rust glomba de souza

FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA - UNIR

CAMPUS DE VILHENA

DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE ADMINISTRAÇÃO

RUST GLOMBA DE SOUZA

RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR OBRIGATÓRIO

Gestão Administrativa: Uma análise entre a teoria e a prática encontrada

na unidade SENAI Bonifácio Almodóvar

VILHENA - RO

2015

RUST GLOMBA DE SOUZA



na unidade SENAI Bonifácio Almodóvar

Trabalho apresentado ao curso de Graduação em Administração a Universidade Federal de Rondônia, como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel em Administração.

Orientação: Professora Me. Ana Claudia Venturin da Costa.

VILHENA - RO

2015

Rust Glomba de Souza



na unidade SENAI Bonifácio Almodóvar.

Relatório de Estágio apresentado ao Programa de Graduação em

Administração da Fundação Universidade Federal de Rondônia - UNIR como

requisito para obtenção de título de bacharel em Administração.

Vilhena, 18 de Novembro de 2015

______________________________________________________

Professora Esp. Aparecida Magali Gabriel Teixeira

Coordenadora do Departamento de Administração (DEAD) campus Vilhena

Banca Examinadora

______________________________________________________

Professor Me. Ana Claudia Venturin da Costa

(Orientadora – Presidente da Banca)

_________________________________________________

Professor Me. Robinson Francino da Costa

_________________________________________________

Professor Me. Issac Costa Araújo Filho

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Organograma em linha ......................................................................... 13

Figura 2 – Organograma Funcional ....................................................................... 14

Figura 3 – Organograma de linha e assessoria .................................................... 15

Figura 4 – Simbologia padrão para construção de fluxogramas ........................ 17

Figura 5 – Fluxograma Sintético ............................................................................ 18

Figura 6 – Fluxograma de blocos .......................................................................... 19

Figura 7 – Fluxograma Vertical .............................................................................. 20

Figura 8 – Componentes de um sistema ............................................................... 23

Figura 9 – Ambiente de um sistema empresarial ................................................. 24

Figura 10 – Níveis de um sistema .......................................................................... 25

Figura 11 – Modelo de sistema de informações gerenciais ................................ 28

Figura 12 – Áreas Funcionais ................................................................................. 30

Figura 13 – Componentes do plano estratégico ................................................... 33

Figura 14 – Forças competitivas de Porter ........................................................... 37

Figura 15 – Exemplo de indicador de desempenho ............................................. 44

Figura 16 – Organograma SENAI – Departamento Regional (DR) ...................... 52

Figura 17 – Organograma Funcional SENAI- Vilhena .......................................... 53

Figura 18 – Fluxograma de matrícula no SENAI Vilhena ..................................... 57

Figura 19 – Modelo da rede intranet do SENAI ..................................................... 60

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Componentes do sistema empresarial .............................................. 21

Quadro 2 – Modos de Adaptação ........................................................................... 26

Quadro 3 – Tipos de áreas funcionais ................................................................... 31

Quadro 4 – Matriz SWOT......................................................................................... 35

Quadro 5 – Matriz SWOT SENAI Vilhena ............................................................... 45

Quadro 6 – Pontos Fortes SENAI Vilhena ............................................................. 45

Quadro 7 – Oportunidades SENAI Vilhena ............................................................ 46

Quadro 8 – Pontos Fracos SENAI Vilhena ............................................................ 48

Quadro 9 – Ameaças SENAI Vilhena ..................................................................... 50

SUMÁRIO

JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 8

1. REFERENCIAL TEÓRICO-EMPÍRICO.............................................................. 10

1.1. Administração geral e OSM ....................................................................... 10

1.1.1. Conceito ................................................................................................ 10

1.1.2. Organograma......................................................................................... 12

1.1.3. Organograma em linha .......................................................................... 13

1.1.4. Organograma funcional ......................................................................... 14

1.1.5. Organograma de linha e assessoria ...................................................... 15

1.1.6. Fluxograma ............................................................................................ 15

1.1.7. Fluxograma sintético .............................................................................. 17

1.1.8. Fluxograma de bloco ............................................................................. 19

1.1.9. Fluxograma vertical ............................................................................... 20

1.2. Sistemas de informação ............................................................................ 21

1.2.1. Objetivos do sistema de informação ...................................................... 21

1.2.2. O ambiente do sistema .......................................................................... 23

1.2.3. Sistema Subsistema e Ecossistema ...................................................... 24

1.2.4. O processo entrópico e a adaptação das organizações ........................ 25

1.2.5. Modos de adaptação ............................................................................. 26

1.2.6. Sistema de Informação Gerencial – SIG ............................................... 27

1.2.7. Áreas Funcionais ................................................................................... 29

1.3. Administração estratégica e planejamento ............................................. 31

1.3.1. Dos estrategistas até os executivos ...................................................... 31

1.3.2. A técnica do planejamento estratégico .................................................. 32

1.3.3. Missão, Visão e Valores ........................................................................ 33

1.3.4. Categorias de decisões ......................................................................... 34

1.3.5. Análise SWOT ....................................................................................... 35

1.3.6. Forças competitivas de Porter ............................................................... 36

2. METODOLOGIA ................................................................................................ 38

3. ANÁLISES E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................. 40

3.1. Administração geral e planejamento estratégico .................................... 40

3.1.1. Breve histórico ....................................................................................... 40

3.1.2. Missão Visão e Valores da instituição ................................................... 41

3.1.3. O planejamento estratégico da unidade de Vilhena .............................. 42

3.1.4. A matriz SWOT e as Cinco Forças de Porter no SENAI Vilhena ........... 44

3.2. Organização sistemas e métodos ............................................................ 52

3.2.1. Estrutura organizacional da entidade .................................................... 52

3.2.2. O processo principal da organização ..................................................... 56

3.3. Sistema de informação no SENAI ............................................................. 58

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 61

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 64

APÊNDICES ............................................................................................................. 67

8

JUSTIFICATIVA

O presente relatório busca observar como são realizados os processos

administrativos na instituição concedente de estágio e também objeto de estudo, a

qual respectivamente uma das unidades regionais do SENAI – Serviço Nacional de

Aprendizagem Industrial localizada na cidade de Vilhena- RO.

Seguindo a linha estabelecida pelas três áreas administrativas escolhidas

pelo acadêmico e delimitadas pelo manual do estagiário, as quais respectivamente:

Administração Estratégica e Planejamento, Administração Geral e OSM

(organização sistemas e métodos) e Sistemas de Informação. Estas escolhas para

pesquisa na visão do estagiário facilitam o direcionamento dos esforços do estudo

em áreas que tenham afinidade dentro do contexto científico e no ambiente

organizacional de estudo.

Observar e analisar como são planejados, organizados, dirigidos e

controlados tais processos nessas três áreas estudadas na instituição concedente

do estágio é algo que este relatório procura alcançar através de uma metodologia

direcionada para uma correta e eficiente coleta, e análise dos dados obtidos.

Referente à área de Organização, Sistemas e Métodos, foi delimitado analisar

e descrever o organograma completo da empresa com descrição das principais

funções e principais vínculos entre as unidades de negócio; e elaborar fluxograma

do principal processo da Organização.

Na área de Sistemas de informação o estagiário justifica através de apoio

científico para descrever os Sistemas de Informações utilizados pela empresa

concedente do estágio, através de bases teóricas publicadas pelo assunto.

A terceira área abordada na empresa será administração estratégica e

planejamento, serão abordados conteúdos respectivamente: descrição da empresa,

quantidade de funcionários, segmento (indústria, comércio, serviço, setor público ou

organização do terceiro setor); produtos ou serviços comercializados, tempo de

atuação no mercado, descrição das filiais se houver e municípios atendidos,

principais atividades; principais políticas e diretrizes existentes, missão, visão e

valores; análise SWOT; e 5 Forças competitivas de Michel Porter.

Através do estudo destas três áreas na organização, o estagiário demonstrará

durante o desenvolvimento do relatório e especialmente na seção de análise e

discussão de resultados a ligação entre as três áreas abordadas no ambiente

9

organizacional e o que encontrou na realidade da administração da organização

cedente do estágio e os resultados alcançados com o estudo das três áreas.

A natureza descritiva do relatório de estágio de pesquisa já norteia o

estagiário para determinadas práticas que ele deverá assumir para que realize uma

eficiente coleta de dados e correta análise destes (SANTOS,2006). Quanto aos

procedimentos adotados pelo estagiário para coleta de dados foram utilizadas as

ferramentas de observação exploratória, entrevistas, aplicação de formulários e

análise documental, as quais revelam a natureza qualitativa da pesquisa.

A relevância destas três áreas para a administração por si só é válida como

justificativa para realização deste trabalho. Os resultados alcançados serão úteis na

formação da experiência profissional do estagiário fortalecendo os conhecimentos

teóricos adquiridos na universidade. As informações obtidas pelo estudo trarão

contribuições significativas para a academia, como fonte de material de pesquisa

para outros projetos afins.

Faz se também importante ferramenta para a empresa que foi objeto de

estudo, uma vez que ao ceder dados de seu funcionamento e processos gerenciais,

lhe proporciona clareza naquilo que é desenvolvido na instituição, bem como

mostrar eventuais sugestões de melhorias em seus procedimentos internos.

Aumentará também a visibilidade desta ao participar do processo de formação de

acadêmicos pela universidade, a qual também tem sua retribuição garantida com a

formação de mais uma parceria para auxiliar na formação de seus alunos durante o

período de estágio. Os vínculos de caráter estudantil são essenciais para que a

faculdade possa cumprir seu papel social de integrar as organizações e comunidade

dentro do ambiente acadêmico.

10

1. REFERENCIAL TEÓRICO-EMPÍRICO

Esta seção do relatório demonstrará quais os fundamentos científicos que o

estagiário utilizou como base para sustentar suas argumentações durante o decorrer

do documento e demonstrar a relação entre as três áreas abordadas. Com base em

literatura provinda primariamente de livros e publicações sobre os temas alvos do

estágio.

1.1. Administração geral e OSM

1.1.1. Conceito

Das três áreas a serem estudadas neste relatório, OSM é a mais abrangente

no contexto organizacional, começando seu referencial teórico, pode-se definir a

função de acordo com Roldan (2010, p.15):

O. S. M. - É uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade possível dos Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnológicos - RT, através de técnicas científicas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa.

Essa definição deixa claro como esta atividade administrativa permeia em sua

totalidade todos os setores da organização. Considerando que os departamentos

trabalhem em conjunto, a OSM desempenha papel fundamental na estruturação da

empresa utilizando as melhores técnicas científicas disponíveis em sua literatura

para que as empresas alcancem melhores resultados em suas atividades.

Até a década de 70, a OSM (antes O&M) tinha relevante importância para a

formação estrutural, e pouco envolvimento com os componentes tecnológicos,

características típicas da abordagem estrutural da Escola Clássica (ROLDAN, 2010).

Ainda de acordo com esse autor a partir dessa década a área teve adoção dos

componentes mencionados, além da adoção de política de sobrevivência, cuidados

com as demandas ambientais, e o campo comportamental. Já na década de 90 o

comportamento estratégico foi visto com maior ênfase. Essas agregações foram

relevantes para o que define-se a agora a OSM como atividade administrativa.

Roldan, (2010) Ainda é mais profundo em sua contribuição com as origens da

OSM ao descrever como esta recebeu inovações de diversas escolas da

11

administração, iniciando com contribuições das teorias clássica, estruturalista,

comportamental, passando pelas abordagens neoclássicas, até as contribuições das

escolas mais modernas como a de sistemas abertos e contingencial.

