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REVISTAMARÍTIMA

BRASILEIRA(Editada desde 1851)

R. Marít. Bras. Rio de Janeiro v. 132 n. 01/03 p. 1-320 jan. / mar. 2012

v. 132 n. 01/03jan./mar. 2012

DIRETORIA DO PATRIMÔNIO HISTÓRICO E DOCUMENTAÇÃO DA MARINHA

FUNDADOR

Sabino Elói PessoaTenente da Marinha – Conselheiro do Império

COLABORADOR BENEMÉRITO

Luiz Edmundo Brígido BittencourtVice-Almirante

Revista Marítima Brasileira / Serviço de Documentação Geral da Marinha.–– v. 1, n. 1, 1851 — Rio de Janeiro:Ministério da Marinha, 1851 — v.: il. — Trimestral.

Editada pela Biblioteca da Marinha até 1943.Irregular: 1851-80. –– ISSN 0034-9860.

1. M A R I N H A — Periódico (Brasil). I. Brasil. Serviço de DocumentaçãoGeral da Marinha.

CDD — 359.00981 –– 359 .005

A Revista Marítima Brasileira, a partir do 2o trimes-tre de 2009, passou a adotar o Acordo Ortográfico de 1990,com base no Vocabulário Ortográfico da Língua Portugue-sa, editado pela Academia Brasileira de Letras – Decretos nos

6.583, 6.584 e 6.585, de 29 de setembro de 2008.

COMANDO DA MARINHAAlmirante de Esquadra Julio Soares de Moura Neto

SECRETARIA-GERAL DA MARINHAAlmirante de Esquadra Eduardo Monteiro Lopes

DIRETORIA DO PATRIMÔNIO HISTÓRICO E DOCUMENTAÇÃO DA MARINHAVice-Almirante (Refo -EN) Armando de Senna Bittencourt

REVISTA MARÍTIMA BRASILEIRACorpo Editorial

Capitão de Mar e Guerra (Refo) Milton Sergio Silva Corrêa (Diretor)Capitão de Mar e Guerra (RM1) Carlos Marcello Ramos e Silva

Jornalista Deolinda Oliveira MonteiroJornalista Manuel Carlos Corgo Ferreira

DiagramaçãoArtífice de Artes Gráficas Celso França Antunes

Assinatura/DistribuiçãoTerceiro-Sargento-RM1-ES Mário Fernando Alves Pereira

Cabo-PD Franklin Marinho de CastroArtífice de Artes Gráficas Celso França Antunes

Departamento de Publicações e DivulgaçãoPrimeiro-Tenente (RM2-T) Luiz Cesário da Silveira do Nascimento

Apoio Administrativo e ExpediçãoSuboficial-CN Maurício Oliveira de RezendeSuboficial-MT João Humberto de Oliveira

Segundo-Sargento-SI José Alexandre da SilvaCabo-DA Mariana Rodrigues de Souza

Artífice de Artes Gráficas Ilda Lopes Martins

Impressão / TiragemMangava Comércio Ltda / 8.400

A REVISTA MARÍTIMA BRASILEIRA é uma publicação oficial da MARINHA DO BRASIL desde1851, sendo editada trimestralmente pela DIRETORIA DO PATRIMÔNIO HISTÓRICO E DOCUMEN-TAÇÃO DA MARINHA. A opinião emitida em artigo é de exclusiva responsabilidade de seu autor, nãorefletindo o pensamento oficial da MARINHA. As matérias publicadas podem ser reproduzidas. Solicitamos,entretanto, a citação da fonte.

REVISTA MARÍTIMA BRASILEIRARua Dom Manoel no 15 — Praça XV de Novembro — Centro — 20010-090 — Rio de Janeiro — RJ

(21) 2104-5493 / -5506 - R. 215, 2262-2754 (fax) e 2524-9460

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Na internet:http://www.mar.mil.br/dphdm/public/rmb/rmb_revista.htm

EditorialVALIOSO LEGADO

Há 161 anos, a Revista Marítima Brasileira (RMB) surgiu no ce-nário nacional – uma publicação com oito páginas, materializando dese-jo de um ministro e alguns oficiais, representando toda uma categoria –para prestar relevante serviço.

“À Armada fazemos especial apelo, na sua inteligência está a espe-rança, e de seus esforços dependem os destinos do País, sobre os quaisexercerá a Marinha poderosa e irresistível influência. E a todos os brasi-leiros nos dirigimos também, porque a todos interessa o progresso daMarinha, tanto Mercante como de Guerra, ambas elementos perduráveisde grandeza e prosperidade.”

Desde então, foi mantido o programa definido por Sabino Elói Pes-soa, fundador da Revista Marítima Brasileira, com pequenas variações,fruto de tradição e perseverança dos editores, autores e colaboradores.

Reflexões publicadas em importantes artigos, teses apresentadas,invenções divulgadas, traduções e adaptações trazidas, notícias registradas,que induzem à pesquisa e apoiam trabalhos pessoais ou acadêmicos.

E assim continuamos... buscando contribuir para o pensamento ade-quado à grandeza e à prosperidade.

Os anos passaram, e eis que fomos reconhecidos com a inclusãono Qualis/Capes (sistema de avaliação de periódicos mantido pelaCoordenação de Aperfeiçoamento e Pessoal de Nível Superior noBrasil), que nos considerou como periódico qualificado para servir defonte aos alunos de cursos de graduação e pós-graduação.

Este reconhecimento muito nos honra, porque fomos avaliados nasáreas de ciência política, relações internacionais, engenharia, ciênciasbiológicas, história, direito, zootecnia e recursos pesqueiros.

Cabe agradecer aos nossos articulistas, colaboradores e assinan-tes, que, por seu prestígio e auxílio, são os maiores responsáveis peloreconhecimento ora obtido pela RMB.

Revista Navigator

A Diretoria do Patrimônio Histórico e Documentação da Marinha publica, além daRevista Marítima Brasileira, a Revista Navigator.

A finalidade da Navigator é estimular a produção de subsídios para a História Ma-rítima Brasileira. É uma revista de qualidade reconhecida pela Coordenação de Aperfeiçoa-mento de Pessoal de Nível Superior (Capes) do Ministério da Educação, o que incentiva aparticipação de pesquisadores e professores de universidades, que publicam artigos, con-tribuindo para a disseminação da consciência marítima no País.

A Navigator é semestral, e a assinatura custa R$ 18,00 por ano.

Para assinatura, mudança de OM ou de residência, posto ou graduação, encaminhe as informações abaixo; se preferir,envie por e-mail (internet: [email protected] ou intranet: dphdm-086), ou fax: (21) 2262-2734

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em anexo, comprovante de depósito na conta corrente 13000048-0 agência 3915, do Banco Santander,em nome do Departamento Cultural do ABRIGO DO MARINHEIRO, no valor de R$ 18,00

SUMÁRIO

5 EDITORIAL – VALIOSO LEGADO

6 REVISTA NAVIGATOR

10 NOSSA CAPA – O MAR E SEUS RECURSOSMucio Piragibe Ribeiro de Bakker – Contra-Almirante (Refo)O uso do mar. As origens: navegação e pesca. Oceanografia – conhecimento sistemático

– as expedições – fins militares. Fonte de riquezas – política e ciência. O esforço da Marinha.Perspectivas – Fundação Oceano

44 PRÊMIO REVISTA MARÍTIMA BRASILEIRA – AS OPERAÇÕES DE PAZ, O ERRODE DESCARTES E OS PRESSUPOSTOS DO IMAGINÁRIO DE CASTORIADIS

Alvaro Augusto Dias Monteiro – Almirante de Esquadra (RM1-FN)Conceito doutrinário – pensamento militar. Cerceamento da iniciativa pela doutrina

prejudicando o pensar, o intuir. A arte e a ciência da guerra. Influência da tecnologia

59 VISITANDO A ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA – ESG, A TODO PANO!Wilson Pereira de Lima Filho – Contra-AlmiranteA nova ESG – seus cursos. Fórum democrático e aberto ao debate. Quadros de ex-

comandantes e assistentes da Marinha

73 O PROCESSO DE OBTENÇÃO DE SISTEMAS DE DEFESA – Parte 1Paulo Rui de Menezes Capetti – Capitão de Mar e GuerraEvolução da abordagem logística – tipos de obtenção. Sistemas de defesa

86 ALÉM DA AMAZÔNIA AZUL: PROJEÇÃO ESTRATÉGICA DO BRASIL NOATLÂNTICO SUL

Eduardo Italo Pesce – ProfessorConsiderações estratégicas. Áreas de interesse para o Brasil. Uma Marinha para o

Atlântico Sul. A cooperação marítima regional

96 O FUTURO E OS NOVOS MEIOS NAVAIS DA MARINHA DO BRASIL (I)René Vogt – EngenheiroPlanejamento e processos de aquisição. Futuros navios: fragata, patrulha oceânico, apoio

logístico. A descontinuidade dos programas de construção. Custos dos ciclos de vida

114 A P&D NA MARINHA DO BRASIL: O ELO PERDIDOSylvio dos Santos Val – ProfessorCiclos tecnológicos. Aviação naval – implantação, tecnologia. A montadora no Galeão.

O debate sobre a aviação

123 SEGURANÇA DO TRABALHO EM ESPAÇOS CONFINADOS: ESTUDO DE CASONA CONSTRUÇÃO DE EMBARCAÇÕES

João Cesar Soares – EngenheiroIsaac José Antonio Luquetti dos Santos – EngenheiroEstrutura metodológica. Análise do trabalho em espaço confinado. Identificação de ações

humanas com pouca segurança

136 O PAPEL DA ANTAQ NO SETOR MARÍTIMOJonas Soares dos Santos Filho – AdvogadoAspectos institucionais – regulamentação. Papel da Antaq – nas instalações portuárias

e na navegação marítima, de apoio e interior

145 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UMAFERRAMENTA DE GESTÃO DE TALENTOS NA MARINHA DO BRASIL

Nelson Márcio Romaneli de Almeida – Capitão de Fragata (IM)Aspectos conceituais. Análise das avaliações na Marinha portuguesa, no Ministério do

Planejamento e na Marinha do Brasil

157 O ESFORÇO LOGÍSTICO PARA PREPARAR, OPERACIONALIZAR E MANTERUM GRUPAMENTO OPERATIVO DE FN EM UMA OPERAÇÂO DE PAZ

Alberto Rodrigues Mesquita Junior – Capitão de Fragata (FN)Preparação logística para a missão: abastecimento, manutenção, salvamento, saúde,

recursos humanos, transporte, engenharia. Providências na chegada à área de operações.Manutenção da capacidade operativa. Inspeções da ONU

173 REDES DE BIBLIOTECAS: NOVAS TECNOLOGIAS DE APOIO NA CAPACITAÇÃODE PESSOAL NA MARINHA DO BRASIL

Regina Boanerges Siqueira – Capitão de Fragata (T)As redes de bibliotecas universitárias e militares. Integrações das bibliotecas na Marinha

e no Exército. Rede no Ministério da Defesa. Suporte ao ensino

180 TERRORISMO MARÍTIMOAlexandre Arthur Cavalcante Simioni – Capitão de Corveta (FN)Principais ataques a ameaças no mar. Utilização de equipamentos e tecnologias.

Organizações terroristas. Sequestro. Regiões mais vulneráveis. Combate ao terrorismo

205 O DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES MILITARES COM FOCO NO CENÁRIOATUAL

Marilene Lima Ferreira Espíndola – Capitão de Corveta (T)Evolução do pensamento com valores antigos sobre a liderança. Processo de capacitação.

A ética

213 ESTUDO SOBRE A INFLUÊNCIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA NA NOVAMETODOLOGIA DE TOMADA DE CONTAS DOS ÓRGÃOS DO PODEREXECUTIVO FEDERAL

Stella Regina Reis da Costa – Professora DoutoraJeison de Melo Fajardo – Capitão-Tenente (IM)Conceituação. Princípios da boa governança. O setor público e seus elementos

220 ESTUDO DE CASO: ANÁLISE DE AVARIAS EM PRAÇA DE MÁQUINAS DENAVIO DEVIDO A CORROSÃO

Thyago de Lellys Faria Monção – Capitão-Tenente (RM2-QC-CA)Histórico de avarias – pesquisa – análise. Coleta de dados e inspeções

228 ARTIGOS AVULSOS228 INDÚSTRIA BRASILEIRA DE CONSTRUÇÃO NAVAL: UM ESTUDO

COMPARATIVO DE QUATRO CASOSRenato Santiago Quintal – Capitão-Tenente (IM)Leonardo Portugal Bercello – AnalistaRobson Augusto Dainez Conde – Auditor-FiscalLuiz da Costa Laurencel – Diretor e ProfessorInvestigação do nível de internacionalização de empresas do setor naval e impactos nos

seus sistemas de controle de gestão. Aplicação de questionário e análise das respostas dasempresas filiadas ao Sinaval

229 A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE COMPRAS NA QUALIDADE DOSERVIÇO AOS CLIENTES INTERNO E EXTERNO

Esley Rodrigues de Jesus – Segundo-Tenente (FN)Necessidade de aperfeiçoar o processo de tomada de decisão dos ordenadores de

despesas. Bem qualificar o setor para melhor negociação – utilizar indicadores econômicos.Melhorar planejamento

229 A ATUAÇÃO DAS AGÊNCIAS REGULADORAS NO BRASILRozalina Tady de Mattos de Souza – Servidora Pública FederalAnálise de atuação. Falta de autonomia para edição de normas. Abusos cometidos pelas

agências no exercício de suas atribuições delegadas pelo Estado

230 NECROLÓGIO

241 CARTAS DOS LEITORESCorrespondência do Vice-Almirante Luiz Edmundo Brígido Bittencourt sobre a Força

de Minagem e VarreduraCorrespondência do Capitão de Mar e Guerra Ronald dos Santos Santiago sobre o

desenvolvimento das embarcações ao longo dos séculos, até os nossos dias

249 DOAÇÕES À DPHDM

252 ACONTECEU HÁ CEM ANOSSeleção de matérias publicadas na RMB há um século. O que acontecia em nossa

Marinha, no País e em outras partes do mundo

265 REVISTA DE REVISTASSinopses de matérias selecionadas em mais de meia centena de publicações recebidas do

Brasil e do exterior

272 NOTICIÁRIO MARÍTIMOColetânea de notícias mais significativas da Marinha do Brasil e de outras Marinhas,

incluída a Mercante, e assuntos de interesse da comunidade marítima

NOSSA CAPA

SUMÁRIO

ApresentaçãoIntroduçãoO uso do mar: um panorama histórico

Os interesses iniciais: a navegação e a pescaA origem da Oceanografia: navegação e correntes marítimasO conhecimento sistemático do mar: as expedições oceanográficasAs consequências econômicas da Oceanografia para fins militares

O mar como fonte de riquezas: as possibilidades de hojeOs recursos do mar: seus aspectos principaisOs recursos vivos: a pesca e a mariculturaOs recursos minerais: o petróleo, outros minerais e os nódulos polimetálicosOs recursos energéticos

O MAR E SEUS RECURSOS“La mer, la mer toujours recommencée...”

Paul Valéry

MUCIO PIRAGIBE RIBEIRO DE BAKKERContra-Almirante (Refo)

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NOSSA CAPA – O MAR E SEUS RECURSOS

Os recursos do mar no Brasil: o horizonte político e técnico-científicoAs limitações existentesO novo Direito do Mar: a delimitação da margem continental. Os recursos biológicos da Zona Econômica Exclusiva (ZEE)A Política Nacional para os Recursos do Mar: uma tentativa de eliminação de carênciasA Marinha do Brasil: o esforço inicialOs requisitos básicos

Considerações finaisAs perspectivas do futuroA participação do BrasilO papel da MarinhaUma instituição nacional para os oceanosO uso do mar: um imperativo de sobrevivência

ANEXOS:A – Os principais organismos e pesquisa no mar em oito paísesB – Ideias sobre a atuação futura do Brasil no Atlântico SulC – Uma instituição para o Brasil: a Fundação Oceano, incluindo

um anteprojeto para o seu estatutoD – O Brasil e o oceano: em busca de uma atuação consistente

APRESENTAÇÃO

Este trabalho representa um esforço nosentido de enfatizar a importância de se

preparar o Brasil para os desafios deste sécu-lo, entre os quais se inserem, indubitavelmente,a explotação dos recursos dos oceanos.

As perspectivas de emprego nos ocea-nos da tecnologia que rompeu o átomo ecriou a Física Nuclear, da tecnologia espa-cial e de satélites, da bioengenharia, damicroeletrônica e da informática, dananotecnologia e da robótica, sem dúvida,irão incentivar uma “Revolução Marítima”que, provavelmente, transformará as soci-edades industriais e afetará sensivelmenteas relações entre as nações desenvolvidase as em processo de desenvolvimento.

Urge, portanto, que o Brasil retome assuas características de nação marítima,consequência natural de sua posição geo-gráfica e formação histórica, por meio devigorosa atuação nas áreas oceânicas quelhe são fronteiras.

A ideia da criação de uma organização fle-xível e suficientemente ampla em seus pro-pósitos constitui, talvez, a resposta principale inadiável para enfrentar esses desafios.

INTRODUÇÃO

Novamente, ao escrevermos sobre o marcomo fonte de riquezas, voltamos a insistirna necessidade de se atribuir maior priori-dade à atuação nacional no setor dos recur-sos do mar, tanto para permitir que os recur-sos existentes na área marítima brasileira, acurto prazo, possam ser integrados à vidaeconômica e social do País, a exemplo doque vem ocorrendo com a explotação dehidrocarbonetos na Plataforma Continental,como também para preparar o Brasil para osgrandes desafios do futuro, dentre os quaiso uso do mar se sobressai, provavelmente,como o maior e o mais significativo.

Nos anexos, incluímos uma relação dasmais importantes organizações responsá-veis pelas atividades de pesquisa no marde oito países, em três continentes; umacópia das notas que escrevemos anos atráspara a Revista do Clube Militar sobre umapossível atuação futura do Brasil no Atlân-tico Sul; algumas considerações sobre aorganização que consideramos a mais ade-quada para liderar a caminhada do Brasilpara o Leste: a Fundação Oceano; e final-mente, um documento com uma síntese dos

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caminhos já percorridos pelo Brasil e assugestões que poderiam ser adotadas paraque o País possa entrever no mar o cenárioprincipal da atividade humana e da preser-vação do planeta nas décadas vindouras.

O USO DO MAR: UM PANORAMAHISTÓRICO

Os interesses iniciais: a navegação e apesca

As perspectivas de utilização dos re-cursos do mar é a expressão, no Brasil dehoje, de um processo na verdade milenar.Refiro-me ao processode interação homem-meio ambiente e, demodo particular, àinteração homem-ele-mento marinho.

Escrever ou falarsobre o mar e seus re-cursos implica reviveresse processo, que seiniciou praticamentecom as atividades denavegação e de pesca,formas naturais e quase instintivas de con-vívio e de aproveitamento do mar, que seafigurava, então, diante da terra, como viade comunicação e troca entre grupos soci-ais, ao mesmo tempo que fonte suplemen-tar de alimentos. Tais formas de uso do mar,entretanto, apesar de desenvolvidas du-rante séculos, levaram apenas a um conhe-cimento aleatório do meio marinho e domeio oceânico, então encarados com omesmo grau de curiosidade e mistério quecerca atualmente os limites do Universo edefinido, nas palavras de Hugo Grotius

(1583-1645)1, “como a expressão do imen-so, do infinito, limitado apenas pelos céus,pai de todas as coisas e que realmente maispossui a Terra do que é por ela possuído”.

A navegação e suas necessidades foramos motores iniciais da busca sistemática deentendimento do ambiente, que, então, secomeçava a explorar. Não se buscava en-tender a grande mecânica desse ambiente,mas apenas dele extrair os conhecimentosque permitissem uma navegação capaz defazer chegar aos destinos desejados, ondese obtinham as mercadorias e os alimentosnecessários à complementação das exigên-cias da vida nas sociedades da época.

Portulanos, cartas demarear, roteiros, bús-solas e astrolábios fo-ram expressão e resul-tado dessa buscapragmática de conhe-cimento, mais orienta-da para a familiarida-de imediata com a re-alidade oceânica doque propriamentepara atingir as causasque a determinavam.

A origem da Oceanografia: navegação ecorrentes marítimas

Dominadas as técnicas básicas da nave-gação oceânica e garantida a possibilidade dese chegar diretamente aos pontos desejados,surgiu a preocupação em fazê-lo mais rapida-mente, encurtando derrotas e diminuindo tra-vessias. Procurou-se depois utilizar os fenô-menos, não apenas evitando aqueles que fos-sem perigosos, mas aproveitando seus efei-tos quando favoráveis à navegação.

1 N.A.: Grotius – Hugo de Groot, dito – jurista e diplomata holandês. Em seu livro Sobre o Direito daGuerra e da Paz (1625), esforçou-se para prevenir e regulamentar as guerras. É considerado ofundador do Direito Internacional.

A navegação e suasnecessidades foram os

motores iniciais da buscasistemática de

entendimento do ambiente,que, então, se começava a

explorar

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Aparecem aí os primeiros estudos maisdirecionados para o que se chamaria hojede pesquisa oceanográfica, isto é, aquelaque visa ao conhecimento dos fenômenose de sua mútua interação, mas sem perderde vista uma finalidade imediata: no caso,o aumento da rapidez das travessias oceâ-nicas. Por exemplo, a rapidez das travessi-as entre a Inglaterra e suas colônias naAmérica do Norte pôde ser diminuída emcerca de 15 dias, por meio do conhecimen-to da Corrente do Golfo, conhecimento esteque foi possibilitado inicialmente pelo fatode os pescadores de baleia acompanharemsuas presas, que normalmente se desloca-vam nas bordas dessa corrente.

O conhecimentosistemático do mar:as expediçõesoceanográficas

O nascimento daOceanografia, comohoje é entendida, podeser caracterizado pelaexpedição do navioinglês Challenger,que deixou o territóriobritânico em 21 de dezembro de 1872 e de-morou cerca de três anos e meio em viagemde circunavegação, durante a qual realizouestações de pesquisa que abrangiam nãosomente a superfície do mar, mas também amassa d’água subjacente e o solo oceâni-co, daí resultando, inclusive, a descobertados primeiros nódulos polimetálicos.

Outras expedições oceanográficas suce-deram-se, e as amostras recolhidas em esta-ções subsidiaram estudos voltados para oconhecimento do mar e suas possibilidades.

A curiosidade científica, entretanto, ad-quiria o caráter de motivação principal, emdesfavor da abordagem pragmática quemarcara os primeiros estudos sobre o mar.

As consequências econômicas daOceanografia para fins militares

A fase posterior à Segunda Guerra Mun-dial e a confrontação soviético-americanarestauraram o primado do pragmatismo nocampo da Oceanografia. Entretanto, trata-va-se agora de finalidades militares, relati-vas principalmente à guerra submarina eàs operações antissubmarino, suscitandorápidos progressos no domínio da Físicae, mais particularmente, no seu ramo daAcústica, essencial àqueles tipos de ope-ração. O aparecimento dos submarinosnucleares veio intensificar essa tendênciado estudo e da exploração dos oceanos.

No entanto, do pró-prio incremento daOceanografia para finsmilitares resultou, noseu conteúdo, umavisualização mais per-feita das potencialida-des econômicas domar, e foi assim que, fi-nalmente, no início dadécada de 60 do sécu-lo passado, despontouo interesse pela possi-

bilidade de exploração dos seus recursos,passando o estudo dos oceanos a ter prefe-rencialmente uma finalidade nitidamenteeconômica, a par dos propósitos militares ecientíficos que já se encontravam presentese que continuam até hoje.

O MAR COMO FONTE DE RIQUEZAS:AS POSSIBILIDADES DE HOJE

Os recursos do mar: seus aspectosprincipais

As riquezas oceânicas podem ser abor-dadas segundo três aspectos principais:os recursos vivos, os recursos minerais eos energéticos.

A curiosidade científica,entretanto, adquiria ocaráter de motivação

principal, em desfavor daabordagem pragmática que

marcara os primeirosestudos sobre o mar

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As perspectivas da utilização econômi-ca de tais recursos levaram, inclusive, auma profunda alteração do quadro jurídicode uso do mar que, após inúmeras discus-sões, culminou com a codificação de umaLei do Mar, consubstanciada na nova Con-venção das Nações Unidas sobre o Direitodo Mar (CNUDM), Jamaica, 1982.

Os recursos vivos: a pesca e amaricultura

A pesca constitui uma das mais antigasatividades do homemem relação ao mar.

O crescente desen-volvimento da tecno-logia da pesca, por meiode novos métodos dedetecção e do uso ade-quado dos métodos decaptura, fez com que ovolume da pesca mun-dial triplicasse em mea-dos do século passado,pulando de 21 milhõesde toneladas para 63 milhões.

Julgava-se, entretanto, que a possibili-dade do oceano para o balanço alimentarda humanidade fosse ilimitado, o que narealidade não ocorreu, pois, desde o inícioda década de 70, a produção mundial depescado vem aumentando muito lentamen-te (em 1980, o volume total atingiu cerca de70 milhões de toneladas), em grande parte

devido ao declínio da produção do Peru.Apesar dessa queda, há possibilidade deuma retomada do ritmo anterior, o qual,entretanto, depende, entre outros fatores,da estreita cooperação internacional paraa manutenção de estoques por meio demedidas que possam evitar a sobrepesca.

A determinação dos níveis ótimos decaptura exige, por outro lado, o conheci-mento das diversas espécies marinhas, dosseus hábitos migratórios e de sua reprodu-ção, ao mesmo tempo que a diversificaçãoda pesca, por meio do uso de espécies ain-

da não aproveitadasnormalmente, poderárepresentar não sóuma nova fonte para oincremento da contri-buição alimentar pres-tada pela atividadepesqueira, mas, sobre-tudo, uma maneira depermitir a reposiçãodos estoques maisprocurados e submeti-dos à pesca predatória.

Por outro lado, parece residir namaricultura, criação artificial de peixes e al-gas, a solução para aumentar substancial-mente a produção dos recursos vivos dosoceanos, pois tal atividade tenderia a subs-tituir a pesca, do mesmo modo que, em ter-ra, a criação extensiva ou intensiva substi-tuiu a caça, mudando totalmente as pers-pectivas da produção de alimentos2.

2 N.A.: Nos últimos anos, a pesca extrativa marinha alcançou índices recordes de produção, chegandoaproximadamente a 85 milhões de t/ano. O Brasil, apesar de seu extenso litoral, participou compouco mais de 0,5% do total, o que equivale a algo em torno de 422 mil t/ano (“O Brasil e o Mar noséculo XXI – A Pesca-1988). A maricultura, criação de espécies marinhas em áreas específicas,também está atravessando um período de franca expansão e constitui excelente alternativa à pescapredatória, podendo ainda ajudar a recompor populações de espécies submetidas à pesca excessiva.No Brasil, Santa Catarina, Rio de Janeiro e Rio Grande do Norte, principalmente, vêm desenvolven-do projetos de criação de moluscos (ostras e mexilhões) e de camarões. Aliás, o Brasil poderiaaproveitar suas lagoas para projetos de criação de espécies marinhas. No início da década de 80, umgrupo de japoneses interessou-se pela Lagoa de Araruama para a criação de tainhas. As autoridadeslocais, no entanto, não manifestaram vontade em levar adiante o assunto.

Em terra o homemdesenvolveu processos

criativos para a utilizaçãodas espécies animais e

vegetais para a suaalimentação, no mar ele

continuou caçador

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Enfim, se em terra o homem desenvolveuprocessos criativos para a utilização das es-pécies animais e vegetais para a sua alimenta-ção, preservando-as da caça predatória e atéalterando as suas características primitivas,com vistas a aumentar a oferta de alimentos,no mar ele continuou caçador. As técnicasdesenvolvidas visaram mais ao aperfeiçoa-mento dos métodos de captura do pescado eao conhecimento da ocasião mais oportunaeconomicamente para fazê-la do que propria-mente o estudo de processos que possibili-tassem a criação no cativeiro de determinadasespécies marinhas, preferidas para a alimenta-ção humana, o que sónas últimas décadasvem acontecendo. Mal-grado tais esforços, ohomem, no mar, man-tém-se um predador,sem maior preocupaçãopreservacio-nista ouecológica (para cada to-nelada de camarão pes-cada por um barcocamaroneiro, por meioda pesca de arrasto, for-ma predatória de pesca,cerca de aproximada-mente cinco toneladasde peixes são devolvi-das ao mar e, portanto, desperdiçadas).

Um intenso esforço de pesquisa e de pre-servação de áreas costeiras é, porém, exigidopara se atingir os objetivos da maricultura, demodo a que se consiga, conforme estimativasexistentes, dobrar a produção dos recursosvivos, mediante o aproveitamento de apenas10% da extensão do litoral apropriado paraessa atividade. Além disso, a criação artificialde espécies marinhas, isto é, a maricultura, sepropõe também ao repovoamento, com vistasà recomposição dos estoques mais atingidospela sobrepesca, preservando-se assim a ca-deia ecológica, o que é indispensável para a

manutenção da vida marinha. De outra parte,e o que também é muito importante, a implan-tação de projetos como o exemplificado ante-riormente levaria naturalmente ao controle douso dos locais onde eles seriam desenvolvi-dos, exercendo-se, por conseguinte, uma açãopreventiva que evitaria, consequentemente,toda sorte de atividade poluidora e predatória.

Estima-se que a produção biológica dosoceanos seja da ordem de 240 milhões detoneladas. Certamente, mais de 80% de suasriquezas biológicas estão contidas no marepicontinental, o mar raso que recobre aplataforma continental e que é bastante di-

verso do oceano pro-priamente dito. A exis-tência das plataformascontinentais possibili-ta a formação de umazona de vida intensa,que é, talvez, uma dasmais densamente po-voadas do planeta.Uma enorme massa deanimais pulula por es-sas águas, nadandoou rastejando, alimen-tando-se de uma po-pulação ainda maiorde algas que a zonaproduz. Essa zona cos-

teira representa cerca de 10% da área oce-ânica, e a ela se acrescenta 0,1% da área emque condições naturais fazem subir aságuas profundas (ressurgência), extrema-mente ricas em nutrientes. O grosso dosoceanos, portanto, cerca de 90%, são asregiões centrais sobre as profundidadesabissais, virtualmente estéreis, pela ausên-cia de mecanismos naturais que façam su-bir as águas profundas, com os elementosnecessários à vida marinha. Entretanto, elaspoderiam ser fertilizadas por meio dobombeamento, para a superfície, da águaprofunda, fria e fértil, expondo-a à luz solar.

A maricultura, se propõetambém ao repovoamento,com vistas à recomposiçãodos estoques mais atingidos

pela sobrepesca,preservando-se assim a

cadeia ecológica, o que éindispensável para amanutenção da vida

marinha

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Indubitavelmente, estamos no limiar deuma nova revolução alimentar, como foi arevolução agrícola há cerca de 10 mil anos, àmedida que a ciência e a tecnologia aplica-das aos oceanos permitam utilizá-los em to-das as suas potencialidades na alimentaçãohumana, reduzindo ou mesmo anulando oimenso atraso tecnológico, que advém damaneira com que o homem explora o mar, emrelação à tecnologia com que explora a terra.

Apesar de a maricultura representar,indubitavelmente, a solução futura para au-mentar a oferta de alimentos provenientes domar, ela ainda será, pelo menos durante algumtempo, um complemento da pesca extrativa, eo apelo à criação de grandes frotas pesqueirasmodernas ainda se farápresente, inclusive emrelação às regiões antár-ticas, onde o krill repre-senta uma possibilidadealimentar, em constantepesquisa e avaliaçãopela comunidade cien-tífica internacional.

Ressalte-se, final-mente, que o Atlântico Sul, sobretudo na suaporção ocidental, era, no final do século pas-sado, a área de maior potencial inexploradode pesca, e essa situação não mudou sensi-velmente até o presente. Quem se refere aoAtlântico Sul também se refere ao Brasil, emais ainda quando se trata da parte que lhe écontígua. Reflexões dessa ordem pedem umposicionamento dos brasileiros.

Não é nossa intenção descrever o setor dapesca no Brasil, que ocupa um modesto 24o

lugar entre as nações pesqueiras. O consumointerno do pescado é pouco expressivo, comexceção de algumas áreas. O brasileiro prefereo churrasco à peixada; o filé ou bife à posta depeixe. Somente durante a Semana Santa, o con-sumo do pescado aumenta razoavelmente. Ofator mais apreciável da atividade pesqueirarefere-se ao fato de que cerca de 95% da mão

de obra empregada, em um total próximo de400 mil pessoas que trabalham no setor, res-ponsável talvez por algo ao redor da metadeda produção, deve-se à pesca artesanal. Con-vém mencionar, no entanto, que a pescaartesanal perde parcela significativa da captu-ra devido à manipulação defeituosa do produ-to. Se considerarmos que o Atlântico tem osmaiores cardumes de águas rasas do mundo eque a nossa produtividade ótima está longede ser alcançada, verificamos o quanto há quese fazer para dar ao setor pesqueiro a posiçãoque a extensão da nossa costa requer. Aliás,um aumento substancial no consumo do pes-cado poderia até levar, a médio ou longo pra-zo, a uma redução significativa no consumo

de carne de bovinos esuínos, permitindo, as-sim, uma certa diminui-ção na criação dessesanimais, reduzindo osseus rebanhos e,consequentemente, aárea por eles ocupada,a qual poderia ser cober-ta por vegetação, que,

naturalmente, absorve carbono. Além disso,para alimentar os animais, há uma ampliaçãono cultivo de grãos, o que geralmente deman-da o uso de energia geradora de emissõespoluentes. Ainda, e não menos importante, háa questão da flatulência. O principal gás expe-lido pelos extensos rebanhos mundiais é ometano, um dos principais responsáveis peloefeito estufa.

Os recursos minerais: o petróleo, outrosminerais e os nódulos polimetálicos

Recursos minerais

De um modo geral, os recursos mine-rais marinhos podem constituir três agru-pamentos distintos, em função da origeme localização:

Indubitavelmente, estamosno limiar de uma nova

revolução alimentar, comofoi a revolução agrícola há

cerca de 10 mil anos

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– minerais associados com as rochasdos fundos, que são formações geológi-cas preexistente, agora cobertas pelo mar;

– minerais de superfície, cujos depósi-tos estão em formação ou que tenham sidoconstituídos no ambiente marinho;

– minerais em solução nas águas mari-nhas, normalmente de origem terrestre, car-regados pelo escoamento superficial, econsequente descarga dos rios.

No tocante aos dois primeiros grupos, épreciso considerar os recursos da plata-forma, do talude e da elevação continen-tais, além dos situados nos fundos oceâni-cos (abissais).

Nas formações geológicas continentais,as rochas estratificadas incluem depósitosde petróleo, gás, enxofre, carvão, potassa,certos minerais ferrosos e distintos mine-rais metálicos.

O petróleo – Se sempre foi grande e co-nhecida a possibilidade de utilização daoferta alimentar proveniente do oceano; émuito mais recente e mais espetacular o cres-cimento da produção mineral de origem ma-rinha. A produção de petróleo3 provindode poços marítimos quadruplicou entre1960 e 1973, data em que representava 18%da produção mundial. A partir de então eaté 1979, essa participação passou a 20%,embora tivesse havido um aumento da or-dem de 50% na produção marítima.

No Brasil, entre 1970 e 1978, a produ-ção marítima de petróleo tornou-se quase

cinco vezes maior, passando de 8 milhõespara 38,9 milhões de barris. Atualmente,no mar, a produção brasileira de petróleojá suplantou a produção em terra. Hoje, oBrasil caminha para a sua autossuficiência,por meio da produção petrolífera de ori-gem marinha. Aliás, com as novas desco-bertas, nos chamados campos de pré-sal,o Brasil passará a ocupar uma posiçãodestacada entre os dez países com maiorreserva de petróleo do mundo e, breve-mente, deverá passar da posição deautossuficiência para a de exportador.Convém ressaltar que 90% dessa produ-ção é realizada no mar, em especial na pla-taforma continental.

O petróleo, portanto, transformou-se,em curto prazo, no mais importante dentreos setores de exploração dos oceanos.Neste setor, o alto custo de prospecção eexploração tem sido compensado pela ele-vação dos preços e relativa escassez doproduto, em face das crises que abalamos países produtores, sobretudo no mun-do árabe.

Por outro lado, convém ressaltar que aexploração de petróleo em poços subma-rinos tem produzido grande incremento daindústria marítima, especializada na cons-trução de plataformas e no ramo de trans-porte e apoio, constituindo um poderosoestímulo para as atividades marítimascomo um todo, exigindo uma amplainfraestrutura, além de plataformas de pro-dução e perfuração, navios, aeronaves,

3 N.A.: Petróleo e carvão – são chamados combustíveis fósseis (como também o é o gás natural) econstituem, finalmente, matéria orgânica – organismos vivos que escaparam à oxidação pelaimersão em bacias líquidas de águas paradas e soterramento, sob pressão e aquecimento e sob novosdepósitos sedimentares. No caso do petróleo nas bacias, sobretudo marinhas, e, no caso do carvão,em charcos e alagadiços. O grosso do carvão teve como matéria-prima a exuberante vegetaçãotropical típica que, em determinada era geológica (carbonífera), explodiu nas bacias existentes nasregiões equatoriais de chuvas intensas e, por isso mesmo, alagadas. Já o petróleo e o gás são produtosda decomposição parcial do fitoplâncton, sobretudo do fitoplâncton marinho sedimentado juntocom areia fina (como lama orgânica), na margem de uma bacia ou mar, em fundo de águas poucomovimentadas e, por isso mesmo, com pouco oxigênio e vida animal, e lenta decomposição porbactérias anaeróbicas, que vai transformando o resíduo planctônico.

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oleodutos e gasodutos e bases de apoiono continente4.

A extração de petróleo e gás das pla-taformas continentais constitui, portan-to, uma evidência concreta das possibili-dades de exploração desses recursos emáreas marítimas de águas cada vez maisprofundas, além das plataformas conti-nentais. Em um Brasil que tem buscadono mar as suas pró-prias fontes deh i d r o c a r b o n e t o s ,cabe indicar e apro-veitar essa possibili-dade de expansãodas atividades com-plementares à explo-ração petrolífera, afim de se conseguirque elas acompa-nhem esse bem-suce-dido avanço em dire-ção ao oceano.

Outros minerais e osnódulos polimetálicos– O carvão é outro mi-neral estratificado,aparecendo desde a costa até o limite exteri-or do talude continental. Os filões submari-nos de carvão, atualmente explotados pormeio de procedimentos tradicionais de mi-neração subterrânea, são extensões de jazi-das situadas em zonas costeiras ou em ilhas.

Os principais recursos minerais em so-lução nas águas marinhas são o cloreto desódio, o magnésio metálico, os compostosde magnésio e o cromo.

Atualmente, o carvão e os minerais dis-solvidos na água do mar constituem os prin-cipais recursos explotados e, embora re-presentem ainda pequena parcela da pro-dução mundial, já desempenham papel eco-nômico importante para determinados paí-ses. Assim, parcela importante da produ-ção japonesa de carvão provém de minassubmarinas situadas em áreas de peque-

nas profundidadespróximas à costa, e aquase totalidade demagnésio nos EstadosUnidos é extraída daágua do mar.

Outros minerais,como o estanho, sãorecuperados do fundodo mar com o empre-go de dragas.

Dos recursos mine-rais encontrados nosfundos marinhos, alémdos hidrocarbonetos(petróleo e gás), os demaior importância eco-nômica são os nódulospolimetálicos, com pers-

pectivas de próxima explotação por meio deavançada tecnologia. Os conhecimentos atu-ais sobre essas formações estão mais relaci-onados com o Oceano Pacífico, onde se con-centram pesquisas de natureza acadêmica etecnológica.

A composição média dos nódulos demanganês, em relação ao seu peso seco, é aseguinte: 26,9% de manganês; 1,5% de níquel;1,3% de cobre; 0,24% de cobalto, além das

Dos recursos mineraisencontrados nos fundos

marinhos, além doshidrocarbonetos (petróleo e

gás), os de maiorimportância econômica são

os nódulos polimetálicos,com perspectivas de

próxima explotação pormeio de avançada

tecnologia

4 N.A.: O Brasil deverá considerar que, em futuro próximo, o petróleo, como matriz energética, poderáser substituído por outra fonte de energia não poluente, como o hidrogênio, de modo a liberar aatmosfera da dramática poluição causada pelos gases resultantes da queima do petróleo, do carvão ede seus derivados. As principais fábricas de automóveis em todo o mundo (Alemanha, França, Itália,Estados Unidos, Japão, Coreia do Sul) estão testando atualmente veículos movidos a combustível dehidrogênio ou a pilha de hidrogênio (com motor elétrico) sem emissão de poluentes. No Brasil, oPlano Nacional de Mudanças Climáticas (PNMC) contém um programa de incentivos ao uso deenergia eólica e ao aquecimento solar, que prevê uma redução de 820 mil toneladas de CO2.

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quantidades menores de outros elementosmetálicos, como alumínio, magnésio, titânio,zinco, vanádio, zircônio, lítio, molibdênio, chum-bo, estrôncio etc. O ferro também aparece,combinado com outros metais.

Adiante são transcritas, de importantedocumento das Nações Unidas(Polymetallic Sulphides: more riches fromthe sea?, 1982), as seguintes observaçõesrelativas aos recursos minerais e às pers-pectivas de explotação dos nódulos demanganês, as quais merecem destaque:

– o volume máximo teórico de nódulos,de acordo com critérios de teor e abundân-cia, para a primeira geração de projetosmineradores será da ordem de 175 bilhõesde toneladas de nódulos secos;

– as reservas potenciais são estimadasem 23 bilhões de toneladas de nódulos se-cos para a primeira geração de projetosmineradores, que correspondem a 290 mi-lhões de toneladas de níquel, 240 milhões detoneladas de cobre, 60 milhões toneladas decobalto e 6 bilhões toneladas de manganês;

– as reservas terrestre desses metais sãoestimadas em 54 milhões de toneladas deníquel, 498 milhões de toneladas de cobre,1,5 milhão de toneladas de cobalto e 5 mi-lhões e 400 mil toneladas de manganês;

– os impactos de mineração marinhasobre os mercados de cobalto, níquel emanganês poderão ser significativos, en-quanto que o mercado de cobre será muitopouco afetado;

– já se encontram identificados os po-tenciais depósitos que serão explotadospela primeira geração de projetosmineradores, todos situados no norte doOceano Pacífico;

– as técnicas de processamento e osproblemas metalúrgicos de recuperaçãodos metais contidos nos nódulos estãopraticamente resolvidos;

– as atuais preocupações concentram-se nos aspectos econômicos e operacio-

nais, em vez de problemas relacionadoscom a capacidade técnica.

Outro importante mineral, de empregoaltamente estratégico, atualmente com ex-pectativas de explotação é o urânio, exis-tente não só em dissolução na água do mar,mas também nos sedimentos dos fundosmarinhos.

Agências governamentais estrangeiras jáinvestiram milhões de dólares para identifi-car e avaliar possíveis métodos de minera-ção e processamento desses nódulos no lei-to marinho. No Brasil, esses nódulos vêm,em sua maioria, sendo identificados por na-vios de pesquisa de instituições estrangei-ras. Aliás, desde 1964, com a criação do Pro-grama de Perfuração Oceânica (Ocean DrillingProgram-ODP) por um consórcio de institui-ções norte-americanas, que pesquisas cien-tíficas no assoalho oceânico vêm sendo rea-lizadas. Em 1974, para ampliar os recursos doprograma, ele foi aberto à participação deoutros países, como associados, e conta hojecom o Canadá, a Alemanha, a França e o Ja-pão. A coleta de amostras de sedimentos emgrandes profundidades e de rochas ígneassubjacentes proporcionou novas informaçõessobre a evolução da Terra e, pode-se dizer,inaugurou uma nova disciplina nas ciênciasda Terra: a Paleoceanografia. Assim, porexemplo, descobriu-se que o Mediterrâneosecou completamente há cerca de 7 milhõesde anos. Os países participantes do ODPpagam uma determinada quota e têm direito ater cientistas a bordo e a receberem todos osdados. Em 1983, o Brasil foi admitido comoobservador nas reuniões de planejamento, afim de poder julgar sobre a viabilidade deingressar no programa, não chegando, na-quela ocasião, a uma decisão, tendo em vistaprincipalmente a contribuição a ser paga paraadmissão no ODP.

Os oceanos constituem, ainda, um imen-so reservatório de água, que, naturalmente,não pode ser considerada como minério, mas

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que possui, evidentemente, importância eco-nômica fundamental. Eles contêm 97,5% daágua do Planeta, sendo os 2,5% restantes deágua doce, assim distribuída: 79% congeladaem mantos de gelo e geleiras, 20% em baixoda terra e apenas 1% disponível na superfí-cie. Também a água doce poderia ser obtidapor destilação da água do mar5.

No Brasil, excetuando-se os hidrocarbo-netos, o que se pode afirmar é que não existetermo de comparação entre o grau de co-nhecimentos mineralógicos do continentee do mar que lhe é fronteiro. Portanto, mui-to será necessário fazer para se sair dessenível superficial de conhecimentos e reali-zar os levantamentos necessários de pla-taforma e margem continentais, em escalade detalhe, com vistas a delinear os recur-sos minerais nelas existentes.

Os recursos energéticos

Ainda não foram superados todos osaspectos relativos à tecnologia necessáriaà utilização das fontes de energia dos oce-anos para os fins práticos da atividadehumana, bem como aqueles ligados àeconomicidade dos empreendimentos. En-tretanto, é fora de dúvida que, ultrapassa-das tais dificuldades, as grandes energiasutilizáveis da massa oceânica serão empre-gadas em benefício da humanidade.

Citado pelo Almirante Paulo de CastroMoreira da Silva em seu livro Usos do Mar, oDr. John D. Isaacs, da Scripps Institution ofOceanography, classificou, pelo potencial, asgrandes energias utilizáveis do oceano:

– a exploração do gradiente térmico en-tre a superfície e o fundo: 40 bilhões demegawatts;

– a exploração dos gradientes desalinidade (por exemplo) na foz dos rios:1,4 bilhões de megawatts;

– a exploração das correntes marinhas:5 milhões de megawatts;

– a exploração das marés: 2,7 milhõesde megawatts; e

– a exploração das ondas: 2,5 milhõesde megawatts.

A oscilação produzida pela maré tem sidousada como fonte de energia, sobretudo porFrança e Rússia. Também, sob o ponto devista energético, o potencial das ondas vemsendo estudado em projetos no Japão, naInglaterra e nos Estados Unidos.

Por outro lado, convém mencionar comoa mais importante fonte de energia do mar,se bem que ainda em potencial, o deutérioexistente em suas águas. Como os ocea-nos contêm cerca de 97,5% da água da Ter-ra, eles são, efetivamente, a grande reservade deutério, representando em energia po-tencial realizada pela fusão, aproximada-mente, 1026 megawatts-hora, cerca de 1012

vezes a reserva total de todos os combus-tíveis fósseis. Quando o homem vier a rea-lizar a fusão controlada, o fará em reaçõesque envolvam o deutério, isto é, o hidrogê-nio pesado (o deutério, isótopo do hidro-gênio, tem o seu átomo com um próton eum nêutron no núcleo, enquanto o hidro-gênio tem só um próton; o outro isótopodo hidrogênio é o trício, com dois nêutronsno núcleo). Obtendo a fusão controlada esuperando o obstáculo e confinamento dealtíssimas temperaturas, haverá necessida-de de uma energia em forma portátil, queserá certamente o hidrogênio líquido, tam-bém extraído por eletrólise da água do mar.

5 N.A.: O interesse da humanidade sobre o mar não se refere apenas aos seus recursos. Muitas vezes naHistória, o mar foi lembrado como fonte de medicamentos e de tratamento. Platão, quatro séculosa.C, ao ser curado com banhos de mar por sacerdotes egípcios, teria proclamado: “O mar lava todosos males dos homens”. Atualmente, a “talassoterapia” parece renascer na medicina moderna, damesma forma que os elementos contidos na água do mar e nos organismos marinhos, como as algas,vêm tendo, cada vez mais, aceitação e uso na farmacologia.

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O Brasil já pertence ao grupo de países queintegram o International Thermonuclear Ex-perimental Reactor (Iter), que pretende nãosó investigar a fusão termo nuclear con-trolada, mas, principalmente, verificar apossibilidade de obtenção de nova fontede energia (o deutério).

Outra forma de energia do mar é o hi-drogênio líquido, extraído por eletrólise desuas águas, que está sendo empregadocomo combustível para projetos espaciais.Provavelmente, o hidrogênio líquido seráa energia portátil quesubstituirá os com-bustíveis fósseis, àmedida que os obstá-culos tecnológicos,para o seu empregogeneralizado, foremsendo superados.

OS RECURSOS DOMAR NO BRASIL:O HORIZONTEPOLÍTICO ETÉCNICO-CIENTÍFICO

As limitações existentes

É possível vislumbrar para o Brasil umgrande campo de atuação em relação aosseus recursos marinhos.

De fato, o incremento das atividades edas perspectivas do uso do mar e do seusolo e subsolo podem modificar totalmen-te o tipo de convivência entre a nação bra-sileira e o meio oceânico em que estáinserida, como modificou a visão mundialdos problemas marítimos, desde odesencadeamento da III Conferência dasNações Unidas sobre Direito do Mar, quecriou uma ampla estrutura jurídica para re-gular as situações que poderão advir danova conjuntura marítima.

Paralelamente a essa nova situação e àssuas perspectivas, foram observadas no Brasildiversas limitações a serem superadas.

O simples conhecimento da existênciade recursos pesqueiros inexplorados naságuas adjacentes ao litoral brasileiro fazantever o pouco aproveitamento dos re-cursos vivos no País, consequente dascarências do setor pesqueiro, a serem su-peradas por meio da pesquisa e da açãoordenada. Ao mesmo tempo, verifica-se queo setor de pessoal ligado às atividades de

exploração dos recur-sos do mar ressente-se de várias deficiên-cias, sendo talvez amais grave a falta deperspectivas que taisatividades ainda têmno Brasil, onde sãosempre encaradas emtermos de baixa priori-dade, o que, por suavez, gera também ou-tras deficiências,como, por exemplo, asque se verificam nosetor do apoio ocea-

nográfico, onde se pode registrar a quaseinexistência de material técnico de origemnacional e a total falta de meios flutuantesmodernos e adequados aos trabalhos depesquisa no mar, situação inadmissívelpara um país como o Brasil, de uma exten-são litorânea da ordem de 8 mil km e comuma área marítima adjacente de cerca de4,5 milhões de km2, a qual poderá ser acres-cida de uma área de até 963 mil km2, confor-me pretensão brasileira na Comissão deLimites da Plataforma Continental (CLPC).Constitui exceção a esse quadro apenas otrabalho da Petrobras na pesquisa de no-vas fontes de hidrocarbonetos. É possí-vel, no entanto, que a criação do Ministé-rio da Pesca venha ajudar na superação de

Provavelmente, ohidrogênio líquido será a

energia portátil quesubstituirá os combustíveis

fósseis, à medida que osobstáculos tecnológicos,

para o seu empregogeneralizado, forem sendo

superados

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certas limitações e carências, sobretudo asque se referem ao pessoal do setor pes-queiro, e, ainda, no incentivo ao aumentodo consumo do pescado no Brasil.

O novo direito do mar: a delimitação damargem continental. Os recursosbiológicos da Zona EconômicaExclusiva (ZEE)

A nova realidade jurídica criada pelaCNUDM condiciona o exercício da jurisdi-ção nacional sobre aplataforma continentalà determinação dosseus limites, o que re-quer a caracterizaçãoda margem continentalaté a base do talude.Assim, a soberaniabrasileira sobre os fun-dos marinhos que lhecouberem, fora da ZEE,veio exigir a execuçãode um amplo levanta-mento da margem con-tinental, que inclui a plataforma continentale o talude, cujo acúmulo de sedimentos emsua base ou sopé poderia ter levado bemmais para leste o limite exterior da margemcontinental (o que foi comprovado), ampli-ando significativamente a extensão ou con-tinuidade do território brasileiro submerso.Tal levantamento foi submetido à Comissãode Limites da Plataforma Continental da ONU(CLPC) com as características do limite plei-teado, juntamente com as informações téc-nicas e científicas necessárias à sua avalia-ção pela CLPC. Durante um período de cer-ca de dez anos, de 1987 a 1996, navios da

Marinha (Diretoria de Hidrografia e Nave-gação – DHN), com especialistas daPetrobras e pesquisadores universitários(Projeto Leplac – Levantamento da Plata-forma Continental), coletaram os dados ne-cessários para a determinação do limite ex-terior da Plataforma Continental, em atendi-mento aos requisitos técnicos definidos pelaCLPC. Em linhas gerais, o Brasil determinouuma extensa área oceânica além das 200 mi-lhas, onde, de acordo com os termos da Con-venção, serão exercidos direitos de explora-

ção e aproveitamentodos recursos naturaisdo solo e subsolo ma-rinhos. Essa área oce-ânica compreendeduas grandes porções:uma ao norte, abran-gendo o cone do RioAmazonas, e outra aosul, que se estendedesde o litoral do Es-pírito Santo até a fron-teira marítima com oUruguai. Assim, o Bra-

sil poderá anexar às suas fronteiras maríti-mas no Atlântico Sul uma área de no mínimo773 mil km2 ou, no máximo, de 963 mil km2,em valores aproximados. Em qualquer caso,seja qual for o resultado final, o Brasil estaráconstruindo as bases para o traçado defini-tivo da sua fronteira leste no Atlântico Sul6,ao incorporar uma área de mais de 4,5 mi-lhões de km2. É a Amazônia Azul.

De outra parte, a otimização do uso dosrecursos biológicos da ZEE, conforme re-comendação da Convenção, deverá reque-rer um amplo e minucioso levantamento dasespécies marinhas existentes na ZEE bra-

6 N.A.: O Editorial da Revista do Clube Naval no 343, de jul/ago/set de 2007, do então presidente doClube, Almirante Jose Júlio Pedrosa, foi muito oportuno e elucidativo, e também muito feliz, ao usara expressão “bandeirantes das longitudes salgadas” para referir-se aos especialistas da Marinha, daPetrobras e da comunidade científica que permitiram alargar as fronteiras do Brasil para o leste,como o fizeram para oeste os antigos bandeirantes.

O Brasil está construindoas bases para o traçado

definitivo da sua fronteiraleste no Atlântico Sul, aoincorporar uma área de

mais de 4,5 milhões de km2.É a Amazônia Azul

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sileira e uma sensível ampliação da capaci-dade nacional de explotação desses recur-sos, tarefas de notável complexidade emagnitude, para as quais o Brasil deveráse preparar com a devida urgência.

A Política Nacional para os Recursosdo Mar: uma tentativa de eliminação decarências

A partir da década de 60 do século pas-sado, alguns países já haviam sentido anecessidade de criar organismos coorde-nadores e executores de suas atividadescientíficas e tecnológicas relacionadas como uso do mar.

O Reino Unido, os Estados Unidos, aFrança, a Alemanha, o Japão, a então UniãoSoviética, a Índia e a China possuem orga-nismos responsáveis pela execução de ati-vidades científicas e tecnológicas relativasao conhecimento do meio ambiente mari-nho e ao aproveitamento econômico deseus recursos, organismos que verificamosser, todos eles, de caráter eminente civil(ver Anexo A). No Brasil, a falta de órgãoespecífico para tratar de tais assuntos, anível nacional, motivou que a Marinha, emvisão estratégica mais ampla, viesse a pre-ocupar-se com a situação nacional perti-nente aos recursos do mar, ocupando atéum espaço alheio às suas atribuições. Taispreocupações resultaram no Decreto no

74.675 de 12 de setembro de 1974, que crioua Comissão Interministerial para os Recur-sos do Mar (Cirm), com a finalidade de co-ordenar os assuntos relativos à consecu-ção da Política Nacional para os Recursosdo Mar (PNRM).

Por meio da Política Nacional para osRecursos do Mar, aprovada em 1980, fo-ram fixados os objetivos básicos do setorde recursos do mar, enfocando aspectosjurídicos, educacionais, científicos etecnológicos, entre outros. Para a conse-

cução desses objetivos e visando a umaação efetiva e coordenada do esforço na-cional para alcançá-los, o governo federalconta com a Cirm, cuja presidência cabe aocomandante da Marinha, na qualidade decoordenador para os Recursos do Mar.Além do órgão de coordenação e orienta-ção da Política Nacional para os Recursosdo Mar, a Cirm constitui-se ainda em órgãonormativo e de assessoramento direto daPresidência da República, relativamente àPolítica Nacional para os Recursos do Mar.

A Cirm possui, em caráter permanente,uma Secretaria, que é responsável pelaimplementação das ações aprovadas peloCirm. Além dos programas relativos aos re-cursos do mar, a Cirm executa o ProgramaAntártico Brasileiro (Proantar), empreitadade vulto que, em curto prazo, possibilitou ainclusão do Brasil no grupo restrito de paí-ses que toma as decisões sobre a Antártica.Outra iniciativa importante da Cirm foi le-vantar a questão do gerenciamento costei-ro, cuja finalidade, entre outras, relaciona-se com a proteção dos estuários, muitos dosquais constituem verdadeiros berçários deespécies marinhas. Também merece desta-que a atuação excepcional da Cirm pertinen-te à realização do extenso programa desti-nado a estabelecer os limites exteriores daPlataforma Continental – o Levantamentoda Plataforma Continental (Leplac), traba-lho que orgulha todos os brasileiros. A Ma-rinha, portanto, merece todas as nossas ho-menagens pelos trabalhos realizados, mui-tos dos quais alheios à sua própria missãoespecífica.

A Marinha do Brasil: o esforço inicial

Evidentemente, se a Marinha assumiuresponsabilidade nesse campo, alheio àsua atividade principal, ela o fez principal-mente como elemento catalisador e coor-denador de um esforço, que deverá ser cada

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vez mais desenvolvido por organizaçõescivis específicas.

Existem atualmente no Brasil mais de 30instituições voltadas para o estudo do mare dos seus recursos, e um número cada vezmaior de doutores e mestres em ciências li-gadas ao mar estudam, em ambiente propí-cio a essa atividade, temas que, mais cedoou mais tarde, irão contribuir para que o Bra-sil venha retirar dos seus domínios maríti-mos a contribuição total que estes possamoferecer ao progresso do País. Estão, por-tanto, caminhando para o passado, temposem que as únicas instituições ligadas de for-ma confiável ao estudo do mar pertenciam àMarinha do Brasil. Éforçoso reconhecertanto a dificuldadequanto a falta de sen-so prático e pretenderque organizações mili-tares navais transfor-mem-se em centromultidisciplinar de ci-ências do mar.

Os requisitos básicos

A explotação dosrecursos do mar, nos seus três aspectos fun-damentais (alimentos, matérias-primas e ener-gia), somente poderá ser alcançada racional-mente mediante a obtenção de dois requisi-tos básicos:

– o conhecimento científico, que se ma-nifesta nos estudos das ciências do mar,com o propósito de descrever os oceanose entender seus fenômenos, suasinterações, ecologia, preservação e avalia-ção dos seus recursos; e

– o desenvolvimento tecnológico, queenvolve aspectos diretamente ligados aoaproveitamento dos recursos biológicos,minerais e energéticos, aos estudos eco-nômicos decorrentes, à difusão de

tecnologia e, finalmente, à administração egerência desses recursos.

Portanto, ciência e tecnologia constitu-em o binômio indispensável para aexplotação dos recursos do mar necessári-os a aumentar a oferta de alimentos, maté-rias-primas e energia. Binômio que, no Bra-sil, como já ocorreu em tantos outros paí-ses, poderia ser desenvolvido por uma ins-tituição nacional central dedicada ao estu-do do mar, em sua acepção mais ampla. Talinstituição serviria como elemento de pon-ta no desenvolvimento das pesquisas oce-anográficas, e ser-lhe-ia confiada a conse-cução das grandes metas das pesquisas

marinhas exigidas pe-los interesses nacio-nais, quer por meio daatuação direta em cam-pos de maior amplitu-de e elevada comple-xidade, quer coorde-nando pesquisas maisrestritas, atribuídas aoutras instituiçõesmenores, formando umtodo harmônico, emfunção das possibili-dades de cada institui-

ção e perfeitamente articulada com os su-periores interesses marítimos do País.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

As perspectivas do futuro

As perspectivas de utilização plena dosrecursos do mar, de seu solo e subsolo, semdúvida, irão acarretar um “revolução maríti-ma”, que transformará profundamente as so-ciedades industriais, afetando significativa-mente as relações entre as nações desenvol-vidas e as em processo de desenvolvimento.No mundo de hoje, em que o oceano constituia última fronteira a ser explorada e para onde

Ciência e tecnologiaconstituem o binômioindispensável para a

explotação dos recursos domar necessários a

aumentar a oferta dealimentos, matérias-primas

e energia

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convergem todos os grandes interesses inter-nacionais, as possibilidades de interação am-pla dos recursos do mar à vida econômica dasnações nos permitem antever o meio ambientemarinho como o grande cenário dos princi-pais eventos que irão ocorrer neste século.

As necessidades de alimentação para umapopulação em constante expansão, assimcomo de matérias-primas e energia para a ma-nutenção e ampliação de toda a atividade eco-nômica mundial, necessidades estas funda-mentais para o desenvolvimento e melhoriada qualidade de vida de todos os povos, so-mente poderão ser atendidas por meio daexplotação dos recursos encontrados nas áre-as marinhas do planeta, inclusive do seu soloe subsolo, com o apoio do excepcionalpatrimônio jurídico consubstanciado na Con-venção sobre o Direito do Mar.

A participação do Brasil

É indispensável, portanto, que o Brasil seintegre na nova visão mundial dos problemasmarítimos, de modo a poder participar decisi-vamente da exploração e explotação dos re-cursos do mar, inclusive nas áreas marítimassob jurisdição internacional. Diante do relati-vo vazio que ainda reina no Atlântico Sul, cabeao Brasil, por sua posição geográfica, aceitaro desafio do mar que lhe é veementementeapresentado. A busca de recursos, sobretudoalimentares e minerais, é parte substancial daresposta a esse desafio. Além disso, o desen-volvimento do País exige a pesquisa imediata,na área marítima nacional, de fontes alternati-vas de minerais e matérias-primas que permi-tam manter a demanda do parque industrialbrasileiro e as necessidades da vida econômi-ca da Nação, substituindo as fontes existen-tes no território emerso do País, que forem seaproximando do estado de esgotamento oude exaustão ou, ainda, que devam ser preser-vadas como reservas estratégicas, para usoem situações de emergência.

Por outro lado, no que se refere à utilizaçãodos recursos biológicos da Zona EconômicaExclusiva, a Convenção recomenda que o Es-tado ribeirinho proceda à utilização ótima des-ses recursos. A determinação dos níveis óti-mos de captura exigirá amplo e minucioso le-vantamento oceanográfico e biológico da ZEE.

O atendimento das recomendações daConvenção implica, por conseguinte, a aqui-sição de recursos materiais, entre os quaisos meios flutuantes adequados, que consti-tuem a ferramenta básica indispensável.

O papel da Marinha

A Marinha, por sua presença tradicionale indispensável nessa área, deverá estar pre-parada para acompanhar esse processo, nosentido de possibilitar o dimensionamentode um poder naval condizente com essa novarealidade, uma vez que a expansão da pre-sença humana nos oceanos poderá acarre-tar aumento das possibilidades de conflito.

De outra parte, o deslocamento das ativi-dades econômicas e técnico-científicas para omar e as responsabilidades que advirão para oPaís, em decorrência de sua atuação nessecampo, irão consolidar novos e significativosinteresses marítimos e, consequentemente, anecessidade de protegê-los.

Sem dúvida, isto beneficiará a Marinha,como ocorreu com a exploração do petróleona Plataforma Continental, quando uma par-cela dos ganhos auferidos pela Petrobras,sob a forma de royalties, coube à Marinha,com o propósito de reforçar os meios na-vais necessários a proteção e defesa doscampos petrolíferos daquela área marítima.

Uma instituição nacional para osoceanos

Muito acertadamente, o Brasil possui oInstituto de Pesquisas Especiais (Inpe) euma Agência Espacial, cuja base está

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sediada em Alcântara, no Maranhão, alémde participar de atividades de pesquisas noContinente Antártico e de outras iniciativasarrojadas no campo da pesquisa científicapropriamente dita, inclusive no da energianuclear e, mais recentemente, integrando oInternational Thermonuclear ExperimentalReactor (Inter). Então, por que não criar tam-bém uma organização destinada a estudaros oceanos, seus sistemas e suas interaçõescom os sistemas antártico, atmosférico ecosteiro, especialmente para um país comuma área marítima tal-vez maior que a daAmazônia terrestre,isto é, quase a metadede suas terras emer-sas? Por que primeiroo espaço e o austro enão também os ocea-nos, principalmente oAtlântico, que lhe éfronteiro e cujos recur-sos constituir-se-ãono mais importante fa-tor de desenvolvimen-to econômico e social,à medida que forem,paulatinamente, subs-tituindo os que atual-mente são obtidos doscontinentes? Com a exceção honrosa daPetrobras, as atividades nacionais em rela-ção ao uso do mar, quando comparadas comoutras áreas de atuação, são ainda modes-tas e, em alguns setores, quase inexistentes.

Em face das dificuldades de se criar umanova organização governamental, um ca-minho adequado seria o estabelecimentode uma fundação, com o apoio da iniciati-va privada, considerando que a capacitaçãocientífica e tecnológica voltada especifica-mente para o ambiente oceânico deveriaser fruto da mobilização de um somatóriode interesses e capacidades globais da

sociedade, e não um esforço exclusivo doGoverno. Tal Fundação teria o nome deFundação Oceano, nome abrangente e su-ficientemente amplo para englobar todasas atividades relacionadas com o mar e suasáreas de influência.

A criação do Centro de Excelência parao Mar Brasileiro (Cembra) constitui uma ini-ciativa louvável, porém não tem a amplitu-de que se pretende para a Fundação Ocea-no (além do Mar Brasileiro), nem as condi-ções de gerência dos meios de apoio (ins-

titutos, departamen-tos, embarcações, na-vios e outros).

Talvez a Fundaçãode Estudos do Mar(Femar) pudesse serutilizada para o esta-belecimento da novaFundação, para issoalterando seus obje-tivos (na realidade,ampliando-os), demodo a englobaraqueles requeridospara a nova Funda-ção e, se for o caso,trocando-lhe o nomepara Fundação Oce-ano, nome mais con-

dizente com a amplitude e a abrangênciade atribuições que se pretende para onovo órgão (ver Anexo C).

O uso do mar: um imperativo desobrevivência

Muito se tem falado no sentido de se pre-parar o Brasil para enfrentar os desafios doséculo XXI, especialmente no que se refereao aproveitamento dos recursos oceânicos.

Em um mundo cada vez mais ávido derecursos e onde os espaços terrestres vãosendo gradativamente ocupados e exauri-

Por que primeiro o espaçoe o austro e não tambémos oceanos? Um caminho

adequado seria o estabele-cimento de uma fundação.Fundação Oceano, nomeabrangente e suficiente-

mente amplo para englobartodas as atividades relacio-

nadas com o mar e suasáreas de influência

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dos, a integração plena dos recursos do marà vida econômica e social das nações surgecomo um imperativo de sobrevivência.

Para que o Brasil possa ocupar o lugarque lhe cabe entre as nações marítimas,consequência natural de sua posição geo-gráfica e formação histórica, torna-se in-dispensável que os esforços de integraçãoà vida nacional dos recursos de sua áreamarítima sejam considerados prioritários;

e, em decorrência, as limitações institu-cionais e organizacionais sejam superadas,assim como as carências existentes, sobre-tudo as que se referem a meios flutuantesadequados. Assim, o Brasil estará devida-mente preparado não somente para enfren-tar os desafios do século, mas, sobretudo,para participar de seus principais eventos,os quais, inevitavelmente, ocorrerão nosoceanos.

CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<CIÊNCIA E TECNOLOGIA>; Estudo do oceano; Recursos do mar; Oceanografia; Políticanacional; Poder marítimo; Mar;

REFERÊNCIAS

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BAKKER, Mucio Piragibe Ribeiro de. “A Terra, o oceano e a atmosfera. O clima e o aquecimentoglobal (Apontamentos sobre)”. Revista Marítima Brasileira. Vol. 131 no 01/03 jan/mar 2011.

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COMISSÃO NACIONAL INDEPENDENTE SOBRE OS OCEANOS. Os usos dos oceanos noséculo XXI. A contribuição brasileira – 1998.

CONVENÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS SOBRE O DIREITO DO MAR. Reproduzido na Direto-ria de Hidrografia e Navegação – 1990.

GUIMARÃES, Luiz Filipe de Macedo Soares. “Um Brasil ignorado. O espaço marinho nacional”.Revista Brasileira de Tecnologia. Vol. 17 no 1, jan/fev 1986.

MOREIRA DA SILVA, Paulo de Castro, Vice-Almirante. Oceanografia Física. Instituto de Pesqui-sas da Marinha, 1972.

MOREIRA DA SILVA, Paulo de Castro, Vice-Almirante. Usos do Mar. Comissão Interministerialpara os Recursos do Mar (Cirm) – 1978.

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ANEXO A

OS PRINCIPAIS ORGANISMOS DE PESQUISA NO MAR EM OITO PAÍSES

1. O Reino Unido criou, em 1965, o Natural Environment Research Council, como órgão decoordenação política, o qual possui como entidades executoras o Institute of Oceanographic/Sciences, oInstitute for Marine Environmental Research e o Institute of Marine Biochesmistry. No setor deGeologia Marinha, possui como órgão autônomo o British Geological Survey, o qual está vinculado aoMarine Geophysics Research Programme. Além desses organismos, existem no Reino Unido váriosoutros dedicados ao estudo do mar, uns ligados às universidades, outros autônomos, como fundações.

2. Os Estados Unidos, em 1966, criaram o National Council on Marine Resources and EngineeringDevelopment, que assessora, desde 1971, o National Advisory Committee on Oceans and Atmosphere naformulação da National Ocean Policy. Como órgão de execução dessa política, os Estados Unidos possuem,desde 1970, o National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA), entidade vinculada ao Departa-mento de Comércio e que tem como atribuições principais as seguintes: gerenciamento costeiro; proteção domeio ambiente marinho; pesca oceânica; exploração e mapeamento dos oceanos; gerenciamento, utilizaçãoe preservação dos recursos do mar; descrição, monitoramento e previsão das condições oceânicas e atmosfé-ricas; ambiente espacial; expedição de avisos relativos a fenômenos naturais que possam ocasionar catástro-fes. Possuem também cerca de 30 instituições dedicadas a assuntos marítimos vinculadas às universidades, alémde inúmeros outros organismos estaduais, regionais e privados ligados a esses mesmos assuntos.

3. A França, em 1967, criou o Centre National pour l’Exploitation des Oceans (Cnexo), que, ao ladodo Institut Scientifique et Technique des Pêches Maritimes (ISTPM), é um dos organismos oficiais deexecução de atividades científicas e técnicas relativas ao aproveitamento econômico dos recursos do mar.Posteriormente, em 1982, criou o Ministère de La Mer, com as seguintes áreas de atribuições: MarinhaMercante e Equipamento Naval; Direção de Portos e Vias Navegáveis, Direção das Pescas Marítimas e deCulturas Marinhas; Missão Interministerial do Mar e Missão de Pesquisas. Dois anos após, em 1984, criouo Institut Français de Recherche pour l’Exploitation de La Mer (Ifremer), por fusão do Centre Nationalpour l’Exploitation des Oceans (Cnexo) e do Institut Scientifique e Technique des Pêches Maritimes(ISTPM). Tal instituto, colocado sob a dupla subordinação do Ministère de la Recherche et de la Technologiee do Ministère de la Mer, tem por finalidade conduzir e promover não só as pesquisas científicas fundamen-tais como também as aplicadas às atividades de desenvolvimento tecnológico e industrial, com vistas aoaproveitamento econômico dos recursos do mar e à preservação do meio ambiente marinho.

4. A Alemanha possui, desde 1875, um Instituto para Pesquisas do Mar, Institut Für Meeres ForShung, vinculado atualmente ao Ministério Federal de Pesquisas e Tecnologia.

5. O Japão exerce suas atividades de pesquisas e exploração dos recursos do mar por meio da Agênciade Ciência e Tecnologia, que constitui um órgão autônomo, e do Ministério da Agricultura, Floresta e Pesca.

6. A antiga União Soviética dispunha de um Comitê Estatal da Ciência e Tecnologia, que coordena-va toda a pesquisa cientifica e tecnológica do País, conforme a política então estabelecida pela Academiade Ciência da URSS. Especificamente, possuía, ainda, os seguintes órgãos relacionados com o PoderMarítimo: Ministério da Frota Marítima (Marinha Mercante), Ministério da Pesca, Ministério da Geo-logia (na parte relativa às pesquisas no meio ambiente marinho) e o Comitê Estatal da Meteorologia (quetambém atua na parte referente à interação oceano-atmosfera [é provável que, com a extinção da UniãoSoviética, os organismos indicados tenham passado para a jurisdição da Federação Russa]).

7. A Índia possui, desde julho de 1981, o Department of Ocean Development, em nível de ministério,com a função de planejar e coordenar toda a pesquisa relacionada com o aproveitamento dos recursos domar, incluindo o levantamento e a cartografia dos recursos biológicos e minerais, a administração e gerênciade tais recursos, tecnologia marinha e desenvolvimento do potencial humano. Subordinados a tal Departa-mento, a Índia possui dois grandes Institutos: o National Institute of Oceanography e o Central MarineFisheries Institute, cada um equipado com moderno e sofisticado navio para pesquisas oceanográficas. ODepartment of Ocean Development é também o responsável pelo programa antártico indiano.

8. A China possui um Bureau de Recursos Marítimos, vinculado a uma Coordenadoria de Assuntos doExterior, que constitui o órgão responsável pelas pesquisas relacionadas com o aproveitamento econô-mico dos recursos do mar. Possui, ainda, o Ministério da Agricultura, Piscicultura e Pecuária, comresponsabilidades no desenvolvimento de pesquisas no setor pesqueiro.

Observação – Em face da importância que a exploração e aproveitamento dos recursos dos oceanos vemassumindo em todo o mundo, sobretudo entre as nações mais desenvolvidas, é possível que as organizaçõesmencionadas neste Anexo tenham sido alteradas ou ampliadas e que novos organismos tenham sido criados.

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ANEXO B

IDEIAS SOBRE A ATUAÇÃO FUTURA DO BRASIL NO ATLÂNTICO SUL

A ideia de o Brasil estabelecer um laboratório oceanográfico na mais remota fronteira marítima doPaís, envolvendo o Ministério da Defesa, o da Ciência e Tecnologia e o do Meio Ambiente, conformenoticiou a imprensa em 10 de janeiro de 2011, é muito oportuna. Porém, para que o País possa atuar emáreas sob jurisdição internacional, no Alto-Mar e na Zona, certamente necessitará de pontos de apoio.Por conseguinte, o Brasil deveria entrar em entendimento com o Reino Unido com o propósito deestabelecer programas conjuntos, usando como base de apoio as ilhas oceânicas de Ascensão, SantaHelena, Tristão da Cunha e Geórgia do Sul.

Sobre tais assuntos é interessante reler o artigo publicado na Revista do Clube Militar no 276, de 1986, como mesmo título deste anexo, cujas ideias, ainda hoje, permanecem totalmente válidas, e que abaixo é transcrito.

O BRASIL E O ATLÂNTICO SUL

O Brasil ocupa a mais destacada posição geoestratégica no Atlântico Sul. É o único país cuja fronteiramarítima é voltada para os dois segmentos do Atlântico, fisicamente definidos pelo estreitamentoexistente entre os salientes do Nordeste brasileiro e do Noroeste africano, passagem marítima naturalpara o Atlântico Norte.

O Atlântico Sul, antes uma área marítima de relativa importância estratégica, atualmente passou afocalizar as preocupações das grandes potências marítimas, em face da vulnerabilidade e das limitações doscanais de Panamá e de Suez, que induziram uma ampla reformulação do tráfego marítimo mundial e doposicionamento de suas rotas principais, entre as quais sobressaem as que contornam o Cabo da BoaEsperança, para o acesso ao Índico, e as que passam pelo Cabo de Horn ou pelo Estreito de Magalhães, parao acesso ao Pacífico. É, portanto, o Atlântico Sul a via marítima para onde afluem as crescentes necessida-des de insumos básicos e de petróleo por parte dos países industrializados e de uma ponderável parcela debens de toda espécie para as trocas comerciais, indispensáveis ao crescimento da economia mundial.

O desenvolvimento crescente do comércio exterior brasileiro exigirá, certamente, uma expansãoproporcional das atividades marítimas. Por outro lado, a exploração e a explotação dos recursos do mar,notadamente dos recursos minerais, como os hidrocarbonetos (petróleo), e dos biológicos, como a pesca,farão aumentar as atividades nacionais relacionadas com o uso do mar, deslocando cada vez mais osinteresses econômicos do País para as áreas oceânicas, especialmente para o Atlântico Sul, que constitui umespaço vital para o Brasil e em relação ao qual o País ocupa posição privilegiada. Por conseguinte, qualquerestratégia nacional para o uso do mar ou para o desenvolvimento do seu Poder Marítimo não se deve limitarapenas às faixas de mar próximas às costas brasileiras – o Mar Territorial, a Zona Econômica Exclusiva(ZEE) e a Plataforma Continental –, onde o predomínio nacional já se encontra reconhecido pela Conven-ção das Nações Unidas sobre o Direito do Mar. É importante que tal estratégia, levada a médio prazo, possapermitir ao País um deslocamento para o leste, buscando ocupar o relativo vazio que ainda reina noAtlântico Sul, em termos de explotação de seus recursos, inclusive no que se refere à participação nacionalem programas de mineração oceânica e de pesquisa científica levada a efeito naquele oceano.

A NOVA REALIDADE ECONÔMICA E O PODER NAVAL

O incremento das atividades e das perspectivas de uso do mar e de seu solo e subsolo irá alterargradativamente a visão mundial dos problemas marítimos, prevendo-se o início de uma nova ordemeconômica internacional, quando a explotação dos recursos do mar, sobretudo dos recursos minerais, atingira escala comercial e passar a repercutir no mercado internacional. É indispensável, portanto, que o Brasilse integre nessa nova visão, modificando totalmente o tipo de convivência que até agora tem mantido como meio oceânico em que se acha inserido, de modo a poder participar decisivamente da exploração eexplotação dos recursos do mar, inclusive nas áreas marítimas sob jurisdição internacional.

Evidentemente, a exploração e a explotação dos recursos marinhos irão gerar novos e importantesinteresses econômicos, que, por sua vez, irão afetar substancialmente os tradicionais problemas desegurança e desenvolvimento. Por outro lado, tais interesses farão aumentar a presença humana nosoceanos e se converterão, provavelmente, em novos campos de competição de poder e influência,aumentando, assim, as possibilidades de conflito entre nações e as ameaças à paz mundial.

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O deslocamento das atividades econômicas e técnico-científicas para o mar e as responsabilidades queadvirão para o País em decorrência da atuação nacional nesse campo irão provocar, inevitavelmente,repercussões significativas sobre as atribuições do Ministério da Marinha (atualmente, Ministério daDefesa, Comando da Marinha), especificamente no que se refere à construção de um Poder Navalcondizente com essa nova realidade. À proporção que a presença brasileira for se tornando efetiva noAtlântico Sul, novos interesses irão surgindo para o País, e, quanto mais importantes eles forem, tantomais forte deverá ser o Poder Naval necessário para protegê-los ou mantê-los, e até mesmo para ampliá-los, se esta for a vontade nacional.

Aos que visualizam esse futuro, e Ruy Barbosa já o previa desde o fim do século passado (Cartas daInglaterra, 1895), será, portanto, no mar que o país deverá enfrentar os óbices que forem se antepondoaos seus interesses. O uso do mar impõe ao País, como corolário, uma necessidade inevitável: ser forte nomar.

Mucio Piragibe Ribeiro de Bakker Contra-Almirante (Refo)

AS POSIÇÕES ESTRATÉGICAS NO ATLÂNTICO SUL

O desenvolvimento das atividades marítimas nacionais no que se refere à pesquisa científica e àexploração e explotação dos recursos do mar, à medida que se for deslocando para as áreas oceânicas noAtlântico Sul, irá necessitar de novos pontos de apoio naquele oceano, a fim de receber pessoal e materialindispensáveis à expansão da tais atividades. Essas posições oceânicas, que são as ilhas existentes noAtlântico Sul (Ascensão, Santa Helena, Tristão da Cunha e Geórgia do Sul), são de extrema importânciapara o Brasil, tanto para o desenvolvimento das atividades acima referidas quanto sob o aspecto estraté-gico, como defesa avançada do País ou como ponto de apoio para projeção de poder.

Em conferência na Escola de Guerra Naval, em setembro de 1980, sob o título “Estratégia do Brasilno futuro”, o Vice-Almirante Paulo Irineu Roxo Freitas já afirmava: “As posições dessas ilhas, e mais ade Fernando de Noronha, formam uma linha natural de defesa avançada para as costas brasileiras e daAmérica do Sul, a partir do saliente do Nordeste até a Antártica”.

Em números aproximados, a maior distância entre essas ilhas é de cerca de 1.500 milhas, entreTristão da Cunha e Geórgia do Sul, o que corresponde à distância entre o porto do Rio de Janeiro e o deFortaleza, seguida da que separa Santa Helena de Tristão da Cunha, aproximadamente 1.400 milhas. Alinha que liga estas duas últimas passa a cerca de 1.900 milhas da costa do Brasil, o que equivale à distânciaentre o porto do Rio de Janeiro e o de São Luís, e é o setor mais afastado do continente, no conjunto. Pordentro dessa linha, a WSW de Santa Helena e a uma distância de cerca de 1.300 milhas, ficam as ilhas deTrindade e de Martins Vaz.

O conhecimento das condições oceanográficas (físicas, químicas e biológicas) e meteorológicas doAtlântico Sul, assim como das características do solo oceânico e do seu subsolo e todo o entendimentodesse grandioso ecossistema e de sua interação com as causas antárticas irão requerer a instalação depostos científicos, com equipamento e pessoal adequados, nas ilhas oceânicas referidas, como já ocorrecom a Ilha da Trindade, ocupada em caráter permanente pela Marinha do Brasil desde o Ano GeofísicoInternacional (1957) e onde funciona um posto oceanográfico e meteorológico.

Sob o ponto de vista de uso militar, não será exagerado imaginar a possibilidade de que, afirmava aindao Almirante Freitas na aludida conferência, “no futuro, possam ser instalados nessas ilhas sistemas dedetecção e de defesa, de superfície, submarinos e aéreos, que, alcançando a metade da distância entre cadaduas delas, e entre seus extremos e o continente, constituam um Sistema de Defesa Avançada para todaa costa leste da América do Sul, ao sul do seu saliente nordeste”. Ainda sob tal ponto de vista, convémrecordar a importância que teve a Ilha de Ascensão para o Reino Unido durante a crise motivada pelaocupação argentina das Ilhas Malvinas (Falklands). O uso daquela ilha como ponto de apoio permitiu àInglaterra projetar seu poder a mais de 13 mil milhas de distância, expulsando os argentinos das Malvinase suas dependências e consolidando a soberania britânica sobre essas ilhas.

ALGUMAS INFORMAÇÕES SOBRE AS ILHAS OCEÂNICAS NO ATLÂNTICO SUL

As ilhas oceânicas de Ascensão, Santa Helena, Tristão da Cunha e Geórgia do Sul pertencem ao ReinoUnido, como resíduos do Império britânico.

A Ilha de Ascensão foi descoberta pelo navegador português João da Nova Castella no Dia daAscensão, em 1501. É de origem vulcânica, com 88 quilômetros quadrados de superfície, e permaneceuinabitada até a chegada de Napoleão Bonaparte a Santa Helena (1815), quando uma pequena guarniçãobritânica ali ficou estacionada. Atualmente, a Ilha de Ascensão é considerada, juntamente com as Ilhas deTristão da Cunha, dependência da Ilha de Santa Helena, que é a sede do governo desse conjunto de ilhas.A administração da Ilha de Ascensão é exercida por um representante do governador de Santa Helena.Ascensão é um importante centro de telecomunicações, possuindo uma estação de grande potência paracomunicações por satélite. A ilha é também utilizada pelo governo dos Estados Unidos, que lá mantémuma estação de acompanhamento de mísseis balísticos, assim como instalações para observações de voosespaciais e para pesquisas no espaço exterior. Durante a Segunda Guerra Mundial, a Ilha de Ascensão tevesignificativa importância estratégica, como ponto de apoio para operações aeronavais, importância essanovamente demonstrada no recente episódio anglo-argentino sobre as Ilhas Malvinas. Sua população éde cerca de 1.700 habitantes, dos quais apenas 700 são nativos; o restante é composto de ingleses eamericanos em serviço na ilha.

A Ilha de Santa Helena foi também descoberta pelo navegador português João da Nova Castella, em 21de maio de 1502, dia do aniversário de Santa Helena, quando de seu regresso da Índia, e permaneceu sob odomínio de Portugal até 1645, quando foi ocupada pelos holandeses. Os ingleses, após breve disputa com osholandeses, ocuparam a ilha em 1673 e a declararam propriedade da Companhia das Índias Orientais. SantaHelena teve grande destaque por ter sido escolhida pelo governo britânico para o local de exílio de NapoleãoBonaparte, em 1815. É de origem vulcânica, situada a cerca de 2 mil milhas da costa do Brasil, com 122quilômetros quadrados de superfície, e sua capital é a cidade de Jamestown. A população é constituída, em suamaioria, de mestiços de europeus, asiáticos e africanos, perfazendo um total de cerca de 5 mil habitantes,dos quais 1/3 vive na capital e no porto. Santa Helena, assim como Ascensão, foi de grande importânciaestratégica por ocasião da Segunda Guerra Mundial e, atualmente, forma, com Ascensão, um centro detelecomunicações de excepcional importância para o mundo ocidental.

As Ilhas de Tristão da Cunha foram descobertas em 1506 pelo navegador português Tristão da Cunha,em seu caminho do Brasil para montar o Cabo da Boa Esperança. A maior das três ilhas que compõem oarquipélago, com 41 quilômetros quadrados de superfície, permaneceu com o nome do descobridor,

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Tristão da Cunha, e é, na verdade, a parte emersa de um grande vulcão, cuja cratera se abre a 2.100 metrosacima do nível do mar. Depois dos portugueses, os holandeses também estiveram na ilha. Porém ela só foiocupada definitivamente em 1816, quando os ingleses ali estabeleceram um acampamento constituído deelementos da Marinha Real. Durante a última Guerra Mundial, uma estação naval de rádio e de meteorologiafoi instalada em Tristão da Cunha. Atualmente, a ilha possui uma estação meteorológica operada pelaÁfrica do Sul. O arquipélago tem despertado considerável interesse científico, pois, em virtude de seuisolamento, a flora e a fauna lá existentes são compostas de espécies muito raras. As ilhas são considera-das dependências de Santa Helena, para efeito administrativo, e possuem uma população inferior a 500habitantes, incluído o pessoal necessário para a operação da estação radiometeorológica.

As Ilhas Geórgia do Sul podem ter sido descobertas pelo cosmógrafo florentino Américo Vespúcioquando, no ano de 1501, a serviço do rei de Portugal, comandou uma expedição exploratória à costa doBrasil e, depois de ter atingido São Vicente e Cananeia, tomou o rumo do sul, chegando “à altura do poloantártico a 53 graus”, aí descobrindo “uma inóspita e grande terra muito frígida e coberta de névoa e ondeas noites eram muito longas”, conforme assinala em seu relato da viagem, tendo dela tomado posse, emnome de El-Rei, a 7 de abril do mesmo ano. Pela posição registrada – 53 graus –, alguns historiadoresjulgam que a terra descoberta tenham sido as Ilhas Malvinas; outros, as Geórgias do Sul. A Corte portugue-sa registrou seus direitos de propriedade sobre as terras descobertas, em Lisboa, no ano de 1503, nanotaria de Valentim Fernandes e no tabelionato do alemão Wigenhoist.

Posteriormente, já no fim do século XVI, em 1599, o explorador holandês Dirk Gherritz avistou asGeórgias e, no século seguinte, em 1675, o navegador português Antônio da Rocha ali desembarcou,chamando a maior das ilhas do arquipélago (hoje Ilha de São Pedro) de Ilha Grande da Rocha. Um séculomais tarde, em 1775, o explorados inglês James Cook visitou as Geórgias e formalmente anexou oarquipélago ao Império britânico. Nessa mesma época, Cook descobriu as Ilhas Sandwich do Sul e delastambém se apossou. A principal ilha do arquipélago das Geórgias do Sul é a Ilha de São Pedro, com cercade 3.755 quilômetros quadrados. Sua população, em grande parte, é composta de pescadores de baleia evaria de 20 a 500 pessoas, de acordo com a estação de pesca.

Em 1917, as Ilhas Geórgias do Sul, juntamente com as de Sandwich do Sul, passaram à subordinaçãodas Ilhas Malvinas, constituindo, com essas últimas, uma unidade administrativa cuja sede do governo éPort Stanley, capital das Malvinas. As Geórgias do Sul distam do litoral da Argentina mais do que o Brasildista da África, entre os salientes do Nordeste brasileiro e do Noroeste africano, e não pertencem àPlataforma Continental daquele país, mas constituem pontos emersos de prolongamento meridional dacadeia central do Atlântico Sul. É bem provável que as reivindicações argentinas com relação às Geórgiasdo Sul e Sandwich do Sul decorram do fato de os ingleses terem considerado aquelas ilhas dependências dasMalvinas. Assim, os argentinos, que reclamavam unicamente a posse das Malvinas, passaram, atualmen-te, a reivindicar a posse de todo o conjunto: Malvinas, Geórgias do Sul e Sandwich do Sul, que constituem,para os ingleses, The Falkland Islands Dependencies. Durante o recente conflito anglo-argentino sobreas Malvinas/Falklands, as Geórgias foram também ocupadas pelos argentinos e, posteriormente, recupe-radas pelos ingleses.

As Ilhas Geórgias do Sul, sob o ponto de vista estratégico, são de suma importância para o controle doacesso à Antártica pelo Atlântico Sul e às passagens marítimas do Sul da África e da América do Sul. Sobo ponto de vista científico, sua posição é do maior interesse, pois situa-se exatamente na área daconvergência antártica, posição ideal sobretudo para apoio às pesquisas oceanográficas, físicas, químicase biológicas relativas àquele fenômeno e às suas interações com o ecossistema antártico.


A participação do Brasil no que se convencionou chamar de Revolução Marítima, que é a integraçãodos recursos do mar à ordem econômica internacional, como parte significativa da Terceira RevoluçãoIndustrial, levará inevitavelmente o País a necessitar de posições oceânicas para o desenvolvimento deseus projetos de pesquisas ligadas às ciências marinhas e às atividades de exploração e explotação dosrecursos do mar. Por conseguinte, uma ação do setor responsável pela Política Nacional para os Recursosdo Mar (PNRM) deverá ser exercida nesse sentido, de modo a permitir que o Brasil possa desenvolverprojetos científicos com apoio logístico baseado nas ilhas oceânicas de soberania britânica, se possívelpor meio de acordos científicos bilaterais com o Reino Unido. Da mesma forma, o Brasil deverá procuraratuar em projetos conjuntos com as nações da Europa Ocidental, com os Estados Unidos e com o Japão,relativos à exploração e explotação dos recursos do mar na área do Atlântico Sul, a fim de absorver, em

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curto prazo, a tecnologia necessária ao aproveitamento econômico de tais recursos, principalmente osde origem mineral.

A Marinha do Brasil deve acompanhar esse processo, incentivando-o e procurando desenvolver umPoder Naval que garanta ao País usar com segurança os recursos do mar, sobretudo os que se inserem naregião marítima que lhe foi outorgada pela nova Convenção das Nações Unidas sobre o Direito do Mar,e que permita, ainda, ao Brasil ir deslocando gradativamente seus interesses para o Atlântico Sul, fora dasáreas de jurisdição nacional, em cooperação, se for o caso, com a autoridade internacional a ser estabelecidapelas Nações Unidas para o gerenciamento dos recursos dos oceanos, nas áreas consideradas patrimôniocomum da humanidade.

Com relação às disputas anglo-argentinas pelas Ilhas Malvinas/Falklands, o apoio do Brasil às reivin-dicações argentinas sobre aquelas ilhas não deverá incluir apoio às reivindicações daquele país sobre asGeórgias e as Sandwich do Sul. Na realidade, não existem argumentos de natureza histórica, geográfica ougeológica, nem jurídica, que justifiquem as pretensões argentinas sobre aqueles dois últimos grupos deilhas.

Finalmente, a excepcional importância das posições oceânicas do Atlântico Sul, demonstrada ereafirmada no decurso de mais de cinco séculos de história, deverá estar sempre presente no pensamentodas elites nacionais responsáveis pela condução dos destinos do País, especificamente daquelas responsá-veis por sua segurança e defesa.

BIBLIOGRAFIA

1. BAKKER, Mucio Piragibe Ribeiro de. “Direito do Mar: a humanidade conquista um patrimôniocomum”. Revista Brasileira de Tecnologia, Brasília, V-15(6) nov/dez 1984.

2. CÂMARA, V.Alte Ibsen de Gusmão. “O pensamento estratégico brasileiro – projeção de nossamaritimidade na estratégia nacional”. Política e Estratégia. São Paulo, out/dez 1983, vol. 1 no 1,p. 164-174.

3. FREITAS, V. Alte Paulo Irineu Roxo. “Estratégia do Brasil no futuro”. Conferência para o CursoSuperior de Guerra Naval. Escola de Guerra Naval, Rio de Janeiro, set 1980.

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ANEXO C

UMA INSTITUIÇÃO PARA O BRASIL: A FUNDAÇÃO OCEANO

1. BRASIL – POTÊNCIA MARÍTIMA

Constitui, neste início de século, um grave entrave ao desenvolvimento do País não ter ainda o Brasilrealizado o ideal de potência marítima para o qual é natural e geopoliticamente vocacionado.

O que uma potência marítima aspira é à utilização otimizada do mar para o transporte de carga e depassageiros e à exploração econômica dos seus recursos (pesca, energia, petróleo, minérios etc.), respei-tando a preservação ambiental. Para atingir tais objetivos, são necessários informações e meios. Agarantia desses interesses e a utilização com segurança e independência exigem, ainda, uma Marinhamoderna e aparelhada.

2. SITUAÇÃO ATUAL

– Navegação de Longo Curso brasileira perdendo a sua participação no comércio exterior.– Exportadores perdendo competitividade pelo alto custo operacional de nossos portos.– Navegação de Cabotagem desaparecendo pelos altos custos operacionais (legislação de marítimos,

portos etc.) e burocracia de documentação, em favor do transporte rodoviário, o que economicamenteé ruinoso para o País.

– Construção naval em declínio.– Baixa utilização de nossa rede de vias navegáveis interiores.– Baixo nível de eficiência da pesca, tanto para o mercado interno quanto para exportação.– A Marinha do Brasil, segmento militar do Poder Marítimo, essencial para a segurança, proteção e

defesa da área marítima de interesse do Brasil, tem tido alocação de recursos percentualmente inferior àsua importância no contexto da Nação.

– Desconhecimento da dimensão precisa das riquezas superficiais e geológicas existentes na chamadaAmazônia Azul.

– Desconhecimento das características oceanográficas dos ambientes oceânicos e de suas interaçõescom a atmosfera, ambientes costeiros e sistema antártico, inclusive no que se refere aos aspectos físico-químicos das águas de interesse imediato do Brasil.

– Desconhecimento das reais perspectivas e possibilidades concernentes à exploração mineral e àutilização da energia do mar, sobretudo do emprego do hidrogênio, como combustível.

– Gerência de Banco de Dados Integrado, tanto para os dados econômicos e operacionais do transpor-te marítimo como para os dados de condição do mar, meteorologia, correntes etc., que afetam aexploração dos recursos do mar.

– Falta de segurança (pirataria, banditismo) para os navios nos portos e costas e para as plataformasoff-shore.

Podemos observar, ainda, que todos os assuntos e interesses pertinentes às atividades relativas aodesenvolvimento de um Poder Marítimo à altura da posição a que o Brasil aspira no cenário mundial sãopromovidas de forma independente e desordenada, quando não conflitante, por instituições e entidadesde classe representativas dos diversos segmentos envolvidos. Essas ações de promoção têm se caracteri-zado por abordagens setoriais, descoordenadas, resultando em prejuízo para o todo.

3. SOLUÇÃO PROPOSTA

Visando sanar tais deficiências, a solução proposta seria a criação de uma fundação, que teria comoobjetivo a promoção de estudos técnicos legais, econômicos e políticos necessários à formulação de umapolítica integrada e abrangente, de utilização dos mares, das águas interiores e também da Antártica e dasIlhas Oceânicas.

A existência dessa fundação apresenta as seguintes vantagens:– independência e credibilidade de uma fundação que visa à concepção global do Poder Marítimo, em

lugar de instituições e entidades setoriais usualmente movidas por interesses conflitantes;– possibilidade de concentrar massa crítica de recursos humanos de alto nível para apoiar com

credibilidade as ações de alteração da conjuntura junto aos poderes Executivo e Legislativo, auxiliandoestes poderes nas ações de âmbito regional e nacional;

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– possibilidade de estabelecer o ambiente ideal para abrigar uma das Universidades Marítimas Mundiais(WMU), prevista pela Organização Marítima Internacional (IMO), nos moldes semelhantes à primeira,já implantada em Malmöe, Suécia;

– possibilidade de, por meio de uma coordenação em nível superior, apoiar as instituições e entidadesde cada setor específico, trabalhando também na captação de recursos para essas organizações;

– possibilidade de estabelecimento e manutenção de um banco de dados confiável, acima das suspeitassetoriais; e

– estabelecimento de um fórum para discussão das discrepâncias setoriais, visando obter soluçõesglobais.

4. ESTRUTURA DA FUNDAÇÃO

A fundação teria a sua estrutura constituída de quatro institutos e três departamentos:Instituto de Transporte Aquaviário – Para as atividades relativas à utilização dos mares e águas

interiores no transporte de carga e passageiros. Inclui navegação de longo curso, cabotagem, interior, portu-ária e off-shore, portos, agências de navegação, seguro marítimo, sociedades classificadoras, construção naval,estaleiros de construção e reparos, indústria de navipeças e equipamentos portuários, exportadores.

Instituto de Recursos do Mar – Para as atividades relativas à utilização dos mares e águas interiores eda Antártica como fonte de recursos econômicos. Inclui empresas e frotas de pesca, complexos portuá-rios pesqueiros, maricultura, exploração de petróleo off-shore, empresa de apoio marítimo, outrosrecursos da plataforma e margem continentais, Amazônia Azul, Zona Econômica Exclusiva (ZEE),inclusive em alto-mar e na zona sob jurisdição internacional, Antártica, ecologia e poluição marítima,coordenação com universidades e entidades de pesquisas correlatas.

Instituto de Pesquisas Energéticas – Para as atividades relativas ao estudo das energias do mar: dogradiente térmico, do gradiente de salinidade, das correntes marinhas, das marés, das ondas e do hidrogê-nio da água do mar. Inclui a elaboração de programas para o aproveitamento do hidrogênio extraído daágua do mar, como possível substituto do petróleo e outros combustíveis fósseis e o acompanhamentodas pesquisas efetuadas sobre o deutério, como nova fonte de energia.

Instituto Naval – Para as atividades relativas à defesa da soberania, segurança e socorro da navegaçãonos mares e águas interiores. Este instituto faria a interface da fundação com a Marinha do Brasil, dentroda concepção maior do Poder Marítimo (poderia ser atribuição da Guarda Costeira e dos Rios, no caso desua criação).

Esses institutos serão operados por um pequeno núcleo permanente, que procurará obter a colabora-ção de universidades e instituições afins, com o apoio dos seguintes departamentos:

Departamento de Apoio Especializado – Para apoio dos quatro institutos da fundação, nas áreas deEconomia, Estatística e Legislação. Incluiria o banco de dados da fundação.

Departamento de Apoio Externo – Para tratar especificamente do relacionamento com entidadesafins nacionais e estrangeiras.

Departamento de Apoio Administrativo – Para apoio dos serviços gerais comuns a todos os setores dafundação acima descritos.

5. ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO

Para viabilizar a fundação, objeto deste estudo, são consideradas as seguintes etapas:– Consolidação do Grupo dos Principais Mantedores da fundação – Por meio de um processo de

aglutinação sucessiva, seria formado o Grupo dos Principais Mantedores (GPM). Este GPM custearia asatividades necessárias para se atingir a etapa de implantação da fundação e continuaria a ser o principalnúcleo de mobilização e agregação dos agentes econômicos e sociais (associações e sindicatos incluídos)ligados aos interesse do mar, em torno da fundação. A liberação de recursos obedeceria a cronograma a serestabelecido na etapa do anteprojeto da fundação.

– Discussão com a Femar, visando determinar a viabilidade de ser a fundação concretizada a partir daFemar, por meio de adaptação dos seus estatutos, e definir as condições básicas para essa transformação.Como esta transformação pode constituir um caminho para a Femar ampliar seu nível de atuação, pode-se considerar que todos os óbices na utilização da Femar como base da nova fundação poderão serremovidos de maneira satisfatória para todos os envolvidos.

– A Fundação Oceano poderá abranger o Instituto Superior do Mar (Insumar), conforme previsto nosestatutos da Femar.

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6. ANTEPROJETO DA FUNDAÇÃO

Esta etapa seria realizada por um Grupo de Trabalho designado pelo Grupo dos Principais Mantedores.O anteprojeto estabeleceria os principais itens que o projeto deveria conter, o cronograma do projeto, opessoal a ser contratado para a execução e seu custo.

ANTEPROJETO DE ESTATUTO

FUNDAÇÃO OCEANO

CAPÍTULO IDa Denominação, Regime Jurídico e Duração

Artigo 1o – A FUNDAÇÃO OCEANO é pessoa jurídica de direito privado, de fins não lucrativos, comautonomia administrativa e financeira.

Artigo 2o – A FUNDAÇÃO reger-se-á pelo presente Estatuto, por seu Regimento Interno e pelalegislação aplicável.

Artigo 3o – O regime jurídico da FUNDAÇÃO não poderá ser alterado, nem suprimidos seus objetivosinstitucionais.

Artigo 4o – O prazo de duração da FUNDAÇÃO é indeterminado.Parágrafo Único – A FUNDAÇÃO extinguir-se-á nos casos previstos no Código Civil.

CAPÍTULO IIDa Sede e Foro

Artigo 5o – A FUNDAÇÃO tem sede e foro na cidade do Rio de Janeiro, Estado do Rio de Janeiro, epoderá manter representações na Capital Federal e em outros Estados da Federação.

CAPÍTULO IIIDos Objetivos

Artigo 6o – A FUNDAÇÃO tem por objetivo a execução de estudos e pesquisas necessários aoconhecimento e utilização dos sistemas oceânicos, incluindo as águas interiores, o fundo e as camadassubjacentes, e suas interações com os sistemas costeiros, atmosféricos e antárticos.

Parágrafo 1o – Classificam-se como águas interiores aquelas abrangidas por bacias, lagoas e rios, atéonde houver influência do mar.

Parágrafo 2o – As atribuições básicas da FUNDAÇÃO consistem na realização de trabalhos de pesqui-sas, com desenvolvimento de tecnologia resultante; no incentivo ao ensino, em todos os níveis, emsetores ainda inexistentes no País; e na coordenação de ações, em seu campo de atribuições.

Parágrafo 3o – Os objetivos da FUNDAÇÃO serão atingidos mediante atuação nas áreas de:I. recursos vivos;II. recursos minerais;III. recursos energéticos;IV. produtos industriais;V. utilização de ambientes costeiros;VI. ambientes oceânicos;VII. interação oceano-atmosfera;VIII. interação com o sistema antártico;IX. poluição;X. formação pessoal; eXI. intercâmbio com outros países e entidades afins.Parágrafo 4o – Para a consecução de seus objetivos, a FUNDAÇÃO poderá celebrar convênios,

acordos ou contratos com pessoas físicas ou jurídicas, de direito público ou privado.Parágrafo 5o – A FUNDAÇÃO, além dos Órgãos Estatutários, terá na sua estrutura 4 (quatro)

Institutos e 3 (três) Departamentos:I. Instituto de Transporte Aquaviário;II. Instituto de Recursos do Mar;III. Instituto de Pesquisas Energéticas;IV. Instituto Naval;

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V. Departamento de Apoio Especializado;VI. Departamento de Apoio Externo; eVII. Departamento de Apoio Administrativo.Parágrafo 6o – A FUNDAÇÃO não visará à obtenção de lucros, nem os distribuirá, a qualquer título.Parágrafo 7o – O exercício das atividades previstas neste Artigo, especialmente as que forem atribu-

ídas aos Institutos e Departamentos, será regulamentado pelo Regimento Interno da FUNDAÇÃO.

CAPÍTULO IVDo Patrimônio

Artigo 7o – O patrimônio da FUNDAÇÃO será constituído pela dotação inicial e por bens e valoresque vierem a ser adicionados por meio de:

I. Doações, legados, auxílios, subvenções, contribuições e outras aquisições proporcionadas por pes-soas físicas ou jurídicas, públicas ou privadas;

II. Rendas de bens ou serviços de qualquer espécie.Parágrafo Único – A FUNDAÇÃO aplicará integralmente seus recursos na manutenção e no desen-

volvimento dos objetivos institucionais.Artigo 8o – A alienação, sob qualquer forma, arrendamento, oneração ou gravame de bens móveis e

imóveis, bases flutuantes, navios e embarcações e equipamentos da FUNDAÇÃO, deverá ser autorizadapelo Conselho Curador, ouvindo sempre o Ministério Público.

CAPÍTULO VDos Órgãos Estatutários

Artigo 9o – São órgãos da FUNDAÇÃO:I. Conselho Curador;II. Diretoria; eIII. Conselho Consultivo.Parágrafo Único – Além dos órgãos a que se refere este Artigo e os mencionados no Parágrafo 5o do

Artigo 6o, a FUNDAÇÃO poderá ter, na sua estrutura funcional, outros órgãos, fixados no RegimentoInterno, que auxiliarão a FUNDAÇÃO no desempenho inerente às suas atividades.

Artigo 10 – O exercício das funções de membro do Conselho Curador e da Diretoria não seráremunerado, a qualquer título.

Parágrafo 1o – Sem embargo da proibição constante deste Artigo, não haverá incompatibilidade deprestação de serviços profissionais, desde que aprovadas pelo Conselho Curador e atendidas as disposiçõesdo Artigo 3o deste Estatuto.

Parágrafo 2o – Os membros da FUNDAÇÃO não respondem subsidiariamente pelas obrigaçõessociais.

Artigo 11 – O Regimento Interno regulamentará as atividades e o funcionamento do ConselhoCurador e da Diretoria, em complementação a este Estatuto.

CAPÍTULO VIDo Conselho Curador

Artigo 12 – O Conselho Curador é o órgão de julgamento dos atos administrativos e técnicos dadireção da Fundação, exercendo seu controle interno.

Artigo 13 – O Conselho Curador será composto de 7 (sete) membros, com mandato de 4 (quatro)anos.

Parágrafo 1o – A indicação dos membros acima referidos será feita por um colegiado composto dosinstituidores da FUNDAÇÃO, sendo 2 (dois) membros indicados pelos órgãos pertencentes ao Comandoda Marinha, 2 (dois) membros indicados pelos órgãos do Ministério da Ciência e Tecnologia e 3 (três)membros pelos demais instituidores.

Parágrafo 2o – Um dos membros indicados pelo Comando da Marinha deverá ser o diretor deHidrografia e Navegação, como membro nato, dada a condição que tem a entidade que dirige de exerceratividades que se coadunam com a da FUNDAÇÃO.

Artigo 14 – A renovação dos mandatos dos membros do Conselho Curador far-se-á por partes, umade 3 (três) e outra de 4 (quatro) membros, de dois em dois anos.

Parágrafo Único – Os membros do Conselho Curador não poderão ser reeleitos para o mandatosubsequente.

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Artigo 15 – A designação dos membros substitutos daqueles cujos mandatos expirar-se-ão será feitapelo Colegiado referido no Parágrafo 1o do Artigo 13 em reunião que anteceda de, no mínimo, 30 (trinta)dias o término dos mandatos.

Parágrafo Único – Na hipótese de vacância de cargo no Conselho Curador, o Órgão Instituidor queo indicou elegerá o substituto para completar o mandato correspondente.

Artigo 16 – Na primeira reunião posterior à renovação de cada uma de suas partes, o ConselhoCurador elegerá, dentre os membros, o seu presidente, para um mandato de 2 (dois) anos.

Parágrafo Único – O presidente do Conselho Curador poderá ser reeleito, caso conserve a qualidadede membro do Conselho.

Artigo 17 – Compete ao Conselho Curador:I. observar e fazer cumprir este Estatuto, o Regimento Interno da Fundação, os Regulamentos e as

Resoluções das autoridades competentes;II. eleger, 1 (um) mês antes do término do mandato de uma Diretoria, os membros da Diretoria para

o mandato seguinte, podendo destituí-los;III. prover cargo vago da Diretoria, até o fim do respectivo mandato;IV. deliberar sobre a aceitação de doações com encargos;V. aprovar o plano de trabalho e o orçamento da FUNDAÇÃO para cada exercício;VI. deliberar sobre os relatórios finais de atividades e a prestação de contas da FUNDAÇÃO em cada

exercício;VII. autorizar a alienação, o arrendamento, a oneração ou o gravame de bens móveis e imóveis, bases

flutuantes, navios, embarcações e equipamentos da FUNDAÇÃO;VIII. determinar, ao fim de cada exercício, a parte dos rendimentos líquidos a ser incorporada ao

patrimônio da FUNDAÇÃO;IX. aprovar o Regimento Interno da FUNDAÇÃO;X. alterar este Estatuto e deliberar sobre a extinção da FUNDAÇÃO, conforme previsto no Artigo 43

deste Estatuto; eXI. deliberar sobre os casos omissos neste Estatuto.Artigo 18 – Compete ao presidente do Conselho Curador:I. convocar o Conselho, ordinária e extraordinariamente;II. dirigir os trabalhos do Conselho, cabendo-lhe, no caso de empate, o voto de qualidade; eIII. enviar ao Ministério Público cópia das atas das reuniões do Conselho Curador.Artigo 19 – O Conselho Curador reunir-se-á, ordinariamente, de três em três meses, e, extraordina-

riamente, quando convocado por seu presidente ou pelo diretor-presidente da FUNDAÇÃO.Parágrafo 1o – O Conselho Curador reunir-se-á:1. em primeira convocação, com a presença de, no mínimo, quatro de seus membros;2. em segunda convocação, com qualquer número.Parágrafo 2o – A deliberação sobre as matérias a que se referem os incisos II, III, VII e IX do Artigo

17 deste Estatuto dependerá do voto da maioria absoluta dos membros do Conselho Curador.

CAPÍTULO VIIDa Diretoria

Artigo 20 – A Diretoria será composta de 3 (três) membros, sendo um diretor-presidente, um vice-diretor e um assessor para Assuntos Especiais.

Parágrafo Único – Os membros do Conselho Curador não poderão ser eleitos para a Diretoria.Artigo 21 – Os membros da Diretoria serão eleitos pelo prazo de 3 (três) anos.Artigo 22 – Os membros da Diretoria permanecerão no cargo até a investidura de quem os substitua.Artigo 23 – A Diretoria reunir-se-á 1 (uma) vez por mês, ordinariamente, e sempre que necessário,

extraordinariamente.Parágrafo 1o – As reuniões da Diretoria serão convocadas pelo diretor-presidente, ou em conjunto,

pelo vice-diretor e assessor para Assuntos Especiais.Parágrafo 2o – A Diretoria somente deliberará com a presença de, no mínimo, 2 (dois) de seus

membros, cabendo, no caso de empate, ao diretor-presidente o voto de qualidade.Artigo 24 – Compete à Diretoria a prática de todos os atos necessários para assegurar o funciona-

mento regular da FUNDAÇÃO, especialmente:I. submeter à deliberação do Conselho Curador projeto de Regimento Interno da FUNDAÇÃO;II. indicar os membros da Secretaria Executiva da FUNDAÇÃO;

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III. aprovar o plano de cargos e salários e o quadro de pessoal da FUNDAÇÃO, de acordo com asnecessidades administrativas e as condições existentes no mercado de trabalho;

IV. aprovar as normas sobre aquisição e alienação de bens móveis e imóveis, bases flutuantes, navios,embarcações e equipamentos;

V. aprovar normas para contratação e execução de obras e serviços;VI. submeter à deliberação do Conselho Curador, até novembro de cada ano, plano de trabalho e

proposta orçamentária para o exercício seguinte;VII. submeter à deliberação do Conselho Curador, até abril de cada ano, os relatórios finais de

atividades e a prestação de contas da FUNDAÇÃO referentes ao exercício findo;VIII. aprovar a instalação de representação na Capital Federal e em outros Estados da Federação; eIX. escolher os membros do Conselho Consultivo na forma estabelecida neste Estatuto.Artigo 25 – Compete especialmente ao diretor-presidente:I. representar a FUNDAÇÃO ativa e passivamente, em juízo ou fora dele;II. constituir procuradores, devendo, do instrumento respectivo, constar o prazo de validade para uso

dos poderes conferidos, salvo nos mandatos ad judicia;III. convocar e presidir as reuniões da Diretoria;IV. solicitar a convocação extraordinária do Conselho Curador;V. autorizar admissões, transferências, reenquadramento, promoções, remanejamento, alterações

salariais, punições e demissões de pessoal, de acordo com as normas e regulamentos em vigor e os limitesdo Quadro de Pessoal aprovado, podendo delegar, no todo ou em parte, suas atribuições, observado oArtigo 24, item III deste Estatuto;

VI. autorizar a aquisição, alienação, arrendamento, cessão, oneração ou gravame de bens móveis eimóveis, bases flutuantes, navios, embarcações e equipamentos;

VII. emitir, aceitar, endossar e avaliar letras de câmbio, duplicatas, notas promissórias e cheques;VIII. autorizar a celebração de cauções, transações, acordos e renúncia de direitos;IX. promover, contratar e superintender estudos, projetos e demais serviços técnicos; eX. praticar todos os demais atos de gestão que não sejam atribuídos por este Estatuto ao Conselho

Curador ou à Diretoria, propondo a esses órgãos as medidas que dependam de sua aprovação.Parágrafo Único – Em caso de impedimento eventual, o diretor será substituído pelo vice-diretor.Artigo 26 – Compete, especialmente, ao vice-diretor e ao assessor para Assuntos Especiais, desem-

penhar as atribuições que lhes sejam conferidas no Regimento Interno da FUNDAÇÃO.Artigo 27 – É terminantemente defeso a todos e a qualquer dos membros da Diretoria, e ineficaz em

relação à FUNDAÇÃO, o uso da denominação desta em negócios estranhos aos objetivos institucionais,inclusive em fianças, avais ou quaisquer outras garantias de favor.

Artigo 28 – Nos atos que acarretarem responsabilidade para a FUNDAÇÃO, deverá ela ser represen-tada pelo diretor-presidente, pelo vice-diretor ou pelo assessor para Assuntos Especiais, ou ainda porbastantes procuradores, observadas as condições deste Estatuto e os limites que forem estabelecidos peloConselho Curador.

CAPÍTULO VIIIDo Conselho Consultivo

Artigo 29 – O Conselho Consultivo – Consult – será constituído por 5 (cinco) membros, represen-tantes das instituições de caráter público e privado com as quais a FUNDAÇÃO mantenha convênio.

Artigo 30 – Os representantes referidos no Artigo anterior e seus suplentes serão escolhidos pelaDiretoria, dentre os nomes relacionados pelas instituições conveniadas.

Artigo 31 – Os mandatos dos membros do Consult e de seus suplentes terão a duração de 2 (dois) anos,permitindo a recondução, na forma do Artigo anterior.

Artigo 32 – A cessação do convênio com a instituição a que pertença o representante implicará otérmino do mandato deste e de seu suplente.

Artigo 33 – A função do membro do Consult não será remunerada.Artigo 34 – O Consult será presidido pelo diretor-presidente da FUNDAÇÃO.Artigo 35 – Compete ao Consult:I. eleger seu vice-presidente;II. elaborar seu Regimento Interno, a ser baixado por Portaria do diretor-presidente, ouvida a Diretoria;III. reunir-se ordinariamente nas datas estabelecidas no Regimento Interno do Conselho e extraordi-

nariamente, quando convocado pelo presidente ou pela maioria de seus membros;

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IV. propor medidas visando ao aprimoramento do desempenho da FUNDAÇÃO;V. assessorar a Diretoria e o diretor-presidente no desempenho de suas atribuições, sempre que

solicitado;VI. promover a ampliação de relacionamento da FUNDAÇÃO com o meio empresarial e instituições

públicas; eVII. desempenhar as demais atribuições que ficarem estabelecidas no próprio Regimento Interno ou

no Regimento Interno da FUNDAÇÃO.

CAPÍTULO IXDo Exercício Financeiro

Artigo 36 – O exercício financeiro da FUNDAÇÃO coincidirá com o ano civil.Artigo 37 – Apresentados pela Diretoria, ao Conselho Curador, a proposta orçamentária e o plano

de trabalho para o exercício seguinte (inciso V do Artigo 24), terá este o prazo de 30 (trinta) dias paradeliberar a respeito.

Parágrafo Único – Esgotado o prazo previsto neste Artigo, sem deliberação, a proposta orçamentá-ria e o plano de trabalho serão considerados aprovados.

Artigo 38 – Apresentados pela Diretoria, ao Conselho Curador, os relatórios finais de atividades e aprestação de contas referentes ao exercício findo (inciso VII do Artigo 24), terá este o prazo de 30(trinta) dias para deliberar a respeito.

Parágrafo Único – Esgotado o prazo previsto neste Artigo, os relatórios finais de atividades e aprestação de contas serão considerados aprovados, ficando a Diretoria autorizada a publicar os documen-tos correspondentes, bem como enviá-los ao Ministério Público.

Artigo 39 – Aos resultados líquidos provenientes das atividades da FUNDAÇÃO em cada exercício,parte será lançada em seu Fundo Patrimonial e parte será utilizada para atividades do exercício seguinte.

CAPÍTULO XDas Disposições Gerais

Artigo 40 – O Regime de Trabalho dos empregados da FUNDAÇÃO, incluindo pessoal administrati-vo, docente e técnico, será o da Consolidação da Leis do Trabalho ou o estabelecido por contrato delocação de serviços.

Artigo 41 – A alteração do presente Estatuto poderá ser feita dentro das seguintes condições:I. deverá ser aprovada por, no mínimo, 4 (quatro) membros do Conselho Curador;II. não poderá contrariar os objetivos da FUNDAÇÃO; eIII. deverá ser aprovada pelo Ministério Público.Artigo 42 – A ausência de um membro do Conselho Curador ou da Diretoria a três reuniões ordinárias

sucessivas, sem justificativa por escrito, implica a perda de seu mandato e, consequentemente, vacânciado cargo.

Artigo 43 – Extinguindo-se a FUNDAÇÃO, nos casos previstos em Lei ou por decisão unânime datotalidade dos membros do Conselho Curador, será nomeada uma Comissão liquidante, pelo referidoConselho, que decidirá sobre a destinação do patrimônio da FUNDAÇÃO.

