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Sobre a revista.

Neste número inaugural da REVISTA DE INICIAÇÃO CIENTIFICA DA FCAP/UPE estão sendo publicados oito artigos originários dos projetos de iniciação científica premiados na 9ª e 10ª edição do Seminário de Iniciação Científica da FCAP.

Representam, assim, a produção de excelência em projetos de pesquisa de iniciação científica desenvolvidos na FCAP, resultado de

um processo de co-geração de ideias e imaginações advindas da integração do ensino, pesquisa e extensão, particularmente no que diz respeito ao envolvimento de professores (as) e orientadores (as).

Os artigos dos alunos resultam, portanto, dessa convergência interpessoal e interdisciplinar que vem se afirmando no ambiente

acadêmico da FCAP, enquanto exploração de dimensões múltiplas da experiência humana em ambientes administrativos e de gestão. Nessa 1ª edição, os trabalhos discorrem sobre: a importância da assessoria de imprensa para a construção da imagem organizacional; a questão do “poder” e da “competição” nas organizações; o empreendedorismo feminino na cidade do Recife; processos de

recrutamento e seleção nas empresas juniores brasileiras; a interação entre cliente e empresa de software; análise comparativa acerca da competitividade entre os portos de Suape, Salvador e Pecém, sob a ótica dos custos, do tempo e da segurança; a teoria da expectância nas empresas e, finalmente, a exploração crítica sobre saberes pedagógicos na visão dos professores da FCAP- UPE.

José Luiz Alves.

Coordenador do Núcleo de Pesquisa.

Revista da Ciência da Administração – versão eletrônica,

vol. 01, jan. / jun. 2007 ISSN 0000-0000 - v. eletrônica

A CULTURA DA INOVAÇÃO Nádia Torreão Doutora Faculdade de Ciências da Administração de Pernambuco Universidade de Pernambuco

“Não existe nada mais difícil de conduzir, nem nada mais incerto e perigoso que

Iniciar uma nova ordem das coisas”. Maquiavel

1 INTRODUÇÃO É muito difícil afirmar que existe uma única cultura na empresa, já que o habitual é a diversidade

cultural, mas podemos falar de uma cultura dominante que prevaleça sobre as demais. Cada

organização tem sua identidade, sua cultura própria (Thevenet, 1986), resultante de diversos

fatores: valores, comportamentos, ambiente, etc.

O tema cultura é muito amplo e complexo, uma vez que permite diferentes definições e

diferentes pontos de vista. O conceito de cultura organizacional (corporativa ou empresarial)

surgiu com a Teoria da Contingência (Lawrence e Lorsch, 1973) e da tecnologia ( Thompson,

1976). A teoria da contingência enfatiza que todas as coisas são relativas, devendo as

organizações desenvolver estratégias e estruturas apropriadas a estes fatores externos.

Outro aspecto a ser levado em conta se refere a gestão da cultura corporativa. Os expertos

indicam a cultura como chave para a execução de uma mudança estratégica (Gasalla, 1995;

Lorsch, 1986; Sathe, 1985, Schein, 1985; Schrivastava, 1984), porque a estratégia vem definida

pela conjunção dos pontos fortes e débeis da cultura e de suas competências (situação interna),

mais o conjunto de oportunidades e ameaças que provêm do entorno (situação externa).

Portanto, podemos dizer que o êxito das estratégias vem condicionado pelo grau de congruência

com a cultura organizacional.

Dentro do domínio de análise e gestão da mudança cultural, os especialistas coincidem quanto

ao momento para determinar a implantação de mudanças culturais:

• Crises externas (Mintzberg, 1978; Tichy, 1982)

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Revista da Ciência da Administração – versão eletrônica – vol. 01, jan. / jun. 2007

• Lutas de poder na sucessão interna (Bertero, 1989)

• Socialização de novos membros da organização (Van Haanem, 1978).

O ótimo conhecimento da cultura organizacional e de suas características é fundamental para a

correta gestão das organizações complexas. Estas estão constituídas pelo que podemos chamar

a luz, isto é, os aspectos visíveis, como as tarefas, a hierarquia, a tecnologia, a produtividade,

etc. e pelas sombras, ou seja, os sentimentos das pessoas, suas atitudes, emoções,

mecanismos de defesa, etc. O equilíbrio da dinâmica organizacional exige o estudo de ambos os

aspectos (o claro e o escuro) da empresa.

Hofstede (1986) analisa a cultura desde uma perspectiva holística, enfocando os pontos fortes e

fracos das organizações vistas como uma instituição humana em seu conjunto. Nestes tempos

de profundas mudanças, da chamada idade do paradoxo (Handy, 1994), de novos paradigmas,

de cenários substancialmente modificados, as empresas devem adaptar-se a este contexto

através de um processo de mudança constante.

A mudança não é um fenômeno que se produza em um momento determinado e de forma

isolada, mas sim um processo em que a organização perde seu equilíbrio estático. Por isso é

necessário realizar um Modelo de Análise e Gestão da Mudança que leve em conta uma série

de condicionantes, entre os quais se destaca a resistência à mudança, tanto no nível individual

ou grupal como organizacional. Devem ser analisadas todas as implicações que a mudança

cultural tem para o desenvolvimento interno das organizações, assim como as ações para

enfrentar os novos cenários globais. Para isso partimos do conceito de cultura.

2 DEFINIÇÕES DE CULTURA

São inúmeros os conceitos de cultura que se pode encontrar na literatura especializada.

Em um sentido literal, se identifica a palavra cultura com o cultivo da terra; recorrendo ao

dicionário encontramos as seguintes definições:

• Ato, modo ou efeito de cultivar;

• Conjunto de características humanas que não são inatas e que se criam e se

preservam ou aprimoram através da comunicação e cooperação entre indivíduos

em sociedade;

• Cultivo em geral, especialmente das faculdades humanas: cultura física, estética,

moral, intelectual;

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• Conjunto de modos de vida e costumes, conhecimentos, guia de desenvolvimento

artístico, científico, industrial, em uma época ou grupo social, etc.

• Conjunto complexo de códigos e padrões que regulam a ação humana individual

e coletiva, tal como se desenvolvem em uma sociedade, ou grupo específico, e

que se manifestam em praticamente todos os aspectos da vida;

• Categoria dialética de análise do processo pelo qual o homem, por meio de sua

atividade concreta (espiritual e material), ao mesmo tempo em que modifica a

natureza, cria a si mesmo como sujeito social da história.

Do ponto de vista antropológico, a cultura faz referência ao estilo de vida total de um

grupo de pessoas, as quais sentem, atuam e pensam sob determinadas pautas ou padrões.

Tylor (1973), também desde a antropologia, define a cultura em seu sentido etnográfico

amplo, como um conjunto complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis,

costumes e todas as outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da

sociedade.

Outros autores conceituam a cultura como a complexa mescla de supostos, condutas,

relatos, metas, metáforas e demais idéias que se encaixam umas com as outras e definem o que

significa ser membro de uma sociedade concreta (Stoner, Freeman e Gilbert, 1996).

Para Pittigrew (1979) cultura é o conjunto de interpretações ou significados

compartilhados por um grupo de pessoas, publicamente aceitos e coletivamente operados, em

um determinado momento. Malinowski (1948) considera cultura um conjunto integral constituído

pelos utensílios e bens dos consumidores, pelo corpo de normas que rege os diversos grupos

sociais, pelas idéias e artesanatos, crenças e costumes.

Segundo Gasalla (1997), cultura organizacional é o conjunto de crenças que se traduzem

em valores, símbolos, rituais e hábitos compartilhados pelos integrantes da organização, os

quais determinam uma identidade específica e diferencial tanto de cara aos próprios membros,

como em relação ao meio-ambiente no qual a organização está inserida.

Conceituamos cultura, de uma maneira simples e de fácil entendimento, como o

comportamento cotidiano das pessoas no entorno em que vivem e atuam. Assim, cultura

organizacional é o comportamento cotidiano das pessoas em seu ambiente de trabalho.

Todas essas definições assinalam a cultura como uma necessidade peremptória do ser

humano em sua faceta social, isto é, como algo subjacente de toda forma de organização social.

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Por outro lado, a cultura nas organizações é o componente psicossocial, coesivo, identificador e

diferenciador das mesmas, além de influir no comportamento organizacional como um poderoso

fator de contingência. Consideramos que a definição mais completa e exata de cultura

organizacional é o proposto por Schein (1988):

Um modelo de presunções básicas, descobertas, criadas ou desenvolvidas por

um grupo determinado, ao ir aprendendo a resolver seus problemas de adaptação

externa e integração interna, que tenham exercido a suficiente influência como

para ser consideradas válidas e, em conseqüência, ser ensinadas aos novos

membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir para enfrentar-se

a ditos problemas.

A cultura somente será um conceito adequado na medida em que permita compreender o

funcionamento das organizações e resolver seus problemas. Portanto, se identificamos as

chaves culturais de uma empresa, temos condições de descobrir a base das suas práticas de

direção, sua coerência interna e, sobretudo, os eventuais paradoxos e oportunidades de

mudança.

3 NÍVEIS DA CULTURA

Para uma mais fácil compreensão do que se entende por cultura, Schein (1988) diferencia três

níveis de cultura:

• Artefatos Processos e estruturas visíveis da organização

(difícil de decifrar)

• Valores aceitos Estratégias, metas, filosofias

(justificações adotadas)

• Supostos básicos fundamentais Crenças, percepções, pensamentos e

Sentimentos inconscientes que se considera

Corretos e aceitados.

O nível 1 – dos artefatos – é o nível mais visível; representa os comportamentos

das pessoas na empresa e aqueles elementos que podem estar mais influenciados pelo entorno

(tecnologia, estrutura, etc).

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O nível 2 – valores adotados – reflete o que deveria ser na organização. Permite a

integração das pessoas e sua identificação com a empresa, constituindo-se aspectos chave que

afetam aos perfis de personalidade, aos costumes, ao ritual e à comunicação.

O nível 3 – supostos básicos fundamentais – é o mais profundo, é a essência da cultura.

Nos referimos à natureza da realidade, do espaço e do tempo, à natureza do comportamento

humano e das relações humanas.

Nós entendemos que aos níveis anteriores de cultura deve se acrescentar um quarto

nível: a Dimensão do Poder como um fator que também influencia tanto às organizações quanto

os indivíduos. Na dimensão do poder estão incluídas as relações interpessoais que legitimam a

ordem vigente ou ocultam as contradições e as relações de dominação existentes na

organização (Pagès, 1987).

4 IDENTIFICAÇÃO COM A CULTURA

As pessoas se identificam com a sua cultura de diferentes maneiras:

• Forma natural, quando a personalidade e ideologia dos membros coincidem com os da

empresa. Exemplo, as empresas que são constituídas ao mesmo tempo em que

recrutam seus membros: eles criam sua cultura.

• Forma seletiva, quando a empresa recruta e seleciona seus membros de acordo com a

identificação da empresa com a cultura.

• Forma calculada, quando as pessoas tratam de alcançar suas próprias metas e se valem

da cultura reinante para lográ-las.

5 A MUDANÇA CULTURAL

Desde finais dos anos 80 se vem falando da era da mudança, contudo, a mudança em si

não é algo novo, mas sim o ritmo, a compulsão, a múltipla natureza e a generalização da

mesma. Tanto é assim que o tempo disponível para a solução de problemas diminui.

Quanto a mudança em si, não se trata de seguir sua inércia ou ritmo, mas de

ANTECIPAR-SE a mesma. Temos que deixar de ser reativos a mudança para ser pró-ativos, o

que exige uma flexibilidade absoluta, tanto para a organização como para seus membros.

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A sobrevivência da empresa implica em que a mesma seja capaz de impulsionar suas

atividades, adaptando-se rápida e constantemente às mudanças externas e internas, com tal

flexibilidade que não se produzam crises organizacionais (mudança como oportunidade de

aprendizagem e desenvolvimento). Caso contrário, nos encontraríamos em uma mudança

obrigada e não antecipada.

Para enfrentar as mudanças é necessário ter definidas claramente a visão, missão e

estratégias, assim como determinar as pessoas como centro de atenção.Existem certos fatores

que determinam a predisposição à mudança de uma organização:

• A cultura como potencializadora da INOVAÇÃO e da aceitação da incerteza,

assim como impulsionadora de um alto dinamismo e integração interna propiciará

um clima aberto e de apoio.

• Um ESTILO DE DIREÇÃO PARTICIPATIVA, orientada às pessoas:

- favorece a satisfação pessoal no trabalho

- ajuda a resolução de conflitos

- facilita o trabalho em equipe

- fomenta a iniciativa individual

• As estratégias têm objetivos de LONGO PRAZO visando potencializar:

- o crescimento

- a melhoria da qualidade

- a inovação

- a liderança.

• Uma estrutura organizacional FLEXÍVEL, cujas chaves são:

- A polivalência e o profissionalismo das pessoas

- A formação contínua das pessoas

- Uma ampla comunicação interna (formal e informal).

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• A atividade que desenvolve a empresa promove a AUTONOMIA e o

desenvolvimento da CRIATIVIDADE e da INTERAÇÃO.

Uma organização necessita desenhar um sistema cultural que lhe permita

desenvolver-se com certo equilíbrio. Esta cultura, uma vez implantada, pode converter-se em

tradição. De uma forma, se muda para, no fundo, permanecer como organização.

Segundo Schein (1988), um conflito de mudança aparece quando certos grupos

concebem a necessidade de promover a mudança de alguns aspectos culturais, enquanto

outros não. Aparecem as contraculturas e se perde a integridade da cultura como

organização. Um exemplo desse conflito é o da sucessão em empresas familiares quando

há oposição ou divergências entre herdeiros que atuam na organização.

Em um sentido positivo, estes grupos podem aportar flexibilidade à empresa, em uma

situação de turbulência do entorno. Mas, no sentido negativo, a diferenciação pode dar lugar

a dificuldades de comunicação porque, funcionalmente, divide interesses e formas de

atuação, tanto no nível grupal como individual. Isto nos diz que existe uma ambivalência de

significados, pelo que para introduzir uma efetiva filosofia comum de propósitos, esta não

será imposta desde o topo, mas será desenvolvida compreendendo as necessidades e

características das distintas culturas.

6 A GESTÃO DA MUDANÇA

A organização constitui um equilíbrio dinâmico de forças, umas que apóiam e outras que

dificultam qualquer ação. A resistência à mudança é um dos comportamentos mais

generalizados da natureza humana, tanto no nível individual como grupal, assim como também

das dificuldades técnicas. Podemos destacar três tipos de resistência:

• Psicológica ou emocional, relacionada com as atitudes e sentimentos individuais

referentes à mudança;

• Sociológica, relacionada com os interesses e valores do grupo, a pertença a um

grupo condiciona a resposta à mudança. Neste caso, é importante identificar os

líderes naturais que estão influenciando o grupo;

• Operativa ou Técnica, que surge do tempo, do esforço e dos recursos necessários

para adaptar-se à nova situação.

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O psicólogo social Claes Janssen sugere que as reações das pessoas ante a mudança

são como se elas estivessem movendo-se dentro de um apartamento de quatro quartos, onde só

se pode passar de um cômodo a outro, de um em um, isto é, que o aperfeiçoamento ou a

renovação não são possíveis sem mudanças. O “apartamento de quatro quartos” constitui uma

experiência dinâmica de mudança, conceito que tem influenciado as práticas organizacionais de

mudança em todo o mundo. Uma idéia simples, fácil de entender e conectada com o dia a dia

das pessoas.

Parte-se de uma situação de complacência (ou contentamento) onde se percebe

estabilidade e equilíbrio. Quando se dá a mudança – produzida ou provocada – ela é

interpretada como uma ameaça. Por isso, a primeira reação é ignorar o que está ocorrendo

(negação). Uma vez reconhecidos os medos, se passa ao cômodo da confusão. As pessoas se

sentem inseguras, a chave para sair deste quarto é aceitar que a confusão é o único modo de

chegar à renovação, que é algo positivo a longo prazo, razão pela qual se tem que desligar-se

do passado. Alcançada essa fase, a organização abandona o passado e que estará preparada

para enfrentar o futuro. Uma vez superado o quarto da renovação – onde se implantam as

mudanças de forma positiva – se volta ao cômodo do contentamento. (Janssen apud Weisbord

et al. 1996 e Weisbord e Janoff, 2000).

Uma proposta metodológica do mecanismo de mudança de cultura foi elaborada por

Lewin e aperfeiçoada posteriormente por Schein. Essa metodologia se compõe de três passos:

1. Descongelamento

Fazer que a necessidade de mudança seja tão evidente que a pessoa, o grupo ou a

organização possam ver e aceitar sem problemas que a mudança deve ser implementada.

Supõe a supressão de idéias e velhos procedimentos para que os novos sejam

apreendidos. Destacam-se diversas ações:

- identificar a natureza da mudança;

- visualizar os aspectos da organização nos quais vai influenciar;

- considerar a influência da cultura vigente: valores de conservadorismo,

fidelidade, hierarquia, autoridade, etc. muito comuns nas organizações

tradicionais, constituem um freio a nível global da organização; a própria

empresa projeta seu medo e desconfiança à mudança através dos

impulsores da mudança;

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- exigir a adaptação e a aprendizagem, continuando como até o momento;

- evitar o possível temor à mudança organizacional que prejudique a

posição atual: com freqüência, este é o posicionamento individual

predominante nas organizações, ao prevalecer os interesses individuais

sobre os organizacionais, sobre a segurança e permanência, considerados

obsoletos para as empresas inovadoras;

- procurar um clima laboral proclive à mudança: terá que cuidar o alcance

da mudança e a forma de solicitar a co-participação que se pode levar a

cabo na empresa;

- localizar os líderes de opinião: contar com os agentes possuidores de uma

influência clara nos diferentes níveis da empresa. são pessoas com

influência, conseguida à base de seus conhecimentos, experiência,

carisma, informação, dotes de oratória, afiliação política, etc.

- comunicar a natureza e as necessidades da mudança: comunicar com

clareza as razões que exigem a mudança, com o fim de ir comprometendo

a todos, aumentando a consciência corporativa – se lhes vai inculcando os

sacrifícios e as vantagens que levarão consigo.

2. Mudança

Encontrar e adotar atitudes, valores e condutas novas, com a ajuda de um agente de

mudança específico que dirigirá as pessoas, os grupos ou a organização ao longo do processo;

para que se identifiquem com os valores, atitudes e condutas do experto de mudança e os

interiorizem quando percebam sua eficácia para o desempenho. É a implantação da mudança. É

a ação da mudança. Há que se considerar as seguintes etapas e atividades:

- Traçar um projeto de mudança: de forma que seja claro para todos os

receptores;

- Comunicar e sensibilizar: tentar eliminar tensões e angústias, divulgando e

explicando o projeto. Necessita-se “vender o tempo”, isto é, concretizar os

benefícios e vantagens com a mudança;

- Propor desafios: há que romper com a rotina ou a burocracia por meio de

desafios e proposições atrativas que incitem a moverem-se;

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- Formar e treinar: frente a possíveis resistências, a formação e o

treinamento favorecem a disposição de abertura à mudança e possibilitam

a colocação em marcha do projeto;

- Dar feedback: há que ir recebendo informação da mudança, de como está

sendo recebida, assimilada, assumida e aplicada.

3. Congelamento

Converter em norma um padrão de conduta novo, mediante mecanismos de reforço e

apoio. Nesta fase integra-se na atividade diária o aprendido e fixam-se medidas de apoio para

mantê-lo. Fatores a levar em conta:

- Destacar a colaboração dos participantes: fase de assentamento da

mudança; dar-se-á a conhecer as vantagens e benefícios que se alcançou.

O inconformismo dos seres humanos é o que faz com que avancemos e

melhoremos;

- Fazer o seguimento da implantação da mudança: controle e seguimento

de forma contínua e com possibilidade de flexibilizar os aspectos que não

tenham conseguido o ajuste previsto;

- Celebrar os êxitos alcançados: celebrá-lo conjuntamente;

- Criar e fomentar a atitude de curiosidade: na busca de avances e

desenvolvimentos. O animal curioso sempre pensa que sabe pouco e que

há muitas coisas que ainda não conhece e isso o faz estar sempre alerta e

disposto a colocar energia nessa busca.

Esse processo pode ser mais bem compreendido se, de forma cronológica,

acrescentamos outros passos, como os propostos pelos autores Claver, Llopis e Gascó (Revista

Capital Humano, Espanha, março de 1995) em seu denominado processo de modificação

consciente da cultura empresarial:

- diagnóstico da cultura

- argumento de variação

- definição dos valores desejados

- conscientização dos dirigentes

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- comunicação aos empregados

- reflexo na formação

- mudança de símbolos

- revisão periódica de valores.

O processo será utilizado quando se deseje implantar uma mudança planejada,

preparando-se a organização para que esta se adapte às mudanças em suas metas e direção.

Convém destacar que as mudanças que se podem fazer na organização se logram

mudando sua estrutura, sua tecnologia, suas pessoas ou uma combinação de todos esses

elementos. O mais complexo será a mudança nas pessoas.

7 PROCESSO BÁSICO DE DESENHO CULTURAL

Do ponto de vista empírico, define- se três fases para o processo de mudança cultural:

1. Determinar o posicionamento cultural que abarca a análise e o diagnóstico da cultura

atual de uma empresa. Essa fase se leva a cabo na empresa. Com a realização de

entrevistas, observação de instalações, formas de trabalho, etc. Nesse diagnóstico

recolhemos os seguintes pontos para definir a cultura corporativa:

- Os sintomas culturais da organização

- Os elementos chave do sistema de direção e o perfil dos seus dirigentes

- A orientação estratégica da empresa.

2. Formular a cultura desejável para a organização, compatibilizando os valores da

sociedade e das pessoas e estratégias da empresa.

3. Realizar uma análise do desvio existente entre a cultura atual e a que se pretende

alcançar.

8 MODELOS DE CULTURA

Depois de determinado o processo de desenho e a possível mudança, se apresenta-se três

possíveis modelos de cultura:

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• Modelo de Cultura Forte: este modelo tenta conseguir um espírito de empresa

distintivo e concreto, que seja percebido de forma unitária por todos os

membros da empresa. Essa cultura é característica de empresas sólidas, com

estilo próprio, nas quais foram definidos valores essenciais de sua cultura como

uma clara orientação ao cliente ou de desenvolvimento. Ela costuma ser

característica em modelos hierarquizados, podendo ser um obstáculo sua

adaptação a estruturas mais flexíveis.

• Modelo de Cultura alinhada com a Estratégia: quanto maior o grau de

congruência entre cultura e estratégia, maior êxito terá a organização.

• Modelo de Cultura Flexível: destacam-se aqueles valores e pautas de

comportamento que ajudam a empresa e a sua cultura a enfrentar uma

contínua mudança e adaptação, facilitando a exploração de novas

oportunidades. Alguns valores desta cultura são: a adhocracia, assunção de

riscos, pró-atividade, criatividade e a inovação. Uma cultura flexível e inovadora

tem um maior desenvolvimento nas organizações atuais, especialmente de cara

ao futuro, devido ao entorno em que nos movemos, em contínua mudança, e a

uma maior exigência por parte de todos os grupos de pessoas vinculadas ou

relacionadas com a organização: trabalhadores, clientes, provedores,

inversores, etc. O próprio da cultura corporativa é introduzir, de forma

permanente, aqueles valores ou comportamentos que se derivam de mudanças

estruturais e estratégicas, constatadas na economia. Por isso, quando estas

alcançam uma dimensão que questiona a realidade socioeconômica, é

necessário iniciar a gestão da mudança cultural e adotar novos padrões de

conduta que configurem o que denominamos cultura inovadora.

9 PROCESSO DE MUDANÇA CULTURAL

Conforme propõe Schein, (1988) o processo de mudança cultural pode se dar de

diversas maneiras:

• Mudança como um processo de evolução geral: como um elemento inevitável

na vida da organização;

• Mudança como um processo de adaptação, aprendizagem ou processo de

evolução específico: se a mudança se produz como um processo de evolução

científica, a prioridade é dada pelos agentes internos. Mas se a mudança se

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produz como um processo de adaptação ao entorno ou como um processo de

aprendizagem, os agentes externos cobram protagonismo e adaptação ao

entorno se entende como necessidade e como oportunidade de sobrevivência;

• Mudança como processo terapêutico: a mudança vem de dentro da

organização, mas como resultado da interação entre agentes externos e

internos;

• Mudança como um processo revolucionário: o poder é uma variável chave e é

inevitável quando o poder se traduz em conflitos e lutas entre diferentes grupos.

Neste caso, os fatores culturais passam a um segundo plano, já que o poder se

alia com o controle dos recursos, a habilidade para premiar ou castigar e a

possessão de informação importante;

• Mudança como um processo controlado pela direção: destaca-se o papel do

líder.

10 MÉTODOS PARA LEVAR A CABO UM PROCESSO DE MUDANÇA

Sparrow-Hiltrop, (1994) propõe alguns métodos para desenvolver um processo de mudança

através de:

• Pessoas

Mudança cultural por meio de mudanças nos processos de seleção, plano de carreiras,

rotação interna, rotação externa e recolocação. Os membros antigos não a verão como uma

mudança cultural, mas como uma nova política de direção e desenvolvimento de pessoas.

• Estrutura

As mudanças estruturais podem influir nos processos; podemos assinalar a melhora

contínua da organização ou uma reengenharia de processos, como exemplos. Algumas

mudanças estruturais que influem sobre a cultura podem ser:

a) Processos de alianças, fusões, absorções;

b) Processos de descentralização;

c) Redimensionamento;

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d) Mudança de orientação da organização.

• Sistemas

Pode-se atuar sobre:

- Sistemas de comunicação interna;

- Sistemas de controle;

- Sistemas de direção, como a direção por objetivos;

- Sistemas de remuneração e formação;

- Sistemas de mudanças em qualidade (qualidade total, assegurar a

qualidade...);

- Sistemas de melhora comparada (benchmarketing).

11 REQUISITOS MÍNIMOS NO PROCESSO DE MUDANÇA CULTURAL (em toda a organização)

Para se obter êxito no processo de mudança cultural, alguns fatores devem sr levados em

consideração:

• Existência de uma razão, entendida e assumida por todos os que propõem a

necessidade de mudança;

• Uma concessão de credibilidade, fomentada por um incremento da transparência e da

claridade nas mensagens;

• Liderança proveniente da alta direção, evitando incongruências entre o manifestado e o

realizado;

• Natureza voluntária do processo. As mudanças por imposição provocam resistências no

seio da organização, pois as pessoas as visualizam como ameaças;

• Flexibilidade, graduação, pragmatismo e continuísmo na sua implantação;

• Co-participação ativa de agentes internos dentro da organização (líderes de opinião,

posições chave, etc.);

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• Fixar um tempo mínimo do processo, assim como um tempo máximo, passado o qual o

processo de mudança perde sua efetividade;

• Ir avançando simultaneamente nos novos sistemas sociotécnicos;

• Conseguir pactos socioculturais que relacionam os diferentes mapas culturais que

possam existir na organização;

• Implantar um sistema de reconhecimento, com incentivos por aceitar as mudanças que

se vão produzindo;

• Programar e coordenar o trabalho conjunto e integrado de uma equipe de consultores

externos e outra interna;

• Determinar resultados parciais que se vão conseguindo, periodicamente, durante todo o

processo e que reforçam o mesmo;

• Impulsionar a inovação.

12 PARA ONDE SE DIRIGEM OS ESTUDOS SOBRE CULTURA?

Os estudos sobre cultura não se esgotam porque a cultura evoluiu e vai se transformando ao

longo do tempo, necessitando, constantemente, ser ser revisada e novamente analisada.

As pesquisas sobre cultura organizacional seguem diferentes direções. Morcillo (1997)

destaca três delas:

a) Inspirada no modelo de gestão japonês: baseada nos aspectos de

cooperação, trabalho em equipe, consenso entre os membros

pertencentes à organização (direção empresarial);

b) A cultura considerada como fator de competitividade, chave responsável

pelo êxito empresarial;

c) A cultura analisada do ponto de vista das propriedades diferenciais dos

hemisférios cerebrais do ser humano (Roger Sperry), que atribui ao

hemisfério esquerdo os processos de organização do raciocínio lógico,

racional, analítico e do uso da palavra, enquanto que o hemisfério direito é

intuitivo, imaginativo e criativo. A linguagem deste último é de imagens, do

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visual, auditivo, emocional e sensitivo. Deste último ponto de vista se

analisa o que se entende por cultura da inovação.

Com relação à pesquisa e análise da cultura organizacional se destacam duas grandes

correntes:

- A cultura sob a ótica da antropologia cognitiva, como um sistema de

conhecimentos compartidos, classificando-se em: produção (funcional); bem estar social

(política) e desenvolvimento pessoal (indivíduos). Dessa

perspectiva se entende a cultura como uma variável interna da organização, algo que ela

possui.

- A cultura, sob a ótica da antropologia simbólica, é definida como um sistema

de símbolos que necessitam ser interpretados. Considera a organização como um

sistema sociocultural único. A organização pode ser vista como um mecanismo adaptável

ao entorno, produzindo bens e serviços assim como variáveis culturais (rituais, lendas,

cerimônias, etc.). Nestas condições se entende a cultura como uma variável de

superestrutura e sua gestão muito difícil e imprevisível (Da Matta, 1981; Freitas, 1991;

Alves, 1997). Outros modelos, mesmo no campo da antropologia, já foram desenvolvidos

para o estudo e análise da cultura, seja na macro sociedade, seja nas micro sociedades

que são as organizações.

Os expertos neste tema propõem diferentes modelos para a análise e compreensão do

que é Cultura Organizacional. Um possível modelo indica que quando se quer modificar a cultura

existente em uma organização, ou simplesmente, se deseja revisa-la, será necessário primeiro

analisar os seguintes pontos para uma possível intervenção futura:

- visão e valores de referência

- valores e crenças empresariais

- valores relacionados com o quadro de pessoal

- entorno empresarial

- processo de tomada de decisões

- sistema de gestão

- sistema de comunicação.

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Acrescentamos a estes pontos o poder, o sistema de gênero e a organização do trabalho

como relevantes quando se trata de analisar a cultura e desenvolver ações e estratégias para

modificá-la.

Kotler e Heskett (apud Stoner, 1996) estabelecem diferenças entre culturas adaptáveis e

não adaptáveis; em outras palavras, aquelas que se podem mudar e aquelas que são mais

difíceis de faze-lo. Eles afirmam que a cultura tem uma profunda influência no desempenho das

organizações e que a liderança, desde a direção, constitui um elemento crítico e fundamental

para o êxito de uma mudança cultural.

Se nós partimos da complexidade e da dificuldade de definir a cultura de uma

organização, teremos, todavia, mais problemas para modificá-la. Entretanto, hoje é indiscutível

que no entorno no qual vivemos as empresas necessitam adaptar-se aos novos cenários

globais, ao entorno externo e interno, a uma mudança cultural e, ao nos referirmos a mudança

cultural, esta deve ser orientada para uma Cultura de Inovação.

13 O QUE ENTENDEMOS POR CULTURA DE INOVAÇÃO?

Para compreendermos em que consiste a Cultura de Inovação recorremos a Morcillo (1997) que

assim a define:

“Uma forma de pensar e atuar que gera, desenvolve e estabelecem valores e

atitudes na empresa, propensos a suscitar, assumir e impulsionar idéias e

mudanças que suponham melhoras no funcionamento e eficiência da mesma,

ainda que isso implique em uma ruptura com o convencional ou tradicional”.

Para uma melhor compreensão do que vem a ser a Cultura da Inovação é necessário

definir o que é inovação. Vergara (1988) afirma que “inovação tecnológica/técnica é o processo

consistente em casa por primeira vez, em um país ou âmbito espacial preciso, uma nova

oportunidade tecnológica com uma necessidade ou com uma demanda solvente. A origem de

uma inovação tecnológica pode ser uma invenção ou o produto mais imediato de uma

transferência de tecnologia”.

Vergara diz que quando se menciona a mudança técnica se faz referência ao conjunto de

temas que compreendem a invenção, a inovação, a transferência e a difusão de tecnologias e de

técnicas, assim como seus efeitos e impactos. Simplesmente INOVAR é realizar o que ninguém

antes imaginou.

17


Uma classificação proposta para as inovações é a que faz distinção entre:

• Inovação técnica ou não técnica;

• Inovação de produto ou de processo;

• Inovação radical ou gradual (incluídas as diversas formas de aprendizagem)

• Inovação incorporada ou não incorporada.

Organização inovadora: fatores de êxito Segundo Ana Maria Barañano (1994) em sua tese de Doutorado, pela Universidad

Autônoma de Madrid, afirma que Organização Inovadora se define como:

Aquela que de maneira contínua mantém, como parte de sua estratégia global, o

lançamento de inovações, mediante a realização dos denominados desenhos

robustos, na terminologia de Rothwell (1988), os quais, sendo inovadores radicais,

dão lugar a uma cascata de inovações menores; e também mediante o

lançamento de inovações graduais baseadas nas inovações radicais realizadas

por outras entidades.

Partindo desse conceito temos que destacar os fatores determinantes da inovação, os

quais devem ser levados em conta quando se deseja inovar. São eles:

a) Os elementos que provocam a aparição de inovações e, em especial, o papel da

oferta e da demanda;

b) A direção, no sentido da seleção de problemas que aparecem como relevantes e que

absorvem recursos e vieses nos tipos de soluções que se adotam;

c) Os fatores que determinam o êxito ou o fracasso da atividade inovadora;

d) Os fatores dos quais dependem o nível, o ritmo e a intensidade da inovação.

Uma das pesquisas conduzidas por Freeman (1974) – o projeto SAPHO – determina as

características relevantes das empresas que obtiveram êxito em suas inovações, destacando

dez pontos:

i. Intensificação de Pesquisa + Desenvolvimento profissional dentro da

empresa;

18


ii. Realização de pesquisa básica ou estreita conexão com quem realiza tal

pesquisa;

iii. Uso de patentes para assegurar-se de proteção e poder de negociar com

os competidores;

iv. Tamanho suficientemente grande para financiar gastos em P + D durante

longos períodos;

v. Prazos de decisão mais curtos que os dos competidores;

vi. Inclinação a assumir fortes riscos;

vii. Rápida e imaginativa identificação de um mercado potencial;

viii. Cuidadosa atenção ao mercado potencial e esforços consideráveis para

captar, educar e ajudar aos usuários;

ix. Esforço empresarial com suficiente eficácia para coordenar o P + D, a

produção e a comercialização;

x. Boas comunicações com o mundo exterior, assim como com os clientes.

Freeman apresenta uma classificação das estratégias inovadoras nas empresas:

estratégia ofensiva, estratégia defensiva, estratégia imitativa e dependente e estratégia

tradicional e oportunista. É relevante destacar que Freeman define o êxito inovador como uma

inovação que alcança uma penetração interessante no mercado ou que proporciona benefícios.

Rothwell (1987) também descreveu os fatores que fundamentalmente influem para o êxito de

uma inovação, classificando-os em dois grandes grupos, segundo sua natureza estratégica ou

tática:

• Fatores estratégicos ou pré-condicionantes para que uma organização inovadora

tenha êxito:

- Dedicação e visível apoio da alta direção da empresa à inovação;

- Definição de uma estratégia global de longo prazo em que a inovação

tenha um papel chave;

- Definição e realização de projetos de P + D de longo prazo, baseados em

futuras penetrações em novos mercados e no crescimento da empresa;

19


- Disponibilidade de uma estrutura organizacional caracterizada por sua

flexibilidade e resposta à mudança;

- Aceitação do risco por parte da alta direção;

- Criação de uma cultura inovadora.

• Fatores táticos determinantes do êxito inovador:

- Disposição de boas comunicações internas e externas;

- Consideração da inovação como um objetivo de toda a empresa e não

somente de uma questão de P + D;

- Utilização de técnicas de gestão e planificação;

- Eficiência no desenvolvimento de novos produtos, realizando uma

produção de alta qualidade;

- Manutenção de uma forte orientação ao mercado;

- Possessão de um quadro de pessoal qualificado.

Morcillo (1997) cita outros traços característicos de empresas que se distinguiram por seu

elevado nível de inovação, os quais os consideramos fundamentais para a consecução de uma

cultura inovadora:

- Fomento de uma mentalidade aberta;

- Exigência de crenças, confiança e compromissos;

- Inovação impulsionada através dos líderes;

- Vigilância da conduta dos competidores;

- Compreensão da evolução do entorno e do negócio da empresa.

Ainda com relação aos fatores e valores comuns nas organizações com êxito, Peters e

Waterman (1982), descrevendo suas culturas, afirmam que:

- Em primeira instância, as organizações, com êxito, têm valores que

promovem uma margem para a ação e como característica cultural

possuem autonomia e espírito empresarial;

20


- O segundo conjunto de valores provém da natureza na missão da

organização; a empresa deve aderir ao que faz melhor e manter o controle

sobre suas principais atividades;

- O terceiro conjunto de valores se refere a como manejar a organização;

uma companhia deve estabelecer um desenho organizacional que motive

os empregados para que façam o melhor, onde haja respeito pelo

indivíduo e uma atmosfera ideal de comportamento produtivo.

Hill e Jones (1996) consideram estes três grupos de valores como a essência da cultura

organizacional, mas não como suficientes para assegurar o êxito empresarial, posto que os

valores devem mudar para ajustar-se ao entorno onde opera a organização.

Voltando aos princípios teóricos defendidos por Morcillo (1997), este apresenta três

classes de atitudes básicas necessárias para a implantação de uma cultura de inovação nas

organizações:

• A direção da empresa assume riscos;

• A participação de todos os membros da organização;

• O incentivo à criatividade.

Acrescentamos uma quarta atitude, como básica também, que é a flexibilidade da

estrutura organizacional, embora não seja fácil para as organizações adotarem a flexibilidade de

suas estruturas. Aquelas que possuem poucos níveis hierárquicos o conseguem mais

facilmente.

Morcillo (1997), ao explicar as atitudes básicas acima citadas, afirma que o risco é

inerente à inovação e incumbe à direção da empresa assumir o risco, após a tomada a decisão

de inovar. A direção se envolverá e apoiará o projeto de tal forma que este último deixará de ser

o projeto de uma pessoa ou equipe para converter-se no projeto da organização.

O esforço integrado de todos os membros da organização constitui um fator relevante

para um bom resultado, especialmente quando derivam do trabalho de pessoas integradas em

equipes multidisciplinares. O incentivo à criatividade favorece o surgimento de novas idéias,

sendo necessário que a empresa tenha um clima de trabalho aberto, baseado na confiança, nas

boas interrelações pessoais, na capacidade de administrar conflitos, na capacidade de

comunicação, etc.

21


Aludindo ao papel da direção na implantação de uma cultura da inovação, cabe destacar

outro elemento indissociável da cultura que é a legitimidade do impulsor da nova cultura ligada

ao reconhecimento de um poder, de uma liderança.

A cultura organizacional é determinada por uma liderança estratégica que proporciona o

fundador e os altos dirigentes da empresa. O fundador imprime seus valores e estilo

administrativo à organização. A medida que o tempo passa, o estilo de liderança estabelecido

pelo fundador é transmitido aos dirigentes e, à medida que a empresa cresce, atrairá, em geral,

novos dirigentes e empregados que compartilham os mesmos valores. Os valores e crenças

compartilhadas favorecem o comportamento das pessoas com as metas organizacionais (Hill,

1996).

14 O LÍDER COMO IMPULSOR DA MUDANÇA

O papel da liderança organizacional é importante uma vez que induz a visão, estabelece

a missão, formula a estratégia, define a tecnologia, desenha a estrutura, orienta o estilo

dirigente, modela comportamentos culturais e personifica as premissas de valor. A figura

do líder impulsor se converte em agente de mudança, dependendo dele, em grande parte, o

desenvolvimento e a aprendizagem, tanto das pessoas como da organização, assim como o

sistema global.

Entende-se a liderança como a capacidade de influenciar pessoas, de extrair de cada

colaborador o melhor de si, abrindo o caminho de sua independência e desenvolvimento, assim

como de sua inspiração e colaboração em um projeto comum. Partindo das idéias de Mintzberg,

Bueno (1996) destaca quatro classes de influência:

- De autoridade, personalizada em função das normas;

- Ideológica, relacionada com a liderança;

- Profissional, em função dos conhecimentos e experiência;

- Política, isto é, o conjunto de forças ou interesses no qual a cultura tem um

grande peso específico.

A influência do líder sobre os membros da organização está condicionada por diversos

fatores:

- Fatores externos, nível de competência externa;

22


- Fatores internos, conflito de poderes;

- Capacidade de acesso à informação adequada e disponibilidade da

mesma no momento oportuno;

- Atitude e compromisso de defesa, respaldo e apoio da equipe de

colaboradores;

- Capacidade para recompensar e sancionar;

- Faculdade para relacionar-se com os superiores;

- Capacidade de atrair ou seduzir às pessoas de seu entorno (personalidade

ou carisma).

Se o papel da hierarquia é fundamental para introduzir na empresa a estrutura da

inovação, outro elemento, como veremos a seguir, também tem extrema importância: a

criatividade.

15 A CRIATIVIDADE

No ambiente mutante e competitivo atual, outro fator determinante para implantar uma

mudança de cultura e uma cultura de inovação é a criatividade, definida como a gênese de

idéias novas. Se as pessoas têm diferente capacidade para traduzir sua criatividade em

resultados, as organizações têm diferentes instrumentos para conseguir traduzir o talento de

seus empregados em produtos, processos ou serviços novos (Stoner, 1996). A criatividade

desenvolve novas soluções para os problemas percebidos e provê matéria prima para a

inovação; neste sentido, a inovação significa o resultado prático da criatividade. O conceito de

criação envolve dois subconceitos: a mudança e o inesperado.

O processo criativo das organizações consta de três etapas:

• A geração de idéias: depende do fluxo de pessoas e de informação entre a

empresa e seu ambiente. Segundo Rosabeth Moss Kanter (1999) é mais provável

que a geração de idéias propicie as inovações quando elas surgem dos níveis

básicos da organização. As empresas devem criar condições internas favoráveis,

alentando a seus empregados para que gerem idéias novas. A técnica do

brainstorming é muito utilizada na geração de idéias.

23


• Desenvolvimento de idéias ou solução de problemas: depende da cultura e dos

processos utilizados pela organização. As características, valores e processos da

empresa podem apoiar ou inibir o desenvolvimento e o uso de idéias criativas. A

estrutura organizacional também influi no desenvolvimento de idéias e, mais

concretamente, são as estruturas flexíveis as que favorecem o processo de

criatividade, entendendo-se flexibilidade como a capacidade de resposta para

adaptar-se às mudanças e poder reagir de imediato aos desafios determinados

pela organização.

• Implantação: é o processo que leva à solução ou o invento ao mercado. No caso

dos produtos manufaturados, o processo consta da engenharia, dos instrumentos,

da manufatura, das provas de mercado e das promoções.

Por outro lado, Kanter define dez regras para fazer com que as inovações fracassem

(Stoner, 1996 e Morcillo, 1997); enquanto que o mesmo Stoner propõe seis receitas para

propiciar a criatividade nas organizações:

i. Lograr a aceitação mudança;

ii. Fomentar novas idéias;

iii. Permitir maior integração;

iv. Tolerar o processo;

v. Apresentar objetivos claros e liberdade para alcança-los;

vi. Demonstrar reconhecimento.

Desenvolvimento da criatividade

De Bono (1990) propõe um método simples para desenvolver a criatividade que

denomina método dos seis chapéus.

Chapéus Significados Decisões Branco Base da informação Que informações desejamos obter? O que necessitamos? Como obtê-lo? Vermelho Fogo e calor Irracional e intuitivo Intuição e sentimentos O que pensam as pessoas?

Emoções Como se sentem?

Negro Juízo primitivo Juízo crítico Dificuldades, perigos Racionalidade Problemas, cautela Destacam os defeitos e os erros a superar

24


Amarelo Sol, otimismo Atenção construtiva, positiva Viabilidade Esforço para ver o lado bom das coisas Benefícios Verde Pensamento crítico Solicitação de esforço adicional Alternativas Novas alternativas Sugestões Outras possibilidades, hipótese Idéias adicionais Azul Conclusão final Resumos e decisões Visão geral Agenda para pensar Organização da reunião O papel dos seis chapéus define o funcionamento do stop and go do processo criativo.

Segundo De Bono (1990), para que uma empresa inicie um processo sistemático de criatividade

deve incluir em suas políticas os seguintes aspectos:

� Sensibilização em toda a organização;

� Método dos seis chapéus;

� Designar um chefe de projeto;

� Posicionar estruturas de criatividade independentes;

� Propor programas de criatividade (círculos de qualidade, I + D, trainning, etc.);

� Definir redes de contacto;

� Colocar especial atenção no departamento de Recursos Humanos (ou Gestão de

Pessoas na nomenclatura mais atual), motivando as pessoas;

� Estabelecer alguns instrutores para atuarem como agentes multiplicadores do

processo.

Seguindo a teoria sobre criatividade, é possível determinar as seguintes características

para definir uma organização criativa:

� Canais abertos de comunicação;

� Permanente contacto com o entorno;

� Trabalho em equipe;

� Atribuição dos problemas aos generalistas;

Descentralização; �

25


� Aceitação do erro;

� Liberdade;

� Cultura pouco rígida;

� Sistema de retribuição dirigido à motivação.

Tanto a criatividade como a inovação, exigem quatro tipos de papéis a serem

desempenhados pelos membros da organização:

� O inventor, quem desenvolve as idéias;

� O campeão, que crê na idéia, visualiza seus benefícios, avalia a realidade

organizacional, obtém apoio financeiro ou político e supera os obstáculos;

� O patrocinador, um gerente de alto nível que remove as barreiras organizacionais,

aprova e protege a idéia dentro da organização;

� O crítico, quem proporciona a parte prática do projeto, define os critérios de

superação (Daft, 1994).

O desenvolvimento destes quatro papéis faz que, de maneira natural, as mudanças na

cultura sejam promovidas. Soichiro Honda, fundador da Honda Motor, assinala que o êxito só é

alcançado depois de vários fracassos seguidos e de analisadas as suas causas.

Se não erramos é porque não nos movemos; se não nos movemos, não mudamos; se

nós erramos, aprendemos com nossos erros (Chiavenato, 1996).

16 CONCLUSÕES

A realidade atual neste início do século XXI é complexa e impõe às organizações novos

desafios, novas formas de gestão, renovadas tecnologias, novos modelos de organização, assim

como o desenvolvimento de diferentes papéis no âmbito laboral, social, público e privado.

26


A globalização da economia e da informação elimina as fronteiras, enfatiza as diferenças

culturais; estabelecem-se relações dinâmicas e criativas entre o local e o global; neste entorno

complexo devem adaptar-se as organizações através de mudanças contínuas.

Angel Ribas Pons, em artigo publicado na Harvard Deusto Business Review (sem

referência), destaca que é complicado conhecer as pessoas individualmente por seu caráter

livre e é ainda mais difícil conhecer as organizações, uma vez que estas são a conjunção de

muitas pessoas. A cultura será, então, o nexo que identifica cada organização com seus

membros; e tendo em conta que a sociedade muda continuamente, é fundamental que cada

empresa mantenha sua essência em termos de crenças e valores, mas que acompanhe as

transformações pelas quais passa a sociedade na qual está inserida.

Reconhecendo que implantar uma cultura de inovação é o caminho para que cada

organização no perca o rumo da eficiência, da competitividade e da rentabilidade, reconhece-se

também que garantir o êxito neste tipo de processo é impossível.

Consideramos que a participação voluntária no processo de todos os agentes internos

apoiados na liderança constitui fator primordial para que a mudança de cultura seja vista como

uma oportunidade e não como uma ameaça.

A inovação, a agressividade e o risco responsável, combinados com uma visão de futuro,

podem ser as chaves do êxito.

17 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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29



A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO NA SOCIEDADE MODERNA Ascensão Braga Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico da Guarda

RESUMO A sociedade actual entrou numa nova era de desenvolvimento e transformação que aviva a

necessidade de enfrentar novos desafios num contexto de concorrência acrescida e de

globalização das economias. Segundo alguns autores Naisbitt (1982); Zorrinho (1991); Sousa

(2000), estamos a viver na Era da Informação, deixando para traz a Era Industrial, e que, por sua

vez, é caracterizada pelos intangíveis (Sonnenberg, 1994). De uma economia onde os recursos

físicos e financeiros constituíam poder passámos para uma economia onde a força do poder

reside nos recursos humanos e intelectuais (Santos; Sussman, 2000).

1 A INFORMAÇÃO E SUA IMPORTÂNCIA

Com as profundas e inéditas transformações ocorridas nas últimas décadas1, os processos de

tomada de decisão passaram a ser entendidos de forma diferente, num cenário pintado com

variáveis diferentes das que se julgavam conhecer e controlar. Se antes as mudanças eram mais

ou menos previsíveis, agora tudo muda a um ritmo cada vez maior. Como refere Zorrinho (2001)

“o império da velocidade, da volatilidade e do superficial inunda as nossas vidas”.

O elevado dinamismo e mutabilidade que caracteriza a nova sociedade, faz surgir uma

realidade instável e mais complexa, onde as fronteiras geográficas já não fazem sentido, e exige

uma nova maneira de pensar, de agir e de reagir num cenário de tempo real em que a

informação assume um papel crucial.

Com efeito, o comportamento humano necessita permanentemente de informação e a procura

da racionalidade nos comportamentos, nas actividades obriga cada vez mais à utilização de

1 Em diversos níveis: económico, tecnológico, organizacional, social, e cultural, que afectam voluntária ou involuntariamente, directa ou indirectamente, o dia a dia de qualquer individuo e/ou organização

1


informação. As organizações, ao tentarem perceber de forma profunda todas as mudanças que

ocorrem no seu meio ambiente externo e interno, criam necessidades insaciáveis de informação

em relação a tudo o que directa ou indirectamente lhes diz respeito, para poderem desenvolver a

sua actividade em conformidade com os seus objectivos.

É neste contexto que a crescente presença e importância da informação nos mais diversos

domínios e o avanço tecnológico, que permite um melhor acesso, tratamento e transmissão da

informação, levam ao aparecimento da Sociedade da Informação.

A Informação sendo um conceito controverso e difuso, assume diversas formas, com

significados muito variados2 resultantes dos objectivos e realidades que caracterizam o utilizador

e que permite fundamentar as decisões individuais e colectivas. Para uns pode exprimir um

conjunto de dados recolhidos, processados, transformados, transferidos e tornados utilizáveis;

para outros, sistemas de imagens e, ainda, para outros pode significar conhecimento ou

armazém de conhecimentos. Mas, o fundamental é que cada um saiba o que é para si

Informação e de seguida procurar geri-la (Robertson, 1996).

A Informação é um recurso, como qualquer outro, e deve ser gerido como tal, mas contém em si

algo diferente, é intangível e não pode ser mensurável. Só recentemente muitas organizações a

entenderam como o recurso mais importante, tanto mais, que pode ser simultaneamente

matéria-prima e produto acabado de uma organização. É importante salientar que possui

características que a distinguem de outros recursos ao poder ser reutilizada, partilhada,

distribuída ou trocada sem que haja perda do seu valor, “a informação tornou-se um dos mais

importantes activos das organizações, o sucesso na gestão deste activo é de vital importância

para o sucesso futuro” (Lincoln, 1990,p.2).

A gestão da informação é uma disciplina recente “… que tenta fazer a ponte entre a gestão

estratégica e a aplicação das TI nas empresas, procura, em primeiro lugar, tentar perceber qual

a informação que interessa à empresa, para de seguida, definir processos, identificar fontes,

modelar sistemas” (Braga, 1996). Os recursos tecnológicos são indispensáveis para uma eficaz

gestão da informação, eles vão permitir uma melhor recolha, tratamento e transmissão da

informação (nas mais diversas formas) onde já não tem sentido as distâncias geográficas, o

tempo e o volume. As infra-estruturas da informação vão, por sua vez, possibilitar a sua

disponibilização na hora e local exactos com formato adequado e permitir a aquisição de

conhecimentos, a inovação e a criatividade.

2 Zhang (1988) referiu existirem mais de 400 definições de informação

2


2 DA SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO À SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

A Sociedade da Informação apoia-se na produção e utilização massiva da informação. Mas, se

outrora dispor de informação era suficiente para tomar decisões, agora todas as etapas do

processo de tomada de decisão exigem conhecimentos, imaginação e capacidade de inovação

por parte do decisor e, as organizações no desenvolvimento da sua actividade, não poderão

descurar a componente de trabalho intelectual.

A Sociedade da informação evoluiu e transformou-se para dar resposta aos novos desafios e

mais do que dispor de informação e tecnologias são necessários o conhecimento e as

capacidades criativas do tomador de decisões. Se antes a revolução se centrou nos dados, sua

recolha, armazenamento e distribuição onde as tecnologias deram uma ajuda preciosa, agora a

revolução terá de ser na própria informação e no seu significado, aplicado a situações concretas.

Dá-se, assim, uma transição da Sociedade da informação para a Sociedade do Conhecimento,

em que o conhecimento é visto como o principal factor criador de riqueza. As vantagens

competitivas sustentáveis de longo prazo passaram a ser as competências, a inteligência e os

conhecimentos, ou seja, o que o indivíduo sabe, como usa o que sabe e a sua capacidade de

aprender coisas novas (Prusak, 1996). Numa economia onde a única certeza é a incerteza, a

fonte segura e persistente de vantagem competitiva é o conhecimento (Nonaka, 1991).

Informação e conhecimento são dois conceitos distintos3 apesar de muitas vezes serem

utilizados sem distinção, entendendo-se o conhecimento como informação enriquecida através

da interpretação e análise de contexto subjectivo do utilizador, sendo difícil ou quase impossível

de duplicar. É o valor acrescentado pelas pessoas que transforma os dados em informação e

esta em conhecimento, através das suas experiências, contexto e interpretações (Duffy, 2000).

São activos intangíveis, a informação porque pode ser utilizada por várias pessoas em

simultâneo, em vários locais, e formatos e com interpretações diferentes consoante os

conhecimentos e objectivos de cada uma; e o conhecimento porque “…é, algo de imaterial,

multiforme nem sempre facilmente transmissível, ou mesmo impossível de transmitir…”

(Murteira, 2001, p.16). Não diz respeito apenas ao conhecimento de factos ou informações, ele

é a aplicação desses conhecimentos às experiências reais, o que faz com que “diferentes

indivíduos podem ter acesso às mesmas informações mas o que fazem com elas pode ser muito

diferente” (Dosi, 1998).

