UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS E

CIÊNCIAS ECONÔMICAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

SATISFAÇÃO DE CLIENTES BANCÁRIOS:

Uma Análise Comparativa Antes e Após a Fusão Itaú Unibanco

Estudo de Caso em Goiânia

THÁDIO ROBLEDO QUEIROZ OLIVEIRA

Goiânia

2010

1

THÁDIO ROBLEDO QUEIROZ OLIVEIRA

SATISFAÇÃO DE CLIENTES BANCÁRIOS:

Uma Análise Comparativa Antes e Após a Fusão Itaú Unibanco

Estudo de Caso em Goiânia

Monografia apresentada no curso de graduação em Administração da Universidade Federal de Goiás. Sob a orientação do Professor Ms. Marcelo Ferreira Tete.

Goiânia

2010

2

UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS E

CIÊNCIAS ECONÔMICAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

A comissão examinadora, abaixo assinada, aprova a monografia:

SATISFAÇÃO DE CLIENTES BANCÁRIOS:

Uma Análise Comparativa Antes e Após a Fusão Itaú Unibanco

Estudo de Caso em Goiânia

elaborada por

THÁDIO ROBLEDO QUEIROZ OLIVEIRA

como requisito parcial para obtenção do grau de

Bacharel em Administração

COMISSÃO EXAMINADORA

________________________________________

Prof. Ms. Marcelo Ferreira Tete - UFG

(Presidente/Orientador)

________________________________________ Prof. Ms. Alethéia Ferreira da Cruz - UFG

(Membro)

________________________________________

Prof. Ms. Ricardo Limongi França Coelho - UFG

(Membro)

Goiânia, 2010

3

RESUMO

A presente monografia é um estudo de caso que tem como objetivo investigar

como ocorreu o processo de fusão entre o banco Itaú e o Unibanco, por meio de

pesquisas bibliográficas e de campo. Explora e descreve as alterações nos

processos internos de atendimento ao cliente e os resultantes reflexos dessas

mudanças na satisfação dos clientes e dos funcionários do conglomerado Itaú

Unibanco.

A pesquisa foi realizada com os clientes e funcionários de seis agências

bancárias do Itaú Unibanco da cidade de Goiânia que possuíam conta corrente no

Unibanco antes da fusão e que as mantiveram no Itaú Unibanco após esta operação

de F&A (Fusão e Aquisição). A pesquisa se deu por meios qualitativos e

quantitativos. Qualitativamente mediante observações e conversas informais com a

população pesquisada. Quantitativamente por meio do questionário aplicado em

outubro de 2010 à mesma população.

Esta monografia é dividida em introdução, referencial teórico, metodologia,

desenvolvimento e conclusão. O referencial teórico explica o que é o marketing e

qual a sua relação com a satisfação de clientes, abrange, também, alguns conceitos

de marketing utilizados no setor de serviços bancários, e, por fim, aborda o que vem

a ser fusões e aquisições e quais os motivos que incitam a realização de tais

operações como também quais são as conseqüências mais comuns.

Na metodologia está exposta a forma em que a pesquisa foi realizada desde

os procedimentos para a coleta dos dados ao modo de processamento destas

informações obtidas. No desenvolvimento estão presentes os resultados obtidos

pela pesquisa. Estes resultados foram divididos basicamente em duas categorias,

uma qualitativa e outra quantitativa. A parte quantitativa do desenvolvimento contém

diversos gráficos para facilitar a exposição dos dados coletados e são seguidos pela

explicação das principais contribuições de cada gráfico. Na conclusão é possível

encontrar as principais contribuições e os principais resultados deste estudo.

Palavras-chaves: aquisição; bancos; F&A; fusão; instituições financeiras; Itaú

Unibanco; Itaú; marketing; satisfação de clientes; satisfação de funcionários;

Unibanco.

4

ABSTRACT

This monograph is a case study that aims to investigate how

was the merger between the bank Itaú and the bank Unibanco, through

library research and fieldwork. Explores and describes the changes in

internal processes of customer services and the outcomes of these changes in

customer‟s satisfaction and employee‟s satisfaction of this financial institution.

This survey was conducted with the clients and the staff of six Itaú Unibanco's

offices in Goiânia that had checking account at Unibanco before the merger and

maintained it at Itaú Unibanco after the merger. The survey was conducted by

qualitative and quantitative means. Qualitatively by observations and informal

conversations with the studied population. Quantitatively through a questionnaire

applied in October 2010 to the same population.

This monograph is divided into introduction, theoretical framework,

methodology, development and conclusion. The theoretical explains what is

marketing and what is its relationship with the customers' satisfaction, also explains

some marketing concepts used in the banking industry, and, finally, addresses what

mergers and acquisitions are. Furthermore, it shows what motivates enterprises to

conduct such operations, as well as what are the most usual consequences of this

action.

Into the methodology is exposed the way in which the survey was conducted

from the procedures for the data collection step to the method of processing these

gathered information step. Into the development are the results of the research,

which were basically divided into two categories, a qualitative and a quantitative one.

The quantitative part of the development contains several graphics to facilitate the

data exposure and are followed by explanations of the main contribuitions of each

graph. Into the conclusion is possible to find the major contributions and main results

of this study.

Key-words: acquisition; banks; customer satisfaction; employee satisfaction;

financial institutions; Itaú Unibanco; Itau; marketing; M&A; merger; Unibanco.

5

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Público Pesquisado ................................................................................ 70

Gráfico 2 – Segmentação da Amostra ...................................................................... 70

Gráfico 3 – Segmentação da Amostra por Público – Funcionários e Clientes .......... 71

Gráfico 4 – Idade da Amostra.................................................................................... 71

Gráfico 5 – Idade da Amostra – Clientes ................................................................... 72

Gráfico 6 – Idade da Amostra – Funcionários ........................................................... 72

Gráfico 7 – Indicaria o Itaú Unibanco a um Amigo .................................................... 73

Gráfico 8 – Indicaria o Itaú Unibanco a um Amigo – Por Público .............................. 74

Gráfico 9 – Índice de Satisfação por Pergunta – Percepção de Todos os

Pesquisados .............................................................................................................. 76

Gráfico 10 – Índice Geral de Satisfação – Percepção de Todos os Pesquisados ..... 77

Gráfico 11 – Índice de Satisfação por Pergunta – Percepção do Cliente .................. 78

Gráfico 12 – Índice Geral de Satisfação – Percepção dos Clientes .......................... 79

Gráfico 13 – Índice de Satisfação por Pergunta – Percepção do Funcionário .......... 79

Gráfico 14 – Índice Geral de Satisfação – Percepção dos Funcionários ................... 81

Gráfico 15 – Comparação do Percentual do Índice Geral de Satisfação entre os

Públicos ..................................................................................................................... 81

Gráfico 16 – Índice Geral de Satisfação .................................................................... 82

Gráfico 17 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) – Todos ..... 83

Gráfico 18 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) – Clientes .. 84

Gráfico 19 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) –

Funcionários .............................................................................................................. 84

Gráfico 20 - Diferença da Média do Índice de Satisfação por Pergunta (Cliente

menos Funcionário) ................................................................................................... 87

Gráfico 21 – Diferença da Média do Índice Geral de Satisfação (Cliente menos

Funcionário) .............................................................................................................. 88

Gráfico 22 – Índice Geral de Satisfação por Público e por Segmentação ................. 88

Gráfico 23 – Percentual do Índice Geral de Satisfação por Público e por

Segmentação ............................................................................................................ 89

Gráfico 24 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) – Público:

Clientes – Segmentação: Uniclass ............................................................................ 90

6

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Dimensões do marketing holístico............................................................ 17

Figura 2 – Pirâmide de Maslow ................................................................................. 21

Figura 3 – Determinantes das Necessidades e dos Desejos do Consumidor ........... 22

Figura 4 – Ciclo de Vida do Cliente Bancário ............................................................ 32

Figura 5 – Modelo de Qualidade dos Serviços .......................................................... 37

Figura 6 – Segmentação de Mercado Unibanco ....................................................... 65

Figura 7 – Segmentação de Mercado Itaú ................................................................ 65

Figura 8 – Nova Segmentação de Mercado Itaú Unibanco ....................................... 66

7

LISTA DE TABELAS

Quadro 1 - Diferentes Enfoques do Marketing .......................................................... 18

Quadro 2 – 4Ps X 4Cs .............................................................................................. 19

Quadro 3 - Determinantes da qualidade do serviço .................................................. 36

Quadro 4 – Lacunas que levam ao fracasso ............................................................. 37

Quadro 5 – Os 22 atributos do SERVIQUAL ............................................................. 38

Quadro 6 – Ondas de Fusões e Aquisições .............................................................. 44

Quadro 7 – Grandes Operações de F&A em 2009 ................................................... 46

Quadro 8 – Lista das Agências do Unibanco em Goiânia ......................................... 52

Quadro 9 – Atribuição de Pontuação para a Escala de Likert ................................... 58

Quadro 10 – Impossibilidade da Simples Soma do Valor de Mercado ...................... 63

8

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AMA - American Marketing Association

ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações

ATMs – Terminais Eletrônicos, ou, em ingles: Automated Teller Machine

BACEN - Banco Central do Brasil

BC - Banco Central do Brasil

BCB - Banco Central do Brasil

BFB – Banco Francês e Brasileiro

CADE - Conselho Administrativo de Defesa Econômica

CDC – Código de Defesa do Consumidor

CEO - Diretor executivo ou diretor geral, às vezes designado Chief Executive Office.

COFIE (Comissão de Fusão e Incorporação de Empresas

CVC – Ciclo de Vida do Cliente Bancário

EMBRAPA - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária

F&A – Fusões e Aquisições

FGV - Fundação Getulio Varga

I PND - Primeiro Plano Nacional de Desenvolvimento

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IBOPE - Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística

IGS – Índice Geral de Satisfação

II PND – Segundo Plano Nacional de Desenvolvimento

IMaxGS – Índice Geral de Satisfação Máximo

IMaxSP – Índice Máximo de Satisfação por Pergunta

IminGS – Índice Geral de Satisfação Mínimo

IMinSP – Índice Mínimo de Satisfação por Pergunta

INPA - Instituto Nacional de Pesquisas da Amazônia (AM)

INPE - Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (SP)

NR – Número de Respondentes

PROER - Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema

Financeiro Nacional

SDE - Secretaria do Direito Econômico

SEAE - Secretaria de Acompanhamento Econômico

9

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SFN - Sistema Financeiro Nacional

STJ - Superior Tribunal de Justiça

TCR – Contadores de Dinheiro Automatizados, o, em inglês: Teller Cash Recycler

10

SUMÁRIO

RESUMO..................................................................................................................... 3

ABSTRACT ................................................................................................................. 4

LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................ 5

LISTA DE ILUSTRAÇÕES ......................................................................................... 6

LISTA DE TABELAS .................................................................................................. 7

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ..................................................................... 8

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12

1.1 PERGUNTA PROBLEMA ................................................................................. 13

1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 13

1.2.1 Objetivos Gerais ......................................................................................... 13

1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 13

1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 13

2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 15

2.1 DEFINIÇÕES DE MARKETING ....................................................................... 15

2.2 MARKETING DE SERVIÇOS ........................................................................... 25

2.2.1 Serviços bancários ..................................................................................... 28

2.3 MENSURAÇÃO DA SATISFAÇÃO .................................................................. 33

2.4 FUSÕES E AQUISIÇÕES ................................................................................ 41

3. METODOLOGIA ................................................................................................... 50

3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................ 50

3.2 COLETA DE DADOS ....................................................................................... 52

3.3 INSTRUMENTOS ............................................................................................. 53

3.4 PROCEDIMENTOS .......................................................................................... 57

3.5 TRATAMENTO DOS DADOS .......................................................................... 58

4. DESENVOLVIMENTO .......................................................................................... 61

11

4.1 DESCRIÇÃO DA OPERAÇÃO DE F&A ........................................................... 61

4.1.1 Um breve histórico das instituições ............................................................ 61

4.1.2 A operação de F&A e as principais mudanças ocorridas ........................... 62

4.2 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ............................................................. 69

4.2.1 O Perfil da Amostra .................................................................................... 69

4.2.2 A Percepção da Satisfação ........................................................................ 73

5. CONCLUSÕES ..................................................................................................... 93

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 95

APÊNDICES ............................................................................................................. 99

APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 1 P.1 .......................... 99

APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 1 P.2 ........................ 100

APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 1 P.3 ........................ 101

APÊNDICE 2 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 2 P.1 ........................ 102

APÊNDICE 2 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 2 P.2 ........................ 103

ANEXOS ................................................................................................................. 104

ANEXO 1 - MODELO DO QUESTIONÁRIO DE PESQUISA SERVQUAL ........... 104

ANEXO 2 - MODELO DO QUESTIONÁRIO DE PESQUISA SERVQUAL ........... 107

ANEXO 3 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA APLICADO POR CUNHA (2007) . 109

12

1. INTRODUÇÃO

O número de fusões e aquisições ocorridas no Brasil nos nove primeiros

meses do ano de 2010, 531 operações, representou um crescimento de 68% em

relação ao mesmo período do ano anterior (KPMG, 2010, p.3). Há, no entanto,

apesar do expressivo crescimento deste tipo de operação, escassa bibliografia

relatando os efeitos das fusões no stakeholder cliente.

Fusões e aquisições trazem a impressão de algo maior, mais sólido, com

mais representatividade, traz o redesenho dos processos internos, é acompanhada

pela formação de uma nova cultura interna e, principalmente, busca transmitir uma

nova imagem ao público. Este é o momento mais adequado para a reconquista de

clientes (CARVALHO e MORENO 2001; SAMUELS e WILKES 1996 apud PASIN &

NEVES 2002).

O conturbado cenário do sistema financeiro eclodido na primeira metade de

2008 por meio da crise financeira do subprime norte americana afetou

consideravelmente os consumidores. A confiança do consumidor mundial caiu

durante 2008 e 52% dos consumidores dos Estados Unidos citaram a economia de

seu país como sendo a principal fonte de preocupação (NIELSEN, 2008, p.7-12). “A

crise financeira mundial está a abalar a confiança dos consumidores de todo o

mundo”, afirmou Reuters apud GMNotícias (2008). Alguns teóricos asseguraram, na

época, que “a atual crise já é a mais grave desde a de 1929” (ITURBE, 2009).

Las Casas (2008) afirma que quando os clientes estão encantados com os

serviços adquiridos, eles se tornam fiéis à empresa que o prestou tais serviços e,

conforme Scucuglia [200-?], a fidelização é resultante da satisfação dos clientes e é

primordial para o sucesso da empresa.

Tendo ciência da quantidade de operações de F&A (Fusões e Aquisições), da

crise do sistema financeiro e seus reflexos nos consumidores, do auxilio à

reconquista de clientes promovido pelo momento em que se efetua uma operação

de F&A e, por fim, do valor que os clientes encantados têm para a construção de

uma empresa de sucesso, esta pesquisa se propôs a estudar a satisfação dos

clientes bancários. Para tanto, realizou-se uma análise comparativa das alterações

13

nos níveis de satisfação dos correntistas do Itaú Unibanco antes e após a operação

de fusão, ocorrida entre o Unibanco e o Itaú, anunciada no final do ano de 2008.

1.1 PERGUNTA PROBLEMA

Quais alterações uma operação de F&A entre instituições financeiras causam

na satisfação dos clientes bancários?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivos Gerais

Identificar e analisar os efeitos da operação de fusão entre o Banco Itaú e o

Banco Unibanco na percepção de satisfação dos clientes e na percepção de

satisfação dos funcionários.

1.2.2 Objetivos Específicos

Descrever, em linhas gerais, como o processo de fusão entre o Itaú e o

Unibanco ocorreu;

Identificar as principais mudanças ocorridas nos processos de

atendimento aos clientes após o processo de fusão;

Avaliar a satisfação dos clientes segundo a percepção dos clientes

após o processo de fusão;

Avaliar a satisfação dos clientes segundo a percepção dos funcionários

após o processo de fusão.

1.3 JUSTIFICATIVA

14

Brazile et al. (2009) enumeram diversos fatores benéficos que motivam uma

operação de F&A, tais como redução de custos e maior poder de mercado e Vilhena

(2010) afirma que clientes satisfeitos é retorno financeiro garantido.

Na tentativa de averiguar se tais afirmações possuem correlação, este

trabalho se propõe a pesquisar sobre o stakeholder cliente, uma vez que caso a

operação de F&A cause no consumidor final um sentimento de insatisfação, os

benefícios advindos de uma F&A poderiam ser reduzidos pelos malefícios gerados

por clientes insatisfeitos.

Há muita literatura sobre F&A e a criação de uma nova cultura interna, mas

nem tantas sobre F&A numa perspectiva do ambiente externo, mais precisamente

com o foco nos clientes.

Além destes argumentos, a convivência e o contato direto com os clientes de

uma instituição financeira poderia, se não, facilitar a pesquisa, no mínimo, incitar tais

questionamentos.

15

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 DEFINIÇÕES DE MARKETING

Para Kotler e Keller (2006), o marketing é a ferramenta utilizada para suprir as

necessidades humanas de forma lucrativa, identificando e satisfazendo as vontades

da sociedade através da criação, oferta e livre troca de produtos e serviços de valor.

Nesse sentido, Drucker apud Kotler e Keller (2006) considera que é fundamental

conhecer o cliente profundamente, de tal forma que se oferte a ele produtos e

serviços tão adequados aos seus desejos até que se chegue ao ponto de tornar

qualquer esforço para venda em algo supérfluo ou desnecessário. Em outras

palavras, o produto se venderá sozinho, bastando apenas o cliente tomar

conhecimento de sua existência.

Para a Américan Marketing Association (AMA), marketing pode ser definido

como “o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preço,

promoção e distribuição de idéias, bens e serviços, para criar trocas que satisfaçam

objetivos individuais e organizacionais.” (AMA apud YANAZE et al., 2006).

Segundo Las Casas (2008), há três eras na história do marketing:

A primeira é conhecida como a “Era da Produção” que ocorreu até

antes de 1920, sendo descrita pela afirmação de que “um produto bom

se venderá por si mesmo”;

A segunda, conhecida como a “Era das Vendas” até antes de 1950

com a afirmação de que “Propaganda e venda criativas vencerão a

resistência do consumidor e o convencerão a comprar”;

A terceira era é a “Era do Marketing” situada na segunda metade do

século XX onde “o consumidor é o rei, busque uma necessidade e

satisfaça-a”.

Porém, Czinkota et al. (2001) complementam com uma quarta era na

evolução do marketing, embora não especifiquem a data ou período em que se

situa:

16

A quarta era é a “Era do Marketing de Relacionamento” em que a

filosofia de negócios concentra nos fornecedores e em manter os

clientes existentes. Passa do marketing de conquista para o de

conservação de clientes.

Cada uma dessas quatro eras é considerada por Kotler e Keller (2006) como

uma forma de “orientação”, com base nas quais as organizações conduzem suas

atividades de marketing. Estes teóricos explicam que tais orientações são

concorrentes entre si por possuírem interesses conflitantes.

As orientações de produto, produção, vendas e marketing de Kotler e Keller

(2006) se equivalem às eras identificadas por Las Casas (2008) e por Czinkota et al.

(2001), no entanto Kotler e Keller (2006) acrescentam o marketing holístico.

A orientação de marketing holístico reconhece a necessidade de uma

abordagem mais completa e coesa que transcenda as aplicações de

todas as outras quatro orientações anteriores. A orientação holística

considera que tudo é importante, desde o consumidor, os funcionários,

os fornecedores, o governo, à concorrência e que se deve analisar

todos os stakeholders por meio de uma perspectiva abrangente e

integrada. As decisões de cada área, dentro de uma empresa, devem

estar de acordo com todas as demais áreas. (KOTLER e KELLER,

2006).

Kotler e Keller (2006, p.16) esquematizam as diversas dimensões em que o

marketing holístico interage: marketing interno, marketing integrado, marketing

socialmente responsável e marketing de relacionamento (Figura 1).

A dimensão do marketing interno, que está contida no marketing holístico, se

refere à necessidade de garantir que todos da organização saibam e acolham os

princípios de marketing adotados pela estratégia da empresa. Já a dimensão do

marketing integrado propõe a união de todas as áreas de uma organização com o

intuito de criar, comunicar e entregar valor aos consumidores (KOTLER e KELLER,

2006).

17

A dimensão do marketing de relacionamento busca promover a construção de

relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatórios com partes-chave –

clientes, fornecedores, distribuidores, e outros stakeholders. Por fim, a dimensão do

marketing socialmente responsável tenta evitar que as estratégias de marketing

elaboradas prejudiquem o meio ambiente, infrinja normas legais, não sejam

condizentes com a cultura da sociedade local ou, ainda, antiéticas (KOTLER e

KELLER, 2006).

Figura 1 – Dimensões do marketing holístico Fonte: do autor, 2010.

Continuando na divisão histórica do marketing, Las Casas (2008) ao definir os

novos rumos do marketing deixa claro que a tendência predominante é da

supervalorização das relações humanas, da formação de uma imagem e de uma

preocupação muito grande com os consumidores. O Quadro 1 expõe a abrangência

do que vem a ser marketing e a evolução dos seus diferentes enfoques ao longo do

tempo de acordo com definições elaboradas por diversos autores.

18

Autor Ano Definições de marketing

American

Marketing

Association

1960 “O desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços

do produtor ao consumidor ou usuário.”

Ohio State

University 1965

“O processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens econômicos

e serviços é antecipada ou abrangida e satisfeita através da concepção, promoção,

troca e distribuição física de bens e serviços.”

Philip Kotler e

Sidney Levy 1969 “O conceito de marketing deve abranger também as instituições não lucrativas.”

William Lazer 1969 “Marketing deve reconhecer as dimensões societais, isto é, levar em conta as

mudanças verificadas nas relações sociais.”

David Luck 1969 “Marketing deve limitar-se às atividades que resultam em transações de mercado.”

Philip Kotler e

Gerald Zaltman 1969

“A criação, implementação e controle de programas calculados para influenciar a

aceitabilidade das idéias sociais, envolvendo considerações de planejamento de

produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de marketing.”

Robert Bartls 1974

“Se marketing é para ser olhado como abrangendo as atividades econômicas e não

econômicas, talvez o marketing como foi originalmente concebido reapareça em

breve com outro nome.”

Robert Hass 1978

“É o processo de descobrir e interpretar as necessidades e os desejos dos

consumidores para as especificações de produto e serviço, criar a demanda para

esses produtos e serviços e continuar a expandir essa demanda.”

Philip Kotler 1997

“É o processo de planejamento e execução desde a concepção, preço, promoção e

distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam aos objetivos

de pessoas e organizações.”