CAPÍTULO XIDas Disposições Transitórias

Artigo 44 – O primeiro Conselho Curador, designado pelos Instituidores da Fundação, é compostopor sete membros.

Parágrafo 1o – Três membros são designados para um mandato de 2 (dois) anos, contados da data dainstituição da FUNDAÇÃO, após os quais ocorrerá a primeira substituição de parte dos membros doConselho Curador, para um mandato de 4 (quatro) anos.

Parágrafo 2o – Os demais membros são designados para um mandato de 4 (quatro) anos, após os quaisocorrerá a segunda substituição de parte do Conselho Curador, para um mandato de 4 (quatro) anos.

Parágrafo 3o – As indicações e substituições reger-se-ão pelos dispostos nos Parágrafos 1o e 2o doArtigo 13 deste Estatuto.

Artigo 45 – A primeira Diretoria, indicada pelos instituidores da Fundação, com um mandato de 3(três) anos, é composta por: Diretor-Presidente, Vice-Diretor e Assessor para Assuntos Especiais.

Artigo 46 – O Regimento Interno da Fundação deverá ser apresentado pela Diretoria do ConselhoCurador no prazo de 30 (trinta) dias, contados da data de aprovação deste Estatuto pelo Ministério Público.

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7. PROJETO DA FUNDAÇÃOCompreenderia o detalhamento dos itens definidos, resultando nos seguintes capítulos:– Estatutos;– Programa de Trabalho;– Estrutura de Organização e Cronograma de Implantação;– Recursos Humanos; e– Custo de Investimento e Custo Operacional.O projeto usaria como base a elaboração de programa de trabalho de cinco anos de duração, com revisão

e atualização anuais. Assim, o primeiro ano seria detalhado e os outros quatro estimados em menor detalhe.

8. IMPLANTAÇÃO DA FUNDAÇÃOFeita de acordo com o cronograma a ser definido na etapa anterior.Os programas de trabalho deverão ter um horizonte de planejamento de cinco anos e seriam revistos

anualmente. Existiria a necessidade de um comprometimento do Grupo de Principais Mantedores pelo prazomínimo de dez anos, para consolidar a fundação por meio da credibilidade dos trabalhos desenvolvidos.

9. RECURSOS PARA A FUNDAÇÃOInicialmente, a fundação utilizaria os recursos dos mantedores, buscando, em seguida, complementar

e ampliar seus recursos por meio da utilização de verbas e financiamentos (inclusive a fundo perdido)disponíveis, nacional e internacionalmente (IMO), para estudos e investimentos na área marítima.

Além dos recursos financeiros provenientes dos mantedores e do uso de verbas disponíveis, a funda-ção geraria recursos através da prestação de serviços pertinentes a seus objetivos.

A fundação procuraria incentivar, ao máximo, as instituições e entidades afins já existentes, apoiandono possível suas atividades e contribuindo para a formação de recursos humanos qualificados.

FUNDAÇÃO OCEANO

Possível agenda para reunião dos Principais Mantedores.1. Propósito da Reunião1.1 Convencer os Principais Mantedores (PM) da necessidade da Fundação; e1.2 Estabelecer a rede de convencimento dos demais possíveis instituidores/mantedores. O primeiro

nível da rede seria composto dos presentes convidados para esta reunião. A cada um seriam alocados quaisinstituidores ou empresas que eles deveriam entrar em contato. Um cronograma seria acertado. Umcoordenador dessa fase de aliciamento seria designado, o qual manteria estreito contato com os PM.

2. Pontos a serem mencionados para atingir o propósito exposto no item 1.1 acima:– Independência e credibilidade provenientes de uma fundação global que harmonizaria interesses

legítimos das entidades setoriais, que poderiam ser conflitantes.– Concentração da massa crítica de técnicos especializados, que apoiariam as ações de alteração da

conjuntura, junto ao Executivo e ao Legislativo.– Banco de dados compreensivo, coerente e de confiabilidade, acima de suspeitas setoriais.– Fórum para discussão das discrepâncias setoriais, visando obter uma solução global.– Os técnicos e o banco de dados da fundação apoiariam as entidades de cada setor específico nos

estudos de aperfeiçoamento interno desse setor.– A Fundação teria as condições ideais para abrigar uma das Universidades Marítimas Mundiais

(WMU) previstas pela IMO. A primeira já foi implantada em Malmöe, Suécia, em 1983, e existe umprotocolo entre o Brasil e a IMO, de 1988, com relação a este assunto.

– Necessidade de um comprometimento pelo prazo mínimo de dez anos para consolidar a Fundação,com a credibilidade dos trabalhos desenvolvidos.

POSSÍVEIS ÓRGÃOS INSTITUIDORES DA FUNDAÇÃO OCEANO(Pessoas Jurídicas Públicas e/ou Privadas)

– Comissão Interministerial para os Recursos do Mar – Cirm– Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientifico e Tecnológico – CNPq– Financiadora de Estudos e Projetos – Finep– Instituto de Pesquisas Espaciais – Inpe

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– Petróleo Brasileiro S/A – Petrobras– Diretoria de Hidrografia e Navegação – DHN– Instituto de Pesquisa da Marinha – IPqM– Instituto Oceanográfico da Universidade de São Paulo – Iousp– Ministério da Educação (diversas universidades)– Ministério dos Transportes (Marinha Mercante)– Ministério da Pesca– Ministério da Ciência e Tecnologia– Ministério das Relações Exteriores– Ministério do Meio Ambiente– Associação Nacional de Empresas de Aerolevantamento – Anea– Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência – SBPC– Federação das Indústrias do Estado de São Paulo – Fiesp– Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul – Fiergs– Fundação Bradesco– Fundação Roberto Marinho– Sociedade Brasileira de Cartografia – SBC– Empresas de mineração– Empresas de pesca– Empresas de engenharia– Observatório Nacional – ON/CNPq– Clube Naval–Fundação de Estudos do Mar – Femar– Departamento Nacional da Produção Mineral – DNPM

ANEXO D

O BRASIL E O OCEANO: EM BUSCA DE UMA ATUAÇÃO CONSISTENTE

O Brasil tem no mar interesses e direitos a serem exercidos, explorados e defendidos.Diante do imenso território continental e de seus desafios, o mar, tradicionalmente, despertou menos

atenção que os desafios continentais.Assim, só na segunda metade do século passado é que começaram a surgir iniciativas como:– a do Alte. Paulo Moreira da Silva, que veio a resultar na criação do instituto que hoje tem seu nome;– a da Universidade de São Paulo, com a criação do Instituto Oceanográfico e a aquisição de um navio

de pesquisas;– a criação da Femar, pelo Alte. José Santos Saldanha da Gama;– a criação de cursos de Oceanografia em diversas universidades;– a criação da Cirm e a ativação da sua secretaria, no âmbito do então Ministério da Marinha, do que

resultou a elaboração do Plano Setorial Para os Recursos do Mar e do Programa Antártico Brasileiro.Em paralelo com esses esforços, a Petrobras obteve resultados concretos e espetaculares na explora-

ção dos poços submarinos, culminando com a exploração em águas profundas.Esse desenvolvimento, em seu conjunto, levou o Brasil a completar com sucesso o levantamento da

plataforma continental exigido pela Convenção das Nações Unidas Sobre o Direito do Mar, assegurandoa jurisdição brasileira sobre uma imensa área marítima e abrindo a porta para novos empreendimentos,montados sobre uma base sólida sob os aspectos jurídico e tecnológico.

Uma análise, ainda que superficial, de toda essa trajetória bem-sucedida leva a perguntar sobre suacontinuidade e ampliação no futuro, com um firme olhar para o oceano em seu aspecto mais global, apartir do Atlântico Sul.

Olhando mais pormenorizadamente para esse panorama, veremos que já existe uma estruturainstitucional, formada ao longo do tempo, compreendendo organizações de pesquisa, gerenciamento ecoordenação.

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O que faltaria então para que esta estrutura agisse de maneira mais produtiva, buscando desde agoraidentificar demandas e criar uma plataforma capaz de atendê-las na hora devida?

Nota-se que, no progresso realizado até recentemente, a atividade não governamental, movida porinteresses econômicos imediatos (Petrobras), atingiu resultados extremamente significativos, pouco seutilizando dos mecanismos existentes na esfera do governo e das universidades.

No entanto, os conhecimentos e a experiência colhidos foram colocados a serviço do País nolevantamento econômico da plataforma continental (Projeto Leplac)

O vulto dos empreendimentos futuros em alto-mar, em uma área cada vez mais ampla, nos apontaesse caminho de união de esforços como o mais viável.

No entanto, torna-se necessária a identificação das lacunas de conhecimento, sem desprezar osesforços internacionais de pesquisa, mas tendo em vista, em primeiro lugar, os interesses do Brasil, emtermos de desenvolvimento econômico e de sustentabilidade dos recursos.

Para que esse processo se desenvolva, é necessário juntar a comunidade científica e o discernimentopolítico-diplomático em seu nível mais alto, capaz de vislumbrar o mar como o cenário relevante daatividade humana e da preservação do planeta nas décadas vindouras.

Cabe, então, verificar se a Cirm e a Femar, com sua configuração atual e estreitíssima vinculação àMarinha, têm condições para exercer esse papel e se uma participação privada nessas organizações seriaviável. Nelas, a participação da Marinha teria a virtude de afastar injunções político-partidárias, mas, poroutro lado, limitaria possivelmente o escopo da sua jurisdição e de seus interesses. Tal situação viria aocorrer caso a estrutura desejada viesse a ser implantada em qualquer ramo do governo, com a exceção,talvez, do MRE.

Um caminho mais consistente seria a criação de uma fundação, com recursos governamentais eprivados e com uma estrutura de controle operada por servidores de Estado (militares e diplomatas), porcientistas e técnicos especializados das empresas que tivessem interesses ligado ao mar. Caberia a essafundação propor as linhas de pesquisa e lhes conseguir o apoio logístico indispensável a sua realização.

A Fundação Oceano, constituída segundo estatutos adequados a partir dos que estão anexos, concen-traria uma elite intelectual e técnica à altura dos desafios que se apresentam ao País e gradualmentepoderia absorver algumas funções gerenciais atualmente exercidas por outras instituições e fortalecer,com uma visão integrada, as ações nos campos científico, político, econômico e de defesa capazes delevar o Brasil a fazer frente aos desafios marítimos que a sua posição mundial certamente lhe trará emritmo crescente.

As ações necessárias no momento seriam:– a identificação de instituições dispostas a constituir um núcleo capaz de exercer uma atuação forte

no estabelecimento da fundação. O Ministério da Defesa (Comando da Marinha), o Ministério da Ciênciae Tecnologia, o Ministério das Relações Exteriores e a Petrobras poderiam ser convidados para esse fim;

– a elaboração por esse grupo, possivelmente no âmbito da Cirm, de um cronograma para a execuçãodos passos necessários a concretizar o estabelecimento da fundação, se possível a partir da estrutura daFemar.

PRÊMIO REVISTA MARÍTIMA BRASILEIRA DE 2010

Instituído em 11 de junho de 1907 peloDecreto no 6.510, o Prêmio Revista Maríti-ma Brasileira tem o propósito de estimu-lar o estudo e a pesquisa de assuntos téc-nico-navais, sendo concedido, desde 1910,ao autor do trabalho que for considerado

de maior utilidade para a Marinha. A partirde 1950, o Prêmio RMB passou a ser con-cedido a cada três anos, republicando-se oartigo premiado. Os autores já distingui-dos com o prêmio estão relacionados nasegunda capa desta revista.

ESTADO-MAIOR DA ARMADA

PORTARIA No 117/EMA, DE 23 DE AGOSTO DE 2011

O chefe do Estado-Maior da Armada,no uso da delegação de competência quelhe confere o inciso X, art. 1o, Anexo A daPortaria no 93/2009, do CM, resolve:

Art. 1o – Conceder a Medalha “RevistaMarítima Brasileira”, relativa ao triênio 2008,2009 e 2010, ao seguinte autor de trabalhoabaixo mencionado:

– Almirante de Esquadra (RM1-FN) Alva-ro Augusto Dias Monteiro, pelo trabalho “AsOperações de Paz, o erro de Descartes e ospressupostos do imaginário de Castoriadis”,publicado na RMB do 3o trimestre de 2010.

Art. 2o – Outorgar o diploma de “HorsConcours” (in memoriam), relativo aotriênio 2008, 2009 e 2010, ao Vice-Almirante

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PRÊMIO REVISTA MARÍTIMA BRASILEIRA

(Refo) Armando Amorim Ferreira Vidigal,pelo trabalho “O Brasil na América do Sul– uma análise político-estratégica”, publi-cado na RMB do 3o trimestre de 2008.

Art. 3o – Outorgar o diploma de “Men-ção Honrosa”, relativo ao triênio 2008, 2009e 2010, aos seguintes autores de trabalhosabaixo mencionados:

– Contra-Almirante (RM1) AdalbertoCasaes Júnior, pelo trabalho “O Submari-no Nuclear Brasileiro. Uma visão”, publi-cado na RMB no 2o trimestre de 2009; e

– Contra-Almirante (RM1) ReginaldoGomes Garcia dos Reis, pelo trabalho “ATerra controlada na Terra ou a Quarta Di-mensão Estratégica: uma continuação daGeopolítica?”, publicado na RMB no 2o tri-mestre de 2010.

Art. 4o – Esta Portaria entra em vigor napresente data.

LUIZ UMBERTO DE MENDONÇAAlmirante de EsquadraChefe do Estado-Maior da Armada

ALVARO AUGUSTO DIAS MONTEIRO

Nomeado guarda-marinha em 13 de de-zembro de 1968, foi promovido a capitão-tenente em agosto de 1974, a capitão demar e guerra em abrilde 1991, a contra-al-mirante em novembrode 1998 e a almirantede esquadra em 25 denovembro de 2006.Transferido para a re-serva remunerada em25 de novembro de2010.

Como tenente, ser-viu nos BatalhõesHumaitá, Tonelero eno Comando da Tro-pa de Reforço da For-ça de Fuzileiros da Es-quadra. Cursou oRoyal Navy Staff Course na Inglaterra e,em seguida, foi instrutor na Escola de Guer-ra Naval. Voltou ao Batalhão Tonelero para

comandá-lo e, depois, exerceu mais setecomandos: Centro de Reparos e Suprimen-tos Especiais do CFN, Tropa de Reforço,

Centro de InstruçãoAlmirante Sylvio deCamargo, Material deFN, Força de Fuzilei-ros da Esquadra, Pes-soal de FN e Geral doCorpo de FuzileirosNavais. Além dos cur-sos de carreira da Ma-rinha, completou oscursos de Guerra naSelva, de Paraquedis-mo de Combate, deSalto Livre, de Mestrede Salto “A” e deAvançado de Opera-ções Anfíbias. Possui

diversas condecorações, entre as quais ada Ordem do Mérito Naval (Grã-Cruz) e aMedalha Naval de Serviços Distintos.

SUMÁRIO

IntroduçãoUma ligeira digressãoAs operações de paz

AS OPERAÇÕES DE PAZ, O ERRO DE DESCARTESE OS PRESSUPOSTOS DO IMAGINÁRIO DE

CASTORIADIS

ALVARO AUGUSTO DIAS MONTEIROAlmirante de Esquadra (FN)

INTRODUÇÃO

Este artigo é uma adaptação de uma con-ferência que proferi no encerramento do

Seminário Europe and Latin America in PeaceOperations: Comparative Perspectives andPractices, realizado na Pontifícia Universida-

de Católica do Rio de Janeiro (PUC/Rio), nosdias 14 e 15 de abril de 2010.

Como um dos propósitos do seminárioera o de estabelecer laços entre os militarese a Academia, julguei que não deveria abor-dar tema estritamente técnico, relacionado àdoutrina ou aos procedimentos do emprego

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AS OPERAÇÕES DE PAZ, O ERRO DE DESCARTES E OS PRESSUPOSTOS DO IMAGINÁRIO DE CASTORIADIS

militar. Melhor faria se abordasse algo co-mum aos militares, executantes por excelên-cia das operações de paz, e aos civis da Aca-demia, estudiosos e intelectualmente inte-ressados nessas operações e que, por suavez, também, são executantes, na medidaem que delas participam, por intermédio dasdiversas agências e organizações civis queatuam nas operações de paz.

Assim, na busca do tema a comentar,optei por uma abordagem mais ampla, maissuperficial do que detalhada, com o intuitode, no tempo destinado à conferência, sercapaz de trazer à ponderação dos partici-pantes do seminárioalgumas influênciasque, a meu ver, as ope-rações de paz estãotrazendo ao pensa-mento militar. Por issoo tema: “As opera-ções de paz, o erro deDescartes e os pres-supostos do imaginá-rio de Castoriadis”.

Embora esse tema tenha mais pompa quecircunstância, mais título que conteúdo,decidi abordá-lo porque julgo interessantesas influências das operações de paz sobre opensamento militar, particularmente os im-pactos que as novas modalidades de opera-ções de paz, denominadas robustas, comcerteza trarão a esse pensamento1.

Uma dessas influências incide no erro deDescartes, expressão que “roubei” do títulode um dos livros de Antonio Damásio, emque este renomado neurobiólogo aborda aemoção, a razão e o cérebro humano.

Talvez, no caso militar, o erro não tenhasido propriamente de Descartes, mas daequivocada generalização que o pensamen-

to militar cometeu ao aplicar seu métododedutivo, racional, baseado no rigor daevidência e na precisão da lógica matemá-tica para encontrar soluções para quais-quer problemas militares, a despeito de suasdiferentes naturezas.

Subordinando-se incondicionalmente aoracionalismo cartesiano, o pensamento mili-tar parece ter abandonado completamentequalquer sentido de intuição, embora elemesmo, Descartes, tenha atribuído o insightque resultou no desenvolvimento de seumétodo a uma intuição, a uma revelação danatureza que cria, mas que não foi criada.

De tal forma assimi-lamos o método deDescartes que nos tor-namos talvez uma desuas maiores expres-sões. Somos, os mili-tares, por definição,cartesianos; somos re-conhecidamente dota-dos de mentalidade

cartesiana.A submissão ao rigor intelectual de Des-

cartes, que, de certo modo, privilegia ométodo em detrimento do talento, certa-mente contribuiu para as interpretações eaplicações equivocadas de suas ideias aopensamento militar, cuja total e irrestritaobediência aos ditames doutrinários cris-talizou-se com o passar do tempo, trans-formando o estamento militar em uma insti-tuição doutrinariamente dogmática, plenade verdades consideradas absolutas. Umainstituição que, como toda instituiçãodogmática, muitas vezes define ela própria,para si mesma, tanto novas maneiras deresponder às suas necessidades como no-vas necessidades, enquadrando-se no

1 Operações de paz ditas “robustas” seriam operações de paz complexas e críticas, como aquelas que sedestinariam à proteção de civis “sob ameaça iminente de violência física”, nas quais há limitado, ounenhum, consentimento dos partidos no terreno e em que o uso do armamento não estaria restritoà proteção individual do combatente e sim, também, ao efetivo cumprimento da missão.

Somos, os militares, pordefinição, cartesianos;

somos reconhecidamentedotados de mentalidade

cartesiana

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modelo de sociedade, no sentido de orga-nização, tão criticado por Castoriadis.

Já me encontro, portanto, no terrenoperigoso de Castoriadis e seu imagináriosocial. Imaginário que para ele, Castoriadis,não é imagem e sim criação. Sendo que oessencial da criação não é a descoberta doque já existe, mesmo que ainda seja desco-nhecido, muito menoso mero desenvolvi-mento ou a evoluçãodo que já existe.

Para Castoriadis, cri-ação é a constituição donovo, é o rompimentocom parâmetros eparadigmas institu-cionais para alcançarum novo patamar deatuação. Processo queele viveu, não sem an-gústia, quando rompeucom o marxismo. Rom-pimento que justificoucomo uma decisão, daqual não pôde fugir,“entre a fidelidade auma doutrina que hámuito tempo já não es-timula nem uma reflexãonem uma ação e a fide-lidade ao projeto de uma transformação radi-cal da sociedade”.2

Este pensamento síntese de Castoriadisestá, de certo modo, refletido também com muitaclareza e, por que não, com idêntica angústianas já notórias palavras do Major-GeneralFuzileiro Naval James Mattis, comandante da1a Divisão de Marines (Fuzileiros Navais dosEstados Unidos), durante a invasão do Iraque

em 2003, quando, ao planejar o emprego desua Divisão na Fase IV da Guerra – Fase deEstabilização –, que estava prestes a se iniciar,inconformado com a postura de alguns co-mandantes que se escudavam inflexivelmenteem preceitos e princípios doutrinários paranortear suas ações, declarou: “A doutrina é oúltimo refúgio dos sem imaginação”.3

Ainda que paramuitos, principalmen-te para estudiosos eanalistas militares daAmérica do Sul, asoperações no Iraque eno Afeganistão nãodevam ser enquadra-das como operaçõesde paz (embora todosos palestrantes euro-peus do seminário asconsiderassem comotal), é forçoso, pelomenos, constatar queas condicionantes da-queles ambientesoperacionais não dife-rem muito das que seespera encontrar nasoperações de paz fu-turas, ditas robustaspelo menos no que

concerne à sua natureza, embora possamdiferir no grau de intensidade.

São justamente essas operações (Afe-ganistão e Iraque) que, atualmente, estão pon-do em cheque o pensamento militar e sua dou-trina de emprego, previamente estabelecidapara atuação nesses cenários, que não temconseguido responder, como se esperava, aoambiente operacional que condiciona essas

2 Castoriadis. A Instituição Imaginária da Sociedade, página 25.3 Esta frase do General James Mattis logo se tornou notória e vem sendo frequentemente citada. Uma boa

visão do contexto em que foi pronunciada pode ser obtida no paper preparado por Frank G. Hoffmanpara o Foreign Policy Research Institute, em 2006, possível de ser acessado no sítio http://www.fpri.org/books/Hoffman. Changing Tyres on the Fly. The Marines and Postconflict Stability Ops.

A doutrina não pode serconsiderada um dogma;

portanto, imutável,inflexível, rígida. Ela nãodeve cercear a iniciativa,ela não pode justificar a

inação.O racionalismo cartesianoda supremacia do pensar,

da absoluta supremacia darazão, não pode, de modo

algum, anular por completoo sentir, não pode anular o

intuir

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operações. Para tanto, para fazer face adequa-damente às ameaças ali presentes, o pensa-mento militar deve não apenas evoluir, massim, como ensina Castoriadis, romper com alinearidade cartesiana para formular outrospatamares, outros modelos de atuação.

A doutrina não pode ser consideradaum dogma; portanto, imutável, inflexível,rígida. Ela não deve cercear a iniciativa, elanão pode justificar a inação.

O racionalismo cartesiano da suprema-cia do pensar, da absoluta supremacia darazão, não pode, de modo algum, anular porcompleto o sentir, não pode anular o intuir.

Não foi outro o propósito do GeneralPetraeus ao divulgar sua nova doutrina deenfrentamento. Em síntese, essa doutrina éuma tentativa de rom-per com a inflexívelaplicação do modeloconvencional de com-bate a um ambientenão convencional, emque as ameaças exis-tentes (e são terríveis!)são, ou estão, difusas.

Penso, portanto,que as novas opera-ções de paz vão levar-nos ao resgate de umaconcepção de ação militar, outrora mais co-mum, caracterizada pela supremacia da ma-nobra sobre o fogo, do combatente sobreo técnico, do existir sobre o pensar, do sen-sível sobre o inteligível.

UMA LIGEIRA DIGRESSÃO

As guerras, as ações militares, em suma,sempre foram conduzidas apoiando-se emdois pilares: a arte da guerra e a ciência (atecnologia) da guerra.

A arte da guerra clama pelo combatente,enquanto a ciência da guerra, pelo técnico. Aarte da guerra é a expressão do que é sensí-vel, a ciência da guerra do que é inteligível.

O combatente, como ser sensível, é o pro-tagonista da manobra, enquanto o técnico,com base no que é inteligível, busca o desen-volvimento do armamento, das munições, en-fim, dos sistemas de armas; busca o aprimo-ramento da acurácia do seu emprego, o au-mento letal de seus efeitos, em um conjuntode ações e medidas que neste artigo vou sin-tetizar como o fogo. Manobra e fogo com-põem, portanto, as ações militares.

Embora avanços tecnológicos, por maissimples que hoje possam parecer, tenham in-terferido na arte da guerra, introduzindo no-vos procedimentos e técnicas, a manobrasempre preponderou sobre o fogo. Semprese aplicou o fogo para facilitar a manobra.

Ninguém talvez tenha elevado tão alto aarte da guerra quantoNapoleão, que privile-giava sobremaneira amanobra. Quanto me-lhor a manobra, menoscombate. Houve situ-ações em que o sim-ples perceber da mano-bra francesa levou astropas oponentes àrendição, como ocor-reu com os austríacosem Ulm (1805); quan-

do não se renderam, foram destruídas,como aconteceu com os prussianos emJena (1806).

Após sua fragorosa derrota para Napo-leão, na Batalha de Jena, a Prússia iniciou areestruturação do seu Exército, tarefa que,inicialmente, ficou a cargo de dois gene-rais: Scharnhorst e Gneisenau.

Em meados do século XIX, Bismarck, nacondução da unificação da Alemanha, sob aliderança da Prússia, em que sobremaneira exal-tou o espírito nacionalista alemão, logo perce-beu que a consecução do seu projeto nãoseria possível sem a derrota militar da Áustria,o que demandaria um Exército poderoso.

A arte da guerra clamapelo combatente, enquantoa ciência da guerra, pelo

técnico. A arte da guerra éa expressão do que ésensível, a ciência da

guerra do que é inteligível

50 RMB1oT/2012


Todavia, como era tradição que os prínci-pes, particularmente os filhos do imperador,fossem designados para comandar os exérci-tos prussianos, foi necessário criar um staffcapaz de assessorar os príncipes em suasdecisões quanto ao emprego das tropas quecomandavam, dando origem, assim, ao Esta-do-Maior, organização consagrada posteri-ormente em todas as forças armadas do mun-do, particularmente após as retumbantes vi-tórias prussianas contra a Áustria, em 1866(Königgrätz), e a França, em 1871 (Sedan).

É interessante registrar que o Estado-Maior Geral alemão e sua respectiva Esco-la de Estado-Maior, paradigma de todos osdemais, adquiriu tantanotoriedade que umacláusula do Tratadode Versailles, assinadoao final da PrimeiraGuerra Mundial, deter-minava sua extinção.

Os estados-maiorespassaram a adotarcomo modelo para a solução dos problemasmilitares o método cartesiano, que, em sín-tese, parte do princípio que todo problemapode ser decomposto em suas partes maissimples, as quais, estudadas detalhadamen-te de per si, levam a uma solução globalpara o problema. Com a irrestrita obediênciaao princípio da evidência, o método de Des-cartes procura conferir uma abordagem pre-cisa, rigorosa, quase matemática, a todos osaspectos humanos.

Em decorrência do impacto das grandesinovações tecnológicas provenientes darevolução industrial, tais como o fuzil de

retrocarga, a artilharia de retrocarga, a me-tralhadora, os sistemas de comunicação afio e, particularmente, o trem, que passou apossibilitar o deslocamento de grandes efe-tivos, antes inimagináveis, para as frentesde combate, a matematização da guerra foi,então, questão de tempo.

Desse modo, no limiar da Primeira Guer-ra Mundial, o combatente, o ser pensantee a manobra tinham sido completamentedominados pelo inteligível, pelo técnico epelo fogo. A equação invertera-se: ao in-vés de se empregar o fogo para facilitar amanobra, manobrava-se para oferecer me-lhores condições para aplicação do fogo,

principalmente o deartilharia, chegando-se ao paradoxo dosmovimentos da infan-taria serem limitadospela extensão dos fiosde comunicação da ar-tilharia de campanha.

A guerra, ou melhor,sua percepção tornara-se uma questão mate-mática, como procuraram demonstrar as fa-mosas equações de Lanchester, publicadasem 1916. A guerra passara a ser mera questãode superioridade de efetivos, como deixatransparecer Lanchester em uma de suasequações, na qual o resultado de uma bata-lha estaria na razão direta do quadrado dosefetivos empregados (Lei dos Quadrados deLanchester).4

Nesse contexto, não causa espécie que,em 1916, o General Von Falkenhain, coman-dante do Exército alemão, apoiando-se nofato de possuir maiores efetivos mobiliza-

4 A Lei dos Quadrados de Lanchester estabelece que o poder combativo de uma força é resultante doproduto do quadrado dos efetivos empregados pelo coeficiente de eficácia da força (um coeficientedecorrente de vários aspectos, tais como: treinamento, armamento, cultura militar etc.). Assim,sempre será mais fácil incrementar-se o poder combativo de uma força pelo aumento de seu efetivo(valor que é elevado ao quadrado) do que pelo aumento de seu coeficiente de eficácia. Ainda hoje seencontram muitas aplicações das Leis de Lanchester na doutrina militar. A razão de 3 x 1 entre oatacante e o defensor talvez seja a mais famosa delas.

Ultrapassado o limiarnuclear, não havia mais

lugar para a manobra, tudoseria resolvido pelo fogo

RMB1oT/2012 51


dos e considerando que a França defende-ria Verdun até o fim, pelo simbolismo histó-rico daquela localidade, tenha decidido“sangrar” a França em Verdun até a últimagota de sangue.

Em nove meses de luta, 770 mil mortosde ambos os lados. Perdas incomensurá-veis e inaceitáveis, só superadas por outrabestialidade humana: a Batalha do Somme,também em 1916. Em cinco meses de lutas,1 milhão e 200 mil baixas, 76.710 mortossomente no primeiro dia dos combates, ofatídico dia 1o de julho de 1916.

O ser humano, inteiramente desprovidode sua condição humana, passara a sercontabilizado como sefosse mero item do in-ventário militar.

A Segunda GuerraMundial, embora nelanão tenha havido tan-ta imobilização nasfrentes de combate,terminou sob total do-mínio do fogo, repre-sentado pelos cogu-melos atômicos deHiroshima e Nagasaki.

A própria decisão delançar as bombas atô-micas resultou, em últi-ma instância, de umarazão entre perdas. Para conquistar o Japão,previa-se um total de 10 milhões de baixasamericanas; então, que morressem uns tan-tos milhões de japoneses e, de preferência,nenhum americano.

Ultrapassado o limiar nuclear, não ha-via mais lugar para a manobra, tudo seriaresolvido pelo fogo. O técnico e o inteligí-vel passaram a dominar integralmente opensamento militar.

A estatística, a pesquisa operacional ea análise matemática substituíram a arte dogeneral – a estratégia –, como se fosse pos-

sível reduzir o intangível a uma simplesquestão matemática, como se fosse possí-vel “modelar” a alma humana.

Sob a batuta desses princípios matemá-ticos, os americanos travaram a Guerra doVietnã, na qual, em regra geral, a estatísticae a razão entre perdas passaram a guiar asoperações militares.

A derrota americana no Vietnã permitiuque pensadores militares como Boyd, Linde Friedman, posteriormente denominados“os reformadores”, tentassem romper comesse modelo de atuação militar, condicio-nado pelo rigoroso planejamento detalha-do e cuidadoso, pela tentativa de se prever

todas as ações, compouca ou nenhumamargem de erro, pelabusca do monitora-mento e controle detodas as ações, inde-pendentemente do es-calão considerado,fato que o avançotecnológico das comu-nicações passara apossibilitar.

A tentativa de rom-per com a linearidadedo pensamento militarcartesiano, com a mu-dança do paradigma de

comando, que segundo Van Creveld passa-ria a ser exercido por influência, em que asações correntes e a iniciativa dos coman-dantes de campo indicariam a linha de açãoa adotar, ao invés de ser exercido por meiode planos e ordens de operação resultantesde rigorosos planejamentos prévios que per-mitem pouca flexibilidade, esbarrou, contu-do, no avassalador avanço da tecnologiaque levou ao movimento denominado “re-volução dos assuntos militares”.

Esta é uma revolução que, no entanto,não se enquadra exatamente no tipo de que

A estatística, a pesquisaoperacional e a análise

matemática substituíram aarte do general – a

estratégia –, como se fossepossível reduzir o intangível

a uma simples questãomatemática, como se fossepossível “modelar” a alma

humana

52 RMB1oT/2012


nos fala Castoriadis, pois se trata basica-mente de uma evolução, embora substan-cial, do pensamento militar dominante, enão efetivamente do rompimento com essepensamento, uma vez que a revolução dosassuntos militares está quase que inteira-mente focada na tecnologia e nos seus im-pactos na doutrina militar, e não nos as-pectos menos tangíveis da arte da guerra.

A revolução dos assuntos militares con-duz, em todos os níveis, ao aumento docontrole e do monitoramento sobre asações dos escalões mais inferiores, inclu-sive das ações dos próprios soldados, queassim se veem cerceados em suas iniciati-vas individuais, uma vez que, constante-mente supervisionados pelos escalõesmais elevados, habituam-se a aguardar asdecisões vindas desses escalões. Perdem,assim, a sua já limitada autonomia e habi-tuam-se à falta de iniciativa individual.

Acentua-se, portanto, e drasticamente, aseparação estabelecida por Descartes entreo “corpo pensante”, a res cogitans, que nasinstituições militares seria representada pelocorpo de oficias, do “corpo não pensante”,a res extensa, representada pelo corpo depraças, cuja formação é eminentemente téc-nica, na qual não há preocupação em ofere-cer-lhes (às praças) uma consciência de so-ciedade, uma consciência cultural, ferramen-tas que lhes possibilitariam discernir, quelhes possibilitariam agir com propriedade.

Essa situação agrava-se na medida emque, diante das possibilidades oferecidaspelos extraordinários avanços nos sistemasde comunicações, cada vez mais os altosescalões controlam as ações dos escalõesinferiores, inclusive as ações dos oficiaisque comandam esses escalões, estabelecen-do a fronteira entre a res cogitans e a resextensa, não mais entre oficias e praças esim entre os escalões de comando mais ele-vados e os escalões táticos, que são, efeti-vamente, os executores das ações militares.

Raciocinando por absurdo, poderíamoschegar à seguinte conclusão: na medida emque cada vez mais os altos escalões passama controlar as ações, o corpo pensante tendea zero, e o corpo não pensante ao infinito.

Ao analisar as instituições, Castoriadistambém se refere às divisões, às separaçõesque lhes são inerentes. Todavia, não em ter-mos de res cogitans e res extensa e sim en-tre os que ordenam e os que obedecem.

Dentre as iniciativas que integram a re-volução dos assuntos militares, penso quea concepção de guerra centrada em redestende a restringir o grupo dos que orde-nam aos altos escalões.

Como a iniciativa normalmente pertence aquem ordena, esses escalões mais elevados,por não se encontrarem fisicamente no cená-rio da ação, embora possam visualizá-lo,dissociam-se de suas condicionantes factuais.Decidem com base nas incontáveis informa-ções que chegam, e que chegam em númerostais que impossibilitam seu correto proces-samento, o que os leva a decidir com base emdados distorcidos ou equivocados.

AS OPERAÇÕES DE PAZ

É contra essas tendências que as ope-rações de paz contrapõem-se, e o fazem pordiversos fatores.

Primeiro, porque alijam grande parte datecnologia representada pelos sofisticadossistemas de armas que, em princípio, não sãoautorizadas nas operações de paz, nas quaisos capacetes azuis contam apenas com seuarmamento individual para defesa própria.

Segundo, porque normalmente as opera-ções de paz desenvolvem-se em centros urba-nos de toda ordem, os quais, por sinal, a dou-trina militar convencional considera como obs-táculos a evitar pelas dificuldades que trazemao controle das operações, em virtude da des-centralização que impõem à tropa, obrigandoà pulverização das organizações táticas bási-

RMB1oT/2012 53


cas, que se veem forçadas a operar, na maioriadas vezes, em pequenas frações, atuando iso-ladamente. Embora as comunicações tenhamchegado ao nível individual, ao nível do sol-dado, a pulverização dessas frações sobrema-neira dificulta (em certas circunstâncias impe-de) o efetivo controle de sua atuação pelosescalões mais elevados.

Por fim, e talvez por mais importante, asoperações de paz requerem dos militares,ou porque eles são os primeiros a chegar àárea de operações ou porque, devido a ques-tões de segurança, sóeles chegam em certasáreas, a execução deum sem-número de ta-refas e atividades, tan-to no campo cívico-social como no da re-construção de infraes-trutura, que, de modoalgum, relacionam-secom o emprego militar.Essas atividades obri-gam os militares ainteragir, sem estaremconvenientementepreparados para tal,com diversos e dife-rentes atores, inclusive com agências e or-ganizações civis que atuam nos cenáriosdas operações de paz, as quais nem sempreveem com bons olhos a atuação militar. Mui-tas possuem regulamentos e normas queproíbem qualquer contato ou até mesmoqualquer ajuda do setor militar, a fim de nãoperderem sua isenção, sua imparcialidade.

Ora, em qualquer sistema a quantidadede interações é aproximadamente igual àmetade do quadrado do número de atoresenvolvidos, o que torna o ambienteoperacional de uma operação de paz emi-

nentemente incerto. Se o ambienteoperacional é incerto, os sistemas nele en-volvidos são não lineares, são sistemasadaptativos complexos, que, por definição,não podem ser controlados, embora pos-sam sofrer algum grau de interferência.

Nesses ambientes, a abordagem carte-siana, própria para sistemas lineares, nãoencontra espaço para aplicação plena.

A abordagem desses ambientes de in-certeza requer a flexibilização da rigidez deideias, das atitudes e dos comportamentos

fundamentados emmodelos tradicionais eem ensinamentos dou-trinários dogmáticos.A abordagem dessesambientes deve pau-tar-se também, e obri-gatoriamente, na auto-nomia individual, pois,nesses ambientes in-certos, a ação indivi-dual entrelaça-se comtodo o sistema.

A clássica divisãodo pensamento militarcartesiano entre os ní-veis de emprego tático,

operacional e estratégico torna-se difusa;às vezes, inexiste, pois a ação equivocadade um simples soldado pode ter implicaçõesestratégicas que comprometam não só aoperação de paz em curso, mas a própriainstituição que patrocina a operação.

Esta é uma preocupação que a própriaOrganização das Nações Unidas (ONU) jámanifestou no seu documento, denomina-do New Horizon,5 sobre as operações depaz futuras, em que identifica claramenteesses ambientes de incerteza e ressalta quetais incertezas, presentes no cumprimento

5 “A New Partnership Agenda: Charting a New Horizon For UN Peacekeeping” é um documento oficiosoda ONU, lançado em 2009, o qual, simplificadamente denominado de “New Horizon”, vem sendoconsiderado o documento norteador das futuras operações de paz.

Se o ambiente operacionalé incerto, os sistemas nele

envolvidos são nãolineares, são sistemas

adaptativos complexos,que, por definição, nãopodem ser controlados,embora possam sofrer

algum grau deinterferência

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das missões de paz, tendem a multiplicar-se quando a força de paz é constituída porestrangeiros que não falam o idioma local,que não conhecem os hábitos, a cultura eos costumes da população que pretendemproteger, ou, se os conhecem, é apenasmuito superficialmente.

As incertezas tendem a multiplicar-se tam-bém se os motivos para a presença da forçade paz não estão inteiramente claros ou per-feitamente compreendidos. Ou, o que é pior,se há desconfianças quanto à real intençãoda presença da tropa no país considerado.

Esta é uma situação que se torna aindamais crítica à medida que as operações depaz não mais signifiquem a mera interposiçãode forças entre dois partidos antagônicosque aceitam essa mediação, que concordamque a força interposta supervisione a pazou o armistício assinado, como ocorreu naprimeira operação de paz da ONU, em 1948,entre árabes e israelenses.

As operações de paz que se avizinhamserão robustas, multidimensionais, terãooutros propósitos principais, inclusive ode proteger populações civis, ameaçadasou atacadas por grupos armados.

Nessas circunstâncias, muito provavel-mente com alguma frequência, os capacetesazuis terão que recorrer ao emprego de seuarmamento não com o propósito de prote-ger-se, mas com o intuito de assegurar o cum-primento da missão para a qual forem desig-nados. Situação que poderá ensejar, inclusi-ve, o emprego de armamento mais pesado.Como ressalta o documento New Horizon:“No nível tático uma abordagem robusta sig-nifica que os contingentes podem ser obri-gados a usar força em defesa do Mandato”.6

Nesse contexto é relevante considerar queas forças de paz tudo devem fazer para asse-gurar que o armamento empregado destina-sea garantir a segurança e o bem-estar da popu-

lação do país hospedeiro e que as forças depaz são a garantia de seu bem-estar e datranquilidade da população, que não seriamalcançados sem a presença das forças de paz.

Essa é uma recomendação que leva a pro-funda reflexão, pois constitui meta de muitodifícil consecução, particularmente quandoa operação de paz dura além do previsto,sem alcançar os propósitos de estabilidadepolítica e social, de fortalecimento das insti-tuições e instâncias estatais, de melhoria dainfraestrutura para os quais foi estabelecida.

Não se pode esquecer que, com o passardo tempo, os capacetes azuis, por mais amis-tosos que sejam, assumem conotação detropa de ocupação, uma vez que tropa es-trangeira será sempre tropa estrangeira, pormais afinidade que se obtenha com a popu-lação local. Os procedimentos doutrináriosadotados pela força de paz para sua própriasegurança, o ostensivo portar do armamen-to diante da população, a prioridade paraseus deslocamentos, o deslocar de suas vi-aturas blindadas que, por si só, já conotamcerta agressividade, tudo leva à degrada-ção do seu ambiente operacional, aumen-tando significativamente a possibilidade e aprobabilidade de conflitos com a populaçãoque pretendem proteger, gerando distúrbi-os e inquietudes, facilmente manipuladas porgrupos com interesses antagônicos.

Nesses ambientes operacionais, pareceóbvio que o excessivo, desproporcional oudesnecessário emprego da força para a ma-nutenção da ordem pública claramente tra-rá consequências negativas. Mas, por ou-tro lado, pareceria tão óbvio que a inabili-dade, a excessiva aversão ao risco que im-pede a ação, mesmo que necessária ourequerida, poderá igualmente causar iguaisdanos negativos?

Ora, estamos diante de um tênue estadode equilíbrio, diante de um dilema, no qual

6 New Horizon, seção III. A Robust Approach to Peacekeeping.

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o acerto da decisão torna-se crucial para osucesso da própria operação de paz.

Mas a quem caberá tomar essa decisão?Na maioria das vezes, provavelmente, ao

cabo ou ao sargento, pois, em decorrênciado emprego descentralizado das forças depaz, normalmente são eles, os cabos e ossargentos, que lideram as frações táticasdesdobradas nas diversas patrulhas ou nospontos fortes. Sem terem tempo suficientepara submeter suas intenções aos escalõessuperiores, são obrigados a decidir, em am-bientes de extrema tensão, se devem ou não(e em que nível de vio-lência) empregar seuarmamento.

Cabe aqui umaquestão: os atuais mo-delos de treinamentodas forças de paz pre-param os graduadospara decidir com pro-priedade? Levam es-sas circunstâncias emconta? Talvez não,uma vez que não hácomo o militar decidircom propriedade semque lhe seja conferidaautonomia.

A autonomia é a condição básica paraque se possa conviver com riscos e comincertezas, para que se possa atuar em am-bientes complexos nos quais a quantidadede possíveis interações é imensa, nos quaisé impossível prever todas as circunstânciasintervenientes e muito menos controlá-las.Ensinamento que a embaixadora ReginaMaria Cordeiro Dunlop, representante per-manente do Brasil junto às Nações Unidas,com muita propriedade assinalou: “Líderesno terreno são responsáveis por sucessos

e fracassos. Ao mesmo tempo, eles devemter autonomia para implementar os manda-tos da missão de acordo com sua experiên-cia e conhecimento (grifo meu)”.7

Normalmente, o treinamento dos milita-res que se preparam para integrar contin-gentes que serão empregados em opera-ções de paz concentra-se em aspectos téc-nicos, em procedimentos de conduta indi-vidual e em noções genéricas sobre hábi-tos, tradições e cultura locais, que são, con-tudo, insuficientes para assegurar-lhes oembasamento cultural adequado.

Mesmo em relaçãoaos oficiais, durantesua formação muitopouco lhes é formal-mente apresentadosobre as instânciasparadigmáticas do ser,sobre as instânciasparadigmáticas dasensibilidade do ser.

Literatura, arte, po-esia e música, com ra-ras exceções, não in-tegram os currículosdas escolas de forma-ção de oficiais e pra-

ças, que, desta forma, não conseguem de-senvolver uma competência cultural queos permita lidar convenientemente com osaspectos humanos dos conflitos presen-tes nas operações de paz. A formação denossos oficiais e praças está excessivamen-te lastrada na tecnologia e nos seus des-dobramentos, o que nos torna autocráti-cos, críticos, controladores, excessivamen-te centralizadores e, sobremaneira, orien-tados para a execução de tarefas, portantofocados mais nos aspectos específicos doque na visão geral do conflito.

7 Discurso proferido pela embaixadora Regina Maria Cordeiro Dunlop no Debate-Geral da ComissãoEspecial de Operações de Paz, Assembleia-Geral – IV Comitê, Nova York, em 22 de fevereiro de 2010.

É necessário, pelo menos,equilibrar o conhecimento

do sensível com oconhecimento do inteligível,a fim de possibilitar que o

militar seja capaz dereconhecer e definir olimite de sua própria

autonomia

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Obviamente, refiro-me às Forças Arma-das brasileiras, embora se eu generalizartalvez não cometa um equívoco muito gran-de, uma vez que a significativa maioria dospaíses contribuintes de forças de paz se-gue semelhante padrão de adestramento.

A tomada de decisão em ambientes com-plexos, incertos e competitivos, nos quaisvontades antagônicas se fazem presentes,impõe que os militares empregados nessesambientes tenham autonomia.

Porém, como nos alerta Castoriadis, acondição fundamental para a autonomia é apossibilidade de questionar tradições; algoque, por definição, exclui todas as socieda-des fundamentadas emsistemas fechados deprincípios doutrinários,em verdades consagra-das, dentre as quais,sem dúvida, enqua-dram-se as instituiçõesmilitares.

Assim, se é absolu-tamente necessárioconferir ao soldadomais autonomia, faz-senecessário também quea instituição aceite pelo menos algum graude questionamento de seus dogmas doutri-nários. Não se trata simplesmente de descum-prir normas e preceitos doutrinários, mas simde poder debatê-los, de poder analisá-los,embora obedecendo-lhes.

Por outro lado, para que tais questio-namentos não sejam levianos ou incon-sequentes, para que o soldado possa ques-tionar com algum grau de razoabilidade, éindispensável oferecer-lhe mais cultura,mais conhecimento. É necessário, pelo me-nos, equilibrar o conhecimento do sensí-vel com o conhecimento do inteligível, afim de possibilitar que o militar seja capazde reconhecer e definir o limite de sua pró-pria autonomia.

Pois, como apontou Castoriadis, o indi-víduo não é separável de sua sociedade, aqual cria seu próprio significado, cria suaprópria estrutura. Nesse sentido, o militar,o soldado, precisa ser tanto autônomocomo capaz de conviver e integrar-se har-moniosamente na sua instituição, o que,penso, só será possível mediante uma mu-dança no enfoque de sua formação militar,que deverá deixar de ser primordialmentevoltada para a tecnologia para focar-se tam-bém nos aspectos humanos e intelectuaisda guerra.

Há necessidade, portanto, de alteraçõesna formação, no preparo e no treinamento

dos militares a seremempregados em mis-sões de paz. Altera-ções que começammuito antes de elesserem selecionadospara tais missões.

Sem dúvida, o alvoprimeiro dessa trans-formação deve ser oCorpo de Praças, cujaformação, como já res-saltei, não só é emi-

nentemente técnica como restrita aos ní-veis técnicos das funções que normalmen-te irão desempenhar, sem maiores preocu-pações com o estímulo à reflexão e ao dis-cernimento. Mudança que também, aindaque em menor grau, deve ser estendida àformação dos oficiais, cuja base acadêmi-ca terá que encontrar um equilíbrio entreas ciências exatas e as ciências humanas.

Ora, esta transformação da instituiçãomilitar, tão necessária para a adequada con-dução das operações de paz robustas quese avizinham, fascina e amedronta; talvezmais amedronte que fascine.

Fascina pela busca de novas capacida-des, fascina pelo desafio de identificar quaisnovas capacidades serão capazes de pro-

A formação militar deverádeixar de ser

primordialmente voltadapara a tecnologia parafocar-se também nosaspectos humanos e

intelectuais da guerra

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porcionar ao soldado o discernimento e aautonomia que dele seesperam.

Por outro lado,amedronta pela neces-sidade, talvez, de rom-per com as atuais es-truturas de ensino etreinamento de quetanto nos orgulha-mos. Nunca é demaislembrar que, normal-mente, nossas escolasgostam de ensinar so-mente aquilo que ob-jetivamente podemavaliar.

Amedronta por-que as Forças Armadas não existem para

realizar operações de paz; elas existem parao cumprimento de seudever constitucionalde defesa e manuten-ção da soberania ple-na da Pátria, da pre-servação e garantiados interesses nacio-nais diante de amea-ças, externas ou inter-nas, decorrentes dosdiferentes conflitosinerentes à conjuntu-ra internacional.

Uma conjuntura naqual o estado moderno,como concebido apósWestfália, tornou-se

pequeno para enfrentar as grandes questões

As Forças Armadas nãoexistem para realizar

operações de paz; elasexistem para o cumprimentode seu dever constitucionalde defesa e manutenção da

soberania plena da Pátria, dapreservação e garantia dos

interesses nacionais diante deameaças externas ou internas

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globais, o que o obriga a coligar-se ou inte-grar-se regionalmente em blocos – e não sepode perder de vista que integração traz, ne-cessariamente, conflitos de interesse. Poroutro lado, os blocos regionais assim forma-dos tornam-se grandes demais para resolveros problemas das comunidades que passama englobar, o que, por sua vez, também podegerar conflitos, embora de diferentes vieses.

Amedronta porque não sabemos se, aoprepararmos adequadamente nossas tro-pas para emprego em operações de paz, asestaremos preparando também para as ope-rações militares ditas convencionais. Ouserá que, à medida que as operações depaz se robustecem e o uso da força torna-se mais previsível, os treinamentos paraambas as operações se assemelham?

Amedronta porque teremos que corrigir opseudoerro de Descartes e eliminar, ou ate-nuar significativamente, a separação, o fos-so hoje existente entre oficiais e praças, inte-grando todos em um mesmo corpo pensante.

Amedronta porque não sabemos se nós,militares, seremos capazes de identificar e deintroduzir as alterações necessárias na formacomo os planejamentos das operações de pazdeverão ser conduzidos, de modo que aspec-tos culturais tenham peso preponderante no

cumprimento da missão e não apenas uma fun-ção acessória, pois, como ressalta Castoriadis,é necessário que se compreenda primeiro aqui-lo que se quer transformar.

Julgo que nesse aspecto reside o valormaior do encontro entre os militares e a Aca-demia. Encontro que, atualmente, vem sen-do insistentemente buscado por esses doisatores em todos os países atualmente en-volvidos com operações de paz, indepen-dentemente de suas diferentes naturezas.Encontro que enseja a perfeita compreen-são das possibilidades e limitações das ins-tituições militares e civis que participam dasoperações de paz, cujo sucesso não podeprescindir da ação coordenada e do enten-dimento mútuo desses dois vetores.

Nós – o vetor militar – e a Academia, asagências e as organizações não governamen-tais – o vetor civil – das operações de pazprecisamos identificar os pontos de contatoentre as funções militares e as funções civis,a fim de fortalecê-los, ao invés de apartá-los,pois, como nos lembra Castoriadis, o modocomo as sociedades são organizadas impedeque seus integrantes possam ver que as coi-sas podem ser diferentes.

Nós, militares, certamente não consti-tuímos a exceção dessa regra...

BIBLIOGRAFIA

Castoriadis, Cornelius. A Instituição Imaginária da Sociedade. Editora Paz e Terra.Czerwinsk, Tom. Coping With The Bounds. Speculations on Nonlinearity in Military Affairs. National

Defense University Washington, DC.Damásio, António R. O Erro de Descartes. Emoção, Razão e o Cérebro Humano. Companhia de

Letras.Van Creveld Martin. Command In War. Harvard University Press.Waldrop, M. Mitchel. Complexity – The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos.

Thouchstone.

CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<ARTES MILITARES> Pensamento militar; Doutrina; Estratégia; Estudo; Arte da guerra;

SUMÁRIO

IntroduçãoESG, uma marca nacionalConhecendo a ESGOs cursos da ESGA nova ESGConsiderações finaisAnexo A – Quadro dos ex-comandantesAnexo B – Quadro dos ex-subcomandantesAnexo C – Quadro dos ex-assistentes da Marinha

VISITANDO A ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA –ESG, A TODO PANO1!

WILSON PEREIRA DE LIMA FILHOContra-Almirante

INTRODUÇÃO

Tendo em vista a experiência que viven-ciei nos últimos dois anos na Escola

Superior de Guerra (ESG), inicialmente comoestagiário2 do Curso de Altos Estudos dePolítica e Estratégia (Caepe) e posteriormen-te como assistente da Marinha, decidi es-

crever este artigo, principalmente por terconstatado que muitas pessoas, seja noambiente militar ou no civil, fundamentamseus comentários em pensamentos muitasvezes equivocados, demonstrando desco-nhecimento das atuais atividades da ESG esuas perspectivas. O propósito do presenteartigo é apresentar de forma sucinta o histó-

1 N.A.: Expressão de origem náutica, originária de Portugal, “A todo pano” significa utilizar todas asvelas de que se dispõe, visando obter o máximo de força e velocidade. A expressão já era popular noséculo XVI.

2 N.A.: Os integrantes do corpo discente da ESG são denominados estagiários, visando a estimular aperspectiva de aplicação e vivência dos conhecimentos adquiridos durante os diversos cursos.

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VISITANDO A ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA – ESG, A TODO PANO!

rico da ESG, suas características, seus prin-cipais cursos e as transformações que es-tão em processo visando à consolidação daESG como centro de excelência nacional dereferência internacional nos estudos relaci-onados a segurança, desenvolvimento edefesa (ESG, 2011).

A Escola Superior de Guerra é uma dasmais tradicionais escolas de altos estudosde política e estratégia do Brasil. Sua origemremonta ao período da Segunda GuerraMundial, quando, em 1942, foi criado o Cur-so de Alto Comando, destinado, à época,apenas a generais e coronéis do Exército.Esse curso ficou em análise até 1948, quan-do o General Salvador César Obino, entãochefe do Estado-Maior das Forças Arma-das, e um grupo de militares liderados peloGeneral Oswaldo Cordeiro de Farias e tendocomo referência a estrutura do National WarCollege dos Estados Unidos da América(EUA) estabeleceram os alicerces de um Ins-tituto Nacional de Altos Estudos direcionadopara o binômio Segurança e Desenvolvimen-to. Aquele instituto deveria tornar-se umcentro de pesquisas e de debates de pro-blemas brasileiros. Assim, em 20 de agostode 1949, pela Lei no 785/49, foi criada a Esco-la Superior de Guerra, que hoje está direta-mente subordinada ao Ministério da Defesa(MD). O seu propósito maior é desenvolvere consolidar os conhecimentos necessáriosao exercício de funções de direção eassessoramento de alto nível para o plane-jamento da Defesa Nacional, nela incluídosos aspectos fundamentais da Segurança edo Desenvolvimento. Trabalha como umcentro de estudos e pesquisas, a ela compe-tindo planejar, coordenar e desenvolver osmais variados cursos instituídos pelo MD(ESG, 2011).

A Escola possui um ambiente exclusi-vamente acadêmico, constituindo-se em umfórum democrático para o debate constru-tivo dos mais variados problemas nacio-

nais, com atenção especial aos temas rela-cionados à Defesa Nacional. O debate éaberto e livre, sendo o foco da ESG estudaro Brasil para melhor servi-lo (ESG, 2011).

Assim, inicialmente, apresentarei os as-pectos que levaram a ESG a ser considera-da uma marca nacional; posteriormenteserão enfocadas as características da ESG,sob um cunho tanto administrativo comoacadêmico. Nas duas seções seguintes,serão abordados os cursos em andamentoe as transformações que estão em fase deimplantação. Ao final, como conclusão,serão apresentadas considerações sobre aatuação da ESG na atualidade e suareafirmação como patrimônio brasileiro einstrumento impulsionador do sentimentode brasilidade, constituindo-se numa ins-tituição dinâmica, que se renova e se adap-ta a cada época de nossa história recente.

É importante sublinhar que se existem pes-soas que, em algum momento, tiveram falsasnotícias de que a ESG estaria em decadência,estou convicto de que as informações conti-das neste artigo provarão o contrário e atua-lizarão os seus conhecimentos.

ESG, UMA MARCA NACIONAL

Desde a sua criação, a ESG vem acom-panhando todas as nuances tanto da vidanacional como do cenário internacional: opós-guerra, a guerra fria, a queda do Murode Berlim, os conflitos armados localiza-dos, o ataque terrorista de 11 de setembrode 2001 e as inúmeras crises econômicas epolíticas no Brasil e no mundo.

Uma análise das centenas de trabalhosarquivados na Biblioteca da ESG permiteavaliar quantos homens e mulheres, sejammilitares ou civis, se dedicaram ao estudo eao debate de complexos temas de interessenacional e buscaram soluções para os maisdiversificados problemas do País. Acadê-micos e estudiosos de renome, como

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Teresinha de Castro, Golbery do Couto eSilva e Carlos de Meira Mattos, entre ou-tros, tiveram a ESG como ágora para debatere aprofundar os seus conhecimentos sobretemas relevantes, inclusive a Geopolítica,assunto que por muito tempo foi quase queexclusivamente estudado na ESG.

Nestes 62 anos de existência3, a ESGformou mais de 8.250 estagiários em seusmais variados cursos. Caracteriza-se e di-fere de qualquer outro estabelecimento deensino nacional por possuir em seu corpodiscente, em um mesmo curso, militares daativa das Forças Armadas4 e das ForçasAuxiliares, servidores públicos civis dostrês poderes (Executivo, Legislativo e Ju-diciário), representantes do clero e doempresariado e, enfim, de todos os seg-mentos do poder nacional juntos, pensan-do e discutindo o Brasil. Vale ressaltar que,além de estagiários nacionais, a ESG pos-sui também estagiários de nações amigas(ENA), fomentando a integração com mili-tares de outros países, os quais agregamconhecimentos importantes nos diversosdebates realizados nas atividades acadê-micas da escola. A título de exemplo, noano letivo de 2011, 16 estagiários de deznações amigas (Argentina, Colômbia, Equa-dor, EUA, Guatemala, Guiana, México,Nigéria, Peru e Venezuela) integraram ocorpo discente do Caepe.

É oportuno comentar que a ESG atuatambém como um instrumento de fomentodas mentalidades nacionalistas de defesae marítima, em virtude da diversidade deestagiários que passam por aquela Escolae se tornam vetores de disseminação dos

pensamentos nela estudados e difundidos.A título de exemplo, a Turma do Caepe de2010 escolheu “Amazônia Azul” como seunome representativo, contribuindo para aconsolidação de uma mentalidade maríti-ma, ao realçar a importância do mar para oBrasil (LIMA FILHO, 2010).

No momento em que se debruça sobre orol de personalidades que passaram pelosbancos acadêmicos da ESG, depara-se comnomes como Brigadeiro Eduardo Gomes,Ministro Golbery do Couto e Silva, Acadê-mico Belarmino Austregésilo de Athayde,Doutor Tancredo de Almeida Neves, Bri-gadeiro Délio Jardim de Mattos, GeneralLeônidas Pires Gonçalves, Engenheiro Jor-ge Burlamaqui, Embaixador Renato BaymaDenys, Almirante Henrique Saboia, Dr.Mário Henrique Simonsen, EmbaixadorAffonso Arinos de Mello Franco, entreoutras autoridades civis e militares5.

A procura por cursos da ESG é cons-tante e intensa. Por inúmeras vezes, a Es-cola ficou impossibilitada de atender à to-talidade das demandas. O currículo de umfuncionário de alto nível, atuando tantona área governamental como na iniciativaprivada, se torna enriquecido pelo fato deo mesmo ter um curso da ESG em sua ba-gagem acadêmica.

Nesse sentido, é possível afirmar que amarca ESG está ligada à nacionalidade, àbrasilidade, ao debate democrático, à defe-sa, à segurança e às expressões do podernacional6, formando um mosaico de linhasde pesquisa que se resumem em uma únicaideia-força: bem conhecer o Brasil. Destaforma, ESG é uma marca que está direta-

3 N.A.: No dia 20 de agosto de 2011 a ESG completou 62 anos de criação.4 N.A.: Além de oficiais superiores, alguns cursos da ESG possuem estagiários oficiais-generais (Caepe e

CSUPE).5 N.A.: O leitor poderá conhecer todo o rol de ex-estagiários da ESG e constatar a plêiade de cidadãos

notáveis que passaram por aquela Escola no endereço eletrônico: http://www.esg.br/wordpress/a-esg/.6 N.A.: De acordo com a doutrina da ESG, as expressões do Poder Nacional são cinco: Econômica,

Política, Militar, Psicossocial e Científica e Tecnológica.

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mente ligada à história do nosso país e quehá de ser cada vez mais respeitada e reco-nhecida por todos os brasileiros como umpatrimônio nacional.

CONHECENDO A ESG

A ESG funciona como um centro de es-tudos e pesquisas, em que planeja, coor-dena e desenvolve os cursos instituídospelo ministro de Estado da Defesa, e atua,essencialmente, nas áreas de desenvolvi-mento, segurança e defesa, permeando asexpressões do Poder Nacional.

Os trabalhos desenvolvidos na ESG sãode natureza exclusivamente acadêmica, sen-do a Escola um fórumdemocrático e abertoao livre debate. Paratanto, promove estu-dos e pesquisas com-preendendo o ensino,a extensão e o inter-câmbio de conheci-mentos, por meio decursos, simpósios, ci-clos de estudo, entreoutras atividades aca-dêmicas. A metodologia de ensino da ESGbusca propiciar em seus cursos uma ade-quada fundamentação teórica e a possibi-lidade de os estagiários compreenderem asconjunturas, construindo ferramentas parauma análise crítica da realidade nacional,por intermédio do aprimoramento e da di-versificação das bagagens individuais deconhecimento. Suas diretrizes pedagógi-cas preconizam a promoção de estudos in-tegrados e participativos, focados no de-senvolvimento de um pensamento críticoe abrangente.

O comando da ESG é exercido por umoficial-general da ativa do último posto, emsistema de rodízio a cada dois anos entreas Forças Armadas. O subcomandante é

um oficial-general de três estrelas, semprede uma Força diferente da do comandante,seguindo-se um sistema de rodízio similar.Por exemplo, a partir de março de 2011 ocomandante da ESG passou a ser o Gene-ral de Exército Túlio Cherem, e o subcoman-dante o Vice-Almirante Nelson Garrone dePalma Velloso. Em condições normais, em2013, por ocasião de suas substituições, ocomandante será um almirante de esqua-dra e o subcomandante um major-brigadei-ro, e assim por diante. Ao final deste artigohá três quadros, onde o leitor poderá co-nhecer todos os ex-comandantes, ex-subcomandantes e ex-assistentes militaresda ESG, desde a sua criação.

A direção da Escolaé composta por coman-dante, subcomandantee quatro assistentes docomando: três oficiais-generais duas estrelas(um de cada Força) eum representante doMinistério das Rela-ções Exteriores (embai-xador). O comandante eo subcomandante são,

respectivamente, o diretor e o chefe de estu-dos da ESG. Sua estrutura organizacional écomposta por divisões e setores que são su-bordinados ao subcomandante/chefe de Es-tudos (ESG, 2011):

a) Diretores dos Cursos;b) Departamento de Administração (DA);c) Divisão de Planejamento e Orienta-

ção Didático-Psicopedagógica (DPOD);d) Divisão de Assuntos Científicos e

Tecnológicos (DACTec);e) Divisão de Assuntos de Logística e

Mobilização (DALMob);f) Divisão de Assuntos Geopolíticos e

Relações Internacionais (Dagri);g) Divisão de Assuntos Econômicos

(DAE);

Os trabalhos desenvolvidosna ESG são de natureza

exclusivamente acadêmica,sendo a Escola um fórumdemocrático e aberto ao

livre debate

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h) Divisão de Assuntos de Fundamen-tos, Planejamento e Gestão (DFPG);

i) Biblioteca;j) Divisão de Assuntos de Inteligência

Estratégica (Daie);k) Divisão de Assuntos Políticos (DAP);l) Divisão de Assuntos Psicossociais

(DAPs); em) Divisão de Execução de Cursos (DEC).É digno de nota que os diretores dos

cursos são designados pelo comandante e,normalmente, são os assistentes de Coman-do, nada impedindo, porém, que seja outrointegrante do Corpo Permanente da ESG. Valeressaltar que é feito um rodízio também nasdesignações destes diretores. A título deexemplo, o Curso de Altos Estudos de Polí-tica e Estratégia (Caepe), considerado umdos cursos de maior expressão da Escola,teve como diretor, em 2010, o BrigadeiroEduardo Zotti Justo Ferreira; em 2011, foi oGeneral de Brigada José Orlando RibeiroCardoso. Em 2012, em condições normais, odiretor do Caepe será um contra-almirante,o assistente da Marinha na ESG (ESG, 2011).

Outro ponto importante é que as divi-sões atinentes às atividades acadêmicasestão diretamente ligadas aos temas rele-vantes que são ministrados, debatidos epesquisados na ESG, tendo como base ascinco expressões do Poder Nacional, deacordo com a doutrina da escola, bem comoo amplamente conhecido Método de Pla-nejamento Estratégico da ESG7.

Não se pode deixar de mencionar o im-portante papel desenvolvido pelo Centrode Estudos Estratégicos e de Extensão(CEE/EXT), que, além de concentrar e co-ordenar os mais variados estudos sobretemas de interesse nacional, organiza co-lóquios, simpósios, seminários, workshopsetc. Ele está associado à coordenação dasatividades externas e também potencializaas relações com as escolas congêneres noBrasil e no exterior, bem como com univer-sidades nacionais, estabelecendo o neces-sário vínculo entre a ESG e o meio acadê-mico. Este setor, por sua importância, estáem fase de reestruturação.

Outra atividade importante do CEE/EXTé a coordenação do relacionamento e deintercâmbios com escolas congêneres deoutras nações amigas. A título de exemplo,no ano de 2011 a ESG recebeu visitas decomitivas de escolas de Defesa dos seguin-tes países: Colômbia, China, Coreia do Sul,Espanha, EUA, Israel, México, Paraguai,Suécia e Uruguai, tendo sediado, ainda, aXII Conferência de Diretores de Colégiosde Defesa Ibero-Americanos8.

É por intermédio do CEE/EXT, também,que se estabelecem as ligações com asAssociações dos Diplomados da ESG(Adesg)9. É importante registrar que aAdesg é uma entidade que atua semvinculações com partidos políticos, enti-dades, grupos, associações ou organiza-ções de qualquer natureza. A Adesg existe

7 N.A.: A ESG possui um método de planejamento estratégico internacionalmente conhecido. O métodofoi concebido para buscar maior racionalidade nas decisões nacionais e se divide em quatro fasesprincipais: Diagnóstico, Política, Estratégica e Gestão.

8 N.A.: A Conferência de Colégios de Defesa Ibero-Americanos foi criada por ocasião da VIII Cúpula deChefes de Estado e de Governo, realizada em 1988, na cidade do Porto (Portugal), quando osparticipantes resolveram que a partir do ano seguinte, como marca de cooperação e entendimentoem matéria de Defesa, os países ibero-americanos deveriam iniciar reuniões periódicas materializa-das pelos organismos acadêmicos encarregados desses estudos.

9 A Adesg foi fundada em 7 de dezembro de 1951. Trata-se de uma sociedade civil e sem fins lucrativos.Um de seus propósitos é estimular a solidariedade de seus integrantes. A Adesg congrega os diplomadosda Escola Superior de Guerra (ESG) e os concludentes dos cursos ministrados pelas Adesg que desejema ela se filiar.

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para divulgar a Doutrina da ESG e para aten-der aos diplomados tanto pela ESG comopelos seus Ciclos de Estudos. A Adesgpossui delegacias e representações em todoo território nacional (ADESG, 2011).

Apesar das ligações tradicionais entrea ESG e as Adesg, é importante que o leitorentenda que as ações e declarações dasAdesg são independentes da ESG, poisesta se limita a fornecer parte de seus as-sociados e, eventualmente, palestrantespara os Cursos de Política e Estratégia(Cepe) que são ministrados nas Adesg portodo o Brasil. A concepção de criação dasAdesg preconiza que todas as ações e de-cisões das Adesg nacional e regionais es-tejam sempre alinhadas com a ESG, princi-palmente em virtude do seu comprometi-mento em ter embutido em seu nome a mar-ca ESG. É importante ressaltar a importân-cia e o efeito multiplicador das Adesg, asquais, por sua abrangência, se tornam umaferramenta espetacular de disseminação denacionalidade, mentalidade de defesa eoutros temas julgados importantes para oBrasil, visto que em 2011 já se podecontabilizar 74.918 adesguianos espalha-dos por todo o Brasil (ADESG, 2011).

Outra preocupação da ESG é a produ-ção acadêmica. A Escola publica dois peri-ódicos: semestralmente é editada a Revistada Escola Superior de Guerra, onde sãopublicados trabalhos sobre os mais varia-dos temas, cujos autores estão, normalmen-te, ligados à Escola; e os Cadernos de Es-tudos Estratégicos, publicação de circula-ção nacional que concentra trabalhos se-lecionados sobre vários assuntos10. Alémdos periódicos, há que se destacar a pro-dução de monografias e trabalhos em gru-po sobre temas de interesse nacional pro-duzidos pelos estagiários dos diversos

cursos. Esses trabalhos são divulgadospara setores de interesse do poder nacio-nal e estão disponíveis na biblioteca daEscola para consulta.

A Biblioteca da ESG, denominada Gene-ral Cordeiro de Farias, possui um impor-tante acervo nas áreas política, econômi-ca, militar, psicossocial, científica etecnológica, abrangendo livros, folhetos,monografias, periódicos e multimídia.

Em todas as suas atividades, a ESGcultua os seus valores, que são claros eexpressam o espírito da escola como únicoestabelecimento de ensino diretamentesubordinado ao MD. Os valores da ESGsão: o ser humano, o conhecimento, a di-versidade de pensamento, a liberdade deexpressão, a ética, a democracia, a Nação eo orgulho de ser ESG. Estes valores sãopermanentemente cultuados por docentese discentes.

OS CURSOS DA ESG

Levando-se em conta que este trabalhose propõe a ser sucinto, o autor não apre-sentará os aspectos históricos de cada umdos cursos, pois os mesmos foram evolu-indo através dos tempos em termos de no-menclatura, conteúdo curricular, integran-tes e duração. Assim, nesta parte do traba-lho, serão apresentados os cursos tradici-onais ministrados em 2011, excetuando-seo novel Curso Superior de Política e Estra-tégia (CSUPE), que será abordado dentrodo escopo da nova ESG, na próxima seçãodeste artigo.

Curso de Altos Estudos de Política eEstratégia – Caepe

O curso tem a duração de 40 semanas edestina-se a preparar civis e militares doBrasil e de nações amigas para o exercício

10 N.A.: As publicações podem ser baixadas gratuitamente no endereço http://www.esg.br/producao-intelectual.

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de funções de direção e assessoramentode alto nível na administração pública, emespecial nas áreas da segurança e da defe-sa nacional, desenvolvendo planejamen-tos estratégicos nas expressões do PoderNacional. Vale ressaltar que este curso éequivalente aos três cursos de altos estu-dos militares11 das três Forças Armadas,tendo a característica peculiar de incluirtambém integrantes das Forças Auxiliarese civis das mais variadas profissões.

Curso Superior de Inteligência Estra-tégica – CSIE

O curso tem a duração de 22 semanas ese destina a preparar civis e oficiais superi-ores das Forças Armadas e das Forças Au-xiliares para o exercício de funções de inteli-gência estratégica na administração públicae, em especial, nos órgãos ligados ao Siste-ma Brasileiro de Inteligência (Sisbin).

Curso de Estado-Maior Conjunto –CEMC

Com a duração de 15 semanas, o CEMCdestina-se a preparar oficiais superiores dasForças Armadas para o exercício de funçõesnos Estados-Maiores Combinados/Conjun-tos e o desempenho de atividades que en-volvam o planejamento e o emprego estraté-gico-operacional de forças militares em ope-rações combinadas/conjuntas ou executadassob orientação e supervisão do Ministérioda Defesa. Para este curso é requisito que omilitar já tenha concluído o Curso de Estado-Maior para oficiais superiores.

Curso de Logística e Mobilização Na-cional – CLMN

O curso tem a duração de 15 semanas ese destina a preparar civis e oficiais superi-ores das Forças Armadas e das ForçasAuxiliares para atuar nos níveis gerenciais

executivos da Logística e Mobilização Na-cionais, e de assessoramento aos órgãosresponsáveis pelo Sistema Nacional deMobilização (Sinamob).

Curso de Gestão de Recursos de Defe-sa – CGERD

O CGERD destina-se a propiciar conhe-cimentos a civis e oficiais superiores dasForças Armadas e das Forças Auxiliaresdos conceitos de defesa no Estado moder-no e de processos de gestão de recursosde defesa, no âmbito da administração pú-blica e privada. O curso tem a duração denove semanas. Os últimos cursos têm sidorealizados em São Paulo, com o importanteapoio da Federação das Indústrias do Es-tado de São Paulo (Fiesp).

Curso de Direito Internacional dosConflitos Armados – CDICA

Destina-se a capacitar e atualizar ins-trutores de Direito Internacional dos Con-flitos Armados e comandantes de opera-ções de combate a aplicar, respeitar e ga-rantir o respeito às normas internacionaispara conflitos armados. Vale comentar queeste curso, a partir de 2012, será ministradono campus da ESG em Brasília.

Estágio em Assuntos de Defesa – EADefO EADef destina-se a proporcionar aos

civis lotados no Ministério da Defesa (MD)conhecimentos essenciais da Defesa Na-cional para a compreensão e a análise dosassuntos afetos à área de atuação MD. Oestágio tem a duração de até dez semanas.

Programa de Atualização da Mulher –PAM

O PAM destina-se a proporcionar, pormeio de um programa flexível de palestras,conferências, painéis, visitas e outras ativi-dades de caráter cultural, social e informati-

11 N.A.: Os três cursos de altos estudos das Forças Armadas são: Curso de Política e Estratégia Marítimas(C-PEM) na Escola de Guerra Naval; Curso de Política, Estratégia e Alta Administração do Exército(CPEAEx), realizado na Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (Eceme); e o Curso dePolítica e Estratégia Aeroespaciais (CPEA). Estes cursos são realizados no último posto de oficialsuperior (capitão de mar e guerra ou coronel).

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vo, a participação da mulher de formaconsentânea com o papel cada vez mais re-levante que lhe cabe na sociedade, bemcomo divulgar informações atualizadas so-bre o Brasil e sua inserção no mundo. Oestágio, normalmente, é conduzido no se-gundo semestre, com atividades às quar-tas-feiras à tarde. O PAM tem sido frequen-tado por senhoras indicadas por renomadasinstituições e por esposas de oficiais gene-rais e superiores ligados à ESG. (ESG, 2011)

Os cursos acima apresentados foram oscursos efetivamente praticados no campusda ESG no Rio de Janeiro. Neste ponto doartigo, passaremos a falar sobre a nova ESG,que desde julho de 2011 iniciou de formaefetiva um processo de transformação, queculminou com implantação do núcleo docampus da ESG em Brasília, inclusive comum curso já ministrado em suas instalaçõesprovisórias, mas que atendem de forma ade-quada às atuais demandas. (BRASIL, 2010)

A NOVA ESG

Por determinação do Ministério da De-fesa, em 2010 foram iniciados os estudospreliminares para a criação de um campusda ESG em Brasília. A partir do início de2011, especificamente no mês de julho, ocomandante da ESG, General de ExércitoTúlio Cherem, criou o Núcleo do Campusda ESG em Brasília. Essa medida contribuipara maior projeção da ESG, pois possibili-ta uma participação crescente nos estudose debates sobre temas afetos ao desenvol-vimento e à segurança nacional, atuandono epicentro das grandes decisões nacio-nais, que é a capital federal.

Vale ressaltar que a criação do campusBrasília vem atender ao preconizado na

Estratégia Nacional de Defesa, que enten-de ser atribuição da ESG organizar o deba-te permanente entre as lideranças civis emilitares. Após diversos estudos e discus-sões técnicas e proativas entre a ESG e oMinistério da Defesa, decidiu-se que a cri-ação do Campus Brasília terá uma implan-tação por fases (BRASIL, 2008).

1a fase: ativação do Núcleo do CampusBrasília (julho de 2011), em instalações pro-visórias no antigo anexo do Exército emBrasília, com as atividades acadêmicas de-senvolvidas no Auditório do MD ou deoutra instituição conveniada, a critério docomandante da ESG. A princípio são trêscursos: CSUPE, CDICA e EADef;

2ª fase: ativação do Curso de Formaçãode Analista de Defesa12, com ampliação daestrutura curricular, em instalações aindaprovisórias.

3ª fase: estabelecimento de uma estru-tura definitiva, que só poderá ser implanta-da quando estiverem conclusas as instala-ções próprias da ESG em Brasília.

Na atualidade, a totalidade das relaçõesinstitucionais da ESG só pode ocorrer noRio de Janeiro. A Escola recebe visitas cons-tantes de delegações das Adesg e de insti-tuições congêneres de todas as partes doBrasil e do mundo, sendo, portanto,mandatório, pelo menos a curto e médioprazo, que o Comando e a Direção da ESGestejam sediados no Rio de Janeiro, com aeventual presença do comandante ou deintegrantes da Direção no campus Brasíliaquando se fizer necessário.

Entre as inovações da ESG, é importantemencionar a previsão de criação de doisinstitutos dentro da estrutura administrati-va da Escola. Estes institutos vêmpotencializar dois temas que, na atualida-

12 N.A.: Estão prontos, na ESG, os estudos para a implantação do Curso de Formação para Analistas deDefesa destinado à formação de profissionais para atender a interesses específicos do Ministério daDefesa. A sua criação está na dependência de inúmeras providências administrativas, especialmente,a realização de concurso público.

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de, têm uma grande importância: as opera-ções conjuntas e a pesquisa de temas rela-cionados à defesa. Os dois institutos jápossuem seus núcleos criados. São eles: oInstituto Pandiá Calógeras (IPC), nocampus Brasília, e o Instituto de Doutrinade Operações Conjuntas (Idoc), no campusRio de Janeiro. Todavia, esses institutosnão foram ativados de forma definitiva, emvirtude de ainda não terem sido oficializa-das as suas criações pelo MD (BRASIL,2010).

O IPC, quando efetivamente criado, fun-cionará em Brasília e, a princípio, estarásubordinado ao diretor de Estudos da ESGe se proporá basicamente a atuar como umagente indutor de conhecimentos e comfoco na interação com o meio acadêmiconacional, especialmente nas áreas de se-gurança, estratégia e defesa. Atuando deforma matricial com o Departamento deEstudos da ESG, poderá contribuir de for-ma prática para o desenvolvimento e apri-moramento das atividades acadêmicas daEscola. O maior detalhamento de suas atri-buições ainda será motivo de estudos maisaprofundados no âmbito do MD e da ESG.

O Idoc, cujo núcleo já está estabelecidono campus Rio de Janeiro, se destinará aoestudo e à pesquisa de temas relacionadosà doutrina de operações conjuntas (OpCj),a qual já está em fase final de atualização noMD. O Instituto contribuirá para a consoli-dação de uma mentalidade conjunta,potencializando, em consequência, a neces-sária interoperabilidade entre as três ForçasArmadas e, quando necessário, com outrossetores dos governos Federal, Estadual eMunicipal. É importante mencionar que opróprio CEMC, que é ministrado na ESG e jámencionado neste trabalho, é um curso to-

talmente focado nas OpCj e terá uma diuturnainteração com o Idoc, por intermédio da Di-visão de Assuntos Militares da ESG. Outroaspecto fundamental que está sendo bus-cado é a necessária interação da ESG comas escolas congêneres: Escola de GuerraNaval (EGN), Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (Eceme) e Escola de Co-mando e Estado-Maior da Aeronáutica(Ecemar). Essa troca de conhecimentos eexperiências na área de OpCj será funda-mental, especialmente no tocante ao papelcatalisador e indutor que terá o Idoc, queestá em fase de implantação na ESG.

Outra novidade foi a criação do CursoAvançado de Defesa (CAD), que se desti-na a capacitar civis e militares que atuamna área de defesa nos países da União dasNações Sul-Americanas – Unasul13, pro-porcionando-lhes conhecimentos que pos-sibilitem o desenvolvimento de um pensa-mento sul-americano de defesa, com basena cooperação e na integração regionais.A duração do curso será de cerca de 19semanas, e ele acontecerá no campus Riode Janeiro, provavelmente a partir de 2012.

Cabe destacar que, nesta perspectivade transformação, um dos eventos maisrelevantes da ESG em 2011 foi a aberturada primeira edição do Curso Superior dePolítica e Estratégia (CSUPE), marcando oinício das atividades do campus da ESGem Brasília. O CSUPE destina-se a propor-cionar a servidores civis do alto nível daadministração pública e a militares das For-ças Armadas elementos para a macroaná-lise dos cenários nacional e internacional,de modo a possibilitar a avaliação de polí-ticas e estratégias, em especial na área daDefesa Nacional. O Curso está focado nageração de debates entre lideranças civis e

13 N.A.: A União de Nações Sul-Americanas (Unasul) é formada pelos 12 países da América do Sul. Otratado constitutivo da organização foi aprovado durante Reunião Extraordinária de Chefes deEstado e de Governo, realizada em Brasília, em 23 de maio de 2008.

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militares em assuntos relacionados à defe-sa nacional, no diapasão do binômio defe-sa x desenvolvimento propalado na Estra-tégia Nacional de Defesa (BRASIL, 2008).

O público-alvo do CSUPE é constituídopor funcionários dos 1o e 2o Escalões doGoverno Federal. A organização do cursofoi pensada de forma a não se exigir umadedicação exclusiva. Assim, as atividadesacadêmicas ocorrem três vezes por sema-na e apenas em meio período (manhã outarde), permitindo, assim, a participação deestagiários do mais alto escalão do gover-no, sem interferências significativas emsuas atividades laborais. O Curso foi con-cebido para ser atrativo, abordando sem-pre temas atuais e de interesse e focado nodebate intenso e na diversidade de pensa-mentos, com uma participação efetiva dosestagiários (CHEREM, 2011).

A primeira edição do curso encerrou-seem 18 de novembro de 2011 e pode ser con-siderada um sucesso total. Os 56 estagiári-os do CSUPE 2011 assistiram a palestrasproferidas por representantes de váriosministérios sob temas atuais e relevantes,com intensos e produtivos debates. O pro-pósito do curso foi plenamente atingido.Este pequeno trecho do discurso da ora-dora da turma, a estagiária Ana LuizaVasconcellos, representante da Caixa Eco-nômica Federal, permite constatar o alcan-ce dessa primeira turma CSUPE, que marcaa presença da ESG em Brasília:

“Estivemos juntos por sete semanas que,com absoluta certeza, marcaram nossasvidas para sempre, fazendo-nos maisconscientes de nossas obrigações en-quanto ocupantes de nossos cargos emnossas respectivas organizações e, es-pecialmente, enquanto cidadãos brasi-leiros preocupados com a Defesa Nacio-nal e com o futuro da Nação.” (ESG, 2011)Ao visitar a nova ESG, verifica-se uma

série de ações proativas visando a sua

constante atualização, bem como uma cres-cente interação com o meio acadêmico na-cional e internacional. Outro ponto impor-tante é a motivação para maior participa-ção de civis em suas atividades docentes ediscentes, culminando com a inauguraçãodo posto avançado da ESG em Brasília emjulho de 2011, com a inserção da Escola nocentro de decisões do País.


Por mais que se debata, o papel da ESGna história do País é incontestável. A Es-cola vem se amoldando à realidade nacio-nal e funcionando como uma espécie decaixa de ressonância de valores relaciona-dos à defesa, ao desenvolvimento, à naci-onalidade e à lealdade ao Governo Federalem todas as fases de sua existência, inclu-sive na atualidade. É falaciosa a afirmaçãode alguns acadêmicos de que a ESG aindaé um reduto de militares radicais. Muitopelo contrário, vivemos novos tempos.Após dois anos servindo naquela Escola,pude constatar que, em todas as suas áre-as, há uma perfeita integração entre milita-res e civis de todos os setores do PoderNacional, sendo a liberdade de expressãoa tônica em todos os debates. Ressalto quea “diversidade de pensamentos” é um dosvalores mais respeitados e cultivados na-quela Escola.

Assim, é de se esperar que cada vez maisa ESG tenha o seu lugar de destaque man-tido tanto no âmbito do Ministério da De-fesa como no seio das Forças Armadas,por meio da crescente valorização tanto dainstituição ESG como daqueles militaresque são indicados para conduzir os rumosdaquela Escola. É igualmente importanteque, no meio civil, a Escola seja reconheci-da como centro de excelência na formaçãode recursos humanos ligados aos assun-tos de Defesa. Neste mesmo diapasão, os

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diversos segmentos do Poder Nacionaldevem buscar uma crescente interação coma ESG, de forma a conhecê-la cada vez maise melhor, divulgando o importante traba-lho desenvolvido naquela Escola do sabernacional, que é um patrimônio, às vezesdesconhecido, de todos os brasileiros.

É tempo de estarmos unidos todos osbrasileiros, civis e militares, focados nabusca diuturna de um futuro cada vez me-lhor para o nosso povo e do engrandeci-mento do Brasil. Nesse sentido, não sepode olvidar que esse crescimento traz emseu bojo riquezas e cobiças, sendo funda-

mental o entendimento de que Defesa Na-cional é tema de interesse de todos os bra-sileiros (grifo nosso), pensamento ampla-mente difundido na ESG.

Os integrantes da ESG, militares, civis evoluntários, liderados por seu comandante,estão entusiasmados e confiantes na rele-vância e no futuro promissor da instituição,que, como uma altiva nau com suas velasenfunadas, navega em trajetórias de glória,com rumos seguros e bem traçados, seguin-do firme e mantendo a posição de destaqueque lhe é merecida no cenário nacional.

ESG, a todo pano!

CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<EDUCAÇÃO>; Escola;

REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO DOS DIPLOMADOS DA ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA - ADESG (2011).Instituição, Missão e Delegacias. Disponível em http://www.adesg.net.br Acesso em: 10 nov.2011.

BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil: promulgada em 5 deoutubro de 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br>. Acesso em: 25 ago. 2011.

______ (2010). Ministério da Defesa. Portaria No- 1.567/MD, 8 de outubro de 2010. Diário Oficialda União. Brasília, DF. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br>. Acesso em: 13 out.2011.

_______._______. A Estratégia Nacional de Defesa. Brasília/DF, 2008. Disponível em: <https://www.defesa.gov.br>. Acesso em: 20 jun. 2011.

ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (Brasil). Manual Básico. Elementos Fundamentais. Rio deJaneiro, 2009.

_______._______. Histórico e Missão. Disponível em: <http://www.esg.br>. Acesso em: 18 out.2011.

CHEREM, Túlio. In: A Nova ESG. Rio de Janeiro, Palestra. XII Conferência de Diretores de Colégiosde Defesa Ibero-Americanos. Escola Superior de Guerra, Rio de Janeiro, 2011.

LIMA FILHO, Wilson Pereira de. A Amazônia Azul e os Desafios para a Defesa Nacional do SéculoXXI. 2010. 70 p. Trabalho de Conclusão de Curso (Curso de Altos Estudos de Política eEstratégia) – Monografia. Escola Superior de Guerra, Rio de Janeiro, 2010.

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ANEXO A – QUADRO DOS EX-COMANDANTES

POSTO

General de DivisãoGeneral de DivisãoBrigadeiro do ArVice-AlmiranteBrigadeiro do ArMajor-Brigadeiro do ArBrigadeiro do ArMajor-Brigadeiro do ArGeneral de ExércitoGeneral de DivisãoGeneral de ExércitoGeneral de DivisãoAlmirante de EsquadraTenente-Brigadeiro do ArGeneral de ExércitoGeneral de DivisãoGeneral de ExércitoGeneral de DivisãoGeneral de ExércitoGeneral de DivisãoGeneral de ExércitoGeneral de ExércitoGeneral de ExércitoGeneral de BrigadaGeneral de ExércitoGeneral de ExércitoAlmirante de EsquadraGeneral de ExércitoVice-AlmiranteGeneral de ExércitoGeneral de ExércitoTenente-Brigadeiro do ArAlmirante de EsquadraGeneral de ExércitoTenente-Brigadeiro do ArAlmirante de EsquadraTenente-Brigadeiro do ArTenente-Brigadeiro do ArGeneral de ExércitoGeneral de ExércitoTenente-Brigadeiro do ArGeneral de DivisãoGeneral de DivisãoVice-AlmiranteMajor-Brigadeiro do ArMajor-Brigadeiro do ArGeneral de ExércitoAlmirante de EsquadraAlmirante de EsquadraTenente-Brigadeiro do ArTenente-Brigadeiro do ArGeneral de Exército

NOME

OSWALDO CORDEIRO DE FARIASJUAREZ DO NASCIMENTO FERNANDES TÁVORAANTONIO AZEVEDO DE CASTRO LIMAERNESTO DE ARAUJOANTONIO AZEVEDO DE CASTRO LIMAAJALMAR VIEIRA MASCARENHASANTONIO AZEVEDO DE CASTRO LIMAVASCO ALVES SECCOARTHUR HESCKET HALLARMANDO VILLA NOVA PEREIRA DE VASCONCELLOSJOSÉ DAUT FABRÍCIOEMILIO MAURELL FILHOLUIZ TEIXEIRA MARTINIHENRIQUE FLEIUSSAURELIO DE LYRA TAVARESARTHUR DUARTE CANDAL FONSECAAUGUSTO FRAGOSOLAURO ALVES PINTORODRIGO OCTÁVIO JORDÃO RAMOSLAURO ALVES PINTOJOÃO BINA MACHADOFRITZ AZEVEDO MANSOWALTER DE MENESES PAESALACYR FREDERICO WERNERAYRTON PEREIRA TOURINHOJOSÉ FRANGOMENICARLOS HENRIQUE REZENDE DE NORONHAALACYR FREDERICO WERNERJOSÉ MARIA DO AMARAL OLIVEIRAALZIR BENJAMIM CHALOUBEUCLYDES DE OLIVEIRA FIGUEIREDO FILHOLUIZ FELIPPE CARNEIRO DE LACERDA NETTOBERNARD DAVID BLOWEROSWALDO MUNIZ OLIVAPEDRO IVO SEIXASHERNANI GOULART FORTUNASERGIO XAVIER FEROLLAMASAO KAWANAMIPAULO NEVES DE AQUINOEXPEDITO HERMES REGO MIRANDAFERNANDO DE ALMEIDA VASCONCELLOSCARLOS PATRÍCIO FREITAS PEREIRATHÉO ESPINDOLA BASTOADILSON VIEIRA DE SÁPAULO JORGE BOTELHO SARMENTOANTÔNIO LUIZ RODRIGUES DIASJOSÉ BENEDITO DE BARROS MOREIRAJOSÉ ANTONIO DE CASTRO LEALLUIZ UMBERTO DE MENDONÇACARLOS ALBERTO PIRES ROLLAANTONIO GOMES LEITE FILHOTÚLIO CHEREM

PERÍODO

01/09/49 a 11/12/5211/12/52 a 20/08/5426/08/54 a 28/09/5429/09/54 a 23/11/5523/11/55 a 13/12/5514/12/55 a 05/04/5605/04/56 a 18/04/5619/04/56 a 23/03/5923/03/59 a 05/01/6005/01/60 a 08/03/6009/09/60 a 16/10/6116/10/61 a 29/11/6129/11/61 a 03/02/6503/02/65 a 28/09/6628/09/66 a 13/03/6713/03/67 a 30/03/6730/03/67 a 17/03/7117/03/71 a 28/05/7128/05/71 a 08/10/7108/10/71 a 23/02/7223/02/72 a 24/04/7424/04/74 a 31/05/7431/05/74 a 14/04/7614/04/76 a 06/05/7606/05/76 a 10/01/7810/01/78 a 28/12/7828/12/78 a 19/03/8119/03/81 a 13/08/8113/08/81 a 02/09/8102/09/81 a 09/09/8309/09/83 a 13/11/8513/11/85 a 20/08/8620/08/86 a 20/04/8820/04/88 a 03/04/9003/04/90 a 20/08/9120/08/91 a 12/04/9312/04/93 a 10/04/9510/04/95 a 06/02/9706/02/97 a 30/04/9730/04/97 a 15/12/9815/12/98 a 09/04/9909/04/99 a 17/12/9917/12/99 a 18/12/0018/12/00 a 20/12/0220/12/02 a 13/02/0413/02/04 a 22/04/0522/04/05 a 05/04/0705/04/07 a 07/12/0707/12/07 a 05/02/0905/02/09 a 30/07/1030/07/10 a 28/03/11

28/03/11

RMB1oT/2012 71


ANEXO B – QUADRO DOS EX-SUBCOMANDANTES

POSTO

Tenente-CoronelBrigadeiroGeneral de BrigadaBrigadeiroContra-AlmiranteGeneral de BrigadaContra-AlmiranteContra-AlmiranteGeneral de BrigadaCoronelGeneral de BrigadaContra-AlmiranteGeneral de DivisãoGeneral de DivisãoGeneral de DivisãoGeneral de DivisãoGeneral de DivisãoGeneral de DivisãoGeneral de DivisãoGeneral de DivisãoGeneral de DivisãoGeneral de DivisãoGeneral de DivisãoGeneral de BrigadaMajor-BrigadeiroMajor-BrigadeiroMajor-BrigadeiroMajor-BrigadeiroVice-AlmiranteVice-AlmiranteMajor-BrigadeiroMajor-BrigadeiroVice-AlmiranteGeneral de DivisãoGeneral de DivisãoBrigadeiroMajor-BrigadeiroVice-AlmiranteGeneral de DivisãoGeneral de DivisãoVice-AlmiranteVice-AlmiranteMajor-BrigadeiroContra-AlmiranteBrigadeiro EngMajor-Brigadeiro EngGeneral de BrigadaContra-AlmiranteVice-AlmiranteMajor-BrigadeiroGeneral de DivisãoGeneral de DivisãoVice-Almirante

NOME

ALFREDO SOUTO MALANVASCO ALVES SECCOTASSO DE OLIVEIRA TINOCOISMAR PFALTZGRAFF BRASILBENJAMIM SODRÉOSCAR DE BARROS FALCÃOFERNANDO ALMEIDA DA SILVALUIZ FERNANDES BARATAHUMBERTO DE ALENCAR CASTELLO BRANCOJOSÉ SINVAL MONTEIRO LINDENBERGARMANDO VILLA NOVA PEREIRA DE VASCONCELLOSLUIZ OCTÁVIO BRASILARMANDO VILLA NOVA PEREIRA DE VASCONCELLOSEMILIO MAURELL FILHOIGNÁCIO DE FREITAS ROLIMALBERTO RIBEIRO PAZALUIZIO DE MIRANDA MENDESMILTON BARBOSA GUIMARÃESARTHUR DUARTE CANDAL FONSECAHUMBERTO DE SOUZA MELLOIDÁLIO SARDENBERGLAURO ALVES PINTOFRITZ AZEVEDO MANSOJOÃO DE ALVARENGA SOUTTO MAYORCLOVIS LABRE DE LEMOSEDIVIO CALDAS SANCTOSLUIZ CARLOS ALIANDROPEDRO FRAZÃO DE MEDEIROS LIMAJOSÉ MARIA DO AMARAL OLIVEIRALUIZ FERNANDO DA SILVA SOUZAMARCIO TEREZINO DRUMMONDMARIO DE MELO SANTOSJOSÉ DO CABO TEIXEIRA DE CARVALHOJOSÉ EDUARDO LOPES TEIXEIRAOSWALDO MUNIZ OLIVASERGIO XAVIER FEROLLA (Interino)MARIO FERNANDO CECCHIDOMINGOS ALFREDO SILVAROMULO NUNES CAMARGOJOSÉ ENALDO RODRIGUES DE SIQUEIRAMAURO ANGELO MAIALUIZ SANCTOS DÖRINGFERNANDO DE ALMEIDA VASCONCELLOSANTONIO CARLOS DA CÂMARA BRANDÃOPAULO ROBERTO DE CARVALHO FERROFRANCISCO MOACIR FARIAS MESQUITAEDUARDO RAMALHO DOS SANTOSMAURO FRANÇA DE ALBUQUERQUE LIMAPEDRO FAVANILSON PRADO GODOYHÉLIO CHAGAS DE MACEDO JÚNIORCELSO JOSÉ TIAGONELSON GARRONE PALMA VELLOSO

PERÍODO

06/10/1949 a 25/02/195027/02/1950 a 12/02/195112/02/1951 a 10/03/195210/03/1952 a 02/03/195302/03/1953 a 30/12/195330/12/1953 a 07/03/195507/03/1955 a 19/01/195619/01/1956 a 26/12/195626/12/1956 a 01/09/195801/09/1958 a 30/09/195830/09/1958 a 22/12/195922/12/1959 a 09/03/196009/03/1960 a 18/08/196118/08/1961 a 04/04/196204/04/1962 a 13/09/196313/12/1963 a 22/07/196422/07/1964 a 10/11/196403/12/1964 a 24/10/196627/12/1966 a 04/04/196723/05/1967 a 23/08/196801/09/1968 a 02/12/196931/12/1969 a 23/04/197323/04/1973 a 23/04/197423/04/1974 a 31/09/197431/09/1974 a 19/03/197631/05/1976 a 18/10/197718/11/1977 a 21/09/197921/09/1979 a 14/11/198014/11/1980 a 08/11/198308/11/1983 a 24/09/198425/09/1984 a 08/04/198511/04/1985 a 11/11/198512/11/1985 a 19/08/198619/08/1986 a 26/02/198726/02/1987 a 04/04/198804/04/1988 a 23/05/198823/05/1988 a 11/01/199011/01/1990 a 12/07/199112/07/1991 a 18/12/199218/12/1992 a 23/04/199323/04/1993 a 08/05/199508/05/1995 a 20/03/199720/03/1997 a 09/04/199913/04/1999 a 10/04/200010/04/2000 a 19/12/200119/12/2001 a 29/12/200229/12/2002 a 27/01/200527/01/2005 a 24/03/200508/04/2005 a 20/03/200704/04/2007 a 17/02/200917/02/2009 a 05/01/201005/01/2010 a 07/01/2011

07/01/2011

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ANEXO C – QUADRO DOS EX-ASSISTENTES DA MARINHA

POSTO

Contra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-Almirante (FN)Contra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteCapitão de Mar e GuerraCapitão de Mar e GuerraContra-AlmiranteContra-AlmiranteCapitão de Mar e Guerra (FN)Capitão de Mar e GuerraContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-AlmiranteContra-Almirante

NOME

BENJAMIN SODREFERNANDO ALMEIDA DA SILVALUIZ FERNANDES BARATALUIZ PHELIPPE DE SALDANHA DA GAMALUIZ OCTAVIO BRASILMURILLO VASCO DO VALLE E SILVAJURANDIR DA COSTA MULLER DE CAMPOSHILTON BERUTTI AUGUSTO MOREIRAÁTTILA RODRIGUES NOVAESEDDY SAMPAIO ESPELLETPEDRO THEDIM BARRETOJOSÉ CALVENTE ARANDALUIZ LEAL FERREIRAODILON LIMA CARDOSODIMAS LOPES DA SILVA COELHOAMÉRICO LOBATO MAIAWANDYR DAS NEVES SIQUEIRAJOÃO BAPTISTA PAOLIELLOLYSIAS RULAND KERRFERNANDO L.P.L. FURTADO DE MENDONÇAGERALDO ALÃO DE QUEIROZPAULO RONALDO DALDEGAN MOREIRAMANOEL VAN DER HAAGEN DA SILVAMAURICIO HALPERNROBERTO DE LORENZI FILHOAYRTON DE MEDEIROS CABRALMAURO VIANNA DE ARARIPE MACEDOCELSO MELLO DE FIGUEIREDORAUL PEREIRA BITTENCOURTLUIZ SERGIO SILVEIRA COSTAMARIO UBIRAJARA HOFKELUIZ MARIO CURTY GIFFONIEUCLIDES DUNCAN JANOT DE MATOSCARLOS ROBERTO DE OLIVEIRA CÂNDIDO PEREIRAROBERTO CIMINELLICARLOS AUGUSTO VASCONCELOS SARAIVA RIBEIROOSCAR DE SOUZA SPINOLA NETOANTONIO CARLOS DA CÂMARA BRANDÃOLUIS CARLOS CUNHA COUTOLUIZ ANTONIO PEREIRALUIZ UMBERTO DE MENDONÇAEVANDRO CARLOS ALVES SANTOSCELSO SOARES LOPESPAULO HENRIQUE DE CARVALHOEDUARDO MONTEIRO LOPESSERGIO ANTONIO DA CONCEIÇÃO FREITASMAURO FRANÇA DE ALBUQUERQUE LIMAGUILHERME MATTOS DE ABREUGENER MARTINS BAPTISTAILQUES BARBOSA JUNIORLUIZ HENRIQUE CAROLICARLOS AUGUSTO DE MOURA RESENDEWILSON PEREIRA DE LIMA FILHO

PERÍODO

1950 a 19531954 a 19551956 a 1957 1957 a 19581959 a 19601961 a 19621963 a 19651966 a 19671967 a 19681969 a 19701971 a 19721973 a 19741975 a 19761977 a 19781978 a 19791980 a 19811981 a 19821982 a 19831983 a 19841984 a 19851985 a 19861986 a 19871987 a 19881988 a 19891989 a 19901990 a 19911991 a 19921992 a 19931993 a 19941994 a 19951995 a 19951995 a 19951995 a 19961996 a 19971997 a 19971997 a 19981998 a 19991999 a 19991999 a 19991999 a 20002000 a 20012001 a 20012001 a 20022002 a 20032003 a 20042004 a 20052005 a 20062006 a 20072007 a 20082008 a 20092009 a 20102010 a 20112011 a 2012

SUMÁRIO

Parte IIntroduçãoObjetivo do trabalhoA evolução da abordagem logísticaA base da abordagem da Logística de ObtençãoOs tipos de obtençãoOs sistemas de defesa

Parte IIComo a logística de obtenção atinge seus propósitosA implantação nas Forças Armadas brasileiras – políticas e estratégias

Preparação de pessoalA normatizaçãoNecessidade de modificação da estrutura do MDLimites da atuação do MD

Conclusão

O PROCESSO DE OBTENÇÃO DE SISTEMAS DEDEFESA*

PAULO RUI DE MENEZES CAPETTICapitão de Mar e Guerra

* N.R.: Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Estudos da Escola Superior deGuerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia, em2008. Orientador: CMG (EN-RM1) Claudio José Martins Filho.

A parte II do trabalho será publicada na próxima edição.

Parte I

“A logística é tudo, ou quase tudo, no campodas atividades militares, exceto o combate.”

Antoine-Henry Jomini

INTRODUÇÃO

De tempos em tempos, as Forças Arma-das se deparam com a necessidade de

incorporar novos sistemas de defesa aosseus inventários. Tal necessidade derivadas lacunas operacionais deixadas pelos

sistemas em uso, que, por várias razões, setornam incapazes de atender às demandasdo setor operacional.

Quando isso ocorre, a alta administraçãomilitar inicia um processo de obtenção como propósito de incorporar um novo sistemaque irá preencher a lacuna existente.

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O PROCESSO DE OBTENÇÃO DE SISTEMAS DE DEFESA – Parte I

Entretanto, uma vez em operação normal, épossível que o sistema não se comporte con-forme esperado ou surjam problemas que nãoforam antecipados durante o processo de ob-tenção. Por exemplo, o sistema pode apresen-tar avarias com uma frequência consideradaexcessiva, fazendo com que seus usuários ouaqueles cuja segurança depende do seu bomfuncionamento não tenham confiança nele,uma vez que será grande a probabilidade defalha em um momento crítico.

Pode ser também que o tempo que osistema requer para a realização de servi-ços de manutenção preventiva ou açõesde manutenção corre-tiva a cada ciclo deoperação seja por de-mais elevado em rela-ção às expectativas daForça.

Pode ser ainda queos manuais de manu-tenção se mostreminadequados para usopor estarem escritosem um idioma diferen-te do idioma nativodas equipes de manu-tenção ou podem fal-tar elementos essenci-ais, tais como ferramentas, oficinas, equi-pamentos de testes e outros.

Mesmo com todos os recursos à disposi-ção, o usuário pode constatar que o reparo éuma tarefa que possui um grau de dificulda-de tal que, com frequência, sua execução acar-reta o surgimento de novas avarias que irãoconsumir mais horas de trabalho e mais com-prometimento da capacidade operacional.

Pode ser também que, devido a sua com-plexidade, o sistema não possa ser repara-do pelo pessoal de campo, requerendo oenvio para um parque, uma base ou para opróprio fabricante, que poderão estar mui-to distantes do teatro de operações.

Diante de tantas circunstâncias negati-vas do ponto de vista operacional elogístico, a alta administração militar podeoptar por desincorporar o sistema e obteroutro que seja mais eficiente no cumpri-mento das suas funções.

Mas até nesse momento podem surgir pro-blemas. Pode ser que o sistema empregue di-versos materiais de difícil manuseio, tais comoos radioativos, os tóxicos ou os altamentepoluentes, o que exigirá instalações e pessoaldevidamente preparados para manuseá-los edescartá-los. Caso não existam, será necessá-rio dotar a Força com tais capacidades ou con-

tratar um prestador deserviços, o que geragastos muitas vezesnão previstos.

Apesar da diversi-dade de casos, em li-nhas gerais essas si-tuações acarretamdois problemas: nemsempre o sistema semostra pronto parauso quando o usuárionecessita; ou o custototal do ciclo de vida,aumentado em decor-rência dos problemas

apresentados, se mostra incompatível como orçamento militar existente.

Esses casos não são meramente hipoté-ticos. São exemplos ilustrativos de situa-ções que ocorrem com frequência em mui-tas Forças Armadas. Nesses casos, asconsequências são deficiências logísticasque redundam em prejuízo do desempenhooperacional e aumento dos gastos com ossistemas de defesa, sendo desastrosas tan-to em tempo de paz quanto em um conflito.

Em um teatro de operações, tais ocor-rências poderiam ter consequências bas-tante graves. Um sistema de mísseis quefalhe no instante de engajar com uma vaga

Em períodos de paz,sistemas de defesa que

permanecem longosperíodos impossibilitados

de serem empregadoslevam à compra de várias

unidades para que umnúmero mínimo esteja

disponível para emprego

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de aeronaves atacantes; aeronaves quecumprem parte de uma missão e precisampermanecer longos períodos em manuten-ção até ficarem em condições de concluí-la; e torpedos que atingem o alvo, mas suascabeças de combate não explodem em de-corrência de falhas de montagem são cir-cunstâncias que comprometem seriamentea possibilidade de sucesso de uma forçamilitar e, consequentemente, o próprio es-forço de guerra de um país.

Por seu turno, em períodos de paz, siste-mas de defesa que permanecem longos perío-dos impossibilitados de serem empregadoslevam à compra de várias unidades para queum número mínimo esteja disponível para em-prego. Sistemas que quebram com muitafrequência exigem grandes dotações de so-bressalentes, que permanecem imobilizadosem paióis sofrendo desgaste pela ação do tem-po e que podem acabar sendo descartadoscomo sucata quando o sistema édesincorporado, em um evidente desperdíciode recursos. As ferramentas de teste e reparoe os equipamentos de manuseio podem terum custo relativamente elevado em decorrên-cia do uso de materiais perigosos, poluentesou excessivamente complexos. Manuais in-compatíveis com as qualificações das equi-pes de manutenção podem ser a causa princi-pal da não observância de procedimentos pre-conizados pelo respectivo fabricante.

Todas essas dificuldades requerem re-cursos financeiros, técnicos e tempo paraserem evitadas. Em um mundo onde a com-plexidade dos sistemas de defesa se tra-duz em custos cada vez mais altos e ondeos governos são cada vez mais pressio-nados a reduzir os gastos com defesa,esses problemas podem atingir dimensõesinaceitáveis.

A importância dessas questões pode seravaliada pelos valores envolvidos na aqui-sição e na operação de um moderno siste-ma de defesa. Por exemplo, o custo de fa-

bricação de um navio-aeródromo nuclearda classe Nimitz ou de uma aeronave B-2 éda ordem de alguns bilhões de dólares, eisso representa apenas uma fração do cus-to total do ciclo de vida desses sistemas.Com tal grandeza de valores em jogo, aquestão da eficiência de um sistema dedefesa no cumprimento das tarefas para asquais foi projetado passa a ser uma ques-tão de extrema importância.

Assim sendo, os planejadores militaresprecisam enfrentar o desafio de evitar oureduzir tais ocorrências, garantindo que osistema atenderá à necessidade surgidacom o maior desempenho e menores cus-tos possíveis.

Uma forma de evitar, ou pelo menos re-duzir, a incidência de tais ocorrências é in-cluir as preocupações com as questõeslogísticas nos primeiros instantes da con-cepção de um sistema de defesa, quandoele não passa de uma formulação teórica.Dessa forma, o sistema passa a ter qualida-des que contribuem para que ele possa sermantido em funcionamento por mais tem-po e que reduzem os gastos com a sua ope-ração e manutenção.

Dentro desse contexto, a logística mili-tar, inicialmente voltada para o fornecimen-to de recursos em benefício da tática e daestratégia, transforma-se e amplia seucampo de atuação para muito antes doslimites estabelecidos pelo início de umacampanha militar, uma vez que as esco-lhas feitas pelos projetistas são relevan-tes na utilização de um sistema de defesa.

Por exemplo, a disposição de compo-nentes e a previsão de emprego de certostipos de materiais, aspectos tratados du-rante o projeto de um sistema, são caracte-rísticas que interferem com a duração e afrequência dos serviços de manutenção.Por sua vez, tais características também sãodeterminantes para a identificação das mo-dificações que devem ser executadas no

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sistema de apoio logístico da Força(Sialog1).

Ainda em relação ao Sialog, outro aspec-to importante a ser destacado é que o pro-cesso de identificação e incorporação demodificações precisa ser iniciado com ante-cedência. Atividades tais como formação depessoal, preparação de oficinas, compra deequipamentos de teste e reparo, preparaçãode manuais técnicos e muitas outras reque-rem um grande tempo de execução e, por isso,precisam ser trabalhadas o quanto antes, sobpena de deixar o sistema inoperante ou comrestrições no momento da incorporação.

É importante destacar que as atividadesde apoio logístico a um sistema de defesanem sempre estão restritas ao ambiente in-terno das Forças Armadas. Muitas serãoexecutadas por empresas civis, devido afatores tais como ganhos de escala e ou-tros. Assim sendo, é preciso estimular odesenvolvimento da capacidade civil deapoio logístico, o que pode ser feito, porexemplo, por meio da garantia de um fluxomínimo e estável de encomendas de pro-dutos e serviços. A questão fundamentaldessa preocupação está no fato de que ofortalecimento da expressão militar do Po-der Nacional passa, necessariamente, pelaconsolidação de um complexo industrialmilitar genuinamente nacional.

Uma avaliação preliminar dos benefíciosque a inclusão de considerações logísticasnos primeiros instantes da concepção deum sistema de defesa pode trazer às ForçasArmadas brasileiras pode ser feita a partirda observação da experiência de Forças Ar-madas estrangeiras. Verificar um caso desucesso pode dar uma boa ideia da

potencialidade dessa postura, fornecendoum indício da pertinência da sua adoção.

Em 1975, na Marinha dos EUA, estavasendo desenvolvida a aeronave F/A-18Hornet para substituir outros modelos queoperavam embarcados, entre eles o A-4Skyhawk, o F-14 Tomcat e o A-6 Intruder.

Uma das diferenças desse processo deobtenção em relação aos já realizados pe-los norte-americanos foi que as especifi-cações da aeronave não incluíam apenasrequisitos operacionais. Os altos escalõesmilitares estabeleceram, concomitantemen-te, requisitos logísticos.

Essa nova exigência decorreu do fatode que os F-14 Tomcat e A-6 Intruder re-queriam extensos serviços de manutençãodepois de menos de uma hora de operaçãoe, em consequência, deixavam sérias lacu-nas operacionais. Eram boas aeronavesdesde que tudo funcionasse a contento,mas nem sempre estavam aptas a cumpriruma missão até o fim.

Por intermédio de um processo de ob-tenção no qual todos os interessados tra-balharam em conjunto para encontrar o equi-líbrio ideal entre qualidades logísticas eoperacionais, o F/A-18 Hornet foi dotadode características que o diferenciava dasdemais aeronaves. Ele é confiável, ou seja,desempenha suas tarefas até o fim sem fa-lhas ou panes que o incapacitem, e exigemenos da metade da força de trabalho ne-cessária para a manutenção das outras ae-ronaves. Assim, ele pode realizar uma mis-são, regressar para bordo e depender ape-nas do reabastecimento de combustível emunição para uma nova sortida, enquantoos outros modelos precisavam ser submeti-

1 N.A.: Sialog será usado consoante a definição constante da Doutrina de Logística Militar. Lá, umsistema de apoio logístico é uma estrutura sistêmica de uma Força Armada “destinada a prover umaforça dos recursos humanos, materiais e animais e dos serviços destinados a atender às suas neces-sidades, visando ao cumprimento da missão” (DEPARTMENT OF THE NAVY. OPNAVINST 3000.12A Operational Availability Handbook – A Practical Guide for Military Systems, Sub-Systems andEquipment. Washington, DC, EUA, 2003 – p. 34).

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dos a extensas rotinas de manutenção pre-ventiva e ações de manutenção corretivapara que pudessem voar outra vez. Mesmono caso do surgimento de avarias, ele é me-lhor que os outros modelos de aeronavesque operavam embarcadas, uma vez queconsume menos tempo para ser reconduzidoà condição normal de operação.

O segredo do F/A-18 Hornet reside nofato de que ele possui características quefacilitam o apoio logístico no teatro de ope-rações. Por exemplo, a troca de uma turbinade um A-4 Skyhawk consumia várias horasde serviço que começavam com adesmontagem completa da empenagem daaeronave, enquanto o F/A-18 Hornet preci-sa de menos de 18 minutos de serviço parater um daqueles componentes substituídos.

O F/A-18 Hornet só pode ser mantidocom menos recursos e em menos tempograças à atenção dada pelos seus projetis-tas às características logísticas. Sem essapreocupação, esse modelo de aeronaveestaria condenado a ter as mesmas limita-ções que outras aeronaves empregadaspelas Forças Armadas dos EUA.

Os problemas identificados pela Mari-nha dos EUA com suas aeronavesembarcadas podem ser encontrados emqualquer outro sistema de defesa. Dificul-dades para a realização de serviços de ma-nutenção, necessidade de manutençõespreventivas ou corretivas frequentes e ademanda por recursos consideráveis paratais serviços, entre outros, são problemascomuns nesses sistemas.

Apesar de o caso do F/A-18 Hornet terocorrido há mais de 30 anos, a importânciada abordagem das questões logísticas du-rante a fase da concepção de um sistemade defesa mantém-se como um tema emevidência. Sobre isso, pode-se dizer que:

“O tema é bastante atual, haja vista assubstanciais revoluções no processo deobtenção dos sistemas de defesa de paí-ses, tais como os Estados Unidos(Acquisition Logistics) e Inglaterra (SmartAcquisition Philosophy), demonstrandosua importância e a sensibilidade aos di-versos fatores conjunturais.” *

Assim, os administradores militares pre-cisam enfrentar o desafio de encontrar for-mas de evitar que tais problemas aconte-çam, garantindo que seus equipamentosfuncionarão a contento e que os custos deoperação serão mantidos nos níveis con-siderados aceitáveis.

OBJETIVO DO TRABALHO

A logística militar procura responder atais desafios de várias formas, entre elas coma disseminação de conceitos logísticos e demétodos sistematizados para a realizaçãodas suas atividades típicas.

Considerar as questões logísticas desdea fase de concepção produz um impacto sig-nificativo sobre a capacidade de estar pron-to para ser empregado e sobre os custos dociclo de vida de um sistema de defesa.

No Brasil, o processo de obtenção desistemas de defesa ainda não atingiu umgrau de aperfeiçoamento condizente comos problemas apontados. Embora existam,os documentos reguladores da atividadelogística não descrevem um modelo desen-volvido para assegurar que as considera-ções logísticas existirão desde a concep-ção do sistema.

Em decorrência disso, acentua-se o ris-co de as Forças Armadas incorporarem sis-temas incapazes de responder adequada-mente às solicitações de emprego ou que

* CAPETTI, Ruy. “Importância do Processo de Obtenção de Sistemas Navais de Defesa na Marinha doBrasil”. Revista Marítima Brasileira. Rio de Janeiro, v. 127, no 04/06, abr./jun. 2007 (p. 109).

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possuem custos incompatíveis com os or-çamentos existentes.

O objetivo deste trabalho é comentar aevolução da logística até o surgimento daabordagem da Logística de Obtenção, citaros tipos de obtenção de sistemas de defesamais comuns, comentar a necessidade de es-tabelecer requisitos para determinar quais ossistemas que devem ser objeto dessa abor-dagem, mostrar como a abordagem daLogística de Obtenção atinge seu propósitoe, por fim, propor medidas a serem adotadaspara que um processo sistematizado e pa-dronizado de obtenção pautado na referidaabordagem seja adota-do pelo Ministério daDefesa (MD).

É importante desta-car que o foco das dis-cussões neste trabalhonão são os processosinternos das Forças Sin-gulares. Sabe-se queelas possuem suas sis-temáticas próprias deobtenção e que é possí-vel que empreguem, emmaior ou menor grau, al-guns dos conceitos eferramentas típicas daabordagem da Logística de Obtenção.

O objetivo maior é propor um caminhopara a inclusão do MD nos processos deobtenção de sistemas de defesa no Brasil.Acredita-se que essa participação poderá tra-zer ganhos substanciais para o incrementoda interoperabilidade entre as Forças Singu-lares e para a redução dos gastos militares.

Este trabalho não se propõe a ser um ma-nual técnico de Logística de Obtenção volta-do para os profissionais especializados. Aocontrário, a profundidade da análise e a termi-nologia empregada foram dimensionadas como propósito de levar conhecimentos básicossobre o tema para um público não especializa-

do e, eventualmente, pouco familiarizado comos temas relacionados com a Logística Militar.

Espera-se com isso despertar a curiosida-de da comunidade militar brasileira para umtema que, a julgar pela quantidade de traba-lhos e manuais existentes nas Forças Arma-das de países militarmente mais poderososque o Brasil, pode trazer enormes benefíciospara as nossas Forças Armadas.

