tcc- gerenciamento de portfolio - andre m. pereira

8/11/2019 Tcc- Gerenciamento de Portfolio - Andre m. Pereira

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PONTFICA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

IEC-INSTITUTO DE EDUCAO CONTINUADAPS-GRADUAO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PORTFLIO COMO COMPONENTE DA ESTRUTURAORGANIZACIONAL PARA ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.

ANDRE MARCELINO PEREIRA

BELO HORIZONTE2014


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Projeto de pesquisa apresentado ao Curso deGerenciamento de Projetos, Ps-Graduaolato sensu, do Instituto de Educao Continu-

ada da Pontifica Universidade Catlica deMinas Gerais, como requisito parcial paraobteno do grau de especialista em Gernciade Projetos.

Orientador: Flvio Aitel Rodrigues

BELO HORIZONTE2014


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_________________________________Flavio Aitel Rodrigues (Orientador)

_________________________________Andre Marcelino Pereira

BELO HORIZONTE2014


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RESUMO

A prtica de gerenciamento de projetos vem atualmente se tornando uma necessidade

para as organizaes se manterem vivas e competitivas no mercado, devido s rpidas

mudanas no cenrio econmico, exigncias do consumidor e avano tecnolgico. Devido

este exposto, h uma grande massa de projetos se iniciando, em andamento e encerrados nas

organizaes. Mas o que estes projetos traro ou trouxeram de valor para as organizaes?

No s preciso executar bem os projetos, mas executar bons projetos que levaro a

organizao a atingir seus obejetivos tticos e estratgicos. interessante ressaltar que o

Gerenciamento de portflio est ligado ao nvel estratgico, ttico e operacional da

organizao. fundamental que a maturidade de Gerenciamento de Projetos esteja em um

alto nvel ou em desenvolvimento para que haja sucesso na implementao do Gerenciamento

de portflio. Buscando atravs de estudos bibliogrficos enfatizar a importncia e a

necessidade de implantar o Gerenciamento de portflio de projetos nas organizaes como

parte do corpo organizacional, identificando as ferramentas disponveis e estudos para

implantao dos processos de Gerenciamento de Portflio.

Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos, Maturidade em Gerenciamento de

Projetos, Gerenciamento de Portflio.


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ABSTRACT

The practice of project management is now becoming a necessity for organizations to

stay alive and competitive in the market , due to rapid changes in the economic environment ,

consumer demands and technological advancement. Due to this exposure , there is a large

mass of projects starting , in progress and closed in organizations . But what these projects

have brought or will bring value to organizations ?

Not only is it well run projects , but run good projects that will lead the organization to

achieve its strategic and tactical obejetivos . Interestingly, the Portfolio Management is linkedto strategic, tactical and operational levels of the organization . I t is essential that the maturity

of Project Management is at a high level or in development so there is successful

implementation of Portfolio Management . Searching through bibliographic studies

emphasize the importance and necessity of deploying Project Portfolio Management in

organizations as part of the organizational body, identifying the available tools and studies for

implementation of procedures for Portfolio Management .

Keywords: Project Management, Maturity Project Management, Project Portfolio

Management


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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Fluxograma de etapas de Implantao de um PMO ........................... 11

FIGURA 2 Nveis de Maturidade do CMMI ........................................................ 12

FIGURA 3 Aumento do Grau de Maturidade em Gerenciamento de Projetos na

Organizao ................................................................................................................ 13

FIGURA 4 Dimenses e Nveis de Maturidade- MMGP....................................... 14

FIGURA 5 Alinhamento Estratgico...................................................................... 16

FIGURA 6 Realizao dos objetivos e metas atravs de projetos e as restries

organizacionais............................................................................................................. 20

FIGURA 7 The Standard for Portfolio Management (O padro para gerenc iamento de

portflio) ..................................................................................................................... 21

FIGURA 8 O contexto Organizacional do Gerenciamento de Portflio.................. 21

FIGURA 9 Seleo de Portflio de Projetos ......................................................... 22

FIGURA 10 Modelo de Gesto de Portflio para Projeto ........................................ 23

FIGURA 11 Estratgia Desdobrada em Objetivos e Iniciativas ................................ 25


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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Relao entre nveis e dimenses......................................................... 14

QUADRO 2 Processo gerencial para criao do gerenciamento de portflio........... 19

QUADRO 3 Enfoque e indicadores das 4 pespectivas do BSC................................. 26

QUADRO 4 Anlise comparativa de cinco modelos PPM......................................... 28


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LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 Existncia de Apoio da Alta Administrao ao Desenvolvimento da

Cultura de Gerenciamento de Projetos ........................................................................ 6

GRFICO 2 Existncia de PMO Corporativo ........................................................... 9

GRFICO 3 Nvel de Utilizao do BSC (Balanced Scorecard)............................... 27


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LISTA DE SIGLAS

BSC - Balanced Scorecard

CAPMTcnico Certificado em Gerenciamento de Projetos

CMMCapability Maturity Model

EGPEscritrio de Gerenciamento de Projetos

GPGerenciamento de P rojetos

MMGP - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

OPM - Organizational Project Management Maturity Model

PgMPProfissional de Gerenciamento de Programas

PMBoKProject Management Body of Knowledge

PMI - Project Management Institute

PMI-ACPProfissional Certificado em Mtodos geis do PMI

PMI-RMPProfissional em Gerenciamento de Riscos do PMI

PMI-SPProfissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI

PMMM - Project Management Maturity Model

PMO - Project Management OfficePMPProfissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)