3 São conceitos distintos, mas interligados, na medida em que um constitui a base do outro.

3


Conhecimento é, é desta forma, mais do que informação, é matéria-prima a partir da qual se

obterá conhecimento e resulta da recolha selectiva dos dados e da análise de um conjunto de

informações relacionada com determinada situação real. “É informação processada” Dosi (1998),

conjugada com as experiências e saberes adquiridos de cada um.

Por conseguinte, no processo de conversão da informação em conhecimento é importante a

existência de interactividade entre informação e conhecimento, bem como, indispensável a

presença do elemento humano e da tecnologia.

3 A NATUREZA DO CONHECIMENTO

O conhecimento constitui, actualmente, uma mais valia para os indivíduos e para as

organizações e encontra-se disperso sob diferentes formas de saber, que segundo Polanyi

(1978) podem ser: conhecimento explícito e conhecimento tácito. O primeiro é uma forma de

conhecimento bem organizado na mente das pessoas e pode ser facilmente formalizado,

descrito, actualizado e partilhado, pois tem existência física (jornais, livros, etc)4. O segundo,

conhecimento tácito/implícito, diz respeito às pessoas individualmente, às suas experiências,

pensamentos, sonhos, intuições; é difícil de articular e não é codificado, dado que apenas existe

na mente. A sua principal característica é a dificuldade da sua transmissão, daí que seja, por

natureza incompleto5.

Deste modo, enquanto que o conhecimento explícito pode ser transmitido sem perda de

integridade, o conhecimento tácito, por oposição, é impossível ou muito difícil de traduzir num

discurso, não se conseguindo expressar com exactidão6 quer pela dificuldade de formalização,

quer por as pessoas não saberem o que possuem e não conseguirem transmitir o que sabem,

quer, ainda, por cada indivíduo saber mais do que aquilo que pode transmitir (Polanyi, 1978;

Brooking, 1998; Teece, 1998). Ele não é separável do seu detentor e seu contexto de utilização,

desenvolve-se directamente das experiências e das acções e, apenas, pode ser transmitido

através da partilha interactiva de experiências7.

4 As tecnologias da informação facilitam bastante a transmissão deste conhecimento bem como o seu arquivo e tratamento no tempo e no espaço. 5 Hu, Yao-Su (1995, p.82) apresenta razões que dificultam e encarecem a transmissão do conhecimento tácito 6 Mesmo a pessoa mais qualificada não consegue explicar, codificar as regras que suportaram certas decisões e acções. 7 Nonaka (1995) acrescenta que o conhecimento tácito assume duas dimensões: a dimensão técnica (que engloba as capacidades informais e difíceis de definir que constituem o know-how) e a dimensão cognitiva (consiste em esquemas, modelos mentais, crenças enraízadas nas acções dos indivíduos).

4


Existem autores que, não obstante, concordarem com estas duas perspectivas do

conhecimento, consideram que não podem ser entendidas de forma estanque, “os dois tipos não

são completamente distintos” (Ambrósini; Bowman, 2001), ou seja, o conhecimento raramente é

totalmente tácito ou totalmente codificado, localizando-se algures entre dois extremos:

completamente tácito e completamente codificado. Saviotti (1998) acrescenta que “o

conhecimento é sempre parcialmente tácito nas mentes de alguém” e Polaniy (1978), por seu

lado, defende que é impensável um conhecimento completamente explícito, na medida em que o

conhecimento tácito pode ser inato e o conhecimento explícito exige a compreensão tácita e a

sua aplicação. Isto é, por mais explicito que seja tem de ter sempre uma base e/ou uma

componente tácita. “Mesmo quando o conhecimento é codificado, alguns elementos tácitos

permanecem incodificados” (Roberts, 2000, p.433).

As organizações, conscientes de que o conhecimento constitui uma mais valia, também elas

estão munidas destes dois tipos de conhecimento, quer nas pessoas que lá trabalham quer na

própria organização. Neste sentido, cada organização deverá criar condições que permitam a

gradual conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito para que se obtenham as

vantagens da partilha e transmissão dentro da estrutura organizacional e assim tomar decisões

de qualidade e de forma mais célere. Todos os elementos de uma organização têm necessidade

de criar, partilhar e usar o conhecimento, sendo cada pessoa gestora do seu próprio

conhecimento.

O conhecimento não é simples nem estático, transforma-se e evolui através de um processo

dinâmico e cumulativo que transforma o conhecimento tácito em explícito, adquirindo novamente

a sua forma tácita sendo apreendido e reutilizado por outros. Ele está sempre em mudança e

evolui à medida que contactamos com outros (interacção social) e com o nosso ambiente e ao

ganharmos experiência estamos também a desenvolver talento para aplicar e criar novo

conhecimento.

“O conhecimento é essencialmente um fim em aberto...” (Dosi, 1998) e resulta de um processo

dinâmico, “…apoiado pelas novas tecnologias da informação e comunicação e pelos recursos

humanos qualificados, desenrola-se como que em espiral, de forma a alcançar cada vez maiores

níveis de conhecimento” (Braga e Natário, 2003).

O conhecimento é um recurso intangível e está em permanente renovação, na medida em que

se processa dentro das pessoas, não se degrada nem perde valor quando difundido, pelo

contrário, o conhecimento só tem valor se for utilizado e só a sua partilha gerará novo

conhecimento. Segundo Davenport (1998) o conhecimento, o saber existe dentro das pessoas e

enquanto que os dados, a informação podem ser transmitidos por via electrónica, o

5


conhecimento só pode ser transmitido através de uma rede humana, devendo fazer-se um

esforço no sentido de ser mais valorizada a sua partilha do que o seu entesouramento.

4 A GESTÃO DO CONHECIMENTO

O conhecimento é usado nas organizações já há muito tempo, mas a consciência de que é um

recurso que merece ser gerido é recente. A gestão do conhecimento é uma extensão lógica da

Sociedade da informação na tentativa de enfrentar a explosão da informação e aumentar o

conhecimento. melhor conhecimento pode levar a melhores decisões daí que as organizações

se passem a preocupar com o seu capital intelectual e sua inteligência competitiva, ou seja, com

a gestão do conhecimento.

A gestão do conhecimento pode ser entendida como um conjunto de processos que permite às

organizações “criar, partilhar e usar o conhecimento através de uma abordagem sistemática

integrada” (Shepard, 2000) de um conjunto de fluxos de conhecimentos internos e externos;

tácitos e explícitos através das tecnologias da informação e capacidades criativa e inovadora dos

activos intelectuais (Malhotra, 1998); (Snowden, 1999); (Seeley, 2000).

Todos os elementos de uma organização têm necessidade de criar, partilhar e usar o

conhecimento, sendo cada pessoa gestora do seu próprio conhecimento. Ao nível organizacional

a sua gestão deverá ser dinâmica de forma a constituir uma mais valia para a organização,

assegurando que o conhecimento, latente, adormecido e que tem a ver com os nossos

pensamentos, sentimentos, experiências, etc, possa transformar-se em conhecimento vivo,

activo, acessível, descrito e partilhado (livros, jornais), utilizado e reutilizado por outras pessoas.

Segundo Gantz (1998) implantar sistemas de gestão do conhecimento requer avanços em três

frentes: pessoas (cultural); organização (disciplina) e tecnologia (ferramentas), a que Ballay

(1999) acrescenta três recursos imateriais: recursos humanos, portadores de experiência;

processos operativos que instrumentalizem o saber e o saber fazer; e informações, que existem

nos sistemas de armazenamento e de troca.

Na gestão do conhecimento a tecnologia8 vai assumir um papel vital mas não faz tudo, a

memória do computador apenas serve a inteligência, não é ele próprio a inteligência9. A

inteligência deve incluir tanto a habilidade da experiência quanto a facilidade de extrair da

experiência, ou seja, criar conhecimento e aprender com o que pode ser memorizado. Enquanto 8 Segundo Stratigos (2001) a tecnologia constitui apenas um de quatro estágios da gestão do conhecimento (Tecnologia; Conteúdo; Processo;e Pessoas)

6


que o conhecimento codificado pode ser distribuído pelo mundo inteiro instantaneamente e a

baixos custos graças às tecnologias da informação e comunicação, o mesmo não acontece com

o conhecimento complexo, tácito que muitas vezes requer proximidade entre emissor e o

receptor (por exemplo através de videoconferência) em que o contacto directo10 e o nível de

confiança são pré-requisitos para a transferência de conhecimento tácito.

A gestão do conhecimento “…representa um processo que integra a estratégia das

organizações, com a gestão de talentos humanos e as tecnologias de informação... com o

objectivo de fomentar a aprendizagem integrada” (Sousa, 1999). De acordo com Métais e

Moingeon (2001) estas três dimensões não são suficientes se a organização não reunir um

conjunto de características que a tornem única. São estas características que determinam a sua

identidade que deverá ser de aprendizagem permanente, pelo direito ao erro pela valorização da

criação e da partilha de conhecimentos e com o incentivo à aprendizagem colectiva.

Podemos afirmar que a sociedade do conhecimento tem por base pessoas inteligentes,

dinâmicas, versáteis com capacidade de iniciativa e de utilizar a informação e o conhecimento

para desenvolverem a sua actividade de forma original. Para Stewart (1997) os activos humanos

que criam e geram saber tornaram-se os mais importantes para as empresas e o investimento

real deverá ser feito no próprio trabalhador que detém conhecimento e não nas máquinas.

Deste modo, só o investimento na formação/qualificação permanente dos recursos humanos,

poderá permitir um desempenho excelente das organizações, satisfazer as exigências futuras de

recursos humanos mais talentosos, criativos, inovadores e rápidos solucionadores de problemas

inesperados. Também a capacidade de inovar está directamente ligada e dependente do capital

intelectual o que exige uma aprendizagem permanente, na medida em que a inteligência não

pode ser encarada como fixa, sendo uma qualidade do ser humano, ela é modificável e resulta

de um processo evolutivo de aprendizagem. “Uma pessoa instruída é o centro da sociedade do

conhecimento” (Drucker, 2001).

9 As tecnologias não criam saber nem geram conhecimento, apenas são instrumentos que permitem a troca de conhecimentos. 10 Para Sveiby (referido por Epstein; 1998) o melhor método de transferir conhecimento é através da experiência directa, mais do que ouvir de alguém ou ler sobre, que facilita a aprendizagem porque as pessoas adquirem conhecimento tácito

7


5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A vivência e/ou sobrevivência na Sociedade da Informação e do Conhecimento constitui um dos

desafios da actualidade. Enfrentar este desafio e vencê-lo terá de ser o objectivo de cada

indivíduo e de cada organização, em que a mudança deve ser encarada como uma oportunidade

e não como um obstáculo. As pessoas e/ou organizações que quiserem viver esta nova

realidade do lado dos vitoriosos terão de tomar decisões inteligentes baseadas na informação de

qualidade e em tempo útil; agir de forma pro-activa, apostando na criatividade, na inovação e na

diferença; fazer mais, melhor e mais rápido, pois só assim conseguirão ser competitivos num

mercado global e sem fronteiras.

A informação e o conhecimento desempenham um papel importante em toda a actividade

económica, quer na criação de riqueza quer na melhoria da qualidade de vida dos cidadãos. A

competitividade das empresas num contexto de globalização depende da sua capacidade de

criar, processar e utilizar a informação baseada em conhecimentos, com a ajuda da utilização

inteligente das tecnologias da informação e comunicação. Aqui, a aposta na qualificação dos

recursos humanos é indispensável ao aumento do conhecimento próprio e da empresa, podendo

tornar-se num factor de inovação essencial para o desenvolvimento económico e para a criação

de emprego.

Na economia do conhecimento as organizações estão a descobrir que os activos materiais são

agora menos relevantes na gestão das organizações e que os seus activos mais importantes

são os intangíveis, sendo o capital intelectual, recurso estratégico do futuro, criador de valor e

fonte de vantagem competitiva.

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10



ANÁLISE CONCEPTUAL E ABORDAGEM TEÓRICA DO DESENVOLVIMENTO Ester Amorim Nogueira Fernandes1

Mestre em Gestão Doutoranda em Gestão Instituto Politécnico da Guarda RESUMO

Durante décadas a teoria económica não contemplou a variável espaço nos modelos de

crescimento ou nos modelos de análise. É nos anos 70, que a problemática do desenvolvimento,

conquistou importante espaço na teoria económica. A noção de crescimento económico é

essencialmente quantitativa, refere-se ao aumento regular do produto nacional a preços

constantes. A noção de desenvolvimento é qualitativa, é um conceito normativo que traduz

determinada concepção desejável da mudança social ou do processo histórico em cada

formação social referenciado no espaço e no tempo e pressupõe o alcance de fins que

transcendem o nível económico. O desenvolvimento é um fenómeno social global, dado por um

processo de estruturação e transformação social em sentido lato, de um sistema produtivo,

processo que pressupõe o atingir de metas de ordem quantitativa, mas que possui também um

carácter qualitativo. Os benefícios do desenvolvimento económico-social devem ser para os

indivíduos, pelo que a sua localização é factor que não deve ser dispensado, quer na análise

quer na adaptação de medidas de política económica. Neste artigo pretendemos abordar alguns

conceitos sobre a importância que o desenvolvimento terá como condicionante da actividade

económica, social e cultural, e identificar os estrangulamentos que estão associados a tal

conceito.

PALAVRAS CHAVE: Desenvolvimento, Crescimento Económico.

1 Ester Amorim Nogueira Fernandes, Av.ª R.ª D. Amélia, 142 – 3.ºDto, 6300, Guarda Telemóvel: 962 652 694 ; E-mail: [email protected]

1

mailto:[email protected]

ABSTRACT

For decades, economic theory did not contemplate the variable of space in either models of

growth or models of analysis. In the 1970s, the development controversy gained significant

ground in economic theory. The notion of economic growth is essentially quantitative, referring to

the regular increase of the National Product at the same price level. The notion of development is

qualitative; it is a normative concept that translates a specific desirable idea of social change or of

historical process in each social grouping referred to in space and time and presupposes the

reach of means that transcend the economic level. Development is a global social phenomenon,

triggered by a process of structuring and social transformation in its larger sense, of a productive

system whose process presupposes reaching ends of a quantitative order, but which also have a

qualitative nature. The benefits of socio-economic development should exist for individuals, such

that place is an important factor in both the analysis and adaptation of political/economic

measures. This paper will briefly outline some concepts related to the importance that

development will have as a conditioner of economic, social and cultural activity and will identify

the barriers associated with this concept.

KEY WORDS: Development, Economic Growth. 1 ANÁLISE CONCEPTUAL E ABORDAGEM TEÓRICA DO DESENVOLVIMENTO 1.1 O espaço como variável estratégica no contexto do desenvolvimento regional

As estratégias de crescimento seguidas nas duas últimas décadas derivaram, principalmente, da

teoria económica fortemente influenciada pelo pensamento neoclássico.

Surgiram, porém, teorias de desenvolvimento que, reequacionando o conceito de

desenvolvimento e destrinçando crescimento de desenvolvimento, apontam para novas formas

de posicionamento. As suas origens mais próximas situam-se no reconhecimento de que, nas

duas últimas décadas, a situação económica e social da generalidade dos países em

desenvolvimento estagnou ou registou um crescimento distorcido, com fortes e decrescentes

desigualdades, bem como na observação das deseconomias geradas pelas diferentes

poluições/agressões ambientais nos países ditos desenvolvidos.

É definida expressamente a realidade sócio-económica como uma unidade, daqui resultando a

tese de que não pode haver uma separação entre desenvolvimento económico e

desenvolvimento social. Desenvolvimento sócio-económico ou somente desenvolvimento serão

os conceitos considerados correctos. Dada a unidade da realidade sócio-económica, a

2


interdependência é a característica essencial dos factores económicos e dos factores sociais. A

noção de crescimento económico corresponderá às alterações quantitativas dos elementos ou

variáveis económicas.

O desenvolvimento torna-se o tema central da economia, pretendendo dar resposta aos

problemas que se colocam quer em países em desenvolvimento, quer em países com um

elevado nível de desenvolvimento.

Também, nesse sentido, se contextualizam as teorias da dependência, de cariz marxista, que

partem da constatação de que a quase generalidade dos países submetidos à exploração

colonial apenas conseguiu uma política nominal. Estas acentuam a dependência face a toda

uma estrutura produtiva que, no âmbito da divisão internacional do trabalho, leva a uma

crescente degradação dos termos de troca e a uma espiral cumulativa de subdesenvolvimento.

O agente principal de dependência é protagonizado pelas empresas transnacionais, que

exportam know-how tecnológico apenas em fases adiantadas dos ciclos dos produtos,

mantendo, assim, uma eterna supremacia dos países que as desenvolvem (Hansen, 1981). Em

todo o caso, a tecnologia é sempre vista como uma variável estratégica no desenvolvimento

apenas estando em aberto o modo como se processa a sua implantação e o tipo de tecnologia a

adoptar em cada caso.

Surgem, neste contexto, as chamadas “correntes alternativas de desenvolvimento” baseadas

numa tripla conclusão:

- Inadequação das estratégias de desenvolvimento económico adoptadas pelos países em

desenvolvimento;

- Desigualdade nas relações internacionais;

- Existência de limites físicos (ecológicos/ambientais) ao crescimento dos países altamente

industrializados.

Segundo diversos autores (Stöhr, 1987a e Alves et al, 1988), as concepções de

desenvolvimento alternativas não constituem propriamente um paradigma, na medida em que

não possuem ainda um núcleo coerente e estável da teoria económica. No entanto, no âmbito

das políticas de desenvolvimento, as concepções alternativas estão já conotadas com

estratégias do tipo: redução do desemprego, erradiação da pobreza, satisfação das

necessidades básicas, autocentramento, desenvolvimento sustentável. Certo é que à medida

que as políticas se vão pondo em prática e o debate se vai, concomitantemente, aprofundando,

torna-se notório que essa heterogeneidade inicial de conceitos, objectivos e estratégias, se vai

3


consubstanciando em algo mais concreto e definido, dando forma a um corpo teórico mais

estável.

A tecnologia constitui, nessa época, o fulcro do processo de desenvolvimento e está patente que

é a “qualidade” da tecnologia que induz o caminho que se percorre e o ritmo a que se faz esse

percurso. Isto é, depreende-se que a tecnologia é vista como determinante da dinâmica

produtiva do próprio posicionamento dos países em termos de competitividade internacional.

O acesso e controlo da tecnologia constitui, pois, um factor estratégico na “descolagem” das

regiões, em particular dos países e regiões periféricos, pelo que devem ser desenvolvidos e

estimulados todos os esforços que permitam reforçar o intercâmbio da informação tecnológica e

organizar e executar acções de interesse comum. É, assim, fundamental a noção de rede

(Ramos Santos, 1990). Isto é, a noção de espaço como local de integração da acção de actores

institucionais ganha um novo fôlego, tornando-se assim crucial pensar, informar e realizar em

rede, numa lógica de sistema interactivo.

No entanto, saliente-se que a Ciência Económica dominante foi até à década de 50 considerada

como espacialmente unidimensional (...) porque tanto os agentes económicos como as

actividades, eram consideradas como pontualmente concentradas, ou como distribuídas

uniformemente no espaço, o que, com a diferença de um escalar multiplicativo, tem o mesmo

significado (Alves e outros, 1988: 6). Pressupunha-se, portanto, a inexistência de preocupações

da economia pelo espaço como factor condicionante das opções dos agentes económicos.

A articulação entre as concepções de desenvolvimento e as consequências diferenciais da sua

espacialização não são indissociáveis, pelo que o apelo à Análise Regional, à integração da

variável espaço no conceito de desenvolvimento, se torna inevitável. A relação dos fenómenos

económicos com o espaço não é mais do que o resultado complexo das relações dos seus

actores com esse espaço, ainda que, evidentemente, não possamos deixar de acrescentar-lhe

factores de ordem natural. Introduziu-se, pois, nesta altura a noção de espaço como variável

estratégica no desenvolvimento, numa óptica funcionalista em que o espaço é visto, sobretudo, à

maneira neoclássica, como suporte no qual actuam as forças económicas, se localizam

actividades e, portanto, se define a estrutura e a hierarquia dos espaços económicos (Silva,

1983).

Assim, a opção por determinado modelo de desenvolvimento implica, também a obrigatoriedade

de desenhar uma estratégia de ocupação e transformação do espaço. As mutações recentes da

organização espacial questionam profundamente as anteriores linhas de pensamento económico

sobre o espaço. Enquanto que algumas regiões industriais parecem condenadas ao declínio,

outras regiões menos desenvolvidas parecem renascer com dinamismo na cena económica

4


numa constante dinâmica de relocalização produtiva cuja lógica sócio-económica está ainda, em

grande parte, por aprofundar. O novo conceito de território irá assentar nessa interdependência

entre a problemática espacial e a problemática do desenvolvimento. Segundo Caria (1989),

rompeu-se definitivamente com o conceito de espaço como lugar de funções e parte-se para um

outro de “espaço vivido”, fruto de necessidades e actividades de actores territorializados e

interactivas, como local de acção social. É neste sentido que Reis (1992: 62) aborda o conceito

de território como (...) conjuntos estruturados, complexos, assentes em relações reticulares e em

modos próprios de comunicação e sociabilidade. Assim, da percepção dos territórios como

simples receptores de estratégias produtivas alheias e exteriores tende-se para uma perspectiva

que os encara, também como agentes de uma lógica própria de organização produtiva. O

território, nesta acepção, ganha valor de sujeito, deixando de ser apenas uma matriz inerte de

localizações de actividades e aparece, assim, a assumir a responsabilidade de determinadas

acções de desenvolvimento (Alves, 1987).

1.2 Moderna concepção de desenvolvimento: dimensão social e humana

Os indivíduos são a verdadeira riqueza de uma nação e o desenvolvimento tem como

objectivo fundamental criar um ambiente que ofereça às populações a possibilidade de

uma vida longa, feliz e saudável.

Nações Unidas, 1990

Esta filosofia de desenvolvimento que se preocupa em primeiro lugar com o bem-estar,

considerando os seres humanos mais como beneficiários do que como agentes do

desenvolvimento, difere das abordagens tradicionais respeitantes ao crescimento económico,

formação de capital humano, desenvolvimento de recursos humanos, do bem-estar e das

necessidades essenciais do ser humano. O conceito de desenvolvimento aprofunda-se com a

introdução de valores como o acesso à saúde, à cultura, ao lazer, à justiça, à liberdade, à

democracia e à participação das populações nas acções de desenvolvimento.

Neste sentido, há três princípios básicos que se associam correntemente ao conceito de

desenvolvimento:

- Um princípio é o do acesso de toda a população a certo grau mínimo de satisfação das

suas necessidades básicas, em alimentação, saúde, habitação, educação, ou seja, que a

todos os homens e a cada homem sejam oferecidas condições para o pleno

aproveitamento das suas capacidades, segundo as suas próprias aspirações;

5


- Um segundo princípio refere-se à igualdade de oportunidades entre indivíduos, qualquer

que seja o sexo, a raça, a classe, a actividade, a religião a que pertencem. Nesta

acepção, desenvolver é integrar, isto é, homogeneizar, anular disparidades e

desigualdades;

- Um terceiro princípio respeita à autodeterminação ou independência do processo de

desenvolvimento. Não haverá, pois, desenvolvimento em cada economia nacional

quando as decisões fundamentais relativas à sua evolução dependerem de instâncias

exteriores ao estado nacional.

Através desta noção de desenvolvimento podemos interpretar que este tem como fim o próprio

indivíduo e como objectivo o seu bem-estar económico, social e cultural, o aumento do acesso

aos bens e serviços, o reforço da sua liberdade de escolha, a vivência democrática, as

possibilidades crescentes de participar na tomada de decisões relativas ao traçar dos seus

próprios destinos e do sistema onde se insere. O rendimento e a riqueza aparecem apenas

como um dos elementos, entre muitos, que contribuem para o desenvolvimento social e humano,

ou seja, um meio para que o indivíduo possa atingir uma vida longa e feliz.

Nestes termos, é claro que o crescimento económico é condição necessária mas de nenhum

modo suficiente do desenvolvimento. Com efeito, o desenvolvimento económico, social e

humano só é real quando se preocupa, não apenas com a satisfação das necessidades

essenciais mas também com a instauração de um processo dinâmico de participação, o que

pressupõe o assumir de medidas e acções que enraízam nas populações uma prática

democrática de gestão, de relacionamento e de convivência. Segundo Guy Rocher (1971), o

desenvolvimento económico consiste na utilização dos diferentes factores económicos com vista

a aumentar o rendimento nacional, elevar o nível de vida geral da população dum país ou duma

região e favorecer o bem-estar geral. O desenvolvimento económico supõe investimentos de

capitais, a realização de sistemas bancários e instituições financeiras, a criação de meios de

transporte e de comunicação diversos, serviços públicos, um regime fiscal e medidas de

previdência social.

É necessário investir no crescimento económico mas é importante que se preste particular

atenção à relação que existe entre o crescimento económico e o desenvolvimento humano, dado

que um bom número de países mostra que, apesar do crescimento económico acelerado, não

conseguiram resolver problemas sociais graves de grande parte das populações, assim como as

nações industrializadas revelam que o aumento do rendimento não constitui protecção contra o

crescimento de problemas sociais. Em contrapartida, alguns países, de baixos rendimentos per

6


capita, mostram que é possível atingir um razoável desenvolvimento humano com os meios

disponíveis desde que estes sejam aplicados em benefício do bem-estar das populações.

A identificação do desenvolvimento com o crescimento cede lugar a uma concepção de

desenvolvimento que faz apelo à introdução da variável acessibilidade (problema do acesso das

populações, diferentemente situadas social e geograficamente aos bens e serviços). O

desenvolvimento seria, então, segundo Simões Lopes (1987), o acesso das populações, onde

quer que se encontrem, aos bens e serviços básicos; este implicaria a justiça social na

distribuição dos frutos do crescimento e implicaria, concretamente, a disponibilidade de emprego

como fonte de acesso aos bens e serviços e factor de realização pessoal. Deste modo, factores

como a repartição de rendimento, a educação, a saúde, o acesso à cultura e às actividades

recreativas, a qualidade da alimentação, o acesso aos meios de comunicação e transporte,

ganham, na teoria do desenvolvimento regional, um papel não menos importante do que o

crescimento do rendimento médio per capita.

Nesta linha surgem as teses do desenvolvimento endógeno, a partir da base no dizer de Walter

Stöhr (1981b), realçando contudo a necessidade de apoios externos às zonas económica e

socialmente deprimidas, na fase inicial do processo de desenvolvimento. Para que o processo

de desenvolvimento regional ganhe uma dinâmica auto-sustentada é necessário que ele se

identifique integralmente com os problemas, os desejos e as aspirações das pessoas.

1.3 Desenvolvimento regional

1.3.1. Conceito

O conceito de desenvolvimento regional surge como resultado da integração do factor espaço na

teoria económica, ou seja, na sequência das primeiras formulações da teoria da localização das

actividades económicas. Esta associação do factor espaço ao desenvolvimento, no sentido

económico, em breve deu lugar à comparação das diversas regiões. Efectivamente, o

desenvolvimento, no sentido material, dá-se sempre nalgum lugar. E, nessa medida, todo ele é

regional. Mas, a constatação de que ele se dá de forma diferente de área para área conduziu a

que uma das preocupações do desenvolvimento regional passasse a ser a atenuação das

disparidades regionais, através da recuperação das mais atrasadas.

Por outro lado, como temos vindo a referir, a palavra desenvolvimento adquiriu, ao longo do

tempo, uma dimensão que ultrapassou o mero conceito do crescimento económico, passando a

ter o sentido também da forma como os benefícios desse desenvolvimento passam a estar

acessíveis a toda a população. Portanto, passou a abarcar a acessibilidade de todos, em termos

físicos e económicos, aos bens e serviços que a comunidade pode proporcionar (Simões Lopes,

7


1980). No fundo, este conceito de desenvolvimento regional acaba por estar intimamente

relacionado com outro, muito citado mas pouco aclarado, que é o da qualidade de vida. Esta

designação tem sido porventura demasiado ligada à qualidade do ambiente, mas vários autores

lhe dão uma significação bastante mais ampla, que abrange três componentes: o nível de vida,

as condições de vida e a qualidade do ambiente (Cunha et al., 1974). Portanto, podemos dizer

que o desenvolvimento regional tem também por objectivo a prestação de uma elevada

qualidade de vida às populações e a sua difusão até às mais carenciadas. Desta forma, será

necessário pensarmos o desenvolvimento como processo de transformação da estrutura social,

tendo em conta as dicotomias agricultura/indústria e rural/urbano, a deslocação de formas de

industrialização, o crescido interesse pelos actores locais e pelas dinâmicas endógenas.

1.3.2 Reformulação das perspectivas de Desenvolvimento Regional: abordagem a partir do nível

local

A crise económica que data do início dos anos 70 constitui o estímulo para a alteração completa

das formas de pensar o desenvolvimento. Na medida em que o desemprego e a pobreza

continuaram a crescer, quer nas chamadas economias ditas desenvolvidas, quer nos países

ditos em desenvolvimento, o termo desenvolvimento, como sinónimo de crescimento e

modernização, entrou em descrédito. A necessidade de um novo conjunto de perspectivas para

os problemas de desenvolvimento, que considerem as escalas global, regional e local, enfatizou

o nível local como o nível preferido, quer para a abordagem teórica, quer para a intervenção

prática. São complexas as razões que tornaram o nível local o principal objecto de atenção,

sendo estas decorrentes das formulações teóricas e do impacto das intervenções a nível local. A

falta de articulação entre a teoria e a prática nas investigações actuais sobre o desenvolvimento

económico local revela deficiências de compreensão e conceptualização e a necessidade da sua

reconciliação futura.

No princípio dos anos 70 a corrente radical da geografia do desenvolvimento iniciou uma série

de críticas às teorias de modernização comummente aceites. Enquanto a economia mundial

mergulhava numa crise económica profunda, o falhanço óbvio das políticas de desenvolvimento

trouxe novas perspectivas ao debate sobre o desenvolvimento. A evolução destas perspectivas

teve um enorme impacto nas formas de repensar o problema regional.

As políticas regionais são forçadas a procurar novos caminhos no novo contexto sócio-

económico. Havendo crescente dificuldade em distribuir espacialmente o crescimento, porque

inexistente ou parco, a questão fundamental para o desenvolvimento regional deixa de ser a

capacidade da região para atrair novos projectos, para ser a das capacidades das regiões para

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gerar internamente as condições de transformação das suas estruturas produtivas (Baptista,

1985: 25). Isto é, a questão fulcral passou a ser a do desenvolvimento regional endógeno, em

contraponto ao paradigma funcionalista anterior. Pressupõe-se um controle territorial das

economias regionais, tendo em vista o aumento da eficiência global de todos os factores

produtivos, e a sua estratégia baseia-se na utilização de PME’s, que aparecem,

preferencialmente, por iniciativa de agentes locais de desenvolvimento, visando a retenção dos

valores acrescentados dentro da própria região (Stöhr, 1984; Henriques, 1987).

Os trabalhos sobre a dependência e o crescimento das empresas multinacionais, sublinham

quanto os países em vias de desenvolvimento estão limitados na sua “margem de manobra”

(Seer, 1979), por uma estrutura de troca desigual. Como tal, surgiram os que viam a

necessidade de uma nação ou região, tentar reduzir tais relações de dependência, mantendo um

maior controle sobre as suas economias. Adicionalmente, a ideia de uma região parcialmente

fechada foi apresentada por diversos autores no final dos anos 70 (Friedman e Weaver, 1979;

Stöhr e Taylor, 1981). Estas abordagens, defendiam a necessidade de devolver às comunidades

regional e local maior poder, para poderem planear estratégias de desenvolvimento que,

respeitando as suas próprias necessidades, utilizem os seus recursos próprios e minimizem os

efeitos das relações de dependência externas.

O conceito de desenvolvimento endógeno entretanto surgido, procurou fornecer respostas ao

paradigma então dominante, que pressupunha:

- A subalternização dos aspectos estruturais do desenvolvimento, como os políticos,

sociais e ambientais;

- Uma visão economicista de desenvolvimento, assente em processos de acumulação

concentrada de capital;

- A preferência por investimentos em infra-estruturas pesadas, sem atender aos aspectos

qualitativos dos mercados locais de emprego;

- O recurso a estratégias exógenas às economias locais para definição dos recursos a

explorar;

- A imposição de mecanismos de decisão centralizados

Este apontava para a necessidade de políticas regionais cuja finalidade era a mobilização dos

recursos endógenos e das capacidades adaptativa e inovadora regionais (Stöhr, 1987:183).

Segundo este autor, as políticas regionais não se devem basear nos efeitos de dispersão, nos

estímulos resultantes do crescimento económico global, ou em vultuosos apoios financeiros

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públicos, mas devem: poupar energia e recursos; realizar a mais vasta mobilização e interacção

mútua dos recursos regionais; adoptar estratégias diferenciadas, de acordo com aspectos

regionais específicos, económicos e não económicos, tais como a identidade cultural, estruturas

de participação e condições ambientais; promover o acréscimo das capacidades de solução

autónoma dos problemas regionais (estrangulamentos às exportações e situações-problema),

mais do que esperar que tal aconteça pela acção de factores externos; promover circuitos de

pequena dimensão em termos ecológicos, políticos, económicos e sociais, e ainda aumentar a

flexibilidade do sistema social regional, particularmente as suas capacidades inovadora e

adaptativa; aumentar o papel dos decisores a nível regional e local no processo de

desenvolvimento (Stöhr, 1987:193).

O novo paradigma, territorialista, de conceptualização do desenvolvimento regional, assenta no

pressuposto de que este se alcança através da mobilização integral dos recursos das diferentes

regiões para a satisfação prioritária das necessidades das respectivas populações (Henriques,

1990: 51).

De acordo com a visão perfilhada por Stöhr (1984), este modelo de desenvolvimento

territorialista acentua, sobretudo, a inovação a nível social, político e institucional. A forma

organizativa, apelando à participação alargada das populações, o grau de autonomia decisória

das comunidades locais/regionais e o papel dialogante das suas instituições constituem factores-

chave na estruturação do paradigma. Bassand e Guindani (1981) salientam a importância da

mobilização das energias sociais, numa dinâmica em que a intensificação de relações e de

pertença social não institucionais constituem, igualmente, modos estruturantes do evoluir social.

São valorizados os padrões culturais locais, como a existência de laços comunitários e o espírito

associativo, considerados de significativa importância para atingir os objectivos propostos. Uma

das ideias é que a descentralização, a nível local e regional, da política regional não só valoriza

o papel da administração pública local/regional mas permite ainda a participação das forças

sociais e económicas existentes na elaboração de estratégias de acção. A exploração racional

dos recursos naturais é outra vertente que caracteriza este modelo, acentuando que aqueles

devem constituir matéria-prima fundamental para a satisfação dos mercados locais, dentro do

princípio de uma mobilização integral dos recursos considerada óptima.

O trabalho de Massey tem sido particularmente influente em estudos de caso através da ligação

entre problemas locais e processos económicos mais amplos. Segundo Massey a estrutura

sócio-económica de uma determinada área local será o resultado complexo da combinação dos

diferentes papéis que tal área pode assumir nos contextos nacional e internacional, na divisão

espacial do trabalho (Massey, 1978: 116). Mais uma vez o nível local se torna a escala

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preferencial de análise, onde se traduzem os processos nacional e internacional, evidenciando

como aspectos de diferenciação local interactuam e modificam tais processos.

No mundo contemporâneo, os actuais meios de comunicação deram ao espaço um ascendente

sobre o tempo, enquanto a hiper-mobilidade do capital contrasta com o carácter fixo do factor

trabalho. Desenvolvendo os conceitos de divisão de trabalho de Lipietz (1985), este acentuou o

que considera a importância crescente da diversidade local na fase actual do desenvolvimento

capitalista, mostrando como as regiões são cada vez mais destinadas a um papel de

fornecedores de trabalho excedentário e, assim, menos integradas no processo de produção do

capital. Tais alterações têm, segundo este autor, quatro consequências importantes: alarga a

dicotomia entre o capital operando localmente e o capital nacional e internacional, que

transcendem o nível local; aumenta as possibilidades de aliança entre os residentes localmente,

diminuindo a influência das posições de classe; reforçando a influência local do trabalho e das

classes intermédias, enquanto se reduz a sua influência em termos nacionais e regionais; e,

finalmente, os locais competirão para mostrar o seu carácter distinto e a melhor qualificação da

sua força de trabalho.

1.3.3 A mobilização integral dos recursos regionais e locais para o desenvolvimento endógeno

O processo de desenvolvimento regional é cada vez mais endógeno às regiões a desenvolver e

grande parte da sua eficácia resulta da possibilidade de se conseguir a mobilização dos recursos

naturais e humanos existentes na região. A mobilização do potencial endógeno de uma

comunidade territorial para a satisfação prioritária das necessidades dos membros dessa

comunidade constitui, em síntese, a ideia central da proposta de um desenvolvimento regional

endógeno (Stöhr, W., 1981b). A constatação de que as desigualdades espaciais não têm vindo a

ser reduzidas através de uma maior integração funcional em mecanismos económicos de grande

escala (Stöhr, W., Tödtling, F., 1976; Stöhr, W., Tödtling, F., 1977), a constatação de que esse

tipo de integração espacial conduz inevitavelmente à desintegração regional (Stöhr, W., 1981b),

e as alterações gerais da conjuntura internacional após 1970 que caracterizam o actual contexto

de “crise” (Stöhr, W., 1984) têm vindo a estimular a hipótese de que um “estilo” alternativo de

desenvolvimento assentará na sua integração territorial através de estratégias de

desenvolvimento regional endógeno.

A integração territorial do desenvolvimento será determinada a partir do interior de cada

sociedade territorialmente organizada aos níveis local, regional e central, em estreita relação

com quadros culturais específicos e situações históricas concretas.

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A política de desenvolvimento deverá orientar-se, prioritariamente, para os problemas de

pobreza e deverá ser desencadeada e controlada de “baixo para cima”. As estratégias

resultantes serão orientadas para a satisfação de necessidades básicas, para actividades

económicas de pequena-escala e trabalho-intensivo, baseadas nos recursos regionais e em

tecnologias apropriáveis.

Walter Stöhr (1981a) defende que se trata simultaneamente de uma nova estratégia e de uma

nova ideologia do desenvolvimento. A concepção de desenvolvimento que partilha define-a

como um processo integral de expansão de oportunidades para os indivíduos, grupos sociais e

comunidades organizadas territorialmente, às escalas pequena e intermédia, através da

mobilização integral das suas capacidades e recursos para benefício comum em termos sociais,

económicos e políticos. Trata-se de um desenvolvimento endógeno determinado ao nível da

menor escala territorial possível e a partir da identidade territorial das populações. A proposta de

um desenvolvimento regional endógeno vem ao encontro do pressuposto de que é ao nível local

que o desenvolvimento se torna real. Às comunidades locais, como formas de organização

humana à menor escala territorial, é reconhecido um papel-chave na mobilização integral de

recursos disponíveis a partir de formas de motivação endógena (Stöhr, W., 1981a), e no controlo

dos efeitos de retroacção entre o crescimento económico e as dimensões ambientais, socio-

cultural e político-institucional do processo de desenvolvimento (Stöhr, W., 1984). Enquanto

dimensão local do processo de desenvolvimento, o desenvolvimento local respeitará a um

processo de diversificação e de enriquecimento das actividades económicas e sociais sobre um

território, a partir da mobilização e da coordenação dos seus recursos e das suas energias. Será

o produto dos esforços da sua população e pressuporá a existência de um projecto de

desenvolvimento que integre as suas componentes económicas, sociais e culturais e fará de um

espaço de contiguidade física um espaço de solidariedade activa. Henriques (1987) indica que o

processo de desenvolvimento passa a ser reequacionado pela própria comunidade

Local/Regional partindo, de dentro para fora, através da mobilização do seu potencial endógeno.

Em síntese, a participação das comunidades locais no processo de desenvolvimento encontra a

sua legitimação:

- Na resposta à diferenciação espacial da insatisfação de necessidades básicas tal como é

efectivamente vivida ao nível de contextos socio-comunitários de base territorial

facilitando a institucionalização de processos adequados à tomada de consciência, à

expressão da insatisfação dessas necessidades e à procura das formas de acção

colectiva ou individual para a superação dessa insatisfação;

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- Na resposta à mobilização integral de recursos locais para a satisfação prioritária das

necessidades básicas das populações locais, na integração dos fenómenos globais de

“mudança” inerentes ao processo de desenvolvimento no contexto dos valores culturais

locais, e no aumento da capacidade de autonomia das comunidades territoriais de

pequena-escala (Silva, M., 1983).

O desenvolvimento regional endógeno implica a mobilização das colectividades locais de tal

forma que elas geram seu próprio desenvolvimento. Estamos a viver um período de

transformação em termos do que é hoje a política de desenvolvimento regional. Estamos a

lançar uma rede de iniciativas de desenvolvimento local, que necessariamente terão de nascer

de baixo para cima, que têm de ter uma lógica de desenvolvimento integrado e que,

principalmente, têm que envolver uma profunda mobilização social.

1.4 Desenvolvimento local/rural

No quadro das mutações profundas que se têm vindo a operar nas décadas de 70 e 80 e

assumindo particular incidência na presente década, a noção de desenvolvimento local tem-se

constituído como a referência base da defesa de um paradigma alternativo de desenvolvimento,

distinto da concepção ainda dominante de uma dinâmica centralizada e uniformizada. A política

de desenvolvimento local surge como a resposta activa dos espaços locais aos desafios globais

que enfrentam, assente em quatro referências de base (Yruela e Guerrero, citado por Mª. João e

Alcides Monteiro, 1995: 106):

- A ideia de desenvolvimento local passa pela recuperação de recursos inactivos,

actividades produtivas até então pouco potenciadas e que são fontes possíveis de

riqueza, explorando as oportunidades que são oferecidas por novas tecnologias, pela

melhoria das comunicações, pela abertura de novos mercados e alteração na procura,

pela reorganização dos processos produtivos;

- A descoberta dessas possibilidades não só nos espaços já identificados como potenciais

mas ainda escassamente explorados, mas igualmente em outras áreas territoriais ainda

não enquadradas num esforço de desenvolvimento;

- Uma tónica fundamental na identificação, estímulo e apoio aos actores com capacidade

para levar a cabo essas actividades;

- a concepção do desenvolvimento local como um mobilizar deste conjunto de factores no

contexto local, através de processos de intervenção económica e social com certas

garantias de viabilidade. O que certos autores designam por mobilização do potencial

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endógeno passa pela mobilização integral dos recursos naturais, humanos e

institucionais de cada espaço local, com benefícios em primeira instância para esse

mesmo espaço.

De acordo com esta concepção, Desenvolvimento Local surge como um processo de

diversificação e enriquecimento das actividades económicas, sociais e culturais num

determinado território a partir da mobilização, animação e coordenação dos seus recursos

disponíveis, sejam eles naturais, humanos, culturais, financeiros ou institucionais, congregando

para tal as energias dos diferentes actores ou intervenientes. Assim, o desenvolvimento local

surgirá como o produto dos esforços destes actores e pressuporá a existência de um projecto de

desenvolvimento multidimensional, integrando as componentes económicas, sociais e culturais e

os diferentes parceiros sociais fazendo de um espaço de contiguidade física um espaço de

solidariedade activa (Frège, X., 1986), através da participação das comunidades locais.

Entendendo a participação como organização autónoma e voluntária para defesa de interesses

ou para a concretização de objectivos comuns. Sendo certo que só as ocorrências que se

prendem com o quotidiano têm capacidade transformadora da realidade social, é ao nível local

que o desenvolvimento se torna real, efectivo (Henriques, J. M., 1990).

Segundo Simões Lopes (1987) o desenvolvimento só faz sentido em função das pessoas e em

função das pessoas onde elas vivem. Este desenvolvimento também só faz sentido se valorizar

os recursos endógenos, incluindo nestes os patrimónios natural e histórico e os recursos

humanos, com as suas capacidades de iniciativa, culturas específicas, saberes-fazer de cada

um e das comunidades e se se mantiverem os equilíbrios ambientais.

Ao falarmos de desenvolvimento local, a primeira questão a definir é o que entendemos por

local. Esta realidade, de contornos difusos e que não se compadece com rígidas demarcações

geográficas ou administrativas, enquadra-se tanto nos contextos rurais, como nos urbanos. O

local pode ser definido como um espaço de geometria variável caracterizado pela sua

homogeneidade económica, social, cultural e política e com identidade, garantindo um forte grau

de legitimidade às políticas públicas. A fronteira da comunidade local é delimitada pelo

sentimento de pertença ou identidade, conferido pela naturalidade ou residência, e pelo sentir,

que sendo também um estar, leva um indivíduo a entender o lugar como seu e a referenciar

como vizinho os que se identificam pela mesma pertença. O sentimento de pertença sustenta a

construção da confiança e de solidariedades, afirma a dimensão crucial do participar na vivência

da comunidade.

A dimensão do Desenvolvimento Local, ancorada no sentimento de pertença, concretiza-se

através de três elementos: pequenas e muito pequenas empresas; serviços de proximidade e de

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base local; património construído e natural. É no apoio e na dinamização concertada destes três

elementos, servidos por infra-estruturas físicas adequadas e sistemas de comunicação como

instrumentos facilitadores, que se pode alcançar os objectivos do desenvolvimento local que, por

seu lado, mantém e consolida a dinâmica do sentimento de pertença.

O desenvolvimento local deve ser assumido como processo pessoal e colectivo de criação de

condições de vida e de realização de cada pessoa e de cada agregado social, num nível

considerado satisfatório (Hugues de Varine et al., 1993). Nesta perspectiva, quatro

características básicas identificam assim o desenvolvimento local:

- O reconhecimento de cada pessoa e dos agregados sociais de que faz parte, na

qualidade de agente por excelência e destinatária dos processos de desenvolvimento.

Daí a relevância do espírito de iniciativa, da cooperação ou parceria e da participação;

- A procura sistemática da satisfação de necessidades e da realização de aspirações, com

prioridade para as mais graves e para as mais comuns; a utilização das potencialidades

existentes no próprio meio, sem prejuízo do contributo do exterior. Revelam-se em

especial os recursos naturais, os conhecimentos herdados do passado ou adquiridos no

presente, as artes artesanais e as actividades resultantes da inovação local;

- A integração solidária de cada pessoa e iniciativa no esforço de desenvolvimento local e,

por sua vez, a integração deste nos processos de âmbito regional, sectorial, nacional e

comunitário.

Destas quatro características decorre que o desenvolvimento deixará de ser local sempre que

deixe à margem algumas pessoas ou grupos e que sacrifique a esfera social à económica.

Devido ao carácter social e/ou socio-económico do desenvolvimento local, é importante que

nele, se observe uma interacção permanente com a esfera económica (Albert Meister, 1969) de

tal modo que esta assuma as exigências decorrentes da satisfação das necessidades humanas

e da realização de aspirações. Assim, o desenvolvimento local implica crescimento económico,

mas também uma produção social importante. Ele mobiliza uma grande diversidade de actores,

tais como: empresários individuais prontos a participarem no fornecimento de bens colectivos,

instituições sócio-económicas e agentes de desenvolvimento local.

À medida que nos aproximamos de um ambiente do mundo real torna-se necessário clarificar se

a realidade local é dominada pelo meio urbano ou pelo meio rural. Assim iremos abordar a

dimensão rural do desenvolvimento local. Não vamos precisar categoricamente o termo rural,

muito menos quando numerosos autores (George, P., 1963, Jung, J., 1972, Chisholm, M., 1973,

Labasse, J., 1973, De Farcy, H., 1975, Clout, H.D., 1976, Gómez Orea, D., 1985) centraram

15


nisso as suas investigações sem conseguirem uma definição homogénea e claramente limitada,

sendo antes um termo mais intuitivo que discursivo. Além disso devemos questionar-nos o que é

que entendemos por campo ou paisagem rural, num mundo cada dia mais virado para a

urbanização e no qual a agricultura perde constantemente terreno. Não obstante todos os

investigadores coincidirem em dizer que o território rural é um sistema constituído por um

conjunto de factores estreitamente interrelacionados e interactuantes, onde confluem elementos

de tipo meio ambiental, económico, administrativo, social e cultural. No entanto, nos últimos

tempos, é cada vez mais difícil estabelecer nítidas barreiras entre o rural e o urbano, já que a

maior conexão entre as suas respectivas sociedades está a dar lugar a um novo conceito

denominado “rurbanização”, onde não se considera o campo isolado da cidade mas sim como

dois entes territoriais que mantêm relações de reciprocidade e interdependência (Castells, M.,

1979), que anunciam uma sociedade integrada e dual (Rambaud, P., 1969), onde o espaço rural

tem outra utilização além da agrária como a relacionada com o ócio e o lazer, os parques

naturais, as reservas, os transportes e mesmo a função residencial. Hoje o espaço rural é

entendido num sentido moderno, quer dizer um espaço que possui outras funções a par das

agrícolas, ainda que logicamente conte com alguns centros de conotações urbanas que se

encarregam de articular e abastecer o território.

A existência de descontinuidade espacial entre cidade e campo deixa de ter sentido. O rural e o

urbano forma um sistema contínuo, um espectro, que comporta diferentes níveis de actividade

social e económica, mais elevados no urbano e inversamente no rural. Muitas pessoas

pertencem ao mesmo tempo à sociedade aldeã e à sociedade urbana, pessoas a residir no

mesmo lugar são desigualmente urbanas ou rurais. Os modos de vida não têm a ver com a

localização mas com a classe social e a posição das pessoas no ciclo da família. Assim,

podemos aceitar que o espaço rural se distingue por densidade relativamente fraca dos

habitantes e das construções, fazendo aparecer uma preponderância das paisagens de

cobertura vegetal; uso económico de dominante agro-silvo-pastoril; modo de vida dos habitantes

caracterizado pela sua relação particular com o espaço; identidade e representação específicas

fortemente conotadas com a cultura camponesa (B. Kayser, 1990: 13).

Mas a noção de mundo rural implica ainda mais, refere-se a todo um tecido económico e social

compreendendo um conjunto de actividades das mais diversas: agricultura, artesanato,

pequenas e médias indústrias, comércios, serviços. E, como zona tampão e espaço de

regeneração, é indispensável ao equilíbrio ecológico e torna-se cada vez mais lugar de

acolhimento privilegiado para o repouso e o recreio (CEE, 1988: 15).

A sociedade local é o domínio do pequeno, do micro em relação ao macro, o lugar da diferença

e da especificidade, o lugar onde a acção e o pensamento sociais entram em contacto com a

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matéria, (Kayser, 1990: 213), onde se manifesta uma identidade colectiva e certa solidariedade,

pelo menos no sentido de consciência colectiva dos problemas. Porém, é necessário haver

convergência das iniciativas locais, endógenas, com os estímulos exógenos, sejam estes de

proveniência estatal, sócio-profissional, sectorial público, empresarial, de propagação

descendente, para a concretização de projectos capazes de promover o progresso. Esta

dinâmica endógena deve procurar o encontro com as forças exógenas: para se fazer

reconhecer, para fazer admitir a sua capacidade, para, enfim, obter os meios indispensáveis, o

actor colectivo do desenvolvimento local não apenas recorre aos poderes públicos ou ao

investimento privado mas ainda desliza pelas estruturas institucionais (Kayser, 1990: 217).

Para a revitalização e o desenvolvimento das regiões rurais evoca-se a necessidade de manter

as populações existentes, através de uma agricultura de qualidade, do reforço do artesanato, de

pequenas indústrias e da fileira floresta-madeira, de assistência de serviços e recurso a novas

tecnologias de informação e telecomunicação e também de formação pós-escolar e profissional,

de promoção do turismo rural (conservação do património natural, paisagístico e cultural,

incluindo tanto o construído como o folclórico).

Desenvolvimento rural endógeno não pode significar desenvolvimento puramente auto centrado.

Significa valorização óptima das potencialidades de uma dada região: espaço natural e beleza

da paisagem, produtos agrícolas e florestais específicos, de qualidade, especialidades

gastronómicas, tradições culturais e artesanais, património arquitectural e artístico, ideias

inovadoras, disponibilidades de mão-de-obra, indústria e serviços já existentes e isso

mobilizando os recursos financeiros e humanos disponíveis na região e canalizando do exterior

os meios que faltam sob a forma de capitais ou de serviços de animação e de estudo (OCDE,

1988: 49-50). O futuro do mundo rural passa largamente pelo deslizar duma parte dos nossos

agricultores para a noção, mais adaptada à realidade económica dos nossos dias, de empresário

rural, vendendo bens e serviços para os quais existe uma procura (René Souchon, 1988: 17).

Neste cenário, a revolução tecnológica e a procura de inovação vão-se constituir como cerne do

sucesso da política de desenvolvimento regional. As regiões que estarão melhor colocadas na

batalha da sobrevivência, numa época em que as mudanças estruturais se processam a um

ritmo vertiginoso, serão as que puderem compensar a retracção dos mercados tradicionais pela

conquista de novos mercados, por modificações tecnológicas nas suas produções e pelo fabrico

de novos produtos.

Nos nossos dias o conceito de desenvolvimento apela a uma nova cultura de desenvolvimento, a

uma nova filosofia de formação profissional e a uma nova visão de inovação. Esta é fomentada

através do diálogo institucional, criador de sinergias, entre o aparelho produtivo e o meio

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académico/centros de investigação, sendo que as iniciativas empresariais inovadoras são

sustentadas pelo apoio do capital de risco regional. A inovação passa, pois, a ser a energia do

próprio processo de desenvolvimento regional.

1.5 Abordagem às etapas do desenvolvimento regional

No novo contexto sócio-económico, as políticas regionais são forçadas a procurar novos

caminhos. Havendo crescente dificuldade em distribuir espacialmente o crescimento, porque

inexistente ou parco, a questão fundamental para o desenvolvimento regional deixa de ser a

capacidade da região para atrair novos projectos, para ser a das capacidades das regiões para

gerar internamente as condições de transformação das suas estruturas produtivas (Baptista,

1985: 25). Isto é, a questão fulcral passou a ser a do desenvolvimento regional endógeno, em

contraponto ao paradigma funcionalista anterior. Pressupõe-se um controle territorial das

economias regionais, tendo em vista o aumento da eficiência global de todos os factores

produtivos, e a sua estratégia baseia-se na utilização de PME’s, que aparecem,

preferencialmente, por iniciativa de agentes locais de desenvolvimento, visando a retenção dos

valores acrescentados dentro da própria região (Stöhr, 1984; Henriques, 1987).

