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Revista de Ciências Gerenciais

Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010

Solange Aparecida de Assis Mourão Silva Faculdade Anhanguera de Taubaté [email protected]

Efrain Pantaleón Matamoros Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN [email protected]

GESTÃO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA PEQUENAS EMPRESAS

RESUMO

Frente às rápidas mudanças no cenário sócio econômico mundial, as empresas e seus administradores se vêem obrigados a adotar ou desenvolver ferramentas que os ajudem a sobreviver e a se adaptar a esse novo contexto. Para as pequenas empresas o impacto dessas mudanças pode ser fatal, assim, o estudo da Gestão de Projetos como uma ferramenta estratégica para pequenas empresas do Vale do Paraíba é apresentado como um bom recurso para promover o crescimento, evitar a mortalidade prematura e balizar os processos de mudança. A pesquisa mostra que, a ferramenta em questão é alvo de preconceito, sendo vista como de uso puramente industrial e alto custo, porém, é fácil identificar os princípios da Gestão de Projetos no dia-a-dia dos pequenos empresários, que conseguem em meio a muitas dificuldades, manter suas empresas em crescimento no mercado em que atuam.

Palavras-Chave: gestão de projetos; ferramenta estratégica; pequena empresa.

ABSTRACT

Front to the fast changes in the economic setting world-wide, the companies and their managers are forced to adopt or to develop tools that help them to survive and to adapt to this new context. For small companies the impact of these changes can be fatal, so the study of the Project Management as a strategic tool for small companies from Vale do Paraíba is presented as a good resource to promote growth, prevent premature death and to mark out the change processes. This survey shows that the tool in question is target of great prejudice, seen as purely industrial use, high cost. However it is easy to identify the principles of Project Management in day-by-day of small companies, which obtain, in besides many difficulties, to keep its companies in increasing in market.

Keywords: project management; strategic tool; small company.

Anhanguera Educacional Ltda. Correspondência/Contato

Alameda Maria Tereza, 4266 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 [email protected]

Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE

Artigo Original Recebido em: 29/09/2009 Avaliado em: 24/06/2011

Publicação: 15 de março de 2012

28 Gestão de projetos como ferramenta estratégica para pequenas empresas

Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 27-47

1. INTRODUÇÃO

O ambiente vivido pelas empresas atualmente apresenta-se caracterizado por mudanças

aceleradas. Novas tecnologias surgem a cada dia, a economia está globalizada, a

concorrência é extremamente acirrada, diversas exigências são geradas por normas e

legislações e existe a preocupação com o meio ambiente e com a responsabilidade social.

Este cenário de constantes e rápidas mutações representa para as empresas ameaças e

oportunidades.

Com o intuito de se adaptar a este ambiente, as empresas são obrigadas a

implementar mudanças no seu processo de negócio. É nesse contexto que se despontam

os projetos, como planos que nortearão as mudanças que fogem das atividades rotineiras

de uma empresa.

A gestão de projetos torna-se um importante instrumento de mudança e

desenvolvimento nas organizações. As principais mudanças organizacionais e as

iniciativas para gerar novas vantagens competitivas têm sido executadas, em sua maior

parte, através de projetos organizacionais.

A gestão de projetos esta totalmente envolvida com a administração, prova disso

são as funções gerenciais – Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar – que são fundamentos

básicos da administração e fatores chaves para uma boa gestão de qualquer projeto.

A maioria das pesquisas realizadas sobre o assunto esta focada nas grandes

empresas que, normalmente, possuem melhor estrutura para a gestão de um processo de

mudança. Porém a realidade da maioria das pequenas empresas é bem diferente

(TOLEDO et al. 2008).

Devido à carência de recursos, as empresas menores sofrem maiores dificuldades

para o desenvolvimento bem sucedido de novos produtos e serviços. Contudo, são

poucos os estudos que revelam quais são os fatores críticos de sucesso na gestão de

projetos. É importante mencionar, conforme Leone (1999), que melhores práticas de

gestão para pequenas empresas somente podem ser recomendadas a partir da

consideração de suas especificidades, ou seja, de suas características inerentes.

1.1. Objetivos

O objetivo geral deste artigo é identificar a maturidade da gestão de projetos em empresas

de pequeno porte definindo seu papel na sobrevivência, desenvolvimento e crescimento

das mesmas como uma ferramenta estratégica. Considerando que as pequenas empresas

Solange Aparecida de Assis Mourão Silva, Efrain Pantaleón Matamoros 29


estão presentes nos mais diferentes segmentos, optou-se por uma seleção aleatória de

empresas (que atendessem os critérios de enquadramento quanto ao número de

funcionários), buscando relacionar seu desempenho e resultados nos últimos anos com a

utilização ou não dos princípios da gestão de projetos.

Os objetivos específicos compreendem:

Desenvolver um questionário de forma qualitativa, que permita avaliar a maturidade da gestão de projetos na região do Vale do Paraíba.

Realizar visitas às empresas, solicitando aos seus gestores que respondam o questionário, que será recolhido posteriormente.

Demonstrar que, a gestão de projetos, mesmo que subjetivamente, já é utilizada em empresas de menor porte, desmistificando sua finalidade puramente industrial.

Apresentar evidências de que a ferramenta é utilizada por pequenas empresas que apresentam crescimento sustentável.

Identificar através da análise dos resultados, os principais impedimentos ou dificuldades para o uso da gestão de projetos nas pequenas empresas, a fim de desenvolver novos métodos e técnicas melhor adaptados às necessidades das pequenas empresas.

