ROMPENDO AS BARREIRAS DA ADMINISTRAOA Necessria Desorganizao Para Enfrentar a Nova RealidadeAutor: Tom Peters Trata-se de uma obra audaciosa que mostra no apenas os caminhos para sair da depresso econmica do incio dos anos noventa, mas tambm os novos rumos para uma economia saudvel que nos levar de forma satisfatria para o sculo XXI. O autor prev que em um futuro prximo as organizaes, como ns as conhecemos, no mais existiro. "Os mercados esto se fragmentando. As ofertas de produtos se multiplicam. Todos os bens e servios esto se tornando bens da moda", diz Peters. Bem-vindos "nova economia", onde grande parte do trabalho ser "intelectual", realizado por redes semipermanentes de pequenos (10-20 pessoas!) grupos orientados para projetos cada um deles um verdadeiro centro de oportunidades, onde a necessidade de rapidez e flexibilidade sela o destino das estruturas gerenciais hierrquicas nas quais ns e nossos ancestrais crescemos. A idia da moda que encerra a inconstncia, a instabilidade, a efemeridade, a transitoriedade como sinais de tudo o que fazemos enervante para muitos de ns. Mas, utilizando estudos de casos, Peters mostra como as transformaes extraordinrias que estes tempos revolucionrios pedem esto sendo realizadas hoje por pessoas reais, em "organizaes" reais, lderes em cada segmento e ele revela quo libertadoras as novas estruturas podem ser, tanto para o indivduo quanto para a sociedade. I A NECESSRIA DESORGANIZAO: OS NOVOS EXEMPLOS A Caminho da Moda, do Inconstante, do Efmero A definio de cada produto e servio est mudando. preciso tornar-se soft, cada vez mais soft, o mais soft possvel. Tornar-se instvel, efmero, moda. Uma exploso de novos concorrentes, a elevao do padro de vida no mundo desenvolvido e as novas tecnologias sempre presentes esto liderando as novas tendncias. A mudana atinge voc. Voc no pode se esconder. "Soft" a nova tendncia mundial. Inclui as ferramentas para a criao de produtos atualizados (design auxiliado por computador, fabricao auxiliada por computador, engenharia auxiliada por computador, engenharia de software auxiliada por computador, fabricao integrada por computadores e assim por diante); inclui as ligaes instantneas entre produtores e fornecedores e distribuidores, chamadas intercmbio de dados eletrnicos (EDI do ingls Electronic Data Interchange) que reduzem dramaticamente o tempo que se leva para se fazer qualquer coisa, e possibilita a atualizao do produto. a inteligncia "embutida" nos produtos ou melhor, embutida nos microprocessadores que esto em quase tudo atualmente, desde o toalete at o carrinho de compras, at o forno e a casa. "Soft" a nfase no design industrial e na facilidade de utilizao dos produtos, e tambm os novos mtodos de estabelecer alvos de marketing por meio de bancos de dados relacionais auxiliados por sistemas especializados (que permitem a Nintendo, por exemplo, acompanhar diretamente milhes de clientes e tentar satisfazer as necessidades individuais), e o processo de se "transformar tudo em diverso", como transformar um supermercado em um "Palcio de Versalhes". Um mundo comercial onde tudo se torna "soft", "inconstante", vira "moda"- um mundo onde a Disney e a J. P. Morgan (respectivamente, entretenimento e servios financeiros) tomaram o lugar da USX e da Primerica (ao e latas) na lista de Dow Jones e , para a grande maioria, um mundo maluco. Como se pode lidar com um mundo louco seno com organizaes malucas, cheias de pessoas malucas? Minha resposta: impossvel!

2 Organizaes malucas Nenhuma outra grande fbrica foi to audaciosa ao enfrentar os desafios do amanh como a ABB - Asea Brown Bovery, com sede em Zurique e receita de US$ 28,9 bilhes, em 1991. Quase de um dia para o outro cortou 95% do staff corporativo agora a empresa gerencia um contingente de 150 pessoas, espremidas num edifcio modesto em frente a uma estao de trem na parte oeste da cidade. Para lidar com um ambiente sempre atualizado mesmo nas indstrias mais pesadas que se possa imaginar a ABB "desorganizou" 215.000 pessoas em 5.000 centros amplamente independentes de lucro que tm, em mdia, 50 pessoas cada. De fato, unidades independentes de pequena escala e mesmo unidades de uma pessoa desempenharo o papel lder em responder a uma mercado em constante mudana. Da a expresso "nova numerologia". A seguir, para exemplificar, so dados alguns dos "nmeros-chaves" que emergiram de mais de 50 estudos de caso neste livro.

Um Esse nmero representa "todo-mundo--uma-pessoa-de-negcios" o "entrepreneur que faz parte da folha de pagamentos de uma grande empresa", o indivduo "informatizado". O empregado, com perfil novo, est fortalecido e tambm tem acesso, via tecnologia da informao, entre outras coisas, a todas as informaes da empresa. Dois a Quatro So os "miniempreendimentos". No h exemplo melhor do que as "duplas assistenciais" no Centro Mdico Regional de Lakeland, Flrida, onde uma enfermeira e um tcnico de laboratrio, amplamente treinados, podem desempenhar para um paciente cerca de 80% de todos os servios necessrios (servios que costumavam exigir dzias de pessoas). Sete a Dez So os grupos de trabalho auto-suficientes e auto-geridos. As equipes que preparam as salsichas para Johnsonville Foods fazem de tudo desde a contratao e demisso, a avaliao de desempenho, contabilidade, engenharia, propostas de oramento de capital, e at mesmo a anlise de estratgia. Trs a Doze So as equipes de projetos. Quase todo o trabalho do futuro ser realizado em configuraes de projeto. As equipes funcionais desaparecero. A empresa de servios profissionais o melhor modelo possvel para a sobrevivncia futura. A equipe "mdia" consistir de vrias pessoas de diversas "organizaes", com diferentes qualificaes. As redes de trabalho de partes das empresas se uniro para explorar a oportunidade de mercado e talvez fiquem juntas por alguns anos, e ento se dissolvero, por completo, do mesmo modo. Doze a Vinte Chamo isso de "um miniempreendimento", ou seja, pequenos negcios que, num piscar de olhos, podem atender a um pedido, desde a sua solicitao at a entrega, em questo de algumas horas. Quarenta a Duzentos Lembra-se das "organizaes" de 50 pessoas os centros de lucro independentes na gigantesca ABB? Acredito que existe algo de especial para o mundo inconstante de hoje no nmero (aproximado) de 50 pessoas.

Empresas de servio profissional como "organizaes" modelos Todas as empresas esto se tornando empresas de servios profissionais. Elas j se organizaram h muito tempo de uma forma diferente, para lidar com seu ambiente, inconstante e historicamente mais, sujeito a mudanas, de contatos temporrios. Costumvamos considerar essas empresas de "servios" como sendo "perifricas" ou como parasitas que 2

3 dependiam dos "verdadeiros" produtores. Isso no acontece mais. Tais empresas so puro "jogo de conhecimentos". Brainware/knowledgeware/software/"indivduos informatizados"/ "crebros disseminados" so os termos esquisitos que descrevem melhor a empresa bem sucedidas, como tambm as "softs". Mesmo os poucos funcionrios que continuam na fbrica ficam mais tempo olhando para os terminais de computadores, acompanhando o progresso por meio de dados estatsticos, trabalhando em projetos de equipe no desenvolvimento de novos produtos ou no aperfeioamento dos j existentes, e podem ser encontrados, habitualmente, em visitas a clientes, distribuidores e vendedores. Mercados, Malditos! (e tentativas) A moda exige organizaes malucas. E requer inovao contnua. A inovao introduzida gradativamente, por sua vez, leva-nos a um fim: injetar os ventos violentos do mercado em cada canto e esconderijo da empresa. A inovao consiste em aprender que em um mundo em constante renovao devemos criar organizaes que tentem, pelo menos, sobreviver aproximando-se do mercado, atribuindo responsabilidades aos malucos e mantendo-se pequenas para mudar mais rapidamente sua linha de ao. Tudo isso resulta em "como destruir sua empresa antes que um concorrente faa isso", nas palavras de um executivo. uma perspectiva problemtica, para no dizer terrvel, mas no mundo dos loucos no h outra escolha seno optar pelas estratgias violentas de injeo do mercado; pelo desmembramento voluntrio (atacando a si prprio antes que um raider faa isso); pela perestroika dentro da empresa; pela invaso de "outsiders" de todos os tipos (quase todas as equipes deveriam incluir clientes, distribuidores e vendedores); pela destruio da cpula administrativa e dos quartis-generais; pela "desverticalizao"; e pelas subcontrataes de quase tudo e pelo menos de uma parte substancial de tudo. Ouvir tambm o cliente de extrema importncia mas confiar na intuio, aproveitar a oportunidade para lanar novos produtos que os clientes no podem nem mesmo imaginar tambm "superimportante" num mundo em constante renovao. O que o cliente poderia lhe dizer sobre os tnis Disc System, da Puma, antes de serem lanados? Em direo insensatez Se voc no se sente louco, voc no est de acordo com os novos tempos! Este ponto vital. So tempos malucos. Organizaes malucas. Pessoas malucas, capazes de lidar com a rapidez, a fugacidade, as mudanas e renovaes constituem um requisito para a sobrevivncia na EDS, CNN, GM, Du Pont e Sears Roebuck. Ningum pode escapar das garras da renovao de tecnologias radicalmente alteradas e de um contexto competitivo completamente maluco. E apesar disso, a maioria de nossas organizaes e seus lderes est muito longe da insensatez. Gosta da palavra "efmero" quase tanto quanto de "moda" ou "renovao". De fato, adoro falar dos "quatro efmeros": "organizaes" efmeras...reunidas em... combinaes efmeras... gerando...produtos efmeros... para...mercados efmeros...RAPIDAMENTE. Todas as empresas que examinamos est tentando fazer algo interessante. E tentar fazer algo interessante perseguir as quatro efemeridades, se voc preferir muito mais importante do que ficar acomodado, experimentando um pouco aqui, um pouco ali. Os tempos audazes exigem lderes audaciosos. II - APRENDENDO A AGITAR Por que os outros no conseguem o padro da Sony, Intel ou Honda? A resposta breve que as organizaes so projetadas (ou mal projetadas) para sugar o tempo como uma esponja. George Stalk Jr. E Thomas M. Hout, do Grupo de Consultoria de Boston, estabelecem uma srie de regras, com base em pesquisas meticulosas. Nada mais "impressionante" amedrontador! do que a "regra de 0,05 a 5". Funciona assim: "A maioria dos 3

