revertendo o marasmo no service desk

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Pós-Graduação Lato Sensu

Revertendo o marasmo no service desk

André Luiz Aranha dos Santos

São Paulo

2014

André Luiz Aranha dos Santos

Revertendo o marasmo no service desk

Monografia apresentada ao Curso de Pós-

Graduação em Gestão de Negócios em Serviços

da Universidade Presbiteriana Mackenzie para

a obtenção do título de Especialista em Gestão

de Negócios em Serviços.

Orientador: Profª Dra. Lilian Aparecida Pasquini Miguel

São Paulo

2014

3

RESUMO

A fim de sanar um problema que incidia sobre o departamento de gerenciamento de

serviços (service desk) da organização estudada, que consistia no desinteresse dos

colaboradores em praticar os trabalhos com excelência e em se capacitar, foi realizada

uma averiguação que contemplou o fluxo de chamados, sua distribuição por cliente,

padrões de variação no tempo de atendimento, e uma pesquisa por questionário com esses

colaboradores, além, é claro, das entrevistas iniciais com o gerente do setor. A pesquisa

revelou que não havia repelência por clientes ou problemas específicos, mas eles

reclamavam de fatores da organização. Foram estudados conceitos teóricos acerca de

motivação, flow experience e interrupções. À base das teorias desses assuntos, foi

concebido um plano de ações para erradicar esse desinteresse.

Palavras-chave: service desk, motivação, flow

4

SUMÁRIO

RESUMO ......................................................................................................................... 3

SUMÁRIO ........................................................................................................................ 4

INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 6

1. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO ......................................................................... 7

1.1 A empresa ....................................................................................................... 7

1.2 O problema ..................................................................................................... 7

1.3 Os sintomas .................................................................................................... 8

2. DIAGNÓSTICO .............................................................................................. 10

2.1 As informações ............................................................................................. 10

2.2 Análise e diagnóstico ................................................................................... 10

3. APORTE TEÓRICO ........................................................................................ 13

3.1 Referencial teórico ....................................................................................... 13

3.2 Conexão com o problema em questão.......................................................... 20

4. SOLUÇÃO ....................................................................................................... 22

4.1 Elenco das alternativas ................................................................................. 22

4.2 Alternativas eleitas ....................................................................................... 24

5. PLANEJAMENTO .......................................................................................... 25

5.1 Plano de ações .............................................................................................. 25

REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 29

APÊNDICE A – Quantidade de chamados fechados por mês, distribuídos por cliente 30

APÊNDICE B – Formulário e respostas à pesquisa qualitativa enviado aos colaboradores

........................................................................................................................................ 31

APÊNDICE C – Questionário para colher particularidades pessoais de cada colaborador

........................................................................................................................................ 35

5

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Relação dos pontos positivos e negativos dos tipos de interrupção. ........... 19

Quadro 2 – Conexão da situação diagnosticada com os conceitos teóricos ................... 21

Quadro 3 – Elenco de alternativas para solução (Motivação) ........................................ 22

Quadro 4 – Elenco de alternativas para solução (Flow) ................................................. 23

Quadro 5 – Elenco de alternativas para solução (Interrupções) ..................................... 24

Quadro 6 – Plano de ações ............................................................................................. 25

Quadro 7 – Respostas submetidas .................................................................................. 32

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Cópia da tela do formulário eletrônico. ........................................................ 31

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Quantidade de chamados fechados por mês, distribuídos por cliente .......... 30

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Tempo médio de atendimento, por cliente, em toda a série histórica. ........ 10

Gráfico 2 – O canal do flow. ........................................................................................... 17

6

INTRODUÇÃO

Para manter a existência de bons negócios, e fazê-los ganhar cada vez mais estima dos

atuais clientes e do resto do mercado, é essencial que se garanta a saúde dos serviços que

ele envolve.

As características desses serviços são normalmente determinadas por colaboradores

de um nível hierárquico alienado às atenções cotidianas dos gestores: a linha de frente.

Dessa forma, é muito fácil perder a coerência exatamente no ponto em que o cliente pode

reconhecer ou não a qualidade da empresa.

Na RX SEC1, os profissionais responsáveis por gerenciar responsiva e pró ativamente

a segurança das informações que trafegam nas redes dos clientes apresentam desvios que,

entre outras coisas, elevam o tempo de resposta aos chamados dos clientes. Em alguns

casos, esse tempo pode ocasionar multa contratual; e em todos é o único indicador que o

cliente tem da qualidade do serviço.

Mais do que imperícia ou indolência de um ou outro indivíduo em particular, nota-se

o caráter coletivo do problema, até porque fatores externos ao departamento o

influenciam, e o mesmo tem resistido ao tempo e às providências intentadas.

Como profissional da área de tecnologia da informação, e tendo acesso à empresa por

meio de parente que ali trabalha, notei uma oportunidade mútua, que culminou no

desenvolvimento deste.

Em primeiro lugar, vamos conhecer a empresa, o departamento em questão, e as

tortuosidades que ali se verificam. Em seguida, levantaremos dados e informações

secundárias, afim de explorar o problema. Depois, levantaremos fundamentos teóricos

condizentes a questão, buscando então soluções para elas, seguindo um método científico.

Por fim, será proposto um plano de ações para a resolução.

Com base em teorias e estudos empíricos sobre comportamento organizacional e

psicologia, conseguimos identificar o que alimenta o distúrbio, bem como traçar soluções

práticas para saná-lo, permitindo aos executores monitorar e combater o acontecimento

dos fenômenos adversos, que tendem a passar despercebidos.

1 Nome fictício, por questões éticas

7

1. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO

1.1 A empresa

A RX SEC é uma empresa que revende soluções de segurança da informação e presta

serviços relacionados para o gerenciamento dessas soluções. Monitoramento pró ativo

para evitar atuação de vírus, invasões hackers, vazão indevida de arquivos e informações

(seja por e-mail, pen drive, rede ou outras formas), tráfego de SPAM, bem como respostas

a esses incidentes são a proposta da organização para o mercado. Também mantém uma

central pronta para atender solicitações diretas dos clientes.

Possui alguns clientes famosos e expostos; tem atendido principalmente grandes

bancos, redes de cartões, fornecedores de informações creditícias, operadoras de

telefonia, empresas de serviços em geral e alguns órgãos do governo. Entre os órgãos

públicos, nota-se secretarias da Fazenda estaduais e repartições do Ministério Público,

sendo que a participação de licitações públicas é uma constante.

A empresa disputa mercado e mão de obra com algumas organizações de maior porte,

entre elas: TIVIT, Compograf, Etek e ISH.

Com faturamento anual na ordem de 20 milhões de reais, possui 41 funcionários

alocados em cinco departamentos, a saber, administrativo, comercial, centro de

gerenciamento, projetos, consultoria.

1.2 O problema

No Departamento de Gerenciamento de Serviços, existem 14 profissionais, de 18 a 30

anos, cuja função consiste no suporte a ferramentas e serviços de segurança da

informação. Esses profissionais fazem verificações periódicas e respondem a solicitações

diretas dos clientes. Há funcionários alocados nas instalações de alguns clientes, e um

grupo interno.

As atividades são altamente padronizadas e documentadas; tudo é rotina. Segundo o

gerente do setor, Sr. João da Silva2, os profissionais, principalmente internos, tendem a

fugir desse marasmo com atividades não relacionadas ao trabalho, como conversar com

os colegas do mesmo aposento, teclar no chat da empresa, e seguir toda a sorte de

2 Nome fictício, por questões éticas

8

caminhos para a perda do foco.

O pessoal apresenta ainda os seguintes comportamentos:

Maior interesse nos trabalhos alheios do que nos próprios;

Não buscam ativamente a ampliação de conhecimentos e aprimoramento de

habilidades;

Descumprimento de procedimentos simples e documentados, que são praxes

de mercado em atividades de service desk. Atualmente, é incomum nas

organizações que esses procedimentos precisem ser cobrados por um

supervisor;

Dificuldade em dissociar momentos de seriedade dos de descontração, o que

gera comportamentos inconvenientes, como brincadeiras, reações e respostas

dissonantes de contexto.