A teoria de desenvolvimento endógeno procurou fornecer respostas ao paradigma então

dominante, que pressupunha:

- A subalternização dos aspectos estruturais do desenvolvimento, como os políticos,

sociais e ambientais;

- Uma visão economicista de desenvolvimento, assente em processos de acumulação

concentrada de capital;

- A preferência por investimentos em infra-estruturas pesadas, sem atender aos aspectos

qualitativos dos mercados locais de emprego;

- O recurso a estratégias exógenas às economias locais para definição dos recursos a

explorar;

- A imposição de mecanismos de decisão centralizados.

O novo paradigma, territorialista, de conceptualização do desenvolvimento regional, assenta no

pressuposto de que este se alcança através da mobilização integral dos recursos das diferentes

regiões para a satisfação prioritária das necessidades das respectivas populações (Henriques,

1990: 51).

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De acordo com a visão perfilhada por Stöhr (1984), este modelo de desenvolvimento

territorialista acentua, sobretudo, a inovação a nível social, político e institucional. A forma

organizativa, apelando à participação alargada das populações, o grau de autonomia decisória

das comunidades locais/regionais e o papel dialogante das suas instituições constituem factores-

chave na estruturação do paradigma. Bassand e Guindani (1981) salientam a importância da

mobilização das energias sociais, numa dinâmica em que a intensificação de relações e de

pertença social não institucionais constituem, igualmente, modos estruturantes do evoluir social.

São valorizados os padrões culturais locais, como a existência de laços comunitários e o espírito

associativo, considerados de significativa importância para atingir os objectivos propostos. Uma

das ideias é que a descentralização, a nível local e regional, da política regional não só valoriza

o papel da administração pública local/regional mas permite ainda a participação das forças

sociais e económicas existentes na elaboração de estratégias de acção. A exploração racional

dos recursos naturais é outra vertente que caracteriza este modelo, acentuando que aqueles

devem constituir matéria-prima fundamental para a satisfação dos mercados locais, dentro do

princípio de uma mobilização integral dos recursos considerada óptima.

A par desta atitude mais defensiva de encarar o planeamento do desenvolvimento regional surge

uma outra, a partir de meados dos anos oitenta que, não levantando obstáculo à crescente

internacionalização da economia, aponta como grande arma a inovação. As regiões que estarão

melhor colocadas na batalha da sobrevivência, numa época em que as mudanças estruturais se

processam a um ritmo vertiginoso, serão as que puderem compensar a retracção dos mercados

tradicionais pela conquista de novos mercados, por modificações tecnológicas nas suas

produções e pelo fabrico de novos produtos.

Neste cenário, a revolução tecnológica e a procura de inovação vão-se constituir como cerne do

sucesso da política de desenvolvimento regional. A inovação passa a ser fomentada através do

diálogo entre o meio académico e o meio empresarial.

Como acentua Rodrigues (1991), os factores de vantagem competitiva são cada vez mais

factores avançados (tais como o sistema de I&D, os recursos humanos muito qualificados), e

não apenas factores de base (como os recursos materiais, a rede de transportes e

comunicações, uma mão-de-obra escolarizada). Aparecem, neste quadro, dispositivos

institucionais conceptualizados e implementados para produzirem de forma alargada estes

factores avançados, como o sistema de I&D e o sistema de ensino-formação.

Nos nossos dias o conceito de desenvolvimento apela a uma nova cultura de desenvolvimento, a

uma nova filosofia de formação profissional e a uma nova visão de inovação. Esta é fomentada

através do diálogo institucional, criador de sinergias, entre o aparelho produtivo e o meio

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académico/centros de investigação, sendo que as iniciativas empresariais inovadoras são

sustentadas pelo apoio do capital de risco regional. A inovação passa, pois, a ser a energia do

próprio processo de desenvolvimento regional.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ALVES, M.,B. et al. Economia regional e urbana I: elementos de apoio. Lisboa: ISE-UTL, 1988. p. 3-6. ______. “O planeamento regional: instrumento de progresso e desenvolvimento regional e nacional”. In: Cadernos Municipais. Lisboa: Fundação Antero de Quental. n. 45, p. 5-10, 1987. BAPTISTA, A. J. M. “Mobilização do potencial endógeno de desenvolvimento”. In: Revista de Investigação Urbana e Regional, v. 2, n. 4, Lisboa: CIUR, p. 24-26, 1985. BASSAND, M.; GUINDANI, S. “L’identité collective ou les aspects culturels du dévelopment régionale”. Lugano: [S.n.], 1981. FRIEDMAN, J.; WEAVER, C. Territory and function: the evolution of regional planning. London: Edward Arnold, 1979. LOPES, A. S. Desenvolvimento regional. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkien, 1980. ______. Desenvolvimento regional: problemática, teoria, modelos. 3. ed. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian, 1987. HANSEN, Niles “Development from above: the centre-down development paradigm”. In : STÖHR, Walter ; TAYLOR, D. F. (Eds.), Development from Above or Below?, Chichester: John Wiley, 1981. p. 15-38. HENRIQUES, J. M. “Municípios portugueses: a caminho de um estilo alternativo de desenvolvimento?”. In: Cadernos Municipais, Lisboa: Fundação Antero de Quental, n. 4, p. 6-14, 1987. ______. Municípios e desenvolvimento. Lisboa: Esher, 1990. p. 51. KAYSER, B. La renaissance rural : sociologie des campagnes du monde occidentale. Paris: A. Colin, 1990 MASSEY, D. “Regionalism: some current issues, capital and class. [S.l.: s.n.], 1978. p. 106-125. REIS, J. Os espaços da indústria: a regulação económica e o desenvolvimento local em Portugal. Porto: Afrontamento, 1992. p. 60-62. RODRIGUES, Mª. J. Competitividade e recursos humanos. Lisboa: Dom Quixote, 1991 ROCHER, Guy. Sociologia geral. Lisboa: Editorial Presença, v. 5, p. 109-117, 1971. SANTOS, Ramos “Conclusões gerais. In: Seminário Inter-Regional Europeu no Domínio da Inovação e Transferência de Tecnologia, Lisboa: 1990. Comunicação apresentada.

20


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21



AVALIAÇÃO DA ESTABILIDADE DO BETA NO MODELO CAPM (CAPITAL ASSET PRICE MODEL)

Emanoel Francisco dos Santos1

Professor de Economia e Administração Financeira Faculdades Integradas da Vitória de Santo Antão. Fábio Lúcio Rodrigues 2

Mestrando em Economia de Empresas PPGE/UFPB.

RESUMO

O objetivo deste trabalho é estimar e analisar o risco sistêmico (beta) do modelo CAPM (Capital

Asset Pricing Model) proposto por Sharpe (1964) de cinco empresas brasileiras representativas

de setores diversos da economia nacional, verificando a relação entre o coeficiente estimado e o

contexto econômico geral e específico à cada empresa. São realizados, também, testes de

hipóteses para verificar a validade do modelo no mercado brasileiro de ações. O período da

amostra está compreendido entre os anos de 2000 e 2004 e caracteriza-se por estabilidades

político-econômicas diversas (crise argentina, atentados terroristas aos EUA, recessão da

economia mundial, eleições presidenciais no Brasil). O retorno real das ações é comparado ao

desempenho do Ibovespa, utilizado aqui como Proxy da carteira de mercado brasileira.

Comparando os resultados obtidos ano a ano com o resultado do período completo, encontram-

se evidências suficientes para afirmar que o beta se mantém relativamente estável para este

período e esta amostra, com apenas três exceções (2000 para a Ambev PN, 2002 para o

Itaubanco PN e, 2003 para a Belgo Mineira PN), provavelmente devido a instabilidades político-

econômicas relativas ao mercado brasileiro e mundial no período.

PALAVRAS CHAVE: Precificação de Ações, CAPM e Fronteira Eficiente.

CLASSIFICAÇÃO JEL: G1, G11, G12

1 Email: [email protected] / [email protected] Email: [email protected]

1

mailto:[email protected]%20/%[email protected]


ABSTRACT

The objective of this work is to estimate and to analyze the systemic risk (beta) of the CAPM

(Capital Asset Pricing Model) proposed by Sharpe (1964) of five Brazilian companies

representative of several sections of the national economy, verifying the relationship between the

coefficient estimated and the general and specific economical context to each company. They

are accomplished, also, tests of hypotheses to verify the validity of the model in the Brazilian

market of stocks. The period of the sample is understood among the years of 2000 and 2004

and it is characterized by several political-economical stabilities (Argentinean crisis, attacks

terrorists to the USA, recession of the world economy, presidential elections in Brazil). The real

return of the stocks is compared to the performance of Ibovespa, used here as Proxy of the

Brazilian portfolio market. Comparing the results obtained year to year with the result of the

complete period, they are enough evidences to affirm that the beta stays relatively stable for this

period and this sample, with only three exceptions (2000 for Ambev PN, 2002 for Itaubanco PN

and, 2003 for Belgo Mineira PN), probably due to political-economical instabilities relative to the

Brazilian and world market in the period.

KEY WORDS: Pricing of Stocks, CAPM, and Efficient Boundary. JEL CLASSIFICATION: G1, G11, G12 INTRODUÇÃO

Desde a década de 1950 que existe uma preocupação por parte dos teóricos em

finanças para identificar a relação existente entre risco e retorno na moderna teoria financeira,

mais precisamente no que diz respeito à Teoria da Carteira. Em seu trabalho pioneiro,

Markowitz (1952) desenvolveu um modelo no qual os resultados (lucros) dos investidores são

otimizados com base na diversificação dos ativos. Esse processo de diversificação reduz o risco

específico à cada empresa da carteira, na medida em que o capital será aplicado em títulos de

diferentes empresas, formando, com isso, uma carteira eficiente. Porém, mesmo que o

investidor diversifique a aplicação dos seus recursos de maneira eficiente, ainda existe o risco

relacionado com o contexto econômico como um todo. Esse risco, chamado risco sistêmico

(beta), pode comprometer a taxa de retorno que o aplicador de recursos espera ter sobre

determinado ativo.

O problema de avaliação do risco sistêmico foi resolvido por William F. Sharpe em

seu artigo seminal de 1964 intitulado Capital asset prices: A theory of market equilibrium under

2


condition of risk. Neste trabalho, Sharpe desenvolveu um modelo que proporciona ao investidor

uma previsão, relativamente precisa, da relação entre o risco de um ativo e seu retorno

esperado. O modelo proposto por Sharpe (1964), o qual ficou conhecido na literatura financeira

como CAPM (Capital Asset Pricing Model), nos permite calcular uma taxa de retorno de

referência para a avaliação de possíveis investimentos com riscos mais baixos.

De acordo com o CAPM, a determinação de uma carteira eficiente será baseada na

avaliação do risco sistêmico (da carteira), já que o risco específico aos títulos que compõem a

carteira pode ser quase que totalmente eliminado por meio da técnica de diversificação proposta

por Markowitz (1952).

Alguns trabalhos foram realizados com o intuito de verificar a validade do modelo

para o mercado brasileiro. Cecco (1989), Leoncine (1999) e Mellone (1999) realizaram diversos

testes neste sentido, contudo não obtiveram evidências suficientes que comprovasse ou

descartasse a aplicabilidade do CAPM no mercado nacional. Ventura, Forte e Fama (2001) ao

analisar o comportamento de três empresas representativas de setores diversos da economia,

concluíram ser possível admitir um beta estável para a amostra analisada, com poucas

exceções. Já Carareto (2002), utilizando testes de hipóteses estatísticos para verificar a

estabilidade do beta em dois sub-períodos de uma mesma amostra com cinco empresas

diferentes, conclui não ser possível afirmar, com convicção, que há estabilidade do beta durante

o período considerado.

No âmbito internacional pode-se destacar o trabalho de Blume (1968) no qual se

verifica betas estáveis para diversas empresas entre os anos de 1927 e 1960. Outro relevante

estudo foi feito por Francis (1979) ao analisar 750 empresas no período de cinco anos e concluir

que, apesar dos desvios-padrão serem relativamente estáveis, os betas não são. Contudo,

neste mesmo trabalho, o autor sugere que o risco intertemporal apresenta relativa estabilidade,

sendo portanto, passível de análise mais aprofundada.

Neste sentido, o presente trabalho se propõe a estimar o risco sistêmico (beta) de

cinco empresas brasileiras de setores diversos da economia no período de cinco anos (2000-

2004), analisando a relação entre o beta estimado e o contexto econômicos geral e específico à

cada empresa, referente ao período da amostra. Também será testada a hipótese de que os

comportamentos de cada uma das cinco empresas em questão sigam o modelo de precificação

de ativos proposto por Sharpe (1964), analisando estatisticamente os estimadores obtidos por

meio do pacote econométrico Eviews 4.

3


1 REFERENCIAL TEÓRICO

Em seus estudos, Markowitz observou que ao tentar minimizar a variância de uma

carteira “não é suficiente investir em muitos ativos. É necessário evitar investir em ativos com

covariância alta entre si” (NEVES, 2003, p. 7). Neste sentido, Markowitz (1952) desenvolveu um

modelo no qual é possível identificar um conjunto de carteiras que proporciona ao investidor o

maior retorno a um dado nível de risco, ou de maneira análoga, o menor risco dado um

determinado retorno. A análise da relação entre risco e retorno leva à determinação de uma

fronteira eficiente, na qual um investidor que se preocupa apenas com esta relação deverá

limitar sua escolha. Contudo, a técnica de diversificação proposta por Markowitz reduz apenas o

risco específico da carteira.

Foi então que Sharpe (1964) apresentou um modelo onde as ações apresentam co-

movimentos com o mercado. Em seu modelo, Sharpe supõe que,

Os retornos dos títulos são linearmente relacionados às flutuações de um índice

de mercado amplo com um grau conhecido de sensibilidade e, adicionalmente,

retornos específicos dos títulos são gerados com uma média e uma variância

conhecidas. Com apenas três parâmetros por título, as tarefas de medir o risco

e otimizar a carteira eram fortemente simplificadas (NEVES, 2003, p. 8).

Essa relação entre o retorno dos títulos e as flutuações de mercado ficou conhecida

como risco sistêmico, sendo, portanto, adicionado ao risco específico da carteira. Dado que, “o

risco total de um ativo é igual ao seu risco específico mais o seu risco sistemático” (CARARETO,

2002, p. 2) - como mostrado na equação ( )1 -, então, o risco inerente à economia como um todo

permanece latente na carteira eficiente, conforme está demonstrado no Gráfico 1.

4


GRÁFICO 1 RISCO ESPECÍFICO E SISTÊMICO

σ

Risco específico

Risco sistêmico ativos

O risco total é dado, então, por:

[ ] [ ] [ ]

[ ] co s

i im m i

i ris istêmico risco diversificável

Var R Var R Var e

Var R

β

+

= +

=

( )1

Desta forma, se “o risco específico de um ativo pode ser reduzido consideravelmente

com a diversificação, é possível presumir que os investidores não exigem um prêmio de risco

como compensação para manter esse tipo de risco” (CARARETO, 2002, p. 8). Os investidores

“precisam ser compensados apenas por manterem o risco sistemático, o qual não pode ser

reduzido pela diversificação” (CARARETO, 2002, p. 8).

O modelo básico do CAPM proposto por Sharpe assume a existência de um ativo

livre de risco. Segundo Campbell, Lo e Mackinlay (1997), o modelo CAPM é dado por:

[ ] [ ]( )i f im m fE R R E R Rβ= + −

( )2

[ ][ ]

,i mim

m

Cov R RVar R

β =

( )3

5


Onde:

[ ]iE R → Retorno esperado do ativo i no tempo t

iR → Retorno do ativo i

fR → Retorno do ativo livre de risco

mR → Retorno de mercado

imβ → Beta ou risco sistêmico

[ ]mVar R → Variância do mercado

[ ]( m f )E R R− → Prêmio de risco da carteira de mercado

( )2De acordo com a equação , o retorno sobre qualquer ativo excede a taxa de

retorno livre de risco por um prêmio igual à medida de risco sistêmico (beta) do ativo vezes o

prêmio de risco da carteira de mercado. Assim,

O prêmio de risco sobre os ativos individuais será proporcional ao prêmio de

risco sobre a carteira de mercado e ao coeficiente beta do título na carteira de

mercado. Isso implica que a taxa de retorno na carteira de mercado é um fator

único do mercado de títulos. O beta mede a extensão na qual os retornos sobre

as ações reagem aos retornos da carteira de mercado (BODIE, KANE,

MARCUS, 2000, p.219).

A relação entre o retorno esperado e o beta também pode ser representada pela

Linha do Mercado de Títulos (LMT), conforme mostrado no Gráfico 2. A inclinação da LMT é

dada pelo prêmio de risco da carteira de mercado.

6


GRÁFICO 2 LINHA DO MERCADO DE TÍTULOS

[ ]iE R

LMT

mR

M → Carteira de Mercado

fR

β

De acordo com Carareto (2002), há três aspectos importantes associados à LMT.

São eles:

1. Quando β = 0, o retorno esperado de um ativo é dado pela taxa de retorno livre de risco,

fR , ou seja, seu risco é irrelevante.

2. Quando β = 1, o retorno esperado de um ativo é dado pelo prêmio de risco da carteira de

mercado.

3. A relação entre retorno esperado e beta é linear, isto é, é dada por uma linha reta. Como

o beta é a medida de risco apropriada, os ativos com betas maiores exigem maiores

retornos esperados.

Outra característica interessante do modelo CAPM diz respeito ao beta como medida

da sensibilidade relativa da taxa de retorno, i, às variações da taxa de retorno da carteira de

mercado. Desta forma, quando β < 0, o ativo é dito defensivo; e quando β > 0, o ativo é

chamado de agressivo. Assim,

Um ativo com beta igual a 1,44 deverá ter, a priori, 1,44% de variação de seu

valor (para cima ou para baixo) na mesma direção de variações de um ponto

percentual no valor da carteira de mercado. E é agressivo porque aplicar nesse

ativo é assumir a possibilidade de variações mais do que proporcionais à media,

que por sua vez é representado pela carteira de mercado (SANVICENTE,

MELLAGI FILHO, 1996, p.48).

7


Apesar de ser um modelo amplamente aceito na avaliação de investimentos, o CAPM

sofre duas limitações básicas. A primeira se refere à dependência da carteira teórica de

mercado, que deveria ser composta por todos os ativos passíveis de negociação (ações,

imóveis, derivativos, debêntures, commodities, objetos de arte, etc.) em proporções

correspondentes aos seus valores reais no mercado, algo que na prática é inviável. Assim, é

mais comum a utilização do CAPM na forma de um modelo de índices de preços de ações para

representar o comportamento da carteira de mercado. A segunda limitação refere-se à utilização

de retornos esperados para implementação do modelo. É praticamente impossível obter

expectativas de retornos, qualquer que seja o ativo. Desta forma, faz-se uso dos retornos

realizados dos ativos ao longo do tempo, podendo não ser os mesmos retornos reais

proporcionados pelos mesmos.

2 METODOLOGIA

O período escolhido para análise foi de 03 de janeiro de 2000 à 30 de dezembro de

2004, perfazendo 5 anos com 60 meses de observações diárias, o que parece ser

estatisticamente significante. O período da amostra é caracterizado por instabilidades político-

econômicas diversas (crise argentina, atentados terroristas aos EUA, recessão econômica

mundial, eleições presidenciais no Brasil), fato que nos permite comprovar, ou não, a interação

do modelo com o mundo real. Os dados utilizados são do tipo séries de tempo e suas variações

foram calculadas com base no preço de fechamento diário. Os dados foram coletados a partir

do software Terminal Enfoque.

Os ativos escolhidos para observação são: Petrobras PN, Itaúbanco PN, Telemar PN,

Belgo Mineira PN e Ambev PN. Os ativos em questão representam empresas de diferentes

segmentos da atividade econômica nacional e são representativas em seus setores de mercado

(petroquímico, financeira, telefônico/tecnológico, siderúrgico e de bebidas).

Como Proxy de mercado foi utilizado o Índice da Bolsa de Valores de São Paulo, o

Ibovespa. O Ibovespa é o principal índice do mercado brasileiro de ações e sua determinação

baseia-se no volume de negócios de uma cesta de títulos de empresas com alto valor agregado,

o que o torna, portanto, representativo do comportamento geral do mercado acionário brasileiro.

Para Proxy do ativo livre de risco foi utilizada a variação diária do CDI (Certificado de Depósito

Interbancário).

Segundo Bodie, Kane e Marcus (2000), formalmente o beta é o coeficiente de

regressão do retorno do título no retorno da carteira de mercado. Desta forma, o modelo

8


econométrico de estimação adotado neste trabalho é expresso pela seguinte equação de

regressão:

[ ]i im im mE R R itα β ε= + +

( )4

Os testes estatísticos se darão na amostra total de cada empresa (2000-2004) e apresentam-se

de três formas diferentes. Quais sejam:

1. Teste da Restrição : utilizando o modelo de regressão de mercado dado pela

equação e considerando a hipótese nula

( 0α = )

( )4 ( )0α = contra a hipótese alternativa

, teremos que, se for verdadeira, o modelo de regressão de mercado torna-

se:

( 0α ≠ ) 0H

[ ]i im mE R R itβ ε= +

( )5

Para determinar qual hipótese será rejeitada usa-se a estatística t de estudent, a qual é

dada por:

( )ˆ

ˆt

epβ μ

β−

=

( )0β =2. Teste de validade do Modelo de Regressão de Mercado : utilizando o modelo de

regressão de mercado dado pela equação ( e considerando a hipótese nula ( )0β =)4

contra a hipótese alternativa ( )0β ≠ , teremos que, se for verdadeira, o modelo de

regressão de mercado torna-se estatisticamente inválido:

0H

[ ]i imE R itα ε= +

Modelo estatisticamente inválido

9


Neste caso, o retorno esperado de um ativo é dado pela taxa de retorno livre de risco, ou

seja, o risco é irrelevante. Para determinar qual hipótese será rejeitada usa-se a

estatística t de estudent, a qual é calculada como descrito anteriormente.

3. Teste da contribuição do ativo à variabilidade do risco da carteira : utilizando o

modelo de regressão de mercado dado pela equação

( 1β = )

( )4 e considerando a hipótese nula

contra a hipótese alternativa ( 1β = ) ( )1β ≠ , teremos que, se for verdadeira, o

modelo de regressão de mercado torna-se:

0H

[ ]i im mE R R itα ε= + +

Neste caso, o retorno esperado de um ativo é dado apenas pelo prêmio de risco da

carteira de mercado, sendo incorporado à carteira ótima apenas o risco específico

inerente ao ativo (o qual pode ser eliminado pela diversificação). Para determinar qual

hipótese será rejeitada usa-se a estatística t de estudent, a qual é calculada como

descrito anteriormente.

3 APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

3.1 Análise dos betas estimados:

3.1.1 Petrobras PN Nota-se pela Tabela 1 que, no período compreendido entre 2000 e 2004, o risco

sistêmico da empresa não se manteve constante. Nos anos de 2000 e 2001 ocorre uma clara

queda do risco sistêmico da Petrobras que pode ser explicada por causas diversas, entre as

quais: o lançamento de ações da empresa na Bolsa de Valores de Nova York; mudança na

presidência da companhia; e, o maior lucro obtido por uma empresa brasileira até então (quase

10 bilhões de Reais).

TABELA 1 – PETROBRAS PN

Período Beta Int. Confiança de 95%

2000 0,657 [0,534 - 0,780]

2001 0,616 [0,511 - 0,721]

2002 0,828 [0,730 - 0,926]

2003 0,798 [0,690 - 0,906]

2004 0,835 [0,745 - 0,925]

2000-2004 0,734 [0,687 - 0,781]

10


Em 2002 o risco sistêmico eleva-se de 0,616 para 0,828 e mantém-se relativamente

alto no restante do período se comparado com o início da década. Os motivos que levaram à

elevação do risco sistêmico a partir de 2002 poderiam ser: as altas sucessivas no preço

internacional do petróleo, o que aumentaria os custos com a importação do insumo; a queda na

produção nacional decorrente do atraso da entrada em operação de novas plataformas; além da

instabilidade política no Oriente Médio.

No período de 2000 a 2004, o beta estimado pelo CAPM foi 0,734, o que parece ser

um valor mediano se comparado com os betas estimados ano a ano. Desta forma, evidencia-se

que o comportamento o ativo Petrobras PN parece seguir o modelo de precificação de ativos de

capital (CAPM).

3.1.2 Itaubanco PN

Conforme pode ser visto na Tabela 2, no período entre os anos de 2000 e 2004, com

exceção de 2002, o risco sistêmico da empresa permanece relativamente constante. As

possíveis causas para a estabilidade do beta estimado neste intervalo de tempo são: as

aquisições de outras instituições bancárias (Banco Fiat, Creditanstalt, Sudaméris, etc.) e a

diversificação das receitas advinda com essas operações; além do lucro recorde de um banco

no setor bancário nacional (3,776 bilhões de Reais).

TABELA 2 – ITAUBANCO PN


2000 0,709 [0,572 - 0,846]

2001 0,761 [0,649 - 0,873]

2002 0,923 [0,804 – 1,042]

2003 0,700 [0,579 - 0,821]

2004 0,763 [0,671 - 0,855]

2000-2004 0,778 [0,725 - 0,831]

Diversos fatores influenciaram a alta do risco sistêmico da empresa em 2002. os

mais importantes foram: o medo generalizado por parte dos investidores de que um iminente

governo do Partido dos Trabalhadores (PT) traria colapso financeiro e moratória; a crise

argentina deflagrada em 2001, que causou fortes impactos no sistema financeiro em 2002; e, a

recessão que acometia a economia internacional, agravada pelos atentados terroristas aos

Estados Unidos em setembro de 2001.

O risco sistêmico estimado para o período de 2000 a 2004 foi 0,778. O que, com

exceção de 2002, parece ser um valor relativamente estável se comparado com os betas

11


estimados ano a ano. Portanto, as evidências apontam que o comportamento do ativo Itaubanco

PN parece seguir o modelo de precificação de ativos de capital (CAPM).

3.1.3 Telemar PN

O risco sistêmico estimado para a empresa apresenta comportamento

significativamente estável, conforme demonstrado na Tabela 3. Isso ocorre devido à solidez da

empresa, que é a maior operadora de telecomunicações do Brasil, presente em 16 estados

atendendo os sistemas de telefonia fixa e celular.

TABELA 3 – TELEMAR PN


2000 1,272 [1,157 – 1,387]

2001 1,179 [1,095 – 1,263]

2002 1,224 [1,158 – 1,290]

2003 1,194 [1,108 – 1,280]

2004 1,063 [0,993 – 1,133]

2000-2004 1,191 [1,152 – 1,230]

O beta estimado para o ano de 2004 foi o menor obtido pela empresa em todo o

período da amostra. Algumas possíveis explicações para esse fato são: o aumento de

aproximadamente 250% do lucro neste ano se comparado com o ano anterior; e, o aumento da

receita obtida com os serviços de DDI (Discagem Direta Internacional).

O risco sistêmico obtido na amostra como um todo foi 1,191, e é relativamente

compatível com os betas estimados ano a ano. Sendo assim, as evidências mostram que o

comportamento do ativo Telemar PN segue o modelo de precificação de ativos de capital

(CAPM).

3.1.4 Belgo Mineira PN

O beta estimado para a empresa, conforme Tabela 4, apresenta relativa estabilidade

nos anos de 2000 e 2001. Em 2002 o risco sistêmico decresce e chega a 0,161 em 2003.

Possíveis fatores que determinaram o baixo risco sistêmico em 2003 são: a alta dos preços dos

produtos siderúrgicos no mercado internacional ao longo do ano; e, o expressivo aumento das

exportações, principalmente para a China. O aumento das vendas externas foi ainda maior no

segmento de aços longos, setor onde a Belgo é uma das principais produtoras.

12


TABELA 4 – BELGO MINEIRA PN


2000 0,434 [0,237 - 0,631]

2001 0,439 [0,302 - 0,576]

2002 0,345 [0,224 - 0,466]

2003 0,161 [0,048 - 0,274]

2004 0,619 [0,514 - 0,724]

2000-2004 0,412 [0,348 - 0,476]

Em relação ao beta estimado para o ano de 2004, o qual apresentou uma forte

elevação se comparado com o ano anterior, pode-se inferir que uma possível causa para este

aumento seria a apreciação do Real frente ao Dólar no ultimo trimestre do ano. Este fato

ocasionou uma alta de preços no mercado de metais de base para a siderurgia, elevando o

custo dos insumos.

Na amostra como um todo observa-se que o risco sistêmico não se manteve estável.

Contudo, o beta estimado para o período, que foi 0,412, parece estar de acordo com a

estimação ano a ano, à exceção de 2003. Desta forma, pode-se concluir que o comportamento

do ativo Belgo Mineira PN segue, de maneira tímida, o modelo de precificação de ativos de

capital (CAPM).

3.1.5 Ambev PN

Vemos na Tabela 5 que o valor estimado do risco sistêmico para o ano de 2000 é

muito baixo e incompatível com o restante da amostra. Este foi o ano de criação da empresa,

fato que pode ter levado o mercado a readaptar suas expectativas quanto às novas

circunstâncias do setor de bebidas, ocasionando um viés na estimação do beta para este ano.

Já no período compreendido entre os anos de 2001 e 2003, o risco sistêmico da companhia

apresenta um comportamento de queda, mantendo-se constante em 2004 no mesmo nível do

ano anterior. Essa queda no nível do risco sistêmico pode ser explicada, entre outros motivos,

por estratégias de crescimento de longo prazo adotadas pela empresa, fator que vem

aumentando sua rentabilidade a cada ano. Outra explicação plausível seria o aumento da

adesão de mais consumidores às marcas produzidas pela Ambev, devido as fortes campanhas

publicitárias promovidas desde a sua criação.

13


TABELA 5 – AMBEV PN


2000 0,144 [0,013 - 0,275]

2001 0,651 [0,520 - 0,782]

2002 0,534 [0,426 - 0,642]

2003 0,453 [0,335 - 0,570]

2004 0,454 [0,321 - 0,587]

2000-2004 0,447 [0,390 - 0,504]

O fim do movimento de queda do risco sistêmico da empresa em 2004 pode ser

explicado pela fusão da Ambev com a multinacional belga Interbrew. A união das duas

empresas fez cair os preços das ações de ambas no mercado financeiro, provocando um

movimento de cautela por parte dos investidores.

O risco sistêmico estimado para todo o período da amostra foi 0,447, o que parece

ser condizente com os betas estimados ano a ano, à exceção de 2000. Desta forma, pode-se

concluir que o comportamento do ativo Ambev PN parece seguir o modelo de precificação de

ativos de capital (CAPM).

3.2 Testando a Restrição ( ) : 0α =

3.2.1 Petrobras PN

Utilizando o modelo de regressão de mercado dado pela equação e estimando os

coeficientes de regressão, encontra-se a seguinte equação:

( )4

[ ] 0,068 0,734Petrobras mE R R= +

Testando a hipótese:

0

1

: 0: 0

HH

αα=≠

A estatística t estimada por meio do software econométrico Eviews 4 foi de 1,441.

Para rejeitar ao nível de significância de 5% é necessário que 2ˆ (0,025)Tt t −≥0H . O valor t

observado na tabela de distribuição t é de 1,960. Desta forma, tem-se que:

1,441 1,960<

14


ˆ t 1,960<Como na regressão estimada, então, ao nível de significância de 5%, não se pode

rejeitar a hipótese nula, , e o modelo de regressão de mercado para o ativo Petrobras PN

pode ser definido pela equação ( .

0H

)5

3.2.2 Itaubanco PN



( )4

[ ] 0,077 0,778Itaubanco mE R R= +


0

1

: 0: 0

HH

αα=≠




1,475 1,960<


rejeitar a hipótese nula, , e o modelo de regressão de mercado para o ativo Itaubanco PN

pode ser definido pela equação ( .

0H

)5

3.2.3 Telemar PN



( )4

[ ] 0,010 1,191Telemar mE R R= − +


15


0

1

: 0: 0

HH

αα=≠

A estatística t estimada por meio do software econométrico Eviews 4 foi de .

Para rejeitar ao nível de significância de 5% é necessário que

-0,257

2ˆ (0,025)Tt t −≥0H . O valor t


-0,257 1,960<


rejeitar a hipótese nula, , e o modelo de regressão de mercado para o ativo Telemar PN pode

ser definido pela equação .

0H

( )5




( )4

[ ]. 0, 237 0,412B Mineira mE R R= +


0

1

: 0: 0

HH

αα=≠




3,710 1,960>

ˆ t 1,960>Como na regressão estimada, então, ao nível de significância de 5%, pode-se

rejeitar a hipótese nula, , e o modelo de regressão de mercado para o ativo Belgo Mineira PN

pode, realmente, ser definido pela equação

0H

( )4 . Isso implica, ainda, em um retorno do ativo

acima do retorno da carteira de mercado em torno de 23%.

16


3.2.5 Ambev PN



( )4

[ ] 0,114 0,447Ambev mE R R= +


0

1

: 0: 0

HH

αα=≠




2,032 1,960>

ˆ t 1,960>Como na regressão estimada, então, ao nível de significância de 5%, pode-se

rejeitar a hipótese nula, , e o modelo de regressão de mercado para o ativo Ambev PN pode,

realmente, ser definido pela equação

0H

( )4 . Isso implica, ainda, em um retorno do ativo acima do

retorno da carteira de mercado em torno de 11%.

3.3 Testando a validade do Modelo de Regressão de Mercado ( )0β = e a contribuição do

ativo à variabilidade do risco da carteira ( )1β = :

3.3.1 Petrobras PN

Com base nos mesmos dados e, portanto, na mesma equação de regressão

estimada anteriormente, serão testadas as seguintes hipóteses:

0

1

: 0: 0

HH

ββ=≠

0

1

: 1: 1

HH

ββ=≠




17


30,105 1,960>

No que se refere ao teste de validade do Modelo de Regressão de Mercado, como

ˆ t 1,960> na regressão estimada, então, ao nível de significância de 5%, pode-se rejeitar a

hipótese nula, , e a equação de regressão para o ativo Petrobras PN é considerada válida. 0H

Em relação ao teste de contribuição do ativo à variabilidade do risco da carteira, como


hipótese nula, . Portanto, o retorno esperado do ativo Petrobras PN é uma função do prêmio

de risco da carteira de mercado e do seu risco sistêmico (beta).

0H

3.3.2 Itaubanco PN


estimada anteriormente, será testada a seguinte hipótese:

0

1

: 0: 0

HH

ββ=≠

0

1

: 1: 1

HH

ββ=≠




28,587 1,960>



hipótese nula, , e a equação de regressão para o ativo Itaubanco PN é considerada válida. 0H



hipótese nula, . Portanto, o retorno esperado do ativo Itaubanco PN é uma função do prêmio


0H

18


3.3.3 Telemar PN



0

1

: 0: 0

HH

ββ=≠

0

1

: 1: 1

HH

ββ=≠




59,295 1,960>



hipótese nula, , e a equação de regressão para o ativo Telemar PN é considerada válida. 0H



hipótese nula, . Portanto, o retorno esperado do ativo Telemar PN é uma função do prêmio


0H




0

1

: 0: 0

HH

ββ=≠

0

1

: 1: 1

HH

ββ=≠




12,488 1,960>

19




hipótese nula, , e a equação de regressão para o ativo Belgo Mineira PN é considerada

válida.

0H



hipótese nula, . Portanto, o retorno esperado do ativo Belgo Mineira PN é uma função do

prêmio de risco da carteira de mercado e do seu risco sistêmico (beta).

0H

3.3.2 Ambev PN



0

1

: 0: 0

HH

ββ=≠

0

1

: 1: 1

HH

ββ=≠




15,319 1,960>



hipótese nula, , e a equação de regressão para o ativo Ambev PN é considerada válida. 0H



hipótese nula, . Portanto, o retorno esperado do ativo Ambev PN é uma função do prêmio de

risco da carteira de mercado e do seu risco sistêmico (beta).

0H

20


4 CONCLUSÃO

A interpretação dos dados revela que o comportamento dos preços das ações das

cinco empresas analisadas neste trabalho (Petrobras PN, Itaubanco PN, Telemar PN, Belgo

Mineira PN e Ambev PN) obedece aos pressupostos básicos do modelo de precificação de

ativos de capital (CAPM), proposto por Sharpe (1964). Desta forma, é coerente dizer que, para

este período e para a amostra analisada, temos um beta relativamente estável. Os valores

encontrados para os betas anuais são representações satisfatórias do que ocorreu no período

de cinco anos referente à amostra, as exceções se dão em 2000 para a Ambev PN 2002 para o

Itaubanco PN; e, 2003 para a Belgo Mineira PN..

Os possíveis fatores que influenciaram a alta do risco sistêmico do Itaubanco em

2002 foram: o medo generalizado por parte dos investidores de que um iminente governo do

Partido dos Trabalhadores (PT) traria colapso financeiro e moratória; a crise argentina

deflagrada em 2001, que causou fortes impactos no sistema financeiro em 2002; e, a recessão

que acometia a economia internacional, agravada pelos atentados terroristas aos Estados

Unidos em setembro de 2001.

Possíveis fatores que determinaram o baixo risco sistêmico da Belgo Mineira em

2003 são: a alta dos preços dos produtos siderúrgicos no mercado internacional ao longo do

ano; e, o expressivo aumento das exportações, principalmente para a China. O aumento das

vendas externas foi ainda maior no segmento de aços longos, setor onde a Belgo é uma das

principais produtoras.

O baixo valor estimado do risco sistêmico da Ambev em 2000 pode ser devido ao fato

de que este foi o ano de criação da empresa, provocando uma readaptação das expectativas do

mercado quanto às novas circunstâncias do setor de bebidas, ocasionando um viés na

estimação do beta para este ano.

( 0α )=No teste de restrição, , utilizando o Modelo de Regressão de Mercado,

observa-se que apenas as empresas Belgo Mineira PN e Ambev PN rejeitaram a hipótese nula,

0 :H 0α = . Todas as outras empresas - Petrobras PN, Itaubanco PN, Telemar PN - não

rejeitaram a hipótese nula. Isso implica que o retorno das empresas Belgo Mineira PN e Ambev

PN são acima do retorno da carteira de mercado em torno de 23% e 11%, respectivamente.

21


( )0β =Com relação aos testes de validade do Modelo de Regressão de Mercado e

de contribuição do ativo à variabilidade do risco da carteira ( )1β = , observa-se que todas as

empresas rejeitaram as hipóteses nulas, 0 : 0H β = 0 :H 1β = e . Portanto, as equações de

regressão estimadas para todos os ativos são consideradas válidas e, o retorno esperado de

todos os ativos é uma função do prêmio de risco da carteira de mercado e do seu risco sistêmico

(beta), como proposto pelo CAPM.

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BLUME, Marshall E. The assessment of Portfolio Performance : an application of Portfolio

Theory. Doctoral dissertation, Chicago, University of Chicago, 1968. In: CLARK, Francis J.

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22


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MELLONE JR., G. Beta: Problemas e evidências empíricas. Dissertação de Mestrado, São

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brasileiras após o Plano Real (1995-2000). Texto para Discussão, V SEMEAD, 2001.

23



BREVE DIGRESSÃO TEÓRICA SOBRE AS DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE

Rei, Constantino1

Doutor em Economia Instituto Politécnico da Guarda

RESUMO

O presente artigo tem por objectivo efectuar uma breve análise das determinantes macro e

microeconómicas da produtividade. A sua sistematização permite uma melhor compreensão das

interrelações que se estabelecem e que afectam um dos factores mais importantes que

condicionam evolução do nível de vida das populações.

ABSTRACT

The objective of the present paper is to do an abreviate analysis of the macro and microeconomic

determinants of the productivity. This systemization allows a better understanding of the

relationships that influence one of the most important factors that limits the evolution of the

standard of living of populations.

1 INTRODUÇÃO O crescimento da produtividade é o principal mecanismo conducente à melhoria do nível de vida:

no médio prazo, o aumento dos ganhos da produtividade andam a par com um crescimento mais

rápido dos salários reais dos trabalhadores e o consumo real por habitante.

A produtividade pode ser analisada quer do ponto de vista microeconómico, quer do ponto de

vista macroeconómico. De facto, a importância do aumento da produtividade faz-se sentir a

vários níveis:

• Ao nível mundial, porque, dada a escassez de recursos naturais e tendo em 1 Constantino Mendes Rei, Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50, 6300-559 Guarda - PORTUGAL Telef. 351 271 220 120; Fax: 351 271 220 150; Email: [email protected]

1



consideração o acréscimo populacional, esta é uma condição de sobrevivência do

próprio homem;

• Ao nível nacional, porque o aumento da produtividade é condição para o aumento da

competitividade internacional dos países, assim como para a melhoria do nível de vida

das populações;

• Ao nível empresarial, o aumento da produtividade faz baixar os custos unitários dos

produtos ou serviços produzidos e, por consequência, permite reduzir os preços de

venda sem sacrificar as margens de lucro ou aumentar as margens de lucro, sem

aumentar os preços de venda.

2 TIPOLOGIA DE CLASSIFICAÇÃO DAS DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE

Por entre as muitas e variadas áreas de interesse dos investigadores, vários são os factores que

têm sido estudados e que afectam a produtividade. Alguns concentram-se nas relações mais

imediatas e directas como por exemplo o progresso tecnológico. Outros analistas, em particular

aqueles que se interessam pela história económica ou a explicação das diferenças de

crescimento entre países, salientam a importância de factores institucionais e políticos que

determinam em que medida as empresas e os indivíduos se envolvem em actividades

produtivas.

Carvalho (1992) distingue dois tipos de causas que estão na base das variações da

produtividade: causas fundamentais e causas próximas. Enquanto nas primeiras se englobam

factores como a cultura e os valores, a propensão para a poupança e o investimento ou a

formação científica e tecnológica, nas segundas incluem-se factores como a eficiência produtiva,

o mercado, a organização, a Investigação e Desenvolvimento (I&D), as economias de escala, a

formação profissional ou a diversificação de produtos.

Para além daquelas causas fundamentais e próximas ou imediatas, podemos acrescentar um

conjunto de factores “subjacentes”, para distinguir os factores que têm um efeito indirecto sobre

a produtividade através da sua influência sobre as causas próximas ou imediatas.

A diferença e interligação entre estes conjuntos de factores pode ser ilustrada com o seguinte

exemplo: o progresso técnico pode ser uma causa imediata para a melhoria da produtividade.

Mas, quais são as causas do progresso técnico? A resposta pode incluir a actividade de I&D. E

quais são os factores que podem incentivar as empresas a investir em I&D? O que condiciona

2


estes factores? A resposta a estas questões leva-nos, progressivamente, aos factores

subjacentes e fundamentais.

Esta distinção é importante porque permite fazer luz sobre as influências potencialmente mais

importantes sobre o crescimento da produtividade no longo prazo.

A figura 1 ilustra o que acabámos de referir:

Factores

subjacentes

Factores

fundamentais

Factores

Imediatos

Melhoria

da Produtividade

Figura 1: As Determinantes da Produtividade

2.1 Os factores imediatos

As causas imediatas são os factores que têm uma relação próxima e tangível com a

produtividade e o crescimento económico. São pois os factores que têm um vínculo directo com

as relações input/outuput na produção. Um grande corpo da literatura centra-se na influência das

interrelações entre tecnologia, acumulação de capital físico, humano e I&D. A acumulação de

capital físico tem maior interesse quando confrontada com a produtividade do trabalho do que

com a produtividade total dos factores (PTF). A acumulação de capital físico aumenta o rácio

capital/trabalho (ceteris paribus) e este aumenta a produtividade do trabalho. Nos cálculos da

3


PTF, a acumulação de capital físico é incluída como input, pelo que os efeitos sobre a

produtividade ocorrem indirectamente através de spillovers, como por exemplo a I&D.

Outras causas imediatas que podemos incluir na figura 1 são:

• As economias de escala e os ganhos decorrentes da especialização;

• Os avanços nas teorias e práticas das organizações empresariais, de gestão e de

trabalho (por exemplo, as técnicas de produção “lean” que ultimamente estão associadas

aos sistemas de produção, os arranjos de mercado, a gestão dos stocks, garantia de

qualidade, o trabalho em equipa, etc);

• A afectação de recursos (para reflectir a influência das variações na estrutura da

indústria);

• “turnovers” das empresas (as empresas numa indústria podem variar em termos dos

processos produtivos que utilizam, os mercados que servem, os riscos que tomam, etc).

Assim, a produtividade média num sector pode variar dependendo do crescimento ou

declíneo das diferentes empresas e das entradas de empresas “greenfields” ou a saída

de fábricas menos produtivas.

Existem pois interrelações entre as causas imediatas: por exemplo, a organização empresarial é

importante para o desenvolvimento e aplicação das tecnologias, especialização e economias de

escala.

2.2 Os factores subjacentes

Os factores subjacentes são aqueles que têm um efeito indirecto sobre a produtividade através

das suas influências sobre um certo número de causas imediatas, nomeadamente: concorrência,

abertura ao exterior e as condições de oferta e procura.

Conforme sustentado por Porter (1990), a concorrência, quer de empresas domésticas ou da

importação, podem propiciar incentivos à implementação de factores que promovem o

crescimento da produtividade. Pode incentivar a adopção de novas tecnologias, inovar para

ganhar vantagens de produto ou posição sobre os concorrentes, etc.

A concorrência pode colocar pressão sobre as empresas e as indústrias para se racionalizarem,

fazer sair as menos produtivas e modernizar. Pode incentivar as empresas a desenvolverem

novos mercados que podem trazer ganhos de especialização ou economias de escala.

4


Nickel (1996) faz uma revisão da literatura sobre as relações entre concorrência e performance

da produtividade. Embora encontre alguns argumentos teóricos e evidência empírica em favor

de uma relação positiva, faz um juízo de valor no sentido que o peso do argumento e a evidência

da literatura não é convincente. Contudo, o seu próprio trabalho empírico sustenta a relação

positiva: estima que o poder de mercado está associado com menores níveis de produtividade e

que a concorrência está associada com maiores taxas de crescimento da produtividade.

A abertura de uma economia ao comércio e ao investimento, é considerada, tanto do ponto de

vista teórico como empírico, como sendo a determinante potencialmente mais importante da

produtividade. Para além do aspecto competitivo, podem salientar-se os seguintes mecanismos:

• A entrada de Investimento Directo Estrangeiro (IDE) traz consigo, em geral, tecnologia

(frequentemente protegida por direitos de propriedade), métodos de produção e know-

how humano;

• As importações de produtos finais, bens intermédios (para utilização nos processos de

produção locais) e o equipamento de capital podem ter tecnologia incluída que de outro

modo poderia não estar disponível;

• O comércio intra-indústria leva à especialização entre países na produção de bens e

serviços nos quais estão mais aptos e mais produtivos;

• O desenvolvimento de mercados externos através do comércio e do IDE (saída) pode

propiciar o acesso a ideias e tendências e pode trazer o volume de vendas que assiste

à exploração de economias de escala.

Sachs e Warner (1995) estimam que a abertura dos países aos fluxos de capitais e

transferências de tecnologia são importantes na explicação da convergência internacional do

rendimento. Também Taylor (1996) obtém resultados que indicam que a abertura é uma das

maiores explicações para as diferenças de crescimento entre países.

Outros factores subjacentes também têm um efeito significativo sobre as determinantes da

produtividade através daquilo que se pode designar de condições de oferta e procura. A

dimensão e comportamento da procura de bens e serviços, a dotação de factores, a demografia

e os preços podem afectar a acumulação de capital humano, os méritos dos diferentes métodos

de produção e os méritos da adopção e desenvolvimento de novas tecnologias. A estabilidade

macroeconómica também afecta a performance da produtividade no curto prazo. O crescimento

da produtividade tende a acelerar à medida que a economia recupera de um ciclo depressivo e

desacelera quando a economia sobreaquece.

5


2.3 Os factores fundamentais

Os factores fundamentais são factores básicos que condicionam o potencial produtivo de um

país e a sua capacidade de realização daquele potencial ao longo do tempo. Três áreas são

geralmente mencionadas: a política governamental, as instituições e aquilo que é referido como

a "capacidade social".

A orientação e a estabilidade política são importantes na criação de condições conducentes ao

crescimento da produtividade. As políticas governamentais podem aumentar a ênfase que dão

aos objectivos económicos, assim como assistem no desenvolvimento das capacidades em

áreas promotoras do crescimento da produtividade (por exemplo, a educação e a formação, a

ciência e a inovação). A estabilidade política pode ajudar a criar um ambiente mais certo no qual

são tomadas as decisões de investimento de longo prazo que promovem o crescimento da

produtividade.

As instituições governam o modo como o elemento humano e o económico interagem. São

frequentemente referenciadas como as "regras do jogo" e podem ser formais (leis), ou informais

(costumes, tradições, códigos de conduta). Do ponto de vista económico, as instituições afectam

a poupança através da governação das interacções entre governos, empresas e indivíduos e,

consequentemente, afectando os custos de obtenção da coordenação e cooperação das

actividades económicas. Afectam os custos de produção e troca e fornecem incentivos a ser

produtivos. Exemplos são as leis corporativas, os sistemas de determinação salarial, os sistemas

de ciência, tecnologia e inovação, os sistemas de educação e formação.

A capacidade social, é um conceito geral que se refere genericamente às capacidades

económicas das nações e à orientação das suas populações no sentido da obtenção do

desenvolvimento económico. O conceito não está bem definido, mas é usado nos estudos para

considerar factores que sendo intangíveis, parecem importantes na explicação das diferenças de

performance. Podem abranger as capacidades técnicas dos países para abraçar técnicas de

produção modernas, a capacidade das pessoas para lidar com os valores culturais, etc.

O obtenção da verificação empírica destes factores fundamentais é em geral mais problemática

dadas as dificuldades de medição. Contudo, estudos como Sachs e Warner (1995) e Hall e

Jones (1996,1999) salientam a importância das políticas (abertura ao comércio, leis), qualidade

das instituições, assim como factores tais como a demografia, dotação de recursos e capital

humano.

6


3 A INTERRELAÇÃO ENTRE FACTORES

Nenhum dos factores atrás referidos funciona isoladamente. Por exemplo, contributos recentes

na literatura enfatizam a interacção do capital físico, capital humano e I&D. Alguns factores

podem mesmo requerer influências complementares de outros factores para produzirem maior

efeito. Por outras palavras, para obter um resultado de produtividade substancial, pode não ser

suficiente basear-se em alguns factores isolados. Deste ponto de vista, os factores subjacentes

são importantes. Uma alteração na organização empresarial, nas práticas de gestão ou a

adopção e desenvolvimento de novas tecnologias podem não ocorrer sem o incentivo da

concorrência. O acesso a novas tecnologias e a experts de gestão pode não ser possível sem a

abertura ao comércio e ao investimento.

Os factores fundamentais podem ser importantes não apenas na criação de condições de

concorrência, mas também moldando a condução da política económica e a capacidade para o

sucesso.

A experiência do pós-guerra é um exemplo da importância das alterações sociais e institucionais

que deram a alguns países europeus a aceitação social e o sentido do dever na participação

num mais rápido processo de convergência. Por exemplo, Prais (1995) mostra que os menores

níveis de produtividade em fábricas inglesas relativamente às continentais se deviam em grande

parte a diferenças na capacidade técnica da força de trabalho que, por seu turno, deriva da

natureza e qualidade da vocação educacional e dos sistemas de formação nos diferentes

países.

4 A ABORDAGEM EMPÍRICA

Existe uma longa tradição na investigação teórica e empírica que procura explicar quais são as

determinantes da produtividade numa perspectiva causal. A metodologia empírica em geral

envolve análises cross-section e de séries temporais quer de indústrias quer de países. Partindo

de uma medida de produtividade (em geral a Produtividade do trabalho ou a Produtividade Total

dos Factores), são acrescentados outros factores ou variáveis que se pensa poderem explicar

ou “causar” o seu crescimento.

O modelo base subjacente a tais estudos, toma a forma de uma análise de regressão onde a

Produtividade é a variável dependente e do outro lado um conjunto de variáveis explicativas. Ou

seja,

∆P = β.X + γ.Z (1)

7


em que X é o conjunto de factores tais como o Investimento, a Inovação, etc, e Z um conjunto de

variáveis de política como por exemplo os impostos. Na equação (1), os parâmetros β são

denominados de multiplicadores.

As variáveis de política podem ter um efeito directo sobre a produtividade ou um efeito indirecto

através das suas influências sobre X. Temple (1999) faz uma revisão dos estudos numa das

áreas mais importantes que derivam daquilo que conhecemos por literatura cross-section do

crescimento económico. Os resultados destes estudos, levam ao que podemos considerar como

uma visão consensual acerca das três principais variáveis correlacionadas com o crescimento da

produtividade: o investimento em maquinaria e equipamentos; o desenvolvimento do capital

humano e a abertura ao comércio e ao investimento. Existem de facto centenas de estudos que

mostram que estas 3 variáveis estão fortemente correlacionadas com o crescimento da

produtividade. Contudo esta (e outras) evidência de correlação entre as variáveis em estudo não

está isenta de um também elevado número de problemas, dos quais se destacam: 1)

causalidade não é o mesmo que correlação e muitas das variáveis são de facto endógenas; 2)

em muitos casos o período de tempo examinado está limitado ou a dimensão da amostra é

reduzida, e 3) a teoria económica em geral é ambígua quanto à predição dos efeitos sobre a

produtividade. A controvérsia é pois um factor comum na evidência existente.

Finalmente, os efeitos de feedback entre os factores são potencialmente enormes, complicando

ainda mais a capacidade de qualquer estudo identificar a direcção de causalidade.

5 CONCLUSÃO

A produtividade, e em particular o seu crescimento, é um factor importante para a sociedade, o

que tem estado na base de um elevado volume de investigação teórica e empírica em seu redor.

Neste artigo, tentámos fazer uma breve síntese no sentido de sistematizar e clarificar o conjunto

de factores que determinam a produtividade, bem como as suas interrelações.

8


6 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA CARVALHO, J.E. “Gestão da produtividade: técnicas de avaliação e métodos profissionais”.

