tcc implantação do pmo da seger
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Fundao Getlio Vargas - FGV MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos
Alex Costa Passos Carlos Luiz Tesch Xavier
Carlos Victor Salvarez Pestana Jos Roberto Barbosa da Silva
Luciano Macal Fasolo Luiz Antonio Bassani
Marinalva Miranda Ramaldes Mnica Braga Ronchetti Ferri
IMPLANTAO DO ESCRITRIO DE PROJETOS DA SECRETARIA DE GESTO E RECURSOS
HUMANOS DO ESTADO DO ESPRITO SANTO
Vitria, ES
2009
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Alex Costa Passos Carlos Luiz Tesch Xavier
Carlos Victor Salvarez Pestana Jos Roberto Barbosa da Silva
Luciano Macal Fasolo Luiz Antonio Bassani
Marinalva Miranda Ramaldes Mnica Braga Ronchetti Ferri
IMPLANTAO DO ESCRITRIO DE PROJETOS DA SECRETARIA DE GESTO E RECURSOS
HUMANOS DO ESTADO DO ESPRITO SANTO
Trabalho de Concluso de Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos da Fundao Getlio Vargas.
Orientador: Prof. Angelo Valle, PMP
Vitria, ES 2009
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SUMRIO
1. INTRODUO ............................................................................................ 7
2. ANLISE ESTRATGICA .......................................................................... 9
3. ANLISE DE VIABILIDADE ..................................................................... 14
3.1. Hipteses de receitas .......................................................................... 14
3.2. Receita anual estimada do escritrio de projetos ................................ 14
3.3. Custo anual estimado do escritrio de projetos .................................. 15
3.4. Fluxo de Caixa Estimado .................................................................... 16
3.5. VPL, TIR e PayBack............................................................................ 17
4. INICIAO DO PROJETO ........................................................................ 18
4.1. Termo de abertura............................................................................... 18
5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO ......................................... 20
5.1. Estrutura Analtica do Projeto EAP................................................... 20
5.2. Dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto EAP ............................. 22
5.3. Mudanas de escopo .......................................................................... 24
6. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ........................................... 25
6.1. Cronograma ........................................................................................ 25
6.2. Controle do cronograma ...................................................................... 28
7. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS ....................................... 28
7.1. Estrutura Analtica de Custos EAC................................................... 29
7.2. Custo por tarefa .................................................................................. 30
7.3. Fluxo de Caixa .................................................................................... 33
8. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ................................... 34
8.1. Poltica da Qualidade .......................................................................... 34
8.2. Requisitos, garantia e controle da qualidade ...................................... 34
8.3. Sistema de Controle de mudanas da Qualidade ............................... 35
8.4. Administrao do Plano de Gerenciamento da Qualidade .................. 35
9. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS .............. 37
9.1. Organograma de implantao do projeto ............................................ 37
9.2. Descrio de funes e responsabilidades ......................................... 38
9.3. Recrutamento dos Recursos Humanos ............................................... 39
9.4. Matriz de Responsabilidades .............................................................. 40
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9.5. Plano de Capacitao ......................................................................... 41
10. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES ..................... 42
10.1. Descrio dos processos ................................................................. 43
10.2. Matriz de distribuio de informaes .............................................. 43
10.3. Plano de Reunies ........................................................................... 44
10.4. Plano de Divulgao ........................................................................ 44
10.5. Abordagem aos stakeholders .......................................................... 45
10.6. Relatrio de Progresso .................................................................... 46
11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ........................................ 47
11.1. Identificao dos Riscos .................................................................. 47
11.2. Anlise Quantitativa ......................................................................... 47
11.3. Plano e aes de resposta aos riscos ............................................. 49
12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES ............................... 51
12.1. Descrio das aquisies ................................................................ 51
12.2. Especificaes (SOW) ..................................................................... 52
12.3. Seleo de Fornecedores ................................................................ 53
13. ENCERRAMENTO DO PROJETO ........................................................ 54
14. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 55
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NDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Anlise situacional ............................................................................. 9 Figura 2 - Interao de fatores ......................................................................... 10 Figura 3 - Hierarquizao por freqncia ......................................................... 11 Figura 4 - Diagrama de Influncia x Dependncia do projeto .......................... 12 Figura 5 - Modelo de desenvolvimento estratgico .......................................... 13 Figura 6 - Fluxo de caixa estimado do Escritrio de Projetos .......................... 17 Figura 7 - Estrutura Analtica do Projeto - EAP ................................................ 21 Figura 8 - Cronograma do projeto (parte 1/3) ................................................... 25 Figura 9 - Cronograma do projeto (parte 2/3) ................................................... 26 Figura 10 - Cronograma do projeto (parte 3/3) ................................................. 27 Figura 11 - Estrutura Analtica de Custos - EAC .............................................. 29 Figura 12 - Curva "S" do projeto ....................................................................... 33 Figura 13 - Organograma do projeto ................................................................ 38 Figura 14 - Tela do SigES ................................................................................ 46 Figura 15 - Estrutura Analtica de Riscos - EAR ............................................... 47 Figura 16 - Aquises para a estrutura do Escritrio ......................................... 52
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NDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Anlise SWOT do projeto ..................................................................... 10 Tabela 2 - Oramento 2009 da SEGER ................................................................ 14 Tabela 3 - Otimizao do oramento de projetos da SEGER ............................... 15 Tabela 4 - Estimativa de custo de implantao ..................................................... 15 Tabela 5 - Estimativa de custo de operao ......................................................... 16 Tabela 6 - Perodo de payback ............................................................................. 17 Tabela 7 - Termo de Abertura do Projeto .............................................................. 18 Tabela 8 - Dicionrio da EAP ................................................................................ 22 Tabela 9 - Recursos e custos do projeto ............................................................... 28 Tabela 10 - Custo por tarefa.................................................................................. 30 Tabela 11 - Fluxo de caixa do projeto ................................................................... 33 Tabela 12 - Requisitos, garantia e controle da qualidade ..................................... 34 Tabela 13 - Formulrio de auditoria ...................................................................... 36 Tabela 14 - Relatrio de 3 geraes ..................................................................... 36 Tabela 15 - Funes e responsabilidades ............................................................. 38 Tabela 16 - Critrios para seleo de recursos humanos ..................................... 40 Tabela 17 - Matriz de responsabilidades ............................................................... 41 Tabela 18 - Plano de capacitao ......................................................................... 42 Tabela 19 - Matriz de distribuio de informaes ................................................ 43 Tabela 20 - Plano de reunies .............................................................................. 44 Tabela 21 - Abordagem aos stakeholders ............................................................. 45 Tabela 22 - Ata de reunio .................................................................................... 46 Tabela 23 - Qualificao e priorizao dos riscos ................................................. 48 Tabela 24 - Eventos de controle de monitorao, papeis e respostas de riscos ... 50 Tabela 25 - Recursos necessrios ........................................................................ 51
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1. INTRODUO
O presente estudo visa propor um modelo de implantao de Escritrios de
Projetos no Governo do Estado do Esprito Santo. Este documento contm a
descrio e os principais produtos dos processos de gerenciamento de projetos
sugeridos pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management
Institute) atravs de sua publicao mais referenciada pelos profissionais da rea,
o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK -
Project Management Body of Knowledge).
Os itens a seguir fazem uma contextualizao dos principais assuntos
relacionados ao referido projeto, que, na seqncia, ser descrito detalhadamente.
Gerenciamento de Projetos
Embora o gerenciamento de projetos j ocorra desde a antiguidade, seu
tratamento como rea de conhecimento recente. Sua origem ocorreu na rea
militar no perodo ps-Segunda Guerra e por anos esteve relacionado a projetos
espaciais, de armamentos e a grandes obras de engenharia civil. Foi a partir dos
anos 70 que o gerenciamento de projetos comeou a ser utilizado em diversos
setores da economia, como na indstria de computadores, por exemplo.
Hoje, o gerenciamento de projetos utilizado por organizaes dos mais diversos
ramos de atividade, inclusive na rea pblica, e tem sido de fundamental
importncia para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocao
de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficincia gesto de projetos.
Em 1969 foi criado nos EUA o PMI (Project Management Institute), uma entidade
que congrega os profissionais em gerenciamento de projetos (PMP Project
Management Professional) e dissemina um conjunto de conhecimentos
reconhecidos como boas prticas na rea.
Gerenciamento de Projetos na Administrao Pblica
A utilizao de boas prticas em gerenciamento de projetos no setor pblico
ainda mais recente. Porm, a exigncia crescente dos cidados por servios
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pblicos de qualidade reforam a importncia desta prtica em todas as esferas
do poder pblico.
Alguns Estados da Federao, Municpios e tambm rgos da administrao
indireta tm utilizado o gerenciamento de projetos na execuo de suas aes
como um meio de atingir melhores resultados. Destes, podemos citar alguns
governos estaduais: Minas Gerais, Rio de Janeiro, So Paulo, Rio Grande do Sul,
Mato Grosso e Acre. Governos municipais: Belo Horizonte-MG e So Lus-MA.
Administrao indireta: Banco Central do Brasil, Tribunal de Contas da Unio,
Agncia Brasileira de Promoo de Exportaes e Investimentos (Apex-Brasil) e o
Servio Federal de Processamento de Dados (SERPRO).