Já foi tentado a instituição de prêmio do analista do mês, pagamento de cursos variados

(graduação, aprendizado técnico, comunicação pessoal, etc.) e participação nos lucros.

Mas nada disso ajudou a mudar a postura da equipe, tanto no âmbito de comprometimento

com o ofício quanto no tocante à busca pró ativa pelo aperfeiçoamento profissional.

É notável que frequentemente os membros da equipe busquem novidades que fujam

ao cotidiano. Quando o trabalho passa a englobar alguma novidade, o grau de

envolvimento sobe, mas o novo posteriormente vira rotina, então a procrastinação volta

facilmente a acontecer.

Contribui para isso a cultura da diretoria da empresa: de manter as pessoas na casa,

tanto os bons quanto os maus. Os primeiros têm sua motivação comprometida, largando-

se ao ostracismo; os demais permanecem sem estímulo para a busca de ascensão.

Com a realização deste trabalho, fica proposto fazer estudos que permitam melhor

compreender a raiz dos males, bem como elaborar um plano de ação para a resolução

efetiva do problema central, à luz de referências teóricas e com métodos científicos, com

o acompanhamento do gerente do departamento em questão.

1.3 Os sintomas

Não conseguindo encontrar caminhos para solucionar um problema, o profissional

começa a andar em círculos, o que aumenta o marasmo, abre margens para a distração, e

compromete a satisfação do cliente, que aguarda atendimento.

Sem a busca pró ativa por aprimoramento, essa dificuldade se torna uma constante,

9

enquanto sua superação deveria fazer parte da trajetória do profissional; e o trabalho fica

cada vez mais maçante.

O maior mal enfrentado é que tudo isso culmina numa elevação do tempo de resposta

a incidentes, sendo este o único atributo observado pelos clientes, inclusive porque lhes

pode impactar profundamente: há incidentes que paralisam o negócio.

A RX SEC concorre com alguns grandes players do mercado de serviços de tecnologia

da informação. Não há dúvidas de que uma deficiência no cumprimento dos SLAs3

devidos, bem como a existência de qualquer morosidade, pode ter um alto preço para seu

nome.

Semelhante sintoma é o altíssimo tempo de resposta às requisições dos clientes

internos, que também têm a sua relevância. Por exemplo, a impossibilidade de emissão

de uma nota fiscal pode atrasar o recebimento de uma fatura, ou mesmo o despacho de

uma mercadoria, comprometendo prazos acordados.

Obviamente, existem diretrizes que orientam a prioridade aos clientes comerciais

(externos), mas sanando o problema, haveria um atendimento devidamente bom para os

dois lados, afirma o gerente entrevistado.

3 SLA – Service Level Agreement. Uma garantia contratual do nível de serviço. Havendo desvios

maiores do que o tolerado, o prestador tem que pagar uma multa. Neste caso, medido em tempo de

atendimento.

10

2. DIAGNÓSTICO

2.1 As informações

Para que se pudesse conhecer o referido problema de forma mais profunda, e para que

se lhe pudesse atribuir números, foi levantado um conjunto de dados secundários que

refletem os resultados do departamento num período recente.

Todos os dados abaixo foram obtidos de relatórios internos da organização:

Quantidade de chamados fechados por mês;

Distribuição dos chamados por cliente (APÊNDICE A – Quantidade de chamados

fechados por mês, distribuídos por cliente);

Tempo médio de atendimento por cliente (Gráfico 1);

Pesquisa qualitativa com os colaboradores, a fim de identificar fatores subjetivos

que possam estar promovendo os sintomas relatados (APÊNDICE B – Formulário

e respostas à pesquisa qualitativa enviado aos colaboradores).

Gráfico 1 – Tempo médio de atendimento, por cliente, em toda a série histórica.

Fonte: Dados da organização (2014).

2.2 Análise e diagnóstico

Analisando os gráficos de quantidade de chamados e tempo médio de atendimento por

cliente, no período de julho de 2013 até julho de 2014, nota-se que:

Os clientes #2, #7, #11, #15 e #25 são originários de uma quantidade de chamados

0:00:00

48:00:00

96:00:00

144:00:00

192:00:00

240:00:00

288:00:00

336:00:00

2 3 4 5 7 8 10 11 12 13 14 15 16 21 24 25 28 29 31 32 33 35 36 37 39 40 41 42 43 44 46 47 48 51

Tempo médio de atendimento por cliente

11

acima da média dos outros clientes, em toda a série histórica, e acima das médias

mensais. Porém, possuem um tempo médio de atendimento relativamente baixa;

Mesmo assim, as médias mensais de quantidade de chamados são relativamente

estáveis, com desvio médio de 13,81%;

As médias mensais de tempo de atendimento têm um desvio médio de 35,47%;

Os clientes #4, #5, #28, #32 e #39 têm o maior tempo médio de atendimento, mas

são os que menos possuem chamados.

Visto que o fator rotina foi apontado pelo gerente como gerador de dispersão, é

estranho o achado de que os clientes menos frequentes tenham tempo de resposta tão

superiores aos mais frequentes. Contudo, isso pode estar ligado à existência de SLA no

contrato dos mais assíduos, o que faria todo o sentido. De qualquer forma, os números

mostram que esse retardo se resume a um subconjunto irrisório dos chamados tratados

pelo departamento.

Quanto à pesquisa qualitativa, para surpresa, a maioria expressou, cada um a seu modo,

que não têm repulsa por um ou outro cliente. Os que apontaram um cliente como

indesejável citaram nomes diferentes, e defenderam a opinião com comportamentos

específicos deles.

A maioria identificou fatores como dificuldade técnica e/ou barulho por empecilhos à

boa fluência dos trabalhos. Também não repudiaram problemas técnicos específicos,

sendo que os que o fizeram citaram coisas diferentes e argumentaram.

Ao ler as respostas submetidas pelos analistas de suporte da RX SEC, pode-se

facilmente descartar que os problemas estejam relacionados à carga de trabalho,

tampouco o estão a um ou outro elemento técnico, e muito menos a um ou outro cliente.

Portanto, essas hipóteses foram rejeitadas na pesquisa.

Detalhes dos levantamentos colhidos, e as transcrições literais de cada resposta estão

expostos no APÊNDICE B – Formulário e respostas à pesquisa qualitativa enviado aos

colaboradores.

Em face de tudo isso, fica evidente que o problema é alimentado por duas causas, a

saber:

A equipe tem sua concentração e desempenho afetados pelo barulho externo;

Déficit de motivação e interesse pelo ofício, o que leva à acomodação na busca de

especialização, posturas pouco produtivas, e à não evolução profissional.

A partir desse estágio, então, serão conduzidos estudos teóricos acerca de conceitos

12

relacionados a essas causas. Com o conhecimento levantado, serão formuladas

alternativas para um plano de ação efetivo.

13

3. APORTE TEÓRICO

3.1 Referencial teórico

3.1.1 Motivação

Como bem explica Cecília Bergamini (2013, p. 94-96), “todo comportamento

motivacional só existe em função de um estado interior de carência, sendo que, quanto

mais intenso for este estado, maior será o ímpeto motivacional vigente”. Então, ela

conclui, quanto maior for essa carência ou necessidade, maior será a motivação. Para

utilizá-la em favor da organização, completa a mesma autora, é imprescindível não

confundir a carência com seu suprimento, pois saciando a necessidade extingue-se o

combustível da motivação. Afinal, uma necessidade não é criada oferecendo-se sua

satisfação. O trabalho com motivação exige, então, que se conheça as diferenças

individuais, o que está havendo no interior de cada pessoa e nas outras áreas de suas vidas.

Para definir o que se entende por necessidade, Schultz (1966 apud BERGAMINI,

2013, p. 112) teoriza: “uma situação na qual o indivíduo se encontra não realizado”, sendo

a satisfação dessa necessidade imperativa para evitar consequências como doença ou

morte. Quando isso não ocorre, emerge o estado de ansiedade.

