1

Sumário INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 2

Parte III - METODOLOGIA DE TRABALHO ...................................................................................... 3

FERRAMENTAS DE LOJA ................................................................................................................ 3

METAS ....................................................................................................................................... 4

Como Estabelecer Metas ...................................................................................................... 4

Metas Estatísticas .................................................................................................................. 4

Metas Semanais e Mensais ................................................................................................... 6

INDICADORES DE DESEMPENHO DIÁRIO .................................................................................. 8

Como Preencher .................................................................................................................. 10

Indicadores de Desempenho Semanal ou por Período ....................................................... 12

Taxa de Conversão .............................................................................................................. 13

Analise a Produtividade da Semana .................................................................................... 17

Como Analisar os Resumos ................................................................................................. 18

Sistema da Vez .................................................................................................................... 19

TELEMARKETING ..................................................................................................................... 21

PÓS-VENDA ............................................................................................................................. 22

Procedimentos Para Uma Realização Eficaz de Pós-venda ................................................. 24

ATENDIMENTO ........................................................................................................................ 25

JOGOS DE BRINCADEIRAS COMPETITIVAS .............................................................................. 26

Jogo 1- “Dá Licença, Passe a Grana!” .................................................................................. 27

Jogo 2 – “O Cliente é o Rei ou a Dama” .............................................................................. 28

Jogo 3 – Roupa ao Sol .......................................................................................................... 29

Jogo 4 – CVBA ...................................................................................................................... 29

TAM – TAXA DE ATINGIMENTO DE METAS ............................................................................. 32

ANÁLISE DE PARETO EM VENDAS NO ATACADO .................................................................... 35

Análise de Pareto de Clientes .............................................................................................. 36

Estratégia Comercial ........................................................................................................... 36

Análise de Pareto de Produtos ............................................................................................ 37

Anexo – Sobre Nós ...................................................................................................................... 39

2

INTRODUÇÃO

Parabéns! Você baixou a Terceira Parte de nosso e-book

sobre Gerenciamento de Alta Performance para Lojas de Atacado

e Varejo, e DECIDIU continuar investindo em conhecimento.

Se você é um profissional de vendas (gerente ou vendedor),

este livro te ensinará a como trabalhar em alta performance e se

diferenciar no mercado. Quem sabe ser promovido à Supervisor

(no caso de gerente) ou o gerente (no caso de vendedor).

Na Parte III, serão vistos ferramentas e metodologias que

auxiliam os gerentes a administrar a sua equipe com alta

qualidade e a facilitar o alcance de metas desafiadoras.

Esta parte é de extrema importância para o empresário ou

encarregado de gerir equipes. Ela evita que se tomem decisões

baseadas apenas em ‘achismos’. Já dizia William Edwards

Deming, “quem não mede, não gerencia”.

E é função da Gerente de Loja administrar o trabalho e

acompanhar o desempenho de seus vendedores, quebrar a

monotonia e motivar sua equipe, orientar para meta e treinar

individualmente cada colaborador. É sobre isso que falaremos

mais à frente.

Allan Garcia

3

Parte III - METODOLOGIA DE

TRABALHO

FERRAMENTAS DE LOJA Em muitas empresas que prestei consultoria, infelizmente

encontrei gerentes que acreditavam que suas funções se resumiam

em mandar na equipe, por ‘ordem na casa’ e bater meta. E pior

ainda, os empresários acreditavam na mesma coisa. Desta forma,

percebia-se rapidamente que o potencial de trabalho da sua equipe

estava sendo subutilizado.

Em meus treinamentos voltados para gerentes, eu costumo

iniciar com estas perguntas:

• O que são indicadores de desempenho?

• O que é a técnica CVBA?

• Qual é a taxa de conversão da sua equipe?

• Quem conhece o método SPIN?

• Qual treinamento de venda você realiza com sua equipe?

Como pouquíssimos participantes conseguiam responder,

ficava fácil perceber que se tratava de uma equipe de gerencia

bem despreparada. Bem, toda gerente tem que dominar algumas

ferramentas que ensino na lista que se segue. Alguns itens, a

empresa pode não delegar a gerencia, mas não impede que ela

tenha interesse em conhecer os procedimentos. Preparando-se

para, quem sabe, assumir desafios futuros.

4

Não subestime a importância de cada tópico desses. O que

diferencia um profissional de outro, muitas vezes, é o

conhecimento e a execução de suas funções.

METAS

Como Estabelecer Metas

É fundamental que antes de iniciarmos esse capitulo você

saiba realmente o que é que significa a palavra: META.

De acordo com o dicionário Aurélio, meta significa alvo,

objetivo final. Ou seja, é aonde você quer chegar. Mas para você

chegar a algum lugar, é necessário saber aonde se quer chegar e

onde esse lugar fica. Depois tem que se definir qual o meio mais

indicado para se chegar ao seu objetivo e em um tempo

determinado.

Estudos internacionais dizem que quando você escreve sua

meta de forma quantitativa, qualitativa, com uma data

determinada e com os passos e etapas que você tem que executar,

você aumenta em mais de sessenta por cento (60%) suas chances

de atingir a meta desejada.

Portanto, vamos agora falar sobre as METAS

ESTATÍSTICAS a serem perseguidas em uma loja de

varejo/atacado.

Metas Estatísticas

Muitos gerentes ainda conduzem seus vendedores pela

intuição e não pela razão. Raramente, são estabelecidas metas no

varejo/atacado brasileiro. Os gerentes não sabem se os vendedores

5

estão tendo um bom desempenho, e os vendedores por sua vez,

não sabem o que os gerentes esperam deles.

Certamente, devemos fazer primeiro com que as normas da

loja funcionem com precisão: funcionários trabalhando

corretamente, apresentação impecável da loja e dos vendedores e

todas as outras normas cumpridas a rigor. Então, é hora de nos

preocuparmos com o desempenho dos vendedores.

Os vendedores esperam orientação, chefia e liderança de

alguém. E esse alguém é você, o gerente. Não adianta você

apenas verbalizar que eles precisam melhorar. Precisamos ser

muito mais específicos, devemos cobrar números pré-

estabelecidos, devemos ensiná-los ‘como fazer’ e não ficar

esbravejando apenas o devem melhorar.