4 produtos e... servios responsvel por apenas 0,05 a 5% do tempo que sua companhias oferecem sob a forma de produto". Reverta esses dados e voc ter o fenmeno de 95 a 99,95% de desperdcio de tempo. Em mdia! A idia e a necessidade de fazer tudo mais rapidamente difcil de desafiar. O problema que a velocidade significa muito mais do que ir mais rpido. por isso que optamos pela agitao, e no pela rapidez em si, como o motivo principal desta seo. Para que ocorra a identificao plena com o cliente, para se envolver em esquemas de trabalho sempre em renovao, com colegas sempre diferentes, a fim de desenvolver e colocar no mercado produtos revolucionrios (com rapidez), necessria uma cultura impregnada pela agitao. O processo da Ingersoll-Rand, lder da indstria na fabricao do Cyclone Grinder, um esmeril manual com propulso a ar, usado para remoo de materiais e acabamento fino (polindo asperezas de metal em lminas de turbina, blocos de motores de autos e bancos), teve toda a variedade de elementos associada moderna transio diria do desenvolvimento de produto "seqncial" para "simultneo": (1) todas as funes-chaves (marketing, produtores, compras, engenharia etc.) foram representadas na equipe desde o incio; (2) havia instalaes dedicadas s equipes; (3) havia um envolvimento contnuo do cliente (distribuidor, usurio final); (4) o envolvimento precoce do vendedor; e (5) o envolvimento contnuo do pessoal da oficina. Mas apesar de serem importantes, esses elementos ainda no implantados na maioria das empresas apenas "arranham a superfcie". As "variveis de orquestrao", assim chamada por mim, incluem:

Deixar os clientes modelarem o projeto; ir alm do envolvimento do cliente at a liderana do cliente. As visitas do cliente no incio so essenciais para criar objetivos gerais de projetos. Fazer com que todo o mundo freqentemente em grupos visite o cliente, para o desenvolvimento de uma "linguagem comum", to til, quanto escolhas difceis de serem feitas. Encontrar o cliente certo. Passar pelo agente de compras e pelo chefe de oficina para chegar at o usurio final crucial. Visitar clientes freqentemente. O intenso envolvimento com o cliente em todo o processo um fator importante para gerar e manter o entusiasmo da equipe. Comear com dilogo e desenvolvimento de objetivos, sem detalhes. Introduzir no processo, tanto a noo de urgncia quanto de pacincia. Aproveitar as pessoas de fora, distantes. Tornar as "parcerias de vendedores" reais. O contato regular e o envolvimento com o projeto tem de levar a palavra "parceria" a quilmetros de distncia, e no s da boca para fora. 4

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Fazer com que a fbrica se envolva tambm no s da boca para fora. Desenvolver atividades sociais envolvendo diversos distribuidores.

A Union Pacific Railroad era rgida, super formal, burocratizada, maante, lenta. Cada um ficava em seu pequeno guich. Tudo era efeito atravs de canais. Uma comunicao aberta era um antema. O nvel de integrao funcional informal era nulo. Mas, em 1986, Mike Walsh assumiu o comando da empresa e iniciou o processo de reorganizao. Walsh visitou 10.000 empregados em cerca de 100 sesses, e suas visitas acabaram se chamando Reunies de Cidade. O que transpareceu acima de tudo, para ele, foi um sentido de frustrao, pois as pessoas sabiam o que fazer, mas no tinham permisso para atuar. Por isso, decidiu mudar os rumos e fazer uma mudana radical. Em apenas 90 dias, limpou 5 dos 10 nveis e 800 gerentes mdios das operaes hierrquicas. Tanto a centralizao quanto a descentralizao cresceram. O poder foi concedido a 30 superintendentes de servios de transportes locais, apelidados como "Top Guns". O objetivo geral era claro: tomar mais iniciativas que afetam os clientes. "Confiabilidade foi a palavra de ordem para os anos 90". As decises que demoravam semanas ou meses passaram a ser resolvidas em dias ou horas. Diversos "dogmas" bsicos formam a origem das histrias acima contadas: 1. Devemos acreditar que vivemos realmente num ambiente com 95 a 99,95% de desperdcio de tempo. Sim, h perda de tempo. 2. Voc precisa acreditar que as pessoas so capazes de "lidar com toda a mudana". No me fiz entender. que a maioria das pessoas quer essa oportunidade esperou por ela durante muito tempo. 3. Devemos aventar a possibilidade desagradvel de que a maioria dos gerentes acrescentou um valor negativo s nossas corporaes. 4. Voc precisa acreditar que os sistemas necessitam de mais do que uma "alterao"; at mesmo uma "alterao radical". III TECNOLOGIA DE INFORMAO: MAIS, E MENOS, QUE O PROMETIDO A tecnologia da informao est alterando tudo: da Union Pacific, ao setor agrcola, s fbricas ou a Wall Street. Est causando a mudana mais significativa na forma de nos organizarmos, vivermos, guerrearmos, e fazermos poltica nos ltimos mil anos. O mundo virou de ponta-cabea e o computador, juntamente com as redes de telecomunicaes, a mquina revolucionria. A tecnologia de informao um setor enorme. Est tendo um extraordinrio efeito praticamente em todos os produtos novos ou "velhos". E, para completar, a tecnologia de informao est revolucionando cada aspecto d desenvolvimento do produto, mercado, entrega e atendimento. Assim, a tecnologia da informao abrange:

Novos produtos relacionados com a informatizao. 5

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O design de novos produtos (qumicos, materiais, automveis e balanas de banheiro). A construo de prottipos em plstico imediatamente aps o desenvolvimento do projeto a um quarteiro, um quilmetro ou a um continente de distncia. A inveno de novos produtos atravs de poderosos esquemas computacionais. A informatizao de tudo. A fabricao de novos produtos. A recriao de velhas indstrias, como o setor bancrio. O poder e a vantagem competitiva residem nas conexes em si. O surgimento do entrepreneur sem funcionrios.

Tecnologia de informao e organizao Ouvir mais atentamente os empregados, envolv-los em processos de aprimoramento, transformar a organizao num conjunto de projetos poderia ter sido feito ante dos advento da Era da Informao. E, evidentemente, algumas empresas fizeram coisas desse tipo em graus variveis. Por outro lado, a tecnologia de informao usada adequadamente pode transformar claramente essas atividades. Da as implicaes organizacionais surpreendentes da tecnologia de informao: 1) a "internalizao" de profissionais de fora e a "informatizao" de todos os funcionrios; 2) a criao de sistemas de vias eletrnicas; 3) projeto de gerenciamento da "famlia extensa"; 4) nova escala I; quanto menor, melhor; 5) nova escala II: o "tamanho da rede"; e 6) as organizaes como sociedades baseadas no conhecimento. Entretanto, h muitos paradoxos associados com a tecnologia de informao: 1) est acontecendo rapidamente, mas menos do que o prometido; 2) um mundo de alta tecnologia, mas ainda um mundo de intenso contato humano; 3) envolve a centralizao e a descentralizao simultaneamente; 4) envolve a destruio e a criao (destrua e depois automatize); 5) envolve o atendimento em massa e o atendimento personalizado; e 6) significa ir devagar, para depois se apressar. IV ALM DA HIERARQUIA Organizaes desconectadas No pense em reduo de nveis, achatamento da pirmide. Rasgue, amasse, dobre, mutile, destrua a hierarquia. Esquea as definies acadmicas sobre hierarquia e observe os casos descritos a seguir. Pense em organizao de projeto e, a menos que voc se lembre da NASA, provavelmente voc pensar numa escala bem modesta meia dzia de pessoas reunidas num canto, trabalhando numa tarefa especfica, de uma determinada durao. Esta uma descrio perfeita da McKinsey (e da EDS). E no muito atraente. A maior parte do trabalho da McKinsey executada por equipes de meia dzia de pessoas (ou menos), com um ou dois clientes participando da equipe em tempo integral. E geralmente eles se isolam num canto um esconderijo no local de trabalho do cliente, uma "sala de projetos" minscula com uma mesa, cafeteira eltrica, telefone, PC e copiadora. Por outro lado, esses pequenos ninhos de esquilos contribuem para 6

7 uma empresa de um bilho de dlares que dobrou de tamanho entre 1986 e 1991. Literalmente, desde o primeiro momento em que trabalhei na McKinsey fiz parte de uma equipe de projeto. E participei de uma equipe de projetos at o ltimo dia de minha carreira. Antes de um projeto terminar, se voc fosse um funcionrio de valor, j estaria comeando o prximo projeto. A vida, ento, era uma sucesso de atividades de uma pequena equipe. Na McKinsey, eram comuns as equipes que trabalhavam em vrios escritrios e geralmente isso era proposital. De fato, no me lembro de uma nica equipe da qual tivesse participado que trabalhasse exclusivamente num local. Nos ltimos anos, nunca trabalhei numa equipe em que todos os integrantes fosse do mesmo pas. Alm disso, e isso maluquice segundo os padres convencionais, em sete anos, eu nunca trabalhei duas vezes exatamente com a mesma equipe. Na "estrutura" da McKinsey h "posies: associado jnior, associado senior, gerente de contratos jnior, gerente de contratos senior, parceiro jnior (chefe), parceiro senior (diretor). Os primeiros degraus so alcanados dentro do contexto da estrutura local do escritrio. As promoes a principal e diretor so difundidas na empresa. Os empregados da McKinsey, em sua maioria, no so consultores, mas "staff de apoio", que trabalham em pesquisas, preparao de apresentaes, contabilidade e assim por diante, principalmente para auxiliar aquelas equipes centradas em projetos de clientes. Na McKinsey no existe a hierarquia tradicional, no h quadros organizacionais, no h descries de cargo, no h manuais de poltica, no h regras de como estabelecer oramentos para tais envolvimentos, no h orientaes que expliquem como ser promovido ou como despedir algum, no h um conjunto de procedimentos para o importante processo de recrutamento. E, apesar disso, todas essas coisas so muito bem entendidas. Uma mensagem coerente para todos os trabalhadores A McKinsey, a EDS, a CNN e a nova Titeflex esto se tornando a moda, rapidamente. O impacto da derrubada da hierarquia convencional em dezenas de milhares de trabalhadores (bilhes no mundo todo) enorme. A era das "carreiras" acabou. Os sobreviventes gerentes e trabalhadores sero "orientados para projetos" e s tero sucesso se "encontrarem formas, apoiadas ou no pela empresa, de investir na aprendizagem e no desenvolvimento, se se empenharem em esforos de mudana e, de alguma forma, se oferecerem algo a mais. Voc est liquidado se no fizer isso. Por outro lado, em algumas dessas empresas no se demite pessoas que cometem erros, mas se descarta as pessoas que no assumem riscos. " melhor tomar uma deciso, certa ou errada. Faa alguma coisa. A falta de ao matar voc". Tambm voc raramente recebe ordens para fazer alguma coisa. Ningum impe decises. Ao invs disso, espera-se que voc junte os fatos, encontre as pessoas adequadas para lhe darem um orientao, e ento aja por conta prpria. A responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso est dentro de voc. Os empregados vem a mudana e a aprendizagem como uma segurana no trabalho. O conceito de "pensar pequeno" impulsiona todos a mudarem alguma coisa diariamente. Basta comear, Faa alguma coisa. A mensagem ameaadora. O protecionismo e o paternalismo no existem. Estruturas enxutas, educao formal contnua, projetos autogerenciados e ambientes no estruturados so as regras do jogo. A m notcia: definies novssmas de carreiras e novas formas de organizaes acarretam perdas para organizaes e para os indivduos onerosas para quem no tem condies. Rumo a novas estruturas Intel. Broadway. D o nome que voc quiser. A parte da histria que se desenrola a seguir (e que est implcita na anlise da McKinsey, EDS e outras) trata todas essas crticas hierarquia e da noo de novas imagens e modelos em termos prticos. As 27 "proposies organizadoras" que se seguem compem um esboo de uma nova teoria da organizao e uma viso das "estruturas" que constituem requisitos para a sobrevivncia na dcada de 90: 7

