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MBA Corporativo em Formação Avançada de Consultores

Centro de Educação Corporativa

SEMINÁRIO COMO SE TORNAR UM CONSULTOR

2012


SUMÁRIO

Introdução

01. Fundamentos da consultoria

1.1 . O que é um consultor?

1.2. Quando e por que um consultor é necessário

1.3 Por que ser tornar um consultor?

1.4 Dificuldades na profissão de consultor

1.5 O que é necessário para ser um consultor?

02. Cobrando por seus serviços de consultoria

2.1 Encontrando os custos

2.2 Descobrindo o preço da hora de consultoria

2.3 Preço de mercado

2.4 Modalidade de cobrança dos serviços de consultoria

03. Marketing da Consultoria

3.1 Fazendo o telefone tocar

3.2 Vendas face a face

04. Processo da contratação

4.1 Negociação

4.2 Proposta comercial

4.3 Contrato de consultoria

05. Gerenciando o Relacionamento com o Cliente

5.1 Fundamentos

5.2 Vencendo as resistências

5.3 Cumprindo prazos


5.4 Faça o cliente feliz

06. Tipos de Consultoria

6.1 Quanto ao Vínculo de trabalho

6.2 Quanto a estrutura

6.3 Quanto a abrangência

6.4 Quanto a forma de relacionamento

07. Gestão de Processos de Consultoria

7.1 O que é um projeto?

7.2 O que é gerência de projetos?

7.3 Tipos de projetos

7.4 De onde surgem os projetos?

7.5 Áreas de conhecimento em gerência de projetos

7.6 Relacionamento com outras disciplinas gerenciais

7.7 Empreendimentos relacionados

7.8 Benefícios do gerenciamento de projetos

7.9 Principais causas de fracassos em projetos

7.10 Definindo sucesso em projetos

08. Por que os consultores fracassam


INTRODUÇÃO

Quando o termo consultoria é empregado, geralmente tem-se a idéia de que sua

utilização é algo recente. No entanto, basta uma breve e mais atenta análise da

história da humanidade para se perceber que ela existe desde tempos imemoriais.

Há, por exemplo, os druidas, magos que, além de prepararem porções, aconselhavam

os chefes das aldeias celtas sobre diversos assuntos e resolviam várias disputas entre

os aldeões. Os rabinos, semelhantemente aos druidas, aconselhavam os fiéis,

interpretavam as escrituras, agregando mais conhecimentos às pessoas, e também

resolviam disputas.

É bastante conhecido e adaptado nas mais diversas formas, um conto rabínico que

conta a história do aldeão que achava sua casa muito pequena para abrigar toda a

sua família. Ele não tinha posses para aumentar a casa atual, não havia quem a

quisesse comprar e não existia outro lugar em que pudesse construir uma nova. A

única alternativa era se queixar ao rabino. Ao ouvir suas queixas, pensando e

refletindo sobre o assunto, o rabino solicitou que ele pensasse bem se queria seguir

suas recomendações à risca, já que a solução era um pouco demorada e não poderia

ser interrompida no meio. O aldeão pensou por alguns dias e, não suportando mais a

situação, concordou em seguir os conselhos do sábio.

De acordo com as orientações do rabino, a primeira providência a ser tomada era

colocar dentro da casa o cachorro, que vivia solto, por duas semanas, convivendo

com as pessoas. Obviamente que o pobre homem quase foi à loucura, mas assim fez

e, ao final do tempo estipulado, consultou o rabino sobre o próximo passo.

Quinzena após quinzena, um animal diferente foi introduzido na casa: as galinhas, a

cabra, o jumento, e o aldeão cada vez mais desesperado. A casa, cada vez mais

acanhada, difícil de limpar, com barulho, mau cheiro e todas as dificuldades possíveis

por causa da determinação do velho sábio.

O rabino então mandou que ele retirasse todos os animais de uma vez, que limpasse

tudo e que arrumasse a sua casa. O aldeão viu então quanto espaço havia naquele

lugar, passando a viver muito feliz. Essa história demonstra como, ao longo dos

tempos, as pessoas consideradas sábias influenciavam seus povos com orientações e

procedimentos, ou seja, uma forma primitiva de consultoria.


Nicolau Maquiavel, Cardeal Richelieu e outras figuras históricas exerciam também as

mesmas funções que os druidas e os rabinos. Esses personagens são conhecidos mais

pelos seus feitos na história do que pelo seu papel de conselheiro. No entanto, esse

papel foi o mais importante de sua atuação e legado. Atualmente, quando se lê “O

Príncipe” nota-se claramente os diversos tipos de conselhos que eram dados para

que o soberano pudesse exercer seu poder. Maquiavel é muito claro quando afirma:

“dessa forma, o príncipe faz-se liberal para todos aqueles dos quais nada toma, que

são muitíssimos, e miserável para aqueles aos quais nada concede, que são

pouquíssimos" ou "Nasce daí o debate: se é melhor ser amado que temido ou o

inverso. Dizem que o ideal seria viver em ambas as condições, mas, visto que é difícil

acordá-las entre si, muito mais seguro é fazer-se temido que amado, quando se tem

que renunciar a uma das duas”.

Essas passagens mostram, de forma abrangente, como era desenvolvida a atividade

de consultoria na sua forma mais rudimentar, pois o mundo dos negócios era

constituído por um Estado estruturado de forma absolutista, por artesãos e por

comerciantes. Com o passar do tempo e a evolução das relações, cada vez mais as

atividades são segmentadas, pois o Estado se modifica, deixando de ser absoluto,

iniciando-se o processo de criação de indústrias e de prestação de serviços, fazendo

que as mudanças sejam percebidas de forma cada vez mais intensa e rápida.

Turbulência ambiental

Após a Segunda Guerra Mundial, a percepção sobre a turbulência do ambiente

aumenta drasticamente, fazendo que as empresas busquem focar certas prioridades,

mostrando preocupação em resolver determinados anseios, e consigam produzir

respostas para preencher as necessidades. Esses fatores podem ser separados e

consolidados em faixas de tempo de aproximadamente dez anos cada, em que

grande parte de corporações e empresas mostram semelhanças no enfoque e ataque

a esses fatores durante determinado período.

Na primeira faixa, logo no pós-guerra, o principal foco foi a operação da empresa. A

maior preocupação era a eficiência empresarial e a resposta, ou seja, as ações

fundamentais. Foi a criação de documentos que descrevessem claramente os

procedimentos adotados e a formulação de orçamentos para direcionar os recursos

de maneira mais adequada e vinculada às prioridades estabelecidas.


Ao resolver esse primeiro desafio, outros novos e adicionais começam a inquietar as

empresas. Apareceram novos focos, novas preocupações e foram criadas novas

respostas, todavia, sem perder de vista o que já tinham alcançado. Nos anos 1960, a

utilização inteligente de recursos passa a ser a nova prioridade como meta

empresarial, sendo a sua maior preocupação a redução de risco. Esse risco deveria

ser mínimo e com possibilidade de ser bem administrável; para isso, iniciou-se, como

resposta, o trabalho de planejamento de longo prazo.

Nos anos 1970, é a vez do foco na concorrência. A maior preocupação passa a ser o

posicionamento de cada empresa no mercado em que atua, possibilitando que seja

avaliado o impacto que ela sofre com o aumento da concorrência. Como resposta se

estabelece uma estratégia de mercado, com as ações necessárias à manutenção ou

alteração desse posicionamento.

Os fatores são cumulativos, ou seja, em cada momento da vida da empresa, existe

um foco, uma preocupação e suas principais respostas. Ao se atingirem os resultados

esperados na primeira fase, automaticamente o foco passa para a fase seguinte,

porém, sem haver qualquer tipo de redução ou descarte da fase anterior, tornando as

atividades uma rotina empresarial.

Isso significa que, uma vez atingidos os resultados por meio de procedimentos

documentados e orçamentos realizados e acompanhados, eles se tornam atividades

rotineiras, permitindo às empresas o deslocamento de energia para um novo foco.

Elas têm de se renovar, atualizar ou se adaptar à nova realidade ambiental em cada

momento.

A partir da década de 1980, o foco passa a ser o desempenho empresarial como um

todo. A preocupação é a execução, analisando-se a produção, a prestação dos

serviços, as atividades e tarefas envolvidas, os resultados atingidos, o relacionamento

entre empresa, os funcionários e consumidores.

A resposta foi a introdução dos conceitos e práticas relativas à qualidade,

principalmente de produtos. Normas internacionais que regulam os níveis de

aceitação ou rejeição de produtos é a forma visível desse tipo de comportamento

empresarial.

Uma passagem que ilustra a visão empresarial predominante a partir dos anos 1980

conta que empresários japoneses e norte-americanos estavam negociando um lote


de um milhão de unidades de determinado produto, e o comprador norte-americano

insistia em determinar um índice denominado Nível de Qualidade Aceitável (NQA).

Para o negociador japonês, isso era desconhecido e existia um evidente desconforto

em se determinar esse índice. Foi então explicado o que era medido e que o NQA era

o limite máximo de unidades com defeito permitido para a aceitação do lote. Caso

fosse ultrapassado esse número, todo o lote seria rejeitado. Imediatamente os

japoneses aceitaram o pedido e saíram extremamente satisfeitos da mesa de

negociação. A entrega foi realizada em um contêiner com o lote com as peças

encomendadas. Ao abrirem este, os norte-americanos se depararam com

embalagens de mil unidades e uma caixa lacrada, com uma etiqueta especial que

continha os seguintes dizeres "NQA". Era o lote contendo o total de peças defeituosas

constantes em contrato, pois as demais estavam em perfeito estado.

A partir da década de 1990, as empresas passaram a trabalhar, basicamente, com o

foco em mudanças, preocupando-se com a renovação de métodos, técnicas e

ferramentas, conseguindo preencher essa necessidade por meio de inovação. A

inovação pode até dar certo, mas não garante, necessariamente, resultados. Todas

essas experiências trazem um número ilimitado de modismos, métodos antigos com

alterações "cosméticas" - termos ou palavras novas para velhas soluções, não mais

adequadas ao momento pelo qual a empresa está passando. Por outro lado, tem-se o

surgimento de métodos, técnicas e ferramentas oriundas de outros setores sendo

utilizadas em vários departamentos, por exemplo, da área de qualidade a técnica de

PDCA, que migrou, tornando-se uma conhecida e importante ferramenta para a

identificação e solução de problemas.

Nesse ambiente cada vez mais complexo, a necessidade de aquisição de

conhecimento, atualização e adaptação é cada vez mais intensa e rápida, e faz que a

função ou profissão de consultor seja adequada e necessária, pois as pessoas não têm

condição nem tempo para conhecer e se manter atualizadas sobre todas as

informações necessárias para a condução de suas atividades.

Imagine esta cena, que pode estar acontecendo em algum escritório neste momento

(mas que deverá, de qualquer forma, ocorrer com grande freqüência em um futuro

próximo):


Um executivo desempregado entra na sala de um empresário e diz: "Sou muito

especial, posso lhe trazer grandes resultados e quero um emprego na sua empresa.

Está interessado?".

Diante disso, o diretor ergue os olhos do currículo que lhe foi entregue e responde:

"Não temos emprego no momento para lhe oferecer, mas precisamos da experiência

e talentos que você possui; podemos lhe oferecer muito trabalho. Está interessado?"

Emprego não, trabalho sim. Eis uma realidade que passa a mudar o conceito tão

arraigado em nossa mente ao longo deste século. Essa crença de que só somos

alguém se tivermos um bom emprego.

Parece-nos que a globalização e a competitividade ajudarão a corrigir um erro

histórico que foi o de tornar o emprego algo quase divino, glorificador, a base de toda

uma vida. Deveríamos nos sentir úteis e completos ao realizarmos um excelente

trabalho...e não por termos um emprego.

Queremos, nesta introdução, talvez até eliminar uma possível má interpretação, nos

dias de hoje, do termo Empregabilidade. Ele pressupõe que você estará sempre

agregando valor às empresas e a si mesmo de tal forma que se torne sempre mais e

mais empregável.

No dia em que não houver mais empregos disponíveis - já que, atualmente, eles são

em número bem menor que no passado recente e as projeções dos especialistas são

as de que diminuam a cada ano -, de que adiantará você ser um profissional

empregável?

Mas esse é, até agora, o termo que melhor define uma situação favorável para que o

executivo jamais se veja em apuros quanto aos meios para sustentar a si e sua família

daqui em diante.

Mais um neologismo que nos forçamos a usar diante de algo que exprime a condição

atual do profissional qualificado em todo o mundo no século XXI.

Estar capacitado a apresentar soluções e resultados positivos através do seu trabalho,

mesmo que não seja como empregado da organização. Sua carteira de trabalho vai se

transformar em peça de museu, mas seus ganhos não. Terão de ser ainda maiores,

pois estará apto a agregar valor em uma multiplicidade de alternativas.


Em nosso dicionário profissional, então, consta um novo verbete: Empregabilidade

que é a capacidade de expandir as alternativas de obter trabalho e remuneração sem

a preocupação de trabalhar com vínculos empregatícios". Transformar você mesmo

no seu próprio negócio. Ter vários patrões em vez de um só. Ser, enfim, um

consultor/prestador de serviços capaz de gerar interesse em várias das organizações

que estão se reestruturando para o futuro, com terceirizações de alto nível.

Esteja de que lado do debate você estiver, é bom não se esquecer: quem é precavido

se prepara e se antecipa. O conceito de empregabilidade pressupõe que daqui em

diante, nos obriguemos a agregar conhecimento e informação crescentes em nosso

histórico profissional. O futuro está na educação e no conhecimento. (CASE, 1997)

Na realidade, não significa dizer que, a partir de agora todos temos que nos

tornarmos consultores de empresa. A premissa básica, apenas, pede que estejamos

preparados para atuarmos tanto como empregados como, também, consultores ou

até empreendedores.

Uma grande vantagem, sem dúvida, de ter uma formação em consultoria, diz respeito

a questão de poder atuar como consultor ou executivo de uma empresa qualquer.

Visto que, o consultor de empresa, com formação adequada, além de ter os

conhecimentos comuns aos executivos, possuem paralelamente a capacidade de

visualizar os problemas organizacionais sob uma ótica ampliada e diferenciada, assim

como, a empresa toda, como um sistema. Possuindo subjacentemente a capacidade

de implementar soluções orientadas a processos.

Em resumo, pode-se afirmar, regra geral, que os executivos, apesar de seus

conhecimentos empíricos, agem normalmente com base em ações não orientadas a

processos e, por isto, muitas vezes, intuitivas. Enquanto que o consultor, sempre

lança mão de uma metodologia para aplicar ações organizacionais. O resultado, na

maioria dos casos, é uma maior probabilidade do alcance do sucesso almejado. Um

fato que comprova tal afirmativa é que empresas, inclusive multinacionais, embora

com um quadro de executivos competentes, costumam rotineiramente contratar

consultores para desempenhar ações específicas com vista ao atingimento dos

objetivos pretendidos.


1. FUNDAMENTOS DA CONSULTORIA

1.1. O que é um consultor?

Mas o que é, afinal, um consultor? O que é uma consultoria? Vejamos algumas

definições de importantes autores:

"Consultoria pode ser tão complexo quanto trabalhar durante cinco anos para uma

organização, ajudá-la a redefinir sua missão, estratégia, estrutura organizacional e

sistemas. Ou pode ser muito simples como ensinar uma criança a amarrar um sapato.

Perícia e auxílio constituem o ponto central de ambos os exemplos e das milhões de

consultas que são feitas a cada instante". Geoffrey M. Bellman.

"Todas as vezes em que dá conselhos a alguém que está diante de uma escolha, você

está prestando consultoria. Quando você não tem controle direto sobre as pessoas e

mesmo assim elas prestam atenção aos seus conselhos, você está diante do dilema

do consultor. Um consultor é uma pessoa que está em posição de ter alguma

influência sobre um indivíduo, um grupo ou uma organização, mas que não tem o

poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação. Um gerente é

alguém que tem controle direto sobre a ação. No momento em que você assume

controle direto, está agindo como gerente". Peter Block.

"Defino consultoria como a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-

lo". Gerald M. Weinberg.

"Consultoria é a arte de dar conselhos. É uma troca, um serviço especializado.

Consultoria é conduzir e não filosofar". Francisco Parreira.

"Um consultor é simplesmente alguém que dá conselhos ou realiza outros serviços de

natureza profissional ou semiprofissional em troca de uma compensação". Willian A.

Cohen.

"Consultoria é o serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas

independentes e qualificadas para a identificação e investigação de problemas que

digam respeito à política, organização, procedimentos e métodos, de forma a

recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas

recomendações". Instituto dos Consultores de Organização do Reino Unido.

"O trabalho de um consultor se inicia quando uma determinada situação é julgada

insatisfatória e capaz de ser melhorada; e se encerra, teoricamente, quando ocorreu


uma mudança nessa situação, mudança esta que deve ser encarada como uma

melhoria". Millan Kubr.

"Consulting is giving advise and providing counsel". (Webster Dictionary).

Em resumo, consultor é alguém capaz de oferecer soluções para outros

empreendedores. E, ao contrário do conceito que se tornou mais popular, de que um

consultor é alguém muito especial, um generalista capaz de revolucionar um

empreendimento, esse profissional independente pode, apenas, ser um "guru" de

uma atividade específica.

Um bom mecânico é um consultor. Ele pode lhe aconselhar preventivamente sobre

seu automóvel ou oferecer uma solução específica que vai livrá-lo de um problema

que já esteja ocorrendo no carro. A mesma coisa o médico, o advogado, o eletricista.

E não é diferente com o ex-gerente ou diretor de uma organização que se decidiu por

aplicar seus profundos conhecimentos sobre determinada área, prestando conselhos

ou encontrando soluções para os problemas de uma ou de várias empresas.

A consultoria envolve, segundo Peter Block, o desenvolvimento e a aplica três

habilidades: técnicas, interpessoais e de consultoria. As duas primeiras podem já

existir e serem aprimoradas. A terceira tem de ser aprendida pelo iniciante:

Habilidades técnicas (específicas de sua área)

Habilidades interpessoais (cabem em todas as situações)

Habilidades de Consultoria (dependem de cada fase)

Cada um de nós tem uma experiência acumulada e bem-sucedida em algum setor.

Com um bom treinamento que nos possibilite tornarmo-nos empreendedores

independentes, podemos certamente obter sucesso vendendo essa capacidade de

resolver problemas para vários interessados.

A consultoria pode ser dividida entre aquela que engloba muitos procedimentos até a

que exige alto nível de criatividade. Em ambos os casos ela é muito importante.

Exemplo de uma consultoria que envolve muitos procedimentos: Recrutamento e

Seleção de Executivos. Há neste caso uma série de rotinas que vão no sentido de

identificar o profissional com o perfil desejado para o cargo a ser preenchido: obter


indicações, entrevistar candidatos, aplicar testes, tirar referências e apresentar ao

cliente o melhor.

Exemplo de consultoria que pressupõe muita criatividade: Consultoria Estratégica.

Por isso, podemos identificar a necessidade de consultores em todos os campos da

atividade humana: nos negócios, na educação, na medicina, nos transportes, no

governo, na área social, em todos os ramos de serviços, na área militar e nas finanças.

1.2. Quando e por que um consultor é necessário?

Você se lembra de quando era um executivo? Quantas vezes pensou na necessidade

de um consultor para ajudá-lo em determinado problema? Em muitas oportunidades,

é quase certo, você efetivamente contratou ou participou na contratação de um

consultor.

Agora é a sua vez. Muitas organizações estão necessitando da sua expe-riência. A

revista Exame de 5/4/89 trouxe uma matéria que enumera as situações vitais comuns

nas quais a intervenção de uma consultoria é requerida pela empresa. Vamos

relembrar esses exemplos, aos quais acrescentamos mais alguns:

1) O mercado em que a empresa atua sofre alterações significativas e seus executivos

precisam de ajuda externa para melhor interpretá-las;

2) A empresa quer se preparar para novos saltos e deseja ter um planejamento de

caminhos possíveis;

3) Os acionistas têm projetos de expansão, diversificação, introdução de novas

tecnologias, novos métodos de produção, mas não contam com pessoal capaz de

desencadeá-los;

4) Há uma forte divisão na alta gerência sobre o próximo passo estratégico;

5) O processo sucessório e de profissionalização da empresa familiar se complica;

6) A equipe de vendas está desmotivada e o perfil de liderança da área é

fraco;

inadimplência e requer uma reestruturação;


8) A organização precisa de modernização em seus sistemas de informatização para

acompanhar a velocidade da concorrência;

9) A organização precisa terceirizar boa parte dos serviços essenciais, mas seus

executivos não sabem como fazer esta transição;

10) A diretoria descobriu um caminho para a exportação dos produtos, mas não tem

idéia de como implementar o desenvolvimento dessa alternativa;

11) A empresa sente que necessita redesenhar o layout de seus ambientes para

aumento de produtividade, mas não conta com profissionais qualificados para essa

tarefa;

Enfim, como afirmamos anteriormente, o tipo de consultoria só será limitado pela

quantidade de problemas existentes.

A elevação da demanda por consultores tem sido tema central de muitas reportagens

na imprensa especializada em economia nos últimos anos. Por um lado, as

organizações ficam mais enxutas e, por outro, aumentam seus problemas frente ao

mercado e à concorrência. Obviamente, está aberto o caminho para consultores

independentes que possam ajudar as empresas sem que isso represente mais um

ônus trabalhista e novo perigo de inchaço nos quadros funcionais.

Em resumo, prepare-se para se transformar em uma mistura de super-especialista,

médico, psicólogo, padre, pastor etc. Você vai vivenciar daqui para frente,

experiências extremamente enriquecedoras. Depois de cada problema solucionado

para uma empresa, nem você nem ela serão mais os mesmos.

Você vai desenvolver parcerias que iluminarão um novo futuro para si e para seus

clientes.

1.3. Por que se tornar um consultor?

Sem dúvida, o mercado de trabalho está cheio de oportunidades para aqueles que

possuem uma visão apurada de oportunidades e a capacidade de transformar esta

oportunidade em efetiva ação que culminará com resultados positivos para a vida

profissional. Realmente, apesar da aparente crise que vivemos, conforme anunciada

e alardeada pela imprensa, o mercado é um oceano azul de novos insights rumo a

novas possibilidades.


Além do que, há um leque de oportunidades de carreiras para: executivos,

empreendedores e consultores. Qualquer uma tem as suas próprias peculiaridades,

vantagens e desvantagens.

Deve ser levado em consideração, certamente, as aptidões naturais de cada

profissional. Contudo, vale ressaltar, para efeitos de nosso estudo, que existe uma

vantagem instrínseca a carreira de consultor. De todas as oportunidades de carreiras

citadas acima, o profissional de consultoria é aquele que mais está preparado para

trocar de uma posição à outra, por dois motivos básicos. Primeiro, o consultor por

força do seu próprio trabalho, normalmente tem mais embasamento teórico que os

demais, além de uma necessidade de visualizar a organização sob um enfoque

nitidamente sistêmico e racional.

Ainda que existam muitos executivos e empreededores fantásticos, estes são

eminentemente práticos e mais intuitivos. Não que intuitividade não seja necessária

em negócios, mas um forte arcabouço teórico, balanceado com a prática é requisito

singular para o sucesso. Daí por que a procura por consultores tem se elevado

continuamente. Segundo, para um executivo se tornar consultor, possivelmente,

precisará adquirir habilidades até então, não tão necessárias no seu dia-a-dia.

Enquanto que o contrário não é verdadeiro. Um consultor pode traquilamente atuar

em sua própria área ou efetivamente como executivo de uma organização de

qualquer porte. Na verdade, ele está habilitado a transitar em duas posições

profissionais ou mais. Como ocorre na praxes do mercado.

1.4. Dificuldades da profissão de consultor

Não podemos, sob nenhuma hipótese, indicar que o caminho da consultoria é o

melhor. É preciso refletir também quanto aos dissabores da profissão.

Certamente, ninguém está lhe prometendo um mar de rosas logo de início.

Provavelmente, se ainda não atuava como consultor, você esteve acostumado até

agora às facilidades inerentes à vida de assalariado. Mas, para ampliar seus

horizontes profissionais atuando por conta própria, terá de enfrentar uma transição

nem sempre confortável. Estamos propondo que reflita sobre todos os aspectos e

verifique se, ainda assim, se considera com o perfil apropriado para mudar de

executivo para consultor. Ou se você se propõe a efetivamente adaptar sua

personalidade e sua vida para chegar ao sucesso na nova atividade.


Dificuldades:

l) A incerteza dos ganhos: Até agora, significando pouco ou muito, o salário no final

do mês era "sagrado". A menos que você ficasse um longo período desempregado,

podia programar sua vida financeira com base na remuneração que seu empregador

lhe garantia.

Agora a sua única segurança será o sucesso na venda do seu trabalho. A sua vivência

e a do seu negócio dependerá da sua capacidade de comercializar seus serviços. Mas

mesmo isso não vai garantir que, de início, você consiga auferir os mesmos ganhos

que obtinha como executivo. Em um mês poderá ganhar muito e, no outro, em

virtude de erros estratégias ou de circunstâncias do mercado, receber bem menos.

2) Preocupação e estresse: Se você sentia muito desconforto por ter de correr atrás

de resultados positivos para seu empregador, agora será bem pior. Daqui para a

frente a sua sobrevivência econômico-financeira vai estar na razão direta dos

resultados no negócio.

Se as vendas forem fracas em determinado período, você vai se ver com pouco

dinheiro e terá algumas noites de insônia. Para tudo há uma solução e você logo

perceberá isso. Mas, no início, é quase certo que irá estranhar a aparente

insegurança que um empreendimento pressupõe.

