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Fundamentos da Administração

Capítulo 1

►► Os Antecedentes da Administração

Toda ação humana – desde os pequenos atos do cotidiano até os grandes empreendimentos em qualquer área – requer certo grau de planejamento, organização e controle. Podemos pensar em grandes exemplos como a construção das pirâmides do Egito, da Grande Muralha da China, na organização do exército e do Império Romano. É possível imaginar ainda alguns pequenos exemplos, como arrumar-se de manhã para o trabalho ou organizar uma pequena festa em casa ou uma viagem. Todas essas atividades exigem de nós ações de gestão. Nesse sentido podemos afirmar que a administração é inerente à vida do homem, sobretudo a partir do momento que os indivíduos passam a viver em sociedade. A coletividade, por si só, exige graus mais sofisticados de gestão.

O mundo antigo já conhecia formas de organização hierárquica. Encontramos exemplos de atividades de gestão até mesmo na Bíblia. Recordemos o episódio do diálogo entre Jetro e Moisés e notemos a preocupação com as qualidades dos escolhidos e a finalidade de tal conselho:

13No dia seguinte, assentou-se Moisés para julgar o povo; e o povo estava em pé diante de Moisés desde a manhã até o pôr-do-sol. 14E o seu sogro, vendo tudo o que ele fazia com o povo, disse: “Que é isso que fazes com o povo? Por que te assentas sozinho, e todo o povo está em pé diante de ti, desde a manhã até o pôr-do-sol?” 15Respondeu Moisés ao sogro: “É porque o povo vem a mim para consultar a Deus. 16Quando têm uma questão, vêm a mim. Julgo entre um e outro e lhes faço conhecer os decretos de Deus e as suas leis.” 17O sogro de Moisés lhe disse: “Não é bom o que fazes! 18Certamente desfalecerás, tu e o povo que está contigo, porque a tarefa é muito pesada para ti; não poderás realizá-la sozinho. 19Agora, pois, escuta o conselho que te darei para que Deus esteja contigo: representa o povo diante de Deus, e introduze as suas causas junto de Deus. 20Ensina-lhes os estatutos e as leis, faze-lhes conhecer o caminho a seguir e as obras que deve fazer. 21Mas escolhe do meio do povo homens capazes, tementes a Deus, seguros, incorruptíveis, e estabelece-os como chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinquenta e chefes de dez. 22Eles julgarão o povo em todo tempo. Toda causa importante a trarão a ti, mas toda causa menor eles mesmos julgarão. Assim será mais leve para ti, e

A arte da administração é tão antiga quanto a raça humana.

Edward D. Jones, banqueiro norte-americano

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eles levarão a carga contigo. 23Se assim fizeres, e Deus to ordenar, poderás então suportar este povo, que por sua vez tornará em paz ao seu lugar.”

Ex 18,13-23

Ainda dentro dos exemplos bíblicos, veja-se toda a atividade construtora do rei Salomão em 1Rs 5,15–7,51. O livro dos Provérbios não deixa de abordar a temática do planejamento: “Os projetos do homem diligente são apenas o lucro; para quem se apressa, somente a pobreza!” (Pr 21,5). Também Jesus confirma a hierarquia como forma de gestão: coloca os apóstolos à frente da comunidade e, sobretudo, Pedro como fundamento de sua Igreja (cf. Mt 16,18), dando-lhe autoridade para agir em nome do próprio Cristo (cf. Mt 16,19).

São Bento em sua Regra – datada do século VI – faz inúmeras aplicações daquilo que, séculos mais tarde, viria a ser denominado como “técnicas administrativas”. Ele coloca um homem à frente dos demais, liderando-os: “O Abade digno de presidir ao mosteiro deve lembrar-se sempre daquilo que é chamado, e corresponder pelas ações ao nome de superior” (RB 2,1). Contudo, o que governa não pode agir como um déspota, mas sempre deve ouvir outros de conselho são: “Todas as vezes que devem ser feitas coisas importantes no mosteiro, convoque o Abade toda a comunidade (...). Ouvindo o conselho dos irmãos, considere consigo mesmo e faça o que julgar mais útil” (RB 3,1-2). Seguindo o conselho de Jetro, ele recomenda ao Abade compartilhar a administração do mosteiro, fazer uma departamentalização: “Se a comunidade for numerosa, sejam escolhidos, dentre os seus membros, irmãos que deem bom testemunho e tenha vida monástica santa, e sejam constituídos decanos, os quais empreguem sua solicitude em tudo o que diz respeito às suas decanias” (RB 21,1-2). Ao celeireiro – a quem compete cuidar dos bens materiais do mosteiro – São Bento recomenda: “Nada negligencie. Não se entregue à avareza, nem seja pródigo e esbanjador dos bens do mosteiro; mas faça tudo com medida e conforme a ordem do Abade” (RB 31,11-12). E, por último, mostra que justiça não se confunde com igualitarismo: “Como está escrito: Repartia-se para cada um confirme lhe era necessário. Não dizemos, com isso, que deva haver acepção de pessoas, o que não aconteça, mas sim consideração pelas fraquezas, de forma que quem precisar de menos dê graças a Deus (...). E assim todos os membros da comunidade estarão em paz” (cf. RB 34, 1-4).

►► Administração no Contexto Canônico

O termo paróquia é derivado das palavras gregas para-oikia, que designam algo ao redor da casa – segundo Pe. Jesús Hortal, SJ, subentende-se “casa do Senhor”. No grego clássico designa os vizinhos. Portanto, desde as origens, o termo contém um âmbito territorial, refere-se a uma área contígua em torno de um centro, entendido como sendo este uma igreja paroquial, da área, da vizinhança.

