riscos.pdf

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PS-GRADUAO EM

GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento dos Riscos

Mrcio Herv, PMP

E-mail ; [email protected]

Blog; www.causosdoherve.blogspot.com

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Universidade Federal do Rio de Janeiro PS-GRADUAO EM


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Programao do curso

1 - Conceitos gerais sobre projeto e riscos de projeto

2 - Gerenciamento intuitivo de riscos

3 - Gerenciamento organizado de riscos (base; PMBoK)

3.1 - Identificao e priorizao (Trabalho I)

3.2 Anlise qualitativa e quantitativa

3.3 Planejamento de resposta (Trabalho II)

3.4 Monitorao e controle de riscos

4 Exemplos prticos (incluindo o causo de um jogo de futebol inacreditvel)

5 Prova de mltipla escolha estilo PMI

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Bibliografia:

Como se tornar um Profissional em gerenciamento de

projetos - Paul Dinsmore, Adriane Cavalieri e outros

PMBOK Guide

Project Management - Harold Kerzner

Metodologia de Gerenciamento de Projetos (methodware)

Carlos Magno Xavier e outros (escolhido pelo PMI-Rio como

o Livro da Dcada 2000-2010)

Site do Dr. David Hillson www.risk-doctor.com

Site do Dr. David Hullet www.projectrisk.com

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QUESTO EXISTENCIAL; O QUE PROJETO, MESMO?

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou

resultado exclusivo. (Definio do PMBOK, nossa Bblia Sagrada)

Mas... Ser que isto basta?

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The word project comes from the Latin word projectum,

"to throw something forward. (). The word "project" thus actually originally meant "something that comes

before anything else happens".

When the English language initially adopted the word, it

referred to a plan of something, not to the act of

actually carrying this plan out. Something performed in

accordance with a project became known as an

"object".

Comeando por Project (original em ingls);

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-Definio do Dicionrio Aurlio Buarque de Hollanda

(tio do Chico);

Projeto (Do lat. projectu, lanado para diante); Substantivo masculino.

1. Ideia que se forma de executar ou realizar algo, no

futuro; plano, intento, desgnio.

2. Empreendimento a ser realizado dentro de

determinado esquema.

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PROJETOS E MUDANA; UMA NOVA DEFINIO

Projeto significa; investir algum

esforo para mudar uma situao

existente, com o objetivo de obter

uma recompensa no futuro.

Pequeno problema;

e se o futuro no se

concretizar?

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custo

prazo qualidade

escopo

aquisies

comunicaes RH

riscos

integrao

stakeholders

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Como melhorar o resultado de um projeto?

tempo

$$ - Reduzir o custo

- Reduzir o prazo

- Melhorar o retorno

- Prevenir os riscos

Conceitos importantes;

-Schedule Driven

-Cost Driven

-CAPEX Capital Expenditures -OPEX Operational Expenses

custo

retorno

prazo

CAPEX

OPEX

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SEU SUCESSO OU FRACASSO SER AVALIADO ATRAVS DE;

CUSTO

PRAZO DESEMPENHO

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Foi a ltima a ser considerada pelo PMI (junto com a de aquisies)

provavelmente a rea menos consolidada do gerenciamento de projetos

Consideraes sobre a rea de Riscos

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PS-GRADUAO EM


FRASES INSPIRADORAS

- A bola no entra por acaso (Ferran Soriano)

-Um terremoto da mesma intensidade mata 50

pessoas no Japo e 50.000 na ndia.

(extrado de uma notcia de jornal)

- No somos capazes de ajustar os ventos, mas

podemos ajustar as nossas velas

(Famlia Schrmann)

- Quanto mais eu treino, mais sorte eu tenho (Tiger Woods)

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A MELHOR FRASE DE TODAS

O homem sbio est preparado para o sucesso e o fracasso. Para quem est preparado, a violncia de

todas as desgraas se abranda; e somente acham

seus golpes terrveis os que no tinham diante de si

seno perspectivas felizes.

(Sneca, filsofo romano)

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UMA FRASE ANIMADORA

In the future, Risk Management will be the most important issue in Project Management

(Dr. Harald Kerzner teleconferncia

no Seminrio do PMI-RS setembro/09)

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ORGANIZAES POUCO MADURAS EM GERENCIAMENTO DE RISCOS

No entendemos, nem ligamos pr isto

Sabemos que existe, no sabemos aplicar

No faz parte da cultura da empresa

Podemos fazer, se o cliente mandar (e pagar, claro)

um negcio muito complexo, no d retorno

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ORGANIZAES MADURAS EM GERENCIAMENTO DE RISCOS

O gerenciamento dos riscos faz parte do gerenciamento do projeto (sempre)

Procura estar em dia com as melhores prticas e tcnicas

Processo de gerenciamento de riscos tratado no nvel estratgico (alta gerncia) da empresa

Sabem a importncia de ter dados precisos para as anlises de risco

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GERENCIAMENTO DE RISCOS comentrios gerais

Gerenciamento de Riscos - Processo sistemtico para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto

Riscos - so eventos ou condies incertas que, caso se confirmem, podem trazer conseqncias positivas ou negativas para o projeto

Objetivo do gerenciamento de riscos maximizar a probabilidade e o impacto dos efeitos positivos (sorte) e minimizar para os negativos (azar)

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Palavras importantes na definio;

a) Processo significa que o gerenciamento de riscos no uma coisa isolada, mas ocorre durante todo o projeto, em conjunto com as outras reas

b) Sistemtico deve ser feito de forma organizada

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Nmeros interessantes (preocupantes?)