1.2. Metodologia

Optou-se pelo uso do método de pesquisa qualitativo, porém com a atribuição de

diferentes pesos às variáveis para quantificar os processos de gestão. Fez-se uso da

metodologia Ishikawa, através de questionário utilizado em pesquisa exploratória,

estabelecendo correlações entre os parâmetros: mão de obra, metodologia,

materiais/recursos e meio ambiente, para identificar os principais pontos relacionados ao

sucesso e ao fracasso dos projetos implantados nas pequenas empresas, determinando

assim, o nível de maturidade das mesmas em relação à gestão de projetos.

Para o desenvolvimento do trabalho, realizou-se uma revisão bibliográfica sobre

pequenas empresas, suas características principais e representatividade social. A seguir

foram apresentados os principais conceitos relacionados à gestão de projetos, já que, a

pesquisa constitui um caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades

parciais, para Marconi e Lakatos (2008, p.43) pesquisar, “significa muito mais do que

apenas procurar a verdade: é encontrar respostas para questões propostas, utilizando

métodos científicos”.

A seguir foi feita pesquisa exploratória entre pequenas empresas com o objetivo

de identificar como a gestão de projetos era vista pelas mesmas e se era utilizada mesmo

que, de forma empírica pelos gestores. O estudo não foi feito com um segmento



específico, uma vez que, pretendia-se identificar o comportamento da ferramenta em

áreas distintas.

Todas as empresas da amostra se caracterizam como pequenas empresas,

situadas nas cidades de Taubaté e Tremembé, Vale do Paraíba interior do estado de São

Paulo. No contexto econômico tiveram um crescimento considerável nos últimos anos. Os

questionários foram encaminhados às empresas pessoalmente ou por correio eletrônico,

porém não houve interação entre o pesquisador e o entrevistado no momento da resposta

do questionário. Foram enviados 20 (vinte) questionários e 9 (nove) empresas retornaram

as respostas.

O questionário foi elaborado a partir das considerações obtidas na revisão

bibliográfica sobre gestão de projetos e das características inerentes das empresas

estudadas. Foi elaborado também um pequeno manual de orientações, que esclarecia

eventuais duvidas e trazia algumas definições úteis à compreensão do mesmo. Esta

técnica baseia-se em estudo feito por Bouer e Carvalho (2005) que visava identificar a

maturidade das empresas em gestão de projetos.

As perguntas foram direcionadas a identificação e análise das práticas da gestão

de projetos nas empresas, correlacionando seu uso com o grau de sucesso ou insucesso

percebido e a percepção dos gerentes, administradores ou proprietários quanto à

utilização desta ferramenta no seu dia a dia. Optou-se por utilizar um questionário

baseado na metodologia Ishikawa ou Espinha de Peixe, que segundo Carvalho et. al.

(2005, p.16) “é uma técnica de análise e solução de problemas e gerenciamento de rotina”

que busca identificar os pontos fortes e fracos de um processo, a partir de áreas chaves,

assim as perguntas buscavam identificar os processos relacionados a quatro áreas, Mão de

Obra (equipe, capacitação, motivação e liderança), Metodologia (como as coisas realmente

acontecem), Materiais\Recursos (físicos, humanos, tecnologia etc.) e Meio Ambiente

(onde a empresa está inserida e fatores de influência).

A fase final compreendeu a tabulação e análise de dados com o uso de

ferramentas estatísticas.

2. EMBASAMENTO TEÓRICO

2.1. O cenário atual da Pequena Empresa Brasileira

Um estudo focado nas pequenas empresas justifica-se por sua importante

representatividade sócio econômica no país.



No Brasil existem cerca de 5,1 milhões de empresas. Desse total 98% é micro,

pequenas e médias empresas, representando 67% das ocupações e 20% do PIB do país. O

cenário projetado para as pequenas e médias empresas entre 2009 e 2015 indica uma

maior participação das mesmas nos diferentes setores. No setor Industrial micro,

pequenas e médias empresas serão 11% do total de empresas do setor. No setor de

Serviços representarão 34% e no Comércio 55% (SEBRAE/SP 2009).

O estudo “Cenários” do Observatório SEBRAE-SP mostra que em 2015 o Brasil

poderá chegar a uma empresa para cada vinte e quatro habitantes, atingindo quase nove

milhões de empresas para 210 milhões de pessoas, e com isso, aproximar-se dos índices

de empresas por habitantes de países europeus. O estudo mostra ainda a forte expansão

do número de empresas de serviços, o aumento da escolaridade, renda, faixa etária e

acesso dos empreendedores brasileiros à internet, o aumento da participação das

mulheres no empreendedorismo e as novas oportunidades de negócios.

Embora o ambiente para as pequenas empresas venha se tornando mais

favorável no Brasil, é importante ressaltar as dificuldades que cercam o crescimento e

desenvolvimento das mesmas. Conforme SEBRAE-SP (2008) 27% das pequenas empresas

fecham em seu 1º ano de atividade e 56% não completam o 5º ano de vida.

O estudo identifica que entre as principais causas que levam ao fechamento das

empresas estão o comportamento empreendedor pouco desenvolvido, gestão deficiente

do negócio, falta de planejamento prévio, insuficiência de políticas de apoio, flutuações na

conjuntura econômica e problemas pessoais dos proprietários.

As empresas que apresentaram alta taxa de mortalidade foram as que tiveram

um planejamento médio de cerca de quatro meses, que envolvia em média 53% de itens

planejados. Já as empresas que sobreviveram tiveram um planejamento mínimo de 14,1

meses, que evolveu cerca de, 69% dos itens de sua atividade SEBRAE-SP (2008).