PPM-Project Portfolio Management
http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/CAPM.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PgMP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-ACP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-RMP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-SP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMP.aspxhttp://www.compuware.com/pt_br/changepoint/solutions/project-portfolio-management.htmlhttp://www.compuware.com/pt_br/changepoint/solutions/project-portfolio-management.htmlhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-SP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-RMP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-ACP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PgMP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/CAPM.aspx


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NDICE

1 INTRODUO .......................................................................................................... 4

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................... 52.1 O Gerente de Projetos ................................................................................. 6

2.2 Processos de Gerenciamento de Projetos-Guia Pmbok 2008................... 7

3 ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO) ................................................................... 8

4 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................. 10

4.1 Principais Metodologias de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. 11

4.1.1 - Modelo de Avaliao de Maturidade

CMM .............................. 11

4.1.2 - Modelo de Avaliao de Maturidade OPM3 ............................. 12

4.1.3 - Modelo de Avaliao de MaturidadePRADO-MMGP.............. 13

5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..................................................................... 15

6 GERENCIAMENTO DE PORTFLIO ................................................................. 17

6.1 Modelos de Processos de implementao do Gerenciamento de portflio.19

7 ALGUNS SISTEMAS DISPONVEIS NO MERCADO PARA GERENCIAMENTODE PORTFLIO ........................................................................................................... 29

8 CONCLUSO ............................................................................................................. 31

BIBLIOGRAFIA............................................................................................................ 32


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1 INTRODUO

O gerenciamento de projetos vem atraindo muita ateno das organizaes, as rpidas

mudanas do mercado, competitividade, necessidade de rpidas mudanas vem gerando umadiversidade de projetos sendo executados ao mesmo tempo e um gerenciamento individual

destes sem definio de prioridades podem causar srios problemas no negcio da corporao,

h uma necessidade mpar em controlar e monitorar os projetos para e alcanar os objetivos

estratgicos das organizaes.

A escassez dos recursos humanos, financeiros e de tempo nas organizaes traz a

impossibilidade de execuo de todos os projetos desejados, sendo circunstancial a seleo

dos projetos que traro maior retorno dentro das perspectivas das organizao.

Uma gesto de portflio eficiente tende a ajudar a identificar os projetos que ajudaro

na construo objetiva para alcance e alinhamento estratgico, sendo estes, priorizados e

maior parte dos esforos voltados para os mesmos.

Para Padovani, Carvalho e Muscat (2010) o processo de gesto de portflio de projetos

envolve diferentes etapas de deciso, para que projetos que agreguem valor s organizaes

sejam selecionados e priorizados.

Mais importante que executar os projetos dentro dos prazos, custos e qualidade,

identificar quais projetos iro agregar valor dentro das estratgias das organizaes, e ainda,

avaliar se os esforos que sero gerados e os resultados obtidos sero compensatrios e

estaro dentro das expectativas do cliente.

Segundo Prado (2004, p.20) a boa prtica do gerenciamento de projetos, aliada a

outras prticas gerencias (como planejamento estratgico, gerenciamento de mudanas,engenharia simultnea, qualidade total, etc), produz resultados expressivos.

Atravs de referenciais bibliogrficos, o objetivo principal deste trabalho fomentar a

implementao do Gerenciamento de portflio como parte da estrutura organizacional com

foco na seleo dos projetos que iro agregar valor nas estratgias das organizaes,

apresentando anlises comparativas de metodos de gerenciamento de portflio, os benefcios

que uma organizao pode ter implementando uma gesto de portflio como parte do corpo

organizacional, alinhando as estratgias da organizao com seus projetos atravs doGerenciamento de Portflio, sendo este meio dos alcances dos objetivos estratgicos.


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2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo o Guia PMBOK (2008, p.06.), o gerenciamento de projetos a aplicao de

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atenderaos seus requisitos.

Os projetos nascem a partir das necessidades de mudanas, as exigncias de um

mercado cada vez mais competitivo demandam criao de novos projetos que

consequentemente exigem que estes sejam gerenciados, garantido qualidade, entrega dentro

dos prazos e custos.

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ouresultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um inicio e um trmino definidos. O

trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que

esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o

mesmo no for mais necessrio. (PMBOK, 2008, p.5).

A gesto correta dos projetos trazem benefcios para as organizaes como:

Melhores resultados

Previsibilidades futuras

Aumento da lucratividade

O grfico a seguir mostra um estudo de benchmarking realizado pelo PMI (Project

Management Instituto) em 2010, onde 80% da Alta Administrao das organizaes

percebem os benefcios obtidos atravs do Gerenciamento de Projetos e consequentemente

apoiam o desenvolvimento da cultura de Gerenciamento de Projetos nas organizaes.


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Grfico 1Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenc iamento de Projetos 2010

2.1 O GERENTE DE PROJETOS

Assim como uma empresa necessita de uma nica pessoa para ser a sua autoridade

mxima, um projeto necessita de uma nica pessoa para ser o responsvel pelo cumprimento

de seus objetivos. A esta pessoa d-se o ttulo de Gerente de Projetos (GP). Preferencialmente

ele deve ser um elemento experiente e de fcil trnsito tanto na empresa executora como no

cliente. (PRADO, 2004, p.68.)