A EVOLUÇÃO DA ABORDAGEMLOGÍSTICA

Segundo Clausewitz (Da Guerra. Brasília:Editora UnB, 1979 – p. 138), a arte da guerra

compreende o empregoem combate dos meiosdisponíveis, aquilo quechamou de “conduçãoda guerra”. Esse pro-cesso se desenvolvesegundo dois grandesramos: a estratégia e atática. O primeiro, vol-tado para as questõesrelativas ao planeja-mento e execução demovimentos de forçasmilitares. O segundo,para as questões de

como travar um combate.Mesmo admitindo apenas esses dois ra-

mos, Clausewitz reconheceu que existe algomais em uma campanha militar. Para ele, “a arteda guerra, no seu sentido mais amplo, englo-ba todas as atividades que a guerra suscita,por conseguinte, toda a criação das ForçasArmadas, ou seja: o recrutamento, o armamen-to, o equipamento e o treino” (Clausewitz, CarlVon. Da Guerra. Brasília: Editora UnB, 1979 –p. 138). Portanto, Clausewitz acreditava queuma guerra não era feita apenas com movi-mentos de tropas e o emprego do armamentodurante os confrontos. Havia outras questõesa serem consideradas.

Acentua-se o risco de asForças Armadas

incorporarem sistemasincapazes de responder

adequadamente àssolicitações de emprego ou

que possuem custosincompatíveis com osorçamentos existentes

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Foi o Barão Antoine-Henri Jomini, teó-rico militar da primeira metade do séculoXIX, um dos primeiros estudiosos que con-siderou a logística como um ramo da guer-ra. Em sua obra A Arte da Guerra, Jominidividiu a guerra em cinco ramos, entre osquais estava a logística.

A logística pode ser definida como “o con-junto de atividades relativas à previsão e àprovisão de recursos e dos serviços neces-sários à execução das missões das ForçasArmadas” (BRASIL. Ministério da Defesa.MD42-M-02 Doutrina de Logística Militar. 2.ed. Brasília: MD, 2002 – p. 15).

O século XX impôs grandes desafios parao suprimento das forçasmilitares nos diferentesteatros de operações.Até então, os conflitosjamais tinham tido umaextensão global. Eramrestritos a algumas regi-ões do planeta e a al-guns exércitos.

Com a SegundaGuerra Mundial (II GM),essa realidade começoua mudar. A abrangênciamundial dos combatesobrigava que tropas fossem deslocadas paralinhas de frente situadas a milhares de quilô-metros das fontes de suprimento. Dessa for-ma, era preciso desenvolver formas de apoioque vencessem as dificuldades impostas porum conflito de grande amplitude. O exercíciodas atividades logísticas ganhava, assim, umacomplexidade jamais vista.

Após o fim da II GM, devido à corridaarmamentista decorrente da Guerra Fria(DEFENSE SYSTEMS MANAGEMENTCOLLEGE. Acquisition Logistics Guide. 3.ed. Fort Belvoir, Virginia, EUA, 1997 – p. 1-1),as Forças Armadas dos EUA perceberam quecabia um papel bem mais amplo à logísticamilitar do que simplesmente entregar supri-

mentos às tropas. Naquela época, os EUAestavam envolvidos em uma competição en-tre a quantidade de meios, a abordagem em-pregada pela URSS para fazer frente aos re-cursos tecnologicamente superiores dosseus inimigos, e a qualidade e sofisticação, aescolha norte-americana para enfrentar o nú-mero cada vez maior dos equipamentos mili-tares soviéticos. Nesse ambiente, questõestais como eficiência e eficácia dos sistemasde defesa e do respectivo Sialog passaram afazer parte das preocupações dos adminis-tradores militares.

Em meados da década de 60, surgiu umanova abordagem para a logística nas Forças

Armadas dos EUA quemudou o foco dalogística tradicional. Elanão atribuía ênfase ape-nas ao apoio no campode batalha, mas tambémà visão antecipada da“composição de todasas considerações deapoio necessárias paraassegurar o apoio efeti-vo e econômico aos sis-temas ou equipamentosem todos os níveis de

manutenção e durante todo seu ciclo de vida”(Blanchard, Benjamin S. LogisticsEngineering and Management. 6. ed. UpperSaddle River, EUA: Prentice Hall, 2004 – p. 7).Essa nova abordagem ficou conhecida comoApoio Logístico Integrado (ALI).

As preocupações do ALI incluem consi-derações sobre os mais diferentes elementosda logística, abrangendo o planejamento damanutenção, o apoio logístico, os equipamen-tos de apoio e teste, os recursos humanos, osequipamentos de treinamento, os dados téc-nicos, as ferramentas computacionais, o trans-porte, o armazenamento, o manuseio e acon-dicionamento, e as instalações fixas de apoio,entre outras.

O apoio logístico deixavade ser visto como umconjunto de medidas

isoladas visandoprecipuamente ao

suprimento e à manutençãoe passava a ser tratado

como atividade sistêmica

80 RMB1oT/2012


Dessa forma, o apoio logístico deixavade ser visto como um conjunto de medidasisoladas visando precipuamente ao supri-mento e à manutenção e passava a ser tra-tado como atividade sistêmica.

A partir das análises proporcionadaspela implantação dessa abordagem, algu-mas constatações sobre os sistemas em-pregados nas Forças Armadas dos EUAforam dramáticas. Muitos foram identifica-dos como frágeis, caros para manter e comum ciclo de vida considerado curto. Umexemplo desse tipo de equipamento era oGeneral Dynamics F-111, uma aeronave deataque ao solo multitarefa com capacidadede voar em velocidades supersônicas e detransportar armamento nuclear. Sobre o F-111, diziam os especialistas:

“Brilhante no conceito, ele era formidá-vel nas raras ocasiões quando tudo fun-cionava e durava a missão completa. Aquantidade de equipamentos, o númerode pessoal necessário para apoiar a ae-ronave e os custos envolvidos eram cho-cantes.” (DEFENSE SYSTEMSMANAGEMENT COLLEGE. AcquisitionLogistics Guide. 3. ed. Fort Belvoir,Virginia, EUA, 1997 – p. 1-1)

Para superar problemas como esse, aabordagem logística se voltou ainda maisprofundamente para as fases mais preco-ces da existência de um sistema de defesa.Isso foi feito para explorar o fato de que acapacidade de um sistema de defesa pararealizar as tarefas para as quais foi projeta-do é fruto, em grande medida, de decisõestécnicas e gerenciais tomadas ainda na faseinicial de concepção.

Aumentava, então, a crença de que aspreocupações logísticas deveriam estarpresentes desde a identificação da neces-sidade militar. Não havia mais espaço paraapenas “descobrir” as limitaçõesoperacionais impostas pela logística quan-

do o sistema se apresentava pronto para oemprego. Tais limitações deveriam ser con-sideradas e trabalhadas desde cedo. As-sim, desenvolveu-se uma nova abordagemda logística militar conhecida comoAcquisition Logistics, que aqui será cha-mada de Logística de Obtenção.

A abordagem da Logística de Obtençãoé um conjunto de “atividades técnicas egerenciais conduzidas com o propósito deassegurar que implicações sobre o apoiologístico serão consideradas cedo e ao lon-go do processo de obtenção para minimizaros custos de tal apoio e dotar o usuáriocom os recursos para apoiar o sistema emcampo” (Defense Acquisition UniversityPress. Glossary. 12. ed. Fort Belvoir,Virginia, EUA: Defense AcquisitionUniversity Press, 2005 – p. B-3).

Dito de outra forma, a abordagem daLogística de Obtenção visa fazer com queo projeto de um novo sistema de defesaleve em consideração o sistema de apoiologístico necessário a sua operação e queo redimensionamento do sistema de apoiologístico leve em consideração as caracte-rísticas do sistema de defesa que está sen-do projetado.

Isso quer dizer que se busca garantir queconsiderações sobre o apoio logístico serãoparte integrante dos requisitos de projeto deum sistema de defesa, que o sistema possaser apoiado de forma econômica durante seuciclo de vida e que a infraestrutura necessá-ria para o apoio ao sistema será identificada,desenvolvida e adquirida oportunamente.

A conquista desses objetivos se traduz,na prática, no aumento do tempo que o sis-tema se encontra disponível para empregoe na redução do custo do apoio logístico,com a consequente redução do custo dociclo de vida.

Qual a base do processo que permitechegar a esses resultados é o que será vis-to a seguir.

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A BASE DA ABORDAGEM DALOGÍSTICA DE OBTENÇÃO

A abrangência da atuação necessáriapara chegar a esses resultados demanda oemprego de uma ferramenta com capacida-de de executar uma abordagem sistêmicatanto das característi-cas do sistema de de-fesa como do respecti-vo Sialog e dainterdependência en-tre ambos. Isso permi-te encontrar soluçõesbalanceadas que aten-dam aos diversoscondicionantes envol-vidos em um processodessa complexidade.

Uma das ferramen-tas que possui essacapacidade é a Enge-nharia de Sistemas. AEngenharia de Siste-mas é um ramo do co-nhecimento humanovoltado para o desen-volvimento e a organi-zação de sistemas artificiais complexos.

Ela pode ser definida como “uma aborda-gem interdisciplinar para desenvolver e veri-ficar um conjunto de produtos e processosintegrados e balanceados que atendem a umanecessidade de um consumidor”

(DEPARTMENT OF DEFENSE. MIL-HDBK-502 Department of Defense HandbookAcquisition Logistics. Washington, DC,EUA, 1997 – p. 4-12).

Ela busca integrar esforços sob a forma deum processo de desenvolvimento estruturadoque vai do conceito à operação do sistema,

com o propósito de for-necer um produto queatenda às necessidadesdo usuário.

O processo de Enge-nharia de Sistemas éaplicado sequencial-mente nos estágios dedesenvolvimento dosistema para transfor-mar necessidades e re-quisitos em um conjun-to de descrições do pro-duto e dos processos,prover informaçõespara os tomadores dedecisão e gerar dadospara o próximo nível dedesenvolvimento dosistema (DEPART-MENT OF DEFENSE.

Systems Engineering Fundamentals. FortBelvoir, Virginia, EUA: Defense AcquisitionUniversity Press, 2001 – p. 6).

O processo de Engenharia de Sistemasdentro da logística militar ajuda a traduzir ne-cessidades operacionais em requisitos, e re-

O processo de Engenhariade Sistemas contribui paraa abordagem da Logísticade Obtenção na medida em

que, na busca de umsistema de defesa que

preencha uma necessidadeoperacional, ele contribui

para encontrar umaconfiguração que possua oequilíbrio desejado entredesempenho, qualidade,

custos e prazos

2 N.A.: Retirado de <http://www.incose.org/practice/fellowsconsensus.aspx> em 19 out. 2008 (traduçãodo autor).

Figura 1 – O processo de Engenharia de Sistemas2

Neces-sidade

Defina oproblema

Investigue asalternativas

Modele osistema

Integre aspartes

Prontifique osistema

Verifique odesempenho Produto

Reavaliação

82 RMB1oT/2012


quisitos em características de projeto. Para tal,ele começa a atuar desde o surgimento da ne-cessidade operacional.

É essa capacidade dos processos da En-genharia de Sistemas de realizar uma aborda-gem holística dos sistemas analisados que atorna útil para a abordagem da Logística deObtenção.

As alternativas de configuração para osistema como um todo e para os diversossubsistemas são avaliadas, e os resulta-dos empregados para a escolha da melhorconfiguração final. O sistema é analisadoem níveis cada vez mais baixos, empregan-do uma abordagem que vai do geral para oparticular. Assim, a partir da análise doselementos constitutivos, é possível ter umavisão abrangente do sistema.

Assim sendo, o processo de Engenha-ria de Sistemas contribui para a abordagem

da Logística de Obtenção na medida emque, na busca de um sistema de defesa quepreencha uma necessidade operacional, elecontribui para encontrar uma configuraçãoque possua o equilíbrio desejado entre de-sempenho, qualidade, custos e prazos.

Nesse ponto, parece oportuno questio-nar o que significa o termo obtenção. Elepode sugerir, à primeira vista, que estamosnos referindo à compra de um novo siste-ma. No entanto, do ponto de vista da Defe-sa, obtenção é mais que isso.

OS TIPOS DE OBTENÇÃO

Obtenção pode ser compreendida comoqualquer processo desenvolvido com o pro-pósito de incorporar um novo sistema dedefesa ao inventário das Forças Armadas.

Uma obtenção pode se materializar dediversas formas: pelamodificação de um sis-tema já existente, pelacompra de um sistemapronto no mercado, pelodesenvolvimento com-pleto de um novo siste-ma e por muitas outras.

No caso particular daabordagem da Logísticade Obtenção, o que im-porta sobre o sistemaque está sendo obtidonão é tanto o processoque leva à incorporaçãodo novo sistema, massim o espaço para a in-trodução de modifica-ções tanto no projetoquanto na estrutura deapoio logístico. Dessaforma, pode-se dizerque, para a abordagemda Logística de Obten-ção, os tipos de obten-

Não

Não

Sim

Sim

Existem outroscandidatos?

Identificação danecessidade

A Força jáopera um sistema

candidato àsolução?

Investigue forada força

Use ou modifiqueo sistemaexistente

Escolha um doscandidatos

Avalie desempenho,custo e apoiabilidade

dos candidatos

Desenvolvaum

projeto

Figura 2 – Processo de tomada de decisão daobtenção (DEPARTMENT OF DEFENSE.

MIL-HDBK-502 Department of DefenseHandbook Acquisition Logistics. Washington,

DC, EUA, 1997 – p. 4-5)

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ção se distinguem pela intensidade das ati-vidades de projeto envolvidas.

Os melhores resultados da abordagemda Logística de Obtenção são alcançadosquando ocorre o desenvolvimento comple-to de um novo sistema. Nesse caso, as ati-vidades de projeto são desenvolvidas nasua plenitude, tanto o que diz respeito àssuas fases quanto o que diz respeito àspartes do sistema envolvidas. Outras for-mas de obtenção, apesar de permitirem odesenvolvimento de algumas das etapastípicas de um projeto, permitem ou exigemque algumas dessas etapas sejamdesconsideradas e tampouco atuem sobretodos os componentes do sistema.

Durante a realização de um projeto com-pleto, as alternativas de configuração po-dem ser avaliadas quanto às implicaçõeslogísticas que irão produzir, permitindo aescolha daquela que apresentar as qualida-des mais vantajosas segundo os critériosda alta administração militar. Essa vantagemé ampliada quando consideramos que, atu-almente, as modificações na configuraçãodo sistema podem ser feitas e testadas deforma relativamente pouco onerosa com oemprego de ferramentas computacionais.

Em sistemas prontos, os projetos só sãorealizados quando se pretende executarmodificações significativas no meio. Nessecaso, o grau de liberdade para alterar a con-figuração é variável e pode assumir um am-plo espectro de valores. É possível que asmodificações sofram com tantas limitaçõesque acabem se revelando caras demais oumesmo inexequíveis do ponto de vista prá-tico, reduzindo a eficácia dos processos deaperfeiçoamento do produto final.

Isso não significa que a abordagem daLogística de Obtenção só é aplicável aoscasos de desenvolvimento completo de umsistema. Qualquer um dos tipos de obten-ção resultará em um sistema que introduzi-rá novas demandas sobre o Sialog, tais

como a incorporação de materiais e proce-dimentos que antes não existiam, a exis-tência de pessoal com aptidões ou especi-alizações particulares, a construção de no-vas oficinas e paióis, a elaboração de ma-nuais e outros documentos técnicos, entreoutras. Assim, é possível que tal aborda-gem tenha alguma utilidade, já que, no mí-nimo, ela é capaz de fornecer alguns ele-mentos objetivos sobre o impacto logísticoque será produzido.

No caso brasileiro, encontramos umagrande variedade de formas de obtençãoempregadas para acrescentar novos siste-mas de defesa ao inventário de material emuso nas Forças Armadas. A compra de equi-pamentos em processo de desmobilizaçãoem Forças Armadas de outros países; acompra de equipamentos novos, mas comprojetos já existentes; o projeto completode um novo sistema, feito em parceria comoutros países ou de forma isolada; e a mo-dificação ou modernização de um sistemaem uso são algumas delas.

A obtenção por meio do desenvolvimen-to de soluções inteiramente novas ainda éum processo pouco comum no País devidoà falta de uma base industrial de defesacapaz de atender às necessidades das For-ças Armadas, tornando mais comum a ob-tenção pela compra de itens disponíveisno mercado.

Assim, é na obtenção por meio do de-senvolvimento completo do sistema que aabordagem da Logística de Obtenção é ca-paz de produzir os melhores resultados. Nosoutros casos, ela produzirá ganhos em grausvariados, dependendo da quantidade de ati-vidades de projeto que serão realizadas.

É importante destacar que os proces-sos típicos da abordagem da Logística deObtenção são demorados e caros, o quefaz com que nem sempre seja compensadorempregá-los. Nos casos em que não há odesenvolvimento completo do sistema e as

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possibilidades de ganhos são reduzidas, édesejável que seja feita uma avaliaçãocriteriosa sobre a pertinência de empregara abordagem da Logística de Obtenção.Assim sendo, é preciso haver critérios paraa seleção dos sistemas de defesa cuja ob-tenção é passível de ser objeto de análise.

OS SISTEMAS DE DEFESA

A necessidade de definir os sistemas-alvo da abordagem da Logística de Obten-ção tem suas raízes no fato de que a análi-se do impacto logístico de um sistema dedefesa é uma atividade que tem um custopróprio elevado. Tal abordagem empregapessoal e métodos bastante sofisticadose, por isso, não é uma atividade simples,barata ou rápida.

É possível que certos itens cuja com-plexidade, a quantidade ou o custo sejamconsiderados pequenos pela alta adminis-tração militar não devam se valer do empre-go da abordagem da Logística de Obten-ção. Por isso é tão importante limitar preci-samente os sistemas cuja obtenção se va-lerá de tal estrutura.

A sofisticação da abordagem daLogística de Obtenção torna lícito suporque o objeto de preocupação de tal abor-dagem são os grandes sistemas, com grausde complexidade e custos extremos, de pro-dução individualizada e não em massa.

Poderiam ser considerados como elegí-veis para a obtenção por meio de um pro-cesso sistematizado como a Logística deObtenção os navios de guerra, as aerona-ves, os sistemas de mísseis, os veículosblindados, os satélites artificiais, os veícu-los aéreos não tripulados e outros. Na lite-ratura especializada, algumas vezes tais sis-temas são chamados de supersistemas.

No entanto, a diversidade de caracterís-ticas dos diversos sistemas de defesa deixaclara a dificuldade para o estabelecimento

de um critério preciso o bastante para deter-minar quais devem ser considerados como“grandes sistemas”. Para contornar essadificuldade, faz-se necessário recorrer a ou-tros elementos do processo de obtenção.

Uma forma de fazer tal distinção é pormeio do estabelecimento de um valor docusto total da obtenção do sistema a partirdo qual a abordagem da Logística de Ob-tenção será obrigatoriamente empregada.Considerando que os “grandes sistemas”de defesa são, com frequência, sistemascomplexos e sofisticados, os custos envol-vidos nos respectivos processos de ob-tenção são altos em relação aos sistemasmenores. Uma análise mesmo que superfi-cial dos valores de obtenção de sistemasjá incorporados pode levar a um valor ini-cial muito próximo do ideal.

Como um recurso definitivo para esta-belecer para quais sistemas a abordagemda Logística de Obtenção deve ser empre-gada, pode-se recorrer ao estabelecimentode listas que enumerem claramente quaisos sistemas que a alta administração mili-tar deseja que sejam obtidos com o empre-go de tal abordagem.

Os estudos para a confecção de umalista desse tipo podem se valer da experi-ência com obtenções passadas ou recorrerà observação das relações empregadas poroutras Forças Armadas com maior experi-ência na prática da abordagem da Logísticade Obtenção.

O importante é que os altos escalõesdecisórios das Forças Armadas estabeleçamcritérios para o enquadramento dos sistemasde defesa que devem ter sua obtenção apoia-da pela abordagem da Logística de Obtenção.

Uma vez que seja tomada a decisão deaplicar a abordagem da Logística de Obten-ção, um conjunto de processos e ferramen-tas será aplicado ao processo de obtençãode forma a garantir que o sistema possuaboas qualidades logísticas e que o Sialog

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será modificado apropriadamente, semprecom vistas ao aumento do tempo no qual osistema permanece disponível para empre-go e à redução do custo do ciclo de vida.

Isso indica que existem dois focos de atua-ção para que a abordagem da Logística deObtenção atinja seus propósitos: o própriosistema de defesa e o Sialog.

CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<ARTES MILITARES>; Logística; Pensamento militar; Controle; Estratégia;

SUMÁRIO

IntroduçãoConsiderações estratégicasSegurança das atividades marítimasÁreas marítimas de interesse para o BrasilUma Marinha para o Atlântico SulCooperação marítima regionalConclusãoTabelas

ALÉM DA AMAZÔNIA AZUL: PROJEÇÃOESTRATÉGICA DO BRASIL NO ATLÂNTICO SUL(*)

EDUARDO ITALO PESCE(**)

Professor

INTRODUÇÃO

O Atlântico Sul foi rota marítima obriga-tória rumo ao Índico e ao Pacífico, até

que a abertura dos canais de Suez (1869) e do

Panamá (1914) concentrasse o fluxo do co-mércio marítimo ocidental no Mediterrâneo eno Atlântico Norte. Durante o século XX, oAtlântico Sul permaneceu como “o mais pa-cífico dos oceanos”, apesar de ações isola-

(*) Texto-base para a participação do autor no Seminário “Atlântico Sul: ameaças e oportunidades” – Centrode Estudos Estratégicos da Escola Superior de Guerra (CEE/ESG) – Rio de Janeiro, 31/10/2011.

(**)Pós-graduado em Relações Internacionais, professor do Centro de Produção da Universidade do Estadodo Rio de Janeiro (Cepuerj), pesquisador associado do Núcleo de Estudos Estratégicos da Universi-dade Federal Fluminense (Nest/UFF), colaborador permanente do Centro de Estudos Político-Estratégicos da Escola de Guerra Naval (Cepe/EGN) e colaborador assíduo da Revista MarítimaBrasileira, da revista Segurança & Defesa e do jornal Monitor Mercantil.

das de superfície, nas Primeira e SegundaGuerras Mundiais, e da campanha submari-na do Eixo, na Segunda Guerra Mundial.

O Atlântico Sul voltou a ganhar certa im-portância na época dos “superpetroleiros”,durante os anos 70 do século passado, emfunção da primeira crise do petróleo e dainterrupção temporária do tráfego de navi-os pelo Canal de Suez. Entre abril e junho de1982, tornou-se cenário de um conflito ar-mado entre Argentina e Reino Unido pelaposse das Ilhas Malvinas (Falklands). É pro-vável que o isolamento geopolítico desseoceano esteja chegando ao fim.

Além de examinar as possíveis ameaçasmarítimas ao Brasil e as vulnerabilidadesestratégicas do País no mar, o presente tra-balho enfatiza a necessidade de um PoderNaval polivalente, capaz de atuar em todaa extensão do Atlântico Sul, bem como noCaribe e em parte do Pacífico Sul. O textobaseia-se em fontes e bibliografia ostensi-

vas, sendo as conclusões e os conceitosde caráter pessoal.

CONSIDERAÇÕES ESTRATÉGICAS

Diante da incerteza atual e da dificulda-de em definir com precisão os interessesnacionais e identificar as ameaças externasa tais interesses, a definição das estratégi-as e dos meios militares para a Defesa Na-cional deve basear-se na identificação dasvulnerabilidades estratégicas do Brasil.Isso é válido para o Poder Naval, assimcomo para os demais componentes da Ex-pressão Militar do Poder Nacional.

As possíveis ameaças marítimas ao Bra-sil e as vulnerabilidades estratégicas doPaís no mar, no contexto estratégico atual,são mostradas na Tabela no 1. A extensãodas águas sob jurisdição nacional, assimcomo a dependência do tráfego marítimo ede fontes de energia (petróleo) situadas na

Tabela no 1:BRASIL, AMAZÔNIA AZUL E ATLÂNTICO SULPossíveis ameaças e vulnerabilidades estratégicas

POSSÍVEISAMEAÇAS

VULNERABILIDADESESTRATÉGICAS

Terrorismo marítimo

Pesca ilegal e predatória

Ilícitos transnacionais

Ilícitos nacionais

Crimes ambientais

Emergências

Forças navais hostis

Instalações críticas e concentrações demográficas ao longo da costaGrande dependência econômica do marElevado número de plataformas de extração de petróleo e gásGrandes extensões de mar a serem monitoradas e protegidasCarência de meios suficientes para garantir a capacidade de reação

Pirataria marítimaNarcotráficoImigração ilegalTráfico de armas, animais e pessoasContrabando e descaminho

Roubo armado a naviosInfrações de tráfego marítimo

Busca e salvamento (SAR)Epidemias e pandemiasCatástrofes e crises humanitárias

Capacidade dissuasóriaCapacidade de emprego dos meios

FONTE: ÖBERG, Elis Treidler. Sistema de Gerenciamento da Amazônia Azul (SisGAAz). Secretaria de AssuntosEstratégicos (SAE) – Seminário sobre a Amazônia Azul. Rio de Janeiro: Escola Naval, 14 e 15 out. 2010.

ALÉM DA AMAZÔNIA AZUL: PROJEÇÃO ESTRATÉGICA DO BRASIL NO ATLÂNTICO SUL

88 RMB1oT/2012


Plataforma Continental ou no exterior, é crí-tica para a defesa do País.

O incremento da produção petrolíferadas reservas localizadas nas baciassedimentares dos litorais da América do Sule da África Ocidental pode aumentar a im-portância estratégica do Atlântico Sul, con-tribuindo para a redução da dependênciados Estados Unidos e demais países oci-dentais em relação ao petróleo do OrienteMédio. Tal perspectiva talvez seja acelera-da pelo possível aumento da instabilidadepolítica naquela região.

Sem incluir o potencial do pré-sal bra-sileiro, a produção di-ária de petróleo nomar na América doSul pode crescer de2,5 milhões de barrisem 2005 para 6,1 mi-lhões de barris até2030 (crescimento de144%). No mesmoperíodo, a produçãono litoral da Áfricapode passar de 4,9milhões a 12,4 mi-lhões de barris pordia (crescimento de153%). Em futuro breve, a evolução dastecnologias de extração de recursos mi-nerais do leito marinho permitirá tambémo aproveitamento dos nódulospolimetálicos.

O progressivo aumento do comércio in-ternacional, cada vez mais dependente dotransporte marítimo, levou à estruturaçãode um sistema fortemente globalizado eessencialmente transnacional de uso eco-nômico dos mares. O símbolo de tal siste-ma é o contêiner de dimensões padroniza-das, empregado quase universalmente notransporte de cargas de diferentes tipos.

Qualquer que seja sua bandeira, o na-vio mercante frequentemente é proprieda-

de de um conglomerado multinacional, en-quanto a carga pertence a outro e o seguroé feito por um terceiro. A tripulação geral-mente procede de diversos países. A qualdesses caberia dar proteção ao navio e suacarga, assim como à tripulação, contra pos-síveis ameaças?

SEGURANÇA DAS ATIVIDADESMARÍTIMAS

Em julho de 2004, entrou em vigor umconjunto de normas internacionais apro-vadas pela International Maritime

Organization (IMO),referentes à proteçãodo tráfego marítimo edas instalações portu-árias contra ataquesterroristas e outrasameaças. Essa regula-mentação constitui oInternational Ship andPort Facility SecurityCode (mais conhecidocomo ISPS Code).

A complexidade datarefa de garantir a se-gurança do tráfego

marítimo e das atividades ligadas ao usoeconômico do mar, em escala global, justi-fica a adoção de soluções cooperativas,pois a segurança de cada nação está cadavez mais ligada à segurança do sistema in-ternacional e pode ser afetada por qual-quer ameaça ao uso dos mares.

Atualmente, mais de 2 bilhões de pes-soas vivem a distâncias de até 100 km deuma linha costeira. Pelos mares circulamaproximadamente 50 mil navios de porteoceânico, que transportam 80% do comér-cio mundial. Todos os anos, quase 2 bi-lhões de toneladas de petróleo (60% detodo o petróleo produzido) são transpor-tados por via marítima.

O incremento da produçãopetrolífera das reservaslocalizadas nas bacias

sedimentares dos litoraisda América do Sul e daÁfrica Ocidental pode

aumentar a importânciaestratégica do Atlântico Sul

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A economia mundial respira por via ma-rítima, e o Brasil – ao contrário do que pen-sam alguns – depende do mar para sobre-viver. Pelo mar passam 95% de nosso co-mércio exterior e quase todo o petróleo (in-clusive derivados) que importamos, e domar são extraídos 83% do petróleo que pro-duzimos. Na última década, nosso país gas-tava anualmente com fretes marítimos US$7 bilhões, dos quais apenas 3% eram trans-portados em navios de bandeira brasileira.

Após um longo pe-ríodo sem receber inves-timentos adequados, osportos brasileiros (compoucas exceções) torna-ram-se obsoletos, e aMarinha Mercante naci-onal ficou praticamentelimitada à navegação in-terior, ao transporte degranéis (líquidos e sóli-dos) e ao apoio à indús-tria petrolífera offshore.Isso tornou urgente aadoção de medidas con-cretas, para reverter ra-pidamente tal situação.As medidas adotadasaté agora têm sido rela-tivamente lentas emapresentar resultados.

ÁREAS MARÍTIMAS DE INTERESSEPARA O BRASIL

Há alguns anos, a Marinha do Brasil vemchamando atenção para a existência de umasegunda Amazônia, a “Amazônia Azul”,constituída pelo Mar Patrimonial de 200 mi-lhas marítimas (370 km) e pela PlataformaContinental de até 350 milhas marítimas (648km) de largura. Esta área representa um totalde quase 4,5 milhões de km2, aumentandoem mais de 50% a área do território nacional.

Além da “Amazônia Azul”, a fronteiramarítima Brasil-África e as vias de acesso aoAtlântico Sul também são áreas estratégicasde importância fundamental para o País. Se-gundo a Política de Defesa Nacional (PDN)aprovada em 2005, o entorno estratégico doBrasil abrange a América do Sul, o AtlânticoSul, a África Ocidental e Meridional, a Antár-tica e os países-membros da Comunidade dePaíses de Língua Portuguesa (CPLP).

É essencial que o Brasil disponha de mei-os diversificados paraexercer a vigilância e adefesa das águas sobjurisdição nacional,bem como manter a se-gurança das vias marí-timas de comunicaçãoe promover os interes-ses nacionais no exte-rior. As áreas marítimasestratégicas de maiorimportância para o Po-der Naval brasileiro, emordem decrescente deprioridade, são:

A – a área vital (quecorresponde à “Ama-zônia Azul”) – inclui oMar Territorial, a ZonaContígua (ZC), a ZonaEconômica Exclusiva

(ZEE) e a Plataforma Continental (PC), comlargura total de 200 a 350 milhas marítimas;

B – a área primária – abrange o Atlân-tico Sul, definido como a parte compreen-dida entre o paralelo de 16º N, a costa oes-te da África, a Antártica, o leste da Américado Sul e o leste das Pequenas Antilhas (ex-cluindo o Caribe);

C – a área secundária – abrange o Mardo Caribe e o Pacífico Sul, definido este comoa área compreendida entre o Canal de Beagle,o litoral da América do Sul, o meridiano de 85ºW e o paralelo do Canal do Panamá; e

A economia mundial respirapor via marítima, e o Brasil –ao contrário do que pensam

alguns – depende do marpara sobreviver

Na última década, nossopaís gastava anualmenteUS$ 7 bilhões com fretes,

apenas 3% eramtransportados em navios

de bandeira brasileira

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D – as demais áreas do globo.No desenvolvimento sequencial do Po-

der Naval brasileiro, a Estratégia Nacionalde Defesa (END), editada em dezembro de2008, propõe priorizar inicialmente a tarefade negação do uso do mar, em relação àsde controle de área marítima e de projeçãode poder sobre terra. O emprego das for-ças navais, aeronavais e de fuzileiros na-vais da Marinha do Brasil visaria às se-guintes hipóteses:

I – defesa pró-ativa das plataformas pe-trolíferas, das instalações navais e portuá-rias, dos arquipélagos e das ilhas oceâni-cas nas águas jurisdicionais brasileiras;

II – prontidão pararesponder a qualquerameaça, provenientede Estados ou de for-ças não convencio-nais ou criminosas,às vias marítimas decomércio; e

III – capacidade departicipar de opera-ções internacionais depaz, fora do território e das águasjurisdicionais brasileiras, sob a égide dasNações Unidas ou de organismos multila-terais regionais.

Foram identificadas como críticas paraa defesa da soberania e dos interesses na-cionais a faixa litorânea que vai de Santosa Vitória (onde estão localizadas grandesreservas petrolíferas na plataforma conti-nental), abrangendo os estados de SãoPaulo, Rio de Janeiro e Espírito Santo, e aárea em torno da foz do Rio Amazonas.

As rotas marítimas de interesse imedia-to para o Brasil incluem a da América doSul, com ramificações para o Pacífico, aAmérica do Norte e a Europa, e as da Áfri-ca Ocidental e do Cabo da Boa Esperança.Nossos interesses comerciais estão cadavez mais se deslocando para a Ásia e pas-

sando a incluir países como China, Japão,Índia, Coreia do Sul e Indonésia.

UMA MARINHA PARA OATLÂNTICO SUL

É comum perguntarem para que o Brasilprecisa de uma Marinha de guerra com ca-pacidade oceânica. Na verdade, nosso paíspossui três Marinhas em uma só: a Mari-nha oceânica (Esquadra); a tropa anfíbiada Marinha (Corpo de Fuzileiros Navais);e a Marinha costeira, fluvial e de ativida-des subsidiárias (Forças Distritais e Servi-ço Hidrográfico). Estas três ramificações

(cada qual com suassub-ramificações) sãoigualmente importan-tes e necessárias.

O Brasil necessitade uma Marinhapolivalente, capaz deoperar em toda a ex-tensão do AtlânticoSul, assim como noCaribe e em parte do

Pacífico Sul, contando com os meiosoperativos e as instalações de apoio queforem necessários. Esta ênfase na capaci-dade oceânica não dispensa a necessida-de de meios com características de empre-go costeiro ou fluvial. Entretanto, as limi-tações orçamentárias que dificultam a mo-dernização e o fortalecimento do PoderNaval brasileiro permanecem.

A carência de meios suficientes pode pre-judicar, de forma concreta, o interesse nacio-nal. Quando um oficial-general da Marinha doBrasil assumiu o comando do componentemarítimo da Unifil (United Nations Interim For-ce in Lebanon), que opera no litoral do Líba-no, não foi possível destacar nenhum naviode guerra brasileiro para aquela área. Uma si-tuação constrangedora para um país que al-meja ocupar um lugar permanente no Conse-

O Brasil necessita de umaMarinha polivalente, capaz

de operar em toda aextensão do Atlântico Sul,

assim como no Caribe e emparte do Pacífico Sul

RMB1oT/2012 91


lho de Segurança da Organização das NaçõesUnidas (ONU).

Para que as perspectivas de renovaçãodo Poder Naval brasileiro, decorrentes daedição da END no final de 2008 e da divul-gação do Plano de Articulação e Equipa-mento da Marinha do Brasil (PAEMB) emmeados de 2009, se concretizem, as metasdo PAEMB devem ser aprovadas pelo Con-gresso Nacional, adquirindo força de lei.

O novo PAEMB prevê um investimentototal de US$ 84,4 bilhões, dos quais US$ 68,8bilhões na moldura temporal 2010-2030 e US$15,6 bilhões após 2030 (ver Tabela no 2). Alémda expansão dos meios operativos e do efeti-vo de pessoal, está prevista a criação de umsegundo núcleo operativo de Poder Naval,sediado no litoral Norte/Nordeste do Brasil.

As ambiciosas propostas do PAEMBlevaram alguns céticos a classificar tal pla-no como uma “lista de pedidos a PapaiNoel”. A versão integral do PAEMB prevêum total de 282 navios e embarcações, 288aeronaves e diversos tipos de armamento

e munição, além de material para o Corpode Fuzileiros Navais (CFN), em quantidadesuficiente para equipar duas divisões.

Na prática, o Brasil possui dois litorais,delimitados pela cintura Natal-Dacar e for-mando uma cunha apontada em direção àÁfrica. A área marítima setentrional (aonorte de Natal) defronta-se com o Atlânti-co Norte e a extremidade sudeste do Caribe,enquanto a meridional (ao sul de Natal) si-tua-se inteiramente no Atlântico Sul.

Um horizonte temporal até 2030 talveznão seja realista para a concretização doprojeto de duplicação do principal núcleooperativo da Marinha do Brasil – atualmen-te constituído pela Esquadra e pela Forçade Fuzileiros da Esquadra (FFE), ambassediadas no Rio de Janeiro. Todavia, nãohá como negar a necessidade urgente deampliar os meios navais, aeronavais e defuzileiros navais da Marinha – assim comoseu efetivo de pessoal militar.

O preparo do Poder Naval brasileiro deveenfatizar a capacidade de desempenhar múl-

Tabela no 2:Meios previstos no PAEMB

Custo total (em US$ milhões)

PLANO DE EQUIPAMENTOS

Meios

Navais

Aeronavais

CFN

Munição

Apoio e SSTA

TOTAL

Distribuição

Total

64.615,29

9.620,90

1.491,83

8.538,68

172,06

84.438,76

2010-2014

6.549,94

1.011,10

446,86

806,09

134,47

8.948,46

2015-22

22.556,06

3.039,00

867,37

2.861,41

37,59

29.361,43

2023-2030

22.516,96

4.230,60

177,60

3.578,01

–

30.503,17

Após 2030

12.992,33

1.340,20

–

1.293,18

–

15.625,71

Custo na moldura temporal 2010-2030: US$ 68.813,05 milhões

FONTE: PESCE, Eduardo Italo. “Plano de Equipamento e Articulação da Marinha do Brasil (PEAMB)2010-2030: Perspectivas”. Revista Marítima Brasileira 130 (04/06): 73-88. Rio de Janeiro, abr./jun.2010. Observação: A versão integral do PAEMB prevê um total de 282 navios e embarcações, 288aeronaves e diversos tipos de armamento e munição, além de material de fuzileiros navais em quantidadesuficiente para o equivalente a duas Divisões Anfíbias.

tiplas tarefas (ver Tabela no 3). O Brasil ne-cessita de pelo menos uma Esquadra balan-ceada, nucleada em um ou mais navios-aeródromos (NAe) e integrada por naviosde combate de superfície, submarinos depropulsão nuclear e convencional e umaforça anfíbia adequada, além dos indispen-sáveis navios de apoio logístico móvel.

O oposto disso – a opção por uma forçanaval constituída basicamente por submari-nos e unidades ligeiras de superfície –corresponderia à transformação da Marinhado Brasil numa réplica em escala menor daMarinha soviética do final dos anos 50 doséculo XX. Isso poderia motivar percepçõeserrôneas no exterior com relação aos objeti-

Tabela no 3:SUGESTÕES PARA UMA ESTRATÉGIA NAVAL

Segundo o Almirante de Esquadra (Refo) Mauro César Rodrigues Pereira

FONTE: PEREIRA, Mauro César Rodrigues. Amazônia Azul: aspectos políticos e estratégicos. Secreta-ria de Assuntos Estratégicos (SAE) – Seminário sobre a Amazônia Azul. Rio de Janeiro: Escola Naval, 14e 15 out. 2010.

Objetivo/Tarefa

Impedir ataques aocontinente desde afronteira leste ou daAmazônia Azul

Assegurar aliberdade deexploração peloBrasil dos recursosde sua ZonaEconômicaExclusiva (ZEE) ede sua PlataformaContinental (PC)

Manter abertas eseguras as rotasmarítimas deinteresse do Brasil

Assegurar apreservaçãoambiental nasÁguas JurisdicionaisBrasileiras (AJB) e,em cooperação, na“Área”

Manter abertas asrotas de acesso àAntártica

Procurar unidade deação naval com ospaíses do entornodo Atlântico Sul

Negação doUso do Mar

Projeção dePoder

Controle deÁrea Marítima

Emprego Políticodo Poder Naval

Capacidade deDissuasão

(Poder Efetivo)


RMB1oT/2012 93


vos estratégicos do País. O Brasil deve bus-car ser percebido como aliado ou parceiroconfiável, e não como provável adversário.

COOPERAÇÃO MARÍTIMAREGIONAL

A pirataria é uma grave ameaça ao uso pa-cífico dos mares, que pode tornar necessárioo emprego de forças navais. No Atlântico Sul,até hoje só foram confirmados ataques a navi-os no litoral de países africanos situados noGolfo da Guiné. Nos últimos anos, a maioriados casos tem ocorrido no Oceano Índico, naregião conhecida como“Chifre da África” (Gol-fo de Áden e litoral daSomália).

A proteção das ati-vidades marítimas emescala global excede acapacidade de um sópaís, mesmo se for umasuperpotência. Porisso, a Marinha dosEUA lançou, em 2005,a iniciativa denomina-da Parceria MarítimaGlobal (mais conheci-da como “A Marinhados mil navios”), con-firmada pela nova Es-tratégia Marítima norte-americana em 2007.

A cooperação marítima internacionalteve sua utilidade prática demonstrada naúltima década, pela significativa reduçãoda ocorrência de ataques de piratas à na-vegação internacional, no Estreito deMálaca e no Oceano Índico, obtida em fun-ção das informações disponibilizadas àsMarinhas e guardas costeiras da região.

A interrupção de atividades marítimas vi-tais pode causar sérios danos à economia doBrasil. Além de incrementar a cooperação coma Parceria Marítima Global, é de extrema rele-

vância para nosso país envidar esforços emfavor da constituição de uma “Parceria Maríti-ma Regional do Atlântico Sul”, envolvendoas Marinhas de ambos os lados deste oceano.

Do lado ocidental, já existe o coordena-dor da Área Marítima do Atlântico Sul (Ca-mas), cargo exercido em rodízio por um almi-rante brasileiro, argentino ou uruguaio. OParaguai também participa dessa parceria,decorrente do Tratado Interamericano deAssistência Recíproca (Tiar). Os países afri-canos banhados pelo Atlântico Sul estãoexcluídos do Tiar e integrados a uma áreamarítima diferente.

A consolidação das áreas marítimas doAtlântico Sul ocidentale oriental ampliaria con-sideravelmente a cober-tura regional e o acesso– pelo Brasil e pelos de-mais participantes – a in-formações referentes aotráfego marítimo emtoda a extensão desteoceano. Para renovar emodernizar os meios depatrulha naval e inspe-ção naval, a obtençãode navios e aeronaves,em número adequadopara as Marinhas dospaíses participantes,

seria necessária.Para modernizar os sistemas de Coman-

do, Controle, Comunicações, Computadorese Inteligência (C4I) das Marinhas participan-tes, seria preciso obter novos sensores eampliar a capacidade de processamento dedados e informações. A Marinha do Brasil jáconta com o Sistema de Informações do Trá-fego Marítimo (Sistram), que está sendo inte-grado ao Sistema de Gerenciamento da Ama-zônia Azul (SisGAAz).

A exemplo do SisGAAz brasileiro, a redeinternacional de segurança e proteção ma-

Caberia ao Brasil dar oprimeiro impulso no

processo de integraçãomarítima dos países das

vertentes sul-americana eafricana do Atlântico Sul.

O vácuo de podercausado pela omissão doBrasil, contudo, já está

sendo preenchido

94 RMB1oT/2012


rítima deveria incluir plataformas fixas emóveis, com sensores instalados a bordode navios e aeronaves ou no espaço (emsatélites), bem como em plataformas de ex-tração de petróleo no mar, em instalaçõescosteiras ou no leito marinho. A ideia seriamaximizar o número de nós e sensores darede, a fim de aumentar sua eficácia.

Além da implantação do SisGAAz pelaMarinha do Brasil, a realização da OperaçãoAtlasur pode ser considerada como outroembrião da ideia aqui apresentada. Esta ope-ração multinacional de adestramento nor-malmente ocorre a cada dois anos, no litoralda América do Sul ouda África, envolvendounidades das Mari-nhas do Brasil, da Ar-gentina, do Uruguai eda África do Sul.

Caberia ao Brasil daro primeiro impulso noprocesso de integraçãomarítima dos países dasvertentes sul-americanae africana do AtlânticoSul. A ampliação significativa no número deMarinhas participantes na Operação Atlasurseria um importante passo no rumo desejado.O vácuo de poder causado pela omissão doBrasil, contudo, já está sendo preenchido.

Os EUA instalaram um sistema desensoriamento nas Ilhas de São Tomé e Prín-cipe, na costa africana, para vigiar parte doOceano Atlântico e reprimir o tráfego ilícitode navios. Este aumento do interesse nor-te-americano pelo Atlântico Sul e pela Áfri-ca é confirmado pela reativação da IV Es-quadra (4th Fleet) e pela criação do AfricaCommand (Africom).

CONCLUSÃO

O Poder Marítimo de uma nação podeser definido como a capacidade que esta

tem de utilizar o mar em benefício de suasoberania e de seus interesses nacionais.Ao Poder Naval, componente militar doPoder Marítimo, compete prover a segu-rança dos demais componentes deste po-der, em tempo de paz ou de guerra.

A natureza do Poder Naval é dupla, poiseste é também o componente marítimo do Po-der Militar. No Brasil, país-continente que tempouca mentalidade marítima, embora com am-plos interesses marítimos a defender, é comumo erro de considerar a Marinha de guerra ape-nas como parte das Forças Armadas.

Após a abertura dos canais de Suez e doPanamá, no final do sé-culo XIX e início do XX,a importância geopo-lítica do Atlântico Sulfoi reduzida. Entretanto,o esperado aumento daprodução de petróleo,em ambas as vertentesdeste oceano, poderá –em futuro não muito dis-tante – torná-lo essen-cial para a segurança

dos principais países ocidentais.O possível aumento da presença naval

ocidental no Atlântico Sul contraria o ob-jetivo de “não militarização” (não confun-dir com “desmilitarização”) da região. Esteteria sido o principal objetivo que levou aAssembleia Geral da ONU, na década de80 do século passado (já no estágio finalda Guerra Fria), a criar a Zona de Paz e Co-operação do Atlântico Sul (ZPCAS).

O Poder Naval brasileiro deve ser capazde atuar em todo o Atlântico Sul, assim comono Caribe e em parte do Pacífico Sul. Apesarda importância econômica do Canal do Pana-má e dos portos do litoral sul-americano doPacífico, é principalmente pelo Atlântico Sulque passam as rotas que conduzem as expor-tações brasileiras aos mercados consumido-res da Ásia Meridional e do Extremo Oriente.

No Brasil, com amplosinteresses marítimos a

defender, é comum o errode considerar a Marinhade guerra apenas como

parte das Forças Armadas

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CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<POLÍTICA>; Estratégia; Poder Marítimo; Segurança; Marinha do Brasil; Amazônia Azul;

O Brasil deve envidar esforços em favor daconstituição de uma “Parceria Marítima Regi-onal do Atlântico Sul”, envolvendo as Mari-nhas de ambos os lados do oceano. A inter-rupção de atividades marítimas vitais podecausar sérios danos à economia dos países daregião, e a efetiva proteção de tais atividadesexige a adoção de soluções cooperativas.

O Brasil deve, ainda, desenvolver umaestratégia marítima de âmbito mundial, ca-paz de viabilizar um ciclo sustentado decrescimento econômico e desenvolvimen-to social. Em tal contexto, caberá ao PoderNaval, revitalizado e fortalecido, garantir asegurança dos demais componentes doPoder Marítimo brasileiro.

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SUMÁRIO

IntroduçãoPlanejamento e processos de aquisiçãoFuturas fragatasFuturos OPVFuturos NaApLogCustos de ciclo de vida dos novos meios: escoltas, OPV e NaApLogFinal da 1a parte

O FUTURO E OS NOVOS MEIOS NAVAIS DAMARINHA DO BRASIL (I)

INTRODUÇÃO

Na sequência da publicação de seus ar-tigos na Revista Marítima Brasileira

(RMB) sobre os futuros navio-aeródromo(NAe), navio-escola e fragatas da Marinhado Brasil, o autor pretende tratar dos as-pectos de projeto e construção dos referi-dos meios no País, fazendo considerações

sobre transferência de tecnologia e os cus-tos associados.

A Marinha do Brasil (MB) vive um mo-mento importante, em que os requisitos doprograma e os editais de concorrênciaenfatizam a transferência de tecnologia.Mas esta precisa ser tratada sob uma óticaprofunda e abrangente, qual seja a absor-ção, a fixação, a aplicação e o desenvolvi-

RENE VOGT*

Engenheiro

* Segundo-tenente (RM2), engenheiro civil (Pontifícia Universidade Católica – PUC-Rio/1975), empre-sário e membro da Sociedade de Amigos da Marinha de São Paulo (Soamar-SP). Colaborador fre-quente da RMB.

RMB1oT/2012 97

O FUTURO E OS NOVOS MEIOS NAVAIS DA MARINHA DO BRASIL (I)

mento de tecnologia no País pelos nacio-nais. Se bem conduzida, será o ponto deinflexão para nos libertar do atrasotecnológico e dar continuidade aos pou-cos, mas importantes, projetos desenvol-vidos no Brasil a partir da década de 1980.

Nota-se nos compêndios de História queos reparelhamentos da Marinha do Brasilse deveram à iniciativa de determinadaspersonalidades de destaque e no coman-do. Suas formações e experiências eramprovavelmente apenas as do setoroperativo. Nos últimos 70 anos, Marinhasde guerra tornaram-se cada vez maistecnológicas, e a tecnologia evoluiu e evo-lui cada vez mais velozmente. Ao mesmotempo, o Brasil avançou industrialmente etem condições de ascender ao bloco dospaíses líderes dentro de poucas décadas.

Portanto, as grandes decisões sobrereaparelhamento daMarinha poderão serbem mais frutíferas seforem elaboradas comenfoque não só operati-vo, mas principalmentetecnológico e industrial.Caso contrário, o afã de atender a prementesnecessidades operativas poderá ter resulta-dos negativos a longo prazo, comprometen-do a capacidade de o sistema tecnológico in-dustrial do País vir a apoiar o setor operativocontinuamente, atualizá-lo e renová-lo.

Em qualquer setor técnico, civil ou mili-tar, compras de oportunidade ou de paco-tes fechados no exterior resultam em difi-culdades de operação e manutenção,logística dispendiosa e pagamentos depesados royalties, fatores que podem im-plicar menor disponibilidade dos meios enão satisfazer às expectativas à época dasrespectivas concorrências. Evitando quetal ocorra, a MB estará se reaparelhando e,simultaneamente, estimulando o desenvol-vimento tecnológico e industrial do País.

Agora é imperativo implantar progra-mas duradouros e políticas de Estado delongo prazo, com foco no desenvolvimen-to da tecnologia nacional. Convém quedecisões sobre programas abrangentes,embora mais lentas, contem com a partici-pação de civis e militares especializados eem vários níveis do conjunto Marinha/in-dústria/universidades/institutos tecno-lógicos. As decisões daí resultantes cer-tamente serão mais benéficas para a for-mação de um sólido poder naval em pou-cas décadas e de uma retaguarda técnica.E também tornarão a Marinha um podero-so agente indutor do desenvolvimentonacional.

A Estratégia Nacional de Defesa (END),em sua 2a edição, afirma claramente: “Aestratégia de defesa é inseparável da es-tratégia de desenvolvimento”. Portanto,

essa afirmação deveser o foco das deci-sões de grande enver-gadura, e o momentoé propício.

O autor tenta, nes-te artigo, relacionar as

propostas do Plano de Articulação e Equi-pamento da Marinha do Brasil (PAEMB),com as ações necessárias que poderão per-mitir o efetivo desenvolvimento tecnoló-gico nacional durante o processo de proje-to e construção de novos meios, sem des-prezar eventuais consultorias estrangeiras.Estas, porém, precisarão ser cuidadosamen-te avaliadas para que sejam efetivamenteabsorvidas, fixadas e, posteriormente,reengendradas e desenvolvidas.

Todos os nomes e marcas aqui menci-onados pelo autor são o resultado de pes-quisa livre e informações públicas osten-sivas. As opiniões emitidas são de suaexclusiva responsabilidade e não repre-sentam a posição oficial da Marinha doBrasil.

A Marinha poderá ser umpoderoso agente indutor dodesenvolvimento nacional

98 RMB1oT/2012


PLANEJAMENTO E PROCESSOS DEAQUISIÇÃO

Transferência de tecnologia não ocorreespontaneamente. Como regra geral, o con-tratado estrangeiro terá que necessariamen-te oferecer projetos prontos (senão seriainviável sua participação numa concorrên-cia) e será parcimonioso na liberação dosseus conhecimentos. Normalmente, nóscomo clientes é que teremos que extraí-losresolutamente. Esse processo deveria sermais bem chamado de absorção detecnologia. É um detalhe, porém crucial, epor quê? Vejamos a seguir.

Temos hoje no Brasil engenheiros alta-mente capazes que não têm oportunidadede aplicar seus conhecimentos, pois, his-toricamente, no País, sempre se preferiu avia mais fácil e cômoda das compras deoportunidade ou projetos prontos do exte-rior, com todos os seus óbices e desvanta-gens. Na série de artigos do Vice-Almiran-te (EN) Elcio de Sá Freitas intitulados “ABusca da Grandeza”, publicados na RMB,este tema é tratado exaustivamente. Apóslonga interrupção nas atividades de proje-to e construção de navios de guerra noBrasil, iniciadas na década de 1980, a Mari-nha vê-se diante da necessidade dereaparelhar a Esquadra num tempo relati-vamente curto e, simultaneamente, aspirarà premente recomposição das equipes téc-nico-operativas-gerenciais em nível pelomenos equivalente ao da época do projetoe da construção dos submarinos IKL e dascorvetas.

Com foco nos primeiros meios a seremadquiridos (quatro submarinos convencio-nais e um submarino de propulsão nuclear,já em andamento, quatro navios-patrulhaoceânicos – Oceanic Patrol Vessel (OPV) –,um navio de apoio logístico (NaApLog) ecinco (3 + 2) escoltas, nesta ordem), seriadesejável ou recomendável organizar rapi-

damente as equipes técnico-operativas-gerenciais para participar ativamente daconstrução dos meios propostos no exteri-or, junto aos estaleiros vencedores das lici-tações dos diferentes tipos de meios. Nasequência, transferência dos desenhos,especificações, documentação técnica e asnormas de garantia de segurança para o Ar-senal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ)e a Diretoria de Engenharia Naval (DEN),além da elaboração da logística integradana medida do possível (pois nossos enge-nheiros não teriam participado do projeto),permitindo às nossas equipes desenvolvere aperfeiçoar autonomamente os futurosprojetos dos lotes subsequentes dos meiosa serem construídos no Brasil. Como os es-taleiros concorrentes devem necessariamen-te apresentar ofertas concretas, navios pron-tos, ver-nos-emos frustrados em participarda elaboração destes projetos, como seriadesejável.

Após a primeira fase, ou seja, constru-ção dos primeiros escoltas no exterior, po-deria ser iniciado um novo ciclo de traba-lho no Brasil com projetos de fragatas no-vas, sempre com base nos Requisitos deEstado-Maior (REM) atualizados, e talvezaté mesmo evoluídas das primeiras, depen-dendo dos resultados das avaliaçõesoperacionais. Nessa fase inicial do proces-so de reestruturação da Esquadra, diantedas circunstâncias, as nossas equipes téc-nico-operativas-gerenciais provavelmenteainda seriam insuficientes para abordar to-dos os assuntos de interesse da MB, obri-gando-nos a priorizar e focar os meios dealto valor tecnológico agregado e o maiornúmero a ser adquirido.

No momento oportuno, o primeiro passoa ser dado pelas novas equipes técnicas se-ria elaborar projetos de exequibilidade e con-cepção de um segundo lote de escoltas a serprojetado e construído no Brasil. Essas fasesrequerem fundamental interação do setor

RMB1oT/2012 99


operativo com o técnico-gerencial, indispen-sável em Marinhas avançadas, e nelas come-çam a surgir nossas dúvidas e pontos fra-cos, que serão mais tarde abordados objeti-vamente com o eventual consultor estran-geiro contratado, mostrando-lhe que nós so-mos clientes que sabem claramente o quequerem. Nesse processo, o que seria mera“transferência” passa a ser a absorção de umconhecimento novo que complementa o quejá foi exercitado anteriormente.

Uma boa medida a ser tomada a curto pra-zo seria fazer um levantamento de todos osprofissionais especializados que participaramdos nossos projetos a partir de 1980, algunsainda na ativa e outrosjá aposentados. Al-guns profissionais apo-sentados certamentegostariam de voltar aotrabalho para ensinar etransmitir suas experi-ências aos jovens queiniciam suas carreirastécnicas. Não há limitede idade para resgatartoda esta experiência eaplicá-la por meio dosnovos profissionaismotivados. Entretanto,a maioria, ou até mes-mo a totalidade, dessesprofissionais está com suas vidas profissio-nais consolidadas, e convencê-los a voltaràs antigas atividades seria uma tarefa árdua.Demandaria muita confiança na realizaçãodos projetos vindouros.

Vamos abordar cronologicamente os te-mas do PAEMB, considerando que algunsjá são uma realidade bem encaminhada eoutros são ainda estudos de conceito paraum médio prazo, todos projetados no exte-rior, mas alguns construídos já no Brasil eoutros ainda no estaleiro vencedor, depen-dendo do nível de complexidade, a saber:

a) curto prazo: os primeiros quatro OPV;b) o primeiro de cinco NaApLog, com

incorporação prevista para 2015; ec) as cinco fragatas, com definição para

início de 2014 e incorporações a partir de2020.

Embora uma sugestão ambiciosa para umúnico artigo, temos alguns pontos funda-mentais para ressaltar no trato desta maté-ria, como os prazos previstos e os recursostecnológicos e financeiros disponíveis. In-felizmente, por questões orçamentárias, aMarinha do Brasil se viu impotente dianteda debandada das equipes formadas na dé-cada de 1980 e a descontinuação da compe-

tência adquirida du-rante os programas deprojeto e construçãonaquela época. Esteseria o primeiro obstá-culo a ser superado.

No caso dos meiosa serem adquiridos emprazos mais curtos,como os OPV, oNaApLog e os novosescoltas, o tempo queseria necessário para arecomposição de no-vas equipes técnicasnão evitará que a MBseja obrigada a adqui-

rir os projetos e, provavelmente, fazer cons-truir os primeiros ou um número maior decada classe pelo(s) estaleiro(s) vence-dor(es), dando-nos o tempo necessáriopara recompor as equipes de projeto e cons-trução na Marinha. Já os projetos de prazomais longo se beneficiariam desse proces-so de reestruturação. Seria de suma impor-tância avaliar-se a experiência ainda dispo-nível adquirida com a classe Niterói, o Na-vio-Escola Brasil, a classe Inhaúma e a clas-se Barroso. Mas o primeiro bloco doPAEMB está prestes a ser definido e en-

Por questões orçamentárias,a Marinha do Brasil se viu

impotente diante dadebandada das equipes

formadas na década de 1980e da descontinuação dacompetência adquirida

durante os programas deprojeto e construção

naquela época

100 RMB1oT/2012


globa os primeiros quatro OPV, cinco es-coltas e um NaApLog.

Analisando com rigor os escoltas queestão participando da concorrência, nenhumcorresponde inteiramente aos REM que fo-ram usados pelo autor na elaboração do es-tudo publicado na RMB 2ot/2011. No casoespecífico da futura fragata, sugerimos umprojeto derivado da classe F-124 Sachsenda Marinha da Alemanha, a mais próxima dodesejável. A rigor, tal decisão demandaria,de fato, um novo projeto de concepção ela-borado e baseado nos REM, porém calcadonum meio altamente aprovado, como a fra-gata classe F-124 sugerida, e que permitiriaa inserção de inúmeras melhorias e modifi-cações oriundas das experiências do setoroperativo de sua “parent navy” e do pró-prio estaleiro construtor.

Essa opção ou sugestão do autor resul-ta de pesquisa e minuciosa análise dosmeios atuais propostos e pelo fato de aAlemanha ser o país estrangeiro com omaior número de indústrias implantadas noBrasil, muitas delas com atividades diretasou indiretas na construção naval. Este as-pecto deve ser considerado sob a ótica daEND, que preconiza a nacionalização e odesenvolvimento tecnológico do maiorpercentual possível de componentes dosnovos meios navais, consequentemente aelaboração da logística integrada.

Dada a exiguidade de tempo entre o pre-sente momento e as datas previstas para aincorporação dos primeiros lotes dos novosmeios de superfície, além da perda da compe-tência que foi adquirida no final da década de1980, este procedimento de contratar o proje-to e a construção dos novos meios no exteri-or seria justificado para satisfazer os prazosestabelecidos pelo PAEMB e reduzir riscos,mas necessariamente com intensa participa-ção do nosso pessoal técnico e operativonas fases de construção, provas de mar eintegração de sistemas.

Concluída a primeira etapa com a aquisi-ção dos primeiros meios, poder-se-iam ini-ciar, ou já se ter iniciado antes da conclusãoda primeira etapa, os projetos dos novosmeios segundo nossos REM atualizados,derivados dos primeiros meios adquiridosno exterior ou mesmo totalmente novos. Esteprocesso já demandaria um certo nível decompetência das novas equipes técnicas.

No caso dos OPV, os concorrentes in-ternacionais estão oferecendo os meiospara venda ou construção no Brasil. OsREM definem um navio de 1.800 toneladas(t), levemente armado. Os Requests forProposals (RFP) estavam para ser entre-gues até o final de 2011, e ainda ficaremosaguardando a conclusão da licitação. No-tamos claramente as consequências da per-da das equipes técnicas e competênciasdo passado recente do início da década de1990, pois aqui a MB poderia ter adotado(ou ainda pode adotar) dois procedimen-tos altamente benéficos aos nossos inte-resses: retomada do projeto do navio-pa-trulha oceanográfico (NaPaOc) 1200, evo-luindo para um OPV 1800, ou um OPV ain-da maior, de 2.300 t, evoluído da classe Bar-roso, porém menos sofisticado do que acorveta. Se no momento somos obrigadosa considerar a compra de um projeto es-trangeiro, será indispensável iniciarmos aformação de novas equipes técnico-gerenciais para a continuação do progra-ma de construção e novos projetos para oPAEMB a curto prazo e no Brasil.

O navio de apoio logístico previsto nestaprimeira fase do PAEMB seria, sem dúvida, oprojeto menos sofisticado de todos, apesardo tamanho. Salvo alguns equipamentos de-dicados à função Replenishment at Sea(RAS), no todo é um navio de transporte decargas líquidas e secas, com tanques, paióis ecâmaras frigorificadas, mas cuja tecnologianão deve ser menosprezada. Conforme as atu-ais normas da International Maritime

RMB1oT/2012 101


Organization (IMO), o NaApLog deve ser ca-paz de recolher os rejeitos sólidos e líquidosdos navios de uma força-tarefa para reciclá-los e dar-lhes a devida destinação em respeitoà legislação ambiental. Em algumas Marinhas,os NaApLog são preparados adicionalmentepara desempenhar funções de Comando &Controle e servir de base e apoio para helicóp-teros em missões ASW, além de embarcar umhospital e um corpo de saúde reforçado. Sen-do previstos cinco navios, o primeiro a serincorporado em 2015 e os demais entre 2020 e2025, devido à falta de tempo e equipes com-petentes, teremos queaceitar um projeto es-trangeiro com o primei-ro da classe construídono exterior, mas com aparticipação de nossosengenheiros e transfe-rência do projeto com-pleto para a DEN, visan-do às construçõessubsequentes no Brasil.Trata-se aqui de avaliarpragmaticamente as pri-oridades. Ou seja, ascompetências disponí-veis a curto prazo devemser direcionadas paraos meios de maiortecnologia e valor agre-gado, como submarinose fragatas.

Nos três casos acima, a gradual recom-posição dos quadros de engenheiros naci-onais e a respectiva competência técnicatanto a nível de projeto como de constru-ção, com a integração do AMRJ e de esta-leiros privados nacionais, permitiriam aconstrução seriada em lotes no Brasil, emque a cada novo lote seriam inseridas asexperiências adquiridas com os meios an-teriores das respectivas classes e, se con-veniente, novas tecnologias. Com o pas-

sar do tempo, deve-se fomentar a capaci-tação do AMRJ e de estaleiros privadosnacionais de construir simultaneamentemais de dois navios de guerra e com a ca-pacidade de instalar, testar e homologar ossistemas de armas, assim como a MB o fezcom as classes Inhaúma e Barroso, aindaque com assistência técnica estrangeira,mas agora com crescente capacitação na-cional. Tal escala viabilizaria um robustoprograma de construção naval e geraçãode milhares de postos de trabalho diretos eindiretos, com grande efeito de arrasto

tecnológico e capaci-tação industrial noBrasil, com ou sem acolaboração de firmasestrangeiras.

Já o caso do NAe édiferente, pois o prazonecessário é bem mai-or. Seria um trabalhoinédito, e ainda depen-demos dos REM e dadefinição dos parâme-tros da aquisição des-tes dois meios previs-tos. Nunca fizemosalgo semelhante, masisso não significa quenão possamos fazê-lo.Temos que começarlogo a “rascunhar” o

projeto. Já estamos atrasados, pois oPAEMB prevê o início da construção em2015 e a incorporação em 2025. Contudo,nas atuais circunstâncias somos levados acrer que esses prazos são inviáveis, mes-mo que o Brasil mantenha um ritmo de cres-cimento alto e sustentável. Por ora, temosque admiti-los. Trataremos deste assuntona segunda parte deste trabalho.

Finalmente, na primeira fase do PAEMBprevê-se a aquisição do primeiro NaApLogde cinco planejados, que serão provavel-

A escala pretendidaviabilizaria um robusto

programa de construçãonaval e geração de

milhares de postos detrabalho diretos e indiretos,

com grande efeito dearrasto tecnológico e

capacitação industrial noBrasil, com ou sem a

colaboração de firmasestrangeiras

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mente do tipo fleet replenishment ships, comcapacidade de fornecer diesel naval, quero-sene de aviação, mantimentos, munições ecargas secas em geral. Fala-se em um naviode aproximadamente 22 mil t, que equivale,em linhas gerais, às classes EGV-702 (D) eFort Rosalie (RN) e ao espanhol Cantabria,somente para citar exemplos. Abordaremoseste assunto neste artigo.

Cumpre lembrar que toda a estrutura in-dustrial para tal programa atende não so-mente à construção dos meios em si, mastambém à manutenção destes. Há manuten-ções de rotina e as reformas de meia-vida.Ao longo da vida útil dos meios, as deman-das mudam e a tecnologia evolui, aliás mui-to rapidamente. Quando esta “roda” entraem movimento, suainércia beneficia todauma cadeia produtiva,aperfeiçoando seusprodutos, reduzindocustos e consolidandocompetências.

Comparando nossasituação atual com a deum país industrialmen-te bem menos impor-tante do que os Esta-dos Unidos, o Japão, aAlemanha ou a França, e com muito menorpotencial que o Brasil, no caso a Espanha,vemos que a esquadra espanhola hoje en-comenda todos os seus navios no país (cin-co fragatas Álvaro de Bazán, dois navios-transporte de apoio Galicia, um NaApLogCantabria, um LHD Juan Carlos) e que osestaleiros locais forneceram (ou estavam emfase de fornecimento) cinco fragatas classeFridjof Nansen para a Noruega e fornece-rão quatro navios-patrulha BAM (buque deactión marítima) para a Venezuela e doisLHD classe Juan Carlos para a Austrália.Está em curso um importante projeto de sub-marino convencional classe S-80, estando a

incorporação do S-81 prevista para 2013 e adas outras três unidades do primeiro lotepara até o final de 2016. Dependendo dasavaliações do S-81 e da evolução dos cus-tos, poderá ser encomendado um segundolote de mais quatro submarinos S-80 em 2014.Vemos aqui um caso típico de projetos econstrução naval contínua, com incorpora-ção de tecnologia e fixação de mão de obra,fornecendo para sua Marinha Nacional epara clientes estrangeiros. (Fonte: MF no 7-8/2008, 10/2010, 12/2010)

Nesse contexto, é incontornável ter quecomentar as consequências nefastas com asquais se penaliza a Marinha do Brasil e a soci-edade brasileira devido à desarticulação dasequipes formadas a duras penas no período

entre a aquisição da clas-se Niterói e a constru-ção da classe Barroso,incluídos todos os mei-os navais no período.Hoje somos obrigadosa comprar navios queestejam “o mais próximopossível de nossos re-quisitos” e não aquelesque realmente precisa-mos e gostaríamos deconstruir. Não tivessem

os governos dilapidado, a partir do final dosanos 1980, os recursos financeiros que davamsuporte às equipes técnicas e a competênciaadquirida, hoje estaríamos projetando e cons-truindo nossos navios gradualmente e sempressa, a custos racionais, sem os óbices deroyalties, e garantindo milhares de empregose a pesquisa que formaria nossa retaguardatecnológica, solidificando nossa independên-cia e soberania.

FUTURAS FRAGATAS

Neste tópico, a abordagem é diferente,pois os prazos são bem mais curtos, a MB

Quando esta “roda” entraem movimento, sua inérciabeneficia toda uma cadeiaprodutiva, aperfeiçoandoseus produtos, reduzindo

custos e consolidandocompetências

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já definiu o tipo de meio que se deseja e játivemos, nos últimos 30 anos, uma boa ex-periência com a concepção e a construçãode meios navais no Brasil. Começamos coma construção das duas fragatas classeNiterói, o projeto e a construção do Na-vio-Escola Brasil e das corvetas da classeInhaúma e da classe Barroso e os projetosdos meios NaPaOc 1200, LPD (CPN), na-vio-faroleiro (CPN) e outros, somente paracitar os meios de superfície.

Na primeira fase do PAEMB, trabalha-sevisando à aquisição dos OPV 1800, e, nasequência, dos novos escoltas. Como já su-gerido acima, os OPV 1800 poderiam serprojetados no País a partir do projeto exis-tente (e não executado)do NaPaOc 1200 ou dacorveta classe Barro-so, caso se desejasseuma classe de OPV demaior deslocamento epadronizado com todauma classe de uma fu-tura corveta derivadada Barroso. Mas o focodeste parágrafo são asfuturas fragatas.

A MB busca opçõesjunto a fornecedoresestrangeiros com cláusulas de transferên-cia de tecnologia. Mas, na tabela relaciona-da no trabalho anterior (RMB 2ot 2011), ve-mos que nenhum meio atende exatamenteaos nossos REM. Na nossa opinião, o ca-minho mais interessante seria a elaboraçãode um projeto nacional, baseado ou deriva-do de um meio proposto pelo concorrenteestrangeiro vencedor da licitação, forman-do-se uma equipe de engenheiros nacionais,militares e civis, que trabalharão com o pes-soal do estaleiro escolhido na elaboraçãodo novo projeto conforme nossos REM.

Diante do atraso ocorrido com adescontinuidade dos programas navais no

Brasil, sendo os últimos meios da linhagemos da classe Barroso, o AMRJ precisaria sermodernizado ao estado da arte para se obterum nível de qualidade e de eficiência indus-trial compatível com os estaleiros estrangei-ros. Durante esse período de modernização,diante das circunstâncias tecnológicas e in-dustriais nacionais, não teremos opção se-não admitir a construção dos primeiros navi-os no estaleiro estrangeiro escolhido e fican-do a seu encargo a modernização do AMRJcomo cláusula de off-set comercial. Este pro-cedimento minimizaria os riscos do projeto etreinaria nossos engenheiros e técnicos tan-to no projeto como na construção do novomeio. A decisão sobre o momento a partir do

qual se iniciará a cons-trução dos escoltas noBrasil dependerá doprazo necessário para aformação das novasequipes e da base in-dustrial no País, além daexpertise adquirida eatualizada no exterior.

Para não se repetiro que ocorreu com ascorvetas da classeInhaúma, ou seja, aconstrução de quatro

“protótipos” com o objetivo de se obter umaescala industrial que permitisse a constru-ção no Brasil, será necessário projetar econstruir os novos escoltas no exterior, mascom plena participação de nossas novasequipes técnico-operativas-gerenciais.Quantos seriam, ainda não podemos prever,mas um prazo maior para a construção dasprimeiras fragatas no exterior, incluídos ostestes de cais e de mar, se impõe, mesmoconsiderada a experiência do contratado. Emvirtude do custo de construção dessas no-vas fragatas, seria desejável não acelerar aaquisição dos três mais dois primeiros es-coltas sem antes testar exaustivamente o pri-

Estamos agora amargandoas consequências de umciclo de atraso crônicoimposto à MB com adescontinuidade dos

programas de construçãonaval na primeira metade

da década de 1990

104 RMB1oT/2012


meiro e fazer as necessárias correções noprojeto, pois, em engenharia, sabemos quesempre há imprevistos, por melhor e maisdetalhado que seja o projeto. Contudo, pre-midos pelo tempo e pelas demandas da Es-quadra, teremos que repensar este critério,como comentaremos mais adiante.

Antes de prosseguir, o autor gostaria desalientar que já hoje o número de escoltasigual a 14 é insuficiente e distribuído em qua-tro classes diferentes. Some-se a isso a bai-xa disponibilidade destes meios em virtudedo aperto orçamentário da MB. Os naviosdas classes Niterói e Greenhalgh já têmidades que variam de 30 a 35 anos, tendo asNiterói sido submetidas ao Modfrag – ain-da assim não no nível necessário e deseja-do – e com as Greenhalgh sendo moderni-zadas com grande esforço. A questão cen-tral é: por quanto tempo poderemos manteresses meios eficientemente operacionais ea que custo? Embora a manutenção da MBseja exemplar, chegará inexoravelmente o mo-mento em que a baixa se impõe, e receamosque isso possa acontecer em menos de dezanos, ou seja, no máximo até 2022. Supo-nhamos, por absurdo, que fiquemos desfal-cados desses nove meios e reduzidos a cin-co corvetas, estas também carentes de umamanutenção e modernização urgente. Comosubstituir esses meios a tempo? Estamosagora amargando as consequências de umciclo de atraso crônico imposto à MB com adescontinuidade dos programas de cons-trução naval na primeira metade da décadade 1990. Veremos a seguir o que julgamosser uma análise realista dos prazos de re-composição da Esquadra.

Nas próximas linhas, o autor deseja abor-dar alguns pontos de vista pessoais sobreo futuro programa de construção naval en-volvendo particularmente as fragatas, ascorvetas e os OPV, com o desenvolvimen-to da respectiva competência e a recompo-sição das equipes técnico-operativas-

gerenciais. Acreditamos que esta opçãopara os meios de superfície não constitui-ria um desafio intransponível, posto que aMB decidiu investir primeiro numatecnologia muito mais sofisticada, que é odesenvolvimento e a construção no Brasilde submarinos convencionais e nucleares.

O PAEMB menciona a construção de 30escoltas até 2034, sendo 18 para a Esquadrasediada no Rio de Janeiro e 12 para a segun-da Esquadra, a ser criada e implantada numanova base naval no litoral norte do Brasil,em local ainda indefinido. Além disso, o pro-grama prevê as primeiras incorporações apartir de 2020 e um prazo de construção deseis anos para um escolta, desde o batimentode quilha até a incorporação. Donde faze-mos duas considerações:

a) Como exemplo de prazos de cons-trução, citamos: as classes DDG-51 (flight-I) Arleigh Burke, DDG-72 (flight-II) Mahane DDG-79 (flight-II A) Oscar Austin, todasda US Navy, e os escoltas classe FridtjofNansen construídos na Espanha para aMarinha norueguesa. Todos foramconstruídos numa prazo de 30 a 39 meses,contando do batimento de quilha até a in-corporação. A nossa deficiência técnico-construtiva atual certamente é um argumen-to para o prazo estipulado de 72 meses, poisa montagem de equipamentos e a integraçãode sistemas são o ponto crítico e o que de-manda mais tempo. Entretanto, este prazopode ser encurtado para os primeiros meiosa serem construídos no exterior, mas as pri-meiras fragatas construídas no Brasil semdúvida demandarão um tempo maior.

b) Outro argumento para o prazo deconstrução de 72 meses poderia ser a ques-tão orçamentária, ou seja, um cronogramade desembolso financeiro mais distendidoao longo dos anos em que durará o progra-ma de construção dos novos escoltas.

Segundo entrevista (Segurança & Defe-sa no 100/2010) do comandante da Marinha,

RMB1oT/2012 105


Almirante de Esquadra Julio Soares de MouraNeto, deseja-se a definição do novo escoltaaté o final de 2013, donde podemos supor uminício para os estudos e o projeto (caso semodifique um modelo atual ofertado) do novomeio segundo os nossos REM, digamos, apartir do início de 2014 no exterior. Com aexperiência do estaleiro vencedor baseadanum meio existente e aprovado, o prazo deprojeto de dois anos nos parece realista. Nes-sa fase de 24 meses, desde o início dos traba-lhos, seriam continuamente melhorados osrequisitos e a logística integrada, visando àoperação e à manutenção dos novos meiospela MB.

Admitamos, pois, oinício da construção doprimeiro escolta em2016 e um prazo inicialde cinco anos até a in-corporação, em 2021,contando com aexpertise do estaleirocontratado. Devido àurgência em recomporos meios de superfície,mas balanceando o rit-mo de construção noexterior com o orçamen-to e o cronograma de desembolso financeirodisponibilizados, poderíamos prever gradu-almente a redução dos prazos de construçãopara quatro anos, considerando a possibili-dade de justapor mais de uma fragata nocronograma com uma defasagem de dois anosentre o início da construção das mesmas.

Para as primeiras três fragatas teríamos:2016-2021, 2018-2023 e 2020-2024. A partir de2016 seriam formados e treinados os enge-nheiros e técnicos da construção, iniciando-se a modernização do AMRJ e do(s)estaleiro(s) privado(s) nacional(ais) quefaria(m) parte do programa de construção noBrasil. Seria parte do contrato como cláusulacomercial de off-set pela importação dos três

primeiros navios. Em 2020 poderia ser feitauma avaliação sobre a conveniência de seconstruir mais duas unidades no exterior oude, em 2022, começarmos a construir um oudois escoltas simultaneamente, ainda no ex-terior ou já no Brasil, fechando o primeirociclo de incorporações em 2026 (2x)/2028 (1+1)(exterior) ou 2028 (2x)/2030 (1+1) (Brasil).

Note-se o hiato de tempo perigoso quepoderia se formar entre as baixas dos novemeios atuais – a partir de 2020, por exemplo –e a finalização da aquisição dos cinco primei-ros novos escoltas no período 2028/2030, fi-cando a Esquadra eventualmente reduzida a

cinco escoltas novos.Sem a interrupção dosprogramas de constru-ção que a MB se viuobrigada a aceitar nadécada de 1990, tería-mos, nestes últimos 20anos, estabelecido umasólida competência téc-nica de projetos e cons-trução naval, e demaistecnologias correlatas,consolidando uma reta-guarda técnica com oapoio das universida-

des e da indústria nacional e, atualmente, es-taríamos substituindo gradualmente e sempressa os antigos meios por navios novos emodernos, projetados e construídos no Bra-sil, expandindo e consolidando o poder na-val da nossa Esquadra e a nossa soberania.

Comentário: como medida paliativa, nopresente momento a MB está mais uma vezprecisando negociar uma compra de opor-tunidade com a Inglaterra, visando às qua-tro fragatas da classe F-22 Batch 3 quedarão baixa em breve, o que é lógico, poisjá temos três destes exemplares, porém mai-ores e de incorporação mais recente, entre1988 e 1990. A outra oportunidaade é o na-vio de suprimentos de esquadra Fort

Note-se o hiato de tempoperigoso que poderia se

formar entre as baixas dosnove meios atuais, a partir

de 2020, ficando aEsquadra eventualmentereduzida a cinco escoltas

novos

106 RMB1oT/2012


George, incorporado em 1993, de 32.500 t,um meio inédito na MB. (Fonte: Naval For-ces IV/2011, p. 96).

Na nossa opinião, a solução se resumea três pontos:

a) incontornável ajuda estrangeira,com a construção dos cinco primeiros mei-os no exterior e completando as suas in-corporações em 2026/2028;

b) recomposição acelerada das equi-pes técnico-operativas-gerenciais;

c) o Governo Federal prover a dispo-nibilidade orçamentária à MB para aceleraro programa de construção e dobrar o nú-mero de incorporações até 2030, chegandoa dez novas fragatas.

Em 2020, nossa nova equipe técnico-operativa-gerencial já teria seis anos de tra-balhos e experiência para contabilizar, e osengenheiros e técnicos de construção qua-tro anos, todos com mais um período dequatro anos pela frente no exterior.

Em algum momento, seriam então gra-dualmente repatriados os mais experientespara iniciar a formação das equipes aqui noPaís. A partir de 2020, as equipes já poderi-am contar com os primeiros testes de mardo primeiro escolta, que seriam incorpora-dos no projeto do quarto escolta em dian-te. Entretanto, com os modernos recursosde estudo e projeto, além da expertise docontratado, seria admissível construirem-se os três primeiros navios segundo o mes-mo projeto ainda sem experiência de mar.

Devemos considerar que, no futuro, aMB venha a ser confrontada com novasdemandas e requisitos operacionais que im-pliquem a necessidade de projetar umanova corveta derivada da Barroso, e, na-turalmente, estas equipes encarregadas doprograma das escoltas estariam perfeita-mente habilitadas para realizar este traba-lho no Brasil e de forma autônoma. E, tal-vez, mesmo a elaboração de um novo OPVderivado da nova corveta.

Não seria prudente descartar essa hipó-tese, pois a nossa história e a tradição re-cente relativa aos gastos públicos no Brasilimplicam cautela quando falamos de proje-tos de longo prazo. No Brasil, o orçamentoda União não é impositivo, mas autorizativo,ou seja, as verbas podem ser realocadas emfunção das prioridades do Governo Fede-ral. Portanto, a opção de meios menores emais baratos (corvetas) para completar onúmero de meios de superfície necessáriosà Esquadra, formando um high-low mix, éuma possibilidade real que deverá ser con-siderada ao longo do tempo.

FUTUROS OPV

Embora não se conheçam detalhes denatureza classificada, sabe-se que os no-vos OPV deverão deslocar 1.800 t a plenacarga e ser levemente armados, com um ca-nhão de médio calibre e duas metralhado-ras e com uma suíte de radares para buscade superfície e limitada busca aérea.

Na década de 1980, a DEN projetou oNaPaOc 1200, conforme os REM da MB àépoca. Tivesse a MB logrado sucesso emmanter e desenvolver as equipes técnico-operativas-gerenciais, hoje estaríamos emcondições de desenvolver, a partir desse,um meio maior, o NaPaOc 1800, e um me-nor, o atual NaPa 500, sem os óbices dacompra de tecnologia estrangeira.

Entretanto, somos da opinião que umaopção ainda melhor seria um projeto evolu-ído da Corveta Barroso, juntamente com acontinuação da evolução e a construção denovas unidades deste meio. A construçãode dois tipos de meios a partir de um cascoe propulsão comuns representaria uma gran-de economia de recursos para a MB. UmOPV desse porte, com cerca de 2.300 t seria,obviamente, um meio muito mais capaz epreparado para um upgrade de armamentoao nível das corvetas numa situação de cri-

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se. Não menos importante seria aconsequente menor estratificação dos tiposde meios, reduzindo os custos e facilitandoa operação, o treinamento e a logística.

Embora a missão de um OPV seja a de pa-trulha e presença, com equipamentos especí-ficos para resgate no mar e combate a incêndi-os, entre outras atribuições, modernamenteele é encarado como um meio que deve serintegrável à Esquadra num cenário de guerrae, portanto, deve ter uma suíte de sensores ecomunicação que o torne capaz de operarintegradamente com meios navais de fato.Neste caso, funções de vigilância, coleta deinformações, enlace dedados e guerra eletrôni-ca seriam parte das atri-buições de um OPV, porisso estes equipamentosdeveriam ser padrão.

Como um bomexemplo de um OPVmaior e mais capaz,podemos citar o danova classe Hollandda Real Marinha ho-landesa, que regula emtamanho com a nossa classe Barroso. Bemequipado e com ótimas qualidades náuti-cas, deverá cumprir missões longe de casa,nas Antilhas holandesas, entre outras atri-buições no âmbito da Organização do Tra-tado do Atlântico Norte (Otan).

Mas como programas navais são muitodinâmicos e os REM podem mudar em fun-ção da conjuntura mundial, o NaPaOc 1800que ora deverá ser adquirido poderá, nofuturo, dar lugar à opção de um meio maiorderivado da Corveta Barroso, opção quedevemos ter em mente, inclusive porque oautor acredita que limitações orçamentári-as poderão levar a uma limitação do núme-ro de escoltas de 6 mil t, obrigando a MB a

optar por novas versões da referidacorveta para compor o número mínimo ne-cessário de meios para a consecução dasmissões da Esquadra.

FUTUROS NaApLog*

A capacidade de uma Marinha de con-duzir operações, tanto em tempos de pazcomo na guerra, depende amplamente daqualidade de sua logística. Entre as princi-pais funções da logística naval estão: su-primento, manutenção, transporte, enge-nharia civil, serviços de saúde e outros ser-

viços logísticos. Osprocessos de logísticaaplicados em cadaárea funcional são osseguintes: a) aquisi-ção – compras e pro-dução de bens; b) dis-tribuição – transporte,controle de inventárioe informação logística;c) sustentabilidadelogística – manuten-ção do potencial

combativo das forças navais no decursode uma operação/campanha; d) abasteci-mento – recepção, armazenagem, escoa-mento e reabastecimento das forças navais.

Navios de apoio logístico podem tornarrealidade alguns dos pontos fulcrais dequalquer doutrina naval: grande raio deação e autonomia, sustentabilidade persis-tente na área de operações e independên-cia de bases estrangeiras. O tamanho e onúmero de meios navais de uma Marinha,a frequência de deslocamento de forças-tarefa e a variedade de missões, distânciasdas bases e períodos de permanência nasáreas operativas definem o número e tiposde meios logísticos, suas capacidades de

A capacidade de umaMarinha de conduziroperações, tanto em

tempos de paz como naguerra, depende

amplamente da qualidadede sua logística

* N.A.: Fonte: Milan Vego, NAFO I/2010.

108 RMB1oT/2012


carga e velocidades sustentadas necessá-rias para garantir a condução das opera-ções navais. Os navios de apoio logísticopodem operar de dois modos: como parteintegral de uma força-tarefa ou navios onstation (underway replenishment ship), ouentão como ressuprimento (shuttle) entreas forças-tarefa e as bases.

As principais tarefas dos navioslogísticos são: abastecer os navios da es-quadra com combustíveis para os navios esuas aeronaves embarcadas, lubrificantes,água potável, mantimentos secos, refrige-rados e congelados, munições, peças so-bressalentes e produtos médicos; trans-bordo de pessoal; recolher excedentes dedejetos líquidos e sólidos para alívio dosmeios de combate e reciclagem a bordo;serviços de apoio de manutenção, inclusi-ve de aeronaves; serviços hospitalares; e,em alguns casos, embarque de uma Esqua-dra com facilidades de C4 & ISR. Navioslogísticos também podem embarcar helicóp-teros ASW e, com sistemas de vigilância,comunicação e armas, podem ser comba-tentes integrados à força-tarefa. Duranteuma faina de abastecimento, o NaApLogdeve transferir (e receber) o máximo de car-ga no menor tempo possível. Portanto, se-ria desejável que este meio tivesse pelomenos três estações em cada bordo (Unrep– underway replenishment –, segundo de-finição da USN, ou RAS – replenishmentat sea –, segundo a RN), uma para transfe-rência de cargas sólidas e duas para líqui-dos. Para cargas sólidas, temos adicional-mente a opção da faina Vertrep.

Modernamente, há uma tendência nauniformização ou redução dos tipos demeios logísticos. No caso da USN, com aintrodução dos AKE, os meios logísticosse reduzirão de cinco para três classes. Numfuturo próximo, podemos dizer com razoá-vel certeza que os tipos empregados aoredor do mundo se resumirão da seguinte

maneira: AO – navios-tanque; AOE ou AOR– navios de suprimento de esquadra; AKE– navios de suprimento de cargas secas; eJSS (Joint Support Ship) ou JSBLS (JointSea Base Logistic Ship) para transporte decargas e veículos em geral, além de apoioem áreas de operação, seja esta puramentenaval ou anfíbia.

No programa atual estão previstos cinconavios de apoio logístico, para abastecer aesquadra no mar com combustíveis, muni-ções e mantimentos. O seu tamanho prevêum deslocamento carregado de aproxima-damente 22 mil t. Como exemplo comparati-vo, esse tamanho equivale ao das classesEGV-702 alemã (20 mil t) e Cantabria espa-nhola (19 mil t) atuais e Fort Rosalie inglesa(23 mil t), que será desincorporada breve-mente. Este tipo é classificado pela Otan coma sigla AOE, ou underway replenishmentship. Normalmente, este tipo de navio acom-panha a força-tarefa em missões, sendo cha-mado de station ship, abastecendo-a comtodos os produtos necessários. Contudo,pode ser utilizado também como elo de su-primento entre as bases/portos e a força-tarefa, ou shuttle ship, recompletando osnavios de combate e o NaApLog on stationem cada viagem.

Notamos que está havendo uma evolu-ção nos tamanhos desses meios, citando aclasse Fort Victoria de 32 mil t, da RFA(Royal Fleet Auxiliary); a proposta do JSS(Joint Support Ship) de 28 mil t, do Canadáe da Holanda; e a futura classe Brave, de30 mil t, da França. Na Inglaterra, está emcurso uma renovação da RFA, o chamadoprograma Mars (Maritime Afloat Reach &Support), em que os navios Fort Rosalie eFort Austin serão substituídos pelos FSSS(Fleet Solid & Support Ships), da ordemde 30 mil t.

Não menos importante é a proporçãoentre navios-tanque AO e os NaApLogAOE ou AOR, segundo classificação nas

RMB1oT/2012 109


Marinhas que fazem parte da Otan. Nor-malmente, os navios-tanque se igualam (ousuperam) ao número de AOE. Quando umacomponente logística é mais modesta, en-tão o que se vê frequentemente são mera-mente alguns AO de vários tamanhos.

Contudo, devemos considerar os NAeprevistos no PAEMB, pois estes alteramdrasticamente o equilíbrio dos meioslogísticos. Um NAe como o estudado peloautor (RMB 1o/t 2011) demanda um navio-tanque da ordem de 30 mil t dedicado. Na-quele artigo sobre o NAe, preparamos umatabela para ilustrar o apoio de um AOEacompanhando a força-tarefa – demandaapoio de navios shuttle. Este dimensiona-mento será revisto num próximo estudo.

Na opinião do autor, os cinco NaApLogtalvez devam ser divididos nas duas clas-ses (AO e AOE), mas a proporção fica emaberto, pois depende de muitos fatores quefogem ao escopo deste texto. A vantagembrasileira é a de ter uma costa extensa comvárias bases e portos, em que é possívelabastecer os NaApLog da Marinha, redu-zindo-se os tempos de trânsito do AOE.Contudo, é preciso prever uma eventualnecessidade de singrar mares distantes, porisso o tamanho passa a ser muito impor-

tante. Os navios mencionados no PAEMBcomo transportes de apoio poderiam sersimilares ao conceito JSS ou JSBLS, funci-onando como fornecedores de cargas se-cas, como os AKE da USN.

CUSTOS DE CICLO DE VIDA DOSNOVOS MEIOS

Escoltas

Modernamente, o custo de obtenção deum meio naval reflete o custo total do ciclode vida do navio. Cobre desde projeto, cons-trução, operação, logística industrial eoperacional, manutenção de rotina e moder-nizações de meia-vida até a desmobilizaçãoe o sucateamento. Para navios da classe defragatas ou destróieres, considera-se um ci-clo de vida de 30 a 35 anos e uma moderniza-ção de meia-vida. No entanto, com a evolu-ção cada vez mais rápida de sistemas eletrô-nicos, é provável que os navios ora em fasede projeto venham a ter mais de uma moder-nização de meia-vida do sistema de armas.

Custo de Ciclo de Vida: É o custo quecobre o ciclo de vida do meio, desde o iní-cio do projeto até sua desincorporação esucateamento.

(Fonte: Naval Forces, Eng. Stephan Deucker, gerente de Pesquisa & Desenvolvimento da TKMS)

CUSTO DE CICLO DE VIDA

CUSTO DE CONSTRUÇÃO47%

CUSTO OPERACIONAL50%

CUSTO DE PROJETO3%

PESSOAL & LOG. APOIO35%

MANUTENÇÃO & LOG. IND.50%

LOGÍSTICA SUPRIMENTO15%

PLATAFORMA & PROPULSÃO65%

SISTEMAS & ARMAS35%

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Custo de Projeto: Engloba os estudos eos projetos do novo meio, a avaliação dabase industrial e tecnológica (universida-des e empresas civis) a ser envolvida naconstrução e o suporte de ciclo de vida,gerando os planejamentos logísticos deapoio e operacionais.

Custo de Construção: Refere-se à cons-trução do meio propriamente dito, com to-dos os custos que cobrem o que é neces-sário para a construção do navio, incluin-do sistemas, equipamentos, materiais, pro-cessos, gerenciamento, mão de obra, tes-tes e provas. Demanda uma estrutura téc-nico-gerencial para a consecução do pro-jeto, a logística industrial de compras e tes-tes de cais e de mar até a aprovação e en-trega final do meio à Esquadra.

Custo Operacional: Diz respeito ao apoiologístico integrado, elaborado na fase deprojeto do navio, cobrindo itens como:

– Pessoal & Logística de Apoio – sol-dos, alimentação, saúde, treinamento,fardamento e equipamento de uso pessoal.

– Logística de Suprimento – combustí-veis, lubrificantes, mantimentos, munição emísseis, material seco em geral, centros deabastecimento e navios de apoio logístico.

– Manutenção & Logística Industrial –peças, manutenção em geral, moderniza-ções, reformas de meia-vida, arsenais, es-taleiros e indústria, contratos de manuten-ção de fornecedores. Estes custos são ra-teados entre Plataforma & Propulsão e Sis-temas & Armas.

Segundo dados do CongressionalBudget Office (USA) do FY-2010, a cons-trução de cada navio de escolta da classeDDG-51 série Flight II-A deverá custar cer-ca de US$ 1,484 bilhão, o que correspondea 49% do seu respectivo custo de ciclo devida. Entretanto, lembremos que esta clas-se ultrapassa em tamanho e não atende aosnossos REM, sendo mais cara em relação àF-6000M sugerida.

Outro bom exemplo recente é a constru-ção da nova classe de escoltas Iver Huitfeldtpara a Marinha dinamarquesa. A OdenseSteel Shippyards fez uma combinação deprodução deste meio militar com os progra-mas correntes de navios civis para otimizarcustos. Muitos dos blocos estão sendo fa-bricados em suas subsidiárias na Estônia eLituânia e a montagem está sendo feita naDinamarca. Foi escolhido seguir uma classi-ficação comercial até o momento da instala-ção dos sistemas militares. Esse processoresulta numa redução de 46% do custo quan-do comparado à construção anterior da clas-se Absalon. As plataformas custarão 212milhões de euros a unidade. Considerandoque geralmente a plataforma representa 40%do custo de obtenção do meio, total incorri-do até sua incorporação, mas pelo processoadotado talvez mesmo 30%, podemos infe-rir que a nova fragata custará ao contribuin-te dinamarquês cerca de 530 a 707 milhõesde euros ou 720 a 960 milhões de dólares.Lembremos que estes meios terão uma con-figuração antiaérea com uma suíte desensores sofisticada com Apar (ActivePhased Array Radar) + Samrt-l, como as fra-gatas F-124 da Alemanha, LCF da Holanda.

Avaliar quanto custaria uma F-6000Mconstruída no Brasil é bastante difícil. Em-bora se diga que nossos custos são meno-res, hoje nossa mão de obra especializadarivaliza com a estrangeira, mormente devidoà sua escassez. Contudo, é sabido que aprodutividade dos americanos e dos euro-peus é superior à nossa, além da disponibi-dalide de tecnologia avançada e automação,o que não temos em nosso estado de atrasoe obsolescência. A nacionalização de itenstambém custará além do desejado, mas deveser vista como investimento em tecnologiae obtenção de escala industrial nacional.Sejam quais forem as razões, vamos suporaqui meramente como um exercícioespeculativo, mas razoavelmente realista,

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que a construção no Brasil da F-6000M fi-que entre US$ 750 milhões e 1 bilhão.

Ainda segundo o Congressional BudgetOffice, o custo de operação anual da classeDDG-51 monta a US$ 42,4 milhões, que,extrapolado para um ciclo de vida de 35 anos,representa um total de US$ 1.486 milhões.Somados os custos de construção eoperacional, temos um total de US$ 3.042milhões, sendo este último aproximadamen-te 48% do custo total do ciclo de vida domeio. Obviamente que os custos compara-dos entre a USN e a MB são diferentes, maso que importa aqui é a proporção.

Admitamos por hipótese que, conside-rando que os nossos custos de pessoal sãoinferiores aos da USN e que o regime de ope-ração também é menos intenso, digamos 70%do custo operacional da DDG-51, com refle-xos no consumo de combustíveis, podemossupor que o custo opera-cional anual da F-6000M seria algo em torno de US$ 29,8 mi-lhões. Se mantida a proporção média de 47%para este item, então, por regra de três, o cus-to de construção da nossa futura fragata se-ria algo em torno de US$ 750 milhões, consi-derando o ciclo de vida de 35 anos.

OPV*

Quanto aos custos de aquisição, fare-mos aqui duas considerações: a) umacorveta evoluída da Barroso e b) um OPVevoluído da Barroso.

Não temos informações sobre os cus-tos previstos para os NaPaOc 1800, mas,comparando-os com outros meios simila-res, como os das classes Cyde (UK),Sentinel (TKMS) e Knud Rasmussen (DK),podemos admitir um valor em torno de US$50 milhões. Já um OPV derivado da Barro-so e similar à classe Holland custaria cercade US$ 170 milhões.

Já no caso de uma verdadeira corvetaarmada como tal, tomando por base ummeio evoluído e aperfeiçoado da classeBarroso, e comparando-o às classesBraunschweig (Alemanha), Milgem (Tur-quia), Kedah (Malásia) ou Khareef (Oman),chegaríamos a valores de aquisição situa-dos entre US$ 250 milhões e 300 milhões.

Grosso modo, a conclusão seria que,partindo-se de um projeto evoluído da Bar-roso, um mesmo casco e propulsão, a ver-são corveta custaria o dobro da versãoOPV. Mas um OPV seria configurado se-gundo o princípio fitted-for-but-not-with,ou seja, potencialmente um meio naval de-pendendo de um upgrade, mas por um cus-to inicial menor.

NaApLog

Segundo informações (Marine Forum, 5/2010 ), o estaleiro Nassco (National Steeland Shipbuilding Company), San Diego,grupo General Dynamics, firmou, em 26 defevereiro de 2010, contrato para o forneci-mento dos 13o e 14o navios da classe AKELewis & Clark, fechando a série. O 14o na-vio será entregue em 2012. O atual programaT-AKE (Marine Forum, no 5/2010 ) custaráao contribuinte americano cerca de 4,5 bi-lhões de euros, ou 321 milhões de euros/unidade. Trata-se de um navio sofisticadocom dez estações RAS (6x BE, 4 x BB), pai-óis sofisticados e automatizados, transpor-tando um total de 11 mil toneladas de supri-mentos a uma velocidade sustentada de 20nós para um raio de ação de 10 mil n.m. (semusar cargo fuel), cobrindo a distância em500 horas (teoricamente 20 dias de mar). Parauma disponibilidade de 65% ou 5.694 horas/ano, podemos considerar dez viagens desuprimento, transportando 110 mil t e per-correndo 100 mil n.m. Considerando uma

* N.A.: Fonte: Combat Fleets of the World, Warships-Cost.

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vida útil de 35 anos, a fração anual do custode aquisição a ser amortizado será de 9,17milhões de euros, o que, dividido pela tone-lagem transportada e milhas náuticas per-corridas, teremos o resultado de 0,83 euro/t/mil n.m.

Na classe de navios logísticos de 20 milt, no limite inferior desta classe de navios,analisaremos o novo EGV-702 batch 2 Bonn.Seu custo está orçado em 280 milhões deeuros (Marine Forum, 4/2009), desloca20.200t carregado e transporta um total de8.370 t de cargas diversas e até 78 CTRs 20’no convés, com velocidade máxima susten-tada de 20 nós e autonomia de 10 mil n.m. ou500 horas de mar. Para uma disponibilidadede 65% ou 5.694 horas/ano, podemos con-siderar dez viagens de suprimento, trans-portando 83.700 t e percorrendo 100 mil n.m.Considerando uma vida útil de 35 anos, acota anual do custo de aquisição a ser amor-tizado será de 8 milhões de euros, divididopela tonelagem transportada e milhas náuti-cas percorridas anualmente – resultando em0,96 euro t/mil n.m.

Temos notado que, nos últimos tempos,tem havido uma tendência de se concebermeios de apoio logístico da ordem de 30 mil t,como as classes Brave da DCNS, França, eJSS (Join Support Ship), da ordem de 28 mil tpara as Marinhas do Canadá e da Holanda.Eles se situam no meio entre os “pequenos”da maioria das Marinhas e os “grandes” daUSN. Não entraremos nos detalhes de cadanavio, mas no geral eles são classificáveiscomo AOE ou AOR. Vamos tecer rápidos co-mentários sobre a classe Fort Victoria daRFA - Royal Fleet Auxiliary. Com 32 mil t evelocidade sustentada de 20 nós, considera-remos os mesmos parâmetros adotados aci-ma como denominador comum para cálculoda eficiência de custos, este navio transpor-tando 18.700 t de produtos para abastecimen-to das forças-tarefa. Com um custo de aquisi-ção atualizado de 337 milhões de euros, che-

gamos a um resultado anual de 0,52 euro/t/mil n.m.

Falando da Royal Navy, vale a pena te-cer rápidos comentários sobre o custo doPrograma Mars (Maritime Afloat Reach &Support). Esse programa (Marine Forum,5/2008), orçado em 3,5 bilhões de euros,prevê a construção de 11 navios: seis navi-os-tanque, dois FSSS (Fleet Solid Supportship) e três JSBLV (Joint Sea-BasedLogistics Vessel). Os navios deverão serincorporados entre 2011 e 2021, sendo quedo inventário atual serão mantidas apenasas classes 1 x AOE Fort Victoria e 2 x AOWave. Todos os meios logísticos novosaproximadamente do mesmo porte da or-dem de 30.000 t a plena carga, resulta numamédia de € 318 milhões por navio. Curiosoobservar que os custos de aquisição naInglaterra são sempre mais elevados do queos americanos ou europeus continentais.

Para as duas versões estudadas peloautor, inferimos os custos de aquisição porregra de três. Assim, um AOE nacional de 31mil t custaria cerca de 300 milhões de eurose um AOE 24 mil t derivado do EGV-702,aproximadamente 288 milhões de euros. Apli-cando-se os mesmos critérios acima para oscálculos de eficiência de custo de aquisição(amortização), chegamos a 0,54 euro/t/miln.m. e 0,73 euro/t/mil n.m., respectivamente.Concluímos, pois, que os meios com deslo-camento carregado ao redor de 30 mil t comDWT entre 15 mil t e 18 mil t mostram amelhor eficiência de custo anual de aquisi-ção (amortização) relacionada à tonelagemtransportada e milhagem percorrida.

FINAL DA 1A PARTE

Na segunda parte faremos considera-ções sobre os demais meios de superfícieoceânicos previstos no PAEMB, como onavio-aeródromo, o navio de propósitosmúltiplos, o navio de transporte de apoio

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e, ainda, um tema sobre NE/NAeH ( RenéVogt, RMB 1ot/2010).

Juntaremos comentários sobre a forma-ção de uma retaguarda técnica nacional en-volvendo a MB por meio da Diretoria deCiência e Tecnologia como indutor, DEN,

CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<POLÍTICA>; Política nacional; C&T; C&T na Marinha;

Diretoria de Sistemas de Armas da Mari-nha, DTCM, CCEMSP, a Associação Bra-sileira das Indústrias de Materiais de Defe-sa e Segurança (Abimde) e a indústria na-cional e a estrangeira radicada no Brasil,além de universidades.

BIBLIOGRAFIA

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SUMÁRIO

Os ciclos tecnológicosA aviação naval

ImplantaçãoParâmetros tecnológicos

Montadora do GaleãoO Debate da aviação naval e o fim

A P&D NA MARINHA DO BRASIL: O ELO PERDIDO

SYLVIO DOS SANTOS VAL1

Professor

OS CICLOS TECNOLÓGICOS

Segundo Martins Filho (2010), queperiodizou pelos saltos tecnológicos,

seriam três períodos: 1) os programas na-vais de 1906-10, pela aquisição dosdreadnoughts (encouraçados Minas Geraise São Paulo); 2) a incorporação doscontratorpedeiros Cannon, dos EUA, du-

rante a Segunda Guerra Mundial; e 3) a aqui-sição das fragatas inglesas Vosper MK-10na década de 1970, que originou o programadas fragatas nacionais (classe Niterói)2.Martins Filho ainda define a construção dosubmarino nuclear binacional (francês-bra-sileiro) como um salto mais além, salto po-tencial (p. 69), pois representaria um cho-que institucional profundo.

1 Professor de História, mestre em Ciência Política, doutorando do Programa de Pós-Graduação emCiência Política (PGCP), da Universidade Federal Fluminense (UFF).

2 MARTINS FILHO (2010, p. 59).

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O foco dessa cronologia foi a revoluçãotecnológica por meio de um choque de ló-gica operacional. A aquisição desses ar-tefatos representou desde a mudança naformação do conhecimento e preparaçãodo pessoal até conhecimentos correlatosimportantes para a operação dos navios.Entretanto, nessa lógica, deixa-se escaparum item em especial, o mais audacioso, eque, contraditoriamente, serviu mais ao Paísdo que à força e aos agentes que o arquite-taram: a Aviação Naval.

A AVIAÇÃO NAVAL

Implantação

Sem dúvida, o “fa-tor belonave” é ovetor-chave para en-tender a tecnologianaval, porém nem sóde navios vive umaMarinha moderna. OPrograma Naval de1906 incluiria, por ini-ciativa do AlmiranteAlexandrino, a forma-ção de uma aviaçãonaval. Não se tinhaideia de que aviõesprecisaria ou como o corpo aéreo funciona-ria, mas em 1910 foi formada a primeira turmade alunos-aviadores, que teria instruçãonuma escola de aviação privada3. Em 22 deagosto de 1916, por decreto do PresidenteWenceslau Brás, foi organizada a Escola deAviação Naval, com sede na Ilha das Enxa-das, Rio de Janeiro. Esta tornou-se a data defundação da Aviação da Marinha.

Em 1920, o Congresso aprovou uma sériede medidas para ampliar o orçamento da

Marinha a determinar a verba de custeio paraa aviação naval. Com novos aviões, princi-palmente dos EUA, foi instalado o Comandode Defesa Aérea do Litoral, em 1922. Entãoexistiam duas divisões aéreas: a do Exército,com os aviões “terrestres” (decolavam dosolo), enquanto a Marinha tinha apenas osaeroboats (hidroaviões) e os catapultados(de navios sem convés de voo).

“Já no fim da década de 1920 e início de1930, a aviação naval contava com apreci-ável número de aviadores e técnicos e dis-punha de aviões de vários tipos, capazesde executar diversas missões de guerra.”4

Entretanto, apesardas mudanças institu-cionais e do aparenteapoio político, a avia-ção naval teve umavida contrastante nadécada de 1920. A mai-oria dos aviadores erade voluntários, poisnão existia a carreirade aviador naval naArmada. Havia umconflito entre o ope-racional e o institucio-nal, porque o Coman-do da Marinha, que

chegou a obrigar no currículo dos oficiaiso cumprimento de horas de voo, nãoreformulou o sistema de promoções queainda privilegiava o “serviço a bordo”. Amaioria dos postos de aviadores era com-posta por subalternos; havia muitos aci-dentes e escassez de pessoal de apoio emanutenção.

Ao mesmo tempo, a estrutura de manu-tenção era escassa. Apesar de alguns ofi-ciais serem treinados no exterior, não havia

3 LINHARES (1971, p. 7).4 COSTA (1996, p. 87).

“No fim da década de 1920e início de 1930, a aviação

naval contava comapreciável número deaviadores e técnicos edispunha de aviões de

vários tipos, capazes deexecutar diversas missões

de guerra”

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pessoal, nem peças fabricadas no Brasil. Aoficina da manutenção, estruturada na Es-cola Naval, foi transferida para a Praia doGaleão, mas carecia de recursos para insta-lar os equipamentos adquiridos.

A aviação naval sofreu um golpe com olevante paulista de 1924 e com o levantetenentista, pois seu principal e mais desta-cado líder, Capitão de Mar e GuerraProtógenes Pereira Guimarães, apoiou arevolta e foi preso após articular uma cons-piração de oficiais no Distrito Federal. Aorganização da aviação sofreu uma parali-sia solvida apenas em 1930.

“A Revolução (de1930) encontrou aaviação naval des-provida de organi-zação, sem pessoale material, com seuspostos de comandoentregues a oficiaisleigos em aviação,reinando o desâni-mo como fruto ime-diato da inércia ad-ministrativa.”5

A Revolução de 1930 e a RevoluçãoConstitucionalista de 1932 reavivaram a avi-ação militar, que participou ativamente nosconflitos – ainda que a aviação naval commeios escassos. Protógenes foi trazido dareserva como almirante e nomeado ministroda Marinha (1931-1935). Em 3 de outubro de1931, foi criado o Corpo de Aviação da Ma-rinha e o Quadro de Aviadores Navais. Em1932 são incorporados cinco bombardeirositalianos de longo alcance, aeroboatsSavoia MS 55, e, progressivamente, umacoleção de aparelhos de várias origens6. Os

Savoia entrariam em operação duas vezesdurante a Revolução de 1932.

Até 1932, os pilotos eram treinados nasua especialidade (bombardeio, caça e pa-trulha naval). Os pilotos passaram a realizarmais raides (missões) conjuntas e noturnas,e foi formada uma Reserva Aérea de pilotos.Entre 1931 e 1938, foram brevetados 48 pilo-tos e mais 51 da reserva ativa. O fato signifi-cativo foi que, com a expansão, veio a ne-cessidade de montar uma estrutura de apoioadequada. Na administração de Protógenes,a estrutura operacional cresceu, e pouco ade manutenção.

Desse modo, a Ma-rinha decidiu pelaconstrução de um con-junto de novas ofici-nas. Porém essa inicia-tiva refletiu um amplodebate político e ideo-lógico que circundou ofuturo da indústria ae-ronáutica nacional.

Parâmetrostecnológicos

Em 1934, foi realizado I Congresso deAeronáutica Nacional, em São Paulo. Reu-nindo entusiastas, acadêmicos eincentivadores da nova indústria, além derepresentantes de agências de governo,ficou evidente que duas propostas genéri-cas se colocavam à mesa para o futuro daindústria aeronáutica, ambas desenvolvi-das no seio do Estado.

A “perspectiva centralista” era defen-dida pelo coronel aviador do Exército An-tônio Guedes Muniz, que advogava a cons-trução de grandes fábricas nacionais sob

5 Relatório do ministro da Marinha (Almirante Protógenes Guimarães), Ano de Referência 1931, Balan-ço. SDGM, Ilha das Cobras, RJ.

6 Em 1933, a aeronáutica naval operava 83 aviões das seguintes procedências: Itália, EUA, Reino Unidoe França. (LINHARES, p. 71).

O Coronel do ExércitoAntônio Guedes Muniz era

engenheiro graduado naÉcole Nationale Supérieurede l’Aéronautique (Ensa) e

foi o idealizador doprimeiro avião de desenhonacional, o M-5 (Muniz-5)

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um grande órgão gestor e de fomento danascente indústria de aviação. Muniz eraengenheiro graduado na École NationaleSupérieure de l’Aéronautique (Ensa) e foio idealizador do primeiro avião de desenhonacional, o M-5 (Muniz-5). O coronel avia-dor parece ter sido de grande influência,pois, em 1935, o Ministério da Guerra (Exér-cito), onde ele estava lotado, ordenou ofinanciamento da fábrica de HenriqueLages para que se construísse um protóti-po, o M-7.

A “visão da Marinha”, se é que pode-mos assim chamar, foi propugnada peloCapitão de Fragata Raymundo Vasconce-los de Aboim, uma legenda na aeronáuticanaval. Em 15 de agosto de 1919, realizou ovoo pioneiro do Correio Aéreo da Esqua-dra, inaugurando o serviço criado pelaMarinha naquele mesmo ano. Graduou-seem 11 de fevereiro de 1920. Em 1922, foienviado à Inglaterra para o curso de pós-graduação em Engenharia Aeronáutica noImperial College of Science andTechnology, tornando-se o primeiro enge-nheiro aeronáutico sul-americano. Exerceuinúmeros cargos, e em 1934 era diretor deMaterial da Aviação Naval, cargo que ocu-para desde 1928.

Aboim defendia o investimento primei-ro em capacitação de pessoal, recomendan-do o apoio à pesquisa básica (P&D), antesde compra de equipamentos e construçãode fábricas.

“Defendia o envio de pessoal ao exteri-or para obter treinamento tecnológico eformar uma mentalidade capaz de dirigira organização da futura indústria noPaís, reconhecia plenamente a importân-cia da pesquisa e do desenvolvimentopreviamente à implantação da indústria,citando a experiência japonesa, e criti-

cava a prática corrente de primeiro seimportar maquinaria sofisticada e seconstruir fábricas grandiosas. Recomen-dava, enfim, o apoio à pesquisa, o enviode estudantes ao exterior e o estabele-cimento de cursos especializados.”7

Ele citava como exemplo o caso japonêsao afirmar que a prioridade deveria ser oenvio de estudantes ao exterior, e depois amontagem de estruturas industriais.

O império do Japão, sem nenhuma tradi-ção industrial até a segunda metade doséculo XIX, deu significativos saltos deinovação e, com um parque industrial inici-al bem inferior ao Brasil, nos 40 anos desdea Revolução Meiji (1867), tornou-se umapotência industrial média em vias de ex-pansão. A indústria naval japonesa pas-sou de compradora, principalmente de es-taleiros ingleses, a construtora já na déca-da de 1890, valendo-se de modelo que in-fluiu em Aboim.

Em 1935, repetia os mesmos resultadoscom a aviação. Organicamente distribuída nasduas forças, Marinha e Exército, a aviaçãojaponesa era tocada por fábricas fundadaspor engenheiros como Nakajima (que foi avi-ador naval), Aichi e Mitsubishi, que estuda-ram no Ocidente e implementaram plantascom proteção estatal, primeiro copiando de-senhos e trazendo protótipos e aparelhos doexterior – principalmente dos EUA – para,após uma certa engenharia reversa, implan-tar modelos novos e nacionais: os NB5 Kate,M-5 e M-6 Zero, e Aichi D3A1 Val.

O interessante é que não havia diver-gências sobre a necessidade de um órgãocentral para a indústria aeronáutica, aindaque as concepções fossem claramente di-vergentes. O modelo de Aboim advogavapor laboratórios estatais, ou de fomento

7 BOTELHO (1999, p. 41).

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estatal, além de incentivar as escolas poli-técnicas de engenharia existentes, enquan-to Muniz defendia o uso da expertise naci-onal que havia no setor produtivo privadoe que apenas necessitava de financiamen-to central e aprimoramento.

Entusiasta da aviação, Getúlio Vargas fazseu primeiro voo em 1929, no trajeto entreRio de Janeiro e Porto Alegre, a bordo doAtlântico, o primeiro avião a voar comerci-almente no Brasil e que pertence ao sindica-to Condor. Na ocasião, o trajeto pelo ar en-tre esses dois Estados era feito em oito ho-ras, contra quatro diasde navio. Na época, jáexistia a preocupaçãona formulação de umapolítica nacional deaviação, inclusive comuma legislação em queficava estabelecidoque os serviços do-mésticos deviam seroperados por compa-nhias sediadas no País.

O governo Vargas,como era típico da po-lítica conciliatória eclientelista do seu“Estado de compro-missos”, permitia a competição entre as es-truturas burocráticas, nesse caso entre osministérios da Guerra, da Marinha e da In-dústria, Viação e Obras Públicas, pela de-terminação do modelo de indústria aero-náutica. Seu objetivo era, sem dúvida, umagrande estrutra gestora, mas para a avia-ção civil, de preferência de composiçãomista (civil/militar).

Assim, as fábricas militares de aviõessurgiram por necessidades diversas, masespelhando modelos particulares de con-

cepção industrial, originadas de insulamentoburocrático de agências de pesquisa locali-zadas nas estruturas militares.

MONTADORA DO GALEÃO

Quando o Almirante Guilhem assumiu oministério da Marinha, em 1935, substituindoProtógenes, eleito para o governo do Estadodo Rio de Janeiro, manteve RaymundoVasconcellos de Aboim à frente da Diretoriade Material da Aviação Naval. A frota aérea daMarinha havia crescido muito, porém enfren-

tava problemas de per-das e de falta de sobres-salentes e pessoal trei-nado8. Aboim chefiouum grupo que estevenos EUA para viabilizara construção de ofici-nas de manutenção e oenvio de técnicos parao treinamento de pesso-al. A missão retornousem resultados.

Nessa época, o Pro-grama de Reapare-lhamento da Marinha(Programa Naval de1932) estava a pleno

vapor. O Almirante Antônio AugustoSchortz estava no comando da aviação na-val e fazia contatos com Eric Lange, que eragenro de um dos engenheiros estrangeirosdo programa, e trabalhava na fábrica FockeWulf. Em 1936, Aboim foi enviado, a convitedos alemães, para conhecer as facilidadesda fábrica em Bremen. Fabricante de aviõestreinadores e de pequeno transporte, a Wulfestava em plena expansão desde a ascen-são do nazismo e tinha vários modelos deprodução e experimentais. Aboim pretendia

8 Em 1935, dos 143 aviões da Marinha (o Exército tinha 553), 60 estavam imobilizados por falta demecânicos, sobressalentes e oficinas (SILVA, 1996, p. 55).

Em junho de 1936 eralançada a pedra

fundamental das OficinasGerais da Aviação Naval,

na Praia do Galeão. A obrafoi realizada pelas

indústrias de HenriqueLage, que atuava como

procurador da Focke Wulfno Brasil

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negociar a instalação de uma oficina de ma-nutenção de aviões e, a longo prazo, obterlicenças para a produção de aeronaves comalguma transferência tecnológica.

Em junho de 1936 era lançada a pedrafundamental das Oficinas Gerais da Avia-ção Naval, na Praia do Galeão. A obra foirealizada pelas indústrias de HenriqueLage, que atuava como procurador daFocke Wulf no Brasil. Apesar de finalizadaem 1939, os primeiros protótipos forammontados um ano antes nas oficinas jácompletadas.

A Fábrica do Galeão, que inicialmentefaria apenas reparos, teria 19 mil metros qua-drados de área cons-truída e seria o incu-bador de um curiosoprocesso de reorgani-zação. O convêniocom Focke WulfFlugzeugbau em 1936não apenas previa avenda, mas também amontagem, sob licen-ça, de quatro modelosde aviões alemães:Focke Wulf-44 e Focke Wulf-56, de treina-mento; Focke Wulf-58, de bombardeio; e ogigantesco quadrimotor de transporte FW200 Condor. O empreendimento era extra-ordinário para um país como o Brasil, pordiversos aspectos.