O estudo da motivação é importante para se conhecer os fatores que levam o indivíduo

a estar interessado no trabalho. Sem isso, a alternativa é forçar esse interesse por meio de

recompensas materiais. Estas são mais simples e mais rápidas, podem surtem efeitos logo

de imediato, mas que não duram por muito tempo (BERGAMINI, 2013, p. 86).

Murphy (2011 apud BERGAMINI, 2013) é incisivo: a principal motivação vem de

fazer o que se gosta, ou seja, de dentro.

Na literatura que trata de motivação, é possível encontrar muitos textos que

mencionam fatores intrínsecos e extrínsecos. Uma boa definição desses termos é a

diferença entre dois motivos que levam um funcionário a ficar até mais tarde terminando

uma tarefa (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004): (a) fator extrínseco: por

expectativa de receber boa avaliação do chefe; e (b) fator intrínseco: por não gostar de

ficar com pendências, numa questão de personalidade.

O impulso mais poderoso de um indivíduo está de fato em suas necessidades, desejos

e aspirações pessoais, e essas coisas estão em constante modificação (LEVINSON, 1997

apud BERGAMINI, 2013). Portanto, a motivação intrínseca é mais eficaz que a

14

extrínseca.

Não se motiva uma pessoa. Só se pode influenciar aquilo que ela já está motivada a

fazer. (BRUCE; PEPITONE, 1999 apud BERGAMINI, 2013)

Para Pink (2010 apud BERGAMINI, 2013) quando se trabalha com recompensas

extrínsecas (aquelas não relacionadas às carências internas), os colaboradores só

perseguem os objetivos propostos até ganhar seu prêmio. Ele lista uma série de malefícios

desse tipo de incentivo: (a) extinguem a motivação intrínseca; (b) prejudicam o

desempenho; (c) comprometem a criatividade; (d) afetam o bom comportamento; (e)

estimulam trapaça, atalhos e meios antiéticos; (f) viciam; e (g) limitam o raciocínio.

Esse tipo de incentivo, chamado de “suborno” na obra de Kohn (1998, p. 53), “não

promovem mudanças profundas e duradouras”, nem “alteram as atitudes e

comprometimento emocional subjacentes aos comportamentos”.

Em face de tudo isso, Bergamini (2013, p. 82) conclui que “dar mais salário e outros

benefícios sempre foi mais rápido, simples e cômodo do que encontrar formas que possam

desbloquear a pulsão das necessidades que residem no interior de cada um”.

Se o colaborador consegue perceber que seu trabalho e sua pessoa têm um certo valor,

a motivação será alta. Quando isso ocorre, nota-se níveis mais altos de produtividade,

compromisso e coleguismo (AMABILE; KRAMER, 2007 apud BERGAMINI, 2013).

Se um trabalho não é interessante, ou gera estresse, os funcionários acabam buscando

outras atividades. Quando têm acesso fácil à internet, essas atividades costumam ser o

uso da mesma como fonte de diversão ou entretenimento. A solução é criar tarefas

interessantes, formalizar pausas, e estabelecer regras para o uso da internet (ROBBINS,

2002). Vale lembrar que isso é exatamente o que foi relatado pelo gerente do

departamento em questão, acerca da falta de foco dos profissionais.

Em muitos casos, usar substanciais recursos financeiros para motivar o pessoal é um

desserviço. O ideal é procurar saber os interesses e particularidades dos funcionários,

desde a fase de recrutamento, buscando identificar aqueles que amoldem-se à cultura da

empresa e ao estilo de vida dos colegas (PRENDERGAST, 2008).

A motivação é composta por emoções, que são poderosas reações, psicológicas ou

fisiológicas, e interferem no comportamento. A palavra “emoção” deriva da língua latina:

emovere, que significa “colocar em movimento”. Na psicologia, as emoções estão

intimamente ligadas às necessidades, podendo chegar a ser causas de distúrbios mentais.

Elas emergem em situações inesperadas, quando existe alguma dificuldade de adaptação,

e representam um reflexo para reestabelecer o equilíbrio (BERGAMINI, 2013, p. 101).

15

Em Freud (1856-1939), as emoções dão um “colorido afetivo às necessidades”, as

quais ganham “energia própria”, e produzem uma pressão inconsciente que acaba se

transformando em atitudes, decisões e comportamentos, de forma que o próprio indivíduo

não tem consciência disso (BERGAMINI, 2013, p. 104-105).

3.1.2 Flow

Mihaly Csikszentmihalyi dedicou mais de duas décadas a pesquisar um estado de

consciência que qualificou “experiência ótima”, “flow experience” ou simplesmente

“flow”. Trata-se de um estado mental onde, primeiramente, as informações recebidas do

ambiente são compatíveis com as metas traçadas pelo indivíduo (feedback positivo), e

então a energia psíquica flui sem requerer esforços (CSIKSZENTMIHALYI, 1990).

Esse estado de curta duração e alta ativação é caracterizado por êxtase, alta

concentração, auto controle e clareza cognitiva. Acontece quando se faz atividades

altamente prazerosas e excitantes, em que a atividade e o raciocínio fluem naturalmente

(ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004).

Myers (2012, p. 366) retrata um dos experimentos de Csikszentmihalyi dizendo que

“[os artistas] trabalhavam como se nada mais importasse, e, ao terminar, esqueciam o

trabalho imediatamente.” O grupo pesquisado parecia ter mais interesse nas recompensas

intrínsecas do que nas extrínsecas. Em outras palavras, a satisfação de concluir a obra

tinha muito mais valor que o dinheiro de sua venda. “A vivência desse fluxo eleva nosso

senso de auto estima, competência e bem estar.”, conclui.

Nos estudos realizados, foi concluído que todos os tipos de atividades propensas a flow

têm uma coisa em comum: oferecem uma sensação de descoberta, de criatividade, de

forma que acaba transportando a pessoa para uma nova realidade, provocando um nível

mais alto de performance na atividade. Em suma, gera um crescimento pessoal, e é nesse

crescimento que está a chave para o estado de flow. (CSIKSZENTMIHALYI, 1990).

Segundo Csikszentmihalyi (1990), as principais características do estado de flow, e das

atividades que mais facilmente levam a ele, são: (a) tarefas que requerem as habilidades

do indivíduo, e que ele se sente capaz de realizar; (b) possibilidade de concentrar-se no

que se está fazendo; (c) ter em mente metas claras, sejam pessoais ou propostas; (d)

receber feedbacks constantes e imediatos; (e) perda da noção do tempo; (f) controle amplo

da consciência e pensamentos (tudo o que se faz, sente e pensa agrega valor à tarefa); (g)

envolvimento profundo, mas sem esforço, o que leva a um esquecimento de preocupações

e frustrações cotidianas e, às vezes, postergação de necessidades fisiológicas; (h) a

16

concepção do ego (interesses, inquietações, sentimentos, objetivos de vida, etc.)

desaparece completamente durante o flow, mas emergem com mais força quando ele

acaba.

Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) elencam quatro recomendações para criar

um cenário propício ao flow: (1) trabalhar com metas claras e atingíveis, tendo feedbacks

constantes; (2) permitir que a pessoa tenha controle do processo, vendo suas habilidades

e capacidades sendo aplicadas; (3) minimizar distrações, para facilitar a concentração

intensa, onde a pessoa perde a noção do tempo; e (4) identificar, em cada pessoa, situações

que levem a esse estado.

Csikszentmihalyi (1990) ainda denomina por “atividades de flow” (flow activities)

aquelas cuja natureza é favorável a ele, a exemplo de jogos, artes, esportes e rituais. Pois

elas levam a um estado mental altamente realizador.

Isso é muito condizente com dois pensamentos postados pelo filósofo alemão Friedrich

Nietzsche (1844-1900), quem morreu quase um século antes da concepção da teoria do

flow: “A arte (...) é a grande possibilitadora da vida, a grande aliciadora da vida, o grande

estimulante da vida.”; e “A arte existe para que a realidade não nos destrua”

(NIETZSCHE, 1968, p. n/d).

