scs quadra 07 – bloco “a” - abmes - associação ... · roque danilo bersch terezinha cunha...

Associação Brasileira de Mantenedoras

de Ensino Superior

SCS Quadra 07 – Bloco “A”

Torre Pátio Brasil Shopping - Sala 526

70 330-911 - Brasília - DF

Tel.: (61) 322-3252 Fax: (61) 224-4933

E-mail: [email protected]

Home page: http://www.abmes.org.br

Estudos : Revista da Associação Brasileira de Mantene-

doras de Ensino Superior / ABMES. – v. 2, n. 2,(1982) – Brasília : A Associação, 1982-v. ; 28cm.

Irregular

ISSN 1516-6201

1. Ensino superior – Periódicos. 2. Educação superior– Periódicos. I. Associação Brasileira de Mantenedorasde Ensino Superior.

CDU 378 (05)

PRESID NCIA

Presidente ñ …dson Franco

1.∫ Vice ñ Gabriel M·rio Rodrigues

2.∫ Vice ñ Manoel Ceciliano S. de Almeida

3.∫ Vice ñ Antonio Carbonari Netto

CONSELHO DA PRESID NCIA

Ana Maria Costa de Sousa

AndrÈ Mendes Almeida

CecÌlio Pinto

Hermes Ferreira Figueiredo

Luiz Eduardo Tostes

Manoel J. F. de Barros Sobrinho

Mauro de Alencar Fecury

Paulo Newton Paiva Ferreira

Paulo Vasconcelos de Paula

Roque Danilo Bersch

Terezinha Cunha

Suplentes

Adonias Costa da Silveira

Eda Coutinho Barbosa Machado de Souza

Valdir JosÈ Lanza

CONSELHO FISCAL

Cl·udio Galdiano CuryGeraldo CasagrandeJorge BastosPaulo CÈsar Martinez y Alonso

Suplentes

Gilbert Wesley Archibald

Manoel Bezerra de Melo

DIRETORIA EXECUTIVA

Diretor Geral

DÈcio Batista Teixeira

Vice-Diretor Geral

Pedro Chaves dos Santos Filho

Diretor-Administrativo

Get˙lio AmÈrico Moreira Lopes

Diretor TÈcnicoFabrÌcio Vasconcelos Soares

Secret·ria-ExecutivaAnna Maria Faria Iida

AssessoriaAnna Maria Faria IidaCecÌlia Eugenia Rocha HortaFrederico Ribeiro Ramos

ApoioArlete GonÁalves RibeiroLeandro Rodrigues UessugueMarcelo Galdino da SilvaJamile Costa Sallum (estagi·ria)

Associação Brasileira deMantenedoras de Ensino Superior

EditorÉdson Franco

OrganizadoraCecília Eugenia Rocha Horta

Conselho EditorialAntônio Colaço MartinsMaria Ottília Pires LanzaPaulo César Martinez y Alonso

Ronald BragaSylvia Helena Cyntrão

RevisãoSylvia Helena Cyntrão

Projeto GráficoGorovitz/Maass Arquitetos Associados

SUMÁRIO

MANTENEDORAS E MANTIDAS: DUAS ENTIDADES E DOIS ESQUEMAS DE GESTÃOMANTENEDORAS E MANTIDAS: DUAS ENTIDADES E DOIS ESQUEMAS DE GESTÃOMANTENEDORAS E MANTIDAS: DUAS ENTIDADES E DOIS ESQUEMAS DE GESTÃOMANTENEDORAS E MANTIDAS: DUAS ENTIDADES E DOIS ESQUEMAS DE GESTÃOMANTENEDORAS E MANTIDAS: DUAS ENTIDADES E DOIS ESQUEMAS DE GESTÃO

Apresentação. ........................................................................................

Bloco I

Mantenedoras e mantidas: duas entidades e dois esquemasde gestãoÉdson Franco ..........................................................................................

A gestão profissionalizada na empresa familiarPaulo Domingos Chaves dos Santos ....................................................

A relação mantenedora mantida em instituições de ensinosuperior: o modelo das comunitáriasRoque Danilo Bersch ..............................................................................

Gestão, planejamento, orçamentação e avaliação nasIES particularesÉdson Franco ..........................................................................................

Bloco II

Principais desafios das instituições de ensino superiorÉdson Franco ..........................................................................................

O perfil do professor de ensino médio e superior nainstituição privadaÉdson Franco ..........................................................................................

Universidade e desenvolvimento:globalizaçãoexcludente e projeto nacionalÉdson Franco ..........................................................................................

Universidade de elite ou de massaÉdson Franco ..........................................................................................

Um caso de sucesso – UnamaÉdson Franco ..........................................................................................

Normas para apresentação de originais..... ........................................................................................................................................................................................................

5

9

13

19

29

55

63

75

79

83

91

Revista da Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior

44444 ESTUDOS 32ESTUDOS 32ESTUDOS 32ESTUDOS 32ESTUDOS 32 OUTUBRO DE 2003OUTUBRO DE 2003OUTUBRO DE 2003OUTUBRO DE 2003OUTUBRO DE 2003

55555INTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃO GABRIEL MÁRIO RODRIGUESGABRIEL MÁRIO RODRIGUESGABRIEL MÁRIO RODRIGUESGABRIEL MÁRIO RODRIGUESGABRIEL MÁRIO RODRIGUES

APRESENTAÇÃO

c

GABRIEL MÁRIO RODRIGUES*

om a rigidez das concepções organizacionais do passado, as instituições mantenedorassomente poderiam ser governamentais e particulares, sem finalidades lucrativas, entendidascomo associações, sociedades civis ou fundações. As instituições mantidas, somente poderi-am ser escolas isoladas, federações de escolas ou universidades.

A flexibilidade de concepções organizacionais e da legislação nos dias atuais proporcionouampla liberdade na constituição de mantenedoras e na organização estrutural das mantidas.Mantenedoras podem ser governamentais ou particulares. Se governamentais, podem seroriundas do governo federal e dos governos estaduais ou municipais. Se particulares, podemassumir quaisquer das formas admitidas em direito: associações ou sociedades civis com ousem finalidades lucrativas; sociedades comerciais, sempre com finalidades lucrativas e ins-critas nas Juntas Comerciais, e, fundações, estas sempre sem finalidades lucrativas.Mantidas podem ser universidades, universidades especializadas, centros universitários, fa-culdades, faculdades integradas, escolas ou institutos.

A tipologia das entidades mantenedoras se expressa, dentre outras, pelas seguintes compo-sições e/ou modalidades: educadores não familiares; educadores familiares e não familiares;educadores familiares; educadores e poderes públicos; educadores religiosos ou igrejas; pro-fissionais específicos.

ESTUDOS 32


Mesmo considerando a diversidade de formas de gerenciamento das mantenedoras, as uni-versidades e os centros universitários devem gozar de autonomia, decorrente do disposto naConstituição Federal – “Art. 207. As universidades gozam de autonomia didático-científica,administrativa e de gestão financeira e patrimonial, e obedecerão ao princípio deindissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão.”

As demais modalidades de instituições mantidas não gozam de autonomia legal.

Nas universidades e centros universitários, mantidos pelos poderes públicos, salvo o caso dasestaduais paulistas, há inegáveis reclamos quanto à autonomia institucional. Nas particulares– universidades e centros universitários – pouco há de reclamo quanto à autonomia, emborase perceba, em muitos casos, alguma interferência das mantenedoras nas instituiçõesmantidas. As Pontifícias Universidades Católicas (PUCs) refletem a autonomia dasmantidas em relação às mantenedoras.

É comum ocorrer, nas instituições de ensino superior (IES) particulares, inclusive nasconfessionais, que seus mantenedores ou outras pessoas oriundas de mantenedoras exer-çam funções nas mantidas, num sistema de concomitância. Diversos casos há em que, porproblemas de gestão, registre-se a busca pela profissionalização da gestão das instituiçõesmantidas.

Há uma “verdade” que vem sendo repetida a cada passo: “em escola não há economia deescala”. Assim, o binômio custos versus resultados exige profissionalismo de ação e com-promisso com a qualidade. Profissionalismo para identificar despesas desnecessárias e com-promisso com a qualidade para investir na busca de resultados para além dos resultadosfinanceiros. O profissionalismo exige estabelecimento de políticas e o compromisso impõesegui-las fielmente. As escolas constituídas por mantenedores profissionais (não tradicional-mente professores) têm demonstrado acerto nos princípios acadêmicos estabelecidos e têmadotado padrões de preços acima do comum das demais instituições, demonstrando quepreço não é o único diferencial para atrair alunos. A questão do tempo integral ainda seconstitui desafio para entidades mantenedoras, assim como a pesquisa, intrinsecamente con-siderada, não deve resultar simplesmente de recursos oriundos de mensalidades.

77777INTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃO GABRIEL MÁRIO RODRIGUESGABRIEL MÁRIO RODRIGUESGABRIEL MÁRIO RODRIGUESGABRIEL MÁRIO RODRIGUESGABRIEL MÁRIO RODRIGUES

Mantenedoras e mantidas devem atuar da melhor forma para atender ao seu público, tendocomo base um adequado sistema de planejamento constituído dos seguintes instrumentos:Projeto Institucional, no qual estejam claros a missão, a vocação, os objetivos, os princípiose as diretrizes da instituição educacional; Plano de Desenvolvimento, de duração plurianuale de Planos Anuais de Trabalho e de efetivo Sistema de Acompanhamento Físico e Finan-ceiro dos Projetos aprovados nos Planos Anuais.

Há enormes despesas para conquista de novos alunos e deve haver preocupação concretano sentido de se evitar a evasão. A concorrência feroz exige profissionalismo de gestãode mantenedoras e de mantidas.

Nada como fortalecer, seja por mantenedoras ou por mantidas, laços interinstitucionais vigo-rosos. A respeitabilidade pela instituição educacional resulta em benefício concreto paramantenedoras.

As instituições mantenedoras precisam ser constituídas com uma sólida filosofia educacio-nal e geridas de forma estratégica. As tributações às IES e os limitados recursos ao finan-ciamento de alunos requerem uma gestão de mantenedoras e de mantidas forte e coerente.As instituições mantidas devem contar com talentos individuais que estabeleçam a distinçãoe a diferença das demais e com colegiados competentes, de forma a construírem história dainstituição e de atuarem em regime de consistente esforço coletivo, criando marcas reco-nhecidas na comunidade.

Com o objetivo de discutir a complexa problemática da relação mantenedoras e mantidas, aAssociação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior reuniu seus associados em duasoportunidades. A primeira ocorreu em Brasília, abordando a criação e o gerenciamento demantenedoras e mantidas. Naquela oportunidade, os participantes recomendaram que aABMES realizasse outro encontro para aprofundar a discussão dos aspectos tratados. Dan-do cumprimento à solicitação, a ABMES fez realizar o curso “Mantenedoras e mantidas –duas entidades e dois esquemas de gestão”, em novembro de 2002.

A presente edição reúne no Bloco I, os textos da mesa-redonda e do curso com o objetivode subsidiar as discussões futuras das instituições de ensino superior acerca da relaçãomantenedoras e mantidas.


Em complementação às reflexões, a edição apresenta-se enriquecida, no Bloco II, comtextos sobre a universidade – desafios, perfil do professor, globalização excludente e projetonacional – todos de autoria do presidente da ABMES, Édson Franco.

A revista Estudos 32 representa mais uma contribuição efetiva da ABMES na reflexãosobre o tema mantenedoras e mantidas e demonstra o empenho dos dirigentes de suasassociadas na busca de caminhos para fortalecer o ensino superior privado brasileiro.

* Gabriel Mário Rodrigues é vice-presidente da Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior (ABMES)

99999MANTENEDORAS E MANTIDAS: DUAS ENTIDADES EMANTENEDORAS E MANTIDAS: DUAS ENTIDADES EMANTENEDORAS E MANTIDAS: DUAS ENTIDADES EMANTENEDORAS E MANTIDAS: DUAS ENTIDADES EMANTENEDORAS E MANTIDAS: DUAS ENTIDADES EDOIS ESQUEMAS DE GESTÃODOIS ESQUEMAS DE GESTÃODOIS ESQUEMAS DE GESTÃODOIS ESQUEMAS DE GESTÃODOIS ESQUEMAS DE GESTÃO ÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCO

MANTENEDORAS E MANTIDAS:DUAS ENTIDADES E DOISESQUEMAS DE GESTÃO ÉDSON FRANCO*

E

ESTUDOS 32

ste Painel poderia ser chamado de Paineldas Heterogeneidades. Não há mantenedoras emantidas iguais entre si. Vale este momento, portanto,como troca de experiências e encontro de diversidades.

No passado, ocorria a rigidez de concepçõesorganizacionais. Mantenedoras somente poderiam sergovernamentais ou particulares. Se governamentais,oriundas do governo federal e dos governos estaduaisou municipais. Se particulares, somente poderiam sersem finalidades lucrativas, entendidas como associa-ções, sociedades civis ou fundações. Mantidas, so-mente poderiam ser escolas isoladas, federações deescolas ou universidades, não se admitindo as formasde organização administrativas hoje conhecidas comocentros universitários e universidades especializadas.No presente, registra-se a flexibilidade de concepções

* Presidente da Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior(ABMES) e reitor da Universidade da Amazônia (Unama). Texto apresentadona mesa-redonda Mantenedoras e mantidas: duas entidades e dois esquemas degestão, realizada no dia 3 de setembro de 2002, em Brasília. [email protected]

organizacionais, seja de mantenedoras, seja demantidas. A legislação presente proporcionou ampla li-berdade, tanto na constituição de mantenedoras, quan-to na organização estrutural das mantidas.Mantenedoras podem ser governamentais ou particu-lares. Se governamentais, podem ser oriundas do go-verno federal e dos governos estaduais ou municipais.Se particulares, podem assumir quaisquer das formasadmitidas em direito: associações ou sociedades civiscom ou sem finalidades lucrativas, sociedades comer-ciais, sempre com finalidades lucrativas e inscritas nasJuntas Comerciais, e fundações, estas sempre sem fi-nalidades lucrativas.

Mantidas podem ser universidades, universidadesespecializadas, centros universitários, faculdades, esco-las ou institutos. As exigências da Lei 5.540/68 desapa-receram e nem mesmo os departamentos devem inte-grar, obrigatoriamente, as estruturas organizacionaisdas instituições educacionais mantidas.

1 01 01 01 01 0 ESTUDOS 32ESTUDOS 32ESTUDOS 32ESTUDOS 32ESTUDOS 32 OUTUBRO DE 2003OUTUBRO DE 2003OUTUBRO DE 2003OUTUBRO DE 2003OUTUBRO DE 2003

Percebo que a tipologia das entidades mantenedoras se

expressa, dentre outras, pelas seguintes modalidades: a)

educadores não familiares que formam a mantenedora;

b) educadores familiares e não familiares que as consti-

tuem; c) educadores absolutamente familiares que as

criam e as desenvolvem; d) educadores e poderes públi-

cos que as constituem, e, neste caso, geralmente são

denominadas de comunitárias, inclusive com cobrança

de mensalidades; e) educadores religiosos ou igrejas que

as constituem e, f) profissionais específicos, geralmente

pessoas da melhor estirpe de treinamento ou de educa-

ção corporativa, que constituem mantenedoras para de-

senvolverem escolas.

Havendo, pois, a liberdade na forma de constituição

das entidades mantenedoras e na forma de constitui-

ção das instituições mantidas, claro que há uma enor-

me diversidade de maneiras de gerir umas e outras.

Todavia, universidades e centros universitários devem

gozar de autonomia, decorrente do artigo 207, da

Constituição Federal: autonomia didático-científica,

administrativa e de gestão financeira e patrimonial. As

demais modalidades de instituições mantidas não go-

zam de autonomia legal. Mantenedoras devem com-

portar-se como mantenedoras e mantidas devem, no

caso específico das universidades, gerir o ensino, a

pesquisa e a extensão, respondendo pelos seus atos

para com aquelas.

Nas universidades e centros universitários, mantidos

pelos poderes públicos, salvo o caso das estaduais

paulistas, há inegáveis reclamos quanto à autonomia

institucional. Nas particulares – universidades e cen-

tros universitários – pouco há de reclamo quanto à au-

tonomia, embora se perceba, em muitos casos, alguma

interferência das mantenedoras nas instituições

mantidas. As Pontifícias Universidades Católicas

(PUCs) parecem refletir a autonomia das mantidas em

relação às mantenedoras.

É muito comum nas particulares, inclusive nas

confessionais, mantenedores ou oriundos de

mantenedoras exercerem funções nas mantidas, num

sistema de concomitância. Diversos casos há em que,

por problemas de gestão, está-se registrando uma bus-

ca pela profissionalização da gestão das instituições

mantidas. Percebo, em alguns casos, algum sucesso

nesta modalidade de gestão e, em outros, um processo

de substituição sistemática de gestores profissionais,

que não está contribuindo para a consistência de traba-

lho nas instituições mantidas.

Embora difícil, não é impossível a mantenedores vesti-

rem roupas distintas, de mantenedores e de gestores

de instituições mantidas. Isto, no entanto, exige muito

profissionalismo e muito respeito a estatutos e regi-

mentos.

Há uma “verdade” que vem sendo repetida a cada

passo: “em escola não há economia de escala”. Assim,

o binômio custos versus resultados exige

profissionalismo de ação e compromisso com a quali-

dade. Profissionalismo para identificar despesas des-

necessárias e compromisso com a qualidade para sa-

ber investir na busca de resultados para além dos re-

sultados financeiros. O profissionalismo exige estabe-

lecimento de políticas e o compromisso impõe segui-las

fielmente. As escolas constituídas por mantenedores

1 11 11 11 11 1MANTENEDORAS E MANTIDAS: DUAS ENTIDADES EMANTENEDORAS E MANTIDAS: DUAS ENTIDADES EMANTENEDORAS E MANTIDAS: DUAS ENTIDADES EMANTENEDORAS E MANTIDAS: DUAS ENTIDADES EMANTENEDORAS E MANTIDAS: DUAS ENTIDADES EDOIS ESQUEMAS DE GESTÃODOIS ESQUEMAS DE GESTÃODOIS ESQUEMAS DE GESTÃODOIS ESQUEMAS DE GESTÃODOIS ESQUEMAS DE GESTÃO ÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCO

profissionais (não tradicionalmente professores) têm

demonstrado acerto nos princípios acadêmicos estabe-

lecidos e adotado padrões de preços acima do comum

das demais instituições, demonstrando que preço não é

o único diferencial para atrair alunos. A questão do

tempo integral ainda se constitui desafio para entidades

mantenedoras, assim como a pesquisa, intrinsecamen-

te considerada, não deve resultar de recursos oriundos

de mensalidades, simplesmente.

Aprendi ao longo da minha vida que, quando alguém

aponta para uma única solução, há pelo menos seis

outras, absolutamente possíveis de serem adotadas.

Noto, no caso educacional, que muitos têm praticado

os ensinamentos de Rabelais, naquele famoso episó-

dio dos “carneiros de Panúrgio” ou na chamada lei de

Lavoisier pedagógica do “nada se perde, nada se cria

e tudo se copia”. A questão da cópia de modelos têm-

se constituído em problema para as instituições

mantidas, especialmente pelo fato de nem sempre

haverem estabelecido um adequado sistema de pla-

nejamento, cujos fundamentos baseiam-se nos se-

guintes aspectos:

• Projeto Institucional, no qual esteja clara amissão, a vocação, os objetivos, os princípiose as diretrizes da instituição educacional;

• Plano de Desenvolvimento, de duraçãoplurianual;

• Planos Anuais de Trabalho, e,

• Sistema de Acompanhamento Físico eFinanceiro dos Projetos aprovados nos Pla-nos Anuais.

Em muitos casos, ainda trabalhamos como se estivés-

semos vivendo os tempos da Revolução Industrial,

quando, na verdade, estamos vivendo outros tempos,

da verdadeira Revolução do Marketing. Rejeito, de

certo modo, o “marketerismo”, preferindo que a enti-

dade mantenedora e a instituição mantida, porquanto

estão na ponta, atuem de forma a melhor atender o

“seu” público. Daí haver dedicado um pouco de meu

tempo aos Coordenadores de Cursos, aqueles que es-

tão ou devem estar na linha de frente, visto que a rigi-

dez do passado, da existência dos Departamentos, pa-

rece estar realmente se esgotando.

De alguma maneira nas instituições de ensino superi-

or (IES) há real preocupação com o atendimento de

professores, de alunos e da comunidade em geral.

Noto, porém, que muitas vezes até Centrais de Aten-

dimento são constituídas sem adotar uma adequada

filosofia de trabalho e sem exercitar as funções aca-

dêmicas, administrativas e financeiras para melhor

atenderem aos interessados. Lembro de Max

Gehringer e das suas lições de crença na Seleção

Brasileira, antes mesmo que a equipe brasileira se ti-

vesse habilitado para ir ao Japão e à Coréia. As expe-

riências bem sucedidas dos 0800 e dos 0300 precisam

ser consideradas, especialmente no sentido de evitar

perda de tempo dos demandantes. Saber dos muitos

ramais de atendimento nas IES tem levado ao deses-

pero alguns demandantes, especialmente quando

usam celulares para informações.

Há enormes despesas para conquista de novos alunos

e deve haver preocupação concreta no sentido de se

evitar a evasão. No passado, os vestibulares deixavam


alguns resultados. Agora, são momentos de despesas/

investimentos. A concorrência feroz exige

profissionalismo de gestão de mantenedoras e demantidas. Pouco tem-se apresentado de essencial napublicidade realizada, embora sinta que a época da“mostra de laboratórios” começa a rarear ...

Nada como fortalecer, seja por mantenedoras, seja pormantidas, laços interinstitucionais vigorosos. A respeita-bilidade pela instituição educacional resulta em benefícioconcreto para mantenedoras. Laços com a comunidadesão fundamentais no tempo presente. Em vista disto,projetos consistentes, inclusive na área cultural, resultamna caminhada para essa mencionada respeitabilidade.

O que Gehringer chama de “esforço coletivo” (paraalém da “história” das IES e dos “talentos” quepossuam) e que eu denominaria, no caso educacional,de “aderência institucional”, somente conseguidaquando resulta de princípios fundamentais estabeleci-dos pela instituição educacional, definidos em seu Pro-jeto Institucional e traduzidos nos Planos de Desenvol-vimento, nos Planos Anuais de Trabalho e na práticado fazer educativo.

Os governantes presentes e futuros deveriam enten-der que está chegando ao patamar universitário umacamada social de baixo poder aquisitivo. Tributadasas instituições, como vem ocorrendo, e limitados osrecursos de financiamento ao alunado – salvo em ca-sos de gestão de mantenedoras e de mantidas muitocoerente – haverá pouca salvação para quem conce-be o filão do ensino superior como apenas uma opor-tunidade lucrativa.

Mantenedoras precisam ser constituídas com uma sóli-da filosofia educacional estabelecida pela unidade eunanimidade dos associados e traduzida no ProjetoInstitucional. Necessitam dar o “tom” dos projetoseducacionais das instituições mantidas. Carecem sergeridas de forma estratégica. Mantidas devem contarcom talentos individuais que estabeleçam a distinção ea diferença das demais e com colegiados competentes,de forma a construírem história da instituição e atua-rem em regime de consistente esforço coletivo. O queconsidero fundamental no trabalho de gestão demantenedoras e de mantidas é o de criarem marcasreconhecidas na comunidade e desenvolverem ocarisma dos educadores que as integram.

1 31 31 31 31 3A GESTÃO PROFISSIONALIZADA NA EMPRESA FAMILIARA GESTÃO PROFISSIONALIZADA NA EMPRESA FAMILIARA GESTÃO PROFISSIONALIZADA NA EMPRESA FAMILIARA GESTÃO PROFISSIONALIZADA NA EMPRESA FAMILIARA GESTÃO PROFISSIONALIZADA NA EMPRESA FAMILIAR PAULO DOMINGOS CHAVES PAULO DOMINGOS CHAVES PAULO DOMINGOS CHAVES PAULO DOMINGOS CHAVES PAULO DOMINGOS CHAVES DOS SANTOSDOS SANTOSDOS SANTOSDOS SANTOSDOS SANTOS

A GESTÃO PROFISSIONALIZADANA EMPRESA FAMILIAR

PAULO DOMINGOS CHAVESDOS SANTOS*

A

ESTUDOS 32

empresa familiar, por sua natureza, ini-cia suas atividades como micro ou pequena empre-sa, na qual não existe diferenciação de cargos oufunções, mesmo porque seu efetivo pessoal é bas-tante reduzido e, quase sempre, preenchido pelosmembros da família. Assim, cada qual realiza tudo,cumprindo todas as tarefas necessárias à produçãode bens ou prestação de serviços, sendo tais atribui-ções distribuídas de acordo com a disponibilidade e/ou aptidão de cada um. Trata-se, sem dúvida, de umexemplo de treinamento em serviço, durante o qual,por ensaio e erro, vai-se aprendendo a melhor formade fazer, isto é, de desempenhar cargos ou funções.

Sendo bem-sucedida, a empresa passa a contratarprofissionais especializados para cada área de ativi-dade. Todavia, os valores que permitiram ao funda-

dor da empresa obter sucesso do empreendimentopermanecem presentes na cultura empresarial. Estevalor matricial, que na origem é de extrema importân-cia para a implantação da empresa pode converter-se, na fase subseqüente, em empecilho àprofissionalização da gestão.

Profissionalizar a gestão significa recrutar quadrosespecializados, profissionalmente formados, familia-res ou não, para a execução das funções gerenciaisda empresa.

