seminário sobre a interculturalidade

7/21/2019 Seminário sobre a Interculturalidade

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o impacto de traços culturais nacionais nadinâmica das organizações

Texto 136

Estes pesquisadores debatem questões como as conseqüências da influência de certos traçosculturais em atividades gerenciais. Por exemplo, arros e Prates !"##$% dizem que & se

fizermos prevalecer estes nossos traços naturais, flexibilidade e lealdade, sobre outrostraços mais valorizados atualmente, como o paternalismo e o formalismo, estaremosrepetindo em nível administrativo uma fórmula que repetidas vezes tem tido sucessointernacional no campo do esporte,da musica e de nosso Carnaval ' !p. "()%. * perspectivagerencialista + base para as discussões sobre a mudança cultural.

eitin-o brasileiro cultura organizacionalExpatriaç/o

0obilidade1 mobilidade estudantil

o 23eitin-o4 seria uma estrat+gia derivada do formalismo, uma maneira de se burlar ascontradições e dificuldades associadas ao formalismo.

5omo 6rig-t !"##(% e 0artin !)77)% sugerem, fazendo coro aos antrop8logosinterpretativos, a cultura é um conceito pluralista e dinâmico, que pode ser definido comoos grupos de id+ias e significados que s/o constantemente retrabal-ados no contexto das

interações di9rias entre grupos e indiv:duos, inseridos em estruturas sociais marcadas peladesigualdade no acesso ao poder e pelos conflitos.

* cultura como o conjunto de símbolos, significados, artefatos, idéias e valores que caracterizam a maneira como um grupo social interpreta sua realidade e se comporta diante dela. ; conceito de 2variaç/o cultural4, por sua vez, diz respeito < variabilidade decomportamentos e -9bitos que encontramos entre os povos.

Este grupo de autores argumentava que as estrat+gias racionalistas para desenvolver econtrolar as organizações estavam gerando retornos marginais em termos de produtividadee desempen-o, e sugeriam que se os administradores prestassem mais atenç/o aos aspectossimb8licos da vida organizacional eles descobririam ferramentas poderosas para mel-orar a

produtividade.

estudar a cultura organizacional permitiria que se entendesse as organizações como sistemasde valores socialmente constru:dos !arle=, 0e=er and >as-, "#??%.

; desenvolvimento da pesquisa sobre cultura organizacional e a introduç/o deste conceitoao discurso empresarial, como brevemente discutido acima, pode ser ent/o caracterizado

pela predominância de uma abordagem < cultura que 0artin !)77)% c-amou de integração.Esta abordagem concentra@se nas manifestações culturais que s/o interpretadas de maneiraconsistente em uma organizaç/o, e pesquisadores que adotam esta abordagem definem acultura organizacional como &o padrão de crenças e valores compartilados que fornece



significados aos membros de uma instituição e estabelece regras comportamentais dentro desta organização'

* abordagem de integraç/o < cultura organizacional est9 relacionada a uma tradiç/o de pesquisa e de discurso gerencial que d9 ênfase < associaç/o entre o sucesso de umaorganizaç/o e sua cultura. * adoç/o das premissas da perspectiva de integraç/o implica a

interpretaç/o das manifestações culturais dentro da organizaç/o de uma maneira consistentee a construç/o de visões consensuais sobre cultura organizacional. Esta abordagem < culturaorganizacional tem seu foco no que + claro e compartil-ado por todos ou quase todos osmembros de uma organizaç/o, e exclui a ambig!idade !0artin, )77)%. * tradiç/o deintegraç/o + marcada pela discuss/o das culturas fortes e fracas, das suas caracter:sticas

predominantes, e das culturas diferenciadas e caracterizadas pela influência de um -er8ifundador. Ae acordo com esta tradiç/o, -9 caracter:sticas que s/o mais ou menosapropriadas ao sucesso organizacional, e as organizações devem buscar mudanças culturaisque viabilizem padrões mais pr8prios a seu desenvolvimento particular. Esta + a id+ia decultura organizacional como uma vantagem competitiva"

a cultura evolui na medida em que as organizações lutam para resolver problemas e seadaptar a seu ambiente. Beste sentido, elas produzem :cones, lendas, mitos e valores para aaç/o.

Cc-ein !"#?D%, por exemplo, diz que a cultura + o resultado de um processo seletivo entrecomportamentos favor9veis ao sucesso de uma organizaç/o em seu ambiente. uscandoresolver problemas de adaptaç/o da organizaç/o ao ambiente, os indiv:duos escol-em suasexperiências positivas e descartam as negativas, e estes padrões de comportamento setornam normas que s/o passadas de geraç/o em geraç/o. * cultura organizacional, deacordo com o autor, + uma vari9vel sistem9tica que permeia todos os aspectos da vidacotidiana, + permanente e compartil-ada !"##"%. Cegundo este conceito, a cultura + umavari9vel que caracteriza a organizaç/o, + permanente no sentido de ser dif:cil de se mudar, e+ compartil-ada no sentido de ser aceita e n/o -aver ambigüidades. * cultura + vista comoalgo concreto, o que abre espaço para discussões sobre intervenções culturais emorganizações.

Cegundo estes autores, podemos dizer que n8s, brasileiros, compartil-amos certas ideias eelementos culturais que caracterizam nossas maneiras de agir e entender o mundo ao nossoredor, maneiras estas significativamente diferentes das de outros povos. *pesar da cultura

ser um fenmeno complexo, podemos sugerir a existência de um substrato comum decon-ecimentos, ideias e valores entre os brasileiros, que faz com que certoscomportamentos se3am considerados leg:timos em nosso pa:s, enquanto em outros pa:ses

poderiam n/o ser bem vistos. Ftilizando@se de um exemplo simples, do nosso dia@a@dia,certamente nosso padr/o de cumprimento pessoal, os famosos &bei3in-os', n/o seriam beminterpretados em pa:ses frios europeus, por exemplo um dos fatores mais importantes que diferenciam a cultura de uma empresa da cultura deoutra, talvez a mais importante, é a cultura nacional# $s pressupostos b%sicos, oscostumes, as crenças e os valores, bem como os artefatos que caracterizam a cultura deuma empresa, trazem sempre, de alguma forma, a marca de seus correspondentes na

cultura nacional&#



'(or ser íbrida em sua formação e, mais recentemente, ter assimilado culturas imigrantesdiversas )###*, + sociedade brasileira pode dar certa impressão de que vive em um pais deimenso caos cultural# e ainda somarmos nossas diferencas regionais, vamos ter a

sensação de que o -rasil é composto de v%rios países de culturas próprias# )###* .o entanto, parece aver uma unidade orgânica, um n/cleo central, dur%vel ainda que móvel, que pouco ou muito lentamente se modifica# 0 nesta unidade que se reconece o g1nio da

nação )2*# 0 nesta unidade, nesta alma, que os traços de brasileiros sumarizados nesteartigo irão centrar3se& !orges de Greitas, "##H, p. ()%.

particularismo histórico

Ae acordo com oas, povos diferentes passam por processos -ist8ricos diferentes e portanto, aspectos diversos de suas vidas foram afetados de maneiras diferentes.

Para 0otta !"##H%, por exemplo, + poss:vel associarmos v9rios destes traços acaracter:sticas de nossa -ist8ria. Em primeiro lugar, percebe@se nas empresas brasileirasuma tend1ncia autocr%tica dos dirigentes superiores, combinada < interaç/o social intensano processo de tomada de decis/o. *ssim, pode@se dizer que as decisões s/o tomadas

rapidamente a partir da comunicaç/o intensiva fora das -oras de trabal-o, baseadas em poucas informações pobres de conteIdo, tornando@as arriscadas.*pesar da interaç/o intensiva, a autoridade -ier9rquica + muito relevante na medida que +do dirigente maior a responsabilidade pela parte mais substantiva do processo de decis/o.>eralmente, o dirigente tende a centralizar a essência do processo de tomada de decisões.

