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MINISTÉRIO DA SAÚDE

SECRETARIA DE ATENÇÃO À SAÚDE

DEPARTAMENTO DE GESTÃO HOSPITALAR NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO

RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO 2016

Rio de Janeiro, março/2017.

MINISTÉRIO DA SAÚDE

SECRETARIA DE ATENÇÃO À SAÚDE

DEPARTAMENTO DE GESTÃO HOSPITALAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO


RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO DE 2016

Relatório de Gestão do exercício de 2016,

apresentado aos órgãos de controle interno e

externo e à sociedade como prestação de contas

ordinária anual a que esta Unidade

Jurisdicionada está obrigada nos termos do

parágrafo único do art. 70 da Constituição

Federal, elaborado de acordo com as

disposições da IN TCU nº 63/2010, da Decisão

Normativa - TCU nº 154/2016 e da Portaria -

TCU nº 059/2017.

Divisão de Planejamento – DIPLA/HFB/RJ

Rio de Janeiro, março/2017.

LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES

AIH

ANS

Autorização de Internação Hospitalar

Agência Nacional de Saúde

ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária

AP Área Programática

APH Adicional de Plantão Hospitalar

BE Boletim da Emergência

BSMS Boletim de Serviço do Ministério da Saúde

CAU Central de Atendimento ao Usuário

CCIH Comissão de Controle de Infecção Hospitalar

CEAP

CER

CGU

Centro de Estudos, Aperfeiçoamento e Pesquisa

Controladoria Geral da União

Central Estadual de Regulação

CJU Consultoria Jurídica da União

CNES Cadastro Nacional dos Estabelecimentos de Saúde

CTI Centro de Tratamento Intensivo

DIAD Diretoria Administrativa

DATASUS Departamento de Informática do Sistema Único de Saúde

DDC Divisão de Documentação Científica

DGH Departamento de Gestão Hospitalar

DIPLA

DMA

DOGES

Divisão de Planejamento

Diretoria Médico Assistencial

Departamento de Ouvidoria Geral do SUS

DOU Diário Oficial da União

DRH Divisão de Recursos Humanos

DTI Departamento de Tecnologia da Informação

EADES

FIOCRUZ

Equipe de Desospitalização e Educação em Saúde

Fundação Instituto Oswaldo Cruz

FORMUS

HFB Serviço do DATASUS para a criação de formulários na WEB

Hospital Federal de Bonsucesso

IAPETEC Instituto de Aposentadoria e Pensão dos Empregados em Transportes e Cargas

INAMPS Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social

INCA Instituto Nacional do Câncer José Alencar Gomes da Silva

LACEN

LOA

Laboratório Central de Saúde Pública do Rio de Janeiro

Lei de Diretrizes Orçamentária

MEC Ministério da Educação

MS Ministério da Saúde

NERJ Núcleo Estadual do Rio de Janeiro

NHVE

NIR

Núcleo Hospitalar de Vigilância Epidemiológica

Núcleo Interno de Regulação

RAIS Relação Anual de Informações Sociais

RESP

SADT

Registro de eventos em Saúde Pública

Serviço de Apoio à Diagnose e Terapia

SAMU Serviço de Atendimento Móvel de Emergência

SBA Sociedade Brasileira de Anestesiologia

SBOT Sociedade Brasileira de Ortopedia e Traumatologia

SEPAT

SGEP

Serviço de Pessoal Ativo

Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa SIAFI Sistema Integrado de Administração Financeira

SIAPE Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos

SIASG Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais

SIM Sistema de Informação sobre Mortalidade

SINCOV Sistema de Gestão de Convênios de Repasse e Termos de Parceria

SIORG Sistema de Informações Organizacionais

SIPAR Sistema Integrado de Protocolo e Arquivo

SISAC Sistema de Controle de Ações de Comunicação

SISREG Sistema de Regulação – Módulo III

SMSDC Secretaria Municipal de Saúde e Defesa Civil

SUS Sistema Único de Saúde

TCU Tribunal de Contas da União

TCU Tribunal de Contas da União

TI Tecnologia da Informação

UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro

UI Unidade Coronariana

UJ Unidade Jurisdicionada

UPA Unidade de Pronto Atendimento

USE Unidade de Suporte de Emergência

UTI Unidade de Tratamento Intensivo

LISTA DE TABELAS

01. Perfil das internações por grupo do CID 045

02. Internações do Capítulo II – CID 10 - Neoplasias 046

03. Internações do Capítulo IX – CID 10 – Aparelho Circulatório 047

04. Internações do Capítulo XV – CID 10 – Parto 047

05. Total de partos 047

06. Internações do Capítulo XI – CID 10 – Aparelho Digestivo 048

07. Internações do Capítulo X – CID 10 – Aparelho Respiratório 048

08. Internações do Capítulo XIV – CID 10 – Aparelho Geniturinário 048

09. Óbitos por perfil de grupo de CID 052

10. Consolidado de informações referente a pacientes externos encaminhados pelo Sistema

Nacional de Regulação (SISREG) e Central de Regulação Unificada do Estado do Rio

de Janeiro (REUNI-RJ) para atendimento no ambulatório do Hospital Federal de

Bonsucesso no ano de 2016. 054

11. Detalhamento das informações referentes a pacientes externos encaminhados pelo

Sistema Nacional de Regulação (SISREG) para atendimento no Ambulatório do

Hospital Federal de Bonsucesso no ano de 2016. 055

12. Detalhamento das informações referentes aos pacientes externos encaminhados pela

Central de Regulação Unificada do Estado do Rio de Janeiro (REUNIR-RJ) para

atendimento no Ambulatório do Hospital Federal de Bonsucesso no ano de 2016 056

13. Média de pacientes “internados” diariamente no Serviço de Emergência 057

14. Posição das filas cirúrgicas do Hospital Federal de Bonsucesso até a data de 15/03/2017 072

15. Distribuição de amostras para pesquisa de vírus respiratório 088

16. Atendimento ao usuário segundo o canal de acesso 125

17. Classificação das demandas recebidas segundo o tipo 126

18. Distribuição das demandas de acordo com a prioridade 126

LISTA DE QUADROS

2. Identificação da UJ 019

2.2. Normas e regulamentos da Unidade Jurisdicionada 021

2.4. Informações sobre áreas ou subunidades estratégicas 022

2.5.1. Macroprocessos Finalísticos Assistenciais 027

2.5.2/1. Projetos de pesquisa por categoria e status 031

2.5.2/2. Número de projetos de pesquisa 031

2.5.2/3. Macroprocessos finalísticos de Ensino e Pesquisa 032

3.1.3. Principais objetivos, vinculação dos planos da Unidade e formas e instrumentos de

monitoramento da execução e dos resultados dos planos 033

3.2/1. Ação/Subtítulos – OFSS 037

3.3/1. Painel de Gestão de Indicadores 039



3.3/4. Motivos de suspensão de cirurgias 071

3.3/5. Plano de ação para zerar as filas cirúrgicas judicializadas 073

3.3/6. Doenças e agravos notificados 087

4.2. Processos encaminhados à Corregedoria Geral 090

4.3. Avaliação dos controles internos 093

5.1.1/1. Força de trabalho da UJ 096

5.1.1/2. Distribuição da Lotação Efetiva 096

5.1.1/3. Detalhamento da estrutura de cargos em comissão e funções gratificadas da UJ 097

5.1.1/4. Entradas e saída – CTU 098

5.1.1/5. Número de aposentadorias por cargo 100

5.1.1/6. Absenteísmo 100

5.1.2/1. Ações e investimentos em Educação 102

5.1.2/2. Capacitação de servidores e respectivos investimentos 102

5.1.2/3. Índice de servidores capacitados 102

5.1.3. Custos de Pessoal 103

5.1.4/1. Detalhamento dos acidentes de trabalho ocorridos em 2014/2015/2016 104

5.1.4/2. Programa de atenção multiprofissional à saúde do trabalhador – PAT 104

5.1.4/3. Readaptação funcional, relocação e adequação 105

5.1.4/4. Saúde ocupacional 105

5.1.4/5. Tipos de vacina e número de funcionários vacinados 106

5.1.5/1. Contratos de prestação de serviços de limpeza e higiene e vigilância ostensiva 107

5.1.5/2. Contratos de prestação de serviços com locação de mão de obra 108

5.1.5/3. Contratos de prestação de serviços não abrangidos pelo plano de cargos da UJ 111

5.1.5/6. Cargos e atividades inerentes a categorias funcionais do plano de cargo da UJ 112

5.1.5/7. Composição do quadro de estagiários 112

5.2.2. Contratos de terceiros – Frota de veículos automotores a serviço no HFB 115

5.2.3. Veículos inservíveis ou fora de uso 116

5.2.5. Localização de espaços cedidos 118

5.3. Atividades realizadas pela Divisão de Engenharia 118

5.4.1. Contratos na área de Tecnologia da Informação 122

7.2. Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do

Patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos 134

7.4/1. Programação de Despesas 135

7.4/2. Movimentação orçamentária interna por grupo de despesa 136

7.4/3. Despesas por modalidade de contratação – Créditos de movimentação 138

7.4/4. Despesas por grupo e elemento de despesa – Créditos de movimentação 139

7.4/5. Reconhecimento de passivos por insuficiência de créditos ou recursos 141

7.4/6. Restos a pagar inscritos em exercícios anteriores 144

8.1.1. Relatório das determinações do TCU atendidas no exercício 145

8.1.2. Relatório das deliberações do TCU pendentes de atendimento 146

8.2.1. Relatório das recomendações do OCI atendidas no exercício 147

8.2.2. Relatório das recomendações do OCI que permanecem pendentes de atendimento no

exercício 156

8.6. Despesas com Publicidade 198

LISTA DE GRÁFICOS

01. Capacidade instalada x capacidade operacional 043

02. Média de ocupação segundo a série histórica 044

03. Tempo médio de permanência 044

04. Giro de leito 045

05. Mortalidade institucional 051

06. Distribuição dos óbitos segundo as áreas assistenciais 051

07. Atendimento a paciente externo – Ambulatório de Emergência 052

08. Produção cirúrgica do Centro Cirúrgico Ambulatorial 058

09. Produção cirúrgica dos Centros Cirúrgicos 1 e 2 058

10. Suspensão de cirurgias 059

11. Produtividade Cirúrgica Anual 2016/HFB - Centro Cirúrgico (prédios 1 e 2) 060

12. Taxa de utilização das salas cirúrgicas - 2016 060

13. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Buco-Maxilo/2016 060

14. Detalhamento dos motivos de suspensão da Buco-Maxilo/2016 061

15. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB - Cirurgia Cardíaca/2016 061

16. Detalhamento dos motivos de suspensão da Cirurgia Cardíaca/2016 061

17. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB - Cabeça e Pescoço/2016 062

18. Detalhamento dos motivos de suspensão da Cabeça e Pescoço/2016 062

19. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB - Cirurgia Hepatobiliar/2016 062

20. Detalhamento dos motivos de suspensão da Hepatobiliar/2016 063

21. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Cirurgia Pediátrica/2016 063

22. Detalhamento dos motivos de suspensão da Pediatria/2016 063

23. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Cirurgia Plástica/2016 064

24. Detalhamento dos motivos de suspensão da Cirurgia Plástica/2016 064

25. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Cirurgia Torácica/2016 064

26. Detalhamento dos motivos de suspensão da Cirurgia Torácica/2016 065

27. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Cirurgia Vascular/2016 065

28. Detalhamento dos motivos de suspensão da Cirurgia Vascular/2016 065

29. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Ginecologia/2016 066

30. Detalhamento dos motivos de suspensão da Ginecologia/2016 066

31. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Neurocirurgia/2016 066

32. Detalhamento dos motivos de suspensão da Neurocirurgia/2016 067

33. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Oftalmologia/2016 067

34. Detalhamento dos motivos de suspensão da Oftalmologia/2016 067

35. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Ortopedia/2016 068

36. Detalhamento dos motivos de suspensão da Ortopedia/2016 068

37. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Otorrinolaringologia /2016 068

38. Detalhamento dos motivos de suspensão da Otorrinolaringologia/2016 069

39. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Urologia/2016 069

40. Detalhamento dos motivos de suspensão da Urologia/2016 069

41. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Transplante Renal/2016 070

42. Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Cirurgia Geral/2016 070

43. Detalhamento dos motivos de suspensão da Cirurgia Geral/2016 070

44. Motivos de suspensão de cirurgias 071

45. Produção SADT 082

46. Produtividade dos aparelhos de tomografia e raios-X 082

47. Produtividade dos aparelhos de Ultrassonografia/2016 083

48. Produtividade dos exames de Raios-X/2016 083

49. Produtividade mensal dos exames de mamografia realizados em 2016 084

50. Produtividade mensal dos procedimentos de radiologia intervencionista 084

51. Distribuição dos óbitos sentinela 085

52. Levantamento de matérias positivas e negativas na Mídia – 1999/2016 129

53. Avaliação Geral do Hospital – 2015/2016 132

LISTA DE FIGURAS

01. Balancete contábil do Serviço de Patrimônio 117

02. Balancete contábil do Serviço de Patrimônio 117

10

SUMÁRIO

1. APRESENTAÇÃO 012

2. VISÃO GERAL 019

2.1. Finalidade e Competências 020

2.2. Normas e regulamentos de criação, alteração e funcionamento da Unidade 021

2.3. Ambiente de atuação 021

2.4. Organograma 022

2.5. Macroprocessos Finalísticos 026

2.5.1. Macroprocesso Finalístico Assistencial 026

2.5.2. Macroprocesso Finalístico – Ensino e Pesquisa 031

3. PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E RESULTADOS 033

3.1. Planejamento Organizacional 033

3.1.1. Descrição sintética dos objetivos do exercício 033

3.1.2. Vinculação dos planos da Unidade com as competências institucionais e outros planos 033

3.1.3. Formas e instrumentos de monitoramento da execução e resultados dos planos 033

3.2. Desempenho Orçamentário 036

3.2.3. Fatores intervenientes no desempenho orçamentário 038

3.2.4. Execução descentralizada com transferência de recursos 038

3.2.4.1. Informação sobre a estrutura de pessoal para análise das prestações de contas 038

3.2.4.2. Informações sobre a execução das despesas 038

3.2.4.3. Suprimentos de fundos, contas bancárias tipo B e cartões de pagamento do Governo

Federal 038

3.3. Apresentação e análise de indicadores de desempenho 038

4. GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS 089

4.1. Descrição das estruturas de governança 089

4.2. Atividades de correição e apuração de ilícitos administrativa 089

4.3. Gestão de riscos e controles internos 091

5. ÁREAS ESPECIAIS DA GESTÃO 096

5.1. Gestão de Pessoas 096

5.1.1. Estrutura de pessoal da Unidade 096

5.1.2. Qualificação e capacitação da Força de Trabalho 102

5.1.3. Demonstrativo das despesas com pessoal 103

5.1.4. Gestão de riscos relacionados ao pessoal 104

5.1.5. Contratação de pessoal de apoio e de estagiários 107

5.2. Gestão do Patrimônio 112

5.2.1. Funções e procedimentos 112

5.2.2. Gestão da frota de veículos 114

5.2.3. Política de destinação de veículos inservíveis ou fora de uso e informações

gerenciais sobre veículos nessas condições 116

5.2.4. Gestão do patrimônio imobiliário da União 116

5.2.5. Cessão de espaços físicos e imóveis a órgãos e entidades públicas ou privadas 118

5.2.6. Informações sobre imóveis locados de terceiros 118

5.3. Gestão de Infraestrutura 118

11

5.4. Gestão da Tecnologia da Informação 120

5.4.1. Principais sistemas de informações 121

6. RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE 123

6.1. Canais de acesso do cidadão 123

6.1.1. Ouvidoria 123

6.1.2. Comunicação Social 126

6.1.3. Coordenação de Atenção Comunitária e Voluntariado (CACVOL) 129

6.1.4. Carta de Serviços ao Cidadão 131

6.1.5 Aferição do grau de satisfação dos cidadãos-usuários 131

6.1.6. Mecanismos de transparência das informações relevantes sobre a atuação da Unidade 132

6.1.7. Medidas para garantir a acessibilidade aos produtos, serviços e instalações 132

7. DESEMPENHO FINANCEIRO E INFORMAÇÕES CONTÁBEIS 134

7.1. Desempenho financeiro no exercício 134


patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos 134

7.3. Sistemática de apuração de custos no âmbito da Unidade 134

7.4. Demonstrações contábeis exigidas pela Lei 4.320/64 e notas explicativas 135

8. CONFORMIDADE DA GESTÃO E DEMANDAS DOS ÓRGÃOS DE CONTROLE 145

8.1. Tratamento de determinações e recomendações do TCU 145

8.1.1. Determinações do TCU atendidas no exercício 145

8.1.2. Deliberações do TCU que permanecem pendentes de atendimento no exercício 146

8.2. Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno 147

8.2.1. Recomendações do OCI atendidas no exercício 147

8.2.2. Recomendações do OCI que permanecem pendentes de atendimento no exercício 156

8.3. Medidas administrativas para apuração de responsabilidade por dano ao erário 196

8.4. Demonstração da conformidade do cronograma de pagamentos de obrigações com

o disposto no art. 5º da Lei 8.666/1993 197

8.5. Informações sobre a revisão dos contratos vigentes firmados com empresas

beneficiadas pela desoneração da folha de pagamento 198

8.6. Informações sobre ações de publicidade e propaganda 198

Rol de Responsáveis 199

Relatório de instância ou área de correição 202

Declaração de Integridade e completude das informações sobre contratos e convênios nos

sistemas estruturantes da Administração Pública Federal 203

Declaração de integridade e completude dos registros no Sistema de apreciação e Registro

dos atos de Admissão e Concessões 204

Declaração de cumprimento das disposições da Lei 8.730/1993 quanto à entrega das

declarações de bens e rendas 205

Demonstrativo do cumprimento da UJ da obrigação de entregar a DBR 206

Declaração sobre a conformidade contábil dos atos e fatos da gestão orçamentária,

Financeira e patrimonial 207

Declaração do contador sobre a fidedignidade dos registros contábeis no Sistema Integrado

de Administração Financeira do Governo Federal 208

12

1. APRESENTAÇÃO

O relatório em tela apresenta os atos de gestão praticados no Hospital Federal de Bonsucesso

(HFB) no exercício de 2016, detalhando as estratégias desenvolvidas e os resultados alcançados

no período. Este relatório foi elaborado de acordo com as disposições da Instrução Normativa do

Tribunal de Contas da União (TCU) nº 63/2010, da Decisão Normativa - TCU nº 154/2016 e da

Portaria - TCU nº 059/2017.

Enfatizamos que este documento foi estruturado de modo a atender as solicitações contidas no

sistema e-Contas e que a descrição das situações ocorridas no período foi contextualizada de

forma a subsidiar o Tribunal de Contas da União no exercício das atividades inerentes ao seu rol

de competências.

Considerando que o País está passando por momentos políticos conturbados, com frequentes

alterações de comando nas instituições públicas, com recomeços e descontinuidade

administrativas decorrentes de um aspecto normal e necessário em qualquer modelo de governo

democrático.

Considerando o crescente número de usuários dependentes do Sistema Único de Saúde e

crescente exigência de maior qualidade de vida por parte da população, associado a limitação e

escassez dos recursos públicos, a grave crise social, econômica e financeira, responsável por

profundos desequilíbrios das estruturas sociais e econômicas e a perda de confiança da sociedade

nas instituições públicas e em seus governantes.

Diante deste ambiente é esperado que os gestores também, apresentem um perfil profissional,

que seja capaz eliminar ou minimizar os efeitos da descontinuidade administrativa sobre a

implementação do planejamento estratégico da instituição para que possam gerir melhor os

custos, otimizar a produtividade, minimizar a perda de capital intelectual, disseminar o

conhecimento e aprendizado entre as áreas assistenciais, administrativos e de apoio, sendo assim,

seguem abaixo relacionados à forma de gestão praticada, as estratégias adotadas para a melhoria

do processo de trabalho e os resultados alcançados pelo Hospital Federal de Bonsucesso durante

o ano de 2016.