O Gerente de Projetos responsvel por fazer que os projetos obtenha sucesso,

planejando e executando os projetos dentro da qualidade, prazo e custo acordados como ocliente.

H no mercado institutos que certificam profiss ionais de Gerenciamento de Projetos, o

mais conhecida no Brasil o PMI (Project Management Institute). O Instituto de

Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI), a uma das maiores

associaes para profissionais de gerenciamento de projetos. As certificaes disponveis pelo

PMI so:

Certificao PMPProfissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)
http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMP.aspx


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Certificao CAPMTcnico Certificado em Gerenciamento de Projetos

Certificao PgMPProfissional de Gerenciamento de Programas

Certificao PMI-SPProfissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI

Certificao PMI-RMPProfissional em Gerenciamento de Riscos do PMI

Certificao PMI-ACPProfissional Certificado em Mtodos geis do PMI

Mais informaes podem ser encontradas no endereo eletrnico;

(http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMICertifications.aspx)

2.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS- GUIA

PMBOK 2008

Segundo guia PMBOK (2008, p.39.), os projetos existem em uma organizao e no

podem operar como um sistema fechado. Requerem a entrada de dados da organizao e

externos e entregam capacidades organizao. Os processos de projetos podem gerar

informaes para aprimorar o gerenciamento de futuro projetos. Os processos de

gerenciamento de so agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos

de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos).

So eles:

Grupo de processos de inicializao. So os processos realizados para definir um

novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente atravs da obteno de

autorizao para iniciar o projeto ou a fase;

Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para definir o escopo

do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrios para

alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado; Grupo de processos de monitoramento e controle . Os processos necessrios para

acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas

as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas

correspondentes;

Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para finalizar todas

as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto

ou a fase.
http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/CAPM.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PgMP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-SP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-RMP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-ACP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-ACP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMICertifications.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMICertifications.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMICertifications.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMICertifications.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-ACP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-RMP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-SP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PgMP.aspxhttp://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/CAPM.aspx


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3 ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO)

Segundo PRADO (2004, p.67.), O escritrio de projetos (EGP) um dos aspectos

organizacionais de gerenciamento de projetos que vm recebendo muita ateno ultimamente.O motivo: o PMO simplifica, facilita e otimiza gerenc iamento de projetos a um custo muito

baixo.

Um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) um corpo ou entidade

organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento

centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO

podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser

responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto. (PMBOK,2008).

Um escritrio de projetos facilita a seleo e a priorizao de projetos e a manuteno

de um portflio, acompanha e reporta o progresso dos projetos, disponibiliza metodologia e

ferramentas, apoia o desenvolvimento e implementao dos projetos, provem treinamento em

gerencia de projetos e mantm e aprimora o conhecimento em gerenciamento de projetos em

toda a organizao.

Identificamos no grfico abaixo em estudo de benchmarking realizado pelo PMI(Project Management Instituto) em 2010 que, mesmo ciente dos benefcios gerados as

organizaes que possuem um Escritrio de Projetos- PMO (Project Management Office),

pouco mais da metade, 61% das organizaes, mantm um Escritrio de Projetos (PMO-

Project Management O ffice) em sua organizao.


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Grfico 2Fonte: Estudo de Benchmarking e m Gerenc iamento de Projetos 2010.


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4 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo Kerzner (2006) maturidade o desenvolvimento de sistemas e processos

que so por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles sejaum sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos no so, por si s, garantia de

sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. .

No ambiente de projetos, o estabelecimento de estreita relao entre nvel de sucesso

dos projeto de uma organizao com o seu nvel de maturidade para desenvolver e executar

projetos (PRADO, 2004.p.52)

Principais Conceitos:

Mede a expertise de uma empresa em gerenciamento de projetos

Pode identificar diferentes comportamentos em uma mesma empresa

Os modelos de maturidade do resultados descritivos, prescritivos (plano de ao) ou

comparativos (benchmarking).

A avaliao da maturidade de uma empresa d suporte para o PMO alinhar o

gerenciamento de projetos aos objetivos estratgicos.

A figura 1 descreve os processos pra implantao de um PMO dentro de uma organizao.


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Figura 1Fluxograma de etapas de implantao de um PMO, Fonte: Schueler (2004)

4.1 PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

4.1.1 MODELO DE AVALIAO DE MATURIDADE CMM

Capability Maturity Model: voltado para projetos de soluo em Tecnologia da

Informao e prev 5 nveis (inicial, repetvel, definido, gerenciado e otimizado);

Idealizado pela Carnegie-Mellon University em conjunto com o Departamento de

Defesa dos Estados Unidos da Amrica;

Os nveis mais elevados de maturidade neste modelo preveem projetos controlados

por estatsticas e sem grandes desvios de especificaes;

Os nveis so identificados por KPAs (key-process areas), como por exemplo o

Gerenciamento da Configurao de Software.


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Figura 2Nveis de Maturidade do CMMIRepresentao por Estgios

Representao por Estgios:

Nvel 1 Inicial: Poucos processos de desenvolvimento definido e o sucessodependem de esforo individual.