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9



INDICADORES DE DESEMPENHO E DE GESTÃO DA DINÂMICA DAS CONTRATAÇÕES DAS OBRAS PÚBLICAS COMO INTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO DA AUDITORIA

Gustavo Pimentel da Costa Pereira Inspetor de Obras Públicas TCE-PE Área Temática: Tipos de Auditorias – Auditorias de Natureza Operacional e de Gestão

1 INTRODUÇÃO O sistema de controle externo no Brasil privilegia a atuação a posteriori; porém, mesmo com a

competente identificação das irregularidades por parte dos Tribunais de Contas e a pronta ação

dos Ministérios Públicos, quando, em virtude destas irregularidades, as despesas já ocorreram,

os ressarcimentos dos valores aos cofres públicos arrastam-se em longas ações no Judiciário

(segundo relatório da FIA-USP, em 2001, apenas 4,81% dos débitos imputados pelos TC´s

foram recolhidos). Mesmo que um dia esses recursos voltem aos cofres públicos, o prejuízo para

a sociedade é irrecuperável, pois, durante este período, a sociedade foi tolhida de usufruir dos

benefícios da aplicação dos mesmos.

Torna-se fundamental o exercício do controle prévio e concomitante, para permitir a adoção de

medidas corretivas e não apenas punitivas. Mais recentemente, os Tribunais de Contas têm

antecipado as suas atuações no sentido de intervir, junto as administrações públicas, antes da

ocorrência das despesas indevidas, a exemplos das Auditorias de Acompanhamento e

Operacionais.

Neste sentido, a Lei de Responsabilidade Fiscal, Lei Complementar N.º 101 de 04/05/2000, no

§ 1º do Art. 59, de forma inovadora, estabelece um grande avanço na medida em que atribui

aos Tribunais de Contas o dever de alertar previamente os poderes e órgãos para possíveis

irregularidades.

1


O cumprimento dessas novas atribuições exigirá dos Tribunais de Contas o desenvolvimento de

novas técnicas de auditoria no sentido de antever prováveis irregularidades, bem como, o

aperfeiçoamento de técnicas já conhecidas, dotando-as da agilidade e precisão exigidas.

A quase uma década, o Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco, objetivando tornar sua

atuação mais eficaz e tempestiva, implantou no Estado um processo de interiorização. Criou

sete núcleos avançados denominados Inspetorias Regionais, privilegiando o interior do Estado.

Esta ação permite ao cidadão reclamar os seus direitos sem ter que se deslocar do interior do

Estado até a capital.

Normalmente os técnicos do controle externo e responsáveis pela fiscalização da economicidade

nas contratações das obras, permanecem nas Inspetorias por longos períodos, muitos

estabelecem-se de forma definitiva. A atuação em uma única região por períodos tão longos tem

por conseqüência a perda referencial do todo, ou seja, do que vem ocorrendo nas contratações

das demais regiões do Estado.

Ciente dessa deficiência, o Tribunal tem tentado compensar esta perda de paradigma com

encontros técnicos semestrais. Mesmo assim, a ausência de indicadores comuns a todos, ou

melhor, de uma escala de desempenho aplicada às contratações, de modo a possibilitar

comparações entre os resultados alcançados pelos Órgãos auditados, representa um dificultador

aos objetivos dos encontros.

Dentro desse espírito, utilizando-se de um “Plano Piloto” composto por 13 Órgãos e 1035

processos licitatórios, destacamos duas ferramentas de auditoria que representam o foco do

presente trabalho:

Indicadores Operacionais de Desempenho na contratação de obras públicas.

Indicadores de Gestão da Dinâmica das contratações de obras públicas.

2 INDICADORES OPERACIONAIS DE DESEMPENHO NA CONTRATAÇÃO DE OBRAS PÚBLICAS

Propõe-se a introdução de um índice que tem por objetivo, servir como escala de comparação

entre os resultados obtidos pelos Órgãos, nas contratações das obras e serviços de engenharia.

O índice proposto, denominado IPCO – Índice de Preço Custo do Órgão, representa uma

relação agregada entre os preços resultantes dos processos de contratação e os seus

respectivos custos estimados.

2


Na determinação de um índice geral, como se propõe para o IPCO, há de se levar em

consideração o volume de recursos envolvidos por processo licitatório. Desta forma, torna-se

necessário fazer com que as Tomadas de Preço tenham um peso maior que os Convites, sendo

o mesmo raciocínio válido para as Concorrências em relação às Tomadas de Preço e Convites.

Outro aspecto merecedor de atenção é o número de licitações por modalidade, e uma vez que

os Órgãos apresentam suas licitações com composições de modalidades bem distintas, faz-se

necessário uma homogeneização de forma a permitir comparações entre os IPCO.

Inicialmente, para tornar-se possível uma comparação entre os preços propostos para as várias

obras ou serviços contratados, faz-se necessário a definição de um índice: o IPCC – Índice

Preço Custo do Contrato, como abaixo descrito:

IPCC - Índice Preço Custo do Contrato : Representa a relação entre o valor global proposto para

a realização da obra de engenharia pela empresa vencedora do certame licitatório ou

selecionada no processo de dispensa ou inexigibilidade e o custo da obra estimado com base

nos preços unitários dos serviços obtidos nas tabelas de preços.

CTOPGVIPCC =

onde: PGV é o preço global para uma obra vencedor do processo licitatório ou selecionado nos

processos de dispensa ou inexigibilidade;

CTO é o custo total estimado para a obra com base em tabelas de preço.

Para o cálculo do IPCO propõe-se uma média dos IPCC ponderada em função da modalidade

do processo licitatório, com a seguinte formulação.

( )∑

∑∑

=

=

=

⎥⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛

= m

jjj

m

j j

j

n

iji

A

FVn

FC

FVIPCC

IPCO

j

1

1

1

.

.

ou ( )∑

∑

=

=⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

= m

jjj

m

j j

jjj

A

FVn

FCFVIPCCn

IPCO

1

1

.

..

Sendo:

)()(

Convite

jj PVmediana

PVmedianaFV = e

Convite

jj IPCC

IPCCFC =

3


Onde:

IPCOA – Índice de Preço Custo do Órgão – A;

IPCCj – é o IPCC médio observado para a j-ésima modalidade licitatória do Órgão – A;

IPCCji – é o IPCC observado no i-ésimo processo da j-ésima modalidade licitatória no Órgão A;

nj - é o número de processos observados na j-ésima modalidade licitatória;

m - é o número de modalidades licitatórias (incluindo as dispensas e inexigibilidades);

FVj – Fator Valor do j-ésima modalidade licitatória;

FCj – Fator Competitividade da j-ésima modalidade licitatória ;

PVj – Preços globais para todas as obras que compõem a amostra (Plano Piloto) na j-ésima

modalidade licitatória;

PVConvite – Preços globais para todas as obras que compõem a amostra (Plano Piloto) na

modalidade Convite;

jIPCC - é o IPCC médio para todas as obras que compõem a amostra (Plano Piloto), na j-

ésima modalidade licitatória;

ConviteIPCC - é o IPCC médio na modalidade Convite para todas as obras que compõem a

amostra (Plano Piloto).

Como pode ser observada, a formulação proposta para o IPCO adota como referência a

modalidade Convite por ser esta uma modalidade de alta incidência nos processos licitatórios

envolvendo obras públicas. A adoção do Convite como referência faz com que o IPCO seja lido

como o Índice Preço Custo do Órgão na base Convite – significa que todos os processos foram

homogeneizados para a modalidade Convite.

De forma seqüenciada, apresenta-se o cálculo do IPCO nos Órgãos que compõem o “Plano

Piloto”:

a) Cálculo do FV – Fator Valor:

4


Tabela 2.1 – Mediana dos valores globais das obras por modalidade de licitação

Modalidade do Processo Licitatório Preço Global Vencedor Convite Tomada de Preços Concorrência

Mediana dos Preços Vencedores observados no Plano Piloto por Modalidade de Licitação

R$73.195,00 R$244.167,00 R$695.931,00

3358,300,195.73$00,167.244$

)()(

===RR

PVmedianaPVmediana

FVConvite

TomadaTomada

5079,900,195.73$00,931.695$

)()(

===RR

PVmedianaPVmediana

FVConvite

iaConcorrênciaConcorrênc

0000,100,195.73$00,195.73$

)()(

===RR

PVmedianaPVmediana

FVConvite

ConviteConvite

b) Cálculo do FC – Fator Competitividade:

Tabela 2.2 – IPCC médio por modalidade de licitação

Modalidade do Processo Licitatório

IPCC Convite Tomada de Preços Concorrência

IPCC – Médio por modalidade no Plano Piloto 1,0307 0,9465 1,0124

9183,00307,19465,0

===Convite

TomadaTomada IPCC

IPCCFC

9822,00307,10124,1

===Convite

iaConcorrênciaConcorrênc IPCC

IPCCFC

0000,10307,10307,1

===Convite

ConviteConvite IPCC

IPCCFC

c) Cálculo do IPCO para o Órgão 01

5


Tabela 2.3 – Composição do IPCC e número de processos licitatórios observados por modalidades de licitação do Órgão 01

Modalidade do Processo Licitatório Órgão 01 Convite Tomada de Preços Concorrência

Número de processos licitatórios por modalidade 213 77 5

IPCC – Médio por modalidade 0,9684 0,8671 0,8544

( )∑

∑

=

=⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

= 3

1

3

101

.

..

jjj

j j

jjj

FVn

FCFVIPCCn

IPCO

( )( ) ( )( )( )( )

( )( )( )( )

( ) ( ) ( )( )5079,9.53358,3.771.2139822,0

5079,9.8544,0.59183,0

3358,3.8671,0.771

1.9684,0.213

01 ++

⎟⎠⎞⎜

⎝⎛+⎟

⎠⎞⎜

⎝⎛+⎟

⎠⎞⎜

⎝⎛

=IPCO

9474,001 =IPCO

Logo o IPCO para o Órgão 01, referenciado pela modalidade Convite, é de 0,9474. Apresenta-se, a seguir, a Tabela 2.4 contendo os valores dos IPCO para todos os Órgãos que compõem o “Plano Piloto”.

Tabela 2.4 – IPCO – Índice de Preço Custo do Órgão

ORGÃOS

IPCO Órgão 01 0,9474 Órgão 02 1,0415 Órgão 03 1,1108 Órgão 04 1,1228 Órgão 05 1,1792 Órgão 06 1,2909 Órgão 07 1,1892 Órgão 08 1,0615 Órgão 09 1,1182 Órgão 10 1,0078 Órgão 11 1,1775 Órgão 12 0,9749 Órgão 13 1,0079

Média 1,095

Como acima exposto, o IPCO apresentado encontra-se referenciado pela modalidade Convite.

Uma outra forma, e mais interessante, é referenciar o IPCO por um Órgão, podendo a escolha

6


desse ser baseada em auditorias anteriores que demonstrem o seu desempenho nas

contratações e realizações das obras, função dos resultados observados para o IPCO ou outra

forma julgada mais adequada. No caso em estudo elegeu-se para referência o Órgão 01 (menor

IPCO).

O grande atrativo para referenciar-se o IPCO por um órgão se dá pelo fato desse deixar de

representar a relação entre preço e custo passando a representar uma relação de preço para

preço. Logo, quando o IPCO for referenciado por um órgão passará a ser denominado IPPO –

Índice de Preço-Preço entre Órgãos.

Apresentam-se, na Tabela 1.5, os novos índices denominados de IPPO ordenados de forma

crescente.

Tabela 2.5 – IPPO – Índice de Preço-Preço entre Órgãos

ORGÃOS IPPO Órgão 01 1,0000 Órgão 12 1,0291 Órgão 10 1,0638 Órgão 13 1,0639 Órgão 02 1,0994 Órgão 08 1,1205 Órgão 03 1,1726 Órgão 09 1,1803 Órgão 04 1,1852 Órgão 11 1,2429 Órgão 05 1,2448 Órgão 07 1,2553 Órgão 06 1,3626

Os resultados demonstram que o Órgão 06 contrata, na média, 36,26% acima dos valores

contratados pelo Órgão 01, já no Órgão 07 o percentual é de 25,53% e assim sucessivamente.

A Figura 2.1 apresenta a curva de crescimento do IPPO observada pelos Órgãos e referenciada

pelo Órgão 01.

7


0,90

0,95

1,00

1,05

1,10

1,15

1,20

1,25

1,30

1,35

1,40

Orgão 0

1

Orgão 1

2

Orgão 1

0

Orgão 1

3

Orgão 0

2

Orgão 0

8

Orgão 0

3

Orgão 0

9

Orgão 0

4

Orgão 1

1

Orgão 0

5

Orgão 0

7

Orgão 0

6

Órgãos

IPPO

IPPO

Figura 2.1 – Comportamento ordenado dos IPPO dos Órgãos – referenciados pelo Órgão 01

3 INDICADORES DE GESTÃO DA DINÂMICA DAS CONTRATAÇÕES DE OBRAS PÚBLICAS

Os diferentes desempenhos observados nas contratações das obras públicas por parte dos

Órgãos, se dão, em muito, função da estrutura de competitividade observada nos seus

processos licitatórios.

A constatação da existência de Órgãos que apresentam seus processos licitatórios regidos, em

um instante, por uma alta competitividade e, em outro, por uma total ausência de

competitividade, é merecedora de atenção, pois nesse caso os indicadores observados até

então se mostram ineficazes na identificação da real dinâmica de contratação, sendo esta

dicotomia disfarçada por valores médios dos Órgãos.

Para melhor caracterizar o desempenho dos órgãos nas contratações, apresenta-se na Figura

3.1 um gráfico de médias móveis (para seis contratos) contemplando as três situações

observadas. O Órgão 06 – caracteriza os resultados quando da ausência de competitividade;

Órgão 10 – caracteriza os resultados quando da existência de competitividade; e o Órgão 01 –

caracteriza a prática em um mesmo órgão de processos altamente competitivos e com total

ausência de competitividade .

8


IPCC POR MÉDIAS MÓVEIS (6c)

0,6

0,7

0,8

0,9

1

1,1

1,2

1,3

1,4

1 15 29 43 57 71 85 99 113

127

141

155

169

183

197

211

225

239

253

267

281

295

PROCESSOS LICITATÓRIOS

IPC

C

Órgão 01 Órgão 06 Órgão 10

Figura 3.1 – Comportamento do IPCC para os Órgãos 01, 06, e 10, representados por médias móveis

com seis processos licitatórios

O gráfico de médias móveis demonstra que o Órgão 01, em muito, contrata igual ao Órgão 06

(Órgão com pior desempenho do Plano Piloto), como também contrata com preços abaixo do

Órgão 10, onde os processos apresentam-se dentro de uma estrutura com características

competitivas.

Como já colocado, este comportamento não foi alcançado pelos indicadores anteriormente

estudados, uma vez que esses se utilizam de valores médios, fazendo do Órgão 01, quase

sempre, o Órgão de melhor desempenho. Faz-se então necessário a implementação de novos

indicadores ou ferramentas que venham permitir a identificação da dinâmica de contratação dos

Órgãos, evitando que médias mascarem o verdadeiro mecanismo atuante.

3.1 Contratações eficientes e ineficientes

Atualmente, a caracterização do preço contratado para uma obra, no âmbito da auditoria, limita-

se ao seu enquadramento como: preço superfaturado, preço inexeqüível ou preço de mercado

ou aceitável. Para os dois primeiros casos existe todo um amparo legal que orientam as ações

dos Tribunais e das Administrações Públicas de uma forma geral, a terceira caracterização é que

constitui-se no objeto de análise.

9


Indiferentes ao observado no gráfico de médias móveis, os balizadores atualmente vigentes para

caracterização das contratações classifica os preços contratados pelo Órgão 01, e constantes

no “Plano Piloto”, como preços aceitáveis. Nesse caso convém indagar: se os preços estão

dentro de limites aceitáveis, caberia aos Tribunais de Contas questioná-los? Ou: se o preços

estão abaixo do limite de aceitabilidade do Órgão, que motivos teria a Administração do Órgão

para não contratá-los?

A contra argumentação é, contudo, imediata e muito forte: Por que contratar obras com um IPCC

de 1,25 quando se têm contratado obras de mesma natureza com um IPCC de 0,85, ou seja, o

simples fato do resultado ter sido objeto de processo licitatório é suficiente para justificar uma

contratação 47% acima dos preços observados nas outras licitações?

Sem dúvida, a atual estrutura de caracterização do preço de uma obra é muito pobre. Os

resultados observados no Órgão 01 refletem o erro de uma generalização. Não basta

caracterizar os preços apenas por aceitáveis; faz-se necessário especificar se o valor proposto

para realização da obra é um preço bom na estrutura atual do mercado, ou se é um preço ruim,

acima do que se tem obtido, possibilitando, para a Administração, um novo referencial para sua

decisão: de contratar com o preço obtido no processo licitatório ou realizar uma nova licitação.

É embuído desta visão de preço bom e preço ruim que se propõe à caracterização dos preços

contratados para uma obra em: “CONTRATAÇÃO EFICIENTE” e “CONTRATAÇÃO

INEFICIENTE”.

Caracteriza-se uma contratação como “CONTRATAÇÃO EFICIENTE” quando o preço vencedor

do processo licitatório apresentar um IPCC (Índice de Preço Custo do Contrato) limitado a um

determinado percentual, acima do IPCC médio observado nas contratações realizadas sob

condição de competitividade, garantindo-se a similaridade dos objetos de licitação. Em caso

contrário, o contrato caracterizar-se-ia como uma “CONTRATAÇÃO INEFICIENTE”.

No presente estudo, uma contratação foi caracterizada como ineficiente quando seu IPCC

ultrapassou o limite de 30% acima da média observada em processo competitivo, entendendo-se

como tal, o processo cujo número de participantes classificados ficou entre 7 e 9 - (IPCC do

processo competitivo = 0,85 logo IPCC >1,1 caraterizou-se como contratação ineficiente).

Como forma simplista, adotou-se o mesmo limite para todos os Órgãos, quando o mais

adequado seria cada Órgão ter seu próprio limite de caracterização.

10


Com base na nova classificação para as contratações dos preços das obras, foi refeito o gráfico

de médias móveis (agora com 04 contratos) para 156 processos licitatórios realizados no Órgão

01, estando o resultado apresentado na Figura 3.2.

MÉDIAS MÓVEIS - ÓRGÃO 01 (4C)Contração Eficiente = 0 - Contratação Ineficiente = 1

-0,2

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

04

812

1620

2428

3236

4044

4852

5660

6468

7276

8084

8892

96100

104108

112116

120124

128132

136140

144148

152156

ÓRGÃO 01Ineficiente

Figura 3.2 – Comportamento por médias móveis (4) para as contratações do Órgão 01 após a

caracterização como eficiente ou ineficiente

O gráfico resultante das médias móveis para o Órgão 01 apresenta um arranjo característico; é

como se o Órgão operasse em um estado de contratações eficientes e, aleatoriamente, este

estado fosse acometido por perturbações externas, gerando um grupo de contratações

ineficientes, que vão se espaçando até que o sistema volte a operar de forma eficiente. No

gráfico podem ser identificadas três ocorrências dessas perturbações.

As chamadas perturbações externas podem ocorrer por vários motivos como: conluios entre as

empresas proponentes, fatores políticos, como a eminência de mudanças de administração ou,

até mesmo, motivadas por fatores internos do Órgão.

O efeito desta perturbação externa, será tanto mais duradouro quanto menor for a capacidade

do Órgão em atrair mais competitividade para seus processos. É evidente que essa capacidade

varia de Órgão para Órgão, ou até mesmo dentro do próprio Órgão, de Administração para

Administração.

11


É esta capacidade de tornar-se menos vulnerável às perturbações externas e a velocidade com

que faz suas contratações retornarem a um estágio de eficiência que diferencia as

Administrações e permite caracterizá-las, quanto à sua Gestão na Contratação de Obras

Públicas, como eficiente ou ineficiente.

3.2 Um indicador de gestão

Nesta etapa, busca-se introduzir um indicador de forma a permitir a caracterização de um Órgão

ou da Administração do Órgão quanto à sua Gestão na Contratação de Obras Públicas.

Com este intuito lançou-se mão da Teoria dos Processos Estocásticos, mais precisamente

CADEIA DE MARKOV DE PARÂMETRO DISCRETO.

As Cadeias de Markov foram resultados dos estudos publicados pelo matemático russo Andrey

Andreyevisch Markov (1856-1922), e cuja fundamentação teórica pode ser encontrada em vários

autores entre eles Davenport (1970) e Clarke & Disney (1979).

O mecanismo de contratações eficientes e ineficientes pode se interpretado por uma Cadeia de

Markov de dois estágios, conforme a representação gráfica da Figura 3.3.

Figura 3.3 – Cadeia de Markov com dois estados

Onde: Contratação eficiente – estado 0

Contratação ineficiente – estado 1

Px,y – É a probabilidade de se passar do estado x para o estado y

Face ao caso em estudo apresentar apenas dois estados (eficiente e ineficiente) a matriz de

probabilidades de transição ou matriz de Markov é dada por:

⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡=

1110

0100

PPPP

P

12


Como estimativa das probabilidades de transição, utilizou-se as freqüências relativas obtidas a

partir do “Plano Piloto”, e, em sendo o número de observações razoavelmente elevado, pode-se

dizer que a estimativa será razoavelmente boa para as verdadeiras probabilidades de transição.

Apresenta-se a seguir o resultado obtido para o Órgão 01:

⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡=⎥

⎦

⎤⎢⎣

⎡=− 5529,04471,0

1682,08318,0

1110

010001 PP

PPPÓrgão

Com os resultados apresentados na matriz de Markov do Órgão 01 conclui-se que, se o Órgão

apresentou uma contratação eficiente, a probabilidade da próxima ser também eficiente é de

83,18%, e, de forma complementar, a probabilidade da nova contratação ser ineficiente é de

16,82%. Todavia, se o Órgão apresentou uma contratação ineficiente, a probabilidade da

próxima ser uma contratação eficiente é de 44,71% e de manter-se de forma ineficiente é de

55,29%. Este último vem demonstrar a força das perturbações externas na tentativa de manter-

se induzindo os valores das licitações.

De imediato, surge a necessidade de se ter um paradigma para aferir se o desempenho

apresentado pelo Órgão 01 condiz com o que se espera de um Órgão que contrata de forma

eficiente. Passou-se a apresentar a matriz de transição esperada para um Órgão eficiente :

⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡=⎥

⎦

⎤⎢⎣

⎡=

0500,09500,01500,08500,0

1110

0100

PPPP

PParadigma

A matriz Pparadigma revela que, quando em um estado de contratações eficientes, a possibilidade

de se ter, na próxima licitação, uma contratação ineficiente é de 15%. Esse percentual admite a

ocorrência de uma contratação ineficiente pelas mais diversas razões: ocorrência de uma obra

em particular, um desinteresse momentâneo das empresas, ou o acaso. Porém, quando da

ocorrência de uma contratação ineficiente, por razões quaisquer, faz-se necessário que o órgão

seja extremamente ágio e hábil para motivar a competitividade, de forma a fazer com que a

probabilidade da contratação seguinte continuar como ineficiente, seja de apenas 5%.

Quando da análise das matrizes de transição pode-se verificar que o comportamento do Órgão

01 está aquém do estabelecido para o Órgão paradigma. Porém, em muito, essa comparação

vai deixar margens para dúvidas, principalmente quando da necessidade de comparação da

eficiência entre Órgãos, motivo pelo qual propõe-se a utilização de um índice que permita aferir a

dinâmica de contratação dos Órgãos. Esse índice denominou-se GEN – Índice da Dinâmica das

Contratações, e apresenta a seguinte formulação:

13


11100100

1000

PPPPPPGEN

++++

=

Apresenta-se a seguir a Tabela 3.1 com as probabilidades de transição e o GEN para os Órgãos

que compõem o “Plano Piloto”. Inclui-se, na análise, as probabilidades de mudança de

Administração observadas em alguns Órgãos.

A Tabela 3.1 demonstra que, dos treze Órgãos analisados, em apenas dois a dinâmica de

contratação do órgão apresentou-se superior ao referendado como paradigma (GEN = 0,90). Os

Órgãos 06 e 07 apresentam GEN abaixo de 0,1, o que vem a corroborar com os resultados

anteriormente observados e dar uma dimensão da ineficiência das suas administrações nas

contratações das obras públicas.

No tocante aos indicadores para os Órgãos que apresentaram mudança de Administração no

período 2000-2001, observa-se que, de uma forma geral, as exercidas em 2001 trouxeram uma

melhora no desempenho quando comparado com os seus antecessores.

Lista-se, na Tabela 3.2, a relação ordenada dos Órgãos em função da eficiência na dinâmica de

contratação, aferida pelo GEN, e baseada no desempenho global observado no biênio

2000/2001.

14


Tabela 3.1 – Índice da Dinâmica de Contratações – GEN e as probabilidades de transição dos estados

Tabela 3.2 – Índice da Dinâmica das Contratações – GEN global por Órgão

ORGÃOS P00 P01 P10 P11 GEN

Órgão 01 G 0,8318 0,1682 0,4471 0,5529 0,63944 Órgão 01 -00 0,7905 0,2095 0,3770 0,6230 0,58376 Órgão 01 -01 0,8696 0,1304 0,6250 0,3750 0,74728 Órgão 02 G 0,7957 0,2043 0,3016 0,6984 0,54864 Órgão 02 -00 0,5484 0,4516 0,3191 0,6809 0,43377 Órgão 02 -01 0,9194 0,0806 0,2500 0,7500 0,58468 Órgão 03 G 0,5000 0,5000 0,2292 0,7708 0,36458 Órgão 03 -00 0,3333 0,6667 0,1951 0,8049 0,26423 Órgão 03 -01 0,7000 0,3000 0,4286 0,5714 0,56429 Órgão 04 G 0,4667 0,5333 0,1159 0,8841 0,29130 Órgão 04 -00 0,3333 0,6667 0,0465 0,9535 0,18992 Órgão 04 -01 0,5000 0,5000 0,2308 0,7692 0,36538 Órgão 05 G 0,5217 0,4783 0,3429 0,6571 0,43230 Órgão 05 -00 0,2000 0,8000 0,3000 0,7000 0,25000 Órgão 05 -01 0,7692 0,2308 0,6000 0,4000 0,68462 Órgão 06 G 0,0000 1,0000 0,0164 0,9836 0,00820 Órgão 07 G 0,0000 1,0000 0,0541 0,9459 0,02703 Órgão 07 -00 0,0000 1,0000 0,0588 0,9412 0,02941 Órgão 07 -01 0,0000 1,0000 0,0500 0,9500 0,02500 Órgão 8 0,8571 0,1429 1,0000 - 0,92857 Órgão 9 0,7391 0,2609 0,7500 0,2500 0,74457 Órgão 10 0,9697 0,0303 1,0000 - 0,98485 Órgão 11 0,7241 0,2759 0,1000 0,9000 0,41207 Órgão 12 0,9091 0,0909 0,5000 0,5000 0,70455 Órgão 13 0,9259 0,0741 0,6000 0,4000 0,76296

Referência 0,8500 0,1500 0,9500 0,0500 0,90000

ORGÃOS GEN

Órgão 10 0,98485 Órgão 8 0,92857 Órgão 13 0,76296 Órgão 9 0,74457 Órgão 12 0,70455 Órgão 01 0,63944 Órgão 02 0,54864 Órgão 05 0,43230 Órgão 11 0,41207 Órgão 03 0,36458 Órgão 04 0,29130 Órgão 07 0,02703 Órgão 06 0,00820

15


3.3 Escala de eficiência

A determinação de uma escala de eficiência passa pela necessidade de se associar o Índice da

Dinâmica de Contratação - GEN à ocorrência de contratações ineficientes. Neste sentido lançou-

se mão da Regressão Logística como forma de estimar a probabilidade de ocorrência de uma

contratação ineficiente, dado que o Órgão apresenta um determinado valor para o GEN.

Para o caso em estudo, com base nos valores do GEN observados anteriormente, a Regressão

Logística apresenta o seguinte resultado:

( )

( )i

i

GEN

GEN

i eeP .8460,640562,3

.8460,640562,3

1 −

−

+=

O teste de hipótese para verificação da significância do modelo proposto, demostrou ser este

significativo ao nível de confiança de 99% (Chi2 =418,75, graus de liberdade = 1).

A significância do parâmetro GEN foi testada utilizando-se a distribuição “t de Student” e

apresentou-se também significativo ao nível se significância de 1%, com a estatística de teste

com resultado tobservado= -15,6710 que corresponde ao um “p-value”= 6,6409E-50.

Para a determinação de uma escala de gestão para as contratações das obras é necessário

estabelecer as probabilidade de fronteiras das categorias de gestão para a ocorrência de uma

contratação ineficiente, estabelecendo-se, assim, os intervalos do GEN que caracterizarão a

Gestão do Órgão.

A proposta para uma Escala de Gestão do Órgão na contratação das obras encontra-se

apresentada na Tabela 2.3 e a representação gráfica dessa Escala de Gestão proposta

encontra-se apresentada na Figura 3.4.

Tabela 3.3 – Escala de Eficiência em função do GEN do Órgão

ESCALA DE GESTÃO

Com base na Escala de Gestão apresenta-se, na Tabela 3.4, o enquadramento dos Órgãos que

compõem o “Plano Piloto”. O resultado chama a atenção, pois, dos treze Órgãos estudados,

PROBABILIDADE DE UMA CONTRATAÇÃO INEFICIENTE GEN

Gestão Crítica P ≥ 0,75 GEN ≤ 0,337 Gestão Ineficiente 0,50 ≤ P < 0,75 0,337 < GEN ≤ 0,497

Gestão baixa eficiência 0,25 ≤ P < 0,50 0,497 < GEN ≤ 0,658 Gestão eficiência moderada 0,10 ≤ P < 0,25 0,658 < GEN ≤ 0,817

Gestão eficiente P< 0,10 GEN > 0,817

16


seis apresentam índices que representam probabilidade de realizar uma contratação ineficiente

em percentual superior a 50%.

Figura 3.4 – Probabilidade de uma contratação ineficiente em função do GEN

PROBABILIDADE DE UMA CONTRATAÇÃO INEFICIENTE X GEN

GEN

Pro

babi

lidad

e P

0,0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,0

0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65 0,70 0,75 0,80 0,85 0,90 0,95 1,00

Logistica (GEN)P(0,10)P(0,25)P(0,50)P(0,75)

Tabela 3.4 – Classificação dos Órgãos quanto à eficiência da gestão (2000-2001)

ESCALA DE GESTÃO

ORGÃOS GEN

Órgão 10 0,98485 Gestão eficiente Órgão 8 0,92857 Órgão 13 0,76296 Órgão 9 0,74457 Gestão eficiência moderadaÓrgão 12 0,70455 Órgão 01 0,63944 Gestão baixa eficiência Órgão 02 0,54864 Órgão 05 0,43230 Órgão 11 0,41207 Gestão Ineficiente Órgão 03 0,36458 Órgão 04 0,29130 Órgão 07 0,02703 Gestão Crítica Órgão 06 0,00820

17


Em análise similar à realizada para os Órgãos, procedeu-se a classificação para as

Administrações, sendo apresentada apenas para os Órgãos em que verificou-se mudança de

Administração no período 2000-2001 (Tabela 3.5).

A Tabela 3.5 demonstra que, de uma forma geral, as administrações do exercício 2001 tiveram

uma elevação na escala de gestão da dinâmica de contratação. Destaca-se a Administração

2001 do Órgão 05 que passou para uma classificação de Eficiência Moderada quando seu

antecessor apresentava-se com Eficiência Crítica.

A exceção da melhoria de eficiência citada no parágrafo anterior é verificada no Órgão 07 onde o

GEN em 2001 foi inferior ao obtido pela Administração de 2000.

Tabela 3.5 – Classificação dos Órgãos, que apresentaram mudanças de administração, quanto à

eficiência da gestão (2000-2001)

ESCALA DE GESTÃO

ORGÃOS – ADMINISTRAÇÕES GEN

Gestão eficiente

Órgão 01 - Adm. 01 0,74728 Gestão eficiência moderada Órgão 05 - Adm. 01 0,68462 Órgão 02 - Adm. 01 0,58468 Órgão 01 - Adm. 00 0,58376 Gestão baixa eficiência Órgão 03 - Adm. 01 0,56429 Órgão 02 - Adm. 00 0,43377 Gestão Ineficiente Órgão 04 - Adm. 01 0,36538 Órgão 03 - Adm. 00 0,26423 Órgão 05 - Adm. 00 0,25000 Órgão 04 - Adm. 00 0,18992 Órgão 07 - Adm. 00 0,02941

Gestão Crítica

Órgão 07 - Adm. 01 0,02500

3.4 Um modelo dedicado

A classificação da gestão de contratação para um Órgão representa um parâmetro para as

auditorias no sentido de possibilitar a escolha de estratégias e procedimentos adequados de

modo a melhor intervir junto ao Órgão, bem como manter um monitoramento constante, mesmo

que a distância, sobre as Administrações.

Porém, os Órgãos que apresentam suas licitações regidas por mais de um mecanismo

probabilístico ainda preocupa. A Figura 3.2 demonstrou, para o Órgão 01, que as contratações

ineficientes ocorrem em blocos que se mantém por alguns processos e depois vai perdendo

18


força até o sistema retornar ao estado de eficiência inicial. Logo, se a ação não for quase

imediata, na identificação dos primeiros sinais da presença de perturbações externas, as ações

não mais serão eficazes.

Neste sentido propõem-se o monitoramento dos Órgãos que apresentem esta característica

(Órgãos 01 e 02 no “Plano Piloto”) por um modelo de regressão logística com parâmetros de

defasagem distribuída.

Para o caso em estudo ajustou-se um modelo simultâneo para os Órgãos 01 e 02, com

parâmetros defasados até a terceira ordem. Incluiu-se também uma variável para caracterizar a

mudança de modalidade do processo licitatório, uma vez que as perturbações externas

concentram-se em uma das modalidades, seja ela qual for.

O modelo proposto procura estimar a probabilidade de se vir a ter uma contratação ineficiente

em função das três últimas licitações apresentarem uma determinada seqüência de eficiência,

do processo ocorrer em um determinado órgão e se há ou não mudança na modalidade do

processo licitatório.

O modelo é dado por:

54321

54321

727066,0411627,0666041,0589490,0727815,143130,2

727066,0411627,0666041,0589490,0727815,143130,2

1 XXXXX

XXXXX

ee

+++++−

+++++−

+=ρ

Sendo:

ρ é a probabilidade de um processo licitatório, que irá ocorrer, apresentar uma contratação

ineficiente;

X1 - Eficiência observada na contratação ocorrida na licitação anterior (eficiente = 0; ineficiente

=1);

X2 - Eficiência observada na contratação ocorrida na penúltima licitação (eficiente = 0;

ineficiente =1);

X3 - Eficiência observada na contratação ocorrida na antepenúltima licitação (eficiente = 0;

ineficiente =1);

X4 - Órgão onde se realiza o processo licitatório (Órgão 01 = 0; Órgão 02 =1);

19


X5 - Variação da modalidade do processo licitatório entre o processo em análise e o processo

imediatamente anterior. (Varia = 0; Não varia =1).

O teste de hipótese para verificação da significância do modelo proposto, demostrou ser este

significativo ao nível de confiança de 99% (Chi2 =123,63, graus de liberdade = 5, número de

observações = 457).

O modelo demonstra que o Órgão 02 é mais susceptível a uma contratação ineficiente que o

Órgão 01, bem como, quando a modalidade do processo licitatório se mantém inalterada em

relação ao processo imediatamente anterior, a probabilidade de uma contratação ineficiente

também é maior, corroborando a expectativa de que as perturbações externas agem

concentradas por modalidade de processo licitatório.

Com base no modelo observado, estima-se que a probabilidade da ocorrência de uma

contratação ineficiente após as três últimas licitações terem se apresentado como eficiente e em

havendo mudança de modalidade em relação ao último processo licitatório, é de 8,08% no

Órgão 01 e de 11,72% no Órgão 02 .

No outro extremo, se as três últimas licitações tiverem se apresentado como ineficiente, e em

não havendo mudança de modalidade em relação ao último processo licitatório, a probabilidade

da próxima contratação ser ineficiente é de 78,23% no Órgão 01 e 84,43% no Órgão 02 .

Apresenta-se a seguir na Tabela 3.6 várias combinações entre os parâmetros do modelo.

20


Tabela 3.6 – Simulações para a probabilidade da ocorrência de uma contratação ineficiente

Probabilidade de umaContratação Ineficiente 8,08% 11,72% 15,39% 21,54% 33,10% 42,75% 50,59% 60,71%

Eficiência na Licitaçãoanterior. Efic. Efic. Efic. Efic. Inefic. Inefic. Inefic. Inefic.

Eficiência na penúltimaLicitação Efic. Efic. Efic. Efic. Efic. Efic. Efic. Efic.

Eficiência na antepenúltimaLicitação Efic. Efic. Efic. Efic. Efic. Efic. Efic. Efic.

Órgão (01=0; 02=1) Org.01 Org.02 Org.01 Org.02 Org.01 Org.02 Org.01 Org.02

Mudança de modalidade Sim. Sim. Não. Não Sim. Sim. Não. Não.


Eficiência na Licitaçãoanterior. Inefic. Inefic. Inefic. Inefic. Inefic. Inefic. Inefic. Inefic.

Inefic. Inefic. Inefic. Inefic. Inefic. Inefic. Inefic. Inefic.

Inefic. Inefic. Inefic. Inefic.

Eficiência na penúltimaLicitaçãoEficiência na antepenúltimaLicitação Efic. Efic. Efic. Efic.




Eficiência na Licitaçãoanterior. Efic. Efic. Efic. Efic. Efic. Efic. Efic. Efic.

Eficiência na penúltimaLicitação Inefic. Inefic. Inefic. Inefic.

Inefic. Inefic. Inefic. Inefic. Inefic. Inefic. Inefic. Inefic.

Efic. Efic. Efic. Efic.

Eficiência na antepenúltimaLicitação



Para os Órgãos de controle, o modelo proposto representa um indicador utilizado para motivar

as atuações junto aos Órgãos, pois a identificação da ocorrência de uma contratação ineficiente

representa um “alerta”, caso a seguinte seja também ineficiente “prepare-se” e em ocorrendo a

terceira “inicie o processo de auditoria” pois é muito provável que, sobre o Órgão, estejam

atuando as perturbações externas, frustando a competitividade em beneficio próprio.

21


4 A ANÁLISE CONJUNTA INDICADORES DE DESEMPENHO E GESTÃO

Inicialmente apresentou-se o IPPO – Índice de Preço entre Órgãos, como um indicador de

desempenho para as contratações. Suas limitações, na identificação dos mecanismos

probabilísticos que regem a dinâmica de contratações motivaram o desenvolvimento de outro

índice, o GEN como um indicador de Gestão da Dinâmica de Contratações do Órgão. Na

verdade, os índices não se sobrepõem, mas sim se completam na caracterização do Órgão

quanto as contratações das obras públicas.

O presente trabalho propõe a utilização conjunta do IPPO e GEN como indicadores de

desempenho e gestão respectivamente, a serem utilizados como instrumentos de auditoria,

possibilitando um melhor diagnóstico das práticas na contratação de obras por parte dos Órgãos

Públicos, de forma a permitir a utilização de técnicas de auditoria diferenciadas para os Órgãos.

Apresenta-se a seguir a Tabela 4.1, com os IPPO e GEN para os Órgãos objeto de análise.

Tabela 4.1 – Análise conjunta IPPO e GEN

ÓRGÃOS IPPO GEN

Órgão 01 1 0,6394 Órgão 02 1,0994 0,5486 Órgão 03 1,1726 0,3646 Órgão 04 1,1852 0,2913 Órgão 05 1,2448 0,4323 Órgão 06 1,3626 0,0082 Órgão 07 1,2553 0,0270 Órgão 08 1,1205 0,9286 Órgão 09 1,1803 0,7446 Órgão 10 1,0638 0,9848 Órgão 11 1,2429 0,4121 Órgão 12 1,0291 0,7045 Órgão 13 1,0639 0,7630

A adoção dos IPPO e GEN sugere um novo agrupamento para os Órgãos. Os novos

agrupamentos foram observados utilizando-se a Cluster Análise, onde a distância de

mensuração foi D=1-r, sendo r é a correlação de Peason, e o método de agrupamento foi o

Método Ward. Nesta análise o IPPO do Órgão foi representado pelos IPCC de suas

contratações.

22


CLUSTER ANÁLISE - DENDOGRAMAWard`s method - 1-Pearson r

Esca

la d

e D

istâ

ncia

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

1,6

1,8

OR

G_1

3

OR

G_1

0

GE

N_A

DM

AD

M1_

01

OR

G_1

1

IP

CC

OR

G_0

6

AD

M5_

00

AD

M2_

01

AD

M4_

00

AD

M4_

01

OR

G_0

9

OR

G_1

2

AD

M7_

01

AD

M7_

00

OR

G_0

8

AD

M5_

01

AD

M3_

01

AD

M3_

00

AD

M2_

00

AD

M1_

00

Figura 3.1 – Cluster Análise contemplando: Órgãos – Administrações – IPCC – GEN: Formação dos

Grupos 1 e 2

CLUSTER ANÁLISE - DENDOGRAMAWard`s method - 1-Pearson r

Esca

la d

e D

istâ

ncia

0,7

0,8

0,9

1,0

1,1

1,2

1,3

1,4

1,5

AD

M7_

00

AD

M7_

01

IP

CC

AD

M4_

00

AD

M3_

00

AD

M4_

01

AD

M5_

01

AD

M3_

01

AD

M2_

00

OR

G_1

2

GE

N_A

DM

OR

G_0

9

OR

G_0

8

AD

M2_

01

AD

M1_

00

Figura 3.2 – Cluster Análise contemplando: Órgãos – Administrações – IPCC – GEN: Formação

dos Grupos 3, 4 e 5

23


Os dendogramas demonstram a formação de mais cinco grupos compostos pelos Órgãos como

abaixo descrito:

Grupo 1 – Órgãos 10, 13 e 01 (Administração 2001);

Grupo 2 – Órgãos 06, 11 e 05 (Administração 2000);

Grupo 3 – Órgãos 01(Administração 2000); 02(Administração 2001); 08; 09 e 12;

Grupo 4 – Órgãos 02 (Administração 2000); 03 (Administração 2001); 04 (Administração

2001) e 05 (Administração 2001);

Grupo 5 – Órgãos 03 (Administração 2000); 04 (Administração 2000) e 07.

5 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA AITCHISON, J.; BROWN, J. A. C. The lognormal distribution. London: Cambridge University Press, 1957. BEKMAN, O. R.; COSTA NETO, P. L. O. Análise estatística da decisão. 1. ed. São Paulo: Editora Edgar Blucher, 1993. CABRAL, A. M. V. Gestão de obras públicas: avaliação gerencial x ordenamento jurídico. Dissertação (Mestrado), Universidad Autónoma de Madrid; Universidade de Pernambuco, Recife,PE: mar. 2002. 138p. SOUZA, F. M. Campello de. Decisões racionais em situações de incertezas. 1. ed. Recife,PE: Ed. Universitária da UFPE, 2002. ______. O processo de Markov. Recife,PE: 2002. (Não publicado). DANTAS, R. A. Engenharia de avaliações: uma introdução à metodologia cientıfica. 1.ed. São Paulo: Pini, 1999. DAVENPORT JR., W. B. Probability and Random Processes. [S.l.]: McGraw-Hill Book Company, 1970. FIGUEIREDO, C. M. C. et al. Comentários a Lei de Responsabilidade Fiscal. Recife, PE: Nossa Livraria, 2001. GUJARATI, D. N. Econometria básica. 3. ed. São Paulo: Makron Books do Brasil, 2000. HOFFMANN, R. Estatística para economistas. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. ______..; VIEIRA, S. Análise de regressão: uma introdução à econometria. 2. ed. São Paulo: Hucitec, 1983.

24


KMENTA, J. Elementos de econometria: teoria econométrica básica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1988. MENDES, A. L.; BASTOS, P. R. L. Um aspecto polêmico dos orçamentos de obras públicas: Benefícios e despesas indiretas. In: Revista do TCU, Brasília,DF: v. 32, n. 88, p. 13–29, abr./jun. 2001. OLIVEIRA, J. T. de. Probabilidades e estatística: conceitos, métodos e aplicações. Portugal: McGraw-Hill, 1990. ROCHA, M. S.; NOBRE JÚNIOR, E. F. Análise comparativa de custos de obras públicas, considerando fatores regionais, influenciadores de preço de mercado, no Estado do Ceará. Dissertação (Mestrado), Universidade Internacional de Lisboa; Universidade Estadual do Vale do Acaraú, Fortaleza,CE: 2001. 214p. SIEGEL, S. Estatística não-paramétrica: para as ciências do comportamento. São Paulo: McGraw-Hill, 1975. SILVA, M. B. da. Taxa de BDI e qualidade. In: Construção Mercado, São Paulo, n. 6, p. 30–35, jan. 2002. TEIXEIRA, C. F. H. Modelo dinâmico estocástico de sistemas educacionais. Dissertação (Mestrado), Universidade Federal de Pernambuco, Recife,PE: out. 1998. 113p. WILSON, C. O retrato do desperdício no Brasil. Brasília,DF: Senado Federal, Centro Gráfico, 1995. WONNACOTT, T. H.; WONNACOTT, R. J. Introdução à estatística. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1980.

25



INOVAÇÃO E DINÂMICA EMPRESARIAL Ester Amorim Nogueira Fernandes1

Licenciada e Mestre em Gestão Doutoranda em Gestão Instituto Politécnico da Guarda Escola Superior de Tecnologia e Gestão RESUMO

Até há cerca de duas décadas, os estudos sobre inovação, limitavam-se ao diagnóstico da I&D e

das actividades a que ela dava imediatamente origem. Nos últimos anos, ganhou importância a

ideia de que, tão importante como o diagnóstico da I&D, senão mais, é o estudo do processo de

difusão das inovações, o que apela para o estudo dos factores não-I&D da inovação. Tendo em

conta que a tecnologia é um factor fundamental de estruturação do desenvolvimento económico,

concentramo-nos mais nos factores sociais a que está associado, dado que estes aspectos têm

sido descurados em detrimento dos factores tecnológicos. Neste artigo, pretendemos reflectir,

sobre o conceito de inovação, meio inovador e processo de inovação numa abordagem

sistémica e interrelacional. Ter-se-à também em conta o factor competitividade e os agentes

locais que podem potenciar o desenvolvimento económico duma região. O objectivo central é

mostrar alguns conceitos que, para além de suportarem uma apreciação intuitiva de que a

tecnologia é importante para o crescimento económico, permitam afirmar que há fortes razões

para se considerar que o ritmo e a direcção da mudança tecnológica interagem com factores

económicos, associando-se cada vez mais os desempenhos macro-económicos e a

competitividade das empresas aos comportamentos de inovação.

PALAVRAS CHAVE: Desenvolvimento, Inovação, Competitividade.

1 Ester Amorim Nogueira Fernandes, Av.ª R.ª D. Amélia, 142 – 3.ºDto, 6300, Guarda Telemóvel: 962 652 694 ; E-mail: [email protected]

1


ABSTRACT

Until two decades ago studies on innovation were limited to the evaluation of R&D and activities

immediately related to it. In recent years, the idea that study of the process of the spread of

innovations is as important as the study of the evaluation of R&D has gained importance, which

has in turn drawn attention to the non-R&D factors of innovation. Bearing in mind that technology

is a basic structuring factor of economic development, we will concentrate more on social factors

to which it is associated, given that these aspects have been put aside to the detriment of

technological factors. In this paper, the intention is to contemplate the concept of innovation,

innovative tools and innovative processes in a systemic and interrelated approach. The

competitive factor and local agents who can give force to the economic development of a region

are also considered. The principal objective is to show some concepts that, apart from supporting

an intuitive appreciation that technology is important for economic growth, allow us to affirm that

there are strong reasons for thinking that the rhythm and direction of technological change

interact with economic factors, relating them more and more with macroeconomic efforts and

competitiveness of companies towards the behaviour of innovation.

KEY WORDS: Development, Innovation, Competitiveness. 1 INOVAÇÃO E PROCESSO DE INOVAÇÃO 1.1 Evolução do conceito de inovação

O tema da Inovação tem sido tratado muitas vezes em estudos relacionados com o progresso

técnico ou com o crescimento económico. Nos últimos anos o conceito de Inovação assumiu

mudanças de conteúdo, designadamente na relação a montante e a jusante (tecnologia e

mercado), esbatendo-se a ideia de que a inovação é um acto isolado e acentuando-se a de

processo interactivo.

No actual contexto económico e social em que se verificam profundas transformações estruturais

da sociedade, pondo em causa maneiras de viver, métodos e relações de trabalho, conceitos de

organização e formas de gestão em instituições, serviços e empresas, a existência de uma

concorrência agressiva, de um mercado em constante mutação e com solicitações permanentes

e onde a informação é cada vez mais um instrumento chave para o sucesso, a Inovação

assume-se como sendo uma condição necessária no âmbito de uma visão pro-activa e de

dinâmica do desenvolvimento económico.

2


A definição do que é Inovação constitui desde logo uma séria interrogação que pode merecer

diferentes respostas de acordo com os indicadores disponíveis e os objectivos em vista. A

maioria das definições associa o conceito aos aspectos tecnológicos da introdução de novos ou

melhores produtos ou processos. Contudo, são comuns outras concepções, mais gerais, que

fazem englobar, por exemplo, as mutações organizacionais e de gestão verificadas muito para

além da análise estrita ao nível dos equipamentos, sistemas e dispositivos. Já J. Shumpeter

(citado por J. Barata, 1991: 163), admitia cinco tipos de inovação:

- Introdução de um novo produto;

- Introdução de um novo método de produção;

- A abertura de um novo mercado;

- Exploração de novas fontes de matérias-primas ou produtos semi-acabados;

- Implementação de novas formas de organização industrial.

Shumpeter, identificando inovação com progresso tecnológico, desenvolve um conceito bivalente

das transformações tecnológicas, referindo-se quer à produção de novos bens, quer à utilização

de métodos para produzir os mesmos bens.

É comum confundir-se Investigação e Invenção com Inovação. São aspectos ligados mas não

necessariamente coincidentes já que a investigação e a inovação são fontes da inovação. A

investigação é uma actividade que visa a procura de conhecimentos e a invenção é uma nova

descoberta científica ou técnica, tendo ou não por base a investigação. Uma primeira distinção a

fazer-se é, por conseguinte, entre invenções e inovações. A generalidade dos economistas

considera que a Inovação requer a adopção de métodos e equipamentos até então não

utilizados. Assim, para Freeman (1982), Inovação é a primeira introdução de um novo produto,

processo ou sistema na actividade comercial ou social normal de um país.

Deve-se a Schumpeter (1939) a distinção entre invenção e inovação. Invenções são

contribuições identificáveis para as mudanças tecnológicas, mas nem sempre são objecto de

aplicação. Muitas invenções permanecem sem utilização e não influenciam o sistema

económico. Elas tornam-se economicamente significativas apenas quando incorporadas em

inovações. Invenção corresponderia à descoberta de novas possibilidades para resolver

determinados problemas. No caso das invenções tecnológicas elas não são necessariamente

transpostas em patentes ou utilizadas na produção. O seu impacte económico ocorre apenas

quando a invenção se transforma em inovação, isto é, tem uma utilização económica (Freeman,

1988). Podemos assim ter inovações financeiras, na abordagem do mercado, organizacionais e

3


institucionais. Se a invenção é a descoberta, o fabrico ou a montagem de algum novo processo,

produto ou ideia, a Inovação é o acto da passagem à prática desse processo, produto ou ideia

com o objectivo da sua exploração comercial. A Inovação caracteriza-se por uma orientação

directa para um produto, protótipo ou processo, sendo seu objectivo último a respectiva

colocação no mercado. Deste modo, a inovação associa-se à comercialização, o que a separa

do invento ou descoberta científica (Veiga Simão, 1990:111).

O conceito de inovação, não raras vezes, é utilizado fora do seu correcto enquadramento.

Brandão Alves e outros (1987) referem que a inovação não deve ser confundida com:

- Alta tecnologia, dado que uma inovação nem sempre advém do recurso às novas

tecnologias e pode ser um simples produto novo, vendável, resultante da utilização de

tecnologias tradicionais;

- I & D, porque esta actividade, conceptualizando o modelo de geração da inovação pelo

lado da oferta é apenas uma fase do processo encontrando-se a montante da inovação,

que supõe implantação no mercado;

- Invenção, uma vez que esta é apenas uma ideia nova que requer posterior transformação

em novo produto ou processo e a sua “união” com o mercado, a inovação.

De acordo com a proposta de Freeman (1982), a noção de invenção tem a ver com a ideia ou

modelo para um processo, produto ou sistema novo ou melhorado, enquanto a inovação, já com

uma semântica económica, tem a ver com a entrada da invenção no campo do mercado, com a

primeira transacção económica. Hall (1986) vai mesmo mais longe, ao referir que o processo de

inovação se pode enquadrar em três fases: a invenção ou a fase pura da criação, a montante do

mercado, a inovação, que corresponde ”grosso modo” ao envolvimento da invenção com o

mercado e, por último, a difusão, ou seja, a subsequente produção e alastramento da inovação

por todo o espectro económico. Da mesma forma se pronuncia Monck (1988), para quem a

inovação engloba a invenção e todos os estágios de implementação, como a Investigação, o

Desenvolvimento, a Produção e o Marketing. Há, portanto, a salientar que a invenção decorre de

um processo altamente criativo dependendo, crescentemente, das actividades de I&D mas

podendo, no entanto, existir sem qualquer vínculo a laboratórios ou centro de I&D. A inovação

segue, contudo, uma tramitação económica, cujo conceito sugere que se trata da entrada da

invenção no mercado, como já se referiu. Quando se dá a primeira transacção comercial

concretiza-se a inovação, ou seja, só se verifica a inovação quando um novo produto ou

processo é comercializado.

4


Tradicionalmente as teorias económicas limitavam o estudo da inovação à relação linear

mecanicista “Investigação e Desenvolvimento → Invenção → Inovação”.