“Faltava tudo no Brasil: não haviatorneiros mecânicos em número sufici-ente, existiam poucos carpinteiros comhabilidade e praticamente nenhum sol-dador capaz de fazer a delicada solda depeças de alumínio.”9

O “modelo Aboim” entrou em prática.Técnicos alemães viriam ao Brasil para

montar e treinar o pessoal da fábrica. Jáem 1936 foi criado o Curso de Aprendiz deOperário, que, na sua fase inicial, formariatodas as especialidades da construçãodos aviões, excetuando instrumentos deprecisão e armas: torneiro mecânico, sol-dador, carpintaria especializada, chapea-mento, serralheria, ajustagem, montagem,pintura, fuselagem, funilaria, montagemparcial, ferramentaria, ferreiro, instrumen-tos, eletricidade, delineamento, hélices,fundição, inspeção parcial e geral e oalmoxarifado.

Cada seção de produção estaria sob asupervisão de engenheiros alemães e bra-

sileiros, que tambémeram treinados. A pri-meira turma de 1937contava com 75 alu-nos, selecionados pe-los alemães entre 200voluntários. Na mes-ma época, a DiretoriaGeral de Material deAviação recebeu a au-torização do ministroGuilhem para um con-

trato de mais 40 FW-58.Os primeiros Focke Wulf-44j cons-

truídos no Galeão, denominados aqui dePintassilgos, saíram da linha de montagemem 1938, seguidos dos FW-58.

“Após a montagem dos dez primeiros,a aviação naval iniciou a construção deuma segunda série de 15 aviões idênti-cos aos da série anterior”.10

Foram fabricados 25 aparelhos pela Fá-brica do Galeão, entre 1938 e 1942. Duasséries do aparelho 2 FG (designação naci-onal FW-44j) se sucederam. A primeira, dedez aeronaves, incorporou poucos compo-

9 SILVA (1996, p. 57).10 SILVA (1996, p. 61).

Foram fabricados 25aparelhos pela Fábrica doGaleão, entre 1938 e 1942.Duas séries do aparelho 2FG (designação nacional

Fw-44j) se sucederam

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nentes de fabricação local. A segunda, de15 aeronaves, produzidas entre 1940 e 1942,apresentou maior índice de nacionalização,empregando estruturas das asas, freios,pneus, hélices, telas e contraplacados (es-truturas em madeira compensada) nacio-nais. Os aparelhos 2 FG eram dotados demotores Argus alemães de 240 cavalos elevavam quatro tripulantes em missões decombate. Pretendia-se que fossem fabrica-dos sob licença no País.

A organização de adestramento tambémsofreu impacto da expansão. Foram forma-das sucessivamente duas esquadrilhas detreinamento avançado: a 1a Esquadrilha deAdestramento Militar,em 1938, operando jácom os Focke Wulf-44bimotor da oficina doGaleão, para treino depatrulha e bombar-deio; e a 2a Esquadri-lha de Adestramento,em 1939, com aviõesNorth-American NA-46, monomotorbiposto (dois lugaresescalonados) paramissões de tiro decombate (caça).

O DEBATE DA AVIAÇÃO NAVAL EO FIM

Como se notou de imediato, a Marinhaobteve o melhor resultado em relação aoExército, que, com a Fábrica de Lagoa San-ta (MG) pretendia realizar o mesmo feitoque o da fábrica do Galeão, usando aviõesdos EUA, os NA-T6. Porém, quando dacriação do Ministério da Aeronáutica, nemmontadora a “fábrica” era. A Marinha in-vestiu logo no preparo de pessoal, mesmoquando havia escassez de recursos. E,mesmo com a presença do Instituto de Pes-

quisas Tecnológicas (IPT) em São Paulo edo Instituto Nacional de Tecnologia (INT)no Rio de Janeiro, para ambos os casos afalta de uma política de educaçãotecnológica foi um dos pontos de estran-gulamento à frente da experiência aeronáu-tica brasileira nessa fase.

Apesar do sucesso da aviação naval,pelo menos como implantação de serviço,o debate da aviação no Brasil caminhoupara longe de uma aviação embarcada. Em20 anos da sua implantação, não existiamaviões a bordo das belonaves, nem mesmonas maiores. É claro que o emprego naturalseria o do navio-aeródromo, mesmo que

fosse um de escolta.Porém, mesmo nessasdimensões, navios dedecolagem horizontaleram de custo elevadode operação e manu-tenção. Na Marinha doBrasil, esse debatenão passou do nívelteórico.

Apesar de várioslíderes da reforma na-val do período Vargasserem também expo-entes da aviação,

como Protógenes e Aboim, a cultura daaviação não ganhou as hostes de todo ooficialato. O Ministério da Aeronáuticaestava na rua com vários defensores depeso, como Virgínius De Lamare, um dospilotos brasileiros que estagiou na ForçaAérea Real (RAF), em 1918, em plena Pri-meira Guerra Mundial. Advogava-se porum grande Ministério do Ar, aos moldesbritânicos, com a unificação de todos osserviços, mesmo os embarcados, sob au-toridade única.

Nesse contexto, a ideia teve a colabora-ção insuspeita de quem deveria advogarpela manutenção de uma força embarcada

O EMA, sem estrutura ouburocracia montadas, a

não ser uma série deoficiais antigos, deitou umparecer sobre o futuro das

operações navais queliquidava com o argumento

por uma aviação naval

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e sua evolução, o Estado-Maior da Arma-da (EMA).

O EMA, à época, muito se assemelhavaao Gunji-Senji-In (Conselho Supremo Mili-tar) do Japão. Não tinha qualquer funçãodiretiva no planejamento naval, a não seraconselhar e assessorar nas operações emcaso de guerra, e influía na Escola de Guer-ra Naval – que na época era localizada emalgumas salas no prédio do Ministério daMarinha. Sem estrutura ou burocracia mon-tadas, a não ser uma série de oficiais anti-gos, deitou um parecer sobre o futuro dasoperações navais que liquidava com o ar-gumento por uma aviação naval:

“Este plano de operações da Marinhaindica que não carecemos de navios-aeródromos. A aviação que necessita-mos para a realização de nossas opera-ções navais não precisa ter como baseo navio-aeródromo; com maiores van-tagens táticas e estratégicas consoan-tes com o caráter de nossas operações,ficará a Aviação Naval localizada embases terrestres no litoral.” (Parecer doEMA sobre a criação do Ministério daAeronáutica, 1940)Evidente que a criação do Ministério da

Aeronáutica se deveu menos à subserviên-cia de certas lideranças navais ante o poderinstalado da ditadura varguista desde 1937– que inclusive caçou o mandato deProtógenes de governador do Rio de Janei-ro – do que às injunções de política externa(aliança com os EUA) e interna (redistribuiras bases do apoio político-militar). Em seudepoimento a respeito da surpresa e contra-riedade do meio naval pela centralização daAeronáutica e a perda dos aviões, o Almi-rante de Esquadra Oliveira, um dos primei-ros aviadores navais, registrou:

“Não, esta não é a minha opinião! A se-meadura da desconfiança começou nosmeados da década dos anos 20 e, pelanão absorção da nova arma por partedo ambiente naval brasileiro, os cami-nhos foram se afastando.”11

A “perda” da Fábrica do Galeão para onovo Ministério da Aeronáutica (1941) foiinterrupção de uma mudança corporativaimportante para a evolução da pesquisa eda inovação navais. Tirante o debate so-bre os benefícios ou não para a pesquisa ea indústria aeronáutica, a Marinha ficoudesprovida de um instrumento de autono-mia militar e importante laboratório de ex-perimentos. A experiência da fábrica foi li-mitada por conta da duplicidade de esfor-ços – a insistência com a fábrica de LagoaSanta – e a falta de interesse do governoem “dar um passo” adiante no modelo, “per-dendo-se” a chance de absorver a expertisegermânica. Entretanto, não seria a concep-ção de Muniz e de seus adeptos no Minis-tério da Guerra que prevaleceria.

Em 1941, as funções de pesquisa e pro-dução aglutinadas no Ministério da Guer-ra foram separadas. Foi criada uma Direto-ria de Material para a nova pasta, e a elasubordinada a Subdiretoria de Técnica Ae-ronáutica (STA), sendo Muniz exoneradoda sua função*. Em 1942, foi fechada a Es-cola Técnica do Exército (ETE), de 1939,que funcionava como uma pós-graduação.Aboim foi transferido para a Aeronáutica,onde desempenhou várias missões de au-ditoria e avaliação – inclusive da Fábricada Lagoa –, até ser nomeado diretor-geralde Material da Aviação (1946-1951).

O Centro Técnico Aeroespacial (1945) eo Instituto de Tecnologia da Aeronáutica

11 OLIVEIRA (1996, p. 33-34).* N.R.: O Coronel Antonio Guedes Muniz foi transferido para o Ministério da Aeronáutica, chegando ao

posto de Tenente-Brigadeiro.

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CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<CIÊNCIA E TECNOLOGIA>; Ciência e Tecnologia na Marinha; Aviação; Pesquisa; Mis-são das Forças Armadas;

(ITA), de 1950, inspiração de esforço deCasimiro Montenegro Filho e seus cole-gas da extinta ETE, mesmo que mirando naexperiência do Massachusetts Institute ofTechnology (MIT), estavam consoante asideias de Raymundo Aboim publicadas em

1934 de que, antes de uma grande indús-tria nacional, deveriam vir pesquisa e pes-quisadores. Seria do Instituto Tecnológicoda Aeronáutica (ITA), 15 anos depois, oprojeto de uma empresa nacional de avi-ões que redundaria na Embraer, em 1969.

BIBLIOGRAFIA

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______________ “A Marinha Brasileira na Era dos Encouraçados”, 1895-1910: Tecnologia, For-ças Armadas e Política; RJ, FGV, 2010.

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SILVA, Orlando Marques da. “Da Oficina da Aviação Naval à Fábrica do Galeão” RJ, RMB, v. 116,no 7/9, jul-set, 1996, p. 55-62.

SUMÁRIO

IntroduçãoTrabalho em espaços confinadosEstrutura metodológicaResultados

Identificação dos serviços realizados em espaços confinadosIdentificação do serviço em espaço confinado com maior risco para a segurança dos trabalhadoresAnálise do trabalho no ambiente confinado

Identificação dos trabalhadores envolvidos na edificação dos blocosAnálise das atividades dos trabalhadores em espaço confinado

Identificação das potenciais ações humanas não segurasConsiderações finais

SEGURANÇA DO TRABALHO EM ESPAÇOSCONFINADOS: ESTUDO DE CASO NA CONSTRUÇÃODE EMBARCAÇÕES*

JOÃO CESAR SOARESEngenheiro

ISAAC JOSÉ ANTONIO LUQUETTI DOS SANTOSEngenheiro

INTRODUÇÃO

A construção naval foi uma das primei-ras atividades desenvolvidas no terri-

tório brasileiro. Em 1531 registra-se a cons-

trução das primeiras embarcações, deno-minadas bergantins. O Arsenal de Marinhada Bahia, fundado por Tomé de Souza,construiu os maiores navios de guerra deseu tempo. Em 1670, foi construída no Rio

* O título original do artigo é “Método para identificação dos fatores que influenciam na segurança dotrabalho em espaços confinados: Estudo de caso na construção de embarcações”. Os autores estãofazendo o mestrado no Programa de Engenharia Ambiental da Universidade Federal do Rio deJaneiro.

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SEGURANÇA DO TRABALHO EM ESPAÇOS CONFINADOS: ESTUDO DE CASO NA CONSTRUÇÃO DE EMBARCAÇÕES

de Janeiro a maior nau da época, denomi-nada Pai Eterno.

Ao longo da história, o transporte maríti-mo tem sido de vital importância para o co-mércio mundial. Atualmente, movimenta emtorno de 75% das mercadorias do planeta.No Brasil, em torno de 95% das exportaçõessão realizadas por via marítima. Tal fato sedá pelo baixo custo do transporte marítimoagregado ao produto final e pela boanavegabilidade existente em nosso país.

Ao ápice atingido na década de 70, quan-do a construção naval contava com uma forçade trabalho de 160 mil trabalhadores, entre di-retos e indiretos, seguiu-se um acentuadodeclínio na década posterior, que resultou nofechamento de muitos estaleiros esucateamento do parque fabril no início dosanos 90. As descobertas de petróleo na Baciade Campos, no final da década de 70, quealavancou a produção brasileira de 200 milbarris diários para mais de 2 milhões de barrisem 2008, deu novo fôlego à indústria naval. Oparque industrial existente foi remodelado nofinal da década de 90 para atender à constru-ção de plataformas de petróleo e navios deapoio marítimo. A indústria naval hoje geraaproximadamente 230 mil empregos diretos eindiretos, detém uma carteira de encomendasinvejável e um futuro ainda mais promissorcom as descobertas de petróleo abaixo da ca-mada salina, atraindo investimentos vultosos,com a construção de novos estaleiros, algunsjá em operações, assim como a revitalizaçãode antigos estaleiros sucateados.

A nova política governamental, a partirdos programas Promef I e Promef II, temalavancado as encomendas e, consequen-temente, incentivado a construção de novasembarcações (petroleiros, porta-contêineres,graneleiros, plataformas petrolíferas, barcosde apoio, navios de pesquisa, barcos pes-queiros, barcos patrulha, submarinos etc.).Como consequência, por esses constantesincrementos do tráfego marítimo, da explora-

ção do petróleo e da nova política governa-mental, acontece a retomada do crescimentoda indústria naval. Nesse novo cenário decrescimento, novas frentes de trabalho fo-ram geradas, dando oportunidade a uma gran-de massa de trabalhadores de retornar às ati-vidades e a outros de ingressar nesse novomercado de trabalho. Com isso, se intensifi-cam os riscos associados ao trabalho de cons-trução, reformas e modernização dessas em-barcações, principalmente com relação ao tra-balho em espaços confinados.

Dessa forma, atendendo à nova deman-da do mercado, foi publicada em 21 de janei-ro de 2011, no Diário Oficial da União (DOU),a Portaria no 200, que aprova a NormaRegulamentadora no 34 (Condições e MeioAmbiente de Trabalho na Indústria da Cons-trução e Reparação Naval), a qual estabele-ce os requisitos mínimos e as medidas deproteção à segurança, à saúde e ao meioambiente de trabalho nas atividades da in-dústria de construção e reparação naval. Umfato relevante, que difere de outras normas,é que são consideradas atividades da in-dústria da construção e reparação naval to-das aquelas desenvolvidas no âmbito dasinstalações empregadas para este fim ou naspróprias embarcações e estruturas, tais comonavios, barcos, lanchas, plataformas fixasou flutuantes, entre outras.

Apesar da existência das normas e proce-dimentos de segurança, sua efetivaimplementação, pelo menos nos estaleiros,tem enfrentado uma série de dificuldades eresistências tanto pelo empregador e por con-tratados como pelos próprios trabalhadores.

Recentemente, acidentes fatais ocorreramdentro de espaços confinados. Diversos fato-res contribuíram para a ocorrência desseseventos, tais como negligência, erros huma-nos e violação de normas e dos procedimen-tos de segurança. Com o crescimento da cons-trução naval e o consequente aumento dostrabalhos em espaços confinados, torna-se

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imperativa uma análise mais criteriosa dessesacidentes e a identificação dos fatores quecontribuem para a deterioração da segurançae das condições de trabalho neste setor.

A segurança no trabalho aborda a pre-servação da vida e a saúde dos trabalha-dores, sendo uma aliada nos cuidados como meio ambiente. Um dos grandes proble-mas do trabalho em espaços confinados éque nem todos os trabalhadores sabemavaliar corretamente o risco envolvido nastarefas efetuadas nesse ambiente.

Nesse cenário em que, apesar da existên-cia de normas e procedimentos de segurançaespecíficos, os acidentes acontecem, é impe-rativo entender o contexto desse setor in-dustrial e analisar a ati-vidade de trabalho emespaços confinados. Odesafio é propor reco-mendações que impli-quem melhorias nascondições de trabalhoe diminuam os riscosinerentes a esse tipo deatividade. Alguns prin-cípios básicos devemser adotados: conheceros riscos das tarefas a serem executadas;conhecer o trabalho a ser feito; conhecer osprocedimentos e equipamentos de seguran-ça; receber todos os equipamentos de segu-rança necessários para a execução da ativi-dade; e conhecer os procedimentos e equi-pamentos de resgate e primeiros socorros.

A elaboração deste estudo tem comoobjetivo propor um método para identifi-cação dos fatores que afetam o desempe-nho dos trabalhadores em espaços confi-nados na construção de embarcações e quecontribuem para a deterioração das condi-ções de trabalho. Dessa maneira, será pos-sível adotar medidas para eliminar ou con-trolar os riscos que possam afetar a segu-rança e saúde desses trabalhadores.

TRABALHO EM ESPAÇOSCONFINADOS

Segundo a Norma Regulamentadora NR33 (2006), espaço confinado é qualquer áreaou ambiente não projetado para ocupaçãohumana contínua, que possua meios limi-tados de entrada e saída, cuja ventilaçãoexistente seja insuficiente para removercontaminantes ou onde possa existir a de-ficiência de oxigênio.

A NBR 11.350 (1990) – Controle dosRiscos de Gases e Vapores em Embarca-ções –, antiga NB 1.214/89, estabelece comoobjetivo fixar as condições exigíveis e asinformações mínimas necessárias para exe-

cução de trabalhosespecificamente emespaços sujeitos aconcentrações de ga-ses, vapores ou con-dições perigosas emembarcações duranteconstrução, alteração,inspeção, reparo oudesmontagem.

A NBR-1.318 (1990)– Prevenção de Aci-

dentes em Espaço Confinado – mencionaem seu objetivo as condições exigíveis aserem observadas quando da entrada econsequente permanência de pessoas emespaços confinados, de forma a evitar-sesufocação ou asfixia por deficiência de oxi-gênio, intoxicação por inalação de vaporestóxicos, lesões por quedas ou impactos,dermatites e/ou doenças por contato comprodutos químicos perigosos ou explosõespor concentração de gases inflamáveis.

A NR 15 (1978) – Atividades e OperaçõesInsalubres – considera trabalhos em ambien-tes confinados como condições perigosas.

A NR 18 (1978) – Condições e Meio Am-biente de Trabalho na Indústria da Constru-ção – determina que para as atividades que

A segurança no trabalhoaborda a preservação da

vida e a saúde dostrabalhadores, sendo umaaliada nos cuidados com o

meio ambiente

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exponham os trabalhadores a riscos de asfi-xia, explosão, intoxicação e doenças do tra-balho devem ser adotadas medidas especi-ais de proteção. Menciona, ainda, medidasde controle, tais como: treinamento e infor-mação dos riscos envolvidos, utilização cor-reta dos equipamentos de proteção indivi-dual (EPIs), inspeção prévia e elaboraçãode ordem de serviço, monitoramentoambiental permanente, ventilação do ambi-ente atmosférico, sinalização com informa-ções claras e permanentes, proibição do usode oxigênio como ventilação e uso de equi-pamento de resgate, entre outras.

A Associação Brasileira de Normas Téc-nicas (ABNT) revisou, em dezembro de 2001,a NBR 14.787 – Prevenção de Acidentes,Procedimentos e Medidas de Proteção – quetem como objetivo estabelecer os requisi-tos mínimos para proteção dos trabalhado-res e do local de trabalho contra os riscosde entrada em espaços confinados. Em suadefinição, a NBR 14.787 (2001) menciona queespaço confinado é qualquer área não pro-jetada para ocupação contínua, a qual temmeios limitados de entrada e saída e na quala ventilação existente é insuficiente para re-mover contaminantes perigosos e/ou efici-ência/enriquecimento de oxigênio que pos-sam ali existir ou se desenvolver.

Em outubro de 2000, foi elaborada a NBR14.606 – Postos de Serviço – Entrada emEspaço Confinado –, que estabelece proce-dimentos de segurança para a entrada emespaço confinado em postos de serviço.Neste caso, esta norma é aplicada a entradaem tanque subterrâneo, ou seja, a próprianorma menciona que sua aplicação se res-tringe a tanques instalados no subsolo.

A NBR 14.787 e a NBR 14.606 sãoreferenciadas na NR 33, na qual o legisla-dor menciona que, nos estabelecimentosonde houver espaços confinados, devemser observadas, de forma complementar àNR 33, os atos normativos dessas duas

normas, bem como suas alterações poste-riores, ou seja, as mudanças normativasque ocorrerem ao longo do tempo devemser incorporadas como prática legal.

Com definições muito semelhantes àsda NBR 14.787, a NR 33 (2006), item 33.1.2,informa que espaço confinado é qualquerárea ou ambiente não projetado para ocu-pação humana contínua, que possua mei-os limitados de entrada e saída, cuja venti-lação existente é insuficiente para removercontaminantes ou onde possa existir a de-ficiência ou enriquecimento de oxigênio. ANR 33 (2006) estabelece em seu objetivoos requisitos mínimos para identificaçãode espaços confinados e o reconhecimen-to, a avaliação, o monitoramento e o con-trole dos riscos existentes, de forma a ga-rantir permanentemente a segurança e asaúde dos trabalhadores que interagemdireta ou indiretamente nesses espaços.

Apesar da existência das normas anteri-ormente mencionadas, por motivos quais-quer estas não foram suficientes para alertarempregados e empregadores sobre os ris-cos existentes nesses ambientes, evitandoos acidentes.

Conforme mencionado por MoraesJunior (2011), um dos grandes problemasdos espaços confinados é que nem todasas pessoas sabem como identificá-los, dis-tinguindo-os dos demais locais de trabalhoe, principalmente, avaliar o risco envolvidonas tarefas efetuadas nesses ambientes.Para o inexperiente, trabalhar neste ou na-quele lugar não faz muita diferença, princi-palmente no que diz respeito aos riscos alipresentes. Uma das questões a serem con-sideradas quando se realiza um trabalho emespaço confinado é se ter em mente que,embora haja riscos potencialmente eleva-dos, estes riscos, por suas características,não são notados e nem percebidos pelamaioria dos trabalhadores, provocando aci-dentes, na maioria das vezes fatais.

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A NR 33 (2006) estabelece em seu objetivoos requisitos mínimos para identificação deespaços confinados, o reconhecimento, a ava-liação, o monitoramento e o controle dos ris-cos existentes, de forma a garantir permanen-temente a segurança e a saúde dos trabalha-dores que interagem direta ou indiretamentenesses espaços. A realização de trabalhos emespaços confinados em construções de em-barcações, nos últimos anos, tem sido motivode preocupação paraempresas e instituiçõesno Brasil e no mundo.Dessa forma, a primeiradificuldade a ser vencidaé a de desenvolver umaatividade laboral segu-ra em um local inóspito.Para a execução dessasatividades em um espa-ço confinado e de modoa garantir a segurança ea saúde dos trabalhado-res, faz-se necessária aadoção de sistemáticaeficaz para identificar osperigos de entrada e exe-cução dos trabalhos, le-vando em conta o co-nhecimento dos critéri-os de preparação, anali-sando a atmosfera inter-na e certificando-se deque as condições de se-gurança, bem como ascondições físicas e de saúde do trabalhador,se manterão constantes durante todo o perío-do de permanência no local.

Um dos grandes aliados dos acidentesocorridos em espaços confinados é adesinformação. Essa desinformação é tantodos empregadores como, principalmente, dostrabalhadores envolvidos. De modo geral, so-mente grandes empresas, por possuírem umcorpo técnico, têm acesso ao conhecimento.

As médias e pequenas empresas, devido àausência desse corpo técnico, não conhe-cem o mínimo necessário que a legislaçãoestabelece. Muitas vezes, quando ocorre umacidente fatal, é que vão se deparar com areal situação e com o problema estabelecido.É evidente a necessidade de comprometimen-to da alta gerência e do corpo técnico comuma política de segurança.

Petit (1979) relata que, em um estudo rea-lizado pelo NationalInstitute OccupationalSafety and Health –Niosh, foram computa-dos mais de 20 mil aci-dentes num período detrês anos, com 234 mor-tes e 193 feridos relaci-onados a 276 acidentesem espaços confina-dos. Este estudo reve-la que 60% das vítimasem espaços confinadossão resgatadores. Ossupervisores, que apa-rentemente deveriamser os mais informadossobre os riscos desteslocais, na verdade nãosão, pois 50% dos aci-dentes investigadospelo Niosh envolviam amorte de, no mínimo,um supervisor.

Vale; Alves (2000)menciona que, para Francisco Kulcsar Neto,pesquisador da Fundacentro, no Brasil ostrabalhadores não estão morrendo apenaspor falta de oxigênio, inalação de produtostóxicos, quedas ou explosões, mas, essen-cialmente, por falta de informações.

Neto (2007) fortalece esse conceito comseu relato: as pessoas não estão morrendoapenas pelas causas frequentes atribuídas aosacidentes em espaços confinados – falta de

Um dos grandes aliadosdos acidentes ocorridos em

espaços confinados é adesinformação. Tanto dos

empregadores como,principalmente, dos

trabalhadores envolvidos

No Brasil os trabalhadoresnão estão morrendo apenas

por falta de oxigênio,inalação de produtos

tóxicos, quedas ouexplosões, mas,

essencialmente, por faltade informações

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oxigênio, inalação de produtos tóxicos ou, ain-da, quedas e explosões. Os especialistas sãounânimes em apontar um fator determinante: afalta de informação sobre os riscos.

Lima (2007) confirma tal conceito: no Bra-sil, em linhas gerais, podemos afirmar que amaioria dos trabalhadores desconhece os ris-cos provenientes dos trabalhos em espaçosconfinados. Não resta dúvida de que a falta deinformação, na maioria das vezes, é motivadapela ignorância dos próprios empregadores.

Garcia (2007) cita um exemplo verídico deum acidente ocorridoem espaço confinado,em que fica evidente afalta de informação daspessoas envolvidas. NoRio Grande do Sul, odono de um pequeno ar-mazém de benefi-ciamento de grãos pediuà própria filha, de 10anos, que entrasse nolocal para retirar água. Olíquido deveria ser co-locado em um balde queele puxaria por uma cor-da. “Mas a menina senegou, e o próprio dono,ao fazer o trabalho, acabou morrendo. Issocomprova que há desconhecimento do risco.Ninguém iria expor um filho se conhecesseessa possibilidade.”

Suruda et al. (1994) mencionam que nosEstados Unidos, entre os anos de 1980 e 1988,ocorreram 89 casos de morte em espaço con-finado por ano, e aproximadamente 23 des-sas vítimas eram pessoas tentando realizarum resgate. Apesar de existirem profissionaisde serviços de emergência ou segurança pú-blica capacitados para realizarem resgatesnestes ambientes, esta pesquisa mostrou queas vítimas, na maioria, são os colegas de tra-balho. A asfixia por falta de oxigênio foi aprincipal causa das mortes.

Neto (2007) acrescenta que são altas asestatísticas sobre mortes de resgatadores, oque evidencia também o cenário de total des-conhecimento sobre o tema. Estima-se que,por cada vítima fatal, dois socorristas (pseu-dorresgatadores) morrem tentando salvá-la.“Quando o espaço confinado faz uma vítima,logo em seguida fará múltiplas vítimas quetentarão realizar resgates desastrados, agindoemocionalmente e não racionalmente.”

Além de não terem conhecimento sobreos riscos, os socorristas geralmente não

possuem nenhumaaptidão física e mental,formação, qualifica-ção e capacitação nasáreas de salvamento,resgate, primeiros so-corros e reanimaçãocardiopulmonar. Sãotrabalhadores queagem por impulso desolidariedade e deci-dem ajudar as vítimasque estão nos espa-ços confinados.

Neto (2007) informaque essa falta de infor-mação converte peque-

nos erros em catástrofes. “O desconhecimen-to gera outro efeito: esses espaços tornam-se traiçoeiros, pois o trabalhador acha quenão há risco algum em adentrar. Ação sim-ples, como a entrada para resgatar uma ferra-menta que caiu ou foi esquecida no interiordo espaço confinado, pode se transformarnuma tragédia.”

Carvalho (2006) nos diz que o treina-mento é também uma área de atuação im-portante, em que os trabalhadores são in-formados sobre os riscos inerentes ao tra-balho e sobre as medidas preventivas ne-cessárias. O treinamento objetiva tambémuma mudança comportamental em relaçãoà prevenção de acidentes (ação proativa).

O treinamento é indispen-sável, o objetivo é dar con-dições para que o trabalha-dor identifique os riscos eas medidas de prevenção

A informação é, sem dúvi-da, a melhor arma no com-

bate aos acidentes

Serrão et al. (2006) relatam que é umaobrigação legal do empregador informar aoempregado sobre os riscos inerentes ao lo-cal de trabalho e sobre as medidas de pre-venção necessárias para minimizar ou neu-tralizar a exposição. O treinamento é indis-pensável, pois o principal objetivo é darcondições para que o trabalhador identifi-que os riscos e as medidas de prevenção einforme e desenvolva habilidades referen-tes aos procedimentos operacionais apro-priados que garantam a eficiência das me-didas de controle adotadas.

Na verdade, são poucas as empresas e,consequentemente, os trabalhadores quesabem reconhecer um espaço confinado edistingui-lo dos demais locais de trabalho,processo que requer também informaçãoespecífica.

A informação é, sem dúvida, a melhorarma no combate aos acidentes.

ESTRUTURA METODOLÓGICA

A metodologia utilizada para alcançar osobjetivos pretendidos é constituída das se-guintes etapas, conforme diagrama de blocos.

Etapa 1: Identificação e descrição de umprocesso de construção de embarcações.

Etapa 2: Identificação dos serviços rea-lizados em espaço confinado.

Etapa 3: Confecção de um questionáriopara identificação do serviço realizado emespaço confinado com maior risco para ostrabalhadores.

Etapa 4: Identificação de um grupo deespecialistas.

Etapa 5: Aplicação do questionário parao grupo de especialistas. Análise dos da-dos obtidos.

Etapa 6: Escolha do serviço em espaço con-finado com maior risco para os trabalhadores.

Etapa 7: Análise do trabalho (atividade)no ambiente confinado: identificação dostrabalhadores e ferramentas utilizadas.

Etapa 8: Identificação das potenciaisações humanas não seguras.

Etapa 9: Identificação dos diversos fa-tores que têm influência nas potenciaisações humanas não seguras.

Etapa 10: Desenvolver estratégias deprevenção.

Etapa 11: Incorporar os resultados obti-dos nos procedimentos de segurança e naspráticas de trabalho.

RESULTADOS

Durante a construção de embarcações, osseguintes serviços são realizados (figura 1):

Identificação dos serviços realizadosem espaços confinados

Durante o processo construtivo de em-barcações, foram identificados os serviçosrealizados em espaço confinado:

– Serviço 9 (Montagem de Blocos deEstrutura)

Nesta etapa é executada a soldagem dosblocos, promovendo a geração departiculados (fumos metálicos), que em umambiente confinado torna o risco mais eleva-do, devido à ausência de ventilação natural.Eventualmente, riscadores e maçariqueirospodem adentrar no espaço confinado, sendoos riscadores para a marcação da localizaçãode peças metálicas e os maçariqueiros parapequenos cortes de ajuste no processo demontagem, contribuindo com a geração demais particulados. Na finalização dessa ativi-dade, são realizadas inspeção e aprovaçãofinal do bloco pelo Controle de Qualidade,pela Classificadora e pelo Armador.

RMB1oT/2012 129

– Serviço 10 (Tratamento dos Blocos)Os blocos provenientes do serviço 9 já

montados, constituindo um ambiente con-finado, são submetidos a jateamento comgranalha e pintados com tinta de proteção.Esses serviços geram contaminantes(particulados e vapores orgânicos) aos tra-balhadores que ali laboram.

– Serviço 13 (Edificação dos Blocos)Os blocos que anteriormente receberam

o tratamento são transportados até a em-barcação, onde serão edificados, ou seja,esses blocos serão emendados em outrosblocos previamente edificados. Nesse pro-cesso contínuo, a embarcação vai se for-mando. Primeiramente, esses blocos sãounidos pela fixação de esticadores mecâni-cos, de modo a ajustá-los precisamente nasua posição final. Posteriormente, são mon-

tados, sempre ajustando o posicionamentopor meio dos esticadores mecânicos. Fi-nalmente é realizada a soldagem em todosos locais de contato entre os blocos. Nodecorrer desse serviço, em alguns blocospodem ser instalados alguns trechos detubulações de maiores dimensões e unida-des principais. Nesse serviço, a montageme a soldagem surgem como fatores de riscono interior do espaço confinado.

– Serviço 14 (Montagem de Equipamentos)Nesta etapa são realizadas a montagem e

a soldagem da rede de tubulações assim comoo acabamento final. Também são trabalhadasa montagem da parte mecânica (motores, ge-radores, bombas etc.) e a parte elétrica donavio (instalações). Os equipamentos neces-sários à navegação da embarcação são mon-tados e instalados. Os acessórios de cascosão montados e soldados, tais como esca-das, escotilhas, guarda-corpos, elipses etc.

– Serviço 15 (Pintura de Acabamento)Nesta etapa são realizados os tratamen-

tos mecânico (lixamento) e químico (solu-ção de solvente com água), de modo a re-mover as impurezas depositadas nas super-fícies metálicas de toda a embarcação. Apósesse tratamento, é aplicada a pintura final.Somente o fundo da embarcação, tendo emvista que ela se encontra atracada no cais,será pintado quando houver a docagem.Nessa atividade, o acesso dos supervisoresda pintura é feito de forma esporádica.

– Serviço 16 (Teste dos Equipamentos)São testados todos os equipamentos e sis-

temas instalados em toda a embarcação. Osequipamentos e ferramentas utilizados nestaetapa são a cuba de teste (banco de cargas), oanemômetro, o voltímetro, o amperímetro, omegôhmetro e ferramentas diversas. Tambémsão testados os próprios equipamentos dasembarcações, tais como sistema de combate aincêndio e radares, entre outros.

Figura 1 – Processo de construção de embarcações

p. 130 – RMB1oT/2012


Identificação do serviço em espaçoconfinado com maior risco para asegurança dos trabalhadores

Tendo em vista a inexistência de estatís-ticas de acidentes ocorridos nas atividadeslaborativas em espaço confinado, foi reali-zada uma pesquisa com o objetivo de iden-tificar o serviço nesse ambiente com maiorrisco para a segurança dos trabalhadores.Foi aplicado um questionário para um gru-po de 20 especialistas, sendo que houve oretorno de 19 respostas. O grupo de especi-alistas é formado por diferentes profissio-nais (auditores fiscais, gerentes em SMS,engenheiros e técnicos de segurança) queatuam na área de segurança naval com ex-periência no segmento da construção e re-paro naval, conhecimento das legislaçõesde segurança, experiência na investigação eanálise de acidentes, fiscalização nas em-presas e dos acidentes fatais ocorridos emespaços confinados. A tabela 1 apresentaos resultados obtidos, sendo que o Serviço13 (Edificação dos Blocos) foi o escolhido.

Análise do trabalho no ambienteconfinado

A ergonomia aborda a complexidade dotrabalho por meio da análise da atividade,

decompondo-a em aspectos mensuráveis eregistráveis da realidade laboral. São elemen-tos observáveis a postura, os deslocamen-tos dos trabalhadores, atos registráveis quetomam significado no contexto de ações quereúnem habilidades e conhecimentos numasequência operatória. Os resultados obti-dos geram informações sobre a variabilida-de e sobre as estratégias utilizadas, identifi-cando os problemas que afetam o desempe-nho dos trabalhadores. Ao iniciar a análisedo trabalho, os problemas a serem observa-dos são definidos e as observações sãodirecionadas, sendo realizada uma filtragemdas informações disponíveis. O registro daatividade pode ser feito por meio de vídeos,fotos e gravações das conversas entre ostrabalhadores, facilitando a obtenção de umgrande número de informações e permitin-do a fusão entre os diálogos, deslocamen-tos, direção do olhar e tomadas de decisãodos trabalhadores. Posteriormente, esses re-gistros devem ser explicados pelos resulta-dos das observações feitas. A análise dotrabalho mostra a comunicação entre os vá-rios trabalhadores que exercem sua ativida-de em um serviço. O conteúdo dessas infor-mações constitui uma fonte esclarecedorada aprendizagem no trabalho e da importân-cia e contribuição do conhecimento dife-renciado de cada trabalhador na resoluçãode incidentes, revelando aspectos impor-tantes do coletivo do trabalho.

Identificação dos trabalhadores envolvidosna edificação dos blocos

Os seguintes trabalhadores estão en-volvidos na edificação dos blocos:

– Riscador – Esses trabalhadores, utili-zando-se de suas ferramentas (semitubo,esquadro, prumo, palheta, trena, nível), mar-ca o posicionamento preciso dos blocos aserem edificados. Os blocos são posiciona-dos com equipamento de guindaste, seguin-

Serviço com maior riscoem espaço confinado

Serviço 9

Serviço 10

Serviço 13

Serviço 14

Serviço 15

Serviço 16

Percentual

10,5%

15,8%

42,1%

10,5%

21,1%

0%

Tabela 1 – Identificação do serviço em espaçoconfinado com maior risco


RMB1oT/2012 – p. 131

132 RMB1oT/2012


do as marcações elaboradas pelos riscado-res. Após os blocos serem depositados emseus locais de edificação, os riscadoresacessam esse local e verificam se o bloco alidepositado está em conformidade com oespaço a ele destinado. Caso algum blocopossua excesso de material, os riscadoresfazem a devida correção, realizando novamarcação no bloco, para que os maça-riqueiros realizem cortes a quente, de modoa retirarem o excesso do material, ajustandoo bloco. Dessa forma, o bloco está devida-mente ajustado nas dimensões e pronto paraser iniciado o processo de montagem. Porquestões construtivas, algumas vezes es-sas remarcações são realizadas no interiordo bloco em edificação.

– Maçariqueiro – Estes trabalhadores au-xiliam na edificação, ajustando os blocos quepossuem excesso de material, realizando cor-tes a quente, de modo a retirarem esse ex-cesso, viabilizando o posicionamento pre-ciso. Eventualmente, auxiliam pelo mesmomotivo os encanadores, ajustando as redesde tubulações realizadas nesta etapa. Aindaneste processo, auxiliam na execução dosserviços de corte a quente na montagem deunidades especiais.

– Chapeador – São os trabalhadores queexecutam a montagem dos blocos, alinhando-os, fixando-os e soldando-os. Após os blocosestarem posicionados nos locais predetermi-nados de edificação, suportes metálicos,esticadores, pequenas barras metálicas ecunhas são colocados de modo a viabilizarempequenos ajustes no posicionamento dessesblocos. Os chapeadores, sob a orientação pré-via dos riscadores, soldam suportes metáli-cos, permitindo a fixação dos esticadores. Osesticadores, por meio de seu movimentorotacional, deslocam parte do bloco,posicionando-o, precisamente e definitivamen-te, em seu local de edificação.

– Desempenador – São os trabalhadoresque executam a tarefa de desempenar partes

do bloco, de modo a viabilizarem o seu corre-to posicionamento no processo de edificação.A tarefa do desempeno pode ocorrer em doismomentos distintos da edificação do bloco.Ao longo do processo construtivo do bloco,falhas na execução e na armazenagem, ten-sões geradas e impactos mecânicos podemocorrer, gerando empenos no bloco. A essasituação desfavorável, ocasionando um fu-turo desalinhamento no momento daedificação do bloco, o desempenador, comseu trabalho, reposicionará as partes empe-nadas, realinhando-as para uma edificaçãocorreta. O outro momento se realiza após asoldagem de todo o bloco, onde também sãogeradas tensões, que empenam partes dessebloco. Os desempenadores utilizammaçaricos diferentes dos de corte, de modo aexecutarem essa tarefa.

– Encanador – Esses trabalhadores mon-tam as tubulações, conferindo as dimensõese inclinações, conforme especificações emprojeto. Nas tubulações metálicas, a monta-gem consiste em pontos de solda, realizadaspelo encanador, de forma a garantir a sua es-tabilização temporária. Nesse cenário, as fi-xações nos suportes são realizadas pelo en-canador, pois fazem parte do processo demontagem. Nas tubulações de fibra de vidro,tanto a montagem quanto a soldagem, reali-zadas por um processo químico, são execu-tadas pelo encanador, pois se trata de umprocesso muito específico da tubulação. Deuma forma geral, as partes das tubulaçõesestão previamente prontas quando da suainstalação, ou seja, as mesmas chegam aolocal da edificação dos blocos com os flangese luvas colocados, necessitando apenas fixá-las em seus suportes (pré-montadas). Essastubulações, em sua maioria, têm presença nointerior de um espaço confinado, o que resul-ta na exposição desses trabalhadores a umconfinamen-to na execução de suas tarefas.

– Soldador – São os trabalhadores que exe-cutam os serviços de soldagem, sejam eles

RMB1oT/2012 133


realizados nas chapas ou tubulações metáli-cas. Após a conclusão dos serviços de mon-tagem, os soldadores adentram nos espaçosconfinados executando os serviços de solda.O serviço de solda, principalmente os realiza-dos em espaço confinado, devido à geraçãode contaminantes e radiações, é de extremorisco à saúde e segurança do trabalhador, po-dendo ocasionar graves doenças e acidentes,caso não sejam elaboradas as medidas pre-ventivas de controle à situação dos riscos.

– Rebarbador/esmerilhador – São os tra-balhadores que, por meio dos seus equi-pamentos rotativos de esmerilhamento, re-tiram as rebarbas das peças metálicas e tra-tam mecanicamente as soldas. As rebarbassurgem após a execução do serviço de cor-te a quente, em que a peça metálica cortadaapresenta irregularidades em suas superfí-cies, prejudicando a boa solda. Após a exe-cução do serviço de soldagem, oesmerilhamento retira os excessos de sol-da e eventuais porosidades, dando um bomacabamento na superfície soldada.

Análise das atividades dos trabalhadoresem espaço confinado

Para analisar a atividade dos trabalhadoresem espaço confinado, estão sendo realizadasobservações sistemáticas do trabalho feitopelos riscadores, maçariqueiros, chapeadores,desempenadores, encanadores, soldadores erebarbadores/esmerilhadores. A figura 2 apre-senta um soldador gerando contaminantes noprocesso de soldagem. A figura 3 mostra autilização de um maçarico dentro de um espa-ço confinado, e a figura 4, a postura inadequa-da de um trabalhador, realizando a sua ativida-de laborativa, no espaço confinado.

Identificação das potenciais açõeshumanas não seguras

Nesta etapa serão identificadas as tarefascríticas e respectivas ações de alto risco reali-

Fig. 3 – Corte com maçarico no interior doespaço confinado

zadas pelos trabalhadores envolvidos no ser-viço de edificação de blocos. Posteriormente,serão identificados e avaliados os potenciaismodos de falhas humanas e os respectivosefeitos gerados por esses modos de falha. Naúltima fase serão identificadas estratégias demelhorias para cada modo de falha e respecti-vas medidas corretivas. A tabela 2 apresenta aestrutura a ser utilizada nesta fase.

Fig. 2 – Soldador gerando contaminantes noprocesso de soldagem

Fig. 4 – Postura inadequada de um trabalhador


A segurança no trabalho aborda a preser-vação da vida e a saúde dos trabalhadores,sendo uma aliada nos cuidados com o meioambiente. Um dos grandes problemas do tra-balho em espaços confinados é que nem to-dos os trabalhadores sabem avaliar correta-mente o risco envolvido nos trabalhosefetuados neste ambiente. Neste cenário, emque apesar da existência de normas e procedi-mentos de segurança específicos, os aciden-tes acontecem, é imperativo entender o con-texto desse setor industrial e analisar a ativi-dade de trabalho em espaços confinados. Al-guns princípios básicos devem ser adotados:

– antes da entrada dos trabalhadores nosespaços confinados, avaliar os índices deinflamabilidade, toxicidade e oxigenação;

– independentemente dos resultadosobtidos na avaliação ambiental atmosféri-ca, ventilar, exaustar e iluminar os espaçosconfinados;

– somente trabalhadores capacitados eautorizados podem adentrar em espaçosconfinados, ou seja, trabalhadores que ti-veram a capacitação, em conformidade como treinamento da NR 33, e que tenham au-torização formal;

– em hipótese alguma é permitida a en-trada em espaços confinados e a realizaçãode qualquer tipo de trabalho nesses locaissem a Permissão de Entrada e Trabalho;

– não é permitido o trabalho individualem espaços confinados. De certa forma,esse procedimento minimiza os perigos, namedida em que, dependendo da origem e

da intensidade do acidente, um trabalha-dor poderá ajudar outro trabalhador a sairdo espaço confinado. Poderá, ainda, emcondições de maior severidade, informarao vigia. Enfim, poderá providenciar medi-das de atendimento ao acidentado, impri-mindo maior eficiência e eficácia;

– o supervisor, antes do início das ativi-dades, deverá reunir todos os envolvidose garantir informações atualizadas sobreos riscos e as medidas de controle, ou seja,informar sobre o trabalho a ser executado eseus riscos;

– colocar, na entrada do espaço confina-do, a plaqueta de identificação, ou cracháde identificação, ou qualquer outra identifi-cação, de modo a informar que existem cola-boradores trabalhando em seu interior. Aosair, mesmo que temporariamente, retire aidentificação e informe ao seu vigia. Essamedida preventiva de grande importânciatem por objetivo proporcionar a exatidão donúmero de trabalhadores ingressos no inte-rior do espaço confinado. No caso de umacidente, é de vital importância para a retira-da de todos os trabalhadores, evitando aexposição desnecessária da equipe de res-gate aos perigos do acidente;

– uso correto dos EPIs e dos equipa-mentos de proteção coletiva (EPCs). É obri-gatória a utilização de equipamentos deproteção individual, levando em conside-ração a natureza do risco da atividadelaborativa. Muitas das vezes, os EPIs sãoa diferença entre a vida e a morte. Manterem funcionamento os EPCs, de modo a evi-tar a formação de atmosferas explosivas e

Tabela 2 – Estrutura para identificação das tarefas críticas e ações humanas não seguras

Potenciaisfalhas

humanas

Descrição dasconsequências

dos riscos

Modos de reduçãodas falhas humanas

Descrição dasetapas das

tarefascríticas(AHT)

Oportunidades derecuperação

Fatores queafetam o

desempenhohumano(FADs)

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RMB1oT/2012 135


remover os contaminantes. É de vital im-portância a divulgação dos procedimen-

tos de segurança e do uso correto dos equi-pamentos de resgate e primeiros socorros.

CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<ADMINISTRAÇÃO>; Precauções de segurança; Gerência; Construção naval;

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SUMÁRIO

Disposições geraisAspectos institucionais da AntaqPrincipais desafios do ambiente regulatório no setor marítimoPapel da Antaq nas instalações portuárias

Portos públicosTerminais de Uso Privativo – TUPMeio ambiente

Papel da Antaq na navegação marítima e de apoioPapel da Antaq na navegação interiorRealização de estudos sobre desenvolvimento e regulação do setor de transporte aquaviário e de infraestrutura portuáriaConclusão

O PAPEL DA ANTAQ NO SETOR MARÍTIMO

JONAS SOARES DOS SANTOS FILHO*

* Especialista em Regulação de Serviços de Transportes Aquaviários da Agência Nacional de TransportesAquaviários (Antaq). Pós-graduando em Regulação de Serviços Públicos pela Fundação GetúlioVargas (FGV).

1 Conforme o site UOL Educação, disponível em: <http://educacao.uol.com.br/geografia/litoral-brasileiro.jhtm>.

DISPOSIÇÕES GERAIS

O nosso país tem um território de exten-são continental – 8.514.876 km², sendo

o quinto maior do mundo (apenas Rússia,

Canadá, China e Estados Unidos têm exten-são territorial maior). Nosso litoral é privile-giado, com 7.367 km de extensão (aumenta-dos para aproximadamente 9.200 km, se con-sideradas suas saliências e reentrâncias)1.

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Nosso Produto Interno Bruto (PIB) em2010 ficou na casa dos R$ 3,675 trilhões2, enossa população bate, aproximadamente,na casa dos 190 milhões de pessoas.

No contexto acima abordado, e analisa-dos os números em conjunto com as vanta-gens comparativas de nosso país – tais comoterras abundantes e commodities como pe-tróleo e minérios –, o Brasil se transformou,nos últimos anos, num significativo e estra-tégico player da economia mundial.

Esse crescimento de importância do Paísfaz com que a demanda por Logística (emespecial na área de transporte – seja ele ter-restre, marítimo ou aéreo) seja aumentadaexponencialmente, surgindo diversas neces-sidades e, por consequência, oportunida-des de negócios. Contudo, haja vista estamovimentação da economia, o Estado – den-tro do seu objetivo de buscar o interessepúblico – deve regular e fiscalizar (vejamque não é utilizado o vocábulo “executa-das”) essas atividades econômicas, sobpena de ocorrerem situações assimétricasna economia, prejudicando empresas e con-sumidores – logo, embaraçando, de formageral, o desenvolvimento do próprio Brasil.

ASPECTOS INSTITUCIONAIS DAANTAQ

Por isso, considerando o aumento docomércio corrente do País (lembrando quemais ou menos 95% do comércio exteriordo Brasil – nossas importações e exporta-ções – é realizado pelo mar3), bem como ademanda por serviços de qualidade e combaixo custo (serviços, por exemplo, detransporte marítimo ou de infraestruturaportuária), foi criada, pela Lei no 10.233, de5 de junho de 2001, a Agência Nacional deTransportes Aquaviários, a Antaq. É uma

entidade integrante da administração pú-blica federal indireta, vinculada ao Minis-tério dos Transportes, responsável pordesempenhar a função de entidade regula-dora e fiscalizadora das atividades portuá-rias e do transporte aquaviário.

A Antaq, assim como as outras agênciasreguladoras em geral, é caracterizada pelochamado regime autárquico especial, quedeveria trazer em seu bojo a independênciaadministrativa, a autonomia financeira e fun-cional e o mandato fixo de seus dirigentes.

Sua criação vem de encontro à necessida-de do Estado brasileiro de regular e fiscalizaros serviços públicos passíveis de delegaçãoao setor privado, criando condições para queas novas pessoas jurídicas delegadas pos-sam produzir da melhor forma possível (as-segurando, assim, a qualidade na prestaçãodos serviços públicos), criando, por exem-plo, regras de acesso ao mercado regulado epunições às empresas operadoras. Ou seja, aAntaq desempenha seu papel no âmbito fe-deral, basicamente, fixando diretrizes de atu-ação, exercendo o controle e fiscalizando omercado regulado de transporte aquaviário(que é uma das atividades econômicas dosetor marítimo nacional).

As agências reguladoras fazem, em ge-ral, o contraponto entre o poder concedente(o Estado), os interesses dos operadoresprivados (pessoas delegadas) e as neces-sidades do consumidor (usuário).

PRINCIPAIS DESAFIOS DOAMBIENTE REGULATÓRIO NOSETOR MARÍTIMO

As oportunidades de novos negócioscriadas pela demanda nos sistemaslogísticos nacionais trazem uma atratividadeao capital, seja ele nacional ou internacio-

2 Conforme o site do jornal O Globo Economia, disponível em: <http://oglobo.globo.com/economia/pib-brasileiro-fecha-2010-com-crescimento-de-75-maior-desde-1986-aponta-ibge-2815938>.

3 Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC).

138 RMB1oT/2012


nal, que necessita, neste último caso, paraaportar em nosso país, do estabelecimentode marcos regulatórios estáveis.

E essa estabilidade fortemente pressu-põe – transformando-se numa cristalinaexigência ao ente regulador –, inicialmen-te, o estabelecimento de regras claras e aprevisibilidade das ações, visando à ga-rantia dos direitos dos investidores e, nãomenos importante, à garantia da prestaçãode serviços adequados aos usuários.

Um marco regulatório estável pressupõetambém um estímulo à concorrência e um equi-líbrio na arbitragem de conflitos4, demonstran-do um comprometimento com a susten-tabilidade econômica do setor aquaviário con-jugado com o interesse público.

Além disso, a realização de fiscalizaçõescontribui para um setor estável (e, porconsequência, atrativo ao capital), ratifican-do que essa atividade de fiscalização é ím-par para verificação da qualidade da presta-ção de serviços dos operadores privadosdelegados, bem como para inibir e coibir in-frações ou práticas ilegais no desenvolvi-mento das atividades do setor regulado.

Já num aspecto mais abrangente, a valori-zação do planejamento (por intermédio, por

exemplo, dos Planos Gerais de Outorga – PGO5,Planos de Desenvolvimento e Zoneamentodos Portos – PDZ, entre outros), a valorizaçãoda integração multimodal de transportes (di-minuindo os custos da logística brasileira –um dos principais fatores do chamado “custoBrasil”) e a defesa do uso múltiplo das águas(por intermédio das eclusas nas hidrelétricas,por exemplo) como fator do desenvolvimentoeconômico e ambiental também são desafios aserem enfrentados na regulação do mercadoaquaviário.

PAPEL DA ANTAQ NASINSTALAÇÕES PORTUÁRIAS

Podemos destacar dentre as mais impor-tantes operações portuárias a movimenta-ção de carga (e seu armazenamento) e oatendimento a navios. No Brasil, está emvigor a Lei no 8.630, de 25 de fevereiro de1993, a chamada Lei dos Portos. Essa leidispõe sobre o regime jurídico da explora-ção dos portos organizados e das instala-ções portuárias.

A Lei dos Portos procurou trazer ao se-tor portuário brasileiro reformas de moder-nização, com o principal objetivo de pro-

4 No caso da Antaq, vide a Lei nº 10.233/01, em seu Art. 20, II, b: “São objetivos das Agências Nacionaisde Regulação dos Transporte Terrestre e Aquaviário:

...II – regular ou supervisionar, em suas respectivas esferas e atribuições, as atividades de prestação

de serviços e de exploração da infraestrutura de transportes, exercidas por terceiros, com vistas a:…b) harmonizar, preservado o interesse público, os objetivos dos usuários, das empresas concessi-

onárias, permissionárias, autorizadas e arrendatárias, e de entidades delegadas, arbitrando conflitosde interesses e impedindo situações que configurem competição imperfeita ou infração da ordemeconômica...”

5 Lei no 10.233/01, Art. 27. Cabe à Antaq, em sua esfera de atuação:…III – Propor: (Redação dada pela Lei no 11.518/2007)a) ao Ministério dos Transportes o plano geral de outorgas de exploração da infraestrutura

aquaviária e portuária fluvial e lacustre, excluídos os portos outorgados às companhias docas, e deprestação de serviços de transporte aquaviário; e (Incluído pela Lei no 11.518, de 2007)

b) à Secretaria Especial de Portos da Presidência da República o plano geral de outorgas deexploração da infraestrutura e da superestrutura dos portos e terminais portuários marítimos, bemcomo dos outorgados às companhias docas. (Incluído pela Lei no 11.518, de 2007)

RMB1oT/2012 139


mover, além da entrada da iniciativa priva-da nos investimentos, a melhoria da quali-dade e a eficiência operacional.

Pela lei6, cabe à União, diretamente oumediante concessão, explorar o chamadoPorto Organizado7, fazendo, por intermédiodo concessionário, a sua subconcessão,chamada de arrendamento. Faz também aautorização para exploração e/ou constru-ção, por intermédio do órgão competente,dos terminais de uso privativo (Exclusivo8,Misto9 ou de Turismo), a Estação de Trans-bordo de Cargas (ETC) e a Instalação Portu-ária Pública de Pequeno Porte (IP4).

Portos públicos

No caso dos portos públicos (quais se-jam, o Porto Organizado e o IP4), a conces-são se dá às Companhias Docas, aos Esta-dos e Municípios (diretamente ou por meiode convênio de delegação) ou à iniciativaprivada (mediante licitação).

Já no caso da IP4, temos a Resolução no

1.590-Antaq, de 9 de fevereiro de 2010, quetrata da outorga de autorização para cons-trução, exploração e ampliação desse tipode instalação portuária.

Para o arrendamento (subconcessão) deáreas dentro do Porto Organizado para em-presas privadas, há uma base legal bastantediversificada, devido à alta complexidade do

assunto (poderia, inclusive, ensejar a pro-dução de um trabalho monográfico, livroetc.). Mas podemos citar a própria Lei no

8.630/93; a Lei que rege as licitações na Ad-ministração Pública (Lei no 8.666, de 21 dejunho de 1993); a Lei 10.233/01; o Decreto no

6.620, de 29 de outubro de 200810; e a novaResolução no 2.240-Antaq, de 4 de outubrode 2011 (que veio a substituir a antiga Reso-lução no 055-Antaq, que tratava do tema).

Este tipo de arrendamento tem como pe-culiaridades a cessão do uso do bem públi-co, prazo de até 50 anos, a reversibilidadede bens para a União ao término da conces-são e a utilização de mão de obra do Ogmo11.

Também existe previsão, na legislação emvigor, para a concessão de portos organiza-dos para o setor privado, tendo como baselegal as Leis no 8.630/93; no 10.233/01; e no

8.987, de 13 de fevereiro de 199512, e o Decre-to no 6.620/08. Aqui, há a outorga de explora-ção para pessoa jurídica de direito públicoou privado, mediante licitação públicaconduzida pela Antaq, observadas as diretri-zes do Plano Geral de Outorgas, por um pra-zo de 25 anos, prorrogável por igual período.

Terminais de Uso Privativo – TUP

Já no caso dos Terminais de Uso Priva-tivo (TUP), a base legal para a autorizaçãoà iniciativa privada encontra-se na Lei no

6 Arts. 1o e 4o da Lei no 8.630/93.7 Pela Lei no 8.630/93, em seu Art. 1o, §1o, I: “Porto Organizado: o construído e aparelhado para atender

às necessidades da navegação, da movimentação de passageiros ou da movimentação e armazena-gem de mercadorias, concedido ou explorado pela União, cujo tráfego e as operações portuáriasestejam sob a jurisdição de uma autoridade portuária. (Redação dada pela Lei no 11.314 de 2006)”.

8 TUP Exclusivo: para movimentação de carga própria.9 TUP Misto: para movimentação de carga própria e carga de terceiros.10 Decreto no 6.620/08: Dispõe sobre políticas e diretrizes para o desenvolvimento e o fomento do setor

de portos e terminais portuários de competência da Secretaria Especial de Portos da Presidência daRepública, disciplina a concessão de portos, o arrendamento e a autorização de instalações portuá-rias marítimas e dá outras providências.

11 Órgão Gestor de Mão de Obra que, entre outras atribuições, administra o fornecimento da mão de obrado trabalhador portuário e do trabalhador portuário avulso, bem como mantém seu cadastro: videCapítulos IV e V da Lei no 8.630/93.

12 Lei no 8.987, de 13/02/95: Dispõe sobre o regime de concessão e permissão da prestação de serviçospúblicos previsto no art. 175 da Constituição Federal e dá outras providências.

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8.630/93, na Lei 10.233/01, no Decreto no

6.620/08 e na Resolução no 1.660-Antaq,de 8 de abril de 2010 (para TUP Exclusivo eMisto). Tem como peculiaridades a possi-bilidade de operação em consórcio, a auto-rização para estaleiro e bases de apoiooffshore13 e prazo de até 50 anos.

Para os TUP de Turismo, temos a Reso-lução no 1.556-Antaq, de 11 de dezembrode 2009 (alterada pela Resolução no 2192-Antaq, de 28 de julho de 2011). Tal ativida-de econômica é importantíssima para nos-so país, haja vista o incremento de mais de38% no turismo marítimo entre 2009-2010,com previsão de aumento de 22% para atemporada 2011–201214.

Para a Copa do Mundo a ser realizadano Brasil em 2014, foram escolhidos seteportos para arrendamento de áreas paramovimentação de passageiros, a saber:Manaus, Fortaleza, Natal, Recife, Salvador,Rio de Janeiro e Santos.

Meio ambiente

A atividade portuária em si é potencial-mente poluidora. Por isso, torna-se mister,dentro do processo de consciênciaambiental mundial atualmente em curso, quesejam minimizadas as chances de que ocor-ra qualquer tipo de agressão ao meio ambi-ente nas operações relacionadas aos por-tos, por intermédio de medidas apropriadasde prevenção e combate à poluição. É ne-cessário conciliar o desenvolvimento eco-nômico com a preservação da natureza.

Pensando nisso, a Antaq também desen-volve atividades relacionadas à gestão

ambiental na área marítima/portuária, acom-panhando a elaboração, a implantação e odesenvolvimento dos planos de gestão, bemcomo do sistema integrado de gestão nosetor aquaviário. A Gerência de Meio Ambi-ente (GMA) da Antaq, que é a responsávelpelas ações pertinentes ao assunto noorganograma interno da agência regulado-ra, aponta as diretrizes relacionadas ao meioambiente, promovendo a implantação daAgenda Ambiental Portuária.

Os Conselhos de Autoridade Portuáriasão apoiados na monitoração dos planosde gestão ambiental das autoridades por-tuárias. Além disso, a Antaq participa ati-vamente de foros, seminários, debates etc.,juntamente com os demais órgãos, contri-buindo na elaboração de procedimentos enormas afetas ao setor marítimo.

PAPEL DA ANTAQ NA NAVEGAÇÃOMARÍTIMA E DE APOIO

Dentro de sua competência reguladorae fiscalizadora na área de navegação marí-tima e de apoio – que inclui a navegaçãode longo curso, de cabotagem, de apoiomarítimo e de apoio portuário15 –, o marcoregulatório da Lei no 10.233/01 é consolida-do pela Resolução no 843-Antaq, de 14/8/2007 (alterada pela Resolução no 879-Antaq,de 23/9/2007).

Nesta norma, temos disposto que a autori-zação para que empresas possam operar nanavegação marítima e de apoio depende16 doatendimento a certos requisitos técnico-operacionais, econômico-financeiros e jurídi-co-fiscais. Ela também estabelece, em seu Ca-

13 Art. 7o da Resolução no 1.660-Antaq, de 8/4/2010.14 Fonte: Associação Brasileira de Empresas de Cruzeiros Marítimos – Abremar.15 Para outros esclarecimentos sobre os regimes de navegação, indicamos o artigo “Comentários sobre

os Regimes de Navegação da Lei no 9.432/97”, RMB Volume no 131, 1o trim/ 2011, p. 121.16 Além do disposto na Lei no 9.432/97, em legislação complementar, normas regulamentares pertinen-

tes e, quando for o caso, nos Tratados, Convenções e Acordos Internacionais, enquanto vincularema República Federativa do Brasil.

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pítulo V (Arts. 20 a 23), as penalidades aodescumprimento de quaisquer disposiçõeslegais ou regulamentares, bem como as infra-ções na área da navegação marítima e de apoio.

A empresa que solicitar sua outorga deautorização para operar na navegação marí-tima e de apoio deve ser proprietária de umaembarcação ou apresentar um contrato deafretamento a casco nu de embarcação debandeira brasileira, bem como um documen-to referente à segurança da embarcação fir-mado com a Autoridade Marítima (Marinhado Brasil) e um seguro de responsabilidadecivil em vigor, para atender aos requisitostécnico-operacionais17.

Na parte econômico-financeira, deve a em-presa ter patrimônio líquido de acordo com anavegação pretendida e apresentar Índice deLiquidez Corrente maior do que 1 (um)18. Jáquanto à parte jurídico-fiscal, deve a empresaapresentar documento comprobatório de re-gularidade perante as Fazendas (União, Esta-dos e Municípios) e ao Fundo de Garantia por

Tempo de Serviço (FGTS), além de não pos-suir qualquer registro de processos de falên-cias ou recuperação judicial e extrajudicial19.

Atualmente destacam-se, na área denavegação marítima e de apoio, as navega-ções de cabotagem e de apoio marítimo. Anavegação de cabotagem se sobressai, oupelo menos deveria se sobressair20, porconta da extensa costa marítima brasileira,em conjunto com a concentração dos se-tores produtivos e consumidor brasileiroao longo da costa e com a grande vanta-gem comparativa da cabotagem em relaçãoao modal rodoviário (tanto em termos fi-nanceiros quanto ambientais).

Mas, notadamente, com o incremento dasatividades de exploração de petróleo21 e, nosdias de hoje, com o chamado pré-sal22, po-demos afirmar que as operações de navega-ção de apoio marítimo estão com forte de-manda e com perspectivas de crescimento.

A navegação de apoio marítimo carac-teriza-se pelo apoio logístico a embarca-

17 Para outros esclarecimentos sobre o tema, sugerimos o artigo “Análise dos requisitos técnico-operacionais da Resolução no 843-Antaq”. Disponível em: <http://www.conteudojuridico.com.br/?artigos&ver=2.30920>.

18 Para outros esclarecimentos sobre o tema, sugerimos o artigo “Comentários acerca dos requisitoseconômico-financeiros previstos na Resolução no 843-Antaq”. Disponível em: <http://www.webartigos.com/artigos/comentarios-acerca-dos-requisitos-economico-financeiros-previstos-na-resolucao-n-843-antaq/56052/>.

19 Para outros esclarecimentos sobre o tema, sugerimos o artigo “Os requisitos jurídicos-fiscais necessáriospara acesso ao mercado de transporte aquaviário na navegação marítima”. Disponível em: <http://www.ambito-juridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=8940>.

20 Não é objetivo do presente artigo (será num próximo, com certeza) o debate acerca do desenvolvi-mento da cabotagem brasileira, mas apenas expor uma breve lembrança sobre suas possibilidades. AAntaq, nesse sentido, desenvolve importantes seminários sobre o tema, dos quais destacamos o 1o

Seminário sobre o Desenvolvimento da Cabotagem Brasileira, realizado em Brasília, DF, em agostode 2009, em que são abordados os diversos pontos de vista das pessoas envolvidas no processo.

21 A Lei no 9.478, de 6 de agosto de 1997 – a Lei do Petróleo –, dispõe sobre a política energéticanacional e as atividades relativas ao monopólio do petróleo, institui o Conselho Nacional dePolítica Energética e a Agência Nacional do Petróleo e dá outras providências.

22 “A descoberta de petróleo na camada de pré-sal do litoral brasileiro iniciou um novo capítulo nahistória econômica brasileira e, em particular, na exploração, pela Petrobras, de petróleo em águasprofundas e ultraprofundas (…), a cerca de 300 quilômetros da costa brasileira, o triplo da distânciada Bacia de Campos, (…) Com o surgimento de outros campos numa área que se estende por 800quilômetros do litoral brasileiro, entre os estados de Santa Catarina e o Espírito Santo, o pré-salconsolidou-se como potencial empreendimento e desafio para a Petrobras e seus parceiros...”.Fonte: Petrobras S/A. Disponível em: < http://www.petrobras.com.br//rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/atuacao-corporativa/estrategia/descobertas-no-pre-sal/index.asp>.

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ções e instalações em águas territoriaisnacionais e na Zona Econômica, que atu-em nas atividades de pesquisa e lavra deminerais e hidrocarbonetos, de acordo coma lei que ordena o transporte aquaviário noBrasil23, traduzindo-se, basicamente, noatendimento às demandas das plataformasde exploração e produção (E&P) de petró-leo em áreas marítimas.

Outra atividade relacionada à área de na-vegação marítima e de apoio refere-se aosafretamentos de embarcações, normatizadospela Lei no 9.432/97. Ímpar destacar que, den-tre outras particularidades, as embarcaçõesestrangeiras somente poderão participar dasnavegações de cabotagem, apoio marítimo eapoio portuário quando afretadas por Empre-sas Brasileiras de Navegação (EBN), e apenasnos casos de inexistência – ou indispo-nibilidade – de embarcação de bandeira brasi-leira, quando em substituição a embarcaçõesem construção em estaleiro brasileiro ou quan-do verificado o interesse público.

Pela Lei no 10.233/01, a Antaq é o órgãopúblico competente para a análise de talmatéria (afretamento de embarcações), dis-ciplinando-a pela Resolução no 195-Antaq,de 16 de fevereiro de 2004 (alterada pelaResolução no 493-Antaq, de 13 de setembrode 2005); Resolução no 192-Antaq, de 16 defevereiro de 2005 (alterada pela Resoluçãono 495-Antaq, de 13 de setembro de 2005); eResolução no 191-Antaq, de 16 de fevereirode 2004 (alterada pela Resolução no 494-Antaq, de 13 de setembro de 2005).

Nesse diapasão, importante destacar o con-trole da Antaq em relação aos gastos das EBN

com afretamentos para a navegação de apoiomarítimo, que cresceram substancialmente em2010 em relação a 2009: 66%. Foram gastosde aproximadamente 1 bilhão de reais comcontratos de afretamentos por tempo24

(registrados25 e autorizados26) no ano de 2010.

PAPEL DA ANTAQ NA NAVEGAÇÃOINTERIOR

Não poderíamos deixar de citar a nave-gação realizada em hidrovias interiores, empercurso nacional ou internacional, poisapesar de não estar exatamente incluída,strictu sensu, no setor marítimo, ela faz, latosensu, parte do referido setor como um todo.Senão, vejamos: por exemplo, o porto deManaus é considerado um porto marítimo.

No Brasil, temos um total de 63 mil km deextensão total das águas superficiaisfluviolacustres, dos quais 29 mil km natural-mente disponíveis para exploração no trans-porte. Desses, somente 13 mil km são eco-nomicamente utilizados27, o que demonstraa baixa importância dada ao transportehidroviário – o que se constitui num tre-mendo desperdício, pois o modal hidroviárioé mais econômico e menos poluente em com-paração aos outros modais.

A matriz de transporte brasileira está atu-almente baseada no modal rodoviário – 60%de participação. Nos EUA, por exemplo, aparticipação do modal rodoviário é de 25%,enquanto na Alemanha é de apenas 18%28.Este fato contribui para – novamente lem-brando – um aumento de custos da logísticabrasileira (mais uma vez, o “custo Brasil”).

23 Lei no 9.432, de 8 de janeiro de 1997.24 Contratos de Afretamento por Tempo: contrato em virtude do qual o afretador recebe a embarcação

armada e tripulada, ou parte dela, para operá-la por tempo determinado (cf. Lei no 9.432/97, em seuArt. 2o, II).

25 Contratos de Afretamento por Tempo Registrados: referem-se a embarcação de bandeira brasileira.26 Contratos de Afretamento por Tempo Autorizados: referem-se a embarcações estrangeiras.27 Fonte: Ministério dos Transportes.28 Fonte: Associação Brasileira de Transporte, Logística e de Carga – ABTC.

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Hoje, no Brasil, o modal hidroviário re-presenta 13% de sua matriz de transportes,contra 25% nos EUA e 29% na Alemanha.

Além disso, na questão ambiental, temosuma proporção de emissão de gás carbônico(CO2) entre os transportes rodoviário, ferro-viário e hidroviário, respectivamente, de 4,9: 1,4 : 1. Ou seja, por exemplo, enquanto nomodal rodoviário ocorre a emissão de 160gramas de CO2 por TKU29, no modalhidroviário é de apenas, vejam só, 33,430.

Por isso, no PNLT31 temos uma previsãode aumento da participação do modalaquaviário para 29% denossa matriz de trans-portes, o que vai con-tribuir para uma melho-ra da logística brasilei-ra – pode não terminarcom o “custo Brasil”,mas com certeza vaicontribuir decisiva-mente para diminuí-lo.

Em todo caso, mes-mo com possibilidadede grande crescimento,podemos destacar noBrasil alguns importantes corredoreshidroviários, tais como a hidrovia do Ma-deira, a hidrovia Solimões-Amazonas e ahidrovia Teles-Pires Tapajós (ambas na Re-gião Norte do País, destacando-se em rela-ção aos outros corredores de escoamentopor hidrovias pelo seu volume de transpor-te de cargas na navegação interior e cabota-gem por vias interiores), bem como ahidrovia Paraná-Tietê (considerada a maisdesenvolvida do País, em função dos in-vestimentos realizados).

Foram transportadas, em 2010, mais de4 milhões de toneladas de soja e 3,84 mi-

lhões de toneladas de minério de ferro nanavegação interior32.

Semelhante ao que ocorre na navegaçãomarítima e de apoio, a Antaq desenvolve, nanavegação em áreas abrigadas, as ativida-des de outorga de autorização (Resoluçãono 1.558-Antaq, de 11 de dezembro de 2009– para serviço de transporte de cargas nanavegação interior de percurso longitudi-nal interestadual e internacional –, Resolu-ção no 1.274-Antaq, de 3 de fevereiro de 2009– para serviço de passageiros, veículos ecargas na navegação interior de travessia –

e Resolução no 912-Antaq, de 23 de no-vembro de 2007 – paraserviço de transportemisto na navegaçãointerior de percursolongitudinal interesta-dual e internacional),fiscalização e afreta-mentos de embarca-ções (Resolução no

1.864-Antaq, de 4 denovembro de 2010, al-terada pela Resolução

no 2.160-Antaq, de 22 de julho de 2011).

REALIZAÇÃO DE ESTUDOS SOBREDESENVOLVIMENTO E REGULAÇÃODO SETOR DE TRANSPORTEAQUAVIÁRIO E DEINFRAESTRUTURA PORTUÁRIA

Observamos anteriormente que as com-petências legais da Antaq na regulaçãoeconômica do mercado de transporteaquaviário (inseridas nesse conceito –“mercado de transporte aquaviário” – ainfraestrutura portuária, a navegação marí-

29 TKU: Toneladas Transportadas por Quilômetro Útil.30 Fonte: I Seminário Portuário Público Privado Latino-Americano (Brasília, agosto de 2010).31 PNLT: Plano Nacional de Logística e Transportes, lançado pelo Governo Federal em 2007.32 Fonte: Antaq.

Temos uma previsão deaumento da participaçãodo modal aquaviário para29% de nossa matriz detransportes, o que vaicontribuir para umamelhora da logística

brasileira

144 RMB1oT/2012


tima e de apoio e a navegação interior) re-ferem-se, bem resumidamente, a fixar dire-trizes de atuação, exercer o controle e fis-calizar. Mas ainda existe uma outra ativida-de realizada pela Antaq com relevância paraa sociedade brasileira: os estudos sobredesempenho e regulação do setor.

Estabelecidas basicamente na Gerênciasde Desenvolvimento e Regulação da Antaq33,essas atividades são fundamentais para aobtenção e a divulgação de dados,alavancando a aquisi-ção de conhecimentose contribuindo para aformação do substratobásico cultural do setormarítimo.

Acompanhar e ana-lisar atos e legislação– nacional e internaci-onal – referentes àinfraestrutura portuá-ria e ao transporteaquaviário, o desem-penho das EBN, pre-ços e tarifas dos por-tos, bem como a elabo-ração de estudos parasubsidiar as políticaspúblicas implantadas(ou a serem implanta-das no futuro) são importantes atividadesdesenvolvidas na área de estudos da Antaq.

Além disso, essas gerências, em especi-al na navegação marítima e de apoio e nanavegação interior, acompanham as prerro-gativas específicas do Comando da Mari-nha do Brasil relativas à Marinha Mercante.

CONCLUSÃO

Portanto, sem a mínima pretensão de es-gotar a análise do tema, mas sim de trazerao debate um assunto tão fascinante e, aomesmo tempo, tão importante para o Bra-sil, esperamos, com essas breves linhas,estar iniciando o aprofundamento do en-tendimento da questão em pauta.

Certamente, considerando a importânciado transporte marítimo para o desenvolvi-

mento econômico, so-cial e ambiental brasi-leiro, torna-se funda-mental que, cada vezmais, os aspectos per-tinentes ao papel daAntaq no setor maríti-mo sejam estudados ecompreendidos, en-frentando os desafiosda regulação econômi-ca deste setor.

Por isso, todos –sejam advogados nadefesa de seus clien-tes, administradoresna gestão de suas em-presas, contadores noplanejamento contá-bil-tributário de seus

contratantes, ou a própria AdministraçãoPública, na sua busca do interesse público– devem estar atentos ao exame minuciosoque se faz da questão em pauta, visandoevitar qualquer tipo de embaraço às ativi-dades econômicas desenvolvidas no setormarítimo nacional.

33 Conforme Regimento Interno da Antaq, são elas: Gerência de Estudos e Desempenho Portuário(GED), Gerência de Regulação Portuária (GRP), Gerência de Desenvolvimento e Regulação daNavegação Marítima e de Apoio (GDM) e Gerência de Desenvolvimento e Regulação da NavegaçãoInterior (GDI).

Considerando a importânciado transporte marítimo para

o desenvolvimentoeconômico, social e

ambiental brasileiro, torna-se fundamental que osaspectos pertinentes aopapel da Antaq no setor

marítimo sejam estudados ecompreendidos, enfrentando

os desafios da regulaçãoeconômica deste setor

CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<PODER MARÍTIMO>; Navegação; Política marítima; Administração (governamental);

SUMÁRIO

IntroduçãoA avaliação de desempenho – aspectos conceituaisA avaliação do mérito dos militares da Marinha PortuguesaMetodologia de avaliação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão do BrasilNormas para avaliação periódica de oficiais da Marinha do BrasilConsiderações finais

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃOPÚBLICA: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DETALENTOS NA MARINHA DO BRASIL

INTRODUÇÃO

No mundo contemporâneo, onde ocor-rem mudanças a cada minuto e em que

as empresas privadas devem ter a capacida-de de se adaptar a estas mudanças a fim depermitir suas sobrevivências em um mercadoagressivo e altamente competitivo, a Admi-

nistração Pública, em que pese não ter suasatividades voltadas ao lucro financeiro, tam-bém deve estar atenta às inovações que con-tribuirão para o lucro social, uma vez que estedeve ser a maior fonte de inspiração.

De acordo com Hansen e Silva (s.d.),“uma organização pública não difere muitode uma empresa em termos de responsabi-

NELSON MÁRCIO ROMANELI DE ALMEIDA*Capitão de Fragata (IM)

* O autor atualmente realiza pela Marinha o curso de “Mestrado em Gestão” na Universidade do Minho,em Braga – Portugal.

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A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DE TALENTOSNA MARINHA DO BRASIL

lidade social, em relação aos desafios queenfrenta, na complexidade da organizaçãodo trabalho, estrutura organizacional e fun-ção do administrador”. Temos a convicçãode que o “ramo de negócio” é diferente,mas as consequências pela não adequa-ção às novas normas impostas pela socie-dade podem ser danosas à AdministraçãoPública, uma vez que “as organizaçõespúblicas têm sido cobradas a prestar servi-ços com maior efetividade”.

Vaz (s.d) assevera que “os serviços pú-blicos, em regra sem concorrência no seudomínio de atividade, e com a subsistênciaassegurada pela parcela que lhes cabe doOrçamento de Estado, têm-se acomodadonuma postura de contínua sonolência nes-te âmbito (o destaque é meu), mantendomodelos e esquemas de gestão ultrapas-sados e manifestamente inadequados”.

Contrariamente a este posicionamentoestão inseridas as Marinhas de Portugal edo Brasil, que, mercê da especificidade desuas tarefas, apresentam um processoevolutivo contínuo na busca da excelênciana avaliação do desempenho (AD). Pode-mos afirmar que está presente o modelogestionário, “caracterizado pela gestão pro-fissional, pela fragmentação e o reforço dascompetências das unidades administrati-vas, pela adoção dos modelos de gestãoempresarial, pela definição estratégica deíndices de desempenho, pelo enfoque co-locado nos resultados a atingir e pela im-portância dada ao uso racional e eficaz dosrecursos disponíveis”. (Vaz, s.d.:1)

Bons gestores públicos, estando aí inse-ridos os oficiais das Forças Armadas (FFAA),devem estar preparados, ou seja, com as ap-tidões comportamentais necessárias e sufi-cientes, para acompanhar o desenvolvimen-to de seus subordinados, entender suas ne-cessidades e promover, se necessário, a alte-ração de rumo das coisas no sentido de bus-car a excelência dos resultados.

Hansen e Silva (s.d.) afirmam que a ADé uma potente ferramenta de auxílio ao pro-cesso de tomada de decisão, tendo comoobjetivos: melhorar as relações dentro daempresa; melhorar a relação entre servidorpúblico e contribuinte (atendimento); iden-tificar necessidade de treinamento ou cur-so e de suas potencialidade; e promover acarreira. Estas afirmações podem serextrapoladas para o meio militar na medidaem que podem melhorar as relações supe-rior/subordinado nos quartéis e navios,além de possibilitar a melhoria contínua dacapacitação dos militares durante suas car-reiras, de forma a extrair o que o homemtem de melhor de suas competências.

Inspirado por essa realidade, o presenteartigo tem o propósito de compreender eanalisar suscintamente o funcionamento dasmetodologias e critérios de AD praticadasna Marinha de Portugal (MP), na Marinhado Brasil (MB) e em um órgão civil da admi-nistração direta do Governo Federal, nocaso o Ministério do Planejamento, Orça-mento e Gestão do Brasil (MPOG), além deidentificar os pontos de convergência/di-vergência destas metodologias na tentativade, se for o caso, apresentar consideraçõesque possam contribuir para a melhoria doprocesso de avaliação adotado pela MB.

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO –ASPECTOS CONCEITUAIS

A AD é uma sistemática apreciação docomportamento do indivíduo na funçãoque ocupa, suportando a análise objetiva(o destaque é meu) do comportamento dohomem no trabalho, e comunicação ao co-laborador de seu resultado (Rocha1997:120). Se lermos com desatenção, estaafirmação, erroneamente, pode nos induzira concluir que somente aspectos objetivosdo comportamento do indivíduo podem serpassíveis de análise (assiduidade, pontua-

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lidade etc.). Cabe mencionar que, quandoestamos falando de AD, referimo-nos a se-res humanos, e muitos aspectos compor-tamentais são de caráter subjetivo (lealda-de, e confiabilidade, entre outros).

Segundo McGregor, citado por Caeta-no e Vala (2002:360), as organizações sãoimpelidas a desenvolverem um processode AD para satisfazer a três necessidades/objetivos: auxiliar as decisões administra-tivas ligadas a transferências e remunera-ções; permitir ao avaliado conhecer o quea organização pensa dele; e permitir ao ava-liador aconselhar o colaborador em seupercurso profissional.

Esta perspectiva pode ser corroboradana medida em que Cowling e Mailer(1998:122) descrevem como objetivos dasAD os seguintes: avaliação sistemática dasnecessidades de formação individual;encorajamento e recompensa de esforçoindividual; comunicação do nível de de-sempenho e progresso; fornecimento dedados sobre competências e capacidadesessenciais para o planejamento de recur-sos humanos; fornecimento de informaçãoobjetiva para fins de promoção e planeja-mento de sucessões; e crítica e revisão re-gular de descrições dos postos de traba-lho e dos objetivos do trabalho.

De posse dos objetivos da avaliação,devemos ter em mente o que avaliar dossubordinados . Robbins (2007:231-232) afir-ma que as três categorias de critérios maiscomuns são os resultados da tarefa (porexemplo, quantidade individual produzidae volume de rejeição); comportamentos(como rapidez na entrega de um relatório eestilo de liderança); e traços (mais fraca,considerando que “ser mais confiável” ouparecer “ocupado” não tem ligação diretacom os resultados positivos do trabalho).

No que concerne a quem avaliar, Rocha(1997:121) elenca as seguintes formas: superi-ores avaliando subordinados, subordinados

avaliando superiores, os próprios funcionári-os avaliando-se uns aos outros e uma possí-vel combinação de formas diferentes de avali-ação. Entretanto, aparentemente, o referidoautor olvidou-se de mencionar duas formascitadas por Robbins (2007:233), que na visãodeste investigador merecem destaque. Sãoelas: a autoavaliação, que permite o autogeren-ciamento e confere um grau de confiança daorganização para com o subordinado, além de“atenuar a postura de defesa dos subordina-dos em relação à AD proposta por seus che-fes”; e a abordagem mais abrangente, deno-minada avaliação 360 graus, que permite a to-dos aqueles que interagem com o avaliado(subordinados, pares, supervisores, bem comoclientes internos ou externos) colocar suasopiniões acerca de seu desempenho, deno-tando maior amplitude na coleta de dados.

Mais especificamente quanto ao meiomilitar, cabem algumas ressalvas quanto aquem deve ser o avaliador. As FFAA têmcomo seus pilares a hierarquia e a discipli-na, e um subordinado avaliar seu coman-dante parece ser uma postura que iria deencontro ao pilar hierarquia.

De posse das ferramentas e formas deavaliação, deparamo-nos com um fator quefoge ao controle do avaliador – o fator hu-mano – que está intrínseco ao processo.As avaliações são executadas por homense, em face de tal premissa, estão sujeitas afalhas, desvios e até mesmo erros. Muitossão os erros de cotação, que têm sido alvode investigações. De uma forma resumida,podem ser vizualizados na figura a seguir.

Outros muitos erros poderiam ser incor-porados à lista acima, como, por exemplo, amá preparação dos avaliadores e o erro“parecido comigo”. Os avaliadores muitasvezes entendem que a tarefa de AD é umaatividade que não agrega valor à empresa.Como observamos até agora, estão redon-damente enganados. Quanto à tendênciade muitos superiores de acreditar que suas

148 RMB1oT/2012


Erros de cotação (Manual de Apoio de Avaliação de Desempenho.Ministério das Finanças de Portugal)

posturas são indubitavelmente as maiscorretas, convém frisar que estes incorremno erro de avaliar bem somente aqueles quese parecem com eles.

Por fim, segundo Robbins (2007:235-236), existem formas de minimizar o impac-to da tarefa de avaliar. Podem ser resumi-dos em: ter atenção aos comportamentos enão aos traços, devendo o avaliador foca-lizar as atitudes dos subordinados emcontrapartida dos seus traços, uma vez quea presença dos traços não implicará neces-sariamente aumento de produtividade; cri-ar uma espécie de “dossiê” dos subordi-nados para registrar as principais ocorrên-cias ao longo do tempo; utilizar múltiplosavaliadores para evitar que se incorram noserros apresentados acima; utilizar a avalia-ção seletiva para evitar que o avaliador nãoconheça seu avaliado, ou seja, recomen-da-se que os avaliadores estejam o mais

próximo dos avaliados; tratar a tarefa deavaliar como uma via “de duas mãos” demodo a permitir que os avaliados se pro-nunciem acerca de suas avaliações comoforma de incutir em suas mentes que este éum processo justo; e, por fim, capacitar osavaliadores a fim de que eles tenham a cons-ciência de que o processo de AD é impor-tante não só para o avaliado, mas para aempresa como um todo, devendo, portan-to, ser levado a sério e não ser mais umaincumbência subsidiária.

A AVALIAÇÃO DO MÉRITO DOSMILITARES DA MARINHAPORTUGUESA

A avaliação dos militares da MP é reali-zada com base na Portaria no 502/95, de 26de maio, com as alterações introduzidaspela Portaria no 1.380/2002, de 23 de outu-

Efeito Semelhança – Tendência parasobrevalorizar os comportamentos que mais seidentificam com as concepções ou com os pa-drões de comportamento do avaliador. O que estáem causa não é a pessoa do colaborador mas otrabalho e o modo como este se produziu;

Efeito de Hallo – Tendência para que a opi-nião global sobre o avaliador influencie aapreciação pontual em cada atributo. Deveconsiderar-se cada atributo independente-mente dos outros, partindo do princípio queo avaliado pode ser bom num aspecto e me-nos bom a outro aspecto;

Tendência Central – Atração pelos pontosmédios. Para que a ficha de avaliação atin-ja os objetivos propostos é necessário quese identifiquem claramente os aspectos po-sitivos e negativos do avaliado;

Proximidade Temporal – Tendência parasobrevalorizar, negativamente ou positiva-mente, os comportamentos observados maisperto do fim do período a que se reporta aavaliação. Para evitar este tipo de erro deve-se documentar as apreciações;

Fuga ao Conflito – Com o objetivo de nãodespolarizar possíveis reações adversas porparte do avaliado, o avaliador tende asobrevalorizar os níveis reais de desempe-nho apresentado pelo colaborador;

Erros – Tipo

RMB1oT/2012 149


bro. De acordo com estes normativos, osistema de avaliação do mérito “visa a as-segurar a caracterização do merecimentodos militares, de modo a possibilitar a suacorreta gestão no que tange a recrutamen-to e seleção, formação e aperfeiçoamento,promoção e desempenho de funções”.

Esse sistema de avaliação é compostopelos subsistemas de avaliação individu-al, de avaliação da formação, de avaliaçãodisciplinar e de avaliação complementar.

Especificamente quanto à avaliação in-dividual, cabe ressaltar que esta consistena apreciação das aptidões reveladas peloavaliado e do nível do desempenho dasfunções exercidas. Já a avaliação da forma-ção consiste na apreciação dos conheci-mentos, perícias e ati-tudes específicas dosmilitares enquanto su-jeitos a ações de for-mação. A avaliaçãodisciplinar consiste naapreciação do compor-tamento do militar à luzdos louvores, recom-pensas e condecora-ções atribuídas e, ainda, das sanções apli-cadas. Por fim, a avaliação complementardiz respeito à apreciação do militar feita combase no conjunto dos demais elementoscurriculares do militar. No âmbito deste tra-balho, focalizaremos somente as avaliaçõesindividuais e complementar.

As avaliações individuais dos militaresda Marinha destinam-se a: atualizar o co-nhecimento do potencial humano existen-te, contribuir para a seleção dos mais ap-tos para o exercício de determinados car-gos e funções, avaliar a adequabilidade dosrecursos humanos aos cargos e funçõesdesempenhados, compatibilizar as aptidõesdo avaliado e os interesses da Marinha,incentivar o cumprimento dos deveres mi-litares e o aperfeiçoamento técnico-militar.

Da leitura deste artigo depreendemos abusca pela excelência na gestão de recur-sos humanos na MP. Nesse sentido, cabemencionar que, como consequência dosprocessos de AD, a MP poderá identificarações de formação requeridas, além de pos-sibilitar a identificação de implementaçãode ações que permitam a melhoria de de-sempenho e eficácia dos avaliados.

Um ponto singular é que na MP os milita-res são, em regra, apreciados por dois avalia-dores, “o primeiro e o segundo avaliador,sempre que possível pertencentes à unidadeou ao organismo onde o avaliado presta ser-viço”. Esta questão parece ser uma maneiracom que a MP consegue gerir, de forma jus-ta, os processos de avaliação de desempe-

nho, na medida em queexiste um “duplo graude jurisdição” nos pro-cessos, em que “as ava-liações dos primeirosavaliadores são apreci-adas pelos segundosavaliadores, que devempronunciar-se quantoao modo como o primei-

ro avaliador apreciou o avaliado”.Já em se tratando da avaliação do de-

sempenho, podemos mencionar que estaenvolve o desempenho de cargos e fun-ções no âmbito do conteúdo funcional daclasse a que pertence, abreviadamente de-signado por desempenho específico; e odesempenho de cargos e funções fora doâmbito do conteúdo funcional da classe aque pertence, abreviadamente designadopor desempenho não específico. Agradação destas avaliações acompanharáa seguinte escala: Insuficiente, Com Defi-ciências; Regular; Bom; Muito bom. Apa-rentemente, esta escala parece não permi-tir ao avaliador efetuar um escalonamentoentre os militares subordinados, vez que,desta forma, ou o militar é bom ou é muito

Um ponto singular é que naMarinha de Portugal osmilitares são, em regra,

apreciados por doisavaliadores

150 RMB1oT/2012


bom, não havendo a possibilidade deescalonar entre dois militares bons o que éo melhor, mas apenas é bom.

Sempre que o avaliado não concorde,no todo ou em parte, com o teor da avalia-ção individual, pode apresentar reclamaçãoou interpor recurso hierárquico, nos termosda legislação em vigor. Tal postura é adota-da por toda a Administração Pública de Por-tugal, aí inserida a MP, na medida em quepermite que um subordinado, mesmo sendoapreciado por dois avaliadores, recorra daAD. Tal fato poderia denotar dois aspectos:o cunho excessivamente democrático nagestão de Recursos Humanos da MP e, aomesmo tempo, uma espécie de afronta aosprincípios de hierarquia e disciplina.

A avaliação complementar leva em con-ta os elementos curriculares de avaliação.São alguns exemplos: dados biográficos eelementos respeitantes ao desenvolvimen-to de carreira, designadamente idade, da-tas de promoção e posicionamento em an-teriores ordenamentos para promoções;situação relativamente ao quadro; temposde serviço militar, efetivo e prestado aoEstado; tirocínios de embarque e em terra;cursos, instruções e exames, na Marinhaou fora do seu âmbito, no país ou no es-trangeiro; prêmios recebidos; cargos exer-cidos por períodos superiores a seis me-ses, designadamente comandos, chefias oudireções; cargos desempenhados fora doâmbito da Marinha; realização de trabalhosou participação em reuniões, comissões ougrupos de trabalho ou de projeto, no âmbi-to militar ou fora dele, decorrentes de des-pacho superior; trabalhos realizados noâmbito civil e com eventual interesse paraa instituição militar. Observamos que a MPutiliza a avaliação complementar como umafonte de informações dos militares durantesuas carreiras navais.

De uma breve análise deste normativo po-demos observar que os fatores de desempe-

nho têm forte tendência de traços em detri-mento de comportamentos em face dasespecificidades das tarefas executadas pelosmilitares. Outro ponto que não foi observadoé a inexistência da autoavaliação e a avaliação“paralela”, ou seja, realizada por pares.

Quanto à periodicidade das AD (12 me-ses), esta parece ser demasiado longa parauma carreira em que existe um alto grau derotatividade tanto do próprio militar quan-to de seu superior.

A MP na avaliação complementar levaem conta aspectos que poderiam ser com-putados por meio de uma escala de valoresparametrizada que permitisse aos avalia-dos saberem, de pronto, suas notas nestaparte da avaliação (trabalho publicado = 1valor; prêmios recebidos = 2 valores, etc.).Esta metodologia parece ser demasiadolonga, uma vez que o responsável tem queavaliar ponto a ponto.

Em que pese que a MP seja baseada nahierarquia e na disciplina, os subordinadosque não se sentirem satisfeitos poderão in-terpor recurso e reclamação da mesma. Estaprática parece contrariar os pilares acimadescritos, considerando que a MP já tomoua competente salvaguarda quando atribuiunão a um, mas a dois avaliadores, a tarefa deavaliar o mesmo militar. A possibilidade deerro de cotação cai sensivelmente.

Em uma breve comparação com a MB,podemos inferir que os pressupostos baseem termos de aptidões e competênciasque devem ser objeto de avaliação sãoconvergentes.

Por fim, para reforçar a ideia de que aMP, enquanto integrante da Administra-ção Pública de Portugal, busca a excelên-cia na gestão de recursos humanos na me-dida em que realmente se utiliza desta im-portante ferramenta de gestão de pessoas,ressaltamos que são ministradas palestraspara todos os militares envolvidos no pro-cesso de AD.

RMB1oT/2012 151


METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DOMINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO,ORÇAMENTO E GESTÃO DOBRASIL

Nesta parte do trabalho procuramos abor-dar a questão da AD em um ministério civildo Brasil. Em 10 de setembro de 2010, o MPOGemitiu a Portaria no 399/2010, em que aprovaos critérios e procedimentos específicos parao monitoramento sistemático e contínuo dodesempenho individual do servidor (o desta-que é meu), para efeito de pagamento da Gra-tificação de Desempenho do Plano Geral deCargos do Poder Executivo (GDPGPE) e daGratificação de Desem-penho de AtividadeTécnica de Planejamen-to (GDATP).

Nesse documentoestão expressas as re-gras para o cálculo daavaliação individualdos servidores, quepossui a seguinte com-posição: desempenhodas atribuições do ser-vidor e sua contribuiçãopara o cumprimento das metas de desempe-nho individual; média resultante da avaliaçãoefetuada pela equipe de trabalho em que estáinserido; e avaliação da chefia imediata.

Depreendemos que, como não existemavaliações dos subordinados em relação aseus chefes, avaliações de méritos comple-mentares (tempo de serviço, afastamentos dotrabalho, prêmios recebidos, entre outras) enem avaliação de clientes internos ou exter-nos, não está presente a avaliação 360 graus.

Observamos que são explicitadas as nor-mas para as avaliações individuais, nomea-damente: ciclo de avaliação – doze meses;responsável pela avaliação – servidor pú-blico, com perfil estratégico, designado pelodirigente máximo da unidade administrativa

para conduzir as atividades inerentes àsavaliações de desempenho institucional eindividual; definição de equipe de trabalho– servidores que assumem, em conjunto, aresponsabilidade pela condução de uma oumais ações definidas no Plano de Trabalho;e definição de chefia imediata como sendo oresponsável pela coordenação da avaliaçãode desempenho individual do servidor quelhe seja subordinado.

Observa-se a preocupação do adminis-trador público em definir previamente as “re-gras do jogo” para os futuros avaliados aoespecificar que as chefias imediatas dasequipes de trabalho detalharão, nos seus

respectivos âmbitosde atuação, a sistemá-tica de avaliação dedesempenho individu-al aí inseridos os crité-rios, as normas, osprocedimentos, os me-canismos de avaliaçãoe os controles neces-sários ao processo.

A portaria em lideenumera as fases comoo processo deverá ser

conduzido: autoavaliação, avaliação da equi-pe e avaliação da chefia imediata. Cabe res-saltar o surgimento da componenteautoavaliação, até então não mencionada.

Fato interessante são as ponderaçõesdas avaliações no cômputo da avaliaçãoindividual: autoavaliação – 15%; equipe –25%; e chefia – 60%. Aduz-se que mais dametade da nota final provém da avaliaçãodo chefe, sendo que a avaliação que o ser-vidor faz de si mesmo corresponde ao me-nor score na pontuação geral.

O MPOG também concedeu o direito aoservidor de recorrer, em duas instâncias,caso se ache injustiçado com sua avaliação.

Concluindo esta parte do trabalho, daanálise breve deste normativo podemos ti-

No MPOG, fatointeressante são as

ponderações das avaliaçõesno cômputo da avaliação

individual: autoavaliação –15%; equipe – 25%; e

chefia – 60%

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rar algumas conclusões que serão porme-norizadas abaixo.

Alguns fatores de desempenho poderãoensejar um tratamento subjetivo na avalia-ção por estarem mais relacionados com ostraços do que com comportamentos.

A variação dos pontos a serem atribuí-dos (zero = insuficiente, um = satisfatório edois = excelente) aparentemente não pare-ce efetuar uma gradação plena entre osavaliados. Se o colaborador não é excelen-te é simplesmente satisfatório? Não estápresente a avaliação 360 graus. Um pontopositivo do processo acima descrito resi-de no fato de que os servidores devem tersempre em mente o Plano de Metas comque se comprometeram.

Comparando-se com a MP e a MB, per-cebemos nitidamente que não há a preocu-pação deste ministério civil em relacionarnos fatores de desempenho aptidões como:disciplina, lealdade, capacidade para con-duzir pessoas (liderança), senso de justiça,equilíbrio emocional, ética, coragem moral,entre outras. Todos os itens a serem avali-ados referem-se tão somente à produtivi-dade, deixando de fora as condutas éticase morais subjacentes ao ser humano.

Como a AD em tela é necessária para umapercepção pecuniária, a periodicidade de ava-liação (12 meses) poderá acarretar prejuízosfinanceiros ao servidor que melhorar seu de-sempenho, uma vez que deverá aguardar 12meses para ser, então, novamente avaliado epoder ter direito à gratificação em causa.

A composição ponderada da avaliaçãoindividual pode ser um fator que contribuirápara a redução dos erros de cotação menci-onados anteriormente. Isso não significadizer que acabarão os erros. Simplesmentepoderão ser minimizados, uma vez que exis-te um universo maior de avaliadores.

Finalmente, releva mencionar que resol-vemos estudar este ministério brasileiropara entender como um órgão civil se com-

porta em relação aos processos de AD.Concluímos que esta sistemática de ADatua como instrumento de gestão de recur-sos humanos, pois possibilita não só aavaliação das pessoas como dos proces-sos de trabalho, o que permitirá, latu sensu,o acompanhamento e, se necessário, a cri-ação de planos contingentes que concor-ram para o avanço da qualidade dos servi-ços públicos, além de poder atuar comoum “termômetro” em termos de melhoriana capacitação do pessoal.

NORMAS PARA AVALIAÇÃOPERIÓDICA DE OFICIAIS DAMARINHA DO BRASIL

No que concerne à legislação, a MB, paranormatizar internamente a questão de AD,recorreu ao Decreto no 107, de 29 de abril de1991, que regulamenta, para a Marinha, aLei no 5.821/72, que dispõe sobre as Promo-ções dos Oficiais da Ativa das Forças Ar-madas – RPOM; ao Decreto no 95.480, de 13de dezembro de 1987, que aprova a Orde-nança Geral para o Serviço da Armada; e aoPlano de Carreira de Oficiais da Marinha.

A Folha de Avaliação dos Oficiais (FAO)será aplicada a todos os oficiais, exceto osalmirantes, tem o grau de sigilo confidenci-al após preenchida e é o “documento regu-lamentar que serve de base para a avalia-ção dos oficiais. Ela tem por propósito iden-tificar perfis morais, profissionais e de de-sempenho dos avaliados, visando sub-sidiar as decisões relativas à carreira e àpromoção dos oficiais”.

A FAO terá periodicidade semestral,havendo apenas uma avaliação a cada se-mestre, sem superposição de períodos deavaliação. A variação dos graus é de zero adez valores. Nas grandes organizações, otitular da OM poderá delegar o preenchi-mento da FAO, que será por ele ratificadapela aposição de rubrica e carimbo. Dife-

RMB1oT/2012 153


rentemente da MP, há somente um avalia-dor, que é o comandante do militar.

A FAO é composta pelo conceito moral,conceito profissional e pela avaliação dedesempenho no cargo ou na função. Exis-te ainda o conceito relativo à “Avaliaçãodo Potencial Profissional”, destinado a sub-sidiar a futura inclusão em Quadro de Aces-so por Escolha (QAE) dos oficiais no pos-to de capitão de mar e guerra. Estes atribu-tos são destinados a avaliar os futuros ofi-ciais-generais da Força Naval.

Os oficiais poderão, em qualquer oca-sião, tomar conhecimento de suas FAO nosÓrgãos Controlado-res. Quanto a eventu-ais ponderações acer-ca da nota obtida nasAD, cabe ressaltarque não cabe recursoou pedido de reconsi-deração (o destaque émeu), pelo caráter sub-jetivo envolvido noprocesso.

A MB executa, ain-da, uma avaliaçãocomplementar de ofici-ais por meio de umaFolha de Avaliação Complementar (FAC).Trata-se de uma forma distinta da qual aMP aborda o tema “complementar” em ter-mos de avaliação. “A FAC é um documen-to regulamentar que serve de base paracomplementar a avaliação dos oficiais.” Elatem por propósito identificar o conceito dooficial, em uma faixa selecionada de ofici-ais mais antigos. Trata-se de uma formaadotada pela MB de conhecer a AD dosoficiais não pela ótica dos superiores, massob o ponto de vista dos pares, ou seja,daqueles oficiais mais antigos (duas ou trêsturmas à frente do avaliado). Esta avalia-ção é composta por uma nota que varia dezero a dez valores.

Mais uma vez, fazendo-se uma breveanálise desta sistemática de avaliação, po-demos inferir que não está presente a autoa-valiação. Por experiência própria, algumasvezes é utilizada de maneira informal por al-guns avaliadores, mas sem cunho decisório.

A MB utiliza-se de uma avaliação 360graus “customizada” na medida em que ob-tém a avaliação de superiores e pares. Nãohá hipótese de se obter a avaliação dos su-bordinados, em face da especificidade dastarefas executadas por uma Força Armada,baseada na hierarquia e na disciplina.

Os parâmetros de avaliação possuemuma forte tendênciapara traços em detri-mento de comporta-mento. Essa situaçãopode ser interpretadano sentido de que, emsituações reais decombate, os militaresdevem possuir, alémdas competênciasprofissionais reque-ridas para o exercícioda função, caracterís-ticas pessoais (equilí-brio emocional, lealda-

de, coragem moral, entre outras) que lhespermitam tomar decisões em situações decrise. A disposição dos graus entre zero adez valores permite maior gradação entreos militares avaliados.

Ponto interessante é que a avaliaçãoindividual é obtida por meio de uma médiaponderada entre as FAO e as FAC, o quepode também contribuir para minimizar osefeitos decorrentes dos erros de cotação.Observamos que não há a possibilidadede interposição de recursos ou reclama-ções. Na verdade, esta questão deve sertratada com muito cuidado, uma vez quenão podemos comparar um ministério civilcom uma Força Armada.

Na Marinha do Brasil, aavaliação individual é obtida

por meio de uma médiaponderada entre as FAO e

as FAC, o que pode tambémcontribuir para minimizar osefeitos decorrentes dos erros

de cotação

154 RMB1oT/2012



Da leitura deste trabalho, onde foramapresentados exemplos de sistemáticas deavaliação de desempenho adotadas porForças Armadas congêneres de dois paí-ses, bem como por um ministério civil doBrasil, podemos aduzir que a AD é umaimportante ferramenta que é, e deve ser,utilizada sempre, como forma de gerir ostalentos1 que as instituições possuem.

Entretanto, as AD, como pudemos obser-var, devem ser customizadas não só devido àsespecificidades das tarefas requeridas peloscargos, como também pela peculiaridade dascarreiras. Nesse sentido,convém ressaltar que asMarinhas do Brasil e dePortugal estão buscan-do o aperfeiçoamentodas suas estruturas deAD, procurando asabordagens que mais seajustam à realidade decada momento.

Podemos afirmarque, nas últimas déca-das, a cultura organi-zacional das instituições públicas, aíinseridas as tradicionais FFAA, acabou porexperimentar mudanças que são necessá-rias para que pudéssemos acompanhar aevolução das coisas que provocaram a ne-cessidade de alterações nos status quo emmatéria de Recursos Humanos, corroboran-do o fato de que as AD são ferramentasindispensáveis nas organizações.

Depreendemos do estudo que o exemplocivil estudado de AD focaliza mais os fatoresde desempenho na produtividade, deixandode lado alguns pontos comportamentais que,em um contexto de globalização em que vive-

mos, poderão ser um ponto crucial até mes-mo no alcance de altas produtividades. Sãoeles fatores intrínsecos do ser humano, comoa liderança, a coragem moral, a ética e o sen-so de justiça, entre outros. A MP e a MBestão atentas a estes fatos.

Reiteramos que, da literatura pesquisa-da,não conseguimos obter uma “fórmula mila-grosa” que atenuasse os efeitos das AD nostalentos das organizações. Motivação, em-penho e produtividade são aspectos que sem-pre serão diretamente influenciados pela per-cepção que o avaliado tem de sua AD. Crité-rios são estudados pelas organizações eimplementados de forma a se obter a máxima

efetividade da utiliza-ção desta ferramentapara a gestão de seustalentos. Pudemos ob-servar que existem próse contras em todas asóticas apresentadas,que vão desde o perío-do de avaliação até aescala de gradação devalores a ser atribuídaao avaliado.

O tema avaliaçãode desempenho, por sua complexidade, temdemandado diversos estudos e discus-sões. Desta forma, entendemos que ametodologia de AD, nos moldes em queestão ora em vigor tanto na MP, na MB eno MPOG, constituem-se excelentes instru-mentos institucionais para a normatizaçãoe o planejamento de gestão adequado acada realidade cultural e organizacional. En-tretanto, como contributo desta breve pes-quisa são apresentadas algumas conside-rações que podem servir de ponto de parti-da para estudos mais aprofundados notema, com o fito de possibilitar à MB uma

1 A partir deste momento do trabalho, a denominação de subordinados e colaboradores passa a ser talentos.Talentos porque o maior patrimônio de qualquer instituição, quer civil ou militar, é o seu ativo humano.

Podemos aduzir que aAvaliação de Desempenho

é uma importanteferramenta que é, e deve

ser, utilizada sempre, comoforma de gerir os talentos

que as instituições possuem

RMB1oT/2012 155


oportunidade de aperfeiçoar a gestão deseus talentos.

Entendemos que a postura de dois avali-adores parece ser uma forma de minimizar oserros de cotação e eventuais injustiças noprocesso. Diferentemente da MP, a avalia-ção final poderia ser ou uma média das duasavaliações, ou aqueles pontos em que ocor-reu discordância seriam objeto de discussãopelos avaliadores.

A autoavaliação se-ria uma outra maneira deenvolver os subordina-dos na AD. Inicialmen-te, até que a cultura doautogerenciamento eautocontrole já estives-se sedimentada nosavaliados, seria utilizadasomente como uma for-ma de feedback do ava-liado. Em um momentofuturo, poderia, até mes-mo, compor a avaliaçãoindividual em termospercentuais.

A implementaçãoda avaliação 360 grausde forma plena seriaum passo muito “arro-jado” em se tratandode FFAA. Contudo, a MB já se utiliza deuma forma de avaliação “360 grauscustomizada”. Para melhorar esta“customização”, poderia se pensar em in-serir a componente de avaliação de clien-tes internos e externos dos militares.

Uma boa política adotada na MP para ca-pacitar o seu pessoal que tange à AD foram aspalestras. Capacitar significa formar todos osmilitares no assunto, não somente aqueles queestão em condições de avaliadores. Afinal de

contas, os avaliados também serão, em algummomento da carreira, avaliadores.

Não temos a pretensão de esgotar nestasbreves considerações o tema “avaliação dedesempenho” na MB. Os eventuais resulta-dos advindos da implementação de inovaçõesem matéria de AD somente serão observadosao longo do tempo, não são imediatos. Casonão haja o convencimento de que estamos

diante de uma potenteferramenta de gestão detalentos, poderemos in-correr na continuidadede aplicação dos proce-dimentos em vigor, que,à luz dos fatos apresen-tados e da constante di-nâmica em que o assun-to se encontra, podemser considerados comosendo ações contrapro-ducentes.

Finalmente, relevamencionar que a AD,em qualquer dimensão,deve se apresentarcomo um fator de ges-tão e não de puniçãoou desestímulo, a fim depossibilitar que os ato-res envolvidos no pro-

cesso tenham em mente que, quanto maiorfor a fiabilidade nas avaliações, maior será asensação de justiça para com a instituição e,sobretudo, para com os avaliados. Avaliarcom propriedade os subordinados implica terconsciência de que temos em mãos uma im-portante ferramenta de gestão dos nosso ta-lentos, e, portanto, aqueles que já foram ouserão avaliadores devem ter a preocupaçãode implementar melhorias e aperfeiçoamen-tos dos métodos e instrumentos avaliativos.

Releva mencionar que aAD deve se apresentar

como um fator de gestão enão de punição ou

desestímulo, a fim depossibilitar que os atoresenvolvidos no processotenham em mente que,

quanto maior for afiabilidade nas avaliações,maior será a sensação de

justiça para com ainstituição e, sobretudo,para com os avaliados

CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<EDUCAÇÃO>; Avaliação; Marinha de Portugal; Marinha do Brasil;

156 RMB1oT/2012


REFERÊNCIAS

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SUMÁRIO

IntroduçãoPreparação logística para a missão

AbastecimentoManutençãoSalvamentoSaúdeRecursos humanosTransporteEngenharia

Operacionalização dos meios na chegada à área de operaçõesManutenção da capacidade operativaInspeções de verificação das Nações UnidasConclusão

O ESFORÇO LOGÍSTICO PARA PREPARAR,OPERACIONALIZAR E MANTER UM GRUPAMENTOOPERATIVO DE FUZILEIROS NAVAIS EM UMAOPERAÇÃO DE PAZ

ALBERTO RODRIGUES MESQUITA JUNIOR*Capitão de Fragata (FN)

INTRODUÇÃO

As Operações de Paz (OpPaz) revestem-se de grande complexidade em função

do ambiente multinacional da operação, dasincertezas provenientes da natureza do ter-reno e de forças adversas difusas, da ne-

cessidade de uma tropa preparada para al-ternar o modus operandi de acordo com otipo da tarefa recebida, da forte dependên-cia do ramo administrativo (civil) da mis-são e da diversidade de fontes de supri-mentos, tendo em vista o abastecimentodurante a missão ser proveniente da pró-

* Serve no Departamento de Pesquisa e Doutrina do Comando Geral do Corpo de Fuzileiros Navais.

158 RMB1oT/2012

O ESFORÇO LOGÍSTICO PARA PREPARAR, OPERACIONALIZAR E MANTER UM GRUPAMENTO OPERATIVO DEFUZILEIROS NAVAIS EM UMA OPERAÇÃO DE PAZ

pria Organização das Nações Unidas(ONU), do país a que pertence a Força Ar-mada ou por meio de aquisições no comér-cio local.

A permanência de um contingente mili-tar com plena capacidade operativa em umaOpPaz (normalmente períodos de seis me-ses) requer um planejamento logístico de-talhado, uma preparação minuciosa da tro-pa, do seu material, equipamentos e supri-mentos, assim como um apoio logísticocontinuado. Segundo o Marine CorpsDoctrinal Publication 4 – Logistcs (1997,p.6), “logistics establishes limits on whatis operationally possible1”.

A primeira participação do Brasil em or-ganismos voltados para a manutenção dapaz data de 1933, quando, ainda sob a égideda Liga das Nações, o País foi representa-do por um oficial da Marinha do Brasil (MB)em uma comissão para mediar um litígioentre a Colômbia e o Peru, na região deLetícia. Em 1965, o Corpo de Fuzileiros Na-vais (CFN) participou pela primeira vez deuma OpPaz, quando integrou a ForçaInteramericana de Paz (FIP), tendo uma ex-pressiva atuação com o envio de tropaspara a República Dominicana. No períodoentre 1995 e 1998, o CFN participou daUnited Nations Angola VerificationMission (Unavem), enviando contingen-tes de tropa de valor Companhia de Fuzi-leiros Navais (CiaFuzNav) para Angola.

Tendo em vista a grave crise política, eco-nômica e social em que se encontrava o Haiti,o Conselho de Segurança das Nações Uni-das, por meio da Resolução 1.542/2004, ins-tituiu a Operação Mission des Nations Uniespour la Stabilisation en Haiti (Minustah) paragarantir segurança e estabilidade ao pro-cesso político e constitucional daquele paíse ajudar o governo transitório na reforma desua polícia nacional, em programas de de-

sarmamento, desmobilização e reintegraçãoe na preservação dos direitos humanos, sen-do o Brasil convidado para chefiar o braçomilitar da missão.

Tendo o Brasil aceitado o convite daONU, foi definido que a Marinha do Brasilintegraria o contingente brasileiro na mis-são com um Grupamento Operativo de Fuzi-leiros Navais (GptOpFuzNav), tipo UnidadeAnfíbia (UAnf), com 235 militares, comporiaos estados-maiores da brigada brasileira noHaiti (Brigada Haiti) e do componente mili-tar da Minustah, assim como mobiliaria duasUnidades Médicas Nível Uno (UMNU), comdois médicos e seis enfermeiros em cadauma. A Força Naval constituiu o Grupo-Ta-refa Haiti, composto pelo Navio de Desem-barque de Carros de Combate MattosoMaia, Navio de Desembarque-Doca Cea-rá, Fragata Rademaker, o Navio-TanqueAlmirante Gastão Motta e dois helicópte-ros, com a tarefa de transportar o materialdo CFN e parcela do material do contingen-te do Exército Brasileiro (EB) e realizar partedo apoio logístico ao contingente brasilei-ro, especialmente nos momentos iniciais daoperação.

Em 2005, o contingente brasileiro noHaiti teve sua estrutura de comandoredimensionada, reduzindo o escalão debrigada para batalhão, e passou a ser de-nominado Batalhão de Infantaria de Forçade Paz (Brabatt).

Assolado por um terremoto catastrófi-co em 2010, o Haiti sofreu severos danos,acarretando na necessidade de aumentodos contingentes, fato que originou o 2o

Batalhão de Infantaria de Força de Paz(Brabatt 2), tendo os Fuzileiros Navais au-mentado seu efetivo para 302 militares. Emfunção da estabilização do país, está pre-vista para 2012 a redução dos efetivos doscontingentes na ordem de 15%.

1A logística estabelece os limites para o que é operacionalmente possível.

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A partir da doutrina para emprego detropa em OpPaz que vigora noPeacekeeping Training Manual2 das Na-ções Unidas e no COE Manual3, dos docu-mentos inerentes à Minustah (Status ofForce of Agreement – Sofa4, Memorandumof Understanding – MOU5 e Guidelines6)e, principalmente, das experiênciasvivenciadas durante o emprego de 15 con-tingentes de Fuzileiros Navais naMinustah, este artigo visa ressaltar os as-pectos relacionados a planejamento e em-prego de um GptOpFuzNav em uma OpPaz,apresentando aspectos logísticos passí-veis de serem utilizados pela MB, particu-larmente pelo CFN, na preparação para fu-turas operações.

Dessa forma, o artigo abordará a prepa-ração para a missão, enquadrando aspectosde cada função logística, assim como as prin-cipais providências para operacionalizar osmeios na chegada à Área de Operações(AOp) e para manter o GptOpFuzNav comsua capacidade operativa durante toda amissão, considerando que em todo esse pro-cesso são realizadas inspeções peloDepartment of Peacekeeping Operations7

(DPKO) da ONU.

PREPARAÇÃO LOGÍSTICA PARA AMISSÃO

Observando o quadro de convulsãopolítico-social instalado no Haiti, o Coman-do de Operações Navais (ComOpNav) de-sencadeou, em março de 2004, por meio daForça de Fuzileiros da Esquadra (FFE), aOperação Albatroz, de forma a testar o graude prontificação dos meios da sua Forçade Emprego Rápido (FER) e, principalmen-te, antecipar-se a um possível empregonaquele país.

“O Albatroz alçou voo.” Quando o Mi-nistério da Defesa (MD) confirmou a parti-cipação da MB na missão, a FFE já haviadeterminado as necessidades iniciais, ten-do apenas que ajustar seu planejamentopara o efetivo autorizado e desencadear,tempestivamente, os processos de obten-ção e preparação dos meios e equipamen-tos a serem embarcados.

Segundo Fontoura (1999, p. 245), a pre-paração e a prontificação de um contingen-te não são instantâneas:

[...] o prazo de tramitação interna dospedidos de cessão gira em torno de trêsmeses, em razão da necessidade de apro-

2 Peacekeeping Training Manual – Manual de Treinamento. Apresenta aspectos operativos quanto àpreparação e ao emprego de uma tropa em uma OpPaz.

3 Manual on Policies and Procedures Concerning Reimbursement and Control of Contingent-OwnedEquipment of Troop-Contributors Participating in Peacekeeping Missions (COE Manual) – Manu-al de Políticas e Procedimentos para Reembolso e Controle de Contingentes participantes deMissões de Manutenção da Paz. Apresenta aspectos administrativos, logísticos e financeiros dosequipamentos que o contingente leva para uma OpPaz, detalhando os critérios técnicos parareembolso.

4 Sofa – Acordo sobre o status da Força. Firmado entre o organismo internacional, que implementa aOpPaz e a nação hospedeira, detalhando as obrigações do governo do país, assim como os privilé-gios, imunidades, facilidades ou concessões acordadas à missão e a qualquer de seus membros.

5 MOU – Memorando de Entendimento. Trata das responsabilidades administrativas e logísticas entre aONU e os países participantes da OpPaz.

6 Guidelines – Diretrizes Gerais. Estabelecem orientações de caráter operacional, administrativo, finan-ceiro e logístico para cada missão.

7 Department of Peacekeeping Operations (DPKO) – Departamento de Operações de Paz. Departamen-to da Organização das Nações Unidas responsável por planejamento, preparação, gerenciamento edireção das Operações de Paz da ONU.

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vação legislativa e da alocação de re-cursos pela área econômico-financeirado governo. Outrossim, há ainda a ne-cessidade de mais 60 a 90 dias para ad-quirir equipamentos e mobiliar a tropa.