Nvel 2 Repetvel: As polticas de gerencia de desenvolvimento de software sodefinidas e seguidas. o nvel mais difcil de alcanar por ser uma quebra de

paradigma.

Nvel 3 Definido: O processo bsico de software para as atividades de gesto eengenharia documentado, padronizado e integrado em um processo de software

padro para organizao.

Nvel 4Gerenciado:Medidas detalhadas do processo de software e da qualidade do

produto so realizadas. O processo e os produtos de software e da qua lidade doproduto so quantitativamente compreendidos e controlados.

Nvel 5 Otimizao: A melhoria continua do processo proporcionada pelofeedbackquantitativo do processo e pelas idias e tecnologias inovadoras.

4.1.2 MODELO DE AVALIAO DE MATURIDADEOPM3

Organizaional Project Management Maturity Model: trabalha com vrias dimenses

(estgios de progresso e domnio sobre projeto, programa e portflio);

Desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute), apresenta medies de quatro

elementos (melhor prtica, habilidade, sadas e indicador chave de desempenho);


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Os cinco grupos de processos de Gerenciamento de Projetos so combinados dentro de

cada um dos trs domnios (projeto, programa e portflio), interagindo com e

progredindo atravs dos quatro estgios de maturidade (padronizao, medio,

controle e melhoria contnua).

A figura 3, demonstra que o nvel de maturidade em gerenciar projetos cresce quando a

empresa evolui em direo ao Gerenciamento de portflio.

Figura 3- Aumento do grau de maturidade em Gerenciamento de Projetos na Organizao-Fonte OPM3, 2003.

4.1.3 MODELO DE AVALIAO DE MATURIDADE PRADO-MMGP

Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos: criado pelo Professor Darci

Prado em 2002 usando os mesmos nveis do CMM, alterando somente os ttulos;

Desenvolvido para ter simplicidade (questionrios com 40 questes) e universalidade

(ser aplicvel a qualquer tipo de organizao); Relaciona maturidade com a capacidade de executar projetos de sucesso;

Contempla 5 nveis e 6 dimenses (aspectos fundamentais);

Abrangeprocessos, pessoas, tecnologia e estratgias.


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Figura 4- Dimenses e Nveis de Maturidade- PRADO- MMGP (2002)

Quadro 1- Relao entre nve is e dimenses, Fonte: PRADO 2010.


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5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Segundo Oliveira (2013), Planejamento Estratgico o processo administrativo que

proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor d ireo a ser seguida pelaempresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos- no controlveis- e

atuando de forma inovadora e diferenciada.

O atual cenrio econmico mundial globalizado exige que as empresas planejem seu

futuro, caso contrario sero esmagadas pela concorrncia. importante que as organizaes

identifiquem seu estado atual, bem como onde querem chegar e como fazer. Com

estabelecimento de objetivos maiores e de longo alcance, identificando as alternativas para

esse objetivo e alocando recursos para essa finalidade possvel alcanar as metas dos

objetivos planejados.

Segundo Drucker (1991) planejamento estratgico um processo contnuo de,

sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises

atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo

destas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado

dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas.

Resumindo o Planejamento Estratgico, consiste com base na misso e no negcio da

empresa, elaborar um Plano de Ao e de Metas com objetivo de garantir a qualidade, o

Lucro, e a Marca da Empresa, oferecendo uma viso de futuro, independente do porte da

organizao.

de importncia o alinhamento da estratgia viso, misso e valores da empresa.

Viso deve ser o lugar em que a empresa estar se conseguir atingir todas as metas.

Misso a declarao de quais necessidades a empresa atende e, todas as atividades e

processos devem estar suportados por ela.

Valores so os insumos para a misso, Se algum processo ou atividade ferir algum

valor, este deve ser repensado.


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Figura 5- Alinhamento Estratgico. Fonte: (http://www.toptalent.com.br/index.php/2012/03/09/alinhamento-

estrategico/)


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6 GERENCIAMENTO DE PORTFLIO

Mais importante que executar os projetos dentro dos prazos, custos e qualidade,

identificar qual o valor que este agregar, e ainda, avaliar se os esforos que sero gerados eos resultados obtidos sero compensatrios e estaro dentro das expectativas do cliente.

Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente est focado em

"fazer direito o trabalho", a gesto de portflio est preocupada em "fazer o trabalho correto".

(PMI, 2006, p. 3)

Para Padovani, Carvalho e Muscat (2010) o processo de gesto de portflio de projetos

envolve diferentes etapas de deciso, para que projetos que agreguem valor s organizaes

sejam selecionados e priorizados.

Os estudos de gerenciamento de portflio, aplicado ao campo de estudos de

gerenciamento de projetos, tem evoludo nos ltimos anos e suas aplicaes tem sido cad vez

mais incorporadas ao dia-dia das empresas. (MAXIMIANO JR., MARTINS, 2005, p. 419).

Esse processo tem surgido como uma abordagem de apoio a tomada de deciso nas

organizaes. Seus mtodos, tcnicas e ferramentas contribuem para a minimizao das

incertezas e sistematizao da deciso. Assim, a gesto de portflio garante que o conjunto de

projetos seja direcionado para atender aos objetivos do negcio.

Para realizar essa anlise precisa-se fazer vrias perguntas:

Como e quanto cada projeto contribuir para o a lcance dos objetivos do portflio, para

que possa ser selecionado e entrar para o portflio?

