Heurísticas e Vieses de Decisão: a Racionalidade Limitada no Processo Decisório

Marcelo Alvaro da Silva Macedo Núcleo de Estudos em Gestão e Estratégia em Negócios – Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro

Rod BR 465, Km 07 – NEGEN/DCAC/ICHS/UFRuralRJ – Seropédica – RJ – CEP 23.890-000 – BRASIL Tel/Fax.: 55 21 26821042 email: alvaro@ufrrj.br

Murilo Alvarenga Oliveira

Núcleo de Estudos em Gestão e Estratégia em Negócios – Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro Rod BR 465, Km 07 – NEGEN/DCAC/ICHS/UFRuralRJ – Seropédica – RJ – CEP 23.890-000 – BRASIL

Tel/Fax.: 55 21 26821042 email: malvarenga@ufrrj.br

Rovigati Danilo Alyrio Departamento de Letras e Ciências Sociais – Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro Rod BR 465, Km 07 – NEGEN/DCAC/ICHS/UFRuralRJ – Seropédica – RJ – CEP 23.890-000 – BRASIL

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Rui Otávio Bernardes de Andrade Núcleo de Estudos em Gestão e Estratégia em Negócios – Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro

Rod BR 465, Km 07 – NEGEN/DCAC/ICHS/UFRuralRJ – Seropédica – RJ – CEP 23.890-000 – BRASIL Tel/Fax.: 55 21 25091269 email: andrade@novanet.com.br

Área: Organizational Behavior and Human Resources Management – Paper Sessions

Neste artigo pretende-se discutir, através da análise dos questionários enviados, como os aspectos simplificadores da decisão, ou seja, as heurísticas afetam a escolha dos decisores. Procura-se, também, identificar e avaliar os vieses de decisão, que geram o que denomina-se de “racionalidade limitada” no processo decisório. Para tanto foi passado um questionário entre estudantes (futuros decisores) de graduação em Administração de várias instituições no Rio de Janeiro. Este questionário é formado por um conjunto de perguntas onde os respondentes são convidados a tomar uma decisão ou emitir uma opinião a cerca dos aspectos abordados em cada uma das questões. Procura-se, mais do que simplesmente gerar consciência das imperfeições de nossos modelos de decisão, que nos levam a julgamentos que se desviam sistematicamente da racionalidade, fazer com que os decisores se conscientizem da importância das questões cognitivas e intuitivas no processo decisório. Heurísticas e Vieses de Julgamento; Aspectos Cognitivos da Decisão; Julgamento Intuitivo. 1 – INTRODUÇÃO

Vivemos em um mundo de constantes mudanças e de cada vez menos tempo para

aprender e reagir aos novos desafios que nos são apresentados. Por conta disso, o Julgamento

e a Tomada de Decisão se tornaram etapas críticas do processo gerencial. Muitos são os

fatores e aspectos a serem considerados no momento de uma escolha, porém, de maneira

antagônica, é cada vez menor o tempo para pensarmos e fazermos a melhor opção. Por isso,

se faz necessário a aplicação de técnicas e de processos de tomada de decisão estruturados,

que possam de maneira ágil responder às questões gerenciais.

Aliados a esses aspectos temos que considerar os fatores ligados à forma das pessoas

decidirem, e quais são efetivamente os vieses que existem numa decisão gerencial. Ao

estudarmos esses elementos de Julgamento e Tomada de Decisão estamos aprendendo não só

a encará-los com naturalidade, mas também nos preparando para suas consequências muitas

vezes inevitáveis.

No processo decisório levamos em conta muitas informações e “práticas” de decisão,

o que nos leva a necessidade, indiscutivelmente, de um “modelo” que consiga fornecer uma

decisão para “otimizar” o problema enfrentado, tendo como um dos elementos o processo

humano de tomada de decisão, com todas suas características e vieses.

Exatamente neste contexto se insere este trabalho, que serve como ponto de partida

para vários estudos sobre como considerar os elementos humanos do processo decisório na

busca por uma melhor solução para os problemas gerencias enfrentados pelas empresas em

seu dia-a-dia. Com isso seu objetivo é de mostrar o quanto somos dependentes do julgamento

“intuitivo” e como este é afetado pelos vários vieses de decisão. Porém, o que se quer é mais

do que simplesmente gerar consciência das imperfeições de nossos julgamentos e decisões. O

que se busca é fazer com que os decisores “descongelem” seus atuais processos de tomada de

decisão, por conta da conscientização de que seus julgamentos se desviam, sistematicamente,

da racionalidade.

2 – A TEORIA DE JULGAMENTO E TOMADA DE DECISÃO

Segundo Robbins (2000) os gerentes supostamente deveriam usar um processo

racional de tomada de decisão, ou seja, fazer escolhas consistentes, maximizando o valor

dentro de limitações específicas, que deveria ter as seguintes etapas:

1) Definição do Problema;

2) Identificação dos Critérios de Decisão e seus respectivos Pesos;

3) Geração das Alternativas e Classificação destas em relação a cada Critério;

4) Escolha da Melhor Alternativa.

O autor acima ainda alerta que para que este modelo possa ter um melhor

aproveitamento é necessário que a situação tenha as seguintes características:

• Clareza do Problema (informações completas);

• Opções Conhecidas (critérios e alternativas);

• Preferências Claras (pesos dos critérios);

• Máxima Compensação na Alternativa Escolhida.

Já para Stoner e Freeman (1992) o processo racional de tomada de decisão pode ser

descrito de acordo com quatro grandes estágios:

1) Examinar a Situação (definir o problema, identificar os objetivos da

decisão e diagnosticar as causas);

2) Criar e Avaliar as Alternativas;

3) Escolher a Melhor Alternativa;

4) Implementar e Monitorar a Decisão.

A diferença básica entre os dois modelos apresentados está na última etapa do segundo

modelo que pressupõe que o processo decisório não tem fim na decisão, mas se prolonga pelo

monitoramento dos resultados desta, no busca por uma melhoria contínua deste processo.

Stoner e Freeman (1992) advertem, ainda, para o risco de que nenhuma abordagem, por

melhor que seja, pode garantir que o decisor tome sempre a decisão correta.

Segundo Robbins (2000) uma vez que a capacidade humana para formular e resolver

problemas complexos é pequena demais para atender aos requisitos da racionalidade plena, os

decisores operam dentro dos limites da “racionalidade delimitada”. Eles constroem modelos

simplificados que captam as características essenciais dos problemas sem considerar toda sua

complexidade.

Para o autor anteriormente mencionado, o modelo de racionalidade pode servir de base

para explicar como as decisões realmente são tomadas. Os decisores, uma vez identificado um

problema, começam a procurar critérios e alternativas em uma lista que provavelmente esteja

longe de ser exaustiva, sendo, então, formada pelos critérios e alternativas mais explícitas,

mais fáceis de se encontrar e que tendem a ser extremamente visíveis, já testadas e de

aplicações comprovadas. A análise destas alternativas, por sua vez, também não será

abrangente e nem detalhada. Seguindo caminhos conhecidos e bem trilhados, ele passará a

analisar alternativas apenas até identificar uma que seja “suficientemente boa”, ou seja, uma

que alcance um nível aceitável de desempenho. A primeira alternativa que atender ao critério

de “suficientemente boa” encerrará a procura e leva a uma de acomodação ao invés de uma

melhor escolha.

