scrum rio 2014 - resolvendo os problemas certos com kanban, métricas e visualização

1

Atacando os problemas certos com Métricas, Kanban e Visualização

Amanda Varella

2

ContextoGerência de desenvolvimento de soluções de apoio à exploração e produção

de petróleo (E&P)

293pessoas

4 coordenações

3

Gerência de desenvolvimento de soluções de apoio à exploração e produçãode petróleo (E&P)

30 entre

e 40 times

Contexto

4

Contexto

Nossos Clientes são pessoas do negócio (Engenheiros de Petróleo,

Geólogos, Geofísicos...) que solicitam soluções de TI para

apoio às suas atividades

5

Nós – SMArt – Soluções em Metodologias e Arquitetura Tecnológica

Contexto

Propósito: ajudar os times a entraremem um estado de Entrega Contínua

6

2008

2009

20112013

Primeiro projetocom Scrumna gerência

Expansãodo uso para

outros times

Kanban(Visualização)

Kanban(Métricas)

Amadurecimento na Adoção de Práticas Técnicas

7

Essa experiência não foi um mar de rosas…

8

Diferentes níveis de Interesse

na adoção demétodos ágeis

Muitos Times

Times trabalhando hámuito tempo juntos e deuma maneira específica

Pouco interesse na adoção de práticas

técnicas

Cultura da organização

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As mudanças que os times estãopassando são duradouras?

Realmente se transformaram em resultados?

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Alguns times melhoraram e permaneceram!

Outros melhoraram, mas ao longo do temporegrediram

Outros ficaram na mesma

Felizmente ninguém ficou pior do que era antes!

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Desafio: como promover mudançasde efeito durador?

12

Alguns Experimentos

13

Integração Contínua

Todos os jobs verdesem 1 semana

14

Redução em 30% da Dívida Técnica em 1 ano

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E quanto aos quadrosfísicos das equipes?

16

No começo, todas as equipes possuíamquadro físico.

17

Hoje, todas possuem quadroeletrônico

18

Não foi planejado, aconteceu.Perdemos algumas coisas,

ganhamos outras

19

Visualizar o fluxo de trabalho

Limitar o WIP

Medir e Gerenciar o fluxo

Tornar as políticas explícitas

Implementar mecanismos de feedback

Melhorar colaborativamente utilizando modelos e método científico

20

Neste momento, muitas equipes já não faziam reuniões diárias

nem retrospectivas

21

Estávamos estagnados…

22

E de um problema específico,surge uma oportunidade.

Tudo começou assim…

23

Amanda, tem como ocultardo cliente quem está fazendo o que

no Jira?

Apresentação Scrum Gathering

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Olha, não tem como fazer,mas….

...porque vocês querem isso?

25

O cliente está querendo controlar

o nosso trabalho

Ele quer dizer quem vai fazer

o que na equipe

Ele disse que vaivir aqui toda

semana

Ele fica olhando no Jira

pra ver quemestá fazendo o que

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Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto.

Construa projetos em torno de indivíduos motivados.

Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.

27

Novo representantede um antigo cliente

Problemas parecidos!

Cenário

28

Aparentemente, esconder no Jiraquem estáfazendo o que,não ia resolvero problema.

Mas qual era mesmo o problema?

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Hipótese

O cliente não está confiando no trabalho

da equipe

30

Kanban para ajudarVisualizar o fluxo de trabalho

Limitar o WIP


Tornar as políticas explícitas



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O Jira estava muito desatualizado e não estava correspondendo à realidade • Limpeza do Jira para refletir a situação atual

Todo o trabalho deveria ser cadastrado no Jira

Todo trabalho deveria ser corretamente atualizado no Jira


Apesar da responsabilidade ser de toda a equipe, seria responsabilidade do líder garantir que o quadro está em um estado consistente com o trabalho sendo feito

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Ajuste de estados (quadro da equipe de desenvolvimento)

Quadro de priorização (do cliente)


33

Limitar o WIP

Equipes de 3 pessoas estavam com 20 itens em andamento

34

Ajuste de Limites

Limitar o WIP

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Comunicando ao Cliente

Tivemos que explicar ao cliente o porquê do uso de limites

Quanto menos coisas em andamento, mais rápido cada uma delas será concluída

Se você repriorizar, algo terá que sair

Evite repriorizar o que já começou a ser feito. Prejudica o fluxo, causa retrabalho entre outros prejuízos

Limitar o WIP

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Combinado da EquipeSempre que a coluna ficar vermelha, teremos que conversar sobre isso

Limitar o WIP

37


Cumulative FlowControl ChartThroughputLead TimePercentual de falhas... e outras métricas

SAG

Início do Trabalho

Muitas coisasAguardando deploy

Maior disciplina de atualizaçãoPorém sem política de

WIP

???

WIP sob controle

Medir e Gerenciar o fluxoCumulative Flow

38

39

Início do Trabalho

Coachsai

Um pouco deIrregularidade

aqui

Estouro dosWIP!

GrandeRelease Voltando

à normalidade


40

AcúmulosMas nada demais

WIPsestourados!