Bas empresas brasileiras, a distância do poder, a subordinaç/o e a obediênciacaracterizaram tradicionalmente as relações entre os n:veis -ier9rquicos. Estes traços

parecem ser complementados pelo personalismo nas relações sociais, com destaque <importância do afeto nestes relacionamentos. Podemos caracterizar relações sociais como

personalistas quando s/o baseadas no afeto e na atraç/o pessoal que as pessoas exercemsobre as outras, e n/o na especializaç/o ou no m+rito.

*o aproveitarmos uma oportunidade ou resolvermos nossos problemas, tendemos a nosapoiar em nossas relações afetivas de forma a reforçarmos redes de amizade e de influência

pessoal. *ssim, muitas vezes a referência para as nossas decisões + a importância ounecessidade da pessoa envolvida na quest/o, da maneira como a percebemos, e n/o asnecessidades do sistema do qual a decis/o + parte.

; paternalismo + outro traço cultural que assimila a concentraç/o de poder e o personalismo. 0uitas vezes, trata@se de um modo de camuflar o excesso de autoridade sob aforma de proteç/o. * autoridade mant+m seu c:rculo de influência personificando suasrelações sociais, por meio do favorecimento, e cobrando a obediência dos subordinados.

Além da distância e centralização do poder, subordinação, favorecimento e

personalização das relações, o autor destaca a flexibilidade e o !eitin"o brasileiro#, o

sensualismo e a nossa dimensão aventureira#

; sensualismo brasileiro diz respeito <s nossas relações sociais carregadas de afetividade e

sensualidade, que podem ser relacionadas ao passado de nossa sociedade, marcado pela poligamia dos :ndios, pela miscigenaç/o intensa, pela iniciaç/o sexual com os escravos, pelas festas e outras manifestações culturais com forte apelo sexual, por exemplo.



*tualmente, nossas relações interpessoais s/o caracterizadas pela valorizaç/o da proximidade e da afetividade

Fm 2sensualismo afetivo4, n/o necessariamente relacionado ao apelo sexual, constitui@seem um importante meio de navegaç/o social, por meio do qual nos aproximamos,influenciamos e mantemos relações sociais privilegiadas. ; exemplo dos &bei3in-os',

mencionado -9 alguns par9grafos, alin-a@se ao car9ter sensual da cultura brasileira. 9 anossa dimens/o 2aventureira4 diz respeito < tendência do brasileiro de se deixar levar pelom:nimo esforço ao perseguir ob3etivos. Pode@se dizer que o brasileiro n/o se caracteriza

pelo plane3amento e pela utilizaç/o criteriosa e exaustiva dos recursos dispon:veisJdiferentemente, somos atra:dos pelos gan-os de curto prazo. Pode@se associar esta dimens/ode nossa cultura < exaltaç/o da vida do 2sen-or4, ao desprezo ao trabal-o manual eexaustivo, associados negativamente < escravid/o e <s classes sociais inferiores.

Podemos explic9@la por meio de suas duas dimensões, a 2adaptabilidade4 e a 2criatividade4.

Adaptabilidadeentendemos a capacidade de a3ustarmos nossos comportamentos a circunstânciasinesperadas e adversas. 9 a criatividade incorpora o car9ter de inovaç/o < adaptabilidade.* flexibilidade relaciona@se ainda ao 23eitin-o brasileiro4 e ao formalismo. ; 2 jeitino4+ o

processo tipicamente brasileiro de se atingir ob3etivos a despeito de determinações !leis,normas, regras, ordens etc.% contr9rias. K poss:vel associar este fenmeno a umaflexibilidade muito grande em nossas relações sociais. *o tratarmos de explic9@lo, podemosassoci9@lo a outro traço cultural importante,

o formalismo, que pode ser conceituado como a existência de diferenças entre ocomportamento real dos indiv:duos e o conteIdo das normas que deveriam regular estescomportamentos.

o termo2formalismo4 diz respeito ao car9ter formal:stico da sociedade, isto +, quanto maisdiscrepante + o comportamento real dos indiv:duos em relaç/o <s normas, mais formal emenos real s/o os sistemas de normas sociais. Cegundo >uerreiro Lamos, o 23eitin-o4 seriauma estrat+gia derivada do formalismo, uma maneira de se burlar as contradições edificuldades associadas ao formalismo.

+ção cultural brasileiro, composto por quatro subsistemas. 5ada subsistema se caracteriza

por um traço cultural forte. C/o elesM!"% o institucional !ou formal%, que abrange os traços culturais encontrados na &rua', ou nocontexto de nossas relações sociais no espaço pIblico, caracteriza@se pelo formalismoJ

!)% o pessoal !ou informal%, que abrange os traços culturais encontrados na &casa', ou nocontexto de nossas relações sociais no espaço privado, caracteriza@se pela lealdade 5s

pessoas6

!N% o dos líderes, que abrange os traços culturais observados entre aqueles que detêm o poder, caracteriza@se pelo paternalismo

!(% o dos liderados, que abrange os traços culturais mais observados entre aquelessubordinados ao poder, caracteriza@se pela flexibilidade. *rticulando todos os valores e



realimentando o sistema, mencionamos ainda a impunidade como um valor culturalextremamente importante.

* 2lealdade <s pessoas4 diz respeito a um mecanismo de coes/o social em nossa sociedade.Orata@se de uma +tica pessoal que se manifesta em nossas relações informaisM um indiv:duovaloriza mais as necessidades e interesses do l:der de seu grupo de influência, bem como

dos outros indiv:duos com os quais ele se relaciona neste grupo, do que as necessidades einteresses do sistema mais amplo no qual este grupo encontra@se inserido.

* impunidade + o valor que fec-a o sistema e permite sua manutenç/o. Estando os l:deresao largo das punições, a impunidade reforça a 2concentraç/o de poder4, aumentando ainda aconsistência dos outros valores

Estes quatro subsistemas s/o ainda relacionados e apresentam intersecções entre si, ondeencontramos os seguintes traços culturais comunsM". Concentração de poder , na intersecç/o dos subsistemas dos líderes e formal ). (ostura de espectador , na intersecç/o dos subsistemas dos liderados e formal N. (ersonalismo, na intersecç/o dos subsistemas dos líderes e pessoal e(. 7vitar conflito, na intersecç/o dos subsistemas dos liderados e pessoal .

A postura de espectador diz respeito ao comportamento brasileiro fortemente marcado pelaautoridade externa. Este traço cultural salienta nossas posturas caracterizadas pelo baixoteor cr:tico, baixa iniciativa, e pela evitaç/o das responsabilidade complexas. * postura deespectador relaciona@se < 2distância do poder4 e ao baixo n:vel de qualificaç/o -ist8rico emnossa sociedade.

Podemos especular que o povo brasileiro sofreria de um certo 2complexo de inferioridade4ao abster@se da cr:tica e da iniciativa pr8pria em contextos sociais marcados pelaconcentraç/o e distância do poder. * autoridade externa exerce um fasc:nio e causa certomedo nos subordinadosM estes se vêem forçados a conformar suas condutas <s expectativasdos l:deres. ; traço cultural de evitar conflito tamb+m relaciona@se < 2postura deespectador4 e < 2lealdade <s pessoas4. Ce, no espaço pIblico e nas relações formais, osliderados adotam uma 2postura de espectador4 frente < autoridade que concentra o poder, naesfera de nossas relações pessoais e informais, relacionamo@nos de forma a evitar conflitos.

Em nossa vida cotidiana, o traço de 2evitar conflito4 reflete@se na negaç/o da competiç/o edo confronto entre os indiv:duos, na busca da cooperaç/o e de soluções intermedi9rias.no cen9rio s8cio@econmico atual, no qual se valoriza a adaptabilidade aos mercados emr9pida transformaç/o, o aperfeiçoamento e as mudanças cont:nuas, exibimos certavantagem cultural ao estruturarmos nossos comportamentos com base em valores como aflexibilidade, o &3eitin-o' e a criatividade. 5omo mostram muitos estudos, outras culturasn/o s/o caracterizadas pela r9pida adaptabilidade ao serem muito baseadas no respeito <snormas formais e aos sistemas r:gidos !ofstede, "#?(%.

