente familiar, suas
peculiaridades enquanto ser humano, bem como suas expectativas diante do serviço
público e, principalmente, como se sente trabalhando no ambiente Prefeitura
Municipal.
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2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
Atualmente, as empresas precisam, antes de conhecer o mercado e as
oportunidades que estes apresentam para o crescimento do negócio, conhecer a
situação do seu público interno.
De acordo com Barros e Lehfeld (2004), toda pesquisa tem origem num
problema sentido, numa expectativa frustrada ou numa dificuldade teórica ou prática.
Existe na problematização sempre a influencia de fatores internos e externos, que
demonstrariam, realmente, na montagem do projeto de pesquisa, o que se quer
saber, o que se pretende estudar.
Nas instituições públicas, um dos maiores problemas detectados está no
conhecimento das necessidades sócio-econômicas dos funcionários públicos,
devido a crescente preocupação dos gestores em melhorar o desempenho dos
serviços oferecidos.
É de suma importância que os agentes públicos sejam parte do processo de
gestão pública, e não apenas processadores de informação, burocratizando assim o
atendimento e as demandas da população. Assim, o primeiro passo dado nesse
sentido foi a identificação do grau de satisfação destes funcionários dentro da
instituição Prefeitura, bem como sua situação sócio-econômica influencia seu
comportamento no serviço.
Desse modo, surge a seguinte pergunta “Quais as influências sócio-
econômicas no clima organizacional dos servidores públicos municipais de
Santiago/RS?”.
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3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL
Analisar a situação sócio-econômica dos servidores públicos municipais do
município de Santiago/RS, e sua influência no clima organizacional.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar, através de uma amostra dos funcionários públicos municipais, a
situação sócio-econômica dos funcionários da Prefeitura Municipal de
Santiago/RS;
Realizar uma pesquisa de clima organizacional dentro da Prefeitura
Municipal;
Analisar e discutir os dados coletados, confrontados os dados sócio-
econômicos com o resultado obtido na pesquisa de clima organizacional.
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4 JUSTIFICATIVA
De acordo com Barros e Lehfeld (2004), na justificativa de um projeto de
pesquisa, devem estar inseridas questões elementares que nortearão a execução do
projeto de pesquisa. Deve, em primeiro lugar, demonstrar a relevância da pesquisa
em relação ao contexto atual do pesquisador, que deverá defender a necessidade
de se efetivar o estudo.
Em seguida, devem ser apresentados os motivos que indicam a viabilidade
de tal pesquisa. Esta viabilidade deve ser apresentada no ponto de vista técnico,
financeiro e político.
É necessário demonstrar o caráter inovador da pesquisa, relacionando-o com
as referências utilizadas, garantindo assim a originalidade da pesquisa.
O serviço público está cada vez mais profissionalizado, em decorrência do
crescimento da informação, o que torna os atos da pessoa pública mais próximos do
seu principal favorecido, a população em geral.
Este aumento da visibilidade, juntamente com a exigência legal por maior
transparência nos gastos públicos, na busca por uma gestão eficiente, faz-se
necessário, dentro do planejamento estratégico, ter conhecimento do ambiente em
que a empresa Prefeitura está inserida.
O ambiente interno da Prefeitura Municipal de Santiago/RS é formado por
aproximadamente 1100 agentes públicos, sendo que cada um destes contém uma
particularidade, uma forma de vida independentemente da função que exerce.
Neste contexto, foi analisado o perfil do funcionário público municipal de
Santiago/RS, para que se possa entender o paralelo entre o serviço prestado a
comunidade em relação às necessidades do ser humano servidor, bem como este
se sente no seu ambiente de trabalho.
Através da análise da realidade sócio-econômica dos agentes públicos pode-
se ambicionar um serviço público de qualidade, até porque este seria um benefício
para toda a sociedade, na medida em que funcionários satisfeitos produzem melhor,
refletindo assim na eficiência da máquina pública.
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5 REFERENCIAL TEÓRICO
5.1 BREVE HISTÓRICO DO MUNICÍPIO
As referências sobre o local onde se situa o Município de Santiago datam
desde a época em que ocorreu a ampliação das Missões do Paraguai, quando os
Jesuítas, alcançando a margem oriental do rio Uruguai, fundaram povoações em
territórios do Rio Grande do Sul, no século XVIII.
Com a introdução do gado em 1534 pelos Jesuítas, organizaram-se
pequenos currais nas cercanias dos povoados. Para transportar o gado das grandes
estâncias até as aldeias, distribuídas no Planalto Meridional, utilizavam-se os
desfiladeiros em Santa Maria da Boca do Monte e de Santiago do Boqueirão.
Assim, a Coxilha Seca que se prolonga até as terras baixas de São
Francisco de Assis e que começa na elevação das nascentes dos rios Itu e Curuçu -
o chamado Boqueirão - era uma passagem natural do gado procedente das
estâncias missioneiras.
Já em 1753, as partidas de demarcação, organizadas para dar cumprimento
ao estabelecido pelo Tratado de Madri, foram impedidas de dar prosseguimento ao
seu trabalho por uma barreira formada no posto avançado de São Tiago, da
Estância de Santo Antônio, que pertencia ao povo de São Miguel.
Conta-se, também, que em 1756 foi erguida uma capela pelos padres
jesuítas em homenagem ao Santo Apóstolo Tiago, decorrendo daí o nome do
Município.
Em torno de 1860 iniciou o processo que acelerou modificações na paisagem
humana das Missões. Funda-se a quatro léguas do povo de São Luís, uma colônia
que assentou 350 alemães, 14 belgas, 5 franceses e 4 suíços.
O coronel José Maria Pereira de Campos foi encarregado de organizar a
colônia de Ijuí que traria mais europeus à região.
Os Polacos começaram a chegar no final da década de 80, do século
passado, com o estabelecimento da colônia de Jaguari, estendendo-se até as
localidades de Sanga da Areia e Ernesto Alves.
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Em 1834, Arsène Isabelle, diplomata francês radicado em Montevidéu, em
viagem pelas regiões missioneiras, refere-se à localidade de Boqueirão de Santiago,
onde registra a existência de três ou quatro chácaras e estâncias, constatando a
escassez de habitantes.
Se os alemães e os italianos foram predominantes no fluxo de imigração
européia na região missioneira, elementos de outras nacionalidades também
trouxeram sua valiosa contribuição, como suíços, belgas, poloneses e franceses. Em
síntese, as colônias estabelecidas a partir de 1860 na região missioneira
proporcionaram diversificação de tipos humanos no Município de Santiago, como
nos Municípios vizinhos, de procedência predominantemente européia.
Santiago foi um território habitado pelos índios e se constituía numa parte da
Estância Jesuítica de São Miguel. Era a Estância de São Thiago ou Santiago.
Foi construída no Município a Capela de São Thiago, que pertencia a essa
Estância de São Miguel e que se situava, de acordo com pesquisas de historiadores,
no local que é hoje a Fazenda da Forqueta, de propriedade da sucessão de Dona
Joaquina Lopes, a 15 Km da cidade.
Neste local, até 1930 podia-se constatar a existência de paredes de pedras.
Em 1756, houve a Batalha de Caiboaté, em que faleceu Sepé Tiaraju. Essa batalha
aconteceu no interior do Município de São Gabriel e os índios, após a chacina que
ocorreu lá, regressaram às Missões, que se chamava “El Boquerón de Las Sierras”.
O município, a cidade de Santiago é conhecida como "A Terra dos Poetas"
pela tradição literária e berço de Ramiro Frota Barcelos, José Santiago Naud, Silvio
Gomes Wallace Duncan, Caio Fernando Abreu, Oracy Dornelles.
Boqueirão significava passagem, abertura, largo. Chamava-se, então,
boqueirão à abertura que permitia o trânsito de tropas e de pessoas que
demandavam das missões para a fronteira, e não gostavam de enfrentar as matas e
as serras de Jaguari, na qual se incluía a cidade de Santiago e o atual Boqueirão.
A outra abertura que ligava as Missões à fronteira, era pela serra de São
Martinho. Quando os índios retornaram de São Gabriel, derrotados, a primeira
oportunidade que tiveram de um descanso maior foi na capela da Estância de São
Thiago, que se situava junto ao Arroio São Lucas, onde foi rezada a primeira missa
pela alma de Sepé Tiaraju, segundo as informações contidas no diário do Padre
Thadeu Enis, que era um jesuíta da Redução de São Miguel e acompanhava os
índios. O diário do Padre Thadeu Enis foi publicado muitos anos após, neste século,
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pela imprensa nacional e acredita-se que ele mesmo tenha rezado esta primeira
missa.
Diante disso, acredita-se que a origem do nome de Santiago esteja mesmo
ligada ao santo, São Thiago. Existem lendas de que o nome de Santiago seria uma
homenagem a um espanhol que teria vindo da Colônia do Sacramento e se
estabelecido no Boqueirão de nome “Santiago”. Somente com acesso ao Diário do
Padre Thadeu Enis é que se estabeleceu que o nome da cidade seja uma
homenagem ao Santo.
Em 1834, um outro viajante, também francês, passou aqui neste local, onde
se localiza a cidade. Foi Arsène Isabelle, vindo de São Borja até aqui. E em 1834,
conforme relata em seu livro, encontrou neste local quatro chácaras, às cabeceiras
de um riacho cristalino, que seria o Itu, cujas nascentes estão na cidade, próximas à
Cooperativa Regional Tritícola Santiaguense Ltda.
De Santiago, Arsène Isabele rumou para São Francisco de Assis, antiga
redução de São Thomé, e passou por “El Boquerón de las Sierras” que existe até
hoje.
Um outro viajante deixou suas impressões em livros: Hemetério Velloso da
Silveira, pernambucano que veio ao Rio Grande do Sul como Juiz de Direito e
depois, abandonando a Magistratura, passou à advocacia e andando por todo o Rio
Grande a cavalo, para atender sua profissão e costumava passar por São Thiago,
quando vinha a São Borja, um povoado bem mais antigo, possuindo inclusive Juiz.
Hemetério Velloso da Silveira esteve aqui em 1856, como relata em seu livro “As
Missões Orientais e Seus Domínios”.
Ele esteve na fazenda de Inácio Gomes dos Santos, numa reunião para
tratar com ele e mais alguns membros da comunidade (já existiam várias casas de
comércio e casas de famílias em Santiago), sobre a construção de uma capela,
onde, hoje se situa a Igreja Matriz. Por uma coincidência extraordinária, a fazenda
era a mesma onde em 1756 (cem anos atrás) havia sido rezada a primeira missa
pela alma de Sepé Tiarajú.
Vejam: tem-se um lugar duplamente histórico e pouco conhecido que merece
uma visita. Ainda restam nessa fazenda valos divisórios e restos de construções
antigas feitas de pedras. Há uma série de livros sobre Santiago, nenhum esgotando
o assunto.
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O município de Santiago - RS, localizado na macrorregião sul do estado, tem
como clima predominante o subtropical úmido. Tem como limite ao norte os
municípios de Bossoroca (45 Km) e Itacurubi (75 Km), ao sul São Franscisco de
Assis (56 Km), Nova Esperança do Sul (36 Km) e Jaguari (47 Km), a leste Jarí (120
Km) e Capão do Cipó (60 Km) e a oeste Unistalda (42 Km).
O principal meio de transporte é o rodoviário. Santiago é cortado pela rodovia
Federal BR-287, a qual faz ligação com São Borja e Santa Maria, sendo que neste
Município a Rodovia Federal dá acesso a Rio Grande. Possui também duas rodovias
estaduais: a RS-168, qua faz ligação com Bossoroca e a RS-377 que liga o
município a São Francisco de Assis.
Santiago também possui a ferrovia STG-365 que faz ligação com Jaguari,
São Borja e Bossoroca, utilizada exclusivamente para transporte de cargas. O
município conta também com um aeroporto com campo de pouso para aviões de
pequeno e médio porte, cuja pista está em vias de ser asfaltada.
Santiago possui uma população, conforme o censo 2000 do IBGE, de 49.932
habitantes sendo que desta população 24.171 habitantes são masculinos e 25.762
femininos. A população urbana de Santiago é de 44.446 habitantes e a rural de
5.486 habitantes.
Segundo fontes do Cartório Eleitoral fornecidas em 2001, o município possui
um total de 34.986 eleitores, sendo que destes 18.232 são mulheres, 16.754 são
homens, 1.320 são analfabetos e 709 são menores. Esta população faz com que
Santiago possua uma densidade demográfica de 20,71 hab/Km.
Dentre as atividades econômicas a predominante é o Comércio Varejista,
com 41,22%, em seguida vem a produção primária com 30,62%, serviços com
17,97%, indústria 8,79% e o comércio atacadista e setor informal com 1,40%.
Santiago possui 1.644 estabelecimentos comerciais, 748 de prestação de serviços e
6.823 profissionais autônomos.
Também possui 1.677 propriedades rurais de até 100 hectares, 331 de 100
hectares a 500 hectares e 104 acima de 500 hectares. Dentre as criações destacam-
se as de bovinos com 290.780 cabeças e a de ovinos com 140.660 cabeças. As
principais culturas agrícolas são as de soja com 950 hectares/12.540 toneladas, as
de milho com 4.500 hectares/8.100 toneladas, as de feijão com 1.000 hectares/552
toneladas e as de sorgo com 300 hectares/1.050 toneladas.
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5.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A revolução industrial trouxe o conceito que atualmente usamos de trabalho
e o mundo passou da evolução econômica agrária, onde se trabalhava para
subsistência, para uma evolução econômica industrial. No século XX as mudanças
constantes transformaram as organizações e receberam o nome de século das
fábricas e das burocracias.
Tais mudanças aconteceram mudando o conceito de administrar empresas e
principalmente de administrar pessoas. Montana (1999) afirma que no período de
1900 a 1940 houve um grande crescimento e desenvolvimento das organizações e
Frederick W. Taylor, teve importante contribuição para a administração nesta época,
por ser defensor da responsabilidade da administração em planejar e do trabalhador
em executar os serviços.
De acordo com Chiavenato (1999) foi neste século que se visualizou três
eras organizacionais:
- Era da industrialização clássica: refere-se ao período após a revolução
industrial, até meados de 1950 e metade do século XX. A cultura organizacional era
voltada para o passado e para a valorização e conservação das tradições. As
pessoas eram consideradas recursos de produção.
Nesta época, surgem os departamentos de relações industriais e
departamentos de pessoal, destinados a fazerem os empregados cumprirem as
exigências e normas organizacionais. Os empregados eram vistos apenas como
fornecedores de esforços físicos e musculares onde predominava a mão de obra
farta.
- Era neoclássica: é o período entre as décadas de 1950 a 1990, logo após a
segunda guerra mundial. A teoria clássica foi substituída pela teoria neoclássica de
administrar. O modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista e a
teoria das relações humanas foi substituída pela teoria comportamental.
-Era da informação: teve início em 1990 até a atualidade. Foi à era das
mudanças rápidas e inesperadas. Teve um grande desenvolvimento e passou a
influenciar o comportamento das organizações em relação às pessoas. As
organizações modernas deixaram para trás a era clássica e neoclássica de
administrar, de valorizar as tradições antigas mudando a maneira de pensar, de agir
20
e de administrar pessoas. Sendo assim o departamento de pessoal passa a ser
chamado de departamento de recursos humanos.
Foi na década de 60 que começou a se falar em administração de recursos
humanos, em decorrência do crescimento das organizações e foram aparecendo
novas oportunidades de trabalho e as empresas passaram a valorizar o capital
humano.
Segundo Chiavenato (2003, p.93):
A administração de recursos humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A ARH significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável.
Atualmente, devido às constantes mudanças econômicas, tecnológicas e
sociais, é de fundamental importância que as organizações estejam voltadas para a
gestão de recursos humanos e torna-se visível que o diferencial competitivo das
organizações está nas pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponíveis.
5.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS
As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam ao acaso. As
organizações operam através de mecanismos de cooperação e de competição com
outras organizações. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela
visão de futuro e pelos objetivos principais da organização, conforme Chiavenato
(2004).
21
5.3.1 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (RH)
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a seu
alinhamento com a função de Gestão de Pessoas. O planejamento estratégico de
RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos
objetivos individuais dos funcionários, segundo Chiavenato (2004).
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, são
apontados três tipos:
1. Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e
manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter
bons resultados, porém dificilmente este planejamento procurará fazer mudanças
radicais da organização.
2. Planejamento otimizante. É o voltado para a adaptabilidade e inovação da
organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados
possíveis minimizando recursos ou maximizando o desempenho para melhor utilizar
os recursos disponíveis.