Rotatividade de gestores Destacamos que, em curto espaço de tempo, vem ocorrendo rotatividade frequente de

profissionais ocupantes de cargos estratégicos no HFB. Entendemos que nem toda

rotatividade é ruim para a gestão, entretanto, esta prática passa a ser problemática quando os

fatores que a motivam não estão correlacionados com os resultados de desempenho alcançados

pelos profissionais ocupantes dos referidos cargos e quando passa a interferir de forma negativa

na continuidade da execução de processos de trabalho essenciais para o adequado

funcionamento da instituição.

Desabastecimento de insumos na instituição

Cabe destacar que, ao longo dos anos, o hospital vem passando por períodos de

desabastecimento de insumos básicos necessários para viabilizar o atendimento da clientela

usuária dos seus serviços e que durante vários anos tal situação vem provocando a insatisfação

13

geral dos profissionais envolvidos com os cuidados direto com o paciente e divulgação negativa

do nome da instituição na mídia devido a não atendimento de pacientes motivado por falta de

insumos na instituição, situações estas que consequentemente provocam a pressão da sociedade

e dos órgãos de controle sob os gestores da instituição.

Diante deste cenário, uma das Direções do ano de 2016 decidiu adotar estratégias no sentido de

resolver tal problemática, ou seja, em 28/09/2016, A DIREÇÃO NOMEOU UMA

COMISSÃO DE CRISE, através da Portaria HFB nº 360, para identificar os tipos de insumos

de consumo básico que estavam em falta e, em paralelo a essa medida, a Direção solicitou

também que a Coordenação de Planejamento realizasse um ESTUDO DIAGNÓSTICO

SITUACIONAL para identificar os possíveis fatores motivadores do desabastecimento do

hospital. CONCLUSÃO: Este estudo demorou aproximadamente três meses para ser concluído

e nele ficou evidenciado que o processo de aquisição de insumos seguia um fluxo processual

estabelecido na instituição. Entretanto, foi verificado que, dentro do referido fluxo, NÃO FOI

ESTABELECIDO O PRAZO MÁXIMO ACEITÁVEL DO TEMPO DE TRAMITAÇÃO

que o processo deveria percorrer em cada uma das áreas administrativas estabelecidas neste

fluxo. Durante o levantamento foi evidenciado que determinados processos demoravam cerca de

90, 100, 400, 700, 800 e até mais de 1000 dias para serem concluído, fato este que poderia

ocasionar os seguintes desdobramentos: a) desabastecimento de insumo nas áreas assistenciais,

porque o solicitante da compra não tem previsão da data de entrega dos insumos por parte da

empresa credora no HFB; b) prejuízo no orçamento da instituição porque o solicitante acaba

hiper dimensionando o seu próximo pedido de compra, pois o mesmo não tem previsão da data

de chegada dos insumos que ele solicitou anteriormente, logo a instituição compromete maior

quantia do seu orçamento para atender ao pedido do solicitante; c) agravamento no processo de

controle de estoque de insumos porque quando os insumos comprados chegam ao Estoque

Central do Serviço de Almoxarifado, as áreas assistenciais, visando garantir a disponibilidade

imediata de insumos necessários para os pacientes internados, acabam solicitando ao Setor de

Almoxarifado um quantitativo de insumos além da sua necessidade diária, gerando com isso

diversos tipos de sub-estoques de materiais nas áreas assistenciais e, consequentemente, o

Almoxarifado Central perde totalmente o controle do seu estoque por não gerenciar os insumos

após dispensação para as áreas solicitantes; d) falta de credibilidade na competência dos gestores

e prejuízo na imagem da instituição perante a sociedade e órgãos de controle.

O Estudo Diagnóstico Situacional EVIDENCIOU AINDA FRAGILIDADE NO

ACOMPANHAMENTO DA SITUAÇÃO DE LIQUIDEZ DAS NOTAS DE EMPENHO

EMITIDAS PARA AQUISIÇÃO DE INSUMOS NA INSTITUIÇÃO, ou seja, este estudo se

baseou na análise do total de 523 (quinhentos e vinte e três) notas de empenhos emitidas nos

anos de 2014 e 2015 e 2016 sendo que, nas datas de 14/09/2016 e 17/09/2016, foi verificado que

dentre as 170 notas de empenho emitidas nos anos de 2014 e 2015, as empresas credoras

entregaram somente 75% do total do valor empenhado e, em 26/10/2016, foi verificado que

dentre as 353 notas de empenho emitidas em 2016, as empresas credoras entregaram somente

25% do total do valor empenhado, SENDO, ASSIM, BASEADO NESTES RESULTADOS,

FOI CONCLUÍDO QUE O MOTIVO DO DESABASTECIMENTO DE INSUMOS NA

INSTITUIÇÃO, NÃO PODE SER ATRIBUÍDO À FALTA DE ORÇAMENTO. Diante

de tais resultados, a Coordenação de Planejamento apresentou para a Direção Geral, relatório

detalhando tais situações com proposta de implementação imediata de uma ferramenta gerencial

para dar maior transparência e controle de todas as fases do processo de aquisição de insumos na

instituição. Ressaltamos que esta ferramenta foi aprovada pela gestão anterior. Entretanto logo

14

após a aprovação da ferramenta, houve mudança na gestão da instituição, logo tal ferramenta

ainda não foi implementada, porque está aguardando parecer e autorização da gestão atual.

Serviço de Emergência

Considerando que o Ministério da Saúde definiu a utilização do Sistema Manchester para

classificar os pacientes que procuram atendimento nos hospitais da Rede Federal que

possuem Porta de Entrada pelo Serviço de Emergência.

Considerando que a adoção de um sistema de classificação de risco beneficia os usuários do

sistema de saúde, reduzindo mortes evitáveis no serviço de urgência, e induzindo o

aprimoramento dos fluxos internos do serviço e dos processos de gestão das instituições.

Considerando que o Ministério da Saúde efetuou investimentos necessários para promover a

capacitação dos profissionais médicos e enfermeiros que atuam na Unidade de Serviço de

Emergência do HFB.

Considerando que o Setor de Emergência do HFB possui uma sala com materiais e

equipamentos adequados para classificar o risco do paciente.

Ressaltamos que, apesar da importância de todas as considerações citadas acima, foi verificado

que a instituição não adotou o Protocolo Manchester para classificar o risco do paciente que

busca atendimento neste setor e que a autorização de acesso do paciente ao serviço, em

determinados casos, depende do critério da avaliação de profissionais que não possuem

competência para a realização deste processo assistencial.

Ainda em relação ao Serviço de Emergência, salientamos que, ao longo dos anos, a instituição

vem passando por situação de superlotação de pacientes neste Setor, apesar da situação de

judicialização do número de leitos pelo Ministério Público, ou seja, o Ministério Público

determinou que diariamente o número de pacientes acomodados nos leitos de observação no

Serviço de Emergência não poderia ultrapassar o número de trinta pacientes/dia. Entretanto,

conforme resultados apurados nos indicadores gerenciais, foi verificado que este Setor mantém

uma média de 45 pacientes internados por dia e que a média de dias de permanência

destes pacientes gira em torno de cinco dias de internação. Esse fato contraria, portanto, a

Portaria do Ministério da Saúde nº 312, de 30 de abril de 2002, a qual determina que o

paciente não deve permanecer por mais de 24 horas em um Serviço de Emergência pois,

segundo o próprio Ministério da Saúde, o prazo de 24 horas é o tempo necessário para que o

médico observe o efeito do tratamento dispensado ao paciente e tome uma decisão sobre a sua

possível ou não internação, pois os leitos de observação, em geral, oferecem menos condições de

conforto e privacidade para os paciente e, por razões humanitárias, deve-se manter o período

de observação restrito ao necessário para a segurança do paciente e para a tomada da decisão

clínica.

Ainda, em relação ao Setor de Emergência, foram verificadas as seguintes fragilidade no

processo de trabalho: a) inconformidades em relação à regularidade das visitas e prescrições

médicas, fato este que provoca o aumento da média do tempo de permanência do paciente,

baixa rotatividade de leitos e consequentemente superlotação do setor; b) aumento do índice

15

de infecção hospitalar; c) insatisfação do paciente e de seus familiares devido à demora

na resolutividade do caso.

Infraestrutura

É importante salientar que a estrutura do hospital foi pensada para atender a necessidade

médico-assistenciais da população de 70 anos atrás e que, ao longo desse tempo, houve

inovações tecnológicas utilizadas pela medicina e que a estrutura do hospital passou por uma

série de modificações para incorporar novas tecnologias em sua estrutura. Entretanto apesar

dessas modificações a instituição ainda apresenta fragilidades na infraestrutura elétrica,

infraestrutura hidráulica e na infraestrutura de drenagem e esgoto, cabendo sinalizar, inclusive,

que as condições de funcionamento de esgoto apresentam-se totalmente fora das normas

ambientais, onde estão misturadas as redes de aguas pluviais e esgotos provenientes

de laboratórios, expurgos e Centro Cirúrgicos, não havendo, na Instituição, uma Estação

de Tratamento de Esgoto (ETE), mas apenas uma ex-fossa séptica existente no local.

Em relação aos projetos de obras, cabe informar que o projeto de obra do Serviço de Emergência

permanece em andamento e com previsão de término oficial para maio de 2017.

Em relação ao projeto de obras do Serviço de Cabeça e Pescoço, em 13/04/2016, foi enviado,

para a Direção Geral vigente da época, o pedido de prorrogação de prazo da obra juntamente

com o termo aditivo de prazo e serviços. Entretanto, como o prazo não foi atendido a contento,

não houve tempo hábil para a apreciação deste recurso por parte da Direção vigente e nem da

Direção subsequente, perdendo-se o prazo de contrato da obra. Em consequência deste fato, a

empresa não recebeu o pagamento do saldo de obra que era de direito, impossibilitando a entrega

da obra por parte da contratada. Posteriormente, por conta da necessidade de uso, o Serviço de

Cabeça e Pescoço ocupou o local com anuência da Direção Geral da época.

Em relação ao Centro de Tratamento Intensivo Pós Operatório, este Serviço, desde

fevereiro/2016, passou a ocupar uma área que anteriormente era ocupada pelo Setor de

Transplante Hepático. Entretanto, cabe ressaltar que o referido Serviço está funcionando sem

a apreciação da Vigilância Sanitária.

Em relação às obras de adequação da cozinha, do refeitório, do Centro Cirúrgico, da Central de

Material e Esterilização e Ambulatório, é importante sinalizar que as plantas físicas da

Cozinha e Refeitório permanecem interditadas pela Vigilância Sanitária Estadual (VISA) e que,

durante a realização do Estudo Diagnóstico Situacional, realizado pela Coordenação de

Planejamento, foi verificado que, em setembro de 2015, o hospital empenhou (Nota de

Empenho nº 2015NE801127) a quantia de R$ 857.924,20 (oitocentos e cinquenta e sete mil,

novecentos e vinte e quatro reais e vinte centavos) do seu orçamento para a execução dos

serviços e que o prazo para a execução do serviço venceu em 11/11/2016 e que a empresa

credora do empenho não realizou o serviço contratado e que o Sistema de Informação de

Administração Financeira (SIAF) informa que o valor da nota de empenho permanece a

liquidar pela empresa credora.

16

Tecnologia da Informação

Esta Divisão permanece enfrentando dificuldades acerca da descontinuidade da operação dos

sistemas, tendo em vista as frequentes quedas do sistema por falta de manutenção na Sala Cofre

da Unidade, levando toda a área administrativa a situações de retrabalho e, consequentemente,

ocasionando possíveis falhas.

Atualmente, a Sala Cofre do hospital encontra-se nas seguintes condições de funcionamento:

a) O único gerador existente está inoperante desde 21/07/2015 devido a defeito; b) Os seis

nobreaks existentes estão inoperantes desde 05/08/2015 porque as baterias estão queimadas;

c) Precariedade no sistema de refrigeração da Sala Cofre. Ressaltamos ainda que o contrato de

manutenção desta Sala saiu da responsabilidade do DATASUS e passou para o HFB.

Entretanto, até o momento, a Sala permanece funcionando sem contrato de manutenção.

Seguem os principais impactos ocasionados em decorrência das situações acima: a) Em relação

aos nobreaks e gerador, há risco de termos nossos sistemas afetados como ocorreu com o nosso

File Server (arquivo que guarda todas as informações do hospital), levando toda a Unidade do

HFB a ficar sem acesso aos arquivos de rede por 3 dias; b) Em relação ao contrato de

manutenção da Sala Cofre, a falta de manutenção compromete o funcionamento adequado do

Servidor porque o objeto de contrato da empresa era a manutenção do climatizador de precisão

na temperatura entre 21 a 23Cº.

Quanto à internet, o sistema informatizado do HFB conta com dois links, sendo um (Vlan

Infosus) link de 12MB, o qual é fornecido pelo DATASUS e abrange o site.gov. e o outro

(Rede Comep), com 30 Mb, o qual é utilizado para viabilizar a transmissão dos cursos de tele

medicina (Rede Ruth) e viabilizar o acesso a outros sites não governamentais. Entretanto, a

capacidade dos links disponibilizados não atende a atual demanda da instituição.

Credenciamento dos profissionais e habilitação dos Serviços Assistenciais junto ao

Cadastro Nacional de Estabelecimento em Saúde (CNES)

Em relação aos credenciamentos junto ao CNES, destacamos, como ponto positivo no ano de

2016, a conclusão do credenciamento de todos os profissionais em que a fonte pagadora é o

Ministério da Saúde. Entretanto, foram verificadas, nesta ferramenta de controle, fragilidades nas

informações referentes à carga horária e ao Cadastro Brasileiro de Ocupações (CBO) dos

profissionais, devido à falta de informações. Ressaltamos que esta falha pode ocasionar os

seguintes impactos: prejuízo na integração das informações necessárias para o planejamento de

outras áreas estratégicas da instituição e para os sistemas informatizados do próprio Ministério

da Saúde (sis-AIH01; e-SUS, APAC, BPA, etc.)

Em relação às habilitações junto ao CNES, destacamos, como pontos positivos, as renovações do

Transplante Renal, Transplante de Córnea, UTI Neonatal Tipo III e também a revalidação de

Licença de Funcionamento do HFB em dezembro de 2016, a qual estava irregular desde

novembro de 2015.

Em relação aos pontos negativos das habilitações destacamos também:

A Falta de entrega de documentações por partes das seguintes clínicas: Cabeça e Pescoço,

Farmácia, Nefrologia, Odontologia, Urologia, Oncologia e Clínica Cirúrgica Geral I, para

17

dar continuidade na renovação da habilitação em Alta Complexidade de Oncologia

(UNACON), pois o prazo para a renovação desta habilitação expira em 28/02/2017.

Ressaltamos que a não renovação pode ocasionar impedimento legal para o hospital prestar

o referido serviço e a redução de orçamento para a instituição devido a glosas de realização

de procedimentos/serviços oncológicos não habilitados;

Unidade de Tratamento Intensiva Coronariana Tipo II, foi verificado que o serviço é

estruturado com o total de quatorze leitos, sendo oito em uso e nenhum desses leitos está

habilitado no CNES, logo essa inconformidade pode ocasionar prejuízo no orçamento do

hospital devido a glosas no faturamento de todos os procedimentos e serviços realizados na

internação do paciente. Considerando a Portaria nº 2994, de 13 de dezembro de 2011, o

custo diário de cada leito neste serviço equivale à quantia de R$ 800,00 (oitocentos reais),

logo considerando a existência de quatorze leitos durante o ano (800,00 x 14) x 365 dias,

teremos R$ 4.088.000,00 (quatro milhões e oitenta e oito mil reais). Considerando a taxa

máxima de ocupação de 100% dos leitos durante um ano; considerando que o Serviço da

Unidade Coronariana funciona no HFB desde 2004, e que Portaria que regulamenta este

serviço passou a vigorar em 13 de dezembro de 2011, conclui-se que durante este período

houve uma perda em torno de R$ 24.000.000,00 (vinte e quatro milhões) no orçamento da

instituição.

Em relação às habilitações das Unidades de Cuidados Intermediários Neonatal

Convencional e Canguru, informamos que o hospital perdeu a habilitação para esses

serviços desde 2011 devido à perda de prazo de entrega de documentos para a Secretaria

Municipal de Saúde renovar a habilitação. Assim, os 28 leitos de Unidade de Cuidados

Intermediários (22 leitos da Convencional e as 6 poltronas da Canguru) não estão

habilitados no CNES, situação que causa prejuízo no orçamento do hospital devido a glosas

de serviços e procedimentos não habilitados.

Em relação à Unidade de Terapia Intensiva Adulto tipo II, foi verificado que o quantitativo

de dezessete leitos, informados no sistema e habilitados no CNES, não corresponde ao total

de leitos disponibilizados no HFB, ou seja, houve redução de 7 leitos na Unidade em

decorrência de obras. Entretanto, a Secretaria Municipal de Saúde ainda não enviou os seus

auditores para efetuar a devida correção, que foi solicitada através do Ofício nº 1651,

enviado pela DIGER em 18/102016.

Setor de Faturamento

O ambiente hospitalar possui uma riqueza de informações no que se refere a tratamentos de

saúde. Tal riqueza inicia com a entrada do paciente na instituição e, a partir deste momento, ele

produz informações a respeito de sua saúde e de sua doença, sendo de relevante importância

que, durante sua trajetória assistencial, todos os profissionais envolvidos no seu atendimento

estejam coesos ao realizar os registros específicos e necessários no prontuário do paciente.

Entretanto, aqui no HFB nos deparamos, na maioria das vezes, com uma série de eventos

não registrados, não informados, não justificados ou simplesmente mal ou não interpretados.

Exemplos: a) Insuficiência de informações no Boletim Operatório/Folha de Sala Operatória em

relação ao tipo e quantitativo de Órteses Próteses e Materiais Especiais (OPME) utilizados no ato

18

cirúrgico, assim como a falta da apresentação da nota fiscal da OPME efetivamente utilizada no

ato cirúrgico para que o Setor de Faturamento realize a devida cobrança; b) médico solicita

emissão de AIH (Autorização de Internação Hospitalar) para a internação clínica, mas, se no

decorrer desta internação, o paciente necessita de intervenção cirúrgica ou de reoperação, o

médico deverá solicitar uma segunda ou terceira AIH para os procedimentos cirúrgicos

realizados. Entretanto, o profissional não solicita as AIH’s subsequentes, ocasionando, com isso,

glosas na internação do paciente e esta situação é somente percebida pelo Setor de Faturamento

no ato da cobrança.

Utilização das Salas Cirúrgicas na Instituição

Durante o ano, foi verificado fragilidade no gerenciamento da programação de cirurgias eletivas

na instituição. Indicadores gerenciais evidenciaram que houve cancelamento de 25% do total

de cirurgias eletivas agendadas no Mapa Cirúrgico e que as Clínicas Cirúrgicas utilizaram

somente 42% a 56% do total de tempo disponibilizados para as Salas Operatórias.

Ressaltamos que tais situações provocam os seguintes impactos: a) aumento do tempo de espera

para a execução da cirurgia dos pacientes que estão inscritos nas filas cirúrgicas; b)

possíveis agravamentos do quadro clínico do paciente devido à demora na realização da cirurgia;

c) insatisfação dos pacientes porque, na maioria das vezes, os mesmos somente tem

conhecimento de que suas cirurgias foram suspensas quando chegam no Setor de Internação

Hospitalar (NIR) ou quando estão dentro do Centro Cirúrgico; d) prejuízo para imagem da

instituição perante à sociedade e Órgãos de Controle, devido à falta de eficiência no

gerenciamento do movimento cirúrgico.