O cân. 374 determina que toda diocese é dividida em paróquias. Note-se, ainda segundo o Pe. Jesús Hortal, que essa organização paroquial remonta ao século IV, mas somente se tornou norma obrigatória a partir do século XIII e sua estrutura definitiva se deu no Concílio de Trento. Apesar o Concílio Vaticano II ter aberto a possibilidade de outros tipos de paróquias (pessoas, por exemplo), manteremos a compreensão mais tradicional e amplamente difundida desse termo.

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Finalmente, o cân. 515 assim define no § 1º: “Paróquia é uma determinada comunidade de fiéis, constituída na Igreja particular, e seu cuidado pastoral é confiado ao pároco como a seu pastor próprio, sob a autoridade do Bispo diocesano”. Daqui se nota que o Bispo diocesano, embora tenha plenos poderes de criação de paróquias e nomeação dos párocos, não deve considerar as paróquias como simples apêndices da diocese, pois elas constituem uma personalidade jurídica canônica, embora civilmente possam ser consideradas “filiais” da diocese. O pároco é o administrador maior de cada paróquia, ainda que deva prestar contas de sua administração ao Bispo diocesano (cf. cân. 519).

Afora os deveres de âmbito espiritual, com respeito ao zelo pelo atendimento espiritual dos fiéis a ele confiado, o pároco possui deveres administrativos em sua paróquia. Em primeiro lugar, conforme o cân. 537, ele deve constituir um conselho para assuntos econômicos. Nesse ponto, Pe. Jesús Hortal comenta que não há nada que impeça que os membros do conselho de pastoral também constituam o conselho econômico. Outra opção é tomar apenas alguns membros do conselho de pastoral para constituir o conselho econômico.

É, contudo, o Livro V do Código de Direito Canônico que dispõe sobre os bens temporais da Igreja. E é exatamente aqui onde encontraremos as referências à administração, que se restringe aos atos particulares que expressam domínio ou posse sobre os bens temporais, conforme explica o Pe. Jesús Hortal no comentário ao cân. 1277. Em nosso curso, ampliaremos a noção de administração, englobando a gestão dos bens eclesiástico, mas abordando também outras técnicas e ferramentas necessárias para o bom funcionamento das nossas paróquias.

Por ora, é importante relembrar os deveres do administrador, elencados no cân. 1284 § 2: 1. velar para que os bens confiados a seu cuidado não venham, de algum modo,

a perecer ou sofrer dano, fazendo para esse fim contratos de seguro, quando necessário;

2. cuidar que a propriedade dos bens eclesiásticos seja garantida de modo civilmente válido;

3. observar as prescrições do direito canônico e do direito civil, ou impostas pelo fundador, pelo doador ou pela legítima autoridade, e principalmente cuidar que a Igreja não sofra danos pela inobservância das leis civis;

4. exigir cuidadosamente no tempo devido os réditos e proventos dos bens, conservá-los com segurança e empregá-los segundo a intenção do fundador ou segundo as normas legítimas;

5. pagar, nos prazos estabelecidos, juros devidos por empréstimos ou hipotecas e providenciar oportunamente a restituição do capital;

6. aplicar, para os fins da pessoa jurídica, com o consentimento do Ordinário, o dinheiro remanescente das despesas que possa ser investido vantajosamente;

7. ter em boa ordem os livros de entrada e saída; 8. preparar, no final de cada ano, a prestação de contas da administração; 9. organizar devidamente e arquivar conveniente e adequadamente os

documentos e instrumentos em que se fundam os direitos da Igreja ou do instituto, o que se refere aos bens; guardar cópias autênticas no arquivo da cúria, onde seja possível fazê-lo comodamente.

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O § 3 desse mesmo cân. 1284 ainda recomenda com insistência a elaboração de previsão orçamentária anual. Já o cân. 1286 corrobora o dever de que o administrador observe com atenção as leis civis relativas ao trabalho e à vida social, e que deem justa retribuição aos que prestam serviço à paróquia – o que se encontra em consonância com os ensinamentos da Igreja no campo da doutrina social.

►► Princípios da Escola Clássica da Administração

A Administração começa a assumir postura de conhecimento independente de outras formas de pensar no contexto da Revolução Industrial do século XVIII. Um dos primeiros princípios de gestão – que até hoje perdura em qualquer tipo de organização – é o da especialização do trabalho. O filósofo e economista britânico, Adam Smith, em 1776, na obra A riqueza das nações, propõe que o trabalho se torna mais rápido quando vários trabalhadores produzem diferentes partes de um alfinete, em contraposição a vários trabalhadores produzindo individualmente vários alfinetes completos.

A partir daí quatro nomes se destacaram e são conhecidos por terem lançado às bases para a Administração ser considerada uma ciência. São eles:

Vejamos as principais contribuições de cada um. Frederick Taylor (1856-1915)

O fim da Guerra Civil norte-americana, entre o fim do século XIX e o início do século XX, viu surgir um impulso de industrialização, com a criação de empresas como Ford, General Motors, Goodyear e General Electric. Esse incremento fez com que surgissem estudos para aumentar a eficiência industrial. O engenheiro Frederick Winslow Taylor foi capaz de traduzir o debate sobre eficiência em um conjunto de princípios e técnicas. Em 1903, Taylor apresenta seu estudo intitulado Shop Management, onde elenca os quatro princípios que fundamentam seu pensamento administrativo:

Frederick Taylor

Administração científica

Henry Ford

Linha de montagem

Henri Fayol

Processo de administração

Max Weber

Teoria da burocracia

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1. A boa administração deve pagar salários altos e manter custos baixos. 2. Aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar

cada tarefa. 3. Os empregados deveriam ser

cientificamente selecionados, de forma que cada pessoa seja escolhida para uma tarefa específica.

