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Revista $EIVA
Revista da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica - Ano VII N° 9- Outubro de 2016
O uso de ferramentas de tecnologia da informação na descentralização
orçamentária
Reestruturação administrativa do Comando da Aeronáutica
Quo Vadis Intendência da Aeronáutica? uma análise da carreira
profissional do oficial intendente
Revista da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica - Ano VII N° 9- Outubro de 2016
Representação da CapaRevista $EIVA de 2016
Expediente
A capa da Revista $EIVA traz em destaque a aeronave KC-390, produzida pela Indústria Aeroespacial brasileira, representando o esforço de modernização da Força Aérea Brasileira (FAB).
A Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA) contribui para esse esforço por meio da obtenção dos recursos necessários para o desenvolvimento desse projeto de grande envergadura, na área de recursos externos (financiamento) ou de recursos internos (crédito e financeiro), bem como no controle do pagamento da dívida externa da Aeronáutica junto aos credores internacionais e ao Banco Central, cuja coordenação e gerência é feita pela Subsecretaria de Contratos e Convênios.
O gráfico e a balança representados no monitor de um computador realçam o trabalho executado
COMANDANTE DA AERONÁUTICATEN BRIG AR NIVALDO LUIZ ROSSATO
SECRETÁRIO DE ECONOMIA E FINANÇAS DA AERONÁUTICATEN BRIG AR JOSÉ MAGNO RESENDE DE ARAUJO
VICE-SECRETÁRIO DE ECONOMIA E FINANÇAS DA AERONÁUTICAMAJ BRIG AR HERALDO LUIZ RODRIGUES
EDITOR CHEFETEN BRIG AR JOSÉ MAGNO RESENDE DE ARAUJO
EDITORES ASSISTENTESCEL REF FLÁVIO NERI HADMMAN JASPER – SEFA/IEFA
TEN BIB ALINE FERRARI DE MIRANDA FREITAS – SEFA/IEFA
CONSELHO EDITORIALALCIR MARTINS DE ALMEIDA Cel Int – CENCIAR
JOÃO JAIME ARAÚJO MARTINS Cel Int - EMAER
MARCO AURÉLIO DE SOUZA Cel Int – SUCONV/SEFA
DIOGENES LIMA NETO Cel Int – SUCONV/SEFA
ROBSON LUIZ LOPES DOS SANTOS Ten Cel Av – CCA-BR
ROBERTO SÉRGIO DO NASCIMENTO PINHEIRO Ten Cel Int – SUCONT/SEFA
ALEXANDRE WERNECK PFALTZGRAFF - Ten Cel Int – SUCONV/SEFA
GIOVANNI MAGLIANO JUNIOR Ten Cel Int – SEFA/SUCONT
NODGI GOYANA GOMES JUNIOR Ten Cel Int – SEFA/SUFIN
ANDERSON DA SILVA ALMEIDA Maj Int – SUCONT/SEFA
LARISSA CALDEIRA LEITE LEOCADIO Maj Int – SEFA/SUCONV
MARCOS PANDINO PEREIRA Maj Int – EMAER
RODRIGO GORETTI PIEDADE Maj Int – SUCONV/SEFA
ALEXANDRE SOURISSEAU CABRAL Maj Int – SUFIN/SEFA
RENATO BARRETO DOS SANTOS Cap Eng - DITT/SEFA
ANA CAROLINA LICNERSKI DE PAULA NOGUEIRA – Cap Int – SUFIN/SEFA
FERDINANDO ARAÚJO DE MESQUITA ARAGÃO – Cap Int – GAP-BR
IVAN MUNIZ DE MESQUITA Cap Rfm – SEFA/ANAJ
ROBSON ALVES DA SILVA 1º Ten SVA – SEFA/SUCONV
REVISÃO TÉCNICATEN BIB ALINE FERRARI DE MIRANDA FREITAS – SEFA/IEFA
SECRETARIATEM PED ROSIMERE CARNEIRO AGUIAR – QOCON PED
3S SAD MAICON BARROZO DO NASCIMENTO – SEFA/IEFA
EQUIPE DE EDIÇÃOTEN PUP ANDRE EDUARDO LONGO – CECOMSAER/SDPP
TEN BIB ALINE FERRARI DE MIRANDA FREITAS – SEFA/IEFA
3S SAD MARCELLA CRISTINA MENDONÇA DOS SANTOS – CECOMSAER/SDPP
TIRAGEM – 1000 EXEMPLARES
pelas Subsecretarias de Administração Financeira (SUFIN) no controle da execução orçamentária e financeira e da Subsecretaria de Contabilidade (SUCONT) na apropriação dos custos e controle patrimonial em conformidade com o modelo de gestão adotado pela Secretaria desde 2009. Modelo baseado em processos e indicadores preconizado pelo Tribunal de Contas da União (TCU), necessário para o controle adequado de todos os recursos aplicados pelo Comando da Aeronáutica (COMAER), especialmente em projetos de grande vulto como o do KC-390.
Portanto, a capa da Revista $EIVA destaca a contribuição da SEFA, por meio das suas Subsecretarias, para que a FAB caminhe com passos seguros em direção à sua visão de futuro, sintonizada com os interesses do Brasil no século XXI.
A Revista $EIVA é produzida e distribuída pela Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA), com o fito de divulgar e estimular ideias e trabalhos relativos à Execução Orçamentária, Administração Financeira, Contabilidade, Controle Interno e Contratos e Convênios.
Toda matéria publicada por $EIVA constitui opinião pessoal dos seus autores, não expressando a posição da SEFA ou de qualquer outro escalão do Comando da Aeronáutica (COMAER). Nenhuma modificação em normas ou procedimentos é autorizada com base nos assuntos divulgados.
A reprodução, total ou parcial, é permitida somente no âmbito do COMAER, desde que citada sua origem.
As colaborações serão muito bem acolhidas, devendo-se enviar os originais ou mídias para o seguinte endereço:
SECRETARIA DE ECONOMIA E FINANÇAS DA AERONÁUTICA
INSTITUTO DE ECONOMIA E FINANÇAS DA AERONÁUTICA
ESPLANADA DOS MINISTÉRIOS BLOCO M EDIFÍCIO ANEXO
SEGUNDO ANDAR BRASÍLIA – DF CEP 70045-900
TEL: 61-3962-1409 / 61-3962-1531
EMAIL – [email protected]
Editorial
SEFA em flashes
Galeria do Graduado-Padrão, Destaque Militar e Servidor-Padrão
Espaço Entrevista
Senhor Paulo José dos Reis Souza
Artigos
Contratações públicas sustentáveis: aspectos jurídicos e de gestão.
A evidenciação contábil dos ativos intangíveis no setor público brasileiro: análise no Comando da Aeronáutica, sob o enfoque normativo.
Reestruturação administrativa do Comando da Aeronáutica.
Treinamento em negociação no Comando da Aeronáutica: como aprimorar o atual modelo?
Perfil de custos do COMAER: análise dos impactos decorrentes de um cenário de restrição orçamentária.
Quo Vadis Intendência da Aeronáutica? uma análise da carreira profissional do oficial intendente.
Avaliação do desempenho de fundos de investimento de obrigações: evidência para o mercado brasileiro.
O uso de ferramentas de tecnologia da informação na descentralização orçamentária.
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Sumário
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A Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA), como uma instituição inovadora, busca, continuamente, a excelência nos processos administrativos e de gestão, investindo em melhoria de processos, treinamento dos recursos humanos e uso adequado da tecnologia da informação (TI) de forma a contribuir com a Missão da Aeronáutica na perspectiva da Diretriz do Comandante da Aeronáutica (CMTAER) de que essa Missão seja cumprida “[...] com maior eficiência e efetividade”.
A Diretriz de 2015 destaca que “O esforço de gestão, em todos os níveis, deve concentrar-se na mensuração e na obtenção de resultados concretos, fazendo com que os recursos disponíveis sejam canalizados para as ações capazes de alavancar o desempenho do COMAER”.
Na Diretriz do CMTAER, a SEFA identificou dois objetivos primordiais dentro da sua área de competência:1) deverá ser analisada e implantada uma
política de otimização dos recursos materiais e humanos, tendo por foco o melhor aproveitamento dos meios e, ao mesmo tempo, a ampliação da capacidade administrativa do Comando da Aeronáutica (COMAER);
2) deve ser observado o controle contínuo dos gastos, com a rigorosa aplicação dos recursos da Administração, dentro de
critérios e eficiente forma de gestão.Relacionados com esses objetivos
maiores, a DCA 11-53/2016, nos itens 4.7.1, estabeleceu, especificamente, para a SEFA, os seguintes objetivos referentes à Administração:a) estabelecer e gerenciar a padronização das
estruturas relacionadas ao Grupamento de Apoio (GAP);
b) estabelecer e gerenciar a padronização das estruturas relacionadas à gerência das prefeituras; e
c) definir ações para a implementação da Empresa Pública ALADA.Contribuindo com a visão delineada na
Diretriz do CMTAER e na DCA 11-53/2016, a Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica participa ativamente da reestruturação do Comando da Aeronáutica, preparando-se para uma nova etapa, onde, a partir de 2017, terá novas funções, responsabilidades e competências.
A Diretriz do CMTAER estabelece que a “[...] reestruturação deve ter como cerne a preparação para as novas capacidades, melhoria dos processos e racionalização das estruturas nas áreas administrativas e operacionais, aperfeiçoamento dos recursos humanos da Força Aérea Brasileira (FAB) e do fortalecimento do apoio aos militares e civis do COMAER”.
Para que isso seja possível, é necessário integrar os esforços de planejamento e de
Editorial
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execução a partir de uma gestão estratégica, que possibilite o desdobramento dos objetivos da Aeronáutica até a base de sua estrutura administrativa e o consequente alinhamento de todas as organizações da instituição em torno das prioridades estabelecidas, com foco na Missão e na Visão da Aeronáutica.
Nesse sentido, a Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica tem-se preparado para assumir as novas competências delineadas. A reestruturação da Secretaria visa à implantação de processos administrativos de gestão mais ágeis, confiáveis, eficientes e, por conseguinte, mais econômicos, sem comprometer a continuidade das ações necessárias ao funcionamento pleno das organizações que compõem o COMAER.
Isso porque o Comando da Aeronáutica, conforme descrito na Diretriz de 2015, observou que “O modelo organizacional está migrando da estrutura puramente funcional para um modelo de valorização dos processos, onde podem ser mais bem definidas as responsabilidades, quantificados os resultados por metas e indicadores e avaliada a produtividade”.
Para atingir esses objetivos, a Secretaria reconheceu a importância da gestão do conhecimento, da gestão de processos e do trabalho de equipe, conhecimento estruturado com o propósito de pesquisar, estudar e identificar soluções, em coordenação com os demais Órgão de Direção Setorial (ODS), a fim de elaborar o programa de reestruturação de tal forma que permita o aperfeiçoamento dos processos, a adequação da gestão orçamentária e financeira e a otimização da estrutura administrativa da nova Secretaria.
Desde a sua criação, a SEFA tem buscado o aprimoramento ininterrupto, consciente de que as transformações são contínuas e que os recursos devem ser empregados de forma eficaz, eficiente e efetiva na obtenção das capacidades necessárias para atingir a excelência nas formas de gestão, principal característica de uma organização que deseja ser inovadora.
Assim, no ano de 2017, ao passar à denominação de Secretaria de Economia, Finanças e Administração da Aeronáutica, um virtuoso e frutífero ciclo encerrar-se-á, firmando-se, a partir de então, uma SEFA moldada ao novo cenário, atuante e pronta
para os desafios vindouros.Dentre as diversas atividades que estão em
curso, está a estruturação da nova empresa pública, ALADA, que terá por função social contribuir para a segurança nacional, em especial, para a segurança do espaço aéreo nacional, incrementando o Sistema de Controle do Espaço Aéreo.
Com a certeza de que a futura Empresa contribuirá para o fomento do desenvolvimento científico e tecnológico no país, bem como para o progresso e bem-estar da sociedade brasileira, a SEFA envida esforços para a criação da ALADA, contribuindo com o Comando da Aeronáutica na construção da Força Aérea 100.
A Revista $EIVA é, também, o meio de divulgação do conhecimento obtido pelos militares do seu efetivo, aplicado não só aos processos da própria Secretaria, como também aos processos dos seus “clientes”, isto é, todas as Unidades Gestoras do COMAER.
Dentre os artigos que enriquecem a Revista e disponibilizam o conhecimento obtido, pode-se citar o que trata sobre a harmonização às Normas Internacionais de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público, relativa à prática contábil dos ativos intangíveis, como melhoria na reformulação da gestão e controle dos Bens Móveis Permanentes.
Em um tema que interessa a todos os gestores, a $EIVA traz o artigo que trata sobre as contratações públicas, abordando questões relevantes, em especial os limites jurídicos das licitações e aspectos de gestão pública.
A Revista é, ainda, enriquecida com a contribuição de insigne entrevistado, o Sr. Paulo José dos Reis Souza, Subsecretário de Política Fiscal da Secretaria do Tesouro Nacional, que nos brinda com sua visão sobre temas específicos ligados à Administração Orçamentária e Finanças, esclarecendo vários temas de grande relevância para a Aeronáutica e para o país.
Nessa visão, a Revista $EIVA procura ser um canal de transmissão de conhecimentos, mantendo-se conectada ao ambiente da inovação e da pesquisa, além de oferecer à administração da Instituição novos conhecimento e outras formas de gestão, a fim de fazer cada vez melhor e com mais economia.
Desejamos uma agradável leitura aos que nos prestigiam com suas atenções.
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No dia 16 de junho de 2016, a SEFA, por intermédio da Subsecretaria de Contratos e Convênios (SUCONV), celebrou a extensão do prazo de desembolso da operação de crédito externo, a qual garante suporte financeiro aos contratos comerciais de despesa referentes ao Projeto H-X BR. Na ocasião, ocorreu o evento de assinatura do Termo Aditivo ao pelo representante legal do Exmo. Sr. Ministro da Fazenda, com a assessoria da SUCONV e do Adido Aeronáutico na França.
Depois de longo processo negocial iniciado logo após a escolha do Gripen NG pelo governo brasileiro, o financiamento para compra das aeronaves de caça foi assinado em 25 de agosto de 2015, concretizando a parceria estratégica entre Brasil e Suécia.
Desde então, a SUCONV tem acompanhado o andamento do projeto, garantindo os recebimentos de etapas comerciais com a disponibilidade de recursos financiados, de forma a assegurar que os desembolsos ocorram de forma adequada.
Após indicação da Controladoria-Geral da União (CGU), a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) convidou o Cel Int Diógenes Lima Neto, Chefe da Divisão de Operações de Crédito da Subsecretaria de Contratos e Convênios, para participar como um dos debatedores do evento “OECD Integrity Forum 2016”, realizado em Paris, entre os dias 18 e 20 de abril últimos.
Com a devida anuência do Ministério da Defesa e, após cumprimento de todo o rito legal de aprovação e negociação, o qual consumiu cerca de seis meses, a SEFA alcançou o objetivo de estender o prazo de utilização do financiamento sem qualquer alteração das demais condições financeiras da operação. Dessa forma, os desembolsos poderão garantir a tranquilidade necessária para a execução do projeto H-X BR, na medida em que viabiliza o suporte financeiro ao projeto até sua finalização.
A operação de crédito apoia claramente os compromissos contratuais firmados na área comercial, que permitirá à Força Aérea Brasileira ser equipada com aeronaves de defesa e superioridade aérea compatíveis com a destinação e importância geopolítica do Brasil, abrindo também as portas do mercado da América do Sul às empresas brasileiras parceiras do projeto.
Durante o debate, mediado pela Sra. Peggy Hollinger, editora de “Indústria” do Financial Times, o Cel Int Diógenes teve oportunidade de apresentar, conhecer e discutir, com os demais debatedores e a audiência, sobre as melhores práticas em acordos de compensação comercial, industrial e tecnológica.
SEFA em flashes
PARTICIPAÇÃO NA “OECD INTEGRITY FORUM 2016”
PROJETO H-X BR
PROJETO F-X2 - GRIPEN NG
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A crescente importância que o tema “Custos” adquire em nossa sociedade, aliado ao atual contexto de reestruturação organizacional por que passa o Comando da Aeronáutica (COMAER), levou a Subsecretaria de Contabilidade a implementar, em 1º de julho de 2016, o Demonstrativo Gerencial de Custos (DGC).
Em um ambiente de recursos cada vez mais escassos, torna-se fundamental que os responsáveis gerenciem seus esforços, atingindo os objetivos institucionais da maneira mais eficiente possível. Neste cenário, o DGC surge como uma importante ferramenta para os Comandantes das Organizações, pois evidencia, de forma sintética e atualizada, a distribuição dos custos de sua Organização Militar (OM). Dessa forma, torna-se possível a tomada de decisões tempestivas e oportunas, de forma a racionalizar o consumo dos recursos, com foco na eficiência.
Com o propósito de evitar solução de continuidade dos processos de capacitação hoje desenvolvidos, a Subsecretaria de Contabilidade (SUCONT), em parceria com o Instituto de Economia e Finanças da Aeronáutica (IEFA), viabilizou a implantação do Curso Básico do Sistema Integrado de Administração Financeira (CBSIAFI) a Distância (EaD).
Como principais benefícios decorrentes do novo método, destacam-se o alcance de um maior número de alunos, outrora restrito à capacidade física do laboratório de informática do CCA-BR (Centro de Computação da Aeronáutica de Brasília), e a redução de custos relativos a diárias e passagens dos participantes.
No que diz respeito ao aspecto didático, importa ressaltar que houve reestruturação completa do curso visando à concepção
de modelo capaz de prover adequado aprimoramento técnico aos militares e servidores que atuam na área de contabilidade do COMAER.
O primeiro, totalmente à distância, versa sobre Noções de Execução Orçamentária, Financeira e Patrimonial e objetiva o nivelamento da audiência sobre conceitos e operações afetas à contabilidade patrimonial do COMAER. A partir da homogeneização decorrente desse momento inicial, é possível o acesso a um segundo módulo, também à distância, em que são efetivamente abordados os temas e procedimentos práticos dos sistemas SIAFI e SIAFI-WEB.
Outro aspecto que permeia as ações desenvolvidas pela SUCONT é a constante busca pela convergência às Normas Internacionais de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público. Recentemente, a Secretaria do Tesouro Nacional (STN) estabeleceu o prazo de 31/12/2018 para a preparação de sistemas e outras providências de implantação, no que se refere ao reconhecimento, mensuração e evidenciação de bens intangíveis (softwares, marcas, patentes, licenças e congêneres), além das rotinas de amortização, reavaliação e redução ao valor recuperável.
Nesse sentido, a SUCONT iniciou procedimentos preparatórios ao desenvolvimento de um Sistema de Controle Analítico dos Bens Intangíveis. Como resultado desse processo, espera-se que o COMAER alcance o objetivo de estabelecer uma imagem fiel e verdadeira de seus intangíveis de modo antecipado, em relação ao prazo estabelecido pela STN, mantendo sua posição de vanguarda em relação ao tema, tal como ocorrido com a implantação dos procedimentos de depreciação de bens móveis permanentes.
INOVAÇÕES NO CAMPO CONTÁBIL
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Em 18 de dezembro de 2008 foi assinado o Decreto nº 6.703, aprovando a Estratégia Nacional de Defesa – END, documento que discorre sobre as diretrizes para a adequada preparação e capacitação das Forças Armadas, de modo a garantir a segurança do país, tanto em tempo de paz quanto em situações de crise.
Desde então, a SEFA tem buscado implementar, por intermédio de suas Subsecretarias, ações no sentido de aprimorar seus processos, de forma a contribuir e prover, a tempo e a hora, os recursos necessários para garantir a atuação operacional da Força Aérea Brasileira, disposta na END.
Como é de conhecimento de todos, nos últimos anos, o Brasil tem sido palco de realizações de Grandes Eventos, no contexto mundial, como foi o caso dos Jogos Mundiais Militares, da Copa das Confederações e da Copa do Mundo. Além desses importantes acontecimentos, recentemente, sediou as Olimpíadas e Paralimpíadas, RIO- 2016.
Nesse escopo, o engajamento das Forças Armadas, em especial, da Força Aérea em Operações Subsidiárias, tem se tornado, cada vez mais, uma realidade, demandando ações administrativas interministeriais e interagências, sendo necessário o aprimoramento dos processos de busca, descentralização e controle desses recursos orçamentários específicos, fins atender à crescente demanda, com a celeridade e controle que o tema requer. Assim, a Subsecretaria de Administração Financeira- SUFIN tem procurado inovar os seus processos, implementando novos sistemas, dentre esses destaca-se o “SISCODEC”, (Sistemas de Controle de Descentralização de Créditos), uma ferramenta de TI (tecnologia da informação) que visa dar um trâmite processual eficiente às demandas orçamentárias do Comando da Aeronáutica (COMAER).
Esse instrumento engloba três módulos: O A-5 WEB, o Destaque WEB e o UGE WEB que foram idealizados sobre uma plataforma
web, permitindo maior agilidade, controle e transparência na descentralização dos créditos aos ODGSA (Órgãos de Direção Geral, Setorial e de Assistência) e, por decorrência, às organizações executoras do COMAER.
Ademais, dentro desse mesmo enfoque de “Melhoria de Processos”, abordado anteriormente no campo orçamentário, a SUFIN tem também atuado na área financeira, de forma a melhorar a efetividade das organizações executoras no trato dos processos de liquidação e pagamento de despesas, procurando fomentar gestões mais céleres e eficientes no trato do “dinheiro público”.
Nesse contexto, no dia 1º de julho de 2016 foi criado o “Prêmio Destaque Execução Financeira”, alicerçado em indicadores operacionais, cujo intuito é motivar e distinguir as Unidades Gestoras Executoras do COMAER na execução financeira, pelo período delimitado de doze meses.
Tal prêmio será baseado em um roteiro de acompanhamento tempestivo de todo o processo financeiro, desde o levantamento das necessidades, passando pelas solicitações e análises, até chegar às execuções dos pagamentos realizados pelas Unidades, de forma a evitar multas, bloqueios, atrasos ou perdas na programação financeira do COMAER.
Ante ao exposto, consciente de suas responsabilidades dentro do atual cenário econômico do país, a SEFA, por ser o órgão responsável pela descentralização e controle orçamentário e financeiro do COMAER, tem buscado permanentemente melhorias na gestão de seus processos, de forma a otimizar os recursos e alocá-los em pronta resposta às necessidades das organizações, garantindo, em terra, o aporte de recursos para que, no Ar, a Força Aérea possa bem cumprir sua missão constitucional de “Manter a Soberania do Espaço Aéreo Brasileiro com vistas à Defesa da Pátria”.
“MELHORIA DE GESTÃO DE PROCESSOS”- UMA BUSCA PERMANENTE DA SEFA
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O Instituto de Economia e Finanças - IEFA tem a missão de desenvolver capacidades relacionadas com o ensino e pesquisa nas áreas de economia, finanças, gestão orçamentária e financeira, patrimonial e de contabilidade do interesse do COMAER.
O IEFA, como elo do Sistema de Ensino da Aeronáutica - SISTENS dentro da estrutura organizacional da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica – SEFA, gerencia a capacitação por meio da Educação Corporativa, mediante a aquisição da competência baseada na gestão do conhecimento.
Em 2016, o IEFA inovou na Tabela de Curso Anual - TCA 37-13, uma vez que programou onze cursos na modalidade a distância, além de doze na modalidade presencial. A Educação a Distância – EaD, regulamentada pelo Decreto-Lei nº 2.494, de 10 de fevereiro de 1998, do Ministério da Educação, é uma ferramenta de aprimoramento e qualificação profissional de baixo custo e com
Já ouviu falar em Governança? Essa palavra é a chave para nova fase na gestão da coisa pública. O conceito de governança encontra fundamento na Administração Pública Gerencial, que trouxe ares de modernização para o Estado. É o mais recente instrumento como meio e processo capaz de produzir resultados eficazes.
Dessa forma, ficam claros dois aspectos:a) o conceito de governança é mais amplo que
o de governabilidade, ainda que englobe aspectos desta, bem como, não se confunde com ausência de governo ou Estado, mas seu fortalecimento;
b) governança é instrumento de governo que, junto com organizações não-governamentais, perquire resultados eficazes.A ideia central é que com a nova estrutura
proposta desonere as Organizações apoiadas, otimize os recursos humanos e materiais, padronize procedimentos, evitando falhas e onerações desnecessárias a fim de que estas se concentrem nas suas atividades-fim.
ampla capacidade de alcance aos militares e civis das diversas Organizações Militares – OM do COMAER.
A ampliação de cursos nessa modalidade, comparada ao cenário dos anos anteriores, se dá ao fato de alinhamento às diretrizes do Comandante da Aeronáutica no sentido de reduzir custos sem comprometer a qualidade da capacitação dos militares da Força Aérea Brasileira.
Para acompanhar o extenso desenvolvimento administrativo da SEFA, o IEFA também está se reestruturando, até mesmo para capacitar os militares que compõem a própria Secretaria, mapeando os processos, a fim de construir uma nova legislação normativa sobre o processo de Capacitação Interna.
Dessa forma, o IEFA continua trabalhando na busca da melhoria e pretende adequar e ampliar ainda mais os cursos no setor de Economia e Finanças da Aeronáutica, especialmente na modalidade a distância.
Neste sentido, a Assessoria de Normas e Assuntos Jurídicos (ANAJ) da SEFA tem trabalhado intensamente na nova proposta para a futura SEFA, que em linhas gerais podemos resumir:a) Transformar a atual Secretaria de Economia e
Finanças da Aeronáutica (SEFA) na Secretaria de Economia, Finanças e Administração da Aeronáutica (mantida a sigla SEFA), que terá por finalidade superintender, administrando, por intermédio dos órgãos da sua estrutura regimental, no âmbito do Comando da Aeronáutica (COMAER): 1) as atividades relativas à administração financeira; à execução orçamentária, financeira, patrimonial e contábil de todos os recursos e de qualquer natureza disponibilizados; aos contratos, convênios, instrumentos congêneres e afins, operações de crédito, acordos de compensação, financiamentos internos e externos, entre outros; e 2) as atividades relacionadas com as áreas da gestão de Apoio Administrativo, por intermédio dos Grupamentos de Apoio
GOVERNANÇA E A ANAJ NO PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO DO COMANDO DA AERONÁUTICA
INOVAÇÃO NO ENSINO: EaD E REESTRUTURAÇÃO
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(GAP); da gestão de moradia funcional dos Próprios Nacionais Residenciais (PNR), por intermédio das Prefeituras de Aeronáutica (PA); de provisões e material de intendência; de pagamento de pessoal; de subsistência; e de apoio assistencial e social; entre outras; mantendo-se parte do acervo, do pessoal, das instalações, do patrimônio, dos encargos, dos direitos, dos deveres e das obrigações, da atual SEFA;
b) Criar a Diretoria de Economia e Finanças da Aeronáutica (DIREF), que terá por finalidade supervisionar, realizando, por intermédio dos órgãos da sua estrutura regimental, as atividades relativas: à administração financeira; à execução orçamentária, financeira, patrimonial e contábil de todos os recursos e de qualquer natureza disponibilizados; aos contratos, convênios, instrumentos congêneres e afins, operações de crédito, acordos de compensação, financiamentos internos e externos, entre outras, no âmbito do Comando da Aeronáutica (COMAER), e que absorverá, integralmente, as atribuições e as competências da atual Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA), incluindo-se, parte do acervo, do pessoal, das instalações, do patrimônio, dos encargos, dos direitos, dos deveres e das obrigações, da atual SEFA;
c) Transformar a atual Diretoria de Intendência da Aeronáutica (DIRINT) na Diretoria de Administração da Aeronáutica (DIRAD), com a finalidade tratar, por intermédio dos órgãos da sua estrutura regimental, as atividades relacionadas com as áreas da gestão de apoio administrativo, por intermédio dos Grupamentos de Apoio (GAP); da gestão de moradia funcional dos Próprios Nacionais Residenciais (PNR), por intermédio das Prefeituras de Aeronáutica (PA); de provisões e material de intendência; de pagamento de pessoal; de subsistência; e de apoio assistencial e social; entre outras, no âmbito do Comando da Aeronáutica (COMAER); estando estas duas últimas demandas acrescidas à responsabilidade e competência da DIRAD; e que absorverá a totalidade das atribuições, competências, acervo, pessoal, instalações, patrimônio e demais encargos, direitos, deveres e obrigações, da atual DIRINT;
d) Criar o Centro de Apoio Administrativo (CEAP), com sede na cidade do Rio de
Janeiro - RJ, subordinado diretamente ao Diretor da DIRAD, com a finalidade de tratar, por intermédio dos órgãos da sua estrutura regimental, das atividades relacionadas com as áreas da gestão de apoio administrativo, por intermédio dos Grupamentos de Apoio (GAP) subordinados; e da gestão de moradia funcional dos Próprios Nacionais Residenciais (PNR), por intermédio das Prefeituras de Aeronáutica (PA) subordinados, no âmbito do COMAER. A lotação de pessoal, instalações, patrimônio, encargos, demais atribuições, direitos, deveres e obrigações da nova Organização (CEAP) serão realocados, por meio da concentração e da racionalização de meios, de outras Organizações Militares da atual estrutura regimental do COMAER, tendo as demais competências e atribuições disciplinadas em Regulamento e Regimentos próprios, e
e) Desativar o Depósito Central de Intendência da Aeronáutica (DCI), da estrutura da antiga Diretoria de Intendência da Aeronáutica (DIRINT), que tem por finalidade o trato dos assuntos relativos ao apoio logístico de material, cujas classes são vinculadas à DIRINT e, como atribuições: 1) a execução de missões e encargos específicos como o recebimento, armazenamento, expedição e entrega de material; 2) o treinamento de pessoal nas técnicas de recebimento, armazenamento, expedição e entrega de material; 3) o apoio, com sua Unidade Celular de Intendência (UCI), à instrução e ao emprego de unidades aéreas, quando em manobras ou operações reais; e, 4) responsabilizar-se pelo recebimento, no país, e pelo transporte dos equipamentos hospitalares e dos materiais adquiridos no exterior, pelas Comissões Aeronáuticas Brasileiras (CAB), para atendimento às diversas Organizações de Saúde da Aeronáutica (OSA), passando, integralmente, todas as suas atribuições, competências, acervo, pessoal, instalações, patrimônio e demais encargos, direitos, deveres e obrigações, para a responsabilidade da Subdiretoria de Abastecimento (SDAB), da estrutura regimental da DIRAD.Finalmente, o suporte legal, regulamentar
e regimental das novas OM estão sendo formulados pela ANAJ, subsidiando o EMAER e a COJAER para a obtenção do sucesso pretendido.
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Revista $EIVA
Galeria de Graduado-PadrãoDestaque Militar eServidor-Padrão
Na atualidade, o verdadeiro capital das instituições é representado pelas pessoas que a integram, cujos conhecimentos e experiências compartilhados, traduzem-se em enriquecimento para o conjunto, fortalecendo-o e preparando-o para enfrentar a dinâmica dos desafios inerentes ao desenvolvimento das instituições.
É nesse sentido que a Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica destaca para o período compreendido entre outubro de 2015 e setembro de 2016, como reconhecimento por suas qualidades e méritos, compondo a Galeria do Graduado-Padrão, Destaque Militar e Servidor-Padrão da SEFA, o 3S SIN Déverson de Oliveira Conceição, o CB SAD Lourram Pereira Sardinha e o servidor civil Fábio José de Oliveira. Parabéns a todos!
3S SIN Déverson deOliveira Conceição
Natural do Rio de Janeiro - RJ Data de Praça – 01 Mar 2006
Apresentação na SEFA – 17 Dez 10
CV Fábio José de OliveiraNatural de Brasília - DF
Servidor – desde 01 Mar 83Apresentação na SEFA – 26 Abr 95
CB SAD LourramPereira Sardinha
Natural de Brasília-DFData de Praça – 01 Mar 11
Apresentação na SEFA – 16 Mar 15
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1) O exercício de 2016 tem sido marcado pelas restrições financeiras iniciadas ainda em 2015. Em virtude disso, os órgãos públicos sofrem com problemas de insuficiência de caixa para pagamento dos compromissos assumidos. Na sua avaliação, há perspectiva de melhora desse cenário?