(fonte; Estudo de Benchmarking do PMI-Rio 2009)

Mtodos de tratamento de Riscos na organizao;

a) Realizado com metodologia formal 35%

b) Realizado informalmente 54%

c) No tratamos riscos 11%

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Riscos - so inerentes aos projetos (no se pode ter certeza do futuro)

Projetos pioneiros ou com metas desafiadoras trabalham com maior grau de risco

Todo o processo de planejamento de resposta aos riscos trabalha com um certo grau de subjetividade

A averso ou aceitao do risco, por exemplo, so caractersticas que variam de um indivduo para outro, ou de uma organizao para outra

importante que a organizao e/ou a equipe de projetos conhea bem suas foras e fraquezas no momento de planejar a resposta aos riscos

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DETALHE IMPORTANTE

Risco pode ser parametrizado (percentagem, por exemplo)

Incerteza no pode ser parametrizada (ou existe, ou no existe)

Definio (D. Hillson) Risco uma incerteza com consequncias (uncertainty that matters)

Projetos trabalham com incerteza, mas s possvel gerenciar o risco

Assim, nosso objetivo transformar o que pode ser uma vaga incerteza em riscos identificados e, se

possvel, quantificados

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Muito importante; estamos falando de riscos referentes ao empreendimento (basicamente; coisas que afetam o retorno de capital)

Assim, os riscos bsicos considerados seriam referentes a prazo, custo e adequao do produto

Outros tipos de risco (tipicamente Sade, Meio Ambiente e Segurana) podem ser analisados, mas sempre pelo prisma do negcio

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SISTEMTICA (o esprito da coisa)

1) Estabelecer os critrios de aceitao e/ou averso de riscos que sero utilizados

2) Identificar e classificar os Riscos que sero levados em conta no Projeto

3) Estabelecer uma priorizao entre estes Riscos em funo de sua possibilidade de ocorrncia e impacto para o projeto

4) Transformar possibilidades (conceito) em probabilidade (nmeros) para poder trabalhar com mais facilidade

5) Planejar as respostas para estes riscos (vamos encarar de frente, fugimos deles, fazemos seguro, planos de contingncia, ou o que)

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6) Com isto conclumos o Planejamento de Resposta aos Riscos

7) Uma vez iniciada a Execuo do Projeto, devemos acompanhar sistematicamente o desenvolvimento dos Riscos, respondendo s seguintes questes;

- Os riscos previstos esto se confirmando?

- As respostas se revelaram eficientes?

- Surgiram riscos novos?

- Surgiram respostas inesperadas?

- necessrio mudar alguma coisa em relao ao que foi planejado?

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8) Detalhe importante; tudo deve ser corretamente documentado

(desde a identificao at os resultados efetivos das respostas

previstas)

9) Na concluso do Projeto, toda esta documentao ir gerar um

banco de dados, que vai subsidiar o gerenciamento de riscos

para os prximos projetos (ou seja; ver os riscos que foram

previstos, o que realmente aconteceu, as respostas que deram

certo, o que deu errado, etc...)

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PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Planejar o Gerenciamento dos Riscos (P)

Identificar os riscos (P)

Realizar a Anlise qualitativa de riscos (P)

Realizar a Anlise quantitativa de riscos (P)

Planejar as respostas aos riscos (P)

Controlar os riscos (C)

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PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Dados Necessrios Ferramentas e

Tcnicas

Resultados

Plano de Gerenciamento do

Projeto

Tcnicas

analticas

Plano de

Gerenciamento de

Riscos

Termo de Referncia do

Projeto

Opinio

especializada

Registro das Partes

Interessadas

Reunies de

planejamento

Fatores ambientais da

empresa

Ativos de processos

organizacionais

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Aqui definido como ser abordado e planejado o Gerenciamento dos Riscos para todo o projeto (em outras palavras, definida a filosofia que ser utilizada)

Um planejamento de gerenciamento de riscos que seja perfeitamente entendido por todos os stakeholders uma importante ferramenta para o sucesso do projeto

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DADOS NECESSRIOS

a) Plano de gerenciamento do projeto obviamente, o plano de gerenciamento dos riscos tem que ser coerente com o plano geral do projeto. Da mesma forma, podemos dizer que o plano de gerenciamento dos riscos um componente importante do plano de gerenciamento do projeto

b) Termo de referncia do projeto (Project charter) Fornece informaes genricas sobre o projeto, que podem ajudar a identificar os riscos mais importantes

c) Registro das partes Interessadas importante conhecer, o mais cedo possvel, o grau de envolvimento dos stakeholders mais importantes do projeto