3) A dificuldade de dizer não: Trabalhar por conta própria, em última análise, é trocar

um patrão por vários. Pior ainda: é a quase impossibilidade de escolher seus novos

patrões. As dificuldades iniciais praticamente nos fazem aceitar qualquer proposta de

trabalho e em qualquer circunstância.

O consultor Geoffrey Bellman, em seu livro “A Vocação de Consultor”, nos conta que

a maioria de seus colegas, nos Estados Unidos, raramente dizem não ao trabalho. E

ele se pergunta, "por que quase sempre dizem sim?" E cita uma série de frases

utilizadas como desculpas para essa aceitação generalizada. Eis algumas delas:

"Quero ser útil".

"Não posso me dar ao luxo de recusar".

"Fico lisonjeado quando eles me convidam".

"Se eu disser não hoje, haverá outro trabalho amanhã?".


"Quero que eles me chamem novamente depois".

Segundo Bellman, essas razões foram todas dadas por consultores bem-sucedidos e

que, em sua maioria, estavam sobrecarregados, tensos, precisando de férias.

Então, por que disseram sim? Por uma razão muito simples: a insegurança. O autor

afirma que ele aprendeu a dizer não para trabalhos que considera inadequados ao

seu gosto. "Se posso identificar um trabalho que normalmente não desejaria estar

fazendo, posso dizer não a ele e evitar o desconforto de fazer o que, realmente não

desejo".

4) A solidão: "Escrever é um ofício solitário. É apenas você diante de um papel em

branco", disse certa vez, a respeito de seu trabalho de escritor, o peruano Vargas

Llosa. E não é diferente para aquele que abraçou a profissão de consultor.

Principalmente neste começo de nova atividade, você vai estar sozinho. Não haverá

ninguém para trocar idéias. Vai ser apenas o seu talento diante de uma tela de

computador vazia, esperando que você a preencha com o projeto ou com a proposta

a ser enviada ao cliente.

O jornal O Estado de S.Paulo, na edição do dia 27.8.96, trouxe uma matéria com um

ex-executivo de multinacional que virou consultor, e que afirmou o seguinte: "Saí da

adrenalina de uma organização com várias divisões sob meu comando, para trabalhar

em um escritório pequeno e silencioso". Só que, depois de algumas queixas, esse

consultor neófito concluiu: "Mesmo com os aspectos negativos, não voltaria por nada

a trabalhar em grandes corporações. Seria como voltar a morar com meus pais".

5) A conjuntura: Outro detalhe que é preciso levar em conta é o seu vínculo com o

cliente, mesmo sob contrato, estará fragilizado todas as vezes em que a conjuntura

econômica do país ou do segmento em que atua estiver em crise. O primeiro a

encabeçar a lista de cortes, provavelmente, vai ser o consultor, pois não há

compromissos empregatícios. Embora, em muitos casos, a situação de crise é a ideal

para angariar novos contratos. Pois, são nestes momentos que as empresas mais

necessitam de serviços de consultorias competentes.

6) A "equipe"de um só: Não sabemos se este é o seu caso mas, provavelmente, você

sentirá saudades do pool de secretárias, dos oficce-boys e dos assessores. Doravante

não haverá ninguém para organizar seus arquivos, criar seus mailings, digitar as

cartas, atender às ligações telefônicas. Ninguém vai lhe sugerir treinamentos para sua


reciclagem, nem reuniões para debater a melhor forma de realizar determinado

trabalho.

Inexistirá qualquer sistema que lhe dê suporte. Lembre-se de que você escolheu estar

só. E é assim que vai ser.

1.5. O Que é Necessário Para se Tornar um Consultor?

Apesar dessas aparentes desvantagens, são muitos os que conseguem identificar seu

verdadeiro caminho nessa nova atividade. Há no Brasil milhares de consultores bem-

sucedidos e que descobriram o prazer de trabalhar por conta própria ajudando outras

pessoas a resolverem seus problemas.

Esses são os que possuíam - ou desenvolveram - muitas das principais características

que fazem um vencedor nessa profissão. Segundo a Assocation of Consulting

Management Engineers (New York), resume da seguinte forma as principais

características do consultor de sucesso:

1) Boa saúde física e mental.

2) Ética profissional e cortesia.

3) Estabilidade de comportamento e ação.

4) Autoconfiança.

5) Eficácia pessoal (ímpeto + energia).

6) Integridade (a qualidade que engendra a confiança).

7) Independência (capacidade de formar suas próprias opiniões com discernimento).

8) Competência intelectual.

9) Bom discernimento (capacidade de aplicar o bom senso sempre).

10) Habilidade analítica (capacidade de simplificar a complexidade do problema).

11) Imaginação criativa.

12) Perícia em relações interpessoais:

a) Orientação para o aspecto humano dos problemas.


b) Receptividade aos pontos de vista de outras pessoas.

c) Habilidade para ganhar a confiança e o respeito.

d) Habilidade em conquistar a colaboração do cliente.

e) Habilidade em transferir conhecimento.

13) Habilidade em comunicação e persuasão (acima da média):

a) Oral.

b) Escrita.

c) Gráfica.

14) Maturidade psicológica (controle emocional e uso da razão).

Se você não identifica em si mesmo algumas ou muitas dessas características, não se

assuste. Ainda assim poderá ser um excelente consultor. Só que seu treinamento e

sua aplicação, principalmente nos primeiros anos dessa nova atividade, deverão ser

mais intensos.

2. COBRANDO POR SEUS SERVIÇOS DE CONSULTORIA

A base para qualquer modalidade de cobrança em consultoria, começa com a

definição do valor mínimo a ser cobrado por hora. Uma boa explanação sobre o

assunto de vem Tomas Case (Case, 1997):

Entraremos agora no ponto nevrálgico do trabalho de consultoria. Toda prestação de

serviços pressupõe alguma empatia entre fornecedor e cliente. Deve existir uma

certa identificação entre quem compra e quem vende. No caso de produtos, quase

sempre essa empatia se dá com a marca, a imagem do fabricante. Na prestação de

serviços de consultoria, principalmente, isto se transfere às pessoas envolvidas.

Só que chega o momento de cobrança. Há um valor envolvido nisso. Um estará

pagando e outro recebendo. É quando a empatia se quebra. É aquele momento em

que ambas as partes se lembram de que existe uma relação comercial subjacente a

todo o processo de aconselhamento e ajuda.

Trata-se de algo bastante similar à atividade do psicanalista, do terapeuta em geral.

Não é à toa que quase todos eles mandam o cliente dar o cheque para a secretária.


Se possível, evitam ao máximo conversar sobre dinheiro com o cliente, pois sabem

que toda a empatia (o sentimento de que os problemas do outro são também os

seus) pode ir por água abaixo.

A analogia se aplica também ao fato de que tanto o trabalho do consultor quanto o

do terapeuta não são totalmente mensuráveis. A não ser em casos em que você vai

trabalhar com metas de aumento de vendas ou cortes de custos para seu cliente,

quase sempre o sucesso do seu trabalho dependerá de ele seguir fielmente seus

conselhos. E, mesmo assim, na maioria das vezes ele dificilmente lhe dará o crédito

pelos sucessos alcançados.

Deixe que o cliente fique com o crédito moral, desde que ele lhe garanta o crédito

material. É preciso cobrar pelos serviços. Mas, como? De que forma? Há um consenso

sobre isso no mercado de consultorias?

Para responder a essas questões, é necessário dividir o problema em três etapas:

1) Como chegar ao preço justo pelos serviços de consultoria;

2) Como cobrar por esses serviços;

3) Em que momento efetuar a cobrança.

A primeira parte do problema é identificar o custo dos seus serviços, pois somente

com base nesta informação é que se efetivará os cálculos necessários para cobrar por

serviços de consultoria.

2.1. Encontrando os custos

Como executivo, você tinha ou tem uma remuneração que era ou é a combinação

possível entre dois elementos: suas necessidades de sobrevivência e conforto mais o

seu grau de competitividade no mercado. Não será diferente com uma consultoria.

Dessa forma, a primeira coisa a ser feita é estabelecer o cálculo de quanto é

necessário que você receba todos os meses para manter o padrão construído ao

longo de sua carreira executiva.

Alguns conceitos básicos são importantes:

2.1.1. Custos fixos


São aqueles que você terá como consultor, independentemente de estar vendendo

muito ou pouco, trabalhando bastante ou dispondo de tempo ocioso. Exemplos:

- Combustível (para visitas/vendas)

- Contador (se for o caso)

- Telefone, luz, água e diversos

A recomendação básica aqui é esta: mantenha seus custos fixos o mais baixo possível.

Por isso, a melhor opção é o home-office.

Livrando-se do aluguel de um escritório você estará não só facilitando seu trabalho,

que poderá ser realizado a qualquer momento com o eventual auxílio de pessoas da

família, mas principalmente, cortando de início um custo fixo.

2.1.2. Custos variáveis:

São despesas que ocorrem no faturamento. Ou seja, eles serão maiores ou menores,

conforme você estiver vendendo muito ou pouco. Exemplos:

- ISS

- Imposto de Renda

- Comissão de vendedores

- Material consumido durante o processo de consultoria etc.

Não há porque se preocupar com estes custos. Aliás, quanto mais melhor. Significará

que o faturamento é bom. Só que eles devem estar calculados no seu preço. Não

deixe que fiquem invisíveis, pois podem afetar a lucratividade quando não

incorporados no valor dos serviços.

Para que você possa chegar a um valor para cobrar pelos seus serviços, é preciso

levar em consideração todos os seus custos.

2.2. Descobrindo o preço da hora de consultoria

A seguir o processo a ser utilizado para definir o preço da hora, que é a base para

qualquer tipo de cobrança, dos seus serviços como consultor:


1) Identifique qual o salário base mensal (incluindo benefícios, férias, 13º, FGTS etc)

que você poderia estar ganhando como executivo ou , pelo menos, que você acredite

ou deseje estar recebendo.

2) Divida pela quantidade de dias úteis mensais (normalmente, 22 dias);

3) Até aqui você encontrou o seu salário por dia. Divida por 8 horas, que é a

quantidade de horas por dia. Pronto, é conhecida a hora de trabalho que estaria

recebendo, caso fosse um executivo;

4) É hora de incluir os custos fixos. Rateie os custos fixos mensais, seguindo as

mesmas etapas anteriores (1 a 3), dividindo-o por 22 dias, depois por 8 horas e some

este resultado a sua hora de consultoria. Bem, neste momento, você já sabe quanto

deve custar sua hora base de trabalho que servirá como parâmetro para as atividades

a serem desenvolvidas.

5) Inclua 50%, em média, a fim de equilibrar os momentos e horas em que você não

tem trabalhos de consultoria a desempenhar. Isto é importante, pois não haveria

motivo algum para que fosse cobrado o mesmo valor por hora caso se estivesse

trabalhando como executivo. Para o consultor é necessário levar em consideração o

tempo em que não está efetivamente envolvido em nenhum serviço. Os 50% é uma

espécie de taxa de segurança e compensação, no intuito de que seja mantido o

padrão de vida, pelo menos, semelhante para a situação de trabalho como executivo.

Vamos utilizar o processo descrito acima em uma situação hipotética:

1) Digamos que como executivo a sua remuneração, de acordo com as suas

qualificações fosse R$7.040,00.

2) Dividindo pela quantidade de dias úteis no mês (22 dias), chegamos a R$320,00 por

dia de trabalho;

3) Dividindo R$320,00 por 8 horas/dia, chegamos a R$40,00 a hora que você

receberia como executivo;

4) Dentro do exemplo que estamos empregando, vamos supor que o custo fixo da

consultoria seja de R$528/mês. Dividimos então esse valor por 22 dias, que seria a

média efetivamente trabalhada no período, chegamos a R$ 24/dia. Para chegarmos

ao valor por hora, basta dividir o custo fixo/dia por 8 e chegamos a R$3,00. Valor do


custo fixo por hora. Neste momento, deve-se somar a hora base de salário

equivalente a um executivo, com a hora do custo fixo rateado que deve dar R$43,00;

5) Incluindo os 50% de taxa de segurança e compensação para períodos não

trabalhados, chegamos ao valor final de R$64,50 que é a hora base que servirá como

parâmetro para a cobrança dos serviços de consultoria. Ou seja, a sua hora de

consultoria, a fim de manter o mesmo padrão de vida de um executivo com o mesmo

nível de competência, é de R$64,50.

Trata-se, evidentemente, de uma base. Um padrão que pode orientar o raciocínio.

Além disso, essa matemática o forçará a repensar toda sua vida econômica. E há

questões que só você pode responder:

- Até que ponto o padrão de vida atual me satisfaz?

- Qual a "taxa de conforto" que desejo acrescentar nesse valor/dia?

- Quanto e em que tempo me disponho a sacrificar o padrão de vida?

- Sendo assim, quanto posso reduzir desse valor/dia?

2.3. Preço de Mercado

Alguns consultores mais experientes brincam quando falam do "preço de mercado"

em consultoria. Dizem que é algo como Deus: você sabe que existe, quer ser seu

seguidor, só que nunca o viu (nem vai vê-lo).

Como o preço, no caso dos consultores, é algo estabelecido para um "produto"

intelectual, entra em sua composição muito mais o abstrato que o concreto.

Já foram feitos vários esforços no sentido de se pesquisar o preço médio de

consultorias por segmento, mas ninguém até hoje chegou a números representativos.

Isso porque quase todo consultor evita falar em valores.

Vivem aconselhando seus clientes a se precaverem da concorrência, a esconderem

informações estratégicas. Por que então iriam ser transparentes diante de uma

sondagem sobre seu próprio negócio?

De qualquer forma, você pode tentar fazer um levantamento do preço máximo que é

cobrado pelas maiores consultorias na sua área de atuação. Desta maneira você tem


como padrão mínimo o seu valor / dia e como paradigma máximo os valores do

mercado. Entre esses dois é que você pode ficar.

Recomendações:

1) Os dias/horas parado: Tome cuidado para calcular o valor do seu serviço levando

em conta os dias e horas de ociosidade. Quer dizer, há o pressuposto que,

principalmente no início da nova carreira, você não conseguirá vender todos os 22

dias úteis por mês da sua consultoria. Portanto, para manter o padrão de vida, você

tem de cobrar o suficiente para atingir o valor necessário para sua subsistência e

conforto.

2) Pesquise os concorrentes: Mesmo diante da dificuldade de se descobrir o preço de

mercado, é conveniente que, antes de estabelecer os valores dos seus serviços, você

tente levantar quais os praticados pela concorrência no seu nicho de atuação.

3) Use bom senso: Não importa quem você é, mas sim o que você pode. Comece por

baixo. Descubra qual é a média ponderada entre o razoável e o legítimo de se cobrar.

A maior parte da literatura sobre consultoria foi e é escrita por profissionais já

estabelecidos no ramo e consolidados na carreira de consultor. Por isso, quase todos

eles propõem uma certa inflexibilidade quanto ao preço. "Consultoria não é feira"

dizem alguns deles. Mas, no começo da atividade, todos eles, temos certeza, foram

bastante flexíveis. Precisamos competir usando a arma do bom senso.

4) Mantenha uma reserva financeira: ela vai permitir que você caminhe pela trilha da

racionalidade. Se ficar à mercê do Caixa, acabará se vendendo muito barato ou caro

demais. Tudo por causa do desespero de fazer dinheiro rapidamente. É preciso

vender com tranqüilidade.

5) Depende: Como há muita dificuldade de se estipular um preço com base no

mercado de consultorias, muitos trabalham sob o lema do "depende...". O valor a ser

cobrado depende do tipo de cliente, do projeto, das futuras indicações, do caixa etc.

Se possível, evite cair nessa armadilha que pode levar ao excesso de flexibilidade,

afetando a imagem da consultoria.

7) Fatores a se considerar antes do contrato: Por último, queremos recomendar

alguns tópicos muito importantes a serem levados em consideração no momento de

se decidir por aceitar ou não um determinado serviço e seu valor:


- Estabilidade: Determinados clientes podem oferecer contratos de longa duração,

dependendo do tipo de consultoria que prestamos. Também neste caso, pelo caráter

de faturamento constante (cliente em carteira) faz sentido negociar o preço.

- Aprendizado: Há trabalhos que representam um grande desafio em nossas carreiras

de consultores. Em contraposição, nos oferecem grande possibilidade de agregarmos

conhecimentos novos e importantes à nossa atividade. Pelo que nos enriquecem

técnica e culturalmente, vale a pena investir neles, flexibilizando nosso preço.

- Indicações: No desenvolvimento de nossa carreira de consultores, surgem contratos

que têm um grande potencial de marketing. São clientes que podem nos indicar para

muitos outros da área. Associações de classe, entidades representativas de um

segmento, federações etc, são alguns dos exemplos. Podemos, neste caso, também

repensar o preço, desde que possamos efetivamente realizar o serviço com alta

qualidade para que sejam indicados e não "queimados".

2.4. Modalidades de Cobrança dos Serviços de Consultoria

Agora que já chegou ao valor da hora base da consultoria que pretende cobrar pelos

seus serviços, é preciso definir as práticas contratuais sob as quais você pretende que

opere sua consultoria. Da mesma forma que na formação dos preços, aqui também

não há regras fixas. O valor cobrado e a modalidade de cobrança formam o

relacionamento financeiro com o cliente.

Os métodos básicos de firmar essa relação são os seguintes:

2.4.1. Preço Fechado

Nesta modalidade, considerada a melhor opção tanto para o consultor quanto para o

cliente, cada tarefa específica tem seu preço preestabelecido de comum acordo.

Mas cabe ao consultor manter seus custos no projeto bastante controlados, com uma

clara noção de qualidade, velocidade e despesas.

Vamos supor que você é um especialista em criação de home-page na Internet. O

cliente decide com você o que ele quer, chega-se a um acordo quanto aos prazos e o

preço, fechando-se o contrato. A partir daí, quanto antes você entregar o lay-out e a

forma de utilização do espaço cibernético para o cliente maior terá sido seu lucro.


Para o contratante, há a tranqüilidade de poder colocar o custo exato do projeto em

seu budget. Não haverá susto nem sobressalto. Para o consultor há a possibilidade de

maximizar seus ganhos pela presteza e o bom controle dos custos.

Se o mesmo projeto fosse cobrado por hora, a tendência seria de desgaste entre as

partes. Porque o cliente estaria impaciente e fazendo pressão sobre o prestador de

serviços e este, por sua vez, estaria psicologicamente tendendo a prolongar o

trabalho.

No livro “Contract and Fee-Setting Guide for Consultants & Professionals”, de Howard

Shenson, é citada uma pesquisa feita nos Estados Unidos junto a 76 consultores,

chegando-se a estas principais conclusões:

- Aqueles que trabalham exclusivamente sob a base de preço fechado tiveram 87% a

mais de lucros que seus colegas cujos serviços eram cobrados por hora.

- Quando se somavam os lucros e os salários das consultorias, as de preço fechado

apresentavam 95% a mais na comparação.

- Já em relação aos consultores que mesclavam cobrança por hora e preço fechado,

seus ganhos eram 32% maiores que aqueles que aplicavam o valor/hora apenas.

Eles não correm riscos. Além disso, só pagam se e quando estiverem satisfeitos.

2.4.2. Cobrança por Hora

Este tipo de sistema de faturamento das consultorias era mais empregado até o final

dos anos 80. As organizações não eram tão competitivas quanto hoje e aceitavam

com mais naturalidade essa forma de relacionamento financeiro com gurus e

prestadores de serviços em geral.

Com os custos muito mais controlados hoje por empresas super enxutas, lembremo-

nos de que são os preços do mercado que ditam os custos e não o contrário -, o

cliente já fica assustado quando não vê um horizonte de valores à sua frente.

Quando o projeto é feito com base no valor/hora do consultor, ele não sabe

exatamente quanto aquilo vai lhe custar e surge a insegurança.

De qualquer forma, essa cobrança por hora ainda é a base contratual de muitas

consultorias de grande porte, principalmente as multinacionais. Mas adapta-se


melhor no caso das palestras e conferências, sendo na verdade uma espécie de preço

fechado com final variável em função das horas alocadas.

Na cobrança por hora sem teto, o cliente analisa o orçamento estimado da

consultoria, acredita nos resultados em tempo hábil e apenas monitora

periodicamente o projeto em mãos do consultor: Trata-se de uma prestação de

serviços de extrema confiança do contratante. A consultoria que pratica esta

modalidade de relacionamento financeiro com o cliente certamente desfruta de

grande credibilidade.

Outra versão desse sistema é a cobrança por hora com teto, através da qual o cliente

aceita pagar o valor/hora do consultor estabelecendo um limite máximo que pode ser

em dinheiro ou em tempo. O projeto tem de estar pronto no prazo, havendo

cláusulas de multas ou de renegociações no contrato. A vantagem para o cliente,

aqui, é que ele pode se aproveitar das situações em que o projeto é concluído antes

do prazo previsto.

Caso você prefira adotar esse sistema de cobrança no desenrolar da sua nova

atividade, faça os cálculos que sugerimos para os valores diários.

Divida então pelas horas que você pretende trabalhar e chegará nos valores

necessários para manter seu padrão de vida com conforto e crescimento.

2.4.3. Participação

Principalmente em épocas de reestruturação empresarial, reengenharias, downsizing,

terceirização e outras ferramentas necessárias para adaptar as organizações à

globalização e aos planos econômicos, muitos consultores são chamados para ajudar.

Quase sempre são empresas com grandes dificuldades para planejar e

operacionalizar a transformação. E não só por que estão indo mal. Muitas vezes,

cresceram muito rapidamente e a organização não sabe como se adequar ao novo

quadro.

Nestes casos, é bastante comum a procura por consultores que se envolvam nessas

transições como partícipes dos resultados. Os casos mais constantes são os seguintes:

Gestão interina: Quando chega o momento de ter de profissionalizar a administração,

preparando-se para a sucessão sem traumas e garantindo o futuro da mesma, a

maioria das empresas, principalmente as familiares, não conseguem fazer essa


transição sozinha. Então, são contratados consultores experientes para gerirem

interinamente a empresa até que ela atinja o ponto desejado de profissionalismo.

Estabelece-se um prazo dentro do qual a consultoria devolve a gestão aos

proprietários ou herdeiros e ganha, com isso, uma participação nos resultados

obtidos no período.

Ganhos de produtividade: Neste caso, o consultor é contratado para, elevar os níveis

de produção da empresa. É uma ocorrência que recai mais sobre nichos industriais,

envolvendo consultores experientes em controle estatístico do processo, just-in-time,

kanban, kaizen e outras tecnologias que melhoram a qualidade e a racionalidade da

produção. A remuneração da consultoria, quase sempre nestes casos, é uma

porcentagem dos ganhos de produtividade.

são os seguintes:

Gestão interina: Quando chega o momento de ter de profissionalizar a administração,

preparando-se para a sucessão sem traumas e garantindo o futuro da mesma, a

maioria das empresas, principalmente as familiares, não conseguem fazer essa

transição sozinha. Então, são contratados consultores experientes para gerirem

interinamente a empresa até que ela atinja o ponto desejado de profissionalismo.

Estabelece-se um prazo dentro do qual a consultoria devolve a gestão aos

proprietários ou herdeiros e ganha, com isso, uma participação nos resultados

obtidos no período.

Ganhos de produtividade: Neste caso, o consultor é contratado para, elevar os níveis

de produção da empresa. É uma ocorrência que recai mais sobre nichos industriais,

envolvendo consultores experientes em controle estatístico do processo, just-in-time,

kanban, kaizen e outras tecnologias que melhoram a qualidade e a racionalidade da

produção. A remuneração da consultoria, quase sempre nestes casos, é uma

porcentagem dos ganhos de produtividade.

No entanto, é preciso estar atento para não cair nas armadilhas embutidas nesse

leque de oportunidades. Notadamente se a forma de participação nos resultados for

com contingência (venture marketing). Neste caso, o empresário vai propor ao

consultor que ele primeiro trabalhe, invista seus próprios recursos para só depois do

surgimento dos resultados receber a sua parte. Vejamos os riscos incluindos:


1) Obviamente, poderão ser investidos tempo e dinheiro sem qualquer compensação,

dependendo do estágio em que o projeto se iniciou e do nível de colaboração que o

consultor conseguiu da própria empresa;

2) O consultor poderá não ser encarado com muita seriedade pelo contratante.

Poderá ficar no subconsciente do cliente a imagem de que o consultor está

"trabalhando de graça" porque não consegue outros contratos no mercado;

3) A organização contratante, como acontece normalmente, não consegue ser

transparente nos números. Dificilmente você ficará sabendo quais os efetivos

resultados que conseguiu com seu próprio trabalho;

4) Você poderá aceitar essa participação contingenciada por causa da sedução dos

altos valores envolvidos no projeto. Quase sempre há promessas de porcentagens

sobre expressivos valores de vendas, redução de contas telefônicas astronômicas,

diminuição de gastos milionários com energia elétrica, folha de pagamento etc. Não

podemos descartar a hipótese da ilusão com as cifras prometidas e depois desgaste

com o cliente;

5) O consultor depende da boa vontade do cliente nos projetos. As orientações

sugestionadas, não obrigatoriamente serão seguidas, comprometendo os resultados.

6) Na gestão interina, então, o problema é mais grave. O consultor é contratado para

administrar uma organização por meses e até anos. E por incrível que possa parecer,

muitas empresas familiares nessa situação propõem aos consultores um trabalho

desse sob contingência...