4. Administradores e operários devem manter um clima de cordial cooperação, a fim de garantir ambiente psicológicos saudável.

Mais tarde, já em 1911, Taylor expôs essas ideias no livro Princípios da Administração Científica, onde apresentou as técnicas (ou mecanismos) que subsidiam os princípios acima relacionados:

1. Estudos de tempos e movimentos; 2. Padronização de ferramentas e instrumentos; 3. Padronização de movimentos; 4. Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.

Figura 1: Exemplo de um diagrama de Gantt.

Henry Ford (1863-1947)

Seguindo o pensamento de Adam Smith, o empreendedor norte-americano Henry Ford defende a ideia da especialização do trabalho, segundo a qual cada trabalhador deve ser responsável por uma atividade ou um pequeno grupo de atividades, que o permitam desempenhar com rapidez e acuidade cada parte da tarefa. Outro grande contributo de Ford foi pensar na linha de produção móvel ou automatizada, enquanto os operários permaneciam parados. Ao adotar essa

Henry Gantt

Tornou-se assistente de Taylor em 1888 e desenvolveu, em 1917, um gráfico mundialmente conhecido como diagrama de Gantt, no qual é possível acompanhar o desenvolvimento de várias atividades (distribuídas verticalmente) ao longo do tempo (visto horizontalmente). Ver exemplo na Figura 1.

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prática, Ford rompe com o princípio da produção artesanal, a qual ele considerada onerosa e lenta. Para compreendermos a revolução criada por Henry Ford, até a adoção da linha de produção móvel, em 1914, o tempo de montagem de um automóvel que era de 12h 28min foi reduzido a 1h33min.

Henri Fayol (1841-1925) Muitos atribuem ao engenheiro de minas francês Jules Henri Fayol o título de fundador da teoria clássica da administração. Décadas totalmente consagradas à pesquisa sobre gestão lhe proporcionaram o desenvolvimento de dois primordiais conceitos: o processo administrativo (a ser visto posteriormente, pág. 7) e os quatorze princípios:

Max Weber (1864-1920) O cientista social e jurista alemão Max Weber buscou um sistema que fosse capaz de gerar organizações impessoais, ou seja, que valorizassem as regras e não os interesses pessoais. Desenvolveu a teoria burocrática da Administração, partindo os termos bureau (escritório ou espaço de trabalho, em francês) e kratia (poder e regra, em grego). Hoje o termo burocracia tornou-se sinônimo de algo

Divisão do trabalho

Autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de

comando

Unidade de direção

Subordinação do interesse pessoal

ao geral

Remuneração equitativa Centralização

Cadeia de comando Ordem

Equidade no tratamento das

pessoas

Estabilidade da equipe

Iniciativa Espírito de equipe

Um clássico é um livro que a cada releitura oferece uma

sensação de descoberta, como na primeira leitura.

Italo Calvino, em “Por que ler os clássicos”

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ineficiente e lento, completamente diferente daquilo que idealizou Weber. Algumas características de sua teoria:

►► O Processo Administrativo – as funções do administrador

Fayol acreditava que a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos: à vida familiar, aos negócios, ao governo – e, sem dúvida, à vida eclesiástica em sua rotina diária. Para tanto, ele buscou desenvolver um processo geral de gestão, que pudesse ser aplicado a diferentes contextos e organizações. Em sua concepção, a administração consiste em um processo de planejamento, organização, comando, coordenação e controle (POCCC).

Esse processo pensado pela primeira vez por Fayol no início do século XX vem servindo de base para a gestão ao longo de todo esse tempo. Outros teóricos da administração refletiram sobre o processo e, atualmente, costuma-se falar que o trabalho do gestor consiste em:

Todos os níveis hierárquicos de uma organização executam – com maior ou menor

consciência – essas etapas do processo administrativo. Ao estudar inicialmente essas etapas em conjunto, você deve estar atento para não negligenciar algum dos passos no seu trabalho diário. Posteriormente trataremos de cada uma dessas funções de forma específica. Por ora, fiquemos apenas com um quadro ilustrativo:

Divisão do trabalho Impessoalidade Hierarquia

Profissionalismo Padronização e formalização Autoridade

Separação entre público e privado

ControlarLiderar (ou dirigir)OrganizarPlanejar

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Nível Pároco Coordenador da

catequese Secretária paroquial Funções

Planejamento

Determina (ouvindo o conselho de pastoral) os objetivos paroquiais.

Determina o programa da catequese (datas, eventos, dinâmicas e conteúdo).

Planeja seu dia de trabalho diante de todas as atividades que precisa realizar.

Organização

Ajusta o quantitativo de funcionários paroquiais segundo o plano de pastoral.

Distribui os grupos e horários entre os catequistas da paróquia.

Coleta todos os insumos necessários para a realização dos trabalhos.

Direção

Fixa a remuneração e orienta a forma de atendimento e de execução dos trabalhos.

Soluciona problemas não previstos e faz alterações necessárias ao planejamento.

Supervisiona diretamente a execução das atividades realizadas por outras pessoas que a estejam ajudando.

Controle

Avalia o desempenho dos funcionários e o alcance dos objetivos do plano.

Avalia o alcance dos objetivos a catequese e propõe mudanças para os próximos grupos.

Verifica o total de tarefas executadas e a qualidade de cada uma para replanejar os próximos dias de trabalho.