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DADOS NECESSRIOS

d) Fatores ambientais da Empresa basicamente, so as atitudes e tolerncias da empresa com relao aos

riscos de projeto. Podem ser expressas ou implcitas

em aes

e) Ativos de Processos Organizacionais - este conceito

resume, de alguma forma, a experincia da empresa

com relao a cada rea do conhecimento. No caso de

riscos, a empresa pode ter algum tipo de abordagem

pr-definida, definies de conceitos e termos,

funes e responsabilidades padronizadas, etc...

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FERRAMENTAS E TCNICAS

a) Tcnicas Analticas Tcnicas que podem ser utilizadas para definir o nvel de aceitao ou no de riscos pelos stakeholders do projeto. Definir um scorecard pode ser uma delas

b) Opinio Especializada nenhuma ferramenta ser eficiente se no estiver respaldada por pessoas ou organizaes com conhecimento e domnio do assunto. Este conhecimento pode ser buscado tanto dentro da empresa quanto fora (consultoria externa)

c) Reunies de Planejamento importante envolver o maior nmero de stakeholders qualificados, e colocar os resultados de forma clara no plano de gerenciamento dos riscos

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RESULTADOS

a) Plano de Gerenciamento dos Riscos Descreve como sero estruturadas todas as fases do gerenciamento dos riscos do

projeto, desde a fase do planejamento at o controle e

monitorao. Tipicamente, deve incluir;

Metodologia - abordagem, ferramentas e fontes de dados que sero utilizados;

Funes e Responsabilidades - responsveis e equipes que devero participar de cada ao prevista;

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Oramento

Tempos - qual o perodo previsto entre anlises de risco durante o projeto. Importante para acompanhamento e verificao da eficcia das aes;

Categorias de Risco Fornece uma estrutura que pode garantir um processo de identificar sistematicamente os riscos envolvidos. Pode ser apresentado de uma forma estruturada (RBS) ou usar outro tipo de classificao (ver)

Plano de Gerenciamento de Riscos cont.

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RISCOS

PROJETO

BSICO

DETALHADO

CIVIL

GERENCIAIS

PLANO

PROJETO

EXECUO

EXTERNOS

MERCADO

CLIMA

RISK BREAKDOWN STRUCTURE

(RBS)

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RISCOS: UMA CLASSIFICAO

a) Tcnicos - Uso de tecnologias novas, metas agressivas demais, etc...

b) Gerenciais - Qualidade do planejamento e do plano de projeto, controle de mudanas, etc...

c) Organizacionais - Priorizao, verbas, competio pelos recursos, ambiente de trabalho

d) Externos - Legislao, clima, poltica do Pas, mudanas de mercado, entrada de novas tecnologias

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Matriz de probabilidade x impacto normalmente, tentam representar a probabilidade e o impacto

estimado para os diversos riscos previstos para o

projeto. Ser melhor estudada no prximo processo

Reviso das tolerncias dos stakeholders pode haver uma reviso das tolerncias anteriormente

especificadas


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Formatos de Relatrios - definio sobre forma e contedo dos relatrios em cada fase;

Acompanhamento define como os processos sero acompanhados ao longo do projeto, se

haver ou no algum tipo de auditoria para os

processos de riscos, etc...


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IDENTIFICAR OS RISCOS


Tcnicas

Resultados

Plano de Gerenciamento

dos Riscos / Custos /

Cronograma / Qualidade /

RH

Revises de

Documentao

Registro de riscos

Linha de base do escopo Tcnicas de Coleta de

Informaes

Estimativas de durao e

de custo das atividades

Anlise da lista de

Verificao

Registro de partes

interessadas

Anlise das Premissas

Documentos do Projeto e

de Aquisies

Tcnicas com

diagramas


Empresa

Anlise SWOT

Ativos de Processos

Organizacionais

Opinio especializada

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Determina os riscos provveis do projeto e documenta as caractersticas de cada um

Envolve um certo exerccio de adivinhao tentar descobrir o que pode acontecer no futuro, ao longo do desenvolvimento do projeto

considerado o processo fundamental para o gerenciamento dos riscos do projeto todos os outros sero desenvolvidos a partir deste

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IDENTIFICAR OS RISCOS dicas do Risk-Doctor

Perguntas interessantes;

a) Se voc sonha com o seu projeto, e o sonho vira um pesadelo, o que estaria acontecendo? (identifica ameaas)

b) Sou o gnio da lmpada e voc tem trs pedidos para o projeto. O que voc vai pedir? (identifica oportunidades)

c) Se um ET entrasse na equipe do projeto agora, o que ele acharia mais estranho no seu projeto? (identifica lacunas ou manias)

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IDENTIFICAR OS RISCOS dicas do Risk-Doctor

Mais algumas perguntinhas boas;

a) Se este fosse o seu primeiro projeto numa nova firma, o que voc gostaria de perguntar?

b) Se este projeto fosse feito no exterior, o que poderia ocorrer de forma diferente?

c) Quando o seu cliente perde o sono durante a noite, qual a maior preocupao dele?

d) Quais so as esperanas dos seus fornecedores com relao a este projeto?