Em tempo de execuo, como cada projeto est contribuindo para o alcance dos

resultados? Ser que o projeto permanece adequado? Ser que a melhor soluo? Oprojeto precisa continuar existindo, ou deve ser eliminado e substitudo por outro?

Qual a relao de dependncia entre os projetos? Quais projetos precisam ser

realizados antes do que outros? Quais projetos no podem ser iniciados antes que

outros acabem?

Existem projetos que causam impacto negativo ou positivo em outros projetos? E

como este impacto, ou efeito colateral, digamos assim, ser gerenciado?

E a pergunta principal: ser que a hiptese estratgica vai se confirmar? Ser que as

entregas dos projetos do portflio sero suficientes para o alcance dos objetivos

estratgicos?
http://pessoal.utfpr.edu.br/moeckel/tese/refs.htm#PMI06http://pessoal.utfpr.edu.br/moeckel/tese/refs.htm#PMI06


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Segundo Archer e Ghasemzadeh citados por Rabechini, Maximiano e Martins (2005),

gerenciamento de portflio uma coleo de projetos que so desenvolvidos sob a

administrao de uma unidade organizacional. Cada projeto pode se relacionar com outros ou

ser independente, no entanto, devem fazer parte de objetivos estratgicos determinados e

assim buscar recursos na organizao.

A importncia do Gerenciamento de Portflio segundo TANIOKA, GARBOSSA,

JUNIOR, CALEGARI (2007, p.3) o desenvolvimento de mltiplos projetos e a adoo de

Gesto de Portflios estabelece um novo patamar de requisitos que exigem o amadurecimento

das organizaes o crescimento de sua maturidade e gesto de projetos.

De acordo com PRADO (2004, p.193) os portflios so identificados no momento deseu Planejamento Estratgico, quando se estabelecem as metas da organizao. No processo

denominado identificao do tipo de estratgias, so identificados todos os portflios,

programas, projetos e objetivos da organizao para os anos seguintes. O conjunto de

programas, projetos e no-projetos de um portflio podem estar, eventualmente, espalhados

por toda a organizao.

O gerenciamento de portflio ir dar uma grande contribuio aos dirigentes das

empresas, proporcionando um exame bem detalhado das dimenses estratgicas que devem

nortear o ba lanceamento da carteira e permitir a adequada priorizao dos projetos, bem como

criar mecanismos de controle e descarte de projetos. (JUNIOR, MAXIMIANO, MARTINS,

2005, p. 417).

O alinhamento das estratgias com respectivos projetos de suma importncia para

que se alcance as metas e objetivos da organizao conforme Archer e Ghasemzadeh citados

por Padovani, Carvalho e Muscat (2010) observam que a gesto de portflio uma atividade

muito importante na rotina das organizaes, analisaram vrios mtodos de gesto de

portflio e concluram que os mais apropriados pressupem atividade de seleo peridica das

propostas de projetos disponveis e reavaliao dos projetos existentes e em fase de execuo,

possibilitando o atendimento aos objetivos estratgicos da empresa, sem exceder recursos

disponveis ou violar outras restries do negcio, atendendo aos requisitos mnimos da

organizao, tais como: lucratividade potencial, aceitabilidade potencial, montante de

investimentos e outros.


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Crawford, citado por Rabechini, Maximiano e Martins (2005), apresenta o

gerenciamento de portflio visto como processo gerencial que guiado pelos os seguintes

passos, conforme apresentando no quadro 2.

Quadro 2- Processo gerencial para criao do gerenciamento de portflio, adaptada de Crawford, 2002, Fonte:

Revista Produo , v. 15, n.3 2005.

6.1 MODELOS DE PROCESSOS DE IMPLEMENTAO DOGERENCIAMENTO DE PORTFLIO

Os estudos de gerenciamento de portflio, aplicado ao campo de estudos de

gerenciamento de projetos, tm evoludo nos ltimos anos e suas aplicaes tem sido cada vez

mais incorporadas ao dia a dia das empresas.

Como benefcios da abordagem por portflio, podemos listar:

Permite validar a estratgia corporativa

Permite a implementao de estratgias em vrios nveis de negcios

Permite o efetivo gerenciamento dos recursos empregados

Liga os resultados dos projetos s estratgias organizacionais


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De acordo com Souza, Rocha, Santos, Cabral, Montoni, Vinicius P.C e Alexandre

(2008), um dos grandes obstculos que se ope a execuo dos projetos so as restries de

recursos das organizaes, no que se refere a recursos humanos, financeiros e de tempo, assim

surgindo um novo desafio para as organizaes: avaliar, priorizar e selecionar projetos

candidatos a atender determinados objetivos, de forma alinhada estratgia organizacional.

Figura 6- Realizao dos objetivos e metas atravs de projetos e as restries organizacionais. Adaptado de

(Yelin, 2006), Fonte: Gerenciamento de Portflio com Foco na Seleo de Projetos, COPPE/UFRJ -

Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, RJ, 2008.

Baseado no The Standard for Portfolio Management (O Padro para Gerenciamento dePortflio), modificado por Ricardo Viana Vargas e Wagner Maxsen, a figura 7 demonstra os

processos de Gerenciamento de Portflio criado pelo PMI (Instituto de Gerenciamento de

Projetos).