Isso pode ser interpretado assumindo que o filósofo não só sentia prazer na arte, mas

que a usava para neutralizar suas angústias. O trabalho de um escritor sempre traz à

existência coisas novas (obras literárias); é possível ter feedback contínuo, vendo seus

escritos e enredos se desenvolverem; requer concentração, aplica habilidades, ideias e

sentimentos. Todos esses detalhes coincidem com a teoria do flow.

Para melhor entender a anatomia desse estado, denomina-se (CSIKSZENTMIHALYI,

1990) dois tipos diferentes de sensações:

1. Pleasure4 – é encontrado no suprimento de qualquer necessidade humana, seja

fisiológica ou psicológica. Ele garante o equilíbrio homeostático do organismo,

sem o qual o indivíduo não consegue executar suas tarefas devidamente bem.

Esse suprimento, por si só, não traz felicidade, nem crescimento pessoal. Boas

refeições, noites de sono, viagens agradáveis são exemplos;

2. Enjoyment5 – é quando não somente se alcança o que e como queria, mas além.

Há crescimento pessoal, sensações de novidade, realização e de construção de

algo novo. Exemplo é concluir uma tarefa desafiadora, ganhar um jogo ou ler

4 Agrado, satisfação – em tradução livre à língua portuguesa, feita pelo autor dessa monografia. 5 Prazer, gozo – em tradução livre à língua portuguesa, feita pelo autor desta monografia.

17

um livro que retrata um assunto sobre uma ótica desconhecida.

O primeiro não requer concentração ou foco, mas o segundo sim, e em grande escala.

Esquematizando, o Gráfico 2 ajuda a entender como o estado de flow se relaciona com

o nível de complexidade da tarefa e de habilidade do exequente presentes. Esses níveis

precisam ser compatíveis entre si.

Em uma situação altamente desafiadora, mas cujo ator se sente pouco capaz de

enfrentar, ele ficará exposto à ansiedade e inquietude. Por outro lado, profissionais bem

capacitados – ou prepotentes – diante de tarefas muito simplórias tendem ao tédio e

desânimo. Nem uma das duas situações são agradáveis.

Gráfico 2 – O canal do flow.

Fonte: Schell (2008, p. n/d)

A situação de se estar “dentro” da área do flow nunca é estável, porquanto é impossível

que a mesma atividade ofereça continuamente o mesmo nível de desafio, e que o executor

nunca cresça com seu exercício. Sempre haverá tendências à ansiedade, devido a

mudanças, ou ao marasmo, devido à superação dos desafios e constituição de uma rotina

no ambiente (CSIKSZENTMIHALYI, 1990).

Para deixar uma rotina qualquer mais propícia ao flow, é necessário, entre outras

coisas, manipular os níveis de competência e de complexidade presentes. Vale lembrar

que o nível das variáveis dos eixos do gráfico são os da concepção do indivíduo que

executa a tarefa, não podendo ser auferidos por mensuradores externos.

(CSIKSZENTMIHALYI, 1990)

18

Para agregar constatações empíricas, o autor da teoria do Flow, Mihaly

Csikszentmihalyi, se vale do achado do Professor Massimini e equipe ao fazer uma

pesquisa com tecelões do norte da Itália, que trabalham em unidades produtivas

familiares.

Cada família define seus próprios padrões de trabalho, que consistem em: que tipo de

roupas produzir, em que quantidade, de quem comprar insumos e para quem vender.

Quando se cansam de um padrão, simplesmente mudam. Em entrevista, eles afirmam que

preferem tecer a pescar, sair à noite, viajar e ver TV. O professor conclui que a razão de

o trabalho ser tão divertido é que ele está sempre os desafiando (CSIKSZENTMIHALYI,

1990).

O pesquisador então conclui que viver esse tipo de experiência constantemente leva a

uma melhora holística na qualidade de vida, sendo um caminho mais eficaz do que

dinheiro ou influência para a realização pessoal (CSIKSZENTMIHALYI, 1990).

Ele sugere ainda que o trabalho dentro das organizações precisa ser redesenhado para

permitir o estado de flow, deixando-o digno de ser adjetivado como enjoyable. Feito isso,

o trabalho experimentará o oposto do que ele chamou de “sina de Adão”

(CSIKSZENTMIHALYI, 1990).

3.1.3 Interrupções

Por “Interrupção” compreende-se incidentes ou ocorrências que atrasam ou impedem

os funcionários de uma organização de progredir com suas tarefas, podendo isso

acontecer de uma série de modos (JETT; GEORGE, 2003).

Os mesmos autores, sobre uma ampla revisão literária, dividem as interrupções em

quatro tipos, a saber:

Intrusão, que consiste em uma interrupção que acontece por manifestação de

outra pessoa.

Pausa: Uma parada voluntária no trabalho, gerando um período de descanso;

Distração: Reações psicológicas geradas por estímulos externos, ou por

atividades secundárias, a exemplo de conversas e barulhos. No cotidiano

contemporâneo, as redes sociais, mensagens instantâneas e os eletrônicos em

geral são a fonte mais evidente de distrações.

Quando alguém está desenvolvendo uma tarefa em que não tem experiência

(portanto a está aprendendo), a vulnerabilidade aos efeitos da distração é

19

altíssima. Isso ocorre porque o trabalho depende muito do que chamam

“memória de curto prazo”; já quando há mais experiência, as informações

necessárias para seu andamento estão na “memória de longo prazo”, e a de

“curto prazo” fica liberada para tratar as distrações sem comprometer o

trabalho. (FISHER, 1998 apud JETT; GEORGE, 2003). Isso é o que

popularmente costuma ser chamado de “piloto automático”.

Discrepância: Quando se nota uma diferença entre a expectativa acerca do

trabalho e uma nova informação recebida no momento. Essa diferença acaba

tomando a atenção. Por exemplo, um pesquisador empolgado com a

originalidade do trabalho que desenvolve ouve alguém dizer que algo muito

semelhante já foi publicado.

O Quadro 1 apresenta uma esquematização das particularidades positivas e negativas

de cada uma, segundo os mesmos autores que compilaram a literatura nessas definições:

Quadro 1 – Relação dos pontos positivos e negativos dos tipos de interrupção.

Pontos Positivos Pontos Negativos

Intrusão Troca de informações e feedback que

são necessários a uma tarefa, de um

modo não possível por meios formais;

Informação rápida para quem

interrompe.

Consome o tempo que deveria ser usado

fazendo as tarefas;

Gera stress, ansiedade, disrupção do

envolvimento com o trabalho.

Pausa Alivia a fadiga;

Proporciona um ritmo que gera

satisfação e performance;

Dá oportunidades para incubar ideias.

Quando em excesso, gera

procrastinação;

Gasto de tempo para retomar tarefas que

estavam sendo feitas.

Distração Servem para evitar distrações piores.

Por exemplo, colocar um fone de ouvido

com música alta para não ouvir a

conversa no corredor;

Performance medíocre para tarefas

complexas, que demandam

aprendizado, ou quando a pessoa já tem

tendência natural à distração;

Discrepância Intensa e paralisante reação emocional; Estimula o reconhecimento de que uma

mudança é necessária.

Fonte: Jett e George (2003)

Comparando vários trabalhos, Cutrell, Czerwinski e Horvitz (2001) articulam que

parar uma tarefa para retomar outra é um processo custoso, e o custo pode variar conforme

a complexidade da tarefa e o grau de aptidão do seu exequente. Em seu estudo empírico,

20

no mesmo artigo, eles provam que pessoas sendo sistematicamente interrompidas, ainda

que por simples notificações, fazem sua tarefa mais lentamente do que fariam sem

interrupções. E além disso, que as interrupções, em questão de segundos, podem fazer

com que as pessoas se esqueçam da tarefa que estava sendo desenvolvida, e então

precisem gastar mais tempo para relembrá-las.