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DADOS NECESSRIOS

1. Plano de gerenciamento de riscos Sada do processo anterior;

2. Plano de gerenciamento dos custos e do cronograma - Normalmente, os riscos se refletem no custo e no cronograma do projeto

3. Plano de gerenciamento da qualidade e de RH estes planos podem ser fontes de riscos para o projeto, caso mal feitos

4. Linha de base do escopo do projeto - Escopo mal definido um risco srio para o projeto. A EAP essencial para identificar riscos em todos os nveis do projeto;

5. Estimativas de custo e durao das atividades quase todos os riscos de um projeto esto associados a estas estimativas e a desvios de custo e prazo. A prpria impreciso destas estimativas um risco importante para o projeto;

6. Registro de partes interessadas Conhecer os stakeholderse seu grau de participao no projeto;

7. Documentos do projeto e de aquisies Registros e documentos do projeto ajudam a definir a identificao dos riscos;

8. Fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais conforme definido anteriormente

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a) Revises de Documentao o passo inicial para a identificao dos riscos. Trata-se de uma reviso

estruturada dos planos e premissas do projeto, to

detalhada quanto for necessrio.

b) Tcnicas de coleta de Informaes normalmente, so utilizadas as seguintes;

Brainstorm;

Tcnicas Delphi;

Entrevistas;

Anlise da causa-raiz

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c) Analise da Lista de Verificao (checklist) a forma de identificao mais rpida e simples, porm corre-se o risco de deixar alguns riscos de fora da lista. Pode ser utilizada em conjunto com as outras tcnicas

d) Anlise de Premissas verifica a validade das premissas (hipteses nas quais o desenvolvimento do projeto est fundamentado). Um risco srio a falta de exatido (ou validade) das premissas

e) Tcnicas com diagramas normalmente, so utilizadas as seguintes;

Diagramas de causa-efeito (de Ishikawa, ou fishbone) identificam causas comuns de riscos; (figura)

Fluxogramas de processo;

Diagrama de Influncia;

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f) Anlise SWOT (FOFA) feita aps o brainstorming, ajuda na identificao de oportunidades e ameaas (ver figura);

g) Opinio especializada conforme definido anteriormente

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ANLISE SWOT (FOFA)

Oportunidades

Ameaas

Foras

Fraquezas

Ambiente externo Ambiente interno

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RESULTADOS

a) Registro de Riscos Consta, basicamente, das seguintes informaes;

Lista de riscos identificados previso bsica de impactos e probabilidades. As causas-raiz devem estar identificadas, sempre que possvel.

Lista de respostas potenciais sero mais estudadas no processo de planejar as respostas aos riscos

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REALIZAR A ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS


Tcnicas

Resultados

Plano de gerenciamento de

riscos

Avaliao de

probabilidade e

impacto de riscos

Atualizao nos

documentos do projeto

Linha de base do escopo Matriz de

probabilidade e

impacto

Registro de riscos Avaliao da

qualidade dos dados

sobre riscos


Empresa

Categorizao de

riscos

Ativos de processos

organizacionais

Avaliao da urgncia

do risco


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REALIZAR A ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS (P)

Visa priorizar os riscos mais importantes segundo seus provveis efeitos no projeto

Baseia-se na avaliao da probabilidade e do impacto da ocorrncia destes riscos

Esta anlise dever ser refeita ao longo do desenvolvimento do projeto

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DADOS NECESSRIOS

a) Plano de gerenciamento de riscos descrito anteriormente;

b) Linha de base do escopo idem;

c) Registros de riscos - sada do processo anterior, ser atualizado ao final do processo

d) Fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais descritos anteriormente

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a) Avaliao de probabilidade e impacto de riscos probabilidade e conseqncias de um risco podem ser descritas em termos qualitativos (muito alto, mdio, baixo, etc...);

b) Matriz de Probabilidade e Impacto - pode ser melhor entendida pela figura anexa;

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Grfico Probabilidade x Impacto

Probabilidade

Impacto

Baixo

Alto Moderado

Moderado

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GRADUAO DE RISCO

Probabilidade

0,9 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72

0,7 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56

0,5 0,025 0,05 0,10 0,20 0,40

0,3 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24

0,1 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08

0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 Impacto

Fraco

Moderado

Forte

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c) Avaliao da qualidade dos dados sobre riscos verifica se os dados utilizados so mais ou

menos confiveis. Envolve examinar;

A medida do entendimento do Risco

Dados disponveis sobre o risco

Qualidade dos Dados

Confiabilidade e integridade dos Dados

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d) Categorizao de riscos riscos podem ser agrupados pela fase do projeto, pela rea da EAP

afetada, por diversos tipos de categoria. O

agrupamento por causas comuns permite o

desenvolvimento de respostas mais eficientes

e) Avaliao da urgncia do risco riscos que exigem respostas em curto prazo devem ser priorizados

f) Opinio especializada conforme definido anteriormente

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RESULTADOS

a) Atualizao dos Documentos de Projeto alguns documentos de projeto podem sofrer modificaes ao fim

deste processo.