5omo os sistemas de gest/o e as normas formais muitas vezes n/o mudam na velocidade docomportamento real, a flexibilidade que marca o comportamento do brasileiro pode ser umfator capaz de alavancar o desenvolvimento de nossos neg8cios. *ssim, o &3eitin-o' e a



adaptabilidade t:picos do povo brasileiro podem ser Iteis em contextos nos quais ossistemas administrativos e as visões e realidades de mercado mudam rapidamente.

;utro exemplo de traço cultural vanta3oso + a tendência do brasileiro de formar laços deamizade no ambiente de trabal-o, a lealdade. Ce este valor tamb+m pode ser associado aconsequências vistas como negativas, como o paternalismo e o favorecimento, os laços de

amizade entre os colegas de trabal-o favorecem a construç/o de um ambienteorganizacional mais -umano e menos estressante, no qual os l:deres con-ecem mais

profundamente as particularidades e necessidades dos indiv:duos. * confiança entre as pessoas + um dos fatores essenciais < construç/o de uma organizaç/o em aprendizagem!ecQsc-er, "##(%, e seu estabelecimento + facilitado em contextos brasileiros. 5om aconfiança, o trabal-o em equipe e o fluxo de informações s/o facilitados

*o mesmo tempo, outros fatores culturais brasileiros est/o desalin-ados das necessidades evisões atuais sobre a gest/o. Especialmente, podemos destacar a nossa 2postura deespectador4. *o adotarmos posturas caracterizadas pelo baixo teor cr:tico, baixa iniciativa, e

pela evitaç/o das responsabilidade complexas, deixamos de contribuir efetivamente aodesenvolvimento de nossas organizações. * postura de espectador relaciona@se < 2distânciado poder4 e ao baixo n:vel de qualificaç/o -ist8rico em nossa sociedade. * 2distância do

poder4 + um outro traço cultural brasileiro por detr9s de nosso modelo tradicional de-ierarquizaç/o das relações sociais

não resta d/vida de que é preciso aumentar nossa postura de arriscar# 7 para isso, é preciso que a autoridade central, concentradora do poder, promova um outro tipo derelacionamento#air o m%ximo possível do paternalismo para transformar a relação de depend1ncia não naindepend1ncia total, mas na interdepend1ncia entre líderes e liderados' !p. "()%.

C/o associados ao 23eitin-o4 a educaç/o dos brasileiros, a tradiç/o religiosa, o formalismo, a-erança portuguesa etc. ; segundo aspecto recorrente + a perspectiva evolucionista notratamento do tema. ; 23eitin-o4 + associado a est9gios inferiores de desenvolvimento, +tratado como um sintoma da sobrevivência deste est9gio inferior na sociedade brasileira. ;terceiro ponto recorrente + o foco destes estudos em certas caracter:sticas funcionais do23eitin-o4, isto +, substantiva@se e discute@se o fenmeno como um mecanismo de a3uste, deadaptaç/o da sociedade a condições perversas da realidade. Esta terceira dimens/o dasdiscussões sobre o 3eitin-o alin-am@se claramente ao paradigma funcionalista daantropologia

+ flexibilidade é a versão moderna do processo que se convencionou camar 8jeito criollo4,como uma estratégia de segundo grau, isto é, suscitada do formalismo cujas características

seriam a criatividade e o pragmatismo# 9irscmann, segundo :amos )";<=*, explica oadjetivo criollo> 8o termo é comumente aplicado na +mérica 7spanola 5s maneiras de

fazer as coisas que resultam de um longo processo de adaptação a circunstâncias locais eque não correspondem a qualquer plano intelectual preconcebido de origem estrangeira#

.o -rasil, o jeito criollo ficou com uma conotação influenciada pela literatura sociológicade um processo de contornar uma dificuldade a despeito da lei e até mesmo contr%rio a ela#

flexibilidade representa, na verdade, uma categoria com duas faces que denominamos deadaptabilidade e de criatividade, ambas reconecidamente apontadas até pelosestrangeiros que nos visitam# )###* $ conceito de adaptabilidade, visto pelo lado processual,



não é uma criação em seu sentido puro, como a produção de algo novo# 0 uma capacidadecriativa que se exercita dentro de determinados limites prefixados# 7ste contorno restritivoé exatamente o processo que decorre no lado do subsistema institucional, no qual existe umreconecimento das normas e em função delas resulta um ajustamento de elementosoperativos, criando apensas novos %bitos condizentes com nossa maneira de ser#&

a cultura é um conceito pluralista e dinâmico, que pode ser definido como os grupos deideias e significados que s/o constantemente retrabal-ados no contexto das interaçõesdi9rias entre grupos e indiv:duos, inseridos em estruturas sociais marcadas peladesigualdade no acesso ao poder e pelos conflitos.

*lcadipani e 5rubellate !)77N%, adotando uma perspectiva p8s@modernista, fazem umacr:tica similar < principal tradiç/o de pesquisa brasileira sobre cultura organizacional,apoiada no referencial istórico3cultural da antropologia. Estes autores destacam aexclus/o da ambigüidade e da diversidade e a desconsideraç/o da complexidade dasdinâmicas culturais nestes estudos. Eles argumentam que considerar os traços culturais

brasileiros como determinantes da cultura organizacional parece ser problem9tico, e a ideiada cultura organizacional brasileira como uma vari9vel externa parece ser baseada emsuposições que simplificam demais a realidade. ;s autores apontam dois problemasinerentes a esta abordagem.; primeiro problema surge dos limites da discuss/o de traços culturais nacionais de um

ponto de vista -ist8rico. 0uitos pesquisadores baseiam suas descrições de traços da cultura brasileira em autores cl9ssicos, preocupados com os prim8rdios da sociedade brasileira.Estas an9lises assumem que a realidade cultural na sociedade brasileira + caracterizada porum con3unto de caracter:sticas imut9veis que servem de infraestruturaJ por isso, a culturan/o mudou, ou se mudou, foi apenas de forma limitada. Para os autores, tal pressuposiç/o,

no entanto, n/o + v9lida. Oraços culturais primordiais s/o raramente encontrados em suaforma original, isso se de fato eles c-egaram a existir. ;s autores argumentam que &tornase

forçoso contrapor generalizaç?es e an%lises que buscam coer1ncia istórica em traços culturais# + primeira questão que surge é se tais traços são oje em dia iguais aos de @AA anos, ou melor, se o paternalismo presente em uma empresa familiar brasileira é iBual ao

presente no engeno de aç/car .

; segundo problema diz respeito < desconsideraç/o da grande diversidade cultural dorasil. Pressupor que todos os brasileiros, de norte a sul, agem de acordo com um con3untode traços culturais coerentes implica ignorarmos a multiplicidade de maneiras criativas com

que as pessoas interpretam fenmenos culturais e reagem a est:mulos ambientais, reduzindodramaticamente a complexidade cultural que caracteriza a sociedade brasileira.

Risto como -erança portuguesa, o 23eitin-o4 + considerado um elemento imut9vel na cultura brasileira, desconsiderando@se as complexas dinâmicas culturais em cu3o contexto alteram@se constantemente os significados associados a este fenmeno. *l+m disso, ao se consideraros elementos morfol8gicos e funcionais do fenmeno, reduz@se a sua complexidade edesconsidera@se a infinidade de representações e interpretações associadas ao 23eitin-o4, quecaracteriza a sua existência enquanto categoria cultural em nossa sociedade !arbosa, "##)%

+ maioria das pessoas afirmou que o 8jeitino4 é uma maneira especial, eficiente, r%pida ecriativa de agir para controlar, e facilitar situaç?es, conseguir e resolver coisas, contornardificuldades, conseguir favores, buscar amigos, fugir 5 burocracia )###*#



*o utilizar expressões como &a maioria das pessoas' ou &algumas pessoas', nota@se que o procedimento de an9lise dos autores baseou@se na exclus/o das mIltiplas interpretações quecaracterizam o fenmeno do 23eitin-o4 em nossa sociedade. Aesta forma, simplifica@se edistorce@se a realidade ao se excluir da descriç/o da cultura as maneiras como os outrosindiv:duos, n/o inclusos na &maioria das pessoas', vêem e interpretam o fenmeno

5r:ticos da exclus/o da ambigüidade e do conflito na perspectiva de integraç/o argumentamque tal distorç/o de realidades culturais tem, com frequência, causas pol:ticas.5omo 0artin !"##)% argumenta, visões de integraç/o sobre a cultura organizacionalgeralmente enfatizam a -omogeneidade e a -armonia. Bo entanto, devido ao fato dosind:viduos e grupos interpretarem fenmenos culturais de mIltiplas maneiras, e doconsenso organizacional ser improv9vel, estas visões sobre a cultura podem ser entendidascomo maneiras de se impor a autoridade de algu+m sobre outro indiv:duo

0artin !"##)% diz especificamente que estudos de integração são criticados por

legitimizar pr%ticas organizacionais e intelectuais que ignoram, não valorizam ou excluemideias, opini?es e interesses daqueles que se afastam individualmente ou coletivamente deuma visão dominante' !p.$?%.