Resposta: A recente alteração da meta de resultado primário dos Orçamentos Fiscal e da Seguridade Social da União, que passou de superávit de R$24,0 bilhões para déficit primário de R$170,5 bilhões em 2016, possibilitou a publicação do Decreto 8.784, de 07 de junho de 2016, que já promoveu a devolução de parte dos valores anteriormente contingenciados. Entendemos que os novos limites estabelecidos possibilitarão aos órgãos, em especial ao Ministério da Defesa realizar, os pagamentos dos compromissos assumidos. 2) Os gastos obrigatórios, como
pagamento de pessoal e despesas vinculadas, constituem um grande entrave à redução de despesas no setor público. Tal fato, aliado à queda da arrecadação da receita, dificulta o alcance de solução para a crise fiscal, além de prejudicar os investimentos. Existem ações em andamento para mitigar esta estrutura da despesa pública e não prejudicar o pagamento das demais despesas?
Resposta: O Governo Federal, anunciou propostas para enfrentamento da questão do crescimento acentuado dos gastos obrigatórios da União, observado nos últimos anos. Uma providência diz respeito à proibição de concessão de novos subsídios e desonerações. O Governo Federal também elaborou o Projeto de Emenda Constitucional estabelecendo teto para o crescimento do gasto total das despesas primárias do Governo Federal, o qual corresponderá à variação do índice de inflação do ano anterior.
Espaço Entrevista
Entrevista concedida em 12/06/16 pelo então Subsecretário de Política
Fiscal da Secretária do Tesouro Nacional.
O entrevistado desta edição é o Senhor Paulo José dos Reis Souza, Analista de Finanças e Controle desde 1991. Diretor de Programa da Secretaria do Tesouro Nacional desde 11 de outubro de 2011. Exerceu os cargos de Coordenador-Geral de Programação Financeira do Tesouro Nacional no período de 2003 a 2011, Subsecretário de Política Fiscal da STN de outubro de 2015 a agosto de 2016. Foi membro representante titular do Tesouro Nacional nos conselhos fiscais das seguintes empresas: Infraero S/A (Infraestrutura Aeroportuária); SERPRO (Tecnologia e Sistemas de Informação); Eletropaulo S/A (Distribuidora de Energia); Petrobras Distribuidora S/A (Distribuidora de Combustíveis), e INB - Indústrias Nucleares do Brasil S/A (Produção de Combustível Nuclear). Atualmente, é representante do Tesouro Nacional nos Conselhos Fiscais da Petrobras e do Banco do Brasil. Graduado em Administração de Empresas e tem cursos de especialização em Políticas Públicas e Gestão Governamental pela Escola Nacional de Administração Pública – ENAP e em Economia do Setor Público pela Fundação Getúlio Vargas – FGV. Nesta edição o Senhor Paulo José falou sobre as restrições orçamentárias que o país vem enfrentando e como isso impacta as ações do COMAER, confira!
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3) Os sucessivos contingenciamentos de despesas autorizadas e a posterior liberação ao final do exercício, associado aos baixos limites de pagamento atribuídos aos diversos órgãos, têm concorrido para um aumento de “Restos a Pagar” ao longo dos anos. Existe alguma previsão de mudança na metodologia de cálculo do superávit primário, a fim de que a execução de “Restos a Pagar” não inviabilize a execução do orçamento do exercício?
Resposta: Não há previsão de mudança na metodologia de cálculo do resultado primário e a nova meta de déficit primário de R$170,5 bilhões em 2016, aprovada pela Lei nº 13.291, de 25 de maio de 2016, não prevê o abatimento de despesas da meta fixada. A questão dos “Restos a Pagar” está em discussão no âmbito do Congresso Nacional, onde recentemente foi aprovada proposta no Senado Federal, que se confirmada na Câmara dos Deputados, prevê nova regra para o equacionamento da questão. (PLS 229)4) A Administração Pública, face às
restrições financeiras, passou a enfrentar um problema que, até então, não se apresentava com tanta gravidade: a dificuldade em honrar compromissos junto aos fornecedores. Tal situação poderá gerar pagamento de multas, encargos moratórios, paralisação de atividades, rescisão de contratos, demandas judiciais, enfim, uma série de transtornos. Nesse sentido, que alternativas o senhor vislumbra para o enfrentamento dessa situação? Existe alguma recomendação especial para que a Administração Pública esteja resguardada de eventuais questionamentos, principalmente nos casos dos contratos internacionais e de grande vulto?
Resposta: O fim das restrições financeiras vividas nos últimos anos passa pela recuperação da economia do País e do equilíbrio das contas públicas. Esse equilíbrio depende em primeiro lugar da aprovação das medidas de controle do gasto público, já anunciadas pelo Governo Federal. Esse controle exigirá uma revisão das despesas do orçamento da União já para o próximo ano. Também terá que ser adotado um maior rigor na elaboração
dos instrumentos de programação orçamentária e financeira (Lei de Diretrizes Orçamentária, Lei de Orçamento e Decreto Anual de Programação), mediante utilização de parâmetros realistas de receitas e despesas e de meta de resultado primário compatível, que contribuirá para a redução das diferenças entre os valores inicialmente previstos na LOA e aqueles realizados ao final de cada ano. Dessa forma, a Administração Pública estará mais resguardada porque o risco de não cumprimento dos compromissos assumidos será reduzido.5) O valor destinado ao pagamento das
despesas do orçamento e de “Restos a Pagar, tanto das fontes de recursos oriundas do Tesouro Nacional como as pertencentes ao Fundo Aeronáutico, atualmente representa em torno de 80% da necessidade mensal de recurso financeiro da Aeronáutica. A projeção atual é que o cenário se agrave nos três últimos meses do ano, anteriores. Existe perspectiva de melhora na arrecadação, em decorrência da realização de receitas extraordinárias ou de alguma sazonalidade, por exemplo, que possibilite uma ampliação do “Limite de Pagamento” na proximidade do encerramento do exercício?
Resposta: Adotamos no decreto nº 8.784/2016 de programação orçamentária e financeira uma projeção de receita realista e há perspectiva de que arrecadação federal melhore nos próximos meses. Caso isso venha ocorrer será possível avaliar a concessão de limite de pagamento em montante superior ao limite de empenho, de modo a reduzir a conta de restos a pagar.6) A limitação de empenho e a limitação
de pagamento afetam também os recursos, cujas fontes de receita têm origem no esforço próprio de arrecadação do Comando. Assim, vivenciamos a situação de possuir numerário em conta, sem termos, no entanto, autorização para usá-lo. Por que esse tipo de receita, diretamente arrecadada pelos órgãos, também está sujeita às mesmas restrições que as receitas arrecadadas pelo Tesouro Nacional?
Resposta: Como regra geral, a restrição
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para o uso das fontes de recursos decorrentes do esforço próprio de arrecadação é dada pelo montante da previsão dessas receitas no exercício. Na definição dos limites de pagamento do primeiro decreto de programação do ano, a Secretaria do Tesouro Nacional busca priorizar a alocação integral dessas receitas nos limites do anexo das fontes próprias. Ocorre que diante das restrições financeiras isso nem sempre é possível, o que faz com que esta Secretaria remaneje limites do anexo dessas fontes para o anexo das outras fontes de receitas arrecadadas pelo Tesouro Nacional, sempre em atendimento aos pedidos dos ministérios.7) O senhor considera que a redução nos
orçamentos de unidades orçamentárias que têm receitas próprias pode afetar o estímulo de arrecadação interna dos órgãos??
Resposta: Sempre deve haver estimulo para o aumento da arrecadação interna dos órgãos, mesmo que essa receita própria num primeiro momento não se reverta para o órgão diretamente arrecadador. Entendo que na medida em que ocorra a recuperação esperada das outras receitas do Tesouro Nacional, poderá ser estudada a possibilidade de se permitir a execução pelos órgãos de toda a despesa programada com base na previsão de arrecadação do exercício das receitas próprias. 8) De certa forma, a arrecadação de
receitas próprias, realizada e não contemplada no orçamento, gera um superávit financeiro. Os dispositivos legais requerem a utilização desse superávit como fonte financiadora de créditos suplementares ou especiais, mas, na prática, observa-se que a concessão desses créditos está cada vez mais restrita.?
Resposta: A abertura de créditos orçamentários com utilização de superávit financeiro é condicionada a existência de espaço fiscal para a realização da despesa correspondente na programação do exercício corrente. Como nos últimos anos a realização da receita total da União foi abaixo dos valores previstos na Lei Orçamentária, a despeito de eventual
excesso ou sobra de arrecadação das receitas próprias e vinculadas, restou prejudicada a concessão de crédito de adicionais. 9) Diante do atual cenário e da exploração
do tema pela imprensa e redes sociais, o cidadão comum está cada vez mais em contato com as expressões como “superávit primário”, “déficit fiscal”, “resultado nominal”, “receitas financeiras”, dentre outras utilizadas nas Finanças Públicas. O senhor poderia, de uma maneira bem simples, esclarecer esses conceitos.
Resposta: De maneira bem simples podemos dizer que o “superávit primário” é a poupança do Governo. Ou seja, é a diferença entre tudo o que o Governo arrecadou menos o que pagou num determinado período, exclusive as receitas e despesas financeiras. O “déficit fiscal” é quando as receitas do Governo são inferiores às suas despesas. O “resultado nominal” é a diferença entre tudo o que o Governo arrecadou menos o que pagou num determinado período, inclusive as receitas e despesas financeiras, tais como o pagamento de juros e serviço da dívida. As “receitas financeiras” compreendem as receitas de operações de créditos, recebimento de juros e rendimentos de aplicações financeiras. 10) Por fim, o senhor poderia deixar uma
mensagem para os gestores e agentes da administração do Comando da Aeronáutica, os quais, em que pesem todas as restrições vivenciadas, têm se empenhado arduamente para que as unidades gestoras cumpram suas missões e, consequentemente, a missão constitucional atribuída à Aeronáutica?
Resposta: Aos gestores e agentes da administração do Comando da Aeronáutica, todo o meu reconhecimento pelo trabalho profissional e qualificado desenvolvido em favor da Força Aérea Brasileira. Mesmo diante das restrições vivenciadas sempre houve o entendimento, compreensão e cooperação da equipe do COMAER com o time do Tesouro Nacional. Muito obrigado.
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Contratações públicas sustentáveis:aspectos jurídicos e de gestão1
Carla Oliveira de Souza – Cap IntEspecialista em Direito da Administração Pública – UFF
1 - Adaptado de: SOUZA, Carla Oliveira de; GUIMARÃES, Vanessa de Almeida. Compras públicas sustentáveis: alternativas para sua efetivação. In: Congresso de Administração, Sociedade e Inovação, 6., 2015, Volta Redonda. Anais... Volta Redonda: UFF, 2015. Disponível em: <http://www.congressocasi.uff.br/?page_id=77>. Acesso em: 24 ago. 2016
2 - UNITED NATIONS DEPARTMENT OF ECONOMIC AND SOCIAL AFFAIRS: DIVISION FOR SUSTAINABLE DEVELOPMENT. Agenda 21. Rio de Janeiro. 1992. Disponível em:<https://sustainabledevelopment.un.org/content/documents/Agenda21.pdf>. Acesso em: 12 jan. 2015.
3 - UNITED NATIONS. Report of the World Summit on Sustainable Development – Johannesburg, South Africa, 26 August-4 September 2002.
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, a sociedade vem se deparando diariamente com o crescimento de problemas ambientais, alguns de grande proporção, tais como, o desmatamento da Amazônia. Pode-se perceber também que tem crescido a preocupação com o meio ambiente, sobretudo em virtude das mudanças climáticas – com alteração dos recursos hídricos; a gestão de resíduos sólidos; a redução da biodiversidade, entre outras questões ambientais que ocupam o dia-a-dia do cidadão (FERREIRA, 2012a).
Na Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, CNUMAD, Rio 92, foi assinada a Agenda 212
Global, esta possui uma área pragmática que se refere ao desenvolvimento de políticas e estratégias nacionais para estimular mudanças nos padrões insustentáveis de consumo. Assim, além do papel fundamental de preservar o meio ambiente, viu-se a necessidade do Poder Público de atuar com um papel indutor na economia, buscando assim influenciar o mercado e a sociedade através de seu poder de compra e da imposição de leis e decretos.
A Cúpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável de Joanesburgo, em 2002, teve um viés voltado para as contratações públicas sustentáveis, em que os governos foram incitados a buscarem alternativas para estimularem as compras e contratações
públicas que priorizassem o desenvolvimento do meio ambiente3.
A maioria dos governos de países desenvolvidos, tais como Inglaterra e Dinamarca, já possui instrumentos sólidos voltados para a implementação das Contratações Públicas Sustentáveis (CPS), dando maior ênfase à questão ambiental por meio das chamadas compras verdes, ou seja, aquelas que levem em conta critérios de sustentabilidade, tais como aquisição de materiais reciclados, produtos que consumam menos energia, dentre outros (STEVENS, 2010).
No contexto brasileiro, inserem-se os gastos públicos do governo, pois se estima que cerca de 15% do Produto Interno Bruto (PIB) anual em produtos e serviços, algo em torno de R$ 600 bilhões, esteja relacionado às aquisições feitas pelo Poder Público (BRASIL, 2012). Dessa maneira, as CPS, por meio do uso da Lei 8.666/93, se constituem importante ferramenta para o Estado brasileiro estimular padrões sustentáveis de consumo. No entanto, o governo vem encontrando alguns obstáculos para a efetivação das CPS, tais como a falta de capacidade técnica e a falta de informação dos gestores públicos (BRASIL, 2009b).
Nesse sentido, o objetivo principal do presente estudo consiste em abordar questões relevantes acerca das contratações públicas sustentáveis, em especial os limites jurídicos das licitações sustentáveis e aspectos de gestão pública, apresentando algumas propostas
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4 - Art. 3º. A licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia, a seleção da proposta mais vantajosa para a administração e a promoção do desenvolvimento nacional sustentável (...) (grifo nosso).
presentes na literatura para a implementação das Contratações Públicas Sustentáveis no Brasil.
Este estudo tem caráter exploratório, em que foram realizadas pesquisas em fontes bibliográficas, por meio de análises nos principais livros publicados na literatura brasileira sobre o tema e artigos de consagrados autores, além de dados disponíveis na internet. Quanto ao método e a forma de abordar o problema, esta pesquisa tem caráter qualitativo, caracterizando-se, em princípio, pela não-utilização de instrumental estatístico na análise de dados. Essa análise tem por base conhecimentos teórico-empíricos que permitem atribuir-lhe cientificidade (RICHARDSON et al., 2007).
1. CONTRATAÇÕES PÚBLICAS SUSTENTÁVEIS: CONCEITO E ARCABOUÇO LEGISLATIVO
Conforme Brammer e Walker (2011), as contratações públicas sustentáveis são aquelas que incluem critérios de sustentabilidade socioambiental nas aquisições de bens e contratações de serviços pelo poder público. As CPS fazem parte das principais discussões sobre inovações políticas no campo ambiental, considerando a possibilidade do poder de compra do Estado servir como instrumento de fomento a sustentabilidade ambiental do setor privado.
A compra sustentável é usada tanto por organizações públicas quanto privadas, de modo a assegurar que suas aquisições sejam também relacionadas, por exemplo, à eficiência no uso de recursos, mudanças climáticas, responsabilidade social e economicidade. A figura 1 apresentada ao lado sumariza os objetivos da compra sustentável, conforme ICLEI (2015).
Desta maneira, as CPS são importante instrumento de gestão socioambiental passível de ser adotado pelos órgãos públicos, capaz de demonstrar uma boa gestão governamental e de estimular a produção industrial de bens ambientalmente corretos.
FIGURA 1 - Objetivos da Compra SustentávelFonte: ICLEI, 2015, p. 12.
O arcabouço legislativo brasileiro sobre a preservação ambiental por meio das licitações sustentáveis é bastante amplo e encontra-se pulverizado tanto na Constituição Federal, art. 170, inciso VI e caput do art. 225, quanto em diversas Leis e Decretos, tais como a Política Nacional sobre Mudança do Clima, Lei nº 12.187/2009, que trouxe em seu art. 6º, inciso XII, o estabelecimento de critérios de preferência, nas licitações e concorrências públicas, para as propostas que propiciem maior economia de energia, água e outros recursos naturais e redução da emissão de gases de efeito estufa e resíduos (BRASIL, 2009a).
No ano seguinte, a Lei nº 12.305/2010, apontou como um dos objetivos da Política Nacional de Resíduos Sólidos a prioridade, nas aquisições e contratações públicas, dos produtos reciclados e recicláveis, assim como os bens, serviços e obras que considerem critérios compatíveis com padrões de consumo social e ambientalmente sustentáveis (BRASIL, 2010a).
A lei geral de licitações, Lei nº 8.666/93, teve o caput4 do art. 3º alterado por meio da Lei nº 12.349/2010, em que foi acrescentado outro objetivo, a saber, o da promoção do desenvolvimento nacional sustentável, além da garantia da observância do princípio constitucional da isonomia e da seleção da proposta mais vantajosa para a Administração (BRASIL, 2010b). A Instrução Normativa
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nº 01/2010, da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, em seus art. 1º a 3º traz importante obrigação para o gestor público:
Art. 1º - Nos termos do art. 3º da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, as especificações para a aquisição de bens, contratação de serviços e obras por parte dos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão conter critérios de sustentabilidade ambiental, considerando os processos de extração ou fabricação, utilização e descarte dos produtos e matérias primas (grifo nosso).Art. 2º - Para o cumprimento do disposto nesta Instrução Normativa, o instrumento convocatório deverá formular as exigências de natureza ambiental de forma a não frustrar a competitividade.Art. 3º - Nas licitações que utilizem como critério de julgamento o tipo melhor técnica ou técnica e preço, deverão ser estabelecidos no edital critérios objetivos de sustentabilidade ambiental para a avaliação e classificação das propostas (grifo nosso). (BRASIL, 2010c)
A edição da supramencionada Instrução Normativa trouxe avanços consideráveis, pois de acordo com as Informações Gerenciais de Contratações Públicas Sustentáveis de 2010 a 2012, as compras sustentáveis saíram de R$ 12,7 milhões (0,02% do total contratado/ano) para uma participação de R$ 39,9 milhões (0,06%) nas aquisições dos órgãos do Sistema de Serviços Gerais (SISG), o que representa um crescimento de 214% ao longo destes três anos (BRASIL, 2013).
O Decreto nº 7.746/20125 veio regulamentar o art. 3o da Lei no 8.666/93, tendo por objetivo estabelecer critérios, práticas e diretrizes para a promoção do desenvolvimento nacional sustentável nas contratações realizadas pela administração pública federal. Além disso, instituiu a Comissão Interministerial de Sustentabilidade na Administração Pública – CISAP.
5 - BRASIL. Decreto nº 7.746, de 5 de junho de 2012. Regulamenta o art. 3o da Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993, para estabelecer critérios, práticas e diretrizes para a promoção do desenvolvimento nacional sustentável nas contratações realizadas pela administração pública federal, e institui a Comissão Interministerial de Sustentabilidade na Administração Pública – CISAP. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2012/decreto/d7746.htm>. Acesso em: 15 jan. 2015.
6 - BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Instrução Normativa nº 10, de 12 de novembro de 2012. Estabelece regras para elaboração dos Planos de Gestão de Logística Sustentável de que trata o art. 16, do Decreto nº 7.746, de 5 de junho de 2012, e dá outras providências. Disponível em: <http://www.mme.gov.br/documents/10584/1154501/Instruxo-Normativa-10-2012.pdf/228ebf79-20dc-4e74-b019-8cc613338950>. Acesso em: 15 jan. 2015.
No âmbito do Ministério do Meio Ambiente, o Plano de Ação para Produção e Consumo Sustentável (PPCS) lançado em 2011 propõe um esforço para sistematizar e integrar as iniciativas. A Instrução Normativa nº 10/20126, da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), regulamenta os Planos de Logística Sustentável (PLS) que incluem as CPS como uma de suas ferramentas. No âmbito federal, as metas ainda não foram estabelecidas, ficando assim a critério de cada instituição determiná-las em seu PLS (ICLEI, 2015).
Como se pode observar diante do exposto nesta seção, uma licitação sustentável buscaria integrar critérios ambientais, sociais e econômicos no processo como um todo. Entretanto, a importância dada ao viés ambiental destaca-se dos demais, fato percebido nas definições de alguns autores e legislações brasileiras sobre o tema, em especial na IN SLTI/MP nº 01/2010.
2. ASPECTOS JURÍDICOS E DE GESTÃO DAS CPS
A discussão sobre os aspectos jurídicos que permeiam as licitações sustentáveis é de vital importância para se obter a sua consolidação no âmbito da gestão pública. Nesta esteira, são abordados a seguir os limites jurídicos destas licitações e, em seguida, são apresentadas algumas propostas presentes na literatura para a inserção de critérios socioambientais neste processo.
2.1 Os limites jurídicos das licitações sustentáveis
A implementação da licitação sustentável possui ainda algumas resistências, em parte pelos supostos obstáculos jurídicos existentes e também pela amplitude que a inserção de critérios ambientais nas compras
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governamentais pode alcançar. Discute-se sobre os limites destas contratações, cita-se como exemplo, o questionamento da amplitude dos critérios utilizados, se são aplicáveis aos produtos adquiridos ou também ao fabricante/fornecedor, entre outros (BIM, 2011).
Diante da inclusão da promoção do desenvolvimento nacional sustentável como um dos objetivos da licitação, é necessária uma análise de custo e benefício, em que os critérios ambientais sejam avaliados juntamente com a economicidade, competitividade e razoabilidade (FERREIRA, 2012b). Quando o gestor público busca escolher a proposta mais vantajosa para a administração está, em última instância, optando também pela melhor escolha para a sociedade, pois os contratos administrativos têm o objetivo de atender a determinada demanda da coletividade. Entre uma das preocupações da sociedade brasileira está a da manutenção e preservação ambiental, obrigação esta imposta no art. 170, inciso VI e caput do art. 225 da Carta Magna.
O estabelecimento de critérios sustentáveis para participação nas licitações não tem por objetivo restringir ou frustrar a concorrência, mas sim assegurar que as empresas competirão em igualdade de condições, de acordo com parâmetros mínimos previamente estipulados no edital de licitação. Evita-se, por exemplo, que um licitante ofereça preços mais baixos que os demais em razão do mau uso do meio ambiente. Isto sim seria anti-isonômico e contra a livre concorrência, pois colocaria em desvantagem a empresa que cumpre com suas obrigações ambientais, preservando o meio ambiente. Bim (2011) afirma que o uso de critério ambiental nas licitações não é apenas razoável, mas obrigatório, sendo também pertinente e relevante, não significando, todavia, o fim da competitividade.
Torna-se claro que é possível e recomendável a inserção de critérios de sustentabilidade na especificação do objeto da licitação, entretanto o uso de fatores sustentáveis na fase de habilitação não é permitido. Justen Filho (2009) define esta fase como o momento em que a Administração comprova a aptidão da empresa para a futura contratação.
Sendo assim, não compete ao órgão
licitante fazer qualquer exigência que não esteja relacionada com o que reza o contrato. A Lei nº 8.666/93 prevê, em seu art. 27, exclusivamente, cinco documentações relativas à habilitação nas licitações: habilitação jurídica, qualificação técnica, qualificação econômico-financeira, regularidade fiscal e trabalhista, e cumprimento do disposto no inciso XXXIII do art. 7º da Constituição Federal (declaração que não emprega menor de dezoito anos em trabalho noturno, perigoso ou insalubre e nenhum menor de dezesseis anos), salvo na condição de aprendiz (BRASIL, 1988).
Há que se dizer que a inclusão de certificações ambientais, tais como licenças, alvarás etc. podem ser exigidas quando da habilitação jurídica, porém a atividade da licitação deverá exigir tal documentação que consistirá em, como preceitua o inciso V, do artigo 28, da supramencionada lei: “ato de registro ou autorização para funcionamento expedido pelo órgão competente, quando a atividade assim o exigir” (BRASIL, 1993). Trata-se do caso, por exemplo, de exigir documentação que certifique a procedência da madeira.
No entanto, tratando-se de qualificação técnica, a possibilidade é remota, mais do que isso, torna-se inconstitucional, como já anteriormente declarado pelo Supremo Tribunal Federal. É o caso, por exemplo, da Ação Direta de Inconstitucionalidade nº 3.670/DF, em que foi declarada a inconstitucionalidade de uma lei do Distrito Federal que proibia a contratação de empresas cujos funcionários estivessem com os nomes incluídos no serviço de proteção ao crédito (BRASIL, 2007).
Cumpre salientar que existe uma lista exaustiva de documentação relativa à qualificação técnica no art. 30 da lei 8.666/93 (BRASIL, 1993), desta maneira, a vedação da lei do Distrito Federal não tem pertinência com a exigência de qualificação técnica indispensável à garantia do cumprimento do contrato, sendo assim não pode ser admitida. De forma análoga, a inserção de critérios sustentáveis nesta fase não é permitida.
Desta forma, é vedado aos gestores limitar a concorrência por meio da estipulação de novos requisitos de habilitação, conforme
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art. 27 da Lei 8.666/93. Exemplo clássico desta discussão é a exigência de certificações de Sistemas de Gestão da Qualidade, tais como a ISO (International Organization for Standardization), ou seja, a certificação de uma empresa pela norma da qualidade ISO não deve ser solicitada pelo Poder Público na fase de habilitação da licitação. Contudo, como dito anteriormente, se determinada certificação tiver relação com o processo de fabricação do produto e não com o produtor em si (ou revendedor), este pedido de certificação relativa ao bem pode ser exigido quando da apresentação da proposta.
Conforme afirma Justen Filho (2009), uma empresa pode preencher todos os requisitos para obter determinada certificação, mas nunca haver formalizado esse trâmite. O essencial não é a certificação em si, mas o preenchimento dos requisitos necessários para se atender ao interesse público.
2.2 O uso de critérios socioambientais nas contratações públicas
Terra, Csipai e Uchida (2011) sugerem três passos práticos para a implantação das CPS: a inserção de critérios socioambientais na especificação técnica do objeto (fase interna), nos requisitos de habilitação e nas obrigações da empresa contratada.
A fase interna é o momento mais importante do procedimento licitatório, nesta ocorre a escolha do objeto e a preparação do edital que acompanharão as demais fases. Para a licitação sustentável ocorrer faz-se necessário que a Administração adote um nível de detalhamento compatível com as suas necessidades, inserindo os critérios ambientais pertinentes e desclassificando as propostas que estejam em desacordo, atentando, contudo, para que estas especificações não restrinjam a competitividade ou favoreça algum fornecedor (JUSTEN FILHO, 2011).
A inserção de critérios socioambientais nos requisitos de habilitação pode ocorrer na habilitação jurídica e na qualificação técnica. A primeira está de acordo com o inciso V, art.28, da Lei 8.666/93, quando a atividade
assim o exigir, é permitido à administração solicitar documentação de autorização para funcionamento. Pode-se citar o caso de atividade envolvendo produção industrial, importação, comercialização ou utilização de produtos preservativos da madeira, em que se é solicitado ato de registro ou cadastramento expedido pelo Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA).
A segunda está de acordo com o inciso II, art.30, da Lei 8.666/93, pode ser requisito a apresentação de atestados de qualificação técnica comprovando a aptidão para desempenho de atividade pertinente e compatível em características, quantidades e prazos com o objeto da licitação, e indicação das instalações e do aparelhamento e do pessoal técnico adequados e disponíveis para a realização do objeto da licitação, bem como da qualificação de cada um dos membros da equipe técnica que se responsabilizará pelos trabalhos (BRASIL, 1993). Neste caso em especial tem-se, por exemplo, a contratação de serviços com grave risco de poluição ambiental, tais como produtos tóxicos.
O uso de critérios socioambientais nas obrigações da contratada é o instrumento conferido ao gestor para fiscalizar a execução contratual, de acordo com o especificado no edital de licitação. Citam-se como exemplos: a questão do descarte dos resíduos sólidos, quando da contratação de uma empresa para construção de determinada edificação, em que se deve atentar para o correto descarte dos entulhos; e a aquisição de equipamentos de tecnologia da informação com a obrigação da contratada de providenciar o correto descarte dos itens que vierem a se tornar obsoletos (BRASIL, 2015).
Diversos órgãos públicos, tais como Advocacia Geral da União, Fiocruz e Comando da Aeronáutica, vêm inserindo critérios socioambientais nas suas contratações. O MPOG disponibiliza uma planilha completa na internet7 que contém a relação das licitações sustentáveis realizadas no Comprasnet, tendo por objetivo promover e divulgar as boas práticas já desenvolvidas.
7 - Disponível em: <http://cpsustentaveis.planejamento.gov.br/licitacoes-sustentaveis>. Acesso em: 07 jan. 2016.
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CONCLUSÃO
Ao longo desta pesquisa, foram abordados alguns temas que objetivam fomentar as contratações públicas sustentáveis no Brasil. No decorrer do estudo, destacou-se que ainda subsistem diversos questionamentos devido à grande complexidade destas contratações, sobretudo no que diz respeito à juridicidade e aos limites da licitação sustentável.
Outro ponto que merece destaque é o entendimento limitado do que seja Licitação Sustentável, pois é comumente associada somente a quesitos ambientais, deixando de lado outros aspectos. Tal desvio pode ser decorrente da importação deste conceito de países de primeiro mundo, tais como o Reino Unido, que já superaram diversos problemas sociais como a escravidão ou o trabalho infantil, porém esta análise carece de estudo mais aprofundado.
Diante do exposto neste trabalho, observou-se que as Leis nº 12.187/2009 e nº 12.305/2010, bem como a Lei nº 12.349/2010, que deu nova redação ao art. 3º da Lei nº 8.666/93, tornaram o arcabouço legislativo suficiente para a consolidação da prática das CPS, confirmando assim, fundamentos jurídicos anteriores, tais como os previstos na Constituição Federal de 1988.
É inegável que o poder de implantar as licitações sustentáveis está nas mãos do gestor público, que observando os limites de tais contratações, poderá estimular o setor produtivo a fazer mudanças em suas matrizes, tornando disponível à sociedade produtos e serviços socioambientalmente adequados.
Por fim, nesta pesquisa foram apresentados alguns passos práticos para incluir critérios socioambientais nas contratações públicas e relatadas alternativas à implementação das CPS em um órgão público.
REFERÊNCIAS
BIM, E. F. Considerações sobre a juridicidade e os limites da licitação sustentável. In: SANTOS, Murillo Giordan; BARKI, Teresa Villac Pinheiro (Coord.). Licitações e contratações públicas sustentáveis. Belo Horizonte: Fórum, 2011. p. 175-217.
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Sgt Johnson / Força Aérea Brasileria
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Revista $EIVAArtigo
A evidenciação contábil dos ativos intangíveis no setor público brasileiro: análise no Comando da Aeronáutica,
sob o enfoque normativo.Anderson da Silva Almeida – Maj Int Mestre em Contabilidade - UMINHO.
INTRODUÇÃO
No último século, a lógica dos negócios empresariais sofreu profunda alteração, na qual o foco na produção em massa foi transferido para a intensidade em conhecimento. Por sua vez, a indústria como base da economia deu lugar à informação (HUSSI, 2004, p. 36). Nessa nova perspectiva, ficou claro o papel fundamental dos intangíveis na geração de valor para as organizações (BLAIR; WALLMAN, 2000; LEV, 2000, CAÑIBANO et al., 2002; LEV; DAUM, 2004; WALL, 2005).
O impacto trazido por essas alterações atingiu, inicialmente, de modo predominante o setor privado. Entretanto, nos auspícios da New Public Management1 (NPM), o setor público também foi impulsionado a aperfeiçoar suas práticas gerencias.
Ademais, tendo em conta que o principal agente do valor atribuído a uma organização é o componente intangível (BRONZETTI; VELTRI, 2013) e que somente uma pequena parcela das entidades públicas foram desafiadas a tentar medir, gerenciar e relatar sobre os ativos intangíveis (RAMÍREZ, 2010), comprova-se a importância de se desenvolver estudos que envolvam a gestão dos intangíveis na seara pública, motivo pelo qual privilegiou-se o presente tema.