O referido estudo contou com nove mulheres e oito homens, de 20 a 57 anos, todos

com conhecimentos médios a avançados em informática. O procedimento consistia na

pessoa procurar um item dentro de uma lista de 67 títulos de livros, no computador, de

dois modos: procurar exatamente o título fornecido, ou procurá-lo com base em uma

descrição fornecida. Caso achasse o título, ou esquecesse, o participante clicava no botão

correspondente. Em metade das tentativas, a procura foi interrompida por uma janela

personalizada, que aparecia ao som de um conhecido programa de mensagens

instantâneas, e exigia que fosse digitada a resposta de uma operação matemática, antes de

continuar com o experimento (CUTRELL; CZERWINSKI; HORVITZ, 2001).

Uma definição alternativa do termo de “distração” é dada por Augusto Vels (1997, p.

263-264) como a tendência de se deslocar a atenção para focos diferentes daquilo que se

estava, ou deveria estar, fazendo inicialmente. Esse distúrbio deve-se a uma reação

inconsciente de defesa a “situações penosas”, como falta de interesse ou fadiga.

3.2 Conexão com o problema em questão

Conhecer os detalhes do estado psicológico de flow, e dos tipos de tarefas que o

promovem, certamente vai ajudar a driblar o mal que o departamento enfrenta:

desinteresse por dificuldade e dispersão por chatice. Consequentemente elevará a

qualidade de vida dos profissionais.

Quando Csikszentmihalyi começa a definir o flow, apresenta logo de início a

importância de feedbacks positivos e constantes para estimular o exequente das tarefas.

Esse acontecimento é o oposto de uma interrupção por discrepância, que consiste em

receber informações adversas ao objetivo da tarefa.

Considerando o que foi colocado por Pink (2010 apud BERGAMINI, 2013), sobre as

motivações extrínsecas aniquilarem as intrínsecas, em comparação com os detalhes da

teoria do flow, pode-se perceber que este estado psicológico, indiscutivelmente, não vem

de motivações externas.

21

Quadro 2 – Conexão da situação diagnosticada com os conceitos teóricos

Teoria / Conceito Teórico Situação Diagnosticada

Motivação

Os profissionais não tomam atitudes relacionadas a atualização e

aperfeiçoamento; têm dificuldades de se manter focados no

trabalho e de realizar corretamente procedimentos documentados.

Essa situação é o retrato prático do que a teoria define por

“desmotivação”.

A empresa oferece recompensas extrínsecas para tentar motivar os

funcionários. Isso é um erro, dados os nefastos efeitos desse tipo

de incentivo, e que o maior impulso está nas necessidades pessoais

de cada indivíduo.

Fatos que o provam são os insucessos das recompensas que já

foram propostas para elevar a motivação do pessoal.

Flow

A pesquisa com os tecelões italianos revelou o antônimo do que

ocorre na RX SEC. Neste caso, a rotina promove o marasmo e o

desinteresse, como observado pelo gerente. Naquele, as

características do trabalho levam a um altíssimo e prazeroso

envolvimento.

Em analogia ao diagrama apresentado, o marasmo corresponde ao

canto inferior direito do plano cartesiano, o que é negativo à

fluência do trabalho.

Isso pode ser associado com o fato de as tarefas do departamento

serem “pura rotina”, conforme descrito pelo gerente.

Quem anda em círculos, como costuma acontecer com os

subordinados do gerente entrevistado, o faz porque tem

dificuldades de prosseguir com uma tarefa. Segundo os estudos

sobre flow, isso prejudica a capacidade de se manter focado e a

qualidade de vida do colaborador.

Em analogia ao diagrama apresentado, o profissional com

dificuldades fica no canto superior esquerdo do plano cartesiano, o

que também é negativo para o cumprimento das demandas.

No departamento de Gerenciamento de Serviços da RX SEC, isso

acontece quando um profissional se deprime ao esgotar seus

conhecimentos frente a um problema, sem sucesso.

Interrupções

No ambiente de trabalho estudado nota-se conversas altas de outros

setores, barulhos e outras distrações externas ao departamento em

questão. No questionário respondido pelos colaboradores, esse

fator foi um dos principais problemas apontados.

Estudar os tipos de interrupções, seus efeitos, prós, e contras,

juntamente com a assimilação de estudos empíricos sobre o

assunto, serve, por um lado, para cobrar dos gestores da

organização decisões ou atitudes que mitiguem esse mal. Por outro,

para aplicar conhecimentos de outros autores sobre boa gestão do

tempo e como agrega-la à cultura organizacional.

Fonte: Autor (2014)

22

4. SOLUÇÃO

4.1 Elenco das alternativas

Neste item, relacionamos potenciais soluções para cada situação problema identificada

nas análises da RX SEC. As proposições foram categorizadas conforme os subtítulos

expostos em Referencial teórico. Contudo, algumas situações relacionam mais de uma

teoria, e poderiam naturalmente ser enquadradas em outra categoria.

O Quadro 3 aponta soluções para os problemas enquadrados na categoria Motivação:

Quadro 3 – Elenco de alternativas para solução (Motivação)

Situação Diagnosticada Alternativas de solução

Profissionais desmotivados, que

não procuram investir na carreira

e qualificação.

Além de incentivar os profissionais a fazer cursos, leituras e

afins (não necessariamente de forma coletiva, para evitar

desinteresse), instituir um “grupo de estudos” ou reunião

periódica cuja dinâmica cobre ou delegue a eles atitudes

dessa natureza, sob a proposta de busca ascensão na carreira;

Tendo em vista que atenção e reconhecimento são

necessidades humanas, elas podem ser usadas como fator

intrínseco de motivação. Para isso, deve-se criar uma mídia

(como um fórum, blog, ou wiki) para eles compartilharem

conhecimentos adquiridos, resumos de documentações,

tutoriais (...) por escrito ou em formato de vídeo, caso

queiram. Isso deve fazer com que a disseminação e fixação

de conhecimentos técnicos e referências não aconteça

somente por atividades monótonas.

Utilização de recompensas

extrínsecas mal sucedidas

Minimização do uso de recompensas extrínsecas (prêmios),

substituindo-as por:

o Técnicas personalizadas: A equipe é relativamente

pequena e permite ao gerente conhecer as aspirações de

vida, e até dramas pessoais de cada um. Esses detalhes

devem ser usados para dar conselhos profissionais e

pessoais que favoreçam o rendimento, mas sem

escancarar hipocrisia; isso ainda levará a maior

aproximação entre chefe e subordinados;

o Transparência: na área de TI a rotatividade é iminente.

A empresa deve se mostrar consciente de que um dia os

profissionais sairão de lá para buscar maior ascensão, e

então estabelecer princípios de uma troca justa que

envolva o desenvolvimento do profissional, de um lado,

e conquistas organizacionais (clientes encantados,

reconhecimentos, etc.), de outro. Bem como o mérito de

tais conquistas ao colaborador, durante toda a sua

carreira. Compartilhando desses princípios, as atenções

e forças do mesmo serão canalizadas para o longo

prazo, influenciando as atitudes cotidianas.

Fonte: Autor (2014)

23

O Quadro 4 aponta soluções para os problemas enquadrados na categoria Flow. Esses

problemas são tão somente as situações em que não acontece a “experiência [de trabalho]

ótima”. Isso ocorre necessariamente devido à incidência de uma de duas outras

experiências, que são representadas pelas margens do Gráfico 2. As soluções consistem,

portanto, em ensinar o colaborador a fugir das situações marginais, munindo-o de boas

táticas, autoconhecimento e adequadas atitudes por parte da gerência.

Quadro 4 – Elenco de alternativas para solução (Flow)


Tarefas encaradas como entediantes e

rotineiras. Profissionais expostos ao

marasmo (canto inferior direito do

plano cartesiano da teoria do Flow).

Pelo que reza a teoria, a única forma de despertar

interesse num colaborador neste estado é trazer modelos

de trabalhos novos e mais desafiadores.