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A maior parte da excelncia dos produtos e servios/atendimento de qualquer tipo vir do trabalho inteligente. A maior parte do trabalho, em empresas de qualquer tipo, ser trabalho de elaborao mental, baseado em conhecimentos. Todo processo de negcios deve ser anulado e depois revivido. Processos de negcios "horizontais", que unem todas as atividades funcionais anteriores num todo, sero a base para se fazer negcios e para a excelncia. O gerenciamento mdio no tem sido benfico para a maioria das empresas, recentemente. Os nveis mdios de gerenciamento no so apenas inteis: eles destrem a excelncia. A maior parte do trabalho futuro ser feita em equipes de projetos. As equipes de projeto no iro nem anular o individualismo, nem embotar a especializao. Ao contrrio, as contribuies individuais sero mais importantes que nunca. Tornar-se especialista e aprimorar a especializao ser uma necessidade para quase todos ns. Apesar da experincia e da especializao serem mais importantes que nunca, desenvolver uma "viso perifrica", uma noo da tarefa como um todo, essencial. Voc ser forado, habitualmente, a assumir/aprender qualquer funo na equipe. Embora voc passe a investigar sistematicamente em sua prpria rea de especializao, aprender a fazer inmeras tarefas e compreender toda a funo da equipe e sua relao com o empreendimento ser importantssimo. As unidades funcionais tradicionais praticamente desaparecero e desaparecero inteiramente em muitos casos. Como resultado, quase todo o trabalho (que se torna trabalho da equipe de projeto) abranger as maiores disciplinas "funcionais". Uma equipe de projeto no uma comisso. A principal diferena entre uma equipe e uma comisso a dependncia. Os colegas de equipe no dependem um do outro. Os membros de comisses esto l para "representar um ponto de vista" e reter o direito a veto de seus departamentos funcionais. A confiana fundamental! Dada a autonomia de projeto, a dependncia mtua, o contato com pessoas de fora e o trabalho fora de "casa", uma atmosfera de confiana uma necessidade absoluta e muito mais importante para o futuro sucesso da organizao do que, digamos, um esquema correto de obteno de tecnologia de informao. A meta mais que "ganhar esse jogo". Desenvolver uma equipe mundial com membros de classe internacional pode resultar na vitria mas na economia baseada em conhecimentos, o desenvolvimento de grandes talentos em si mais importante que qualquer vitria em separado. 8

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A durao de uma equipe de projeto pode ser uma vida toda (muito improvvel), ou apenas algumas horas (no to improvvel). As configuraes dinmicas de projetos de vida curta sero as mais comuns. No ser incomum trabalhar em quatro ou cinco projetos num ano, em algumas equipes de uma vez mas nunca se trabalhar duas vezes exatamente com o mesmo grupo de colegas, mesmo numa "carreira" de vinte anos. A equipe mdia de projeto ter, pelo menos, uma chance de 75% de incluir "pessoas de fora" um vendedor, um distribuidor, um cliente e todos os acima mencionados. Os funcionrios gastaro, pelo menos, a metade do tempo em equipes que incluem pessoas de outras empresas. Quem se reporta a quem mudar com o tempo e voc se reportar habitualmente a uma pessoa, para realizar uma tarefa, que se reportar a voc, em outra. Apesar da confuso de "quem se reporta a quem", a responsabilidade assumida por uma meta ser muito maior do que nas organizaes tradicionais. Se voc "no sabe onde seu pessoal est hoje", provavelmente esse seja um bom sinal. Isso significa que eles esto indo alm das paredes funcionais, em contato com clientes etc. Os circuitos de feedback sero curtos. A presena de clientes, em particular, fornecer rpido feedback indicando se a equipe de projeto est chegando a algum lugar. A preocupao com a eficincia e a presena constante do cliente (pessoas de fora/mercado) passaro a ser a principal motivao para a equipe de projeto, deixando para trs o cumprimento das exigncias do chefe. Novos esquemas de avaliao so crticos. A avaliao dos companheiros ser to importante quanto a avaliao do chefe, se no for mais importante. A avaliao subjetiva ser padro focalizando a capacidade de ser um membro de equipe, bem como a capacidade de realizao do trabalho, e de desenvolver uma qualificao. De fato, o membro mdio da equipe ser avaliado nos seguintes aspectos: (a) desempenho em equipe; (b) gerenciamento de relaes externas; (c) a capacidade de aplicar experincias nicas; (d) um comprometimento para aprender a melhorar aquela experincia e (e) tornar-se um professor, passando as lies aprendidas para outros colegas e para a rede mais ampla. Haver uma reorganizao constante, no sentido de reconfigurao perptua das estruturas de equipe de projeto e estruturas de rede. Reorganizaes permanentes sero "administrveis" devido a: (a) valores compartilhados pela equipe, pela rede e pela corporao; (b) esquemas de avaliao de desempenho, que enfatizam tais valores compartilhados e o trabalho de equipe, bem como resultados de tarefas; (c) grandes recompensas pelo desempenho para gerentes que abrem mo de seus funcionrios, de modo que eles possam lutar por melhores oportunidades, e (d) um processo de avaliao e compensao considerado justo e igualitrio com o tempo. Muito da excelncia a mdio e a longo prazo vir de mecanismos especiais de comunicao/aprendizagem/ensino. Esses mecanismos que vo desde unidades de negcios estratgicos independentes, que geram seus prprios lucros, at grupos pequenos de especialistas 9

10 itinerantes assumiro a responsabilidade pela orientao dos processos de desenvolvimento do conhecimento organizacional.

A aprendizagem organizacional ser altamente recompensada. Contribuir com o processo de desenvolvimento de conhecimentos da organizao como um todo ser uma das dimenses primrias segundo a qual o desempenho e a compensao so julgados, principalmente a longo prazo. A tecnologia de informao tudo. E nada. A utilizao de novas tecnologias essencial ao sucesso. A aplicao de novas tecnologias a organizaes fora de moda um projeto fadado ao desastre. O acesso permanente a todas as informaes, incluindo as informaes de "outsiders", uma necessidade para todos na organizao. Volumes fenomenais de tempo e dinheiro devem ser gastos em comunicaes exigidas para manter redes temporrias e inconstantes. Isso inclui tecnologia de informao e oramentos de viagens e para reunies. O "gerente de projeto" e o "gerente de rede" so os astros de amanh! Todos assumiro os papis de gerenciamento de projeto/gerenciamento de rede, direta ou indiretamente. A ateno a essas habilidades e o treinamento nessas habilidades sero vitais. A promoo ser dada queles que so adeptos da prtica dessas habilidades. A rede no permanente ser usada para executar quase todas as tarefas principais (por exemplo, desenvolver e fazer o marketing de um produto novo). Ser incrementada com "supersubs" supersubontratados que so excelentes no desempenho de uma tarefa muito especializada, qualquer que seja a tarefa. Os "supersubs" no so uma forma de "subcontratar a soluo de um problema" eles so uma forma de enriquecer o processo, principalmente atravs da inovao. Alm disso, trabalhar com arranjos sempre mutveis de terceiros permite que se permanea enxuto, gil e pronto para aproveitar oportunidades inusitadas com um novo conjunto de parceiros. Os trs tipos principais de "empresas" se envolvero na execuo de projetos comerciais: (a) integradores de sistemas, que basicamente formam e administram redes; (b) especialistas (por exemplo, prestadores de servios), que tm uma competncia singular, necessria a vrias redes; e (c) talentos independentes, que podem agir sozinhos, ou ser parte de um "banco de talentos". O "poder de mercado" ser uma funo da capacidade de arranjo de redes, reunindo vrias partes de sua organizao a qualquer momento e no a quantidade de recursos conseguida por direito (medida pelo grau de integrao vertical); de fato, o poder de mercado pode ser inversamente proporcional integrao vertical.

Empresas de Servios Profissionais e de Projetos I: Em Busca de um Denominador Comum A excelncia na economia e na corporao vir do conhecimento, do conhecimento acumulado atravs de qualificaes internas e de todos os parceiros de rede (organizaes de todos os tamanhos em todo o mundo). Ter esses conhecimentos como suporte ser o "trabalho do mundo". De fato, no haver diferena entre a fbrica do futuro e as tradicionais empresas de servios especializados. A partir dos casos da EDS, McKinsey, Imagination, David Kelley Design, Chiat/Day/Mojo e de empresas de investimento extra diversos dogmas orientadores: 10

11 Predominncia do "eixo horizontal" do projeto/negociao.

A adhocracia a norma.

O prevalecimento de interesses pessoais/a seleo de estratgias/as mudanas oportunas/a eliminao peridica de portflios/a repetio de uma mesma idia.

Reorganizao maior de fato e de direito, principalmente em decorrncia das novas relaes com os clientes.

Todos se reportam a todos.

A especializao crtica.

Os gerenciamento das relaes essencial, mas difcil de coordenar.

O cliente o rei.

Avaliao baseada na empresa como um tudo/sem frmulas/contagem dupla/componente altamente subjetivo/altamente varivel.

A metodologia a filosofia.

Durante uma discusso sobre empresas de servios profissionais, os participantes de um seminrio externalizaram diversas preocupaes: (a) os clientes perdem a confiana quando membros de equipe esto rodeando um projeto; (b) h falta de controle percebido (desempenho etc.); (c) a alocao de recursos (colegas) um pesadelo; e (d) o tempo para a "criao" raro, fazendo muita presso para respeitar os prazos.

Empresas de Servios Profissionais e de Projetos II: a "Organizao" Passageira Inmeras "organizaes" contriburam para o que eu chamo de Organizao Dallas. Sees de empreendimentos muito grandes (Federal Express) e dzias de "freelancers" ("equipes" de uma pessoa da "comunidade" local de produo de filmes) juntaram-se ao grupo.

Para destacar a "realidade" da Organizao Dallas, eu a avaliei de acordo com a estrutura dos 7-S da McKinsey, ou seja: Anlise dos 7-S da Organizao Dallas

Varivel 7-S Meta superordenada

Manifestao Dallas Produo tcnica e artisticamente "perfeitas" (Video Publishing House Fouhy como produtores). Tambm: "Tem que funcionar porque no h uma Segunda chance".

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12Estratgia Fouhy, Cortina e Teegardem tinham planos claros (basicamente no escritos), e Fouhy sabia exatamente como o evento Dallas se encaixava no esquema geral. Fouhy e Cortina eram os comandantes do navio. No havia quadro organizacional formal, mas, como os japoneses, todos sabiam o seu lugar exatamente. Nada era escrito, nem formal. No entanto, todos entendiam exatamente como sua parte enquadrava-se com o restante, embora fossem necessrios "quarter-backs" de primeira para conseguir a coeso (veja a meta superordenada, a estratgia e o estilo. Todos os jogadores astros ou no sabiam o que deviam fazer; os "integrantes de rede" asseguraram-se de que as habilidades dos indivduos fossem excelentes. O processo de recrutamento foi crtico, embora dificilmente se reduzisse a regras. "A comunicao verbal direta" era tudo. A confiana era altssima. O "profissionalismo" marcava cada aspecto da operao. O "jogo superviso com liberdade" foi essencial ou seja, a camaradagem e as inovaes do pessoal eram mescladas com o conservadorismo.

