UNIVERSIDADE PAULISTA

CSSIO ROVAROTO DE CAMARGO

SOA EM ENTIDADE DE PREVIDNCIA COMPLEMENTAR: COMO A SUA APLICAO PODE AUXILIAR NOS OBJETIVOS

ESTRATGICOS

BRASLIA 2014

CSSIO ROVAROTO DE CAMARGO

SOA EM ENTIDADE DE PREVIDNCIA COMPLEMENTAR: COMO A SUA APLICAO PODE AUXILIAR NOS OBJETIVOS

ESTRATGICOS

Trabalho de concluso de curso para obteno do ttulo de ps-graduao em MBA em Tecnologia da Informao e Internet apresentado Universidade Paulista UNIP.

Orientador: Prof. Ricardo Loiola

BRASLIA 2014

RESUMO

A Arquitetura Orientada a Servio (SOA) uma metodologia emergente apoiada na criao de servios para a execuo de processos de negcio em sistemas de informao. As entidades fechadas de previdncia complementar, pela sua qualidade de negcio, devem cumprir as exigncias delegadas atravs de normativos e leis elaboradas por rgos regulamentadores. Para isso, as entidades possuem misso e viso que atendem aos interesses dos assistidos dos planos previdencirios. Por isso a necessidade de sistemas de informao bem elaborados, geis, que contemplem e atendam s necessidades difundidas em seu planejamento estratgico. Com isso, pretende-se verificar se a SOA pode efetivamente atender as expectativas das Entidades Fechadas de Previdncia Complementar, atravs de implantao de servios que auxiliem no atendimento dos objetivos estratgicos.

Palavras-chave: Servio, SOA, Planejamento Estratgico, Previdncia Complementar

ABSTRATCT

The Service Oriented Architecture (SOA) is an emerging methodology supported the creation of services for the execution of business processes in information systems. The private social welfare for its quality of business entities must comply with the requirements delegated by regulations and laws enacted by regulators. For this, the entities have mission and vision serve the interests of the beneficiaries of the pension plans. The need for this information well designed, agile systems, to address and meet the needs diffused in its strategic planning. This is intended to check if the SOA can effectively meet the expectations of Private Supplementary Pension Entities, through the deployment of services that assist in meeting strategic objectives.

Key words: Service, SOA, Strategic Planning, Complementary Pension

SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................................ 1

2. DESENVOLMENTO .................................................................................................... 2

2.1. Problemas e premissas ............................................................................................ 2

2.2. Objetivos .................................................................................................................. 3

2.2.1. Objetivo geral .......................................................................................................... 3

2.2.2. Objetivos especficos ............................................................................................... 3

2.3. Justificativa ............................................................................................................... 4

2.4. Procedimentos metodolgicos ................................................................................ 6

2.4.1. Mtodo de abordagem ............................................................................................ 6

2.4.2. Tcnica de pesquisa ................................................................................................. 6

2.5. Reviso Bibliogrfica ............................................................................................... 7

2.5.1. Previdncia Social .................................................................................................... 7

2.5.2. Entidade Fechada de Previdncia Complementar ................................................... 8

2.5.3. Fundao dos Economirios Federais FUNCEF ................................................... 10

2.5.4. Tecnologia da Informao ..................................................................................... 11

2.5.5. Planejamento Estratgico ...................................................................................... 13

2.5.6. Servio .................................................................................................................... 16

2.5.7. Arquitetura Orientada a Servio SOA ................................................................. 23

2.6. Desenvolvimento do tema .................................................................................... 39

2.6.1. Objetivo estratgico da perspectiva de aprendizado e crescimento .................... 43

2.6.2. Objetivo estratgico da perspectiva dos processos internos ................................ 47

3. CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................ 56

REFERNCIA BIBLIOGRFICA ............................................................................................ 58

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1. INTRODUO

Assim como todas as organizaes as entidades de fechadas de previdncia complementar tambm possuem uma viso e uma misso a cumprir. Para cumprir esses aspectos, necessrio possuir o um planejamento estratgico, com objetivos a serem cumpridos. Entretanto somente colocar as necessidades no papel no significa que tudo dar certo. necessria a utilizao de mecanismos que possibilitem o alcance dos objetivos, forma que as respostas s tomadas de deciso sejam geis, bem fundamentas, e que evitem causar um impacto muito grande ao negcio.

As entidades fechadas de previdncia complementar possuem rgos regulamentadores que determinam regras e normas a serem cumpridas, onde o nvel de excelncia dos sistemas de informao so considerveis. No obstante, as EFPC tambm devem seguir as leis regimentadas pelo governo federal, principalmente por lidar com a contribuio de aposentados e contribuintes de todo o pas, e assim, ajudam a manter o equilbrio sob a economia nacional.

Sendo assim, necessrio que as EFPC possuam formas de manter os seus sistemas de informaes bem alinhados com o negcio. E para tal, necessrio que os sistemas deem respostas geis e com impactos que no custem tempo e custos elevados, a longo prazo, para que possam cumprir os seus objetivos estratgicos. Com isso demonstraremos como a arquitetura orientada a servio pode, ou no, auxiliar as EFPC a possurem sistemas de informao mais alinhados aos seus negcios, atingindo os objetivos estratgicos definidos no planejamento estratgico, com base em informaes de uma fundao de previdncia complementar real: a Fundao dos Economirios Federais FUNCEF.

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2. DESENVOLMENTO

2.1. Problemas e premissas

As entidades de previdncia complementar, assim como a maioria dos segmentos de mercado existentes, apoiam suas tomadas de decises e o seu alinhamento estratgico a tecnologia da informao. Para a Comisso Tcnica Nacional de Tecnologia da Informao da ABRAPP CTNTI (2013):

[...] a tecnologia da informao tem um papel importante na viabilidade das estratgias das entidades de fechadas de previdncia complementar EFPC atravs de inovaes, lanamentos de produtos e servios, no estreitamento da relao com participantes, assistidos, patrocinadores e agentes externos, com o advento de ambientes mais colaborativos [...].

Para manter a viabilidade das estratgias de negcio, as entidades fechadas de previdncia complementar instituem, em seu organograma, gerncias e at mesmo diretorias, responsveis pela administrao da tecnologia da informao, em todos os seus aspectos, desde o suporte e manuteno dos sistemas de informao, s polticas de segurana da informao, a infraestrutura que mantm os mesmos sistemas em pleno funcionamento, at a execuo da governana da tecnologia da informao. Tudo isso, conforme a CTNTI, para garantir que a Tecnologia da Informao suporte todos os processos da cadeia de valor do negcio das entidades de forma integrada, a fim de atender todos os requisitos crticos e com maior aderncia possvel. Porm as exigncias que os EFPC devem atender, desde legislaes

pertinentes e os seus objetivos estratgicos em um nvel de maturidade tal que faz com que os sistemas utilizados por elas sejam cada mais prximos de uma excelncia, garantindo que possam sofrer alteraes de suas regras execuo sem grandes impactos e interrupes de execuo, uma vez que necessitam cumprir obrigaes legais que frequentemente ocorrem, j que por no possurem fins lucrativos, investem de diversos ativos de mercados, onde cada ativo pode ser regimentado por uma legislao diferente. Dessa maneira, os sistemas devem ser adequados, muitas vezes, em um perodo de

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tempo curto, podendo gerar diversas falhas e erros de execuo devido a tamanha agilidade de desenvolvimento e disponibilizao. A grande dificuldade que as entidades fechadas de previdncia

complementar tem, nos dias de hoje, encontrar uma forma de como manter a excelncia na disponibilizao dos servios de TI, garantindo a realizao de um alinhamento estratgico e o cumprimento das normas e legislao pertinentes dentro do perodo legal. Para MARZULLO (2009) a utilizao de uma arquitetura orientada a servio

SOA, como uma estratgia competitiva significa oferecer vises abstratas de como pode-se modelar as solues de software permitindo a criao de sistemas desacoplados de tecnologia e flexveis o suficiente para acompanharem s mudanas nas regras de negcio da organizao, garantindo a possibilidade de utilizao de estratgias mais adaptveis a diferentes contextos e permitindo maior otimizao de recursos e melhores resultados para a organizao.

2.2. Objetivos

2.2.1. Objetivo geral

Demonstrar os aspectos da Arquitetura Orientada a Servios (SOA) como ferramenta de apoio para as entidades de previdncia complementar manterem seus servios de tecnologia de informao sempre disponveis, cumprindo todas as normas e legislaes pertinentes, tornando os sistemas totalmente flexveis, atendendo a possveis mudanas sem afetar o alinhamento estratgico.

2.2.2. Objetivos especficos

Auxiliar a rea de Tecnologia da Informao de uma Entidade de Previdncia Complementar a tornar-se cada vez mais alinhada ao planejamento estratgico da fundao, atravs de todos os objetivos definidos no Plano Estratgico da organizao.

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Demonstrar como a arquitetura orientada a servios SOA, atravs de seus processos, permitir, ou no, a reorganizao das reas de negcio e tecnologia da informao a se adequar ao que realmente as partes interessadas desejam.

2.3. Justificativa

Pode-se observar nos dias de hoje o nvel de exigncia que os sistemas de software precisam possuir para serem efetivamente teis s organizaes, agregando valor. Para FUGITA e HIRAMA (2012), possvel perceber que cada vez mais o software precisa concepo em alto nvel de abstrao para dar conta de inmeros requisitos que devem ser atendidos. Visto que as organizaes cada vez mais necessitam mais e mais que todas as suas informaes e processos sejam automatizados e que estejam disponveis para qualquer momento e em qualquer lugar, tornam-se cada vez mais um grande desafio desenvolver sistemas estveis, com um alto poder de resposta e que atendam a todas as solicitaes e necessidades; e que, quando estas necessidades sejam atendidas, estejam disponveis o mais rpido possvel. FOINA (2012) afirma:

[...] A tecnologia da Informao desmistificou-se o suficiente para ser tratada com profundidade pela alta direo da empresa. Os custos so confrontados com os benefcios que trazem, os atrasos nos cronogramas deixaram de ser tolerados e a transparncia das aes da rea passou a ser uma exigncia da empresa. [...]