Início do Trabalho


O que aconteceu?Esta equipe aparentemente

estava indo bem

41


42

Início do Trabalho

Fluxo de Histórias bomLead Time Médio entre 11 e 16 dias

Problema na atualização dos demais tipos!

Analisar sob várias perspectivas!


43

Medir e Gerenciar o fluxoControl Chart – Projeto 1

44


45


Medir e Gerenciar o fluxoComparativo Control Chart – Lead Time

Media Desvio Padrão + Tempo Maximo0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

46

47

Media Desvio Padrão + Tempo Maximo0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

4,5x

5x

6x


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Características presentes nos Lead Time menores

Baixa quantidade de WIPReleases mais frequentes

Analisar tamanho das atividades

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Medir e Gerenciar o fluxoThroughput

1 2 30

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Proj 1Proj 2Proj 3

Média Desvio Padrão + Valor Máximo

50


1 2 30

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Proj 1Proj 2Proj 3

Média Desvio Padrão + Valor Máximo

1,6x 2,3x2,8x

51

Lead Time: 5x acima da médiaThroughput: 2x acima da média


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Cumulative Type Chart

Janeir

o

Feve

reiro

Marco

AbrilMaio

JunhoJulho

Agosto

Setem

bro

Outubro

Novembro

Dezembro

Janeir

o

Feve

reiro

Marco

AbrilMaio

JunhoJulho

Agosto

Setem

bro

Outubro

Novembro

Dezembro

0

10

20

30

40

50

60

70

80

DefeitoReuniãoConsultoriaSuporteStory

53


Janeir

o

Feve

reiro

Marco

AbrilMaio

JunhoJulho

Agosto

Setem

bro

Outubro

Novembro

Dezembro

Janeir

o

Feve

reiro

Marco

AbrilMaio

JunhoJulho

Agosto

Setem

bro

Outubro

Novembro

Dezembro

0

10

20

30

40

50

60

70

80

DefeitoReuniãoConsultoriaSuporteStory

Maximizar atividades de Valor

Cumulative Type Chart

Minimizar atividades de Desperdício

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Média = 7,5 histórias/mês

Média = 10 histórias/mês

Média = 5,3 histórias/mês

55

Medir e Gerenciar o fluxoMétricas para resolver problemas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Disponibilidade Equipe

Disponibilidade Equipe

Presença em Reuniões

O Cliente chama a equipe para várias reuniões que não necessariamente tem a ver com a

construção do produto

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O Cliente demora a homologar

Tempos de Homologação


57

1% 15%

2%3%

4%

73%

2%

Percentual de Tempos de Acordo com as Fases

Impedimento

Fazendo

Aguardando Teste

Em Teste

Preparando Homologação

Em Homologação

Homologado

58

1 2 3 4 5 6 7 8 90

10

20

30

40

50

60

Suporte

Suporte


A equipe dá muito suporte e isso atrapalha a produtividade

59

Tornar as políticas explícitasTipos de Itens

60

Tornar as políticas explícitasTipos de Itens

61


Reunião de Revisão e Priorização

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Quinzenais com o cliente

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Revisão da Operação

MensaisEquipe + CoordenadorAnalisando as métricas, o que aconteceu no mês e oportunidades de melhorias

63


Reunião Diária

Nas equipes pequenas (até 3) não houve nenhuma recomendaçãoespecífica. As próprias sinalizações do Kanban, e a

disciplina na atualização do Jira já reduzem bastante anecessidade de sincronização diária.

WIP estourou, conversar!Equipe juntas há bastante tempo.

Nas maiores (mais que 4,5) a reunião diáriaé uma necessidade

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Problema

Hipótese

VisualizaçãoMétricas

Resultados

65

Resultados

Não foi necessário esconderquem faz o que no Jira para

o cliente!!!

66

O cliente parou de perguntarquem está fazendo o que

Ainda houve tentativas deatribuição de tarefas, mas

a coordenação contornou isso

Resultados

67

Equipe passou a ter maisvisibilidade da execução de suas

próprias atividades

Processo de desenvolvimentomais estruturado

Efeitos Colaterais

68

O cliente aos poucos foi deixando de aparecer todas as semanas

Passou a acompanhar e priorizar diretamente no Jira (ele sabe exatamente o que está sendo feito)

O Cliente parou de aparecer

Não era exatamente issoque queríamos!!!

Efeitos Colaterais

69

Não pare no primeiro problema!

Por que?

Por que?

Por que?

Por que?

Principal Lição

70

Mais transparência e organização das informações

resolveu um problema de confiança

Ocultar quem faz o quê do cliente poderia ter

ocasionado mais tensões!

71

Dar uma visualização concreta a um problema que já se conhecia

(ex: quantidade de suportes) ajudou a minimizar o problema

Apenas contar as coisas (uma forma de medição barata) pode ter resultados bem

razoáveis

72

Não adianta melhorar o fluxo de algo que não deve

ser feito

73

Continuamos ampliando o número de equipes que estão sendo auxiliadas por

esta abordagem.

74

Atacando os problemas certos com Métricas, Kanban e Visualização

Obrigada!!!

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