3. Planejamento prospectivo. É o planejamento voltado para as contingências
e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de
compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, através de uma composição
capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajusta-las
às contingências que surgem no meio do caminho.
5.3.2 Modelos de Planejamento de RH
Conforme Chiavenato (2004), o planejamento estratégico de RH pode ser
formulado e desenhado após, isolada ou integradamente, o planejamento
estratégico da empresa. Para alcançar todo o seu potencial de realizações, as
organizações precisam ter pessoas adequadas e disponíveis para realizar o
trabalho.
22
Existem vários modelos de planejamento de RH, porém serão citados alguns
ligados ao RH da prefeitura municipal de Santiago.
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço. Baseia-se no
conceito de que a necessidade de pessoal é considerada uma variável dependente
da procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando
organização não-industrial), segundo Chiavenato (2004).
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: Segundo Chiavenato (2004), é
o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande
porte. Algumas organizações preferem calcular suas necessidades totais de pessoal
operacional com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos de
cargos de sua força de trabalho que apresentam variações maiores.
3. Modelo de substituições de postos-chave: É um modelo que recebe os
nomes de mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o
planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem
substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da
organização, segundo Chiavenato (2004).
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal. Conforme Chiavenato (2004), é um
modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da
organização.
A análise histórica do movimento de entrada, saída, promoções e
transferências internas permitem uma predição de curto prazo das necessidades de
pessoal da organização.
5. Modelo de planejamento integrado. É um modelo mais amplo e
abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento
integrado leva em conta o volume de produção planejado pela organização, as
mudanças tecnológicas dentro da organização, as condições de oferta e procura no
mercado e o planejamento de carreiras dentro da organização.
5.3.3 Fatores que intervêm no Planejamento de RH
Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento
de RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a
23
rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho, para Chiavenato
(2004).
1. Absenteísmo. Absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e/ou duração do
tempo de trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. As
ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se
refere ao volume de disponibilidade da força de trabalho, segundo Chiavenato
(2004).
2. Rotatividade de pessoal. Conforme Chiavenato (2004), a rotatividade de
pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para
substituí-los no trabalho. A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas
variáveis externas e internas.
3. Mudanças nos requisitos da força de trabalho. Para Chiavenato (2004), a
força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo
devido ao desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e
configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho
fazendo com que muitos segmentos da força de trabalho se tornem deficientes nas
novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as atividades
requeridas.
5.3.4 Apreciação Crítica do Planejamento de RH
Modernamente, as organizações estão deixando de lado aspectos apenas
quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital
humano necessário para conduzir a organização ao sucesso em sua estratégia
organizacional.
O planejamento de RH precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de
envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e
competências para tornar a organização bem-sucedida.
24
5.4 RECOMPENSANDO PESSOAS
Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos
fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo
em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro
lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos, segundo Chiavenato (2004).
5.4.1 Recompensas Organizacionais
As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos
seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com os seus recursos
individuais na medida em que obtém retornos e resultados do seu investimento, para
Chiavenato (2004).
5.4.2 Conceito de Remuneração
Como parceiro da organização, cada funcionário está interessado em investir
com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus conhecimentos e habilidades
desde que receba uma retribuição adequada. As organizações estão interessadas
em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber
contribuições ao alcance de seus objetivos, conforme Chiavenato (2004).
1. Os três componentes da remuneração total. O principal componente da
remuneração total é a remuneração básica, que é o salário mensal ou na forma de
salário por hora.
O segundo componente são os incentivos salariais, que são programas
desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho.
O terceiro componente são os benefícios como as férias, seguro de vida,
vale transporte, refeições, etc).
25
2. Recompensas financeiras e não-financeiras. A recompensa financeira
direta consiste do pagamento que cada empregado recebe na forma de salários,
bônus, prêmios e comissões. A recompensa financeira indireta é o salário
decorrente de férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de
insalubridade, adicional noturno, etc.), participação nos resultados, horas
extraordinárias, etc., para Chiavenato (2004).
3. Salário nominal e salário real. Conforme Chiavenato (2004), salário
nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo
ocupado. O salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode
adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e
corresponde ao poder aquisitivo.
4. Os tipos de salário. São três tipos: O salário por unidade de tempo é pago
de acordo com o tempo que a pessoa fica à disposição da empresa. O salário por
resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas pela
pessoa. E, o salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores, segundo
Chiavenato (2004).
5. Os significados do salário. O salário é uma contraprestação pelo trabalho
de uma pessoa na organização. Em troca do dinheiro – elemento simbólico e
intercambiável -, a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua
vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho
na organização, conforme Chiavenato (2004).
1. A composição dos salários. Para Chiavenato (2004), os salários dependem
de vários fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que os
condicionam fortemente. Geralmente, as decisões a respeito dos salários são
tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores internos e externos,
que formam o composto salarial.
5.4.3 Desenho do Sistema de Remuneração
A construção do plano de remuneração requer certos cuidados, pois provoca
forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus efeitos e
conseqüências, segundo Chiavenato (2004).
26
1. De acordo com Chiavenato (2004) existem os seguintes Critérios para
construção de um plano de remuneração.
a. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo. O modelo de justiça distributiva
salienta que as pessoas estarão satisfeitas quando percebem que são pagas
equitativamente em relação aos colegas com trabalho similtar..
b. Remuneração fixa ou remuneração variável. A remuneração pode ser
paga em uma base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar
conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização.
c. Desempenho ou tempo de casa. A remuneração pode enfatizar o
desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais
ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização.
d. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa. A compensação pode
focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como os
conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a
organização.
e. Igualitarismo ou elitismo. A remuneração pode incluir o maior número
possível de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou
pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de
funcionários (elitismo).
f. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado. Os funcionários
podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do mercado.
Pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, jovens e não
sindicalizadas. Pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram
reter e motivar seus funcionários e minimizar seus custos de rotatividade.
g. Prêmios monetários ou prêmios não-monetários. O plano de remuneração
pode enfatizar funcionários motivados através de recompensas monetárias, como
salários e prêmios salariais, ou pode enfatizar recompensas não-monetárias como
cargos mais interessantes ou segurança no emprego.
h. Remuneração aberta ou remuneração confidencial. Os funcionários podem
ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e como
as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou esse conhecimento é
evitado entre os funcionários (remuneração confidencial).
i. Centralização ou descentralização das decisões salariais. No sistema
centralizado, as decisões são tomadas e controladas em um órgão central,
27
normalmente o DRH. No sistema descentralizado, as decisões são delegadas aos
níveis intermediários da hierarquia.
5.4.4 Conceito de Administração de Salários
É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou
manter estruturas de salários semelhantes e justas entre os colaboradores da
empresa, se classificando em equilíbrio interno e equilíbrio externo, de acordo com
Chiavenato (2004):
a. Equilíbrio interno. Paridade internamente entre os salários com relação a
cada cargo ou função da própria organização.
b. Equilíbrio externo. Paridade externamente entre os salários com relação a
cada cargo ou função de outras organizações.
Segundo Chiavenato (2004, ) os objetivos da administração de salários deve
ser desenhado para atingir diversos objetivos: Atrair e reter talentos na empresa;
motivação e comprometimento do pessoal; aumento da produtividade e qualidade
durante o trabalho; controle de custos; tratamento justo e igual às pessoas, e;
cumprimento das normas e leis trabalhistas.
5.4.5 Avaliação e Classificação de Cargos
Com o intuito de garantir o equilíbrio interno dos salários, a administração
salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos. Conforme Chiavenato (2004),
existem cinco métodos para avaliação e classificação de cargos:
1. Métodos tradicionais de avaliação de cargos. Vislumbra a obtenção de
dados que permitirão uma conclusão do valor interno relativo de cada cargo na
empresa, mostrando as disparidades essenciais entre os cargos do ponto de vista
quantitativo e qualitativo.
2. Método de escalonamento simples. Este método de avaliação consiste em
dispor os cargos em um rol em relação a um critério escolhido que funciona como
28
padrão de comparação. Trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de
que cada cargo é comparado com os demais com base em um critério escolhido,
como complexidade, responsabilidade, etc.
3. Método de categorias predeterminadas. Consiste em uma variação do
método citado anteriormente onde na verdade poderia ser chamado de método de
escalonamento simultâneo, pois requer a divisão e separação dos cargos em
categorias predeterminadas.
4. Método de comparação por fatores. Este método avalia os cargos e
compara através de fatores de avaliação de cargos. Os fatores de avaliação de
cargos podem ser denominados fatores de especificações.
5. Método de avaliação por pontos. É o método mais utilizado no mundo. Sua
técnica é analítica, pois os cargos são comparados através de fatores de avaliação
com valores em pontos. Se enquadra, também, como uma técnica quantitativa.
5.4.6 Pesquisa Salarial
Conforme Chiavenato (2004), os salários devem obedecer um equilíbrio
interno e externo, ou seja, deve haver compatibilidade dentro da empresa (equilíbrio
interno) e dentro do mercado (equilíbrio externo). O equilíbrio interno é conseguido
por meio de avaliação e classificação de cargos, já o externo é obtido através de
pesquisas salariais para checar o que o mercado de trabalho está pagando a seus
colaboradores.
5.4.7 Decorrências dos Salários
Os salários representam 5% do seu valor total onde a empresa realiza
depósitos referente aos encargos sociais como Fundo de Garantia do Tempo de
Serviço (FGTS), o percentual da empresa devido ao Instituto de Administração da
Previdência e Assistência Social (IAPAS), o seguro de vida e o 13º salário, com isso,
29
as empresas têm uma despesa mensal a mais em relação ao salário de cada
empregado, para Chiavenato (2004).
5.4.8 Política Salarial
Política salarial está ligada ao conjunto de decisões organizacionais tomadas
a respeito de assuntos relacionados a remuneração e benefícios concedidos aos
funcionários. Conforme Chiavenato (2004), uma política salarial deve atender
simultaneamente a sete critérios para ser eficaz:
1. Adequada. Distinguir-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo governo
ou pelo acordo sindical.
2. Eqüitativa. O colaborador recebe conforme seu esforço, habilidade e
capacitação profissional.
3. Balanceada. Salários, benefícios dentre outras recompensas, devem
proporcionar um pacote razoável de recompensas.
4. Eficácia quanto a custos. Os salários devem ser condizentes em relação
ao que a empresa está apta a pagar.
5. Segura. Os salários devem ser suficientes para satisfazer as necessidades
básicas dos funcionários, deixando-os seguros.
6. Incentivadora. Os salários devem motivar um trabalho produtivo.
7. Aceitável para os empregados. Os colaboradores devem compreender que
seu salário representa um sistema razoável para eles e para a empresa.
5.5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES
Segundo Chiavenato (2004), a legitimidade da área está fortemente
vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas – o único jeito de ultrapassar
as barreiras impostas que se colocam diante das empresas no futuro e torná-las
permanentemente viáveis.
30
A busca do desenvolvimento mútuo e continuado entre organizações e
pessoas é, com certeza, um dos quesitos mais importantes da moderna Gestão de
Pessoas.
5.5.1 Mudança Organizacional
Conforme Chiavenato (2000), mudança é a passagem de um estado para
outro. É a transição de uma situação para outra situação diferente. Mudança
representa transformação, perturbação, interrupção, fratura. A mudança está em
toda parte; nas organizações, nas cidades, nos hábitos das pessoas, nos produtos e
nos serviços, no tempo e no clima, no dia-a-dia.
Até mesmo no cotidiano, quando uma rua que conduz ao trabalho está
fechada para obras durante algum tempo, tal fato nos leva a procurar uma nova rota
que significa uma desagradável mudança, principalmente se nesta rua existe um
bom café que está acostumado a tomar diariamente. Toda mudança implica novos
caminhos, novas abordagens, novas soluções, significa uma transformação que
tanto pode ser gradativa e constante como ser rápida e impactante. Toda mudança
implica provisoriedade, tensão e incômodo.
Devido a um ambiente de alta instabilidade e a satisfação do cliente se tornar
cada vez mais difícil de atingir, as organizações vêem a necessidade de sempre
estar acompanhando as oscilações mercadológicas, mudando continuamente a fim
de criar um diferencial competitivo procurando maximizar a qualidade de seu
produto/serviço e minimizar seus custos operacionais.
Mudança Organizacional é qualquer alteração planejada ou não, na relação
entre a organização e o meio ambiente, que possam trazer conseqüências na
eficiência ou eficácia organizacional, ou seja, uma necessidade organizacional para
conseguir se adequar as variações do mercado, a fim de satisfazer o eu cliente
externo e por conseqüência vencer a briga com o seu concorrente. Nas empresas,
as mudanças estão ocorrendo a todo instante.
Do lado de fora, clientes mudam seus hábitos de compra e de preferência,
fornecedores mudam características e preços das matérias primas, prestadores de
31
serviço impõem diferentes condições e esquemas de trabalho, concorrentes mudam
suas estratégias, e isto tudo nunca acaba.
Do lado de dentro, os processos de trabalho precisam ser modificados,
máquinas e equipamentos são substituídos por novos, às matérias-primas são
alterados, os padrões de qualidade sofrem melhorias, as pessoas precisam
aprender novos conhecimentos e habilidades, os produtos/serviços são
desenvolvidos e melhorados, as estratégias são aperfeiçoadas, e isto tudo também
nunca acaba.
Segundo Kotler (2000), até o momento, as forças macroeconômicas obrigam
as empresas a reduzir os custos, melhorar a qualidade de produtos e serviços,
estabelecer novas oportunidades de crescimento e aumentar a produtividade.
Estas mudanças ajudam as organizações a se adaptarem de forma
significativa a estas transformações, aprimorando sua competitividade e preparando
as empresas para as mudanças futuras de mercado.
Para Kotler (2000), sempre que existir algum tipo de mudança o preço a ser
pago é inevitável. As obrigações de se ajustar a condições de reformulação causam
sempre algum desconforto às comunidades humanas.
O maior equívoco que as pessoas cometem ao tentar mudar as empresas é
mergulhar no projeto sem estabelecer um alto senso de urgência nos gerentes e
funcionários.
Assim, toda empresa está sujeita a numerosos fatores externos e internos
que continua e incessantemente sofrem mudanças.
5.5.1.1 Fatores Externos
As empresas se expõem freqüentemente a fatores externos e ambientais. No
Ambiente geral (macroambiente) e mais abrangente, estão condições tecnológicas,
econômicas, políticas, sociais, culturais, legais, etc.
Fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras (como
sindicatos, órgãos governamentais de fiscalização e controle, etc) são os elementos
ambientais mais próximos e imediatos de cada empresa. Fazem parte de seu
32
ambiente de tarefa, ou seja, do nicho ambiental que a empresa escolheu para
desenvolver suas operações.
Os fatores econômicos, tecnológicos, sociais, culturais e legais fazem parte
do macroambiente e influenciam de maneira abrangente todas as empresas.
5.5.1.2. Fatores Internos
As empresas sofrem pressões internas que podem provocar mudanças.
Novos objetivos organizacionais, novas políticas gerenciais, diferentes tecnologias,
aquisição de novos equipamentos e sistemas, novos métodos e processos de
operação, novos produtos ou serviços, etc, fazem com que provoquem mudanças
em muitos departamentos ou em toda organização e, conseqüentemente, alterações
nos comportamentos das pessoas, em suas expectativas e atitudes.
Por força desses fatores externos e internos, as empresas estão
continuamente defrontando com uma multiplicidade de exigências de mudanças,
sendo classificadas como:
- Físicas: novas instalações e arranjo físico; novas máquinas e
equipamentos; novos processos e métodos de trabalho e; novos produtos ou
serviços;
- Lógicas: novos objetivos organizacionais; novas estratégias organizacionais
e; novas missões e soluções;
- Estruturais: novos órgãos ou novos cargos; diferentes estruturas
organizacionais; redução de níveis hierárquicos e; novas redes de comunicação;
- Comportamentais: novos paradigmas e atitudes das pessoas; novos
conhecimentos e habilidades; novas tarefas e atividades e; novas relações
interpessoais e sociais.