Estrutura

Sistemas

Habilidades

Staff

Estilo

Eis alguns aspectos que fizeram a Organizao Dallas funcionar: (a) uma extensa rede de comunicao direta (boca-a-boca); (b) um compromisso com o profissionalismo e com a excelncia por parte de todos; (c) pessoas em nmero suficiente para tornar o evento muito mais do que uma simples reunio casual; (d) liderana eficiente; (e) reputao de lder; (f) centralizao e descentralizao simultneas; (g) experincia com a ambigidade; (h) uma valorizao do trabalho de todos; (i) alta confiabilidade; (j) a motivao pela inexistncia de uma segunda chance; e l) uma "organizao aprendiz".

Empresas de Servios Profissionais e de Projetos III: a Transformao A fabricante de aparelhos de surdez dinamarquesa Oticon era, em 1979, a melhor do mundo. Entretanto, tinha perdido sua flexibilidade, segundo o presidente Lars Kolind. Em 1990, ele tentou pensar o inimaginvel: uma viso da companhia do futuro, que exigiria melhoramentos radicais em todos os aspectos de marketing, tornandose muito mais criativa e muito mais rpida na execuo das tarefas. A soluo dele: modelar o trabalho de modo a ajust-lo pessoa, em vez de fazer o contrrio. Cada pessoa receberia mais funes e uma tarefa seria desenvolvida, acumulando-se um portflio de funes". A idia bsica: todos eram responsveis por preencher o dia com projetos teis. "Se as pessoas no tm nada a fazer disse Kolind precisam encontrar algo, ou no precisamos delas". Ento, a auto-responsabilidade a nova regra do jogo. As mudanas fsicas foram de grande importncia, pois as estruturas tradicionais limitavam a comunicao. Os escritrios separados e os longos corredores criavam barreiras emocionais. Derrubamos as paredes e liberamos todos os funcionrios para trabalharem no mesmo espao de uma vez por todas. Agora, todos os membros da empresa renem-se para trabalhar onde desejam trabalhar, nos projetos que eles prprios escolheram. Cada local de trabalho (mesa!) no espao gigantesco, sem divisrias, idntico. Ningum tem um escritrio particular. A organizao dos documentos foi radicalmente revisada para dar suporte nova estrutura. Na sala de correspondncias, todo o material que chega examinado todas as manhs por um novo sistema, nada dispendioso, projetado especialmente para a Oticon, pela Hewlett-Packard. Os originais vo para caixas separadas, para que os destinatrios possam apanhlos. Depois que a correspondncia lida, jogada fora seu contedo j est arquivado na memria do computador. Por trs da campanha antipapis est a idia de que quanto mais papis voc guarda, mais difcil fica para voc se movimentar, e menor sua disponibilidade para assumir novos projetos.

Por outro lado, h um "painel de ofertas de atividades no computador", a fim de que os funcionrios saibam quais so os diferentes projetos "disponveis". L se encontram o nome do lder do projeto, uma descrio do trabalho com uma lista de tarefas e a durao esperada do projeto. Qualquer um pode ser lder de projeto. Os funcionrios mais dinmicos usam diversos chapus, dirigindo um projeto, atuando como lder de um subprojeto, trabalhando como membro de uma equipe. Os lderes de projeto tm autoridade para tomar decises, mas raramente se valem dela. A confrontao, especialmente na cultura dinamarquesa, orientada para o consenso, rara. Os lderes de projeto tambm tm responsabilidade financeira por suas tarefas e determinam os gastos que podem ser feitos.

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13Empresas de Servios Profissionais e de Projetos IV: a Caminho de Projetos para Todos As estruturas de projeto no so novas. As "foras-tarefas" foram o furor durante um tempo. A estrutura matriz foi um esforo para criar mais empreendimentos fludos e dinmicos mas a mania de formar comisses e a falta de confiabilidade causaram o fracasso. As variveis-chaves para o sucesso de uma estrutura de projeto so dependncia, autonomia/confiabilidade e focos externos. A equipe de projetos da McKinsey, com apenas trs pessoas, focalizada no cliente, evidentemente, ela inteiramente confivel e, graas natureza e intensidade do trabalho, cada membro de equipe depende dos outros para sucesso pessoal e da empresa. No h comisses! Aqui vo alguns pontos bsicos para voc ir ao alvo:

Estabelea metas/prazos para testes de subsistemas-chaves.

Mantenha o destino dos membros de equipe nas mos do lder de projeto. D autoridade aos participantes para que eles se comprometam com suas funes. Disponha de um espao de modo que os participantes da equipe possam "conviver". Lembre-se do elemento social: festas para reunir a equipe, comemorao de recordes freqentes, gozaes para comemorar os sucesso e os atrasos. Permita a entrada aos de fora. Construa sistemas auto-suficientes. Deixe as equipes elegerem seus prprios lderes. Deixe as equipes gastarem/aprovarem suas prprias viagens etc. Demonstre as qualificaes para a liderana de um projeto. Demonstre as qualificaes para se tornar um participante de projeto. Faa de sua carreira uma srie de projetos.

Entretanto, o gerenciamento de projeto apresenta um enorme paradoxo: 1) ego total/falta de ego; 2) autocrata/delegador; 3) lder/gerente; 4) ambigidade/perfeio; 5) oral/escrito; 6) complexidade/simplicidade; 7) grande/pequeno; 8) impaciente/paciente. Em decorrncia, para as empresas comearem a enfatizar o papel do gerenciamento eficiente de projeto ela tm de: 1) treinar os funcionrios; 2) ressaltar as qualidades de gerenciar projetos em todas as avaliaes de desempenho; 3) colocar pessoal novato para trabalhar em equipes de projeto e para "encarregar-se" de alguma coisa dessa equipe, o mais rpido possvel; e 4) fazer o recrutamento tendo em vista as qualificaes de um candidato para o gerenciamento de projetos. Olhando para um longo caminho, o que dizer de uma "carreira" como uma sucesso de projetos? uma idia valiosa. As carreiras no precisam ser "caminhos" governados, de alguma foram de cima, por uma organizao onde esperamos passar a 13

14 vida toda. Cada vez mais, as pessoas sensatas esto vendo o mundo como um tabuleiro de jogo, onde disputam um jogo baseado em projetos, chamado "minha carreira". O tpico plano de carreira tpico do futuro no ser nem linear, nem contnuo, nem tampouco dirigido para cima. Ao contrrio, a vida profissional das pessoas ser um caminho em ziguezague. Aqueles que se preparam para mudanas e para o crescimento tero a maior probabilidade de sucesso. Charles Handy, em The Age of Unreason, diz que "a mudana tem que se tornar parte de nossas vidas". Ele nos incita a imaginar as carreiras como "portflios" de diferentes empregos e disciplinas e, mesmo enquanto se est num emprego, de diferentes atividades. O "Kit de Sobrevivncia da Carreira" destaca: 1) desenvolva qualificaes... 2) sonhe... 3) aprenda... 4) escolha suas atribuies... 5) permanea gil... 6) trabalhe na rede agora... 7) conhea seu caador de talentos... 8) assuma responsabilidades... 9) tenha uma vlvula de escape. A Construo Organizacional I: Toda Pessoa uma Pessoa de Negcios O bloco fundamental de construo da nova organizao a "pessoa de negcios", ou o "indivduo informatizado", o "executor de casos", a "dupla assistencial", "aquele que d atendimento personalizado ao cliente". A emergncia de novas formas organizacionais permitir e o mercado exigir que cada empregado transforme-se numa pessoa de negcios. Isso significa delegar poder. Significa ainda ter todas as informaes da organizao na palma da mo fazer com que tudo esteja em suas mos... E muito mais. "Negociatizar". Estou aborrecido por acrescentar mais jarges. Mas que se danem os torpedos. O que dizer de "negociatizao"? Enfim, a exemplo de Johnsonville e Silicon Valey Bank, estamos realmente tentando transformar todo o mundo em "pessoas de negcios": fazer com que todos os empregados virem empresas, empresrios perfeitos, responsveis pelos clientes, desde o recebimento de pedidos at a entrega de um produto, ou a execuo de um servio. "Negociatizar" inclui pelo menos os seguintes elementos:

Treinamento intensivo, responsabilizar-se pelo oramento, "ter a posse dos ativos, ter autoridade substancial para gastos ("quase tudo o que voc achar que precisa"), e assegurar a responsabilidade pela qualidade e pelo gerenciamento. O poder (e a exigncia) para atuar por iniciativa prpria e envolver outras funes sem aprovao prvia nem conjecturas. Ter responsabilidade pelo desempenho de 80 a 90% das tarefas que costumavam requerer diversas etapas, inmeros departamentos e autoridade de diversos nveis de gerenciamento. Ter clientes reais, de cujos casos a "pessoa de negcios" ganha e nunca perde (i.e., "ser negociatizado" significa remeter cpula executiva os servios que voc no pode realizar pessoalmente, incluindo o auxlio de especialistas mais experientes, se necessrio). Informatizao I: acesso a todas as informaes financeiras, na "ponta dos dedos", de todas as fontes segregadas pelo cliente. Informatizao II: acesso a informaes extensas no financeiras, tais como dados de programas, incluindo a capacidade de alterar outros dados de base por exemplo, marcar o horrio da atividade de um paciente em outros setores do hospital. 14

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Informatizao III: acesso a sistemas especializados, ser membro de uma estrutura de conhecimentogerenciamento. Informatizao IV: "Universidade Global" (por exemplo, acesso imediato a boletins eletrnicos, dados externos).

Esses "elementos", por sua vez, apenas se tornaro reais se a empresa "matriz": 1) tiver sido significativamente redimensionada; 2) for dividida em miniempreendimentos tais como hospitais dentro de hospitais, ou em unidades de escala de mercado com quase todas as equipes funcionais divididas em pequenas unidades; e 3) permitir contato aberto com pessoas de "fora", de todos os nveis. A Construo Organizacional II: Equipes de Trabalho Auto-suficientes A equipe de desenvolvimento de negcios da Titeflex: 1) inclui quase todas as funes do antigo corpo administrativo mdio; 2) autogerenciada e realiza avaliaes de pessoal; 3) tem clientes; 4) lida com os vendedores; 5) toma a iniciativa de convidar os clientes e vendedores para visit-los e lhes faz visitas tambm; 6) envolve-se em propostas e decises de despesas; 7) toma a iniciativa de procurar novos negcios; e 8) um centro genuno de lucros e perdas. Os membros num grupo de trabalho tpico da Johnsonville Foods, com doze pessoas: 1) recrutam, contratam, avaliam e despedem (se necessrio) por conta prpria; 2) adquirem regularmente novas habilidades, medida que percebem serem necessrias e, ento, fazem um treinamento mtuo, conforme for preciso; 3) elaboram acompanham e corrigem seu prprio oramento; 4) fazem propostas de investimento de capital, conforme necessrio (depois de fazerem a anlise de viabilidade, fazendo visitas a vendedores de equipamentos etc.); 5) lidam com o controle de qualidade, com a inspeo e subseqentemente abordam os problemas, procurando resolv-los; 6) assumem a tarefa de se aprimorar constantemente, em cada processo e produto; 7) desenvolvem padres quantitativos para a produtividade e qualidade e os monitoram; 8) sugerem e ento desenvolvem prottipos de novos produtos possveis, empacotamento etc.; 9) trabalham habitualmente em equipes totalmente integradas com colegas de vendas, marketing e desenvolvimento de produto; e 10) participam dos projetos estratgicos em "nvel corporativo". A Construo Organizacional II: Unidades de Dimensionamento de Mercado (Buckyborgs) O "porte certo", como Peter Drucker diz, no significa ser gigante como se fez, quase automaticamente, durante dcadas. De fato, os gigantes conduziram seu caminho na expanso de ativos ou reconfigurando ativos em pores gerenciveis, ou ambos. Mas, afinal, podemos dizer alguma coisa til nesse ambiente doido sobre o "porte ideal"? Sim! Para comear, pode-se ser muito menor do eu voc imagina em qualquer negcio que voc possa mencionar. "As corporaes parecem mais produtivas quando compostas por no mais de 50 pessoas. Depois de 50 empregados, as empresas no so as mesmas. Certamente, entre 80 e 100 empregados, elas perdem sua eficincia. A resposta poderia ser simples, e tem a ver com a capacidade de se comunicar eficientemente. Afinal, com 50 empregados, h 1.255 contatos possveis entre duas pessoas. Hoje, quando voc no pode dividir tarefas, como j fazia antes, quando os grupos se formam e se alteram, e as pessoas devem trabalhar juntas como uma equipe eficiente, estou convencido de que 50 , realmente, o tamanho de um grupo eficiente". (Dave Bonini, da Hitachi Data Systems). "Estou convencido de que nosso sucesso deve-se prtica de descentralizao ao fazermos os negcios, em nossa capacidade de permanecer "pequenos". Assim, podemos evoluir com o mercado e identificar constantemente novos grupos de clientes... Como voc pode criar um pequeno ambiente empresarial e continuar a crescer e prosperar? A resposta a corporao de redes, e o facilitador a tecnologia. A tecnologia 15