Por essas e outras razões, é conveniente que o consultor - a não ser em casos muito

especiais ditados pelo próprio mercado - só aceite trabalhar com participação nos

resultados se for sem contingência. Que se estabeleça um pagamento fixo, além da

porcentagem nos resultados. O investimento tem de ser mútuo. O cliente tem de

acreditar que irá recuperar o investimento junto com os ganhos extras advindos da

projeto. E o consultor demonstrará ser um homem de negócios e não um mal-

empreendedor.

2.4.4. Contrato de Longo Prazo


Quando não se trata de um projeto específico com prazo determinado para começar

e acabar, o consultor poderá ser contratado como um prestador de serviços por

tempo indeterminado.

Muito comum nos casos de advogados, especialistas em informática, e outros, o

contrato de longo prazo prevê que haverá uma parceria sob condições

preestabelecidas e sem vínculo empregatício. Nesta modalidade, o consultor tem o

conforto de contar com um cliente estável. Pode até funcionar como

complementação de ganhos para um executivo semi-empregado ou assalariado em

tempo parcial.

Atualmente, muitos tipos de prestadores de serviços mantêm clientes em carteira.

Recebem um fixo por mês e, eventualmente, podem reembolsar despesas extras. O

que é bastante conveniente também para o cliente que pode reduzir custos pela

terceirização e pelas parcerias em geral.

O grande perigo aqui, para o consultor, é comprometer-se em demasia com poucos

clientes, ficando com uma carteira pobre e, em conseqüência, com um faturamento

muito baixo. Ou, pior ainda, ter clientes demais em carteira, sacrificando a qualidade

em prol do faturamento imediato.

Se forem bem-administrados, porém, estes contratos de longo prazo podem garantir

o crescimento sustentado da consultoria. Isso porque, com a estabilidade do fluxo de

caixa, o consultor pode ter a tranqüilidade de subcontratar profissionais ou associar-

se a eles para atender sem atropelos a todos os contratos fixos.

Recomendações

1) Evite acordos verbais. Procure manter sempre contratos assinados, mesmo que se

trate de tarefa de curta duração ou um pequeno projeto. Da mesma forma que

recomendamos aos executivos em busca de uma vaga, procure sair da primeira

conversa de acerto com o cliente já com alguma formalização por escrito. Isso elimina

os mal-entendidos e permite maior segurança para ambas as partes;

2) Estruture suas cobranças para que aconteçam no auge do seu prestígio junto ao

cliente. O consultor enfrenta um ciclo natural de crescimento e decréscimo na sua

"cotação" junto ao cliente. No começo há um encantamento diante de seus

conhecimentos, surge o "casamento" e todo o mérito é creditado em sua conta.

Depois dos resultados, a tendência é que seu trabalho seja depreciado. Por uma


inclinação psicológica inerente ao ser humano, o cliente dificilmente admite que tem

um problema e, depois, quase nunca aceita que quem resolveu foi você. Por isso,

cobre quando seu prestígio ainda estiver em alta.

3) Não deixe para faturar tudo no fim do projeto. Estruture a cobrança com a

concordância do cliente, de tal forma que possa ser parcelada ao longo do trabalho.

Quando for possível, cobre até antecipado. Há aqui, logicamente, uma drástica

diminuição dos riscos financeiros do consultor.

4) Pulverize a cobrança das horas. Principalmente quando o serviço for de longo

prazo e faturado com base no valor / hora, evite acumular altos valores em uma única

fatura mensal. Cobre por semana. É que o cliente não se assusta tanto quando assina

cheques de menor valor.

5) Evite, quando possível, o diagnóstico grátis. Há consultorias de grande porte que

fornecem um pré-diagnóstico sem qualquer ônus para o cliente em potencial.

Utilizam-se desse artifício como instrumento de vendas, mas é perigoso. É grande o

risco de dar esse diagnóstico em troca de nada.

3. O MARKETING DA CONSULTORIA (Case, 1997)

No começo, trabalhando praticamente sozinho, o novo consultor ou prestador de

serviços gastará seu tempo basicamente no processo de marketing e vendas. Essa é a

diferença entre o consultor experiente e o novato.

Segundo nos lembra Gerald Weinberg, em seu livro “Consultoria: o Segredo do

Sucesso”, enquanto o primeiro diz "preciso de mais tempo para o meu trabalho", o

segundo afirma "preciso de mais trabalho para preencher o meu tempo".

Esse mesmo autor sustenta que há um certo impasse no início da carreira do

consultor. Isso porque "o melhor meio de se conseguir clientes é tendo clientes", já

que nada funciona tanto quanto clientes satisfeitos para divulgar a prestação de

serviços. É o conhecido "boca-a-boca".

Eis aí o grande dilema do iniciante: Como é que vou conquistar clientes se ainda não

realizei nenhum trabalho como consultor?

Há várias maneiras de se superar essa dificuldade inicial. Vamos tratar de cada uma.

Antes, é preciso refletir um pouco sobre o papel do marketing e determinar os

primeiros passos nessa direção.


3.1. Fazendo o Telefone Tocar

Obviamente, a função do marketing é abrir mercado para o nosso negócio. Mas é

necessário que saibamos manter e expandir esse mercado, atingindo os seguintes

objetivos básicos:

- Permitir a consolidação da nossa atividade.

- Gerar um crescimento planejado e sustentado.

- Tornar a atividade sempre lucrativa.

- Manter uma carteira estável de clientes.

- Conquistar novos clientes.

- Implantar e manter uma imagem positiva no mercado.

- Criar canais constantes de comunicação com o mercado.

O exemplo de muitas das organizações com as quais pretendemos estabelecer sólidas

parcerias, nosso negócio também tem de estar focado (centrado) no cliente. O que se

dá não só pelo marketing bem-feito mas, principalmente, através do ótimo

relacionamento e no atendimento ao cliente, conforme veremos mais adiante.

Nesta fase do seu empreendimento, você terá tempo de sobra para planejar e

executar seu marketing, mas tendo o cuidado de mantê-lo. É que depois, como

ocorre com a maioria dos consultores, estamos tão assoberbados de trabalho que

nos esquecemos da divulgação e da disseminação da nossa imagem.

O mercado de consultoria é instável. Ele oscila ao sabor da conjuntura. Portanto, se

você esperar para fazer o marketing só quando estiver sem trabalho, ficará sem

trabalho.

Como dissemos, há muitas maneiras de você se fazer conhecido ou lembrado no

mercado. Eis algumas das ferramentas:

- Um nome bem escolhido para sua consultoria.

- Perfeita escolha do público-alvo (target).

- Mala direta.


- Rede de relacionamentos.

- Artigos assinados na imprensa.

- Propaganda.

- Publicidade.

Tudo isso tem um único, central e vital objetivo: fazer o seu telefone tocar.

Nada de ficar fazendo muitas visitas "no escuro", nem de mergulhar em um projeto

esquecendo-se do crescimento do empreendimento. Enquanto você faz seu trabalho,

o telefone tem de tocar com outras perspectivas de contratos. O que dependerá do

bom processo de marketing a ser desenvolvido.

3.1.1. O Nome

Embora pareça, em princípio, irrelevante, comece pela escolha do nome para a sua

consultoria para que possa, desde já, traçar toda a estratégia de marketing.

Lembrando-se sempre de que o que interessa é o cliente. O que gostamos ou

preferimos deve ficar em segundo plano. Assim, centrado no cliente, você pode

pensar sobre o que mais vai chamar a atenção do seu futuro consumidor, ou o que

mais vai se identificar com ele, ou aquele nome que será fácil de lembrar.

Outro detalhe: estamos falando do nome "fantasia", já que a razão social pode ser

outra que nada tenha a ver com o marketing.

Pense nas seguintes alternativas:

a) Nome/atividade: pode ser escolhido um nome que lembre o tipo de trabalho que

você executa. Por exemplo: Texto Assessoria de Comunicação, SofterHouse Ltda,

Imagem Publicidade Ltda, Projetos Engenharia Ltda, Treinamento Assessoria em RH

Ltda, Lay-out Projetos de Arquitetura Ltda etc.

b) Nome/imagem: a opção pode ser também a de identificar a consultoria com o seu

titular, firmando a imagem de ambos para se conseguir clientes através da

credibilidade. É muito comum o consultor transferir o bom nome que tem no

mercado para a sua empresa. Eis alguns exemplos: Bernhoft & Associados, Case

Consultores, Marcondes & Associados, Júlio Bogoricin Imóveis etc. Ou então abreviar

o nome do proprietário ou dos sócios com as iniciais, que o mercado depois identifica

a imagem pelas abreviaturas. Exemplos: DPZ, HSM, W/Brasil etc.


qualquer simbologia aparente, mas de fácil memorização. Este caso é o ideal para

prestadores de serviços que tenham um público-alvo mais amplo e diversificado,

pessoas físicas e jurídicas, com muitos concorrentes. Aqui, devemos buscar nomes

curtos e simples. Por exemplo: Globo, Global, Sigla etc.

3.1.2. Público-Alvo

O êxito do processo de marketing está na dependência direta da definição precisa do

público-alvo. É o chamado "target" do seu produto ou serviço. Para muitas

consultorias, não há um único público-alvo, mas vários para cada tipo de serviço

prestado.

Como você está começando agora essa atividade, deve ter escolhido uma

especialidade para nela se concentrar. Então não será difícil definir seu público-alvo.

Mas, ressaltamos a importância dessa definição com clareza e precisão,

principalmente para que não desperdicemos recursos. Seria muito fácil se

pudéssemos dispor de uma "metralhadora giratória", aplicando altos investimentos,

pois com certeza estaríamos atingindo quem nos interessa. Só que não é esse o caso.

Precisamos gastar pouco e ir "na mosca".

Seu target pode ser formado por pessoas jurídicas e/ou pessoas físicas.

Vejamos algumas sugestões para definir esse público-alvo:

1) Pessoa jurídica: a grande maioria dos nossos leitores terá como clientes em

potencial as empresas, entidades e associações. Faça então um cadastro tomando

como base o seguinte:

hierárquicos, cujo relacionamento pode ser recordado com orgulho, gostarão de

saber que você agora presta serviços na área.

b) Ex-concorrentes - os antigos competidores, aqueles com os quais você disputava

clientes para seus empregadores, agora poderão ser seus

contratantes em potencial. Os ex-"inimigos" podem guardar de você um ótimo

conceito e também ficarão satisfeitos em tomar conhecimento de sua nova atividade.

c) Nichos - reveja o apanhado geral que realizou sobre sua história profissional.

Selecione empresas que podem estar com os problemas que você pode solucionar.


Amplie esse cadastro com outras organizações. Telefone para algumas. Tente saber

se também se ressentem de problemas similares. Esses são importantes prospects.

Dê preferência às empresas de porte médio - que poderão ser atingidas pelo

marketing - e depois negociar pessoalmente com as pessoas do topo. Muitas vezes,

você estará lidando diretamente com o presidente. Já nas organizações de grande

porte, tanto as nacionais como as multinacionais e as estatais, há muitos níveis

decisórios. Dificilmente você acessará a pessoa que verdadeiramente decide. Além

disso, essas empresas já têm seus consultores. É claro que sempre haverá uma

chance. Mas é mais difícil.

2) Pessoa física: se você está iniciando uma consultoria / prestação de serviços de

informática, por exemplo, pode ser que se abra um campo junto aos indivíduos e às

famílias que precisarão dos seus serviços. A mesma coisa ocorre com os engenheiros

de manutenção predial, arquitetos, psicólogos etc. Então, o seu target deverá

privilegiar apenas dois tipos de clientes:

a) Os que precisam muito dos seus serviços

b) Os que têm dinheiro para pagar por eles.

O seu trabalho maior aqui será o de definir regiões de atendimento, classes sociais,

perfis de rendimentos etc.

3.1.3. Mala Direta

"O lado positivo do medo é que dele resulta uma seleção natural". Essa frase está no

livro de Geoffrey Bellman, “A Vocação de Consultor”, exatamente no capítulo que

trata do marketing. Quer dizer que muitos profissionais poderiam se transformar em

consultores, mas não o fazem por recear a abordagem ao mercado e as vendas.

Medo de vender, medo de se expor, medo de estar frente a frente com o cliente

tendo de comercializar seus próprios talentos.

Entretanto, você já parou para pensar o seguinte? Neste exato momento há inúmeras

pessoas e empresas necessitando muito dos seus conhecimentos e habilidades.

Aqueles que só você possui!

Para chegar a esses clientes em potencial, você só precisa de dois ingredientes

básicos:


� Ousadia

� Determinação

� Paciência

O próprio Bellman afirma que "o mundo dos negócios nos dará algo que estamos

interessados em fazer se formos pacientes o suficiente". Ou seja, saber divulgar com

coragem e confiança e saber esperar. O retorno virá. Muito discutida e estudada nos

anos 90, essa modalidade de acesso aos clientes em perspectiva ganhou espaço e se

firma como grande aliado dos fornecedores em geral.

O objetivo é utilizar formas que eliminem a intermediação da mídia tradicional. E a

que se enquadra perfeitamente às necessidades de divulgação da consultoria é a

mala direta.

Assim, depois de definir com clareza seu público-alvo, faça chegar a ele uma

comunicação eficaz do que você faz e quem você é. Se seguir as recomendações a

seguir, seu telefone vai tocar.

3.1.3.1. Carta

Formate o cadastro de clientes que você já colocou em seu microcomputador para a

emissão de etiquetas. Em seguida, prepare uma carta bem-redigida se apresentando

a essas pessoas. Talvez estejamos sendo demasiadamente didáticos, mas nossa

experiência mostra que é preciso pensar em cada etapa com muito cuidado.

Principalmente porque há uma verdade cruel, mas irrefutável: o primeiro destino de

uma correspondência de mala direta é o lixo. Você mesmo já reparou quantas já

jogou no cesto, sem sequer abrir o envelope?

Por isso, é muito importante que tomemos as seguintes precauções (20 dicas para

redação da carta de mala direta com sucesso):

Conteúdo

1) Procure chamar a atenção do leitor. Faça um alerta sobre algum problema ou

destaque um tipo de benefício no início do texto.

2) O ser humano gosta de se relacionar com pessoas. Portanto, dirija-se ao ser

humano e não à organização em que este trabalha.


3) Vá direto ao assunto. Cartas cheias de floreios e de divagações geram desinteresse

imediato.

4) Exponha com clareza as soluções que você está apto a oferecer.

5) Justifique de forma decidida por que você e sua empresa estão em condições de

fazê-lo.

6) Seja realista. O possível cliente desconfiará se houver promessas exageradas.

7) Evite perguntas que possam gerar respostas negativas. Por exemplo: "por que não

me telefona hoje?"

Estilo

1) Evite a carta do tipo institucional e excessivamente formal. Faça uso da

informalidade dentro do bom senso.

2) Seja conciso. Aplique frases curtas e objetivas.

3) Leia a carta em voz alta para checar o ritmo e a narrativa.

4) Peça para conhecidos gabaritados lerem e opinarem.

5) Verifique se não há repetições de palavras. Falta de vocabulário denota pouca

cultura geral e baixa criatividade.

6) Certifique-se de que não há erros de ortografia e gramática.

7) Passe um conceito de qualidade na construção das frases.

Formato

1) Sua carta tem de ser personalizada. Tem de parecer pessoal e intransferível, e

escrita com exclusividade para aquele destinatário.

2) Evite inserir mais de uma idéia por parágrafo.

3) Prefira parágrafos curtos, concisos como as frases.

4) Sublinhe e destaque as palavras e frases que considerar importantes para o cliente.

Uma delas vai chamar a atenção para a leitura geral.


5) Se for possível, dê preferência a dizer tudo em uma página. No máximo em duas.

Mas o importante é que não fique nada por dizer.

6) Preocupe-se em passar uma noção de qualidade também no formato.

Essa carta será a primeira impressão que causará em um provável cliente.

Quanto a seduzir o leitor para que se detenha no texto, lembramos de uma velha

regra muito utilizada por jornalistas. Trata-se da "pirâmide invertida", uma técnica de

concentrar o mais importante no primeiro parágrafo, deixando os aspectos

secundários para o restante do texto.

A seguir, na próxima página, incluímos um exemplo de carta de mala direta bem-

sucedida para servir de parâmetro para a sua correspondência futura.

Exemplo de carta (Próxima página)

(Início)


-------------------------------------------------------------------------------------------

ERNESTO DE OLIVEIRA

Consultoria de Varejo

Av. Aricanduva, 406

54040-001 São Paulo, SP

TeL/Fax: (011) 585-7799 (com); (011) 985-7843 (cel)

____________________________________________________________

São Paulo, 30 de novembro de 20010

Prezado Sr.xxxxxxx:

Suas vendas em dezembro deverão ser as melhores do ano. Porém, a partir de

26/12/2007, a maioria do comércio enfrentará uma grande queda nas vendas.


Em janeiro, os defeitos em suas lojas serão amplificados. As lojas problemáticas

costumam se tornar um desastre. Qualquer aumento de vendas neste período, valerá

ouro.

Sugiro que você contrate meus serviços para elaborar um diagnóstico e

recomendações de como aumentar as vendas de suas "piores" lojas. Posso trazer

uma nova perspectiva com muita experiência para achar as soluções.

O trabalho que ofereço é relativamente rápido. Faço um diagnóstico e

recomendações para uma loja de pequeno porte (até 50m2) em 2 dias e, para uma de

médio porte (até 150m2), em 5 dias. Minhas recomendações são práticas e estão

dentro da realidade. Após o diagnóstico e recomendações em mãos, podemos

discutir como posso ajudá-lo a implantar as mudanças necessárias.

Possuo 25 anos de experiência em varejo que inclui:

• 5 anos nas Casas Bahia como Gerente de Marketing e Propaganda.

• 7 anos no Grupo Vicunha/Lojas Tecil como Gerente Nacional de Marketing e

Vendas.

• 1 ano na CelIStar Telefonia Celular/Lojas Cellular Express como Gerente Nacional de

Vendas de Varejo.

• 2 anos nas Lojas Tamakavy como Gerente de Propaganda e Marketing.

Peço a gentileza de entrar em contato nos tels. (011) 585-7799 (com.) ou (011) 985-

7843 (cel.) para que possamos marcar uma reunião de acordo com sua conveniência.

Tenho soluções para suas "piores" lojas.

Atenciosamente,

Ernesto de Oliveira

-------------------------------------------------------------------------------------

(Fim)

Nossa prática na utilização desse expediente de comunicação coincide com as

estatísticas. O retorno sobre a mala direta é previsível. Se for bem-feita, bem

planejada, bem-dirigida e houver efetivamente mercado para o produto ou serviço


oferecido, o resultado positivo (pessoas solicitando a sua visita) girará em torno de

1%. Parece pouco, mas não é. Significa que se você enviar 1.000 cartas, obterá

oportunidades de vendas junto a 10 organizações/pessoas.

O processo é, de qualquer forma, empírico. Através da experiência, dos acertos e

erros, você encontrará o ponto certo de redigir, enviar e confirmar sua mala direta.

Nem sempre conseguimos êxito da primeira vez. O importante é perseverar. O

retorno virá.

3.1.3.2. Folheto

depender do tipo de produto e/ou serviço que está pretendendo comercializar.

Por exemplo: um engenheiro civil que esteja se iniciando na consultoria de

manutenção predial pode agregar à carta um folheto que mostre detalhes técnicos

desse serviço, fotos de clientes ou ex-empregadores atendidos etc.

Já um consultor de software pode colocar desenhos do programa ou fotos de telas de

micros com o produto. O importante é que o folheto siga as mesmas recomendações

dadas à carta, ou seja, nada de rodeios e assuntos que possam não interessar ao

leitor. Apenas mais detalhes que possam ser desejados por aquele que já leu a carta e

já se interessou pelos serviços.

Uma lista de clientes (ou ex-patrões), por exemplo, pode motivar o retorno.

Dependendo do tipo de serviço, o folheto da mala direta pode agregar um perfil com

foto do consultor. Use sua criatividade.

3.1.3.3. Mailing List

Para ampliar o espectro do mercado potencial para o seu serviço, terá de buscar um

cadastro profissional. Há diversas empresas que se especializaram na elaboração e

organização de mailing lists e os colocam à disposição dos interessados.

Eis abaixo alguns exemplos:

Arco Editorial

BCI Bureau de Consultores Independentes

Credicard Adm. de Cartões de Crédito


Databank Informática

DMS - Database Mkt Solution

Dun & Bradstreet do Brasil

Editora Meio e Mensagem

Gazeta Mercantil

Handling Station

Lettershop Marketing Direto (Divisão do Grupo Catho)

Markettour Consult. Mkt. Direto

Maximailing Serv. de Marketing

Multi Marketing Publicidade e Mala Direta

Pandata Serviço de Digitação

Postmarket Marketing Direto

Resolve! Sistemas

Rooster Marketing Direto

Saint-Charles Propaganda e Marketing

Seta Marketing Direto

Tele Eventos Marketing Direto

Vargas & Domeneghetti

HSM Management

Recomendações

1) Selecione as empresas pelo porte, conforme já mencionamos.

2) Escolha segmentos diretamente relacionados com a sua atividade.

3) Se você já tem prática no manuseio de cadastros por causa da procura de emprego

como executivo, utilize-se dos mesmos critérios agora.


4) Dê preferência a nomes de presidentes, vice-presidentes e diretores.

5) Envie a mala direta, se possível, uma vez por mês.

6) Inclua nesse mailing list sua própria relação de contatos.

7) Planeje um follow up das ligações recebidas.

8) Faça constantemente uma estatística do retorno recebido.

9) Refaça seu banco de dados depois de cada experiência.

3.1.4. Câmaras de Comércio

Optamos por destacar em separado as Câmaras de Comércio em virtude de sua

importância para o marketing da consultoria. Sua rede de relacionamentos pode

aumentar muito se você passar a freqüentar com assiduidade as reuniões, almoços e

encontros dessas entidades.

Trace uma estratégia para tornar-se membro de uma ou de várias Câmaras de

Comércio. Elas fazem o elo entre interesses de multinacionais e necessidades do

mercado local, além de abrigar em seu corpo social executivos e empresários de

grandes empresas.

A seguir damos a relação das principais Câmaras de Comércio:

CÂMARA AMERICANA DE COMÉRCIO PARA O BRASIL

Rua da Paz, 1431

Cep: 04713-001 - São Paulo/SP

tel.:(011)246-9199

* N. R.: Dados atualizados em 06/03/97.

CÂMARA BRITÂNICA DE COMÉRCIO NO BRASIL

R. Br. de Itapetininga, 275 - 7e andar

Cep.: 01042-001 - São Paulo/SP

tel.: (011) 255-0519/4286 - Fax: (011) 231-3742

CÂMARA DE COMÉRCIO E INDÚSTRIA BRASIL-ALEMANHA


R. Verbo Divino, 1488 - 3e andar


tel.: (011) 247-0677 - Fax: (011) 524-7013

CÂMARA DE COMÉRCIO SUIÇO-BRASILEIRA

Av. Paulista, 1009 - 18e - q. 1804


tel.: (011) 285-4383 - Fax: (011) 285-4450

CÂMARA DE COMÉRCIO FRANÇA-BRASIL R. Dr. Fernandes Coelho, 85 - 1Q andar Cep:

05423-040 - São Paulo/SP tel.: (011) 867-8166 - Fax: (011) 211-6920

CÂMARA DE COMÉRCIO HOLANDO-BRASILEIRA

R. Marquês de Itu, 503 - q.61 / 62


tel.: (011) 223-5218/220-1971 - Fax: (011) 221-9242

CÂMARA DE COMÉRCIO ARGENTINA-BRASIL DE SP

Rua Funchal, 573 - 1Q andar - q 11.


tel.: (011) 829-7210 - Fax: (011) 822-0836

CÂMARA ÍTALO-BRASILEIRA DE INDÚSTRIA E COMÉRCIO

Av. São Luiz, 50 - 3e andar - q. 32d


tel.: (011) 259-7507- Fax: (011) 259-3983

3.1.5. Rede de Contatos (network)

Assim como o executivo que deseja se manter empregável sempre, o consultor

também precisa cuidar da sua rede de fontes de oportunidades. São pessoas do seu


rol de relacionamentos que podem gerar negócios, dar referências e/ou fazer

apresentações a clientes em potencial. Eis alguns

exemplos:

* Políticos

* Empresários

* Ex-colegas de empresas

* Vizinhos

* Parentes

* Contadores

* Colegas de grupos informais

* Diretores de Associações

* Advogados

As vantagens de ser apresentado por um desses conhecidos, colegas amigos são

basicamente as seguintes:

" Abre portas para clientes em potencial que já estão preparados para nos receber

em uma situação mais favorável à venda.

" Permite um conhecimento prévio mais aprofundado da empresa a ser visitada.

“ Amplia o próprio rol de fontes de oportunidades.

Telefone o mais rápido que puder para essas pessoas que são um "capital de reserva"

para os seus negócios. Visite-as. Coloque-as a par de sua nova atividade. Se forem

outros consultores, faça alianças. Troque informações de interesse mútuo e

mantenha um banco de dados sempre atualizado sobre essas fontes de

oportunidades.

IMPORTANTE: Jamais se esqueça de agradecer as indicações recebidas. Retribua a

gentileza de alguma forma. Caso negligencie esse relacionamento, pode estar

"queimando" uma fonte, o que não é bom para os negócios.

3.1.6. Artigos Assinados na Grande Imprensa


Eis aqui um dos elementos fundamentais na estratégia de marketing de um consultor.

Escrever artigos para serem publicados em jornais e revistas de grande tiragem ou

especializados. É a sua contribuição para aumento de conhecimento na sociedade e,

em contrapartida, para desfrutar dos seguintes benefícios:

2) Construir a boa reputação da sua consultoria.