Dentre vários fatores que forçam a mudança organizacional podemos citar,
ainda:
- O envelhecimento precoce: o produto da empresa for substituído por outro
mais avançado e morrer perante o mercado;
33
- A evolução tecnológica: o concorrente da empresa pode adquirir uma
tecnologia que venha a facilitar o processo de produção e por conseqüência diminuir
seus custos operacionais e preço de venda;
- As pressões de mercado: stakeholders internos ou funcionários, procurando
criar mudanças a fim de motivar e gerar expectativas sobre eles; stakeholders
externos ou clientes e fornecedores, mesmo sendo totalmente benéfica para a
organização qualquer mudança que venha a acontecer em seu meio causa uma
grande barreira perante seus funcionários por diversos fatores, onde se pode
destacar o medo do desconhecido que faz o funcionário sentir medo de não se
adaptar ao novo processo, a alteração dos padrões de execução que faz com o
funcionário que está acostumado a fazer a mesma tarefa há anos não querer se
adaptar com a realidade e o funcionário não se sente seguro, tendo medo de perder
o seu emprego para uma pessoa mais nova e que esteja mais apta ao novo
processo.
Há, ainda, vários tipos de mudanças organizacionais nas empresas sendo
classificadas como agentes internos e externos que criam as condições de mudança
e promovem dentro da empresa. Esses agentes podem provocar vários tipos de
mudanças organizacionais, onde destacamos:
- Mudanças no ambiente: novos objetivos, estratégias, planos e ações,
produtos e serviços;
- Mudanças na estrutura: redesenho estrutural, descentralização, novo fluxo
de trabalho;
- Mudanças na tecnologia: redesenho de fluxo de trabalho, novos
equipamentos e;
- Mudanças nas pessoas: novos conhecimentos, habilidades, atitudes,
expectativas e percepções.
Segundo Chiavenato (2000, p.39), o mundo mudou, tudo está diferente e
tudo será mais diferente ainda. A enorme mudança que afeta todas as nossas vidas,
o aumento exacerbado da competição e os clientes agora preocupados em
comparar preços, qualidade e valor agregado, constituem os três grandes fatores
que estão levando as empresas rumo ao sucesso ou ao fracasso.
As empresas bem-sucedidas são aquelas que estão abertas à mudança, são
competitivas e totalmente voltadas para o cliente. Para tanto, elas devem contar com
pessoas que se encarregam dessas tarefas, não apenas seus dirigentes e
34
executivos, mas todas as pessoas em todas as áreas e em todos os níveis da
organização.
5.6 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Para Chiavenato (2004), o desenvolvimento de pessoas está mais
relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento
propriamente dito. Ele está voltado diretamente no crescimento pessoal do
empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual.
Conforme Chiavenato (2004) existem onze métodos de desenvolvimento de
pessoas.
a. Rotação de cargos. Compreende-se como a movimentação dos
colaboradores em várias funções na organização visando expandir suas habilidades.
b. Posições de assessoria. Compreende-se dar oportunidades para que o
colaborador com alto potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um
gerente bem sucedido em diversas áreas da organização.
c. Aprendizagem pratica. É um modo de treinamento através da qual o
aprendiz se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver
problemas em alguns projetos ou outros departamentos.
d. Atribuição de comissões. Compreende-se em uma oportunidade para o
colaborador participar de comissões de trabalho compartilhando na tomada das
decisões, aprendendo com os outros e pesquisando problemas específicos da
organização.
e. Participação em cursos e seminários externos. É uma maneira tradicional
de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários.
f. Exercícios de simulação. Os exercícios de simulação incluem estudos de
casos, jogos de empresas, simulação de papéis, etc.
g. Treinamento (outdoor) fora da empresa. É uma recente tendência onde o
treinamento é, geralmente, oferecido por organizações especializadas em T&D que
oferecem esquemas integrados cujo foco principal é ensinar a importância do
treinamento em conjunto, como equipe.
35
h. Estudo de casos. É um modo onde o colaborador é colocado com um
problema escrito para ser analisado e resolvido.
i. Jogos de empresas. É uma técnica de desenvolvimento nas quais equipes
de funcionários ou gerentes competem umas com as outras tomando decisões
computadorizadas sobre situações reais ou simuladas.
j. Centros de desenvolvimento internos. É um método baseado em centros
localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos
para desenvolver e aprimorar habilidades pessoais.
k. Coaching. O gerente pode se tornar um líder renovador, preparador,
orientador e impulsionador para se transformar em um coach.
Ainda, conforme Chiavenato (2004) existem dois tipos de métodos de
desenvolvimento de pessoas fora do cargo:
1. Tutoria. É a assistência que os executivos do alto escalão oferecem aos
colaboradores que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da empresa.
2. Aconselhamento de funcionários. O gerente oferece aconselhamento no
sentido de assessorar os colaboradores no desempenhos de suas atividades diárias
dentro da empresa.
Para Chiavenato (2004), existem cinco ferramentas para o desenvolvimento
de carreiras. Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por um
colaborador durante sua vida profissional.
a. Centros de avaliação. É uma técnica de seleção de talentos humanos,
como entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de
avaliação que também são utilizadas no desenvolvimento de carreiras.
b. Testes psicológicos. Utiliza-se na seleção de pessoal e serve para ajudar
os colaboradores a compreenderem melhor seus interesses e habilidades.
c. Avaliação do desempenho. É uma fonte preciosa de informação sobre o
desenvolvimento de carreira.
d. Projeções de promovabilidade. São julgamentos realizados pelos gerentes
quanto ao avanço profissional de seus subordinados.
e. Planejamento de sucessão. Tem o objetivo de preparar as pessoas para
ocuparem posições mais complexas.
3. Programa de trainees: Conforme Chiavenato (2004), as empresas estão
investindo pesado em programas de trainees, pois se trata de um mecanismo de
36
enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um programa da
melhoria contínua da qualidade de pessoal.
Os participantes desenvolvem um estágio programado, recebem treinamento
planejado e contínuo, ministrado por profissionais do alto escalão da empresa,
participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas com intuito da
empresa monitorar e avaliar seu desempenho.
5.7 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Segundo Chiavenato (2004), o desenvolvimento organizacional (DO) é uma
abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários
formulam a mudança necessária e a implementam, muitas vezes, através da
assistência de um consultor interno ou externo. O DO é baseado na pesquisa e
ação, aplica os conhecimentos das ciências comportamentais, muda atitudes,
valores e crenças dos funcionários e, ainda, muda a organização rumo a uma
determinada direção.
Para Chiavenato (2004), o processo de DO passa por três fases distintas.
a. Diagnóstico. Obtido através de entrevistas com as pessoas ou grupos
envolvidos e tem por objetivo notar as necessidades de mudança na organização ou
em parte dela.
b. Intervenção. É uma ação para alterar a situação atual através de
discussões entre pessoas para determinar as ações e os rumos adequados para a
mudança.
c. Reforço. É obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem
de retro informação a respeito da mudança alcançada.
De acordo com Chiavenato (2004) são cinco as técnicas de DO.
a. Treinamento da sensitividade. Consiste em reunir grupos chamados de
grupos de treinamentos que são orientados por um líder treinado para aumentar a
sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento
interpessoal.
37
b. Análise transacional (AT). É uma técnica intuitiva para indivíduos e não
grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações entre as
pessoas, visando reduzir mensagens distorcidas entre a organização.
c. Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração comportamental
na qual várias pessoas das diferentes áreas de atuação da empresa se reúnem sob
a coordenação de um consultor para criticarem-se e acharem um esclarecimento
para as causas de certo problema.
d. Consultoria de procedimentos. É uma técnica onde cada equipe é
coordenada por um consultor com o objetivo de tornar a equipe aos seus processos
internos de alcançar metas e objetivos, de participação, de sentimentos, de
liderança, de tomada de decisões, confiança e criatividade.
e. Reunião de confrontação. É uma técnica de alteração comportamental
onde dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança, discordância, etc) podem
ser tratados através de uma reunião de confrontação na qual cada grupo se auto-
avalia.
f. Retroação de dados (feedback de dados). Proporciona aprendizagem de
novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da
dinâmica de toda empresa com o intuito de obter o maior número possível de dados
para que o colaborador consiga atuar criativamente dentro da empresa.
As aplicações de DO. Para Chiavenato (2004), todas as aplicações de DO
estão voltadas para proporcionar aos funcionários a coleta de dados a fim de criar e
programar as soluções necessárias e a retroação a fim de criar condições de auto-
avaliação do progresso efetuado, agregando valor ao negócio da empresa, aos
funcionários e aos clientes.
Conforme Chiavenato (2004), o DO apresenta algumas limitações:
a. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada.
b. Demandam muito tempo.
c. São, geralmente, muito vagos.
d. Os custos totais dos programas são difíceis de avaliar.
e. Os programas são, geralmente, muito caros.
38
5.8 BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH
5.8.1 Comunicações Internas
Um ajustado sistema de informação interno, conforme Chiavenato (2004),
proporciona a visibilidade adequada para que gerentes de linha e funcionários
possam navegar e trabalhar perante metas e objetivos mutáveis e complexos.
5.8.2 A Necessidade de Informações
Para Chiavenato (2004), quando mais informações forem obtidas, tanto
menor será a incerteza a respeito das decisões a tomar. Os sistemas de
informações estão se abrindo também para os funcionários, a fim de que eles
recebam informação e retroação a respeito de seu próprio desempenho e situação
na organização.
5.8.3 Banco de Dados de RH
De acordo com Chiavenato (2004), banco de dados é um sistema de
armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis
para o processamento e obtenção de informações. Na realidade, o banco de dados
é um conjunto integrado de arquivos, relacionados logicamente, organizados de
forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância.
Ainda, a Gestão de pessoas requer a utilização de vários bancos de dados
interligados que permitam obter e armazenar dados:
1. Cadastro de pessoal. Com dados pessoais de cada funcionário.
2. Cadastro de cargos. Com dados dos ocupantes de cada cargo.
3. Cadastro de seções. Com dados dos funcionários de cada seção,
departamento ou divisão.
39
4. Cadastro de remuneração. Com dados sobre os salários e incentivos
salariais.
5. Cadastro de benefícios. Com dados sobre os benefícios e serviços sociais.
6. Cadastro de treinamento. Com dados sobre programas de treinamento.
7. Cadastro de candidatos. Com dados sobre candidatos a empregos.
8. Cadastro médico. Com dados sobre consultas e exame médicos, exames
periódicos, etc.
9. Outros cadastros. Depende da necessidade da organização, da ARH, dos
gerentes de linha e dos próprios funcionários.
5.8.4 Sistemas de Informações de RH
Conforme Chiavenato (2004), sistema de informação de RH é um sistema
utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados a respeito
dos recursos humanos da organização. A maioria dos sistemas de informação de
RH é computadorizada.
1. Sistema de informação para a ARH. Constitui a abordagem mais
abrangente a respeito da força de trabalho e serve para análises e ações da área de
Gestão de Pessoas, que Conforme Chiavenato (2004), cobre os seguintes aspectos:
a. Total alinhamento com o planejamento estratégico de RH.
b. Formulação de objetivos e programas de ação em RH.
c. Registros e controles de pessoal.
d. Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de
recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento, etc.
e. Relatórios sobre cargos e seções.
f. Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as
pessoas.
2. Sistema de informação gerencial de RH. O sistema de informação
gerencial (SIG) é um sistema planejado de colher, processar, armazenar e
disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos
gerentes de linha envolvidos, segundo Chiavenato (2004).
40
3. Sistema de informação aos funcionários. Os colaboradores também
necessitam acessar e receber informações a seu respeito, sobre seu trabalho,
cargo, divisão e sobre a organização, segundo Chiavenato (2004).
4. Avaliação dos sistemas de informação de RH. O sistema de informação de
RH requer um alto investimento em software, equipamentos, instalações,
treinamento e custos de manutenção. Contudo, um especialista de RH deve avaliar
minuciosamente o valor da informação a ser incluída no sistema, de acordo com
Chiavenato (2004).
5.8.5 Sistemas de Monitoração de RH
Para Chiavenato (2004), antigamente as organizações controlavam
rigidamente o comportamento dos funcionários através de cartões de ponto, hoje em
dia as organizações estão partindo para o empoderamento (empowerment) das
pessoas e colocando em suas mãos e cabeças a responsabilidade pelas decisões
sobre o seu trabalho.
Jornada de trabalho. É o número de horas diárias ou semanais ou mensais
que o funcionário deve cumprir para atender ao seu contrato e segundo Chiavenato
(2004), divide-se em duas alternativas:
a. Calendário anual. Estabelece os dias de trabalho e as chamadas pontes
que são os dias úteis que ficam entre os feriados e os sábados ou domingos em que
não se trabalha.
b. Férias coletivas. Servem como meio de simplificação do calendário e como
redução de custos para a empresa.
Além disso, segundo Chiavenato (2004), existem Programas alternativos e
flexíveis oferecidos pelas empresas..
a. Semana de trabalho reduzida. A jornada semanal de 5 dias de 8 horas, por
exemplo, é programada para ser realizada em menor número de dias.
b. Horário flexível de trabalho. É o flextime, onde o funcionário ajusta suas
horas diárias conforme sua necessidade.
c. Trabalho compartilhado. Dois ou mais colaboradores compartilham ou
executam um mesmo cargo de tempo integral, onde este é divido para os dois.
41
d. Trabalho remoto. Quando o trabalho é realizado em casa e o funcionário
não tem a necessidade de comparecer na organização. Este método de trabalho
tem ganhado muitos adeptos no mundo todo.
e. Trabalho parcial. O trabalho é regular, mas não realizado em tempo
integral, sendo o trabalho realizado semanalmente em menos de 40 horas.
5.8.6 Balanço Social
Muitos investimentos das empresas visam beneficiar seus funcionários e
patrocinar projetos sociais para as comunidades onde atuam.
Conforme Chiavenato (2004), as empresas perceberam a importância de
tornar públicos seus investimentos e projetos sociais para a sociedade conseguindo,
desta maneira, uma excelente imagem diante dos clientes e da sociedade em geral.
Ele inclui informações sobre o emprego, remuneração, encargos sociais, higiene e
segurança, produtividade, relações trabalhistas, etc.
1. Responsabilidade social das organizações.
Para Chiavenato (2004), a responsabilidade social mostra o compromisso
das organizações com a sociedade em geral e com a comunidade com a qual está
mais presente.
2. Contabilidade de RH e o capital intelectual.
O balanço social de uma empresa deve possuir e envolver um ativo social
em um passivo social. Se a empresa despende algo com o chamado fator humano,
ela deve ter uma remuneração compensatória, a cada custo organizacional deve
corresponder um benefício em contrapartida, segundo Chiavenato (2004).
Contudo, o maior patrimônio que as empresas possuem, sem dúvida, é
capital intelectual. É o ativo intangível e de difícil mensuração e avaliação que
constitui o maior retorno para as organizações.
42
5.9 CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo Ribeiro (2009) conceitua-se como clima organizacional a
ferramenta administrativa, integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir
e apurar o grau de satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante
determinadas variáveis. Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma
conjunta com as demais ferramentas do Sistema de Qualidade.
Dessa forma, a direção da empresa determina, com o auxílio de especialistas
na área de comportamento e relacionamento social além de técnicos da área de
recursos humanos, o que acredita ser um resultado padrão ideal da satisfação de
seus colaboradores.
Para a determinação desse padrão ideal são considerados aspectos variados
como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da
remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento
profissional, interação social, dentre outros possíveis fatores que podem ser
acrescidos à pesquisa do clima organizacional.
No serviço público, devido a falta de planos de carreira que contemplem a
dedicação e produtividade de seus colaboradores, os diagnósticos acerca do clima
organizacional tornam-se necessários quando se busca uma melhor qualidade de
atendimento das necessidades da população e de uma gestão mais eficiente dos
recursos públicos.
Determinado o ponto padrão de satisfação, tido como ideal pela empresa,
admite-se uma variação percentual para mais ou para menos, que representaria
uma faixa de tolerância aceitável como satisfatória. Caso a pesquisa aponte como
resultado final algum ponto enquadrado na faixa de tolerância conclui-se que o
“Clima Organizacional” está satisfatório.
Como a grande maioria das ferramentas da Qualidade, segundo Ribeiro
(2209), o clima organizacional também é uma ferramenta estatística e, a exemplo
das demais, procura detectar e apontar distorções no processo administrativo, para
análise e ponderações da direção das empresas que, se for o caso adotará medidas
corretivas, antecipando-se a futuros problemas.
43
O padrão ideal, quando se trata de clima organizacional, é determinado pela
direção da empresa, o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus
colaboradores.
Algumas empresas já evoluíram nesse aspecto e determinam o ponto padrão
de comum acordo com os colaboradores, que são representados, no processo, por
equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. Cabe aos
administradores públicos, dentro da realidade de cada município, determinar o
padrão ideal de satisfação que melhor enquadre os anseios de seus funcionários, o
que facilitaria a obtenção de resultados satisfatórios nas pesquisas internas de clima
organizacional.
Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do clima
organizacional seja utilizado corretamente, para Ribeiro (2009), a direção da
empresa e a equipe representativa dos colaboradores devem estar conscientes,
totalmente engajadas e desprovidas de quaisquer bloqueios.
Há necessidade de ambas as partes se conscientizarem de que precisam
encontrar uma solução que atenda a todos os interesses, ou seja, “o patrão precisa
do empregado tanto quanto o empregado precisa do patrão e de seu emprego”. As
equipes deverão buscar de forma racional, madura e negociada o ponto de equilíbrio
que satisfaça as partes.
Essas variáveis submetidas à avaliação, segundo Ribeiro (2009), buscam
medir a satisfação dos empregados com os diversos aspectos organizacionais tais
como o relacionamento hierárquico, o volume de serviços individual e coletivo, as
expectativas individuais relativamente à carreira e à qualidade de vida, as relações
interpessoais no trabalho, a fluidez no processo organizacional e a satisfação e
motivação individual e coletiva.
Para isso, realizam-se pesquisas internas nas quais submete-se,
periodicamente, aos colaboradores diretos, independentemente do posto, função e
do nível hierárquico na empresa, questionários com opções de respostas pré-
definidas para a apuração do grau de satisfação. Determina-se, então, o que seria
aceitável como padrão de satisfação e analisam-se os resultados.
Portanto, o clima organizacional é mais uma ferramenta disponível para
utilização pelo administrador no processo organizacional e administrativo das
empresas. Essa ferramenta bem utilizada possibilita à direção das empresas
detectar fatores, procedimentos adotados e alguns problemas de relacionamento
44
hierárquico e relacional que não são bem aceitos pelos seus colaboradores diretos,
o que pode representar ponto de atrito e estrangulamento no processo
organizacional, relacional e evolutivo das empresas.
No momento em que se profissionalizar a administração pública, o
conhecimento das inter-relações entre os diversos níveis hierárquicos existentes
dentro do serviço público refletem, para os gestores públicos, a busca por uma
gestão mais eficiente do bem público, de maneira que a administração pública torne-
se cada vez mais eficiente.
Cabe ao administrador analisar e ponderar criteriosamente a tabulação das
respostas para verificar algum ponto que necessite ser corrigido para que o
processo produtivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades
relacionais e insatisfações pessoais.
O clima organizacional é uma ferramenta mais comumente utilizada em
grandes empresas que, por seu tamanho não permitem à direção detectar
distorções setoriais e departamentais que possam estar afetando seu desempenho
organizacional.
Problemas relacionais não são raros. Muitas empresas já vivenciaram
problemas do tipo: determinado setor ou departamento que apresenta problemas de
relacionamento e satisfação individual ou coletiva que afeta o resultado final da
empresa.
Essa ferramenta é extremamente importante quando é utilizada de maneira
correta, imparcial e isenta de paixões ou sentimentos pessoais. Quando utilizada de
forma periódica pode proporcionar à direção da empresa a tomada de medidas
administrativas proativas que evitem o surgimento de problemas ou seu
agravamento.
A ferramenta clima organizacional é tão importante que a maioria dos órgãos
certificadores de excelência empresarial e organizacional já incorporou ao processo
de certificação a exigência de seu uso no processo de qualificação das empresas.
Entretanto, grande parte das empresas que adotaram essa ferramenta para o
fim de certificação de excelência, principalmente empresas estatais e órgãos
públicos, utilizam a ferramenta de forma pouco hábil, verificando-se,
constantemente, desvios na apuração dos resultados.
Quando o resultado da pesquisa não se mostra satisfatório, deixando de
atender aos padrões mínimos aceitáveis que foram definidos previamente, no total
45
ou em parte específica da pesquisa, essas empresas, ou melhor, os dirigentes e
intermediários responsáveis pela apuração dos resultados, promovem alterações
(adaptações? / atualizações?) nos quesitos “problemáticos”, por vezes excluindo das
próximas pesquisas os quesitos que não obtiveram o resultado esperado.
Desta forma, para Ribeiro (2009), o clima organizacional será sempre
mascarado e não servirá efetivamente para a finalidade que foi criado e idealizado,
que é a detecção de desvios no padrão de satisfação, desvios de comportamento,
deteriorização de relacionamentos funcionais que possam afetar o desempenho
organizacional e funcional das empresas.
Um administrador de verdade não pode agir dessa maneira. Assim torna-se
um inútil, bem remunerado, na sua função. A grande maioria dos administradores
precisa aprender a usar corretamente essa ferramenta administrativa.
5.9.1 A Administração Pública e o Clima Organizacional
Dias (1998) afirma que as organizações públicas têm como objetivo prestar
serviços para a sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinâmicos,
extremamente complexos, interdependentes e inter-relacionados coerentemente,
envolvendo informações e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e
tecnologias. Elas cumprem suas funções, buscando uma maior eficiência da
máquina pública e um melhor atendimento para a sociedade.
Segundo Dussault (1992, p. 13),
As organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado externamente à organização. As organizações públicas podem ter autonomia na direção dos seus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus objetivos são fixados por uma autoridade externa.
Percebe-se que as organizações públicas são mais vulneráveis à
interferência do poder político, pois são geridas pelo poder público. Elas, também,
têm a missão de prestar serviços à sociedade.
Evidentemente, esta prestação de serviços está, habitualmente, em
contradição com a limitação dos recursos recebidos por elas. E, quando há recursos
46
disponíveis, eles tendem a depender da decisão política e das flutuações da
capacidade econômica do Estado.
Para Gaster (1999), a baixa qualidade dos serviços públicos gera e perpetua
uma baixa expectativa em relação ao que pode ser oferecido, tanto por usuários
quanto por prestadores de serviços, contribuindo, assim, para gerar um ciclo vicioso
de insatisfação e frustração de gerentes e usuários.
Nota-se que as organizações públicas são sistemas complexos devido ao
alto índice de burocracia existente no seu funcionamento, isto é, o tipo de
regulamento desenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer
organização pública.
Dessa maneira, segundo Pires e Macêdo (2006), as condições e a
organização do trabalho tendem a uniformizar-se no setor público, ou seja, os
trabalhadores das organizações públicas tendem a encontrar-se em idênticas
situações laborais e de organização do trabalho, proporcionadas pela burocracia
estatal, uma vez que os seus dirigentes são responsáveis perante uma autoridade
externa à organização pública, gerando, assim, uma tendência à centralização das
decisões.
As organizações públicas mantêm as mesmas características básicas das
demais organizações, acrescidas, entretanto, de algumas especificidades como:
apego às regras e rotinas, supervalorização da hierarquia, paternalismo nas
relações, apego ao poder, entre outras. Tais diferenças são importantes na definição
dos processos internos, na relação com inovações e mudança, na formação dos
valores e crenças organizacionais e políticas de recursos humanos.
De acordo com Carbone (2000), as características da organização pública
que dificultam a sua mudança são as seguintes:
- burocratismo — excessivo controle de procedimentos, gerando uma
administração engessada, complicada e desfocada das necessidades do país e do
contribuinte;
- autoritarismo/centralização — excessiva verticalização da estrutura
hierárquica e centralização do processo decisório;
- aversão aos empreendedores — ausência de comportamento
empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produção vigente;
47
- paternalismo — alto controle da movimentação de pessoal e da distribuição
de empregos, cargos e comissões, dentro da lógica dos interesses políticos
dominantes;
- levar vantagem — constante promoção da punição àqueles indivíduos
injustos, obtendo vantagens dos negócios do Estado;
- reformismo — desconsideração dos avanços conquistados,
descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e desconfiança generalizada.
Corporativismo como obstáculo à mudança e mecanismo de proteção à tecnocracia.
Um ponto fundamental ao planejamento e à gestão pública, levantado por
Martelane (1991), é a presença de dois corpos funcionais com características
nitidamente distintas: um permanente e outro não-permanente. O corpo permanente
é formado pelos trabalhadores de carreira, cujos objetivos e cultura foram formados
no seio da organização, e o não-permanente é composto por administradores
políticos que seguem objetivos externos e mais amplos aos da organização.
O conflito entre eles é acentuado pela substituição dos trabalhadores não-
permanentes, que mudam a cada novo mandato.
Schall (1997) afirma que essa descontinuidade administrativa é um dos
pontos que mais diferenciam a organização pública da privada, conferindo às
organizações públicas características específicas, que também podem ser aplicadas
à realidade brasileira, como:
- projetos de curto prazo — cada governo só privilegia projetos que possa
concluir em seu mandato, para ter retorno político;
- duplicação de projetos — cada novo governo inicia novos projetos, muitas
vezes quase idênticos, reivindicando a autoria para si;
- conflitos de objetivos — conflito entre os objetivos do corpo permanente e
do não-permanente, o que pode gerar pouco empenho em relação aos
procedimentos que vão contra interesses corporativos — ciência de que a chefia
logo será substituída;
administração amadora — administração feita por indivíduos com pouco
conhecimento da história e da cultura da organização e, muitas vezes, sem o
preparo técnico necessário — predomínio de critérios políticos em detrimento da
capacidade técnica ou administrativa dos nomeados.
48
Alguns problemas de ajustes em relação ao trabalhador permanente são
atribuídos por Pereira (1996, p. 20) quando afirma que
No Brasil a extensão da estabilidade a todos os servidores públicos, ao invés de limitá-la a apenas às carreiras onde se exerce o poder de Estado, e o entendimento dessa estabilidade de uma forma tal que a ineficiência, a desmotivação, a falta de disposição para o trabalho não pudessem ser punidas com a demissão, implicaram em um forte aumento da ineficiência do servidor público.
Ainda segundo o mesmo autor, outro ponto fundamental gerado pela
estabilidade é o aumento dos custos públicos, que impede a adequação dos
quadros de trabalhadores às reais necessidades do serviço, tanto em termos de
quantidade quanto de especialização técnica, inviabilizando, ao mesmo tempo, a
implantação de um sistema de administração eficiente, baseado em incentivos e
punições.
Johnson (1996) afirma que o fato de a propriedade ser pública torna frágeis,
complexos e lentos vários processos que se podem apresentar muito simples e
dinâmicos na organização privada, cujos objetivos são mais claros e o foco do
controle externo é uma pequena fração daquele exercitado sobre uma organização
financiada pela sociedade.
Acrescenta-se ainda que o controle público tem influência no planejamento e
na gestão. Esse controle, de forte conotação política, é o único caminho para o
equilíbrio das forças sociais. Nas organizações controladas pelo governo há a
predominância dos processos políticos, que muitas vezes oneram de várias formas
os processos operacionais e administrativos ou, mesmo, se opõem a eles.
Shepherd e Valencia (1996) afirmam que as situações que dificultam a
administração de organizações públicas são:
- a administração pública oferece, principalmente, serviços dos quais ela
detém o monopólio, o que propicia que sejam produzidos de maneira ineficiente;
- o controle dos eleitores sobre os políticos é normalmente imperfeito, sendo
que organizações políticas destinadas a representar os eleitores dificilmente
trabalham sem atrito;
- a dificuldade dos políticos em controlar os funcionários, e definir e medir
com exatidão os resultados da administração pública.
Essas características, peculiares às organizações públicas, tornam-se um
grande empecilho para a implantação de inovações tecnológicas, pois elas, em
49
geral, são processos longos e que requerem um tempo de desenvolvimento e
aperfeiçoamento, dificilmente restringindo-se a um único mandato governamental.
Pesquisa realizada por Vaitsman (2001) entre os anos de 1997 e 1998, com
trabalhadores de um hospital público do Rio de Janeiro, teve como objetivo
investigar o gerencialismo, a cultura, as representações, os valores e as
expectativas entre os trabalhadores públicos de saúde.
Pretendia verificar se existia algum tipo de defesa corporativa sobre a
estabilidade dos trabalhadores públicos. A estabilidade pode adquirir vários
significados, dependendo da situação ou do contexto ao qual se refere. A leitura dos
dados demonstrou que, para a maioria dos entrevistados, a estabilidade consistiu na
principal razão para a entrada no serviço público. Como representação social,
porém, a estabilidade já não tem significado positivo entre os trabalhadores. Pode-se
dizer mesmo que inexiste uma defesa da estabilidade como um princípio ideativo,
pelo contrário, nas várias categorias profissionais dos participantes da pesquisa há
uma noção associada a descompromisso, desmotivação e mau desempenho.
Ainda que grande parte dos entrevistados tenha avaliado negativamente a
estabilidade do ponto de vista de suas conseqüências para o desempenho no
trabalho, a pesquisa revela que ninguém quer abdicar dessa condição. Isto se
explica não apenas pelo próprio fato de consistir em direito adquirido, mas também
pela desconfiança que predomina entre os trabalhadores em relação à manutenção
e/ou cumprimento das regras do jogo e ao efetivo exercício da meritocracia no setor
público, o que costuma ser atribuído de forma generalizada à "política".
A autora da pesquisa concluiu que as aspirações de meritocracia e
competência técnica, amplamente difundidas entre os servidores, são parte da
gramática universalista que certamente está presente e rege as relações de trabalho
em uma área envolvendo atividades de alta complexidade e especialização. O setor
público é percebido como um terreno onde predominam o apadrinhamento político,
as relações de favorecimento pessoal e os privilégios que contornam as normas
formalmente instituídas.
O sentimento de iniqüidade e injustiça, bem como a incongruência entre o
discurso e as práticas oficiais, produz frustração em relação aos projetos pessoais e
profissionais, levando à desmotivação e dificultando a formação de expectativas
positivas quanto às possibilidades de mudança.
50
6 METODOLOGIA
6.1 TIPO DE PESQUISA
6.1.1 Pesquisa Exploratória
Gil (1999) destaca que a pesquisa exploratória é desenvolvida no sentido de
proporcionar uma visão geral acerca de determinado fato. Portanto, esse tipo de
pesquisa é realizado, sobretudo, quando o tema escolhido é pouco explorado e
torna-se difícil formular hipóteses precisas e operacionalizáveis.
6.1.2 Pesquisa Descritiva
De forma análoga, Andrade (2002) destaca que a pesquisa descritiva
preocupa-se em observar os fatos, registrá-los, analisá-los, classificá-los e
interpreta-los, e o pesquisador não interfere neles. Assim, os fenômenos do mundo
físico e humano são estudados, mas não são manipulados pelo pesquisador.
6.1.3 Pesquisa Experimental
Kerlinger (1980) diz que “um experimento é um estudo no qual uma ou mais
variáveis independentes são manipuladas e no qual a influência de todos ou quase
todas as variáveis relevantes possíveis não pertinentes ao problema da investigação
é reduzida ao mínimo.” A principal característica dos experimentos está na
manipulação, em que há uma tentativa deliberada e controlada de produzir efeitos
diferentes por meio de diferentes manipulações.
51
6.1.4 Pesquisa Explicativa
Gil (1999) ressalta que as pesquisas explicativas visam identificar os fatores
que determinam ou contribuem para ocorrência dos fenômenos. Por explicar a razão
e o porquê das coisas, esse é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o
conhecimento da realidade. Pode-se dizer que o conhecimento científico está
assentado nos resultados oferecidos pelos estudos explicativos.
Em relação ao projeto de pesquisa, segundo Gil (1999), trata-se de uma
pesquisa descritiva, pois busca determinar características variáveis de uma
determinada população. No caso da pesquisa realizada, procurou-se identificar o
perfil sócio-econômico dos funcionários públicos da Prefeitura Municipal de
Santiago, bem como analisar o clima organizacional da Municipalidade.
No que se refere ao procedimento pelo qual se conduziu a realização deste
relatório, trata-se de um levantamento, pois, de acordo com Gil (1999), tem como
principal característica a interrogação direta das pessoas que compõem o grupo, a
fim de mensurar seu comportamento acerca do problema estudado.
6.2 UNIVERSO E AMOSTRA
O universo da pesquisa, de acordo com Gil (1996), pode se apresentar das
seguintes formas. Quando concentrado e pouco numeroso, convém a pesquisa
abrangendo todos os elementos, importante medida para a garantia da
conscientização e mobilização da população em torno da proposta da pesquisa.
Já quando o universo é numeroso e esparso, é recomendada a seleção de
uma amostra. Esta amostra deve considerar, impreterivelmente, a
representatividade dos grupos envolvidos, para que não se neutralize a
conscientização que se pretende atingir com a pesquisa.