Walter Shewhart (1891-1967) foi um físico, engenheiro e estatístico norte-americano

que desenvolveu o modelo mundialmente conhecido como PDCA, significando Planejamento (Plan), Execução (Do), Controle (Control) e Ação (Act). A inspiração de Shewhart foram as ideias de Bacon no Novum Organon: hipótese, teste, avaliação. Mas foi a interação com o trabalho do também engenheiro e estatístico norte-americano William Edwards Deming (1900-1993) que tornou seu modelo amplamente utilizado. Os autores aplicaram o modelo PDCA para a melhoria de processos industriais, no contexto da busca do aprimoramento contínuo da qualidade. Contudo, o chamado ciclo PDCA provou-se aplicável a diversas outras realidade e problemas.

Figura 2: Ciclo PDCA

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Não podemos deixar de notar a semelhança do PDCA com as funções do

administrador: PODC. É certo que o PDCA é pensado para ser aplicado sobre processos de trabalho, a fim de torná-los mais eficientes, eliminando erros e desperdícios. E o PODC, por sua vez, descreve as ações e responsabilidades do gestor. Vejamos, porém, as semelhanças em ambas as abordagens:

PODC de Fayol PDCA de Deming

Planejar Planejamento

Organizar

Dirigir Execução

Controlar Controle

Ação

►► A Teoria da Administração Moderna1

Com o fim da Segunda Guerra Mundial (1946) uma nova onda de industrialização e de avanços tecnológicos invadiu o cenário mundial. Isso trouxe, evidentemente, impactos para a gestão das organizações. Apesar de todos os avanços nas ciências sociais e das críticas às Escolas Clássicas da Administração, os fundamentos lançados pelos autores desse período nunca deixaram de estar presentes nas instituições.

É nesse contexto que Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) – escritor, professor de ciências sociais e consultor em gestão, de origem austríaca e radicado nos Estados Unidos – começa a produzir suas obras difundindo suas ideias sobre gestão. Suas primeiras obras versam sobre as ciências sociais: The End of Economic Man: the Origins of Totalitarism (1939) e The Future of Industrial Man (1942). Mas é realmente a partir de 1945 que Drucker mergulha no mundo corporativo, do qual nunca mais sairia e deixaria marcar profundas, com a publicação de Concept of the Corporation, um estudo sobre a General Motors. Nessa obra, Drucker apresenta um estudo, conduzido a pedido do presidente da companhia, Alfred Sloan, cujos resultados foram descartados, levando a indústria automobilística japonesa a tomar a liderança da GM. Drucker condenava a linha de montagem, pois seu ritmo era

1 Adotamos aqui a tradução literal da expressão inglesa “Modern Management Theory”, que designa comumente os princípios difundidos por Peter Drucker, considerado o “pai da Administração Moderna”. Idalberto Chiavenato (Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.) enquadra esse mesmo autor no que ele denomina “Escola Neoclássica da Administração” – sendo seguido por alguns outros autores brasileiros. Parece-nos temerária a escolha de Chiavenato, considerando que a expressão “neoclassical approaches” (abordagens neoclássicas) designam, em âmbito acadêmico internacional, as escolas de gestão humanistas/behavioristas, que possuem postulados significativamente distintos daquilo que Chiavenato chama de “Escola Neoclássica”. De qualquer forma, preferimos adotar a designação mais mundialmente conhecida, sem deixar de registrar a variante preferida por alguns autores brasileiros e de chamar a atenção para que os leitores não incorram em equívoco.

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ditado pelo trabalhador mais lento, o que reduzia a velocidade do trabalho e tirava a motivação dos mais rápidos.

Peter Drucker é mundialmente conhecido por seus mais de trinta livros publicados. Coube a ele classificar a Administração como ciência social prática (ou aplicada), mas dois de seus conceitos merecem destaque: a gestão por objetivos e a descentralização das empresas. Drucker conheceu os princípios da Administração por Objetivos (APO) na General

Motors, a partir da experiência implantada por Alfred Sloan, que, por sua vez, trouxe essas práticas da companhia DuPont. A partir daí, acrescentou novos componentes, enfatizando a definição dos objetivos – a finalidade básica de uma instituição e sua

missão devem ser expressas em objetivos (DRUCKER, 2001, p. 42). Nesse contexto, cada tarefa precisa estar direcionada ao objetivo da instituição como um todo. Tudo isso parece óbvio, mas na prática veem-se muitas ações desempenhadas em desalinhamento com o objetivo maior da instituição – e isso se aplica também às nossas paróquias. Quando o administrador conhece os objetivos da instituição, ele é capaz de selecionar as atividades que contribuem e descartar aquelas que atrapalham o alcance dessa meta. Isso acaba com a prática daquilo que Drucker chama de “administração por crises e impulsos ou por gritaria e ameaças” (DRUCKER, 2001, p. 134/135). Outra grande vantagem da APO é a possibilidade do autocontrole. Quando se sabe o alvo, as pessoas

podem, com certa facilidade, dizer se estão se aproximando ou se afastando da meta a cada dia. E quando falamos aqui em meta, não precisamos pensar necessariamente em vendas. A meta da secretaria paroquial pode ser reduzir o consumo de energia elétrica, ou de papel. A meta da equipe de limpeza pode ser deixar a igreja e as salas sempre prontas para as reuniões e celebrações. Enfim, a APO é útil como filosofia de gestão não apenas para empresas comerciais, mas também para instituições como nossas paróquias.

Cada participante da organização contribui com algo diferente, mas todos

devem contribuir para um objetivo comum. Suas contribuições devem se

ajustar para formar um todo harmonioso, sem lacunas, sem atrito, sem duplicação

desnecessária de esforços.