Destarte, no tocante ao Comando da Aeronáutica (COMAER), além das questões já levantadas, deve-se considerar ainda
1 - Conjunto de pensamentos difundidos a partir da década de setenta, cujos objetivos centrais foram, em síntese: incrementar a eficiência da ação pública e melhorar a relação do Estado com seus cidadãos (AMORIM, S. N. D. Ética na esfera pública: a busca de novas relações estado/sociedade. Revista do Serviço Público, v. 51, n. 2, p. 94–104, 2000).
a oportunidade do estudo, em razão do vigente processo de harmonização às Normas Internacionais de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público, bem como o pano de fundo formado pela experiência pregressa com a reformulação da gestão e controle dos Bens Móveis Permanentes, consubstanciada na Portaria nº 5/SUCONT-2, de 26 de janeiro de 2012, que guarda, em certa medida, semelhanças com a gestão e controle dos intangíveis.
Diante do exposto, a presente pesquisa pretende desenvolver análise quanto à evidenciação contábil dos ativos intangíveis no setor público brasileiro, em específico no COMAER, no que tange ao componente normativo. Para tanto, foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos:a) analisar o modo que o normativo
internacional sobre ativos intangíveis tem sido aplicado no setor público brasileiro, em específico no COMAER; e
b) caracterizar de que forma a norma interna consegue acomodar as necessidades de evidenciação contábil dos ativos intangíveis no COMAER.A pesquisa está estruturada em cinco
seções. Na primeira, é feita uma concisa revisão dos estudos anteriores. Ato contínuo, verificar-se-á como se desenvolveu o processo de harmonização no setor público internacional, na seção 2. Na terceira parte, delinear-se-á a metodologia aplicada na investigação. Em seguida, na seção 4, desenvolver-se-á o estudo
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2 - É um ativo não monetário, sem substância física, identificável, controlado pela entidade e gerador de benefícios econômicos futuros ou serviços potenciais (BRASIL, 2014, p. 154).
empírico, cuja abordagem central versa sobre a adoção da norma internacional sobre ativos intangíveis, no setor público brasileiro e em especial no COMAER. Em consequência, serão abordados os resultados, na quinta seção.
1. ESTUDOS ANTERIORES
Inicialmente, cumpre destacar que se identificou a utilização indiscriminada dos termos capital intelectual, intangíveis ou ativos intangíveis, no desenvolvimento da revisão de literatura. Entretanto, em regra, os termos foram empregados para identificar ativos não-físicos capazes de gerar benefícios futuros para a organização.
Não obstante, embora fossem empregados, comumente, como sinônimos, convém estabelecer diferença, do ponto de vista semântico, quanto à utilização dos vocábulos supramencionados. O termo capital intelectual está mais relacionado ao campo de estudos sobre recursos humanos e gestão estratégica, enquanto “intangíveis” apresenta viés com a ciência contabil (CAÑIBANO et al., 2002).
É nesse contexto que Blair e Wallman (2000) identificam a falta de consenso no emprego daqueles termos, bem como Hussi (2004, p.116) enxerga a existência de “controvérsia”, em função dessas diferentes abordagens.
Por seu turno, o capital intelectual, propriamente dito, divide-se em capital humano, capital de relacionamentos e capital estrutural (WHITE, 2007). Grosso modo, o capital humano se refere aos funcionários de uma organização, geradores de conhecimentos, os quais não pertencem à empresa, incluídos nessa categorização figuram as competências, habilidades ou experiências individuais (FLETCHER et al., 2003; BRONZETTI; VELTRI, 2013); o capital de relacionamentos aponta para a rede de ligações de uma entidade com o mundo externo, tais como, clientes, parceiros, fornecedores, etc (WHITE, 2007), o qual, assim como o capital humano, não é controlado pela organização, tampouco sua propriedade. O capital estrutural engloba todo o conhecimento, que pode ser acumulado, organizado e transmitido
na organização e somente essa categoria de capital intelectual é de fato propriedade da entidade (patentes, conceitos, modelos, práticas, computadores, sistemas administrativos, etc) (WHITE, 2007, p. 80).
Do exposto, elucida-se que o capital estrutural se refere, portanto, a um grupo de ativos circunscritos ao domínio da organização e, potencialmente, propensos a serem registrados pela contabilidade, conceito do qual deriva a ideia de “Ativo Intangível”2.
De acordo com Petty e Guthrie (2000) o capital intelectual gera reflexos no desenvolvimento em diversas áreas, tais como: econômica, gerencial, tecnológica e sociológica, numa forma até então desconhecida e em grande parte imprevisível, dado seu potencial.
Destarte, levando-se em conta o foco da pesquisa, ainda resta verificar o liame entre setor público e intangíveis. Nessa perspectiva, ao se ter em conta os fundamentos das entidades públicas, verifica-se que na essência, os objetivos de tais organismos podem ser considerados “intangíveis”, por sua própria natureza, porquanto muitos dos serviços fornecidos aos cidadãos compõem-se de características não-físicas, cujos recursos para a geração desses serviços baseiam-se em ativos intangíveis (RAMÍREZ, 2010).
Nesse sentido, a literatura é cabalmente assertiva:
[...] a essência da atividade de organismos do setor público está longe de ser quantificável em termos monetários, em razão de suas mais importantes entradas e saídas terem características intangíveis. De fato, as organizações públicas não são apenas em parte construídas sobre intangíveis, como habilidades, competências, procedimentos e sistemas de informação, mas também tendem a gerar intangíveis de natureza “coletiva” com suas ações (por exemplo, bem-estar público, qualidade de vida, a proteção do meio ambiente, a reputação de um território). (DEL BELLO, 2006, p. 441).
Outrossim, ao se considerar que a sociedade e a economia passaram a ter orientação voltada aos serviços e às informações (BLAIR;
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WALLMAN, 2000; WHITE, 2007), viu-se o despontar da importância dos intangíveis na geração de valor para as empresas.
Desse modo, essas alterações também atingiram o setor público, mormente à Força Aérea Brasileira (FAB), centrada na inovação gerencial e tecnológica (BRASIL, 2016). Não à toa, Ramírez (2010) informa que, sob a égide desse novo paradigma, conhecimentos e valores intangíveis passaram a ser o principal fator de vantagem competitiva para as entidades públicas.
Ramírez (2010) afirma ainda que nesse contexto da “economia do conhecimento”, as entidades públicas são impelidas a inovar, objetivando dar as respostas certas aos desafios gerados nesse ambiente dinâmico. Nesse particular, vê-se a importância do capital intelectual, a saber:
Através da combinação, utilização, interação, alinhamento e balanceamento dos três tipos de capital intelectual e, assim como a gestão do fluxo de conhecimento entre os três componentes, capital intelectual se torna o melhor valor possível para organizações na economia do conhecimento. (KONG, 2008, p. 291).
Cinca, Molinero e Queiroz (2003) enxergam a forte presença do capital intelectual nas entidades públicas e avaliam o destaque, por exemplo, do capital de relacionamentos no âmbito do setor público, conforme afirmam:
Isto também é verdade para o setor público, onde as ligações com outras instituições, agentes sociais, ou os meios de comunicação podem ser de grande valor para a consecução de objetivos específicos. Por exemplo, a capacidade que a instituição pode ter para influenciar a decisão política pode até mesmo determinar seu orçamento (CINCA; MOLINERO; QUEIROZ, 2003, p. 257).
Assim, vislumbra-se a veracidade de tal assertiva, quando se verifica as interações desenvolvidas por determinadas organizações da FAB com órgãos externos. Em particular, com a Secretaria do Tesouro Nacional (STN), com a Secretaria do Orçamento Federal (SOF) que, ao longo dos anos, solidificaram estreito e profícuo relacionamento com o COMAER, por intermédio da Secretaria de Economia e
Financas da Aeronáutica (SEFA). Eis aqui um rico exemplo do capital de relacionamentos.
Finalmente, os princípios difundidos pela NPM, aliados ao relevo obtido pelos intangíveis no serviço público, culminaram num fenômeno que visou padronizar, em nível internacional, o regramento contábil para se gerir e controlar ativos intangíveis, o que será exposto a seguir.
2. O PROCESSO DE HARMONIZAÇÃO CONTÁBIL NO SETOR PÚBLICO INTERNACIONAL
A evolução trazida pela difusão dos princípios da NPM e o surgimento de um “novo setor público” culminou no aprimoramento de diversas práticas gerenciais (BRIGNALL; MODELL, 2000), inclusive na dimensão contábil.
Nessa perspectiva, vale lembrar que, consoante Sutcliffe (2003) os governos cresceram, aumentaram seu endividamento, desenvolveram controles, incrementaram o consumo e a distribuição de renda, não obstante, o relato financeiro das operações governamentais ainda continuava precário. Assim, segundo Chan (2003) e, em síntese, ao disporem de menos recursos, os governos buscaram diferentes abordagens da contabilidade para melhoria da eficiência e da economia.
Desse modo, foi exatamente nesse contexto que a contabilidade pública alcançou maior realce, buscando emular as boas práticas contábeis do setor privado (CHAN, 2003; LAPSLEY; MUSSARI; PAULSSON, 2009).
Entretanto, o setor público detém certas especificidades, pelo que as práticas contábeis também necessitavam atender a essas características singulares. E nesse cenário, surgiu o International Public Sector Accounting Standards Board (IPSASB), cuja competência, em nível mundial, é atender as necessidades daqueles envolvidos na gestão, divulgação, contabilidade e auditoria do setor público (INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS, 2015). O IPSASB é
3 - São as normas internacionais, em níveis globais, de alta qualidade para a preparação de demonstrações contábeis por entidades do Setor Público (INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS, 2010).
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responsável pelo desenvolvimento e atualização das International Public Sector Accounting
Ademais, apesar da variada composição das IPSAS, cabe ressaltar que a presente pesquisa está restrita à análise da IPSAS 31, norma que guarda relação direta com a área sob exame, a qual servirá de base para compração com outros normativos, conforme explicitado de modo mais detalhado adiante.
Discorrida a análise sumária do processo de harmonização às normas internacionais de contabilidade, resta ainda apresentar os parâmetros metodológicos seguidos.
3. METODOLOGIA
Considerando que a investigação está situada na alçada da contabilidade, pode-
Fonte: Adaptado de INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS (2010).
se enquadrá-la como uma pesquisa social (MAJOR; VIEIRA, 2009), a qual tem a capacidade de obter novos conhecimentos no campo da realidade social, utilizando-se, para tanto, o processo da metodologia científica (GIL, 2008, p.26).
Outrossim, porquanto se busca entender um contexto social complexo (COMAER), quanto à abordagem a pesquisa pode ser classificada como “qualitativa” (MAJOR; VIEIRA, 2009). A esse respeito, os citados autores ainda textuam que:
A investigação qualitativa adota uma orientação holística, permitindo compreender, interpretar e explicar em profundidade as práticas sociais,
NUMERAÇÃO IPSAS
DESCRIÇÃO
1 Apresentação das Demonstrações Contábeis2 Demonstração dos Fluxos de Caixa3 Políticas Contábeis, Mudança de Estimativa e Retificação de Erro
4Efeitos das Mudanças nas Taxas de Câmbio e Conversão de Demonstrações
Contábeis5 Custos de Empréstimos6 Demonstrações Consolidadas e Separadas7 Investimento em Coligada e em Controlada8 Investimento em Empreendimento Controlado em Conjunto (Joint Venture)9 Receita de Transação com Contraprestação10 Contabilidade e Evidenciação em Economia Altamente Inflacionária11 Contratos de Construção12 Estoques13 Operações de Arrendamento Mercantil14 Evento Subsequente15 “Suprimida” e substituída pelas IPSAS 28, 29 e 3116 Propriedade para Investimento17 Ativo Imobilizado18 Informações por Segmento19 Provisões, Passivos Contingentes e Ativos Contingentes20 Divulgação sobre Partes Relacionadas21 Redução ao Valor Recuperável de Ativo Não Gerador de Caixa22 Divulgação de Informação Financeira sobre o Setor do Governo Geral23 Receita de Transação sem Contraprestação (Tributos e Transferências)24 Apresentação de Informação Orçamentária nas Demonstrações Contábeis25 Benefícios a Empregados26 Redução ao Valor Recuperável de Ativo Gerador de Caixa27 Ativo Biológico e Produto Agrícola28 Instrumentos Financeiros: Apresentação29 Instrumentos Financeiros: Reconhecimento e Mensuração30 Instrumentos Financeiros: Evidenciação
31 Ativo Intangível
Standards3 (IPSAS). As IPSAS são formadas por trinta normas, conforme QUADRO 1 a seguir:
QUADRO 1 Escopo de cada IPSAS
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onde se incluem as práticas de contabilidade, atendendo a um contexto organizacional e social mais alargado, no qual essas práticas se desenvolvem. (MAJOR; VIEIRA, 2009, p.133).
No tocante ao método de coleta de dados, utilizou-se a análise documental, que segundo Lessard-Hébert, Goyette e Boutin (2012, p.143), pode ser ainda considerada um tipo de análise de conteúdo que busca material escrito relativo a fatos, atributos, comportamentos, tendências, local ou acontecimento.
Ademais, objetivando caracterizar a aplicação dos principais normativos referentes aos ativos intangíveis, no ambiente brasileiro e em especial no COMAER, analisou-se a IPSAS 31, as NBCASP, o MCASP e o MCA 172-3, que por se tratarem de documentos oficiais escritos, constituem geralmente a fonte mais fidedigna de dados (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 178).
Assentadas as perspectivas metodológicas, ainda se necessita desenvolver propriamente o estudo empírico, cerne da investigação, conforme a seguir.
4. A ADOÇÃO DO NORMATIVO INTERNACIONAL RELATIVO AOS ATIVOS INTANGÍVEIS NO COMAER E OS NORMATIVOS CONEXOS
A harmonização contábil aos conceitos difundidos na contabilidade internacional efetivou-se, para setor público brasileiro, com publicação da Portaria nº 184, de 25 de agosto de 2008, que colocava a STN como órgão estratégico para a convergência, a saber:
Determinar à Secretaria do Tesouro Nacional - STN, órgão central do Sistema de Contabilidade Federal, o desenvolvimento das seguintes ações no sentido de promover a convergência às Normas Internacionais de Contabilidade publicadas pela International Federation of Accountants - IFAC e às Normas Brasileiras de Contabilidade aplicadas ao Setor Público editadas pelo Conselho Federal de Contabilidade - CFC, respeitados os aspectos formais e conceituais estabelecidos na legislação vigente. (BRASIL, 2008, grifo nosso)
Não obstante, antes dessa verdadeira revolução para o setor público, a contabilidade pública brasileira estava, predominantemente,
influenciada pela Lei 4.320/1964, ainda em vigor, o que para Silva (2007), constituiu-se a principal referência para a legislação das finanças no Brasil. A referida lei versa sobre normas gerais de direito financeiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços, cuja abrangência é nas três esferas de governo.
O citado diploma legal mescla assuntos de ordem orçamentária e contábil e, ao longo de cinquenta anos, isso levou a uma conformação desarranjada, na qual conceitos e princípios contábeis se tornaram confusos ou foram substituídos por princípios orçamentários.
Assim, nas fases iniciais do processo de harmonização, esse viés orçamentário se constituiu uma barreira para a mudança de paradigmas, até então enraizados nos profissionais de contabilidade, sobretudo no setor público.
Nesse contexto, na tentativa de se contrapor a essa postura dos profissionais de contabilidade, mormente da área pública, além de prover uma base conceitual e doutrinária, ainda inédita para a contabilidade do setor público brasileiro, foram editadas as Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público (NBCASP). Esse arcabouço normativo foi desenvolvido mediante Resoluções do Conselho Federal de Contabilidade (CFC), conforme QUADRO 2.
Por conseguinte, mediante a conjugação das IPSAS e das NBCASP, foi consolidado o Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público (MCASP), que passou a ser o orientador para os procedimentos contábeis no setor público brasileiro, que na sua sexta edição, trouxe a seguinte estrutura, conforme demonstrado no QUADRO 3.
Por seu turno, o COMAER adaptou seu próprio normativo interno, o Manual de Execução Orçamentária, Financeira e Patrimonial do Comando da Aeronáutica (MCA 172-3 digital), o qual dita, dentre outros procedimentos, àqueles de ordem contábil, que sejam aderentes à realidade das Organizações Militares do COMAER, sediadas no Brasil e no exterior. A estrutura do MCA 172-3 pode ser verificada no QUADRO 4.
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NUMERAÇÃO NBC T4
RESOLUÇÃO/ANO
NORMA
16.1 1.128/08 Conceituação, Objeto e Campo de Aplicação16.2 1.129/08 Patrimônio e Sistemas Contábeis16.3 1.130/08 Planejamento e seus Instrumentos sob o Enfoque Contábil16.4 1.131/08 Transações no Setor Público16.5 1.132/08 Registro Contábil16.6 1.133/08 Demonstrações Contábeis16.7 1.134/08 Consolidação das Demonstrações Contábeis16.8 1.135/08 Controle Interno16.9 1.136/08 Depreciação, Amortização e Exaustão16.10 1.137/08 Avaliação e Mensuração de Ativos e Passivos em Entidades do
Setor Público16.11 1.366/11 Sistema de Informação de Custos do Setor Público
Fonte: CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE (2012).
PARTE DENOMINAÇÃOGERAL Contabilidade Aplicada ao Setor Público
I Procedimentos Contábeis OrçamentáriosII Procedimentos Contábeis PatrimoniaisIII Procedimentos Contábeis EspecíficosIV Plano de Contas Aplicado ao Setor Público (PCASP)V Demonstrações Contábeis Aplicadas ao Setor Público
Fonte: Adaptado da Secretaria do Tesouro Nacional (BRASIL, 2014).
MÓDULO TÍTULO1 Introdução2 Siglas e conceitos3 Contabilização de receitas4 Execução orçamentária5 Programação financeira6 Execução financeira da despesa7 Execução patrimonial8 Suprimento de fundos9 Pagamento de pessoal (UG)10 Folha de pagamento de pessoal11 Convênios e termos de cooperação12 Execução orçamentária, financeira e patrimonial nas Comissões
Aeronáuticas Brasileiras no exterior13 Prestação de contas14 Encerramento do exercício15 Comunicação via SIAFI16 Contratos administrativos17 Execução do plano de ação18 Regularidade fiscal, previdenciária, trabalhista e junto ao Fundo de
Garantia do Tempo de Serviço (FGTS)19 Acesso a sistemas corporativos do Governo Federal20 Extração de dados do Tesouro Gerencial
Fonte: Adaptado de Comando da Aeronáutica (BRASIL, 2007).
QUADRO 2 Estrutura das NBCASP
QUADRO 3 Estrutura do MCASP 6ª Edição
QUADRO 4 Estrutura do MCA 172-3
4 - NBC T foi o termo adotado pelo CFC e significa Normas Brasileiras de Contabilidade – Técnica. As siglas NBCASP e NBC T foram utilizadas como sinônimos.
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Ademais, convém destacar, de modo sucinto, que o processo de confecção do MCA 172-3 (digital) (FIG. 1), em regra, passou a ser derivado do MCASP, que por sua vez tem por base as NBCASP, orientadas pelas IPSAS. Ou seja, a capacidade de o MCA 172-3 (digital) aderir à norma internacional, estará na exata medida em que o MCASP já a absorveu.
FIGURA 1Processo simplificado de edição do MCA 172-3
Por fim, da análise específica sobre o tema “ativos intangíveis” constantes dos normativos até aqui verificados, depreende-se que as IPSAS e o MCASP dedicaram seções exclusivas: a IPSAS 31 – Ativos Intangíveis e o capítulo 6 do MCASP. Por sua vez, as NBCASP expuseram o tema somente de forma dispersa, enquanto o MCA 172-3 (digital) inseriu o assunto em parte do Módulo 7. Como fruto do exame das legislações e tendo por base a IPSAS 31, conseguiu-se sintetizar a caracterização de cada norma, relativamente ao que tratam sobre ativo intangível, conforme QUADRO 5.
Depois de traçado um breve panorama do desenvolvimento normativo, resta portanto, discutir os resultados obtidos.
QUADRO 5Comparação entre normas
PRINCIPAIS TEMAS IPSAS NBCASP MCASP MCA 172-3
Definição de ativo intangível X XDefinição de pesquisa X X
Definição de desenvolvimento
X X
Reconhecimento X XMensuração X X X X
Aquisição separada X XGastos subsequentes X XAquisição por meio de transações sem contraprestação
X X
Goodwill X XAtivo intangível gerado
internamenteX X
Fase de pesquisa X XFase de desenvolvimento X XCusto do ativo intangível
gerado internamenteX X
Mensuração após reconhecimento
X X X X
Vida útil definida X XVida útil indefinida X X
Amortização X X X XRevisões (período, método
amortização e vida útil)X X
Perda por redução ao valor Recuperável
X X X X
Baixa X X XDivulgação X X X
Exemplos ilustrativos X
5. RESULTADOS
O setor público brasileiro já sinalizou de modo claro que a harmonização contábil é importante e necessária. Nesse sentido, diversas ações já foram e ainda são desenvolvidas com a finalidade de proporcionar completa aderência às IPSAS, movimento esse já carreado, principalmente, pelos países desenvolvidos.
Isto posto, é de suma importância ressaltar que a edição de normativos, isoladamente, não é capaz de proporcionar a adoção plena das normas internacionais de contabilidade no Brasil. É nesse tipo de cenário impositivo que Panozzo (2000) adverte para a mera “gestão por decreto”, ou seja, adotam-se as práticas simplesmente por serem mandatórias.
Da verificação do QUADRO 5, constata-se que a IPSAS 31 já foi quase totalmente vertida para o MCASP, tendo sua aplicação, em sede de procedimentos, prevista, até 31 de dezembro de 2018 (BRASIL, 2015).
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Esse lapso temporal poderá permitir uma absorção paulatina dos novos procedimentos trazidos pelas IPSAS, consistente com Christiaens, Reyniers e Rollé (2010), que alertam sobre a adoção da harmonização ao longo do tempo e não de forma abrupta.
Ademais, convém pontuar que nesse cenário de alterações, a complexidade e a dispersão das normas contábeis brasileiras, das quais a presente investigação analisou somente algumas, podem representar para o profissional da contabilidade pública desafio adicional. Por exemplo, para o COMAER, como integrante do Serviço Público Federal, é de observância obrigatória diversas leis, decretos, portarias, instruções específicas, MCASP, NBCASP, RADA, MCA 172-3 (digital), as quais podem disciplinar sobre os mesmos assuntos.
Curiosamente, no que se refere aos ativos intangíveis, as NBCASP foram silentes em diversos pontos estabelecidos pela IPSAS 31 (QUADRO 5), o que pode ter sua justificativa, quando analisadas sob o enquadramento do tempo em que foram publicadas, as quais definiram somente as mínimas bases conceituais no prelúdio do processo de harmonização. Entretanto, essa constatação não invalida, nem de longe, o importante papel prestado pelas NBCASP, enquanto primeiro marco doutrinário da contabilidade pública brasileira.
Por outro lado, o MCASP demonstrou-se bem mais próximo da IPSAS 31, permanecendo ainda silente somente no que concerne aos exemplos ilustrativos, existentes no diploma internacional. Tal assertiva pode ser compreendida mediante a insipiência do tema na contabilidade pública brasileira.
Por seu turno, o MCA 172-3 (digital) não se mostrou aderente, de modo pleno, aos requisitos prescritos pela IPSAS 31, nomeadamente no que se refere aos ativos intangíveis, o que, apresenta robusta justificativa, dada que sua concepção o identifica puramente como um manual de procedimentos, cuja própria denominação, assim o define. Ademais, objetiva ainda, em síntese, dar suporte às atividades dos gestores, não se detendo, portanto, em questões teóricas mais aprofundadas.
Desse modo, diante desses apontamentos, optar-se-ia pela utilização supletiva das normas superiores, que pudessem complementar os temas silentes no MCA 172-3 (digital), conforme previsão legal das NBCASP (§ 22, da NBC T 16.5). Ou então, poder-se-ia dotá-lo de maior robustez teórica, ainda que essa alternativa represente, em princípio, a própria descaracterização de um manual de procedimentos. Finalmente, mesmo com a desvantagem de se criar mais um novo normativo, existiria a possibilidade de desenvolver outra norma específica sobre ativos intangíveis.
CONCLUSÃO
A presente investigação identificou que as mudanças na economia, associadas às pressões exercidas pela NPM, impulsionaram a administração pública a desenvolver nova abordagem no tocante às práticas contábeis. E nesse mesmo contexto, emergiu o importante papel desenvolvido pelos intangíveis.
Com vistas a padronizar a linguagem contábil no mundo, o INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS desenvolveu as IPSAS, que representam a qualidade em sede de norma contábil para o setor público. A partir de 2008, o Brasil iniciou o processo de harmonização às Normas Internacionais de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público.
Como fruto desse processo, foram desenvolvidas as NBCASP e consolidado o MCASP, que passou a influenciar diretamente a confecção do MCA 172-3 (digital). Em especial, analisou-se o impacto na normatização referente aos ativos intangíveis.
Nesse particular, verificou-se como o normativo internacional atingiu a norma interna do COMAER. Para tanto, buscou-se desenvolver análise referente à evidenciação contábil dos ativos intangíveis no setor público brasileiro, em específico no COMAER, no que tange ao componente normativo.
Dessa perspectiva, derivou-se o primeiro objetivo específico, qual seja: analisar o
5 - Regulamento de Administração da Aeronáutica.
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modo que o normativo internacional sobre intangíveis tem sido aplicado no setor público brasileiro, em específico no COMAER. Assim, constatou-se que o MCA 172-3 (digital) deriva basicamente do MCASP, no entanto da análise do QUADRO 5, vê-se que a norma interna do COMAER, por se tratar de um manual procedimental, absorve de modo tênue os preceitos emanados pela IPSAS 31.
No seguimento da investigação, buscou-se caracterizar de que forma a norma interna consegue acomodar as necessidades de evidenciação contábil dos ativos intangíveis no COMAER e viu-se que como decorrência da sua baixa absorção da IPSAS 31, há a necessidade de se selecionar alternativa para que o MCA 172-3 (digital) ou outra norma interna venha disciplinar de modo mais detido sobre os ativos intangíveis.
Por fim, não se pode olvidar, no entanto, que toda essa abordagem relativa à harmonização contábil ainda é recente no Brasil e como um processo, desenvolve-se ao longo do tempo, atingindo paulatinamente um enquadramento mais robusto. No caso do COMAER, o esforço empregado nesse desenvolvimento gradual pode ser duplicado, uma vez que, do ponto de vista do ambiente externo, permance vigilante às determinações da STN, além de fornecer suporte contábil aos usuários internos, em sede de normativos e procedimentos, por meio da SEFA.
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Sgt Batista / Força Aérea Brasileria
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Revista $EIVAArtigo
Reestruturação administrativa do Comando da Aeronáutica
INTRODUÇÃO
As constantes transformações vivenciadas pela economia mundial nas últimas décadas têm levado os gestores públicos e privados a envidar esforços no sentido da racionalização e simplificação dos processos, da promoção de ajustes nas arquiteturas funcionais de suas organizações e do aumento da eficiência na cadeia administrativa, bem como, no mapeamento dos processos produtivos e na prestação dos serviços.
Racionalizar é raciocinar de forma lógica, analítica e resolutiva, buscando a melhor utilização dos recursos. De uma maneira mais prática, pode-se entender que racionalizar processos é simplificá-los e adequá-los às rotinas de trabalho, a fim de alcançar maior agilidade, produtividade e, consequentemente, menor custo.
Simplificar o trabalho é empregar ou utilizar meios, instrumentos, máquinas e ferramentas, de modo a tornar as tarefas mais fáceis, econômicas e proveitosas, visando a obter maior comodidade e produtividade. É, enfim, empregar a menor quantidade possível de pessoal, material e recursos de toda ordem, na menor área, atendendo à maior clientela no menor tempo, com eficiência e eficácia mensuráveis.
Nos últimos anos, muitos avanços foram conquistados na padronização de ações que permitiram minimizar a repetição de atividades administrativas. O desafio atual está na reengenharia desses processos, com o intuito de oferecer à Administração do Comando da Aeronáutica maior agilidade e um menor custo administrativo.
A implementação de políticas de otimização e de melhor aproveitamento dos
recursos alocados, visando à obtenção de máxima eficiência, têm resultado na integração de atividades, com a finalidade de ampliar a capacidade administrativa e operativa das Organizações Militares diretamente envolvidas.
Diante desse cenário, o Comandante da Aeronáutica, Ten Brig Ar Nivaldo Luiz Rossato, aprovou a Diretriz que dispõe sobre a Reestruturação da Força Aérea Brasileira - FAB, estabelecendo uma concepção mais adequada aos tempos modernos. Isso ocorrerá através do aperfeiçoamento dos processos, adequação das estruturas, consequentemente otimizando sua organização administrativa e operacional.
Modela-se assim a FAB do futuro, capaz de cumprir sua missão constitucional com mais eficiência, eficácia e efetividade.
Neste artigo, aspectos relevantes da história recente da Aeronáutica são relembrados como propostas de alterações em sua estrutura administrativa, a fim de demonstrar que tais propostas foram apresentadas antes mesmo da criação do Ministério da Defesa e da transformação do Ministério da Aeronáutica em Comando da Aeronáutica (COMAER).
Seria audacioso, num breve texto, exaurir todas as modificações efetivadas. Portanto, o escopo deste trabalho foi restrito às iniciativas de alterações na estrutura administrativa propostas a partir de 1995 e a atual proposta em estágio de estudos e de implementação.
Apenas para efeito didático, dividiremos essas mudanças em três fases na história recente da Aeronáutica.
A primeira fase diz respeito a um estudo relativo à mudança de subordinação da Subdiretoria de Pagamento de Pessoal (SDPP), da Diretoria de Intendência (DIRINT), para a Secretaria de Economia e Finanças da
Heraldo Luiz Rodrigues - Maj Brig ArCurso de Altos Estudos de Política e Estratégica - ESG
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Aeronáutica (SEFA). Tal estudo caracteriza o primeiro recorte temporal, iniciando em 1991 até 1995.
A segunda fase vai de 1996 até 2009, quando o Estado-Maior da Aeronáutica (EMAER) solicitou estudos aos Oficiais que realizavam o Curso de Política e Estratégia Aeroespaciais (CPEA) com a finalidade de subsidiar decisões do Alto-Comando da Aeronáutica.
A última fase abrange o período de 2014 até 2016, período que contempla o estudo coordenado pela SEFA, com a finalidade de avaliar a possibilidade de concentrar e estruturar, em um Órgão Setorial único, atividades administrativas similares, realizadas em diferentes organizações do COMAER.
O período histórico analisado encerra-se com as deliberações e decisões do Alto-Comando da Aeronáutica sobre a implantação da nova estrutura administrativa a partir de 2017.
1. 1991 A 1995: PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO NO PAGAMENTO DE PESSOAL
Em janeiro de 1995, o Ministro da Aeronáutica, Ten Brig Ar Mauro José Miranda Gandra, determinou a criação de um Grupo de Trabalho (GT) para estudar a mudança de subordinação da SDPP da DIRINT para a SEFA.
Pleiteava-se que as atividades de pagamento de pessoal, incluindo a proposta orçamentária, planejamento, coordenação, controle e padronização do pagamento de pessoal deveriam estar ligadas à SEFA, um Órgão de Direção-Geral àquela época, em posição paralela a do Estado-Maior da Aeronáutica na estrutura do então Ministério da Aeronáutica.
A DIRINT realizava as atividades típicas do Serviço de Intendência, incluindo as de Pagamento de Pessoal, Orçamento, Finanças e Controle.
Entretanto, ao final do estudo, concluiu-se por não se efetivar a proposta de mudança de subordinação por se entender que a SDPP possuía ligações administrativas mais fortes com as outras Subdiretorias da DIRINT do
que com as atividades desenvolvidas pelas Subsecretarias da SEFA.
Além disso, como Órgão de Direção-Geral, com status diferente de suas congêneres na Marinha e no Exército, a SEFA não deveria incorporar em sua estrutura organizacional Órgão de apoio ou de execução, a menos que fosse modificado seu nível de gerenciamento, de Órgão de Direção-Geral para Órgão de Direção Setorial.