Quadro 1 - Diferentes Enfoques do Marketing Fonte: LAS CASAS, 2008 p. 10

Nos diversos conceitos de marketing, dispostos no Quadro 1, são perceptíveis

algumas palavras-chave como bens e serviços, promoção, troca, distribuição,

comunicação, pesquisa. Estas palavras fundamentais na definição do conceito de

marketing foram consolidadas por McCarthy apud Kotler e Keller (2006) no que ficou

amplamente conhecido como o “composto de marketing” ou os 4Ps do mix de

marketing. McCarthy classificou os 4Ps do mix de marketing como sendo, em ordem:

Produto, Preço, Praça e Promoção.

A variável “produto” permite gerenciar aspectos como a variedade de

produtos, assim como a sua qualidade, o design, as características, o nome da

marca, a embalagem, os tamanhos, os serviços, as garantias, as devoluções, entre

outros. Já à variável “preço” corresponde às decisões referentes aos preços de lista,

19

descontos, concessões, prazos de pagamento, condições de financiamento, entre

outros (KOTLER e KELLER, 2006).

No que diz respeito ao composto “praça”, compete ao executivo de marketing

definir os canais de distribuição, sua cobertura ou alcance, suas variedades, seus

locais e decidir, por exemplo, sobre aspectos inerentes aos estoques e às formas de

transporte (KOTLER e KELLER, 2006).

Finalmente, o composto “promoção” engloba as decisões relativas às

promoções de vendas, propagandas, força de vendas, relações públicas, marketing

direto e outras formas de comunicação com diversos stakeholders (KOTLER e

KELLER, 2006).

O composto de marketing representa, portanto, os elementos de uma

empresa que podem ser controlados ao se elaborar uma estratégia de marketing

(CZINKOTA et al., 2001).

Além das variáveis que se pode controlar dentro de uma empresa, há

variáveis do ambiente externo incontroláveis, que são: tecnologia; ambiente político;

ambiente legal; concorrência; ambiente social; economia; ambiente cultural;

demografia; etc. Estas variáveis do macroambiente que não podem ser controlada

causam interferências e uma consequente necessidade de reajustar o composto de

marketing. Apesar de incontroláveis, seus impactos negativos podem ser evitados e

os positivos podem ser potencializados caso se mantenha devida atenção a tais

ambientes (LAS CASAS 2008).

Os 4Ps são conceitos criados sob o ponto de vista das empresas, mas

Lauterborn (apud Kotler e Keller, 2006, p. 17) sugere que cada um dos Ps oferece

um benefício segundo a ótica do cliente, o que corresponde, segundo este autor, aos

4Cs dos clientes, conforme demonstrado no Quadro 2:

4Ps 4Cs

Produto Cliente (solução para o)

Preço Custo (para o cliente)

Praça Conveniência

Promoção Comunicação

Quadro 2 – 4Ps X 4Cs Fonte: KOTLER e KELLER, 2006 p. 17

20

Tal como consta no Quadro 1, Hass (1978) afirma que marketing é o

processo de descobrir e interpretar as necessidades e de criar a demanda para

produtos e serviços, mas nunca de criar necessidades. Entretanto Kotler (1999)

aborda a existência de três níveis de desempenho em marketing, no qual o terceiro

nível é o marketing de criação de necessidades que, por sua vez, contradiz o que

Hass (1978) afirma.

Segundo Kotler (1999), os níveis de desempenho em marketing baseados

nas necessidades dos mercados são:

Marketing de resposta: neste nível, as empresas descobrem e

satisfazem as necessidades existentes. Caracteriza-se como uma

atitude de reação, por parte dos executivos de marketing, em relação

ao que o mercado está pedindo, ou seja, é uma resposta.

Marketing de previsão: é o reconhecimento de uma necessidade

latente ou emergente. As organizações se antecipam às possíveis

intensificações de hábitos e atitudes da sociedade e formulam produtos

que poderão se adequar ao que o mercado irá necessitar no futuro

próximo. É mais arriscado que o marketing de resposta, pois as

empresas podem chegar muito cedo ou tarde demais ou podem até

estar totalmente equivocadas quanto às suas previsões.

Marketing de criação de necessidades: é o nível mais agressivo de

marketing. Ocorre quando uma empresa lança um produto ou serviço

jamais solicitado e, muitas vezes, que ninguém poderia sequer

imaginar. Isto é, trata-se da criação de um novo mercado de produtos

ou serviços.

Ainda sobre as necessidades, cabe destacar que Maslow apud Kotler e Keller

(2006) percebeu que as pessoas possuíam carências específicas e distintas em

cada momento da vida. Alguns indivíduos se motivavam com consideráveis esforços

para conseguir se relacionar bem com os demais, enquanto outros indivíduos

gastavam toda energia apenas para tentar viver em segurança. Seguindo este

raciocínio, Maslow concluiu, então, que “as necessidades humanas são dispostas

em uma hierarquia, da mais urgente para a menos urgente” e que eram ordenadas

pelo nível de importância. Desta forma, este pesquisador sugeriu uma hierarquia das

21

necessidades e propôs que o ser humano somente avança para o próximo nível se

conseguir satisfazer o nível em que está presente.

Ordenada sob a forma de pirâmide, sendo que a base representa o nível mais

urgente de necessidade e a ponta o nível menos urgente, a hierarquização criada

por Maslow apud Kotler e Keller (2006) pode ser visualizada na Figura 2.

Figura 2 – Pirâmide de Maslow Fonte: KOTLER e KELLER (2006) p.184

Czinkota et al. (2001), por sua vez, diferenciam a necessidade do desejo.

Para esses autores, a necessidade é “uma condição insatisfatória do consumidor,

que o leva a uma ação que tornará melhor tal condição” enquanto o desejo é “uma

vontade de obter mais satisfação do que o apenas necessário para melhorar uma

condição insatisfatória”.

Essa diferenciação é feita para sistematizar as motivações que levam um

indivíduo ao sentimento de necessidade ou ao sentimento de desejo segundo

22

variáveis internas ou individuais e externas ou do meio ambiente (CZINKOTA et al.,

2001).

Czinkota et al. (2001) esquematizou, então, os determinantes das

necessidades e dos desejos do consumidor, Figura 3.

Figura 3 – Determinantes das Necessidades e dos Desejos do Consumidor Fonte: CZINKOTA et al. (2001), p. 140

Logo, conseguir deixar os consumidores satisfeitos é uma tarefa menos árdua

para aqueles que têm conhecimento dos elementos apresentados na Figura 3, de

onde é possível se extrair que são três características físicas do indivíduo que

determinam suas necessidades (genética, biogênica e psicogênica), bem como de

que são três características físicas do meio ambiente que também determinam as

necessidades (o clima, a topografia e a ecologia). Já os desejos das pessoas são

determinados num contexto pessoal através de três dimensões (valor pessoal,

relações institucionais e o meio cultural), e num contexto ambiental através de três

dimensões (economia, tecnologia e política pública).

O modelo das necessidades de Las Casas (2008, p.49) busca provar que “ao

lidar com a satisfação dos clientes, as empresas estão procurando atender a desejos

e necessidades baseados nas expectativas”. Tendo essa premissa em vista, Las

Casas (2008, p.49) afirma que:

23

Quando o resultado pelo serviço ou produto oferecido se iguala às

expectativas dos clientes, este fica satisfeito;

Quando o resultado supera a expectativa, o cliente fica encantado;

No entanto, quando o resultado fica abaixo do esperado, o cliente fica

insatisfeito;

Quando o cliente fica insatisfeito ele tende a se tornar um “terrorista”;

Quando fica encantado torna-se um “apóstolo”.

Os clientes possuem expectativas de benefícios ao adquirir um produto ou

serviço. Ao analisar os produtos e serviços existentes no mercado, os clientes

podem desejar algo melhor do que sua capacidade financeira lhe permite ou

questões de outras naturezas lhe restrinjam, efetuando, assim, a compra do serviço

ou produto de segunda opção. Entretanto, “a organização que conseguir superar as

expectativas do cliente, proporcionando-lhe algo mais próximo de seu desejo, estará

diante da oportunidade de ir além da satisfação do cliente, criando assim o

„encantamento do cliente‟.” (HOOLEY e SAUNDERS, 1996, p.32).

Os benefícios gerados por clientes satisfeitos ou encantados, segundo

Scucuglia1 [200-?], são inúmeros:

Satisfação gera retenção, ou seja, um cliente satisfeito terá maior

probabilidade de repetir a compra;

A propaganda “boca-a-boca” promovida por clientes satisfeitos é, em

muitos segmentos de mercado, tão eficaz quanto outras ferramentas

de comunicação (e, geralmente, mais barata);

Clientes satisfeitos compram mais e com maior freqüência;

Clientes satisfeitos geram menos reclamações, portanto, resultam em

menor custo operacional.

A satisfação dos clientes nada mais é do que o nível de atendimento das

expectativas e percepções de um cliente, sendo uma relação direta, ou seja, quanto

1 Rafael Scucuglia é Diretor de Operações e Estatística da Gauss, desde 2000, e responsável pela Divisão Pensees,

que realiza pesquisas de satisfação de clientes através do tratamento estatístico dos dados. No entanto, não

disponibilizou a data em que escreveu seu artigo “Como mensurar a satisfação de clientes?”.

24

mais alto o nível de atendimento de determinada expectativa gerada maior será a

satisfação do cliente (CZINKOTA et al., 2001).

Para facilitar o atendimento das expectativas dos clientes em mercados com

muitos clientes há no marketing a ferramenta da segmentação. Segundo Las Casas

(2008, p. 227), segmentar “significa dividir mercados heterogêneos em grupos

menores, que sejam formados por consumidores homogêneos entre si.”. O mesmo

autor afirma que o nome da estratégia para quando não se divide o mercado é

“marketing único” ou “não diferenciado”.

Hooley e Saunders (1996, p.191) explicam que onde existem diferenças nas

necessidades e desejos dos clientes ou em suas atitudes e predisposições em

relação às ofertas no mercado, há oportunidade de segmentação. Estes mesmos

autores citam Hansen:

Se você é capaz de dividir um mercado grande em segmentos

menores, com preferência diferentes, e depois disso ajustar o seu produto

(ou serviço) às preferências dos diversos segmentos, então você irá reduzir

a distância total entre aquilo que você oferece ao mercado e o que o

mercado deseja. Fazendo isso, os profissionais de marketing melhoram sua

posição competitiva (HANSEN apud HOOLEY e SAUNDERS, 1996, p.191).

Sobre a segmentação, Hooley e Saunders (1996, p.192) definem três

premissas básicas na segmentação como abordagem para o marketing, ou seja, três

características de mercado que dão utilidade ao uso desta ferramenta de marketing:

1. “Os clientes diferem uns dos outros em alguns aspectos que poderiam

ser usados para dividir o mercado total.”. É verdade que todos os

clientes se diferem em algum aspecto, no entanto, deve-se analisar o

grau em que estas diferenças estão relacionadas a comportamentos

padrões de comportamentos diferentes ou, ainda, analisar a

sensibilidade à combinações diferentes do mix de marketing;

2. “Os segmentos podem ser identificados através de características

mensuráveis que possibilitam a estimativa do seu valor potencial como

alvo de mercado.”.

25

3. “Os segmentos selecionados podem ser isolados do restante do

mercado, possibilitando que eles sejam visados com uma oferta de

mercado distinta.”.

Os clientes possuem características básicas que os posicionam em grupos

diferenciados, são estas características que definem a forma de se segmentar um

mercado. Pode-se citar como características básicas dos clientes, ou “informações

classificatórias”, as seguintes formas de se segmentar um mercado: características

demográficas (sexo, idade, localização geográfica, subcultura), características

socioeconômicas, estágio do ciclo de vida do consumidor, características da

personalidade, características de estilos de vida, características comportamentais,

etc (HOOLEY e SAUNDERS, 1996, p.194-206).

2.2 MARKETING DE SERVIÇOS

Serviços são atividades ou benefícios intangíveis que não se resumem na

posse de algum bem (KOTLER, 1998 apud CUNHA, 2007), são “atividades,

benefícios ou mesmo satisfações que são colocadas à venda ou que são

proporcionadas em conexão com a venda de bens.” (LAS CASAS, 1991 apud

CUNHA, 2007).

Serviços são atos, ações e desempenho que são intangíveis e estão

presentes em quaisquer ofertas comerciais. Estão presentes até mesmo na venda

de produtos tangíveis, mas o que diferencia, na verdade, é o grau de prestação de

serviços incluído no objeto que estará sendo comercializado (VILELA e SOARES,

2009).

Kotler e Keller (2006) afirmam que os serviços apresentam quatro

características principais. “Os serviços são produtos intangíveis, inseparáveis,

variáveis e perecíveis. Como resultado, normalmente exigem mais controle de

qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade”.

A intangibilidade é mais bem compreendida ao comparar as diferenças entre

a compra de um sapato e a de uma entrada de cinema. Por serem tangíveis, os

sapatos são passíveis de serem avaliados objetivamente antes da compra, o que

26

não acontece com a entrada de cinema ou uma cirurgia plástica, por exemplo. No

cinema e na cirurgia, o que se compra é um bem intangível, uma experiência, que

não pode ser avaliada, vista ou se ter a exata noção do que se está adquirindo

(CZINKOTA et al., 2001; KOTLER e KELLER, 2006).

O conceito de inseparabilidade, por sua vez, refere-se à ligação física do

prestador com o serviço sendo prestado, à presença do cliente durante a prestação

do serviço e ao envolvimento de outros clientes nesse processo. Devido a esta

característica, os funcionários de empresas de serviços necessitam de habilidades

interpessoais avançadas, permitindo maior sucesso na interação com os clientes

(CZINKOTA et al., 2001).

A variabilidade, conforme conceituada por Kotler e Keller (2006), se refere ao

conceito de heterogeneidade de Czinkota et al. (2001) e de Las Casas (2008). Ou

seja, de acordo com esses autores, os serviços são prestados primordialmente por

pessoas, logo sua inconsistência é inevitável, pois “há a incapacidade de se ter

controle total sobre a qualidade do serviço antes que ele chegue ao consumidor”

(CZINKOTA et al., 2001).

Finalmente, a perecibilidade é entendida como o desperdício da capacidade

não utilizada durante a prestação de um serviço, como por exemplo, um avião que

possui 100 assentos e que voará com apenas 50 passageiros. Como resultado

dessa característica dos serviços está o grande esforço para se igualar a demanda à

oferta, que caso fosse alcançado o equilíbrio se evitaria desperdícios ou faltas. A

perecibilidade também se refere à duração do serviço, que independente de quanto

tempo durará, será limitada, logo, perecível (LAS CASAS, 2008).

Para qualquer serviço, a chave do sucesso competitivo pode estar na

qualidade de prestação, na valorização ou na diferenciação. Um serviço pode ser

diferenciado de diversas maneiras, dentre elas segundo Kotler e Keller (2006)

através da:

Facilidade de pedido: é a facilidade que um cliente encontra para fazer

um pedido à empresa;

Entrega: refere-se à qualidade com que o produto ou serviço é

entregue ao cliente, incluindo os aspectos como velocidade, precisão e

preocupação com o processo em si;

27

Instalação: refere-se ao trabalho feito para tornar um produto

operacional no local planejado;

Treinamento do Cliente: significa capacitar os clientes para utilizar os

equipamentos de maneira mais apropriada e com eficiência;

Orientação ao Cliente: são todos os dados, sistemas de informação e

serviços de consultoria que a empresa oferece ao comprador.

Complementando Kotler e Keller (2006), Grönroos apud Las Casas (2008)

identificou seis critérios para se obter uma boa qualidade de serviços, a saber:

1) Profissionalismo e habilidades: os clientes percebem o prestador de

serviços com capacidade de resolver seus problemas, utilizando

critérios relacionados aos resultados;

2) Atitudes e comportamentos: os clientes percebem que os prestadores

de serviços estão dispostos a solucionar seus problemas de forma

amigável e espontânea, utilizando critérios relacionados aos processos

e aos procedimentos;

3) Facilidade de acesso e flexibilidade: os clientes sentem que

localização, horário de trabalho, empregados e sistemas operacionais

são elaborados para atender às suas necessidades e podem ser

adaptados quando for necessário, utilizando critérios relacionados ao

processo;

4) Confiabilidade e honestidade: os clientes sabem que qualquer coisa

que acontecer terá a devida atenção e será operacionalizada dentro de

princípios éticos, com critérios relacionados às pessoas e aos

procedimentos;

5) Recuperação: os clientes sabem que, sempre que algo sair errado, o

prestador de serviços tomará uma atitude imediata para corrigir o

problema;

6) Reputação e credibilidade: os clientes acreditam que os valores pagos

pelos serviços são válidos pelo que recebem, devido ao bom nível de

desempenho e valores recebidos, o que está relacionado à imagem

dos profissionais.

28

O sucesso competitivo será alcançado com mais facilidade se os clientes

preferirem os serviços de uma determinada empresa em detrimento dos serviços de

outras empresas concorrentes. Notavelmente, os clientes tomarão estas decisões

com base nos próprios níveis de satisfação (LAS CASAS, 2008).

Segundo Czinkota et al. (2001) existem três erros comumente cometidos por

empresas de serviços relacionados à satisfação dos clientes. O primeiro é

considerar como custo e não como investimento os serviços prestados aos clientes.

O segundo é não perceber que o cliente é uma variável em constante ascensão, ou

seja, está cada vez mais exigente. O terceiro é a não associação da satisfação dos

clientes de uma empresa com seu pessoal de base.

2.2.1 Serviços bancários

Há muita dificuldade de diferenciação nos serviços bancários devido à baixa

percepção dos clientes quanto as alterações na prestação destes serviços e à

enorme facilidade e rapidez com que a concorrência consegue copiar tais melhorias.

No entanto, o aumento da retenção dos clientes tem um impacto substancial nos

lucros dos bancos (LEVESQUE e MCDOUGALL, 1996).

Segundo Levesque e McDougall (1996), os clientes consideram a localização

como o principal determinante no momento de escolha de qual banco irá ser

correntista. Apontam, ainda, que outra variável determinante neste momento de

escolha é a competitividade das taxas de juros para empréstimos e investimentos.

Estas duas determinantes são cruciais para entender a taxa de retenção ou de

evasão de clientes (LEVESQUE e MCDOUGALL, 1996).

Devido à similaridade entre os produtos e serviços ofertados pelas instituições

bancárias, Campello e Costa Neto (2003) apud Zacharias et al. (2008) afirma ser

possível “tratar o mercado de varejo dos bancos como um mercado de

commodities”.

Porém, é válido tomar em consideração as afirmações de Hamel e Prahalad

(1994, p.14-15) de que: i) se igualar ou copiar uma atitude de algum concorrente é

29

necessário, mas não tornará ninguém em líder; e que: ii) para uma empresa não

basta apenas aprimorar diversas tarefas que desempenha, mas que há a

necessidade de reinventar o setor e ser capaz de ser diferente, tradução nossa:

Se igualar é necessário, mas não tornará aquele que somente copia

em um líder […]

Não é suficiente que uma organização diminua seu tamanho, fique

melhor e mais rápida, tão importante quanto essas tarefas a organização

deve ser capaz de se reavaliar, de regenerar suas estratégias principais e

de reinventar seu setor. Em resumo, a organização deve também ser capaz

de ser diferente. (HAMEL e PRAHALAD, 1994, p14-15).2

A razão principal pela qual os clientes mudam de bancos é a insatisfação com

a resolução de problemas (HART et al., 1990 apud LEVESQUE e MCDOUGALL,

1996). Segundo Hirschman (1970) apud Levesque e McDougall (1996), há três

formas de respostas por parte dos correntistas quando encontram um problema:

Sair: mudando para outro provedor de serviços;

Verbalizar: tentando remediar o problema através da conversa e da

exposição dos fatos;

Sendo leal: mantendo-se como clientes na expectativa de que tudo irá

melhorar.

No marketing aplicado ao setor bancário há muitas tentativas de se tornar

tangível a característica de intangibilidade dos serviços. O que os bancos buscam

com tais praticas não é fazer o impossível, isto é, se tangibilizar um serviço, mas sim

de tornar mais visível aos clientes alguma característica valorizada por eles, como

por exemplo, a agilidade, a confiabilidade e a confidencialidade (KOTLER e

KELLER, 2006).

2 “Catching up is necessary, but it’s not going to turn an also-ran into a leader. […] It is not enough for

a company to get smaller and better and faster, as important as these tasks may be; a company must

also be capable of fundamentally reconceiving itself, of regenerating its core strategies, and of

reinventing its industry. In short, a company must also be capable of getting different.” (ibid. HAMEL e

PRAHALAD, 1994, p14-15).

30

Segundo Kotler e Keller (2006), estratégias utilizadas visando se aguçar a

imaginação dos clientes quanto à rapidez e agilidade de um banco, por exemplo,

podem ser alcançadas através de alterações nos seguintes itens:

Instalações: Corredores livres e desimpedidos, a disposição dos caixas

e o planejamento cuidadoso do fluxo de pessoas, para que as filas não

sejam longas;

Pessoas: Os funcionários devem ser numerosos suficientemente para

atender a demanda de trabalho, porém devem sempre estar ocupados;

Equipamentos: devem ser e parecer de última geração;

Material de comunicação e os símbolos: devem transmitir a idéia de

eficiência e rapidez;

Preço: a instituição pode provocar os clientes fazendo ações como a

efetivação de depósitos em dinheiro nas contas de pessoas que se

mantiverem por um tempo longo na fila.

Toledo (1993, p.61-62) apud Oliveira (2003), por sua vez, discute diversas

características do setor bancário, tal como a dualidade da relação do banco com o

mercado, pois participa como agente tomador e como agente aplicador de recursos

financeiros, necessitando da população para obter capital e para oferecer capital,

assumindo assim os riscos dessa transferência de recursos entre os públicos. Outra

característica apresentada pelo autor diz respeito às severas regulamentações e

restrições impostas aos bancos pelo governo.

Toledo apud Oliveira (2003) afirma, também, que a aversão ao risco,

pensamento comum entre os banqueiros, gera inovação e leva ao desenvolvimento

de novos produtos. Porém, caracteriza o setor bancário como débil para comprar

recursos (investimentos), mas como sendo “firme” para vender recursos

(empréstimos), além de argumentar que os clientes não revelam serem possuidores

de conhecimento adequado quanto aos produtos e serviços bancários devido ao

aspecto abstrato do que é comercializado pelos bancos.

Toledo apud Oliveira (2003) sustenta ainda que “os bancos podem conseguir

estabelecer relações permanentes com a clientela”, mas que o marketing é

considerado uma função secundária, apenas de staff, diferentemente do que ocorre

31

com a indústria e com o comércio que consideram o marketing como uma das linhas

principais de atividade da empresa. Por fim, o autor conclui afirmando sobre o

caráter de reciprocidade do setor bancário, em que se tem como base na hora da

venda de produtos a troca de favores, pratica que se assemelha muito com a venda

casada que é proibida pelo Código de Defesa do Consumidor (CDC) brasileiro em

seu artigo 35, I.