Uma vez que os modelos utilizados são simplistas e limitados, normalmente os

decisores começam por identificar alternativas óbvias e com que estão familiarizados. Isso

nos leva a um dos aspectos mais interessantes desta abordagem “irracional”, que é o fato de

que a ordem na qual são consideradas as alternativas tem grande peso na determinação de

qual delas será selecionada. Isso quer dizer que uma alternativa criativa provavelmente não

será escolhida, pois uma solução aceitável será identificada antes que o decisor seja obrigado

a procurar soluções distantes de sua realidade.

Stoner e Freeman (1992), ainda sobre os desafios do uso do modelo racional de

tomada de decisão, dizem que este cria uma imagem do decisor como uma supermáquina.

Porém, sabe-se que estes são na verdade seres humanos reais que não tomam todas as suas

decisões dessa forma. Em vez disso, eles tendem a usar um modelo que poderíamos chamar

de “racionalidade limitada”, proposto por Simon (1957), que consiste no uso de regras

empíricas denominadas de heurísticas de decisão, que deixam que as tendências influenciem

suas decisões.

Isto acontece, pois num processo de tomada de decisão é necessário enfrentar as

informações inadequadas sobre a natureza do problema e suas possíveis soluções, a falta de

tempo e outros recursos para coletar informações mais completas, as percepções distorcidas, a

incapacidade de recordar grandes quantidades de informações e os limites da inteligência

humana, e mesmo assim chegar a uma resposta.

Ainda segundo os autores citados anteriormente, em vez de buscar a decisão perfeita

ou ideal, os decisores frequentemente aceitam uma que irá servir adequadamente a seus

propósitos. Na verdade, eles se satisfazem ou aceitam a primeira decisão satisfatória que

descobrem, ou seja, ao invés de maximizar os resultados com sua decisão eles procuram

otimizar os recursos que dispõem no processo decisório.

Estes elementos nos levam a discussão de dois aspectos fundamentais para o processo

decisório:

• Criatividade: É a capacidade de combinar idéias de um modo singular ou

fazer associações incomuns entre elas. Ela permite ao decisor avaliar e

entender mais plenamente o problema e perceber questões ainda não

consideradas. A maioria dos tomadores de decisão não utilizam de maneira

correta seu potencial criativo e por conta disso não o evocam quando se

confrontam com um problema. Para superarem esta situação é necessário

que estes saiam de suas tocas psicológicas, em que muitos se encerram, e

aprendam como pensar sobre um problema de maneiras diferentes.

• Decisão Intuitiva: É um processo inconsciente criado, geralmente, a partir

de um refinamento das experiências anteriores. Na busca por uma solução

ideal para um problema esse não é necessariamente independente do

modelo racional, mas os dois são normalmente complementares entre si.

Na concepção de Bazerman (1994) o processo de Julgamento e Tomada de Decisão é

aquele em que se leva em consideração três pontos importantes: os aspectos cognitivos do

processo decisório; o processo mental de formar opinião ou avaliar, através de discernimento

ou comparação; e a capacidade de julgar, ou seja, o poder e/ou habilidade de decidir com base

em evidências. Além disso, deve-se ter em vista que a capacidade da mente humana para

formular e solucionar problemas complexos é muito pequena comparada à necessidade para

uma decisão racional e estruturada. A conclusão que chegamos é que na verdade não

procuramos soluções ótimas, mas apenas razoáveis, e não avaliamos todas as alternativas, mas

apenas algumas.

Para este mesmo autor podemos classificar o processo de Julgamento e Tomada de

Decisão em dois tipos:

o Julgamento Probabilístico: julgamento quanto a chances deste ou daquele

evento ocorrer.

o Julgamento de Valor: julgamento através do qual indicamos nossas

preferências, posição quanto a risco e valores em geral.

Com relação ao Julgamento Probabilístico, Bazerman (1994) diz que existem três

grupos básicos de regras práticas ou heurísticas de julgamento utilizadas por gerentes e outros

profissionais trabalhando sob pressão de tempo, no processo decisório, com o intuito de

propiciar uma maneira simples de lidar com um mundo complexo. Pode-se, então dizer, que é

praticamente inevitável que os seres humanos venham a adotar alguma forma de simplificar

suas decisões, porém ao adotá-las devem ter consciência de suas consequências. Para Stoner e

Freeman (1992) as pessoas utilizam princípios heurísticos para simplificar a tomada de

decisão. Estas heurísticas podem até apressar o processo de tomada de decisão, mas são

falíveis se os decisores dependerem demais delas ou se as macularem como idéias

preconcebidas e nuanças pessoais.

Esses três grupos genéricos de heurísticas são: da Disponibilidade; da

Representatividade; e da Ancoragem e Ajustamento.

A Heurística da Disponibilidade é aquela que diz que com frequência avaliamos as

chances de ocorrência de um evento pela facilidade com que conseguimos nos lembrar de

ocorrências desse evento. Segundo Kahneman, Slovic e Tversky (1988) os gerentes avaliam a

frequência, a probabilidade ou as causas prováveis de um evento através do grau em que as

circunstâncias ou ocorrências do mesmo estão prontamente disponíveis na memória.

Certamente um evento que evoca emoções, sendo vívido, facilmente imaginado e específico,

estará mais disponível na memória do que um evento que seja por natureza não emocional,

neutro, difícil de imaginar ou vago. Com isso a Heurística da Disponibilidade pode constituir

uma estratégia gerencial muito útil para a tomada de decisão, tendo em vista que

circunstâncias de eventos de maior frequência são em geral reveladas facilmente, em nossas

mentes, do que as daqueles de menor frequência. Porém, não se deve considerar esta

heurística infalível ou livre de vieses, em virtude de ser a disponibilidade da informação

também afetada por outros fatores não relacionados com a frequência objetiva (real) do

evento em julgamento. Estes fatores, que deveriam ser irrelevantes ou pouco importantes na

avaliação de probabilidade, podem influenciar indevidamente a proeminência perceptual

imediata do evento, a vividez com que se revela ou a facilidade com que é imaginado.

Segundo Bazerman (1994) a Heurística da Representatividade é o julgamento por

estereótipo, onde as bases do julgamento são modelos mentais de referência. Os gerentes

avaliam a probabilidade de ocorrência de um evento através da similaridade da mesma aos

seus estereótipos de acontecimentos semelhantes. Em alguns casos, quando sobre controle, o

uso dessa heurística é uma boa aproximação preliminar. Porém em outros, leva a

comportamentos que muitos de nós encaramos como irracionais ou moralmente condenáveis -

tais como a discriminação. Um problema evidente é o fato de que indivíduos tendem a se

basear em tais estratégias, mesmo quando estas informações são insuficientes e há outras de

melhor qualidade com base nas quais se pode fazer um julgamento correto.