Entretanto, isso pode não ser possível pelo fato da

maioria das demandas serem coisas já conhecidas.

Neste caso, é interessante fazer o profissional ver

aquelas tarefas como parte de um projeto maior e que

deve ser conquistado a longo prazo, a exemplo do que

foi sugerido no Quadro 3;

É interessante, ainda, que a concepção desse propósito

maior não fique imaculada ao passar do tempo. Por

exemplo, quando a motivação de encantar clientes afim

de isso ficar como uma marca no currículo não mais

entusiasmar ninguém, deve-se sutilmente introduzir

outra, sem esquecer-se totalmente das anteriores. Esse

será um papel que demanda um tanto de criatividade da

gerência;

Dificuldades na realização das tarefas.

Profissionais largados à ansiedade e

desânimo (canto superior esquerdo do

plano cartesiano da teoria do Flow).

No Quadro 3 foi proposta uma solução que envolvia um

fórum, blog ou wiki, afim de criar uma biblioteca de

conhecimentos de problemas e soluções aderente às

necessidades do departamento. Aqui, esta biblioteca

servirá para prover rapidamente as orientações precisas

que ele necessita para a ação, evitando perder tempo e

se desgastar andando em círculos numa pesquisa

tortuosa.

Encaixando isso à teoria, a biblioteca será a fonte certa

para o profissional buscar o conhecimento, e com ele

desenvolver as habilidades necessárias (deslocando-se

do canto superior direito para dentro do canal do flow)

para a tarefa desafiadora que lhe surgir.

Fonte: Autor (2014)

Pode-se julgar pertinente o incentivo desse tipo de experiência no trabalho para obter

o benefício duplo que é a alta produtividade com o aumento da qualidade de vida dos

profissionais.

De uma forma geral, para incentivar o Flow numa organização, pode-se recomendar

estabelecer como princípios genéricos três elementos, aplicando-os sempre que possível:

24

1. Provisão constante de feedbacks, com o menor intervalo possível, não

passando de uma semana;

2. Deixar os colaboradores verem o crescimento do objetivo pelo qual estão

trabalhando;

3. Construir um ambiente que favoreça a concentração.

O Quadro 5 aponta soluções para os problemas enquadrados na categoria Interrupções:

Quadro 5 – Elenco de alternativas para solução (Interrupções)


Barulhos e conversas que atrapalham a

concentração, dentro e fora do

departamento.

Segundo a teoria revista, o problema de

interrupção consiste no tipo “Distração”.

Teorias expostas anteriormente mostram-nos que

trabalhadores em atividade que envolvem

aprendizado ficam mais sensíveis a interrupções.

Isso é condizente com o relato de colaboradores

entrevistados, afirmando que conversas altas dos

colegas o atrapalham, por exemplo, na leitura da

documentação de uma ferramenta, afim de sanar o

problema trazido pelo cliente. Para este caso,

recomenda-se que o departamento em questão fique,

na medida do possível, num local afastado ou isento

de ruídos. Outras sugestões são: a) manter porta

fechada com pedido de silêncio; b) conscientizar os

demais colaboradores de que as atividades do

referido departamento exigem concentração, e que a

satisfação e manutenção dos clientes dependem

disso. Também se aplica qualquer atitude no sentido

de disseminar essas regras.

Fonte: Autor (2014)

4.2 Alternativas eleitas

Tendo em vista que a maioria das alternativas não tem custos monetários, somente de

tempo, não se enxerga nesse momento nenhum filtro. Sendo assim, a seção Plano de ações

as desdobrará em premissas, de forma a conceber um roteiro para a implementação das

soluções.

Esse roteiro não tem data base, nem interdependência. A ordem apresentada é uma

sugestão que leva em conta a prioridade e o benefício que cada item agrega para os

demais.

25

5. PLANEJAMENTO

5.1 Plano de ações

Quadro 6 – Plano de ações

Objetivo: Mitigar as interrupções, sobretudo as distrações, de forma a tornar o ambiente mais propício

à concentração duradoura.

Premissa Tempo de

implantação Responsável

Comunicação: Imprimir avisos, para fixar na porta do

departamento e imediações que sejam relevantes, sobre a

necessidade que os colaboradores têm de silêncio para

concentração, e como isso se relaciona com a manutenção

dos principais clientes.

7 dias

Gerente de

serviços, com

apoio da diretoria

geral

Meio de Advertência: Instituir um modo pelo qual o

departamento possa sinalizar aos demais colegas que está

sendo afetado por barulho externo em demasia.

A cultura da empresa influencia muito na concepção da

tática ideal. Pode ser uma buzina, sirene, aplausos em

conjunto ou qualquer coisa que desestabilize o momento.

20 dias

Gerente de

serviços, com

apoio da diretoria

geral

Objetivo: Reduzir ao máximo o uso de recompensas extrínsecas, para basear as atitudes motivacionais

nas intrínsecas, incluindo o conhecimento dessas.

Premissa Tempo de


Mapear todos os incentivos atualmente concedidos à equipe

por melhor desempenho, bem como aquilo que já foi

praticado e hoje não é mais.

30 dias Gerente de

serviços

Solicitar resposta a um formulário semelhante ao do

APÊNDICE C – Questionário para colher particularidades

pessoais de cada colaborador, afim de colher detalhes do

momento pessoal de cada um, de forma identificada.

Essas informações poderão ser usadas futuramente no trato

individual com eles, de forma a incluir elementos pessoais

na motivação. Contudo, esse uso é muito subjetivo e

personalizado; dependo portanto de sagacidade do gerente.

15 dias Gerente de

serviços

Para cada técnica de motivação extrínseca em uso, avaliar

como e quando pode ser substituído ou modificado de forma

a incluir fatores intrínsecos de motivação.

30 dias Gerente de

serviços

Abordar com transparência e idoneidade o futuro e o

desenvolvimento profissional do colaborador. Comunicar a

nova cultura de troca mútua entre o funcionário e a empresa

(Quadro 3), de forma que ele se sinta compreendido e

desfrutando de um suporte que não teria em outro trabalho.

(Próxima reunião

departamental)

Gerente de

serviços

Objetivo: Ter constantemente uma “missão” de longo prazo que incentive maiores esforços no

cotidiano, agregando motivação para as tarefas mais rotineiras, e que inclua interesses do departamento

e do profissional.

Premissa Tempo de


Conceber uma série, pelo menos quatro, de objetivos de Renovar Gerente de

26

longo prazo, que sejam relevantes para a empresa (como

uma missão organizacional) e para a carreira dos

colaboradores. Pode-se partir do exemplo citado no Quadro

3, onde é permitido ao colaborador usar a satisfação ou

elogio de um grande cliente como marco de carreira,

perpetuamente.

Essa série de objetivos não deve ser revelada aos

subordinados de ante mão.

anualmente serviços

Propôs-se acima o número de quatro objetivos para que seja

possível “inovar” o discurso a cada três meses, mas esse

período deve ser definido e ajustado conforme parecer mais

conveniente durante a execução.

Lembrando que a tática não consiste em simplesmente

“mudar” o discurso quando ele não surte o mesmo efeito,

mas sim em introduzir sutilmente um novo, sem esquecer os

anteriores. Os subordinados devem ver tudo isso como uma

cultura, e o gerente deve estar preparado para combater

rumores de manipulação, caso surjam.

A cada 3 meses Gerente de

serviços

Objetivo: Instituir uma biblioteca de conhecimentos organizacional, de forma que sua alimentação e

consulta sejam divertidas, e que permitam aos colaboradores mostrarem por ali suas habilidades,

ajudando os colegas a fugir do marasmo.

Premissa Tempo de


Prospectar soluções e/ou empresas que prestem o serviço da

criação e manutenção da biblioteca.

Recomenda-se começar pela plataforma Wiki Media, que é

gratuita, familiar, e relativamente fácil de instalar e

configurar.