Em relação à fila cirúrgica do HFB (DATASUS), verificamos a existência de um total de 3.181

pacientes aguardando a realização de suas cirurgias, sendo que, desse quantitativo, há

2.690 pacientes inscritos no período de 2012 à 31/12/2016 e 491 inscritos entre 01/01/2017 à

18/02/2017. A Divisão de Planejamento focará suas ações para melhorar o gerenciamento das

filas cirúrgicas no sentido de apresentar um plano de ações visando diminuir o tempo de

espera dos pacientes inscritos na fila no período de 2012 à 2016.

19

2. VISÃO GERAL

Quadro 2.- Identificação da UJ

Poder: Executivo/Ministério da Saúde/Secretaria de Atenção à Saúde

Órgão de Vinculação: Departamento de Gestão Hospitalar no Estado do Rio de janeiro

DGH-RJ

Código SIORG:

14800

Identificação da Unidade Jurisdicionada

Denominação Completa: Hospital Federal de Bonsucesso

Denominação Abreviada: HFB

Código SIORG: 14800 Código LOA: 12206217 Código SIAFI: 250042

Natureza Jurídica: Administração Direta vinculada ao Ministério da Saúde

CNPJ: 00394544/0202-91

Principal Atividade: Atividades de Atendimento Hospitalar e Ambulatorial

Código CNAE: 8610-1

Telefones/Fax de contato: (021) 3977-9500 (021) 3977-9745 (021) 3977-9501

Endereço Eletrônico: [email protected]

Página na Internet: http://www.hfb.rj.saude.gov.br

Endereço Postal: Logradouro - Avenida Londres, 616 – Bonsucesso – Rio de Janeiro – RJ/ CEP: 21041-030

Normas relacionadas à Unidade Jurisdicionada

Normas de criação e alteração da Unidade Jurisdicionada

Decreto nº 8901 de 10/11/2006; Decreto nº 8932 de 14/12/2006; Portarias GM/MS nº 187 e 188 de 30/03/2008.

Outras normas infralegais relacionadas à gestão e estrutura da Unidade Jurisdicionada: não há

Manuais e publicações relacionadas às atividades da Unidade Jurisdicionada

Carta de Serviço ao Cidadão – Disponibilizada na Intranet e Internet.

Unidades Gestoras e Gestões relacionadas à Unidade Jurisdicionada

Unidades Gestoras relacionadas à Unidade Jurisdicionada

Código SIAFI Nome

250031 Núcleo Estadual do Ministério da Saúde do Rio de Janeiro - NERJ

Gestões Relacionadas à Unidade Jurisdicionada

Código SIAFI Nome

Relacionamento entre Unidades Gestoras e Gestões

Código SIAFI da Unidade Gestora Código SIAFI da Gestão

Unidades Orçamentárias Relacionadas à Unidade Jurisdicionada

Código SIAFI Nome

20

2.1. Finalidade e Competências

O Hospital Federal de Bonsucesso (HFB) é um estabelecimento de saúde, órgão da

administração direta do Poder Executivo, inserido na rede do Sistema Único de Saúde –

SUS, vinculado ao Departamento de Gestão Hospitalar do Estado do Rio de Janeiro e à

Secretaria de Atenção à Saúde - MS. Esta Unidade encontra-se situada no bairro de

Bonsucesso, Área Programática 3.1, Zona Norte da Cidade do Rio de Janeiro, próximo à

confluência da Av. Brasil com as Linhas Amarela e Vermelha.

Trata-se de um complexo hospitalar formado por seis prédios, com 15 salas cirúrgicas e

mais 02 em obra e 03 salas cirúrgicas ambulatoriais; 102 consultórios ambulatoriais, sendo

110 consultórios de especialidades no prédio 06 (Bloco Ambulatorial) e 28 distribuídos nos

prédios 1, 2 e 3. Com relação aos leitos, a média de 2016, nesta unidade, foram 469 leitos

instalados para internação, sendo que desse total, 42 leitos estiveram em obra ou bloqueados

e 427 operacionais (fonte: DIPLA – Cesta de Indicadores Hospitalares).

A instituição possui autonomia orçamentária na execução de despesas e está caracterizado

no Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES) como Hospital Geral de

Bonsucesso, com níveis terciário e quaternário e atuação na média e alta complexidade.

Possui uma carteira de serviços complementares de apoio diagnóstico e terapêutico,

distribuídos dentre os serviços de Patologia Clínica, Anatomia Patológica, Radiologia e

Métodos Gráficos.

Sua competência institucional, estabelecida na Portaria GM nº 3.965, de 14/12/2010 é:

“Planejar, coordenar e orientar a execução de atividades de prestação de serviços médico-

assistenciais, em sistemas ambulatorial, hospitalar e de emergência; prover os recursos

diagnósticos e terapêuticos para atendimento à clientela; promover treinamento, formação e

aperfeiçoamento de recursos humanos; fomentar estudos e pesquisas, visando à ampliação

de conhecimentos e à produção científica; e estabelecer normas e padrões de atendimento e

de qualidade dos serviços prestados”.

MISSÃO

Promover atenção à Saúde, oferecendo serviços de qualidade à população, com atendimento

humanizado e multiprofissional, integrado ao SUS, participando da formação e

desenvolvimento de recursos humanos.

PERFIL ASSISTENCIAL

Hospital Federal de Bonsucesso dispõe de serviços terciários de referência, Emergência e

Maternidade de Nível III e modalidades extra-hospitalares de assistência para a região

metropolitana e todo o Estado do Rio de janeiro.

21

VISÃO DE FUTURO

O HFB será reconhecido nacional e internacionalmente pela excelência assistencial e

organização, pela humanização do cuidado ao paciente, pela elevada capacidade técnica e

valorização de seus profissionais, por ser centro de ensino e pesquisa e pela garantia de

acesso público e democrático aos seus serviços.

2.2. Normas e regulamentos de criação, alteração e funcionamento da Unidade

Quanto às normas e regulamentos de criação, alteração e funcionamento da Unidade,

podem-se destacar as seguintes:

Quadro 2.2. – Normas e regulamentos da Unidade Jurisdicionada

Decreto nº 8.901, de 10 de novembro

de 2016.

Aprova a Estrutura Regimental e o Quadro

Demonstrativo dos Cargos em Comissão e

das Funções de Confiança do Ministério da

Saúde, remaneja cargos em comissão e

funções gratificadas e substitui cargos em

comissão do Grupo Direção e

Assessoramento Superiores - DAS por

Funções Comissionadas do Poder Executivo

- FCPE.

Portaria GM/MS nº 188 de 30/01/2008

Alerta para os artigos 2º e 3º da Portaria

nº 1.270/GM/MS de 5 de agosto de 2005.

Fonte: http://www.planalto.gov.br

2.3. Ambiente de atuação

O HFB tem consolidado seu perfil de alta complexidade com destaque para as áreas de:

Transplante Renal, Cirurgias Oncológicas, especialmente de Cabeça e Pescoço, Aparelho

Digestivo, Urologia, Neurocirurgia, Cirurgia Torácica, Vídeo Cirurgias Avançadas,

Cirurgia Endócrina, Cirurgia Cardíaca, Cirurgia Vascular e Alto Risco Materno Fetal.

É referência em Oncologia, habilitado como uma Unidade de Assistência de Alta

Complexidade em Oncologia (UNACON), com Serviço de Hematologia. Seu Serviço de

Emergência opera por demanda espontânea, oferecendo atendimentos nas especialidades

de Clínica Médica, Cirurgia Geral, Ortopedia, Buco-Maxilo e Pediatria.

22

2.4. Organograma

Quadro 2.4. – Informações sobre áreas ou subunidades estratégicas

Áreas/ Subunidades Estratégicas Competências Titular Cargo Período de atuação

Coordenação Assistencial e suas principais

subunidades:

Divisão Médica Assistencial

Serviços de Internação Clínicos e

Cirúrgicos

Coordenação de Saúde da Criança, da

Mulher e do Adolescente

Divisão de Emergência

Serviço de Apoio Diagnóstico e

Terapêutico Ambulatório Geral

Centro de Atendimento Oncológico -

CACON

Serviços Multidisciplinares Especializados

Núcleo Interno de Regulação e Central

de Atendimento ao Usuário

Supervisionar e controlar as atividades

referentes à prestação de serviços médico-

assistenciais, em regime hospitalar,

ambulatorial e de emergência; programar as

atividades da área e prover os recursos

humanos, os equipamentos e os materiais

necessários ao desenvolvimento das ações;

supervisionar o trabalho das equipes de

atendimento hospitalar, ambulatorial e de

emergência, prestando o apoio técnico e

administrativo necessário ao

desenvolvimento de seus programas de

trabalho; realizar e propor estudos e

pesquisas, visando à ampliação de

conhecimentos e à produção científica.

Dr. Paulo Roberto C. de Souza

Dra. Lucia Bensiman da Silva

Coordenador

Responsável

Técnica

De 13/12/16 até o

momento.

De 23/12/15 à 14/09/16.

Coordenação de Enfermagem

Concentra as atividades assistenciais de

enfermagem no cuidado direto aos pacientes.

Encontra-se estruturada de forma a

transversalizar o cuidado, viabilizando o

planejamento, a coordenação e o controle

das ações profissionais nas especialidades

assistenciais, apoio diagnóstico, apoio

terapêutico e de infraestrutura.

João Batista Monteiro da Cruz

Responsável

Técnico

De 14/10/15 até o

momento.

23

Coordenação de Gestão de Pessoas e suas

principais subunidades:

Assessoria de Legislação de Pessoal

Serviço de Pessoal Ativo

Serviço de Aposentadorias e Pensões

Serviço de Disciplina Administrativa

Serviço de Segurança e Saúde do

Trabalhador

Serviço de Desenvolvimento de Pessoas

Responsável pelo planejamento,

implantação, gerenciamento e controle de

recursos humanos. É comprometida com a

humanização e a qualidade de vida, alinhada

às estratégias organizacionais e às políticas

do Ministério da Saúde. Está estruturada de

forma a atender as demandas dos

funcionários ativos e inativos, preocupada

com a saúde e segurança do trabalhador.

Luiz Carlos Costa de Souza

Fátima Maria da Luz Silva

Coordenador

Substituta

Eventual

De 29/01/16 até o

momento.

De 20/11/15 à 28/01/16.

Coordenação de Administração e

suas principais subunidades:

Divisão de Orçamento e Finanças

Divisão de Controle de Contratos

Serviço de Material e de Compras

Setor de Almoxarifado

Divisão de Infraestrutura

Planejar, coordenar e dirigir a execução das

atividades administrativas, de suprimentos,

de orçamento e finanças e de engenharia,

necessárias ao perfeito funcionamento do

hospital.

Antônio Carlos Pereira

Luis Carlos Alves

Luiz Carlos Rodrigues da Costa

Coordenador

Coordenador

Coordenador

De 28/09/16 à 18/01/17.

De 19/04/16 à 03/08/16.

De 29/06/15 à 19/04/16.


É um órgão, de assessoria direta à Direção

Geral, que se propõe a promover o

desenvolvimento institucional de forma

integrada com as áreas Assistenciais e

Administrativas.

André Luiz Quirino Domingues

Chefe

De 02/10/15 à 03/11/16.

Tecnologia da Informação

É um órgão, de assessoria direta à Direção

Geral, voltado para a elaboração e execução

da política de tecnologia de informação,

estabelecendo a manutenção e a expansão do

sistema integrado de gestão hospitalar.

William Negreiros da Costa

Responsável

Técnico

De 03/08/15 à 19/10/16.

24

Divisão de Gerencia de Risco

É o órgão diretamente ligado à Direção

Geral e representa o HFB na Rede Sentinela,

criada pela ANVISA. É responsável por

coordenar a equipe de gerenciamento de

risco sanitário hospitalar do serviço de

saúde. Articula as diversas áreas de apoio à

assistência, procurando evitar os eventos

adversos advindos do uso de produtos de

saúde, com ganho de qualidade e segurança

para procedimentos e terapias.

Rosangela Facadio

Chefia

De 31/10/2001 até o

momento.

Divisão de Documentação Cientifica

Responsável pela guarda e resgate de

prontuários (documentação médica) e pelo

faturamento dos procedimentos registrados,

disponibilizando as informações científicas

em atendimento às demandas internas e

externas. Oferece serviços de cópia de

documentos médicos (prontuários, na íntegra

ou em parte, declaração de internação e

laudos médicos) fornecidos ao paciente ou

ao responsável legal.

Iraci da Silva

Responsável

Técnica

De 28/09/15 até o

momento.

Ouvidoria

Responsável pelo atendimento ao cidadão,

recebendo e encaminhando as reclamações,

críticas, sugestões, elogios e denúncias que

envolvam setores ou profissionais da

Unidade. A partir da interlocução com os

diversos setores envolvidos, tem por

objetivo a melhoria permanente da qualidade

dos serviços administrativos e assistenciais

oferecidos pelo HFB, humanizando as

relações e facilitando a comunicação.

Carmélia Baluardo Tristão

Responsável

Técnica

De 25/07/13 até o

momento.

25

Fonte: Direção Geral/HFB/2016.

Assessoria, Comitês, Comissões e Grupos

ou Núcleos de Trabalho.

Destacamos os seguintes:

1. Comissão Permanente de Licitação

2. Comissão de Controle de Inf. Hospitalar

3. Grupo Técnico de Humanização

4. Núcleo de Qualidade e Segurança

5. Assessoria de Comunicação Social

6. Comitê de Ética em Pesquisa

7. Núcleo Hospitalar de Epidemiologia

São estruturas de apoio técnico e assessoria

da instituição que visam à avaliação e o

controle de processos de trabalhos

específicos, com o objetivo de aprimorar a

segurança, a qualidade, o desempenho das

equipes profissionais e, consequentemente, o

processo de produção de saúde.

____________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

1. Manoel V. Peixoto Junior

Mariana Miranda Pinto

Daniel B. Pereira de Araújo

Luis Carlos Alves

2. Alexandre C. Baptista

3. Maria Lucia Rosa Quinta

4. Edna da Silva Pereira

5. Danielle Fernandes

6. Cristina C. V. de Araújo

7. Marcela Lopes B. Silva

1. Pregoeiro

Pregoeira

Pregoeiro

Pregoeiro

2. Coordenador

3. Coordenadora

4. Coordenadora

5. Chefia

6. Coordenadora

7. Resp. Técnica

1. Desde 31/10/16

De 28/06/16 à 30/10/16

De 25/04/16 à 27/06/16

De 25/03/15 à 24/04/16

2. Desde 28/03/14

3. Desde 08/07/08

4. Desde 11/06/15

5. Desde 03/09/07

6. Desde 17/12/13

7. Desde 27/01/14

Centro de Estudos, Aperfeiçoamento e

Pesquisa – CEAP.

O CEAP é o órgão responsável pela

coordenação de atividades de ensino e

desenvolvimento científico, voltado para os

funcionários, residentes, estagiários desta

Unidade Hospitalar e pesquisadores

advindos de outras instituições. Tem como

objetivos incentivar o ensino, a pesquisa no

HFB e aprimoramento profissional, em prol

da melhoria da qualidade da assistência.

Dr. Francisco X. D. F. Oliveira

Dr. Júlio Moreira Noronha

Marcelo Frick

Presidente

Presidente

Vice Presidente

De 04/12/16 até o

momento.

De 10/06/15 à 03/12/2016

De 04/12/16 até o

momento.

26

2.5. Macroprocessos Finalísticos

O HFB é um hospital da rede pública do Estado do Rio de Janeiro com expressivo volume

de atendimentos, sendo caracterizado como uma Unidade Terciária (serviços de alta

complexidade), voltada para as áreas cirúrgicas, com Emergência de nível III, Maternidade

de alto risco, Neonatologia nível III, Unidade Oncológica nível I, além de ser referência para

diversas áreas, como Nefrologia, Transplante Renal e Cirurgia de Cabeça e Pescoço.

Os macroprocessos finalísticos do HFB são divididos em Assistencial e de Ensino e

Pesquisa. O Macroprocesso Assistencial é subdividido em 04 (quatro) áreas: Internação,

Emergência, Ambulatorial e Serviço de Apoio ao Diagnóstico e Terapêutico (SADT). Os

macroprocessos finalísticos de ensino e pesquisa comportam as Unidades de Pesquisa e de

Ensino, ambas subordinadas ao Centro de Estudos Aperfeiçoamento e Pesquisa (CEAP) e a

Coordenação de Gestão de Pessoas.

2.5.1. Macroprocesso Finalístico Assistencial

O HFB dispõe de duas grandes Portas de Entrada para acesso aos atendimentos

assistenciais aos usuários: Emergência e Ambulatório, que podem se desdobrar ou

não em internação hospitalar. Esta se dá através da solicitação médica para pacientes

oriundos destes setores ou pelo Sistema Nacional de Regulação – SISREG e Central

Estadual de Regulação (CER).

O acesso à Emergência se dá por demanda espontânea, encaminhamento pelo

Serviço de Atendimento Móvel de Urgência/Grupamento de Socorro de Emergência

(SAMU/GSE) e pelas Unidades de Pronto Atendimento (UPA), via SAMU.

O acesso ao atendimento Ambulatorial e aos Serviços de Apoio Diagnóstico é

também regulado pelo SISREG e SER, referenciados pelas Unidades Básicas de

Saúde (Clínica da Família e Posto de Saúde) e coordenados internamente no HFB

pela Central de Atendimento ao Usuário (CAU).

Outro importante setor na porta de entrada do paciente é o Núcleo Interno de

Regulação (NIR), que é uma Unidade Técnico-Administrativa do HFB composta

pelas seguintes áreas:

• CAU;

• Equipe de Desospitalização e Educação em Saúde (EADES);

• Internação e Alta;

• Regulação – interface direta com os demais Núcleos de Regulação Interna de outras

Unidades de Saúde e Complexos Reguladores (Municipal e Estadual).

Este setor coordena a gestão dos leitos e das consultas, gerando informações sobre o

fluxo de usuários e oferta de serviços, monitorando a entrada do paciente, sua

movimentação interna e externa, até sua alta hospitalar.

O NIR também faz a interlocução interna com as Clínicas e a Emergência e, externa,

através do contato com as Centrais de Regulação (Municipal e Estadual),

coordenando as necessidades de internação para procedimentos cirúrgicos ou

procedimentos eletivos, conforme programação, oferta de serviços e disponibilidade

de leitos.

27

Quadro 2.5.1. – Macroprocessos Finalísticos Assistenciais

MACROPROCESSOS FINALÍSTICOS - ASSISTENCIAIS

Macroprocesso Descrição Produtos e Serviços

Principais

Clientes

Subunidades

Responsáveis

UNIDADE DE

INTERNAÇÃO

Planejar, coordenar, supervisionar, controlar e executar

as atividades relacionadas à assistência clínica e/ou

cirúrgica de média e alta complexidade em regime de

internação aos pacientes adultos e pediátricos. Avaliar

resultados de exames diagnósticos e terapêuticos dos

pacientes. Prestar apoio técnico e administrativo

necessário ao desenvolvimento dos processos de

trabalho e providenciar os trâmites necessários ao

atendimento integral e humanizado aos pacientes.

Supervisionar e controlar o desenvolvimento de

programas de internato e residências. Emitir parecer

técnico sobre assuntos relacionados a diagnóstico e

tratamentos nas patologias incluídas em sua área de

atuação. São internações de natureza eletiva, sendo os

usuários avaliados segundo protocolos assistenciais nas

unidades de Emergência e Ambulatorial.

Atendimento aos usuários com patologias de

abordagem clínica especializada e cirúrgica de

média e alta complexidade.

Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

28

UNIDADE DE

EMERGÊNCIA


as atividades relacionadas à assistência de urgência e

emergência clínica e cirúrgica aos pacientes adultos e

pediátricos em situação de risco ou agravo, que poderão

ou não justificar a necessidade de internação hospitalar.