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Figura 7- The Standard for Portfolio Management (O padro para gerenciamento de portflio), modificado por

Vargas e Maxsen (2014), Fonte:www.ricardo-vargas.com.

Figura 8- O contexto organizacional do gerenciamento de portflio, Fonte: Adaptado do Standard for Portfolio

Management. PMI (2008b).
http://www.ricardo-vargas.com/http://www.ricardo-vargas.com/http://www.ricardo-vargas.com/http://www.ricardo-vargas.com/


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A gerencia de portflio se prope a selecionar os projetos que mais contribuem para o

alcance dos objetivos estratgicos com ferramentas e tcnicas que permitem a identificao,

categorizao, avaliao, seleo e priorizao dos projetos candidatos a compor o portfolio

da empresa. Alm disso, gerencia de portflio tambm trata do monitoramento e controle dos

projetos, decidindo quais devem continuar e quais devem deixar o portflio. (SOUZA,

ROCHA, SANTOS, CABRAL, 2008)

Uma re levante contribuio, neste sentido, foi dada por Archer e Chasemzadeh (1999),

que apresentam um processo de seleo de portfolio. Baseado no conceito de estgios de

trabalho, onde o encerramento de um, fornece entradas para o prximo, os autores

constituram um quadro para simplificar e organizar o processo de seleo de carteira de

projetos.

A metodologia de Archer e Ghasemzadeh (1999), vista na figura 9, mostra o processo

de seleo de carteira atravs do uso de tcnicas de avaliao de projetos numa programao

estabelecida em trs fases: Consideraes estratgicas, avaliao individual de projetos e

seleo da carteira.

Figura 9- Seleo de Portflio de Projetos, adaptada de Archer e Ghasemzadeh, 1999.


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A primeira fase obtem consideraoes estratgicas- consiste em focalizar todas as

informaes que podem subsidiar anlises de ambiente interno e externo da empresa e no s

o que se refere as avaliaes do ponto de vista financeiro/econmico. Estas informaes

devem ser avaliadas considerando-se os aspectos estratgicos, sobretudo quelas que se

referem ao atendimento de resultados de mdio/longo prazo para as empresas.

A segunda fase trata a avaliao individual dos projetos- pode ser subsidiada por uma

srie de procedimentos que visa classificar e medir projetos novos e em desenvolvimento

utilizando critrios de avaliao estabelecidos.

A terceira fase apresenta a seleo da carteira- significa avaliar projetos dentro de um

contexto de carteira, ou seja, relacionando-os uns com os outros. Espera-se que esta avaliaoseja realizada atravs da identificao de mltiplos critrios.

J RABECHINI JR., MAXIMIANO, MARTINS (2010), acreditam que em um

modelo de uma nova onda comea ento a se constituir a partir de 2005- a segunda onda em

gerenciamento de projetos que, alm de cumprir os requisitos da primeira, dever produzir

mais resultados: ser a onda da eficcia. O modedo abaixo criado por Rabechini Jr (2005),

figura 10, estabelece seis dimenses de processos para Gerenciamento de portflio, confome

tratado na bibliografia A adoo de gerenciamento de portfolio como uma alternativa

gerencial: caso de uma empresa prestadora de servios de interconexo eletrnica , um estudo

de caso realizado por RABECHINI JR., MAXIMIANO, MARTINS (2010)

Figura 10- Modelo de ges to de portflio para projeto, Fonte: Rabechini Jr. (2005).


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A primeira dimenso refere-se preparao do processo de implementao da gesto

de portflio numa organizao. Nesta dimenso espera-se que um contexto estratgico possa

ser delineado e visa apresentar e explorar o planejamento estratgico de uma organizao.

A segunda dimenso dever considerar as informaes mnimas sobre os projetos. Em

geral, espera-se que os interessados, aqui, possam ter dados, como se fossem partes de um

termo de abertura do projeto. A saber, devem incluir seu objetivo, valores de prazo e custo,

premissas para serem realizados com sucesso, indicadores a serem alcanados, restries

envolvidas e riscos que porventura possam ocorrer durante sua execuo. Uma lista completa

sobre os projetos deve ser elaborada no final deste processo.

A tereceira dimenso realiza a avaliao dos projetos e tem como objetivo produziruma lista de projetos prioritrios agregando informaes relevantes a esses empreendimentos.

Para isto deve-se inicialmente proporcionar a realizao de rodadas de avaliao, aqui se

espera ter elegido os avaliadores credenciados pela organizao e com eles estabelecer as

notas para cada critrio, projeto a projeto. Os conceitos de avaliao de portfolio

desenvolvidos por Cooper e Edgett (2001) citadios por Rabechini Jr, Maximiano e Martins

(2005) foram denominados de Stage and Gate e constituem a base para o

desenvolvimento das avaliaes. As rodadas de avaliao servem para estabelecer in-formaes sobre cada projeto e se apresentam, quando agregadas, teis para anlise

preliminar da constituio da carteira. Um importante aspecto o modelo leva em conta nesta

dimenso, que so as linhas de corte para os projetos, baseadas nas informaes agregadas .

Os projetos que passaram pelos filtros, ou seja, pelas consideraes de carter estratgico e

ttico, so os candidatos formao da carteira.