30 dias Gerente de

serviços

Providenciar a instalação e assegurar o devido

funcionamento do recurso. 15 dias

Gerente de

serviços, ou

subordinado

escalado para tal

Assegurar a inclusão dos primeiros materiais (ao menos três,

entre vídeos e textos) sobre os problemas mais “famosos” do

departamento, bem como sua visualização pelos colegas.

Ao enviar emails para mostrar os novos materiais postados,

é importante que nunca se envie mais de um de uma só vez.

Fica sugerido enviar materiais diferentes para o grupo com

intervalo mínimo de uma semana, para que haja mais

oportunidades de familiarização com a ferramenta.

30 dias

Gerente de

serviços, ou

subordinado

escalado para tal

Disseminar o papel da nova ferramenta no departamento.

Deve-se assegurar que ela seja vista como uma oportunidade

para os profissionais exporem suas melhores habilidades e

conhecimentos de forma dinâmica (com vídeos, por

exemplo) e evitar a indesejável situação de ficar sem saber o

que fazer com um problema (o que consiste numa das

margens do flow channel).

Deve-se lembrá-los também de que esse é um benefício a

ser colhido com o tempo, e que a quantidade de postagens,

bem como os próprios materiais, na biblioteca pode ser

usada como atributo profissional.

É interessante negociar com a diretoria sobre a liberação

(Primeira reunião

departamental

após a

implantação da

ferramenta)

Gerente de

serviços

27

para os profissionais publicarem seus vídeos e textos

também na internet, desde que não revelem coisas internas à

empresa, pois tornará a atividade mais estimulante.

Para os momentos em que for notado esquecimento ou

preterimento do recurso por parte da equipe, a gerência deve

tomar a atitude de assegurar a inclusão de mais materiais,

sobre qualquer coisa relevante ao grupo.

Para esses casos, pode ser útil oferecer alguma leve e

deliberada recompensa extrínseca, para servir de gatilho,

como pontos ou cupons para algum sorteio, cujo prêmio seja

do interesse da maioria das pessoas do grupo.

Monitoramento e

ação constantes

Gerente de

serviços

Objetivo: Dar suporte para que os colaboradores experimentem o estado de flow.

Premissa Tempo de


Autoconhecimento: Sem maiores aprofundamentos, expor

ao grupo, em reunião, uma explicação do Gráfico 2, com

foco em orientações práticas sobre como sair do marasmo e

da sensação de impotência (zonas marginais do gráfico); e

deixando claro que seu gosto pelo ofício é substancialmente

positivo, e tende a ser potencializado.

No segundo caso, toma-se de exemplo o uso da biblioteca de

conhecimento para buscar informações precisas para o

problema em questão.

(Próxima reunião

departamental)

Gerente de

serviços

Documentar ao menos três situações ou pretextos pelos

quais se possa dar um feedback, em intervalos semanais ou

até quinzenais, mas sem saturar os profissionais.

É positivo que esse feedback esteja relacionado ao “objetivo

de longo prazo” instituído.

15 dias Gerente de

serviços

Objetivo: Instituir um grupo de estudos, que cobre sistematicamente algum aprendizado, individual ou

em coletivo.

Premissa Tempo de


Organizar uma reunião descontraída e periódica, para que

toda a equipe se reúna com o objetivo de alavancar seus

conhecimentos.

Cabe ao gerente, em consenso com a equipe, determinar a

duração e a hora (se dentro ou fora do horário comercial) em

que haverá essa reunião. Como há escalas de plantão no

departamento, pode ser cogitado fazer mais de uma turma,

ou articular-se para garantir que quem não participar possa

reaver o que foi tratado.

É coerente dar um tom de confraternização, incluindo

aperitivos, dando liberdade para eles expressarem casos que

julgarem coerentes, e abordar temas interessantes,

procurando disseminá-los com dias de antecedência para

gerar o interesse.

Algumas hipóteses para a dinâmica desse encontro são:

Fazer revisões e discussão em grupo de temas

pertinentes a maioria, principalmente os que

despertem alguma curiosidade;

Propor que cada um estude individualmente (ou

em sub grupos) temas de igual relevância para

30 dias Gerente de

serviços

28

explicar aos demais.

Definir o(s) tema(s) para a primeira reunião. Sugere-se que

sejam relacionados a problemas recentes que tomaram

demasiada atenção e tempo, ou despertaram curiosidade na

equipe.

Não é necessário apresentar o encontro como um

compromisso periódico logo de início, mesmo porque tratar-

se-á de uma primeira experiência.

7 dias

Gerente de

serviços, em

consenso com

toda a equipe.

Marcar a data da primeira reunião.

15 dias

(ou conforme

agenda da

empresa)

Gerente de

serviços

29

REFERÊNCIAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 6. ed. São Paulo: Atlas,

2013.

CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Flow: the psychology of optimal experience. 1ª. ed.

New York: Harper Perennial, 1990.

CUTRELL, Edward; CZERWINSKI, M.; HORVITZ, E. Notification, disruption, and

memory: effects of messaging interruptions on memory and performance. IOS Press,

Amsterdam, 2001. 263-269.

JETT, Quintus; GEORGE, J. Work interrupted: a closer look at the role of interruptions

in organizational life. The academy of management review, Houston, 28, Jul 2003. 494-

507.

KOHN, A. Punidos pela recompensa: os problemas causados por prêmios por

produtividade, planos de incentivos, remuneração variável, elogios, participação nos

lucros e outras formas de suborno. São Paulo: Atlas, 1998.

MYERS, David. Psicologia, nona edição. 9ª. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2012.

NIETZSCHE, F. The will to power. New York: Random House Inc., 1968.

PRENDERGAST, Canice. Intrinsic motivation and incentives. American economic

review, Nashville, Maio 2008. 201-205.

ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. 9ª. ed. São Paulo: Prentice Hall,

2002.

SCHELL, Jesse. The art of game design: a book of lenses. 1ª. ed. San Francisco: Morgan

Kaufmann Publishers Inc., 2008.

VELS, Augusto. Dicionário de grafologia e termos psicológicos afins. 1ª. ed. São Paulo:

Casa do Psicólogo, 1997.

ZANELLI, José Carlos; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. Psicologia,

organização e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

30

APÊNDICE A – QUANTIDADE DE CHAMADOS FECHADOS POR MÊS,

DISTRIBUÍDOS POR CLIENTE

Tabela 1 – Quantidade de chamados fechados por mês, distribuídos por cliente

Cli jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 M

2 201 191 188 141 121 112 124 117 104 112 132 93 130 135,8

3 0 0 2 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0,4

4 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,2

5 0 0 1 1 5 1 2 3 2 3 7 7 11 3,3

7 241 317 292 209 165 145 152 183 174 159 341 183 258 216,8

8 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,6

10 1 4 7 0 2 3 2 3 2 8 3 3 7 3,5

11 332 420 341 297 246 387 510 586 523 520 401 494 589 434,3

12 170 187 167 93 74 76 85 83 64 83 71 69 60 98,6

13 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0,5

14 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0,1

15 195 249 209 150 101 89 104 104 81 114 104 69 75 126,5

16 1 6 4 3 2 1 3 1 2 1 0 2 0 2,0

21 3 0 6 20 10 9 20 28 21 31 30 28 22 17,5

24 118 122 55 47 95 85 42 5 65 48 21 2 29 56,5

25 131 317 360 379 210 151 187 144 18 148 228 69 56 184,5

28 3 1 1 3 1 2 2 3 2 1 6 4 3 2,5

29 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,2

31 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,3

32 1 8 10 14 10 14 10 11 6 4 4 7 15 8,8

33 4 31 31 45 23 10 8 12 4 23 33 28 32 21,8

35 2 0 1 2 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0,6

36 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0,2

37 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0,5

39 2 1 0 2 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0,7

40 0 0 0 1 0 1 0 2 1 0 0 0 0 0,4

41 0 1 1 0 0 3 4 0 0 3 9 9 17 3,6

42 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 2 0 4 0,8

43 0 0 0 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0,4

44 0 0 0 0 0 0 1 3 0 1 0 0 1 0,5

46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,1

47 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 18 68 140 17,6

48 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 1,8

51 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,1

M 41,4 54,6 49,4 41,8 31,4 32,1 37,0 38,1 31,6 37,2 41,5 33,5 43,5 39,5

Fonte: Compilado pelo Autor (2014), com dados da organização

31

APÊNDICE B – FORMULÁRIO E RESPOSTAS À PESQUISA

QUALITATIVA ENVIADO AOS COLABORADORES

Foi criado um formulário eletrônico com interrogações colocadas exatamente nas

palavras abaixo; propositalmente em tom descontraído, com promessa de anonimato e

permitindo digitação livre das respostas, a fim de encorajar maior sinceridade e

detalhamento.