16 rompe as barreiras que bloqueiam a porta para o ambiente empresarial da prxima gerao. Os computadores de rede, com capacidade de comunicao sofisticada, mas acessvel, e o uso estratgico dos sistemas de informao, de repente criam uma mirade de possibilidades" (Pat McGovern, fundador da International Data Group). "Cap Gemini Sogeti, que lidera a organizao de servios e software (tecnologia de informao) da Frana, no tem departamento de recursos humanos centralizado; em vez de divises em trs grupos Frana, Europa e Estados Unidos dividida em 250 divises autnomas, cada uma englobando uma mdia de 50 empregados. A evoluo do grupo semelhante ao crescimento de uma clula; assim que um ramo atinge um tamanho no gerencivel, subdividido em dois ramos menores. Cada gerente de um ramo encarrega-se do oramento e pago de acordo com os resultados. Ele tambm tem responsabilidade exclusiva pela organizao de seus recursos humanos. Essa estrutura descentralizada adequada empresa de servios que fornece servios personalizados ao cliente e muitas empresas em diversos setores esto se tornando exatamente esse tipo de empresa de servios. Mas, aceitar a autonomia significa aceitar a diferena. Um candidato sempre recrutado por seu superior imediato, mesmo que o ltimo tenha apenas alguns meses de casa. Essa prtica, um gerente comentou, simplesmente uma conseqncia lgica da filosofia subjacente descentralizao as decises deveriam ser tomadas pelos prprios interessados. Essa autonomia pode levar a amplas diferenas, na prtica, entre os ramos. Os gerentes de grupos vizinhos so reunidos para treinamento. A troca de idias estimulada mas no se fora a semelhana". ("Building Flexible Companies". Business International Limited. 1991). Redes de trabalho I: Adeus Integrao Vertical, Bem-vindas s Redes de Trabalho A idia de integrao vertical um antema para um nmero cada vez maior de companhias. Muitos dos antigos gigantes perfeitamente integrados esto trabalhando arduamente para se dividir em unidades mais gerenciveis, dinmicas i.e., desintegradas. Ento, acabam se reintegrando, no atravs de novas aquisies, mas por meio de alianas com todos os tipos de parceiros de todos os portes e formas. As velhas idias sobre tamanho devem ser descartadas. A "nova grande", que pode ser muito grande mesmo, a "grande rede". Isto , o tamanho medido pelo poder de mercado, digamos, uma funo da extensa famlia da empresa, de batalhadores semipermanentes e transitrios, e no do que se possui e se controla diretamente. muito complicado conceber a forma da rede/companhia recm-desintegrada (uma organizao que no uma organizao) e muito difcil de gerenciar. Aprender como gerenciar redes de relacionamentos entre iguais/melhores torna-se uma tarefa gerencial bsica para a "organizao". Poucos tm uma pista sobre o que est acontecendo: a Apple e a MCI foram adiante na maioria. A GM e a IBM tm um caminho longo a percorrer. Quantos cursos de treinamento sua organizao tem nas "relaes de gerenciamento com terceiros? De quantos todos os gerentes tm que participar? Esses so os tipos de perguntas que devemos estar fazendo. A capacidade de adquirir e utilizar rapidamente os conhecimentos, por sua vez, amplamente uma funo: 1) do alcance da "rede" da empresa, incluindo internos e externos de qualquer porte, de qualquer lugar; 2) da densidade da rede, implicando (a) a variedade de redes de parcerias desenvolvendo um determinado projeto e (b) a intensidade de relaes s quais se pode recorrer no momento certo; 3) da flexibilidade da rede e da habilidade de se reconfigurar rapidamente. Por definio, tais redes incluem mas no so limitadas a (1) fornecedores, (2) fornecedores dos fornecedores, (3) distribuidores, (4) franquias, (5) outros intermedirios, (6) clientes, (7) clientes dos clientes e (8) outras fontes especializadas tais como professores universitrios e consultores. Assim, o poder do mercado moderno emana principalmente das fontes que voc no possui nem controla no velho sentido hierrquico. A Terceirizao de Tudo Suponha que faa sentido considerar a terceirizao de todos os servios. Nos ltimos dois anos, lanamos o desafio para os executivos que participaram de nossos seminrios a pensarem nessa possibilidade. Algumas idias importantes emergiram de suas deliberaes: 1) a mudana para terceirizao aplica-se a todos; 2) o principal objetivo da terceirizao externa a inovao; 3) a eficincia um benefcio da terceirizao, mas no atravs de uma abordagem "contratar/despedir"; 4) os prestadores de 16

17 servios deveriam trabalhar tudo, incluindo a pesquisa e o desenvolvimento; 5) treine, compartilhe valores e convide "terceiros" a participar de tudo; 6) o grito de um executivo deveria se tornar - "Prove que NO PODE ser terceirizado!"; 7) se voc decide no subcontratar uma tarefa, exija que o grupo de desempenho venda uma parte substancial de sua produo a "terceiros", a preos de mercado; e 8) no subcontrate sua alma". Os participantes dos nossos seminrios compram, de modo geral, a idia de prestar mais ateno desintegrao e terceirizao de servios que ainda fazem hoje. No entanto, emergem srias preocupaes quanto a ficar nas mos do prestador de servio que conhece seus segredos e quanto a lealdade do prestador de servios. Cada objeo justa e sustentvel! Mas s h um antdoto trabalhar arduamente no gerenciamento da rede e do relacionamento, encontrando e cultivando os prestadores de servios superiores. Uma teoria da "Sub"contratao Para lidar com ases do desempenho e obter todos os benefcios possveis de tarefas incomuns mas freqentemente vitais, precisamos de (mais) novos requisitos: 1) s trabalhe com prestadores de servios que sejam to bons que no gostariam de trabalhar com voc; 2) tendo em vista o voltil mundo do mercado, suas demandas como contratados "bsicos" de prestadores de servios devem ser ousadas; 3) voc deve captar uma "parte exagerada" da ateno de seus subcontratados; 4) seus subcontratados devem ser muito saudveis financeiramente; e 5) esquea o prefixo "sub" (uma alternativa simples "contratado" ou "prestador de servio". Outra "scio externo", para distingui-los dos "scios internos" da sua folha de pagamento). A Desorganizao Necessria "Se voc realmente acredita em Mecnica Quntica, ento no pode lev-la a srio", disse o fsico Robert Wald. Por outro lado: "se voc realmente acredita em organizaes, ento no pode lev-las a srio". Levar as organizaes a srio ser newtoniano concentrar-se em quadros, em descries de trabalho, em especificaes. No levar as organizaes a srio saborear um ambiente efmero, onde as relaes so o principal; onde lanar ataques em todas as direes no mercado essencial; onde os projetos que mandam; onde as redes volteis preenchidas com prestadores conquistam os mercados; onde os destruidores e renegados so bem-sucedidos pela confuso que fazem; onde dividir-se antes que algum faa isso uma atitude sensata; onde a desorganizao necessria reina. As organizaes no existem, no mesmo? Estruturas de Gerenciamento do Conhecimento Se o conhecimento a fonte da excelncia (desde projetos pequenos de aprimoramento at o desenvolvimento rpido de novas famlias de produtos), como as organizaes o acumulam, como os membros de organizaes dispersas aprendem uns com os outros? As "organizaes de aprendizagem" tornaram-se um assunto discutido. Gosto de apelidos, mas prefiro uma alternativa: estrutura de gerenciamento do conhecimento, ou simplesmente EGC. Antes de defini-la, vamos rever o caso que nos levou a esse ponto: 1) o mercado "atualizado" requer agilidade de desmembramento como nunca; 2) para adquirir agilidade apropriada, devemos construir os quartis-generais e os staffs funcionais; 3) o mercado "atualizado"/ "que valoriza os conhecimentos" exige experincia como nunca; 4) para desenvolver a experincia necessria, devemos simular staffs funcionais sem burocracia e com alcance global; 5) para simular staffs funcionais sem burocracia, devemos construir estruturas espartanas, de gerenciamento de conhecimento globais - com as da EGC; e 6) a gerncia da eficincia da EGC a propaganda, o marketing, incentivos, grandes oramentos para viagens e a psicodinmica do gerenciamento de conhecimentos. Os processos de aprendizagem so divididos em quatro reas crticas:

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Aprendizagem com clientes. Alm da pesquisa de rotina de mercado, o foco nos grupos etc., como a organizao consegue simbiose e troca constante de aprendizagem com clientes? Aprendizagem com outsiders. Como a organizao obtm conhecimentos de consultores, professores universitrios, terceiros, lderes comunitrios e vrios outros que no fazem parte da folha de pagamento? Aprendizagem mtua. Como o conhecimento passado dentro de um grupo, de um grupo para outro, de uma diviso para outra, ou mesmo de um setor para outro dentro da organizao? Captao sistemtica de conhecimentos e divulgao. Pela McKinsey, haver um esquema sistmico num nvel estratgico para captao e divulgao do conhecimento? Existe um mecanismo de aprendizagem bem-desenvolvido no local?

A seguir, resumimos e avaliamos alguns planos de aprendizagem que adotam o novo modelo de gerncia: Processos de Aprendizagem em Empresas que Adotam o novo Modelo de Gerncia Aprende a Aparelho de Partir dos Captao de Funcionrio Conhecimento s Sistmicos

Empresa

Aprende a partir dos Clientes

Aprende a partir dos Outsiders

Comentrios

David Kelley A Design

A

A

A

Os projetos so tudo: treinamento multidisciplinar; brainstorming; envolvimento contnuo do cliente desde o incio, de forma estruturada; aceita apenas contratos com quem "pode aprender"; a distribuio fsica facilita a interao; tudo funciona como em um kibutz (trabalho comunitrio); variao de um setor industrial a para outro; diferenciao vem do processo de criatividade induzida; a motivao institucionalizada; conexo com a Universidade de Stanford (outsider); chefe curioso (David Kelley).