Para compreender melhor o cenário estudado, é importante que fiquem claros

alguns critérios de classificações, porém para as empresas de menor porte essa

classificação não é tarefa fácil, uma vez que existem diferentes definições quanto a

faturamento, número de empregados ou mesmo representatividade no segmento. Afim

de, uniformizar e padronizar os dados e informações optou-se por adotar os critérios

apresentados pelo SEBRAE (2009), que classificam as empresas de acordo com seu

faturamento anual e número de empregados, como segue:



Tabela 1. Classificação das empresas segundo o número de empregados.

Tipo Indústria Comércio/Serviços

Micro Empresas Até 19 Até 9

Pequena Empresa 20 a 99 10 a 49

Média Empresa 100 a 499 50 a 99

Grande Empresa 500 ou mais 100 ou mais Fonte: www.sebrae.com.br

Tabela 2. Classificação das empresas segundo o faturamento bruto anual.

Tipo Faturamento bruto anual

Micro Empresas Até R$ 240 mil

Pequena Empresa Acima de R$240 mil até R$ 2,4 milhões

Média Empresa Acima de R$2,4 milhões até R$10,5 milhões

Grande Empresa Acima de R$ 10,5 milhões Fonte: Simples Nacional – Lei Complementar Federal 123 de 14/12/06 – BNDES.

2.2. Gestão de Projetos – histórico, características e considerações

Os projetos existem desde a antiguidade. Se olharmos para grandes empreendimentos

como a construção das pirâmides do Egito, o Êxodo dos hebreus e as grandes navegações,

podemos observar que existiu uma gestão de projetos.

Apesar de remontar a antiguidade, a gestão de projetos só começou a ser

sistematizada no século XX, com projetos como a construção da bomba e o programa

espacial norte americano.

“A gestão de projetos tem origens remotas. Existem documentos sobre projetos

levados a efeito, há pelo menos 6.000 anos, na Mesopotâmia. Contudo, tal como é

praticado nesse início do século XXI nas empresas, a configuração de projetos tem quatro

raízes facilmente identificáveis: a dos projetos de engenharia, a dos projetos de

desenvolvimento econômico, a dos esquemas europeus de planificação e cooperação

internacional e a dos projetos de investimento” (THIRY-CHERQUES, 2004, p.24).

As décadas finais do século XX foram sucessões de períodos tumultuados, com

grandes transformações. A globalização diluiu fronteiras e a competitividade tornou-se

franca e agressiva. Foi o fim da até então tranqüila vida das organizações, muitas das

quais sucumbiram surpreendidas pelo tumulto da época. Sobreviveram apenas as que

puderam passar por mudanças muitas vezes radicais. Para Valeriano (2005, p. xiii), “as

mudanças intencionais, por sua vez, somente podem ser proporcionadas por projetos”.

Os empreendimentos dependem cada vez mais de projetos, pelo fato de estes

serem os vetores das mudanças impositivas e prementes. Apesar das operações correntes



induzirem as melhorias e permitirem subir com cautela algumas rampas, somente os

projetos proporcionam mudanças que permitem galgar outros patamares, subir degraus

(VALERIANO, 2005, p.xiii).

São várias as definições de projetos. Maximiano (1997, p.20), por exemplo, define

projetos como “empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos em

função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou de uma

organização”. Para o PMI – Project Managment Institute (PMI-PMBOK, 2004, p.1) , assim

como para Keeling (2008, p.3), “projeto é um esforço temporário para criar um produto,

serviço ou resultado único”. Já segundo Duffy (2006, p.8)

Nas empresas, em geral, projeto se refere a um conjunto de atividades relacionadas umas as outras, envolvendo habitualmente um grupo de pessoas que trabalham em conjunto em alguma coisa que será realizada uma única vez, durante um período que vai de um a dezoito meses.

Na ótica de Thiry-Cherques (2004, p.21) “projeto é uma organização transitória,

que compreende uma seqüência de atividades dirigidas à geração de um produto ou

serviço singular em tempo dado”.

Sendo assim, pode-se considerar projeto como um conjunto de atividades

concentradas em torno de um objetivo comum, gerado por uma demanda interna ou

externa (ou ambas) à organização, que necessita de recursos específicos e que tem início e

fim determinados, um projeto é uma estrutura provisória dentro da organização, ou seja,

para a realização de um projeto é montada uma estrutura que será extinta ao final do

mesmo.

Por se tratar de um empreendimento temporário, todo projeto possui um ciclo de

vida que compreende quatro fases: planejamento, elaboração, implementação ou execução

e desativação ou conclusão (DUFFY, 2006, p.9).

Segundo o conceito das fases de um projeto Keelling (2008, p.13) diz que, “cada

fase tem suas próprias características e necessidades. À medida que o projeto vai

passando por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo despendidos

aumentará e o prazo e recursos restantes diminuirão”.

Todo projeto deve ter início a partir de um conceito bem definido, ainda segundo

Keelling (2008, p.25) “um projeto é uma maquina de mudança”, assim o desenvolvimento

de seu conceito deve partir de uma necessidade identificada, discutida e avaliada. Um

conceito bem definido é o início do caminho para um projeto de sucesso.

Muitos projetos têm inicio sem que as reais necessidades da empresa ou do

cliente sejam identificadas e discutidas. Soluções únicas – não porque assim o sejam, mas

porque outras não foram identificadas – são propostas e quando implementadas, nem



sempre alcançam os melhores resultados. Conhecer os reais objetivos leva a escolha de

soluções apropriadas (MENEZES, 2007).