Gerenciamento de Projetos no Governo do Estado do Esprito Santo
O governo do Estado do Esprito Santo lanou em junho de 2006 o Plano de
Desenvolvimento Esprito Santo 2025 (ES2025), um planejamento estratgico de
desenvolvimento sustentvel de longo prazo, construdo atravs de uma parceria
governo-sociedade. Tal esforo tem se mostrado inovador, tendo em vista o
contexto poltico de difcil implantao de aes de longo prazo na administrao
pblica brasileira. O ES2025 diagnosticou a situao atual do Estado, estabeleceu
uma viso de futuro, metas e, ao fim, apresentou uma carteira de 93 projetos.
Em maro de 2007 foi criado o Programa de Gerenciamento de Projetos do
Governo do Estado (Pr-Gesto) com o objetivo de monitorar, focalizar, priorizar e
alavancar a capacidade do Estado de gerar resultados para a sociedade. Seus
primeiros esforos foram no sentido de inventariar os projetos do governo,
selecionar aqueles alinhados com o planejamento ES2025 (os 93 projetos citados
acima) e priorizar aqueles que gerariam maiores resultados e que tivessem maior
sinergia entre si (20 Projetos Estruturantes).
Aps a priorizao, iniciou-se o gerenciamento desses projetos. A metodologia
utilizada a GEOR (Gesto Estratgica Orientada a Resultados), que tem como
pilares: direcionamento para o pblico-alvo, foco em resultados, viso estratgica
e gerenciamento intensivo dos projetos.
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A ferramenta utilizada para o gerenciamento o SigES (Sistema de
Gerenciamento Estratgico de Projetos do Governo do Esprito Santo), uma
ferramenta web que permite o acompanhamento em tempo real da execuo dos
projetos.
Como prova do sucesso das aes em gerenciamento de projetos no governo do
Estado, em abril de 2008 o Escritrio de Projetos, antes vinculado Vice-
Governadoria, foi transformada em Secretaria Extraordinria de Gerenciamento de
Projetos (SEGEP).
2. ANLISE ESTRATGICA
A construo da anlise SWOT teve incio com uma reunio com a equipe do
projeto, onde, atravs da tcnica de brainstorming, foram identificadas foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas ao projeto. Posteriormente, os itens
identificados foram classificados conforme a figura abaixo.
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
PONTOS FORTES
Foras
Usar Monitorar Melhorar
Oportunidades
Aproveitar Operacionalizar
PONTOS FRACOS
Fraquezas
Eliminar Minimizar
Ameaas
Evitar Prevenir
Monitorar
Figura 1 - Anlise situacional
A avaliao destes fatores e da forma como estes interagem permite, entre outros
aspectos, identificar as foras de alavancagem, ou seja, as ferramentas com que a
equipe de projeto ir contar para seu desenvolvimento e funcionamento. De
maneira anloga, a anlise permite tambm identificar as limitaes do projeto, e
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os pontos mais importantes a serem contemplados pela ao, conforme indica a
figura abaixo.
FORAS OPORTUNIDADES
ALAVANCAGEM
FRAQUEZAS AMEAAS
PROBLEMAS
LIMITAES
VULNERABILIDADES
Figura 2 - Interao de fatores
Tabela 1 - Anlise SWOT do projeto
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Patrocinador sensibilizado
Apoio para capacitao
Ampliao do quadro de pessoal da SEGER
Pouca visibilidade s aes da SEGER internamente
Pouca visibilidade/transparncia nas aes da SEGER para a sociedade
No h priorizao das aes
Pouco amadurecimento em GP na Secretaria
Hierarquia verticalizada
Pouca integrao entre as reas da Secretaria
Pouco empoderamento dos responsveis pelos projetos
Falta ponte entre o planejamento e a execuo
Recursos humanos com pouco conhecimento em GP
Resistncia a mudanas em todos os nveis hierrquicos
OPOTUNIDADES AMEAAS
Existncia da SEGEP
Bons resultados da gesto de projetos no governo
Reconhecimento da importncia do gerenciamento de projetos no mercado
Crescimento da utilizao das boas prticas em GP no mercado
Crescente controle social
Busca pela efetivao de polticas pblicas
Crise financeira mundial com impacto no oramento pblico
Descontinuidade administrativa decorrente de mudana do governo
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Aps a anlise SWOT, as franquezas foram classificadas de acordo com o grau
de influncia e dependncia. Esta classificao permite hierarquizar os problemas,
proporcionando assim, uma maior efetividade na ao.
PONTOS FRACOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TO
TA
L
No h
p
riorizao d
as a
es
Hie
rarq
uia
vert
icaliz
ada
11 0 2 0 2 2 1 1 2
11
INF
LU
N
CIA
2 2 1 1 0 0 0 1 0 1 6
3No h priorizao das aes 2 0 0 0 0 1 1 1 1
6
4 1 1 1 2 2 2 2 2 1 14
5Hierarquia verticalizada 2 0 2 2 2 2 1 2 2
15
6 2 0 2 0 2 2 1 0 0 9
7 2 0 2 2 0 0 2 2 0 10
82 0 0 0 0 1 1 0 0
4
9 1 1 2 2 2 2 2 2 2 16
102 2 1 2 2 2 2 2 2
17
TOTAL 16 5 11 11 8 11 14 13 10 9
DEPENDNCIA
Pouca v
isib
ilidade
s a
es
da S
EG
ER
inte
rnam
ente
Pouca v
isib
ilidade a
es d
a
SE
GE
R p
ara
a s
ocie
dade
Pouco a
madure
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ento
em
GP
na S
ecre
taria
Pouca inte
gra
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e a
s
re
as d
a S
ecre
taria
Pouco e
mpodera
mento
dos
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elo
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roje
tos
Falta p
onte
entr
e o
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neja
mento
e a
execuo
Recurs
os h
um
anos c
om
pouco c
onhecim
ento
em
GP
Resis
tncia
a m
udanas e
m
todos o
s n
veis
hie
rrq
uic
os
Pouca visibilidade s aes da
SEGER internamente
Pouca visibilidade aes da
SEGER para a sociedade
Pouco amadurecimento em GP
na Secretaria
Pouca integrao entre as reas da Secretaria
Pouco empoderamento dos
responsveis pelos projetos
Falta ponte entre o
planejamento e a execuo
Recursos humanos com pouco
conhecimento em GP
Resistncia a mudanas em
todos os nveis hierrquicos
Figura 3 - Hierarquizao por freqncia
Conforme dados da matriz de relevncia, as fraquezas com maior grau de
influncia foram Resistncia a mudanas em todos os nveis hierrquicos;
Recursos humanos com pouco conhecimento em GP; Hierarquia verticalizada;
Pouco amadurecimento em GP na Secretaria. As fraquezas com maior grau de
dependncia foram a Pouca visibilidade s aes da SEGER internamente; Pouco
empoderamento dos responsveis pelos projetos e a Falta ponte entre o
planejamento e a execuo.
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INF
LU
N
CIA
20 QUANDRANTE I QUANDRANTE II
19
18 9
17 10
16
15 5
14 4
13
12
11
10 7
9 6
8 3
7
6 2 8
5 1
4
3
2
QUANDRANTE III QUANDRANTE IV
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
DEPENDNCIA
Figura 4 - Diagrama de Influncia x Dependncia do projeto
O diagrama de influncia permite identificar as fraquezas de acordo com seu grau
de influncia e dependncia. No quadrante I, as fraquezas apresentam alto grau
de influncia e baixo grau de dependncia sendo, portanto, os pontos a serem
atacados no primeiro momento.
No quadrante II, as fraquezas apresentam alto grau de influncia e dependncia.
Neste sentido, a ao corretiva deve considerar no apenas as fraquezas em si,
mas tambm aquelas que a causam ou agravam.
No quadrante III, h baixo grau de influncia e dependncia. Os itens deste
quadrante, no so apresentam prioridade para ao.
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O quadrante IV apresenta baixo grau de influncia e alto grau de dependncia. As
fraquezas deste quadrante devem ser atacadas em um segundo momento. Como
apresentam alto grau de dependncia, assim como no quadrante II, devem ser
consideradas as fraquezas que a causam ou agravam.
Posteriormente, o mesmo processo realizado para as potencialidades.
A anlise estratgica do projeto deve no apenas considerar, mas balizar suas
metas, atividades e desdobramentos na misso da SEGER. Toda a ao neste
sentido, deve gravitar em torno dos macro-objetivos estratgicos e desafios da
SEGER, considerando-os como horizonte de planejamento, conforme indica a
figura abaixo.
Indicadores e Metas
Objetivos Estratgicos
Onde a
SEGER
est hoje
Onde a
SEGER
quer
chegar
Figura 5 - Modelo de desenvolvimento estratgico
A implantao do PMO na estrutura da SEGER um passo importante e decisivo
na construo de um novo modelo de gesto pblica no Espirito Santo.
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3. ANLISE DE VIABILIDADE
3.1. Hipteses de receitas
Os projetos desenvolvidos no mbito do Governo do Estado so custeados com
recursos do tesouro estadual, garantidos no oramento pblico. Com a
implantao do projeto, ser possvel otimizar os recursos da secretaria.