INVESTIGAÇÃO → INVESTIGAÇÃO → DESENVOLVIMENTO → PRODUÇÃO → MERCADO

BÁSICA APLICADA

O modelo linear de inovação tem acompanhado o pensamento sobre a ciência e tecnologia

independentemente da inovação ser explicada pela procura (demand-pull) ou pela oferta de

ciência e tecnologia (science/technology-pull) (Barata, 1992:154). Nesta óptica surge implícita a

ideia de que é a ciência, ou o seu desenvolvimento, que enquadram e gerem a inovação. Esta

seria apenas o fruto, a consequência, dos avanços em determinados campos científicos,

segundo o modelo acima explanado - (science/technology-pull). Neste modelo o laboratório

profissionalizado de I&D desempenha papel fundamental, actuando como protagonista em todo

o processo. Assim, neste âmbito de modelo linear, a ciência está na base da inovação, sendo a

criação da oportunidade científica a determinante do processo de inovação. Neste contexto, a

forma de intervenção pública na promoção da inovação procurou sempre actuar pelo

condicionamento da oferta. Aumentando o stock de conhecimento científico estava-se, neste

sentido, a fazer paralelamente com que a economia os assimilasse (Clark, 1990).

Até à década de sessenta, o modelo linear foi aceite. Contudo, hoje, alguns estudos vieram

refutar este modelo. Segundo a nova formulação, as inovações decorrem de respostas em

relação a necessidades sentidas no mercado, ou seja, é a necessidade económica a geradora

de inovação. Nesta perspectiva, as tecnologias são como que depositadas pelos inventores

numa prateleira à qual as empresas recorrem de acordo com as suas necessidades (Godinho e

Caraças, 1988:939). De acordo com esta visão, a inovação é consequência exclusiva da procura

dependendo, tal como a produção de outros bens, da actuação das forças de mercado (Barata,

1992:154).

Hoje, reconhece-se a importância dos factores não-I&D no processo de inovação,

nomeadamente os comportamentos de imitação e todos os mecanismos de difusão das

inovações que fazem com que muitas empresas inovadoras não desenvolvam necessariamente

actividades de I&D. O fenómeno da Inovação é visto, antes de mais, como um “processo” que

comporta contínuas e numerosas interacções e retroacções dependendo de uma estrutura plural

de actores institucionais (Barata, 1992: 154).

5


Figura 1. - Modelo Interactivo de Inovação: informação/mercado

FACTORES TECNOLÓGICOS

FACTORES SÓCIO-ECONÓMICOS

INFORMAÇÃO

MERCADO

Predominânciado ” material” Difusão

Geração

Predominância do “ imaterial” Invenção/ideia

INOVAÇÃO(acontecimento)

Fonte: Godinho, M., e Caraças, J. (1988), pp. 940

Na figura 2, que representa o modelo interactivo de inovação distinguem-se dois níveis

fundamentais do processo de inovação: um de carácter basicamente “imaterial” - a geração da

inovação - que precede a inovação propriamente dita e onde a informação é dominante; outro

que corresponde à corporização do “imaterial” no domínio do mercado - o acontecimento

inovação, após o qual se processa a difusão da inovação. Neste modelo a interacção entre os

diversos agentes inovadores e subsistemas são as principais características do processo de

inovação (J. Barata, 1991: 155). Inovações com sucesso levam a um processo de difusão que

conduz então a efeitos perceptíveis no crescimento da produtividade e da economia. Neste

contexto, é importante sublinhar que muitas inovações acontecem durante processos de difusão,

quer como resultado da experiência do utilizador quer como resultado da competitividade entre

fornecedores. Por outro lado, como foi dito atrás, a inovação sem a difusão não tem efeitos

perceptíveis sobre a actividade económica. Por conseguinte, é preciso ter consciência de que a

inovação tem de andar profundamente ligada ao aspecto da difusão, pois só assim é que há

propagação do fenómeno inovatório.

Actualmente, tem-se como correcto que a inovação não depende só de um modelo ou de outro,

mas da conjugação no tempo e no espaço dos dois. A maioria dos autores concorda que a

inovação depende de influências do lado da oferta e do lado da procura. O modelo interactivo

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agora prevalecente sustenta que os novos produtos e os novos processos resultam de um

complexo de interacções que não é redutível a um simples modelo universal. O processo de

inovação requer, por um lado, conhecimento técnico-científico e, por outro lado, também a

existência de uma necessidade na economia.

Várias tipologias de inovação podem ser usadas em função dos objectivos da análise. Freeman

propõe uma distinção em função da amplitude da inovação e do seu impacte sobre o sistema

económico. Assim poderíamos ter inovações incrementais, inovações radicais, novos sistemas

tecnológicos e novos paradigmas técnico-económicos. A inovação incremental teria lugar de

forma mais ou menos contínua e corresponderia a pequenas melhorias ao nível dos produtos e

processos. A inovação radical estaria associada à introdução de produtos e processos novos. Os

novos sistemas tecnológicos consistiriam de “cascatas” de inovações radicais técnica e

economicamente correlacionadas. Finalmente, um novo paradigma técnico-económico define

ciclos longos de crescimento do tipo Kondratiev exigindo não só um conjunto articulado de

inovações radicais mas também mudanças económicas, sociais e institucionais. Algumas

tipologias acrescentam uma outra classificação que seria a da inovação adaptativa. Este

aperfeiçoamento da tipologia associa a inovação incremental ao espaço de suporte e a inovação

adaptativa ao espaço-mercado das empresas. No primeiro caso as inovações basear-se-iam

num conjunto de fontes, nomeadamente cooperação entre empresas, relações informais,

conhecimentos transitados por fornecedores de equipamento. No segundo caso o que ocorreria

seria a adaptação de conhecimentos existentes transferindo-os para novas utilizações, de forma

a ajustar os produtos aos gostos dos consumidores.

Uma nova tipologia atribuída a Pavit (1984) organiza a inovação conforme os sectores

produtivos onde ocorre. Teremos “sectores dominados pela oferta”, “sectores de escala

intensiva”, “sectores de fornecimento especializado” e “sectores baseados na ciência”. Nos

primeiros, a inovação incide sobre a melhor combinação ao nível dos bens intermediários e bens

de equipamento. Nos sectores de escala intensiva, a inovação resulta predominantemente de

esforços desenvolvidos internamente à empresa que denota muitos recursos a essa finalidade e

que posteriormente se revertem numa vantagem competitiva significativa. Nos sectores

fornecidos especializados a inovação consiste basicamente em inovação-produto

(principalmente bens de equipamento). Finalmente, nos sectores baseados na ciência a

inovação depende de invenções que poderão ser aplicadas em bens produzidos por um conjunto

amplo de sectores como bens intermediários ou como bens de equipamento. Ocorre em grandes

empresas e uma estrutura de investigação significativa é necessária. Referimos acima os

conceitos de espaço-mercado e espaço das empresas. Com efeito, alguns autores propõem

uma classificação de inovação conforme esta ocorre no espaço-produção, no espaço-mercado

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ou no espaço-suporte das empresas. A inovação no espaço de produção seria aquela que incide

directamente sobre a produção de bens e serviços. A inovação no espaço-mercado integra as

mudanças no sistema de comercialização e de distribuição e que indirectamente se reflectem no

espaço produto. A inovação no espaço suporte compreende as mudanças ocorridas no meio

onde a firma se insere e que têm impacto sobre a sua “performance”.

1.2 Processo de inovação

O processo inovador desenvolve-se no espaço e no tempo e surge integrado entre a inovação,

descobertas científicas e tecnológicas e o desenvolvimento económico. A variável espaço faz

apelo ao meio inovador, enquanto a variável tempo surge a realçar o carácter dinâmico e não

linear de todo o percurso, desde o processo de I&D até à competitividade empresarial e às

inovações sociais sem esquecer o efeito de retorno temporal que o desenvolvimento concede

sobre a investigação e o progresso técnico. O processo de inovação é visto como um complexo

evolutivo de factores, alguns dos quais são exógenos ao próprio sistema de inovação, entendido

em sentido estrito, como os factores sociais, culturais e institucionais. Nesta perspectiva, a

cultura, compreendida em sentido lato, acaba por ser o factor preponderante de todo o processo

de inovação. A hipótese é que o ambiente local, com a sua cultura, com as suas tradições sócio-

económicas, em larga medida determina o cariz de actividade inovadora. A empresa não é um

agente isolado do contexto, mas sim um elemento enquadrado no meio local que a influencia

decisivamente. Como refere Aydalot (1988), o ambiente local é, de facto, o agente inovador, em

vez da firma. White e outros (1988) referem que a estrutura dos mercados regionais aparece

intimamente relacionada com diferenças na capacidade de inovação. Aydalot descreve o

processo de inovação, como um processo de quebra e continuidade, que conjugado com as

características do meio facilmente fornece know-how básico, confiança e interacções sociais que

são as pré-condições para a criatividade económica e potencial inovação. Estes elementos são a

base do dinamismo económico e cultural das regiões.

O sistema de Ciência e Tecnologia, directamente ligado à I&D, é um dos componentes

fundamentais, mas tal como todos os outros, como o sistema produtivo, a estrutura demográfica,

o regime fiscal. Contudo é um dos factores mais importantes porque é, também, aquele em que

mais facilmente se pode actuar para dinamizar o processo de inovação. No entanto, o sistema

de C&T não deve ser pensado isoladamente, sob pena de não surgirem os efeitos desejados no

campo da inovação, embora se reconheça, por um lado, que os novos produtos e processos

estão crescentemente impregnados de informação científica e técnica, dada a sua

complexidade. O processo de inovação não pode ser pensado sobre a forma de uma adaptação

para o desenvolvimento de uma dada tecnologia, mas como um processo de pesquisa e

aprendizagem resultando no surgimento de tarefas inteiramente novas e qualificadas que

8


transformam o próprio meio e dessa forma permitem alargar a hierarquia existente de problemas

e soluções (Gaffard, 1986:24). Isto é, a inovação não se confina aos meandros da inovação

tecnológica, antes se alarga para englobar a inovação social, a cultural, a institucional. As

fronteiras esbatem-se e torna-se destituído de sentido procurar melhorar a competitividade de

uma economia no contexto internacional só com actuações no campo da inovação tecnológica,

se bem que se reconheça o papel importante que este desempenha. A inovação tecnológica

obriga, necessariamente, a um clima de inovação institucional e à existência de um padrão de

cultura que aceite e promova a mudança social. Assim, esta nova visão do processo de inovação

é fundamentalmente diferente das formulações tradicionais quer porque, por um lado, a

interacção entre a multiplicidade de actores institucionais desempenha, agora, papel de vulto,

quer porque, por outro lado, contextualiza a I&D no seu ambiente cultural mais lato que a

enquadra e condiciona.

Poderá pensar-se que a afirmação de uma inter-relação entre inovação e desenvolvimento

regional repousa, em primeira instância, no facto de se gerar uma interdependência entre os dois

níveis: se a inovação está associada a um conjunto de factores de ordem humana, material e

financeira na promoção do desenvolvimento ao nível de um espaço regional, por outro lado, a

presença e efectivação no território dos mesmos factores e consequentemente a elevação do

grau de desenvolvimento desse território, constituem o ponto central à eclosão de um processo

de inovação.

A inovação não se reduz apenas e tal como temos vindo a referir, ao acto através do qual se

adaptam em termos práticos e se concretizam em projectos empresariais as invenções

entretanto realizadas ou se melhoram os procedimentos já existentes através de novas

aquisições proporcionadas pelas descobertas; ela resulta, também, do contacto quotidiano com

o processo de fabrico e com o meio envolvente, em especial os clientes e fornecedores, que são

igualmente fontes geradoras de inovação e que representam menor risco referindo como

exemplos as joint-ventures, os acordos de cooperação comercial, as auditorias e estratégias

conjuntas em todas as áreas funcionais da Organização/Empresa. Este conceito de inovação,

baseado no contacto com o processo de fabrico, em particular, e com a organização, em geral, e

ainda com o meio envolvente, tem um efeito indutor sobre o aumento de produtividade, sobre a

redução dos custos, a melhoria da qualidade e a satisfação de clientes e fornecedores. Os

próprios recursos humanos, quando identificados com a cultura da empresa, são uma garantia

de agentes potenciais de inovação nas soluções encontradas para problemas eventualmente

surgidos. Assim, podemos definir inovação como o resultado do encontro de uma ideia

tecnicamente razoável com uma oportunidade económica e social.

9


A inovação, entendida como a consequência de uma dinâmica sócio-organizacional

territorialmente localizada, aponta para um conjunto de estudos e posições teóricas recentes, por

parte de vários autores que associam o processo de gestação e difusão de inovação, no

contexto actual de uma economia flexível, a conceitos como os de meio inovador e rede de

inovação.

1.3 Meio inovador e rede de inovação

O entendimento do processo inovação - desenvolvimento torna-se mais claro quando

enquadrado num contexto global integrando, na análise, as variáveis espacial, social e temporal.

As variáveis espaço social surgem esclarecendo as diferenças locais do meio em que a

inovação se desenvolve, o chamado meio inovador. A variável temporal é a que nos permite

transportar no tempo os efeitos, em cadeia, que integram e articulam o confronto de factores

ligados à inovação ao desenvolvimento, como temos vindo a referir.

O conceito de meio inovador foi desenvolvido para dar conta, no plano teórico, da modificação

da posição de certas regiões menos desenvolvidas na hierarquia espacial. Segundo Aydalot

(1984), este facto, constatado no início dos anos 70, não era explicado pelas teorias da época,

como a teoria da polarização ou a teoria da divisão espacial e funcional do trabalho, e é verdade

que essas teorias explicam a hierarquia dos espaços e não a transformação desta última. Esta

constatação levava à conclusão lógica da existência de uma dinâmica autónoma no interior de

certas regiões, permitindo-lhes melhorar a sua posição na hierarquia. Considerando que o

território não é dado à priori, mas que ele é construído graças à dinâmica dos meios, podemos

desde logo considerar que as colectividades regionais têm a possibilidade de promover uma

verdadeira dinâmica local fundada na acumulação, no seu território, dos recursos colectivos

específicos necessários ao dinamismo do seu aparelho tecno-produtivo (Perrin, 1992).

Segundo os autores Maillat e Lecoq (1992), Benko e Lipietz (1992), a modificação da hierarquia

das regiões observada ao longo dos últimos 20 anos é largamente devida a fenómenos de

desenvolvimento nascidos no interior dessa mesma região. O conceito de meio permite

compreender estes fenómenos e de os formalizar. Pode-se assim mostrar como dinâmicas

territoriais específicas funcionam de tal forma que o desenvolvimento de uma região não está

subordinado à sua única capacidade de atracção de estabelecimentos e de filiais de grandes

empresas, mas depende da sua atitude em originar iniciativas locais, em gerar um tecido de

novas empresas e colocar em funcionamento uma dinâmica territorial de inovação. Os estudos

realizados ao longo dos anos 60 punham em relevo o papel preponderante de grandes

empresas e de grupos multinacionais no funcionamento das economias dos países

industrializados. A atenção estava virada para a organização fordista do trabalho, na divisão

10


espacial das funções e na oposição entre as regiões centrais e periféricas. Desde o fim dos anos

70, o desenvolvimento do número de pequenas empresas, as manifestações da sua criatividade

e a sua capacidade de inovação, relançaram o interesse nas novas formas de organização de

produção e nos mecanismos do desenvolvimento territorial. Esta evolução pôs em evidência as

acções de interdependência ao nível territorial, em que as empresas criam redes de troca e de

cooperação no seu território de implementação participando, assim, na construção de um

ambiente apropriado que lhes permite beneficiar de “externalidades” e recursos específicos.

Assim, ao modelo de desenvolvimento vindo do exterior e difundido pelas grandes empresas,

substitui-se um outro no qual os territórios não aparecem mais como suporte passivo para a

localização de empresas, mas como meios activos no seio dos quais nascem a inovação e a

criatividade.

Foi de facto Aydalot (1986) que colocou a hipótese do papel determinante desempenhado pelos

meios locais como incubadores de inovação. Realçando que a empresa não é um agente

inovador isolado mas faz parte de um meio que a faz agir, ele sublinhava que o passado dos

territórios, a sua organização, os consensos que os estruturam era os maiores contributos da

inovação. Assim podemos considerar que os comportamentos inovadores não são nacionais

mas dependem de variáveis definidas a nível territorial.

Considerando os meios como incubadores de inovação, eles não correspondem a territórios

entendidos como simples suporte de actividades económicas. Cada meio apresenta-se como

uma configuração de agentes e de elementos económicos, sócio-culturais, políticos e

institucionais, possuindo modos de organização e de regulação específicos (Maillat e Perrin,

1992).

Esta análise diferencia-se da aproximação em termos de localização (presença de mão-de-obra

qualificada, centros de investigação, aeroportos, actividades culturais, de um clima de bem

estar), que era suposto explicar o desenvolvimento de novas actividades, nomeadamente a

emergência das actividades de alta tecnologia. Contudo esta aproximação não deu os resultados

esperados porque, considerando o território como um simples suporte de factores de

localização, ela não permitiu explicar o funcionamento dos processos de desenvolvimento. Pelo

contrário, colocando o acento na organização dos meios, nos quais as variadas relações de

cooperação se estabelecem entre empresas, clientes, fornecedores, centros de investigação e

formação, defendemos que o elemento essencial não é o território no sentido banal: o que

importa é o reagrupamento de agentes económicos e de recursos imateriais (formação e

investigação) que, pelas suas interacções desenvolvem as competências, o saber fazer, as

regras específicas. Convém não considerar o território como um dado à priori, mas como o

resultado de um processo de construção (fala-se de território construído) oriundo de estratégias

11


organizacionais dos actores e de fenómenos de aprendizagem colectivos (Lecoq, 1992). Esta

problemática está muito bem ilustrada por Gaffard (1992) quando escreve hoje nós temos que

fundamentar a nossa análise numa sólida teoria de mudança de tal forma que o território não

surja mais como um conjunto de factores de localização e de instituições, mas seja visto como

um recurso específico e neste sentido que a sua construção se torne um elemento essencial do

processo de mudança. Partindo desta premissa, o conceito de meio toma todo o seu sentido,

porque ele sublinha o papel de recursos imateriais (saber fazer), de proximidade, das diversas

formas de cooperação e de aprendizagem nas capacidades de uma região em dirigir o seu

desenvolvimento.

Estudos empíricos levados a cabo no seio do GREMI (Groupe de Recherche Européen sur les

Milieux Innovateurs), orientados sobre o conceito do meio inovador, têm sublinhado o papel

essencial da componente territorial no processo de inovação, nomeadamente na criação de

novos recursos. Em vez de se debruçar na eficácia dos factores regionais de produção, o

GREMI chamou a atenção para os aspectos territoriais dos diferentes recursos colocados em

acção nos processos de inovação. A sua reflexão reside na consideração de que a organização

territorial é uma componente essencial da criação técnico-económica, remetendo para o conceito

de meio inovador (Maillat, Crevoisier e Lecoq, 1991; Perrin, 1991, Barquero, 1993: 56-59).

Contrariamente às teorias tradicionais que separam a inovação e o espaço, as análises teóricas

do GREMI integram estas duas variáveis ao mostrar empiricamente que o processo de inovação

é diferente em cada meio e que este é uma das bases determinantes do processo de inovação.

Segundo Lecoq (1991:133), o meio inovador é um conjunto territorial reticularmente integrado de

recursos materiais e imateriais, dominado por uma cultura historicamente construída, vector de

saber e saber-fazer e repousando sobre um sistema relacional de tipo cooperação-concorrência

entre os actores localizados. Desta definição derivam três dimensões da noção de meio que

concorreram à identificação dos seus compostos principais:

- Uma dimensão territorial - o meio é um espaço geográfico sem fronteiras definidas à

priori, que não corresponde necessariamente a uma determinada região, identificada por

uma certa unidade e homogeneidade, traduzida em comportamentos identificáveis,

específicos e com uma cultura técnica, entendida como a elaboração, a transmissão e a

acumulação de práticas, saberes e saber-fazer, normas e valores ligados a uma

actividade económica. (Maillat e Perrin, 1992);

- Uma dimensão cognitiva - o meio reagrupa um todo homogéneo, um aparelho produtivo,

uma cultura técnica e os actores. A cultura da empresa, as práticas organizacionais, os

saberes-fazer, a maneira de utilizar as técnicas e apreender o mercado, são elementos

12


integrantes e partes constitutivas do meio. Neste residem um conjunto de práticas e de

saberes-fazer individuais e colectivos (Maillat, Crevoisier e Vasserot, 1992). Esta

concepção põe em evidência dois elementos essenciais do meio:

- Apresenta o meio como um processo e não como um conjunto estático de recursos

genéricos;

- Sublinha a importância do mercado local do trabalho, o qual assegura a circulação e a

troca do saber-fazer, a transmissão e a reprodução da cultura técnica local, como

consequência, contribui para a reprodução e para a transformação do meio.

- Uma dimensão organizacional - o meio constrói-se e desenvolve-se a partir de redes

territoriais que são a expressão de um sistema de interdependência entre os actores

(Perrin, 1991 e Quévit, 1991).

O conceito de meio inovador, desenvolvido por Camagni (1992: 430) inclui todos os elementos e

processos que afluem ao nível local, por isso ele define-o como um conjunto de relações que

ocorrem dentro de uma dada área geográfica que traz unidade ao sistema de produção, aos

agentes económicos, e uma cultura industrial que gera um processo dinâmico localizado de

aprendizagem colectiva e age como um mecanismo de redução das incertezas do próprio

processo inovador. Neste sentido o conceito de meio inovador incide a sua atenção no processo

de inovação. Este é a organização territorial onde nascem os processos de inovação. Segundo

Maillat, Quévit e Senn (1993) e Perrin (1991), o meio inovador pode-se definir como um conjunto

territorializado no qual as interacções entre agentes económicos se desenvolvem pela

aprendizagem que eles fazem de transacções multilaterais, de “externalidades específicas” à

inovação e pela convergência das aprendizagens tendo em vista formas comuns de gestão dos

recursos. A inovação é portanto, segundo esta concepção, considerada como um processo de

integração de elementos que determinam e favorecem a dinâmica e a transformação do sistema

tecno-produtivo territorial. Deste modo, o meio inovador caracteriza-se pela integração de

dinâmicas internas e de mudanças vindas do exterior (extra-locais) (Maillat, Quévit et Senn,

1993; Perrin, 1992). Assim, a inovação sendo um processo complexo e incerto é geralmente

posta em acção de maneira colectiva sob a forma de redes de inovação. O meio, tendo em conta

as suas características, nomeadamente da lógica de interacção e da dinâmica de aprendizagem,

é o contexto apropriado à sua formação, ao seu desenvolvimento e à sua difusão (Maillat, Quévit

et Senn, 1993; Perrin, 1992).

Uma rede de inovação é uma forma de organização das relações entre os actores dum processo

de inovação que, pela sua pluralidade das especialidades e diversidades dos saber-fazer, coloca

em acção uma aprendizagem individual e colectiva cujo efeito sinergético contribui de maneira

13


determinante para a criatividade do conjunto (Perrin, 1990). Outros autores (Maillat, Crevoisier e

Lecoq, 1991: 409) definem rede de inovação como um modo evolutivo de organização dos

processos de inovação, não estruturado sobre uma forma hierárquica ou sobre mecanismos de

mercado, que permite o desenvolvimento contínuo do processo de aprendizagem colectiva

repousando sobre combinações novas de tipo sinergético dos saber-fazer detidos pelos

diferentes parceiros. A rede de inovação constitui uma resposta organizacional apropriada à

complexidade do processo de inovação. Determina um espaço de trabalho colectivo adequado à

combinação criativa de saberes-fazer internos e externos à empresa. De acordo com este

conceito, a concretização de um processo de criação e difusão tecnológica supõe uma inovação

de carácter sócio-organizacional, criação de redes, com reflexo sobre esse mesmo processo de

inovação. Assim remete para a ideia do processo de inovação como um processo não individual

e isolado mas colectivo, fruto da interacção entre distintas categorias de actores: empresas,

centros de investigação e Universidades, instituições públicas e privadas, entidades

financiadoras, organizações de consultoria em inovação.

A organização em rede gera a soma de saberes-fazer individuais num saber-fazer colectivo que

é superior à soma de cada uma das partes. Quer se trate de um produto novo utilizando novas

técnicas ou de um produto que resulte de técnicas já difundidas, a inovação será o fruto de uma

combinação criativa de saberes-fazer e competências especializadas existentes ao nível local,

com recurso complementar a elementos extra-locais (humanos e/ou técnicos). O grau de

inovação reflecte-se nos saberes-fazer necessários, nos modos de aprendizagem colectiva e

nas próprias formas de organização em rede (Maillat, Crevoisier e Lecoq, 1991: 412-413). A

implementação de uma organização em rede transforma a inovação num processo não apenas

dependente de condicionantes técnicas e económicas, mas igualmente de factores históricos,

culturais e normativos; uma rede supõe uma tradição e experiência de relacionamento entre os

distintos actores, baseada em regras de confiança e conhecimento mútuo e implica a partilha de

uma cultura de inovação e de risco, associada a princípios de cooperação (Perrin, 1991: 352 e

Maillat, Crevoisier e Lecoq, 1991: 408-409).

Considerado na sua relação com as redes de inovação, o meio representa um conjunto de

recursos estratégicos fundamentais à constituição e eficácia daquelas, e consequentemente ao

sucesso de um processo de inovação. Para além dos recursos humanos, financeiros e materiais

mobilizáveis, referem-se igualmente os recursos imateriais: saberes-fazer e competências

especializadas, uma história de cooperação e interacção num quadro de competitividade, uma

cultura de inovação e risco, regras definidas e em ocorrência no meio (Barquero, 1993: 48-49). O

meio inovador participa na constituição de redes de inovação e intervém na sua dinâmica. De

igual modo se poderá dizer que, reciprocamente, as redes de inovação enriquecem o meio no

14


sentido de um crescimento das capacidades criativas deste, do fortalecimento das articulações

cooperativas entre actores distintos, do reforço da cultura empresarial local (Maillat, Crevoisier et

Lecoq, 1991: 415 - 416).

Mas é evidente que nem todos os meios são necessariamente inovadores. A realidade mostra

que um meio é mais ou menos conservador ou mais ou menos inovador, de acordo com as

práticas que regulam a sua organização serem orientadas para a exploração das vantagens

adquiridas e/ou renovação e criação de novos recursos. A sua evolução dependerá da

capacidade que têm os agentes locais em compreender as transformações técnicas e de

mercado em relação ao que se passa no seu meio. Para se tornarem inovadores, eles têm de

ser capazes de reconhecer as mudanças que intervêm no seu meio ambiente e de se

apoderarem delas, ou seja, de gerar processos inovadores susceptíveis de assegurar a

adaptação do sistema territorial de produção, desenvolver novas competências (nomeadamente

saber-fazer) e novas formas de cooperação (acordos de cooperação tecnológicos e de

comercialização, alianças estratégicas) entre instituições de investigação e públicas com vista a

colaboração em projectos tecnológicos, educacionais e de infra-estruturas.

1.4 Inovação, competitividade e desenvolvimento

Uma nova era de Competição surgiu nos últimos 20 anos, principalmente relacionada

com a globalização dos processos económicos. A competição já não é a descrição de

um modo de funcionamento de uma configuração particular de um mercado (um

mercado concorrencial), para o distinguir dos mercados oligopolistas e monopolistas.

Ser competitivo (isto é, a competitividade) deixou de ser um meio, a competição adquiriu

um estatuto de ideologia.

(Grupo de Lisboa, 1994: 14)

No quadro das profundas mutações que se têm vindo a operar nas últimas décadas, o aumento

da produtividade e da eficácia económica e, consequentemente, o crescimento económico, são

actualmente cada vez mais consequência directa e dependente da constante evolução

tecnológica, do aumento da flexibilidade dos sistemas produtivos, da crescente globalização e

segmentação do mercado, do surgimento de sistemas produtivos locais competitivos (Barquero,

1993: 16). Neste contexto aumentam as pressões sobre os processos de inovação, a

necessidade de uma eficácia crescente na gestação e difusão de novas tecnologias, novos

produtos, novos modelos organizativos e novos mercados que possibilitem a manutenção do

crescimento e de uma capacidade competitiva. Como resultado da crescente globalização da

economia mundial, compreende-se que um país já não é competitivo por ter uma dada dotação

de recursos, porque esses recursos estão disponíveis no mercado. Um novo paradigma de

15


competitividade surge: o êxito da competitividade assenta hoje na capacidade de adicionar valor

aos factores de produção disponíveis, sejam eles nacionais ou importados (Mira Amaral, 1994,

p: 47). À teoria das vantagens comparativas, sucede a teoria das vantagens competitivas. Ou

seja, o factor chave não é apenas ter recursos, mas sim a maneira como são utilizados. O

importante é o esforço e o avanço constante para novos produtos, novos processos de fabrico

que nos diferenciem da concorrência. Assim, o que está em causa são as estratégias

empresariais, pois tudo isso tem a ver com a capacidade de planeamento empresarial, com a

existência de gestores e quadros com elevada qualificação, de técnicos com a melhor formação,

com a motivação generalizada no sentido do aumento constante da produtividade e da resposta

às necessidades. Os recursos humanos altamente qualificados e motivados constituem o

elemento imprescindível e exigível às vantagens competitivas de um país ou região.

Numa economia global, as matérias-primas, as tecnologias e os capitais, além de disponíveis no

mercado internacional, têm uma acessibilidade extensiva a todos os que a esses recursos

quiserem recorrer. Por isso, com a globalização das economias e com a mobilidade de factores,

não podemos pensar somente em termos de existência de recursos, já que o que determina a

competitividade é a forma como esses recursos são utilizados, através da valorização e da

inovação, ou seja da diferenciação relativamente a outros, avançando para novos produtos e

novos processos. O “negócio” é global mas as vantagens competitivas geram-se localmente

sendo a localização importante pois que os “ingredientes” para a inovação são inerentemente

locais.

Hoje em dia, a competitividade reside na capacidade de ser muito inovador para evoluir para

novos produtos e novos processos, para ser muito rápido na resposta ao mercado através dos

processos industriais flexíveis, jogando nas economias de gama e não nas economias de escala.

A capacidade de inovar é então profundamente influenciada pela localização, dado que é

necessário uma base doméstica onde existam clientes sofisticados, capacidade empresarial,

empresas competitivas e clusters industriais dinâmicos para que a competitividade possa ser

aumentada através da investigação e desenvolvimento tecnológico, do desenvolvimento dos

mercados e dos fornecedores bem como da capacidade de gestão e organização, assumindo

relevância determinante a informação, o conhecimento e o saber fazer. Dentro deste contexto,

uma indústria desenvolve-se se for competitiva. É competitiva se conseguir que os seus

produtos se imponham no mercado. Os seus produtos conseguem-se impor, apenas, se forem

inovadores. Em qualquer dos casos é a tecnologia a base da competitividade, quer como fonte

de inovação, quer como factor de produção. A inovação é um factor de capital importância na

competitividade empresarial. Porter (1990: 86) realça como importante factor de competitividade

a inovação, que engloba não só a tecnologia mas também os métodos, abrangendo novos

16


produtos, novos métodos de produção, novas formas de organização, novas maneiras de

comercializar e identificação de novos grupos de clientes (alteração de gostos, exigências de

qualidade pelos consumidores). A introdução no mercado de uma inovação procura

invariavelmente os benefícios de uma vantagem competitiva, crescente fracção de mercado,

altas taxas de crescimento, que sempre resultam em altos lucros. As inovações que conduzem à

vantagem competitiva envolvem uma acumulação de pequenos passos e esforços contínuos.

Assim a inovação e a competitividade têm um carácter dinâmico. Não estabilizam num estado de

equilíbrio, mas evoluem num perpétuo estado de mudança (Schumpeter, 1957).

Segundo Porter (1993), a inovação visa o desenvolvimento a nível local, regional e nacional e

isso passa pelo envolvimento empenhado de toda a população e instituições e em particular das

empresas com vista a obter ganhos de competitividade que deverão situar-se cada vez mais a

nível internacional. O esquema que se apresenta (figura 2) faz ressaltar todas os componentes

que acabamos de referir, ou seja, o envolvimento do meio, o processo de I&D, a invenção e o

processo de fabrico, como fontes de fornecimento da inovação, da competitividade e do

desenvolvimento.

Figura 2. - Relação entre Inovação e Respectivas Fontes: Competitividade e Desenvolvimento

INVESTIGAÇÃOE

DESENVOLVIMENTO INVENÇÃO

DESENVOLVIMENTO MEIOENVOLVENTE

PROCESSO DE FABRICO

COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL

INOVAÇÃO

Fonte: Adaptado de Guide sur l’évolution/sélection des projects e des entrepreneurs, Edit. EBN, 1992.

A componente empresarial deve estar associada às restantes dimensões ou aos diferentes

factores de inovação. O espírito empresarial e os conhecimentos acumulados da população são,

segundo Maillat (1986), os gérmens do desenvolvimento. Maillat põe assim em relevo um

17


processo dinâmico de inovação e desenvolvimento ligado à dinâmica histórica, com todos os

valores, costumes, cultura, que ela transportou até aos nossos dias e à dinâmica actual e futura,

ligada ao espírito empresarial que, em nosso entender, deve ser encarado não apenas como um

dado adquirido e estático, mas como algo que, iniciado no passado, se enraíza no presente e se

projecta no futuro. O espírito empresarial ou não existe ou, quando existe, desenvolve-se num

processo de retroacção com a inovação e o desenvolvimento.

De acordo com Barquero, o saber-fazer tecnológico e inovador integra um conjunto de factores

críticos que marcam o êxito de uma intervenção no desenvolvimento estratégico de um espaço

local. Factores esses que se agrupam em cinco categorias:

1. O hardware do desenvolvimento local, constituído pelas infra-estruturas de base que

sustentam os processos de mudança e onde se incluem as redes de transportes e

comunicações, as políticas de acondicionamento dos solos ou as infra-estruturas de

natureza social como hospitais e escolas;

2. O software do desenvolvimento local, formado por factores qualitativos e imateriais

necessários ao crescimento, ou seja, acções no sentido de melhorar a qualificação dos

recursos humanos, o saber-fazer tecnológico e inovador, a capacidade empreendedora

existente, o nível de informação, a cultura de desenvolvimento da população;

3. O Orgware do desenvolvimento, que se traduz na capacidade de organização do espaço

para enfrentar os desafios, uma capacidade que não concerne apenas à administração

pública e empresas, mas deve incluir todos os agentes;

4. O finware do desenvolvimento local, correspondente ao conjunto de instrumentos

financeiros, públicos e privados, utilizados no desenvolvimento estratégico de um

território;

5. O ecoware do desenvolvimento local, constituído pelo conjunto de instrumentos que

organizam o uso adequado dos recursos naturais existentes, permitindo

simultaneamente uma melhoria da qualidade de vida e o aumento da capacidade

competitiva.

Se a detenção de uma capacidade inovadora é condição estrutural, a par de outras, para a

efectivação de uma dinâmica de desenvolvimento ao nível de um espaço regional, vários autores

(Aydalot, 1986; Godinho e Caraça, 1988: 955-956; Blakely, 1994: 304-310) chamam a atenção

para o facto de que esta inovação, e em particular a sua difusão, só se verificará quando

18


estiverem reunidos num determinado espaço territorial um conjunto de factores de base que a

potenciam e sustentam. Por exemplo, realçam a importância de:

- A presença de universidades e organismos públicos de pesquisa;

- O acesso a redes importantes de transportes e comunicações que, entre outras funções,

permitam absorver a informação científica e técnica proveniente do exterior;

- A presença de recursos humanos devidamente qualificados;

- A existência de uma qualidade ambiental, cultural, de serviços, propiciadora de condições

de vida atractivas;

- A inserção num quadro legal favorável à inovação, nomeadamente quanto ao regime de

patentes;

- A existência de capital de risco disponível para financiar inovações;

- Formas e espaços de interacção entre os diferentes agentes do sistema de inovação.

Como afirma Mira Godinho, se não existirem redes de inovação orientadas de acordo com o

desenvolvimento tecnológico interno, nas quais participem as empresas, as instituições públicas

e privadas de I&D, os estabelecimentos de ensino superior e os imprescindíveis fornecedores de

meios financeiros, o potencial de absorção e inovação da economia encontra-se francamente

limitado (citado por Godinho e Caraça, 1988:956). Por conseguinte, podemos referir que existe

um conjunto de parâmetros que surgem como factores estratégicos para o desenvolvimento

local e como requisitos para uma capacidade inovadora e para o fomento da difusão da

inovação, pelo que deverá haver uma inter-relação entre a inovação e o desenvolvimento

regional, de forma a atenuar dificuldades existentes, no desenvolver de factores de

competitividade, dado que existem ainda bloqueios à diversificação produtiva cuja

ultrapassagem, a não ocorrer, pode comprometer a modernização e o desenvolvimento local,

como sejam: as acessibilidades, uma cultura empresarial local apoiada em estratégias de

reprodução limitada e proteccionismo de mercado, modelos de gestão reprodutores de

comportamentos tradicionais reflectidos numa internalização das funções de gestão e resistência

ao recurso a competências externas, um quadro negativo em termos de potencial humano

mobilizável. O sistema produtivo local terá de passar necessariamente por um comportamento

que potencie a mudança ao nível dos produtos, dos mercados, das estruturas organizacionais da

produção de forma que assegurem mecanismos de adaptabilidade à concorrência de mercado.

19


Segundo Porter (1993), o único conceito relevante para a competitividade a nível nacional é a

produtividade. O principal objectivo de uma nação é produzir para os seus cidadãos um alto e

crescente padrão de vida. A capacidade para o fazer depende da produtividade com que a mão-

de-obra e o capital são utilizados. Esta depende tanto da qualidade e características dos

produtos como da eficiência com que são produzidos. Este é o primeiro determinante do padrão

de vida de uma nação, a longo prazo, e é a origem do rendimento nacional per capita. Por sua

vez, a competitividade de uma nação depende da capacidade da sua indústria para inovar e

melhorar. É com a inovação que as empresas conquistam a vantagem competitiva. Têm da

inovação uma perspectiva alargada, que abrange tanto as novas tecnologias como as novas

maneiras de fazer coisas. Têm a percepção das novas bases da concorrência, ou concebem

métodos melhorados para competir dentro de esquemas já antigos. A vantagem competitiva cria-

se e sustenta-se através de um processo fortemente localizado. As diferenças de valores

nacionais, de cultura, estruturas económicas, instituições e histórias nacionais são importantes

contributos para o êxito na concorrência. O empresário deve surgir como um recurso tipicamente

territorial, no sentido de que ele é o produto de um meio, isto é, de uma combinação local

específica de factores económicos, sociais, culturais e institucionais.

As profundas alterações surgidas na Europa a partir de finais do século XVIII engendraram um

determinado modelo de sociedade e de esfera de valores, que orientou a gestão e o

desenvolvimento das empresas para uma configuração predominantemente economicista e

tecnicista, menosprezando os aspectos sociais, afectivos e ambientais. Tal configuração

resultou, no domínio empresarial, na sobrevalorização dos aspectos económicos da vida social,

no privilégio dos aspectos quantitativos em detrimento dos qualitativos, na predominância de

uma perspectiva tecnicista que não contempla os aspectos humanos e organizacionais e no

desenvolvimento de um racionalismo anacrónico que baniu a necessidade fundamental de se

manterem em equilíbrio as relações sociais, afectivas e ambientais. Um desenvolvimento

económico-social, sustentado em dinamismos regionais devidamente integrados, carece de uma

profunda interligação de objectivos de produtividade, qualidade e flexibilidade, com um corolário

de desenvolvimento das relações sociais e preservação do meio físico envolvente, para melhoria

da qualidade de vida das populações. A necessidade de elevação dos níveis de competitividade

empresarial face à integração no mercado interno europeu e à crescente mundialização da

economia, trouxeram a temática do desenvolvimento do potencial humano como um recurso

estratégico. É importante introduzir uma nova concepção de empresa, na qual a flexibilidade

sócio-organizacional se torne uma vertente fundamental de estratégias sócio-económicas, no

âmbito das quais os objectivos sociais e económicos são muito mais convergentes do que até

aqui têm sido assumidos. A flexibilidade sócio-organizacional, indispensável para a eficiência

dos meios técnicos ao dispor dos objectivos organizacionais e à eficácia que se pretende

20


alcançar, deve assentar no desenvolvimento do potencial humano como um recurso estratégico,

capaz de rentabilizar os demais recursos organizacionais. A flexibilidade que se pretende já não

é apenas técnica e quantitativa, mas também qualitativa. Isto é, importa encontrar um equilíbrio

dinâmico do sistema empresa, capaz de imprimir um ritmo de competitividade empresarial

assente na produtividade, na qualidade e na flexibilidade de uma forma integrada. Obviamente,

estas condições permitem a elevação do nível de vida das populações e com ele torna-se

possível o desenvolvimento das relações sociais e a preservação do meio ambiente, a caminho

de um equilíbrio sócio-ambiental indispensável à vida. Este aspecto é muito importante,

porquanto a optimização da competitividade não se pode realizar num quadro exclusivamente

económico; a optimização efectua-se mediante uma participação mais ampla dos indivíduos,

cuja origem se situa no eixo social - a resistência à mudança inviabiliza os resultados

económicos, enquanto as atitudes participativas desenvolvem os restantes sistemas da

empresa. Como refere Likert, a gestão humana é a tarefa central e mais importante de todas as

tarefas de gestão, porquanto a forma como se realiza condiciona as demais actividades (citado

por Martinet, 1990). Dito de outro modo, as empresas serão competitivas se os seus recursos

humanos forem qualificados. O desenvolvimento regional será uma realidade e obterá ganhos

significativos de produtividade e de competitividade se forem criadas oportunidades para a

realização das aspirações dos indivíduos.

1.4.1 O papel dos recursos humanos na competitividade empresarial

A introdução constante de novas tecnologias e a sofisticação na indústria têm

transformado as exigências de formação de pessoal nos últimos 20 anos.

Porter, 1994: 57

No actual contexto de mudança, novas exigências são feitas ao trabalhador e ao seu

desempenho. Cada vez mais as ideias e a capacidade de inovação de cada indivíduo têm um

papel fundamental no bom desempenho duma empresa ou organização. Ao trabalhador é-lhe

exigido o desenvolvimento de aptidões que lhe confiram essa flexibilidade de actuação. Porter

(1993), salienta como fundamental para a inovação e competitividade empresarial o papel da

formação dos recursos humanos pelo que a formação profissional assume, actualmente, um

papel de maior relevância no novo modelo de desenvolvimento - menos centrado na

administração dos recursos físicos e materiais e mais orientado para a valorização dos recursos

humanos. Presentemente, existe a convicção de que o futuro se jogará nos domínios da

qualidade, da produtividade e da inovação, partindo do “valor acrescentado” gerado pelo

investimento nas pessoas. Isto alerta-nos para o facto de ser indiscutível que a formação seja

um meio para atingir níveis superiores de competências competitivas, quer a nível estratégico,

21


quer a nível técnico, quer a nível social. Ela é um dos mais perfeitos e eficientes processos de

comunicação e de lançamento de bases de inovação. A própria política comunitária reconhece

como essencial a formação profissional para a implementação de uma sociedade dinâmica

capaz de dominar as transformações económicas, tecnológicas, culturais e sociais, de enfrentar

os desafios criados pelas outras partes do mundo e de contribuir para o desenvolvimento. As

empresas encontram-se sujeitas a processos contínuos de mudanças para se adaptarem às

alterações do seu meio envolvente. O dinamismo ambiental afastou definitivamente o

planeamento tradicional, de cariz burocratizado, dando lugar a formas de planeamento flexíveis.

A rapidez, a inovação, a informação e a comunicação constituem armas estratégicas nos nossos

dias. Como consequência, os postos de trabalho têm que ser ocupados por pessoal motivado e

qualificado e, cada vez mais, a qualificação dos recursos humanos constitui um factor crítico de

sucesso. Os indivíduos são a alma da mudança e factor decisivo para a criação de empresas

competitivas, capazes de responder às aspirações de uma sociedade à procura de equilíbrios

económicos e sociais que se consubstanciem num desenvolvimento integrado. A formação deve

assumir um cariz estratégico, sendo factor catalisador de duas grandes premissas, na óptica do

desenvolvimento local: o reforço das dinâmicas e a valorização dos recursos, com relevo para os

humanos. Podemos então considerar que o desenvolvimento dos recursos humanos é um

aspecto crucial da criação das condições correctas para a inovação e para o crescimento

económico. A gestão dos recursos humanos é a mais importante área de interesse numa política

de modernização, pois a qualidade dessa gestão é vital simultaneamente para assegurar a

competitividade e para orientar as atitudes estratégicas, nomeadamente para facilitar a

assimilação e divulgação das novas tecnologias. É necessário de facto, investir em formação

dos recursos disponíveis, tirando partindo de características intrínsecas: criatividade,

adaptabilidade e flexibilidade. Ponto forte fundamental num mundo industrial cada vez mais a

depender da inovação e numa contínua adaptação às necessidades dos clientes.

1.4.2 Interacção universidade/empresa: factor de desenvolvimento

No contexto histórico e geográfico em que nos movimentamos importa realçar o reforço da

cooperação Universidade/Empresa à qual deve ser imprimida uma dimensão regional. Só assim

se poderão conhecer as necessidades do tecido industrial, garantindo o encurtamento do ciclo

investigação - desenvolvimento tecnológico - inovação - competitividade e desenvolvimento,

contribuindo para aumentar a rentabilidade económica da investigação. Esta cooperação exige a

convergência de esforços da parte dos empresários, das instituições de ensino superior e da

região.

Sendo claro que uma infra-estrutura saudável e vigorosa é caracterizada pela interacção intensa

entre os seus principais componentes, ela faz-se através do pessoal técnico e profissional que

22


gera conhecimento e o transmite para fora da organização onde trabalha. Neste sentido, o

sistema educacional, concretamente o ensino superior, assume uma relevância numa

perspectiva de longo prazo, já que o potencial humano, técnico e profissional de alto nível

constituem a verdadeira infra-estrutura científica e tecnológica de uma nação.

Basicamente e como é já sabido, dois agentes económicos podem desempenhar um papel

decisivo na criação de condições necessárias para um crescimento industrial menos

desequilibrado e mais distributivo: o Estado e as empresas privadas. A acção do Estado exerce-

se, basicamente, através da via indirecta, nomeadamente, através da incentivação e apoio à

iniciativa privada. É nesta perspectiva que Veiga Simão (1992) afirma é muito importante que o

Estado saiba diferenciar com precisão três núcleos distintos que o devem orientar: o Estado

parceiro e cliente da criatividade ligado ao cientista, ao inventor e ao empresário, o Estado

fiscalizador ao serviço do bem comum com função pedagógica e de educador e o Estado-Nação

símbolo da soberania nacional. O Estado deve operar em estreita ligação com o poder local,

resolvidos ou em franca resolução os problemas básicos do desenvolvimento regional ligados às

aspirações básicas dos cidadãos: comunicações, saneamento básico, energia eléctrica, etc. O

poder local ao estar associado ao desenvolvimento tecnológico-cultural promove uma activa

participação dos centros de saber e de investigação.

Os esforços de formação na indústria têm sido excessivamente dispersos e insuficientes face às

necessidades de modernização industrial. A reforma do sistema educativo, de modo a que os

jovens que abandonem a escola tenham uma formação profissionalizante, o esforço de

coordenação na utilização dos recursos disponíveis para a formação profissional na

Administração e o alargamento e adequação do sistema de formação profissional,

particularmente ao nível de empresas, permitiriam obter ganhos significativos de produtividade e

de competitividade, bem como melhorar a utilização dos recursos humanos da região. Não há

estratégia eficaz de mudança, de modernização e de desenvolvimento qualitativo de uma

comunidade que não passe pelo sistema educativo, em íntima coordenação com outras

estruturas e serviços de formação.

As Universidades e os Institutos Politécnicos deverão, assim, assumir-se como os pontos fulcrais

de uma rede de formação especializada, adequada aos tempos modernos, dado que constituem

uma privilegiada fonte de inovação. Essencialmente por três razões: em primeiro lugar, porque

neles se concentram, em quantidade mais elevada que em qualquer outra instituição, meios

humanos altamente qualificados, em segundo lugar, porque estão organizados, melhor que

qualquer outra instituição, para estimular a criatividade, em terceiro lugar, porque em grau

incomparavelmente superior ao de qualquer outra instituição, eles atingem o ideal da

universalidade.

23


Os Institutos Politécnicos apareceram como centros de formação técnico-profissionais, aos quais

compete especialmente ministrar o ensino superior de curta duração, orientado de forma a dar

predominância aos problemas concretos e de aplicação prática e promover a investigação

aplicada e o desenvolvimento experimental, tendo em conta as necessidades no domínio

tecnológico e no sector dos serviços, particularmente as de carácter regional. O ensino

politécnico deverá constituir uma forte componente do sistema educativo nacional e o viveiro de

técnicos qualificados, dominando as tecnologias modernas da agricultura, da indústria e dos

serviços. As Universidades deverão acompanhar a evolução da sociedade, em estreita

cooperação com o poder cultural, tecnológico, económico e político. Tanto o Estado como a

Universidade representam o interesse público, mas para corresponder a esse interesse, esta

deve ligar-se, cada vez mais, ao desenvolvimento e à ocupação estrutural da sociedade. A

Universidade deve desempenhar ao nível do desenvolvimento regional um papel de incentivo à

criatividade, de forma a preservar e dinamizar as potencialidades próprias de cada região,

através de um sistema que interage do seguinte modo (Figura 3):

Figura 3 - A Inter-relação entre Universidade e o Desenvolvimento Regional

Meios Materiais UNIVERSIDADE Meios Humanos

Empresas, Outros agentes de Investi- gação e Desenvol-vimento

Processo deInvestigação

Processo de Ensino

Estudantes

DESENVOLVIMENTO

REGIONAL

Ciência, TecnologiaInovação, Planeamento Quadros Superiores

DinâmicaEconómica

Dinâmica Cultural

Alargamento do Mercado

Criação de Emprego

Fonte: Ester Amorim (1994)

24


O impacto do Ensino Superior no desenvolvimento regional faz-se sentir nos domínios do capital

físico público, da criação de mercados locais, da formação de quadros superiores do apoio

técnico e científico e da dinâmica cultural e atracção da população jovem. Nesta perspectiva, a

Universidade será um recurso endógeno, um instrumento activo e directo do desenvolvimento. A

Universidade deve intervir na esfera produtiva, particularmente na produção de serviços, deve

fazer funcionar a economia dos recursos humanos qualificados pelo lado da oferta, até para por

essa via poder fazer despertar a procura: deve não só contribuir com os novos licenciados como

aboná-los com garantias de enquadramento institucional - pelas vias do apoio do seu corpo

docente mais qualificado e da oferta de serviços qualificados por parte dos seus centros de

estudos.

O desenvolvimento das regiões passa, cada vez mais, pela disponibilidade de recursos

qualificados; daí também a importância da formação permanente que as Universidades devem

assumir. É a mão-de-obra qualificada que permite a inovação, pelo que a sua oferta passa a ter

importância capital no desenvolvimento económico regional e no esforço e na diversificação da

base económica das regiões. No entanto, o sucesso na retenção/fixação dos recursos humanos

depende de factores intrínsecos ao funcionamento da Universidade (a adequação dos cursos à

estrutura produtiva da região) e depende de factores extrínsecos à Universidade (capacidade da

estrutura produtiva da região para absorver recursos humanos qualificados).

Hoje, um número significativo de cientistas e de empresários sabe quão importante é fortalecer o

espaço de ligação entre o saber e o fazer. A evolução da ciência e tecnologia e a sua intensa

ligação à economia tornou ainda mais nítida a necessidade de desenvolver esse espaço criativo

e inovador que interliga a Universidade à Empresa. Esta interacção implica a participação activa

da Universidade e da Empresa, as quais dividem entre si o trabalho, competindo à Universidade

a investigação pré-competitiva, que pode ir até ao produto ou protótipo de bancada e cabendo à

empresa a concretização das outras fases do processo inovador, desde o protótipo industrial, à

produção e comercialização. Esta cooperação aponta para uma potencialização harmónica do

saber, do saber fazer e do fazer, permitindo o aproveitamento pelas empresas da inteligência e

de conhecimentos científicos actualizados e o acompanhamento pela Universidade da evolução

tecnológica, da estrutura produtiva e dos serviços. Assim, cremos ser possível um incremento da

complementaridade entre a Universidade e a Empresa no quadro de estratégias de inovação

assentes no melhoramento e criação de novos produtos, pelo facto de estas exigirem o recurso

a competências de maior especificidade, eventualmente extensíveis ao processo produtivo, e

que implicam contactos muito estreitos entre os produtores e utilizadores das tecnologias

(Aydalot, 1986 e M. Luger et al, 1991). Esta estratégia, ao fazer depender, em parte, o sucesso

da inovação do aproveitamento dos efeitos de proximidade apresenta-se mais ajustada e

25


viabilizadora, em termos competitivos, de soluções regionais e locais baseadas na cooperação

Universidade/Empresa.

1.4.3 O papel das PME’s nas economias locais

É usual afirmar-se, quando se discute a problemática regional, que as estruturas industriais do

interior são frágeis, desarticuladas, sendo a maior parte das actividades ditas tradicionais

caracterizadas, entre muitas coisas, por uma forte predominância de pequenas e médias

empresas e um forte coeficiente de localização, ou seja, pela concentração espacial; em todo o

caso, a política industrial que lhes é oferecida é uma política de tipo vertical em que o espaço

não entra em linha de conta, ou entra muito pouco.

O problema da inovação e dinamização das indústrias tradicionais na perspectiva local, coloca

uma outra maneira de abordar a política industrial. É que as pequenas e médias empresas, hoje

em dia, têm porventura muito mais forte dependência e afinidade relativamente ao que se passa

à sua volta em termos de ambiente humano e económico, do que com aquilo que possa dizer

respeito à cadeia vertical de actividades em que nominalmente se integram. Isto é, em certo

sentido a noção do sector perdeu algum peso, ao mesmo tempo que a noção de localização

ganhou muito mais relevância. Esta transformação está associada à grande transformação da

base tecnológica e organizacional dos sistemas de produção e comércio à escala europeia e à

escala mundial. Passámos de concepções de indústria centradas no controlo físico, na

manipulação física da matéria-prima, a uma concepção que é fundamentalmente dominada, do

ponto de vista da estratégia competitiva, pela capacidade de criar valor através da qualidade,

através da gestão do tempo de produção e comercialização. A gestão do tempo e da qualidade

abriu novas concepções estratégicas para a orientação do desenvolvimento espacial. Os

factores determinantes da competitividade na nova ordem europeia, ou mundial, deslocaram-se

da simples minimização do custo de fabricação para o campo da maximização da prestação de

serviços ao utilizador, considerando também os tempos de ocorrência dessas prestações como

elementos da qualidade de oferta. Neste contexto, as PME’s reaparecem com uma nova

vitalidade nos espaços económicos locais pela capacidade empreendedora que revelam em

termos de adaptação às novas necessidades dos mercados e de relação mais personalizada

com os clientes. Por outro lado, surgem-nos com uma boa imagem social no que se refere à sua

contribuição para a criação de empregos a nível local. É aqui que a questão espacial assume

novo relevo. De certo modo, a pequena e média empresa, mais do que da sua boa integração na

cadeia vertical de actividades que definem o sector, depende sobretudo da sua inserção numa

região dinâmica, rica em estímulos e serviços de apoio à sua laboração num ambiente de

qualidade aberto à inovação.