2. 1996 A 2009: PROPOSTAS DE REESTRUTURAÇÃO DOS CURSOS DE POLÍTICA E ESTRATÉGIA AEROESPACIAIS
Ao final da década de 90, o Ministério da Aeronáutica vivia um clima de mudanças em consequência da proposta de criação do Ministério da Defesa no Brasil. Em 1996, o Vice-Chefe do Estado-Maior da Aeronáutica, Ten. Brig. Nelson de Souza Taveira, emitiu um documento intitulado Estudo preliminar de alterações da estrutura do Ministério da Aeronáutica, do qual ressalta-se o seguinte trecho:
O mundo atual presencia uma velocidade incrível de mudanças ocasionadas por crises econômicas, pela globalização, pela progressiva turbulência ambiental e pela rápida evolução de todas as áreas do conhecimento humano.
Nesse contexto, organizações públicas e privadas têm implementado transformações contínuas, buscando sistemas administrativos mais dinâmicos e flexíveis, com prioridade para a atividade-fim, sem, contudo, relegar a segundo plano as atividades de apoio, pois aquela é totalmente dependente desta.
Nessa busca de maior eficiência e eficácia, encontram-se as Forças Armadas de diversos países, pois aquelas que não se adaptarem à nova realidade mundial estarão cada vez mais distanciadas da sociedade à qual pertencem (BRASIL, 1996, p.1).
Tal contextualização serviu de fundamento para orientar o Plano Estratégico da Aeronáutica, considerando que seria oportuno iniciar estudos pelos Oficiais que realizassem o CPEA, na Escola de Comando e Estado-Maior da Aeronáutica (ECEMAR), a fim de subsidiar decisões da Alta Administração da Aeronáutica.
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As questões formuladas naquela época parecem bastante atuais: “Estará o Ministério da Aeronáutica adequadamente estruturado para, com eficiência, preparar a Aeronáutica para o cumprimento de sua missão? Há algo que possa ser melhorado em nossa organização? O que ela precisa para ser mais dinâmica, menos burocrática e menos dispendiosa? ” (BRASIL, 1996, p. 1).
Vale destacar que, no Estudo do CPEA 2000 houve a proposta da criação de um Órgão de Direção Setorial, denominado Departamento Geral de Serviços – DEGES, que absorveria a Diretoria de Engenharia (DIRENG) com o nome de Diretoria de Infraestrutura (DIRINFRA), a Diretoria de Saúde (DIRSA) e a Diretoria de Intendência com o nome de Diretoria de Economia e Finanças (DIREFA). A SEFA seria extinta, pois suas funções de auditoria seriam repassadas para o EMAER, enquanto a Subsecretaria de Administração Financeira (SUFIN) e a Subsecretaria de Contabilidade (SUCONT) seriam transferidas para a DIRINT, como DIREFA.
Nessa época, os estudos foram analisados pela SEFA, sendo contraditados pela argumentação sobre a importância de a SEFA permanecer como um Órgão de Direção-Geral, devido à necessidade de representatividade do pensamento da Alta Administração da Aeronáutica, autoridade e independência, o que permitia à SEFA um alcance interno irrestrito e um acesso legítimo às organizações externas, no trato dos assuntos econômico-financeiros de interesse do Comando da Aeronáutica.
Corroborava com tal argumentação, o fato de estar na SEFA , nesse período, a Subsecretaria de Auditoria (SUAUD), responsável pelas atividades de controle interno no COMAER.
Somente em 2009, o Decreto nº 6.8341 que aprovou estrutura regimental do Comando
da Aeronáutica, coloca a SEFA como Órgão de Direção-Setorial e, por uma emenda incluída pelo Decreto nº 7.8092, de 2012, também deixou de ser o órgão de controle interno institucional, por ter sido criado o Centro de Controle Interno da Aeronáutica (CENCIAR).
Como consequência desse documento, uma série de propostas estudadas foram apresentadas ao EMAER e algumas delas incorporadas no decorrer dos anos, com especial ênfase no trabalho do CPEA 2000, que inclui modificações na parte administrativa e operacional, em tempo de paz e de guerra.
3. 2014 A 2016: CONCENTRAÇÃO DE ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS SIMILARES
Em 2014, o Comandante da Aeronáutica, Ten Brig Ar Juniti Saito, determinou que a SEFA coordenasse um Grupo de Trabalho - GT composto por representantes dos Órgãos de Direção Setorial, visando avaliar a possibilidade de concentrar e estruturar, em um único Órgão Setorial, atividades administrativas similares, realizadas em diferentes Organizações do Comando da Aeronáutica (BRASIL, 2014).
Destaque-se que o estudo teve seu foco na viabilidade de concentração de atividades administrativas, notadamente, a execução orçamentária, financeira e patrimonial.
A análise do contexto institucional permitiu identificar que as seguintes atividades seriam passíveis de concentração: (1) administração de Próprios Nacionais Residenciais; (2) serviços de protocolo e de arquivo de documentação; (3) pagamento de pessoal; (4) transporte de superfície; (5) almoxarifados; (6) hotéis de trânsito; (7) alimentação de pessoal; (8) licitações, contratos, recebimento, liquidação e pagamento de fornecedores; (9) Serviço de Saúde; (10) fardamento gratuito e reembolsável;
1 - BRASIL. Decreto n. 6.834 de 30 de abril de 2009. Aprova a Estrutura Regimental e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores e das Funções Gratificadas do Comando da Aeronáutica, do Ministério da Defesa, e dá outras providências. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, 4 maio 2009. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Decreto/D6834.htm>. Acesso em: 22 jun. 2016.
2 - BRASIL. Decreto n. 7.809 de 20 de setembro de 2012. Altera os Decretos no 5.417, de 13 de abril de 2005, no 5.751, de 12 de abril de 2006, e no 6.834, de 30 de abril de 2009, que aprovam as estruturas regimentais e os quadros demonstrativos dos cargos em comissão e das funções gratificadas dos Comandos da Marinha, do Exército e da Aeronáutica, do Ministério da Defesa. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, 21 set. 2012. Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2012/Decreto/D7809.htm>. Acesso em: 22 jun. 2016.
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(11) Atividades administrativas relacionadas a recursos humanos; (12) Tecnologia da Informação e Comunicações; (13) serviço social; (14) registro patrimonial dos imóveis; (15) catalogação de material e; (16) serviços de engenharia. (FIA, 2015, p. 21)
O GT propôs que a SEFA fosse transformada em uma Secretaria-Geral (SGA) e, como Órgão de Direção Setorial, concentrasse todas atividades administrativas.
As premissas para implantação da nova estrutura administrativa deveriam ser: considerar as experiências já adotadas de concentração no COMAER; transição planejada, gradual e controlada; não priorizar determinados Órgãos em detrimento de outros; não aumentar as despesas; não requerer construções de imóveis; reduzir quantidade de Unidades Gestoras Executoras e permitir que os órgãos de Direção Setorial voltassem suas atenções à atividade-fim.
Em maio de 2015, o citado estudo de viabilidade de concentração das atividades administrativas, elaborado sob coordenação da SEFA, foi encaminhado ao EMAER, o que resultou na emissão da Diretriz 11-53 do Comando da Aeronáutica, aprovada pela Portaria nº 551/GC3, de 13 de maio de 2016, que versa sobre a Reestruturação da Força Aérea Brasileira.
Assim, coube ao EMAER coordenar os trabalhos nesse sentido, onde se inclui a concentração das atividades administrativas, a partir da criação de Grupamentos de Apoio (GAP), fundamentais para o alcance da excelência na administração dos recursos financeiros, patrimoniais, materiais e humanos do COMAER.
Em linhas gerais, esta nova concepção busca implementar uma organização institucional em plena consonância com as melhores políticas de governança, baseando sua gestão em processos dinâmicos, com indicadores confiáveis em termos de desempenho.
O que se pretende é desonerar as Unidades apoiadas de suas atividades burocráticas e de apoio, para que se dediquem essencialmente às suas atividades-fim.
Como pode se ver, essa Diretriz é um documento de abrangência administrativa e
operacional. Entretanto, para não extrapolar o foco deste artigo, as considerações aqui apresentadas destacarão somente as propostas relativas à reestruturação administrativa.
No que concerne às atividades administrativas, a Diretriz identificou o seguinte cenário: • Algumas atividades administrativas do
COMAER são desenvolvidas de forma redundante, refletindo um precário aproveitamento das ferramentas tecnológicas e metodológicas existentes.
• Observa-se, assim, uma sobreposição das atividades administrativas nas Organizações da FAB, o que demanda um mapeamento dos processos organizacionais para mitigar essa situação.
• As atividades administrativas e de apoio absorvem parcela significativa dos recursos orçamentários e humanos disponíveis, com tendência de crescimento, o que contribui diretamente para a perda do foco na atividade fim das Organizações.
• Na área administrativa, verificou-se também que a execução orçamentária é muito descentralizada, ocasionando a criação de grande quantidade de Unidades Gestoras Executoras (UGExec), incrementando dessa forma a quantidade de pessoal para gerir esse tipo de atividade.
• As estruturas, naturalmente verticalizadas pela demanda de hierarquia e disciplina, não favorecem atividades matriciais, mesmo com uma grande quantidade de sistemas no âmbito do COMAER.
• De forma simultânea, no início deste século, o COMAER deixou de atender diversas demandas relacionadas com atividades civis, originárias da formação do Ministério da Aeronáutica, tais como DAC, CELMA e INFRAERO. No entanto, parte dos recursos humanos liberados dessas atividades ainda necessita ser aproveitada com maior eficácia. (BRASIL, 2016, p. 10).Nesse cenário, coube à SEFA delinear
e propor a nova estrutura administrativa, inicialmente por meio da criação do Departamento de Administração (DEPAD) e suas Organizações Militares subordinadas.
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Em sua primeira proposição, e após criteriosa análise de seus efeitos, houve-se por adequado manter a sigla SEFA, para nominar o Órgão de Direção Setorial Administrativo, com o significado de Secretaria de Economia, Finanças e Administração, ao invés de Departamento de administração (DEPAD).
Isso se deu especialmente pela força que o nome SEFA projeta entre os Órgãos governamentais e entidades privadas, no Brasil e exterior, com imagem reconhecida de forma positiva, além de manter a similaridade com suas congêneres na Marinha e no Exército. Portanto, a partir deste parágrafo, o futuro órgão de administração será tratado como SEFA e não como DEPAD.
A transformação proposta, destina-se a concentrar, racionalizar e ampliar as atribuições e competências da atual Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica, de forma a torná-la um grande Comando de Administração e Apoio que concentre, além das atividades específicas de economia, finanças e contabilidade, também as atividades da atual DIRINT, que mudará sua denominação e subordinação. Sairá do Comando-Geral do Pessoal (COMGEP), passando à estrutura da “nova” SEFA, com a denominação de Diretoria de Administração da Aeronáutica (DIRAD).
Assim, o Órgão de Direção Setorial Administrativo compor-se-á de forma racional pelo: Secretário de Economia, Finanças e Administração (SEFA), ao qual estarão ligadas a Diretoria de Economia e Finanças (DIREF) e a Diretoria de Administração (DIRAD), como se segue na FIG. 1.
FIGURA 1 – Estrutura do novo Órgão de Direção Setorial Administrativo.
Nessa proposta, a Secretaria de Economia, Finanças e Administração (mantida a sigla SEFA), terá por finalidade superintender e administrar, por intermédio dos Órgãos da sua estrutura regimental, as atividades relativas à:1) Execução orçamentária, financeira,
patrimonial e contábil, contratos, convênios e instrumentos congêneres, operações de crédito, acordos de compensação e financiamentos internos e externos.
2) Gestão de Apoio Administrativo, dos Próprios Nacionais Residenciais, de provisões e material de intendência, de pagamento de pessoal, de subsistência e de apoio assistencial e social.Por sua vez, a DIREF absorverá em sua
estrutura as três Subsecretarias da atual Secretaria de Economia e Finanças (FIG. 2), alterando suas designações para: Subdiretoria de Administração Financeira (SUFIN); Subdiretoria de Contratos e Convênios (SUCONV) e Subdiretoria de Contabilidade (SUCONT). Realizará as atividades relativas à execução orçamentária, financeira, patrimonial e contábil, aos contratos, convênios, instrumentos congêneres e afins, operações de crédito, acordos de compensação, financiamentos internos e externos.
FIGURA 2 – Estrutura da DIREF
Nessa adequação administrativa, a DIRINT será transformada em DIRAD com profunda reestruturação. Ela será responsável pelos seguintes processos de gestão: de apoio administrativo, por intermédio dos Grupamentos de Apoio (GAP); dos Próprios Nacionais Residenciais (PNR), por intermédio das Prefeituras de Aeronáutica (PA); de provisões e material de intendência; de pagamento de pessoal; de subsistência e de apoio assistencial e social.
6 - Matrizes Swot foram construídas para identificação dos fatores de força, fraqueza, oportunidades e ameaças que poderiam comprometer a concentração das atividades administrativas.
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A DIRAD terá em sua estrutura organizacional a Subdiretoria de Encargos Especiais (SDEE), a Subdiretoria de Pagamento de Pessoal (SDPP), a Subdiretoria de Abastecimento (SDAB) e o Centro de Apoio Administrativo (CEAP).
Sob sua subordinação haverá assessorias diretas. Criar-se-á uma Assessoria Técnica com atribuições de acompanhamento, análise e estudos sobre assuntos salariais e de pensões, a fim de estabelecer relacionamento com áreas correspondentes no Ministério da Defesa, no Exército e na Marinha.
A SDEE e a SDPP manterão, praticamente, as mesmas atribuições e estruturas atuais. A SDAB deixará de ser um órgão de aquisição, transferindo sua sede para o atual Depósito Central de Intendência no Rio de Janeiro, que será desativado. Partes da atual SDAB, especialmente o Laboratório e o Depósito de Material, permanecerão em São Paulo, mantendo a subordinação à SDAB.
A Subdiretoria de Inativos e Pensionista (SDIP) da atual DIRINT será remanejada para a Diretoria de Administração de Pessoal (DIRAP) do COMGEP.
Desta forma, a estrutura da DIRAD será conforme a FIG. 3:
FIGURA 3 – Estrutura da DIRAD
A estrutura do CEAP (FIG. 4), na organização da DIRAD, ficará sob comando de um Oficial-General, ao qual estarão subordinados a Pagadoria de Inativos, os Grupamentos de Apoio e as Prefeituras de Aeronáutica.
A proposta apresentada atenderá os Princípios da Racionalidade e da Economicidade. Objetiva-se, sobretudo, melhorar e aperfeiçoar os aspectos relativos à governança. Visa assim assegurar que as decisões e ações relativas à gestão e ao uso dos recursos alocados estejam em consonância com as necessidades e metas institucionais.
FIGURA 4 – Estrutura da CEAP
Vista desta forma, a proposta da nova estrutura administrativa apresentada neste trabalho pode ser considerada como apta a ser implementada até o início de 2017, ficando o novo Órgão de Administração do COMAER configurado da seguinte maneira (FIG. 5):
FIGURA 5 – Estrutura do novo Órgão de Administração do COMAER
CONCLUSÃO
Como pode ser constatado, neste breve relato, a reestruturação do Comando da Aeronáutica não é uma iniciativa isolada, mas parte de um processo histórico institucional que vem amadurecendo ano após ano, mediante uma série de estudos realizados em diversas áreas da Aeronáutica e cenários pelos quais o país atravessou.
Observa-se que a reestruturação da Administração do Comando da Aeronáutica vem atender anseios e expectativas na busca de melhor eficácia e eficiência no processo de execução orçamentária, financeira, patrimonial e gestão administrativa.
Até o pleno funcionamento da nova estrutura administrativa, haverá a necessidade de trabalho árduo e atento para não se comprometer a operacionalidade da FAB e nem o apoio necessário à família Aeronáutica.
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Com certeza, o futuro será muito gratificante. A perenidade das grandes Instituições perpassa os episódios em que páginas de suas histórias, talhadas por mãos laboriosas, registraram os nomes dos que souberam superar desafios, colocar-se à frente dos óbices naturais, e perfeitamente transponíveis, advindos da escassez de recursos desde sempre presente no cenário nacional. Aos que hoje entalham seus nomes nas páginas da história da FAB cabe o dever de manter e aprimorar o legado dos antepassados em prol de uma Força Aérea mais capacitada, mais operacional e digna da pujança do Brasil.
REFERÊNCIAS
BRASIL. Comando da Aeronáutica. Portaria n. 551/GC3, de 13 de maio de 2016. Aprova a edição da diretriz que dispõe sobre a reestruturação da Força Aérea Brasileira. Boletim do Comando da Aeronáutica, n. 82, 17 maio 2016. Rio de Janeiro: CENDOC. 2016. Disponível em: <http://www.cendoc.intraer/sisbca/bca_pdf/2016/bca_82_17-05-2016.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2016.
______. Comando da Aeronáutica. Estudo preliminar de alterações da estrutura do Ministério da Aeronáutica, 14 ago. 1996.
______. Comando da Aeronáutica. Curso de Política e Estratégia Aeroespaciais [CPEA]. Modelo organizacional do Comando da Aeronáutica. 2000.
______. Comando da Aeronáutica. Curso de Política e Estratégia Aeroespaciais [CPEA]. Proposta de reestruturação do Ministério da Aeronáutica. 1998.
______. Comando da Aeronáutica. Portaria n. 875/CG3, de 30 de maio de 2014. Institui o grupo de trabalho com a finalidade de realizar estudos visando a avaliar a possibilidade de concentrar e estruturar, em um Órgão Setorial único, atividades administrativas similares. Boletim do Comando da Aeronáutica, n. 4, 4 jun. 2014. Rio de Janeiro: CENDOC. 2014.
FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO - FIA. Projeto de consultoria técnica para elaboração de análise de viabilidade e de estruturação estratégica de nova concepção de organização e gestão de atividades administrativas similares do COMAER. 2015.
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Treinamento em negociação no Comando da Aeronáutica: como
aprimorar o atual modelo?
INTRODUÇÃO
O objetivo deste artigo é discutir como as equipes do Comando da Aeronáutica (COMAER) que conduzem projetos de grande vulto estão adquirindo habilidades de negociação e propor a estruturação de um modelo mais adequado de capacitação nesta área. O interesse na realização da pesquisa se deve à percepção de que as pessoas envolvidas nas principais negociações do COMAER não possuem a capacitação adequada para fazer frente às equipes de fornecedores, governos estrangeiros e agentes credores com os quais interagem.
A pesquisa foi conduzida nas duas principais Organizações que realizam negociações de grande vulto, a Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica - SEFA, responsável pela estruturação de operações de crédito externo no âmbito do COMAER e a Comissão Coordenadora da Aeronave de Combate – COPAC, responsável pela condução dos projetos de aquisição e modernização de aeronaves e sistemas do COMAER. Com relação as atividades de capacitação na área de negociação, foi analisado o Curso de Negociação de Contratos Internacionais e Acordos de Compensação - CNEG, o único treinamento existente no COMAER, ministrado no Instituto de Logística da Aeronáutica – ILA.
Durante as duas últimas décadas, a Força Aérea Brasileira esteve envolvida em diversas operações comerciais e financeiras complexas para a aquisição de equipamentos e serviços de alto valor agregado e negociados com variados fornecedores ao redor do mundo. Os contratos firmados foram resultado de extensas negociações, envolvendo discussões técnicas
Rodrigo Goretti Piedade – Maj AvMBA em Business Adminstration - Westminster University
e financeiras, que buscaram, cada qual enfrentando cenários políticos, econômicos, culturais e administrativos distintos, as melhores condições para a consecução dos projetos.
O único treinamento estruturado em negociação existente no âmbito do COMAER é o módulo de negociação inserido na grade curricular do Curso de Negociação de Contratos Internacionais e Acordos de Compensação – CNEG, ministrado no Instituto de Logística da Aeronáutica, sendo seu conteúdo e carga horária os principais focos das avaliações realizadas no presente trabalho.
Além da literatura existente a respeito do assunto, a análise baseou-se em entrevistas com dois especialistas que atuam na área de negociação e foi complementada por questionário direcionado a oficiais do Comando da Aeronáutica que participam de negociações em projetos de grande vulto. Desta maneira, foi possível debater a relevância do treinamento de habilidades de negociação para alcançar resultados positivos em aquisições de interesse do COMAER e refletir sobre possíveis melhorias no modelo atual de treinamento.
O presente trabalho apresentará inicialmente o cenário organizacional e os recentes projetos que demandaram rodadas de negociação complexas durante suas estruturações.
Posteriormente, são apresentadas as características dos processos de treinamento para negociadores de acordo com os principais trabalhos acadêmicos da área, analisando os benefícios e as dificuldades para obtenção desta aptidão. Na sequência será exposta a metodologia adotada para o levantamento de dados por meio das entrevistas semiestruturadas e dos questionários disponibilizados aos
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militares envolvidos com a atividade de negociação tanto na SEFA quanto na COPAC.
Finalmente, são feitas considerações quanto ao processo de implantação das sugestões de melhoria no processo de capacitação dos militares que atuam como negociadores no COMAER. Estes entendimentos permitem apontar algumas recomendações que possibilitem a melhoria do treinamento em negociação oferecido no CNEG.
A fim de orientar e delimitar o desenvolvimento da pesquisa, foi adotada a questão “Que tipo de melhorias podem ser implementadas no treinamento de negociação disponibilizado pelo COMAER, o módulo de negociação do CNEG, para aprimorar habilidades de negociação nas pessoas envolvidas em projetos de grande vulto?”. Tal questionamento foi dirigido aos integrantes de duas organizações consideradas como Referências no COMAER na condução de negociações envolvendo projetos de grande vulto, sendo a Secretaria de Economia e Finanças a responsável pela negociação e estruturação de contratos de financiamento externo para custeio de contratos comerciais de aquisição e modernização de aeronaves e sistemas, e a Comissão Coordenadora do Programa Aeronave de Combate – COPAC a principal negociadora e gestora de tais contratos comerciais.
Com relação às expectativas iniciais deste projeto, foram consideradas as realidades orçamentária e administrativas enfrentadas pelo COMAER, buscando as melhorias desejadas para a capacitação em negociação em um contexto viável e que possam ser efetivamente sugeridas, implantadas e executadas, adequando as propostas à conjuntura organizacional existente.
1. CONTEXTO E ANTECEDENTES
1.1 O atual treinamento em negociação
Atualmente, existe somente um treinamento no quadro de cursos oferecidos no âmbito do COMAER que proporciona alguma oportunidade de desenvolver habilidades de negociação. O treinamento em questão
está inserido na programação do CNEG, um curso de três semanas que tem por objetivo abordar os principais processos, legislações e ferramentas envolvidas na estruturação de contratos internacionais, proporcionando uma visão geral sobre licitações internacionais, ciclo orçamentário, atividades de desembaraço alfandegário e técnicas de negociação, esta última com cerca de dois dias para apresentação do seu conteúdo teórico e prático.
1.2 O cenário organizacional
O cenário organizacional foi determinado em função da grande concentração de atividades de negociação realizadas para estruturação de projetos de grande vulto no COMAER.
A SEFA é responsável pela estruturação de soluções financeiras, principalmente as operações de crédito externo, para o suporte dos diversos programas de modernização e aquisição de aeronaves e sistemas do COMAER. As equipes da SEFA interagem intensamente com diversos agentes nacionais e internacionais durante os processos de estruturação das operações de crédito, que são caracterizados pelos elevados valores envolvidos, extensos períodos de negociação de cláusulas contratuais, e complexo trâmite documental no âmbito das diversas esferas do Governo Federal, das agências de fomento à exportação, dos bancos credores, e empresas fornecedoras internacionais.
A COPAC também foi utilizada como referência para o desenvolvimento da pesquisa pela sua importância na estruturação e gerenciamento de contratos comerciais envolvendo aquisições e modernizações de aeronaves e sistemas. A sua estrutura conta com diversos escritórios de projetos, com suas equipes utilizando processos padronizados de seleção e gestão contratual e constantemente envolvidas em atividades de negociação com as empresas fornecedoras para adequação da execução contratual.
Em função da experiência e conhecimento acumulados ao longo dos anos, a SEFA participa ativamente do planejamento e execução do CNEG, disponibilizando oficiais coordenadores e instrutores ao longo das três
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semanas do curso.Apesar da vasta experiência adquirida em
negociações no passado, existe a necessidade de também se avaliar a gestão deste conhecimento ao longo dos anos. “A gestão do conhecimento de uma empresa se refere ao grau em que esta cria, compartilha, e utiliza o conhecimento ao longo de suas estruturas funcionais” (LIAO; CHUANG; TO, 2011, p. 729). Este importante aspecto, responsável por manter recursos e capacidades disponíveis na organização também será considerado no presente relatório.
Ainda em relação ao cenário organizacional, cabe destacar a característica tradicional da estrutura militar. Uma organização tradicional é “focada em interesses convencionais, do presente, tradicionais, preferindo a familiaridade à novidade. Elas tendem a ser conservadoras e resistentes à mudança”. (GERRAS; WONG, 2013, p. 8)1. As análises e sugestões também levaram em consideração as características apontadas acima, de forma manter os objetivos do trabalho dentro de um cenário viável e aceitável diante das características organizacionais do COMAER.
Diante destes aspectos, a ideia principal é utilizar a experiência dos oficiais destas duas organizações em diferentes cenários negociais, observar as características organizacionais e a necessidade da gestão do conhecimento nesta importante atividade para discutir o atual modelo de treinamento em negociação e sugerir melhorias adequadas e viáveis para o seu aprimoramento.
1.3 Os investimentos brasileiros em Defesa
Ao analisar o cenário econômico no qual os programas de aquisição e modernização de aeronaves e sistemas do COMAER estão inseridos, algumas considerações sobre os investimentos militares brasileiros são necessárias.
Em recente estudo sobre aquisições militares na América do Sul, o “Brasil é o responsável pelo
maior volume de investimentos, representando cerca de metade de todo o gasto em Defesa na região” (HIGUERA, 2014, p. 1)2. De acordo com o Instituto Internacional de Pesquisa da Paz de Estocolmo, o país ocupava a 11ᵃ posição mundial em gastos militares em 2012, com um aumento de 34 por cento de 2010 a 2012. “Esta tendência iniciou-se em 2004 e acumulou até 2012 um crescimento de 480 por cento” (HIGUERA, 2014, p. 1).
Durante as duas últimas décadas a Força Aérea Brasileira conduziu mais de 15 relevantes projetos de aquisição e modernização de aeronaves e sistemas, destacando o projeto de desenvolvimento e aquisição da aeronave A-29 Super Tucano, o projeto de aquisição e modernização das aeronaves de patrulha marítima P-3, a aquisição das aeronaves de transporte CASA-295 Amazonas, além do projeto de aquisição dos helicópteros H-36 Caracal para as três Forças Armadas. O último contrato internacional relevante foi negociado para o desenvolvimento e aquisição de 36 aeronaves Gripen NG, atingindo o montante de cerca de 5,6 bilhões de dólares.
Adicionalmente, a Estratégia Nacional de Defesa (END), enfatiza a necessidade de estruturas para a transferência de tecnologia nos contratos internacionais para o atendimento das demandas das três Forças Armadas, com o objetivo de desenvolver e capacitar a indústria nacional. De acordo com Patrice Franko (2013), para alcançar os objetivos estabelecidos na END, o “país adota a clássica dicotomia produzir-comprar em seu sistema de defesa, elegendo e cooperando com governos e empresas de outros países, resultando em uma base industrial de Defesa diretamente integrada a cadeia global e relacionando-se com empresas em mais de vinte países ao redor do mundo” (FRANKO, 2013, p. 135).
Como resultado natural, as negociações tornaram-se ainda mais complexas, uma vez que além dos fornecedores, os acordos passam a contar com a participação de diferentes agências de pesquisa e desenvolvimento,
1 - GERRAS, S. J.; WONG, L. Changing minds in the army: why it is so difficult and what to do about it. Disponível em: <http://www.strategicstudiesinstitute.army.mil/pubs/display.cfm?pubID=1179>. Acesso em: 10 maio 2014.
2 - HIGUERA, J., 2014. Military expenditures keep growing. DefenseNews. Disponível em: <http://www.defensenews.com/article/20140325/DEFREG02/303250023/Military-Expenditures-Keep-Growing>. Acesso em: 10 maio 2014.
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instituições de ensino, como universidades e centros tecnológicos, e outros segmentos da indústria, no Brasil e no exterior.
2. O PROCESSO DE TREINAMENTO EM NEGOCIAÇÃO
Uma das possíveis deficiências encontradas na atual estrutura de treinamento do módulo de negociação do CNEG é a sua duração. Com o intuito de evidenciar a relevância do treinamento em negociação e seus impactos na aquisição das esperadas habilidades, a pesquisa conduzida por Eman ElShenawy (2009) analisou a duração dos treinamentos em negociação para avaliar as capacidades adquiridas, concluindo que maiores níveis de treinamento resultam em melhores resultados para a empresa.
Da mesma forma, Friedman (1992) também apoia a necessidade de aumentar as capacidades negociais nas organizações. O pesquisador afirma que pequenos períodos e abordagens restritas não são suficientes para aumentar o desempenho em negociações reais.
A literatura demonstra que, por vezes, o investimento em treinamentos de negociação não é suficiente para evitar falhas e insucessos. Movius Hal (2008) comenta que os consultores e profissionais têm enfrentado dificuldades para definir se o treinamento afeta as medidas de desempenho de negócios relevantes citando alguns exemplos de ambos os lados. Por um lado, há um exemplo citado por Susskind (2004) em que uma empresa listada na Fortune500 investiu 350.000 dólares em um programa de treinamento de negociação para 150 gerentes seniores, mas estes gestores não conseguiram renovar um contrato com um grande cliente causando elevados prejuízos financeiros (ELSHENAWY, 2009). Por outro lado, a pesquisa de Tesoro (1998) na fabricante de computadores Dell, mostrou resultados significativos de desempenho para a empresa da ordem de 1,5 milhões de dólares em sua receita anual após o treinamento de negociação fornecido aos funcionários da empresa. Além disso, Tesoro (1998) enfatiza que negociadores habilidosos fazer acordos importantes e que
contribuem para o desempenho financeiro da empresa.
Ainda em relação ao processo de aquisição de habilidades, a pesquisa realizada por Salas e Cannon-Bowers (2001), revela a importância dos aspectos organizacionais para gerar valor por meio das atividades de treinamento. A pesquisa descreve o aperfeiçoamento em cinco áreas ao longo da década anterior ao estudo, incluindo os aspectos teóricos do treinamento, a análise das necessidades de treinamento, as condições antecedentes ao treinamento, os métodos e estratégias adotados, e as condições pós treinamento. A investigação afirma que “o sucesso do treinamento depende não somente do método utilizado, mas como o treinamento (e o aprendizado) é estabelecido, apoiado e reforçado pela organização; a motivação e foco dos aprendizes, e quais ferramentas existem para assegurar a transferência do novo conhecimento adquirido, habilidades e atitudes” (SALAS; CANNON-BOWERS, 2001, p. 490).
Bruce Patton (2009) desenvolveu uma interessante discussão sobre o que é necessário para um efetivo ensino em negociação. Baseando sua análise nas experiências de aprendizagem do Workshop de Negociação da Escola de Direito de Harvard, orienta de forma precisa e estruturada cada passo para se atingir a maneira eficaz de ensinar negociação. A hipótese formulada por Patton de que “as teorias e habilidades disponíveis são adequadas e suficientes para criar valor significativo para os alunos,”(Patton, 2009, p. 4) é apropriada, no âmbito e objetivo deste trabalho para definir seus limites, auxiliando na determinação do conteúdo e duração do treinamento em negociação. Apesar dos bons resultados da dinâmica utilizada em Harvard ao longo dos anos, Paton, Alexander e LeBaron (2010) fazem considerações relevantes sobre o uso dos métodos de ensino que utilizam técnicas de role-play (interpretação espontânea de papéis) quando não levam em conta o contexto e experiências passadas dos alunos.