3) Otimizar o marketing da sua empresa.

4) Sentir-se colaborando com a sociedade.

5) Contribuir com idéias para o debate especializado.

6) Ficar mais conhecido em um meio de interesse.

No item 3 talvez esteja a maior potencialidade do artigo assinado como ferramenta

de marketing. Ao ter seu texto publicado em um desses veículos de comunicação,

você pode fazer o que chamamos de reprint ou uma simples cópia xerox do mesmo e

inseri-lo em sua mala-direta.

O efeito causado pela publicação em si é pequeno. Dificilmente um cliente em

potencial vai ligar para você porque leu o artigo. Entretanto, ao enviá-lo aos

prospects com uma elegante carta demonstrando a vontade que tem de que o leitor

aumente seus conhecimentos através desse texto, você causa um ótimo impacto.

Temos percebido que muitos consultores aparecem com freqüência na grande

imprensa, mas seus artigos são de conteúdo duvidoso. Além disso, muitos exacerbam

na expectativa em relação à publicação do artigo, achando que o público-alvo vai ler.

Isso não acontece.

Dessa forma, é preciso cuidar com muito carinho do conteúdo e da forma do artigo,

explorando depois todas as potencialidades que oferece. As recomendações básicas

aqui são as seguintes:

a) Leia sobre tudo o que é publicado a respeito da sua área de atuação. Mantenha-se

atualizado.

b) Passe a prestar atenção e analisar criticamente os artigos de seus concorrentes.

c) Se não gosta de escrever, reserve um tempo para se esforçar nesse sentido.


d) Aprimore seus conhecimentos da língua portuguesa. Temos notado que alguns

consultores (engenheiros, psicólogos, especialistas em informática etc) dominam

apenas a linguagem técnica, menosprezando a ortografia e a gramática. Lembremo-

nos de que quem decide se publica o artigo ou não são os editores. E estes valorizam

a língua portuguesa.

e) Escreva artigos com um mínimo de 30 e um máximo de 60 linhas. Só ultrapasse

esse limite quando redigir artigos sob encomenda.

f) No começo, solicite a amigos e conhecidos mais experientes nessa prática para

lerem seu artigo antes enviá-lo.

g) Envie o texto com uma carta ao editor.

Veja o exemplo, na próxima página, abaixo:


(Início)

PREZADO SR. EDITOR:

Estou enviando a esse importante órgão de imprensa, com exclusividade, artigo que

trata das profundas mudanças que ocorrem no cenário empresarial. Esse tema vem

mobilizando profissionais na procura por soluções urgentes, para o que esperamos

estar contribuindo neste momento.

Espero que o artigo possa ser de utilidade para seus leitores.

Cordialmente,

Fulano de tal

____________________________________________________________

(Fim)

3.1.7. Palestras

Como podemos ver, os desafios do consultor ultrapassam a questão de sermos muito

bons no nosso nicho de atividade. É preciso também que saibamos escrever. E, mais

importante ainda, que saibamos nos comunicar em público.

Uma pesquisa realizada na Inglaterra e que foi divulgada no Brasil pela revista Exame

de 15.04.96, detectou que o maior medo dos executivos britânicos é exatamente

esse: falar em público. Só que, tanto para executivos de alto escalão quanto para

consultores, não há escapatória.

Fazer apresentações para clientes, realizar seminários, cursos e treinamentos em

geral faz parte do trabalho do consultor. Muitos têm até nas palestras um dos

produtos de sua consultoria. Podem vendê-la em sistemas fechados ou abertos.

Mas a palestra de um grande especialista pode ser mais do que um serviço a ser

vendido. E também uma grande oportunidade de marketing. Uma vitrine do nosso

trabalho. Oferecida dessa forma, gratuitamente, ela pode divulgar nossos talentos e

capacidades em encontros de Câmaras de Comércio, Clubes, Associações, entidades

filantrópicas etc.


Como no caso dos ingleses, falar em público pode causar uma espécie de "síndrome

de pânico". Nem todos nasceram com esse dom e, no início, é comum o sentimento

de insegurança, o que é superado depois pela prática.

Como podemos ver, os desafios do consultor ultrapassam a questão de sermos muito

bons no nosso nicho de atividade. É preciso também que saibamos escrever. E, mais

importante ainda, que saibamos nos comunicar em público.

Uma pesquisa realizada na Inglaterra e que foi divulgada no Brasil pela revista Exame

de 15.04.96, detectou que o maior medo dos executivos britânicos é exatamente

esse: falar em público. Só que, tanto para executivos de alto escalão quanto para

consultores, não há escapatória.

Fazer apresentações para clientes, realizar seminários, cursos e treinamentos em

geral faz parte do trabalho do consultor. Muitos têm até nas palestras um dos

produtos de sua consultoria. Podem vendê-la em sistemas fechados ou abertos.

Mas a palestra de um grande especialista pode ser mais do que um serviço a ser

vendido. E também uma grande oportunidade de marketing. Uma vitrine do nosso

trabalho. Oferecida dessa forma, gratuitamente, ela pode divulgar nossos talentos e

capacidades em encontros de Câmaras de Comércio, Clubes, Associações, entidades

filantrópicas etc.

Como no caso dos ingleses, falar em público pode causar uma espécie de "síndrome

de pânico". Nem todos nasceram com esse dom e, no início, é comum o sentimento

de insegurança, o que é superado depois pela prática.

- Estabeleça uma ordem lógica para sua palestra.

- Escreva o roteiro em letras grandes, com os tópicos fundamentais.

- Sublinhe as palavras mais importantes para a exposição.

- Anote nas bordas do roteiro as inserções de exemplos e os casos interessantes.

- Se for usar transparências, liste-as ordenadamente ao longo do roteiro.

2) Ensaio: treine em casa à frente do espelho ou diante de uma imaginária platéia.

Ensaie empregando o aparato de apoio que pretende usar, como o retroprojetor, o

flip chart, o quadro magnético etc.


3) Estilo: cada consultor, em virtude de sua própria personalidade ou jeito de ser,

adota um estilo de apresentação. O importante é envolver os participantes e cativar a

atenção de todos para alcançar a eficácia na comunicação. Para isso, alguns cuidados

são fundamentais:

- Forneça, constantemente, exemplos para que a palestra não pareça excessivamente

teórica.

- Adicione casos concretos e interessantes.

- Inclua anedotas e situações interessantes para que a apresentação não fique

maçante.

- Ande de um lado para o outro para quebrar a monotonia.

- Procure olhar para toda a platéia o tempo todo.

- Faça perguntas. Deixe que todos se sintam participantes e não meros ouvintes.

- Passe a assistir criticamente a apresentação de outros consultores.

4) Calma: esta é, provavelmente, a chave-mestra de uma boa palestra, ficar calmo e

seguro. Se você preparou tudo com coerência, tem conhecimento real do assunto,

treinou e se organizou, então está apto a fazer uma boa apresentação. Somente o

nervosismo pode por tudo a perder. Portanto, não se esqueça do seguinte:

- Aja com entusiasmo. Faça afirmações positivas para si mesmo dias, horas, e minutos

antes da apresentação.

- Faça respirações profundas e cadenciadas enquanto espera para ser anunciado.

- Pense que você está ali para ajudar outras pessoas a aumentarem seus

conhecimentos. Você foi chamado para prestar um serviço. Não está ali para dar

nenhum "show". Se a platéia, no final das contas achar que foi também um "show",

tanto melhor. Mas não é essa a finalidade de uma palestra.

- De qualquer forma, nos acalma também ter consciência de que não é possível

agradar sempre a todos. Algumas vezes seremos aplaudidos de forma entusiasmada,

de outras, receberemos um retorno apenas formal e educado da platéia. Isso tudo é

natural.


5) Benchmarking: passe a assistir as palestras de outros consultores. Tome nota dos

detalhes, tais como postura, seqüência, gestos, inflexão da voz etc. Copie aquilo que

lhe agradou ou que funcionou bem e elimine o que não lhe pareceu conveniente. É

assim que todos os palestrantes fazem. É o chamado benchmarking (“copiar” e

aperfeiçoar o que dá certo).

6) Assunto: não se esqueça de que, se for realizar uma exposição numa entidade sem

fins lucrativos, o assunto deve extrapolar sua área de domínio, abrangendo o

interesse geral. Caso sua consultoria esteja inserida em um segmento técnico como a

engenharia, informática, arquitetura etc, cuide para que o tema seja tratado sob uma

ótica social. Ou seja, que impacto podem trazer as soluções que você oferece para a

sociedade?

Por fim, queremos registrar estas recomendações muito importantes:

1) Faça uso de material audiovisual. As pessoas guardam mais na memória o que

vêem do que o que ouvem.

2) Distribua material impresso sobre o que foi apresentado.

3) Coloque endereço e telefone nesse material impresso.

3.1.8. Propaganda

O espaço pago nos veículos de comunicação devem ser evitados neste começo de

carreira como consultor. Você verá adiante que existem excelentes alternativas de

publicidade que suprem nossa necessidade de divulgação através da imprensa (como

o artigo assinado de que já falamos).

A propaganda destina-se ao grande público e o espaço na mídia é muito caro. Só faz

sentido publicar anúncios para aqueles consultores que vão trabalhar com um

público muito grande.

Em todo caso, há possibilidades de espaços pagos que merecem ser analisados para

um possível aproveitamento, desde que se veja com cuidado a relação custo /

benefício:

* Páginas Amarelas

* Anuários


* Publicações das Câmaras de Comércio

* Revistas especializadas

3.1.9. Publicidade

Pouca gente sabe diferenciar a propaganda da publicidade. Enquanto a propaganda

cuida do espaço pago na mídia (anúncios, outdoors, merchandising etc), a

publicidade oferece meios alternativos de divulgar empresas, produtos, serviços e

pessoas de forma gratuita.

Trata-se de uma ramificação do serviço de Relações Públicas. Uma forma de nos

relacionarmos com a sociedade, levando informações de interesse geral através da

imprensa. A publicidade pode ser negativa, quando os jornalistas publicam notícias

desagradáveis sobre pessoas ou organizações, mas isso pode ser evitado, no nosso

caso, por meio de um criterioso trabalho de informações positivas.

Para obter divulgação gratuita você poderá usar notícias que envolvam alguns destes

principais tópicos:

1) Lançamento de novos produtos ou serviços.

2) Novidades e descobertas de interesse da coletividade.

3) Resultados positivos conseguidos para os clientes.

4) Pesquisas de interesse da comunidade.

5) Grandes contratos, acordos e projetos.

6) Alianças, acordos e associações.

7) Cursos, seminários e conferências abertos ao público.

8) Eventos, encontros etc.

As oportunidades de presença na mídia são muitas. Você pode conseguir projeção

local ou nacional, através dos seguintes veículos:

a) Jornais de grande circulação e âmbito nacional. Exemplos: O Estado de S.Paulo,

Folha de S.Paulo, Gazeta Mercantil, O Globo, Jornal do Brasil, Zero Hora etc.

b) Revistas de expressão nacional. Exemplos: Exame, Veja, Isto É e Carta Capital.


c) Jornais de importância estadual. Exemplos: Estado de Minas, Diário de

Pernambuco, DCI, Diário do Comércio (São Paulo e Minas Gerais), Jornal do

Commercio (RJ), Diário do Povo (Paraná). O Liberal (Belém), O Diário do Pará (Belém)

etc.

d) Jornais de cunho regional. Exemplos: Correio Popular (Campinas/SP), Cruzeiro do

Sul (Sorocaba / SP), Correio de Uberlândia, A Tarde (Salvador/BA) etc.

e) Veículos especializados. Exemplos: Jornal de RH, Revista Ser Huma-no, Revista RH

em Síntese, Revista IPESI, Jornal da OAB, Revista Executivo Financeiro, Suplementos

de Turismo, de Informática, de Vídeos etc.

Não podemos nos esquecer de que estamos na Era da Informação ou, como prefere

Peter Drucker e outros, a Era do Conhecimento. Então, as empresas de maneira geral

vêm se transformando em centrais de informações para a sociedade. Todo novo

produto ou serviço que vai beneficiar muitas pessoas ou empresas deve ser

comunicado à imprensa. Trata-se de uma verdadeira parceria. Mesmo porque, os

jornais e revistas não têm como cobrir tudo o que acontece nos meios empresariais.

Esses veículos dependem que funcionemos como parceiros nas informações.

Eis as providências que você terá de tomar para efetivar esse relacionamento:

1) Converse com jornalistas: procure entrar em contato com alguns profissionais da

imprensa. Troque idéias sobre a melhor forma de você contribuir com o serviço deles.

2) Levantamento de informações internas: faça uma lista de todas as possibilidades

de notícias que sua consultoria possa ter. Veja que tipo de informações só você

possui e que possam ser de valia para várias outras pessoas e/ou empresas.

3) Realização de pesquisas: tanto para compor o perfil do seu público- alvo, suas

necessidades e expectativas, como para servir de "ganchos" para a imprensa, realize

pesquisas.

4) Contrate um jornalista free-lance: de 10 anos para cá, proliferaram no Brasil

empresas especializadas em ajudar as organizações na inserção de notícias na

imprensa. São as Assessorias de Imprensa ou Assessoria de Comunicação. Muitas

delas fazem parte de Agências de Publicidade ou de Relações Públicas. Entretanto, o

preço médio cobrado por mês por essas assessorias pode ser alto. Um custo fixo

muito alto para quem está iniciando uma consultoria. A saída, neste caso, é a


contratação de um jornalista free-lance que possa terceirizar esse trabalho. Mesmo

porque, pela legislação que regulamentou a atividade de comunicação, a imprensa só

reconhece os "press releases" (notícia da empresa enviada às redações) que forem

assinados por profissionais registrados no Ministério do Trabalho como jornalistas.

5) Elaboração do "press release": a informação passada aos meios de comunicação

precisa ser escrita em forma jornalística. O texto deve ser bem profissional. O

primeiro parágrafo - chamado pelos profissionais de "lead" - precisa conter o

principal "gancho" que é a motivação central da notícia.

6) Carta ao editor: seu "press release" deve seguir com uma breve carta ao editor da

área no veículo de comunicação. Os moldes seriam os mesmos daquele que

colocamos como exemplo acompanhando o artigo assinado.

7) Formação de um dipping: você deverá, depois de distribuída a informação aos

meios de comunicação, fazer um esforço para verificar onde possa ter sido publicada.

Existem também no mercado brasileiro, hoje, diversas empresas especializadas nessa

recuperação da informação. Só que, da mesma forma que o item anterior, não se

trata de um custo fixo que compense no começo. O melhor é contar com o jornalista

que conosco formou uma parceria. O objetivo dessa recuperação é formar um

"clipping", ou seja, uma pasta com os recortes de jornais e revistas, fitas e vídeos de

entrevistas etc.

8) Otimizando a comunicação: a exemplo do que foi sugerido para o artigo assinado,

as matérias sobre a sua empresa publicadas na imprensa podem se transformar

também em uma ferramenta poderosa de marketing. Faça "re-prints" ou cópias xerox

das mesmas e envie para os prospects.

9) Seja profissional: a comunicação com a sociedade via imprensa é algo muito

especial. Se você se "queimar" com jornalistas, estes lhe fecharão portas vitais para

as vantagens competitivas que buscamos. Por isso, é preciso muito profissionalismo.

Se não houver qualquer informação importante, o melhor é silenciar até que

possamos realmente envolver os jornalistas com dados de interesse para os seus

leitores. Temos de servir a imprensa e não nos servir dela. Esse deve ser o lema de

quem se comunica através dos jornalistas.

10) Transformando-se em fonte de informação: com um trabalho bem feito e

constante, a grande probabilidade é de que você e sua consultoria se transformem


em fonte de informação para os jornalistas. Se, dentro da sua especialidade, você

demonstra grande conhecimento e profissionalismo, os repórteres irão procurá-lo

sempre que tiverem matérias sobre o assunto. Esse é o grande objetivo. Dessa forma

estará estabelecida a parceria que tanto almejamos com a imprensa.

3.1.10. Internet

Uma das grandes novidades no processo de Marketing hoje é a exploração das

alternativas oferecidas pela Internet. Faça do seu microcomputador um poderoso

aliado na divulgação dos seus serviços.

* Cadastro cibernético: estabeleça, em separado, um cadastro de todos os prospects

que tenham um e-mail.

* E-Mail/clientes: utilize-se do correio eletrônico para informar aos possíveis clientes

que você está no mercado oferecendo-lhes soluções. Sua comunicação terá de ser

mais enxuta, mais direta e objetiva.

* E-Mail/Imprensa: da mesma forma, comunique-se com os jornalistas especializados

na sua área usando o correio eletrônico. Faça um resumo do "press release" e não se

esqueça da recomendação anterior.

* Home Page: contrate um especialista e crie uma Home Page que será acessada

pelos interessados. Esta é a comunicação do presente e temos de estar à frente da

concorrência.

3.1.11. Chamadas Telefônicas

Não poderíamos concluir este capítulo sobre o Marketing sem chamar a atenção para

um ponto crucial. Para que todo esse processo de comunicação obtenha êxito -

construção de uma imagem positiva, aumento das vendas e dos lucros - é

fundamental que se faça um bom acompanhamento por telefone.

Ligue para os "prospects" mais importantes. Descubra se a correspondência foi

recebida e se há possibilidade de se agendar uma entrevista. É importante que você

já tenha alertado o possível cliente sobre a ligação que faria posteriormente para a

marcação do encontro.

O telefone é um grande aliado.

3.2. VENDAS FACE A FACE


o possível cliente. Quando esta hora chegar, é porque você já ultrapassou a fase do

marketing propriamente dito e do trabalho telefônico para agendar entrevistas.

Se você era um executivo que já passou por um treinamento para entrevista de

emprego, então já sabe o que é preciso para vender seus serviços. O processo de

vendas é o mesmo. Se antes você tinha de vender seu trabalho para uma contratação

como assalariado, agora tem de fazê-lo para fechar contratos como prestador de

serviços.

Vamos aqui aprofundar algumas noções básicas, pois é muito importante que você

não se esqueça jamais que: do sucesso da venda face a face com o cliente depende

agora a sua sobrevivência econômico-financeira.

"Vender é ajudar o outro a conseguir aquilo de que precisa ou deseja". Esse é, em

síntese, o pensamento que permeia todo o conteúdo de um dos livros clássicos em

vendas, que é Do Fracasso ao Sucesso na Arte de Vender, de Frank Bettger. Um

clássico dos anos 40 até hoje não superado. Aliás, esse conceito, durante o

desenvolvimento da economia mundial nos anos 60 e 70 ficou meio esquecido.

Muitos passaram a achar, equivocadamente, que vender nada mais seria que

"convencer o outro a comprar aquilo que eu desejo que ele compre".

Como executivo confiante nas qualidades do "produto" que era você mesmo, sua

postura era a de "ajudar o futuro contratante a conseguir o melhor profissional".

Agora, é auxiliar o cliente a obter a melhor solução possível para o problema que ele

está enfrentando. Logicamente, se você acredita nas potencialidades e na excelência

dos seus serviços, basta mostrar a ele que a melhor escolha é a que recai sobre a sua

consultoria.

Para o êxito na venda pessoal, algumas recomendações são essenciais:

1) Visitar: Os resultados positivos do seu processo de Marketing deverão se expressar

no ruído ininterrupto (ou quase) da campanhia do seu telefone. São os futuros

clientes ou importantes contatos que retornam a comunicação, demonstrando que

há efetivamente mercado em potencial para o seu serviço ou produtos.

Entretanto, nenhum contrato será fechado sem que você visite os "pros-pects".

Aproveite-se da lei das médias. Quanto mais pessoas visitar, mais contratos vai

fechar. Sugerimos tomar as seguintes providências:


- Determine horas e dias certos dedicados às visitas.

- Organize uma agenda impecável com seus compromissos de venda.

- Forme um fichário com dados e detalhes dos clientes a visitar.

- Idem em relação aos clientes visitados.

- Faça uma estatística permanente de visitas X fechamentos.

- Estabeleça um inventário de cada encontro para estudar seus pontos fortes (nos

êxitos) e seus erros (nos fracassos).

- Estabeleça uma meta semanal. Por exemplo: um mínimo de 10 visitas por semana.

2) A primeira impressão: raramente temos duas chances de causar uma boa primeira

impressão. O que vai ficar na memória do possível cliente depois que você sair da sala

é o primeiro impacto causado pela sua visita. O modo como estava vestido, o sorriso,

o aperto de mão, o cartão de visitas...

3) Entusiasmo: em seu livro, Frank Bettger dedica os dois primeiros capítulos à

questão do entusiasmo. Trata-se daquela motivação interna, irrefreável e

contagiante, que faz com que o outro se impressione com nossa atitude. Acredite: se

você se dirigir ao possível cliente com um fio sequer de desânimo em seu

pensamento, a venda estará perdida. Sem entusiasmo ninguém vende. Mas como

ficar entusiasmado em fases de "maré baixa" ? Muito simples: para ficar

entusiasmado é preciso apenas querer ficar entusiasmado. Mas algumas providências

podem ajudar:

a) Pratique exercícios físicos: a ciência já descobriu substâncias em nosso corpo, tais

como a adrenalina e as endorfinas, que são verdadeiras "drogas" naturais. Elas nos

ajudam a ficar calmos, confiantes e entusiasmados. E a forma de provocá-las em

nosso organismo é através da prática correta e constante de exercícios físicos.

b) Pense positivamente: acredite que vai conseguir o sucesso na venda. O fato de

você saber que estará ajudando o outro a conseguir o que ele quer deve se

sobrepujar às contas que vencerão no final do mês. Caso contrário, você ficará

nervoso e ansioso. E isso é bem diferente do entusiasmo. Saia de casa para a visita ao

cliente com esta frase em mente: "Hoje vou realizar a melhor venda da minha vida".


4) Prepare-se adequadamente: a segurança e o entusiasmo no momento da venda

podem ser bastante facilitados por uma boa preparação. Estude todos os benefícios

que seus serviços podem levar ao cliente, trace os pontos principais das vantagens

que ele terá e treine diante do espelho. É fundamental que você acredite naquilo que

está vendendo.

5) Saber ouvir: aqui chegamos, finalmente, ao núcleo central da tarefa de vender.

Muitos maus vendedores se empenham em falar, falar muito. Estão ansiosos por

demonstrar as qualidades do produto - ou simplesmente para conseguir o

fechamento do contrato que os livrará das dívidas - e deixam o cliente irritado. Se, ao

contrário, você deixar o "prospect" falar à vontade, terá dois pontos cruciais a seu

favor:

a) Empatia: haverá uma identificação do cliente com você. Ele saberá,

inconscientemente, que é importante para você e, a partir daí, confiará mais naquilo

que tem a mostrar ou provar.

b) Necessidades: o possível cliente vai falar de tudo o que o aflige no momento. Quais

são suas necessidades, seus medos e seus dilemas. Ouça tudo. Não deixe escapar

nada. Faça como o entrevistador Jô Soares, em seu programa de televisão, que quase

se debruça sobre seus entrevistados para ouvir "com o corpo todo" e assim poder

extrair o melhor da entrevista. Você saberá assim, antes de começar a falar, quais são

os pontos nos quais seus serviços se encaixam e como podem ser úteis para o cliente.

A venda está com meio caminho andado.

c) Linguagem: ao saber ouvir, você poderá aprender a linguagem do outro, aquela

que nos interessa na comunicação verbal. De nada adiantará você empregar termos

excessivamente técnicos se o entrevistador não for da área específica. Muitas vezes,

o cliente é o próprio diretor da empresa e nada entende de informática, por exemplo.

Ele quer que você fale dos resultados concretos que seu serviço pode trazer para a

empresa.

6) Comunicação não-verbal: preste a máxima atenção à postura do provável cliente.

Deixe seus olhos percorrerem rapidamente cada detalhe e tudo que o circunda. Isso é

importante também para criar a empatia (o sentimento de que o problema do outro

é o seu também).


7) Pesquisa: faça um levantamento da empresa a ser visitada. Tente descobrir

detalhes de produtos, serviços, número de funcionários, nomes dos sócios ou

diretores etc. As secretárias e os anuários são de extrema valia nesse momento.

8) Compareça para a visita ao possível cliente munido de todo o material que puder

comprovar claramente sua exposição verbal. Centralize sua exposição nos benefícios

que o cliente colherá ao contratar seus serviços.

9) Orçamento: deixe para falar de preços e condições no final da entrevista.

Apresente seu orçamento quando o momento for oportuno e, de preferência,

consiga sair do encontro com o contrato assinado. Se as recomendações anteriores

foram obedecidas, não será difícil conseguir essa assinatura.

10) Palestra de venda: quando a visita foi feita sem que o entrevistador tivesse

condições ou poder de decidir, ofereça-se para fazer uma apresentação para os seus

superiores. Demonstre que tem condições de fazer uma curta palestra de

convencimento, pois o caminho para a venda já está aberto.

11) Insista: dentro da medida do bom senso, insista. Não desanime se ainda assim a

venda não foi concretizada. Envie uma carta ao "prospect" agradecendo pela

acolhida. Dê novas informações. Utilize-se de algum dado que esqueceu de

acrescentar à primeira conversa. Alguns campeões de vendas partem do seguinte

lema: "Nenhuma venda é perdida. Um talvez quer dizer sim e um não quer dizer

talvez".

Recomendações

Por mais especialista que você seja na sua área de atuação, sua principal preocupação

doravante deverá ser com as vendas. Aprenda a vender. Participe de cursos

avançados. Leia tudo o que for recomendado. Mas não adie as visitas para isso.

Enquanto está visitando e tentando vender, estará se aprimorando e vendendo cada

vez mais!