3.2. Receita anual estimada do escritrio de projetos
Considerando as especificidades da administrao pblica, a anlise econmico
financeira torna-se complexa dada a pouca expresso e uso de parmetros e
indicadores de anlise comuns na iniciativa privada. Porm, a crescente
preocupao com a profissionalizao da gesto e administrao de recursos
pblicos, torna imprescindvel estabelecer, ainda que sob a forma de projees,
elementos e avaliaes antes restritos ao mundo empresarial.
No caso especfico da SEGER, a criao do PMO no implicar em acrscimo de
oramento ou receitas diretas decorrentes de sua atuao. Porm, o uso do
conjunto de ferramentas e prticas de gerenciamento sistemtico de projetos,
como comum em diversos meios, ir proporcionar um substancial ganho de
eficincia, traduzido na reduo dos custos operacionais dos projetos.
Considerando o oramento anual da SEGER, seu portflio de projetos bem como
o histrico de gastos e aprendizado decorrente dos mesmos, pode-se valorar
economicamente o ganho de eficincia a partir da projeo de uma reduo nos
custos dos projetos. Para tanto, estima-se um percentual de economia de 6,5%
sobre o oramento de projetos, conforme quadro a seguir.
Tabela 2 - Oramento 2009 da SEGER
Oramento anual de projetos SEGER
Oramento de Atividades Oramento de Operaes
Especiais
R$ 20.668.180,00 R$ 26.245.047,00 R$ 62.400.000,00
Oramento Global da SEGER para 2009 R$ 109.313.227,00
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Tabela 3 - Otimizao do oramento de projetos da SEGER
Oramento anual de projetos SEGER
Estimativa de Economia Anual Valor a ser Economizado
R$ 20.668.180,00 6,50% R$ 1.343.431,70
3.3. Custo anual estimado do escritrio de projetos
3.3.1. Custo estimado de implantao
Tabela 4 - Estimativa de custo de implantao
Recursos humanos (equipe de implantao)
Funes Valor do salrio Custo mensal
Custo total durante a
implantao do projeto
(11 meses)
1 Gerente do Projeto R$ 4.400,00 R$ 26.800,00 R$ 294.800,00
7 Tcnicos R$ 3.200,00
Recursos humanos (equipe permanente do
escritrio) durante o perodo de
implantao
Funes Valor do salrio Custo mensal Custo
Implantao (6 meses)
1 Gerente do Escritrio R$ 4.400,00
R$ 13.300,00 R$ 79.800,00 3 Analistas de Projetos R$ 2.600,00
1 Auxiliar administrativo R$ 1.100,00
Despesas com Capacitao
Investimento Custo total
Capacitao da Equipe em Gesto de Projetos
R$ 9.800,00 R$ 9.800,00
Materiais e equipamentos
- IMPLANTAO Investimento Custo total
Estaes de trabalho e demais equipamentos
R$ 29.400,00 R$ 29.400,00
Custo de Implantao do Projeto (1 ano) : R$ 413.800,00
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3.3.2. Custo Operacional Total Anual
Tabela 5 - Estimativa de custo de operao
Recursos humanos (equipe permanente do
escritrio)
Funes Valor do salrio Custo mensal Custo anual
1 Gerente do Escritrio R$ 4.400,00
R$ 13.300,00 R$ 159.600,00 3 Analistas de Projetos R$ 2.600,00
1 Auxiliar administrativo R$ 1.100,00
Suporte Custos variveis
(mensais) Custo anual
Telefone R$ 500,00 R$ 10.200,00
Celular R$ 350,00
Capacitao Custo (mensal) Custo anual
Gerenciamento de projetos
R$ 6.500,00 R$ 78.000,00
Custo total anual do Escritrio: R$ 247.800,00
3.4. Fluxo de Caixa Estimado
O Escritrio de Projetos da SEGER uma atividade de durao indeterminada,
porm, para fins de anlise, iremos considerar apenas 4 anos da prxima gesto
do Governo Estadual para a construo do fluxo de caixa estimado, bem como os
dos indicadores de viabilidade econmica do projeto.
Estimativa de Economia Anual (R$)
Custo de Implantao PMO (R$)
Custo Operacional Anual (1 - 4 ano) (R$)
Fluxo Anual descontado em (R$) (economia - custo)
1.343.431,70 413.800,00 247.800,00 1.095.631,70
A figura abaixo representa graficamente a projeo do fluxo de caixa dos primeiros
quatro anos do projeto. Com base na expectativa de desempenho de PMO,
diminudos os custos de manuteno, temos o seguinte fluxo de caixa:
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3.5. VPL, TIR e PayBack
Utilizando como referncia a taxa Selic (9,25% ao ano), o projeto apresenta um
VPL de 3.116.349,10. A anlise destas informaes revela que o projeto capaz
de gerar um excedente de R$ 3.116.349,10 sobre um custo de oportunidade de
9,25% ao ano.
A partir do fluxo de caixa apresentado, obtm-se uma Taxa Interna de Retorno
(TIR) de 263,25% sobre o investimento.
O perodo de payback do projeto ocorrer ainda no primeiro ano conforme os
dados da tabela abaixo:
Tabela 6 - Perodo de payback
Ano Valores (R$) Valor Presente Valor acumulado (R$)
0 -413.800,00 -413.800,00 -413.800,00
1 1.095.631,70 1.002.866,55 589.066,55
2 1.095.631,70 917.955,65 1.507.022,20
3 1.095.631,70 840.234,00 2.347.256,20
4 1.095.631,70 769.092,91 3.116.349,11
(413.800,00)
1.095.631,70 1.095.631,70 1.095.631,70 1.095.631,70
1 2 3 4
Figura 6 - Fluxo de caixa estimado do Escritrio de Projetos
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4. INICIAO DO PROJETO
4.1. Termo de abertura
Para o desenvolvimento de um projeto de implantao de um escritrio de projetos
em um rgo pblico, assim como em qualquer outro projeto desta complexidade,
recomendada a elaborao de um termo de abertura do projeto.
Dada a importncia deste processo, segue na sequencia o termo de abertura do
projeto de Implantao do Escritrio de Projetos da Secretaria de Gesto e
Recursos Humanos do Esprito Santo.
Tabela 7 - Termo de Abertura do Projeto
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Nome do projeto:
Implantao do Escritrio de Projetos da SEGER
Gerente do projeto:
Carlos Victor Salvarez Pestana
Justificativa:
1) Exigncia dos cidados por servios pblicos de qualidade; 2) Falta de planejamento nas aes, ocasionando descontrole na elaborao e acompanhamento
das polticas, programas, projetos e planos de ao; 3) Aes desenvolvidas sem alinhamento estratgico.
Objetivo do projeto:
Implantar a unidade especializada em gerenciamento de projetos (Escritrio de Projetos) e o modelo padronizado de gesto na Secretaria de Gesto e Recursos Humanos do Estado do Esprito Santo (SEGER) no perodo de janeiro a dezembro de 2010.
Objetivos especficos do projeto:
1) Fazer uso das boas prticas em gerenciamento de projetos; 2) Melhorar o planejamento, execuo e controle dos projetos; 3) Otimizar a alocao dos recursos nos projetos;
Escopo preliminar:
Sero desenvolvidos processos de gerenciamento de portflio, por meio de inventario, seleo e priorizao dos projetos que iro compor a(s) carteira(s) para monitoramento. Quanto ao desenvolvimento metodolgico de gerenciamento de projetos, ter como base as prticas j defendidas pelo Governo do Estado do Esprito Santo somadas s boas prticas difundidas pelo PMI. Alm disso, o Escritrio ser estruturado quanto sua infraestrutura e seus recursos humanos.
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Produtos gerados:
01 Escritrio de Gerenciamento de Projetos estruturado; 01 Carteira de Projetos Prioritrios definida; 01 Modelo padro de gerenciamento de projetos implantado; 01 Software de Gerenciamento de Projetos implantado; 30 Pessoas capacitadas em gerenciamento de projetos (PMI), na metodologia implantada no rgo e na ferramenta; 01 Experincia documentada que poder servir de base para a elaborao de um manual de boas prticas em gerenciamento de projetos, visando capacitar gestores pblicos atravs da Escola de Servio Pblico (ESESP).
Recursos necessrios:
Financeiros (estimativa) Humanos (implantao) Humanos (permanente) Equipamentos
R$ 413.800,00 01 Gerente do Projeto 07 Tcnicos
01 Gerente do Escritrio 03 Analistas de Projetos 01 Auxiliar administrativo
05 estaes de trabalho
Premissas:
1) Planejamento Estratgico da instituio elaborado; 2) Apoio incondicional da alta direo; 3) Comprometimento do nvel gerencial da organizao; 4) Disponibilidade de um espao fsico estruturado na SEGER para alocao da equipe de
implantao e de operacionalizao do Escritrio de Projetos; 5) Equipe de implantao com um nvel de capacitao adequado para o desenvolvimento do
projeto; 6) Equipe de implantao j possui equipamentos de informtica para execuo do projeto; 7) Disponibilidade de recursos humanos do quadro de Analistas e Especialistas para compor a
equipe de operacionalizao do Escritrio; 8) Disponibilidade da estrutura da ESESP para apoio na etapa de capacitaes; 9) As equipes do Escritrio e dos Projetos tero suas necessidades de capacitaes gerenciais e
em administrao pblica atendidas pela ESESP, sendo que apenas capacitaes em Gerenciamento de Projetos estaro no escopo deste projeto;
10) Apoio da Secretaria Extraordinria de Gerenciamento de Projetos (SEGEP) para a implantao do Escritrio, principalmente em relao customizao de mtodos e ferramentas baseadas na Gesto Estratgica Orientada a Resultados (GEOR) e Sistema de Gerenciamento Estratgico de Projetos do Governo do Esprito Santo (SigES).