Os quatro principais métodos para treinar pessoas a serem negociadores mais efetivos: aprendizagem didática (ou aprendizado baseado em princípios), aprendizado pela revelação de informações, aprendizado
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analógico, e aprendizado baseado em observações, foram analisados tendo como base as revelações alcançadas por Nadler, Thompson e Van Boven (2003). O trabalho realizado pelos estudiosos testou cada um destes métodos e apresentou suas efetividades em treinamentos de negociação. O autor afirma que “ao contrário da percepção popular, simplesmente vivenciar uma experiência, com a ausência de novas informações, de princípios, da observação, ou do estabelecimento de analogias é ineficaz” (NADLER; THOMPSON; VAN BOVEN, 2003, p. 537).
Em linha com esses entendimentos, a aprendizagem de habilidades complexas e cognitivamente impregnadas é melhor realizada em um ambiente em que os alunos se envolvem ativamente na exploração, na resolução de problemas, em testes de hipóteses, cometendo erros e aprendendo a se recuperar destes erros” (IVANCIC; HESKETH, 1996 citado por CULLEN et al., 2013, p. 1). As descobertas relacionadas ao uso dos modelos “puro” e “ híbrido” e a necessidade de misturar os quatro tipos de modelos de aprendizagem foram considerados para o aprimoramento do treinamento em negociação do CNEG.
Em 2006, Michel Wheeler desenvolveu um estudo que discutiu os três desafios para ensinar técnicas de negociação. A análise afirma que, ao tratar da mudança comportamental, é necessário considerar a experiência prévia dos alunos, uma vez que o modo como as pessoas se comportam em uma negociação é guiado pelos seus hábitos, suposições e associações adquiridas durante a vida. O estudo atesta que meramente prover aos alunos oportunidades para experimentar simulações (técnicas de role play) são, por si só, improváveis em serem transformadoras. (WHEELER, 2006).
Melissa Tyler e Naomi Cukier desenvolveram uma pesquisa apresentando maneiras inovadoras para o ensino de habilidades negociais. A evolução dos métodos e abordagens na condução dos treinamentos, bem como as nove lições para o ensino de negociação, apresentadas no estudo serviram como base para o melhor entendimento para a adequação das técnicas em cada cenário. “Até pouco tempo, existia relativamente pouco
entendimento em como o treinamento em negociação funciona, ou porque algumas formas de treinamento funcionam melhor que outras” (TYLER; CUKIER, 2005, p. 64).
As discussões e conclusões previamente levantadas pelos pesquisadores estudados estão diretamente relacionadas ao objetivo da presente análise e foram comparados com as opiniões e sugestões dos dois especialistas entrevistados. Somado a isso, foram também confrontadas com as respostas dos questionários encaminhados aos oficiais da SEFA e da COPAC. Como resultado, foram observadas considerações pertinentes sobre a duração do módulo de negociação do CNEG e sua relação com a efetividade no desenvolvimento de habilidades negociais e a criação de valor para a organização.
Tais considerações sobre o tempo disponibilizado para o desenvolvimento das atividades de treinamento em negociação no CNEG, associadas aos resultados encontrados foram relevantes para o estabelecimento de propostas que promovam o equilíbrio entre os benefícios e desvantagens de uma possível reestruturação do modelo atual de treinamento.
3. METODOLOGIA ADOTADA
Uma vez que o propósito do trabalho é examinar o atual nível de treinamento recebido pelos oficiais da SEFA e COPAC para confirmar a percepção sobre a carência nesta área, foi utilizada uma abordagem que permitisse o intercâmbio entre os métodos qualitativos e quantitativos de pesquisa, fomentando o levantamento do maior número de percepções e informações possíveis dentro do contexto em análise. A combinação de diferentes abordagens possibilitou a complementação das fontes das informações, auxiliando o processo de discussão dos resultados e elaboração das sugestões de melhoria, uma vez que “ o uso de variados ou múltiplos métodos de pesquisa e a integração de diferentes perspectivas auxiliam na interpretação dos dados obtidos (SAUNDERS; LEWIS; THORNHILL, 2009).
Uma vez que não foi possível encontrar na literatura existente, pesquisa conduzida em relação ao aprimoramento do treinamento em negociação no âmbito do COMAER, a pesquisa
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adotou a abordagem exploratória para a “aquisição de mais informações, identificação de padrões, ao invés de testar ou confirmar hipóteses. A característica exploratória da pesquisa conduz ao melhor entendimento da situação e não é delineada para se chegar a uma resposta ou decisão definitiva (BURNS; BUSH, 2010). Tanto a análise da literatura disponível, quanto a realização de entrevistas foram os tipos de abordagem exploratória utilizados na elaboração do presente trabalho.
A pesquisa também adota um viés descritivo quando busca angariar informações acerca das percepções de oficiais do COMAER que realizam negociações relevantes em projetos de interesse do COMAER. A pesquisa por amostragem realizada permitiu a elaboração de um resumo estatístico relacionado à percepção do seu público alvo sobre o módulo de negociação do CNEG e sua relação com o desempenho das atividades diárias dos oficiais que envolvem a necessidade de habilidades negociais.
Ao adotar a combinação de procedimentos qualitativos e quantitativos, foram inicialmente coletadas as percepções dos dois especialistas por meio das entrevistas, permitindo a visualização mais abrangente das características e opiniões sobre o tema. Tais percepções foram posteriormente comparadas aos resultados quantitativos dos questionários dirigidos aos oficiais que participam de atividades envolvendo negociações em seus projetos.
Outra importante consideração sobre a escolha da abordagem qualitativa é a intenção em promover mudanças na estrutura da organização. “O pesquisador qualitativo está comumente preocupado em entender os interesses políticos e econômicos que orientam as ações da organização com o objetivo de aumentar as possibilidades de transformação” (BRYMAN; BELL, 2011, p. 403).
A oportunidade de aplicar os procedimentos de coleta de dados quantitativos por meio dos questionários reforçou a relevância do tema no cenário estudado e produziu argumentos consistentes para amparar a implementação das sugestões de melhoria.
As entrevistas foram semiestruturadas e com questões abertas para capturar aspectos qualitativos a respeito do atual modelo de
treinamento. Os dois oficiais entrevistados possuem vasta experiência em negociações conduzidas pela SEFA e COPAC, além de renomado conhecimento e atuação acadêmica. Em função da flexibilidade do formato escolhido, os especialistas expuseram suas opiniões de maneira detalhada sobre as principais deficiências e possibilidades de melhoria do treinamento realizado no CNEG. Ambas as entrevistas foram coordenadas e realizadas durante os meses de julho e agosto de 2014.
Os dados quantitativos foram coletados por meio de questionário eletrônico elaborado e distribuído de forma eletrônica para uma amostragem de 99 oficiais da SEFA e COPAC que estão diretamente envolvidos em atividades negociais. A taxa de resposta alcançada foi de 36,7 por cento.
4. ANÁLISE DOS DADOS
4.1 As entrevistas
O primeiro entrevistado, Coronel Intendente Carlos André Marques, participou de diversas negociações para estruturação de operações de crédito externo para suporte programas de aquisição e modernização de aeronaves e sistemas do COMAER e atuou como coordenador e instrutor do CNEG, presenciando sua criação e evolução ao longo dos anos.
A entrevista permitiu obter informações detalhadas sobre as demandas que deram origem ao CNEG, principalmente as relacionadas aos primeiros contratos de compensação (Offset). Outro aspecto apresentado foi a adaptação que o curso sofreu ao longo dos anos, moldando seu conteúdo às necessidades presentes em determinado período, havendo a modificação da sua grade de matérias e aumento da carga horária para abordar assuntos relacionados a outras áreas além dos acordos de compensação e desembaraço alfandegário iniciais. O CNEG evoluiu de pequenos seminários a um curso extenso com três semanas de duração.
As primeiras edições do CNEG tinham uma abordagem mais acadêmica e pouco aderente aos problemas e aspectos práticos
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dos diversos cenários encontrados pelos gerentes de projetos, uma vez que a estrutura do curso não contemplava a interação entre os módulos e contava com instrutores oriundo de instituições externas ao COMAER. Esta situação evolui na medida em que oficiais de diversas organizações aprofundaram os seus conhecimentos e passaram a colaborar no planejamento e execução do curso.
A principal deficiência relacionada ao módulo de negociação foi o pouco tempo disponibilizado para o seu desenvolvimento, não sendo possível cobrir todos os estágios previstos para realização de uma negociação, fator considerado essencial pelo entrevistado e em acordo aos resultados apresentados na pesquisa realizada por Eman ElShenawy (2009) que indica a relação direta entre o tempo empregado nos treinamentos e o desempenho apresentado nas negociações.
Outro aspecto comentado foi a necessidade da figura do coordenador do curso, apontado como parcela significativa para o sucesso do curso, uma vez que sendo um profissional com conhecimentos acadêmicos e experiência acumulada da área, tem condições de efetuar ajustes e interações entre os módulos, de forma a utilizar outros módulos do curso para aumentar as oportunidades de treinamento em negociação. Isso já ocorre com a disciplina de estruturação financeira e financiamentos e deve ser estendida as demais disciplinas do curso. Essas considerações vão de encontro ao entendimento de que o campo das resoluções de conflitos está abrangendo perspectivas interdisciplinares novas e que este foco mais amplo é importante e bem-vindo (FOX, 2010).
Algumas sugestões foram apontadas para auxiliar no aprimoramento do módulo de negociação do CNEG.
A disponibilização prévia de bibliografia para nivelamento e preparação para as atividades do período presencial, permitiria a redução do tempo utilizado na apresentação de teorias e conceitos iniciais, disponibilizando mais tempo para a realização de exercícios práticos e simulações.
Neste momento, a utilização de ferramentas de ensino à distância pode ser uma das soluções para entregar conteúdo e
avaliação do aprendizado dos alunos na etapa de preparação anterior a fase presencial.
Outra possibilidade de melhoria seria a realização de avaliações e atualizações dos estudos de caso utilizados no módulo de negociação de forma a acompanhar as modificações realizadas no CNEG. Esta orientação vai de encontro a opinião de Lax e Sebenius (2006) em que o modo para aprimorar o ensino em negociação é criando tarefas baseadas em situações reais para os participantes promovendo oportunidades para a discussão e prática de padrões que podem ser utilizados em experiências futuras.
O outro entrevistado selecionado, Coronel Aviador Francisco Guirado, que além de ter atuado como gerente em diversos projetos da COPAC, tornou-se um pesquisador do tema negociação. O oficial foi em diversas oportunidades o instrutor do módulo de negociação no CNEG.
Assim como anteriormente assinalado pelo Coronel Carlos, o tempo disponibilizado para o módulo de negociação também foi considerado insuficiente pelo segundo entrevistado, o Coronel Francisco, sendo somente possível a transmissão de algumas técnicas sem dominá-las de maneira adequada, e não permitindo o desenvolvimento de habilidades interpessoais importantes para a obtenção de resultados favoráveis. Em acordo a esta posição, Arthur, Bennett, Adans; Bryman; Bell (2003), afirmam que várias evidências apontam que o treinamento em áreas do relacionamento interpessoal e de solução de conflitos tem efeitos positivos significativos nos resultados do aprendizado em negociação. Adicionalmente, ElShenawy (2009, p. 12) também enfatiza que “mais tempo em cursos de treinamento significa mais práticas em negociações que criam experiências importantes para os alunos”.
O Coronel Francisco afirma que uma vez finalizado o CNEG muitos oficiais são designados para negociações em que enfrentam negociadores de empresas e fornecedores com grande experiência acumulada. A menos que possuam experiência prévia adquirida em situações negociais ao longo da carreira, torna-se difícil a aquisição das habilidades no curto período disponibilizado ao módulo de
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negociação no CNEG. O entrevistado pontua que existe a possibilidade de aprender um pouco sobre negociação, mas continuaram comunicando-se de maneira precária, teriam dificuldade em interpretar os comportamentos e a dinâmica da negociação.
Um interessante exemplo utilizado como referência para as discussões foi o modelo utilizado pela Defence Aquisition University nos Estados Unidos, responsável por capacitar as equipes que conduzem relevantes projetos de Defesa do Governo norte-americano. A graduação é realizada ao longo de três ciclos e combinam atividades presenciais e à distância. O negociador é considerado pronto quando conclui os três ciclos e acumular pelo menos10 anos de experiência na área de aquisição.
Ao utilizar o modelo norte-americano como referência percebe-se a maior seletividade e o caráter continuado do processo de formação de negociadores, indo de encontro às percepções de que o treinamento atual é insuficiente para o desenvolvimento das habilidades demandadas.
Outro modelo sugerido foi o adotado pela Harvard Business School que permite que os alunos exerçam diferentes funções no contexto de cada treinamento. Este tipo de metodologia “permite que os estudantes entendam quais são seus potenciais em uma situação particularmente complexa, os fazendo mais confortáveis em situações desconfortáveis” (BALACHANDRA et al., 2005, p. 5).
Em consonância às percepções do Coronel Carlos, as atividades de estudo de caso para estimular a discussão entre os alunos, adicionando conhecimentos adquiridos nos
estudos de caso. “Ao comparar e contrastar casos, as pessoas acessam os conhecimentos adquiridos dos exemplos ao serem confrontadas com situações novas” (LOEWENSTEIN; THOMPSON; GENTNER, 2013, p. 1).
Em complemento aos aspectos apontados durante o processo de formação de negociadores, abrangendo o conteúdo, o método de transmissão de conhecimento, a aquisição de experiência e o tempo de duração dos treinamentos, o papel do coordenador do curso também foi apontado durante a segunda entrevista como fator imprescindível para a estruturar e executar o CNEG. Alinhada às opiniões sobre a necessidade de constante revisão dos estudos de caso, a pesquisa realizada por Paton (2009) afirma que existe a necessidade de desenvolver cenários realísticos, prioridades e objetivos bem definido, evitando que os estudos de caso sejam artificiais por causa da falta de conexão com a realidade. Na mesma direção Collins e Holton (2004) concluem que treinamentos adaptados direcionados aos objetivos e estratégias organizacionais para melhoria dos resultados possuem efeitos positivos.
Os dois especialistas apontam o modelo de treinamento em negociação baseado no estudo de casos e focado em atividades práticas, como o mais adequado para ser utilizado no CNEG.
4.2 A análise dos dados coletados nos questionários.
A FIG. 1 apresentada a seguir busca sintetizar os resultados obtidos na pesquisa quantitativa realizada.
QUESTIONÁRIO AOS OFICIAIS DA SEFA E COPAC TOTAL DE RESPOSTAS: 36PERÍODO: 15/07/2014 - 07/08/2014TAMANHO DA AMOSTRA: 98 OFICIAIS
PARTE 1 -Habilidades em Negociação
Questão 1Eu considero o treinamento em negociação
imprescindível nas atividades desempenhadas por mim na minha organização
Não concordo totalmente
Não concordo parcialmente
IndiferenteConcordo
parcialmenteConcordo
totalmente
0 0 0 4 (11.2%) 32 (88.8%)
Questão 2Eu frequentemente dependo das habilidades em
negociação para desenvolver minhas atividades.
Não concordo totalmente
Não concordo parcialmente
IndiferenteConcordo
parcialmenteConcordo
totalmente
0 0 0 10 (27.8%) 26 (72.2%)
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4.3 Os desafios para implantação das sugestões de melhoria
Uma das principais dificuldades enumerada para a implantação de um modelo mais eficaz de treinamento em negociação é a necessidade de mudança em alguns aspectos organizacionais, principalmente a sensibilização dos níveis decisórios para a importância na priorização e direcionamento de recursos. “Uma das razões que restringe os treinamentos de alcançarem os efeitos e melhorias desejados é a falta de envolvimento e comprometimento dos superiores (PHILLIPS, P.; PHILLIPS, J., 2002, p. 6). O pesquisador Ansoff (1990, citado por DEL VAL; FUENTES, 2003), menciona o típico fenômeno de resistência à mudança, que atrasa, desacelera o início do processo, obstrui ou mascar sua implementação. Ao analisar o cenário encontrado no COMAER, pode ser desafiador o estabelecimento de um fluxo de carreira, o mapeamento de capacidades, a criação de novas estruturas e o estabelecimento de políticas de pessoal de longo prazo capazes de manter os oficiais envolvidos em atividades de negociação ao longo de suas carreiras.
Uma sugestão para promover a gestão do conhecimento sobre negociação no COMAER, seria o estabelecimento de parcerias com
instituições de ensino para a estruturação de um modelo acadêmico de graduação voltado para a área de negociação. A produção acadêmica e o ciclo de atividades geradas por esta nova estrutura promoveriam a gestão do conhecimento sobre o assunto de forma mais perene, oferecendo a oportunidade para que professores e pesquisadores atuem no contexto das negociações envolvendo aquisições na área de Defesa.
4.4 Recomendações
As principais sugestões baseadas nos resultados da pesquisa são: a) é necessária a revisão da carga horária
do CNEG de maneira a aumentar as oportunidades de treinamento em negociação;
b) a figura do coordenador de curso precisa ser consolidada, bem como os pré-requisitos para o desempenho desta importante função;
c) a provisão de material didático antecipadamente ao início do curso e a utilização de ferramentas de ensino à distância devem ser implementados para disponibilizar mais tempo à realização de simulações e atividades práticas no módulo de negociação do curso;
FIGURA 1: Resultados obtidos na pesquisa quantitativa por meio de questionários
Questão 3A parcela de contribuição das habilidades
negociais nos resultados alcançados nos projetos que participo é de:
10% a 30% 30% a 50% 50% a 70% mais que 70%
2 (5.6%) 6 (16.6%) 17 (47.2%) 11 (30.6%)
Questão 4Eu tenho poucas oportunidades de aprender
sobre negociação ao longo da minha carreira.
Não concordo totalmente
Não concordo parcialmente
IndiferenteConcordo
parcialmenteConcordo
totalmente
2 (5.6%) 1 (2.8%) 1 (2.8%) 16 (44.4%) 16 (44.4%)
Parte 2 -CNEG Módulo de Negociação
Questão 5 Você realizou CNEG:Sim Não
18 (50%) 18 (50%)
Questão 6O módulo de negociação do CNEG me
ajudou em minhas posteriores experiências em negociações.
Não concordo totalmente
Não concordo parcialmente
IndiferenteConcordo
parcialmenteConcordo
totalmente
0 0 2 (11.1%) 5 (27.8%) 11 (61.1%)
Questão 7Eu acredito que a duração do módulo de
negociação no CNEG não é suficiente para o desenvolvimento das minhas atuais atividades.
Não concordo totalmente
Não concordo parcialmente
IndiferenteConcordo
parcialmenteConcordo
totalmente
2 (11.1%) 0 1 (5.6%) 8 (44.4%) 7 (38.9%)
Questão 8É necessário realizar aprimoramentos no módulo
de negociação do CNEG.
Não concordo totalmente
Não concordo parcialmente
IndiferenteConcordo
parcialmenteConcordo
totalmente
0 0 0 10 (55.6%) 8 (44.4%)
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d) a criação de um grupo permanente de especialistas na área para realização de revisões do conteúdo e dos estudos de caso aplicados no treinamento de negociação do CNEG;
e) incentivar a produção acadêmica por meio de estudos científicos e relacionamento com instituições de ensino para promover a gestão do conhecimento nesta área.6. ConclusãoO presente trabalho ressalta a importância
do tema negociação no COMAER, uma vez que pode ser verificada a relação entre os resultados obtidos nos projetos de grande vulto que envolvem elevados investimentos, complexas interações com fornecedores para definição de requisitos e cláusulas contratuais, e o nível de capacitação dos negociadores que representam a Força Aérea Brasileira nestas atividades.
Uma vez que o principal objetivo da pesquisa foi o aprimoramento do atual modelo de treinamento utilizado no módulo de negociação do CNEG, o presente estudo forneceu importantes contribuições por meio de ações viáveis e pautadas nas colocações de dois especialistas com grande experiência acumulada na condução de negociações no âmbito do COMAER, além das percepções obtidas por meio de questionários encaminhados aos potenciais utilizadores das habilidades em negociação.
O fator tempo foi a maior restrição apresentada durante a análise dos dados coletados para o desenvolvimento de atividades de treinamento em negociação. Ao confrontar os achados com a literatura existente, ficou evidente a necessidade em promover o aumento da carga horária destinada ao treinamento em negociação para a adequada transmissão do conteúdo e realização de simulações e estudos de casos, apontados como sendo os métodos mais apropriados para aplicação no CNEG.
Outras considerações foram feitas no sentido de valorizar a existência do coordenador de curso, que deve possuir qualificações e experiência em atividades relacionadas à estruturação de programas internacionais de aquisição de sistemas de Defesa. Somado a
isso, apresenta alguns pré-requisitos desejáveis para tal função de forma que possibilite ganhos por meio da sincronização das disciplinas, definição coerente dos objetivos e otimização do tempo disponível.
Os resultados obtidos por meio dos questionários encaminhados aos oficiais da SEFA e da COPAC, confirmaram algumas impressões iniciais à pesquisa sobre a importância do atual treinamento nas rotinas de trabalho das equipes de ambas as organizações.
Apesar do foco da pesquisa ser a avaliação do atual módulo de negociação do CNEG, algumas ideias e sugestões surgiram no decorrer do estudo, que podem subsidiar estudos futuros nesta área. A análise de programas de treinamento em negociação adotados por outras instituições no Brasil e no exterior, sendo mencionadas as metodologias na Harvard Business School e na Defence Aquistion University, suscitaram questionamentos e possibilidades de aprofundamento do assunto, além de confirmarem a necessidade de aprimoramento no atual modelo adotado pelo COMAER.
A pesquisa estabeleceu algumas diretrizes de curto prazo e com baixo risco de implantação, mas pelo seu aspecto exploratório, provocaram a reflexão sobre outras oportunidades de melhoria no campo da gestão do conhecimento, na especialização dos oficiais por meio de um fluxo de carreira melhor definido, além da utilização de novas ferramentas de ensino para redução de custos e alcance de resultados mais favoráveis para a organização.
Em um momento em que as capacidades em negociação ganham cada vez maior importância em diferentes cenários, é de vital importância entender os mecanismos pelos quais os oficiais designados para representar os interesses do COMAER apreendem e desenvolvem suas habilidades negociais. Esta pesquisa é uma singela contribuição para o aprimoramento do treinamento realizado no CNEG e fomentar a discussão a respeito deste tema relevante.
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Revista $EIVA
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Sgt Johnson / Força Aérea Brasileria
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Revista $EIVAArtigo
Perfil de custos do COMAER: análise dos impactos decorrentes de um
cenário de restrição orçamentária
INTRODUÇÃO
O Comando da Aeronáutica possui longo histórico na contabilização dos custos envolvidos nas atividades que desempenha, mas somente a partir de 2013 foi desenvolvida sistemática para apuração de índice capaz de informar o custo do produto que o Órgão fornece à sociedade para o cumprimento da sua missão constitucional, qual seja, a manutenção da soberania do espaço aéreo nacional com vistas à defesa da pátria.
Segundo Magliano (2015), o produto oferecido pelo COMAER pode ser representado pela manutenção da soberania do espaço aéreo brasileiro, acrescido do sobrejacente em águas internacionais sob sua responsabilidade, o que alcança a expressiva área de 22 milhões de km². Com base nessa concepção, e no custo apurado das atividades integrantes da cadeia de valor do COMAER, chegou-se ao conceito de “Custo unitário do produto COMAER”, o qual expressa o custo para manutenção da soberania aérea de um quilômetro quadrado, ao longo de um ano.
Considerando o comportamento inflacionário brasileiro, assim como o histórico crescimento do Produto Interno Bruto ao longo dos anos, é de se esperar que o Custo nominal do COMAER tenha trajetória crescente com o passar do tempo. Esse foi o comportamento apresentado, por exemplo, entre os anos de 2013 (R$ 359,08/Km²) e 2014 (R$ 393,27/Km²).
Entretanto, diante da forte crise fiscal que se instalou no país em 2015, que, por sua vez, causou reflexo negativo nos orçamentos dos órgãos do Governo Federal, o que se constatou foi uma retração no índice em discussão.
Com o agravamento do quadro em 2016 e a consequente demanda por maior esforço do governo na condução da política de ajuste fiscal, o cenário que se avizinha mostra-se ainda mais restritivo.
O valor nominal dos custos do produto COMAER apurado em 2015 (R$ 358,35/Km²) chegou a ser inferior àquele medido em 2013 (R$ 359,08/Km²). Uma análise isolada de tais números pode induzir o leitor menos atento à percepção de que houve uma economia de meios e, portanto, o cumprimento da missão institucional de forma mais eficiente. Já aqueles mais céticos irão indagar-se: uma redução no custo, como a ocorrida em 2015, necessariamente se traduz em algo positivo? Em aumento de eficiência? Ou implicou em prejuízo operacional relativamente maior que a economia apresentada? Em resumo, quais informações gerenciais podem ser depreendidas a partir de uma variação no Custo unitário do produto COMAER? De que modo tais informações podem auxiliar o processo decisório?
Para a solução de tais questões, o presente estudo buscará, por meio da análise detalhada das informações de custo disponíveis nos sistemas do Governo Federal, dimensionar o impacto do cenário orçamentário restritivo no perfil de custos do COMAER, buscando evidenciar, sobretudo, os impactos na atividade-fim do Órgão.
A adequada compreensão de tais impactos configura-se ainda mais relevante quando considerado o cenário prospectivo de continuidade de imposição de restrições orçamentárias para os órgãos do Governo Federal e, consequentemente, para o COMAER.
Adriano Maia Ribeiro de Azevedo - Maj IntEspecialista em Direito Administrativo e Gestão Pública
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Revista $EIVA
1. REFERENCIAL TEÓRICO
Com o objetivo de melhor evidenciar os custos relativos às diversas atividades desempenhadas, a apropriação de custos no Comando da Aeronáutica é, desde a sua concepção, realizada segundo o sistema de custeio baseado em atividades (Activity Based Costing – ABC). Mais recentemente, com o fim de destacar os custos dos macroprocessos do Órgão (finalísticos, gerenciais e de apoio), adaptou-se a estrutura de dados até então existente ao conceito de cadeia de valor.
As análises efetuadas ao longo do presente trabalho tiveram como fundamento categorias delineadas a partir das acepções teóricas basilares de tais modelos. Desse modo, com o propósito de facilitar a compreensão do conteúdo abordado, seguem considerações básicas acerca de cada uma delas.
1.1 Custeio Baseado em Atividades (ABC)
O sistema de custeio baseado em atividades (Activity Based Costing – ABC) foi desenvolvido pelos professores americanos Robert Kaplan e Robin Cooper em meados da década de 1980, na Universidade de Harvard. Segundo Maher (2001, p. 280), “o custeio baseado em atividades é um método de custeio em que os custos inicialmente são atribuídos a atividades e depois aos produtos”. Horngren, Datar e Foster (2004, p. 127) ressaltam que “sistemas ABC auxiliam nas decisões da gestão de custos, melhorando os processos e a eficiência dos produtos”.
Tal sistema surge para dar tratamento mais apropriado aos custos indiretos, cuja participação nos custos totais das empresas passou a ter maior relevância a partir do final da década de 70. Os critérios de rateio utilizados até então pelo sistema tradicional não apresentavam confiabilidade, de modo a afetar indevidamente os custos apurados. Martins (2000), informa que o custeio baseado em atividades é uma metodologia que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos.
Segundo Kaplan e Cooper (1998), tal metodologia parte da premissa de que os recursos organizacionais são requeridos não para a produção de unidades do produto oferecido, mas para prover uma gama de atividades que permitem a consecução de uma variedade de produtos e serviços para os consumidores. Dessa forma, os produtos consomem atividades que, por sua vez, consomem recursos.
O custo de cada produto é, então, definido a partir da soma das atividades atinentes ao respectivo processo produtivo. No caso do COMAER, o produto oferecido à sociedade é único, representado, conforme já mencionado, pela manutenção da soberania do espaço aéreo brasileiro, acrescido do sobrejacente em águas internacionais sob sua responsabilidade. Entretanto, a importância da adoção de tal sistema de custeio reside na precisa visibilidade dos recursos alocados em cada uma das atividades desenvolvidas, permitindo-se a identificação, por exemplo, do esforço empregado em prol da atividade fim do Órgão.
Nessa mesma esteira, pode-se elencar como diferencial do sistema de custeio ABC o fato de o mesmo não se restringir a mensurar o valor do produto oferecido, mas ser capaz, ainda, de proporcionar informações gerenciais com o fito de auxiliar o processo decisório.
1.2 Cadeia de Valor
O conceito de cadeia de valor foi desenvolvido na década de 80 por Michael Porter (1990) com o fim de evidenciar as atividades que proporcionavam vantagens competitivas para a organização. Segundo ele, as empresas se constituem de uma série de atividades que agregam valor ao produto final ou serviço oferecido. O conjunto de atividades identificadas foi dividido em 02 grupos: atividades primárias e atividades de apoio.
Ao definir o escopo de cada categoria de atividades, percebe-se que Porter (1990) atribuiu a classificação de atividades primárias àquelas ligadas ao fim da organização1, tais
1 - Ressalta-se que o modelo de cadeia de valor foi desenvolvido inicialmente para aplicação na indústria.
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Revista $EIVA
como: logística interna, operações, logística externa, serviço, marketing e vendas. Já as atividades classificadas como de apoio são as que dão suporte direto ou indireto para a consecução das atividades primárias. São exemplos de atividades de apoio: aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e infraestrutura.
Ainda segundo Porter (1990), A cadeia de valor de uma empresa e o modo como ela executa atividades individuais decorrem, dentre outros aspectos, de sua história, de sua estratégia e do método de implementação dessa estratégia.
Considerando os aspectos mencionados no parágrafo anterior, assim como a complexa estrutura do Comando da Aeronáutica, foi desenvolvida cadeia de valor do COMAER2, de modo a “evidenciar, pela primeira vez à sociedade brasileira, a correspondência entre a destinação legal do COMAER, seus objetivos estratégicos, a execução de suas macroatividades e os custos envolvidos” (MAGLIANO, 2015, p. 46).
Fruto da adaptação realizada, as atividades desempenhadas pelo Órgão foram agrupadas em 03 conjuntos distintos, um deles ligado ao conceito de atividades primárias proposto por Porter (1990), o qual recebeu denominação de processos finalísticos, e os outros dois relacionados ao conceito de atividades de apoio, denominados processos gerenciais e processos de apoio. Conforme Magliano (2015, p. 46), “os processos gerenciais e de apoio operam de forma harmônica com os processos finalísticos, com o objetivo de entregar à sociedade brasileira um produto compatível com suas atribuições legais”.
2. METODOLOGIA
A presente pesquisa foi desenvolvida pelo método indutivo, uma vez que partiu da análise da variação no perfil de custos ocorrida em um cenário de restrição orçamentária específico, os anos de 2015 e 2016, para se chegar a
uma conclusão que, mantendo-se constante as demais variáveis, pode ser estendida a períodos análogos.
A pesquisa é do tipo descritiva, segundo a classificação proposta por Gil (2002, p. 42), uma vez que, após a coleta de dados, foi realizada análise da relação existente entre o perfil dos custos das atividades desempenhadas pelo COMAER e os impactos decorrentes de um cenário orçamentário restritivo.
O presente estudo buscou, por meio de análise comparativa dos dados de custo do Comando da Aeronáutica, para os anos de 2014, 2015 e, em alguns casos, 2016, evidenciar a mudança ocorrida no perfil dos custos do COMAER, dando ênfase aos impactos na atividade-fim do Órgão.
Para identificação dos custos incorridos, foi realizada pesquisa documental, por meio de acesso ao Sistema de Informações de Custo do Governo Federal (SIC). Ressalta-se que, a partir de 2015, o SIC passou a ser um módulo do Sistema Tesouro Gerencial.
Nas comparações em que foi necessário equiparar no tempo custos apurados em períodos distintos, utilizou-se como fator de correção inflacionária o Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), auferido pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Após o levantamento dos dados de custo, foram efetuadas análises comparativas com o fim de evidenciar quais atividades foram mais afetadas em decorrência das restrições orçamentárias dos períodos analisados. Para tanto, foram realizadas análises segundo 03 diferentes óticas, a saber:
1. Categorias, subdivididas em: Pessoal, Depreciação e Bens e Serviços;
2. Processos, subdivididos em: Gerenciais, Finalísticos e de Apoio;
3. Macroatividades, subdivididas nos Centros de Custos utilizados pelo COMAER.
2 - A representação gráfica da cadeia de valor do COMAER pode ser visualizada na Figura 01.