Avaliar resultados de exames diagnósticos e

terapêuticos dos pacientes e avaliar a necessidade de

internação. Prestar apoio técnico e administrativo

necessário ao desenvolvimento dos processos de

trabalho e providenciar os trâmites necessários ao

atendimento integral e humanizado aos pacientes.

Supervisionar e controlar o desenvolvimento de

programas internato e residências. Emitir parecer

técnico sobre assuntos relacionados a diagnóstico e

tratamentos nas patologias incluídas em sua área de

atuação.

Atendimento aos usuários SUS em situações

de emergência nas especialidades destacadas,

bem como nas Emergências Obstétricas,

fazendo parte da Rede Cegonha RJ. Os

usuários são absorvidos e encaminhados às

demais especialidades existentes na instituição

sendo, inclusive, referencias para outras

especialidades não presentes no plantão do

referido serviço, mas disponibilizadas para o

usuário.

Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

UNIDADE DE

AMBULATÓRIO

Coordenar, controlar e supervisionar as atividades

quanto à logística de atendimento assistencial aos

usuários nas diversas especialidades ambulatoriais

oferecidas pela Unidade, quanto ao acesso dos usuários

às consultas e exames especiais pelo Sistema Nacional

de Regulação (SISREG). Emitir parecer em assuntos

inerentes a sua área de atuação.

Gerenciar o atendimento multiprofissional

desenvolvido em consultas nas diversas

especialidades atuantes no Hospital Federal de

Bonsucesso, oferecendo atendimento

humanizado e com equidade aos usuários. Os

pacientes de primeira vez são encaminhados

pelas Clínicas de Família ou dos Postos de

Saúde através do Sistema Nacional de

Regulação (SISREG). A Central de

Atendimento ao Usuário (CAU), ligada ao

Núcleo Interno de Regulação (NIR), é

responsável por manter o usuário informado

sobre o acesso a consultas e exames. Executa

agendamento de pareceres, consultas de

seguimento e exames de imagem de pacientes

ambulatoriais, bem como monitora os

agendamentos oriundos do SISREG para o

HFB.

Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

29

ÁREA DE

IMAGEM


as atividades de apoio terapêutico aos pacientes em

tratamento ambulatorial, hospitalar e de emergência,

quanto à realização de exames diagnósticos

complementares de imagem, de forma a contribuir com

o processo de cuidado e melhoria da qualidade da

assistência prestada ao usuário. Treinar pessoal

especializado. Emitir parecer em assuntos inerentes a

sua área de atuação.

Realização de exames, conforme especificado

na descrição, aos usuários em regime de

internação, atendimento ambulatorial ou de

emergência, possibilitando a avaliação

diagnóstica e tratamento adequado seja ele

clínico ou cirúrgico.

Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

ÁREA ANÁTOMO

PATOLÓGICA



tratamento ambulatorial, hospitalar e de emergência.

Quanto à realização de exames de estudos

histopatológicos e/ou citopatológicos de amostras

colhidas de tecidos, líquidos e secreções orgânicas,

visando diagnóstico etiológico de diversas patologias,

de forma a contribuir com o processo de cuidado e

melhoria da qualidade da assistência prestada ao

usuário. Emitir parecer em assuntos inerentes a sua área

de atuação.





diagnóstica e tratamento adequado seja ele


Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

ÁREA DE

PATOLOGIA

CLÍNICA

Planejar, coordenar, supervisionar e executar as

atividades de apoio terapêutico aos pacientes em


quanto à realização de coleta e exames de patologia

clínica para diagnóstico, de forma a contribuir com o

processo de cuidado e melhoria da qualidade da

assistência prestada ao usuário. Emitir parecer em

assuntos inerentes a sua área de atuação.





diagnóstica e tratamento adequado, seja ele


Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

30

ÁREA

HEMOTERÁPICA




quanto à realização de coleta de sangue total, doação

autóloga, coleta de aférese, processamento do sangue

total em hemocomponentes, exames pré-transfusionais

dos doadores e pacientes. Atender as solicitações dos

serviços assistenciais da Unidade quanto à transfusão de

sangue, de forma a contribuir com o processo de

cuidado e melhoria da qualidade da assistência prestada

ao usuário. Emitir parecer em assuntos inerentes a sua

área de atuação.

Atendimento aos usuários nas unidades de

internação, emergência e ambulatório,

garantindo fornecimento de hemoderivados

bem como disponibilizando tratamentos e

exames, de forma a garantir a assistência ao

usuário SUS.

Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

ÁREA DE

MÉTODOS

DIAGNÓSTICOS

INVASIVOS



tratamento ambulatorial, hospitalar e de emergência.

Prestar suporte diagnóstico e realizar procedimentos

invasivos de Hemodinâmica nas áreas de Cardiologia,

Vascular e Neurocirurgia. Prestar suporte diagnóstico

através de Endoscopia Digestiva Alta e Baixa,

realizando procedimentos terapêuticos para diversas

patologias localizadas no tubo digestivo, de forma a

contribuir com o processo de cuidado e melhoria da

qualidade da assistência prestada ao usuário. Emitir

parecer em assuntos inerentes a sua área de atuação.





diagnóstica e tratamento adequado, seja ele


Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

Fonte: DIPLA/HFB/2016

31

2.5.2. Macroprocesso Finalístico – Ensino e Pesquisa

Entre os Macroprocessos, encontram-se as Unidades de Ensino que conta com três

setores envolvidos diretamente nesta questão que são: Coordenação de Gestão de

Pessoas, através do Setor de Desenvolvimento de Pessoas; Divisão de Enfermagem,

através do Setor de Educação Continuada em Enfermagem e o Centro de Estudos,

Aperfeiçoamento e Pesquisa, através do Departamento de Educação Permanente.

No que tange à Unidade de Pesquisa, o HFB conta com o Comitê de Ética em

Pesquisa (CEP) que é uma instância independente, colegiada e interdisciplinar, de

caráter deliberativo e educativo, cabendo à Direção do HFB assegurar os meios

adequados para o funcionamento pleno do CEP-HFB.

Projetos analisados pelo CEP que se encontravam em andamento no HFB durante o

ano 2016:

Quadro 2.5.2/1 – Projetos de pesquisa por categoria e status

TIPOS DE PROJETO

Multicêntricos

2

Realizados no HFB 14

Em Parceria com o HFB 13

ORÇAMENTADO Sim 5

Não 24

Fonte: Comitê de Ética e Pesquisa/HFB/2016

Quadro 2.5.2/2 – Número de projetos de pesquisa

Fonte: Comitê de Ética em Pesquisa/HFB/2016.

TIPO QUANTIDADE

Graduação 04

Especialização 07

Mestrado 07

Doutorado 03

Pesquisa clínica 02

Outros 06

Não aprovados 02

TOTAL 31

32

Quadro 2.5.2/3 - Macroprocesso Finalístico de Ensino e Pesquisa

MACROPROCESSOS FINALÍSTICOS - ENSINO E PESQUISA

Macroprocesso Descrição Produtos e Serviços

Principais

Clientes

Subunidades

Responsáveis

UNIDADE

DE

PESQUISA

Analisar, por meio de um Comitê Científico com

titulação em Mestrado e Doutorado, todas as pesquisas

propostas a serem realizadas no HFB. Desenvolver e

aplicar estratégias de sensibilização para o

envolvimento de todos os profissionais de saúde do

HFB em ações de pesquisa científica. Promover

capacitações com vistas à qualificação e formação de

pesquisadores. Divulgar a produção científica do HFB

para dar visibilidade, no meio científico, das pesquisas

e os pesquisadores de nossa instituição, a fim de tornar

esta Instituição um Centro Pesquisador de referência

no país. Destacamos que um dos principais canais de

divulgação é através do portal BVS, onde o HFB está

inserido como de alta complexidade.

Avaliação dos projetos de

pesquisas e inserção dos mesmos

na Plataforma Brasil.

Profissionais do HFB e

pesquisadores de outras

instituições.

Centro de Estudos

Aperfeiçoamento e

Pesquisa (CEAP)

UNIDADE

DE

ENSINO

Planejar, executar e avaliar as diversas atividades de

ensino e de desenvolvimento científico do HFB,

promovendo iniciativas e práticas relacionadas ao

ensino, da graduação e pós-graduação à residência

médica; de estágios curriculares e não curriculares à

capacitações diversas, contemplando funcionários

estatutários e contratados, independentemente do nível

ou das funções que realiza.

Treinamento e desenvolvimento

dos profissionais do HFB.

Funcionários estatutários

e contratados,

independentemente do nível

ou das funções que realizam.

Centro de Estudos

Aperfeiçoamento e

Pesquisa (CEAP),

Coordenação de Gestão

de Pessoas e Divisão de

Enfermagem.

Fonte: DIPLA/HFB/2016.

[Digite uma citação do documento

ou o resumo de um ponto

interessante. Você pode posicionar

a caixa de texto em qualquer lugar

do documento. Use a guia

Ferramentas de Desenho para

alterar a formatação da caixa de

texto de citação.]

33

3. PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E RESULTADOS

3.1. Planejamento Organizacional

Durante o ano de 2016, a instituição manteve as ações em consonância com as

Diretrizes do Plano Nacional de Saúde 2016 – 2019 que se encontra compatibilizado com

o Plano Plurianual (PPA), referente ao mesmo período de governo. Também presentes,

no planejamento estratégico da instituição, estão as ações de reestruturação dos processos

internos, visando o fortalecimento das estruturas e estabelecimento de controles internos.

No contexto do ano 2016, foi considerada a Lei de Orçamento Anual (LOA) – Lei

nº 13.414, de 10 de janeiro de 2017. Consideramos como ponto positivo a realização do estudo diagnóstico para identificar

e tratar os possíveis fatores motivadores do desabastecimento de insumos na

instituição e a elaboração de duas ferramentas gerenciais, sendo uma para dar maior

transparência e controle de todas as etapas no fluxo de aquisição de insumos na

instituição e a outra para gerenciar o perfil e a necessidade de atendimento

demandado pelos pacientes oncológicos em tratamento na instituição.

Desta forma, destacamos as seguintes ações estratégicas conduzidas na gestão de 2016 no

HFB, estabelecendo link entre os principais objetivos, a vinculação dos mesmos aos

planos da Unidade com as competências institucionais, as formas de monitoramento da

execução e os resultados alcançados.

3.1.1. Descrição sintética dos objetivos do exercício

Vide quadro 3.1.3.

3.1.2. Vinculação dos planos da Unidade com as competências institucionais e outros

planos

Vide quadro 3.1.3.

3.1.3. Formas e instrumentos de monitoramento da execução e resultados dos planos

Quadro 3.1.3 – Principais objetivos, vinculação dos planos da Unidade e formas e instrumentos de

monitoramento da execução e dos resultados dos planos

Objetivos do exercício

Vinculação dos planos

da Unidade com as

competências

institucionais

Monitoramento da

execução Resultados dos Planos

Melhorar o

gerenciamento do

processo de aquisição

de insumos de uso

hospitalar na

instituição.

Evitar negativa de

atendimento aos

pacientes devido à

situação de

desabastecimento de

insumos na Unidade.

A partir da implantação da

ferramenta gerencial, que

já foi aprovada para

implantação (Memorando

nº 71/2017, emitido pela

COAD, em 16/01/2017) e

está aguardando avaliação

e autorização da nova

Direção para a implantação

imediata.

Inserir 100% dos processos de

aquisição nesta ferramenta e

assim espera-se obtenção de

maior transparência e controle

de todas as etapas deste

processo na instituição, ou

seja, esta ferramenta visa

fornecer diariamente aos

gestores o consolidado

informatizado das seguintes

34

informações:

- data e identificação do

solicitante do insumo, tipo e

quantitativo de insumo

solicitado, tempo estimado

para o consumo total do

insumo solicitado, tempo de

tramitação do processo em

cada uma dos setores

estabelecidos no fluxo e o

status de liquidação das notas

de empenho para modelar o

processo de aquisição de

insumos na instituição,

melhorar a execução

orçamentária e auxiliar a

Direção na tomada de

decisões em relação à devida

aplicação dos recursos

públicos.

Melhorar o

gerenciamento das

informações referentes

aos pacientes

oncológicos atendidos

na instituição.

Melhorar o nível de

assistência aos pacientes

oncológicos.

Ferramenta gerencial já

apresentada para a Direção

anterior. Segue aguardando

autorização da nova

Direção para a implantação

imediata.

Inserir 100% das informações

nesta ferramenta e assim

identificar as necessidades de

tratamento demandadas pelos

pacientes oncológicos

atendidos nas unidades de

Internação e Ambulatório e

modelar o processo

assistencial de forma a

envolver simultaneamente

todos os atores ligados a este

processo de trabalho.

Subsidiar a Direção na

tomada de decisões

estratégicas.

Realizar a classificação

de risco para priorizar o

atendimento dos

pacientes que buscam o

Serviço de Emergência

da Instituição

Melhorar o nível de

assistência ao paciente.

Através da Implantação

efetiva do Protocolo de

Manchester no Serviço de

Emergência;

Realização de reuniões

sistemáticas com os

profissionais envolvidos

no processo no sentido de

avaliar e acompanhar a

evolução dos resultados

apurados na ferramenta

aplicada.

Realizar a classificação de

risco de 100% dos pacientes

que buscam atendimento nos

Setor de Emergência da

Instituição e assim evitar

mortes no Serviço de

Emergência devido à falta de

priorização do risco do

paciente para o atendimento e

subsidiar a Direção na tomada

de decisões estratégicas.

Melhorar a

resolutividade dos

casos dos pacientes

atendidos no Serviço de

Emergência

Melhorar a qualidade da

assistência prestada aos

pacientes no Serviço de

Emergência.

Acompanhamento e

análise mensal dos

indicadores de produção

aplicados nesta área e

reuniões sistemáticas com

os profissionais envolvidos

no processo, no sentido de

Espera-se diminuir o tempo

de permanência do paciente

no leito, diminuir o índice de

infecção hospitalar, aumentar

a rotatividade de leitos, evitar

a superlotação do setor a

partir da implementação das

35

avaliar e acompanhar a

evolução dos resultados

apurados nos indicadores.

seguintes condutas:

- Garantir que 100% dos

pacientes que estão em

observação tenham os seus

procedimentos/pareceres de

outras especialidades ou

exames diagnósticos

realizados dentro do prazo

máximo de 24 horas, a contar

da sua admissão no Setor;

- Garantir que a equipe

médica tenha acesso aos

resultados de exames

solicitados para os pacientes

no ato da admissão dentro do

prazo máximo de 24 horas;

- Garantir que as equipes

médicas realizem diariamente

a evolução e prescrições de

100% dos pacientes que estão

em observação no Setor;

- Garantir que após indicada a

alta ou transferência do

paciente pelas equipes

médicas, que a instituição,

através do NIR, garanta o

fluxo de saída do paciente do

Setor de Emergência dentro

do prazo máximo de 24 horas.

Diminuir o tempo de

espera dos pacientes

inscritos nas filas

cirúrgicas do HFB.

Otimizar o tempo de

utilização das Salas

Operatórias e diminuir o

índice de suspensões

cirúrgicas do Mapa de

Cirurgias Eletivas.

Através de reuniões

sistemáticas com os

profissionais envolvidos

no processo, avaliar e

acompanhar a evolução

dos resultados alcançados.

- Aumentar o número de

atendimentos de pacientes que

estão inscritos nas filas

cirúrgicas do HFB

aguardando a realização de

cirurgias;

- Evitar mortes e agravamento

do estado de saúde do

paciente devido a não

realização do tratamento

cirúrgico no tempo hábil

indicado pelo médico;

- Dar resposta positiva para a

sociedade e para os Órgãos de

Controle (ver Plano de Ação

proposto para zerar a Filas

Cirúrgicas Judicializadas no

prazo de 50 semanas úteis -

página 73).



da Unidade com as

competências

institucionais

Monitoramento da


Manter atualizadas no

CNES todas as

informações referentes

Oferecer banco de

dados fidedignos a

serem integradas com

Reuniões entre o Núcleo

Interno de Regulação

(NIR), o Faturamento, a

Oferecer maior subsídio aos

gestores para a tomada de

decisões referentes à

36

às dimensões de

recursos físicos,

trabalhadores e serviços

existentes na

instituição.

os Sistemas de Controle

e Auditoria do

Ministério de Saúde.

Divisão de Planejamento e

Gestão de Pessoas para

redistribuição dos leitos,

de acordo com as

especialidades habilitadas.

contratação de profissionais

para as áreas assistenciais

exigidas em cada habilitação a

fim de garantir excelência dos

Serviços prestados.



da Unidade com as

competências

institucionais

Monitoramento da


Subsidiar a elaboração

do Plano Diretor de

Obras.

Melhor aproveitamento

do espaço físico

atendendo as legislações

vigentes, visando

melhor atendimento aos

usuários e ambiente

acolhedor.

Acompanhamento da

execução das obras listadas

através de planilha

específica.

Monitoramento do status das

seguintes obras na Instituição:

Serviço de Cabeça e Pescoço,

Obra da Emergência e

implementação do projeto de

obras proposto para melhorar

a estrutura física funcional

para o atendimento do

paciente oncológico na

instituição (Ver proposta para

a criação de uma nova

estrutura funcional para o

atendimento do paciente

oncológico – página 49).

Identificação dos custos

fixos do Hospital (custo

com serviços

continuados + material

de consumo de uso

geral) e os custos

variáveis (materiais de

uso específico).

Melhorar o

planejamento

econômico e financeiro

da instituição visando o

melhor atendimento

para o paciente.

Realização de reuniões

pontuais e sistemáticas

com profissionais

envolvidos neste processo,

com objetivo de avaliar e

implementar ações

corretivas para o alcance

das metas estabelecidas.

Melhorar aplicação dos

recursos públicos na

instituição para priorizar os

gastos de maior impacto e

relevância dentro do

orçamento.

Fonte: Divisão de Planejamento/HFB

3.2. Desempenho Orçamentário

3.2.1. Objetivos estabelecidos no PPA de responsabilidade da Unidade e resultados

alcançados

Não se aplica a esta Unidade por não gerir programa de governo.

3.2.2. Execução física e financeira das ações da Lei Orçamentária Anual de

responsabilidade da Unidade

Informamos que a Unidade Jurisdicionada não executa integralmente as ações

da LOA. Compete à mesma apenas a ação de “Atenção à saúde, nos serviços

ambulatoriais e hospitalares do Ministério da Saúde”.

37

Quadro 3.2/1 – Ação/Subtítulos – OFSS

Identificação da Ação

Código 6217 Tipo

Descrição Atenção á saúde nos serviços Ambulatoriais e hospitalares do Ministério da Saúde

Iniciativa

Objetivo

Código

Programa Aperfeiçoamento do SUS Código 2015 Tipo

Unidade Orçamentária 250042

Ação Prioritária ( ) Sim ( x )Não Caso positivo: ( )PAC ( ) Brasil sem Miséria ( ) Outras

Lei Orçamentária 2016

Execução Orçamentária e Financeira

Número do subtítulo/ Localizador

Dotação Despesa Restos a pagar inscritos em 2016

Inicial Final Empenhada Liquidada Paga Processados Não Processados

6507 169.000.000,00 167.600.000,00 162.644.546,57 143.995.134,68 139.069.301,99 3.217.498,35 22.474.479,17

Execução Física

Número do subtítulo/ Localizador Descrição da meta Unidade de medida

Montante

Previsto Reprogramado (*) Realizado

Restos a Pagar Não processados - Exercícios Anteriores

Nº do subtítulo/ Localizador

Execução Orçamentária e Financeira Execução Física - Metas

Valor em 1/1/2016 Valor Liquidado Valor Cancelado Descrição da Meta Unidade de medida Realizada

0127 8.251,06 0,00 8.251,06

Fonte: Tesouro Gerencial

38

3.2.3. Fatores intervenientes no desempenho orçamentário

Conforme demonstrativo do sistema SIAFI, a Unidade recebeu descentralização

orçamentária em 2016 no montante anual de R$ 162.644.546,57 para execução de

despesas correntes e de capital.