O registro dos riscos ser atualizado, basicamente, nos

seguintes pontos;

Classificao / priorizao dos riscos feita a partir da matriz probabilidade x impacto

Riscos agrupados por categorias podem revelar causas comuns, ou concentrao de riscos em algumas reas do

projeto

Causas ou reas que exigem ateno especial

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Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo

Lista de riscos para anlise e resposta adicionais

Lista de observao de riscos de baixa prioridade riscos que, embora no sejam considerados prioritrios, devem ser observados ao longo do projeto

Tendncias dos resultados da anlise qualitativa de riscos

Registros de riscos (atualizaes) - cont.

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Afinal; possvel prever o futuro? Revista; Physics of the Earth and Planetary Interiors

journal homepage: www.elsevier.com/locate/pepi

Artigo; Interseismic strain accumulation measured by GPS in the seismic gap between Constitucin and Concepcin in Chile

Autores; (J.C. Ruegga,, A. Rudloff , C. Vignyb, R. Madariaga, J.B. de Chabaliera, J. Campos, E. Kausel, S. Barrientos, D. Dimitrov)

a Institut de Physique du Globe (IPGP), Paris, France

b Laboratoire de Gologie, Ecole Normale Suprieure (ENS), CNRS, Paris, France

c Departamento de Geofsica (DGF), Universidad de Chile, Santiago, Chile

d Bulgarian Academy of Sciences, Sofia, Bulgaria

Data (importante): Received 30 March 2007 - Accepted 10 February 2008

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Concluso do artigo;

We do not know whether the plate interface has slipped episodically in the past, or whether it has remained fully locked since the last big earthquake 1835. In the worst case scenario, that strains have not been relieved at all since 1835, at a convergence rate of 68mm/year more than 10m of slip deficit will have accumulated since 1835. It is possible that the northern part of the plate interface between Constitucin and Concepcin was affected by the earthquakes of 1851, 1928 and 1939, but it is unlikely that this was the case near the city of Concepcin.

We would then conclude that the southern part of the ConcepcinConstitucin gap has accumulated a slip deficit that is large enough to produce a very large earthquake of about Mw= 8.08.5. This is of course a worst case scenario that needs to be refined by additional work.

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Previses publicadas no jornal O Globo em dezembro/2011

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REALIZAR A ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS


Tcnicas

Resultados

Plano de gerenciamento dos

Riscos

Tcnicas de coleta e

apresentao de dados

Atualizao dos



dos Custos / Cronograma

Tcnicas de

modelagem e Anlise

quantitativa de riscos

Registro de Riscos Opinio especializada


empresa

Ativos de processos

organizacionais

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REALIZAR A ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS (P)

Analisa numericamente a probabilidade de um risco ocorrer e a sua conseqncia para o projeto

Determina, em termos matemticos, a possibilidade do projeto atingir seus objetivos

Identifica os riscos mais importantes

Produz um cronograma e um oramento factvel para o projeto

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DADOS NECESSRIOS

a) Plano de gerenciamento dos riscos descrito anteriormente;

b) Planos de gerenciamento dos custos e cronograma -

descrito anteriormente

c) Registros de riscos - descrito anteriormente ver que haver atualizao ao fim do processo

d) Ativos de processos organizacionais e Fatores

ambientais da empresa descritos anteriormente;

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a) Tcnicas de representao e coleta de dados

- Entrevistas Normalmente, trabalham com estimativas de trs pontos, ou cenrios (otimista,

mais provvel, pessimista)

- Distribuies de probabilidade normalmente so utilizadas quando existem mais dados sobre o

assunto. Podem ser do tipo beta ou triangular (mais

comuns)

b) Opinio especializada conforme definido anteriormente

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c) Anlise quantitativa de riscos e tcnicas de

modelagem

- Anlise de sensibilidade procura determinar quais os riscos que vo impactar mais os

resultados finais do projeto

- Anlise do valor monetrio esperado (VME), ou

anlise da rvore de deciso

- Modelagem e simulao podem utilizar vrias tcnicas, sendo a mais conhecida a de Monte

Carlo



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rvore de Deciso

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Monte Carlo

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Exerccio Monte Carlo Paraguaio (Parte 1)

Um projeto tem trs atividades consecutivas; A, B e

C. A durao de cada uma delas vista na tabela

abaixo.