Restries:
1) Disponibilidade oramentria; 2) Impossibilidade de alocao de mais recursos humanos.
Aprovao:
___________________________ _________________________
Gerente do Projeto Patrocinador
-
20
5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
5.1. Estrutura Analtica do Projeto EAP
Uma definio clara do trabalho que ser desenvolvido (escopo do projeto) para
todos os envolvidos fator crtico de sucesso do projeto. Nesse processo, a
Estrutura Analtica do Projeto visa apresentar de forma objetiva e estruturada suas
entregas mais relevantes.
A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) est apresentada na prxima pgina.
-
Legenda:
Figura 7 - Estrutura Analtica do Projeto - EAP
-
22
5.2. Dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto EAP
A seguir so descritos os componentes da Estrutura Analtica do Projeto at seu
terceiro nvel (pacotes de trabalho):
Tabela 8 - Dicionrio da EAP
Item Elemento Descrio
1. Implantao do Escritrio de Projetos da SEGER
Objetiva dotar a Secretaria de Estado de Gesto e Recursos Humanos SEGER das melhores prticas em Gerenciamento de Projetos.
1.1. Gerenciamento do projeto
Compreende os processos a serem desenvolvidos durante todo o gerenciamento do projeto baseados nas reas de conhecimento do PMBOK.
1.2. Iniciao Anterior fase de execuo propriamente dita, esta fase marca o incio do projeto com uma reunio de partida (kick-off), seguida pela elaborao do Plano do Projeto e pela assinatura do Termo de Abertura.
1.3. Gerenciamento de portflio
O gerenciamento de portflio identifica e trata os principais projetos e programas da instituio visando um gerenciamento mais eficaz dessas aes a fim de atender aos objetivos estratgicos da instituio.
1.3.1. Inventrio de projetos
Nesse processo so levantadas as principais informaes sobre os projetos em planejamento ou em execuo no rgo pblico.
As informaes reunidas tambm sero de grande utilidade para o planejamento e execuo de aes posteriores relacionadas ao gerenciamento de projetos no rgo, pois contribuem para desenvolver um diagnstico dessa rea, podendo, por exemplo, traar o perfil da instituio e/ou de suas reas sobre a concentrao dos projetos, a disponibilidade e o volume de recursos (humanos e financeiros) alocada nos projetos, dentre outras anlises.
1.3.2. Seleo dos projetos Os projetos inventariados sero submetidos a critrios a serem definidos com o objetivo de selecionar os projetos viveis para serem executados pela instituio.
1.3.3. Priorizao dos projetos
Os projetos viveis sero ordenados por prioridade. Para tanto, tambm sero definidos critrios de priorizao, alinhados com a estratgia do rgo. Aps a atribuio de notas a cada um dos projetos viveis em cada um dos critrios, tem-se um ranking dos projetos.
-
23
1.3.4. Definio da Carteira de Projetos Prioritrios
Os projetos viveis ordenados por prioridade devero ser apresentados ao patrocinador do projeto, para que seja definida uma ou mais carteiras de projetos que devero ser acompanhados intensivamente, e/ou ter outro tratamento diferenciado.
Alm da definio dos projetos que iro compor a(s) carteira(s), devero ser analisados quem sero seus respectivos responsveis (Gerentes dos Projetos).
1.3.5. (Re)planejamento e incluso dos projetos na ferramenta
Com a definio da(s) Carteira(s) de Projetos, esses precisam ser revistos para, em seguida, serem cadastrados nas ferramentas de gerenciamento de projetos, o que, por sua vez, requer oficinas de utilizao da(s) ferramenta(s) e suporte s incluses, de responsabilidade dos gerentes de projetos.
1.3.6. Validao dos projetos (com os patrocinadores)
Com os projetos devidamente estruturados na(s) ferramenta(s), suas entregas, prazos e metas precisaro ser aprovados pelos patrocinadores do projeto dos nveis ttico (Subsecretrios e Diretores-presidentes das autarquias) e estratgico (Secretrio), nesta ordem.
1.3.7. Pactuao dos projetos (com parceiros)
Aps o aval dos patrocinadores, faz-se necessrio estreitar os compromissos com os parceiros, que tero espao para opinar sobre as entregas de sua responsabilidade e seus respectivos prazos.
1.4. Desenvolvimento de metodologia em gerenciamento de projetos
Diante do mtodo de gerenciamento de projetos j utilizado pelo Governo do Estado do Esprito Santo (Gesto Estratgica Orientada a Resultados GEOR), haver uma customizao para o contexto da SEGER.
Mesmo adotando a GEOR, faz-se necessrio o levantamento dos mtodos, ferramentas e documentos padres utilizados internamente e no mercado. Incluindo-se a as melhores prticas difundidas pelo PMI.
Ainda nesse grupo de atividades, ser necessrio avaliar, customizar e habilitar a ferramenta de gerenciamento de projetos (Sistema de Gerenciamento Estratgico de Projetos do Governo do Esprito Santo SigES) segundo a metodologia desenvolvida.
Visando formalizar a metodologia desenvolvida, ser elaborado um manual de referncia.
1.5. Estrutura do Escritrio
Paralelamente construo metodolgica do Escritrio, preciso estrutur-lo quanto aos seus recursos humanos e infraestrutura.
1.5.1. Recursos humanos do Escritrio
Definir as atribuies do Escritrio, de seus integrantes e dos gerentes de projetos, assim como quem sero os integrantes do Escritrio.
1.5.2. Infraestrutura do Escritrio
Dotar o Escritrio de mobilirio e equipamentos propiciando um funcionamento eficiente desta unidade organizacional.
-
24
1.6. Capacitao Sero realizados treinamentos para a equipe de operacionalizao do escritrio e para as equipes dos projetos sobre Gerenciamento de Projetos na viso PMI e MS Project para todas; Escritrios de Projetos e Gerenciamento de Portflio, apenas para a equipe do Escritrio; e metodologia de gerenciamento de projetos da SEGER e suas ferramentas, apenas para as equipes de projetos.
1.7. Avaliaes de maturidade
Em trs momentos distintos sero realizadas avaliaes de maturidade do gerenciamento de projetos no rgo: no incio da execuo, no final da execuo e no final do projeto.
1.8. Encerramento Para garantir o atendimento aos objetivos propostos haver um perodo de operao assistida. Realizados devidos ajustes, sero documentadas as lies aprendidas e elaborados os documentos de encerramento do projeto.
5.3. Mudanas de escopo
preciso ter um sistema de controle de mudanas do escopo para orientar todas
as solicitaes de alteraes, que sero tratadas pela equipe do projeto,
submetidas apreciao do patrocinador e suas concluses apresentadas nas
reunies peridicas de acompanhamento do projeto.
As solicitaes devem ser documentadas formalmente, tendo sempre determinado
seu valor para a implementao. O Controle Integrado gerencia as mudanas
durante todo o projeto, controlando os seus recursos, medindo e reagindo aos
impactos das modificaes e, se necessrio, revisando o planejamento.
As solicitaes de mudanas devem ser documentadas independente de terem
sido implementadas ou no.
-
6. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
6.1. Cronograma
O cronograma do projeto est descrito a seguir:
Figura 8 - Cronograma do projeto (parte 1/3)
-
Figura 9 - Cronograma do projeto (parte 2/3)
-
Figura 10 - Cronograma do projeto (parte 3/3)
-
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6.2. Controle do cronograma
Todas as solicitaes de mudanas nos prazos e atrasos/adiantamentos do
projeto devem ser encaminhadas para aprovao do gerente do projeto.
Caso o re-planejamento do projeto gere alteraes no prazo final do mesmo, ou
de seus marcos intermedirios importantes, dever ser gerada nova linha de base
para o cronograma do projeto e o novo planejamento deve ser aprovado pelo
patrocinador do projeto.
7. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Tabela 9 - Recursos e custos do projeto
rea Recurso Unidade Quant.
necessria Custo
unitrio Custo Total
Rec. hu
man
os*
Gerente do Projeto Salrio/M 11 R$ 4.400,00 R$ 48.400,00
Equipe de implantao (7 pessoas) Salrio/M 11 R$ 22.400,00 R$ 246.400,00
Gerente do Escritrio Salrio/M 6 R$ 4.400,00 R$ 26.400,00
Equipe de operacionalizao (4 pessoas) Salrio/M 6 R$ 8.900,00 R$ 53.400,00
Instrutor de curso Hora-aula 144 R$ 70,00 R$ 10.080,00
Rec. m
ate
ria
is
Notebooks Un 4 R$ 3.000,00 R$ 12.000,00
Desktop completo Un 1 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00
Impressora Un 1 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00
Data show Un 1 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
Demais equipamentos eletrnicos Un - R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
Ilha (mesa para 4 pessoas) Un 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
Mesa em L Un 1 R$ 600,00 R$ 600,00
Cadeira Un 5 R$ 200,00 R$ 1.000,00
Mesa de reunio Un 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
Cadeira reunio Un 6 R$ 300,00 R$ 1.800,00
TOTAL R$ 414.080,00
* Esto includos nesses valores os encargos trabalhistas
-
7.1. Estrutura Analtica de Custos EAC
Figura 11 - Estrutura Analtica de Custos - EAC
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30
7.2. Custo por tarefa
Tabela 10 - Custo por tarefa
Nome da tarefa Custo
Implantao do Escritrio de Projetos da SEGER R$ 414.080,00
Gerenciamento do projeto R$ 92.761,26
Gerenc. de integrao R$ 10.667,67
Gerenc. do escopo R$ 10.664,64
Gerenc. de tempo R$ 10.202,41
Gerenc. de custos R$ 10.202,41
Gerenc. da qualidade R$ 10.202,41
Gerenc. de recursos humanos R$ 10.202,41
Gerenc. das comunicaes R$ 10.202,41
Gerenc. de riscos R$ 10.202,41
Gerenc. de aquisies R$ 10.202,41
Iniciao R$ 33.209,16
Realizao da reunio de kick-off R$ 909,84
Reunio de kick-off realizada R$ 0,00
Elaborao do Plano do Projeto R$ 27.295,20
Aprovao do Plano do Projeto R$ 4.549,20
Plano do Projeto aprovado e Termo de Abertura assinado R$ 0,00
Apresentao do projeto aos stakeholders R$ 454,92
Gerenciamento de portflio R$ 79.809,34
Inventrio de projetos R$ 21.684,52
Reunies de apresentao com as equipes de projetos R$ 2.729,52
Preenchimento do inventrio R$ 7.278,72
Suporte s equipes de projetos no preenchimento R$ 7.278,72
Entrega das informaes R$ 303,28
Anlise dos dados R$ 1.137,30
Complementao dos dados R$ 1.137,30
Elaborao do relatrio final R$ 1.516,40
Apresentao do relatrio final R$ 303,28
Projetos inventariados R$ 0,00
Seleo dos projetos R$ 3.639,36
Definio dos critrios de seleo R$ 2.729,52
Anlise dos projetos segundo os critrios de seleo R$ 909,84
Projetos selecionados R$ 0,00
Priorizao dos projetos R$ 11.827,92
Definio dos critrios de priorizao R$ 2.729,52
-
31
Anlise dos projetos segundo os critrios de priorizao R$ 9.098,40
Projetos priorizados R$ 0,00
Definio da Carteira de Projetos Prioritrios R$ 909,84
Submisso do "ranking" dos projetos ao patrocinador para definio da carteira R$ 454,92
Anlise dos Gerentes dos Projetos Prioritrios R$ 454,92
Carteira de Projetos definida R$ 0,00
(Re)planejamento e incluso dos projetos na ferramenta R$ 13.467,00
Realizao de oficinas de estruturao dos projetos R$ 6.733,50
Suporte estruturao dos projetos R$ 6.733,50
Projetos estruturados R$ 0,00
Validao dos projetos (com patrocinadores) R$ 21.547,20
Realizao de reunies para pr-validao com patrocinadores de nvel ttico R$ 6.733,50
Reestruturao segundo orientaes R$ 6.733,50
Realizao de reunio para validao pelo patrocinador de nvel estratgico R$ 1.346,70
Reestruturao segundo orientaes R$ 6.733,50
Projetos validados R$ 0,00
Pactuao (com parceiros) R$ 6.733,50
Realizao de eventos de pactuao R$ 6.733,50
Projetos pactuados R$ 0,00
Projetos prontos para o monitoramento R$ 0,00
Desenvolvimento de metodologia de gerenc. de projetos R$ 15.467,28
Levantamento dos mtodos, ferramentas e doc. padres j utilizados internamente R$ 3.411,90
Levantamento dos mtodos, ferramentas e doc. padres utilizados no mercado R$ 3.411,90
Anlise dos mtodos, ferramentas e documentos padres mais adequados R$ 3.791,00
Detalhamento da metodologia em um manual R$ 2.426,24
Habilitao das ferramentas R$ 2.426,24
Metodologia e suas ferramentas desenvolvidas R$ 0,00
Estrutura do Escritrio R$ 47.167,10
Recursos humanos do Escritrio R$ 6.975,44
Definio das atribuies e responsabilidades do Escritrio e Gerentes dos Projetos R$ 3.791,00
Definio da equipe necessria R$ 909,84
Formao da equipe do Escritrio R$ 2.274,60
Equipe do Escritrio formada R$ 0,00
Infraestrutura do Escritrio R$ 40.191,66
Definio dos requisitos e especificaes das aquisies de infraestrutura R$ 454,92
Aquisio dos equipamentos e espao fsico R$ 39.736,74
Infraestrutura do Escritrio apta ao funcionamento R$ 0,00
Escritrio de Projetos estruturado R$ 0,00
Capacitao R$ 49.134,30
Elaborao do Plano de Capacitao R$ 14.813,70
-
32
Treinamento Gerenciamento de Projetos (viso PMI) R$ 9.533,50
Treinamento MS Project R$ 9.533,50
Treinamento Escritrio de Projetos R$ 5.720,10
Treinamento Gerenciamento de Portflio R$ 5.720,10
Treinamento sobre a metodologia R$ 1.906,70
Treinamento sobre as ferramentas R$ 1.906,70
Gerentes de Projetos capacitados R$ 0,00
Avaliaes de Maturidade R$ 9.444,96
Definio dos participantes da pesquisa R$ 454,92
Avaliao de Maturidade (incio do projeto) R$ 909,84
Aplicao do questionrio R$ 682,38
Compilao dos dados R$ 227,46
Maturidade avaliada R$ 0,00
Avaliao de Maturidade (final da execuo) R$ 2.693,40
Aplicao do questionrio R$ 2.020,05
Compilao dos dados R$ 673,35
Maturidade avaliada R$ 0,00
Avaliao de Maturidade (final do projeto) R$ 5.386,80
Aplicao do questionrio R$ 4.040,10
Compilao dos dados R$ 1.346,70
Maturidade avaliada R$ 0,00
Encerramento R$ 87.086,60
Acompanhamento da operao e realizao de ajustes metodolgicos e nos projetos R$ 78.108,60
Operao assistida finalizada R$ 0,00
Documentar lies aprendidas R$ 2.693,40
Lies aprendidas documentadas R$ 0,00
Elaborar documento de encerramento do projeto R$ 4.489,00
Documentos de encerramento elaborados R$ 0,00
Reunio de entrega/encerramento do projeto R$ 1.795,60
Projeto encerrado R$ 0,00
-
7.3. Fluxo de Caixa
Tabela 11 - Fluxo de caixa do projeto
Custo JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV
Mensal 26.800,00 26.800,00 26.800,00 26.800,00 26.800,00 69.640,00 50.040,00 40.100,00 40.100,00 40.100,00 40.100,00
Acumulado 26.800,00 53.600,00 80.400,00 107.200,00 134.000,00 203.640,00 253.680,00 293.780,00 333.880,00 373.980,00 414.080,00
Figura 12 - Curva "S" do projeto
-
34
8. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
8.1. Poltica da Qualidade
Para que o projeto tenha sucesso preciso ter um Plano de Gerenciamento da
Qualidade explicitando quais so os Requisitos de Qualidade, quais as
ferramentas e tcnicas sero utilizadas para Garantir a Qualidade, quais as
atividades sero realizadas no Controle da Qualidade, o sistema de controle de
mudanas da qualidade e a administrao do plano de gerenciamento da
qualidade.
8.2. Requisitos, garantia e controle da qualidade
No quadro abaixo est formato o planejado para atender s necessidades de
todos os stakeholders do projeto, em relao aos: requisitos, garantia e controle
da qualidade.
Tabela 12 - Requisitos, garantia e controle da qualidade
N Requisitos da
qualidade Garantia da qualidade
Controle da qualidade Meta Indicador Aceitvel
1
Acessvel - estar acessvel aos intervenientes (stakeholders)
a) Democratizar os meios de acesso informao;
a) Medir o nmero de acesso aos meios disponibilizados, utilizando ferramentas estatsticas.
30 acessos mensais
=>90 % da Meta
b) Estar acessvel fisicamente (localizao estratgica);
b) Medir o grau de satisfao dos intervenientes quanto localizao do Escritrio.
Obter 80% de satisfao dos intervenientes
=>90 % da Meta
c) Disponibilizar uma ferramenta de gerenciamento interativa.
c) Medir o grau de satisfao dos intervenientes quanto interatividade da ferramenta.
Obter 80% de satisfao dos intervenientes
=>90 % da Meta
2
Especializado - ter no seu quadro funcional especialistas em GP
a) Identificar interna e externamente profissionais com o perfil desejado;
a) Verificar se consta nos currculos do pessoal a ser contratado/alocado a experincia e o conhecimento necessrios.