Cegundo >eertz !"#?#, p. "D% , acreditando, como Dax Eeber, que o omem é um animalamarrado a teias de significado que ele mesmo teceu, assumo a cultura como sendo essasteias 2#' Esta vis/o implica o entendimento da cultura como grupos de princípioscognitivos, conecimentos, crenças e valores, em cujos contextos eventos, aç?es, objetos eexpress?es ganam significados particulares. * cultura + constantemente produzida enegociada no contexto da interaç/o social entre os grupos.

Cimilarmente, na opini/o de arbosa !"###%, o conceito de cultura se refere a regras deinterpretaç/o da realidade, sistemas de classificaç/o e interpretaç/o que permeiam ainteraç/o dos indiv:duos e grupos e criam condições que possibilitam o compartil-amento ea negociaç/o de sentimentos e representações entre eles.

a cultura deve ser vista como uma &rede' de significados que &se combinam e recombinam,sempre gerando novos padrões que formam o contexto no qual a aç/o social acontece e setorna significativa'

fenmenos culturais est/o imbricados em processos e contextos socialmente estruturados, eest/o associados a relações de poder e conflito. Ba vis/o destes autores, os indiv:duos est/o

posicionados em esferas distintas da estrutura social, e possuem formações econmica,cultural e social distintas. Por terem percepções, biografias, pap+is e interesses distintos,eles constroem interpretações diferentes dos fenmenos simb8licos. 5onsequentemente,fenmenos culturais devem ser analisados levando@se em consideraç/o os contextos sociaisestruturados nos quais s/o produzidos e interpretados.

a importância de considerarmos a ambiguidade ao analisarmos a cultura organizacional. Eleafirma que discursos e ações simb8licas tem mais de um sentido 39 que s/o sempreinterpretados por v9rios receptores que possuem repert8rios culturais distintos.

* partir do conceito da cultura brevemente descrito anteriormente, podemos reconceituar acultura organizacional e defini@la como as diversas estruturas de representaç?es e



significados, negociadas constantemente pelos indivíduos e grupos, por meio das quais elesinteragem socialmente e interpretam a realidade organizacional . Esta definiç/o sugere quea cultura organizacional n/o pode ser simplesmente considerada um sistema fec-ado devalores que serve como um script para a aç/o naquele contexto.

os diversos sistemas de significados encontrados em uma organizaç/o est/o diretamente

relacionados aos contextos sociais nos quais seus membros est/o inseridos. Ssto acontece porque estas pessoas constrõem seus conceitos de realidade a partir de suas experiências emdiversas esferas da vida cotidiana, e s/o inseridas na estrutura da sociedade de diversasmaneiras. Portanto, indiv:duos inseridos em contextos sociais distintos interpretam arealidade e interagem socialmente de acordo com regras diferentes.

* abordagem interpretativa < cultura + geralmente usada como base para tradições de pesquisa que adotam as perspectivas de diferenciação e fragmentação < culturaorganizacional. * perspectiva de diferenciaç/o se foca nas manifestações culturais que s/ointerpretadas de maneira inconsistente no contexto de certa cultura organizacional. Esta

abordagem assume que a cultura + composta por subculturas, e que o consenso existesomente no n:vel destas subculturas. 0embros destas subculturas interagem atrav+s de seus pr8prios sistemas de valores e sensos de prioridades, e estas subculturas podem ser vistascomo unidades culturais dentro de um contexto mais amplo, que podem conviver em-armonia, independentemente ou em conflito.

subculturas em termos de posiç/o dos indiv:duos na estrutura de poder, categoria profissional, sexo, identidades demogr9ficas etc

* ampla pesquisa de arbosa !"##)% sobre o 23eitin-o brasileiro4 pode ser inclu:da nesta

tradiç/o. * autora destaca que este fenmeno cultural tem diversas interpretações nasociedade brasileira. Fma destas interpretações + positiva, e relaciona o 23eitin-o4 ao car9tercordial, alegre, flex:vel e simp9tico do brasileiro. ;utras interpretações s/o negativas, erelacionam o 23eitin-o brasileiro4 < falta de credibilidade de nossas instituições, <necessidade de se mudar nossos padrões de cidadania e sociabilidadeJ interpretações estas

bem representadas pela id+ia de que &definitivamente este pa:s n/o tem 3eito'

perspectiva de inte$ração, %ue consideram a cultura um sistema fec"ado de

si$nificados usado como um roteiro para a ação

a perspectiva de fragmentação tem seu foco estrito no componente de diversidade dacultura.Pesquisadores desta tradiç/o entendem os relacionamentos entre manifestações culturaiscomo relações nem claramente consistentes nem claramente inconsistentes. Em vez disso,estes pesquisadores defendem que manifestações culturais n/o s/o interpretadas por meiode padrões compartil-ados de significados, mas que, devido < diversidade de origens eformações culturais entre os indiv:duos, a ambigüidade est9 no centro da culturaorganizacional.K poss:vel imaginarmos cada indiv:duo numa cultura com uma lâmpada.Tuando uma pr9tica se sobressai e a sua relevância + interpretada, algumas lâmpadas seacendem, mostrando que estes indiv:duos interpretam esta pr9tica como relevante, enquanto

outros n/o. Tuando outras pr9ticas se sobressaem, outros grupos de lâmpadas se acendem, enunca + repetido o mesmo padr/o de lâmpadas acesas.



estudos de fragmentaç/o têm seu foco na multiplicidade de poss:veis interpretações, quen/o permite a formaç/o do consenso abrangente na coletividade, t:pico da perspectiva deintegraç/o, nem a formaç/o do consenso subcultural, t:pico da abordagem de diferenciaç/o.Em vez disso, a perspectiva de fragmentaç/o defende que cada manifestaç/o cultural podeser interpretada de diversas maneiras

0artin !"##), )77)% mostra que a vis/o de integração abrange os aspectos culturais que s/ocompartil-ados pela maioria dos membros da organizaç/o. 9 a perspectiva dadiferenciação enfoca as manifestações culturais que s/o interpretadas consistentementedentro de grupos, mas que geram interpretações inconsistentes entre os grupos. Ginalmente,a perspectiva de fragmentação considera a ambigüidade que permeia os contextos culturais.Cegundo 0artin, quando combinadas, estas três perspectivas < cultura organizacionaloferecem uma variedade de insigts que cada abordagem Inica n/o oferece. ;s pontosobscuros de cada abordagem s/o superadosM enquanto a perspectiva de integraç/o ignora osconflitos e as ambiguidades da cultura, as abordagens de diferenciaç/o e fragmentaç/otendem a ignorar o que a maioria dos indiv:duos compartil-a. Beste sentido, a proposta de0artin permite a elaboraç/o de interpretações mais completas da cultura organizacional

antropolo$ia interpretativa assume uma perspectiva diacr&nica da cultura ao

assimilar tacitamente a idéia de %ue a posição "ist'rica do pes%uisador (e do

observado) nunca é anulada*

+

Cegundo os funcion9rios, n/o existe conflito entre gerações, porque a empresa possui umacultura de aceitar a essência das pessoas, onde a diversidade + aceita e presente. Existemgrupos e sub@culturasM