Quanto à compatibilidade das dotações com as necessidades da UPC, o efeito

relevante ocorrido no exercício referente à programação orçamentária foi a redução

da verba orçamentária aprovada na LOA 2016 no valor de R$ 167.600.000,00,

impactando no empenhamento das despesas referentes à prestação de serviços

continuados. Este fato gerou um déficit orçamentário nas despesas citadas acima no

mês de Dezembro/2016, de aproximadamente R$ 2.172.796,73, resultando em um

passivo a descoberto desta Unidade.

3.2.4. Execução descentralizada com transferência de recursos

Não se aplica a esta Unidade.

3.2.4.1. Informação sobre a estrutura de pessoal para análise das prestações de

contas


3.2.4.2. Informações sobre a execução das despesas


3.2.4.3. Suprimentos de fundos, contas bancárias tipo B e cartões de pagamento

do Governo Federal


3.3. Apresentação e análise de indicadores de desempenho

Com o intuito de instrumentalizar a gestão da primeira linha hierárquica, foi

elaborado O Painel de Gestão de Indicadores, cujo objetivo baseou-se em compilar

dados e informações analíticas, aprimorando assim mecanismos de controle que

apoiam a gestão no acompanhamento dos indicadores institucionais que devem

nortear as tomadas de decisão.

O Painel de Gestão de Indicadores apresenta uma série histórica de indicadores,

baseado nos últimos três anos, e projetado para o acompanhamento mensal de forma

que os indicadores que se mostrem em desacordo com o esperado, possam ser

priorizados para estudos e avaliações mais aprofundados.

O Painel de Gestão foi organizado em módulos, para os quais foram abordados

indicadores institucionais diretamente relacionados, apontando a produção anual dos

últimos três anos e a média histórica como norteador do comportamento da Unidade.

Assim sendo, a seguir serão apresentados o Painel de Gestão de Indicadores a as

análises dele decorrentes.

39

Quadro 3.3/1 - Painel de Gestão de Indicadores

MÓDULOS INDICADORES

MÉDIA

HISTÓRICA

HFB ANO 2014 ANO 2015 ANO 2016

CAPACIDADE

INSTALADA /

OPERACIONAL

LEITOS INSTALADOS 478 487 478 469

MÉDIA DE LEITOS

OPERACIONAIS 423 420 421 427

Leitos Cirúrgicos 135 132 130 142

Leitos Clínicos 77 81 78 73

Transplante Renal 13 13 13 13

Leitos Curta Permanência 18 18 18 18

Leitos Obstétricos 59 55 62 60

Leitos Pediátricos 17 18 18 15

Leitos Complementares

(Unidades Fechadas) 62 67 61 59

Emergência Adulta 36 29 35 45

Emergência Pediátrica 5 6 6 4

CONSULTÓRIOS


SALAS CIRÚRGICAS


Centro Cirúrgico (1) 11 11 11 11

Centro Cirúrgico (2) 4 4 4 4

Centro Cirúrgico Ambulatorial 3 3 3 3

CONSULTAS

AMBULATORIAIS 167.859 203.190 152.017 148.369

PRODUÇÃO

PACIENTE

EXTERNO

Especialidades Cirúrgicas 69.084 72.691 68.834 65.726

Especialidades Clínicas 49.120 53.319 44.570 49.471

Obstetrícia 2.906 2.805 2.604 3.310

Pediatria 20.193 21.961 20.386 18.233

Outros profissionais da Saúde 26.555 52.414 15.623 11.629

PRODUÇÃO CIRÚRGICA

AMBULATORIAL 2.780 4.766 1.436 2.138

Cirurgia Geral 0 0 0 0

Cirurgia Plástica 286 223 292 342

Urologia 79 76 74 88

Dermatologia 2.414 4.467 1.070 1.705

Cirurgia Buco-Maxilo-Facial 3 -- -- 3

40

ATENDIMENTOS

EMERGÊNCIA 30.210 31.317 29.522 29.790

Emergência Adulta e Emergência

Pediátrica 17.262 18.673 15.271 17.841

Emergência Obstétrica 12.948 12.644 14.251 11.949

PACIENTE INTERNADOS 14.441 14.034 14.197 15.092

ENTRADA E

SAÍDA DE

PACIENTES

INTERNOS

Especialidades Cirúrgicas 6.614 6.194 6.456 7.191

Especialidades Clínicas 1.466 1.484 1.485 1.430


Obstetrícia 2.724 2.826 2.749 2.596

Pediatria 408 421 371 432

Pós-Operatório 263 -- -- 263

UTI Adulto 364 339 374 379

Unidade Coronariana 313 269 334 337

UTI Neonatal 111 87 130 116

UTI Pediátrica 77 46 76 109

UI Neonatal 387 277 537 347

Emergência Adulta 1.444 1.647 1.249 1.436


SAÍDAS 14.475 14.344 14.616 14.466

Fonte: Cesta Básica de Indicadores – DGH/RJ – Núcleo de Informação/HFB

Quadro 3.3/2 - Painel de Gestão de Indicadores


MÉDIA

HISTÓRICA


TAXA DE

OCUPAÇÃO

HOSPITALAR

Especialidades Cirúrgicas 73,2% 75,2% 70,0% 74,3%

Especialidades Clínicas 90,5% 90,9% 89,6% 91,1%

Transplante Renal 87,8% 93,5% 87,2% 82,8%

Obstetrícia 72,3% 77,2% 77,1% 62,6%

Pediatria 78,1% 79,4% 77,5% 77,5%

Unidades Fechadas 77,6% 73,6% 77,4% 81,8%

Emergência Adulta (*) 98,6% 97,9% 98,9% 98,9%

Emergência Pediátrica 34,4% 22,3% 14,6% 66,3%

MÉDIA TAXA DE

OCUPAÇÃO

HOSPITALAR 76,6% 76,3% 74,0% 79,5%

GIRO DE LEITO Especialidades Cirúrgicas 3,62 3,40 3,70 3,77

Especialidades Clínicas 1,68 1,60 1,70 1,73

41

Transplante Renal 2,04 1,90 2,10 2,11

Obstetrícia 3,92 4,30 3,80 3,66

Pediatria 2,13 2,10 1,80 2,48

Unidades Fechadas 1,83 1,30 2,00 2,18

Emergência Adulta 8,38 9,60 8,90 6,63

Emergência Pediátrica 7,25 5,60 5,50 10,66

MÉDIA DO GIRO DE

LEITOS 2,84 2,80 2,90 2,82

TEMPO MÉDIO

DE

PERMANÊNCIA

Especialidades Cirúrgicas 6,21 6,80 5,80 6,03

Especialidades Clínicas 16,67 17,10 16,50 16,41

Transplante Renal 13,23 14,70 12,80 12,19

Obstetrícia 5,58 5,40 6,20 5,15

Pediatria 11,64 11,70 12,70 10,53

Unidades Fechadas 13,40 16,90 11,60 11,69

Emergência Adulta 3,74 3,10 3,40 4,72

Emergência Pediátrica 1,41 1,20 0,80 2,24

TEMPO MÉDIO DE

PERMANÊNCIA 8,43 8,50 8,20 8,60

TAXA DE

MORTALIDADE

INSTITUCIONAL

Especialidades Cirúrgicas 1,8% 1,7% 1,7% 2,0%

Especialidades Clínicas 10,1% 10,1% 10,7% 9,4%

Transplante Renal 2,9% 3,3% 3,1% 2,4%

Obstetrícia 0,0% 0,1% 0,0% 0,0%

Pediatria 0,2% 0,2% 0,3% 0,2%

Unidades Fechadas 11,3% 13,4% 10,4% 10,2%

Emergência Adulta 9,4% 8,4% 8,2% 11,6%

Emergência Pediátrica 0,1% 0,0% 0,0% 0,2%

TAXA MORTALIDADE

INSTITUCIONAL 5,30% 4,90% 5,10% 5,90%


Quadro 3.3/3 – Painel de Gestão de Indicadores


MÉDIA

HISTÓRICA


PRODUÇÃO

CIRURGICA

Cirurgia Buco-Maxilo

Facial 49 40 52 54

Cirurgia Cardíaca 114 118 117 108

Cirurgia de Cabeça e

Pescoço 974 882 944 1.097

Cirurgia Geral 1.215 1.091 1.185 1.370

Cirurgia Hepatobiliar 45 0 0 45

Cirurgia Plástica 288 314 277 272

42

Cirurgia Torácica 120 119 121 119

Cirurgia Vascular 329 293 353 342

Ginecologia 398 342 352 499

Neurocirurgia 230 226 224 241

Oftalmologia 779 786 624 928

Ortopedia e Traumatologia 311 347 271 314

Otorrinolaringologia 274 234 264 323

Urologia 587 547 542 671

Curta Permanência 0 0 0 0

Nefrologia 44 65 63 5


Cirurgia Pediátrica 169 169 175 163

Obstetrícia 1.373 1.364 1.455 1.299

Unidades Fechadas 0 1 0 0


Emergência Adulto 524 594 473 504

PRODUÇÃO

CIRÚRGICA 7.944 7.717 7.633 8.483

Horas de Utilização do

Centro Cirúrgico 0 0 0 0

Cirurgias Eletivas 5.025 5.108 4.683 5.285

TAXA DE SUSPENSÃO

DE CIRURGIAS 25,57% 24,50% 26,70% 25,50%

PRODUÇÃO

SADT

Anatomia Patológica 21.201 23.068 19.689 20.846

Banco de Sangue 0 0 0 0

Endoscopia 3.909 4.115 3.599 4.014

Gineco-obstétrico 6.028 5.812 6.272 6.001

Hemodinâmica 763 567 906 816

Imagem 75.356 85.942 82.618 57.507

Laboratório de Análises

Clínicas 1.364.522 1.520.031 1.302.000 1.271.535

Métodos Gráficos 25.336 26.132 24.667 25.208

Oftalmologia 18.731 4.742 14.263 37.187

Otorrinolaringologia e

Fonoaudiologia 5.494 4.477 5.054 6.950

Pneumologia 143 117 104 209

Quimioterapia 4.810 4.596 5.559 4.275

Terapia Renal Substitutiva

(Dialise e Hemodiálise) 10.907 10.986 11.428 10.307

Urologia 475 413 504 507

PRODUÇÃO SADT 1.537.674 1.690.998 1.476.663 1.445.362


43

Em relação à Capacidade Instalada

Reflete o potencial total de produção do hospital, com base nos recursos de que

dispõe, o que inclui equipamentos, mão de obra, estoque, conhecimento, número de

profissionais, número de leitos existentes, inclusive os leitos bloqueados, etc.

Gráfico 01 – Capacidade instalada x capacidade operacional


Como pode ser observado, houve uma queda gradual da capacidade instalada de

leitos nos últimos três anos, decorrentes das adequações físicas estruturais, tanto por

necessidade de adequação às Resoluções pertinentes vigentes (Resolução da

Diretoria Colegiada - RDC n. º 50/2002 da Agência Nacional de Vigilância Sanitária

– ANVISA), em especial nas obras realizadas ou em andamento, quanto nas

readequações internas com objetivo de operacionalizar melhorias na assistência

prestada aos usuários.

Em relação à capacidade operacional dos leitos, foi verificado que no ano de 2016,

houve um aumento do número de leitos operacionais em relação ao ano 2015, devido

à abertura de seis leitos para atender um novo Setor na Instituição, o “Centro

Cirúrgico Pós Operatório das Clínicas Cirúrgicas”. Este novo setor passou a

funcionar no antigo espaço do extinto Serviço de Transplante Hepático. Entretanto,

se comparamos a diferença do quantitativo de leitos operacionais existentes no ano

de 2016 (469) em relação ao quantitativo de leitos instalados no mesmo período

(427), é notório que a instituição necessita adotar medidas estratégicas no sentido de

aproveitar a totalidade de seus leitos instalados. Exemplo: conforme verificado,

existe atualmente na instituição o total de 28 (vinte e oito) leitos bloqueados

(06 na Unidade Coronariana, 05 na Clínica Médica B, 02 na UTI Neonatal e 15 na

Pediatria) devido à falta de recursos humanos.

478

423

98

18

487

420

90

18

478

421

102

18

469

427

102

18

0

100

200

300

400

500

600

LEITOS INSTALADOS MÉDIA LEITOS

OPERACIONAIS

CONSULTÓRIOS

OPERACIONAIS

SALAS CIRÚRGICAS

OPERACIONAIS

MÉDIA HISTÓRICA

CAPACIDADE INSTALADA x CAPACIDADE OPERACIONAL

MÉDIA HISTÓRICA HFB ANO 2014 ANO 2015 ANO 2016

44

Em relação à Gestão de Leitos

Quanto à taxa de ocupação dos leitos hospitalares do HFB, comparados à séria

histórica dos últimos 3 anos, foram obtidos os seguintes dados:

Gráfico 02 - Média de ocupação segundo a série histórica


A Taxa de Ocupação tangenciou a média da série histórica dos últimos três anos,

ficando um pouco acima da média da série histórica e da média do ano anterior. Tal

fato pode ser explicado devido ao aumento de sete leitos para o Serviço de Cabeça

e Pescoço e abertura de seis leitos para o Centro de Tratamento Intensivo Pós

Operatório das Clínicas Cirúrgicas.

Com relação ao Tempo Médio de Permanência (TMP), que simboliza o tempo médio

de internação do paciente no HFB, este ficou da seguinte forma:

Gráfico 03 – Tempo médio de permanência


76,6%

76,3%

74,0%

79,5%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%

MÉDIA HISTÓRICA

TAXA DE OCUPAÇÃO

ANO 2016 ANO 2015 ANO 2014 MÉDIA HISTÓRICA HFB

8,43

8,50

8,20

8,60

0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00

SÉRIE HISTÓRICA

TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA


45

O TMP de 2016 ficou um pouco acima da média dos últimos três anos, um pouco

acima ao TMP 2015 e 2014, evidenciando que tal indicador precisa ser trabalhado

junto às áreas fim. Quanto ao Giro de Leito, que representa a utilização do leito

hospitalar durante o período considerado, tivemos os seguintes dados:

Gráfico 04 - Giro de leito


O giro de leito apresentou-se discretamente menor que a média da série histórica.

Isto significa que houve piora discreta na utilização dos leitos disponíveis em sua

capacidade máxima por parte das Unidades de Internação e, consequentemente,

discreto aumento no tempo de espera pela internação de pacientes no HFB.

Em relação ao perfil assistencial do paciente atendido na instituição, segue abaixo

detalhamento dos principais grupos de CID apresentados pelos pacientes internados

no HFB:

Perfil dos pacientes internados no HFB por grupo de CID

Tabela 01 – Perfil das Internações por grupo de CID

CAPITULOS GRUPO 2015 2016

I DIP 2,2% 1,5%

II Neoplasias 19,8% 21,2%

III Sangue 0,5% 0,6%

IV Endócrinas 1,4% 1,5%

V Mentais 0,0% 0,0%

VI Sistema Nervoso 0,7% 0,8%

VII Olhos 5,9% 7,5%

2,84

2,80

2,90

2,82

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00

SÉRIE HISTÓRICA

GIRO DE LEITO


46

VIII Ouvido 0,9% 0,5%

IX Circulatórias 6,8% 5,9%

X Respiratórias 4,9% 5,5%

XI Digestivas 12,0% 13,3%

XII Pele 1,2% 1,1%

XIII Osteomuscular 1,4% 1,3%

XIV Geniturinárias 10,6% 11,6%

XV Parto 20,7% 18,5%

XVI Perinatal 3,8% 1,5%

XVII Congênitas 1,6% 1,4%

XVIII Mal definidas 1,5% 1,2%

XIX Lesões, envenenamentos e causas externas 2,2% 2,8%

XXI

Fatores que influenciam o estado de saúde e contato com

serviço de saúde 2,0% 2,0%

TOTAL 100% 100%

Fonte: Sistema e-SUS

Tabela 02 - Internações do Capítulo II - CID 10 - Neoplasias

CID 10 DESCRIÇÃO 2015 2016

C00-C14 Neoplasia maligna lábio, cav. oral e faringe 169 232

C15-C26 Neoplasia maligna dos órgãos digestivos 695 748

C30-C39

Neoplasia maligna do aparelho respiratório e órgãos

intratorácicos 379 477

C40-C41 Neoplasia maligna dos ossos e cartilagens articulares 8 11

C43-C44 Melanoma e outras neoplasias malignas da pele 105 97

C45-C49 Neoplasia maligna dos tecidos Mesotelial e tecidos moles 23 18

C50-C50 Neoplasia maligna de mama 128 161

C51-C58 Neoplasia maligna dos órgãos genitais femininos 82 101

C60-C63 Neoplasia maligna dos órgãos genitais masculinos 62 77

C64-C68 Neoplasia maligna do trato urinário 81 112

C69-C72

Neoplasia maligna dos olhos, encéfalo e outras partes do

SNC (Sistema Nervoso Central) 29 39

C73-C75 Neoplasia maligna da tireoide e outras glândulas endócrinas 59 83

C76-C80

Neoplasia maligna de localizações mal definidas, secundárias

e outras localizações 65 107

C81-C96

Neoplasia maligna dos tecidos linfáticos, hematopoiéticos e

tecidos correlacionados 120 105

C97-C97 Neoplasia maligna de localizações múltiplas independentes 1 0

D00-D09 Neoplasias in situ 18 15

D10-D36 Neoplasias benignas 532 465

D37-D48 Neoplasias de comportamento incerto ou desconhecido 164 172

TOTAL 2720 3.020


47

Tabela 03 - Internações do Capítulo IX - CID 10 - Aparelho Circulatório

CID10 DESCRIÇÃO 2015 2016

I00 - I02 Febre Reumática Aguda 1 3

I05 - I09 Doenças Reumáticas Crônica do Coração 16 14

I10 - I15 Doenças Hipertensivas 19 27

I20 - I25 Doenças Isquêmicas do Coração 273 232

I26 - I28 Doença Cardíaca Pulmonar 14 8

I30 - I52 Outras formas de Doenças do Coração 272 216

I60 - I69 Doenças Cerebrovasculares 138 137

I70 - I79 Doenças das Artérias, Arteríolas e dos Capilares 108 86

I80 - I89 Doenças das Veias, Vasos .Linfáticos e dos Gânglios 93 117

I95 - I99

Outros Transtornos e os não Especificados

do Aparelho Circulatório 2 1

TOTAL 936 841


Tabela 04 - Internações do Capítulo XV - CID 10 - Parto

CID 10 DESCRIÇÃO 2.015 2.016

O00 - O08 Gravidez que termina em aborto 623 521

O10 - O16 Edema, proteinúria e hipertensão na gravidez, parto e puerpério 314 296

O20 -O29 Outros transtornos maternos relacionados com a gravidez 251 226

O30 - O48

Assistência prestada à mãe por motivos

ligados ao feto e cavidade amniótica 375 345

O60 - O75 Complicações do trabalho de parto e do parto 190 174

O80 - O84 Parto 930 934

O85 - O92 Complicações relacionadas predominantemente com puerpério 36 29

O95 - O99 Outras afecções obstétricas não classificadas em outra parte 120 112

TOTAL

2.839 2.637


Tabela 05 - Total de partos

TOTAL DE PARTOS

Partos normais 994

Cesarianas 603

Total de partos 1597

Fonte: Serviço de Maternidade/HFB

48

Tabela 06 - Internações do Capítulo XI - CID 10 - Aparelho Digestivo


K00 - K14 Doenças da cavidade oral, glândulas salivares e dos maxilares 36 35

K20 - K31 Doenças do esôfago, do estômago e do duodeno 48 92

K35 - K38 Doenças do apêndice 47 58

K40 - K46 Hérnias 461 451

K50 - K52 Enterites e colites não infecciosas 14 20

K55 - K63 Outras doenças dos intestinos 61 74

K65 - K67 Doenças do peritônio 23 15

K70 - K77 Doenças do fígado 295 376

K80 - K87 Transtornos da vesícula biliar, das vias biliares e do pâncreas 589 700

K90 - K93 Outras doenças do aparelho digestivo 75 78

TOTAL 1649 1899


Tabela 07 - Internações do Capítulo X - CID 10 - Aparelho Respiratório


J00 - J06 Infecções agudas das vias aéreas superiores 7 7

J10 - J18 Influenza (gripe) pneumonia 162 190

J20 - J22 Outras infecções das vias aéreas inferiores 32 49

J30 - J39 Outras doenças das vias aéreas superiores 303 358

J40 - J47 Doenças crônicas das vias aéreas inferiores 16 24

J60 - J70 Doenças pulmonares devidas a agentes externos 1 3

J80 - J84 Outras doenças que afetam o interstício 18 9

J85 - J86 Afecções necróticas, supurativas das vias aéreas inferiores 1 5

J90 - J94 Outras doenças da pleura 49 48

J95 - J99 Outras doenças do aparelho respiratório 88 91

TOTAL 677 784


Tabela 08 - Internações do Capítulo XIV - CID 10 - Aparelho Geniturinário


N00 - N08 Doenças glomerulares 83 107

N10 - N16 Doenças renais túbulo - intersticial 74 80

N17 - N19 Insuficiência renal 671 602

N20 - N21 Calculose renal 147 225

N25 - N29 Outros transtornos do rim e ureter 25 23

N30 - N39 Outras doenças do aparelho urinário 163 174

N40 - N51 Doenças dos órgãos genitais masculinos 114 188

N60 - N64 Doenças da mama 60 74

N70 - N77 Doenças inflamatórias dos órgãos pélvicos feminino 24 11

N80 - N98 Transtornos não inflamatórios do trato genital feminino 95 159

N99 Outros transtornos do aparelho geniturinário 1 0

TOTAL 1457 1.643


49

Conforme verificado no ano de 2016, ocorreu um total de 15.092 internações, sendo

que 56% deste total correspondem a internações do tipo cirúrgicas (ver quadros

3.3/1 e 3.3/3 do Painel de Gestão de Indicadores).