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19 McKinsey A M A A Os projetos so tudo; alto envolvimento do cliente desde o incio; estrutura de gerenciamento do conhecimento formal; so contratados professores universitrios em pequenos nmeros para ressaltar a excelncia fora da empresa; rede excelente de divulgao boca-aboca; norma de reciprocidade (espera-se que voc ajude aos outros, independentemente do quanto voc esteja ocupado). Os projetos so tudo: "esquadras voadoras" criadas para captar a aprendizagem. Comunicao eletrnica fcil; novos Centros de Trabalho propiciam a interao entre equipes. Os projetos so tudo: "esquadras voadoras" criadas para captar a aprendizagem; comunicao eletrnica fcil; novos Centros de Trabalho propiciam a interao entre equipes. Os projetos so tudo: a estratgia do valor adicional baseia-se no (1) envolvimento tecnolgico do cliente; (2) na arquitetura baseada em equipes; (3) na separao da "programao" e do "design". A estrutura (centros L&P) fora um intenso contato com o cliente; a estrutura de rea de Negcios (espartana, c/ supervisores) realmente a KMS; a transferncia de conhecimento/aprendizagem a estratgia da ABB.

FI Group

A

M

B

A

EDS

A

M

B

B/A

CRSS

A

B

A

A

ABB

B

M

A

A

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20 Organiza o Dallas A A A M Todo evento significa um trabalho conjunto com novas pessoas, elaborando-se as novas adaptaes para sobrevivncia num ambiente difcil, onde o bocaa-boca tudo.

A = Avanada B = Boa M = Mdia Alm da Hierarquia Os vestgios da hierarquia permanecem, mesmo nas firmas exemplares pesquisadas aqui citadas. O mero "achatamento" no suficiente. Charles Savage, da Fifth Generation Management, diz: "O que acontece quando achatamos as hierarquias? Obtemos um pouco menos da mesma coisa. Embora haja menos nveis de gerenciamento, as pessoas ainda supem que "seu espao" no organograma seja um territrio sagrado que precisa ser defendido a todo custo. O achatamento da organizao... no redefine fundamentalmente as relaes entre as pessoas e funes na organizao. As funes ainda trabalham seqencialmente, tomam decises com base em perspectivas fragmentadas. Suponham ao invs disso, que tivssemos que pensar em ns e em nossas posies dentro da organizao no como pequenos imprios fixos, mas como recursos disponveis aos outros. Que no tivssemos que nos ver como funes isoladas, mas sim como ncleos numa rede de trabalho, no como dentes de uma engrenagem, mas como contribuintes para o conhecimento... No empreendimento de rede, cada posio... representa uma pessoa com capacidades, habilidades e experincias. Ao invs de tarefas mutuamente exclusivas (cargos) e atribuies de departamento (quadros), os empreendimentos mesclam os talentos de diferentes pessoas em torno de tarefas bem definidas". O trabalho como dilogo, o compartilhamento de idias e os jogos flutuantes das equipes de projetos (de internos e externos) "amarrados" de alguma forma pela "alma" essa a "matria" basicamente evasiva que contribui para se superar a hierarquia. Mas, "basicamente" a palavra-chave. Por um lado, estamos indo alm da hierarquia, e tentando liberar quase todos na organizao. No entanto, essa liberao causa muitas noites maldormidas o resultado de participar de equipes de projeto com padres altssimos, basicamente autoimpostos, que exigem muito de seus integrantes. Esse paradoxo o corao da nova jornada corajosa em que embarcamos: 1) organizar/concentrar e desorganizar/desintegrar; 2) "menor" e "maior"; 3) responsabilidade e equipe de trabalho; 4) autonomia e parceria; e 5) desenvolvimento de mais especialidades/experincias e de menos staffs de especialistas. Junto tudo isso e voc ter algo surpreendente. No h rejeio do passado em tudo isso! A experincia mais importante do que nunca, e no menos. E a grandeza tem a sua vez. Entretanto, a experincia est sendo mudada, alterada quase a ponto de no ser reconhecida (maior proximidade com a linha, responsabilidade geral). E a noo de grande tambm (emanando basicamente de agrupamentos temporrios redes de partes autnomas muito pequenas e concentradas). V - MERCADOS E INOVAO: O PORQU DA DESORGANIZAO A seo precedente falou de organizao. Esta fala de desorganizao. E nenhum "recurso" desorganiza mais eficientemente do que o mercado. Da o ttulo desta seo: "Mercados e Inovao". A necessidade de inovao numa escala sem precedentes indiscutvel. A questo como inovar. Parece que deixar o mercado reinar livremente, dentro e fora da empresa, a melhor talvez a nica resposta satisfatria. O que se segue ser um remdio amargo para a maioria: 1) as coisas esto indo rpido demais para ns definirmos logicamente o que est acontecendo. Nossa compreenso da causa-e-efeito inevitavelmente incompleta, temerariamente malconduzida e est piorando, apear do crescente poder do computador (voc conhece programas bons que indicariam o quanto gostaramos dos detalhes e modelos de nossos tnis?); 2) 20

21 ento desorganize!; 3) e continue a desorganizar!; 4) tente qualquer coisa! Quanto mais eficincia melhor e no se deixe intimidar por uma confuso interminvel. Voc deve recuperar-se rapidamente e, ento, tentar algo diferente; 5) ah! Sim: talvez voc desmembre tudo. Venda a maioria das unidades comerciais; e 6) no perca tempo! Estamos, em resumo, num dilema. Para prosperar como corporao, voc precisa perseguir a perfeio dos produtos ou do atendimento que o levaram ao sucesso (por exemplo, a velha IBM). Entretanto, para sobreviver a longo prazo, voc precisa perseguir a destruio daquilo que voc criou. A pergunta: Voc pode perseguir desesperadamente a perfeio e a destruio ao mesmo tempo? No se sabe. "A nica forma de ganhar um mnimo de controle reconhecer que voc est fora do controle", disse um executivo em um de nossos seminrios. Para resumir, considere essas proposies lgicas, sobre um mundo ilgico, propositalmente formuladas para incomodar ou para irritar: 1) o sucesso deve-se a sorte; 2) o sucesso carrega em si as sementes do fracasso; 3) as longas carreiras na Broadway so raras; 4) a renovao sria e a transformao genuna so virtualmente impossveis; 5) voc pode sobreviver ao sucesso, mas improvvel que voc continue sendo interessante; e 6) planejar apenas estorvos e "programas de transformao da cultura" sendo populares uma armadilha e uma desiluso. A "resposta"? Basicamente, a destruio. Como? Os seguintes aspectos j apresentados podero ser teis: 1) estratgias de injeo violenta de mercado; 2) desmembramento voluntrio; 3) a perestroika dentro da empresa (como ser pr-capitalista dentro do fosso corporativo); 4) a inundao de terceiros; 5) a destruio (literal) do quartel general/staff; 6) a desverticalizao (terceirizando tudo); e 7) no oua os clientes.Estratgias Violentas de Injeo de Mercado Deixe o mercado decidir. a mensagem de F. A. Hayek e Michael Porter. Em resumo, aqui est uma amostra de estratgias no insensatas (violentas) de injeo de mercado: 1) venda parte das unidades de tudo; 2) licencie sua tecnologia mais avanada para todos os que a solicitarem; 3) destrua seus produtos mais lucrativos; 4) insista para que todo elemento da empresa mesmo o staff demonstre "tendncia para competir", vendendo uma parte substancial de seus produtos ou servios ao mundo externo; 5) force a "tendncia para a competio" entre as funes de apoio (servios de staff, componentes) permitindo e mesmo encorajando unidades prximas do mercado a comprar qualquer e todos os bens e servios de vendedores de fora; e 6) ampla subcontratao.

A Vontade do Mercado Ser Feita: A Poderosa Mittelstand Alem O Japo faz muita coisa que podemos aprender (e vice-versa). Mas, o que dizer da Alemanha? Milhares de empresas alems (Mittelstand) num total de cerca de 300.000 dominam micronichos globais. Os alemes so cuidadosos em dizer que no possuem uma economia de mercado, mas sim uma "economia de mercado social". Isso significa um estado de bem-estar sadio e mais estabilidade em firmas enormes do que se encontra nos Estados Unidos. Mas, medida que a integrao europia constitui uma ameaa, a Alemanha teve que repensar sua poltica econmica. A salvao, seja economia de mercado ou economia de mercado social, , decididamente, a Mittelstand no burocrtica, a favor da competio. Raramente recebendo o apoio direto do governo ou do mercado financeiro, as empresas Mittelstand seguiram seu prprio caminho e agora so modelos de papis para todos ns. Uma visita a um fabricante de brinquedos e a um produtor de mquinas-ferramentas fornece alguns esclarecimentos sobre como isso acontece.

H super companhias "Mittelstand" na Amrica do Norte, Japo e Sucia. E firmas Mittelstand que no so to magnficas na Alemanha. No entanto, um conjunto de caractersticas consistentes (e coerentes) parece destacar a Alemanha como o pas que possui mais "gigantes" de tamanho mdio. Estas caractersticas so: 1) foco; 2) ser pequeno significa ser forte; 3) simbiose com o usurio final; 4) grandes gastos onde for importante, isto , com o cliente; 5) soft e hard; 6) liderana o que importa; 7) com ressonncia ou no, o mundo pequeno como uma concha; 8) viso ampla; 9) obsesso pelo aprimoramento (pequeno e grande), e no pelos concorrentes; 10) uma fora de trabalho disciplinada mas flexvel; 11) comunicao aberta, livre e fcil (apesar de profissional); 12) compradores de qualidade, produtores de qualidade; 13) produto como razo de ser; e 14) reflexo de uma personalidade forte.

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22Os monstros da Alemanha esto, justificadamente, to doentes quanto os da Amrica. A Mittelstand da Alemanha brilha. Alm disso, em contraste marcante com os Estados Unidos, mesmo os executivos das grandes companhias alems reconhecem prontamente o papel proeminente que o setor mega de porte mdio desempenha para o sucesso do pas, no mbito domstico e como primeiros exportadores do planeta. As Mittelstand alems tm esprito e prtica independentes quase que no limite de tal independncia se tornar prejudicial. Eles compreendem a boa coisa que iniciaram e desprezam abertamente os golias da nao. Uma a uma, as empresas Mittelstands tm muito a nos ensinar sobre o enorme potencial de firmas de tamanho modesto, com alvos especficos e globais. Sua paixo pelo produto, a simbiose com o usurio final e os fortes conjuntos de investimento colocam-nas parte. Sua capacidade, embora s vezes apenas algumas sejam fortes, para investir e ento superar um micronicho global singular.

Visto como um grupo, a Mittelstand uma propaganda incomparvel do poder ilimitado dos exrcitos de tamanho modesto, unidades de ataque obcecadas pelo nicho de mercado as quais, evidentemente, so o que Percy Barnevik almeja dentro da ABB. Aprender com a Mittelstand alem agitar os fundamentos da sabedoria convencional e "globalista" de negcios (apenas os grandes sobrevivero) e abrir nossos olhos para um modelo genuinamente original da organizao econmica eficiente de grande escala.