Quadro 1 - Contribuições das Teorias da Administração para a OSM

ESCOLA/TEORIA

CONTRIBUIÇÃO

Clássica

Taylor –uso de metodologias, racionalização do trabalho, simplificação do

trabalho; Fayol – prever, organizar, comandar, coordenar e controlar; organização

e comando; estruturação da empresa.

Humanas

Grupos informais (organização informal)

Estruturalista

Estrutura da empresa, burocracia.

Comportamental

Comportamento das pessoas, motivação.

Neoclássica

Clássicos com nova roupagem.

Sistemas Abertos

Introdução da variável ambiente e suas implicações

Contingencial

Ambiente geral (todas empresas), ambientes de tarefas (cada empresa),

uso de tecnologia no processamento de informações

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Roldan (2010, p.11-12).

Uma análise da literatura existente sobre essa área administrativa pode-se

delinear um conjunto de ferramentas comuns disponíveis pela OSM: instrumentos de

levantamento de dados, fluxogramas, estudos de layout, organogramas, formulários

e manuais de organização. Dentre estas, as que serão detalhadas e aplicadas de

acordo com o manual do estagiário são respectivamente: organograma e

fluxograma.

12

1.1.2. Organograma

É uma das ferramentas do acervo de organizações, sistemas e métodos que

é parte integrante da departamentalização, a qual é parte integrante da estrutura

organizacional que é objeto de estudo da OSM.

É o instrumento usado para configurar e estabelecer a estrutura formal de uma empresa ou de uma de suas partes em determinado momento; é uma forma estática de configurar uma empresa ou uma de suas partes. Ballestero-Alvares (2006, p.122)

Através do organograma que a empresa pode representar graficamente como

é distribuído as linhas de autoridade dentro da organização, especificando as

divisões setoriais de acordo com a sua departamentalização e suas relações de

subordinação

A departamentalização possui diversas formas para ser aplicada na estrutura

organizacional, cada uma delas possui vantagens e desvantagens que cabe ao

analista de organização, sistemas e métodos conhecer para identificar qual delas

melhor representa a estrutura da organização em estudo

Ao estabelecer-se determinado tipo de departamentalização, podem surgir

problemas quanto a escolha da alternativa que melhor satisfaça a necessidade de

estruturação da organização. Oliveira (2013, p. 121), expõe dois critérios que podem

auxiliar no processo de departamentalização, são descritos no quadro 2.

Quadro 2 – Critérios de departamentalização

Diferenciação

Cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados (fator humano, tecnologia, ambiente externo, objetivos e estratégias)

Integração

Cujo princípio estabelece que, quanto mais as atividades trabalham integradas, maior razão há para ficarem no mesmo departamento (necessidade de coordenação, economia de escala).

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2013, p.121).

Existem três tipos básicos de organização que são achados combinados de

várias maneiras através dos negócios, são respectivamente: em linha, funcional e

linha e assessoria.

13

1.1.3. Organograma em linha

No organograma em linha “[...] a autoridade passa pelos níveis de

gerenciamento e de supervisão para chegar até o trabalhador” Cruz (2007, p. 65).

Nesse modelo cada unidade se responsabiliza pela aplicação de suas próprias

técnicas e métodos e processos administrativos. Uma característica desse modelo é

que há um supervisor de unidade responsável pelo seu funcionamento. A figura 1

ilustra um exemplo de organograma em linha.

Figura 1 – Organograma em linha

Fonte: Cruz (2007, p.65).

Entre as vantagens desse modelo podemos destacar uma cadeia de

comando bem definida, fácil determinar a variação de responsabilidade

comunicação em geral é rápida e eficiente. Entre as desvantagens podemos citar a

falta de especialização do supervisor que ocasiona perda de eficiência, a sobrecarga

de trabalho e dificuldade em sucessão de posto devido a qualidade técnica do

profissional (CRUZ, 2007)

14

1.1.4. Organograma funcional

O organograma funcional faz um retrato da empresa como um conjunto de

funções que podem ou não estar inter-relacionadas, “[...] a autoridade passa pelos

níveis de gerenciamento para ser compartilhada entre funções técnicas e

administrativas [...] num conjunto de tarefas comuns” Cruz (2007, p.66) A figura 2

ilustra um exemplo de organograma funcional.

Figura 2 – Organograma Funcional


Entre as principais vantagens podemos citar a agilidade na aquisição de

experiência com a especialização em uma área, a habilidade para gerenciar os

outros é necessária, em cada área de atuação dentro do contexto da especialização.

Entretanto podemos destacar fraquezas como possível cadeia de comando mal

definida, difícil atribuição de falta de responsabilidade pela falta de qualidade e

comunicação lenta e difícil.

15

1.1.5. Organograma de linha e assessoria

Esse modelo de representação gráfica segundo Cruz (2007) combina o que

de melhor existe nos organogramas dos dois tipos anteriores. A figura 3 representa

um exemplo de organograma de linha e assessoria.

Figura 3 – Organograma de linha e assessoria


1.1.6. Fluxograma

É a ferramenta de representação gráfica mais utilizada pelo analista de

sistemas, organização e métodos. Ele representa com racionalidade, clareza e

síntese as rotinas e procedimentos envolvidos nas atividades organizacionais,

através de simbologias convencionais que lhe confere amplo uso e universalidade

(OLIVEIRA, 2013).

16

O fluxograma aborda os métodos administrativos que segundo Oliveira (2013,

p. 263) “[...] são os meios manuais, mecânicos ou eletrônicos pelos quais as

operações administrativas individuais e/ ou das unidades organizacionais são

executadas.”; e os processos com o tipo de trabalho feito, sendo o conjunto destes

correspondentes aos sistemas que são necessários para que sejam alcançados os

objetivos organizacionais.

O flowchart como também é conhecido, tem como objetivo formalizar como

são realizadas as atividades, agilizar no processo de análise dos métodos e tempos

empregados, facilitar a manutenção das atividades formalizadas e permitir

flexibilidade nos aspectos mais importantes nos sistemas e métodos administrativos.

A característica de formalização dos processos pelo do fluxograma possibilita

análise e aperfeiçoamento do mesmo, a técnica procura mostrar o modo pelo qual

as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que as

façam (OLIVEIRA, 2013)

O analista de OSM deve ter sempre em mente as informações básicas

provenientes de um fluxograma, para que o mesmo possa obter o melhor resultado

da técnica levando em consideração os tipos de operações ou trâmites que são

componentes da informação, observar o sentido do fluxo de movimento da ação

realizada, os níveis hierárquicos afetados e volume de operações (OLIVEIRA, 2013).

Na análise do fluxograma o analista deve levar em consideração as

peculiaridades de cada sistema e elaborar questionamentos que o direcionem para

compreender o que cada etapa da representação gráfica significa (OLIVEIRA, 2013).

A simbologia utilizada no fluxograma é feita de modo que torne específico

cada etapa descrita no gráfico e seus tipos são em muitas vezes padronizados,

possibilitando uma leitura universal do documento. A figura 4 mostra os símbolos

utilizados.

17

Figura 4 – Simbologia padrão para construção de fluxogramas

Fonte: Cruz (2007, p.139).

Quanto aos tipos e fluxogramas, existem três tipos comuns: fluxograma

sintético, fluxograma em bloco e fluxograma vertical.

1.1.7. Fluxograma sintético

Usado para representar um processo genérico, um conjunto de atividades ou

parte de um conjunto maior, de forma sintética, bom para se ter conhecimento

superficial do conjunto de operações (CRUZ, 2007). A figura 5 representa um

exemplo de fluxograma sintético genérico.

18

Figura 5 – Fluxograma Sintético

Fonte: Cruz (2007, p.141).

19

1.1.8. Fluxograma de bloco

A figura 6 exemplifica um modelo de fluxograma em bloco.

Figura 6 – Fluxograma de blocos

Fonte: Cruz (2007, p.142).

Semelhante ao fluxograma sintético teve origem no diagrama de blocos, a

variação em relação ao seu semelhante é a que pode apresentar fluxo alternativo

quando houver, mostra se o processo é positivo ou negativo e as atividades podem

ser descritas dentro do símbolo (CRUZ, 2007). A figura 6 exemplifica um modelo de

fluxograma em bloco.

20

1.1.9. Fluxograma vertical

Criado por um engenheiro chamado Michel Addison é uma ferramenta

poderosa para levantamento e análise de rotinas, atravessa barreiras de idiomas

pois utiliza uma simbologia universal. Possui um formulário pré-impresso que facilita

a padronização, seu preenchimento e leitura, porém não é uma ferramenta para

profissionais inexperientes em sua utilização. (CRUZ, 2007). A figura 7 exemplifica o

modelo de fluxograma vertical.

Figura 7 – Fluxograma Vertical

Fonte: Cruz (2007, p.144).

21

Os fluxogramas são ferramentas que vieram para auxiliar e facilitar os

processos internos das organizações, à primeira vista são atraentes pelo seu poder

de formalização das atividades, mas quando mal utilizados não cumprirão seu

objetivo e serão apenas “páginas para enfeitar projetos” (CRUZ, 2007).

1.2. Sistemas de informação

1.2.1. Objetivos do sistema de informação

Para a construção da referência teórica desta área fez-se uso de literatura

que desse credibilidade aos componentes dos sistemas de informação e sistemas

de informações gerencias – SIG que são encontrados nas organizações, ambos

abordados no relatório.

Tal caminho se fez útil na etapa de delimitar a vasta quantidade de definições

e variações de sistema de informação que são encontradas na literatura existente,

que por muitas vezes tornam-se demasiadamente complexos devido à grande

abrangência de significados que fugiriam do que foi direcionado pelo manual do

estagiário.

Partindo dessas premissas damos início aos aspectos básicos de sistema,

utilizando o conceito proposto por Oliveira (2013, p. 6): “[...] é conjunto de partes

interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com

determinado objetivo e efetuam função específica.”

Essa definição auxilia visualizar através de exemplos dos sistemas biológicos

e sociais, como o homem, a organização, a sociedade, estes abertos, e sistemas

fechados exemplificado pelas máquinas.

Para facilitar a construção do conceito de sistemas empresariais, Oliveira

(2013, p. 7) apresenta seis componentes básicos descritos no quadro 3:

Quadro 1 – Componentes do sistema empresarial

Os objetivos

Que se referem tanto aos objetivos dos usuários do sistema, quanto aos do próprio sistema. O objetivo é a própria razão de existência do sistema, ou seja, é a finalidade para qual o sistema foi criado;

As entradas

Do sistema, cuja função caracteriza as forças que fornecem ao sistema os materiais, as informações e as energias para a operação ou o processo de transformação, o qual gera

22

determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente estabelecidos;

O processo de transformação

Do sistema, definido como a função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). Esse processo é a maneira pela qual os elevados componentes do sistema se interagem, a fim de produzir as saídas desejadas. O processo de transformação deve considerar a entropia, tanto positiva, que aborda o desgaste dos elementos utilizados, quanto negativa, que considera o incremento tecnológico no referido processo, acabando com o desgaste nos elementos do sistema;

As saídas

Do sistema, que correspondem aos resultados do processo de transformação. As saídas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relações do sistema. As saídas devem ser, portanto, coerentes com os objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e avaliação, as saídas devem ser quantificáveis, de acordo com critérios e parâmetros previamente fixados;

Os controles e as avaliações

Do sistema, principalmente para verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida do desempenho do sistema, chamada indicador ou padrão; e

A retroalimentação

Ou realimentação, ou feedback do sistema, que pode ser considerado como a reintrodução de uma saída sob a forma de informação. A realimentação é um processo de comunicação que reage a cada entrada de informação, incorporando o resultado da ação resposta desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente, e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação retroativa, ou controle, em que as informações realimentadas são resultadas das divergências verificadas entre as repostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. Portanto, a finalidade do controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse sistema se torna autorregulador.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2013, p. 7).