Um bom projeto deve ter um escopo claro e coerente. Isso acontece quando o

escopo esclarece sobre sua inserção no contexto em que terá lugar, isto é, sobre as relações

entre o projeto e a economia, a sociedade, as organizações; define o foco, as finalidades, o

objetivo e o produto ou serviço a ser gerado; estabelece a seqüência de atividades a serem

desenvolvidas; estima a provisão e o uso dos recursos e os custos a eles associados e

finalmente tem uma apresentação clara para que seja bem compreendido e aceito (THIRY-

CHERQUES, 2004, p.22).

2.3. A Gestão de Projetos como ferramenta estratégica

Existem diversas justificativas para o sucesso ou fracasso de uma empresa, Penrose citado

por Vian, Pelegrino e Paiva (2008, p. 232) enfatiza que “existem firmas que não crescem

em decorrência da ineficiência administrativa, direção não empreendedora, inabilidade

para alterar circunstâncias sobre o seu controle e falta de recursos para investimento”.

A implantação de um projeto é conseqüência de um processo decisório

consistente, que depende das características pessoais do tomador de decisão, da situação

em que esta envolvida e da maneira como percebe a situação (CHIAVENATO, 2005,

p.278)

O conhecimento das etapas que envolvem a tomada de decisão pode contribuir

para o sucesso de um projeto. Segundo Chiavenato (2005, p.278) essas etapas são:

[...] percepção da situação que envolve algum problema, analise e definição do problema, definição dos objetivos, procura de alternativas de solução ou de cursos de ação, escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos, avaliação e comparação das alternativas, implementação da alternativa escolhida.

As razões mais comuns para se iniciar um projeto, estão referidas a demanda de

mercado, estratégias econômicas, necessidades administrativas, atendimento ao publico e

ao cliente, atualização tecnológica e ao acatamento de alguma legislação. Em termos

gerais, é possível dizer que novos projetos surgem para dar uma resposta estratégica a um

desafio (THIRY-CHERQUES, 2004, p. 33).

Devido a condições cada vez mais restritas relacionadas a custos, prazos,

qualidade, relacionamento com a organização e meio ambiente, gerenciamento de

projetos, passou a ser crucial na administração de uma empresa. Para Valeriano (2005,

p.xiv) “cada vez mais o projeto é um instrumento vital para as organizações e os vínculos

organização-projeto, que antes representavam um relacionamento distante, hoje são

extremamente fortes”.



Qualquer projeto deve ser planejado considerando todas as variáveis envolvidas

como: clientes, concorrentes, fornecedores, fatores econômicos, financeiros, legais e

ilegais, normativos, política, tecnologia, ambiente favorável ou adverso, em mudança ou

estagnado, otimista ou pessimista.

Estabelecendo objetivos

Quanto mais explicitamente os objetivos forem definidos, desde o início, menos

divergências existirão durante a execução. Segundo Duffy (2006, p. 20) “o sucesso ou

fracasso do projeto será determinado pela extensão em que os objetivos são realizados”.

Ao definir um objetivo, é importante considerar que ele seja: específico, mensurável,

expresso por ações, realista e com prazos de execução.

Para todo projeto, é indispensável definir os objetivos a serem concretizados e

decidir de que forma o projeto atingirá essas metas. Cada projeto tem início com uma

idéia, uma visão ou uma oportunidade de negócio, um ponto de partida necessariamente

vinculado aos objetivos comerciais da organização. O Mapa do Projeto é o seu

fundamento e forma, o contrato entre as partes envolvidas, inclui uma discriminação das

necessidades empresariais, uma definição dos resultados esperados, uma identificação

das dependências entre atividades, funções e responsabilidades dos participantes, ou seja,

estabelece os limites do projeto (KERZNER, 2008, p.105).

Orçamento

Todo projeto necessita de um orçamento bem estruturado, pois é ele quem traduz o que

foi planejado em valores mensuráveis que indicam o custo dos recursos necessários e o

retorno previsto ao longo de determinado período (DUFFY, 2006 p.52). Um orçamento

consistente e realista é uma ferramenta indispensável para o gestor, sendo que, é

importante ressaltar que os custos de um projeto se referem às mudanças implantadas e

não somente a gestão do mesmo.

2.4. Cultura Organizacional e sua influência na gestão de projetos

A cultura de uma empresa compreende seus princípios, valores e regras de conduta.

Empresas bem sucedidas, precisam competir com mudanças em tempo real e conviver

com o potencial de problemas que essa situação implica. Como apresenta Kerzner (2006,

p. 357),

São muito concretas as indicações apontando a cultura como a característica mais marcante das empresas com excelência em gestão de projetos. A implementação eficaz da gestão de projetos cria uma organização e cultura em condições de mudar



aceleradamente de acordo com as necessidades de cada projeto e ainda assim adaptar-se com igual rapidez a um ambiente dinâmico em constante mutação – talvez simultaneamente.

Ainda segundo Kerzner (2006, p. 357) “a mudança é inevitável em empresas

direcionadas a projetos. Assim, boas empresas chegaram à conclusão de que o sucesso só

será alcançado se conseguirem consolidar uma cultura que promova o comportamento

voltado para o êxito”.

2.5. O risco

Por se tratar de algo novo, voltado para o futuro um projeto é cheio de incertezas. Se

perguntarmos o que pode dar errado em um novo projeto, certamente a resposta é tudo.

O mercado gira em torno da incerteza. A economia vive a incerteza quanto à

reação da sociedade com suas expectativas, Salles Jr et. al. (2008, p. 26) afirma que “a

incerteza e a surpresa são marcantes em projetos”.