Ainda segundo o mesmo autor a Heurística da Ancoragem e Ajustamento é aquela em

que se avalia a chance de ocorrência de um evento pela colocação de uma base (âncora) e se

faz então um ajuste. Os gerentes começam a realização de suas avaliações a partir de um valor

inicial, que é posteriormente ajustado para fins de uma decisão final. O valor inicial, ou ponto

de partida, pode ser sugerido por um precedente histórico, pela maneira pela qual um

problema é apresentado ou por uma informação aleatória. Em situações ambíguas, um fator

trivial pode exercer um profundo efeito sobre nossa decisão, caso sirva como ponto de

partida, do qual passamos a proceder a ajustamentos. Frequentemente, as pessoas serão

capazes de perceber a falta de razoabilidade da âncora, mas seu ajustamento muitas vezes

permanecerá, irracionalmente, próximo à mesma. O que se pode ver com grande constância é

que independentemente da base do valor inicial, os ajustamentos efetuados sobre o mesmo

tendem a ser insuficientes. Assim, podemos ter decisões distintas para o mesmo problema,

dependendo de quais são os valores iniciais.

Como pode-se ver as heurísticas, ou regras simplificadoras, constituem ferramentas

cognitivas que usamos para simplificar a tomada de decisão. Existem alguns vieses que

resultam da utilização em demasia das heurísticas de julgamento. Estes vieses estão resumidos

no quadro a seguir, junto com as heurísticas a eles associadas. Deve-se apenas enfatizar que as

heurísticas não são mutuamente excludentes, ou seja, na verdade pode-se ter mais de uma

heurística em operação em nossos processos de tomada de decisão em qualquer dado

momento. Procura-se, no quadro, identificar apenas a heurística predominante em cada tipo de

viés identificado.

QUADRO 01 - VIESES QUE EMANAM DAS HEURÍSTICAS VIÉS DESCRIÇÃO

VIESES DA HEURÍSTICA DA DISPONIBILIDADE FACILIDADE DE LEMBRANÇA Os indivíduos julgam que os eventos mais facilmente recordados na memória, com

base em sua vividez ou ocorrência recente, são mais numerosos do que aqueles de igual frequência cujos casos são menos facilmente lembrados.

CAPACIDADE DE RECUPERAÇÃO Os indivíduos são enviesados em suas avaliações da frequência de eventos, dependendo de como suas estruturas de memória afetam o processo de busca.

VIESES DA HEURÍSTICA DA REPRESENTATIVIDADE FALTA DE SENSIBILIDADE À PROPORÇÕES DA BASE

Os indivíduos tendem a ignorar as proporções da base na avaliação da probabilidade de eventos, quando é fornecida qualquer outra informação descritiva, mesmo se esta for irrelevante.

FALTA DE SENSIBILIDADE AO TAMANHO DA AMOSTRA

Os indivíduos, frequentemente, não são capazes de apreciar o papel do tamanho da amostra na avaliação da confiabilidade das informações da mesma.

CONCEPÇÕES ERRÔNEAS SOBRE O ACASO

Os indivíduos esperam que uma sequência de dados gerados por um processo aleatório pareça ser "aleatória", mesmo quando for demasiado curta para que aquelas expectativas sejam estatisticamente válidas.

REGRESSÃO À MÉDIA Os indivíduos tendem a ignorar o fato de que eventos extremos tendem a regredir à média nas tentativas subsequentes.

A FALÁCIA DA CONJUNÇÃO Os indivíduos julgam erradamente que as conjunções (dois eventos que ocorrem em conjunto) são mais prováveis do que um conjunto mais global de ocorrências do qual a conjunção é um subconjunto.

VIESES DA HEURÍSTICA DA ANCORAGEM E AJUSTAMENTO INSUFICIENTE AJUSTAMENTO DA ÂNCORA

Os indivíduos fazem estimativas para valores com base em um valor inicial (derivado de eventos passados, atribuição aleatória ou qualquer outra informação que esteja disponível) e, em geral, fazem ajustes insuficientes daquela âncora quando do estabelecimento de um valor final.

VIÉS DE EVENTOS CONJUNTIVOS E DISJUNTIVOS

Os indivíduos exibem um viés tendendo para a superestimação da probabilidade de eventos conjuntivos e para a subestimação da probabilidade de ventos disjuntivos.

EXCESSO DE CONFIANÇA Os indivíduos tendem a ser excessivamente confiantes quanto à infalibilidade de seus julgamentos ao responderem a perguntas de dificuldade variando de moderada a extrema.

VIESES QUE EMANAM DIVERSAS HEURÍSTICAS ARMADILHA DA CONFIRMAÇÃO Os indivíduos tendem a buscar informações de confirmação para o que consideram

ser verdadeiro e negligenciam a busca de indícios de não confirmação. RETROSPECTO Após terem constatado a ocorrência ou não de um evento, os indivíduos tendem a

superestimar o grau em que teriam antevisto o resultado correto. Fonte: Bazerman (1994), cap. 02. Como dito anteriormente, tem-se dois tipos de julgamentos e agora vamos falar do

segundo tipo que é o Julgamento de Valor. Segundo Kahneman, Slovic e Tversky (1988) e

Bazerman (1994) neste tipo de julgamento levamos em consideração questões referentes à

incerteza e ao risco. Temos por incerteza a ausência completa de qualquer indicativo de

probabilidade associada às possibilidades de um evento para estimarmos seu valor esperado.

Já o risco, é a medida de incerteza onde temos a possibilidade de estimar probabilidades

associadas aos acontecimentos esperados, para prevermos o que pode acontecer, ou

esperamos que aconteça.

Kahneman, Slovic e Tversky (1988) dizem que uma decisão deste tipo possui três

elementos básicos: alternativas, resultados e probabilidades. Quando queremos tratar o

elemento risco em uma análise podemos utilizar o conceito de Equivalentes Certeza, ou seja,

associar probabilidades de ocorrência aos acontecimentos futuros, transformando-os assim em

um valor equivalente ao valor com 100 % de probabilidade de ocorrência (certeza).

Ainda segundo os autores, tem-se com isso duas grandes possibilidades quanto ao

comportamento em relação ao risco: Aversão ao Risco (onde a decisão será a favor da

alternativa de menor risco mesmo que seja a de menor benefício esperado) e Propensão ao

Risco (onde a decisão será a favor da alternativa de maior benefício esperado mesmo que seja

a de maior risco). Vale salientar que este tipo de decisão leva em consideração um

comportamento racional em relação ao risco e ao valor esperado dos benefícios de uma

decisão. Isto quer dizer que a decisão será sempre a favor da alternativa de menor risco e

maior benefício esperado, ou seja, para alternativas de mesmo risco sempre escolheremos a de

maior benefício esperado e para alternativas de mesmo benefício esperado escolheremos

sempre a de menor risco. Isto implica no uso de dois Princípios Básicos de Comportamento

Racional:

o Princípio da Invariância: sempre que temos os mesmos elementos, temos que

chegar às mesmas decisões;

o Princípio da Dominância: sempre que na comparação entre duas alternativas

tivermos em uma delas um aspecto dominante, e os outros não sendo

perdedores, temos nesta alternativa a melhor.