Nesse contexto, a capacidade expedici-onária8 dos Fuzileiros Navais e sua totalintegração à Força Naval permitiram à MBempregar um Conjugado Anfíbio9, que foiimprescindível para o sucesso no desdo-bramento inicial do GptOpFuzNav no Haiti.

O planejamento preliminar desenvolvi-do pelo 1o Contingente considerou os mei-os previstos no United Nations Stand-byArrangements System10 (Unsas) e aquelesque integram a FER. Em função das peculi-aridades da AOp, das tarefas e do efetivode Fuzileiros Navais impostos à MB e, prin-cipalmente, das orientações do COE Ma-nual, o GptOpFuzNav foi estruturado, e osmeios, equipamentos e suprimentosdimensionados para a missão. Quando daassinatura do MOU com a ONU, o Brasiloptou pelo sistema de reembolso denomi-nado wet lease11.

Analisando o COE Manual, observa-se,por exemplo, que as atividades relaciona-das ao emprego de militares especializados,tais como de aviação, de engenharia e deunidades médicas, são as que proporcio-nam maiores retornos financeiros. Ressal-ta-se a importância de os militares da áreade logística envolvidos no planejamento ena execução de uma OpPaz conhecerem a

sistemática de reembolso, para que sejamminimizadas as perdas nos acordos, assimcomo sejam bem definidos os direitos, asresponsabilidades e as obrigações na rela-ção Brasil-ONU.

Tendo a FFE recebido o recurso finan-ceiro destinado à preparação para aMinustah, a necessidade de material foireavaliada e ajustada ao montante alocado,dando início ao processo de obtenção emcaráter emergencial. A Base de FuzileirosNavais do Rio Meriti providenciou a aqui-sição dos gêneros e do material comum, eas Organizações Militares (OM) integran-tes do GptOpFuzNav solicitaram seus res-pectivos itens por meio do Sistema de In-formações Gerenciais de Abastecimento(Singra). A FFE transferiu os créditos àsDiretorias Especializadas (DE), tendo oComando do Material de Fuzileiros Navais(CMatFN) fornecido o material específicodo CFN, disponibilizando os itens existen-tes no Centro de Reparos e SuprimentosEspeciais do Corpo de Fuzileiros Navais(CRepSupEspCFN), realizando os remane-jamentos necessários entre as OM e ad-quirindo o restante no comércio.

O processo de preparação foi dificulta-do pelo fato de que a dotação de certasOM, principalmente do Batalhão Logísticode Fuzileiros Navais (BtlLogFuzNav), nãocontemplava alguns dos itens requeridosou as quantidades necessárias para a reali-zação da OpPaz. Atualmente, o CMatFNdispõe de norma que especifica e quantifica

8 A capacidade expedicionária é caracterizada pela existência de uma tropa de pronto emprego,autossustentável e adequadamente aprestada para cumprir missão por tempo limitado, sob condi-ções austeras e em área operacional distante de sua base.

9 O Conjugado Anfíbio é constituído por um GptOpFuzNav embarcado em uma Força Naval, juntamentecom os meios aeronavais adjudicados, em condições de cumprir missões relacionadas às tarefasbásicas do Poder Naval.

10 A MB informa às Nações Unidas que tem disponível um Batalhão de Infantaria de Fuzileiros Navais(BtlInFuzNav) e uma Unidade Médica Nível Dois (UMND) para pronto emprego em OpPaz.

11 No sistema wet lease, o país contribuinte se compromete a fornecer tanto o equipamento, assim comorealiza sua manutenção, diferentemente do sistema dry lease, em que a manutenção fica sobresponsabilidade da ONU.

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o material individual e coletivo de umGptOpFuzNav, do tipo empregado no Haiti.

Em maio de 2004, o GptOpFuzNav estabe-leceu a Base de Fuzileiros Navais no HaitiAcadêmica Rachel de Queiroz (BFNHARQ).A Base teve sua estrutura dimensionada, con-siderando-se os requisitos de segurança eoperacionais da ONU, buscando estabeleceras melhores condições de habitabilidade pos-síveis e a autossuficiência na produção deenergia elétrica e de água potável. O planeja-mento inicial aproveitou a disponibilidade detrês construções na área selecionada para aBase, utilizando-as para alojamentos e refei-tório, sendo as demaisinstalações estabeleci-das em barracas econtêineres.

De acordo com asnormas da ONU, apartir do sexto mês dodesdobramento inicialde uma Força de Paz,cabe a ela prover a aco-modação para a tropa.Apesar disso, somen-te a partir do 15o mês de operações oGptOpFuzNav teve seus alojamentos pré-moldados instalados, conhecidos comohard wall (Corimec).

As dificuldades vivenciadas nos primei-ros contingentes do Haiti ratificam o con-ceito de que os contêineres facilitam aoperacionalização da Base, pois flexibilizama seleção do local, permitem a rápida monta-gem das instalações, assim como proporci-onam segurança em condições climáticasadversas. A disponibilidade das versõesescritório, banheiro, alojamento, refeitório,lavanderia e paiol flexibilizam a estrutura dasbases dos GptOpFuzNav. Quanto aocontêiner para armazenar munição, este deve

atender aos requisitos de segurança daONU, possuindo estrutura blindada e con-trole interno de temperatura e umidade.

Atualmente, a ONU tem empregado lar-gamente os Corimec, de fabricação italia-na, como alojamentos, escritórios, banhei-ros e cozinhas. Apesar de oferecer exce-lente conforto para a tropa, este material,se comparado aos contêineres, tem customais elevado, demanda mais tempo paramontagem, não proporciona a mesma se-gurança e possui menor resistência às mu-danças de posição.

O gabião é outra estrutura bastante uti-lizada pela ONU. Tra-ta-se de uma cestametálica forrada portecido e preenchidacom terra, que servepara formar paredes decontenção, utilizadaspara definir o períme-tro de segurança dasbases.

Abastecimento

As incertezas na AOp e o tempo neces-sário para a ONU iniciar seu fornecimentoregular de suprimentos impõem que o pla-nejamento do Componente de Apoio deServiços ao Combate (Casc) preveja níveismínimos de estoques que proporcionemautossuficiência12 para o GptOpFuzNavcumprir sua missão.

A disponibilidade de estoque inicial degêneros secos e frigorificados e de utensí-lios para confecção do rancho é fundamen-tal para a manutenção do moral da tropaelevado, especialmente quando da chega-da na AOp. Rações de combate assegura-ram autossuficiência ao GptOpFuzNav du-

12 O 1o Contingente do GptOpFuzNav no Haiti levou para a AOp 90 dias de suprimentos, e a ONU inicioufornecimento de gêneros a partir do segundo mês.

De acordo com as normasda ONU, a partir do sexto

mês do desdobramentoinicial de uma Força dePaz, cabe a ela prover a

acomodação para a tropa

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rante os primeiros dias e em necessidadesoperativas e emergenciais. A partir do for-necimento regular de gêneros, a ONU pas-sa a disponibilizar 15 dias de rações (combatrations) para atender às necessidadesoperativas.

O suprimento de água é de responsabili-dade da ONU, normalmente sob forma de águaa granel e mineral em garrafas. A partir dofornecimento contínuo de água, em condi-ções de ser tratada pelo próprio contingente,a entrega de água mineral é interrompida.

É indispensável dotar a tropa comEquipagem Individual Básica de Combateadequada. A postura da tropa bem equipa-da, por si só, constitui fator de credibilidadejunto à população local, contribuindo parasua visibilidade e dissuasão, além de afe-tar o moral do próprio combatente.

Independentemente de se tratar de umaOpPaz, a tropa deve estar bem apresentada,preparada e aparelhada para o combate, sen-do imprescindível o uso do capacete e docolete balístico nível III em determinadastarefas. Atualmente, no Haiti, tendo em vis-ta as condições de segurança estabelecidasno país e visando melhorar o relacionamen-to com a população, a tropa está utilizandodurante o dia colete tático e gorro azul, per-manecendo o uso de colete e capacetebalísticos nas atividades noturnas.

Com relação aos combustíveis, lubrifi-cantes e graxa (CLG), a ONU fornece al-guns produtos universais, devendo serplanejado o embarque de itens para aten-der a necessidades específicas dos meiosda MB. Para o planejamento da capacida-de de estocagem de CLG do GptOpFuzNav,deve ser observada a demanda para o cum-primento das tarefas e o tempo deressuprimento da ONU, sendo ainda ne-cessária a previsão de um estoque de CLG

para fazer face a possíveis atrasos no for-necimento. No caso do Haiti, o empregodos tanques Saac13 mostrou-se eficaz, au-mentando a capacidade de estocagem doGptOpFuzNav. As instalações utilizadaspara armazenagem e manuseio de CLG de-vem ser cuidadosamente preparadas paraevitar danos ambientais.

Os geradores são equipamentos queviabilizam a sustentabilidade da operaçãoda base, pois a distribuição da água depen-de de bombas elétricas, os fogões e panelassão elétricos, as geladeiras e frigoríficosdependem de energia, além da necessidadede manter toda a rede de computadores emfuncionamento, entre muitas outras. Em vir-tude disso, o planejamento dos sobressa-lentes deve atender rigorosamente àsespecificações dos fabricantes.

Deve ser levada para a AOp toda a gamade ferramentas e máquinas necessárias à rea-lização de serviços em instalações hidráuli-cas, elétricas e de construção civil que me-lhorem as condições de operacionalidade,habitabilidade, conforto e segurança da Base.

Não obstante se tratar de uma OpPaz, res-salta-se a importância do fornecimento defuzis de assalto para oficiais e fuzis de preci-são para atiradores. As lunetas (mira telescó-pica) e os equipamentos de visão noturnasão importantes para a efetividade doGptOpFuzNav, tendo em vista a atuação emambiente urbano e em condições de carênciade iluminação pública. O emprego do fuzilcom luneta aumenta a precisão no tiro, dimi-nuindo a possibilidade de danos colaterais.

Atualmente, no Haiti, a quantidade e ostipos de munição alocados para oGptOpFuzNav baseiam-se na dotação depaz, o que, normalmente, atende às neces-sidades. Equipamentos para controle dedistúrbios civis, assim como equipamen-

13 Saac – Sistema de Abastecimento de Água e Combustível, composto por tanques flexíveis de diversascapacidades.

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tos e munições não letais, mostram-se im-prescindíveis para o cumprimento da mis-são, particularmente com a evolução posi-tiva nas condições de segurança.

A estrutura do sistema de comunicações,baseado em comunicações militares eficien-tes, é vital para a efetividade do GptOpFuzNavque, normalmente, é empregado em um ambi-ente operacional onde prevalecem atividadesdescentralizadas e em área urbana. A instala-ção da ETT-Siscomis, compatível com o canalRetelma, com a participação da Diretoria deComunicações e Tecnologia da Informaçãoda Marinha, proporcio-na o trâmite de comuni-cações, dados, voz e faxcom o Brasil, além depermitir a ligação com atelefonia pública. Ainternet agiliza o trâmitede informações e de do-cumentos operativos eadministrativos doGptOpFuzNav. A insta-lação de equipamentospara videoconferênciapermite uma comunica-ção interativa entre oGptOpFuzNav e sua ca-deia de comando noBrasil.

No Haiti, inicialmente, o Centro de Men-sagens e o Paiol de Comunicações foram ins-talados em barracas, sujeitos a condições cli-máticas adversas, com temperaturas acimados 40º C. A instalação de um contêiner parao Serviço de Comunicações melhorou a fun-cionalidade dos equipamentos. Atualmente,o equipamento Gateway tem sido emprega-do com sucesso como meio alternativo, utili-zando o link HF com o apoio da EstaçãoRadiogoniométrica da Marinha em Belém. Autilização dos equipamentos VHF Motorola

EP-450, não militarizados, tem contribuído sig-nificativamente para o controle das opera-ções, a despeito da inexistência de seguran-ça. A montagem de repetidoras na AOp am-pliou o alcance desses equipamentos.

No Haiti, o uso de celulares temcomplementado as comunicações militares,tendo em vista que o país já dispõe de co-bertura satisfatória desse serviço público.Porém cabe ressaltar que as redes de comu-nicações militares devem ser mantidas, poisestas sofrem menor interferência de fenô-menos meteorológicos, a exemplo do ocor-

rido após o terremotode 2010, em que so-mente elas se mantive-ram em funcionamentoe possibilitaram o con-trole das ações.

O planejamento domaterial de saúde parauma OpPaz deve con-siderar os parâmetrosestabelecidos no COEManual para as unida-des médicas. Necessi-dades adicionais deequipamentos e medi-camentos devem sersolicitadas pelo

GptOpFuzNav. Cabe ressaltar que deve serplanejado o embarque de produtos paracombater a proliferação de ratos, moscas eoutros vetores de doenças endêmicas.

O planejamento do estoque de sobres-salentes para a manutenção preventiva dasviaturas (Vtr) deve considerar as normasestabelecidas nas CMatBoTec14, o tempo deressuprimento a partir do Brasil e a análisedos consumos de cada contingente. Esseconsumo varia de acordo com as condiçõesde emprego dos meios e com a confiabilidadedo material, que decai com o decorrer do

14 Boletim Técnico do CMatFN, para cada tipo de Vtr.

Equipamentos paracontrole de distúrbios civis,assim como equipamentos

e munições não letais,mostram-se imprescindíveis

para o cumprimento damissão, particularmentecom a evolução positiva

nas condições desegurança

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tempo de uso do meio. A manutenção de umestoque mínimo de 25% dos sobressalentesprevistos para consumo durante todo o pe-ríodo da missão do GptOpFuzNav contribuipara sua prontidão operativa.

Ressalta-se a importância da logísticade sustentação desenvolvida pela FFE,adquirindo materiais de boa qualidade, quesuportem regimes ininterruptos e sob con-dições adversas, assim como em quantida-de excedente. Esse procedimento garantemaior vida útil dos equipamentos e minimizaas dificuldades de reposição do estoque,em decorrência do tempo de ressuprimentoa partir do Brasil e das condições de aqui-sição de material no exterior.

Manutenção

Todas as Vtr designadas para compor oGptOpFuzNav de uma OpPaz são apresen-tadas ao CRepSupEspCFN para pintura,com as especificações de cores e padrõesexigidos pela ONU, e revisão mecânica, elé-trica e da suspensão.

O planejamento do Casc para a manu-tenção das Vtr na AOp deverá considerar aestrutura de apoio a ser instalada na Base.Essa estrutura deve dispor de local parareparo, paiol de sobressalentes, borrachariae posto de lavagem e de lubrificação, bemcomo equipamentos e ferramental neces-sários à manutenção de 1o e 2o escalões,previstos nas CMatBoTec.

No caso do Haiti, como o Brasil adotouo sistema wet lease, as Vtr indisponíveispor um período superior a 24 horas deixamde ser reembolsadas pela ONU, sendo ne-cessária a manutenção de, no mínimo, 90%de disponibilidade de cada tipo de meio.Para viabilizar tal condição, é mantida naAOp uma quantidade de meios 10% supe-rior ao estabelecido no MOU, em condi-ções de substituir o material avariado emanter o percentual de disponibilidade do

material. Apesar de esses 10% de meios emreserva não serem reembolsados, eles sãocobertos pelo seguro das Nações Unidas.

Salvamento

O planejamento da Base deve conside-rar a necessidade de um sistema de combatea incêndio eficaz, com alarmes de incêndio(sonoro), detectores de fumaça e extintoresem todos os compartimentos (observandoa classe apropriada dos materiais),consubstanciando um Plano de Controle deAvarias do GptOpFuzNav. O Plano deveprever, por exemplo, a manutenção dos ex-tintores sempre dentro da data de validade.

Apesar de as Vtr possuírem seus extin-tores orgânicos, deve ser considerada apossibilidade da aquisição de extintoresreservas, para o caso de agravamento dascondições de segurança e da possibilida-de de a tropa ser atacada com dispositivosexplosivos ou incendiários, como o coque-tel molotov. Nessa situação, devem-se em-barcar extintores adicionais nas Vtr.

Normalmente, em uma OpPaz, oGptOpFuzNav dispõe de Vtr cisterna d’água,em condições de serem empregadas nas fai-nas de combate a incêndio, assim como Vtrsocorro e Munck, que apoiam tarefas de re-boque e de remoção de material.

Saúde

Os integrantes do contingente de umaOpPaz devem ser submetidos a inspeção desaúde, vacinação e inspeção odontológicaantes do movimento para a AOp. Atualmen-te, para a missão no Haiti, estão sendo apli-cadas as vacinas para hepatites A e B, febreamarela, dupla bacteriana (difteria e tétano),meningite meningocócica A e C, dupla viral(sarampo e rubéola), febre tifóide e cólera.

No Haiti, a UMNU presta, prioritariamen-te, atendimento médico ambulatorial e de

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emergência aos militares do GptOpFuzNav,possuindo uma farmácia, uma enfermariacom cinco leitos, uma unidade de pronto-atendimento, com capacidade deressuscitação e manutenção da vida, até aestabilização do paciente para evacuação,um paiol de medicamentos e um laboratório.A implementação da atividade de fisiotera-pia contribuiu para acelerar a recuperaçãode lesões. Na parte operativa, observou-seque a UMNU deve estar capacitada paraapoiar com socorristas as peças de mano-bra do Componente de Combate Terrestre(CCT) e participar das Ações Cívico-Sociais(Aciso). São tambémrealizadas palestras so-bre higiene e estressepara os militares docontingente.

Outro aspecto im-portante refere-se àsambulâncias, que de-vem dispor de equipa-mentos de oxigênio edemais sistemas esta-belecidos no COE Ma-nual, de modo a seremclassificadas como“ambulância”, pois,caso contrário, serãoconsideradas Vtr paratransporte de feridos, cujo reembolso é me-nor. No caso do Haiti, verificou-se também anecessidade de os blindados terem a capa-cidade para operar como ambulância, prin-cipalmente em áreas de engajamentos maisintensos. O GptOpFuzNav tem recebidoesse apoio do Brabatt, que dispõe de umaVtr Urutu ambulância.

Recursos humanos

O processo de seleção deve ser iniciadoo mais breve possível, observando-se asorientações e os requisitos estabelecidos

pela FFE, pois, a partir da definição dos in-tegrantes do contingente, são desenca-deadas todas as outras providências. Osmilitares são apresentados ao BtlInfFuz-Navque nucleia o GptOpFuzNav, iniciando oPrograma de Adestramento dos respectivoscomponentes e o desencadeamen-to dasatividades administrativas.

Em virtude de o efetivo do GptOpFuzNavser normalmente reduzido, a lotação de milita-res dificilmente englobará todas as especiali-dades necessárias. Assim, é fundamental aseleção de militares com aptidões para realizardiversas tarefas, tais como: barbeiros, marce-

neiros, pintores, lanter-neiros, borracheiros etc.É imprescindível a pre-sença de militares comelevado grau de capaci-tação técnica em refrige-ração, hidráulica, eletri-cidade, informática emanutenção de Vtr, sen-do ministrados cursossobre operação de ge-radores e frigoríficas,equipamentos de osmo-se reversa, padaria,borracharia e informá-tica para determinadosintegrantes do Casc.

Comandantes e oficiais de contingentesanteriores ministram palestras sobre suas res-pectivas missões, apresentando a conjuntu-ra político-social do país e as condições ad-ministrativas e operativas da missão. São tam-bém ministrados cursos sobre Direito Inter-nacional Humanitário, Direito Internacionaldos Conflitos Armados, Conduta Militar nasOpPaz, Regras de Engajamento, Asilo Políti-co e Abuso Sexual, que contribuem para apreparação da tropa.

O Sistema de Lições Aprendidas do CFNé uma fonte relevante de informações napreparação para uma OpPaz, pois armaze-

São ministrados cursossobre Direito Internacional

Humanitário, DireitoInternacional dos ConflitosArmados, Conduta Militar

nas OpPaz, Regras deEngajamento, Asilo

Político e Abuso Sexual,que contribuem para apreparação da tropa

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na entrevistas e relatórios de fim de comis-são de outras operações, disponibilizandovaliosos ensinamentos.

Os Núcleos de Assistência Social reali-zam entrevistas psicossociais com os mili-tares e seus familiares, com o caráter deorientação, apoiando as famílias até adesmobilização do contingente.

Todos os integrantes do contingentedevem chegar na AOp com seus passapor-tes e vistos necessários à permanência nopaís e ao trânsito para o Brasil, os quaisdevem ter validade superior ao períodoestipulado para a missão. Nesse contexto,a possibilidade de se empregar uma tropatempestivamente emuma missão de paz,fora do País, sugereque militares que inte-gram o setor operativodisponham de passa-portes de serviço den-tro da validade, sendonecessária apenas aprontificação dos vis-tos exigidos.

Independentementedo idioma local, é reco-mendável que os ofici-ais em geral e os militares em funções de Es-tado-Maior tenham o domínio da língua in-glesa, que é o idioma predominante na ONU.Nas OpPaz, o contato da tropa com a popula-ção local é intenso, sendo imprescindível queos integrantes dos GptOpFuzNav tenham co-nhecimento dos costumes e da cultura local,assim como de expressões básicas da línguapredominante, que devem ser praticadas nafase de preparação dos contingentes.

Transporte

A MB é a Força mais apta a realizarOpPaz, em virtude de capacidades intrín-secas que o Conjugado Anfíbio confere ao

Poder Naval. A possibilidade de explora-ção da liberdade de navegação nos marespermite o posicionamento de forças navaisnas proximidades de áreas críticas, emáguas internacionais, para intervir, quan-do e como necessário, sem comprometerjuridicamente a soberania do país-alvo, fa-cilitando a instalação do contingente naAOp, o apoio durante a missão e a corres-pondente desmobilização.

Assim, no caso da Minustah, a utiliza-ção de navios para o transporte de pessoale material para a AOp foi fundamental paraa tropa que se instalava em terra. A perma-nência do Navio-Desembarque de Carros

de Combate (NDCC)Mattoso Maia noHaiti, nos primeiros 30dias de operação,constituiu-se na prin-cipal fonte de apoiologístico do contin-gente brasileiro, parti-cularmente enquanto aBFNHarq estava sen-do preparada. Duran-te esse período, o na-vio disponibilizousuas oficinas e apoiou

com água, rancho, alojamento e CLG.A título de lição aprendida, o Plano de

Carregamento dos navios que integram aForça Naval em uma OpPaz deve ser reali-zado com a maior antecedência possível,de modo a aproveitar toda a capacidade detransporte. Caso haja material do EB a serembarcado, deve haver coordenação coma unidade do Exército, de modo a orientá-laquanto aos procedimentos a serem obser-vados no carregamento.

A relevância do emprego dos navios éconstatada quando são comparados os da-dos a respeito das cargas transportadas abordo das aeronaves C-130 da Força AéreaBrasileira (FAB). Em sete voos de Apoio

Nas OpPaz, o contato coma população local é intenso,

sendo imprescindívelconhecimento dos costumes

e da cultura local, assimcomo de expressões

básicas da línguapredominante

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Logístico (ApLog), durante todo o períododo 2o Contingente do GptOpFuzNav no Haiti,foi transportado o correspondente a ape-nas 0,985% e 3,813% em termos de peso evolume, respectivamente, do que foi trans-portado pelo NDCC Mattoso Maia quandodo rodízio entre o 1o e o 2o Contingentes.

As Vtr empregadas inicialmente na OpPazno Haiti atenderam parcialmente às necessi-dades da missão. Foram instalados reparospara as metralhadoras Minimi nos caminhõesUnimog e nas Vtr leves, assim como bancoscentrais nas carrocerias dos caminhões, per-mitindo que os militares fossem transporta-dos voltados para o exterior das Vtr. Comoessas Vtr não oferecem proteção balísticapara a tropa, o CFN adquiriu Vtr blindadas detransporte de pessoal sobre rodas (SR) Pira-nha, que passaram a apoiar as ações do 9o

Contingente, ampliando a capacidade dosGptOpFuzNav no Haiti. Atualmente, oGptOpFuzNav no Haiti está sendo apoiadopor um Seção de Vtr Blindadas Piranha, comsete Vtr. Cabe ressaltar a capacidade detrafegabilidade dos caminhões Unimog, am-plamente empregadas após o terremoto, per-mitindo o acesso a regiões impraticáveis paraa maioria dos meios SR.

Ao chegar na AOp, são confecciona-das UN driver’s license para todas as pra-ças que possuem o Curso de MotoristaMilitar (C-Exp-MoMil) e oficiais, sendo pré-requisito a Carteira Nacional de Habilita-ção, com validade até o final da missão.

A condução de Vtr à noite na cidade dePorto Príncipe é extremamente dificultadapela má iluminação das vias e pela impru-dência de alguns motoristas haitianos, oque ressalta a importância de instrução eprática de direção defensiva. As Vtr têmque estar com seus sistemas elétricos emperfeitas condições, tendo sido adaptadosholofotes para melhorar a iluminação e pro-ver melhores condições de segurança paraa tropa transportada.

Engenharia

O GptOpFuzNav deve possuir relativacapacidade para realizar pequenos serviçosgerais. A ONU apoia os contingentes nasmelhorias e conservação das instalações,realizando tarefas que extrapolem suas ca-pacidades, sendo que nos primeiros seismeses da missão esse apoio é restrito.

Os equipamentos de engenharia trabalhamininterruptamente durante toda a missão, de-vendo ser dimensionados de forma a permitiro rodízio do material, principalmente os relaci-onados aos serviços vitais da Base, tais comotratamento d’água e geração de energia.

No caso da Minustah, somente a partirdo 3o Contingente o GptOpFuzNav alcan-çou a autossuficiência na produção e tra-tamento d’água, quando da incorporaçãodo equipamento de osmose reversa, quepossui elevada capacidade de purificação,eliminando principalmente a salinidade.Todos os equipamentos que utilizam águatratada pelo sistema convencional devemser manutenidos com maior frequência, ten-do em vista que a salinidade depositadaneles diminui seu rendimento.

Além da preocupação em produzir águatratada, devem ser planejados sua estocageme seu transporte. Para estocagem, podem serutilizadas, além dos tanques Saac, caixasd’água. Deve ser previsto um sistema de dis-tribuição para interligar a área de armaze-namento e tratamento com os pontos de uti-lização d’água. Um aspecto crítico a ser con-siderado é a produção de dejetos, que égrande e ininterrupta e impacta diretamentenas condições sanitárias da Base. O planeja-mento deve contemplar, pelo menos, uma Vtre um reboque cisterna para transportar a águanecessária ao apoio da tropa, quando reali-zando tarefas fora da Base.

A capacidade dos geradores é fundamen-tal para o bom funcionamento da Base, queopera com cargas elevadas, em função da

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grande quantidade de equipamentos elétri-cos. O 1o Contingente do GptOpFuzNav noHaiti dimensionou a necessidade de três ge-radores de 340 kVA, em contêiner, o que semostrou inicialmente adequado, tanto em ter-mos de carga elétrica gerada como em quan-tidade de geradores, possibilitando o rodíziopara manutenções preventivas e corretivas.Atualmente, os geradores estão sendoredimensionados para 450 kVA, tendo em vis-ta o aumento da demanda, para atender àexigência da ONU de que a cozinha seja to-talmente elétrica. Foram, ainda, levados paraa AOp geradores portáteis de menor capaci-dade, que flexibilizam oapoio aos destacamen-tos, cumprindo tarefasdistantes da Base e porperíodos de tempo pro-longados, como ocorri-do em apoio às eleiçõesdo país.

OPERACIONALIZAÇÃODOS MEIOS NACHEGADA À ÁREADE OPERAÇÕES

Encerrada a faina de desembarque dosmeios e o transporte do material para a área dafutura Base, deve ser atribuída prioridade aoestabelecimento das comunicações e à mon-tagem das instalações de saúde, seguidas dosequipamentos do rancho. Para tal, os gerado-res de energia devem ser prontamente posi-cionados e colocados em funcionamento.

Os contêineres são posicionados noterreno com equipamento orgânico ou alu-gado na AOp, sobre blocos de cimento, deforma a facilitar a limpeza e a manutençãodas instalações elétricas e hidráulicas.

Deve ser solicitada a instalação de ba-nheiros químicos pela ONU, de forma a pre-servar o meio ambiente e proporcionar con-dições salubres à tropa. Estes banheiros

devem ser mantidos em funcionamento atéque fossas sejam construídas e o sistemade limpeza da ONU esteja funcionando comregularidade. Cabe ressaltar a grande im-portância dada pela ONU à gestãoambiental, particularmente no tocante aomanuseio de lixo e esgoto.

Durante a operacionalização inicial, écontratada mão de obra local e reconheci-do o comércio da cidade. O processo deedificação da Base é contínuo, buscandomelhorar as condições de segurança e con-forto para a tropa, e simultâneo às tarefasoperativas. No caso da BFNHarq, atingiu-

se um nível de urbani-zação e eficiência quea tornou referência naMinustah, possuindo,inclusive, um ambien-te arborizado que ame-niza as característicasáridas da AOp.

MANUTENÇÃO DACAPACIDADEOPERATIVA

Observando que os primeiros contingen-tes no Haiti tiveram dificuldades para mantersuas respectivas capacidades operativas, oComando da FFE promoveu uma reestru-turação interna e estabeleceu setores especí-ficos para tratar de assuntos relacionados àsOpPaz, de forma a aprimorar o apoio aosGptOpFuzNav e otimizar recursos.

Ao ativar esse sistema de apoio logís-tico de sustentação, foram criados: a Se-ção de Apoio à Operação de Paz (F-70),para exercer a supervisão geral da OpPazno Haiti; o Grupo de Apoio Logístico, comrepresentantes da FFE e do setor Coman-do Geral, para acompanhar a situaçãologística e coordenar as medidas necessá-rias à solução de pendências existentes noGptOpFuzNav; o Grupo de Recebimento,

Cabe ressaltar a grandeimportância dada pela

ONU à gestão ambiental,particularmente no tocante

ao manuseio de lixo eesgoto

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Triagem e Ressuprimento do material des-tinado ao GptOpFuzNav no Haiti, para co-ordenar todas as atividades relacionadasao envio e recebimento da carga; e o PaiolBrasil, nas instalações do BtlLogFuzNav,onde é concentrado todo o material desti-nado à missão no Haiti.

Essas medidas da FFE foram imprescin-díveis para o acompanhamento, em temporeal, da situação logística do GptOpFuzNave, principalmente, para o comprometimen-to de todos os setores envolvidos com aOpPaz. Passou-se a definir as prioridadesinerentes a cada necessidade e o setor res-ponsável por cada pendência, agilizando asolução dos problemas.

Atualmente, o material necessário aoGptOpFuzNav no Haiti é adquirido, prepa-rado e segregado no Paiol Brasil. A Seçãode Logística da FFE, em coordenação como 1o Depósito de Suprimentos do EB, é res-ponsável pelo envio da carga para a AOp.

Na AOp, o manuseio do material, parti-cularmente os vitais para o funcionamentoda Base e o apoio ao CCT, é rigorosamenteacompanhado, de forma a antecipar-se aproblemas futuros. Nesse sentido, é impres-cindível a troca de informações com a FFE,para garantir a continuidade dosressuprimentos e a constituição de esto-ques balanceados.

O GptOpFuzNav executa o controle ri-goroso de todo seu acervo, informandoperiodicamente ao Brabatt e à FFE sua si-tuação logística: a disponibilidade de Vtr eequipamentos, o consumo ou avaria deitens e o recebimento de materiais.

Gêneros, munição e medicamentos me-recem especial atenção, tendo em vistapossuírem prazos de validade relativamen-te curtos em relação ao período da missão.Com relação à água, gêneros e CLG forne-

cidos pela ONU, as entregas devem ser ri-gorosamente checadas, cabendo a rejeição,caso os parâmetros de qualidade não se-jam satisfatórios.

No caso do Haiti, para o controle domaterial permanente, a BFNHarq foi subdi-vidida em setores e incumbências, com osmateriais distribuídos sob a responsabili-dade dos respectivos encarregados. O con-trole passou a ser executado de acordo coma sistemática da MB, sendo enviadas aslistas das incumbências, com o respectivomaterial, para o Batalhão Logístico de Fu-zileiros Navais (BtlLogFuzNav), OM res-ponsável pelo lançamento dos itens no Sis-tema de Gestão de Bens da Fazenda Nacio-nal (Sisbenf).

Na AOp, é imperioso que o Programa deManutenção de Viaturas seja cumprido, re-alizando as rotinas básicas de sistemas, comênfase na manutenção pré e pós-exercícios.

Qualquer avaria no material deve sercomunicada ao Brabatt, haja vista ser ele oresponsável pelo contato com a ONU, in-dependentemente das medidas administra-tivas a serem adotadas. Caso envolva ma-terial enquadrado como major equipment15,é obrigatório que seja encaminhado o res-pectivo inquérito técnico, circunstanciandoo ocorrido. Todo o material substituído,incluído ou repatriado, deve ser objeto deinformação para os inspetores do DPKO,de forma que seja mantida atualizada a re-lação dos itens classificados como majorequipment ou self sustainment16 junto àONU.

Com relação aos meios, o ressuprimentoefetuado pelos voos de ApLog atende àsnecessidades emergenciais, eventuais e derotina, que demandam pequena cubagem.O emprego de navios possibilita o rodízioe a substituição seletiva dos meios pesa-

15 Material enquadrado como equipamento fundamental de grande porte, sujeito a reembolso específico.16 Equipamento orgânico do contingente, intrínseco a sua capacidade operativa básica.

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dos. Os voos de manutenção, realizadosperiodicamente com apoio da FAB, possi-bilitam o envio de pessoal técnico para aAOp, com a finalidade de sanar deficiênci-as do material.

O planejamento para o rodízio de pes-soal dos contingentes deve ser cuidado-samente elaborado, observando-se as ori-entações emitidas pelo MD e pela FFE, deforma que os dois contingentes troqueminformações e transfiram as responsabili-dades, sem que haja comprometimento nemsolução de continuidade nas tarefas doGptOpFuzNav.

Durante uma OpPaz, o exercício da lide-rança deve ser estimu-lado em todos os ní-veis, com o desenvol-vimento de atividadesque contribuam para amanutenção do moralelevado da tropa epara evitar o estresseinerente à missão. Nocaso do Haiti, desta-cam-se: a implemen-tação da fonia social,com Discagem DiretaInternacional grátis, que permite o contatocom os familiares no Brasil; o suprimentoreembolsável (cantina); a apresentação deseções de filmes; o acesso aos canais aber-tos de televisão da Globo Internacional eda Bandeirantes, graças à instalação deuma antena de TV da Embratel; a dis-ponibilização para a tropa de internet (Na-val-net); e a operacionalização da mala pos-tal. Além disso, desenvolveu-se o serviçode apoio às viagens de leave17 e de areja-mento18, facilitando o descanso e reduzin-do o estresse dos militares. Ressalta-se quecabe ao contingente o controle do seu pes-

soal, que deve manter uma capacidadeoperacional superior a 70% do seu efetivodurante todo o período da missão.

INSPEÇÕES DE VERIFICAÇÃO DASNAÇÕES UNIDAS

Antes de qualquer contingente embar-car para uma OpPaz, o DPKO realiza a ins-peção pré-desdobramento no país de ori-gem, para checar a existência do materialinformado no MOU e, principalmente, se opessoal tem capacitação para operá-los.Quando da chegada na AOp, o contingen-te sofre uma inspeção (Arrival Inspection)

para confirmar se foilevado para a missãoo material informado,ocasião em que oDPKO cataloga todosos equipamentos e asVtr.

Durante a missão,os contingentes so-frem, mensalmente,inspeções operacio-nais pelo DPKO, como propósito de verifi-

car se o material encontra-se operacional.Em particular, é realizada uma inspeção ri-gorosa de prontidão operativa (Opera-tional Readiness Inspection – ORI), nomeio do período da missão. Baseado nes-sas inspeções, a ONU reembolsa os equi-pamentos disponíveis. As deficiênciasapontadas nas inspeções devem ser sana-das e informadas, de modo a não interrom-per o reembolso. Quando do rodízio dosmateriais dos contingentes, somente é au-torizado o emprego operativo dos meiosapós a inspeção da ONU, quando esta pas-sa a controlar esses itens.

17 Leave – licença de 2,5 dias para cada 30 dias trabalhados, podendo se ausentar da área da missão.18 Arejamento – licença de três dias na área da missão para cada 30 dias trabalhados.

Cabe ao contingente ocontrole do seu pessoal,

que deve manter umacapacidade operacionalsuperior a 70% do seuefetivo durante todo o

período da missão

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CONCLUSÃO

A possibilidade de a MB empregar umConjugado Anfíbio de natureza expedicio-nária, credencia o Poder Naval como vetorde pronta-resposta do Brasil às solicita-ções de Organismos Internacionais para arealização de OpPaz.

A criação, na FFE, de uma estrutura ad-ministrativa totalmente voltada para alogística de sustentação de umGptOpFuzNav que participa de uma OpPazproporciona a integração dos setores en-volvidos com a operação. Tal estruturaotimiza recursos e concentra esforços nodesencadeamento das providências rela-cionadas à preparação e à manutenção doscontingentes durante a missão.

O entendimento das normas das NaçõesUnidas, principalmente aquelas relaciona-das à logística, é fundamental para que se-jam realizadas as negociações entre o Bra-sil e a ONU, evitados prejuízos nos reem-bolsos e compreendidos os direitos e de-veres decorrentes do emprego de contin-gentes militares em OpPaz.

Por se tratar, normalmente, de uma ope-ração real e de longa duração, ressalta-seque o planejamento do Casc deve ser mi-nucioso e contemplar o estabelecimento deuma Base eficiente e autossustentável,possibilitando que o GptOpFuzNav desen-volva suas tarefas.

A rapidez e efetividade na operaciona-lização dos meios na chegada à AOp devemser objeto de preocupação quando do plane-jamento da missão. Nesse contexto, enfatiza-se que a seleção de materiais que proporcio-nem flexibilidade, a priorização do funciona-mento de equipamentos vitais e o apoio dosnavios são fundamentais para a edificação daBase, de forma que o GptOpFuzNav seja ca-paz de desencadear suas atividadesoperativas o mais cedo possível.

Com a operacionalização da Base, o es-forço passa a residir na manutenção dacapacidade operativa do GptOpFuzNav. Asligações permanentes e estreitas com oescalão superior da missão, com os órgãosda ONU responsáveis pelo apoio ao setormilitar e, principalmente, com a FFE sãoimprescindíveis para que o contingentereceba apoio adequado e contínuo, e quependências logísticas sejam eliminadas.Ressalta-se a importância do GptOpFuzNavexercer um controle rigoroso de seu acer-vo e de seus estoques, de forma que suacapacidade operativa seja mantida duran-te toda a missão.

Assim, a despeito da complexidade deque se revestem as OpPaz, observando-seas particularidades intrínsecas às ativida-des logísticas de OpPaz, contingentes deGptOpFuzNav serão preparados com omaterial adequado e pessoal qualificado,permitindo o cumprimento de sua missão.

CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<FORÇAS ARMADAS>; Operação de Paz; Fuzileiros Navais; Organização Internacional;Haiti; ONU;

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SUMÁRIO

IntroduçãoRedes de bibliotecas

Redes de bibliotecas universitáriasRedes de bibliotecas militaresBibliotecas Integradas da Marinha (Rede BIM)Bibliotecas Integradas do Exército (Rede BIE)Rede de Bibliotecas do Ministério da Defesa (Rebimd)

Redes de bibliotecas como suporte ao ensino na MBConclusão

REDES DE BIBLIOTECAS: NOVAS TECNOLOGIAS DEAPOIO NA CAPACITAÇÃO DE PESSOAL NAMARINHA DO BRASIL

REGINA BOANERGES SIQUEIRA*Capitão de Fragata (T)

INTRODUÇÃO

Hoje, uma biblioteca não trabalha isola-da, seu acervo poderá estar fisicamente

em um lugar e as informações desse acervoestarão disponíveis para consulta em termi-nal remoto para quem necessitar. Como rela-ta Marchiori (1997), uma série de catálogosde bibliotecas já está acessível para que ousuário, de qualquer lugar, possa pesquisar

nos mais variados recursos documentais.Seguindo o que Levacov (1997) afirma, o au-mento da procura por fontes, eletrônicas ounão, reforça a necessidade de desenvolvi-mento de novas estruturas para organizar asinformações contidas em bibliotecas, basea-das no aprimoramento crescente e na dispo-nibilidade de novas tecnologias.

Atendendo à demanda de uma bibliote-ca, provavelmente, além dos dados dispo-

* Formada pela Universidade Federal Fluminense. Participou da implantação da Rede de Bibliotecas daMarinha. Serviu na Biblioteca da Marinha e atualmente na Escola de Guerra Naval.

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REDES DE BIBLIOTECAS: NOVAS TECNOLOGIAS DE APOIO NA CAPACITAÇÃO DE PESSOAL NA MARINHA DO BRASIL

níveis em catálogos on-line, esta fará partede alguma rede de cooperação entre bibli-otecas com suas características de funcio-nalidade, instituição, público-alvo e áreade conhecimento, entre outras.

A Marinha do Brasil (MB) acompanhaos avanços tecnológicos na área deBiblioteconomia, tendo sua Rede de Bibli-otecas Integradas, a Rede BIM. Suas bibli-otecas cooperantes são de OrganizaçõesMilitares (OM) pertencentes ao Sistema deEnsino Naval (SEN):

O ensino na Marinha possui característi-cas próprias e obedece a um processocontínuo e progressivo de educação,constantemente aprimorado e atualiza-do, estendendo-se desde afirmação ini-cial até os níveis elevados de qualifica-ção, visando a prover o conhecimentobásico, profissional e militar-naval neces-sário ao cumprimento da missão consti-tucional da Marinha. (BRASIL, 2009).O presente estudo fundamenta a impor-

tância que uma rede de bibliotecas e seusserviços podem ter no apoio ao ensino naMB, resultando também em outros fatoresde relevância para o ensino naval, comointercâmbio de informações e produção ci-entífica com instituições civis e de outroscomandos militares.

Para esse fim, descreve-se um breve per-fil das redes de bibliotecas, das redes debibliotecas universitárias e de seu valor nocontexto atual. Apresenta-se um pequenohistórico da implantação das redes de bi-bliotecas dos comandos militares e no Mi-nistério da Defesa (MD), identificando osrecursos relevantes desta ferramentatecnológica para o ensino naval.

REDES DE BIBLIOTECAS

De acordo com Tammaro e Salarelli(2008), a rede como sistema de organiza-ção tem uma característica peculiar: a agili-

dade. A biblioteca que emprega astecnologias de rede surgiu a partir da refle-xão sobre a necessidade de informação rá-pida e da vontade de mudanças deparadigmas solidificados na área deBiblioteconomia e estabelecidos durantemuitos anos. A evolução da tecnologia dainformação levou os administradores debibliotecas a reavaliarem os produtos eserviços, visando a um melhor atendimen-to ao usuário (Benine; Zanaga 2009).

Com o desenvolvimento das tecnologiasde informação, o termo cooperação ga-nhou novo alento entre as bibliotecas;os programas de cooperação começarama ganhar forma no final dos anos 80 econsolidaram-se definitivamente em me-ados dos anos 90 (Pinto, 2007, p. 2).Para Robredo (2005), o Brasil, na primeira

década do século XXI, não estava comple-tamente inserido na revolução das redes debibliotecas e dos catálogos cooperativosvirtuais. Isso não significa que o crescimen-to não tenha ocorrido nos últimos anos, prin-cipalmente na área de ensino, incentivandoa cooperação e a acessibilidade.

As maiores redes de bibliotecas perten-cem ao meio acadêmico, universitário e deapoio ao ensino, conforme será tratado napróxima seção.

Redes de bibliotecas universitárias

Dziekaniak (2009) afirma que a bibliote-ca deve assumir e desempenhar a funçãode ator no processo educacional com umaadequada estrutura. A mesma afirmaçãoestá relacionada com o ensino superior, quetem na biblioteca universitária o instrumen-to de disseminação da informação e trocade conhecimento. A biblioteca universitá-ria, por ser também uma biblioteca pública,promove e preserva ideias e o fluxo de in-formações, sendo um suporte de investi-gação e educação dentro da sociedade.

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Segundo esses conceitos, a biblioteca uni-versitária evoluiu a partir das possibilidadescriadas com os novos recursos tecnológicos,criando-se nos últimos anos diversas redesde cooperação de bibliotecas universitáriasem instituições públicas e privadas. Comoinstituições públicas citam-se, por exemplo,a Rede Minerva, da Universidade Federal doRio de Janeiro (UFRJ); a Rede Sirius, da Uni-versidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ);e a Rede de Bibliotecas da Universidade deSão Paulo (USP)1. E, em redes de instituiçõesprivadas, pode-se citar a Rede Pergamum daPontifícia Universidade Católica do Paraná(PUCPR).

Como descreve Benini (2009), os siste-mas de bibliotecas oferecem produtoscomo catálogos on-line, bases de dados,lista de novas aquisições e orientações paraa normalização de trabalhos acadêmicos.Isso demonstrando que cada vez mais umarede de bibliotecas tem a função de apoiaro ensino, de forma ampla e significativa.

Redes de bibliotecas militares

Apesar de as instituições dos coman-dos militares possuírem em sua estruturaorganizacional uma biblioteca, estas, duranteanos, trabalharam de forma isolada ou compouca cooperação entre elas. Mesmo pos-suindo um público em potencial, militaresda área de ensino e civis do meio acadêmi-co, as bibliotecas eram pouco exploradas edivulgadas. Com a iniciativa de criação deuma rede de bibliotecas militares, tomadapela MB, as instituições perceberam que eranecessário evoluir com os avançostecnológicos. Percebe-se, a seguir, que ocomprometimento e a experiência adquiridapela MB incentivaram todas as Forças Ar-

madas (FA)2 a criarem suas redes e uma redede bibliotecas que comportará todas as ins-tituições militares em um futuro próximo.

Bibliotecas Integradas da Marinha(Rede BIM)

Como exposto anteriormente, a MB pos-sui a sua rede de bibliotecas. A Rede BIM égerenciada e coordenada, hoje, pela Diretoriado Patrimônio Histórico e Documentação daMarinha (DPHDM). O projeto de implantaçãoda Rede começou em 2003 e disponibiliza, atu-almente, 38 bibliotecas de diversas OM. Utili-za o Sistema Pergamum, software degerenciamento de bibliotecas, desenvolvidopela PUCPR. Essa universidade gerencia maisde 110 bibliotecas centrais e suas subordina-das, de instituições em sua maioria relaciona-das com o ensino superior3, solidificando, en-tão, a importância de uma tecnologia que aten-da às necessidades dessa área.

O Manual de Procedimentos para cata-logação da Rede BIM (2010) descreve comoseus objetivos: integrar as bibliotecas dasdiversas OM numa única base de dados,disponibilizar a consulta à base pelaInternet/Intranet e promover a cooperaçãode dados e itens bibliográficos.

Esta iniciativa de implantação da rede ge-rou nas OM de ensino uma nova ferramentade apoio. Informações foram disponibilizadas,para serem acessadas rapidamente e com qua-lidade. Destaca-se que esse projeto foi pre-miado, em 2005, no 10o Concurso de Inova-ção na Gestão Pública Federal4. Enquadradono projeto de homologação de sistemas naMB, foi reconhecido como uma experiênciatecnológica que reduziu gastos orçamentári-os no setor público.

1 N.A.: Os acessos a estas redes de bibliotecas podem ser realizados pelos sítios das universidades citadas.2 N.A.: Este artigo não descreve a Rede de Bibliotecas da Força Aérea Brasileira (FAB). Até a conclusão

deste trabalho, não havia disponibilidades técnicas sobre o projeto de criação de sua rede.3 N.A.: Outras informações do software podem ser obtidas no site: http://www.pergamum.pucpr.br.4 N.A.: Resultado disponível no site: http://inovacao.enap.gov.br.

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Bibliotecas Integradas do Exército(Rede BIE)

Criada em 2007 pelo Departamento deEducação e Cultura do Exército (Decex), aRede de Bibliotecas do Exército utiliza omesmo software de gerenciamento de bi-bliotecas adotado pela MB, o SistemaPergamum. Reúne acervos de mais de 60bibliotecas de OM em todo o País. Incluiem sua rede acervos de instituições de en-sino como a Academia Militar das AgulhasNegras (Aman), Escola de Sargentos dasArmas (Essa), Escola de Comando e Esta-do-Maior do Exército (Eceme), colégiosmilitares, entre outras (PORTAL..., 2011).

As bibliotecas integradas do Exércitoapoiam diretamente todo o ensino, poden-do ser, também, uma ferramenta de inter-câmbio com outras instituições civis e mili-tares. Essa rede possui procedimentos si-milares ao adotado na Rede BIM. A rededo EB apresentou, igualmente, redução degastos orçamentários no serviço públicoao proporcionar às suas bibliotecas ape-nas um sistema de gerenciamento. Maiorincentivo aos seus profissionais deBiblioteconomia também ocorreu, devidoà necessidade de pessoal qualificado paragerenciar a sua rede. E a grande procura deseus serviços, mais diretamente relaciona-dos aos setores de ensino do EB, compro-meteu a atuação do profissional deBiblioteconomia dentro da instituição.

Rede de Bibliotecas do Ministério daDefesa (Rebimd)

Por Portaria Ministerial do Ministério daDefesa (MD)5, em 2010 foi instituído um Gru-po de Trabalho para integração das biblio-

tecas/centros de documentação do Minis-tério da Defesa e dos comandos militares.

A Rede de Bibliotecas do Ministério daDefesa (Rebimd) planejava disponibilizarseus produtos e serviços no segundo se-mestre de 2011, com a criação de um portalde informações da Rebimd. O portal incluiráos acervos das redes de bibliotecas da MBe do EB, já existentes, e diversas outras in-formações das áreas de conhecimento doMD. Futuramente, a rede de bibliotecas daFAB também será inserida neste portal. Oprojeto de criação dessa rede surgiu a partirda possibilidade de aproveitar as redes debibliotecas da MB e do EB. Utiliza-se o mes-mo software de gerenciamento de bibliote-cas das redes existentes, o SistemaPergamum. Dentre seus objetivos, desta-cam-se a disponibilização de catálogos doacervo das instituições participantes e a con-tribuição para o desenvolvimentotecnológico e científico, bem como para acapacitação profissional na área de DefesaNacional (Brasil, 2011).

Percebe-se, então, que essa rede de bi-bliotecas será mais uma contribuição aoacesso à informação, disponibilizando pro-dutos e serviços que também atenderão aoensino dos comandos militares.

REDES DE BIBLIOTECAS COMOSUPORTE AO ENSINO NA MB

As bibliotecas procuram se adequar àsnecessidades das instituições de ensino.Como parte integrante de uma universida-de, escola etc., são avaliadas pelo Ministé-rio da Educação (MEC)6. Portanto, os admi-nistradores dos sistemas de gerenciamentode bibliotecas têm a preocupação de inserirmódulos relacionados com a biblioteca da

5 N.A.: Portaria no 918/Seori-MD, de 4 de junho de 2010, publicada no Diário Oficial da União no 106,Seção 2, de junho de 2010.

6 N.A.: Informações disponíveis em www.mec.gov.br.

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instituição, que auxiliem na avaliação doMEC. Um desses sistemas com essas carac-terísticas é o Sistema Pergamum.

Os sistemas de gerenciamento apoiam oensino de forma organizada e em cooperação:

A estrutura em rede melhora o processode aprendizagem pelo fato de aproximarindivíduos que, embora atuem distantesum dos outros, são conectados por es-truturas que intensificam a comunicaçãoe a troca de conhecimento (GONZALEZ;MARTINS; TOLEDO, 2009).As redes de bibliotecas estão surgindo

para o aluno, o professor, o instrutor e opesquisador, como grandes fontes de pes-quisa e de divulgação de produção acadê-mica. Os serviços das redes não se restrin-gem apenas aos catálogos de seus acer-vos. As bibliotecas da MB, acompanhan-do esse segmento, por meio da sua rede,apresentam diversas informações de inte-resse para seus usuários. São mostradosnas páginas das bibliotecas em questãoendereços eletrônicos em diversas áreasdo conhecimento, bases de dados, portalde periódicos, catálogos de teses, disser-tações e trabalhos acadêmicos, uma estru-tura que tem o objetivo de selecionar equalificar o conhecimento para o usuário.Investindo em processo de busca compar-tilhada, ou seja, na estrutura em rede, ousuário, com rapidez e eficiência, poderáescolher a biblioteca que mais se asseme-lhe ao seu perfil para a busca de determina-do documento.

A biblioteca torna-se uma extensão doconhecimento adquirido nas salas de aulafísicas ou virtuais, como é o caso do ensi-no a distância, muito utilizado nos cursosdo SEN. O usuário realiza suas pesquisas eadquire informações, alterando seu estadode conhecimento. Tal fato pode repercutirna vida profissional desse usuário. Em de-terminado momento de sua carreira naval,o militar poderá deixar de ser usuário/alu-

no, tomando o papel de um instrutor. Comoinstrutor, estará mais preparado para apoi-ar o aluno e incentivar a pesquisa acadêmi-ca, gerando um novo fluxo de conhecimen-tos e atualização profissional. Dentro des-te quadro, o instrutor deve saber lidar coma ferramenta de acesso à informação comseus produtos e serviços, para que possadivulgar aos alunos suas possibilidades debusca de conhecimento.

Entre os serviços oferecidos pela rededa MB, está o intercâmbio de bibliotecas,muito utilizado pelas instituições de ensi-no, tanto no formato de empréstimo entrebibliotecas, como em troca de produçãoacadêmica. Esses serviços, já solidificadosna Rede BIM, são de muita importância evisam auxiliar na capacitação de pessoalnos diversos cursos da MB. O serviço deempréstimo entre bibliotecas, antes da cri-ação da Rede BIM, era pequeno e restrito,devido à dificuldade de acessar acervos eà falta de pessoal qualificado. Hoje, com oaumento de pessoal e a facilidade na con-sulta aos acervos, tornou-se um serviçocotidiano e simples para o usuário.

Orientar os corpos docente e discentesobre a possibilidade de trazer o materialdocumentário até o usuário é um procedi-mento de rotina nas OM de ensino, pro-cesso que acontece, inclusive, com OMsde ensino denominadas fora de sede, que,utilizando o serviço postal da MB, conse-guem encaminhar o material. Este serviçonão é restrito à rede da Marinha; a coope-ração se faz em intercâmbio, com diversasinstituições civis, como universidades efundações, além de bibliotecas do Exércitoe da Força Aérea.

A conexão entre as bibliotecas militarese civis de ensino acarretou maior colabora-ção entre profissionais, mudanças de com-portamento e a ultrapassagem dos limitesfísicos de uma biblioteca. Contribui paraque imagem de uma instituição militar de

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ensino possa ser inserida dentro do con-texto universitário e ser reconhecida comofonte de conhecimento para vários segmen-tos da sociedade.

Com a possibilidade de troca de infor-mação entre as bibliotecas, os acervos dasbibliotecas de ensino tornaram-se trans-parentes e identificou-se que a aquisição ea permuta de material bibliográfico poderi-am ter melhor aproveitamento. Com o co-nhecimento dos acervos, as bibliotecasconseguiram trocar material de acordo comsuas necessidades, ou seja, um item bibli-ográfico estaria armazenado e sem uso emum determinado acervo, mas se fosse des-locado para outro acervo estaria próximodo usuário que efetivamente necessita. Issorepercute em redução de custos na aquisi-ção de material documental, fundamental-mente nas bibliotecas de ensino que ne-cessitam de investimento para qualificar equantificar seu acervo para avaliações deensino.

Considerou-se, acima, a relevância dosserviços oferecidos pela Rede BIM comoferramenta tecnológica na capacitação depessoal. Destaca-se como um dos mais im-portantes, entre outros serviços, o emprés-timo entre bibliotecas, com o conhecimen-to sendo encaminhado ao aluno.

Contudo, outras redes de bibliotecasmilitares e civis já estão disponíveis paraapoiar o ensino. O intercâmbio com outrasbibliotecas promove a divulgação da MB eprojeta a qualidade das bibliotecas do sis-tema de ensino naval e a troca de produ-ção acadêmica de interesse. Isso ofereceao aluno possibilidades de busca de co-nhecimento em outras instituições, além doreconhecimento no meio civil de nossasinstituições de ensino e pesquisa.

As bibliotecas da MB, por meio de seusbibliotecários, procuram auxiliar nesseprocesso de intercâmbio, atuando na ge-ração de conhecimento do usuário que

está participando do Sistema de EnsinoNaval, sendo este aluno ou instrutor.Complementando: em todo esse proces-so, cabe ao profissional bibliotecário rea-lizar esta conexão de produtos e serviçospara apoiar o ensino. Um fator de desta-que na MB foi que, com a criação de suarede de bibliotecas, a instituição conse-guiu aumentar seu efetivo de bibliotecári-os, principalmente nas OM de ensino, de-monstrando que esse é o ator principalpara que a tecnologia possa ser bem apli-cada e utilizada e para que tenha resulta-dos efetivos.

CONCLUSÃO

As redes de bibliotecas surgiram e fo-ram evoluindo de acordo com os avançostecnológicos disponíveis. A MB, em deter-minado momento, percebeu a necessidadede se adequar à atualidade, acompanhan-do as mudanças ocorridas em bibliotecasde instituições de ensino civil. A estruturade redes de bibliotecas da MB atende, comseus produtos e serviços, a todo o ensinonaval. O intercâmbio entre bibliotecas seapresenta como grande destaque dessaestrutura, bem como a redução de custosorçamentários a partir do melhor aprovei-tamento dos acervos e serviços das biblio-tecas, tendo como apoio e participação oprofissional bibliotecário, o qual, hoje, estánas OM de ensino disponibilizando egerenciando informações de qualidadepara seus usuários.

Portanto, com os recursos humanos etecnológicos disponíveis, considera-seque as bibliotecas estão preparadas paraatuar na capacitação de pessoal na MB.Na Rede BIM, a biblioteca cooperante tor-nou o seu produto a informação, um pro-duto de qualidade, relevante e rápido parao usuário, refletindo diretamente no apoioao ensino naval.

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Atualmente, o ensino naval tem recur-sos informacionais e tecnologia, com pou-co investimento orçamentário, para utilizarem suas bibliotecas, gerando uma mentali-dade acadêmica, mentalidade de pesquisae de produção científica de qualidade noscursos da MB. Os recursos informacionaistornaram-se acessíveis e confiáveis, visan-

do à valorização do profissional, seja alu-no ou instrutor, dentro da instituição deensino naval. Na visão de um bibliotecá-rio, comprova-se, com o texto, que os avan-ços tecnológicos podem afetar diretamen-te a capacitação do pessoal na MB, sendonecessário apenas ensinar como utilizar osrecursos tecnológicos existentes.

CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<EDUCAÇÃO>; Biblioteca; Ensino; Preparo do homem;

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SUMÁRIO

IntroduçãoPrincipais ataques terroristas no marPrincipais organizações terroristas com capacidade de realizar ataques no marPrincipais ameaças ao setor marítimo

Navios militares como alvos compensadores (ícones/alta repercussão na mídia)Navios, portos e plataformas como alvos econômicosNavios sendo empregados como armasNavios como transporte de pessoas, cargas perigosas e armas de destruição em massaSequestro de navios ou de membros da tripulação para fins diversos

Principais equipamentos e tecnologias que contribuem para o terrorismo marítimoPrincipais estreitos e canais vulneráveis a ataques terroristasIniciativas legais internacionaisOutras iniciativas dos EUA para combater o terrorismo marítimoPrincipais sistemas de segurança empregados na segurança de navios e portosConsiderações finais

TERRORISMO MARÍTIMO*

ALEXANDRE ARTHUR CAVALCANTI SIMIONI1

Capitão de Corveta (FN)

* Artigo publicado inicialmente na Revista da Escola de Guerra Naval, vol. 17, no 2/2012.1 Mestre em História Comparada pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ (Programa Pró-

Defesa – área de estudo em terrorismo), mestre em Operações Militares pelo Exército Brasileiro;Certificate in Terrorism Studies pela St. Andrews University – Reino Unido. Atualmente, exerce afunção de chefe da Divisão de Trabalhos Acadêmicos do Centro de Estudos do Corpo de FuzileirosNavais. E-mail para contato: [email protected].

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TERRORISMO MARÍTIMO

INTRODUÇÃO

Contrariando as expectativas otimistasno pós-Guerra Fria em relação à segu-

rança2, o mundo se vê perplexo pela esca-lada da violência expressa pelas novas ame-aças globais, como o narcotráfico, o crimeorganizado, ameaças ecológicas, ameaçasaos direitos humanos, ameaças financei-ras, pandemias globais e o terrorismo in-ternacional, por colocarem em risco a inte-gridade dos povos, a estabilidade dos Es-tados e os esforços pela paz e pela segu-rança mundial.

Os atentados ao World Trade Center eao Pentágono em 11 de setembro de 2001,nos Estados Unidos da América (EUA), le-vando à morte cerca de 3 mil pessoas de 88nações, bem como as imagens inesquecí-veis da destruição de dois ícones (capita-lista e militar) do Estado norte-americano,abriram um novo capítulo na história dahumanidade, marcando de forma contun-dente este tipo de terrorismo com ações deproporções globais e ilimitadas, expressosob múltiplas formas, meios e métodos deataque e nutrido por motivações políticas,étnicas e religiosas.

Uma das consequências desses ataquesdiz respeito à multiplicidade de meios em-pregados neste tipo de ação, que podemser: explosivos, homens-bombas, vírus decomputador, aeronaves como mísseis, ou,até mesmo, em um futuro próximo, naviossendo empregados como bombas, transpor-te de terroristas ou armas Nucleares, Bioló-gicas, Químicas ou Radiológicas (NBQR).

Diante deste cenário, conclui-se que adiversidade de meios empregados por or-ganizações terroristas tem ampliado o con-ceito de guerra/conflito armado, sobretu-do a ambiência das atividades relaciona-das à guerra. Ou seja, as guerras deste iní-cio de século poderão ser caracterizadaspelo uso da força das armas, mas tambémcom o emprego de outros meios. Os novosprincípios não prescrevem mais “o empre-go da força armada para compelir um inimi-go à nossa vontade”, e sim, “a utilizaçãode todos os meios, militares e não milita-res, letais e não letais, para compelir uminimigo aos nossos interesses”. (LIANG eXIANGSUI, 1999)

As organizações transnacionais, tam-bém denominadas “Estado-Rede” por Ma-nuel Castells (1999), caracterizam-se por nãopossuírem território, população ouinfraestrutura, mas sim “armas” e ativida-des de inteligência, e empregarem açõesde “guerra não militar” para atacar a comu-nidade internacional. Nesse caso, as fron-teiras nacionais, as legislações, as regrasde combate e os princípios éticos não têmqualquer efeito restritivo sobre suas ações.Ao se deparar com este tipo de oponente,não há como realizar uma declaração for-mal de guerra, assim como não haverá umcampo de batalha definido. Contudo, sabe-se que a destruição e os danos sofridosnão serão, de forma alguma, inferiores àque-les de uma guerra militar tradicional: a mai-oria desses ataques não será de ações mi-litares, porém de força destrutiva idênticaou superior à das guerras militares.

2 No imediato pós-Guerra Fria, acreditava-se em uma era de paz e prosperidade, pois, como na visãoidealista de Francis Fukuyama (1992), “um mundo feito de democracias liberais teria menor incen-tivo para as guerras”. Porém essa esperança de um mundo sem guerras “catastróficas” de caráterglobal, como as vivenciadas no século XX, foi dissolvida ao presenciarmos conflitos como os deSomália, Ruanda, Bósnia, Kosovo, Chechênia, Afeganistão e Iraque. Donald Kagan (apud SILVA,2004) já apontava que “há mais de dois séculos, a única coisa mais comum que as previsões sobre ofim da guerra tem sido a própria guerra, (...) [uma vez que,] estatisticamente, a guerra tem sido maiscomum que a paz” na história da humanidade.

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Essas características do terrorismo inter-nacional ensejam um novo conceito que ex-plora a correlação entre guerra e terrorismo,prescrevendo o aprestamento de todos osmeios disponíveis, a informação em temporeal e a presença do campo de batalha emtodos os lugares. Segundo Fialho (2002), osataques de 11 de setembro deram origem aum novo cenário mundial em que a luta con-tra o terrorismo passou a representar umverdadeiro estado de guerra permanente,descaracterizando a clara distinção anteriorentre guerra e paz.

Neste contexto, o terrorismo surge, nes-te início de século, como um dos fenôme-nos políticos3 de maior impacto na seguran-ça internacional e à paz mundial, em funçãoda natureza de suas ações, tendo a capaci-dade de tornar qualquer pessoa um alvo empotencial, disseminando, dessa forma, a in-timidação coletiva. Sua imprevisibilidade ea violência provocam o sentimento de inse-gurança, vulnerabilidade e impotência a to-dos os Estados e cidadãos.

Verifica-se, então, que o terrorismo con-temporâneo4 distingue-se das outras for-mas de violência organizada não apenaspela severidade de seus ataques, com ummaior potencial de letalidade, mas pela suaamoralidade e pelo desrespeito às legisla-ções vigentes, repudiando qualquer com-prometimento com a ética e a moralidade,possuindo, ainda, como característicamarcante a indiscriminação de alvos, comações programadas de forma a surpreen-der e aterrorizar a população.

Diversos Estados, entre eles o Brasil,têm procurado adequar os instrumentos desegurança e de defesa colocados à sua dis-posição para o enfrentamento da ameaçaterrorista, tanto no âmbito interno, por meiode preparo e adequação de suas institui-ções, quanto no âmbito externo, por meioda cooperação internacional, concretizadapelas convenções, resoluções, acordos eprotocolos.

Analisando-se as medidas de seguran-ça adotadas pelos Estados no pós-11 de

3 Aqui, o conceito contemporâneo de terrorismo segue a abordagem de WHITTAKER (2005), segundo aqual as ações terroristas possuem um objetivo político, com o propósito de conquistar o poder paraatingir alguma mudança política. Ou seja, o que se busca, em última análise, é uma mudança do statusquo de seus países com uso indiscriminado da violência, amplificado, atualmente, pelas facilidadesda globalização e pelo uso dos meios de comunicação.

4 Diante de um fenômeno de tamanha complexidade, não existe, ainda, um consenso sobre a definição deterrorismo na literatura. Diversos autores, entre eles Laqueur, Jenkins, Shmid e Jongman, têmtrabalhado sobre esta questão, sem, contudo, chegar a uma definição formal sobre o conceito doterrorismo, em função de suas diferentes motivações, e fatores políticos, sociais e econômicos,entre outros.

A noção do que pode ser considerado terrorismo possui alguns aspectos polêmicos. O que pode serconsiderado terrorismo na Europa, predominantemente cristã, pode não o ser no Oriente Médio,predominantemente muçulmano, ou em outras regiões do mundo, com diferentes culturas. Essasdivergências explicam o insucesso da Organização das Nações Unidas (ONU) em tentar achar umadefinição universal de terrorismo, visto que o terrorismo de Estado poderia ser imputado até mesmoa alguns dos países-membros daquela Organização. Segundo Shimid e Jongman (apud AKPAN,2007), em 1988 havia 109 definições sobre terrorismo. Laqueur (2002) também apresentou emseus estudos mais de 100 definições sobre o tema, concluindo que “somente a violência ou a ameaçade violência apresenta-se como uma característica comum às definições de terrorismo”. Apesardesta indefinição generalizada, para atingir o propósito deste estudo utilizar-se-á a definição deterrorismo empregada pelo governo dos Estados Unidos da América (EUA, 2001 apud WHITTAKER,2005): “Violência premeditada e politicamente motivada, perpetrada contra alvos não combaten-tes por grupos subnacionais ou agentes clandestinos, normalmente com a intenção de influenciaruma audiência”.

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Setembro, principalmente nos EUA e naEuropa, verifica-se que foram priorizadasas questões de segurança contra a possi-bilidade de atentados provenientes de ter-ra, por meio de explosivos, e pelo ar, com oemprego de aeronaves, como observadonos ataques de 2001.

Diante deste fato, surgiu uma nova pre-ocupação de que organizações terroristasestivessem desenvolvendo tecnologias,técnicas e procedimentos para valer-se doambiente marítimo, a fim de conduzir seusataques neste meio, por ser, em tese, me-nos protegido e de difícil controle.

Essas preocupações foram confirmadasdurante as ações dos EUA no Afeganistãocontra a Al Qaeda no pós-11 de Setembro,ocasião em que foram encontrados 241vídeos sobre procedimentos de operaçõesnavais, com ações defensivas e ofensivas,desenvolvidos por Marinhas e guardas cos-teiras, assim como táticas empregadas porpiratas e outras organizações terroristas eseparatistas. Além desses vídeos, foram en-contrados, ainda, manuais de treinamento,bem como planejamentos prontos para se-rem executados, especificamente, para alvosno mar da Ásia, no Golfo e no Mediterrâneo.Alguns desses manuais mostraram que or-ganizações terroristas estão em estágio bemavançado de treinamento para desencadearataques tanto pela superfície quanto ataquescom o emprego de mergulhadores ou ho-mens-bombas-torpedos (RICHARDSON,2004). Exemplos como os ataques ao USSCole, MV Limburg e ao Super Ferry 14 de-

monstram como navios são potencialmentevulneráveis aos terroristas.

Após os eventos de 11 de setembro de2001, a 22a sessão da Assembleia da Organi-zação Marítima Internacional (InternationalMaritime Organization – IMO), em novem-bro de 2001, concordou unanimemente emdesenvolver novas medidas relativas à pro-teção de navios e a instalações portuárias.No ano seguinte, em 12 de dezembro, foiadotado o Código Internacional para a Pro-teção de Navios e Instalações Portuárias(International Ship and Port Facility SecurityCode – ISPS Code), que tem como propósi-to estabelecer uma estrutura internacionalenvolvendo a cooperação entre governoscontratantes, órgãos governamentais, ad-ministrações locais e as indústrias portuáriae de navegação, a fim de detectar ameaças àproteção e tomar medidas preventivas con-tra incidentes de proteção que afetem navi-os ou instalações portuárias utilizadas nocomércio internacional5.

Esse Código entrou em vigor no âmbitointernacional em 1o de julho de 2004, con-tando atualmente, no Brasil, com a partici-pação ativa da Autoridade Marítima6 naságuas jurisdicionais brasileiras. No quetange às instalações portuárias, estas fi-cam a cargo da Comissão Nacional de Se-gurança Pública nos Portos, Terminais eVias Navegáveis (Conportos), auxiliada pe-las Comissões Estaduais de SegurançaPública nos Portos, Terminais e Vias Nave-gáveis (Cesportos). Ainda em 2002, a IMOinstituiu dois outros sistemas visando re-

5 O Código Internacional para a Proteção de Navios e Instalações Portuárias (ISPS) é constituído de umaParte A, de cumprimento obrigatório, e de uma Parte B, com caráter recomendatório, de acordocom o Capítulo XI da Convenção Solas. O Código foi adotado em 12/12/2002 pela Resolução no 2da Conferência Diplomática dos Governos Contratantes da Convenção Solas-74 e entrou em vigor,internacionalmente, em 1/7/2004. No Brasil, o Diário Oficial da União no 137 de 21/7/09 (Seção1,Pág. 30) publicou a Portaria no 7 de 20/7/09, dando publicidade ao texto em português consolidadoda Parte A, incluídas as emendas até 1o de janeiro de 2009. Para mais informações, ver: www.imo.org.

6 Autoridade Marítima: designação dada ao comandante da Marinha, pela Lei Complementar 97, de 1999,para o trato das atribuições subsidiárias particulares da Marinha do Brasil.

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forçar a segurança a bordo dos navios, nosportos, terminais e plataformas de petró-leo: o Sistema de Identificação Automática(Automatic Identification System – AIS) eo Sistema de Alerta de Proteção de Navio(Ship Secure Alert System – SSAS).

Embora o percentual de incidentes ter-roristas no mar represente apenas 2% dototal de ataques realizados ao longo dosúltimos 30 anos7, somente a possibilidadede organizações terroristas conseguiremrealizar ataques a navios, plataformas depetróleo ou de transportar uma arma NBQRem um contêiner para ser detonada ao atin-gir um superporto (megaport) localizadoem uma cidade-alvo, por si só, já mereceatenção de governos, pois o impacto deum ataque dessa natureza em termos devidas humanas e sobre a economia mun-dial é incalculável.

Em meio a esses acontecimentos, ob-serva-se que o Brasil, por meio de suasações da política externa, vem procuran-do, nestes últimos anos, projetar o Paísde forma a angariar maior inserção na are-na das decisões mundiais. Porém, ao bus-car esta posição no concerto internacio-nal, é preciso que o Estado esteja prepa-rado para a entrada em um mundo de com-petição global e sujeito a qualquer tipo deretaliação, inclusive terrorista. Nesse sen-tido, a partir do momento em que o Brasilelevar sua participação na arena competi-tiva, necessitará de mais segurança, pois,conforme as palavras de Kissinger, “[...]política sem o respaldo da força é meroexercício de retórica”.

A Política de Defesa Nacional (2005)define Segurança como:

[...] a condição que permite ao País apreservação da soberania e da integri-dade territorial, a realização dos seus

interesses nacionais, livre de pressõese ameaças de qualquer natureza, e a ga-rantia aos cidadãos do exercício dos di-reitos e deveres constitucionais.

Já a Organização das Nações Unidasdefine Segurança como:

[...] a condição de proteção em que seconsidera que os Estados ou os indiví-duos estejam expostos, em pequenamedida, ao perigo de um ataque militar,a penúrias econômicas, pressão políti-ca ou injustiças sociais.

Alguns Estados complementam o en-tendimento do que seja a Segurança comalguns parâmetros objetivos. Entre eles,destacam-se: determinação do agente hos-til, seu risco ou ameaça e os interesses na-cionais, entre outros.

O estabelecimento desses parâmetrospermite a base de estudos para a coorde-nação das políticas e estratégias subordi-nadas ao Estado, priorizando os bens aproteger, segundo os riscos e as ameaçasatuais, o que, atualmente, torna-se cada vezmais difícil, em função das ameaçastransnacionais, características deste mun-do globalizado do século XXI.

Verifica-se, portanto, que a Segurançado Estado deve ser flexível, de forma a seadequar a qualquer tipo real ou potencialde hostilidade, bem como estar preparadapara a possibilidade de um risco se trans-formar em ameaça. Isso implica possuir umaestrutura realmente capaz de planejar, pre-parar, coordenar e executar ações eficazese eficientes para enfrentar os desafios des-te século.

Em relação ao emprego das Forças Ar-madas para fazer frente ao terrorismo, atemática apresenta aspectos controversos,

7 RAND Corporation’s Terrorism Chronology Database e RAND-MIPT Terrorism Incident Database (In:Murphy, 2007)

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pois, após o 11 de Setembro, observou-sea presença dos meios militares na luta con-tra o terrorismo, principalmente pelo fatode a Organização do Tratado do AtlânticoNorte (Otan) ter evocado o contido no Ar-tigo V do Tratado de Washington de 1949,que trata da solidariedade entre os seusmembros em caso de agressão8.

Nesse contexto, observa-se que os Es-tados alinhados à causa da Guerra GlobalContra o Terrorismo, desencadeada pelosEUA no pós-11 de Setembro, têm revisadosuas estratégias de Defesa e Segurançapara adaptá-las ao terrorismo internacio-nal, estabelecendo papéis e responsabili-dades além daqueles tradicionalmente es-tabelecidos para as Forças Armadas. Noque concerne à segurança marítima, o co-mandante de Operações Navais dos EUA,Almirante Mike Mullen, apresentou em2006 a ideia da criação de uma “Marinha deMil Navios” (1.000 Ship’s Navy)9. O pro-pósito dessa iniciativa visava ao emprego

participativo de todas as Marinhas do mun-do no combate ao terrorismo, ao tráfico dedrogas e à pirataria nos mares, bem comona promoção da estabilidade econômica epolítica, de forma a assegurar a liberdadede navegação, o fluxo do comércio maríti-mo e a proteção de recursos marinhos.Nessa visão, a força naval norte-america-na de 313 navios, prevista para 2020, seriacomplementada com as unidades navaisdas nações amigas e parceiras dos EUA10

para atingir este propósito. (ROTH, 2010)No Brasil, o emprego da Marinha do Bra-

sil (MB) na consecução de suas atribuiçõessubsidiárias, relacionadas às ações preventi-vas e repressivas do Poder Naval contra osdelitos de repercussão nacional ou internaci-onal, como o narcotráfico e o terrorismo, éregulamentado pela Lei Complementar no 97,de 9 de junho de 1999, com as alteraçõesintroduzidas pela Lei Complementar no 117,de 2 de setembro de 2004, e Lei Complemen-tar no 136, de 25 de agosto de 201011. Desta

8 Existe uma grande discussão sobre o emprego ou não das Forças Armadas no combate ao terrorismo.Uma vertente defende que o terrorismo é uma questão de ordem interna dos Estados, devendo,portanto, ser combatido por meio das instituições domésticas como as forças de segurança, asalfândegas, as repartições de emigração e, sobretudo, a justiça. Uma outra vertente identifica asorganizações terroristas como grupos que operam a partir do exterior e, portanto, admite o uso dasForças Armadas, incumbidas por definição da defesa externa. (DIAMINT, 2003)

9 O conceito da “Marinha de Mil Navios” tomou a forma da chamada “Parceria Marítima Global”(Global Maritime Partnership).

10 Para aprofundar o tema sobre a nova estratégia dos EUA e os conceitos da “Marinha de Mil Navios”e “Parceria Marítima Global”, ver: http://www.usnwc.edu/getattachment/72712d53-8ef1-4784-925b-93c765c94e89/Perspectivas-sobre-Estrategia-Maritima-(1).

11 Lei Complementar no 97, de 9 de junho de 1999. Art. 16-A. Cabe às Forças Armadas, além de outrasações pertinentes, também como atribuições subsidiárias, preservadas as competências exclusivasdas polícias judiciárias, atuar, por meio de ações preventivas e repressivas, na faixa de fronteiraterrestre, no mar e nas águas interiores, independentemente da posse, da propriedade, da finalidadeou de qualquer gravame que sobre ela recaia, contra delitos transfronteiriços e ambientais, isolada-mente ou em coordenação com outros órgãos do Poder Executivo, executando, entre outras, asações de (incluído pela Lei Complementar no 136, de 2010):

I – patrulhamento (incluído pela Lei Complementar no 136, de 2010);II – revista de pessoas, de veículos terrestres, de embarcações e de aeronaves (incluído pela Lei

Complementar no 136, de 2010); eIII – prisões em flagrante delito (incluído pela Lei Complementar no 136, de 2010).Art. 17. Cabe à Marinha, como atribuições subsidiárias particulares:I – orientar e controlar a Marinha Mercante e suas atividades correlatas no que interessa à defesa

nacional;II – prover a segurança da navegação aquaviária;

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forma, verifica-se que, atualmente, a MB pos-sui o amparo legal (poder de polícia) paraatuar contra os crimes transfronteiriços, pormeio das operações de Patrulha Naval(Patnav)12, cujas atividades são conduzidaspor meios navais e aéreos, com o propósitode implementar e fiscalizar o cumprimento deleis e regulamentos, em águas jurisdicionaisbrasileiras, na plataforma continental e noalto-mar, respeitados os tratados, convençõese atos internacionais ratificados pelo País.

Os números apresentados pelospalestrantes durante a Conferência Nacio-nal de Segurança e Proteção Marítima, rea-lizada no Rio de Janeiro em 2011, confir-mam a importância de segurança e defesadas riquezas presentes na Amazônia Azulpara o País, que podem, em última análise,ser alvos de ataques terroristas. Mais de90% do comércio exterior são feitos pelomar. Somente a Petrobras produz mais de2,34 milhões boe/d13, sendo 87% da produ-ção localizada no mar (mais de 2 milhõesboe/d). As reservas comprovadas de óleoe gás do País somam 15,28 bilhões de boe,sendo que 91% dessas reservas estão lo-calizadas na plataforma continental. A em-presa possui, atualmente, 120 plataformasde petróleo, com previsão de serem 130 até2013. Além disso, conta com 250 embarca-ções contratadas que prestam apoio às pla-taformas e com previsão de serem mais de

460 nos próximos dois anos. A Transpetroopera uma frota de 50 navios e deverá al-cançar 112 navios nos próximos três anos.

Em relação à infraestrutura portuária,o Brasil possui 34 portos públicos maríti-mos e 129 terminais de uso privativo. So-mente o porto de Santos possui uma áreade 7,7 milhões de m², mais de 500 mil m²em armazéns, com uma hidrelétrica loca-lizada dentro do porto capaz de produzir15 mil kVA. Em 2010, 5.748 navios atraca-ram nesse porto, movimentando mais de76 milhões de toneladas de cargas, re-presentando ¼ de toda a balança comer-cial brasileira (US$ 289,7 bilhões de dóla-res em 2009)14.

Embora, atualmente, a “real” ameaça àsegurança e ao comércio marítimo tenhasido a pirataria, em face do aumento sig-nificativo de ataques a navios nas últi-mas décadas, há uma grande preocupa-ção, por parte dos governos e estudio-sos, com a relação entre pirataria e terro-rismo marítimo.

A pirataria na costa da Somália, por exem-plo, já é capaz de realizar seus ataques emalto-mar, empregando navios maiores etecnologias disponíveis no mercado, comoo Sistema de Identificação Automática e oSistema de Posicionamento Global, na iden-tificação de seus navios-alvo, por exemplo.Da mesma forma, há indícios de que algu-

III – contribuir para a formulação e a condução de políticas nacionais que digam respeito ao mar;IV – implementar e fiscalizar o cumprimento de leis e regulamentos, no mar e nas águas interi-

ores, em coordenação com outros órgãos do Poder Executivo, federal ou estadual, quando se fizernecessária, em razão de competências específicas;

V – cooperar com os órgãos federais, quando se fizer necessário, na repressão aos delitos derepercussão nacional ou internacional, quanto ao uso do mar, águas interiores e de áreas portuárias,na forma de apoio logístico, de inteligência, de comunicações e de instrução (incluído pela LeiComplementar no 117, de 2004).

Parágrafo único. Pela especificidade dessas atribuições, é da competência do comandante daMarinha o trato dos assuntos dispostos neste artigo, ficando designado como “Autoridade Maríti-ma” para esse fim.

12 Decreto no 5.129/2004.13 Barris de óleo equivalente/dia.14 Números apresentados durante a Conferência Nacional de Segurança e Proteção Marítima, 2011.

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mas organizações terroristas, motivadas porseus objetivos políticos e ideológicos, po-deriam estar desenvolvendo suas táticas,meios e capacidades para executar ataquespor via marítima. Além disso, poderia haveruma aproximação entre o crime organizadoda pirataria e terroristas, de forma a aumen-tar os lucros e levantar fundos com o pro-pósito de financiar ataques futuros15.

Comparado com a pirataria, o terroris-mo marítimo é um campo relativamentenovo nos estudos do terrorismo econtraterrorismo, haja vista que, como ci-tado anteriormente, apenas 2% de todosos ataques terroristas realizados nas últi-mas décadas foram caracterizados comoterrorismo marítimo.

Desta forma, os especialistas em terro-rismo, ao analisarem os piores cenários deterrorismo marítimo, os classificaram comosendo de “alto impacto, porém de baixaprobabilidade”. No entanto, desde o casodo sequestro do navio Achille Lauro, em1985, e a prisão de dois principais mem-bros da Al Qaeda, Khalid SheikhMohammed (em 2003) e Abd al-Rahim al-Nashiri (em 2002), terem expressado a realintenção de realizar terrorismo marítimo,esta é uma possibilidade que não pode serdesprezada pelos governos. Estima-se quequase 90% de todo o comércio mundial sãotransportados pelo mar, empregando pelomenos 50.054 navios16 e 4.571 portos17, ha-vendo, ainda, inúmeras rotas marítimas ain-da desprotegidas e suscetíveis a ataquesterroristas, suscitando, portanto, uma gran-de preocupação de que a indústria maríti-ma torne-se um provável alvo do terroris-mo transnacional.

Diante deste cenário, este artigo pretendeapresentar, sumariamente, algumas conside-rações sobre o terrorismo marítimo. Inicial-mente, será discutida a importância noaprofundamento dos estudos deste tema,haja vista os indícios de que algumas organi-zações terroristas, motivadas por seus obje-tivos políticos e ideológicos, poderiam estardesenvolvendo suas táticas, meios e capaci-dades para executar ataques por via marítimano pós-11 de Setembro de 2001. Posterior-mente, serão apresentados os principais ata-ques terroristas efetuados no mar, assimcomo, as organizações com capacidade derealizá-los. Além disso, serão mencionadasas principais ameaças e os locais mais vulne-ráveis ao setor marítimo na atualidade. Porfim, serão indicadas algumas iniciativas le-gais internacionais e os principais sistemasde segurança contra atentados terroristas.

PRINCIPAIS ATAQUESTERRORISTAS NO MAR

De acordo com o National Consortiumfor the Study of Terrorism and Responsesto Terrorism (Start)18, houve, entre 1970 e2010, 181 incidentes de terrorismo marítimo,conforme apresentado no gráfico:

15 Universidade St. Andrews.16 http://www.marisec.org/shippingfacts/worldtrade/number-of-ships.php17 http://www.worldportsource.com/index.php18 Para outras informações sobre incidentes terroristas marítimo, ver: http://www.start.umd.edu/gtd/

search/Results.aspx?start_yearonly=&end_yearonly=&start_year=&start_month=&start_day=&end_year=&end_month=&end_day=&asmSelect0=&asmSelect1=&target=11&dtp2=all&success=yes&casualties_type=b&casualties_max=

Fig.1: Incidentes de terrorismo marítimo entre1970 e 2010 – Fonte: Start, 2011

1970

1973

1976 19

7919

82 1985

1988

1991

1995

1998

2001

2004

2007

2010

18

15

12

9

6

3

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Não obstante, organizações terroristase grupos guerrilheiros/separatistas têmdemonstrado interesse em desenvolversuas capacidades de conduzir ataques nomar em termos de armamento, tecnologia etáticas, como observado nos ataques aosnavios Achille Lauro, em 1985; Petro Ran-ger, em 1998; Our Lady Mediatrix, em 2000;USS The Sulivans, em 2000; USS Cole, em2000; M/V Ocean Silver, em 2001; M/VSintel Marine 88, em 2002; M/V Limburg,em 2002; M/V Trimanggada, em 2003; M/VPenrider, em 2003; M/V Dong Yih, em 2003;e o Super Ferry 14, em 2004.

Dentre esses incidentes, quatro casosna história recente chamaram a atenção dacomunidade internacional para a emergên-cia do terrorismo marítimo: os ataques aosAchille Lauro, USS Cole, M/V Limburg eSuper Ferry 14.

Achille LauroPrimeiro atentado terrorista no mar de

grande repercussão na mídia. Em 7 de ou-tubro de 1985, o cruzeiro italiano AchilleLauro foi sequestrado por quatro membrosda organização terrorista Frente de Liber-tação da Palestina, no Egito. A exigênciados terroristas era de que 50 palestinospresos em Israel fossem libertados. ApósIsrael não aceitar esta demanda, os terro-ristas mataram um passageiro norte-ameri-cano. Depois de prolongada negociaçãocom autoridades italianas, egípcias e sírias,os terroristas concordaram em finalizar osequestro, em 9 de outubro daquele ano.

USS ColeEm 12 de outubro de 2000, o USS Cole

foi atacado por uma lancha com dois ho-mens-bombas suicidas da Al Qaeda. Acre-dita-se que a embarcação estava carrega-da com, aproximadamente, 500 libras deexplosivos C4. Esta carga foi suficiente paraabrir uma avaria de 12 por 12 metros nocostado do navio norte-americano. Nesse

ataque, 17 membros da tripulação morre-ram e 39 ficaram feridos. Estima-se que oatentado ao USS Cole tenha custado à AlQaeda US$ 50 mil, enquanto o reparo donavio somou as cifras de US$ 350 milhões.

Este foi o segundo atentado a naviosda Marinha dos EUA. O primeiro foi reali-zado em janeiro daquele ano contra o USSThe Sullivans, porém a lancha estava mui-to pesada e afundou antes de colidir com onavio.

M/V LimburgEm 6 de outubro de 2002, o superpe-

troleiro francês M/V Limburg, carregadocom aproximadamente 400 mil barris de pe-tróleo bruto, foi atacado por um pequenobote carregado com explosivos por ho-mens-suicidas da Al Qaeda, próximo aoporto de Mina AL-Dabah, no Iêmen. O im-pacto da explosão foi suficiente para per-furar o casco duplo do navio. Aproximada-mente 90 mil barris de petróleo foram espa-lhados pelo Mar da Arábia. Os rumores doincidente foram suficientes para elevar opreço do petróleo em 1,3% nas primeirashoras após o ataque, assim como o seguropara os navios com destino ao Iêmentriplicou um dia após o incidente.

Super Ferry 14No dia 26 de fevereiro de 2004, a organi-

zação Abu Sayyaf Group (ASG) realizouum ataque a bomba no Super Ferry 14,empregando oito libras de TNT. Este naviodo tipo roll on/roll off, com capacidade deaté 1.747 passageiros, era usado comotransporte de passageiros entre Manila eDavao. Após as explosões, 116 passagei-ros morreram e o navio afundou.

PRINCIPAIS ORGANIZAÇÕESTERRORISTAS COM CAPACIDADEDE REALIZAR ATAQUES NO MAR

Os ataques do 11 de Setembro confir-maram a hipótese da natureza indiscrimina-

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da e imprevisível dos ataques perpetradospelas organizações terroristas. Diante des-sa premissa, é factível que tais organiza-ções desenvolvam técnicas, táticas e ca-pacidades para atacar pelo mar. Contudo,são relativamente poucos os grupos quetêm a capacidade de realizar operaçõesmarítimas, destacando-se entre eles:Liberation Tigers of Tamil Eelam (LTTE),Al Qaeda, Abu Sayyaf Group (ASG), MoroIslamic Liberation Front (MILF), PalestinianIslamic Jihad e Jemaah Islamiyad (JI) 19.

Liberation Tigers of Tamil Eelam (LTTE)Informações gerais – Este grupo lutava

pela independência do Estado de Tamil, nonorte do Sri Lanka, até encerrar suas ativi-dades em 2009. Em seu braço marítimo, tam-bém conhecido como Sea Tigers, chegou apossuir 3 mil membros e entre 100 e 200embarcações. O grupo realizou diversosataques no mar, muitos deles considera-dos sofisticados, com emprego de mergu-lhadores e com equipamentos similares aosusados por mergulhadores de combate.Acredita-se que as técnicas suicidas utili-zadas nos ataques ao USS Cole e aoLimburg foram as mesmas desenvolvidaspelo Black Sea Tigers, seção do Sea Tigersespecialmente treinada para conduzir mis-sões suicidas.

Táticas – Ataques marítimos suicidas,assim como táticas de perfídia para realizarseus ataques a navios mercantes ou a na-vios da Marinha do Sri Lanka (SLN)20.

Meios – Estima-se que o grupo chegoua possuir quase 200 embarcações, incluin-do algumas de até 50 pés, equipadas commetralhadoras .50. Desenvolveram, ainda,

tecnologias primárias de stealth para redu-zir a capacidade de detecção de suas em-barcações. Quando o grupo foi desestru-turado pelas Forças Armadas do Sri Lanka,projetos de minissubmarinos, minas flutu-antes, torpedos e explosivos submarinosforam descobertos em suas instalações.

Áreas de Atuação – Basicamente nacosta nordeste do Sri Lanka e sul da Índia.

Principal ataque – Em 23 de outubro de2000, quatro embarcações com tripulaçõessuicidas conseguiram penetrar a zona desegurança do porto de Tricomalee, no SriLanka. Os terroristas conseguiram destruirum navio de transporte de tropa da SLN.Aproximadamente 40 marinheiros foram fe-ridos neste ataque.

Abu Sayyaf Group (ASG)Informações gerais – Categorizada

como um grupo separatista, esta organi-zação está baseada no sul das Filipinas eé influenciada ideologicamente pela AlQaeda. Conduziu seu primeiro ataque em1991. Para financiar suas atividades, estegrupo realiza sequestros, assaltos e pira-taria, incluindo incursões em resorts parapraticar sequestros de ocidentais, comoobservado nas ações em Sabah – Malásia,em 2000 – e em Palawan – Filipinas, em2001. Além da Al Qaeda, o grupo tem co-nexões com o Jemaah Islamiyad (JI) eKumpulan Mujahedeen Malaysia (KMM).Acredita-se que possua entre 200 e 500integrantes.

Táticas – Principalmente ataques de pi-rataria, assassinatos e sequestros. O gru-po tem ameaçado atacar a indústria do pe-tróleo e o comércio marítimo regional.

19 Informações retiradas do módulo sobre Terrorismo Marítimo do curso Terrorism Studies da St. Andrew’sUniversity. Para aprofundar as informações sobre estas organizações, ver também: http://www.start.umd.edu/start/data_collections/tops/

20 Em uma de suas ações, esta organização chegou a pintar seus navios com as mesmas cores dos naviosda SLN, assim como usar uniformes militares para conduzir seus ataques a navios comerciais,simulando uma inspeção oficial.

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Meios – Estima-se que a organização pos-sua pelo menos 300 fuzis, incluindo fuzis deassalto M-16, explosivos, morteiros e equipa-mentos de comunicações de última geração.

Áreas de Atuação – Basicamente nacosta da Malásia e Filipinas.

Principal ataque – Ataque a bomba noSuper Ferry 14, em fevereiro de 2004. Estenavio do tipo roll on/roll off era usado comotransporte de passageiros entre Manila eDavao. Após as explosões, 116 passagei-ros morreram.

Anti-Israel GroupsInformações gerais – Desde 1966, o con-

flito entre Israel e palestinos possui umadimensão no mar. Porém, desde o 11 deSetembro, analistas apontam para o aumen-to de atentados a navios israelenses pororganizações terroristas palestinas no Es-treito de Málaca, semelhantes aos ataquesrealizados ao USS Cole e Limburg. Comoexemplos de organizações palestinas queincluem o terrorismo marítimo como moda-lidade de ataque estão: Hamas, Hezbollahe Paletinian Islamic Jihad (PIJ).

Táticas – Entre as táticas usadas, incluemações suicidas com o emprego de embarca-ções, mergulhadores e a tática da perfídia.

Meios – Não confirmados.Áreas de Atuação – Não confirmadas.Principal ataque – Em 22 de novembro de

2002, um barco pesqueiro foi preparado combombas para explodir ao entrar na área patru-lhada pelas forças de Israel. Quando uma pa-trulha israelense se aproximou para identificara embarcação, as bombas foram detonadas.Felizmente, a bomba foi acionada prematura-mente, causando pequenas avarias ao navioisraelense; contudo, quatro membros da tri-pulação israelense foram feridos neste ataque.

Moro Islamic Liberation Front (Milf)Informações gerais – Categorizado como

um grupo separatista, o Milf é uma organiza-

ção islâmica, formada na década de 1970, e oseu objetivo é a luta pela independência daminoria étnica moro, nas Filipinas. Há suspei-tas de que esta organização esteja vinculada aoutras duas organizações terroristas: o JemaahIslamiyad (JI) e o Abu Sayyaf (ASG).

Táticas – Guerrilha e ataques suicidas.Meios – Explosivos.Áreas de Atuação – Filipinas.Principal ataque – A organização foi res-

ponsabilizada pelos ataques ao Ferry OurLady Mediatrix, em 2000, e ao cais emDavao, em 2003, onde havia dois ferriesinterilhas ancorados. Nestes ataques mor-reram 16 pessoas e 55 foram feridas.

Jemaah Islamiyad (JI)Informações gerais – O Jemaah

Islamiyad é uma organização islâmica ter-rorista localizada na Indonésia. Seu objeti-vo é o de unificar o sul das Filipinas comIndonésia, Malásia, Singapura, Brunei e osmuçulmanos denominados deep south daTailândia, para formar uma Repúblicaislâmica na região. Acredita-se que o gru-po tenha conexões com o ASG e o Milf.

Táticas – Principalmente ataques porterra. Porém, em dezembro de 2001, o De-partamento de Segurança de Singapuradescobriu o planejamento de um ataquecoordenado contra vários alvos, incluindoum ataque suicida, semelhante ao realiza-do ao USS Cole, e a um navio norte-ameri-cano atracado na base naval de Xangai.

Meios – Armas automáticas, explosivose lança-granadas.

Áreas de Atuação – Filipinas, Indonésia,Malásia, Singapura, Brunei e Tailândia.

Principal ataque – A organização foi res-ponsabilizada pelo planejamento de aten-tados a navios norte-americanos ancora-dos no porto Sembawang Wharf e na BaseNaval de Xangai. Porém tais ataques nãoforam executados por falta de experiênciana condução de ataques. No entanto, este

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incidente aponta para possibilidades futu-ras desta organização conduzir ataques ainstalações portuárias.

Al QaedaInformações gerais – Estima-se que a Al

Qaeda possua mais de 20 organizaçõesfiliadas, espalhadas em mais de 60 países.Desde os ataques do 11 de Setembro, as me-didas de segurança desenvolvidas pelos pa-íses têm tornado extremamente difíceis asações por parte das organizações terroristaspor terra ou pelo ar. Diante desse fato, espe-cialistas em terrorismo passaram a estudar apossibilidade de que a Al Qaeda passasse adesenvolver técnicas para realizar ataquespelo mar. Essas previsões foram confirmadasna ação de captura de Osama Bin Laden noPaquistão, em que as análises dos computa-dores confirmaram as intenções do grupo emrealizar terrorismo marítimo como estratégiapara atingir a economia ocidental, conformeapresentado anteriormente.

Táticas – Ataques marítimos suicidascom embarcações e mergulhadores. Poréma maior preocupação é que a organizaçãoempregue armas NQBR em seus futurosataques. No que concerne ao terrorismomarítimo, a preocupação é que essas ar-mas sejam transportadas em contêineres edetonadas ao atingir algum superporto.

Meios – Não confirmados.Áreas de Atuação – A organização ain-

da tenta manter suas conexões em todo oglobo, mesmo após a morte de Osama BinLaden. Em relação ao terrorismo marítimo,as principais preocupações recaem sobreas conexões no sudeste da Ásia, particu-larmente na Malásia, nas Filipinas, naIndonésia e em Singapura. O grupo possuiligações com o ASG, o Milf e o JI.

Principal ataque – Ataques suicidas aoUSS Cole e ao M/V Limburg em 2002, am-bos na costa do Iêmen. Ataques suicidasaos terminais de petróleo em Al Basrah e

Khawr Al Armaya (Abot e Kaaot) em abril2004. Atentados, sem êxito, aos USSKearsarge e USS Ashland, localizados noporto de Aqaba em agosto de 2005. Aten-tado suicida, sem êxito, ao petroleiro japo-nês M Star, em 28 de julho de 2010, no Es-treito de Hormuz.

PRINCIPAIS AMEAÇAS AO SETORMARÍTIMO

Os atentados do 11 de Setembro de 2001ao World Trade Center e ao Pentágono de-monstraram como aeronaves civis, sem qual-quer tipo de alteração em sua estrutura oupreparadas com explosivos, foram empre-gadas para atingir os ícones capitalista emilitar dos EUA, além, é claro, de terem cau-sado um grande impacto na economia e se-rem alvos considerados de alta letalidade(mass casuality). Transportando este cená-rio para o mar, surgem algumas possibilida-des de ameaças que o setor marítimo podeenfrentar em futuro próximo:

– navios militares como alvoscompensadores (ícones/alta repercussãona mídia);

– navios, portos e plataformas como al-vos econômicos;

– navios sendo empregados como armas;– navios como transporte de pessoas,

cargas perigosas e armas de destruição emmassa;

– sequestro de navios ou de membrosda tripulação para fins diversos.

Navios militares como alvoscompensadores (ícones/altarepercussão na mídia)

Navios de guerra podem ser considera-dos alvos em potencial para organizaçõesterroristas, como a Al Qaeda e o LTTE. OLTTE executou mais de 40 ataques suicidascontra navios da Marinha do Sri Lanka en-

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tre 1990 e 200921. Os atentados ao USS Colee ao USS The Sullivans em 2000, no Iêmen;os atentados ao USS Ashland e USSKearsarge na Jordânia, em 2005; os planosdescobertos de ataque a navios dos EUAem Singapura e no Estreito de Hormuz, as-sim como os planos contra navios do ReinoUnido no Estreito de Gibraltar, apontam paraa possibilidade de ataques futuros a naviosde guerra como um alvo compensador.

Navios, portos e plataformas comoalvos econômicos

Em um vídeo divulgado em 2004, OsamaBin Laden demonstrou sua vontade de fa-zer com que os EUA falhem economicamen-te. Não há dúvidas de que o petróleo é umafonte de energia de vital importância para odesenvolvimento de qualquer país, comotambém o é para a economia norte-america-na. As consequências econômicas do ata-que ao MV Limburg, em 2002, fez com que opreço do petróleo subisse nas primeirashoras após a divulgação na mídia sobre oataque, assim como fez com que triplicassemos valores de seguros de navios para aque-la região. Contudo, por meio de uma análisemais aprofundada, verifica-se que asconsequências econômicas desse ataqueficaram limitadas à região do Oriente Médioe foram rapidamente superadas.

No entanto, após Abd al-Rahim al-Nashiri ter anunciado que a Al Qaeda plane-java atacar, simultaneamente, vários naviospetroleiros no Estreito de Hormuz, com opropósito de causar o maior dano possívelà economia ocidental, as medidas de segu-rança contra o terrorismo marítimo foram in-tensificadas. O planejamento a ser executa-do pela organização seria o de afundar vári-os navios petroleiros, de forma a bloquear oestreito e impedir o comércio marítimo na

região, causando um caos nas bolsas devalores mundiais e interrompendo o merca-do de petróleo temporariamente.

Em relação às instalações de petróleo egás, verifica-se que a Al Qaeda realizou al-guns ataques por terra a instalações de pe-tróleo na Arábia Saudita e no Iraque, de-gradando, sensivelmente, a produção deóleo e a economia local. No entanto, aten-tados a terminais ou ataques a plataformasde petróleo por via marítima são raros. Hárelato de apenas uma tentativa de ataque,por mar, a um terminal de petróleo iraquiano.Em abril de 2004, três embarcações da AlQaeda estavam a seis milhas da costa deBasra, navegando em direção aos terminaisde petróleo. Um navio-patrulha norte-ame-ricano foi enviado para realizar a identifica-ção e a inspeção destas embarcações. Aose aproximar, uma das embarcações foi ex-plodida pelos terroristas suicidas, matan-do três marinheiros norte-americanos. Asoutras duas embarcações iniciaram o des-locamento na direção do terminal, porémexplodiram antes de atingir o alvo. Não hárelatos de que incidentes desta naturezatenham se repetido até então; contudo, asconsequências econômicas no mercadomundial serão altíssimas caso um ataquedesses seja bem-sucedido.

Em termos de análise das probabilidadesde ameaça, a Universidade de St. Andrew’sconsidera que a probabilidade de um navioser empregado como arma para atingir umporto é baixa, porém com um alto impactopara a economia caso se concretize. Estaanálise fundamenta-se na dificuldade demanobrar navios e na necessidade de se terum planejamento detalhado das instalaçõesportuárias, a fim de que o navio atinja umlocal que possa maximizar os danos, como,por exemplo, armazéns com produtos infla-máveis ou depósito de combustíveis.

21 St. Andrew’s University, 2011.

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Navios sendo empregados como armas

Navios poderão ser empregados, emsimilitude com as aeronaves usadas nosataques do 11 de Setembro, como armaspara atacar terminais de petróleo e gás, pla-taformas, portos, outros navios ou espa-lhando cargas ou substâncias no mar queafetem o meio ambiente e o comércio marí-timo. Um pequeno bote, rebocador ou trai-neira, por exemplo, pode ser preparado comexplosivos para uma missão suicida.

Um exemplo histórico demonstra o po-der destrutivo de um navio carregadocom material inflamável ou explosivo. Em6 de dezembro de 1917, o navio francêsMont Blanc, transportando 2.500 tonela-das de benzol, TNT e ácido pícrico, ex-plodiu no porto de Halifax, Nova Escó-cia, Canadá. Mais de 1.600 pessoas mor-reram imediatamente com as explosões.Posteriormente, as mortes chegaram amais de 2 mil pessoas e mais de 9 mil feri-dos. (MURPHY, 2007)

Fazendo um paralelo com os ataques do11 de Setembro, o potencial destrutivo quenavios carregados com substâncias peri-gosas, como nitrato de amônia (utilizadopara produzir fertilizante, porém altamenteexplosivo), cargas voláteis (como gás na-tural, LNG ou LPG) ou petróleo é enorme,podendo se tornar um meio para que orga-nizações terroristas empreguem esses na-vios como bombas.

Outro fator preocupante recai no furtode embarcações com o propósito de usá-las em ataques terroristas. Em 2 de outubrode 2002, o jornal The Economist reportou apreocupação de especialistas ingleses ba-seados na Aegis Defense Services (ADS)de que rebocadores estariam sendo furta-dos no Estreito de Málaca e que poderiamser usados por terroristas a ataques a por-tos ou para rebocar grandes navios a se-rem usados como bombas.

Como citado anteriormente, outra possi-bilidade é que organizações terroristas em-preguem os navios para obstruir a passa-gem em algum estreito ou canal, afundan-do-os ou utilizando a sua carga para fazê-lo,como, por exemplo, despejando óleo oucontêineres no mar. Em 2005, relatórios desegurança apontavam para a possibilidadede ataques terroristas a navios no Canal deSuez, na tentativa de afundá-los e impedir otráfego marítimo. (ibidem, 2007)

Em termos de análise das probabilidadesde ameaça, a Universidade de St. Andrew’sconsidera que a probabilidade de que um na-vio de grandes proporções seja empregadocomo arma é baixa, porém com alto impacto.Esta análise fundamenta-se na dificuldade demanobrar navios maiores e, em termos de des-truição, o impacto é alto, em face da quantida-de de combustível e outros materiais trans-portados em um navio deste porte.

Para o caso de pequenos botes, a proba-bilidade é alta, porém com um baixo impac-to. Esta análise fundamenta-se na facilidadede aquisição e manobrabilidade de embar-cações de menor porte e, em termos de des-truição, o impacto é baixo, em face da quan-tidade de combustível e explosivos que umaembarcação pequena pode transportar(exceto se empregado contra um alvo ícone,em face da repercussão na mídia).

Para a situação de uso de navios para po-luir um canal ou estreito, a Universidade con-sidera a probabilidade alta, porém com um bai-xo impacto. Esta análise fundamenta-se na te-oria de que é necessário apenas um único na-vio para espalhar grande quantidade de óleo,porém o impacto no meio ambiente e na eco-nomia pode ser considerado apenas local.

Já para o caso de afundar navios, a fimde bloquear um estreito ou canal, conside-ra-se a probabilidade baixa, porém com umalto impacto. Esta análise fundamenta-se nadificuldade de afundar vários navios paraatingir este objetivo, porém, caso seja con-

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cretizado um ataque dessa natureza, o im-pacto será alto para o comércio marítimo.

Navios como transporte de pessoas,cargas perigosas e armas de destruiçãoem massa

As maiores preocupações no pós-11 deSetembro em relação ao terrorismo interna-cional recaem sobre a possibilidade de or-ganizações terroristas terem acesso a ma-terial NBQR.

Não obstante, especialistas apontarampara a possibilidade de armas de destrui-ção em massa, principalmente bombas ra-diológicas, conhecidas como bombas su-jas (dirty bombs), e terroristas serem trans-portados em contêineres.

A revolução na logística mundial,provocada pela movimentação de cargaspor meio de contêineres, em face da veloci-dade nas operações de carga e descarga eà proteção às mercadorias, proporcionoutambém um grande risco à segurança, ten-do em vista que não há como autoridadesportuárias e aduaneiras realizarem a inspe-ção em 100% dos contêineres.

Somente em 2010, estima-se que houve amovimentação de mais de 20 milhões decontêineres em todo mundo, sendo quemenos de 2% deles foram inspecionadosfisicamente ou escaneados por equipamen-tos com a tecnologia de raio X e raio gama(X-ray e gamma ray scanners). De acordocom a Universidade de St. Andrew’s, 7 mi-lhões de contêineres entram nos EUA anu-almente, sendo que menos de 5% são fisi-camente inspecionados ou escaneados. NoBrasil, 70 milhões de toneladas foram movi-mentadas em contêineres em 2010, com pre-visão de atingir 200 milhões até 2030.

Navios e contêineres poderiam tambémser empregados para transporte de cargasperigosas e terroristas. Atualmente, verifi-ca-se que uma das grandes dificuldades é o

cadastro de tripulantes dos navios. Umapesquisa realizada em 54 administradorasmarítimas pelo International Maritime Bureau(IMB) revelou mais de 12 mil irregularidadesno cadastro de pessoas que trabalham nosetor marítimo. Diante desse fato, algunsespecialistas em terrorismo marítimo acredi-tam que pode haver algumas células terro-ristas “adormecidas” atuando legal ou ile-galmente no comércio marítimo, esperandoapenas uma ordem para entrar em ação.

A preocupação de terroristas estaremsendo transportados em contêineres foiconfirmada em outubro de 2001, pratica-mente um mês após os ataques ao WorldTrade Center. Autoridades portuárias itali-anas do porto Gioia Tauro descobriram umpassageiro clandestino dentro de umcontêiner, o qual possuía cama, comida eágua suficiente para uma longa viagem. Opassageiro de nacionalidade egípcia, po-rém com passaporte canadense, possuíadois telefones celulares, telefone satelital,laptop, diversas câmeras, credenciais desegurança e certificados de mecânico devoo de quatro grandes companhias aéreasdos EUA. Além desse caso, foi declaradopelo chefe do Comitê de Inteligência doSenado dos EUA, senador Bob Graham,que 25 “extremistas” entraram em solo nor-te-americano por meio de viagens emcontêineres. (RICHARDSON, 2004)

Em termos de análise das probabilida-des de ameaça, a Universidade de St.Andrew’s considera que a probabilidadede transportar cargas perigosas e terroris-tas em contêineres é alta, porém com umbaixo impacto em termos de destruição.Essa análise fundamenta-se na dificuldadeem inspecionar 100% dos contêineres e oimpacto ser apenas local.

Já para o caso de transporte de armasde destruição em massa, considera-se deprobabilidade baixa, porém com alto impac-to. Esta análise fundamenta-se na comple-

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xidade de adquirir e esconder uma armaNBQR, porém, em caso de detonação, osimpactos em vidas humanas e para a eco-nomia são altíssimos.

Sequestro de navios ou de membros datripulação para fins diversos

Segundo a Universidade de St.Andrew’s, o sequestro de navios pode serperpetrado por diversas razões, entre elas:pirataria com fins políticos, “escola de na-vegação”, tomada de reféns e, obviamen-te, terrorismo marítimo.

– Pirataria com fins políticos: a linha quesepara a pirataria e o terrorismo, neste caso,é tênue. Geralmente, o objetivo de piratas éo ganho financeiro, fruto do seu roubo, po-rém o dinheiro arrecadado do sequestro denavios e sua tripulação poderá ser utilizadopara financiar organizações terroristas.

– “Escola de Navegação”: no pós-11de Setembro, especialistas em terrorismoalertaram para a possibilidade de organi-zações terroristas estarem desenvolven-do suas capacidades marítimas, entre asquais a possibilidade de sequestro de tri-pulações com o propósito de aprendercomo manobrar navios. Um caso em espe-cial chamou a atenção da comunidade in-ternacional: no dia 26 de março de 2003,quando o navio Dewi Madrim estava na-vegando na costa da Sumatra, sua tripu-lação foi surpreendida pelo ataque de um“grupo de piratas” bem armados. De acor-do com o jornal The Economist de 2 deoutubro de 2003, os “piratas” navegarampor uma hora pelo Estreito de Málaca edepois deixaram o navio, sequestrando ocomandante e o imediato do navio, semdeixar qualquer pedido de resgate. Espe-cialistas de Londres, baseados na AegisDefense Services (ADS), acreditam queesse sequestro foi realizado por terroris-tas e não por piratas, com o propósito de

ganharem experiência na manobra de na-vios de grande porte naquele estreito.

Em termos de análise das probabilidadesde ameaça, considera-se que a probabilida-de de sequestros a navios e tripulações denavios é alta, porém de baixo impacto.

PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS ETECNOLOGIAS QUE CONTRIBUEMPARA O TERRORISMO MARÍTIMO

Segundo estudos desenvolvidos pelaUniversidade de St. Andrew’s, há diversastecnologias e equipamentos vendidos li-vremente no mercado e de difícil controleque poderão ser empregados por organi-zações terroristas, como, por exemplo:

– Lanchas rápidas, como as lanchas pneu-máticas e de casco rígido – Encontradas fa-cilmente no mercado e de simples operação,as quais poderão ser empregadas em ataquessuicidas, como visto anteriormente.

– Equipamento de mergulho de circuitofechado – Recicla o oxigênio e não produzbolhas, o que dificultaria a identificaçãodos mergulhadores. Apesar do mergulhoser limitado a aproximadamente 10 metrosde profundidade, é o suficiente para queorganizações terroristas realizem um ata-que submerso.

– Veículos de propulsão submarina (seascooters) – Não são difíceis de operar, sãode baixo custo e, dependendo do tipo, per-mitem uma autonomia de 90 minutos a umavelocidade de 3,5 km/h, operando entre 20e 30 metros de profundidade.

– Minissubmersíveis (SwimmerDelivery Vehicles) – Não são facilmenteencontrados no mercado civil, porém háfirmas que constroem este equipamentopara fins turísticos (geralmente para duaspessoas), podendo ser empregados por ter-roristas. O Departamento de Segurança dosEUA já adicionou o minissubmersível emseu boletim, com instruções para que es-

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colas de mergulho e lojas reportem qual-quer atividade suspeita em relação à com-pra e/ou uso desse tipo de equipamento.

Um fato que chamou a atenção de especi-alistas foi o sequestro de um instrutor de mer-gulho em junho de 2003 pela organização ter-rorista Abu Sayyaf. Por ocasião de sua liberta-ção, o instrutor reportou que o grupo estavainteressado em que ele ensinasse técnicas demergulho. Experts em contraterrorismo apon-tam que a Al Qaeda pode estar treinando seusmembros para realizarem ataques empregan-do técnicas de mergulho, com sea scooters ehomens-bombas-torpedo.

– Equipamentos de navegação, como oGlobal Positioning System (GPS), e oAutomated Identification System (AIS) – OGPS poderia, por exemplo, ser usado paraacompanhar o deslocamento de um contêinerque está transportando uma bomba suja (radi-ológica) e detoná-la a distância no local dese-jado. Já em relação ao AIS, este é um sistemaque informa o nome do navio, seu rumo, seudestino, sua velocidade e detalhes sobre acarga transportada. Organizações terroristasde posse de um equipamento-receptor AISpodem empregá-lo para selecionar seus alvos.

PRINCIPAIS ESTREITOS E CANAISVULNERÁVEIS A ATAQUESTERRORISTAS

A presença de algumas característicasda geografia marítima cria condições favo-ráveis ao terrorismo marítimo, tais como os

pontos de passagem de elevado valor es-tratégico, como estreitos e canais de grandecirculação de navios, chamados de chokepoints. Nesses locais, os navios estão maisvulneráveis a ataques de piratas e terroris-tas, em função de serem obrigados a nave-gar em velocidade reduzida. Entre esseschoke points vulneráveis a ações terroris-tas, destacam-se: Estreito de Gibraltar,Bósforos, Canal de Suez, Estreito de Málaca,Canal do Panamá, e estreitos de Hormuz,Bab el-Mandeb, Sunda e Lombok22.

– Estreito de Málaca: possui 805 km deextensão e 2,8 km (1,5 milha náutica) delargura no seu ponto mais estreito. Esteestreito é considerado a rota mais perigosaaos ataques. Um quarto de todo comérciomundial, incluindo metade de todo o tráfe-go de óleo bruto do leste da Ásia e doisterços de todo o comércio de gás naturalliquefeito, passa por este estreito. Aproxi-madamente 600 navios passam por estechoke point por dia.

– Estreito de Bab el-Mandeb: extensãode 30 km e largura de 2,8 km no seu pontomais estreito. Aproximadamente 3,3 milhõesde barris de óleo são transportados por diapor este estreito. Principal entrada dos na-vios ao Mar Vermelho.

– Estreito de Hormuz: estreito de 280 kmde extensão e 2,8 km de largura no seu pon-to mais estreito. Aproximadamente 15 mi-lhões de barris de petróleo são transporta-dos por dia por esta rota. Conecta o GolfoPérsico ao Mar da Arábia.

22 Cabendo aqui um breve questionamento: estariam as organizações terroristas estudando geoestratégiapara atingir seus propósitos? Um dos principais historiadores navais e geoestrategista foi o britâni-co Sir Julian Stafford Corbett (1854-1922). O construto teórico de Corbett para a Estratégia Navalestava pautado na proteção das vias de comunicação marítimas. O autor sustentava a teoria de queo objeto da guerra naval deveria ser o de assegurar o comando do mar ou negá-lo ao inimigo. SegundoCorbett, o comando do mar estaria relacionado ao controle das vias de comunicação marítimas,com propósitos comerciais ou militares. Para tanto, o controle dessas vias seria relevante, além dodas bases navais, dos terminais das rotas comerciais e das áreas focais, onde convergem as rotas.Corbett definiu dois métodos fundamentais para obter o controle das vias de comunicação maríti-mas: a destruição física ou a captura de navios de guerra ou mercantes inimigos e o bloqueio naval.(CAGARRINHO, 2011)

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– Bósforos: 30 km de extensão e aproxi-madamente 700 metros de largura no pon-to mais estreito. Conecta o Mar Negro aoMediterrâneo. Anualmente, aproximada-mente 50 mil navios usam esta rota, sendo10% deste total, aproximadamente, de pe-troleiros transportando óleo russo ecáspio.

A região sudeste da Ásia é, indiscuti-velmente, um dos maiores centros de rotasmarítimas, assim como é reconhecida comoum dos lugares mais críticos à navegação,seja pela sua complexidade nos chokepoints, seja em face do risco de ataquespor terroristas e piratas23. Além disso, a re-gião é conhecida por fazer parte da área deoperações de algumas organizações terro-ristas, como o Jemmah Islamiyah e o AbuSayyaf, que possuem apoio logístico e deinfraestrutura na região.

INICIATIVAS LEGAISINTERNACIONAIS

Desde o sequestro do navio AquilleLauro, a comunidade internacional mobili-zou-se na tentativa de estabelecer siste-mas e medidas de segurança internacio-nais que prevenissem ataques de piratas eterroristas a navios e portos. Contudo, emface dos ataques do 11 de Setembro, algu-mas medidas sofreram alterações e outrasmedidas legais foram criadas com o propó-sito de evitar o terrorismo marítimo24.

Medidas legais anteriores ao 11 de Setembro– Convenção das Nações Unidas sobre o

Direito do Mar (United Nations Conventionson the Law of the Sea – Unclos) – 1982;

– Convenção Internacional para a Salva-guarda da Vida Humana no Mar (Safety of Lifeat Sea Convention – Solas) – 1974/1988;

– Convenção para a Repressão de AtosIlícitos contra a Segurança da NavegaçãoMarítima (Convention for the Suppressionof Unlawful Acts against the Safety ofMaritime Navigation – SUA).

Medidas legais pós-11 de Setembro– A Solas sofreu reformas em seu texto

inicial e recebeu novos suplementos;– Criação do Código Internacional de

Proteção de Navios e Instalações Portuári-as (International Ship and Port FacilitySecurity Code – ISPS) – 2004.