Atividade Mnimo Provvel Mximo

A 4 5 6

B 8 9 10

C 6 7 8

Considerando que todas as chances so iguais,

diga qual a probabilidade do projeto acabar em

22 dias

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Exerccio Monte Carlo Paraguaio (Parte 2)

Repetir o exerccio anterior, considerando que as

probabilidades so; 10% para a mnima, 50% para a

provvel e 40% para a mxima.

Atividade Mnimo Provvel Mximo

A 4 5 6

B 8 9 10

C 6 7 8

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ESTIMATIVAS DE CUSTO DE UM PROJETO

FASE BAIXO MAIS PROVVEL ALTO

Desenho 4 6 10

Construo 16 20 35

Teste 11 15 23

Total 31 41 68

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Simulao de Monte Carlo

Riscos

Identificados

Atividade do

Cronograma

Ou

Item de Custo

Impacto

(pode ser positivo ou negativo)

Data/Custo Otimista

(Oportunidade)

Data/Custo Determinstico

(Mais Provvel)

Data/Custo Pessimista

(Risco)

-10%

0%

+20%

Variao %

$ ou t +20% 0% -10%

Distribuio de

Probabilidade

Utilizao do software @Risk

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Caminho Crtico - Geralmente,

mas no sempre, a

sequncia de atividades do

cronograma que determina a

durao do projeto.

Normalmente o caminho

mais longo atravs do projeto.

?

desta forma que o

@Risk se integra

ao MS-Project

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O @Risk inclui colunas no MS-Project

para alimentarmos com as duraes

mnimas, mais provveis e mximas.

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necessrio tambm informar a distribuio (curva)

das probabilidades de durao das atividades.

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No @Risk voc define os parmetros da

simulao, entre eles o nmero de iteraes,

indicadores coletados, mtodo de amostragem.

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Por fim, a identificao de Caminhos sub-crticos aponta outras ameaas ao nosso

projeto. Na coluna Crtica, esto identificados com Sim as atividades que, no cronograma determinstico, esto no Caminho Crtico do projeto. O ndice de

Criticidade calculado na simulao como o percentual de vezes que a atividade

esteve no Caminho Crtico. Isto nos informa que, existem atividades que no esto

no Caminho Crtico usual mas, quando exposta aos riscos sem Planos de Resposta,

podem ter sua durao aumentada chegando a atrasar a data final do projeto.

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Regression Sensitivity for Fazer Churrasco/Trmino

Std b Coefficients

Comprar Carnes/Durao (Di.../Durao (Dist.4) ,125

Comprar Acompanhamentos/Du.../Durao (Dist.3) ,196

Lista de Convidados/Dura.../Durao (Dist.1) ,916

-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1

Outra informao obtida atravs dos

resultado da simulao no @Risk o

grfico de tornado que ilustra as

atividades que mais influenciam o

resultado geral do projeto. Considerando

que se o valor for negativo ela contribui

para reduzir a durao do projeto e, no

caso positivo a contribuio para o

aumento da durao. Ento, no grfico ao

lado, a atividade Lista de Convidados a que mais influencia a data final do

churrasco.

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a) Atualizao dos Documentos de Projeto ao fim deste processo, os registros devem ser atualizados mais uma vez. As atualizaes principais so;

Anlise probabilstica do projeto previso de cronograma e custos com os riscos associados a eles, sob uma forma matemtica (ver exemplo)

Probabilidade de realizao dos objetivos de custo e tempo complementa o anterior (ver exemplo)

Lista priorizada de riscos quantificados exprime as contingncias necessrias

Tendncias dos resultados da anlise quantitativa de riscos pode ser registrada uma tendncia, ao longo das anlises feitas


RESULTADOS

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PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

Dados Necessrios Ferramentas e Tcnicas Resultados

Plano de Gerenciamento dos

Riscos

Estratgias para riscos

negativos ou ameaas

Atualizaes no Plano de

gerenciamento do projeto

Registro dos riscos Estratgias para riscos

positivos ou oportunidades

Atualizaes nos documentos

de projeto

Estratgia de resposta de

contingncias


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PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS (P)

Desenvolve opes e determina aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas

o fechamento do processo; uma vez que os riscos foram identificados e analisados sob a perspectiva qualitativa e quantitativa, agora sero vistas as aes que vo ser desenvolvidas em cada caso

Aborda os riscos de acordo com sua prioridade e urgncia, pode inserir recursos e atividades no oramento, no cronograma e no prprio gerenciamento do projeto, conforme o caso

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a) Plano de Gerenciamento dos Riscos descrito anteriormente. So importantes aqui

as funes e responsabilidades, definies da

anlise de risco, limites de riscos, etc...

b) - Registro de Riscos depois de atualizado aps as anlises qualitativa e quantitativa,

funciona como entrada para este novo

processo


DADOS NECESSRIOS

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a) Estratgias para riscos negativos, ou ameaas

Eliminar significa mudar o plano do projeto em funo de determinado risco. Pode implicar em reduo de escopo, agregao de maior nmero de recursos, adoo de prazos maiores, etc... Em casos mais radicais, pode significar o cancelamento do projeto

Transferir colocar uma terceira parte na condio de risco. Mais comum no caso de riscos financeiros (fazer seguro, contratar uma empreiteira por preo fixo, etc...)