26


Importa sublinhar que as PME’s, enquanto elemento activo no processo de desmassificação dos

produtos, isto é, da necessidade de aumento da componente de prestação de serviços, poderá

representar um factor estruturante duma rede de actividades a nível local susceptível de alargar

a incorporação de serviços na produção industrial e, por isso, de possibilitar a requalificação

progressiva do sistema económico local, na base da valorização e qualificação dos recursos

regionais. As pequenas e médias empresas necessitam de viver num ambiente físico, humano,

geográfico, dotado de forte vitalidade que actue em simbiose com as forças de dinamização que

existem dentro da própria empresa. Hoje em dia, as empresas têm de buscar o húmus, o caldo

de cultura da inovação no ambiente humano que as rodeia, ou então dificilmente poderão ganhar

competitividade sem a profunda cooperação do ambiente que as circunda. Se não houver um

sentido comum de corresponsabilização dos vários tipos de actores, entre os quais empresários

que estarão em concorrência noutros campos, não haverá possibilidade de gerar uma oferta

regional abundante de mão-de-obra altamente qualificada ou de serviços que funcionem em

relação à maioria das empresas como agentes de dinamização. Este aspecto é absolutamente

decisivo, como o é também o facto de nenhuma empresa hoje, por si, ter sequer a capacidade

de reter no seu seio todos os elementos de comando estratégico da sua evolução. As pequenas

e médias empresas modernas necessitam de serviços externos, que as ajudem a pensar e a

executar a sua estratégia no pleno conhecimento quer das limitações, quer das potencialidades

características do seu ambiente operacional externo e interno. É preciso conceber o

desenvolvimento regional numa perspectiva do alargamento da cooperação numa base inter-

regional, suficientemente larga para vencer o obstáculo da formação humana de base geral

capaz de impulsionar a competitividade e dar modernidade, qualidade tecnológica e estética a

produções fundadas na cultura e no gosto investidos historicamente em certas regiões e suas

populações, fazendo-as participar da evolução do gosto e da cultura de outras regiões mais

dinâmicas. As regiões do interior deverão estimular a inovação regional através essencialmente

do apoio ao surgimento de iniciativas empresariais capazes de produzirem bens e serviços de

elevada qualidade e valor acrescentado. Esta linha de desenvolvimento permitirá não só reforçar

a “imagem” da região no exterior como também proporcionar um novo quadro para o

aproveitamento das potencialidades existentes e a consequente valorização dos recursos

regionais (materiais e humanos). Pelo que a integração e o desenvolvimento dos serviços de

apoio à actividade produtiva numa determinada região constitui, sem dúvida, uma condição

básica para o desenvolvimento de tecnologia própria e, ao mesmo tempo, um elemento chave

para a dinamização do sistema económico local e regional.

27


REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ALVES, M.,B. O conteúdo espacial da inovação tecnológica: algumas reflexões sobre o caso português, In: Comunicação apresentada às Jornadas Nacionais de Investigação Cientifica e Tecnológica..Lisboa: JNICT, 1987. AMARAL, Mira.. O Pedip II e os objectivos da política industrial.. In: Cadernos de Economia, n.

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MARKETING DE RELACIONAMENTO: A IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DO BANCO DE DADOS RETENÇÃO DE CLIENTES NOS ESTABELECIMENTOS GASTRONÔMICOS ASSOCIADOS À ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE RESTAURANTES E EMPRESAS DE ENTRETENIMENTO ABRASEL-PE.

Reginaldo José Carlini Júnior Mestre Especialista em Administração com ênfase em Marketing. Universidade Federal Rural de Pernambuco

RESUMO

Este artigo busca compreender a importância da utilização do banco de dados para o

sucesso do marketing de relacionamento com o cliente entre os estabelecimentos gastronômicos

associados à ABRASEL-PE (Associação Brasileira de Restaurantes e Empresas de

Entretenimento). Foram aplicados 49 questionários para coleta de dados. Os resultados

agrupados em tabelas, com posterior análise individual, demonstraram que os proprietários

desses estabelecimentos estão descobrindo que, nas condições atuais do mercado, para serem

vencedores, devem centrar-se em todos os clientes, porém, dando ênfase àqueles que são

freqüentes e/ou lucrativos, os quais devem receber valor superior. Está acontecendo uma

reorientação de mercado no sentido de criar e manter relacionamentos sólidos com os clientes

atuais, utilizando o marketing de relacionamento e tendo como base de todo processo o banco

de dados.

PALAVRAS CHAVE: Marketing de relacionamento, restaurante x clientes, conservação de clientes.

ABSTRACT

This article aims to understand the importance of using data bank for the success of

customer’s relationship marketing among gastronomical establishments associated with

ABRASEL-PE (Associação Brasileira de Restaurantes e Empresas de Entretenimento). 49

questionnaires have been applied by way of data collection. Results are grouped through tables,

with subsequent individual analysis. Such results demonstrate that the owners of such

establishments are observing that, in order to become winners in the current conditions of

1

market, they have to be focused on all customers, however emphasizing those who are most

frequent and/or profitable, and so must receive a higher value. A market redirectioning is

happening, aiming to create and preserve solid relationships with existing customers, by using

relationship market and having data bank as the base for the entire process.

KEY WORDS: Relationship marketing, data bank, restaurants, market and customers. 1 INTRODUÇÃO

No passado, a maioria dos estabelecimentos gastronômicos achava que seus clientes

eram eternos. Muitas vezes os clientes não tinham muita escolha, pois eram poucos os

estabelecimentos que ofereciam produtos e/ou serviços com qualidade. O rápido crescimento do

mercado, aumentando a concorrência, contribuiu bastante para mudar esse quadro. Hoje, é

diferente, quem dita as regras do mercado são os clientes. A concorrência existente entre os

estabelecimentos gastronômicos que atuam na Região Metropolitana do Recife, é bastante

acirrada. Os proprietários dos estabelecimentos gastronômicos associados à ABRASEL-PE,

estão descobrindo que uma das principais estratégias para driblar a concorrência e ter sucesso é

procurar manter a fidelidade de seus clientes, através do marketing de relacionamento.

Está acontecendo uma reorientação de mercado por parte dos estabelecimentos

gastronômicos associados a ABRASEL-PE no intuito de criar e manter relacionamentos sólidos

com os seus clientes. Esses estabelecimentos vêm utilizando estratégias de retenção dos

clientes para que eles permaneçam por um longo período. A profissionalização dos seus

proprietários está ajudando nessa mudança, fazendo com que haja uma preocupação excessiva

com a qualidade dos produtos e/ou serviços e a satisfação dos clientes.

”A satisfação do cliente com uma compra depende do desempenho do produto com

relação às suas expectativas” (KOTLER; ARMSTRONG, 1995, p.394). O cliente procura

relacionar, através de comparação, o valor que recebe ao adquirir um produto e/ou serviço com

suas expectativas e é isso que irá definir a sua satisfação. Quando as expectativas dos clientes,

em relação a sua satisfação são superadas, a conseqüência de todo esse esforço é a sua

retenção. Aos poucos os associados da ABRASEL-PE estão descobrindo a importância de tratar

cada cliente individualmente, oferecendo-lhes produtos e/ou serviços personalizados, além de

objetivarem sempre a sua satisfação.

“Há várias décadas, havia empresas direcionadas às vendas, concentrando suas

energias na modificação da mentalidade do cliente, de modo a adaptá-la ao produto – praticando

2


a escola de marketing do “qualquer cor, desde que seja preto”. Com o desenvolvimento da

tecnologia e o aumento da competição, algumas empresas mudaram sua abordagem e

começaram a voltar-se para o cliente. Essas empresas desaram uma nova disposição em

modificar seu produto de modo a atender às exigências do cliente - “praticando a escola do diga

que cor prefere” (Mc KENNA, 1992, p.2-3).

O período correspondente à escola do “qualquer cor, desde que seja preto” foi marcado

pelo marketing de massa. Nessa época, as empresas trabalhavam com total foco nos seus

produtos: produzia, distribuía e promovia em massa um único produto para todos os

compradores. A forma de comunicação com os clientes era unidirecional, utilizando as mídias de

massa. Essas empresas buscavam um número cada vez maior de clientes para aumentar a sua

participação no mercado. No entanto, o aumento da concorrência em áreas antes

monopolizadas e o crescimento tecnológico forçaram essas empresas a desenvolverem as suas

estratégias com foco nos seus clientes, procurando conhecer os seus hábitos e as suas

necessidades para oferecer-lhes o melhor valor. As empresas que seguem a escola do “diga que

cor prefere”, utilizam os recursos tecnológicos disponíveis para satisfazer as necessidades

específicas de cada um de seus clientes, objetivando sempre a sua retenção.

Está acontecendo uma mudança de perfil dos proprietários dos estabelecimentos

gastronômicos associados à ABRASEL-PE. Alguns deles têm conhecimento sobre o perfil dos

seus clientes, sabem quem são, onde estão, o que consomem, além de conhecerem seus

concorrentes, como eles trabalham e o que executam para maximizarem seus negócios. Esses

profissionais fazem pesquisas de campo, procurando identificar e definir oportunidades de

mercado, além de buscarem a satisfação de seus clientes, procurando solidificar um

relacionamento longo e duradouro com eles.

“A obsessão pelo cliente é nada menos que o fator primordial para o sucesso de um

empreendimento. A prioridade fundamental de qualquer negócio é cativar e manter o cliente. A

incompetência nisso significa ausência de lucros, de crescimento, de emprego, enfim, não há

negócios” (BARRIE, 1995, p.9). É importante que as empresas procurem conquistar novos

clientes. No entanto, se elas não realizarem as suas atividades oferecendo produtos e/ou

serviços de qualidade e, além disso, não objetivarem a satisfação das necessidades de seus

clientes o risco do insucesso empresarial será alto. Espera-se que as empresas ao conquistarem

um novo cliente procurem retê-los, oferecendo-lhes máxima satisfação. Quando isso acontece, o

cliente sai da empresa com sensações positivas. Essa sensação vai fazer com que ele retorne e

conte a sua experiência a outros clientes potenciais. É importante destacar que o mercado vem

passando por uma reorientação, retenção em vez de conquista. Nesse caso, as empresas estão

3


procurando dar continuidade ao relacionamento com o cliente após a troca de valor, momento

em que o cliente adquire o produto e paga pelo mesmo.

“A cada interação e nova personalização – a cada vez que a empresa e o cliente

investem em sua relação – a companhia é capaz de adequar seus produtos e serviços um pouco

melhor às necessidades daquele cliente. Na realidade, a relação torna-se mais e mais

inteligente, satisfazendo cada vez mais as necessidades daquele cliente em particular”

(PEPPERS; ROGERS, 2001, p.6). O marketing de relacionamento tem início a partir do

momento em que a empresa identifica no seu banco de dados cada um de seus clientes, tendo

como referencial para enquadrá-los entre os melhores, a sua freqüência e a sua lucratividade.

Logo em seguida, as empresas irão interagir de maneira individual com cada um deles, com o

objetivo de identificar os seus desejos e as suas necessidades e assim desenvolver produtos

e/ou serviços para satisfazê-los.

O desenvolvimento do marketing de relacionamento será dificultado sem o uso da

tecnologia. Entre as quatro capacidades (pessoas, processos, conhecimento/percepção e

tecnologia) a serem desenvolvidas ou implementadas pela empresa, para que o objetivo da

estratégia de relacionamento seja alcançado, a tecnologia é uma das mais importantes com

destaque para o banco de dados onde estarão contidas todas as informações sobre os clientes

atuais em especial os fiéis e/ou lucrativos.

2 A IMPORTÂNCIA DAS EMPRESAS TEREM UM BANCO DE DADOS COM INFORMAÇÕES SOBRE OS SEUS CLIENTES

Caso as empresas desejem adotar estratégias de retenção, fundamentadas no

marketing de relacionamento, é imprescindível que possuam tecnologia que possibilite

desenvolver com eficácia essas atividades. O banco de dados, ao ser utilizado no marketing de

relacionamento, possibilita a empresa atender os seus clientes da maneira como eles desejam.

“Diálogo e informação será a nova ordem. Isso representa o início de uma reviravolta maior em

marketing. O computador modificou a produção. O computador modificou nossa forma de

trabalhar no escritório. Agora, o computador está mudando o marketing. A habilidade para ter um

banco de dados com os nomes e informações de usuários finais é a grande reviravolta no

marketing. Isso significa que você tem que pensar diferentemente se quiser manter-se, par e par,

com um concorrente que já está pensando dessa maneira” (VAVRA, 1993, p.51).

As empresas que adotam em seus processos os conceitos do marketing convencional

baseadas em segmentos de mercados, pouco conhecem sobre as características e as

necessidades individuais de seus clientes. Ávidos por novos clientes, todos os seus esforços são

4


direcionados no sentido de aumentar a sua participação no mercado e a conquista de novos

consumidores é regra dentro da empresa. Com esta reorientação de mercado, retenção em vez

de conquista, as empresas estão se preocupando cada vez mais em manter contatos com os

seus clientes. Agora, a regra dentro da empresa é manter contato com os clientes, objetivando o

conhecimento. O conhecimento e a percepção que as empresas têm dos seus clientes, será

importante na ampliação do relacionamento entre eles. É importante que toda interação entre

ambos, tenha como objetivo o aprendizado na busca do conhecimento sobre o cliente. O

compartilhamento de informações com os clientes trará grandes benefícios à empresa. A partir

do momento em que as empresas obtém essas informações, elas poderão atender os seus

clientes da maneira como eles desejam ser atendidos e assim alcançar os resultados com mais

facilidade, do que os seus concorrentes que praticam o marketing convencional baseado na

informação global sobre o comportamento do mercado.

“O marketing de relacionamento e seus componentes essenciais, incluindo a

customização em massa, é simplesmente impossível sem os efeitos capacitadores da tecnologia

para armazenar, recuperar, processar, comunicar e analisar os dados, incluindo aqueles sobre o

cliente” (GORDON, 1998, p.94). O banco de dados é condição primordial entre as tecnologias

que tornam possível o desenvolvimento do marketing de relacionamento. Sem esta ferramenta,

torna-se difícil às empresas conhecerem detalhadamente cada um de seus clientes e

desenvolverem estratégias para retê-los. “A tecnologia oferece suporte ao novo modelo de

negócio e possibilita o desenvolvimento de uma infra-estrutura estratégica com informações

eficientes. A tecnologia funciona como uma plataforma para transformar os dados em

conhecimentos” (BROWN, 2001, p.35). O grande desafio para as empresas é transformar dados

em conhecimento de forma que possam tomar as decisões de forma correta. A tecnologia, em

especial o banco de dados, dá oportunidade para as empresas identificarem os seus melhores

clientes e as suas necessidades individuais, podendo assim apresentar-lhes produtos e/ou

serviços adequados. Elas serão até capazes de antecipar-se às necessidades destes clientes

estratégicos com base em seus históricos de compra, além de identificar clientes potenciais

baseando-se no perfil de semelhança com os atuais.

“O Database Marketing envolve a criação de um banco de dados informatizado, que

contenha informações sobre consumidores e que possa ser acessado facilmente. Os dois usos

principais para o Database Marketing são:

* Marketing para clientes: em que se mantém um relacionamento estreito com os

clientes, oferecendo a eles serviços especiais e reconhecimento que resultarão em fidelidade

crescente, redução de atrito (“attrition”) e aumento de vendas.

5


* Marketing para não clientes (“prospects”): em que se utiliza o conhecimento

desenvolvido no banco de dados de clientes, para compreender as motivações do consumidor,

levando à identificação de “prospects” parecidos com os clientes mais lucrativos da carteira

resultando na expansão da base de consumidores com custos decrescentes” (HUGHES, 1998,

p.4).

O uso do banco de dados servirá para criar perfis e modelos baseados nas

características dos clientes. As suas informações serão utilizadas tanto na criação de valor para

os clientes atuais quanto na aquisição de novos, já que através do banco de dados as empresas

poderão saber quem pode vir a ser um cliente fiel e/ou lucrativo. Com a base de dados, as

empresas poderão: identificar os clientes mais importantes e então lhes apresentar a oferta,

produto e/ou serviço, certo no momento adequado; interagir de maneira personalizada;

identificar mudança no comportamento de compra e prever mudanças futuras.

“O processo de reunir informações durante cada transação – na verdade, durante cada

contato com e sobre cada cliente – e o uso dessas informações é crucial para obter sucesso”

(BROWN, 2001, p.27). É com base nas informações sobre os clientes, contidas no banco de

dados, que as empresas criarão o valor que eles buscam e necessitam.

“O relacionamento está embutido nos dados. E a empresa que investe mais em dados,

administração de dados e informações associadas de negócios estará melhor posicionada para

prosperar do que o concorrente que voa cegamente” (GORDON, 1998, p.77). Para as empresas

terem sucesso com o marketing de relacionamento, é imprescindível que possuam uma grande

quantidade de dados sobre os seus clientes. Para isso as empresas devem dispor de tecnologia

de relacionamento, principalmente o banco de dados que permitirá o armazenamento, a

extração e a visualização de informações de forma seletiva, simples e sob diferentes pontos de

vista.

É importante que as empresas disponham de meios para conseguirem as informações

necessárias para a realização do marketing de relacionamento e descubram uma maneira

econômica e eficaz para implantar ou expandir o seu banco de dados.

“Às vezes, as empresas são relutantes em exigir que seus clientes respondam

perguntas típicas de marketing em um formulário ou questionário. Tais problemas podem ser

contornados abrindo-se o questionário com um título “Apenas para informação interna. O

preenchimento não é obrigatório”. Geralmente, as empresas ficam surpresas com o número de

clientes que dedicam tempo para dar informações voluntárias sobre si mesmos. Isso é resultado

de dois fenômenos. Primeiro, os clientes geralmente acreditam que uma empresa se preocupa

com eles e podem perceber que quanto mais a empresa os conhece, mais habilitada estará para

6


satisfazer suas necessidades. Segundo, existe satisfação da maioria das pessoas em falar sobre

si mesmos” (VAVRA, 1993, p.79). As empresas não devem relutar em pedir qualquer tipo de

informação aos clientes, nem em pedir que os mesmos respondam qualquer tipo de formulários

e/ou questionários. Essas empresas, também, devem procurar utilizar outros meios para obter

informações.

É importante que as empresas utilizem, para obter informações sobre os clientes, o

telemarketing, as informações contidas nos pagamentos com cheques e/ou cartões de crédito,

os eventos especiais e as reservas dos clientes. É importante destacar que os formulários de

cadastro e/ou os questionários de avaliação devem ser utilizados, por serem mais eficazes e

completos no que diz respeito a busca pela informação.

3 INFORMAÇÕES, A RESPEITO DOS CLIENTES, QUE AS EMPRESAS DEVEM IMPLANTAR NOS BANCOS DE DADOS

“As informações incluídas no banco de dados de clientes devem ser, necessariamente,

sob medida às necessidades específicas do cliente, embora existam alguns componentes quase

universais. Tradicionalmente, os três componentes mais importantes de um banco de dados de

clientes têm sido os seguintes:

• "R" ecenticidade: Quando o cliente fez a última compra?

• "F" reqüência: Qual a freqüência de compra do cliente?

• Valor "M"onetário: Quanto dinheiro o cliente gastou em período específico de tempo?”

(VAVRA, 1993, p.63).

As informações contidas nos bancos de dados sobre os clientes, fazem com que todo o

processo de relacionamento seja direcionado apenas aos que são fiéis e/ou lucrativos. Antes de

tentar criar um relacionamento, a longo prazo, com os seus clientes, é importante que a empresa

tenha certeza que o seu perfil se enquadra no traçado, tendo como referencial a freqüência e a

lucratividade dos clientes atuais.

Hoje, o custo de armazenamento de um banco de dados vem diminuindo intensamente.

Devido a este fato, as empresas podem dispor de um banco de dados que contenha uma gama

de informações por um baixo valor.

Entre as muitas informações que podem constar no banco de dados, destacam-se:

7


1 O número da conta ou de identificação do cliente, no estabelecimento.

2 O nome do cliente.

3 Endereço, telefone, data de nascimento e profissão.

4 Números de componentes da família

5 Categorização do cliente em termos de valor para a empresa.

6 Data das visitas a empresa, da primeira até a última.

7 Freqüência de visitas (por dia, semana, mês, etc.).

8 Valor médio gasto nas visitas.

9 Formas de pagamento.

10 Datas de todas as promoções e ofertas enviadas ao cliente e sua resposta a elas.

11 Produtos preferidos.

12 Serviços preferidos.

13 Meio de comunicação que contribuiu para a primeira visita (telemarketing, internet, televisão,

rádio, revista, etc.).

14 Hábitos de mídia.

15 Se houve reclamação do cliente e o que motivou essa reclamação.

16 Canal de distribuição que a compra foi realizada.

17 Sugestões de atendimento.

4 COMO AS EMPRESAS PODEM CONSEGUIR O SUCESSO COM O MARKETING DE RELACIONAMENTO, UTILIZANDO INFORMAÇÕES SOBRE OS CLIENTES CONTIDAS NOS BANCOS DE DADOS?

Com a base de dados, as empresas poderão identificar os seus clientes mais

importantes e então lhes apresentar produtos e/ou serviços adequados e de seu interesse, além

de interagir individualmente com eles.Também, será possível identificar mudanças no

comportamento de compra dos clientes e prever mudanças futuras. Através de quatro

mandamentos, as empresas poderão obter sucesso utilizando o banco de dados no marketing

de relacionamento:

1º MANDAMENTO: Identifique os seus clientes. Espera-se que as empresas ao implantarem

banco de dados, procurem identificar quais são os seus melhores clientes, (os mais fiéis e/ou

8


lucrativos). É importante que utilizem um ou mais meios para obter informações, as quais devem

ser relevantes para que possibilitem a criação de valor para esses melhores clientes. Essas

informações devem ser atualizadas continuamente. Espera-se que as empresas desenvolvam

uma cultura interna para valorizar as Informações obtidas que ajudarão na criação de valor para

os seus clientes.

2º MANDAMENTO: Aprenda mais sobre os clientes que movimentam o seu negócio. É

importante que as empresas ao identificarem os seus melhores clientes, procurem interagir

constantemente com eles, para identificar suas necessidades. Vale ressaltar que as empresas

devem manter um nível de satisfação para todos os seus clientes, porém dando valor superior

aos fiéis e/ou lucrativos.

3º MANDAMENTO: Individualize as mensagens para os clientes. Espera-se que as empresas

desenvolvam ofertas e mensagens sob medida conforme as necessidades e interesses de cada

um de seus clientes. Esses devem participar diretamente de todo processo, conhecendo os

valores que serão criados para o seu benefício, além de ajudarem com informações na criação

desses valores. As empresas devem procurar saber por quais meios de comunicação os clientes

preferem ser informados sobre os produtos e/ou serviços ou sobre uma nova criação de valor. A

partir daí deve-se deixar de lado os veículos de comunicação de massa e iniciar uma interação

de forma individualizada.

4º MANDAMENTO: Aprofunde a lealdade dos clientes. Todos os esforços da empresa devem

ser realizados no sentido de satisfazer as necessidades dos clientes. Quando isso acontece, a

relação entre ambos começa a se estreitar e como conseqüência disso teremos a solidificação

de sua lealdade.

A partir do momento em que as empresas passam a utilizar o banco de dados, elas

serão melhores em termos de: acessibilidade, identificando cada cliente e procurando atingi-los

individualmente; mensuração, sabendo todo histórico de compra do cliente, o que consumiu,

quanto gastou, etc.; flexibilidade, tendo a oportunidade de atrair diferentes clientes, de diferentes

maneiras e em diferentes ocasiões e contabilização, com a possibilidade de saber a

lucratividade individual de cada um desses clientes.

9


5 A CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA COMO FATOR DE SUCESSO NO MARKETING DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

“Se uma empresa pretende adotar totalmente o marketing de relacionamento, o

conceito de customização em massa não é uma opção: é uma necessidade” (GORDON, 1998,

p. 250). É importante que as empresas customizem em massa os seus produtos e/ou serviços,

ou seja, forneçam-nos de forma lucrativa e sob medida, principalmente, para os seus clientes

estratégicos, levando em consideração a preferência individual de cada um. A customização

deve ser realizada nas três dimensões: produtos, serviços e comunicação.

Para o sucesso da customização em massa, principalmente a dos serviços é importante

que as empresas invistam no capital humano, já que todo o pessoal envolvido no processo de

relacionamento será importante na busca da satisfação do cliente e na sua retenção. “O grande

objetivo do marketing, hoje, é fidelizar os clientes, e para isso acontecer é fundamental que as

pessoas que lidam direto com o consumidor também devam estar tão envolvidas no processo

quanto o dono da empresa” (JUNG, 2000, p.68-69). A partir do momento em que as empresas

têm a certeza da importância dos seus funcionários para que os seus objetivos sejam

alcançados, estes devem ser tratados como clientes. É impossível ela satisfazer o seu cliente

externo tratando os internos como simples empregados. Após a implantação do marketing de

relacionamento, os funcionários devem ser treinados para identificar as necessidades dos

clientes e ajudarem na criação de valor.

Antes das empresas tentarem implantar a customização em massa, alguns

questionamentos devem ser feitos:

• Nossos melhores clientes querem uma solução customizada? Eles pagarão mais por isso?

• Quais são as dimensões fundamentais da solução que deve ser customizada sob a

perspectiva do cliente?

• Nossas capacidades existentes, pessoal, processo, conhecimento/percepção e tecnologia

nos permitirão criar a customização em massa que os clientes querem?

• Podemos efetuá-la em etapas de acordo com nossa capacidade?

• Nossa estrutura organizacional se acomodará às mudanças?

• O que temos de mudar em relação a nós mesmos para criar o benefício da customização em

massa?

10


6 A UTILIZAÇÃO DO BANCO DE DADOS PARA IDENTIFICAR E RECONQUISTAR OS CLIENTES QUE DEIXARAM DE FREQÜENTAR A EMPRESA

As empresas que dispõem de banco de dados, terão facilidades em identificar e

reconquistar seus clientes identificados como sendo estratégicos, ou seja, os clientes fiéis e/ou

lucrativos. “Enquanto a principal mensagem de pós–marketing é estabelecer e manter

relacionamentos com os clientes atuais, algumas das empresas mais conhecidas hoje estão

voltando atrás para recuperar os clientes perdidos” (VAVRA, 1993, p.235). Quando as empresas

implantarem estratégias para reter os seus clientes atuais, as atividades também devem ser

direcionadas para os clientes que por algum motivo deixaram de freqüentá-las. Espera-se que as

empresas sigam a risca os conceitos e direcionem as atividades de retenção tanto para os seus

clientes atuais, quanto para os clientes perdidos. Essas, ao identificarem os clientes que

deixaram de freqüentá-las, não devem ignorá-los, devem procurá-los e perguntar por que

deixaram de freqüentar seus estabelecimentos e tentar a todo custo fazer com que eles mudem

de idéia e retornem. A identificação do problema ajudará as empresas de duas maneiras:

primeiro, na elaboração de uma estratégia para tentar reconquistar os clientes e segundo, para

solucionar o problema que os afastaram, antes que outros deixem de freqüentá-las pelo mesmo

motivo.

Para o sucesso da estratégia, é importante que as empresas elaborem um programa de

reconquista de clientes perdidos. “Os programas para reconquistar clientes podem tomar muitas

formas, desde um altamente organizado, agressivo até a simples manutenção do nome do

cliente em um mailing list para mostrar-lhe que ele não foi esquecido pela empresa” (VAVRA,

1993, p.250). É importante que as empresas, ao identificarem seus melhores clientes que

deixaram de freqüentá-las, utilizem alguma técnica para reconquistá-los, pois não adiantará

identificar os clientes que deixaram de freqüentá-los e não fazer nada para reconquistá-los.

O programa de recuperação de clientes perdidos deve ser dividido em três etapas.

Na primeira, as empresas terão que identificar por que os clientes pararam de

freqüentá-las. Nesse caso, elas devem recorrer ao banco de dados e verificar há quanto tempo

isso vem ocorrendo e identificar o motivo, contatando com eles para tentarem solucionar o

problema.

A segunda diz respeito à situação atual do cliente. As empresas devem pesquisá-lo,

pois como o mercado anda muito rápido e novas demandas podem ocorrer, a situação do cliente

pode ter mudado como, por exemplo, seu hábito de consumo ou seu orçamento. Diante disso,

as empresas devem ficar atentas a essas mutações e proporcionarem oportunidades para

reconquistar o interesse dos clientes.

11


A terceira e última etapa diz respeito ao contato com o cliente. É importante que as

empresas identifiquem qual a melhor maneira para entrar em contato com os clientes, como eles

preferem ser abordados e qual o meio de comunicação que preferem interagir.

Após elaborarem o programa de reconquista, as empresas devem desenvolver

estratégias com o objetivo de identificar e reconquistar esses clientes, oferecendo o valor que

eles desejam e não estavam recebendo, além de tentar fortalecer a parceria de forma que

ambos voltem a fazer negócios a longo prazo.

“Para aprender o máximo possível com ex-clientes e clientes perdidos em potencial,

envolva todo o pessoal de contato com os clientes (tais como vendedores, entregadores e

pessoal de atendimento) no processo. Eles podem lhe dizer o que ouvem das pessoas que

pararam de fazer negócios com você ou estão prestes a abandoná-lo” (CANNIE, 1995, p.52).

Todos os membros da empresa precisam trabalhar em conjunto para atingir a satisfação

de seus clientes, mas para que obtenham êxito é importante delegar autoridade aos seus

empregados, para que os mesmos possam resolver os problemas que surgem. O pessoal de

linha de frente da empresa, aquele que interage diretamente com o cliente, tem uma importância

fundamental na busca da satisfação deles. Se uma organização está realmente comprometida

com a excelência da qualidade e com a satisfação de seus clientes, o treinamento do pessoal de

linha de frente é muito importante e deve ser orientado para a busca da satisfação dos clientes

da empresa.

7 METODOLOGIA

7.1 Amostragem

Os objetos deste estudo foram os estabelecimentos gastronômicos: restaurantes, bares

e lanchonetes associados a ABRASEL-PE (Associação Brasileira de Restaurantes e Empresas

de Entretenimento). Dessa população, foi selecionada uma amostra de 49 estabelecimentos. “A

amostragem envolve o estudo de apenas uma parte dos elementos. A finalidade da amostragem

é fazer generalizações sobre todo o grupo sem precisar examinar cada um de seus elementos”

(STEVENSON, 1981, p.158). Utilizando-se a amostragem cada estabelecimento teve a mesma

chance de ser escolhido, o que garante à amostra o caráter de representatividade. Todas as

conclusões relativas à população estarão baseadas nos resultados objetivos, ou seja, na

amostra dessa população.

12


Foi escolhida a amostragem aleatória simples sem reposição, onde os associados à

ABRASEL-PE foram selecionados apenas uma vez. Os estabelecimentos tiveram a mesma

oportunidade de serem incluídos na amostra. A ABRASEL-PE conta com 98 estabelecimentos,

que foram listados e numerados consecutivamente de 01 a 98 e escolhidos os 49

estabelecimentos que correspondem a amostra significativa.

O instrumento utilizado para a coleta de dados foi o questionário, que após contato com

os associados selecionados foi enviado via e-mail e fax, para que os mesmos pudessem

respondê-lo. Vale ressaltar que cada estabelecimento selecionado respondeu o seu

questionário, individualmente, inclusive aqueles que eram proprietários de dois ou mais

restaurantes.

8 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Tabela 1 Estabelecimentos com banco de dados

N.º de respostas % Sim 31 Não 18

63,27 36,73

Total 49 100,00

• Afirmaram possuir banco de dados com informações sobre os seus clientes,

63,27% dos estabelecimentos. É importante que eles utilizem as informações

contidas no banco de dados para identificar os seus clientes fiéis e/ou lucrativos,

sua lucratividade e freqüência, com o objetivo de firmar uma parceria, um

relacionamento e criar o valor que esses clientes buscam e necessitam.

• Um percentual de 36,73% dos estabelecimentos afirmou não possuir banco de

dados com informações sobre os seus clientes. Esses estabelecimentos ficarão

impossibilitados de realizar o marketing de relacionamento, por não terem como

identificar os seus melhores clientes e, conseqüentemente, não poderão

desenvolver estratégias para retê-los. Diante da concorrência existente no

segmento gastronômico da Região Metropolitana do Recife, 36,73% é um

número bastante relevante.

13


Tabela 2 Recursos utilizados pelos estabelecimentos para coletar informações sobre os seus clientes

N.º de respostas % Formulário de cadastro Guia de sugestões e/ou questionários de avaliação Telemarketing Informações nos pagamentos com cheques e cartões de crédito Eventos especiais e reservas

08

13 04

04 02

25,81

41,94 12,90

12,90 6,45

Total 31 100,00

• Responderam que utilizam o formulário de cadastro para obterem informações

sobre os seus clientes, 25,81% dos estabelecimentos. Eles as utilizam para

desenvolver estratégias de retenção de seus melhores clientes.

• Responderam que utilizam o guia de sugestões e/ou questionários de avaliação,

41,94% dos estabelecimentos.

• Afirmaram que utilizam o telemarketing como meio para obterem informações

dos clientes, 12,90% dos estabelecimentos. Eles divulgam um número de

telefone para os clientes ligarem e coletam informações que são utilizadas para

criação de valor. Os estabelecimentos que utilizam, apenas, o recurso do

telemerketing estão procurando utilizar outros meios para obter informações

como, por exemplo, questionários e formulários de cadastro, devido aos custos

caso o telemarketing seja ativo e a disponibilidade e credibilidade dos clientes

para darem informações pelo telefone.

• Outro recurso utilizado para coleta de dados são as informações contidas nos

pagamentos efetuados com cheques e/ou cartões de crédito por 12,90% dos

estabelecimentos. É importante que esses estabelecimentos, também, utilizem

outros recursos (questionários de avaliação, formulários de cadastro, etc.), para

obter informações, pois essas duas formas de pagamento são restritas e

insuficientes para esses estabelecimentos coletarem informações e realizarem

suas estratégias de retenção.

• Apenas 6,45% dos estabelecimentos afirmaram que obtêm informações dos

seus clientes através da realização de eventos especiais e das reservas feitas

pelos mesmos. Esses estabelecimentos só obterão sucesso com os eventos

14


especiais, caso sejam realizados com freqüência. Mesmo assim, alguns clientes

considerados fiéis e/ou lucrativos podem não se identificar com o evento.

Constata-se que esse é um recurso um pouco falho.

Tabela 3 Estabelecimentos que possuem banco de dados versus a possibilidade de identificação dos clientes

freqüentes e/ou lucrativos através das informações neles contidas

Nº de respostas %

SIM 24 77,42

Estabelecimentos que possuem banco de dados

31

Identificação dos clientes freqüentes e/ou lucrativos através do banco de dados

NÃO 07 22,58 TOTAL 31 31 100,0

• Conseguem identificar os seus melhores clientes 77,42% dos estabelecimentos

que possuem banco de dados. A partir do momento em que isso acontece, os

estabelecimentos poderão direcionar as suas estratégias de relacionamento

individualizando as ações para cada cliente.

• Afirmaram que não conseguem identificar os seus melhores clientes, 22,58%

dos estabelecimentos. Isso se deve a dois motivos: não alimentação do banco

de dados com informações relevantes, sub-utilizando o mesmo, tornando o

sistema falho e o desconhecimento da estratégia. Não basta, apenas, possuir

banco de dados com informações sobre os seus clientes. É importante identificar

os melhores clientes e realizar estratégias de retenção no sentido de manter um

relacionamento a longo.

Tabela 4 Estabelecimentos que possuem banco de dados versus estabelecimentos que utilizam algum tipo de

estratégia de retenção.

Nº de respostas %

SIM 16 51,61

Estabelecimentos que possuem banco de dados

31

Estabelecimentos que utilizam algum tipo de estratégia para reter os seus clientes

NÃO 15 48,39 TOTAL 31 31 100,0

• É de 51,61% o percentual dos estabelecimentos que possuem banco de dados,

após identificarem os seus clientes utiliza algum tipo de estratégia para retê-los.

15


Não adianta os estabelecimentos possuírem banco de dados e não utilizar as

informações contidas no mesmo, para criar valores individuais para os seus

melhores clientes. Esses estabelecimentos podem melhor direcionar suas

estratégias pelo fato de terem informações importantes como, por exemplo, a

preferência, a freqüência e a lucratividade de cada cliente.

• Afirmaram que não utilizam nenhum tipo de estratégia de retenção 48,39% dos

estabelecimentos que possuem banco de dados. Isso indica que eles não se

preocupam em realizar atividades com o objetivo de reter os seus clientes

estratégicos.

Tabela 5 Estratégias utilizadas pelos estabelecimentos que possuem banco de dados sobre os seus clientes para

retê-los

Tipos de estratégias N.º de respostas % Atendimento personalizado Brindes e cortesias Cartão fidelidade Descontos Eventos especiais

03 07 06 05 03

12,50 29,17 25,0 20,83 12,50

Total 24 100 OBS: Alguns estabelecimentos responderam que utilizam mais de um tipo de estratégia.

• O atendimento personalizado é utilizado por 12,50% dos estabelecimentos como

estratégia para retenção do cliente. Esses procuram individualizar as ações,

concentrando-se nos seus melhores clientes e mantendo um nível de satisfação

para os que não são considerados estratégicos, mas que poderão ser.

• Para os clientes identificados como fiéis e/ou lucrativos, 29,17% dos

estabelecimentos utilizam como estratégia de retenção dar brindes e cortesias.

Muitas vezes, esses brindes e cortesias são oferecidos aos clientes que

deixaram de freqüentar o estabelecimento ou aos clientes que tiveram algum

problema desagradável com o mesmo, ou seja, como forma de reconquista.

• Como estratégia de retenção, 25% dos estabelecimentos utilizam o cartão

fidelidade, oferecendo aos clientes benefícios ao utilizá-lo como, por exemplo,

descontos ou acúmulos de bônus.

16


• Os descontos que são dados aos clientes que possuem o cartão de fidelidade ou

efetuam os seus pagamentos a vista, são usados por 20,83% dos

estabelecimentos como estratégia de retenção,.

• Atinge 12,50% o percentual de estabelecimentos que utilizam como estratégia

de retenção os eventos especiais, que são realizados no próprio

estabelecimento ou fora deles. Nesse caso, os clientes considerados fiéis e/ou

lucrativos são convidados.

Tabela 6 Identificação entre os clientes fiéis e/ou lucrativos que deixaram de freqüentar o estabelecimento

N.º de respostas % Sim Não Em branco

23 21 05

46,94 42,86 10,20

Total 49 100,00

• Afirmaram ter conseguido identificar, através do acompanhamento permanente

pelo banco de dados, quais os clientes fiéis e/ou lucrativos, que deixaram de

freqüentá-los, um total de 46,94% dos estabelecimentos. Eles procuram saber o

motivo e tentam resolver os problemas, antes que outros sejam atingidos.

• Entre os 42,86% de estabelecimentos que afirmaram não conseguir identificá-

los, verificou-se que isso ocorre por dois motivos: ou os estabelecimentos não

possuem um banco de dados ou não se preocupam com a perda de clientes.

• Deixaram a resposta em branco, 10,20% dos estabelecimentos. Esse percentual

torna-se relevante, principalmente, pelo fato desses estabelecimentos não

identificarem a perda de seus clientes. Levando em consideração que 42,86%

dos estabelecimentos afirmaram que não conseguem, esse percentual torna-se

preocupante. Esses estabelecimentos a partir do momento em que perdem um

cliente e não procuram saber o motivo que o deixou insatisfeito, estão perdendo

uma grande oportunidade de tê-lo novamente e de afastar o problema para que

outros não sejam atingidos.

17


Tabela 7 Estabelecimentos que conseguem identificar e procuram saber os motivos pelos quais os clientes

deixaram de frequentá-los

N.º de respostas % Procuram saber o motivo Em branco

18 05

78,26 21,74

Total 23 100,00

• Procurar saber o motivo porque seus clientes, fiéis e/ou lucrativos, deixaram de

freqüentá-los, é preocupação de 78,26% dos estabelecimentos. Isso é muito

importante, pois assim poderão resolver os problemas antes que outros sejam

atingidos pela insatisfação e os estabelecimentos percam mais clientes.

• Provavelmente pelo fato de não se importarem com a perda de clientes para a

concorrência 21,74% dos estabelecimentos deixaram a resposta em branco.

• Não adiantará, apenas, os estabelecimentos identificarem esses clientes e não

tentarem procurar saber o motivo gerador de sua insatisfação. É de extrema

importância que esses estabelecimentos entrem em contato com os seus

clientes que deixaram de freqüentá-los, para tentar amenizar e resolver a

situação.

Tabela 8 Utilização de técnica de reconquista para os clientes fiéis e/ou lucrativos que deixaram de freqüentar os

estabelecimentos

N.º de respostas % Sim Não

19 30

38,78 61,22

Total 49 100,00

• Um percentual de 46,94 dos estabelecimentos afirmaram que conseguem

identificar os clientes que deixaram de freqüentá-los (Tabela 6) desse

percentual, 78,26% além de identificá-los procuram entrar em contato com eles

para detectar o motivo pelos quais eles deixaram de freqüentá-los (Tabela 7).

Desses estabelecimentos, 38,78%, além de identificarem seus clientes perdidos

e entrarem em contato com eles, afirmaram que utilizam alguma técnica para

reconquistá-los, tentando a todo custo fazer com que voltem a freqüentá-los.

• Afirmaram que não utilizam nenhuma técnica para reconquistar os seus clientes

fiéis e/ou lucrativos que deixaram de freqüentá-los 61,22% dos

estabelecimentos. De nada adiantará identificar seus clientes perdidos se não

18


entrar em contato com eles para tentar trazê-los de volta. Neste intuito é

importante que esses estabelecimentos realizem estratégias, utilizando técnicas

de reconquista.

Tabela 9 Tipos de técnica de reconquista

N.º de respostas % Convite para retorno Contato telefônico e mala diretaVariação nos cardápios

13

04 02

68,42

21,05 10,53

Total 19 100,00

• Atingiu o percentual de 68,42% os estabelecimentos afirmaram que convidam os

seus clientes que, por algum motivo, deixaram de freqüentá-los para retornarem.

• afirmaram que utilizam o contato telefônico e a mala direta, onde o objetivo é

semelhante ao primeiro caso, 21,05% dos estabelecimentos.

• Afirmaram que utilizam a variação de cardápios como técnica de reconquista

10,53% dos estabelecimentos. Nesse caso, a técnica só será utilizada caso seja

comprovado que alguns clientes deixaram de freqüentar o estabelecimento

devido a insatisfação com a culinária do mesmo.

Tabela 10 Causas apontadas pelos estabelecimentos para realizar o marketing de relacionamento

N.º de respostas %

Aumentar a lucratividade

Devido a concorrência

Retenção do cliente

Melhoria do atendimento e da qualidade

Maximização da satisfação do cliente

Personalização no atendimento

08

14

20

10

07

13

11,11

19,44

27,78

13,89

9,72

18,06

Total 72 100,00

OBS: 20 estabelecimentos responderam mais de uma causa.

• Uma causa apontada pelos estabelecimentos para realização do marketing de

relacionamento é o aumento da sua lucratividade. 11,11% dos estabelecimentos

19


responderam que realizam o marketing de relacionamento para alavancarem os

seus resultados.

• Indicaram a concorrência como causa importante para realizar o marketing de

relacionamento, 19,44% dos estabelecimentos. O resultado obtido mostra que

apesar da mudança de orientação de mercado, a maioria, ainda, não se deu

conta de que a estratégia de relacionamento é uma vantagem competitiva para

essa concorrência ser driblada, principalmente, no mercado em que eles atuam

onde a concorrência é muito acirrada.

• Foi afirmado por 27,78 % dos estabelecimentos que a principal causa para a

realização do marketing de relacionamento, é a retenção dos clientes e que essa

estratégia deve ser realizada com os estabelecimentos oferecendo o valor que

eles buscam e necessitam.

• A causa apontada por 13,89% estabelecimentos para realização do marketing

de relacionamento é melhorar o atendimento e a qualidade. É importante que os

estabelecimentos, que se decidirem pela realização desse marketing, tenham

como regra a melhoria da qualidade e do atendimento. É a combinação da

qualidade dos produtos e/ou serviços, vendidos e/ou prestados, com o

atendimento que garantirá o relacionamento a longo prazo entre os

estabelecimentos e os seus clientes.

• Todas as empresas, independente do segmento em que atuam, devem

direcionar suas atividades com o objetivo de satisfazer os seus clientes. Pensam

dessa maneira 9,72% dos estabelecimentos, pois responderam ser a busca pela

maximização da satisfação dos seus clientes uma das causas pela qual se deve

realizar o marketing de relacionamento. É importante que essa causa apontada

chegue aos 100%, e que todos os estabelecimentos antes de pensarem em

realizar o marketing de relacionamento busquem, incansavelmente, o máximo

valor para os seus clientes.

• 18,06% dos estabelecimentos responderam que a personalização no

atendimento é uma das principais causas pela qual se deve realizar o marketing

de relacionamento. Os estabelecimentos que utilizam esse recurso criam o

máximo valor para os seus clientes fiéis e/ou lucrativos, agregando esse valor

em seus produtos e serviços para melhor atendê-los.

20


9 CONCLUSÃO

Com o resultado da pesquisa, ficou evidenciada uma mudança de orientação de mercado

por parte dos estabelecimentos gastronômicos associados à ABRASEL-PE, onde 63,27% dos

estabelecimentos possuem banco de dados com informações sobre os seus clientes.

Ao utilizarem as informações contidas nos bancos de dados, terão algumas vantagens

como, por exemplo, a identificação de seus clientes considerados fiéis e/ou lucrativos, podendo

apresentar-lhes produtos e/ou serviços adequados no tempo correto e preparar para eles

programas de marketing sob medida; interagir de maneira personalizada podendo desenvolver

as estratégias de retenção, visualizando os clientes individualmente; antecipar-se às

necessidades dos seus melhores clientes e identificar outros de alta probabilidade baseado em

seu perfil de semelhança com os clientes atuais e estratégicos.

Afirmaram que não possuem banco de dados com informações sobre os seus clientes,

36,73% dos estabelecimentos. Sem o banco de dados, que é a base do marketing de

relacionamento os estabelecimentos ficarão impossibilitados de implantar essa estratégia.

Mesmo assim, alguns vêm conseguindo reter uma certa quantidade de clientes. A principal

estratégia que eles utilizam e, não necessariamente, precisa do banco de dados é o cartão de

acumulação de bônus ou cartão de fidelidade, onde o cliente coloca os bônus que recebe cada

vez que freqüenta o estabelecimento. Quando o cartão é totalmente preenchido, o cliente ganha

alguma cortesia (na maioria das vezes, uma refeição ou um brinde).

Mostra ainda ser falha a maneira como os estabelecimentos associados à ABRASEL-PE,

utilizam o banco de dados. Isso fica comprovado quando 22,58% dos estabelecimentos que

possuem banco de dados, não conseguem identificar os seus melhores clientes e assim todos

os eles são tratados da mesma maneira, independente da freqüência e da lucratividade que

trazem para o estabelecimento.

Os estabelecimentos ao implantarem o marketing de relacionamento, devem identificar

entre os seus clientes atuais quais os que são fiéis e/ou lucrativos e dar-lhes valor superior. Vale

ressaltar que todos os clientes devem ter suas necessidades atendidas e serem trabalhados

para tornarem-se estratégicos.

Vale ressaltar que 46,94% dos estabelecimentos fazem um monitoramento constante no

banco de dados para identificarem quais clientes deixaram de freqüentá-los. Desses

estabelecimentos, 78,26% após identificarem esses clientes procuram saber os motivos pelos

quais os mesmos se afastaram para, posteriormente, rever os seus processos e afastarem os

problemas identificados para que outros não sejam atingidos.

21


É importante destacar que, apenas, 38,78% dos estabelecimentos tentam reconquistar os

clientes perdidos. Não basta, apenas, os estabelecimentos identificarem e procurarem saber os

motivos que ocasionaram insatisfação nos clientes é importante a utilização de técnicas para

reconquistá-los.

É importante destacar a principal causa apontada pelos estabelecimentos para a

realização do marketing de relacionamento, onde 27,78% afirmaram que realizam a estratégia

com a finalidade de retenção de seus clientes, a fim de manter um relacionamento a longo prazo

com eles.

10 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA BARRIE, Hopson. Atendimento ao cliente:12 degraus para o sucesso. São Paulo: Nobel, 1995.

BROWN, Stanley A. CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: uma ferramenta estratégica para o mundo e-business. São Paulo: Makron Books, 2001.

CANNIE, Joan Koob. Como recuperar clientes perdidos (eles valem ouro!). São Paulo: Nobel, 1995.

GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 1998.

HUGHES, Arthur M. Database marketing estratégico. São Paulo: Makron Books, 1998.

JUNG, Ana Paula. Endomarketing é questão de atitude. In: Revista de Marketing. São Paulo, a. 33, n. 325, p. 68-69, fev. 2000.

KOTLER, Philip.; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: LTC, 1995. McKENNA, Regis. Marketing de relacionamento: estratégias bem sucedidas para a era do cliente. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. CRM series: marketing 1 to 1. São Paulo: Makron Books, 2001. STEVENSON, William, J. Estatística aplicada à administração. São Paulo: Harper & Row do Brasil, 1981. VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento: after marketing. São Paulo: Atlas, 1993.

22



O ENOTURISMO EM PORTUGAL: O CASO DAS ROTAS DO VINHO Adriano Costa Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico da Guarda PALAVRAS CHAVE: Enoturismo, Marketing, Comportamento do Consumidor, Internet, Segmentação.

1 INTRODUÇÃO O Enoturismo – turismo em espaço rural ligado ao vinho e à vinha – é uma área forte e de

grande crescimento dentro do turismo (O’Neill e Chartes, 2000). Apesar de ser um sector

relativamente jovem, é um sector que tem grandes hipóteses de crescimento e que permite a

médio e longo prazo ter sustentabilidade e rentabilidade (Macionis, 1998). Como referiu

Cambourne (1998), o enoturismo substitui o ecoturismo como “buzzword” nova e quente e como

um nicho de mercado novo e importante de grande potencial de crescimento.

Assim o enoturismo, é um importante e inovador produto turístico, que permite divulgar as

potencialidades de determinadas regiões vitivinícolas e seu aproveitamento turístico quer em

termos de serviços, quer em termos de património. Com referiu Hall (citado em Johnson, 1997),

o enoturismo é a visita a vinhas, estabelecimentos vinícolas, festivais de vinho, e espectáculos

de vinho de modo a provar os vinhos dessas regiões, sendo estes os factores principais da

visita. O enoturismo é um tipo de turismo que se situa fora das áreas metropolitanas e,

conseqüentemente, assume um papel importante no desenvolvimento regional e na criação de

emprego em regiões mais desfavorecidas.

Portugal é um país rico em regiões vitivinícolas de norte a sul e com fortes tradições de consumo

de vinho, sendo o sector vitivinícola de grande importância para a economia nacional. Segundo

dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), relativamente à produção das principais

culturas, a vitivinicultura ocupa a maior área em termos absolutos, com uma superfície de

255.153 hectares, o que corresponde a aproximadamente 5% da superfície total plantada. Por

outro lado e segundo dados da União Europeia (EU), o sector do turismo é actualmente o maior

1


da EU, contribuindo com 5,5% para o Produto Interno Bruto (PIB) comunitário, 6% do emprego e

30% do comércio de serviços da EU (DGT,2002).

Por outro lado, ninguém duvida hoje em dia que a Internet é uma realidade presente na

comercialização turística, nem das possibilidades que esta encerra. Assim o comércio

electrónico é uma alternativa de comercialização deste produto turístico e o seu êxito dependerá

da capacidade da oferta em aproveitar o comércio electrónico, dentro das suas estratégias e

assim satisfazer as necessidades dos seus clientes (Sahllberg, 1993). Isto vai gerar mudanças

desde a concepção do produto, canais de distribuição, preço e comunicação, bem como até da

estrutura do próprio sector. Daí que seja necessário realizar uma reflexão profunda sobre a

procura que se deseja satisfazer. Só assim, se está em condições de desenhar estratégias

oportunas para que o comércio electrónico seja uma ferramenta de marketing eficaz.

O objectivo deste artigo é demonstrar a importância do turismo “on-line”, fazendo a sua

aplicação ao enoturismo.

2 NATUREZA E DIMENSÃO DO COMÉRCIO ELECTRÓNICO

Existe uma ampla tipologia de definições de comércio electrónico, mas a mais vulgarmente

utilizada foi aquela que foi registada pela IBM como e-business e que consiste na optimização

das actividades de uma empresa, utilizando as tecnologias digitais, tais como as comunicações

digitais, o e-commerce e a pesquisa “on-line” (citado por Hortinha, 2001). O comércio electrónico

ocorre de diferentes formas, tendo por isso diferentes terminologias, tais como: entre empresas,

o qual é designado por business-to-business (B2B); entre empresas e consumidor final business-

to-consumer (B2C); entre consumidores, consumer-to-consumer (C2C); entre empresas e

administração pública, business-to-governement (B2G); e entre o estado e os seus cidadãos,

governement-to-consumer (G2C).

Em termos gerais, o comércio electrónico reflecte todas as formas de transacções entre

particulares e organizações, realizadas através do tratamento e transmissão electrónica de

dados, sons e imagens. Assim o termo de comércio electrónico não se utiliza unicamente nas

transacções que são efectuadas utilizando meios electrónicos (por exemplo, software que pode

ser distribuído de forma electrónica). É suficiente que algumas destas etapas (troca de

informações, apresentação de catálogos, publicidade) se realizem por este meio, para se

apelidar de comércio electrónico. Estes elementos, são na realidade não transaccionáveis.