Tenho visto muitos gerentes dizendo para seus vendedores

que eles têm que se superar, que eles têm que melhorar ainda

mais. Só que fica uma grande pergunta na cabeça do vendedor:

quanto é que eu tenho que melhorar para satisfazer o gerente?

Como devo melhorar? Como saberei se estou progredindo ou

não?

Uma equipe só se compromete verdadeiramente com

uma META, quando ela é escrita no papel.

Quando for estabelecer uma meta, é fundamental que a meta

seja subdividida igualmente pelo número de vendedores. No pior

das hipóteses, deve se ter uma meta para a equipe da manhã e

uma para equipe da tarde. Mas sempre divida pelo número de

6

vendedores do turno, e que seja sempre igual para todos os

vendedores.

Não subestime os vendedores novatos dando a eles metas

menores. É importante você não ter em momento algum vendedor

“café com leite”. Tente sempre nivelar por cima a produtividade

de sua equipe. É inconcebível um vendedor vender mês a mês em

torno de R$ 50.000,00 e outro vender em torno de R$ 7.000,00.

Se isto está acontecendo, está havendo algo muito errado, e tem

que ser analisado com urgência.

Se o vendedor é novato, e a carteira de clientes de sua loja é

formada de maior parte por clientes fiéis, vá aumentando o

percentual da meta do vendedor novato gradualmente, como

vimos na Parte II deste e-book.

Metas Semanais e Mensais

Primeiramente, vamos estabelecer duas metas básicas: a

META MINIMA e a META MASTER. A tabela com estas metas

vão fornecer as metas de cada vendedor por período. Você vai

preencher a tabela e fixa-la no mural no primeiro dia da semana.

Depois de calculado a meta mínima e master, deve-se dividir as

metas pelos dias úteis do mês. Depois de achar a meta diária,

deve-se calcular a meta de cada semana, com base nos dias uteis

da semana, tendo em vista semanas onde se trabalha menos de 7

dias (folga-se aos domingos) ou semanas que incluem feriados.

Por exemplo, na loja RESULT a meta mínima do mês de

Abril será de R$ 100.000,00. A empresa não trabalha aos

7

Domingos. Neste mês, termos 22 dias úteis e o dia primeiro caiu

na Quinta-feira, deixando apenas 3 dias úteis na primeira semana.

Então o calculo fica assim:

• 100.000(meta)/25(dias uteis mês) = 4.000(meta diária).

• 4.000(meta diária) x 3 (dias úteis da 1ª. semana) = 12.000

Neste exemplo, a meta da primeira semana será de 12 mil

reais, dividida pelo número de vendedores.

CONTROLE DE META SEMANAL

Loja: ____________________________

Período: ____________________________

Meta Mínima :____________________

Meta Básica :____________________

Meta Master :___________________

COMISSÃO

V/G

REALIZADO

DESEMPENHO VENDEDOR

Meta

Mínima

Meta

Básica

Meta

Master VENDA N.A. TOTAL

TOTAL LOJA

O total de meta mínima e de meta master deve ser dividido

igualmente pelo número total de vendedores. O realizado deve ser

o que cada vendedor vendeu e, no caso do atacado, somar o que

cada vendedor abriu em nota (nota em aberto ou N.A.),

demonstrado na semana.

META POR PERÍODO

Meta MASTER

Meta BÁSICA

Meta MÍNIMA

8

A coluna desempenho deve ser preenchida com ,

conforme demonstrado no gráfico. Se o vendedor não atingiu a

meta mínima, o circulo deverá ser pintado de vermelho (boca para

baixo); se atingiu a meta mínima deverá pintar com caneta preta

(boca na horizontal); e se o vendedor atingiu ou superou a meta

master deverá pintar um circulo azul (boca para cima), para

indicar que o vendedor teve uma venda excelente.

Observações:

• As metas devem ser divididas em semanas e em dias;

• Metas devem ser desafiadoras (SMART);

• As metas semanais não precisão ser iguais. As semanas

que histórica ou estatisticamente vendem mais podem ter

metas maiores;

• As metas devem ser acordadas e não simplesmente

aceitas (“Quem não se posiciona será posicionado!”);

• As metas devem ser definidas levando-se em

consideração o estoque atual, o estoque a ser adquirido, o

histórico de vendas e o momento atual do mercado.

INDICADORES DE DESEMPENHO DIÁRIO

Se um vendedor não consegue vender o suficiente para

alcançar a meta mínima, você precisa determinar seus pontos

fracos para que possam ser corrigidos e aperfeiçoados. Dois

vendedores que tem um mesmo total em vendas podem precisar

9

de orientações diferentes. Não é porque atingiram o mesmo

patamar nas vendas que precisem das mesmas orientações.

CONTROLE DE META MENSAL

Loja: ____________________________

Período: ____________________________

Meta Mínima :____________________

Meta Básica :____________________

Meta Master :___________________

COMISSÃO V/G

REALIZADO

DESEMPENHO VENDEDOR Meta

Mínima

Meta

Básica

Meta

Master

TOTAL LOJA

Ao invés de dizer aos dois que devem vender mais, você

terá informações certas de onde eles devem melhorar para que

haja superação.

E o uso do resumo de venda diário é muito importante para

o gerente, pois ele passa a ter clareza e segurança em orientar

vendedores baseado em estatísticas, e não em sua opinião

subjetiva. Isto evita muitos desgaste entre vendedores e o gerente.

O Indicador de Desempenho Diário é para ser preenchido

diariamente pelo próprio vendedor, ao final do seu turno. Ele deve

ser afixado em um local onde só os vendedores tenham acesso

META MENSAL

Meta MASTER

Meta BÁSICA

Meta MÍNIMA

10

fácil e constante (deve ser preenchido sempre no mesmo dia, ao

final do expediente).

Como Preencher

1. Horas de Vendas: Esta informação representa o número

de horas que o vendedor fica disponível para vender. Do

tempo total de trabalho do vendedor, subtraem-se os

intervalos para refeições e os horários que as lojas estão

fechadas. Não é permitido subtrair o tempo gasto no

trabalho de arrumação, de estoque outros serviços

burocráticos. A não ser em casos extremos. Pois estas

tarefas devem ser feitas quando não houver clientes na

loja. Este indicador é mais utilizado em lojas com mais de

8 vendedores.