Nordman e Mouret apud Toledo (1978) propõem uma ferramenta chamada

ciclo de vida do cliente com a qual identificam e organizam em estágios de vida os

clientes bancários. Esses pesquisadores reconhecem como mais propensos a

comprarem recursos (fazerem empréstimos) aquelas pessoas que começam a

trabalhar logo após sair da faculdade, por desejarem objetos de consumo acima de

sua capacidade aquisitiva, tais como automóveis e equipamentos eletrônicos.

Complementam os autores que com o passar do tempo estes clientes saem desta

posição do ciclo de vida por terem se estabilizado na carreira e, consequentemente,

financeiramente, logo estão mais propensos a venderem recursos (fazerem

investimentos) (TOLEDO 1978, p.196-197);(TOLEDO 1993 apud OLIVEIRA 2003,

p196-197).

A curva do CVC (Ciclo de Vida do Cliente Bancário) que Toledo construiu com

base na teoria de Nordman e Mouret é apresentada na Figura 4.

32

Figura 4 – Ciclo de Vida do Cliente Bancário Fonte: TOLEDO 1978, p.196

Na Figura 4, Toledo (1978) expõe três estratégias mais apropriadas para cada

etapa do ciclo de vida. Na estratégia 1, o autor afirma que o mais adequado é o

banco atrair um máximo de clientes, o mais cedo possível, mediante um

investimento promocional junto aos jovens com o intuito de conservá-los ao longo de

suas vidas para se destacar perante a concorrência e para lucrar mais nos períodos

em que o cliente se torna mais rentável.

Na estratégia 2, Toledo (1978), informa que é mais vantajoso o banco se

interessar apenas por aqueles clientes diretamente rentáveis, se esforçando para

conquistar os clientes da concorrência por meio da oferta de produtos mais

adaptados do que os da concorrência através de uma comunicação de marketing

mais agressiva.

33

Na terceira estratégia proposta pelo autor, a estratégia 3, o banco deverá

construir uma ação que se consistirá na proposição de diferentes variantes entre a

estratégia 1 e a estratégia 2.

Toledo (1978) finaliza o seu raciocínio afirmando a capacidade dos bancos

em se adequarem facilmente a cada fase do ciclo de vida dos seus clientes devido à

sua característica de dualidade, ou seja, tomadora e aplicadora de recursos.

2.3 MENSURAÇÃO DA SATISFAÇÃO

A percepção de que a fidelização é um bom negócio e que é uma decorrência

natural da satisfação, aliado com a noção de que é necessário haver antes a

conquista de clientes que estão imersos em opções de consumo, para que assim,

então, haja uma possível satisfação deste com os serviços ou produtos consumidos,

foi o fator que ocasionou a preocupação crescente das empresas com os

indicadores de satisfação de seus clientes (SCUCUGLIA, [200-?]).

Para mensurar a variável satisfação, deve-se partir do básico ao questionar

diretamente aos usuários dos produtos ou serviços o quão bem estão servidos, sem

se esquecer de deixar espaço para dizerem o que desejam, o que se pode melhorar

e o que já está excelente (WHITELEY, 1996 apud CUNHA, 2007).

Whiteley apud Cunha (2007, p.26) propõe alguns métodos para se fazer tais

pesquisas de mercado:

a) Cartões comentários: Estes cartões são disponibilizados livremente

para qualquer cliente responder. Representa uma comunicação

passiva com os clientes, obtém-se um feedback não filtrado e não

encoraja os consumidores a o responderem, logo estas fichas serão

preenchidas somente pelos clientes motivados à responder, porém é

uma ferramenta ideal para empresas com orçamentos limitados.

b) Pesquisas postais: São questionários enviados via meios postais e

custam mais do que os cartões comentários. No entanto, costuma

obter respostas de clientes sem a interferência de situações locais que

34

os estimulariam a prestarem informações tendenciosas, como pode

ocorrer nos cartões comentários.

c) Entrevistas de clientes:Tem-se mais controle sobre a amostra coletada,

os clientes demonstram-se mais propensos a responderem, os

resultados saem mais rápidos que os auferidos pelas formas “a” e “b”

acima.

d) Pseudo-compradores: São profissionais desconhecidos pelos clientes

e/ou pelos funcionários que se passam por clientes, ou seja, fingem

serem compradores, e buscam informações sobre os serviços com o

público consumidor. Estes profissionais podem, além de avaliar a

opinião pública, também adquirir o serviço e avaliá-lo durante e após

seu consumo.

Porém, para Lobos apud Cunha (2007, p.26) a melhor maneira de se “ouvir a

voz do cliente”, ou seja, de se entender o que o cliente está pensando sobre o objeto

oferecido ao seu consumo é através da pesquisa “realizada pelo pessoal que atende

diretamente os clientes, no dia-a-dia”.

Cunha (2007) demonstra, também, que existem outras formas de captar o que

o mercado está sentindo sobre sua empresa, como por exemplo, por meio de

pesquisas realizadas por instituições públicas e privadas especializadas no assunto.

Com o intuito exemplificativo, algumas instituições de pesquisas são: IBOPE,

IBGE, EMBRAPA, FGV, INPA, INPE, SENAI, SEBRAE, SERPES - PESQUISAS DE

OPINIÃO E MERCADO LTDA, etc.

Já para Zacharias et al. (2008), não existe consenso na literatura para a forma

de se mensurar a satisfação de clientes. Esses autores afirmam que há outras

formas adicionais, além de se medir esta variável através da percepção dos clientes,

pode-se medir, por exemplo, por meio de atitudes ou das intenções futuras com

relação ao provedor do serviço (LEVESQUE e MCDOUGALL, 1996 apud

ZACHARIAS et al., 2008).

Parasuraman, Zeithaml e Berry apud Kotler e Keller (2006) formularam as

cinco exigências mais importantes para a prestação de serviços de alta qualidade,

com o intuito de medir as percepções dos clientes. Essas exigências correspondem

aos seguintes aspectos:

35

Confiabilidade: a habilidade de prestar o serviço exatamente como

prometido;

Capacidade de resposta: a disposição de ajudar os clientes e de

fornecer o serviço dentro do prazo estipulado;

Segurança: o conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua

habilidade de transmitir confiança e segurança;

Empatia: a atenção individualizada dispensada aos clientes;

Itens tangíveis: a aparência das instalações físicas, dos equipamentos,

dos funcionários e do material de comunicação.

No entanto, Parasuraman et al. (1985) apud Perez (1996) afirmam que essas

propriedades podem ser classificadas em dez determinantes da qualidade dos

serviços e não em apenas cinco. Para resolver esta controvérsia, Freitas et al.

(2008) explicam que:

[…] o modelo (ou escala) Servqual é constituído por 22 itens que

compõem as cinco dimensões ou determinantes da qualidade, que

englobam as dez dimensões anteriormente apresentadas por

PARASUMAN et alii.(1985).

As cinco dimensões citadas por Freitas et al. (2008), que englobam as dez

dimensões, se equivalem às citadas por Kottler e Keller (2006). Já as dez

determinantes citadas por Perez (1996) estão apresentadas no Quadro 3Quadro 3 -

Determinantes da qualidade do serviço.

36

DETERMINANTES DA QUALIDADE DO SERVIÇO EXEMPLOS

CONFIABILIDADE envolve estabilidade de execução e confiança. Significa que a empresa honra suas promessas.

Manutenção correta de arquivos. Execução do serviço no prazo determinado. Acerto no faturamento.

RECEPTIVIDADE diz respeito à disposição ou à presteza dos empregados em executar o serviço.

Expedição imediata da nota de transação. Contato telefônico imediato com o cliente.

ACESSO envolve abordagem e facilidade de contato Linhas telefônicas não congestionadas. Horário e instalação para operações convenientes. Tempo menor possível de espera na fila.

CORTESIA envolve polidez, respeito, consideração e contato amistoso.

Boa aparência e uma postura empática diante do cliente, inclusive recepcionistas, telefonistas.

COMUNICAÇÃO significa que se deva adequar a linguagem da empresa com o perfil do cliente. Poder usar sofisticação de linguagem para clientes de maior cultura e vocabulário mais simplificado com os de menor cultura.

Explicação das relações entre serviço e custo. Explicação do serviço em si. Assegurar ao cliente que seu problema poderá ou não ser resolvido.

CONHECIMENTO DO CLIENTE aborda o esforço em compreender as necessidades do cliente.

Dar atendimento personalizado sempre que possível. Tomar conhecimento das exigências específicas do cliente.

COMPETÊNCIA significa ter habilidade e conhecimento requeridos para executar o serviço.

Conhecimento e habilidade do pessoal de contato e de apoio operacional. Capacidade de pesquisa da organização.

SEGURANÇA significa ausência de perigo, risco ou dúvida. Será que posso ser assaltado no caixa automático? Meus negócios com a empresa são privados?

TANGÍVEIS inclui evidência física do serviço. Apresentação física do serviço como um cartão de crédito plastificado e com razoável resistência. Vestimenta do pessoal de contato. Design das instalações.

CREDIBILIDADE requer fidelidade e honradez. Tomar os interesses do cliente com total consideração.

São fatores que contribuem para a credibilidade: o nome da empresa; a reputação da empresa; as características pessoais do pessoal de contato.

Quadro 3 - Determinantes da qualidade do serviço Fonte: PARASURAMAN et al,(1985) apud Perez (1996, cap II)

Com estes determinantes, Parasuraman, Zeithaml e Berry apud Kotler e

Keller (2006), conseguiram identificar as respectivas lacunas que podem levar um

prestador de serviços ao insucesso. Tais lacunas são descritas pelo Quadro 4 a

seguir e postas em um diagrama chamado de Modelo de Qualidade dos Serviços,

cujo objetivo é demonstrar em quais etapas as lacunas podem aparecer na relação

consumidor-empresa na Figura 5.

37

Lacunas que Levam

ao Fracasso Descrição Exemplo

1

Lacuna entre as expectativas do consumidor e as

percepções da gerência.

Nem sempre a gerência entende corretamente o que o cliente quer.

Administradores de hospitais podem achar que os pacientes querem uma comida melhor, quando na

verdade eles estão mais preocupados com a qualidade do serviço de enfermagem.

2

Lacuna entre as percepções da gerência e

as especificações da qualidade dos serviços.

A gerência pode entender corretamente os desejos do cliente, mas não ser capaz de estabelecer

um padrão específico de desempenho.

Administradores de hospitais podem dizer às enfermeiras para prestar um serviço „rápido‟, sem

especificá-lo quantitativamente.

3

Lacuna entre as especificações da

qualidade dos serviços e sua entrega.

Os funcionários podem ser mal treinados, incapazes ou

desinteressados em relação ao padrão.

Eles podem ainda receber orientações conflitantes, como dedicar o tempo que for necessário para ouvir

os clientes e atendê-los rapidamente.

4 Lacuna entre a entrega

dos serviços e as comunicações externas.

As expectativas do cliente são afetadas por declarações feitas por representantes da empresa e por

mensagens de propaganda.

Se o prospecto de um hospital mostra acomodações bonitas, mas, ao chegar ao hospital, o paciente

depara-se com um quarto modesto e de mau gosto, as comunicações externas acabam distorcendo as

expectativas do cliente.

5 Lacuna entre o serviço percebido e o serviço

esperado

Esta lacuna ocorre quando o consumidor não percebe a

qualidade do serviço.

O médico pode visitar o paciente com muita freqüência para mostrar que se interessa por ele,

porém o paciente pode interpretar essas visitas como um sinal de que sua doença é grave.

Quadro 4 – Lacunas que levam ao fracasso Fonte: adaptado de KOTLER e KELLER (2006, p.407).

Figura 5 – Modelo de Qualidade dos Serviços Fonte: adaptado de KOTLER e KELLER (2006, p.407).

38

Por meio da Figura 5 é possível compreender que a quinta lacuna é igual à

soma de todas as outras lacunas (FARIA, 2003), ou seja:

5ª LACUNA = 1ª LACUNA + 2ª LACUNA + 3ª LACUNA + 4ª LACUNA

O Modelo de Qualidade dos Serviços de Parasuraman, Zeithaml e Berry foi

criado em 1985 e é também conhecido como o modelo dos 5 Gaps (lacunas). O

quinto gap constitui-se na essência da utilização do modelo SERVQUAL

desenvolvido pelos mesmos autores três anos depois, em 1988. Em síntese, é a

diferença entre o que o cliente espera e o que efetivamente a empresa lhe entrega

(FREITAS et al., 2008).

Parasuraman, Zeithaml e Berry apud Kotler e Keller (2006) desenvolveram

através das conclusões acima a escala SERVQUAL com 22 itens descritos no

Quadro 5 logo abaixo.

Confiabilidade Empatia

Entregar o serviço como prometido. Dar aos clientes atenção individual.

Mostrar segurança ao lidar com os problemas de

serviço do cliente.

Dispor de funcionários que tratam os clientes com

atenção.

Entregar o serviço certo na primeira vez. Ter em mente os melhores interesses do cliente.

Entregar os serviços no prazo prometido. Dispor de funcionários que entendem as necessidades do

cliente.

Manter registros sem erros. Oferecer horário de funcionamento conveniente

Capacidade de resposta Segurança

Manter o cliente informado sobre a data em que o

serviço será realizado.

Dispor de funcionários que inspiram confiança nos

clientes.

Efetuar um atendimento rápido dos clientes. Fazer os clientes se sentirem seguros em suas

transações.

Mostrar disposição para ajudar os clientes. Dispor de Funcionários que são consistentemente

cordiais.

Estar preparado para atender às solicitações do

cliente.

Dispor de funcionários que têm o conhecimento

necessário para responder às perguntas do cliente.

Itens tangíveis

Equipamentos modernos.

Instalações com visual atraente.

Funcionários com aparência asseada e profissional.

Materiais visualmente atraentes associados ao serviço.

Quadro 5 – Os 22 atributos do SERVIQUAL Fonte: adaptado de KOTLER e KELLER (2006, p.408).

39

O modelo SERVQUAL é aplicado em duas etapas. Na primeira são avaliadas

as expectativas prévias dos clientes acerca de um serviço. E, na segunda etapa, são

mensuradas as percepções dos clientes acerca dos serviços recebidos. Essas

mensurações são auferidas por meio de questionários de escala do tipo Likert de 7

pontos, cujos extremos significam “discordo totalmente” e “concordo totalmente”

(FREITAS et al., 2008).

Faria (2003) desenvolveu um questionário modelo (Anexo 1 - Modelo do

Questionário de Pesquisa SERVQUAL), com as mesmas configurações sugeridas

por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) apud Freitas et al. (2008). Bearden e

Netemeyer (1998) também fizeram um modelo conforme as especificações

sugeridas (Anexo 2 - Modelo do Questionário de Pesquisa SERVQUAL).

Este modelo permite avaliar a qualidade dos serviços conforme as cinco

dimensões da qualidade, fornecer uma medida geral da qualidade, identificar os

pontos fortes e fracos da organização, servir como base para a melhoria contínua da

qualidade dos serviços, comparar um determinado serviço aos serviços dos

concorrentes, comparar um determinado serviço prestado atualmente com um

serviço prestado no passado por uma mesma organização (FREITAS et al., 2008).

Ou, ainda, comparar os serviços prestados antes de uma operação de F&A com os

após a união, entre outras possibilidades.

Finn e Lamb apud Freitas et al. (2008) e Cronin e Taylor apud Freitas et al.

(2008) relatam que apenas a análise das cinco dimensões é insuficiente para

representar a qualidade no setor de varejo. Além disso, Babakus e Boller apud

Freitas et al. (2008), Carman apud Freitas et al. (2008) e Cronin e Taylor apud

Freitas et al. (2008) argumentam que a diferença entre percepções e expectativas,

como ocorre no SERVQUAL, “não traz informações adicionais sobre a qualidade do

serviço.”.

Apesar das críticas, o modelo SERVQUAL é o “mais amplamente aplicado em

diversos setores, com resultados positivos, satisfatórios e práticos.” (FREITAS et al.,

2008).

Outro instrumento de mensuração da satisfação adotado por diversas

organizações é o Índice Geral de Satisfação (IGS). Organizações como a Agência

Nacional de Telecomunicações (ANATEL) e o Unibanco fazem uso desta

ferramenta.

40

Apesar de não explicarem de forma precisa a metodologia utilizada pelo IGS,

o Itaú Unibanco afirma que este instrumento “indica, com clareza, o nível de

aprovação dos serviços e produtos do banco” e compõe um dos indicadores de

qualidade para a avaliação de resultados (BSD e PRACTITIONER, 2009, p.114). E,

segundo o site clientesa.com (2002), o IGS indicará por período ou ciclo de pesquisa

o grau de satisfação referente a cada serviço e permitirá sua comparação com os

resultados obtidos nos ciclos de pesquisas passados.

O cálculo do IGS é definido pela média obtida por meio de uma

questão específica de satisfação geral, ponderada pelas respectivas

populações atendidas. De acordo com a Norma, os resultados do processo

serão apurados separadamente em cada classe de uso dos serviços,

cabendo, anualmente, duas pesquisas, com ocorrência obrigatória no

primeiro e no segundo semestres de cada ano. Mas, a Anatel [ou qualquer

outra empresa] poderá sempre que considerar necessário, alterar a

periodicidade da pesquisa de campo. (ANATEL, 2002, grifo do autor).

Sobre a periodicidade da aplicação do IGS, o Itaú Unibanco declara executar

essa metodologia semestralmente em alguns casos, como no middle market, e até

mensalmente em outros, como no varejo pessoa física e alta renda (BSD e

PRACTITIONER, 2009, p.114).

Cunha (2007) desenvolveu outra metodologia de pesquisa de satisfação,

focando-a em clientes de serviços bancários. Primeiramente, aplicou entrevistas em

profundidade, em dez pessoas, com o intuito de descobrir quais atributos os clientes

bancários consideravam importantes dentre os seguintes temas:

a) Recursos humanos;

b) Produtos e serviços;

c) Agência e recursos materiais;

d) Recursos tecnológicos; e

e) Análise institucional.

Por meio destes questionários em profundidade, Cunha (2007) extraiu

atributos considerados importantes para satisfazer os clientes dentro de cada um

41

dos cinco temas acima. Estes atributos se tornaram indicadores para a confecção de

um questionário com setenta e três questões fechadas (Anexo 3 - Questionário de

Pesquisa Aplicado por Cunha (2007)), baseadas numa escala de Likert de cinco

pontos, partindo de muito insatisfeito (1) para totalmente satisfeito (5), além de uma

questão fechada em que se permite apenas as repostas “sim” ou “não” e, para

finalizar, uma questão aberta buscando sugestões de melhorias.

2.4 FUSÕES E AQUISIÇÕES

Tanto o conceito de fusão quanto o de incorporação são definidos

juridicamente. A fusão, segundo a Lei nº 6.404/76, art. 228 é a operação pela qual

se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederá

em todos os direitos e obrigações. Já a incorporação, pela mesma lei, no art. 227 é

definida como sendo a operação pela qual uma ou mais sociedades são absorvidas

por outra, que lhes sucedem em todos os direitos e obrigações.

A fusão de várias sociedades pode realizar-se mediante a extinção de todas

as sociedades e a constituição de uma nova sociedade. Já no caso da incorporação

há a extinção e a transferência do patrimônio das sociedades adquiridas para a

adquirente (BULGARELLI, 2000).

Bulgarelli (2000, p.75) demonstra o que é deliberado pelas assembléias das

sociedades quando estão efetivando uma incorporação (também chamada de

aquisição):

a) “A dissolução da sociedade incorporada”;

b) “A transferência de seu patrimônio total à incorporante”;

c) “O correspondente aumento do capital social da incorporante e a

emissão de ações ou atribuição de quotas de capital aos sócios da

sociedade incorporada, correspondente à contribuição patrimonial e em

proporção à sua participação na sociedade extinta”;

42

Bulgarelli (2000) explica ainda, com o propósito de comparação destas duas

modalidades de concentração societária, o que é deliberado quando ocorre uma

fusão:

a) "Cada uma das sociedades ao concordar com a fusão, delibera,

também, sua própria extinção”;

b) “A mesma deliberação serve também como constituição de uma nova

sociedade”;

c) “A totalidade do patrimônio de cada sociedade, eliminando seu passivo,

passa a constituir o capital social da sociedade nova”;

d) “Correspondentemente ao capital social formado com a soma das

contribuições patrimoniais das sociedades, são atribuídas aos antigos

sócios ações ou quotas de participações em proporção às suas

participações nas sociedades extintas.”

Para Dodd (1980) apud Camargos e Barbosa (2003), “uma fusão é uma

transação na qual uma firma (a adquirente) compra ações circulantes ou ativos de

outra (a alvo)”. Esses autores, portanto, não diferenciam a fusão de uma

aquisição/incorporação e limita o conceito à uma compra de ações ou ativos indo em

desacordo com os conceitos propostos por Bulgarelli (2000).

Para Ross, Westerfield e Jaffe (1995) apud Camargos e Barbosa (2003) na

fusão ou consolidação as partes envolvidas possuem portes similares e se unem

mediante “uma simples permuta de ações, dando origem a outra firma”, enquanto

que na aquisição uma firma adquire outra e mantém a identidade de uma delas.

Estes conceitos estão mais sintonizados com os propostos por Bulgarelli (2000) e

pela Lei nº 6.404/76, art. 228 e art. 227.

Segundo Bulgarelli apud Brazile et al., (2009) existem três tipos de operações

de F&A:

O primeiro é a fusão horizontal, caracterizada pela união de empresas

que atuam oferecendo os mesmos produtos e serviços. Geralmente

buscam aumentar o marketing share com a operação de F&A e há

muita regulamentação sobre tais movimentações de mercado com o

intuito de evitar monopólios;

43

O segundo é a fusão vertical, em que empresas participantes da

mesma cadeia de produção diversificam seus negócios com o intuito

de suprir a si mesmas os inputs necessários ou de beneficiar os

outputs produzidos;

O terceiro tipo é a fusão conglomerada, em que empresas totalmente

distintas entre si buscam se diversificar ao se unirem, passando a atuar

em vários mercados, diminuindo possíveis riscos.

Entretanto, Brasil (1999) apud Penna et al. (2009) acrescentam mais um tipo

de operação de F&A, a fusão concêntrica:

A operação de F&A concêntrica se efetiva quando a operação envolve

empresas com alguma sinergia, porém não atuam com produtos e

serviços similares, objetivando aumentar o know-how.

Historicamente é possível identificar logo após a Revolução Industrial o

processo concentracionalista, que, por sua vez, veio se intensificando até atingir o

seu auge nos dias de hoje (o autor se referia ao ano de 2000, no entanto é possível

notar a continuidade da intensificação deste fenômeno), sempre acompanhando e

afirmando os traços das transformações do capitalismo (BULGARELLI 2000).