Contudo estão orientados para uma transacção futura que se poderá realizar por meios físicos

(por exemplo a distribuição de livros).

2


O desenvolvimento da Internet, uma rede aberta por excelência, pressupõe uma grande

mudança das perspectivas, especialmente no que concerne às pequenas empresas em relação

ao consumidor final. A publicidade, a produção, a compra, o pagamento e entrega podem

realizar-se electronicamente através da Internet. Os mercados electrónicos suportam todas estas

fases de uma transacção do mercado, desde a determinação das características de um produto,

concepção, distribuição e pagamento. A utilização da Internet para realizar transacções

comerciais contribui, consequentemente, para a realização de um mercado ideal, sendo este um

lugar abstracto de troca, com informações completas e na qual os custos de transacção não se

aplicam (Schimid, 1994). Por outro lado a Internet, permite passar do velho comércio, em que

havia restrições de tempo e lugar, e o mercado era visto como um mercado de massas, para o

novo comércio, em que não há restrições de lugar e se pode negociar 24 horas por dia e 365

dias por ano, sendo cada cliente analisado individualmente (Molenaar, 1998).

Assim não é de estranhar o elevado crescimento da Internet, que segundo a ActivMedia

Research (www.actimedia.com) já existem mais de 2 milhões de sites disponíveis, contendo

mais de 300 milhões de páginas, sendo enviados mais de 300 milhões de e-mails diariamente e

prevê que, em todo o mundo, as receitas de e-commerce atinjam 2100 mil milhões de euros no

ano de 2005. Contudo a tarefa de analisar quantitativamente a evolução do comércio electrónico

é muita difícil, existindo grandes discrepâncias derivadas da definição deste conceito. Mais

ainda, verifica-se que na grande maioria estas instituições são privadas e não especificam qual a

metodologia utilizada na obtenção desses valores. Para agravar esta situação esses estudos

são baseados na experiência dos Estados Unidos, o qual é o país mais avançado na adopção

do comércio electrónico.

No ano 2001, o comércio electrónico representou no mundo um valor de 60,3 biliões de $USD,

dos quais 16 são referentes ao turismo (Rita, 2002). Segundo um estudo da Forrester Research

(1999), durante o presente ano mais de 30% das vendas on-line serão geradas pelo sector do

turismo

O número de utilizadores que usam a Internet com fins relacionados com o turismo atinge os 70

milhões, metade dos quais consultam a Internet para obter informação sobre os destinos ou para

verificar preços e horários (Travel Association of América, 1999).

Viajar é uma das características mais populares de e-commerce, com 45% de compradores na

Internet adquirindo viagens on-line. Este número só é superado pelos livros com 54%

(PhoCusWright, 1999).

3

http://www.actimedia.com/


Em Portugal apesar das diferenças existentes em relação ao e-commerce mundial, o número de

compradores on-line de viagens é de 3,1%, sendo superado pelos livros (39,1%), CDs (20,3%) e

Vestuário (7,8%) (www.vector21.com).

3 CARACTERIZAÇÃO DO CONSUMIDOR ON-LINE

No turismo, como em qualquer outro sector é importante conhecer o consumidor com o qual a

empresa ou organização se relaciona, para desta forma melhor adequar a oferta às

necessidades por ele manifestadas. Daí que seja importante saber o que leva os consumidores

a comprar algo na Internet. Segundo Margherio (1997), as razões que levam à compra na

Internet são:

• Escolha – existe um maior número de lojas on-line, que em qualquer cidade do mundo,

isto porque pode visitar não só as lojas da sua cidade, como de todo o país ou planeta.

Por outro lado, dentro de cada loja virtual, o consumidor têm à sua disposição um leque

de produtos muito mais vasto do que nas lojas tradicionais;

• Conveniência – realizar compras na Internet poupa muito tempo se comparado com as

compras tradicionais. Na Internet o consumidor não precisa de sair de casa, tem a loja

aberta vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana e 365 dias por ano. As

empresas devem possibilitar ao consumidor a opção de realizar todo o processo on-line,

desde o pedido do produto e ou serviço, à informação se ele está disponível, ao suporte

técnico e mesmo as instruções para o uso do produto. Isto permite que o consumidor

faça as compras ou reservas dos serviços e peça ajuda quando necessita realmente,

sendo por isso um meio muito mais conveniente;

• Mais e Melhor Informação – as lojas virtuais são muito mais completas, em termos de

informação, do que as lojas tradicionais. Numa loja virtual pode e deve estar presente

toda a informação relativa ao produto ou serviço, desde modalidades possíveis, modos

de utilização, perguntas mais frequentes (FAQs), disponibilidade, forma de pagamento,

entre outras, informações essas, que numa loja tradicional, o vendedor poderá não estar

preparado para lhe dar imediatamente. Em processo de compra mais complexo (como

seja a escolha de um destino turístico), esta quantidade e qualidade de informação é uma

vantagem pois o consumidor tem um grande envolvimento no processo de compra e quer

ver respondidas as suas perguntas, que podem ser satisfeitas com maior qualidade e

maior rapidez on-line;

4

http://www.vector21.com/


• Preços Mais Baixos – possibilidade de aceder a mecanismos de procura (shop agents)

que permitem encontrar a melhor oferta para um determinado produto ou serviço. Por

outro lado, o facto de a concorrência ser global, o que adicionado à redução de custos

que a Internet proporciona às empresas (custos com pessoal, instalações, stocks,

merchandising, etc), leva a que as empresas tendam a praticar preços mais baixos na

Internet;

• Produção à medida – a Internet possibilita uma comunicação consumidor-produtor

bastante estreita que leva a que o consumidor possa efectivamente adquirir o produto ou

serviço, que satisfaça as suas necessidades.

4 PORTAIS COMO FORMA DE ASSOCIATIVISMO VIRTUAL

A revisão da literatura sugere que a investigação utilizada para planear viagens será

provavelmente mais demorada e envolverá o uso de mais fontes do que a procura de informação

sobre outros produtos de consumo (Fodness e Murray, 1998).

A indústria do turismo é caracterizada por oferecer negócios complementares. Assim um viajante

utilizará uma companhia área, um rent-a-car, um quarto num hotel e consumirá refeições e

serviços que são oferecidos por diversas empresas. O objectivo do turista é adquirir uma

experiência agradável. Deste modo um website bem estruturado poderá facilitar o planeamento

e decisão, por parte do turista. Podem servir também como ponto de distribuição para os

serviços que os clientes precisarão, à medida que planeiam as suas férias.

Os destinos turísticos emergem como marcas umbrella e precisarão de ser promovidos no

mercado global como entidades para cada segmento-alvo que tentem atingir (Rita, 2001). Os

fenómenos emergentes da globalização e concentração da oferta aumentam o nível

concorrencial e requerem novas estratégias de marketing para destinos. Por isso, as

organizações (governamentais ou particulares), responsáveis pela promoção e comercialização

dos destinos turísticos, terão que identificar nichos de mercado e desenvolver a sua

interactividade com os turistas. A estratégia de distribuição e alocação de produtos turísticos

deverá seguir uma aproximação orientada para o cliente. Daí que um sistema de marketing

vertical deverá ser adoptado, de modo a agregar um conjunto de produtos inter-relacionados

para cada destino disponível para selecção.

5


Isto implica que para o caso das rotas do vinho, estas deverão possuir um grande portal como

principal entrada, em vez de apostar apenas numa série de websites individuais, de natureza

comercial.

Assim o portal das rotas de vinho deverá ser desenvolvido por uma única organização, em

parceria com os maiores participantes do mercado (adegas, hotéis, casas de turismo rural, etc),

através de uma abordagem contratual ou empresarial. Isto teria ligações de e para os websites

das outras organizações que têm negócios relacionados com os destinos. Estas parcerias são

importantes, visto que permitem por um lado que as organizações responsáveis pela promoção

e divulgação de um destino acederem aos consumidores de outras empresa com ela

relacionada, bem como ajudam essas empresas a expandir a sua oferta.

Um portal para o marketing das rotas dos vinhos deveria oferecer a seguinte informação:

• Como lá chegar (exemplo: companhias aéreas);

• Com circular (exemplo: empresas de camionagem);

• Lugares para ficar (exemplo: hotéis, residenciais);

• Actividades (exemplo: locais para visitar, monumentos, espectáculos, feiras, etc).

Todos estes itens deverão incluir a disponibilidade e a capacidade de reservas. Isto poderá ser

oferecido através da ligação aos sites dessas empresas.

5 REGRAS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM SITE

O design do website é uma questão fundamental para alcançar êxito no e-commerce (Dreze e

Zufryden, 1997; Loban, 1998; Morrison e Morrison, 1999; Plamer e Griffith, 1998; a/b; Wilson,

1999). Os sites bem sucedidos são desenhados em torno dos desejos e necessidades dos

segmentos-alvos (Rita, 2000).

O design do website deve ser visualmente atraente e amigável para o utilizador, mas também

para ser favorável à indexação nos motores de busca.

Hoje já existem websites que permitem a personalização de conteúdos. Neste tipo de sites

existe um software que analisa automaticamente os perfis dos visitantes, identifica o que tentam

fazer e ajusta partes da interface, apresentando uma capacidade de resposta mais customizada

ao perfil de cada visitante (www.amazom.com).

6

http://www.amazom.com/


Porém, toda esta funcionalidade dos sites tem um preço. À medida que os websites se

expandem para acomodar características adicionais, os clientes podem ficar confusos com a

quantidade de escolhas e trilhos de navegação complexos. Assim deve-se ter em atenção que

deve haver um equilíbrio entre a simplicidade no design dos websites e as suas características

tecnológicas, de modo a servir os clientes com maior eficácia (Rita, 2000).

O estado ideal de um site é quando os clientes visitam o site, encontram aquilo que pretendem,

cumprem as suas tarefas e saem.

Dado a evolução muita rápida verificada, neste sector das novas tecnologias, bem como da

crescente complexidade e volume de transacções efectuadas na Internet, um site deverá ter um

formato modular, de modo a que se possa expandir sem ter que efectuar mudança na sua

estrutura modelar. A filosofia subjacente é “pense em grande, comece pequeno, teste

rapidamente e escale de imediato” (Rita 2001).

Um site deverá ser relativamente simples e rápido de navegar para o consumidor. Um dos

factores que contribuem para a facilidade de navegação é um limitado número de elementos por

página.

A home page também necessita de gráficos para parecer atractiva. A melhor combinação é um

único gráfico cintilante combinado com texto, de modo que esta seja graficamente equilibrada,

agradável e informativa. A cor ou textura de fundo utilizada ao longo do site nunca deverá

sobrepor-se ao texto, mas sim complementá-lo. O domain name ou título da página é muito

importante, dado que a maioria das vezes é o que aparece nos motores de busca. Assim o título

deve ser descritivo, utilizando palavras chaves que as pessoas deverão utilizar para procurar a

página.

6 AS ROTAS DE VINHO EM PORTUGAL

Os principais objectivos da criação das Rotas do Vinho são o desenvolvimento do potencial

turístico das diferentes regiões em diversas áreas tais como: cultura vitivinícola e da produção de

vinhos de qualidade. Este turismo vitivinícola associa à volta do vinho as vertentes ambientais,

culturais e gastronómicas das regiões vitivinícolas, bem como as pequenas produções

ambientais. Como disse recentemente Costa (2001), "Autenticidade, tradição e património

cultural e natural, são valores que caracterizam e diferenciam os nossos produtos turísticos, indo

ao encontro de uma clientela cada vez mais diversificada e exigente".

7


Esta ligação do sector vitivinícola ao turismo não é recente, nomeadamente na região do Douro,

já que diversas entidades, públicas e privadas, têm organizado visitas às Caves de Vila Nova de

Gaia, passeio de barco através do rio Douro para ver e visitar as quintas onde é produzido o

denominado Vinho do Porto, promoção do turismo de habitação em quintas de

produtores/engarrafadores de vinho.

A gastronomia identifica-se com a cultura de um povo e Portugal não foge à regra. Se tivermos

em consideração a tipicidade dos pratos que caracterizam cada região nacional, podemos

constatar que tal variedade retrata essa região de tal forma que se falarmos da Lampreia

rapidamente a associamos à região do Minho, as coentradas ao Alentejo, o leitão à Bairrada,

entre outras. E se o vinho é cultura, fazendo ele parte da gastronomia, ambos associados

reforçam a identidade cultural de um povo.

Dada a elevada riqueza histórica em termos paisagísticos, arquitectónicos, vitivinícola e a grande

diversidade gastronómica existente em Portugal as Rotas do Vinho assume um papel cada vez

mais importante e primordial na economia portuguesa, sendo um pólo de atracção turística,

devendo por isso ser devidamente promovidas e comercializadas juntamente com outros

destinos turísticos nacionais.

Assim não é de estranhar que actualmente existam em Portugal 11 Rotas do Vinho, que na sua

totalidade possuem 30 percursos (Calvão, 2000).

A Rota dos Vinhos Verdes, da responsabilidade da Comissão Vitivinícola dos Vinhos Verdes,

conta com 62 aderentes, entre os quais adegas cooperativas, produtores-engarrafadores,

armazenistas-vinificadores, associações de cooperativas, restaurantes e associações de

viticultores. Esta rota é composta por 3 percursos: Três Cidades de Encanto, Do Cávado ao

Lima e Da Costa à Serra.

A Rota do Vinho do Porto, da responsabilidade conjunta do Instituto do Vinho do Porto, Casa do

Douro, Região de Turismo da Serra do Marão, Região de Turismo do Nordeste Transmontano e

Região do Turismo Douro Sul, conta com 54 aderentes, situados na Região Demarcada do

Douro e concelhos limítrofes, que se encontram directa ou indirectamente relacionadas com a

vitivinicultura. Esta rota possui 3 percursos, sendo estes os seguintes: Pelo Baixo Corgo, No

Cima do Corgo, À Descoberta do Douro Superior.

A Rota das Vinhas de Cister, inserida na região do Douro Sul, é da responsabilidade da

Comissão Regional Naves Varosa. Conta somente com 7 aderentes. Apesar do reduzido

número de aderentes tem 2 percursos alternativos: O Caminho dos Mosteiros e Entre as Vinhas

e Castanheiros.

8


A Rota do Vinho do Dão, inserida na Região Demarcada dos Vinhos do Dão, conta actualmente

com 35 aderentes, sendo esta da responsabilidade da Comissão Vitivinícola do Dão. Possui 3

percursos: Caminhos de Granito, Entre o Vouga e o Paiva e Entre o Dão e o Mondego.

A Rota do Vinho da Bairrada, inserida na Região Demarcada da Bairrada, e da responsabilidade

da Comissão Vitivinícola da Bairrada, possui actualmente 23 aderentes distribuídos por 3

percursos alternativos: Trilhos do Monte, Caminhos de Barro e Estradas de Areia.

A Rota do Vinho da Beira Interior, da responsabilidade da Comissão Vitivinícola da Beira Interior,

conta somente com 5 aderentes, tendo esta rota, 3 percursos: Da Serra ao Côa, ao Longo da

Fronteira e pelos Castelos da Beira Alta.

A Rota do Vinho do Oeste, da responsabilidade da Região do Turismo do Oeste, tem 13

aderentes e possui 2 percursos: Caminho entre Vinhas e À Beira do Atlântico.

A Rota da Vinha e do Vinho do Ribatejo é da responsabilidade da Associação da Rota da Vinha

e do Vinho do Oeste, tendo actualmente 31 aderentes e 4 percursos: Tesouro Gótico, Beira Tejo,

Touro e Cavalos e Tesouro Manuelino.

A Rota dos Vinhos de Bucelas, Carcavelos e Colares, da responsabilidade da Comissão

Vitivinícola Regional de Bucelas, Carcavelos e Colares, conta presentemente 5 aderentes e tem

3 percursos alternativos: Circuito dos Palácios, Em Torno de Sintra e Circuito das Praias.

A Rota do Vinho da Costa Azul, situada na Península de Setúbal, é da responsabilidade da

Região de Turismo de Setúbal. Presentemente possui 9 aderentes e 1 único percurso, o qual

tem o nome de Dentro de Portas.

A Rota de Vinho do Alentejo, é da responsabilidade da Comissão Vitivinícola do Alentejo.

Presentemente conta com 27 aderentes, distribuídos por 4 percursos alternativos: Caminho de

S. Mamede, Tesouro Histórico e Nas Margens do Guadiana.

Das diferentes rotas de vinho anteriormente apresentadas, somente as Rotas da Vinha de

Cister, Vinho do Oeste e de Bucelas, Carcavelos e Colares não apresentam home page,

podendo este facto estar relacionado com o reduzido número de aderentes a cada uma das

rotas. Das restantes e após análise de cada uma das suas home pages, constatou-se que a

home page, em que existe um maior nível de interactividade, é a da Rota dos Vinhos Verdes.

Contudo, esta interactividade ainda se encontra a uma longa distância daquilo que deve ser feito

e que se preconiza para as Rotas do Vinho em Portugal.

As razões para tal facto são as seguintes:

9


• Falta de associativismo – o qual poderá ser constatado no elevado número de rotas

existentes num país tão pequeno, bem como da parte das empresas;

• Falta de Coordenação – pelo que anteriormente foi dito, verifica-se que em muitos casos,

a coordenação das rotas é feita por entidades diferentes, como sendo as comissões

vitivinícolas ou regiões de turismo;

• Falta de responsabilização – não existe uma responsabilização por parte dos diferentes

responsáveis;

• Falta de conhecimentos – falta de conhecimentos pelas pessoas responsáveis, quer em

termos políticos, quer em termos empresariais.

7 CONCLUSÃO

Sendo a Internet geradora de uma transformação social, ela terá, naturalmente repercussões a

nível empresarial. Assim, é necessário urgentemente proceder a ajustes na forma de divulgação

e promoção do enoturismo. Para que esses ajustes não sejam tardios, é preciso que os

diferentes responsáveis e intervenientes se unam numa conjugação de esforços, para criar o

associativismo virtual. Será este o grande projecto que se coloca às Rotas dos Vinhos de

Portugal.

8 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA CALVÃO, D. "Rotas do vinho". [S.l.]: ICEP; Publicações D. Quixote, 2000. CAMBOURNE, B. “Wine tourism in the Canberra district, wine tourism: perfect partners. Proceedings of the First Australian Wine Tourism Conference. In: Bureau of Tourism Research; [S.l: s.n.], 1998. COSTA, G. "O turismo de hoje valoriza a cultura". In: Guia do Turismo de Habitação, Expresso. [S.l.: s.n.], 2001. DGT/Ministério da Economia. “Turismo em Portugal: politica, estratégia e instrumento de intervenção. [S.l.: s.n.], 2002. DREZE, X.; ZUFRYDEN, F. “Testing web site design and promotional contente”. In: Journal of Advertising Research, v. 37, n. 2, 1997. FODNESS, D. ; MURRAY, B. “A typology of tourist information search strategies”, In: Journal of Travel Research; 1998. FORRESTER RESEARCH. “Travel’s internet backbone”. Relatório editado pela FR. 1999. HORTINHA, J, “E-marketing: guia para a nova economia”. [S.l.]: Silabo, 2001.

10


JONHNSON, G. “Surveying wine tourism in New Zealand. Quality tourism: beyond the masses, proceedings of the First National Tourism Students Conference. In: Tourism Club, University of Otago. [Otago]: [s.n.], 1997. LOBAN, S., “Designing effective documents for destination information systems”. [S.l., s.n], 1998. MACIONIS, N. “Wineries and tourism: perfect partners or dangerous liaisons”. Wine Tourism-Perfect Partners, proceedings of First Australian Wine Tourism Conference. In: Bureau of Tourism Research. Canberra. [Canberra]: [s.n.], 1998. MARGHERIO, L. “The emerging digital economy”. Washington, U.S.: Department of Commerce, 1997. MOLENAR, C. “E-marketing: from mass to micro information strategy, executive briefing–prepare for impact. [S.l.]: v. 3, n. 3, abr., 1998. MORRISON, A. “WWW design in destination marketing”. Purdue Tourism & Hospitality Research Center. Idiana: Purdue University, 1998. O’NEIL, Matin; CHARTERS, Steven. “Service quality at the cellar door: implications for Western Australia’s developing wine tourism industry”. Bedford: Managing Service Quality, 2000. v. 10. PALMER, J.; GRIFFITH. “Information intensity: a paradigm for understanding web site design”. In: Journal of Marketing Theory and Practice, n. 6, 1998. PHOCUSWRIGHT. (Ed.) “Travel e-commerce survey”. [S.l.]: 1999. RITA, Paulo. “A importância do turismo on-line”. Revista Portguesa de Gestão, n. 2; 2001. _______. “Web marketing em turismo”. In: BTL, Seminário AERLIS, Marketing de Produtos Turísticos. Lisboa: 2002. SAHLLBERG, B. “The demand for new information systems in travel and tourism”, Tourism Management, n. 2, 1993. SCHMID, B. “Electronic markets in tourism”, Revue de Tourisme, n. 2, 1994.

11



O IMPACTO DAS ESTRATÉGIAS ADOPTADAS NA PERFORMANCE FINANCEIRA: O CASO DAS EMPRESAS DA BEIRA INTERIOR Aida Maria Brito Martins1

Escola Superior de Turismo e Telecomunicações de Seia Departamento de Ciências Empresarias PALAVRAS CHAVE: Estratégia, Performance Financeira.

1 INTRODUÇÃO A estratégia está relacionada com decisões e factores que condicionam a vida da empresa de

uma forma integrada e substancial, num horizonte temporal não só de curto, mas também de

longo-prazo. O impacto da estratégia não se limita a uma área confinada, mas afecta

significativamente toda a empresa, pelo que os custos de uma mudança estratégica poderão ser

elevados e relevantes no contexto empresarial.

De acordo com Franco (1996), para obter vantagens competitivas, as empresas deverão

adoptar, em função das condições do meio envolvente, as estratégias que sejam mais eficazes,

afirmando Raposo (1995) que a crescente internacionalização e interpenetração das economias

dos países, e a rápida evolução tecnológica, provocam uma maior necessidade das empresas

adoptarem as suas estratégias competitivas. Para Mintzberg e Lampel (2000) a estratégia evolui

não passiva mas criativamente e de forma imprevisível.

De acordo com Henriques (1998), o elemento-chave de uma boa estratégia é a qualidade e

especificidade da visão que lhe está subjacente; gerir estrategicamente é gerir por antecipação,

isto é, olhar para o futuro num contexto de permanente mudança.

Segundo Franco (1996), o tecido industrial português é dominado por pequenas e médias

empresas (PME), facto que juntamente com a propriedade familiar (superior a 70% do total) e

cultura condiciona a estratégia a seguir pelas empresas.

1 E-mail: aida.brito@clix

1


As estratégias escolhidas pelas empresas assumem uma importância significativa na condução

dos seus negócios e consequente desempenho financeiro. Assim, este trabalho, baseado numa

amostra de empresas da região da Beira Interior, pretende identificar as diversas estratégias

seguidas por aquelas e analisar o seu impacto na performance financeira das mesmas.

2 ESTRATÉGIA

2.1 Definição e evolução do conceito O termo Estratégia, do originário grego strategos, combina stratos (exército) e ag (liderar), e

significa a liderança do exército ou a função do general. A estratégia militar remonta a Sun Tzu

no ano 400 A. C.

Segundo Farhangmehr (1999), o conceito de estratégia empresarial na literatura de gestão foi

introduzido formalmente em 1948 por Von Neunann e Morgenstern, tendo-se os primeiros

autores inspirado na linguagem militar.

De acordo com Mintzberg e Lampel (2000), a origem da estratégia encontra-se em princípios

básicos que assentam em disciplinas fundamentais, como a economia, a sociologia ou a

biologia; ou na cultura da organização, podendo a sua caracterização ser feita por dez escolas

importantes: três prescritivas (o que deveria ser) e sete descritivas (aquilo que é). As primeiras

tendem a adoptar uma abordagem do conhecimento em função de um “crescimento gerido”,

controlando as influências externas, enquanto as outras optam por um “crescimento mais

natural”. Das Escolas Prescritivas fazem parte: Desenho, Planeamento, e Posicionamento;

enquanto as Descritivas englobam: Empreendedor, Cognitiva, Aprendizagem, Poder, Cultural,

Ambiental e Configuração.

De acordo com Mintzberg e Lampel (2000), as escolas mais antigas contribuem para as mais

recentes, inserindo de forma ambígua novos enquadramentos, existindo fronteiras pouco claras

entre elas. Segundo os citados autores, ambas as abordagens comportam vantagens e

inconvenientes: as prescritivas são claras e coerentes, podendo, por outro lado, conduzir à

esterilidade no pensamento e na sua aplicação; as descritivas são mais completas, permitindo

maior experimentação e inovação, podendo, contudo, levar a uma certa confusão através da

geração de múltiplas perspectivas que dificultam a sua aplicação.

A teoria da estratégia foi, até há alguns anos atrás, dominada pela escola da Estratégia como

Plano, o qual deveria ser seguido sem alterações. Porém, a partir dos anos 70 e 80 a estratégia

tornou-se mais flexível e abrangente.

2


Farhangmehr (1999) afirma que na literatura de gestão a palavra estratégia não só é utilizada

excessivamente, como também de forma incorrecta. Mintzberg (1994) refere que a razão do uso

excessivo da palavra estratégia se deve ao facto de ser bastante limitado dar uma única

definição a um conceito tão vasto, pelo que o referido autor sugere “5Ps”: plano, estratagema

(ploy), padrão, posição e perspectiva. Walker et al (1992) definem estratégia como um padrão

fundamental, que contempla: alcance (scope), metas e objectivos, afectação de recursos,

identificação de uma vantagem competitiva sustentável e sinergia.

Chicken e Hayns (1999) afirmam que a estratégia é a conjugação dos recursos disponíveis, com

vista à prossecução efectiva de um dado objectivo, devendo todos os elementos da empresa ser

envolvidos para que uma estratégia seja bem sucedida.

2.2 Da formulação à implementação Segundo Porter (1989), as acções específicas necessárias à implementação da estratégia

variam de indústria para indústria, afirmando igualmente o mesmo autor (1991) que a essência

da escolha e formulação de uma estratégia se baseia no relacionamento da empresa com o seu

meio ambiente, especialmente a indústria onde opera, centrando-se o ponto básico nas

capacidades daquela.

Porter (1991) refere que a formulação da estratégia implica a consideração de quatro factores

básicos: pontos fortes e pontos fracos; ameaças e oportunidades; valores pessoais (motivações

e necessidades) dos implementadores da estratégia; e expectativas da comunidade envolvente.

Mintzberg e Lampel (2000) afirmam que algumas das abordagens mais recentes da formação da

estratégia atravessam, de uma forma célere, dez escolas: Desenho, Planeamento,

Posicionamento, Empreendedorismo, Cognitiva, Aprendizagem, Poder, Cultural, Ambiental e da

Configuração.

Segundo os mesmos autores, as várias escolas representam partes da formação da estratégia.

A Escola Cognitiva, está na mente do estratega, enquanto a do Posicionamento tem em atenção

os dados estabelecidos anteriormente. A Escola do Planeamento programa as estratégias

delineadas, ao passo que a do Desenho tem uma visão mais alargada da perspectiva

estratégica. A Escola Empreendedora olha em direcção ao futuro; enquanto que as da

Aprendizagem e do Poder emergem em pormenores. A Escola Cultural tem por base certas

crenças, situando-se acima desta a Ambiental. A Escola da Configuração olha em torno do

processo, por contraste com a Cognitiva, que olhar para dentro daquele.

3


Escola da Configuração

Figura 1: Processo de Formulação da Estratégia

Fonte: Adaptado de Mintzberg e Lampel (2000)

De acordo com Mintzberg e Lampel (2000), a formulação da estratégia baseia-se numa visão

intuitiva e numa aprendizagem emergente; envolve o conhecimento individual e a interacção

social, tanto cooperativa como conflitual; inclui uma análise prévia e uma negociação durante o

processo; devendo responder a um ambiente exigente.

No entanto, de acordo com os mesmos autores, o processo de formulação da estratégia pode

contemplar os atributos de uma dada escola, dependendo: da fase em que a empresa se

encontra; da sua dimensão; do sector de actividade e tipo de indústria onde se insere; e do

ambiente externo, afirmando aqueles que há etapas e períodos identificáveis na formação da

estratégia como tendências.

Segundo Ellis e Williams (1993), a formulação da estratégia requer a combinação eficaz dos

seguintes elementos: visão, objectivos, escolha da estratégia, implementação e ajustamentos de

correcção, estando todos eles relacionados.

3 TIPOLOGIAS ESTRATÉGICAS

Ireland e Hitt (1999) referem que para competir na futura economia global, as empresas devem

colocar a ênfase na inovação e desenvolvimento de produtos e serviços, descobrindo para o

efeito meios para reunir os recursos, capacidades e competências centrais. A mudança nos

4


mercados e as alterações das condições concorrenciais levam as empresas a se questionar

constantemente sobre a adequação das estratégias implementadas.

3.1 Diferenciação

Porter (1989) afirma que com a adopção da estratégia de diferenciação uma empresa procura

ser única através da selecção de um ou mais atributos que os clientes consideram importantes,

tais como: produto ou tecnologia; sistema de entrega; serviços sob encomenda; acções de

marketing; imagem de marca. A diferenciação é uma estratégia viável para obter retornos acima

da média.

De acordo com Buzzell e Gale (1991), o factor mais importante que afecta positivamente o

desempenho, rentabilidade e crescimento de uma empresa é a qualidade dos seus produtos e

serviços, uma vez que proporciona margens de lucro superiores. Segundo os mesmos autores

podem ser alcançados dois tipos de qualidade superior: a qualidade percebida, através do

desenvolvimento de um conjunto de produtos e serviço; e a qualidade de conformação, pela

obediência às especificações apropriadas dos produtos e serviços.

Phillips, Chang e Buzzell (1983) estabeleceram uma relação entre qualidade relativa superior,

preços relativos mais elevados, aumento da quota de mercado, custos relativos mais baixos, e

maior rentabilidade, tendo concluído que a primeira desempenha um papel determinante na

última.

Muitas empresas líderes em qualidade obtêm vantagem através da antecipação das

necessidades dos clientes, tornando-se as primeiras a oferecer o produto ou serviço apropriado

ao mercado alvo e adoptando, assim, uma estratégia pró-activa.

3.2 Desenvolvimento de mercados

Ansoff (1977) refere que o desenvolvimento de mercados se traduz pela procura de novas

missões para os actuais produtos e serviços da empresa.

Goodstein et al (1993) afirmam que a estratégia de desenvolvimento de mercados consiste na

procura de novos clientes em mercados relacionados, através por exemplo da expansão

geográfica.

5


3.3 Investimento

Buzzell e Gale (1991) afirmam que as empresas que realizam grandes investimentos têm como

objectivo o aumento das vendas e/ou redução de custos, de forma a aumentarem a sua

rentabilidade. Contudo, e de acordo com os citados autores, verifica-se que à medida que a

intensidade de capital e o seu custo aumentam, a relação entre lucro residual sobre as vendas é

negativa.

Segundo Buzzell e Gale (1991), tal relação negativa é motivada por diversas causas, tais como:

concorrência agressiva; o elevado investimento de capital funcionar como barreira à saída de um

sector sem rentabilidade; e a empresa fixar um objectivo de lucro sobre as vendas elevado. De

acordo com os autores, existem empresas que se tornam de capital intensivo, porque as suas

estratégias tinham outros objectivos, como sejam: aumento da disponibilidade do produto,

integração vertical, e estabelecimento de uma capacidade preventiva de produção.

Monteiro (1999) afirma que a decisão de investimento se baseia na procura de um compromisso

entre a rentabilidade, que se deseja como a mais elevada possível, e o risco, que se espera o

mais reduzido possível. De acordo com Buzzell e Gale (1991), embora as possibilidades de

superar uma determinada taxa de retorno sobre o investimento futuro estejam de forma limitada

relacionadas à rentabilidade corrente, verifica-se que são influenciadas pela actual posição

estratégica da empresa.

A actual e crescente concorrência entre as empresas obriga-as a possuírem meios de

processamento e gestão da informação, bem como meios de comunicação eficazes, que lhes

permitam tomar decisões acertadas e atempadas e comunicar rapidamente, pelo que o

investimento em tecnologias de informação e comunicação é imperativo. Como é afirmado por

Pinheiro (1999), as empresas têm de identificar as tecnologias de informação (TI) que são

importantes estrategicamente e implementarem-nas, integrando-as com a sua estratégia, de

forma a criarem vantagens competitivas, conduzindo à melhoria da rentabilidade.

3.4 Penetração no mercado

Lendrevie et al (1993) afirmam que a estratégia de penetração no mercado consiste na opção

pela obtenção de uma elevada quota de mercado e/ou de um volume de vendas, os quais se

encontram associados, em detrimento da rendibilidade no curto prazo, tendo como objectivo

assegurar uma posição forte face aos concorrentes.

6


Contudo, as empresas ao estipularem como objectivo um volume de vendas elevado têm por

vezes associadas outras intenções, como seja: a utilização plena da capacidade produtiva,

manutenção dos postos de trabalho, redução dos custos, entre outros.

De acordo com os citados autores, a estratégia de penetração implica geralmente a

disponibilização de recursos financeiros importantes, e justifica-se sobretudo nos casos em que

um volume de vendas elevado ou uma quota de mercado importante favorece a rendibilidade a

longo prazo. É de salientar que a estratégia de penetração, ao ser acompanhada de uma

redução do preço de venda, desincentiva a entrada de concorrentes.

4 RELAÇÃO ENTRE AS ESTRATÉGIAS ADOPTADAS E A PERFORMANCE FINANCEIRA

Neves (2002) afirma que o valor de uma empresa é, em grande parte, função da posição

concorrencial da empresa, dependendo da estratégia o criar e utilizar vantagens competitivas.

De acordo com Rappaport (1991), enquanto a sofisticação do processo de planeamento

estratégico varia de empresa para empresa, a projecção de resultados financeiros é comum a

quase todas elas, o que serve de base para avaliar a atractividade da estratégia. Segundo o

citado autor, o planeamento estratégico ajuda a gestão a localizar os recursos e utilizá-los de

forma mais eficaz, obtendo consequentemente uma maior rentabilidade. O principal objectivo

daquele é a criação de valor para os accionistas, através do crescimento nos ganhos por acção,

com consequente aumento do valor de mercado das empresas.

Ellis e Williams (1993) afirmam que os gestores necessitam continuamente de questionar em

que medida a acção da gestão está a acrescentar valor à organização, enquanto Hopkins e

Hopkins (1997) referem que a intensidade com a qual os gestores se empenham no

planeamento estratégico, tendo consequências directas na performance da empresa, depende

dos factores de: gestão; ambientais, como a complexidade e mudança; e organizacionais, isto é,

tamanho e complexidade estrutural.

Ao longo dos últimos anos têm sido desenvolvidos vários estudos com o objectivo de averiguar

em que medida alguns factores, nomeadamente a adopção de estratégias pelas empresas

contribui para a melhoria da performance financeira das mesmas. Os investigadores que se têm

ocupado desta questão têm chegado a conclusões conflitantes.

7


Quadro 1: Estudos sobre a relação entre as estratégias adoptadas e a performance financeira

Autores Conclusões do estudo

Thune e House (1970) Relação positiva entre o planeamento formal e a performance

financeira em metade das indústrias incluídas na amostra (36)

Ansoff et al (1970) Relação positiva entre o planeamento formal e a performance

financeira

Herold (1972) Relação entre o planeamento estratégico formal e a performance

financeira

Rue e Fulmer (1973) Inexistência entre a perfeição do planeamento de longo prazo e a

performance financeira.

Karger e Malik (1975) A performance financeira dos planificadores excede a dos não

planificadores em 9 de 13 variáveis

Grinyer e Norburn (1975) O planeamento formal não está associado com a performance

financeira.

Kallman e Shapiro (1978) Inexistência de associação entre planeamento e performance.

Burt (1978) As empresas com maior qualidade de planeamento têm

performances financeiras superiores

8


Wood e Laforge (1979) Inexistência de relação consistente entre o planeamento e a

performance financeira dos planificadores compreensivos e formais

parciais; contudo, os planificadores ultrapassaram os não

planificadores, relativamente à alteração nas percentagens de

resultados líquidos e de retorno do investimento.

Kudla (1980) O planeamento estratégico não implica a tomada de melhores

decisões estratégicas, com consequente impacto nos retornos de

risco ajustado.

Leontiades e Tezel (1980) Inexistência de relação significativa entre qualidade do planeamento

e um dos cinco critérios financeiros considerados: retorno do capital,

retorno dos activos, ganhos múltiplos, crescimento dos ganhos por

acção e crescimento das vendas

Scott et al (1981) Não existe relação sistemática clara entre o planeamento

estratégico formal e a performance económica da empresa

Sapp e Seiler (1981) O aumento da sofisticação do planeamento estratégico formal está

positivamente relacionado com a performance financeira

Harju (1981)

As empresas com altos níveis de formalidade do planeamento e

atitudes positivas em relação a este obtiveram performance

financeira superior; os planificadores formais com atitudes menos

positivas em relação ao planeamento obtiveram pior desempenho

do que os planificadores informais com atitudes positivas.

Robinson e Pearce (1983) Os resultados obtidos não realçam as diferenças de performance

significativas entre planificadores formais e não formais

relativamente aos indicadores financeiros; contudo, os citados

autores acrescentaram a utilidade do planeamento estratégico

formal entre os bancos de pequena dimensão.

Lorange(1980), Hogarth e

Makridakis(81), e King(83)

A relação entre planeamento e performance, quando muito, é ténue.

Sheehan, citado por Pearce et

al (1987),

Não existência de relação consistente entre formalidade do

planeamento e sucesso financeiro.

Najjar, citado por Pearce et al

(1987)

Existe uma significativa e positiva associação entre a importância

percebida do planeamento e os benefícios gerais obtidos.

9


Guynes, citado por Pearce et al

(1987)

Positiva, mas não significativa relação entre os esforços de

planeamento e a satisfação da gestão com a performance

Buzzell e Gale (1991) Existem importantes ligações entre a estratégia adoptada pela

empresa e o desempenho alcançado

4.1 Indicadores de avaliação da performance financeira

As empresas avaliam o seu desempenho financeiro através da análise de alguns indicadores,

isto é, dos rácios, os quais são utilizados para resumir um grande número de dados. Moreira

(1999) afirma que um rácio é uma das técnicas mais importantes na análise das Demonstrações

Financeiras, devido à sua versatilidade ao permitir comparações intertemporais para uma dada

empresa e comparações inter-empresas.

Segundo Menezes (1993) os Resultados Líquidos anuais são um dos indicadores absolutos da

rendibilidade global mais importantes; constituem a base da remuneração dos capitais próprios

ou, quando retidos, contribuem para aumentar o valor contabilístico da empresa e consolidar a

sua autonomia financeira. Por outro lado, Brealey e Myers (1998) afirmam que os Resultados

Líquidos têm um comportamento aleatório, quase não existindo relação entre o crescimento

daqueles num dado período e no período seguinte. Os Resultados Líquidos são influenciados

por factores como: política de amortizações e provisões; custos financeiros de financiamento; e

taxa de impostos sobre lucros.

Um indicador importante também utilizado na análise financeira é a relação entre os Resultados Líquidos e as Vendas, o qual traduz a contribuição das vendas de produtos e/ou

serviços na obtenção dos lucros da empresa.

VendasquidossultadosLíRe

A rendibilidade do activo depende do rácio de vendas sobre o activo e da margem de lucro.

Porém, a capacidade das empresas terem uma rendibilidade do activo elevada é limitada pela

concorrência.

Vendassultados

ActivoVendas

Activosultados ReRe

×=

10


A Rendibilidade do Activo Total mede o desempenho de uma empresa através do quociente

entre os resultados e o activo total. Os resultados são definidos como os lucros antes de juros,

mas após impostos.

Rendibilidade do Activo Total = lMédioActivoTotapostosRAJI Im−

5 OBJECTIVOS E METODOLOGIA DA INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA

5.1 Objectivos e hipótese da investigação

Com a investigação conduzida através deste trabalho pretende-se averiguar em que medida as

estratégias alternativas ao dispor das empresas situadas na região da Beira Interior,

nomeadamente no distrito da Guarda, conduzem a resultados semelhantes na sua performance

financeira. Este estudo desenvolve-se sob a seguinte hipótese:

Hipótese: Estratégias diferentes correspondem a performances financeiras semelhantes.

5.2 Metodologia

Para os dados quantitativos utilizou-se a análise da variância (ANOVA). A população estudada

nesta investigação é composta pelas empresas do Distrito da Guarda que participaram numa

das três versões do Programa INPME (INPME1, INPME2, INPME3), concebido e patrocinado

pela AIP (Associação Industrial Portuguesa). Do total da população participante neste programa,

trinta e seis empresas, conseguiu-se obter a colaboração de vinte e seis delas, o que significa

que se estudou uma amostra de 72%.

6 ANÁLISE DE RESULTADOS 6.1 Estratégias implementadas

Relativamente às estratégias implementadas pelas empresas, salienta-se a de Penetração no

Mercado, apontada por 30,8% das empresas da amostra, seguida pelas estratégias de

Investimento e Desenvolvimento de Mercados (26,9%). A estratégia de Diferenciação é seguida

por apenas 15,4% da amostra considerada.

11


Quadro 2: Estratégias Implementadas

Empresas que Implementaram a Estratégia

Designação

Numero %

Penetração no Mercado Investimento Desenvolvimento de Mercados Diferenciação

8 7 7 4

30,8 26,9 26,9 15,4

Total 26 100,0

6.2 Avaliação da performance financeira

De acordo com o objecto de estudo deste trabalho, avaliou-se o desempenho financeiro das

empresas através da utilização dos indicadores considerados de maior interesse para aquele:

Resultados Líquidos sobre as Vendas no Ano Posterior à Implementação da Estratégia e

Rendibilidade do Activo Total no Ano Posterior à Implementação da Estratégia. Saliente-se que

devido às empresas classificadas com os números 7, 9 e 22 apresentarem resultados bastante

dispares relativamente às restantes empresas da amostra, o que distorceria o conjunto dos

resultados obtidos, as mesmas foram retiradas do cálculo dos indicadores atrás mencionados.

O quadro a seguir apresentado mostra os resultados da análise da variância (ANOVA), das

variáveis utilizadas neste estudo.

Quadro 3: Resultados Obtidos da ANOVA

Variável F Significância

Resultados Líquidos sobre Vendas no Ano 1 Rendibilidade do Activo Total no Ano 1

3,104 2,635

0,051 (a) 0,079 (a)

(a) Significante a um nível de significância de 10%

Como se pode visualizar pelo gráfico a seguir apresentado, o indicador Resultados Líquidos sobre as Vendas registou, em termos médios, uma evolução mais significativa entre os anos

anterior e de implementação da estratégia, do que entre este e o ano seguinte. É de realçar a

evolução do referido indicador registada entre os Anos –1 e 0 na primeira versão do INPME,

como se pode constatar pelo Gráfico 2: Evolução dos Resultados Líquidos sobre as Vendas por

Versão INPME.

12


0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

140,0%

160,0%

180,0%

200,0%

Valores

Entre os Anos -1 e 0 193,5% 20,2% 125,8%

Entre os Anos 0 e 1 7,6% 61,1% 15,1%

Entre os Anos -1 e 1 77,7% 39,2% 61,2%

INPME1 INPME2 INPME3

Gráfico 1: Evolução dos Resultados Líquidos sobre as Vendas

-0,040

-0,030

-0,020

-0,010

0,000

0,010

0,020

0,030

0,040

Ano -1 -0,032 0,026 0,013

Ano 0 0,025 0,025 0,022

Ano 1 0,022 0,031 0,023


Gráfico 2: Evolução dos Resultados Líquidos sobre as Vendas por Versão INPME

Da aplicação da análise da variância, e tendo em atenção o Gráfico 3: Média dos Resultados

Líquidos sobre as Vendas no Ano 1

, a adopção da estratégia de Desenvolvimento de Mercados é aquela que conduz a melhores

níveis de desempenho neste indicador. Porém, do Quadro 4: Teste de Tukey HSD poder-se-á

referir que a um nível de significância de 10% não existem diferenças nos Resultados Líquidos

sobre as Vendas, quando são adoptadas as estratégias de investimento, penetração no mercado

ou diferenciação. Contudo, os resultados são estatisticamente diferentes quando se utiliza a

diferenciação ou desenvolvimento de mercado.

13


Tipologia Estratégica

DiferenciaçãoDesenvolvimento de MPenetraçãoInvestimento

,07

,06

,05

,04

,03

,02

,01

Gráfico 3: Média dos Resultados Líquidos sobre as Vendas no Ano 1

Quadro 4: Teste de Tukey HSD – Resultados Líquidos sobre Vendas Ano 1

Subconjunto p/ Significância = 0,10 Tipologia Estratégica

Número de Empresas 1 2

Investimento Penetração no Mercado Diferenciação Desenvolvimento de Mercados

7 7 4 5

0,01571 (10)-2

0,01714 (10)-2

0,0225 (10)-2

0,0225 (10)-2

0,06400 (10)-2

A Rendibilidade do Activo Total, apresentou em termos médios valores quase nulos, sendo de

referir que no caso das empresas participantes no INPME1 este indicador atingiu valores

negativos na maioria daquelas. As participantes no INPME2 assistiram à evolução positiva

significativa deste rácio (0,001 e 0,100 nos Anos 0 e 1 respectivamente), enquanto as

participantes no INPME3 obtiveram um decréscimo do mesmo (0,016 e 0,005 nos Anos0 e1).

0,000

0,004

-0,0010,0000,0010,0010,0020,0020,0030,0030,0040,004

Ano 0 Ano 1

Gráfico 4: Evolução Média da Rendibilidade do Activo Total

14


-0,020

-0,015

-0,010

-0,005

0,000

0,005

0,010

0,015

0,020

Ano 0 Ano 1

Ano 0 -0,015 0,001 0,016

Ano 1 -0,017 0,010 0,005


Gráfico 0- I: Evolução da Rendibilidade do Activo Total por Versão INPME

Da observação do Gráfico 0:- Média da Rendibilidade do Activo Total no Ano 1 poder-se-ía

afirmar que a adopção da estratégia de Diferenciação seria a que conduz a resultados mais

satisfatórios do indicador em estudo, seguida pela estratégia de Desenvolvimento de Mercados.

Contudo, a análise do Quadro 5: Teste Tukey HSD conduz a afirmar-se que a um nível de

significância de 10% se poderá utilizar qualquer uma das estratégias, uma vez que não se pode

afirmar que elas sejam estatisticamente diferentes.

Tipologia Estratégica

DiferenciaçãoDesenvolvimento de MPenetraçãoInvestimento

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

Gráfico 0:- Média da Rendibilidade do Activo Total no Ano 1

15


Quadro 5: Teste Tukey HSD – Rendibilidade do Activo Total no Ano 1

Subconjunto p/ Significância = 0,10 Tipologia Estratégica

Número de Empresas 1

Penetração no Mercado Investimento Desenvolvimento de Mercados Diferenciação

7 7 5 4

-1,9743 -,1657 2,7160 3,4325

7 CONCLUSÕES

O estudo desenvolvido teve por objectivo averiguar se as empresas da Beira Interior,

nomeadamente do Distrito da Guarda, obtiveram performances financeiras semelhantes com a

adopção e implementação de algumas estratégias por si seleccionadas.

O indicador Resultados Líquidos sobre as Vendas registou, em termos médios, uma maior

evolução positiva entre os Anos –1 e 0, do que entre este e o Anos 1. É de salientar a evolução

positiva ocorrida entre os Anos –1 e 0 na primeira versão do INPME. A adopção de estratégias

alternativas pelas empresas conduziu a diferentes valores deste indicador, salientando-se

também aqui a estratégia de Desenvolvimento de Mercados.

A Rendibilidade do Activo Total, não obstante os baixos valores registados, apresentou melhores

resultados no Ano 1, tendência seguida pelas empresas do INPME2. O seguimento pelas

empresas de diferentes estratégias implicou a obtenção de diferentes resultados, com destaque

neste rácio para a estratégia de Diferenciação.

8 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ANSOFF, H.I. et al. “Does planning pay? the effect of planning on success of acquisitions in american firms”. In: Long Range Planning, v.3, n.2, p.2-7, 1970. ______. “Estratégia empresarial”. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977. BREALEY, Richard A.; MYERS, Stewart C. “Princípios de finanças empresariais”, 5. ed. Amadora: McGraw-Hill, 1998. BURT, D.N. “Planning and performance in australian retailing”. In: Long Range Planning, v.11, n.3, p.62-66, 1978. BUZZELL, Robert D.; GALE, Bradley T. “O impacto das estratégias de mercado no resultado das empresas”. São Paulo: Pioneira, 1991. CHICKEN, John C.; HAYNS, Michael R. “Strategy and priority”. London: Business Press – Thomson Learning, 1999.

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19



O RECONHECIMENTO DA DISCIPLINA DO TURISMO NO INÍCIO DO TERCEIRO MILÉNIO

Manuel Salgado Doutorando do Instituto de Financiamento e Apoio ao Turismo Instituto Politécnico da Guarda Escola Superior de Turismo e Telecomunicações de Seia

RESUMO

O artigo aborda três questões essenciais para a compreensão da natureza académica/científica

do turismo: a sua imaturidade como área académica de estudo; a indefinição e imprecisão

filosófica e metodológica; e a sua definição como objecto de estudo – ainda o consideram como

área de estudo, aplicada, ou disciplina.

PALAVRAS CHAVE: Educação superior em Turismo; estatuto académico/científico; área de estudo ou disciplina.

1 INTRODUÇÃO Este artigo apresenta a discussão do estatuto académico alcançado pelo turismo, num momento

em que a humanidade começa a aperceber-se que, de facto, já está no terceiro milénio. A

conhecida atracção exercida pelos números redondos, focalizada simbolicamente no ano 2000,

permitiu a extrapolação de previsões acerca da realidade do turismo, após a entrada neste

milénio, o III DC. A Organização Mundial de Turismo e outras organizações congéneres

reconhecem, hoje, a indústria do turismo como sendo a mais importante do ano 2000, a nível

mundial, em termos de receitas geradas e empregos criados. Assim, parte-se do pressuposto de

existência do paralelismo entre o carácter disciplinar/académico do turismo e o crescente

reconhecimento da importância da indústria do turismo, a nível global.

Pretende-se contribuir para o esclarecimento da crescente maturidade do turismo.

Tradicionalmente, ele tem sido investigado e ensinado nas disciplinas tradicionais, como a

Economia, a Sociologia, a Geografia, e outras ciências sociais, que o usam sistematicamente

como uma área de estudo aplicada, o que lhes permitiu enriquecer o seu conteúdo, pelo uso de

um exemplo prático actual e interessante, na perspectiva de educadores e educandos. Nos

1


nossos dias, verifica-se o crescente reconhecimento e utilização do turismo, como objecto de

estudo académico de direito próprio, quer em algumas universidades, quer na generalidade dos

institutos politécnicos portugueses.

Citando Cunha (2001; 127) “o desenvolvimento do sistema educativo e científico no domínio do

turismo, com vista ao seu melhor conhecimento, impõe-se por várias razões: (i) a carência do

estudo sistémico do turismo respeita, sobretudo ao seu estudo global e não só limitado aos

aspectos económicos; (ii) a carência do estudo do turismo liga-se também à inexistência da

formulação de uma teoria própria; (iii) a inexistência desta formulação causa graves

desequilíbrios de formação a todos os níveis, especialmente a nível superior; (iv) a teoria e a

formação devem estar estreitamente ligadas à pesquisa de base científica aplicada; (v) estas

carências são origem da adopção de políticas impróprias, erradas e, por vezes, negativas para o

desenvolvimento do turismo”.

Ao abordar o carácter multidisciplinar do turismo ele refere que “apesar do aprofundamento dos

estudos relativos ao turismo levados a cabo nos últimos anos, da investigação científica a que

tem dado lugar e de se reconhecer que o seu conhecimento, como fenómeno de múltiplas

implicações, exige um vasto conhecimento de saberes com características e âmbito específicos,

mas, não há ainda opinião unânime a considerá-lo ou não como uma disciplina”(ibidem).

2 A IMATURIDADE DO TURISMO COMO ÁREA ACADÉMICA DE ESTUDO

A imaturidade do turismo como área académica de estudo é uma das características que muitos

autores lhe atribuem. Na análise evolutiva do processo educativo em turismo, é atribuída a

primazia do processo de educação e formação à hotelaria, com início no final do séc. XIX. Com

o surgimento de um nova concepção, a actual, considera-se que a hotelaria pertence a um

sector (indústria) mais abrangente - o do turismo. Esta perspectiva holística induziu à

constituição do processo educativo e formativo em turismo, de uma forma muito heterogénea,

através de diferentes abordagens disciplinares, sobretudo a partir da segunda metade do séc.

XX. Até aos nossos dias, estas duas áreas científicas percorreram trajectos interdependentes.

No entanto, a gestão hoteleira apresenta-se como uma área académica mais madura, fruto de

um processo evolutivo mais longo e com uma definição mais precisa do seu objecto de estudo -

a hotelaria – é um importante sector da indústria turística. O turismo apresenta-se numa fase de

lenta maturação. Possui um objecto de estudo mais complexo e, baseado numa indústria global

muito fragmentada, procura afirmar decisivamente o seu objecto e o seu método, para impor a

sua independência académica. Para se obter a unificação necessária do turismo, é fundamental

perceber-se que, actualmente, a hotelaria é um dos sectores do turismo e, como tal, a gestão

2


hoteleira deve constituir uma área da educação em turismo. Neste sentido, e como defende

Jafari (1997; 179), a gestão hoteleira deve ser considerada como sendo um “órgão” importante

do turismo, mas que necessita de um conhecimento holístico inicial do sistema turismo e, ainda,

da forma como depende e se interliga com os outros “órgãos” do sistema. Jafari utiliza a

seguinte analogia: “o corpo humano é um sistema total, composto de vários órgãos vitais que,

individual e colectivamente, asseguram a sobrevivência do sistema corporal ...”(ibidem), para

justificar a integração de uma estrutura e função coerentes do turismo.