2. Total de Vendas: É o somatório das vendas e N.A. (nota

em aberto) realizadas no dia pelo vendedor.

3. Números de Clientes Atendidos: É o número de clientes

atendidos pelo vendedor (comprando ou não). Na soma,

pode ou não entrar os clientes atendidos em loja, por

televenda, pelo Whats App e redes sociais.

4. Números de Clientes Vendidos: É o número de clientes

que compraram com o vendedor.

5. Número de Itens: É o total de itens vendidos no dia. Este

dado será sempre igual ou maior que o número de

clientes.

11

6. Venda Média por Cliente: Indica o valor médio vendido

para cada cliente no dia. É total de vendas dividido por

total de clientes vendidos.

7. Itens por Cliente: Representa o número médio de itens

que o vendedor vendeu a cada cliente no dia.

8. Taxa de Conversão: É o valor obtido quando se divide o

número de clientes vendidos pelo número de clientes

atendidos. Traduz a capacidade da vendedora de

converter um atendimento em venda.

9. Cadastro: É o número de clientes novos que o vendedor

conseguiu conquistar.

RESUMO DE DESEMPENHO DIÁRIO

VENDEDOR: LOJA:

DATA SEG. TER. QUA QUI SEX SAB DOM MÉDIA / TOTAL

DA SEMANA

META

A - HORAS DE VENDAS

B - TOTAL DE VENDAS ( $ )

C - No. CLIENTES ATENDIDOS

D - No. CLIENTES VENDIDOS

E - No. DE ITENS VENDIDOS

VENDA MÉDIA POR CLIENTE (B/D)

ITENS POR CLIENTE (E/D)

TAXA DE CONVERSÃO (D/C)

CADASTROS / CLIENTE NOVO

LIGAÇÕES

PÓS-VENDAS

12

Indicadores de Desempenho Semanal ou por Período

O Indicador de Desempenho Diário é muito útil para que o

gerente possa orientar diariamente cada vendedor. Estar atento

aos números irá transmitir aos vendedores a sensação de que você

está interessado em ajuda-lo alcançar suas metas e crescer como

profissional de vendas. Conforme mencionado antes, é também

um excelente feedback, já que é imediato, e os obriga a confrontar

seu desempenho diariamente. Ele não vai ter que esperar ate o

final do mês para saber que está abaixo das metas estabelecidas.

Entretanto o gerente profissional precisa ter uma perspectiva

maior para obter informações sobre o desempenho de cada

vendedor. Por esta razão, o Resumo de Desempenho Diário de

cada vendedor são transmitidos para o Resumo de Desempenho

por Período. Novamente, este resumo será montado da mesma

forma do Resumo de Desempenho Diário.

Resumo de Desempenho por Período te proporciona

informações suficientes para comparar o desempenho de cada

vendedor em relação ao desempenho médio do grupo. Desta

forma, você poderá orientar cada vendedor de acordo com suas

necessidades.

Os vendedores que estão tendo um bom desempenho

deverão ser elogiados, o que estimulará desempenhos ainda

melhores. Faça sempre um circulo ao redor de uma estatística

significativamente boa, ou qualquer outra menção destaque os

bons desempenhos. Isto fará com que os bons vendedores

13

melhorem e os que estão com mau desempenho tentem melhorar

para receber elogios e reconhecimento.

Talvez a principio, você ache um pouco difícil entender e

analisar o Resumo Desempenho por Período, mas será de grande

valia praticar para adquirir segurança necessária para explorar

essas informações ao máximo.

RESUMO DE DESEMPENHO SEMANAL

LOJA: DE ________ À ________

VENDEDOR > MÉDIA / TOTAL

DA SEMANA

META

A - HORAS DE VENDAS

B - TOTAL DE VENDAS ( $ )

C - No. CLIENTES ATENDIDOS

D - No. CLIENTES VENDIDOS

E - No. DE ITENS VENDIDOS

VENDA MÉDIA POR CLIENTE (B/D)

ITENS POR CLIENTE (E/D)

TAXA DE CONVERSÃO (D/C)

CADASTROS / CLIENTE NOVO

LIGAÇÕES

PÓS-VENDAS

Taxa de Conversão

A Taxa de Conversão é uma estatística muito importante.

Ela mede a eficácia com que o vendedor consegue transformar

pessoas em compradores. Ou seja, ela lhe dá o registro de quantos

clientes atendidos realmente adquiriram algum produto.

14

RESUMO DE DESEMPENHO MENSAL

MÊS: LOJA:

SEMANAS SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 TOTAL MÊS

A - HORAS DE VENDAS

B - TOTAL DE VENDAS ( $ )

C - No. CLIENTES ATENDIDOS

D - No. CLIENTES VENDIDOS

E - No. DE ITENS VENDIDOS

VENDA MÉDIA POR CLIENTE (B/D)

ITENS POR CLIENTE (E/D)

TAXA DE CONVERSÃO (D/C)

CADASTROS / CLIENTE NOVO

LIGAÇÕES

PÓS-VENDAS

A taxa de conversão mostra se o vendedor:

• aproveita as oportunidades de atendimento (lista da vez,

troca, etc...).

• cria oportunidades de gerar mais atendimentos

(telemarketing, cadastro de clientes).

• tem agressividade comercial

• está motivado ao vender e atender os clientes

A Venda Média mostra se o vendedor:

• é ambicioso, gosta e precisa ganhar dinheiro.

• conhece bem os produtos

• faz sondagem para descobrir a necessidade do cliente

• sabe fazer a negociação.

• está oferecendo itens com maior valor agregado

15

Peças por Atendimento mostra se o vendedor:

• faz sondagem para descobrir outras necessidades dos

clientes.

• conhece produtos que podem ser adicionados com

facilidade nos atendimentos.

• é ambicioso e procura adicionar em todos os

atendimentos outros produtos.

Pessoa Comprador Cliente

Dia Joana Claudio

Seg 30% 70%

Ter 10% 80%

Qua 40% 50%

Qui 20% 90%

Sex 10% 60%

Sab 80% 70%

Média 30% 70%

Total (R$) 500,00 500,00

Muitas vezes nós achamos que 02 vendedores que vendem

aproximadamente o mesmo valor são vendedores parecidos ou

16

com as mesmas características, entretanto isto não é verdade.

