A Starbucks é a maior cadeia de coffeeshops do mundo. Nos Estados Unidos, onde teve origem e concentra seu principal mercado, fatura mais do que seus cinco principais concorrentes juntos. Sua estratégia de crescimento esteve pautada na construção de uma cultura de consumo do café, à qual colaborou com uma ampla rede de agradáveis lojas, que poderiam ser utilizadas pelos clientes como um ambiente tão natural quanto suas casas ou locais de trabalho. A ideia surgiu de seu atual presidente, Howard Schultz, que tendo viajado à Itália vinha fascinado com a cultura do café de Milão, especialmente no que diz respeito à afluência e vida social nos bares.

De 1992, ano em que abriu o capital social (o que rendeu-lhe US$ 25 milhões), a 2002, a companhia havia registrado um crescimento de 40% a.a., atingindo 20 milhões de consumidores em suas 5000 lojas, situação que a fez estabelecer o ambicioso objetivo de tornar-se a marca mais conhecida e respeitada do mundo. A estratégia da Starbucks era traduzida em seu slogan “alive coffee”, que se propunha a tonar o café parte da vida do consumidor.

Para isso, eram tidos em conta três factores essenciais: o café propriamente dito, como sendo o da mais alta qualidade no mundo e controlado de perto pela companhia; o serviço, fazendo o cliente sentir-se bem e proporcionando, assim, a fidelização; e o ambiente extremamente acolhedor. Estes factores foram trabalhados através de um mix de distribuição diversificado (com lojas próprias, licenciadas, distribuição no varejo e no food service), fortes investimentos em recursos humanos (a Starbucks conta com mais de 60.000 “parceiros” ao redor do mundo), e monitoramento constante de diversos indicadores de desempenho.

No entanto, ao passar dos anos, os diferentes objetivos mercadológicos, como expansão e ganhos de market share, acabaram se sobrepondo à busca pela satisfação, que acabou por tornar-se um paradigma para organização. Em um determinado momento, a eficiente cultura de coleta de dados de consumo implantada na empresa passou apresentar indícios de que os clientes já não estavam tão satisfeitos a ponto de a companhia poder considerar esta uma vantagem competitiva.

Apesar da resistência inicial em constatar a situação apontada pelos dados, logo as evidências tornaram-se irrefutáveis, fazendo com que a equipe de pesquisa de marketing chegasse a conclusões até então impensáveis. A primeira delas era referente à própria imagem da marca Starbucks. Constatou-se que os consumidores já não a diferenciavam tanto das pequenas redes de coffeeshops que a faziam concorrência e seus principais atributos não estavam claros (mais da metade dos clientes identificavam o “ganhar dinheiro” como o principal objetivo da companhia). Além disso, havia ainda uma alteração no perfil do consumidor não identificado anteriormente.

No entanto, a principal e mais crítica constatação à qual chegou a equipe foi que a satisfação dos consumidores para com os serviços atingira o mais baixo nível até então já registrado. A pesquisa apontava que o principal atributo indicado como motivador desta situação era a lentidão na prestação dos serviços, fator que impactava diretamente na fidelização dos consumidores e, consequentemente, nos resultados de vendas e rentabilidade da companhia. A solução apontada pela administração fora um investimento de US$ 40 milhões anuais nas mais de 4500 lojas Starbucks, o que faria com que o tempo médio de atendimento fosse reduzido em 3 minutos, colaborando, assim, com uma melhora na percepção dos consumidores quanto ao serviço e proporcionando uma projeção de aumento de vendas para todas as lojas da rede, que poderiam, então, aproximar-se de um faturamento semanal de US$ 20 mil.