Camargos e Barbosa (2003) compilaram as análises históricas de diversos

autores e chegaram ao seguinte quadro que demonstra a evolução das operações

de F&A no mundo, classificando os períodos em ondas (Quadro 6):

44

Onda Características

The Great Merger Wave (1887-1904)

Iniciada com a recuperação da depressão mundial de 1883, perdurou até a depressão de 1904. Teve como características predominantes: as grandes transformações nos transportes, comunicações, tecnologias de manufatura; competição e instituições legais, com consolidações nas indústrias de petróleo, aço, tabaco e outras áreas básicas, além da formação de grandes monopólios.

The Merger Movement (1916-1929)

O boom do mercado de capitais ajudou os investidores financeiros a consolidar firmas em vários setores, como o de serviços de utilidade pública (elétrico e de gás), o de comunicações e o automobilístico. As fusões de várias empresas em uma única não foram mais permitidas por leis antitruste. Esta onda apresentou mais fusões por integração vertical e diversificação do que a precedente. Foi caracterizada por fusões que visavam ao poder de oligopólio, enquanto a onda precedente caracterizou-se por fusões que objetivavam o monopólio. (STIGLER, 1950).

The 1960s Conglomerate Merger Wave

Predominaram as fusões que visavam à diversificação, do tipo conglomerado, com a união de diferentes atividades, como uma resposta às maiores restrições às fusões horizontais e verticais introduzidas pelas alterações nas leis antitruste em 1950. Durante os anos 60, as aquisições foram influenciadas pelo boom do mercado de capitais e encorajadas por inovações nos mecanismos financeiros. Grande parte das F&As desta onda fracassaram porque, via de regra, a produção em conglomerado falha na alocação de recursos e no controle de suas subsidiárias, por ignorar o princípio fundamental de Adam Smith, de que a especialização aumenta a eficiência e a produtividade (TRICHES, 1996).

The Wave of the 1980s

Caracterizada pela expansão empresarial devida não a investimentos em novas plantas ou na própria firma, mas sim à aquisição de outras firmas, em razão de o baixo valor das ações no mercado de capitais tornar a aquisição mais barata do que novos investimentos. O crash da Bolsa de Nova York em outubro de 1987 possibilitou às firmas estrangeiras comprar firmas americanas, o que resultou em uma explosão de aquisições hostis. Além disso, essa onda apresentou um grande número de transações entre firmas de mesmo porte, diferentemente das demais, nas quais predominaram as negociações entre firmas de portes desiguais. Novamente, inovações nos mecanismos financeiros contribuíram para aumentar o número de tentativas de takeovers. O boom das F&As dos anos 80 na economia norte-americana visava principalmente à expansão internacional das grandes corporações multinacionais, enquanto nos anos 90 esta atividade pode ser vista como uma adequação inteligente a ambientes de negócios em constante mutação, adequação determinada por mercado em retração, reformas governamentais e mudanças tecnológicas (TRICHES, 1996).

Quadro 6 – Ondas de Fusões e Aquisições Fonte: Compilação de Weston e Brigham (2000); Waack (2000); Scherer e Ross (1990) feita por

Camargos e Barbosa (2003, p. 19).

No Brasil, tanto o Primeiro Plano Nacional de Desenvolvimento (I PND) de

1972/1974 instituído pela Lei n° 5.727 de 4-11-1971 quanto o Segundo Plano

Nacional de Desenvolvimento (II PND) de 1975/79 instituído pela Lei n° 6.161 de 4-

12-1974 deram estímulos e ênfase à concentração empresarial. O II PND

assegurava que uma política de fusão de empresas nacionais elevaria a eficiência

do setor, fortaleceria o empresariado do país e aumentaria o grau de competição do

setor. Atestava, ainda, que “a existência de algumas empresas médias e eficientes,

ao lado das grandes, vitaliza a competição no setor, ao invés de enfraquecê-la.”

(BULGARELLI, 2000).

Bulgarelli (2000) demonstra inúmeros decretos leis promulgados para

incentivar e dar estímulos às concentrações societárias no país. Foram tantas

concessões de estímulos que se fez necessário a criação da Comissão de Fusão e

45

Incorporação de Empresas (COFIE) em 1971, objetivando disciplinar tais

concessões.

No caso específico do setor financeiro, em novembro de 1995 houve a

exposição de motivos para a criação do Programa de Estímulo à Reestruturação e

ao Sistema Financeiro Nacional (PROER) que fazia uma exposição geral da

economia brasileira durante os períodos de altas inflações que antecederam o plano

Real e o panorama após a implantação deste plano em 1994 (BULGARELLI, 2000).

Essa exposição de motivos do PROER demonstrava que a alta inflação fez

com que o sistema financeiro se modernizasse e se tornasse ágil, no entanto, as

receitas provenientes do float3 bancário geraram recursos aos bancos independente

do grau de eficiência. Esta necessidade de se modernizar e de se tornar ágil, aliado

com a falta de êxito nestas tarefas para algumas instituições, concomitantemente

com a falta de eficiência real dos bancos, que geravam seus recursos às custas da

inflação, fez com que fosse decretada a “intervenção, liquidação extraordinária ou

regime de administração especial em 21 bancos múltiplos e comerciais” após a

implantação do Plano Real (BULGARELLI, 2000).

O PROER tinha a intenção de providenciar alterações de ordem tributária

para as instituições financeiras que se incorporassem por meio de uma operação de

F&A até o último dia do ano de 1996, com o intuito de reestruturar, fortalecer e

modernizar o sistema financeiro nacional. Isto resultou em mais uma forma de se

incentivar a concentração de empresas por meio da promoção ao enxugamento do

sistema financeiro através de fusões entre bancos, bem como aquisições,

reorganizações societárias, e reestruturação de instituições (BULGARELLI, 2000).

Continuando uma revisão histórica tanto mundial quanto brasileira, ao se

aproximar dos dias atuais, nota-se que “as duas últimas décadas do século XX

foram marcadas por crescente aumento das operações de F&A, que envolveram

empresas de diferentes países e de portes variados” (TANURE, 2006 apud SAYÃO

e TANURE, 2005) 4.

3 Tempo necessário para o banco transacionar recursos financeiros.

4 SAYÃO e TANURE 2005 se referem a 2006, pois foi a data de publicação do livro "Fusões e Aquisições no

Brasil” e, por ser a escritora de ambos os textos, em 2005 as autoras já possuíam conhecimento da futura

publicação.

46

Confirmando este fato, Tomiya (2010) relacionou algumas operações de

Fusão e Aquisição em processo ou ocorridas principalmente no ano de 2009

(Quadro 7):

Segmento A operação

Segmento de Educação SEB adquire o Pueri Domus

Segmento de varejo Grupo Pão de Açúcar adquire Casas Bahia e

Ponto Frio

Segmento Financeiro Itaú faz fusão com Unibanco, Santander adquire

Banco Real

Segmento de Turismo The Carlyle Group adquire CVC

Segmento de Alimentos Perdigão e Sadia se fundem

Segmento de Celulose Votorantim adquire Aracruz e cria a Fibria

Segmento de Telecomunicações Oi adquire Brasil Telecom

Segmento de Bebidas Coca-Cola adquire Sucos Del Valle

Segmento de Energia

Grupo Ultra adquire rede de combustíveis da

Ipiranga nas regiões Sudeste, Sul e Centro-Oeste

e a marca Texaco

Quadro 7 – Grandes Operações de F&A em 2009 Fonte: adaptado de Tomiya (2010)

Tomiya (2010) explica que como resultado das operações de F&A se obtem

algo maior do que a simples soma de duas empresas, o que se caracteriza por um

processo sinérgico, especialmente nos ativos intangíveis. Para este autor, é

impossível obter o valor de mercado de uma instituição, criada a partir de uma fusão,

pela simples soma dos valores estimados de mercado das instituições fundidas, pois

os ativos intangíveis são calculados através da diferença entre valor econômico e o

valor contábil patrimonial. Os grupos de ativos intangíveis são formados, por

exemplo, pelo capital humano, capital organizacional e o capital de relacionamento.

Há, porém, outros fatores que podem influenciar na decisão de se aderir à

realização de uma operação de F&A, como por exemplo, obter melhor desempenho

do setor produtivo e ter redução de custos, adotar inovações tecnológicas,

reorganizar as estruturas e evitar a concorrência no setor (BRAZILE et al., 2009).

Brazile et al. (2009) discutem ainda as razões motivacionais para que ocorra

uma fusão tomando como base as explicações de Hitt, Ireland e Hoskisson (2007),

que são: o aumento do poder de mercado; superar barreiras de entrada; diminuir os

47

custos e os riscos de desenvolvimento de novos produtos e conseguir uma

comercialização mais rápida; maior diversificação; e aprender e desenvolver novas

capacitações.

Leite (2010) afirma que a aquisição ou a fusão de empresas constitui um

instrumento poderoso de penetração em novos mercados e de ampliação de market

share, carteira de clientes e de fornecedores.

Um fator positivo nas operações de F&A do setor bancário é a não

dependência destas corporações ao Corporate King5, que poderia ser um ponto de

vulnerabilidade e risco. A dependência excessiva em um Corporate King é

considerada um ponto de vulnerabilidade e risco, pois, por exemplo, caso o CEO

(Chief Executive Office) de uma companhia com tal característica de dependência

tenha algum problema de saúde ou seja excluído de seu cargo devido à

reestruturação decorrente de um processo de fusão, fatalmente o valor de mercado

da empresa em questão será afetado negativamente (TOMIYA, 2010).

Vale ressaltar que Houssiaux apud Bulgarelli (2000) conclui que as fusões

não apresentam sempre a eficiência econômica almejada ou alardeada,

exemplificando como possíveis causas:

a) “A junção de duas empresas não resulta, necessariamente, numa

adição de duas clientelas, pois em geral, os clientes não querem se

arriscar a permanecer com um único fornecedor”;

b) “Frequentemente, a fusão resulta muito mais na justaposição dos

ativos e na soma dos gastos gerais, do que no reagrupamento de

forças”;

c) “O difícil esforço de reorganização do conjunto das empresas nem

sempre é suficiente”, a empresa resultado da fusão poderá produzir

menos e mais caro do que as empresas antes da união, “ou, em todo o

caso, não produz nem menos caro, nem mais, nem melhor.”;

d) A situação psicológica dos dirigentes das sociedades absorvidas

poderá estar debilitada.

5 Tomiya (2010) deixa transparecer que o conceito de Corporate King é a vinculação da imagem de uma pessoa

do conselho de direção ou de algum sócio à imagem de uma empresa. O Corporate king reflete as características

pessoais ou a personalidade nos valores e na imagem institucional da empresa.

48

No Simpósio sobre Fusões e Incorporações ocorrido ainda em 1971, já havia

a ciência dos diversos problemas mais comuns gerados por tais processos. Setubal

(1971) discorreu sobre as etapas dos casos que necessitariam de soluções em

ordem cronológica aos que geralmente surgem em uma fusão.

i) Primeiramente cita sobre a preocupação dos funcionários quanto suas

futuras posições na empresa, já que todos se adentram em um clima de

insegurança e sentimento de abandono;

ii) Logo em seguida há a necessidade de reorganização do organograma e

da política salarial. Sobre os salários Setubal (1971) subdivide o tema em:

(a) Equiparação;

(b) Avaliação de desempenho;

(c) e Seleção.

iii) A unificação dos sistemas operacionais é a próxima etapa que necessita

de ser acompanhada por normas de serviços padronizados, computadores

compatíveis, treinamento;

iv) E, por ultimo, disserta sobre as redes de agências e a compatibilização de

layouts, a execução de obras num prazo curto em várias cidades de um

país com dimensões continentais, a decisão de manter ou não agências

próximas, de comprar, vender ou alugar pontos (SETUBAL, 1971).

Para a condução de uma operação de F&A no Brasil as partes envolvidas

geralmente fazem a negociação de forma sigilosa e confidencial evitando que

possíveis ganhos ou prejuízos especulatórios de ordem econômico-financeiros

ocorram. Após as negociações realizadas, as decisões são enviadas como forma de

proposta para análise pela Secretaria de Acompanhamento Econômico (SEAE) do

Ministério da Fazenda e depois pela Secretaria do Direito Econômico (SDE) do

Ministério da Justiça. Estas secretarias realizam pareceres que são submetidos ao

Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), o qual aprovará, aprovará

com restrições ou rejeitará a proposta de operação de F&A (LEITE, 2010).

O CADE é o principal órgão para a aprovação, ou não aprovação, das fusões

anunciadas. No entanto, as instituições financeiras, especificamente, possuem

diversos outros órgãos de regulamentação com poderes suficientes para uma

possível revogação desses processos, como é o caso do Banco Central do Brasil

49

(BACEN). Neste caso, uma pergunta surge: Ao haver um impasse entre estes

órgãos, quem deve avaliar as fusões e aquisições bancárias e dar o veredicto final: o

Banco Central (BC) ou o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade)?

O periódico Exame (2010) revelou as informações obtidas sobre o tema e

verificou que tanto a Secretaria de Direito Econômico (SDE) quanto a Secretaria de

Acompanhamento Econômico (SEAE) já começaram a elaborar pareceres com base

nesse entendimento e que o processo já está sendo decidido no Superior Tribunal

de Justiça (STJ).

De fato, o que o periódico Exame de 2010 conclui é que em duas grandes

operações de fusão recentes neste setor, Itaú com Unibanco e Santander com Real

foram aprovadas por ambos os órgãos, o CADE e o BC, não gerando assim

impasses maiores sobre o tema. Porém, Bulgarelli (2000) informa sobre a

obrigatoriedade de se notificar previamente o BC e de se tornar público, também

com antecedência ao início das operações, os termos em que se efetuará a F&A.

50

3. METODOLOGIA

3.1 TIPO DE PESQUISA

Este trabalho reúne um conjunto de dados que descreve uma fase do

processo social de uma unidade em suas várias relações e fixações culturais. A

unidade aqui representada é o Itaú Unibanco e a fase de seu processo social é a

sua recente operação de fusão. Logo, chega-se à conclusão de que esta pesquisa é

um estudo de caso (GIL, 1991, p.34).

O estudo de caso é um método de pesquisa que se propõe a investigar

fenômenos contemporâneos dentro de seu contexto da vida real, especialmente

quando os limites entre o fenômeno sob estudo e o seu contexto não são facilmente

discerníveis (YIN, 2001). Logo, o tempo e o espaço sob os quais o fenômeno se

desenvolve são de fundamental importância para a compreensão geral de um

estudo de caso (YIN, 2001). Segundo Gil (1991, p.34), o estudo de caso é a análise

de um processo social de uma unidade em suas várias relações e fixações culturais.

Esta pesquisa é, também, uma análise comparativa. Caracteriza-se como tal,

pois descreve um objeto em duas situações distintas, o banco antes e após a fusão,

e descreve, também, duas óticas da percepção da satisfação, a ótica da percepção

da satisfação dos clientes e a ótica percepção da satisfação dos funcionários,

fazendo concomitantemente ou posteriormente comparações entre as características

das situações ou óticas encontradas.

Esta pesquisa se subdivide em duas etapas, cada uma contendo duas fases.

A primeira fase de cada etapa é uma pesquisa exploratória e a segunda fase de

cada etapa é uma pesquisa descritiva.

Na primeira etapa, inicia-se visando explorar como ocorreu a operação de

F&A e as alterações nos processos internos de atendimento do Itaú Unibanco por

meio de levantamento bibliográfico e de entrevistas com pessoas que tiveram

experiências práticas com o problema pesquisado, logo se caracteriza como uma

pesquisa exploratória.

Segundo Triviños apud Zanella (2006), a pesquisa exploratória,

“aparentemente simples, explora a realidade buscando maior conhecimento, para

depois planejar uma pesquisa descritiva.” Nesse sentido, a primeira etapa é também

51

de cunho descritivo, pois uma vez concluída a fase exploratória, passou-se à fase

descritiva por meio do registro, correlação e descrição de fatos ou fenômenos

relacionados ao objeto de pesquisa sem, no entanto, manipulá-los, conforme

recomenda Valentim (2008).

A pesquisa se deu, na primeira etapa, por meio da coleta de dados

qualitativos para a exploração e posterior descrição das alterações nos processos

internos de atendimento, pois estes permitiriam uma “compreensão aprofundada dos

fenômenos sociais e a captação de dados não facilmente articulados, como atitudes,

comportamentos, motivos...” (ZANELLA, 2006, p. 31). Então, ao envolver na

segunda fase da primeira etapa da pesquisa primordialmente dados qualitativos,

toma-se a forma de uma pesquisa descritiva qualitativa.

O levantamento bibliográfico, que também foi utilizado para tentar descrever o

processo de integração dos bancos, possui quanto à classificação das fontes

bibliográficas, de forma mais específica, o uso das publicações periódicas de

circulação interna e externa (SELLTIZ et al. apud GIL, 1991, p.25-28).

Na segunda etapa, ao se propor a averiguar possíveis mudanças na

satisfação dos clientes após a fusão bancária, inicia-se explorando características de

uma determinada população (os clientes e funcionários que possuem experiências

de atendimento tanto no Unibanco quanto no Itaú na cidade de Goiânia) ou

fenômeno (sendo neste estudo a operação que culminou na união das duas

instituições financeiras), além de estabelecer relações entre duas variáveis: “fusão” e

“satisfação”. Adquire, então, a forma de uma pesquisa exploratória. A pesquisa

exploratória geralmente faz uso de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais

como questionários e a observação sistemática (GIL, 1991, p.25).

Após a fase exploratória da segunda etapa deste estudo, iniciou-se a busca

da mensuração da possível alteração no índice de satisfação. Nesta segunda fase

da segunda etapa utilizou-se dados quantitativos, tendo como finalidade medir

relações entre as variáveis.

Segundo Zanella (2006, p. 31-32), ao se partir de um plano preestabelecido

com hipóteses (uma possível variação da satisfação dos clientes em conseqüência

da operação de fusão entre o Itaú e o Unibanco) e variáveis claramente definidas

(sendo aqui representadas pelas variáveis “fusão” e “satisfação”), recomenda-se a

utilização de dados quantitativos, pois são mais adequados para a medição e

52

quantificação dos resultados de uma investigação, além de permitir a elaboração de

dados estatísticos.

Logo, esta segunda etapa é, também, um estudo de caso que se inicia de

forma exploratória, porém finaliza de forma descritiva quantitativa.

3.2 COLETA DE DADOS

A população da pesquisa é constituída pelos clientes e pelos funcionários das

agências de Goiânia do banco Unibanco que, por sua vez, já foram migrados na

totalidade para o novo modelo de atendimento, o do banco Itaú Unibanco.

Em Goiânia todas as agências do Unibanco se extinguiram no dia 12 de julho

de 2010, data em que as duas últimas agências do Unibanco, a de número 0374 e a

de número 7338, da cidade se tornaram Itaú. Havia nove agências do Unibanco em

Goiânia no dia anterior da migração da primeira agência do Unibanco para Itaú

ocorrido no primeiro semestre de 2009. Nesta mesma data, início de 2009, o

Unibanco possuía na cidade uma carteira de aproximadamente 32.000 clientes

ativos e 90 funcionários. O Quadro 8 abaixo demonstra o número, nome e

localização das agências de Goiânia antes do início da migração.

Número Agência Endereço Bairro Cidade

256 GOIANIA AV GOIAS 653 CENTRO GOIANIA

338 CASTELO BRANCO CASTELO BRANCO Q21 LO2 LJ 4338 SETOR RODOVIÁRIO GOIANIA

374 PRACA TAMANDARE R OITO 730 SETOR OESTE GOIANIA

967 AV GOIAS AV GOIAS 327 CENTRO GOIANIA

987 BAIRRO CAMPINAS AV 24 DE OUTUBRO 162 SET CAMPI SET CAMPINAS GOIANIA

1515 NOVA SUICA PCA WILSON SALES 163 Q586 L3 4 SET NOVA SUICA GOIANIA

1516 SETOR MARISTA AV 136 N 960 SETOR MARISTA GOIANIA

1626 SETOR BUENO AV T 4 LOTES 10/11 SN QD 141 SETOR BUENO GOIANIA

7338 REPUBLICA DO LIBANO AV REPUBLICA DO LIBANO 1551 SETOR OESTE GOIANIA

Quadro 8 – Lista das Agências do Unibanco em Goiânia Fonte: dados da pesquisa, 2010. Posição em 2009.

53

O questionário para mensurar o principal propósito do trabalho foi aplicado em

sete agências do Itaú Unibanco, nas atuais agências de número: 8626, 8515, 8516,

8967, 6256, 9338, 9374; que correspondem, respectivamente, às antigas agências

número: 1626, 1515, 1516, 0967, 0256, 7338 e 0374. Apesar de existir em Goiânia

atualmente cinqüenta e oito agências do Itaú Unibanco, apenas nove tiveram sua

origem por meio da migração do Unibanco. Dessa forma, o questionário foi aplicado

somente nas agências que foram migradas do Unibanco para o Itaú.

Dentre as sete agências que a ferramenta de mensuração foi aplicada,

apenas uma não retornou nenhum questionário respondido, a agência 8515.

Distribuiu-se 220 questionários, dos quais foi possível a aplicação e o retorno

de 94 questionários respondidos. No entanto, destes 94 questionários, 14 foram

desconsiderados por algum tipo de inconformidade. Logo, conseguiu se extrair uma

amostra de 80 clientes e funcionários pesquisados, cujos questionários foram

encaminhados para a tabulação, processamento e análise dos dados.

É importante ressaltar que o questionário foi aplicado apenas para atuais

correntistas e atuais funcionários do Itaú Unibanco que possuíam conta no Unibanco

antes da migração, independentemente se pessoa física ou jurídica. A aplicação do

questionário não foi restrita a nenhuma segmentação de conta corrente do

respondente.

Embora 80 pesquisados não sejam suficientes para a generalização das

opiniões e resultados auferidos por meio desta pesquisa, as conclusões obtidas

permitem apontar indícios ou pistas de possíveis pontos que deveriam ser

analisados de forma mais profunda por outros pesquisadores que, também, se

interessem pesquisar o tema.

3.3 INSTRUMENTOS

Na primeira etapa da pesquisa, ocorreram diversas conversas e entrevistas

informais com funcionários e clientes da instituição visando obter um conhecimento

mais abrangente e aprofundado das alterações ocorridas nos processos de

atendimento aos clientes da rede de agências do Itaú Unibanco em Goiânia.

54

Houveram conversas pessoais de cunho informal com os funcionários da área

operacional e da areal comercial das sete agências onde foram aplicados os

questionários, com dois superintendentes da área operacional da região Centro-

Oeste e com o vice-presidente da área operacional da rede de agências do Itaú

Unibanco.