Comparando com a tabela acima vemos que Joana vende tanto

quanto Claudio, entretanto Joana converte poucos clientes que

entram na loja e Claudio consegue vender para quase todo cliente

que entra na loja. O que acontece para que ambos mantenham o

mesmo valor de Venda Global é que apesar de Joana ter uma

baixa Taxa de Conversão ela tem habilidade de fazer vendas

adicionais e/ou vender produtos caros. Já Claudio, apesar de

vender para quase todos os clientes, tem sua performance

quantitativa baixa.

A função do gerente é orientar cada vendedor de acordo

com suas necessidades. Fica claro que as necessidades de Joana e

Claudio são completamente diferentes. Joana deve ser orientada a

melhorar o atendimento quando o cliente chega à loja, dando-lhe

mais simpatia e cortesia. Já Claudio deve ser orientado para

vendas adicionais e produtos mais caros.

Primeiro, venda a todo cliente alguma coisa.

Depois venda mais a cada um deles.

Ao final de cada semana o gerente deve analisar o Resumo

de desempenho diário da consultora, e chama-la para sessão de

orientação. Neste momento o gerente deve explicar para o

vendedor o que a estatística esta mostrando.

Se o vendedor apresenta dificuldade nas três ou mais

estatísticas, escolha um indicador apropriado para trabalhar nesta

17

semana, e lembre-se a melhoria de uma estatística leva a melhoria

das outras.

Estabeleça inicialmente metas menores. Exemplo: se o

vendedor está com taxa de conversão 20% não adianta trabalhar

com o mínimo de 40%, trabalhe inicialmente com 30% e a

medida que ela conseguir, aumente até chegar na meta aceitável.

Preencha o formulário da sessão de orientação,

documentando toda conversa, desta forma o vendedor sabe que

assumiu um compromisso com o gerente. Se o vendedor atingiu

os padrões mínimos da tabela de estatística, parabenize. E

estabeleça metas desafiadoras sempre com premiações.

Analise a Produtividade da Semana

• Qual estatística o vendedor precisa melhorar?

• Qual treinamento deve ser aplicado para vendedor?

• Quais os pontos negativos que causaram este resultado?

• Quais os pontos positivos que geraram este resultado?

• Qual o plano de ação da gerente diante desta análise?

Ao analisar o Resumo de Desempenho, você tem duas

opções em termos de estratégia para adotar com cada vendedor.

São elas:

1. ELOGIAR: Escolha uma estatística e elogie o vendedor

somente por ela. Fique a vontade para elogia-lo em frente à

equipe.

18

2. ORIENTAR: Se uma ou mais estatística estiverem abaixo

da média da loja, escolha apenas uma e oriente o vendedor

para melhorá-la. Tome cuidado para a sua orientação não

parecer com uma crítica. De qualquer forma, é preferível

que oriente o vendedor em particular.

Como Analisar os Resumos

a) Nunca compare um vendedor com outro. Compare um

vendedor com as médias da loja.

b) Escolha apenas uma das 2 estratégias acima para cada

vendedor. Dê foco sempre em apenas uma estatística de

cada vez. Você não pode escolher, elogiar uma estatística e

orientar outra ao mesmo tempo.

c) Escolha apenas uma para focar de cada vez. Se duas ou mais

estatísticas precisam de orientação escolha apenas uma.

Desta forma o vendedor concentrará seus esforços para

melhorá-la.

Se as vendas por hora estão baixas, o vendedor pode estar:

• Fazendo o melhor que pode, mas esta trabalhando em

hora de pouco movimento com poucos clientes para

atender.

• Levando muito tempo para cada cliente, podendo

melhorar ou agilizar seu atendimento.

• Ausentando-se muito da loja.

• Atendendo muitos clientes, mas vendendo para poucos.

19

• Sendo engolidos por vendedores gananciosos

Se as vendas por hora estão altas, o vendedor pode estar:

• Sendo “fominha” e conseguindo mais clientes do que

pode atender (com baixa ‘Venda Média’ e baixo ‘Itens

por Vendas’)

• Sendo seletivo e atendendo apenas clientes que

apresentam ter alto poder aquisitivo. Ou clientes que

indicam estarem interessados em comprar algo

(geralmente indicado por uma Venda Média alta e baixo

Itens por Vendas)

• Muito bom em converter clientes (alta Taxa de

Conversão), então atende a sua parcela normal de

clientes, e simplesmente converte um número maior deles

em compradores.

Depois de observar, você irá determinar se o vendedor

precisa ser orientado, elogiado, ou se está dentro da faixa

aceitável. É importante entender que, no caso de Venda Média ou

Itens por Venda, não existe circunstâncias possíveis fora do

controle do vendedor que possa justificar uma dessas estatísticas

estarem muito baixa.

Sistema da Vez

Em lojas onde existem muitos vendedores e que a

competitividade entre eles é muito acirrada, é necessário usar o

Sistema da Vez. Pois, é comum lojas com alta competitividade

20

onde os vendedores pulam literalmente no pescoço do cliente.

Desta forma, vendedores mais afoitos e “fominhas” não poderão:

1. Ficar plantado na porta da loja para atender todos os clientes

que se aproximam, não deixando que os outros possam também

atender.

2. Evitar fazer as tarefas operacionais da loja (contar estoque,

arrumar prateleiras, etc).

3. Seleciona os clientes que querem ou não atender, deixando de

lado as pessoas que não parecem ter alto poder aquisitivo.

No sistema da vez:

1. Preconceito – não pode haver nenhuma forma de

preconceito nem suposição de que cliente tem ou não

dinheiro por parte dos vendedores. Os vendedores terão que

atender todas as pessoas da mesma forma e entusiasmo.

2. Chances Iguais – Desta forma todos os vendedores terão

chances iguais, pois terão oportunidades iguais.

3. Maximizar – Esse sistema faz com que cada vendedor dê o

máximo de si na sua vez, pois sabe que terá que esperar ate

chegar sua próxima vez para atender a um novo cliente.