Peter Drucker

George T. Doran

Doran criou um processo de fixação de metas amplamente difundido por Drucker na APO: o acrônimo SMART (esperto, em inglês). Para Doran, cada meta deve ser smart, ou seja, eSpecífica (em inglês, specific), Mensurável, Alcançável, Relevante e Temporal.

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Drucker também foi um grande incentivador do processo de descentralização nas

organizações – aquilo que atualmente é mais conhecido pelo termo inglês emporwerment. Embora muito traduzam esse termo como “empoderamento”, preferimos adotar o termo descentralização para que o sentido fique mais claro ao leitor. O autor defende que quanto mais os funcionários estiverem envolvidos com as decisões da organização, mais motivados e engajados eles serão. Nesse contexto, os gestores delegam mais responsabilidades e decisões aos funcionários, esperando em contrapartida ações mais refletidas por parte da equipe e a dissipação do clima de apatia – instaurado quando os empregados se sentem apenas realizando atividades mecânicas, sem qualquer grau de autonomia para exercerem sua criatividade e imprimirem sua personalidade no trabalho. Sem dúvida, esse processo requer grande nível de maturidade e treinamento de gestores e funcionários para que a descentralização não acabe por redundar em um clima de ausência de gestão e ordem, onde cada um se sente no direito de fazer aquilo que pensa ser melhor – não no ponto de vista da instituição, mas no seu próprio. Algumas exigências para aqueles que desejam colocar esse conceito em prática:

►► Modelo de Gestão

Henry Mintzberg, acadêmico canadense na área da Administração, em 1973, publicou sua obra intitulada Natureza do Trabalho Gerencial (The Nature of Managerial Work) na qual fez uma análise profunda das reais atividades de um gestor no seu cotidiano. Esse livro tornou-se um clássico na Administração e em 2009 o autor publicou uma espécie de atualização dessa sua obra, chamando-a “Managing – desvendando o dia a dia da gestão”. Agora, ele apresenta o resultado de sua pesquisa baseada no acompanhamento de um dia de trabalho na vida de 29 gestores de áreas completamente distintas. Portanto, Mintzberg coloca em evidência aspectos que podemos considerar comuns para a rotina dos administradores – e também dos administradores de uma paróquia.

Fixação dos objetivos Alinhamento das tarefas com os objetivos

Avaliação contínua (autocontrole)

Tolerância a erros

Cultura de confiança mútua

Treinamento para dar a "visão

do todo"

Fixação de metas

Avaliação e feedback

A gestão não é uma ciência nem uma profissão: é uma

prática, aprendida principalmente com a

experiência e enraizada no contexto.

Henry Mintzberg, em “Managing”, p. 23

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Mintzber se caracteriza por um certo espírito de contestação – ele é avesso à busca desmedida por números e dados exatos, sendo um adepto à administração como arte, ou seja, o contraponto de Drucker (ou seu melhor complemento). Ele cita a professora de gestão da Harvard Business School, Linda Hill, que diz: “Os novos gerentes aprenderam pela experiência o que significa ser um gerente”. A partir daí, conclui que a gestão está intimamente relacionada com a vida e com a maneira como vivemos. Segundo o autor, a administração não é uma ciência, mas se utiliza de ciências, bem como de todo o conhecimento disponível. Por isso, a

gestão eficaz está mais relacionada com as artes e fundamentada na experiência do dia a dia. Apresentaremos agora alguns mitos e fatos identificados por Mintzberg em sua

pesquisa para, depois, introduzir seu modelo de gestão:

MITO FATO

O gerente é um planejador reflexivo e sistemático.

Inúmeros estudos demonstram que: (a) os gerentes trabalham em um ritmo implacável; (b) suas atividades geralmente se caracterizam por brevidade, variedade, fragmentação e descontinuidade; e (c) são fortemente orientados para a ação.

O gerente depende de informações agregadas, cuja melhor fonte é um sistema formal.

Os gerentes tendem a preferir mídias informais de comunicação, especialmente as orais (telefonemas e reuniões) e as eletrônicas (e-mail).

A gestão em geral trata de relações hierárquicas entre um superior e seus subordinados.

A gestão trata tanto de relações laterais entre colegas e sócios quanto de relações hierárquicas.

Os gerentes mantêm controle rígido: de seu tempo, de suas atividades e de suas unidades.

O gerente não é maestro nem marionete: o controle, até o possível, tende a ser mais implícito do que explícito, pelo estabelecimento de algumas obrigações que deva cumprir posteriormente e transformando outras obrigações de forma a funcionar em seu próprio benefício.

Tabela 1: Mitos e fatos da gestão, segundo Mintzberg (2010, p. 31-47).

Sobre os meios de comunicação, Mintzberg (2010) traça algumas conclusões valiosas, que devem despertar nosso exame atento. Para ele, “o perigo do e-mail é que dá ao gerente a impressão de estar em contato com o mundo, quando na verdade a única coisa com a qual tem contato é com o teclado” (p. 48). Além disso, ele defende que a Internet ao mesmo tempo em que fortalece as redes, enfraquece as comunidades. E, com isso, o tempo gasto

Não existe “a melhor maneira” de gerenciar; tudo depende da

situação.

Henry Mintzberg, em “Managing”, p. 24

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em frente à tela pode ser maior do que aquele empregado para conversar com a pessoa que trabalha na sala ao lado.