Para Bazerman (1994) neste tipo de julgamento se utiliza muito o conceito de

Utilidade, tirado da Economia, porém com algumas modificações que serão mostradas através

da Teoria Prospectiva da Decisão. Esta teoria ainda leva em consideração os mesmos

elementos básicos apresentados anteriormente, e diz que a decisão é tomada em duas etapas:

o Concepção e Edição da Decisão: Percepção do decisor quanto a cada elemento

da decisão. É função de características pessoais do decisor, fatores sociais e

maneira como o problema é apresentado;

o Avaliação das Alternativas.

Na Teoria Prospectiva da Decisão ou dos Prospectos, desenvolvida por Kahneman e

Tversky (1979) e mostrada em Kahneman, Slovic e Tversky (1988), modifica-se o conceito

de utilidade, pois os resultados da decisão são vistos como desvios (ganhos ou perdas) em

relação a um ponto de referência que o decisor adota na decisão. Assim se o ponto de

referência é tal que os resultados são vistos como ganhos, prevalece uma posição de aversão

ao risco. Se, ao contrário, os resultados são vistos como perdas, prevalece a propensão ao

risco. Isso se deve ao fato de que a sensação associada à perda de um valor é mais forte do

que a sensação associada ao ganho do mesmo valor, isso modifica um pouco a curva de

utilidade, que passa a ser vista da seguinte maneira:

FIGURA 01 - GRÁFICO DA UTILIDADE PARA GANHOS E PERDAS

Neste gráfico, o eixo X representa as unidades nominais ganhas ou perdidas e o eixo Y

as unidades de utilidade associadas a variados níveis de ganho ou perda. Ao todo o gráfico

Utilidade

Valores

Utilidade na Região dos

Ganhos

Utilidade na Região das

Perdas

A intensidade (utilidade) daperda de um valor é maior quea intensidade (utilidade) doganho deste mesmo valor.

sugere que os tomadores de decisão tendem a evitar riscos relativos a ganhos e buscar riscos

relativos a perdas.

3 – INTUIÇÃO E PROCESSO DECISÓRIO

Segundo Parikh, Neubauer e Lank (2000), um número cada vez maior de

administradores, incluindo presidentes de empresas, estão admitindo o uso da intuição no

processo de tomada de decisões. Há a expectativa de que a intuição se torne um elemento

mais discutido e utilizado por administradores e empresas em virtude dos avanços das

tecnologias de informação que oferecem um extraordinário volume de subsídios que precisam

ser filtrados.

Alguns teóricos da administração, nos últimos anos têm se debruçado na análise do

papel que a intuição pode ter na prática administrativa para tentar assimilar as mudanças

introduzidas na economia mundial em decorrência da globalização, que ocasionou ao

contexto empresarial um crescente aumento de complexidade, incertezas e conflitos.

Parikh, Neubauer e Lank (2000) afirmam que se os líderes e administradores não

conseguirem usar e desenvolver suas capacidades intuitivas, e criar um ambiente em que a

intuição seja valorizada e recompensada, não há dúvida que a eficácia ficará comprometida.

Está ficando cada vez mais forte a impressão de que as soluções criativas e intuitivas

devem fazer parte de uma filosofia mais abrangente a ser utilizada pelos administradores

(Parikh, Neubauer e Lank, 2000).

As referências ao papel da intuição na tomada de decisões estão se tornando cada vez

mais freqüentes nos mais conceituados periódicos especializados em gestão. Os padrões de

pensamento convencionais, analíticos e lógicos já não são mais suficientes para se

compreender os cenários atuais ou que estão prestes a surgir, nem para se lidar com eles.

Parikh, Neubauer e Lank (2000) salientam que para lidar com mudanças tão rápidas é

necessário certo sentido de estabilidade interior; para lidar com a complexidade, é preciso

uma âncora de simplicidade; para lidar com a incerteza, a pessoa tem de desenvolver um nível

mais profundo de apoio interno; e para lidar com o conflito faz-se necessário uma capacidade

especial de síntese, um nível mais profundo de percepção. A intuição parece facilitar o cultivo

destas qualidades.

Schultz (1999) afirma que os gerentes de alto escalão geralmente não pensam de

maneira que possam ser vistas somente como “racionais”. Em vez disso, sempre que havia

altos riscos em jogo, situações desconhecidas ou problemas extremamente complexos, a

intuição era o instrumento mais usado para se chegar a uma solução. Muitos administradores

consideram mais as abordagens intuitivas do que as racionais, embora grande parte deles não

tivesse consciência de que as coisas se passassem desta forma.

Ainda segundo Schultz (1999) os administradores finalmente começaram a admitir a

incerteza no mundo. Eles descobriram que a lógica pura não tem capacidade de enfrentar a

quantidade de incerteza com que se deparam. Sem abandonar a lógica e a razão, eles

retornaram a uma única qualidade capaz de dominar a incerteza: a intuição.

Para dificultar ainda mais as coisas, a complexidade do ambiente caracterizado por

constantes mudanças exigiu que decisões qualificadas fossem tomadas com uma rapidez

nunca vista, logo análises aprofundadas não seriam suficientes para os problemas atuais.

Parikh, Neubauer e Lank (2000) consideram que um dos principais fundamentos na

tomada de decisão sempre foi a confiança nos precedentes. Ocorre que hoje muitas situações

com que se defrontam os executivos não tem precedentes.

Num ambiente de incerteza e de complexidade o fato de não se controlar situações

urgentes e imprevisíveis requer das empresas que as soluções sejam conseqüências de

decisões não programadas ou não rotineiras (por inspiração), como descreveu Simon (1979) e

Thompson (1976) respectivamente. O mais interessante é que as decisões não programadas

têm como elemento principal a intuição.

A intuição torna-se imprescindível na tomada de decisão porque ela tem uma

capacidade de síntese da situação, uma leitura do todo, enquanto a lógica e a razão precisam

fragmentar e analisar e situação em partes. Os modelos convencionais que estabelecem a

ênfase nas soluções analíticas (lógica e racional) dos problemas não podem mais enfrentar a

velocidade com que as mudanças surgem no cenário empresarial, nem complexidade dos fatos

envolvidos

Os processos decisórios atuais necessitam ser complementados pela intuição, pois, ao

contrário do que muitos acreditam a intuição não é contrária a razão, elas não são mutuamente

excludentes, pelo contrário, são complementares e num processo decisório eficaz elas devem

coexistir, pois a intuição está relacionada principalmente com o modo de se obter

informações. Contudo, há motivos para a intuição ser evitada ou colocada de lado na tomada

de decisão, primeiro porque não há um entendimento claro acerca da intuição e segundo,

porque a intuição sozinha não nos permite tomar decisão. Foi o que Schultz (1999) definiu

com clareza, “intuição no vácuo só produz mais vácuo”.