Na gestão profissionalizada, as posturas deverão serisentas dos vieses subjetivos das relações familiares,primando pela racionalidade, competência e desen-volvendo-se com bases em atribuições claramenteexplicitadas. Para tanto, é necessário integrar osprofissionais familiares na direção e gerência da em-presa; adotar práticas administrativas mais racionaise recorrer à consultoria e à assessoria externas paraincorporar sistemas de trabalho já certificados por

* Mestre em Administração, Gerente de Planejamento Estratégico da Universidadepara o Desenvolvimento do Estado e da Região do Pantanal – (Uniderp). Textoapresentado na mesa-redonda Mantenedoras e mantidas: duas entidades e doisesquemas de gestão, realizada no dia 3 de setembro de 2002, em Brasília.


empresas mais avançadas ou pela academia, Talcomo comenta Lodi (1993, p.25).

[...] a profissionalização é o processo pelo qualuma organização familiar ou tradicional assumepráticas administrativas racionais, modernas, emenos personalizadas; é o processo de integraçãode gerentes contratados e assalariados no meio deadministradores familiares; é a adoção de determi-nado código de formação ou de conduta num grupode trabalhadores; é a substituição de métodos in-tuitivos por métodos impessoais e racionais; é asubstituição de formas de contratação de trabalhoarcaicas ou patriarcais por formas assalariadas.

Como se vê, são diversos os fatores que podem suge-rir a idéia de profissionalização de uma empresa, po-rém, isoladamente, os mesmos não garantem que elaefetivamente aconteça.

Abordando essa questão, Oliveira (1999) diz que aprofissionalização ocorre também quando executivosprofissionais passam a ocupar os cargos diretivos daempresa familiar e os representantes da família ficamem um conselho, que pode ou não atuar como umconselho de administração.

Em complementação a essa idéia, tem-se o conceitode administrador profissional, definido por Ricca(1998) como um administrador pago por sua função,sendo esta sua fonte de renda, de poder e de habilida-de técnica. Ainda de acordo com o autor citado, espe-ra-se que um administrador profissional tenha conhe-cimento amplo na sua área de trabalho e desempenhesuas funções com eficácia. No entanto, afirma o au-tor, a família que detém o controle do negócio devesaber que ele só poderá alcançar sucesso se estiverintegrado à cultura e aos valores da organização.

Para Ricca (1998), o processo de profissionalizaçãoda empresa familiar deve ser planejado com cuidado,observando-se a importância de:

• contratar um profissional não-somentepensando na sua eficiência técnica, mastambém na sua sensibilidade política, paraassegurar que ele possa inovar e preser-var os valores da organização;

• definir claramente o que se esperade um profissional, considerando suaperformance e atitudes, bem comoas expectativas da empresa em relaçãoa ele;

• preparar previamente a área em que oprofissional irá trabalhar, não transferindopara ele responsabilidades e problemasque são da competência da família quedetém o controle do negócio;

• acompanhar de perto o processo deintegração do profissional contratado àempresa, porque sempre existe o risco derejeição pelos funcionários, especialmen-te pelos mais antigos;

• delegar autoridade para que o profissionalpossa obter os resultados desejados;

• definir sistemas de controle e aferição dedesempenho do profissional contratado,que possam sustentar e avaliação da fa-mília proprietária do negócio;


• evitar, sempre que possível, que o proces-so de profissionalização se transformenum conflito entre os membros da família.

Com o mesmo pensamento do autor acima, Lodi(1993) afirma que, por mais acurado que seja o plane-jamento da profissionalização da gestão, os novosprofissionais deverão ser integrados cuidadosa e pau-latinamente, pois cada erro reforça o sistema anterior.Segundo esse autor, a questão dos profissionais nãofamiliares é bem delicada, partindo-se da premissa deque a família não é capaz de dirigir sozinha o negócio,seja porque não tem suficiente número de familiares,seja porque nem todos são competentes.

O sucesso do profissional que atua na gerência deuma empresa familiar, conforme Lodi (1993), vai de-pender de sua capacidade de interpretar orientaçõesmuito abstratas de seus superiores e traduzi-las emlinguagem concreta de objetivos e metas, para osseus subordinados.

Para Garcia (2001), são muitos e freqüentes os casosde insucesso da relação entre família empresária eprofissional contratado. A conseqüência disto é queambas as partes se frustram. Importa observar, po-rém, que, para a empresa, a falta de continuidade trazprejuízos e, invariavelmente, deixa seqüelas. Paraesse autor, a decisão de contratar profissionais nãopertencentes ao grupo familiar, quase sempre, é to-mada em situações muito especiais. Talvez, a maistrágica seja aquela em que, após a morte do fundador,não existindo na família quem seja capaz de assumir onegócio, decide-se buscar alguém de fora.

Oliveira (1999) apresenta as principais vantagens edesvantagens no caso de uma empresa familiar optarpela gestão profissionalizada:

Vantagens

• maior facilidade no recrutamento e sele-ção do executivo com o perfil desejado;

• assimilação mais rápida e efetiva das ex-periências e conhecimentos do profissio-nal;

• renovação de estilo e filosofia administra-tiva;

• maior flexibilidade para alteração no qua-dro de administradores.

Desvantagens

• descaracterização da cultura administra-tiva familiar;

• maior facilidade de perda do executivo.

Para Amendolara (1995), na visão de grande númerode empresas familiares, a profissionalização da ges-tão em nada pode ajudar, pois o proprietário continuaa interferir e a mandar também na execução do ne-gócio. Na realidade, esse empresário contrata “boysde luxo” a custos elevados até o dia em que explodee diz que o pessoal contratado para a gestãoprofissionalizada é teórico e não “sente” a empresa,ou coisa pior, é um grupo de incompetentes.


Vale ressaltar que a maioria dos autores, com relação àprofissionalização da gestão, identifica grande númerode problemas. Por exemplo, Ricca (1998), citandoLodi, chama a atenção para os seguintes pontos:

• a profissionalização da empresa familiarnão é um assunto fácil de discutir;

• o primeiro engano de um processo deprofissionalização é tentar mudar tudo rá-pido demais ou manter o mesmo que vinhasendo feito antes. O mais importante é co-meçar com poucos e bons profissionais.Cada profissional que falta é razão para afamília reforçar seu compromisso nesseprocesso de modernização;

• o administrador profissional de empresafamiliar é o homem que se interpõe entre afamília e os subordinados. Ele alcança suasmetas administrando todas as relações etenta fazer o melhor para alcançar as exi-gências de dois lados da empresa – o dosdonos e o dos empregados, que em muitoscasos não coincidem. É necessário reco-nhecer as dificuldades de um desempenhoconsistente devido a exigências conflitantes,principalmente quando tais dificuldades pro-vêm de uma facção da família;

• quando a empresa familiar delega autori-dade, ela não transfere todo o poder masexige responsabilidade. A autoridade seinstalará de forma lenta, quando os

controladores estiverem seguros sobre aconfiabilidade e a lealdade profissional doadministrador contratado;

• na maioria das vezes a empresa apresenta-se ao profissional como uma Esfingeedipiana: decifra-me ou te devorarei;

• o novo profissional deve ser capaz de agirsem conhecer detalhadamente e de formacompleta relatórios e informações sobredecisões, oportunidades e ações passadasda empresa. Ele tampouco terá bons ar-quivos ou registros de informações;

• em um lugar onde há vários tipos de pesso-as e diversos grupos diferentes com inte-resses pessoais distintos, o profissionaldeve ser flexível. Os membros da famíliapodem ter conflitos pessoais e ambições,mas todos eles detêm autoridade. Assim, oprofissional deve ter atitudes diplomáticas,mas com a percepção de que também temautoridade na empresa.

Uma causa freqüente da demissão dos profissionaiscontratados em empresas familiares é a incapacidadeque estes têm em dar uma direção para o negócio.

Para Garcia (2001), mesmo que a organização admi-nistrativa seja verbalizada como a necessidade maisurgente, muitas vezes a real necessidade e maior ex-pectativa está na capacidade do executivo indicarpropósitos e caminhos para a empresa.


Considerações finais

Um aspecto a ser considerado como a cé-lula matter de uma empresa familiar é o cultural.Além deste, tem-se a questão do exercício do poder.

No que se refere à cultura, no Brasil, diferentementedo que ocorre em países da Europa e dos EstadosUnidos, nota-se que os fundadores têm a tendênciade trazer para dentro da empresa “sentimentos” quesão inerentes à vida familiar. Isto pode ter um aspec-to positivo, pois os funcionários sentem-se como“membros” de uma grande família, extrapolando oslimites da racionalidade dentro da teoria da burocra-cia. Por outro lado, o sentimentalismo pode tolher oplanejamento sistêmico, à medida que as normas sãocumpridas em função da falta de comprometimento edo medo de errar ao executarem-se as tarefas peloreflexo de poder dos dirigentes (patriarcas).

A profissionalização deve ser analisada e pensada deforma a não ferir valores, sentimentos e atitudes quemuitos fundadores conceberam durante uma vidatoda dentro da empresa.

O desejável é ter-se no gerenciamento do negóciomembros da família ao lado de profissionais contrata-dos, uma vez que a endogenia, provocada pelamobilização exclusiva de familiares, impede aoxigenação da organização. Isto pode deixá-la alie-nada do contexto social mais amplo e do mercado,restringindo-se à visão dos membros da família, a

qual, por definição, tenderá a ser homogênea, em vir-tude dos laços, experiências e histórias comuns queunem seus membros.

De outra parte, a ausência de pessoas da família nacondução dos negócios poderá, a longo prazo, determi-nar que sejam excluídas da empresa, pois, por maiseficazes que sejam os mecanismos de acompanha-mento e controle da gestão, não há o que substitua aparticipação direta no negócio. O melhor, portanto, é aposição de equilíbrio, com espaço para membros dafamília, qualificados e profissionalizados, e pessoas re-crutadas no mercado por sua competência técnica eética.

Referências bibliográficas

AMENDOLARA, L. Como evitar a guerra da su-cessão. São Paulo: STS, 1995.

GARCIA, Volnei Pereira. Desenvolvimento das fa-mílias empresárias. Rio de Janeiro: Qualitymark,2001.

LODI, J.B. A empresa familiar. 4, ed., São Paulo:Pioneira, 1993.

OLIVEIRA, D.P.R. Empresa familiar: como forta-lecer o empreendimento e otimizar o processosucessório. São Paulo: Atlas, 1999.

RICCA, D. Da empresa familiar à empresa profis-sional. São Paulo: CLA Cultural, 1998.

1 91 91 91 91 9

A RELAÇÃO MANTENEDORA MANTIDA NAS INSTI-A RELAÇÃO MANTENEDORA MANTIDA NAS INSTI-A RELAÇÃO MANTENEDORA MANTIDA NAS INSTI-A RELAÇÃO MANTENEDORA MANTIDA NAS INSTI-A RELAÇÃO MANTENEDORA MANTIDA NAS INSTI-TUIÇÕES TUIÇÕES TUIÇÕES TUIÇÕES TUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: O MODELO DASDE ENSINO SUPERIOR: O MODELO DASDE ENSINO SUPERIOR: O MODELO DASDE ENSINO SUPERIOR: O MODELO DASDE ENSINO SUPERIOR: O MODELO DASCOMUNITÁRIASCOMUNITÁRIASCOMUNITÁRIASCOMUNITÁRIASCOMUNITÁRIAS ROQUE DANILO BERSCH ROQUE DANILO BERSCH ROQUE DANILO BERSCH ROQUE DANILO BERSCH ROQUE DANILO BERSCH

A RELAÇÃO MANTENEDORAMANTIDA NAS INSTITUIÇÕESDE ENSINO SUPERIOR:O MODELO DAS COMUNITÁRIAS ROQUE DANILO BERSCH*

ESTUDOS 32

“Comunitária” – um critério formal para identi-ficar um tipo particular de instituição de ensinosuperior

Sob o título genérico “Mantenedoras e Mantidas:duas entidades e dois esquemas de gestão”, quenorteia este Seminário, o presente texto aborda asrelações entre mantenedora e mantida no âmbito dasInstituições de Ensino Superior (IES) constituídas se-gundo o “modelo comunitário”, assim definido porLazzari (1998). A abordagem é feita a partir davivência dessa relação em um caso particular e a par-tir também de algum conhecimento sobre aestruturação de outras IES comunitárias.

O esclarecimento se faz necessário, de vez que oqualificativo “comunitário” pode ser empregado jun-to ao item “universidade” com um significado maisou menos amplo. Uma IES pode ser Comunitária emsua missão, objetivos, metas e ações, ou até mesmoem determinados procedimentos administrativos, in-dependentemente do seu modelo organizacional e dadependência administrativa. Aqui, entretanto, em-pregamos o termo “Universidade Comunitária” nosentido de um modelo organizacional objetivamentedefinido.

Tramontin e Braga apud Lazzari (1998, p. 49) incluemno “modelo comunitário”, ao lado das IES mantidaspor associações ou fundações criadas e efetivamenteorientadas por comunidades geograficamente delimi-tadas, as IES confessionais. Estabelecem comodefinidores do atributo “comunitário” os seguintes cri-térios:

* Mestre em Letras e Presidente da Fundação Vale do Taquari de Educação e Desen-volvimento Social (Fuvates). Texto apresentado na mesa-redonda Mantenedoras emantidas: duas entidades e dois esquemas de gestão, realizada no dia 3 de setem-bro de 2002, em Brasília.


1. mantenedora subordinada única e direta-mente a um objetivo social;

2. patrimônio pertencente a ente coletivo co-munitário;

3. rotatividade dos cargos da direção;

4. controle e poder subordinado a amplossegmentos da sociedade civil organizada.

Lazzari (1998) distingue, a partir desses critérios, as

IES confessionais das comunitárias. De fato, o quarto

daqueles itens definidores não se aplica a priori às

confessionais. Quem elege os dirigentes da

mantenedora de uma IES confessional, aos quais, teóri-

ca e formalmente, é atribuída a instância superior de

poder sobre a IES, são os membros da respectiva or-

dem religiosa, critério este que se afasta visivelmente

do atributo 4: “controle e poder subordinado a amplos

segmentos da sociedade civil organizada”, pelo qual as

comunitárias são visivelmente marcadas. Pode-se le-

vantar aqui o argumento de que cada congregação reli-

giosa que mantém uma IES constitui claramente uma

comunidade – o que, em gênero, combina com a reali-

dade. Todavia, neste trabalho, em que o objetivo é des-

crever as relações entre mantenedoras de Ensino Su-

perior e as suas IES mantidas, gostaríamos de distinguir

entre esse tipo de comunidade e as comunidades carac-

terizadas como circunscrições geográficas donde bro-

tam os “amplos segmentos da sociedade civil organiza-

da” sem limitação de credo religioso ou outras, os quais

constituem a última instância de poder. É certo também

que a organização e gestão de IES mantida por entida-

de confessional pode ser aberta à participação da soci-

edade civil, mas esta não é a discussão.

Finalmente, para a caracterização de “comunitá-

ria” adotada aqui, permitimo-nos acrescentar ao

item de n.º 3, a “rotatividade dos cargos da

direção” – o esclarecimento de que o traço nele

citado refere-se também, e fundamentalmente, à

mantenedora; e que na mantenedora essa

rotatividade deve ser caracterizada por processo

eleitoral que envolva os “amplos segmentos da

sociedade civil organizada”. É, portanto, na

mantenedora que se manifesta o traço formal evi-

dente do que aqui chamamos de instituição comu-

nitária. Já os dispositivos sobre o provimento dos

cargos de dirigentes das IES mantidas variam, en-

tre as comunitárias, como também variam em ou-

tros tipos de instituições.

Traços organizacionais dasmantenedoras comunitárias

Representação da sociedade

Embora comum a todas, o quarto dositens definidores das comunitárias apresentado an-teriormente não se executa da mesma forma em to-das essas mantenedoras. Num extremo, os “amplossegmentos da sociedade civil organizada” são re-presentados por menos de uma dezena de votos,geralmente incluindo o poder público (de uma ou atédas três esferas – municipal, estadual e federal); asentidades representativas das forças de produção(empresários, e, talvez, empregados); o poder religi-oso e entidades representativas de profissionais li-berais, tudo dependendo, em grande parte, de quem,

2 12 12 12 12 1


na origem da instituição, participou da iniciativa.Contrastando com esse quadro, em outrasmantenedoras comunitárias, a sociedade civil é re-presentada por ampla assembléia.

O formato jurídico

As mantenedoras comunitárias do RioGrande do Sul, até o momento, têm adotado, em suaconstituição, uma das seguintes formas jurídicas:

fundação ou associação/sociedade. Entre as que

mantêm instituição universitária, predomina a figura

da fundação.

Ao todo, o modelo “comunitário” soma 15 IES no Es-

tado do Rio Grande do Sul: 8 fundações e 7 associa-

ções, sendo que as IES por ele marcadas se distribu-

em em 9 Universidades, 2 Centros Universitários e 4

IES isoladas ou integradas.

Origem

Na época em que a autoridade federal

passou a admitir a interiorização do Ensino Superior

no País, no estado do Rio Grande do Sul a iniciativa se

concretizou pelo do modelo da mantenedora comuni-

tária, o que faz parte da cultura das áreas de imigra-

ção européia mais recente (século XIX). Nesse meio

teria sido difícil conceber – e ainda hoje em parte o é

– que um professor ou um grupo de professores, ou

outra pessoa física destine recursos, por benemerên-

cia ou a título de investimento, à criação e instalação

de uma instituição de ensino. Desde épocas remotas,

já no caso de escolas primárias eventualmente aber-

tas por algum cidadão por iniciativa privada, imedia-

tamente se constituía em torno dessa iniciativa uma

sociedade civil que garantia ao mestre a sustentação

econômica. Em troca, o professor abria mão de ser o

proprietário da escola. Este modelo consolidou-se na

manutenção do Ensino Médio e, em meados do sécu-

lo recém-findo, foi novamente dessa forma que se

organizou a instalação do Ensino Superior. Nesse

modelo, os recursos para investimento provêm quase

exclusivamente das mensalidades. Quando muito, a

comunidade oferece o recurso inicial na forma de

área e um prédio.

Inferências teóricas sobre a relaçãomantenedora/mantida nas instituiçõescomunitárias

As seguintes características, que inferimos a partir

da observação do funcionamento do modelo denomi-

nado Instituição Comunitária e da sua comparação

com o funcionamento de outros modelos de institui-

ções privadas, devem restringir-se ao plano teórico.

Sabemos que qualquer modelo pode ser executado

com maior ou menor pertinência e coerência.

Excetuados os casos históricos das pequenas es-

colas primárias rurais, sempre que é a iniciativa

comunitária produz as condições para a instituição

de uma escola, a comunidade se limita a dar o

“pontapé inicial”. Quem faz a atividade crescer é


a própria atividade. A nova IES não contará com

novos recursos externos, afora aqueles a que ela

tenha acesso pelo fato de ser uma IES. Em outras

palavras, o ente instituidor dificilmente injetará

novo recurso para a manutenção do projeto. (Em-

bora alguns estatutos iniciais dessas mantenedoras

previssem tal recurso, a realidade comprovou o

contrário, exceção feita a alguns casos em que a

comunidade, diante de uma nova e súbita situação

real, se convenceu da importância de patrocinar

um salto de expansão, o que representou, nesses

poucos casos, uma mobilização comunitária total-

mente nova).

Essa situação define e condiciona o Plano de Desen-

volvimento Institucional e as estratégias de desenvol-

vimento futuro da Escola ou da IES.

• Em uma Instituição Comunitária, realiza-

das as necessárias despesas de custeio, o

recurso para investimento é reforçado

por um percentual, maior ou menor, que,

em uma instituição familiar ou empresari-

al, se destina à remuneração do capital in-

vestido.

• Em uma Instituição Comunitária, os pro-

cessos decisórios tendem a ser mais de-

morados do que o são em uma instituição

familiar ou empresarial, especialmente

quando estão presentes diferentes inte-

resses representados pelos segmentos da

sociedade que a integram. Nela as rela-

ções entre grupos humanos são forte-

mente marcadas pelo paralelismo, o que

exige mais tempo para a negociação. De

um lado, perde a agilidade e a flexibilidade

da Instituição. De outro lado, reforça-se

nas comunitárias a pertinência das deci-

sões tomadas e o engajamento dos agen-

tes universitários nas ações;

• Pelas mesmas razões, uma vez estabele-

cido um conflito na instituição comunitária,

a sua solução tende a ser mais demorada

do que em outras.

• A pertinência da própria existência, em

seu meio geo-social, da IES mantida, fica

implícita nas instituições comunitárias.

• A inserção da IES na comunidade de

abrangência direta é favorecida nas insti-

tuições comunitárias porque fica clara-

mente expressa no estatuto da

mantenedora e por esta pode ser cobrada.

• Nas instituições comunitárias, as ações e

as preocupações têm início nas mantidas.

Nelas, normalmente, a mantenedora surgiu

apenas para dar formato jurídico a uma

IES. Desaparecendo a idéia de manter a

IES, a mantenedora deixa de ser uma idéia.

Ela é instrumento, meio. (Costuma-se brin-

car com o trocadilho: “A mantenedora é a

mantida e vice-versa.”) Por isso, para efei-

tos de opinião pública, é na mantida que se

concentra o prestígio. Como decorrências

podemos apontar:

2 32 32 32 32 3


a) o meio acadêmico exige o prestigiamento da

autoridade acadêmica e postula sua autono-

mia total – o que às vezes não deixa de ser

potencial de conflitos decorrentes da

responsabilização social e pública, da qual os

responsáveis legais pela mantenedora não se

eximem; b) em algumas instituições comuni-

tárias está definido que o dirigente da

mantenedora e o da mantida devem ser a

mesma pessoa; c) quando este não é o caso,

é prudente que o preenchimento desses car-

gos decorra de uma composição política in-

terna segura.

Um caso específico

Estrutura organizacional da Fuvates eda Univates

O Centro Universitário Univates tem como figura le-gal de mantenedora a Fundação Vale do Taquari deEducação e Desenvolvimento Social (Fuvates).

Todas as atividades-fim da Fuvates, inclusive as deum Centro de Educação Profissionalizante, de nívelmédio, são vinculadas à Reitoria da Univates.

Ao criar a Fundação, os instituidores, entidades repre-sentativas do município de Lajeado, definiramestatutariamente, como última instância de poder, umaassembléia integrada pelos professores efetivos doCentro Universitário, uma representação de alunos ede funcionários proporcional ao número de professo-res e um considerável número de lideranças da co-

munidade do Vale do Taquari (40 municípios). De qua-tro em quatro anos, a Assembléia elege um Conselhode Administração (7 conselheiros) e seu presidente.

À Mantenedora compete apreciar e votar o estatutoda mantida, apreciar e votar o orçamento e acompa-nhar-lhe a execução, apreciar e votar a prestaçãode contas e decidir sobre alterações do patrimônioimobilizado.

O atual estatuto da Univates garante autonomia naadministração do patrimônio disponibilizado, na ad-ministração e execução do orçamento e do plano deatividades, além, evidentemente, da autonomia aca-dêmica.

O reitor e o vice-reitor da Univates são eleitos com aparticipação: a) da assembléia da Fuvates, excluídosdesta os representantes da comunidade acadêmica,(25% do peso); b) do corpo docente da IES (45% dopeso); c) do corpo discente (25%) e d) dos funcioná-rios (5%); e são empossados pela Fuvates. A assem-bléia da Fuvates também é instância de recurso con-tra decisões da reitoria da mantida, inclusive com po-der para a destituição desta.

A assembléia é assessorada por um ConselhoFiscal

A presidência da mantenedora conta com estruturade apoio mínima: um tesoureiro, um contador e umsecretário, os quais, responsáveis pelos seus setoresdiante do Conselho de Administração, supervisionamessas atividades, executadas por equipes da própriamantida.


Nesta Instituição, tende-se a concentrar em uma pes- Pinceladas sobre a realidadedo dia-a-dia na relação Fuvates/Univates

Relações externas

A mantenedora do Centro Universitário Univates,criada em 1972, era uma fundação com característi-cas de pública, até 2000. Seus idealizadores, lideran-ças religiosas, educacionais e políticas, queriam paraela uma administração privada. Entretanto, como adoação do patrimônio inicial e o ato de criação oficialforam consumados pelo poder público, estavaestabelecida a ambigüidade entre o de direito e o defato. Entregue totalmente à iniciativa privada, semrecurso público efetivo, mas pautando sua adminis-tração pela legislação de uma estatal, a Fundação fi-cava sempre com o prejuízo, inclusive nas relaçõescom o poder público (Ministério da Previdência , oMinistério da Justiça e o Ministério da Fazenda).Nunca obteve, por exemplo, o certificado defilantropia, por ser vista como pública pelo ConselhoNacional de Assistência Social (CNAS), mas estavasujeita a eventuais multas junto ao Instituto Nacionalde Seguridade Social (INSS), por ele taxada de enteprivado.

A situação exigiu o ingresso, no Poder Judiciário, comuma ação declaratória, quando o Ministério da Fazen-da e o Tribunal de Contas/RS passaram a cobrar dosdirigentes atitudes contraditórias: a quem deveriadestinar-se o pagamento da parcela do Imposto deRenda Retido na Fonte?

Enquanto corria a ação declaratória, a comunidade

soa só a presidência da mantenedora e a reitoria damantida. Atualmente, duas pessoas desempenhamessas duas funções, porém o titular em uma delas é ovice na outra.