Todos os candidatos contratados de acordo com o perfil definido
=>90 % da Meta
-
35
b) Capacitar o quadro funcional.
b) Verificar a freqncia e a qualidade das capacitaes disponibilizadas pela equipe responsvel pelos treinamentos da instituio.
Os participantes terem 80% de freqncia nos cursos
=>90 % da Meta
3
Autnomo - estar posicionado hierarquicamente de forma a ter acesso facilitado s informaes e aos intervenientes.
a) Sensibilizar o Secretrio quanto importncia dessa autonomia;
a) Acompanhar as discusses e as decises do Secretrio quanto ao nvel de autonomia a ser atribudo ao Escritrio.
- -
b) Dar publicidade ao que garantir tal autonomia.
b) Medir a efetividade do meio de comunicao escolhido, verificando se os principais envolvidos tiveram acesso informao e se ela foi compreendida.
100% dos envolvidos receberem cpia da publicao
=>90 % da Meta
4 Intervenientes sensibilizados
a) Realizar eventos, workshops, seminrios, etc.
a) Medir o nvel de envolvimento dos principais intervenientes, verificando se esses esto disponveis e acessveis para assuntos relacionados ao Escritrio.
Obter 100% de participao dos intervenientes
=>90 % da Meta
8.3. Sistema de Controle de mudanas da Qualidade
As solicitaes de mudanas nos requisitos de qualidade sero documentadas
formalmente, tendo sempre determinado seu impacto na implementao do
projeto. Tal sistema gerencia as mudanas durante todo o projeto, controlando os
seus recursos, medindo e, se necessrio, revisando o planejamento.
8.4. Administrao do Plano de Gerenciamento da Qualidade
O Projeto ser auditado quadrimestralmente com os itens de verificao
estabelecidos no quadro de requisitos, garantia e controle da qualidade conforme
demonstrado abaixo, os quesitos auditados sero definidos como conformes e no
conformes. Com o resultado da auditoria sero identificadas as no
conformidades, seguido de rodada do PDCA para identificar as causas utilizando
as ferramentas da Qualidade: Brainstorming, Diagrama de Pareto e Diagrama de
-
36
Causa e Efeito. Ao identificar as causas, elabora-se um relatrio de 3 Geraes
para solucionar os problemas.
A Auditoria ser realizada por meio da Secretaria de Estado de Controle e
Transparncia SECONT responsvel pelo controle interno do Governo
Estadual para garantir a imparcialidade no processo.
Tabela 13 - Formulrio de auditoria
AUDITORIA
CDIGO DA REA:
Folha 01/01
Reviso 00
Auditor:
Data:
N CHECK LIST VERIFICAO COMENTRIOS TRIMESTRE
1 2 3
01 Verificar a acessibilidade dos (stakeholders) atendeu aos parmetros estabelecidos.
02 Verificar se o quadro funcional atende ao pr-requisito estabelecido.
03 Verificar se o funcionamento do Escritrio ao objetivo estabelecido para seu funcionamento.
04 Verificar se os Intervenientes esto sensibilizados.
Siglas: C = Conforme NC = No Conforme
Assinatura do Auditor:
Tabela 14 - Relatrio de 3 geraes
Relatrio de 3 geraes
N Problemas Causas Plano de Ao
Ao Responsvel Data
-
37
9. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto composta de
pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto.
Embora seja comum falar-se de funes e responsabilidades atribudas, os
membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e
da tomada de decises do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde
o incio acrescenta especializao durante o processo de planejamento e fortalece
o compromisso com o projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe do
projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve.
O planejamento de recursos humanos determina funes, responsabilidades e
relaes hierrquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal. As
funes do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos. Essas
pessoas ou grupos podem ser internos ou externos organizao que executa o
projeto. O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir informaes de como e
quando os membros da equipe do projeto sero contratados ou mobilizados, os
critrios para sua liberao do projeto, a identificao das necessidades de
treinamento, os planos de reconhecimento e premiao, as consideraes sobre
conformidade, os problemas de segurana e o impacto do plano de gerenciamento
de pessoal na organizao.
9.1. Organograma de implantao do projeto
O organograma do projeto organizado de acordo com a decomposio das
entregas do projeto e as equipes existentes. As principais atividades do projeto ou
os pacotes de trabalho so citados abaixo de cada responsvel, seguido de sua
equipe formada para desenvolvimento daquele grupo de atividades, conforme
demonstrado na figura.
-
38
Figura 13 - Organograma do projeto
9.2. Descrio de funes e responsabilidades
O objetivo deste processo garantir que no haja ambigidade quanto ao papel
de cada integrante da equipe e que todos tenham um entendimento claro de suas
funes e responsabilidades.
Desta forma, listamos abaixo as funes do Patrocinador, do Gerente do Escritrio
de Projetos, dos Analistas de Projetos alocados na equipe de Gerenciamento de
Potiflio, no Desenvolvimento e Metodologia, da Infraestrutura do Projeto e de
Capacitao.
Tabela 15 - Funes e responsabilidades
Quadro de funes e responsabilidades
Funo Responsabilidades
Patrocinador
Promover o projeto, garantindo a prioridade e o comprometimento de toda a Secretaria e especialmente das reas envolvidas;
Garantir os recursos necessrios para o projeto;
Analisar as solicitaes de mudana de projeto;
Aprovar solicitaes do projeto;
Definir as carteiras de projetos a serem monitorados.
-
39
Gerente de Projeto
Definir o escopo do projeto;
Estimar esforos e recursos necessrios;
Identificar os riscos do projeto;
Revisar o planejamento em cada marco ou fase do projeto;
Garantir a reviso do planejamento em caso de mudanas;
Obter aprovaes parciais e finais do projeto;
Tratar problemas detectados durante e aps a aceitao dos produtos;
Alocar tarefas para os membros da equipe do projeto;
Monitorar o progresso das atividades do projeto;
Manter os stakeholders informados sobre o progresso;
Tomar aes corretivas sobre possveis desvios de projeto;
Definir prioridades de execuo das tarefas.
Equipe de Gerenciamento de Portflio
Inventariar, selecionar e priorizar os projetos;
Definir as carteiras de projetos preliminares para apreciao do Secretrio.
Equipe de Desenvolvimento e Metodologia
Desenvolver metodologia de gerenciamento de monitoramento de projetos;
Buscar e implantar ferramenta de gerenciamento de projetos;
Elaborar manual da metodologia.
Equipe de Estrutura do Escritrio
Definir as atribuies do Escritrio, Gerente do Escritrio e sua equipe e Gerentes dos Projetos;
Gerenciar o processo de captao da equipe especializada para operao do Escritrio;
Definir os requisitos e especificaes para aquisies;
Adquirir equipamentos.
Capacitao Elaborar o Plano de capacitao do Escritrio
Gerenciar o Plano de capacitao
Avaliao de maturidade
Preparar e realizar a avaliao de maturidade da fase inicial do projeto
Preparar e realizar a avaliao de maturidade da fase de execuo do projeto
Preparar e realizar a avaliao de maturidade da fase final do projeto
9.3. Recrutamento dos Recursos Humanos
Para preencher as vagas dos cargos no Escritrio de Projetos ser realizado um
processo interno de recrutamento e seleo, oportunizando a mobilidade interna
-
40
dos servidores da prpria Secretria, seguindo os critrios estabelecidos no
quadro abaixo:
Tabela 16 - Critrios para seleo de recursos humanos
PLANO DE RECRUTAMENTO
Cargos REQUISITOS MNIMOS
Educao Experincia Conhecimento Competncias/habilidades
Gerente de Projeto
Nvel Superior
02 anos na funo
Do negcio da Secretaria ou rgo;
Ser especialista em Gerenciamento de Projetos
Ingls desejvel
Comunicativo;
Flexvel;
Aberto a mudanas;
Trabalho em equipe;
Negociao;
Dar e Receber Feedback.
Analistas de Projeto - equipe de Gerenciamento de Portflio
Nvel Superior
No necessria
Ser especialista em Gerenciamento de Projetos
Ingls desejvel
Comunicativo;
Flexvel;
Aberto a mudanas;
Trabalho em equipe.
Analistas de Projeto - equipe de Desenvolvimento e Metodologia
Nvel Superior
02 anos na funo
Ser especialista em Gerenciamento de Projetos
Ingls desejvel
Comunicativo;
Flexvel;
Aberto a Mudanas;
Trabalho em Equipe.
Analistas de Projeto para equipe de Infraestrutura do Escritrio
Nvel Superior
02 anos na funo
Especialista em Gerenciamento de Projetos
Ingls desejvel
Comunicativo;
Flexvel;
Aberto a Mudanas;
Trabalho em Equipe.
Analistas de Projeto para equipe de Recursos Humanos
Nvel Superior
02 anos na funo
Ser especialista em Gerenciamento de Projetos
Processos de recursos humanos
Ingls desejvel
Comunicativo;
Flexvel;
Aberto a Mudanas;
Trabalho em Equipe.
9.4. Matriz de Responsabilidades
Uma matriz de responsabilidades (MR) usada para ilustrar as conexes entre
um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto. Em
projetos maiores, possvel desenvolver as MRs em vrios nveis. Por exemplo,
uma MR de alto nvel pode definir os grupos ou unidades da equipe do projeto
-
41
responsveis pelos componentes da EAP, enquanto MRs de nvel mais baixo so
usadas dentro do grupo para atribuir funes, responsabilidades e nveis de
autoridade para atividades especficas.