Porém, vale observar a definição de risco segundo o Guia PMBOK (PMI, 2004)

que traz uma quebra de paradigma muito útil quando aborda o risco como efeitos

positivos e negativos. A definição trata risco como “um evento ou condição incerta que, se

ocorrer provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto”.

Trabalhar com projetos é conviver com incertezas. Segundo Cleland e Ireland

(1999, p.143) “a incerteza afeta bastante os resultados dos projetos” total incerteza indica

total falta de informação, enquanto total certeza significa a disponibilidade da totalidade

das informações. De modo geral, os projetos não contam com a totalidade das

informações necessárias para planejar o trabalho, pois estamos lidando com o futuro, e,

quando lidamos com o futuro, ele é, por natureza, incerto.

2.6. A Gestão de Projetos na Pequena Empresa

Uma barreira freqüentemente encontrada pelas pequenas empresas para a utilização da

gestão de projetos é a inexistência de modelos ou padrões de referências aplicados em

empresas do mesmo porte ou características similares. A maioria dos modelos existentes e

a literatura sobre o assunto são direcionadas a grandes empresas. Um bom exemplo é a

dificuldade que uma pequena empresa tem para informatizar seus processos, uma vez

que, os grandes fornecedores deste serviço apresentam custos elevadíssimos e soluções

padronizadas e os pequenos não dispõem de tecnologia suficiente, neste contexto o

pequeno empresário não consegue dispor de um software de gestão moderno e adequado



a sua necessidade, e quando implanta um projeto mais acessível acaba vendo seu

investimento se perder, pois não alcança os objetivos esperados e necessários.

Por se tratar de uma atividade criativa, para Thiry Cherques (2004, p. 23) “a

configuração de projetos não pode ser bem realizada apenas seguindo as instruções de

um texto” Ela depende tanto da inventividade e da experiência de quem executa como do

domínio técnico. Também não é um trabalho que se faça sem esforço e demora. Essas

características geram insegurança e desconfiança por parte do gestor que apresenta

grande resistência em investir seus recursos muitas vezes escassos em uma atividade

nova.

As pequenas empresas, naturalmente apresentam uma maior aversão ao risco,

pois não possuem uma grande estrutura para suportar e superar as conseqüências de um

erro ou insucesso. Por essa razão tendem a investir ou adotar menos projetos.

Segundo Salles Jr et. al. (2008, p.24) “o gerenciamento de riscos consiste em

identificar as possíveis incertezas e tentar controlá-las" e esta não é uma tarefa fácil para o

pequeno empreendedor, que muitas vezes vive em um ambiente sem muitas referências e

padrões que possam ser seguidos.

A administração do orçamento é outro ponto que merece atenção, já que é fato

claro que a pequena empresa não possui grandes disponibilidades de recursos para serem

utilizados em um novo projeto.

O empresário brasileiro, ainda tem que conviver com altas taxas de tributação a

que todos os cidadãos e empresas são submetidos, o que insere uma dificuldade adicional

no mercado competitivo – especialmente quando o nível de sonegação é elevado e a

concorrência torna-se um tanto desleal. Associe-se a isso uma má distribuição de renda,

que exige que as empresas tenham que se preocupar e investir seus recursos em inúmeras

políticas sociais e benefícios (transporte, saúde, alimentação, moradia) não cobertos pelos

órgãos governamentais. Isso exige dos pequenos empresários, habilidades no trabalho

com metas e resultados bem definidos (MENEZES, 2007 p. 22).

Para a pequena empresa, conviver com o risco é uma atividade desgastante. O

proprietário certamente não esta disposto a colocar seu patrimônio em risco e o

administrador tem a difícil tarefa de alcançar metas e melhorias e lidar com uma cultura

administrativa pouco maleável por parte do proprietário (SALLES JR et. al., 2006, p. 28).

Fatores como a necessidade de profissionais altamente qualificados e, portanto

caros e raros, o direcionamento a projetos de grande escala, e o desconhecimento das



diferenças culturais, provocaram e ainda provocam imenso descrédito sobre a gestão de

projetos (THIRY-CHERQUES, 2004 p. 25).

Inúmeros fatores podem impulsionar a criação, desenvolvimento e

gerenciamento de um projeto. Segundo Menezes (2007, p.28) “alguns fatores são

perceptíveis a olho nu, já outros, são menos perceptíveis exigindo observação cuidadosa

do gestor”. Esta particularidade pode levar à frustração do projeto, não pelo insucesso,

mas pela identificação errada do problema.

É comum ocorrer a descaracterização do problema ou a má identificação do

mesmo, isso pode levar a empresa a considerar que o projeto fracassou ou que não terá

sucesso antes mesmo de iniciá-lo, pois não conhece exatamente seu problema ou o ponto

que deve ser melhorado. Um bom exemplo é o de uma empresa que identifica queda em

suas vendas ou número de clientes e cria um projeto para melhorar seu programa de

marketing e qualidade quando na verdade seu ponto crítico esta na má qualidade do

atendimento. Existem ferramentas eficientes que auxiliam na identificação de problemas,

como por exemplo, o diagrama de causa-efeito, porém, segundo Thiry-Cherques (2004,

p44) “algumas vezes o problema é tão evidente que não é necessário à utilização de

técnicas para identificá-lo”.