4. O PROCESSO DE CONTRATAÇÃO

O processo de contratação dos serviços de consultoria segue basicamente as

seguintes etapas. Sendo importante lembrar que este processo não há uma

sequência rígida, sendo, por vezes, um processo iterativo:

1) Negociação informal/formal


2) Elaboração e fechamento da proposta comercial

3) Elaboração e fechamento do contrato

Após a assinatura do contrato de consultoria, o consultor pode se considerar

formalmente comprometido com os serviços a serem executados. Devendo,

portanto, proceder ao início dos seus trabalhos propriamente ditos. Para tanto, irá

elaborar o termo de abertura do projeto de consultoria, também conhecido como

project charter.

Os principais documentos na fase de contração são respectivamente: a proposta

comercial e o contrato de consultoria. Visto que o termo de abertura do projeto será

considerado o documento da fase seguinte, no que diz respeito à prestação da

consultoria em si.

4.1. NEGOCIAÇÃO

Na verdade, é comum que ocorra um primeiro contato, até certo ponto informal

entre o consultor e a potencial empresa-cliente. Este primeiro contato informal é

importante no sentido que evita as pressões que se seguem em um processo de

negociação formal.

Para entendermos melhor a importância e o processo de negociação, a fim de que se

consiga um contrato de trabalho, é fundamental entendermos algumas

conceituações, assim como, informações subjacentes (Oliveria, 2003):

Negociação é o processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos ou interesses

visando ao melhor resultado possível, de modo que as partes envolvidas terminem as

negociações conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar

toda a sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das

contribuições individuais (Junqueira, 1987:12).

Verifica-se que a negociação é uma tomada de decisão. Portanto, pressupõe um

sistema de informações e adequada comunicação entre as partes envolvidas.

A negociação, como processo estruturado, deve estar sustentada por técnicas

adequadas. Independentemente da técnica de negociação, é necessário a existência

de uma tecnologia de negociação, pela utilização de uma metodologia estruturada

que permita aos negociadores (Junqueira, 1987:14):


• planejar, executar e controlar a negociação dentro de uma seqüência lógica e

predeterminada;

• utilizar certas idéias que possam tornar sua argumentação mais atraente e

sensibilizar a outra parte; e

• desenvolver a habilidade de fazer concessões e superar impasses.

4.1.1. TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO

Embora exista dificuldade natural em listar os pontos-chave do processo de

negociação, é válido apresentar um conjunto de idéias que podem ser consideradas

para debate, tendo em vista o sucesso da negociação (Trump e Schwartz, 1989:23):

• pensar grande, o que representa uma vantagem competitiva para o negociador;

• preparar a base da negociação, pois o topo virá por si mesmo, como um processo

natural. Ou seja, estruturar muito bem o foco básico do processo de negociação e

onde podem ser usufruídas as oportunidades básicas;

• maximizar as várias opções, tendo em vista que a flexibilidade é uma das

características básicas do bom negociador. Isto é, não seja rígido a um único negócio

ou a uma só abordagem;

• ter conhecimento do mercado, quer seja de forma estruturada, quer seja por

instinto, pois esses dois enfoques têm elevada importância no processo de

negociação;

• usar adequadamente a alavancagem, fazendo com que a outra parte faça o que

você quer que ela faça;

• promover sua idéia ou seu negócio, pois somente dessa forma os outros podem

ficar interessados em interagir com você;

• ter firme posição sempre que seus princípios básicos (por exemplo, éticos) forem

violados;

• cumprir e fazer cumprir as promessas efetuadas, caso contrário ocorrerá total

descrédito no processo de negociação;

• trabalhar com custos reduzidos e elevada produtividade; e


• divertir-se, pois quem faz com gosto faz melhor.

Da análise desses pontos, verifica-se que a boa negociação pressupõe adequado nível

de motivação das partes envolvidas, mas também pressupõe a existência de conflitos,

desde que as idéias sejam divergentes. Nesse caso, o problema não está na existência

do conflito em si, mas no nível explicitado de conflito entre as partes envolvidas. E os

conflitos podem ser positivos para as partes, bem como uma fonte de criatividade e

renovação, desde que sejam bem trabalhados e os impasses superados.

Quando as partes estão negociando, ocorre uma série de aspectos que têm maior ou

menor importância no resultado do processo de negociação.

4.1.2. Dicas para a adequada negociação dos serviços de consultoria

Pode parecer muita pretensão apresentar algumas dicas para facilitar o processo de

negociação. Entretanto, vale a pena as partes envolvidas analisarem e debaterem

essas dicas, bem como pensarem em outras, principalmente para se auto-avaliar e

exercitar o processo de negociação.

4.1.2.1 DICAS PARA ANTES DE SENTAR À MESA PARA A NEGOCIAÇÃO

a. Preparar-se antes. Pense e simule qual vai ser a estratégia de negociação da outra

parte e pratique sua defesa e ataque.

b. Desenvolva, de forma estruturada, as diferentes situações, inclusive com

considerações e análises dos resultados e impactos potenciais.

c. Não se perca em detalhes preparativos de forma exagerada, pelo simples medo do

risco da negociação. Ou seja, mantenha equilíbrio entre os aspectos macros e micros.

d. Procure ter uma estrutura metodológica para o processo de negociação. Junqueira

(1987:23) propõe as seguintes etapas:

• preparação, com fixação dos objetivos;

• abertura, com a criação de clima positivo;

• exploração, com a descoberta das necessidades e expectativas da outra parte;

• apresentação, com o enunciado de sua proposta e dos benefícios que ela

proporciona à outra parte;


• clarificação, com o esclarecimento de dúvidas reais e potenciais;

• ação final, com o fechamento do negócio; e

• controle e avaliação da negociação.

Verifica-se que a fase de preparação é muito importante, ou seja, quanto mais o

negociador conhece seu negócio, mais estruturado e confiante ele se dirige à mesa

de negociação. Esse otimizado nível de conhecimento do negócio pode corresponder

a:

• informações adequadas sobre características e soluções do produto, serviço ou

idéia;

• informações inerentes ao mercado (internacional, nacional e regional),

concorrência, ações governamentais, aspectos financeiros que possam afetar o que

está sendo negociado;

• benefícios potenciais a outros interessados; e

• aspectos sociais e comunitários.

4.1.2.2. DICAS PARA DURANTE O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Algumas dessas dicas são:

a. Usar toda sua habilidade de barganha. Essa habilidade para a barganha está

relacionada ao nível de experiência, à situação e ao jogo de cintura.

b. Não caminhar para extremos, pois quando se oferece a metade ou se pede o

dobro, geralmente a discussão sobre o valor do negócio desvirtua-se, o que não é

bom para nenhuma das partes.

c. Lembrar que muitas vezes o meio termo pode representar uma situação adequada

para as partes.

d. Dirija o debate para uma análise mais genérica ou mais específica de acordo com

seu interesse. Por exemplo, uma negociação com base em números obriga que os

componentes do preço sejam negociados individualmente.


e. A negociação é uma característica específica do indivíduo. Se um profissional não

tiver o perfil de negociador, ele deve dar apoio ao processo de negociação, mas não

atuar como tal.

t. Não se basear simplesmente em acordos de cavalheiros. A negociação é um

aspecto profissional e deve ser tratada como tal; portanto, a documen-tação do

processo é importante.

g. Paciência e tempo certo são importantes. Se você espera o tempo suficiente, a

outra parte sempre vai dar uma brecha que vai ser importante.

h. Uma situação em que as duas partes saem ganhando (um pouco) pode ser a ideal.

i. Uma parte não deve considerar a outra parte como um inimigo e tampou-co como

um sócio-colaborador.

j. Se você perceber que a outra parte tem argumentos aceitáveis para situações

divergentes, não seja marrudo. Ceda ao argumento dela, mas demonstre que você

tomou esta posição e que ela é fundamental no processo de negociação.

k. Solucione primeiramente os aspectos qualitativos e metafísicos (as tendências e

previsões, as filosofias de administração etc.) e só depois trate dos aspectos

quantitativos e físicos (equipamentos, espaços, recursos financeiros etc.).

l. Inicie a negociação pela maximização do valor de suas concessões e minimização do

valor das concessões da outra parte.

m. O blefe é essencial em um jogo de pôquer, mas também pode ser em uma

negociação empresarial. Entretanto, não considerar a mentira no desenvolvimento da

negociação.

n. Avalie o nível de conhecimento da outra parte.

o. Não assuste a outra parte com posição radical e complexa, com muitos cálculos

sofisticados ou argumentos que estejam acima da capacidade e conhecimento da

outra parte.

p. Consolide suas habilidades interpessoais e de relacionamento, principal-mente

quanto a:

• conhecimento e exposição de suas forças;


• resguardo de suas fraquezas;

• solução de conflitos;

• conhecimento da outra parte e de suas necessidades;

• apresentação de argumentos de forma diferenciada de acordo com certas

características comportamentais da outra parte;

• consolidação de uma confiança mútua;

• saber ouvir;

• saber comunicar;

• buscar nível adequado de flexibilidade; e

• consolidação de clima de cooperação e respeito mútuo.

q. Não desenvolva a negociação apenas evidenciando os pontos fracos da outra

parte, pois a reunião pode tomar rumos desagradáveis e o tiro sair pela culatra. Em

muitos casos, é preferível evidenciar e colocar os pontos fortes da outra parte

convergentes para os objetivos que você quer alcançar.

r. Respeite a lógica da outra parte, pois pessoas diferentes têm lógicas diferentes. Por

exemplo, algumas pessoas orientam-se mais por fatos, números e dados, enquanto

outras guiam-se por sentimentos e achismos.

s. Tenha uma margem de flexibilidade adequada e coerente com seus objetivos.

t. Tenha e demonstre paciência durante o processo de negociação.

u. Não seja agressivo a ponto deferir a outra parte. A posição deve ser forte, mas

entendida como de uma pessoa que sabe o que quer.

v. Utilize uma linguagem entendível e não seja esnobe na explanação.

w. Tenha controle dos resultados, ou seja, saiba e defina exatamente cada um dos

próximos passos a serem seguidos e quem/como/quando/por quanto fará.

4.1.2.3. DICAS PARA APÓS A CONCLUSÃO DA NEGOCIAÇÃO

Algumas dicas a serem consideradas pelo consultor e pelo executivo da empresa-

cliente são:


a. Se a negociação não der certo tenha, antecipadamente, alternativas para colocar

na mesa. Isto é, seja vivo.

b. Se a negociação der certo, tenha, antecipadamente, plano detalhado e estruturado

para operacionalizar os próximos passos. Isto é, esteja vivo.

Essas são algumas das dicas que o consultor e o executivo da empresa-cliente devem

considerar no processo de negociação, tendo em vista otimizar os resultados

propostos, a partir do projeto dos serviços de consultoria.

4.2. PROPOSTA COMERCIAL

A proposta comercial é um instrumento importante para o processo de negociação,

pois é com o aceite da proposta que a empresa-cliente passa a se relacionar

formalmente e a se comprometer com o trabalho da consultoria a ser realizado.

Digamos que seja o primeiro grande passo.

Após o recolhimento das primeiras informações durante o processo de negociação, o

consultor já deve ter os dados necessários para elaborar uma proposta comercial a

ser enviada ao potencial cliente que, após a apreciação, irá se pronunciar quanto ao

aceite ou não da mesma e, ainda, freqüentemente expressar sua contraproposta.

Ocasionando assim um ajuste na proposta inicial.

4.2.1. Análise Preliminar e Coleta de Dados para a proposta (Crocco e Gutman,

2005)

Para coletar os dados e informações com o propósito de apresentar uma proposta, o

consultor deve fazer perguntas que tenham o intuito de revelar as necessidades e os

desejos do cliente. Mais uma vez, os conceitos de amplitude e profundidade são

adequados para o melhor entendimento das informações coletadas. Ao fazer

perguntas e entender o conteúdo das respostas, o consultor pode separar os

objetivos em categorias distintas com a riqueza de detalhes existente em cada tipo de

necessidade ou desejo.

Uma pesquisa revelou a existência de quatro naturezas de perguntas, cada qual com

foco bem delimitado, ajudando o consultor nessa categorização:

• perguntas de situação ou de momento;

• perguntas sobre problemas ou de extensão;


• perguntas de implicação ou de grau; e

• perguntas de necessidade de resultado ou de ação.

Outra revelação significativa foi a falta de importância se as perguntas eram fechadas,

aquelas que proporcionam respostas curtas, muito específicas, freqüentemente

quantitativas (muito, médio ou pouco) ou numéricas, podendo ser monossilábicas; ou

abertas, aquelas que oferecem respostas discursivas, opinativas, geralmente

qualitativas, explicando ou justificando o bom, o mau, o certo ou o errado. A pesquisa

também revelou a percepção do cliente sobre cada natureza de perguntas e a

conseqüente geração de fluidez no relacionamento profissional ou elevação no nível

de resistência e desgaste nessa relação.

4.2.2. Natureza das perguntas

Perguntas de situação ou de momento - referem-se àquelas que revelam o

momento, as situações, o contexto em que a empresa está inserida. O cliente

considera essa natureza de perguntas altamente desgastante, porque percebe que o

consultor deveria ter "feito sua lição de casa", ou seja, ter obtido muita das

informações de outro modo e não solicitadas durante a visita prospectiva. Os

melhores consultores fazem poucas perguntas desse tipo, mas enfocam as mesmas

de forma abrangente. Exemplo: "Conte-me sobre o momento atual de sua empresa",

"Que situação e contexto você quer discutir comigo hoje?"

Perguntas sobre problemas ou de extensão - são aquelas que vão versar sobre

dificuldades, insatisfações gerais, problemas que o cliente esteja enfrentando. O

cliente gosta muito desse tipo de perguntas, pois pode mostrar todos os aspectos que

o inquietam e que fazem parte da sua realidade. Mesmo focando somente em

desejos, o cliente vai responder sobre quais aspectos não estão sendo atendidos no

momento esperado ou por que não está sendo objeto do planejamento do cliente.

Exemplo: "Isso traz quais dificuldades?", "Que problemas...?", "Qual seu nível de

satisfação com...?"

Perguntas de implicação ou de grau - correspondem àquelas que ampliam ou

aprofundam os problemas, as dificuldades, as insatisfações. São perguntas

consideradas difíceis e tristes, já que percorrem os detalhes, as conseqüências

indesejadas, os resultados e os desempenhos. O cliente


responde a esse tipo de pergunta com mais facilidade quando existe um início de

confiança no consultor, já que serão revelados os meandros da organização. Se essa

confiança ainda não foi estabelecida, as respostas serão, habitualmente, bastante

amplas, difusas, obrigando o consultor a retornar ao assunto mais tarde, na mesma

reunião ou em outra, quando ele perceber a existência dos primeiros elos de

confiança. Exemplo: "'Aquele problema citado gera ou provoca...", "Como

conseqüência dessa dificuldade, você pode dizer que...".

Perguntas que necessitam de resultado ou de ação - são as que promovem a visão

sobre o valor ou a utilidade de uma solução ou resultado. São perguntas fáceis e

alegres, pois remetem à solução desejada, ao preenchimento de uma necessidade.

Os melhores consultores fazem esse tipo de perguntas de maneira muito adequada,

porque não citam produtos ou atributos dos mesmos, e sim o que o produto faz para

a organização, qual a utilidade dele. Exemplo: "Seria útil se...", "se o resultado for

maior em (...), qual dificuldade seria resolvida?"

Com esses conceitos conhecidos e absorvidos, o consultor já tem condições de dar

início ao trabalho. A primeira coisa a fazer é obter os dados que vão possibilitar o

entendimento e a determinação das causas do problema no cliente. Os objetivos da

coleta de dados são:

permitir o entendimento do problema apresentado pelo cliente e também os

problemas subjacentes;

• avaliar o clima organizacional e gerencial no qual o diagnóstico e as recomendações

serão recebidas;

• lidar com a resistência do cliente em compartilhar informações;

• reduzir os dados obtidos a um conjunto compreensível e gerenciável.

Quais os dados que deverão ser coletados? Todos os necessários e úteis para a

confecção de uma proposta. Em função do que foi revelado na visita prospectiva,

podem ser necessários outros tipos de coleta de dados e informações. Entrevista com

pessoas-chave da organização, visita a áreas da empresa ou outros meios que possam

esclarecer e enriquecer as premissas sobre as quais serão desenvolvidos os trabalhos.


É importante lembrar que qualquer questionamento cria expectativas e que, se elas

não são respondidas adequadamente, tornam-se foco de possível conflito dentro da

organização. O levantamento e a coleta de dados devem

ter a extensão predefinida, para evitar perturbações na organização e na mente do

cliente. O objetivo é uma proposta clara e definida, não uma pesquisa para satisfação

ou atualização do consultor.

4.2.3. Fundamentos da proposta da consultoria

Durante o processo de contratação, o cliente solicita ao consultor que apresente uma

proposta por escrito, que servirá como base para um contrato ou já se transformará

nele. Nesse caso, é importante que o consultor disponha das informações coletadas

na visita prospectiva o suficiente para apresentar uma proposta que realmente

atenda às expectativas do cliente.

A proposta de consultoria é uma oferta de assistência ou prestação de serviços ao

cliente. A proposta reflete a competência do consultor para pensar e organizar

soluções para o problema ou desejo do cliente. Por outro lado, os clientes

normalmente levam em consideração suas experiências e contatos anteriores com o

consultor para decidir sobrea contratação.

A proposta é o elemento tangível de tudo o que foi dito, levantado,discutido e

analisado anteriormente entre o consultor e o cliente. Uma boa proposta deve ter

foco no cliente e demonstrar uma perspectiva orientada para ele, boa compreensão

dos problemas e necessidades apresentadas, um plano de ação realista para atacar o

problema, conhecimento do problema e de sua importância para o cliente,

credibilidade e reputação para fornecer os tipos de produtos e serviços descritos e

custos compatíveis com os benefícios que a proposta oferece.

4.2.4. Conteúdo da proposta

Uma proposta deve ser elaborada de forma clara, com fácil entendimento pelo

cliente, e necessita incluir:

Introdução com apresentação da empresa/consultor - Escrever uma apresentação da

empresa ou o histórico do consultor, serviços prestados, clientes atendidos, exemplos

de como o consultor resolveu problemas semelhantes e currículos do consultor e de


seu corpo técnico que será alocado ao cliente. Esta é a seção para vender a imagem

de competência.

Objeto da consultoria - todos os objetivos finais dos projetos, do que trata a

consultoria a ser realizada, com descrição detalhada e clara, para entendimento do

cliente.

Não se trata de uma lista de trabalhos ou atividades, mas quais resultados aqueles

trabalhos trarão ao cliente. Uma visão geral sobre como o consultor abordará o

problema, quais os métodos, as técnicas e as ferramentas que o consultor utilizará

para a realização dos trabalhos. É, em resumo, a abordagem conceitual e científica

que será colocada à disposição do cliente.

Valor e condições de pagamento - preços a serem cobrados pelos trabalhos,

contendo, em muitos casos, o seu detalhamento por ação proposta e honorários-

base que conduziram àqueles totais. Todas as condições comerciais, como prazos de

pagamento, número de parcelas, pagamento de impostos devem ser detalhados

nesse item.

Prazo de execução dos serviços – Informar ao cliente a duração de todo o projeto de

consultoria. Se necessário, pode-se incluir um breve cronograma para demonstrar

quando quais atividades ou fases serão implementadas.

De acordo - cópia adicional para a concordância do cliente, no caso de não necessitar

de contrato formal, estabelecido por advogados das duas partes.

4.2.5. Modelo de proposta comercial

Abaixo uma sugestão de modelo para elaboração da proposta comercial. Sendo

importante ressaltar que a proposta, além servir como um pré-contrato, é um

instrumento de marketing eficiente e, muitas vezes, fundamental no processo final da

negociação:

(Início)


ESTRATEGO CONSULTORIA – EMPRESA JÚNIOR

30/09/2010

PROPOSTA

À XPTO

A/C

Sr. Fulano de Tal

Prezado Senhor,

Conforme contato entre nossa Empresa e vossa Senhoria , vimos apresentar abaixo

os serviços oferecidos e as condições para a efetivação , e ainda , uma breve

apresentação sobre esta Empresa .

A Empresa Júnior da Faculdade Ideal é composta por alunos e professores que

conjuntamente desenvolvem soluções empresariais na área de administração e

contabilidade. Todos os projetos de consultoria são efetivados pelos alunos sob a

orientação e supervisão de professores altamente qualificados que possuem

experiência docente e, ainda, conhecimento empírico adquirido na realização de

atividades organizacionais.

1. OBJETO DA PROPOSTA

O objeto desta proposta consta de serviços de consultoria para a realização de estudo

de mercado e modelagem mercadológica do novo empreendimento (casa de show) a

ser instalado na Rua Almirante Wandekolk, com as seguintes condições:

1.1. Fase I:

• Definição primária do produto/serviço, suas características e benefícios;

• Definição do público-alvo a ser alcançado;

• Definição do posicionamento mercadológico;

• Definição do diferencial competitivo almejado inicialmente;


• Levantamento das necessidades e expectativas do cliente;

• Pesquisa exploratória complementar às informações acima descritas.

1.2. Fase II

• Pesquisa qualitativa descritiva utilizando a metodologia de “focus group” para

levantamento das necessidades e desejos do púbico-alvo;

• Pesquisa quantitativa descritiva utilizando a metodologia de entrevistas por meio

de inquérito pessoal para identificação do perfil e hábitos de consumo do público-

alvo;

1.3. Fase III

• Pesquisa exploratória para levantamento das seguintes informações:

o Concorrência;

o Infra-estrutura da localização pretendida;

1.4. Fase IV

• Levantamento do potencial de mercado;

• Ciclo de vida do produto/mercado;

• Análise das tendências do macro-ambiente que poderão afetar o empreendimento,

tais como:

o Ambiente político-legal;

o Tecnológico;

o Sócio-cultural;

o Econômico-demográfico.

1.5. Fase VI

• Análise SWOT (Identificação dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades do

empreendimento)

1.6. Fase VII


• Elaboração do relatório final com a modelagem mercadológica:

o Modelo de mercado: público-alvo, posicionamento e diferencial competitivo;

o Modelo de mix: produto recomendado e suas características, comunicação

mercadológica para o perfil do empreendimento e definição de preços e condições

apropriadas ao target.

2. VALOR E CONDIÇÕES DE PAGAMENTO

2.1. Valor

Nº DESCRIÇÃO VALOR Definição primária do produto/serviço, suas características

e benefícios; público-alvo e posicionamento R$100,00

Levantamento das necessidades e expectativas do cliente e pesquisa exploratória

R$100,00

Pesquisa qualitativa R$350,00

Pesquisa quantitativa R$1200,00 Pesquisa exploratória da fase III R$150,00

Levantamento do potencial de mercado, infra-estrutura e macro ambiente

R$350,00

Análise SWOT R$150,00

Modelagem mercadológica R$200,00 Custos com material de expediente R$50,00

Custos de transporte e alimentação dos pesquisadores R$200,00 TOTAL R$2850,00

2.2. Condições de pagamento

Entrada de 40% do valor, na assinatura do contrato, e 60% com quarenta dias.

3. PRAZO DE EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS

• 60 dias úteis

Esta proposta tem validade de 20 dias.

Colocamo-nos a disposição para quaisquer esclarecimentos.

Sem mais para o momento,


______________________________

Prof. Herberth H. M Cutrim, Msc, PMP.

Coordenador Executivo

Estratego Consultoria – Empresa Júnior

[email protected]

---------------------------------------------------------------------------------------------------

(Fim)

4.3. CONTRATO DE CONSULTORIA

4.3.1. Fundamentos

O contrato de consultoria é um documento que formaliza um acordo de vontades

entre as partes. Basicamente precisa ter objeto lícito e estar de comum acordo com a

legislação comercial que trata o assunto.

Após o aceite da proposta comercial, é comum que o consultor, a fim de fortalecer o

elo entre ele e a empresa contratante, firme o contrato de consultoria. Esta segunda

etapa, pode até ser dispensada, visto que com a assinatura da proposta comercial, a

mesma passa a ter força contratual. Contudo é importante a assinatura do contrato,

no intuito de identificar melhor as cláusulas que regem a relação.

4.3.2. Modelo de contrato de consultoria

Abaixo um modelo de contrato de consultoria para efeitos de comparação,

entendimento e referência para a elaboração do seu próprio contrato de consultoria:

(Início)

CONTRATO PARTICULAR DE PRESTAÇÃO

DE SERVIÇO DE CONSULTORIA

Pelo presente Contrato Particular de Prestação de Serviço de Consultoria, que entre si

celebram, de um lado, como CONTRATANTE, Empresa Xpto LTDA S/A, estabelecida

em (Indicar endereço), CNPJ (Indicar o CNPJ), neste ato representada pelo senhor


Fulano de tal, CPF................................................, RG ................................ e, de outro

lado, como CONTRATADO, o senhor (Nome do consultor), brasileiro, professor

universitário e consultor de empresas, CPF (incluir no. do CPF), Cédula de Identidade

nº (incluir identidade), residente e domiciliado na (Incluir endereço completo), fica

acertado o seguinte:

PRIMEIRO – OBJETO: O CONTRATADO, por força das disposições do presente

instrumento, prestará a CONTRATANTE, em caráter não exclusivo, serviços de

consultoria nos assuntos abaixo indicados:

(Especicar aqui os serviços)

Parágrafo único – O CONTRATADO terá livre acesso a todas as dependências da

CONTRATANTE, para poder realizar seus trabalhos, podendo opinar e propor

alternativas quanto aos trabalhos a executar ou em curso.