Temos então essas seis características básicas que são encontradas em

todos os sistemas empresarias, seguindo sempre a ordem respectivamente de

objetivos do sistema, as entradas de dados, o processo de transformação desses

dados, as saídas das informações geradas, acompanhada dos controles e

avaliações desses resultados e realimentado o sistema através do feedback do

23

sistema. Na figura 8 é apresentada graficamente a relação entre esses

componentes.

Figura 8 – Componentes de um sistema

Fonte: Oliveira (2013, p.8).

A imagem deixa claro como os componentes interagem entre si e formam

todo o conjunto que é o próprio sistema. Esse modelo é a base de qualquer sistema

empresarial que seja estudado, desde os mais simples ambientes organizacionais

até as mais complexas multinacionais

1.2.2. O ambiente do sistema

Ao analisar esse conceito é preciso levar em consideração os limites do

sistema e analisar como o ambiente influi ou é influenciado pelo sistema

considerado. Para conceituar o ambiente do sistema retorna-se a Oliveira com a

seguinte definição: “Ambiente de um sistema é o conjunto de todos os fatores que,

dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência

direta ou indireta sobre a operação do sistema considerado.” Oliveira (2013, p. 9).

Logo esse ambiente esses fatores é que exercem influencias que irão afetar o

comportamento do sistema em determinado período, tendo este que se reajustar as

mudanças que necessitem uma nova demanda ou extinção da mesma.

Pode-se citar como exemplos de componentes de um ambiente empresarial

como o governo, mercado de mão de obra, concorrência, consumidores,

comunidade, tecnologia, sindicatos, sistema financeiro e fornecedores. Cada um

trocando energias com a empresa e alterando o comportamento desta ao longo do

tempo de suas atividades. (OLIVEIRA, 2013).

24

A figura 9 representa graficamente o ambiente de um sistema empresarial e

seus componentes.

Figura 9 – Ambiente de um sistema empresarial


1.2.3. Sistema Subsistema e Ecossistema

Após a conceituação de sistemas, e seus componentes, pode-se aprofundar

ao estudo da área, e observar a hierarquia presente nos sistemas. Oliveira, (2013,

p.10) considera três níveis na hierarquia de sistemas:

Sistema: é o que se está estudando ou considerando; Subsistema: são as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema; e Supersistema ou ecossistema: é o todo - e o sistema é um subsistema dele –, bem como inclui o ambiente do sistema.

A figura 10 representa graficamente a disposição entre as hierarquias de um

sistema e como se dá o nível de abrangência de cada uma delas.

25

Figura 10 – Níveis de um sistema


O estudo desses níveis ao abordar os sistemas informacionais das

organizações facilita para entender e realizar a uma análise satisfatória. Oliveira

(2013) afirma que os subsistemas empresariais variam de empresa para empresa,

pois cada uma difere em natureza e complexidade, seus subsistemas existem para

contribuir para que os objetivos empresariais sejam alcançados com a máxima

eficiência. Desse modo pode ser classificado os subsistemas em: Subsistemas

principais; Subsistemas complementares, Subsistema contábil; Subsistemas de

apoio:

1.2.4. O processo entrópico e a adaptação das organizações

“O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas

as formas de organização se movem para a desorganização e morte”. Oliveira

(2013, p. 12). Ainda de acordo com o autor, as empresas como sistemas abertos

podem gerar entropia negativa, que é o caminho inverso, resultado somente

alcançado pela maximização da energia adquirida pela organização e máxima

eficiência com que o sistema processa essa energia.

Nesse contexto o planejamento empresarial é um instrumento importante para

as organizações poderem se antever às mudanças ambientais e da realidade em

26

que estão inseridas. Oliveira (2013, p. 13) expressa a importância desse

instrumento: “[...] o planejamento empresarial é um instrumento de fundamental

importância, pois visa antecipar-se às alterações da realidade por intermédio do

planejamento da mudança, decorrente da evolução dos sistemas.”

1.2.5. Modos de adaptação

Usando o planejamento estratégico as organizações podem determinar quais

as adaptações que precisam ser incorporadas em seus processos internos para

direcionarem seus esforços para sobreviver, “[...]adaptação é a habilidade do

sistema para se modificar ou modificar seu ambiente, quando algum deles sofreu

uma mudança.” Oliveira (2013, p.13-14). O quadro 4 sintetiza quais os modos de

adaptação e suas ocorrências.

Quadro 2 – Modos de Adaptação

Tipo de adaptação

Definição

Adaptação ambiente versus ambiente

Ocorre quando um sistema reage a uma mudança ambiental, modificando seu ambiente.

Adaptação ambiente versus sistema

Ocorre quando um sistema se modifica para reagir a uma mudança no seu ambiente, que não é controlável

Adaptação sistema versus ambiente

Ocorre quando um sistema reage a uma mudança interna, modificando o ambiente.

Adaptação sistema versus sistema

Ocorre quando um sistema reage a uma mudança interna, modificando a si mesmo.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2013, p.13-14).

Oliveira (2013) demonstra que uma empresa vista como um sistema pode ser

visualizada como composta de vários subsistemas: o de coordenação das

atividades, para que os resultados esperados sejam alcançados; o decisório sobre

as informações existentes, para que as ações sejam desencadeadas visando aos

resultados a serem alcançados; e o de realização das atividades operacionais, que

vão tocar a empresa em seu dia a dia;

27

Bernardes1 (1991 apud OLIVEIRA, 2013, 17) “[...] estabelece os critérios que

devem ser seguidos para uma adequada hierarquização de sistemas nas

empresas”: cada tipo de sistema deve ser precisamente conceituado com base em

suas características, para que não ocorram dúvidas a respeito do que trata cada um

deles; as peculiaridades de cada nível de sistema devem ser, claramente, descritas;

a sequência ordenada dos níveis dever ser estabelecida; e a primazia do nível

superior e a influência dos níveis inferiores devem ser explicitadas.

1.2.6. Sistema de Informação Gerencial – SIG

“A medida que aumenta a complexidade interna na empresa e no ambiente

em que ela atua, o processo de tomada de decisão tende a tornar-se, também, mais

complexo” Oliveira (2013, p.23). Essa afirmação demonstra como que o executivo

em sua rotina diária precisa saber lidar com os mais diferentes dados que recebe

para serem selecionados, analisados e transformados em informação útil.

Segundo Oliveira (2013, p. 24): “dado é qualquer elemento identificado em

sua forma bruta que por si só, não conduz à compreensão de determinado fato ou

situação.” Podemos então exemplificar dados em uma empresa como quantidade de

produção, custos de materiais, custos operacionais, números de funcionários. Estes

são elementos brutos que sem tratamento geram informação para auxiliar a tomada

de decisão do executivo. “Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo

tomar uma decisão” Oliveira (2013, p. 24). Munido de informações geradas dos

dados o executivo pode tomar decisões que irão afetar o comportamento existente

na empresa.

Sob esse olhar o sistema e informações quando direcionado satisfazer as

necessidades de informações para as organizações assume outra definição:

Sistema de informação é o processo de transformação de dados em

informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de

informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da

empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais.

(OLIVEIRA 2013, p.25)

1OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem

gerencial. 21ª ed. São Paulo: Atlas, 2013.

28

Tanto as informações que foram processadas nos computadores, quanto as

processadas manualmente, são consideradas pelo sistema de informação – SIG.

Esta premissa demonstra a característica abrangente do sistema na organização

que não limita-o apenas a tecnologia presente na estrutura da empresa (OLIVEIRA,

2013).

Figura 11 – Modelo de sistema de informações gerenciais


Uma análise da figura 4 embasada nos conceitos até aqui apresentados,

revela que os dados após serem tratados viram informações que apoiam a tomada

de decisão que segundo Oliveira (2013, p. 26) “[...] é a escolha entre vários

caminhos alternativos que levam a determinado resultado”, que geram ações que

produzirão os resultados pretendidos, todo esse fluxo sob o “olhar” do controle e

avaliação nesse processo.

No âmbito das decisões o executivo é um tomador de decisões,

independentemente de seu nível hierárquico, na empresa.

O processo de tomada de decisão implica o conhecimento prévio das

condições básicas da empresa e de seu ambiente, bem como a avaliação

das consequências futuras advindas das decisões tomadas; e esse

conhecimento é propiciado pelas informações de que o tomador dispõe

sobre as operações da empresa, de seus concorrentes, fornecedores,

mercado financeiro, mercado de mão de obra, políticas governamentais etc.

(OLIVEIRA 2013, p.26).

29

Segundo Oliveira (2013, p.26-27) a forma como a informação é apresentada

pode afetar sua aplicação, e portanto, a própria utilização de um sistema para a

tomada de decisão. A partir disso o autor levanta algumas considerações sobre a

relação entre sistemas de informação gerenciais e o uso da informática,

identificando duas situações extremas: empresas em que a informática se situa

como intrusa, causando-lhes muito mais problemas e conflitos do que as soluções

esperadas; e empresas que possuem a informática totalmente integrada a seus

objetivos e que utilizam na melhoria de sua eficiência, eficácia e efetividade, bem

como consideram a informação como importante ativo, não só para atividades

operacionais e de controle mas, principalmente, como suporte das decisões táticas e

estratégicas.

1.2.7. Áreas Funcionais

Segundo Oliveira (2013, p.37), o esquema básico de informações gerenciais,

de modo genérico identifica as seguintes áreas funcionais, que servem como

norteador para o auxiliar na análise e manutenção do sistema, organização e

métodos, cabendo ao analista adaptar o esquema à realidade da organização

aplicada, são respectivamente: administração de marketing; administração da

produção; administração financeira; administração de materiais; administração de

recursos humanos; administração de serviços; e gestão empresarial.

A figura 5 representa graficamente como são organizadas cada área funcional

na estrutura da empresa, a imagem também mostra a classificação em áreas fins e

áreas meio. É necessário citar que cada uma dessas áreas funcionais pode ser

decomposta em subsistemas que possuem atividades relacionadas à área funcional

decomposta (OLIVEIRA, 2013).

A figura 12 representa graficamente o modelo genérico de áreas funcionais

presentes nas organizações.

30

Figura 12 – Áreas Funcionais


O autor ainda aprofunda o conceito de área funcional quando demonstra que

estas subdividem-se em funções que, em seu interior agrupam atividades

correlacionadas, indispensáveis ao funcionamento de qualquer empresa, e que é

através da execução das funções e das atividades da SIG que se alcançam

resultados bem definidos:

Esses resultados, decorrentes de cada função, são passados às demais funções resultando assim, as grandes cadeias de inter-relações e interdependências das funções da empresa, ou seja, as aplicações práticas. (OLIVEIRA 2013, p.37).

Este conceito apresentado demonstra claramente como as áreas funcionais

da empresa estabelecem relações entre si, gerando laços de interdependência, que

31

geram o fluxo de informações da empresa sendo classificadas em áreas funcionais

fins e áreas funcionais meios. O quadro 5 sintetiza os conceitos de áreas fins e

áreas meios.

