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Contexto atual – desafios e oportunidades
1
Desafios da situação atual no Brasil
• Redução súbita de receitas sem adequação relativa nos custos
• Compressão e/ou volatilidade do fluxo de caixa
• Expansão de dívida dolarizada e maiores dificuldades de obter financiamento
• Insegurança no custo de capital
Oportunidades que emergem do contexto de crise
Empresas e ativos a venda, com
valores mais atraentes
Revisões de custos alavancáveis
para fortalecer a base
Competidores vulneráveis e
focados no curto prazo
Empresas utilizam diversas ações para enfrentar a crise
2
“Provavelmente, vamos
postergar alguns
investimentos”
Per-Olov Svedlund,
presidente da Scania AL
Adiar investimentos Mirar no
longo prazo
Reforçar
solidez financeira
Aumentar
foco estratégico
“Segurar investimentos é
comum na crise. Mas não
é o nosso caso”
Artur Grynbaum, presidente
do O Boticário
“Ajustamos nosso fluxo
de caixa e nossa intenção
em 2016 é diminuir um
pouco o endividamento”
Sandro José Franco, diretor
na Neoenergia
“A estratégia é
permanecer focado nas
fortalezas que o banco
tem”
Sérgio Rial, presidente do
Santander
“Essa situação política dá
uma paralisia no mercado
econômico. E nós
sofremos dessa paralisia”
Dominique Ferreira, diretor
na Vince Energis
“Continuo acreditando no
potencial do Brasil no
longo prazo, apesar da
desaceleração atual”
Jean-Charles Naouri,
presidente do Casino
“Os esforços
relacionados a ganhos de
produtividade (...) foram
reforçados e geraram
frutos positivos para as
nossas margens”
Edson Moura, presidente do
Conselho na Baterias
Moura
“A marca estava com
muitas áreas de foco.
Agora vai se posicionar
naquilo que é
especialista”
Jaume Casas, diretor de
marketing da Reebok
1 2 3 4
A maioria dos CEOs não têm confiança no caminho de suas empresas para a criação de valor
4 de 5 executivos admitem que sua
estratégia não é bem entendida dentro de
suas próprias empresas!
Admitem que estão perdendo
grandes oportunidades no
mercado
2 de 3 admitem não ter as
capacitações necessárias para a
criação de valor
+50% dos executivos sêniores
não crêem ter uma estratégia vencedora
9 de 10
Source: Strategy& survey of 4,400+ senior executives, Fit for Growth* survey of 500+ senior executives*Fit for Growth is a registered service mark of PwC Strategy LLC in the United States
Uma década de pesquisa e insights de empresas líderes
Trademarks reproduced herein are the property of their respective owners, their use is for illustrative purposes only and does not imply any affiliation or endorsement with or by the trademark owner
5
Molde seu futuro
Corte custos para crescer fortalecido
Coloque sua cultura para trabalhar
Traduza o estratégico para o dia-a-dia
Comprometa-se com uma identidade1
2
3
4
5
Nós identificamos cinco princípios fundamentais para conectar a estratégia à execução
Ao invés de focar no crescimento...
Ao invés de perseguir a excelência funcional...
Ao invés de se reorganizar para impulsionar mudanças...
Ao invés de se tornar enxuto...
Ao invés de se tornar ágil e resiliente...
6
Empresas que se comprometem aos os cinco atos alcançam resultados incríveis...
Empresas Coerentes
56% 58%
% das empresas crescendo mais rápido que a média da indústria
% das empresas mais rentáveisque a média da indústria
Empresas Incoerentes
17% 23%
Pe
rfo
rm
an
ce
Fonte: Coherence profiler com 4,400+ respondentes, análise Strategy& 7
Empresas Coerentes
Empresas Incoerentes
…Elas também alcançam feitos notáveis em seus negócios de M&A
-9.8%Deals de fit limitado
5.4%
Deals de alavancagem
2.6%
Deals de aperfeiçoamento
4.4%
Deals orientados a capacitações(alavancagem ou aperfeiçoamento)
+14.2% pontos no TSR anual
Sources: strategy+business, “Deals that Win” July 2015; Capital IQ; Strategy& analysis
De
als
8
Comprometa-se com
uma identidadeDescubra quem você é enquanto empresa e permaneça fiel a seus valores propostos
e sistema de capacitações no longo prazo
Ato
• Criação de capacitações vencedoras
• Barreiras para competidores
• Melhoria contínua
• Direcionamento do capital
• Guia para crescimento orgânico e M&A
• Clareza e gasto menor sobre o não essencial
• Escala através de foco
• Alinhamento do dia-a-dia via a lente de capacitações
• Organização sincronizada
• Atração de talentos
Investimentos
focados
Eficiência
Eficácia
Alinhamento
Coerência é ter uma estratégia
clara, suportada por um sistema de
capacitações diferenciadoras, levando a
uma escolha de produtos e serviços
adequados a este sistema
A coerência estratégica é fundamental para manter empresas sólidas em contextos de mudança
O que é coerência estratégica?