Quando se decide usando somente a intuição, a possibilidade de se obter insucesso

torna-se enorme. Já quando se toma decisão somente pela lógica, há grandes possibilidades

dessa decisão ser eficiente, ou ao menos razoável. Entretanto, quando se usa a com lógica e

intuição num processo decisório, a possibilidades de sucesso torna-se evidente, pois decisões

eficazes são tomadas mediante o desencadeamento de um processo integrado que inclui

seqüencialmente o raciocínio, a lógica e a intuição.

A questão que muitas empresas enfrentam atualmente diz respeito a sobrevivência

num ambiente empresarial complexo, caracterizado pela instabilidade e por muita incerteza.

Assim as organizações tentam reduzir a incerteza através de abordagens que simplificam as

diferentes dimensões da realidade.

Contudo a abordagem convencional da administração que estabelece a ênfase nas

soluções analíticas (lógica e racional) dos problemas é insuficiente para enfrentar a velocidade

das mudanças. Tampouco amenizar as incertezas relacionadas com a moderna gestão das

empresas.

As abordagens relativas à administração estão sob ataque cerrado, pois produzem

grupos de administradores que podem ser brilhantes analistas, mas que não sabem como criar

e fazer uma empresa crescer e uma das hipóteses é que pode se estar ensinando soluções

apropriadas para solucionar problemas antigos e aplicando-as aos problemas de hoje.

O principal desafio da administração de hoje é a necessidade de revitalizar empresas e

fazer isso num ambiente empresarial caracterizado por mudanças rápidas e complexas. Essa

situação estimulou a procura de meios não convencionais para superar as dificuldades

enfrentadas. Um desses meios é o esforço para compreender mais sobre a aplicação da

intuição na administração.

Como salientam Parikh, Neubauer e Lank (2000), a administração de empresas,

principalmente no campo da estratégia das corporações, teve um enorme progresso ao longo

das ultimas três décadas. Houve o desenvolvimento de instrumentos e de conceitos

administrativos altamente analíticos em virtude do advento e a disponibilidade do

processamento eletrônico de dados para ordenar e para analisar grandes volumes de

informações e o crescente surgimento de especialistas em computação e pesquisadores de

operações no campo de administração de empresas.

A conseqüência foi o grande respeito às técnicas quantitativas que pareciam

proporcionar uma poderosa abordagem para a tomada de decisão nas empresas. Porém nas

últimas décadas percebeu-se que havia grandes limitações nestas técnicas decisórias,

basicamente racionais e analíticas. As mesmas não conseguiam desenvolver decisões não

programadas. Percebeu-se também que as soluções requeridas demandavam um

conhecimento holístico.

O reconhecimento do papel da intuição como principal componente de uma boa

administração tornou-se um dos conteúdos mais citados nos relatos de executivos bem

sucedidos que já admitem confiar na intuição.

Parikh, Neubauer e Lank (2000) definem com clareza que a utilização da intuição na

administração não consiste simplesmente em conhecer o estado futuro das coisas, ela também

está relacionada com o modo que algumas pessoas administram o estado atual das coisas.

Assim administrar significa mais do que levantar dados analisá-los e tomar decisões por eles

fornecidos, implica, também, usar a intuição.

Os administradores intuitivos seguem o ritmo próprio das informações que fluem ao

redor deles. A intuição poderá vir a ser a única capaz de manter o profissional moderno

atualizado e no rumo certo.

Para a administração da complexidade, a intuição pode proporcionar aos

administradores certa constância, em meio as instabilidades. Ela pode ajudar na compreensão

dos fatos quando a complexidade se torna excessiva e oferece orientação interior para

estabelecer prioridades de ação, pois uma visão intuitiva pode auxiliar na identificação de

padrões fundamentais e simples, reduzindo os inconvenientes de um excesso de

complexidade. Já na administração de conflitos a intuição representa um diferencial, porque

administrar conflitos, que irão surgir naturalmente, requer mais do que paciência e bom

humor. Os administradores intuitivos conquistam o respeito tanto de seus colegas como de

seus subordinados, pela capacidade, a todo o momento, de se basear em inferências do

passado para preparar o futuro.

A intuição torna-se ainda mais importante pelo fato de ser um elemento chave na

criação de uma visão. O estilo intuitivo permite que os administradores consigam enxergar os

propósitos e as finalidades de qualquer empreendimento. Hoje em dia, no mundo dos

negócios, é quase um axioma a idéia de que só sobrevive quem for capaz de inovar

continuamente. A inovação não acontece simplesmente, além do conhecimento, do desejo de

inovar e de uma atitude positiva em relação a essa inovação, a pessoa precisa desenvolver a

capacidade de criar uma visão de futuro necessária para identificar os pontos críticos e

implementar a estratégia apropriada.

Como o tema visão foi mencionado, vale a pena atentar para o que Posner & Kouzes

(1998) concluíram acerca da relação entre visão e intuição, segundo os autores, pela própria

origem etimológica da palavra intuição que provém de um verbo latino que significa “ver” o

desencadeamento da inovação iniciaria pela intuição. Para eles se a necessidade leva a

invenção, a intuição seria a fonte da visão.

Segundo Stoner & Freeman (1992) um dos elementos formadores do papel decisório

do administrador é ser empreendedor que significa ser um visionário, ou seja, um ser dotado

de visão que estabelece a orientação entre a natureza do negócio e suas intenções quanto ao

futuro. Contar com a intuição tornou-se necessário, não só apenas para dirigentes ou gerentes,

mas praticamente para todas as pessoas envolvidas com estratégias de desenvolvimento

organizacional.

4 – METODOLOGIA DO ESTUDO

Para este estudo foi realizada uma pesquisa junto aos alunos de graduação de

Administração, de sexto, sétimo e oitavo períodos, de três instituições de ensino superior do

Rio de Janeiro. A amostra foi constituída, então, de 58 (cinquenta e oito) alunos, que

responderam a um questionário que consistia de 6 (seis) perguntas, que foi aplicado no mês de

março/abril de 2003, e que teve seu tempo máximo para resposta de 15 minutos.

Com a perspectiva de abordar alguns dos aspectos relevantes, acerca do processo de

tomada de decisão, apresentados nesta breve discussão feita anteriormente, elaborou-se esta

pesquisa, que não tem como objetivo generalizar comportamentos, mas tão somente mostrar

os aspectos da decisão discutidos no dia a dia de administradores em formação. Por

conseguinte, as conclusões em relação às respostas obtidas nos questionários restringem-se

apenas e tão somente à amostra.

O questionário, que foi embasado nas idéias contidas em Bazerman (1994), convidava

o respondente a tomar uma decisão ou emitir uma opinião sobre cada uma das perguntas,

marcando a opção que lhe parecesse mais coerente.

Vamos agora a uma visão do que foi o questionário e a uma análise das respostas

encontradas, em relação ao que foi apresentado nos itens anteriores deste trabalho.