Quadro 3 – Tipos de áreas funcionais

Áreas funcionais fins

Englobam as funções e atividades envolvidas, diretamente, no ciclo de transformação de recursos em produtos e serviços, bem como de sua colocação no mercado. (OLIVEIRA 2013, p.38).

Áreas funcionais meios

Congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos em produtos e serviços e sua colocação no mercado. (OLIVEIRA 2013, p.38).

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2013, p. 38).

1.3. Administração estratégica e planejamento

1.3.1. Dos estrategistas até os executivos

Para começar o referencial teórico desta área um bom início é definir a

estratégia como parte integrante do planejamento estratégico, Almeida (2006, p.

230) utiliza o conceito original da palavra que descreve-a da seguinte maneira: “a

palavra estratégia é herdada dos gregos, que a usavam para designar a arte dos

generais. Estrategos eram os comandantes supremos escolhidos para planejar e

fazer a guerra.”

Assim como os Estrategos gregos, os executivos das empresas são os

“comandantes supremos” que são designados para planejar como as empresas

“lutarão na guerra” contra outras empresas pelo “território do mercado consumidor”.

Passando adiante as eras da sociedade humana temos novas adaptações e

significados incorporados ao que é dito ser estratégia e o que compõe o

planejamento estratégico. Partindo da era contemporânea nota-se a crescente

preocupação em racionalizar os processos que uma empresa precisa realizar para

definir metas de longo prazo que a façam sobreviver no mercado e não apenas o

lucro no curto prazo.

Chandler, considerado o primeiro pesquisador da estratégia empresarial

definiu em seu livro Estratégia e estrutura define estratégia como “a determinação

das metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoção de

32

ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos.” Chandler2

(1962 apud OLIVEIRA, 2013, 17).

H. Igor Ansoff é um autor que foi recebeu influências das ideias de Chandler,

em 1965, Ansoff publicou Estratégia corporativa, o primeiro livro acadêmico sobre o

assunto, a obra apresentou uma visão inédita de processo de formulação objetivos e

estratégias com base na análise de oportunidades do ambiente. A administração

estratégica estabeleceu-se como disciplina definida a partir da década de 1960,

ampliando seu campo de atuação não somente para empresa, mas todos os tipos

de organizações, já na década de 1970, consolidou-se o conceito de administração

estratégica, processo que compreende o planejamento estratégico (área abordada

no relatório) e a implementação da estratégia (MAXIMIANO, 2006).

1.3.2. A técnica do planejamento estratégico

A estratégia é componente do planejamento estratégico, logo, passa-se para

o conceito de planejamento estratégico, considerado pelos autores como uma

ferramenta administrativa, ou técnica:

Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Depois de ordenar as ideias, são ordenadas as ações, que é a implementação do Plano Estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida. Almeida (2007, p.13)

A definição é útil para facilitar a visualização de componentes da técnica ao

utilizar palavras como, ordenar ideias, caminhos, ações, implementação e direção.

Almeida (2007), define quatro atividades que orientam para o desenvolvimento do

plano estratégico: Análise dos aspectos internos – onde são vistos os pontos fortes e

fracos; Análise do ambiente –etapa complexa que envolve análise das ameaças e

oportunidades externas; Comparação da orientação com o campo de atuação – é

posto em cheque se o que a empresa se propõe a realizar é aquilo que está de

acordo com sua missão e visão e vantagem competitiva; Estabelecimento da

estratégia vigente – entender a estratégia atual da empresa para poder traçar novos

caminhos sem prejudicar o que era executado antes;

2OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem

gerencial. 21ª ed. São Paulo: Atlas, 2013.

33

A figura 14 representa graficamente como relacionam-se os componentes do

plano estratégico para a criação da estratégia da empresa.

Figura 13 – Componentes do plano estratégico

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Almeida (2007, p.15)

Por meio da figura 14 fica evidenciado como os componentes do plano

estratégico unidos formam a estratégia da entidade, para a análise desses

componentes temos ferramentas da administração estratégica como matriz SWOT

para análise dos aspectos internos, forças competitivas de Porter para análise do

ambiente e mensuração de missão, visão e valores para o campo de atuação da

empresa e esclarecimento da estratégia vigente.

1.3.3. Missão, Visão e Valores

A estratégia precisa ser colocada em prática após ser considerada apta,

nessa etapa consiste a implementação da estratégia que de acordo com Maximiano

(2006, p.232) [...] “é o processo de colocar em prática, acompanhar controlar e

avaliar a estratégia”.

As organizações definem tradicionalmente seus negócios através de termos

de produtos, “Nós fabricamos isto”, ou termos de tecnologia, “Desenvolvemos

34

softwares de gestão”. Mas definições de missão devem ser orientadas para o

mercado pois produtos e tecnologias eventualmente se tornam obsoletos, mas as

necessidades básicas do mercado podem durar para sempre (KOTLER, 1999).

Referente a missão, Almeida (2007, p.15) conceitua-a “[...] a razão de ser da

entidade e serve para delimitar seu campo de atuação, como também indicar as

possibilidades de expansão de suas ações”. Já a visão descreve como como um

desafio e deve indicar como atingi-lo, uma organização que possui pessoas com

visão estratégica não necessitam que se determine o que devem fazer, pois a visão

as orienta suas ações:

A visão não é apenas um grande objetivo, mas um desafio e deve, também, indicar como atingi-lo. Em uma organização onde as pessoas têm visão estratégica, não é necessário que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a visão orienta as ações. Maximiano (2007, p.16)

De acordo com Maximiano (2006) as vantagens competitivas são as bases de

diferenciação da organização em relação a seus competidores esclarecida no plano

estratégico. A alocação de recursos é a transição do planejamento para a

implementação da estratégia.

Os valores da organização são detalhados para estabelecer o “tom ético e

moral” que guiarão as operações das empresas, como gestão voltada às pessoas,

transparência, comunicação, compromisso social, responsabilidade, dentre outros

que refletem a ética da empresa. É preciso ressaltar que uma vez definidas, tais

valores devem claramente ser seguidos, sob pena de desqualificar a própria

organização que uma vez as adotou (HOOLEY, 2005).

1.3.4. Categorias de decisões

Outro aspecto importante do planejamento estratégico diz respeito a forma

como as decisões são classificadas de acordo com sua importância no aspecto de

conversão de recursos.

Em relação as decisões tomadas em uma empresa o problema principal

existente é o modo de dirigir o processo de conversão de recursos de forma que os

objetivos sejam otimizados e executados. Tal modo possui variadas decisões de

diferentes teores e distintas (ANSOFF, 1977). Para que seja simplificado o processo

35

decisório Ansoff em seu livro estratégia empresarial publicado em 1977 construiu

uma classificação das decisões de acordo com seu aspecto no processo de

conversão de recursos, que são respectivamente denominadas estratégica,

administrativa e operacional.

Para simplificar a descrição destes três modos de decisão faz se de

referência a Almeida (2007) que conceitua em nível estratégico, em que são

planejadas as decisões que afetam o todo da entidade. Além disso, não se pode

voltar atrás, uma vez que essas decisões a afetam ao longo prazo; nível

administrativo, também conhecido como tático ou integrativo, que faz a ligação entre

as decisões estratégicas e as operacionais; nível operacional, em que as ações

realmente acontecem.

1.3.5. Análise SWOT

Uma das ferramentas mais tradicionais do planejamento estratégico a análise/

ou matriz SWOT, sigla que significa a união dos conceitos de forças (Strenghts),

fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats).

Também apresentada como FOFA em sua tradução. Seu conceito começou a se

popularizar na década de 1970 (TAVARES, 2007).

Para a aplicação da matriz SWOT o analista deve propor questionamentos

que gerem respostas que esclareçam os pontos que compõem a ferramenta, após a

coleta desses dados, faz-se uma análise cruzada dos conceitos da matriz que irão

gerar objetivos estratégicos claros e de acordo com a necessidade da empresa

naquele determinado cenário.

O quadro 6 exemplifica a disposição dos conceitos que são investigados na

análise e descreve questões que auxiliam na obtenção dos dados para cada seção.

Quadro 4 – Matriz SWOT

Forcas:

Quais suas melhores atividades?

Fraquezas:

-de-obra é capacitada?

36

Ameaças:

São forças externas que influenciam negativamente a empresa.

Oportunidades:

positivamente a empresa.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Tavares (2007, p.39-40).

Para que se tenha uma análise eficaz ao utilizar-se a matriz SWOT, é

necessário levar em consideração os seguintes aspectos

Distinguir o momento atual e o momento futuro da empresa;

Deve ser feita em áreas específicas. Áreas de atuação da empresa;

Deve ser aplicada levando em conta a concorrência(Comparações);

Deve ser curta e simples;

Evitar complexidade;

É uma análise subjetiva e não objetiva.

1.3.6. Forças competitivas de Porter

A análise engloba cinco forças competitivas: nível de rivalidade – em que são

considerados números de concorrentes, nível de publicidade, grau de diferenciação

de produtos, taxa de crescimento do setor etc.; ameaça de novos entrantes – são

considerados as barreiras de entrada (patentes e direitos), exigência de capital,

acesso aos canais de distribuição, economia de escala etc.; ameaça de substitutos –

relação preço/rendimento, qualidade do produto, nível de diferenciação etc.; poder

de compra do comprador – Preço de compra total, existência de produtos

substitutos, ; e poder de negociação do fornecedor – grau de diferenciação,

quantidade de fornecedores disponíveis, (PORTER, 2004).

A figura 14 representa graficamente como se relacionam as forças

competitivas:

37

Figura 14 – Forças competitivas de Porter

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Porter (2004).

Cada uma dessas forças possui peculiaridades que explicam porque as

empresas adotam determinada estratégia. Exemplificando: quando o poder dos

fornecedores é forte uma empresa pode utilizar-se de integração vertical, fornecendo

para si mesma. A análise das forças competitivas gera uma gama enorme de

estratégias possíveis quando considerando as forças externas (MINTZBERG, 2010).

38

2. METODOLOGIA

A instituição concedente de estágio e também objeto de estudo foi uma das

unidades regionais do SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

localizada na cidade de Vilhena- RO.

O objetivo do relatório consiste na análise da relação entre as áreas

estudadas, cujo cunho é de natureza científica e o que é encontrado na prática

realizada na empresa objeto de estudo. O estagiário utilizou-se de questionamentos

que o nortearam para a delimitação do problema a ser trabalhado no relatório,

dentre as questões genéricas, passando a um aprofundamento podendo ser

consultadas no apêndice.

Quanto à forma de abordagem do objetivo da pesquisa foi de natureza

qualitativa, utilizando-se de fins de gênero descritiva-explicativa, observando as

características destes fins, utilizando procedimentos de levantamento e estudo de

campo. Aplicando questionários, entrevistas, formulários e observação, práticas que

são inerentes à pesquisa qualitativa (CRESWEEL, 2007).

Quanto à classificação da pesquisa é exploratória, para Silva (2003) a

pesquisa exploratória é realizada em temas que há pouco conhecimento acumulado

e sistematizado e proporciona maior familiaridade com o problema. Em temas que

há pouco conhecimento a pesquisa exploratória proporciona maior capacidade de se

familiarizar com o problema.

A análise dos dados será de forma qualitativa, Segundo Gil (2002, p. 133) “a

análise qualitativa depende de muitos fatores, tais como a natureza dos dados

coletados, a extensão da amostra, os instrumentos de pesquisa e os pressupostos

teóricos que nortearam a investigação”.