Com base em sua pesquisa e no material que coletou de outros autores durante toda sua vida de estudo, Mintzberg buscou desenhar um modelo único de gestão capaz, segundo o autor, de abranger a ação de gestores de quaisquer tipos de organizações. Ele dividiu seu modelo em três planos, do conceitual ao concreto: (a) plano das informações; (b) plano das pessoas; e (c) plano da ação. Além disso, a gestão parece se desenvolver, segundo o autor, em três direções: (i) dentro da unidade (entenda-se aqui qualquer instituição ou grupo onde o gestor exerce sua liderança e autoridade); (ii) fora da organização; e (iii) na direção do resto da organização (isto é, outras pessoas que cujo trabalho se relaciona com aquela da unidade, mas sobre as quais o gestor não possui autoridade formal). De maneira gráfica, temos o seguinte modelo:

Figura 3: Modelo de gestão segundo Mintzberg (2010, p. 60).

De forma resumida, podemos apresentar os papéis de um gestor na concepção de

Mintzberg da seguinte maneira:

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Estruturando e programando o trabalho INTERNO EXTERNO

Plano das informações * Monitorar as fontes de informação.

* Servir de porta-voz da instituição.

* Servir de centro nervoso da sua equipe: aquele que possui mais informação do que todos os demais.

* Disseminar as informações de acordo com a necessidade de cada um.

Controle

* Projetar uma estrutura de trabalho.

* Delegar as responsabilidades a cada membro da equipe.

* Designar o que deve ser feito (tomar decisões).

* Distribuir os recursos necessários à execução das tarefas.

* Determinar ações a serem executadas (oriundo da Administração por Objetivos – APO).

Plano das pessoas Liderança Ligação

* Energizar indivíduos. * Formar redes de relacionamento.

* Desenvolver indivíduos. * Representar a instituição.

* Construir equipes. * Convencer sobre o que é importante para a instituição.

* Fortalecer a cultura. * Transmitir as influências recebidas para sua equipe.

* Amortecer pressões, segundo vários tipos de “escoamento”: peneiras, represas, esponjas, mangueiras, pingos.

Plano da ação Ação Negociação * Gerenciar projetos. * Formar coalizões. * Manejar perturbações. * Mobilizar apoio.

Ao final de sua obra, Mintzberg propõe um questionário de autoavaliação para os

gestores, que transcrevemos a seguir, fazendo pequenos ajustes para contemplar a realidade da administração paroquial.

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PERGUNTAS DE (AUTO)ESTUDO PARA GESTORES

1. Onde consigo minhas informações? Como? Poderia utilizar meus contatos melhor?

Como poderia fazer com que outros me fornecessem as informações de que preciso? Meus modelos mentais são suficientemente fortes para entender tudo que preciso?

2. Que informações dissemino? Como poderia distribuir mais informações para que os outros possam tomar decisões melhores?

3. Tenho a tendência de agir antes de todas as informações estarem disponíveis? Ou espero demais por todas as informações possíveis e deixo as oportunidades passarem?

4. Qual o ritmo de mudança que estou pedindo que minha equipe tolere? Ele é compensado com a estabilidade necessária?

5. Estou suficientemente bem informado para avaliar as propostas que me são apresentadas? Posso deixar a autorização final de mais dessas propostas para outras pessoas, isto é, posso delegar mais?

6. Quais as minhas intenções para a minha organização? Deveria deixá-las mais explícitas para orientar melhor as decisões de terceiros? Ou preciso de flexibilidade para mudá-las quando quiser?

7. Tenho sensibilidade suficiente quanto às influências de minhas ações e de meu estilo gerencial em geral? Consigo encontrar o equilíbrio adequado entre encorajamento e pressão? Eu reprimo a iniciativa alheia?

8. Passo tempo demais, ou de menos, mantendo as minhas relações externas? Existem pessoas que eu deveria conhecer melhor?

9. Minha agenda apenas reage às pressões do momento? Encontro o equilíbrio certo de atividades ou me concentro demais naquilo que acho mais interessante? Sou mais eficiente com certos tipos de trabalho em momentos especiais do dia ou da semana?

10. Eu trabalho demais? Que efeitos a minha carga de trabalho têm sobre minha eficiência e minha vida espiritual? Eu deveria me forçar a fazer pausas ou diminuir o ritmo de minha atividade?

11. Sou muito superficial no que faço? Consigo realmente trocar de humor com a velocidade e frequência que minha agenda precisa? Deveria diminuir a quantidade de fragmentação e interrupções?

12. Sou escravo da ação e da animação do meu trabalho a ponto de não conseguir mais me concentrar nas questões? Deveria passar mais tempo lendo e me aprofundando em certas questões?

13. Eu utilizo as diferentes mídias adequadamente? Sei aproveitar ao máximo a comunicação interpessoal, o que coloca quase todos os membros da minha equipe em desvantagem informacional? Será que passo tempo suficiente observando atividades em primeira mão?

14. As minhas obrigações consomem todo o meu tempo? Como posso me livrar delas para garantir que estou levando minha organização aonde quero que vá? Como posso transformar minhas obrigações em uma vantagem?

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►► O Estilo Brasileiro de Administrar

Como qualquer outra ação social, a gestão está sujeita aos traços culturais de cada contexto em que ela se encontra circunscrita. Uma importante pesquisa realizada por Betânia Barros e Marco Aurélio Prates – ambos pesquisadores vinculados à Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte – teve seus resultados condensados na obra “O Estilo Brasileiro de Administrar” (Ed. Atlas, 1996). O modelo proposto pelos autores é composto por quatro subsistemas (institucional/formal, pessoal/informal, líderes e liderados), cada qual contendo diferentes traços culturais que, articulados entre si, descrevem o modo de agir do gestor brasileiro. Eis uma breve descrição desses traços culturais:

SUBSISTEMA DOS LÍDERES

Concentração de poder: A autoridade é mantida pela forma de estilo militar tradicionalista; onde, muitas vezes, falta a noção do bem global acima do bem individual e da submissão a uma lei de caráter geral.