O tamanho pequeno que caracteriza as novas empresas, que surgem diariamente,

facilita a imposição da visão de seu fundador sobre todos os membros da organização,

fator este, que pode estar contra ou a favor do sucesso da empresa, uma vez que, um

proprietário/administrador com características visionárias irá direcionar a empresa a

metas e objetivos de sucesso, já um dirigente conservador e autoritário que se baseia em

experiências passadas, certamente irá preferir manter a empresa longe de qualquer risco,

buscando uma falsa estabilidade/segurança. Na ótica de Robbins (2005, p. 258) “os

fundadores de uma empresa tradicionalmente são responsáveis pelo principal impacto

sobre a cultura inicial dessa organização. Eles têm uma visão daquilo que a organização

deve ser”.

As pequenas empresas apresentam clima e cultura organizacional bem

características, por esta razão, os projetos devem levar em consideração esses fatores,

envolver uma grande equipe não é tarefa fácil, mas envolver uma equipe pequena

(comum na pequena empresa) pode ser ainda mais difícil, os colaboradores devem

acreditar e aceitar que são fatores chaves para o sucesso da mudança. Segundo Kerzner

(2006, p.358) “gestão de projetos é uma cultura e não um conjunto de normas e

procedimento”, daí a importância de envolver e conscientizar todos os envolvidos criando

um ambiente propício à mudança.



A cultura corporativa tem um forte impacto sobre o desempenho econômico da

organização ao longo do prazo (CHIAVENATO, 2004, p. 169). Por essa razão, identificar o

tipo de cultura predominante na empresa, como cooperativa (fundamentada na confiança

e comunicação), não cooperativa (impera a desconfiança e interesses pessoais),

competitiva (existe constante disputa por recursos), isolada (quando a organização

permite que unidades funcionais desenvolvam culturas próprias) ou fragmentada

(quando parte da equipe esta geograficamente separada), ajuda a empresa a adotar

medidas e conduzir o projeto de maneira mais acertada (KERZNER, 2006, p. 372).

O perfil da liderança é outro ponto que merece atenção especial. O papel do líder

ou gerente de projetos é fundamental para o sucesso e na pequena empresa muitas vezes

a liderança é exercida pelo próprio proprietário ou por uma hierarquia familiar, que se

não for bem administrada certamente levará ao fracasso e à criação de um ambiente

impróprio para a criação e desenvolvimento de projetos de sucesso. O líder precisa

encontrar um equilíbrio entre a preservação do patrimônio, reduzindo riscos, e o

envolvimento dos colaboradores, pois um projeto não se faz apenas com uma ou duas

pessoas.

Um bom sistema de comunicação também é fundamental para que uma empresa

ou uma equipe consiga iniciar e concluir com sucesso um projeto. A pequena empresa

pode enfrentar problemas relacionados à falta de confiança por parte do

proprietário/administrador em divulgar verdadeiramente as informações e também por

parte dos colaboradores que, quando pouco envolvidos podem prejudicar um novo

trabalho. O planejamento das comunicações de um projeto deve contemplar os seguintes

itens: quais informações serão disponibilizadas, para quem, quando, como e onde

(THIRY-CHERQUES, 2004, p. 189).

A utilização da gestão de projetos é uma boa ferramenta para promover

crescimento e melhorias nas pequenas empresas, mas não é garantia de sucesso, muitas

vezes a conclusão prematura de um projeto, sob as circunstâncias adequadas, pode ser

vista como bem sucedida quando os recursos inicialmente destinados àquele projeto são

realocados para atividades mais lucrativas, ou quando a tecnologia necessária para o

projeto não existe e não poderá ser desenvolvida a custo razoável em um prazo adequado

(KERZNER, 2006, p. 54), este é um tabu enfrentado pela pequena empresa, que vê na

implantação de um novo projeto uma única possibilidade de sucesso e quando se depara

com o fracasso ou com a conclusão prematura reflete uma postura de decepção e

descrédito em novos projetos.



Por muito tempo, a gestão de projetos foi considerada um processo inovador,

mas estava muito longe de ser vista como essencial para a sobrevivência da empresa,

segundo Valeriano (2005, p.xiv) “não faz muito tempo, os projetos eram ocasionais e

muitas vezes repelidos e combatidos nas empresas, por perturbarem as rotinas

existentes”, que investiam de forma relutante em alguns cursos e treinamentos com o

intuito de proporcionar ao funcionário conhecimentos básicos em certas áreas específicas.

Via-se na gestão de projetos uma ameaça potencial a linhas tradicionais de autoridade

(KERZNER, 2006, p. 11).

3. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Foram pesquisadas nove empresas de atuação regional, de diferentes setores, sendo todas

classificadas como Pequena Empresa estando no mercado entre 1 e 10 anos. A formação

dos proprietários/administradores apresentou uma variação significativa indo desde

ensino médio completo à pós graduação.

Nas empresas estudadas, em sua maioria, a implantação de melhorias ou novos

projetos é feita somente quando há uma necessidade clara, não existe uma estratégia de

melhoria contínua, porém os entrevistados relataram que em média no último ano foram

desenvolvidos de 2 a 5 projetos, o que evidencia que a necessidade de mudanças faz parte

da rotina dessas empresas.

Figura 1. Freqüência de implantação de novos projetos.

A Figura 2 mostra que, quanto ao tempo gasto com o planejamento e o estudo do

projeto, confirmam-se os dados apresentados pelo SEBRAE, que diz que um dos motivos

da alta mortalidade entre as pequenas empresas é a falta de planejamento, já que as

empresas pesquisadas dedicam apenas uma semana ou menos ao desenvolvimento do

projeto antes de sua implementação. Os dados comprovam que quase a totalidade das



empresas já iniciaram de 1 a 3 projetos que deram errado e tiveram prejuízos decorrentes

do mesmo.

Figura 2. Tempo gasto com o planejamento de um projeto.