Nas primeiras duas perguntas o objetivo era trabalhar o princípio da invariância, ou

seja, se as alternativas são as mesmas a decisão não deveria se alterar. Não se tem por objetivo

discutir qual é efetivamente a melhor opção em cada questão, mas mostrar que uma simples

manipulação na forma de mostrar as alternativas pode levar os decisores a mudanças de

comportamento. Para isso construiu-se questionários que diferenciavam entre si pela

existência de dois enunciados diferentes para cada questão. Só para mostrar a lógica da

construção do raciocínio vamos usar a segunda questão como exemplo: esta questão falava

sobre uma empresa que estava enfrentando uma série de problemas e apresentava dois planos

alternativos para o futuro da empresa, onde no primeiro tipo tínhamos o plano A como sendo

a possibilidade de fechar duas das três fábricas e demitir 4.000 empregados dos 6.000

existentes. Já no segundo tipo tínhamos o plano A como sendo a possibilidade de salvar uma

das três fábricas existentes e garantir o emprego de 2.000 trabalhadores dos 6.000 existentes.

É fácil notar que no primeiro tipo o plano A é descrito de maneira negativa enquanto no

segundo tipo é descrito de maneira positiva, mas em ambos os casos o plano A é o mesmo em

termos de resultados. O plano B foi descrito usando a mesma sistemática usada no Plano A.

Em ambas as questões o que existiu, então, foi a manipulação das alternativas.

Das pessoas que receberam o primeiro tipo de questionário (tipo I), na primeira

questão 63,33 % escolheram a alternativa (a) e 36,67 % a alternativa (b). Já na segunda

questão 36,67 % escolheram a alternativa (a) e 63,33 % a alternativa (b). Com relação às

pessoas que receberam o segundo tipo de questionário (tipo II), na primeira questão 39,29 %

escolheram a alternativa (a) e 57,14 % a alternativa (b), tendo 3,57 % de não respondentes. Já

na segunda questão 71,43 % escolheram a alternativa (a) e 28,57 % a alternativa (b). Isto

mostra que a manipulação da maneira de apresentar as alternativa leva a uma diferença entre

as respostas dos grupos, que foram escolhidos de maneira totalmente aleatória. É fácil

perceber que os resultados e as probabilidades não foram alteradas, o que corrobora a hipótese

de que a manipulação da forma implicou numa mudança, a princípio e racionalmente, não

esperada, mas explicada pela Teoria Prospectiva (sensibilidade às perdas diferente da

sensibilidade dos ganhos).

Os efeitos do enquadramento da informação podem ser explicitados pela troca na

maneira que uma informação é disponibilizada para o decisor. Ou seja, o conteúdo da

informação é o mesmo, porém sua forma de apresentação é diferente. Em teoria isso não

deveria alterar em nada as preferências e, por conseguinte, as decisões de uma pessoa, porém

o que sentem na prática e uma mudança de atitude que impacta até o comportamento em

relação às alternativas avaliadas. Este deslocamento de preferências e padrões de decisão está

sendo foco de inúmeras publicações e estudos recentemente. Dentre estes podemos destacar

os livros de Kahneman, Slovic e Tversky (1988) e Bazerman (1994) que mostram que os

indivíduos tratam os riscos relativos a ganhos percebidos (resultados apresentados em termos

positivos) de forma diferente dos riscos que dizem respeito a perdas percebidas (resultados

apresentados em termos negativos). Neste sentido, estas questões em nosso estudo ratificam o

que dizem estes autores, pois nossas conclusões a respeito deste assunto mostram fortes

indícios da ocorrência deste deslocamento abordado na literatura.

Pelos resultados encontrados no estudo podemos concluir que com relação a este

aspecto do enquadramento da informação, quando somos colocados frente a uma decisão, de

forma geral, nos deixamos influenciar pela forma na qual as alternativas nos são apresentadas.

Ou seja, a descrição das opções ao problema nos faz tomar decisões diferentes, mesmo

quando estas opções são exatamente iguais em termos práticos de resultados esperados. A

maioria das pessoas escolhe uma alternativa, ao invés de uma outra, pelo simples fato de que

esta estaria abordando a solução por seus aspectos positivos e não por seus aspectos

negativos. Ou seja, quando os aspectos negativos são abordados de forma explícita e os

positivos ficam implícitos as pessoas se negam a escolher a alternativa como preferida. Isso

inclusive poderá fazer com que as pessoas mudassem seus comportamentos em relação ao

risco, de avessos para propensos.

A Teoria dos Prospectos sugere que as pessoas dão menor peso a eventos de alta

probabilidade, mas ponderam adequadamente eventos que são certos. Assim, se um evento

tem uma probabilidade de 1 ou zero, tendemos a avaliar corretamente sua probabilidade.

Contudo, se o evento tiver uma probabilidade de 0,99 tendemos a responder conforme o

quadro de referência da utilidade esperada, reagindo a uma probabilidade menor que esta. Em

outras palavras, qualquer ação preventiva que reduza a probabilidade de dano de, por

exemplo, 0,01 para zero será mais altamente avaliada do que uma ação que reduza a

probabilidade do mesmo dano de 0,02 para 0,01. Mas o que é curioso é que a percepção de

certeza (probabilidade zero ou 1) pode ser facilmente manipulada, formando o que

denominamos efeito certeza e de efeito da pseudocerteza. Estes efeitos levam a

inconsistências de julgamento. No caso do efeito certeza, estamos mais aptos a ficarmos

interessados na redução da probabilidade de eventos certos do que de eventos incertos. Sob o

efeito da pseudocerteza estamos mais inclinados a favorecer opções que assegurem-nos a

certeza do que aquelas que apenas reduzem a incerteza. Racionalmente, qualquer redução

constante do risco em uma situação incerta deveria ter o mesmo valor para o tomador de

decisão.

Uma combinação entre as perguntas 03 e 04 nos mostra a questão do efeito certeza.

Algumas pessoas acabam sendo levadas, na questão 03, a decidir pelo menor valor esperado,

pois este oferece menor risco (certeza). Porém, na questão 04, elas voltam a utilizar a

preferência pelo maior valor esperado, mesmo que este seja mais arriscado. Na verdade o que

seria aceitável seria o comportamento explicado pela escolha dos pares de resposta aa (32,76

%) ou bb (18,97 %), que são equivalentes a pessoas avessas ao risco e propensas ao risco,

respectivamente. A escolha do par ba (15,52 %) é inexplicável e refere-se a indivíduos que

nem sequer entenderam o problema a ser analisado e por conta disso possuem comportamento

inexplicável em relação ao risco. O par ab (32,76 %) é o que mostra o comportamento

influenciado pelo efeito certeza. Notem que este par é o de maior freqüência (igual ao par aa)

dentre todos possíveis. Mais uma vez o objetivo não é discutir qual a melhor escolha, até

porque isto implicaria no perfil de risco de cada decisor, mas mostrar que de maneira, no

mínimo, pouco racional as pessoas possuem comportamentos de aversão e de propensão ao

risco quando colocadas frente às questões. Vale ressaltar que a única diferença entre as

questões é que as probabilidades da questão 04 são iguais as da questão 03 divididas por

quatro.