Em um trabalho realizado pela CTNTI, comit da ABRAPP, demonstra uma viso dos sistemas de informao atravs de um estudo realizado em 2012, e que demonstra o grau de maturidade dos sistemas considerando alguns quesitos funcionais ditos como fundamentais e que as entidades de previdncia complementar deve se apoiar:

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A partir disso as entidades precisam se adaptar uma realidade que nem sempre fcil de alcanar em pouco tempo e sem grandes custos relacionados. Alm disso, os sistemas de informao devem possuir caractersticas de alta tecnologia, o que nem sempre possvel, dado o fato da prpria tecnologia aplicada aos sistemas, como plataforma de desenvolvimento, ambiente de execuo, tcnicas de segurana aplicada etc., nem serem esto difundidas h muito tempo e no poderem ser alteradas sem grandes alteraes e esforos. Ou seja, na maioria dos casos, os sistemas possuem um alto grau de acoplamento, que para COLLARES (2012) o quanto um elemento depende e conhece de um outro elemento e que, se o grau de acoplamento for muito alto, se alteraes ocorrerem em um elemento obrigatoriamente ser necessria a alterao em outro; o que, com isso, gera uma srie de dificuldades que impossibilitam as mudanas e/ou implementaes de melhorias sem grandes impactos. A FUNCEF, entidade de previdncia complementar citada nesta obra, iniciou

em meados de 2008 procedimentos para elaborao de um planejamento estratgico. O resultado do planejamento estratgico quer alcanar ao mximo atender a misso da fundao, que Administrar, com excelncia, planos de benefcios para promover segurana e qualidade de vida aos participantes e contribuir para o desenvolvimento do pas., alm de alcanar

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a sua viso (Ser reconhecida pelo alto grau de satisfao dos integrantes dos planos de benefcios.) e todos os seus valores: transparncia, tica, gesto participativa, equidade, profissionalismo, comprometimento e sustentabilidade. Com isso foram institudos objetivos estratgicos para serem alcanados at 2015. Alguns desses objetivos foram alcanados atravs de alguns planos de ao, e outros ainda esto em aberto. Ao que tudo indica alguns objetivos podem ser alcanados atravs da implementao de servios, advindo do uso da arquitetura orientada a servio SOA. Porm nem todos os atributos da arquitetura devem ou mesmo sero utilizados, e at em que nvel. Por isso, esta obra quer demonstrar de que forma a arquitetura orientada a servio pode ser utilizada, e at que nvel, para alcanar os objetivos estratgicos definidos no planejamento estratgico, e quais os benefcios e at quais desvantagens, podem ocorrer com a implementao. possvel ainda que, mesmo com todas as teorias existentes pode ser que SOA no seja aplicvel aos objetivos estratgicos da fundao.

2.4. Procedimentos metodolgicos

2.4.1. Mtodo de abordagem

Ser utilizado o mtodo de abordagem dedutiva, que pretende ir da viso geral para a viso especfica do tema.

2.4.2. Tcnica de pesquisa

Esta obra se utilizar da tcnica de reviso bibliogrfica descritiva, pesquisando e utilizando obras especficas publicadas, que permitam auxiliar na busca pela soluo do problema apontado.

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2.5. Reviso Bibliogrfica

2.5.1. Previdncia Social

O homem, pela sua natureza, sempre se preocupou com a sua longevidade, ou seja, viver o mximo possvel dentro de suas possibilidades, e garantir para as geraes futuras estabilidade e condio de vida favorveis.

Segundo PRIBERAM (2013), a longevidade est relacionada a longa durao da vida. No obstante, a longevidade est diretamente relacionada a qualidade de vida, que segundo NOBRE (1995) diz:

[...] a qualidade de vida foi definida como sensao ntima de conforto, bem-estar ou felicidade no desempenho de funes fsicas, intelectuais e psquicas dentro da realidade da sua famlia, do seu trabalho e dos valores da comunidade qual pertence [...].

Porm, para alcanar essa satisfao, necessrio um investimento durante a vida; para que, aps um longo perodo de atividades profissionais, ele e/ou seus dependentes possam gozar de conforto e condies de vida melhores. Para isso, foi-se institudo a previdncia social. Previdncia Social, segundo THALER (1979) :

[...] um sistema que visa substituir, em todo ou em partes, a capacidade de ganho anulada por fatores como velhice, doena ou morte e atender, na medida do possvel, s necessidades de assistncia mdica e social do trabalhador e de seus dependentes. [...]

O conceito de previdncia antigo, tanto quanto a existncia do ser humano. A ABRAPP (1993) relata que o primeiro termo conhecido como previdncia veio atravs de um contrato individual de seguro estabelecido e celebrado em Gnova, Itlia, em 1347; porm a primeira instituio de seguros s surgiu um sculo depois, em meados de 1424. Tudo o que foi feito, na histria, permitiu ao homem garantir certa forma de defesa contra as incertezas do futuro. Ainda segundo a ABRAPP, o seguro social surgiu em meados do sculo XX, atravs da luta das

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classes trabalhadoras que buscavam maior proteo e segurana; assim, sob o regime de Bismarck na Alemanha, implantou-se o Cdigo Federal de Seguros Sociais, reconhecido como o primeiro documento legal de proteo social conhecido no mundo.

O seguro social no Brasil surgiu a partir de 1923, com o advento da Lei Eloy Chaves, que criava a Caixa de Aposentadoria e Penso dos Ferrovirios, considerada uma categoria profissional precursora da organizao social brasileira. A partir de 1966 criado o Instituto Nacional de Previdncia Social INPS, com a responsabilidade de prover proteo social a todos os trabalhadores. Porm a criao da instituio no gerou o resultado esperado, devido ao seu regime de repartio simples, que no pressupunha a criao de um fundo para pagamento dos benefcios, e logo entrou em colapso. Com isso, os empregados antigos no queriam se aposentar, devido ao risco de depender de uma instituio que no garantia a qualidade de vida, e empresas dependiam, graas nova economia mundial da poca, de profissionais renovados e com melhor formao profissional. Dessa forma, as empresas se viram obrigadas a se movimentar para mudar a situao; assim, seguindo modelos de sucesso em outros pases, como Japo e Estados Unidos, as empresas instituram os fundos de penso. Como a iniciativa ganhou apoio rpido da populao, o Congresso Nacional criou a Previdncia Complementar Privada, em 1977, atravs da lei n 6.435/77. A lei institui dois nveis de previdncia: quelas em que as empresas formam um fundo de penso junto aos seus empregados, denominado Previdncia Fechada; e quelas em que o prprio indivduo cria seu fundo, e administrado por instituies financeiras, denominado Previdncia Aberta.

2.5.2. Entidade Fechada de Previdncia Complementar

Uma Entidade Fechada de Previdncia Complementar, foco dessa obra, , segundo a PREVIDNCIA SOCIAL (2014):

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[...] a operadora do(s) plano(s) de benefcios, constituda na forma de uma sociedade civil ou uma fundao, estruturada na forma do artigo 35 da Lei Complementar n 109/01, sem fins lucrativos, que tenha por objeto operar plano de benefcio de carter previdencirio. [...]

O artigo 35, decretado pela PREVIDNCIA SOCIAL (2001), em suma, rege que as entidades fechadas devem manter uma estrutura mnima, composta por conselhos deliberativo e fiscal, alm de uma diretoria executiva. Pela lei, uma entidade de previdncia complementar fechada deve ser acessvel para as seguintes condies:

1. Aos empregados de uma empresa ou grupo de empresas e aos servidores da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, entes denominados patrocinadores;

2. Aos associados ou membros de pessoas jurdicas de carter profissional, classista ou setorial, denominadas instituidores.

Ainda conforme a lei, em seu artigo 34, as entidades fechadas sero qualificadas da seguinte forma:

1. De acordo com os planos que administram, que podem ser: a. De plano comum, onde administram um plano ou um

conjunto de planos de benfcios acessveis ao universo de participantes;

b. De multiplanos, quando administram plano ou conjunto de planos de benefcios para diversos grupos de participantes, com independncia patrimonial;

2. De acordo com seus patrocinadores ou instituidores, que podem ser:

a. Singulares, quando estiverem vinculadas a apenas um nico patrocinador ou instituidor;

b. Multipatrocinadas, quando congregam mais de um patrocinador ou instituidor.

As entidades fechadas de previdncia complementar so constitudas de reserva tcnicas, provises e fundos, de conformidade com os critrios fixados pelo rgo regulador e fiscalizador, no caso, a PREVIC -

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Previdncia Social. Segundo a PREVIC (2010) a sua funo assegurar que a gesto dos fundos de penso garanta os direitos dos participantes como o pagamento do benefcio, conforme contrato. Assim, ela age das seguintes formas:

1. Educando e fornecendo a conselheiros e dirigentes as diretrizes de gesto;

2. Orientando e recomendando aes a serem tomadas pelos fundos de penso quando das visitas presenciais das equipes de fiscalizao;

3. Determinando aes e punindo os responsveis que falharem persistentemente contra os interesses dos participantes e assistidos.

Dentre estas caractersticas apresentadas acima, que definem as bases para uma entidade fechada de previdncia complementar, podemos qualificar a Fundao dos Economirios Federais FUNCEF, que ser a entidade utilizada no desenvolvimento desta obra.

2.5.3. Fundao dos Economirios Federais FUNCEF

Segundo o seu estatuto, a FUNCEF (2007) uma entidade fechada de previdncia complementar, instituda pela Caixa Econmica Federal, com personalidade jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, e com autonomia patrimonial, administrativa e financeira. Ainda segundo o estatuto, a finalidade da FUNCEF a administrao e execuo de planos de benefcios de natureza previdenciria. considerado o terceiro maior fundo de penso do Brasil e um dos maiores da Amrica Latina, que tem o objetivo de administrar o plano de previdncia complementar dos empregados da Caixa Econmica Federal, possuindo um patrimnio ativo superior a R$ 52 bilhes e aproximadamente 132 mil participantes. Seus recursos so investidos em reas como renda fixa, renda varivel, investimentos estruturados, imveis e operaes com participantes,

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como concesso de emprstimos; com esses investimentos, a entidade pode garantir o pagamento dos benefcios de seus participantes. Na viso da FUNCEF (2014) a misso da entidade :

[...] Administrar com excelncia, planos de benefcios para promover segurana e qualidade de vida aos participantes e contribuir para o desenvolvimento do pas [...]