Unclos– Estabelece os princípios fundamen-

tais que regem as liberdades e obrigaçõesno alto-mar. Em sua parte VII, “Alto-Mar”(artigos 100 a 107), a Convenção foca asmedidas de segurança; contudo, volta-seespecificamente para atos de pirataria.

Solas– A Convenção Internacional para a Sal-

vaguarda da Vida Humana no Mar tem porpropósito, entre outros, estabelecer a dota-ção de equipamentos de segurança e prote-ção para os procedimentos de emergência epara as inspeções e emissão de certifica-dos. É considerada a mais importante con-venção para a segurança de navios mercan-tes em viagens internacionais. As alteraçõesrealizadas com a ameaça terrorista incluem:

– Sistema de Identificação Automática(AIS);

– números identificadores;– poder aos Estados para realizar inspe-

ções, controle, retardar/impedir ou expul-sar navios;

– registro contínuo de navios;– sistema de alerta navio-seguro;– inclusão do código ISPS.

23 Esta região concentra 41% dos índices de pirataria no globo.24 Para aprofundar o assunto, sugere-se o site da IMO: www.imo.org.

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SUA– Tem o propósito de promover a coo-

peração internacional entre os Estados naformulação e adoção de medidas eficien-tes e práticas para a prevenção de todosos atos ilícitos contra a segurança da na-vegação marítima e para o julgamento e apunição de seus perpetradores.

ISPS– O Código versa sobre as diretrizes da

IMO sobre a implementação de medidas desegurança para prevenir a ocorrência deações ilícitas contra navios e instalaçõesportuárias ou a utilização dessas instala-ções e/ou navios para a prática de atos ter-roristas. Os objetivos deste Código são:

1. estabelecer uma estrutura internacio-nal envolvendo a cooperação entre go-vernos contratantes, órgãos governa-mentais, administrações locais e as in-dústrias portuária e de navegação a fimde detectar ameaças à proteção e tomarmedidas preventivas contra incidentesde proteção que afetem navios ou ins-talações portuárias utilizadas no comér-cio internacional;2. estabelecer os papéis e responsabili-dades dos governos contratantes, ór-gãos governamentais, administraçõeslocais e as indústrias portuária e de na-vegação a nível nacional e internacionala fim de garantir a proteção marítima;3. garantir a coleta e troca eficaz de in-formações relativas a proteção;4. prover uma metodologia para avalia-ções de proteção de modo a traçar pla-nos e procedimentos para responder aalterações nos níveis de proteção; e5. garantir que medidas adequadas eproporcionais de proteção sejamimplementadas.

Para tanto, o ISPS Code prevê o estabe-lecimento de três níveis de proteção para

uso internacional, sendo aplicáveis a navi-os e instalações portuárias em um determi-nado período. Estes são:

– Nível 1 de proteção: significa o nívelpara o qual medidas mínimas adequadasde proteção deverão ser mantidas durantetodo o tempo.

– Nível 2 de proteção: significa o nível parao qual medidas adicionais adequadas de pro-teção deverão ser mantidas por um período detempo, como resultado de um risco mais ele-vado de um incidente de proteção.

– Nível 3 de proteção: significa o nívelpara o qual medidas adicionais específicasde proteção deverão ser mantidas por umperíodo limitado de tempo quando um inci-dente de proteção for provável ou iminen-te, embora possa não ser possível identifi-car o alvo específico.

OUTRAS INICIATIVAS DOS EUAPARA COMBATER O TERRORISMOMARÍTIMO

No pós-2001, os EUA lançaram três ini-ciativas, especificamente com o propósitode prevenir e inibir o terrorismo marítimo.O foco principal destas medidas estácentrado na prevenção de que possíveisameaças atinjam o solo norte-americano.Para tanto, essas medidas visam asseguraro transporte seguro de mercadorias emnavios e, principalmente, em contêineres.Estas medidas são:

– Customs-Trade Partnership AgainstTerrorism (C-TPAT) – 2001;

– Container Security Initiative (CSI) –2002;

– Proliferation Security Initiative (PSI)– 2003.

– C-TPAT: O propósito deste programaé o de aumentar a segurança na cadeia desuprimento das companhias privadas queexportam seus produtos para os EUA. Des-

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sa forma, as companhias que aderirem aeste programa serão vistas como de “bai-xo-risco” e terão “facilidades” no acessode suas mercadorias em solo norte-ameri-cano, não estando sujeitas às inspeçõesde rotina conduzidas pela US Customs andBorder Protection (CBP), reduzindo os cus-tos e o tempo na entrega de mercadorias25.

– CSI: O propósito desta iniciativa é ode evitar que organizações terroristastransportem armas de destruição em mas-sa e outras cargas perigosas em contêinerespara os EUA. Para tanto, é necessário que100% dos contêineres sejam escaneados(raios X e gama) antes de atingirem o solonorte-americano26.

– PSI: Iniciativa global proibindo o trans-porte marítimo de armas de destruição emmassa ou qualquer material relacionado aarmas NBQR. Apesar de ser um acordo in-formal, há mais de 40 Estados que apoiam ainiciativa27.

PRINCIPAIS SISTEMAS DESEGURANÇA EMPREGADOS NASEGURANÇA DE NAVIOS EPORTOS

Atualmente, os principais sistemas desegurança empregados para apoiar as me-didas de segurança e vigilância de naviose portos são:

– Automated Notice to MarinersSystem (ANMS);

– X-Ray and Metal DetectionEquipment;

– Container Tracking and TracingEquipment;

– Long Range Acoustic Device (LRAD);– ShipLoc;

– Secure-Ship;– Unmanned Aerial Vehicle (UAV);– Automatic Identification System

(AIS).

– ANMS: Este sistema provê informa-ções aos navegantes sobre a segurança danavegação (similar ao “aviso aosnavegantes”). No que concerne ao terroris-mo marítimo e à pirataria, o sistema informaos principais incidentes e áreas de risco ànavegação contra possíveis ameaças.

– X-Ray and Metal DetectionEquipment: Empregado para verificar oconteúdo de contêineres, principalmentemateriais perigosos, como armas NBQR,explosivos e armamentos.

– Container Tracking and TracingEquipment: Sistema empregado para veri-ficar a localização do contêiner, assim como,informar se o contêiner foi violado, em tem-po real.

– Long Range Acoustic Device (LRAD):Equipamento acústico que emite feixe so-noro a uma distância de até 3 mil metros.Porém, a curtas distâncias, poderá ser em-pregado como arma não letal, em face dapotência do equipamento.

– ShipLoc: Consiste em um sistema delocalização de navios por satélite privati-vo. Possui sistema de alarme que avisa aosproprietários do navio e a autoridadescompetentes sobre invasão, ataque, se-questro etc., sem poder ser identificado porqualquer pessoa que tenha invadido o na-vio ou por outros navios na área.

– Secure-Ship: Consiste em uma cercaelétrica não letal instalada no costado donavio a fim de evitar que piratas ou terro-ristas subam a bordo.

25 Para aprofundar o tema sobre C-TPAT: http://www.cbp.gov/xp/cgov/trade/cargo_security/ctpat/apply_ctpat/.

26 Para aprofundar o tema sobre CSI: http://www.cbp.gov/xp/cgov/trade/cargo_security/csi/csi_in_brief.xml.27 Para aprofundar o tema sobre PSI: http://www.armscontrol.org/factsheets/PSI.

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– Unmanned Aerial Vehicle (UAV): Ve-ículos aéreos não tripulados que poderãoser empregados para realizar a vigilânciade uma determinada área marítima.

– Automatic Identification System(AIS): Este sistema provê informações en-tre navios, portos, armadores etc., com in-formações, em tempo real sobre identifica-ção do navio, velocidade, posição, deta-lhes sobre a carga e local de destino. Ape-sar de o sistema contribuir para a seguran-ça no mar, como, por exemplo, contraabalroamento, o sistema permite que qual-quer indivíduo, de posse de um equipa-mento AIS, receba todas estas informações,inclusive terroristas e piratas.

CONSIDERAÇÕESFINAIS

O presente artigoteve por finalidadeapresentar, sumaria-mente, algumas consi-derações e fatos sobreo terrorismo marítimo.

O terrorismo, emfunção da naturezaindiscriminada de suasações, tem a capacida-de de tornar qualquer pessoa um alvo empotencial, disseminando, dessa forma, a in-timidação coletiva, pois, em última análise,estão todos na rota da morte, sejam os des-crentes como infiéis, sejam os crentes atu-ando como mártires de uma causa. Suaimprevisibilidade e sua violência provocamo sentimento de insegurança, vulnerabili-dade e impotência a todos os Estados ecidadãos, sendo consideradas as principaisameaças à paz mundial.

Os atentados de 11 de setembro de 2001aos Estados Unidos da América, sem dúvi-da alguma, abriram um novo capítulo nahistória da humanidade, marcando de for-

ma contundente esse tipo de terrorismo,com ações de proporções globais e ilimita-das, expresso sob múltiplas formas, meiose métodos de ataque e nutrido por motiva-ções políticas, étnicas e religiosas. Algunsautores sugerem que esse acontecimentorepresenta o mais importante marco histó-rico do início do século XXI, pois nenhumoutro evento na História teve tamanha re-percussão no cenário mundial desde o co-lapso da URSS, representando um pontode inflexão tanto na história dos EUA quan-to da própria ordem mundial, pois, ao atin-gir os principais símbolos do poderio eco-nômico e militar dos EUA, a organizaçãoterrorista Al Qaeda impôs um fim à “Améri-

ca Inviolável”, “mar-cando o fim de umaera”. (Booth & Dunne,2002; Chomsky, 2002;Pecequilo, 2003 apudAMARAL, 2008)

Verificou-se que asmedidas de segurançaadotadas pelos Esta-dos no pós-11 de Se-tembro, principalmentenos EUA e na Europa,priorizaram as ques-tões de segurança con-

tra a possibilidade de atentados provenien-tes de terra, por meio de explosivos, e peloar, com o emprego de aeronaves. Diante des-se fato, surgiu a preocupação de que orga-nizações terroristas estivessem desenvol-vendo tecnologias, táticas e técnicas paraempregar no ambiente marítimo a fim de con-duzir seus ataques, por ser este, em tese,menos protegido e de difícil controle.

O Brasil, por meio de suas ações dapolítica externa, vem procurando, nestesúltimos anos, projetar o País de forma aangariar maior inserção na arena das deci-sões mundiais. Porém, ao buscar esta po-sição no concerto internacional, é preciso

O terrorismo, em funçãoda natureza indiscriminada

de suas ações, tem acapacidade de tornar

qualquer pessoa um alvoem potencial,

disseminando, desta forma,a intimidação coletiva

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que o Estado esteja preparado para a en-trada em um mundo de competição globalsujeito a qualquer tipo de retaliação, in-clusive terrorista.

Nesse contexto, surgem indagaçõesacerca da possibilidade de atentados ter-roristas no Brasil, como, por exemplo: OBrasil pode ser palco para ações terroris-tas contra seus alvos tradicionais? O Bra-sil pode ser alvo de ações terroristas? OBrasil pode ser local de obtenção de facili-dades para terroristas?

Esses questionamentos foram apresen-tados e debatidos por ocasião do II En-contro de Estudos sobre Terrorismo, reali-zado pela Secretaria de Acompanhamentoe Estudos Institucionais do Gabinete deSegurança Institucional da Presidência daRepública em julho de 2004. Segundo Diniz(2004), todas as respostas foram afirmati-vas, pois, primeiramente, o Brasil dispõede inúmeras instalações que são “alvos tra-dicionais” de organizações terroristas; emsegundo lugar, o Brasil poderia ser alvo deatentados terroristas caso a Al Qaeda, porexemplo, encontrasse dificuldades de rea-lizar seus ataques onde vem agindo oudevido à necessidade de mostrar aos seuspróprios seguidores que ainda está em con-dições de luta, e pelo fato de o Brasil serum local de fácil entrada e saída; em tercei-ro lugar, pelo País ter dificuldades compro-vadas nas áreas de inteligência e seguran-ça, combinadas com as diversas etnias aquipresentes, que tornam o Estado brasileiroprivilegiado para a obtenção de facilida-des para ações terroristas. Ou seja, não hánada que exclua o Brasil da possibilidadede ser alvo de um ataque terrorista28.

Nesse aspecto, mesmo havendo umabaixa probabilidade de ocorrência de ata-ques terroristas em solo brasileiro, existeesta possibilidade, principalmente quandose considera a hipótese de atos terroristascontra os alvos tradicionais, como embaixa-das, empresas multinacionais e delegaçõesoficiais estrangeiras, como serão presencia-das em maior intensidade nos próximos anos,em face da realização do Rio+20, em 2012;da Copa do Mundo, em 2014; e das Olimpí-adas, em 2016, entre outros grandes even-tos que o País sediará e que contará com adivulgação dos eventos, em tempo real, pelamídia internacional.

Após o 11 de Setembro, a postura brasi-leira diante da crise internacional resultouna rediscussão da agenda de segurançainternacional, o que impulsionou areavaliação da política de segurança e dedefesa nacional do País, discutindo as ques-tões do emprego das Forças Armadas nocombate ao terrorismo, da Tríplice Frontei-ra e cooperação regional e hemisférica con-tra o terrorismo, questões até entãorelegadas a segundo plano, em função daausência de tensões regionais ou de preo-cupações com conflitos de natureza clás-sica interestatal na região da América doSul.

Segundo Vidigal (2004a), embora o ter-rorismo seja um problema tipicamente poli-cial, em alguns casos extremos pode en-volver a intervenção das Forças Armadas,que, assim, devem dispor de unidadescontraterror para essa eventualidade. ParaVidigal, apesar do papel tradicional dasForças Armadas ter sido sempre o de en-frentar forças regulares inimigas, “[...] o

28 O Brasil, dentro do concerto internacional, apresentava em 2004 um risco médio de sofrer algumaameaça terrorista. Os parâmetros utilizados para classificá-lo neste nível foram desde a percepção(não testada empiricamente) pelos órgãos responsáveis pela segurança do Estado até a caracteriza-ção da ameaça terrorista como parte de uma realidade mais complexa: A Guerra Assimétrica.(CEPIK, 2004)

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contexto atual indica a necessidade deampliação do emprego das Forças Arma-das do País em inúmeras situações antesnão previstas”.

Os ataques terroristas de 2001 trouxeramnovas variáveis para o cenário mundial, noqual, em um contexto de ameaças difusas29, éindispensável que o Brasil identifique novosparâmetros para que possa orientar os seusplanejamentos estratégicos de defesa. Nestaótica, Vidigal (2004b) propõe que seja empre-gada como parâmetro a identificação dasvulnerabilidades estra-tégicas nacionais. Istoé, os pontos fracos doEstado, por meio dosquais o País pode serfacilmente ameaçado.Segundo o autor, a par-tir da identificação des-sas “vulnerabilidadesestratégicas” será pos-sível definir os meiosnecessários para dimi-nuí-las ou eliminá-las,de forma que as açõesde médio e longo pra-zos promovam solu-ções eficazes para mitigá-las.

No que concerne ao papel da Marinhado Brasil na consecução de suas atribui-ções subsidiárias, a Marinha deve mantero Poder Naval preparado para que o Esta-do possa fazer uso do mar, ou garanti-lo,em prol dos seus interesses nacionais, tor-nando-se imprescindível o aprestamentodos meios para patrulhar de forma perma-nente toda a Amazônia Azul.

Além disso, com o propósito de monitorare proteger as águas jurisdicionais brasilei-ras, a Marinha do Brasil apresentou ao Mi-nistério da Defesa, em 2007, a concepção doSistema de Gerenciamento da Amazônia Azul(SisGAAz), que contém no seu bojo, entreoutros, o Sistema de Informações sobre oTráfego Marítimo (Sistram), o Sistema deIdentificação e Acompanhamento de Navi-os a Longa Distância (LRIT), o ProgramaNacional de Rastreamento de EmbarcaçõesPesqueiras por Satélite (Preps) e o sistema

de Proteção às Insta-lações de Prospecçãoe Extração de Petróleo,de forma a contribuirpara neutralização dasatuais vulnerabilida-des existentes no mar.

Por fim, apesar detodas as evidênciasobtidas de que não hána América do Sul ne-nhuma célula terroris-ta, inclusive com capa-cidade de realizar ter-rorismo marítimo, nãohá nada que garanta

que isso não possa mudar no futuro próxi-mo. Nesse contexto, a participação emfóruns internacionais com o propósito defomentar a cooperação internacional, co-ordenar os esforços políticos e os meca-nismos de segurança e defesa da região,bem como aumentar o intercâmbio de in-formações, permitirá conjugar esforços nabusca da preservação da paz mundial con-tra esta terrível ameaça.

29 Segundo Vidigal (2004), “o fato de considerarmos difusas as ameaças não significa que elas não sejamconcretas, objetivas; o que queremos assinalar é que essas ameaças podem vir de muitas possíveisdireções, sendo um risco desnecessário relacioná-las a um inimigo específico, a um determinadoEstado. O inimigo é qualquer um que possa concretizar as ameaças identificadas. A questão, portan-to, está em estabelecer critérios para a concreta identificação dessas ameaças. A afirmativa de queo inimigo precisa ser claramente estabelecido é uma reminiscência da época em que as hipóteses deguerra eram o marco orientador do planejamento estratégico”.

Verifica-se a imperiosa einadiável necessidade de

reestruturação e formaçãode sistemas de Inteligência,

com amplo intercâmbioentre os Estados, a fim decontrapor-se a estas novas

ameaças do cenáriointernacional

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Isto posto, verifica-se que a integraçãoregional é fundamental para o desenvolvi-mento desses processos de segurança e dedefesa. Neste aspecto, a atividade de Inteli-gência é um bem vital para o desenvolvi-mento da integração, podendo se constituirno instrumento mais valioso que fortalecerátodo arcabouço de defesa necessário para asegurança regional. No que concerne espe-cificamente ao emprego da Inteligência con-tra o terrorismo, considera-se que um dosfatores para o seu êxito depende, em muito,

do planejamento e da execução das açõesbaseadas em um consistente e bemestruturado Sistema de Inteligência, por serconsiderado o meio mais eficaz de combatê-lo e a primeira linha de defesa dos Estadoscontra esta ameaça. (RIBEIRO, 2006)

Diante desta premissa, verifica-se a im-periosa e inadiável necessidade dereestruturação e formação de sistemas deInteligência, com amplo intercâmbio entreos Estados, a fim de contrapor-se a estasnovas ameaças do cenário internacional.

CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<PODER MARÍTIMO>; Terrorismo; Pirataria;

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SUMÁRIO

IntroduçãoDesenvolvimento

Desafio para os gestoresIdentificando os profissionais que estão nas organizaçõesO líder no processo de mudançaO processo de capacitação

A didática para a liderançaDesenvolvimento das competências de liderança militarComplementando com uma visão holísticaA inteligência emocionalAutodesenvolvimento e autoconhecimento

Conclusão

O DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES MILITARESCOM FOCO NO CENÁRIO ATUAL

MARILENE LIMA FERREIRA ESPÍNDOLA*Capitão de Corveta (T)

INTRODUÇÃO

“A Marinha, em plena consonância coma evolução do pensamento moderno, po-rém sem se afastar dos valores de outrora,procura, incansavelmente, construir umaForça capaz de contribuir para a garantiados interesses e da soberania de um Esta-

do pujante e cada vez mais influente, comoo nosso.” (Orcom-2011).

Em meio a intensas mudanças na socieda-de, a Marinha busca cada vez mais estar pre-parada para as exigências e demandas prove-nientes do contexto atual. As orientações docomandante da Marinha impulsionam a suatropa na busca constante de aprendizado para

* Formada pela Universidade Federal Fluminense e pelas Faculdades Integradas Maria Thereza e pós-graduada em Educação e Psicologia. Na Fundação Getúlio Vargas, fez o curso MBA em Gestão dePessoas. Serve na Diretoria de Ensino da Marinha.

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O DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES MILITARES COM FOCO NO CENÁRIO ATUAL

promover inovações tanto na área tecnológicaquanto na área humana, destacando a impor-tância da liderança nesse cenário.

Um conjunto inesperado de circunstân-cias, tais como diversificadas formas de ne-gócios, novas tecnologias e a globalizaçãodo mercado, contribuiu para o surgimentode novos tipos de fornecedores, consumi-dores e colaboradores, impactando o coti-diano das empresas. As mudanças ocorremcom muita rapidez, criando novas realida-des a todo momento, e, com isso, liderar tor-na-se um grande desafio.

Até quase o final do século XX, nenhu-ma ou pouca alteração havia no dia a diadas organizações. As pessoas trabalhavamcom posições hierárquicas definidas, res-peitavam e eram respeitadas pelo cargo queocupavam. Os líderes não precisavam se pre-ocupar em se adaptar a diferentes situações,bastava impor regras e procedimentos pre-determinados. Era uma postura profunda-mente autoritária, reflexo do funcionamentoda sociedade daquela época, tendo comoreferência as famílias patriarcais, ou seja, oslíderes mandavam e os demais obedeciam.

Nas famílias contemporâneas, a voz decomando única foi substituída pela negoci-ação entre os membros da família, incluindoos filhos. Essa mudança na educação gerareflexos nas empresas. O jovem que estáchegando à empresa não acredita em umaliderança com visão unilateral dos proble-mas, que impõe fórmulas prontas de atua-ção e não consegue variar o seu estilo deliderar, de acordo com as diversas situações.

As atitudes, valores e crenças específi-cas de cada geração no ambiente de traba-lho, se não forem bem orientadas, prejudi-cam os relacionamentos interpessoais e,com isso, afetam os processos das organi-zações. Diniz (2010) destaca que a liderançaque funcionava para as gerações mais anti-

gas não funciona para as novas. O líder quedeixar essa questão de lado poderá sofrervários impactos negativos, tais como:desalinhamento de metas e de comprometi-mento; problemas de comunicação; resis-tência a mudanças e apatia por parte dosmais experientes e grandes frustrações porparte dos jovens; e, por fim, aumento deturnover1, o qual gera gastos extras de sele-ção e capacitação de novos profissionais.

Diante desse cenário, o mundo corpora-tivo apresenta algumas questões a respei-to do comportamento do líder. Essas ques-tões convergem para a capacitação das li-deranças. No meio militar também se perce-be um movimento com relação ao desen-volvimento dos seus líderes e dos que de-verão assumir cargos de liderança.

DESENVOLVIMENTO

Desafio para os gestores

Essa nova realidade nas relaçõescorporativas não permite mais postergar adiscussão sobre como liderar as várias ge-rações hoje presentes nas empresas e nasorganizações militares.

As Forças Armadas, como descrito naintrodução do Manual de Liderança da Di-retoria de Ensino da Marinha (1996), “emrazão da natureza da guerra, [...] conferem,tradicionalmente, a maior importância aosassuntos relacionados com a Liderança”.A partir dessa premissa, o grande desafioestá em como administrar as diferenças,tendo como meta desenvolver nos futuroslíderes e subordinados a crença nos valo-res maiores da instituição, conforme orien-ta esse Manual.

Mas, antes de assumir qualquer postu-ra, é importante que o líder identifique asprincipais características que envolvem as

1 Rotatividade de pessoal em uma determinada área ou na empresa como um todo.

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gerações que estão atuando no mercado,procurando entender como cada membroda equipe responde aos estímulos de suaslideranças. Assim, buscar conhecer as re-des de relacionamentos que estão se for-mando no ambiente interno das organiza-ções torna-se primordial para a elaboraçãode estratégias eficazes de liderança.

Identificando os profissionais que estãonas organizações

Hoje, estão presentes nas organizaçõesvários tipos de perfis, os quais, como descri-to anteriormente, se não forem identificadospelo líder poderão alterar a qualidade dos re-lacionamentos, gerando conflitos na equipe.Baby Boomers, Geração X e Geração Y sãoas três gerações que convivem nascorporações. E ainda se tem uma forte influ-ência da Belle Époque, mais conhecida comoa Geração dos Veteranos. Cada uma delas foimoldada por diferentes experiências vividasdurante períodos críticos da sociedade. Se-gue abaixo uma descrição sucinta dessasgerações, de acordo com Oliveira (2010).

– Os Veteranos são profissionais nasci-dos aproximadamente entre 1920 e 1940. Por-tanto, conviveram com a Grande Depressãoe a Segunda Guerra Mundial. Isso os levoua considerar a reconstrução da sociedadecomo sua grande missão. O dogma socialera a fidelidade à família e ao trabalho. Comono casamento, o emprego passou a ser “atéque a morte nos separe”. Devido às suascaracterísticas de respeito às autoridades eàs regras, eles foram uma força estabilizadoranas organizações durante décadas.

– Os Baby Boomers nasceram no perío-do pós-guerra, entre 1943 e 1960. É um perí-odo de crescimento positivo em todas asáreas, com acentuado índice de natalidade,o que originou o nome desta geração. Eles

aprenderam desde cedo a respeitar os valo-res familiares e a disciplina nos estudos eno trabalho. Tais valores garantiam ao jo-vem sua aceitação nos círculos sociais, in-dicações para bons empregos ou aprova-ção nas melhores universidades. Em parale-lo, mesmo com toda rigidez e disciplina, sur-giram manifestações naturais de rebeldia,apresentando insatisfações com a realida-de. Sob a influência da música e do cinema,iniciaram-se os “Anos Dourados”, com jo-vens mais contestadores. Ao chegar à ma-turidade, essa geração passou a se preocu-par mais com o seu bem-estar e com a suasaúde. Tal preocupação influenciou as ou-tras gerações, na expectativa de ser eterna-mente jovem. Hoje, os Baby Boomers aindatrazem paixão, participação e emoção para oambiente de trabalho. Por isso, não se veemcomo problema nas organizações, mesmoque muitas vezes o sejam, por apresentaremcomportamentos mais rigorosos e rígidos.

– Já a Geração X, composta por profissio-nais nascidos aproximadamente entre 1961 e1979, vivenciou o alto índice de divórcio nasfamílias e o downsizing2 nas empresas. O jo-vem dessa geração tornou-se egocêntrico ecético, sendo mais cuidadoso em suas esco-lhas. Submetia-se, ainda, de forma passiva, àsregras estabelecidas, porém sem ter um com-prometimento rígido com as autoridades. Pro-fissionais dessa geração buscam promover aigualdade de direitos e de justiça em suas de-cisões, gostam do que fazem e, motivados pelabusca da autorrealização, priorizam mais o seutrabalho do que as relações familiares.

– A Y é a geração de múltiplas tarefas, queacaba de entrar nas organizações e já é motivotanto de preocupação quanto de satisfaçãopara seus líderes. Caracteriza-se por jovensque nasceram entre 1980 e 1989. É dinâmica,criativa e inovadora, apresentando diversida-de de pensamento, transparência, espontanei-

2 Técnica aplicada para eliminar a burocracia corporativa desnecessária.

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dade, agilidade na execução das tarefas, alémde conviver muito bem com os avançostecnológicos. Esses profissionais não espe-ram permanecer no emprego ou na mesma car-reira por muito tempo, porque não estão habi-tuados a manter compromissos por longosperíodos. Geralmente, já ingressam no merca-do de trabalho com elevada formação acadê-mica e, por consequência, não gostam de sesujeitar às tarefas subalternas de início de car-reira. Ao conviver no imediatismo da internet,esses jovens não têm paciência para traba-lhos muito longos ou demorados: é uma equi-pe de resultados e não de processos. Traba-lhos mecânicos também não os atraem, por-que eles estão sempre na busca de oportuni-dade de crescimento e, consequentemente, denovos desafios.

A Marinha convi-ve, ainda, com a Gera-ção Z3. Essa Geraçãose encontra no ColégioNaval e nas Escolas deAprendizes-Marinhei-ros, preparando-separa o oficialato e para seguir a carreira na-val como praças, respectivamente.

O líder no processo de mudança

Para Cavalcanti (2009), ao gerenciar mudan-ças, o líder está gerenciando pessoas, o quepode fazer com que se depare com a questão daresistência, dificultando a adesão e o compro-metimento dos liderados com os novos progra-mas. Para isso, o líder precisa desenvolver aconfiança e o respeito – primeiro dele por elemesmo, e depois dos outros pela sua pessoa.Liderar exige coerência entre a fala e a ação dolíder. Essa dinâmica pode ser entendida pelaexpressão “o exemplo do líder”.

Leider (1996), citado por Cavalcanti (2009,p. 132), afirma que “a verdadeira mudança de-

pende da motivação e do autoconhecimento,tanto dos líderes quanto dos seguidores”. Issosignifica que, para ser competente nas rela-ções interpessoais, em meio a esse processopermanente de mudanças, o líder precisa tercomo propósito pessoal, primeiramente, co-nhecer melhor a si próprio para, então, enten-der as expectativas dos seus liderados,direcionando-os para o alcance de objetivoscomuns.

O líder não pode apenas desenvolver suascompetências técnicas, mas também deve pre-ocupar-se com seu autodesenvolvimento eautoconhecimento para ter condições de le-var a sua equipe a ter melhor desempenho. Acapacitação do líder deve abranger tanto suaformação técnica como pessoal, para de-

monstrar caráter, valo-res e ética em todas assuas ações, o que geraconfiança por partedos seus liderados.

A organização, paratornar-se referência noque se propõe a fazer e,

consequentemente, ser mais competitiva nomercado, busca ter um líder preocupado nãoapenas com as atividades gerenciais de pla-nejamento, normas e controle. Para alcançaresses objetivos estratégicos, requer dos seusgestores uma liderança, baseada na vontadede agir com coragem, integridade e respeito àdiversidade, de acordo com Cavalcanti (2009).

O processo de capacitação

“Não podemos mais correr o risco de im-provisar chefes.” (PASSARINHO, 1987, p. 21)

Por muito tempo a liderança foi definidacomo uma característica de personalidadeencontrada somente em pessoas especi-ais. A liderança era considerada nata. Hoje,sabe-se que as características do líder po-

3 Pessoas nascidas desde a segunda metade da década de 90 até os dias de hoje.

Liderar exige coerênciaentre a fala e a ação do

líder

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dem ser desenvolvidas, e que o líder não é,necessariamente, aquele que possui todaselas. “A circunstância e a personalidadeda pessoa se congregam para fazer surgiro líder.” (LUZ, 2005, p. 232)

As organizações estão se conscientizandode que o desenvolvimento de um líder nãoocorre em um curto espaço de tempo e, por-tanto, a necessidade de estar capacitandonovos líderes deve ser constante, a fim deevitar falta de sucessores para os atuais líde-res. Essa é uma das principais preocupaçõesdas organizações que mais se destacam nomercado: manter maior número de pessoas ca-pacitadas a assumirem funções de liderança.

Essa capacitação ocorre por meio deprocessos que englobam os gestores, aárea de recursos humanos e, atualmente,também os profissionais que estão prestesa ser promovidos, pois em muitas empre-sas é exigência para a promoção que o atu-al gestor capacite o seu sucessor.

Com relação às Forças Armadas, Passa-rinho (1987, p. 23) já advertia sobre “a ne-cessidade de não deixar que os jovens te-nentes e os graduados dos primeiros pos-tos saiam das escolas ou dos cursos deformação despreparados para a missão re-levante de chefiar pessoas que lhes fica-rão subordinadas, por força regulamentar”.

A didática para a liderança

Os programas de desenvolvimento delíderes não podem se restringir apenas atreinamentos tradicionais, com conteúdospré-formulados e carga horária restrita. Abase do desenvolvimento integral deve

partir do equilíbrio das competênciascognitivas e emocionais do indivíduo coma realidade da organização, dentro de umaestratégia de ensino transdisciplinar. ParaCavalcanti (2009, p. 79), “o aprendizadointegral do líder pressupõe a sustentaçãode duas dimensões complementares: a dosaber e a do ser”.

Esses programas, para serem mais efici-entes, devem ser sustentados por pilares.Um dos pilares é o culto aos valores expres-sos na cultura da organização. Outro impor-tante pilar que define o tipo de líder que sequer formar é alinhar as ações de ensino àmissão e à visão de futuro que norteiam osobjetivos organizacionais. A partir dessespilares, forma-se a estrutura metodológicada capacitação de líderes, em que várias es-tratégias podem ser utilizadas.

As ferramentas mais usuais emprega-das são: treinamentos formais, on the job4

e cross-cultural5; programas de coaching6

e de feedback7; e e-learning8. Essas estra-tégias devem ser constituídas de ativida-des diversificadas, tais como: estudo decasos, dinâmicas de grupo, dramatizaçõese outras que promovam uma aprendizagemsignificativa.

Desenvolvimento das competências deliderança militar

O programa de capacitação em liderançadeve permear toda a carreira militar, comenfoque nas competências essenciais para oalcance do objetivo estratégico da instituição.

Luz (2005) enumera oito característicasbaseadas em princípios, entre as quais,

4 Treinamento constituído de uma parte teórica e uma parte de formação prática no posto de trabalho.5 Treinamento personalizado com o objetivo de ajudar na adaptação de líderes realocados.6 Sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha o desenvolvimento

contínuo do profissional e nele se envolve.7 Prática sistemática e contínua de críticas construtivas sobre os pontos fortes e fracos, visando acelerar

o processo de autodesenvolvimento e capacitação.8 Aprendizagem realizada através de meios eletrônicos.

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aprimorar-se constantemente e fazer exer-cícios físicos, mentais, emocionais e espi-rituais para a autorrenovação. O mesmo au-tor também elenca cinco disciplinas quedevem ser aprendidas: domínio pessoal,modelos mentais, visão compartilhada, tra-balho em equipe e raciocínio sistêmico.

Para França (2006), o momento de lide-rar requer várias atitudes, destacando aque-las que podem ser aprimoradas nos treina-mentos e programas de desenvolvimento:ter visão clara dos objetivos e transmiti-la;estimular e criar as condições objetivas parao compartilhamento de informações, conhe-cimentos e experiências; ajudar a equipe aaprender com a própria experiência; e pre-parar as pessoas para as situações adver-sas, capacitando-as e criando o suporte daequipe para cada um de seus integrantes.Tais atitudes se traduzem na importânciade desenvolver a comunicação, um dos re-quisitos da liderança eficaz.

Passarinho (1987) descreve as caracterís-ticas físicas e atitudes do líder militar ecomplementa, acrescentando a necessidadeda cultura geral dos oficiais, do conhecimentotécnico do próprio posto e também das tare-fas e deveres dos comandados.

Essas características relacionadas ao lí-der e muitas outras, que são enumeradaspor diversos outros autores dessa área, de-vem ser desenvolvidas para atender à situ-ação vigente, de acordo com o contextoorganizacional. É importante para o líder terconsciência de que o momento de exercer asua liderança envolve muitas variáveis, en-tre elas a motivação dos seus liderados e amaturidade de cada um deles. Esses doisaspectos são de extrema relevância para aatuação do líder e, portanto, para a defini-ção da competência a ser desenvolvida.

De acordo com a abordagem situacionalda liderança, “para um mesmo subordina-do, o líder pode assumir diferentes padrõesde liderança ao longo do tempo e confor-

me a situação envolvida” (CHIAVENATO,1994, p. 156). Para isso, o líder deve pos-suir, de forma integrada, competências téc-nicas e equilíbrio emocional, para ajudar adesenvolver o seu liderado.

Complementando com uma visãoholística

Diante de tantas diversidades, não cabemais ao líder ter uma visão linear, de causae efeito das situações. O líder que conse-gue alternar-se entre vários comportamen-tos, sob uma perspectiva holística, conse-gue integrar melhor sua equipe, levando-aa alcançar e, até mesmo, a superar os obje-tivos organizacionais.

No seu processo de capacitação, alémdo enfoque ao desenvolvimento cognitivo,o líder de hoje deve buscar desenvolvertambém sua inteligência emocional, alémde buscar seu autodesenvolvimento eautoconhecimento, como já mencionadoanteriormente. Assim, será capaz de lide-rar, integrando o pensamento racional aosentimento, à sensação e à intuição.

A inteligência emocional

A inteligência emocional é uma das ca-racterísticas essenciais para uma liderançaeficaz. Segundo Jones (2008, p. 519), “a in-teligência emocional pode ajudar os líde-res a desenvolverem uma visão para suasorganizações, a motivar seus subordina-dos a se comprometerem com essa visão edar-lhes energia para trabalharem com en-tusiasmo, de modo a atingirem essa visão”.

Goleman (1995) afirma que a inteligênciaemocional é responsável por cerca de 80%das competências que distinguem os líderesespetaculares dos medianos. Essa caracterís-tica deve estar presente no programa decapacitação de líderes. No seu conteúdo, de-vem estar incluídas as sete competências emo-

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cionais e sociais básicas, favoráveis a umaliderança na contemporaneidade. De acordocom Goleman (1995), são elas: autoconsciên-cia emocional – ser franco e autêntico, capazde falar abertamente sobre suas emoções oucom convicção das metas a atingir;autocontrole – sob grande pressão ou duran-te uma crise, permanecer calmo e continuartomando suas decisões com coerência; adap-tabilidade – diante de novos desafios e mu-danças contínuas, ser flexível e rápido para seadequar à situação; otimismo – acreditar nopotencial das pessoas e esperar o melhor de-las; empatia – estar aberto à escuta e ser capazde colocar-se no lugar do outro; geren-ciamento de conflitos –conduzir as partes a semanifestarem e compre-enderem as diferentesperspectivas de cadaparte envolvida, condu-zindo-as a um acordo;trabalho em equipe ecolaboração – construirum espaço de solidarie-dade, constituir umexemplo de respeito,cooperação e estar sem-pre disponível para fa-zer algo por outrem.

Portanto, incluir in-teligência emocionalna capacitação em li-derança, segundo Jones (2008), significater líderes mais capazes de entender o pro-cesso de criatividade dos seus colabora-dores, estimulando-os e apoiando-os.

Autodesenvolvimento eautoconhecimento

Sob um enfoque humanista, o líder, aotomar consciência de suas forças e fraque-zas, estará mais habilitado a manter o seuequilíbrio interior. Tendo domínio sobre si

mesmo, terá condições de entender melhora singularidade e a subjetividade de cadaum dos seus subordinados.

O líder, que aprende a se autoconhecere baseia os seus atos em conformidade aosvalores e princípios éticos que estabele-ceu para sua existência, desenvolve a con-fiança e o respeito por si próprio e por seusliderados. Em contrapartida, o liderado,vendo coerência entre o discurso e a açãodo seu líder, irá colaborar com mais efeti-vidade para o alcance dos propósitos dogrupo. Ao gerar credibilidade, o líder esta-rá reforçando as relações interpessoais e amotivação do seu pessoal.

CONCLUSÃO

Com a intensifica-ção de mudanças nosprocessos organiza-cionais, o capital hu-mano passou a ter umarelação direta com amanutenção das em-presas no mercado detrabalho, sendo res-ponsável por torná-lasmais competitivas.Essa relevância atribu-ída à área de recursoshumanos aumentou apreocupação pela

capacitação de líderes.As Forças Armadas, devido à essência

de sua missão, sempre se preocuparam como desenvolvimento dos seus líderes. A partirda percepção da necessidade de valoriza-ção do seu pessoal, buscam aperfeiçoar oseu processo de capacitação de líderes, oque contribuirá, principalmente, para a atra-ção e a retenção de seus talentos.

As competências do líder militar devemser desenvolvidas de maneira contínua etransdisciplinar, envolvendo desde o co-

O desenvolvimento doslíderes militares, emconsonância com as

diretrizes estratégicas, deveatender aos anseios dosliderados, que esperam

encontrar uma liderançaética que lhes proporcionemotivação e orgulho porpertencer à Instituição

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nhecimento profissional até os aspectosrelacionais. Sob esse enfoque, a capaci-tação favorece a quebra de paradigmas li-gados à liderança focada apenas na figurado líder ou nas tarefas, em que não haviapreocupação de compreender o comporta-mento e a atitude de cada geração presentena organização.

O líder com uma visão holística, primei-ramente, procura conhecer e respeitar osseus subordinados, aproveitando, combom senso, a contribuição das diferentesgerações que compõem sua equipe. Tal ati-tude cria um ambiente de trabalho agradá-vel, com redes de relacionamentos sólidas

e de confiança, motivos de atração dos jo-vens Y para a organização.

Cabe, portanto, ao líder com caracterís-ticas das gerações anteriores saber ouvir eter flexibilidade para aceitar e, ainda, esti-mular inovações das novas gerações, pormeio de um canal de comunicação pautadona confiança nas relações, tendo ofeedback como uma rotina constante.

O desenvolvimento dos líderes militares,em consonância com as diretrizes estratégi-cas, deve atender aos anseios dos lidera-dos, que esperam encontrar uma liderançaética que lhes proporcione motivação e or-gulho por pertencer à Instituição.

CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<VALORES>; Liderança; Conduta;

REFERÊNCIAS

BRASIL. Ministério da Defesa. Manual de Liderança. 1a ed. Rio de Janeiro: Diretoria de Ensino daMarinha, 1996.

______. Ministério da Defesa. Orientações do Comandante da Marinha (Orcom-2011). Brasília-DF:Gabinete do Comandante da Marinha, 2011.

CAVALCANTI, Vera Lucia. Liderança e motivação. 3a ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 3a ed. Revisada e ampliada. São Paulo: Makron

Books, 1997.DINIZ, Arthur. Liderança e as novas gerações. 2010. Disponível em: <http://www.callcenter.inf.br>

Acesso: 07 ago. 2011, 15:10.FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Comportamento organizacional: conceitos e práticas. São Paulo:

Saraiva, 2006.GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional: teoria revolucionária que redefine o que é ser inteli-

gente. 52a ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.JONES, Gareth R.; GEORGE, Jennifer M. Administração contemporânea. 4a ed. São Paulo: McGraw-

Hill, 2008.LUZ, Celma Ferreira et al. “O Perfil do Líder Petrobras”. In: RODRIGUEZ, Martius; LOUREIRO,

Juliano; VIEIRA, Rita. Gestão Estratégica de Recursos Humanos: compartilhando conheci-mento para o desenvolvimento dos negócios. Rio de Janeiro: Qualitymark: PETROBRAS,2005.

OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: o nascimento de uma nova versão de líderes. São Paulo: IntegrareEditora, 2010.

PASSARINHO, Jarbas. Liderança militar. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exército, 1987.

SUMÁRIO

IntroduçãoConceituação de governança corporativaPrincípios da boa governança corporativaA governança corporativa no setor público brasileiro e seus elementosConclusão

STELLA REGINA REIS DA COSTA1

Professora DoutoraJEISOM DE MELO FAJARDO2

Capitão-Tenente (IM)

* Síntese do artigo original que se encontra disponível no site www.dcom.mar.mil.br.1 Professora doutora pela UFRJ. Docente dos cursos de mestrado em Sistemas de Gestão da UFF e UFRRJ.

Auditora de Qualidade e membro efetivo da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade(PNQ).

2 Mestrando em Sistemas de Gestão e MBA em Auditoria e Contabilidade, ambos pela UFF. É auditorinterno nas Áreas de Patrimônio e Desempenho e encarregado da 4a Divisão de Análise de Contasda Diretoria de Contas da Marinha.

ESTUDO SOBRE A INFLUÊNCIA DA GOVERNANÇACORPORATIVA NA NOVA METODOLOGIA DETOMADA DE CONTAS DOS ÓRGÃOSDO PODER EXECUTIVO FEDERAL*

INTRODUÇÃO

Nos últimos 30 anos, novos modelosgerenciais têm sido aplicados e difun-

didos na gestão pública, com foco emmelhorias e alcance da qualidade nos ser-

viços prestados. Assim está sendo proce-dido com a ferramenta de auditoria gover-namental, que, por força das mudanças nagestão do erário, se aproveita de novasperspectivas, na forma de benchmarking,para que seja capaz de não mais corrigir

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ESTUDO SOBRE A INFLUÊNCIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA NA NOVA METODOLOGIA DE TOMADA DE CONTASDOS ÓRGÃOS DO PODER EXECUTIVO FEDERAL

erros, mas sim agir de forma preventiva eantecipada, assessorando a gestão públi-ca diante de eventuais crises econômicase dos desafios de um mundo de crescenteincerteza e de desafios contínuos. Com asmudanças gerenciais, nasceram os cami-nhos para que os princípios oriundos daGovernança Corporativa (GC), plenamenteaplicados no mundo empresarial, pudes-sem tomar parte destas novas perspecti-vas. Muito embora a linha de procedimen-tos tradicionais de auditoria siga os aspec-tos relacionados com a auditoria de con-formidade, a preocupação atual com a for-ma com que gestoresdo erário desempe-nham suas funçõespassou a reinventar omodo como se proce-dem as suas ativida-des. Diante deste pen-samento, e em face dasincorporações de téc-nicas complementarestrazidas de estudos eboas práticas difundi-dos na administraçãocontemporânea, maiscomumente na Governança Corporativaprivada, o processo de auditoria vem sen-do revisto.

Com a nova metodologia de avaliaçãodas contas implementada pelo Tribunal deContas da União (TCU), a execução de au-ditoria com novo enfoque reinventa a ne-cessidade da avaliação ampla do desempe-nho das instituições, tarefa até certo pontoinédita em relação aos trabalhos de campo.Essa nova temática abordada pelo TCU paraexame e julgamento das contas dos entesgovernamentais determina que os proces-sos sejam encaminhados ao TCU pelos ór-gãos de controle interno dos ministérios –órgãos diretamente subordinados ao PoderExecutivo Federal (PEF) – e pelos órgãos de

controle interno das Forças Armadas – ór-gãos indiretamente subordinados ao PEF,encapeados pelo Relatório de Gestão dasUnidades Juridicionadas (UJ) e pelo Relató-rio de Auditoria de Gestão. Na administra-ção pública, a concepção desta novametodologia até mesmo se confunde com otermo accountability, palavra da língua in-glesa que é usada internacionalmente paradar significado ao direito que cada cidadãotem de saber sobre o desempenho de seusagentes governantes e a obrigação dessesde prestarem contas de suas ações, mas queainda não tem uma tradução literal para o

português coloquial(CFC, 2009).

No Brasil, as boaspráticas de governan-ça praticadas na novaforma de controle dagestão pública foramutilizadas no processode reforma do aparelhodo Estado e instituí-ram o conceito deaccountability geren-cial, que se refere aoconjunto de mecanis-

mos e procedimentos que levam osdecisores governamentais a prestarem con-tas dos resultados de suas ações, garan-tindo-se maior transparência, além da ex-posição das políticas públicas (BRESSERPEREIRA, 2001). Assim, quanto maior apossibilidade de os cidadãos poderemdiscernir se os governantes estão agindoem função do interesse da coletividade epoderem sancioná-los apropriadamente,maior accountability possui o governo.Dessa forma, se princípios de GC norteiamtécnicas de auditoria voltadas à avaliaçãodo desempenho organizacional, os traba-lhos ligados à nova metodologia de toma-da de contas estarão estreitamente relacio-nados com a accountability. Questiona-

Com as mudançasgerenciais, nasceram oscaminhos para que osprincípios oriundos da

Governança Corporativapudessem tomar parte de

novas perspectivas

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se, na pesquisa a responder, se a propostade mudança do TCU, ao determinar umnovo foco de montagem das prestações decontas e da auditoria governamental nosetor público, pode estar relacionada aosprincípios e elementos eleitos entre osmuitos que permeiam as boas práticas deGovernança Corporativa aplicados no se-tor público em nível internacional e no se-tor privado em nível nacional.

CONCEITUAÇÃO DE GOVERNANÇACORPORATIVA

A Governança Corporativa tem apresen-tado, ao longo dos úl-timos anos, uma cres-cente importância, ten-do em vista a hipóte-se, bem aceita e difun-dida no mercado, de asorganizações que pos-suem um sistema degestão instituído combase nos pilares daGovernança Corpora-tiva em geral apresen-tarem significativa se-gurança diante dasconstantes mudanças de mercado, além deprofícuo desempenho e aumento de seuvalor. O movimento que perseguiu esse ob-jetivo, iniciado principalmente nos EstadosUnidos, no início dos anos 90, propiciou acriação de mecanismos e processos com oobjetivo de regular a forma como as empre-sas são dirigidas, administradas ou contro-ladas, abordando também a relação entre osdiversos atores envolvidos e os objetivos aserem alcançados. Nesse caso, os princi-pais atores são tipicamente os acionistas,fornecedores, a alta administração, o con-selho de administração e a sociedade.

Em princípio, a Governança Corporativatornou-se um tema dominante nos negóci-

os devido à safra de escândaloscorporativos em meados de 2000 – empre-sas como Enron, Worldcom e Tyco, paracitar apenas algumas. Nos Estados Unidos,tais escândalos financeiros levaram a umareforma abrangente da legislação sobrecomportamento empresarial, com a LeiSarbanes-Oxley de 2002. A Lei reforça asregras para a Governança Corporativa re-lacionadas à divulgação e à emissão de re-latórios financeiros nos EUA. Um dos as-pectos mais importantes é que este diplo-ma não isenta empresas não americanas deseu alcance. Ele exige que todas as compa-nhias de capital aberto, com ações listadas

na Bolsa de Valores deNova Iorque, possuamum comitê de audito-ria, com o principalobjetivo de supervisi-onar os controles in-ternos, o aspectocontábil da compa-nhia e seu relaciona-mento com os audito-res independentes.

Segundo o Institu-to Brasileiro de Go-vernança Corporativa

– IBGC (2010), a Governança Corporativa“é o sistema pelo qual as sociedades sãodirigidas e monitoradas, envolvendo os re-lacionamentos entre acionistas/cotistas,Conselho de Administração, Diretoria, Au-ditoria Independente e Conselho Fiscal. OInstituto dos Auditores Internos (IIA) Bra-sil (2010) denomina Governança ao con-junto de práticas, políticas de controle eprocessos de gestão baseados em pers-pectivas que garantam o máximo de efici-ência em gestão. As boas práticas deGovernança Corporativa têm a finalidadede aumentar o valor da sociedade, facilitarseu acesso ao capital e contribuir para asua perenidade. São usados também como

As boas práticas deGovernança Corporativa

têm a finalidade deaumentar o valor da

sociedade, facilitar seuacesso ao capital e

contribuir para a suaperenidade

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sinônimos os termos direção, orientação egerencialismo, principalmente nos paísesanglo-saxões (Enap, 2010). Grande partedos autores estudados concorda, porém,que o objetivo da Governança Corporativaé colaborar para que a gestão da empresaalcance níveis internacionais em transpa-rência, accountability e equidade.

PRINCÍPIOS DA BOAGOVERNANÇA CORPORATIVA

Segundo Andrade e Rosseti (2004), aGovernança Corporativa alinha-se a um con-junto de princípios que se traduzem em re-gras e procedimentos éticos estabelecidosno processo de melhoria da gestão, com ointuito de gerar valor para a organização.Governança tem tido a ver também com qua-lidade da atitude, da ética em uma escala devalores no mais puro sentido humano. Daíalguns considerarem que a boa governançadepende de alinhar o pensamento entre aci-onistas, controladores e demais interessa-dos e a preocupação com a avaliação dodesempenho. Os princípios fundamentaisda boa governança em geral são comuns adiversos autores nacionais e internacionais.São eles a transparência (disclosure), aequidade, a accountability, o cumprimentodas leis (compliance) e a ética (ANDRADEE ROSSETI, 2004; STEINBERG, 2003; ROZO,2003; DUBEUX, 2001).

No Brasil, o Código das Melhores Práti-cas de Governança Corporativa do IBCG(2004), inspirado nos principais códigos in-ternacionais de governança, está fundamen-tado na transparência, na equidade, naaccoutability e na responsabilidadecorporativa. O IBCG trata cada um dos que-sitos supracitados da seguinte forma: a)Transparência – mais do que cultivar a obri-gação de informar o que ocorre, as organi-zações devem cultivar o desejo de informar,sabendo que a boa comunicação interna e

externa, de modo espontâneo, franco ecélere, resulta num clima de confiança, tan-to interno quanto externo; b) Equidade –caracteriza-se pelo tratamento justo e igua-litário de todos os grupos de capital ou dosdemais stakeholders; c) Accountability –conforme comentado anteriormente, e levan-do-se em conta a definição do ConselhoFederal de Contabilidade, os agentes res-ponsáveis pela gestão devem fundamentarseus atos por meio de uma prestação decontas perene sobre a sua atuação, respon-dendo integralmente pelos resultados e portodos os atos que praticarem no exercíciode seus mandatos, incluindo o paradigmada responsabilização pelo desempenho noscargos; e d) Ética e ResponsabilidadeCorporativa – os conselheiros e executivosdevem zelar pela perenidade das organiza-ções e devem incorporar considerações deordem social e ambiental na definição dosnegócios e operações.

A GOVERNANÇA CORPORATIVANO SETOR PÚBLICO BRASILEIROE SEUS ELEMENTOS

Muito embora o tema tenha repercutidode forma abrangente no setor privado, osetor público tem desenvolvido pesquisase adaptado muitos dos princípios degovernança, uma vez que foi verificado queos problemas apresentados pela adminis-tração pública nas últimas décadas pode-rão ser controlados ou amenizados medi-ante a utilização de alguns princípios origi-nários da Governança Corporativa aplica-da no setor privado. Há vários fatores depressão a favor das mudanças que ocor-rem na administração pública, entre eles asprivatizações, o movimento internacionalde fusões e aquisições, o impacto daglobalização, as necessidades de financia-mento e, consequentemente, o custo docapital e a intensificação dos investimen-

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tos de fundos de pensão. Independente-mente dos padrões teóricos a serem bus-cados e da estrutura de gestão que se pos-sui, a boa Governança Corporativa requerde ambos os setores uma clara identifica-ção de objetivos, identificação de respon-sabilidades e divulgação de informações eresultados. A figura abaixo demonstra quea estrutura de governança de um órgão étalhada para atender às normas e leis que oregulamentam. Ao se romper esteparadigma, passam o governo e a socieda-de a vislumbrar, num horizonte presente xfuturo, a necessidade do exercício hábil dequem tem o mando no emprego do erário,de forma a instituir-se a prática dagovernança plena, que irá se preocupar como desempenho e captar os anseios sociaisde modo a seguir rumo à superação de pro-blemas e atingir as metas planejadas.

A inclusão da sociedade como partici-pante ativa dessas mudanças aumenta, den-tro dos aspectos burocráticos, a capacida-de de governar de forma mais eficiente, fa-zendo mais coisas com menos recursos(TIMMERS, 2000). Com o estreitamento darelação Estado sociedade, o governo não émais um mero ator autônomo naimplementação de políticas, que cada vezmais estão dependendo do setor privadopara cumprir seus objetivos. SegundoTimmers (2000), esta ligação com a socieda-

de pode ampliar a efetividade e a legitimida-de do governo, mas também introduz pro-blemas de controle e accountability. Dessaforma, o desafio da implementação dos prin-cípios de governança pode começar de di-versas maneiras, por exemplo, com a divul-gação da Lei de Responsabilidade Fiscal –LRF (Lei Complementar no 101/2000), quefuncionou como fomento a que, a partir de2007, o Congresso Nacional, órgão respon-sável pelo Controle Externo do Poder Exe-cutivo, determinasse ao Tribunal de Contasda União, órgão executor do Controle Exter-no, uma reformulação na metodologia deapresentação, julgamento e tomada das con-tas das UJ subordinadas àquele poder, demodo a reestruturar parte de um dos princí-pios basilares da governança, que é o deverde prestação de contas.

Mas, somado a isso, a fim de avaliar agestão pública com foco nos ecos das no-vas práticas de gestão contemporânea, odesafio para o setor público brasileiro é ode articular outros elementos e princípioscomuns, relevantes em cada contexto e quepodem começar a fortalecer a estrutura degovernança. Para validar esse pressupos-to, nada melhor que a implantação de ava-liações e mecanismos fiscalizadores que,atualmente, fazem parte dessa reformulaçãona apresentação das contas executadaspelos gestores públicos. Slomski (2005) se

aproxima das diretrizes ema-nadas pelo TCU para a novametodologia de tomada decontas afeta aos órgãos doPoder Executivo Federal atri-buindo aos elementos abai-xo a essencialidade para umasólida governança pública: a)Estrutura de controle admi-nistrativo – direcionada à re-alização dos objetivos da or-ganização por meio do de-senvolvimento de processos

A gestão pública atual como a arte de governar o erárioFonte: Elaborado pelos autores

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de trabalho operacionais; b) Ambiente decontrole administrativo – é a base para to-dos os outros elementos funcionarem, poispropicia disciplina aos processosorganizacionais, influenciando estratégicase políticas. Inclui valores éticos, compe-tência e o desenvolvimento do pessoal; c)Gestão de riscos – a avaliação de riscospermite que a organização considere atéque ponto eventos em potencial podemimpactar a realização dos objetivos; d) Con-trole do patrimônio – procedimento esta-belecido visando assegurar um efetivo con-trole sobre todo e qualquer valor sob a res-ponsabilidade do gestor; e) Avaliação deconformidade – qualquer procedimento uti-lizado, direta ou indiretamente, para deter-minar que as ações praticadas estãoconcer-nentes com as normas e leis queregem a atividade pública; f) Avaliação dedesempenho – realização de comparaçõesde desempenho e qualidade com concor-rentes ou organizações de outros ramos(benchmarking) e verificação periódica seas estratégias organizacionais de curto,médio ou longo prazos estão sendo cum-pridas; e g) Responsabilidade em prestarcontas. Segundo Slomski (2005), a trans-parência total seria alcançada quando oselementos forem estruturados dentro dagestão pública na forma de relacionamen-tos entre estes e os princípios fundamen-tais da accountability.

Dessa forma, a partir do exercício refe-rência 2010, cujos relatórios de gestão che-garam ao Tribunal até o final de julho de2011, o TCU iniciou a exigência de pronun-ciamento do gestor e do órgão de controleinterno sobre avaliação de desempenho,gestão de riscos e estruturas de controlesdas unidades jurisdicionadas. Nesse iní-cio, a intenção do Tribunal é no sentido dediagnosticar o quanto os gestores da uni-dade pensam sobre a necessidade de queos mesmos implementem essa estrutura.

Portanto, muito provavelmente o Tribunalainda não irá sensibilizar o julgamento dagestão com a avaliação advinda dessasprimeiras informações. Diante das discus-sões e perspectivas citadas, observou-seque esta nova forma de prestar contas,inserida no contexto do Poder ExecutivoFederal, foi significativamente influencia-da pelos aspectos trazidos na GovernançaCorporativa empregados no setor públicoe privado em nível nacional e internacio-nal. Existem correlações do todos os tipos,principalmente entre princípios e elemen-tos de governança citados e informaçõesgerais a constar dos Relatórios de Gestãodas UJ e dos Relatórios de Auditoria deAvaliação da Gestão. Muitas dessas infor-mações estão evidenciadas na DN no 110/2010, tais como: a) avaliação dos resulta-dos quantitativos e qualitativos da gestão,em especial quanto a eficácia e eficiênciano cumprimento dos objetivos e metas pla-nejados para o exercício, identificando ascausas de insucessos no desempenho daação administrativa; b) avaliação dos indi-cadores de gestão, pelo menos quanto àmensurabilidade e à utilidade do indicador,utilizados pelas unidades jurisdicionadaspara avaliar o desempenho da gestão; c)avaliação sobre o funcionamento do siste-ma de controle interno da UJ; d) avaliaçãoda gestão de recursos humanos; e e) avali-ação objetiva acerca da aderência da UJem relação à adoção de critérios desustentabilidade ambiental na aquisição debens, materiais de tecnologia da informa-ção (TI) e na contratação de serviços ouobras. Tais correlações denotam a influên-cia, em tese, de boas práticas trazidas daGC para a nova metodologia de tomada eprestação de contas determinada pelo TCUaos órgãos da Marinha do Brasil por elefiscalizados. Com tais análises, pode-seevidenciar a força da influência de algu-mas das características da GC junto às ava-

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liações que foram demandadas por aqueleTribunal. De outra forma, as informaçõesgerais a constar do relatório de Auditoriade Avaliação da Gestão, em relação à avali-ação sobre os controles internos das UJ,dependem de divulgações anuais do TCUe, em tese, deverão contemplar os aspec-tos ambiente de controle, avaliação de ris-co, procedimentos de controle, informaçãoe comunicação e monitoramento (TRIBU-NAL DE CONTAS DA UNIÃO, 2010).

CONCLUSÃO

Em princípio, a análise sobre a temáticaque envolve a nova metodologia de toma-da e prestação de contas determinada peloTCU seguiu o caminho da comparaçãoexploratória entre a estrutura de avaliaçãodeterminada por aquela corte de contas e oreferencial teórico obtido. O TCU, por in-termédio do chamado Projeto Contas,reformulou a estrutura de apresentação decontas das Unidades Jurisdicionadas, e aAuditoria de Avaliação da Gestão está den-tro da supervisão a ser feita para aferiçãodo nível de adoção de elementos citadosdentro da estrutura de governança da ges-tão pública brasileira.

O Projeto Contas procurou descentrali-zar para cada uma das UJ determinados ele-mentos de GC que propiciassem a criaçãoe o fomento à avaliação do desempenho eaos controles internos organizacionais, taiscomo a avaliação de indicadores de desem-penho, o ambiente de controle interno e agestão de riscos organizacionais, confor-

me atesta a Decisão Normativa no 110/2010(TCU, 2010).

Na verdade, segundo esse prisma, per-cebe-se que essa ainda é uma realidade dis-tante na administração pública e que é nor-mal que as instituições, por serem geridascom dinheiro público, pensem que avalia-ção de desempenho e presença de contro-les nos processos internos é atribuição ex-clusiva da unidade de auditoria, de controleinterno, formalmente constituída, e não comoum conjunto de mecanismos que devepermear toda a estrutura interna do órgão.Espera-se, com a nova metodologia institu-ída, que aos poucos este paradigmacomportamental seja quebrado, pois o queo TCU pretende com a inserção gradativadesse tema na prestação de contas é justa-mente criar uma cultura na administraçãopública federal quanto à preocupação comdesempenho e com a instituição de uma es-trutura de controles internos gerenciadapelos órgãos e entidades, de modo que hajaa comprovação, ao final das auditorias, deque as instituições estão trabalhando comaltos níveis de desempenho organizacionais,na busca pela qualidade e pela excelência.Observou-se, ainda, que a intenção de sediminuir o número de UJ a terem suas con-tas examinadas foi diretamente proporcio-nal à intenção de se aprofundar o nível deavaliação que ora se inicia, com a execuçãodesta nova prática de auditoria, em que sepretende ir ao âmago das instituições avali-adas, com análises de grande amplitude for-mada pela aplicação de indicadores de de-sempenho de diversos tipos.

CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<ADMINISTRAÇÃO>; Administração governamental; Controle administrativo;

SUMÁRIO

IntroduçãoHistórico das avariasPesquisa de avarias

Medidor de nível KDGChapa do tanqueChapa do casco

Análise das avariasColeta de dadosInspeçõesDeterminação do modo de falha e causa básica

Conclusões e sugestões

ESTUDO DE CASO: ANÁLISE DE AVARIAS EMPRAÇA DE MÁQUINAS DE NAVIO DEVIDO ACORROSÃO

THYAGO DE LELLYS FARIA MONÇÃO*Capitão-Tenente (RM2-QC-CA)

INTRODUÇÃO

O Navio Hidroceanográfico Amorim doValle, ex-Navio-Varredor HMS

Humber, da classe River, foi construído peloEstaleiro Richard’s Ltda, na Inglaterra. Teveseu lançamento realizado em 17 de maio de1984, sendo comissionado na Marinha bri-tânica em 7 de junho de 1985. Foi então

empregado na formação de reservistas na-vais daquela Marinha.

Incorporado à Marinha do Brasil em 31 dejaneiro de 1995, teve sua conversão para na-vio balizador iniciada em 1996, no Arsenal deMarinha do Rio de Janeiro, sendo tal obraconcluída em 1997, no Estaleiro Itajaí SA, emSanta Catarina. Em 7 de dezembro de 2000, foireclassificado de 4a classe para 3a classe e,

* Foi encarregado de divisão de máquinas do Navio Faroleiro Almirante Graça Aranha; chefe de máqui-nas do Navio Hidroceanográfico Amorim do Vale e atualmente é encarregado de divisão do depar-tamento de máquinas da Fragata Bosísio.

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ESTUDO DE CASO: ANÁLISE DE AVARIAS EM PRAÇA DE MÁQUINAS DE NAVIO DEVIDO A CORROSÃO

Figura 2. Esquema da localização das avarias no navio

STEERINGGEAR

COMPARTMENT

MINESWEEPING

STORE

W (M) NAVALSTORE

AFT LOWER DECKSTORES LOBBY

ENGINEERS STORE& WORKSHOP Avaria no

KDG

Furo noCasco

Furo noTanque

LOWERDESKOFFICELOBBY

UP

MACHINERYCONTROL ROOM

MAINCOMMUNICATIONS

OFFICE

GYRO COMPASSROOM

LOWER DECKACCOMMODATIONS

LOBBY

CLOTMINGREDDING &MESSGEAR STORE

LOWER DECKMAGAZINE ANDSTORES LOBBY

SMALL ARMSSTORE

EXPLOSIVECUTTERMAGAZINE

SMALL ARMSMAGAZINE

VEGETABLESTORE

GUNNERSSTORE

LOWER DECK

quanto ao emprego, de navio balizador paranavio hidroceanográ-fico. Em novembro de2000, passou a ser subordinado aoGrupamento de Navios Hidroceanográficos.

O navio tem como missão realizar levan-tamentos hidrográficos, oceanográficos,geodésicos, meteorológicos e serviço desinalização náutica a fim de contribuir paraa segurança da navegação e apoiar as ope-rações navais de nossa Marinha.

É chamado carinhosamente pela tripu-lação de “Javali dos Sete Mares”.

ta parte do texto, as informações podemparecer um pouco confusas e desnecessá-rias ao leitor que não está ambientado como navio; entretanto, o que mais importa é asistemática e a metodologia utilizadas parase relatar os acontecimentos.

Neste artigo, em particular, foi omitida aapresentação dos eventos. Com os deta-lhes que puderam ser registrados, entretan-to, não foi prejudicado o objetivo do artigo.

Pelas inspeções de rotina no navio, foiobservado um aumento no nível de “águade porão” da praça de máquinas, com pre-sença de quantidade considerável de óleocombustível, perceptível devido ao forteodor característico presente no ambiente eà constatação visual de amostras. A papeletade sondagem constatava a redução do ní-vel de óleo nos tanques de serviço. Assimque possível o acesso, foi detectada umaavaria no medidor de nível tipo membranado sistema KDG em um dos tanques de ser-viço e, no outro tanque, detectou-se a pre-sença de um furo em uma de suas chapas.Ambas as avarias encontradas permitiam,sim, a fuga de óleo combustível dos referi-dos tanques para o porão da praça de má-quinas. Durante a tentativa de isolamentoda região para sua inspeção, verificou-se aexistência de outro furo, desta vez em chapado casco do navio, próximo à quilha, permi-tindo entrada de água do mar.

Figura 1. Navio HidroceanográficoAmorim do Valle

HISTÓRICO DAS AVARIAS

Em um relatório de avarias, a descriçãodos eventos de maneira cronológica é deextrema importância. Sempre que possível,deve-se tentar registrar os fatos com a mai-or clareza e detalhes quanto possível. Nes-

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PESQUISA DE AVARIAS

No item anterior, todos os dados coletadosforam organizados em ordem cronológica,como numa “história”. Agora, as avarias ocor-ridas serão descritas em sua individualidade;entretanto, como poderá ser visto posterior-mente, elas estão intimamente ligadas.

Medidor de nível KDG

Selos diafragmas são acessórios essen-ciais numa medição de nível remota pormeio de transmissores de pressão diferen-cial. De maneira geral, pode-se definir esteacessório como sendo uma bolacha de aço,em que são soldados um diafragma (mem-brana), e capilares (tubos com pequenosdiâmetros internos). Neste sistema adicio-namos o fluido de selagem, que será res-ponsável por transferir a pressão geradapelas colunas de líquido nos diafragmasdos selos até o elemento sensor dos trans-missores de pressão diferenciais.

do tanque de serviço de BB para o porãoda praça de máquinas.

Numa inspeção visual posterior e mais de-talhada no equipamento, pode-se constataro estado de elevada deterioração em que estese encontra. Os parafusos, que prendem oflange, estão completamente corroídos.

Rosca com Tanque

CapilarFuros (x8)

Diafragma

Figura 4. Medidor de nível avariado do tanque deserviço de BB

Flange

Logo na primeira observação do medi-dor de nível, instalado no tanque de servi-ço de bombordo (BB), pode-se perceberque o flange encontrava-se preso somentepelo capilar, separado da parte que é presana parede do tanque por rosca. Assim, per-mitia a completa fuga de óleo combustível

Chapa do tanque

O navio possui oito tanques de óleo com-bustível, com capacidade total de aproxima-damente 158 mil litros. Os tanques de serviçobombordo/boreste (BB/BE), cada um comcapacidade de 11.830 litros, alimentam direta-mente os quatro motores diesel existentes:dois motores de combustão principal (MCP)para propulsão e dois motores de combus-tão auxiliar (MCA) para geração de energia.Estes tanques são localizados de tal formaque a antepara mais a ré (AR) faz fronteiracom o porão da praça de máquinas.

A localização precisa do furo, bem comosua observação mais detalhada, só foi pos-sível quando completamente esgotado oporão da praça de máquinas e esvaziado otanque, e quando a atmosfera interna domesmo permitiu a entrada de um militar.

Figura 3. Esquema de um medidor denível do tipo diafragma

Fluido de enchimentoCapilar

Armaura helicoidal

Proteção especial(PVC, PE)

Tubo para manuseio

Niple

Flange em aço inoxidável

Diafragma (membranade metal elástica)

RMB1oT/2012 223


Após, então, foi possível que se registras-se a situação real em que se encontrava achapa do tanque, onde aparecera o furo.

Figura 5. Furo no tanque de serviço de BEvisto internamente e externamente

Figura 6. Furos no casco e posterior reparo

nos tanques de serviço e, consequentemen-te, impossibilitado de ligar seus motores.Como agravante, apresenta ainda avaria emuma chapa do casco que, para reparo defini-tivo, necessitaria de docagem. Tendo em vis-ta a proximidade do período de docagem du-rante o período de manutenção geral (PMG)2009, optou-se por sanar definitivamente to-das as avarias nesta oportunidade, tendo emvista que o navio não apresenta nenhumacomissão prevista neste meio tempo.

Entretanto, não basta apenas se reparar.Há que se evitar novas falhas e, para tal, aidentificação das causas básicas destas éfundamental. Os esforços devem concentrar-se sempre em evitar alguma quebra ou avariae não em repará-las cada vez mais eficiente-mente. A análise de uma avaria deve consistirem se percorrer a história dos acontecimen-tos em sentido inverso até atingir um pontoem que seja possível implementar ações pre-ventivas que evitarão a sua repetição.

Devido ao tempo e aos recursos técnicosdisponíveis, não foi possível que se fizesse,até o presente momento, uma completa análi-se das avarias. Entretanto, nesta análise ini-cial, vamos nos ater às informações por horaobtidas e, quando necessário, assumir algu-mas premissas para preencher as lacunas.

Um dos fundamentos mais básicos da aná-lise de falhas ou avarias é a observação dassuperfícies. A aparência da superfíciedanificada nos diz muito sobre o modo e o

Chapa do casco

Na prática, a inspeção da avaria no cas-co ficou por conta dos mergulhadores.Todas as medidas adotadas internamentepara conter a entrada da água não surtiramo efeito desejado para deixar o navio emsituação tranquila. Após mergulho para aprimeira análise da situação, optou-se porfazer de imediato reparo com flanges ce-gos e grampos, para conter a entrada deágua. Somente após este procedimento, foipossível manter o navio em situação demaior tranquilidade quanto à avaria.

Foram verificados pelos mergulhadoresfuros próximos na mesma chapa,registrados por fotografia subaquática. Oreparo foi realizado utilizando-se um flangecego e massa plástica adequada.

ANÁLISE DAS AVARIAS

Após todos os reparos, o navio encon-tra-se sem poder receber óleo combustível

224 RMB1oT/2012


motivo da avaria. O formato das faces de fra-tura nos dá informações sobre o carregamen-to atuante, e a aparência de superfíciesdesgastadas nos indica a origem do desgaste.

Coleta de dados

Tendo em mente o descrito acima, po-demos coletar alguns dados para a análisedas avarias:

Fabricação de peça – Todos os materi-ais envolvidos, sejam das chapas do tan-que, do casco ou do medidor de nível, são oaço carbono comum. Todas as uniões dechapas foram feitas por soldagem. Não foipossível verificar se existia alguma diferen-ça entre o material de fabricação do medidorde nível e os parafusos utilizados no flange.

Histórico operacional – O ambiente emque ocorreram as avarias era extremamenteagressivo para qualquer tipo de material,tendo em vista a presença de água salga-da, gases oriundos da combustão e tempe-raturas elevadas.

Histórico de manutenção – Não existeregistro nenhum de que o sistema de medi-ção de nível (KDG) tenha sofrido algum tipode manutenção durante toda a vida operativado navio; inclusive o mesmo encontrava-seinoperante. Foi efetuada medição de espes-sura, por meio de ultrassom, no chapeamento

dos tanques de óleo combustível em 2005 edo casco em 2007, não sendo detectado ne-nhum ponto com desgaste acentuado. Nãoexiste nenhum registro de que se tenha feitotratamento ou pintura dos tanques.

Registro fotográfico – Foi realizado paratodas as avarias, conforme pôde ser vistoanteriormente, principalmente com o intui-to de permitir um registro acurado da falha,principalmente para análises futuras.

Condições anormais – Neste ponto, caberessaltar fato que se observa constantemen-te, principalmente com o navio em viagem.Não é anormal que o navio faça suas pernadascarregando no porão da praça de máquinasuma quantidade de água. Tenta-se ao máxi-mo realizar este esgoto por oportunidade donavio atracado, tendo em vista a possibilida-de de auxílio de suporte externo (chata/cami-nhão) para retirada dessa “água de porão”.Mesmo com o porão seco, pelo próprio as-pecto construtivo do navio, o local onde ocor-reram as avarias é um ponto de acúmulo deágua, como pode ser visto na Figura 7.

Inspeções

Todas as partes avariadas foram sub-metidas a uma rigorosa inspeção visualantes de qualquer limpeza.

Figura 7. Esquema da localização das avarias e região de acúmulo de água no porão da praça de máquinas

Região deacúmulo de água

STE

ER

ING

GE

AR

CO

MPA

RT

ME

NT

MIN

ESW

EE

PIN

GST

OR

E

NAVALSTORE

ENGINE ROOM

AFT LOWERDECK STORESLOBBY

ENGINEERSSTORE &WORKSHOP

LO

WE

R D

EC

KO

FFIC

E L

OB

BY

MAINCOMMUNICATIONS

OFFICE

EXPLOSIVE CUTTER MAGAZINE

LOWER DECKACOOMMODATIONLOBBY

CLOTMINGBEDDING &MESS GEARSTORE LOWER DECK MAGAZINE

AND STORES LOBBY

SMALL ARMSSTORE

SMA

LL

AR

MS

MA

GA

ZIN

E

MACHINERYCONTROL ROOM

GYRO COMPASSROOM

VEGETABLESTORE

GUNNERS STORE

LOWER DECK

RMB1oT/2012 225


No medidor de nível, foram verificadosdepósitos de resíduos em toda sua parte ex-terna, confirmando sua falta de manutenção.Ficou clara a corrosão de todos os parafusosdo flange, que praticamente não existiam.

Atenção particular foi dada às regiõescorroídas da chapa do tanque. As fotografi-as registram bem a forma, o tamanho e aaparência da região da chapa onde ocorreuo furo. Prestar atenção a mudanças de tex-tura e cor e notar a diferença entre as super-fícies da chapa observadas internamente eexternamente ao tanque.

Determinação do modo de falha e causabásica

A degradação dosmateriais geralmenteocorre via três cami-nhos bem conhecidos:corrosão, fratura e atri-to. Apesar de apresen-tarem consideraçõesparticulares, estão in-timamente ligados.

A corrosão é a deterioração das proprieda-des úteis do material por ação química oueletroquímica do meio ambiente. Pode causara falha de componentes metálicos diretamen-te ou tornar a peça mais sujeita a outros tiposde falhas. A taxa, o tipo e a extensão do danocorrosivo admissível variam muito em funçãodo tipo de peça. A água do mar é extremamentedanosa para objetos de aço. Ela acelera o pro-cesso de corrosão em, aproximadamente, cin-co vezes mais do que a água doce e dez vezesmais do que a umidade normal do ar.

Um dos tipos de corrosão existentes é acorrosão alveolar. Esta ocorre quando exis-tem elementos desapassivadores noeletrólito, como cloro ou sulfato, por exem-plo, que provocam o surgimento de peque-nas áreas anódicas em relação a grandesáreas catódicas vizinhas. Por isso a densi-

dade de corrente é muito alta e concentra-da num ponto, surgindo perfurações cujaprofundidade é maior do que o diâmetro dabase. Estas perfurações são chamadas depites ou corrosão alveolar. Um exemplo decorrosão alveolar ou por pites é a que ocorrequando uma porção de água salgada comcloreto de sódio fica estagnada em conta-to com o aço. O íon do cloro rompe a cama-da apassivada e produz uma pequena áreaanódica que, após algum tempo, se trans-forma em um pite. Este tipo de corrosãochega a perfurar chapas grossas.

Com relação à união flangeada do medi-dor de nível, seria necessário um estudo maisdetalhado dos materiais envolvidos, do pa-rafuso e do flange propriamente. Entretan-

to, em linhas gerais,quando um metal éconectado a outro me-tal mais nobre e o con-junto estabelece con-tato com um meioaquoso, observa-se,geralmente, um aumen-to de corrosão do pri-

meiro, isto é, do metal menos nobre. A açãoaceleradora da corrosão promovida pelometal mais nobre chama-se corrosãogalvânica. A ação aceleradora se faz sentirem qualquer uma das formas de corrosãoapresentadas anteriormente. No conjuntomostrado na Figura 8, o parafuso e as arrue-las de cobre ou de latão promovem a corro-são localizada do aço.

Casos de corrosão, associados à conta-minação microbiológica de combustíveis de-rivados de petróleo e à presença de água,têm sido observados em tanques de óleo di-esel, de gasolina e de querosene para aviõesa jato. Se esses combustíveis estiverem com-pletamente livres de água, não se observa apresença de microrganismos, ou se estive-rem presentes, não são ativos nesse meio.Mesmo com todas as precauções, a água

Uma analise de avarias quenão serve de subsídio para

um conjunto de açõescorretivas tem utilidade nula

226 RMB1oT/2012


pode penetrar no combustível e se acumularnas regiões de difícil drenagem. A água queaparece no diesel pode ser proveniente dacondensação da umidade nos tanques dearmazenagem, da entrada de água de chuva,de ação de sabotagem, de manuseio inade-quado, de contaminação acidental ou do pró-prio processo de produção.

CONCLUSÕES E SUGESTÕES

Mas quais os eventos que, se modifica-dos ou suprimidos, iriam prevenir todasestas falhas? É possível definir qual será amedida para evitar repetição do evento?

Uma análise de avarias que não servede subsídio para um conjunto de ações cor-retivas tem utilidade nula. Por outro lado,se não for possível determinar as causa bá-sicas da falha, não será possível introduzirmelhorias no sistema.

A pintura de chapas de aço constitui umasolução muito favorável para a proteçãoanticorrosiva de superfícies expostas a am-bientes corrosivos. Tem sido comprovadoque nos casos em que materiais como o açosão expostos a ambientes altamente agres-sivos ou onde o acesso é difícil, requerendoperíodos muito longos para a manutenção,a pintura promove uma boa proteção.

Dois fatores são críticos para o desempe-nho de uma pintura aplicada sobre o aço: a

aderência inicial e a aderência a longo prazo. Aaderência inicial é alcançada pela utilização deum primário (primer) adequado que promovaa base para as camadas seguintes. A aderên-cia a longo prazo depende da compatibilidadedas tintas com o revestimento da chapa. Autilização de tintas incompatíveis e a aplica-ção direta de acabamentos inadequados, semo primário correto ou sem um pré-tratamentoadequado, resultarão na falha prematura dapintura. Dessa forma, deve-se programar, comoforma de manutenção preventiva, o tratamen-to e a pintura das chapas, tanto dos tanquesquanto do casco. Assim, uma sugestão seria:

Figura 8. Ilustração de uma corrosão galvânica

Por oportunidade do momento destamanutenção, aproveita-se para realizar ins-peção ultrassônica das chapas. A inspe-ção ultrassônica, ou teste por ultrassom, éuma das técnicas de ensaio não destrutivomais utilizadas, aplicada para se medir umavariação nas características do material,tendo sido usada por décadas para medi-ção da espessura de objetos sólidos. En-tretanto, mesmo com os mais sofisticadosequipamentos existentes atualmente, éinviável o uso desta técnica para monitora-mento em tempo real.

A termografia é uma técnica de inspe-ção emergente que permite o monitora-mento das características térmicas de umdeterminado objeto quando este está aque-cido, resfriado ou mesmo mantido nas con-dições do ambiente. Ela tem se tornado uma

TRATAMENTO E PINTURA DETANQUE E PORÃO DE PRAÇA DE

MÁQUINAS

Escopo: 1. limpeza ST-2;2. tratamento mecânico ST-3;3. limpeza com solvente; e4. pintura.

RMB1oT/2012 227


Figura 9. Esquema de uma medição deespessura de chapa por ultrassom

Onda do ultrassom

Elemento Transdutor

Superfície

ferramenta largamente popular à medidaque os custos dos equipamentos se redu-zem e os recursos computacionais se tor-

nam mais acessíveis para a geração e o tra-tamento dos dados obtidos. Os equipamen-tos comerciais existentes permitem que sedetecte uma variação de 0,2oC em materiaiscom temperatura de até 500oC. Os compo-nentes a serem inspecionados devem sertermicamente condutivos e apresentar co-res e textura uniformes.

Em um sistema de medição termográficoutilizando uma câmera de imagem térmica, aenergia infravermelha irradiada e refletida dasuperfície do material sofre uma inspeção.O local que apresenta um determinado de-feito (ponto de corrosão ou fissura) irá apre-sentar emissividade e difusão térmica quesão diferentes do substrato do material. Es-sas diferenças na emissividade e na difusãotérmica serão visualizadas por variações daclaridade na imagem, permitindo que a falhaseja detectada e caracterizada.

Figura 10. Esquema de monitoramento de chapa utilizando câmera termográfica

CLASSIFICAÇÃO PARA ÍNDICE REMISSIVO:<APOIO>; Reparo; Manutenção; Corrosão; Máquinas;

REFERÊNCIAS

1. ROBERGE PR. Handbook of Corrosion Engineering. New York: McGraw-Hill, 2000.2. BERRY WE. “Water Corrosion”. In: Van Delinder LS and Brasunas Ad, eds. Corrosion Basics,

Houston, TX: NACE International, 1984; 149–176.3. UHLIG HH. Iron and Steel. In: Uhlig HH, ed. The Corrosion Handbook. New York: John Wiley

& Sons, 1948; 125–143.

ARTIGOS AVULSOS

Esta seção divulga os artigos que não puderam ser publicados– na íntegra – na RMB e que passarão a fazer parte do acervo daBiblioteca da Marinha.

Aqui são apresentados o título, o autor, posto ou título, númerode páginas do trabalho completo, classificação para índice remissi-vo e o resumo do artigo.

INDÚSTRIA BRASILEIRA DE CONSTRUÇÃO NAVAL:UM ESTUDO COMPARATIVO DE QUATRO CASOS

RENATO SANTIAGO QUINTALCapitão-Tenente (IM)

LEONARDO PORTUGAL BARCELLOSAnalista do TRE-RJ

ROBSON AUGUSTO DAINEZ CONDEAuditor-Fiscal da Receita do Estado do Espírito Santo

LUIZ DA COSTA LAURENCELDiretor e Professor da Faculdade de Administração e Finanças da Uerj

Número de páginas: 11Identificação: AV 044/12 – # 1974 – RMB 1o/2012CIR: <APOIO>; Construção naval; Indústria naval; Reparo; Gerência;

O objetivo foi investigar o nível de internacionalização das empresas do setor naval,bem como os respectivos impactos nos sistemas de controle de gestão dessas empresas.Foi aplicado um questionário para empresas filiadas ao Sindicato Nacional da Indústria daConstrução e Reparação Naval e Offshore (Sinaval).

As empresas podem se estabelecer como nacionais, multinacionais ou globais e podemmigrar de um modelo para outro. Se o sistema de controle gerencial não se modificar pode fracassara mudança para se tornar globalizada, já que assim detêm vantagem sobre as demais concorrentes.

Os resultados da pesquisa apresentaram características relevantes das empresaspesquisadas, tais como: porte, estrutura dos planos de bônus praticados, estratégia compe-titiva adotada, bem como ferramentas de controle utilizadas. Neste último aspecto, mereceespecial menção o uso da ferramenta denominada lucro antes de juros, impostos, deprecia-ção e amortização (EBITDA) que foi unanimidade entre as empresas pesquisadas.

A contribuição deste estudo foi principalmente, a análise do perfil das empresas quecompõem o setor quanto aos aspectos de controle de gestão, por meio do relato dasespecificações encontradas. Pretende-se, assim, estender contribuições e investidores,gestores e outros pesquisadores no sentido de melhor compreensão dos efeitos geradospelo início do processo de internacionalização de uma das empresas do setor vis-á-vis comas práticas de controle de outras três empresas do mesmo ramo.

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ARTIGOS AVULSOS

A ATUAÇÃO DAS AGÊNCIAS REGULADORASNO BRASIL

ROZALINA TADY DE MATTOS DE SOUZAServidora Pública Federal

Número de páginas: 13Identificação: AV 043/12 – RMB 1o/2012CIR: <ADMINISTRAÇÃO>; Administração (governamental)

A finalidade do artigo é analisar a atuação das agências reguladoras que exercemuma função fiscalizadora em nome do Estado, não tendo, contudo, autonomia para editarnormas. Consistem em pessoas jurídicas de direito público que receberam tratamento dedestaque quando foram consideradas como autarquias de regime especial, ou seja, aquelasa quem a lei instituidora concede privilégios específicos e passam a ter maior autonomiaquando comparadas com as autarquias de regime comum. No entanto, o tema tem granderelevância, sendo oportuna tal análise quando se leva em consideração a questão da des-confiança que se instalou nos últimos tempos no País com relação aos abusos cometidosno exercício de competências normativas delegadas pelo Estado, bem como no setor públi-co em geral.

A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE COMPRAS NAQUALIDADE DO SERVIÇO AOS CLIENTES INTERNO

E EXTERNO

ESLEY RODRIGUES DE JESUSSegundo-Tenente (FN)

Número de páginas: 5Identificação: AV 045/12 – # 1976 – RMB 1o/2012CIR: <ADMINISTRAÇÃO>; Controle Administrativo; Abastecimento; Aquisição;

O artigo tem como objetivo evidenciar a interface entre compras, logística e produ-ção, com a tarefa de dotar de melhores informações o processo de tomada de decisão dosordenadores de despesas, bem como dos chefes de Departamento/Seção e setores decaráter operacional.

A função da seção de compras e obtenção, hoje em dia, vai muito além do serviço deoutrora, em que apenas era acionada quando algo era emergencial. O mundo impõe que estaseção seja ocupada por pessoas qualificadas, não só com habilidades em discernir asregras e normas em voga, como também com habilidades de negociação, análise de indica-dores econômicos e os macro e microambientes organizacionais.

O importante é que aumentemos nossa capacidade de planejamento, antevendocontingências. E isto apenas irá ocorrer quando houver maior integração organizacional.

NECROLÓGIO

A RMB expressa o pesar às famílias pelo falecimento dos seguintes colaboradores e assinantes:

01/04/1935 † 18/10/201109/06/1919 † 10/11/201106/08/1927 † 08/11/201114/07/1931 † 10/10/201117/02/1936 † 11/12/201103/09/1934 † 03/12/201130/10/1942 † 28/09/201131/05/1942 † 19/12/201111/02/1947 † 06/09/2011

AE José Julio PedrosaVA Aloysio Mendes LopesCA Max Justo GuedesCMG Jerônimo de Xerez SobralCMG Sergio Augusto Rocha PennaCMG Djalma da Costa AlbuquerqueCMG Marcílio DiasCMG Oswaldo de Castro Silveira FilhoCMG (EN) Guilherme Henrique Daniel Borba

Nasceu em Blumenau, SC, filho deSeverino Nicomedes Alves Pedrosa e deIracema Franca Pedrosa. Promoções: a se-gundo-tenente em 30/12/1956, a primeiro-tenente em 13/01/1959, a capitão-tenenteem 12/01/1961, a capitão de corveta em 01/

JOSÉ JULIO PEDROSAAlmirante de Esquadra

11/1965, a capitão de fragata em 30/11/1970,a capitão de mar e guerra em 31/08/1977, acontra-almirante em 31/07/1984, a vice-al-mirante em 31/07/1988 e a almirante de es-quadra em 25/11/1992. Foi transferido paraa reserva em 08/02/1996.

Em sua carreira, exerceu seis comandos:Navio-Varredor Juruá, Corveta Bahiana, Fra-gata Niterói, Esquadra e Operações Navais.

Exerceu três direções: Escola de GuerraNaval, de Pessoal, de Navegação. Foi Che-fe do Estado Maior da Armada e Ministrodo Superior Tribunal Militar.

Comissões: Navio-Escola AlmiranteSaldanha, Centro de Instrução AlmiranteWandenkolk, Centro de Armas da Marinha,Escola Naval, Navio-Escola Duque deCaxias, Comando da Flotilha de Contrator-pedeiros, Contratorpedeiro Benevente,Corveta Imperial Marinheiro, Contratorpe-deiro Greenhalgh, Comando da Força deMinagem e Varredura, Comissão Naval Bra-sileira em Washington, Escola de Aprendi-zes Marinheiro de Santa Catarina, Comis-são de Construção Naval da Marinha doBrasil, Escola de Guerra Naval, ComissãoNaval Brasileira na Europa, Comando emChefe da Esquadra, Comando da Força de

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NECROLÓGIO

Fragatas, Estado-Maior da Armada, e Gabi-nete do Ministro da Marinha.

Em reconhecimento aos seus serviços, re-cebeu inúmeras referências elogiosas e asseguintes condecorações: Ordem do Méritoda Defesa – Grã-Cruz, Ordem do Mérito Na-val – Grã-Cruz, Ordem do Mérito Militar –Grande Oficial, Ordem do Mérito Aeronáuti-co – Grande Oficial, Ordem do Rio Branco –Grande Oficial, Ordem do Mérito Judiciário

Militar – Alta Distinção, Ordem do MéritoMinistério Público Militar – Grã-Cruz, Ordemdo Mérito do Trabalho – Grã-Cruz, MedalhaMilitar e passador de platina – Quinto Decê-nio, Medalha Naval de Serviços Distintos,Medalha Mérito Tamandaré, Medalha Méri-to Marinheiro – 3 âncoras, Medalha do Paci-ficador, Medalha Mérito Santos Dumont eMedalha Mérito Judiciário Estado de SantaCatarina – Grande Mérito.

O Almirante de Esquadra José JulioPedrosa deixou o Serviço Ativo da Marinhaem 29 de março de 2005, ao se aposentar nocargo de ministro do Superior Tribunal Mili-tar (STM), tendo completado 53 anos deserviço, dos quais 44 no Serviço Naval enove no STM. Natural de Blumenau, ingres-sou na Marinha em 16 de abril de 1951, comoaluno do 1o ano do Colégio Naval. Naquelaépoca, a redução do curso do Colégio Na-val para dois anos e da Escola Naval paratrês possibilitou que fosse declarado guar-da-marinha em 30 de dezembro de 1955.

Serviu no Contratorpedeiro de EscoltaBenevente, na Corveta Imperial Marinheiroe no Contratorpedeiro Greenhalgh e coman-dou os seguintes navios: Navio-VarredorJuruá, Corveta Bahianna e Fragata Niterói.Como almirante, foi chefe do Gabinete doMinistro da Marinha, diretor da Escola deGuerra Naval, diretor-geral do Pessoal daMarinha, diretor-geral de Navegação, coman-dante em chefe da Esquadra, comandante deOperações Navais e chefe do Estado-Maiorda Armada. Nomeado para o Superior Tribu-nal Militar, pôde, mais uma vez, demonstrarseu alto nível intelectual e seu senso de jus-tiça, apreciados pelos ministros que com eleconviveram, qualidade certamente herdadade seu pai, um eminente juiz de direito.

A experiência adquirida no período emque serviu na Comissão de Construção Na-

ALMIRANTE PEDROSAval e na Comissão Naval Brasileira na Eu-ropa (CNBE), no desempenho de funçõesligadas aos projetos de construção do Na-vio-Transporte Marajó, dos navios-varredores e das fragatas, permitiu ao Al-mirante Pedrosa acumular experiência útilà Marinha nas decisões relacionadas aoreparo e à modernização daqueles navios eno desenvolvimento de novos projetos.

Foi eleito presidente do Clube Naval em31 de maio de 2005, para o biênio 2005/2007,e reeleito, em 2007, para o biênio 2007/2009.Após sua posse como presidente do Clu-be, tomou conhecimento de alguns proble-mas pendentes, dos quais se destacavam:no Charitas, a questão da legalização doterreno e as dificuldades financeiras paraampliar suas instalações; o caso da naucapitânia, que onerava o Clube Naval como pagamento de salários da tripulação ecom as despesas de manutenção; os pro-blemas de financiamento entre a CarteiraHipotecária e Imobiliária (CHI) do Clube ea Caixa Econômica Federal; e, finalmente,as dificuldades de realizar obras na SedeSocial do Clube Naval, por se tratar de umprédio tombado pelo patrimônio público.Com sua experiência profissional e seus co-nhecimentos jurídicos, aprimorados duran-te o período em que foi ministro e presi-dente do STM, o Almirante Pedrosa con-seguiu, durante sua gestão, adotar solu-

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ções amplamente favoráveis para os inte-resses do Clube.

Em relação ao terreno do Charitas, caberessaltar que havia ações na Justiçaimpetradas pelos herdeiros. O AlmirantePedrosa, em contato direto com os interes-sados, conseguiu chegar a um acordo, que,devidamente homologado pela Justiça, per-mitiu quitar a dívida do Clube. Além disso,deu apoio financeiro ao Charitas para a exe-cução das obras de recuperação do cais damarina, reforma do Píer no 5, compra de umnovo guindaste de 20 toneladas para ma-nobra de embarcações e muitas outras mu-danças de menor expressão.

No caso da nau capitânea, a solução foiobtida com a transferência da responsabi-lidade da nau para a Secretaria da Pesca doGoverno do Estado do Rio de Janeiro, coma devida aquiescência da Marinha, para quea embarcação ficasse atracada no cais doEspaço Cultural, na área do 1o Distrito Na-val (Rio de Janeiro-RJ), onde permaneceriaexposta à visitação pública.

Na Sede Social do Clube Naval, o Almi-rante Pedrosa realizou obras para a restau-ração da fachada e construiu nova escadade serviço, que teve como propósito prin-cipal melhorar as condições de segurançapara escape dos 5o e 6o andares, em caso deincêndio. Durante os dois biênios em quefoi presidente do Clube Naval, procurousempre, em harmonia com os presidentesdo Clube Militar e Clube da Aeronáutica,manter uma política de excelente relaciona-mento entre os clubes, inclusive com apublicação na imprensa, quando e sempreque necessário, do posicionamento con-junto sobre assuntos que envolviam a con-juntura nacional.

Durante sua carreira na Marinha, emtodas as funções e cargos ocupados, oAlmirante Pedrosa sempre se destacou porseu brilhante e eficiente desempenho, re-conhecido por seus pares e ressaltado por

seus chefes superiores. Homem de cará-ter firme, educado e respeitoso, sempretratou de modo cordial superiores e su-bordinados, não fraquejando diante depressões de quem quer que fosse, man-tendo sua firmeza e dignidade de condutaem todos os assuntos de serviço ou decaráter particular.

Destacou-se em sua carreira por suacorreção de atitudes, sua firmeza, sua totaldedicação ao serviço, seu equilíbrio e sen-so de justiça e sua capacidade e sensibili-dade em conhecer e avaliar com isençãopessoas que trabalhavam junto com ele.Seu preparo profissional e sua brilhanteinteligência garantiram excelentes resulta-dos no desempenho de cargos e frequênciade cursos, especialmente os realizados naEscola de Guerra Naval (EGN). Durante operíodo em que esteve em atividade naMarinha, o Almirante Pedrosa deixou umlegado de importantes obras realizadas ede bons exemplos de caráter e dignidade.

Destacou-se em todos os cargos e fun-ções que exerceu, pela excelência de seudesempenho, pela sua dedicação ao servi-ço, pelo amor à Marinha e por suas carac-terísticas de equilíbrio e bom senso. De in-teligência lúcida e de cristalina capacidadede expressão, o Almirante Pedrosa tinhacomo poucos a capacidade de ordenar umassunto e dele tirar as linhas essenciaispara a solução de problemas e a tomada deprovidências. Sua presença marcante con-tribuía de modo especial para alegrar ambi-entes e cimentar camaradagens, que sãofatores indispensáveis para o funciona-mento harmonioso de uma organização.

Seu equilíbrio e sua capacidade e sensi-bilidade em conhecer e avaliar com isençãopessoas que trabalhavam com ele torna-ram-no merecedor da admiração de chefese subordinados. Soube sempre manter fir-meza e dignidade de conduta em todos osassuntos de serviço ou de caráter particu-

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NECROLÓGIO

ALOYSIO MENDES LOPESVice-Almirante

Nasceu no Rio de Janeiro, filho deErmelino Mendes Lopes e de Aurélia deMelo Mendes Lopes. Promoções: a segun-do-tenente em 08/02/1943, a primeiro-tenen-te em 24/11/1944, a capitão-tenente em 05/09/1946, a capitão de corveta em 14/09/1953,a capitão de fragata em 04/02/1959, a capi-tão de mar e guerra em 20/01/1966, a con-tra-almirante em 29/12/1970, a vice-almiran-te em 31/07/1975. Foi transferido para a re-serva em 15/06/1977.

Em sua carreira, exerceu três comandos:Contratorpedeiros Baependi e Araguaia eCruzador Tamandaré.

Exerceu duas direções: Diretoria de As-sistência Social e Diretoria de Comunica-ção e Eletrônica.

Comissões: Base de Navios Mineiros,Diretoria de Armamento, Navio-Escola Al-mirante Saldanha, Rebocador Wan-denkolk, Tênder Ceará, ContratorpedeiroMaranhão, Corveta Jaceguai, Navio-Au-xiliar Duque de Caxias, Aviso Oiapoque,Comando do 3o Distrito Naval, Ministériode Viação e Obras Públicas, Escola Naval,Escola de Guerra Naval, Estado-Maior daArmada, Comissão Naval Brasileira em Wa-shington, Comando do 5o Distrito Naval,Comando da Força de Transportes da Ma-rinha, Comando do 1o Distrito Naval, Esco-la Superior de Guerra e Secretaria do Con-selho de Almirantes.

Em reconhecimento aos seus serviços,recebeu inúmeras referências elogiosas e asseguintes condecorações: Medalha Navaldo Mérito de Guerra – 3 estrelas, MedalhaForça Naval do Sul – Bronze, Ordem do Mé-rito Naval – Grande Oficial, Ordem do Méri-to Militar – Comendador, Ordem do MéritoAeronáutico – Comendador, Ordem do RioBranco – Grande Oficial, Medalha da Vitó-ria, Medalha Militar e passador de platina –Quarto Decênio, Medalha Mérito Tamandarée Medalha Mérito Marinheiro – 1 âncora.

lar. Lutou por um Brasil melhor, para umaMarinha respeitada e, por fim, pela vida,dando exemplo de rara tenacidade. Contousempre com o apoio e o carinho de suamulher, seus filhos, seus familiares e dos

amigos de longo tempo, entre os quaismuito me orgulho de ser um deles.

José Ignácio Gomes PereiraCapitão de Mar e Guerra (Refo)

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MAX JUSTO GUEDESContra-Almirante

Nasceu no Rio de Janeiro, filho de JoséLuiz Guedes e de Helvécia Soares Guedes.Promoções: a segundo-tenente em 27/12/1951, a primeiro-tenente em 07/04/1953, a ca-pitão-tenente em 16/04/1957, a capitão decorveta em 07/05/1962, a capitão de fragataem 30/08/1966, a capitão de mar e guerra em

26/03/1971, a contra-almirante em 25/03/1998.Foi transferido para a reserva em 09/03/1977.

Em sua carreira, exerceu a direção doServiço de Documentação e da Diretoriado Patrimônio Histórico e Documentação.

Comissões: Navio-Escola AlmiranteSaldanha, Cruzador Barroso, Contratorpe-deiro Benevente, Tênder Belmonte, Coman-do da Força de Contratorpedeiros, Centro deInstrução Almirante Wandenkolk, Diretoriado Pessoal Militar, Cruzador Ligeiro Barro-so, Secretaria-Geral do Conselho de Segu-rança Nacional da Presidência da República,Navio-Escola Custódio de Mello, EscritórioTécnico Administrativo de Maceió e Direto-ria de Engenharia da Marinha.

Em reconhecimento aos seus serviços,recebeu inúmeras referências elogiosas eas seguintes condecorações: Ordem doMérito da Defesa – Comendador, Ordemdo Mérito Naval – Oficial, Ordem do Méri-to Militar – Oficial, Ordem do Rio Branco –Oficial, Medalha Militar e passador de ouro– Terceiro Decênio, Medalha MéritoTamandaré, Medalha do Pacificador, Me-dalha do Mérito Santos Dumont e Meda-lha Naval Vasco da Gama.

Ao dar como terminada a fase civil deminha vida, achei que já havia trabalhadosuficientemente para outrem e que chegarao tempo de me dedicar a algo que especial-mente me agradasse, prendendo-me a com-promissos apenas comigo mesmo.

Estudando como poderia preencher taiscondições, concluí que a Marinha,malgrado os mais de 20 anos de meu afas-tamento, ainda possuía o encanto que le-vara a me juntar a ela aos 15 anos. E, quan-to à atividade intelectual que me afastassedas palavras cruzadas, a História seria aque mais me atraía, embora o máximo de

MAX JUSTO GUEDESminha experiência neste terreno até entãofosse, de quando em vez, ler uma passa-gem histórica que me interessara especial-mente e que passara a ser a preferida deminhas leituras.

Quando cheguei a essa conclusão, sou-be que, na Marinha, houvera um movimen-to, dirigido por um oficial ainda relativa-mente moderno e do qual faziam parte meiadúzia de oficiais, no sentido de, num esfor-ço heroico, manter uma biblioteca, uma es-pécie de museu e um arquivo muito ele-mentar no porão do Ministério e tambémde publicar o que chamaram de Subsídios

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NECROLÓGIO

da História Naval, trazendo à luz uma co-letânea de documentos primários que pro-metiam ser – como foram – de grande valor.

Sem fazer muita ideia do que resultaria, pro-curei o Comandante Max Justo Guedes, quechefiava o Serviço de Documentação da Ma-rinha, e lhe perguntei se poderia cooperar comseu trabalho. O Max perfilou-se, tratou-me deExcelência, mas pôs-me à prova. Disse-me queestava sendo levada adiante a edição da His-tória Naval Brasileira, da qual já haviam pu-blicado uma série de volumes, estando, na-quele momento, em curso o primeiro tomo daMarinha republicana – cobrindo do fim da Gran-de Guerra ao fim da Segunda Guerra Mundial–, e me perguntava se eu poderia esquematizaro desenvolvimento da publicação.

Não me sentindo desde logo derrotado,respondi-lhe que iria tentar. Remoendo a ideia,era levado a combinações complicadas de ca-pítulos com a cronologia e, não encontrandosolução nesse caminho, só me ocorreu a arru-mação óbvia da distribuição de assuntos naMarinha: Organização, Informações, Opera-ções, Logística e Assuntos Complementares.Receando a simplicidade da esquematização,mas não imaginando outra, apresentei-a. Mascreio que exatamente por esse aspecto tenhasido aceita a proposta. E Max foi além: per-guntou-me se eu queria coordenar e escrevera parte do livro que fosse necessária. Seria umdesafio diferente dos que havia tido até então– aceitei. Com a prontificação do livro, duascoisas haviam acontecido – tornara-me um es-boço de historiador e nascera uma amizadepor toda a vida!

Max era pleno de qualidades, não só inte-lectuais, como historiador, mas também como

realizador. Nos 37 anos que ele dirigiu o Ser-viço de Documentação da Marinha, enormefoi o número de obras que se alinharam comosua criação ou seu desenvolvimento: biblio-teca, revistas, museus, Espaço Cultural, na-vios para serem visitados, publicações, ar-quivo. A lista é grande, mas cabe-lhe umarealização que se subtrai dessa relação, apa-recendo pelo seu valor subjetivo, e que temmais valor do que tudo o mais. Deve-se aMax a criação da memória da Marinha. Porsua influência, muitas instituições navais cri-aram suas casas de memória, como a EscolaNaval, o Corpo de Fuzileiros, a Aviação Na-val, a Base de Submarinos, a Diretoria deHidrografia e Navegação e o Hospital. E seacrescente as revistas por elas editadas, oslivros cobrindo suas histórias particulares e,ainda, os importantes arquivos históricos.Esta é a grande obra de Max Guedes.

Se como homem público Max Guedes tevepapel de realce na Marinha e no País, pessoal-mente salientou-se pelo caráter firme em suasdecisões e por ser leal e veraz com superiorese subalternos. Isso fê-lo ser rodeado por gran-de número de admiradores, que o respeitavame o seguiam. Entretanto, era avaro de amiza-des. Extremamente exigente consigo mesmo,também o era com quem trabalhava. Não per-doava facilmente erros profissionais ou quemfalhasse funcionalmente. Daí carrego como umgalardão enobrecedor e raro a exceção queabriu para mim quando propus que alterassecerto ponto em um dos livros, já que, segundoele, comigo “sempre concordava”.

Helio Leoncio Martins Vice-Almirante (Refo)

MEU QUERIDO “CHEFE” MAXVocê acabou de iniciar uma viagem para

uma outra dimensão. Que tristeza... Mas vocênão nos deixou, sempre estará entre nós, seusamigos e admiradores. A obra do registro da

história da Marinha já foi feita por você e aíestá para torná-lo presente no futuro.

Até mais, Max.Brígido.

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A Revista Marítima BrasileiraMax e eu fomos contemporâneos na

Escola Naval; eu entrei em 1944 e ele em1946. Não me lembro dele como calouro,provavelmente porque ele sempre foi mui-to esperto para ser lembrado por alguma“calourada” que tivesse feito.

Nos anos seguintes, o veterano Max eum pequeno grupo de colegas se faziamnotar pela prática de halteres em busca desaúde e de corpos musculosos. Para a tris-teza de Max, o seu bíceps, atendendo aosestímulos da prática daquele esporte, eraavantajado, bafejando com alegria seusesforços. Mas as pernas...

Durante o curso da Escola Naval, o Maxfoi dois aspirantes, bem distintos um dooutro: o de 46, quando ingressou, e o de1948, quando, em um belíssimo ato de soli-dariedade e coragem moral, pediu baixa pornão concordar com a injustiça feita aos 50e tantos aspirantes que foram “expulsoscom direito a voltarem no ano seguintemediante requerimento”, como responsá-veis pela indisciplina ocorrida em julho de1948. (Esta foi uma figura jurídica nuncavista, nem antes nem depois.)

Observações: 1) Eu fui um dos aspiran-tes expulsos. 2) Quando contra-almirante,diretor da Escola Naval entre 1977 e 1979,não havia um segundo sequer que eu nãome lembrasse das ocorrências daquele ano,das observações que fiz e que muito meensinaram sobre o que um diretor e a admi-nistração naval não devem fazer.

Bem, águas passadas, sabiamente a altadireção da Marinha ignorou o passado, eaqueles aspirantes, os expulsos e os debaixa, voltaram, e nossas vidas continua-ram na mesma. Mas o Max não.

Contou-me ele, certa vez, que reconheciaque fora um “mau elemento”, mas que numdeterminado evento, em 1949, o nosso chefede Departamento Escolar (função hoje deno-minada comandante do Corpo de Aspiran-

tes), Capitão de Corveta Newton Tornaghi,oficial brilhantíssimo, trabalhado para lidarcom a mocidade, teve uma conversa sériacom ele e o convenceu a mudar de time. Daíem diante, Max tornou-se outra pessoa: dagloriosa rabada, em dois anos Max saiu guar-da-marinha, fazendo parte da banda.

Com a classificação calculada sobrepontos cumulativos, um rabada transfor-mar-se em banda em dois anos é algo de-veras apreciado.

Este foi o Max bom aluno e bom aspiran-te que, daí em diante, nunca mais deixou deprimar pela excelência em tudo o que fazia.

Nossas vidas profissionais cruzaram-sepela primeira vez no Cruzador Barroso, eu jácursado em Armamento, como encarregadoda Divisão F, e Max cursado em Eletrônica,na Divisão E-2 e integrando a mesma divisãode serviço. Éramos sete oficiais das divisõesde convés e de máquinas que a cada quatrodias pernoitávamos a bordo. Os domingoseram maravilhosos, com banho de sol e deducha a ré da Torre Três e muitos papos.Inesquecível! E nesse belíssimo ambiente,minhas amizade e admiração por Max cresce-ram e sedimentaram-se. Quanta saudade!

Nossas vidas profissionais se cruzarampela segunda vez no Centro de InstruçãoAlmirante Wandenkolk (CIAW), eu comoinstrutor do Curso de Especialização de Ar-mamento para Oficiais (CEAO), hoje “deAperfeiçoamento”, e ele como encarregadoda Escola de Técnica de Ensino, naqueletempo a “menina dos olhos” do Ensino daMarinha. Ele, senhor absoluto do assunto.

Fui seu aluno.Max, para mim, era o instrutor perfeito. Não

ditava uma única norma da técnica de ensinoque ele não fosse o primeiro a cumprir, e comnaturalidade. Ele ensinava pelo exemplo.

Seu uniforme era impecável; parecia terdúzias deles, de maneira que na sua primei-ra aula do dia, de cada dia, de todos osdias, era engomado com vincos perfeitos,

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NECROLÓGIO

E foi no Serviço de Documentaçãoque nossas vidas iriam se encontrarverdadeiramente.

Eu tinha passado para a reserva e saídode um período de nove meses no meio ci-vil, o qual não se afinou nem ele comigo emeu com ele. Estava “desempregado” e, coi-sa que fazia raramente, fui ao Clube Navalnão sei por que razão. Lá encontrei o Max.Depois de uma primeira troca de palavras,Max, de súbito, perguntou-me se eu queria“tomar conta” da Revista Marítima Brasi-leira (RMB). Levei um susto, mas vi aqueledesafio com olhos bastante simpáticos,pois, lá no fundo, sempre gostei de lidarcom publicações. Deu-me 24 horas parapensar. Pensei e, no dia seguinte, informei-lhe que aceitaria, porém com uma únicacondição. Ele ficou em suspenso... A con-dição era que meu serviço fosse gratuito,fosse considerado como uma colaboraçãopara a Marinha.

E assim foi feito e assim passei 20 anosfelicíssimo à frente da Revista MarítimaBrasileira.

Dessa maneira, intensificou-se uma amiza-de que nascera 30 anos antes. Ele me apoian-do em tudo, dando carta branca para as mi-nhas ideias, e eu não deixando de considerarque ele era realmente o “chefe”, o chefe for-malmente responsável por tudo o que seriapublicado na Revista Marítima Brasileira.

Foram quase 20 anos de completa har-monia e felicidade que eu jamais podereiesquecer. Era um chefe muito habilidoso,que sabia lidar com “subordinados maisantigos” (militarmente falando, eu era maisantigo que o Max).

No finalzinho de sua administração,Max recebeu o reconhecimento da Mari-nha pelo grande trabalho que realizara àfrente do Serviço de Documentação daMarinha. O ministro Mauro CesarRodrigues Pereira, excepcionalmente(como prevê o regulamento), outorgou ao

na camisa e na calça, e com sapatos luzin-do! E o brilho dos dourados dos distinti-vos de capitão-tenente? E a fivela do cin-to? Quase ofuscavam a nossa visão.

As recomendações básicas, como man-ter o contato visual com a turma (mesmoquando escrevia no quadro de giz) e a cri-ação do suspense ao fazer uma pergunta,assim como a convicção naquilo que ensi-nava, eram características que o faziam uminstrutor perfeito.

Suas aulas são inesquecíveis e até hojeestão presentes e bem vivas, ajudando-mesobremaneira toda vez que tenho de falarem público ou quando tenho que explicaruma novidade a um grupo funcional.

Depois de, talvez, um ano, acumulei mi-nha instrutoria com o encargo do CEAO, eassim fomos colegas lado a lado durantebem mais de dois anos naquela maravilho-sa Ilha das Enxadas.

Depois do CIAW, nossas vidas toma-ram rumos diversos, eu cumprindo as mar-cas da carreira e Max tendo a incrível cora-gem de abrir mão de uma unânime e pro-missora carreira para poder se dedicaràquilo que amava: a História. Por isso nãose apresentou para fazer o exame para aEscola de Guerra Naval e permaneceu noServiço de Documentação da Marinha(SDM), primeiro como segunda pessoa edepois como encarregado. E desde entãoo Serviço tornou-se SERVIÇO com letrasmaiúsculas e hoje, como Diretoria doPatrimônio Histórico e Documentação daMarinha (DPHDM), vem sempre melhoran-do e se firmando não só na Marinha doBrasil como entre os congêneres brasilei-ros e de todo o mundo. A grandeza atual daDPHDM, no meu julgamento, é decorrentedos magníficos esforços do Max no passa-do. Ele deixou essa Organização Militarcom massa crítica que facilitou os traba-lhos magníficos da responsabilidade daatual administração.

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NECROLÓGIO

Max as honras de almirante e cobrou delea sua presença nas cerimônias da Mari-nha com o novo uniforme.

E lá estava o Max, novamente com ouniforme impecável. (Vale dizer que os ter-nos que usou durante os muitos e muitosanos de serviço à frente do SDM tambémeram impecáveis e de muito bom gosto.)

E aí, Max deixou o SDM e eu a RMB.Pouco nos encontramos depois, mas a

admiração e o respeito que sentia por elecontinuaram a ser enormes como é a amiza-de que lhe devoto.

Luiz Edmundo Brígido Bittencourt Vice-Almirante

O Almirante Max Justo Guedes, a quemdaqui em diante nos referiremos apenascomo Max e cuja memória reverenciamosnesta oportunidade, foi sem dúvida algu-ma um dos expoentes máximos na pesqui-sa, no desenvolvimento, no detalhamentoe na divulgação da História do Brasil emnosso país e no mundo ocidental.

Max, apaixonado por História, acabouingressando no campo da cartografia e nes-se campo foi-se aprofundando em pesqui-sas nos museus, nas bibliotecas, nos arqui-vos e em inúmeras outras fontes onde du-rante toda a vida aprimorou seus conheci-mentos e seu interesse, ao ponto de se tor-nar um grande conhecedor de História daArte, com suas diversas ramificações, e as-suntos que não faziam parte de suas ativi-dades fins acabaram sendo merecedores deuma atenção especial, quais sejam literatu-ra, pintura e até música. Música sim, pois,afinal, quantas vezes tivemos oportunidadede assistir a concertos ao vivo com intér-pretes de renome, graças à sua iniciativa depromover o “Música no Museu”.

Segundo relato dele próprio, seu amor pelaHistória nasceu ainda na infância, quando teveoportunidade de ler a “História do Mundo paraCrianças”, de Monteiro Lobato. E por meiodos personagens Dona Benta, Narizinho,Pedrinho e Emília teve seus primeiros conta-tos com Alexandre e o Nó Górdio, Júlio Cesare o Rubicon, Carlos Magno e seu império eu-ropeu, Cristóvão Colombo e a esfericidade da

PALAVRAS DE DESPEDIDA PRONUNCIADAS NA MISSA DE 7o DIA

Terra, Pedro Álvares Cabral e o descobrimen-to do Brasil e tanta coisa mais que não nos éoportuno citar agora.

Já no Colégio Militar, onde fomos cole-gas, seu interesse pelo assunto levava-o amanter conversas longas e curiosas com umdos professores de História, o então Capi-tão Sampaio, que demonstrava também serum apaixonado pelo assunto, além de ape-nas se preocupar em ministrar a matéria.

Ainda como aluno do Colégio, começoua desenvolver o gosto pela perfeição do cor-po e a se dedicar a exercícios físicos que olevaram a possuir um físico privilegiado atécompletar bem mais de 70 anos. E, ainda bemmoço, juntou à elegância física a elegânciano trajar, ao ponto de, durante algumas déca-das, ser, sem dúvida alguma, o oficial maisbem trajado da Marinha, tanto no que dizrespeito aos uniformes como nos trajes civis.

Como não poderia deixar de ser, essamania de perfeição chegava também à exe-cução de todo e qualquer serviço, fosse nalimpeza e arrumação dos compartimentos,fosse na redação dos documentos, fosseno desenrolar das cerimônias civis ou mili-tares, preocupando-se com todos os deta-lhes, tais como, entre outros, a maneira deservir um vinho num coquetel, a colocaçãodas taças e talheres num almoço, a distri-buição dos assentos de honra nas cerimô-nias em auditórios e a colocação da Ban-deira Nacional nas cerimônias em compar-timentos fechados.

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NECROLÓGIO

na época muitos professores profissionaisiam à Marinha para fazer o excelente cursode Técnica de Ensino lá ministrado, no qual,como não podia deixar de ser, Max realçava,entre outras coisas, a necessidade da boaapresentação de qualquer professor.

Ao longo de sua carreira, durante a se-gunda metade dos anos 60, mergulhou comímpeto em sua paixão e ingressou como vice-diretor do então pequeno Serviço de Docu-mentação da Marinha. Naquela organizaçãomilitar, de luta em luta, foi despertando noschefes navais a compreensão do valor dasideias daquele capitão de mar e guerra quebatalhava em prol da preservação e do de-senvolvimento das tradições navais e nacio-nais. Conseguiu convencer os então minis-tros da Marinha da importância de seu servi-ço e realizar o sonho de ter uma sede condig-na para o Museu Naval, um local apropriadopara o Arquivo da Marinha, um local equipa-do para a microfilmagem dos documentos aserem arquivados e um local adequado parainstalar a Biblioteca da Marinha. Ao mesmotempo em que realizava todas essas tarefas,levava para trabalhar consigo pessoas de altogabarito que comungavam de suas ideias,tais como o Almirante Leôncio, o AlmiranteBrígido, o Comandante Porto e muitos ou-tros colaboradores cujos nomes não me vêmà mente e que ele denominava de “colabora-dores eméritos” e aos quais peço desculpaspor não mencioná-los nominalmente, masque, convém ressaltar, trabalhavam por amorà causa sem receber qualquer remuneraçãopelo precioso trabalho que produziam. Maxtambém organizou e inaugurou o EspaçoCultural da Marinha, que, a princípio, tevecomo atrações principais um navio-museuque tomou parte na Segunda Guerra Mundi-al, o Contratorpedeiro Bauru e outro navio,o Rebocador Laurindo Pitta, que fez parteda DNOG, Divisão Naval em Operações deGuerra, organizada pela Marinha e enviada àEuropa na Primeira Guerra Mundial. Devida-

Entrou para a Escola Naval em 1946, masantes mesmo disso teve aulas de Históriada Cartografia com o eminente professorportuguês Jaime Cortesão.