Uma análise combinada entre as questões 05 e 04 nos mostra a importância que as

pessoas dão à certeza, pois nestas questões pode-se ver o efeito do que denomina-se como

pseudocerteza. As duas questões são iguais, porém na questão 05 divide-se a probabilidade de

cada item em duas etapas, que concorrem para dois caminhos possíveis de igual probabilidade

aos itens da questão 04. A escolha dos pares de resposta aa (29,31 %) ou bb (27,59 %),

mostram as pessoas que não foram afetadas pela pseudocerteza (56,90 %). A escolha do par

ba (18,97 %) é inexplicável e refere-se a indivíduos que nem sequer entenderam o problema a

ser analisado e por conta disso possuem comportamento inexplicável. O par ab (24,14 %) é o

que mostra o comportamento influenciado pelo efeito da pseudocerteza, pois estas pessoas

são influenciadas por uma manipulação da certeza criada pela divisão do jogo em duas fases.

A Falácia da Conjunção é um viés característico, comum e sistemático do julgamento

humano presente na heurística da representatividade, conforme já exposto anteriormente.

Uma das leis qualitativas mais simples e fundamentais da probabilidade é que um

subconjunto não pode ser mais provável do que um conjunto maior que inclui totalmente o

primeiro. Embora isto seja incontestável, estatisticamente falando, ou seja, uma simples

estatística pode facilmente demonstrar que uma conjunção (combinação de dois ou mais

eventos) não pode ser mais provável do que quaisquer dos seus eventos, a falácia da

conjunção prevê e demonstra que uma conjunção será julgada mais provável do que um

componente isolado da mesma quando a mesma parecer mais representativa do que o

componente em si. Este viés também pode operar em uma base de maior disponibilidade, ou

seja, a conjunção pode criar associações mais intuitivas com eventos, atos ou pessoas vívidas

do que um componente da mesma. Isto resultará numa maior percepção, incorreta, da mesma

como mais provável do que o componente.

Para avaliar esta heurística apresentou-se uma questão onde o respondente era

convidado a avaliar a probabilidade de ocorrência de uma série de situações futuras na vida de

uma pessoa que teve suas características previamente apresentadas no enunciado da questão.

O respondente era convidado a ordenar os eventos do mais para o menos provável.

A análise das respostas desta sexta questão nos leva a questão das probabilidades de

eventos independentes, ou seja, a probabilidade de cada evento independente é

necessariamente maior que a probabilidade de acontecimento de todos estes juntos. Nesta

questão 75,86 % dos respondentes inverteu a ordem entre os itens e e g (colocou g como mais

provável que e). Na verdade qualquer que seja a ordem de preferência das respostas o item e

deve ter maior chance de ocorrência que o item g, pois este último pressupõe a ocorrência de

dois itens (e e c) e sua probabilidade de ocorrência é o produto das probabilidades destes

itens. Não é difícil perceber que o produto das probabilidades é menor que cada uma destas.

Temos, então, claramente, a heurística da representatividade agindo, pois é a única explicação

para que as probabilidades sejam invertidas. As pessoas fixam no que acham sobre o perfil

descrito e esquecem de ver o que realmente é ou não mais provável. O que acontece é que

pertencer ao movimento feminista (c) é normalmente uma possibilidade de probabilidade tão

alta que as pessoas colocam todas as opções que possuem esta possibilidade como tendo boa

probabilidade de ocorrência. Ao mesmo tempo ser caixa de banco (e) é tão pouco provável,

para as pessoas, que estas simplesmente aumentam a probabilidade disto acontecer se ela

também for participante do movimento feminista (g).

A heurística da representatividade leva as pessoas a fazer julgamentos de acordo com

o grau ao qual um evento específico corresponde a uma categoria mais ampla dentro de suas

mentes, mesmo que este seja a combinação de dois outros eventos que também estão sendo

avaliados. O que não levamos em consideração nesta análise é que se existe um evento A, um

evento B e um terceiro evento AB, o último tem que ter menos probabilidade de ocorrência

que qualquer um dos dois primeiros. Isso porque AB é interseção dos conjuntos

representativos dos eventos A e B. A interseção precisa ser obrigatoriamente igual ou menor

que o evento de menor probabilidade. A ocorrência dos dois em conjunto (é necessário que

ocorra tanto um como o outro conjuntamente) é obrigatoriamente menos provável que

qualquer um destes em separado. O que teimamos em imaginar é que o evento muito provável

aumenta de alguma maneira a possibilidade de ocorrência do evento menos provável quando

temos os dos dois eventos em conjunto para patamares superiores ao do evento menos

provável sozinho.

A maioria dos indivíduos se vale freqüentemente de sua intuição e da heurística da

representatividade e erradamente concluem que um determinado desempenho seria pouco

provável, tendo em vista ser extremamente baixa a probabilidade de se obtê-lo. O que os

indivíduos, geralmente, procuram é que eventos aleatórios se pareçam aleatórios. Isto é, as

pessoas, ignoram a independência de eventos múltiplos aleatório, em virtude de uma melhor

aparência de aleatoriedade e por outras vezes julgam as taxas de probabilidade como sendo

“uniformes”. Isto mostra a nossa preocupação pelo equilíbrio de eventos aleatórios, o que pelo

contrário faria com estes deixassem de ser aleatórios. O que autores como Kahneman, Slovic

e Tversky (1988) dizem é que o acaso é em geral encarado como um processo autocorretivo

no qual um desvio em uma direção induz a um desvio na direção oposta a fim de restaurar o

equilíbrio esperado. O que de fato acontece é que os desvios não se corrigem à medida que o

processo probabilístico se desenrola, mas na verdade eles tão somente se diluem.

Isso é o que denominamos como concepções errôneas do acaso, mas que são

representativas na mente do decisor. A lógica utilizada neste tipo de viés de decisão é a

seguinte: “Se algo tem uma chance em cada cinco de dar certo, e nas ultimas vezes quatro deu

errado, significa dizer que na próxima vez dará certo”. A maioria das pessoas se sente bem

com esta lógica, ou pelo menos já foi culpada de usar uma lógica similar no passado.

Contudo, o desempenho das primeiras quatro vezes não afetará, diretamente, a quinta vez,

sendo, então esta lógica incorreta. Isto nos leva a achar que a chance de dar errado numa

quinta vez é baixa. Infelizmente, a lógica ignora o fato de que já tivemos que lidar com quatro

fracassos seguidos (que é uma ocorrência pouco provável), e que o desempenho da quinta vez

é independente daquele das quatro vezes que o precederam. Esta lógica nos fornece a

possibilidade de entender a falácia do jogador. Tendo perdido várias vezes na próxima ele irá

ganhar, ou se ganhou com um determinado número é bom mudar, pois ele não irá se repetir.

Isto poderia nos levar a uma lógica engraçada. Por exemplo, se alguém quer diminuir a

chance de um terrorista estar em seu avião é bom esta pessoa levar uma bomba para bordo do

mesmo. Afinal, qual a chance de existir duas bombas em um mesmo vôo? Parece ridículo,

mas a lógica construída nos exemplos anteriores nos levaria a esta estranha conclusão.