SEGUNDO – LOCAL: Os trabalhos, inclusive reuniões e tomada de informações serão

realizados na sede da CONTRATANTE, no endereço acima ;

TERCEIRO – HORÁRIO: O horário e dias da semana para realização desse trabalho será

flexível e acertado previamente mediante entendimento entre a CONTRATANTE e o

CONTRATADO;

QUARTO – PRAZO: O prazo aqui contratado para realização deste trabalho, será de

XXX meses, ou seja, de XX/XX/XXXX a XX/XX/XXX. Caso seja necessária a prorrogação

deste prazo, em função de eventos não previstos, poderá ser negociada entre as

partes;

QUINTO – RESPONSABILIDADE: O responsável e o principal executante dos serviços

de consultoria da CONTRATADA é (Incluir nome e no. da identidade), sendo que sua

alteração deverá ser negociada entre as partes;

Parágrafo único – O CONTRATADO fornecerá à CONTRATANTE, sempre que

solicitado, informações detalhadas sobre os trabalhos desenvolvidos ou em

desenvolvimento.

SEXTO – VALOR/PAGAMENTO: O valor negociado como pagamento dos serviços aqui

contratados, é de R$XXXX,00 (XXXXX reais), e será pago da seguinte forma:

R$XXX,00(um mil e XXX reais), equivalente a 50%, será pago na assinatura do

presente contrato. R$XXX,00 (setecentos reais), equivalente a 25%, será pago no dia


XX/XX/XXXX e, o saldo remanescente, de R$XXX,00 (XXX reais), equivalente a 25%,

será pago no término deste contrato, ou seja, em XX/XX/XXXX;

SÉTIMO – DAS DISPOSIÇÕES: As disposições constantes deste instrumento obrigam as

partes contratantes, e seus sucessores, a qualquer título que o sejam.

OITAVO – FORO: O Foro para dirimir qualquer dúvida será o da Comarca de Belém,

Capital do Estado do Pará.

Belém(Pa), ___ de ______________de ________

______________________________________

____________________________________

CONTRATANTE CONTRATADO

Testemunhas: ______________________________

______________________________

------------------------------------------------------------------------------------------

(Fim)

5. GERENCIANDO O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

5.1. Fundamentos

O melhor consultor do mundo, sem um relacionamento adequado com o cliente,

jogará todo seu esforço por água abaixo. Por ser este tarefa crucial no processo de

consultoria, dedicaremos este capítulo especialmente ao tema.

Depois do contrato assinado, tem início um complexo, dinâmico e delicado

relacionamento que é o do consultor/cliente. Ao contrário do que ocorria muitas

vezes no passado, o cliente hoje não se satisfaz com um relatório de diagnóstico para

ficar na estante. Ele quer resultados, quer mudanças que lhe favoreça a

competitividade.

Como já dissemos, você estará sendo contratado para solucionar problemas. Então, o

primeiro passo será verificar o que efetivamente está errado. Concordamos com

Peter Block, em Consultoria, o Desafio da Liberdade, quando afirma que "a


contribuição mais importante que um consultor pode dar a um cliente é redefinir o

problema".

Explicando melhor: vamos supor que você é chamado para ajudar um empresário ou

executivo que está com problemas de espaço em seu escritório. Já não há mais lugar

para tanta papelada. O cliente tinha em mente que você o auxiliasse a racionalizar o

trabalho da secretária e o lay-out do ambiente de trabalho.

cliente está com uma visão ultrapassada. O que ele precisa realmente é informatizar

seu local de trabalho, transformando-o no conceito de "escritório sem papel". Dessa

forma, alguns móveis se tornam desnecessários, começa a sobrar espaço - com

consideráveis efeitos psicológicos positivos na limpeza e organização - e talvez até a

secretária venha a ser dispensável.

A expectativa do cliente foi ultrapassada porque se redimensionou o problema. Veja

quanta economia de custos e aumento de produtividade se pôde proporcionar a esse

fictício cliente!

Isso é muito comum em consultoria. Você não precisa dar o que o cliente quer, mas

sim aquilo que ele precisa. Conforme nos conta Peter Block de sua experiência

pessoal: "Como consultor nunca aceitei o problema apresentado como sendo o

problema real, sem fazer minha própria coleta de dados e análise".

O relacionamento cliente / consultor pode ser assim esquematizado:

CLIENTE CONSULTOR

Faz a apresentação do problema Entrevista vários envolvidos, além do cliente e levanta dados

Aguarda o diagnóstico Redefine o problema

Recebe o relatório e decide Implementa as mudanças ou orienta neste sentido

5.2. Vencendo as Resistências

Como a sua atividade doravante vai se basear no incremento de modificações para

melhorias, muita gente da organização-cliente não o verá com bons olhos. A começar

pelo instinto humano da autodefesa. Se o problema existe, erros devem estar sendo

cometidos, mas dificilmente alguém admite que esteja errando. Por isso, muitas


vezes você será visto como um "intruso". Mas cabe a você conquistar a confiança de

todos.

Às vezes é um gerente que se recusa a modificar seu relatório ainda feito

manualmente, as recepcionistas que refutam a idéia de usarem uniformes e

atenderem ao telefone de outra forma, a secretária que torna impensável a

profissionalização em seu “território de domínio” ou o profissional de RH que pensa

assim: "Sempre fiz do meu jeito e deu certo..." etc.

Para redefenir o problema na empresa, você entrevistará não só a direção da mesma,

mas muitos de seus colaboradores. Seja sutil, e jamais acuse alguém de estar

errando. Apenas não permita que os focos de resistência ou de objeção fiquem

escondidos. Exponha-os às claras. De acordo com Gerald Weinberg, em Consultoria, o

Segredo do Sucesso, “a resistência é como fungo. Não viceja à luz do dia. Portanto, ao

suspeitar que existe, o próximo passo é colocá-la às claras, em vez de deixar que

apodreça no escuro".

5.3. Cumprindo Prazos

O diagnóstico engloba três etapas de trabalho:

1. Levantamento de dados e entrevistas;

2. Redefinição do problema;

3. Apresentação da solução;

4. Implementação das mudanças (pelo consultor, pela equipe do cliente e por ambos)

É muito importante, entretanto, que isso seja feito dentro dos prazos combinados,

seja verbalmente ou em contrato. Mantenha o cliente informado de cada etapa do

processo. É necessário envolvê-lo em cada passo do levantamento de dados e das

análises, livrando-os da ansiedade e das dúvidas.

Para facilitar esse estágio da preparação do diagnóstico, aplique toda a técnica para

entrevistas profissionais que já aprendeu como executivo ou como consultor. Deixe

as pessoas falarem com sinceridade. Só assim conseguirá saber o que vai mal na

empresa ou no setor.

Dentro do prazo estabelecido de comum acordo, marque com o cliente uma reunião

de feedback. É nesse momento que o cliente terá uma noção mais clara sobre se fez


mesmo uma boa contratação. Cabe a você conduzir muito bem essa reunião,

demonstrando grande conhecimento sobre o momento da empresa e da área sobre a

qual sua consultoria foi chamada. Sugerimos que você encaminhe da seguinte forma:

* Relembre o problema inicial, conforme exposto pelo cliente.

* Mostre como o redefiniu e por que.

* Apresente o diagnóstico.

* Detenha-se firmemente nos benefícios que virão.

* Obtenha do cliente uma reação ao que está expondo.

* Observe quais são as novas preocupações do cliente.

* Mantenha-se aberto para implementar, mudar, acrescentar etc.

5.4. Faça o Cliente Feliz

Em resumo, o objetivo é fazer do seu próprio trabalho seu grande aliado no

marketing. E o único meio para isso é deixar seu cliente mais do que satisfeito. De

acordo com David Karlson, no seu manual Consulting for Success - A Cuide for

Prospcctive Consultants (ainda não traduzido para o português), "o relacionamento

que você estabelece no primeiro encontro deve se tornar mais solidificado a cada

passo do caminho - de um desconhecido 'prospect' você tem agora um cliente com o

qual trabalha cada vez mais próximo".

Karlson nos lembra que esse relacionamento é de influência mútua. Um interage na

forma de pensar, sentir e agir do outro. Acrescentamos que, consultor, nenhum dos

dois será o mesmo.

A meta é fazer esse cliente mais feliz. Para o que David Karlson sugere as seguintes

medidas:

a) Mantenha o cliente informado a cada passo.

b) Evite a "politicagem" no ambiente da empresa.

c) Enfatize os benefícios de seu trabalho o tempo todo.

d) Destaque a qualidade do seu trabalho.


e) Estabeleça canais de comunicação fluentes com todos os envolvidos.

f) Comece pelos detalhes. Primeiro os pequenos problemas, depois os grandes.

g) Se houver atrasos inevitáveis, negocie os prazos com bastante antecedência.

h) Apresente a fatura de cobrança com um relatório de diagnóstico, caso tenha sido

esse o combinado em contrato.

i) Esteja certo de que da fatura constem com os serviços bem detalhados. Muitos

clientes têm dificuldade para pagar, simplesmente porque não sabem ao certo o que

estão pagando.

j) Esteja disponível para seu cliente o tempo todo. Nada é mais desagradável, nesse

tipo de relacionamento, do que estar com uma dúvida e não localizar o consultor.

6. TIPOS DE CONSULTORIA (Crocco e Gutman, 2005)

A maneira pela qual um produto da consultoria é oferecido é denominado tipo de

consultoria, sendo fator muito importante na relação entre o consultor e seu cliente.

Ele é uma das bases na tomada de decisão de contratação, pois o cliente terá

condições de projetar como serão satisfeitas as suas necessidades e desejos

empresariais, bem como o grau de aceitação ou resistência ao trabalho do consultor.

Por outro lado, para o consultor, a definição do seu tipo de consultoria é uma

vantagem competitiva no mercado, porque ela proporciona maior fixação de sua

imagem.

A identificação do tipo de consutoria ou, melhor dizendo, a sua classificação se dá de

várias formas: quanto ao vínculo de trabalho, quanta a estrutura, quanto a

abrangência e quanto a forma de relacionamento. Entender cada uma dos tipos de

consultoria, facilita a definição exata do tipo de consultoria que você irá

desempenhar:

6.1 Quanto ao Vínculo de Trabalho

Quanto ao vínculo de trabalho, a consultoria pode ser do tipo Consultor Interno e

Consultor Externo.

Como consultor interno o profissional possui um vínculo empregatício, com carteira

assinada. Já como consultor externo, esta relação se dá, por meio de um contrato de

trabalho por tempo determinado. Vejamos algumas informações:


Por que fazer essa distinção e separação? Um dos principais motivos é que uma

parcela significativa de empresas tem funções e atividades de consultoria, tais como

coleta de dados, elaboração de diagnósticos, soluções e alternativas com base em

metodologias externas à empresa, mas com título dos cargos tais como: analista,

assistente ou semelhantes, e mostram alta resistência de seus executivos em aceitar

essa atividade como tendo importância na organização.

Habitualmente, existe uma relativa miopia na percepção dos executivos quando

efetivamente estão desempenhando um papel de cliente de consultoria e no

momento em que decidem por alguma alternativa sugerida pelo trabalho daqueles

colaboradores. A impressão que eles têm se assemelha a uma tomada de decisão

sobre situações indesejadas na rotina dos negócios. A mesma miopia também pode

ser percebida nos colaboradores com relação ao papel de consultor, pois as

sugestões não são tratadas como produto efetivo de consultoria, com métodos,

técnicas e ferramentas próprias, mas como atividade rotineira. Cabe ao consultor,

interno ou externo, sugerir, convencer, persuadir e, sendo bem-sucedido, transferir

métodos, técnicas e ferramentas. É exclusividade do cliente o seu poder decisório

sobre a aceitação, implementação, absorção e andamento dos trabalhos do

consultor.

6.1.1. Consultor interno

O consultor interno não faz parte do problema a ser analisado e resolvido, mas

pertence a uma unidade que presta serviços dentro da organização. Assim sendo, ele

está subordinado a algum tipo de hierarquia e precisa responder a seu superior, além

de cumprir e observar as metas, os procedimentos e as diretrizes da unidade ou

empresa. Outra característica é que nem sempre ele trata com o nível hierárquico

mais alto da unidade-cliente, ou seja, com a pessoa que realmente detém o poder de

decisão final, o que quer dizer que o seu contato naquela unidade, além de se

relacionar com o consultor interno, também precisa se entender com seu próprio

chefe. Para um melhor entendimento, é necessário detalhar cada um dos

participantes dessa relação, consultor interno e cliente, e ter um superior hierárquico

a quem se deva algum tipo de satisfação. Um diretor tem um presidente como chefe,

um presidente tem um conselho e um analista tem um coordenador ou gerente.


A própria hierarquia se transforma em obstáculo ao trabalho do consultor interno,

pois tende a limitar o acesso a determinadas pessoas que tenham nível hierárquico

superior, que deveriam ser contatadas em tempo hábil, velocidade e diretamente.

Qual a maneira mais habitual de trabalhar de um consultor interno, já que existe

interferência natural à sua realização? Primeiramente, um alinhamento de valores e

filosofia de trabalho entre o consultor interno e seu cliente interno, pois nem sempre

os conceitos e soluções que o consultor quer que seu cliente adote estão alinhados

com esses valores e filosofia de trabalho, podendo se tornar um ponto de conflito e

resistência.

Isso significa que o consultor interno e seu cliente devem identificar o estilo e o modo

de condução dos trabalhos existentes em cada uma das áreas envolvidas, salientando

os pontos em comum e evitando ou contornando aqueles que, de alguma forma,

mostrem divergência.

Em seguida, o consultor interno tem de saber lidar muito bem com a pressão, porque

ela pode ser muito intensa, no sentido de existir uma alta expectativa pela "venda" da

abordagem do consultor, que, nesse caso, significa a maneira pela qual ele vai

desenvolver seu trabalho, já que as pessoas envolvidas podem sentir-se ameaçadas.

O resultado também é fonte de pressão pelo mesmo motivo, ou seja, a maneira pela

qual ele vai ser apresentado e se existirá a adoção das alternativas propostas. Outra

forma de se exercer pressão é a tentativa de que o consultor seja um "conversor de

almas", ou seja, que ele consiga transformar rejeições e resistências passadas em

adesão e convencimento, pois as pessoas tendem a ser mais fechadas e resistentes

ou abertas e colaboradoras em conseqüência das suas experiências anteriores. O

terceiro ponto de pressão é a relação entre o consultor e as pessoas-chave, seus

companheiros de trabalho. Na ocorrência de antipatia não intencional, muitas vezes

provocada pela opinião natural ou por meio de algum fator dito ou feito pelo

consultor, pode disparar um sentimento antagônico no cliente. Pode ser também um

sentimento gratuito, ou seja, esse sentimento antagônico surgiu espontaneamente

no cliente. Se o consultor não percebe e não trata esse princípio de antipatia

demonstrado por uma ou mais dessas pessoas, uma possível demanda por serviços

ou a aceitação pelos outros desaparece, já que o universo de clientes está limitado ao

número de posições-chave e de comando ou supervisão existente na empresa.


Dentre as vantagens que o trabalho como consultor interno apresenta, as principais

são:

a) um alto grau de conhecimento dos aspectos e fatores informais existentes na

empresa, que são alavancas ou retardantes das ações e resultados previstos e reais;

b) participação efetiva no processo inteiro, pois, sendo parte integrante da

organização, participa e acompanha o planejamento, a implementação, podendo

corrigir eventuais desvios ou avaliar o desempenho (como as coisas acontecem?) e os

resultados (o que acontece?);

c) maior acesso a pessoas e grupos da empresa, pelo mesmo motivo de ser

colaborador contratado; e

d) presença constante e diária nos projetos e trabalhos em andamento.

Por outro lado, as principais desvantagens do consultor interno são:

a) possibilidade de menor aceitação nos escalões hierárquicos superiores ao dele,

quando estes acreditam e demonstram que hierarquia é fator fundamental na

tomada de decisão, preterindo quaisquer outros;

b) uma experiência mais dirigida e quase sempre mais limitada, muitas vezes em

função do tempo de trabalho na empresa; e

c) menor liberdade de ação, em razão da pressão, existência de metas e objetivos e

dos procedimentos, valores, cultura e clima organizacional.

6.1.2. Consultor externo

O consultor externo está fora da empresa e de seu sistema, estando sujeito a normas,

procedimentos, relações e valores definidos em contrato

especialmente estabelecido para a realização de determinados trabalhos, precisando

responder a questões específicas e proporcionar meios para o alcance de resultados

ali descritos.

Vários aspectos do trabalho do consultor externo servem para o consultor interno,

mas eles precisam de uma certa dose de adaptação. Dentre as vantagens que o

trabalho como consultor externo apresenta, as principais são:


a) maior experiência e conhecimento diversificado, porque ele pode realizar o mesmo

tipo ou natureza de trabalho em diferentes ramos de atividade e em várias empresas;

b) pode correr riscos diferentes;

c) tem maior acesso a diferentes pessoas e níveis hierárquicos da empresa, nesses

dois últimos casos, por não fazer parte do seu quadro funcional; e

d) maior imparcialidade e possibilidade de crítica, pois não está envolvido na rotina

do cliente.

Por outro lado, as principais desvantagens do consultor externo são:

a) menor acesso e liberdade em relação aos colaboradores do cliente;

b) presença pré-programada, com interferência na rotina empresarial;

c) não ter poder formal para tomar determinadas decisões, podendo sofrer atrasos e

desvios de rumo em seus trabalhos; e

d) não ter visão do conjunto, pois freqüentemente não participa da etapa de

implementação, sendo solicitado somente se ocorrerem desvios importantes que

necessitam sua intervenção.

Tanto o consultor interno quanto o externo seguem premissas que podem gerar uma

classificação de categorias ou subtipos de consultoria. As principais premissas na

determinação dessas categorias ou subtipos de consultoria são:

a) estrutura, compreendendo a consultoria artesanal e a consultoria pacote;

b) abrangência, podendo ser especializada e total; e

c) forma de relacionamento dividida em virtual, associação e autônoma, fazendo que

diferentes combinações de tipos de consultores possam ser encontradas no mercado.

A possibilidade de comparar produtos de consultoria é a condição necessária na

avaliação e decisão do cliente, mas não é condição suficiente. Ela só será completa se

essas premissas forem consideradas.

6.2. Quanto a Estrutura

A estrutura de uma consultoria pode ser categorizada em consultoria pacote ou

artesanal, sendo determinada por alguns fatores fundamentais, que são:


a) grau de flexibilidade;

b) metodologia;

c) adequação à realidade do cliente;

d) tempo para contratação; e

e) complexidade e dificuldade na negociação e nível de aceitação ou resistência.

6.2.1. Consultoria artesanal (personalizada)

Essa estrutura de atuação pode ser comparada a um desenho metodológico

particular para cada situação ou empresa, buscando atender às necessidades do seu

cliente por meio de soluções específicas, desenvolvidas especialmente para aquele

cliente ou situação.

O nível de flexibilidade pode ser conceituado por meio de duas características:

adaptabilidade, que é a capacidade e possibilidade de adaptação; e adaptação, que é

a ação de adaptar-se a determinados fatos ou situações. A graduação da intensidade

dessas duas características determinará o nível de flexibilidade ou inflexibilidade do

consultor.

O consultor vai lançar mão de metodologias específicas para cada conjunto de

necessidades, mesmo tendo "na prateleira" alguns módulos predefinidos sobre

aplicações de conceitos ou ferramentas de trabalho, que passam por adaptações,

modificações e combinações, tornando a metodologia sob medida para o cliente.

A adequação à realidade do cliente é foco constante e alta preocupação por parte do

consultor que considera a sua capacidade de absorção desse novo conhecimento e

sua conseqüente aplicação prática para alavancar os resultados esperados e

previstos.

A contratação é demorada, pois existe um consumo de tempo para que toda essa

adaptação tome corpo. Pode, eventualmente, ocorrer que determinados consultores

"tentem vender" produtos como pacote disfarçados de artesanais; para que o cliente

tenha plena visibilidade do produto sob medida, é necessário um consumo de tempo,

sendo ele diferente para o consultor e para o cliente.


Quanto à negociação, ela é suave e o nível de resistência é baixo, pelo mesmo motivo

de ser um trabalho sob medida. Como a contratação foi demorada, para permitir

plena visibilidade do produto, pressupõe-se que a empresa tenha percebido que o

produto artesanal atende plenamente às suas necessidades, não colocando posições

divergentes ou obstáculos que retardem ou aumentem a rigidez nas posições de cada

um dos negociadores. A implementação é focada, pois o trabalho atende somente a

determinados problemas pontuais, necessitando novos desenvolvimentos para

outros pontos que eventualmente apareçam.

Algumas considerações devem ser feitas, caracterizando quais as vantagens e os

cuidados esse tipo de estrutura de consultoria demanda. As principais vantagens são:

a) velocidade de realização dos trabalhos, considerada adequada pelo cliente e pelo

consultor, muito em razão do desenvolvimento específico e previamente acordado

entre o consultor e todos os envolvidos com o cliente, fazendo que parte significativa

de prováveis "pontas soltas" da metodologia, com freqüência representadas pelas

interfaces com os demais sistemas existentes na empresa e que não são tocados pelo

produto da consultoria, não exista mais. Um dos exemplos que pode ilustrar a fluidez

e harmonia das interfaces é a introdução de um sistema eletrônico de controle e

acompanhamento de pedidos, produto de uma consultoria artesanal. Esse sistema

tem como princípio fundamental a utilização de informações vindas da área

comercial da forma e com conteúdo como habitualmente enviadas, sem a introdução

do novo sistema. Nesse caso, a área comercial terá visibilidade sobre o andamento

dos pedidos, sem ter sido atingida pelo sistema recém-incorporado. As interfaces não

sofreram qualquer tipo de "arranhão", permanecendo harmônicas e sendo

consideradas "pontas amarradas".

b) menor nível de resistência, decorrente do forte relacionamento conseguido na

etapa de desenvolvimento;

c) qualidade dos trabalhos aumentada, pois as pessoas desenvolvem o "senso de

propriedade", sentimento que o colaborador tem como um dos idealizadores e

condutores do trabalho, não apenas como participante ou quase espectador do

projeto, garantindo que a realização das tarefas tenha um reduzido número de

desvios, com conseqüência da sua capacidade e vontade; e

d) relação de parceria e não de dependência entre o consultor e a empresa, pois todo

o conhecimento possível foi absorvido e incorporado por seu cliente.


Os cuidados a serem considerados são: a necessidade de conhecimento abrangente e

a grande experiência do consultor, para que o desenho e a implementação do

produto sejam bem-sucedidos; focar em necessidades e desejos mais amplos, que

necessitem de diversos métodos, técnicas e ferramentas para sua solução, pois

quanto mais específicos esses problemas, mais soluções-padrão são encontradas, não

permitindo aumento de conhecimento.

6.2.2. Consultoria pacote

Essa estrutura de atuação do consultor pode ser comparada a um desenho

metodológico específico, genérico e abrangente, que serve para as diferentes

situações existentes em diversas empresas, buscando atender às necessidades do

cliente por meio de soluções próprias da consultoria.

O nível de flexibilidade é reduzido, ou seja, existe uma alta dose de rigidez nessa

estrutura, pois o consultor se utiliza de uma metodologia quase fechada, com base

em conceitos reconhecidos e práticas testadas.

A estrutura metodológica, apesar de testada e comprovadamente eficaz e efetiva

para uma grande gama de situações, setores de atividade e empresas, está

rigidamente fechada, impedindo acréscimos, alterações ou supressões de conteúdo.

Uma pequena adaptação é possível, mas normalmente ela é periférica, ou seja, o uso

de algum tipo de jargão ou linguagem específica do cliente e somente utilizada

naquela situação. Todo o ponto central e o grande conteúdo não podem ser

modificados. O conceito pode ser visto como altamente diretivo e incisivo.

A adequação à realidade de seu cliente é praticamente inexistente ou extremamente

reduzida, acreditando firmemente que a empresa é que deve se adaptar ao método e

não o método se adaptar à empresa. Apesar disso, a estrutura de pacote tem razões

de sucesso, pois fornece aos seus clientes uma alavanca considerada útil para alterar

o gênero e não o grau dos resultados da empresa, ou seja, alcançar níveis e

conteúdos diferentes e muitíssimo superiores aos historicamente atingidos.

A contratação é demorada, porque a confiança tem de ser construída, para permitir

projetar o sucesso do modelo, mesmo com o grande esforço de adaptação da

empresa, em seus processos e comportamento dos colaboradores. Mesmo

necessária e adequada, a estrutura de pacote normalmente não prevê medidas que

possam reduzir impactos no comportamento das pessoas, atendo-se,


fundamentalmente, a consultas técnicas. A pouca flexibilidade é visível por meio de

um ditado freqüente no mercado: "Nenhuma empresa sai imune nem impune de

uma estrutura de pacote". Por exemplo, a possibilidade de ocorrerem pedidos de

demissão ou demissões durante a introdução de um sistema eletrônico de

acompanhamento e controle comercial é grande, pois esses sistemas praticamente

conduzem os vendedores a modificar todas as suas condutas e negociações, já que

existe data fixa de fechamento de período de faturamento, impedindo qualquer

flexibilidade de acréscimo de pedidos, restringindo também um possível aumento na

comissão do vendedor.

Quanto à negociação, ela é difícil e complexa e o nível de resistência é alto, porque o

método é transferido de maneira diretiva, sem consenso. Como a contratação, nesse

caso, também foi demorada, pressupõe-se que a empresa tenha percebido que o

produto pacote atende às suas necessidades, mas como será introduzido e

desdobrado de forma diretiva, afetando o comportamento profissional das pessoas,

existirão muitas posições divergentes ou obstáculos que retardam e complicam a

negociação. A implementação, em geral, é ampla, abrangendo ou impactando toda a

organização.