Além de entrevistas pessoais e e-mails com funcionários do banco, outro

instrumento utilizado neste estudo foi a análise dos periódicos “Revista Itaú

Unibanco”, “Revista Unibanco”, “Boletim de Integração” e a edição especial “Itaú

Notícias – Revista Unibanco” de veiculação interna, apenas para colaboradores do

conglomerado Itaú Unibanco. Estes periódicos foram coletados do mês de novembro

de 2008 ao mês de outubro de 2010. Bem como diversos periódicos de veiculação

externa.

Na segunda etapa da pesquisa, tomando como base o IGS, o SERVQUAL e o

método utilizado por Cunha (2007), foi elaborado um questionário adaptado ao

ambiente e ao objetivo deste estudo (Apêndice 2 - Questionário de Pesquisa Layout

2 p.1).

O questionário aplicado nesta pesquisa possui 01 questão aberta e 31

questões fechadas. Inicia-se com dados referentes às características pessoais e de

segmentação da amostra. Das 31 questões fechadas que visam responder o

problema proposto, 6 compõem a definição do perfil do respondente. As outras 25

questões servem para medir a satisfação segundo diversos aspectos e admitem

apenas respostas conforme a escala de Likert.

“Existem escalas de Likert variando de quatro a onze categorias, mas as

escalas de quatro e cinco categorias são, realmente, as mais populares.”

(JOHNSON, 2002 apud VASCONCELOS et al., 2003, p. 3). Neste trabalho, a escala

de Likert foi composta por cinco pontos, onde:

1. O número 1 se equivale ao sentimento ou percepção de Muito

Insatisfeito;

2. O número 2 se equivale ao sentimento ou percepção de Insatisfeito;

3. O número 3 se equivale ao sentimento ou percepção de Nem

Satisfeito, Nem Insatisfeito, ou seja, Indiferente;

4. O número 4 se equivale ao sentimento ou percepção de Satisfeito;

55

5. O número 5 se equivale ao sentimento ou percepção de Muito

Satisfeito.

Esta pesquisa não admitiria um questionário com uma escala de Likert de

número par, como uma escala de 4 pontos, pois não seria possível obter resultados

que demonstrassem uma manutenção ou estabilidade na satisfação dos clientes.

Nesse caso, a pesquisa estaria partindo de um pressuposto, uma hipótese de que

“um processo de F&A não altera os níveis de satisfação dos clientes”, que poderia

ser uma hipótese errada, uma vez que não foi possível encontrar pesquisas ou

literaturas que tratassem da relação entre fusão e satisfação de clientes e

funcionários, muito menos que comprovassem esse fato (VASCONCELOS et al.,

2003).

Nas escalas de número impar, há um problema com a categoria do meio, uma

vez que o respondente tende a selecionar essa resposta quando não sabe ou não

tem experiência. Quando as pessoas confundem a categoria do meio (indiferente)

com a categoria “não sei” ou “não aplico” os resultados obtidos possuem

inconsistência, pois à categoria do meio deve-se aplicar uma pontuação, já a

categoria de “não sei” ou “não aplico” deve ser neutra para não interferir nos

resultados (AKINS, 2002 apud VASCONCELOS et al., 2003, p. 3). Logo, foi

adicionada uma sexta opção complementar à escala de Likert para evitar tais

eventualidades:

6. O número 6 se destina àqueles que não sabem ou que a questão não

se aplica.

O questionário foi cuidadosamente elaborado conforme as precauções

indicadas por Gil (1991, p. 54-55), a ver:

a) As questões devem ser preferencialmente fechadas, mas com

alternativas suficientemente exaustivas para abrigar a ampla gama de

respostas possíveis;

b) Devem ser incluídas apenas as perguntas relacionadas ao problema

proposto;

56

c) Não devem ser incluídas perguntas cujas respostas possam ser

obtidas de forma mais precisa por outros procedimentos;

d) Deve-se levar em conta as implicações da pergunta com os

procedimentos de tabulação e análise dos dados;

e) Devem ser evitadas perguntas que penetrem na intimidade das

pessoas;

f) As perguntas devem ser formuladas de maneira clara, concreta e

precisa;

g) Deve-se levar em consideração o sistema de referência do

entrevistado, bem como o seu nível de informação;

h) A pergunta deve possibilitar uma única interpretação;

i) A pergunta não deve sugerir respostas;

j) As perguntas devem referir-se a uma única idéia de cada vez;

k) O número de perguntas deve ser limitado;

l) O questionário deve ser iniciado com as perguntas mais simples e

finalizado com as mais complexas;

m) As perguntas devem ser dispersadas sempre que houver possibilidade

de contágio;

n) Convém evitar as perguntas que provoquem respostas defensivas,

estereotipadas ou socialmente indesejáveis, que acabam por encobrir

sua real percepção acerca do fato;

o) Na medida do possível, devem ser evitadas as perguntas

personalizadas, diretas, que geralmente se iniciam por expressões do

tipo”o que você pensa a respeito de”, “na sua opinião”, etc, as quais

tendem a provocar respostas de fuga;

p) Deve ser evitada a inclusão, nas perguntas, de palavras

estereotipadas, bem como a menção a personalidades de destaque,

que podem influenciar nas respostas, tanto em sentido positivo quanto

negativo;

q) Cuidados especiais devem ser tomados em relação à apresentação

gráfica do questionário, tendo em vista facilitar seu preenchimento;

r) O questionário deve conter uma introdução que informe acerca da

entidade patrocinadora, das razões que determinaram a realização da

pesquisa e da importância das respostas para atingir os seus objetivos;

57

s) O questionário deve conter instruções acerca do correto preenchimento

das questões, preferencialmente com caracteres gráficos

diferenciados.

3.4 PROCEDIMENTOS

O anúncio da fusão entre o Unibanco e o Itaú ocorreu na segunda-

feira do dia 03 de novembro de 2008 (FOLHA ONLINE, 2008). Porém, uma fusão

demanda bastante tempo por depender, por exemplo, da conclusão de diversas

aprovações legais, decisões sobre aspectos operacionais para reformulação e

padronização dos processos internos, da realização da integração total das agências

e da adoção de uma marca única. Sendo assim, no dia do anúncio e durante alguns

meses subsequentes ainda se mantinham instituições apartadas.

Visando possibilitar experiências de atendimento, por parte dos clientes, no

modelo Unibanco e no modelo Itaú Unibanco, tendo como premissa conceber aos

clientes o poder de comparação entre os serviços, os questionários desta pesquisa

foram aplicados após a integração total das agências da cidade de Goiânia.

As agências da instituição Unibanco foram migradas para o modelo Itaú

Unibanco paulatinamente por meio de mudanças internas de procedimentos,

seguidas então de reformas estruturais para a adoção completa da nova marca e do

novo sistema de informação (o do Itaú). Como cada agência possuía características

intrínsecas, a “virada” (termo utilizado para se referir ao dia que ocorreu a migração

completa) ocorreu em dias distintos em cada unidade. Foi justamente neste período

que foram feitas as observações e pesquisas bibliográficas exploratórias sobre as

mudanças internas e externas ocorridas. Logo, o período é compreendido por

dados de novembro de 2008 ao final de 2010.

No que diz respeito à pesquisa quantitativa, primeiramente se elaborou dois

questionários (Apêndice 1 e Apêndice 2) com as mesmas perguntas, porém com

layouts diferentes. Em seguida foi realizado o teste de cada modelo de questionário

em dez participantes, totalizando vinte questionários respondidos. Este esforço

permitiu constatar menor resistência e maior agilidade para se responder o segundo

58

modelo (Apêndice 2 - Questionário de Pesquisa Layout 2 p.1), o que resultou em sua

adoção para a condução da pesquisa quantitativa.

Em ato contínuo, os questionários foram distribuídos do dia 25/10/10 ao dia

29/10/10 e recolhidos no mesmo período.

3.5 TRATAMENTO DOS DADOS

Para o tratamento das respostas das 25 questões fechadas da escala de

Likert foi atribuído uma pontuação para cada nível de satisfação, conforme

demonstra o Quadro 9.

Nível de Satisfação Pontuação

Muito Insatisfeito 1

Insatisfeito 2

Indiferente 3

Satisfeito 4

Muito Satisfeito 5

Quadro 9 – Atribuição de Pontuação para a Escala de Likert Fonte: do autor, 2010.

À opção de resposta “Não Sei ou Não se Aplica” não é permitido a atribuição

da pontuação com o valor zero, pois esta pontuação se igualaria a um nível de

satisfação inferior ao “Muito Insatisfeito” que causaria interferências significativas nos

resultados.

Para que estas interferências não ocorressem, admitiu-se, então, a média das

respostas das questões como sendo o índice para esta opção de resposta. Exemplo:

Na questão de número 21 destinada ao Unibanco houve duas respostas “não sei ou

não se aplica”, logo a soma das 78 respostas para esta questão (80 respondentes

menos 02 respostas “não sei ou não se aplica”) foi 292 pontos e a média se

equivale, então, à 3,7436 pontos ou 74,87% da média máxima de satisfação para

esta questão (a média máxima seria 5 pontos, situação em que todos responderiam

59

“muito satisfeito”). Portanto, atribuiu-se o valor de 3,7436 para cada uma das duas

outras respostas, mantendo assim a média das respostas em 3,7436 o que

neutralizou as possíveis interferências destes respondentes.

É importante ressaltar que para cada variação no público alvo da análise das

respostas (exemplos de variações: uma análise segundo a percepção dos clientes,

outra segundo a dos funcionários, ou a de todos, ou ainda segundo a percepção dos

clientes ou funcionários de uma determinada segmentação, etc.) a média do índice

criado é alterada automaticamente devido à variação no número de questionários

respondidos com a opção “não sei ou não se aplica” e da variação do número de

respondentes. Logo, a pontuação atribuída à opção de resposta “Não Sei ou Não se

Aplica” também é alterada conforme a nova média do índice de satisfação, tendo

como finalidade não causar nenhuma forma de interferência no índice final das

respostas.

Assim, cada questão poderá obter como índice máximo:

5 x NR = IMaxSP

E, como índice mínimo:

1 x NR = IMinSP

Onde, NR se refere ao número de respondentes, IMaxSP ao índice máximo

de satisfação por pergunta, IMinSP ao índice mínimo de satisfação por pergunta e o

número multiplicador à pontuação da resposta atribuída pelos respondentes, sendo

1 para muito insatisfeito e 5 para muito satisfeito.

O índice geral de satisfação foi obtido por meio da soma dos índices de todas

as questões. Podendo obter como índice geral de satisfação máximo:

IMaxSP x 25 = IMaxGS

E, como índice geral de satisfação mínimo:

IMinSP x 25 = IMinGS

60

Onde, IMaxGS é o índice geral de satisfação máximo, IMinGS é o índice geral

de satisfação mínimo e o número 25 se refere à quantidade de questões aplicadas

segundo a escala de Likert.

Os dados quantitativos obtidos foram tratados pelo Excel através de tabelas e

gráficos, com o uso principalmente das funções: =SOMA, =SOMASE, =CONT,

=CONT.SE, =CONT.SES, =MÉDIA, =TRANSPOR, =PROCV.

A única questão aberta do questionário, “espaço aberto para comentários”,

não obteve número de respostas, nem qualidade, suficientes para serem

encaminhadas para processamento e análise. Portanto, optou-se por desprezar tais

respostas.

Os dados qualitativos, referentes à primeira etapa da pesquisa, foram

analisados e explicados no tópico 4.1.

61

4. DESENVOLVIMENTO

4.1 DESCRIÇÃO DA OPERAÇÃO DE F&A

4.1.1 Um breve histórico das instituições

O Unibanco se refere à junção do nome “União de Bancos Brasileiros” e

surgiu no dia 27 de setembro de 1924 em Poços de Caldas, Minas Gerais, através

da carta patente do governo federal que autorizou o então comerciante João Moreira

Salles a operar uma seção bancária em seu comércio. A Moreira Salles & Cia, nome

dado à seção bancária estabelecida em sua loja, se fortaleceu até transformar-se em

uma instituição financeira independente em 1931 que passou a se chamar Casa

Bancária Moreira Salles (ITAÚ NOTÍCIAS E REVISTA UNIBANCO, 2008);

(REVISTA ITAÚ UNIBANCO, 2009).

Após diversas operações de fusões e aquisições, houve a reformulação da

gestão e a integração das 15 empresas do grupo, em 1975, sob uma única diretoria.

As quinze empresas do grupo passaram a ter apenas uma denominação: Unibanco

(ITAÚ NOTÍCIAS E REVISTA UNIBANCO, 2008); (REVISTA ITAÚ UNIBANCO,

2009).

O Itaú, por sua vez, teve sua primeira agência inaugurada em 2 de janeiro de

1945 sob o nome de “Banco Central de Crédito” na cidade de São Paulo com a

finalidade de ser o braço financeiro dos empreendimentos, principalmente no ramo

têxtil, do seu fundador Alfredo Egydio de Souza Aranha (ITAÚ NOTÍCIAS E

REVISTA UNIBANCO, 2008); (REVISTA ITAÚ UNIBANCO, 2009).

O “Banco Central de Crédito” alterou sua razão social, a pedido do governo

federal, para “Banco Federal de Crédito” em 1952. Em 1964 o banco mineiro voltado

ao crédito rural chamado “Banco Itaú SA” se funde com o Banco Federal de Crédito,

o que deu a origem ao “Banco Federal Itaú”. O nome Itaú significa pedra escura em

tupi-guarani, fazendo uma referencia à cor do clinquer, mineral usado na fabricação

do cimento (ITAÚ NOTÍCIAS E REVISTA UNIBANCO, 2008); (REVISTA ITAÚ

UNIBANCO, 2009).

Desde a aprovação da fusão do Itaú com o Unibanco pelo BC em 19 de

fevereiro de 2009, a razão social é Itaú Unibanco Banco Múltiplo S.A. e o nome

fantasia é Itaú Unibanco. Possui, segundo o relatório dos principais indicadores do

62

terceiro trimestre de 2010, 106.879 funcionários, 4.871 agências e PABs (Postos de

Atendimento Bancário), 30.120 caixas eletrônicos, aproximadamente

R$686.248.000,00 de ativos, aproximadamente R$182.209.000,00 de valor de

mercado, lucro líquido acumulado de R$9,433 bilhões. Além de ocupar primeiro

lugar em ranking de transparência entre empresas listadas no Ibovespa, ocupa

também o primeiro lugar no ranking das instituições financeiras mais rentáveis da

América Latina segundo a revista The Banker (2010).

4.1.2 A operação de F&A e as principais mudanças ocorridas

Sigilosamente, durante 15 meses Roberto Setubal e Pedro Moreira Salles,

presidentes do Itaú e do Unibanco, respectivamente, negociaram sobre uma

possível união das operações. Após debaterem, também, sobre a cultura das duas

instituições, concluíram que “estavam diante de empresas com objetivos, valores e,

sobretudo, trajetórias semelhantes, revelando uma admiração recíproca”. Tais

observações, somadas a avaliações e pesquisas, permitiu e tornou-se viável a

decisão e o anúncio da fusão na manhã do dia 3 de novembro de 2008 (ITAÚ

NOTÍCIAS E REVISTA UNIBANCO, 2008).

Objetivava-se com esta operação de F&A “criar um conglomerado com

envergadura para ultrapassar todos os competidores locais, somando ativos de mais

de R$575 bilhões, e alcançar um valor de mercado que lhe possibilitasse concorrer

com as maiores instituições financeiras internacionais.”. O novo conglomerado se

consolidou no dia do anúncio, 03 de novembro de 2008, como a maior empresa

financeira do Brasil e do Hemisfério Sul e um dos 20 maiores bancos do mundo

(ITAÚ NOTÍCIAS E REVISTA UNIBANCO, 2008).

O Quadro 10 a seguir demonstra alguns dados consolidados da união visando

dimensionar o tamanho da operação. Observa-se que o valor de mercado da

instituição resultante da fusão entre o Itaú e o Unibanco não pôde ser calculado pela

simples soma dos valores de mercado dos dois bancos anteriores, conforme adverte

Tomiya (2010).

63

Parâmetro Itaú Unibanco Itaú Unibanco Holding

Ativos R$ 396,6 bi R$ 178,5 bi R$ 575,1 bi

Empréstimos Totais R$ 151,0 bi R$ 74,3 bi R$ 225,3 bi

Patrimônio Líquido R$ 32,1 bi R$ 12,9 bi R$ 51,7 bi

Lucro Líquido Acumulado 9m08 R$ 5,9 bi R$ 2,2 bi R$ 8,1 bi

Empréstimos Totais R$ 151,0 bi R$ 74,3 bi R$ 225,3 bi

Valor de Mercado R$ 69,1 bi R$ 18,8 bi -

Quadro 10 – Impossibilidade da Simples Soma do Valor de Mercado Fonte: Infomoney (2008) apud Brazile (2009).

Além das alterações ocorridas na situação financeira da instituição criada em

decorrência da união dos bancos, houve a necessidade de se alterar diversos outros

aspectos internos para criar uma uniformidade e padronização do atendimento.

Para o sucesso da fusão, ao se uniformizar e padronizar os processos

internos optou-se por escolher aqueles métodos da instituição, Itaú ou Unibanco,

que se apresentavam ser melhores com base em diversos estudos realizados.

Dessa forma, no quesito segmentação dos clientes bancários, por exemplo,

houve mudanças significativas. Tanto no Itaú quanto no Unibanco havia quatro

segmentações conforme a renda, entretanto as diferenciações no atendimento aos

clientes eram muito distintas.

Para aqueles que possuíam alta renda, superior a cinco mil reais, no Itaú,

havia o atendimento diferenciado por meio de agências próprias chamadas de

agências Itaú Personnalité. O modelo de atendimento oferecido dentro dessas

agências destinadas apenas a este público foi herdado do BFB – Banco Francês e

Brasileiro que era especialista no atendimento de pessoas com alta renda. Apesar

de estes clientes poderem ser atendidos em quaisquer outras agências

convencionais, do Itaú, o tratamento diferenciado poderia ser obtido apenas nas

agências Personnalité que, por sua vez, não eram numerosas. Para melhor

compreender, este atendimento com regalias era oferecido apenas nas duas únicas

agências Personnalité de Goiânia, enquanto que havia quase quarenta outras

agências do Itaú.

No Unibanco, o tratamento diferenciado para clientes de alta renda,

considerados com renda superior a quatro mil reais, era oferecido por meio de

espaços destinados exclusivamente a eles em qualquer agência, tanto na gerência

64

quanto nas filas dos caixas. Logo, o número de agências que suportariam o

atendimento a estes clientes se igualava ao número de agências da cidade.

As divisões de segmentação entre Exclusivo, renda superior a mil reais e

inferior a quatro mil, e o segmento Especial, para aqueles que possuíam renda

inferior a mil reais, não ofereciam quase nenhum tipo de diferenciação, pois era

basicamente a nomenclatura impressa nos cartões magnéticos e nos talões de

cheques. O mesmo ocorria nos segmentos Agências Individual e Agências

Gerenciado do modelo Itaú.

No novo modelo de segmentação do Itaú Unibanco, aumentou-se a renda

necessária para se adentrar aos segmentos Personnalité para sete mil reais, não

havendo, porém, o rebaixamento à outra segmentação dos clientes com renda

inferior a sete mil reais que já estavam no segmento Personnalité. Os clientes com

renda entre quatro e sete mil reais foram convidados a serem realocados no

segmento Itaú Uniclass. O novo segmento Personnalité continuou com o

atendimento em agências exclusivas. O Itaú Uniclass seguiu os moldes de

atendimento em espaços separados dentro da rede de agências Itaú, no entanto foi

eliminada a fila do caixa que era destinada para atendimento preferencial a estes

clientes. A eliminação dessa fila teve como suporte para a explicação aos clientes o

fato de que o atendimento de caixa nas agências do novo modelo era mais rápido e

dinâmico que o do anterior, não necessitando, então, uma fila separada com o intuito

de agilizar este atendimento.

O modelo de segmentação do Unibanco pode ser esquematizado conforme a

Figura 6:

65

Figura 6 – Segmentação de Mercado Unibanco Fonte: site do Itaú Unibanco, fevereiro de 2009

Já a segmentação existente no Itaú poderia ser esquematizada com a

pirâmide da Figura 7 disposta a seguir:

Figura 7 – Segmentação de Mercado Itaú Fonte: site do Itaú Unibanco, fevereiro de 2009

66

A segmentação representa pela Figura 8 mostra a unificação das operações

do Itaú e do Unibanco:

Figura 8 – Nova Segmentação de Mercado Itaú Unibanco Fonte: site do Itaú Unibanco, fevereiro de 2009

Em 2009, os esforços do banco para a realização da união das instituições

estavam voltados para a criação e integração das diversas equipes e áreas bem

como na integração das operações com pequenas alterações no sistema

computacional do Unibanco, integração dos datacenters e da estrutura de TI que

foram modernizadas e teve a capacidade de processamento de dados ampliada em

65%, integração dos caixas eletrônicos, entre outras alterações.

Ao longo de 2010, a grande mudança consistiu na incorporação da rede de

mais de mil e duzentas agências do Unibanco à plataforma Itaú – a marca que

prevaleceu. A operação demandou investimentos de aproximadamente R$ 580

milhões, consideradas as despesas com obras, equipamentos e materiais, para a

integração 150 agências, em média, a cada mês, havendo até mesmo 600 obras

simultâneas em um mesmo mês. Como resultado, em 24 de outubro de 2010 se

estabeleceu uma rede de quase 5.000 agências do Itaú Unibanco.

Algumas agências que estavam sendo reformadas no país foram fechadas

pelos sindicatos dos trabalhadores bancários, que alegaram barulho excessivo,

muita poeira no ar e nos móveis, buracos no chão, paredes e tetos, calor

insuportável em decorrência da falta de tubulação para os equipamentos de ar

condicionado, entre outros aspectos que causavam condições insalubres de trabalho

e de visitação pelos clientes.

67

As agências reformadas ganharam alterações significativas em seus layouts.

A porta que dá acesso aos terminais eletrônicos fora do expediente da agência se

abre com a aproximação, não necessitando mais passar o cartão da conta na leitora

da porta e de se utilizar a maçaneta para a abertura, o que garantiu mais

acessibilidade.

Os espaços ficaram mais amplos e iluminados, além da temperatura estar

sempre agradável. Houve a inclusão de aplicativos interativos dispostos nas

agências, que visam explicar os produtos e serviços oferecidos, bem como suas

taxas e tarifas, além de dicas que ensinam a população a ter hábitos financeiros

mais saudáveis.