A coleta de dados será feita através de entrevistas, de acordo com Gil (2002,

p. 115) “a entrevista é aplicável a um número maior de pessoas [...] possibilita o

auxílio ao entrevistado com dificuldade para responder, bem como a análise do seu

comportamento não verbal.” Também utilizará o método documental segundo o

conceito de Marconi e Lakatos (2006) que demonstram que neste tipo de coleta, a

fonte dos dados é de origem primárias ou secundárias; e observação, onde quem

realiza a pesquisa pode “identificar e obter provas a respeito de objetivos sobre os

quais os indivíduos não têm consciência, mas que orientam seu comportamento”

(LAKATOS, 1996, p. 79).

39

A análise dos dados foi feita a partir dos dados coletados com as ferramentas

de coletas utilizadas pelo estagiário. Foram levantadas informações sobre o que as

ferramentas das áreas abordadas irão geraram na organização, como a análise

SWOT, as forças competitivas de Porter, o fluxograma da empresa e seu

organograma.

Com base no que é especificado no manual do estagiário será feita também

uma observação das áreas abordadas no relatório no ambiente da empresa, e o

quanto de afinidade possui a gestão administrativa da empresa com a teoria. Isso

possibilitará visualizar as eventuais desvios que podem estar presentes na

administração geral e planejamento, na estrutura organizacional quando se analisa

organização sistemas e métodos (O.S.M) e como está o desempenho do sistema de

informações da empresa para auxiliar na tomada de decisões e realização das

atividades.

40

3. ANÁLISES E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

3.1. Administração geral e planejamento estratégico

3.1.1. Breve histórico

Com base na análise de documentos internos da organização, que neste caso

foi o PPP 2016 (Plano político pedagógico) foram extraído trechos do documento

para uma apresentação da empresa com detalhes oficiais.

De acordo com o PPP 2016 o SENAI foi criado pelo decreto-lei nº 4048, de 22

de janeiro de 1942. O instrumento legal veio assinado pelo então Presidente da

República Getúlio Vargas e pelo seu Ministro da Educação e Saúde Gustavo

Capanema. Publicado no Diário Oficial da União em 24 de janeiro do mesmo ano.

Inicialmente teve a designação de serviço nacional de Aprendizagem dos

Industriários, já em novembro de 1942 passou a ter a denominação de Serviço

Nacional de Aprendizagem Industrial, conforme art. 1º do decreto-lei nº 4936 de 7 de

novembro de 1942.

Competia ao SENAI “Organizar e administrar, em todo o país, escolas de

aprendizagem para industriários” (...) cuja finalidade era qualificar trabalhadores para

as indústrias que se instalavam no país, com o advento da industrialização.

No ano de 1989, através do Sindicato das Industriais Madeireiras do cone sul,

iniciou-se as atividades do SENAI na cidade de Vilhena, desenvolvendo suas ações

no Centro Social Urbano –CSU, contando com apenas dois colaboradores. Por

intermédio dos empresários da indústria madeireira a Prefeitura Municipal de Vilhena

doou ao SENAI uma área para que fosse construída a Escola, que foi Inaugurada

em 1991, com dois pavilhões de oficinas devidamente equipadas, onde eram

ministrados cursos profissionalizantes para diversas áreas de trabalho.

A Escola teve como primeiro administrador o Senhor João Batista Simão.

Atendendo inicialmente o setor de transporte, com cursos de direção defensiva para

motoristas profissionais, primeiros socorros e cursos de CIPA. Neste mesmo ano

iniciou-se os cursos de educação profissional na modalidade de formação inicial e

continuada de trabalhadores, com os cursos de aprendizagem básica de mecânica

de automóveis e marcenaria, atendendo o setor industrial.

41

A princípio a Escola ministrava somente cursos de aprendizagem e

qualificação básica. No ano de 1997, a Escola obteve autorização para formar seu

primeiro curso técnico, que teve início em 18 de agosto do referido ano, com o curso

Técnico em Segurança no Trabalho concluído em 18 de dezembro de 1998.

Em 23 de agosto de 1999, iniciou -se a primeira turma do curso Técnico em

Informática. Com a demanda de mão de obra e a carência de profissionais

habilitados na área de eletricidade, no ano de2003 deu-se início a primeira turma de

Técnico em eletrotécnica. Desde então vários profissionais foram formados nesta

instituição de ensino profissionalizante. Atualmente a Unidade atua nas modalidades

de Iniciação Profissional, Aperfeiçoamento Profissional, qualificação profissional,

Aprendizagem Industrial Básica e Habilitação Técnicas (SENAI, 2015).

Por meio de questionário aplicado no departamento de recursos humanos,

obteve-se mais dados para concluir o perfil da organização, como a quantidade de

funcionários que compõem a unidade que são ao todo 75 colaboradores entre

instrutores de curso, e funcionários da parte administrativa. Quanto ao segmento da

empresa o SENAI foi criada por decreto-lei, o que torna sua origem, do segmento

público, é uma instituição sem fins lucrativos. Apesar de pública o SENAI também

obtém receita através de vendas de cursos e serviços, além dos repasses do

governo.

A unidade de Vilhena auxilia como sendo o polo mais desenvolvido da região

as cidades de Colorado do Oeste, Cerejeiras, Cabixi e Chupinguaia, que poderiam

ser até comparados à pequenas filiais de Vilhena, mas que na prática são como

desdobramentos da própria unidade, com suas próprias características e estrutura.

3.1.2. Missão Visão e Valores da instituição

De acordo com o site do SENAI-RO como missão a empresa tem objetivo:

promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de

tecnologias industriais, contribuindo para elevar a competitividade da Indústria

Rondoniense.

Referente à visão é descrita: Consolidar-se como líder nacional em educação

profissional e tecnológica e ser reconhecido como indutor da inovação e da

transferência de tecnologia para a indústria do Estado de Rondônia.

42

Os valores da instituição estão atrelados à chamada política de Gestão do

SENAI que consiste em: promover a excelência dos produtos e serviços de

educação profissional e tecnologia, visando o cumprimento da missão institucional e

objetivos estratégicos do Sistema Indústria do Estado de Rondônia, com foco na

satisfação dos clientes, na melhoria contínua dos processos de gestão e no

desenvolvimento e valorização dos colaboradores.

3.1.3. O planejamento estratégico da unidade de Vilhena

Por meio de questionário aplicado no colaborador do departamento de

planejamento e orçamento, foi identificado que cada unidade do SENAI-RO tem seu

planejamento de acordo com as diretrizes do departamento regional, sendo este de

acordo com metas repassadas pelo departamento nacional que determina o

percentual das metas, a evolução de crescimento do próximo ano de acordo com o

ano vigente.

O planejamento do ano 2015 foi realizado em Julho/2014 e retificado em

Julho/2015, assim como o planejamento de 2016 foi elaborado em Agosto/2015 e

será retificado em Julho/2016. O retificado é realizado quando há a necessidade de

novas estratégias orçamentárias. As unidades operacionais tem planejamento de

curto a médio prazo, o SENAI departamento regional tem planejamento de médio a

longo prazo.

Segundo a funcionária existem reuniões de 3º nível com os gestores de cada

setor (departamento) para apresentar seus resultados dentro do mês e planos de

ação para cumprimento das metas, tais reuniões acontecem uma vez ao mês. Há as

reuniões de 2º nível com os diretores das unidades e o setor planejamento

realizadas uma vez ao mês em Porto Velho para apresentar seus resultados e

buscar por melhorias em suas escolas; e reuniões de 1º nível com a participação da

Presidência da FIERO e os conselheiros da Federação, que irão discutir a respeito

das metas das escolas de Rondônia.

O questionário forneceu informações de que o SENAI-RO conta com o auxílio

de uma empresa de consultoria para construir e seguir suas metas regionais bem

como o plano de ação executado pelas unidades espalhadas no Estado.

Quanto as metas de cada unidade, a funcionária descreveu que são

trabalhadas em indicadores de desempenho pré-estabelecidos pelo departamento

43

regional em Porto Velho, ficando aberto também para inclusão de indicadores

internos específicos de cada unidade. Esses indicadores são trabalhados em

planilhas e gráficos alimentados pelo sistema de informação da instituição. Quanto

aos indicadores a unidade utiliza os seguintes:

Receita;

Despesa;

Gratuidade;

Inadimplência;

Matrículas;

Indústrias de pequeno, médio e grande porte;

Evasão;

Capacidade instalada;

SAC;

Turnover (Rotatividade de funcionários);

Absenteísmo.

Cada gestor responde por seus indicadores, que são discutidos mensalmente

em reuniões de 3º nível. Os indicadores que ficarem abaixo do esperado cabe ao

gestor responsável propor e executar um plano de ação para atingir o índice

desejado.

Quanto a origem das receitas, o SENAI capta a partir dos subsídios das

indústrias de Vilhena (aprox. 20%), dos cursos vendidos (aprox. 7 a 10 %), repasse

do governo federal (aprox. 5%) e programas do governo federal (65%).

A figura 15 exemplifica alguns dos indicadores trabalhos na unidade

44

Figura 15 – Exemplo de indicador de desempenho

Fonte: Planilha de indicadores do departamento de Planejamento

Se as metas não são alcançadas, há uma reunião de diretores das unidades

do estado juntamente com a direção regional para explicar o motivo do não

cumprimento das metas, pois nem sempre o desvio dos indicadores depende 100%

da escola, e sim por influência de fatores externos.

3.1.4. A matriz SWOT e as Cinco Forças de Porter no SENAI Vilhena

Como pode ser observado na análise do planejamento da unidade

concedente de estágio quando não se consegue alcançar as metas são

desenvolvidos planos de ação referente as metas e seus respectivos departamentos

responsáveis.

E através da aplicação de questionário sobre essa área na Diretoria da

Unidade e auxiliado por breves entrevistas, o estagiário pode identificar se a

ferramentas matriz SWOT e as cinco forças de Porter estavam presentes na

organização e como eram utilizadas. De fato o que a instituição denomina plano de

ação da empresa é feito utilizando-se estas ferramentas em diferentes níveis

institucionais e escalas, desde a analise SWOT de cada departamento para alcançar

as metas até o próprio planejamento anual da unidade com todas seus indicadores

para alcançar.

Logo estudar e aplicar essas duas ferramentas na organização se baseou no

estudo desse plano de ação do SENAI Vilhena. Por meio de documentação oficial

da Diretoria da Unidade o estagiário desenvolveu sua análise de resultados dessas

duas ferramentas.

45

O quadro 5 mostra uma síntese da matriz SWOT de toda organização

proveniente da mais recente reunião da diretoria com os demais departamentos.

Quadro 5 – Matriz SWOT SENAI Vilhena

Pontos Fortes Equipe unida na causa SENAI; Capilaridade positiva do SENAI.

Pontos Fracos Portfólio saturado em algumas áreas; Ausência de qualificação para a equipe de vendas e atendimento; Morosidade nos processos de compra, contratação; Marketing (fontes de divulgação); Sistemas de gestão escolar (SGE) com problemáticas.

Oportunidades União em decorrência da crise (parcerias: SEBRAE, indústrias, prefeituras). Lançar novos serviços em STI; Necessidade de capacitação à crise; Levar qualificação aos trabalhadores da indústria em crise.

Ameaças Baixo poder aquisitivo da população; Concorrência das escolas que ofertam o mesmo curso a baixo custo.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em documento da diretoria. (2015).

Após identificado os pontos que compõem a matriz SWOT, cada ponto é

trabalhado com os seguintes tópicos: ação, procedimento, prazo de início/término e

responsável pelo ponto. Os quadros 6, 7, 8 e 9 a seguir são adaptações feitas pelo

estagiário com informações extraídas de documento da Diretoria da unidade para

demonstrar como são trabalhados cada ponto da matriz SWOT.