Em cumprimento do disposto no estatuto da mantida,o presidente expede instrumento de delegação de po-deres ao reitor, especificando as prerrogativas de talsorte que seja concretizada a autonomia universitáriaprevista.

Toda relação entre mantenedora e mantida se dá en-tre o presidente da mantenedora e o reitor damantida.

Esquema resumido da relação Fuvates/Univates

FUATES

UNIVAES

Coordenadoresde Cursos



CONSELHO UNIVERSITÁRIO

REITORIA

Conselho doCentro 1

Conselho doCentro 2

Conselho doCentro 3

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

PRESIDÊNCIAAuditoriaInterna

Tesouraria

Contabilidade

Tesouraria

ASSEMBLÉIADocenentes: 142 Lideranças: 55Discentes: 48 Rep. Municípios: 80Funcionários: 15 TOTAL: 340

Conselhode Curadores

2 52 52 52 52 5


decidiu promover a extinção da Fates, após a criaçãoda Fundação Vale do Taquari de Educação e Desen-volvimento Social (Fuvates) (sem vínculo com o po-der público), à qual foram destinadas as responsabili-dades de direitos e deveres. O processo, que levoudois anos, obteve êxito.

Relações internas

Retomando a temática central do nosso Seminário,destinamos a última parte da nossa contribuição aorelato de algumas vivências institucionais no âmbitoespecífico da relação mantenedora/mantida nestainstituição. Fazêmo-lo numa linha cronológica.

Nos primeiros dois ou três anos de atividades, essa re-lação ficava pouco perceptível. A assembléia era umgrupo restrito: algumas lideranças, sendo a maioria deprofessores, com a presidência exercida por um deles,que também era o dirigente local dos cursos, até entãomantidos por convênio com a Universidade de Caxiasdo Sul (UCS). As funções de dirigente da fundação ede diretor dos cursos se misturavam.

Num segundo momento, ainda com um professor napresidência da mantenedora, mas desta vez um pro-fessor eventual, começaram a definir-se papéis espe-cíficos. Com a retirada da UCS do cenário, foram cri-adas duas faculdades locais que assumiram os trêscursos existentes. Cada faculdade contava com umdirigente nomeado pela mantenedora, ao qual cabiaadministrar as atividades acadêmicas, ficando a ad-ministração econômico-financeira para o presidenteda Fundação.

Esse período, que se estendeu por dez anos, foi mar-cado por percalços e divergências fortes em torno domodelo que, efetivamente, a Instituição como umtodo deveria adotar.

A divisão do campus em duas faculdades, as duasutilizando a mesma infra-estrutura, dificultava a auto-nomia administrativa de ambas. A separação das de-cisões acadêmicas das administrativas tornou-se fa-tor de esvaziamento da gestão acadêmica. Mas haviagrupos que insistiam na manutenção da separaçãoentre as duas faculdades: uma, de bacharelados nasciências sociais aplicadas; a outra, reunindo as licen-ciaturas.

Em 1985, após fortes discussões internas foi adotadoum regimento único pelas duas faculdades. Convergi-am para um único colegiado as decisões acadêmicase as administrativas, numa tentativa de garantir a au-tonomia das mantidas, em relação à mantenedora.

Naquele novo regimento, porém, ao lado de valores de-cisivos para a qualificação acadêmica das duas IES,como a previsão de docentes com “tempo contínuo”,valorização da titulação e da extensão universitária, fi-cara indefinida a função executiva conjunta para asduas IES, as quais permaneciam independentes entresi. Esse equívoco fez com que continuasse oatrelamento à mantenedora, quando a pretensão da aca-demia era que esta se limitasse a “dotar e fiscalizar”.

Uma das conseqüências foi a falta de planejamentoglobal e estratégico para a Instituição durante os dezanos que se seguiram. Dessa forma, o acréscimo denovos cursos passou a dar-se com muita lentidão.


Em 1995, com forte participação da comunidade ex-terna, que pressionava por mais agilidade, retomou-sea discussão da estrutura. Os professores já estavamconvencidos de que da comunidade externa não viri-am recursos para o crescimento, muito menos sem adevida participação da mantenedora na administra-ção das IES.

Por outro lado, a qualificação dos docentes e a suainserção na comunidade por meio da extensão uni-versitária, permitidas pelo Regimento de 1985, derainício a um processo de reconhecimento elegitimação das duas faculdades no meio local, garan-tindo o respeito da sociedade.

O resultado dos debates e negociações sobre a estru-tura levou, desta vez, à integração definitiva das duasfaculdades na Unidade Integrada Vale do Taquari deEnsino Superior (Univates). Mantido o Conselho Superi-or, com atribuições simultaneamente acadêmicas e ad-ministrativas, acrescentou-se-lhe o braço executivo doDiretor Geral da entidade, também com poderes acadê-micos e administrativos. A mantenedora, com sua as-sembléia, presidência e conselhos de administração ecurador ficou com o papel de aprovação dos planos, deacompanhamento, julgamento final das ações, de instân-cia de recurso e de elo político com a comunidade.

A Instituição enquadra-se, portanto, entre aquelas emque a mantenedora, uma assembléia comunitária, quenão abriga outras mantidas, tem a principal função deexaminar a legitimidade dos planos e acompanhar aexecução dos mesmos. Economicamente, ela nãomantém a IES.

Resumo das informações sobre as relações FuvatesX Univates e aspectos conclusivosNeste último item resumimos os pontos principais quecaracterizam as relações entre a mantenedora de En-sino Superior e a IES mantida, no caso específico daFuvates/Univates, além de apresentar algumas con-clusões:

• Para abrigar duas faculdades abertascomo extensão da Universidade de Caxiasdo Sul em Lajeado, RS, foi criada em 1972,por ato do Município de Lajeado, uma fun-dação pública que, na intenção das lideran-ças de então, deveria ser administradacomo ente privado. A ambigüidade jurídicafoi corrigida em 2000.

• Na criação da Fundação, a responsabilidadepela construção da IES ficou claramenteentregue aos docentes, pela presença fortedeles na assembléia da mantenedora. Ossegmentos comunitários presentes na as-sembléia têm como principal função lem-brar permanentemente aos docentes a mis-são institucional e evitar a transformação daInstituição em uma corporação fechada.

• Nos últimos 20 anos, predominaram noConselho de Administração da mante-nedora, o qual é escolhido pela assembléia,lideranças de fora do quadro dos professo-res, representantes regionais – o que pare-ce estar contribuindo positivamente para apermanente preocupação da academia

2 72 72 72 72 7


com a legitimidade dos processos e com acoerência entre as ações e a missão e ob-jetivos da Instituição.

• A presença forte dos docentes na assem-bléia comunitária afastou a IES dos emba-tes de forças externas (do tipo político-par-tidário, religioso ou outra) ao longo dosanos e fortaleceu a atividade-fim.

• Em determinado período, a Instituiçãocomo um todo revelou fragilidade na áreaadministrativa e de planejamento, comindefinições no regimento.

• As características da relação “mantenedorax mantida” criaram, na Instituição, um im-portante espaço político para a constante(re)definição das relações de poder. Essadinâmica continua presente até hoje.

• A presença forte de docentes namantenedora garantiu, na década de 1980,uma qualificação institucional da IES, deci-siva em 1999 para o credenciamento daUnivates como Centro Universitário.

• Este tipo de instituição normalmente ga-nha em agilidade administrativa quando adireção da mantenedora e da mantida éexercida pela mesma pessoa. Tal conste-lação de poder foi regular, quase cons-tante, nas instituições comunitárias doRio Grande do Sul, até o presente, embo-ra na maioria dos casos não obrigatóriapor estatuto.

• Nos casos em que a mantenedora comuni-tária conta com apenas uma mantida,como é o caso da Fuvates, pode-se chegarà situação de fato de se anularem as dife-rentes especificidades de mantenedora emantida, porque missão, visão, objetivos emetas passam a coincidir.


LAZZARI, Ney José. Estruturas organizacionaisde decisão utilizadas nas universidades comuni-tárias do Rio Grande do Sul – uma análise com-parativa.

Não vale mais a idéia do “sei fazer de tudo umpouco”. É preciso saber fazer muito de quase tudo.

(Carlos Alberto Júlio1)

Primeiras considerações

Sei que não sou unanimidade quando trato de entida-des mantenedoras e de instituições mantidas. Estefato me estimula, cada vez mais, a buscar argumen-tos para justificar minhas crenças. Tenho um pensa-mento que compartilho, com máxima cautela, com al-guns amigos mais próximos e o traduzo assim: entida-des mantenedoras são, na verdade, instituiçõesmantidas e instituições mantidas são, na verdade, en-tidades mantenedoras.

Adoto este pensamento com alguma fundada convic-ção e percebo que a maioria das entidadesmantenedoras de ensino superior procura marcarsuas presenças na sociedade, a partir das marcas dasinstituições mantidas, especialmente quando tais insti-tuições contam com um contingente significativo dealunos. Quando o contingente de alunos é relevante,pode-se contar nos dedos o número de entidadesmantenedoras que continuam a subsistir com as suaspróprias marcas, independentemente da marca dasinstituições mantidas.

Quando contam com um alunado restrito, com poucoscursos oferecidos, ainda divulgam o nome das entida-des mantenedoras, mas, tão logo assumem propor-ções mais expressivas em termos de alunado e decursos (universidades e centros universitários), logoabandonam o nome das entidades mantenedoras,firmando as marcas das instituições mantidas. Creio

GESTÃO, PLANEJAMENTO,ORÇAMENTAÇÃO E AVALIAÇÃONAS IES PARTICULARES ÉDSON FRANCO*

ESTUDOS 32

* Texto apresentado no curso Mantenedoras e mantidas: duas entidades e doisesquemas de gestão, realizada nos dias 5 e 6 de novembro de 2002, em Brasíli

1 Reinventando Você – Editora Campus, Rio, 2002.


que esta segunda verdade conta com alguma unani-midade entre nós.

Alguém se preocupa com os nomes das entidadesmantenedoras de algumas das grandes instituições doPaís? Se fizermos um esforço hercúleo, ainda assim,teremos dificuldades em lembrar dos nomes de dezentidades mantenedoras filiadas à Associação Brasi-leira de Mantenedoras do Ensino Superior (ABMES),mas certamente sabemos dos nomes de mais de ceminstituições mantidas.

Quando as entidades mantenedoras somente podiamser associações ou fundações (quando particula-res), nos idos da vigência da Lei n.º 5.540, a maioriados instituidores procurava trabalhar nas instituiçõesmantidas, seja pela vocação educacional que possuí-am, seja pela necessidade de se manterem com salá-rios mensais de subsistência. “Recebo, porque tra-balho na mantida”, afirmavam muitos dos nossoscompanheiros e isto era absoluta verdade. Nessaépoca não havia, como ainda hoje há muito pouco,investidores profissionais na área da educação.

Com a possibilidade proporcionada pela legislação de1996, quanto à transformação das entidadesmantenedoras em entidades com finalidades lucrati-vas (fato considerado impossível, no passado), algunsmantenedores mais antigos buscaram, ou estão bus-cando, dirigentes profissionais para gerirem as insti-tuições mantidas, procurando se afastar do trabalhoexaustivo de gestão dessas instituições. A legislaçãoatual chega mesmo a cogitar de entidadesmantenedoras de um único acionista, e/ou de uma

entidade comercial, inclusive na modalidade desociedade anônima. “Não há necessidade demascaramento”, afirmava o Ministro Paulo RenatoSouza, referindo-se a entidades supostamente sem fi-nalidades lucrativas.

Algo que nunca fica tão claro e bem expresso é orelacionamento entre entidade mantenedora e insti-tuição mantida, algumas vezes gerando sobrecargade trabalho nas mantenedoras e, outras vezes, até tu-multuando o labor das instituições, as mantidas.Interpenetração de funções tem ocorrido com algumafreqüência. Recomendações ministeriais têm sido fei-tas no sentido de que os estatutos das universidades eos regimentos das instituições isoladas fixem o siste-ma de relacionamento entre mantenedoras emantidas, constituindo-se este fato em tentativa, nemsempre com êxito, no sentido de aclarar tal processode relacionamento.

Não acontece diferentemente no campo das institui-ções chamadas públicas, tanto que o reclamo da au-tonomia universitária é constante e não se consegueencontrar a fórmula adequada para desatrelar insti-tuições chamadas públicas dos governos que as man-têm. São inúmeras as tentativas de regular esta maté-ria, todas, entretanto, sem sucesso até o momento.

No campo do ensino particular, não é muito diferente.As entidades mantenedoras contam com registro(CNPJ) no Ministério da Fazenda e, portanto, têmpersonalidade jurídica própria, agora muito mais,com o novo Código Civil. As instituições mantidastêm, talvez, personalidade educacional, embora a

3 13 13 13 13 1

GESTÃO, PLANEJAMENTO, ORÇAMENTAÇÃO EGESTÃO, PLANEJAMENTO, ORÇAMENTAÇÃO EGESTÃO, PLANEJAMENTO, ORÇAMENTAÇÃO EGESTÃO, PLANEJAMENTO, ORÇAMENTAÇÃO EGESTÃO, PLANEJAMENTO, ORÇAMENTAÇÃO EAVALIAÇÃO NAS IES PARTICULARESAVALIAÇÃO NAS IES PARTICULARESAVALIAÇÃO NAS IES PARTICULARESAVALIAÇÃO NAS IES PARTICULARESAVALIAÇÃO NAS IES PARTICULARES ÉDSON FRANCO ÉDSON FRANCO ÉDSON FRANCO ÉDSON FRANCO ÉDSON FRANCO

maioria das decisões judiciais alcance as instituiçõesmantidas, pelos seus dirigentes, mesmo sem conta-rem com personalidade jurídica própria. É grande onúmero de ações judiciais impetradas contra dirigen-tes de instituições mantidas e, embora estes possamargumentar que são parte ilegítima nos feitos, o PoderJudiciário os toma como mandatários das entidadesmantenedoras, não prosperando o argumento da ilegi-timidade de parte.

Cuida-se sempre, no caso das entidades privadas, dereferir que as entidades mantenedoras são responsá-veis pela (pelos): gestão dos recursos humanos(contratação e dispensa de pessoal); grandes investi-mentos institucionais e pleitos a serem apresentadosperante as instituições governamentais que são de-tentoras do patrimônio institucional. Além disso, asentidades mantenedoras são detentoras das anuida-des/semestralidades escolares e, em conseqüência,responsáveis pelo financiamento orçamentário dasinstituições mantidas.

No caso das universidades, e agora também dos cen-tros universitários (por gozarem de semelhante auto-nomia), a nova LDB2 parece haver regulado de for-ma diferenciada a primeira das responsabilidades aci-ma apontadas. É que, no Parágrafo único, do artigo53, declara expressamente que:

Art. 53(...)

Parágrafo único Para garantir a autonomia didáti-co-científica das universidades, caberá aoscolegiados de ensino e pesquisa decidir, dentro dosrecursos orçamentários disponíveis, sobre:

V – contratação e dispensa de professores. (...)

Embora esse dispositivo seja claro, ao mesmo tempopolêmico, como demonstra Celso Frauches3, a sua vi-gência efetiva não parece estar ocorrendo no âmbitodo ensino particular. Primeiro, porque havendo con-selhos universitários em instituições universitárias,parece mais lógico que o colegiado adequado para oexercício de tal competência seja esse conselho e nãoo conselho de ensino, pesquisa e extensão. Segundo,pelo fato de que a decisão de contratar e dispensarnão implica consumar o ato em si mesmo, visto queela há de ser unipessoal, mas, em decidir, em grau derecurso, que deve ser feita a contratação ou deve serefetuada a dispensa de algum docente. Terceiro, pelofato de que não há expressa menção aos centros uni-versitários e, por fim, porque a matéria, tal como pre-vista na LDB, não alcançaria as instituições isoladas.Entendo, por outro lado, que não apenas acontratação e a dispensa poderiam estar enquadra-das como estabelece a LDB, senão, e também, osrecursos orçamentários para o funcionamento da Ins-tituição de Ensino Superir (IES) mantida.

2 Lei n.º 9.394 de 20 de dezembro de 1996. Ensino superior: legislação atualizada.1997-1999, Brasília: ABMES, 2000. www.abmes.org.br.

3 LDB Anotada e legislação complementar. 4.ª edição revista, ampliada e atualizadaaté 31 de dezembro de 2001. Marília: CM Consultoria de Administração, [email protected].


Entendo, também, que a desejada autonomia das ins-tituições mantidas, nas suas mais variadas dimensões,deve resultar de normas, diretrizes e estratégiasfixadas pelas entidades mantenedoras respectivas.A lisura de um processo seletivo para contratação dedocentes, por exemplo, pode ser muito bem concreti-zada pela própria instituição mantida, mas à entidademantenedora cabe, sim, estabelecer as normas, as di-retrizes e as estratégias de contratação dos docentesque deseja para os cursos a serem ministrados.

Os grandes investimentos, de modo geral, na prática,decorrem de decisão das entidades mantenedoras, as-sim como a percepção das anuidades/semestralidadesescolares e das receitas extraordinárias.

Em muitos casos, entretanto, são complexas, nebulo-sas e pouco explícitas as relações entre entidademantenedora e instituição mantida, no que respeita aoplanejamento orçamentário. Muitas são as instituiçõesmantidas que se recusam até a tratar desta matéria,mesmo quando universidades ou centros universitári-os. A conclusão é que dificilmente há empenho, departe dos dirigentes profissionais das instituiçõesmantidas, na concretização da receita direta, oriundadas anuidades/semestralidades. Ocorre, também, departe dos mesmos, pouca busca de receitas extraordi-nárias, para além das receitas diretas, pela via da pres-tação de serviços à comunidade. A dependência da re-ceita direta de anuidades/semestralidades, em relaçãoao funcionamento da instituição mantida, parece umarealidade na maioria das nossas casas de ensino e essadependência resulta de pouca relação entre instituiçãomantida e sociedade, entre teoria e prática naconcretização dos cursos ministrados. Falta um pouco,

sinto sinceramente, um certo trabalho no sentido dareinvenção institucional, tão urgente quanto neces-sária e que implica profunda análise das atividades dasIES, por elas mesmas, pela sociedade e por suas enti-dades mantenedoras.

Note-se, por outro lado que, por uma questão de sa-ber da regularidade fiscal e parafiscal das entidadesmantenedoras, o Governo reservou a tais entidades aresponsabilidade por pleitear interesses perante o Po-der Público. Daí que aparece, na regulamentaçãodesses pleitos, a exigência de comprovação doCNPJ, por parte das entidades mantenedoras.

Procuro sempre separar, na prática, as responsabilida-des das entidades mantenedoras das responsabilidadesdas instituições mantidas. Fundamento meu pensar naquestão da autonomia das universidades e dos centrosuniversitários, mesmo quando integrantes do ensino delivre iniciativa e não descuro, também, de pensar naautonomia das IES isoladas. Muitos são os defensoresda autonomia das IES isoladas, especialmente quandocogitam da concretização, pelas mesmas, de seus Pla-nos de Desenvolvimento Institucional (PDI), sem que,a cada momento, tenham de recorrer ao Governo paraverem autorizados novos cursos, ampliadas as vagasdos cursos existentes ou iniciadas novas habilitações,naqueles que já funcionam.

Entidades mantenedoras

Concentremos agora nosso pensar nas entidadesmantenedoras. No passado, jamais ocorreu a admis-são legal de haver uma entidade mantenedora consti-

3 33 33 33 33 3


tuída pela figura de um único mantenedor, o que ago-ra é possível pela legislação vigente.

Art. 20

(...)

As instituições privadas de ensino se enquadrarãonas seguintes categorias: I – particulares em sentidoestrito, assim entendidas as que são instituídas emantidas por uma ou mais pessoas físicas ou jurídi-cas de direito privado que não apresentem as carac-terísticas dos incisos abaixo (...)

Os demais incisos do artigo 20, da LDB, se referem àsinstituições comunitárias, confessionais e filantrópicas.

De modo geral, porém, as entidades mantenedorasresultavam, como ainda resultam, de grupos de edu-cadores com filosofia educacional definida, com inte-resses pedagógicos comuns, com estratégias, estru-turas e esquemas de funcionamento próprios, e, as-sim, de algum modo, com uma atuação bastante dire-ta nas IES mantidas. Na ABMES já foi dado conhe-cer instituições mantidas que foram constituídas porentidades mantenedoras privadas com a finalidade defavorecer os estudantes com cursos que nada ficas-sem a dever a cursos de alta qualidade, ministradospor grandes instituições de países desenvolvidos esão instituições bastante vitoriosas. Também já foidado conhecer instituições mantidas por entidadesmantenedoras privadas, que declaram de seu interes-se pedagógico em contar com professores realmentecompetentes em sala de aula, verdadeiros “ases declasse”, não importando se portadores ou não de cur-sos de mestrado e de doutorado. Interessante que mui-tas dessas IES conseguiram os melhores desempenhosno Provão e agora deles se valem para conquistar no-vos alunos, mediante pagas acima dos preços corren-

tes do mercado. Há entidades mantenedoras que, porforça de seus interesses pedagógicos comuns, enten-deram que não deveriam se circunscrever, em sua atu-ação, às fronteiras dos Estados onde têm sede as insti-tuições mantidas e, em vista disto, implantaram sedesem outras unidades federadas. Esse modelo, entretan-to, exige redobrados esforços de gestão e de planeja-mento, além de um processo muito seguro decontratação de dirigentes profissionais.

À medida que as instituições mantidas vão crescen-do, em quantidade e variedade de cursos e emalunado, o grupo de mantenedores não mais conseguerealizar todos os objetivos, sem a contribuição de diri-gentes profissionais nas instituições mantidas. É fun-damental, pois, que o grupo de mantenedores contecom uma filosofia de trabalho, com normas, diretrizese estratégias bem delineadas, de tal maneira que hajaplena sintonia entre entidade mantenedora e institui-ção mantida. Quando não são claras a filosofia detrabalho, as normas, as diretrizes e as estratégias, oque ocorre é um permanente “troca-troca” de diri-gentes profissionais das instituições mantidas. Istotem ficado muito patente nos últimos tempos.

Algo que é muito comum constatar é que os dirigen-tes das instituições federais, de maneira geral, nãoaceitam se responsabilizar pela busca de recursospara manutenção e desenvolvimento dessas institui-ções, além das despesas com o pessoal em serviço,entendendo que a manutenção e o desenvolvimentodas mesmas devem pautar-se, simplesmente, recur-sos oriundos dos cofres governamentais. Nas institui-ções particulares, poucas são as entidadesmantenedoras que estimulam, de forma objetiva, osdirigentes profissionais das mantidas a realizarem a


busca de recursos extraordinários para além dasanuidades escolares, vigendo um sistema de naturaldescompromissamento neste campo. Toda entidademantenedora, seja ela privada no sentido estrito, talcomo preconizada no artigo 20, da LDB, seja comuni-tária, confessional ou filantrópica, tem de contar comresultados econômicos favoráveis (diria, positivos), acada ano, sob pena de deixar de funcionar, caso siste-maticamente opere sob forma deficitária. Para que ainstituição mantida conte com resultados econômicospositivos terá de ter um sistema de gestão absoluta-mente competente, necessitando de um processo deplanejamento, de execução e de acompanhamento desuas atividades bem articulados.

Responsabilidades das entidadesmantenedoras

As entidades mantenedoras, no meu modo de ver, sãoresponsáveis pela (pelos):

1. elaboração do Projeto Institucional da insti-tuição mantida, vez que ele deve decorrerdos interesses pedagógicos, das estratégias,da estrutura e dos esquemas de atuação, en-fim, da filosofia de trabalho, das normas edas diretrizes estabelecidas pelo grupo demantenedores. Tal Projeto Institucionaldeve contar com clara definição da missãoda instituição mantida, de sua vocação, deseus objetivos, de seu modeloorganizacional, de seus princípios, das áreasde sua atuação, de suas diretrizes e doideário educacional a ser seguido. Claro que

o Projeto Institucional pode e deve ser aper-feiçoado no tempo, mas a missão e a voca-ção, tanto quanto possível, devem ter cará-ter permanente. No caso do aperfeiçoamen-to do Projeto, é de suma relevância que acomunidade da IES (interna e externa) par-ticipe desse processo, assegurando adesão efidelidade a essa filosofia de trabalho;

2. elaboração – quando a IES é iniciante – ou,pela aprovação final – quando existente aIES – do Plano de DesenvolvimentoInstitucional, de caráter plurianual, constituí-do com base numa análise do que já foi al-cançado pela IES ao longo de sua existên-cia, ou do que pretende fazer. Sugere-se,para maior coerência, adotar o roteiro cons-tante do Anexo, embora tal roteiro não sigaao pé da letra que as normas legais vêmapregoando;

3. aprovação final do Plano Anual de Trabalhoe respectivo Orçamento da IES mantida, poresta elaborado, adotando um sistema ade-quado de acompanhamento capaz de evitardistorções indesejáveis ao longo da execu-ção do mesmo. Quando a IES já existe, éfundamental que tal plano nasça e seja apro-vado, preliminarmente, no âmbito da IESmantida;

4. gestão dos recursos humanos da IESmantida, sem quebra de autonomia necessá-ria, o que significa dizer da necessidade deser estabelecido um adequado plano de car-

3 53 53 53 53 5


reira docente e funcional, no qual esteja pre-vista a sistemática de seleção, desenvolvi-mento e manutenção desses recursos huma-nos, tarefas a serem desempenhadas pelaIES mantida;

5. determinação dos investimentos a seremfeitos em termos de expansão e qualificaçãoda IES mantida;

6. pleitos de autorização e reconhecimento decursos, ou de credenciamento erecredenciamento de instituições, a seremapresentados às autoridades governamen-tais competentes, nos quais estejam clara-mente definidos os projetos pedagógicos doscursos e os programas a serem desenvolvi-dos pela IES mantida;

7. percepção, direta ou indireta, dos valoresdas anuidades/semestralidades escolarespagas pelos beneficiários da prestação dosserviços educacionais, e pela recepção dire-ta ou indireta dos recursos oriundos das re-ceitas extraordinárias.