Airey (1988) descreve a dificuldade de estabelecer, com exactidão, o nascimento da educação

em turismo e refere a existência de diversos grupos que opinam diferentemente sobre a sua

concepção. A sua origem pode estar relacionada com os primeiros cursos de chefes e

empregados de mesa, no inicio do século XX; mas há quem afirme que a educação, em turismo,

só surge na década de 50, com a formação de agentes de viagens, em processamento de

bilhetes. Na década de 60 surgem aqueles que o consideram como sendo um domínio em

separado, para consideração nos cursos de gestão hoteleira. Por outro lado, os geógrafos e os

economistas afirmam que os seus estudos sempre incluíram a temática do turismo, emergindo

assim o turismo como objecto válido para análise académica. Cooper et al. (1994; 46) reforçam

esta idéia, ao afirmar que os geógrafos têm tido em conta, o turismo, nos seus cursos e na

investigação, desde a década de 20.

Para Cooper et al. (1996; 32), o início da educação em turismo pode ser atribuído à abertura da

Escola Hoteleira de Lausanne em 1893. De igual modo, para Jonhson (1998; 74), a “L’Ecole

Hôtelière de Lausanne” iniciou as suas operações em 15 de Outubro de 1893, sendo os seus

graduados, ainda hoje, reconhecidos internacionalmente pelas suas qualidades profissionais e

pessoais. Baum (1998; 463) afirma também que, a educação em hotelaria no Reino Unido, aos

níveis técnico e de gestão, possui uma história que remonta a cem anos. Salienta ainda que esta

formação se iniciou, principalmente, para fornecer qualificações técnicas, evoluindo

posteriormente para estudos a nível de supervisão e gestão, até alcançar a pós-graduação. Para

Bonneau (in AIEST, 1990; 59), a organização do ensino superior em turismo e hotelaria constitui

uma aventura, relativamente recente, no mundo. A Universidade de Cornell, em 1922, a pedido

da Associação Americana de Hotéis, fez a primeira realização nesta área. Este movimento

generalizou-se a muitas universidades americanas, exemplo seguido, algum tempo depois, pelas

universidades européias.

Graburn et al. (1991; 2) afirmam que, no inicio do séc. XX, as ciências sociais se fragmentaram e

o estudo do turismo, ele próprio “um fenómeno totalmente social”, tornou-se mais difícil. Muitos

estudos separados analisaram aspectos específicos do turismo, como os impactos económicos,

os movimentos espaciais ou as motivações psicológicas, entre outras. Apenas os geógrafos e,

3


por vezes, os antropólogos, procuraram manter uma perspectiva holística do turismo. As

contribuições das várias disciplinas para o objecto do turismo iniciaram-se após os anos 30. Os

estudos de lazer e recreio abordavam a natureza histórica e ideológica do lazer. Os geógrafos

produziam trabalhos sérios, mas apenas descritivos. Após a Segunda Guerra Mundial, a maioria

da investigação em turismo funcionava como instrumento para o desenvolvimento,

principalmente nas nações coloniais. A pesquisa foi entregue a planeadores e economistas,

muitos dos quais trabalhavam para organizações como as NU, a OCDE, etc. Na década de 60,

os benefícios do turismo eram, já, inquestionáveis. A investigação concluía que o turismo era

uma indústria de trabalho intensivo em crescimento, beneficiando os países do terceiro mundo e

os países-metrópole. O turismo era sinónimo de desenvolvimento. Esta filosofia proclamava que

o turismo gerava divisas para os países, empregando mais pessoas; e que as despesas

turísticas tinham um grande efeito multiplicador, estimulando a economia local e aumentando o

nível de vida da população residente. Até agora, o turismo emergiu apenas como uma aplicação

de outras áreas de investigação ditas mais sérias. Raramente o turismo foi ensinado como um

“objecto de interesse próprio” e os dados estatísticos não eram recolhidos sistematicamente. A

maturidade do turismo foi assumida como tema de investigação quando os investigadores

abordaram especificamente o seu estudo, emergindo como objecto de discussão e envolvimento

académico, nos anos 70. A maturação que vimos referindo, foi também assinalada pela criação

de jornais de investigação: uns, de natureza multidisciplinar; outros, combinando a investigação

académica com a aplicada.

Cooper et al. (1992; 236) afirmam que, historicamente, o desenvolvimento da formação e

educação em turismo, na Inglaterra, tem sido dominado pelas suas orientações técnicas; mas,

apesar de os recursos humanos e as estruturas institucionais reflectirem estas influências, novas

tendências estão a emergir. Em particular, os cursos de turismo com uma base disciplinar, os

estudos de negócios que se desenvolveram nos anos 80 e constituem, actualmente, os

principais tipos de cursos. Recentemente surgiram programas de cursos de turismo e de

viagens, cujos primeiros graduados sairão para o mercado de trabalho nos anos 90. Os mesmos

autores (1996; 35) descrevem que a década de 80 e 90 assistiram a rápida expansão da

educação em turismo, nos países onde este constitui uma importante indústria, nomeadamente

ao nível do ensino superior.

Richards (1995; 5) afirma que os cursos de turismo se desenvolveram como uma ramificação da

hotelaria e catering, sendo abordados, principalmente, em estudos de gestão e negócios. Por

sua vez, os cursos de lazer desenvolveram-se a partir de uma perspectiva sociológica e política.

Estes factos, segundo o autor, reflectem a diferença básica existente entre turismo e lazer, como

áreas de produção social (turismo) e de consumo social (lazer). Hoje esta diferenciação tende a

4


desaparecer, porque o lazer começa a ser visto como uma fonte de rendimento e de emprego,

sendo abordado, também, segundo uma perspectiva de produção.

Cooper et al. (1994; 58) descrevem o turismo como sendo uma área de estudo relativamente

nova, apresentando, nas estimativas mais liberais, um máximo de 50 anos. Neste sentido, ainda

não constitui uma área bem estabelecida para estudo académico, pois falta-lhe a história, a base

teórica e um processo de evolução, que são características essenciais de maturação das áreas

disciplinares. Sem o estabelecimento de uma base teórica sólida, sobre a qual o turismo possa

crescer e desenvolver-se, ele continuará a ser objecto de uma abordagem fragmentada que se

reflecte, também, na educação em turismo. Para estes autores, o ensino do turismo pode estar

em perigo de desintegração, e os diferentes elementos que compõem o seu currículo “podem

retroceder para as suas disciplinas antecessoras”. Pearce (in Pearce et al., 1993; 1) afirma que

os estudos pioneiros acerca do turismo remontam à década de 30, mas volta a dizer que só nos

finais da década de 60, começou a emergir um corpo substancial de literatura sobre esta

matéria; no entanto, esta literatura é entendida como fragmentada e sem uma direcção precisa.

A fragmentação do corpo do conhecimento do turismo é uma realidade, que resulta do facto de

ter sido estudado e usado, sistematicamente, por diversas disciplinas tradicionais, como o já

referido. Como actividade económica, Rebollo (1995; 12) afirma que o fenómeno turístico é

relativamente recente e não se deve estranhar que, perante especialidades tradicionalmente

cultivadas (como a agricultura e a indústria), os desenvolvimentos científicos sejam escassos e

isolados, e existam notáveis confusões conceptuais e metodológicas, em torno do conhecimento

científico do turismo.

Ritchie (1988; 2) acredita que o estudo do turismo, tanto na perspectiva escolar como na

aplicada, não precisa procurar a sua legitimação. A necessidade de educação de qualidade,

nesta área, é enorme; e as instituições de qualidade estão a responder agora, de forma

vigorosa, a essa necessidade. Riegel (1991; 6) afirma que a educação em turismo e hotelaria,

está ainda num processo de maturação, enquanto áreas académicas. No entanto, o futuro

parece conter uma promessa brilhante, para estas áreas, visando o aumento da sua

profissionalização. Acredita, contudo, que o turismo será, provavelmente, sempre marcado pela

diversidade, nas suas abordagens educacionais e programáticas.

Cooper et al. (1996; 51) ao reflectirem sobre os problemas associados à educação em turismo,

descrevem que estes são típicos da “crise da meia idade”: não sendo, já, uma área inexperiente,

também não alcançou a maturidade da meia idade. O estudo do turismo e da educação em

turismo assumem, perante esta realidade, um papel fundamental para assegurar que estes

objectos académicos, se desenvolvem da forma apropriada, ordenada e estruturada.

5


3 A INDEFINIÇÃO E IMPRECISÃO FILOSÓFICA E METODOLÓGICA DO TURISMO

A filosofia de ciência definida por Kuhn (1970), em “The Structure of Scientific Revolutions”, faz

acreditar que os estudos do turismo parecem enquadrar-se numa “pré ciência”, ou numa fase

“pré paradigmática”. De acordo com o mesmo autor, uma ciência pré paradigmática é

“caracterizada pelo total desacordo e constante debate acerca dos princípios, e haverá tantas

teorias quantos forem os estudiosos na área, em que todo o teórico será obrigado a começar de

novo e a justificar a sua abordagem particular” (citado em Chalmers, 1982; 92).

Para a OMT (1995; 22), verifica-se a falta de uma definição operativa, que agregue a actividade

turística, para efectivar o seu estudo; e a conceptualização e avaliação da magnitude dos índices

turísticos mais importantes na produção, no investimento e no consumo. A heterogeneidade das

actividades turísticas dificulta uma definição uniforme, como se verifica nos diferentes

enquadramentos do turismo em diferentes ministérios, consoante os países considerados.

O principal problema que impede o desenvolvimento teórico do turismo, parece ser causado por

uma imprópria abordagem filosófica e metodológica dominante, segundo Bernstein (citado em

Echtner et al., 1997; 877). A evolução dos estudos de turismo, parece possuir a mesma fobia

que domina todas as ciências sociais, nomeadamente a necessidade de se tornarem mais

científicas, aproximando-se dos métodos tradicionais positivistas. As ciências sociais são, ainda,

julgadas como primitivas e subdesenvolvidas ou, como sugere Kuhn, pré paradigmáticas. No

entanto Bernstein contrapõe, afirmando que “os níveis específicos do racional que podem ser

apropriados para a actividade científica, não são necessariamente relevantes para a

compreensão normalizada ... em formas e de natureza diversa do conhecimento” (citado em

Echtner et al., 1997; 877).

A forma não crítica como a investigação em turismo têm sido realizada, levanta, segundo Pearce

(Pearce et al., 1993; 1), a questão de saber interpretar os resultados. Isto, porque os

investigadores têm adoptado os conceitos e as técnicas das suas disciplinas e aplicam-nas, sem

qualquer modificação racional, aos problemas do turismo, aumentando o debate acerca das

questões teóricas e metodológicas, na respectiva literatura.

O turismo constitui uma área de estudo de características únicas, no contexto académico. Estas

características, herdadas do objecto de estudo, são: a imaturidade; a complexidade do

fenómeno e da indústria; a interdisciplinaridade; a diversidade da indústria do turismo; a

importância crescente do turismo nos contextos social e económico, ao nível mundial; etc. Estas

6


características, que alguns autores teimam em associar ao turismo, têm de ser integradas de

forma a constituir uma perspectiva holística unificadora.

A utilização do termo turismo deve ser precisa, nomeadamente quando se refere o objecto do

seu estudo. As duas correntes de idéias estão expostas, de acordo com a opinião dos autores,

que as defendem. Por exemplo, Leiper (2000; 805-809) e Tribe (2000; 809-813), trocam

argumentos em defesa das suas opiniões opostas, na tentativa de justificar a existência ou não,

de um estatuto disciplinar do turismo. Leiper (2000; 807) faz questão de lembrar que o debate

acerca da disciplina dos estudos do turismo, é similar ao debate sobre a indústria do turismo; e

afirma que a evidência empírica em conjunto com a análise teórica, induz à conclusão de que as

indústrias específicas do turismo certamente existem e “compreendem um conjunto de negócios

e estratégias, das distintas necessidades de serviço aos turistas, operando em cooperação”

(Leiper, 1995; 121-138). Contrapondo esta perspectiva, Tribe escreve dois artigos provocadores:

“The Indiscipline of Tourism” (1997) e “Indisciplined and Unsubstantiated” (2000). Este último, em

resposta ao artigo de Leiper: “An Emerging Discipline” (2000). Mas, já Leiper afirmara, que as

disciplinas manifestam diferentes atributos em cada uma das suas fases, até à sua afirmação

categórica. Perante este processo, uma disciplina é “no seu íntimo, um corpo de conhecimento

que é organizado em certa extensão, idealmente, de forma sistemática, para ajudar no ensino,

na aprendizagem e na investigação” (1981).

4 DEFINIÇÃO DO TURISMO COMO DISCIPLINA OU ÁREA DE ESTUDO APLICADA

Cunha (2001; 127) refere que Goeldner e Leiper não têm dúvida que os estudos turísticos

constituem uma disciplina, mas segundo Gunn e Hoerner é uma ciência, e Tribe afirma tratar-se

um domínio de conhecimento multidisciplinar. Leiper sugere a utilização do termo turologia para

designar a disciplina que, no seu entendimento, é o desejável para os estudos científicos do

turismo. Por sua vez, Sessa (1984) utilizou o termo turismologia como um dos domínios de

aplicação da ciência dos sistemas ao turismo e Jovicic, argumentando que o estudo do turismo,

como um fenómeno complexo, não pode ser adequadamente efectuado por qualquer disciplina

existente, propõe a adopção do mesmo termo, tal como Hoerner (2000), para quem a ciência

turística estudará tudo quanto se liga à viagem. Contudo, nem um nem o outro dos termos

propostos tiveram a suficiente receptividade para serem utilizados universalmente continuando a

não serem reconhecidos pela comunidade científica do turismo.

De acordo com Tribe, epistemologicamente, o turismo não é uma disciplina mas antes um

domínio de conhecimentos que se socorre de um certo número de disciplinas para investigar e

explicar as suas áreas de interesse. Como o turismo abarca muitos aspectos do homem e da

7


sociedade, o seu conhecimento tem um carácter multidisciplinar. Por exemplo, dado que as

pessoas se comportam de modos diferentes e viajam por diferentes razões é necessário o

estudo da Psicologia para determinar a melhor maneira de organizar e promover os produtos

turísticos. Da mesma maneira, o turismo ao transformar-se numa poderosa e gigantesca

actividade económica que afecta a vida de cada vez maior número de pessoas, atrai a atenção

dos órgãos legislativos que têm de criar, aplicar e interpretar leis e regulamentos, implicando o

conhecimento dos mecanismos económicos e das leis.

Jafari construiu, em 1981, um modelo de estudos do turismo que ilustra a natureza

multidisciplinar do turismo: de acordo com este modelo trata-se de uma ciência em

desenvolvimento para a qual converge a maior parte das ciências sociais. ou seja, o

conhecimento do turismo, como fenómeno com múltiplas incidências e influências, implica o

contributo de variados ramos do saber que tendem a alargar-se à medida que aumenta a sua

complexidade e se diversificam as motivações que conduzem à decisão das viagens e se

ampliam as necessidades turísticas.

Buergermeister et al. (1992; 139) descrevem o turismo como um fenómeno antigo. Apesar de as

suas contribuições económicas terem sido reconhecidas há algumas décadas, só em anos

recentes foi abordado como um objecto académico, tanto para a área da investigação como para

a formação e educação efectiva em universidades, em todo o mundo. Foi devido a esforços

cumulativos de associações e organizações, e a publicação de jornais temáticos associados à

magnitude sócio-económica do turismo, que este objecto proliferou em universidades pelo

mundo afora, num período de tempo relativamente pequeno. Echtner et al. (1997; 868) afirmam

que o turismo é um fenómeno complexo, abordado por muitas disciplinas, em que os

investigadores tendem a abordar os estudos de turismo, nas fronteiras específicas das

disciplinas da sua formação de base. Traduzindo-se, assim, numa teoria de turismo fragmentada

e fraca. Os académicos estão divididos na consideração do turismo, como uma disciplina

distinta, ou como uma área de especialização, entre disciplinas já existentes (idem; 869).

Neste sentido, as acepções principais que caracterizam o objecto de estudo do turismo são

duas: uma, mais prática e menos polémica, considera o turismo como uma área de estudo

aplicada, interessante para envolvimento académico; e outra, que vem considerando,

progressivamente, a autonomia do turismo como uma disciplina de pleno direito. Estas duas

correntes de ideias serão expostas, respectivamente, de acordo com a opinião dos vários

autores que as defendem. Antes de justificar esta dualidade, é importante entender que uma

disciplina obedece a um conjunto de características ou pré-requisitos.

8


Segundo Cooper et al. (1996; 13) uma disciplina tem um corpo de teoria estabelecido, que foi

“alimentado” e ampliado através da investigação e debate, justificando o seu currículo; é um

ramo, formalmente reconhecido, de uma instituição que a legitima e valida. Tem um estatuto,

uma credibilidade e envolve uma formação de conhecimento mental, tanto da parte do educador

como do estudante. Muitos autores acreditam que, uma área de estudo, se constitui a partir de

uma fase, que induzirá à maturidade do objecto de estudo, até se transformar numa disciplina.

Uma área de estudo possui uma abordagem mais descritiva: está menos estabelecida e,

normalmente, é um assunto aplicado a um tópico; e existe pouca interligação na investigação

que possa justificar o currículo. O turismo como área de estudo constitui, segundo os mesmos

autores (1994; 62), uma temática interessante, excitante e dinâmica. No entanto, não constitui

um objecto fácil de estudar, pois “é difícil de ensinar e difícil de aprender”. Para lidar com a

educação em turismo, com eficiência, o objecto precisa de simplificação, mas sem que esta faça

perder a informação fundamental, para a sua interpretação correcta e integral. Neste sentido,

desenvolver um esquema de suporte ao desenvolvimento da educação em turismo, constitui

uma tarefa difícil; mas, pela sua importância e actualidade, é reflectida neste artigo.

León (1983; 129) refere que a hierarquização implícita ou explícita das matérias ensinadas,

visando descompartimentar as disciplinas ou organizar um ensino interdisciplinar, está associada

à ideia de existência de disciplinas maiores e disciplinas menores. A necessidade de

estruturação é apresentada pelo desejo dos homens das ciências “de elaborar um sistema

coerente e hierarquizado dos conhecimentos a ensinar ou difundir segundo uma ordem lógica”.

Para compreender melhor a natureza do estatuto de uma disciplina escolar, é necessário

designar “um complexo de relações; e há que analisá-las de um triplo ponto de vista: científico,

pedagógico e social”. León (1983; 141) afirma que o grau de aproximação da estrutura da nova

disciplina, às ciências de que procede, lhe confere o estatuto de disciplina. O objecto técnico é

assim percebido, ora no seu estatuto de “menoridade” (objecto de uso), ora no seu estatuto de

“maioridade” (através de um suporte de conhecimento racional) em relação ao seu “ângulo”

científico, pedagógico e social.

A perspectiva mais tradicionalista, que interpreta o turismo como área de estudo aplicada, é

defendida por Tribe (1997; 622), ao afirmar que os estudos do turismo não podem ser vistos

como uma disciplina. Primeiro, os estudos do turismo podem exibir diversos conceitos, que

incluem: o destino, o multiplicador turístico, os impactos turísticos, a motivação turística, etc. Mas

estes conceitos não são exclusivos do turismo. Nasceram em outro lado, sendo adaptados para

darem uma dimensão ao turismo. O segundo argumento, afirma que o turismo não forma uma

rede distinta. Tende a separar-se, necessitando de ser compreendido na estrutura lógica de uma

disciplina específica. A sua única ligação é o objecto dos seus estudos, que é o turismo.

9


Portanto, não constitui um esquema teórico consistente. O terceiro define que os estudos

turísticos não têm expressões testáveis, contra a experiência de critérios, de uso particular, dos

estudos turísticos. Estes não possuem critérios seus; utilizam os encontrados nas disciplinas que

contribuíram para a sua criação. Apesar da sua opinião, afirma que o estatuto disciplinar

providenciaria as ferramentas necessárias e um esquema, que promovam o conhecimento do

turismo (idem; 621). Lawson (1974; 6) também defende que o turismo é mais uma área de

estudo aplicada do que uma disciplina, questionando-se, no entanto, sobre os conteúdos que

estes cursos de turismo aplicados devem incluir. Os cursos de turismo, na Europa, operam de

forma isolada. No entanto, são muitas vezes similares, verificando-se um elevado grau de

suspeição nas suas relações, ou até mesmo de rivalidade.

Entretanto, o reconhecimento progressivo de que o turismo está a tornar-se numa disciplina, é

defendido por diversos estudiosos. Goeldner (1988) refere o turismo como uma disciplina no seu

estádio inicial de afirmação, ou seja, o “turismo ainda está a emergir como disciplina”. Salienta o

facto de, no passado recente, o turismo ter servido simplesmente para enriquecer e servir de

exemplo a outras disciplinas, de modo particular a Economia e a Geografia. O maior desafio que

o turismo encara é o de se libertar dos preconceitos e das amarras do passado, por ter sido

usado, sistematicamente, como exemplo prático, por parte das disciplinas mais maduras. O

desenvolvimento da estrutura teórica, necessária na afirmação do turismo, como uma disciplina

de pleno direito, foi dificultado pelo facto de, no passado, o turismo ter sido visto como inferior,

pelas outras disciplinas do espectro académico.

Numa atitude já claramente definida, Jovicic (1988; 2) defende o estabelecimento da

tourismology, como uma ciência distinta de turismo. Argumenta que o estudo do turismo, como

fenómeno complexo, não pode ser adequadamente feito por qualquer disciplina existente.

Sugere ainda que as disciplinas que têm estudado o turismo “falham em abarcar a noção do

todo, na tentativa de explicar a natureza do turismo, através dos seus aspectos individuais”.

Jovicic afirma que a observação dos elementos, independentemente do todo, resultará em erros

da definição de turismo, como fenómeno apenas económico, geográfico, ou sociológico. De

acordo com Jovicic, apenas o surgimento de uma disciplina distinta, como a tourismology,

poderia permitir o desenvolvimento de uma teoria integrada de turismo. Ela facilitaria o

surgimento de estudos especializados que ocorrem nas diversas disciplinas, o que permitiria ao

turismo ser analisado como um fenómeno composto. O autor acredita que, no futuro próximo, se

possa estabelecer a tourismology como disciplina de pleno direito e de reconhecimento

adquirido.

Echtner et al. (1997; 871) acreditam que o debate acerca do desenvolvimento disciplinar do

turismo está prestes a ser resolvido num futuro próximo, contribuindo para a evolução dos

10


estudos do turismo como uma disciplina distinta; encara, no entanto, significativos desafios.

Neste sentido, apresentam algumas dimensões “chave” para a evolução do turismo (idem; 879).

Visa o aumento da sua credibilidade como área de estudo académico e a inclusão de um

estatuto disciplinar: investigação holística e integrada; a geração de um corpo de conhecimento

teórico; uma certa ênfase interdisciplinar; a teoria e metodologia claramente explicada; e a

aplicação de métodos quantitativos e qualitativos, de acordo com a tradição positivista e não

positivista. Uma disciplina distinta de turismo encorajaria o desenvolvimento integrado e uma

teoria holística de turismo, constituindo uma meta louvável para os investigadores, apesar de

ainda subsistirem graves problemas práticos. Por exemplo: onde é que essa disciplina será

enquadrada? Visto que muitas disciplinas que estudam o turismo, pertencem às ciências sociais

(Sociologia, Economia, Psicologia, Geografia), deverá a disciplina do turismo ser instalada numa

faculdade de ciências sociais? Porém, algumas considerações políticas podem contestar este

enquadramento, pelo facto de muitos investigadores estudarem o turismo sob o prisma da

indústria, como administração de negócios, de marketing, do estudo da hotelaria, etc.

Richards (1998; 3) afirma que, em resultado do projecto SOCRATES, a ATLAS procura

contribuir positivamente para o desenvolvimento do currículo em turismo e lazer ao nível

europeu. A ATLAS considera ser importante estabelecer o turismo como uma discreta área

académica na educação européia, em vez de ser um apêndice de outras disciplinas, como

aconteceu no passado. Ao mesmo tempo, é importante construir “pontes” com outras disciplinas,

e não isolar o turismo, dos desenvolvimentos em outras áreas. No contexto da ATLAS, é

particularmente importante tentar ligar o turismo e os estudos do lazer, como disciplinas, pois

trabalhos recentes têm descrito uma importante contribuição, que a teoria do lazer pode

adicionar ao estudo do turismo.

Neste artigo discute-se, essencialmente, o estatuto disciplinar do turismo. No entanto, muitos

autores também debatem o estatuto disciplinar de áreas conexas, que aqui se assumem como

parte integral do sistema turismo, como é o caso da hotelaria e do lazer. A discussão acerca da

disciplina da Hotelaria, segundo Baum (1998; 463), gera ainda um considerável debate em

ordem à sua legitimidade e às suas fronteiras. Esta discussão é pertinente no contexto da

hotelaria, devido à influência das suas tradições, práticas e desenvolvimentos nas ciências

naturais e sociais, nomeadamente, pelas investigações pós graduadas realizadas nesta área de

aplicação, por disciplinas mais maduras. Richards defende os estudos do lazer, igualmente

segundo uma perspectiva de disciplina autónoma.

Com a transformação do turismo num fenómeno de massas, que abrange todas as populações

de todas as raças, credos, níveis de educação e estratos económicos, alargaram-se as

necessidades decorrentes das viagens e da oferta turística passando a abranger áreas novas e

11


cada vez mais diversificadas. Em consequência, o conhecimento do turismo passou a implicar o

recurso a novos ramos do saber que, contudo, passaram a permitir identificar a verdadeira

natureza do turismo como ciência, ou corpo de conhecimento com identidade própria.

5 CONCLUSÃO

O turismo constitui um fenómeno, que afecta a vida de todos os cidadãos do mundo. A

necessidade de educar o homem para bem gerir o tempo de lazer é cada vez maior, dada a

importância que o lazer e o turismo atingem, nas esferas da existência humana, no milénio que

começa. A indústria do turismo (leia-se, também, indústria da “hospitalidade” e indústria do

lazer), possibilita a realização da experiência turística e a satisfação das necessidades que os

turistas acumulam na sua estada no “ambiente usual” (entenda-se local de trabalho e de

residência). A “Calgary Declaration on Tourism Hospitality Education” (Buergermeister et al.,

1992; 140), deliberou que se aumente o reconhecimento do turismo e da hotelaria, como

fenómenos sócio-económicos e áreas de estudo académico; e encorajou a abordagem

multidisciplinar da educação em turismo e hotelaria. Da interpretação das correntes de opinião

expostas, há uma que afirma e justifica o turismo como área de estudo aplicada a outras

disciplinas, e outra que o defende como disciplina autónoma; pode-se concluir que os

argumentos apresentados pelas duas correntes são defensáveis. Contudo, o progresso científico

e as constantes mudanças de atitude sobre as relações entre a ciência e a sociedade, explicam

a evolução social, científica e pedagógica, de cada disciplina. Por um lado, temos que

compreender a sua hierarquização, ou seja, a estrutura do seu corpo de conhecimento; por

outro, entender os métodos de ensino próprios de cada disciplina. A utilização de um esquema

conceptual, pressupõe que se tenha esboçado a história própria de cada disciplina porque,

actualmente, coexistem ou sobrepõem-se representações relacionadas com as diversas funções

que a disciplina teve, no decurso da História.

A “meia idade” da educação, em turismo, fruto de um processo de evolução iniciado há,

aproximadamente, um século, permite-lhe a maturidade suficiente, aos níveis social, científico e

pedagógico, para que o Turismo se afirme como uma disciplina. O seu reconhecimento social e

económico crescentes, (dado que o turismo é um fenómeno indissociável, que caracteriza a

sociedade moderna, e a indústria turística está prestes a tornar-se a mais importante, ao nível

mundial), a maturidade científica (fruto do esforço de investigação e de um corpo de

conhecimentos cumulativos crescente) e o nível pedagógico (alcançado através do ensino em

instituições que constróem e validam, cada vez mais, os seus complexos processos de ensino-

aprendizagem), segundo León, permite validar e classificar o Turismo como uma disciplina.

12


Se os mais leigos interpretam apenas, e de forma restrita, o turismo como sendo uma grande

indústria, os profissionais do turismo compreendem o papel estratégico da educação e formação,

com vista à sua qualificação. Mas, para que essa qualificação seja valorizada e amplamente

reconhecida, torna-se fundamental estabelecer o Turismo como uma disciplina autónoma. A

disciplina do Turismo permitirá assegurar o controle da qualidade do conhecimento, efectivar o

processo de educação e formação em turismo, e os académicos do Turismo terão o seu lugar

equiparado aos seus colegas de outras disciplinas. Já entrados no Terceiro Milénio, os

processos científicos e as mudanças de atitudes perante o Turismo, devem permitir-lhe,

inequivocamente, que assuma a sua condição de disciplina, por direito próprio. Este pressuposto

não invalida a corrente de opinião segundo a qual o Turismo pode ser, também, uma área

interessante para as disciplinas tradicionais estudarem e enriquecerem os seus conteúdos. Não

podemos esquecer-nos que o turismo possui uma natureza interdisciplinar.

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15



PESQUISA QUALITATIVA EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: UM ESTUDO INTRODUTÓRIO DE SUAS POSSIBILIDADES

André Felipe de Albuquerque Fell Mestrando em Administração – PROPAD / UFPE. Especialista em Engenharia da Qualidade – UFPE. Assuero Fonseca Ximenes Mestrando em Administração – PROPAD / UFPE. Especialista em Gestão da Tecnologia de Informação – FCAP / UPE.

José Orlando Costa Nunes Mestrando em Administração – PROPAD / UFPE. Especialista em Hotelaria – UFBA.

RESUMO

O objetivo do presente trabalho consistiu em apresentar alguns aspectos conceituais da

metodologia de pesquisa qualitativa em sistemas de informação, bem como suas possibilidades

para este campo de estudo. Uma tentativa foi feita no sentido de expor a natureza dos estudos

qualitativos, historicamente presentes nas investigações de natureza social; e que apenas

recentemente, vem sendo vistos como alternativas para o estudo de S.I. nas organizações. A

questão que se coloca é que a predominância do paradigma positivista em pesquisas na área de

S.I., com suas inferências estatísticas (eminentemente reducionistas), empobrecem a

compreensão dos fenômenos sociais e culturais estudados nesse campo. Propõe-se que novos

enfoques, mais qualitativos, devam ser dados às pesquisas de S.I. no esforço de compreensão

da pluralidade do mundo social.

PALAVRAS CHAVE: Administração da informação; pesquisa qualitativa; sistemas de informação.

ABSTRACT

The main purpose of this paper is to introduce a few conceptual aspects of qualitative

methodology in Information Systems (I.S.) and its possibilities to I.S. research. Historically,

qualitative methodology has been used on investigations of social nature and only recently has it

been considered as a possible methodology to I.S. studies in organizations. A relevant matter to

the subject is that the predominance of positivist paradigm on I.S. researches, with its statistical

1

inferences (mostly reducionists), contribute to poor comprehension of social and cultural

phenomenos within this field of study. New qualitative perspectives are proposed to I.S.

researches in order to allow understanding of social plurality.

KEY WORDS: Information administration; qualitative research; information systems.

1 INTRODUÇÃO

Assim como o conceito de administração, a tentativa de conceituar Sistema de

Informação (S.I.) pode se tornar um esforço complexo, senão infrutífero, por ser um campo de

estudo altamente fragmentado; preocupando-se com questões como desenvolvimento, uso e

implicações das tecnologias de informação e comunicação nas organizações. Todavia, um

estereótipo há muito institucionalizado sobre S.I. parece ser o de um sistema altamente técnico,

cuja ênfase de suas suposições filosóficas é no empirismo lógico ou a epistemologia positivista.

Em outros termos, o enfoque teórico é considerar a tecnologia como “hardware”: algo que

modela a sociedade, mas não é reciprocamente modelado por ela. Daí Klein (1985) apontar as

seguintes anomalias paradigmáticas para os sistemas de informação:

- A construção de sistemas de informação como um artefato técnico, ignorando a

dimensão social;

- A definição da informação derivada de um dado objetivo, através de procedimentos

formais e impessoais;

- Aderência ao modelo burocrático de organização como máquina, cujo racionalismo causa

alienação e falhas na implementação dos sistemas de informação;

- Interpretação do desenvolvimento de sistemas de informação como um processo de

engenharia, evitando a participação do usuário.

Considerando-se essas anomalias é que se compreende o quanto o trato das

diferentes temáticas em S.I. segue o discurso da corrente dominante neste campo de

conhecimento, ou seja, o discurso gerencialista-reducionista ou técnico-funcionalista.

Além disso, há diferentes posições filosóficas e tradições científicas entre a ciência

da computação e as ciências sociais que desencadeiam diferentes interpretações ao campo de

estudo de S.I. Por conseguinte, a interpretação de S.I. como um sistema técnico é baseado em

2


suposições diferentes daquelas que interpretam S.I. como um sistema social (Falkenberg et. al.,

1998).

Em virtude disso, as pesquisas qualitativas em S.I. representam um esforço recente

na forma de teorizar sobre a natureza e a prática de análise e desenvolvimento de sistemas de

informação – os quais vêm enfrentando situações conjunturais altamente imprevisíveis e

turbulentas; a ponto dos economistas, nos últimos anos, apresentarem dificuldades de

comprovar que os vultosos valores dos investimentos em Tecnologia da Informação (T.I.) são

compensatórios; levando o Prêmio Nobel, Robert Solow, a criar a expressão “Paradoxo da

Produtividade”: os computadores são vistos em toda parte, menos nas estatísticas sobre

produtividade.

Neste trabalho uma tentativa é feita para descrever alguns aspectos introdutórios,

bem como algumas possibilidades da pesquisa qualitativa em Sistemas de Informação (S.I.).

Além desta introdução, o trabalho apresenta na seqüência as seguintes seções: a metodologia

utilizada, alguns aspectos da pesquisa qualitativa, alguns aspectos dos sistemas de informação,

a pesquisa qualitativa em sistemas de informação. Na seção 6 são delineadas algumas

considerações finais.

2 METODOLOGIA

A análise desenvolvida neste artigo busca, através de uma revisão literária dos

últimos vinte anos, verificar alguns aspectos conceituais da metodologia de pesquisa qualitativa

em sistemas de informação, bem como suas possibilidades para este campo de estudo. O

presente estudo caracteriza-se por ser predominantemente qualitativo, do tipo descritivo-

interpretativo, tendo como unidade de análise, a organização.

3 A PESQUISA QUALITATIVA

A pesquisa qualitativa, apesar de ter sido utilizada com determinada regularidade por

antropólogos e sociólogos, só nos últimos trinta anos começou a ganhar reconhecimento em

outras áreas, como a psicologia, a educação e a administração de empresas (Godoy, 1995,

p.58). Em Sistemas de Informação, tanto a sua aceitação quanto a sua utilização vêm sendo

ampliadas nos últimos dez anos.

Seja na abordagem quantitativa ou qualitativa, busca-se pela pesquisa realizar

novas descobertas de informações ou relações, ou ainda verificar e ampliar o conhecimento

3


existente; mesmo que os caminhos seguidos por essas abordagens assumam contornos

diferentes.

Em geral, na pesquisa quantitativa, o trabalho do pesquisador é orientado por um

plano estabelecido a priori, apresentando hipóteses claramente especificadas, além da definição

operacional das variáveis de interesse do estudo. Ainda há a preocupação com a medição, a

mais objetiva e precisa possível, evitando distorções ou enviesamentos nas inferências obtidas;

e por último, há uma busca por quantificar os resultados.

Diferentemente acontece na pesquisa qualitativa. Para Godoy (1995, p.58): “...a

pesquisa qualitativa não procura enumerar e/ou medir os eventos estudados, nem emprega

instrumental estatístico na análise dos dados. Parte de questões ou focos de interesses amplos,

que vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obtenção de dados

descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador

com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos

sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo”.

3.1 Breve histórico da pesquisa qualitativa

Há indícios que sugerem o aparecimento dos estudos qualitativos nas

investigações de natureza social a partir da segunda metade do século XIX.

Frédéric Lé Play (1806-1882) em Lés ouviers européens, um estudo sociológico

sobre as famílias das classes trabalhadoras da Europa, publicado em 1855, é mencionado como

uma das primeiras pesquisas a usar a observação direta da realidade. Sua inovação reside no

desenvolvimento de um estudo comparativo de monografias constituídas a partir de dados

coletados em inúmeras viagens pela Europa, que a pouco e pouco, permitiram a identificação de

famílias “típicas” da classe trabalhadora, a partir de pessoas exercendo determinadas

ocupações.

Ainda tendo como foco de estudo a classe trabalhadora, a obra de Henry

Mayhew, London labour and the London poor, publicada em quatro volumes entre 1851 e 1862,

retrata as condições de pobreza, tanto dos trabalhadores, quanto dos desempregados de

Londres. Na fase da coleta de informações, o autor utilizou histórias de vida e entrevistas “em

profundidade”.

Há autores que consideram a obra de Sidney Webb (1859-1947) e Beatrice Webb

(1858-1943), Methods of social investigation, publicada em 1932; o primeiro esforço em delimitar

os aspectos metodológicos da abordagem qualitativa. Os Webbs desenvolveram grandes

4


quantidades de estudos sociais e políticos que contribuíram para o desenvolvimento da

sociologia inglesa. Seus estudos apoiavam-se fundamentalmente na descrição e análise das

instituições, não necessariamente utilizando uma teoria, a priori, para explicá-las; valorizando,

ainda, as entrevistas, os documentos e as observações pessoais.

Nos Estados Unidos, o estudo pioneiro que representou uma tentativa de acoplar

dados qualitativos aos quantitativos na análise de problemas de cunho social, foi o Pittsburgh

Survey, publicado entre 1908-1909. Nele, entre outras coisas, há a apresentação de descrições

detalhadas, entrevistas, retratos e fotos da época. Durante o período de 1910-1940 é possível

encontrar o uso da abordagem qualitativa nos trabalhos realizados pelo Departamento de

Sociologia da Universidade de Chicago. Para Becker (apud Ciência Hoje, 1991), não se pode

falar em clareza metodológica naquela época porque os pesquisadores de Chicago

simplesmente inventavam, criavam métodos, a partir da coleta de autobiografias, análise de

cartas e outros documentos, além da realização de entrevistas. A contribuição do grupo de

Chicago reside na forma como interpretavam os resultados de suas investigações, isto é,

enfatizavam a natureza social e interacional da realidade (abordagem interacionista). Em outras

palavras, reconheciam que todas as opiniões, públicas ou privadas são frutos do meio; cabendo

ao pesquisador a função de captar a perspectiva daqueles entrevistados por ele.

Na antropologia, pode-se citar os estudos de campo de Franz Boas (1858-1942) e

Bronislaw Malinowski (1884-1942), realizados sob uma perspectiva qualitativa. O primeiro

pesquisador muito contribuiu para o processo de estruturação da antropologia na América do

Norte, e através de estudos essencialmente descritivos, defendia a perspectiva de pouca

possibilidade de generalização nas ciências sociais, já que culturas estudadas deveriam ser

abordadas indutivamente, a partir dos referenciais e valores dos seus membros. Malinowski

acreditava ser indispensável ao pesquisador permanecer “em campo” tanto tempo quanto

possível, para captar, como observador participante, a realidade social e interacional da cultura

em estudo.

Por outro lado, vale ressaltar a resistência, durante algum tempo, dos sociólogos à

abordagem qualitativa devido à significativa influência dos trabalhos iniciais de Durkheim,

predominantemente estatísticos, na organização e análise de dados.

O período entre os anos de 1930 e 1960 é marcado por uma diminuição na

realização de pesquisas qualitativas; merecendo destaque a contribuição da escola do

pensamento sociológico (a Escola de Chicago) em 1937, onde Herbert Blumer elaborou o termo

“interacionismo simbólico”: a sociedade é um processo em que indivíduo e sociedade mantêm

constante e estreita inter-relação; sendo o aspecto subjetivo do comportamento humano um

5


elemento necessário na formação e manutenção dinâmica do self social. O sentido que as

coisas (idéias, situações vivenciais, objetos físicos, instituições) tem para as pessoas surge da

interação entre os indivíduos, sendo modificado e manipulado em consonância com o processo

interpretativo cotidianamente usado.

É a partir da década de 60 que a pesquisa qualitativa é incorporada em outras

áreas de estudo além da antropologia e sociologia. Na área de administração de empresas isso

começa a ser claramente delineado a partir dos anos 70, especificamente 1979, com a

publicação de um número da revista Administrative Science Quarterly, totalmente dedicada ao

tema “qualitative methodology”. O enfoque qualitativo foi se mostrando de grande utilidade e

adequado aos estudos organizacionais, como por exemplo, nos trabalhos publicados na

Administrative Science Quarterly, pelos estudiosos Lawrence & Lorsch (1967), Hirsch (1975) e

Sebring (1977).

Quanto ao uso da pesquisa qualitativa em S.I. só nos últimos dez anos percebe-

se uma progressiva aceitação e utilização desta metodologia no meio acadêmico dos Estados

Unidos, seguindo a liderança de países europeus e a Austrália (Lee & Liebenau, 1997). Em

algumas empresas líderes em seus segmentos, a política e os princípios para a T.I. estão

fundamentadas em suposições da metodologia de pesquisa qualitativa. Como exemplo, as

idéias de práticas comunitárias, cuja base é a sociologia fenomenológica de Bourdieu (1977) e a

etnometodologia de Heidegger (Wenger & Lave, 1991). Ou ainda, em recentes pesquisas de

desenvolvimento de infraestrutura para rede corporativa, algo tradicionalmente visto como

“puramente técnico”, as análises vem utilizando as descrições e impressões dos atores sociais

envolvidos (Monteiro & Hanseth, 1996; Ciborra, 2000), obtendo significativa capacidade

explanatória.

3.2 Algumas características da pesquisa qualitativa

Para Bogdan & Biklen (1982), apesar de uma grande diversidade de trabalhos

intitulados qualitativos, é possível identificar alguns aspectos essenciais dos estudos qualitativos.

São eles:

(1) A valorização da necessidade do pesquisador manter o contato direto e

prolongado com o mundo empírico em seu ambiente natural, uma vez que o

fenômeno pode ser mais bem observado e compreendido no contexto em que

ocorre e do qual é parte. Aqui, através de instrumentos de coleta de dados como

videoteipes e gravadores, ou um simples bloco de notas; o pesquisador nas fases

de observação, seleção, análise e interpretação dos dados coletados, conta com o

aspecto do seu próprio subjetivismo, suas interpretações reflexivas do fenômeno.

6


(2) As pesquisas qualitativas são descritivas. Neste aspecto, o ambiente e as

pessoas não são reduzidos a variáveis estatísticas / numéricas; busca-se o

entendimento do todo, em toda a sua complexidade e dinâmica. Os dados

coletados aparecem sob a forma de transcrições de entrevistas, anotações de

campo, fotografias, desenhos e vários tipos de documentos. Não é possível

compreender o comportamento humano sem levar em conta o quadro referencial

e contextual de que os indivíduos se utilizam para interpretar o mundo em volta.

(3) As pesquisas qualitativas procuram compreender o fenômeno estudado a partir da

perspectiva dos participantes; considerando todos os pontos de vista importantes

para esclarecer, sob diversos aspectos interpretativos, a situação em estudo.

(4) Os pesquisadores qualitativos usam do enfoque indutivo na análise dos dados.

Não há preocupação em procurar dados ou evidências que corroborem com

suposições ou hipóteses estabelecidas, a priori. O pesquisador de orientação

qualitativa ao planejar desenvolver alguma teoria sobre o que está estudando, vai

a pouco e pouco construindo o quadro teórico, à medida que coleta os dados e os

examina.

4 OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Conforme já dito, a abrangência do estudo de Sistemas de Informação (S.I.) torna

sua definição problemática. S.I. constitui um campo de estudo preocupado com alguns

componentes básicos da Tecnologia da Informação (T.I.) como tecnologia, desenvolvimento, uso

e gerenciamento. Percebe-se, no entanto, que os esforços em conceituar S.I. estão evoluindo

significativamente, saindo de uma visão puramente técnica para uma visão social, ainda que a

palavra social tenha um significado vago na ciência da computação (Ivanov, 1998). Apesar

dessa evolução, para Rodrigues Filho (2001), as orientações de pesquisa são substancialmente

diferentes de um país para outro, inexistindo um paradigma universal de pesquisa em S.I.

Evidencia-se isso no fato de alguns pesquisadores diferenciarem o enfoque e epistemologia

entre pesquisas em S.I. nos Estados Unidos e nos países europeus (Evaristo & Karahanna,

1997).

No Brasil, a pesquisa em S.I. segue basicamente a literatura americana quanto as

suas suposições filosóficas do paradigma funcionalista (Rodrigues Filho, et. al., 1999). Tal fato

pode ser reiterado pela pesquisa de Hoppen et. al. (1998), ao analisarem 96 artigos científicos

baseados em estudos empíricos, publicados em várias revistas técnicas e científicas nacionais,

no período de 1990-1997. Os autores constataram que apenas 13% dos trabalhos possuíam

7


“posição epistemológica interpretativa”, isto é, que se fundamentam na idéia de que as pessoas

nas organizações atribuem intersubjetivamente significados ao mundo, construindo uma visão de

informação relevante. Os 87% dos trabalhos restantes, apresentavam a visão tradicional

dominante do papel dos sistemas de informação como apoio ao processo de tomada de decisão

em um contexto organizacional que busca alcançar objetivos (racionalismo organizacional).

Ademais, não existe no Brasil um debate acerca dos méritos e das falhas da pesquisa em S.I.,

ao contrário do que acontece em países desenvolvidos (Dahlbom, 1996; Ehn, 1995).

5 A PESQUISA QUALITATIVA EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

É ao final da década de setenta que aumentam os questionamentos a respeito da

eficiência dos sistemas de informação, assim como insatisfações com falhas em projetos de S.I.

À realidade organizacional não bastava apenas automatizar as operações / transações básicas

das empresas. A complexidade das tarefas executivas demandava a introdução de sistemas de

apoio à decisão (SAD) que utilizassem conhecimentos diversos como psicologia, teoria da

decisão, pesquisa operacional, teoria das organizações, etc. Como conseqüência, o

desenvolvimento de S.I. tendeu a focalizar menos as características técnicas das aplicações

computacionais e mais a questão da natureza da decisão nas organizações. Desse modo, o

entendimento da difusão das tecnologias nas organizações pressupõe o conhecimento da

complexidade das organizações. Contudo, muitos pesquisadores apresentam um conceito

limitado sobre organização; dificultando os avanços na pesquisa em S.I. (Henfridsson et. al.,

1997; Rodrigues Filho et. al., 1999).

Quanto ao modo de classificar as metodologias de pesquisas, independente do

campo, a mais conhecida classificação é a que distingue métodos quantitativos de métodos

qualitativos:

- Métodos quantitativos de pesquisa. Inicialmente desenvolvidos nas

ciências naturais, objetivando estudar os fenômenos da natureza. Exemplos

de métodos quantitativos usados nas ciências sociais: o experimento

laboratorial, métodos numéricos como modelagem matemática,

econometria, etc.;

- Métodos qualitativos de pesquisa. Desenvolvidos nas ciências sociais

com o intento de permitir aos pesquisadores o estudo de fenômenos sociais

e culturais. Exemplos de métodos qualitativos: pesquisa-ação, pesquisa

interpretativa, etnografia, teoria crítica, “grounded theory”, etc.

8


A pesquisa qualitativa pode ser encontrada nos diversos campos de

conhecimento. Na pesquisa em sistemas de informação observa-se uma gradual mudança de

questões técnicas / tecnológicas para gerenciais e organizacionais, e, por conseguinte, um

incremento na aplicação de métodos de pesquisa qualitativos, uma vez que permitem uma

melhor interpretação dos contextos sociais e culturais vividos pelas pessoas observadas pelo

pesquisador no estudo. Por isso, Kaplan & Maxwell (1994) argumentam que se perde o

entendimento do fenômeno, sob a perspectiva dos participantes e seu particular contexto social

e institucional, quando os dados se restringem ao conteúdo numérico / quantificável. Max Weber

(1949) reforça essa idéia ao afirmar enfaticamente ser ilusão acreditar na possibilidade de

observar um fenômeno social sem descrevê-lo, conforme suas próprias palavras, “sob um ponto

de vista particular”. O autor complementa: “(...) quando do pesquisador é requerido considerar a

distinção de certo “ponto de vista”, significa dizer que ele precisa compreender como relacionar

os eventos do mundo real com “valores culturais”, bem como selecionar as relações que são

significativas para nós”.

Para Guba & Lincoln (1994) a pesquisa qualitativa pode ser classificada em quatro

paradigmas: Positivismo, Pós-positivismo, Teoria Crítica (e afins), e Construtivismo. Já segundo

Orlikowski & Baroudi (1991), dependendo do paradigma adotado pelo investigador, a pesquisa

qualitativa pode assumir uma das seguintes categorias:

- Positivista: quando há evidência de proposições formais; medidas

quantificáveis das variáveis; testes de hipóteses; além do delineamento de

inferências em um fenômeno, partindo de uma amostra para uma

população. Esses estudos são fundamentados na existência, a priori, de

relações fixas, presentes ao fenômeno, e que são investigadas por uma

instrumentação estruturada. Basicamente, tais estudos procuram testar uma

teoria.

- Interpretativa: procura compreender o fenômeno através dos significados

que as pessoas atribuem a ele. A pesquisa interpretativa não define

antecipadamente variáveis dependentes e independentes; seu foco é na

inteira complexidade do processo humano de dar sentido às coisas na

medida em que as situações acontecem (Kaplan & Maxwell, 1994). A base

filosófica da pesquisa interpretativa é a hermenêutica e a fenomenologia

(Boland, 1985).

- Crítica: entende que a realidade social é historicamente constituída através

de um processo de construção e reconstrução feito pelas pessoas. Os

9


pesquisadores críticos, apesar de reconhecerem que as pessoas podem

conscientemente agir no sentido de modificarem suas circunstâncias sociais

e econômicas, afirmam que essa habilidade para a mudança é constrangida

por diversas formas de dominação social, cultural e política. Portanto, o

principal desafio da pesquisa crítica é o da crítica social, onde as condições

restritivas e alienantes do status quo são trazidas à tona. A pesquisa crítica

focaliza as resistências, os conflitos e as contradições da sociedade

contemporânea, visando à emancipação e eliminação das causas de

alienação e dominação.

Segundo Orlikowski (1991), nos Estados Unidos, o que tem inibido na academia o

ensino de métodos alternativos, qualitativos de pesquisa, como a pesquisa-ação, a pesquisa

crítica e a pesquisa interpretativa, são as condições institucionais. Em outras palavras, ela

atribuiu essa inibição à perspectiva funcionalista e positivista no ensino de S.I. nas escolas de

administração americanas.

Como conseqüência da posição dominante do positivismo nas pesquisas em S.I.,

não é surpresa encontrar alguns trabalhos qualitativos norte-americanos seguindo a tradição

positivista (Eisenhardt, 1989; Lee, 1989; Markus, 1983; Paré & Elam, 1997); ou tentando

minimizar a divisão positivismo / quantitativo e interpretativo / qualitativo (Gallivan, 1997; Kaplan

& Duchon, 1988; Lee, 1991). Conforme já dito, a pesquisa em S.I. no Brasil segue a perspectiva

funcionalista-positivista norte-americana.

Trauth (2001) em seu livro “Qualitative Research in IS: Issues and Trends”,

identificou cinco fatores que poderiam influenciar a escolha de métodos qualitativos para a

pesquisa em S.I.: (1) a natureza do problema de pesquisa; (2) a base epistemológica de estudos

do pesquisador; (3) o grau de incerteza a circundar o fenômeno em estudo; (4) o conhecimento e

a habilidade do pesquisador com o método; (5) a política de legitimação acadêmica na instituição

a qual o pesquisador pertence.


Procurou-se, através deste artigo, mostrar alguns aspectos conceituais da

metodologia de pesquisa qualitativa em Sistemas de Informação, bem como suas possibilidades



recentemente, vem sendo vistos como alternativas para o estudo de S.I. nas organizações.

Ressalta-se a tradição nas pesquisas em S.I. de quantificar a complexidade dos fenômenos

10


sociais (paradigma positivista) em modelos matemáticos, desencadeando uma carência de

compreensão do contexto social e cultural vividos pelas pessoas, já que se busca

predominantemente validar hipóteses por meio de equações, médias e estatísticas. A pesquisa

qualitativa em S.I. desponta como abordagem metodológica para aprofundar a análise e

interpretação dos significados das ações humanas que não são perceptíveis ou captáveis em

inferências estatísticas; inferências estas, extremamente reducionistas para o esforço de

compreensão da pluralidade do mundo social.

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PESQUISA QUALITATIVA EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: UM ESTUDO INTRODUTÓRIO DE SUAS POSSIBILIDADES

André Felipe de Albuquerque Fell Mestrando em Administração – PROPAD / UFPE. Especialista em Engenharia da Qualidade – UFPE. Assuero Fonseca Ximenes Mestrando em Administração – PROPAD / UFPE. Especialista em Gestão da Tecnologia de Informação – FCAP / UPE.

José Orlando Costa Nunes Mestrando em Administração – PROPAD / UFPE. Especialista em Hotelaria – UFBA.

RESUMO

O objetivo do presente trabalho consistiu em apresentar alguns aspectos conceituais da

metodologia de pesquisa qualitativa em sistemas de informação, bem como suas possibilidades



recentemente, vem sendo vistos como alternativas para o estudo de S.I. nas organizações. A

questão que se coloca é que a predominância do paradigma positivista em pesquisas na área de

S.I., com suas inferências estatísticas (eminentemente reducionistas), empobrecem a

compreensão dos fenômenos sociais e culturais estudados nesse campo. Propõe-se que novos

enfoques, mais qualitativos, devam ser dados às pesquisas de S.I. no esforço de compreensão

da pluralidade do mundo social.

PALAVRAS CHAVE: Administração da informação; pesquisa qualitativa; sistemas de informação.

ABSTRACT

The main purpose of this paper is to introduce a few conceptual aspects of qualitative

methodology in Information Systems (I.S.) and its possibilities to I.S. research. Historically,

qualitative methodology has been used on investigations of social nature and only recently has it

been considered as a possible methodology to I.S. studies in organizations. A relevant matter to

the subject is that the predominance of positivist paradigm on I.S. researches, with its statistical

1