.o iB t1m diferentes perfis técnicos trabalando, o que faz com que estes indivíduos sejamdifíceis de gerir# Fem o jornalista, o pessoal do mercado publicit%rio )DarGeting* e os perfistecnológicos, técnicos, do pessoal de suporte, aí tem os normais H jurídico, financeiro, :9# 0 uma organização veloz, não d% para

planejar antes de executar# 7xiste também o pessoal que entrou no iB antes dabola da Internet# .o início, esse pessoal acava que tudo era possível, que tinaque financiar todos os sonos, ficou um pessoal mimado, sem regras, sem pé nocão e limites# $s que vieram depois compreendem que devemos fazer controle decustos, dar resultados, que nem tudo é mais possível como antes# $s de antes,muitos ainda não caíram na real ou não entenderam isso&#

5om a capacidade e o dinamismo requeridos <s equipes de criaç/o e conteIdo, uma dascoisas que mais incomodam essas pessoas + quando elas est/o integradas em um pro3eto etêm de parar tudo, iniciando um novo trabal-o, sem terem conclu:do o anterior. * grandemaioria do pessoal que trabal-a no i> + composta por 3ovens. ;utras empresas n/o est/oapenas de ol-o nas soluções ou id+ias sobre gest/o de pessoal adotada pela i>. K comum osfuncion9rios, especialmente da 9rea de conteIdo, 3ornalismo e G9brica de Cites, seremcorte3ados por outras empresas da nova economia. ; turnover + alto, porque muitos 3ovens&en3oam' rapidamente das atividades desenvolvidas no i>, por esta ser uma empresa

pequena, o que + um limitador de oportunidade de propensões futuras



Texto 1-. / 0rticas de 2 do processo de repatriação de executivos

brasileiros

A repatriação é um processo de importância estratégica para as organizaçõesinternacionalizadas e a gestão desses executivos requer políticas e práticas

inovadoras, dada a complexidade dos desafos que enrentam em suas carreirasinternacionais

!s resultados mostram que as políticas e práticas adotadas são mais voltadas aoerecer apoio operacional do que direcionadas a um plano estratégico deaproveitamento de compet"ncias e experi"ncias Ademais, a perman"ncia dorepatriado na empresa e a adaptação do repatriado e da amília ao país, # vidasocial e amiliar, parecem depender mais do esorço pessoal dos repatriados eamiliares e do pr$prio mercado de tra%al&o do país, do que das práticasorganizacionais

A expatriação é a transer"ncia do executivo para tra%al&ar e viver em outropaís, em geral acompan&ado por sua amília, por um período de tempo

superior a um ano ! processo de expatriação pode ser sucedido peloprocesso de repatriação do executivo, defnido como o seu retorno ao paísde origem, ap$s ter cumprido seu o%'etivo ou contrato na organização&ospedeira ou por uma nova expatriação

Um dos desafos para as empresas é oerecer apoio a essesexecutivos durante os processos de expatriação e repatriação, pormeio das políticas e práticas de recursos humanos, pois esse apoiocontribui para a retenção e o sucesso do processo de adaptaçãodos executivos, tanto na ida quanto na volta, em termosprofssionais, pessoais, organizacionais, sociais e culturais !m

relação " repatriação mais especifcamente, a retenção dosrepatriados é importante pelo alto investimento eito no processode expatriação e, principalmente, pelas compet#ncias que essesexecutivos adquirem com a experi#ncia internacional !ssesexecutivos passam a deter conhecimento de outras culturas e redesde relacionamentos internacionais, compreendem os neg$cios daempresa de maneira global e podem, no retorno, atuar comointegradores e disseminadores desse conhecimento

! sucesso dos neg$cios internacionais depende do recrutamento deexecutivos qualifcados e da capacidade da organização de desenvolver ereter executivos que possuam compet"ncias e práticas de neg$cios glo%ais,

con&ecimentos de outras culturas e redes de relacionamentosinternacionais ()cullion, *++- )tevens et al., .//01

2em sido dito que uma das ormas mais efcazes de desenvolver executivosglo%ais é por meio da carreira internacional, em que eles podem, durante aexpatriação, assumir responsa%ilidades, desafos e desenvolver novascompet"ncias, relacionamentos e ideias (3unes, 4asconcelos, 5 6aussaud,.//7- 2ung, *++71

8m geral, um executivo expatriado custa para a organização duas ou tr"svezes mais do se estivesse em uma posição equivalente no país de origem,mas esse custo pode ser perce%ido como investimento com retornossignifcativos, se a empresa utilizar, na repatriação, as compet"ncias eexperi"ncias adquiridas pelo executivo no exterior (9lac: 5 ;regersen,*+++- <reitas, .///a- 2ung, *++71



!s resultados de pesquisas t"m mostrado que a repatriação pode ser umprocesso pro%lemático para o indivíduo que a vivencia e para a organização!s repatriados se sentem rustrados na volta e muitos deixam asorganizações que, com isso, perdem valiosos cola%oradores ()ta&l, =&ua,=aligiuri, =erdin, 5 2aniguc&i, .//+- >itting?9erman 5 9eutell, .//+1 @eacordo com os resultados das pesquisas, as difculdades enrentadas pelosrepatriados, de ordem pessoal e profssional, tendem a aumentar conormeaumenta o período de expatriação (ine&an 5 )cullion, .//.1

8m termos profssionais, durante a expatriação podem ocorrer mudanças naorganização de origem, como reestruturações e mudanças na estratégiaorganizacional ! indivíduo tam%ém muda durante a experi"nciainternacional, sua identidade é redefnida, sua visão de mundo e seusvalores mudam, assim como a sua amília, e a cultura da organizaçãopodem não ser mais compatível com o novo indivíduo que retorna(ine&an 5 )cullion, .//.- )tro&, ;regersen, 5 9lac:, *++7- )uutari 59reBster, .//C1 ! indivíduo sore o que se denomina de c&oque cultural

reverso, ou se'a, sore difculdades de adaptação ao tra%al&o, a organizaçãoe # vida pessoal, associadas ao processo de repatriação (DarveE, *+7+- 2ung, *+771

Ao ser expatriado, o indivíduo vivencia experi"ncias Fnicas, adquire novoscon&ecimentos e desenvolve novas ideias e, no retorno, espera que seuscon&ecidos se interessem por tudo o que ele passou no exterior, o quemuitas vezes não acontece 3o am%iente de tra%al&o, o repatriado podeencontrar diversas difculdades, como ressentimento dos colegas e aindierença dos superiores em relação #s compet"ncias e experi"nciasadquiridas durante a expatriação (<reitas, .///%1 ! repatriado se sentesu%aproveitado, o que pode aetar negativamente o seu %em?estar

psicol$gico e as suas atitudes no tra%al&o (9lac: 5 ;regersen, *+++-DarveE, *+7+1

Além disso, na repatriação, não estão presentes a novidade e a aventura deexplorar o descon&ecido, assim como na expatriação ! ascínio e o statussocial de viver uma experi"ncia internacional não azem parte do retornoAdemais, na volta, o executivo a%re mão da autonomia e da li%erdade queusuruía durante a expatriação- tem que lidar com a perda dos %eneíciosfnanceiros rece%idos durante a expatriação e, alguns precisam lidar com oato de fcar # espera de outra oportunidade de tra%al&o, pois podemretornar e não &aver um posto disponível na organização (<reitas, .///a-

2anure 5 @uarte, .//G1

8m termos pessoais, as pesquisas apontam outros atores que inHuenciamna adaptação do repatriadoI (i1 a recolocação do cJn'uge (em geral, aesposa1 no mercado de tra%al&o e a adaptação deste no retorno, que nãoesperava encontrar difculdades no país de origem, como pro%lemas dosfl&os na escola e o resta%elecimento da casa- (ii1 a adaptação dos fl&os #escola e a difculdade em serem aceitos nos grupos sociais, principalmenteno caso dos adolescentes- (iii1 a perda de status social e de gan&osfnanceiros adquiridos durante a expatriação, ao mesmo tempo queaumentam os gastos devido # necessidade de se resta%elecer no país deorigem (DarveE, *+7.- azarova 5 =aligiuri, .//*- ine&an5 )cullion, .//.-