A quarta dimenso apresenta a constituio da carteira de projetos e visa estabelecer

um plano de gerenciamento de portfolio. Wheelwright e Clarck (1993) recomendam o

estabelecimento de prazos de at um ano para alocao de recursos de uma carteira de

projetos de uma organiza- o. O modelo proposto considera que esta dimenso dever ser

tambm precedida de um plano agregado da carteira de projetos. Um dos aspectos bastante

relevantes desta dimenso justamente a formao do plano e insero de novos projetos

carteira, uma vez que estes passam a disputar recursos a partir de ento. Para administrar

coerentemente este plano apresenta-se a quinta dimenso, que se refere a administrao do

portflio.


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A quinta dimenso, a dimenso da administrao, foi constituda baseada no modelo

de Crawford (2002) quando se refere ao aspecto do gerenciamento. No entanto, vale a pena

mencionar que o estudo de caso, mesmo no tendo abordado esta dimenso, alguns elementos

foram possveis de pontuar. So eles: o controle dos recursos aos diversos projetos em curso,

o acompanhamento do ciclo de vida, projeto a projeto, os custos e cronogramas financeiros e

a qualidade da carteira. Alm destes elementos, nesta dimenso, espera-se que os interessados

possam administrar as competncias dos recursos humanos atravs de capacitao,

treinamentos e coaching, quando necessrio, uma vez que o sucesso da carteira depende do

desempenho destes.

E por ltimo a sexta dimenso, que trata a reviso e controleuma vez que o portfolio

que est sendo desenvolvido precisa ser acompanhado. Para isto espera-se que o gerente do

portfolio se encarregue de propor reunies de acompanhamento com os gerentes de projetos.

Estes devem passar, segundo metodologia de gerenciamento de projetos adotada, os dados

indicativos do andamento do projeto. Com base nestes dados, o gerente de portfolio tomar

suas decises de alterao da constituio da carteira de projetos.

Outro modelo apresentado o Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton, que

agrega dois conceitos alm da mensurao. Um deles relaciona causa e efeito, indicando ograu de contribuio que cada iniciativa tem com a estratgia como um todo e com isso

facilitando a tomada de deciso. E o outro enfoca quatro perspectivas bsicas- financeira,

clientes, processos e aprendizado.

Figura

Figura 11- Estratgia desdobrada em objetivos e iniciativas (Kaplan, 2001, p. 85).


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O Balanced Scorecard (BSC) constitui uma valiosa metodologia adotada por empresas

que desejam no apenas mensurar, mas tambm obter elementos que proporcionem

condies de acompanhar o desempenho e auxiliar na reviso de metas e estatgias de ao.

(Cassiano P., Abdollahyan, 2007. P.3)

Quadro 3- Enfoque e indicadores das 4 pespectivas do BSC, Fonte: SEGet- Simps io de Excelnc ia em Gestoe Tecnologia, 2007.

No grfico 3, estudo de benchmarking realizado pelo PMI (Project Management

Instituto) em 2010, percebemos que apenas 20% das empresas entrevistadas no fazem e no

pretendem utilizar a ferramenta BSC (Balanced Scorecard) como processo de seleo e

priorizao de projetos.


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Grfico 3Fonte: Estudo de Benchmarking e m Gerenc iamento de Projetos 2010.

O quadro 4 , descreve trs estgios de cinco processos de Gerenciamento de Portflio

analisados, trs modelos desenvolvidos na dcada de 90 por Weelwrigth e Clark (1992),

Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997), Archer e Ghasemzadeh (1999) e dois mais recentes ;

Gerenciamento de Portflio do PMI (2006) e o modelo desenvolvido por Rabechini Jr,

Maximiano e Martins (2005)


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Quadro 4- Anlise comparat iva de cinco modelos PPM- Fonte: Gerenciamento de Portflio de Projetos (PPM)-

Estudo de caso, CASTRO e CARVA LHO (2010).

Apesar das metodologias existentes em Gerenciamento de Portflio, segundo

MARTINO e COOPER, h uma diversidade de problemas na formao da carteira de

projetos, so eles:

a) falta de alinhamento estratgico

b) independncia quanto as necessidades tcnicas e ou comerciais

c) iformao incompleta para deciso da formao da carteira

d)

baixa qualidade da carteira

e) falta de compreenso da organizao com relao carteira

A alternativa gerencial atravs de portflio, por estes motivos, faz com que poucas

organizaes tenham acesso a suas prticas e, consequentemente, suas potencialidades.

Outra grande dificuldade a comunicaao com a camada estratgia h uma grande

necessidade de envolvimento da camada mais alta da Administrao.


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7 ALGUNS SISTEMAS DISPONVEIS NO MERCADO PARA GERENCIAMENTO

DE PORTFLIO

Um sistema de gesto de portflio s imples deve possuir as seguintes caractesticas;

Ajudar nos processos de avaliao de resultados dos projetos.

Facilitar a apurao da relao custo benefcio entre o investimentos, no s

financeiro, e os benefcios apurados.

O progresso dos projetos e resultados associados as estratgicas.

Viasualizao da alocao dos recursos entre projetos e os resultados alcanados

versus recursos empregados.

Paines executivos simples com atualizao em tempo real, capaz de traduzir o

desempenho e auxiliar na tomada de deciso tempestiva.