Quadro 6 – Pontos Fortes SENAI Vilhena

PONTOS FORTES

PONTOS FORTES

Ação Procedimento Prazo

(Quando?)

Prazo (Quando?

)

Responsável

O que? Como? Início

Previsto Término Previsto

Quem?

EQUIPE UNIDA NA CAUSA SENAI

Realizar reuniões semanais administrativas entre as equipe do SENAI, explanando de forma aberta os números financeiros do SENAI e o

1ª - Utilizando de reuniões para tratar assuntos de forma bem clara referente a situação financeira do SENAI, de preferência toda sexta-feira. 2ª - Transpondo para números financeiros as consequências oriundas de fatores externos e internos,

25/09/2015 11/12/2015 Silvio

46

desempenho da equipe.

como; evasão, ociosidade de colaboradores, inadimplência, atestados, e outros itens. 3ª - Sensibilizando cada funcionário sobre o papel e a importância de cada um na manutenção financeira e qualitativa da escola.

CAPILARIDADE POSITIVA DO SENAI

Potencializar a capilaridade através de publicidade e divulgação das competências e estrutura física do SENAI

1º - Fazendo uma análise externa dos pontos fortes do SENAI na visão da comunidade/indústria; 2- Aproveitando do respeito e abrangência do nome SENAI, unindo a estrutura física de salas de aula e laboratório para elaborar uma campanha de divulgação em massa enfatizando aquilo que o SENAI tem a oferecer a toda comunidade e indústria. 3 - Realizando eventos e feiras de baixo custo, que atraiam a comunidade e indústria para dentro do SENAI, fazendo assim com que as instalações e serviços do SENAI tornem-se mais conhecidos.

28/09/2015 27/11/2015 Karlania

Fonte: Adaptado pelo autor com base em documento da Diretoria (2015).

Quadro 7 – Oportunidades SENAI Vilhena

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES


(Quando?)

Prazo (Quando?

)

Responsável



Quem?

47

UNIÃO EM DECORRÊNCIA DA CRISE (PARCERIAS: SEBRAE, INDÚSTRIAS, PREFEITURAS).

Estreitar junto as INDÚSTRIAS E COMERCIO para propor auxílio mútuo.

INDÚSTRIAS/COMÉRCIO: Estreitando o contato com indústrias locais, propondo que o SENAI leve a qualificação profissional a um preço mais acessível à população e em troca, a indústria/comércio se responsabilizaria em ceder local, ferramentas e também material de consumo para realização dos cursos.

21/09/2015

11/12/2015

Silvio


Estreitar junto ao SEBRAE para propor auxílio mútuo.

SEBRAE: Apresentando proposta ao SEBRAE alinhando o planejamento do SENAI junto ao planejamento anual do SEBRAE, realizando a elaboração da proposta de venda de cursos de acordo com os segmentos de serviço ativos no plano anual do SEBRAE.

21/09/2015

11/12/2015

Silvio


Estreitar junto as PREFEITURAS para propor auxílio mútuo.

PREFEITURA: Evidenciando aos órgãos públicos a falta de qualificação profissional e a dificuldade da população em conseguir ou manter-se empregado, elaborar proposta de venda de cursos utilizando o recurso anual destinado as prefeituras para qualificação profissional.

05/10/2015

11/12/2015

Silvio

LANÇAR NOVOS SERVIÇOS EM STI.

Intensificar a exploração nos serviços em STI

Realizar contratação de um Articulador técnico na área de STI, onde a pessoa se dedicará ao estudo e atendimento dos serviços em STI. Realizar um estudo detalhado nos municípios do cone sul e definir os principais segmentos e principais tipos de serviços que a região tem demanda ou carência. Elaborar um portfólio sustentável baseado em custos de MATERIAL, AULA HORA DE TÉCNICO E TRANSPORTE.

05/10/2015

11/12/2015

Silvio

48

NECESSIDADE DE capacitação À CRISE.

Utilizar como oportunidade o momento de crise e demonstrar a população da importância da qualificação profissional, entregando como solução os cursos ofertados pelo SENAI.

Realizando uma campanha de marketing de nível estadual demonstrando e sensibilizando a comunidade sobre a importância de estar bem qualificado neste momento de crise.

05/10/2015

11/12/2015

Silvio

LEVAR QUALIFICAÇÃO AOS TRABALHADORES DA INDÚSTRIA EM CRISE;

Elaborar proposta para atendimento as necessidades das indústrias em Qualificação Profissional

Realizar estudo junto as indústrias da região, indicando quais os seguimentos e suas ramificações estão com necessidade de profissionais qualificados ou até mesmo o aperfeiçoamento de tais. Definindo um portfólio de curso aderente a tal necessidade das indústrias. Elaborando um trabalho de divulgação em mídia das soluções oferecidas pelo SENAI (baseando-se nas necessidades das indústrias), sensibilizando a comunidade e indústria sobre as oportunidades e necessidades da qualificação e aperfeiçoamento profissional.

05/10/2015

11/12/2015

Silvio


Quadro 8 – Pontos Fracos SENAI Vilhena

PONTOS FRACOS

PONTOS FRACOS


(Quando?)

Prazo (Quando?

)

Responsável



Quem?

49

PORTFÓLIO SATURADO EM ALGUMAS ÁREAS

Realizar atualização do portfólio com base em estudo de mercado.

1- Realizando pesquisa com as empresas mediante formulário do DOCNIX (SENAI-DR-FOR-0012) 2- Enviando CIao DR com resultado prévio de pesquisa, com sugestões dos cursos mediante necessidade dessas empresas; 3- Preparando a equipe de instrutores SENAI de Vilhena para atender a demanda das empresas, mediante qualificação interna ou externa.

05/10/2015

11/12/2015

Karlania

AUSÊNCIA DE QUALIFICAÇÃO PARA A EQUIPE DE VENDAS E ATENDIMENTO

Realizar rotina de treinamentos para equipe de vendas e atendimento.

1- Criando uma proposta de treinamento com foco nas deficiências internas; 2- Realizando treinamento de venda toda última Sexta Feira ou sábado do mês; 3- Fazendo cursos on line, (captar cursos on line junto ao DR, (enviando CI de solicitação); 4- Estabelecendo procedimento padrão para o setor de articulação, que defina metas diárias para atendimento de indústria e estudo diário das necessidades do mercado.

05/10/2015

11/12/2015

Silvio

MOROSIDADE NOS PROCESSOS DE COMPRA, CONTRATAÇÃO.

Evidenciar as problemáticas causadas pela morosidade e burocratização nos processos.

1- Elaborando dossiê dos impactos no orçamento causados pela morosidade nos processos; 2- Evidenciando por CI a quantidade de processos aguardando liberação e os impactos/prejuízos internos (instrutores, ensalamento, material didático).

05/10/2015

11/12/2015

Sarah

MARKETING (FONTES DE DIVULGAÇÃO)

Otimizar o processo de Marketing.

1- Realizando um estudo no cone sul do tipo de marketing mais eficaz (panfleto, radio, outdoor, tv. Etc.) 2- Enviando solicitação à comunicação DR para criação de mídias de acordo com o estudo realizado no cone sul; 3- Preparando a equipe para uma divulgação mais agressiva.

05/10/2015

11/12/2015

Karlania

50

SISTEMAS DE GESTÃO ESCOLAR (SGE) COM PROBLEMÁTICAS

Auxiliar na correção de erros do SGE evidenciando ao responsável da implementação do sistema as problemáticas e erros ocorridos e também necessidades de funcionamento de determinada ferramenta de controle.

1- Definindo o que a escola necessita em relação ao sistema (Ativar o sistema TOTVS na sua totalidade, facilitando alguns recursos para os alunos e professores, diminuindo envolvimento de muitos setores.) 2- Enviando solicitação ao gerente de educação para auxiliar a unidade na problemática da ferramenta; 3- Treinar toda a equipe que manipula o sistema para evitar erros técnicos.

05/10/2015

11/12/2015

Viviane


Quadro 9 – Ameaças SENAI Vilhena

AMEAÇAS

AMEAÇAS


(Quando?)

Prazo (Quando?

)

Responsável



Quem?

BAIXO PODER AQUISITIVO DA POPULAÇÃO

Estruturar o portfólio de cursos para atendimento a diversas classes A, B e C.

1- Incluindo no portfólio SENAI maior diversidade em cursos de curta duração com baixo custo, para que seja atrativo à comunidade de baixa renda com interesse em qualificação profissional; 2- Solicitando junto ao DR, revisão das memórias de cálculo dos cursos de qualificação e aperfeiçoamento; 3 - Verificando com a equipe de instrutores uma nova proposta de atuação junto à comunidade.

05/10/2015

11/12/2015

Sarah

CONCORRÊNCIA DAS ESCOLAS QUE OFERTAM O MESMO CURSO A BAIXO CUSTO

Estruturar a equipe SENAI Vilhena, levando em consideração a qualidade e o bom atendimento, sendo

1- Realizando um estudo de mercado junto à comunidade e empresas para atender de forma eficaz essa necessidade; 2- Preparando a equipe em geral para trabalhar de forma transparente, se especializando na qualidade e bom atendimento; 3- Investindo na qualificação

05/10/2015

11/12/2015

Karlania

51

referencial de educação e se sobrepondo à concorrência.

interna; 4- Discutindo as fraquezas internas e verificando os pontos a serem melhorados, como o fator: Comunicação


Para aprofundar sobre as forças competitivas de Porter também foi aplicado

um questionário no Diretor da Unidade. Questionado sobre os concorrentes

diretos/indiretos do SENAI, o Diretor respondeu que há concorrentes diretos e

indiretos como, SENAC, SENAR, SENAT, IFRO e outras empresas menores que

atuam na qualificação profissional. E mesmo atividades com distintas são

concorrência além de que em algum momento pela oferta de cursos de mesma área

como gestão, informática e mecânica se tornam concorrentes. Outro fator de

concorrência são aqueles clientes em dúvida na área que gostaria de se qualificar,

então essas instituições se tornam um concorrente mais direto.

Referente à saturação e espaço no mercado para o SENAI o Diretor

respondeu que pelo motivo do SENAI estar a mais de 20 anos no cone sul do

estado, o nome tem um destaque maior e com isso leva vantagem. Com mais de

4500 alunos formados anualmente desde 2012 até o ano corrente, o mercado ainda

tem espaço para crescimento nesse ramo de atuação, devido às maiores exigências

de profissional qualificado dentro das indústrias.

Quanto ao peso dos compradores e dos fornecedores, o que foi respondido

pelo diretor é que o peso principal dá-se nos compradores quase que

exclusivamente, devido ao fato que o planejamento do SENAI leva em consideração

a necessidade e demanda da indústria/população.

As considerações iniciais que se observadas são relacionadas com a

vantagem que o SENAI-Vilhena possui em relação a seus concorrentes. Começando

pela vantagem histórica, o pioneirismo na cidade e em eventos que participou e

promoveu agregaram valor ao nome da entidade ao longo de suas operações, o fato

que é referência em aprendizagem industrial, visto que é a função original do SENAI,

o que fornece vantagem competitiva na execução dos cursos oferecidos, e

praticamente um monopólio deste tipo de formação na cidade e região, ficando mais

concorrido apenas cursos técnicos e profissionalizantes.

52

3.2. Organização sistemas e métodos

3.2.1. Estrutura organizacional da entidade

O SENAI possui uma estrutura organizacional definida pela direção regional

(DR) situado na capital do estado que especifica através do organograma

apresentado na figura16 como são distribuídas as relações hierárquicas e funcionais

da instituição no âmbito regional.