Terminado o curso escolar, na magnífi-ca viagem de circunavegação empreendi-da a bordo do Navio-Escola AlmiranteSaldanha, Max aproveitava seu tempo nosdiversos portos tocados para visitar mu-seus, exposições, bibliotecas e arquivosque lhe permitissem incrementar seus co-nhecimentos de história e cartografia.

Como oficial, fez os pequenos cursosque eram ministrados aos segundos-tenen-tes, tendo-se em seguida especializado emeletrônica e ido exercer funções de oficialde eletrônica a bordo do Cruzador Barro-so, então capitânia da Esquadra. Naquelenavio, impressionou o comandante por seuporte, sua elegância e sua educação, a talponto que lhe foi dada a função colateralde oficial de Relações Públicas.

Do Barroso foi designado para ser en-carregado da Escola de Técnica de Ensinoda Marinha, onde se destacou na transmis-são de normas para a boa comunicação en-tre professores e alunos, ressaltando-se que

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NECROLÓGIO

mente modernizado, o Laurindo Pitta fazia, eainda faz, excursões pela Baía de Guanabara.O acervo do Espaço Cultural desde entãovem sendo aumentado e se constitui numaatração permanente e disputada do centroda cidade. Organizou também a Ilha Fiscal,transformando-a num ponto turístico impor-tante desta nossa tão querida cidade do Riode Janeiro. No auditório do Museu, promo-veu seminários, conferências e debates, aosquais compareciam representantes de seto-res culturais de vários países.

O Serviço de Documentação da Marinhacresceu tanto de importância que foi alçado àcategoria de Diretoria do Patrimônio Históri-co e Cultural da Marinha, tendo como seuprimeiro diretor nosso amigo Max, já no pos-to de contra-almirante que lhe foi outorgadojá como oficial reformado como reconheci-mento pelos excepcionais serviços presta-dos durante toda sua permanência na Mari-nha. Naquela função permaneceu até novem-bro de 2003 e, embora tendo-se retirado, tra-balhou e produziu até poucos dias antes deser levado pela doença que o acometeu.

Suas atividades o tornaram conhecido noexterior, razão pela qual foi convidado parapronunciamentos em Espanha, Holanda, In-glaterra, Estados Unidos, Argentina, Peru,Equador e Portugal. Mencionamos Portugalpor último para realçar que, mesmo lá, umpaís de enorme atuação e tradição nos gran-des descobrimentos marítimos, seu prestígiochegou ao ponto de frequentemente ser con-vidado para fazer conferências sobre as gran-des navegações e os roteiros dos grandesnavegadores. Pelo imenso cabedal demons-trado durante toda uma vida, recebeu nadamenos que 32 condecorações de diversas

organizações nacionais e estrangeiras, alémde cinco medalhas comemorativas com osrespectivos diplomas.

Foi sepultado, a seu pedido, em São Joãodel Rei, no jazigo de sua família. Lá ficousabendo que um velho casarão usado comocasa de cômodos tinha um grande valor his-tórico e em épocas remotas havia servidocomo forte na Guerra dos Emboabas, sendoconhecido como Fortim dos Emboabas. Maxnão teve dúvidas e, com grande esforço fi-nanceiro, adquiriu a casa, restaurou-a, usou-a como local para férias e fins de semanaprolongados e solicitou a seus herdeiros quea doassem à Fundação Itaú, a qual se com-prometeu a mantê-la tal como está e abri-la àvisitação pública, constituindo-se em maisuma atração histórica e turística daquela tra-dicional cidade mineira.

Como curiosidade, devo mencionar que,no subsolo do quintal do Fortim dosEmboabas, alguns moradores das redon-dezas encontraram ouro e, sabedores queo subsolo é de propriedade da União, in-vadiam e esburacavam o terreno do Maxna tentativa de garimpar algumas pepitas,sem que Max se incomodasse ou esboças-se qualquer reclamação.

Poderíamos ficar horas falando sobre asrealizações e atividades do Max, o que certa-mente seria inconveniente neste momento.

Deste modo, em nome de todos aqui pre-sentes, apresentamos nossas despedidas ereafirmamos nossa amizade e nossa sauda-de, pedindo a Deus que o receba em paz.

Adeus Max.

Ronaldo Gabeira FerreiraCapitão de Mar e Guerra (Refo)

CARTAS DOS LEITORES

Esta seção destina-se a divulgar ideias e pensamentos e incentivar debates,abrindo espaço ao leitor para comentários, adendos esclarecedores e observa-ções sobre artigos publicados. As cartas deverão ser enviadas à Revista Maríti-ma Brasileira, que, a seu critério, poderá publicá-las parcial ou integralmente.Contamos com sua colaboração para realizar nosso propósito, que é o de dina-mizar a RMB, tornando-a um eficiente veículo em benefício de uma Marinhamais forte e atuante. Sua participação é importante.

Recebemos correspondência do Vice-Almirante (Refo) Luiz Edmundo BrígidoBittencourt a respeito do cinquentenário da Força de Minagem e Varredura, que reproduzi-mos a seguir:

“No interessante artigo ‘Força deMinagem e Varredura de Ontem e de Hoje– 50 anos’, publicado na RMB do 2o trimes-tre de 2011, seu autor, Capitão de FragataCláudio da Costa Reis de Souza Freitas,nada mencionou da relação entre o “torpe-do” paraguaio que afundou o nossoEncouraçado Rio de Janeiro, em 1865, e acriação da Força de Minagem e Varredura,em 1961, contando com os Navios-Varredores Javari e Jutaí.

Entretanto, muitos fatos importantesocorreram nesse período dizendo respeitoà guerra de minas na Marinha do Brasil.

E é à recordação desses fatos que pre-tendo proceder no texto a seguir. A muitos

deles assisti bem de perto, ou mesmo delesfiz parte, direta ou indiretamente.

A FLOTILHA JOÃO DAS BOTTAS

Durante meu curso na Escola Naval (1944a 1949 ), estudamos sobre as minas Sautè-Harlè, de origem francesa, e sobreviventesda Primeira Guerra Mundial, observando quea Marinha brasileira tinha um bom númeroem estoque no Centro de Munição da Mari-nha, na Ilha de Boqueirão, visitado por nósaspirantes. Também estudamos uma minacriada por um oficial da Marinha e que foidenominada MB-1, a qual era um aperfeiço-amento da antiga Sautè- Harlè.

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CARTAS DOS LEITORES

Flotilha “João das Bottas” – Itacurussá Flotilha “João das Bottas” – Itajaí(2o com esse nome na Marinha Brasileira)

O Navio-Mineiro Iguape em exercícios na Guanabara

Flotilha “João das Bottas” – IguapeFlotilha “João das Bottas” – Itapemirim

(2o com esse nome na Marinha Brasileira)

A FLOTILHA JOÃO DAS BOTTAS

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CARTAS DOS LEITORES

Menciono estas ocorrências como umaprova de que a Marinha nunca se descui-dou inteiramente da guerra de minas. Fo-ram várias as abordagens feitas, a maioriatênue e sem continuidade, mas ela nuncafoi completamente omissa.

Voltando ao meu período de aspirante, aviagem de instrução para os calouros (minhaturma) no período de férias, em janeiro/feve-reiro de 1945, foi realizada a bordo de algunsnavios-mineiros de instrução da Flotilha Joãodas Bottas (nome em homenagem ao célebreherói baiano da luta pela consolidação da in-dependência do Brasil ), a saber Iguape, Itajaíe Itapemirim, além do Navio HidrográficoLahmeyer, e neles navegamos dentro da Baíade Guanabara, com algumas saídas até a altu-ra das Ilhas Cagarras e Redonda.

A Flotilha de Navios-Mineiros de Ins-trução incluía o Itacurussá e o Itaparica.

Tive dificuldade de encontrar o docu-mento de criação da Flotilha de Navios-Mineiros de Instrução, a não ser algunsdocumentos que a ela faziam referência,como a denominação de Iguape ao ex-Avi-so Sales de Carvalho, ‘sendo na mesmadata incorporado à Flotilha de Navios-Mi-neiros de Instrução’ (17/10/1938). Este mes-mo documento menciona o Itajaí, ex-Re-bocador Rio Pardo (nesse Aviso consta:‘Passou a denominar-se Itajaí, sendo namesma data incorporado à Flotilha de Na-vios-Mineiros dita João das Bottas. Outronavio-mineiro de instrução era o Itaparica,ex-rebocador (classificado como navio-mi-neiro em 1943)’.

ASPIRANTES EMBARCAM NOS NAVIOS-MINEIROS DEINSTRUÇÃO EM 1945

Reforço ao lanche trazido da EN oferecidopelo navio Aspirante passa para o CT Santa Catarina

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CARTAS DOS LEITORES

Na história da Ilha de Mocanguê cons-ta que a Base de Navios-Mineiros de Ins-trução foi criada em 1940, a fim de atender‘serviços de instrução e treinamento depessoal nas operações de minagem e var-redura... que há mais de 15 anos não eramrealizados’.

OS CARIOCAS

Mesmo antes de entrar para a EscolaNaval, tive a ventura de assistir aos lança-mentos ao mar de cinco dos seis naviosque formavam a classe Carioca no fim dadécada de 1930, fato que marcaria indele-velmente o renascimento da construçãonaval militar no Brasil.

Eram seis elegantes pequenos naviosde 500 toneladas de deslocamento e 14 nósde velocidade máxima. O Carioca e oCananéia foram lançados ao mar em outu-bro de 1938 (o fato se revestia de repercus-são nacional, largamente divulgado pelosjornais do dia), seguido pelos Cabedelo,

Caravelas e Camaquã, em setembro de1939, e finalizando com o Camocim(construído no Arsenal Velho), em outu-bro de 1939.

Outro documento, o Aviso Ministerialno 682 de 7 de junho de 1940, cria a Flotilhade Navios-Mineiros, constituída dos seisCariocas.

Na mesma data, outro Aviso determinouque a Base de Navios-Mineiros e a respec-tiva Flotilha de Navios-Mineiros de Ins-trução passassem a ficar diretamente su-bordinadas ao Estado-Maior da Armada.

Com a entrada do Brasil na SegundaGuerra Mundial, os Cariocas e os nossosvelhos cruzadores Rio Grande do Sul eBahia constituíram os primeiros e únicosnavios disponíveis para combater os sub-marinos inimigos, o que fizeram com cora-gem e sucesso, sendo que os Cariocasforam rearmados para a guerraantissubmarino e reclassificados comocorvetas. Os Cariocas nunca mais volta-ram a ser navios-mineiros.

Aspirantes guarnecem o 47mm do Itapemirim (à direita o autor deste adendo)

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CARTAS DOS LEITORES

OS CARIOCAS

Sra. Julio Regis Bittencourt madrinha do Cananéia

Metralhadoras antiaéreas Canhão 101.6

Cerimônia de incorporação à Armada dos seis navios-mineiros classe Carioca – observar asparavanas e as minas na popa dos navios

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CARTAS DOS LEITORES

Após a Segunda Guerra Mundial, a guer-ra de minas na Marinha do Brasil foi lem-brada superficialmente com a chegada dascorvetas classe Imperial Marinheiro, comas quais foram feitos alguns exercícios decolocação de trilhos e lançamento de mi-nas de contato.

A Marinha recebeu um novo e impor-tante impulso neste setor de atividades coma chegada dos navios-varredores,construídos especificamente para tal fim,da classe do Javari, a que se juntaram oJutaí, o Juruá e o Juruena, os quais for-maram, após algumas outras denomina-ções, a Força de Minagem e Varredura, cri-

ada pelo Aviso Ministerial no 818 de 12 demaio de 1961, quando tive a ventura de,como assistente do primeiro comandanteda Força, o Capitão de Mar e Guerra JoãoLuiz Agapito Veiga, participar dorenascimento de tão importante setor daguerra no mar.

Este texto é um simples adendo ao mag-nífico artigo do Comandante Souza Freitas,de alguém que viveu de diferentes formasa guerra de minas na Marinha do Brasil etem convicção plena da sua importância.‘Não há necessidade de se plantar um cam-po minado, basta divulgar que plantou paraprovocar um enorme desgaste ao inimigo’.”

O RENASCIMENTO DE UMA FORÇA DE MINAGEM E VARREDURA

O NV Juruá entra na Baía de Guanabara – o embandeiramento em arco e a flâmula de fim decomissão permite que se pense tratar da sua chegada ao Brasil

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CARTAS DOS LEITORES

Recebemos carta do Capitão de Mar e Guerra (RM1) Ronald dos Santos Santiagosobre o desenvovimento das embarcações ao longo dos séculos, até os nossos dias.

O COMANDANTE

No início, as embarcações eram apenasalgo flutuante que servia para ajudar nacaça, no transporte de exploração, nas pi-lhagens etc. Há milênios o homem vem aper-feiçoando as embarcações, chegando aosdias de hoje com moderníssimos navios,tanto para a Marinha de guerra como paraa Marinha Mercante.

No último século, a tecnologia desen-volveu-se rapidamente, proporcionandoconforto e segurança para a gente de bor-do, que também mereceu atenção na for-mação e no aperfeiçoamento profissional,principalmente após a criação, em 1948, daOrganização Marítima Internacional (IMO),hoje sediada em Londres. Esta é a agênciaespecializada das Organizações das NaçõesUnidas que tem como objetivo instituir umsistema de colaboração entre governos noque se refere a questões técnicas que inte-ressam à navegação comercial internacio-nal, encorajar a adoção geral de normasrelativas à segurança marítima e à eficáciada navegação, bem como à formação e aoaperfeiçoamento profissional.

Apesar do esforço dessa agência inter-nacional e de outros organismos internaci-onais, não menos importantes para a nave-gação marítima mundial, acidentes conti-nuam acontecendo. Antigamente passavamdespercebidos pelos brasileiros. Atualmen-te, com a mídia mundialmente integrada,essas notícias se propagam rapidamente.

O Brasil tem a sua atividade de comér-cio exterior transportada em mais de 94%por meio marítimo, mas isso não é capaz deincutir no povo brasileiro uma mentalidademarítima que demonstre interesse e voca-ção pelas atividades ligadas ao mar.

Há pouco tempo o Brasil foi incluídonos roteiros dos navios de passageiros porter, entre outras razões, uma variedade deopções de minicruzeiros de baixo custo euma classe média disposta a usufruir destaopção de lazer.

Em janeiro, a notícia que correu o mun-do foi o acidente com o navio de cruzeiroCosta Concórdia, que naufragou nas cos-tas da Ilha de Giglio, Itália, após ter rasga-do o casco ao passar por um alto fundoformado por pedras.

Esse acidente, ao envolver um naviomoderno, mortes, desaparecimentos de pas-sageiros e tripulantes e possibilidade dedesastre ambiental por vazamento de com-bustível, estava fadado a ocupar espaço namídia internacional. Mas o que movimentoua mídia, na realidade, foi o fato de o coman-dante do navio não ter permanecido a bor-do para coordenar as ações de salvamento.

O comandante é a maior autoridade den-tro do navio, cabendo-lhe dirigir, coorde-nar e controlar todas as atividades desen-volvidas a bordo. Dentre elas destacam-sea segurança da navegação e a salvaguardada vida humana no mar. Obviamente contacom uma oficialidade que lhe dá o suportepara tudo isso.

A máxima “o comandante é o último asair” não foi seguida, o que, de certa for-ma, decepcionou todas as pessoas que to-maram conhecimento do ocorrido, princi-palmente aquelas que lá estavam embarca-das e acreditavam estar seguras sob umcomando competente.

Sem dúvida, o navio contava com osequipamentos eletrônicos de navegaçãomais modernos existentes, e o comandante

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CARTAS DOS LEITORES

era uma pessoa muito bem preparada e ex-periente. Infelizmente, quem já teve a opor-tunidade de ser o responsável pela navega-ção de um navio encontra muita dificuldadepara explicar tal infortúnio. O fato é que umaderrota noturna segura foi alterada para ou-tra que apresentava perigo. Tal decisão, pe-las normas de segurança, requer a presençado comandante na manobra e reforço dopessoal de serviço no passadiço.

A mente das pessoas imagina a fisionomiade um comandante velhinho de barba brancatentando salvar o seu navio e posteriormen-te afundando com ele. Cena comovente comoa apresentada no filmeTitanic. Houve, obvia-mente, comoção geraldos passageiros do na-vio Costa Concórdiaao saberem que o seucomandante não era umvelhinho que primavapela tradição dos ho-mens do mar e sim umplayboy que os aban-donou à própria sorte,como a imprensa o apre-sentou. Isto rapidamen-te correu o mundo.

Na Europa, alguns especialistas, em resu-mo, passaram a afirmar que não há legislaçãoque obrigue o comandante a ser o último asair de bordo e que isso não passava de mito.

No Brasil, as normas são claras a esserespeito. O comandante será o último aabandonar o navio, como descrito a seguir:

– Consta no Artigo 508 do Código Co-mercial, que data de 1850 e está em vigor: Éproibido ao capitão abandonar a embarca-ção, por maior perigo que se ofereça, forado caso de naufrágio; e julgando-se indis-

pensável o abandono, é obrigado a empre-gar a maior diligência possível para salvartodos os efeitos do navio e carga, e compreferência os papéis e livros da embarca-ção, dinheiro e mercadorias de maior valor.Se, apesar de toda a diligência, os objetostirados do navio, ou os que nele ficarem,se perderem ou forem roubados sem culpasua, o capitão não será responsável.

– Nas Normas da Autoridade Marítimapara Aquaviário (Normam-13/DPC):

• item 0401 inciso 17: Ao comandantecompete empregar a maior diligência parasalvar os passageiros e tripulantes, os efei-

tos da embarcação ecarga, papéis e livrosde bordo, dinheiro etc.,devendo ser o último adeixá-lo, quando julgarindispensável o seuabandono em virtudede naufrágio;

• item 0402 inciso 2:Ao comandante é ve-dado abandonar a em-barcação, por maiorperigo que se ofereça,a não ser em virtude

de naufrágio e após certificar-se de que é oúltimo a fazê-lo.

Para concluir, afirmo que navegar é se-guro, e o número de acidentes envolvendonavios de grande porte é baixo. Um fatoisolado, como o praticado pelo comandan-te do Costa Concórdia, não pode manchara reputação dos valorosos homens do mar.Estes continuarão aperfeiçoando-se nomister das lides marinheiras, preservandoas tradições navais e, com coragem, en-frentando os momentos difíceis.

Ao comandante é vedadoabandonar a embarcação,

por maior perigo que seofereça, a não ser em

virtude de naufrágio e apóscertificar-se de que é o

último a fazê-lo

DOAÇÕES À DPHDMDEZEMBRO DE 2011 E JANEIRO AFEVEREIRO DE 2012DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECA DA MARINHA

DOADORESSr. Mauro Fernando FigueroaSr. Domingos DinizCapitão de Mar e Guerra (Refo) Geraldo Luiz Miranda de BarrosInstituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis (ibp)American Bureau os Shipping (ABS)

University of FloridaCasa da PalavraLiceu Literário PortuguêsMinistério da FazendaServiço de Seleção do Pessoal da Marinha

Programa de Desenvolvimento de Submarino com Propulsã NuclearBiblioteca “Aluísio de Almeida”MPMG Ministério Público do Estado de Minas GeraisUniversidad Francisco de Vitória (Madri)Universidade Santa Cecília

PERIÓDICOS RECEBIDOSESTADOS UNIDOS

Activities – out./2011Surveyor – Fall/2011

FILIPINASInternational Portfolio – jun./2011

MÉXICOPolitics & Policy – v. 39, no 4, ago./2011; v. 39, no 5, out./2011

PORTUGALRevista de Marinha – v. 74, no 964, nov./dez. 2011

250 RMB1oT/2012

DOAÇÕES E PERIÓDICOS RECEBIDOS

BRASILÂncora Social – v. 4, no 4, dez./2011Cadernos do CHDD – v. 10, no 18, 1o semestre/2011CNT Transporte Atual – v. 17, no 195, dez./2011; v. 17, no 197Confluência – no 37/38, 2009/2010Feira de São Cristóvão (livro) – 2011Manual do Operador de Produção de Petróleo e Gás (livro) – 2011Mar Oceana – no 29/2011Navegando com segurança (livro) – 1a edição 2011New’s – v. 81, no 42 nov./2011Nossa Marinha – Seus feitos e glórias (1822-1940) (livro) – 1986O Convôo – v. 18, no 01/2011Pesquisa Fapesp – no 190, dez./2011; no 191, jan./2012Portos e Navios – v. 53, no 611, dez./2011; v. 53, no 612, jan./2012Revista Ceciliana – v. 22, no 32/2011Revista de Estudos Universitários – v. 37, no 1, jun./2011Revista do Clube Naval – v. 119, no 359, jul./ago./set. 2011Revista Jurídica De Jure – v. 10, no 17, jul./dez. 2011Serviço de Seleção do Pessoal da Marinha 60 anos (livro) – 2011Tecnologia & Defesa – v. 28, supl. especial no 23; v. 28 no 127, 2011/2012Considerações sobre Reforma Tributária (livro) – 1999Governos Revolucionários Difíceis (livro) – 2003Governo do Presidente Costa e Silva (livro) – 2003Dois Governos Reformistas (livro) – 2003Rio São Francisco: Vapores & Vapozeiros (livro) – 2009Programa de Desenvolvimento de Submarinos (Prosub) – 2011

ACONTECEU HÁ 100 ANOS

Esta seção tem o propósito de trazer aos leitores lembranças enotícias do que sucedia em nossa Marinha, no País e noutras partesdo mundo há um século. Serão sempre fatos devidamente reporta-dos pela Revista Marítima Brasileira.

Com vistas à preservação da originalidade dos artigos, observa-remos a grafia então utilizada.

UM PROJECTO DE REORGANISAÇÃO DA NOSSA MARINHA*UM PROJECTO DE REORGANISAÇÃO DA NOSSA MARINHA*UM PROJECTO DE REORGANISAÇÃO DA NOSSA MARINHA*UM PROJECTO DE REORGANISAÇÃO DA NOSSA MARINHA*UM PROJECTO DE REORGANISAÇÃO DA NOSSA MARINHA*(RMB, jan./1912, p. 1.143-1.167)

Américo Silvado

Antes que a gloriosa esquadra japonezativesse mostrado ao Occidente o quan-

to pode uma reorganisação real, muito antesque na Inglaterra as summidades navaes co-gitassem da reforma estavel que modernisoucompletamente a marinha ingleza, um mo-desto 1o tenente da marinha do Brazil seanimou a apresentar um projecto de

reorganisação completa da mesma marinha,o qual foi discutido e aceito por umacommissão composta de dois officiaisgeneraes, alguns superiores, um machinistae um medico. Sendo idéa nacional, apenasestribada na evolução propria da marinhado Brazil, comquanto approvada por homensavançados do mundo antigo, não mereceu

* O ilustrado autor do presente artigo, sobejamente conhecido como um dos ornamentos mais conspicuos de nossa classepara que precisemos enaltecer-lhe aqui os altos dotes intellectuaes e moraes e as invejaveis aptidões profissionaes,nos pede a sua inserção nesta Revista.

Si bem que o assumpto não seja novo e se ache mesmo, algum tanto antiquado em certos pontos, gostosamente lhe damoso merecido agasalho quanto mais não seja, como um justo desabafo e – sobretudo – como uma prova tangivel de quetambem entre os nossos camaradas ha muito quem se preoccupe e se interesse pelo nosso progresso naval, com a maiorsomma de applicação e de verdadeiro patriotismo.

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ACONTECEU HÁ CEM ANOS

sinão o apoio platonico da commissão que aestudou e nem siquer hoje é citada, emboraquase todas as propostas tenham sido acei-tas por autores varios, infelizmente apenasno que se refere aos rotulos. É por isso que,estando incandescente a discussão das me-didas capazes de despertar a marinha mori-bunda, me animo a transcrever o que propuzsobre o que, desde 1894, devia constituir anossa Escola Naval. Li no ultimo numero daRevista Maritima ser uma idéa moderna afusão das classes de marinha e machina, quan-do ha dezessete annos tal idéa foi propostae aceita, tendo sido o autor da proposta omodesto autor da presente transcripção.

ESCOLA NAVAL DEESCOLA NAVAL DEESCOLA NAVAL DEESCOLA NAVAL DEESCOLA NAVAL DEAPPLICAÇÃOAPPLICAÇÃOAPPLICAÇÃOAPPLICAÇÃOAPPLICAÇÃO

“É subordinando-me sempre á eterna leidas classificações que na segunda parte des-te trabalho começo pela Escola e terminopela Administração, passando pelos elemen-tos formados por aquella e dirigidos por esta.

Alem desta razão, ha a importancia mes-ma do assumpto que já de muito tempo se fezsentir. Filho da revolução, mas felizmentetendo visto o pharol que servirá de marco eter-no ao desenvolvimento systematico da Hu-

manidade, embora actualmente muito poucosassim o julguem, como infelizmente tem acon-tecido com tudo de grande que em diversasépocas surgio, sinto-me animado a apresen-tar idéas, capazes de serem aproveitadas e deproduzirem frutos mais sazonados do que osnascidos da organisação que até hoje tem exis-tido. Nesta tem constantemente predomina-do o empirismo, que por não poder prever éincapaz de regular systematisando.

Em these reprovamos, de accordo com aDoutrina que nos dirige, as instituiçõesacademicas por desnecessarias ao desenvol-vimento da sciencia, que já é completo, e aoensino da mocidade, que nellas só aprendepedanterias de nenhuma utilidade pratica.

Por outro lado, não comprehendemos ointernato, especialmente em tenra idade,porque não podemos admittir que, dadasas condições da natureza humana, umfunccionario extranho e official possa edu-car meninos ou rapazes melhor do que seusproprios paes, especialmente na espherasocial de onde provêm os Aspirantes.

Admitida esta maneira de encarar questãotão importante, continuemos a exposição denossas idéas, para finalmente codificarmossuccintamente as exigencias de admissão.

(...)

REVISTA DE REVISTASREVISTA DE REVISTASREVISTA DE REVISTASREVISTA DE REVISTASREVISTA DE REVISTAS

JANEIRO – 1912

NAUTICAE RES (pelo Capitão de Mare Guerra da Marinha italiana Eugenio Bollatidi Saint Pierre) – Seja qual for o aspecto sobo qual se pretenda estudar a guerra, nuncadeve se perder de vista o seu escopo: “imporao inimigo a nossa vontade”. O meio para al-

cançar este escopo é a “força”, e portanto oestudo da guerra deve consistir em verificarcomo foi ella operada nos multiplos casos paraconseguir que o inimigo cedesse.

Si neste estudo, por nós limitado ao mar,se pode sentir com a mão que a guerranaquelle elemento foi victoriosa observan-do-se sempre certos principios, certas nor-

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mas, certas regras, não há razão para acre-ditar que se não vencerá ainda seguindo osmesmos principios, as mesmas normas, asmesmas regras; e é por isso que, sem temorde errar, estes principios, normas e regraspodem ser qualificados immutaveis no per-passar dos tempos, e podem formar, porassim dizer, o Alcorão da guerra maritima.

A guerra repousa sobre o conhecido pos-tulado: “destruir o inimigo no menor tem-po e com o menor numero de perdas”. Paraisto occorre “discernir melhor que o inimi-go onde é preciso agir e golpear mais de-pressa e mais fortemente”; o que impõeobter “a rapida concentração das forças”.

Tal é a synthese de estrategia, tanto nomar como em terra, a qual pode resumir-seno seguinte enunciado: “apresentar-se nomomento preciso e no ponto devido em mas-sa preponderante”.

Hoje em dia trata-se de obter este re-sultado o mais rapidamente possivel, por-que pelos meios que dispõem as marinhas,meios que augmentam dia a dia, o jogo tor-nou-se extremamente difficil e mais com-plicado do que outrora.

Carece portanto que o commandante emchefe seja mais activo, mais intelligente, maisperpicaz, mais ardoroso do que o de que seprecisava em tempos passados, porque hoje otempo que se tem para pensar é extremamen-te diminuto pela grande quantidade e veloci-dade das massas combatentes, emquanto queos principaes factores da guerra naval, tem-po, homem e mar, conservaram-se os mesmos epodem, ás vezes, destruir em um instante omais bem combinado plano preconcebido.

Neste trabalho nos valemos dos conse-lhos consequentes do estudo da historianaval. O leitor, si o conceito não é muitopretencioso, poderá formar-se uma idéa

sufficientemente exacta do que seja a guer-ra naval e das normas que a regulam paraobter, presumivelmente, o successo.

Escrevemos para o publico, ignorante,em geral, das questões maritimas: paraaquelle publico que – como foi acertada-mente dito – “deve fazer-se exactamenteidéa de como se acha o estado de coisas” e“não vive, a todo momento, como o povojaponez, a vida da sua marinha”.

Com especialidade nos permittimosappellar para os dirigentes de nossa politica,porque estamos persuadidos de que se go-verna mal quando não se tem uma clara no-ção, por simples que seja, das questões mili-tares e navaes; si não se está a par dellas,isto é, de conhecer e comprehender o quevalem exercitos e marinhas, quanto delles sepossa exigir razoavelmente e quanto se pos-sa pretender e esperar de sua acção.

(...)

PREPARAÇÃO POLITICAPREPARAÇÃO POLITICAPREPARAÇÃO POLITICAPREPARAÇÃO POLITICAPREPARAÇÃO POLITICA

A preparação politica é “sciencia de go-verno”. Consiste no prever o futuro dentrodos limites humanos, tendo em conta oprovavel desenvolvimento commercial, in-dustrial e moral da nação, para prover atempo, ou com tratados, ou com occupaçõesterritoriaes, á posse de algumas posiçõessituadas nas linhas commerciaes, das quepossam servir como pontos de apoio parauma efficaz irradiação das forças navaes epara o seu aprovisionamento.

Outrosim lhe compete estabelecer asbases da preparação militar.

Uma intelligente preparação facilita aconquista do dominio do mar, necessidadeprimordial para o successo da guerra maritima.

(...)

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DAS ALLIANÇASDAS ALLIANÇASDAS ALLIANÇASDAS ALLIANÇASDAS ALLIANÇAS

A questão é completamente politica, ecomo tal poderia deixar de fazer parte denosso trabalho, sem que por isso faltassemosao escopo que nos traçámos, tanto mais quea muitas outras autoridades pode a opi-nião publica pedir suas luminosas lições.

Não obstante exporemos poucas idéasgeraes para ter occasião de fazer resaltar oseffeitos das allianças nas guerras maritimas,ahi onde, ou por defeito de preparação, oupor falta aos compromissos, as operaçõesmilitares tiveram de registrar insuccessos.

Os acontecimentos politicos que se teemseguido, cingindo-nos somente a uns vinteannos para cá, tornaram evidente, para quasetodas as nações, a necessidade de nunca ficarisoladas, porque nem á todas é permittidoaffrontar uma guerra conservando-se em posi-ção invejavel. A propria “splendid isolation”da Inglaterra é uma coisa do passado. Faz par-te da preparação politica o estudo do difficilproblema – quando não seja possivel fazer fren-te isoladamente a provavel adversario – pro-curar uma ou mais allianças que permittam,unidas a outros factores, constrangel-o a cederem caso de guerra. A solução depende, em gran-de parte, da propria força, pois que a alliançados fortes é desejada, mas nem sempre a dosfracos; principio de que deriva que os beneficiosde uma alliança estão na razão directa da forçade que se dispõe.

(...)

PREPARAÇÃO MILITARPREPARAÇÃO MILITARPREPARAÇÃO MILITARPREPARAÇÃO MILITARPREPARAÇÃO MILITAR

A preparação militar é, em geral, baseadana politica que quer seguir a nação, mas devesempre ser tal que assegure o territorio naci-onal. Infeliz da nação que, embalando-se em

roseos sonhos por causa de momentaneas epassageiras situações politicas, esquecesse oudescuidasse aquelle seu dever.

Em questão de preparação militar con-vem ter presente que uma nação, quandopermitte que sua inferioridade, quer porterra quer por mar, se torne muito sensí-vel, certamente não pode esperar successonuma guerra. No momento em que esta re-benta, já é muito tarde para preparar-se.

O proverbio “antes tarde do que nunca”não tem agora tanto proposito quanto ooutro antigo: “si vis pacem para bellum”.

O “Recorda-vos da Guerra” do mallogradoalmirante Makaroff é o “lembrete” que os ho-mens politicos e os administradores militaresnunca deveriam esquecer. Deixou Jominiescripto “que a guerra, longe de ser umasciencia exacta, é um drama terrivel epassional”; mas, observa Lord Esher no seuopusculo National Strategy “que elles nuncateriam negado que a preparação scientificapara a guerra contribue largamente aosuccesso”; e accrescenta: “uma nação, em casode guerra, deveria ter determinado de ante-mão onde golpear e como estar preparadapara golpear”. A sabedoria militar e a econo-mia, quer de tempo, quer de dinheiro, aconse-lham obter-se uma solução da guerra no maisbreve tempo possivel, com a certeza de que anação que consegue em primeiro logar a su-premacia, será vencedora afinal; mas não sepode pensar nisto si a preparação militar nãoé completa tanto na parte scientifica dos pla-nos de campanha, como em seus minimos de-talhes. Um destes, por exemplo, frequente-mente esquecido, é uma reserva de canhões,munidos de materiais de qualidade, bem comode pessoal. Ninguem pode predizer o tempoque durará uma guerra e muito menos dizersi as condições modernas do combate poderi-

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am estabelecer que, de dois adversarios quaseiguaes em poder, fique um tão prostrado des-de o primeiro encontro, que assegure ao outrouma decidida vantagem. Neste caso as reser-vas de pessoal e material entram em jogo, eterá a última palavra a nação que tiver dedi-cado a estas questões um cuidado meticuloso.

Os japonezes tinham uma preparaçãomilitar tão perfeita, e a reserva de materi-ais e homens tão bem disciplinadas, queteriam podido, materialmente, continuar aguerra por dez annos.

Uma efficaz preparação militar repousaespecialmente sobre uma administração bemdirigida; mas si esta é complicada, o criterioestá distrahido da concepção sã e pratica daguerra.

Nunca se deveria es-quecer em primeirologar que uma Marinhaexiste emquanto existiruma esquadra. O quequer que seja, pois, quenão vá em beneficio daesquadra, é dinheiroperdido. Acompanharcom o olho vigilante asdescobertas e invençõesé sã direcção militar; oconfiar, porém, demasiadamente nellas é dei-xar-se seduzir por enganadora miragem, ásvezes por uma pequenez economica, e esque-cer assim a verdadeira essencia da guerra,distrahindo dinheiro que poderia ser mais sa-biamente empregado.

As multiplas rodas e uma engrenagemque movem uma administração maritimaembaraçam o seu caminho e o retardam. Poristo se deveria proceder a uma acurada eestudada simplificação dos organismos ad-ministrativos maritimos a fim de fazer con-

correr todas as forças intellectuaes emateriaes ao escopo que se quer alcançar.

O trabalho de uma administração navaldeve ser silencioso, julgado só pelos resul-tados, não embaraçado pela politica parla-mentar, e o que mais importa, ninguem devefugir á propria responsabilidade.

(...)

EDUCAÇÃO MILITAR DAEDUCAÇÃO MILITAR DAEDUCAÇÃO MILITAR DAEDUCAÇÃO MILITAR DAEDUCAÇÃO MILITAR DAOPINIÃO PUBLICAOPINIÃO PUBLICAOPINIÃO PUBLICAOPINIÃO PUBLICAOPINIÃO PUBLICA

O povo, geralmente, não gosta de pen-sar e prefere viver, como sempre viveu, dehoje para amanhã ou, como vulgarmente sediz, ao Deus dará.

Quando porém qualquer acontecimentopolitico de importanciavem perturbar a suaindifferença – como, porexemplo, nos aconteceuno momento da annexa-ção da Bosnia e daHerzegovina á monar-chia austriaca – está en-tão prompto a recordaros riscos que se corre pordespresar os principiose a verdade que a

historia e a experiencia ensinam. Nesses mo-mentos o povo reflecte e pensa; mas passada aborrasca, recahe na sua aphatica indifferença.

Para evitar semelhantes inconvenien-tes, que poderiam acarretar insucessos naguerra, convem que a opinião publica sejacontinuadamente instruida e mantida aocorrente das necessidades da guerra.

Esta educação da opinião publica tem, po-rém, o seu fundamento na exacta concepçãoda disciplina, não a militar, mas sim das idéas;porque as qualidades guerreiras de uma na-

Nunca se deveria esquecerNunca se deveria esquecerNunca se deveria esquecerNunca se deveria esquecerNunca se deveria esquecerem primeiro logar que umaem primeiro logar que umaem primeiro logar que umaem primeiro logar que umaem primeiro logar que umaMarinha existe emquantoMarinha existe emquantoMarinha existe emquantoMarinha existe emquantoMarinha existe emquanto

existir uma esquadra. O queexistir uma esquadra. O queexistir uma esquadra. O queexistir uma esquadra. O queexistir uma esquadra. O quequer que seja, pois, que nãoquer que seja, pois, que nãoquer que seja, pois, que nãoquer que seja, pois, que nãoquer que seja, pois, que nãová em beneficio da esquadra,vá em beneficio da esquadra,vá em beneficio da esquadra,vá em beneficio da esquadra,vá em beneficio da esquadra,

é dinheiro perdidoé dinheiro perdidoé dinheiro perdidoé dinheiro perdidoé dinheiro perdido

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ção podem ser optimas, mas de nada servirão,si não estiverem escudadas na convicção deque obterão seu desideratum porque a mentedirectora, que dellas dispõe, sabe, conscien-temente, qual o meio de empregal-as.

A coragem, o heroismo, não podem abso-lutamente suprir a ignorancia das coisasda guerra e o elevadissimo sentimento dehonra da patria, que é dever das sãs insti-tuições governamentaes fazer rebentar po-derosamente e encorajar.

(...)

POLITICA DEFENSIVAPOLITICA DEFENSIVAPOLITICA DEFENSIVAPOLITICA DEFENSIVAPOLITICA DEFENSIVA

A politica defensivaconduz, em geral, adeploraveis conse-quencias. Mostra tibie-za, incerteza, frequen-temente ignorancia departe dos dirigentes. Amelhor defensiva é umadecidida offensiva. Istoé um velho aphorismo,que é seguidamente es-quecido, ou, por melhordizer, não é applicadopor defeito de prepara-ção mental.

Assim, o governo quetenha por principio a pobre politica de salva-guardar os navios, por economia do material –ordens de Luiz XIV a Tourville – porá sem-pre os almirantes em posição compromettedora.

(...)

POLITICA OFFENSIVAPOLITICA OFFENSIVAPOLITICA OFFENSIVAPOLITICA OFFENSIVAPOLITICA OFFENSIVA

A offensiva, como ficou dito, é sempre amelhor das defesas, e ella, ás vezes, vem ain-

da delinear o seguimento e o exito da guerra.Assim succedeu na guerra russo-japoneza.

Em geral a offensiva representa o di-reito do forte, mas será útil recordar quenem sempre convem ao fraco esperar o ata-que. O primeiro golpe do jogo depende, ge-ralmente, do mais intelligente.

Constitue offensiva para o mais fraco o ti-rar partido dos obstaculos naturaes do propriolitoral, para atacar logo que a occasião se apre-sente. Ao mais fraco poderia, em determinadoscasos, parecer necessario subordinar o encon-tro com o inimigo ao successo de operações par-ticulares, como a manutenção de pontosespeciaes, e proseguir ulteriores objectivos

estrategicos; mas seme-lhante conducta da guer-ra, si applicavel algumasvezes como excepção,como regra é errada.

Isto importa reco-nhecel-o e aceitar aoutra como um mal quese supporta.

A concentração detodas as suas forças é sãestrategia para quemopera offensivamente.

Portanto, um com-mandante em chefe nãodeve hesitar em empe-

nhar uma batalha, ainda que dispondo deforças limitadamente inferiores, porque devepensar que a sua acção prompta e energicapoderá infligir tal damno ao inimigo que oimpeça de proseguir seus objectivos.

A esquadra inimiga deve para elleconstituir o objectivo principal e não devedemorar-se em affrontal-a por conside-rações secundarias. Não se deveeconomisar o material proprio, mas des-

Convem que a opiniãoConvem que a opiniãoConvem que a opiniãoConvem que a opiniãoConvem que a opiniãopublica sejapublica sejapublica sejapublica sejapublica seja

continuadamente instruida econtinuadamente instruida econtinuadamente instruida econtinuadamente instruida econtinuadamente instruida emantida ao corrente dasmantida ao corrente dasmantida ao corrente dasmantida ao corrente dasmantida ao corrente dasnecessidades da guerra.necessidades da guerra.necessidades da guerra.necessidades da guerra.necessidades da guerra.

Esta educação da opiniãoEsta educação da opiniãoEsta educação da opiniãoEsta educação da opiniãoEsta educação da opiniãopublica tem, porém, o seupublica tem, porém, o seupublica tem, porém, o seupublica tem, porém, o seupublica tem, porém, o seu

fundamento na exacta con-fundamento na exacta con-fundamento na exacta con-fundamento na exacta con-fundamento na exacta con-cepção da disciplina, não acepção da disciplina, não acepção da disciplina, não acepção da disciplina, não acepção da disciplina, não amilitar, mas sim das idéasmilitar, mas sim das idéasmilitar, mas sim das idéasmilitar, mas sim das idéasmilitar, mas sim das idéas

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truir o do inimigo. É verdade que o ini-migo póde fazer pagar caro a audaz ini-ciativa, mas é preciso não esquecer queem guerra devem ser pagos os resultadosque se obtem, e afinal os melhores sãotambem os que menos custam.

Uma offensiva racional depende da pri-meira posição estrategica que se toma. Ahiestá o segredo da situação, de certo não facil;e eis como apparece a necessidade de que ocerebro daquelle que dirige esteja sempreimbebido dos estudos historico-navaes,reflectindo sobre as multiplas combinaçõesque podem sobrevir em uma guerra.

Somente esta incessante preparaçãoscientifica pode daresperança no successo.

Para assegurar osobjectivos ulteriores, omelhor meio é bater asforças adversarias.

Geralmente falan-do, a offensiva tem avantagem de abrevi-ar a guerra com aefficacia da preparação. Pode custar mais,mas os fins justificam os meios.

Si estrategicamente a offensiva prece-de as vantagens, tacticamente é frequenteresolutiva.

Nunca, pois, se deve hesitar entre oimpor a propria vontade ao inimigo e osupportal-a.

PREPARO DO PESSOALPREPARO DO PESSOALPREPARO DO PESSOALPREPARO DO PESSOALPREPARO DO PESSOAL

O pessoal de uma marinha é o pedestalsobre o qual repousa a guerra. É inutil ternavios, bases de operações, reservas de gentee de navios, etc., si quem deve empregar otodo é deficiente em sua preparação mental.

O dito de Ferragut: “corações de ferro emnavios de madeira” será sempre, em qualquerepoca, verdadeiro; mas os corações de ferronão se improvisam, cumpre sabel-os cultivar.

Diz Kuropatkin: “Simples navios nãoconstituem uma esquadra, nem o braço fortedo Imperio, porque a força de uma naçãonão reside sob as couraças, em seus canhõese torpedos, mas sobretudo no animo dos ho-mens que estão por detrás destas coisas.”

Howe foi certamente um grande almi-rante, mas, diz Mahan, “mostrou ignorar averdade fundamental, plenamentecomprehendida pelo seu successor Lord St.Vincent: que a efficiencia de um instru-

mento militar consis-te mais no methodo deempregal-o e na habi-lidade pratica do ele-mento homem que ousa, do que na perfei-ção material doproprio instrumento”.

A habilidade praticado elemento homem re-

side no exercicio constante do mister proprio,e por isso o tirocinio do pessoal de uma esqua-dra deve ser no mar. Não é já a questão desommar milhas, mas é a permanencia no marque habilita uma esquadra a estar verdadeira-mente preparada para a guerra.

(...)

BASES DE OPERAÇÕESBASES DE OPERAÇÕESBASES DE OPERAÇÕESBASES DE OPERAÇÕESBASES DE OPERAÇÕES

Uma acurada escolha das bases de opera-ções facilita a conquista dos mares. Osarsenaes e os portos fortificados podem,eventualmente, ser bases de operações, masé preciso discernir o modo de servir-se dellespara que não se transformem em ratoeiras.

A offensiva tem a vantagemA offensiva tem a vantagemA offensiva tem a vantagemA offensiva tem a vantagemA offensiva tem a vantagemde abreviar a guerra com ade abreviar a guerra com ade abreviar a guerra com ade abreviar a guerra com ade abreviar a guerra com a

efficacia da preparação. Podeefficacia da preparação. Podeefficacia da preparação. Podeefficacia da preparação. Podeefficacia da preparação. Podecustar mais, mas os finscustar mais, mas os finscustar mais, mas os finscustar mais, mas os finscustar mais, mas os fins

justificam os meiosjustificam os meiosjustificam os meiosjustificam os meiosjustificam os meios

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Si uma nação intenta cumprir uma seriede operações contra o inimigo, melhor avisoé servir-se de pontos opportunamente esco-lhidos, longe dos grandes centros esusceptiveis de defesa. Estes pontos per-dem, porém, de valor si as communicações,que a elles estão ligadas, ficam interrompi-das. A ligação entre as bases e as forçasmoveis, entre os portos e a esquadra, é mutua.

(...)

BASES EVENTUAIS DEBASES EVENTUAIS DEBASES EVENTUAIS DEBASES EVENTUAIS DEBASES EVENTUAIS DEOPERAÇÕESOPERAÇÕESOPERAÇÕESOPERAÇÕESOPERAÇÕES

No paragrapho precedente mostrámos aconveniencia – no caso que uma nação intentedesenvolver uma seriede opperações offen-sivas contra o inimigo –de escolher pontos apro-priados, longe dos gran-des centros, susceptiveisde defesa e ahi estabe-lecer bases eventuaes deoperações.

A escolha de seme-lhantes pontos depen-de de muitas circums-tancias e consideraçõesque aqui seria difficil e tambem superfluoindagar; mas, quaesquer que ellas sejam, éindispensavel ter resolvido o problema emtempo de paz, esmiuçando-o nos seusminimos particulares, para ter prompto omaterial de defesa para proteger o pontoescolhido, e ter ao mesmo tempo todo o ma-terial auxiliar para satisfazer a todas as ne-cessidades de uma esquadra, como si o pontoeventual fosse, por assim dizer, quasi umabase permanente de operações.

(...)

LINHAS DE COMMUNICAÇÃOLINHAS DE COMMUNICAÇÃOLINHAS DE COMMUNICAÇÃOLINHAS DE COMMUNICAÇÃOLINHAS DE COMMUNICAÇÃO

As linhas de communicação são vitaes,quer para os exercitos quer para as mari-nhas e por isto a estrategia contempla odefender as proprias e cortar, se possivel,as do inimigo.

As esquadras podem a um tempo ser ba-ses de operações e linhas de communicação,como, por exemplo, era a esquadra inglezaem Torres Vedras; e em geral o podem sertodas as vezes que tiverem caracterultrapotente. Então, quando ascommunicações estiverem cortadas, bem fa-cilmente desapparecem as bases navaes, se-jam ellas eventuaes ou permanentes, e em

tal caso o exito daguerra não é duvido-so, ou, ao menos, a sor-te dellas torna-se tan-to mais precaria paraa Marinha que as per-deu, e os exemplosabundam na historia.

Si o inimigo tivercortado as linhas decommunicação, ossoccorros que eventu-almente possam vir

correm o risco de ser destroçados antes dechegar.

É evidente que a questão da segurançadas communicações assume estrategica-mente immensa importancia, e deve-seconsiderar que o interceptar, por exem-plo, um comboio de munições ou de car-vão, é uma operação de consequencias mui-to graves e importantes por ter de metter-se de momento a destruir um nucleo denavios inimigos.

(...)

O pessoal de uma marinha é oO pessoal de uma marinha é oO pessoal de uma marinha é oO pessoal de uma marinha é oO pessoal de uma marinha é opedestal sobre o qual repousapedestal sobre o qual repousapedestal sobre o qual repousapedestal sobre o qual repousapedestal sobre o qual repousaa guerra. É inutil ter navios,a guerra. É inutil ter navios,a guerra. É inutil ter navios,a guerra. É inutil ter navios,a guerra. É inutil ter navios,bases de operações, reservasbases de operações, reservasbases de operações, reservasbases de operações, reservasbases de operações, reservasde gente e de navios, etc., side gente e de navios, etc., side gente e de navios, etc., side gente e de navios, etc., side gente e de navios, etc., siquem deve empregar o todo équem deve empregar o todo équem deve empregar o todo équem deve empregar o todo équem deve empregar o todo édeficiente em sua preparaçãodeficiente em sua preparaçãodeficiente em sua preparaçãodeficiente em sua preparaçãodeficiente em sua preparação

mentalmentalmentalmentalmental

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O COMMANDANTE EM CHEFEO COMMANDANTE EM CHEFEO COMMANDANTE EM CHEFEO COMMANDANTE EM CHEFEO COMMANDANTE EM CHEFE

As funcções do commandante em chefesão delicadissimas. A elle está confiada asorte da guerra, e a pessoa designada paraser investida desse posto deve possuir do-tes excepcionaes militares e profissionaes,e sobretudo ser um homem de caracter.

Escolhido o chefe, deve elle ter a plenaconfiança do governo e a maxima liberdadede acção. A intervenção do governo no modode proceder do commandante em chefe trazo enfraquecimento de sua autoridade.

(...)

AUTORIDADE DOAUTORIDADE DOAUTORIDADE DOAUTORIDADE DOAUTORIDADE DOCOMMANDANTE EM CHEFECOMMANDANTE EM CHEFECOMMANDANTE EM CHEFECOMMANDANTE EM CHEFECOMMANDANTE EM CHEFE

A violação das attribuições docommandante em chefe é um crime militar.A latitude concedida a um commandanteem chefe não deve ser limitada por ordensperemptorias. Semelhantes ordens enfra-quecem a sua autoridade; vinculam-no naexecução de seus designios; conduzem, ge-ralmente, aos insuccessos. Quem estiveroccupando o logar, é o melhor juiz da situ-ação militar. Si não tem a confiança de seugoverno, e em certos casos de seus superio-res, melhor é demitil-o immediatamenteque dar aos seus subordinados aopportunidade de assistir a tristesespectaculos.

(...)

COMMANDANTES – SUACOMMANDANTES – SUACOMMANDANTES – SUACOMMANDANTES – SUACOMMANDANTES – SUAINICIATIVAINICIATIVAINICIATIVAINICIATIVAINICIATIVA

Entendamos por commandantes em umaesquadra os commandantes de grupos denavios e os commandantes destes.

Na guerra obtem-se o maximo resultadoquando a intelligencia e a actividade dellesconcorrem á consecução do fim designadopelo commandante em chefe.

Si a rigida manutenção da subordinaçãoé a primeira condição para a efficaz coope-ração em uma guerra, não se comprehende,porém, que o subalterno deva fazer sómenteaquillo que lhe ordena o superior, mas simque elle deve agir procurando secundar oespirito das ordens e facilitar as intençõesda autoridade superior. Qualquer iniciati-va deve, porém, corresponder ás situaçõesda guerra e servir aos escopos da mesmaguerra. O principio é simples, mas não tãofacil na sua execução, por isso que é muitodifficil julgar exactamente a situação edecidir sobre as mais opportunas disposi-ções a tomar; e é ainda mais difficil pôr emexecução tudo que tiver sido decidido, as-sumindo inteira responsabilidade.

(...)

POSIÇÃO ESTRATEGICAPOSIÇÃO ESTRATEGICAPOSIÇÃO ESTRATEGICAPOSIÇÃO ESTRATEGICAPOSIÇÃO ESTRATEGICAI N I C I A LI N I C I A LI N I C I A LI N I C I A LI N I C I A L

Em xadrez o primeiro movimento do jogodecide frequentemente da partida, e pela mes-ma forma, da posição estrategica inicial podedepender no mar o exito de uma guerra.

Isto significa que o commandante emchefe, sabido o fim que o governo quer al-cançar, escolha judiciosamente aquella po-sição, o que pode ser algumas vezessummamente difficil, si a preparação paraa guerra é deficiente no momento em queesta rebenta.

As questões navaes são por tal formaligadas entre si, que uma não tem valor sema outra.

(...)

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PRIMEIRO OBJECTIVOPRIMEIRO OBJECTIVOPRIMEIRO OBJECTIVOPRIMEIRO OBJECTIVOPRIMEIRO OBJECTIVO

No mar o primeiro objectivo é a esquadraadversaria. Sua destruição ou paralysaçãopodem decidir immediatamente da guerra.Alguem escreveu que “a Marinha francezanos tempos passados preferio sempre a glo-ria de assegurar e conservar uma conquistade territorio á talvez mais brilhante, mas narealidade menos proveitosa, de destruir oucapturar ao inimigo qualquer navio; e porconsequencia aquella Marinha mais seapproximou do verdadeiro fim que se exigiada guerra.” Todas as opiniões em materia deguerra naval são dignas de respeito; mas sitrata unicamente de assegurar uma ou maisposições territoriaes, a Marinha torna-se en-tão simplesmente em um ramo do exercitopara o caso particular, e subordina sua acçãoem harmonia com o caso; mas, si o verdadeirofim é o de sobrepujar a Marinha adversariae de dominar o mar, então os navios inimigose as suas esquadras são os verdadeirosobjectivos a atacar em qualquer occasião.

(...)

OBJECTIVOS ULTERIORESOBJECTIVOS ULTERIORESOBJECTIVOS ULTERIORESOBJECTIVOS ULTERIORESOBJECTIVOS ULTERIORES

Os objectivos ulteriores não se podemconseguir, si não for obtido o principal.

Subordinar este áquelles, já foi dito, écommetter um erro estrategico difficil dereparar depois.

Frequentemente os objectivos secundarioshypnotisam a mente de quem dirige; parece áprimeira vista que uma jogada facil, uma con-quista passageira, influe no moral do inimigo,e não se dá o devido apreço a que o nervo de suaforça está ainda intacto e pode fazer pagarcaro um ephemero successo. É por isso sãestrategia não subordinar a conquista do

dominio do mar pelo aniquilamento da esqua-dra inimiga ao successo de operações parciaes,á manutenção de certos logares, á tentiva deobter desde logo ulteriores fins estrategicos.

(...)

EMPREGO DAS FORÇASEMPREGO DAS FORÇASEMPREGO DAS FORÇASEMPREGO DAS FORÇASEMPREGO DAS FORÇAS

O emprego das forças constitue a tarefamais dedicada de um commandante em chefe.

Neste encarna-se sua concepção estra-tégica e disso, ligado á posição estrategicainicial, depende quase certamente o exitodo plano de campanha.

Antes de tudo incumbe ao commandanteem chefe o agrupamento racional de seus na-vios em grupos homogeneos, de cuja direcçãodevem ser encarregados commandantesintelligentes de divisões e de navios, e quesejam de sua confiança.

As forças navaes são bem empregadasquando sua acção se torna simultanea, e poristo cumpre que o commandante em chefe te-nha idéas tacticas muito variadas, além dasgeraes suggeridas pelos livros de evoluções.

(...)

N.R.: Seguem considerações do autor sobre: O Va-lor do Tempo na Guerra, Serviço de Informações,A Batalha, Vitórias Estéreis – Perseguição Depoisdo Combate, Bloqueio, Das Fortificações, Dos De-sembarques e do Predomínio do Mar, Cooperaçãodo Exército e da Armada, O Poder Marítimo eSobre Alguns Meios Auxiliares na Guerra Naval.Além desses tópicos, o autor apresenta suas con-clusões e finaliza com o decálogo a seguir.

DECALOGO NAVALDECALOGO NAVALDECALOGO NAVALDECALOGO NAVALDECALOGO NAVAL

1o Prepara-te para a guerra si não que-res ser surprehendido por acontecimentosimprevistos. Não esqueças a reserva dehomens, navios, canhões e munições.

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2o Procura as allianças que mais te con-venham – quando não possa fazer por ti só– afim de que não fiques isolado no mo-mento necessario: não te fies, porém, mui-to nellas, especialmente na desventura.

3o Escolhe bem tuas bases de operações.Fortifica-as em uma boa frente de mar.Accumula ahi provisões e carvão e estabe-lece todos os meios mecanicos para reabas-tecer rapidamente os navios. Que tenhamofficinas e diques.

4o Põe todo o cuidado na educação mo-ral e technica do teu pessoal. Prepara oshomens a quem confiar os navios.

Pensa no commandante em chefe e cui-da ciosamente de sua autoridade e de seuprestigio em tempo de paz; nunca lhe di-minuas os poderes durante a guerra.

5o Estuda os teus typos de navios rela-tivamente á guerra naval e procura que se-jam os melhores e os mais fortes.

6o Escolhe a melhor posição estrategicacomo inicio do jogo. Manobra com o auxilio debases eventuaes. Não te deixes influenciarpor objectivos secundarios; no mar o objectivoprincipal é a destruição da esquadra inimiga.

7o Na busca do teu inimigo emprega na-vios que possam cruzar com qualquer tem-po e o mais longamente possivel.

8o Assume sempre a offensiva, mesmodefendendo-te. Pensa no tempo, no homeme no mar, factores supremos na guerra.

9o Não sacrifiques a esquadra para de-fender cidades de um bombardeamento.

Não te importes com a opinião publica;segue o teu plano.

10o Medita e ousa.

_____

O decálogo que acabo de traduzir é umasabia synthese do trabalho do illustreofficial italiano.

Eu desejaria que me sobrasse tempopara analysar este trabalho em detalhe einsistir nos argumentos de valor, que sãomuitos, dos differentes capitulos que ocompõem.

Desejaria tambem, humildemente, pro-curar obter algumas explicações sobre pon-tos em que, parece, sem haver propriamentedivergencia do meu modo de pensar, se en-contram assumptos sujeitos a controversia.

Estes são muito poucos.Si, porém, uma nova commissão que me

foi confiada tiver alguns momentos delazer, prometto applical-os de preferenciaa commentar tão valioso trabalho.

Despedindo-me dos leitores, penso fa-zer obra boa aconselhando-lhes a leiturameditada das lições que o mesmo em tãogrande copia encerra.

A. SAMPAIO – Capitão de fragataJANEIRO – 1912

NOTICIARIO MARITIMONOTICIARIO MARITIMONOTICIARIO MARITIMONOTICIARIO MARITIMONOTICIARIO MARITIMO

MARINHA NACIONALMARINHA NACIONALMARINHA NACIONALMARINHA NACIONALMARINHA NACIONAL

ALMIRANTADO BRAZILEIRO –No dia 5 de janeiro realisou-se a primeirasessão do Almirantado brazileiro, creado

por decreto de 30 de novembro do annoproximo findo.

Presidio essa sessão inaugural o sr. almi-rante Marques de Leão, ministro da Mari-nha, achando-se presentes os srs: vice-almi-

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rantes Antonio Alves Camara, superinten-dente do material e Francisco Gavião Perei-ra Pinto, superintendente do pessoal; con-tra-almirante Antonio Lins Cavalcanti de Oli-veira, chefe do Estado Maior; Manoel IgnacioBelfort Vieira, superintendente de portos ecostas; capitães de mar e guerra honorariosHenrique Rodrigues Nobrega, director da Se-cretaria de Marinha e secretario do Almiran-tado, e Bento de Carvalho e Souza Junior,director geral de Contabilidade.

O sr. almirante Marques de Leão pro-nunciou o seguinte discurso:

“Tenho hoje a satis-fação de presidir á pri-meira sessão do Conse-lho do Almirantado,creado por decreto de30 de novembro ultimo.

A instituição do Al-mirantado, ora inaugu-rada entre nós, exigecomo condição indispen-sável ao seu perfeitofunccionamento anitida comprehensãodas responsabilidades edo desenvolvimento doespirito de iniciativa doschefes dos differentes serviços da Marinha deguerra.

Estamos em um momento de transição;sahimos de um systema de centralisaçãopara um mecanismo em que cada um é cha-mado a decidir, dentro da esphera deattribuições que lhe é marcada.

De nada valerá a mudança regulamen-tar si ella não for acompanhada de umamudança de habitos.

Precisamos, eu e vós, encaminhar essa trans-formação, modificando costumes a que nos

habituámos e que se originam de um dilatadoperiodo de centralisação administrativa.

É isso que o paiz espera de nós; foi paraessa ardua tarefa que o Governo vos chamou.”

FEVEREIRO – 1912

MARINHAS ESTRANGEIRASMARINHAS ESTRANGEIRASMARINHAS ESTRANGEIRASMARINHAS ESTRANGEIRASMARINHAS ESTRANGEIRAS

INGLATERRAINGLATERRAINGLATERRAINGLATERRAINGLATERRA

ESTADO-MAIOR DA MARINHA –Acaba de ser organisado um Estado-Maior

da Marinha. O primei-ro Lord do Almiranta-do publicou ummemorandum expondoos fins do novo depar-tamento naval.

“É o meio, diz elle,de classificar, desenvol-ver e utilizar os resulta-dos da experiencia e dahistoria, de conserval-oscomo um repositorio deconselhos criteriosos,como um auxilio e umguia para todos que fo-rem encarregados, em

tempo de paz ou em tempo de guerra, de fixara política naval do paiz.

Será um cerebro bem mais poderoso doque o de qualquer individuo, por mais com-petente que elle seja, um cerebro sempreem actividade incansavel, constantementeapplicado ao estudo scientifico e theoricoda preparação para a guerra e da estrategianaval. Será um instrumento capaz de for-mular em termos precisos e minuciosos umadecisão a ser tomada por quem esteja in-vestido de alguma responsabilidade.

No dia 5 de janeiroNo dia 5 de janeiroNo dia 5 de janeiroNo dia 5 de janeiroNo dia 5 de janeirorealisou-se a primeira sessãorealisou-se a primeira sessãorealisou-se a primeira sessãorealisou-se a primeira sessãorealisou-se a primeira sessãodo Almirantado brazileiro,do Almirantado brazileiro,do Almirantado brazileiro,do Almirantado brazileiro,do Almirantado brazileiro,creado por decreto de 30 decreado por decreto de 30 decreado por decreto de 30 decreado por decreto de 30 decreado por decreto de 30 denovembro do anno proximonovembro do anno proximonovembro do anno proximonovembro do anno proximonovembro do anno proximo

findo.findo.findo.findo.findo.Presidio essa sessãoPresidio essa sessãoPresidio essa sessãoPresidio essa sessãoPresidio essa sessão

inaugural o sr. almiranteinaugural o sr. almiranteinaugural o sr. almiranteinaugural o sr. almiranteinaugural o sr. almiranteMarques de Leão, ministroMarques de Leão, ministroMarques de Leão, ministroMarques de Leão, ministroMarques de Leão, ministro

da Marinhada Marinhada Marinhada Marinhada Marinha

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O Estado-Maior comprehende tressecções: secção de informações, secção depreparo e secção de mobilisação.

O chefe do Estado-Maior tem funcções me-ramente consultivas, não lhe competindo a exe-cução de qualquer plano. O poder executivopertence ao primeiro Lord do Almirantado.”

MARÇO – 1912

MARINHAS ESTRANGEIRASMARINHAS ESTRANGEIRASMARINHAS ESTRANGEIRASMARINHAS ESTRANGEIRASMARINHAS ESTRANGEIRAS

ESTADOS UNIDOSESTADOS UNIDOSESTADOS UNIDOSESTADOS UNIDOSESTADOS UNIDOS

NAVIOS INSUBMERSIVEIS – Abordo do coiraçado North Carolina ocommandante March fez experiencias paracomprovar a possibilidade de manterfluctuando um navio inundado, graças aacção do ar comprimido convenientementeutilisado.

O processo empregado é summamentesimples, consistindo em expellir a agua pormeio de ar comprimido, a fim de se poderfazer os reparos e concertos na parte ava-riada no interior do navio.

Entre varias experiencias realisou-se aseguinte: abriram-se as portas de um com-partimento estanque e inundado este com-pletamente, fez se então entrar, por umaabertura de pequeno diametro, o ar compri-mido com pressão de 12 libras e em dez mi-nutos toda a agua tinha sido expellida.

Ao mesmo tempo que se fazia esta operaçãoprocedia-se semelhantemente nos comparti-mentos adjacentes, porém, com uma pressão de7 libras e nos outros compartimentos a pressãode ar foi ainda menor, de 3 libras, para evitaralguma deformação nas anteparas.

O commandante March relatando estasexperiencias disse:

Os resultados obtidos foram completamen-te satisfatorios. Possuimos agora um processoque permitte reparar avarias no casco dos navi-os na parte interna, quer durante um combateou depois de um abalroamento. Si o Republicada Whiti Star tivesse uma installação de arcomprimido não teria ido ao fundo.

Este novo processo vem revoluccionar todoo mecanismo de salvamento maritimo. Tudoque é preciso resume-se em installar umsystema de canalisação de ar comprimido apro-priado ao navio e pol-o em communicação comos compressores de ar.

Todos os navios de nossa esquadra jápossuem canalisação de ar comprimido des-tinada á expulsão dos gazes delecterios pro-venientes da explosão dos projectis, a qualpode, perfeitamente ser utilisada paraexpellir a agua que tende a invadir o navio.

O custo total de installação é de 80 Lib.para um coiraçado, o que é de uma ridiculariaem comparação ao valor de qualquer navio.

Varias potencias maritimas da Europa es-tão estudando este invento e as vantagens desua applicação em navios de suas esquadras.

REVISTA DE REVISTAS

Esta seção tem por propósito levar ao conhecimento dosleitores matérias que tratam de assuntos de interesse maríti-mo, contidas em publicações recebidas pela Revista MarítimaBrasileira e pela Biblioteca da Marinha.

As publicações, do Brasil e do exterior, são incorporadasao acervo da Biblioteca, situada na Rua Mayrink Veiga, 28 –Centro – RJ, para eventuais consultas.

SUMÁRIO(Matérias relacionadas conforme classificação para o Índice Remissivo)

APOIOCONSTRUÇÃO NAVAL

Capacidades produtivas dos estaleiros argentinos – Tradição e modernidade (266)

ARTES MILITARESESTRATÉGIA

Marinha, 2025: Guerreiros avançados (267)Tirem o mercado do campo de batalha (267)

EDUCAÇÃOENSINO

Vela à vista ou não à vela? (268)

FORÇAS ARMADASMARINHA DO BRASIL

As ambições da Marinha do Brasil para o século XXI (269)

INFORMAÇÃOCÓDIGO

Desperdiçando evidências e decifrando códigos na Guerra do Pacífico (269)

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REVISTA DE REVISTAS

Este artigo apresenta as capacidades dosestaleiros argentinos. Cita o grande estalei-ro Rio Santiago (ARS) e o Complexo Indus-trial Naval Argentino (Cinar), este compos-to pelos estaleiros Almirante Segundo Torni,Ministro Manuel Domecq Garcia e TalleresNavales Dársena Norte (Tandanor). Faz re-ferência também a outros que estiveram ati-vos, mas que vieram a desaparecer com acrise econômica e financeira dos anos 1989/2001, entre eles o Príncipe Menghi e PencoS. A., o Mestrina S. A. e o Astarsa.

O autor apresentaum histórico dos prin-cipais estaleiros, indi-ca as capacidades dealgumas oficinas equantidades e tama-nhos de seus diques,lista navios/equipa-mentos por elesconstruídos e buscaidentificar as dificulda-des que enfrentaram/enfrentam.

Cicalesi apresentaalgumas das obras oraem andamento, como,por exemplo, os complexos reparos pelosquais passa o Submarino TR 1700 ARASanta Fé no Cinar, processo esse que im-plica sua quase completa reconstrução.

Sobre o projeto de submarino atômico dopaís, o autor cita o ministro da Defesa daArgentina, Arturo Puricelli, que afirmou em31 de julho de 2011: “A Presidente CristinaKirchner nos pediu que apresentássemos um

CAPACIDADES PRODUTIVAS DOS ESTALEIROS ARGENTINOS– TRADIÇÃO E MODERNIDADE

Juan Carlos Cicalesi*(Tecnologia Militar, número 4/2011, ano 33, p. 7-13)

projeto de desenvolvimento de propulsãonuclear para os nossos submarinos”. O mi-

nistro afirmou que seupaís tem a capacidadede realizar esse projeto,acrescentando: “Issonos leva a que o sub-marino ARA Santa Fé(S-43), que está espe-rando há anos suaprontificação, quandoestiver pronto, não saiacom a propulsão origi-nal, mas sim com pro-pulsão nuclear desen-volvida na Argentina”.

Em conclusão ao ar-tigo, Cicalesi cita con-

vênios existentes com outros países, comoBrasil e Peru. Em relação ao Brasil, ele se refe-re ao compromisso com o processo deintegração bilateral dentro do GTC (Grupode Trabalho Conjunto de Defesa), ratificadoem 2010, que prevê colaboração na manuten-ção de turbinas navais (turbinas Tyne dasfragatas brasileiras da classe Greenhalgh) eseus acessórios, entre outras atividades.

* Jornalista e analista argentino no setor de Defesa. Autor e coautor de livros e outras publicações.

“Isso nos leva a que osubmarino ARA Santa Fé(S-43), que está esperandohá anos sua prontificação,quando estiver pronto, não

saia com a propulsãooriginal, mas sim com

propulsão nucleardesenvolvida na Argentina”

Estaleiro Alte Segundo Storni

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REVISTA DE REVISTAS

Neste artigo, o novo comandante deOperações Navais da Marinha dos Esta-dos Unidos da América (EUA), AlmiranteGreenhart, apresenta a sua visão de futuropara a Marinha dos EUA em moldura quealcança os próximos 15 anos.

O almirante apresenta análise pormeno-rizada de emprego de pessoal e material eaborda desenvolvimentos tecnológicosque se encontram em andamento, em espe-cial na área de veículos não tripulados (aé-reos e submarinos).

MARINHA, 2025: GUERREIROS AVANÇADOSAlmirante de Esquadra (EUA) Jonathan Greenhart*

(Proceedings, dezembro 2011, p. 18-23)

Em essência, depreende-se do artigo queserá mantida a estratégia que vem sendo em-pregada há muito (segundo ele, desde 1825)por seu país. Dentro dessa estratégia, sumarizao almirante, mesmo com a expectativa existen-te de restrições orçamentárias cada vez maio-res, “a esquadra continuará protegendo o sis-tema interconectado de comércio, informaçãoe de segurança que é a base de nossa econo-mia, e de nossos amigos e aliados, operandoglobalmente na linha de frente do esforço na-cional (dos EUA) de guerra e paz”.

* Comandante de Operações Navais da Marinha dos EUA (no Brasil, cargo equivalente ao de comandanteda Marinha).

** Comandante do Grupo de Fuzileiros Navais de Segurança de Embaixada na Região 8, Europa Central.*** Gerente de Programa do Diretório de Planos Estratégicos e Logística, Sincronização Global de

Distribuição do Comando de Transporte dos EUA.**** Diretor de Operações no Comando de Operações Especiais, África.

“Muitos exemplos recentes da estraté-gia e da tática evidenciam que a eficiênciamercadológica prejudica o cumprimento demissões.”

“Eficiência de custos (ou somente efici-ência) pode ser uma medida de sucesso napaz, mas é pouco relevante quando há vi-das na frente de combate.”

“Enfocar eficiência em detrimento de efi-cácia coloca em risco a própria liberdadeda qual nossa economia e, principalmente,nossa nação dependem.”

As três afirmativas acima integram esteartigo publicado na revista Proceedings,da Marinha dos Estados Unidos da Améri-

TIREM O MERCADO DO CAMPO DE BATALHATenente-Coronel (CFN-EUA) Thomas Beikirch**

Tenente-Coronel (Força Aérea – EUA) Michael Day***Capitão de Mar e Guerra (EUA) Roger Ullman II****

(Proceedings, novembro 2011, p. 58-62)

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REVISTA DE REVISTAS

ca (EUA), por meio do qual os autores ana-lisam os efeitos do pensamento militar pau-tado por visão de mercado nas operaçõesmilitares, tanto no nível estratégico comono tático.

Apesar de o trabalho publicado abor-dar metodologias norte-americanas(Gerenciamento por Qualidade Total – emvoga nos anos 1990 –, Lean e Six Sigma),

ele apresenta conceitos úteis a administra-dores de outras Marinhas.

Os autores analisam os efeitos estrutu-rais desses programas e suas influências nonível de estados-maiores e citam exemplosdemonstrando que “apesar de que numarepública ‘as armas devem se abater à toga’,elas não devem se enamorar demais do con-tador ou da planilha de custos”.

Este artigo busca aprofundar o debateexistente há décadas sobre a importânciado ensino de vela nas academias navais,especialmente na de Annapolis, nos Esta-dos Unidos da América (EUA).

Para o autor, apesar de antiga, essa discus-são se realimenta a cada novo avanço datecnologia embarcada nos navios de guerra.Segundo ele, a navegação, por exemplo, é do-

VELA À VISTA OU NÃO À VELA?Art Pine*

(Proceedings, outubro 2011, p. 66-70)

minada pelos receptores de GPS e computa-dores; a vigilância é feita por satélite ou pelospotentes radares; o governo do navio é alta-mente automatizado e a propulsão nuclear é aescolhida do momento. Então por que treinaros candidatos a oficiais em barcos a vela?

Pine procura, ao longo de seu texto,abordar os dois lados da questão. Assim,cita que existem fortes argumentos contrao ensino de vela nas academias devido aoscustos envolvidos e a sua associação anão mais do que um esporte. Para essaspessoas, os candidatos a oficiais seriammais bem preparados se treinassem ape-nas em navios de guerra. Ele também abor-da outros pontos de vista que indicam quea vela oferece oportunidade ímpar de seensinar marinharia, manobra, navegação eliderança em profundidade muito maior doque a bordo de navios de guerra.

Em acréscimo a este último argumento,o autor cita a confiança que se adquire ve-lejando, qualidade muito necessária a líde-res, como coloca o Contra-AlmiranteWright, velejador do time de vela campeãode 1977 da Academia Naval de Annapolis:

* Ex-oficial de Marinha, é jornalista veterano e trabalhou como correspondente, nos EUA, dos jornaisBaltimore Sun, The Washington Post, The Wall Street Journal e Los Angeles Times, em Washington.

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REVISTA DE REVISTAS

“A confiança desenvolve o otimismo, ootimismo desenvolve a resiliência, e aresiliência desenvolve o sucesso”.

Surge, ao longo da análise de Art Pine,referência à relevância dos embarques emnavios de guerra para cruzeiros de verão ea importância, reconhecida por todos, dosYPs (equivalentes aos avisos de instrução

da Escola Naval do Brasil) como acessóriopara o ensino de manobra.

O autor faz, ainda, comparação com oensino de vela em outras academias e citaa existência dos grandes navios a vela (tallships) em mais de 31 academias navais domundo, aí incluído o Brasil – o Navio Velei-ro Cisne Branco.

Este artigo apresenta panorama abrangenteda evolução da Marinha do Brasil (MB) desdeseus primórdios até os dias atuais.

O autor busca avaliar a capacidade doPaís como potência regional e sua proje-ção como potência global nos planos polí-tico e econômico, considerando que já fazparte do clube Bric (Brasil, Rússia, Índia eChina). Aborda também os meios navais eaeronavais existentes, o Programa de

AS AMBIÇÕES DA MARINHA DO BRASIL PARA O SÉCULO XXIGiuliano da Frè*

(Rivista Marittima (Itália), outubro 2011, ano CXLIV, p. 41-54)

Reaparelhamento da MB, os processos deaquisições em andamento e as ambiçõesfuturas da Força.

O comandante da Marinha, Almirantede Esquadra Julio Soares de Moura Neto,é citado como sendo o vértice, desde mar-ço de 2007, do processo de racionalizaçãoda reorganização da MB que foi colocadoem curso quando houve a criação do Mi-nistério da Defesa.

* Jornalista com graduação em Ciência Política. É colaborador de vários periódicos militares – RivistaMarittima, Rivista Militare e Rid – e publicou dois e-books.

** Autor de A Guerra de Joe Rochefort: A Odisseia do Criptoanalista que Superou Yamamoto emMidway (Naval Institute Press, 2011). Fez carreira jornalística escrevendo para o The Wall StreetJournal e para a revista Newsweek.

DESPERDIÇANDO EVIDÊNCIAS E DECIFRANDO CÓDIGOSNA GUERRA DO PACÍFICO

Elliot Carlson**(Proceedings, dezembro 2011, p. 66-71)

Em 7 de dezembro de 1941, apenas dezdias depois de se encontrar com o Capitãode Fragata Joe Rochefort, criptoanalistatalentoso e chefe da Estação Hypo (unida-de de criptoanálise em Pearl Harbor), o Al-mirante Kimmel, comandante em chefe daesquadra norte-americana no Pacífico, as-sistia incrédulo, do jardim de sua casa, quedescortinava Pearl Harbor, a aviões com o

símbolo do sol nascente em suas asas des-truírem sua esquadra.

Teria Joe Rochefort, sem que tivesseessa intenção, assessorado incorretamen-te o almirante? Essa é a questão que o au-tor deste artigo, centrado no ComandanteRochefort, busca responder.

O tema – o ataque a Pearl Harbor e aculpa do Almirante Kimmel – não é novo, é

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REVISTA DE REVISTAS

abordado em artigos e livros e já foi alvode inúmeras investigações, em especial porcomissões do Senado dos Estados Unidosda América (EUA).

Particularmente, a Revista MarítimaBrasileira (RMB) publicou uma série deartigos do Almirante de Esquadra MárioJorge da Fonseca Hermes sobre o assunto(RMB abr./jun. 2003 até a RMB abr./jun.2009). A argumentação deste novo e inte-ressante artigo da Proceedings vem acres-centar mais dados e hipóteses.

No encontro citado acima, na tarde do dia27 de novembro de 1941 e que durou cerca deuma hora e meia, Rochefort e Kimmel se en-contraram pela primeira e única vez. Rochefortera o chefe de uma equipe de cerca de cemoficiais e praças que incluía cripógrafos,linguistas, operadores de interceptação de rá-dio e escreventes, que se distribuía em dife-

O Almirante Kimmel, tendo à sua direita ochefe de Estado-Maior (CEM), CMG Smith,

e à esquerda o CMG Delany, assistente doCEM, em 1941, pouco antes do ataque a

Pearl Harbor

rentes localidades na Ilha de Oahu, no Havaí,e que realizava a interceptação de mensagensde todo o sistema de comunicações japonês.

Os operadores de rádio coletavam men-sagens criptografadas em todos os tiposde cifras e códigos, enfocando especial-mente dois deles, complexos, muito secre-tos e que ainda não haviam sido decifra-dos. Por isso, a Estação Hypo baseava suasestimativas da movimentação de naviosjaponeses na Análise de Tráfego (TA, si-gla em inglês) e não na quebra de cifras.Ou seja, em vez de se preocupar com o con-teúdo das mensagens, como faria umcriptoanalista, a TA buscava interpretar ocabeçalho ou preâmbulo, e, a partir do co-nhecimento já existente dos indicativos dosnavios da Marinha Imperial, podia-se de-terminar as entradas e saídas de portos dosnavios. Entretanto, essa abordagem pos-suía um lado negativo: a inferência que elaexigia, ou seja, a adivinhação do futuro emfunção das ações do passado.

Eram essas as ferramentas que Rochefortpossuía para responder às várias indaga-ções do Comandante em Chefe Kimmel em27 de novembro de 1941: Qual a localiza-ção das forças japonesas? Qual a direçãode seu movimento? O que estava ocorren-do no Mar da China Meridional? E os sub-marinos e navios-aeródromos nas IlhasMarshall? Quantos são? Representam umaameaça? Onde estão os navios-aeródromospesados Kaga, Akagi, Hiryu, Soryu,Zuikaku e Shokaku? E a principal das per-guntas que Kimmel gostaria de ter feito eraaquela para a qual Rochefort não possuíaresposta: “Os japoneses atacarão algumadas possessões dos EUA?”

Muitos oficiais de alta patente em PearlHarbor duvidavam dessa última possibili-dade. O Vice-Almirante Pye, comandantedo Grupo de Batalha da Esquadra do Pací-fico, disse: “Os japoneses não atacarão.Somos muito fortes e poderosos”. Outros

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REVISTA DE REVISTAS

acreditavam que o ataque não ocorreriaporque os japoneses não tinham essa ca-pacidade, pois “seus aviões são de segun-da classe, seus aviadores enxergam poucoe não possuem qualificação – os japone-ses são incapazes”.

Entretanto, Rochefort tinha sua própriaresposta. Ele havia conhecido a cultura e alíngua japonesas quando lá estudou, de1929 a 1932. Rejeitava estereótipos queconsideravam os japoneses uma raça infe-rior, havia estudado a Marinha Imperial ja-ponesa e achava que a entendia completa-mente. Assim, pensava que o conhecimen-to das próprias limitações atuaria como for-ça restritiva das ambições estratégicas doJapão no Pacífico. Ou seja, os japonesesseriam racionais e não cometeriam ação iló-gica, provocando uma guerra que não po-deriam vencer.

Portanto, no momento do encontro deRochefort com Kimmel e mesmo até dezdias após, não se sabia que os 33 naviosda Primeira Esquadra Aérea da MarinhaImperial japonesa estavam havia dois diasnavegando em silêncio rádio em direçãoao Pacífico Norte por ordem do AlmiranteIsoroku Yamamoto, comandante da ForçaCombinada, justificando plenamente a hojefamosa e profética pergunta feita em 2 dedezembro pelo Almirante Kimmel a seu ofi-cial de Inteligência, em momento de explo-são de humor: “Quer dizer que eles (os ja-poneses) podem estar contornandoDiamond Head (cone vulcânico na Ilha deOahu) e vocês não saberiam?”

Em seu artigo, Elliot Carlson conclui queo Comandante Joe Rochefort, dada suacredibilidade como criptoanalista chefe daEstação Hypo, pode ter inadvertidamentereforçado a opinião que o AlmiranteKimmel já possuía no que se referia à pos-sibilidade de ataque do Japão. Rochefort,ainda segundo Carlson, também teria semanifestado profeticamente em um momen-to de calmaria durante o ataque japonês aPearl Harbor dizendo: “Este é o fim do Im-pério japonês como o conhecemos”.

CMG Rochefort, encarregado da Seção deInteligência Estratégica do Pacífico em Washing-

ton, em 1944. Ele e sua equipe decifraram ocódigo que permitiu a vitória em Midway

Em 1944, como capitão de mar e guerra ecomandando a Seção de Inteligência Es-tratégica do Pacífico em Washington, tra-balhando mais do que nunca por se sentirculpado por falhas de julgamento em rela-ção ao ocorrido em Pearl Harbor, Rocheforte sua equipe decifraram o código que per-mitiu a vitória norte-americana em Midway.

NOTICIÁRIO MARÍTIMO

Esta seção destina-se a registrar e divulgar eventos importan-tes da Marinha do Brasil e de outras Marinhas, incluída aMercante, dar aos leitores informações sobre a atualidade e per-mitir a pesquisadores visualizarem peculiaridades da Marinha.

Colaborações serão bem-vindas, se possível ilustradas comfotografias.

SUMÁRIO(Matérias relacionadas conforme classificação para o Índice Remissivo)

ADMINISTRAÇÃOBATIMENTO DE QUILHA

Cerimônias marcam batimento de quilha e transferência para o setor operativo (274)COMEMORAÇÃO

Dia da Marinha Mercante Brasileira (275)CONTRATO

Firmado acordo para aquisição do Astros 2020 (276)MB assina contrato de compra de três navios-patrulha oceânicos (277)Míssil Antinavio Nacional (MAN-SUP) (278)Termo Aditivo do 7o navio-patrulha de 500 toneladas é assinado (278)

CONTROLE DE QUALIDADECPES recebe certificação ABNT NBR ISO 9001:2008 (279)

INAUGURAÇÃOMB inaugura Unidade Piloto de Hexafluoreto de Urânio e o Centro de Instrução e

Adestramento Nuclear Aramar (279)NOMEAÇÃO

Brasil é nomeado membro do PACIOSWG (280)ORGANIZAÇÃO

Reestruturação do Setor SGM (281)POSSE

Assunção de cargos por almirantes (282)FTM-Unifil tem novo comandante (282)Passagem dos cargos de CON e DGN (283)Transmissão de cargo de Cema (288)Transmissão de cargo de DGPM (294)

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PRÊMIOEampe recebe prêmio da qualidade e gestão de Pernambuco (298)ERMB recebe Prêmio Melhor Estação da RNIT (298)Premiação da Operação Cisne Branco 2011 (299)Prêmio Qualidade Rio 2011 – CRepSupEspCFN é Categoria Prata (299)Prêmio Revista Marítima Brasileira – 2010 (300)

SOLENIDADEOutorga de diplomas da Unesco e encerramento do Ano Cultural de 2011 (300)

APOIOCONSTRUÇÃO NAVAL

Wärtsilä fornecerá projeto para navios de lançamento de linhas (306)

ÁREASANTÁRTICA

Nova estação antártica brasileira será concluída até 2018 (307)

ATIVIDADES MARINHEIRASREGATA

Projeto esportivo do Veleiros do Sul é aprovado (312)SALVAMENTO

Reflutuação de chata na Antártica (312)

CIÊNCIA E TECNOLOGIA (C&T)C&T NA MARINHA

Instituições científicas e tecnológicas no CFN e na DGPM (313)ENERGIA

Novos projetos para navios com energia eficiente (315)PESQUISA

MB e Petrobras assinam Memorando de Entendimentos (315)Parque dos Corais de Búzios – Projeto Coral Vivo (316)

CONGRESSOSSEMINÁRIO

Seminário Direito Marítimo e Portuário (317)

EDUCAÇÃOESPORTE

Resultados esportivos (318)

FORÇAS ARMADASCAPITANIA DOS PORTOS

MB autoriza a abertura da Estação Portuária de Humaitá (318)CONTAMINAÇÃO

Laboratório móvel para recuperação da fauna (319)

PSICOSSOCIALLANÇAMENTO DE LIVRO

Lançado o Atlas Geográfico das Zonas Costeiras e Oceânicas do Brasil (319)

VALORESPATRONO

Patronos na Marinha do Brasil (320)

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Duas cerimônias foram realizadas pelaMarinha do Brasil em Fortaleza (CE), noinício de dezembro de 2011. No dia 5, ocor-reu o Batimento da Quilha do AvisoHidroceanográfico Fluvial (AvHoFlu) RioXingu e, no dia 6, o Aviso de Patrulha(AviPa) Tucunaré foi transferido para oSetor Operativo da Marinha. As solenida-des foram presididas pelo diretor-geral doMaterial da Marinha, Almirante de Esqua-dra Arthur Pires Ramos.

O Aviso Hidroceanográfico Fluvial RioXingu é o segundo de uma classe de qua-tro navios com construção a partir do Re-latório de Estudo de Exequibilidade reali-zado pelo Centro de Projetos de Navios,que originou a Especificação de Aquisição,de acordo com os requisitos técnicos deprojeto e de desempenho elaborados pelaDiretoria de Engenharia Naval.

Os AvHoFlu destinam-se à execução doslevantamentos hidroceanográficos emáguas interiores na Bacia Amazônica, sob aresponsabilidade da Diretoria de Hidrografiae Navegação. A finalidade é a atualizaçãocontínua da cartografia náutica das princi-pais hidrovias na região, sendo de funda-mental importância o conhecimento precisoe atualizado do canal de navegação dos riosamazônicos, o que possibilitará melhoria nasegurança da navegação.

A Inace (Indústria Naval do Ceará) ven-ceu a licitação para a construção do lote deavisos hidroceanográficos, ao qual se in-tegra o AvHoFlu Rio Xingu, comprome-tendo-se, com isso, a incrementar suacapacitação tecnológica na construção denavios militares e de pesquisa, gerandoempregos e contribuindo para o fortaleci-mento da indústria naval.

Os outros AvHoFlu serão entregues aténovembro de 2012 e sua construção está

CERIMÔNIAS MARCAM BATIMENTO DE QUILHA ETRANSFERÊNCIA PARA O SETOR OPERATIVO

Aviso de Patrulha Tucunaré

inserida no Projeto Cartografia da Amazô-nia, subprojeto Cartografia Náutica, reali-zado em parceria com o Exército, a Aero-náutica e o Serviço Geológico do Brasil, ecoordenado pelo Centro Gestor eOperacional do Sistema de Proteção daAmazônia (Censipam), subordinado aoMinistério da Defesa e responsável pelorepasse dos recursos financeiros.

Construído na Inace, o AviPa Tucunaréserá empregado em ações de patrulha e ins-peção naval, em manobras de reboque deembarcações de porte semelhante, em ta-refas de busca e salvamento e em apoio àsoperações de mergulho livre e autônomo,ao longo do litoral sob jurisdição do Co-mando do 4o Distrito Naval, cuja sede loca-liza-se em Belém (PA), sob a responsabili-dade direta do Comando do Grupamentode Patrulha Naval do Norte.

A seguir, transcrevemos a Ordem do Diarelativa ao recebimento, ao batismo e àtransferência para o Setor Operativo doAviso de Patrulha Tucunaré, expedida pelodiretor-geral do Material da Marinha, Al-mirante de Esquadra Artur Pires Ramos:

“Em cumprimento às tradições navais,finalizada a edificação de um navio é reali-

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zada marcante cerimônia em que o meio ébatizado por uma madrinha e recebe seunome oficial, costume simbolizado com aquebra em seu costado de uma garrafad’água ou de licor, que representa sorte àvida do navio. Em seguida é lançado aomar.

Na Marinha do Brasil, o passo seguinteao batismo é a incorporação, quando, pelaprimeira vez, é hasteado o Pavilhão Nacio-nal a bordo. A partir desse momento, suatrajetória passará a ser registrada em livropróprio, onde serão lançados os dados re-levantes e de interesse da vida de bordo.Em tempos passados, tais registros termi-navam com a frase ‘Deus nos guie’.

O batismo do Aviso de PatrulhaTucunaré, respeitoso cumprimento às tra-dições navais, se reveste de especial sig-nificado, pois consolida os frutos de umalonga e exitosa parceria da Marinha,intermediada pela Empresa Gerencial deProjetos Navais (Emgepron), com a Indús-tria Naval do Ceará (Inace). O sucesso dessaparceria, calcada na capacidade técnica eprofissional do Estaleiro e nos laços deamizade e confiança entre as duas institui-ções, foi comprovado pelos projetos já en-tregues, entre os quais dois navios-patru-lha de 500 toneladas.

Os avisos de patrulha são embarcaçõesrápidas e com autonomia superior à daslanchas que hoje a Marinha emprega nascapitanias, delegacias e agências. O Avisode Patrulha Tucunaré é o sexto e último

aviso de patrulha da classe, iniciada emjulho de 2006 pelo Aviso de Patrulha Marline composta pelos avisos de patrulhaBarracuda, Dourado, Albacora eAnequim. Após a sua incorporação, irá seunir aos meios do Comando do Grupamentode Patrulha Naval do Norte para ser empre-gado em tarefas de patrulha e inspeçãonaval, em águas sob jurisdição nacional,devendo também ser utilizado em mano-bras de reboque de embarcações de portesemelhante, além de realizar fainas de bus-ca e salvamento (SAR), dar apoio a opera-ções de mergulho livre e autônomo e ou-tras tarefas subsidiárias.

Nesta ocasião, em que entrego o Avisode Patrulha Tucunaré ao Comando do 4o

Distrito Naval, não poderia deixar de regis-trar os meus sinceros cumprimentos àInace, à Emgepron e às DiretoriasEspecializadas, participantes ativas no pro-cesso de acabamento desse meio, bemcomo aos operários, homens e mulheresque tornaram este sonho uma realidade.

Aviso de Patrulha Tucunaré, que sejarápido, forte e que tenha o seu valor reco-nhecido, qual o peixe-caçador que lhe dá onome, e que Deus permita, doravante, exe-cutar suas tarefas com eficácia, profis-sionalismo, versatilidade e confiança.

Finalmente, rogo ao Senhor dosNavegantes que lhe conceda bons ventose mares tranquilos em sua singradura!”

(Fontes: www.mar.mil.br e Bono Especi-al no 888, de 6/12/2011)

Foi comemorado, em 28 de dezembroúltimo, o Dia da Marinha Mercante Brasi-leira. Na ocasião, o diretor de Portos e Cos-tas, Vice-Almirante Eduardo Bacellar LealFerreira, expediu a seguinte Ordem do Dia:

“Há 198 anos, nascia na cidade de Ar-roio Grande, no Rio Grande do Sul, aquele

DIA DA MARINHA MERCANTE BRASILEIRAcujas vida e obras levaram-no a ser reco-nhecido como um dos mais ilustres entreos brasileiros: Irineu Evangelista de Sou-za, o Visconde de Mauá. Comerciante, ban-queiro, industrial e armador, ele soube, comrara visão, antever o potencial de desen-volvimento do Brasil e, homem de ação que

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era, laborou intensamente para tornar rea-lidade o que, à época, só sua imaginaçãodizia ser possível.

Em 1845, consciente do valor da Mari-nha Mercante, e com a certeza de que estasó poderia desenvolver-se apoiada em só-lida indústria naval, Mauá, já próspero co-merciante, adquiriu o Estabelecimento deFundição e Estaleiro Ponta da Areia, emNiterói. Nascia assim a mola que impulsio-naria o setor naval no País. Na área dotransporte marítimo, Mauá deu início à ex-ploração dos rios Guaíba e Amazonas, fun-dando as companhias de navegação a va-por do Rio Grande do Sul e do Amazonas.

A história, desde então, registra a im-portância da Marinha Mercante para o cres-cimento do País, tal qual vislumbrado porMauá. Nessa singradura, é certo que mui-tas vezes enfrentaram-se mar grosso e bor-rascas, geralmente associados a crises eco-nômicas e financeiras que afetaram o co-mércio internacional. Momentos houve emque os obstáculos pareciam insuperáveis.No entanto, mercê da forte determinaçãodaqueles que nunca deixaram de acreditarno País e da imprescindibilidade do marpara a vida nacional, a Marinha Mercantebrasileira sempre ressurgiu pronta paraconcretizar o sonho de Mauá.

Hoje, além da navegação de cabotagem,que aos poucos se recupera e volta a to-mar o lugar que lhe cabe na nossa matriz detransporte, assistimos ao expressivo de-senvolvimento de outras atividades marí-timas, tais como a navegação de apoiomarítimo e a de turismo náutico. Falta-nosvoltar a ver, e com isso sonhamos, a ban-deira brasileira tremulando em um número

substancialmente mais significativo e di-versificado de navios que fazem nossa na-vegação de longo curso, viabilizando nos-so comércio exterior.

O recente crescimento da Marinha Mer-cante tem imposto desafios à sociedadebrasileira, cabendo destaque para a forma-ção do pessoal que guarnece nossas em-barcações. Existe enorme necessidade deaceleração dessa formação, a fim de fazerfrente à forte demanda por profissionaisbem qualificados e dotados dos atributosmorais e de força de caráter tão importan-tes aos homens e às mulheres do mar. AAutoridade Marítima está consciente des-ta situação e tem envidado todos os esfor-ços, muitas vezes em frutífera parceria comoutras organizações e agências governa-mentais e com companhias de navegação,para vencer este desafio. Exemplo dessesesforços são as ampliações e reformas emexecução nos centros de formação de pes-soal de Marinha Mercante, o Centro deInstrução Almirante Graça Aranha (Ciaga)e o Centro de Instrução Almirante Brás deAguiar (Ciaba).

É, portanto, com grata satisfação queredijo esta Ordem do Dia alusiva ao Dia daMarinha Mercante Brasileira, que temcomo data a do nascimento do ilustre com-patriota que deu os primeiros passos parao despertar do desenvolvimento nacional.Desejo expressar os meus votos de conti-nuado êxito a toda a comunidade marítimae termino com a célebre frase registrada nobrasão do Visconde de Mauá: Laborimprobus omnia vincit – O trabalho hon-rado sempre vence.”

(Fonte: Bono Especial no 3, de 4/1/2012)

A Marinha do Brasil e a Avibras firma-ram, em 14 de dezembro de 2011, contratopara aquisição do Sistema Lançador Múl-

FIRMADO ACORDO PARA AQUISIÇÃO DO ASTROS 2020

tiplo de Foguetes (LMF) Astros 2020, con-forme previsto no Programa de Reapare-lhamento da Marinha.

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Do ato de assinatura do contrato, noGabinete do Comandante da Marinha noRio de Janeiro, participaram o comandanteda Marinha, Almirante de Esquadra JulioSoares de Moura Neto; o comandante-ge-ral do Corpo de Fuzileiros Navais, Almiran-te de Esquadra (FN) Marco Antonio CorrêaGuimarães; o comandante do Material deFuzileiros Navais, Contra-Almirante (FN)Alexandre José Barreto de Mattos; e o pre-sidente da Avibras, Sami Hassuani.

A aquisição do Sistema LMF Astros2020, além de atender à Estratégia Nacio-nal de Defesa quanto ao fortalecimento daBase Industrial de Defesa do País, ratificaa disposição da Marinha do Brasil em do-tar o Corpo de Fuzileiros Navais (CFN) com

um meio de apoio de fogo eficaz na satura-ção de área, no estado da arte, que seráproduzido no País.

Com alcance que varia de nove até 90quilômetros, o Astros 2020 é capaz de em-barcar e desembarcar dos meios navais exis-tentes na Esquadra, o que proporcionarámaior flexibilidade de emprego, aumento damobilidade tática e da concentração de fo-gos em curto espaço de tempo, represen-tando uma contribuição significativa doCFN para ampliar a capacidade da Marinhado Brasil no tocante à projeção de podersobre terra e à contribuição para adissuasão, fortalecendo cada vez mais oPoder Naval brasileiro.

(Fonte: Bono no 924, de 20/12/2011)

Foi assinado, em 29 de dezembro de2011, nas instalações da Comissão NavalBrasileira na Europa (CNBE), em Londres,o contrato de compra de três navios-patru-lha oceânicos de 1.800 toneladas, produzi-dos pela empresa BAE Systems. O contra-to prevê o fornecimento complementar depacotes de munição e sobressalentes, do-cumentação técnica e treinamento.

Essa aquisição atende ao previsto noPlano de Articulação e Equipamento daMarinha, que inclui a necessidade de 12navios dessa classe, que irão contribuirsignificativamente para a segurança e aproteção da “Amazônia Azul”, bem comopara o desempenho das atividades subsi-diárias relacionadas com a AutoridadeMarítima.

O ato de assinatura do contrato contoucom a presença do diretor Brasil da BAESystems, Julian Donald; do diretor comer-cial, Nigel John Stewart, que assinou o con-

MB ASSINA CONTRATO DE COMPRA DE TRÊSNAVIOS-PATRULHA OCEÂNICOS

Da esq. para a dir.: CF (EN) José Luiz Rangelda Silva, Nigel John Stewart, CMG (IM)

Márvio Affonso Rego Gavino e Julian Donald

trato em nome da empresa; e do presidenteda CNBE, Capitão de Mar e Guerra (IM)Márvio Affonso Rêgo Gavino, que assi-nou o contrato em nome da Marinha doBrasil.

(Fonte: www.mar.mil.br)

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A Marinha do Brasil, por intermédioda Diretoria de Sistemas de Armas da Ma-rinha (DSAM), assinou, em dezembro úl-timo, contratos para o desenvolvimentodo protótipo do Míssil Antinavio Nacio-nal (MAN-SUP). Os documentos foramassinados com as empresas Mectron –Engenharia, Indústria e Comércio S/A(dia 5) e Avibras Divisão Aérea e NavalS/A (dia 6).

MÍSSIL ANTINAVIO NACIONAL (MAN-SUP)

Esses contratos, somados aos já celebra-dos com a Fundação Atech, para gerencia-mento complementar; com a empresaOmnisys, para desenvolvimento do autodi-retor (seeker); e com a própria Avibras, paradesenvolvimento do motor foguete, permiti-rão o desenvolvimento e a fabricação no Bra-sil de um míssil antinavio de desempenhocompatível com o dos existentes no mercado.

(Fonte: Bono no 901, de 12/12/2011)

A Diretoria de Engenharia Naval (DEN)e o Estaleiro Ilha S/A (Eisa) assinaram, em16 de dezembro último, no Rio de Janeiro, oTermo Aditivo para a construção de maisum navio-patrulha de 500 toneladas, o quin-to navio do segundo lote, que correspondeao sétimo navio-patrulha da classe Macaé.

Essa classe de navios se destina aopatrulhamento das águas jurisdicionais bra-sileiras, cabendo executar diversas tarefas,entre elas: efetuar patrulha para vigilância edefesa do litoral, de áreas marítimas costei-ras e das plataformas de exploração/explotação de petróleo no mar e contribuirpara defesa de porto; promover a fiscaliza-ção que vise ao resguardo dos recursos domar territorial, zona contígua e Zona Econô-mica Exclusiva; repressão às atividades ilí-citas (pesca ilegal, contrabando, narcotráficoe poluição do meio ambiente marinho), con-tribuindo para a segurança das instalaçõescosteiras e das plataformas marítimas con-tra ações de sabotagem; e realizar opera-ções de busca e salvamento na área de res-ponsabilidade do Brasil.

A decisão pela construção em estaleiroprivado nacional se coaduna com a políti-ca governamental de incentivo à constru-

TERMO ADITIVO DO 7o NAVIO-PATRULHA DE500 TONELADAS É ASSINADO

ção naval e de geração de empregos e tam-bém com a necessidade estratégica dacapacitação e fortalecimento do parque in-dustrial de tecnologia militar.

A construção será realizada nas instala-ções do Eisa, na cidade do Rio de Janeiro(RJ), e fiscalizada pela DEN.

As embarcações fazem parte de uma sériede 27 navios, dentro do preconizado pelaEstratégia Nacional de Defesa, a partir de umprojeto desenvolvido pela empresa francesaConstructions Mécaniques de Normandie.

O primeiro navio da classe, construídona Indústria Naval do Ceará (Inace), o Na-vio-Patrulha Macaé, foi transferido para o

Assinatura do Termo Aditivo

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Setor Operativo da Marinha do Brasil. Osegundo, Macau, foi incorporado à Força edeverá ser transferido para o Setor Operativono início do primeiro semestre de 2012.

O contrato assinado com o estaleiroEisa, que, após a assinatura do Termo

Aditivo supracitado, perfaz um total de cin-co navios-patrulha de 500 toneladas, temprevista a prontificação do primeiro naviopara dezembro de 2012 e dos demais navi-os em sequência, um a cada seis meses.


A Capitania dos Portos do Espírito Santo(CPES), após ser auditada, em 9 de dezembrodo ano passado, pela Empresa Det NorskeVeritas Certificadora Ltda. (DNV), recebeurecomendação para a Certificação ABNT NBRISO 9001:2008 nas atividades relacionadasao Departamento de Ensino ProfissionalMarítimo (DEPM). O respectivo certificadofoi recebido em 13 de janeiro último.

A auditoria avaliou a conformidade comos requisitos estabelecidos na norma dosprocessos de ensino, habilitação, gestãoda qualidade, gestão de clientes, gestão

CPES RECEBE CERTIFICAÇÃO ABNT NBR ISO 9001:2008

administrativa, alta direção e processos deapoio e atestou, ao final desse processo, oesforço da tripulação na busca constantepela excelência e profissionalismo desen-volvidos, principalmente nas atividadesrelacionadas ao Ensino Profissional Marí-timo da Capitania. Esta certificação é umdos esforços que a Marinha do Brasil,como Autoridade Marítima, vem realizan-do para atender às resoluções da Organi-zação Marítima Mundial que visam àmelhoria no Ensino Profissional Marítimo.

(Fonte: Bono no 62, de 30/1/2012)

Foram inaugurados, em 16 de fevereiroúltimo, a Unidade Produtora deHexafluoreto de Urânio (Usexa) e o Centrode Instrução e Adestramento NuclearAramar (Ciana), nas dependências do Cen-tro Experimental Aramar (CEA), da Mari-nha do Brasil, em Sorocaba (SP). Com aspresenças do ministro de Ciência eTecnologia e Inovação, Marco AntônioRaupp; do comandante da Marinha, Almi-rante de Esquadra Julio Soares MouraNeto; e do diretor-geral do Material daMarinha, Almirante de Esquadra Arthur Pi-res Ramos, o evento representou um pas-so importante no Programa Nuclear da Ma-rinha, que, por sua vez, viabilizará a cons-

MB INAUGURA UNIDADE PILOTO DE HEXAFLUORETO DEURÂNIO E O CENTRO DE INSTRUÇÃO E ADESTRAMENTO

NUCLEAR ARAMAR

trução do primeiro submarino nuclear bra-sileiro. Além disso, trata-se de um marcopara o País no processo de enriquecimen-to de urânio, possibilitando a produção decombustível nuclear para as usinas de ge-ração de energia.

A Usexa é uma unidade piloto onde seconverte o minério beneficiado de urânio(yellow cake) em hexafluoreto de urânio(UF6) gasoso. Em síntese, a conversão deurânio é um conjunto de processos físicos equímicos que versam sobre a transforma-ção de compostos de urânio, em que o UF6é o produto final. Este é a matéria-prima paraa etapa de enriquecimento de urânio, poste-rior à conversão. Isto é, sem a conversão de

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Um passo importante noPrograma Nuclear da

Marinha que viabilizará aconstrução do primeiro

submarino nuclearbrasileiro

urânio, não é possível produzir combustívelnuclear para usinas como as de Angra.

A Usexa é dimensionada para produção 40toneladas de UF6 natural/ano, sendo uma daspoucas unidades novas em comissionamentono mundo. Os trabalhos técnicos e projetosde sistemas da Unidade baseiam-se em estu-dos e pesquisas feitas nos anos 90 no Institu-to de Pesquisas Energéticas e Nucleares(Ipen), acrescendo-se instrumentação, mate-riais e dispositivos ele-trônicos atualizados eengenharia para aumen-to de escala. Seu índicede nacionalização é decerca de 80%, gerandoempregos de nível mé-dio e superior, a maiorianas regiões de São Pau-lo e Sorocaba. O inícioda operação representa,assim, mais um marco al-cançado na solidificação da engenharia nu-clear no campo industrial do Brasil. A Usexaserve também como referência à futura unida-de de conversão a cargo das Indústrias Nu-cleares do Brasil (INB), incluindo-se olicenciamento ambiental e nuclear.

Já o Ciana foi construído para formaradequadamente os futuros operadores doLaboratório de Geração Nucleoelétrica(Labgene) e das futuras tripulações dossubmarinos nucleares brasileiros. OLabgene é uma planta nuclear projetada porbrasileiros e que está sendo construída emAramar, com término previsto para 2014.No Ciana, os alunos treinados, após teremsido aprovados em um conjunto de provas

teóricas e práticas, se-rão capacitados para aobtenção da licençade operação do Labo-ratório, a ser concedi-da pela Comissão Na-cional de Energia Nu-clear (CNEN).

Na fase atual, oCentro preparará nãosó operadores doLabgene, o qual pos-

sui forte similaridade física e funcional coma parte de propulsão do submarino nuclearbrasileiro, mas também os futuros instru-tores das tripulações ligadas aos meios depropulsão nuclear.

(Fonte: https://www.defesa.gov.br)

O Brasil, por meio da Marinha do Brasil(MB), foi nomeado, em 23 de janeiro últi-mo, membro permanente do Grupo de Tra-balho dos Oceanos Pacífico e Índico(Pacific and Indian Oceans ShippingWorking Group – PACIOSWG), na cidadede Victoria, Colúmbia Britânica, Canadá. OPaís passou a ser o 10o membro do grupo,já integrado por África do Sul, Austrália,Canadá, Chile, Cingapura, Coreia do Sul,Estados Unidos, Nova Zelândia e ReinoUnido. Ressalta-se que outros países e ins-tituições requerem o mesmo posto. A Or-

BRASIL É NOMEADO MEMBRO DO PACIOSWG

ganização do Tratado do Atlântico Norte(Nato, do nome em inglês), a partir desteano, participará efetivamente como obser-vadora, por intermédio do Nato ShippingCentre (NSC).

A participação da MB no PACIOSWGreforça o respeito que nossa Força adqui-riu ao longo de sua história no queconcerne ao Controle Naval do TráfegoMarítimo, bem como permitirá ao Comandodo Controle Naval do Tráfego Marítimo(ComCoNTraM) acompanhar o desenvol-vimento e o aprimoramento da doutrina

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NCAGS (Naval Cooperation and Guidancefor Shipping) cujos ensinamentos servirãopara avaliar a necessidade de aprimoramen-tos nos procedimentos ora adotados naMB. Além disso, essa participação elevaráo intercâmbio de comunicações, a interope-

rabilidade e a cooperação com vários paí-ses importantes em relação às linhas decomunicação marítimas brasileiras e ao co-nhecimento de tudo o que ocorre em águasde interesse do País.

(Fonte: Bono no 94, de 9/2/2012)

O comandante da Marinha, Almirantede Esquadra Julio Soares de Moura Neto,emitiu, em 2 de fevereiro último, as Portari-as nos 63, 64, 65, 66 e 67, que efetuam altera-ções previstas para a Reestruturação doSetor Secretaria-Geral da Marinha (SGM),conforme deliberado pelo Almirantado.

As citadas portarias criam a Diretoriade Coordenação do Orçamento da Mari-nha (COrM), com sede em Brasília, dirigidapor um vice-almirante(IM), e a Diretoria deGestão Orçamentáriada Marinha (DGOM),no Rio de Janeiro,dirigida por um contra-almirante (IM). Alémdisso, transferem asubordinação da Dire-toria de Finanças daMarinha (DFM) e daDGOM para a COrM.

A Diretoria de Co-ordenação do Orça-mento da Marinha terá origem naCoordenadoria do Orçamento da Marinha,que atualmente faz parte da estrutura inter-na da SGM, e terá como propósito contri-buir para a superintendência das ativida-des relacionadas com Orçamento, Econo-mia, Finanças e Contabilidade.

A DGOM será subordinada, inicialmen-te, à SGM, até a ativação da COrM, quandopassará à subordinação desta, originando-se de parte da atual estrutura da Diretoria de

REESTRUTURAÇÃO DO SETOR SGM

A reestruturação do SetorSGM, a ser implementadaem abril deste ano, buscaracionalizar a aplicação

dos recursos de material ede pessoal alocados às

Organizações Militares doSetor

Administração da Marinha (DAdM), com opropósito de dirigir as atividades relaciona-das com o orçamento da Marinha do Brasil.

A DAdM, além das atividades nãotransferidas para a DGOM, será responsávelpelas atividades de apoio às gestorias deMaterial (Sismat) e Municiamento e Caixa deEconomias (Sistema Quaestor), bem comopela administração do Centro de Dados, queatualmente são exercidas pela DFM.

A Base de Abaste-cimento da Marinhano Rio de Janeiro(BAMRJ) e o Centrode Munição da Mari-nha (CMM) passam àsubordinação da Dire-toria de Abasteci-mento da Marinha(DAbM). O Centro deControle de Inventárioda Marinha será diri-gido por um capitão demar e guerra (IM).

A reestruturação do Setor SGM, a serimplementada em abril deste ano, buscaracionalizar a aplicação dos recursos de ma-terial e de pessoal alocados às Organiza-ções Militares do Setor, a fim de possibili-tar melhorias no desempenho de suas ati-vidades, bem como contribuir para aintegração e a hierarquização vertical dasações e do fluxo de informações necessári-as à condução do serviço.

(Fonte: Bono no 106, de 15/2/2012)

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– Contra-Almirante (IM) Sérgio Luiz deAndrade, presidente da Caixa de Constru-ção de Casas para o Pessoal da Marinha,em 9/12;

– Contra-Almirante Hermann Iberê San-tos Boehmer Junior, diretor de Aeronáuti-ca da Marinha, em 14/12;

– Contra-Almirante (IM) Walter Lucasda Silva, diretor administrativo-financeiroda Empresa Gerencial de Projetos Navais(Emgepron), em 15/12;

– Contra-Almirante Carlos Henrique Sil-va Seixas, assistente da Marinha na EscolaSuperior de Guerra, em 16/12;

– Vice-Almirante Ademir Sobrinho, co-mandante do 4o Distrito Naval, em 19/12;

– Vice-Almirante Rodrigo OtávioFernandes de Hônkis, diretor de Ensino daMarinha, em 20/12;

ASSUNÇÃO DE CARGOS POR ALMIRANTES

– Contra-Almirante (IM) Samy Moustapha,diretor de Finanças da Marinha, em 21/12;

– Vice-Almirante Edlander Santos, diretordo Departamento de Pessoal, Ensino e Coope-ração da Secretaria de Pessoal, Ensino, Saúde eDesporto do Ministério da Defesa, em 10/1;

– Contra-Almirante Wilson Pereira deLima Filho, comandante da 2a Divisão daEsquadra, em 12/1;

– Contra-Almirante (Md) José AntônioRodrigues Cordeiro, diretor do Centro deMedicina Operativa da Marinha, em 13/1;

– Contra-Almirante (FN) Cesar LopesLoureiro, comandante do Material de Fuzi-leiros Navais, em 2/2;

– Contra-Almirante Wagner Lopes deMoraes Zamith, comandante da Força-Ta-refa Marítima da Força Interina das NaçõesUnidas no Líbano, em 25/2.

O Contra-Almirante Wagner Lopes deMoraes Zamith é o novo comandante daForça-Tarefa Marítima da Força Interina dasNações Unidas no Líbano (FTM-Unifil), emsubstituição ao Contra-Almirante LuizHenrique Caroli. A cerimônia de passagemde cargo foi realizada em Beirute, naquelepaís, em 25 de fevereiro último. O eventoaconteceu a bordo da Fragata União, daMarinha do Brasil, navio-capitânia da com-ponente naval da Unifil.

A Unifil foi criada em 1978 com o propó-sito de manter a estabilidade na região du-rante a retirada das tropas israelenses doterritório libanês. Atualmente, possui umcontingente de aproximadamente 13.500pessoas, entre militares e civis de mais de30 países (entre eles o Brasil) e se encontrasob o comando do General Alberto AsartaCuevas, da Espanha.

FTM-UNIFIL TEM NOVO COMANDANTE

A FTM-Unifil, estabelecida em 2006, é aprimeira força-tarefa naval a ser criada paratomar parte de uma missão de manutençãode paz da Organização das Nações Unidas(ONU) e será comandada, pela segunda vezconsecutiva, por um almirante brasileiro.

O Almirante Caroli manteve sob seu co-mando cerca de 1.100 militares, em novenavios de seis nacionalidades, sendo trêsda Alemanha, dois de Bangladesh, um daGrécia, um da Indonésia e um da Turquia, ea Fragata União.

Para o comandante da Marinha do Bra-sil, Almirante de Esquadra Julio Soares deMoura Neto, “a participação brasileira naForça Interina das Nações Unidas no Líba-no é motivo de orgulho para a Marinha doBrasil, pois esta é a primeira operação depaz de caráter naval que a ONU realiza e aprimeira vez que o comando da Força-Ta-

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refa Marítima da Unifil está a cargo de umpaís não membro da Organização do Trata-do do Atlântico Norte (Otan). A presençada Fragata União na região, além de con-tribuir para o cumprimento das tarefas atri-buídas à FTM, tem um grande significado

para o Brasil no campo das relações inter-nacionais, na medida em que demonstra ocomprometimento do País com a Unifil, coma manutenção da paz no Líbano e com aestabilidade do Oriente Médio”.

(Fonte: Comando de Operações Navais)

Presidida pelo comandante da Marinha,Almirante de Esquadra Julio Soares deMoura Neto, foi realizada, em 1o de dezem-bro de 2011, a solenidade de Transmissãode Cargo de Comandante de OperaçõesNavais (CON) e Diretor-Geral de Navega-ção (DGN). Assumiu o Almirante de Esqua-dra Fernando Eduardo Studart Wiemer, emsubstituição ao Almirante de Esquadra JoãoAfonso Prado Maia de Faria.

DESPEDIDA E AGRADECIMENTO DOALMIRANTE PRADO MAIA

“O Almirante de Esquadra Julio Soaresde Moura Neto, com sua experiência decarreira e suas origens em nossa Esqua-dra, tem clara a dimensão do que represen-

PASSAGEM DOS CARGOS DE CON E DGN

tou para mim a nomeação para o cargo decomandante de Operações Navais e dire-tor-geral de Navegação. Agradeço, pois,ao comandante da Marinha por essa opor-tunidade, pelo apoio, orientações, liberda-de de manobra, consideração e atençõescom que me distinguiu.

Em minha ordem de serviço de posse,procurei demonstrar o meu entendimentoquanto à responsabilidade que assumia eminha disposição de corresponder à confi-ança em mim depositada. Minha avaliaçãoestava correta. As tarefas nos setores doComando de Operações Navais e Direto-ria-Geral de Navegação foram desafiado-ras, mas contei com os titulares das OMsubordinadas. Recebi de todos o melhorde seus esforços, irrestrita lealdade e com-

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petência profissional. Foi um ambiente detrabalho sinérgico, produtivo e amigo. Oresultado foi a contribuição de todos parao melhor na Marinha.

Não alcançaria os objetivos que busqueisem a cooperação e o apoio de meus cole-gas de Almirantado, todos com a convicçãode que a essência do Poder Naval está noSetor Operativo, mas sua capacidade decombate depende, em boa parte, de açõescom origem nos demais setores. Exemplodisto é a recente incorporação da FragataUnião à Força-Tarefa Marítima da Unifil –Força Interina das Nações Unidas no Líba-no –, concretizando um esforço que come-çou com a determinação do comandante daMarinha, autorizados os recursos pela Pre-sidência da República e repassados peloMinistério da Defesa. Desse início, diver-sas foram as tarefas desempenhadas pelossetores da Marinha do Brasil, culminandocom a prontificação do navio, em padrõesque fazem justiça à Marinha e ao Brasil.

Tive a ventura de exercer seis comandosno mar: quatro comandos de navio, um es-quadrão e o Comando em Chefe da Esqua-dra. Ostento com orgulho a Medalha doMérito Marinheiro com quatro âncoras. Te-nho como distinção meu início de carreira nosaudoso Cais Norte, no ContratorpedeiroSanta Catarina, navio que deixou nome naEsquadra. Próximo ao fim de minha carreiranaval, despeço-me hoje do Setor Operativo,onde ela teve início. Levo inúmeras recorda-ções, ensinamentos, grandes amizades e umaenorme saudade das coisas do mar. A vida abordo nos ensina o trabalho em equipe, aimportância de todos e de cada um, a consci-ência de que estamos no mesmo barco.

Esse entendimento me leva a registrar eagradecer aos meus chefes do Estado-Mai-or, meus subchefes e à tripulação do Co-mando de Operações Navais e da Direto-ria-Geral de Navegação, responsáveis porcorreta e tempestiva assessoria, que per-

mitiu sempre a tomada de decisão a tempoe fundamentada.