Personalismo: Dá-se mais valor à pertença a um grupo do que à condição de cidadão comum. Quem se diferencia pela ascensão hierárquica e pelo bom relacionamento interpessoal consegue vantagens.

Paternalismo: Sintetiza os dois traços anteriores e reduz a liberdade e a autonomia do indivíduo. SUBSISTEMA INSTITUCIONAL (OU FORMAL)

Postura de espectador: Este traço cultural resulta de duas principais tendências: mutismo e a baixa consciência crítica. Esse comportamento, por sua vez, gera a transferência de responsabilidade – a culpa é sempre do chefe.

Formalismo: A constatação dos pesquisadores é a existência de um hiato entre as leis ou outras normas e a prática da sociedade – lacuna entre o direito e o fato. Com a insegurança que essa situação pode gerar, tende-se a criar regras cada vez mais específicas. O resultado é um turbilhão legislativo, do qual muitos se aproveitam para tirar vantagem.

Impunidade: Aqui se descreve a sensação de que os líderes estão ao largo das punições. Depreende-se disso que a lei só seria aplicável a poucos. SUBSISTEMA PESSOAL

Lealdade pessoal: Os membros dos grupos valorizam mais a lealdade a um determinado membro do que ao sistema como um todo. Nessa perspectiva, o líder assume o papel de integrador de todas as partes do sistema, fazendo dele a principal referência comportamental.

Evitar conflito: Decorre da predisposição de não atrapalhar o relacionamento interpessoal e não prejudicar a harmonia do grupo. Aqui cabe o alerta de que problemas não resolvidos no início podem levar a situações catastróficas.

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SUBSISTEMA DOS LIDERADOS Flexibilidade: Este traço descreve a maneira como as pessoas se adaptam a

novas realidades e exigências. É o exercício da capacidade criativa dentro de limites definidos formal ou informalmente. Desdobra-se em duas perspectivas: (i) adaptabilidade, ou seja, agilidade para se adequar a novos contextos; e (ii) criatividade, quer dizer, capacidade não apenas de responder a mudanças de cenário, mas de prover respostas originais e eficientes para os problemas propostos.

Figura 4: Sistema de Ação Cultural Brasileiro, segundo Barros & Prates (1996).

Os autores analisaram ainda o impacto desses traços culturais na ação dos gestores

brasileiros. Fique claro que o objetivo não é condenar o modo de agir nacional, mas apenas de tomar consciência de nossa realidade a fim de aperfeiçoar os pontos que exigem melhorias. Para tanto, os autores se concentraram em seis processos administrativos: formulação de estratégia, decisório, liderança, coesão organizacional, inovação e motivação. Aseguir apresenta-se um quadro sinótico dos resultados sugeridos:

Processo Traço cultural

Forma de agir no Brasil

Form

ulaç

ão d

e es

trat

égia

s Concentração de poder

Nas organizações mais formais, o processo se concentra na camada superior. Nas organizações menos formais, a estratégia depende da intuição do líder.

Personalismo A solução será dada por uma única pessoa, que visa manter o poder e não dará a conhecer claramente o rumo da organização.

Formalismo Busca-se a estabilidade na relação entre o líder e os liderados.

Flexibilidade As decisões são tomadas pensando apenas no hoje, sem considerar dados históricos e perspectivas futuras.

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Dec

isór

io

Concentração de poder

As decisões cabem ao nível superior enquanto ao nível inferior cabe colocar tudo em prática.

Paternalismo Há dependência profunda das decisões superiores, que entendem isso como falta de iniciativa, preguiça e insegurança.

Postura de espectador

O processo se torna lento e cria-se a sensação de mecanização do trabalho. Ajuda a envaidecer o líder, que se julga indispensável.

Personalismo O líder dá orientações genéricas, que lhe permitem interpretações diversas a cada caso.

Formalismo Criam-se muitas regras sem preocupar-se com a publicidade necessária para seu cumprimento.

Evitar conflito

É comum que as decisões se tomem antes das reuniões e que estas sirvam apenas para comunicar os resultados – que reflete uma forma de evitar o debate.

Impunidade Muitas decisões não são acompanhadas e seus desdobramentos são esquecidos.

Lid

eran

ça

Lealdade pessoal

A legitimação do líder decorre da lealdade da equipe reforçada pela hierarquia – independe das habilidades da própria pessoa.

Coe

são

orga

niza

cion

al

Lealdade pessoal

Laços pessoais de simpatia se confundem com atividades meramente de cunho econômico.

Personalismo É comum a criação de “guetos” ou “feudos”, onde a dinâmica de trabalho se dá de modo diferente das demais partes da organização.

Evitar conflito

Os conflitos são identificados, mas não são tratados abertamente. A solução, quando se dá, vem por meio de um intermediário ou é postergada sem motivo.

Concentração de poder e personalismo

Algumas pessoas vão adquirindo o direito de escolher o que desejam fazer, ao invés de respeitar o desenho de seu cargo. Isso gera uma estrutura com poucos (ou um só) líderes e inúmeras áreas dependentes.

Inov

ação

e m

udan

ça Evitar

conflito

Estimula a criatividade e a busca de soluções engenhosas, mas talvez mais lentas. Muitas vezes espera-se acontecer o problema ao invés de evitá-lo.