Segundo Barros e Lehfeld (2004), na maioria das vezes as pesquisas são
realizadas através de amostras, pois a observação completa de um fenômeno
envolve um volume muito grande de dados, o que dificulta e prolonga a análise.
52
Ainda segundo o autor, existem basicamente dois procedimentos para
seleção e amostra, sendo as seguintes.
6.2.1 Amostragem probabilística
A amostragem probabilística, segundo Barros e Lehfeld (2004), ocorre
quando todos os elementos do universo têm a mesma chance de serem escolhidos.
Todos os elementos têm a mesma probabilidade de serem escolhidos, de maneira
aleatória ou intencional.
Relacionam-se todos os elementos do universo da pesquisa e, em seguida,
selecionam-se aleatoriamente os elementos que constituirão a amostra.
6.2.2 Amostragem não-probabilística
São, de acordo com Barros e Lehfeld (2004), amostras compostas de forma
acidental ou intencionalmente, não permitindo, pela falta de aleatoriedade na
seleção da amostra, generalizar os resultados da pesquisa em termos de população.
Os indivíduos são selecionados de acordo com a vontade do pesquisador,
não garantindo a representatividade dos diversos grupos que compõem o universo
da pesquisa, bem como intencionalizam à pesquisa.
Gil (1999) define amostra como o subconjunto da população por meio do
qual se estabelece ou se estima as características dessa população. Para a
realização da pesquisa proposta neste projeto, utiliza-se uma amostra aleatória
simples, ou seja, cada elemento da população tem a mesma probabilidade de ser
selecionada na amostra.
Deve-se estabelecer inicialmente o tamanho da amostra com a qual
trabalhar. No caso desta pesquisa trabalha-se com uma amostragem probabilística,
pois servidores públicos municipais de Santiago/RS de diversos setores serão
incluídos na mesma amostra, sem co-relacionar os resultados com o seu setor
53
específico de trabalho. Essa amostra é sem reposição, já que as unidades
selecionadas não retornam para a população remanescente.
6.3 COLETA DE DADOS
6.3.1 Campo
Segundo Lakatos e Marconi (2001), pesquisa de campo é aquela utilizada
como o objetivo de conseguir informações e/ ou conhecimentos acerca de um
problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira
comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.
6.3.2 Laboratório
Para Lakatos e Marconi (2001), a pesquisa de laboratório é um procedimento
de investigação mais difícil, porém mais exato. Ela descreve e analisa o que será ou
ocorrerá em situações controladas. Exige instrumental específico, preciso e
ambientes adequados.
6.3.3 Bibliográfica
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia
já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas,
boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico
etc., até meios de comunicação orais: rádio, gravações em fita magnética e
audiovisuais: filmes e televisão, conforme Lakatos e Marconi (2001).
54
6.3.4 Documental
Segundo Lakatos e Marconi (2001) a característica da pesquisa documental
é que a fonte de coleta de dados está restrita a documentos, escritos ou não,
constituindo o que se denomina de fontes primárias. Estas podem ser feitas no
momento em que o fato ou fenômeno ocorre, ou depois.
Este relatório foi elaborado, em um primeiro momento, por meio de um
estudo bibliográfico para buscar embasamento teórico à temática. Na segunda fase,
empreenderam-se esforços numa pesquisa de campo, utilizando para isso uma
pesquisa estruturada.
6.4 ANÁLISE DOS DADOS
6.4.1 Pesquisa Qualitativa
Richardson (1999) menciona que “os estudos que empregam uma
metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema,
analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos
dinâmicos vividos por grupos sociais”. Ressalta também que podem “contribuir no
processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de
profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos
indivíduos”.
6.4.2 Pesquisa Quantitativa
Richardson (1999) afirma que a abordagem quantitativa caracteriza-se pelo
emprego de quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto
no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples como
55
percentual, média, desvio-padrão, às mais complexas, como coeficiente de
correlação, análise regreção etc.
Quanto à análise dos dados coletados, foi o enfoque hermenêutico, onde o
pesquisador procura reduzir a distância entre a teoria e os dados, usando a lógica
da análise fenomenológica, isto é, da compreensão dos fenômenos pela sua
descrição e interpretação subjetiva dos fatos colhidos pelos instrumentos utilizados
para esta atividade, como diz Appolinário (2004).
De acordo com Appolinário (2004), nosso acesso a realidade não é objetivo,
mas antes hermenêutico, ou seja, os estímulos que vêm da realidade são
interpretados pelo pesquisador e não objetivamente percebidos.
6.5 PESQUISA QUANTO OS PROCEDIMENTOS
6.5.1 Experimental
Selltiz, Wrightsman e Cook (1987) afirmam que toda pesquisa requer a
manipulação ou observação de variáveis. Se o pesquisador quiser compreender a
influência de uma única variável para saber se afeta determinado comportamento,
tentará controlar todas as outras variáveis.
6.5.2 Documental
Segundo Silva e Grigolo (2002), a pesquisa documental vale-se de materiais
que ainda não receberam nenhuma análise aprofundada. Esse tipo de pesquisa
visa, assim, selecionar, tratar e interpretar a informação bruta, buscando extrair dela
algum sentido e introduzir-lhe algum valor, podendo, desse modo contribuir com a
comunidade científica a fim de que outros possam voltar a desempenhar
futuramente o mesmo papel.
56
6.5.3 Levantamento
Rigsby (1987) explica que “os investigadores que realizam pesquisas de
levantamento tipicamente coletam seus dados através de respostas verbais a
questões predeterminadas feitas à maioria ou a todos os sujeitos de pesquisa”. O
que determina a utilização de um ou outro tipo de levantamento são os resultados
desejados, a viabilidade ou não de se realizar a pesquisa em função dos recursos
financeiros limitados, dificuldade em coletar os dados, entre outros fatores.
6.5.4 Bibliográfica
Gil (1999) explica que a pesquisa bibliográfica é desenvolvida mediante
material já elaborado, principalmente livros e artigos científicos. Apesar de
praticamente todos os outros tipos de estudo exigirem trabalho dessa natureza, há
pesquisas exclusivamente desenvolvidas por meio de fontes bibliográficas.
6.5.5 Estudo de Caso
Bruyne, Herman e Schoutheete (1977) afirmam que o estudo de caso
justifica sua importância por reunir informações numerosas e detalhadas com vista
em aprender a totalidade de uma situação. A riqueza das informações detalhadas
auxilia num maior conhecimento e numa possível resolução de problemas
relacionados ao assunto estudado.
57
6.5.6 Participativa
Silva e Grigolo (2002) afirmam que a pesquisa participante caracteriza-se
pela interação entre os pesquisadores e os membros das situações investigadas,
porém não é exigida uma ação por parte das pessoas ou grupos especificados na
pesquisa. O tema escolhido deve indicar, de partida, a fundamentação teórica que
orientará uma pesquisa em que os indivíduos a serem observados passam a
constituir, eles próprios, o objeto máximo de estudo.
58
7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O presente relatório originou-se de uma pesquisa de levantamento de dados,
do tipo descritivo. Em um primeiro momento, a pesquisa teve caráter exploratório,
uma vez que foram feitas pesquisas bibliográficas a fim de obter um maior
conhecimento e aproximação ao tema em estudo, bem como delimitá-lo.
Segundo Robbins (1999), o levantamento de dados economiza na execução
de uma pesquisa. É menos oneroso fazer amostragem de uma população do que
obter dados de cada um dos membros desta população. Além como disso,
proporciona uma maneira eficiente de investigar como as pessoas se sentem acerca
de questões ou como elas dizem que se comportam.
Esses dados então podem ser facilmente quantificados, porém apresentam
algumas desvantagens. Podem levar a conclusões baseadas nas respostas dos
respondentes serem generalizáveis aos não respondentes, além das pessoas
procurarem responder não que sentem, mas o que o pesquisador quer ouvir.
Normalmente, existe pouco conhecimento prévio daquilo que se pretende
conseguir. Os métodos são muito flexíveis, não estruturados e qualitativos, para que
o pesquisador comece seu estudo sem pré-concepções sobre aquilo que será
encontrado. A falta de estrutura rígida permite que se investigue diferentes idéias e
indícios sobre a situação.
A pesquisa possui um caráter descritivo, pois visa levantar características
sócio-econômicas e de clima organizacional, visando levantar as características
econômicas e sociais dos pesquisados, além de seu comportamento organizacional.
Para a coleta dos dados utilizou-se um questionário do tipo survey,
estruturado com questões fechadas e abertas, abordando diversos aspectos
relacionados à comunicação interna organizacional. Este tipo de questionário,
segundo Spector (2002), envolve a coleta de dados diretamente do entrevistado,
aplicando-se especialmente para analisar o ambiente de trabalho dos funcionários e
obter informações adicionais a partir dos seus colegas.
Além disso, abordaram-se os três sentidos para este tipo de pesquisa: a
exploração, tendo em vista que se pretendia descobrir as relações existentes no
processo; a descrição, já que os fenômenos observados foram posteriormente
descritos; e a explicação, pois ao final de tudo objetivou-se encontrar respostas que
59
caracterizaram o processo de comunicação interna da empresa. Afora estes
sentidos, procurou-se também elaborar propostas de soluções para os eventuais
problemas e pontos fracos, bem como sugerir melhorias.
Os questionários foram aplicados entre os dias 26 de abril de 2010 a 31 de
maio de 2010. Antes da aplicação dos questionários, foi solicitada a colaboração de
todos os funcionários, através dos sindicatos da categoria, para que respondessem
os questionários com a maior sinceridade possível. É importante ressaltar que os
questionários não solicitavam identificação dos entrevistados, o que garantia total
liberdade de opinião aos funcionários.
O público da pesquisa consiste numa amostra aleatória simples, sem
reposição, abrangendo todos os setores funcionais da Prefeitura Municipal de
Santiago. Foram distribuídos para pesquisa 500 (quinhentos) questionários entre os
funcionários públicos municipais, o que representa aproximadamente 45% dos
funcionários efetivos da Prefeitura Municipal de Santiago. O erro de amostragem foi
estimado em 4%.
Cabe salientar que não se pode estar presente durante o preenchimento dos
questionários, assim, não sendo possível sanar eventuais dúvidas dos
respondentes.
Todo trabalho de pesquisa deve ser muito bem elaborado e estudado para
que se procure evitar, ao máximo, possíveis erros, os quais poderiam levar a
empresa ou organização usuária dos dados colhidos na pesquisa a possíveis
conclusões errôneas.
Nesta pesquisa, o uso do questionário como forma de coleta de dados pode
acabar omitindo algumas opiniões por trabalhar com muitas perguntas fechadas, o
que acaba impedindo de se conseguir um maior aprofundamento no assunto. Outra
limitação do questionário, possível de se destacar, seria o fato dele coletar opiniões
momentâneas dos entrevistados, ou seja, as pessoas são muito incertas e suas
percepções podem variar muito facilmente.
Destaca-se também outro fator negativo encontrado na coleta dos dados,
referente ao retorno de questionários. Dos 500 (quinhentos) questionários
distribuídos, 320 foram devolvidos. No entanto, apesar deste número não ser bom
para a pesquisa pensando no universo total dos funcionários, a título de pesquisa
científica configura-se como uma boa amostra.
60
O questionário utilizado neste levantamento de dados contém 30 questões,
que visam analisar a situação sócio-econômica e de clima organizacional da
amostra pesquisada (ANEXO 01).
O questionário foi estruturado da seguinte forma: numa primeira parte,
questões que buscam identificar dados característicos dos entrevistados, como
sexo, faixa etária, estado civil, entre outros. Em seguida, vieram perguntas voltadas
as questões sociológicas, como grau de instrução, e questões econômicas, como a
renda mensal. Por fim, utilizou-se 06 (seis) questões para investigar o clima
organizacional dos entrevistados em relação ao seu local de trabalho.
7.1 SEXO
Quanto ao sexo, 43% são homens e 57% são mulheres.
1) SEXO
43%
57%
Masculino
Feminino
Gráfico 1 – SexoFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Este resultado mostra uma tendência de comportamento, que, de acordo
com pesquisas recentes, demonstra que as mulheres predominam em número em
relação aos homens quando analisados dados da área da administração pública.
61
Essa constatação mostra uma crescente perda de espaço dos homens para
as mulheres em profissões que exigem maior especialização, porém ainda com
salários menores.
7.2 IDADE
Perguntados “Qual a sua Idade”, obtiveram-se os seguintes resultados: 5%
tem 18 anos, 17% tem entre 19 e 25 anos, 25% tem entre 26 e 35 anos e 53% são
maiores de 36 anos.
2) QUAL A SUA IDADE
5%17%
25%
53%
18 anos
19 à 25 anos
26 à 35 anos
Maior de 36 anos
Gráfico 2 – IdadeFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Devido ao maior controle dos gastos público gerados com o advento da Lei
Complementar 101, de 04 de junho de 2000, que estabelece a lei de
responsabilidade fiscal, os agentes públicos ficaram limitados no que diz respeito
aos gastos públicos, priorizando o equilíbrio das contas públicas.
Um destes ajustes advindos desta Lei está na limitação de gastos com a
folha de pagamento em 60% do orçamento. Isto representa um avanço quando de
observa, antes da publicação da Lei, prefeituras comprometendo até 90% do
orçamento com despesas de pessoal.
62
Esta limitação nos gastos fez com que a demanda de vagas no serviço
publico decaísse a partir desta Lei, o que reflete no envelhecimento do funcionalismo
público. No caso da Prefeitura Municipal de Santiago/RS, mais de 50% dos
funcionários são maiores de 36 anos, enquanto que nas faixas etárias mais baixas
encontram-se em torno de 22% do funcionalismo, sendo que estes na maioria
trabalham na educação, área com maior rotatividade dentro do funcionalismo público
municipal.
7.3 COR OU RAÇA
A questão relativa, a saber, qual a cor ou raça dos entrevistados obteve as
seguintes respostas: 0% é da cor amarela, 0% é da raça indígena, 4% declaram ser
da raça negra, 12% são pardos e 84% brancos.
3) SUA COR OU RAÇA
84%
4%12%
0%
0%Branca
Preta
Parda
Amarela
Indígena
Gráfico 3 – Cor ou RaçaFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Com os dados obtidos, mostra-se, ressaltando que a pesquisa possui um
caráter auto-declaratório, que a maioria das pessoas, 84%, responderam que são
brancas ou caucasianas, o que não significa que realmente isto se configure,
cientificamente, como uma verdade absoluta.
63
Nota-se, portanto, impulsionado talvez por incentivos dados por políticas de
cotas oferecidas pelo poder público, que um número expressivo de pessoas
declaram-se pardas ou morenas.
Mesmo com a grande miscigenação que configura o povo brasileiro, que,
apesar dos dados do Censo Demográfico 2000, mostrarem que a população negra,
composta de pretos e pardos, tem uma presença marcante no Brasil, representando
cerca de 45,0% da população, este segmento é alvo de grande discriminação.
7.4 ESTADO CIVIL
Quanto ao estado civil, 1% declarou ser viúvo, 6% separado judicialmente,
9% responderam outra opção, que configura-se como sendo união estável, 33% são
solteiros e 51% casados.
4) SEU ESTADO CIVIL
33%
51%
1%
6% 9%Solteiro
Casado
Viúvo
Separado Judicialmente
Outro
Gráfico 4 – Estado CivilFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Como mostram os resultados obtidos, mais da metade dos entrevistados
declaram-se casados, o que demonstra, como acontece em cidade do interior, ainda
haver a preocupação das pessoas em formalizar seu casamento legalmente.
64
Segundo Robbins (1999), não existem dados suficientes que concluam que o
estado civil gera efeitos na produtividade. Porém, pesquisas indicam,
consistentemente, que empregados casados tem menos faltas, passam por menos
rotatividade e não estão mais satisfeitos com seus trabalhos que seus colegas não
casados.
O casamento, segundo o autor, impõe responsabilidades crescentes que
podem tornar o emprego mais valioso e importante. Porém, o que causa isto não
está claro. Pode ser que empregados conscientes e satisfeitos sejam mais
inclinados a serem casados.
É preciso, porém, levar em consideração outros estados civis levantados na
pesquisa, como divorciados e pessoas que convivem em união estável, procurando
saber a que ponto o estado civil influencia na vida dos trabalhadores.
7.5 POSSUI FILHOS
Em relação a filhos, foi obtido o seguinte resultado: 5% possuem mais de três
filhos, 10% possuem três filhos, 20% possuem um filho, 31% possuem dois filhos e
34% não possuem filhos.