3unes et al., .//71



!studos mostram que cerca de %&' dos expatriados se demitem aoretornar de um posto internacional, devido a problemasrelacionados " reintegração ao país ou " organização e quase umterço dos repatriados demite(se nos dois anos subsequentes "repatriação )*lac+ -regersen, .///0 1ee 1iu, %2234 !sse altoíndice de demissão pode tornar outros executivos resistentes emaceitar uma designação internacional e difcultar a empresa naimplementação de uma estratégia de gestão global 5lém disso,representa uma perda considerável para as empresas, tanto emtermos de experi#ncia e conhecimento, como fnanceiramente, poisos repatriados são recursos valiosos e caros e que são capazes deentender o trabalho tanto da organização de origem quanto dasoperaç6es no exterior ! os repatriados que se demitem, em geralsão empregados pelas empresas concorrentes )1azarova 7aligiuri, %22.0 8elson, %22&4

@adas essas difculdades, pesquisas t"m investigado práticas queauxiliariam os executivos a desenvolverem expectativas mais realistas em

relação ao seu tra%al&o e a sua vida particular antes da repatriação ()uutari5 9reBster, .//C1 Ações das empresas em relação aos pro%lemas citadosacima podem aumentar não somente a taxa de retenção desses executivosvaliosos como tam%ém os a'uda a enrentar os desafos da adaptação noretorno ao país de origem 3o entanto as pesquisas apontam que asempresas não preparam o retorno do executivo com o mesmo interesse ecuidado com que prepararam a expatriação (ine&an 5 )cullion, .//.- )tro&et al., *++7- )uutari 5 9reBster, .//C1

<ornecer suporte, apoio organizacional e diminuir as incertezas por meio dadisponi%ilização de inormações claras so%re a organização no país deorigem, antes e durante o processo de repatriação, seriam os atores

principais para o sucesso do retorno do expatriado Ademais, seriaimportante con&ecer as expectativas do executivo para tra%al&ar nosintervalos ocasionados pela distância e pelo tempo ()tro& et al., *++7-

2&omas 5 azarova, .//01 !utro ator que pode auxiliar o desenvolvimentode expectativas realistas é o contato com o país de origem por meio deligações teleJnicas e viagens, pois estas colocam o executivo em contatocom a realidade e diminui a sensação de isolamento (azarova 5 =aligiuri,.//*1

! treinamento antes do retorno pode acilitar a aquisição de inormações ea ormação de expectativas realistas Kesquisas indicam que normalmenteas organizações oerecem apenas treinamentos de natureza técnica- noentanto o treinamento deveria possi%ilitar ao executivo desenvolverexpectativas realistas em relação ao retorno de maneira geral e auxiliá?lo naadaptação ao tra%al&o e ao país, trazendo aspectos relacionados aotra%al&o, interação com os conterrâneos e condições gerais do país(azarova 5 =aligiuri, .//*- ine&an 5 )cullion, .//.- )uutari 5 9reBster,.//C1

!s pro%lemas amiliares t"m impacto na produtividade do repatriado naorganização e, portanto, incluir os amiliares no programa de repatriaçãopoderia diminuir o estresse vivenciado pela amília no retorno (DarveE,*+7.1 8sse programa deveria incluir o apoio logístico de encontrar moradia

e escola para os fl&os, e tam%ém o apoio psicol$gico para o repatriado e osamiliares, principalmente no que se reere ao processo de readaptação



social e cultural, especialmente para aqueles que fcaram longos períodosora do país

A clareza das regras da colocação internacional e do processo derepatriação tam%ém auxilia o desenvolvimento de expectativas realistas,dado que reduz a am%iguidade do processo

8m geral, o repatriado espera ocupar um alto cargo e espera poder utilizaras compet"ncias adquiridas durante o tempo no exterior e, portanto, anegociação so%re a carreira e o retorno se torna elemento essencial para osucesso da repatriação

8 caso não &a'a disponi%ilidade de um posto de tra%al&o para o executivona volta, a empresa deveria deixar claro que orneceria um serviço derecolocação no mercado de tra%al&o

estimular o apoio da área e dos colegas com quem que o repatriado irátra%al&ar

valorizar as compet"ncias adquiridas na experi"ncia internacional acilitaránão apenas a sua adaptação, mas tam%ém serão ormas de disseminaçãode con&ecimento e experi"ncia valiosos dentro da organização ()tro& et al,*++7- )uutari 5 9reBster .//C1

A disponi%ilidade de um mentor que acompan&e tanto a ase de expatriaçãocomo a de repatriação pode tam%ém a'udar a manter o executivo emcontato com a organização

manter o vínculo com alguém da organização de origem diminui osentimento de Lestar por oraM no retorno, pois o expatriado sa%erá as

mudanças que estão ocorrendo na empresa durante a sua aus"ncia(;onçalves 5 Niura, .//.- Kereira et al., .//- )uutari 5 9reBster, .//C-

2ung, *+771

A comunicação (%oletins corporativos1, pagamentos de viagem=lareza e estruturação de regras O taxa alta na expatriação e %aixa narepatriação

2reinamento intercultural na repatriação O %aixoKlane'amento de carreira O outplacement caso não &a'a posição naempresa(garantia de cargo no retorno,promoção no retorno1 O %aixoKagamento de escolas para os fl&os O %aixo

@as onze empresas %rasileiras internacionalizadas, apenas quatro possuemuma área destinada especifcamente ao processo de expatriação erepatriação 3as demais, esse processo é responsa%ilidade de alguma outraárea, em geral a de remuneração

8m relação #s empresas multinacionais de capital estrangeiro, das noveempresas da amostra, seis possuem uma área responsável especifcamentepela expatriação e repatriação, independentemente do nFmero deexpatriados da empresa

Kerce%e?se, portanto, que os termos repatriadoPrepatriação não azem parte

do voca%ulário cotidiano de muitas empresas e que não está na mente dosentrevistados como a expatriação



!s entrevistados relataram que os expatriados são inormados so%re asmudanças que acontecem na empresa do país de origem durante aexpatriação, pois recon&ecem que esse é um ator importante para que osexpatriados não se sintam a%andonados e evita surpresas do executivo narepatriação Nas, conorme mostra a 2a%ela *, as ormas mais requentes decomunicação com os expatriados são os emails, seguidos pela intranet ereuniões no 9rasil e conference calls, meios %em menos utilizados Apenastr"s empresas mant"m um canal de comunicação específco com oexpatriado, em que as áreas responsáveis pelos expatriados adotam umapostura ativa e t"m ações como teleonar periodicamente aos expatriadospara sa%er so%re sua adaptação- e em apenas uma o responsável pela áreade expatriados via'a até os países que a empresa possui expatriados paraacompan&á?los de orma mais pr$xima

*. das empresas da amostra não t"m plane'amento da carreira doexpatriado e a maioria (*Q1 não tem programa específco que %usque umcargo apropriado para o repatriado, em que ele utilize as compet"ncias,experi"ncias, con&ecimentos e redes de contatos adquiridos no exterior

3ove entrevistados mencionaram que a preocupação existe- mas que issonem sempre é possível, o que parece ser 'ustifcado pela difculdade deazer previsões, dado que a empresa sore mudanças constantes

Lentão ele vai para lá, ele saiu daqui, outro teve que tomar o lugar dele, quando elevolta e aí az um servicin&o aqui, um servicin&o ali, até que c&ega uma &ora queele pode perder o emprego deleM (9*/1

Administração de salários e %eneícios 2odos os entrevistados afrmaram que os repatriados perdem os %eneícios

que possuíam durante a expatriação- no retorno, a política salarial dorepatriado passa a ser a do 9rasil, ou se'a, não &á uma política que ten&acomo o%'etivo ret"?los na empresa por meio do pagamento de salários e%eneícios dierenciados, que valorize a experi"ncia internacional Ainda deacordo com os entrevistados, a perda do padrão de vida que o executivopossuía durante a expatriação é um dos maiores pro%lemas enrentadospelos repatriados e que pode ser ainda mais sentido pela amília