A FUNCEF, assim como qualquer outro fundo de penso, ou at mesmo quaisquer outras empresas existentes utilizam a Tecnologia da Informao como uma ferramenta de apoio a tomada de decises, principalmente na viabilizao das estratgias de negcio.

2.5.4. Tecnologia da Informao

Para FOINA (2012), a Tecnologia da Informao:

[...] um conjunto de mtodos e ferramentas, mecanizadas ou no, que se prope a garantir a qualidade e pontualidade das informaes dentro da malha empresarial [...]

Ainda na viso de FOINA para alcanar os objetivos especficos a Tecnologia da Informao deve agir sob as seguintes objetivos:

Definir conceitualmente os termos e vocabulrios usados na empresa;

Estabelecer o conjunto de informaes estratgicas; Atribuir responsabilidades pelas informaes; Identificar, otimizar e manter o fluxo de informaes

corporativas; Mecanizar os processos manuais; Organizar o fluxo de informaes para apoio s decises

gerenciais.

Para atingir esses objetivos a Tecnologia da Informao se utiliza de vrias ferramentas que permitiro a integridade sistmica da

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organizao; que pode ser um computador, banco de dados, at jornais, circulares, microfilmagens etc.

Frequentemente, as Tecnologia da Informao mantem as suas aes centralizadas em uma rea especfica da organizao, responsvel por coletar, tratar e distribuir as informaes s reas de negcio. Com essa responsabilidade atribuda, as reas de TI das organizaes podem produzir e/ou indicar novos produtos e servios, podendo, assim agregar valor aos ativos, com a adoo de ferramentas novas ou recursos informacionais. Entretanto, se toda a tecnologia aplicada no estiver suportando os sistemas corporativos integrados e coerentes com os objetivos e a misso das organizaes, o valor agregado obtido ser muito baixo, possvel at ser inexistente, possibilitando at que as informaes no sejam repassadas s reas de negcio de maneira correta, ocasionando srios prejuzos s organizaes.

Muitas aes j foram realizadas ao longo dos anos que permitiram o aperfeioamento da forma como a rea de Tecnologia da Informao pode agregar valor aos ativos da organizao e alcanar os objetivos da organizao. Porm, as organizaes constantemente revolucionam a maneira como trabalham, por n motivos especficos. Para garantir o sucesso das organizaes ante a um mercado muito acirrado, as informaes devem ser disponibilizadas cada vez mais geis e em formatos flexveis. Essas informaes, ainda, devem permitir o trabalho com uma alta capacidade de customizao, e sempre adaptados s novas demandas de negcio impostas. E como as organizaes podem assumir lucros e prejuzos de uma noite para outras, as informaes devem ser trabalhas e disponibilizadas em tempo hbil.

Para atender esta tendncia de mercado cada vez mais aceita nas organizaes do mundo todo, surge o advento da utilizao de processos de solues orientada a servios.

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2.5.5. Planejamento Estratgico

Atualmente um consenso praticamente geral entre as organizaes que seus ambientes mudam de uma forma surpreendentemente rpida. ALDAY (2000) j alertava que essas mudanas se do graas ao ambiente econmico, social, tecnolgico e poltico; e somente o crescimento da organizao acontecer se ela se conseguir se ajustar s mudanas, atravs da utilizao de um instrumento que force os administradores a pensar em termos do que realmente importante, onde determinam-se medidas positivas para enfrentar as ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. Para isso, existe a elaborao do Planejamento Estratgico pelas organizaes. KOTLER (2000 apud ALDAY) possui um conceito sobre planejamento estratgico que diz:

[...] O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau de interao com o ambiente [...]

FOINA (2012) afirma que o planejamento estratgico um exerccio de planejamento, que pode demorar um longo perodo de tempo, dependendo do tamanho e complexidade da organizao, onde so repensados os objetivos e metas, at mesmo produtos, e pode envolver todos os setores. FOINA afirma, ainda, que o sucesso do planejamento ao longo do tempo depende do comprometimento e da aceitao pelos membros da organizao, principalmente da alta administrao.

DRUCKER (2008 apud REZENDE) diz que o planejamento estratgico um processo contnuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, por meio, de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas.

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O SEBRAE (2014) afirma que o planejamento estratgico uma grande oportunidade para construir, rever ou desenvolver a leitura da realidade de uma organizao, onde essa leitura ser crtica, coerente, completa, inteira sistemtica e compreensvel, devendo ainda gerar confiana, segurana e clareza no papel que a empresa quer assumir no mercado.

O planejamento estratgico dividido em etapas, onde cada etapa adota-se passos para a determinao do outro. REZENDE sugere que uma efetiva metodologia de planejamento estratgico de organizaes pblica e privadas deve possuir as seguintes etapas: diretrizes organizacionais, anlise organizacionais, estratgias organizacionais, controles organizacionais e gesto do planejamento. As diretrizes organizacionais procuram estabelecer essencialmente o negcio para as organizaes privadas e os objetivos da organizao; as anlises organizacionais procuram identificar qual a real situao da organizao, incluindo variveis internas e externas. Com a formalizao das diretrizes e as anlises organizacionais possvel elaborar as estratgias organizacionais, para atender aos objetivos. Os controles organizacionais e a gesto de planejamento estabelecem controles estratgicos, tticos e operacionais do planejamento estratgico, por meio de padres ou medio de desempenho, do acompanhamento e da correo de desvios.

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Para o SEBRAE, o planejamento estratgico dividido nas seguintes etapas:

Definio do negcio, onde d-se um significado nico para as atividades da organizao, a fim de evitar que ela seja percebida de maneira imprecisa;

Definio da viso de futuro, com o propsito de criar a imagem da organizao em um estado futuro ambicioso e desejvel, relacionando essa imagem com a mxima satisfao dos clientes;

Definio da misso, onde indica a razo pela qual a organizao existe;

Definio dos valores, que regem as aes e decises da organizao.

FOINA define que o planejamento estratgico deve se apoiar sobre as seguintes etapas: diagnstico amplo da situao atual; estabelecimento da situao desejada para o perodo de planejamento; definio das polticas e diretrizes bsicas e; estabelecimento dos planos de ao, ou planos tticos. O diagnstico da situao atual estabelece de maneira de clara e objetiva a opinio da organizao sobre os seus objetivos de negcio atualmente em vigncia, analisando a sua relao com a sua

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misso, a suas estratgias, qual a estrutura organizacional existente, como esto os processos e sistemas. O estabelecimento da situao desejada estabelece quais os objetivos que a organizao quer alcanar nos prximos anos; para isso desenhado um cenrio que a organizao dever seguir em termos gerenciais, organizacionais, operacionais, comerciais e, possivelmente, culturais; a cada objetivo estratgico deve-se associar metas a curto, mdio e a longo prazo. A definio de diretrizes bsicas e polticas detalhar os planos de ao, que sero relativas ao processamento, terceirizao dos servios, s restries oramentrias e s restries organizacionais. O estabelecimento de planos de ao forma um conjunto de planos de ao especficos para serem seguidos no atendimento aos objetivos estratgicos.

Para REZENDE o sucesso ou xito de um planejamento estratgico da organizao se d quando a misso e a viso da mesma organizao e suas estratgias mobilizam todo o seu meio ambiente interno ou externo, quando os objetivos so exequveis, quando existe consenso e trabalho coletivo compromissado, quando seus elaboradores esto capacitados, quando os demais planos organizacionais existentes esto integrados e quando a gesto da organizao assume, vivencia e mantem o planejamento estratgico juntamente com as pessoas que a compem e com polticas organizacionais favorveis.

2.5.6. Servio

ERL (2012) possui uma viso muito clara que permite identificar o que um servio; para ele No mundo cotidiano que nos rodeia os servios so e foram algo trivial desde que existe a histria da civilizao onde, para o mesmo ERL Qualquer pessoa que execute uma tarefa distinta em apoio a outros est prestando, ou fornecendo, um servio. E isso no somente cabe a indivduos especificamente; se um grupo de indivduos executar coletivamente uma tarefa que possa suportar uma tarefa ainda maior, tambm estar realizando um servio. No obstante,

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se uma organizao realiza tarefas que possam ser associadas atravs de um propsito comum, tambm caracteriza-se como servio.

Por exemplo, uma organizao possui trs indivduos: um expedidor, um motorista e um contador; cada um deles realiza uma ao especfica, conforme a ilustrao abaixo:

Cada um dos indivduos realiza um servio especfico para uma empresa de entregas. Por mais que cada indivduo realize sua tarefa especificamente a empresa, a qual trabalham, s funciona ou obtm os resultados, se todos trabalhem com objetivos e capacidades em comum, como disponibilidade, confiana e capacidade; ou seja, estabelecer requisitos bsicos.

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Essa viso um exemplo clssico para o entendimento da orientao a servios.

MARZULLO caracteriza o servio como uma funo de transformao da informao necessria ao negcio, onde esta mesma funo somente se caracteriza com um servio se for mapeada em atividades repetveis, e que possam ser automatizadas, alm de possuir protocolo de entrada, um contrato de relacionamento entre provedor e consumidor e um padro de sada que se mantenham constantes ao longo do tempo.

Na essncia, um servio pode ser representado pela composio de diferentes elementos relacionados ao negcio, tais como Entradas, Sadas, Objetivos, Transformaes, Recursos e Sensores.

Entradas identificam as informaes enviadas por um determinado consumidor, solicitando algo ou alguma coisa. Sadas identificam as informaes devolvidas para o consumidor pelo provedor de servios, aps a sua requisio. Objetivos indicam as regras de negcio pertencentes aos servios; j as transformaes identificam a aplicao das regras de negcio s informaes enviadas na entrada, pelo consumidor. Recursos so tudo o que pode ser usado pelos servios para a sua execuo, desde infraestrutura, a processos de negcio,

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pessoas e informaes. Por fim, sensores so todos os elementos de sistema que monitoram, detectam mudanas do seu ambiente de execuo.