O planejamento é considerado pelos entrevistados, como fundamental para o

sucesso de um projeto, porém não existe um critério claro quanto aos requisitos que

devem compor esse planejamento, já que, segundo a pesquisa, muitos projetos têm início

antes que todos os pontos sejam analisados e freqüentemente são feitas mudanças no

escopo inicial. Os prazos, em sua maioria são considerados importantes e devem ser

respeitados, porém o não cumprimento dos mesmos não é visto como um grande

problema para a conclusão do projeto.

Figura 3. Como as empresas encaram o respeito ao planejamento do projeto.

A totalidade das empresas reconhece os benefícios que podem ser alcançados

através da implementação da gestão de projetos e reconhecem sua necessidade para

administrar mudanças, porém as opiniões se dividem quanto à aplicabilidade da

ferramenta em sua empresa, já que, grande parte das empresas não dispõe de uma

metodologia para gerenciar um projeto.

As necessidades de um novo projeto ficam sempre sob a responsabilidade do

proprietário/administrador que acredita ter os conhecimentos básicos sobre gestão de



projetos, nas pequenas empresas esse tipo de conhecimento é restrito apenas à gerência

não sendo considerado no processo de seleção e contratação de funcionários, assim, nas

empresas pesquisadas o apoio e participação da equipe na criação e desenvolvimento de

novos projetos e mudanças varia entre o interesse, pouco envolvimento e resistência.

Quase metade das empresas possui um profissional ou uma área de marketing e

que costuma atuar na identificação e desenvolvimento de novos projetos, o que mostra

que a ferramenta é utilizada, porém, vista como de finalidade comercial.

Quando o assunto é previsão de investimento, cerda de cinqüenta por cento das

empresas, não consideram em seus orçamentos anuais um valor destinado à implantação

de mudanças, melhorias, novos produtos ou serviços, quando essa necessidade surge o

orçamento precisa ser readequado.

A maioria das empresas contrataria uma consultoria em gestão de projetos,

porém, quando abordados sobre o maior impedimento para que as pequenas empresas

adotem a ferramenta em suas atividades, as principais queixas foram relacionadas à falta

de informação sobre o assunto e à exigência de altos investimentos.

De acordo com a metodologia utilizada (Ishikawa), o questionário buscou

informações sobre quatro áreas estratégicas, como mostra a Figura4, afim de, identificar os

problemas ou as melhores práticas para implantar a gestão de projetos.

Figura 4. Diagrama de causa e efeito - Metodologia Ishikawa ou espinha de peixe.

Com o auxílio desta ferramenta os dados da pesquisa trouxeram algumas

conclusões:

Todas as empresas da amostra são compostas por no máximo dez funcionários.

Os proprietários que também são os gestores possuem um bom nível de escolaridade,

sendo que a maioria possui nível superior e afirmam ter conhecimento em gestão de

projetos, porém esse conhecimento é adquirido principalmente de forma empírica, já que

nenhum deles tem uma formação técnica especifica na área. O gráfico abaixo demonstra

que, na opinião dos entrevistados, as empresas possuem um bom nível de qualificação e

desenvolvimento nas variáveis pesquisadas, porém quando estes dados são confrontados

Implantação da Gestão de Projetos

Materiais e Recursos Meio Ambiente

Mão de Obra Metodologia



com a maturidade em projetos, obtida a partir na quantidade de projetos implantados e

bem sucedidos, existe uma discordância entre as informações.

Figura 5. Performance das empresas pesquisadas com base na Metodologia Ishikawa.

Embora a experiência profissional e o espírito empreendedor sejam essenciais

para o sucesso de uma empresa a qualificação da mão de obra, mesmo que para

atividades temporárias, ajuda a promover o crescimento. Os dados mostram que, embora

essas empresas tenham apresentado significativo crescimento de mercado nos últimos

anos, enfrentaram grandes dificuldades nos momentos de mudança, transição ou

adaptação, dificuldades estas que, poderiam ter sido evitadas se houvesse mais

planejamento, etapas a serem seguidas e comprometimento com os propósitos traçados.

Ficou claro que, para algumas empresas os projetos são diretamente associados ao

marketing, sendo que o profissional desta área é quem propõe e administra todo o

trabalho. É fato que, na pequena empresa, muitos processos administrativos considerados

básicos enfrentam grande resistência e muitas vezes realmente não funcionam, porém

devem ser levados em consideração. Na área estratégica relacionada à mão de obra, a

pesquisa leva à conclusão de que as pequenas empresas usam a gestão de projetos de

forma primitiva mesmo sem muitos conhecimentos técnicos.

Analisando a metodologia, é possível observar que o gerenciamento de uma

mudança praticamente não existe, as empresas estão acostumadas a trabalhar com “o

hoje”, com necessidades momentâneas, não existe um plano de ação preventivo para

nortear as atitudes frente a uma situação inesperada. Os dados mostram que as empresas

se vêem obrigadas a gerenciar cerca de 5 novos projetos por ano e que o tempo gasto com

o planejamento esta muito aquém do indicado, os prazos, considerados importantes, são

vistos como um risco de perda de mercado e não como um recurso de controle, o que

muitas vezes é motivo de frustração, pois quando o gestor inicia um projeto estimado

para ser concluído em uma semana e este se prolonga por várias, a primeira impressão é

de que a ferramenta não é eficaz, não considerando que, nem todos os pontos foram vistos



e que muitas mudanças foram feitas sem a devida atenção aos fatores envolvidos. Todas

essas variáveis reunidas justificam os diversos fracassos e prejuízos decorrentes de

projetos mal administrados. Isso ratifica a importância da ferramenta em questão, já que,

para uma pequena empresa, muitas vezes um erro pode ser fatal e um projeto bem

administrado pode significar uma vantagem competitiva inigualável.