4. Tempo – Os vendedores que demorarem muito tempo

atendendo o mesmo cliente terão menos oportunidade.

5. Tempo Livre – Esse sistema permite que o vendedor tenha

tempo livre para executar suas tarefas operacionais e

burocráticas.

21

Clientes Pessoais

Quando o cliente chega à loja e procura um vendedor em

especifico descrevendo-o ou perguntando pelo nome, o vendedor

da vez passa naturalmente o cliente para o vendedor procurado e

se mantém no topo da lista.

TELEMARKETING

Para fidelizar nosso cliente e não deixar que ele se esqueça

da nossa empresa, é importante manter um relacionamento

contínuo com o mesmo.

Fica bem mais fácil para o vendedor manter esse

relacionamento se anotar na sua ‘agenda de clientes’ o perfil de

cada cliente, sobre o que conversaram na última venda, algum

fato que seja um gancho para gerar um ar amistoso entre o

vendedor e a cliente, e informações para serem utilizadas na pós-

venda.

Hoje em dia, devido às ferramentas como Whats App, os

vendedores sentem-se pouco estimulados a realizarem ligações

telefônicas. Inclusive, com a justificativa de não importunar o

cliente com ligações em horários impróprios, o que não deixa de

ser uma realidade a ser considerada.

O que devemos orientar aos nossos colaborares é que

busquem o meio termo e utilizem o bom senso. Whats App, e-

mails ou mensagens de textos são excelentes ferramentas

acessórias, mas deixam a comunicação muito ‘fria’ ou informal.

Para quem deseja fidelizar, a voz ainda é muito importante. Então,

22

sugerimos que se intercalem mensagens de textos, com

mensagens de voz e a ligação direta propriamente dita.

Segue abaixo situações que justificam contatar o cliente,

permitindo gerar relacionamento:

a) Aniversário

b) Comunicar que chegou novidade na loja

c) Comunicar sobre ações promocionais

d) Comunicar sobre eventos ou alguma comemoração

e) Lançamento de coleção

f) Pós-venda

g) Recuperação de clientes que não compraram em

determinado período

PÓS-VENDA

Pós-venda é, de longe, a mais importante, mais eficaz e mais

barata ferramenta de (tele)marketing da qual uma empresa deve

utilizar-se. Mas, é comum para as equipes de loja darem atenção

somente ao processo da venda e ignorarem completamente o pós-

venda, isto é, a interação entre empresa e cliente após a conclusão

do pedido, seja simplesmente para agradecer-lhe por preferir os

produtos e serviços da empresa ou mesmo para esclarecer

eventuais dúvidas sobre os mesmos.

A hora do show é a hora do atendimento, mas a fidelização

acontece se o vendedor proporcionar um bom atendimento de

pós-venda, garantindo atenção, tempo e educação adequada a seus

clientes, e isso não deve ser visto como um diferencial da

23

empresa, mas sim como uma atividade essencial de sua rotina de

processos. Independentemente, se sua empresa negocia com

pessoas físicas ou jurídicas, todas as vendas são realizadas entre

pessoas e não máquinas. Sendo assim, um simples gesto de

atenção pode fazer a diferença entre realizar ou não uma nova

venda no futuro.

O vendedor que cresce é o vendedor que fideliza!

O vendedor que cresce profissionalmente é o vendedor que

sabe fidelizar seus clientes e que entende que sua ‘agenda de

clientes’ fidelizados é o seu maior patrimônio - que ele levará

para qualquer empresa que for. E fidelizar vai muito além de um

bom atendimento. Para fidelizar é preciso criar relacionamento. E

relacionamento vem com acompanhamento, interesse e

dedicação.

Um bom atendimento de pós-venda também contribui como

ferramenta de marketing boca-a-boca para alcançar novos clientes

em potencial, uma vez que, da mesma maneira que o fariam com

experiências negativas, os clientes antigos compartilharão os

pontos positivos de fazer negócios com sua empresa para amigos,

parceiros, colegas e familiares.

Agradecermos ao nosso cliente pela preferência é

fundamental, não precisando se valer de frases ultrapassadas

como “muito obrigado, volte sempre!”.

Podemos agradecer de maneira diferenciada, fidelizando

ainda mais nosso cliente. Podemos adotar métodos que expressem

24

agradecimentos e interesse pelo resultado da compra. Fazer o pós-

venda é quando a consultora liga para a cliente perguntado se deu

certo o sapato ou a bolsa com a roupa que ela usou, ou como foi a

festa que ela foi. O motivo vai sempre depender do momento

vivido pelo cliente. A regra básica do pós-venda é que, neste

telefonema, o vendedor não pode falar sobre promoções ou

lançamentos. O motivo deve ficar claro para a cliente:

agradecimento e preocupação com a satisfação dela!

Procedimentos Para Uma Realização Eficaz de Pós-venda

1º. Passo: Curiosidade e um cadastro bem feito

• Oriente sua equipe de vendas a serem curiosos ao atender

o cliente, principalmente em relação a qual será o

objetivo da compra do produto (no caso do varejo) ou

como é a forma de trabalho do cliente (porta à porta,

lojista, distribuidor – em caso de cliente de atacado);

• Outras particularidades sobre o cliente também podem ser

descobertas, utilizando-se da simpatia, empatia e de um

bom diálogo que não envolva somente os assuntos

pertinentes à venda em si;

• Depois de todas as informações que o vendedor

conseguiu coletar com a venda, está na hora dele realizar

as anotações na ‘agenda de cliente’ pessoal. Essa será a

ferramenta dele para contatos futuros, e deve ser utilizada

com inteligência.

25

Dica: poucos profissionais fazem isso, o que torna mais fácil

se diferenciar no mercado!

2º. Passo: Execução

• Imprimir o relatório de pós-venda por vendedor. Este

relatório deve estar relacionado aos clientes que

compraram na semana passada;

• Nesta etapa, pode ser interessante a gerente arguir ao

vendedor como será realizado o pós-venda, que estratégia

e informações sobre o cliente o vendedor utilizará.

ATENDIMENTO

Esse assunto não será abordado profundamente aqui, mas todo

gerente deve ter um padrão de atendimento do qual deverá exigir

o cumprimento pela equipe. Segue abaixo uma sugestão de como

deve acontecer este atendimento:

• Abertura: seja simpática, cumprimente, olhe nos olhos.