No contexto de Tecnologia da Informao, servio possui diversas conotaes. FUGITA e HIRAMA resumem o servio como uma unidade de software que tem como propsito desempenhar uma funo especfica e que pode ser fornecido por um provedor e utilizado por um consumidor. ERL enfatiza que cada servio recebe seu prprio contexto funcional distinto e possui um conjunto de capacidades relacionadas a esse contexto; sendo assim, um servio deve ser visto como uma representao lgica de atividades de negcio da organizao sendo mapeada por meio de entrada, processamento e sada. Um servio pode ser caraterizado como um conjunto de tarefas explcitas e detalhadas que realizam uma determinada atividade dentro de um processo existente, sendo independente de tecnologia ou ambiente, produzindo, ou gerando, o mesmo resultado, caso as entradas sejam as mesmas, podendo ser constitudo por outros servios distintos, porm sempre mantendo:

1. Atomicidade da operao; 2. Consistncia das informaes; 3. Isolamento e a independncia necessrios para a composio

dos servios; 4. Persistncia dos resultados.

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ERL sugere que um servio, ao ser implementado, deve seguir alguns princpios de design definidos na orientao a servio, que so: Contrato de servio padronizados; Baixo acoplamento de servio; Abstrao do servio; Capacidade de reuso de servio; Autonomia de servios; Independncia de estado do servio; Visibilidade do servio e; Composio de servios.

O princpio de Contrato de Servio Padronizado considerado pelos autores como um dos princpios da orientao a servio. Todo servio demonstra a sua capacidade atravs de um contrato de servio, onde so estabelecidos os termos de compromisso, fornecendo restries e requisitos tcnicos, bem com todas as informaes sobre a semntica que o proprietrio do servio deseja publicar. Desse forma manter um contrato de servio padronizado significa requerer que consideraes especficas sejam levadas em considerao ao se projetar a interface tcnica pblica de um servio e as se avaliar a natureza e a quantidade do contedo que ser publicado como parte do contrato de um servio. D-se muita nfase a aspectos especficos de design de contrato, incluindo a forma como os servios executam suas aes, como os tipos e modelos de dados so definidos e como as polticas sero fixadas e publicadas. Para isso, deve-se assegurar que os contratos sejam tanto otimizados, com granularidade adequada, quanto padronizados,

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garantindo que pontos dos contratos sejam consistentes, confiveis e governveis.

O princpio de Baixo acoplamento de servio se refere a forma como a lgica e o projeto de um servio sejam independentes da forma como o mesmo servio ser implementado mas, tambm, garantindo a interoperabilidade com os consumidores que utilizam as capacidades do servio.

A Abstrao de servio um princpio que prega a limitao de informaes no contrato servios ao que realmente necessrio para que o servio seja funcionalmente til a consumidores durante toda a sua existncia. As informaes alm das necessrias devem ser consideradas com provadas e no sero disponibilizadas para a criao de consumidores em potencial.

O princpio da Capacidade de Reuso limita-se a enfatizar a possibilidade de reutilizao de um servio para mais de um nico propsito, agregando efetivamente valor, com uma utilizao repetida em vrios momentos, tornando-se um investimento atrativo s organizaes. Para isso, deve-se garantir a capacidade dos servios serem adequadamente definidas em relao a um contexto de servio agnstico, ou seja, podendo participar de mltiplos servios sem distino, e garantir que possam facilitar os requisitos necessrios para o reuso.

A Autonomia de servio o princpio da orientao a servio responsvel por indicar o grau em que outros princpios de design de servios podem ser realizados em ambientes que possam favorecer a confiabilidade e a capacidade de prever o comportamento de um servio, em ambientes reais de produo. O princpio considera vrias questes pertinentes ao design da lgica, bem como ao ambiente de implementao.

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A Independncia de estado caracteriza-se por requisitar medidas de independncia de estado que possam ser atingidas, uma vez que as execues constantes de informaes de estado de um servio podem causar grandes impactos no potencial de escalabilidade de um servio.

O princpio da visibilidade do servio tem o objetivo de indicar a necessidade de se identificar e classificar os servios para que possam ser reutilizados constantemente quando da elaborao de uma nova composio para servio. Um servio bem identificado podem garantir um retorno de investimento repetvel.

Por fim, a composio do servio o princpio da orientao de servio que permite que, a medida que os servios tornem-se cada vez mais utilizados, seja possvel reutilizados em conjuntos, para que se possa atender s novas necessidades da organizao.

ERL afirma que com a capacidade de se criar vrios tipos de servios, importante caracteriz-los com base:

No tipo de lgica que encapsulam; Na extenso do potencial de reuso que essa lgica tem; Em como essa lgica se relaciona com os domnios existentes

dentro da empresa.

Sob esta tica existem trs classificaes comuns a servios, caracterizados como modelos primrios de servios: servio de entidade, servio-tarefa e servio utilitrio. O uso desses modelos cria as camadas lgicas de abstrao de um servio.

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O modelo de servio de entidade o modelo que representa um servio centralizado de negcio, que determina o contexto em que est inserido e quais funcionalidades manter. O objetivo desse modelo ser altamente reutilizvel, podendo ter regras nicas e especficas para o servio, permitindo o reuso para a construo de solues automatizadas de negcios.

Um modelo de servio-tarefa caracteriza servios que possuem um limite funcional diretamente ligado a uma tarefa ou um processo de negcio especfico, ou seja, esse modelo possui uma capacidade reduzida de reuso e, normalmente, includo como um servio controlador de uma composio responsvel por compor outros servios mais agnsticos no processo de negcio.

Um modelo de servio utilitrio caracteriza servios que no necessariamente estejam relacionados a lgicas de negcio, mas sim a tarefas de gerenciamento e controle de execuo de um processo, como por exemplo eventos em log, notificao, tratamento de excees etc. O seu contexto ser altamente reutilizvel, uma vez que no armazena informaes de lgica de negcio.

2.5.7. Arquitetura Orientada a Servio SOA

Arquiteturas orientadas a servios (SOA) representam uma nova abordagem para a utilizao dos recursos de TI em apoio ao negcio da organizao. MARZULLO (2012) indica que, apesar de ainda carecer de certa maturidade, SOA apresenta a renovao, em nveis tcnico e organizacional, da forma como a TI deve ser usada para apoiar o processo de alinhamento estratgico da organizao.

Para MARZULLO:

[...] Ao desvincular o domnio de negcio de tecnologias e modelos especficos, como linguagens ou sistemas operacionais, SOA oferece organizao a chance de acompanhar as mudanas exigidas por seu contexto de negcio sem que isso sobrecarregue o uso de recursos de TI.

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Dentro dessa abordagem, podemos identificar benefcios como separao de responsabilidades, organizao lgica e facilidade de uso. [...]

Um fator importante a se destacar com relao a SOA e a teoria de Web Services, que a mais comum e conhecida teoria utilizada para a construo de servios. HIRAMA e FUGITA caracterizam a diferena entre SOA e Web Service informando que SOA um estilo arquitetural em que sistemas consistem de usurios e provedores de servios; j Web Service uma tecnologia que pode ser implementada para utilizar SOA.

A arquitetura orientada a servios foca sua metodologia em termos de servios e de aplicaes baseadas em servios e composto por trs elementos bsicos que representam os papis que se interagem: o consumidor do servio, o prestador de servios e o registro do servio. Esses trs elementos compem o que MARZULLO intitula como modelo operacional triangular, representado abaixo.

A viso de MARZULLO sobre o modelo operacional triangular informa que dentro do modelo organizacional de uma arquitetura orientada a servios, cada elemento possui o seu prprio comportamento. O provedor, ou elemento de provimento do servio, responsvel por determinar o comportamento daquele que est disponibilizando o servio, ou seja, considerado o dono de servio; o que significa que responsvel por fornecer toda a infraestrutura de acesso e capaz de

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responder a requisies internas e externas. Por exemplo, a infraestrutura de acesso sendo via rede; a requisio interna por uma Intranet; e a externa pela prpria Internet.

O consumidor, ou tambm elemento de consumo do servio, quem determina o comportamento daquele que representa o cliente da organizao provedora do servio. Na arquitetura orientada a servio, um consumidor pode ser representado por uma pessoa, uma organizao, uma mquina ou um componente de software. A personificao do papel de consumidor ou cliente irrelevante no sentido de que um consumidor aquele, ou aquilo, que localiza um servio, entende seu protocolo de operao e se utiliza desse protocolo para execut-lo.

O elemento de registro do servio identifica qual o comportamento que a organizao deve ter para divulgar seu servio e o do cliente que deve proceder para localizar o servio desejado. responsvel por gerenciar os repositrios que armazenam as informaes sobre os servios e organizaes que os fornecem. Normalmente, esses registros contm:

Informaes sobre o negcio, tais como nome, descrio e contato denominadas pginas brancas;

Informaes tcnicas como linguagens, tecnologias aplicadas, infraestrutura de acesso etc. denominadas pginas verdes;

Informaes sobre o servio em si, as operaes que dispe, taxonomia etc. denominadas pginas amarelas.

O modelo tambm determina que os provedores de servios registrem suas informaes em um registro central. Por sua vez, o registro deve ser capaz de aceitar a publicao, mediante um protocolo especfico de comunicao e autenticao, organizar semanticamente as informaes que iro representar o servio dentro do registro e oferecer mecanismos de busca para que esse servio possa ser descoberto por eventuais clientes e/ou consumidores.

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Um cenrio tpico, destacado por MARZULLO, que exemplifica como pode ocorrer a integrao entre um cliente e um provedor de servio pode ser identificado da seguinte forma;

(a) A organizao desenvolve um servio que representa uma regra ou um processo de negcio;

(b) Ao terminar sua implementao, esse define os elementos que sero usados para publicar seu servio dentro do registro;

(c) O cliente, interessado em usar o servio publicado pela organizao, acessa o registro e efetua a busca pelos critrios que achar adequado, que podem ser pelo tipo de negcio, tipo de servio, tecnologia utilizada etc.;

(d) Ao encontrar o servio desejado, o cliente inicia a comunicao, por meio de uma infraestrutura de comunicao predefinida e envia sua solicitao ao ponto de acesso, que pode ser o local de disponibilizao de servio da organizao;

(e) A organizao recebe essa solicitao e inicia a execuo mediante os parmetros recebidos, efetua a computao e retorna os resultados ao cliente, onde esses mesmos resultados podem ser sncronos (em tempo real), ou assncronos (montada atravs de vrios pacotes de informao);

(f) O cliente, enfim, finaliza a comunicao.