Right
to
win O Valor
da
Coerência
Fonte: Strategy&
12
A parcela de empresas Coerentes no Brasil é semelhante ao observado em outros mercados
Empresas coerentes vs. não coerentes por geografia
1) Ranking Valor 1000 2) Amostra do Brasil inclui as 100 maiores empresas do paísFontes: Pesquisa Strategy&, análises Strategy&
Oceania Europa América do Norte Brasil
17% 17% 16% 16%
74% 73% 70% 66%
10% 10% 14% 18%
Coerentes
No caminho
para a
coerência
Incoerentes
2)
13
165
148
135
123
111
160148
129
121113
100
2014 2015201320122010 2011
Alta Coerência
Nossas empresas de Alta Coerência alcançam crescimento semelhante, com margens 2x maior
Crescimento de receita líquida1)
Base 100
Crescimento da receita com base nas médias aritméticas das taxas de crescimento das empresas
Notas: Alta Coerência: empresas com índice de coerência acima de 70; Baixa Coerência: empresas com índice abaixo de 46.
Fontes: Bloomberg, Valor, análises Strategy&
Baixa Coerência
Margem EBIT de empresas brasileirasMédia das margens das empresas nos últimos 5 anos
Baixa coerência Alta coerência
11%
21%
~2X
14
O valor gerado para os acionistas é 3 vezes maior em empresas de Alta Coerência
Fontes: Bloomberg, Valor, análises Strategy&
ROE de empresas brasileirasÚltimos 5 anos
Múltiplo valor de mercado/ patrimônio líquidoÚltimos 5 anos
Baixa coerência Alta coerência
10%
31%
~3X
Baixa coerência Alta coerência
1,38
4,29
~3X
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Crise
Empresas mais Coerentes resistem melhor a crises e se destacam significativamente na retomada
Evolução comparativa de ROE entre maiores empresas no Brasil – 2007 a 2015Empresas de alta coerência vs. de baixa coerência (N=45)
Nota: Análise amostral das 100 maiores empresas do Brasil segundo o Valor 1000; Valores de ROE expressos através da média dos valores das empresas avaliadas; Alta Coerência: empresas com índice de coerência acima de 70; Baixa Coerência: empresas com índice abaixo de 46 Fontes: Bloomberg, Valor, análises Strategy&
Baixa Coerência
Alta Coerência
RetomadaCrise
2015
31.5%
2010
15.7%
32.7%
2009
19.0%
25.2%
2008
19.0%
26.7%
2007
22.2%
27.1%
5.0%
27.3%
2014
9.8%
30.3%
2013
11.2%
30.5%
2012
10.4%
30.8%
2011
13.7%
Aumento da
diferença no
período pós-crise
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Traduza o estratégico
para o dia-a-diaDesenhe e construa um sistema de capacitações diferenciadoras
e então escale através de uma empresa global
Act
1. Desenhe seu sistema de capacitações
2. Construa o sistema de capacitações
que você precisa
3. Escale seu sistema
Coloque sua cultura
para trabalharAlavanque e aprimore sua cultura para
desenvolver e manter coerência
Act
Culturas extraordinárias são muito diferentes, mas elas compartilham três atributos principais
Todos compram As pessoas se abraçam com padrões elevados
A cultura unificada faz mais o conjunto do que a soma de
suas partes
ComprometimentoEmocional
Responsabilidade Mútua
DomínioColetivo
23
Invista seu gasto onde ele vai conduzir sua estratégia
z
Capacitações diferenciadoras
Apostas
“Luzes acesas”
40-60%
10-20%
15-25%
Não requeridas
0-25%
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Lego - Perfil de identidade
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Proposição de valor
Capacitações diferenciadoras
A Lego é um inovadora e provedora de experiência focada no “desenvolvimento da criatividade da criança através do brincar e aprender.”
Projeto de blocos e conjuntos para pessoas de todas as idades
Operações orientadas à complexação por um custo razoável
Gestão de uma plataforma orientada ao consumidor
Desevolvimento de marca orientada ao aprendizado
Portfolio de produtos e serviçosA Lego oferece blocos e conjuntos de construção para todas as idades e uma comunidade focada na Lego, como séries em vídeo e comunidades online.