Já em relação ao perfil das doenças apresentado pelo total de pacientes internados

na instituição, foi verificado que as doenças neoplásicas lideraram esse ranque.

Sendo importante salientar inclusive que, no ano de 2016, em comparação com o ano

anterior, houve aumento do perfil de internações oncológicas na instituição (ver

Tabela 01 – Perfil das Internações por Grupo de CID 10).

Ainda em relação ao perfil oncológico, foi observado também que a maior incidência

de doenças neoplásicas malignas, apresentadas pelos pacientes internados na

instituição, acomete os órgãos digestivos, aparelhos respiratórios, órgãos

intratorácicos, lábios, cavidade oral, faringe, mama, órgãos genitais femininos e

masculinos, trato urinário, outras partes em menor proporção e doenças neoplasias

benignas em vários segmentos do corpo (ver Tabela 02 – Número de internações

por tipo de neoplasias do Capítulo II – CID 10).

Diante dos resultados dos indicadores apurados nos dois últimos anos, associado às

inúmeras dificuldades que a instituição vem apresentado ao longo dos anos na

tentativa de prover recursos necessários para atender uma demanda crescente e

desordenada de pacientes oncológicos que chegam na instituição, fica evidente que

as Direções precisam verificar com os órgãos competentes, qual o perfil de

atendimento que o Ministério da Saúde espera do HFB e, caso seja definido a

manutenção do atual perfil, aí então os gestores deverão tomar providências no

sentido de definir o quantitativo de pacientes e os tipos de patologias oncológicas que

serão efetivamente tratadas aqui na instituição e a partir daí apresentar um projeto de

obras para a construção/adequação de uma estrutura física funcional especializada

que contemple enfermarias para a prestação de cuidados paliativos e Capela de

fluxo laminar e, desta forma, espera-se que o paciente oncológico seja beneficiado

em seu tratamento e, em contrapartida, a instituição passaria a obter as seguintes

vantagens:

a) melhora no gerenciamento, no controle e provisionamento de recursos necessários

para viabilizar o atendimento desta clientela, evitando assim, o desperdício ou a

negativa de atendimentos devido a falta de insumos na instituição;

b) melhora nos resultados dos indicadores referentes ao Tempo Médio de

Permanência (TMP) do paciente na instituição e melhorara no Giro de Leitos, fatos

estes que consequentemente diminui do tempo de espera de internações pelos

pacientes que estão em observação na Unidade de Suporte de Emergência (USE)

aguardando oportunidade de internação nas enfermarias das clínicas médicas e

cirúrgicas; diminuição do tempo de espera dos pacientes cirúrgicos que estão

inscritos nas Filas Cirúrgica do HFB aguardando oportunidade de internação;

c) diminuição de custo com os pacientes oncológicos na instituição, ou seja,

atualmente a instituição tem um custo anual no valor de R$ 2.575.452,00 (dois

milhões quinhentos e setenta e cinco mil e quatrocentos e cinquenta e dois reais)

para empresa terceirizada realizar a manipulação medicamentos quimioterápicos e,

50

dentro desta nova proposta de estrutura, as medicações quimioterápicas passariam a

ser manipuladas na Capela de Fluxo Laminar por profissionais da própria instituição.

Em relação às doenças relacionadas dentro do Capítulo XV do CID 10, foi

constatado que o Parto lidera este grupo e que no ano de 2016, em comparação com

o ano anterior, houve discreta diminuição da incidência de internações para Parto.

Cabe ressaltar ainda que em relação aos tipos de partos realizados na instituição, foi

observado que, em 2016, foi realizado um total de 1597 partos, sendo que deste

quantitativo, 994 (62%) referem-se à realização de partos do tipo normal e 603

(38%) partos do tipo cesariana. A Maternidade do HFB é habilitada para realizar

atendimento a gestantes de alto risco, aberta à demanda espontânea, preparada para

receber toda complexidade obstétrica, com suporte de UI e CTI neonatal. Pactuada

no Município no Programa da Cegonha Carioca (com a Unidade Paranhos

Fontenele), os tipos de partos realizados na instituição estão de acordo com as

recomendações da Organização Mundial de Saúde e diretrizes estabelecidas pelo

Ministério da Saúde.

Importante salientar também que dentro das doenças deste capítulo, observa-se um

número expressivo de gravidez que termina em aborto, fato este que pode está

associado a falhas no Planejamento Familiar pois, segundo o Ministério da Saúde,

ações da Política de Assistência Integral à Saúde da Mulher devem garantir o

acesso aos meios para evitar ou propiciar a gravidez, o acompanhamento clínico-

ginecológico e ações educativas para que as escolhas sejam conscientes evitando

assim danos, complicações e consequências para a saúde da mulher.

Em relação às doenças do Capítulo XI - CID 10 - Doenças Digestivas, observa-se

que maior incidência de internações deste Capítulo refere-se a pacientes portadores

de transtornos da vesícula biliar e pâncreas, hérnias e doenças do fígado.

Já em relação às doenças do Capítulo XIV- CID 10 - Doenças Geniturinárias, nota-se

uma maior incidência de internações de pacientes portadores de insuficiência renal,

doenças do aparelho urinário, cálculo renal e doenças dos órgãos feminino e

masculino.

Nas doenças do Capítulo IX - CID 10 - Doenças do Aparelho Circulatório, foi

verificado que a maior incidência de doenças relacionadas a este Capítulo são as

doenças cardiovasculares.

Dentre as doenças relacionadas no Capítulo X - CID 10 - Doenças do Aparelho

Respiratório, foi verificado uma grande incidência de internações relacionadas a

doenças de vias aéreas superiores.

Diante da apresentação dos principais padrões de doenças apresentadas pela clientela

atendidas na instituição, fica evidenciado que todas as ações relacionadas a

51

melhorias da estrutura funcional da instituição devem ser norteadas para o

atendimento dos padrões de doenças apresentados.

Gráfico 05 - Mortalidade institucional


A taxa de mortalidade referente ao ano de 2016 mostra-se acima da média dos três

últimos anos. Entretanto, quando analisamos mais profundamente os dados, podemos

constatar algumas alterações na distribuição desta taxa entre as áreas assistenciais.

Gráfico 06 – Distribuição dos óbitos segundo as áreas assistenciais


5,30%

4,90%

5,10%

5,90%

0,00% 1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00% 6,00%

SÉRIE HISTÓRICA

TAXA DE MORTALIDADE INSTITUCIONAL


2,0

9,5

2,5

0,2

0,2

11,2

10,3

DISTRIBUIÇÃO DOS ÓBITOS SEGUNDO ÁREAS ASSISTENCIAIS

Especialidades Cirúrgicas

Especialidades Clínicas

Transplante Renal

Pediatria

Emergência Pediátrica (Unidade

Fechada)

Emergência / Plantão (Unidade

Fechada)

Unidade de Cuidados Intensivos

(Unidade Fechada)

52

Tabela 09 – Óbitos por perfil de grupo de CID

ÓBITOS POR PERFIL DE GRUPO DE CID

GRUPO NUMERO %

I - DIP 51 10,2%

II - Neoplasia 446 44,9%

III - Sangue 2 0,0%

IV - Endócrina 8 0,0%

V - Mental 0 0,0%

VI - Sistema Nervoso 4 0,7%

VII - Olhos 0 0,0%

VIII - Ouvido 0 0,0%

IX - Circulatório 142 11,6%

X - Respiratório 58 3,4%

XI - Digestivo 103 12,2%

XII - Pele 0 0,0%

XIII - Osteomusculares 0 0,0%

XIV - Geniturinário 75 9,5%

XV - Parto 1 0,0%

XVI - Perinatal 28 2,7%

XVII - Congênito 6 1,4%

XVIII - Mal definidas 22 2,0%

XIX - Lesões 13 1,4%

TOTAL 959 100%

Fonte: DIPLA/HFB

Paciente externos

Para efeito desta análise, considerou-se paciente externo aquele que é atendido pelas

principais portas de entrada do HFB, Emergência e Ambulatório, como seguem no

gráfico abaixo:

Gráfico 07 – Atendimento ao paciente externo – Ambulatório e Emergência


167.859

30.210

203.190

31.317

152.017

29.522

148.369

29.790

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

CONSULTAS AMBULATORIAIS ATENDIMENTOS EMERGÊNCIA

SÉRIE HISTÓRICA

ATENDIMENTOS A PACIENTE EXTERNO


53

Em relação à demanda ambulatorial, foi verificada uma aparente queda na

produção ambulatorial, se comparada com a média histórica dos últimos três anos.

Isso se deve principalmente às iniciativas tomadas pelo HFB para aprimorar a

qualificação dos dados, com o objetivo de estabelecer mecanismos mais apurados de

controle sobre sua produção.

Até agosto de 2014, os dados referentes a consultas e produção cirúrgica

ambulatorial computavam respectivamente ao somatório de consultas, exames e

procedimentos realizados durante a consulta e, ao somatório de procedimentos,

sejam eles cirúrgicos, biopsias, retirada de pontos entre outros. A partir de setembro

de 2014, houve um aprimoramento da metodologia adotada, passando estes

procedimentos a serem computados separadamente.

Assim sendo, a produção ambulatorial apresentada em 2015 traz apenas o

número de consultas realizadas, enquanto que o número de procedimentos, conforme

descrito acima, aparece na produção do Centro Cirúrgico Ambulatorial.

Ainda em relação ao Serviço Ambulatorial, é importante enfatizar que o acesso ao

atendimento de paciente no Serviço de Ambulatório do HFB ocorre de duas formas:

a) através da DEMANDA INTERNA, a qual é representada por pacientes internos

que receberam alta na instituição e indicados pelos seus médicos para

acompanhamento do caso no Ambulatório da própria instituição (follow-up); b)

através da DEMANDA EXTERNA, a qual é representada por pacientes externos que

encaminhamento via Sistema Nacional de Regulação (SISREG) e da Central de

Regulação Unificada do Estado do Rio de Janeiro (REUNI-RJ) para atendimento

no Ambulatório do HFB.

Em relação à produtividade ambulatorial, cabe destacar que, durante o ano de

2016, houve uma diminuição do número de atendimentos ambulatoriais em

relação ao ano de 2015, fato este que pode ser justificado devido às seguintes

situações:

No ano de 2016, o Serviço de Ambulatório disponibilizou 16.242 vagas para atender

os pacientes provenientes do Sistema Nacional de Regulação (SISREG) e 4.799

vagas para o atendimento de pacientes provenientes da Central de Regulação

Unificada do Estado do Rio de Janeiro (REUNI-RJ), perfazendo assim um total

de 21.041 vagas disponibilizadas para as referidas Centrais. Entretanto, cabe

ressaltar que dentre as vagas disponibilizadas, foi verificado que 44% (6608) dos

pacientes regulados pelo Sistema SISREG faltaram ao atendimento agendado e

35% dos pacientes regulados pela Central de Regulação Unificada do Estado do

Rio de Janeiro (REUNI-RJ) também não compareceu para o atendimento, fato

este que impede a oferta de vagas a outros pacientes e, consequentemente,

diminuição da produtividade do Serviço.

Seguem abaixo as tabelas 10, 11 e 12 evidenciando consolidado e

detalhamento das informações referentes aos pacientes externos encaminhados

pelo Sistema Nacional de Regulação (SISREG) e pela \Central de

Regulação Unificada do Estado do Rio de Janeiro (REUNIR-RJ):

54

Tabela 10 – Consolidado de informações referente a pacientes externos encaminhados pelo Sistema

Nacional de Regulação (SISREG) e Central de Regulação Unificada do Estado do Rio de Janeiro

(REUNI-RJ) para atendimento no ambulatório do Hospital Federal de Bonsucesso no ano de 2016.

MÊS

TOTAL DE

VAGAS

OFERTADAS

TOTAL DE

VAGAS

UTILIZADAS

TOTAL DE

PACIENTES

ATENDIDOS

TOTAL DE

PACIENTES

FALTOSOS

TOTAL DE

VAGAS

OCIOSAS

JANEIRO 1490 1255 681 574 235

PERCENTUAL

84,2% 54,3% 45,7% 15,8%

FEVEREIRO 1109 947 445 502 162

PERCENTUAL

85,4% 47,0% 53,0% 14,6%

MARÇO 1818 1547 755 792 271

PERCENTUAL

85,1% 48,8% 51,2% 14,9%

ABRIL 1593 1392 802 590 201

PERCENTUAL

87,4% 50,3% 37,0% 12,6%

MAIO 1715 1523 865 658 192

PERCENTUAL

88,8% 50,4% 38,4% 11,2%

JUNHO 1793 1615 921 694 178

PERCENTUAL

90,1% 51,4% 38,7% 9,9%

JULHO 1614 1418 862 556 204

PERCENTUAL

87,9% 53,4% 34,4% 12,6%

AGOSTO 1758 1491 907 583 267

PERCENTUAL

84,8% 51,6% 33,2% 15,2%

SETEMBRO 1815 1468 920 548 347

PERCENTUAL

80,9% 50,7% 30,2% 19,1%

OUTUBRO 1741 1479 917 562 262

PERCENTUAL

85,0% 52,7% 32,3% 15,0%

NOVEMBRO 1911 1552 906 646 253

PERCENTUAL

81,2% 47,4% 33,8% 13,2%

DEZEMBRO 2684 1956 1123 833 462

PERCENTUAL

72,9% 57,4% 42,6% 17,2%

TOTAL GERAL 21041 17643 10104 7538 3034

PERCENTUAL

GERAL

83,9% 57,3% 42,7% 14,4% Fonte: Coordenação do Ambulatório/HFB

55

Tabela 11 - Detalhamento das informações referentes a pacientes externos encaminhados pelo

Sistema Nacional de Regulação (SISREG) para atendimento no Ambulatório do Hospital Federal

de Bonsucesso no ano de 2016.

MÊS

TOTAL DE

VAGAS

OFERTADAS

TOTAL DE

VAGAS

UTILIZADAS

TOTAL DE

PACIENTES

ATENDIDOS

TOTAL DE

PACIENTES

FALTOSOS

TOTAL DE

VAGAS

OCIOSAS

JANEIRO 1264 1098 601 497 166

PERCENTUAL 86,9% 54,7% 45,3% 13,1%

FEVEREIRO 855 754 329 425 101

PERCENTUAL 88,2% 43,6% 56,4% 11,8%

MARÇO 1448 1330 627 703 118

PERCENTUAL 91,9% 47,1% 52,9% 8,1%

ABRIL 1331 1206 666 540 125

PERCENTUAL 90,6% 55,2% 44,8% 9,4%

MAIO 1437 1337 741 596 100

PERCENTUAL 93,0% 55,4% 44,6% 7,0%

JUNHO 1493 1411 780 631 82

PERCENTUAL 94,5% 55,3% 44,7% 5,5%

JULHO 1341 1294 774 520 47

PERCENTUAL 96,5% 59,8% 40,2% 3,5%

AGOSTO 1410 1355 821 534 55

PERCENTUAL 96,1% 60,6% 39,4% 3,9%

SETEMBRO 1416 1294 796 498 122

PERCENTUAL 91,4% 61,5% 38,5% 8,6%

OUTUBRO 1372 1292 792 500 80

PERCENTUAL 94,2% 61,3% 38,7% 5,8%

NOVEMBRO 1375 1284 735 549 91

PERCENTUAL 93,4% 57,2% 42,8% 6,6%

DEZEMBRO 1500 1364 749 615 136

PERCENTUAL 90,9% 54,9% 45,1% 9,1%

TOTAL GERAL 16242 15019 8411 6608 1223

PERCENTUAL

GERAL 92,5% 56,0% 44,0% 7,5% Fonte: Coordenação do Ambulatório/HFB

56

Tabela 12 - Detalhamento das informações referentes aos pacientes externos encaminhados pela

Central de Regulação Unificada do Estado do Rio de Janeiro (REUNIR-RJ) para atendimento no

Ambulatório do Hospital Federal de Bonsucesso no ano de 2016

MÊS

TOTALVAGAS

OFERTADAS

TOTAL DE

VAGAS

UTILIZADAS

TOTAL DE

PACIENTES

ATENDIDOS

TOTAL DE

PACIENTES

FALTOSOS

TOTAL DE

VAGAS

OCIOSAS

JANEIRO 226 157 80 77 69

PERCENTUAL

69,5% 51,0% 49,0% 30,5%

FEVEREIRO 254 193 116 77 61

PERCENTUAL

76,0% 60,1% 39,9% 24,0%

MARÇO 370 217 128 89 153

PERCENTUAL

58,6% 59,0% 41,0% 41,4%

ABRIL 262 186 136 50 76

PERCENTUAL

71,0% 73,1% 26,9% 29,0%

MAIO 278 186 124 62 92

PERCENTUAL

66,9% 66,7% 33,3% 33,1%

JUNHO 300 204 141 63 96

PERCENTUAL

68,0% 69,1% 30,9% 32,0%

JULHO 273 124 88 36 157

PERCENTUAL

45,4% 71,0% 29,0% 57,5%

AGOSTO 348 136 86 49 212

PERCENTUAL

39,1% 63,2% 36,0% 60,9%

SETEMBRO 399 174 124 50 225

PERCENTUAL

43,6% 71,3% 28,7% 56,4%

OUTUBRO 369 187 125 62 182

PERCENTUAL

50,7% 66,8% 33,2% 49,3%

NOVEMBRO 536 268 171 97 162

PERCENTUAL

50,0% 63,8% 36,2% 30,2%

DEZEMBRO 1184 592 374 218 326

PERCENTUAL

50,0% 63,2% 36,8% 27,5%

TOTAL GERAL 4799 2624 1693 930 1811

PERCENTUAL

GERAL

54,7% 64,5% 35,4% 37,7% Fonte: Coordenação do Ambulatório/HFB

57

Em relação à demanda do serviço de Emergência, foi observado queda na

produção se comparada com a média histórica dos últimos três anos e que este

resultado se deve principalmente às iniciativas tomadas pelo HFB para aprimorar a

qualificação dos dados, com o objetivo de estabelecer mecanismos mais

apurados de controle sobre sua produção.