Repensando a Escala O que "pequeno" significa (e no significa)? O que ser "pequeno" e "grande"? Poucas so as questes mais escorregadias que essas. Porm: 1) pequena no significa, necessariamente, minscula; 2) as "redes" esto mudando a definio do grande; 3) grande no ser pequeno; 4) quase todas as grandes empresas esto trabalhando sobremaneira para experimentar ser pequenas e agir como tal; 5) os pequenos esto chutando os grandalhes para escanteio; 6) cada qual escolhe sua opo; ser grande no significa, necessariamente, ser rico; 7) o domnio da tecnologia e do trabalho intelectual est reduzindo a escala em tudo; 8) os maiores problemas da Amrica aconteceram, grosso modo, nos setores industriais "concentrados"; 9) no se esquea do "valor da diviso"; 10) grande parte do impulso de fabricao nos Estados Unidos deve-se s companhias menores; 11) est ficando cada vez menor e ponto final; 12) todas as grandes "foras atuando"- tecnologia, o surto de novos concorrentes, a incerteza e o transtorno nos mercados financeiros, a emergncia da "vila global" esto dissipando as vantagens dos antigos grandes (e, novamente, historicamente superados); 13) as ondas elevam diversidade e variedade, e no uniformidade; 14) as batalhas competitivas so nicho versus nicho e no monstro versus monstro; e 15) adotar o tamanho moderado no significa evitar aspiraes globais.

Fazendo Funcionar: Exaltando as Mos Invisveis D uma olhada na "descentralizao". A maioria dos analistas de negcios aplaude vigorosamente a idia de cortar grandes corporaes, e mesmo as que no so to grandes, transformando-se em porte mdio, e restringindo-se. No entanto, a descentralizao, quando realmente funciona como na IDG e na Thermo Electron, reduz a ameaa hierrquica de uma forma raramente percebida nas organizaes tradicionalmente "descentralizadas" (teoricamente). Os ventos do mercado sopram na IDG e na Thermo, permitindo que inmeras mos independentes, invisveis (e cabeas) impulsionem a empresa vigorosamente, numa trajetria em ziguezague imprevisvel e impossvel de visualizar.

Optar pela verdadeira descentralizao, ento, celebrar a invisibilidade. Ela merece ser comemorada. As caractersticas raramente conhecidas da unidade verdadeiramente descentralizada amplamente invisvel de cima, resumida aqui, contribuem para uma defesa forte para a liberalizao (e outra aprovao da escala menor que a tradicional): 1) mais informaes processadas; 2) aumento das conexes estranhas; 3) informaes menos distorcidas; 4) mais "processamento paralelo"; 5) mais contato com a linha de frente; 6) circuitos de feedback mais curtos; 7) aumento das tentativas; 8) mais "sorte"; 9) mais responsabilidade; 10) menos "controle" (no sentido tradicional) num sistema verdadeiramente descentralizado, o que equivale a mais controle num sentido mais importante de reagir s condies reais (volteis).

Rumo Anarquia Produtiva Pode-se traduzir qualquer dessas idias em procedimentos prticos? Primeiro e antes de tudo, h uma mentalidade que essencial, uma mentalidade que capta as implicaes de tempos intranqilos, que valoriza a inconsistncia e a imprevisibilidade, que respeita a paixo e a necessidade de anarquistas. Mas, alm disso: 1) contrate entrepreneurs e renegados; 2) proteja os entrepreneurs e os renegados; 3) mande entrepreneurs e renegados para o poro, a fim de evitar o contgio da "sabedoria convencional da chefia e do escritrio"; 4) contrate paixo/alegria de viver; e 5) promova a paixo/alegria de viver.

A Liberao Lembre-se do que um observador declarou: "O nico ativo da fbrica Microsoft a imaginao humana". Muito bom. E vlido para todos ns, nesta poca baseada na valorizao da mente humana. Mas, o que fazer? Como se gerencia ("aprisiona") a imaginao humana? Certamente no possvel. Ao contrrio, "libera-se", "cria-se o contexto para a expresso de", seja qual for. De qualquer modo, liberar a imaginao humana em sentido amplo uma grande idia. Nem mesmo os proponentes mais corajosos das "equipes de trabalho autogerenciadas" e da "delegao de poder" chegaram perto de lidar com este conceito importante. Se o "gerenciamento" da imaginao humana claramente mal direcionado, talvez "liberar" seja pelo menos um passo rumo ao caminho certo. Contratar traidores e aprender a admirar os anarquistas faz parte disso, mas apenas uma parte. Os traidores e os anarquistas

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23so corpos estranhos, que desejam agitar "a dbil mentalidade [corporativa]. Contrat-los importante, mas necessariamente uma iniciativa tomada como reao.

Liberar para lidar melhor com as circunstncias que mudam rapidamente inclui tolerar (aceitar!) as idias dos outros. Sem dvida. Mas muitos poucos fazem isso como vingana. de roubo que eu estou falando, voc sabe. Na verdade, eu optei pelo roubo no passado. (Houve uma discusso sobre o "apropriao criativa" em Prosperando no Caos). Mas a noo de cleptocracia de Chiles coloca a idia num outro nvel organizando sistematicamente para roubar constantemente, e do melhor. Quem sabe, talvez o governador Chiles apropriou-se daquela idia da revendedora de carros Carl Sewell ou de Sara Lee Direct.

Em seu livro Clientes para Sempre, Carl Sewell afirma que o grande roubo essencial nos negcios. Em 1967 ele comeou a dinamizar a velha revendedora de carros Dallas, de seu pai. "Quem so as melhores revendedoras de carros no pas?", ele perguntava aos colegas. Sewell anotou nomes, chamou, visitou, ouviu e fez anotaes. Ento, ele voltou para casa e seguiu sua estratgia favorita de "tentativa", adaptando rapidamente o melhor que ele observou para o seu negcio.

Em Busca da Sorte - A inovao um negcio com poucas chances e certamente a sorte ajuda. Se voc acredita que o sucesso se deve muito sorte e que essa sorte, por sua vez, aparece em oportunidades inesperadas, no precisa levantar as mos em desespero. H estratgias que podem ser seguidas para se trazer um pouco de ousadia para vida e, talvez, ento, a sorte. (Em contraste, se voc acredita que ter planos organizados e acordar uma hora mais cedo so a resposta, ento de qualquer forma levante-se antes de o galo cantar e comece a fazer planos). Quer ter sorte? Tente as 50 (!) estratgias seguintes:

1.

Treine o arremesso. Quanto mais voc acertar na cesta, mais xito.

2.

Tente isso. Corte-o... e persista em alguma coisa.

3.

Preparar. Fogo. Apontar. (Ao invs de Preparar. Apontar. Apontar. Apontar...).

4.

"Se vale a pena fazer alguma coisa, vale a pena at faz-la mediocremente". Voc tem que comear em algum lugar.

5.

Leia materiais estranhos. Procure idias em toda parte.

6.

Visite lugares estranhos. Voc quer "ver" a velocidade? Visite a CNN.

7. Faa amizades diferentes. 8. Contrate pessoas diferentes. Pessoas desinteressantes, idias desinteressantes. 9. Cultive os hobbies diferentes. Cultive orqudeas. Faa corridas de iaques. 10. Trabalhe com parceiros excntricos. 11. Faa perguntas para si prprio: "Como os comandos de computador vm do teclado?", Algum j fez essa pergunta; ento questione sobre o mouse. 23

24 12. Delegue poder. Quanto mais o pessoal sentir que est trabalhando com autonomia, mais arriscar etc. 13. Treine sem limites. Selecione uma programao para treinamento no relacionada com o trabalho mantenha todos envolvidos, ponto final. 14. No retroceda devido paixo. "O inovador sem entusiasmo" um paradoxo. 15. Persiga o fracasso. O fracasso a nica via para se chegar ao sucesso. (Quanto maior o tombo, melhor!). 16. Tome plulas contra NIA. No deixe que o "No Inventado Aqui" impea-o de aplicar idias brilhantes. 17. Reorganize-se constantemente. Misture, associe, tente combinaes diferentes para agitar as coisas. 18. Oua a todos. As idias vm de toda a parte. 19. No oua qualquer um. Confie em sua voz interior. 20. Demita-se. Se voc no est se esforando para ser demitido, ento no est se esforando o suficiente. ( bom fazer isso mais de uma vez). 21. Alimente a intuio. Se voc conseguir achar uma idia interessante de mercado, que veio de um plano racional, eu engolirei todos os meus chapus. (Eu tenho uma coleo). 22. No faa como "todo mundo". Esquea aqueles velhos e montonos encontros da associao, no converse mais com pessoas desinteressantes, sobre as mesmas coisas, tambm maantes. 23. Descentralize. Os riscos so proporcionais quantidade de descentralizao. 24. Descentralize novamente. 25. Acabe com todas as barreiras funcionais. O contato livre entre as pessoas de diferentes reas mgico. 26. Destrua as hierarquias. 27. Abra os livros. Faa todos serem "pessoas de negcios", com acesso a todos os dados financeiros. 24

25 28. Comece um dilvio de informaes. Quanto mais informaes em tempo real e inditas as pessoas prximas da ao recebem, mais aquela "coisa certa" acontece. 29. Tire licenas. 30. "Recoloque-se a cada dez anos". Esse foi um conselho de um ex-diretor da Escola de Negcios de Stanford, Arjay Miller referindo-se mudana de carreira a cada dcada. 31. Gaste 50% de seu tempo com outsiders. Os distribuidores e vendedores lhe daro mais idias do que outra reunio de comisso com cinco horas de durao. 32. Gaste 50% de seu tempo com outsiders, com outsiders excntricos. 33. Busque ritmos alternativos. Passe um ano numa fazenda, seis meses trabalhando numa fbrica ou numa lanchonete. 34. Espalhe confuso. Mantenha as pessoas desequilibradas. No deixe que a rotina fique maior do que j . 35. Desorganize. A burocracia toma conta de si prpria. O chefe deveria ser "chefe desorganizador". 36. Desequilibre... Crie a instabilidade e mesmo o caos. um bom conselho aos "verdadeiros lderes" dado pelo professor Warren Bennis. 37. Desperte a curiosidade. Estimular a curiosidade jovem, latente nos seguidores a principal tarefa, de acordo com o presidente da Sony. Akio Morita. 38. Comece o Corredor da Fama de um Traidor Corporativo. Os "renegados" no so suficientes. Voc precisa de pessoas que desprezam o que voc defende. 39. Distribua o "Prmio Fuga da Cultura". Seu melhor amigo a pessoa que ataca sua cultura corporativa. Trate-o bem. 40. Varie seu padro. Coma um cereal diferente no caf da manh. Faa um caminho diferente para o trabalho. 41. Tire o palet.

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26 42. Tire a gravata. 43. Arregace a manga da camisa. 44. Tire os sapatos. 45. Saia do escritrio. Diga-me, honestamente, a ltima vez em que algo interessante ou brilhante aconteceu na grande mesa de seu escritrio! 46. Livre-se de seu escritrio. 47. Passe um dia de trabalho em casa, por semana. 48. Cultive a viso perifrica. O interessante normalmente acontece alm dos limites de sua estreita linha de viso profissional. 49. No "ajude". Deixe as pessoas que trabalham para voc escorregarem, tropearem, carem e crescerem e aprenderem por si mesmas. 50. Evite moderao em tudo. "Qualquer coisa que valha a pena fazer vale a pena fazer em excesso", de acordo com Edwin Land, fundador da Polaroid. Agora escreva o oposto de cada uma das 50 estratgias. Qual o conjunto de estratgias que se aproxima de seu perfil? Em resumo, solte as rdeas! Mudana Meu objetivo neste captulo final confundi-lo e no ajud-lo a esclarecer as coisas. Acredito que nesses tempos turbulentos, qualquer um que no esteja inteiramente confuso no tem chance de sucesso. Num encontro em meados de 1991, em Londres, eu ofereci as seguintes proposies: 1) At a mudana mais simples inevitavelmente complexa. 2) At mesmo perceber a necessidade de mudana quase impossvel. 3) Mudar fcil! 4) Eles esto prontos.5) "A resposta" a descentralizao radical e a "marketizao" de tudo. 6) O sucesso produz o fracasso, e no se pode fazer nada para impedir isso. 7) A "liderana" supervalorizada, talvez. 8) Tudo depende. 9) A "agenda de mudana" assustadora, e devemos segui-la "imediatamente".10) Se voc no estiver louco, no est com sorte. VI MODA!