Os caixas eletrônicos ganharam uma nova angulação que inibe a visualização

da tela por quem está ao lado, com o propósito de garantir mais segurança e

privacidade. Com o mesmo intuito de oferecer mais privacidade, os espaços das

gerências ganharam baias em formato de “L” que dificultam o vazamento de

informações prestadas pelos clientes aos gerentes no momento do atendimento.

Diversas outras alterações que afetaram consideravelmente os clientes

ocorreram, como por exemplo a alteração do número da agência e da conta, o

acréscimo de dois dígitos na senha, a extinção da senha alfanumérica, a

necessidade da criação de uma senha diferente da do cartão, também com seis

dígitos, para permitir o acesso à Internet (bankline) e ao telefone (bankfone), a

fabricação de novos cartões e talões, apesar dos antigos ainda terem validade,

entre outras alterações.

Após a aprovação da fusão pelo BC em 18 de fevereiro de 2009, ocorreu a

unificação dos preços de serviços bancários do Itaú e do Unibanco pelo menor preço

praticado entre ambas as instituições, que passou a valer a desde o dia 1º de março

do mesmo ano, com a manutenção obrigatória da tabela por um ano, conforme as

imposições do BC. Vale ressaltar que o CADE somente aprovou a operação de F&A

no dia 18 de agosto de 2010, sem impor exigências ou fazer recomendações.

O sistema de informações que prevaleceu foi o do Itaú. Durante o processo

de migração das agências, os clientes dos dois bancos podiam realizar as

operações mais simples como saques, depósitos e consultas a saldo em qualquer

um dos bancos. Cada agência do Unibanco possuía duas tesourarias, uma do Itaú e

uma do Unibanco até o dia da “virada” da agência. Para o controle da tesouraria do

Itaú era necessário a utilização de um dos dois únicos terminais com o sistema do

68

Itaú instalados em cada agência Unibanco. O sistema de toda agência era alterado

do sistema do Unibanco para o do Itaú somente no dia da “virada”.

Para que os funcionários se adequassem ao novo sistema de informação do

banco, eram submetidos a treinamentos e enviados para acompanhar o trabalho de

funcionários do mesmo cargo em uma agência do Itaú.

Alguns clientes pessoa jurídica do Unibanco foram migrados para o Itaú antes

mesmo da agência em que eram alocados migrar. Estes clientes foram escolhidos

automaticamente pelo sistema de informação do banco, tomando como critérios a

segmentação pertencente e a intensidade de movimentação da conta. Esta

migração antecipada de algumas contas foi possível devido ao fato de as agências

estarem equipadas com dois terminais de atendimento com o sistema do Itaú,

possuir duas tesourarias e, o mais importante, devido ao fato de que a gerência

destas contas estava localizada em plataformas de atendimento apartadas das

agências e estas plataformas eram geridas por, em sua maioria, gerentes que já

eram do Itaú antes da fusão.

As demais contas, tanto de pessoa jurídica quanto de pessoa física, foram

migradas no final de semana anterior à virada da agência, uma vez que todas as

viradas das agências ocorreram na segunda-feira.

Diversas realocações de funcionários estavam ocorrendo entre as agências

que eram do Itaú antes da migração com as agências que eram do Unibanco antes

da migração. Para entender estas alterações, foi questionado ao vice-presidente da

área operacional da rede de agências do Itaú Unibanco, durante uma conversa

informal, a razão para tal fato. Foi explicado, então, que tais alterações no quadro

funcional, além de auxiliar na padronização dos processos de trabalho, objetivava a

miscigenação das culturas internas da organização. Armando Antonio Sanches da

Costa, responsável por Cash Management comentou sobre a união dos funcionários

das duas instituições para o periódico de circulação interna:

A migração foi planejada com antecedência, priorizando sempre os

relacionamentos com os clientes. Uma semana antes da mudança, todo o

time de Cash participou de dois dias de integração, com apresentação da

estrutura, políticas, produtos e uma série de ações para facilitar a vida dos

colaboradores e clientes. Quando os colaboradores do Unibanco chegaram

ao prédio da Faria Lima [local em que sediava a estrutura de cash

managemente do Itaú antes da fusão], no dia 6 de abril, toda a infraestrutura

69

estava pronta e em pleno funcionamento, permitindo operação normal. A

receptividade foi excelente. Agora, estamos num trabalho intenso de visitas

aos clientes, atuando no processo de migração e identificando novas

oportunidades. As perspectivas são muito positivas. (INTEGRAÇÃO, 2009,

p.9, grifo do autor).

Informativos sobre a fusão e novos cartões foram enviados via Correios com

antecedência à data da “virada” da agência aos clientes, os informativos continham,

além de explicações sobre algumas alterações nos processos de atendimento e as

datas de cada alteração, o novo número de conta do correntista. Todos os saldos

das contas correntes, contas poupanças, contas investimentos e fundos de

investimentos foram transferidos para o Itaú. Os extratos, no entanto, foram zerados,

ou seja, começaram novamente a partir da data da virada da agência de domicílio da

conta. Os extratos de até os últimos 90 dias do período em que a conta era

pertencente a uma agência Unibanco podiam ser facilmente acessados pela internet,

para extratos de outros períodos era necessário o contato com os gerentes do

banco.

Diversos outros processos na rede de agência foram alterados, entretanto são

demasiadamente numerosos e pontuais que acabam por não se tornar interessante

a descrição de tais alterações para a finalidade desta pesquisa.

4.2 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS

4.2.1 O Perfil da Amostra

Primeiramente, é importante conhecer melhor o perfil da amostra coletada.

Pelos questionários, verificou-se que 67,5% dos entrevistados eram clientes, 32,5%

eram funcionários migrados do Unibanco e que o questionário não foi respondido por

nenhum funcionário que sempre foi colaborador do Itaú, ou seja, que nunca

trabalhou no Unibanco.

70

Gráfico 1 – Público Pesquisado Fonte: dados da pesquisa, 2010.

A segmentação da amostra se subdividiu principalmente em Uniclass,

correntistas com renda entre 4 mil e 7 mil reais, e em Estrela, correntistas com renda

inferior a 4 mil reais. A segmentação da amostra de uma forma geral, com a soma

dos dois públicos, os clientes e os funcionários, está disposta no Gráfico 2.

Gráfico 2 – Segmentação da Amostra Fonte: dados da pesquisa, 2010.

A segmentação da amostra com a segregação por clientes e por funcionários

está presente no gráfico a seguir, o Gráfico 3:

54

26

0

PÚBLICO

Clientes

Funcionários Migrados do Unibanco

Funcionários Itaú

unidade: em pessoas

34

35

1

8 2

SEGMENTAÇÃO

ESTRELA

UNICLASS

PERSONNALITÉ

NÃO SABE

P. JURÍDICA

unidade: em pessoas

71

Gráfico 3 – Segmentação da Amostra por Público – Funcionários e Clientes Fonte: dados da pesquisa, 2010.

A pesquisa obteve respostas de clientes com a idade entre 19 e 58 anos,

concentrando-se na faixa etária de 26 a 37 anos.

Gráfico 4 – Idade da Amostra Fonte: dados da pesquisa, 2010.

13

12

100

21

23

0

8 2

SEGMENTAÇÃO - POR PÚBLICO

FUNCIONÁRIO ESTRELA

FUNCIONÁRIO UNICLASS

FUNCIONÁRIO PERSONNALITÉ

FUNCIONÁRIO NÃO SABE

FUNCIONÁRIO P. JURÍDICA

CLIENTE ESTRELA

CLIENTE UNICLASS

CLIENTE PERSONNALITÉ

CLIENTE NÃO SABE

CLIENTE P. JURÍDICA

unidade: em pessoas

0

1

2

3

4

5

19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57

Fre

qu

ên

cia

Idade em anos

IDADE

72

Uma vez que os públicos cliente e funcionário são distintos e trabalhados a

todo o momento no trabalho de forma comparativa, é válido expor por meio dos dois

próximos gráficos a idade da amostra de forma segregada, a idade dos clientes no

Gráfico 5:

Gráfico 5 – Idade da Amostra – Clientes Fonte: dados da pesquisa, 2010.

E, a idade da amostra dos funcionários no Gráfico 6:

Gráfico 6 – Idade da Amostra – Funcionários Fonte: dados da pesquisa, 2010.

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57

Fre

qu

ên

cia

Idade em anos

IDADE - CLIENTES

0

1

2

3

4

21 24 27 28 29 32 34 35 36 37 41 42 44 47 48 55

Fre

qu

ên

cia

Idade em anos

IDADE - FUNCIONÁRIOS

73

4.2.2 A Percepção da Satisfação

Presume-se que clientes insatisfeitos não se sentem à vontade para indicar

um banco a um amigo e que clientes satisfeitos estejam mais propensos a realizar

tais indicações. Por meio da questão: “Você indicaria este banco a um amigo?” se

extraiu os seguintes dados:

Gráfico 7 – Indicaria o Itaú Unibanco a um Amigo Fonte: dados da pesquisa, 2010.

De todos os respondentes 93,75% afirmam que se sentem à vontade para

indicar o banco a um amigo, no entanto, sabe-se que é trabalho e dever de um

funcionário realizar esta tarefa, logo é necessário que seja analisado este item

distinguindo as respostas dos clientes e dos funcionários conforme o Gráfico 8

demonstra:

75

5

INDICARIA O ITAÚ UNIBANCO A UM AMIGO

Indicaria

Não Indicaria

unidade: em pessoas

74

Gráfico 8 – Indicaria o Itaú Unibanco a um Amigo – Por Público Fonte: dados da pesquisa, 2010.

Conforme era a expectativa, nenhum funcionário diz ter aversão à idéia de

indicar o banco a um amigo. Nota-se que, mesmo excluindo as respostas dos

funcionários, é alto o número de clientes que indicariam o banco: 90,74% dos

clientes o indicariam e 100% dos funcionários fariam o mesmo.

Porém, como a satisfação não pode ser mensurada pela simples vontade dos

clientes em indicarem a instituição financeira aos conhecidos, aplicou-se as

seguintes questões para serem respondidas conforme a recordação sobre o

Unibanco em uma planilha e conforme a percepção sobre o Itaú em outra:

1 - Rapidez e dinamismo do atendimento

2 - Atenção dispensada ao cliente

3 - Educação e cortesia no atendimento

4 - Interesse do funcionário em resolver os problemas

5 - Funcionários demonstram capacitação/treinamento

6 - Rapidez no atendimento telefônico

7 - Solução de problemas pelo telefone

8 - Opções de investimentos adequados às suas necessidades

9 - Financiamentos adequados às suas necessidades

10 - Seguros e previdências adequados às suas necessidades

11 - Burocracia no atendimento

49

26

5 0

INDICARIA O ITAÚ UNIBANCO A UM AMIGO - POR PÚBLICO

Indicaria - Clientes

Indicaria - Funcionários

Não Indicaria - Clientes

Não Indicaria -Funcionários

unidade: em pessoas

75

12 - Valor das tarifas, taxas e juros cobrados

13 - Facilidades na movimentação da conta-corrente

14 - Facilidade no entendimento dos saldos e extratos

15 - Obtenção de informações sobre produtos e serviços

16 - Os aplicativos, via internet, atendem as suas necessidades

17 - Facilidade para realizar consultas e transações via internet

18 - As transações disponíveis nos terminais eletrônicos atendem suas

necessidades

19 - Facilidade de utilização dos terminais eletrônicos

20 - Quantidade e localização dos terminais eletrônicos

21 - Possui tecnológia avançada e equipamentos modernos

22 - Possui instalações atraentes e uma imagem agradável

23 - Clareza das informações na comunicação do banco

24 - O banco transmite à você segurança, solidez e credibilidade

25 - Qual a sua satisfeito com o banco de uma forma geral?

Ao analisar cada uma das respostas dadas a cada uma das 25 questões foi

possível detectar que, de uma forma geral, os clientes e os funcionários se sentem

mais satisfeitos com 20 destes aspectos no banco Itaú e que se sentiam mais

satisfeitos com apenas 5 destes aspectos no Unibanco, conforme se verifica no

Gráfico 9:

76

Gráfico 9 – Índice de Satisfação por Pergunta – Percepção de Todos os Pesquisados

Fonte: dados da pesquisa, 2010.

Não somente a análise das respostas de forma individual proporciona um

número mais expressivo de itens, vinte contra cinco, que favorecem o Itaú como

sendo o banco que proporciona mais satisfação, como também a soma de todos os

25 itens analisados reflete-se em um índice geral da satisfação maior no Itaú do que

no Unibanco.

Enquanto o índice geral de satisfação pela percepção de todos os

pesquisados poderia gerar um índice mínimo de 2.000 pontos e um máximo de

10.000 pontos, o Itaú obteve 8173,83 pontos ou 81,73% do índice geral de

satisfação máximo e se posicionou quase 350 pontos ou 3,47% acima do índice

obtido pelo Unibanco, 78,26%, conforme o Gráfico 10 a seguir:

0

50

100

150

200

250

300

350

4001

-R

apid

ez e

din

amis

mo

do

…

2 -

Ate

nçã

o d

isp

ensa

da

ao …

3 -

Edu

caçã

o e

co

rtes

ia n

o …

4 -

Inte

ress

e d

o f

un

cio

nár

io …

5 -

Fun

cio

nár

ios

dem

on

stra

m …

6 -

Rap

idez

no

ate

nd

imen

to …

7 -

Solu

ção

de

pro

ble

mas

pel

o …

8 -

Op

ções

de

inve

stim

ento

s …

9 -

Fin

anci

amen

tos

adeq

uad

os …

10

-Se

guro

s e

pre

vid

ênci

as …

11

-B

uro

crac

ia n

o a

ten

dim

ento

12

-V

alo

r d

as t

arif

as, t

axas

e …

13

-Fa

cilid

ades

na …

14

-Fa

cilid

ade

no

…

15

-O

bte

nçã

o d

e in

form

açõ

es …

16

-O

s ap

licat

ivo

s, v

ia …

17

-Fa

cilid

ade

par

a re

aliz

ar …

18

-A

s tr

ansa

ções

dis

po

nív

eis …

19

-Fa

cilid

ade

de

uti

lizaç

ão …

20

-Q

uan

tid

ade

e lo

caliz

ação

…

21

-P

oss

ui t

ecn

oló

gia …

22

-P

oss

ui i

nst

alaç

ões

…

23

-C

lare

za d

as in

form

açõ

es …

24

-O

ban

co t

ran

smit

e à

você

…

25

-Q

ual

a s

ua

sati

sfei

to c

om

…

ÍND

ICE

Índice de Satisfação por Pergunta - Percepção de Todos os Pesquisados

UNIBANCO

ITAÚ

77

Gráfico 10 – Índice Geral de Satisfação – Percepção de Todos os Pesquisados Fonte: dados da pesquisa, 2010.

Os funcionários por conviverem diariamente com cada variável de cada

questão e por conhecerem os processos internos da organização podem ter uma

visão diferenciada da visão externa dos clientes. Com esta preocupação separou-se

o índice de satisfação por pergunta e o índice geral de satisfação sob a ótica dos

clientes e sob a ótica dos funcionários.

Os clientes não vêem 20 questões mais favoráveis ao Itaú, mas sim 19. Ao se

analisar todos juntos, a questão treze (Facilidades na movimentação da conta-

corrente) traz a informação de que no Itaú é mais fácil realizar movimentações,

porém na perspectiva dos clientes o Unibanco aparentava possuir mais facilidades

para se efetuar transações na conta corrente. Tal evidência pode ser verificada no

abaixo no Gráfico 11.

7826.573848

8173.837245

7600

7700

7800

7900

8000

8100

8200

Índice de Satisfação Total

Índice Geral de Satisfação- Percepção de Todos os Pesquisados

UNIBANCO

ITAÚ

78

Gráfico 11 – Índice de Satisfação por Pergunta – Percepção do Cliente Fonte: dados da pesquisa, 2010.

Observa-se, também, que o item que na visão dos clientes recebeu o menor

índice de satisfação, tanto na perspectiva do Itaú quanto na do Unibanco, foi o da

questão 12 (valor das tarifas, taxas e juros cobrados).

Porém, mesmo com a diminuição do número de indicadores de satisfação

favoráveis ao Itaú, o Itaú permanece com o índice geral de satisfação superior ao

mesmo índice do Unibanco, na visão dos clientes.

Este índice alcança seu máximo quando está nos 6.750 pontos e seu mínimo

quando está nos 1.350 pontos. Neste caso, o Itaú alcança 5348,25 pontos ou

79,23% do índice máximo de satisfação e se distancia em 153,52 pontos ou 2,27%

do índice obtido pelo Unibanco, 76,95% do índice máximo, conforme pode ser

observado no Gráfico 12.

0

50

100

150

200

2501

-R

apid

ez e

din

amis

mo

do

…

2 -

Ate

nçã

o d

isp

ensa

da

ao …

3 -

Edu

caçã

o e

co

rtes

ia n

o …

4 -

Inte

ress

e d

o f

un

cio

nár

io …

5 -

Fun

cio

nár

ios

dem

on

stra

m …

6 -

Rap

idez

no

ate

nd

imen

to …

7 -

Solu

ção

de

pro

ble

mas

pel

o …

8 -

Op

ções

de

inve

stim

ento

s …

9 -

Fin

anci

amen

tos

adeq

uad

os …

10

-Se

guro

s e

pre

vid

ênci

as …

11

-B

uro

crac

ia n

o a

ten

dim

ento

12

-V

alo

r d

as t

arif

as, t

axas

e …

13

-Fa

cilid

ades

na …

14

-Fa

cilid

ade

no

…

15

-O

bte

nçã

o d

e in

form

açõ

es …

16

-O

s ap

licat

ivo

s, v

ia …

17

-Fa

cilid

ade

par

a re

aliz

ar …

18

-A

s tr

ansa

ções

dis

po

nív

eis …

19

-Fa

cilid

ade

de

uti

lizaç

ão …

20

-Q

uan

tid

ade

e lo

caliz

ação

…

21

-P

oss

ui t

ecn

oló

gia …

22

-P

oss

ui i

nst

alaç

ões

…

23

-C

lare

za d

as in

form

açõ

es …

24

-O

ban

co t

ran

smit

e à

você

…

25

-Q

ual

a s

ua

sati

sfei

to c

om

…

ÍND

ICE

Índice de Satisfação por Pergunta - Percepção do Cliente

UNIBANCO

ITÁU

79

Gráfico 12 – Índice Geral de Satisfação – Percepção dos Clientes Fonte: dados da pesquisa, 2010.

Já os funcionários percebem 4 questões favoráveis ao Unibanco, 20 ao Itaú e

1 equivalente em ambos, conforme mostra o Gráfico 13:

Gráfico 13 – Índice de Satisfação por Pergunta – Percepção do Funcionário Fonte: dados da pesquisa, 2010.

5194.736609

5348.252943

5100

5150

5200

5250

5300

5350

5400

Índice de Satisfação Total

Índice Geral de Satisfação- Percepção dos Clientes

UNIBANCO

ITAÚ

0

20

40

60

80

100

120

140

1 -

Rap

idez

e d

inam

ism

o d

o …

2 -

Ate

nçã

o d

isp

ensa

da

ao …

3 -

Edu

caçã

o e

co

rtes

ia n

o …

4 -

Inte

ress

e d

o f

un

cio

nár

io …

5 -

Fun

cio

nár

ios

dem

on

stra

m …

6 -

Rap

idez

no

ate

nd

imen

to …

7 -

Solu

ção

de

pro

ble

mas

pel

o …

8 -

Op

ções

de

inve

stim

ento

s …

9 -

Fin

anci

amen

tos

adeq

uad

os …

10

-Se

guro

s e

pre

vid

ênci

as …

11

-B

uro

crac

ia n

o a

ten

dim

ento

12

-V

alo

r d

as t

arif

as, t

axas

e …

13

-Fa

cilid

ades

na …

14

-Fa

cilid

ade

no

…

15

-O

bte

nçã

o d

e in

form

açõ

es …

16

-O

s ap

licat

ivo

s, v

ia …

17

-Fa

cilid

ade

par

a re

aliz

ar …

18

-A

s tr

ansa

ções

dis

po

nív

eis …

19

-Fa

cilid

ade

de

uti

lizaç

ão …

20

-Q

uan

tid

ade

e lo

caliz

ação

…

21

-P

oss

ui t

ecn

oló

gia …

22

-P

oss

ui i

nst

alaç

ões

…

23

-C

lare

za d

as in

form

açõ

es …

24

-O

ban

co t

ran

smit

e à

você

…

25

-Q

ual

a s

ua

sati

sfei

to c

om

…

ÍND

ICE

Índice de Satisfação por Pergunta - Percepção do Funcionário

UNIBANCO

ITAÚ

80

Houve um empate de satisfação no quesito “Seguros e previdências

adequados às suas necessidades” em 113 pontos, que equivale a 86,92% do índice

máximo de satisfação para esta questão.

Diferentemente dos clientes, os funcionários crêem que seja mais fácil

movimentar a conta corrente no Itaú. Tal fato, pode, talvez, ser explicado pela

incapacidade de se realizar um saque sem o cartão e sem um talão de cheques em

agências que não sejam a de domicílio da conta-corrente no Unibanco, uma vez que

no Itaú tal transação é possível, até mesmo sem a própria senha, em qualquer

agência. Ou ainda, pelo fato de que no Itaú é possível recorrer a um cartão

provisório, mediante a senha da conta-corrente, a qualquer momento e em qualquer

agência, enquanto que no Unibanco ao se perder, ser roubado ou se quebrar um

cartão, o cliente permanece sem seu cartão magnético até a fabricação, envio e

recepção de um cartão novo, processo que leva no mínimo 10 dias.

O item que na visão dos funcionários recebeu o menor índice de satisfação,

tanto na perspectiva do Itaú quanto na do Unibanco, foi o da questão 12 (valor das

tarifas, taxas e juros cobrados). Configura-se, então, como uma percepção igual à

dos clientes.

No entanto, o índice geral de satisfação permanece superior no Itaú. A

pontuação máxima deste índice é de 3250, ou seja, 26 respondentes multiplicado

por 25 questões multiplicado pela opção de resposta “muito satisfeito” que confere o

valor de 5 pontos. Conforme demonstrado no Gráfico 14, o Itaú atingiu 2814,96

pontos que equivalem a 86,61% de satisfação se distanciando 190 pontos ou 5,85%

do índice obtido pelo Unibanco, 80,75%:

81

Gráfico 14 – Índice Geral de Satisfação – Percepção dos Funcionários Fonte: dados da pesquisa, 2010.

Ao analisar o percentual de satisfação geral de cada público evidencia-se que

os funcionários estão mais satisfeitos com o banco após a fusão do que os clientes,

o que condiz com o Gráfico 15:

Gráfico 15 – Comparação do Percentual do Índice Geral de Satisfação entre os Públicos

Fonte: dados da pesquisa, 2010.