Um sorriso sincero e o brilho nos olhos é fundamental.

Entenda, você está feliz com a presença daquele cliente e

com a oportunidade de atende-lo.

• Sondagem: neste momento, pergunte o necessário, não

entrando em detalhes pessoais (estado civil, onde

trabalha, etc).

• Demonstração: capriche nesta parte, use seu poder de

persuasão e suas técnicas de vendas.

26

• Fechamento experimental: ofereça outro produto como

item adicional, no estilo diferente do escolhido.

• Contorno de Objeções: Se a objeção for o preço, destaque

os benefícios do produto.

• Fechamento da Venda: Siga os passos do fechamento e

pergunte sempre se você pode ligar quando chegar

novidades.

JOGOS DE BRINCADEIRAS COMPETITIVAS

Como sabemos, os Estados Unidos é o pai do varejo/atacado

mundial, o país da livre iniciativa onde tudo que se faça para

vender mais, é válido. Por causa dessa mentalidade capitalista,

fazem parte da cultura varejista americana jogos e brincadeiras

que estimulam os vendedores e gerentes a venderem mais.

Vamos a partir de agora dar alguns exemplos de jogos, que

podem ser usados tanto no varejo quanto no atacado, mas para

tanto é necessário que você esteja ciente dos objetivos principais

desses jogos, que são:

1. Entusiasmar a equipe de VENDA

2. Dar à equipe de venda MOTIVOS para atingir metas pré-

estabelecidas

3. Melhorar o ASTRAL E ÂNIMO da equipe de venda

4. FAZER COM QUE AS VENDAS DA LOJA AUMENTEM

DE FORMA SIGNIFICATIVA.

27

Jogo 1- “Dá Licença, Passe a Grana!”

É o jogo mais fácil de ser implantado, pois com pouco

planejamento e preparação você faz com que este jogo contagie

toda sua equipe, fazendo com que eles se superem várias vezes

em um mesmo dia. É um jogo para ser jogado de forma

individual. Este jogo visa aumentar as vendas de cada vendedor,

seja com adicionais, vendendo produtos mais caros, convertendo

mais clientes, etc.

Como jogar:

Começa o dia de venda na loja, e a primeira pessoa que fizer

uma venda recebe R$ 10,00, R$ 20,00 ou mais, de acordo com a

loja ou o momento. Entretanto este vendedor terá que passar a

grana quando alguém fizer uma venda com valor maior do que a

dele. E assim por diante, ganhará o dinheiro quem no final do

turno ou do dia tiver feito a maior venda.

Regras:

Sempre que alguém fizer uma venda mais alta que as

anteriores, ele irá de encontro a quem está com a grana e dirá:

“DÁ LICENÇA, PASSA A GRANA”. E quem está com o

dinheiro entrega a quem possui a venda mais alta.

Você pode dar outro prêmio no lugar do dinheiro, que faça

diferença para os vendedores. Como por exemplo, entrada de uma

peça de teatro, ou um jantar em um restaurante, etc. O importante

é que seja passado de vendedor para vendedor um vale

simbolizando o prêmio.

28

Jogo 2 – “O Cliente é o Rei ou a Dama”

Este tipo de jogo é usado quando se busca aumentar as

vendas de alguns itens em especifico. Vamos supor que vai

chegar uma nova coleção de biquínis. Entretanto, como vamos

receber as novas mercadorias se não tem espaço nas prateleiras?

Se faz necessário e urgente que se venda as mercadorias da

coleção anterior. E você pode fazer isso de duas formas: ou você

faz uma liquidação e vende seus produtos sem ganhar nada ou

quase nada ou você motiva sua equipe para que venda o que você

quer. Não se esqueça; que ser o gerente é fazer com que as tarefas

sejam feitas usando as pessoas para isso.

Como jogar:

Depois de terem sido estabelecidos quais são os produtos

que devem ser vendidos, começa a competição, e cada vendedor

que vender os produtos pré-estabelecidos tira uma carta do

baralho, e quando a soma delas alcançar ou ultrapassar 21 pontos

ela devolve as cartas e recebe um vale prêmio que receberá em

uma pequena solenidade entre os vendedores. Não há limite para

o número de vezes que se conquista o 21. Os valores das cartas

estão estampados nos números, e no caso de Valete, Dama, Rei e

ÁS lembre-se que estas cartas valem 21, desta forma basta apenas

uma destas cartas para o vendedor ganhar. E se o vendedor tiver

com 20 pontos na mão e tirar a carta 21, ele devolve a carta e fica

com o restante das cartas para a próxima rodada. Para criar mais

29

competitividade, você ainda dar um prêmio extra para quem tirar

exatamente “21”.

Jogo 3 – Roupa ao Sol

Este jogo deve ser usado em dias de baixo movimento, para

fazer com que os vendedores estejam atentos e não percam

nenhuma oportunidade de venda. Toda vez que um dos jogadores

fizer uma venda ele vai até o varal e tira um envelope pendurado,

dentro de alguns dos envelopes, terá um prêmio. Quanto mais

envelopes você pegar maiores serão suas chances de ganhar o

prêmio.

É um jogo para ser jogado individualmente.

É importante que o gerente faça a relação dos prêmios e

exponha em um local de fácil acesso aos vendedores. Não

podemos perder de vista que os prêmios devem ter algum valor

para os participantes. Afinal de contas, não tem a menor graça

disputar um prêmio que você não faz a menor questão de

conquistá-lo. Este jogo deve durar um dia.

Jogo 4 – CVBA

Tipo de jogo: Competição individual.

Duração sugerida:

Uma variedade de mercadorias é colocada sobre a mesa.

Toda a equipe de vendas forma uma fila. O primeiro vendedor

escolhe um item e tem que fazer um CVBA para este item,

começando com "Uma das boas coisas sobre este..." e terminando

30

com uma atração. Cada vendedor na fila repete este

procedimento. Nenhum CVBA poderá ser repetido. Qualquer

vendedor que faça um CVBA incorreto ou repetido deverá sentar-

se. O último a ficar de pé é o vencedor.