Referi-me, no item 3, ao sistema de acompanhamentoe controle da execução orçamentária física e da açãoeducacional da IES mantida, e creio que tal sistemase constitui na instrumentação essencial para que aentidade mantenedora e a instituição mantida convi-vam em harmonia. Ajunto dois Anexos (2 e 3) que metêm sido valiosos no acompanhamento da execuçãodo Plano Anual de Trabalho e do respectivo Orça-mento. São os anexos 2 e 3.

Ora, para que assim ocorra, sem interferênciaindevida, é fundamental que a entidademantenedora se aparelhe suficientemente para de-senvolver tais encargos. A inadequada intromissãoda entidade mantenedora nas ações da IES mantidaajuda muito pouco para o êxito a ser alcançado, daíconstato que ainda esteja ocorrendo um constante“troca-troca” de dirigentes profissionais nas IESmantidas. Percebe-se, não raro, que ainda há muitoque aprender nesse relacionamento entre entidademantenedora e instituição mantida. Não basta, destaforma, estabelecer em estatuto ou em regimentoesse sistema de relacionamento. É preciso ir-semuito além. Não basta, simplesmente, “segurar achave do cofre” e nem demitir-se da responsabilida-de do acompanhamento efetivo.

Muitas vezes, algumas das responsabilidades das en-tidades mantenedoras, aqui mencionadas, são come-tidas sob forma terceirizada, para que possam se tor-nar realidade mais rapidamente, sem que resultem dotrabalho de tais entidades e daqueles que as integram.O que fica estabelecido pois no papel, por ocasião dospleitos efetuados perante os Poderes Públicos, nãodecorre, necessariamente, da vontade resoluta da en-tidade mantenedora e, algumas vezes, sequer sãopercebidos e assimilados pela instituição mantida queacaba, ao depois, apenas tendo de executar o que nãoplanejou e nem vivenciou. O resultado disto é que opapel e a realidade são diferentes e a execução tor-na-se precária, havendo um sistemático reclamo defalta de comunicação institucional. Conheço muitopoucas instituições que acreditam contar com a me-lhor comunicação institucional, mas, na prática, não arealizam de modo eficaz.


Responsabilidades das IES man-tidas

Podemos afirmar, sem receio de errar, que as IES

mantidas são responsáveis pela oferta e qualidade

dos “produtos” destinados à sociedade na qual se

inserem e, para isto, necessitam contar com as con-

dições adequadas de trabalho. Conquistar e manter

alunos é um dos aspectos centrais do trabalho das

IES. Aqui há um problema que estimaria colocar

para nossa reflexão. É o relativo ao Contrato de

Prestação de Serviços, assinado entre os “clientes-

alunos” e a entidade mantenedora. Se a prestação

dos serviços é feita pela IES mantida, parece um

contrasenso que o contrato de prestação de serviços

se faça com a entidade mantenedora. Dir-se-á que

a entidade mantenedora é que é a responsável pela

instituição mantida, mas tal ocorrência acaba, de al-

guma maneira, por desresponsabilizar a IES mantida

dos compromissos assumidos com os estudantes.

Dir-se-á, igualmente, que o fato da IES mantida não

contar com personalidade jurídica própria (só com

personalidade educacional) a inibe de qualquer rela-

ção contratual. Embora este argumento seja bastan-

te forte, é necessário que a entidade mantenedora

confira poderes à IES para responsabilizar-se por

esta tarefa. Afinal, o aluno não se matricula na enti-

dade mantenedora. Matricula-se na IES mantida e

sua relação é com esta em termos de produtos e

serviços.

Entendo que há quatro grandes ordens de responsabi-

lidades das IES mantidas. São elas:

1. institucionais

2. gerenciais

3. acadêmicas

4. políticas

Em um trabalho que foi editado pela ABMES sobreas funções do coordenador ideal4, tentei explicitar taisresponsabilidades. Elas não diferem muito do quepenso das IES. Numa síntese, posso explicitar estasresponsabilidades, encarecendo que se faça umaanálise acurada de cada uma delas.

A IES mantida precisa posicionar-seinstitucionalmente diante da sociedade na qual estáinserida, seja pelos seus dirigentes, seja pelo corpodocente e técnico-administrativo que a integre, seja,enfim, pela liderança que desempenhe em sua atua-ção perante as demais instituições concorrentes. Seno acompanhamento dos egressos a sociedade cons-tata que eles vão assumindo, cada vez mais, postoschaves na sociedade, engrandece-se, com certeza, aIES e seu posicionamento passa a ser favorável.Philip Kotler5, afirma que “hoje, muitas empresas pre-ferem possuir marcas em vez de fábricas”. O capitaldas marcas é, de modo geral, superior ao capital dasfábricas, mostrando que o “mental” supera o “físico”no seio da sociedade. Até agora, a maioria das IESmantidas têm operado na forma do marketing locus,mas os tempos atuais estão pedindo também que

4 Funções do coordenador de curso: como construir um coordenador ideal. ABMESCadernos 8. Brasília: ABMES, 2002.

5 Marketing em ação. Editora Campus, Rio de Janeiro, 2002.

3 73 73 73 73 7


operem no marketing space (marketing virtual) epoucas instituições estão preparadas para tal. Paracomprovação desta afirmação, basta verificar o quejá foi feito, em escala, relativamente à faculdadeconferida às IES pela Portaria Ministerial n.° 2.253,de 18 de outubro 2001, que possibilita a utilização doensino a distância em até 20% da carga horária doscursos de graduação. Esta falta de apetite para omarketing space está conduzindo a que a Organiza-ção Mundial de Comércio (OMC) seja bombardeadade pedidos, no sentido do livre trânsito dos serviçosnas nações, justificado pela globalização.

A IES mantida deve adotar procedimentos gerenciaisatualizados, de sorte a melhor servir sua clientela. Ésempre complexo, nas IES, conscientizar sobre aidéia do cliente é rei, com a outra idéia não menoscerta e importante de que o aluno deve cumprir comsuas responsabilidades de aprendizagem. Inclui-se,também, entre as responsabilidades gerenciais dasIES a da elaboração do Plano Anual de Trabalho erespectivo Orçamento. Trato disto mais adiante paramelhor explicitação. Os conceitos de eficácia e deefetividade precisam sempre estar presentes na men-te daqueles que fazem as IES.

Nas estruturas organizacionais das IES mantidas po-demos distinguir quatro níveis de atuação:

1. o colegiado e/ou os colegiados superiores,com efetiva participação da comunidade in-terna e externa. Ponho ênfase nessescolegiados porque entendo que eles conferemlegitimidade às decisões adotadas e dão visi-bilidade social às IES:

2. a administração superior, constituída pela cú-pula diretiva da IES, com funções executivasdiretas:

3. a administração técnica, que respalde princi-palmente os aspectos pedagógicos da IES;

4. os responsáveis pela disponibilidade e manu-tenção dos espaços reais e virtuais da IES.

A IES mantida tem responsabilidades acadêmicas deinegável importância. Muitos são os alunos que en-tendem que “qualidade nada mais é do que fazer oprometido”. Como sempre afirmava José RobertoWhitaker Penteado Filho, ex-diretor da Escola Supe-rior de Propaganda e Marketing (ESPM), do Rio deJaneiro, “a ninguém é lícito oferecer dúzia de onze”.Aqui talvez esteja o segredo da IES articulada com oseu tempo e com o seu espaço. Teoria e prática têmque se constituir em preocupação basilar da IES.Muito da legislação vigente tem tumultuado a vidaacadêmica das IES e um exemplo dos tempos atuaisbaseia-se na obediência às diretrizes curriculares,ainda não de todo definidas, e na questão da cargahorária e da duração das horas-aula dos cursos supe-riores.

Finalmente, a IES mantida tem responsabilidades po-líticas na sociedade. Em vista disto, não pode assumiruma indesejável neutralidade diante da realidade. Te-mas em evidência devem ser objeto de discussão nasIES, como complemento das estruturas curricularesestabelecidas. Talvez isto tenha conduzido muitasIES a adotarem Atividades Complementares comopartes integrantes dos currículos dos cursos ofereci-


dos. A criatividade na configuração dos componentescurriculares pode representar muito na mente social.

Da harmonia entre o trabalho da entidademantenedora e o trabalho desenvolvido pela institui-ção mantida é que depende o sucesso educacionalpretendido. Não há, pois, como cogitar que a autono-mia seja instrumento de desarmonia, nem como ima-ginar harmonia como sinônimo de subserviência.

Se o primeiro Plano de DesenvolvimentoInstitucional, na instituição nova, deve ser elaboradopela entidade mantenedora, os demais Planos têm decontar com propostas concretas da IES mantida,apreciadas pelos colegiados superiores, embora apro-vados pela entidade mantenedora, para submissão aoPoder Público competente. O Plano deve ser instru-mento dos anseios da comunidade acadêmica. Casocontrário não se concretizará, ainda que tudo possaparecer ideal no papel.

Projeto Institucional e Plano de Desenvolvimento sãodocumentos balizadores do Plano Anual de Trabalhoe do Orçamento, elaborado pela IES mantida, apreci-ado pelos colegiados superiores e aprovado, em final,pela entidade mantenedora.

Para a elaboração do Plano Anual de Trabalho e doOrçamento é fundamental definir, no âmbito da IES,as unidades orçamentárias com as quais a IES devacontar. Afinal, são as unidades orçamentárias res-ponsáveis pela obtenção dos recursos ordinários (re-ceitas de anuidades/semestralidades) e pela obtençãodos recursos extraordinários, fruto da prestação deserviços pela IES.

Tenho percebido, com alguma perplexidade e nãorara tristeza, os receios que alguns integrantes dasIES mantidas apresentam quanto à busca dos re-cursos extraordinários e isto muito me preocupa,ficando os mantenedores praticamente isoladosnessa tarefa e, inclusive, com pouco êxito como éde ver. Se a IES mantida se notabiliza, por intermé-dio das unidades orçamentárias, pela prestação deserviços para além do ensino, acaba por ser assimreconhecida pela sociedade, podendo, desta forma,tirar partido dessa condição para obter recursosextraordinários.

Quando uma IES mantida depende, exclusivamente,de mensalidades escolares, dificilmente conseguecumprir seu papel no campo da pesquisa e na área deextensão. Márcio Moreira Alves, em palestra no au-ditório do Banco Central, em Brasília, em 16 de de-zembro de 1996, receitava que duas áreas de atuaçãopodem favorecer o posicionamento de uma IES: “suaparticipação no campo dos esportes e/ou sua partici-pação na área cultural”. Acrescentaria, nesta viradade século e de milênio, a atuação no campo da “res-ponsabilidade social” conta imensamente. Não é semrazão que muitas empresas estão indo às televisõespara demonstrar o quanto estão fazendo em termosde ação social.

Considero que o Plano Anual de Trabalho e o Orça-mento, elaborados no âmbito da IES mantida, é quepermitem ampla e consciente atuação da mesma. Éque dão efetiva responsabilidade à IES, estimulandoo crescimento quantitativo e o desenvolvimento qua-litativo.

3 93 93 93 93 9


O Plano Anual de Trabalho, numa primeira parte,deve oferecer uma análise do ocorrido no exercícioanterior e daquilo que foi possível traduzir em realida-de do Plano de Desenvolvimento Institucional. Nãose trata de um relatório no sentido estrito da expres-são, mas de uma visão globalizada das metas que aIES conseguiu realizar e daquelas que não foram fei-tas de acordo com o Plano de Desenvolvimento.

Após essa análise, é fundamental, numa segunda par-te, o estabelecimento, por unidades orçamentárias(insisto nisto), das metas para o novo exercício, signi-ficando, com isto, que tal Plano necessita estar ulti-mado ao final do exercício anterior para vigência nosubseqüente, evitando qualquer problema de continui-dade do trabalho da IES mantida.

Em seguida, deve ocupar-se da receita ordinária,oriunda das anuidades/semestralidades dos cursos ofe-recidos, nas suas mais diversas modalidades:seqüenciais, de graduação, de pós-graduação e de ex-tensão. Dessa receita ordinária haverá de ser descon-tado um percentual que, pela série histórica vivida pelaIES, revele o tanto de inadimplência registrada nos últi-mos exercícios. Os números, neste caso, precisam serrealistas, assim como os percentuais estabelecidos.

A essa receita ordinária, com a dedução indicada, de-vem ser acrescentados os valores oriundos da receitaextraordinária, resultante da prestação de serviços àcomunidade, com o uso dos recursos humanos e téc-nicos da própria IES mantida. Com a utilização dessareceita extraordinária é possível contar, de algummodo, com professores em regime de tempo integral,como prescreve a LDB.

Entendo que a proporção ideal da receita extraordi-nária, em relação à receita ordinária, é da ordem de25% daquela em relação a esta, ou seja, 75% de re-ceita ordinária e 25% de receita extraordinária. Isto,entretanto, não se consegue de uma hora para a ou-tra, mas é necessário tentar e inserir tal meta no Pla-no de Desenvolvimento. O Anexo 4 contém um rotei-ro para elaboração do Plano Anual de Trabalho e doOrçamento, que utilizo, e cujos resultados têm sidomuito favoráveis.

Processo de avaliação

É de todos conhecida a sistemática de ava-liação das IES, promovida pelo Governo, adotadas asnormas estabelecidas na Lei Federal n.º 9.131/966 e naLei Federal n.º 9.394/96.

Até agora três têm sido os mecanismos de avaliação,fundados nessas leis.

O primeiro é o Exame Nacional de Cursos, o Provão,com abrangência significativa e com ampla repercus-são na sociedade. Nos tempos atuais o Provão vemperdendo fôlego, à medida que se reconhece que elenão tem o condão de medir, efetivamente, a qualidadedos cursos que a eles já se submeteram, conformemanifestação atual do INEP/MEC. Dispenso-me demaiores comentários a respeito, mas reconheço que oProvão teve inegáveis méritos para a qualificaçãodos cursos superiores nos quais foi aplicado.

6 Lei nº 9.131, de 24 de novembro de 1995 - Altera dispositivos da lei nº 4.024, de20 de dezembro de 1961, e dá outras providências.


O segundo é a Avaliação das Condições de Ensino,por curso, fundada em um Manual que foi amplamen-te discutido, mas que ainda conta com problemas noque respeita à sua aplicação. É de notar que essaAvaliação acaba por ter, dentre os “avaliadores”, opredomínio ou a quase totalidade de docentes oriun-dos de instituições públicas, muitas vezes ainda por-tadores do ranço da indesejável dicotomia público xprivado. Tal procedimento tem sido usado, especial-mente, no que respeita ao reconhecimento de cursos.

O terceiro é o do Recredenciamento Institucional,até agora aplicado apenas em relação aos CentrosUniversitários e também decorrente de ampla dis-cussão entre os interessados e o Governo.

O que parece predominar no âmbito governamental,no momento presente, é a idéia da AvaliaçãoInstitucional e, no caso, baseada em elementos quederam origem ao “recredenciamento institucional”dos centros universitários.

Nenhuma gestão de IES mantida se conservará efi-caz sem a Avaliação Institucional. A ConstituiçãoFederal, em seu artigo 209, deixa clara a liberdade deatuação para o ensino particular, obedecidas as nor-mas gerais da Educação e a avaliação de qualidadefeita pelo Poder Público. Tal dispositivo constitucio-nal tem impedido, de algum modo, que entidades não-governamentais, ainda que de reconhecida qualidadetécnica, promovam a avaliação institucional.

Por outro lado, há vontade deliberada, de parte daFundação Nacional de Desenvolvimento do EnsinoSuperior Particular (Funadesp), por exemplo, de en-

veredar pela aplicação dos critérios da ISO, pelo me-nos para os cursos de pós-graduação em sentido latoque a Capes tem-se eximido de avaliar. Seria um pas-so para, ao depois, a Funadesp poder enveredar pelaavaliação institucional, dada a seriedade do trabalhoque vem realizando e que poderá desenvolver nestecampo.

Enquanto isto, o Conselho de Reitores das Universi-dades Brasileiras (Crub) vem desenvolvendo, parale-lamente, um esquema de Avaliação Institucional, ba-seado em um auto-estudo, promovido pela própriaIES e, uma avaliação externa, realizada por umaequipe de consultores especialmente contratadospara essa finalidade.

O processo do Crub torna-se, desta maneira, similarem muitos aspectos, ao que realizam instituições eassociações especializadas, existentes em nações de-senvolvidas.

Tendo experimentado pessoal e institucionalmenteeste tipo de trabalho, promovido pelo Crub, entendoque o auto-estudo resulta num grande esforçoinstitucional para que a IES se avalie e saiba onde seencontram seus pontos de estrangulamento, seuspontos fracos e seus pontos fortes, em relação à qua-lidade de sua atuação educacional. O auto-estudodeve abranger um mínimo de três anos, de sorte quese possa verificar os dados de uma série histórica,nos diversos segmentos de atuação da IES.

Para a instituição mantida existente, creio que se tor-na muito difícil a apresentação de um novo Plano de

4 14 14 14 14 1


Desenvolvimento, ao cabo do primeiro, sem queemerja de um auto-estudo. Claro que o primeiro Pla-

no não tem como emergir de um auto-estudo, mas os

demais, com certeza, podem e devem ser elaboradoscom base no que a instituição conseguiu da análisefeita internamente.

O Crub, a fim de possibilitar uma análise ordenada dainstituição mantida, entendeu que o auto-estudo deveversar sobre algumas dimensões básicas da IES, tendoem vista que o programa destina-se, prioritariamente, auniversidades e não a institutos isolados.

A seguir, cito as quatorze dimensões com o intuito decomparar o que seria aplicável somente às universi-dades e o que pode ser aplicado em quaisquer outrasmodalidades institucionais:

1. missão, objetivos e vocação institucional;

2. ensino;

3. pesquisa – creio que somente aplicável àsuniversidades;

4. relações externas, tomada a idéia principaldas atividades de extensão e de relaciona-mento com a comunidade na prestação deserviços a mesma;

5. corpo docente;

6. corpo discente;

7. corpo técnico-administrativo;

8. administração acadêmica de cursos;

9. controle de produto, ou seja, instrumentos decontrole da qualidade usados pela IESmantida em relação ao que oferece à socie-dade na qual se insere;

10. organização e governo da instituição;

11. planejamento e avaliação;

12. recursos de informação;

13. recursos de infra-estrutura;

14. recursos financeiros.

Apesar de perceber máxima validade nesse processode auto-estudo e na análise dessas quatorze dimen-sões apontadas, seguindo ensinamentos de AmmonArmoni7, considero que, em vista da atual situação doensino superior particular, em muitas unidadesfederadas, quando o número de vagas ofertadas aca-ba sendo superior ao número de candidatosdemandantes, quatro questões são sumamente rele-vantes de serem examinadas durante o auto-estudo.Há questões estratégicas, questões de mercado,questões econômico-financeiras e questões deMarketing e de Promoção dos cursos oferecidos.

Lembro da época do Padre Fernando BastosD´Ávila, da PUC-RJ que, embora apaixonado pelasCiências Sociais e líder neste campo, teve a coragemde propor a desativação do Curso de Sociologia queaquela instituição ministrava, justamente pelas dificul-dades de demanda.

7 Revista @prender. Ano 3, n.º 2, 2003.


Questões como as que se seguem deverão ser feitaspara que as IES mantida possa superar o embate daeconomia:

1. Nossos cursos agregam valor em vista danossa missão, dos nossos objetivos e da nos-sa vocação institucional ?

2. Contamos com líderes na direção dos nos-sos cursos ?

3. Quais são os diferenciais dos nossos cursosperante a concorrência ?

4. Contamos com recursos humanos, espaçose equipamentos de qualidade para os nossoscursos?

5. Nossos custos administrativos são compatí-veis com o tamanho da nossa instituição ?

6. Como se dá a promoção dos nossos cursos ?Usamos a WEB, o Marketing Direto, oTelemarketing ? Apenas anúncios ?

Qualquer processo de avaliação exige participaçãointerna e externa. Daí que não bastará aceitar sim-plesmente os critérios estabelecidos pelo Governo. AIES mantida deve ir muito mais além, de tal maneiraque toda a comunidade perceba as preocupações re-ais com a qualidade do fazer educacional, pois é istoque consolidará a marca da instituição.

Tenho imensas dúvidas se alcancei meus objetivoscom esta manifestação. Entendo que há muito mais afazer, mas a criatividade de cada qual permitirá avan-

çar sobre este texto, se estivermos de acordo comaquilo que imagino sejam as responsabilidades da en-tidade mantenedora e da instituição mantida. Cadaqual deve exercer seu papel diante da sociedade.

LegislaçãLegislaçãLegislaçãLegislaçãLegislaçãooooo utilizada utilizada utilizada utilizada utilizada88888

1. Decreto n.º 2.494, de 10 de fevereiro de1998

2. Resolução CES n.º 2, de 7 de abril de 1998

3. Portaria n.º 301, de 7 de abril de 1998

4. Resolução CES n.º 1, de 27 de janeiro de1999

5. Parecer CES n.º 1.070, de 23 de novembrode 1999

6. Portaria n.º 1.679, de 2 de dezembro de 1999

7. Resolução CNE/CES n.º 1, de 3 de abril de2001

8. Decreto n.º 3.860, de 9 de julho de 2001

9. Portaria n.º 1.466, de 12 de julho de 2001

10. Resolução CNE – CP n.º 1, de 18 de feve-reiro de 2002

11. Resolução CNE n.º 10, de 11 de março de2002

8 Ver www.abmes.org.br.

4 34 34 34 34 3


Anexos

1. Plano de DesenvolvimentoInstitucional: Roteiro paraelaboração*

1. Projeto Institucional

• Breve histórico da IES

• Caracterização da Região

• Missão institucional, vocação e objeti-vos

• Princípios norteados da IES

• Diretrizes gerais para o qüinqüênio

2. A IES em números e disgnósticoinstitucional

• Dados da IES

(Ensino, pesquisa e extensão; recur-sos humanos docentes e não docen-tes; organização; infra-estrutura; re-cursos financeiros; parcerias; sistemade comunicação, recursos de infor-mação, etc.)

• Avanços e dificuldades

(Com base nos resultados já alcança-dos e do Auto-Estudo)

3. Eixos de desenvolvimento (a seremdesdobrados em metas, programase ações).

• Aprofundamento da inserção regional– Reforço das parcerias ecredenciamentos – Fortalecimentodas ações e serviços à comunidade –Extensão

• Consolidação, Expansão e diversifi-cação das atividades da IES –Interiorizada ofertas de cursos e ser-viços, inclusive de Formação Especí-fica.

a) Ajustar a oferta de cursos para aten-der às necessidades do ambiente ex-terno; ampliar a captação de alunos eimprimir um diferencial em relação àconcorrência

b) Novos cursos: licenciaturas; cursosseqüenciais e/ou de formação de Im-plantação de programas de mestrado/doutorado/especializações.

c) Consolidar os Núcleos de Pesquisa e deExtensão

d) Fomentar a produção científica

e) Consolidar o programa de iniciação ci-entífica

• Inovação Pedagógica e Qualidade deEnsino* Todas as ações deverão ter prazo para início e cumprimento das respectivas metas.


a) Reavaliação do regime acadêmico: anual

ou semestral

b) Reestruturação da qualidade e da logística

do sistema de avaliação da aprendizagem

Incorporação de novas tecnologias

(informatização do ensino, novas

metodologias, ensino à distância).

c) Introdução do Programa Especial de Trei-

namento (PET) como um Programa de

vanguarda e de melhoria da Graduação

d) Reforço do Programa de Monitoria

e) Revisão das propostas pedagógicas e

flexibilização curricular

f) Produção de material didático

g) Aperfeiçoamento dos recursos de

formação pré-profissional (TCCs,

Monografias, TFC, Escritórios e Clínicas

Escolas, Incubadoras, etc.)

• Reinvenção do atendimento ao aluno

Desenvolver novas formas de financia-

mento ao aluno

Desenvolver a oferta de orientação ad-

ministrativa, acadêmica e profissional

Envolvimento nas atividades

institucionais (programas de extensão,

oportunidades extracurriculares, even-

tos, parcerias, etc.).

Institucionalização do relacionamento

com o artigo aluno (cadastro e acompa-

nhamento de egressos; incentivos para

retorno à instituição como aluno ou ava-

liador, etc.).

• Melhoria da Gestão

a) Implantação/ Revisão do plano de carrei-

ra docente

b) Implantação/Revisão plano de careira do

corpo técnico-administrativo

c) Políticas de qualificação de professores

e funcionários

d) Sistemas de premiação

e) Comunicação interna

f) Gestão do espaço físico.

g) Formalização da nova estrutura

organizacional multicampi

h) Implantar o sistema integrado de infor-

mação, planejamento e avaliação

i) Sustentabilidade financeira (diversifica-

ção de receitas; compatibilização das re-

ceitas com as necessidades de custeio e

investimento delineadas no PDI).