2624.622609

2814.962319

2500

2550

2600

2650

2700

2750

2800

2850

Índice de Satisfação Total

Índice Geral de Satisfação- Percepção dos Funcionários

UNIBANCO

ITAÚ

78.26573848

81.73837245

76.95906087

79.23337693

80.75761874

86.6142252

72

74

76

78

80

82

84

86

88

Unibanco Itaú

% d

e S

atis

façã

o

Comparação do Percentual do Índice Geral de Satisfação entre os Públicos

Todos

Clientes

Funcionários

82

O Gráfico 21, apresentado adiante, colabora com a hipótese do Gráfico 15 de

que os funcionários se sentiram mais satisfeitos com as mudanças do que os

clientes.

Resumindo o que já foi demonstrado até agora, o índice geral de satisfação

extraído está exposto no seguinte gráfico, Gráfico 16:

Gráfico 16 – Índice Geral de Satisfação Fonte: dados da pesquisa, 2010.

Após conhecer um panorama mais abrangente das percepções de satisfação

dos clientes, são analisados adiante os indicadores, ou perguntas, de forma mais

específica.

O Gráfico 17 demonstra, por meio da diminuição do índice obtido por cada

questão no Itaú menos o índice obtido pela mesma questão no Unibanco, qual a

preferência dos pesquisados quanto a cada quesito abordado.

As questões foram ordenadas, neste gráfico, da satisfação maior antes da

operação de fusão para a satisfação maior após a operação de fusão, ou seja,

quanto mais à direita estiver o indicador, mais satisfeito estão os correntistas após a

fusão e, logo, quanto mais à esquerda do gráfico estiver posicionada a questão, os

correntistas demonstram que estavam mais satisfeito antes da fusão. É interessante

perceber também que caso este indicador esteja acima da linha abscissa, ou seja,

78

26

.57

38

48

51

94

.73

66

09

26

24

.62

26

09

81

73

.83

72

45

53

48

.25

29

43

28

14

.96

23

19

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

Índice de Satisfação de Todos

Índice de Satisfação dos Clientes

Índice de Satisfação dos Funcionários

Índice Geral de Satisfação

UNIBANCO

ITAÚ

83

positivo, deve-se compreender que os pesquisados preferem tal indicador no Itaú do

que no Unibanco e que caso esteja negativo, ou abaixo da linha, a questão

analisada possuía correntistas mais satisfeitos no Unibanco do que no Itaú.

Gráfico 17 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) – Todos Fonte: dados da pesquisa, 2010.

Da mesma forma que se analisou o Gráfico 17, deve-se analisar o resultado

da pesquisa expresso pelos dois próximos gráficos, o Gráfico 18 e o Gráfico 19:

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

60

70

2 -

Ate

nçã

o …

14

-Fa

cilid

ade

no

…

3 -

Edu

caçã

o e

…

4 -

Inte

ress

e d

o …

7 -

Solu

ção

de …

13

-Fa

cilid

ades

na …

11

-B

uro

crac

ia n

o …

10

-Se

guro

s e …

24

-O

ban

co …

6 -

Rap

idez

no

…

8 -

Op

ções

de …

5 -

Fun

cio

nár

ios …

25

-Q

ual

a s

ua …

12

-V

alo

r d

as …

1 -

Rap

idez

e …

18

-A

s tr

ansa

ções

…

17

-Fa

cilid

ade

par

a …

9 -

Fin

anci

amen

tos …

15

-O

bte

nçã

o d

e …

22

-P

oss

ui …

23

-C

lare

za d

as …

16

-O

s ap

licat

ivo

s, …

19

-Fa

cilid

ade

de …

21

-P

oss

ui …

20

-Q

uan

tid

ade

e …Dif

ere

nça

no

Índ

ice

Satisfação maior no Unibanco Satisfação maior no Itaú

Diferença no Índice de Satisfação (ITAÚ menos UNIBANCO) - Todos

84

Gráfico 18 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) – Clientes Fonte: dados da pesquisa, 2010.

Gráfico 19 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) – Funcionários

Fonte: dados da pesquisa, 2010.

-20

-10

0

10

20

30

40

502

-A

ten

ção

…

13

-Fa

cilid

ades

na …

7 -

Solu

ção

de …

3 -

Edu

caçã

o e

…

4 -

Inte

ress

e d

o …

14

-Fa

cilid

ade

no

…

25

-Q

ual

a s

ua …

11

-B

uro

crac

ia n

o …

6 -

Rap

idez

no

…

24

-O

ban

co …

9 -

Fin

anci

amen

tos …

18

-A

s tr

ansa

ções

…

1 -

Rap

idez

e …

12

-V

alo

r d

as …

8 -

Op

ções

de …

10

-Se

guro

s e …

17

-Fa

cilid

ade

par

a …

5 -

Fun

cio

nár

ios …

16

-O

s ap

licat

ivo

s, …

19

-Fa

cilid

ade

de …

15

-O

bte

nçã

o d

e …

23

-C

lare

za d

as …

22

-P

oss

ui …

21

-P

oss

ui …

20

-Q

uan

tid

ade

e …Dif

ere

nça

no

Índ

ice

Satisfação maior no Unibanco Satisfação maior no Itaú

Diferença no Índice de Satisfação (ITAÚ menos UNIBANCO) - Clientes

-15.00

-10.00

-5.00

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

14

-Fa

cilid

ade

no

…

3 -

Edu

caçã

o e

…

2 -

Ate

nçã

o …

4 -

Inte

ress

e d

o …

10

-Se

guro

s e …

5 -

Fun

cio

nár

ios …

11

-B

uro

crac

ia n

o …

8 -

Op

ções

de …

24

-O

ban

co …

7 -

Solu

ção

de …

15

-O

bte

nçã

o d

e …

12

-V

alo

r d

as …

22

-P

oss

ui …

6 -

Rap

idez

no

…

1 -

Rap

idez

e …

23

-C

lare

za d

as …

25

-Q

ual

a s

ua …

13

-Fa

cilid

ades

na …

17

-Fa

cilid

ade

par

a …

16

-O

s ap

licat

ivo

s, …

19

-Fa

cilid

ade

de …

18

-A

s tr

ansa

ções

…

9 -

Fin

anci

amen

tos …

20

-Q

uan

tid

ade

e …

21

-P

oss

ui …

Dif

ere

nça

no

Índ

ice

Satisfação maior no Unibanco Satisfação maior no Itaú

Diferença no Índice de Satisfação (ITAÚ menos UNIBANCO) - Funcionários

85

Ao mesmo tempo em que é unânime a preferência pela atenção dispensada

aos clientes antes da fusão, a rapidez no atendimento é considerada mais

satisfatória por todos no novo modelo de atendimento. Tais informações adquiridas

pela pesquisa podem colaborar para a hipótese de que ao se tentar proporcionar um

atendimento veloz se perde na atenção dispensada ao cliente.

Continuando na análise da agilidade e atenção, os funcionários aparentam

valorizar mais o ganho na agilidade do que a perda na qualidade da atenção

resultantes das mudanças após a fusão, pois houve a variação de nove pontos

positivos na agilidade e de apenas três pontos negativos na atenção. Porém, os

clientes parecem prezar mais pelo bom atendimento, com bastante atenção

dispensada a ele, do que pelo aumento da rapidez obtida após a fusão, pois

enquanto a questão 2 - “Atenção dispensada ao cliente” variou dezessete pontos, a

questão 1 – “Rapidez e dinamismo do atendimento” variou apenas quatro pontos no

índice.

Sobre as mesmas questões, nota-se que o que os clientes mais prezavam no

Unibanco, com relação às mudanças decorridas após a fusão, era a atenção

dispensada pelo banco às suas vontades e dúvidas, pois é o item que está mais à

esquerda no gráfico. Contudo na visão dos funcionários, o item que se figura como o

que era mais satisfatório no Unibanco com relação ao Itaú é a facilidade no

entendimento dos saldos e extratos.

É eminente que o item número 20 – “quantidade e localização dos terminais

eletrônicos” se posicionaria como mais satisfatório na análise sobre a situação

posterior à união dos bancos. Era um resultado esperado uma vez que, ao se

unirem, os clientes do Unibanco deixaram de contar com somente 1.200 agências e

postos de atendimento bancário (PAB) espalhadas pelo Brasil e passaram a contar

com 5.000 agências e PABs no mesmo território, além de passarem a ter à

disposição mais de 28 mil terminais eletrônicos (ATMs) após a integração dos

equipamentos das duas instituições no dia 29 de janeiro de 2009.

O item que deixou os clientes mais satisfeitos com a fusão foi o de número 20,

que diz respeito à quantidade e localização dos ATMs. Este mesmo indicador se

posicionou como o segundo mais satisfatório para os funcionários. Provavelmente

pelo fato dos funcionários estarem presentes de segunda à sexta-feira dentro das

agências e consequentemente não sentirem tanto quanto os clientes a necessidade

86

de se utilizar um terminal eletrônico, fez com que os funcionários valorizassem

menos que os clientes o item 20.

Tanto os clientes quanto os funcionários valorizaram e se sentiram mais

satisfeitos com o item 22 no banco resultante, o Itaú. Deve-se, talvez, pelas pesadas

reformas ocorridas nas agências, as quais deixaram os ambientes com móveis,

decorações e equipamentos novos e mais atualizados. É possível especular que,

caso essa pesquisa fosse aplicada em clientes que sempre foram Itaú e se

mantiveram em uma agência sem reformas, provavelmente o índice de satisfação

quanto a esta questão 22 fosse menor. Este fato foi previsto pelos gestores do

banco que decidiram planejar a reforma das agências que sempre foram Itaú para o

novo layout Itaú Unibanco a partir do final da migração das agências Unibanco,

ocorrido em 25 de outubro de 2010.

A questão que obteve mais aprovação no Itaú do que no Unibanco na visão

dos funcionários foi a 21 – “possui tecnologia avançada e equipamentos modernos”.

Verifica-se que a reforma das agências trouxe consigo novos equipamentos e novas

tecnologias. Um exemplo de inovação tecnológica, que pode ter colaborado para

este resultado neste índice, foi a implantação de equipamentos-cofre nos caixas das

agências, chamados de TCR (Teller Cash Recycler), que auxiliam os funcionários na

contagem do dinheiro, separando as cédulas automaticamente por valor, rejeitando

as cédulas falsas e finalizando pela totalização e armazenamento no cofre do

dinheiro recebido além da possibilidade de efetuar retiradas de numerário sem a

necessidade da conferencia pelo funcionário ao entregar o dinheiro, de um saque

por exemplo, à um cliente.

O resultado da questão 21 pode ser confirmado por meio da classificação do

Itaú Unibanco em segundo lugar na pesquisa “As 50 Empresas mais Hi-Tech do

Brasil” da revista Época Negócios de 2009 e de ter se configurado como a primeira

classificada na mesma pesquisa em outubro de 2010 (NEGÓCIOS, 2010).

Tanto os funcionários quanto os clientes crêem que estão mais satisfeitos

com as linhas de crédito e financiamentos oferecidas pelo novo banco.

Para facilitar a comparação das questões em que os funcionários saíram mais

satisfeitos que os clientes, elaborou-se o Gráfico 20. Caso o índice seja negativo, ou

seja, esteja abaixo da linha zero, significa que o funcionário se contentou mais do

que o cliente no aspecto em voga, não significando, porém, que o cliente tenha se

saído insatisfeito neste quesito.

87

-0.8

-0.6

-0.4

-0.2

0

0.2

0.4

ITA

Ú 1

6 -

Os

aplic

ativ

os,

via

…

ITA

Ú 9

-Fi

nan

ciam

ento

s …

ITA

Ú 1

7 -

Faci

lidad

e p

ara …

ITA

Ú 6

-R

apid

ez n

o …

ITA

Ú 1

8 -

As

tran

saçõ

es …

UB

B 1

5 -

Ob

ten

ção

de …

ITA

Ú 1

5 -

Ob

ten

ção

de …

ITA

Ú 1

-R

apid

ez e

…

ITA

Ú 1

0 -

Segu

ros

e …

ITA

Ú 2

0 -

Qu

anti

dad

e e …

UB

B 1

6 -

Os

aplic

ativ

os,

via

…

ITA

Ú 2

1 -

Po

ssu

i tec

no

lógi

a …

UB

B 8

-O

pçõ

es d

e …

ITA

Ú 1

9 -

Faci

lidad

e d

e …

ITA

Ú 2

4 -

O b

anco

tra

nsm

ite …

UB

B 2

2 -

Po

ssu

i in

stal

açõ

es …

UB

B 2

0 -

Qu

anti

dad

e e …

UB

B 2

-A

ten

ção

dis

pen

sad

a …

UB

B 1

2 -

Val

or

das

tar

ifas

, …

UB

B 4

-In

tere

sse

do

…

ITA

Ú 4

-In

tere

sse

do

…

ITA

Ú 1

1 -

Bu

rocr

acia

no

…

UB

B 9

-Fi

nan

ciam

ento

s …

UB

B 1

3 -

Faci

lidad

es n

a …

UB

B 1

8 -

As

tran

saçõ

es …

Dif

ere

nça

no

Índ

ice

Satisfação maior do Funcionário Satisfação maior do Cliente

Diferença da Média do Índice de Satisfação por Pergunta (CLIENTE menos FUNCIONÁRIO)

Gráfico 20 - Diferença da Média do Índice de Satisfação por Pergunta (Cliente

menos Funcionário)

Fonte: dados da pesquisa, 2010.

Conforme ilustrado, o gráfico acima coopera com a idéia de que os

funcionários tenham se contentado mais do que os clientes com a fusão. Mas, o

próximo gráfico, Gráfico 21, vai além, indicando que os funcionários também se

sentiam mais satisfeitos do que os clientes com o Unibanco.

Logo, como o índice negativo no Gráfico 21 demonstra um maior sentimento

de satisfação por parte dos funcionários, ou seja, os funcionários sempre se

sentiram mais satisfeitos do que os clientes com o banco independentemente se

antes ou após a fusão.

88

Gráfico 21 – Diferença da Média do Índice Geral de Satisfação (Cliente menos Funcionário)

Fonte: dados da pesquisa, 2010.

Ao se apurar os dados obtidos por segmentos separadamente, obteve-se

como resultado o Gráfico 22:

Gráfico 22 – Índice Geral de Satisfação por Público e por Segmentação Fonte: dados da pesquisa, 2010.

-9.23

-4.75

-10.00

-8.00

-6.00

-4.00

-2.00

0.00

Diferença do Índice de Satisfação Total do Itaú

Diferença do Índice de Satisfação Total do Unibanco

Dif

ere

nça

no

Índ

ice

Satisfação maior do Funcionário Satisfação maior do Cliente

Diferença da Média do Índice Geral de Satisfação (CLIENTE menos FUNCIONÁRIO)

3,3

04

.43

3,5

50

.00

97

6.6

3

2,0

52

.64

2,3

49

.10

79

9.3

9

1,3

32

.92

1,1

13

.10 1

79

.00

3,5

60

.78

3,5

61

.21

1,0

53

.40

2,2

22

.63

2,2

52

.28

87

3.6

3

1,4

22

.33

1,2

13

.71

17

8.0

0

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

ÍND

ICE

Índice Geral de Satisfação por Público e por Segmentação

UNIBANCO

ITAÚ

89

Convertendo o Gráfico 22 de índice para percentual obteve-se o Gráfico 23:

Gráfico 23 – Percentual do Índice Geral de Satisfação por Público e por Segmentação

Fonte: dados da pesquisa, 2010.

Exclusivamente no Gráfico 22, e em sua conversão apresentada no Gráfico

23, é possível encontrar dois público que eram, de forma geral, mais satisfeitos com

o Unibanco antes da fusão do que com o seu resultado, o Itaú Unibanco.

Das nove amostras: Todos – Estrela, Todos – Uniclass, Todos – Outras

Segmentações, Clientes – Estrela, Clientes – Uniclass, Clientes – Outras

Segmentações, Funcionário – Estrela, Funcionário – Uniclass e Funcionário – Outras

Segmentações, apenas o público Clientes – Uniclass e o Funcionários – Outras

Segmentações não se satisfizeram com as mudanças.

No entanto, o público Funcionários – Outras Segmentações apresentou uma

variação de apenas 1 ponto no índice que representou 0,4% de alteração no índice

de satisfação e ao se perceber que este público é constituído por apenas um

77

.75

%

81

.14

%

71

.03

%

74

.64

%

81

.71

%

71

.06

%

82

.03

%

80

.95

%

71

.60

%

83

.78

%

81

.40

%

76

.61

%

80

.82

%

78

.34

%

77

.66

%

87

.53

%

88

.27

% 71

.20

%

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

Percentual do Índice Geral de Satisfação por Público e por Segmentação

UNIBANCO

ITAÚ

90

respondente, preferiu-se não analisar o motivo desta percepção que é contrária à

percepção da maioria.

Com o intuito de pesquisar mais detalhadamente o público Clientes – Uniclass

que obteve mais de 7% de variação no índice, buscando compreender quais são as

suas percepções nos diversos itens que culminaram em um índice geral de

satisfação oposto ao de quase todos os outros públicos, foi elaborado o Gráfico 24 a

seguir:

Gráfico 24 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) – Público: Clientes – Segmentação: Uniclass

Fonte: dados da pesquisa, 2010.

Pode-se iniciar uma análise mais minuciosa da satisfação dos clientes

Uniclass pelo item que obteve mais dispersão entre o índice do Itaú e o índice do

Unibanco, o da atenção dispensada ao cliente. Estes clientes possuíam antes da

fusão espaços de atendimento totalmente separados tanto no atendimento da

gerência quanto no atendimento dos caixas, possuíam também à disposição uma

funcionária totalmente dedicada a ofertar a estes clientes cafés, chás e água.

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

2 -

Ate

nçã

o d

isp

ensa

da …

13

-Fa

cilid

ades

na …

14

-Fa

cilid

ade

no

…

25

-Q

ual

a s

ua …

3 -

Edu

caçã

o e

co

rtes

ia …

4 -

Inte

ress

e d

o …

7 -

Solu

ção

de …

1 -

Rap

idez

e d

inam

ism

o …

6 -

Rap

idez

no

…

11

-B

uro

crac

ia n

o …

12

-V

alo

r d

as t

arif

as, …

18

-A

s tr

ansa

ções

…

24

-O

ban

co t

ran

smit

e …

5 -

Fun

cio

nár

ios …

8 -

Op

ções

de …

9 -

Fin

anci

amen

tos …

17

-Fa

cilid

ade

par

a …

10

-Se

guro

s e …

15

-O

bte

nçã

o d

e …

16

-O

s ap

licat

ivo

s, v

ia …

19

-Fa

cilid

ade

de …

22

-P

oss

ui i

nst

alaç

ões

…

23

-C

lare

za d

as …

21

-P

oss

ui t

ecn

oló

gia …

20

-Q

uan

tid

ade

e …

Dif

ere

nça

no

Índ

ice

Satisfação maior no Unibanco Satisfação maior no Itaú

Diferença no Índice de Satisfação (ITAÚ menos UNIBANCO) - Público: Clientes - Segmentação:

Uniclass

91

Passaram a possuir apenas gerentes exclusivos, mas sem a fila dedicada aos

correntistas Uniclass no caixa. As bebidas que antes eram ofertadas e servidas por

uma empregada a estes clientes independentemente se estivessem na fila do caixa

ou no atendimento da gerência, foram substituídas por um espaço de tamanho

reduzido onde é possível ao cliente preparar sua própria bebida com auxilio da

máquina de café.

Mesmo os clientes que não possuíam tais comodidades passaram a crer que

a atenção dispensada se tornou menor (ocorreu a mesma percepção), porém de

forma mais intensa, nos clientes do segmento Uniclass, que possuíam mais

privilégios. O item 3, que trata da cortesia no atendimento, pode talvez ser explicado

pelos mesmos motivos citados acima, das bebidas oferecidas e espaços exclusivos

com menos movimentações de pessoas.

O segundo e o terceiro item que obtiveram maiores dispersões foram os que

tratam das facilidades na movimentação da conta corrente e no entendimento dos

saldos e extratos. Para a movimentação da conta corrente no Unibanco pelos

clientes Uniclass, estavam sempre à disposição os gerentes deste segmento com

poderes de efetuar tais movimentações sem muitas exigências burocráticas como

assinaturas, necessidade do cartão do cliente e ou da senha, o que poderia deixar

os clientes com mais facilidade de resolução de alguns problemas via ligações

diretas aos gerentes. No entanto, estas exigências burocráticas são maiores no novo

modelo de atendimento, o que traz mais segurança aos clientes, porém reduz suas

facilidades na movimentações da conta-corrente, necessitando então de resolver

seus problemas com as centrais do banco ou indo às agências. Pode-se notar no

gráfico acima que o item 11, que se refere à burocracia no atendimento, era

preferível no Unibanco.

Quanto aos extratos e saldos, o modelo do Unibanco era simples e trazia as

informações mais básicas, enquanto no Itaú é apresentado um extrato mais

completo, com diversas informações, que acaba dificultando a análise pelos clientes.

Tal indicador pode ter tido tamanha importância neste segmento em decorrência de

serem detentores de mais produtos financeiros o que acrescenta ainda mais dados

na composição dos saldos e extratos.

Estes clientes, do segmento Uniclass, preferiam a rapidez no atendimento na

rede de agências e no canal telefônico no modelo anterior, o do Unibanco, indo de

contra mão às preferências ao se analisar tanto o público cliente quanto o público

92

funcionários sem a separação por segmentação, que optam por estes itens 01 e 06

no novo modelo, o do Itaú. Conforme explicado anteriormente, a variação obtida no

item 1 pode ter sido resultado da eliminação da fila de atendimento preferencial aos

clientes deste segmento no caixa, e o item 2 pode ter sido resultado da necessidade

de se resolver a maioria dos problemas pelas centrais telefônicas do que por meio

dos telefones da agência que caiam direto nas mesas dos gerentes.

Apesar da satisfação de uma forma geral, questão 25, e o índice de geral

satisfação deste público dar preferência ao modelo Unibanco, ao responderem os

questionários reconheceram o maior número de terminais eletrônicos e a tecnologia

mais avançada, itens 20 e 21. Estes itens foram um dos da lista que é mais

valorizado, por este público, no novo modelo.

De forma contraditória, os funcionários deste mesmo segmento, Uniclass,

formam o público que se demonstra mais satisfeito com o modelo Itaú Unibanco.

Conforme demonstra o Gráfico 23, esse público apresentou 88,27% de satisfação

com o Itaú Unibanco. Deve-se levar em consideração, conforme a hipótese criada

anteriormente por meio do Gráfico 20 e do Gráfico 21, por exemplo, que os

funcionários se demonstraram quase sempre mais satisfeitos.