O formato matricial, s vezes chamado de tabela, permite visualizar todas as
atividades associadas a uma pessoa ou todas as pessoas associadas a uma
atividade. A tabela abaixo mostra o trabalho a ser realizado na coluna da esquerda
como atividades.
Tabela 17 - Matriz de responsabilidades
Grfico de RACI Pessoas
Atividades Alex
Costa Carlos Tesch
Victor Pestana
Marinalva Ramaldes
Mnica Ferri
Jos Roberto
Luciano Fasolo
Luiz Bassani
Gerenciamento do Projeto
C E E
Gerenciamento de Portflio
C A
Estrutura do Escritrio
E A C E E
Desenvolvimento e Metodologia
A C E
Capacitao A C E
Avaliao de Maturidade
A E C
A = Aprova C = Coordena E = Executa
9.5. Plano de Capacitao
O Plano de capacitao foi desenvolvido no sentido de atender ao Escritrio em
relao ao desenvolvimento e consolidao das competncias necessrias s
atividades desenvolvidas pela equipe de acordo com cargo.
-
42
Tabela 18 - Plano de capacitao
Cargos
Gere
ncia
mento
de
Pro
jeto
V
iso P
MI
(40 h
ora
s)
MS
-Pro
ject
(40 h
ora
s)
Escrit
rio d
e P
roje
tos
PM
O (
24
hora
s)
Gere
ncia
mento
de
Port
flio
(24 h
ora
s)
Meto
dolo
gia
de G
P d
a
SE
GE
R (
8 h
ora
s)
Ferr
am
enta
s d
e G
P d
a
SE
GE
R (
8 h
ora
s)
Equipe de operacionalizao do Escritrio
Gerente do Escritrio
X X X X
Analistas de Projetos
X X X X
Equipes dos Projetos
Gerentes dos Projetos
X X X X
Equipes dos Projetos
X X X X
10. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES
O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que
emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio,
armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto
de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das
comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e
informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Os
gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicao com a
equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos
no projeto devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um
todo.
Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto incluem os
seguintes:
-
43
10.1. Descrio dos processos
As reunies de acompanhamento internas e com os fornecedores devero
produzir uma Ata de Reunio. A ata dever ser revista e assinada por todos os
participantes e ser arquivada na pasta do projeto.
O gerente do projeto dever designar ou acumular a funo de coordenador de
comunicaes, que ficar responsvel por:
Manter repositrio em meio eletrnico dos documentos produzidos pelo
projeto, conforme estrutura de pastas descrita nesse plano.
Manter uma pasta ou arquivo com os documentos em papel produzidos
pelo projeto. Essas informaes devem estar disponveis aos interessados.
10.2. Matriz de distribuio de informaes
Tabela 19 - Matriz de distribuio de informaes
Informao
Stakeholders
Patr
oc
inad
or
Gere
nte
do
Pro
jeto
Vic
tor
Pe
sta
na
Ale
x C
osta
Carl
os
Tesch
Mari
nalv
a R
am
ald
es
M
nic
a F
err
i
Jo
s R
ob
ert
o
Lu
cia
no
Faso
lo
Lu
iz B
assan
i
SE
GE
P
Alm
oxari
fad
o
Termo de abertura V C L L L L L L L L -
Plano do projeto V C L L L L L L L L -
Especificao para aquisio de equipamentos
V L C L V L C L L - L
Cronograma V C L L L L L L L L -
Relatrio de acompanhamento do projeto
V C L L L L L L L L -
Relatrio de lies aprendidas V C L L L L L L L L -
Termo de encerramento V C L L L L L L L L
L L C Cria V Valida
-
44
10.3. Plano de Reunies
Tabela 20 - Plano de reunies
Reunio Responsvel Participantes Freqncia
Kick-off Patrocinador
Gerente de Projetos
Equipe do projeto
SEGEP
Incio do projeto
Reunio de acompanhamento das aquisies
Coordenador do pacote de trabalho (Estrutura do Escritrio)
Gerente de Projetos
Equipe de aquisies
Comisso de licitao
Quinzenal e ao final das fases de
aquisio
Reunio de acompanhamento do projeto
Gerente de Projetos Patrocinador
Equipe do projeto
Semanal
(segunda-feira)
Encerramento Gerente de Projetos Patrocinador
Equipe do projeto Trmino do projeto
10.4. Plano de Divulgao
Esse plano tem como finalidade a divulgao do Escritrio de Projetos da SEGER
para os servidores da secretaria e de outros rgos do Estado, alm da populao
capixaba. O plano composto de duas atividades:
Divulgao na internet: publicao de matrias no site da SEGER e do
governo do estado.
Apresentao em eventos acadmicos, da administrao pblica e de
gerenciamento de projetos.
Apesar do custo relativo gerao e difuso das informaes (ex.: hora tcnica da
assessora de imprensa), esses valores no foram considerados como custos
adicionais ao projeto, no constando, portanto, na planilha de custos do projeto.
-
45
10.5. Abordagem aos stakeholders
Tabela 21 - Abordagem aos stakeholders
Stakeholders Interesses
Impacto
do
projeto
Influncia
no
projeto
Posio
Atual
(Positiva,
Neutra,
Negativa)
Aes de
Abordagem
Patrocinador
Resultados,
Imagem do
rgo
Alto Alta Positiva
Reunies
semanais para
apresentao
dos resultados
do projeto
Subsecretrios e
Diretores
Presidentes das
Autarquias
Resultados,
Imagem do
rgo
Alto Alta Neutra
Reunies
semanais para
apresentao
dos resultados
do projeto
Gerente do Projeto
Resultados e
entrega do
projeto
Alto Alta Positiva
Cumprimento
das clusulas
do contrato
Equipe do projeto Resultados do
projeto Alto Alta Positiva
Cumprimento
do escopo
Servidores da
SEGER e
autarquias
Resultados do
projeto Alto Alta Positiva
Cumprimento
do escopo
Secretrio da
SEGEP
Disseminao
da cultura de
Gerenciamento
de Projetos
Mdio Mdia Positiva Solicitar apoio
Fornecedor dos
equipamentos
Resultados
financeiros Baixo Baixa Neutra
Reunies
peridicas
para
acompanhame
nto das
atividades
-
46
10.6. Relatrio de Progresso
Ser utilizado como relatrio de progresso o SigES, ferramenta web adotada pelo
Governo do Esprito Santo para acompanhar os projetos em fase de execuo.
Seguem abaixo a tela do sistema e o modelo de ata de reunio.
Figura 14 - Tela do SigES
Tabela 22 - Ata de reunio
Logo ATA DE REUNIO
Ttulo da Reunio: Data:
Coordenador:
Relao de Participantes:
Itens Discutidos / Atividades Resp. Prazo
-
47
11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
11.1. Identificao dos Riscos
A identificao dos riscos o processo pelo qual apenas os riscos conhecidos e
identificveis podem ser equacionados, a partir dele gera-se uma lista de riscos
que podem ameaar ou gerar oportunidades em relao aos objetivos do projeto.
Durante o processo de identificao dos riscos, estes foram listados atravs de um
brainstorming realizado entre os integrantes da equipe do projeto e, logo em
seguida, eles foram categorizados conforme a Estrutura Analtica de Riscos (ou
Risk Breakdown Structure) apresentada abaixo:
Figura 15 - Estrutura Analtica de Riscos - EAR
11.2. Anlise Quantitativa
Com a definio dos riscos envolvidos na execuo do projeto em questo,
analisou-se quais as probabilidades de ocorrncia e os impactos que seriam
provocados caso tais riscos de fato ocorressem. Para tanto, foi utilizada a
ferramenta Mapa de Anlise de Riscos.
-
48
A probabilidade dos riscos acontecerem pode variar de 10% (muito improvvel de
acontecer) a 90% (muito provvel que ocorra).
A anlise de impactos foi subdividida em quatro critrios com pesos distintos:
custo (peso 1), cronograma (peso 1), escopo (peso 1) e qualidade (peso 2).
As notas atribudas aos riscos obedeceram a uma escala de 1 (impacto muito
baixo) a 5 (impacto muito alto).
Aps a atribuio das notas em cada um dos critrios de probabilidade e de
impacto, utilizou-se em cada risco a mtrica que segue para posterior priorizao:
Pontuao final = [Prob.] x ( [Peso C]x[C] + [Peso Cr]x[Cr] + [Peso E]x[E] + [Peso Q]x[Q] )
Tabela 23 - Qualificao e priorizao dos riscos
Id / Descrio do risco
Pro
bab
ilid
ad
e
Impacto
Po
ntu
ao
Fin
al
Ord
em
de p
rio
riza
o
Cu
sto
(C)
Cro
no
gra
ma
(Cr)
Esco
po
(E)
Qu
alid
ad
e
(Q)
1 1 1 2
1. Resistncia nova metodologia 40% 3 5 1 4 6,8 5
2. Indisponibilidade dos setores como fontes de informao
50% 3 5 1 3 7,5 4
3. Desmotivao da equipe 30% 4 4 1 5 5,7 6
4. Mudana dos integrantes da equipe do projeto
20% 1 3 1 2 1,8 10
5. M definio das atribuies dos GP's e dos integrantes do PMO
10% 2 4 3 5 1,9 9
6. Falta de apoio dos patrocinadores 40% 4 5 4 5 9,2 3
7. Falta de integrao entre os intervenientes do projeto
40% 5 5 5 5 10,0 2
8. Descontinuidade das aes previstas no projeto por mudana de governo
50% 5 5 5 5 12,5 1
9. Mudana de prioridade na aplicao dos recursos financeiros
20% 5 5 5 5 5,0 7
10. Contingenciamento dos recursos 10% 5 5 5 5 2,5 8
Escala: 1 - Muito baixo; 2 - Baixo; 3 - Mdio; 4 - Alto; 5 - Muito alto
-
49
11.3. Plano e aes de resposta aos riscos
O planejamento de respostas aos riscos do projeto tem por objetivo a elaborao
de um plano de aes voltadas ao aproveitamento das oportunidades, bem como
reduzir as ameaas aos interesses do projeto.