Figura 16 – Organograma SENAI – Departamento Regional (DR)

Fonte: Portal SENAI (2015).

53

Por meio de observação do estagiário e uma breve entrevista com o

colaborador do departamento de recursos humanos foi constatado que a unidade

concedente do estágio possui uma estrutura organizacional formal, porém sem ter

estabelecida um organograma oficial das funções desempenhadas na unidade bem

como suas relações hierárquicas de subordinação, ficando restrito apenas a uma

concepção abstrata e subentendida da relação de “manda-obedece”, sem nenhuma

representação oficial.

Através da aplicação de questionários foram coletados dados oriundos dos

colaboradores da entidade para poder traçar um esboço de um organograma que

refletisse a realidade da organização dos departamentos dentro da unidade e como

se relacionam entre si.

A figura 17 mostra o organograma administrativo resultante da pesquisa

interna.

Figura 17 – Organograma Funcional SENAI- Vilhena

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

De acordo com a figura17, demonstra-se o relacionamento hierárquico dos

departamentos da organização, partindo da função superior que é a diretor de

unidade, a partir do qual se desdobram os demais departamentos. De acordo com

as informações geradas pela aplicação dos questionários de OSM o estagiário

54

traçou as funções desempenhadas por cada departamento e suas relações de

subordinação, sendo então os seguintes áreas funcionais na unidade de Vilhena:

O diretor de unidade: que exerce a direção da escola, tendo como

responsabilidades o bom andamento dos setores, cumprir com as

metas estabelecidas, apesar de estar no topo do organograma ele

precisa prestar contas à diretoria regional que não está representada

na imagem.

Compras: desempenha funções relacionadas a processo de licitação

(cotações, termo de referência, conferencia de documentações)

montagem de processos, gerenciamento de processos, envio de NF

(nota fiscal) para pagamento, folha ponto, almoxarifado, agendamento

de veículo;

Planejamento e Orçamento: Desempenha funções como análise

orçamentária, o planejamento anual da unidade de Vilhena,

acompanhamento dos indicadores de desempenho, realiza

transposição de contas, o planejamento de produção e suporte aos

setores;

Articulação e Vendas: Venda de Cursos, atendimento e negociação

com Industrias e Empresas;

Financeiro: Efetua funções como recebimento de boletos, pagamento

de notas, controle de contas e outras atividades relacionadas à essas

atividades;

Recursos Humanos: Desempenha atividades de fechamento de folha

de pagamento, realiza conferencia de ponto eletrônico e faz

acompanhamento dos colaboradores na organização;

Tecnologia da Informação: Administrar/manter Servidores de Rede,

gerenciar, prestar manutenção, aplicar configurações e levantar

serviços de redes conforme necessidade de T.I da unidade;

Supervisão: auxiliar professores em atividades pedagógicas;

acompanhar plano e ensino e atividades de aprendizagem; registrar

APS – alunos e professores, reunião de líderes; reunião com

instrutores; reunião de acompanhamento supervisão;

55

acompanhamento dos diários, orientação de alunos; necessidades de

materiais para a aula; plano de curso;

Almoxarifado: exerce como função o tramite de nota fiscal, recebimento

de mercadoria, entrega de mercadoria, solicitação de mercadoria

organização e armazenamento, controle de Patrimônio, movimentação

de patrimônio, auditoria e baixa de patrimônio;

Biblioteca: realiza atividades de atendimento a alunos que utilizam a

biblioteca, gerenciamento do acervo bibliográfico, SAC, TCC;

Suporte e manutenção: subordinado à supervisão, tem como função a

limpeza e conservação do ambiente da organização, bem como

realizar reparos e reformas;

Atendimento: tem como função atendimento ao público, atendimento

telefônico, requerimentos, matriculas, material de divulgação do curso;

Secretaria: desempenha atividades como relatórios de aprendizagem e

atendimento as empresas que possuem jovem aprendiz, emissão de

correspondências, atendimento ao aluno, lançamento de horários SGE,

acompanhamento dos sistemas SIGE, SCOP, SISTEC,

acompanhamento das resoluções e pareceres referente a educação

profissional.

Unidade remota-CHP: subordinada à secretaria escolar essa divisão

auxilia remotamente à unidade escolar da cidade de Chupinguaia e

desempenha funções como auxiliar o Instrutor, imprimir apostilas,

atendimento ao público referente aos cursos que o SENAI oferece

fazer matricula de alunos, folha ponto.

Dentre os departamentos, vale destacar a relevância do departamento de T.I

como espinha dorsal da comunicação e meio de circulação das informações pela

organização integrando os departamentos como um todo num sistema

informatizado, este departamento é quem garante o fluxo de dados dentro da

organização e fora desta quando esta entra em contato com outras unidades do

SENAI e com a o departamento regional (DR) em Porto Velho, para recepção e

envio de informações.

56

O departamento de Supervisão também é muito relevante pelo fato que

possui mais departamentos que se reportam inicialmente para ele. A supervisão

como o nome sugere realiza todo o trabalho mais próximo ao aluno como também

serve de ponte entre docentes discentes e a administração da unidade de ensino.

Funções primordiais envolvendo a concepção e fluidez dos cursos oferecidos pela

instituição bem como o relacionamento de professores e alunos são feitos e

intermediados por este departamento.

3.2.2. O processo principal da organização

Por ser uma instituição de ensino o SENAI realiza como atividade principal e

norteadora de suas funções a atividade básica de planejamento de cursos sua

implantação e finalmente a disponibilização para o público consumidor desses

serviços a atividade de matrículas é essencial para impulsionar a unidade adiante no

mercado. Sendo assim o fluxograma da principal atividade analisada pelo estagiário

é o processo de matrícula na unidade de ensino.

A figura 18 representa graficamente o fluxograma do processo de matrícula

no SENAI Vilhena.

57

Figura 18 – Fluxograma de matrícula no SENAI Vilhena

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

A construção deste fluxograma deu-se apor meio de uma entrevista com a

colaboradora do departamento de atendimento, a qual descreveu sucessivamente

cada etapa do processo de matrícula e que posteriormente o estagiário utilizou para

a elaboração da figura.

O processo matrícula então dá-se início propriamente dito pelo consumidor

que chega a instituição para efetuar sua matrícula, após ser recepcionado no

departamento de atendimento, este mesmo exige cópia da documentação do

indivíduo interessado e é feita uma matricula prévia do aluno no sistema da unidade

Os cursos do SENAI tanto os de gratuidade e os vendidos são oferecidos levando-

se em consideração cálculos de orçamento com vários indicadores, em destaque a

quantidade de alunos matriculados, sendo assim as documentações de matrículas

ficam armazenadas em arquivos até que seja atingida a quantidade de alunos

necessária para que o curso seja sustentável obedecendo o prazo de início das

aulas, esse procedimento pode levar até trinta dias, variando conforme a

antecedência de divulgação do curso e a velocidade em que são preenchidas as

vagas.

Caso a turma alcance a quantidade necessária de alunos, os documentos

arquivados são enviados para a secretaria, esse procedimento ocorre com pelo

58

menos cinco dias de antecedência do início das aulas, durante esse prazo é

efetuada a matricula oficial no sistema do SENAI que dará início ao histórico de cada

aluno durante o curso e podendo ficar armazenado mesmo após conclusão do curso

para eventuais consultas e outras matrículas que o indivíduo venha a realizar na

entidade.

Olhando o outro lado do fechamento do curso quando não há matrículas

suficientes para completar a turma o SENAI dá um prazo extra para que seja

intensificado a divulgação e o esforço para o preenchimento dessas vagas, caso

esse prazo seja suficiente continua-se o procedimento enviando os arquivos para a

secretaria e completando se o processo. Caso contrário o curso é cancelado ou

adiado para outro momento oportuno, nesse ponto os documentos arquivados ficam

disponíveis para que seus respectivos donos possam pegá-los, após esse

procedimento aqueles documentos cujo titulares não se manifestarem serão

arquivados em outro local destinado a eles, ficando ali pelo prazo de até um ano de

arquivamento, sendo após esse período levados para incineração e finalizando o

processo.

Antes do cliente se interessar no curso faz se necessário comentar que os

cursos oferecidos são aqueles aprovados pelo planejamento anual da entidade e

que através de divulgação nos meios de comunicação e pelo departamento de

articulação e vendas os potenciais clientes optam por participar com antecedência

de ao menos um mês do início do curso.

3.3. Sistema de informação no SENAI

Um componente essencial da instituição e que desempenha papel

fundamental no desenvolvimento das atividades no SENAI é o sistema de

informação adotado pela organização, essa área é praticamente exclusiva do

departamento de Tecnologia da informação, as informações obtidas para o relatório

são oriundas de aplicação de questionário neste departamento.

Quanto o tipo de sistema de informação que a empresa utiliza o funcionário

respondeu que a unidade de Vilhena utiliza sistemas que integram diversos níveis e

59

funções organizacionais, possibilitando a troca de informações entre diversos

setores das Escolas SENAI do Estado de Rondônia, sendo computadorizados,

realizando transações rotineiras como folha de pagamento, pedidos de compra,

registros e transações financeiras, controle de diários, horários e dentre outros, onde

os recursos são pré-definidos de forma que os chefes de setores possam monitorar

e acompanhar os processos desenvolvidos dentro da organização, o sistema

oferece suporte ao nível gerencial através de relatórios, históricos de acessos,

planejamentos orçamentários e as metas a serem e que foram cumpridas, através

de métodos de gestão a vista.

O funcionário também respondeu que o sistema interliga todos os

departamentos da instituição facilitando troca de dados e informações entre eles de

acordo com suas restrições de acesso e permissão, há também interligação via

internet com as demais unidades no Estado em destaque para a matriz em Porto

Velho, através de um fluxo de informações multidirecional entre as unidades e a

matriz.

Quanto às informações geradas e que trafegam no sistema gerencial da

empresa o funcionário respondeu que são registro de transações e informações

necessárias para o funcionamento da organização, relatórios sobre o desempenho

da organização, relatório e gerenciamento de compras e aquisição, transações

financeiras, folha de pagamento e para controle dos alunos como portal do professor

e portal do aluno, todos os setores são integrados, fazendo com que cada um tenha

acesso às informações de seu interesse.

Foi observado os componentes básicos de um sistema de informações

gerencial na organização, questionado sobre a dependência de computadores e

equipamentos eletrônicos o funcionário ressaltou que apesar da alta dependência do

uso de computadores o SENAI tem vantagem em sua utilização de sistemas

computadorizados e uma rede intranet e extranet pela praticidade e velocidade, o

SENAI se apoia na qualidade de seus equipamentos, e mesmo em casos de pane

no fluxo do sistema, há ainda movimentação de informações através de outros

meios físicos que auxiliam nas tomadas de decisão da organização.

O departamento ainda cedeu um modelo de rede em que a unidade SENAI de

Vilhena está inserida junto com as demais unidades no Estado. A figura 19

representa graficamente este modelo.

60

Figura 19 – Modelo da rede intranet do SENAI

Fonte: Documentação do departamento de TI.

A figura 19 ilustra a como se conectam as unidades de ensino do SENAI entre

si e com a matriz em Porto Velho. Cada unidade possui seus servidores internos que

satisfazem as necessidades internas destas unidades, por sua vez estes servidores

trocam informações entre si dentro do Estado formando uma grande rede de intranet

do SENAI em Rondônia.