Como jogar:

Dois times competem até alcançar uma meta de vendas

(vendas por hora, volume total de vendas etc.). Um quadro de

jogos é usado para acompanhar cada progresso das equipes

durante o jogo. É importante que as equipes saibam o tempo todo

como estão se saindo na competição.

Regras básicas:

• Escolha uma variedade de itens e disponha-os em uma

mesa;

• Faça com que sua equipe forme uma fila atrás da mesa. O

primeiro da fila tem que escolher um item e fazer um

CVBA para aquele item;

• Cada pessoa, sucessivamente, tem que escolher um item e

fazer um CVBA para ele. Nenhum CVBA poderá ser

repetido. O vendedor que repetir ou fizer um CVBA

incorreto tem que se sentar (por exemplo: trocar

vantagens por benefícios). O vendedor que permanecer

de pé vai para o final da fila e aguarda sua vez;

• A última pessoa que ficar de pé é o vencedor.

31

Premiações: Dê um prêmio de pequeno valor ao vencedor.

Poderá ser um dos itens da mesa.

Materiais e recursos necessários:

• Mercadorias sobre a mesa;

• Prêmios para o vencedor.

Variações: Faça um desafio entre os dois últimos vendedores de

pé. Ambos fazem CVBAs para um único item somente, até que

um deles não tenha mais nenhum CVBA a fazer.

32

TAM – TAXA DE ATINGIMENTO DE METAS

O indicador em Vendas mais importante que existe

Existe um número que pouca gente acompanha, mas que

acredito ser fundamental para o sucesso em Vendas: a

porcentagem de vezes em que um vendedor bateu a meta no ano.

Seja a meta diária, semanal, mensal ou trimestral, o

acompanhamento desse número é certamente um grande sinal do

resultado final do vendedor.

O que defendo aqui é um número simples: atingiu ou não

atingiu a meta? Não estamos perguntando se foi 90%, 99,5%, ou

101%. É muito mais simples: atingiu ou não atingiu? É sim ou

não e pronto. Se a pessoa em 10 meses atingiu em 5 meses a

meta, seu percentual é 50%. Se não atingiu em nenhum mês, 0%.

Se atingiu em todos, 100%. Algo bem objetivo.

O que mais gosto desse indicador é que, por trás da simplicidade

do número e da facilidade de fazer seu acompanhamento tem uma

série de fatores que também estão sendo analisados. Por exemplo:

• A capacidade de prever com mais precisão o seu

potencial de vendas;

• O planejamento para realizar os processos e atividades de

vendas necessários para atingir a meta;

• O uso mais criterioso de descontos para vender;

• A resiliência e criatividade exigidas quando a meta não

está sendo atingida;

33

• A disciplina e a persistência para lidar com contratempos

e ainda assim continuar motivado e engajado;

• O comprometimento com sua própria palavra (afinal de

contas, a pessoa disse que alcançaria a meta);

• O processo de melhoria contínua, aprendendo com o que

foi feito, analisando os resultados e como aprimorá-los.

A TAM, ou Taxa de Atingimento de Meta, é uma

ferramenta fantástica também para fazer reuniões de avaliação e

de feedback. Por exemplo, é comum encontrarmos vendedores e

vendedoras super otimistas que, consistentemente super

dimensionam suas metas – ou seja, sempre fazem uma previsão

excessivamente otimista do que vão vender no mês. (“Vou vender

R$ 100!” e depois vendem R$ 90).

Isso provoca um problema para a empresa, principalmente

quando existe mais complexidade na operação logística de

produzir/entregar um produto. Caso estivessem sendo avaliados

pelo percentual de atingimento de meta, este erro diminuiria

muito.

E se por acaso os vendedores começarem a subdimensionar

suas metas? Ou seja, começam a chutar baixo para simplesmente

bater a meta mais facilmente? Será que alguns vendedores fariam

essa malandragem?

Existem várias maneiras de lidar com isso, mas a que eu

prefiro é a de usar o histórico de vendas para estabelecer médias e

patamares mínimos de meta e atrelar o comissionamento a níveis

34

de venda. Criar premiações para estimular e reconhecer as

pessoas que mais se aproximaram do planejado também é uma

forma de desenvolver a equipe em relação ao assunto. Outra

opção: criar prêmios para os que colocarem para si mesmos,

metas maiores (e obviamente atingirem essas metas).

Como disse James Allen, muitas pessoas querem melhorar

de vida, mas não querem melhorar a si mesmas – e por isso

permanecem presas.

A TAM é a melhor forma de mostrar quem é realmente bom

e quem não é. Não tem onde se esconder. Por isso considero esse

indicador tão importante. Chega de lero-lero e de achismos. Está

na hora de começar a premiar e reconhecer quem é realmente

profissional de maneira CONSISTENTE.

E você: qual é sua TAM para os últimos 6 meses?

TAXA DE ATINGIMENTO DE METAS

T.A.M Loja:

Vendedora Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Bateu Mínima Meta

Total

35

ANÁLISE DE PARETO EM VENDAS NO ATACADO

A Análise de Pareto é uma técnica estatística utilizada na

tomada de decisão que permite selecionar e priorizar um número

pequeno de itens capazes de produzir grande efeito na melhoria

dos processos. Ela utiliza o Princípio de Pareto (também

conhecido como regra 80/20): a ideia de que 80% dos resultados

corresponde a apenas 20% dos fatores, o que justifica a

priorização. Ou, em termos de melhoria da qualidade, a grande

maioria dos problemas (80%) são produzidos por apenas algumas

causas essenciais (20%).

No final de 1940 o guru de gestão da qualidade Joseph M.

Juran sugeriu o princípio associado ao economista italiano

Vilfredo Pareto, que havia observado que 80% da renda na Itália

provinha de apenas 20% da população. Pareto depois realizou

estudos sobre uma série de outros países e para sua surpresa

encontrou uma distribuição similar em todos eles.

A regra 80/20 pode ser aplicada a quase qualquer coisa:

• 80% das reclamações dos clientes surgem a partir de 20%

de seus produtos ou serviços.

• 80% dos atrasos no cronograma surgir a partir de 20%

das possíveis causas dos atrasos.

• 80% do lucro de uma organização provem de apenas 20%

de seus produtos ou serviços;

36

• 20% de sua força de vendas responde por 80% do

faturamento da sua empresa.