As entrevistas mostram que &á uma difculdade em ser aceito pelos colegas,o que se deve ao ato de os colegas de tra%al&o não estarem preparadospara rece%er o repatriado A alta de clareza so%re o papel do repatriado naárea e so%re o plane'amento da empresa em relação ao repatriado difculta

a aceitação dele pelo restante da equipe que, muitas vezes, é incapaz deentender e aceitar as mudanças propostas pelo executivoL!s pro%lemas são como os outros os v"em, aceitação e confança dos colegas quenão estão preparados para as mudanças trazidas pelo expatriado 8 curto tempopara readaptação

KJde ser perce%ido que as empresas não possuem ações para que osexecutivos desenvolvam expectativas realistas quanto ao novo padrão devida, perda de status e autonomia e o novo posto de tra%al&o que ocupará,práticas ressaltadas por DarveE (*+7+1 e azarova e =aligiuri (.//*1

Ademais, os entrevistados afrmam que o %rasileiro, em geral, se adaptaacilmente tanto na ida quanto na volta e, portanto, a repatriação seria um



processo relativamente tranquilo Dá tam%ém aqueles que pensam que aadaptação é um processo que deve, necessariamente, acontecerL3ão enrentam pro%lemas 3em para ir nem para voltar Douve um executivo quefcou nove anos ora e disse que quando colocou o pé no aeroporto 'á estavaadaptado novamenteM

!s principais motivos apontados pelos entrevistados para a saída de

executivos repatriados sãoI (i1 mel&ores oportunidades, devido # valorizaçãoda experi"ncia internacional pelo mercado- (ii1 a empresa não corresponder# expectativa do repatriado, em relação # promoção- (iii1 o repatriado terdese'o de continuar a carreira internacional e não &á possi%ilidade ouinteresse da empresa em expatriá?lo novamente- e por fm, (iv1 opção dorepatriado por mudança de qualidade de vida e dese'o de viver em cidadesmais seguras que )ão Kaulo

!s resultados da pesquisa mostram que as principais políticas e práticas derecursos &umanos para a repatriação, apresentadas na literatura eencontradas nas empresas pesquisadas, são estasI manter o executivoinormado so%re as mudanças que ocorrem na organização durante aexpatriação, pagamentos de viagens ao país de origem durante aexpatriação, ver%a para realização da mudança, apoio durante o processode expatriação e recolocação do executivo no mercado de tra%al&o, se não&ouver um posto apropriado no retorno

Kode?se dizer que o processo de repatriação é ainda negligenciado pelasempresas Ao contrário da expatriação, em que &á espaço para o uturoexpatriado negociar %eneícios e dialogar com a empresa, na repatriaçãoesse espaço desaparece

=onorme comentado, os entrevistados 'ustifcam essa dierença de atençãodestinada ao processo de repatriação, dizendo que a empresa está ocadaem enviar executivos para o exterior e não em repatriar, ou que o nFmerode repatriados é muito %aixo, ou que os %rasileiros não t"m difculdades deadaptação nem na expatriação nem no retorno ao 9rasil, o que claramentemostra uma miopia da área de Recursos Dumanos e dos gestores em geral,ao não sa%er identifcar o que a empresa está perdendo em termos decon&ecimentos e compet"ncias, quando perde um executivo comexperi"ncia internacional

!m relação ao treinamento dado para o repatriado por quatroempresas sobre as mudanças em relação a planos de sa9de, vale(

reeição, planos de previd#ncia etc, pode(se considerar que setrata de uma atualização do executivo sobre a realidadeorganizacional, mas que não o prepara para uma adaptaçãocultural, ap$s longo período ora do país, que o aça sentir(semenos :estrangeiro; em sua pr$pria terra, uma vez que suaidentidade, valores e visão de mundo possa ter mudadoconsideravelmente

A alta de perspectiva de promoção e valorização no retorno pode ser umadas razões pelas quais o executivo não v" a expatriação como umapossi%ilidade de desenvolvimento profssional, como afrmado pelos

entrevistados !s expatriados podem estar, de ato, desenvolvendocarreiras internacionais sem ronteiras, conorme colocam )ta&l et al.(.//+1, em parte porque perce%em que a experi"ncia internacional é



valorizada por outras empresas e, em parte, porque não se sentemsufcientemente valorizados na pr$pria empresa

as empresas não possuem uma política de retenção desses executivos e,portanto, outros atores podem ser responsáveis pela elevada taxa deretenção de repatriados encontrada na pesquisa <reitas (.//Q1 argumentaque o aumento do desemprego em vários países e a aixa etária dosexecutivos, vista como impedimento para novas contratações, podem seratores que levam os executivos a aceitar a expatriação, a fm de preservaro emprego Kode?se pensar que, talvez essas tam%ém se'am razões paraque os executivos continuem na empresa na repatriação, mesmo queten&am pro%lemas de adaptação ou que não ten&am as suas expectativasprofssionais atendidas pela empresa

5 pesquisa buscou levantar as políticas e práticas de recursoshumanos utilizadas pelas empresas no *rasil para garantir o

sucesso do processo de repatriação e retenção dos repatriados<ercebeu(se que as aç6es das empresas no processo de repatriaçãonão são aç6es estratégicas e ainda estão mais relacionadas aoerecer um apoio operacional ao repatriado =bservou(se que aspolíticas e práticas que poderiam solucionar ou minimizar osprincipais problemas que os repatriados enrentam não sãoadotadas <roblemas como perda de autonomia, rustração emrelação ao cargo ocupado no retorno, ter a sua experi#nciaignorada pelo gestor e pelos colegas de trabalho, além da diícilreadaptação amiliar, recebem atenção insufciente das empresas !ainda que todos os entrevistados tenham declarado ter consci#nciade que os repatriados enrentam esses problemas e de que ter um

processo bem estruturado é importante para o sucesso darepatriação, parece que não há disposição sufciente para seelaborar políticas e práticas eetivas para o retorno e retençãodesses executivos

a expatriação ocorre por vários motivos> desenvolvimentoprofssional, levar expertise e o modelo de gestão da matriz para asubsidiária, desenvolvimento de novos neg$cios, manter aintegração e a cultura da matriz nas subsidiárias e, "s vezes, paraatender a necessidades urgentes do neg$cio =bserva(se, portanto,que se trata de ob?etivos estratégicos importantes e que oexpatriado é o ator responsável pela implementação de um ob?etivoespecífco <ortanto, plane?ar e estruturar a ida e o retorno dessesexecutivos sob todos os aspectos envolvidos também deveria serum processo de import@ncia estratégica

5parentemente outros atores são relevantes para garantir o altoíndice de retenção dos repatriados nas empresas da amostra, maspesquisas uturas são necessárias para se levantar porque, mesmosem adotar as principais políticas e práticas, sem ter um processode repatriação estruturado e sem ter um plane?amento da carreirados repatriados, as empresas brasileiras apresentam índices tãoaltos de retenção dos repatriados = sucesso da repatriação, a

adaptação do repatriado " empresa e a adaptação do repatriado eda amília ao país e " vida social e amiliar parecem depender muitomais das características dos brasileiros, do esorço pessoal dos



repatriados e dos seus amiliares e das características do mercadode trabalho no *rasil, do que do suporte organizacional oerecido

Aexto .BC

relações paternalistas com envolvimentos am%iguamente cordiais?aetivos eautoritários violentos são lugares?comuns na &ist$ria da ormação da sociedade

%rasileira e, como demonstram =ol%ari (*++Q1, 9resler (*++G1, Alcadipani (*++G1e4asconcellos (*++Q1, a exist"ncia dessas características ainda persiste nasorganizações locais

aos %rasileirosI teme?se oender os outros, tratar mal, causar %rigas etcDá ainda, no povo %rasileiro, uma aversão aos ritualismos sociais que explicitamas dierenças entre as pessoas, que deixam claras a &ierarquia e asdesigualdades, quer se'am de poder, quer se'am sociais

8ota(se, no *rasil, a cultura da pessoalidade, ou se?a, o grande valoratribuído " pessoa, sendo que o pessoalmente íntimo é colocado, nomais das vezes, sobre o interesse da coletividade> os interessespessoais são tidos como mais importantes do que os do con?unto dasociedade, ocasionando alta de coesão na vida social brasileira, namedida em que cada um avorece os seus e os membros de seu DclãEem detrimento do interesse coletivo