Nesse mesmo enfoque, gostaria detransmitir os meus cumprimentos, o meuBravo Zulu, a minha continência para osmeus mais de 45 mil subordinados e enviominha saudação nas pessoas dos:

– Capitão de Mar e Guerra Pinto Ho-mem, comandante do Navio Polar AlmiranteMaximiano, participando atualmente daOperação Antártica XXX;

– Capitão de Fragata (FN) Eduardo, co-mandante do Grupamento Operativo deFuzileiros Navais Haiti;

– Capitão de Fragata Ricardo Gomes,comandante da Fragata União, em patru-lha naval no mar territorial libanês;

– Capitão de Fragata Reale, comandan-te da Fragata Independência, regressandoda operação Atlantic Watch;

– Capitão de Corveta Marcos Alves,comandante do Navio de Assistência Hos-pitalar Doutor Montenegro, em Operaçãode Assistência Hospitalar no Rio Purus;

– Capitão de Corveta Chagas Lima, coman-dante do Navio-Patrulha Fluvial Roraima, empatrulha naval no Rio Amazonas;

– Capitão de Corveta Wagner Goulart,comandante do Monitor Parnaíba, em ope-rações no Pantanal;

– Capitão de Corveta Alexandre, coman-dante do Navio de Assistência HospitalarCarlos Chagas, em Operação de Assistên-cia Hospitalar no Rio Tapajós;

– Capitão-Tenente Edésio, comandantedo Navio-Patrulha Gurupá, participando daOperação Marlim; e

– Capitão-Tenente Simões, comandan-te do Navio-Patrulha Guaíba, em patrulhanas Águas Jurisdicionais Brasileiras.

São alguns dos marinheiros e fuzileirosque, em sua maneira anônima e despojada,estão diariamente na linha de frente de nos-sa Marinha e de nosso país, e os citados,neste momento, navegam na Amazônia Azul

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e nas calhas dos rios da Amazônia e do Pan-tanal, preservando nossa soberania, garan-tindo a segurança da navegação e a salva-guarda da vida humana; apoiam as popula-ções ribeirinhas, os ‘navios da esperança’;contribuem para a manutenção da paz noHaiti e no Líbano; sãos os nossos ‘pelotõesde fronteira’ nos limites ocidental e orientaldo território nacional, alguns jovens capi-tães-tenentes com suas tripulações, arvo-rando o Pavilhão Nacional, demonstrandonossa presença e determinação!

Agradeço ao General de Exército DeNardi, chefe do Estado-Maior Conjunto dasForças Armadas; ao General de Exército Sal-vador, comandante de Operações Terrestres;e ao General de Exército Vilela, chefe do Pre-paro e Emprego do Estado-Maior Conjuntodas Forças Aramadas, pelas constantes gen-tilezas, atenções e colaboração no propósi-to maior da consecução dos objetivos co-muns que assegurem a concretização dasmetas da Estratégia Nacional de Defesa.

Faço um especial agradecimento ao Te-nente-Brigadeiro do Ar Burnier, comandan-te-geral de Operações Aéreas, meu parceirode Ministério da Defesa e agora meu corres-pondente comandante operacional na glori-osa Força Aérea Brasileira, por sua perma-nente disposição de nos apoiar, de atuar comnossos meios, de contribuir para a desejadainteroperabilidade, por sua convicção, queentendo correta, de que devemos transfor-mar nossas diferenças em convergências, e,com isso, viabilizar as operações conjuntas.

Ao longo de minha carreira, este é o quar-to cargo que passo ao Almirante de Esqua-dra Fernando Eduardo Studart Wiemer. Acompetência que sempre demonstrou e olevou ao Almirantado certamente será amoldura de seu comando, cuja eficácia serágarantida por sua liderança, seus conheci-mentos profissionais e experiência de bri-lhante chefe naval. Só me cabe desejar aobom companheiro e belo amigo que tenho,

felicidades no cargo; votos extensivos aHelena, filhos e netos, pois o sucesso é cer-to pelas qualidades que mencionei.

Prometi em minha ordem de serviço deposse que ‘estaria sempre presente, nosaconselhamentos e nas decisões’, posturaque espero ter praticado. Ao assumir oComando, tinha a certeza de que se nãofizesse tudo o que devia, faria tudo o quepudesse, como afirmava o Almirante Pedrode Frontin, e chego ao patim superior daescada de portaló com essa certeza.

Em seguida, será arriado o meu pavi-lhão, o mesmo que o Almirante de Esqua-dra Newton Braga de Faria usou neste Co-mando e do qual, espero, eu tenha sidodigno de arvorar no mastro de meucapitânia nesses 12 meses no cargo.

Finalmente, que o Nosso Senhor dosNavegantes abençoe e ilumine os homense mulheres que tripulam as organizaçõesmilitares do Setor Operativo.

Viva a Marinha!”

AGRADECIMENTO E BOAS-VINDASDO COMANDANTE DA MARINHA

“Após pouco mais de um ano à frente doComando de Operações Navais e da Direto-ria-Geral de Navegação, o Almirante de Es-quadra João Afonso Prado Maia de Faria des-pede-se, no dia de hoje, desses dois Órgãosde Direção Setorial, em virtude de ter sido no-meado chefe do Estado-Maior da Armada.

Durante esse profícuo período, o Almi-rante Prado Maia, detentor de uma invejá-vel bagagem profissional, conduziu comdestacado brilhantismo todas as tarefasatribuídas, que não foram poucas nem sim-ples, principalmente devido aos múltiplose diversificados compromissos com que anossa instituição tem se deparado nestesúltimos tempos.

Seus incontestáveis atributos, dentre osquais destacam-se lealdade, competência, li-

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derança, perspicácia, inteligência e objetivi-dade, nortearam o seu posicionamento, sem-pre ponderado e correto, contribuindo, so-bremaneira, para a minha tomada de decisão.

Dessa forma, e sem a intenção de abrangero muito que foi realizado, gostaria de ressaltaralgumas de suas principais conquistas:

– no âmbito da Força Interina das NaçõesUnidas no Líbano (Unifil), o planejamento eo envio de um almirante para comandar aForça-Tarefa Marítima e de oficiais e praçaspara compor seu Estado-Maior, assim comoda Fragata União, para atuar como capitâniado Comando da Força-Tarefa;

– a ativação do Centro de Guerra Eletrô-nica da Marinha, consolidando mais umaetapa na busca pelo controle do espectromagnético na Marinha do Brasil;

– em atenção ao Plano Estratégico deFronteiras, as Operações Ágata I, nos limi-tes com a Colômbia; Ágata II, com oParaguai, Argentina e Uruguai; e Ágata III,ainda em andamento, com o Paraguai, aBolívia e o Peru;

– o apoio logístico ao Governo do Rio deJaneiro, por meio das viaturas blindadas doCorpo de Fuzileiros Navais, durante a ocu-pação das comunidades da Penha e Alemão,São Carlos, Mangueira, Rocinha e Vidigal;

– as ações de Defesa Civil, por ocasiãodas chuvas na Região Serrana do Rio deJaneiro, principalmente em Nova Friburgo;

– as diversas comissões realizadas, noPaís e no exterior, tais como Unitas,Tropicalex, Aspirantex, Diplomex, Platina,Fraterno e Bracolper, entre outras;

– as operações conjuntas Amazônia 2011e Anhanduí;

– o exercício de guerra cibernética Balu-arte II, o segundo já realizado; e

– a ativação da Agência de Humaitá e aelevação, à Capitania dos Portos, das De-legacias de Brasília e de Santarém.

Prezado Almirante Prado Maia! No mo-mento em que Vossa Excelência transmite o

honroso cargo, registro o meu reconhecimen-to pelo esforço empreendido e pelos resulta-dos alcançados. Ao encerrar o seu ciclo àfrente dos setores Operativo e da DGN, agra-deço-lhe pelas muitas demonstrações de apre-ço e consideração e pela indispensável as-sessoria, apresentando os meus votos defelicidade pessoal, extensivos à Sra. Magali edigníssima família, e de sucesso na condu-ção das atividades do Órgão de Direção Ge-ral, no qual estou certo de continuar contan-do com sua importante colaboração.

Boa sorte e que Deus ilumine a suasingradura. Seja feliz!

Ao Almirante de Esquadra FernandoEduardo Studart Wiemer, apresento as mi-nhas boas-vindas e formulo votos de muitasalegrias e realizações em sua nova comissão.

Estou seguro de que os seus sólidosconhecimentos, aliados às suas reconhe-cidas qualidades, garantirão pleno êxito namissão que lhe está sendo confiada.”

PALAVRAS INICIAIS DOALMIRANTE WIEMER

“Imensamente feliz ao assumir os car-gos de comandante de Operações Navaise diretor-geral de Navegação, realizo umsonho acalentado desde jovem tenente, a

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bordo de nossos navios e submarinos, eamadurecido, mais recentemente, comocomandante da Força de Submarinos, co-mandante do 2o Distrito Naval e coman-dante em chefe da Esquadra.

Hoje, movido pela magia que encantaos marinheiros de poder estar junto ao mare no convés de voo do capitânia, tenho anítida compreensão da responsabilidademaior que me é atribuída de estar à frentedos setores Operativo e de Navegação erenovo, mais que sempre, meu fogo sagra-do, a crença na Marinha e o amor ao Brasil.

Nos dias correntes, quando se faz ne-cessário e imperioso deter o conhecimentode tudo o que ocorre no nosso entorno es-tratégico, de manter uma rigorosa vigilânciasobre a ‘Amazônia Azul’ até os limites daságuas jurisdicionais brasileiras, sem negli-genciar, ainda, o controle eficaz das calhas emargens dos nossos principais rios e águasinteriores, me permitem antever a grandezados desafios a vencer. De outro lado, a ne-cessidade de manter aprestadas as nossasforças navais, aeronavais e de fuzileiros na-vais, responsáveis pela manutenção dosinteresses marítimos, pelo atendimento aoscompromissos internacionais assumidospelo País e pela garantia da nossa soberaniano mar, me oferecem a percepção do enormetrabalho a ser executado.

Deste modo, gostaria, inicialmente, de medirigir a todos os meus subordinados, do almi-rante mais antigo ao marinheiro mais moder-no, cerca de 45 mil homens e mulheres, milita-res e civis que integram os setores, para lhestransmitir palavras de confiança e alegria.

Estou seguro, pois sei como são recru-tados, formados e capacitados os marinhei-ros, fuzileiros e servidores de nossa Mari-nha. Conheço suas virtudes morais e com-petências profissionais; e confio, integral-mente, pois sei que são leais, disciplina-dos e determinados. Ademais, estou confi-ante, ao ver os esforços desenvolvidos pela

Alta Administração Naval, em relação aosprogramas de obtenção e modernização demeios navais, aeronavais e de fuzileirosnavais, que nos trazem a certeza de poderrealizar o desejo permanente de todo mari-nheiro, qual seja estar a bordo de unidadesaprestadas e prontas para o combate, ondee quando se fizer necessário.

Neste momento muito especial de mi-nha vida, rogo a proteção do Senhor BomJesus dos Navegantes para me iluminar, demodo a bem cumprir a missão recebida.Tamanha é a satisfação que julgo oportu-no sejam minhas palavras iniciais, tambémvoltadas para agradecer e reconhecer:

– ao comandante da Marinha, Almiran-te de Esquadra Julio Soares de Moura Neto,pela minha indicação, prova de confiançaque muito me honra, e a quem renovo mi-nha lealdade e asseguro total dedicação,ciente do dever de estar à altura daquelesque, no passado, exerceram esses cargos;

– aos membros do Almirantado, na pes-soa do chefe do Estado-Maior da Armada,Almirante de Esquadra Luiz Umberto deMendonça, na certeza de que juntos so-mos mais fortes;

– aos insignes chefes navais, em especi-al aos meus ex-comandantes e ex-diretores,que me sensibilizam com suas presenças,pelo legado de exemplos e ensinamentosque moldaram a carreira deste marinheiro,em vias de iniciar nova singradura. Não po-dendo nominar todos, faço menção especi-al ao ‘Decano dos Submarinistas’, o ex-mi-nistro e Almirante de Esquadra AlfredoKaram, por tudo que Vossa Excelência re-presenta para minha geração;

– aos bons companheiros da Marinha,do Exército e da Força Aérea, às autorida-des presentes ou representadas, aos caroscolegas da Turma Ricardo de Moraes, aosprezados amigos, em particular os da Bahia,que muito me prestigiam com a vinda ao Riode Janeiro, e aos demais convidados, o meu

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muito obrigado pela carinhosa participação,que traz especial brilho a esta cerimônia; e

– aos meus queridos familiares, sogra,tios, irmãos, filhos, netos e, afetuosamen-te, à minha mulher Helena, cúmplices detoda uma vida, pelo apoio, amor e compre-ensão. Mais uma vez, se oportunidades eutiver, vou largar as espias e me fazer ao marpara, saudoso, poder regressar ao nossoporto seguro.

Por fim, dirijo-me ao Almirante de Esqua-dra João Afonso Prado Maia de Faria, orgu-

lhoso por haver, mais uma vez, seguido suaságuas, para renovar o agradecimento pelasempre fidalga acolhida e pela maneira pro-fissional e objetiva com que me passou oComando e a Direção-Geral. Ao fraterno ami-go, peço aceitar, em meu nome e no de todosos oficiais, praças e servidores do Comandode Operações Navais e da Diretoria-Geral deNavegação, os votos de muita felicidade, ex-tensivos à sua esposa Magali, e de plenoêxito como chefe do Estado-Maior da Arma-da, cargo que em breve irá assumir.”

Foi realizada em 7 de dezembro de 2011,presidida pelo comandante da Marinha,Almirante de Esquadra Julio Soares deMoura Neto, a cerimônia de Transmissãode Cargo de Chefe do Estado-Maior daArmada. Assumiu o Almirante de Esqua-dra João Afonso Prado Maia de Faria, emsubstituição ao Almirante de Esquadra LuizUmberto de Mendonça.

TRANSMISSÃO DE CARGO DE CEMA

DESPEDIDA DO ALMIRANTEMENDONÇA

“Navio em posição; volta ao detalheespecial para o mar permanecendo o pes-soal necessário a dobrar a amarração;máquinas dispensadas.

Com estas palavras que por tantas ve-zes ouvi e proferi, começo minha despedi-

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da do Estado-Maior da Armada e do Servi-ço Ativo da Marinha. Iço a flâmula de fimde comissão na certeza de que esta terásido a mais longa singradura da minha vida,pois quase 46 anos se passaram.

Ao completar essa inesquecível jorna-da, levo, revigorada, a crença na Marinha,por tudo que nela vi, vivi, aprendi, e nofuturo promissor que a ela está reservado.

Do jovem ainda imberbe aos dias de hoje,quanto aprendizado, quantos exemplos dededicação, profissionalismo, justiça e ami-zade presenciei na convivência com meuschefes, pares e subordinados. Sem dúvidas,todos contribuíram para a construção deminha personalidade, que procurei transmi-tir a meus filhos e a todos aqueles com osquais convivi ao longo da minha carreira,procurando retribuir com isso à Marinha doBrasil pelas oportunidades que me deu deevoluir como homem e marinheiro.

Ao ingressar na Escola Naval, tive sem-pre como meu objetivo prioritário prepa-rar-me para bem servir à Marinha; e hoje,ao deixá-la, saio realizado e feliz comigomesmo, pois entendo tê-lo alcançado porter atingido o mais elevado posto de nossaescala hierárquica e ocupar o cargo de che-fe do Estado-Maior da Armada.

Oriundo de uma família de oficiais do Exér-cito, certamente por influência de meus ir-mão e cunhado, ao concluir o Colégio Mili-tar do Rio de Janeiro optei pela Escola Na-val. Lembro-me como se fosse hoje minhachegada à Ilha de Villegagnon. Tudo eradesconhecido, mas, ao conhecer os cole-gas da Turma Grenfell e a eles me integrar,pela união desenvolvida, no esforço de cadaum para superar o período de adaptação,percebi que havia feito a escolha acertada.

Marcante também, nesse período, forama vibração e o interesse que desenvolve-mos pelos costumes, tradições marinheirase linguagem próprias dos homens do marem tão pouco tempo. Penso que tudo isso,

associado ao fascínio pelo mar, nos deu adimensão da carreira que abraçávamos.

Após quase cinco anos de vida acadê-mica, concluídos com o regresso da Via-gem de Guardas-Marinha, estava prontopara o exercício do oficialato.

Iniciei, no Cruzador Ligeiro Barroso, oque viria a se transformar, nesses 40 anosseguintes, numa carreira repleta de desafi-os, superações, alegrias, realizações e re-sultados alcançados.

Nesse período, conheci e convivi comhomens e mulheres aos quais devoto um re-conhecimento especial. Comandantes e co-mandados, também amigos, que souberamajudar-me com compreensão e lealdade, seusinequívocos valor e inestimável apreço.

Nunca me deixaram só e comigo partici-param de muitos momentos de júbilo e ale-grias. Estiveram sempre solidários nas con-quistas e realizações ajudando-me tambéma superar frustrações e desafios. Nossa con-vivência foi construtiva, nosso relaciona-mento respeitoso, intenso, profissionalmen-te gratificante, mas sobretudo amigo.

Assim, para não cometer injustiças comomissões, permito-me lembrar dois nomescom o propósito de reconhecer todos aque-les com os quais convivi: o do Suboficial deCaldeiras Cândido da Silva Menezes, em me-mória, meu primeiro supervisor, na interaçãocom o qual comecei a exercitar minha aptidãopara o mando e a liderança como encarrega-do da Divisão de Reparos do nosso saudosoC-11; e do Excelentíssimo Senhor Almirantede Esquadra Julio Soares de Moura Neto,comandante da Marinha e meu atual chefeimediato, a quem externo minha admiraçãopela devoção e obstinação com que conduza nossa Força, exemplo para sempre.

Nesse momento não posso deixar dedestacar que nesse período conheci minhaesposa Tininha e com ela constituí umaadorável família com nossos filhos Môni-ca e Luiz Márcio, recentemente enriquecida

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com a presença do neto Miguel, que esti-veram sempre a meu lado.

Portanto, esse foi um período muito es-pecial da minha vida, do qual levo indelé-veis lembranças, gratas recordações e ver-dadeiros amigos.

Diante de tudo, só me resta, portanto,agradecer:

– inicialmente a Deus, que, me dando avida, me concedeu a oportunidade devivenciar esses momentos;

– a meus pais, por terem me transmitidoos valores fundamentais da minha forma-ção sustentados na família, na educação,na verdade e na justiça;

– a minha tripulação no Estado-Maiorda Amada, almirantes, oficiais, praças eservidores civis com os quais convivi nes-ses 12 meses, que, sob orientação segura eoportuna do meu vice-chefe, Vice-Almiran-te Paulo Cezar de Quadros Küster, respon-deram a tempo e a hora a todas as minhasdemandas, garantindo, com isso, prontidãoe profissionalismo no assessoramento aocomandante da Marinha;

– aos senhores comandantes do Exérci-to e da Aeronáutica, General de ExércitoEnzo Martins Peri e Tenente-Brigadeiro doAr Juniti Saito, pelo apreço e cordialidadedemonstrados durante nossa convivência;

– ao chefe do Estado-Maior Conjuntodas Forças Armadas, General de ExércitoJosé Carlos de Nardi; chefe do Estado-Mai-or do Exército, General de Exército JoaquimSilva e Luna, e chefe do Estado-Maior daAeronáutica, Tenente-Brigadeiro do Ar Jor-ge Godinho Barreto Nery, pela excelenteconvivência que tivemos ao conduzir os in-teresses de nossas Forças, como integran-tes do Comitê de Chefes de Estado-Maior;

– aos senhores membros do Almiranta-do e ministros do Superior Tribunal Militar,dentre os quais destaco seu presidente, Al-mirante de Esquadra Álvaro Luiz Pinto, pelaharmonia em nosso relacionamento;

– aos senhores generais, brigadeiros ealmirantes, e demais autoridades civis, mi-litares e eclesiásticas;

– aos senhores adidos navais das na-ções amigas; e

– às senhoras, senhores e amigos, emespecial aos da Turma Grenfell, pela honraque me concedem com suas presenças.

Finalmente, ao Almirante de EsquadraJoão Afonso Prado Maia de Faria, estimadoamigo e companheiro de Turma, a quem trans-mito o cargo de chefe do Estado-Maior daArmada, desejo renovado sucesso, felicida-des e realizações na condução da Direção-Geral da Marinha, votos estes extensivos asua digníssima esposa Magali e família.

Mais uma vez, a todos, o meu muitoobrigado.”


“Hoje é dia de apresentar os agradeci-mentos ao Almirante de Esquadra LuizUmberto de Mendonça, que, além de pas-sar a Chefia do Estado-Maior da Armada,após um ano de intensas e profícuas reali-zações, está deixando o Serviço Ativo.

Possivelmente, neste momento de des-pedida, ele deve estar se recordando do queviveu em sua extensa caminhada, trazendoà sua mente as boas lembranças das amiza-des construídas, dos chefes, pares e subor-dinados com quem se relacionou e dos ser-viços bem executados. Por outro lado, estaocasião deixa em todos nós um sentimentode tristeza por ver um estimado companhei-ro se afastando do convívio diário.

Dotado de invejáveis capacidade, inteli-gência, senso crítico, responsabilidade e,principalmente, bom humor, qualidades as-sociadas a uma total lealdade e a uma sólidabagagem marinheira, amealhada durantemais de 45 anos de dedicação à instituição,o Almirante Mendonça soube conduzir de

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forma irretocável as difíceis e abrangentestarefas afetas ao Órgão de Direção Geral.

Iniciou sua carreira em 1o de março de1966, quando cruzou pela primeira vez oportão da Escola Naval, tendo sido decla-rado guarda-marinha em 13 de dezembrode 1969. Já como oficial, serviu primeira-mente no Cruzador Barroso, passando pordiversas outras comissões, cabendo des-tacar os comandos do Navio-Varredor Ata-laia e do Contratorpedeiro Sergipe.

Como resultado do seu desempenho, re-cebeu as platinas de almirante em 25 de no-vembro de 1999, tendo seu pavilhão tremula-do nos topes dos mastros dos 1o, 5o e 6o Dis-tritos Navais, da 1a Divisão da Esquadra e doCentro de Instrução Almirante Alexandrino.Já como almirante de esquadra, assumiu oscargos de diretor da Escola Superior de Guer-ra, inspetor-geral da Marinha, diretor-geraldo Material, comandante de Operações Na-vais, diretor-geral de Navegação e chefe doEstado-Maior da Armada.

Da sua producente passagem pelo Es-tado-Maior da Armada, gostaria de ressal-tar a sua decisiva participação na coorde-nação das seguintes atividades:

– as reuniões de Estado-Maior com asMarinhas da Alemanha, Argentina, Chile,França, Índia, Itália, Namíbia, Peru, Portu-gal e Uruguai;

– a IX Conferência Interamericana Es-pecializada de Diretores de Inteligência;

– os estudos para o aprimoramento dofuncionamento do Arsenal de Marinha doRio de Janeiro;

– as discussões, no âmbito da Força,para a elaboração do Livro Branco de De-fesa Nacional e a atualização da EstratégiaNacional de Defesa;

– a análise e a avaliação de possíveislocais de atracação, no Rio de Janeiro, paraos meios que serão incorporados, confor-me está previsto no Plano de Articulação eEquipamento da MB (PAEMB); e

– o Grupo Interministerial da Organiza-ção Marítima Internacional, responsávelpor definir as posições a serem defendidaspelas nossas delegações.

Além disso, teve papel muito importan-te nas gestões que culminaram com a indi-cação de um almirante para ser o coman-dante da Força-Tarefa Marítima pertencenteà Unifil e com o envio da Fragata Uniãopara ser seu capitânia.

Almirante Mendonça! Ao presenciar asua bandeira insígnia ser arriada pela últimavez, sei que mencionar alguns dos muitospassos dados em sua trajetória não permitetraçar um panorama completo dos bonsmomentos vividos em sua longa singradura.Resta-me garantir-lhe a certeza do dever bemcumprido e a satisfação que foi desfrutar desua amizade. A recente designação para che-fiar a Representação Permanente do Brasiljunto à Organização Marítima Internacionalespelha a admiração e a confiança que con-quistou ao longo de sua carreira.

Desejo-lhe os mais sinceros votos defelicidades em sua próxima comissão, ex-tensivos à sua família e, em especial, à suaesposa, Sra. Albertina.

Bons ventos, Almirante de EsquadraLuiz Umberto de Mendonça, e que Deus oacompanhe!

Ao Almirante de Esquadra João AfonsoPrado Maia de Faria, dou as boas-vindasao Estado-Maior da Armada, com a con-vicção de que suas características pesso-ais e seus sólidos conhecimentos, aliadosà reconhecida liderança junto aos seuscomandados, permitirão dar andamentoaos trabalhos em curso e alcançar plenoêxito na missão que ora lhe é confiada.”

PALAVRAS INICIAIS DOALMIRANTE PRADO MAIA

“O Estado-Maior da Armada tem o pro-pósito de assessorar o Comandante da Mari-

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nha na Direção-Geral da Marinha do Brasil eno desempenho de suas atribuições no Con-selho Militar de Defesa, e exercer a coorde-nação e o controle das atividades dos Ór-gãos de Direção Setorial (ODS). Para a con-secução desse propósito, cabem ao Estado-Maior da Armada inúmeras tarefas, dentreelas as voltadas à produção de documentosdoutrinários de alto nível da Marinha, aque-las necessárias ao correto assessoramentodo comandante da Marinha e as decorrentesde sua posição em relação aos ODS. Cabetambém ao chefe do Estado-Maior da Arma-da uma série de funções colaterais, tais comoa participação na Comissão de Promoçõesde Oficiais, no Conselho de Almirantes, noConselho Financeiro e Administrativo da Ma-rinha e no Conselho da Ordem do MéritoNaval, e a presidência dos Conselhos do Pla-no Diretor, de Planejamento de Pessoal, deCiência e Tecnologia da Marinha e deTecnologia e Informação da Marinha, alémda Comissão de Promoções de Oficiais.

Essa longa descrição de atribuições e tare-fas dá a correta dimensão do cargo de chefedo Estado-Maior da Armada, que é o mais altoque um oficial da Marinha no Serviço Ativo

pode ocupar. Ressaltei todos esses aspectospara demonstrar ao comandante da Marinha,Almirante de Esquadra Julio Soares de MouraNeto, o motivo de meu reconhecimento pelahonra e pela distinção por ter indicado meunome para o cargo. Renovo a V. Exa. a minhadisposição de plena dedicação às tarefas queme forem cometidas, no limite de minhas pos-sibilidades intelectuais e físicas.

Essas atividades, apesar de sua dimen-são, tornar-se-ão não só exequíveis comoextremamente realizadoras, pois estou cer-to de contar com a colaboração, assesso-ria e participação de meus colegas de Almi-rantado. Considero também assegurado taldesempenho pela qualidade de meus su-bordinados no Estado-Maior da Armada,do vice-chefe ao marinheiro mais moder-no, todos imbuídos do mesmo espírito denavio e com a proa voltada para o cumpri-mento de nossa missão.

A Marinha está vivendo tempos impor-tantes e decisivos para o seu futuro. Pla-nos e programas como o de Desenvolvi-mento de Submarinos, o Nuclear da Mari-nha e, dentro em breve, o de Obtenção deMeios de Superfície, além do planejamen-to e execução do Plano de Articulação eEquipamento da Marinha, exigem de todosnós a máxima dedicação, criatividade, ca-pacidade gerencial e tecnológica. Tenhofirme convicção de que a nossa meta é umaMarinha na dimensão correta para a posi-ção atual e futura do Brasil no contextomundial, em sintonia com nossos precei-tos constitucionais, com nossa política ex-terna e produzindo a necessária dissuasãoque preconiza a Estratégia Nacional deDefesa. Nesse contexto, papel importantecabe ao Estado-Maior da Armada, e deve-mos nos manter preparados para bem cum-prir as determinações nesse sentido docomandante da Marinha.

Destaco o fato de ter sob o meu coman-do a Secretaria de Ciência, Tecnologia e Ino-

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vação da Marinha, que, com suas organiza-ções militares subordinadas, vem desenvol-vendo notável trabalho em que, no dia a dia,são plantadas as sementes que germinarãoa Marinha do Futuro, importante legado quedevemos deixar para os marinheiros de ama-nhã. Importante ressaltar a crescente inser-ção de nossa instituição no ambiente de Ci-ência e Tecnologia brasileiro, aí entendidono sentido mais abrangente, ou seja, não sóno Ministério da Defesa, no Exército Brasi-leiro e na Aeronáutica, como nas diversasinstituições de Ciência e Tecnologia ondepodemos dar e receber em iniciativas deinconteste dualidade.

Outras duas Organizações Militares amim ligadas têm participação direta com opresente e o futuro nas carreiras de nossosoficiais – a Escola de Guerra Naval e a Co-missão de Promoção de Oficiais. A elas da-rei a minha constante atenção e meu apoio eincentivo. Os resultados de suas ações te-rão decisiva contribuição para a contínuaconstrução de uma Marinha melhor.

Não poderia deixar de citar a Represen-tação Permanente do Brasil junto à Organi-zação Marítima Internacional (IMO), querecentemente, em atuação coordenada como representante permanente junto aos or-ganismos internacionais sediados em Lon-dres, embaixador Pinta Gama, obteve novarecondução do Brasil ao Conselho da IMO.Minha primeira comissão como almirantefoi a Subchefia de Organização do Estado-Maior da Armada, e pude compreender aimportância dessa representação e dos tra-balhos realizados no Estado-Maior da Ar-mada e na Diretoria de Portos e Costas paraas atividades marítimas em nosso país.

Registro as presenças do chefe do Es-tado-Maior Conjunto das Forças Armadas,chefe do Estado-Maior do Exército e chefedo Estado-Maior da Aeronáutica, e a elesempenho minha disposição de perseguir ameta de que nossas diferenças se tornem

convergências, no propósito da maiorsinergia e de obtermos objetivos comuns enavegarmos em rumo constante para o por-to seguro da interoperabilidade.

Mais uma vez, com alegria, destaco apresença de considerável representação daTurma Grenfell, que sempre nomeio comodistante, silenciosa, mas forte torcida pelaMarinha e pelos grenfellianos em seu Ser-viço Ativo. No dia de hoje, com a despedi-da do Almirante Mendonça, fico como seuúnico representante, o que muito me hon-ra, mas estou ciente de que essa responsa-bilidade será atenuada pela amizade dossenhores.

Aos adidos navais e de Defesa, transmitoo meu entendimento quanto à importânciade seus cargos pela contribuição que trazempara o relacionamento entre nossas Marinhase nossos países, o que é também aplicávelaos nossos adidos no exterior. Suas presen-ças nesta cerimônia são o testemunho desseproveitoso intercâmbio, mandatório nessestempos em que a palavra-chave entre asMarinhas é a cooperação.

Agradeço às autoridades presentes, ourepresentadas, aos meus familiares e aoscomponentes da Turma Grenfell, que tra-zem o calor da amizade, do companheirismoe do afeto, sentimentos que me dão a cer-teza do apoio e incentivo de todos.

Ao Almirante de Esquadra Luiz Umbertode Mendonça, agradeço a gentil acolhida,a cuidadosa passagem do cargo e a heran-ça e exemplo de competência, tirocínio erealizações que me deixou, o que somentereforça a sua imagem de chefe naval. V. Exa.me permite assumir as malaguetas do ti-mão do Estado-Maior da Armada procu-rando, com as mãos firmes, manter o rumodeste navio. Ficou marcante por sua pas-sagem na Marinha a sua capacidade, mui-to necessária nos dias de hoje, de olharcom objetividade, realismo e critério os pro-blemas e apontar suas soluções. Aplica-se

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a V. Exa. o ditado que afirma ser a simplici-dade o último patamar da sabedoria. Muitoobrigado por tudo, e peço permissão paraiçar na adriça do mastro do Estado-Maiorda Armada o sinal Bravo Zulu, que por vá-rias vezes em sua carreira lhe foi destina-do. Certo de que o sucesso continuará aser traço marcante de sua atuação no car-go que assumirá, em breve, de chefe da

Representação Permanente do Brasil juntoà IMO, expresso os votos de que a novafase de sua vida, que ora se inicia, sejarepleta de felicidades e saúde, que façoextensivos a Tininha, filhos e neto.

Finalmente, que o Nosso Senhor dosNavegantes abençoe e ilumine os homense mulheres que guarnecem o Estado-Maiorda Armada. Viva a Marinha!”

Foi realizada, em 28 de novembro último,a cerimônia de transmissão de cargo de di-retor-geral do Pessoal da Marinha. Assu-miu o Almirante de Esquadra Luiz FernandoPalmer da Fonseca, em substituição ao Al-mirante de Esquadra Fernando EduardoStudart Wiemer. A cerimônia foi presididapelo comandante da Marinha, Almirante deEsquadra Julio Soares de Moura Neto.

AGRADECIMENTO E DESPEDIDADO ALMIRANTE WIEMER

“Há um ano e dez meses, em igual ceri-mônia, ao agradecer ao Comandante daMarinha, Almirante de Esquadra Julio Soa-res de Moura Neto, pela confiança com queme distinguiu ao indicar-me para o honro-so cargo de diretor-geral, tive a oportuni-dade de dirigir-me a todos os meus subor-dinados afirmando estar consciente da im-portância de nossa atividade meio. Disseestar seguro em poder contar com a ajudae a participação ativa dos titulares das Di-retorias Especializadas, por conhecer bema têmpera que forja o caráter de todos osmarinheiros, suas qualificações morais eprofissionais, e confiar em suas determina-ção, lealdade e disciplina. Acrescentei, na-quela ocasião que, se existia grande desa-fio, havia também a certeza inabalável emsua superação e que, com redobrado entu-

TRANSMISSÃO DE CARGO DE DGPM

siasmo e muito trabalho, no limite de nos-sas competências, saberíamos levar a bomtermo as tarefas atribuídas ou assumidas.

Hoje, me despeço com a inegável satisfa-ção da missão cumprida e, a cada um de meuscomandados, homens e mulheres, civis e mili-tares que compõem o Setor do Pessoal, queromanifestar de público meu reconhecimento ecompartilhar todas as realizações profissionaisalcançadas, bem como as emoções vividas.Foi realmente um privilégio, e motivo de muitoorgulho, ter sido diretor-geral do Pessoal daMarinha. Foram momentos inesquecíveis emque, juntos, fizemos o nosso melhor.

É chegada a hora de manifestar os maissinceros agradecimentos. Assim sendo,desculpando-me pelas possíveis omissões,reconheço e parabenizo:

– a Diretoria de Saúde da Marinha, emsuas vertentes Assistencial, Médico-Peri-cial e de Medicina Operativa, que tem semostrado imbatível no enfrentamento dascomplexas questões relacionadas ao cres-cente custo da saúde. Por outro lado, per-manece carreando recursos para constru-ção, revitalização e reaparelhamento denossas unidades hospitalares e, ainda, parao aprimoramento técnico de seus profissi-onais, tudo isso em busca de um atendi-mento eficiente e mais humanizado;

– a Diretoria de Ensino da Marinha, emseus diferentes segmentos, por perseguir,

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de maneira incansável, um recrutamento maiseficaz. O gerenciamento das obras de ampli-ação e modernização das escolas e centrosde instrução e adestramento, a maturidadedemonstrada no desenvolvimento dos no-vos modelos de formação e capacitação depraças e oficiais, bem como na elaboraçãodos planos de preparo do pessoal para oguarnecimento dos novos submarinos;

– a Diretoria do Pessoal Militar da Mari-nha, que, com dedicação e profissionalis-mo, vem se esmerando para atender aosdesafios advindos do aumento de efetivo,tanto no aspecto quantitativo como quali-tativo. Sempre atenta aos processos deseleção pelo mérito, não tem se descuida-do dos fatores motivacionais, bem comodo aprimoramento de seus sistemasinformatizados, que contribuirão para aimplementação da Gestão de Pessoas porCompetências em nossa Força;

– a Diretoria do Pessoal Civil da Mari-nha, não tão próxima, mas também muitodiligente, que realiza um rigoroso controleda lotação real, persevera na ação junto aosórgãos governamentais para a obtenção dosservidores civis necessários à recomposi-ção do Quadro, além de adotar medidas paramelhor capacitar e motivar essa singularparcela de nossa força de trabalho;

– não por fim, a Diretoria de AssistênciaSocial da Marinha, que vem contribuindode forma efetiva para o incremento do bem-estar de nossos marinheiros e marinheiras,com destaque para o desenvolvimento dasáreas recreativas, esportivas e sociais. Oaumento expressivo no número de convê-nios, a reestruturação de projetos volta-dos ao público jovem, como também a con-solidação daqueles dirigidos à terceira ida-de, bem refletem a preocupação com a qua-lidade de vida para a família naval.

Registro particular reconhecimento aomeu chefe de Gabinete, o atual Contra-Al-mirante Marcos Sampaio Olsen, bem como

a todos os dedicados oficiais, praças e ser-vidores civis desta Diretoria-Geral, pela in-cansável busca da qualidade nos trabalhose estudos conduzidos, pela assessoria leale franca que sempre me prestaram, e quepossibilitou transpormos eventuais óbices.

Ao meu Gabinete, manifesto o muitoobrigado pela atenção e cuidado que meforam dispensados, além da paciência paracom o chefe.

Ao Vice-Almirante (RM1) Terenilton Sou-za Santos, meu assessor especial, que tem aseu encargo coordenar a atuação do setornas ações voltadas ao atendimento dos pro-gramas prioritários de Desenvolvimento deSubmarino e Nuclear da Marinha, o meu sin-cero agradecimento. Como memória viva dasações em curso, sua contribuição será de gran-de valor para o meu sucessor.

Tenho a honra de ser subordinado aoatual comandante da Marinha, tenaz mari-nheiro, e de fazer parte de um Almirantadoque trabalha de maneira sinérgica, com ex-trema dedicação e em ambiente de camara-dagem. Não tenho dúvidas de que seremossempre capazes de manter rumos seguros evelocidades adequadas à concretização dosobjetivos maiores de nossa Instituição.

Já de longa data, ao término de cadacomando ou direção, me dirijo carinhosa-mente à minha família e, em particular, àminha mulher, para agradecer pelo estímu-lo sempre presente e me desculpar pelasconstantes ausências, decorrentes doscargos exercidos. Nesta ocasião, sou leva-do a mudar a referência. Desta feita, Hele-na se fez mais que presente! À frente daSeccional Rio de Janeiro das VoluntáriasCisne Branco, ela cumpriu expediente, deforma discreta e eficiente, num ato de doa-ção, contribuindo para complementar o tra-balho assistencial já realizado por nossaMarinha. Tenho plena convicção de que, aexemplo de outras senhoras voluntárias, aquem faço questão de também reverenciar,

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ela continuará a fazer parte desta verdadei-ra amarra de solidariedade.

Ao estimado amigo e altamente qualifi-cado Almirante de Esquadra Luiz FernandoPalmer Fonseca, a quem passo o timão destaDiretoria-Geral, desejo muita felicidade eserenidade no exercício do cargo, votosque faço extensivos à sua esposa Graça esimpática família.

Que o Senhor dos Navegantes zele sem-pre pelo nosso maior patrimônio: o pessoal!”


“Após quase dois anos de intensas eprofícuas atividades, passa hoje a Direto-ria-Geral do Pessoal o Almirante de Esqua-dra Fernando Eduardo Studart Wiemer.

Durante esse período, coube ao Almiran-te Wiemer zelar pelo maior patrimônio da ins-tituição: os homens e as mulheres que delafazem parte e seus dependentes. E, sem som-bra de dúvidas, foi muito bem sucedido.

A superação dos desafios inerentes aocargo, cujas dimensão, complexidade e res-ponsabilidade são indiscutíveis, principal-mente ante as necessárias e significativasmudanças previstas para o atendimento doPlano de Articulação e Equipamento daMarinha do Brasil (PAEMB), elaborado combase na Estratégia Nacional de Defesa(END), apenas corrobora as suas capaci-dades administrativas e de líder.

Dono de indiscutíveis qualidades, en-tre as quais gostaria de elencar a lealdade,a seriedade, a perspicácia, o denodo, a ra-pidez de raciocínio, a inteligência e o dina-mismo, o Almirante Wiemer soube condu-zir o seu setor de modo irretocável, logran-do muitas realizações, dentre as quais faz-se mister, neste momento, ressaltar:

– o estabelecimento de novos Planosde Carreira específicos para oficiais e pra-ças submarinistas, com procedimentos di-

ferenciados de seleção, formação,gerenciamento e incentivo à carreira;

– a prontificação dos Planos de Preparodo Pessoal para o Guarnecimento dos Sub-marinos Convencionais e com PropulsãoNuclear;

– o aprimoramento do nosso Sistema deRecrutamento;

– o estabelecimento de critérios e pro-cedimentos para o monitoramento do de-sempenho institucional e individual, visan-do ao pagamento integral da Gratificaçãode Desempenho em algumas carreiras deservidores civis;

– a implementação da nova sistemáticade escolha e seleção de especialidades, aser aplicada a partir das turmas de 2011 dasEscolas de Aprendizes-Marinheiros, comauxílio da orientação vocacional;

– a inauguração da Policlínica Naval deNiterói, destinada prioritariamente ao aten-dimento dos usuários do Serviço de Saúderesidentes em Niterói, São Gonçalo eadjacências;

– a implantação do Centro de AtençãoDiária Jutta Batista da Silva, na UnidadeIntegrada de Saúde Mental (Uism), com opropósito de promover a reinserção sociale o desenvolvimento das habilidadesinterpessoais dos portadores de psicosesgraves;

– a reinauguração dos pavilhões Meirelese Carlos Frederico, incrementando signifi-cativamente a capacidade de atendimentodo Hospital Naval Marcílio Dias (HNMD); e

– a ativação da Área Recreativa, Espor-tiva e Social de São Gonçalo (Ares-SG),visando oferecer às praças e servidorescivis assemelhados e seus dependentesfacilidades sociodesportivas.

Almirante Wiemer! Neste momento emque Vossa Excelência transmite o honrosocargo, cabe-me reconhecer a dedicaçãodespendida e os resultados alcançados,que foram de extrema importância para

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incrementar uma das metas prioritárias daForça, que, sabidamente, é a elevação donível de satisfação do pessoal.

Ao dileto amigo, reitero a minha confian-ça em suas atitudes e decisões e manifestoa minha satisfação em permanecer contan-do com a sua inestimável colaboração, quecertamente em muito contribuirá para a mi-nha tomada de decisão. Apresento-lhe osmais sinceros votos de sucesso à frente doSetor Operativo e da Diretoria-Geral de Na-vegação (DGN), que em breve assumirá, ede alegrias e realizações, extensivos à suaesposa, D. Helena, filhos e netos.

Bons ventos, e que Deus o acompanhe!Seja muito feliz!

Ao Almirante de Esquadra Luiz FernandoPalmer Fonseca, dou as boas-vindas e apre-sento os meus cumprimentos no momentoem que assume o seu primeiro cargo comoalmirante de esquadra, seguro de que seusreconhecidos atributos profissionais e mo-rais, somados aos seus conhecimentos evivência, garantirão a continuidade das ati-vidades desenvolvidas pela DGPM, ao mes-mo tempo em que desejo muitas felicidadesna missão que lhe está sendo confiada.”

PALAVRAS INICIAIS DOALMIRANTE PALMER

“Recrutar, planejar, preparar e prover osrecursos humanos de uma Marinha quecresce quantitativa e qualitativamente embusca da dimensão que a realidade nosimpõe e que, para fazê-lo, adequa-se às exi-gências demandadas para o emprego detecnologias de ponta, nas quais a gestãopor competência, a motivação e a capaci-dade de rapidamente se adequar a mudan-ças constantes assumem papéis prepon-derantes. Eis o desafio que se me apresen-ta ao assumir uma Diretoria-Geral do Pes-soal que por 43 anos vem sendo capaz deatender eficazmente às necessidades da

Marinha referentes à gestão do seu pesso-al, integrando de maneira exemplar as ver-tentes do pessoal, do ensino, da saúde edas assistências social e religiosa.

Devidamente equacionadas ao longo dosúltimos quatro anos, as tarefas que nos per-mitirão contribuir para a realização do idealde uma Marinha à altura da defesa dos inte-resses brasileiros continuarão a demandarde todos nós, da DGPM, criatividade na for-mulação de soluções para novos problemase obstinação no alcance de objetivos de lon-go prazo, do que é emblemar exemplo a ca-pacidade de operar um submarino nuclear.Estejam, portanto, certos os almirantes, ofi-ciais, praças e funcionários civis do Setorde Pessoal de que empenharei toda a minhaenergia e entusiasmo para o atingimento dasmetas que possibilitem o sucesso no trans-cendente momento que nossa Marinha vive.Estejam certos também da minha completaconfiança no trabalho desempenhado porcada um, assim como da honra que sinto empoder, junto com todos, dedicar total com-promisso para com nossas atribuições, den-tro de um ambiente onde, por óbvio, a hie-rarquia, a disciplina, a ética militar e o inte-resse pelo serviço prevalecerão em todas ascircunstâncias.

Todo marinheiro sente-se honrado como desafio que lhe é atribuído. Pela confian-ça em mim depositada para o exercício docargo responsável pelo maior patrimônioda Marinha, o nosso pessoal, expresso meuagradecimento ao Almirante de EsquadraJulio Soares de Moura Neto, assim comominha lealdade e integral comprometimen-to no sentido de ter esta Diretoria-Geralplenamente engajada nas orientações ema-nadas por V. Exa.

Ao Almirante de Esquadra Wiemer, ex-terno meu sincero muito obrigado pelafidalguia com a qual me recebeu, pela dedi-cação e precisão com que procurou pôr-me a par dos assuntos em andamento no

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setor do pessoal e, principalmente, pelaexcelência que encontrei nas diversas ati-vidades do setor. Desejo-lhe muito suces-so no cargo de comandante de OperaçõesNavais, que assumirá em breve.

Sinto-me extremamente honrado pelapresença, nesta cerimônia, tão significativapara mim, do ministro da Marinha e dos co-mandantes da Marinha de tempos passa-dos – os Almirantes de Esquadra AlfredoKaram, Mauro Cesar Rodrigues Pereira, Ser-gio Gitirana Florencio Chagasteles e Robertode Guimarães Carvalho –, assim como deilustres chefes de outrora, aos quais maisuma vez expresso a minha gratidão.

Em especial agradeço a presença dochefe do Estado-Maior da Armada, Almi-rante de Esquadra Mendonça, e dos de-mais membros do Almirantado.

Muito agradeço a presença de amigos ecolegas de outras singraduras, assim comodaqueles da turma Visconde de Ouro Pre-to. Suas presenças dão um especial signi-ficado a este momento que me é tão caro.

Agradeço também à minha família, aquipresente nas pessoas de minha mulher e irmã.Suas presenças me fazem sentir, de modomuito mais forte, a alegria e a emoção de as-sumir este cargo e de poder continuar servira Marinha no último posto da carreira.”

A Escola de Aprendizes-Marinheiros dePernambuco (Eampe) recebeu, em 1o de de-zembro de 2011, o Prêmio da Qualidade eGestão de Pernambuco (PQGP), no critérioCompromisso com a Excelência. A solenida-de de entrega aconteceu no auditório daFederação das Indústrias do Estado dePernambuco (Fiepe), com a participação demais de 500 pessoas, entre autoridades epersonalidades. Esta foi a 9a edição do PQGP.

EAMPE RECEBE PRÊMIO DA QUALIDADE EGESTÃO DE PERNAMBUCO

A Eampe, ao concorrer ao PQGP, permi-te que os avaliadores apreciem o seu siste-ma de gestão e, em troca, recebe um diag-nóstico que aponta seus pontos fortes eoportunidades de melhoria.

A Escola tem como meta “ser reco-nhecida como um centro de excelênciano ensino militar-naval até o ano de2014”.

(Fonte: Bono no 924, de 20/12/2011)

A Estação Rádio da Marinha em Brasília(ERMB) recebeu, em 30 de janeiro último, oPrêmio Melhor Estação da Rede NavalInteramericana de Telecomunicações(RNIT) em 2011. A ERMB é a representanteda Marinha do Brasil (MB) na RNIT.

Esta é a oitava vez (1997, 2000, 2003 a2007 e, agora, 2011) que a ERMB é agracia-da. A premiação resulta de uma acirrada com-petição entre as Marinhas de 17 países doContinente Americano componentes daRede, sendo concedida à Estação Rádio que,no período de um ano, reunir a maior pontu-

ERMB RECEBE PRÊMIO MELHOR ESTAÇÃO DA RNIT

ação nos exercícios, inopinados ou não, napontualidade das respostas às mensagenscom prazo a cumprir e na avaliação decor-rente da visita de coordenação realizada pormilitares da Secretaria da RNIT.

A pontuação é baseada em critérios ri-gorosos, previstos em instrução regulado-ra. Mais uma vez, a MB se destaca no ce-nário internacional das telecomunicaçõesnavais, especialmente ao receber este prê-mio no ano em que se comemora o 50o ani-versário de criação da RNIT.

(Fonte: Bono no 73, de 2/2/2012)

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Foi realizada em Natal (RN), em 25 denovembro último, a Cerimônia de Premiaçãoda Operação Cisne Branco 2011. A soleni-dade foi presidida pelo comandante do 3o

Distrito Naval, Vice-Almirante AirtonTeixeira Pinho Filho, e contou com a pre-sença dos titulares das Organizações Mili-tares sediadas em Natal, militarespalestrantes, alunos premiados, professo-res, familiares e amigos dos agraciados.

Os alunos participantesescreveram redações sobreos temas: “Navegando naAmazônia Azul: o mar quenos pertence” (Ensino Fun-damental) e “A presençaconstante da Marinha doBrasil até os limites da Ama-zônia Azul” (Ensino Médio).Foram vencedores, em âm-bito estadual, as estudantesKamila Maria da Silva, doEnsino Médio da Escola Es-tadual Jerônimo Gueiros, eThayná de Souza Silva Lima,do Ensino Fundamental daEscola Municipal Dr. Júlio Senna.

Na área de jurisdição do Comando do 3o

Distrito Naval (Com3oDN), as redações clas-sificadas em primeiro lugar foram de autoriados alunos Manoel Neto Assis de Oliveira,

PREMIAÇÃO DA OPERAÇÃO CISNE BRANCO 2011

VA Airton e alunos vencedores da Operação Cisne Branco 2011

do Ensino Médio da Escola Estadual deEnsino Fundamental e Médio ProfessoraLuzia Simões Bartoline, da Paraíba; e JoãoEmanuel Oliveira Leite, do Ensino Funda-mental do Colégio Gim Wilson, do Ceará.

A Operação Cisne Branco consiste emum concurso de redação, realizado em âm-bito nacional, envolvendo alunos do 6o ao9o ano do Ensino Fundamental e do EnsinoMédio. Para disseminar os temas citados,

os oficiais e praças das Organizações Mili-tares subordinadas ao Com3oDN proferi-ram, em 2011, palestras em 93 escolas, paraaproximadamente 27 mil alunos.


O Centro de Reparos e Suprimentos Es-peciais do Corpo de Fuzileiros Navais(CRepSupEspCFN) obteve o diploma PQRio– Ciclo 2011 – Categoria Prata do PrêmioQualidade Rio (PQRio) da União Brasileirada Qualidade (UBQ). Isso mostra que oCRepSupEspCFN, refinando o seu Relató-rio da Gestão Ciclo 2010, vem buscando o

PRÊMIO QUALIDADE RIO 2011 – CRepSupEspCFN ÉCATEGORIA PRATA

aperfeiçoamento constante do seu modelode gestão, alinhado ao Modelo de Excelên-cia de Gestão® (MEG) da UBQ.

Essa foi a segunda candidatura doCRepSupEspCFN ao prêmio. Ressalta-se queo Centro tem como meta obter a premiaçãomáxima do certame, a Medalha e CertificadoPrêmio Qualidade Rio Categoria Ouro. Lan-

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çado em 1999 pelo Governo do Estado doRio de Janeiro e operacionalizado pela UniãoBrasileira pela Qualidade – Seccional Rio deJaneiro (UBQ-RJ), o prêmio visa à induçãoda melhoria do desempenho organizacionaldas instituições públicas e privadas sediadasno Estado do Rio de Janeiro.

O PQRio representa o reconhecimen-to do governo estadual às organizações

fluminenses que demonstram esforçosefetivos direcionados à excelência dagestão, em moldes semelhantes à siste-mática do Programa Netuno imple-mentada na Marinha do Brasil. A entregado prêmio aconteceu em 20 de dezembrode 2011, no Theatro Municipal, Rio deJaneiro.

(Fonte: Bono no 924, de 20/12/2011)

Foi entregue, em 20 de dezembro último,em solenidade na Escola Naval, Rio de Ja-neiro (RJ), o Prêmio Revista Marítima Brasi-leira de 2010. O premiado foi o Almirante deEsquadra (FN-RM1) Alvaro Augusto DiasMonteiro, pelo artigo “As Operações de Paz,o erro de Descartes e os pressupostos doimaginário de Castoriadis”, publicado naRMB do 3o trimestre de 2010. O artigo foiselecionado entre os publicados no perío-do de 2008 a 2010. O prêmio foi entregue aoAlmirante Monteiro pelo comandante daMarinha, Julio Soares de Moura Neto.

PRÊMIO REVISTA MARÍTIMA BRASILEIRA – 2010propósito de estimular o estudo e a pesquisade assuntos técnico-navais, sendo concedi-do, desde 1910, ao autor do trabalho que,publicado na revista, for considerado de mai-or utilidade para a Marinha. A partir de 1950,passou a ser concedido a cada três anos.

Na ocasião, também foi entregue peloDiretor do Patrimônio Histórico e Culturalda Marinha, Vice-Almirante (Refo -EN) Ar-mando de Senna Bittencourt, o Diplomade Menção Honrosa ao Contra-AlmiranteReginaldo Gomes Garcia dos Reis, peloartigo “A Terra controlada da Terra ou aQuarta Dimensão Estratégica: uma conti-nuação da Geopolítica?”, publicado naRMB do 2o trimestre de 2010, e ao Contra-Almirante Adalberto Casaes Júnior, peloartigo “O Submarino Nuclear Brasileiro.Uma visão”, publicado na RMB do 2o tri-mestre de 2009.

Foi outorgado, ainda, o Diploma HorsConcours (in memoriam) ao Vice-Almiran-te Armando Amorim Ferreira Vidigal, pelotrabalho “O Brasil na América do Sul – umaanálise político-estratégica”, publicado naRMB do 3o trimestre de 2008.

Foi realizada em 2 de dezembro último, naIlha Fiscal, Rio de Janeiro (RJ), solenidade deoutorga de diplomas do Programa Memória

OUTORGA DE DIPLOMAS DA UNESCO E ENCERRAMENTODO ANO CULTURAL DE 2011

do Mundo da Unesco: Diplomas do RegistroNacional – Mow Brasil 2011, Diplomas doRegistro Regional da América Latina e do

Instituído em 1907 pelo Decreto no 6.510,o Prêmio Revista Marítima Brasileira tem o

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Caribe – Mow Lac 2011 e Registro Internaci-onal da Unesco 2011. Na mesma ocasião,aconteceu a cerimônia de Encerramento dasAtividades Culturais de 2011 da Diretoria doPatrimônio Histórico e Documentação daMarinha (DPHDM), com a leitura dasEfemérides Navais correspondentes.

A cerimônia de outorga dos prêmios foiaberta pelo diretor da DPHDM, Vice-Almi-rante Armando de Senna Bittencourt, tam-bém presidente da Mesa Diretora do Comi-tê Nacional do Brasil do Programa Memó-ria do Mundo da Unesco, que convidou acompor a mesa o diretor-geral do ArquivoNacional, Jaime Antunes da Silva; o coor-denador do Setor de Comunicação e Infor-mação da Unesco, Guilherme Canela Godoi;o presidente do Comitê Regional para Amé-rica Latina e o Caribe do Programa Memó-ria do Mundo da Unesco, Vitor ManoelMarques da Fonseca; e a Sra. Esther Cal-das Bertoletti. Após, o AlmiranteBittencourt proferiu as seguintes palavras:

“O Programa Memória do Mundo(Mow) da Unesco registra conjuntos no-táveis do Patrimônio Documental, à seme-lhança da lista do Patrimônio Mundial, tam-bém da Unesco, que é mais conhecida, pornominar cidades e monumentos como‘Patrimônio da Humanidade’.

Os conjuntos documentais de interessepara a memória do mundo podem ser: textu-ais (manuscritos ou impressos);audiovisuais (filmes, vídeos ou ar-quivos sonoros); iconográficos (fo-tografias, gravuras ou desenhos) oucartográficos, tanto em suporte con-vencional quanto digital, abrangen-do toda a história da humanidade.

A Unesco criou o programa em1992, motivada pela conscientizaçãodo mau estado de conservação doPatrimônio Documental e de seuacesso deficiente em diferentes par-tes do mundo. Esse patrimônio cor-

re permanente perigo, por sua relativa fragi-lidade, pela negligência em prover os cuida-dos básicos de conservação e salvaguarda,pela obsolescência técnica de suportes eaté como consequência da ignorância hu-mana, que não lhe dá o devido valor. A pre-servação, a conscientização e o incentivo àacessibilidade, sem obstáculos, a todos, são,portanto, objetivos permanentes do Progra-ma Memória do Mundo.

O registro dos conjuntos documentaisconsiderados notáveis, no entanto, é aparcela de maior visibilidade para o públi-co. O programa reconhece Patrimônio Do-cumental de significado internacional, re-gional e nacional. Para o Brasil, existe umComitê Nacional da Mow, criado pela Por-taria no 259, de 2 de setembro de 2004, doMinistério de Estado da Cultura. Esse co-mitê é composto por um máximo de 17 mem-bros, com representantes dos diversos prin-cipais setores nacionais referentes à arqui-vos ou interessados neles. Participam dele:o Arquivo Nacional, a Comissão Nacionalda Unesco/Ibeec/Ministério das RelaçõesExteriores, o Conselho Nacional de Arqui-vos, a Fundação Biblioteca Nacional, o Ins-tituto do Patrimônio Histórico e ArtísticoNacional (Iphan), o Ministério da Cultura etambém representantes dos setores doaudiovisual, da história militar, da históriaeclesiástica e religiosa, dos arquivos esta-

Abertura da cerimônia pelo DPHDM

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duais e municipais, dos arquivos privados,das associações de ensino e pesquisa eespecialistas convidados, com renomadoconhecimento.

Cabe ao Comitê Nacional da Mow ‘as-segurar a preservação das coleções docu-mentais nacionais de importância mundial,por meio de seu registro na lista doPatrimônio Documental da Humanidade,democratizar o seu acesso e criar a consci-ência sobre a sua importância e a necessi-dade de preservá-lo’. Tem, entre outras atri-buições, a de trabalhar em consonânciacom o Comitê Regional da América Latinae do Caribe (Mowlac) e com o Comitê Mun-dial, inclusive indicando as nominaçõesque possam ter valor regional ou mundial.

Todos os anos, o Comitê Nacional Brasilda Memória do Mundo vem publicando editaisque estabelecem as regras para a candidaturade acervos de documentos à nominação bra-sileira do Mow. Podem propor candidatura,individualmente ou em grupo, pessoas físicasou jurídicas, de direito público ou privado.

Dos conjuntos documentais candida-tos, são escolhidos os que são julgadosmerecedores da nominação, de acordo comas diretrizes do Programa Mow/Unesco,citadas nos editais. Destacam-se entre oscritérios de avaliação:

– autenticidade, que significa que suafidedignidade e procedência são atestáveis;

– a unicidade e singularidade, o fato deser único e insubstituível, ou seja,algo cuja deterioração ou desapariçãoconstituiria uma perda para opatrimônio da humanidade;

– a relevância para a história, acultura e para a sociedade, levando-se em conta as pessoas ou atoresenvolvidos em sua geração, os as-suntos, os temas tratados e sua for-ma e estilo;

– a organicidade do conjunto do-cumental de natureza arquivística,

que deve respeitar os limites do fundo oucoleção a que se refere, de maneira que suaformação orgânica e integridade sejamidentificáveis;

– a acessibilidade ao público, ressalva-das as limitações necessárias à sua preser-vação e segurança;

– integridade do documento ou conjun-to documental, de natureza arquivística oubibliográfica.

Os acervos já constantes do registronacional são de grande relevância para opatrimônio histórico e artístico brasileiro.Não existe prêmio além do Certificado deNominação, que é confirmado em portariado ministro da Cultura, publicada no DiárioOficial. O Comitê Nacional vem se esforçan-do para obter algum benefício que, sem dú-vida, incentivaria maior número de candida-turas. Mesmo sem prêmio, acredito que odestaque sinalizado pela nominação facilitea aprovação de projetos, apresentados apossíveis patrocinadores, para melhorarcondições de preservação e salvaguarda oupossibilitar divulgação.”

Em seguida, após outros membros damesa proferirem algumas palavras sobre aocasião, foram entregues os certificadosaos representantes dos conjuntos docu-mentais nominados pelo Comitê NacionalBrasil da Memória do Mundo em 2011. Re-ceberam os certificados: Arquivo RoquettePinto; Arquivo Rui Barbosa; As Famosas

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Armadas Portuguesas – 1496-1650; Atasda Câmara do Recife – 1761-1892; FundoFrancisco Bhering – a Carta do Brasil aoMilionésimo; Imagens Paulistanas: ÁlbunsFotográficos da Cidade de São Paulo, 1862-1919; e Matrizes da Gravura da Casa Lite-rária do Arco do Cego.

Foram os seguintes os conjuntos docu-mentais que receberam o Registro Regionalda América Latina e do Caribe: ArquivoAbdias do Nascimento; Arquivo do Museude Música de Mariana; Arquivo do Serviçode Proteção aos Índios; Carta Real de Aber-tura dos Portos Marítimos ao Comércio comas Nações Amigas; Filme “Limite”, de Ma-rio Peixoto; Fundo Arquivístico Novacap –Nova Capital do Brasil – (1892-1980); Fun-do Carlos Chagas; Fundo Oscar Niemeyer;e Viagem Filosófica: Expedição Científica deAlexandre Rodrigues Ferreira nas Capitani-as do Grão-Pará, Rio Negro, Mato Grosso eCuiabá (1783-1792).

Os Fundos da Rede de Informações eContrainformações do Regime Militar noBrasil (1964-1985) foram agraciados com oCertificado de Registro Internacional do Pro-grama Memória do Mundo da Unesco 2011.

Após a entrega dos diplomas, foi iniciadaa Sessão Solene de Encerramento das Ativi-dades Culturais de 2011 da DPHDM, com oseguinte discurso do diretor do órgão:

“Este ano se mostrou inicialmente muitodifícil. Superaram-se, no entanto, as dificulda-des de recursos financeiros e pode-se afirmarque 2011 foi também de grandes realizações.

Montou-se a exposição temporária ‘Azulda Cor do Mar’ no Espaço Cultural da Mari-nha, mostrando a importância do mar para oBrasil e enfatizando a existência da ‘Amazô-nia Azul’, que, se explorada visando àsustentabilidade e cuidadosamente defen-dida de cobiça externa, trará prosperidadepara os brasileiros. Buscando originalida-de, usaram-se fantasias e alegorias da Esco-la de Samba Portela, que desfilou em 2011

com o tema ‘Rio, Azul da Cor do Mar’, comodecoração. O propósito é aumentar o núme-ro de visitantes anuais do complexo culturalda Marinha de 300 mil para 350 mil.

Outra exposição, com dois módulos, ‘OPoder Naval na Formação do Brasil’ e ‘Ama-zônia Azul’, percorreu oito cidadesfluminenses, com patrocínio da Secretariade Cultura do Estado, propagando a cons-ciência marítima no País.

As exposições de longa duração noMuseu Naval, Ilha Fiscal, Espaço Cultural,Navios e Helicóptero Museu receberam adevida atenção, puderam ser mantidas eaté melhoradas. A nova exposição no Na-vio Museu Bauru sobre a participação doBrasil na Segunda Guerra Mundial, princi-palmente na Campanha do Atlântico, quefoi uma das mais importantes e demoradasdesse conflito, está em montagem e seráinaugurada no início de 2012.

Os projetos de educação progrediramem 2011. Mantiveram-se os dois teatros,no Museu Naval e no Espaço Cultural, compatrocínio externo, e as oficinas com crian-ças; prosseguiu o ‘Projeto Escola’, refor-çado pelo ‘Uma Tarde no Museu’, que épatrocinado, em que ônibus buscam esco-las públicas e as trazem para visitar o com-plexo cultural todos os dias úteis – esteano vieram quase cem escolas; e conti-nuou-se o projeto iniciado em 2010, ‘UmaAula no Museu’, em que colégios trazemsuas turmas para aulas de História do Bra-sil lecionadas por servidores desta Direto-ria que possuem formação universitária emHistória, alguns com mestrado, no circuitoda exposição de longa duração ‘O PoderNaval na Formação do Brasil’, do MuseuNaval – este ano, atendeu a aproximada-mente 1.100 alunos, inclusive de algunsdos melhores colégios do Rio de Janeiro.

Continuou-se a publicar os periódicos,com destaque para a Revista Marítima Bra-sileira, que já existe desde 1851, e para a

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revista Navigator, esta com artigos de His-tória Marítima.

A manutenção do Patrimônio Históricoteve muita atenção. A Ilha Fiscal passoupor uma boa recuperação. Os danos agra-vados pela grande ressaca de 2010, princi-palmente no Cais Norte, que estava comrisco de desabamento, foram reparados, eoutras obras restauraram a belezaarquitetônica dos prédios. Deu-se tambématenção ao conforto dos visitantes, comnovas instalações de cafeteria que serãoinauguradas em 2012. Houve também obrasde conservação nos prédios do Arquivoda Marinha, da Biblioteca da Marinha e doMuseu Naval. Os navios e embarcações,exceto o Submarino Museu Riachuelo, fo-ram mantidos adequadamente e estão emexcelentes condições. O submarino passa-rá por um grande período de manutenção,já em contratação, em 2012. O LaurindoPitta realizou mais de 450 viagens este ano.

Duas boas novidades para 2012 são: aextensão da Rede de Bibliotecas Integradasda Marinha para uma nova rede, que englo-ba todas as bibliotecas das Forças Arma-das, sob a orientação do Ministério da De-fesa; e a edição, pela Marinha, de um atlasdigital dos locais de naufrágios de interessehistórico da costa do Brasil. Esse Atlas pos-sibilitará uma melhor fiscalização, pela Ma-rinha, do patrimônio submerso e, possivel-mente, uma política de preservação de síti-os arqueológicos submersos, pelo Iphan eoutros órgãos envolvidos. Sobre patrimôniohistórico subaquático, a Diretoria, conjun-tamente com o Instituto Histórico e Geográ-fico Brasileiro, realizou um seminário, emnovembro de 2011, no IHGB, que contoucom a participação da comunidade científi-ca, representada pela Sociedade de Arque-ologia Brasileira; do Iphan; da Marinha e doMinistério Público.

O aperfeiçoamento profissional do pes-soal da Diretoria foi bem atendido, com boa

participação em simpósios, no Brasil e noexterior, e cursos de pós-graduação.

Acredito ser muito importante trabalharcom bons profissionais, bem motivados eexperientes e atribuo à equipe os bons re-sultados obtidos.”

Após o discurso, foi entregue a Meda-lha Colaborador Emérito ao Capitão de Fra-gata (CA) Eduardo Carvalho da Silva e aoPrimeiro-Sargento (EL) Gilcimar Ayres daSilva. A Medalha, criada em 1982 e regula-mentada em 1990 por Portaria do então Ser-viço de Documentação da Marinha, tem afinalidade de agraciar as pessoas físicas eentidades que prestaram serviços relevan-tes à Diretoria do Patrimônio Histórico eDocumentação da Marinha.

Na sequência, encerrando as comemo-rações, foram lidas as Efemérides Navais2011, aqui transcritas:

“Nestes últimos anos, os estudos bio-gráficos ganharam nova dimensão e reto-maram a importância de outrora, agora nãomais sob a luz de uma certa visão heroica eliterária dos grandes vultos nacionais, mascontextualizando histórias de vida dentrode uma abordagem conhecida como NovaHistória.

Instituições como a Marinha do Brasiltêm a sua história e tradições formadas aolongo do tempo de maneira indissociável àbiografia dos que por ela passaram, traje-tórias singulares de vida, que trazem à tonanão somente a nossa história, mas tambéma do nosso tempo e do nosso país.

A história marítima e naval brasileira bus-ca relatar e redescobrir, por meio dos estu-dos biográficos, personagens marcantesque construíram a Marinha e contribuíramde forma coletiva para a sua realidade atual;suas histórias são de importância fundamen-tal para o presente e para o futuro.

Assim, estamos reunidos nesta sessão deefemérides para relembrar almirantes do pas-sado que prestaram importantes serviços à

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Marinha do Brasil e completaram em 2011centenário e bicentenário de nascimento.

– Bicentenário de NascimentoO homenageado deste ano é o Almiran-

te Joaquim Raymundo de Moraes Lamare(Visconde de Lamare). Iniciou sua carreirana Marinha em 1826, com 14 anos de idade.Durante a Guerra contra Oribe e Rosas(1850-1852), comandou o vapor Pedro II,que teve papel destacado na Passagem deTonelero, local de estreitamento do RioParaná, onde o inimigo instalara peças deartilharia e concentrara 2.800 homens. Esteponto fortificado fora vencido em 1851,possibilitando o desembarque de tropas rioacima. Na Guerra da Tríplice Aliança con-tra o Governo do Paraguai (1864-1870), játendo alcançado o Almirantado, destacou-se na liberação dos rios Paraná e Paraguai,permitindo o avanço das forças aliadas. Foinomeado ministro da Marinha por duasvezes e teve sua reforma no posto de almi-rante em 1882.

– Centenário de NascimentoDestacamos os almirantes do Corpo da

Armada e do Corpo de Engenheiros Na-vais que alcançaram o posto de Oficial Su-perior em meados da década de 40, períodocaracterizado pelas tentativas dereaparelhamento naval com o despertar donovo Arsenal de Marinha da Ilha das Co-bras, mas principalmente marcado pelo in-gresso do Brasil na Segunda Guerra Mun-dial. O Brasil se viu envolvido nessa guer-ra porque submarinos alemães e italianospassaram a atacar e afundar navios mer-cantes brasileiros, com o propósito de in-terromper o transporte marítimo de merca-dorias para seus inimigos. Nesse conflito,a Marinha de Guerra brasileira cumpriu suamissão de manter nossas linhas de comu-nicações marítimas abertas e promover adefesa da navegação mercante dos Alia-dos. Os homenageados deste ano são: Al-mirante de Esquadra Helio Ramos de Aze-

vedo Leite, Vice-Almirante (EN) UbaltinoCastel Ruiz de Azevedo, Vice-AlmiranteLuiz Gonzaga Döring, Vice-Almirante SávioDuarte Nunes, Vice-Almirante AureoDantas Torres e Vice-Almirante Mário Car-neiro de Campos Esposel.

O Almirante de Esquadra Helio Ramosde Azevedo Leite iniciou sua carreira naMarinha em 1929, com 17 anos de idade.Durante a Segunda Guerra Mundial, exer-ceu o comando do Caça-submarinoGurupá, em diversas missões de comboioa navios mercantes ao longo do litoral bra-sileiro. Em 1965 alcançou o Almirantado.Entre os principais comandos e direçõescomo oficial general destacamos: Coman-do do 8o Distrito Naval (com sede em SãoPaulo), Escola Naval (instituição de ensi-no superior da Marinha do Brasil que for-ma oficiais de Marinha, situada na Ilha deVillegagnon) e Diretoria de Pessoal daMarinha. Foi ministro e presidente do Su-premo Tribunal Militar. Teve a sua reformano posto de almirante de esquadra, em 1981.

O Vice-Almirante (EN) Ubaltino CastelRuiz de Azevedo ingressou na Marinha em1929, com 17 anos de idade. Pelo Decreto no

1.270, de 6 de agosto de 1942, foi transferidopara o Corpo de Engenheiros Navais. Du-rante a Segunda Guerra Mundial, serviu noArsenal de Marinha do Rio de Janeiro, ondese destacou na implantação de modificaçõesnas máquinas e na ventilação da CorvetaCananeia, embarcação que realizou 64 mis-sões de comboio a navios mercantes. Apósgalgar o Almirantado, em 1960, foi nomeadosubdiretor de Engenharia Naval e, mais tar-de, diretor de Engenharia da Marinha. Des-ligou-se do serviço ativo em 1966, no postode vice-almirante.

O Vice-Almirante Luiz Gonzaga Doringiniciou sua carreira naval em 1928, com 17anos de idade. Durante a Segunda GuerraMundial, integrou as Forças de DefesaLocal, como imediato e posteriormente co-

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mandante interino do Monitor Paraguaçu,onde realizou diversas missões de patru-lha e vigilância no Mato Grosso e no inte-rior da Baía de Todos os Santos, em Salva-dor. Em 1963, galgou o posto de contra-almirante. Entre os principais comandos edireções no posto de oficial general, des-tacamos: Comando da Força Aérea Naval,chefe do Estado Maior da Esquadra, co-mandante do Adestramento da Esquadra eComando do 3o Distrito Naval (com sedeem Natal). Desligou-se do serviço ativo noposto de vice- almirante, em 1968.

O Vice-Almirante Sávio Duarte Nunesingressou na Marinha em 1930, com 18 anosde idade. Durante a Segunda Guerra Mun-dial, participou de comboios a navios mer-cantes, servindo a bordo do Cruzador RioGrande do Sul. Após alcançar o Almiranta-do em 1965, foi nomeado chefe do Gabinetedo Ministro da Marinha e, posteriormente,chefe do Grupo Executivo e Coordenaçãodo Plano Diretor, que é o planejamento ad-ministrativo da Marinha do Brasil para o exer-cício financeiro que permanece em vigor atéos dias atuais. Desligou-se do serviço ativoem 1968, no posto de vice-almirante.

O Vice-Almirante Aureo Dantas Torresiniciou sua carreira na Marinha em 1928,com 17 anos de idade. Durante a Segunda

Guerra Mundial, participou de comboios anavios mercantes, servindo como imedia-to da Corveta Cananeia. Alcançou o Almi-rantado em 1964. Como oficial general, foichefe do Gabinete do Ministro da Mari-nha, diretor de Eletrônica da Marinha e co-mandante do 5o Distrito Naval, então comsede localizada em Santa Catarina. Desli-gou-se do serviço ativo em 1971, no postode vice-almirante.

O Vice-Almirante Mário Carneiro deCampos Esposel iniciou sua carreira navalem 1929, com 17 anos de idade. Durante aSegunda Guerra Mundial, serviu no Grupode Patrulha do Sul, atuando na defesa dolitoral brasileiro. Após galgar o Almiranta-do, em 1964, assumiu o comando da ForçaAérea Naval, comandou o 7o Distrito Na-val (com sede em Brasília) e exerceu o car-go de diretor de Pessoal da Marinha. Des-ligou-se do serviço ativo em 1970, no pos-to de vice-almirante.

As breves palavras ditas aqui não ex-pressam todas as contribuições dos ho-menageados, nem conseguem retratar todaa herança que esses chefes navais deixa-ram para a Marinha do Brasil. A homena-gem prestada, ainda que singela, é um jus-to reconhecimento aos que dedicaram gran-de parte de suas vidas à defesa do Brasil.”

A empresa finlandesa Wärtsilä, líder glo-bal no fornecimento de motores e presta-ção de serviços para embarcações e usi-nas termelétricas, desenvolverá o projetoe o sistema de propulsão de dois navios delançamento de linhas flexíveis (PLVs) queserão operados no Brasil por uma jointventure entre a Odebrecht Óleo & Gás e afrancesa Technip, multinacional francesada indústria de energia. Os navios, que têm

WÄRTSILÄ FORNECERÁ PROJETO PARA NAVIOS DELANÇAMENTO DE LINHAS

capacidade de 550 toneladas em tubos dealta tensão, serão utilizados para conectarpoços em águas com mais de 2.500 metrosde profundidade às unidades de produçãoflutuantes. Eles irão operar em águas bra-sileiras por meio de um contrato deafretamento de longo prazo para aPetrobras.

O contrato representa um grande avan-ço para a divisão de projeto naval da

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Wärtsilä no Brasil e reforça a posição deliderança da empresa na atividade, com aconcepção de navios para um dos princi-pais estaleiros do mundo. O projeto donovo VS 4146 PLV foi concebido segundoas rigorosas exigências dos armadores eda Petrobras. As embarcações foram con-cebidas com foco na otimização do consu-mo de combustível nas condições de pro-jeto e para atender à necessidade de efici-ência nas operações. Elas serão utilizadas

principalmente para a instalação de umbili-cais e linhas flexíveis do tipo flowline erisers.

Características das embarcações:– Modelo: VS 4146 PLV (Pipe Laying

Vessel)– Comprimento: 145,60 m– Boca Moldada: 30 m– Pontal Moldado: 12,7 m(Fonte: Press release da Approach As-

sessoria de Imprensa e Comunicação)

A nova Estação Antártica brasileira de-verá ficar pronta até 2018. O anúncio foi fei-to em 6 de março último pelo ministro daDefesa, Celso Amorim, em audiência públi-ca no Senado Federal. Segundo o ministro,a nova estação deverá ser concluída, namelhor hipótese, no verão 2016-2017 ou2017-2018. A nova base deverá ser erguidano mesmo local da anterior, a Estação An-tártica Comandante Ferraz (EACF), destruídaem 25 de fevereiro por um incêndio que ma-tou dois militares e deixou um ferido.

O governo estima que o custo médio parao levantamento da nova estrutura da EACFdeve ficar em torno de R$ 100 milhões. Oprojeto detalhado da nova estação deve serfinalizado no verão 2013-2014 e, em segui-da, submetido à aprovação dos membrosdo Tratado Antártico, que engloba os paí-ses que realizam pesquisas no continente.

NOVA ESTAÇÃO ANTÁRTICA BRASILEIRASERÁ CONCLUÍDA ATÉ 2018

As sugestões para a retomada do pro-grama antártico nacional foram feitas porrepresentantes da Marinha e do Ministé-rio da Ciência, Tecnologia e Inovação emreunião com o ministro da Defesa, em 2 demarço. Segundo divulgou o Ministério, anova estação terá um projeto arquitetônicomoderno, adaptado às atuais exigências dacomunidade científica brasileira.

Um dos presentes na reunião foi o se-cretário da Comissão Interministerial paraos Recursos do Mar (Cirm), Contra-Almi-rante Marcos José de Carvalho Ferreira.Segundo ele, os indícios são de que o in-cêndio começou na casa de máquinas, ondehavia três geradores a diesel. As causasdo incêndio só deverão ser conhecidasapós a conclusão da perícia, feita por seteintegrantes da Marinha. O resultado do tra-balho dos peritos deverá integrar o inqué-rito policial militar instaurado. O prazo parainvestigar o incidente é de 40 dias, prorro-gáveis por mais 20.

O relato feito durante a reunião apontaque o incêndio na EACF não consumiu osmódulos científicos, os tanques de com-bustível, o heliponto e os refúgios (queservem de abrigo de emergência). Essasestruturas não foram atingidas por esta-rem isoladas do prédio principal, onde fi-Estação Antártica Comandante Ferraz

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cava a parte habitável e os laboratórios depesquisa. Ainda segundo esse relato, tan-to os tanques de combustível como o paiolde mantimentos estão em bom estado.

As atividades da Marinha do Brasil(MB) e de instituições de pesquisa naEACF estão interrompidas desde a ocor-rência do incêndio na base da MB no “Con-tinente Gelado”.

Na ocasião do incidente, o Navio-PolarAlmirante Maximiano, da MB, que estavaem Punta Arenas, no Chile, partiu de lá emdireção à EACF para prestar a ajuda neces-sária. Dois navios da Marinha da Argentinae dois botes da estação polonesa deArctowski também se posicionaram nasimediações da EACF, apoiando as ações.Vinte marinheiros do navio de pesquisaHMS Protector, da Marinha britânica, aindaajudaram no combate ao incêndio após aevacuação da Estação. Além disso, três he-licópteros da base chilena Eduardo Frei pres-

taram apoio. A Força Aérea Brasileira (FAB)disponibilizou uma aeronave, que seguiupara Punta Arenas, a fim de trazer de regres-so ao Brasil o pessoal que estava na EACF.O secretário da Cirm esteve em Punta Are-nas coordenando as ações necessárias.

Quando da chegada dos corpos dosmilitares vitimados ao Brasil, foi realizadauma homenagem póstuma na Base Aéreado Galeão, Rio de Janeiro, com a presençado vice-presidente da República, MichelTemer; do ministro da Defesa, CelsoAmorim; e do comandante da Marinha, Al-mirante de Esquadra Julio Soares de MouraNeto. Este discorreu sobre as carreiras dos“dois heróis que realizaram o sacrifício úl-timo, que ofereceram suas vidas no cum-primento do dever”. Os dois militares fo-ram promovidos, post mortem, ao posto desegundo-tenente.

Imagem do incêndio na EACF

A EACF após o incêndio

A chegada dos militares mortos ao RJ

O Segundo-Tenente Carlos AlbertoVieira Figueredo tinha 47 anos e ingressouna Marinha como marinheiro no Comandodo 2o Distrito Naval (Salvador, BA). Ao lon-go de 30 anos de serviço, exerceu a funçãode supervisor eletricista em diversas Orga-nizações Militares por onde passou, inclu-indo a EACF.

O Segundo-Tenente Roberto Lopes dosSantos tinha 45 anos e iniciou sua carreirana Marinha na Escola de Aprendizes-Mari-nheiros de Santa Catarina. Marinheiro ex-periente, encontrava-se em sua terceira

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comissão na Estação Antártica Comandan-te Ferraz, tendo composto o Grupo-Baseem outras duas ocasiões – 2001 e em 2007–, o que o tornava uma referência, tamanhasua familiaridade com a Estação.

A Estação Antártica Comandante Ferrazmarcou a presença brasileira na Antártica ecomeçou a ser montada em 1983, em umapraia da Enseada Martel, ao fundo da Baíado Almirantado, na Ilha Rei George – amaior das ilhas do Arquipélago dasShetlands do Sul. Antes porém, em 1982, aMarinha já atuava no continente, inician-do a sua primeira expedição ao local naOperantar I.

O comandante da Marinha assim se ex-pressou sobre o assunto, em 29 de feverei-ro, para toda a Marinha:

“Meus Comandados!Este é um momento de grande pesar para

a Marinha do Brasil e para todos os homense mulheres que compõem esta Força. O in-cêndio ocorrido na Estação Antártica Co-mandante Ferraz, que vitimou o Suboficial(EL) Carlos Alberto Vieira Figueredo e o Pri-meiro-Sargento (EL) Roberto Lopes dos San-tos; e provocou ferimentos no Primeiro-Sar-gento (MO) Luciano Gomes Medeiros, atin-giu a todos nós.

O incêndio na praça de máquinas, localonde ficavam os geradores de energia daEACF, iniciou-se por volta de 2 horas (ho-rário de Brasília) de sábado, 25 de feverei-ro. Ao tomarem conhecimento do fato, os15 integrantes do Grupo-Base, militares res-ponsáveis pela manutenção e operação daEstação, prontamente iniciaram o combateao incêndio.

O militar ferido foi removido para a Esta-ção Arctowski, da Polônia, para receber osprimeiros socorros e, posteriormente, para aBase Eduardo Frei, do Chile. Atualmente,encontra-se no Hospital Naval MarcílioDias, onde permanece em tratamento e ob-servação, com estado de saúde estável.

Os 30 pesquisadores, um alpinista queprestava apoio às atividades de pesquisa,um representante do Ministério do MeioAmbiente e os 12 funcionários do Arsenalde Marinha do Rio de Janeiro que estavamna Estação no momento do acidente foramtransferidos por helicópteros chilenos paraa Base Eduardo Frei, de onde partiram emaeronave da Força Aérea Argentina para acidade de Punta Arenas, no Chile. Todoschegaram ao Brasil na madrugada do dia27 de fevereiro, transportados por aerona-ves da Força Aérea Brasileira.

No dia do acidente, o chefe da EACF emais três integrantes do Grupo-Baseretornaram à Estação para uma avaliaçãoinicial, constatando que aproximadamente70% das instalações foram destruídas pelofogo. O prédio principal da EACF, onde fica-vam a parte habitável e alguns laboratóri-os de pesquisas, foi completamente atingi-do pelo incêndio. Permaneceram intactosos refúgios (módulos isolados para casosde emergência); os laboratórios demeteorologia, de química e de estudo daalta atmosfera; os tanques de combustí-veis; e o heliponto da Estação, que sãoestruturas isoladas da principal.

Os peritos da Marinha já embarcarampara Antártica, a fim de analisar o ocorridoe as causas que originaram o incêndio.

Perdemos dois bravos marinheiros, ver-dadeiros heróis, que se empenharam nocombate ao incêndio, com o sacrifício desuas próprias vidas. Homenagens póstu-mas foram prestadas a esses militares, emcerimônia militar realizada na Base Aérea doGaleão, na manhã do dia 28 de fevereiro,ocasião em que foram promovidos ao postode segundo-tenente e admitidos na Ordemdo Mérito da Defesa, além de receberem aMedalha Naval de Serviços Distintos.

A Marinha tem prestado total apoio aosfamiliares dos militares falecidos e do feri-do, nesse momento de extrema dor.

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A Secretaria da Comissão Interministerialpara os Recursos do Mar (Secirm) começouo planejamento da reconstrução da novaEACF, importante polo de pesquisas em queo Brasil vem contribuindo de forma significa-tiva para o futuro do Continente Antártico.

Vale ressaltar que o Programa AntárticoBrasileiro (Proantar) é um Programa de Es-tado, por isso as pesquisas científicas con-tinuarão, no que for possível, por meio dosrecursos disponíveis, no Navio Polar Al-mirante Maximiano, no Navio de ApoioOceanográfico Ary Rongel, nos laborató-rios, abrigos, refúgios e acampamentos,que não foram danificados.

O Brasil, embora sendo um país tropi-cal, é respeitado em âmbito internacionalpelo trabalho científico que desenvolvenaquela região gelada, coordenado pelaComissão Interministerial para os Recur-sos do Mar (Cirm), colegiado composto por18 ministérios e instituições governamen-tais. Além disso, o Proantar permite à Mari-nha, com o apoio da Força Aérea Brasilei-ra, realizar anualmente uma das maioresoperações de apoio logístico em termos decomplexidade e distância.

A experiência acumulada durante os 30anos do Proantar, os 28 anos de operaçãoininterrupta e exitosa da EACF, assim comoo estudo detalhado das causas do incên-dio, certamente serão imprescindíveis no

projeto da nova Estação, que a Marinhapretende construir a partir da próxima Ope-ração Antártica, a Operantar XXXI.”

Em 12 de janeiro último, havia sido come-morado o 30o aniversário do Programa An-tártico Brasileiro (Proantar). O comandanteda Marinha, também coordenador da Cirm,em visita à Estação Antártica ComandanteFerraz e ao NPo Almirante Maximiano em10 de janeiro, durante a Operantar XXX.Naquela ocasião, o Almirante Moura Netoproferiu o seguinte discurso:

“O Continente Gelado, dotado de ca-racterísticas ímpares, tem influência diretano clima do planeta e, em especial, no doBrasil, constituindo-se em verdadeiro la-boratório natural, onde é possível desven-dar alguns dos segredos da atmosfera, dosoceanos e da vida na Terra. Esse papel foievidenciado, mais precisamente, após arealização do Ano Geofísico Internacionalde 1957/1958, quando foram lançadas asbases da sua ocupação pacífica e voltadapara a ciência, que culminaram com o Tra-tado da Antártica.

Assinado em Washington, em 1o de de-zembro de 1959, o acordo entrou em vigorno dia 23 de junho de 1961, com 12 signatá-rios. Atualmente, conta com 48 partes con-tratantes, sendo 28 membros consultivos,com direito a voto.

Decorrente de amplas motivações cien-tíficas e político-estratégicas, o Brasil ade-riu ao Tratado em 1975. Em 12 de janeiro de1982, foram plantadas as sementes quederam origem ao Proantar, com a assinatu-ra dos Decretos no 86.829 e 86.830, que re-sultaram na criação da Comissão Nacionalpara Assuntos Antárticos (Conantar) e naatribuição, à Comissão Interministerial paraos Recursos do Mar (Cirm), do encargo deelaborar o projeto para a implementaçãodaquele importante Programa.

Ainda em 1982, a Marinha adquiriu onavio dinamarquês Thala Dan, que rece-

A homenagem aos mortos na EACF

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beu o nome de Navio de Apoio Oceanográ-fico (NApOc) Barão de Teffé. Em dezembrodo mesmo ano, o navio partiu do Rio deJaneiro, dando início à primeira expediçãoaos desconhecidos e perigosos mares dosul, na Operantar I, tendo recebido as tare-fas de realizar reconhecimentos hidrográfico,oceanográfico e meteorológico no noroesteda região e de selecionar o local onde seriainstalada a futura Estação.

O sucesso alcançado na comissão re-dundou no reconhecimento do esforçodespendido, culminando, no dia 12 de se-tembro de 1983, com a inclusão do País noseleto grupo de membros consultivos, co-locando-nos em posição privilegiada nocenário global e em condições de partici-par ativamente das importantes decisõessobre o futuro da Antártica.

Estruturado em três vertentes – a da Ci-ência & Tecnologia, sob a responsabilidadedo Ministério da Ciência, Tecnologia e Ino-vação; a ambiental, inerente ao Ministériodo Meio Ambiente; e a logístico-operacional,coordenada pela Marinha, órgão da estru-tura do Ministério da Defesa – o Proantarvem realizando, ao longo dos últimos 30anos, pesquisas científicas de qualidade emdiversas áreas do conhecimento.

Em agosto de 1983, um quadrimotor C-130 Hércules da Força Aérea Brasileira(FAB) pousou na base chilena Eduardo Freipela primeira vez, fato que se repete atéhoje, uma vez que a Força Aérea desempe-nha papel fundamental ao realizar voos deapoio durante o verão e o inverno austrais.

Em 6 de fevereiro de 1984, foi inaugura-da a Estação Antártica Comandante Ferraz(EACF), inicialmente composta por apenasoito módulos, com 120 m2 no total, que abri-gavam, no máximo, 12 pessoas. Localizadana Península Keller, no interior da Baía doAlmirantado, Ilha Rei George, passou a serocupada ininterruptamente a partir de 1986.Desde a sua implantação, ela vem sendo

modernizada e ampliada para atender àsdemandas científicas crescentes, contan-do, presentemente, com um espaço de cer-ca de 2.600 m2, dotado de instalações e equi-pamentos que permitem manter 60 pessoascom conforto e segurança, além de propici-ar o desenvolvimento de uma média anualde 20 projetos de pesquisa.

Evidenciando a constante preocupaçãocom a preservação do meio ambiente, aEACF deverá ter o seu Sistema de GestãoAmbiental implantado no corrente ano,segundo padrões internacionais, além doque, fruto de planejamento conjunto com aPetrobras, passará a ser abastecida de com-bustível, por meio de dutos ligados aosnavios, oferecendo maior segurança e ra-pidez na execução das fainas. Soma-se aosgrandes projetos em curso a instalação deum motogerador a etanol para fornecimen-to de energia. A consecução de tal empre-endimento, que é resultado de uma parce-ria com a Vale Soluções em Energia (VSE) ecom a Petrobras, colocará o Brasil em posi-ção de destaque tecnológico, pela utiliza-ção pioneira de biocombustível na região,com a consequente redução da emissão degases poluentes.

Atendendo aos anseios da comunidadecientífica, que estava focada na necessidadede se dispor de uma plataforma com instala-ções adequadas e apta a operar em áreas afas-tadas da Baía do Almirantado, foi adquiridoem 1994 o navio norueguês Polar Queen,rebatizado como NApOc Ary Rongel, queveio a substituir o Barão de Teffé a partirdaquele ano. Dotado de laboratórios demeteorologia, oceanografia física e biologia,com possibilidade de transportar 2.400 m3 decarga e de operar com dois helicópteros, re-presentou um grande avanço como suportelogístico e de apoio à pesquisa.

A última grande realização ocorreu no iní-cio de 2009, com a obtenção do navio OceanEmpress, construído nos Estados Unidos da

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América e modernizado na Noruega, e quepassou a ser chamado de Navio Polar (NPo)Almirante Maximiano, incrementando, con-sideravelmente, a capacidade de atuação que,àquela altura, já não podia ser atendida inte-gralmente pelo Ary Rongel.

Transcorridas três décadas de trabalho,a caminhada prossegue e novos desafiosterão que ser superados, e o Proantar de-verá estar adequadamente preparado para

O NPo Almirante Maximiano pronto paraapoiar a nova estação antártica brasileira

isso, com a mesma dedicação e tenacidadedos seus primórdios. Para tal, durante osanos de 2010 e 2011 a Cirm realizou estu-dos para reavaliá-lo e propor ações paraorientar os seus próximos dez anos.

O Proantar representa uma grande con-quista e é um marco da competência brasi-leira, gerando conhecimentos inovadorese contribuindo de modo relevante para aformação de gerações de pesquisadores,além de garantir que o País será ouvidoquando o mundo voltar a discutir o que irásuceder com o Continente Gelado.

Assim, salientar a importância desse bemsucedido programa de Estado é também pres-tar uma homenagem às pessoas queenvidaram seus maiores esforços para tornarpossível o sonho de ver o Pavilhão Nacionaltremulando no extremo sul do planeta.”

(Fontes: www.mar.mil.br, Bonos Especi-ais nos 18 e 131/2012, http://www.royal.navy.navy.uk, http:/ultimosegundo.ig.com.br,http://noticias.terra.com.br e http://oglobo.globo.com)

O Projeto Vela Olímpica Veleiros do Sulfoi aprovado por Comissão Técnica vincu-lada ao Ministério do Esporte, conforme re-solução publicada no Diário Oficial da Uniãoem 27 de dezembro de 2011 e de acordo coma Lei de Incentivo do Governo Federal. Umoutro projeto do Clube Veleiros do Sul, lo-calizado em Porto Alegre (RS), teve o prazode captação prorrogado: o Projeto Treina-mento de Alto Nível de Match Race.

PROJETO ESPORTIVO DO VELEIROS DO SUL É APROVADO

Por meios de incentivos, o Clube reali-zou campeonatos internacionais e fomen-tou a formação de velejadores no seu Nú-cleo de Vela de Alto Rendimento. Com obenefício, também adquiriu, no início doano passado, seis barcos Elliott 6M, mo-delo que será utilizado nas Olimpíadas deLondres.

(Fonte: Press release da Camejo Comu-nicação Empresarial)

A Marinha do Brasil (MB) informou, emnota oficial divulgada em 3 de março últi-mo, que a chata de óleo que havia afunda-do no final do ano passado, nas proximida-des da Estação Antártica Comandante

REFLUTUAÇÃO DE CHATA NA ANTÁRTICAFerraz (EACF), quando realizava transpor-te do óleo gasoil arctic, foi reflutuada elevada para terra, onde se encontra em se-gurança, sem causar qualquer danoambiental.

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A nota esclarece, ainda:“ A reflutuação foi conduzida por mer-

gulhadores embarcados no navio GulmarAtlantis, cedido pela Petrobras, apoiadopelo Navio Polar (NPo) AlmiranteMaximiano, da MB. A operação levou cer-ca de cinco dias para ser executada.

No primeiro dia, 28 de fevereiro, foi feitauma inspeção por meio de um Veículo Sub-mersível de Operação Remota (ROV) e mer-gulhadores, quando se observou que ascondições da chata eram semelhantes àsda filmagem realizada em dezembro, por umaequipe da Marinha.

No segundo dia, 29 de fevereiro, as equi-pes de mergulhadores se revezaram e fo-ram feitas diversas excursões à chata, pre-parando-a para a reflutuação. Foram retira-dos componentes instalados nela, que po-deriam dificultar seu içamento, tais como:as rampas de acesso e a barreira de con-tenção de óleo que sempre é colocadaquando é feita uma faina de abastecimen-to, e que também afundou.

No terceiro dia, 1o de março, a chata foilevantada parcialmente para que as equi-pes pudessem passar as cintas por baixode seu casco, de forma que toda a sua es-trutura fosse içada pelo guindaste do na-vio Gulmar Atlantis. O trabalho teve queser interrompido diversas vezes, tendo emvista que as condições meteorológicas rei-nantes não permitiam que os mergulhado-res executassem suas tarefas com a devidasegurança. Essas atividades foram conclu-ídas na manhã de hoje (3). Após a coloca-ção deste dispositivo, ela foi içada ao ladodo navio. Uma vez na superfície, os mergu-lhadores instalaram uma série deflutuadores ao longo de seu casco e, apósisso, iniciou-se o bombeamento do óleoque estava nos seus tanques, para ser ar-mazenado em recipientes que foramdisponibilizados para o navio. Com a chataflutuando em segurança, os botes do NPoAlmirante Maximiano e da EACF a con-duziram até a praia, onde ela se encontra.Os recipientes com o óleo serão trazidospara o Rio de Janeiro pela MB.

Durante toda a operação, foi estabele-cida uma barreira, com equipamentos daPetrobras, para conter possíveis vazamen-tos de óleo, que não ocorreram.

A Marinha do Brasil reconhece que sófoi viável realizar essa complexa operaçãode reflutuação, no presente verão Antárti-co, com a parceria da Petrobras, que, desdeo início do planejamento, reconheceu queevitar qualquer dano ao ambiente antárticoé um compromisso da nação brasileira.”


O Gulmar Atlantis, cedido pela Petrobras, iça achata de óleo

Foram implantadas, em 30 de janeiro úl-timo, duas novas Instituições Científicas eTecnológicas (ICT) na Marinha do Brasil,uma no Corpo de Fuzileiros Navais (CFN)

INSTITUIÇÕES CIENTÍFICAS E TECNOLÓGICAS NOCFN E NA DGPM

e outra na Diretoria-Geral do Pessoal daMarinha (DGPM). A seguir, transcrevemosa Ordem do Dia relativa à implantação,expedida pelo chefe do Estado-Maior da

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Armada, Almirante de Esquadra João Afon-so Prado Maia de Faria.

“As duas novas Instituições Científicase Tecnológicas (ICT), cuja implantaçãoestamos concretizando, atendem à constantenecessidade de aprimorar a inserção da Ci-ência, Tecnologia e Inovação na Marinha(CT&I), com o consequente fortalecimentode nossa instituição e, em decorrência, dadissuasão estratégica do Brasil.

É oportuno destacar que a magnitude dosdesafios político-estratégicos que o ambien-te operacional da Marinha enfrenta exige aampliação de parcerias de conhecimentos ede atribuições com as comunidades acadê-micas e científicas, o que podemos denomi-nar, no âmbito interno, de ‘empreendimentosmodulares’ ou, empregando uma expressãoconhecida por todos, de ‘matriz estratégica’.

Assim, tivemos, há quase 60 anos, o iní-cio da criação de um centro de tecnologia daMarinha, em conjunto com a Universidadede São Paulo e com o importante complexoindustrial daquele estado, que permitiu odomínio completo do enriquecimento do urâ-nio, os conhecimentos necessários para sus-tentar o projeto e a construção de submari-nos, inclusive de propulsão nuclear. Essa foia opção da Marinha para a capacitação deseu pessoal civil e militar, com um notávelarrasto tecnológico para outros importantessegmentos da sociedade brasileira.

Na atualidade, estamos consolidando eampliando a ‘matriz estratégica’, mais umavez envolvendo projetos de tecnologia deduplo emprego, de relevância para a Mari-nha e para o desenvolvimento nacional.

Além das interações com as ICT das de-mais Forças Armadas, temos parcerias estra-tégicas com a Academia Brasileira de Ciênci-as; Sociedade Brasileira para o Progresso daCiência; Universidade Federal Fluminense;Universidade Federal do Rio de Janeiro; Fun-dação Coordenação de Projetos, Pesquisase Estudos Tecnológicos (Coppetec);

Pontifícia Universidade Católica do Rio deJaneiro; Universidade Católica de Santos;Instituto Nacional de Tecnologia; InstitutoNacional de Propriedade Industrial;Financiadora de Estudos e Projetos (Finep);Conselho Nacional de Desenvolvimento Ci-entífico e Tecnológico (CNPq); Coordenaçãode Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Su-perior (Capes); Centro de Pesquisa e Desen-volvimento em Telecomunicações (CPqD) eFundação Conrado Wessel.

E, para breve, teremos outras parcerias,com a Fundação Oswaldo Cruz e Associa-ção Brasileira de Tecnologia de LuzSíncroton. Essa longa lista ressalta a dimen-são da procura, pela Marinha, de parceirose, naturalmente, mostra a notável extensãode capacitações, que podemos identificarna ‘academia e comunidade científica’!

Os esforços coordenados com empre-sas, academia e comunidade e científica eoutras ICT, civis ou militares, são funda-mentais para que possamos transpor asbarreiras ao acesso a tecnologias que difi-cultam o crescimento do Brasil.

Nesse contexto de continuado aprimo-ramento é que a “matriz estratégica” passaa contar, no Corpo de Fuzileiros Navais ena Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha,especialmente nas áreas de desempenhohumano, saúde e ambiente operacional, comadequados componentes para contribuirtanto para a modernização das capacida-des do Poder Naval como para a ampliaçãodo arrasto tecnológico decorrente das ati-vidades de CT&I da Marinha.

Também ressalto que, tradicionalmente,as atividades das organizações de C&T com-preendem as quatro linhas básicas de ação:pesquisa, desenvolvimento tecnológico,ensino e prestação de serviços.

Até alguns anos atrás, as atividades depesquisa, e em particular a pesquisa bási-ca, ofereciam um maior prestígio na esferacientífica, enquanto que as demais eram

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percebidas como atividades que não rece-biam um maior comprometimento de tempoe de recursos. Esta situação vem sendo al-terada, com a constatação de três impac-tos importantes: o envolvimento mais dire-to das ICT na obtenção de resultados con-cretos, a partir das linhas de pesquisas, ecom a prestação de serviços de suportetecnológico e educacional; a adoção denovos princípios no gerenciamento dasatividades científicas, vinculando o apoioàs linhas de pesquisa aos resultados obti-dos; e a abertura das organizações paramúltiplas formas de relacionamentos comagentes externos, de forma a viabilizar atransferência de tecnologias.

Na verdade, esses impactos têm comopano de fundo a necessidade de proporci-

onar a obtenção de maiores benefícios paraa sociedade brasileira, os quais, reitero,fortalecem a dissuasão estratégica e for-mam um círculo virtuoso de valorização dasatividades científicas e aumento do prestí-gio de nossa instituição.

Destaco, ainda, que a inserção da CT&Ina Marinha, além de atender às diretrizesda Estratégia Nacional de Defesa no cam-po estratégico, segue suas orientaçõesquanto à indústria brasileira, por sua con-tribuição para a competitividade nas árease tecnologias de interesse da Defesa Naci-onal, e, assim, consolidar a Base Industrialde Defesa.

Às novas ICT, desejamos bons ventos,mares tranquilos e muito trabalho.”

(Fonte: Bono Especial no 063, de 30/1/2012)

Foi lançada pela Rolls-Royce, empresaglobal de energia, em 1o de dezembro últi-mo, uma variedade de novos projetos paranavios energeticamente eficientes, que se-rão produzidos em parceria com a chinesaBestway Engenharia. Os novos projetosforam criados pensando-se nas futuras exi-gências da indústria mundial de MarinhaMercante, onde as baixas emissões depoluentes e custos operacionais reduzidossão pontos-chave, e combinam a expertisedas duas companhias, contando com avan-çados sistemas de propulsão Rolls-Royce.

Segundo o presidente da Rolls-Royce naárea de Marinha Mercante, OddbjornEliassen, “enquanto os controles internacio-nais de emissões estão gradativamente sen-

NOVOS PROJETOS PARA NAVIOSCOM ENERGIA EFICIENTE

do introduzidos, a indústria marítima está,cada vez mais, colaborando para criar embar-cações altamente eficientes, que reduzemcustos operacionais e impactos ambientais”.

Os tipos de embarcações incluem carre-gadores de gás natural liquefeito (GNL),porta-contêiner e navios de carga em ge-ral, todos projetados para cumprir, e atémesmo superar, futuras metas de emissão.Os modelos que contam com turbinas a gásRolls-Royce já atendem às exigências daOrganização Marítima Internacional sobreemissões de dióxido de nitrogênio, dióxidode enxofre e gás carbônico, que serão obri-gatórias em 2016.

(Fonte: Press release Weber Shand-wick)

Maior aproximação e cooperaçãotecnológica entre a Marinha do Brasil (MB)e a Petrobras. Esse é o propósito do Memo-

MB E PETROBRAS ASSINAM MEMORANDODE ENTENDIMENTOS

rando de Entendimentos assinado no dia 2de dezembro pelo comandante da Marinha,Almirante de Esquadra Julio Soares de

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Moura Neto, e o diretor de Exploração e Pro-dução da Petrobras, Guilherme Estrella, nasede da empresa, no Rio de Janeiro.

O acordo prevê o compartilhamento depesquisas e tecnologias aplicadas ao am-biente marítimo. Guilherme Estrella lembrouque a parceria entre as duas instituiçõesdata do início das atividades de explora-ção e produção no litoral brasileiro, nosanos 1980. Destacou, ainda, a importânciado estreitamento dessa relação, no momen-to em que o Brasil avança de patamar, emtermos de desenvolvimento nacional.“Atrelado ao desenvolvimento, está o co-nhecimento. Existem setores que utilizamas tecnologias chamadas duais aplicadas,tanto na parte civil quanto na militar. Por-tanto, é interesse nacional o esforço dedesenvolvimento de tecnologias entreMarinha e Petrobras. A presença da Mari-

nha é muito importante também para asnossas operações. Avistar um navio daMarinha, quando embarcados, nos dá umgrande orgulho e segurança, por sentirmosa presença do Estado, mesmo estando tãodistantes do costa”, disse.

Também o comandante da Marinha res-saltou a importância da assinatura do Me-morando, lembrando que a Petrobras é umaconstante parceira no mar. Segundo ele, sehoje a sociedade brasileira enxerga commaior clareza a importância do mar, isso sedeve, em grande parte, à Petrobras e àstecnologias que ela desenvolveu nas ati-vidades offshore. “As vitórias da Petrobrassão as vitórias do Brasil”. Ele destacou,ainda, o importante momento de desenvol-vimento nacional do Programa de Desen-volvimento de Submarinos (Prosub). “Ape-nas cinco países (Estados Unidos, China,Rússia, França e Inglaterra), membros doConselho de Segurança da Organizaçãodas Nações Unidas – ONU, têm a capaci-dade de construir e operar um submarinode propulsão nuclear. O Brasil quer entrarnesse grupo. Há um interesse mútuo nodesenvolvimento desses equipamentos emateriais. Esse memorando fortalece asportas que já estão abertas”, declarou.


O Projeto Coral Vivo abriu ao público,em 9 de dezembro último, no município deBúzios (RJ), o Centro de Visitantes do Par-que dos Corais de Búzios, que alia lazer einformação. O local traz uma inovadora ex-posição imersiva, multimídia e interativasobre a biodiversidade da região e o Par-que dos Corais, que fica no fundo do mar,nos núcleos Bardot, Tartaruga e JoãoFernandes. A ideia é sensibilizar o públicopor meio do entretenimento.

PARQUE DOS CORAIS DE BÚZIOS – PROJETO CORAL VIVO

Ao pisar no interior da histórica casaColônia de Pescadores Z23, o visitante éenvolvido em uma experiência impactantee com interatividade direta: uma grandeprojeção imersiva em alta definição, que oconvida a desvendar o mar de Búzios. Lo-calizado na badalada Rua das Pedras, oCentro é patrocinado pela Petrobras, pormeio do Programa Petrobras Ambiental.

Diante do mosaico de imagens, em frag-mentos inspirados em pólipos de corais, o

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público pode explorar como desejar o es-paço e descobrir diferentes pontos deinteração, com o poder de influenciar o lu-gar inteiramente. O projeto cenográfico,multimídia e interativo para a exposição foicriado pela produtora carioca SuperUber,responsável pelo desenvolvimen-to de importantes projetosmultimídia interativos, entreos quais o do Museu da Lín-gua Portuguesa, em SãoPaulo.

Quatro telas interativaslevam para o Centro de Visi-tantes do Parque dos Coraisde Búzios experiências de en-cantamento para que o públicose perceba inserido nesseecossistema. Com o Centro de Visitantes,pretende-se também mobilizar turistas e po-pulação local para conservar abiodiversidade marinha da região e ressal-tar a importância da preservação das co-munidades de corais na manutenção davida nos oceanos. A receita da bilheteria é

revertida para as ações do Projeto CoralVivo em Búzios.

O Projeto Coral Vivo pertence à Associ-ação dos Amigos do Museu Nacional e épatrocinado pela Petrobras, sendo volta-do para pesquisa e educação para a con-

servação e uso sustentável dos am-bientes recifais e das comunida-

des coralíneas brasileiras. A ini-ciativa do Centro de Visitan-tes conta com o apoio da Se-cretaria Estadual do Ambien-te do Rio de Janeiro (SEA),do Instituto Estadual do Am-biente (Inea) e da Colônia de

Pescadores Z23 de Búzios.O Centro funciona de terça a

domingo. Até março, o horário é das11h a 0h; de abril a novembro, das 17 às23h. O ingresso custa R$ 10 (inteira) e R$ 5(meia). Outras informações podem ser ob-tidas pelo telefone (22) 2623-2574 ou nosite www.coralvivo.org.br.

(Fonte: Press release da InfluênciaComunicação)

Destinado a empresários, advogados eoutros profissionais que atuam na área decomércio exterior e de transportes elogística, foi realizado em 29 de fevereiroúltimo, na cidade do Rio de Janeiro, o Se-minário Direito Marítimo e Portuário – Re-gulamentação e Controle. O evento tevecomo objetivo apresentar as atualidadesno que se refere às normas e discussõesque vinculam as operações portuárias, umavez que estas não se encontram organiza-das em único instrumento legal. Tambémfoi apresentada uma visão geral de outrosramos do Direito aplicados ao setor.

SEMINÁRIO DIREITO MARÍTIMOE PORTUÁRIO

Foram os seguintes os temas debatidos,com seus respectivos expositores: “DireitoMarítimo – Linhas Gerais”, por Pedro CalmonNeto; “Trabalhador Portuário”, por PaulaLeonor Mendes Fernandes Rocha; “DireitoAdministrativo – Controle e Responsabili-dades”, por Daniel Corrêa Cardoso Coelho;“Contratos e Legislação Portuária”, porHenrique Nunes Amarante; e “DireitoAmbiental Aplicado”, por Maria AntoniaTigre. A coordenação acadêmica do eventofoi do advogado Mauro Scheer Luís.

(Fontes: www.centralpratica.com.br eCleinaldo Simões Assessoria)

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JUDÔ – GRAND SLAM DE PARISOrganizada pela Federação Internacio-

nal de Judô nos dias 4 e 5 de fevereiro, emParis, França. A competição foiclassificatória para os Jogos Olímpicos deLondres 2012. As militares atletas da MBobtiveram os seguintes resultados:

– Categoria até 78 kg: Medalha de Ouro– MN Mayra Aguiar;

– Categoria até 48 kg: MN Medalha dePrata – Sarah Menezes.

RESULTADOS ESPORTIVOS

Mayra Aguiar (Brasil) – 1o lugar, categoria 78 kg(segunda da esquerda para a direita)

A Marinha do Brasil autorizou, em de-zembro último, a Estação Portuária deHumaitá Admilson Brito Brasil a dar inícioàs suas operações portuárias. O documen-to com a autorização foi entregue no dia 17de dezembro, no município de Humaitá(AM), pelo Capitão dos Portos da Amazô-nia Ocidental, Capitão de Mar e GuerraOdilon Leite de Andrade Neto.

O porto dispõe de um cais com ponte flu-tuante e de uma estrutura que suporta a movi-mentação de carga e/ou a atracação de navi-os, com capacidade total de 2 mil toneladas.Segundo o capitão dos portos, “o porto podeoperar com segurança, uma vez que atende àsexigências estabelecidas nas Normas da Au-

MB AUTORIZA A ABERTURA DA ESTAÇÃOPORTUÁRIA DE HUMAITÁ

Capitão dos Portos da Amazônia Ocidental(E), prefeito de Humaitá (C) e o superinten-

dente da Administração das Hidrovias daAmazônia Ocidental

Navio-Patrulha Fluvial Roraima atracado naEstação Portuária de Humaitá

toridade Marítima e pelos órgãos responsá-veis por sua construção e instalação”.

Estiveram presentes à cerimônia, alémda população humaitaense, principal be-neficiada com a entrada em operação daestação portuária, o superintendente daAdministração das Hidrovias da AmazôniaOcidental (Ahimoc), Sebastião da SilvaReis; o prefeito de Humaitá, José CideneiLobo do Nascimento; e o vereador CarlosEvaldo Terrinha Almeida de Souza, entreoutras autoridades.

O Navio-Patrulha Fluvial Roraima, quefez parte da Operação Madeira II e foi aprimeira embarcação a atracar no local, nodia 17 de dezembro, recebeu a populaçãopara uma visitação pública. Compareceramaproximadamente 500 pessoas.

A ajuda a animais contaminados em aci-dentes com derramamento de óleo ganhouuma inovação: um contêiner-laboratório quepermite a atuação mais rápida de profissio-nais e voluntários para a despetrolização dafauna – como é chamado todo o processode resgate, limpeza e cuidado para que oanimal contaminado pelo óleo e ferido sejadevolvido ao meio ambiente –, processo quepode levar meses.

O equipamento, montado pelaHidroClean, empresa do grupo Brasbunkerpara proteção ambiental, foi exposto emevento da empresa em 6 de março último,no Iate Clube do Rio de Janeiro, onde pro-fissionais do Instituto Gremar, parceiro daHidroClean para prestação de serviço dedespetrolização, fizeram simulações para opúblico de como todo processo funciona.Trata-se de uma estação de lavagem com-pleta que conta com minilaboratório e am-bulatório veterinário e com autonomia paraser instalada em regiões remotas onde nor-malmente não seria possível levar os cui-

LABORATÓRIO MÓVEL PARA RECUPERAÇÃO DA FAUNA

dados adequados em tempo hábil para evi-tar a mortandade dos animais afetados.

Desde 2000, a HidroClean investe emserviços, treinamento e tecnologia com oobjetivo de assegurar que empresas de di-versos setores sejam capazes de desenvol-ver seus negócios em harmonia com o meioambiente e de acordo com a legislaçãoambiental brasileira.

Durante o evento no Iate Clube do Riode Janeiro, também foi mostrado o navioJean Charcot, usado no passado pelo pes-quisador Jacques Cousteau e construído es-pecialmente para a pesquisa oceanográficaaté 4 mil metros de profundidade, o que per-mite o monitoramento do solo oceânico dopré-sal. A HidroClean investiu cerca de R$30 milhões no navio e é a primeira empresaprivada no País a oferecer uma embarcaçãoespecialmente preparada para a pesquisa eum equipamento móvel que dará mais mobi-lidade e rapidez em casos de acidentes comóleo, sejam eles em terra ou offshore.

(Fonte: Máquina Public Relations)

A Marinha do Brasil e o Instituto Brasi-leiro de Geografia e Estatística (IBGE) lança-ram, em 5 de dezembro de 2011, o Atlas Geo-gráfico das Zonas Costeiras e Oceânicas doBrasil. A publicação é voltada para a difu-são de informações e conhecimentosatualizados sobre o litoral brasileiro, abor-dando as dimensões histórica, demográfica,econômica, social, cultural e natural.

A publicação tornou-se realidade a par-tir de ideia concebida pela ComissãoInterministerial para os Recursos do Mar(Cirm) e desenvolvida em conjunto com aCoordenação de Geografia da Diretoria deGeociências do IBGE. O objetivo é incenti-

LANÇADO O ATLAS GEOGRÁFICO DAS ZONAS COSTEIRASE OCEÂNICAS DO BRASIL

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var a sociedade a pensar, conhecer e valo-rizar o uso racional da biodiversidade e dosrecursos minerais e energéticos presentesnas águas oceânicas, solo e subsolo mari-nho, que constituem parte fundamental dodesenvolvimento socioeconômico e dasustentabilidade ambiental do País.

Estiveram presentes à solenidade de lan-çamento do Atlas, na Escola de Guerra Naval,no Rio de Janeiro, o comandante da Marinha,Almirante de Esquadra Julio Soares de MouraNeto, e a presidente do IBGE, Wasmália Bivar.

(Fonte: Centro de Comunicação Socialda Marinha)

A Diretoria do Patrimônio Histórico eDocumentação da Marinha (DPHDM), emcumprimento à alínea c do item 3 das nor-mas aprovadas pela Portaria no 131, de 29de maio de 2009 do Estado-Maior da Ar-mada (EMA), divulgou, durante a Semanada Marinha, em dezembro último, a listados Patronos Instituídos na Marinha doBrasil.

1) Patrono da Marinha do Brasil: Almi-rante Joaquim Marques Lisboa (Marquêsde Tamandaré). Aviso do Ministro da Ma-rinha no 3.322, de 4 de setembro de 1925.

2) Demais Patronos:– Patrono das Bandas de Música e Mar-

cial da Marinha: Maestro Antônio Francis-co Braga, Decreto no 62.683, de 10 de maiode 1968;

– Patrono do Corpo de Saúde da Mari-nha: Cirurgião-Mor Joaquim Cândido Soa-res de Meirelles, Decreto no 63.684, de 25de novembro de 1968;

– Patrono da Hidrografia da Marinha:Capitão de Fragata Manoel Antônio Vitalde Oliveira, Decreto no 77.070, de 21 de ja-neiro de 1976;

– Patrono do Servidor Civil da Marinha:Mestre Antônio da Silva, Portaria Ministe-rial no 131, de 18 de janeiro de 1980;

– Patrono dos Artilheiros da Marinha:Capitão de Mar e Guerra Henrique Antô-nio Baptista, Portaria Ministerial no 1.139,de 31 de dezembro de 1985;

– Patrono dos Quadros de Oficiais Au-xiliares da Marinha: Vice-Almirante João do

PATRONOS NA MARINHA DO BRASIL

Prado Maia, Portaria Ministerial no 1.037,de 19 de novembro de 1986;

– Patrono dos Maquinistas da Marinha:Vice-Almirante Ary Parreiras, Portaria Mi-nisterial no 1.037, de 19 de novembro de 1986;

– Patrono do Quadro de Capelães daMarinha: Capitão de Corveta (CN) RodomarkFernandes de Souza – Dom Carlos O. S. B.,Portaria no 653, de 27 de julho de 1988;

– Patrono das Mulheres Militares da Mari-nha: Almirante de Esquadra Maximiano Eduar-do da Silva Fonseca, Portaria do Estado-Mai-or da Armada no 284, de 6 de julho de 1999;

– Patrono do Corpo de Intendentes daMarinha: Vice-Almirante (IM) GastãoMotta, Portaria do Estado-Maior da Arma-da no 43, de 13 de março de 2003;

– Patrono do Corpo de EngenheirosNavais: Contra-Almirante (EN) João Cân-dido Brazil, Portaria do Estado-Maior daArmada no 134, de 8 de julho de 2003;

– Patrono das Comunicações Navais:Vice-Almirante Tácito Reis de MoraesRego, Portaria do Estado-Maior da Arma-da no 178, de 1o de setembro de 2008;

– Patrono do Corpo de Fuzileiros Na-vais: Almirante Sylvio de Camargo, Porta-ria do Estado-Maior da Armada no 38, de 26de fevereiro de 2009; e

– Patrono da Ciência, Tecnologia e Ino-vação (CT&I) na Marinha do Brasil: Vice-Almirante Álvaro Alberto da Mota e Silva,Portaria do Estado-Maior da Armada no 28,de 31 de janeiro de 2011.

(Fonte: Bono Especial nº 906, de 12/12/2011)

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