Na estrutura de pacote, assim como na estrutura artesanal, também algumas

considerações devem ser feitas, caracterizando as vantagens e os cuidados. As

principais vantagens são:

a) velocidade na realização dos trabalhos, pois os métodos já foram testados e as

tarefas estão amplamente definidas e detalhadas. O fator qualidade não está sendo

avaliado e nem sempre pode ser considerando como vantagem, pois os

colaboradores podem apenas realizar as tarefas por medo ou temor, sem

preocupação pelo desempenho ou resultado;

b) possibilidade de menor custo do consultor, quando se compara com o custo de

desenvolvimento próprio, ou seja, aquisição de conhecimento, desenvolvimento de

métodos, técnicas e ferramentas, correção de desvios e ajustes e desgaste de

diversos tipos, tais corno alto índice de rotatividade de pessoas e absenteísmo e

quando existe necessidade ou desejo de gerar mudanças de impacto muito elevado,

radical.

Os cuidados a serem considerados são:


a) preocupação com o processo de mudança, por meio de controles para o prazo de

consolidação e incorporação, com as atividades de apoio ou sustentação necessárias

à geração de comportamentos favoráveis;

b) a criação de uma relação de dependência, necessitando periodicamente a volta do

consultor para retrabalhos de transferência da metodologia, pois o conhecimento

pode apenas permanecer nos manuais, sem estar incorporado e ter sustentação nas

atividades e comportamentos dos colaboradores do cliente.

6.3. Quanto a Abrangência

Outra premissa de fundamental importância é a abrangência, isto é, a amplitude e a

profundidade do trabalho do consultor. Nesse caso, ela tem as seguintes

características genéricas que determinam e dividem a consultoria em especializada e

total: níveis hierárquicos envolvidos com a contratação, com o desenvolvimento e

com a implementação, tempo de negociação e grau de resistência.

6.3.1. Consultoria especializada

A consultoria especializada é aquela que tem produtos em determinada área do

conhecimento, atuando em alguns pontos e somente dentro dessa área. Esse aspecto

é uma definição de foco, não é uma restrição de atuação. Consultoria em

planejamento estratégico, em planejamento mercadológico, em administração

hospitalar ou educacional, em gerenciamento de pequena e média empresa, em

gestão de pessoas e em tecnologia da informação é uma pequena amostra e exemplo

da possibilidade de especialização do consultor.

Na contratação, o consultor se relaciona com o nível hierárquico médio ou com o

nível que tem aquela necessidade específica, não necessariamente com a direção.

Isso ocorre porque é nesse nível que se encontra a maior parte dos focos específicos

de necessidades e vontades de solução, e cada colaborador tem uma relativa

liberdade orçamentária e de ação para tomar esse tipo de decisão. O mesmo

relacionamento ocorre na etapa de desenvolvimento, porque os limites entre o que é

contratação e o que é desenvolvimento são muito difusos, já que tudo o que foi

conversado e acordado na contratação se torna uma espécie de pré-trabalho interno

na empresa. Quanto à implementação, a maior parte dos envolvidos e impactados

pelos trabalhos do consultor está no nível hierárquico médio e abaixo, em razão de


seus trabalhos rotineiros e de sua necessidade de cumprimento das metas

estabelecidas.

Normalmente o tempo de negociação é grande, demorado, pois algumas aprovações

em outros níveis, fora do processo, são necessárias para manter a política e os

procedimentos empresariais, mesmo existindo liberdade de ação e decisão por parte

dos colaboradores que estão negociando aquele produto da consultoria. O grau de

resistência é pequeno, uma vez que os envolvidos participaram de todas as etapas e

reconheceram o valor ou a utilidade da decisão.

As principais características que se transformam em vantagens e cuidados desse tipo

de abrangência são: melhor qualidade dos trabalhos, porque existe profundo

conhecimento e experiência do consultor sobre o tema; maior interação com outras

pontas da organização, pois os métodos utilizados pelo consultor geralmente

prevêem as ligações e interfaces; maior velocidade e menor custo, visto que existem

limites e prazos bem defniidos e testados, proporcionando esse tipo de ganho ao

cliente, treinamentos e capacitações em tempo real e na tarefa, já que as pessoas

desenvolvem os novos trabalhos simultaneamente à rotina, modificando-a.

Os cuidados a serem tomados estão principalmente relacionados à boa definição do

foco do trabalho do consultor, porque, se o que foi focado não é importante ou

fundamental, os resultados serão pobres, em relação ao que poderia ter sido

absorvido pelo cliente; ao nível de especialização do consultor, medido

principalmente por meio de sua sustentação conceitual, desenvolvimento de técnicas

e ferramentas de uso fácil e simples, favorecendo a capacitação e o aprendizado, a

experiência e seu comportamento.

6.3.2. Consultoria total

A consultoria total é aquela que inclui produtos de mais de uma área do

conhecimento, atuando em muitos pontos, praticamente em todas as áreas e

processos do cliente. Nesse caso, o consultor tem alguns produtos e também

conhece outros consultores que podem complementar a abrangência para que seu

profissionalismo não seja questionado e exista integração de produtos e consultores.

Consultoria em estratégia, compreendendo aspectos corporativos, mercadológicos,

financeiros, de produção e outros, em fator humano, incluindo gestão por

competências, motivação, reconhecimento, recompensa e punição, em

gerenciamento de mudança, com todos os aspectos técnicos e comportainentais, é


amostra e exemplo da possibilidade de amplitude e integração dos produtos do

consultor.

hierárquicos do cliente por se tratar de temas amplos e diferentes, envolvendo,

praticamente, a totalidade da empresa. Com a decisão tomada, o consultor passa a se

relacionar também com o nível hierárquico médio, porque é nesse nível que será

desdobrado seu trabalho. Na terceira etapa, implementação, o contato é completo,

com toda a estrutura do cliente, pois cada tema tem seu nicho, seu processo e seus

envolvidos e impactados.

O tempo de negociação é pequeno no nível diretivo, aumentando à medida que vai

permeando a estrutura, motivado pela necessidade de convencimento sobre o valor

ou utilidade do produto do consultor para esses níveis. O grau de resistência na

direção é pequeno e aumenta com o desdobramento, pelo mesmo motivo relativo ao

tempo de negociação. Essas dificuldades também estão relacionadas ao clima

organizacional existente em cada cliente, pois as empresas mais participativas, com

colaboradores bem informados, reduzem o tempo de negociação e o grau de

resistência.

Assim como na consultoria especializada, existem vantagens e cuidados a serem

tomados na consultoria total. Suas principais vantagens são: a abrangência e

facilidade de atuação junto ao cliente, já que quase toda a estrutura será trabalhada;

investimentos relativamente menores do cliente, quando comparados com

desenvolvimento próprio ou com consultorias especializadas, pois a quantidade e

variedade daquele tipo de consultores podem ter os mais variados preços e prazos, e

um conjunto de ações estará determinado pela consultoria total, oferecendo sinergia

nos prazos e preços; nível de treinamento otimizado, visto que vários produtos se

interligam, proporcionando capacitação a toda a estrutura, não apenas interligando

as interfaces.

Os cuidados que devem ser tomados fundamentalmente são: verificar se existe real

interligação entre as metodologias e se as técnicas e as ferramentas não colidem

entre si, como também a verificação da existência de especialistas, conhecedores

profundos da área ou tema, ou experientes, já expostos à uma grande quantidade de

trabalhos, para cada produto essencial oferecido ao cliente. Essas verificações

também se interligam, pois somente um consultor muito especializado e experiente

tem a capacidade de refazer qualquer ponto de atrito ou colisão nas metodologias.


O terceiro fator fundamental na definição do tipo de consultoria é a forma de

relacionamento do consultor.

6.4. Quanto as Formas de Relacionamento

A forma como o consultor se relaciona com seu cliente, com seus pares e outros

consultores, é de vital importância na definição do tipo de consultoria. Se o consultor

tem vínculo empregatício, se seu produto pode ser trabalhado remotamente, se

necessita de algum documento formal e assim por diante:

6.4.1. Consultor associado

A busca de uma parceria é o ponto principal nessa forma de relacionamento. Os

motivos dessa busca são os mais variados e podem levar, de forma isolada ou

conjunta, a uma associação, mas alguns se destacam: as capacitações de cada

associado, o que significa que elas podem ser diferentes e complementares, ou

semelhantes, porém com amplitudes distintas favorecendo cada um e ainda a

vontade ou a necessidade de aprendizado, fazendo que um consultor passe ao outro

seu conhecimento; os negócios que cada um é capaz de gerar, acrescidos da

facilidade para divulgar os produtos, o nível de relacionamento e rede de

conhecimento de cada um e, finalmente, a motivação para trabalhar em equipe, em

vez de "vôo solo". É seguir e tornar real uma história chinesa: se dois homens se

encontram em uma encruzilhada, cada um trazendo um pão que eles trocam entre si,

eles seguem seu caminho com um pão; mas se trocarem uma idéia, cada um seguirá

com duas idéias.

As maneiras de associação também podem ser muitas, mas, fundamentalmente,

podem-se dividi-las em duas: formal (por meio de algum tipo de documento) e

informal (pela palavra e comportamento dos envolvidos).

Outro ângulo de análise é verificar como ela ocorre: pessoa física com pessoa física, e

um caso particular é a criação de uma cooperativa de consultores. Nesse caso, a

legislação brasileira específica deve ser cumprida, pois garante uma série de

benefícios aos seus integrantes.

Em uma cooperativa todos são sócios, pares entre si, podendo contratar empregados.

Outra possibilidade é a associação entre pessoa física com pessoa jurídica, sendo

possível um vínculo empregatício ou contratação por período definido, temporário,


pelo prazo de duração do projeto. No caso em questão, se a maneira for a formal,

existirá um recibo de pagamento de autônomo (RPA) ou nota fiscal.

Finalmente, pessoa jurídica com pessoa jurídica, com contrato específico, de natureza

comercial e emissão de nota fiscal de serviços.

Outras variações podem ser a terceirização, que é a transferência de trabalho e

responsabilidade técnica, e a subcontratação, que é a transferência do trabalho,

mantida a responsabilidade técnica com o contratante.

6.4.2. Consultor autônomo

É o profissional liberal, pessoa física, independente, atuando por conta própria.

Habitualmente é contratado pelo cliente diretamente, por meio de um contrato ou,

minimamente, pelo "De Acordo" em sua proposta de trabalho. Prefere trabalhar de

forma isolada e realiza todas as atividades de uma empresa, ou seja, promove seus

produtos, vende, administra e executa os trabalhos técnicos. Diversos consultores são

também palestrantes freqüentes, pois essa atividade é uma maneira significativa de

divulgação e promoção do consultor autônomo, já que ele é a representação física da

empresa "EU - S.A". Caso o consultor seja associado ou esteja vinculado a alguma

empresa, as palestras divulgam principalmente a associação ou empresa e depois o

consultor.

6.4.3. Consultor virtual

É aquele que realiza seus trabalhos de forma remota, ou seja, não tem

relacionamento pessoal com seu cliente. Todo ele é realizado a distância, via

correspondência em papel, telefônica ou eletrônica. O cliente descreve suas

necessidades, o consultor emite proposta e, no caso de contratação, os

levantamentos, diagnósticos, trabalhos, implementações e resultados são todos

realizados a distância.

Do ponto de vista da realidade ambiental, pode existir uma combinação grande

dessas maneiras e formas. Só como exemplo, existe o consultor interno, com

estrutura de pacote, especialista, como também aquele interno, artesanal, total, ou

qualquer outra combinação.

7. GESTÃO DE PROJETOS EM CONSULTORIA: CONCEITOS FUNDAMENTAIS


Um dos conhecimentos mais importantes para consultores de qualquer área, é a

gerência de projetos. Basicamente, o trabalho do consultor é planejar, executar e

controlar projetos aplicados na sua área de especialidade. Conclui-se desta forma que

por mais hábil e conhecedor de sua área de especialização, por exemplo: marketing,

finanças, qualidade total, gestão de pessoas, mas se, ainda, assim, não tiver um forte

embasamento sobre a metodologia de gerenciamento de projetos, o sucesso

dificilmente será alcançado. Pois, toda consultoria, sem exceção, é um projeto.

Portanto, nas linhas abaixo, alguns conceitos são introdutoriamente debatidos.

7.1. O QUE É UM PROJETO?

As organizações executam trabalho. O trabalho envolve serviços continuados e/ou

projetos, embora possa haver superposição entre os dois. Serviços continuados e

projetos possuem muitas características comuns; por exemplo, ambos são:

• Executados por pessoas

• Restringidos por recursos limitados

• Planejados, executados e controlados

Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os

primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos. Assim,

um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas - um projeto

é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço

único.

Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Único

significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os

outros produtos ou serviços semelhantes.

podem envolver uma única pessoa ou milhares delas. Podem requerer menos do que

100 horas de trabalho ou até 10.000.000 ou mais para se completarem. Os projetos

podem envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras

organizacionais, como ocorre com consórcios e parcerias. Os projetos são

freqüentemente componentes críticos da estratégia de negócios da organização.

Pode-se citar como exemplos de projetos:

• Desenvolver um novo produto ou serviço


• Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de

estilo gerencial

• Planejar um novo veículo de transporte

• Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado

• Construir um prédio ou instalações

• Levar a cabo uma campanha política

• Implementar um novo processo ou procedimento organizacional

Temporário

Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos.

Chega-se ao fim do projeto quando os seus objetivos foram alcançados ou quando se

torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos.

O projeto é então encerrado. Temporário não significa que a sua duração é curta;

muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, entretanto, a duração do

projeto é finita; projetos não são esforços continuados.

Além disto, o termo temporário geralmente não se aplica ao produto ou serviço

criado pelo projeto. A maioria dos projetos são empreendidos para criar um resultado

duradouro. Por exemplo, um projeto para erigir um monumento nacional criará um

resultado que deverá durar séculos.

Muitos empreendimentos são temporários apenas no sentido de que eles terminarão

num momento qualquer. Por exemplo, uma linha de montagem de uma fábrica de

automóveis, poderá eventualmente ser descontinuada, ou a própria fábrica ser

desativada. Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina quando

seus objetivos propostos são alcançados, enquanto as operações continuadas (não

projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o

trabalho continua.

A natureza temporária dos projetos se aplica também a outros aspectos dos

empreendimentos:

• A oportunidade ou os nichos de mercado são usualmente temporários - a maioria

dos projetos têm um espaço de tempo limitado para produzir seus produtos e

serviços


• A equipe do projeto normalmente é desmontada após o projeto - os projetos em

sua maioria são conduzidos por uma equipe que tem o único compromisso daquele

projeto. Ao término do projeto, a equipe é liberada e os membros realocados em

outras atividades.

Produto ou Serviço Único

Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é,

portanto, único. Um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já

tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em sua categoria. Por

exemplo, muitos e muitos edifícios já foram construídos, mas cada nova unidade

lançada, é única - com um proprietário diferente, projeto próprio, localização

específica, construtor diferente, e assim por diante. A presença de fatores repetitivos

não muda a característica intrínseca de unicidade do esforço global. Por exemplo:

• Um projeto para desenvolver um novo tipo de avião comercial pode requerer uma

série de protótipos

• Um projeto para liberação à população de um novo medicamento, pode requerer

milhares de doses da droga para distribuição em testes clínicos

• A construção de um conjunto habitacional pode incluir centenas de unidades

individuais

Como o produto de cada projeto é único, as características peculiares que o

distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Progressivamente significa

"proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos" enquanto

elaboradas significa "trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por

completo". Listar características que distinguem os produtos a serem construídos, são

amplamente definidas bem cedo no projeto, e se tomam mais explícitas e detalhadas

assim que a equipe adquire uma melhor e mais completa percepção do produto.

A elaboração progressiva das características do produto necessita ser

cuidadosamente coordenada com a correta definição do escopo do projeto,

especialmente se o projeto é desenvolvido sob contrato. Quando adequadamente

definido, o escopo do projeto - que define todo o trabalho a ser realizado no projeto

deve permanecer constante, ainda que as características do produto estejam sendo

elaboradas progressivamente.


Os dois exemplos seguintes ilustram o conceito de elaboração progressiva em duas

áreas de aplicação diferentes.

Exemplo l. Uma fábrica de processamento químico começa com o processo de

engenharia definindo as características do processo. Estas características são usadas

para projetar as principais unidades de produção. Listar informação, por sua vez,

torna-se a base para o design de engenharia que define o leiaute detalhado da fábrica

e as características mecânicas das unidades de processo e das instalações auxiliares.

Como resultado obtém-se desenhos de engenharia que são desdobrados para

produzir desenhos de fabricação. Durante a construção, uma série de interpretações

e adaptações são feitas, quando necessárias, e submetidas à aprovação formal.

Durante as fases de teste e manutenção, novas transformações são freqüentemente

realizadas sob a forma de ajustes finais.

Exemplo 2. O produto de uma pesquisa biofarmacêutica pode ser inicialmente

definido como "Testes clínicos de XYZ" uma vez que o número e o tamanho de cada

teste não é conhecido. Com o início do projeto, o produto pode ser descrito mais

explicitamente como "Três testes Fase I, Quatro testes Fase II, e Dois testes Fase III".

A próxima etapa na elaboração progressiva pode enfocar exclusivamente os

protocolos para os experimentos da Fase I - quantos pacientes devem tomar que

dosagens e com que freqüência. Nas fases finais do projeto os testes para a Fase III

seriam explicitamente definidos, baseados nas informações coletadas durante os

experimentos das Fases I e II.

7. 2. O QUE É GERENCIA DE PROJETOS?

Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para

projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das

partes envolvidas, com relação ao projeto. O ato de atingir ou exceder as

necessidades e expectativas das partes envolvidas, invariavelmente envolve o

equilíbrio entre demandas concorrentes:

• Escopo, prazo, custo e qualidade

• Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas

• Necessidades concretas e expectativas


O termo gerência de projetos é algumas vezes usado para descrever uma abordagem

organizacional para gerenciamento dos processos operacionais contínuos, esta

abordagem, mais conhecida como gerência por projetos, trata muitos aspectos dos

serviços continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles, os conceitos

de gerência de projetos. Embora seja óbvio que o conhecimento de gerência de

projetos é essencial para uma organização que aplica a gerência por projetos, uma

discussão detalhada dessa abordagem, está fora do escopo deste documento.

7.3. TIPOS DE PROJETOS

Podemos agrupar os projetos que ocorrem nas organizações como pertencentes às

seguintes categorias:

ADMINISTRAÇÃO: estes projetos estão acontecendo freqüentemente na vida de

qualquer organização. Alguns exemplos:

• Campanha para redução de custos

• Campanha de desburocratização

• Reorganização de um departamento.

• Implantação de técnicas de GQT (Gerência pela Qualidade Total).

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO: trata-se de projetos que objetivam,

posteriormente, desenvolver ou melhorar um produto, serviço, processo ou método.

Para alguns projetos desta natureza é difícil se saber, na fase de planejamento,

exatamente quando e como se chegará ao produto final e, portanto, apresentam alto

nível de risco. Alguns exemplos:

• Pesquisa de um novo sabor para um alimento para gato.

• Pesquisa de um motor de automóvel mais econômico.

• Pesquisa de uma variedade de soja mais resistente aos trópicos.

• Pesquisa de um medicamento para a cura da AIDS.

DESIGN: Nesta categoria temos os projetos de arquitetura, engenharia, vestuário,

software, etc. Eles geralmente fazem parte de um projeto maior que envolve uma

construção, o desenvolvimento de um novo produto ou de um software, etc.

Portanto, eles vão somente até a geração da documentação técnica, da construção


de um protótipo, de uma planta-piloto, de um modelo em escala, etc. Geralmente

são precedidos por um projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento. Posteriormente

ao seu término, durante a execução definitiva, o projeto de design é seguido por um

projeto de construção, montagem, programação, etc. Assim, as finalidades de um

projeto de Design são:

• Especificações detalhadas do produto;

• Instruções sobre montagem e construção;

• Testes em protótipos, planta-piloto, modelo em escala.

Alguns exemplos:

• Estudo arquitetônico para uma residência (no Brasil, é comum chamar o produto

final deste estudo de "Projeto Arquitetônico", o que cria uma certa confusão).

• Estudo hidráulico para um prédio.

• Estudo elétrico para uma fábrica.

• Montagem de uma planta-piloto de uma indústria química, para testes.

CONSTRUÇÃO: estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de engenharia já

realizado. A duração destes projetos varia de meses a anos. São projetos em que é

possível efetuar a execução de forma bem próxima ao planejado, diferentemente de

outros tipos de projetos. Visto que o aspecto prazo geralmente é dominado, nestes

projetos procura-se obedecer fielmente aos custos. Aspectos de segurança são

também de fundamental importância devido às severas leis governamentais. Alguns

exemplos:

• Construção de um prédio de moradia.

• Construção de uma barragem hidroelétrica.

• Construção de um aeroporto .

• Construção de uma usina siderúrgica.

• Construção de uma ponte.

• Reforma da pavimentação de uma avenida.


MANUTENÇÃO: estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma instalação

ou produto. Trata-se de projetos de curta duração, onde o benefício da redução do

tempo total em um dia pode, eventualmente, ser medido em milhões. O aspecto

chave aqui é o seqüenciamento das atividades e alocação de recursos no exato

momento de sua necessidade. Alguns exemplos:

• Manutenção de um alto forno de uma usina siderúrgica.

• Manutenção de uma torre de refinação de petróleo.

• Revisão de aeronaves.

INFORMÁTICA: trata-se de projetos relacionados a aplicações para computador e aqui

se enquadram tanto os projetos de desenvolvimento de uma nova aplicação com

também a aquisição, a instalação e a modificação de aplicações existentes. Projetos

de informática podem conter tanto riscos baixos como altos. Assim, alguns deles se

assemelham a projetos de construção (onde é possível prever todas as etapas) e

outros mais se assemelham a projetos de pesquisa nos quais é muito difícil prever

antecipadamente todas as características do produto final e, também, como se

chegará a ele.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS: Estes projetos envolvem o

desenvolvimento de um produto totalmente novo ou modificações em produtos já

existentes. Certamente é uma categoria praticada em todas as empresas nas quais,

geralmente, o processo possui um alto nível de padronização. Podem ser vistos de

uma forma ampla, abrangendo desde a pesquisa de mercado, o design e

desenvolvimento do produto e dos correspondentes processos de fabricação, a

construção da nova fábrica, a produção inicial e a campanha de marketing. Alguns

exemplos:

• Desenvolvimento e lançamento de uma nova versão do software Windows.

• Desenvolvimento e lançamento do automóvel Fiat Pálio

EVENTOS: Devido à ampla aceitação da importância da realização de eventos, esta

categoria se tornou muito profissionalizada e existem inúmeras empresas

especializadas nesta categoria de projetos. Alguns exemplos:

• Feira de vestuários


• Convenção de vendas.

• Show de rock.

• Comício político.

INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS: Um projeto de instalação de um equipamento

pode envolver inúmeras ações. Por exemplo, a instalação de um grande computador

envolve complexas operações elétricas, hidráulicas, obras civis, etc. Outros exemplos:

• Instalação de ar condicionado em um prédio, supermercado, etc.

• Instalação de equipamentos de automação.

MARKETING: Algumas empresas gerenciam como projetos os planos anuais de venda

de seus grandes produtos.

OUTROS: certamente existem outros tipos de projetos que não se enquadram nos

anteriores. Alguns exemplos:

• Deslocamento de uma tropa militar para outra base.

• Modificação no layout de uma fábrica.

• Melhorias de indicadores de desempenho.

Os tipos de projetos citados acima se diferenciam com relação ao tipo de mão-de-

obra, grau de incerteza relativamente ao que realmente se deseja produzir, pressão

por prazos, nível de tecnologia, estabilidade do escopo (possibilidades de haver

alterações), importância do fator custo, etc. A tabela abaixo fornece estes

cruzamentos.

Tipo GRAU DE INCERTEZA

Pressão Por Prazos

Estabilidade do Escopo

Nível de Tecnologia

Importância do Custo

Administrativo Baixo Baixa Alta Baixa Baixa

Pesquisa Alto Baixa Baixa Alto Baixo Design Médio Média Média Alto Médio

Construção Baixo Baixa Alta Baixo Alto Manutenção Alto Alta Baixa Baixo Baixo

Software Alto Média Baixa Alto Baixo

Desenvolv. Produto

Alto Alta Baixa Alto Baixo


Eventos Baixo Média Alta Médio Médio Equipamentos Baixo Baixa Alta Baixo Baixo

Marketing Médio Alta Média Baixo Baixo

7.4. DE ONDE SURGEM OS PROJETOS?

A origem dos projetos nas empresas é muito diversificada. Em muitas os projetos são

definidos de maneira formal no planejamento estratégico mas, em outras, eles vão

surgindo conforme idéias de alguns "gurus". Em empresas cujos negócios dependem

basicamente de suas operações rotineiras o Planejamento Estratégico Anual é a

principal fonte de projetos. Considere, por exemplo, uma empresa de mineração:

aqui é possível fazer um planejamento estratégico em que, provavelmente, a maioria

das ações do ano seguinte pode ser prevista. Assim, os projetos podem ser

planejados e executados de uma forma relativamente suave. Por outro lado, o

planejamento estratégico não é a principal fonte de projetos para empresas cujos

negócios dependem basicamente da execução de projetos. Estas são muito afetadas

por este mundo globalizado, caracterizado por avanços tecnológicos e mercados

dinâmicos, em que a competição entre as organizações industriais e de negócios tem

alterado bastante a forma de administrar. O tradicional Planejamento Estratégico

Anual necessita ser permanentemente revisado em ações estratégicas para estar

atualizado com relação à movimentação da concorrência, aparecimento de novas

tecnologias, legislação governamental, movimento de consumidores, etc. A seguir

listamos as principais fontes de projetos nas empresas:

O Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é consolidado no Plano Estratégico Anual (PEA, também

conhecido como Plano Diretor) e nos Planos de Longo Prazo. Estes planos são

construídos com base no desempenho da organização nos últimos anos, nas

tendências do mercado, em dados de produtividade de empresas líderes

(benchmarking), etc. O planejamento estratégico de uma organização recomenda a

execução de projetos para o atingimento das "metas do presidente". Geralmente, as

"metas do presidente" contemplam as seguintes áreas:

• Melhoria dos resultados econômicos e financeiros;


• Acompanhamento dos indicadores de produtividade das empresas líderes (também

chamado de benchmarking);

• Conservação e melhoria da imagem da organização no mercado;

• Conservação e melhoria da capacitação técnica, social e gerencial de seus

funcionários;

• Crescimento do nível tecnológico do parque de máquinas e equipamentos.