4 Cronograma de Implemen-tação doPDI

4 54 54 54 54 5


D

C

Visto

Banco:______________________________________

Conta:_______________________________________

Cheque nº______________________________________

Data: 00/00/000

Requisitante

Data: 00/00/0000

Ordenador

Recebi o material requisitado

Data:______/_____/________

Autorização de Despesa

PAT/2003 – Projeto nº 00/ PAT/2003 – Projeto nº:

Valor total: R$ Valor total: R$

Saldo anterior: R$ Saldo anterior: R$

Este pagamento: R$ Este pagamento: R$

Saldo atual: R$ Saldo tual: R$

PAT/2003 – Projeto nº: PAT/2003 – Projeto nº:

Valor total: R$ Valor total: R$

Saldo anterior: R$ Saldo anterior: R$

Este pagamento: R$ Este pagamento: R$

Saldo atual: R$ Saldo atual: R$

Título: (descrição)

Pagamento no valor de R$

Observações


Rei

tori

a

SAA

Bib

liote

ca

NE

D

NE

AD

NIC

Núc

leo

Cul

tura

l

TV

Uni

vers

itári

a

DE

CO

M

DE

PAD

Sup.

Int

erio

riza

ção

CE

AC

CE

SA

CC

ET

CC

HE

CC

BS

CE

SFE

SUPE

S

SUPE

X

SUPO

S

Sub-

Tota

l

Não

pre

vist

o

TO

TA

L

OB

S: O

Per

cent

ual

e o

sald

o fo

ram

cal

cula

dos

tom

ando

por

bas

e a

colu

na r

efer

ente

à D

espe

sa P

revi

sta.

Rela

tóri

o de

Des

pesa

Uni

dade

de

Plan

ejam

ento

Rec

urso

s Pr

evis

tos

IES

Terc

eiro

sTo

tal

Des

pesa

s

Pre

vist

aR

ealiz

ada

%

Sal

do

4 74 74 74 74 7


Plano Anual de Trabalho – PAT/2003

1. Unidade de Planejamento

2. Responsáveis

3. Título do Projeto/Ação

4. a. Período de realização 4 b. Referência ao II PQD

5. Objetivos do Projeto/Ação

6. Destinação

7. Detalhamento do Projeto/Ação

8. Receita(o detalhamento deve ser apresentado quando solicitado)

9. Despesas (detalhadas)

9.1 PessoalPagamento a professores da UnamaEncargos sociais (71%)Pagamento a professores externos (serviços prestados)Encargos sociais (20%)


9.2 Passagens / Diárias / Hospedagem / RefeiçõesPassagens aéreas ou rodoviárias (quantidade, trecho, valor)

Hospedagem (hotel, quantidade de diárias, valor)

Refeições (quantidade x valor unitário)

9.3 MaterialMaterial de divulgaçãoMaterial de consumoMaterial de expedienteMaterial didáticoReprografia (xerox)Certificados e/ou Atestados

9.4 Despesas diversasÁgua mineral, café, lanches, outras

9.5 Reserva técnica (10%)

9.6 Taxa de Administração (10%)

10. Resultados previstos

Total

Data Responsável (nome por extenso) Assinatura do Responsável

4 94 94 94 94 9


Centros Cursos Mensalidade Anuidades Total de alunos Total de anuidades

Centro 1 Graduação A

Graduação B

Graduação C

Soma


Graduação B

Graduação C

Soma


Graduação B

Graduação C

Soma


Graduação B

Graduação C

Soma


Graduação B

Graduação C

Soma

Centro 6 Seqüenciais A

Seqüenciais B

Seqüenciais C

Soma

Total Geral

Receita de anuidade para 2003Cursos Superiores


Receitas de anuidades 2003

Programa de interiorização de licenciaturas

Cursos Mensalidades AnuidadesTotal dealunos

Total deanuidades

A

B

C

Total Geral

Receita da pós-graduação

Pós-Graduação

Cursos Lato Sensu

Cursos Stricto Sensu

Total

Matrículas Valores (1)Inadinplência

11% (2)(1) - (2)

Total dereceitas

Previsão de inadimplência

Receita de anuidade R$

Menos 11% de inadimplência R$

Resultado R$

Compromissos assumidos

Receitas de anuidades, deduzida a inadimplência R$

2% para Capacitação docente e técnica R$

0,75% para Estudos relativos à extensão R$

1,5% para Acervo bibliográfico R$

Valor Remanescente R$

5 15 15 15 15 1


Fundo de bolsas

Receita líquida de anuidades R$

5% para o Fundo de bolsas R$

Saldo disponível para o PAT R$

UNIDADES DE PLANEJAMENTO Valor (R$)

1

2

3

4

5

7

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Total

Previsão de receita de terceiros


Despesas das unidades de planejamento

Unidades de Recursos Despesa

Planejamento PrevistaIES Terceiros Total

Saldo disponível para a PAT

Despesas com pessoal

Total

Receita Líquida de anuidades menos despesas de pessoal

1

2

3

4

5

7

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Total

5 35 35 35 35 3PRINCIPAIS DESAFIOS DAS INSTITUIÇÕES DE ENSI-PRINCIPAIS DESAFIOS DAS INSTITUIÇÕES DE ENSI-PRINCIPAIS DESAFIOS DAS INSTITUIÇÕES DE ENSI-PRINCIPAIS DESAFIOS DAS INSTITUIÇÕES DE ENSI-PRINCIPAIS DESAFIOS DAS INSTITUIÇÕES DE ENSI-NO SUPERIORNO SUPERIORNO SUPERIORNO SUPERIORNO SUPERIOR ÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCO

Saldo disponível para a PAT

Despesas com pessoal

Total

Receita

Despesas das unidades de planejamento

Interiorização dos CESFE

Reserva técnica

Total

Despesas

epois de, em nosso País, um mesmogoverno desenvolver-se por dois mandatos seguidos,tenho convicção que não é fácil registrar-se de imedi-ato – apesar de um razoável período de transiçãoocorrido – um processo de fazer governamental, aindaque a sucessão se tivesse dado pela continuidade par-tidária, o que não se pode dizer que aconteceu. Emvista disto, entendo os imensos desafios que são postosao Chefe da Nação e aos seus ilustres dirigentessetoriais, como de relevante significação.

Em Educação padecemos de alguma forma, em qua-se todos os momentos mais recentes, da síndrome do“reunimento”, a qual acaba confluindo para asíndrome do “papejamento”, quando o importante échegar-se ao ponto angular do “fazimento”, comoresposta efetiva às carências evidenciadas em nossasociedade.

Reconheço que o Fórum Brasil Educação não pade-ce dessas síndromes, até mesmo pelo fato de que, res-pondendo ao ministro Cristovam Buarque como elemesmo pediu na sessão de abertura, em Brasília, emfevereiro último, no Plenário do Conselho Nacional deEducação, haverá de concluir por disposições efetivas,publicáveis no Diário Oficial da União. Foi exatamenteassim o pedido feito pelo Ministro da Educação.

A ausência justificada do Doutor Armando DiasMendes determinou novos rumos para este EncontroRegional, incumbindo-me o meu presidente do Con-selho Nacional de Educação a substituir ArmandoMendes nesta Conferência de abertura, encargo queassumo pela determinação recebida, apesar de reco-nhecer convicto a enorme distância que me separadaquele ilustre amazônida, dos maiores méritos nanossa terra, enquanto que eu um simples leitor dasobras por ele divulgadas e um aprendiz ávido dosensinamentos que sempre ele nos oferece.* Pronunciamento no II Encontro Regional do Fórum Brasil de Educação, nos dias

18 e 19 de Maio de 2003, em Belém.

D

ÉDSON FRANCO

PRINCIPAIS DESAFIOS DASINSTITUIÇÕES DE ENSINOSUPERIOR*

ESTUDOS 32


Isto posto, e com encargo de tamanha envergadura,adotei o caminho de juntar propostas da AssociaçãoBrasileira de Mantenedoras de Ensino Superior, ofe-recidas a quando da disputa eleitoral do ano que pas-sou, às perspectivas que sinto deste Fórum, por haverdele participado em todos os momentos e às perspec-tivas que se avizinham, resultantes da ConferênciaNacional de Educação, a ser realizada em outubrovindouro e promovida pelo Ministério da Educação.

No conjunto de propostas oferecidas ao governo doPresidente Luiz Inácio Lula da Silva pela ABMES,apontamos cinco grandes desafios a serem vencidos.Primeiro, o desafio da autonomia das instituições deensino para definirem suas missões, suas vocações,seus objetivos, suas metas, em vista das comunidadesàs quais servem, consoante o que dispõem os artigos12 e 13 da Lei de Diretrizes e Bases da EducaçãoNacional. Segundo, o desafio de quebrar de vez portodas com a dicotomia entre ensino público e privado,tão nefasta para a vida educacional brasileira. Tercei-ro, o desafio da expansão da oferta educacional parauma sociedade que almeja a universalidade do ensinoem todos os graus e níveis. Quarto, o desafio da ava-liação da qualidade do fazer educacional, menoscomo fator punitivo de instituições e mais comoestimulador do crescimento qualitativo, e, finalmente,por quinto, o desafio do fomento, de sorte a que osdiscursos se transformem em realidade objetiva.

A par de reconhecer esses cinco desafios como osmais urgentes e importantes, contamos com a dispo-sição constitucional da liberdade de ensino, que tornaindevida e inaceitável a idéia de concessão por partedo Estado, mas tão-somente de conformidade das

instituições educacionais com as normas gerais daeducação e com a avaliação de qualidade.

A ABMES, que anualmente faz publicar a legislaçãoeducacional expedida pelo Governo, lançou em 2002,um volume de 635 páginas contendo leis, decretos,portarias, resoluções e pareceres, ou seja, quaseduas páginas de normas para cada dia do ano quetem 365 vinte e quatro horas. Mercê de Deus, tantoimploramos ao novo Governo que se contivesse da-quele furor da legismania que assolou o anterior enisto temos de louvar a conduta atual praticada peloPoder Público Federal.

A legislação executiva, para que ganhe eficácia eefetividade, carece ser amplamente discutida entreaqueles que ela atingirá, de tal maneira se evite abusca do Poder Judiciário para contestação do que éproduzido em afronta constitucional. Educação e Jus-tiça não fazem qualquer rima pobre ou rica.

Entendemos que a expansão do ensino está encon-trando, pelo menos no ensino superior, duas esfingesque necessitam ser decifradas. É certo que o ensinosuperior público tem dificuldades para crescer à vistada débil disponibilidade dos recursos a ele oferecidos.É certo, igualmente, que o ensino superior privadonão consegue atender à demanda, apesar da amplaoferta de vagas, em vista do baixo poder aquisitivo dapopulação que, inclusive, queda-se desestimuladapara a busca de oportunidades de aprendizagem. Éclaro, pois, que essas duas esfinges carecem de fi-nanciamento, de sorte a que a eqüidade entre os jo-vens possa ser registrada. A garantia da universali-dade de oportunidades de acesso, fruto da expansão,


somente tem sentido se se registrar a efetiva apren-dizagem dos alunos. Se o labor escolar não resultarem aprendizagem, terá sido um mero diletantismoentre professores e alunos.

Por outro lado, é retrógrada a idéia decompartimentação educacional entre setor público eprivado, quando a razão de ser da escola, seja ela deque natureza for, é o aluno, ao qual, mais do que ainformação oferecida, precisa de conhecimento e,mais do que o saber incorporado, precisa de sabedo-ria para tornar-se cidadão.

Não menos importante do que os anteriores, entendoque o desafio da avaliação de qualidade registra, deum lado, aquele velho sabor do mestre desavisadoque fazia suas provas para ele mesmo responder, ja-mais concedendo ao aluno o direito da nota máximade louvor, e, de outro, a tomada da avaliação comoinstrumento de reconhecimento dos pontos fracosque, na linguagem litúrgica poderiam ser considera-dos pecados veniais e não pecados mortais da insti-tuição educacional. Sou dos que pensa que a avalia-ção serve de fotografia de momento e que pressupõenovos quadros fotográficos sucessivos para que ainstituição educacional reconheça seus avanços sis-temáticos, suas dificuldades de superação, ou sequede, em definitivo, diante de uma realidade cruentaque não consegue superar.

O desafio da autonomia é reconhecidamente um de-safio para as instituições educacionais. No entanto, jáhá avanços significativos neste campo, desde queseja aceita em definitivo a idéia da formulação, pelaprópria instituição, de um plano de desenvolvimento

plurianual, indicando, claramente, os caminhos a se-rem percorridos pelas entidades educacionais.

Deixei para o final o desafio do fomento, posto que,até agora, em que pesem as disposições constitucio-nais e o exemplo dos países que se desenvolveram apartir dos grandes investimentos em educação, aindanão conseguimos passar do discurso para a práticano que respeita à prioridade educacional.

Enquanto a ABMES pinçou estes principais tópicospara apreciação do novo governo, eis que o Conse-lho Nacional de Educação, em boa hora, houve porbem desenvolver o Fórum Nacional de Educação,de audiência nacional e regional, visando a encontrare proclamar soluções efetivas para os problemaseducacionais do nosso País. Se os Encontros Regio-nais como este, visam a discutir o Projeto de Educa-ção Nacional, objetivando o estabelecimento de polí-ticas públicas para o setor, o Fórum, quando em suasreuniões em Brasília, está aprofundando estudos epropostas para resolução dos principais problemasnacionais, no campo da educação.

Mais recentemente, somos surpreendidos, com nãorara alegria, pela proposição ministerial de vir a serrealizada, em outubro próximo, uma ConferênciaNacional de Educação para a qual o Conselho dosSecretários Estaduais de Educação (Consed) já foichamado a contribuir e, no último dia 15 de maio, ins-tituições outras do setor educacional também ofere-ceram suas achegas.

Sete foram os temas inicialmente explicitados paraesta Conferência Nacional, envolvendo: gestão, edu-


cação infantil, educação fundamental, ensino médio,universidade – e leia-se, ensino superior – educaçãoem geral e financiamento, abrangendo um total decerca de 120 subtemas.

Dada a grandiosidade e a variedade das propostasdessa Conferência, eis que os laboradores da mesmareduziram tudo a quatro eixos temáticos: alfabetiza-ção, ensino básico, educação superior e inclusão so-cial, o que já serviu de observação, por um ilustrerepresentante do ensino superior particular de MatoGrosso do Sul, no sentido de que a inclusão social, emsi mesma, perpassa os três eixos, não cabendo, por-tanto, ser analisada de forma isolada. O que é impor-tante, dizia ele e com ele concordamos, é que se pro-mova a emancipação social para o desenvolvimentonacional, oportunizada em cada qual dos eixos pro-postos.

Não desejo quedar-me diante de tantos desafios semoferecer algumas sugestões neste II Encontro e, nes-te aspecto, procurarei reunir o quanto já ouvi doFórum Brasil Educação, o que a ABMES já propôse vem insistentemente propondo e o que deverá serobjeto de reflexão e de proposições na ConferênciaNacional de Educação, que se avizinha.

• Primeiro e renovadamente a questão daautonomia da instituição educacional aqual conferirá a ela a responsabilidade pe-las respostas aos anseios da sociedade. Seseu fazer educacional não for relevante,consistente e pertinente, a própria socieda-de saberá responder com o alijamentoinstitucional, bastando que tal sociedade

seja informada da nulidade ou do despro-pósito das respostas oferecidas.

O mundo atual, marcado pela transparência e pela li-berdade de informação, rejeita todo tipo de segredo ede acobertamento. Autonomia, entretanto, não secompraz com as imensas desigualdades regionais, es-pecialmente na Amazônia, recebedora de minguado1% dos recursos para a pesquisa e para a pós-gradu-ação, como já bem sobre isto discorreu CristóvãoPicanço Diniz, enquanto Reitor da Universidade Fe-deral do Pará.

É incrível que, no Colegiado máximo da educação na-cional que hoje nos reúne, a Amazônia – mais do quecinqüenta por cento do território brasileiro – não con-te sequer com um representante efetivo desta região.A autonomia da instituição educacional exige respeitoconstitucional e consciência da diversidade. Ao ape-lar-se para a existência de um sistema nacional deeducação, deve-se considerar a bela expressão deAlceu Amoroso Lima, pranteado conselheiro do ex-tinto Conselho Federal de Educação, que nos falavada necessidade da unidade na diversidade, como es-sência do próprio sistema educacional.

• Segundo: no Estado do Pará estamos dan-do testemunho explícito da quebra dadicotomia entre ensino público e ensino pri-vado, à medida que instituições das maisdiversas naturezas estão construindo umProtocolo Interuniversitário, lamentavel-mente ainda pouco compreendido nas es-feras do Planalto Central e cuja pouca in-corporação faz com que a legislação caóti-


ca da dedicação exclusiva sirva ainda aodedodurismo por quantos não sabem pro-duzir integradamente no ensino, na pesqui-sa ou na extensão. Aqui temos dado exem-plos de integração interinstitucional, mastambém o País carece, além da integraçãointerinstitucional, da integração inter eintra-regional.

• Terceiro: a expansão das oportunidades deoferta educacional, verificada nos últimostempos, deve prosseguir e, para que assimseja, há de contar com o financiamentoadequado. O que precisa acontecer, após oToda Criança na Escola é a oferta de umensino de qualidade, com estabelecimentosescolares devidamente aparelhados e, por-tanto existentes para além das casas dospróprios professores, como ainda ocorreem nossa Região. Em muitos dosquadrantes da Amazônia ainda há muitasescolas que, com algum rigorismo de lin-guagem, jamais poderiam ser chamadas deescolas. Neste sentido, os Fundos Setoriaistambém não devem ser restritivos, poden-do abrigar o financiamento do público e doparticular e deles, ao que se sabe, há maisrecursos do que demanda efetiva. Nestesentido, ainda, urge perseguir o que vemanunciando o Ministro da Educação, noque respeita ao programa de financiamen-to estudantil, havendo pelo menos sete me-didas estimuladoras da demanda dos maiscarentes: a) eliminação da retenção de re-cursos das loterias, hoje da ordem de 20%

dos mesmos no Tesouro Nacional, de talsorte que tais recursos ingressem em contaprópria do financiamento estudantil; b) am-pliação do percentual de recursos das lote-rias, de 30% para 90%, resultando em mai-or ampliação do financiamento estudantil;c) possibilidade de utilização dos recursosdo Fundo de Garantia do Tempo de Serviço(FGTS) para o programa de financiamentoescolar; d) possibilidade de utilização dosrecursos do Fundo de Amparo ao Traba-lhador (FAT) para bolsas escolares; e) re-dução dos atuais juros cobrados pelo finan-ciamento estudantil, em vista da prestaçãogratuita de serviços por parte dosbeneficiários desse financiamento escolar;f) antecipação da seleção de candidatos aofinanciamento escolar, antes do ingressoacadêmico, possibilitando a livre escolha dainstituição escolar e mediante carta de cré-dito que seja oferecida ao estudante caren-te; g) utilização adequada de um percentualdaquilo que as entidades filantrópicas dei-xam de recolher, relativamente à quota pa-tronal, em bolsas de estudo para estudantesdesprovidos de recursos, mas com o com-promisso da prestação gratuita de serviçosà comunidade.

• Quarto: a promoção da avaliação de quali-dade, tarefa conferida constitucionalmenteao Poder Público, tem acabado por se tor-nar uma avaliação entre pares, ainda quecontratados ou pagos pelo Governo e, mui-tas vezes lamentavelmente, interessados


em transformar as instituições avaliadasem meros clones das entidades às quaispertencem. Em vista disto, entendo que oPoder Público, além do que já vem fazendoquanto aos Exames Nacionais de Cursos edo que pretende desenvolver com a Avali-ação Institucional, deve aceitar a colabora-ção de agências acreditadoras, de tal ma-neira que, transparentes os resultados, pos-sam as entidades educacionais avançar emqualidade e em inovação. Não pode a avali-ação desestimular a diversidade institucionale nem as formas criativas de respostas dasentidades aos anseios da sociedade.

Quinto: a promoção da pós-graduação na Amazôniaque, embora tenham sido escritos planos de desenvol-vimento neste campo e para a Região, continuamos aver os gestores dos órgãos responsáveis pelo financi-amento e pela avaliação da pós-graduação, como re-féns de iluminados que acentuam, cada vez mais, adesigualdade entre as regiões do País. As estatísticasnão mentem, até mesmo porque solidificamos as infor-mações nesta área. A atual estruturação da pós-gra-duação, academicamente padronizada e centrada naformação do pesquisador, põe em plano secundário aformação do profissional da docência, com ênfase nacapacidade de ensinar e de transmitir conhecimentos,inviabilizando, de algum modo, a qualidade do ensinosuperior e conseguintemente dos demais níveis, pare-cendo cada vez mais distante a possibilidade da exis-tência de um mestrado profissional em docência.

Certa feita, testemunhei um questionamento feito porum estudante a um empresário sobre o que ele reco-

nhecia como os maiores problemas da Amazônia.Depois de alguns instantes de reflexão, o empresáriousou de uma metáfora para dizer que a Amazôniacarece de motoristas e de combustível. E justificouque ainda somos imberbes na questão da gestão esão insensíveis os dirigentes do Planalto Centralquanto às questões da nossa região. O combustível aque se referia era o conjunto de recursos a seremoferecidos para o deslanchar do nosso desenvolvi-mento. Somos caracterizados como a terra de maiorvolume de exportações, contribuindo imensamentepara o equilíbrio nacional e, apesar disto, somos pe-nalizados por assim proceder.

Três ênfases devem ser dadas para o avanço educa-cional em nosso País e, especialmente, nesta nossaregião.

• Refiro-me, num primeiro plano, à questãoda educação a distância, a qual, prescritana LDB de forma pouco ousada, e aindanão entendida e acolhida suficientemen-te pela nossa sociedade, engatinha numcentralismo nada estimulador de iniciati-vas. O verdadeiro aluno do ensino a dis-tância, tenho convicção, é mais presentee muitas vezes mais interessado, do queo aluno de regime presencial, que apenasvai à sala-de-aula para responder presen-te diante do professor. Apesar da exis-tência de fundos setoriais específicos naárea das comunicações, a maioria dosmunicípios da Amazônia não conta se-quer com provedores locais de Internet enem com bandas próprias para utilização


do sistema de videoconferências. Navideoconferência, por questões técnicas,entre cidades da nossa região, nos asse-melhamos aquilo que a televisão nacionalmostrou em conversa jornalística, na re-cente guerra do Iraque. Sabe-se que ofundamento do ensino a distância resideno gap entre o domicílio do aluno e a lo-calização da escola e, nem precisa co-mentar, a nossa Região é rica em distân-cias e pobre em instrumentos de comuni-cação escolar e só na Amazônia temosdois fusos horários para nos distinguirdas demais regiões do País. Ainda nestecampo, desejo registrar minha filiação àsidéias governamentais de rejeição depropostas ocorrentes na OrganizaçãoMundial do Comércio (OMC), relativa-mente à globalização dos serviços edu-cacionais.

• Num segundo plano, desejo refletir sobre aquestão da alfabetização funcional. Espan-ta-me constatar o quanto vêm fazendomuitas instituições particulares de ensinosuperior neste campo. Jamais imaginavatantos esforços. Embora me filie à idéia deque não se deve contar, num país de di-mensões continentais como o nosso, comum único sistema ou método de alfabetiza-ção, é chegada a hora do Governo assumir,de maneira mais efetiva, a coordenaçãodos programas e projetos existentes emaximizar outros esforços a fim de asse-gurar o alcance da meta ministerial. Alfa-

betizar não é simplesmente ensinar a ler,contar e escrever. É fazer com que obeneficiário do esforço nacional aprenda asaber fazer, numa perspectiva poucosocrática do ócio, posto que a era do em-prego está sumindo no mundo inteiro e oque se exige dos cidadãos é a condição deempregáveis, que reclama oempreendedorismo em nossas escolas.Sem uma segura coordenação de esforços,o discurso ocorrente, que soa aos nossosouvidos como um clamor sincero, nãotransformará os esforços em realidade ob-jetiva.

• Num terceiro plano, quero cogitar do ensi-no do fazer, do ensino profissional, seja eledo campo dos tecnólogos, seja ele da áreados seqüenciais. Embora lastimando adicotomia vigente, inclusive com a criaçãode cartórios diferenciados para tratamentodestas matérias, percebo que rejeitar,como se vê do alto do poder educacional,os seqüenciais, extirpando dele a perspec-tiva do financiamento dos estudantes, é, nomínimo, um contra-senso diante da expres-sa manifestação da LDB. Considero que oPará e a Amazônia carecem de ambas asmodalidades, tanto quanto possíveis deexistir na razão das necessidades regio-nais. A inovação, neste campo, se constituiem desafio para as instituições educacio-nais, especialmente pelas exigências já re-veladas da necessidade de resposta aosapelos da educação corporativa. Ainda


não se entendeu que a singularidade dessescursos e a temporariedade de existênciados mesmos não pode conviver com peiasburocráticas de reconhecimentos e de re-reconhecimentos e muito menos com pro-fessores do feitio estabelecido pela Lei deDiretrizes e Bases da Educação Nacional.

Quero terminar, Senhores, com minhas vistas volta-das para o nosso Protocolo Interuniversitário, singular

no País e na Amazônia pela forma com a qual se temdesenvolvido, respeitando a autonomia das institui-ções e ao mesmo tempo procurando integrá-las emprogramas e projetos comuns. Nutro a convicção quetempo virá no qual os ventos da Amazônia chegarãoaté a Capital Federal e lá se entenderá que o ensino éum bem do cidadão, não importando a natureza dasinstituições que o ministrem e que a educação, na for-ma constitucional, é dever do Estado e da Sociedade,nem só do Estado e nem só da Sociedade.