Figura 1 – Cópia da tela do formulário eletrônico.

Fonte: Autor (2014), visando detectar clientes ou situações que estivessem comprometendo a

fluência dos trabalhos.

Foram recebidas dez respostas válidas. Elas estão, em sua íntegra e bruta originalidade,

tabuladas no Quadro 7:

32

Quadro 7 – Respostas submetidas

Resposta #1

Cliente mais chato:

Nenhum até o momento

Problema mais chato:

O problema que não gosto de pegar é o que não sei resolver, o lado bom é que aprendo algo novo. Mas

prefiro pegar algo que já sei resolver, para assim trazer a solução o quanto antes para o cliente.

O que mais atrasa o seu serviço:

Nenhum até o momento.

Resposta #2

Cliente mais chato:

Nenhum


Problemas envolvendo Oracle e ferramentas das quais não sou especializado, como Backupexec.


"Criar relatórios, sem ter de apenas populá-los

Acesso a internet e whatsapp. (Pessoal a tratar)"

Resposta #3

Cliente mais chato:

Não sei se chato seria a palavra correta, mas o Elton em especifico da Serasa, não possui conhecimento

no SEP e faz solicitações que não podem ser atendidas insistentemente.


Não que seja chato, mas que seja muito complexo e dependente do fabricante, seria problemas

relacionados a PGP.


A principio não.

Resposta #4

Cliente mais chato:

Anderson Morais


....


Barulho, conversas excessivas em voz alta.

Resposta #5

Cliente mais chato:

É muito relativo, não tenho contato com todos os clientes para dizer se são chatos ou não. E os que eu

tenho mais contato, não tenho nenhum problema. Não é questão de ser chato, o cliente é exigente! Ele

está pagando por um serviço e quer ter o seu retorno.


Não existe problema chato de se tratar. O que existe na verdade, são os mais trabalhosos, que demandam

mais tempo dos Analistas.

É óbvio que todos querem o que é mais fácil e rápido de serem tratados, porém os trabalhosos também

existem.

Outro detalhe, é que na maioria das vezes, pegamos todos os chamados aos quais temos maior

competência para solucionar.

Posso falar por mim, não tem problemas chatos, tem os trabalhosos. Porém, tento resolver todos aqueles

que tenho mais segurança, em termos de conhecimento, da ferramenta para resolver.


O Barulho que o pessoal da área de Projetos e Comercial faz na empresa.

Muitas vezes precisamos nos concentrar para realizar uma tarefa ou ler uma documentação técnica. E

esse barulho acaba atrapalhando e muito, prejudicando também nos prazos e entregas.

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Resposta #6

Cliente mais chato:

no meu trabalho como líder, não posso avaliar isso. todos os clientes precisam ser tratados com suas

prioridades e criticidades. alguns necessitam de mais atenção em determinado item, outros em outros

aspectos. alguns são mais criteriosos e precisam de atenção especial ("mimimi"). mas faz parte! mas em

geral nossos clientes são muito mais parceiros que clientes. eles nos ensinam demais. se avaliarmos

friamente, já poderiamos ter tomado alguma multa (penalidade) por falta de algum item de entrega, mas

como eles confiam no nosso trabalho, isso acaba não acontecendo.


processos que faço manualmente; eles são muito repetitivos e acabo não tendo que "pensar" muito. erros

acontecem inclusive por isso. porém o resultado é valioso - principalmente para o cliente. me preocupa

o fato de passar alguém que faça isso nas "coxas" ou sem conhecimento (que eu adquiri fazendo isso há

muito tempo). um erro gera muito problema pra nós. o ideal mesmo é automatizar (sonho com meu

sistema de BI) :-)

gosto de trabalhos que preciso orientar, pensar, criar estratégias, planos...


como moro bem longe (e isso não é problema da empresa), acabo me desgastando demais com trânsito.

hoje tenho, e me permito, ter um horário mais flexível (ultimamente tenho entrado umas 10h e saído a

partir das 18h). muitas coisas também faço a noite, pois o que mais me agrada é estar em casa com a

minha família e cachorros. o meu trabalho ideal e o que me motivaria a cumprir melhor os prazos e

desenvolver novas atividades, é ter a flexibilidade de poder escolher os dias para home-office. não quero

que tenha regra, mas existem atividades que são melhores feitas em outros espaços. em casa já cheguei

a trabalhar 14h pois estava super focada em algumas atividades. ou seja, tiraria o tempo e estresse gasto

no trânsito, para trabalhar em casa. isso seria fantástico.

Resposta #7

Cliente mais chato:

Nenhum.


-Nenhum especifico, contudo, qualquer atividade que tenha contato com pessoas sem gentileza, mau

educadas, atrapalha a evolução e/ou andamento do serviço/atividade.


Sim:

- Máquina com pouca capacidade impossibilita fazer laboratórios com VM, para contornar, tentamos

utilizar a rede de LAB, contudo, temos que mudar de lugar para ter acesso a rede.

-Falta de comunicação CLARA para ambos os lados (gerencia-analistas)impede muitas vezes de

entendermos o que é preciso fazer para melhorar ou executar algo.

Resposta #8

Cliente mais chato:

Não atendo cliente.


Outlook


desinteresse da equipe que ajuda na realização do trabalho.

Resposta #9

Cliente mais chato:

Metro



- Muita discussão do problema e não da solução

- Muita troca de e-mail sem relevância alguma para solução do problema

- Muito chefe para dar satisfação, muita gente para cobrar e poucas afim de resolver

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- Cobranças desnecessárias, em que uma maquina com vacina desatualizada causa o mesmo stress da

queda do FW da Sefaz

- Muito trabalho e pouca produção

- Desencontro de informação dos processos, cada um fala que deve ser feito de uma forma

- Falta de interesse dos analistas em estudar

- Problemas de projetos sendo trazidos para o suporte resolver

Resposta #10

Cliente mais chato:

nenhum


Todo problema e um desafio.


A burocracia da empresa.

Fonte: Compilado pelo autor (2014)

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APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO PARA COLHER PARTICULARIDADES

PESSOAIS DE CADA COLABORADOR

Aqui se mostra um questionário de exemplo para obter detalhes da individualidade

(fatores intrínsecos) de cada profissional do departamento, a fim de usá-las nas ações de

motivação.

Como a equipe é relativamente pequena, é possível analisar em detalhes as respostas

e procurar conhecer melhor o perfil de cada um. Portanto, o questionário deve ser aplicado

de forma individual e identificada, dando segurança quanto à privacidade. Recomenda-se

que o espaço para todas as respostas seja de texto longo, sem pedir objetividade.

As questões abaixo são uma sugestão, e devem ser modificadas e/ou incrementadas

havendo necessidade:

1. Independente da carreira, qual o seu maior sonho de consumo?

2. Atualmente, qual seu objetivo de vida mais sobressalente?

3. No âmbito profissional, relate com detalhes a que posição deseja chegar antes

de se aposentar;

4. Independente de justificativas ou de quem está errado, diga qual o maior drama

que você enfrenta nesse momento. Senão tiver o que relatar, fale sobre a

situação mais difícil que já enfrentou. Acrescente quantos detalhes desejar;

5. Agora conte da maior realização que já alcançou; e compare-a com a maior

realização que persegue hoje.

Fonte: Autor (2014)

revertendo o marasmo no service desk

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