Um bom planejamento estratégico deve produzir uma "carteira de projetos",

divididos em uma proporção conveniente, envolvendo cada uma das áreas acima.

Concorrência Acirrada

Para aquelas empresas que enfrentam uma concorrência acirrada, a fonte de

inspiração de projetos se encontra na tendência do mercado e na movimentação da

concorrência. Aqui o Plano Estratégico Anual contém apenas diretrizes: as ações a

serem tomadas surgem no transcorrer de cada ano, preferencialmente, antecipando-

se à tendência do mercado e à movimentação da concorrência.

Solicitação de Clientes

Para empresas que comercializam grandes equipamentos, envolvendo altos valores

financeiros (equipamentos industriais, de computação, navios, etc), os projetos

surgem quando os clientes manifestam interesse em comprar tais equipamentos. A

própria negociação é um projeto, muitas vezes de duração superior a um ano, e

costuma ser executada sob forte pressão dos concorrentes. O vitorioso executará os

projetos de fabricação e de instalação.

O Melhoramento Contínuo - Kaizen

Uma fonte importante de projetos não pode ser esquecida: a Gerência pela

Qualidade Total, modelo japonês, prevê o chamado "melhoramento contínuo",

através de processos chamados de "PDCA de melhoramento" (Kaizen), e "PDCA de

inovação" (Kaikako). Os processos de melhoramento, geralmente, são projetos

pequenos e de curta duração, e, em sua maioria, são inteiramente gerenciados

dentro da própria área (denominada UGB - Unidade Gerencial Básica). Sua origem

está na observação das operações rotineiras, como também no cumprimento de

diretrizes do Plano Estratégico Anual. Um exemplo: reduzir em 10% o tempo de troca


de um motor. Esta forma de gerenciar tem recebido o nome de "gerenciamento por

projetos", conforme mostrado anteriormente. Os processos de inovação (Kaikako) se

identificam com o conceito de "gerenciamento de projetos" e podem ser complexos,

de longa duração e envolver diversos departamentos ou UGB's.

Outras fontes

Além das fontes de projetos citadas acima, podemos acrescentar: imposição de

legislação, influência de executivos com liderança ou poder, sugestão de consultores,

etc.

7.5. AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERÊNCIA DE PROJETOS

As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos, descreve os conhecimentos e

práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem, estes

processos foram organizados em nove áreas de conhecimentos como descrito abaixo:

Gerência da Integração do Projeto- descreve os processos necessários para assegurar

que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Ele é

composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e

controle geral de mudanças.

Gerência do Escopo do Projeto- descreve os processos necessários para assegurar

que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho

requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele é composto pela iniciação,

planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle

de mudanças do escopo.

Gerência do Tempo do Projeto- descreve os processos necessários para assegurar

que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pela definição das

atividades, seqüenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades,

desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.

Gerência do Custo do Projeto- descreve os processos necessários para assegurar que

o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto pelo

planejamento dos recursos, estimativa das atividades, orçamento dos custos e

controle dos custos.

Gerência da Qualidade do Projeto- descreve os processos necessários para assegurar

que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam satisfeitas.


Ele é composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da

qualidade.

Gerência dos Recursos Humanos do Projeto- descreve os processos necessários para

proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto, Ele é composto

pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da

equipe.

Gerência das Comunicações do Projeto- descreve os processos necessários para

assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta

apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no

tempo certo. Ele é composto pelo planejamento das comunicações, distribuição das

informações, relato de desempenho e encerramento administrativo.

Gerência dos Riscos do Projeto- descreve os processos que dizem respeito à

identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Ele é composto pela identificação

dos riscos, quantificação dos riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e

controle das respostas aos riscos.

Gerência das Aquisições do Projeto- descreve os processos necessários para a

aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto.

Ele é composto pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições,

obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e

encerramento do contrato.

7.6. RELACIONAMENTO COM OUTRAS DISCIPLINAS GERENCIAIS

A maior parte do conhecimento necessário para gerenciar projetos é quase específico

da disciplina gerência de projetos (como exemplo cita-se a análise de caminho crítico

e a estrutura de divisão do trabalho (WBS)). Entretanto, o PMBOK, na verdade,

perpassa outras disciplinas de gerência.

A Administração geral engloba o planejamento, a organização, a alocação de pessoas,

a execução e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento. A

administração geral também inclui disciplinas de suporte tais como a programação de

computadores, leis, estatísticas e teoria das probabilidades, logística, e pessoal. O

PMBOK intercepta a administração geral em muitas áreas - comportamento

organizacional, previsão financeira, e técnicas de planejamento, para citar algumas

delas.


Áreas de Aplicação são categorias de projetos que têm elementos comuns, mas que

não estarão presentes, necessariamente, em todos os projetos. As áreas de aplicação

são usualmente definidas em termos de:

• Elementos técnicos, tais como desenvolvimento de software, farmacêutica ou

engenharia civil.

• Elementos gerenciais, tais como contratação por órgão do governo e

desenvolvimento de um novo produto.

• Grupos de indústria, tais como automotiva, química ou financeira.

7. 7. EMPREENDIMENTOS RELACIONADOS (Programas X Projetos X Subprojetos)

Certos tipos de empreendimentos são fortemente relacionados com projetos. Estes

tipos de empreendimentos são descritos abaixo:

Programas. Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma

coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria.

Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas. Por

exemplo:

• O "Programa avião XYZ," inclui o(s) projeto(s) de design e desenvolvimento da

aeronave assim como os serviços continuados de fabricação e suporte do veículo no

campo.

• Muitas empresas eletrônicas têm "gerentes de programas" que são responsáveis

tanto pelo desenvolvimento das versões de um produto individual (que são projetos)

quanto pela coordenação, ao longo do tempo, dessas diversas versões do produto

(que são serviços continuados).

Os programas podem também envolver uma série de tarefas repetitivas ou cíclicas,

como por exemplo:

• Nos serviços de água, luz e esgoto é comum se falar em "programa de construção"

anual, significando uma operação continuada regular, que envolve muitos projetos.

• Muitas organizações sem fim lucrativos têm um "programa de coleta de fundos",

esse esforço continuado para se obter suporte financeiro, freqüentemente envolve


uma série de projetos discretos tais como campanhas de captação de membros e

leilões.

• A publicação de um jornal ou revista é também um programa - o periódico

propriamente dito é um esforço continuado, mas a geração de cada exemplar

individual é um projeto.

Assim, algumas áreas de aplicação, a gerência de programas e a gerência de projetos

são tratados como sinônimos; em outras, a gerência de projetos é um subconjunto da

gerência de programas. Ocasionalmente, a gerência de programas é considerada um

subconjunto da gerência de projetos, esta diversidade de significados torna

imperativo que antes de qualquer discussão sobre gerência de programas versus

gerência de projetos, haja uma definição clara e consistente, entre os participantes,

de cada um dos termos.

Subprojetos. Os projetos são muitas vezes divididos em componentes mais

gerenciáveis ou subprojetos. Subprojetos são freqüentemente contratados de outra

empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização, Exemplos de

subprojetos incluem:

• Uma fase de um projeto

• Uma instalação de acessórios hidráulicos ou elétricos em um projeto de construção

• Testes de programas de computadores em um projeto de desenvolvimento de

software

• Uma fabricação de alto volume para sustentar ensaios clínicos de um novo remédio,

durante um projeto farmacêutico de pesquisa e desenvolvimento.

Entretanto, do ponto de vista da organização que desenvolve o projeto, o subprojeto

e, freqüentemente, considerado muito mais um serviço do que um produto, e este

serviço é único. Assim, os subprojetos são tipicamente referenciados como projetos

gerenciados como tal.

7.8. BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Nenhum empreendimento pode ser considerado tão pequeno que não se beneficie

do gerenciamento de projetos.


O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais

formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados

desejados dentro do prazo e do orçamento definido pela or-ganização.

A principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a

projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode ser aplicado em

empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer

linha de negócios.

Dentre os principais benefícios, podem-se destacar os seguintes:

a) evita surpresas durante a execução dos trabalhos;

- permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a

metodologia está sendo estruturada;

- antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações

preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem

como problemas;

- adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

- disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

- agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e dispo-nibilizadas;

- aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido o

detalhamento ter sido realizado;

- facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de

modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de

adaptação do projeto;

- otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; documenta e

facilita as estimativas para futuros projetos.

b) Aumenta as possibilidades de sucesso

C) Otimiza a alocação de recursos

7.9. PRINCIPAIS CAUSAS DE FRACASSO EM PROJETOS


Por que os projetos falham? Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados

pelos projetos, boa parte deles falha, ou não atinge o resultado esperado. Muitas

falhas são decorrentes de obstáculos naturais/externos que estão completamente

fora do controle da organização e que, muitas vezes, somente podem ser

minimizados ou evitados através de um gerenciamento de riscos eficiente. São eles

os seguintes:

- mudança na estrutura organizacional da empresa;

- riscos elevados no meio ambiente;

- mudanças na tecnologia disponível;

- evolução nos preços e prazos;

- cenário político-econômico desfavorável.

Mas a maioria dos insucessos é decorrente de outros tipos de falhas, tam-bém

chamadas falhas gerenciais, que podem perfeitamente ser evitadas, tais como:

a) as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreen-didos pelos

escalões inferiores;

- há pouca compreensão da complexidade do projeto;

b) o projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;

c) as estimativas financeiras são pobres e incompletas;

d) o projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados;

e) o sistema de controles é inadequado;

- o projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de poder

paralelos aos previamente estabelecidos;

- criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de projetos;

- o projeto foi estimado com base, apenas, na experiência empírica ou feeling dos

envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou

até mesmo análises estatísticas efetuadas;

- o treinamento e a capacitação foram inadequados;


- faltou liderança do gerente de projeto;

- não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;

- não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;

- fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto;

- cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas;

- não se conheciam os pontos-chave do projeto;

f) ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento

necessário para executá-las;

- as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de

trabalho não foram estabelecidos.

Muitas vezes também é difícil distinguir entre fracasso, fracasso parcial e sucesso de

um determinado projeto. Isso implica que o que parece ser fracasso em um

determinado ponto do projeto pode ser um sucesso sob outro ponto de vista,

tornando ainda mais difícil a avaliação dos resultados do projeto.

Cabe, então, ao gerente de projeto e à sua equipe controlar as possibilidades de

insucessos mencionadas. Não se pode criar a ilusão de que o projeto é algo que não

se pode controlar, chegando à frustrante definição de projeto proposta por Kerzner

de que "gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão de que todos os

resultados obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando,

na realidade, não passaram de uma seqüência absurda de pura sorte."

7.10. DEFININDO O SUCESSO EM PROJETOS

O sucesso vem para aqueles que fazem com que ele aconteça, não para aqueles que

deixam que ele aconteça.

(Anônimo)

É de fundamental importância que se saiba o que é um projeto bem-sucedido. Muitas

vezes, ao avaliar o projeto, a equipe e até mesmo os pa-trocinadores são levados a

analisar apenas partes de um conceito muito mais amplo. As questões a seguir são

alguns exemplos de aspectos que apenas aparentemente indicam resultados de

sucesso.


Algumas questões comuns não necessariamente descrevem o que faz um projeto ser

bem sucedido, como se tem a seguir.

- O projeto ficou abaixo do orçamento previsto?

- O projeto terminou mais rápido?

- O projeto consumiu menos materiais e pessoas?

- O cliente foi surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?

Atualmente, o sucesso de um projeto pode ser definido através de resultados obtidos

no prazo, no custo e na qualidade desejados, sem deixar de atentar para outros

parâmetros, que podem até mesmo ser chamados de sucesso organizacional,

descritos adiante. Ao se detalhar os quesitos para considerar um projeto como bem

sucedido, tem-se a seguinte listagem:

- ser concluído dentro do tempo previsto;

- ser concluído dentro do orçamento previsto;

- ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficiente-mente, sem

desperdícios;

- ter atingido a qualidade e a performance desejadas.

- ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;

- ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;

- ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades

normais da organização;

- não ter agredido a cultura da organização.

7.10.1. Estimulando o Sucesso do Projeto

Para estimular o sucesso do projeto, várias ações podem ser tomadas pelo gerente de

projeto e seu time nos âmbitos técnico, organizacional e até mesmo

comportamental.

O sucesso dos projetos também está diretamente relacionado com a ca-pacidade que

a organização tem de favorecer o ambiente para os projetos, uma vez que muitas


vezes o gerente/coordenador do projeto não dispõe de autoridade suficiente para

influenciar o sucesso dos resultados.

Essas ações incluem:

- selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto;

- desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe;

- buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto;

- coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com o cliente, os

fornecedores e outros envolvidos;

- determinar quais processos precisam de melhorias, especialmente os mais

importantes;

- desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas;

- desenvolver alternativas de backup em antecedência aos problemas;

- manter as modificações sobre controle;

- dar prioridade a missão ou meta do projeto;

- evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado;

- desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal;

- evitar um número excessivo de relatórios e análises;

- evitar excessiva pressão sobre o time durante períodos críticos.

Tudo isso torna óbvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente

do projeto, sua linha intermediária e os executantes, para que a execução corra em

conformidade com o que foi previsto e planejado. Outra característica fundamental é

o desenvolvimento da habilidade dos fun-cionários responsáveis pela execução do

projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos escalões superiores, de

forma que esses possam tomar as providências preventivas ou corretivas que se

fizerem neessárias.

Finalmente, é preciso que se compreenda que o sucesso de um projeto não implica

que uma organização está completamente bem-sucedida em relação às fronteiras do


gerenciamento de projetos. Conforme Kerzner, a excelência em gerenciamento de

projetos é definida como um fluxo contí-nuo de sucessos em projetos.

8. POR QUE CONSULTORES FRACASSAM?

Não poderíamos terminar este trabalho sem antes refletir sobre os motivos que

levam profissionais com talento e conhecimentos ao insucesso quando tentam

desenvolver sua atividade por conta própria.

Em uma pesquisa feita pelo Grupo Catho com 1.325 executivos na faixa etária dos 40

em diante, um dado é preocupante: 41,7% dos entrevistados que estavam

empregados tiveram seus negócios próprios e fracassaram. Esses voltaram a

trabalhar como assalariados depois de uma experiência infrutífera.

Quais as razões para isso? Por que não conseguiram aplicar a experiência e

conhecimentos adquiridos em anos de prestação de serviços como empregados

depois que partiram para o empreendimento particular?

Depois de analisar casos concretos de consultores que fracassaram ou que estão com

dificuldades para deslanchar em seu negócio próprio, chegamos a algumas

conclusões sobre as quais pedimos uma detida reflexão da sua parte:

1) Eles não sabem vender: por falta de orientação, muitos profissionais que são

excelentes técnicos em sua área de atividade sentem dificuldade em vender. Ou, pior

ainda, negligenciam esse elemento fundamental para o consultor iniciante.

2) Eles não definiram um nicho: esta é uma das falhas mais comuns. Começa-se uma

consultoria com uma noção imprecisa ou muito geral de quais problemas serão

solucionados. Ou então, tenta-se abarcar diversas áreas de conhecimento ao mesmo

tempo.

3) Eles não deram prioridade: são aqueles que ainda não aprenderam que o negócio

próprio, no começo, é como um recém-nascido necessita de prioridade total. Tudo o

mais deve vir depois das atividades da consultoria até que você consiga

profissionalizar o negócio.

4) Eles não são éticos: muitos dos que fracassaram ou estão fadados ao insucesso

como consultores não pensaram na atividade como algo eminentemente ético.

Começaram a dar um "jeitinho" para faturar mais ou para enganar o cliente e, assim,

o negócio não teve, nem terá, futuro algum.


5) Eles não têm perseverança: a falta de um propósito bem definido de ser um

empreendedor independente tem atrapalhado muitos dos consultores neófitos. A

falta de perseverança - uma quase teimosia que ignora os obstáculos é fundamental

para o negócio próprio seja ele qual for. Muitos, diante da primeira dificuldade,

simplesmente desistem.

6) Eles não tinham retaguarda financeira: outro erro bastante comum entre aqueles

que migram de assalariados a empreendedores é subestimar a necessidade de uma

reserva financeira. Começar completamente descapitalizado é um risco alto demais.

7) Eles não são "agressivos": grande parte dos que fracassaram são aqueles

consultores que ficavam esperando apenas o telefone tocar. Não ativavam sua rede

de contatos, não abordavam clientes em potencial, não distribuíam cartões. E quando

saiam para vender ficavam tímidos e inseguros diante do possível comprador. Não

tiveram autoconfiança suficiente para "agredir"o mercado.

8) Eles achavam que jamais teriam um chefe de novo: como afirmamos

anteriormente, ser consultor é ter vários chefes. Os clientes são implacáveis com os

fornecedores de serviços. Às vezes, podem ser paternalistas com os funcionários da

empresa, mas jamais com os consultores.

9) Eles só fariam o que quisessem fazer: é uma doce ilusão pensar que trabalhando

por conta própria, dentro do ramo que já dominamos, faremos apenas aquilo de que

gostamos. O consultor tem de enfrentar muitas situações desgastantes, tendo de

transformar o "limão em limonada".

10) Eles dispensavam contratações por escrito: por maior que seja a confiança que

você tenha em seu trabalho e no relacionamento com o cliente, não saia de uma

venda sem a confirmação por escrito. O que será feito, em que prazos e com que

remuneração. Os que negligenciam essa prática enfrentam problemas que afetam a

continuidade da consultoria.

11) Eles não cobravam antecipado: voltamos a recomendar que se cobre algo

antecipadamente. Trata-se de uma prática de mercado. À insegurança de muitos

consultores iniciantes inibiu essa exigência em muitos contratos e os problemas de

falta de caixa abalaram a seqüência dos trabalhos.

12) Eles acordavam tarde: "Deus ajuda quem cedo madruga", diz o


adágio popular. Só que, trabalhando em casa, muitos consultores confundiram a vida

particular com a vida profissional e se deixaram levar pela indisciplina. Passaram a

dormir demais e, quando acordavam, os concorrentes já haviam levado aquele

contrato que ele tanto almejava.

13) Eles desperdiçavam seu tempo: cansamos de ver prestadores de serviços que não

planejam seu dia. Passam horas ao telefone falando com amigos para combinar o

"pôquer" da noite, ou o clube do fim de semana. Há uma poesia de Carlos Drummond

de Andrade em que este diz "gastei meu dia" queixando-se do sentimento de que não

realizou nada de produtivo naquelas 24 horas. Não desperdice seu tempo e não deixe

que outros "ladrões do tempo alheio" o façam por você.

14) Eles queriam luxo: muitos executivos que pretendem desenvolver uma

consultoria saem de multinacionais ou de grandes empresas que mantêm

acomodações luxuosas para seus colaboradores. Quando iniciam seu próprio negócio

querem manter o mesmo status daqueles tempos. Ledo engano.

15) Eles cobravam muito pouco: Muitos dos que não chegaram ao sucesso nessa

atividade é por que se desvalorizavam enquanto prestadores de serviços. Tinham

medo de cobrar tanto quanto sabiam de seu próprio valor. Ou então, não se achavam

merecedores de uma boa remuneração e, assim, melhor que fiquem fora do mercado

mesmo.

16) Eles não se reciclavam: entre os que falharam como consultores encontramos

aqueles que se acomodam nos conhecimentos iniciais. Jamais guardavam recortes de

jornais e revista atinentes à sua especialidade, não faziam cursos de reciclagem nem

liam as obras surgidas sobre o assunto. Conhecemos consultores que estão

estagnados tecnicamente e profissionalmente. Por isso seu faturamento também

estancou, recuou ou simplesmente deixou de existir.

17) Eles têm péssima aparência: conhecemos também vários experts e suas

especialidades que estão fadados ao fracasso como consultores. Porque se vestem

como hippies ou como "motoqueiros", causando uma desagradável primeira

impressão. E é essa a que fica. Muitas vendas são perdidas nessa ausência de

credibilidade que a má aparência causa.

18) Eles negligenciam a concorrência: a perda de mercado leva ao fracasso. E ela

pode ser ocasionada pelo desconhecimento do que nossos competidores estão


fazendo. Esses ex-consultores não pesquisavam a atuação da concorrência. Eram

surpreendidos constantemente e ficavam para trás. Hoje em dia isso é mortal!

19) Eles não cumprem prazos: um dos pilares fundamentais da qualidade é a entrega

do produto ou do serviço no prazo certo. "A pontualidade é o primeiro indício da

qualidade", costuma dizer Kaoru Ishikawa, o criador do TQC japonês. Muitos

consultores, excelentes técnicos, entregam-se aos detalhes do projeto com

perfeccionismo, mas se esquecem completamente da data de entrega. E perdem o

cliente.

20) Eles não fazem o que falam: uma das maneiras mais eficazes de se perder a

credibilidade, principalmente em uma prestação de serviços especializada, é falar

uma coisa e fazer outra. Nunca faça promessas e, se disser "vou fazer tudo o que

estiver ao meu alcance", cuide para que o cliente saiba que fez mesmo.

21) Eles não se preocupavam com dinheiro, são notórios alguns prestadores de

serviços que passam uma imagem de "poetas". Desenvolvem um tipo de trabalho

intelectual de grande valia para seus clientes, mas acabam perdendo o senso de

realidade prática. Voltamos a ressaltar que o dinheiro tem de ser o foco central da

sua atividade. Não um fim em si mesmo, mas como o resultado direto de bons

trabalhos prestados e o vetor do investimento no crescimento do seu negócio.

22) Eles se descuidavam da apresentação: não basta ter qualidade, é preciso também

parecer que a tem. A apresentação de seus diagnósticos e relatórios deve ser

impecável. Muitos consultores negligenciam esses detalhes. Acreditam que os

clientes estão preocupados apenas com o resultado final, mas se a apresentação for

descuidada, o cliente já começa a desconfiar da qualidade como um todo. Em

consultoria, nossa imagem é parte essencial do relacionamento com o cliente.

23) Eles transpareciam desorganização: ainda nos detendo no consultor intelectual,

este fracassa porque apresenta seu trabalho de forma desorganizada ao cliente. Suas

idéias são confusas, seu material é descuidado e a seqüência do trabalho não fica

clara. O cliente se desespera e rasga o contrato.

24) Eles brigam com os sócios: uma consultoria cujos proprietários não se entendem

tem sua imagem afetada perante o cliente. São inúmeras as pequenas empresas que

naufragam por causa de brigas entre os sócios. Cuidado!


25) Eles não conseguiram a cooperação da família: muitos não conseguiram

conquistar a ajuda do companheiro ou companheira. Às vezes, para começar, isso é

fundamental. Também não souberam criar o esquema adequado de trabalho em sua

própria casa. Os filhos pequenos ou a empregada atendiam às ligações de forma

inadequada e os recados não eram passados de acordo. O resultado foi a desilusão

com o negócio.

26) Eles eram difíceis de ser encontrados: entre os consultores fracassados,

encontramos aqueles que se descuidaram do esquema de comunicação eficaz. Não

tinham aparelho de telefone celular e nem bip. Nunca eram encontrados e, assim,

perdiam oportunidades e irritavam os clientes.

27) Eles delegavam demais: uma das formas de falhar como prestador de serviços é

ficar alheio aos projetos em andamento. Muitos contratam colaboradores, estagiários

ou não, delegam e não supervisionam. Cabe-nos então relembrar que, em

consultoria, quem está à frente é você, seu nome, sua imagem, seus conhecimentos.

O cliente não gosta de tratar com os funcionários do prestador de serviços.

28) Eles cometem grandes erros: quando o cliente tem de enfrentar erros de grande

magnitude a partir do diagnóstico e das providências equivocadas de uma

consultoria, isso é sinal que o consultor é um "peixe fora d'água". Muitos dos que não

obtiveram sucesso com a consultoria é porque escolheram o nicho errado.

29) Eles não mantém o marketing: a consultoria tem "épocas de vagas gordas" e

períodos de "vacas magras". Como qualquer outro negócio. Se, quando estiver com

muito trabalho, você se descuidar do marketing, ficará sem clientes em algum

momento.

30) Eles aguardavam do além: em resumo, os negócios vão mal quando o

empreendedor está mal-preparado. Por mais que haja mercado, que você tenha

competência técnica e talento para consultoria, se for descuidado em qualquer um

dos aspectos levantados neste material, poderá lhe custar caro.

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