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Mitigar - no caso de riscos inevitveis, adotam-se medidas que reduziro sua probabilidade e/ou impacto. Tipicamente, em obras de engenharia, onde sempre h riscos de acidentes, adota-se o treinamento do pessoal, o uso de EPI (equipamento de proteo individual), etc... (link)

Outra forma de tratar o assunto; adotar redundncia em sistemas, escolha de fornecedor mais estvel, realizao de testes mais complexos com materiais e componentes, etc...



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Aceitar no se muda o plano de projeto em funo deste risco ou oportunidade (vamos lidar

com ele na medida em que ocorrer). Pode ser

feita de forma ativa (estabelecendo-se um plano

ou uma reserva de contingncia) ou passiva

(deixar o barco correr). Normalmente utilizada

quando no se tem um bom conhecimento sobre

um determinado risco e/ou oportunidade, ou

quando no se consegue pensar em uma

resposta adequada.



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b) Estratgias para riscos positivos, ou oportunidades

Explorar caso o impacto seja altamente positivo, a idia tentar aumentar a certeza (probabilidade). Por exemplo; designar recursos mais capacitados

Compartilhar formao de parcerias com terceiros que possam ser mais capacitados para capturar a oportunidade

Melhorar Tentar maximizar a causa e/ou os impactos desta oportunidade (, mais ou menos, o contrrio de mitigar)

Aceitar conforme descrito anteriormente



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ABORDAGEM NEGATIVOS

(AMEAAS)

POSITIVOS

(OPORTUNIDADES)

RESPOSTA

AGRESSIVA ELIMINAR

(AVOID)

EXPLORAR

(EXPLOIT)

PR-ATIVA MUDAR A SITUAO MITIGAR

(MITIGATE)

MELHORAR

(ENHANCE)

DIVIDIR COM OUTRO TRANSFERIR

(TRANSFER)

COMPARTILHAR

(SHARE)

S AGIR SE... PLANOS DE CONTINGNCIA

REATIVA

ATIVA

(RESERVAS) ACEITAR

PASSIVA

(OBSERVAO)

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Dicas para documentar bem um plano de resposta aos riscos

1. Planos de resposta aos riscos devem ser mais do que desejos de que as coisas funcionem.

Risco; Atraso na entrega do equipamento X (caminho crtico)

Plano de ao (fraco);

O Gerente do Projeto e sua equipe devem garantir que o equipamento seja entregue no prazo

Plano de ao (de verdade);

Negociar com o fornecedor visitas quinzenais fbrica para verificao do progresso da fabricao do equipamento.

Disponibilizar linha de comunicao direta (hot-line) com a fbrica para agilizar comunicao de eventuais problemas durante a fabricao



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Dicas para documentar bem um plano de resposta aos riscos

2. Planos de resposta aos riscos no devem ser apenas descries

de algo que faz parte da rotina do servio.

Risco; Vazamento de fludo devido instalao incorreta do anel de

vedao no flange (histrico de problemas)

Plano de ao (fraco);

Seguir o procedimento de instalao PI-5400.00-XPTO-415

Plano de ao (de verdade);

Ao fazer a instalao, conforme o procedimento PI-5400.00-XPTO-415, ter ateno especial com o posicionamento do anel de vedao no flange, uma

vez que tivemos acidentes e/ou paradas de produo em 10% das unidades



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c) Estratgia para respostas contingenciadas

Caso seja previsto algum tipo de plano de contingncia, deve existir alguma estratgia associada a ele. Exemplo tpico; avies sempre tem um plano de contingncia (aeroporto alternativo) para o caso de fatores climticos adversos. claro que toda a estratgia de tomada de rota alternativa prevista no plano do projeto

d) Opinio especializada conforme descrito anteriormente



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a) Atualizao nos documentos de projeto fecha o ciclo do registro dos riscos. Agora, estes registros devem incluir;

Riscos identificados e seus impactos previstos

Responsabilidades designadas

Resultados da anlise qualitativa e quantitativa

Estratgias de respostas previstas

Aes especficas para cada caso

Sintomas e sinais de alerta

Oramento e prazo para as respostas

Planos de contingncia


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Planos de contingncia e gatilhos

Planos alternativos, no caso da resposta prevista no ser efetiva

Nvel de risco residual previsto

Riscos secundrios (surgem como consequncia de uma ao de resposta)

Reservas para contingncias

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b) Atualizaes no Plano de gerenciamento do projeto conforme dito antes, o Plano de gerenciamento do projeto serve como entrada do primeiro processo, e atualizado ao final deste ltimo processo de planejamento