! ormalismo, de acordo com Riggs (*+01, é a dierença entre a condutaconcreta e a norma que esta%elece como essa conduta deveria ser, sem que taldierença implique punição para o inrator da norma, ou se'a, a dierença entreo que a lei diz e aquilo que acontece de ato, sem que isso gere punição para oinrator da lei

@e acordo com Krado 6r (*+71, a discrepância entre a conduta concreta e asnormas que pretendiam regular tal conduta sem a respectiva punição(ormalismo1 estava presente no 9rasil desde os tempos da colJnia

A exist"ncia do ormalismo, segundo Riggs (*+01, az com que as instituições eas pessoas possam dar, negar, vetar e consentir, ou se'a, o ato de ocorrer odesrespeito a algumas leis, dentro de uma dada sociedade, az com que &a'auma generalização da desconfança em torno da validade de todas as demaisleis daquela sociedade S nesse sentido que o ormalismo é apontado como araiz estrutural do 'eitin&o %rasileiro (A%reu, *+7.1

= ?eitinho brasileiro é o genuíno processo brasileiro de uma pessoaatingir ob?etivos a despeito de determinaç6es )leis, normas, regras,ordens etc4 contrárias F usado para DburlarE determinaç6es que, se



levadas em conta, inviabilizariam ou tornariam diícil a açãopretendida pela pessoa que pede o ?eito 5ssim, ele unciona comouma válvula de escape individual diante das imposiç6es edeterminaç6es

! 'eitin&o se dá quando a determinação que impossi%ilitaria ou difcultaria aação pretendida por uma dada pessoa é reinterpretada pelo responsável por

seu cumprimento, que passa a priorizar a peculiaridade da situação e permite onão?cumprimento da determinação, azendo assim com que a pessoa atin'a seuo%'etivo

Tuando o 'eitin&o ocorre, aquele que o concede considera a situação particularque l&e oi apresentada como mais importante do que a determinação quedeveria ser genérica e, dessa orma, reinterpreta a validade da determinaçãouniversal e prioriza o caso específco, ou se'a, o pessoal passa a ser maisimportante que o universal

@ierentemente da corrupção, a concessão do 'eitin&o não é incentivada pornen&um gan&o monetário ou pecuniárioI a pessoa que dá o 'eitin&o não rece%e

nen&um gan&o material ao conced"?lo

5 cultura é melhor vista não como complexos de padr6es concretos decomportamento ( costumes, usos, tradiç6es, eixes de hábitos ( comotem sido o caso até agora, mas como um con?unto de mecanismos decontrole ( planos, receitas, regras, instituiç6es( para governar o comportamento )4E )-eertz, ./C/4 5ssim, pode(seperceber o papel da cultura como sendo o de um mecanismo decontrole *resler ).//B, p GC4 colocou que D)4 cultura é um con?untode mecanismos de controle socialmente construído, não é imposto pornenhum ser )sobrenatural ou não4 )4E, sendo que os elementosculturais comp6em esses mecanismos de controle

! 'eitin&o é uma orma particular (pessoal1 de as pessoas resolverem seuspro%lemas dentro da sociedade %rasileira sem a alteração do status quo, pois,como cada um resolve seu pro%lema de orma individual por meio dele, não sequestiona e, portanto, não se altera a ordem esta%elecida

Como instituição cultural brasileira, o jeitinho pode ser encarado como um mecanismode controle social que foi socialmente construído.

'eitin&o auxilia na manu tenção do status quo e, consequentemente, na

manutenção do domínio do 8stado que gere essa sociedade, tendo um claropapel de controle social

3o caso da sedução, é outra coisa que está em 'ogo S na apar"ncia e no 'ogodas apar"ncias que reside a sedução ! discurso pronunciado não precisasignifcar nada e nem mesmo convidar # ação ! discurso se apoia so%re outrascoisas, so%re palavras %em escol&idas, so%re rases %em equili%radas, so%re$rmulas c&ocantes, so%re uma dicção evocadora, so%re um sorriso que alicia,so%re uma capacidade de %analização dos pro%lemas, so%re ideias gerais egenerosas que em si mesmas não provocam desacordo e que são criadas paranão pertur%ar

Texto 133



As empresas latino-americanas, de forma geral, têm origem numa sociedade detradição aristocrática e oligárquica, centrada nas classes mais abastadas. As famílias pertencentes a essas classes, fundamentadas na cultura patriarcal, foramas responsáeis pelo surgimento das primeiras empresas importantes da região.Como resultado, essas empresas preseraam características familiares na suaorgani!ação, refletindo a pro"imidade com a qual as pessoas pertencentes #s famílias

se relacionaam. Ao mesmo tempo, dado que durante s$culos a atiidade agrícola foipredominante nos países latino-americanos, o sistema oligárquico predominante nocampo acabou criando raí!es profundas na cultura e na forma como as empresas daregião são administradas

Um dos exemplos mais típicos dessa inHu"ncia da cultura nos neg$cios estáno tema das amizades Histurar neg$cios com relaç6es pessoais écomum na 5mérica1atina 8nquanto nos 8stados Unidos existe o culto # regra escrita, sendotudo centralizado nos contratos, na 5mérica 1atina o que tem

import@ncia, mais do que o contrato, é a palavra empenhada

4ários autores que estudaram o tema realçam que uma orte característicade comportamento dos latinos, que aeta a orma como as empresas daregião são geridas, são as extensas redes de relacionamento pessoalAo contrário dos norte?americanos, os latino(americanos t#m uma visãonegativa da competição individual, mas dão enorme import@ncia aosgrupos sociais de que azem parte

os americanos azem neg$cios e depois, se possível, amigos- enquanto os latinosprimeiro verifcam se são amigos para depois irem aos neg$cios

!utro traço cultural muito característico é o ato de grande quantidade de empresaslatino?americanas terem seu controle acionário nas mãos de poucosindivíduos, quando muito pertencentes a uma ou duas amílias Vsso leva aum arouxamento do controle sobre os resultados, e inibe aprofssionalização da gestão, ou se'a, os acionistas muitas vezes nãocobram resultados porque eles mesmos são os executivos F comum osdonos não conseguirem separar claramente os limites da empresa doslimites da amília ! contrário ocorre nos 8UA, onde o capital da grande

empresa é muito mais pulverizado e os acionistas minoritários pressionammuito mais por resultados consistentes

8nquanto em %oa parte das empresas norte?americanas é muito diícil identifcarquem é o dono das ações, taman&a a pulverização dos títulos, na nossa realidade érequente o inversoI o dono costuma ser uma fgura con&ecida e individualizável

3os 8UA, empresas e empresários assumiram um papel importante noprocesso de conquista e integração do territ$rio do país, ao longo dosséculos W4VVV e WVW, como mostram as grandes estradas de erro, quase todasprivadas, construídas nesse período para interligar as costas leste e oeste 6á naAmérica atina, a ormação e integração territorial dos principais países



aconteceu sob a égide do !stado, tendo a iniciativa privada se ausentadoquase totalmente

o primeiro culpado a ser apontado é sempre o governo S comum os empresários daregião se posicionarem na deensiva, resistindo a admitir suas pr$prias al&as ou desuas empresas ! que não impede o empresariado latino?americano de, ao mesmotempo que critica o governo, %uscar permanente apoio governamental #s suas

atividades

9asear o crescimento de suas empresas em avores governamentais é algo muitorágil, pois esses avores são e"meros e aca%am por não proporcionar vantagenscompetitivas eetivas e perenes para as empresas

-estão amiliar, pouco profssionalismo, paternalismo estatal,manipulação de políticos, atitudes deensivas e muitas vezes não éticassão alguns dos principais ingredientes que omentaram muitas dasempresas originárias da região, com raríssimas exceç6es !sse estilo deadministração não condiz com as exig#ncias de competição global

Aexto .&C I Jolta dos !U5 !xpatriados

a emigração vale como experi"ncia, não como opção de vida )ão 'ustamente osvínculos amiliares que os trazem de volta Assim, a cultura americana é valorizadaapenas quando restrita # esera econJmica, 'amais c&ega # esera amiliar edoméstica

seminário sobre a interculturalidade

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