5) POSSUI FILHOS
34%
20%
31%
10% 5%
Nenhum
Um
Dois
Três
Mais de três
Gráfico 5 – Possui FilhosFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
65
Como mostram dados, a distribuição de filhos é muito homogênea entre os
funcionários que não possuem filhos e aqueles que possuem dois filhos, somente
que tem três ou mais filhos mostrou-se um pouco menos incidente, representando
apenas 15% dos entrevistados.
Pode-se relacionar o fato de possuir ou não filhos a necessidade do
funcionário em ausentar do serviço para atender demandas correntes dos filhos,
como escola, tratamentos de saúde, entre outras responsabilidades incumbidas aos
pais.
De acordo com Robbins (1999), pais tendem a exigir horários mais flexíveis a
fim de acomodar suas responsabilidades familiares. O papel histórico da mulher de
tomar conta dos filhos e como provedora secundária tem mudado definitivamente
desde a década de 70, e uma ampla proporção de homens, atualmente, está mais
interessado nos problemas associados aos cuidados com os filhos em geral, tanto
quanto as mulheres.
Outra característica importante a ser ressaltada na relação entre pais e filhos
está no fato de que filhos acarretam preocupações financeiras, de como financiar o
bem estar da família, que, em excesso, prejudicam o desempenho do funcionário.
7.6 MORADIA
Em relação à moradia, 24% não têm casa própria e 76% residem em sua
própria casa, conforme mostra o Gráfico 6.
A relação entre pessoas que moram em casa própria ou moram de aluguel,
podemos relacionar a Teoria de Maslow acerca das necessidades humanas. Após a
garantia das necessidades fisiológicas, as pessoas tendem a procurar suas
necessidades de segurança, como arrumar uma ocupação, adquirir uma casa
própria, um plano de saúde, enfim, envolve a estabilidade básica que o ser humano
deseja ter.
Outro dado relevante está relacionado a qualidade de vida de quem possui
casa própria, que segundo pesquisa do IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica
Aplicada, mostrando que mais de 70% dos indivíduos que passaram da classe baixa
para média nos últimos anos possuem casa própria.
66
6) EM RELAÇÃO À MORADIA
76%
24%
Reside em casa própria
Não tem casa própria
Gráfico 6 – MoradiaFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
7.7 PESSOAS NA MORADIA
Em relação a pergunta “quantas pessoas residem na sua moradia”,
obtiveram-se os seguintes resultados: 10% moram sozinhas, 12% moram com mais
de quatro pessoas, 20% com duas pessoas, 26% com quatro pessoas e 32% com
três pessoas, como mostra o Gráfico 7.
7) QUANTAS PESSOAS RESIDEM NA SUA MORADIA
10%
20%
32%
26%
12%Uma
Duas
Três
Quatro
Mais de quatro
Gráfico 7 – Pessoas na MoradiaFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
67
As moradias com até três pessoas configuram-se 62% dos entrevistados,
sendo as moradias com três pessoas a fatia mais representativa (32%). Isto pode
ser atribuído a uma tendência de encolhimento das famílias da década de 70 até os
dias de hoje.
De acordo com dados do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística, tamanho médio da família continuou em declínio. Em 1992, o número
médio de pessoas por família estava em 3,8; passou para 3,6 em 1996; chegou a
3,4 em 1999 e alcançou 3,3 em 2001.
Entre as grandes regiões, a Sudeste e Sul vêm empatadas com a menor
média de pessoas por família: 3,2. O Nordeste tem média de 3,6 e o Centro-Oeste,
de 3,3. O percentual de mulheres que são a pessoa de referência da família
aumentou de 24,2%, em 1996, para 26,1%, em 1999, e chegou a 27,3%, em 2001
7.8 INSTRUÇÃO DO PAI
Em relação ao nível de instrução do seu pai, foi levantado o seguinte
resultado: nenhum pai dos entrevistados possuem mestrado ou doutorado, 2%
possuem ensino superior incompleto, 5% possuem ensino superior completo, 8%
possuem ensino médio incompleto, 9% possuem ensino médio completo, 9%
possuem ensino fundamental completo, 19% não possuem escolaridade e 48%
possuem ensino fundamental incompleto, conforme Gráfico 8.
8) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DO SEU PAI
19%
48%
9%
8%
9% 2% 5% 0%
Sem escolaridade
Ensino Fundamental Incompleto
Ensino Fundamental Completo
Ensino Médio Incompleto
Ensino Médio Completo
Ensino Superior Incompleto
Ensino Superior Completo
Mestrado ou Doutorado
Gráfico 8 – Instrução do PaiFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
68
Pais com apenas o Ensino Fundamental Incompleto foi o nicho mais
representativo entre os entrevistados, representado 48% das respostas. Como a
faixa etária dos entrevistados mais representativa foi a dos que possuem mais de 36
anos, que representa mais da metade das respostas, observa que seus genitores,
devido à baixa importância dada aos estudos na geração nascida entre os anos 30 e
60.
De acordo com indicadores de desenvolvimento do IBGE de 2008, o ideal
seria que as pessoas tivessem no mínimo 11 anos de estudo, que corresponde ao
ensino médio completo, melhor ainda que essas pessoas tivessem o ensino médio
profissionalizante, o ideal mesmo seria que tivesse um curso tecnológico superior,
passando para 13 anos e meio de estudos.
Mas a realidade é outra, a taxa de escolaridade em 2005 era de apenas 6,7
anos, e em dez anos ela só teve um crescimento de 1,2 anos. Nesse ritmo levará 35
anos para que o brasileiro alcance a taxa de escolaridade de 11 anos.
Outro indicador relacionado à educação é taxa de escolarização das pessoas
de 20 a 24 anos, essa taxa mede o percentual de pessoas nesta faixa etária que
estão freqüentando a escola é de que somente 25% dos jovens estão na escola,
esse é um desafio gigantesco que toda a nação tem que fazer agora, colocar essas
pessoas numa sala de aula.
A taxa de escolarização diminui significativamente com o aumento da idade
das pessoas, de 7 a 14 anos a taxa é de 97,3%, de 15 a 17 anos de 81,7%, de 18 a
19 anos é de 47,6%. O que pode se observar que á medida que as pessoas vão
chegando á idade que tem que trabalhar e param de estudar.
7.9 INSTRUÇÃO DA MÃE
Em relação ao nível de instrução da sua mãe, foi levantado o seguinte
resultado: 3% possuem ensino superior incompleto, 5% possuem ensino superior
completo, 7% possuem ensino médio incompleto, 11% possuem ensino médio
completo, 13% possuem ensino fundamental completo, 13% não possuem
escolaridade e 48% possuem ensino fundamental incompleto, conforme mostra os
dados exibidos no Gráfico 9.
69
9) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DA SUA MÃE
13%
48%13%
7%
11%3% 5%
Sem escolaridade
Ensino Fundamental Incompleto
Ensino Fundamental Completo
Ensino Médio Incompleto
Ensino Médio Completo
Ensino Superior Incompleto
Ensino Superior Completo
Gráfico 9 – Instrução da MãeFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Esta análise enquadra-se ao item anterior, devido à natureza da questão. O
que varia em alguns aspectos o resultado da pesquisa esta no fato de o número de
pais sem escolaridade ser maior que o número de mães, razão de 19% para 13%.
7.10 SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO
Com relação a seu nível de instrução, foi afirmado pelos respondentes que
1% possuem mestrado ou doutorado, 8% possuem ensino fundamental incompleto,
8% possuem ensino fundamental completo, 10% possuem ensino médio incompleto,
16% possuem ensino médio completo, 23% possuem ensino superior incompleto e
34% possuem ensino superior completo, como mostra o Gráfico 10, na página
seguinte.
O fato de o número de funcionários que possuem curso superior, completo
ou não, na casa de 57%, está relacionada à proporcionalidade entre os instrumentos
de coleta de dados (questionários) distribuídos e recolhidos. A maior taxa de retorno
deu-se nos setores da Prefeitura Municipal de Santiago que exigem maior grau de
instrução como requisito. Desta forma, os setores que, por exigência do cargo, não
necessitam de grau de instrução elevado, obteve-se uma taxa de retorno muito
baixa, fato este já relatado no início deste capítulo.
70
Demais considerações estão contidas nas análises dos itens anteriores.
Relevante observar o fato de nenhum entrevistado não possuir escolaridade.
10) QUAL O SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO
8%8%
10%
16%
23%
34%
1%
Ensino Fundamental Incompleto
Ensino Fundamental Completo
Ensino Médio Incompleto
Ensino Médio Completo
Ensino Superior Incompleto
Ensino Superior Completo
Mestrado ou Doutorado
Gráfico 10 – Nível de InstruçãoFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
7.11 CARRO
Quanto indagados se possuem veículos, foi obtido as seguintes respostas:
4% possuem dois carros, 42% não possuem carros e 54% possuem apenas um
carro, segundo os dados mostrados no Gráfico 11.
11) POSSUI CARRO
42%
54%
0%4%
Nenhum
Um
Dois
Mais de dois
Gráfico 11 – CarroFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
71
A maioria dos entrevistados respondeu que possui um carro, o que mostra
um dado observável atualmente na população, que impulsionado pelo crescimento
econômico, a estabilidade financeira e a redução de impostos, fomentou a venda de
veículos novos e usados.
As vendas de automóveis, comerciais leves, caminhões e ônibus no Brasil
somaram 3,14 milhões de unidades no ano passado, um aumento de 11,35% sobre
2008, de acordo com dados divulgados hoje (05) pela Federação Nacional da
Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave). Trata-se de um recorde anual.
Considerados somente os automóveis e os comerciais leves, foram
emplacadas 3,01 milhões de unidades, um crescimento de 12,66% em comparação
com o ano anterior. Desses, 88% foram veículos bicombustíveis, que funcionam a
álcool, ou gasolina ou qualquer mistura de ambos.
7.12 COMPUTADOR
Quanto a posse de computadores na sua residência, obtiveram-se os
seguintes resultados: 14% possuem dois computadores, 24% não possuem
computadores e 62% possuem apenas um, como mostra o Gráfico 12.
POSSUI COMPUTADOR EM CASA
24%
62%
14% 0%
Nenhum
Um
dois
Mais de dois
Gráfico 12 – ComputadorFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
72
Segundo estudo do IBGE, de 200 milhões de brasileiros, 42,3 milhões tem
acesso à internet em casa, ou seja, em torno de 21%, enquanto 46,8 milhões
acessam no trabalho, 23% dos brasileiros. Na região Sul, 59% das casas contam
com computador, região com maior concentração do artigo. Quase a mesma
porcentagem dos funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago.
7.13 RENDA FAMILIAR
Quanto a renda familiar, os respondentes responderam o seguinte: 9%
contribuem com suas famílias com mais de R$ 3.240,00, 10% contribuem com suas
famílias com até R$ 540,00, 10% contribuem com suas famílias entre R$ 2.160,00 a
R$ 2.700,00, 12% contribuem com suas famílias entre R$ 2.700,00 a R$ 3.240,00,
16% contribuem com suas famílias de R$ 1.080,00 a R$ 1.620,00, 17% contribuem
com suas famílias de R$ 1.620,00 a R$ a R$ 2.160,00 e 26% contribuem de R$
540,00 a R$ 1.080,00, conforme o Gráfico 13.
Gráfico 13 – Renda FamiliarFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Sobre a renda familiar, como se pode ver, houve bastante igualdade entre as
margens de salários de cada setor. Enquanto a renda média das famílias brasileiras
foi de R$ 1.285 no ano passado, segundo pesquisa realizada pela empresa Cetelem
13) RENDA MENSAL FAMILIAR
10%
26%
16%17%
10%
12%9%
Até R$ 540,00
De R$ 540,00 a R$ 1.080,00
De R$ 1.080,00 a R$ 1.620,00
De R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00
De R$ 2.160,00 a R$ 2.700,00
De R$ 2.700,00 a R$ 3.240,00
Mais de R$ 3.240,00
73
Brasil, no final de 2009, que ouviu 1.500 pessoas de nove regiões metropolitanas do
país.
Houve um aumento real na renda dos brasileiros. Prova disso é o aumento
do consumo de produtos não básicos na mesa dos brasileiros. Uma pesquisa
divulgada recentemente da Kantar Worldpanel comprova essa afirmação. De acordo
com os dados, agora além de existirem 17% a mais de itens na cesta básica dos
brasileiros, há também produtos mais caros. As classes D e E foram as maiores
protagonistas deste crescimento gastando 21% a mais que em relação a 2008.
Em Santiago, de acordo com dados do Censo Demográfico de 2000, a renda
média mensal da população é de R$ 679.83.
7.14 CONTRIBUIÇÃO NA RENDA
Quanto a pergunta sobre “quantas pessoas contribuem com essa renda”,
foram obtidos os seguintes resultados: 4% responderam que mais de três pessoas,
10% responderam que três pessoas, 28% responderam que uma pessoa apenas e
58% responderam que duas pessoas, de acordo como Gráfico 14.
Gráfico 14 – Contribuição na RendaFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Nesse item questionado aos funcionários da Prefeitura, é interessante
observarmos que 51% dos entrevistados são casados, fato este que talvez 58%
14) QUANTAS PESSOAS CONTRIBUEM COM ESSA RENDA
28%
58%
10% 4%
Uma
Duas
Três Mais de três
74
serem duas pessoas que contribuem com a renda familiar, o que nos mostra
também que a mulher está deixando de ser “dona de casa” para também ajudar na
renda mensal da família.
Esta constatação reforça-se na medida em que se verifica que mais da
metade da população do município ser do sexo feminino, bem como dos
trabalhadores da Prefeitura Municipal apresentar proporção semelhante.
7.15 PESSOAS SUSTENTADAS COM A RENDA
Em relação ao número de pessoas sustentadas com a renda familiar de cada
mês, foram obtidos os seguintes resultados: 6% disseram que apenas uma pessoa,
19% disseram que duas pessoas, 37% disseram que três pessoas e 38% disseram
que mais de três pessoas.
15) QUANTAS PESSOAS SÃO SUSTENTADAS COM ESSA RENDA
6%19%
37%
38% Uma
Duas
Três
Mais de três
Gráfico 15 – Pessoas Sustentadas com a RendaFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
As famílias brasileiras estão se transformando. Em 15 anos, entre 1992 e
2007, o número de casais com filhos, o estereótipo da família tradicional, caiu
11,2%. A queda foi compensada pelo aumento dos novos arranjos familiares: casais
sem filhos, mulheres solteiras, mães com filhos, homens solteiros e pais com filhos.
Os dados fazem parte do Relatório de Desenvolvimento Humano 2010,
divulgado na terça-feira pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
75
(Pnud). A nova organização familiar, contudo, não se relaciona com o fato de 23%
dos brasileiros temerem a violência dentro de casa.
Santiago, por configurar-se uma cidade interiorana, e que ainda preserva um
elevado nível de vida, como mostram dados das Nações Unidas, ainda permite a
verificação de família com um grande número de pessoas, como mostram os dados
da pesquisa, onde 75% dos entrevistados responderam ter famílias com três ou
mais pessoas.
7.16 SUA RENDA MENSAL
Quanto à renda mensal de cada entrevistado, obtiveram-se os seguintes
resultados: 1% recebe mais de R$ 3.240,00, 3% recebe de R$ 2.700,00 a R$
3.240,00, 3% recebe de R$ 2.160,00 a R$ 2.700,00, 16% recebe de R$ 1.080,00 a
R$ 1.620,00, 18% recebe de R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00, 24% recebe de R$
1.620,00 a R$ 2.160,00 e 35% recebe de R$ 540,00 a R$ 1.080,00, como mostra os
dados do Gráfico 16.
Gráfico 16 – Sua Renda MensalFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Os dados referentes ao Gráfico 16 embasam-se nas afirmações contidas no
item ”renda familiar”. Contudo, é de suma importância ressaltar que o Plano de
Cargos e Salários da Prefeitura Municipal de Santiago abranger a maioria do
16) COM RELAÇÃO A SUA RENDA MENSAL
24%
35%16%
18%3%
3%
1%
Recebo até R$ 540,00
Recebo de R$ 540,00 a R$ 1.080,00
Recebo de R$ 1.080,00 a R$ 1.620,00
Recebo de R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00
Recebo de R$ 2.160,00 a R$ 2.700,00
Recebo de R$ 2.700,00 a R$ 3.240,00
Recebo mais de R$ 3.240,00
76
funcionalismo nas faixas salariais até R$ 1.080,00, como mostram os resultados da
pesquisa, onde 59% dos entrevistados enquadram-se neste valor.