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CONTROLAR OS RISCOS


Tcnicas

Resultados


dos Riscos

Reavaliao de riscos Work performance

information

Registro de Riscos Auditorias de riscos Solicitaes de mudanas

Informaes sobre o

desempenho do trabalho

Anlises da variao e

tendncias

Atualizaes no Plano de

gerenciamento do

projeto

Relatrios de desempenho Medio de

desempenho tcnico

Atualizaes nos


Anlise das reservas Atualizaes nos ativos

de processos

organizacionais

Reunies de

acompanhamento

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MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS (C)

Visa manter a rastreabilidade e monitorar os riscos identificados;

Identificar, analisar e prever respostas para novos riscos (que surjam durante o projeto);

Executar e verificar a eficcia das aes de resposta previstas;

Implementar e registrar solues de contorno (workarounds) quando for o caso;

Verificar se as premissas do projeto continuam vlidas;

Prover informaes que permitam antecipar as aes preventivas;

Executar os planos de contingncia;

Verificar se os procedimentos e polticas adequadas esto sendo seguidos;

Verificar se as reservas previstas para contingncias devem ser modificadas

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a) Plano de Gerenciamento dos Riscos descrito anteriormente

b) Registro dos Riscos descrito anteriormente

c) Informaes sobre o desempenho do trabalho da rea de integrao. Basicamente, andamento das

entregas, cronograma e oramento

d) Relatrios de desempenho da rea de comunicao. Estes dois ltimos fornecem as

informaes necessrias sobre o andamento do

projeto

MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS

DADOS NECESSRIOS

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a) Reavaliao de riscos deve ser prevista, no plano do projeto, uma periodicidade para esta reavaliao. Nela sero analisados o comportamento dos riscos identificados, a eficca das respostas, e, principalmente, os novos riscos que surjam

b) Auditorias de Riscos uma forma de realizar a reavaliao sistemtica

c) Anlise das tendncias e da variao tipicamente, a anlise do valor agregado (ver figura) pode fornecer dados importantes de tendncia do projeto. Desvios significativos em relao linha de base podem indicar influncia de ameaas e/ou oportunidades



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RELATRIO DE DESEMPENHO

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d) Medio do desempenho tcnico comparao feita mais especificamente para os deliverables tcnicos do projeto

e) Anlise das reservas verificao se a reserva disponvel ainda adequada para os riscos

restantes

f) Reunies de andamento obviamente, o gerenciamento de riscos pode (deve) ser um dos

itens da pauta das reunies de andamento do

projeto



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a) Informaes sobre o desenvolvimento do trabalho As informaes geradas neste projeto serviro

como subsdio para tomadas de deciso sobre

possveis mudanas no projeto

b) Mudanas solicitadas muitas vezes a implementao de respostas aos riscos

(tipicamente; planos de contingncia) vai trazer

mudanas para o Plano do Projeto, normalmente

sob a forma de aes corretivas e preventivas


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c) Atualizaes nos Ativos de processos

organizacionais Fecha o processo de lies aprendidas; representa a melhoria do

conhecimento da empresa para os prximos

projetos

d) Atualizaes no Plano de gerenciamento do projeto obviamente, as solicitaes de mudana aprovadas

vo gerar atualizaes no plano do projeto

e) Atualizao nos documentos do projeto Reflexo da sada anterior


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Mais alguns nmeros preocupantes...

(fonte; Pesquisa para Tese de Doutorado de Carlos Magno Xavier - 2012) Que prticas listadas abaixo foram aplicadas para o planejamento do

gerenciamento de riscos?

Foram envolvidas as partes interessadas no esforo de identificao de riscos

40,1%

Foram estabelecidos os responsveis pelas respostas aos riscos 39,1%

Foi elaborado o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto (registro

de riscos ou documento similar)

37,6%

Foi elaborado o Plano de Gerenciamento de Riscos 36,6%

Foi realizada a anlise qualitativa de riscos 41,6%

Foi realizada a anlise quantitativa de riscos 29,2%

Nenhuma das prticas acima foi aplicada 33,2%

Tabela acima mostra que em cerca de 60% dos projetos no foi feito, de forma

sistematizada, o planejamento do gerenciamento de riscos.

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Mais alguns nmeros preocupantes...

(fonte; Pesquisa para Tese de Doutorado de Carlos Magno Xavier - 2012)

Que prticas listadas abaixo foram aplicadas para o monitoramento e

controle dos riscos?

Os riscos foram acompanhados nas reunies peridicas do projeto 53,0%

As respostas aos riscos planejadas foram executadas 32,2%

Os riscos foram monitorados nos relatrios de desempenho 30,7%

Nenhuma das prticas acima foi aplicada 37,6%

Tambm o monitoramento e o controle de riscos apresentaram ndices

baixos, sendo utilizadas para esse fim as reunies de acompanhamento

em 53% dos projetos. Conclui-se uma baixa utilizao de prticas de

gerenciamento de riscos em projetos.

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Quem impe riscos, deve compartilhar deles

(Tom Peters)

Ou seja; quem lidera um processo, deve assumir riscos em conjunto com a equipe.

Uma ou duas coisas que o PMBOK no diz... (final)

riscos.pdf

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