6 36 36 36 36 3O PERFIL DO PROFESSOR DE ENSINO MÉDIO EO PERFIL DO PROFESSOR DE ENSINO MÉDIO EO PERFIL DO PROFESSOR DE ENSINO MÉDIO EO PERFIL DO PROFESSOR DE ENSINO MÉDIO EO PERFIL DO PROFESSOR DE ENSINO MÉDIO ESUPERIOR NA INSTITUIÇÃO PRIVADASUPERIOR NA INSTITUIÇÃO PRIVADASUPERIOR NA INSTITUIÇÃO PRIVADASUPERIOR NA INSTITUIÇÃO PRIVADASUPERIOR NA INSTITUIÇÃO PRIVADA ÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCO

U

ÉDSON FRANCO

O PERFIL DO PROFESSOR DEENSINO MÉDIO E SUPERIORNA INSTITUIÇÃO PRIVADA *

ESTUDOS 32

m grande jornal do País, de circulaçãonacional, resolveu contratar recém-formados em jorna-lismo para ampliar seu quadro de repórteres e redato-res. Tal jornal teve imensas dificuldades para encontraruma forma de selecionar os candidatos pela falta deexperiência nesta matéria de concursos, até que um di-rigente do jornal ofereceu uma solução simples: propôsque fossem apresentados aos demandantes nomes dequatro figuras ilustres da comunidade mundial. Os can-didatos deveriam discorrer, em poucas linhas, quemeram esses personagens apresentados, tarefa aparen-temente desprovida de complexidade.

A proposta do concurso se concretizou com a apre-sentação dos nomes de Charles De Gaulle, MahatmaGandhi, Winston Churchill e Martin Luther King. Dis-postos estes nomes em folhas de papel separadas, osconcorrentes, todos formados em jornalismo, escre-

veriam algo sobre os mesmos. Algumas peças lumi-nares foram apresentadas. De Charles De Gaulle,por exemplo, surgiram as seguintes expressões:

• “Principal herdeiro do trono inglês, que ob-teve grande popularidade após se casarcom a Princesa Diana.”

• “Um grande pintor francês, que se dedica-va aos traços fortes. Idealizador da TorreEiffel.”

• “Foi um matemático, gênio da aritmética,criador do Teorema de Gaulle”. (Há algumprofessor de Matemática aqui que saibaexplicar para nós o Teorema de Gaulle ?)

• “Foi Rei da Inglaterra.”

• “Foi um corredor de Fórmula I da França,que hoje dá nome ao autódromo de lá.”

* Texto apresentado na Faculdade JK, em julho de 2003, em Brasília.


Mahatma Gandhi deve ter-se revoltado no túmulocom o que escreveram sobre ele:

• “É considerado como a 14ª. encarnação deBuda.”

• “Foi um pintor renascentista, cujas obrassão famosas.”

• “Foi um bárbaro que massacrava as pesso-as na época em que Roma tinha dominadotoda a Gália, na Idade Média.”

• “Foi um grande assaltante nos EstadosUnidos, fugindo para o Brasil.”

• “Ele conquistou muitos adeptos religiosos,atualmente conhecidos como Filhos deGandhi.”

Outras “pérolas” foram apresentadas em relação aWinston Churchill:

• “Foi Presidente dos Estados Unidos.”

• “Foi um astronauta famoso.”

• “Foi um físico americano, descobridor doelemento fundamental da bomba atômica.”

• “Foi Primeiro Ministro da ex-URSS.”

• “Um dos principais articuladores dos movi-mentos bolcheviques acontecidos na Revo-lução Russa.”

Sobraram para Martin Luther King outros epítetos:

• “Foi um líder revolucionário que comanda-va um grupo chamado Ku Klux Klan. Pre-gava, assim como preceitos nazistas, a pre-ponderância da raça branca.”

• “Foi um dos primeiros baixistas, pode-se di-zer que introduziu um instrumento chama-do: jazz.”

• “Foi Presidente dos Estados Unidos e mor-reu assassinado.”

• “Grande nome da Antigüidade.”

• “Alterofilista recordista mundial (posterior-mente seu record foi superado).”

• “Foi idealizador do Protestantismo.”

• “Era líder de uma seita na China.”

Depois que tais concluintes dos cursos de Jornalismo,candidatos a redatores e repórteres, escreveram es-tas asneiras sem par, pode-se imaginar que, emboratalvez sejam bons leitores (diz-se sempre que o brasi-leiro não gosta de ler), jamais conseguiram compreen-der o que leram e este é um dos aspectos centrais daformação de jovens, seja na educação básica, seja noensino superior. As leituras das epístolas nas SantasMissas também mostram isto e até mesmo deixamclaro que muitos leitores jamais sabem o que está es-crito nos textos bíblicos ou compreendem o que estãolendo.


A Organização das Nações Unidas para a Educação,a Ciência e a Cultura (Unesco), considerando a ne-cessidade do estabelecimento de alguns princípiosnorteadores para a Educação no século XXI, decla-rou em Paris, faz pouco mais de cinco anos, apenasquatro princípios basilares. Os jovens devem apren-der a:

• conhecer, unindo teoria e prática, prática eteoria em tudo que se ensina.

• fazer de tal maneira que o ensino ministra-do tenha a devida aplicabilidade e relevân-cia para os mesmos. O que não é relevantee não se pratica ao conhecer, perde-se fa-cilmente com o tempo.

• conviver, de tal sorte que, na socializaçãoproporcionada pela escola, saibam aceitaros outros com as suas individualidades,com suas peculiaridades, com as diferen-ças que revelam.

• aprender a ser, isto é, devem assumir e dardestaque às suas próprias características emarcas pessoais.

• Em suma, devem ser estimulados a realizarseus próprios projetos-de-vida.

Em conseqüência, o ambiente escolar, muitas vezescircunscrito à sala de aula, não pode se bastar com aoferta do conhecimento, se este não tiver relevânciae aplicabilidade, se os jovens não forem capazes de

trabalhar em equipe, de praticar, de fazer e se nãoconseguirem ser eles mesmos. Neste aspecto, lem-bro de um velho retiro espiritual do qual participei naminha juventude e no qual o sacerdote nos ensinava:“Viva o homem marcado, ainda que seja com a mar-ca do demônio, contanto que seja marcado”. Há pes-soas, bem conhecemos, que são inodoras, impenetrá-veis, indecifráveis, incolores e sem sabor. Existem e omundo não as identifica.

Para nos aproximarmos dos princípios da Unesco naescola, seja ela de que nível for, tenho de reconhecerque os estudantes, de modo geral, não gostam – eisto já está mais que provado – de professores sementusiasmo, de professores deficientes em conteúdocorrespondente aquilo que ensinam, de professoresque não sabem ensinar, de professores que não têm amínima didática e de professores que transformam asavaliações da aprendizagem em momentos de terrorescolar. Estes aspectos todos contradizem com aqui-lo que a Unesco prega para o nosso século.

Os jovens querem que, como professores, superemosas expectativas que têm quando adentram no ensinosuperior. Querem comprometimento de parte dosprofessores. Desejam aulas bem ministradas, profes-sores estimuladores da aprendizagem, confortoambiental para os estudos, uma biblioteca realmentequalificada e em quantidade de exemplares, visto quenos dias atuais, com as dificuldades financeiras quevivem os estudantes, as nossas bibliotecas tambémacabam por ter uma função paternalista de assistên-cia social no que tange ao empréstimo de livros e ma-teriais especiais.


Peter Ferdinand Drucker imagina, na sua futurologiapermanente, ele que é considerado o Pai da Adminis-tração, que “daqui a vinte anos, a grande empresa (ediríamos, a grande escola) mais parecerá com umhospital ou com uma orquestra sinfônica do que umaorganização tipicamente industrial do conhecimentoou simplesmente comercial”. Nelas tudo funcionarácomo uma verdadeira engrenagem, tal como vemosnos filmes sobre questões de saúde ou na exibiçãodas orquestras magistrais. Os hospitais estão de-monstrando essa articulação e integraçãointersetorial e das orquestras nem se fala.

Participei de um Seminário na Microsoft, em SãoPaulo, o qual versava sobre o que desejam as empre-sas daqueles que buscam uma colocação, um empre-go no fechado mundo do trabalho e nisto aprendi de-mais e compartilho aqui o meu aprendizado.

A análise feita por diversas consultorias empresariaisde encaminhamento de recursos humanos – eram qua-tro empresas a se apresentarem no Seminário – con-cluiu que o mundo empregador analisa as pessoas, oconhecimento que têm e as habilidades e competênci-as de que são dotadas para admiti-las em suas hostes.

Procurei me deter naquilo que o mundo empresarialdeseja das pessoas e, pelo menos, seis aspectos sãoconsiderados como relevantes e dá para meditar nosmesmos: “O candidato tem visão estratégica ? Temcapacidade analítica ? Tem orientação empreendedo-ra ? Possui alguma liderança e influência social ? Éadaptável à empresa ? Revela capacidade paraaprender?” As empresas não querem nem saber se

os candidatos sabem tanto quanto seria necessáriosaber, mas querem conhecer o quanto os pleiteantestêm o firme desejo de aprender.

Quanto aos conhecimentos que devem apresentar fo-ram destacados sete pontos fundamentais que nossasinstituições nem sempre cuidam de oferecer aos es-tudantes em nossos cursos: “Sabe Inglês? Domina oEspanhol? Tem redação própria? Possui boa lingua-gem oral? Sabe Informática básica? Tem raciocíniológico? Revela conhecer os assuntos da atualidade?”Atendemos a isto em nossos cursos ?

No que respeita às habilidades e competências oscandidatos também precisam possuir algumas condi-ções que são levadas em muita consideração pelasorganizações contratantes:“O candidato tem espírito de iniciativa? Tem energiasuficiente para agüentar o tranco do trabalho? Sabetrabalhar em equipe? Revela criatividade? Tem bomnível de relacionamento com as pessoas? Possui ha-bilidade analítica? Tem boa comunicação?”

Notem, professores, que nas nossas instituições pou-co nos damos conta dessas exigências que as empre-sas fazem e, talvez por causa disto, as empresas nãoprocurem tanto as universidades, centros universitári-os e faculdades ou mesmo as escolas de ensino mé-dio para recrutar seus recursos humanos. Preocupa-me profundamente que muitos dos nossos projetospedagógicos de cursos e de programas adotem a afa-mada Lei de Lavoisier Pedagógica, fundada no prin-cípio de que “nada se perde, nada se cria e tudo secopia.”


Note-se aqui que o Governo, no sistema de avaliaçãoque vem praticando, especialmente nas avaliaçõesdas condições de ensino e mesmo, de certa maneira,no Provão, não leva em conta na avaliação dos cur-sos e das instituições estes parâmetros que o mundodo trabalho considera como importantes.

Os cenários do mundo atual nos remetem para outrasquestões que entendo importantes de considerarmos.Brasília, até bem pouco tempo, possuía uma excelsademanda por ensino superior. Havia fome de cursosdesta natureza e os chamados preparatórios de vesti-bular viviam abarrotados de estudantes, ávidos poraprender macetes importantes para obterem classifi-cação favorável nos exames de ingresso acadêmico.Este fenômeno acontecia no Brasil inteiro e aquiloque denominávamos de “demanda reprimida” – ge-ralmente constituída de pessoas de faixa etária maiselevada – buscava cursos superiores até em outrasplagas, havendo o Sul de Minas se constituído comovanguardeiro nesse atendimento escolar inclusivecom cursos superiores de fim de semana tão conde-nados, como bem sabemos que existiram.

A situação dos dias atuais é completamente diferen-te. Hoje em dia a oferta de vagas acaba sendo, emmuitos cursos superiores, para além da demanda, oque tem concorrido no sentido da realização de diver-sos processos seletivos para o preenchimento dasoportunidades de ingresso ofertadas. No Brasil, cer-ca de trinta por cento das vagas oferecidas pelo ensi-no superior particular não são preenchidas por faltaabsoluta de candidatos, embora os processos seleti-vos realizados por instituições públicas e gratuitas

ainda contem com uma demanda significativa de can-didatos.

Conclui-se que o mercado atual, especialmente nocampo educacional, é cada vez mais competitivo, éextremamente agressivo e, algumas vezes, é atéabiscoitador das melhores cabeças docentes num tro-ca-troca como fazem os jogadores dos nossos clubesdesportivos. Pressente-se por outro lado que nãoserá fácil manter-se irredutível à posição brasileiradiante das pressões das organizações educacionaisdos países desenvolvidos, no âmbito da OrganizaçãoMundial de Comércio. Elas querem a abertura totalde espaços no campo da prestação dos serviços edu-cacionais, para aqui virem livremente se instalar.

Como sabem as instituições educacionais privadasque os alunos desejam um conforto ambiental para osestudos, têm-se esmerado na maximização da quali-dade das instalações físicas das IES, cada qual com-petindo com os melhores arquitetos neste campo, demodo a se sobressair visualmente junto à sua cliente-la. Enquanto isto, na Faculdade de Direito da Univer-sidade de Coimbra, mesmo com toda a ComunidadeEuropéia, persiste a estrutura tradicional dos espaçose a “Cabra” continua a funcionar, chamando os alu-nos às aulas.

A verdade é que sabemos pouco, lamentavelmente,sobre o nosso público consumidor e também temosdedicado pouco tempo para aprofundar a análise so-bre seus desejos, seus interesses, suas inquietações,de modo a lhes assegurar a devida fidelidade e com-promisso institucional.


Sabemos também muito pouco da trajetória profissio-nal dos nossos antigos alunos e tal trajetória pode serinstrumento de elevação do conceito da instituiçãoeducacional.

Ao que sei, nenhuma instituição educacional chegoujunto aos órgãos governamentais, nos momentos deautorização de cursos, dizendo que não desejaria qua-lidade naquilo que pretendia fazer. Todos alegam queterão a maior qualidade possível. Ocorre que qualida-de é sempre algo discutível. Qualidade sempre podeser aperfeiçoada. Qualidade não é suficiente por mui-to tempo, porque qualidade acostuma. O que precisa-mos é estar a nos reinventar a cada momento e paraisto precisamos “pensar” e “agir”. Afinal, a vida nãoexige que sejamos os melhores – apenas que dedi-quemos o melhor dos nossos esforços para alcançaros nossos intentos. Qualidade, de certa maneira, exi-ge compromisso permanente e inegável sacrifíciopara irmos além.

Embora isto, o que se percebe é que muitas das nos-sas escolas ainda estão vivendo um período de transi-ção entre a “Era da Revolução Industrial”, onde o im-portante era orientar-se para o produto e a “Era daRevolução do Marketing e do Conhecimento”, onde oimportante é a orientação para o consumidor, para onosso aluno, assegurando a permanência, a continui-dade e o entusiasmo do mesmo.

Só não percebe quem não quer ver, mas os nossosalunos se tornaram mais exigentes e menos fiéis àinstituição educacional e muitas vezes chegam aosbancos escolares mais atualizados do que os própriosprofessores.

Qualidade se marca pela excepcionalidade do que sefaz. Pela conformidade com aquilo que se promete.Pela eficiência, pela eficácia e pela efetividade comque se realiza o processo ensino-aprendizagem. Pelaresponsabilidade social que se inocula no nosso alunoe pela nossa capacidade de transformar os nossos es-tudantes em seres realizados em si mesmos.

Afinal, o que se oferece, quando alunos ou pais dealunos subscrevem os famigerados Contratos dePrestação de Serviços Educacionais é algo intangível,que não tem em prateleira, não pode ser estocado enem é fabricado por encomenda como nos estaleirosde embarcações. É algo inseparável, ou seja, não seopera unilateralmente, posto que o aluno, apesar dedestinatário do serviço, é parte integrante do proces-so ensino aprendizagem, visto que somente aprendequem quer aprender e se esforça para tal. É algo he-terogêneo uma vez que todos somos desiguais graçasa Deus. Nem os professores são iguais entre si emuito menos os nossos alunos, especialmente pelaquantidade dos mesmos.

Creio que todos os professores aqui presentes reco-nhecem que, mesmo ministrando uma única matériapara diversas turmas num mesmo ano letivo, há aque-las com as quais o nosso relacionamento empático émaior diante de outras turmas para as quais vamossem grande vontade de ir. É consumível simultanea-mente com a própria oferta e, por isto mesmo, qual-quer falha que apresente na oferta é considerada pe-cado mortal. E, finalmente, é algo que caduca rápido,exigindo que o professor esteja permanentemente seatualizando sob pena de ficar rapidamente obsoleto,guindado a uma aposentadoria pedagógica precoce e


para a qual nenhuma Reforma da Previdência podeser deliberada favoravelmente por qualquer Congres-so Nacional.

Nós todos fomos alunos algum dia em nossas vidas.Nós éramos capazes de identificar, na primeira aula,nos primeiros dias de estudos, o bom professor e oprofessor que gostaríamos de ver fora da sala de aula.

Saber ouvir os alunos supera qualquer pesquisa que oprofessor e/ou a escola realizem. A universidade oua escola que vence é a que consegue encantar osalunos e, para isto, só o comprometimento com a ex-celência é que leva ao sucesso, sabedores que somosque não existe sucesso de graça. Daí que há umarecomendação contundente que nos aponta para que,nos tempos atuais, nós não deveremos mais “vestir acamisa das nossas instituições educacionais” se nãoformos capazes de primeiramente “vestir a camisados nossos alunos”.

Então, quais são os compromissos mais requeridosdos nossos professores? Entendo que eles devem:

• ser eternos estudantes, rejeitando, portanto,nossa obsolescência precoce;

• incentivar os alunos a praticar aquilo queaprendem, de sorte a que o conhecimentonão se torne algo etéreo, destituído do com-promisso com a sua aplicabilidade;

• fazer com que os alunos saibam trabalharem equipe, evitando, por uma segura orien-tação docente que transformem as equipes

de trabalho (ou os próprios pais, ávidos deboas notas) em “eu-quipes” nas quais umou uns poucos fazem os esforços e os ou-tros colegas subscrevem tais trabalhos;

• aplicar provas que realmente procuremidentificar competências e habilidades dosnossos alunos e jamais provas repetitivasentre turmas, visto que nossos estudantessão bastante espertos para descobriremessa nossa desídia;

• desenvolver pesquisas aplicadas com aparticipação dos estudantes, fazendo-oscada vez mais próximos da vivência da re-alidade. Neste sentido, o que mais se per-cebe é a necessidade da criatividade dosprofessores;

• ministrar aulas encantadoras, eletrizan-tes no melhor sentido da expressão, queagreguem valor àquilo que os alunos es-tão aprendendo. Hoje em dia, a Revolu-ção do Valor é o que mais importa àsnossas instituições educacionais. Não sepode mais esperar que funcione o quefuncionava ontem, e é quase certo queaquilo que satisfaz hoje, não satisfaráamanhã. Lamentavelmente, há muitosprofessores que ainda estão trabalhandocom platinados, na época dos carros deignição eletrônica !

• fazer com que os alunos leiam, a partir dofichamento de livros e de textos, de tal sor-


te que as leituras que fizerem acabem porser integralmente compreendidas e ne-nhum aluno proceda como aqueles jovensjornalistas que não sabiam quem era DeGaulle, Churchill, Luther King ou Gandhi.E aí cabe uma breve observação: há, naminha terra, os famosos professores-maniçoba, que só sabem trazer folhinhasxerocopiadas para a sala de aula, distribu-em-nas aos alunos, dispostos em rodinhase os mandam ler, para que não tenham de“dar aulas”...

Desejamos – e os alunos sobremaneira aspiram a isso– um professor de bem com a vida, humano, feliz,idealista, capaz de dar sentido à vida e ao que faz.Um professor que viva na linha do “ser” – objetivomáximo da Educação – que exercite a sua vida compaciência cronológica e histórica. Um professor quetenha compromisso com a vida e os valores como aética, a sensibilidade, a estética, a cidadania, a solida-riedade, a verdade, o respeito e o bom senso.

A idéia de Sócrates, de que o “saber é tudo”, nãotem mais sentido a não ser que se inclua nesse “sa-ber tudo”, o “saber fazer”. Daí que, contrariamenteaos que muitos estão fazendo, não deveremos ensi-nar apenas para que nossos alunos passem nos exa-mes e, sim, para que passem na vida e, aí, passemnos exames. Em tempos de fogo cruzado do Provão,não foram poucas as escolas que se dedicaram aensinar seus alunos a tirarem boas notas no Provão,quando a maioria deles precisava mesmo tirar boasnotas na vida.

O professor que todos os alunos, pais de alunos e es-colas necessitam deve deixar de ser um repetidor dereceitas para ser um empreendedor de projetos deaprendizagem, com simulações de problemas que de-safiem os alunos a serem criativos, autônomos e crí-ticos. Claro, claríssimo, que um dador de aulas nuncaserá o melhor professor que almejamos ter para nós,para os nossos filhos, para as nossas escolas. Mesmoem cursos noturnos, muitas são os alunos que sentemnecessidade de ser desafiados. É isto que faz aaprendizagem mais gostosa.

Lamentavelmente nossos governantes entendem quebom professor é aquele que tem mestrado ou douto-rado, como se apenas um título tivesse real significa-do para um profissional. Claro que os mestrados e osdoutorados são importantes. No entanto, não signifi-cam intrínseca qualidade no trabalho da sala de aula,bem sabemos, especialmente nos cursos noturnosnos quais muitos são os professores que necessitamser “artistas de sessão-mistério” para buscar a aten-ção e a compreensão dos alunos. Não adianta ensi-nar. É preciso que o aluno aprenda.

Que perfil há de ter o professor nos nossos dias ?Afinal não é este o questionamos pelo qual estamosaqui reunidos ?

Ao alinhar algumas competências docentes que meparecem muito apropriadas para esta reflexão, desta-co que o professor deve:

• ser altamente competente para saber or-ganizar e dirigir situações de aprendiza-


gem. Em conseqüência, deve ser um bomplanejador de suas aulas;

• saber administrar a progressão da aprendi-zagem de seus alunos, daí a paciência cro-nológica e histórica a que anteriormenteme referi;

• identificar as diferenciações de tempo nacompreensão e na aprendizagem de seusalunos;

• envolver os alunos na querência da apren-dizagem de sua disciplina, relacionando-ade forma interdisciplinar, multidisciplinar etransdisciplinar, para que os alunos perce-bam que o conhecimento não é algo estan-que e parametrizado;

• fazer com que os alunos se acostumem atrabalhar em equipe, uns aprendendo comos outros, uns colaborando com os outros,cada qual avançando e fazendo sua equipeavançar no conhecimento;

• participar da vida da escola, especialmenteno cumprimento dos artigos 12 e 132 daLei de Diretrizes e Bases da EducaçãoNacional;

• envolver o grupo familiar ou empresarial aque pertençam os alunos, de modo a que acomunidade mais próxima acompanhe odesenvolvimento da aprendizagem dos es-tudantes;

• dominar as novas tecnologias de aprendi-zagem, especialmente agora que, no ensi-no superior, há a possibilidade daministração de até 20% da carga horáriados cursos superiores, através do ensino adistância3;

• enfrentar os dilemas e os deveres éticosda profissão de professor;

• administrar a sua formação continuada,sob pena da aposentadoria pedagógicaprecoce, como já acentuamos aqui.

2 Art. 12. Os estabelecimentos de ensino, respeitadas as normas comuns e as do seusistema de ensino, terão a incumbência de:

I – elaborar e executar sua proposta pedagógica;

II – administrar seu pessoal e seus recursos materiais e financeiros;

III – assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas-aula estabelecidos;

IV – velar pelo cumprimento do plano de trabalho de cada docente;

V – prover meios para a recuperação dos alunos de menor rendimento;

VI – articular-se com as famílias e a comunidade, criando processos de integraçãoda sociedade com a escola;

VII – informar os pais e responsáveis sobre a freqüência e o rendimento dos alunos,bem como sobre a execução de sua proposta pedagógica.

Art. 13. Os docentes incumbir-se-ão de:

I – participar da elaboração da proposta pedagógica do estabelecimento de en-sino;

II – elaborar e cumprir plano de trabalho, segundo a proposta pedagógica doestabelecimento de ensino;

III – zelar pela aprendizagem dos alunos;

IV – estabelecer estratégias de recuperação para os alunos de menor rendimento;

V – ministrar os dias letivos e horas-aula estabelecidos, além de participar inte-gralmente dos períodos dedicados ao planejamento, à avaliação e ao desen-volvimento profissional;

VI – colaborar com as atividades de articulação da escola com as famílias e a comu-nidade.

3 Portaria MEC n.º 2253/01


Confesso a vocês, amigos, que acredito muito poucoem treinamento. Entendo que treinamento pode gerarconhecimentos, mas nem sempre geracomprometimentos.

Em vista disto, tomei um pequeno texto de MaxGehringer para chegar ao final deste tempo de convi-vência com vocês.

Duas pulgas estavam conversando e então uma comen-

tou com a outra:

– Sabe qual é o nosso problema ? Nós não voamos, só

sabemos saltar. Daí nossa chance de sobrevivência

quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por

isto que existem muito mais moscas do que pulgas.

E elas contrataram uma mosca como consultora, entra-

ram num programa de reengenharia de vôo e saíram

voando. Passado algum tempo, a primeira pulga falou

para a outra:

– Quer saber de uma coisa ? Voar não é suficiente, porque

ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo

de reação é bem menor do que a velocidade da coçada

dele. Temos de aprender a fazer como as abelhas, que

sugam o néctar e levantam vôo rapidamente. E elas

contrataram o serviço de consultoria de uma abelha,

que lhes ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcio-

nou, mas não resolveu.