Em termos de alinhamento entre a TI e o negcio, a utilizao de SOA, na viso de MARZULLO, como uma estratgia competitiva significa oferecer vises abstratas de como o arquiteto deve modelar solues de software que permite a criao de sistemas desacoplados de tecnologias e flexveis o suficiente para acompanharem mudanas nas regras de negcio da organizao. Esse comportamento garante que as solues desenvolvidas dentro desse paradigma consigam surgir de estratgias mais adaptveis a diferentes contextos permitindo maior otimizao de recursos e melhores resultados para a organizao.

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Para ERL, a forma de alcanar um alinhamento entre o negcio e a TI, a incorporao de uma anlise e de um processo de modelagem estruturados, exigindo o envolvimento de peritos no assunto de negcios em relao definio real dos servios para, com isso, projetar servios intrinsicamente interoperveis.

Em suma, um modelo de alinhamento serve para identificar as atividades de negcio e ento poder definir quais dessas atividades sero priorizadas e transformadas em servios de TI. Para MARZULLO, essa priorizao deve ser feita respeitando critrios de prazo, oramento, disponibilidade de pessoal qualificado e do apoio da alta gerncia, de maneira a minimizar eventuais impactos negativos organizao.

MARZULLO define a forma com um arquiteto de software deve ter ao projetar sistemas corporativos conforme a seguir.

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A partir de um domnio de negcio qualquer determinam-se macroprocessos de negcio; para cada macroprocesso identificam-se quais os processos e subprocessos que o compem e, ento, para cada subprocesso, suas tarefas e atividades. O prximo passo deve ser o de identificao da infraestrutura de TI que ser utilizada para a criao dos servios e a construo dos servios propriamente ditos.

MARZULLO tambm destaca que a identificao e a modelagem dos servios que representaro as atividades de negcio devem ser feitas

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respeitando duas perspectivas bsicas: organizacional e tcnica. Pela perspectiva organizacional a SOA permite uma transformao em diferentes nveis, com a criao de metodologias de mapeamento de processos corporativos e a consequente criao de polticas de alinhamento estratgico baseadas em servios. A criar a cultura de alinhamento utilizando servio, a organizao desenvolve um modelo corporativo de mapeamento de processos mais gil e inovador habilitando novas estratgias de negcio. SOA pode ser usado para guiar a integrao e o gerenciamento desses processos fomentando a criao de modelos genricos de aplicao ou especficos a domnios de negcio, alm de padres de desenvolvimento baseados em experincias e contextos organizacionais.

Em uma perspectiva tcnica, o uso de SOA fomenta as evolues em nveis distintos; expandindo a capacidade tcnica para outras abordagens de desenvolvimento, e possibilitando a criao de novas tcnicas de desenvolvimento com o desenvolvimento orientado a modelo (MDA).

Qualquer soluo criada a partir de uma arquitetura orienta a servio possui um modelo de ciclo de vida iterativo, que ilustra os relacionamentos e dependncias entre os componentes envolvidos no processo de identificao, mapeamento e disponibilizao de servios de negcios. Esse ciclo engloba conceitos de planejamento, desenvolvimento, instalao, manuteno e outras atividades existentes em um desenvolvimento orientado a servios.

A iterao padro do ciclo de vida SOA destaca o perodo de em que so iniciadas as atividades de identificao, priorizao e modelagem conceitual dos negcios, passando pelas atividades de construo e instalao, finalizando na descontinuidade ou desativao do servio.

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Neste modelo apresentado por MARZULLO existem os papis de quatro entidades bsicas para a composio dos servios: o Consultor, que responsvel pelo mapeamento dos processos de negcio; o Arquiteto SOA, que com as informaes do consultor cria as solues tcnicas de infraestrutura e software; o Provedor, que responsvel pela publicao dos servios, interna e externamente e; o Cliente/Consumidor que utilizar os servios atravs de pontos de acesso em registros de publicao dos servios.

Alm disso, observa-se a existncia de uma sequncia de atividades responsveis pela descoberta, composio, colaborao, monitoramento e anlise dos servios a serem utilizados pela organizao.

As atividades de modelagem e planejamento do servio so responsveis por identificar os principais recursos necessrios para a construo de novos servios, o recondicionamento ou reuso de servios

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existentes e a integrao entre aqueles que compem a soluo do negcio.

A atividade de desenvolvimento do servio envolve as atividades comuns ao desenvolvimento de sistemas, como levantamento de requisitos, modelagem e projeto de sistemas, construo e testes de software, manuteno etc.

A atividade de instalao do servio tem a inteno de colocar o servio em execuo, onde sero includas as etapas de montagem de infraestrutura, configurao de ambiente e a instalao o prprio servio em um servidor de aplicao, alm dos testes e disponibilizao para utilizao.

A publicao do servio permite que o servio seja acessado pelos consumidores, aps a instalao. Na publicao todas as informaes que so pblicas devem explicitar as regras de acesso e interao dos servios, tecnologias aplicadas na construo e os responsveis pelo servio.

O descobrimento do servio est associado sua publicao e uma atividade com o propsito de identificar o servio mediante seus atributos de negcio e/ou a tecnologia aplicada. Todo o registro obrigatrio a disponibilizar mecanismos de busca para que o consumidor consiga localizar o servio desejado. Com o descobrimento do servio o consumidor pode utilizar o servio com as instrues declaradas no seu registro de publicao; atravs de uma atividade denominada contrato de uso, onde o provedor e o servidor entram em acordo em relao forma como o servio ser consumido, observando quesitos como cobrana, permisso etc. Com o acordo definido o consumidor executa o servio remotamente, atravs da tecnologia utilizada no desenvolvimento da aplicao de acesso.

Com o descobrimento dos servios publicados, a organizao pode agrup-los de uma forma que permita a criao e funcionalidades que

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possam atender aos processos de negcio, atravs da atividade de composio. Uma funcionalidade pode ser composta de um ou mais servios dedicados ou compartilhados, refletindo as caractersticas que representem, de forma flexvel, as regras de negcio, possibilitando a automatizao de um processo.

Colaborao uma atividade de permite que as tarefas dos processos de negcio sejam despostas de formas tais que permitam o alcance de resultados esperados, garantindo, assim, uma orquestrao dinmica e adaptvel que responda s constantes mudanas. A colaborao pode ser caracterizada por elementos de significado semntico, coexistncia e coordenao.

Com a publicao dos servios em ambientes internos e externos da organizao torna-se necessrio realizar tarefas que permitam o controle e monitoramento dos mesmos servios, a fim de evitar defeitos de execuo e problemas de desempenho. Com isso, os processos de monitoramento e gerncia de qualidade definem algumas necessidades que devem ser atendidas, tais como:

Controle de acesso pois, mesmo os servios sendo pblicos, deve-se definir mecanismos de controle de acesso para que seja possvel identificar os indivduos que acessam o servio, atravs de processos de auditoria, e evitar o suo indevido de consumidores mal-intencionados;

Monitoramento dos servios, para monitorar e controlar os servios em todo o ciclo de vida, atravs de um processo contnuo e interativo que estabelea melhores prticas para melhoria tcnica da infraestrutura e desenvolvimento, economia de tempo e gastos, aumento da capacidade de identificao de problemas, registro de defeito e falhas para avaliao do processo de desenvolvimento e anlise dos dados e da informao referente ao uso dos servios;

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O contrato de uso do servio, que define a forma como o consumidor e o provedor do servio se comportaro para que a haja o provimento do servio.

Por ltimo importante a definio de atividade de governana sobre os servios, envolvendo a criao de polticas de aquisio, armazenamento e gesto das informaes trocadas dentro do ambiente de negcios em conjunto com a coordenao e orquestrao de aes e programas de governana de TI responsveis por identificar os direitos e deveres de cada envolvido.

Dentre todos esses aspectos apresentados, importante ressaltar quais os benefcios que a arquitetura orientada a servio pode trazer. Para ERL, a computao orientada a servios muito ambiciosa e muito atraente para as organizaes que desejam aprimorar a eficcia de sua rea de TI. Para ele os objetivos e benefcios estratgicos so os seguintes:

Maior interoperabilidade intrnseca, referente ao compartilhamento de dados. Um dos objetivos da SOA estabelecer a interoperabilidade nativa dentro dos servios a fim de reduzir a necessidades de integraes;

Maior federao, mantendo os recursos e os aplicativos unidos e, ao mesmo tempo, autnomos e auto governveis, conseguindo isso atravs da implementao de servios padronizados e que encapsulem um segmento da empresa e o expresse de maneira consistente;

Mais opes de diversificao de fornecedores, uma vez que a SOA no est atrelada a nenhuma plataforma de desenvolvimento, permite que a organizao possa escolher os melhores fornecedores a qualquer momento;

Maior alinhamento do domnio do negcio e de tecnologia, uma vez que os servios so projetados para serem intrinsicamente interoperveis facilita diretamente a modificao dos negcios;

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Maior retorno sobre o investimento, pois como a SOA defende a criao de lgica agnstica e reutilizvel, permite que os servios sejam combinados repetidamente, para composio de novos servios sem a necessidade de grandes alteraes para integrao;

Maior agilidade organizacional pois a computao orientada a servios aplicada resulta na criao de servios altamente padronizados e reusveis, sendo agnsticos a processos de negcios e a ambientes de aplicativos especficos;

Menor carga de trabalho da TI, j que a aplicao de SOA resulta em uma empresa de TI com menor desperdcio e redundncia, menor tamanho e custo operacional.

Para HIRAMA e FUGITA ao implementar e manter uma arquitetura orientada a servio, para obter benefcios, uma tarefa custosa, que exige tempo, recursos e esforos, alm de gerar mudanas no comportamento e na cultura da organizao, gerando muito desafios. Com isso, os autores apontam os seguintes benefcios e desafios a serem alcanados:

Facilidade de integrao, pois em uma arquitetura SOA as aplicaes existentes e futuras podem acessar os servios sem a necessidade de se desenvolver integraes ponto a ponto baseadas em protocolos proprietrios;

Padronizao de tecnologia, pois tendo-se um formato padro para representar dados pode reduzir a complexidade do ambiente de aplicaes. Entretanto, a implementao de padronizao um desafio importante, pois necessrio garantir que os esquemas definidos em vrios projetos sigam as mesmas diretrizes e padres.