Abaixo segue algumas opes disponveis no mercado de software para o Gerenciamento

de Portflio

Microsoft Project Online- uma soluo online flexvel para gerenciamento de portflio de

projetos e trabalhos dirios. Fornecido com o Office 365, o Project Online permite que as

organizaes comecem a trabalhar rapidamente, priorizem os investimentos em portflios deprojetos e proporcionem o valor comercial pretendido praticamente em qualquer e em

qualquer dispositivo. Mais detalhes dessa ferramenta podem ser encontrados no endereo:

(http://office.microsoft.com/pt-br/project/project-online-software-de-gerenciamento-de-

portfolio-de-projetos-online-FX103802026.aspx)

Project Builder Ferramenta online para o gerenciamento de portflio. Prioriza

investimentos no portflio de projetos com critrios e indicadores que te auxiliem a selecionar

projetos que geram o mximo de valor para os seus negcios, Simplifica a seleo de projetos

atravs de fluxos automticos de aprovao de propostas de projetos, consolida vises de

Carteira de projetos que reflita sua estratgia com clareza e sustentabilidade.

Mais detalhes dessa ferramenta podem ser encontrados no endereo:

(http://www.projectbuilder.com.br/solucao)

SE Portfolio- Ferramenta online para o gerenciamento de portflio, O SE Portfolio auxilia os

executivos a determinar um mtodo de pontuao (score) eficaz para priorizao e avaliao

dos investimentos concorrentes de forma a otimizar a aplicao de recursos nas oportunidades

de maior valor. Tambm possibilita aos gestores administrar suas oportunidades de
http://office.microsoft.com/pt-br/project/project-online-software-de-gerenciamento-de-portfolio-de-projetos-online-FX103802026.aspxhttp://office.microsoft.com/pt-br/project/project-online-software-de-gerenciamento-de-portfolio-de-projetos-online-FX103802026.aspxhttp://office.microsoft.com/pt-br/project/project-online-software-de-gerenciamento-de-portfolio-de-projetos-online-FX103802026.aspxhttp://office.microsoft.com/pt-br/project/project-online-software-de-gerenciamento-de-portfolio-de-projetos-online-FX103802026.aspxhttp://www.projectbuilder.com.br/solucaohttp://www.projectbuilder.com.br/solucaohttp://www.projectbuilder.com.br/solucaohttp://www.projectbuilder.com.br/solucaohttp://office.microsoft.com/pt-br/project/project-online-software-de-gerenciamento-de-portfolio-de-projetos-online-FX103802026.aspxhttp://office.microsoft.com/pt-br/project/project-online-software-de-gerenciamento-de-portfolio-de-projetos-online-FX103802026.aspx


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investimento por meio de avaliaes, priorizaes, balanceamento e aprovaes, tanto das

novas iniciativas, quanto das em andamento. Mais detalhes dessa ferramenta podem ser

encontrados no endereo: (http://www.softexpert.com.br/gestao-portfolio-projetos.php)

HP Application Portfolio Management (APM) - Ferramenta online para o gerenciamento

de portflio, o APM permite que a TI avalie e priorize o portflio de aplicativos para

oportunidades de racionalizao e modernizao com base tanto nos objetivos de negcios e

decises tecnolgicas, oferee uma governana contnua atravs de eventos de negcios como

fuses e aquisies, alienaes e alteraes na estratgia de fornecimento de TI. Mais detalhes

dessa ferramenta podem ser encontrados no endereo: (http://www8.hp.com/br/pt/software-

solutions/software.html?compURI=1174430)
http://www.softexpert.com.br/gestao-portfolio-projetos.phphttp://www.softexpert.com.br/gestao-portfolio-projetos.phphttp://www8.hp.com/br/pt/software-solutions/software.html?compURI=1174430http://www8.hp.com/br/pt/software-solutions/software.html?compURI=1174430http://www8.hp.com/br/pt/software-solutions/software.html?compURI=1174430http://www8.hp.com/br/pt/software-solutions/software.html?compURI=1174430http://www8.hp.com/br/pt/software-solutions/software.html?compURI=1174430http://www8.hp.com/br/pt/software-solutions/software.html?compURI=1174430http://www.softexpert.com.br/gestao-portfolio-projetos.php


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8 CONCLUSO

A opo da escolha desse trabalho em tratar o Gerenciamento de Portflio levantar

os fatores responsveis e determinantes para um boa gesto de portflio e demonstrar aimportancia do mesmo a ser incorporporado na estrutura organizacional das corporaes.

Apesar de varios estudos, artigos e bibliografias, o tema tratado bem recente dentro

das organizaes, uma eficiente ferramenta para organizaes que vem percebendo que o

gerenciamento de projetos isolados no vem trazendo os resultados esperados.

A traves do trabalho elaborado possivel identificar que a gesto de portflio de

projetos no se trata de uma ferramenta indempendente, preciso realizar um trabalho

incremental utilizando ferramentas e metodologias para um bom gerenciamento dos projetos.

A maturidade em gerenciar projetos contribui diretamente levando as organizaes ao

desenvolvimento de uma eficaz Gesto de Portflio ligado as estratgicas, visando dar direo

aos projetos selecionados e alinh-los aos objetivos estratgicos das organizaes, o

gerenciamento de portflio uma tima opo para que a empresa consiga obter sucesso, se

mantendo competitiva no mercado e prosperando de forma sustentvel em seus negcios.


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tcc- gerenciamento de portfolio - andre m. pereira

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