7.17 ENSINO FUNDAMENTAL
Quanto ao seu estudo, foram obtidos os seguintes resultados: 1% respondeu
que concluíram o ensino fundamental através de supletivo, 3% responderam que
concluíram através do EJA e 96% responderam que concluíram através de curso
regular, de acordo com o Gráfico 17.
17) CONCLUIU O ENSINO FUNDAMENTAL EM
96%
3% 1%
Curso regular
EJA
Supletivo
Gráfico 17 – Ensino Fundamental Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
A taxa de freqüência escolar entre crianças de 7 a 14 anos é de 97%, devido,
em grande parte, à obrigatoriedade legal da oferta do Ensino Fundamental. Porém,
mais de 40% da população adulta (25 anos ou mais) tem ensino fundamental
incompleto e 9% só estudou até a conclusão do Ensino Fundamental.
Em confronto com os dados referentes ao Ensino Fundamental coletados na
pesquisa, a realidade do funcionalismo público municipal é bastante diferente, já que
96% dos entrevistados concluíram esta etapa de ensino regularmente.
77
Estes altos índices de escolaridade verificados entre os funcionários explica-
se pela exigência de escolaridade para os cargos da prefeitura, restando apenas
alguns casos de funcionários sem modalidade alguma de escolaridade.
7.18 ENSINO MÉDIO
Quanto ao seu estudo, foram obtidos os seguintes resultados: 1% respondeu
que concluíram o ensino médio através de supletivo, 9% responderam que
concluíram através do EJA e 90% responderam que concluíram através de curso
regular, segundo mostra o Gráfico 18.
18) CONCLUIU O ENSINO MÉDIO EM
90%
9% 1%
Curso regular
EJA
Supletivo
Gráfico 18 – Ensino MédioFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Do total de entrevistados, 13 (treze) pessoas não responderam esta questão,
por não terem freqüentado o Ensino Médio. Nos demais, nota-se que a grande
maioria, 90%, responderam que concluíram o Ensino Médio no ensino regular.
Este fato explica-se pela cobertura de escolas no município, além da cultura
local.
7.19 CURSO SUPERIOR
78
Quando indagados sobre curso superior, 13% responderam que já iniciaram
um curso, mas não concluíram, 18% que começaram e estão cursando, 34%
responderam que não iniciaram nenhum curso superior e 35% responderam que já é
formado em algum curso superior, como pode-se constatar no Gráfico 19.
Gráfico 19 – Curso SuperiorFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Dentre os funcionários da Prefeitura, nota-se um grande número de pessoas
que de alguma forma, já iniciaram ou concluíram algum Curso Superior, em torno de
66%.
Santiago, apesar de uma cidade de pequeno porte, possui um numero
relativamente grande de Universidades, presenciais e à distancia, que possibilitam
um acesso facilitado a esta etapa de Ensino para a população.
Em 2007, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, o
número de matrículas no Ensino Superior é de 1946 matrículas, o que representa
3,8% da população.
7.20 FUMO
19) VOCÊ JÁ INICIOU ALGUM CURSO SUPERIOR
13%
18%
35%
34% Sim, mas não concluiSim, em andamentoSim, já sou formadoNão
79
Em relação aos fumantes na Prefeitura, 15% disseram que sim e 85%
disseram que não, como mostra os dados do Gráfico 20.
20) VOCÊ FUMA?
15%
85%
Sim
Não
Gráfico 20 – FumoFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Pode-se considerar que na Prefeitura Municipal de Santiago existe uma
pequena quantidade de fumantes, 15%, comprada a média nacional.
No Brasil, estima-se que cerca de 200 mil mortes por ano são decorrentes do
tabagismo. A proporção de fumantes no país é de 23,9% da população. Segundo
dados da PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios), em 2008, o Brasil
tinha 24,6 milhões de fumantes habituais com idade a partir de 15 anos ou 17,2% da
população de pessoas dessa faixa etária, sendo 15,1% fumantes diários.
Cerca de 90% dos fumantes tornam-se dependentes da nicotina entre os 5 e
os 19 anos de idade. Há 2,8 milhões de fumantes nessa faixa etária, mas a maior
concentração de fumantes está na faixa etária de 20 a 49 anos.
A região Sul do país é a que apresenta maior proporção de dependentes -
45% dos fumantes. Em 2008, a região Sul, com 19,3%, tinha o maior porcentual de
fumantes correntes.
O fumo é responsável por 95% dos casos de câncer de boca; 90% das
inflamações de mama; 80% da incidência de câncer no pulmão; por 97% dos casos
de câncer da laringe; 50% dos casos de câncer de pele; 45% das mortes por doença
coronariana (infarto do miocárdio) e também 25% das mortes por doença vascular-
cerebral (derrames cerebrais).
80
Segundo uma pesquisa realizada em 20 países, o brasileiro, com 91%, é o
que mais se arrepende de ter começado a fumar. Entre os fumantes brasileiros do
estudo internacional, 63% apóiam campanhas e leis contra o fumo e 82% relatam
que o fumo já lhes causou algum problema de saúde
7.21 BEBIDA ALCOÓLICA
Em relação ao consumo de bebida alcoólica entre os colaboradores da
Prefeitura, 29% disseram que consomem bebida alcoólica e 71% disseram que não,
como mostra o Gráfico 21.
21) VOCÊ CONSOME BEBIDA ALCOÓLICA?
29%
71%
Sim
Não
Gráfico 21 – Bebida Alcoólica Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
A pesquisa realizada nos mostra uma porcentagem de colaboradores que
não consomem bebidas alcoólicas diferente da realidade do país.
A Senad - Secretaria Nacional Antidrogas - publicou recentemente um estudo
pioneiro sobre consumo de bebidas alcoólicas. O levantamento feito por
pesquisadores da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp) é o primeiro que
descreve o padrão brasileiro de consumo da droga mais utilizada no mundo.
Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), em 2004 eram cerca de 2 bilhões
de usuários de álcool em todo o mundo.
81
Os primeiros dados apontam o consumo entre a população adulta. De acordo
com o estudo, 52% dos brasileiros acima de 18 anos bebem pelo menos uma vez ao
ano. Desse grupo, 60% dos homens e 33% das mulheres consumiram cinco doses
ou mais pelo menos uma vez no último ano (nível de consumo de risco, segundo
padrões internacionais).
Os brasileiros estão exagerando no consumo de bebidas alcoólicas, de
acordo com pesquisa do Ministério da Saúde. O estudo revela que, de 2006 para
2008, o número de pessoas que fazem uso abusivo de álcool cresceu 18%.
7.22 PLANO DE SAÚDE
Com relação a plano de saúde, 16% responderam que possuem plano
individual, 33% responderam que não possuem plano de saúde e 51% disseram que
possuem plano de saúde familiar, de acordo com o Gráfico 22.
Gráfico 22 – Plano de SaúdeFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Metade dos entrevistados revelou possuir plano de saúde para si próprio e
para a família. Este fato reflete o recente contrato da Prefeitura Municipal de
Santiago e o Instituto de Previdência do Estado do Rio Grande do Sul (IPERGS),
mostrando que este número deve crescer nos próximos anos.
22) VOCÊ POSSUI PLANO DE SAÚDE
16%
51%
33%Sim, individual
Sim, familiar
Não
82
O número de pessoas que tem plano de saúde no Brasil aumentou 7,25%
nos últimos três anos. No ano passado, 20,1% da população (quase 37 milhões de
pessoas) utilizava os serviços de operadoras de saúde. As informações fazem parte
do Atlas Econômico Financeiro da Saúde Suplementar, de acordo com a Agência
Nacional de Saúde Suplementar (ANS)
7.23 ATIVIDADE FÍSICA
Sobre prática de atividade física, 12% alegaram que realizam exercício físico
pelo menos duas vezes na semana, 17% alegaram que realizam pelo menos uma
vez por semana, 22% alegaram que realizam mais de duas vezes por semana e
49% não praticam nenhum tipo de exercício físico, segundo dados do Gráfico 23.
23) VOCÊ PRATICA ALGUMA ATIVIDADE FÍSICA
17%
12%
22%
49%
Sim, uma vez por semana
Sim, duas vezes nasemana
Sim, mais de duas vezesna semana
Não pratico atividadefísica
Gráfico 23 – Atividade FísicaFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Nota-se nos dados da pesquisa que quase metade dos entrevistados
afirmaram não praticar atividade física, enquanto que aproximadamente um terço
mostraram praticar alguma atividade física mais de duas vezes por semana.
Os brasileiros estão praticando mais atividades físicas, mas a população
sedentária ainda compõe a maioria. Uma pesquisa encomendada pelo Ministério da
Saúde demonstra que 16,4% da população fazem pelo menos 30 minutos de
83
atividade leve e moderada ou 20 minutos de atividade física intensa cinco vezes por
semana.
Pode não ser muita coisa, mas é um resultado melhor do que o registrado na
primeira versão do trabalho, realizada em 2006 - naquele ano, 14,9% encaixavam-se
nessa classificação, a chamada “atividade física suficiente no lazer”.
O número de indivíduos totalmente inativos caiu de 29,2% para 26,3% no
período. Para os especialistas, trata-se de um porcentual ainda bastante
preocupante. E não é para menos, pois forma o contingente de pessoas que não
realizaram nenhuma atividade de lazer nos últimos três meses. Não andaram para
chegar ao trabalho, não fizeram exercícios durante o expediente nem são
responsáveis pela limpeza de casa. “É a atividade física zero”, define o Ministério da
Saúde.
7.24 OCUPAÇÃO NO TEMPO LIVRE
Durante o tempo vago, foram indagados sobre “qual atividade mais ocupa
seu tempo”, obtendo-se o seguinte resultado: 1% respondeu que é o teatro, 2%
responderam que é o cinema, 3% responderam que é em bares e boates, 5%
responderam que é com religião, 8% responderam que é com esportes, 13%
responderam que é com música, 16% responderam que é com leitura, 19%
responderam que é com internet e 33% responderam que ocupam a maior parte do
tempo livre assistindo televisão, conforme dados do Gráfico 24.
84
Gráfico 24 – Ocupação no Tempo LivreFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Seguindo a tendência mostrada no gráfico anterior, quase metade dos
entrevistados mostrou que seu maior passatempo é assistir televisão. É importante
ressaltar que nesta questão permitia-se escolher mais de uma alternativa por
entrevistado.
Atividades esportivas contemplam apenas 12% dos entrevistados, ficando
em segundo lugar na preferência, para ocupar o tempo livre a Internet, outra
atividade sedentária.
7.25 NÍVEL DE SATISFAÇÃO
Com relação ao nível de satisfação no trabalho, 1% respondeu que seu nível
de satisfação é muito baixo, 5% responderam que é baixo, 10% responderam que é
muito alto, 41% responderam que é médio e 43% responderam que é alto, como
mostra o gráfico 25.
24) QUAL DAS ATIVIDADES MAIS OCUPA SEU TEMPO LIVRE
48
18
4
23
12
27
7
1
3
0 10 20 30 40 50 60
TV
Religião
Teatro
Cinema
Música
Bares e Boates
Leitura
Esportes
Internet
InternetEsportesLeituraBares e BoatesMúsicaCinemaTeatroReligiãoTV
85
25) QUAL SEU NÍVEL DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO
1% 5%
41%43%
10%Muito baixo
Baixo
Médio
Alto
Muito alto
Gráfico 25 – Nível de SatisfaçãoFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Em torno da metade dos funcionários entrevistados mostraram satisfeitos ou
muito satisfeitos com o trabalho que desempenham.
De acordo com Robbins (1998), satisfação no trabalho refere-se à atitude
geral do indivíduo em relação ao seu emprego. Pessoas com um alto nível de
satisfação no trabalho têm atitudes positivas em relação ao emprego, ao passo que
uma pessoa que está insatisfeita com seu trabalho tem atitudes negativas quanto ao
emprego.
Ainda segundo o autor (1998, p. 102):
Para a Administração, uma força de trabalho satisfeita traduz-se em maior produtividade devido à menos interrupções caudadas por faltas ou demissões de bons empregados, menos incidência de comportamento destrutivo, assim como custos mais baixos de seguros médicos e de vida. além disso, existem benefícios para a sociedade em geral. A satisfação no trabalho para as horas do empregado fora do trabalho. Assim, a meta de satisfação elevada no trabalho pode ser defendida em termos de dólares e centavos e responsabilidade social.
Pode-se, assim, considerar a satisfação no trabalho uma importante variável
para alcançar uma maior eficiência dos recursos humanos nas organizações.
86
7.26 NÍVEL DE RELACIONAMENTO
Com relação ao nível de relacionamento com os colegas, 1% disse que é
muito ruim, 1% que é ruim, 3% que é médio, 35% que é bom e 60% disseram que
seu nível de relacionamento com os colegas é muito bom, de acordo com os dados
contidos no Gráfico 26.
26) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS DE TRABALHO
1%
1%
3%
35%
60%
Muito Ruim
Ruim
Médio
Bom
Muito Bom
Gráfico 26 – Nível de RelacionamentoFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
A grande maioria dos entrevistados, 95%, mostrou ter um relacionamento
com os colegas bom ou muito bom, mostrando assim que a Prefeitura Municipal
pode ser considerada, em termos de comportamento em grupo, num local bom para
trabalhar.
Pessoas satisfeitas com os colegas, segundo Spector (2002), colegas que se
relacionam bem tentem a formar grupos e não equipes de trabalho. A distinção entre
um grupo de e uma equipe é importante: todas as equipes são grupos, mas nem
todos os grupos são equipes.
Segundo o autor, um grupo consiste em pessoas que trabalham juntas, mas
podem realizar suas tarefas sozinhas. Já uma equipe é um grupo de pessoas que
não podem realizar seu trabalho, pelo menos não eficientemente, sem os membros
da equipe.
87
7.27 NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM A CHEFIA
Com relação ao nível de relacionamento com a chefia, 1% disse que é muito
ruim, 2% disseram que é ruim, 4% disseram que é médio, 36% disseram que é bom
e 57% disseram que seu nível de relacionamento com a chefia é muito bom,
conforme o Gráfico 27.
27) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM SUA CHEFIA IMEDIATA
1%
2%
4%
36%57%
Muito Ruim
Ruim
Médio
Bom
Muito Bom
Gráfico 27 – Nível de Relacionamento com a Chefia Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Quase que a totalidade dos entrevistados, 93%, classificou seu
relacionamento com a chefia imediata bom ou muito bom. Este aspecto segue a
tendência do questionamento anterior. Existe um bom relacionamento entre os
funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago.
Em conversas com as entidades representativas das classes que compõem
o serviço publico municipal, em especial o Sindicato dos Servidores Públicos
Municipais de Santiago, ficou evidente que não existem muitos desentendimentos
entre os empregados e a chefia, pois, na maioria das vezes, estes chefes eram
componentes do mesmo grupo de trabalho do funcionário.
De acordo com Chiavenato (2005), os subordinados requerem atenção e
acompanhamento por parte da chefia, pois enfrentam várias contingências, internas
88
e externas e estão sujeitos a problemas pessoais, familiares, financeiros e de saúde.
Algumas pessoas conseguem administrar tais problemas por conta própria, sendo
que outras não e acabam tornando-se funcionários problemáticos.
Este tipo de situação é facilitada quando existe um bom relacionamento entre
empregados e chefia, pois torna mais acessível o chefe ao empregado, além de
achatar a distância do chefe com seus empregados.
7.28 REUNIÕES
Quando indagados sobre a participação em reuniões dentro do seu setor, 5%
responderam participam mais de uma vez por semana, 5% responderam que
participam uma vez por mês, 6% responderam que participam uma vez por semana,
8% respondera que não participam de reuniões e 76% disseram que participam
apenas quando acontecem, conforme mostra o Gráfico 28.
28) VOCÊ PARTICIPA DE REUNIÕES PERIÓDICAS DENTRO DO SEU SETOR
6% 5% 5%
76%
8%
Sim, uma vez por semana
Sim, mais de uma vez porsemana
Sim, uma vez por mês
Sim, quando acontecem
Não participo de reuniões
Gráfico 28 – ReuniõesFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Dentre os entrevistados, cerca de três quartos responderam que participam
de reuniões quando estas acontecem. Importante ressaltar também que apenas um
grupo muito pequeno respondeu não participar de quaisquer tipos de reunião.
89
De acordo com Robbins (1998), as reuniões de grupo têm a reputação de
ineficientes, pois, na maioria das vezes são mau planejadas e não representam na
verdade o real sentido de reunir-se.