Maior reuso de recursos, o que permite a longo prazo a reduo e custos, prazos e esforos para a implementao de solues,

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mesmo que projetos de servios reusveis exijam um esforo adicional.

Agilidade no negcio, uma vez que a SOA promove flexibilidade nas solues construdas, j que so constitudas por servios fracamente acoplados, e preparadas para mudanas, e com a possibilidade de realizar composies.

Alinhamento com o negcio, devido ao fato de os servios representarem conceitos de negcios e, assim, o vnculo entre as solues entregues e as metas estratgicas da organizao torna-se mais claro.

Requisitos de desempenho so um desafio ao longo do tempo em que uma arquitetura orientada a servio esteja implementada, pois com a criao de novos servios haver um aumento no volume de comunicaes e, se a organizao no estiver preparada para esta demanda, pode existir uma demorar no tempo de resposta no processamento. Por isso importante que as organizaes atentem-se aos requisitos de desempenho no momento de dimensionar a infraestrutura necessria.

Requisitos de segurana so um outro tipo de desafio a ser alcanado, uma vez que servios autnomos disponveis para quaisquer potenciais consumidores, surge a preocupao com a segurana das operaes dos servios, com a necessidade de criao de mecanismos e tecnologias que atendam a tais requisitos de segurana para servios.

Complexidade de anlise e design j que desenvolver servios independentes e desacoplados traz um aumento na complexidade da arquitetura e introduz um nmero maior de pontos de falha. Para isso necessrio que os servios desenvolvidos possuam caractersticas aderentes aos princpios de orientaes, a servios, pois sem elas no traz os benefcios esperados;

Necessidade de governana, j que com a existncia de um portflio de servios disponveis para toda a organizao, pode

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haver diversas equipes de projeto desenvolvendo e utilizando servios deste portflio ao mesmo tempo. Sendo assim, a orientao a servios exige que seja definida uma estrutura de governana na organizao para estabelecer papis, responsabilidades, processos para organizar os servios desenvolvidos.

Para ARRUDA (2009) o uso de SOA torna a organizao mais gil, tornando simples e mais rpido a implementao de mudanas nos processos de negcio, dando gerncia de negcios o poder de transformar a TI conforme a sua necessidade, e no o contrrio. Ainda a autora destaca as seguintes vantagens na implementao de SOA, conforme suas pesquisas:

SOA um novo paradigma de projeto, desenvolvimento, distribuio e gerenciamento de unidades discretas de servios que promove a interoperabilidade em diversos sistemas;

Permite a criao de softwares sem propriedades exclusivas ser utilizadas por consumidores que possam ser annimos;

Permite a criao de aplicaes que encapsulam funcionalidades de negcios e permite que outros aplicativos tambm possam ser combinados a ele, para criar novas funcionalidades;

Aplicao em SOA podem ser distribudas em vrias camadas, entre as camadas de apresentao, lgica de negcio e camada de persistncia.

Entretanto, ARRUDA tambm destaca que existem algumas desvantagens na aplicao de SOA nas organizaes, que podem ser:

A primeira etapa para implementao, que consiste na migrao de alguns servios para SOA, podem levar cerca de um ano para ocorrer;

A etapa aps a migrao leva ainda mais tempo, pois uma fase de convivncia entre os servios SOA j desenvolvidos e seus sistemas antigos, que pode durar cerca de quatro anos.

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Alm do tempo, o custo a ser empregado na implementao pode levar um longo tempo para que retorno do investimento seja recuperado pela organizao.

A SENSEDIA (2014) demonstra algumas possibilidades de implantao de SOA nas organizaes. Ela deixa claro que um erro comum durante uma implantao o desejo de realiz-la em toda a organizao de uma vez, o que, segundo a SENSEDIA, traz muitos problemas, pois acabar alterando o dia a dia dos usurios, alm de no garantir uma boa migrao, uma vez que a migrao ser trabalhada em vrios sistemas de uma nica vez. O melhor, para a SENSEDIA, realizar o projeto em fases, onde em uma primeira fase escolhem-se quais os sistemas sero migrados primeiro e observa-se o seu funcionamento, para depois repetir o procedimento em outros sistemas, at que se realize em toda a organizao.

Para o GARTNER (2014 apud SENSEDIA) o cenrio ideal para organizaes de grande porte implantar um modelo SOA utilizando as melhores prticas de governana. Na primeira parte deve durar em torno de um ano, comeando a migrao por alguns servios que possam trazer benefcios mais rapidamente, no necessitando um repositrio de servios e observando as prticas de governana sendo difundidas e definidas. A segunda etapa, a maior, pode demorar at de quatro anos, a mais importante, pois a partir dessa etapa que os outros sistemas comeam a ser migrados, coexistindo em um cenrio intermedirio com a utilizao de um ambiente SOA com os sistemas antigos. Nesta etapa utiliza-se o repositrio de servios, para reutilizar quilo que j foi desenvolvido, tornando a implementao com um custo menor, mais rpida e com menos problemas. No fim da etapa j possumos sistemas migrados, utilizando os princpios da SOA. Na ltima etapa um cenrio considerado estvel, pois o repositrio de servios j est bem consolidado, no duplicidade de servios e com a reutilizao sendo utilizada. A partir da torna-se um ambiente de melhoria contnua; utilizando os conceitos utilizados nos das outras etapas.

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Para organizaes de mdio porte h uma outra alternativa, um cenrio alternativo, onde deve ser considerado o nmero de sistemas e a quantidade de reas da fundao. Neste cenrio a primeira etapa trata-se de criar um projeto piloto, determinando quais sero os sistemas resultantes de desse piloto, onde se utilizar as ferramentas de desenvolvimento orientadas a servio. Aps o fim do projeto piloto verifica-se os resultados alcanados; seja no sistema concebido at o resultado alcanado com as ferramentas. Se o resultado no for satisfatrio, realizam-se amis projetos pilotos, at que os resultados sejam alcanados e permita a passagem a prxima etapa. Na segunda etapa deve-se migrar os sistemas da rea escolhida para o projeto piloto bem sucedido anteriormente, utilizando as prticas de governana. O tempo de durao da etapa depende da quantidade de reas que a organizao possui. Na ltima etapa ocorrer algo semelhante ao do outro cenrio descrito acima, onde o repositrio de servios estar bem consolidado, no duplicidade de servios e com a reutilizao sendo utilizada.

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2.6. Desenvolvimento do tema

Em meados de 2008, a Fundao dos Economirios Federias (FUNCEF), instituiu uma rea especfica para aprimorar os processos de elaborao do planejamento estratgico da fundao. Um grupo especfico de trabalho foi criado, composto por membros de todas as diretorias, sendo dois representantes indicados de cada diretoria. Aps vrias reunies de trabalho do grupo foi elaborado um fluxograma da forma como o planejamento estratgico da fundao seria executado:

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Junto a este fluxograma, foram definidos os objetivos estratgicos a serem atendidos. Durante o ano de 2012 ocorreu uma reviso dos objetivos estratgicos e verificar a pertinncia dos mesmos, alm de quais resultados haviam obtido. Foi considerada a necessidade de alterao de alguns objetivos, com o intuito de proximidade ainda maior do alcance de sua misso, que destina Administrar, com excelncia, planos de benefcios para promover segurana e qualidade de vida aos participantes e contribuir para o desenvolvimento do pas.; alm de sua viso, onde pretende Administrar, com excelncia, planos de benefcios para promover segurana e qualidade de vida aos participantes e contribuir para o desenvolvimento do pas. A seguir seguem as definies dos objetivos estratgicos definidos:

Objetivos estratgicos da perspectiva dos integrantes dos planos previdencirios

a. I1 Aumentar a satisfao do Patrocinador; b. I2 Aumentar o nmero de Participantes; c. I3 Aumentar a satisfao dos Participantes.

Objetivos estratgicos da perceptiva de resultados a. R1 Garantir o equilbrio dos planos de benefcios;

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b. R2 Otimizar a gesto administrativa; c. R3 Atingir a rentabilidade da poltica de investimentos; d. R4 Elevar o nvel de preciso das projees do passivo

atuarial.

Objetivo estratgico da perspectiva dos processos internos a. PI1 Aprimorar a gesto de passivos; b. PI2 Tratar os processos sob a tica do risco operacional; c. PI3 Redesenhar os processos operacionais chave para

eficincia operacional; d. PI4 Promover a excelncia dos processos de

relacionamento.

Objetivo estratgico da perspectiva de aprendizado e crescimento a. AC1 Desenvolver competncias estratgicas; b. AC2 Garantir tecnologia da informao para suportar o

negcio; c. AC3 Melhorar a gesto do clima e da cultura

organizacional; d. Desenvolver a Gesto do Conhecimento.

Estes objetivos estratgicos unidos formam uma relao de causa e efeito entre os componentes da estratgia, para obter um alinhamento total da fundao. Nessas circunstncias foi desenvolvido um mapa estratgico corporativo que, segundo a FUNCEF, Corporativo foi desenvolvido atravs do modelo de gesto do Balanced Scorecard BSC, sistema de acompanhamento da gesto estratgica que ajuda a empresa a realizar o alinhamento das iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcanar uma meta comum: a execuo da estratgia. Esse mapa trabalha sob a tica das perspectivas definidas nos objetivos estratgicos:

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Estes objetivos esto sendo revistos a partir de uma nova reviso do planejamento estratgico; com isso, h a possibilidade de verificar as possibilidades de incluso dos princpios da arquitetura orientada a servio para atender a cada um dos objetivos estratgicos. Nesta anlise verifica-se se a SOA pode ser aplicada, ou no, aos objetivos estratgicos; quais princpios so possveis; quais as vantagens e desvantagens; e qual o ganho a FUNCEF garantir.