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27 O guru da criatividade, Edward de Bono, argumenta que h trs "etapas de negcios": 1) a ateno est no produto e na produo, ou seja, faz-lo bem; 2) o produto em relao competio, ou seja, "Como podemos fazer melhor ou pelo menos nos igualar?" e 3) superar a competizao, ao enfatizar a integrao a valores complexos do cliente. Eu acho que "os detalhes sutis de um carro" (Newsweek), "administrar a evidncia de produtos intangveis" (Design Management Journal), e "integrar-se a valores complexos do cliente" (De Bono) resultam nisso: 1) a moda chegou para ficar; e 2) muitos de ns, conselheiros e profissionais atuantes, estamos penando para tentar imaginar como pensar sistematicamente sobre este mundo que se tornou soft e inconstante. Diga "moda", e do que voc se lembra? Que tal: agilidade, rapidez, aptido, suprfluos, segmentao. O que h de errado nisso? Muita coisa, muito de ns diramos. Quarenta e uma marcas de Tylenol demais. Mas, de certo modo, "moda" sempre foi o motor do progresso. O problema para os racionalistas, atualmente: Tal diversidade de desejos/gostos/valores que cria diretamente uma escassez relativa e, indiretamente, o mecanismo de preo em si completamente subjetiva! Na criao de produtos, mercados e da negociao em si, simplesmente estamos "jogando parcial ou agressivamente com diferentes gostos entre indivduos diferentes. Basta se ter uma casa! Encontre um produto, qualquer um, considerado "necessidade" atualmente e, provavelmente j tenha comeado a se tornar suprfluo. a busca no novo que engendra todo o avano tecnolgico e econmico a longo prazo e cria todos os empregos. Tudo isso uma forma de dizer que o soft, o suprfluo e a moda no so nada novos. So uma velha histria. A nica jogada na cidade agora, e no futuro. Assim, no lute contra eles, aceite-os. Estratgias na Moda Para lidar com o subjetivo, o percebido, a moda, a marca, a fragmentao de mercado e toda a nfase em intangveis, so necessrias trs estratgias principais: A primeira delas o gerenciamento de intangveis de uma forma direta e tangvel. A segunda estratgia para lidar com um mundo inconstante simplesmente intuitiva, assumindo tantas oscilaes empresariais no mercado evasivo quanto possvel. A terceira estratgia que a resposta organizacional para as primeiras duas (gerenciar e voltar a ateno aos intangveis). Em suma, a estratgia inclui: 1) o achatamento da organizao; 2) a induo da fluidez; 3) a execuo de projetos; 4) a reunio de redes temporrias com todos os tipos de parceiros para realizar uma meta limitada no mercado; 5) obter unidades de negcios de tamanho modesto para "possuir" um mercado, atendendo-o melhor; e 6) ir "alm" da proximidade com o cliente ou seja, atingir a simbiose com o cliente atravs de uma variedade de meios organizacionais. Na tabela a seguir, h um resumo das "estratgias da moda" seguidas por qualquer uma das "nossas" companhias estudadas. Estratgias de Modernizao de Companhias que Adotam a Nova forma de Gerncia

EDS

Nova estrutura UEN objetiva canaliza a energia para oportunidades novas Ressalta a resposta pequena-dentro-do-grande. O apoio funcional chega linha de frente ou prximo a ela. O mecanismo de aprendizagem rpida induz a aprendizagem em todo o sistema Na cpula: decises tomadas sem burocracia rapidamente. Na linha de frente: pessoas num piscar de olhos. A velocidade na CNN tudo.

ABB

CNN

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28 UPRR Todas as funes-chave e vendedores, distribuidores, clientes esto envolvidos no desenvolvimento de produto imediatamente e desde o incio. Programa de design para manufatura. A fbrica envolvida desde cedo com a equipe de desenvolvimento de produtos para facilitar a interao da equipe com a fbrica. Ferrovias dentro de ferrovias. As decises tomadas junto ao cliente. Os cobradores e equipes em Haruman/St. Louis tm poder para trabalhar sem burocracia com o cliente. Resoluo de problemas interfuncionais, muitas vezes envolvendo diretamente o cliente e o vendedor. Cria equipes autnomas e ento transforma as equipes em unidades de negcios quase independentes. As pessoas da oficina so os prprios vendedores. A estratgia ensinar os clientes que "a moda tudo". A organizao fluida vive da criatividade, da ao no aceitar novos negcios a menos que os clientes forneam a oportunidade de tentar coisas novas. Em toda parte, vive para a agitao e para a criatividade. Pressiona os clientes para solues de alto risco, altamente valorizadas, no deixando de apoiar iniciativas corajosas. Estruturada para tomadas de decises muito rpidas e estruturada de modo que os funcionrios criativos no sejam prejudicados por gerentes de contas conservadores. O formato geral de empresas de investimentos dirigido pela necessidade de se delegar responsabilidades. Reorganizao constante (geralmente de baixo para cima). As iniciativas estratgicas borbulham, a rede uma rede em constante mudana. Vrios mecanismos formais (agncias de artistas) e informais (boca-aboca) apiam a criao de uma "organizao (rede) instantnea" para desempenhar uma tarefa uma nica vez. A carreira uma srie de oportunidades de aprendizagem. No assumir um novo emprego, a menos que possa ampliar/aperfeioar as habilidades. Publicaes pequenas autnomas permitem a ao rpida. Cada uma tem uma "personalidade" distinta. 28

Tireflex

McKinsey

Imagination

David Kelley Design Chia?Day/Mojo

"Doing Deals"

"Organizao Dallas"

Veronique Vienne

Random House

29 IDG Comea novas venturas num piscar de olhos. Atrai entrepreneurs com bons propsitos e entrega suas cabeas a eles, mas exige padres de desempenho. Negcios delimitados, autnomos, horizontalizados. Limite de 200 pessoas. Desenvolve especializao avanada em reas especficas. Dispe-se a dar um atendimento personalizado. Assumir contas pequenas, para no prejudicar sua existncia.

Acordia

Chromalloy Compressor Mantm unidades pequenas (com menos de 100) sem hierarquia, Tecnologies (CCT) totalmente especializadas. O objetivo a ao e o maior conhecimento possvel relativo a um ou dois componentes que uma unidade conserta. Cria mecanismos destinados a obter um amplo sistema especializado de apoio para criar uma "imagem global". Rational O limite de seu tamanho total de 400 funcionrios; subcontrata cada vez mais e reserva para si prpria tarefas altamente valorizadas. O contato com o usurio final (chef) incomparvel. Os chefs poderosos da empresa representam os clientes. No h obstculos entre as funes. A "identificao com o alvo" geral. No ligada manufatura. Design de organizao: sem hierarquias, resposta oportunista tecnologia via rede fluda de parceiros em constante mudana. O nmero crescente de prestadores de servios a matria-prima que pode ser encaixada em qualquer rede temporria para se realizar o trabalho/explorar oportunidades passageiras. Dogmtica, com uma tcnica que assegura a simbiose com o cliente. Estratgia intencional de "nos superarmos". A tica de aprendizagem/ensino aumenta a inovao e a prontido para muar (Ns comemos a mudana no caf da manh"). Mini-empresas (equipe de presso) respondem aos clientes. A presso para o contato do cliente com a equipe constante. Ensinar os clientes uma rotina. Desmembra partes de muitas divises para acionistas pblicos para suportar a presso do desempenho. Novas divises tambm desmembram outras divises o que significa que elas so eternamente pressionadas a ter novas idias (mesmo a P&D Central se desmembrou). Desmembra novas unidades, de tamanho modesto e dinmicas: nova situao; incorporada; conselho de diretores; patrimnio em risco. 29

MCI

Skonie, M (et al.)

CRSS Quad/Grafics

Thermo Electron

Cypress Semicondutor

30 Playmobil Nova sede de US$ 30 milhes visando a uma comunicao mais acelerada (principalmente designers e fabricantes de moldes). Comunicao num estilo de baixa induo. Os compradores (e mesmo os pais) no so valorizados: o importante fabricar o brinquedo ideal para as crianas.

Perseguindo o Compromisso com o Cliente Ir alm de ouvir os clientes e manter um entrelaamento com eles. E, em parte, alm de satisfazer os clientes e comprometer-se com eles. "Os clientes satisfeitos permanecem independentes da empresa", diz David Ulrich, da Universidade de Michigan. "Os clientes comprometidos formam uma interdependncia com a empresa atravs de recursos e valores compartilhados". A principal alavanca para se passar da mera satisfao do cliente para o comprometimento mais abrangente do cliente ("unidade com os clientes"), ele diz, so aqueles processos de gerenciamento orientados "internamente"- as atividades de "recursos humanos". Ulrich enumera cinco reas tradicionalmente sagradas de gerenciamento de pessoa que podem ser remodeladas para induzir o envolvimento do cliente com a empresa: 1) reunies e promoes onde os clientes oferecem critrios para a seleo de candidatos; 2) os clientes podem determinar critrios para avaliao de desempenho dos trabalhadores de linha e gerentes: 3) clientes envolvidos diretamente em programas de treinamento tcnico e vendas e servios dos fornecedores de servios e produtos; 4) incentivos de acordo com o comprometimento do cliente; e 5) comunicaes corporativas. A Grande Idia Afinal, o que design? De onde vem? Aqui vai um resumo: (1) O design relaciona-se esttica, ao prazer visual. A esttica essencial; (2) Finalidade de uso; (3) Assinatura, personalidade, distino so os traos distintivos da esttica; (4) Atitude. O design uma forma de pensar, um certo hbito de estar sempre consciente que permeia a empresa desde a rea de carregamento at a suite executiva; (5) Quadro organizacional. O lugar ocupado pelo designer chefe literalmente de importncia vital; (6) Estrutura de projeto. O envolvimento dos designers, desde o incio, em equipes multifuncionais de desenvolvimento de produto (e, posteriormente, em equipes de aprimoramento de produto) essencial; e (7) Liderana. Uma Fantasia de Clientelizao A companhia idealizada, personalizada, do jeito que voc quer, inteiramente "clientizada" pode ter os seguintes traos: 1) personalizao; 2) clientelizao; 3) atendimento rpido; 4) facilidade de uso; 5) a percepo da escolha; 6) internalizao; 7) fazer parte de um clube; 8) transparncia; 9) receber informaes; 10) pedidos feitos em casa; 11) o design que se adapta minha convenincia; 12) dimenso humana; 13) uma experincia educacional; 14) confiabilidade; 15) diverso; 16) teatro; 17) nfase no incio e nas finalizaes; 18) consistncia; 19) classe; 20) nfase no processo; e 21) o cuidado fundamental! PALAVRAS FINAIS Rompendo as Barreiras da Administrao