51
Revista $EIVA
3. CUSTOS NO COMAER
Atualmente o Custo COMAER é calculado pelo sistema de custeio baseado em atividades (Activity Based Costing – ABC). Os centros de custos definidos pelo COMAER agrupam valores, expressos em reais, referentes ao consumo de recursos humanos, de bens e de serviços na execução de atividades orientadas a um mesmo objetivo. Por representar as macroatividades desenvolvidas no Comando da Aeronáutica, os centros de custos possuem as seguintes características:a) relevância – qualidade de influenciar as
decisões de seus usuários auxiliando na avaliação de eventos passados, presentes e futuros;
b) utilidade – útil à gestão, sendo a sua relação custo benefício sempre positiva;
c) valor social – transparência e evidenciação do uso dos recursos públicos;
d) especificidade – adequação à finalidade específica pretendida pelos usuários;
e) comparabilidade – consistência e uniformidade de modo a permitir que a informação seja comparável pelos mesmos critérios ao longo do tempo; e
f) adaptabilidade – adequação às diferentes expectativas e necessidades informacionais de seus respectivos usuários.
Em 2013, com o fim de evidenciar os recursos consumidos pelo Comando da Aeronáutica e de identificar em quais áreas estão concentrados os esforços para o cumprimento de sua missão constitucional, Magliano (2015) adaptou a metodologia até então utilizada para a aferição de custos ao conceito de cadeia de valor.
Tal formato, além de promover melhor visualização dos custos incorridos, possibilitou ainda o cálculo do custo individualizado do produto oferecido pelo Órgão à sociedade brasileira, o Custo COMAER/Km². Segue a cadeia de valor do Comando da Aeronáutica com os valores auferidos para o ano de 2015:
FIGURA 1 - Cadeia de Valor do COMAER (2015).Fonte: SUCONT-1, dados extraídos do Sistema Tesouro Gerencial.
Ao analisar a série histórica dos custos auferidos ao longo dos últimos três anos, percebe-se que em 2015 houve comportamento não convencional, diminuição nos custos nominais do COMAER, não obstante a ocorrência de reajuste salarial e de elevado índice inflacionário no referido exercício financeiro. Sabe-se, entretanto, que em virtude da crise fiscal brasileira evidenciada em 2015, ocorreram cortes orçamentários que impactaram diretamente os custos dependentes do orçamento e, por conseguinte, o cumprimento de parte da missão da Força Aérea que deles dependia.
Houve ainda, no período, iniciativas no intuito de racionalizar a máquina administrativa objetivando a redução dos custos dela decorrentes. Mas a diminuição de custos observada pode ser creditada a tais medidas? Qual o impacto decorrente da redução ou supressão, derivadas dos cortes orçamentários impostos, de atividades finalísticas planejadas para o exercício financeiro? Em suma, a redução de custos significou eficiência administrativa ou prejuízo operacional?
Para se chegar às respostas de tais questões, passa-se à análise comparativa entre os custos incorridos nos anos de 2014 e 2015 e, quando possível, dos apurados até o presente momento para 2016.
3 - As despesas referentes aos militares inativos e aos pensionistas não são custos, uma vez que não agregam valor ao produto do COMAER, ou seja, não contribuem para a manutenção da soberania do espaço aéreo brasileiro
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Revista $EIVA
4. ANÁLISE DO PERFIL DE CUSTOS DO COMAER
Utilizando-se dos dados de custos extraídos dos sistemas informatizados do Governo federal, neste tópico serão realizadas análises com o fim de mensurar os impactos no perfil de custos do COMAER decorrentes do cenário orçamentário restritivo. Para tanto, serão efetuadas análises mediante três diferentes óticas: Categoria, Processos e Macroatividades.
4.1 Análise por Categorias
Sob esta ótica, os custos serão analisados por meio do agrupamento em três categorias de custos, a saber:
Custo com pessoal militar. Incorpora além da remuneração bruta paga aos militares ativos3, a parcela adicional paga aos militares prestando tarefa por tempo certo. Em que pese constar do orçamento, o custo de pessoal decorre de despesa obrigatória, não sujeita a cortes orçamentários. Em virtude de tal aspecto, mantendo-se constante o número de militares nos diversos postos e graduações, possui a tendência de crescimento nominal ao longo dos anos, como consequência dos reajustes concedidos.
Custo com depreciação de bens móveis permanentes. Tal custo decorre da utilização de bens móveis permanentes no cumprimento da missão institucional. Assim, não são diretamente decorrentes do orçamento corrente, uma vez que a grande maioria dos bens utilizados é proveniente de aquisições realizadas em exercícios financeiros anteriores. Vale ressaltar, entretanto, que a aquisição de bens dessa natureza com recursos do orçamento do próprio exercício gera reflexo nos custos dessa categoria a partir do momento em que se inicia sua utilização.
Custo de bens e serviços consumidos. Contempla os custos derivados do consumo imediato de bens e serviços adquiridos junto ao mercado, os quais decorrem diretamente do orçamento, além do consumo de estoques, que derivam parcialmente do orçamento corrente, já que podem ser provenientes, também, de aquisições de exercícios anteriores. Em
virtude de tais aspectos, esta categoria tende a sofrer os maiores impactos de um cenário orçamentário restritivo.
A tabela abaixo apresenta a distribuição dos custos segundo essa ótica, nos anos de 2014, 2015 e 2016:
TABELA 1Distribuição dos custos do COMAER por categoriaCategorias 2014 2015 20164
Pessoal R$ 3.852.539.496,05 R$ 4.164.323.848,25 R$ 1.248.201.925,71
Depreciação R$ 375.163.829,31 R$ 405.617.094,43 R$ 150.895.960,54
Bens e serviços
R$ 4.424.172.835,63 R$ 3.313.689.615,47 R$ 823.162.037,68
Fonte: SUCONT-1, dados extraídos do Sistema de Informações de Custos e do Sistema Tesouro Gerencial.
Da análise da TAB. 1, pode-se depreender que houve um aumento nominal nos custos de pessoal da ordem de 8,09% de 2014 para 2015, entretanto, considerando o índice inflacionário de 10,67% em 2015, o valor atualizado do custo de pessoal de 2014 passa a R$ 4.263.605.460,27. Assim, percebe-se que em termos reais houve diminuição de custos da ordem de 2,33%.
Já com relação aos custos de depreciação de bens permanentes, o aumento nominal foi de 8,11% de 2014 para 2015 e, em termos reais, ocorreu diminuição de 2,31% nesta categoria, considerando-se na análise o valor dos custos de 2014 de R$ 415.193.809,90, encontrado mediante atualização pelo IPCA.
Situação mais grave é a da categoria bens e serviços. Nominalmente já se identifica diminuição dos custos da ordem de 25,11%. Ao se considerar o valor atualizado dos custos de 2014 (R$ 4.896.232.077,19), a queda passa a 32,33%. Ou seja, em termos reais, em apenas um ano houve diminuição de praticamente um terço nos custos dessa categoria que, conforme abordado, guarda estreita relação com o orçamento discricionário do exercício.
GRÁFICO 1 – Evolução do perfil de custos do COMAER – Ótica de Categorias.Fonte: SUCONT-1, dados extraídos do Sistema de Informações de Custos e do Sistema Tesouro Gerencial.
4 - Dados acumulados do primeiro quadrimestre (Jan – Abr/2016).
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Ao se analisar a distribuição proporcional dos custos nas categorias em análise, evidenciada no GRAF. 1, percebe-se que comportamento análogo vem ocorrendo no ano de 2016, com continuidade da deterioração dos custos de bens e serviços no presente exercício, refletida na diminuição da participação nos custos totais frente às demais categorias em análise.
Como consequência dessa profunda desidratação dos recursos disponíveis para aquisição de bens e serviços, não obstante tenham apresentando variação real negativa no período em análise, tanto os custos com pessoal quanto os com depreciação aumentaram suas participações relativas no custo total do Órgão. Os primeiros passaram de 44,53% em 2014 a 56,17% ao fim do primeiro quadrimestre de 2016, enquanto que os últimos, de 4,34% a 6,79% no mesmo período.
Em decorrência das restrições orçamentárias impostas, muitas medidas foram adotadas no ano de 2015, e outras mais em 2016, com o fim de promover racionalização na utilização dos, cada vez mais escassos, recursos disponíveis à manutenção das atividades do COMAER. No tópico seguinte será realizada análise de como as restrições identificadas e as medidas de racionalização afetaram os processos do COMAER.
4.2 Custos por Processos
Conforme abordado anteriormente, para que houvesse melhor acompanhamento e controle do esforço empregado no cumprimento da missão institucional, a cadeia de valor do COMAER foi concebida de modo agrupar as macroatividades (Centro de Custos) desempenhadas pelo Órgão em três espécies de processos: gerenciais; finalísticos; e de apoio.
Os processos gerenciais agregam todo o custo empregado em atividades realizadas pelos Órgãos de Direção-Geral, de Direção Setorial ou de Assistência Direta e Imediata ao Comandante da Aeronáutica (ODGSA). Considera-se, portanto, que independentemente da atividade realizada, o esforço desses órgãos está voltado a processos
gerenciais, relacionados ao planejamento e à implementação da estratégia do COMAER.
Os processos finalísticos são aqueles que albergam atividades diretamente relacionadas à missão do COMAER, em consonância com a destinação constitucional do Órgão e com o constante na Lei Complementar nº 97, de 9 de junho de 1999, que dispõe sobre as normas gerais para a organização, o preparo e o emprego das Forças Armadas. São exemplos de atividades finalísticas: operações de aeronaves, suprimento e manutenção de aeronaves, segurança e proteção do tráfego aéreo, dentre outras (BRASIL, 1999).
Já os processos de apoio congregam as demais atividades desenvolvidas pelo COMAER, cujo objetivo é o de prover o suporte necessário à adequada realização das atividades finalísticas. São exemplos de atividades de apoio: administração, ensino, saúde, apoio habitacional, dentre outras.
Para que haja maior efetividade e eficiência no cumprimento da missão, a instituição deve maximizar o esforço empregado nos processos finalísticos e racionalizar os processos gerenciais e de apoio.
A tabela abaixo apresenta a distribuição dos custos segundo essa ótica, nos anos de 2014, 2015 e 2016:
TABELA 2Distribuição dos custos do COMAER por processos
Processos 2014 2015 20165
Gerenciais R$ 334.544.569,87 R$ 282.329.307,86 R$ 79.133.390,48
Finalísticos R$ 4.016.867.214,26 R$ 3.522.270.705,42 R$ 959.209.053,62
De apoio R$ 4.300.464.376,86 R$ 4.079.030.544,87 R$ 1.183.917.479,83
Fonte: SUCONT-1, dados extraídos do Sistema de Informações de Custos e do Sistema Tesouro Gerencial.
Da análise dos dados da TAB. 2, percebe-se que, entre 2014 e 2015, houve diminuição nominal dos custos de todos os processos. Proporcionalmente, os custos com redução mais significativa foram os referentes aos processos gerenciais (15,61%), seguidos pelos processos finalísticos (12,31%) e, por fim, dos processos de apoio (5,15%).
Entretanto, ao se considerar apenas os valores envolvidos, os processos finalísticos,
5 - Dados acumulados do primeiro quadrimestre (Jan – Abr/2016).
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mesmo não sendo responsáveis pelos maiores custos, foram os que possuíram maior redução absoluta, R$ 494.596.508,84, enquanto que a soma da redução apresentada pelos processos gerenciais e de apoio foi de R$ 273.649.094,00.
Essa acentuada retração nos custos finalísticos pode ser melhor visualizada no GRAF. 2, no qual ficam evidentes os impactos do cenário restritivo, que se iniciou em 2015 e perdura até os dias atuais, no perfil de custos do COMAER.
GRÁFICO 2 – Evolução do perfil de custos do COMAER – Ótica de Processos.Fonte: SUCONT-1, dados extraídos do Sistema de Informações de Custos e do Sistema Tesouro Gerencial.
Tomando-se emprestado das ciências econômicas o conceito de elasticidade da demanda (VARIAN, 1994, p. 296), pode-se inferir que os custos com a estrutura de apoio possuem comportamento inelástico em relação à variação nos custos totais do órgão, ou seja, considerando-se a estrutura organizacional de apoio ora instalada, caso ocorra uma redução nos recursos disponíveis à manutenção das atividades, e consequentemente nos custos, há uma menor sensibilidade (variação proporcionalmente menor) na demanda dos processos de apoio por tais recursos comparativamente aos processos finalísticos e gerenciais.
Tal comportamento explica o aumento na proporção de participação dos custos dos processos de apoio, em relação ao custo total do Órgão, em um cenário de restrição orçamentária progressiva como o que estamos vivenciando.
Esse aspecto evidencia a necessidade premente de racionalização da atual estrutura de apoio do COMAER, que hoje responde por mais de 53% dos custos do Comando em detrimento dos recursos aplicados às atividades finalísticas. Preocupação análoga consta da DCA 11-45, Concepção Estratégica da Força Aérea 100:
5.8.1 Nas últimas duas décadas, com o objetivo de aprimorar as atividades de suporte, o COMAER criou inúmeras novas organizações militares. No entanto, passado algum tempo, foi observado que, além de não se obter o efeito desejado, as atividades-meio sofreram grande aumento em detrimento da atividade-fim da Força Aérea, resultando no incorreto equilíbrio dos recursos humanos e materiais no suporte da “ponta da linha” operacional (grifo nosso) (BRASIL,2016, p. 30).
Para melhor visualização de quais atividades foram mais impactadas pela redução no Custo COMAER derivada da restrição orçamentária de 2015, passa-se à análise das variações nas diversas macroatividades desenvolvidas pelo Comando para o cumprimento da missão institucional do Órgão.4.3 Custos por Macroatividades
Na sistemática de apuração de custos do COMAER, as macroatividades desenvolvidas em prol da missão institucional são representadas pelos centros de custos (CC). Cada centro contempla, em sua composição, subcentros destinados a registrar os custos de cada atividade relacionada com a macroatividade que o centro representa. Os centros que serão objetos da nossa análise são os possuidores de maior representatividade na cadeia de valor do Comando da Aeronáutica, dispostos na TAB. 3:
TABELA 3Centros de Custos do COMAER
Centros de custos Classificação
CC 01.00 - Operações de Aeronaves Finalístico
CC 02.00 - Suprimento e Manutenção de Aeronaves
Finalístico
CC 03.00 - Aquisição, Revitalização e Modernização de Aeronaves
Finalístico
CC 04.00 - Segurança e Proteção do Tráfego Aéreo
Finalístico
CC 05.00 - Desenvolvimento e Manutenção da Rede Aeroportuária
Finalístico
CC 06.00 - Desenvolvimento da Aviação Civil
Finalístico
CC 07.00 - Pesquisa e desenvolvimento
Finalístico
CC 08.00 - Ensino e Treinamento Apoio
CC 09.00 - Atividades de Saúde Apoio
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CC 10.00 - Atividades Operacionais Complementares
Apoio
CC 11.00 - Operações Especificas Apoio
CC 30.00 - Comando, Fiscalização e Controle
Apoio
CC 31.00 - Administração Geral Apoio
CC 32.00 - Informações e Segurança Interna
Apoio
CC 33.00 - Infraestrutura Apoio
CC 34.00 - Atividades Especiais Apoio
CC 36.00 - Atividades de Informática Apoio
CC 60.00 - Atividade de Apoio Habitacional
Apoio
CC 62.00 - Assistência Social ApoioFonte: BRASIL, 2009.
Com vistas à análise pormenorizada das variações identificadas até o presente momento, traz-se à baila o GRAF. 3 com os centros de custos que, quando comparados com os valores registrados em 2014, apresentaram variação nominal positiva em 2015.
GRÁFICO 3 – Centros de custos com variação positiva (R$) -
2014 x 2015
Fonte: SUCONT-1, dados extraídos do Sistema Tesouro Gerencial.
Conforme se pode constatar, considerando a classificação atribuída pela cadeia de valor do COMAER, dos 11 centros que registraram aumento nominal nos custos do período, apenas 03 são considerados finalísticos, quais sejam: CC 06.00 - Desenvolvimento da Aviação Civil, CC 07.00 - Pesquisa e desenvolvimento e CC 10.00 - Atividades Operacionais Complementares. Ainda assim, o aumento apresentado por tais macroatividades foi ínfimo em relação ao verificado nos centros de custos correspondentes a atividades de
apoio. O centro que apresentou maior variação
positiva foi o CC 33.00 – Infraestrutura, o qual alberga, dentre outros custos, os relativos à utilização de serviços públicos, um dos principais vilões inflacionários de 2015. A energia elétrica, principal componente dos custos com serviço público, sofreu variação média de 51%6.
GRÁFICO 4 – Centros de custos com variação negativa (R$) - 2014 x 2015
Fonte: SUCONT-1, dados extraídos do Sistema Tesouro Gerencial.
Da análise do GRAF. 4, percebe-se que distribuição bem diversa se verifica na classificação dos centros que apresentaram variação negativa em 2015. Das 08 macroatividades enquadradas nessa situação, 06 fazem parte dos processos finalísticos definidos na cadeia de valor do COMAER.
O único centro de custos referente a processos de apoio que apresentou redução expressiva nos custos nominais foi o CC 31.00 - Administração Geral, com variação negativa de R$ 105.666.309,20, fruto parcialmente de medidas implementadas em 2015 com o fim de racionalizar a atividade administrativa no COMAER, além da supressão de algumas atividades relacionadas a esse centro de custos, em virtude da ausência de recursos para custeio das mesmas.
Atenção maior deve ser direcionada aos possíveis prejuízos operacionais decorrentes das restrições orçamentárias impostas ao COMAER. A TAB. 4 que segue apresenta o impacto, em termos nominais e reais, no custo das principais atividades finalísticas afetadas pelas medidas de ajuste fiscal do ano de 2015.
6 - BRASIL. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Indicadores IBGE, sistema nacional de índices de preço ao consumidor, IPCA e INPC, dezembro de 2015. Disponível em: <ftp://ftp.ibge.gov.br/Precos_Indices_de_Precos_ao_Consumidor/INPC/Fasciculo_Indicadores_IBGE/> Acesso em 20 maio 2016.
7 - Considerando a variação inflacionária de 10,67% para atualização dos custos de 2014.
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TABELA 4Variação negativa em custos de atividades
finalísticas – 2014 x 2015
Centros De Custos
2014 (R$) 2015 (R$)Variação nominal
(%)
Variação Real7 (%)
CC 02.00 – Suprimento e
Manutenção de Aeronaves
1.668.424.660,76 1.298.734.599,57 -22,16% -29,66%
CC 04.00 - Segurança e Proteção do
Tráfego Aéreo
1.041.166.820,88 918.951.249,23 -11,74% -20,25%
CC 01.00 - Operações de
Aeronaves938.656.097,57 896.988.321,95 -4,44% -13,65%
Fonte: SUCONT-1, dados extraídos do Sistema de Informações de Custos e do Sistema Tesouro Gerencial.
Da análise dos dados acima, pode-se inferir que houve acentuada redução nos custos das principais atividades operacionais do Comando da Aeronáutica no período em estudo.
É certo que a variação apresentada pode, em parte, ser advinda de maior eficiência nos processos envolvidos. Contudo, é provável que no resultado encontrado haja contribuição significativa da supressão, ainda que parcial, de atividades operacionais, o que pode gerar reflexos negativos no preparo e no emprego dos meios aéreos disponíveis, assim como nas atividades relativas à segurança e à proteção do tráfego aéreo.
Corroborando esse entendimento, o GRAF. 5 apresenta comparativo entre os níveis de horas voadas8 pela Força Aérea Brasileira em 2014 e em 2015, donde se constata que a conjuntura restritiva ocasionou redução de 10,87% em tal índice. Ressalta-se que o custo com tal atividade é registrado no CC 01.00 – Operações de Aeronaves, o qual, conforme apresentado na TAB. 4, sofreu redução real de 13,65%.
GRÁFICO 5 – Horas voadas no COMAER - 2014 x 2015.Fonte: SUCONT-1, dados fornecidos pelo COMGAP.
Diante dos dados trazidos e das análises procedidas, resta comprovado que maior parcela do impacto decorrente do cenário orçamentário restritivo vivenciado em 2015 recaiu sobre as atividades finalísticas do COMAER. Ainda que a redução de custos verificada possa ser parcialmente creditada à racionalização de atividades desenvolvidas, em verdade, a “economia” apresentada adveio majoritariamente da supressão de atividades operacionais ou, pelo menos, da redução na aplicação de recursos necessários ao adequado desempenho das mesmas.
Tais constatações devem ser objeto de especial atenção, uma vez que, conforme visto nas análises por categorias e por processos, a modificação no perfil de custos do COMAER, em sentido aparentemente divergente do preconizado pela concepção estratégica da Força Aérea Brasileira (BRASIL, 2016), continua o seu curso em 2016.
CONCLUSÃO
Com o fim de dimensionar o impacto ocorrido nos custos do COMAER em função das medidas de ajuste fiscal adotadas pelo Governo Federal a partir de 2015, o presente trabalho foi desenvolvido de modo a identificar, segundo três óticas distintas (categorias, processos e macroatividades), os valores dos custos registrados nos anos de 2014, 2015 e 2016. Em um segundo momento, efetuou-se análise comparativa dos dados coletados, de modo a evidenciar os principais impactos no perfil de custos do COMAER, com ênfase no comportamento dos custos atinentes às atividades finalísticas do Órgão.
Da análise dos custos por categorias, evidenciou-se que o contexto de restrição afetou sobretudo os custos dependentes do orçamento (bens e serviços), que passaram por redução significativa no transcorrer do período analisado. Entre os anos de 2014 e 2015, por exemplo, o declínio observado foi de 25,11%, em valores nominais, e 32,33%, quando considerada a correção pelo índice inflacionário. Como consequência, quando
4 - Por se tratar de informação estratégica, o número de horas voadas não foi mencionado ou disposto no gráfico.
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Revista $EIVA
analisada a participação proporcional de cada categoria nos custos totais do COMAER, o custo com pessoal passou de 44,53% em 2014 para 56,17% ao final do primeiro quadrimestre de 2016.
Com relação à ótica de processos, identificou-se que, embora os custos dos processos gerenciais tenham sofrido a maior redução percentual (15,61%), entre 2014 e 2015, os processos finalísticos foram os mais afetados em termos de valores absolutos, apresentando decréscimo de R$ 494.596.508,84, correspondente a 12,31%. Os processos de apoio também apresentaram variação negativa nominal, correspondente a R$ 273.649.094,00 (5,15%), impacto decorrente, principalmente, de constrição no orçamento destinado ao custeio de bens e serviços para aquele fim.
No que tange às macroatividades, restou claro o impacto concentrado nas principais atividades operacionais desenvolvidas pelo COMAER. Dos oito centros de custos que apresentaram redução nominal nos custos em 2015, seis são referentes a atividades finalísticas e, dentre essas, Suprimento e Manutenção de Aeronaves (CC 02.00), Operações de Aeronaves (CC 01.00), e Segurança e Proteção do Tráfego Aéreo (CC 04.00) foram as mais impactadas.
Dessa forma, diante do cenário prospectivo de continuidade da política de implementação de medidas austeras para promoção de ajuste fiscal, configura-se necessária a adoção tempestiva, por parte do COMAER, de medidas capazes de ajustar o curso do perfil de custos do Comando àquele preconizado pela Concepção Estratégica da Força Aérea 100 (DCA 11-45).
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______. Lei Complementar n. 97, de 09 de junho de 1999. Dispõe sobre as normas gerais para a organização, o preparo e o emprego das Forças Armadas. Diário Oficial [da] União, Brasília, 10 jun. 1999. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp97.htm>. Acesso em: 14 jun. 2016.
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Sgt Johnson / Força Aérea Brasileria
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Revista $EIVAArtigo
Quo Vadis1 Intendência da Aeronáutica? uma análise da carreira
profissional do oficial intendente.
INTRODUÇÃO
Pautado nos preceitos apontados pela Estratégia Nacional de Defesa, o Comando da Aeronáutica (COMAER) tem adotado procedimentos administrativos com o fito de racionalizar sua estrutura organizacional. O Comandante da Aeronáutica, por meio do PCA 11-110/2015 – Plano de Trabalho Plurianual da Aeronáutica 2015-2019, determinou uma reestruturação organizacional e uma gestão baseada em processos, com objetivo de desonerar as Unidades do COMAER no que tange às atividades burocráticas e de apoio, propiciando foco nas missões-fim (BRASIL, 2015a).
Em linhas gerais, busca-se implementar uma organização voltada para políticas de otimização, em que a capacidade administrativa do COMAER é ampliada por meio da concentração de atividades afins, eliminando redundâncias. As atividades administrativas comuns serão concentradas em Grupamentos de Apoio (GAP), que passarão a ser responsáveis pela condução das atividades de licitações, contratos, Convênios e instrumentos congêneres, transportes, finanças, subsistência, almoxarifado, patrimônio móvel e imóvel, dentre outras.
O Quadro de Oficiais Intendentes está diretamente envolvido nesse processo de transformação do COMAER, uma vez que esses profissionais, majoritariamente, são responsáveis por exercerem as chefias das funções administrativas supramencionadas.
Garantir que os Oficiais Intendentes sejam adequadamente distribuídos em todo o território nacional, proporcionando a eles uma justa progressão funcional e a capacitação necessária para exercício de suas funções, torna-se uma atividade ainda mais importante nesse ambiente de mudanças de paradigmas organizacionais, gerenciais, culturais e doutrinários.
Nesse contexto, com o objetivo de promover a progressão funcional, a ampliação do conhecimento e o rodízio dos gestores, fez-se presente na NSCA 30-6/2014: Norma de Sistema que dispõe sobre Elaboração de Proposta de Plano de Movimentação, por meio da Portaria COMGEP nº 2.965/DPM, de 11 de novembro de 2015, a obrigatoriedade de inclusão em proposta de Plano de Movimentação (PLAMOV) dos militares pertencentes ao Quadro de Oficiais de Intendência que venham a completar os seguintes períodos ininterruptos de permanência: a) quatro anos na mesma Organização Militar; ou b) seis anos na mesma localidade (BRASIL, 2015).
Apesar de a NSCA 30-6/2014 ressaltar a importância de se garantir a progressão funcional dos Oficiais Intendentes, quando a legislação relacionada ao tema é analisada, não se identificam definições específicas sobre como essa progressão na carreira será realizada, especialmente frente à variedade de áreas de atuação e funções que podem ser desempenhadas pelos Oficiais Intendentes.
Surgem então novas oportunidades para os estudos sobre a carreira do Oficial Intendente,
Alex Magnago Nogueira – Maj IntMestre em Administração – IBMEC-RJ Aline de Menezes Santos - 1º Ten IntMestre em Administração Pública – FGV
1 - Quo Vadis é uma expressão latina que significa Para onde vais? ou Aonde vais?
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Revista $EIVA
especialmente pela possibilidade de ampliar a compreensão de que as escolhas profissionais desse grupo estão condicionadas e associadas ao atual cenário de profundas mudanças. Além disso, a adequada gestão dos recursos humanos é um caminho essencial para o futuro do COMAER, como descrito na Diretriz do Comando da Aeronáutica 11-45/20162, sendo o fator humano a fortaleza da instituição, a qual deve buscar alocar o homem certo ao lugar certo, respeitando conhecimentos, habilidades e atitudes individuais.
Traduzido, então, pela busca do desenvolvimento de pessoas, aqui representado pela tríade: progressão funcional, ampliação do conhecimento e rodízio dos gestores, este trabalho é fruto de uma pesquisa científica inédita acerca da carreira do Oficial Intendente, capitaneada pela Diretoria de Intendência (DIRINT), e investiga o seguinte problema de pesquisa: Quais aspectos poderiam nortear o desenvolvimento da carreira do Oficial Intendente em um cenário de profundas mudanças organizacionais?
Além desta introdução, o trabalho subdivide-se ainda em outras quatro partes. Inicia-se com a revisão teórica e, em seguida, descreve-se a metodologia utilizada no desenvolvimento da pesquisa. Na quarta seção, são evidenciados os resultados alcançados e, finalmente, são apresentadas as considerações finais.
1. CARREIRA PROFISSIONAL EM TRANSFORMAÇÃO
Expressões como “as pessoas são nosso principal patrimônio” são frequentemente proferidas por administradores e demonstram a importância da ferramenta da gestão de pessoas para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável. É necessário incrementar as condições de desenvolvimento dos funcionários de modo que, a partir da valorização do capital intelectual, eles possam contribuir mais significativamente para o sucesso da organização (PORTER, 1990).
Maximizar o desempenho dos funcionários, no entanto, exige cada vez mais a conciliação
entre os interesses organizacionais e pessoais, trazendo importância e complexidade à atividade de gerenciar carreiras. Schein (1995) aponta que as rápidas mudanças no trabalho demandam mais flexibilidade, e que a gestão da carreira é mister para o sucesso organizacional.
O termo carreira pode assumir inúmeros significados: mobilidade ocupacional, estabilidade profissional ou até mesmo a ideia de progresso constante a partir de um percurso sistematizado a ser percorrido por um indivíduo (DUTRA, 1996; SCHEIN, 1996; TOLFO, 2002). A carreira profissional, aqui compreendida como uma sequência de experiências de trabalho das pessoas ao longo do tempo (ARTHUR; HALL; LAWRENCE, 1989), envolve uma série de estágios que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais, além das expectativas e imposições da organização que pode englobar políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimentos de pessoas (DUTRA, 1996).
No passado, os estudos de carreira enfocavam os cargos e ocupações do indivíduo, enquanto na atualidade se dirigem a suas percepções e autoconstruções dos fenômenos de carreira (MARTINS, 2001). Em uma perspectiva tradicional, a carreira é interpretada como um processo de ajustamento da pessoa a uma ocupação escolhida no qual implica noções de hierarquia, de escada ou de sequência de papéis com maiores responsabilidades dentro de uma ocupação (BASTOS, 1997).
Em contrapartida, Evans (1996) aponta para o fato de que as carreiras estão evoluindo para uma configuração espiral, em zigue-zague, substituindo o tradicional formato de uma escada, com a alegação de que a trajetória de carreira em espiral se alinha e sintoniza com as necessidades atuais ao passo que possibilita o desenvolvimento de pessoas com amplitude de habilidades. Dessa maneira, esses profissionais apresentam tanto a expertise de especialistas quanto a visão holística de um generalista.
1 - Divulgada pelo Aviso Interno nº 4/GC3: Divulga a Diretriz de Comando do Comandante da Aeronáutica, publicado no Boletim do Comando da Aeronáutica, n. 66 de 9 de abril. 2015
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Revista $EIVA
Ainda sobre a importância da amplitude de habilidades e das condições de desenvolvimento de pessoas que devem ser oferecidas pela organização, cumpre destacar o que preconiza a DCA 11-45/2016 - Concepção Estratégica Força Aérea 100:
5.9.3 A gestão dos recursos humanos aperfeiçoará os processos de recrutamento e seleção, enfocando a formação e a especialização com vistas ao cumprimento da missão constitucional da Aeronáutica, considerando tanto o preparo e emprego da FAB, quanto o aprimoramento técnico-profissional, visando à elevação dos conhecimentos que contemplam os níveis intelectual, cultural e analítico dos seus integrantes. (...) 5.9.6 O aprendizado de outros idiomas, o constante aperfeiçoamento pós acadêmico, a interação curricular nos níveis mais elevados da carreira das Forças Armadas e a atualização por intermédio de intercâmbios tornam-se requisitos fundamentais. (BRASIL, 2016, p. 32)
Nesta pesquisa, tem-se como objetivo o estudo da carreira sob a premissa de que as organizações devem oferecer condições de desenvolvimento de pessoas a fim de valorizar seu capital intelectual e de conquistar uma diferenciação estratégica.