Analisando o mapa estratgico elaborado possvel admitir que alguns objetivos estratgicos somente sero alcanados caso outros objetivos sejam atendidos, como o caso dos objetivos de perspectivas de Resultado e Integrantes. Para o alcance dos objetivos da perspectiva de resultado devem ser alcanados os objetivos da perspectiva dos processos internos; no caso para se alcanar o objetivo R4 elevar o nvel de preciso das projees do passivo atuarial deve resolver os objetivos PI1 Aprimorar a Gesto de Passivos e PI2 Tratar processo sob a tica do Risco Operacional; para alcanar o objetivo R3 Atingir a Rentabilidade da

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Poltica de Investimentos deve-se resolver o objetivo PI2 Tratar processo sob a tica do Risco Operacional; para atingir o objetivo R2 Otimizar a Gesto Administrativa resolve-se o objetivo PI3 Redesenhar os processos operacionais chave para eficincia operacional; J o objetivo R1 Garantir o equilbrio dos Planos de Benefcios ser alcanado quando objetivos da mesma perspectiva de Resultados for alcanada.

Os objetivos de perspectiva dos Integrantes somente sero atingidos quando toda as cadeias de objetivos estratgicos forem atingidas, j eles, objetivos estratgicos de perspectiva dos Integrantes, so os mais prximos da Misso e Viso da fundao. A partir dessa viso possvel assumir que apenas os objetivos sob perspectivas de Aprendizado e Conhecimento e Processos Internos podero assumir a utilizao de princpios da arquitetura orientada a servios, dando apenas aos outros objetivos o acesso aos resultados obtidos com as implementaes sugeridas. Com isso, realiza-se a pesquisa para determinar quais os princpios aplicveis neste cenrio.

2.6.1. Objetivo estratgico da perspectiva de aprendizado e crescimento

2.6.1.1. AC1 Desenvolver competncias estratgicas

Analisando este objetivo estratgico visto que as suas aes so gerenciais, onde elas apenas determinaro a forma como sero realizadas as capacitaes para os seus empregados, possivelmente atravs de treinamentos especficos, onde cada diretoria determinar quais treinamentos sero necessrios. Essas aes estaro descritas em um Plano de Desenvolvimento dos empregados.

2.6.1.2. AC2 Garantir a Tecnologia da Informao para suportar o negcio

A FUNCEF incluiu como um dos seus objetivos estratgicos garantir que as funes executadas pela Tecnologia da Informao

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estejam sempre em completo alinhamento com o negcio da Fundao. Este alinhamento deve possuir um nvel tal que permita que as constantes alteraes no negcio, ou at mesmo devido a regulamentaes dos rgos competentes, mudem a forma com os servios atendam s necessidades. Segundo s metas estipuladas pela fundao, os sistemas de Tecnologia da Informao devem garantir uma satisfao de 85% sob suas execues ante aos usurios at dezembro de 2015. Atualmente a fundao possui um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) que gerencia e executa a maioria das informaes utilizadas e outros sistemas que do suporte a ele; porm este sistema ERP encontra-se em uma tecnologia um pouco defasada e constantemente sofre alteraes de suas funes com a necessidade de adaptaes para atender s legislaes vigentes e adequaes ao negcio. Essas alteraes nem sempre so fceis de serem realizadas e muitas vezes exigem muito retrabalho, tanto dos desenvolvedores, quanto mesmo dos gestores do negcio na iniciativa de definir aquilo com que deve ser feito.

Dessa forma, para atender s expectativas de objetivo estratgico e at mesmo dos gestores h uma sada para tal cenrio: a aplicao dos princpios da arquitetura a servio, at um certo nvel de necessidade, atravs da criao de um novo sistema, utilizando a arquitetura orientada a servio (SOA). A escolha por SOA se d graas a suas possibilidades de fcil adaptao a constantes mudanas.

Em um primeiro momento, torna-se necessrio a definio a adequao dos negcios da fundao atravs de servios especficos para cada capacidade. A partir da definio dos servios, iniciar uma etapa de definio dos contratos de servios que encapsularo os servios. A ideia utilizar a tecnologia de Web Service para desenvolvimento deste sistema, devido a sua aceitao dos princpios da SOA. Assim, no contrato j sero

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determinados os servios, bem como as definies de suas documentaes tcnicas, com a utilizao de WSDL, e o uso de XML Schema, para a criao de documentao que define a modelagem de dados a ser utilizada pelos servios. Os arquitetos que executarem as tarefas de criao dos servios devem se lembrar de criar servios padronizados, ou seja, manter uma constante elaborao semelhante entre os servios criados. Os indivduos responsveis pelas criaes dos servios devem elabor-los sendo responsveis pela execuo de apenas uma nica capacidade, garantindo um baixo acoplamento com os servios, e at mesmo outras operaes. Alm disso, manter os servios com certo nvel de utilizao que possam ser reutilizados constantemente, a partir da criao de novos servios, quando houver. Cada servio criado deve possuir apenas as informaes indispensveis para a sua execuo, ocultando quilo que no seja necessrio para a sua utilizao, reutilizao e interpretao pelos usurios. Esses servios devem ser extremamente claros e bem documentados, com o intuito de serem utilizados sempre que necessrio. Com a definio de todos os servios criados, cria-se uma estrutura de inventrio desses servios, organizando-os a partir de uma composio onde os servios devem ter uma certa lgica, para a execuo de uma ao especfica do negcio.

A partir da criao de um sistema orientado a servio importante que os servios por ele possam ter autonomia de execuo, ou seja, consigam executar independente de outras lgicas ou mudanas em servios especficos, e que ao longo do tempo, mesmo que a complexidade dos servios aumente, o sistema possa ser executado independente do estado, para recuperao de informaes.

O mais importante que a criao desse sistema mant-lo integrado com os demais sistemas j existentes, repassando

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informaes executadas por ele aos outros sistemas, garantindo a execuo dos sistemas de forma 100% funcional ao negcio.

O uso de SOA para este objetivo garantir maior agilidade e menor custo, ao longo do tempo, para a fundao, uma vez que o conhecimento das aes realizadas pelos servios ser mais fcil de ser adquirida. Se ocorrer a necessidade de criao de novas funcionalidades ou readequaes de processos no ser um impacto to grande uma vez que os servios sero constitudos com uma certa lgica de reuso que a composio de algo novo basicamente se resolve com a reutilizao de vrios servios j criados, existentes no inventrio de servios.

Entretanto importante destacar que a implementao de um sistema em SOA consumir muitos recursos da organizao, alm de um tempo muito maior do que se sugere a meta do objetivo estratgico. Mas o esforo compensado a longo prazo, uma vez que vrias empresas que investiram na aplicao de SOA obtiveram o retorno do investimento esperado.

2.6.1.3. AC3 Aprimorar a Poltica de Gesto, Remunerao e

Reconhecimento

Este objetivo estratgico sugere a necessidade de melhoria das polticas de recursos humanos da fundao, com relao aos empregados. Este objetivo no est diretamente relacionado com a adequao de seus processos SOA, pois trata-se do aprimoramento de polticas que sero divulgadas para tomada de decises da diretoria executiva. J est em curso algumas aes determinadas na poltica e, atualmente, est sendo realizado o monitoramento para alcanar meta estabelecida de 80% de satisfao dos empregados da FUNCEF.

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2.6.1.4. AC4 Desenvolver a Gesto do Conhecimento

O objetivo por trs da Gesto do Conhecimento garantir que as informaes estejam disponveis para acesso das pessoas em comum, mantendo o conhecimento dentro da organizao, e no represada apenas entre algumas pessoas.

Para o atendimento desse objetivo estratgico possvel a utilizao da arquitetura orientada a servio, com a definio de servios que atendam aos princpios da gesto do conhecimento. Estes servios devem ser elaborados a partir dos princpios de reusabilidade e de baixo acoplamento, possibilitando que esses servios possam ser reutilizados em outras oportunidades. A partir da elaborao dos servios compem-se o inventrio com os servios criados. Esse inventrio poder ser consumido atravs da utilizao da tecnologia de Web Service, possibilitando eu todos os usurios possam ter acesso s informaes, de forma restrita, dependendo de uma hierarquia ser definida nos contratos dos servios.

A utilizao de um sistema para este objetivo totalmente, visto atualmente a gesto do conhecimento traz benefcios s empresas, reduzindo os gastos com os produtos e investindo no capital intelectual dos funcionrios. Com o tempo, a fundao pode melhorar o sistema a partir de inovaes que a disciplina de gesto de conhecimento pode trazer, a partir de novas descobertas.

2.6.2. Objetivo estratgico da perspectiva dos processos internos

2.6.2.1. PI1 Aprimorar a Gesto de Passivos A gesto de passivos e ativos (ALM Asset Liability

Management), tem por objetivo, segundo AMIPREM, de minimizar a possibilidade de insolvncia de fundo previdencirio, ou seja, impedir que o fundo tenha seu patrimnio zerado a mdio ou longo

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prazo devido a um desequilbrio atuarial, que pode ser alcanado a partir de um supervit ou dficit atuarial. Um supervit atuarial ocorre quando o resultado atuarial (o ativo lquido menos as provises matemticas) positivo, ou seja, arrecadao maior que o provisionado e no houve vazo dessa arrecadao na aquisio de ativos financeiros, de renda fixa ou renda varivel, pblicos ou privados, de baixa ou alta liquidez, incluindo imveis e crditos a receber. No caso um dficit o caso contrrio; o ativo menor que a proviso atuarial, ou seja, os gastos so mais altos do que esperado ao longo do tempo.

Sob esta tica necessrio que exista um gerenciamento do passivo atuarial, para garantir que haja uma variao muito pequena entre o ativo e a proviso atuarial. A partir disso a FUNCEF est trabalhando na melhoria contnua da gesto de passivos, divulgando os resultados anualmente aos integrantes do plano e aos rgos regulamentadores.

Muitas tomadas de decises estratgicas da fundao podem partir da necessidade de manter gesto de passivo sob controle. Dessa maneira, necessrio que os sistemas de informao estejam prontos para uma mudana de estratgia de forma gil, sem que possveis mudanas impactem nos resultados, causando prejuzos meta atuarial. Dessa forma, a utilizao de orientao a servios uma sada vivel, pois atravs de um mapeamento das atividades realizadas pelos servios possvel verificar, analisar e, possivelmente, adaptar os servios para que possam alcanar um controle do passivo atuarial. Os princpios bsicos de orientao a servio, como reuso, baixo acoplamento e visibilidade, podem dar a fundao uma viso de como as atividades so realizadas e at que ponto algo est impactando nos resultados. Caso haja a necessidade de intervenes, as mudanas podem ser feitas de forma mais gil, evitando um prejuzo ainda maior sob a gesto do passivo da fundao.