Quanto aos atendimentos na Emergência, a queda na produção pode estar

relacionada às questões inerentes à própria judiscialização da mesma, que minimiza a

superlotação e, consequentemente, diminui a sua procura por demanda espontânea,

haja vista a possibilidade de transferência para outras instituições. Assim, podemos

inferir que os atendimentos por esta prestados ficam restritos aqueles pacientes que

efetivamente são direcionados por Unidades de Pronto Atendimento (UPA’s),

transferidos pelo Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU), alguns já

pacientes em tratamento/acompanhamento pela instituição (ex. pacientes

oncológicos) ou por demanda própria, mas com quadro realmente mais grave,

diferente do que ocorria em anos anteriores. Outro importante fator interveniente é a

inconstância no sistema e-SUS que apresentou falhas no início e no término do ano

de 2015 e uma atualização que ocasionou um erro de computação de dados,

incluindo os pacientes ali atendidos como pertencentes a outro setor da instituição.

Tabela 13 – Média de pacientes “internados” diariamente no

Serviço de Emergência do HFB

MESES

MÉDIA DE

INTERNADOS

JANEIRO 45

FEVEREIRO 43

MARÇO 32

ABRIL 33

MAIO 42

JUNHO 41

JULHO 42

AGOSTO 50

SETEMBRO 50

OUTUBRO 47

NOVEMBRO 50

DEZEMBRO 49

MÉDIA ANUAL 44

Fonte: Censo da noite da Emergência/HFB/2016

Embora o Ministério Público Federal tenha determinado que o Serviço de

Emergência não poderia ultrapassar o quantitativo máximo de 30 (trinta) pacientes

internados por dia nos leitos de observação, foi verificado ao longo do ano, que o

Serviço manteve uma média anual de 44 (quarenta e quatro) pacientes internados/dia,

contrariando por tanto as determinações do MPF. Entretanto cabe ressaltar, que o não

cumprimento desta determinação judicial pode ser explicado pela negativa de

atendimento em várias Unidades de Pronto Atendimento (UPA) das áreas adjacentes,

devido agravamento da instabilidade política e da crise financeira que vem assolando

o Rio de Janeiro desde o ano de 2016, fatos estes que consequentemente ocasionam

uma maior pressão de atendimento por parte da população no serviço.

58

Gráfico 08 – Produção Cirúrgica do Centro Cirúrgico Ambulatorial


Quanto à produção cirúrgica ambulatorial, destaca-se que a queda em sua produção,

em especial pela Dermatologia, principal usuária do centro cirúrgico ambulatorial, se

deve à mudança de metodologia na forma de coleta e qualificação dos dados

imputados. Tendo em vista que até agosto de 2014 eram contabilizados como um

mesmo indicador de produção cirúrgica, as cirurgias, biopsias e retirada de pontos, e

que a partir de setembro de 2014 estes procedimentos passaram a ser computados

separadamente, podemos caracterizar que tivemos uma melhor qualificação da

informação da produção e não uma perda, como nos parece a princípio. Portanto, os

dados apresentados neste período correspondem apenas aos procedimentos cirúrgicos

e biopsias. (Ver Quadro 3.3/1 - Painel de Gestão de Indicadores).

Outros fatores interferiram na produção cirúrgica ambulatorial no ano de 2016, foi a

falta de comparecimento do paciente no Centro Cirúrgico do ambulatório para ser

submetido ao procedimento agendados pelo Sistema Nacional de Regulação

(SISREG) ou pela Central de Regulação Unificada do Estado do Rio de Janeiro

(REUNI-RJ).

Gráfico 09 - Produção Cirúrgica dos Centros Cirúrgicos 1 e 2


2.780

4.766

1.436

2.138

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

PRODUÇÃO CIRÚRGICA AMBULATORIAL

SÉRIE HISTÓRICA - PRODUÇÃO CIRÚRGICA DO

CENTRO CIRURGICO AMBULATORIAL


7.944

7.717

7.633

8.483

0 2.000 4.000 6.000 8.000ANO 2016 ANO 2015 ANO 2014 MÉDIA HISTÓRICA HFB

SÉRIE HISTÓRICA - PRODUÇÃO CIRÚRGICA

59

Conforme verificado no ano de 2016 houve um aumento da produtividade cirúrgica

em relação a série histórica dos últimos três anos.

Gráfico 10 - Suspensão de Cirurgias


Conforme verificado no a instituição vem mantendo a média de suspensões

cirúrgicas da série histórica dos três últimos anos. Cabe enfatizar que a suspensão de

cirurgia é um evento que pode causar repercussões negativas que envolvem tanto o

paciente como a instituição. Para o paciente, por mais simples que a cirurgia seja, ela

tem um significado, porque a intervenção cirúrgica requer preparo prévio do paciente

e da família, pois envolve aceitação da cirurgia, preparo físico e psicológico,

interferência no estilo de vida, alterações socioeconômicas pelo afastamento no

trabalho, além da situação de estresse gerada pelo medo do desconhecido, pois

quando o paciente se prepara para a cirurgia, traz consigo expectativas, dúvidas e

temores a respeito do que irá acontecer, pois para o paciente, o hospital é um

ambiente estranho e desconhecido, onde ele se sente nas mãos de profissionais, aos

quais confia e espera receber cuidados adequados. Todas as suas preocupações e

expectativas estão voltadas para a realização da cirurgia e não para a sua

suspensão. A suspensão de cirurgia acarreta prejuízos ao paciente, interferindo no

resultado da assistência e na produtividade do serviço. Do ponto de vista

administrativo, interfere na própria equipe de saúde, no que se refere à

operacionalização do trabalho, ao consumo de tempo e de recursos materiais.

Já para o hospital, a ocupação do leito, a reserva da sala operatória, o desperdício de

material cuja esterilização é dispendiosa, o pessoal envolvido no preparo de material

e da sala cirúrgica e a perda da oportunidade de inclusão de outro paciente na

programação cirúrgica acarretam prejuízos incalculáveis para todo sistema hospitalar

envolvido.

Ao avaliarmos as situações de cancelamentos de cirurgias, aqui no HFB, as

respectivas especialidades cirúrgicas que atuam nos Centros Cirúrgicos 1 e 2

alegaram os seguintes motivos para justificar as suspensões cirúrgicas:

25,57%

24,50%

26,70%

25,50%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%

SÉRIE HISTÓRICA

TAXA DE SUSPENSÃO DE CIRURGIAS


60

Gráfico 11 - Produtividade Cirúrgica Anual 2016/HFB - Centro Cirúrgico (prédios 1 e 2)

Fonte: Centro Cirúrgico/HFB

Gráfico 12 - Taxa de utilização das salas cirúrgicas/2016


Gráfico 13 – Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Buco-Maxilo/2016


0

2000

4000

6000

8000

10000

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS

TOTAL DECIRURGIAS DE

EMERÊNCIA

TOTAL DECIRURGIASELETIVAS

PROGRAMADAS


REALIZADAS

TOTAL DECIRURGAISELETIVAS

SUSPENSAS

8.483

3.198

7.066

5285

1781

PRODUTIVIDADE CIRÚRGICA ANUAL 2016-HFB- CENTRO CIRURGICO ( PRÉDIOS 1 E 2 )

0102030405060

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS

TOTAL DECIRURGIAS DEEMERGÊNCIA


PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

54

12

53 42

11

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL DO HFB- BUCO-MAXILO

61

Gráfico 14 – Detalhamento dos motivos de suspensão da Buco-Maxilo/2016


Gráfico 15 - Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB - Cirurgia Cardíaca/2016


Gráfico 16 – Detalhamento dos motivos de suspensão da Cirurgia Cardíaca/2016


CIRURGIAANTERIOR

PROLONGADA

CONDUTA PRÉ-OPERATÓRIA NÃO

CUMPRIDA

FALTA DE OPME PACIENTE NÃOCOMPARECEU

PACIENTE SEMCONDIÇÕES

CLÍNICAS

SEMNOTIFICAÇÃO

MÉDICA

2 2

1

4

1 1

DETALHAMENTO DOS MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA BUCO-MAXILO

0

100

200

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS



PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

108

4

144 104

40

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL DO HFB-CIRURGIA CARDÍACA

3 2 1 3

15

1 1 1 1 1 5

3 3

DETALHAMENTO DOS MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA CIRURGIA CARDÍACA

62

Gráfico 17 - Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB - Cabeça e Pescoço/2016


Gráfico 18 – Detalhamento dos motivos de suspensão da Cabeça e Pescoço/2016


Gráfico 19 - Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB - Cirurgia Hepatobiliar/2016


0

500

1.000

1.500

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS



PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

1.094

256

1.092 838

254

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL DO HFB- SERVIÇO DE CABEÇA E PESCOÇO

0

50

100

17 21 13 2 1 1 6 1 6 4

25 5

85

43

11 13

DETALHAMENTO DOS MOTIVOS DE SUSPENSÃO DAO SERVIÇO DE CABEÇA E PESCOÇO

0102030405060

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS



PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

45

0

56 45

11

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL DO HFB - CIRURGIA HEPATOBILIAR

63

Gráfico 20 – Detalhamento dos motivos de suspensão da Hepatobiliar/2016


Gráfico 21 - Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Cirurgia Pediátrica /2016


Gráfico 22 – Detalhamento dos motivos de suspensão da Pediatria /2016


FALTA DE LEITOEM ENFERMARIA

FALTA DE VAGANO CTI


CLÍNICAS

SEMNOTIFICAÇÃO

MÉDICA

2

6

1 2

DETALHAMENTO DOS MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA HEPATOBILIAR

0

100

200

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS



PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

163

42

140 121

19

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL DO HFB - CIRURGIA PEDIÁTRICA

CONDUTA PRÉ-OPERATÓRIA

NÃO CUMPRIDA

FALTA DECIRURGIÃO

MUDANÇA DECONDUTAMÉDICA

PACIENTE NÃOCOMPARECEU


CLÍNICAS

SEMNOTIFICAÇÃO

MÉDICA

2 2 1

4

7

3

DETALHAMENTO DOS MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA PEDIATRIA

64

Gráfico 23 - Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Cirurgia Plástica/2016


Gráfico 24 – Detalhamento dos motivos de suspensão da Cirurgia Plástica/2016


Gráfico 25 - Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Cirurgia Torácica/2016


0

100

200

300

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS



PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

272

50

292

222

70

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL DO HFB- CIRURGIA PLÁSTICA

3 1 1

14

1 4

8

19

11

4 4

DETALHAMENTO DOS MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA CIRURGIA PLÁSTICA

0

50

100

150

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS



PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

119

5

143

114

29

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL DO HFB- CIRURGIA TORÁCICA

65

Gráfico 26 – Detalhamento dos motivos de suspensão da Cirurgia Torácica/2016


Gráfico 27 - Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Cirurgia Vascular/2016


Gráfico 28– Detalhamento dos motivos de suspensão da Cirurgia Vascular/2016


0

2

4

64

1 2

4 5

3 4

6

DETALHAMENTO DOS MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA CIR.TORÁCICA

0

100

200

300

400

500

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS



PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

342

101

445

241 204

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL DO HFB - CIRURGIA VASCULAR

0102030405060 52

3 8 2 1 2 1

7 1

18 28

39

18 24

DETALHAMENTO DOS MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA CIRURGIA VASCULAR

66

Gráfico 29 - Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Ginecologia/2016


Gráfico 30 – Detalhamento dos motivos de suspensão da Ginecologia/2016


Gráfico 31 - Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Neurocirurgia/2016


0

100

200

300

400

500

600

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS



PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

499

27

520 472

48

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL DO HFB- GINECOLOGIA

10

2 2 1

3 3 2 1

4

12

6

2

DETALHAMENTO DOS MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA GINECOLOGIA

0

50

100

150

200

250

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS



PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

241

98

236

143

93

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL DO HFB- NEUROCIRURGIA

67

Gráfico 32 – Detalhamento dos motivos de suspensão da Neurocirurgia/2016


Gráfico 33 - Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Oftalmologia/2016


Gráfico 34 – Detalhamento dos motivos de suspensão da Oftalmologia/2016


05

1015202530

28

1 3 1 8

2 1 4 2

17

2

13 11

DETALHAMENTO DOS MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA NEUROCIRURGIA

0

200

400

600

800

1.000

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS



PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

928

36

982 892

90

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL DO HFB- OFTALMOLOGIA

4 1 1 9 5 2 2 5 8

49

1 3

DETALHAMENTO DOS MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA OFTALMOLOGIA

68

Gráfico 35 - Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Ortopedia/2016


Gráfico 36 – Detalhamento dos motivos de suspensão da Ortopedia/2016


Gráfico 37 - Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Otorrinolaringologia/2016


0

200

400

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS



PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

314

55

280 259

21

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL DO HFB - ORTOPEDIA

01234567

1

3 3

1 2

1 2

7

1

DETALHAMENTO DOS MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA ORTOPEDIA

0

200

400

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS



PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

323

78

303 245

58

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL DO HFB - OTORRINOLARINGOLOGIA

69

Gráfico 38 – Detalhamento dos motivos de suspensão da Otorrinolaringologia/2016


Gráfico 39 - Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Urologia/2016


Gráfico 40 – Detalhamento dos motivos de suspensão da Urologia/2016


9

1 2 1 2 1

35

3 3 1

DETALHAMENTO DOS MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA OTORRINOLARINGOLOGIA

0

100

200

300

400

500

600

700

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS



PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

671

133

690

538

152

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL DO HFB- UROLOGIA

010203040506070 61

3 1 3 1 10

18

1 12

1

16 15 10

DETALHAMENTO DOS MOTIVOS DE SUSPENSÂO DA UROLOGIA

70

Gráfico 41 - Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Transplante Renal/2016


Gráfico 42 - Detalhamento da Produtividade Cirúrgica Anual do HFB – Cirurgia Geral/2016


Gráfico 43 – Detalhamento dos motivos de suspensão da Cirurgia Geral/2016


020406080

100120140

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS



PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

129 121

8 8 0

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL HFB- SERVIÇO DE TRANSPLANTE RENAL

0

500

1.000

1.500

2.000

TOTAL DECIRURGIAS

REALIZADAS



PROGRAMADAS


REALIZADAS


SUSPENSAS

1.369

374

1.675

995 680

PRODUTIVIDADE CIRURGICA ANUAL DO HFB - CIRURGIA GERAL

429

14 11 1 1 6 13 2 7 1 19 2 15 46 38 28 47

DETALHAMENTO DOS MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA CIRURGIA GERAL

71

Quadro 3.3/4 - Motivos de suspensão de cirurgias

CLASSIFICAÇÃO CAUSAS

RELACIONADAS AO PACIENTE

Não comparecimento

Condições clínicas desfavoráveis

Óbito

Recusa à realização da cirurgia

Conduta pré-operatória não cumprida

RELACIONADAS À ORGANIZAÇÃO DA

UNIDADE

Falta de vaga

Prioridade para cirurgia de emergência

Erro na programação cirúrgica

Falta de documentação e exames

Cirurgia anterior prolongada

Mudança de conduta médica

Intercorrência em anestesia

Sem notificação médica

Tempo ocioso

RELACIONADAS A MATERIAL,

EQUIPAMENTOS E INFRAESTRUTURA

Falta de material

Falta de equipamento

Problemas de infraestrutura

RELACIONADAS A RECUROS HUMANOS

Falta de anestesista

Falta de cirurgião

Falta de enfermagem

Greve dos médicos

Cancelamento pelo cirurgião

OUTROS Causas não contempladas nas classificações

Fonte: Planilha do Centro Cirúrgico/HFB/2016

Este instrumento foi utilizado para classificar e agrupar as causas que motivam as

suspensões, facilitando assim a análise e a identificação de gargalos que possam

nortear as decisões sobre as ações de melhoria na reestrutura dos processos de

trabalho que interferem no alcance de taxas aceitáveis. O comportamento dos

motivos que levaram à suspensão de cirurgias eletivas, da série histórica dos últimos

três anos, pode ser observado no gráfico a seguir:

Gráfico 44 - Motivos de suspensão de cirurgia

Fonte: Planilha do Centro Cirúrgico/HFB

30%

63%

6% 1%

PRINCIPAIS MOTIVOS DE SUSPENSÃO - ANO 2016

Relacionados ao paciente

Relacionados à organização da Unidade

Relacionados à infraestrutura

Relacionados a Recursos Humanos

72

Diante de tais resultados apurados, foi sugerido à Divisão Médica Assistencial

agendamento de reunião com todas as especialidades Cirúrgicas no sentido de

apresentar estratégias para otimizar o tempo de ocupação das Salas

Operatórias, aumentar a produtividade cirúrgica e consequentemente reduzir

o percentual de suspensões cirúrgicas na instituição. Visando atingir esses objetivos

foi realizado levantamento do total de pacientes inscritos nas Filas Cirúrgicas e a

seguir proposto o plano de ação para melhorar os resultados dos indicadores e, ao

mesmo tempo, cumprir a determinação do Ministério Público Federal em Relação à

judicialização das Filas Cirúrgicas do HFB.

Em relação às Filas Cirúrgicas do HFB, aproveitamos para informar que até o dia

15/03/2017 foi verificado a seguinte situação:

Tabela 14 - Posição das filas cirúrgicas do Hospital Federal de Bonsucesso até a data de 15/03/2017

TIPOS DE ESPECIALIDADES

CIRÚRGICAS

FILA JUDICIALIZADA

(PACIENTES INSCRITOS NA

FILA ATÉ O DIA 31/12/2015)

FILA NÃO JUDICIALIZADA

(PACIENTES INSCRITOS NA

FILA APÓS O PERÍODO DE

01/01/2016)

Urologia Adulto 131 148

Urologia Pediátrica 31 21

Ortopedia Adulto 126 08

Ortopedia Pediátrica 07 01

Cirurgia Pediátrica 64 155

Clínica Cirúrgica Geral A 530 263

Clínica Cirúrgica Geral B 285 134

Cirurgia Vascular 15 153

Cirurgia Plástica 26 26

Cirurgia Torácica 25 34

Buco-Maxilo-Facial 07 22

Cirurgia Hepatobiliar 07 29

Ginecologia 29 133

Neurocirurgia 70 21

Cabeça e Pescoço 47 237

Oftalmologia 25 57

Cirurgia Cardíaca 0 15

Otorrinolaringologia 153 83

TOTAL PARCIAL 1578 1540

TOTAL GERAL 3118 Fonte: Fila Cirúrgica/DATASUS

73

Considerando a situação da judicialização das Filas Cirúrgicas do HFB pelo

Ministério Público Federal, a Divisão de Planejamento elaborou um PLANO DE

AÇÃO com o objetivo DE ZERAR AS FILAS CIRÚRGICAS JUDICIALIZADAS

NO PRAZO MÁXIMO DE 50 SEMANAS ÚTEIS.

Segue abaixo proposta o PLANO DE AÇÃO PROPOSTO:

Quadro 3.3/5 – Plano de ação proposto para zerar as filas cirúrgicas judicializadas

PLANO DE AÇÃO PROPOSTO PARA ZERAR AS FILAS CIRÚRGICAS JUDICIALIZADAS

DO HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO NO PRAZO MÁXIMO DE 50 (CINQUENTA) SEMANAS ÚTEIS

TIPOS

DE

ESPECIALIDADE

NÚMERO DE

PACIENTES

INSCRITOS

NAS FILAS

JUDICIALIZADAS

NÚMERO DE DIAS DE SALAS

OPERATÓRIAS

DISPONIBILIZADAS PELOS

CENTROS CIRÚRGICOS PARA

CADA ESPECIALIDADE

DURANTE A SEMANA

PROPOSTAS DE AÇÃO PARA O

ALCANCE DO OBJETIVO

Urologia-Adulto e

Pediátrica Total geral de 162 (131e adultos e 31

Pediátricos)

3ª feira: 01 sala para realizar

cirurgia oncológica;

5ª feira: 03 salas, sendo 1 para

realizar cirúrgica infantil e 2 para

realizar cirurgia em adulto;


cirurgias endoscópicas.