So quatro as estratgias associadas com ameaas ou riscos que compem o
plano de respostas aos riscos:
Evitar: por meio desta estratgia elimina-se um problema potencial,
eliminando-se a causa; na prtica, significa implementar aes para levar a
probabilidade do risco zero;
Mitigar: visa reduzir a probabilidade ou o impacto de um evento de risco
adverso at um limite aceitvel;
Transferir: corresponde mudana da responsabilidade de um impacto
negativo de uma ameaa para terceiro. Como ferramentas de transferncia
temos: seguros, clusulas contratuais, limites de responsabilidade,
garantias, dentre outras;
Aceitar: nos riscos com baixa probabilidade e baixo impacto nos objetivos
do projeto, ou naqueles nos quais no h o que fazer, o gerente de projetos
e sua equipe podem aceitar as conseqncias na ocorrncia do evento.
Aps o ordenamento dos riscos que merecem maior ateno em relao aos
demais, analisou-se quais seriam os eventos de controle de monitorao, ou seja,
quais seriam os alertas que indicariam a ocorrncia dos riscos listados.
Em seguida, foi definido quem ser acionado e quais respostas cada risco deve
receber. Vide tabela na prxima pgina.
-
Tabela 24 - Eventos de controle de monitorao, papeis e respostas de riscos
Ordem de priorizao
Descrio do Risco Alertas Respostas
Responsvel Ao
1 8. Descontinuidade das aes previstas no projeto por mudana de governo
Mudanas de governo Gerente do
Projeto Aceitar / Conscientizao
2 7. Falta de integrao entre os intervenientes do projeto
Divergncias de opinies Gerente do
Projeto Mitigar / Conscientizao
3 6. Falta de apoio dos patrocinadores Dificuldades de agenda com os patrocinadores
Gerente do Projeto
Mitigar / Conscientizao
4 2. Indisponibilidade dos setores como fontes de informao
Receptividade em relao s visitas
Gerente do Projeto
Mitigar / Conscientizao
5 1. Resistncia nova metodologia Indisponibilidade das pessoas para aprendizado
Gerente do Projeto
Mitigar / Conscientizao
6 3. Desmotivao da equipe Feedback da equipe e baixo rendimento
Gerente do Projeto
Mitigar / Estimulao
7 9. Mudana de prioridade na aplicao dos recursos financeiros
Comunicao do Grupo de Planejamento e Oramento (GPO)
Gerente do Projeto
Aceitar / Negociao
8 10. Contingenciamento dos recursos Comunicao do Grupo de Planejamento e Oramento (GPO)
Patrocinador Transferir / Negociao
9 5. M definio das atribuies dos GP's e dos integrantes do PMO
Questionamentos em relao s atribuies
Gerente do Projeto
Evitar / Definir de forma participativa
10 4. Mudana dos integrantes da equipe do projeto
Feedback da equipe Gerente do
Projeto Aceitar / Reposio imediata
-
51
12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES
Na tabela abaixo ser detalhado os recursos necessrios para equipar o
Escritrio, tipo de fornecimento, tipo de contrato, o responsvel do processo e o
custo.
Tabela 25 - Recursos necessrios
Recursos Tipo de
fornecimento
Tipo de
contrato Responsvel Custo
Humanos Equipe
de Implantao
Servidores
efetivos e
Comissionados
Temporrio Ordenador de
despesas R$ 214.400,00
Humanos Equipe
de
operacionalizao
Concurso Pblico Estatutrio Ordenador de
despesas
R$ 177.290,00 /
ano
Equipamento Licitao Menor preo Ordenador de
despesas 25.200,00
Materiais Licitao Menor preo Ordenador de
despesas 15.000,00
Mobilirio Licitao Menor preo Ordenador de
despesas 5.000,00
Capacitao Contratao
direta Preo global
Ordenador de
despesas 40.004,52
12.1. Descrio das aquisies
Para este trabalho ser detalhado apenas o grupo de aquisies mobilirio,
conforme figura a seguir:
-
52
Figura 16 - Aquisies para a estrutura do Escritrio
12.2. Especificaes (SOW)
Para a aquisio dos materiais citados no item anterior, os fornecedores devero
atender s especificaes, conforme exemplificadas no item 1.a) abaixo:
1.a) Estaes de trabalho (ilhas) com 4 nichos revestidas de laminado texturizado
na cor bege, com as dimenses 4x4x1,4m;
Quantidade necessria: 2
Requisitos e padres de qualidade: comprovao de utilizao de madeira
com certificao ambiental e garantia da qualidade padro ISO determinada
pela legislao especfica
Critrio para aceitao dos produtos: atestao por comisso de
recebimento aps a entrega dos produtos acompanhada dos certificados
exigidos no edital de licitao
Prazo de entrega: 30 dias
Condies de pagamento: 10 dias aps a entrega
-
53
12.3. Seleo de Fornecedores
12.3.1. Pr-requisitos a serem atendidos pelos fornecedores:
Para estarem habilitados a concorrer no processo licitatrio, os fornecedores
devero comprovar suas capacidades tcnicas, somando, no mnimo, 70 pontos,
segundo critrios e respectivos pesos descritos abaixo:
Experincia anterior:
o Experincia mnima de 5 anos em fornecimento com qualidade de
satisfao para a administrao pblica, comprovadas por:
Atestados de empresas componentes de seu portflio (20
pontos);
Notas fiscais de fornecimento (10 pontos).
Esteja no mercado de forma consistente:
o Apresentao de balanos patrimoniais dos ltimos 5 anos (5
pontos);
o Apresentao de balanos sociais de fornecedores com
responsabilidade socioambiental (10 pontos).
Certificao:
o Certificado pela ISO 14000 (5 pontos);
o Certificado pela ISO 18000 (5 pontos);
o Certificado pela SAE 8000 (5 pontos).
Capacidade gerencial:
o Experincias dos profissionais comprovadas por currculos (20
pontos);
o Metodologia de custos (10 pontos);
o Metodologia de gesto de pessoas (10 pontos).
12.3.2. Critrios de avaliao para seleo dos possveis fornecedores:
Atendidos os pr-requisitos do item anterior, o fornecedor a ser contratado ser o
que apresentar menor preo.
-
54
13. ENCERRAMENTO DO PROJETO
Por meio de reunio de entrega com todos os intervenientes, quais sejam todos os
patrocinadores, equipe do projeto, os livros e documentos do projeto sero
encerrados, aps anlise conclusiva com a assinatura de Termo de Encerramento,
contendo todas as informaes sobre as fases do projeto e as lies aprendidas.
-
55
14. BIBLIOGRAFIA
BARBOSA, Christina & outros. Gerenciamento de custo em projetos. Rio de
Janeiro: FGV,2008.
SOTILLE, Mauro Afonso & outros. Gerenciamento do escopo em projetos. Rio
de Janeiro: FGV, 2007.
RAJ, Paulo Pavarini & outros. Gerenciamento de pessoas em projetos. Rio de
Janeiro: FGV, 2006.
NEVES, Rodrigo B. & outros. Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de
Janeiro: FGV, 2006.
ANDRADE, Gersem Martins de & outros. Negociao e administrao de
conflitos. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
DINIZ, Lcio Jos & outros. Gerenciamento de Aquisies em projetos. Rio de
Janeiro: FGV, 2006.
BORDEAUX-RGO, Ricardo & outros. Viabilidade econmico-financeira de
projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
SALLES JNIOR, Carlos Alberto Corra & outros. Gerenciamento de riscos em
projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
CHAVES, Lcio Edi & outros. Gerenciamento da comunicao em projeto. Rio
de Janeiro: FGV, 2006.
Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 3 edio. Newton Square, PA:
Project Management Institute, 2004.
ANSOFF, Igor. A Nova Estratgia Empresarial. So Paulo: Atlas, 1991.
NADLER, D. A., GERSTEIN, M. S. e SHAW, R. B. Arquitetura Organizacional
a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
MARSHALL JUNIOR, Isnard & outros. Gesto da qualidade. Rio de Janeiro:
FGV, 2003.
-
56
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prtico do plano de projeto: utilizando o
PMBOK Guide. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
IRELAND, Lewis R; CLELAND, David I. Gerncia de projetos. So Paulo: Saraiva, 2002.