• 20% de defeitos nos sistemas operacionais causam 80%

dos seus problemas.

Análise de Pareto de Clientes

O valor do Princípio de Pareto para um gerente é lembrar

que é necessário concentrar-se nos clientes mais importantes, os

tais 20% de clientes que compram 80% de tudo que a empresa

vende. São estes que respondem por 80% dos seus resultados. Por

outro lado, vale lembrar que se 20% de clientes compram 80% de

tudo que a empresa vende, existem 80% de clientes que compram

apenas 20% do que a empresa vende.

A lição? Identificar, focar e priorizar os tais 20%, que são

cruciais, e só DEPOIS tratar dos demais clientes.

Estratégia Comercial

• Atendimento diferenciado

• Abastecimento Prioritário

• Aumentar média de compra (ticket de venda)

• Conseguir novos clientes potenciais A

o Indicação dos próprios clientes

o Indicação de corretores

o Indicação de outras gerentes

• Direcionar o trabalho à equipe de vendedoras

• Renovar equipe com Carteira de Cliente (3x1)

37

• Marketing de fidelização direcionado aos principais

clientes

Empresa X 2014 Meses: 12 18/06/2014

Intervalo: 01/06/2013 a 30/05/2014

Analise ABC Qtde Valor Valor (%) Qtde (%)

Clientes Totais 251 1.246.314,35 100% 100%

Clientes B + A 47 999.764,41 80% 19%

Clientes A 12 623.409,13 50% 4,80%

No. Clientes Tipo Itens Valor Média

Item Méd Mês A.V.

Total: 275.954 1.246.314,35 4,52 103.859,53 100%

1 Cliente 01 OrP 25.002 133.906,64 5,36 11.158,89 10,74%

2 Cliente 02 OrP 47.000 109.160,00 2,32 9.096,67 8,76%

3 Cliente 03 OrP 8.950 59.393,70 6,64 4.949,48 4,77%

4 Cliente 04 Ind 917 45.520,78 49,64 3.793,40 3,65%

5 Cliente 05 OrP 5.650 45.258,00 8,01 3.771,50 3,63%

6 Cliente 06 OrP 13.233 42.050,52 3,18 3.504,21 3,37%

Análise de Pareto de Produtos

Empresa X 2014 Meses: 12

18/06/2014

Intervalo: 01/06/2013 a 30/05/2014

No. Clientes Tipo Itens Valor %

Total: 2.000 R$ 140.000,00 100%

1 Blusa 1.000 R$ 70.000,00 50,00%

2 Vestido 600 R$ 42.000,00 30,00%

3 Saia 200 R$ 14.000,00 10,00%

4 Short 100 R$ 7.000,00 5,00%

5 Body 60 R$ 4.200,00 3,00%

6 Calça 20 R$ 200,00 1,00%

7 Macaquinho 20 R$ 160,00 1,00%

38

Exercício:

A loja Result Place vendeu, no mês que antecede o carnaval

do ano passado, 1000 peças da seguinte forma: Blusa (625 peças,

R$ 37.500), Body (35 peças, R$ 3.000), Calça (60 peças, R$

5.000), Saia (300 peças, R$ 15.000), Short (130 peças, R$ 9.000)

e Vestido (250 peças, R$ 26.000). Mas a meta para este ano será

de 2.000 peças. Então, calcule:

a) Curva ABC de Produtos por percentual de quantidade

b) Curva ABC de Produtos por percentual de valor

c) Qual o preço médio de cada grupo de produto?

d) Qual o preço médio da loja?

e) Qual item eu vendo mais?

f) Qual gera mais resultado para alcançar metas?

g) Qual a quantidade de cada grupo de produto deverá ser

solicitado para este ano?

39

Anexo – Sobre Nós

Temos um produto que, se você usar corretamente, pode fazer sua empresa

ser mais lucrativa, mais organizada, mais competitiva e mais duradoura. Qual é o

valor deste produto para você?

A Result Place Consultoria, Coaching e Treinamentos é a mais reconhecida

empresa de gestão de marcas de atacado e varejo do Ceará, segmento que representa

mais de 90% de nossos clientes. Serviços de consultoria direcionados a indústria de

confecção, em todos os segmentos de produto: moda praia, moda feminina, moda

masculina, moda infantil, moda gestante, uniformes, acessórios em couro, moda íntima,

camisaria e surf wear.

Realizamos projetos de instalação de empresas, planejamento estratégico, estudo

de viabilidade de produção, estudos de retorno de capital, estudo de precificação,

lideranças administrativas e comerciais, montagem do setor comercial com

representantes, gerentes e vendedoras.

Apresentamos diversos cases de sucessos em nossa trajetória. Desde a

implantação de novas fábricas e lojas iniciadas do “zero”, como a reestruturação de

empresas em momentos críticos de vendas, dívidas e de organização.

Na gestão empresarial, oferecemos soluções na área comercial, financeira,

administrativa, gestão produtiva, recursos humanos, organização e processos, além de

realizarmos treinamentos e convenções. A Result Place possui hoje mais de 120

projetos de consultoria realizados nos mais diferentes setores empresariais.

No desenvolvimento pessoal, atuamos realizando Coaching e o já consagrado

Processo SIM de Inteligência Emocional, transformando vidas de forma rápida e

objetiva.

Com mais de 20 anos trabalhando neste mercado, com grandes empresas em

nosso portfólio e com vidas transformadas através de nossos treinamentos e coaching,

podemos afirmar que os limites de competitividade e de transformação nunca serão

alcançados. Sempre é o momento de evoluir, investir em desenvolvimento empresarial

ou melhorar o que somos e os nossos resultados de vida.

E é esta experiência que nos faz ser uma empresa que não perde tempo com

supérfluos e foca objetivamente no resultado. É assim que a Result Place atua desde

1994: preparando empresas e profissionais para alcançar objetivos e preparando pessoas

para uma vida muito melhor.

Os profissionais da Result Place são constantemente treinados, de forma a

desenvolver as melhores técnicas e sistemas que possam sempre agregar valor ao

cliente. Tudo isso para que cada cliente tenha um processo personalizado e exclusivo.

Visite-nos: www.resultplace.com.br

Allan Garcia