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2.6.2.2. P2 Tratar processos sob a tica do Risco Operacional

Segundo MORGAN (2014) o risco operacional pode ser definido como a possibilidade da ocorrncia de perdas s organizaes que resultem em falhas, deficincias e/ou inadequaes de processos internos, pessoas e sistemas, ou de eventos externos. As entidades fechadas de previdncia complementar possuem muitas regulamentaes, as quais precisam ser seguidas e no podem possuir falhas, devido s sanes que podem ocorrer no caso de no cumprimento das normas. Com isso, importante que os processos sejam elaborados de uma forma que os impactos que uma mudana pode causar no tragam prejuzos fundao, e que essas mesmas mudanas no demorem muito tempo para serem implementados e entrarem em execuo o quanto antes.

Sob esta tica, a utilizao dos princpios da orientao a servio atende a necessidade de estarem alinhados aos riscos operacionais. A arquitetura orientada a servio prega o estabelecimento de agilidade organizacional; com isso, os servios que sero criados podem ser altamente padronizados e reusveis, seno agnsticos a processos de negcios e a ambiente de software especficos. Em outras palavras, a criao de servios permite a adaptao da forma como os sistemas sero operados a medida que alteraes organizacionais ocorram, ou mesmo a adaptao para atendimento legislao que por ventura sejam instauradas.

evidente que a determinao de quais processos da fundao que sero candidatos a servio leva custo e tempo, pois necessrio que se identificar quais as atividades e processos estejam diretamente relacionadas ao risco operacional. A partir da, deve-se determinar todas as unidades de servios que podem ser candidatos a servios, a tal nvel que possuam um baixo grau de acoplamento, para possibilitar o reuso, quando novas implementaes forem necessrias. Alm disso, os servios

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elaborados devem possui um alto grau de visibilidade a fim de que, com os servios bem documentos e facilmente identificveis possam ser alterados e adaptados a partir de uma possvel reviso dos riscos operacionais da fundao, ante a possveis mudanas de mercado, divulgao de normas e regulamentaes.

Entretanto, por mais que os gastos e tempo a ser implementados sejam altos, o retorno da implementao de SOA muito positivo, a medida em a empresa pode ser adaptar s mudanas sem a necessidade de altas mudanas do ambiente organizacional, como troca de sistemas, ambiente de infra estrutura, reviso de toda poltica de segurana da informao ou, at mesmo, a necessidade de reviso do quadro de colaboradores. Ou seja, por mais que o custo de implantao seja alto, no ser mais alto do que os custos de grandes alteraes do ambiente operacional a cada nova mudana.

2.6.2.3. PI3 Redesenhar os processos operacionais chave para

eficincia operacional

As entidades fechadas de previdncia complementar tm como obrigao cumprir os compromissos firmados com os participantes, os assistidos, as empresas patrocinadoras e outras entidades instituidoras. Para tal, existem algumas disposies normativas de rgos reguladores e fiscalizadores, especialmente aquelas definidas na Resoluo CGPC n 13 de 2004, que estabelece princpios, regras e prticas de governana, gesto e controles internos a serem observados pelas entidades fechadas de previdncia complementar. No obstante, o aumento constante do nvel de exigncia daqueles que tem interesses nos resultados obtidos, tambm faz com que as entidades enfrentem grandes dificuldades para manter a utilizao das melhores prticas de

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gesto e governana, alm de controle sob os procedimentos operacionais. Sob este nvel de exigncia, a FUNCEF trabalha desde meados de 1999, com aes para que possa garantir a documentao, a gesto e a melhor contnua dos processos organizacionais.

A partir das lies aprendidas no decorrer dos projetos executados, a FUNCEF obteve um conhecimento mais apurado da gesto de processos, e entendeu que possvel alcanar os seus objetivos atravs do mapeamento de seus processos. Com isso, instituiu a utilizao de BPM Business Process Management, metodologia que permite a definio e documentao dos processos.

Os resultados dessa iniciativa geraram uma arquitetura dos processos, denominada Arquitetura Corporativa de Processos, onde os processos so separados em macroprocessos, que so processos de alta complexidade que podem envolver mais de uma funo da organizao, impactando em diversas funes da fundao, durante a sua execuo. Os macroprocessos so separados em processos menores, que possuiro objetivos especficos a serem realizados; com isso, cada processo pode possuir um nmero n de atividades.

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Os trs macroprocessos da FUNCEF so divididos em: Governana, Negcio e Suporte.

O macroprocesso de governana possui processos gerenciais ou de informao e deciso, que esto diretamente relacionados formulao de polticas e diretrizes para o estabelecimento e consecuo de metas, bem como ao estabelecimento de mtricas (indicadores de desempenho) e s formas de avaliao dos resultados alcanados pela Fundao.

O macroprocesso de negcio possui processos que caracterizam a atuao da FUNCEF e apoiam outros processos internos, gerando produtos/servios para os clientes ou usurios.

O macroprocesso de suporte possui processos essenciais para a gesto efetiva da FUNCEF, que garantem o suporte adequado aos processos de negcio e de governana. Esto relacionados gesto dos recursos necessrios para o desenvolvimento dos processos internos. Os produtos e servios deste tipo de processos se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema corporativo da FUNCEF.

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Cada um dos processos possui uma ou mais atividades especficas, onde cada atividade possui um fluxo de execuo, desenvolvido em BPMN, e pautado atravs de um manual operacional, que detalha a execuo da atividade e auxilia no entendimento do fluxo.

Atualmente alguns processos passam por uma reviso para melhor se adequarem realidade da fundao, conforme determina o objetivo estratgico, e outra ainda esto sendo mapeados. Atravs dessa perspectiva de reviso alguns processos so determinados como chave para a arquitetura, por complementar as atividades de outros processos, principalmente dos macroprocessos de governana.

Dentro de toda essa viso da situao da fundao a introduo de conceitos de SOA nesta etapa de reviso uma sada vivel

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para adaptao dos processos para uma viso de servio, uma vez que, com a utilizao da fundao por BPM auxilia no entendimento da implementao de processos orientados a servios, isso porque a relao entre SOA e BPM muito significativa. Historicamente a arquitetura orientada a servio um paradigma que surgiu atravs de outros paradigmas e tecnologias j existentes; entre elas a BPM, que muito importante na conceituao e do entendimento da SOA.

ERL afirma que pelo fato da BPM dar nfase significativa a processos de negcio, estabelecendo processos adaptveis e extensveis, atravs da simplificao da sua lgica; o que auxilia nas respostas s modificaes. J a orientao a servios preza por um ambiente de automao muito gil e totalmente adaptvel as possveis mudanas. O alinhamento desses paradigmas se d quando verificamos a caracterstica da camada de processos de negcio. A camada onde determina-se os processos de negcio representa uma parte bsica de qualquer arquitetura orientada a servios, isso porque atravs da definio das atividades de um processo de negcio possvel determinar uma composio de servios. Assim, a interoperabilidade da orientao a servios pode acontecer atravs abstrao da lgica de processo de negcio na prpria camada de processo, o que evita que outros servios incorporar as lgicas de negcio repetidamente. Em outras palavras, a identificao de atividade nos processos de negcio auxilia na identificao de possveis candidatos a servios, que possibilitam aos arquitetos de servios entenderem o que deve ser feito e determinar uma arquitetura que atenda aos processos de negcio em sua totalidade.

Para ERL, mesmo que orientao a servios no se relacione com a reengenharia de processos de negcio, ela permite a otimizao de processos como uma fonte bsica de mudanas para que os servios possam ser recompostos. Com modelos de processos bem descritos, quaisquer mudanas que precisem ser

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feitas so facilmente detectadas e ajustadas no sistema de tecnologia da informao. No obstante, quando houver a necessidade de definio de novos processos ou mesmo de atividade, o alinhamento do modelo com o sistema permite que os analistas reutilizem servios j existentes para determinao de novas atividades.

Importante que essa definio dos modelos de processos e de servios tenha a participao de todos os envolvidos no negcio alm da rea de Tecnologia da Informao, evitando possveis impactos e inconsistncias entre as necessidades do negcio e as execues dos servios pelos sistemas.

Assim como nos outros objetivos estratgicos, a implementao de servios atrelados com a viso processos de negcio uma atividade altamente custosa, que necessita de muitos recursos, como pessoas, tempo, e oramento disponvel. Porm o resultado, se a elaborao foi bem feita, altamente satisfatria fundao, mantendo o negcio alinhado TI por um longo tempo, at mesmo quando houver a necessidade de alteraes na viso do negcio e, porque, a possveis mudanas estratgicas.

2.6.2.4. PI4 Promover a excelncia dos processos de relacionamento

O aprimoramento da gesto de passivos trata de melhorar aes de dos processos de relacionamento entre os participantes e patrocinadora com a FUNCEF. Para isso algumas aes j foram realizadas externamente, sem a necessidade de alteraes nos processos existentes. H atualmente uma poltica de relacionamento e comunicao. Foram aprimoradas as formas de tratamento na relao e na comunicao com os participantes, atravs de iniciativas na central de telefnica 0800, envio de e-mails, matrias divulgadas na revista da fundao, e no prprio portal da empresa, na internet.

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Atualmente as aes realizadas esto sendo monitoradas e seus resultados so divulgados constantemente; algumas modificaes so realizadas, apenas para ajustes para um contnuo aprimoramento do relacionamento e comunicao com os integrantes.

3. CONSIDERAES FINAIS A Arquitetura Orientada a Servio uma realidade no mundo da Tecnologia

da Informao, principalmente quando falamos no mundo corporativo, e no alinhamento com o negcio ante aos objetivos estratgicos a qual ter que cumprir para o alcance de sua misso e viso, como organizao.

O estudo realizado utilizando informaes de uma organizao real, uma entidade fechada de previdncia complementar, como est sob processo de reviso de seu planejamento estratgico pode demonstrar que a organizao possui um nvel de maturidade que permite a vislumbrar a criao de servios com procedimentos para executar as suas atividades e atender aos seus objetivos e, por consequncia, alcanar a sua misso e viso. A fundao j possui uma gesto de processos bem definida e documentada,