Existem dois outros vieses interessantes que podemos tratar numa mesma questão, que

são: a falta de sensibilidade às proporções da base e a falta de sensibilidade ao tamanho da

amostra. Com relação a primeira, como já falou-se antes, as pessoas tendem a ignorar

informações relevantes acerca das proporções da base. Normalmente são consideradas

informações irrelevantes e desconsideradas outras que são cruciais no processo decisório.

Segundo Kahneman, Slovic e Tversky (1988) quando os indivíduos não são expostos às

informações irrelevantes eles costumam usar corretamente os dados das proporções da base.

Assim, dizem os autores, as pessoas compreendem a relevância das informações sobre as

proporções da base, mas tendem a desconsiderá-las quando também se encontram disponíveis

dados descritivos.

Em relação ao segundo viés pode-se dizer que embora, estatisticamente falando, o

tamanho da amostra seja crucial para uma análise Kahneman, Slovic e Tversky (1988)

observam que este elemento se situa claramente fora do repertório de intuições das pessoas.

Ao trabalhar com problemas que lidem com amostragens, as pessoas muitas vezes usam a

heurística da representatividade. Em suas mentes, eles fazem analogias, a informações dadas,

que claramente ignoram a questão do tamanho da amostra, que é crítica para uma avaliação

acurada de qualquer problema desta natureza.

Considere as implicações deste viés na propaganda, onde pessoas treinadas em

pesquisa de mercado compreendem a necessidade de uma amostra consideravelmente grande,

mas empregam este viés para beneficiar seus clientes. “Quatro dentre cinco dentistas

pesquisados recomendam a goma de mascar sem açúcar a seus pacientes que mascam

gomas”. Não há menção do número de dentistas envolvidos na pesquisa e do fato de que, sem

estes dados, os resultados da mesma não têm qualquer sentido. Caso apenas 5 dentistas (ou

qualquer número parecido com este) tivessem sido incluídos no levantamento, os resultados

com este tamanho de amostra não seriam generalizáveis para a população como um todo de

dentistas.

5 – CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base no exposto neste trabalho, sobre os problemas inerentes ao processo de

decisão gerencial, pode-se concluir que:

o É fato inegável que o ser humano utiliza uma capacidade de raciocínio

limitada, se comparada com a necessidade de decidir-se questões complexas de

maneira racional e estruturada;

o O ser humano para solucionar sua incapacidade de lidar com problemas

complexos, utiliza-se de mecanismos para simplificá-los, através do uso das

heurísticas;

o O uso de heurísticas para simplificar o processo de tomada de decisão tem dois

pontos fortes: 1) as heurísticas têm uma formulação razoável, de modo que

algumas vezes produzem resultados corretos; 2) elas economizam um tempo

enorme para o tomador de decisão, e as vezes essa economia de tempo é mais

importante que qualquer perda na qualidade das decisões tomadas;

o O modelo racional de tomada de decisão é importante quando se têm decisões

estratégicas que podem mudar os rumos de uma organização, mas certamente

seria irracional o uso deste em todas as decisões do dia-a-dia de uma empresa –

seria como pressupor o mesmo esforço para toda e qualquer decisão gerencial;

o As heurísticas tendem a produzir desvios sistemáticos de julgamento, que na

verdade são tendências que nem sempre chegamos a perceber. Por isso, o uso

das heurísticas deve ser acompanhado do sentimento de que estas trazem,

quase que inevitavelmente, vieses para o processo de tomada de decisão;

o As heurísticas, mais comuns, não são regras óbvias que decidimos empregar,

mas abordagens intuitivas da mente humana, que na verdade são usadas quase

que involuntariamente. Se os tomadores de decisão aprenderem a reconhecer e

controlar a utilização de tais vieses, existe uma grande chance de melhoria da

qualidade de suas decisões.

o O conceito de Utilidade é modificado quando considera-se a perda ou o ganho

de um mesmo valor, tendo a perda uma utilidade (intensidade) maior que o

ganho;

o Deve-se tratar os problemas gerenciais levando-se em conta sua

heterogeneidade, através de técnicas inteligíveis e de fácil comunicação,

constituindo-se assim uma forma de apoio ao processo de decisão que, ao

mesmo tempo em que resolve as dificuldades do processo humano de decisão,

traz novos parâmetros de julgamento e tomada de decisão;

o A intuição torna-se imprescindível na tomada de decisão porque ela tem uma

capacidade de síntese da situação, uma leitura do todo, enquanto a lógica e a

razão precisam fragmentar e analisar e situação em partes. Além disso, os

modelos convencionais que estabelecem a ênfase nas soluções analíticas

(lógica e racional) dos problemas não podem mais enfrentar a velocidade com

que as mudanças surgem no cenário empresarial, nem complexidade dos fatos

envolvidos

o Os processos decisórios atuais necessitam ser complementados pela intuição,

pois, ao contrário do que muitos acreditam a intuição não é contrária a razão,

elas não são mutuamente excludentes, pelo contrário, são complementares e

num processo decisório eficaz elas devem coexistir, pois a intuição está

relacionada principalmente com o modo de se obter informações.

o Contudo há motivos para a intuição ser evitada ou colocada de lado na tomada

de decisão, primeiro porque não há um entendimento claro acerca da intuição e

segundo, porque a intuição sozinha não nos permite tomar decisão. Quando se

decide usando somente a intuição, a possibilidade de se obter insucesso torna-

se enorme. Já quando se toma decisão somente pela lógica, há grandes

possibilidades dessa decisão ser eficiente, ou ao menos razoável. Entretanto,

quando se usa a com lógica e intuição num processo decisório, a possibilidades

de sucesso torna-se evidente, pois decisões eficazes são tomadas mediante o

desencadeamento de um processo integrado que inclui seqüencialmente o

raciocínio, a lógica e a intuição.

o Há uma irremediável necessidade de tratar-se os elementos humanos do

processo decisório na busca por solução às problemáticas gerenciais, através da

utilização de técnicas e ferramentas de Julgamento e Tomada de Decisão, de

maneira que se possa sair do domínio dos pseudoproblemas matematicamente

bem definidos e estruturados, abrindo uma janela para críticas sobre a

manipulação e falta de objetividade de muitas destas técnicas. Esta busca deve,

primordialmente, fundamentar-se no espírito de efetivar-se mudanças

concretas e na honestidade intelectual.

Além disso, algumas considerações finais devem ser feitas. A amostra considerada não

nos permite uma grande generalização, pois é muito pequena e concentrada em um tipo de

indivíduo, alunos de cursos de graduação em Administração de três instituições de ensino

superior no Rio e Janeiro. Novos estudos estão sendo preparados em sequência a este no qual

outros indivíduos, provavelmente alunos de graduação e tomadores de decisão nas empresas,

serão colocados frente a questões como as que foram apresentadas neste estudo.

Há também a necessidade de aprofundar as questões no que tange as heurísticas e seus

vieses, de modo a obter uma analise mais substancial a respeito de como efetivamente os

tomadores de decisão trabalham as questões cognitivas no processo decisório.

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