A maior empresa de brinquedos do mundo e recentemente declarada a “marca mais poderosa do mundo.” 2014 receita de $4.5 bilhões1)
1) Brand Finance Global 500 Report (2015)Trademarks reproduced herein are the property of their respective owners, their use is for illustrative purposes only and does not imply any affiliation or endorsement with or by the trademark owner
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Molde o futuroEmpresas que fecham o gap entre estratégia e execução podem se tornar
supercompetidores do nosso tempo
Act
Transforme seu futuro: Se adiante à seus clientes e realinhe sua indústria para ganhar
Recarregue suas capacitações• Inove e extenda seu sistema de capacitações• Construa sobre diferenciações existentes e torne-as mais fortes
Crie demanda• Use insights sobre seus clientes para criar produtos que definem suas necessidades• Cause disrupção a seus competidores
Realinhe sua indústria• Saia na frente e realinhe sua indústria em torno de suas próprias forças• Se torne um supercompetidor
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Comparativamente, nossas empresas apresentam lacunas no menor foco estratégico e no menor desenvolvimento de capacitações
Fontes: Pesquisa Strategy&, análises Strategy&
Abordagem
estratégica
oportunística ...
... com menor
desenvolvimento
de capacitações ...
... impactando a
forma de tomada
de decisões-chave,
como cortar custos
A abordagem estratégica
tem foco prioritário em
busca de mercados
atraentes
Cortes de custo são iguais
para todos / baseados em
benchmarking (vs. Função
da área e fit estratégico?
As capacitações nas
empresas estão mal
definidas ou implícitas
Tema de gestão pesquisado Respostas positivas na pesquisa
por região (% de respondentes)
27%
40%
45%
56%
45%
66%
Global
Brasil
Global
Brasil
Global
Brasil
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Fonte: Adaptação de Bell e Figueiredo (" Building Innovative Capabilities in Latecomer Emerging Markets Firms: Some Key Issues", Oxford University Press, 2012)
Estas são questões comuns na jornada de empresas de países emergentes para atingir capacitações de classe mundial
Armadilhas de crescimento
A Maioria das grandes empresas brasileiras está nestas
fasesN
íve
l d
e c
ap
ac
ida
de
Jornada de empresa coerente
“Know-How”(produção de base)
“Know-Why”(Supercompetidor de
classe mundial)
Principiante
Classemundial
Aproveitamento do momento
Construção de robustez
Ganho de escala
e consolidação
Movimento para
nível acima e
para fora
3
2
1
Armadilha 3:Não se diferenciar
Armadilha 2:Copiar e não
adaptar Capacitações
Armadilha 1:Não construir uma
base sólida
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As oportunidades de melhoria na execução estratégica para nossas empresas estão em 3 atos não convencionais
Comprometa-secom umaidentidade
Traduza oestratégicopara o dia-a-dia
Corte custospara crescerfortalecido
• Assumir uma identidade clara e diferenciadora
• Focar atuação primordialmente em mercados onde se pode capitalizar as capacitações da empresa
• Resistir à tentação de perseguir benefícios de curto prazo em detrimento da solidez de longo prazo
• Identificar e comunicar com clareza o conjunto de capacitações
• Comunicar internamente a estratégia e um conjunto de prioridades
• Buscar alinhamento das decisões do dia-a-dia com as capacitações e prioridades estratégicas
• Inserir programas de eficiência em custos na estratégia empresarial
• Alavancar estes programas para reforçar as capacitações e aumentar foco
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Teste Strategy That Works
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Os Cinco Atos
Comprometa-se com uma identidade
Traduza o estratégico para o dia-a-dia
Coloque sua cultura para trabalhar
Corte custos para crescer fortalecido
Molde seu futuro
Você está pronto para Strategy That Works?
• Você possui claridade sobre quem você é enquanto empresa e como escolhe para criar valor?• Os stakeholders – internos e externos – dariam a mesma resposta?
• Você já especificou como cada capacitação diferenciadora funciona e como ela o ajuda a criar valor? • Você tem um plano para inovar e avançar nessas capacitações através do tempo?
• Você considera a cultura da sua empresa como algo inerentemente positivo?• Você está claro sobre como alavancar e escalar os aspectos positivos da sua cultura?
• A maior parte do orçamento é investida nas suas capacitações diferenciadoras?• Você possui objetivos agressivos de custo para reduzir o investimento gasto em áreas não-críticas?
• Você possui um acesso privilegiado aos consumidores atendendo suas necessidades melhor que outros?• Você está liderando as mudanças do mercado e moldando seu próprio future?
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