Figura 6. Proporção de empresas que já enfrentaram fracasso em seus projetos.

Na vertente, materiais e recursos, o que se observa é uma divergência entre a

opinião dos gestores e a realidade observada, já que os mesmos julgam ter os

conhecimentos necessários para bem administrar um projeto, mas suas empresas não

dispõem de estrutura para tal, o planejamento financeiro para a administração de projetos

não existe em quase metade das empresas, ou seja, frente a uma necessidade o orçamento

precisa ser readequado drasticamente. É unânime entre as empresas o reconhecimento da

necessidade e das vantagens da gestão de projetos, porém faltam os conhecimentos

adequados para esta prática.

O ambiente interno em que a amostra pesquisada está inserida é um ponto que

merece atenção especial, diversos fatores poderiam ser vastamente discutidos, como clima

organizacional, perfil da liderança, remuneração, políticas públicas entre outros. Porém, a

pesquisa atentou-se em verificar que os colaboradores das empresas se adaptam bem às

mudanças implantadas pelos novos projetos, mas, o apoio e o envolvimento são baixos,

não há motivação em participar do processo com idéias e atitudes, mas, ainda assim, os

gestores acreditam ser fácil implantar as mudanças sugeridas.

Finalmente a pesquisa revelou um forte paradigma associado à gestão de projeto

como ferramenta estratégica, já que, segundo os pesquisados o maior impedimento para a

adoção da gestão de projetos é a necessidade de altos investimentos, que vem seguida da

falta de informação.



Figura 7. Razões que dificultam a implantação da Gestão de Projetos na pequena empresa.

Este é um conceito equivocado, uma vez que, para um pequeno projeto os

recursos necessários para sua gestão e planejamento são mínimos, as pessoas associam

erroneamente os gastos reais do investimento com a ferramenta de gestão. Normalmente

associa-se gestão de projetos a grandes processos industriais ou de alta tecnologia, o que

precisa ser derrubado para que a pequena empresa brasileira possa conhecer melhor essa

ferramenta administrativa.

As informações encontradas permitiram observar algumas práticas de gestão de

projetos nas pequenas empresas, sendo que, a pesquisa de campo ficou limitada a

empresas da região do Vale do Paraíba, Estado de São Paulo, que apresentaram alto grau

de desenvolvimento nos últimos anos, baseado na implantação de novas atividades e

prestação de novos serviços.

Apesar de não prover todas as informações necessárias para se definir a melhor

maneira de gerenciar um projeto, a identificação de alguns pontos e características

importantes, indicaram possíveis prioridades e focos de atenção no gerenciamento dos

projetos de desenvolvimento desse tipo de empresa.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A reflexão sobre o tema abordado leva a, dedução de que a utilização da gestão de

projetos na criação, desenvolvimento e crescimento da pequena empresa é uma

ferramenta fundamental e estratégica para o sucesso, já que o bom planejamento inicial e

a implantação de novos projetos a cada fase de desenvolvimento da empresa podem

garantir um crescimento sólido e sustentável.

Toda organização que pretende prosperar deverá lançar mão de projetos, porém,

seria ilusão dizer que um projeto bem planejado e bem administrado é garantia de

sucesso, afinal vivemos cercados de fatores sobre os quais não temos controle algum,



assim, o estudo tem a intenção de oferecer mais uma ferramenta que contribua para o

crescimento e desenvolvimento das pequenas empresas que tem um significativo papel

no cenário social e econômico do país.

Um ponto que merece atenção, diz respeito à baixa capacitação do pequeno

empresário brasileiro de lidar com planejamento e a existência de um nicho de mercado

que deve ser explorado pelos profissionais da área de administração, já que em muitas

empresas a gestão dos projetos fica por conta da área de marketing. Um serviço de

consultoria ou assessoria com preços competitivos e adequados às necessidades do

público alvo certamente seria bem aceito, trazendo além de reconhecimento profissional,

rentabilidade para ambas as partes.

Assim, espera-se que os resultados apresentados possam somar-se ao corpo

teórico sobre fatores de sucesso que contribuem para o desenvolvimento e melhorias nas

pequenas empresas, reduzindo os altos índices de mortalidade e elevando a maturidade

das mesmas em relação à gestão de projetos e assim merecer maior atenção dos

empreendedores brasileiros.

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Solange Aparecida de Assis Mourão Silva

Bacharel em Administração de Empresas pela Faculadade Anhanguera de Taubaté. Atualmente atua como Analista Financeiro em empresa local na cidade de Taubaté.

Efrain Pantaleón Matamoros

Possui Graduação em Ciências Físicas pela Faculdade de Física da Universidade da Havana (UH), Cuba em 1989. Mestre em Ciências Físicas pela Universidade da Havana em 1994. Doutor em Engenharia Mecânica pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (EPUSP) em 2004. Foi Professor colaborador do Instituto Superior Politécnico Jose Antonio Echevarria (Cuba) desde 1992 a 1999. Foi Professor Colaborador da Faculdade de Física da Universidade da Havana (Cuba), desde 1991 até 1996. Foi Funcionário da Empresa Motores Táino como especialistas em Materiais e desenvolvimento de produtos. Foi Funcionário da Empresa Aços Villares na área de engenharia e gerência da Manutenção. Foi Docente da Faculdade Anhanguera de Taubaté. Atualmente Professor da escola de Ciências e Tecnologia da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN.

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