2. GRUPO DE TRABALHO - GT CARREIRA
Partindo da premissa que a valorização do Quadro de Intendência da Aeronáutica e a consequente retenção de talentos exige a proposição de planos de carreira e os correspondentes programas de capacitação, a fim de atender às demandas de uma Força Aérea moderna, a DIRINT instituiu um Grupo de Trabalho (GT) composto por cinco Oficiais Intendentes, por meio da Portaria DIRINT nº 42-T/AGIRH3, de 15 de março de 2015, para estudar cientificamente o tema. Neste artigo, um recorte no produto do GT foi efetuado a fim de responder o problema da pesquisa.
Nas considerações transitórias do trabalho, a abordagem metodológica foi desenvolvida em duas fases: primeiramente, a análise dos aspectos que envolvem a carreira do oficial intendente, mediante o estudo da legislação em vigor no COMAER, comparativamente
à Marinha do Brasil e ao Exército Brasileiro. Ressalta-se a amplitude dos estudos atrelados ao campo, e que nesta pesquisa considerou, primordialmente, a percepção dos Oficiais Intendentes para traçar os aspectos norteadores da carreira.
Um questionário para pesquisa de opinião, de cunho quali-quantitativo, foi elaborado a fim de mensurar a percepção dos Oficiais Intendentes sobre os aspectos levantados pelo GT: o instrumento conteve vinte e cinco perguntas de escala de avaliação do tipo Likert, com 5 pontos, em que o valor 1 está associado com a maior discordância com a assertiva formulada, e o valor 5 com a maior concordância. Vieira (2009) afirma que a escala Likert é adequada para medir percepções, satisfação, eficácia, probabilidade ou frequência de um determinado evento. E, neste trabalho, ela foi utilizada para medir percepções, satisfação e frequência dos comportamentos daqueles que responderam ao questionário. Fez-se uso, também, de uma pergunta aberta que exigiu que o respondente digitasse sua resposta em uma caixa de comentários.
Segundo informações extraídas do Sistema de Informações Gerenciais de Pessoal (SIGPES), o universo de Oficiais Intendentes da ativa em agosto de 2015 era de 914. Dessa população, 614 Oficiais possuíam e-mails cadastrados na base de dados do sistema, caracterizando a amostra da pesquisa. Foram obtidas 314 respostas válidas ao questionário, aproximadamente 40% da população.
Para a análise dos dados empregou-se o método de análise de conteúdo. A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações. Segundo Vieira e Zouain (2004), a análise de conteúdo visa ao conhecimento de variáveis de ordem psicológica, sociológica, histórica, entre outras, por meio de um processo de dedução com base em indicadores reconstruídos a partir de uma amostra de mensagens específicas. A análise de conteúdo busca entender a mensagem, o significado transmitido pela mensagem, e o que pode estar implícito.
Na segunda instância, identificou-se a necessidade de validar as tendências
3 - Publicada no Boletim do Comando da Aeronáutica, n. 74, de 23 de abril de 2015.
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identificadas com o questionário. Empregou-se a metodologia denominada Grupo Focal que promoveu o intercâmbio de experiências para melhor entendimento das percepções e ratificou os vieses apontados pelo questionário. O Grupo Focal foi composto por três oficiais superiores, um oficial intermediário e um oficial subalterno, os quais representaram as diversas gerações de oficiais da ativa atualmente em Unidades Gestoras Executoras. Alguns dos assuntos discutidos durante o encontro foram: gestão do conhecimento em Intendência, capacitação continuada, progressão funcional na carreira, acompanhamento e aprimoramento da formação na Academia da Força Aérea (AFA) e no período pós-formação.
3. DIAGNÓSTICO SOBRE A CARREIRA DO OFICIAL INTENDENTE
Visando a identificar quais aspectos poderiam nortear a progressão funcional do oficial intendente, o questionário buscou compreender dois macrotemas: desenvolvimento da carreira e capacitação profissional.
No que tange ao desenvolvimento da carreira, diagnosticou-se: gradação das funções de intendência; correlação entre postos e funções; rodízio e alinhamento de interesses profissionais e pessoais. Dois outros temas foram bastante citados nas contribuições abertas e serão também apresentados, a saber: especialização e gestão centralizada da carreira. Já no quesito de capacitação profissional, identificou-se percepções sobre os cursos técnicos realizados durante a carreira.
Destarte, os achados referentes aos aspectos norteadores da progressão funcional e da capacitação pós AFA serão descritos a seguir.
3.1 Gradação das funções de intendência
A colocação profissional é uma atividade básica na gestão de pessoas. Em outras palavras, a delegação das diferentes atividades organizacionais às pessoas mais preparadas deve ser o ponto de partida. Isso porque fatores como complexidade, experiência e capacitação influenciam no desempenho e
eficiência da organização. Nesse diapasão, o Art. 41 do RADA (RCA 12-1) prevê que a sequência de substituições para assunção de cargos deverá respeitar a precedência e a qualificação exigidas (BRASIL, 2015b).
O questionário examinou a percepção dos oficiais intendentes quanto à complexidade das funções por eles exercidas ao longo de suas carreiras. Solicitou-se aos respondentes atribuir uma gradação de 1 a 10 às funções mais rotineiras desempenhadas pelos Oficiais do Quadro. Os maiores graus de complexidade ficaram com as funções de controle interno, licitações e gestão de contratos, com médias de 9.02, 8.86 e 8.07, respectivamente. As funções de subsistência e de finanças foram consideradas de mediana complexidade, com médias de 7.60 e 7.06, respectivamente. Já as funções de administração de materiais e de registro foram avaliadas como de menor complexidade, com médias de 6.26 e 4.93, respectivamente.
Os dados revelaram que há funções que demandam expertise e experiência dos gestores para um bom desempenho. Verificou-se que é imperiosa a necessidade de gestões para que as funções consideradas complexas somente sejam exercidas por profissionais mais experientes e capacitados.
3.2 EspecializaçãoA complexidade de algumas funções
desempenhadas por oficiais intendentes traz à tona a questão sobre a viabilidade do COMAER desenvolver pessoas altamente especializadas para seu exercício e em que momento da carreira essa especialização deve ocorrer. Depoimentos dos respondentes abordaram indiretamente o tema ao falarem sobre o rodízio funcional, como pode ser observado abaixo:
Rodízio - contraproducente. Retirar um especialista de sua função com certeza será mais gasto para unidade treinar outro especialista [Contribuição de oficial Intendente com 10 a 20 anos de formado] (GUERREIRO, 2015, p. 60).
Até capitão, o oficial assumiria vários cargos por sistema de rodízio. A partir de Major, ele poderia se fixar e se especializar em cargos que almejasse ou em que mais se destacasse [Contribuição de oficial Intendente com 5 a 10 anos de formado] (GUERREIRO, 2015, p. 60).
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Tais considerações reforçam a hipótese de que há funções que, reconhecidamente, carecem de especialistas. Catalogá-las deve ser uma premissa para gerenciar a capacitação e a distribuição de profissionais para essas funções, na busca por alocar o profissional “certo” à função “certa”, na hora “certa”. Quanto à fase da carreira ideal à especialização, os dados indicam que ela deve iniciar nos postos de capitão ou major.3.3 Rodízio
Uma das formas utilizadas pelo COMAER para proporcionar aos gestores vivência e experiência nas diferentes áreas administrativas é o rodízio funcional, previsto no §2º do Art. 41 do RADA, a ser promovido pela Administração sempre que possível ou a cada período determinado (BRASIL, 2015b). Desse modo, investigou-se a utilização do rodízio como prática de gestão que proporciona o aumento de experiência profissional.
3.3.1 Rodízio funcional na mesma OMDe maneira geral, o rodízio funcional dentro
da OM, a cada dois anos, foi reconhecido como sendo benéfico para o acúmulo de experiência nas diferentes áreas administrativas e para a redução de vícios comuns decorrentes do exercício prolongado da função. A assertiva que tratou sobre o rodízio funcional a cada dois anos sinalizou que 96 (26.7%) concordaram plenamente, 88 (24.4%) concordaram parcialmente, 72 (20%) não concordaram nem discordaram. Apenas (28.9%) dos respondentes discordaram parcialmente ou discordaram plenamente da assertiva.
As considerações sobre o tema rodízio foram ratificadas pelo Grupo Focal com uma ressalva: apesar de haver tendência de concordância sobre a necessidade de sua realização, há fortes indicações de que a realização do rodízio deve considerar as particularidades de cada organização, os tipos de funções exercidas e a complexidade dessas funções, não devendo ser tratada de forma ortodoxa, como observado abaixo:
Existem OMs com gestão relativamente simples e cartesiana, que permite o esgotamento do aprendizado em tempo até menor. Contudo, há Organizações que possuem gestão tão complexa que pode levar
mais tempo de aprendizado em uma única função.” (Contribuição de oficial Intendente com 10 a 20 anos de formado) (GUERREIRO, 2015, p. 58).
3.3.2 Rodízio funcional entre OMO questionário buscou identificar a
concordância dos oficiais intendentes com o sistema de rodízio entre OMs a cada quatro anos. Houve forte discordância com a adoção dessa sistemática como forma de proporcionar aumento de experiência profissional e de reduzir vícios. Das respostas dessa questão, depreendeu-se que 89 (24,5%) discordaram plenamente, 77 (21,2%) discordaram parcialmente e 79 (21,8%) não concordaram nem discordaram. Apenas 32,5 % dos respondentes concordaram parcialmente ou concordaram plenamente com a assertiva proposta, como pode ser observado no gráfico da FIG. 1.
FIGURA 1 - Gráfico de Rodízio Funcional entre OMFonte: GUERREIRO, 2015, p. 61
Os respondentes também apresentaram forte discordância quanto à necessidade de se realizar rodízio de sede, isto é, entre cidades, a cada seis anos, como forma de criar uma visão holística do COMAER: 114 oficiais (31,55%) discordaram plenamente, 80 (22,1%) discordaram parcialmente e 79 (21,8%) não concordaram nem discordaram. Apenas 24,6 % dos oficiais concordaram parcialmente ou concordaram plenamente com a assertiva proposta.
Alguns depoimentos para a não concordância com essas duas últimas sistemáticas de rodízio puderam ser obtidas por meio da análise das respostas abertas e contribuições do Grupo Focal. Ficou evidenciada a percepção de que a simples troca de OM ou de sede não garante aumento de expertise, devendo ser consideradas as características organizacionais e as funções
É recomendável a mudança de Organização Militar a cada 4 anos,a fim de garantir maior experiência no exercício das funções e de ampliar os conhecimentos sobre as características FAB.
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envolvidas. Os respondentes deixaram claro que, sem uma gestão prévia da carreira, não há como garantir o ganho de experiência. Os trechos a seguir embasam as conclusões acima descritas.
O exercício de uma mesma função em OM distinta não implica, necessariamente, um desafio profissional ou ampliação de conhecimentos [Contribuição de oficial Intendente com 10 a 20 anos de formado] (GUERREIRO, 2015, p. 62).
E quanto à mudança de sede, é muito variável, pois existem sedes que proporcionam todo um crescimento profissional, não sendo necessária a mudança a cada 6 anos [Contribuição de oficial Intendente com 10 a 20 anos de formado] (GUERREIRO, 2015, p. 63).
3.4 Gestão centralizada da carreira do oficial intendente
Os dados coletados nas contribuições abertas apontaram uma demanda por aumento da participação da DIRINT como Órgão responsável pela gestão da carreira do oficial intendente, de forma que a progressão funcional contemple critérios técnicos e claros.
3.5 Alinhamento de interesses profissionais e pessoais
Quando questionados quanto à possibilidade de escolha de um “caminho de carreira” que atrelasse aptidão e interesses pessoais do oficial aos interesses do COMAER como fator positivo para a motivação com a carreira, verificou-se fortíssima concordância com a assertiva. Das respostas, 225 oficiais (62,2%) concordaram plenamente, 97 (26,8%) concordaram parcialmente e 29 (8%) não concordaram nem discordaram. Apenas 3% dos respondentes discordaram parcialmente ou discordaram plenamente da assertiva proposta.
3.6 Cursos técnicos realizados durante a carreira
O desenvolvimento de pessoas para a perfeita execução das atividades operacionais é critério chave para garantir a eficiência administrativa. No âmbito do COMAER, a capacitação é enfatizada no §3º do Art. 41 do RADA, o qual prevê que a promoção de atualização profissional periódica dos
Agentes da Administração através de cursos ou estágios, capacitando-os ao exercício pleno das atividades (BRASIL, 2015b).
Nesse contexto, foi questionado se os oficiais sentiam-se bem preparados ao assumirem as funções de intendência que eles desempenharam durante a carreira. Das respostas obtidas, 15 oficiais (4,1%) concordaram plenamente, 100 (27,6%) concordaram parcialmente, 137 (37,8%) não concordaram nem discordaram, 85 (23.5%) discordaram parcialmente e 25 (6.9%) discordaram plenamente da assertiva proposta.
Considerando a importância de o profissional possuir as competências necessárias para o exercício de suas funções, sentindo-se seguro ao desempenhá-las, verifica-se que o número de respondentes que concordaram plenamente ou parcialmente com a assertiva formulada foi muito baixo, apenas 31,7%. Dessa forma, há indicações de que é necessário aperfeiçoar o desenvolvimento dos oficiais intendentes ao longo da carreira, especialmente antes de assumirem suas funções.
A demanda pelo aperfeiçoamento da capacitação técnica também ficou evidenciado durante a análise das respostas à concordância da seguinte assertiva: “De modo geral, realizei cursos de capacitação técnica para as funções que exerci durante a carreira”. Das respostas obtidas, 75 oficiais (20,8%) discordaram plenamente, 100 (27,8%) discordaram parcialmente, 100 (27,8%) não concordaram nem discordam, 62 (17,2%) concordaram parcialmente e apenas 23 (6.4%) concordaram plenamente com a assertiva proposta, conforme FIG. 2:
FIGURA 2 - Gráfico de capacitação técnicaFonte: GUERREIRO, 2015, p. 75
Haja vista o importante papel dos cursos de capacitação técnica para a atualização e o desenvolvimento profissional, e que esses cursos
De modo geral, realizei cursos de capacitação técnica para asfunções que exerci durante a carreira.
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viabilizam a redução de vícios e a disseminação de boas práticas administrativas, verifica-se que poucos oficiais concordaram plenamente ou concordaram parcialmente com a assertiva proposta, apenas 23,6%. É preciso aumentar a quantidade de cursos técnicos relacionados às funções exercidas, realizados pelos oficiais intendentes ao longo da carreira.
Analisando as respostas abertas e as contribuições do Grupo Focal, verifica-se que a falta de recursos financeiros das Unidades, a falta de oportunidades e a sobrecarga de trabalho do oficial intendente estão entre as razões mais citadas para a não realização de cursos de reciclagem, conforme pode ser observado nos trechos a seguir:
Atualmente, com a atual conjectura orçamentária, fica praticamente impossível um Intendente efetuar a sua necessária atualização profissional, tendo em vista que dificilmente os Comandantes enxergam isso como prioridade [Contribuição de oficial com 5 a 10 anos de formado] (GUERREIRO, 2015, p. 76). [...]tenho observado que a capacitação do militar está condicionada, muitas vezes, ao interesse individual do militar ou à oportunidade de servir em algumas OM que tenham o aperfeiçoamento de seus profissionais como objetivo [Contribuição de oficial com 5 a 10 anos de formado] (GUERREIRO, 2015, p. 76).
As principais conclusões sobre quais aspectos poderiam nortear o desenvolvimento da carreira do oficial intendente estão apresentadas no QUADRO 1.
CONCLUSÃO
A Intendência da Aeronáutica assume relevante papel em um cenário de racionalização administrativa, especialmente por conta de seu protagonismo na atuação de um GAP. Desse modo, é imperioso garantir que esses profissionais exerçam com primazia suas atividades, proporcionando-lhes uma
Tema Conclusão
Complexidade das funções
Percebe-se claramente que há funções que necessitam de um maior preparo e experiência profissionais dos gestores para serem bem desempenhadas. Dessa forma, são necessárias gestões para que as funções consideradas complexas somente sejam exercidas por profissionais mais experientes e capacitados.
Rodízio
O rodízio funcional dentro da OM, apesar de ser considerado uma boa prática pela maioria dos respondentes, precisa respeitar as características das Unidades, assim como considerar a curva de aprendizado para o desempenho de cada função. A simples troca de OM ou de sede não garante ganho de experiência, devendo ser consideradas as características das Unidades e das funções envolvidas. Sem uma gestão prévia da carreira, não há como garantir que haverá ganho de experiência, e que a FAB e os oficiais sairão beneficiados com a movimentação.
Especialização
Existem funções que reconhecidamente carecem de especialistas, e o COMAER deve preocupar-se em catalogá-las, além de gerenciar a capacitação e a distribuição de profissionais para essas funções. Quanto à fase da carreira em que deveria ocorrer a especialização, houve indicações de que ela deveria iniciar nos postos de capitão ou major.
Órgão Central responsável por
gerenciar a carreira
Foi observada a demanda por uma maior participação da DIRINT como Órgão responsável pela gestão da carreira do oficial intendente, de forma que a progressão funcional do oficial intendente possa contemplar critérios mais técnicos e claros.
Alinhamento de interesses da FAB com interesses profissionais
pessoais
É impreterível o registro centralizado não só das oportunidades de trabalho e de cursos existentes no COMAER, mas também dos interesses pessoais atrelados a carreira, pois somente assim pode-se proporcionar igualdade de oportunidade a todos os oficiais intendentes.
Cursos técnicos realizados durante a
carreira
Há indicações de que é necessário melhorar a capacitação dos oficiais intendentes ao longo da carreira, especialmente antes de assumirem suas funções. É necessário aumentar a quantidade de cursos técnicos relacionados às funções exercidas, realizados pelos oficiais intendentes ao longo da carreira. A falta de recursos financeiros da Unidades, a falta de oportunidade e a sobrecarga de trabalhos do oficial intendente estão entre as razões mais citadas para a não realização de cursos de reciclagem.
Fonte: GUERREIRO, 2015 (adaptado)
QUADRO 1Aspectos norteadores do desenvolvimento de carreira
adequada progressão funcional que corrobore os novos desafios com o cumprimento da missão do COMAER.
Todavia, quando as normas concernentes à progressão funcional dos Oficiais Intendentes são examinadas, constata-se a inexistência de documentos que preconizem definições acerca do tema, indicando a atual diversidade de trajetórias de carreira.
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Mediante a análise dos dados coletados, constatou-se que a teoria de Evans (1996) é aplicável ao passo que os Oficiais Intendentes apresentam tanto a expertise de especialistas quanto a visão holística de um generalista, favorecendo uma carreira em espiral, trazendo à tona questões de como desenvolver pessoas com tamanha amplitude de habilidades, por exemplo.
A pesquisa revelou que há funções que, além de uma visão gerencial, demandam dos gestores uma expertise e um conhecimento de causa para um desempenho excelente. Logo, são necessárias gestões para que as funções consideradas complexas somente sejam exercidas por profissionais mais experientes e, ainda que tenham sido previamente capacitados. Aliás, diagnosticou-se a carência de uma Organização responsável pela gestão centralizada e individualizada da carreira do Oficial Intendente, com o estabelecimento de critérios técnicos e transparentes.
A técnica de rodízio funcional foi amplamente discutida e precisa ser aprimorada, uma vez que muitos respondentes reportaram que a simples movimentação de OM ou de localidade não garante a progressão e o aperfeiçoamento. Há de se considerar as características pessoais e organizacionais no desempenho das atividades. Certificou-se ainda a existência de funções que carecem de especialistas, as quais devem ser catalogadas pelo COMAER, visando à gerência da capacitação e da alocação de talentos.
À guisa de conclusão, este trabalho ilustra o futuro da carreira do Oficial Intendente e pode ser profícuo no estudo das demais carreiras do COMAER, uma vez que identifica aspectos indispensáveis para o desenvolvimento de pessoas. Pesquisas futuras podem examinar de que forma a gestão centralizada da carreira poderia ser aplicada, utilizando ferramentas modernas de desenvolvimento de pessoas como o coaching ou o mentoring, além de aprofundar as conclusões deste trabalho, identificando outros aspectos norteadores com base em análise pormenorizada da estrutura organizacional do COMAER, mais especificamente dos cargos exercidos por Oficiais Intendentes, visando traçar planos de carreira e identificar demandas de capacitação.
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Revista $EIVAArtigo
Avaliação do desempenho de fundos de investimento de obrigações:
evidência para o mercado brasileiro.
INTRODUÇÃO
Na segunda metade da década de 1990, o Brasil implementou uma nova política monetária, alicerçada no regime de metas de inflação. Dessa forma, conseguiu atingir a estabilidade inflacionária. Nesse cenário, surgiram novas demandas para o setor financeiro, e a partir disso houve a consolidação dos fundos de investimento, particularmente os de obrigações (renda fixa), que permitem o investimento tanto em empresas como em dívida pública.
Em razão da crescente importância deste tipo de aplicação financeira no Mercado Brasileiro, torna-se necessário avaliar o seu desempenho e conhecer os fatores de mercado que afetam os fundos de renda fixa, que são os mais representativos entre os fundos. Por isso, avaliou-se o desempenho por meio de modelos não-condicionais e condicionais. Ressalta-se que existem muito poucos estudos sobre o seu desempenho. É reconhecido na literatura (FERSON; SCHADT, 1996) que os modelos condicionais são mais robustos, por permitirem que o desempenho e o risco variem ao longo do tempo, em função de variáveis econômicas.
Esse artigo científico, que apresenta e discute métodos e técnicas de avaliação de desempenho, tem como objetivo principal avaliar o desempenho de fundos de investimento brasileiros de renda fixa, usando modelos não-condicionais e condicionais de avaliação de desempenho, no período de maio de 2004 a abril de 2014. Como objetivo secundário, analisa-se a utilização de oito diferentes benchmarks, de forma a determinar qual deles melhor explica os retornos da carteira geral dos 107 fundos.
Alexandre Sourisseau Cabral – Maj Int Mestre em Finanças -UMINHO
1. REVISÃO DE LITERATURA
Os estudos acadêmicos sobre fundos de investimento têm procurado aplicar metodologias de avaliação de desempenho cada vez mais robustas em termos da medida de risco utilizadas, como as condicionais e multifatoriais.
Estudos (Fama; French, 1989; Ferson; Schadt, 1996), concluíram que variáveis relacionadas às condições econômicas são úteis em previsões de retornos de ações e títulos, pelo que a sua inclusão nas medidas de avaliação de desempenho se torna relevante. Ferson e Warther (1996) e Ferson e Schadt (1996), na proposição do modelo condicional, assumem que os alfas e betas alteram seu valor, de forma dinâmica, com as alterações das condições econômicas. Assim, os modelos condicionais de avaliação de desempenho consideram a variabilidade do risco e do desempenho do gestor ao longo do tempo. Em geral, os resultados destes estudos apontam que os gestores de fundos não são capazes de superar estratégias passivas.
No estudo de Laes (2010), foi considerada a dimensão dos fundos, sendo que as carteiras com Patrimônio Líquido maior apresentam um alfa maior. Em todo o caso, nenhuma das carteiras foi capaz de superar o mercado.
O estudo de de Vilella e Leal (2008) salienta a dificuldade de encontrar benchmarks que definam o comportamento dos fundos de renda fixa, o que corrobora a necessidade de desenvolver modelos multifatoriais para analisar o desempenho destes fundos.
Alguns estudos Brasileiros sugerem fatores que são importantes na avaliação de ativos de renda fixa: Fonseca, et al. (2007) pesquisam a influência do CDI, do IBOVESPA e do câmbio
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Dólar/Real, concluindo que o IBOVESPA não é significativo nos modelos de desempenho e que os outros dois índices são significativos. O trabalho de Bogdanski, Tombini e Werlang (2000) mostra que, na atual política monetária Brasileira, algumas variáveis macroeconômicas são de fundamental importância no desempenho de fundos de renda fixa: inflação, medida pelo IPCA, o PIB, a taxa de câmbio Dólar/Real, a taxa de juros básica (SELIC) e a transparência da política monetária.
2. METODOLOGIA
Para avaliar o desempenho dos fundos de investimento de renda fixa, são utilizados modelos não-condicionais e condicionais.
O modelo não-condicional de Jensen (1968), baseado no CAPM (Capital Asset Pricing Model) é dado pela seguinte equação:
rp,t - rp,t = αp + βp (rm,t - rf,t) + εp,t (1)onde rp,t representa o retorno da carteira
p no período t, rf,t representa a taxa isenta de risco no período t, rm,t representa o retorno de mercado durante o mesmo período, βp é o risco sistemático da carteira p e εp,t é o termo de erro. O desempenho da carteira é medida pelo αp.
O modelo não condicional multifatorial é caracterizado pela seguinte equação:
rp,t - rp,t = αp + βp1 (rm1,t - rf,t) + βp2 (rm2,t - rf,t) + βp3 (rm3,t - rf,t) + βp4 (rm4,t - rf,t) + εp,t (2), onde rm1,t, rm2,t, rm3,t e rm4,t constituem os fatores de risco.
Segundo o modelo totalmente condicional, não só os betas podem ser dinâmicos e mudarem com as condições de mercado, o alfa pode apresentar um comportamento semelhante. Assim, Christopherson, Ferson e Glassman (1998) estendem o modelo de Ferson e Schadt (1996), permitindo alfas variáveis ao longo do tempo. Neste modelo completo condicional, alfa também é uma função linear do vetor Zt-1. Assim, substituindo o alfa variável e o beta variável no modelo de Jensen, tem-se o seguinte modelo:
rp,t - rp,t = α0p + A´p Zt-1 + β0p (rm,t - rf,t) + β´p Zt-1 (rm,t - rf,t) + εp,t (3).
As carteiras utilizam pesos iguais para cada fundo. Essa divisão por carteiras tem como objetivo observar o desempenho dos fundos de renda fixa como um todo e por categoria de PL, de forma a separar o desempenho pelo tamanho.
O estudo trabalha com séries temporais que podem apresentar fenômenos estatísticos como a não uniformidade das variâncias das variáveis (heterocedasticidade) e a influência de um valor sobre seus vizinhos (autocorrelação), que comprometem a confiabilidade dos resultados finais. Para a correção desses fenômenos, aplica-se o procedimento de Newey-West (1994).
3. DADOS
Para obter a amostra dos fundos, as séries de retorno líquidos e demais dados pertinentes é utilizada a base de dados da ANBIMA (software SI-ANBIMA), a partir de suas cotações mensais.
São construídas três carteiras: uma contendo todos os fundos (carteira geral), outra com os fundos menores (PL menor) e outra com os maiores fundos (PL maior), segundo o critério do Patrimônio Líquido (PL). O critério definido para classificar os fundos em maiores/menores é a mediana dos Patrimônios Líquidos dos fundos coletados, que atinge o valor de R$ 372 milhões. Cinquenta e três fundos ficaram abaixo da mediana e cinquenta e quatro igual ou acima.
Foram excluídos da análise os menores fundos, com patrimônio líquido menor que R$ 5.000.000,00 bem como os que que apresentam menos que 24 observações (mensais).
Escolheu-se como taxa livre de risco a taxa do Certificado de Depósito Interbancário (CDI), conforme escolha feita também por Securato, Chára e Senger (1999) e Laes (2010). Seus valores são extraídos do sítio eletrônico do Banco Central do Brasil.
O benchmark escolhido é o Índice de Renda Fixa do Mercado (IRF-M), após a análise comparativa feita entre oito benchmarks de renda fixa para o mercado brasileiro (IRF-M, IMA, US 10Y GOVT INDEX, CGBI EMUSDGB BRAZIL, BOFA ML BRADY BONDS BRAZIL, BOFA ML USD EMRG SOV BRAZIL, BOFA ML BRAZIL GVT INDEX e JPM GBI EM BROAD BRAZIL). Conforme explicado pelo sítio eletrônico da ANBIMA, o IRF-M mede a evolução, a preços de mercado, de uma carteira de Letras do Tesouro Nacional (LTN). Os valores desse índice foram extraídos do sítio eletrônico do Banco Central do Brasil. Esse mesmo benchmark é utilizado para analisar o desempenho de fundos nos estudos de
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Revista $EIVA
Vilella e Leal (2008) e Varga e Wengert (2010).Para construção do modelo multifatorial,
foram utilizados quatro índices de mercado (IRF-M – Índice de Renda Fixa do Mercado; IPCA - índice oficial de inflação; IBC-BR - mede a atividade econômica pelo Banco Central; e MSCI BRL - índice da taxa de câmbio Dólar/Brasil), todos eles representativos da Política Monetária Brasileira, de forma a entender como estes índices afetam os retornos dos fundos de investimento de obrigações. Todos esses índices foram extraídos da base de dados Datastream.
A escolha das variáveis de informação pública, para o modelo condicional, é feita de modo a refletir o estado da economia: (1) taxa de juro de curto prazo (três meses de maturidade), (2) term spread, (3) default spread, e (4) dividend yield. Essa escolha baseou-se nas variáveis amplamente utilizadas na literatura.
Para a verificação da existência do viés de sobrevivência, construiu-se uma carteira que é resultado da subtração do retorno da carteira formada pelos trinta fundos sobreviventes ao longo de todo o período analisado e do retorno da carteira formada pelos cento e sete fundos.
4. RESULTADOS EMPÍRICOS
4.1 Modelo não condicional de desempenho – Jensen
A medida desenvolvida por Jensen (1968) é baseada no Capital Asset Pricing Model (CAPM).
São feitas regressões lineares dos 107 fundos, da carteira geral (carteira que inclui todos os 107 fundos) e das duas carteiras divididas pela mediana do Patrimônio Líquido, segundo este modelo (Jensen).
QUADRO 1 Alfa de Jensen (1968)
alfa betaR2
ajustadocarteira geral -0,0006*** 0,15*** 0,74
carteira PL maior -0,0005*** 0,13*** 0,74carteira PL menor -0,0007*** 0,17*** 0,67
Observa-se, nos dados mostrados no QUADRO 1, que todas as carteiras apresentam um alfa negativo e estatisticamente significativo. Pode-se concluir, pois, que o desempenho dessas carteiras está abaixo do mercado. Estes resultados indicam que os fundos de obrigações não superam o mercado e são consistentes com
os resultados de Blake, Elton e Gruber (1993). A maioria dos fundos que compõem esta carteira apresenta alfas negativos. O R2 da carteira geral é de 74%. O valor do parâmetro beta da carteira geral é baixo, positivo e estatisticamente significativo, evidenciando assim que o retorno desta carteira é pouco sensível ao retorno do índice de mercado.
Os fundos com maior Patrimônio Líquido (maior dimensão) têm a tendência de gerar um melhor desempenho, conforme mostrado por Laes (2010). Quanto aos valores do R2, a carteira PL menor apresenta o menor R2.
4.2 Modelo não condicional de desempenho multifatorial
O modelo multifatorial é baseado no Arbitrage Pricing Theory (APT), desenvolvido por Ross (1976). Essa teoria sustenta que os retornos esperados dos ativos dependem de outros fatores de risco, não apenas o mercado.
A escolha dos fatores e índices macroeconômicos utilizados neste trabalho baseou-se não só na literatura como também nos princípios da Política Monetária Brasileira, de modo a evidenciar quais os fatores de risco são mais decisivos para os investidores.
Foram feitas regressões lineares dos 107 fundos, da carteira geral (carteira que inclui todos os 107 fundos) e das duas carteiras divididas pela mediana do Patrimônio Líquido.
QUADRO 2 Alfa do modelo multifatorial
alfabeta
IRF-Mbeta IPCA
beta IBCbeta MSCI BRL
R2 ajust.
carteira geral
-0,00041*** 0,15*** 0,04** 0,008 . -0,004* 0,78
carteira PL maior
-0,00043*** 0,12*** 0,012 0,012** -0,004* 0,79
carteira PL menor
-0,000401** 0,17*** 0,06*** 0,003 -0,005 . 0,71
Observa-se, nos dados mostrados no QUADRO 2, que a carteira geral apresenta um alfa negativo e estatisticamente significativo, indicando que os fundos de obrigações não superam o mercado. Mais uma vez os resultados são consistentes com os de Blake, Elton e Gruber (1993) e em Silva, Cortez e Armada (2003), na medida em que o desempenho dos fundos é negativo. A maioria dos fundos que compõe esta carteira apresenta alfas negativos. O R2 ajustado da carteira geral apresenta um valor de
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Revista $EIVA
78%, maior que o obtido com o modelo Jensen (1968), o que indica que o modelo multifatorial explica melhor o comportamento dos fundos de renda fixa.