Postura de espectador

As pessoas não são estimuladas a apresentarem ideias e contribuições para a solução de problemas. Além disso, são incapazes de refletir acerca da ordem dada e sugerir algo melhor.

Impunidade Não se criam estímulos de premiação ou punição pelo uso dos sistemas de avaliação e feedback.

Processo Traço

cultural Forma de agir no Brasil

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Mot

ivaç

ão

Impunidade

Cria-se um clima de baixa motivação e grande permissividade quando os maus comportamentos e desempenhos não são corrigidos ou punidos. “De que adianta fazer algo bem feito?”

Personalismo Como a coesão social se dá pelo prestígio no grupo, há alegria e vontade de estar entre aquelas pessoas e realizar aquela atividade.

Paternalismo Bloqueia-se o desenvolvimento de alguns membros da equipe que não se consideram “os preferidos” e sentem que nenhum esforço seu é reconhecido.

Outro grupo de pesquisadores, Costa, Fonseca e Dourad, identificou diferentes

atitudes e comportamentos que caracterizariam a maneira brasileira de administrar:

Figura 5: Atitudes do modo de administrar brasileiro, conforme citado por Sobral e Peci (2008, p. 18).

Visão imediatista –prioridade à perspectiva

de curto prazo

Desvalorização do planejamento

Estruturas organizacionais

piramidais – autocracia

Sistemas de controle episódico de caráter

punitivo

Relacionamentos interpessoais baseados

na docilidade e no respeito

Estilo gerencial dicotômico entre o discurso e a prática

Autocracia mascarada pela retórica de

participação

Conduta gerencial sensível a modismos

Processo Traço cultural Forma de agir no Brasil

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O que vimos aqui

Capítulo 1

Elementos de administração podem ser encontrados desde as primeiras formas de

agrupamento humano. A administração, conclui, Mintzberg, faz parte da vida. O CIC considera a administração apenas na perspectiva do zelo pelos bens

temporais da Igreja. Aqui trataremos a administração de forma mais ampla – envolvendo a gestão das pessoas e o bom funcionamento dos serviços de uma paróquia.

As funções clássicas do gestor são: planejar, organizar, dirigir e controlar. Quando for preciso melhor um processo de trabalho na paróquia posso aplica a

técnica PDCA. Peter Drucker, pai da administração moderna, difundiu a Administração por

Objetivos (APO), segundo a qual é preciso fixar metas de ação para os funcionários de uma organização – é a partir dessas metas que o trabalho da equipe será avaliado.

Quando for preciso fixar metas, devo lembrar de que elas possuem os atributos SMART: específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais.

Henry Mintzberg compreende a administração como arte e desenvolveu um amplo modelo de gestão.

O estilo brasileiro de administrar foi estudado por diferentes acadêmicos, que apontaram peculiaridades relevantes a serem consideradas na gestão.

Questões de revisão

1. Quais são os deveres do administrador segundo o Código de Direito Canônico? 2. Enumere os quatro princípios do pensamento administrativo de Taylor. 3. Quais dos quatorze princípios de gestão de Fayol você considera relevantes ainda

hoje? Por quê? 4. Quais são as funções clássicas do administrador? Sabendo que a administração faz

parte da vida, cite ao menos um exemplo de cada umas dessas funções pensando em sua rotina diária.

5. Por que Drucker defende a necessidade de que o administrador conheça os objetivos de sua instituição?

6. Pensando em sua vida acadêmica, elabore uma meta para você. Lembre-se de que ela precisa ter as características do modelo SMART.

7. Qual o principal motivo, no âmbito da gestão de pessoas, que leva Drucker a defender a descentralização ou empowerment nas organizações?

8. Relacione as exigências de uma organização que deseja instituir o processo de descentralização de gestão.

9. Para Henry Mintzberg, a administração pode ser considerada uma ciência ou uma arte? Explique.

10. Em quantos planos Mintzberg dividiu seu modelo de gestão? Quais são eles?

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11. Quais são os traços culturais que caracterizam a gestão brasileira segundo Barros e Prates? Você concorda com todos esses traços culturais? É capaz de perceber essas características nas organizações nacionais?

12. Costa, Fonseca e Dourad identificaram outras atitudes dos gestores brasileiros. Quais são elas? Em que pontos elas se relacionam com os traços culturais de Barros e Prates?

Bibliografia

Anexos

As citações bíblicas foram extraídas da Bíblia de Jerusalém. Nova Edição. São Paulo: Paulus, 2002. Capítulo 1: Fundamentos da Administração Bibliografia básica: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 8. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2017. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração – teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Prentice Hall, 2008. Bibliografia complementar: BARROS, Betânia Tanure de; PRATES, Marco Aurélio Spyer. O Estilo Brasileiro de Administrar. São Paulo: Atlas, 1996. Código de Direito Canônico. Tradução CNBB. Notas e comentários Pe. Jesús Hortal, SJ. 6. ed. São Paulo: Loyola, 2006. DRUCKER, Peter F. O Melhor de Peter Drucker – A Administração. São Paulo: Nobel, 2001. ________________. The Effective Executive. Harper Collins Publishers, 2017. Kindle Edition. MARCOUSÉ, Ian (Org). O livro dos negócios. 2. ed. São Paulo: Globo Livros, 2017. MCGRATH, James; BATES, Bob. 89 teorias de gestão que todo gestor deve saber. São Paulo: Saraiva, 2014. MINTZBERG, Henry. Managing: desvendando o dia a dia da gestão. Porto Alegre: Bookman, 2010. MORAES, Anna Maris Pereira de. Introdução à Administração. São Paulo: Prentice Hall, 2004.