93

5. CONCLUSÕES

Os resultados desta pesquisa levam à crença de que uma operação de fusão

e aquisição pode afetar o nível de satisfação dos clientes e dos funcionários-clientes.

Neste estudo de caso, a satisfação dos clientes foi perceptivelmente maior após a

fusão do que antes, logo, os clientes e os funcionários-clientes se demonstraram

mais satisfeitos com o novo banco formado, o Itaú Unibanco, do que com o banco

anterior analisado neste estudo, o Unibanco.

Quanto ao produto dos 4Ps de marketing, ficou claro, por meio dos resultados

obtidos, que o atendimento prestado no novo modelo deixa nos clientes e nos

funcionários uma impressão de maior agilidade e rapidez. Contudo, o público

pesquisado demonstra que não está recebendo a atenção que esperava receber.

A criação de métodos para a avaliação mais aprofundada do motivo causador

desta menor satisfação quanto à atenção dispensada aos clientes poderá ser

bastante útil para os gestores do banco chegarem à conclusões importantes sobre o

assunto e tomarem as devidas medidas corretivas afim de evitar a evasão de

clientes para outras instituições e garantirem o sucesso. Conforme abordado por Las

Casas (2008), os clientes encantados com os serviços se tornam fiéis e, conforme

Scucuglia [200-?], a fidelização é primordial para o sucesso da empresa.

A praça foi uma variável muito bem aceita pelos clientes, a expansão

promovida pela união das instituições bancárias levou o cliente a se sentir mais

satisfeito. Este fato já havia sido verificado pelos teóricos Kotler e Keller (2006) e por

Grönroos apud Las Casas (2008) ao tratarem do tema qualidade em serviços.

Kotler e Keller (2006) recomendam a tentativa de se tangibilizar a

característica de intangibilidade dos serviços como forma de passar algum

sentimento aos consumidores. Esta estratégia foi utilizada pelo Itaú Unibanco ao se

investir e conquistar prêmios de qualidade na tecnologia, por exemplo, para

demonstrar que é um banco seguro e rápido. As pesquisas deste trabalho colaboram

com as praticas do banco e com as afirmações de Kotler e Keller (2006), os clientes

realmente se sentiram mais seguros e em um banco mais veloz.

Conclui-se, também, que os clientes do segmento Uniclass não se

contentaram com as mudanças ocasionadas pela fusão. Conforme abordado na

análise de dados, as filas e o atendimento cortês podem ter sido a principal causa

deste sentimento, o que confirma as teorias de Kotler e Keller (2006) de que as filas

94

não devem se parecer longas, algo que não se pareciam para os clientes Uniclass

na época do Unibanco, ou de que a disposição dos caixas e do fluxo de pessoas

deve ser planejado com cuidado, uma vez que possuíam espaços menos transitados

na época do Unibanco, dando a impressão de ser um ambiente mais exclusivo.

Conforme se planeja para o ano de 2011, os gestores poderiam dar mais

atenção aos espaços dedicados aos clientes do segmento Uniclass nas reformas

das, aproximadamente, 600 agências do Itaú Unibanco que eram do Itaú antes da

migração.

Cabe ressaltar que, embora 80 pesquisados não sejam suficientes para a

generalização das opiniões e resultados auferidos com esta pesquisa, as conclusões

obtidas permitem apontar indícios ou pistas de possíveis pontos que deveriam ser

analisados de forma mais profunda por outros pesquisadores que, também, se

interessem pesquisar o tema.

Este trabalho se apresenta, portanto, como uma fonte bibliográfica útil sobre

um assunto até então pouco discutido na literatura, a relação entre fusão e

satisfação dos clientes, além de arriscar a criação de hipóteses e soluções para

aumentar a satisfação dos usuários do sistema bancário brasileiro.

95

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AMA – American Marketing Association. Glossário de termos do marketing. Disponível em <http://www.marketingpower.com/live/mg-dictionary.php>. Acesso em: out. de 2004. ANATEL mede a satisfação dos usuários de telecomunicações. 20 de maio de 2002. Disponível em: <http://www.clientesa.com.br/online/?pag=matintegra&matID=741>. Acesso em: Outubro de 2010. BANKER, The. The banker top 1000 worlds banks 2010. Disponível em: <http://online.thebanker.com/the-banker-top-1000-world-banks-2010/>. Acesso em: Novembro de 2010. BEARDEN, William O.; NETEMEYER, Richard G. Handbook of marketing scales: multi-item measures for marketing and consume. 2ª ed. California: SAGE Publications, Inc., 1998. BRASIL. Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990. Código de Defesa do Consumidor – CDC. Brasília, DF, art. 39, I. Disponível em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8078.htm>. Acesso em: Setembro de 2010. BRAZILE, Daniela Aceto; CARPANEZ FILHO, Emílio; ROMAN, Fernando Santos; SILVA, Gildinete Eufrasina da; LOURENÇO, Mayara de Conti; ALVES, Rosivânia Figueirêdo. Fusões de Empresas e Administração de Culturas. Faculdade Anchieta – Tecnologia em Processos Gerenciais. São Bernardo do Campo, 2009. BSD Consulting; PRACTITIONER, Beat Grüninger, Associate Sustainability Assurance. Relatório Anual de Sustentabilidade 2008 – Itaú Unibanco Banco Múltiplo S.A. São Paulo, 24 de março de 2009. Disponível em: <http://www.Itaúunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/pt-br/compromissos-e-praticas/>. Acesso em: Agosto de 2010. BULGARELLI, Waldirio. Fusões, Incorporações e Cisões de Sociedades – 6ª edição atualizada de acordo com a Lei n° 9.457/97 – Lei das Sociedades por Ações. São Paulo: Altas SA. 2000. CAMARGOS, Marco Antonio de; BARBOSA, Francisco Vidal. Artigo: Fusões Aquisições e Takeovers: Um levantamento teórico dos motivos, hipóteses testáveis e evidências empíricas. Caderno de Pesquisas em Administração, v. 10, n. 2, p. 17-38. São Paulo: abril/junho 2003. CARVALHO, J.; MORENO, R., Valores Organizacionais e Valor Financeiro – Gestão Integrada da Transformação Cultural em Fusões e Aquisições Corporativas, In: Anais I Encontro Brasileiro de Finanças, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2001. CUNHA, Thiago Carpes. Pesquisa de Satisfação com o Atendimento Bancário Dispensado aos Clientes do Nível de Relacionamento Exclusivo do Banco do Brasil – Ag. Farrapos (RS). Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre – RS, 2007. CZINKOTA, Michael R... [et al]; tradução Carlos Alberto Silveira Netto Soares e Nivaldo Montingelli Jr. – Marketing: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2001. EXAME. Análise de fusão de bancos ganha nova dimensão. Disponível em <http://portalexame.abril.com.br/negocios/analise-fusao-bancos-ganha-nova-dimensao-525842.html?page=1> Acesso em: Junho de 2010. FARIA, Carlos Alberto de. Qualidade em serviços: Modelo conceitual. Publicado em 2003. Disponível em: <http://www.merkatus.com.br/11_artigos/28.htm>. Acesso em: Setembro de 2010.

96

FARIA, Carlos Alberto de. SERVQUAL: Uma ferramenta para medir a qualidade dos serviços. Publicado em 2003. Disponível em: <http://www.merkatus.com.br/10_boletim/26.htm>. Acesso em: Setembro de 2010. FOLHA ONLINE. Itaú e Unibanco anunciam fusão e criam maior grupo financeiro do Hemisfério Sul. Publicado em 03 de novembro de 2008. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u463386.shtml>. Acesso em: Agosto de 2010. FREITAS, André Luís Policani; BOLSANELLO, Franz Marx Carvalho; VIANA, Nathália Ribeiro Nunes Gomes. Avaliação da qualidade de serviços de uma biblioteca universitária: um estudo de caso utilizando o modelo Servqual. Ci. Inf. vol.37 no.3. Brasília, Sept./Dec. 2008. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0100-19652008000300007&script=sci_arttext>. Acesso em: Setembro de 2010. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ªed. São Paulo: Editora Atlas, 1991. GMNotícias. No mundo: crise financeira afecta confiança de consumidores. Publicado em: 23 de dezembro de 2008. Disponível em: < http://www.gmnoticias.co.mz/index.php?option=com_content&view=article&id=409:no-mundo-crise-financeira-afecta-confianca-de-consumidores&catid=74:financas&Itemid=136>. Acesso em: novembro de 2010. HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John. Posicionamento Competitivo: Como estabelecer e manter uma estratégia de marketing no mercado. São Paulo: Makron Books, 1996. INTEGRAÇÃO, Boletim de. A construção de um novo banco. Número 2. São Paulo: Studio 113, maio de 2009. ITAÚ NOTÍCIAS E REVISTA UNIBANCO. Um gigante brasileiro entre os maiores bancos do mundo. Edição especial. São Paulo: Leograf, dezembro de 2008. KOTLER, Philip e KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12ª Ed., São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI – como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Editora Futura. 1999. KPMG, ____ Corporate Finance Ltda. Relatório de pesquisa de Fusões & Aquisições 2010: Espelho das transações realizadas no Brasil no 3° trimestre. Disponível em: < http://www.kpmg.com.br/publicacoes/fusoes_aquisicoes/2010/FA_3otrim_2010.pdf>. Acesso em: novembro de 2010. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing : conceitos, planejamento e aplicações à realidade brasileira – 1ª ed. 2ª reimpr. – São Paulo : Atlas, 2008. LEITE, Rafael de Carvalho Ferreira. Fusões e Aquisições: Uma Tendência no Mercado no Século XXI. Instituto Nacional de Pós Graduação – Gestão Estratégica de Negócios. São José dos Campos, 18 de maio de 2010. LEVESQUE, T.; MCDOUGALL, G. H. G. Determinants of customer satisfaction in retais banking. International Journal of Bank Marketing. V.14, n.7, p.12-20, 1996. NEGÓCIOS, Época. 50 Empresas mais hi-tech. Publicada em 04 de novembro de 2010. Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177055-16380,00-EMPRESAS+HITECH.html>. Acesso em: Novembro de 2010. NIELSEN, The ____ Company. Estudo global Nielsen sobre a confiança do consumidor 2008: conduzida por Nielsen Consumer Research. Disponível em: < http://br.nielsen.com/reports/documents/NielsenGlobalConsumerConfidenceReportDec08_Brazil.pdf>. Acesso em: novembro de 2010.

97

OLIVEIRA, Paulo Roberto Lucas de. O marketing bancário no posicionamento dos bancos comerciais brasileiros frente à queda da inflação a partir de 1994. Dissertação ( Mestrado em Administração) - Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, sob a orientação do Professor Doutor Alexandre Luzzi Las Casas. São Paulo, Março de 2003. PASIN, R.; NEVES, M., Fusões, Aquisições e Internacionalização: O Caso da Agroindústria Sucro-Alcooleira, Estudo de Caso, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002. PENNA, Lígia Demartini; BORGES, Ana Claudia Giannini; NICOLAU, Maraísa Cristina; PRADO, Daniela. Caracterização e Evolução das Fusões e Aquisições no Setor de Instituições Financeiras. Campus Jaboticabal, Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias, 2009. PEREZ, Carlos Henrique. Estudo e prática de uma metodologia de gerenciamento da rotina num ambiente de qualidade total em uma organização de serviços. Universidade Federal de Santa Catarina – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas. Florianópolis, março de 1996. PRAHALAD, Gary Hamel,C. K. Competing for the future. United States of America: Harvard Business School Press, 1994. REVISTA ITAÚ UNIBANCO. Unindo histórias, construindo futuro. Número 3. São Paulo: Pancrom, outubro de 2009. SAMUELS, J. M.; WILKES, F. M. Management of company finance. 6ª ed. London, International Thomson Business, 1966. SAYÃO, Anna Carolina Maia; TANURE, Betania. Mudanças pós-aquisição na cultura de uma empresa. V. 5, n. 11, p. 179-189. Belo Horizonte: E & G Economia e Gestão, dez. 2005. SCUCUGLIA, Rafael. Como mensurar a satisfação de clientes?. [200-?]. Disponível em: <http://www.gaussconsulting.com.br/imagens/Artigo_pesquisa_de_satisfacao_de_clientes.pdf>. Acesso em: Outubro de 2010. SETUBAL, Olavo Egydio... [et al]. Fusões e Incorporações: “Simpósio sobre Fusões e Incorporações”. 1ª ed, São Paulo – Editora Mestre Jou, 1972. TOLEDO, Geraldo Luciano. Marketing Bancário – Análise, Planejamento e Processo Decisório. São Paulo: Editora Atlas AS, 1978. TOLEDO, Geraldo Luciano. Marketing Bancário: análise, planejamento, processo decisório; 5a. tiragem – São Paulo: Atlas, 1993. TOMIYA, Eduardo. A Marca em processos de Fusão e Aquisição. Revista RI n°140, fevereiro de 2010. VALENTIM, Marta. Tipos de Pesquisa. Apresentação textual aprensentada na Universidade Estadual Paulista, para a Faculdade de Filosofia e Ciências – Campus de Marília no Departamento de Ciência da Informação em 2008. VASCONCELOS, Alan Pereira de; ALEXANDRE, Carneiro; ANDRADE, Alexandre Dalton Francisco de; ARAUJO, Ana Maria Souza da; BATISTA, Maria Jacqueline; WELLIANDRE, João. Análise do número de categorias da escala de Likert aplicada à gestão pela qualidade total através da teoria da resposta ao item. XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003. VILELA, Eduardo; SOARES, Carlos Lidizia. Estratégia e Marketing. Disponível apenas em e-book, pubilcado em 2009. SITE: <http://www.scribd.com/doc/13525636/Aula-12-Marketing-e-servicos> Acesso em: Setembro de 2010.

98

VILHENA, Bernadette. Clientes satisfeitos, retorno financeiro garantido. Seção Pedagogia Econômica. Publicado em Abril de 2010. Disponível em: <http://dinheirama.com/blog/2010/04/01/clientes-satisfeitos-retorno-financeiro-garantido/>. Acesso em: Junho de 2010. YANAZE, Mitsuru Higuchi; MIHAILIDES, Basile Emmanouel [et al.]. Gestão de Marketing: avanços e aplicações. São Paulo: Saraiva, 2006. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. ZACHARIAS, Maria Luiza Barcellos; FIGUEIREDO, Kleber Fossati; ALMEIDA, Victor Manoel Cunha. Determinantes da satisfação dos clientes com serviços bancários. Vol.7, n° 2. São Paulo: RAE eletrônica, July/Dec. 2008. ZANELLA, Liane Carly Hermes. Metodologia da pesquisa. Florianópolis : SEaD/UFSC, 2006. 144p.: il.

99

APÊNDICES

APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 1 P.1

100

APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 1 P.2

101

APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 1 P.3

102

APÊNDICE 2 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 2 P.1

103

APÊNDICE 2 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 2 P.2

104

ANEXOS

ANEXO 1 - MODELO DO QUESTIONÁRIO DE PESQUISA SERVQUAL

QUESTIONÁRIO Instruções: Baseado em sua experiência como cliente de empresas prestadoras de serviços de telecomunicações, pense sobre a natureza da empresa que forneceria serviços de telecomunicações de excelente qualidade. Pense em uma empresa prestadora de serviços de telecomunicações com a qual você teria prazer em realizar negócios. Por favor, para cada item demonstre a real necessidade dessa empresa de prestação de serviços de telecomunicações possuir as características descritas. Se você sente que a característica não é de forma alguma essencial para uma empresa prestadora de serviços de telecomunicações, como a que você tem em mente, assinale 1 (). Caso você sinta que a característica é absolutamente essencial para uma empresa prestadora de serviços de telecomunicações, assinale 7 (). Caso o seu sentimento seja que a característica está entre essas duas percepções assinale uma opção intermediária. Não há respostas certas ou erradas - tudo que nós estamos interessados é em um número que reflita verdadeiramente seus sentimentos observando empresas que poderiam fornecer excelente qualidade de serviço.

LEGENDA: - concordo integralmente - discordo

1

2

3

4

5

6

7 1. Excelentes empresas de telecomunicações terão equipamentos modernos.

1 2 3 4 5 6 7

2. O ambiente físico das excelentes empresas de telecomunicações será agradável.

1 2 3 4 5 6 7

3. Os empregados de excelentes empresas de telecomunicações terão boa aparência.

1 2 3 4 5 6 7

4. O material associado com o serviço prestado nas excelentes empresas de telecomunicações, tais como faturas, impressos ou panfletos, terá uma boa aparência visual.

1 2 3 4 5 6 7

5. Quando excelentes empresas de telecomunicações prometem fazer algo em certo tempo, eles cumprirão.

1 2 3 4 5 6 7

6. Quando um cliente tem um problema, as excelentes empresas de telecomunicações demonstrarão um sincero interesse em resolvê-lo.

1 2 3 4 5 6 7

7. Excelentes empresas de telecomunicações farão o serviço certo da primeira vez.

1 2 3 4 5 6 7

8. Excelentes empresas de telecomunicações irão executar seus serviços no tempo que se comprometeram.

1 2 3 4 5 6 7

9. Excelentes empresas de telecomunicações persistirão em execuções de tarefas sem erros.

1 2 3 4 5 6 7

10. Os empregados de excelentes empresas de telecomunicações prometerão a seus clientes os serviços nos prazos em que eles serão executados.

1 2 3 4 5 6 7

11. Os empregados, em excelentes empresas de telecomunicações, dão atendimento com presteza aos seus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

12. Os empregados, em excelentes empresas de telecomunicações, terão sempre boa vontade em ajudar seus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

13. Os empregados, em excelentes empresas de telecomunicações, nunca estarão ocupados para esclarecer dúvidas dos seus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

14. O comportamento dos empregados de excelentes empresas de telecomunicações inspirará confiança nos

1 2 3 4 5 6 7

105

clientes.

15. Os clientes de empresas de telecomunicações excelentes sentir-se-ão seguros em suas transações com essa empresa.

1 2 3 4 5 6 7

16. Os empregados de excelentes empresas de telecomunicações serão corteses com seus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

17. Os empregados, em excelentes empresas de telecomunicações, terão os conhecimentos necessários para responder às questões dos clientes.

1 2 3 4 5 6 7

18. Excelentes empresas de telecomunicações darão atenção individual a cada cliente.

1 2 3 4 5 6 7

19. Excelentes empresas de telecomunicações terão horários de funcionamento convenientes para todos seus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

20. Excelentes empresas de telecomunicações terão empregados que dão atendimento individual a cada cliente.

1 2 3 4 5 6 7

21. Excelentes empresas de telecomunicações estarão centradas no melhor serviço a seus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

22. Excelentes empresas de telecomunicações entenderão as necessidades específicas de seus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

Instruções: Listadas abaixo estão 5 características que dizem respeito a empresas prestadoras de serviços de telecomunicações e os serviços que elas podem oferecer. Nós gostaríamos de conhecer o grau de importância de cada uma dessas características para você quando você avalia uma empresa de prestação de serviços de telecomunicações. Por favor, você tem 100 pontos para distribuir entre as cinco características de acordo com a importância dada por você para cada uma delas. Por favor, assegure-se de que a soma dos pontos dados a cada uma das características totalize 100.

1. A aparência das instalações, equipamentos, pessoal e material de comunicação.

_______ pontos

2. A capacidade em prestar o serviço prometido de forma precisa e confiável. _______ pontos

3. A disposição para ajudar seus clientes e prestar os serviços com presteza. _______ pontos

4. O conhecimento e a cortesia dos empregados e sua habilidade em transmitir confiança e confiabilidade.

_______ pontos

5. O cuidado e a atenção individualizados proporcionados aos clientes. _______ pontos

TOTAL DE PONTOS 100 pontos

Qual das cinco características acima é a mais importante para você? (Por favor, coloque o número da característica de 1 a 5).

______________

Qual é a segunda mais importante para você? ______________

Qual é a menos importante para você? ______________

Instruções: O conjunto de afirmações a seguir refere-se à sua percepção sobre a XPTO. Para cada uma das afirmações indique o quanto você acredita que a XPTO atinge. Ou seja, caso você assinale o 1, isto quer dizer que você discorda totalmente que a XPTO tenha alcançado esta característica; e caso você assinale 7, isto quer dizer que você concorda totalmente que a XPTO atingiu esta característica. Você pode assinalar qualquer número intermediário que identifique sua percepção ou seu sentimento com relação à afirmação.

LEGENDA: - concordo integralmente - discordo totalmente

1

2

3

4

5

6

7

1. A XPTO tem equipamentos modernos. 1 2 3 4 5 6 7

2. O ambiente físico da XPTO é agradável. 1 2 3 4 5 6 7

3. Os empregados de XPTO têm boa aparência. 1 2 3 4 5 6 7

4. O material associado com o serviço prestado na XPTO, tais 1 2 3 4 5 6 7

106

como faturas, impressos ou panfletos, têm boa aparência visual.

5. Quando XPTO promete fazer algo em certo tempo, ela cumpre.

1 2 3 4 5 6 7

6. Quando um cliente tem um problema, a XPTO demonstra um sincero interesse em resolvê-lo.

1 2 3 4 5 6 7

7. A XPTO presta o serviço certo da primeira vez. 1 2 3 4 5 6 7

8. A XPTO irá executar seus serviços no tempo que se comprometeu.

1 2 3 4 5 6 7

9. A XPTO persiste em execuções de tarefas sem erros. 1 2 3 4 5 6 7

10. Os empregados de XPTO prometem a seus clientes os serviços nos prazos em que eles serão executados.

1 2 3 4 5 6 7

11. Os empregados em XPTO dão atendimento com presteza. 1 2 3 4 5 6 7

12. Os empregados em XPTO têm sempre boa vontade em ajudá-lo.

1 2 3 4 5 6 7

13. Os empregados em XPTO nunca estão ocupados para esclarecer suas dúvidas.

1 2 3 4 5 6 7

14. O comportamento dos empregados da XPTO inspira confiança.

1 2 3 4 5 6 7

15. Você sente-se seguro em suas transações com a XPTO. 1 2 3 4 5 6 7

16. Os empregados de XPTO são corteses com você. 1 2 3 4 5 6 7

17. Os empregados da XPTO possuem os conhecimentos necessários para responder às suas questões.

1 2 3 4 5 6 7

18. A XPTO lhe dá atenção individual. 1 2 3 4 5 6 7

19. A XPTO tem horários de funcionamento convenientes para todos seus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

20. A XPTO tem empregados que dão a você um atendimento individualizado.

1 2 3 4 5 6 7

21. A XPTO está centrada no melhor serviço a seus clientes. 1 2 3 4 5 6 7

22. A XPTO entende suas necessidades específicas. 1 2 3 4 5 6 7

107

ANEXO 2 - MODELO DO QUESTIONÁRIO DE PESQUISA SERVQUAL

108

109

ANEXO 3 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA APLICADO POR CUNHA

(2007)

110

111

112

113