A primeira pulga explicou o porquê:

Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por

isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a

gente até escapa, mas não estamos nos alimentando

direito. Temos de aprender como os pernilongos fazem

para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo

lhes prestou uma consultoria para incrementar o tama-

nho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos.

Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era

facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espan-

tada antes mesmo de pousar. Foi aí que encontraram

uma saltitante pulguinha:

– É, vocês estão enormes ! Fizeram alguma plástica ?

– Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com

um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E

você ?

– Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.

Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimen-

tada. Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer:

mas você não está preocupada com o futuro ? Não

pensou em uma reengenharia ?

– Quem disse que não ? Contratei uma lesma como con-

sultora.

– O que as lesmas têm a ver com pulgas ?

– Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas.

Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu queria, deixei

que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solu-

ção. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando

o cachorro e então ela me deu o diagnóstico.

– E o que a lesma sugeriu fazer ?

– “Não mude nada”, disse-me. “Apenas sente no

cocuruto do cachorro. É o único lugar que a pata dele

não alcança”.

Moral da história: Você não precisa de uma

reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas

vezes, a grande mudança é uma simples questão de

reposicionamento.


Na verdade, amigos, estamos falando de uma utopiaque é o ensino, sabendo que nós estamos matriculados,apesar de professores, nessa escola informal, de tem-po integral, chamada “vida”. Nesta escola – que é onosso próprio endereço humano – a cada dia, teremosa oportunidade de aprender lições com os nossos alu-nos e com os nossos colegas. Poderemos gostar daslições ou até mesmo odiá-las, mas nós as teremos in-cluído como parte integrante de nosso currículo. Osnossos currículos, bem sabemos, dificilmente são apre-sentados com as lições que aprendemos da vida: prefe-rimos apenas dizer de nossos títulos, mas não de nossatrajetória de lições aprendidas.

Se você não for capaz de observar seus próprios proble-mas e encontrar as soluções para resolução dos mes-mos, procure uma lesma como eu. Estou às ordens.

Três questões para refletir:

1. O que você tem feito para preparar seusalunos para o mundo do trabalho ?

2. Dos compromissos apontados, qual deles épara você o mais relevante ?

3. Dentre as competências docentesindicadas, qual a que você sente que é maisforte ?

7 57 57 57 57 5UNIVERSIDADE E DESENVOLVIMENTO: GLOBALIZAÇÃOUNIVERSIDADE E DESENVOLVIMENTO: GLOBALIZAÇÃOUNIVERSIDADE E DESENVOLVIMENTO: GLOBALIZAÇÃOUNIVERSIDADE E DESENVOLVIMENTO: GLOBALIZAÇÃOUNIVERSIDADE E DESENVOLVIMENTO: GLOBALIZAÇÃOEXCLUDENTE E O PROJETO NACIONALEXCLUDENTE E O PROJETO NACIONALEXCLUDENTE E O PROJETO NACIONALEXCLUDENTE E O PROJETO NACIONALEXCLUDENTE E O PROJETO NACIONAL ÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCO

into-me agradecido e honrado pelo con-vite coletivo do Ministério da Educação (MEC) e dasComissões de Educação do Senado e da Câmara Fe-deral para participar deste Simpósio sobre a Universi-dade brasileira e seus desafios, do porquê e do comoreformá-la.

Peço-lhes, respeitosamente, permissão para ler minhamanifestação, de sorte a cumprir o período de tempoque me foi reservado e, de algum modo, para enfatizarmeu pensamento quanto ao tema desta Mesa: “Uni-versidade e desenvolvimento: globalização excludentee projeto nacional”.

Antes de tudo, desejo lembrar aos Poderes Públicosaqui representados que a Associação Brasileira deMantenedoras do Ensino Superior (ABMES) que pre-

S

ÉDSON FRANCO

UNIVERSIDADE EDESENVOLVIMENTO:GLOBALIZAÇÃO EXCLUDENTE EO PROJETO NACIONAL*

ESTUDOS 32

sido, congrega meio milhar de instituições de ensinosuperior de todos os níveis: universidades, centros uni-versitários e faculdades particulares, um contingentenada desprezível de praticamente 65% do alunado denível superior e de instituições autorizadas e reconheci-das. Noto, todavia, que o olhar governamental paraessa imensa proporcionalidade não tem sido um olharcompreensivo, posto que se tenta, por todas as formas,espalhar a idéia de que o ensino superior particular éuma espécie de vilão educacional, vendilhão de diplo-mas e outros ditos pouco acadêmicos, não menos des-providos da verdade e da realidade.

Não faço disto um reclamo, nesta hora. Apenas peço areflexão daqueles que militam no campo educacional,nos postos mais diversos das esferas governamentais,que procurem buscar a verdade em seus ditos. Joio etrigo existem desde o milenar tempo das Escrituras edas parábolas, mas o trigo prevalece diante do joio quenão é exclusivo da iniciativa privada.* Pronunciamento do presidente da ABMES no seminário Universidade: por que e

como reformar, realizado no dia 7 de agosto de 2003, em Brasília.


Por outro lado, recolho dos escaninhos da minha me-mória as expressões do então Presidente José Sarney,a quando do recebimento da Constituição de 1988:“Com esta Constituição realmente o Brasil éingovernável”. Isto ainda soa aos meus ouvidos e se aConstituição estabelece que “o ensino é livre à iniciati-va privada” – portanto, não é concessão do Estado,como muitos insistem em dizer – mais do que os per-calços da globalização ocorrente e excludente, é o pró-prio Poder Executivo, especialmente do passado re-cente que, por resoluções, instruções, portarias e de-cretos e até mesmo por “boatos eletrônicos”, apresen-tados nos sites governamentais, vem tolhendo o dese-jado clima de paz e estabilidade, tão necessário à cons-trução do projeto nacional de universidade.

A globalização assusta a iniciativa privada, máximequando, na Organização Mundial do Comércio (OMC),tratando da prestação de serviços, os países de centrodo sistema econômico lutam para alcançar as naçõesde periferia desse sistema com a oferta dos seus servi-ços educacionais, obviamente mais consolidados. Con-tando com mercado rarefeito, tentam encontrar outrosnichos nas nações menos desenvolvidas.

A globalização não é intrinsecamente negativa. Aocontrário, as nações desenvolvidas nos acenam no sen-tido da existência da universidade de pesquisa e da uni-versidade de ensino, tão poucas as que estão no primei-ro nível, diante das muitas que se encontram no segun-do patamar. Nosso País, no entanto, ávido do desenvol-vimento, preferiu identificar apenas a primeira condi-ção – da universidade de pesquisa – e o que não é isto,cheira às narinas de que não é universidade.

Ora, sabemos que o ensino superior particular vive dasanuidades que recolhe e, como nos ensina EuniceDurham, não é justo que se retire das mensalidadesescolares os recursos para a pesquisa, especialmentequando os contratos de prestação de serviços educaci-onais, que dão base às mensalidades, referem-se aosserviços prestados e não à pesquisa que, pela sua pró-pria natureza, destina-se ao desenvolvimento científicoe tecnológico da sociedade.

Até agora, os Poderes Públicos esqueceram, na práti-ca, do que dispôs a Constituição Federal no parágrafo2.° do artigo 2132, que sequer vou citar por pleonástico,devido haver sido formulado nesta Casa de Leis. Osprogramas de pesquisa e de extensão realizados peloensino de livre iniciativa, como afirma este dispositivoconstitucional, podem merecer o apoio do Estado. To-davia, esse apoio, malgrado quinze anos de Constitui-ção, constitui-se em expectativa.

A tônica do desenvolvimento em nossos dias está vol-tada para a qualidade de vida do brasileiro – “FomeZero” é isto – e neste Programa a colaboração do en-sino superior particular pode ser relevante, especial-mente se os Fundos Setoriais criados não tiverem ocacoete de sua destinação, exclusivamente para o en-sino público.

O que se nota atualmente é que a meta-mãe do “PlanoNacional de Educação”, de 30% do alunado de 18 a 24

2 Art. 213

(...)

§ 2º As atividades universitárias de pesquisa e extensão poderão receber apoio finan-ceiro do Poder Público.


anos no ensino superior, encontra barreiras no poderaquisitivo dos jovens dessa faixa etária e de suas famí-lias e até agora o financiamento do ensino superiorpara os carentes não resultou de um esforço políticorealista, embora todos os acenos hajam sido feitos paraum contingente muito superior de beneficiários dessefinanciamento.

Um projeto nacional de desenvolvimento, como tantoalmeja o Ministro Cristóvam Buarque somente conse-guirá ser implementado se, primeiro, houver mãos da-das entre setor público e setor privado e se se elevar opoder aquisitivo dos jovens e de suas famílias, median-te a concessão de benefícios que tornem possível apermanência dos mesmos nos bancos escolares de ní-vel superior.

Dir-se-á que minha manifestação é de choramingaspor recursos públicos. Longe disto. Apenas me deparocom uma realidade política e legal, realidade que, inclu-sive, tolhe a possibilidade de que o primeiro emprego,por exemplo, frua dos estágios remunerados, de maiorduração horária.As nações de terceiro mundo que se desenvolveramnas últimas três décadas souberam definir prioridadesde formação de recursos humanos. Explicitaram o quesignificava qualidade educacional. Estimularam aconstrução de patentes e deram condições às institui-ções de ensino superior para registrá-las, fato que hojenão chega a ser possível inclusive no ensino superiorpúblico por absoluta falta de dotações específicas aesta finalidade.

Asseguro-lhes que minha instituição vem trabalhando,inclusive com o Movimento dos Trabalhadores Rurais

Sem Terra (MST), visando a tornar áreas ocupadasem espaços produtivos e, por isto mesmo, considero damaior importância que a universidade brasileira, nassuas mais variadas facetas, volte suas vistas para asrealidades nas quais se encontram inseridas, analisan-do os problemas principais existentes e buscando comocorpo acadêmico as respostas mais adequadas parasolução dos mesmos. É isto, no meu modesto entendi-mento, que considero ser um Projeto Institucional eque precisa ser olhado pelos avaliadores das institui-ções sem o vezo de que estas entidades, inclusive asmais jovens, tenham de seguir padrões clonados dasinstituições mais antigas às quais pertencem.

É extremamente fácil identificar, por outro lado, asimples cópia de projetos institucionais apresentadosà análise ministerial e, neste caso, não parece coeren-te aprová-los e a ABMES jamais lutará por iniciativassimplesmente clonadas.

Tenho de louvar o Ministro Cristovam Buarque porhaver cumprido até agora com a promessa feita deevitar que a legislação complementar seja elaboradanos gabinetes palacianos sem a audiência dos diver-sos segmentos representativos do ensino superiorbrasileiro.

Creio, sinceramente, que o ensino superior privadoprecisa de estabilidade normativa para constituir-seem parte integrante do projeto nacional. É sabido quea universidade encontra-se desgastada diante dasforças produtivas e, por isto mesmo, necessita de li-berdade para criar novos caminhos de preparaçãodos recursos humanos indispensáveis ao desenvolvi-mento nacional. Reclamo, pois, do respeito à autono-


mia das instituições de ensino superior, para que, emambiente de confiança e de estabilidade possam res-ponder aos reclamos da sociedade brasileira.

Creio sinceramente que a instituição universitáriaseja ela de que natureza ou nível for deve assumir,num projeto nacional, o desafio de passar da Erada Revolução Industrial no campo educativo – na

qual os produtos eram mais importantes do que aspessoas – para a Era da Revolução do Conheci-mento e do Ser, na qual o mais importante é oaprender a conhecer, o aprender a fazer, o apren-der a conviver para, enfim, o aprender a ser. É as-sim que, mais do que Fome Zero, a universidadepode fazer a Cidadania Dez.


UNIVERSIDADE DE ELITE OUDE MASSA* ÉDSON FRANCO

O

ESTUDOS 32

tema, tal como proposto, sugere a idéiade um binômio alternativo – elite, de um lado, e massa,de outro – apesar da inexistência da interrogação. Dá-nos a entender a conotação entre qualidade e não-qua-lidade, entre qualidade e quantidade.

De algum modo nos remete ao início do século XIX,quanto às então faculdades de Direito da Época Im-perial, quando Olinda parecia reunir a intelectualidadejurídica, estudiosa e vigorosa na Ciência do Direito, eSão Paulo parecia concentrar o beletrismo, as artes ea boa vagabundagem universitária. Castigo familiarera o jovem ser deportado para Olinda. Prêmio eraser mandado para São Paulo. Pode ainda, na culturae na conceituação brasileira pouco corretas, sugerir aidéia da elite, enquanto ensino presencial, em

contraposição à idéia da massa, enquanto ensino adistância.

Quero sair desta dicotomia para me voltar para a situ-ação brasileira na qual, no ensino superior, além daheterogeneidade absolutamente inconteste existentee dos imensos corporativismos que rejeitam a cons-trução conjunta entre ensino público e privado, en-contramos uma diversidade institucional que subsistea partir das universidades, dos centros universitáriose das faculdades, institutos e escolas chamadas isola-das. Essa heterogeneidade de modelos institucionaisencontra-se tanto no ensino superior público, quantono ensino superior privado.

Enquanto escolas isoladas, jamais se pode falar emensino de massa, dadas as peias legais existentes quelimitam a expansão, fato que não parece ser o mesmono que tange às universidades e centros universitári-os, entidades que gozam da autonomia para criar cur-sos e ampliar vagas.

* Texto da palestra proferida no II ENAAC – Encontro Nacional de AdministradoresAcadêmicos, realizado na Universidade Federal da Bahia, Salvador, em 20 de agostode 2003.


ma prioridade, tanto que o elenco numérico do aponta-mento jamais representa sobreposição de uns sobreoutros.

Começo, assim, do fim para o princípio da enunciação,justamente para demonstrar a semelhante importânciaentre esses três gargalos.

Uma instituição de elite ou de massa, pouco importa,há de ter um projeto institucional; há de contar com umplano plurianual de desenvolvimento; há de dispor deplanos anuais de trabalho bem urdidos, de sorte a que aidéia da missão e da vocação institucional, assim comoa expressão de seu desenvolvimento, estejam bastantebem delimitadas e há de contar, enfim, com um efetivosistema de planejamento e acompanhamento acadêmi-co, administrativo e financeiro.

Uma instituição de elite ou de massa, se não contar comesse sistema de planejamento e acompanhamento a quealudo, jamais será uma instituição respeitada, posto quenão responderá, senão casuisticamente, às demandassociais, com consistência e com transparência.

Dir-se-á que cambo para o formalismo e o formalismoé, quase sempre, limitativo da criatividade. Rejeito, po-rém, com máxima convicção, a aleatoriedade que ja-mais enseja criatividade, senão propicia realmente ocasuísmo e o casuísmo não é base firme para a deseja-da construção institucional.

Penso que tanto uma instituição de elite, quanto umainstituição de massa devem ter um Projeto Institucionalque defina claramente a missão, a vocação, os princípi-

Temo, com certa convicção, que o binômio apresenta-do como título nos sugira, entre a elite e a massa, oensino publico e o ensino privado, especialmente quan-do este vem se jactando da sua superioridade proporci-onal entre escolas e alunos sobre o ensino superior pú-blico, pouco crescente em nosso País, e o ensino públi-co passa a idéia de que possui excelsa qualidade. Se éverdade que, entre julho do ano passado e junho desteano, o ensino superior privado se avantajou na razão de1,2 escolas novas a cada dois dias, enquanto que o en-sino superior público precisou de 25 dias para fazerdespontar uma nova escola, não é a expressão numéri-ca que nos distingue essencialmente. É de certa ma-neira tola, portanto, a reafirmação dessa hegemoniaquantitativa. Ao contrário, essa hegemonia impõe res-ponsabilidades de toda natureza ao ensino superior pri-vado, responsabilidades para as quais precisamosatentar detidamente na constante busca da qualidadedo sistema de ensino superior em nosso País.

É certo que ainda estamos muito longe de alcançar ameta expansionista do Plano Nacional de Educação(30% dos jovens de 18 a 25 anos, quando não chega-mos a mais que 10% nessa faixa etária), como tam-bém é verdadeiro que as limitações do poder aquisiti-vo da população brasileira são tão relevantes a pontode fazer sobrar vagas – quase 30%, segundo os últi-mos números das estatísticas oficiais – no ensino su-perior privado.

Visualizo alguns gargalos no ensino superior brasileiro:a) o gargalo estrutural das IES; b) o gargalo do financi-amento e c) o gargalo do projeto-de-obra como os maisimportantes e não sei distinguir dentre os mesmos algu-

8 18 18 18 18 1UNIVERSIDADE DE ELITE OU DE MASSAUNIVERSIDADE DE ELITE OU DE MASSAUNIVERSIDADE DE ELITE OU DE MASSAUNIVERSIDADE DE ELITE OU DE MASSAUNIVERSIDADE DE ELITE OU DE MASSA ÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCOÉDSON FRANCO

gente no qual acertos partidários são estabelecidos emanietadas ficam as direções máximas das IES, tãologo assumem o comando institucional.

O gargalo do financiamento não atinge apenas asinstituições privadas de ensino superior. Atinge tam-bém as públicas e isto talvez atropele a questão daqualidade.

No ensino superior público percebe-se que, além dosrecursos inerentes ao capital humano em exercício einativo, pouco se oferece às instituições para que am-pliem os níveis de qualidade existentes e promovamas pesquisas mais necessárias à sociedade. Só paralembrar, faltam recursos nas IES públicas para regis-trarem as patentes resultantes das descobertas reali-zadas, o que demonstra a pouca autonomia de gestãoque lhes é deferida.

No ensino superior privado – que enfrenta a pobrezaeconômica da sociedade brasileira – mantém-seinalterada uma medida provisória estimuladora dainadimplência e até agora todas as promessas relati-vas ao financiamento estudantil têm-se constituídoem promessas meramente eleitoreiras.

Por outro lado, sinto que as autoridades governamen-tais estimulam, ainda que não deliberadamente, adicotomia entre o público e o privado, especialmentequando para este último, são proibidas as tentativasde obtenção dos recursos decorrentes dos fundossetoriais e jamais se acenou com a aplicação do dis-posto no parágrafo segundo do artigo 213 da Consti-tuição Federal.

os e o modelo de trabalho adotado pela instituição; umPlano de Desenvolvimento que estabeleça os objeti-vos, as metas, os programas e os projetos a serem exe-cutados num determinado período de tempo; o PlanoAnual de Trabalho que configure as ações a seremexecutadas, tornando o Plano de Desenvolvimentouma realidade e o Projeto Institucional um norte a serperseguido de forma permanente.

Aplaudo a idéia do ministro Cristóvam Buarque rela-tivamente aos Núcleos Temáticos, por ele criadosquando Reitor da Universidade de Brasília. Contudo,ainda não encontrei, talvez por limitações pessoais, oenlace efetivo entre ensino, pesquisa e extensão apartir da configuração de Centros, Faculdades ou Ins-titutos e tais Núcleos Temáticos. Refiro-me portanto,neste tópico, à questão do gargalo estrutural das insti-tuições de ensino superior, especialmente quando osNúcleos Temáticos sugerem a interdisciplinaridade, amultidisciplinaridade e o multiculturalismo. O gargaloestrutural das instituições de ensino superior tambémpassa pelos problemas ligados à governançacorporativa, de tal sorte que os princípiosinstitucionais estabelecidos sejam claros, inadmitida ahipótese da subsistência de princípios institucionaisocultos, que minam a instituição universitária. O claroe o oculto têm destruído instituições.

O que mais se depara, com alguma insistência, é osurgimento, apenas no papel, de princípiosinstitucionais bastante interessantes, mas também apresença efetiva de princípios institucionais ocultos,seja em instituições privadas, seja em instituições pú-blicas e gratuitas, máxime com o sistema eleitoral vi-


Universidade de elite e universidade de massa exis-tem. Não creio que a qualidade em si mesma seja odiferencial a nos estimular a ter mais universidadesde elite em contrapartida das universidades de mas-sa. Umas e outras, se superarem os gargalos a queme referi, podem revelar qualidade. Se, entretanto,não resolverem suas questões estruturais, se não re-solverem os problemas de financiamento e se não es-tabelecerem todo um sistema de trabalho que as iden-tifique, que as marque, jamais serão de elite e nemmesmo de massa.

A questão que venho acentuando mais recentementeé que a instituição universitária deve ter identidadeprópria e é nisto que repousa a diferença da mesma

em relação àquelas que são mornas, insípidas. Sintoque a elite pressupõe essa identidade, embora a insti-tuição educacional possa numericamente ser expres-siva e de massa. Nisto, portanto, a contraposição en-tre elite e massa não deve ser o diferencial mais im-portante, mas a identidade e a clonagem, isto sim, éque faz a verdadeira diferença.

É de lembrar que o serviço educacional, diversamen-te de todos os outros serviços, exige o empenho da-quele que dele se beneficia. Afinal, sem que o alunoparticipe e deseje aprender, não há instituição queconsiga êxito no processo de ensino-aprendizagem.Professores e alunos são partes integrantes do êxitodo serviço educacional, seja ele público ou particular.


* Apresentado na Associação Comercial do Pará, Belém, em 22 de agosto de 2003

UM CASO DE SUCESSO –UNAMA* ÉDSON FRANCO*

ESTUDOS 32

m 16 de agosto de 1995, portanto fazoito anos passados, sob os auspícios do Conselho doJovem Empresário (Conjove), sendo presidente domesmo o estimado amigo João Carlos Oliveira, tive oensejo de apresentar, num circuito intitulado Trajetó-ria Empresarial, a saga de sucesso da Universidadeda Amazônia (Unama). Agora, volto à mesmatemática e sinto que não foi em vão esse tempo per-corrido. Afinal, em oito anos, praticamente dobramos anossa instituição.

Aquela altura contávamos com 19 mil graduados.Hoje já são pouco mais de 33 mil. Tínhamos 8,5 milalunos na graduação. Chegamos aos 18 mil neste se-gundo semestre de 2003. Os professores eram 380 ehoje já batemos a casa dos 650, número semelhanteao dos funcionários, que eram 300 e hoje já passamdos 660. Não contávamos com nenhum mestrado e

E hoje já são dois – Direito e Economia – reconhecidospelo Governo Federal. Não tínhamos nenhum cursosuperior de formação específica e hoje já são 15,cada qual com duração de dois anos. Tínhamos duasbibliotecas. Hoje temos quatro. Àquela altura contá-vamos com 224.297 volumes e ao final de 2002, jápossuíamos 379.514 volumes. Não atuávamos no in-terior do Estado do Pará e hoje atuamos em 20 pólosque abrigam professores de mais de 61 municípios.Nossos campi eram apenas dois: na Alcindo Cacelae na Quintino Bocayuva. Hoje já são quatro, com ocampus Senador Lemos e o campus BR. Àquela al-tura havíamos feito apenas 793 edições do nosso jor-nal semanal chamado Comunicado. Sem perder umasemana sequer, hoje já estamos na edição número1.212, o que demonstra a regularidade deste trabalhode comunicação, que Osvaldo Mendes acreditavaque não passaríamos do terceiro número, como soeocorrer com outras instituições educacionais. Nãotínhamos uma TV Universitária e hoje veiculamos


Pará, que está sediado na Alcindo Cacela com ses-sões regulares do Conselho de Sentença. Inclusivecomo pode ser visto até pela CNN, o primeiro julga-mento de Eldorado dos Carajás lá se realizou, comose realizou também um significativo julgamento emque a vítima era surda-muda, os autores eram surdo-mudos e as testemunhas também ; a sede do Fundodas Nações Unidas para a Infância (Unicef), quehoje abrigamos para honra nossa, está funcionandoregularmente na Alcindo Cacela; a Incubadora deBase Gerencial, hoje com novos projetos sob osauspícios do Serviço de apoio às micro e pequenasempresas (Sebrae), funcionando no campus QuintinoBocayuva; a Empresa Júnior; as Clínicas de Psicolo-gia, de Fonoaudiologia e de Fisioterapia; o EscritórioTécnico de Engenharia e Arquitetura, que elaborou oprojeto e acompanhou a execução do campus BR; oEscritório de Economia, Administração e Contabili-dade; o Juizado Especial de Ananindeua, que funcio-na nas instalações da Ordem dos Advogados do Bra-sil (OAB) daquele Município; os cursos superioresde formação específica, sob forma presencial, quefuncionam integralmente no campus Senador Le-mos, e, agora, sob forma semi-presencial a serembrevemente instalados em Marabá, em Capanema eem Barcarena e os cursos de Administração,Marketing, Economia e Secretariado Executivo Bi-língüe que funcionarão com o apoio da Internet, emtodo o Estado do Pará por força da integração daUnama na Rede Brasileira de Ensino a Distância; osprogramas de alfabetização solidária e da universida-de solidária e o Pólo de Liberdade Assistida Comuni-tária, destinado a abrigar jovens infratores para recu-peração dos mesmos. Tenho de destacar, de modoparticular, o Programa Cultural da Unama, o qual re-

semanalmente nossos programas através de redes deassinatura e da própria televisão aberta.

Mais que isto, hoje a Unama integra um ProtocoloInteruniversitário, juntamente com a UniversidadeFederal, com a Universidade Federal Rural, com aUniversidade Estadual, com o Centro Federal de Edu-cação Tecnológica (Cefet) e com o Centro Universi-tário do Estado do Pará (Cesupa), com o objetivo darealização de programas e projetos comuns, sem quecom isto seja ferida a autonomia institucional de cadaqual dessas entidades.