Comparando-se os parâmetros das três carteiras analisadas neste estudo, constata-se que o alfa da carteira de menor dimensão é o maior, enquanto que a carteira com maior dimensão (PL) apresenta o menor alfa.
4.3 Modelo condicional multifatorial de desempenho
São feitas regressões lineares dos 107 fundos, da carteira geral (que inclui todos os 107 fundos) e das duas carteiras divididas pela mediana do patrimônio líquido, segundo este modelo condicional.
QUADRO 3 Alfa do modelo multifatorial condicional
alfa alfa JCP alfa TS alfa DS alfa DY
teste F R2 ajust.
carteira geral
-3,3e-4*** -0,28*** -0,17. -0,32 0,25 2e-16 0,85
carteira PL maior
-3,5e-4*** -0,18* -0,052 -0,4 0,43* 2e-16 0,86
carteira PL menor
-3,2e-4*** -0,44*** -0,32* -0,28 0,1 2e-16 0,79
Observa-se, nos dados mostrados no QUADRO 3, que a carteira geral apresenta um alfa negativo e estatisticamente significativo, indicando um desempenho negativo por parte dos fundos de renda fixa, à semelhança do que foi obtido nos modelos não-condicionais. A diferença reside em que neste modelo o alfa da carteira geral foi maior. A maioria dos fundos que compõe esta carteira apresenta alfas negativos. O R2 ajustado da carteira geral apresenta um valor de 85%, maior que o obtido com o modelo não-condicional. Quanto ao Teste F, a hipótese nula de que todos os parâmetros seriam zero foi rejeitada nas três carteiras.
Comparando-se os parâmetros obtidos nas três carteiras analisadas neste estudo, constata-se que o alfa da carteira com PL menor é o maior, enquanto que o da carteira PL maior apresenta o menor alfa, apresentando assim o mesmo comportamento ocorrido no modelo não-condicional multifatorial.
Com relação aos alfas das variáveis de informação pública, apenas um deles é significativo ao nível de 1% e outros dois ao nível
de 5%. Com exceção deste fato, os valores dos alfas nas três carteiras são muito próximos.
4.4 Viés de sobrevivência
Este fenômeno se refere ao viés dos resultados de desempenho dos fundos de investimento em razão da eliminação da amostra dos fundos que não sobrevivem a todo o período analisado, seja por retornos ruins, por fusão entre fundos ou por qualquer outro motivo que leve a extinção de fundos. Quando se exclui os fundos não sobreviventes, que teoricamente seriam os de pior desempenho, prega a literatura que o desempenho da carteira de fundos seria melhor.
O número de fundos sobreviventes em todo o período analisado, dentre os 107 fundos analisados neste estudo, é de trinta.
QUADRO 4Viés de sobrevivência
Alfa (modelo não-condicional de Jensen)
carteira diferença 0,0002Alfa (modelo não condicional multifatorial)
carteira diferença -0,00001***Alfa (modelo condicional multifatorial)
carteira diferença -0,00009***
Observa-se nos dados mostrados no QUADRO 4 que, segundo o modelo não condicional de Jensen, não existe viés, já que o alfa da carteira das diferenças não é estatisticamente significativo. Podemos assim concluir que os fundos sobreviventes apresentam um desempenho similar à carteira que reúne todos os fundos. Segundo o modelo não condicional multifatorial e o modelo condicional multifatorial, o viés se mostra negativo, ou seja, os fundos sobreviventes apresentam pior desempenho do que a carteira que reúne todos os fundos. Deve ser ressaltado que o alfa é estatisticamente significativo.
Um fator que pode explicar esse comportamento é que, no mercado brasileiro, os fundos de renda fixa (obrigações) são extintos não por desempenho ruim e sim em razão da baixa demanda do mercado financeiro por fundos de renda fixa, da instabilidade da economia brasileira e de mudanças na classificação do fundo, conforme relato feito pelos técnicos da ANBIMA, por meio de contato telefônico.
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Revista $EIVA
CONCLUSÃO
As conclusões obtidas por este estudo, em sua maior parte, estão de acordo com a literatura internacional no sentido em que os fundos de obrigações brasileiros não geram um desempenho superior ao mercado.
Investigou-se oito benchmarks de renda fixa para se estabelecer qual seria o mais adequado para aplicação nos modelos de desempenho e o IRF-M foi o escolhido.
Ao aplicar o modelo não-condicional de Jensen, observa-se que os alfas das carteiras com todos os fundos bem como das carteiras construídas com base na dimensão dos fundos são negativos e estatisticamente significativos. O R2 da carteira geral foi de 0,74 e a carteira de maior dimensão apresenta o maior alfa, exibindo assim o melhor desempenho.
O segundo modelo aplicado é o não-condicional multifatorial, podendo assim observar-se o quanto a amostra dos fundos reage a índices que refletem o comportamento de variáveis macroeconômicas. O alfa das três carteiras é negativo e significativo, mais uma vez mostrando que o desempenho dos fundos é inferior ao mercado.
O alfa deste modelo mostra-se maior do que o alfa obtido pelo modelo de Jensen. O R2 da carteira geral é de 0,78, maior que o obtido no modelo de Jensen. A carteira de menor dimensão (PL) apresenta o maior alfa, exibindo assim o melhor desempenho.
O último modelo aplicado, o condicional multifatorial, baseou-se no modelo não-condicional multifatorial e os resultados mostram que o alfa das três carteiras é negativo, significativo e maior do que o alfa do modelo não-condicional multifatorial. O R2 da carteira geral é de 0,85, maior que o obtido no modelo não-condicional multifatorial, em conformidade com o esperado. A carteira de menor dimensão apresenta o maior alfa, tendo assim o melhor desempenho. Apenas o alfa da variável juros de curto prazo é estatisticamente significativo.
A respeito do viés de sobrevivência, o modelo de Jensen apresenta viés não estatisticamente significativo, enquanto os outros dois modelos apresentam viés negativo, indicando que a
carteira com todos os fundos teve desempenho melhor do que a carteira composta pelos fundos sobreviventes, contrariando a hipótese de que os fundos são extintos por terem um desempenho negativo.
Ressalta-se que este estudo tem como intuito a análise conceitual e empírica da performance de carteiras de investimento, com o intuito de aplicação direta na administração das aplicações financeiras do Fundo Aeronáutico (FAer). Dessa forma, pode-se constatar que a aplicação dos recursos do FAer em fundos de obrigações levaria a rendimentos um pouco inferiores ou iguais aos obtidos pelos benchmarks deste setor. Com essa informação, os gestores do FAer podem decidir qual é a melhor aplicação para os recursos bem como fazer a previsão dos seus rendimentos, fator fundamental para a elaboração da Lei Orçamentária Anual.
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Revista $EIVA
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Sgt Rezende / Força Aérea Brasileria
72
Revista $EIVAArtigo
O uso de ferramentas de tecnologia da informação na descentralização
orçamentária.
INTRODUÇÃO
A Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA), Organização do Comando da Aeronáutica (COMAER) prevista pelo Decreto nº 6.834, de 30 de abril de 2009 (BRASIL, 2009), tem por finalidade, conforme o art. 1º do seu Regimento Interno (RICA 20-2/2015), superintender e realizar as atividades de Execução Orçamentária, Administração Financeira e Contabilidade, relativas aos recursos de qualquer natureza do COMAER (BRASIL, 2015, p. 11).
A atividade de execução orçamentária na SEFA trata especificamente da descentralização de créditos às diversas unidades do COMAER, de acordo o estabelecido no Plano de Ação (PA), elaborado pelo Estado-Maior da Aeronáutica (EMAER). A maior parte desse orçamento é destinada a atender despesas de natureza obrigatória ou de vida vegetativa das unidades do COMAER, as quais são descentralizadas automaticamente pela Divisão de Créditos (SUFIN-2) da SEFA. A parte restante precisa ser solicitada pelos Órgãos de Direção-Geral, Setorial e de Assistência Direta ao Comandante (ODGSA), para suas unidades subordinadas ou para eles próprios, de acordo com as suas necessidades.
Até 2013, esses pedidos chegavam à SUFIN-2 por meio de mensagens do Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI). Havia dificuldade de filtrar essas mensagens por assunto e depois de imprimi-las, separá-las e digitar as células orçamentárias no SIAFI para descentralização. Esse trabalho, que era realizado manualmente, resultava em acúmulo e perda de mensagens, além de ocasionar erros de digitação por parte dos operadores do SIAFI. Assim, os ODGSA aguardavam mais
de cinco dias úteis até que a descentralização dos créditos solicitados ocorresse. Por esse motivo, a execução do Plano de Ação havia de se tornar mais organizada e eficiente.
A Política de Economia e Finanças da Aeronáutica (DCA 14-10/2011) enumera no item 4.2.7 um de seus objetivos gerais, que é desenvolver e implementar soluções em Tecnologia da Informação (TI) voltadas para as atividades de Administração Financeira, Contabilidade e Controle Interno, de forma a promover a otimização de meios, o melhor aproveitamento do tempo, bem como permitir o tratamento de dados e a criação de informações gerenciais para o processo decisório (BRASIL, 2011). Em 2014, apoiando-se nessa diretriz, começaram a ser introduzidas ferramentas de TI que pudessem organizar os pedidos de descentralização de créditos, de forma a mitigar os erros recorrentes e, principalmente, diminuir o tempo de atendimento.
Foram introduzidas planilhas eletrônicas, software de banco de dados, comunicação por e-mail, até que em 2015 chegou-se a uma solução com uma ferramenta on-line que pudesse reunir todas as informações em um único local. Nascia o A5-WEB. Foi um ano em que se pôde verificar estatisticamente a grande mudança de procedimentos em comparação com exercícios anteriores. Mas de que maneira a implantação de ferramentas de TI influenciaram na eficiência das descentralizações orçamentárias em favor dos ODGSA em 2015?
Esse trabalho reveste-se de fundamental importância, porque visa demonstrar a influência da implantação na SEFA/SUFIN-2 de ferramentas de Tecnologia da Informação na eficiência das descentralizações orçamentárias
Frederico de Souza Amaral - TCel IntEspecialista em Administração Pública - UFF
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Revista $EIVA
execução orçamentária[...]” (BRASIL, 2009). E ao Estado-Maior da Aeronáutica (EMAER) compete, de acordo o art. 5º do mesmo instrumento legal, “[...]orientar, coordenar e controlar as atividades de planejamento, de orçamento e gestão e de modernização administrativa[...]” (BRASIL, 2009). Em suma, o EMAER planeja e a SEFA executa o orçamento.
Para realizar a execução orçamentária, o Regimento Interno da SEFA (RICA 20-2/2015) organizou a Divisão de Créditos da seguinte maneira:
Art. 31. A Divisão de Créditos (SUFIN-2) tem a seguinte constituição:I- Chefe;II- Secretaria (SUFIN-2 SEC);III- Seção de Descentralização de Destaques e Planos de Obras (SUFIN-2.1);IV- Seção de Descentralização de Créditos para os ODGSA (SUFIN-2.2);V- Seção de Descentralização de Crédito para as UG (SUFIN-2.3); eVI- Seção de Acompanhamento da Execução Orçamentária (SUFIN-2.4) (BRASIL, 2015, p. 16)
A SUFIN 2.1 descentraliza os créditos advindos de outros ministérios, estranhos ao Ministério da Defesa, os chamados destaques. Esses recursos possuem um gerente no COMAER (geralmente um ODGSA), que acompanha sua utilização e presta contas ao Ministério de origem.
A SUFIN-2.2 descentraliza os créditos do Plano de Ação do Comando da Aeronáutica, incluindo os de resultado primário (RP) obrigatório e os de RP discricionário. As despesas obrigatórias são aquelas discriminadas na Lei de Orçamento Anual – LOA (BRASIL, 2016) que já possuem destinação certa para pagamento de pessoal, benefícios, seguridade social, auxílios etc. Por essa razão, a SUFIN-2.2 descentraliza automaticamente a totalidade desses recursos no início do exercício financeiro, pois, uma vez aprovado o orçamento, essas despesas não podem sofrer cortes.
As despesas discricionárias são aquelas contidas na LOA e utilizadas pelo COMAER em programas e ações de seu interesse, para cumprir sua atividade fim. Como são dotações mais flexíveis em sua aplicação, tornam-se a “cereja do bolo” do orçamento de qualquer
em favor dos ODGSA, no período de 2013 a 2015. O resultado dessa pesquisa poderá contribuir sobremaneira com a melhoria de procedimentos na execução do Plano de Ação do Comando da Aeronáutica.
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Como fundamento da pesquisa, foram utilizados diversos regulamentos e legislações sobre o Orçamento Federal, a fim de posicionar a SEFA nessa estrutura do governo. O trabalho também foi ancorado na visão de Idalberto Chiavenato (2004) sobre a Tecnologia da Informação na Administração Geral.
1.1 A SEFA e o Orçamento Federal
A Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica tem sua missão definida na Diretriz do Comando da Aeronáutica (DCA 19-3/2013):
Gerenciar as atividades Financeiras, Contábeis e Patrimoniais, com vistas à aplicação eficiente, eficaz, legal e econômica dos recursos alocados ao COMAER, contribuindo para o cumprimento da missão da Aeronáutica. (BRASIL, 2013, p. 16).
Dentro da estrutura organizacional do COMAER, a Secretaria é um Órgão de Direção Setorial atípico, pois não possui organizações subordinadas atuando no Setor de Economia e Finanças da Aeronáutica de forma sistêmica. É órgão central do Sistema de Administração Financeira (SISFINAER), do Sistema de Contabilidade (SISCONTAER) e do Sistema de Comércio Exterior (SISCOMAER) da Aeronáutica. Está ligada aos respectivos sistemas do Executivo, previstos na Lei nº 10.180/2001 (BRASIL, 2001), e também ao Sistema de Administração de Serviços Gerais (SIASG), ligado ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG). Paralelamente, a SEFA, por meio de sua estrutura, exerce a gestão dos recursos afetos ao Fundo Aeronáutico (FAER), uma Unidade Orçamentária específica, regida por legislação própria.
De acordo com o art. 22 do Decreto nº 6.834, de 30 de abril de 2009, “à Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica compete superintender e realizar as atividades de
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órgão. Por esse motivo, são descentralizadas mediante critério e autorização dos Órgãos de Direção-Geral, Setorial e de Assistência Direta ao Comandante (ODGSA). A fim de utilizarem os créditos de despesa discricionária e os destaques, os ODGSA precisam solicitar à Divisão de Créditos da SEFA que descentralize os recursos para suas unidades subordinadas, à medida que as necessidades ocorram, conforme o planejamento de cada ação.
Esse procedimento de solicitação e descentralização dos recursos precisa ser realizado de forma eficiente. A eficiência é um princípio básico da Administração Pública e sobre o qual Hely Lopes (1997) trata como um dever do agente público:
Dever de eficiência é o que se impõe a todo agente público de realizar suas atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional. É o mais moderno princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros (MEIRELLES, 1997, p. 90).
Como as solicitações são muitas e o volume de informações cresce constantemente, surgiu a necessidade de se criar ferramentas de informática para tentar organizar essas atividades.
1.2 A Tecnologia da Informação no ambiente corporativo
Segundo Idalberto Chiavenato (2004), a Tecnologia da Informação está invadindo e permeando a vida das organizações e das pessoas, provocando profundas transformações.
Chiavenato (2004) divide essas mudanças em três grupos de impacto no ambiente corporativo. O primeiro deles é a compressão do espaço:
(...) A compactação fez com que arquivos eletrônicos acabassem com o papelório e com a necessidade de móveis, liberando espaço para outras finalidades. (...) A miniaturização, a portabilidade e a virtualidade passaram a ser a nova dimensão espacial fornecida pela TI (Chiavenato, 2004, p. 428).
As atividades de descentralização orçamentária dependiam de muito papel. Havia diversas pastas para organizar os
volumes. Estas, por si, ocupavam muitos armários na Divisão de Créditos. O segundo grupo de impacto é a compressão do tempo:
(...) A instantaneidade passa a ser a nova dimensão temporal fornecida pela TI. O ]ust-in-Time (jIT) foi o resultado da convergência de tempos reduzidos no processo produtivo. A informação em tempo real e on-line permite a integração de vários processos diferentes nas organizações e passou a ser a nova dimensão temporal fornecida pela TI (CHIAVENATO, 2004, p. 428).
A SUFIN-2 precisava melhorar a qualidade e a velocidade de comunicação com as unidades do COMAER. Os ODGSA, por exemplo, não tinham informações instantâneas sobre os seus pedidos de descentralização. Entre a solicitação de uma nota de crédito e a resposta do atendimento havia um intervalo de vários dias, tal era o retardo na comunicação. A ponto de, às vezes, o pedido ser cancelado pelo ODGSA e a informação não chegar a tempo ao executor, e o crédito ser descentralizado desnecessariamente.
Como terceiro grupo de impacto nas mudanças do ambiente corporativo, CHIAVENATO (2004) classificou a conectividade:
Com o microcomputador portátil, multimídia, trabalho em grupo (workgroup), estações de trabalho (workstation), surgiu o teletrabalho em que as pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente. A teleconferência e a tele-reunião permitem maior contato entre as pessoas sem necessidade de deslocamento físico ou viagens para reuniões ou contatos pessoais (CHIAVENATO, 2004, p. 428).
Havia muita dificuldade em se reunir um grupo homogêneo para discutir assuntos de interesse comum. A maioria dos ODGSA ficava em Brasília, mas as cidades do Rio de Janeiro e de São José dos Campos também sediavam outros grupos. Sem mencionar também as unidades subordinadas, espalhadas por todo o Brasil.
Com todas essas restrições, a informática pareceu ser o instrumento que melhor solucionasse os problemas administrativos da SUFIN-2, pois os recursos humanos e as máquinas estariam interagindo de forma mais racional. Sobre o tema, ensina CHIAVENATO (1998):
Assim, a eficiência está voltada para a melhor maneira (the best way) pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos), a fim de que os recursos (pessoas, máquinas,
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pedidos dos ODGSA. Esses arquivos (chamados de Planilhas A5) eram enviados por e-mail e o Chefe da SUFIN-2.2 fazia seu upload num banco de dados do Access para organização e controle. Mas, somente em 2015, foi introduzida uma meta de eficiência que pudesse dar informações sobre os avanços conquistados com essas ferramentas. E, para finalizar aquele ano, foi criada uma plataforma web tanto para envio das Planilhas A5, quanto para sua organização, controle e comunicação com os ODGSA.
A demonstração de todo esse desenvolvimento de forma mais detalhada torna-se importante para se verificar como foi a mudança da eficiência no atendimento das solicitações de crédito.
2.1 As Mensagens SIAFI
As mensagens SIAFI são uma forma muito eficiente de comunicação entre as Unidades Gestoras Executoras (UGExec) da FAB. Por serem instantâneas e por não necessitarem de tramitação via cadeia de comando, chegam imediatamente aos destinatários. Por esse motivo, foi adotada preferencialmente às mensagens fac-símile. Entretanto, ao mesmo tempo em que seu mecanismo de envio e recebimento era simples, sua forma de gerência e controle era trabalhosa. E isso se tornou um problema quando o fluxo de mensagens era muito grande.
matérias-primas) sejam aplicados da forma mais racional possível. A eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos e procedimentos mais indicados que precisam ser devidamente planejados e organizados a fim de assegurar a otimização da utilização dos recursos disponíveis. A eficiência não se preocupa com os fins, mas simplesmente com os meios [...] (CHIAVENATO, 1998, p. 47).
Por isso, essa pesquisa partiu da hipótese de que a implantação de ferramentas de Tecnologia da Informação aumentaria a eficiência das descentralizações de crédito para os ODGSA. Esse processo iniciou-se em 2013 e foi concluído em 2015, quando se pôde obter dados suficientes para verificar a hipótese levantada. Faz-se necessário, portanto, demonstrar como esse trabalho foi realizado.
2. METODOLOGIA
Essa pesquisa documental foi realizada com base na triagem de informações coletadas em documentos emitidos antes, durante e depois da implantação das soluções de TI no processo de descentralização orçamentária da SUFIN-2.
Até 2013, todos os pedidos de descentralização eram realizados por meio de mensagem SIAFI ou fac-símile. A partir de 2014, foi criada uma planilha eletrônica no formato Excel, um aplicativo da Microsoft, que padronizou os
FIGURA 1 - Tela de mensagens recebidas do SIAFIFonte: SUFIN - 2, dados extraídos do Sistema Tesouro Gerencial.
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Como se pode ver na Fig. 1, as mensagens são organizadas pelo sistema por ordem de chegada, da mais recente para a mais antiga. Não é possível inverter essa ordem ou filtrá-las por outro critério, o assunto, por exemplo. Como a SEFA recebe diariamente dezenas de mensagens SIAFI, ficava difícil selecionar uma a uma as mensagens cujo assunto fosse a movimentação orçamentária.
O procedimento adotado até 2013 era a impressão dessas mensagens para que fossem organizadas em pastas separadas por ODGSA. Cada pasta continha uma lista com os assuntos e datas de envio, assim como as datas de atendimento das solicitações. Quando as movimentações de crédito eram realizadas, uma mensagem SIAFI da SUFIN-2 era enviada à UGExec solicitante, informando sobre a descentralização.
Todo esse procedimento durava em média cinco dias úteis. Em muitos casos precisavam ser corrigidos, por causa de erros nas informações contidas nas mensagens ou erros de digitação na Nota de Crédito. Às vezes, principalmente nos últimos meses do ano, algumas mensagens passavam despercebidas, quando o fluxo acumulado era muito grande. Estava claro que o processo necessitava de melhorias.
2.2 As Planilhas A5
O cargo de A5 no âmbito do Comando da Aeronáutica tem como uma de suas atribuições a gerência e o controle de recursos orçamentários. Essa designação deu nome a
uma ferramenta introduzida entre 2013 e 2014 na SUFIN-2 para padronizar as solicitações orçamentárias e diminuir os erros de digitação. Inicialmente denominada Planilha Tarzan, a Planilha A5 foi uma mudança exponencial no atendimento às necessidades dos ODGSA (FIG. 2).
Elaborada no formato Excel, a Planilha A5 foi formatada com células específicas da linha orçamentária utilizada no SIAFI. A planilha possui proteção contra edição em algumas células, de forma que os responsáveis A5 dos ODGSA fiquem com liberdade de preencherem apenas os campos editáveis. As informações digitadas são transferidas para as abas no rodapé da planilha já com a formatação do SIAFI, de forma que o operador só precisa copiar a informação, colar na tela do sistema e confirmar a transação. Esse controle foi fundamental para padronizar as informações dos pedidos e diminuir os erros de preenchimento por parte dos ODGSA e os erros de digitação no SIAFI, por parte do efetivo da SUFIN-2. O que estava digitado na planilha era exatamente o que seria realizado no SIAFI, não havia necessidade de maiores interpretações. Essa foi uma das maiores mudanças, a Planilha A5 eliminou a subjetividade dos pedidos.
Essas planilhas eram encaminhadas para o Chefe da SUFIN-2.2, por um e-mail específico criado para essa finalidade. O gerenciador de e-mail tem mais opções de filtro que as mensagens SIAFI. À medida que as solicitações chegavam, as planilhas eram baixadas e
FIGURA 2 - Modelo de planilha A5
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organizadas em pastas no computador, divididas por ODGSA. Após a conclusão do atendimento, ou seja, depois que a descentralização orçamentária fosse realizada, os e-mails eram respondidos com os números das notas de crédito emitidas. Com esse procedimento, houve uma melhor organização no fluxo de solicitação e de atendimento, pois as mensagens de e-mail eram trocadas entre as pessoas diretamente envolvidas, e tratavam de planilhas específicas, o que não era possível com as mensagens SIAFI.
Entretanto, ainda persistia um problema interno de organização para se saber quando e quem havia atendido qual pedido, já que a execução no SIAFI era realizada por várias pessoas da SUFIN-2.
Para resolver esse problema, foi criado, em meados de 2014, um banco de dados no Access, um aplicativo da Microsoft, onde se pôde registrar todas as informações de atendimento das Planilhas A5 (FIG. 3).
O Chefe da SUFIN-2.2 recebia o e-mail, fazia o upload da planilha no banco, inseria a data, algumas informações orçamentárias e, caso o documento estivesse corretamente preenchido, selecionava no Access um operador do SIAFI designado para realizar o atendimento. O operador, após emitir a nota de crédito, inseria o número e a data no banco. Automaticamente, a informação do resultado era publicada na página intraer da SEFA para que o ODGSA tomasse conhecimento.
Qualquer um do efetivo da SUFIN-2, quando necessário, poderia consultar as informações disponíveis no Access, porque era compartilhado em rede. Todo esse conjunto de ferramentas para a execução orçamentária dos ODGSA foi denominado Sistema A5.
O banco de dados também inovou com a funcionalidade de medir o tempo de atendimento, em dias úteis, de cada planilha. Essa informação, que também podia ser consolidada por períodos mensais, abriu o caminho para que a SUFIN-2 pudesse criar um novo indicador de desempenho.
2.3 Do indicador ao A5-WEB
Foi notório o ganho de velocidade no processo de descentralização após a implantação das ferramentas de TI. Graças à medição do tempo de atendimento, foi possível comparar a diferença entre o antes e o depois. Um procedimento que demorava cerca de cinco dias úteis reduziu para cerca de dois dias úteis. Como o Sistema A5 estava totalmente operante ao final de 2014, decidiu-se implantar no ano seguinte um indicador que mostrasse o resultado dos serviços prestados pela SUFIN-2.2. A propósito, Rodrigues (2006) traz a seguinte afirmação:
A eficiência da administração representa a aplicação de procedimentos a partir da lei, que possam ter o máximo de resultados e encontra íntima relação com o princípio da proporcionalidade, representando um
FIGURA 3 - Banco de dados do Access Fonte: Sistema A5-Web
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instrumento de controle e adequação dos meios aos fins. A eficiência, assim, revela-se pela razoabilidade do método, pela proibição do excesso e pela proporcionalidade no agir da administração (RODRIGUES, 2006, p. 105).
Foi estipulada uma meta de prazo máximo no atendimento às solicitações, com base inicial no histórico dos últimos meses. Do momento em que as Planilhas A5 fossem enviadas pelos ODGSA até o dia em que as solicitações fossem atendidas, deveria haver um período de apenas dois dias úteis. E esse resultado deveria abranger, pelo menos, 80% das planilhas. No início de 2015 esse indicador foi implantado e, pela primeira vez, foi possível obter um histórico que fosse possível analisar a eficiência do trabalho da SUFIN-2.2 durante todo um exercício.
O critério estabelecido para se medir esse grau de eficiência foi o seguinte: igual ou
acima de 80% - grau “excelente”, entre 70 e 79,99% - grau “muito bom” e abaixo de 70% - grau “regular”. A meta seria atingir o grau “excelente” em todos os meses de 2015.
Com base na TAB. 1 foi possível observar que em todos os meses de 2015 mais de 80% das planilhas foram atendidas em até dois dias úteis. A grande maioria foi atendida no mesmo dia (zero). No mês de maio foi registrado o maior grau de eficiência, com 97,74% das planilhas atendidas em até dois dias úteis. Mesmo o menor grau (83,36%), obtido no mês de março, ainda permaneceu dentro da meta estipulada.
Embora houvesse todo esse avanço, duas questões ainda incomodavam no processo de descentralização. A forma de envio das planilhas, por e-mail, sofria solução de continuidade quando o Expresso Livre, o sistema de e-mails do COMAER, apresentava
TABELA 1
Porcentagem de planilhas atendidas em dias úteis
Fonte: Sistema A5
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instabilidades. Algumas unidades ficavam até dois dias sem conseguir enviar planilhas. A pluralidade de plataformas para executar e acompanhar todo o processo também incomodava os usuários: planilha do Excel, Expresso Livre, Access e página intraer da SEFA. Havia a necessidade de se unir todo o processo em uma única ferramenta. No início do primeiro semestre de 2015 começou a ser desenvolvido um sistema em plataforma web e linguagem de script PHP.
A plataforma web destaca-se devido à sua facilidade de uso, sem haver a necessidade de instalar qualquer programa. Fica hospedada num servidor central que pode ser acessado de forma segura com login e senha, por meio do browser de qualquer computador com acesso à rede. Esse desenvolvimento contava com a participação exclusiva de militares da Aeronáutica, o que reduziu o custo de investimento a zero.
Como o sistema evoluiu para um ambiente web, a partir dos procedimentos do Sistema A5, manteve-se a origem do nome e foi intitulado A5-WEB.
Todos os representantes de ODGSA foram cadastrados e treinados para a utilização da ferramenta. As planilhas em Excel continuavam a ser utilizadas, mas, ao invés de serem enviadas por e-mail, eram carregadas e transmitidas no
sistema pelo usuário instantaneamente. Com o A5-WEB (SIC. 4), o Chefe da SUFIN-2.2 assume o papel de gerente do sistema e visualiza as solicitações já organizadas por data de envio e por ODGSA. Com a ferramenta, o gerente encaminha os pedidos diretamente aos operadores SIAFI para atendimento. Esses operadores lançam o número da nota de crédito e, caso não seja possível o atendimento, inserem a justificativa em campo próprio do sistema. Tudo isso pode ser acompanhado on-line por todos os usuários cadastrados, em uma única plataforma, denominada A5-WEB, que garante, a custo zero, o controle, a comunicação, a transparência, agilidade e segurança do processo de descentralização de créditos no COMAER.
CONCLUSÃO
Essa pesquisa visou demonstrar a influência da implantação na SEFA/SUFIN-2 de ferramentas de Tecnologia da Informação na eficiência das descentralizações orçamentárias em favor dos ODGSA, no período de 2013 a 2015.
Para atingir esse objetivo, primeiramente buscou-se um embasamento ancorado na legislação brasileira sobre o Orçamento Federal e a posição da SEFA nessa estrutura do governo. Também foi apresentada a visão de
Figura 4 – Página inicial do Sistema A5-WEBFonte: Sistema A5-Web.
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Idalberto Chiavenato (2004) sobre a Tecnologia da Informação no ambiente corporativo e a eficiência que dela poderia resultar.
Posteriormente, foi apresentada a metodologia documental, cuja coleta de dados fora realizada por meio de documentos verificados entre 2013 e 2015. Levantou-se o histórico de como era o atendimento das solicitações de descentralização de crédito até 2013 e as evoluções dos procedimentos após a implantação das ferramentas de TI.
Foi demonstrada inicialmente a metodologia de atendimento por meio de mensagens SIAFI e a dificuldade de se organizar os pedidos. Com a implantação das Planilhas A5, estabeleceu-se uma padronização e a mitigação dos erros. Depois, corrigiu-se o problema de organização, por meio do banco de dados do Access, que também abriu o caminho para a criação de um novo indicador de desempenho, com a funcionalidade de medir o tempo de atendimento de cada planilha. A meta estabelecida no indicador era de que 80% das planilhas fossem atendidas em um período de até dois dias úteis.
Com base nesse indicador de eficiência, verificou-se que a meta estabelecida em 2015 foi, não só atingida, mas ultrapassada, pois mais de 80% das Planilhas A5 foram atendidas em até dois dias úteis durante o ano. Em 2013, esse tempo era de cinco dias úteis. Nesse sentido, pode-se dizer que a hipótese da pesquisa foi confirmada. A eficiência nas descentralizações orçamentárias em favor dos ODGSA aumentou substancialmente no período de 2013 a 2015 com a implantação de ferramentas de TI.
Finalmente, foi desenvolvido o A5-WEB, um sistema que uniu várias plataformas num ambiente on-line, elevando ainda mais a eficiência do processo de descentralização orçamentária do COMAER.
O trabalho apresentado demonstrou que um processo sempre pode ser melhorado. Há, muitas ideias sobre o A5-WEB que ainda serão implementadas. A busca contínua de melhorias resulta em crescimento profissional e torna o ambiente de trabalho mais produtivo. E as ferramentas de TI com certeza são um caminho para se atingir esse objetivo.
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