De acordo com informações do colaborador do departamento de TI por meio

de entrevista não há ligação de servidores entre estados, por motivos como

complexidade da estrutura de servidores necessária para satisfazer o intenso

volume de informações que seriam trocadas, ainda que tenha troca de informações

dos departamentos regionais (nas capitais) com o departamento nacional (DN) do

SENAI com finalidade entre outras de cumprimento de metas e indicadores de

desempenho, mas sem uma rede realmente conectada nacionalmente.

61

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho teve como objetivo observar através do estágio se as

áreas estudadas na teoria poderiam ser encontradas na prática das atividades

desenvolvidas na entidade concedente do estágio.

Quanto a proporção de sucesso dessa observação pode-se dizer que as

áreas estudadas na teoria foram encontradas em diferentes modos de aplicação

dentro da organização, visto que há o uso de algumas ferramentas abordadas no

referencial teórico, bem como outras ferramentas pouco conhecidas pela empresa,

além do fato de que foi observado outras denominações para a mesma ferramenta,

o que não significa a não utilização desta, uma vez que os resultados obtidos pelo

uso são semelhantes.

Outra consideração relevante e que influenciou muito nos resultados do

relatório é que a instituição concedente do estágio é uma das unidades do

departamento regional na Capital Porto Velho, logo as unidades em cada município

possuem muitas características observáveis de filiais.

A área de administração geral e planejamento estratégico da unidade é feita

obedecendo rigorosamente diretrizes estabelecidas pela matriz, como a visão,

missão e valores, bem como todas as metas que a organização tem que cumprir

anualmente, o estudo dessa área mostrou que a empresa faz uso das técnicas de

matriz SWOT e as cinco forças de Porter.

Quanto à aplicação da matriz SWOT na organização, é relevante mencionar

que apesar da matriz usar o cruzamento entre os pontos para gerar as estratégias

corporativas, não é basicamente o que se encontrou em seu uso na unidade SENAI

Vilhena, visto que os próprios pontos eram trabalhados separados e a ações

geradas resultavam dessa análise individual e não primariamente do cruzamento

dos pontos entre si, o que não exclui o fato de que parte da ação tomada em cada

ponto gerou resultado semelhante quando o estagiário fez o cruzamento dos pontos

na matriz.

Quanto às cinco forças de Porter, já são observáveis na criação da própria

matriz SWOT, pelo fato que as oportunidades e as ameaças da matriz são fatores

externos e sem controle da organização e que são analisados com mais

profundidade através do uso destas cinco forças.

62

Encontrar essas técnicas em uso pela organização demonstra que a direção

da unidade utiliza técnicas conceituadas na administração estratégica para criarem

seu planejamento, isto possibilita qualificar positivamente a administração da

organização neste quesito.

Referente à missão, visão e valores da unidade de Vilhena, o padrão é o

estabelecido pelo Departamento Regional responsável por todas as unidades do

estado de Rondônia. Cabe a cada unidade de ensino incorporá-los em seu

cotidiano, isso não significa algo que está impregnado na mente dos funcionários a

ponto de decorá-los, mas que existem subentendidas em cada um como foi

observado pelo estagiário.

A área de OSM gerou resultados muito proveitosos, tanto para o estagiário na

construção de seu relatório bem como contribuição para a organização concedente

do estágio. As ferramentas fluxograma e organograma geraram representações

gráficas úteis para a organização, a unidade de Vilhena não possui um organograma

oficial da parte administrativa, a administração possuía como base apenas o

organograma geral do SENAI-RO, o organograma resultante do relatório de estágio

foi sugerido para a diretoria da organização.

Não havia também documentação que descrevesse e representasse a

principal atividade da empresa que era a matrícula de alunos, a ferramenta de

fluxograma aplicada pelo estagiário gerou uma representação gráfica da atividade

que também foi sugerida à empresa. Das três áreas abordadas no relatório OSM foi

a que o estagiário mais pôde trazer contribuições significativas.

A área de Sistemas de Informação, mostrou-se relativamente previsível pelo

que o estagiário esperava encontrar na organização. Seja pelo porte da

organização, como também pelas atuais tecnologias disponíveis para os sistemas

de informação. O destaque vale para a alta informatização dos processos da

organização e a comunicação direta com o departamento regional em Porto Velho

bem como outras unidades regionais via intranet.

O departamento de TI apesar de, teoricamente, não representar o que é

totalmente sistemas de informação, mas sim parte desta, lhe é atribuído tal

característica, devido entre outros, as diversas interpretações que são dadas a

sistemas de informação e sua relação quase que imediata com computadores e

programas de gerenciamento empresarial. Essa interpretação se não observada

com cuidado pode acabar gerando negligências para com os demais componentes

63

de um sistema de informação que em sua totalidade engloba a organização como

um todo.

Quanto ao desenvolvimento do estágio algumas considerações são

importantes serem citadas para esclarecerem os desafios encontrados pelo

estagiário e servirem de base para sugestões para trabalhos futuros que venham a

serem desenvolvidos na entidade por outros estagiários.

A recepção do estagiário na organização e sua alocação dentro da equipe foi

considerada agradável, apesar da experiência com estagiários não transparecer

algo normal na rotina da empresa, isso se dá em partes pelo fato que não há um

vínculo forte entre a universidade com a instituição nem o fato que o supervisor do

estagiário na organização possui diversas atribuições que não lhe permitiu dar um

atendimento mais exclusivo para o estagiário, o que tornou a concessão do estágio

algo não totalmente planejado na organização, salvo pelo comprometimento positivo

dos departamentos e da diretoria na resolução dos questionários e eventuais

dúvidas do estagiário, exigiu-se proatividade do mesmo para o desenvolvimento das

atividades e estudo das áreas.

Para futuros relatórios de estágio e eventuais trabalhos de pesquisa o SENAI

de Vilhena pode contribuir muito cientificamente, pois além das três áreas abordadas

no relatório, outras áreas disponíveis para estudos seriam proveitosas de se aplicar

na instituição.

A área de gestão de pessoas poderia contribuir muito para a melhoria da

gestão dos colaboradores e indicadores de desempenho, e não pôde ser trabalhada

pelo estagiário pela limitação das áreas escolhidas, bem como marketing, finanças e

orçamento, que são áreas que a empresa demanda mais controle e qualidade nos

processos e que resultariam em dados quantitativos que auxiliariam na mensuração

das atividades nessas áreas na organização, trazendo outra abordagem além da

qualitativa abordada por este relatório e que em conjunto com este somar-se-iam as

contribuições tanto para empresa quanto para o estagiário.

64

REFERÊNCIAS

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desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. 2ª

edição. São Paulo: Atlas, 2007.

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São Paulo: Abril, 1982.

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abordagem teórica e prática da engenharia da informação. 3ª ed. São Paulo: Atlas,

2006.

BERNARDES, Cyro. Teoria geral das organizações: os fundamentos da

administração integrada. São Paulo: Atlas, 1991.

CRESWELL, John W. Projeto de pesquisa: métodos qualitativos, quantitativos e

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Marketing e Posicionamento Competitivo. 3ª ed. São Paulo: Pearson Prentice

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MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de Metodologia Científica. 6.

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65

--------------------Técnicas de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia

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MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração. São Paulo:

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos:

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ROLDAN, Lucas B. Caderno de Organização, Sistemas e Métodos Dom Alberto.

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SIENA, Osmar. Normas para elaboração e apresentação de trabalhos

acadêmicos: projeto, monografia, dissertação e artigo / Osmar Siena, Clésia Maria

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de recebíveis: um estudo de caso em uma empresa de pequeno porte de

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66

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<http://www.ro.senai.br/portal/app/webroot/index.php?option=com_content&view=arti

cle&id=6&Itemid=12>. Acesso em 22/10/2015.

67

APÊNDICES

APÊNDICE I:

Quesionário01 sistemas de informação.

1 - A empresa utiliza algum tipo de sistema de informação? Faça uma descrição

técnica.

2 - O sistema utilizado interliga todos os departamentos/áreas da organização?

3 - O sistema tem ligação com outras filiais ou matriz? Existe troca de informações

multidirecional (entre unidades) ou unidirecional (filial para matriz)?

4- Quais os as principais informações geradas pelo sistema de informação da

empresa? Qual área da organização faz mais uso dessas informações?

5 - Descreva o grau de informatização da empresa, levando em consideração o

equipamento à disposição e o nível de dependência da tecnologia para a tomada de

decisão e desenvolvimento das atividades da empresa.

6 - Elaborar um fluxograma que sintetize o caminho que a informação

percorre dentro do sistema de informação da organização.

Questionário 01 Administração geral e planejamento estratégico –

aplicado na diretoria

1 - Qual a quantidade de funcionários?

2 - Qual o segmento da empresa? (Indústria, comércio, serviço, setor público,

terceiro setor).

3 - Qual(is) produtos/serviços comercializados pela empresa?

4 - Qual o tempo de atuação de mercado?

5 - Faça uma descrição das filiais se houver e quais municípios são

atendidos.

6- Relato da(s) principais atividades desenvolvidas nos últimos dois (2) anos

pela organização.

7- Quais as políticas e diretrizes, missão, visão e valores da organização?

Questionário 01 OSM – aplicado na diretoria.

1. Quais os concorrentes diretos/indiretos da empresa? Descreva o tipo de

concorrência.

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2. Como considera o grau de concorrência com outras empresas? O mercado

(Regional) está saturado ou ainda vê folga para as atividades da

organização?

3. Qual o grau de influência dos clientes (População) na decisão de ofertar e

planejar novos serviços? Justifique a importância dada.

4. Descreva sua visão sobre o desenvolvimento econômico, demográfico,

político da região em que a empresa está inserida e como isso pode ser

aproveitado como oportunidade de crescimento.

5. Baseado na mesma visão de mercado da questão anterior descreva as

principais ameaças que a empresa deverá prevenir.

Questionário 02 OSM – aplicado nos gestores de cada departamento

1. Identifique seu departamento/setor.

2. Descreva as funções que você realiza nesse departamento/setor.

3. A qual setor da empresa seu departamento responde/é subordinado

primeiramente?

Questionário 02 - Administração Geral e Planejamento Estratégico

1. Qual a origem dos recursos financeiros (receitas) da empresa? A sua

composição de acordo com o percentual de cada tipo de entrada (origem do

recurso)?

2. A empresa é quem faz seu próprio planejamento estratégico? Senão,

dizer quem é o responsável (entidade, matriz, etc.) que realiza essa operação.

3. Como é composto o planejamento estratégico da empresa? Quais

ferramentas/métodos utilizam?

4. Quando é feito o planejamento? O que é levado em consideração na

elaboração deste?

5. É um planejamento para curto prazo longo ou ambos?

6. Existem indicadores de desempenhos? Metas?

7. A empresa tem um plano de ação para seguir esse planejamento

estratégico? O que ela faz em caso de metas não alcançadas?

8. Existem reuniões relacionadas com o planejamento? Comente-as.

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Questionário03 -Administração Geral e Planejamento Estratégico

1. Já conhecia ou ouviu menção sobre a ferramenta de planejamento matriz

SWOT? É semelhante a algo que já tenha usado na organização para

planejamento ou solução de problemas?

2. Preencha o quadro a seguir da matriz SWOT com os quesitos que considera

servirem para cada opção da matriz, use as perguntas de referência para

auxiliá-lo.

Forcas:

Quais suas melhores atividades?

Fraquezas:

-de-obra é capacitada?

funciona?

Oportunidades:

positivamente a empresa.

Ameaças:

São forças externas que influenciam negativamente a empresa.

S W

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