Por força do Protocolo Interuniversitário, fiquei in-cumbido de elaborar um Diagnóstico das seis institui-ções a ele pertencentes. Acabei por descobrir que te-mos 297 salas de aula e, neste aspecto, somos a se-gunda instituição de maior porte: a Universidade Fe-deral do Pará conta com 519 salas de aula em Belém.Em termos de computadores, também somos a se-gunda entidade, com nada menos do que 1.587 má-quinas. Somos a primeira instituição na relação doacervo bibliográfico relativamente ao alunado exis-tente. Temos 88 docentes realizando mestrado combolsa concedida pela Universidade e 48 doutorandostambém beneficiados com bolsas de estudos. Temosa melhor relação funcionários-alunos, ou seja, 1 funci-onário para cada 31 estudantes. Somos a segunda ins-tituição no número de graduados a cada ano eestamos em primeiro lugar nas conclusões dos cursosde pós-graduação em sentido lato.

Muitos poderiam ser os exemplos qualitativos dessecrescimento, como ouso citar: o funcionamento doTribunal do Júri, do Tribunal de Justiça do Estado do


aliza um trabalho interessantíssimo de identificaçãodos monumentos históricos de Belém, chamadoBelém da Memória; o Salão de Pequenos Formatos;o Coro Cênico e a Usina de Teatro, com diversas pe-ças teatrais já encenadas.

Quando comemoramos os dez anos da Unama, nesteano de 2003, na verdade, já vivemos nada menos doque 29 anos ininterruptos de trabalho, posto que tudocomeçou em agosto de 1974.

Em 1995, à ocasião da Trajetória Empresarial,enfocamos três aspectos que merecem ser conside-rados neste chamado caso de sucesso. Refiro-me,de modo particular, à questão da nossa trajetóriacomo instituição particular, da nossa trajetóriainstitucional e da educacional.

Empresarialmente, a União de Ensino Superior doPará, que é a entidade mantenedora da Universidadeda Amazônia conta com CNPJ e tem personalidadejurídica, é uma instituição civil, constituída por duasoutras entidades e, portanto, não é de pessoas físicas,mas sim, de pessoas jurídicas: a AssociaçãoParaense de Ensino e Cultura e a Sociedade CivilColégio Moderno. Em 1995, quando nos apresenta-mos aos membros do Conjove, já havíamos perdido,na Associação Paraense de Ensino e Cultura, o nossopranteado amigo e companheiro David SalomãoMufarrej, falecido no início da década de 90. Em2002, a Sociedade Civil Colégio Moderno e nós todosperdemos nossa irmã de ideal Maria da GraçaLandeira Gonçalves. David e Graça foram substituí-dos respectivamente por Ana Paula Mufarrej e por

Etiane Arruda, como representantes societárias dasfamílias enlutadas. É que, pela legislação do País,desde janeiro de 1998, assumimos a responsabilidadedo pagamento de todos os tributos, inclusive o Impos-to de Renda. Não somos, portanto, uma instituição fi-lantrópica como soe ocorrer com a maioria das insti-tuições religiosas e bem é o caso das Pontifícias Uni-versidades Católicas. Tanto na Associação Paraensede Ensino e Cultura, quanto na Sociedade Civil Colé-gio Moderno, cada qual com três associados, nenhumdos seis possui DNA comum. Não somos parentesentre nós. O que nos une é tão somente o idealinstitucional.

A fórmula, pois, adotada pela nossa entidademantenedora, evita os percalços da sucessão em seuâmbito, de sorte que esta ocorra nas pessoas jurídicasque integram a União de Ensino Superior do Pará,reduzindo, em conseqüência, os problemas naturaisdas sucessões institucionais. Diga-se, pois, que ficafacilitada a continuidade do nosso processo de cresci-mento e de desenvolvimento.

Segundo o último balanço, o nosso patrimônio líquidoera da ordem de 60,0 milhões de reais. A nossa enti-dade mantenedora é absolutamente enxuta. Contacom um Conselho Diretor, formado por três repre-sentantes de cada pessoa jurídica e um único funcio-nário de apoio. Tudo o mais é Unama. Resumo, as-sim, nestes aspectos, a nossa trajetória empresarial.

A nossa trajetória institucional foi e é muito maiscomplexa. Para chegarmos à Unama, o percurso nosfez mudar de nome. Primeiro, fomos Centro de Servi-


ços Educacionais do Pará (Cesep) e Faculdades In-tegradas Colégio Moderno (Ficom), cada qual atuan-do isoladamente, até 1987. Ao nos juntarmos, eis quenasceu a União das Escolas Superiores do Pará(Unespa) que existiu entre l988 e l993, até que surgiua Universidade, mediante reconhecimento oficial doGoverno. Sozinhos, Cesep e Ficom dificilmente serí-amos universidade, pois que, naquela época, havia aexigência de ter a instituição educacional um mínimode quatro cursos nas áreas básicas do saber e quatrocursos nas áreas profissionais. Nas áreas profissio-nais tínhamos muito mais que quatro, mas na áreabásica cada qual das instituições só possuía dois cur-sos. A fusão integralizou nossos propósitos.

O que vem marcando, ao longo desse tempo de exis-tência, a Universidade da Amazônia e que está asse-gurando a posição que ela hoje ocupa ?

Creio que, em primeiro lugar, podemos destacar aidentidade institucional, marcada pela nossa mis-são. Conseguimos incorporar, ao longo destes dezanos, em toda a comunidade acadêmica a idéia damissão: a Educação para o Desenvolvimento daAmazônia. Significa dizer que todo o nosso trabalhono campo do ensino, no campo da pesquisa e nas ati-vidades de extensão se vincula a esta missão essenci-al. Jamais nos interessa sair da esfera desta Região,embora os nossos limites não se circunscrevam àAmazônia brasileira, tanto que estamos negociandointensamente um projeto com o Governo do Equadorpara implantar uma universidade oficial em Puyo, na-quele País, a convite do governo equatoriano. Já de-mos curso em Manaus, na Universidade Federal do

Amazonas. Fomos os responsáveis pelo projeto daUniversidade Federal de Rondônia. Já fizemos váriasincursões de apoio técnico a entidades particulares deensino superior sediadas em Manaus e no vizinho Es-tado do Maranhão.

Destaco, em segundo lugar, a participação comuni-tária subsistente nas decisões maiores da Universi-dade. É que no Conselho Universitário, órgão máxi-mo de deliberação da Unama, estão presentes repre-sentantes da Associação Comercial, da Federaçãodas Indústrias, da Federação do Comércio, da Asso-ciação dos Antigos Alunos, da Associação de Docen-tes, da Associação dos Funcionários e nada menos doque cinco representantes do Diretório Central de Es-tudantes. Essa colaboração da comunidade interna eda comunidade externa permite que tais representan-tes votem, inclusive, o Plano Anual de Trabalho daUniversidade e seu respectivo Orçamento, acentuan-do, assim, a total transparência de caráter em nossainstituição, fato que é simplesmente singular no mun-do universitário de caráter particular do nosso País.Assustam-se companheiros de outras instituiçõesparticulares quando testemunhamos este procedi-mento aberto e não entendem, muitas vezes, o com-portamento das nossas unidades orçamentárias, fiéisao estabelecido em cada Plano Anual de Trabalho.

Em terceiro plano tenho fé que uma das nossas mar-cas é a referente à avaliação sistemática ocorridana Universidade, de tal sorte que reflitamos em con-junto dos acertos e dos nossos equívocos na consecu-ção do fazer educacional. Constitui verdadeira ob-sessão a nossa luta pela qualidade, pela organização e


pela informação. É tamanha a nossa preocupaçãocom a organização que já estamos ficando preocupa-dos com algum burocratismo que começa a surgir noambiente funcional. É certo que trabalhamos comalgo absolutamente intangível, como seja o ensino.Ele é um produto, quando não é um serviço, que nãose encontra em prateleira. Concretiza-se na relaçãoprofessor-alunos, portanto entre pessoas e, em con-seqüência, é algo absolutamente heterogêneo, algoque caduca muito rapidamente, exigindo uma perma-nente atualização, uma renovação sistemática. É algodesafiante, impondo máxima organização e um amplosistema de informação, tanto que o volume de assina-turas de periódicos e de informativos para o nossopróprio trabalho regular é bastante significativo. As-sim mesmo, nos ressentimos de uma comunicaçãomais eficaz, tanto no âmbito interno, quanto no âmbitoexterno.

Vale dizer que quando o Conselho de Reitores dasUniversidades Brasileiras – o Crub – ensaiou a idéiade promover a avaliação das universidades, a primei-ra a se candidatar foi a Unama. Já realizamos umamplo estudo interno e já tivemos a visita de avaliado-res externos que deverão, em breve, estar favorecen-do a nossa instituição com um Relatório Final. Peloque tudo indica, das quatorze universidades que seseguiram à Unama, até agora nos encontramos numainvejável posição de vanguarda perante os avaliado-res externos. Só para se ter uma idéia do trabalhodesenvolvido, uma das integrantes da nossa Comis-são Interna de Avaliação já foi convidada para avaliaroutras universidades que estão seguindo os nossospassos.

Coloco em quarto lugar o sistema de planejamentoe de acompanhamento que possuímos, devidamenteinstalado. Esse sistema se fundamenta em quatro pi-lares básicos. Temos um Projeto Institucional quedefine a nossa missão, a nossa vocação, os nossosprincípios e o nosso modelo organizacional. A tendên-cia é que tal Projeto tenha vida longa, ultrapassandoas nossas próprias existências. Temos um Plano deDesenvolvimento, de duração qüinqüenal. Aliás, jáestamos concluindo a nossa segunda versão, vistoque todos tiveram duração de cinco anos e estamos,neste momento, laborando na confecção do terceiroplano com vistas aos anos de 2004 a 2008. TemosPlanos Anuais de Trabalho que procuram concreti-zar os programas e projetos do nosso plano de desen-volvimento. Neles se incluem os nossos orçamentos,com receitas e despesas e um dos pontos altos dessaprevisão anual é que também fazemos inserir recur-sos adicionais às anuidades escolares, de sorte a nãodependermos, exclusivamente, das contribuições dosestudantes. Hoje, esses recursos externoscorrespondem a aproximadamente 12% adicionais ànossa receita de anuidades. Temos, enfim, um Siste-ma de Acompanhamento que nos oferece mensal-mente os informes necessários para que evitemosdistorções do que programamos para cada ano. Tudoisto é aprovado pelo Conselho Universitário, o quepermite a transparência das nossas ações perante acomunidade interna e a comunidade externa. Umavantagem extraordinária desse sistema de planeja-mento é que podemos justificar, diante de pedidosextemporâneos, da nossa impossibilidade de contri-buição em vista de não se encontrar devidamenteprogramada a solicitação que nos é feita.


Em quinto lugar estimaria me referir a uma situaçãocomum na Unama. É relativa às nossas disputas pe-dagógicas. Se há uma situação já tradicional na nossaUniversidade é quanto ao quebra-pau, ocorrente nasreuniões do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensãoquanto aos assuntos acadêmicos e pedagógicos, neletratados. Os próprios representantes estudantis se as-sustam diante da contundência das nossas discussões,sempre buscando a humanização das decisões a seremadotadas. Copiamos, tanto a estrutura de funciona-mento do Conselho Universitário, quanto a do Conse-lho de Ensino, Pesquisa e Extensão, do então ConselhoFederal de Educação, com câmaras devidamenteconstituídas e todos os pareceres que chegam ao deba-te em Plenário devem vir em cópia antecipada paratodos os conselheiros, de sorte que haja enriquecimen-to dos debates e unidade final nas decisões. Conta,portanto, a jurisprudência para as nossas decisões e aSecretaria desses Colegiados maiores chega a publi-car, anualmente, as decisões estabelecidas, de sorteque sirvam de orientações para situações similares.Esta forma de desenvolver o nosso trabalho acadêmi-co nem sempre encontra similar em outras instituiçõesprivadas de ensino superior.

Por sexto, estimaria me referir a uma decisãoinstitucional que já ultrapassa os dez anos de existên-cia da Unama. É o referente à aplicação depercentuais orçamentários para finalidades especí-ficas. Essa regra do jogo vem sendo regularmenteseguida. Da Receita de Anuidades, separamos 2%para financiar programas de capacitação de docentese funcionários, especialmente em casos de mestradoe de doutorado, no País e no Exterior. Com esses re-cursos já financiamentos 103 mestrados e 22 douto-

rados para nossos professores e funcionários. Sepa-ramos 1% para ampliação do acervo da nossa Biblio-teca. Os outros 2% financiam projetos de pesquisa ede extensão. Totalizam essa aplicações 5% da Recei-ta de Anuidades.

Em sétimo lugar, registro uma situação que adotamose que poderia se resumir numa expressão: de bemcom o poder, mas sem filiação intrínseca. Isto tempermitido que superemos eventuais percalços parti-dários, acolhendo todos aqueles que detêm o podernas suas mais variadas modalidades. A Unama tran-sita por todas as esferas políticas e, como instituiçãoapartidária, acolhe a todos e os louva pelas iniciativasque adotam.

Estimaria colocar em oitavo lugar uma preocupação,cada vez mais acentuada entre nós. É a referente aosnossos antigos alunos. Ao concluírem seus estudos,nossos antigos alunos recebem uma carteira de iden-tificação, visando proporcionar-lhes programas deeducação continuada, de sorte a não caducarem noque aprenderam conosco em seus cursos superiores.Esta é também uma forma de acompanhar a trajetó-ria dos antigos alunos, dos postos que venham a ocu-par e tem também o propósito de lutar para que in-gressem o quanto antes no mercado de trabalho, hojetarefa das mais complexas.

É importante declarar que, embora não estejamos sa-tisfeitos com o que estamos fazendo, cada curso su-perior nosso conta com um Projeto Pedagógico es-pecífico e que, anualmente, os alunos nossos rece-bem, gratuitamente, no Guia Acadêmico, no qual seencontra a síntese desse Projeto, bem como os con-


teúdos programáticos de cada uma das disciplinas in-tegrantes do curso, com a respectiva bibliografia.Vale dizer também que, ao apresentarmos a bibliogra-fia, distinguida entre básica e complementar, fazemosconstar ao lado dos livros indicados o código do livro,de tal sorte que ele saiba que a Biblioteca possui aobra e esta está devidamente cadastrada para em-préstimos e consultas.

Vale dizer, em nono lugar, de algo que é típico da Uni-versidade da Amazônia: nós concentramos nossoscursos em nossos campi, o que significa dizer quenão adotamos procedimentos, como fazem muitasuniversidades, de ministrar um mesmo curso em lo-cais distintos e inclusive com preços variados, confor-me cada local de funcionamento. Essa prática,ocorrente especialmente no Sul do País, não ocorreconosco e não ocorrerá, por certo, mesmo com osoerguimento do campus Br. Lá ficarão sediados oscursos que estão sendo transferidos, de sorte a asse-gurarmos unidade de procedimentos e de projetos pe-dagógicos, com direções unitárias. Essa prática depulverização de ministração de cursos não pareceque venha a existir na prática educacional da Unama.Algumas outras empresas da nossa terra, dos maisvariados ramos de comércio, também parecem estarcomeçando a adotar esta prática. Se vendem calça-dos, essa venda é realizada em um único local. Sevendem veículos, igualmente destinam um único localpara isto acontecer.

Em décimo lugar, destaco, nesta oportunidade, o nos-so programa editorial, hoje uma realidade e que pra-ticamente inexistia em 1995. Todas as pesquisas querealizamos, obrigatoriamente, devem resultar em pu-

blicações feitas pelos seus autores. Ocorre que te-mos patrocinado diversas publicações elaboradaspelos nossos professores e hoje já contamos commais de uma vintena de obra editadas, tanto que járealizamos diversas exposições em feiras de editorasuniversitárias.

No undécimo lugar, estimaria destacar no veio uni-versidade e comunidade, a nossa ação de responsa-bilidade social, nas atividades de extensão. Há umprojeto chamado Telessalas, pelo qual mais de umacentena de funcionários nossos realizaram seus es-tudos de ensino fundamental e médio com materialde apoio da Fundação Roberto Marinho e a partici-pação de nossos professores e nossos alunos. Hojepodemos dizer que não há mais nenhum funcionárioda Unama com menos que o segundo grau. Esta exi-gência é feita nas novas contratações e todos os quemilitavam conosco e não possuíam o ensino médio,agora possuem, o que melhora sensivelmente a nos-sa performance de trabalho. Além disto, é uma reali-dade o Agenda Criança, atuando com as medidassócio-educativas, formando multiplicadores einteriorizando tal trabalho em mais de 15 municípios.Trabalhamos também na erradição do trabalho infan-til e, inclusive, temos um convênio específico com aDelegacia Regional do Trabalho, nesta área. Maisimportante ainda é o esforço desenvolvido pelo Es-critório de Assistência Jurídica e Judiciária, o qualsomente neste ano já atendeu mais de 3.700 causase também contribui com um apoio incondicional aoMinistério Público, em diversos bairros de Belém.Esperamos em breve contar igualmente com oJuizado Itinerante do Trânsito, em convênio com oTribunal de Justiça do Estado do Pará.


Estimaria destacar, em décimo segundo lugar, tam-bém alguns prêmios alcançados pela Universidadeda Amazônia. Começo com o Prêmio Colunistas,que a Mendes nos fez “abiscoitar” e com o Top deMarketing, todos anteriores a 1995. De lá a estaparte muitos foram os prêmios que obtivemos. Demodo particular refiro-me ao Top Social, conferi-do em 2001 pela ADVB-Pará; por duas vezes, oLíderes de Mercado, uma promoção de A Provín-cia do Pará e os diversos prêmios do Programa Al-fabetização e Universidade Solidária. Vale dizertambém que nossos alunos têm sido premiados,como é o caso, bem recente ainda, do primeiro e doterceiro lugares, obtidos pelos antigos alunos de

Economia, em concurso promovido pelo ConselhoRegional de Economia (Corecon) e o DesafioSebrae, abiscoitado seguidamente pelos nossosuniversitários, em concurso nacional, ficando aUnama em segundo lugar, atrás da Unicamp. Nosexercícios de 1999 a 2002 sempre obtivemos o Tro-féu do Projeto Alfabetização Solidária. Em 1999,Menção Honrosa do Prêmio Banco Real pelo Pro-jeto “Sistema Simplificado de Abastecimento deÁgua”, apresentado no Programa UniversidadeSolidária. Ganhamos o Prêmio Sócio-Educando,com o Pólo Unama de Liberdade Assistida e umPrêmio pelo nosso Trote da Cidadania, resultantedo processo seletivo de 2001.

NORMAS PARAAPRESENTAÇÃO DEORIGINAIS

Associação Brasileira de Mante-

nedoras de Ensino Superior (ABMES), por meio da re-

vista Estudos, de conteúdo temático, priorizará a publi-

cação de textos apresentados nos seminários realiza-

dos pela Associação.

A revista Estudos poderá, excepcionalmente, publi-

car trabalhos (ensaios, artigos de pesquisa, textos de

referência e outros) sobre temas e questões de inte-

resse específico das instituições de ensino superior

associadas, os quais deverão ser submetidos à

aprovação da Diretoria da ABMES e do Conselho

Editorial.

Em ambos os casos, os trabalhos deverão ser inéditos

e enviados para a publicação exclusiva da revista

Estudos.

Apresentação dos originais

Observar as seguintes normas na apresen-tação dos originais:

1. Título acompanhado do subtítulo, quandofor o caso, claro, objetivo e sem abreviatu-ras;

2. Nome do autor e colaboradores por exten-so, em itálico e negrito, com chamada (*)para rodapé, onde serão indicadas duascredenciais escolhidas pelo autor;

3. Dados sobre o autor – nome completo, ende-reço para correspondência, telefone, fax, e-mail, vinculação institucional, cargo, área deinteresse, últimas publicações.

A

ESTUDOS 32


4. Resumo de dez linhas que sintetize os propó-sitos, métodos e principais conclusões.

5. Texto digitado em espaço duplo, fonte 12,versão Word 7.0 ou superior. Salvo casosabsolutamente excepcionais e justificados,os originais não devem ultrapassar o limitede 15 a 20 páginas digitadas. O textopoderá, também, ser enviado por e-mail([email protected]).

6. Citações a autores, no correr do texto, bemcomo as referências bibliográficas, deve-rão subordinar-se às normas da ABNT.Quando a citação do autor estiver fora doparênteses, usar letras maiúsculas e mi-núsculas. Exemplo: De acordo com Bar-bosa (2002, p.26), “o protestantismo noBrasil foi encarado como intruso durantetodo o século XIX, tanto pelos missionári-os que lutaram para superar as difíceisbarreiras, mas principalmente pelos re-presentantes da Igreja Romana”. Ou:“O protestantismo no Brasil foi encaradocomo intruso durante todo o século XIX,tanto pelos missionários que lutaram parasuperar as difíceis barreiras, mas princi-palmente pelos representantes da IgrejaRomana”. (BARBOSA, 2002, p.26) E,ainda na citação da citação: Analisando amarcha abolicionista no Brasil, perguntou-se à época: “o que nós queremos que oBrasil se torne? Para que é que trabalha-mos todos nós, os que, com a opinião diri-gimos seus destinos?” (RODRIGUES,1871 apud BARBOSA, 2002, p. 115).

7. Obras do mesmo autor e do mesmo anodeverão ser ordenadas em ordem alfabé-tica, seguidas de letras do alfabeto: 1997a,1997b,1997c, discriminado-as, no corpodo texto, sempre que forem citadas.

8. Notas exclusivamente de natureza subs-tantiva deverão ser numeradasseqüencialmente e digitadas em folhas se-paradas.

9. Ilustrações complementares – quadros,mapas, gráficos e outras – deverão serapresentadas em folhas separadas do tex-to, com indicação dos locais onde devemser inseridas, numeradas, tituladas, com aindicação da fonte. Sempre que possível,devem estar confeccionadas para repro-dução direta.

10. Siglas e abreviações deverão aparecerregistradas entre parênteses, seguidas desuas significações. As siglas de mais dequatro letras formando palavras devemaparecer em caixa alta e baixa. Exemplo:Unesco, Semesp, Funadesp.

11. Citações de mais de três linhas e menosde 15 deverão ser colocadas a 4 cm damargem, em espaço simples, fonte 10 esem aspas.

12. Palavras e/ou expressões em língua es-

trangeira deverão aparecer em itálico.

9 39 39 39 39 3NORMAS PARA APRESENTAÇÃO DE ORIGINAISNORMAS PARA APRESENTAÇÃO DE ORIGINAISNORMAS PARA APRESENTAÇÃO DE ORIGINAISNORMAS PARA APRESENTAÇÃO DE ORIGINAISNORMAS PARA APRESENTAÇÃO DE ORIGINAIS


1. Livros

DIAS, Gonçalves. Gonçalves Dias: poesia. Organi-zada por Manuel Bandeira; revisão crítica porMaximiano de Carvalho e Silva. 11.a ed. Rio de Ja-neiro: Agir, 1983. 175p.

BARBOSA, José Carlos. Negro não entra na igre-ja: espia na banda de fora. Protestantismo eescravidão no Brasil Império. Piracicaba: Edito-ra Unimep, 2002. 221p.

COLASANTI, Marina. Esse amor de todos nós. Riode Janeiro: Rocco, 2000. 231p.

OLIVEIRA, José Palazzo et al. Linguagem APL.Porto Alegre: CPGCC da UFRGS, 1973. 15p.

2. Artigos em revistas

MOURA, Alexandrina Sobreira de. Direito de habita-ção às classes de baixa renda. Ciência & Trópi-co, Recife, v.11, n.1, p.71-78, Jan./Jun. 1983.

METODOLOGIA do Índice Nacional de Preços aoConsumidor - INPC. Revista Brasileira de Esta-tística, Rio de Janeiro, v. 41, n. 162, p. 323-330,Abr./Jun. 1980.

3. Artigos em jornais

COUTINHO, Wilson. O Paço da Cidade retorna seubrilho barroco. Jornal do Brasil, Rio de Janeiro, 6Mar. 1985. Caderno B, p.6.

BIBLIOTECA climatiza seu acervo. O Globo, Rio dejaneiro, 4 Mar. 1985. p.11, c. 4.

4. Leis, decretos e portarias

BRASIL. Decreto-lei n. 2423, de 7 de abril de 1998.Estabelece critérios para pagamento de gratifica-ções e vantagens pecuniárias as titulares de car-gos e empregos da Administração Federal direta eautárquica e dá outras providências. Diário Ofi-cial [da República Federativa do Brasil], Brasília,v. 126, n.66, p.6009, 8 Abr. 1998. Seção 1, p.1.

5. Coletâneas

ABRANCHES, Sérgio Henrique. Governo, empresaestatal e política siderúrgica: 1930-1975, inO. B. Lima & S. H. Abranches (org.), As origensda crise, São Paulo, Iuperj/Vértice, 1987.

66666. Teses acadêmicas

VON SIMSON, Olga de Moraes. Brancos e negrosno carnaval popular paulistano. Tese de Dou-torado. FFLCH/USP, 1989.

O envio de trabalhos implica cessão de direitos auto-rais para a revista.

Serão fornecidos ao autor principal de cada artigo cinco(5) exemplares do número da revista em que seu artigofor publicado.

Os textos assinados são de responsabilidade de seusautores.


Esta obra foi composta em Times New Roman e

impressa nas oficinas da Athalaia Gráfica e Editora

Ltda, no sistema off-set sobre papel off-set 90g/m2,

com capa em papel couchê fosco 240g/m2, para a

Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino

Superior (ABMES), em outubro de 2003.

scs quadra 07 – bloco “a” - abmes - associação ... · roque danilo bersch terezinha cunha...

Documents