Dentro da Prefeitura, existem setores que se reúnem com mais frequência,
pois determinam diretrizes de trabalho para curtos espaços de tempo, sendo que
outros não possuem necessidade de tais reuniões.
7.29 INFORMAÇÕES TRANSMITIDAS PELA PREFEITURA
Quanto questionados sobre a transmissão de medidas administrativas e
ações a serem desenvolvidas pela prefeitura, 34% responderam que são informados
e 66% responderam que não são informados, como se vê no Gráfico 29.
29) VOCÊ É INFORMADO QUANTO A MEDIDAS ADMINISTRATIVAS E AÇÕES A SEREM DESENVOLVIDAS PELA PREFEITURA
34%
66%
Sim
Não
Gráfico 29 – Informações Transmitidas pela Prefeitura Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Considerando que, geralmente, quando uma empresa informa suas medidas
administrativas e ações a serem tomadas aos trabalhadores, de uma forma ou outra,
também são beneficiados, é importante que eles conheçam o que representa cada
medida administrativa e ações a serem tomadas, pois, tendo este conhecimento, o
funcionário tende a se dedicar com maior veemência à realização de suas
90
atividades, a fim de que, por sua vez, a empresa alcance as metas e objetivos
traçados.
O que é muito na Prefeitura Municipal, pois apenas 34% dos funcionários
tem conhecimento das medidas e ações o que pode estar diretamente ligado ao
próximo item analisado.
7.30 VALORIZAÇÃO DENTRO DA EMPRESA
Sobre a valorização pessoal, 47% disseram que sentem-se valorizados e
53% não se sentem valorizados, conforme Gráfico 30.
30) VOCÊ SE SENTE VALORIZADO DENTRO DA PREFEITURA
47%
53%
Sim
Não
Gráfico 30 – Valorização dentro da PrefeituraFonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).
Mais da metade dos entrevistados mostraram-se não sentir-se valorizados
dentro da Prefeitura. Isto deve a falta, por parte do poder público municipal, de
políticas de valorização do funcionalismo, que tornaria o trabalho mais agradável e
mais valorizado.
De acordo com Chiavenato (2005), a remuneração não basta para incentivar
e valorizar o funcionário. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor
possível, a ultrapassar o desempenho atual e melhorar para ações futuras.
91
O mundo atual mudou. Mesmo configurando uma empresa de direito público,
a Prefeitura precisa desenvolver mecanismos capazes de motivar, incentivar e
valorizar as pessoas.
De posse dos dados relativos à análise das respostas coletadas pelo
questionário aplicado aos funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago, parte
para uma análise mais detalhada dos dados, bem a proposta de ações que podem
ser desenvolvidas para qualificar a gestão de recursos humanos da administração
publica.
8 PROPOSTAS SUGERIDAS
92
8.1 PERFIL DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS
Através dos dados coletados na pesquisa realizada com o funcionalismo
público municipal, é possível a construção de estratégias voltadas a melhorar a
qualidade do serviço prestado à população, em como o grau de satisfação do
funcionário.
Para isso, inicialmente, será definido o perfil do servidor público municipal,
através da análise das variáveis que compunham o instrumento de coleta de dados
(ANEXO 1). Estas variáveis dividem-se em qualitativas e quantitativas, e terão como
base o atributo com maior ocorrência na pesquisa.
Em relação ao perfil do funcionário público municipal, de acordo com os
dados contidos nos gráficos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 11, 12, 20, 21, 22, 23 e 24; este pode
ser tipificado como do sexo feminino, tem mais de 36 anos, branca, casada, tem de
um a dois filhos, reside em casa própria em famílias compostas por três ou quatro
pessoas, possui pelo menos um automóvel e um computador, não bebe, não fuma,
possui plano de saúde para família, não pratica atividades físicas, nas horas de lazer
se ocupa assistindo televisão e navegando na internet.
Este perfil mostra que os funcionários públicos municipais, seguindo uma
tendência crescente no país de valorização do serviço público, apresenta um bom
nível de qualidade de vida em relação ao seu convívio familiar comparado a média
brasileira.
Pessoas satisfeitas em suas famílias produzem mais. De acordo com
Robbins (1998), as pessoas ocupam-se de fazer o seu trabalho de formas
diferentes, variando com o grau de satisfação e motivação a que desempenham o
seu trabalho.
Como sugestão, em termos de qualidade de vida, seria de grande
importância por parte de a Prefeitura Municipal desenvolver programas que
incentivem os funcionários a praticarem atividades físicas rotineiras, divulgar a idéia
de que corpo saudável resulta numa mente saudável.
Como a maioria dos funcionários possui carro, propõe-se ações que façam
com que os funcionários dirijam-se ao serviço caminhando, torneios de final de
semana entre funcionários, o que proporciona ainda uma maior integração do
93
funcionalismo, além de diminuir os impactos com o absenteísmo causado por
problemas de saúde.
8.2 ESCOLARIDADE DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS
Os dados referentes à escolaridade do funcionário da Prefeitura Municipal de
Santiago foram colhidos através dos dados dos gráficos 8, 9, 10, 17, 18 e 19.
generalizando, os servidores são estudantes universitários ou já iniciaram um curso
superior, seus pais estudaram pouco e concluíram seus estudos no ensino regular.
Um dos principais objetivos das empresas hoje é qualificar seus
colaboradores. No caso do funcionalismo público, a pesar da exigência legal de
escolaridade para cumprimentos dos cargos públicos, seria relevante o incentivo ao
funcionário público em se qualificar.
Segundo Chiavenato (2005), o desenvolvimento rápido dos conhecimentos e
habilidades é o melhor antídoto contra o desemprego. O conhecimento é cada vez
mais um ponto de apoio para a sobrevivência dos indivíduos, e fundamental para as
empresas na modernização do seu capital humano.
Um plano de carreira para o funcionalismo público municipal seria um grande
fomentador do estudo entre os municipários, além da possibilidade da utilização da
rede municipal de ensino para alfabetizar e qualificar aqueles que queiram concluir
seus estudos básicos, sendo que, atualmente, a instrução não seja fator de
gratificação salarial.
8.3 RENDA DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS
Os dados relativos a renda estão contidos nos gráficos 13, 14,15 e 16. O
servidor público municipal de Santiago/RS tem uma renda familiar média de R$
1.620,00, renda esta formado pelo trabalho de duas pessoas, sustentam famílias
com três ou mais pessoas, e recebe de salário, em média, R$ 1.080,00. Em relação
à renda média do município, o servidor pode ser considerado bem pago. Porém, em
94
conversas formais com o Sindicato da categoria, se comparado com a média salarial
dos servidores municipais das cidades vizinhas, o salário é o mais baixo da região.
Uma revisão no plano de cargos e salários da Prefeitura Municipal seria a
melhor maneira de corrigir a remuneração dos funcionários da Prefeitura Municipal.
É preciso corrigir os valores básicos pagos atualmente, a fim de contextualizar os
vencimentos de Santiago com os municípios vizinhos.
8.4 CLIMA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS
A análise do clima organizacional da Prefeitura Municipal foi extraída dos
resultados representados nos gráficos 25, 26, 27, 28, 29 e 30 da pesquisa realizada.
O funcionário público municipal está satisfeito com seu trabalho e se relaciona muito
bem com seus colegas. Tem um bom relacionamento com sua chefia imediata, o
que caracteriza a Prefeitura Municipal como um lugar bom para trabalhar.
Porém, existem algumas falhas de comunicação entre os setores e a
administração central do Prefeito, por exemplo. O servidor se diz desinformado das
medidas administrativas, só percebendo-as quando estas já estão em vigor, o que
ocasiona uma resistência a mudanças e desconforto no ambiente de trabalho, além
de não sentirem-se valorizados dentro da Prefeitura.
Um dos motivos é o número reduzido de reuniões que o funcionário participa.
Mesmo que estudos apontem que o excesso de reuniões prejudica a comunicação
da empresa, além de desconfigurar o real sentido da reunião, é preciso reuniões
periódicas afim de direcionar as ações de acordo como plano de gestão da
Prefeitura.
Uma medida a ser tomada seria a criação de um boletim, quinzenal, por
exemplo, que trouxessem em seu conteúdo relações pertinentes ao funcionalismo
público, como memorandos, instruções normativas, circulares, entre outros
comunicados oficiais, a fim de proporcionar uma melhor divulgação das ações da
administração pública.
9 CONCLUSÃO
95
O ambiente organizacional sofre mutações constantes, a globalização
modificou a realidade dos negócios e das empresas e a competitividade acirrada dos
mercados entre as freqüentes variações econômicas, bem como a busca por um
diferencial competitivo perante a concorrência passa a ser o grande desafio para as
empresas por serem os objetivos a serem alcançados.
Os avanços tecnológicos se mostram cada vez mais rápidos e se tornam
fundamental para os gestores tomarem decisões e interagir com todos os
departamentos e unidades organizacionais.
Este contexto também passou a ser vivenciado, nas últimas décadas, pelas
organizações públicas, em especial as prefeituras, serviço público mais próximo da
sociedade e o mais cobrado dentro da federação.
Além dos serviços básicos pertinentes a figura do poder público, passou-se a
exigir deste responsabilidade gerencial e novos processos administrativos, baseados
em ferramentas de gestão que diminuam os custos e maximizem a eficácia do
serviço público.
Conseqüentemente, o fator decisivo para o sucesso deste processo passa a
ser definido pelo perfil dos profissionais que ocupam os cargos públicos. As
características sócio-econômicas e o clima organizacional são de grande valia no
momento em que se quer fazer com que as empresas públicas atinjam nos serviços
prestados a comunidade, os mesmos níveis da iniciativa privada.
Esta pesquisa proporciona ferramentas para que a Administração Municipal
consiga, analisando os dados coletados, identificar o perfil dos seus funcionários,
bem como estes se sentem no seu ambiente de trabalho.
O funcionalismo público municipal pode ser considerado uma boa carreira
para a população santiaguense, tendo em visto o serviço estável e o bom ambiente
de trabalho.
Apenas algumas melhorias em relação a um plano de cargos e salários
renovados e de acordo com a tendência nacional de valorização do serviço público
são necessárias para que os servidores tenham uma melhor condição de trabalho.
É preciso, além de tratar da composição salarial do funcionalismo,
preocupar-se com a baixa valorização do funcionário por parte da Prefeitura, através
de ações que valorizam o desempenho global do funcionário, o seu papel como ente
público, e não apenas o que produz e os relatórios que produz, seu volume de
trabalho ou seu bom comportamento.
96
REFERÊNCIAS
97
ANDRADE, Maria Margarida de. Como preparar trabalhos para cursos de pós- graduação. 5 Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
APPOLINÁRIO, Fábio. Dicionário de metodologia científica: um guia para a produção do conhecimento científico. São Paulo: Atlas, 2004.
BARROS, Aidil de Jesus P. de & LEHFELD, Neide Aparecida de S. Projeto de Pesquisa: Propostas metodológicas. Petrópolis/RJ: Vozes, 2004.
BRUYNE, P.; HERMAN, J; SCHOUTHEETE, M. de. Dinâmica da pesquisa em ciências sociais. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1977.
CARBONE, P. P. Cultura organizacional no setor público brasileiro: desenvolvendo uma metodologia de gerenciamento da cultura. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 34, n. 2, p. 133-144, mar./abr. 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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100
ANEXOS
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ANEXO 1 – Questionário de Pesquisa Sócio-Econômica e de Clima Organizacional.
UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO
PESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONALFICHA Nº.: ____________ SETOR: ________________________________________
1) SEXO:a. Masculinob. Feminino
2) QUAL A SUA IDADE:a. Menor de 18 anosb. 19 à 25 anosc. 26 à 35 anosd. Maior de 36 anos
3) SUA COR OU RAÇA:a. Brancab. Pretac. Pardad. Amarelae. Indígena
4) SEU ESTADO CIVIL:a. Solteiro(a)b. Casado(a)c. Viúvo(a)d. Separado judicialmentee. Outro
_____________________5) POSSUI FILHOS:
a. Nenhumb. Umc. Doisd. Trêse. Mais de três
6) EM RELAÇÃO À MORADIA:a. Reside em casa própriab. Não tem casa própria
7) QUANTAS PESSOAS RESIDEM NA SUA MORADIA
a. Umab. Duasc. Trêsd. Quatroe. Mais de quatro
8) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DO SEU PAI:
a. Sem Escolaridade b. Ensino Fundamental
Incompleto c. Ensino Fundamental
Completo d. Ensino Médio Incompleto e. Ensino Médio Completof. Ensino Superior Incompletog. Ensino Superior Completoh. Mestrado ou Doutorado
9) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DA SUA MÃE:
a. Sem Escolaridade b. Ensino Fundamental
Incompleto c. Ensino Fundamental
Completo d. Ensino Médio Incompleto e. Ensino Médio Completof. Ensino Superior Incompletog. Ensino Superior Completoh. Mestrado ou Doutorado
10) QUAL O SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO:a. Sem Escolaridade b. Ensino Fundamental
Incompleto c. Ensino Fundamental
Completo d. Ensino Médio Incompleto e. Ensino Médio Completof. Ensino Superior Incompletog. Ensino Superior Completoh. Mestrado ou Doutorado
11) POSSUI CARRO:a. Nenhumb. Umc. Doisd. Mais de dois
12) POSSUI COMPUTADOR EM CASA:a. Nenhumb. Umc. Doisd. Mais de dois
13) RENDA MENSAL FAMILIAR:a. Até R$ 540,00b. De r$ 540,00 a r$ 1.080,00c. De R$ 1.080,00 a r$ 1.620,00d. De R$ 1.620,00 a r$ 2.160,00e. De R$ 2.160,00 a 2.700,00f. De R$ 2.700,00 a r$ 3.240,00g. Mais de R$ 3.240,00
14) QUANTAS PESSOAS CONTRIBUEM COM ESSA RENDA:
a. Umab. Duasc. Trêsd. Mais de três
15) QUANTAS PESSOAS SÃO SUSTENTADAS COM ESSA RENDA:
a. Umab. Duasc. Trêsd. Mais de três
16) COM RELAÇÃO A SUA RENDA MENSAL:
a. Recebo até R$ 540,00b. Recebo de R$ 540,00 a r$
1.080,00c. Recebo de R$ 1.080,00 a r$
1.620,00d. Recebo de R$ 1.620,00 a r$
2.160,00e. Recebo de R$ 2.160,00 a
2.700,00f. Recebo de R$ 2.700,00 a r$
3.240,00g. Recebo mais de R$ 3.240,00
17) CONCLUIU O ENSINO FUNDAMENTAL EM:
a. Curso Regularb. EJAc. Supletivo
18) CONCLUIU O ENSINO MÉDIO EM:a. Curso Regularb. EJAc. Supletivo
19) VOCÊ JÁ INICIOU ALGUM CURSO SUPERIOR
a. Sim, mas não concluib. Sim, em andamentoc. Sim, já sou formado
20) VOCÊ FUMA? a. Simb. Não
21) VOCÊ CONSOME BEBIDA ALCOÓLICA?
a. Simb. Não
22) VOCÊ POSSUI PLANO DE SAÚDE:a. Sim, individualb. Sim, familiarc. Não
23) VOCÊ PRATICA ALGUMA ATIVIDADE FÍSICA
a. Sim, uma vez na semanab. Sim, duas vezes na semanac. Sim, mais de duas vezes na
semanad. Não pratico atividade física
24) QUAL DAS ATIVIDADES MAIS OCUPA SEU TEMPO LIVRE:
a. TVb. Religiãoc. Teatrod. Cinemae. Músicaf. Bares e boatesg. Leiturah. Esportesi. Internet
25) QUAL SEU NÍVEL DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO:
a. Muito baixob. Baixoe. Médiod. Altoe. Muito alto
26) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS DE TRABALHO:
a. Muito ruimb. Ruime. Médiod. Bome. Muito bom
27) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM SUA CHEFIA IMEDIATA:
a. Muito ruimb. Ruime. Médiod. Bome. Muito bom
28) VOCÊ PARTICIPA DE REUNIÕES PERIÓDICAS DENTRO DO SEU SETOR:
a. Sim, uma vez por semanab. Sim, mais de uma vez por
semanac. Sim, uma vez por mêsd. sim, quando aconteceme. Não participo de reuniões
29) VOCÊ É INFORMADO QUANTO À MEDIDAS ADMINISTRATIVAS E AÇÕES A SEREM DESENVOLVIDAS PELA PREFEITURA:
a. Simb. Não
30) VOCÊ SENTE-SE VALORIZADO DENTRO DA PREFEITURA:
a. Sim
b. Não
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