1ª PROPOSTA:

Considerando que esta especialidade

realize uma média de 03 cirurgias em cada

uma das salas operatórias, logo,

semanalmente, esta especialidade

conseguiria realizar um total de 15

cirurgias. Sendo assim, dentro do prazo

aproximado de 12 semanas úteis esta

especialidade conseguiria zerar esta fila.

Entretanto, para viabilizar a realização

desta programação dentro do prazo

proposto, a referida clínica deverá

apresentar, com 10 dias de antecedência, a

sua programação cirúrgica semanal para

que Coordenador dos Blocos Cirúrgicos

tenha tempo hábil de providenciar, junto

com a Divisão Médica Assistencial, todos

os recursos necessários que estão sob a sua

governabilidade para viabilizar o

cumprimento da programação dentro do

prazo estipulado.

2ª PROPOSTA: Que esta clínica analise o

perfil cirúrgico dessa Fila e que dentro de

10 dias apresente, para a Divisão Médica

Assistencial, a sua programação cirúrgica e

o prazo máximo necessário para zerar esta

fila.

74

Ortopedia -Adulto

e Pediátrica Total geral de 133

(126 adultos e 07

pediátricos)


cirurgia de ombro;


cirúrgicas de fêmur ou quadril;


cirurgia infantil;

5ª feira:01 sala para realizar

cirúrgicas de fêmur ou quadril;

6ª feira; 01 sala para realizar

cirurgia de ombro.

1ª PROPOSTA:


realize uma média de 12 cirurgias

semanalmente, logo, dentro do prazo








que o Coordenador dos Blocos Cirúrgicos


com a Divisão Médica Assistencial ,todos




prazo estipulado.


perfil cirúrgico dessa Fila e que, dentro de

10 dias apresente para a Divisão Médica



fila.

Cirurgia Pediátrica Total geral de 64 2ª feira: 01 sala

4ª feira: 01 sala

1ª PROPOSTA:




















prazo estipulado.





o prazo máximo necessário para zerar essa

fila.

75

Clínica Cirúrgica

Geral A (ICC) Total geral de 530 2ª feira: 01 sala

4ª feira: 01 sala

6ª feira: 01 sala

1ª PROPOSTA:




















prazo estipulado.






fila.

Clínica Cirúrgica

Geral B Total geral de 285 2ª feira: 01 sala

3ª feira: 01 sala

5ª feira: 01 sala

1ª PROPOSTA:




















prazo estipulado.






fila.

76

Cirurgia Vascular Total geral de 15 2ª feira: 01 sala

3ª feira: 01 sala

4ª feira: 01 sala

1ª PROPOSTA:




















prazo estipulado.






fila.

Cirurgia Plástica Total geral de 26 4ª feira: 01 sala

5ª feira: 01 sala

6ª feira: 01 sala

1ª PROPOSTA:



uma das salas operatórias, logo

















prazo estipulado.






fila.

77

Cirurgia Torácica Total geral de 25 3ª feira: 01 sala

1ª PROPOSTA:







aproximado de 09 semanas úteis, esta













prazo estipulado.






fila.

Buco-Maxilo

Facial Total geral de 07 4ª feira: 01 sala

1ª PROPOSTA:




















prazo estipulado.






fila.

78

Cirurgia

Hepatobiliar Total geral de 07 3ª feira: 01 sala

1ª PROPOSTA:




















prazo estipulado.






fila.

Ginecologia Total geral de 29 2ª feira: 01 sala

3ª feira: 01 sala

4ª feira: 01 sala

5ª feira: 01 sala

6ª feira: 01 sala

1ª PROPOSTA:




















prazo estipulado.






fila.

79

Neurocirurgia Total geral de 70 2ª feira: 01 sala

4ª feira: 01 sala

6ª feira: 01 sala

1ª PROPOSTA:




















prazo estipulado.






fila.

Cabeça e Pescoço Total geral de 47 2ª feira: 01 sala para cirurgias

grandes

3ª feira: 01 sala para exames

4ª feira: 02 salas, sendo 01 para

exames e 01 para cirurgias de

grande porte .

5ª feira: 01 sala para exames

6ªfeira: 01 sala para exames

1ª PROPOSTA:


realize uma média de 03 procedimentos

cirúrgicos/exames em cada uma das salas

operatórias, logo, semanalmente, esta

especialidade conseguiria realizar um total

de 21 cirurgias. Sendo assim, dentro do

prazo aproximado de 03 semanas úteis

esta especialidade conseguiria zerar esta

fila. Entretanto, para viabilizar a realização











prazo estipulado.






fila.

80

Oftalmologia Total geral de 25 2ª feira: 01 sala

3ª feira: 01 sala

4ª feira: 01 sala

5ª feira: 01 sala

6ª feira: 01 sala

1ª PROPOSTA:




















prazo estipulado.






fila.

Cirurgia Cardíaca 00 2ª feira: 01 sala

4ª feira: 01 sala

5ª feira: 01sala

Esta especialidade não possui Fila

Cirúrgica Judicializada. Neste caso,

sugerimos que o Coordenador dos Blocos

Cirúrgicos, juntamente com a Divisão

Médica Assistencial, defina se estas salas

serão utilizadas para agilizar a execução

das filas judicializadas ou se esta clínica

utilizará parcialmente/totalmente estas

salas para dar continuidade à realização da

fila não judicializada.

Otorrino Total geral de 153 2ª feira: 01 sala

5ª feira: 01sala

1ª PROPOSTA:
















81





prazo estipulado.






fila.

TOTAL 1578 Fonte: Divisão de Planejamento/HFB

Visando garantir sucesso do plano, é importante também que a Direção Geral

garanta a disponibilização do quantitativo de médicos anestesistas para atender,

durante 24 horas, as 04 salas operatórias destinadas à realização das cirurgias de

emergência, bem como médicos anestesistas durante 5 dias da semana, no período de

07:00h às 17:00h, para cobrir as 11 salas operatórias destinadas à realização das

cirurgias eletivas judicializadas, conforme o plano proposto.

Importante também que os chefes das clínicas cirúrgicas entreguem, com 10 dias de

antecedência, para o Coordenador dos Blocos Cirúrgicos, as suas programações

cirúrgicas semanais para que o mesmo tenha tempo hábil de envolver setores

(Almoxarifado, Banco de Sangue, Enfermagem, Farmácia, Engenharia, Hotelaria,

CME) neste processo de trabalho e, assim, providenciar os recursos (materiais,

medicamentos, equipamentos, hemoderivados e recursos humanos) necessários, os

quais estão sob a sua governabilidade para assim, viabilizar a realização das cirurgias

propostas na programação, e consequentemente, melhorar os resultados dos

indicadores de suspensão cirúrgica e otimizar o aproveitamento das salas

operatórias na instituição.

Importante também que as Chefias das Clínicas Cirúrgicas melhorem a comunicação

efetiva com o Núcleo de Regulação Interna (NIR) no sentido de envolver este Núcleo

em sua programação cirúrgica e assim evitar a suspensão de cirurgias eletivas,

devido à falta de leitos para internar o paciente na fase pós-operatória imediata.

Produção Serviço de Atendimento Diagnóstico e Terapêutico (SADT)

A produção, considerada pelo Painel de Gestão de Indicadores como SADT,

apresentou os seguintes dados de acordo com a série histórica trabalhada.

82

Gráfico 45 – Produção SADT

Fonte: Divisão de Planejamento/HFB

Os dados analisados no Painel de Indicadores apontam uma queda gradativa nos

registros da série histórica dos últimos três anos. Esta queda pode estar relacionada

ao investimento realizado pela instituição na renovação de seu parque tecnológico

com instrumentos de última geração que permite a realização de exames mais

precisos e, consequentemente, levando à diminuição de outros exames

complementares. Outro fator também importante a ser considerado está relacionado

ao amadurecimento das equipes médicas quanto à utilização racional dos métodos

diagnósticos.

Mais um item agravante na produção relatada pelo Serviço de Imagem, por exemplo,

está relacionado à manutenção dos equipamentos ou refrigeração inadequada,

comprometendo os mesmos e levando a paralização das atividades, fato este que

consequentemente pode ocasionar prejuízo na qualidade de assistência ao paciente e

piora dos resultados dos indicadores gerenciais, tais como: Aumento do Tempo

Médio de Permanência (TMP) do paciente na instituição, Diminuição do Giro de

Leito, superlotação no Serviço de Emergência, etc. Exemplo o Serviço de Imagem

conta com dois aparelhos de tomografia, sendo que um dos aparelhos encontra-se

inoperante há vários meses e o outro, desde junho de 2016, vem apresentando

defeitos constantes, incorrendo em paralisação do mesmo e com impossibilidade de

reparo, porque os aparelhos até a presente data permanecem sem contrato de

manutenção. Segue abaixo gráfico de Produtividade e o perfil de atendimento de alguns equipamentos

do Serviço de Imagem do HFB:

Gráfico 46 – Produtividade dos aparelhos de tomografia e raios-X

Fonte: Setor de Imagem/HFB

0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000

MÉDIA HISTÓRICA

ANO 2014

ANO 2015

ANO 2016

1.537.674

1.690.998

1.476.663

1.445.362

PRODUÇÃO SADT

17

.98

2

63

.15

8

17

.89

5

67

.27

8

13

.58

6 3

2.1

13

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

Tomografia Raio X

2014

2015

2016

83

Cabe ressaltar que dentre o total de exames de Tomografia realizados no de 2016,

3.697 foram para atender pacientes de emergência, 2.470 para atender de pacientes

internados e 7.419 de pacientes ambulatoriais.

Segue abaixo gráfico de Produtividade dos aparelhos de Ultrassonografia:

Gráfico 47 - Produtividade dos aparelhos de Ultrassonografia - 2016


Conforme verificado durante o ano de 2016 foi realizado um total de 7533 exames de

ultrassonografia, sendo que deste total, 1.067 foram realizadas para pacientes de

emergência, 805 para pacientes internados e 5.661 para pacientes ambulatoriais.

Segue abaixo gráfico de Produtividade dos aparelhos de Raios-X:

Gráfico 48 – Produtividade dos exames de Raios-X/2016


Conforme verificado durante o ano de 2016, o Serviço realizou um total 32.113 de

Raios-X, sendo 6.965 foram para pacientes de emergência, 9.046 para pacientes

internados e 16.102 para pacientes ambulatoriais.

417

911

611

381

605 583

790 776 716

486

684

573

0100200300400500600700800900

1.000

Produtividade mensal dos exames de ultrassonografia realizados

TOTAL

1.320 1.618

4.754

2.448

5.799

2.029 2.995

2.301 2.654

1.584 2.285

2.326

01.0002.0003.0004.0005.0006.0007.000

Produtividade mensal dos exames de Raios-X realizados em 2016

TOTAL

84

Produtividade dos aparelhos de Mamografia:

Gráfico 49 - Produtividade mensal dos exames de mamografia realizados em 2016


Durante o ano de 2016, foi constatado que durante o ano de 2016, o Setor de Imagem

realizou um total de 2.045 exames de mamografia, com uma média mensal de 170

pacientes atendidos.

Gráfico 50 - Produtividade mensal dos procedimentos de radiologia intervencionista

realizados em 2016


Em relação aos Procedimentos de radiologia intervencionista, foi verificado que durante

o ano de 2016, o Setor de Hemodinâmica realizou um total de 355 procedimentos, com

uma média de 29 pacientes atendidos.

85

Entretanto, alguns serviços se destacam pela produtividade e por obtenção de títulos

de certificação de qualidade, como é o caso do Serviço de Patologia Clínica que

recebeu certificação de excelência pelo Programa Nacional de Controle de Qualidade

(PNCQ) patrocinado pela Sociedade Brasileira de Análises Clínicas (SBAC).

Importante destacar que no quadro 4.14/3, do Painel de Gestão de Indicadores,

apresentamos o Serviço do Banco de Sangue com seu indicador “zero” em todos os

anos avaliados. Tal fato não se deve ao mesmo não possuir indicadores de

monitoramento, mas sim ao fato de ainda não ter sido discutido um indicador

gerencial com amplitude para inclusão no Painel de Indicadores.

Fora do contexto dos indicadores administrativos, contudo de importância para

gestão dos leitos e para a Segurança do Paciente, temos a Comissão de Controle de

Infecção Hospitalar (CCIH), a Gerência de Riscos e o Núcleo de Qualidade e

Segurança do Paciente (NQS) que gerenciam dados que podem auxiliar na condução

de medidas técnico-administrativas no HFB, além de inserir a instituição dentro do

cenário nacional de vigilância e segurança.

Núcleo Hospitalar de Vigilância Epidemiológica (NHVE)

Óbitos sentinela

O Sistema Nacional de Vigilância Epidemiológica estabelece que o monitoramento

básico de mortalidade no Brasil deve privilegiar essencialmente os chamados óbitos

sentinelas, numa tentativa objetiva de apreender o que de mais grave acontece no

cenário dos óbitos brasileiros.

São óbitos sentinela no Brasil: Óbitos Maternos, Óbitos Infantis, Óbitos em

Mulheres em Idade Fértil (10 a 49 anos) e Óbitos por Cauda Indeterminada.

Cada um desses deve ser notificado e devidamente investigado por Ficha de

Investigação Epidemiológica (FIE) específica que será inserida em fluxo de

informações e envio, desde o nível local até o nível nacional. Em 2016, foram

processados e investigados no HFB os óbitos que constam no gráfico abaixo:

Gráfico 51 – Distribuição dos Óbitos Sentinela

Fonte: Núcleo Hospitalar de Epidemiologia – HFB

0

20

40

60

80

Mulher Idade

Fértil

Infantil Indeterm. Materno

71

45

22

3

ÓBITOS SENTINELAS

86

No ano de 2016, foram investigados e notificados 454 casos suspeitos e confirmados

de doenças e agravos de Notificação Compulsória no HFB, conforme mostrado

abaixo no quadro 3.3/6. Entre as principais doenças notificadas estão os casos

suspeitos e confirmados de Zika Vírus, hepatites virais e diarreia em crianças

menores de 10 anos.

O ano de 2016 trouxe a epidemia de Zika vírus, que se refletiu na realidade da

Unidade com o elevado número de 86 casos, correspondendo a 19% de todos os

casos notificados. Desse número, 83 foram de gestantes e 2 casos associados à

Síndrome de Guillain Barré, sendo que 22% (19) foram positivos. Foram enviadas

208 amostras, entre soro, urina e líquor, para serem analisadas. Todos os casos foram

notificados no FORMSUS, da Secretaria Estadual de Saúde.

Quanto à microcefalia, foram registrados 8 casos, de crianças nascidas na

maternidade da Unidade, todos notificados no RESP, do Ministério da Saúde.

87

Quadro 3.3/6 - Doenças e agravos notificados

DOENÇAS e AGRAVOS NOTIFICADOS JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

Acidentes de trabalho 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 2

Acidente material biológico 0 1 0 0 1 1 2 0 2 3 1 1 12

Aids 0 2 0 1 1 1 2 3 2 0 1 3 16

Caxumba 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3

Coqueluche 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1

Crianças expostas ao HIV 0 0 0 2 1 1 0 1 1 0 1 1 8

Dengue 0 0 1 2 0 1 0 0 0 0 0 0 4

Diarreia 7 5 10 13 0 8 8 0 0 0 0 0 51

Esporotricose 3 1 1 0 0 1 3 0 0 2 1 1 13

Exantemática 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Esquistossomose 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1

Hepatite viral 6 5 19 4 3 10 1 1 15 5 8 2 79

Intoxicação exógena 0 1 0 0 0 1 1 3 1 2 1 4 14

Leptospirose 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 2

Microcefalia 3 3 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 8

Violência 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 9

Meningite 6 5 3 2 3 0 1 2 0 0 0 0 22

Sífilis adquirida 0 0 1 0 2 2 1 0 0 1 3 0 10

Sífilis congênita 3 3 0 0 3 3 2 6 6 5 8 6 45

Sífilis gestante 1 0 1 0 2 0 1 0 1 1 1 0 8

Srag 0 0 0 3 9 7 5 1 2 0 0 0 27

Tuberculose 1 6 1 1 2 2 5 3 3 3 0 3 30

Zika 11 11 18 24 12 2 2 4 0 1 0 1 86

Reação vacinal 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 2

TOTAL 43 45 57 52 41 41 34 25 36 24 28 28 454

Fonte: Núcleo Hospitalar de Epidemiologia - HFB

88

Em relação aos casos de Síndrome Respiratória Aguda Grave (SRAG), o NHVE

(Núcleo Hospitalar de Vigilância Epidemiológica) enviou 71 amostras para o

LACEN (Laboratório Central de Saúde Pública), sendo 4 (6%) detectáveis para

algum vírus respiratório, conforme mostra a tabela abaixo.

Tabela 15 – Distribuição de amostras para pesquisa de Vírus Respiratório

Não Detectável Detectável Total

PCR/Influenza Número % Número % Número

Swab 54 98% 1 2% 55

Aspirado 13 81% 3 19% 16

TOTAL 67 94% 4 6% 71

Fonte: Núcleo Hospitalar de Epidemiologia - HFB

89

4. GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS

4.1. Descrição das estruturas de governança

O Ministério da Saúde (MS) não apresenta uma estrutura orgânica de controle entre os

órgãos vinculados com a Unidade Jurisdicionada. Entretanto, o HFB é acompanhado pelos

sistemas e redes de informações utilizadas pelo MS e recebe auditorias analíticas e

operacionais do Sistema Nacional de Auditoria (SNA) e Departamento Nacional de

Auditoria do Sistema Único de Saúde (DENASUS), conforme política vigente deste

departamento. A auditoria fiscaliza as ações e serviços oferecidos, seus processos e

resultados, condições de acolhimento, informação, comunicação em saúde e aplicação dos

recursos públicos, por meio da comparação entre o que está sendo feito e os critérios

técnicos, operacionais e legais.

O HFB, conforme recomendação do TCU, implantou o Núcleo de Aprimoramento em

Gestão (NAG), tendo como objetos de atuação constituir o núcleo central do sistema de

normatização e acompanhamento processual, preventivo e corretivo da Execução

Financeira, Contábil e de Auditoria.

O HFB possui o Conselho de Gestão Participativa, criado através da Portaria GM/MS nº

1.270, de 05 de agosto de 2005, e tendo a mais recente comissão instituída através da

Portaria HFB de 14/03/2017. Órgão colegiado de caráter consultivo e permanente, atua na

Unidade através da participação da população acompanhando e fiscalizando a execução

das políticas públicas e das ações de saúde. As reuniões acontecem mensalmente em local

fornecido pela Unidade, que disponibiliza uma estrutura administrativa para tornar

operante e efetiva os fóruns realizados pelo Conselho. Durante o ano de 2016 foram

realizadas reuniões para debater assuntos referentes às condições de funcionamento do

hospital.

Outro mecanismo de divulgação das ações é o Portal de Transparência, de acesso livre para

consulta da produção de serviços prestados pelo Hospital. Esta organização também está

suscetível à fiscalização permanente dos órgãos sanitários, das categorias funcionais e dos

órgãos de controle, como o Tribunal de Contas da União (TCU) e a Controladoria Geral da

União (CGU).

4.2. Atividades de correição e apuração de ilícitos administrativa

Em atenção a este item, o qual solicita informações acerca do sistema de correição da

Unidade Jurisdicionada (UJ), e partindo do entendimento que correição significa função

administrativa, via de regra de competência do Poder Judiciário, exercida pelo corregedor

e ligada ao exercício do poder disciplinar, informamos que o Hospital Federal de

Bonsucesso não possui, em sua estrutura, um setor correcional nos moldes do Poder

Judiciário. Entretanto, há nesta Unidade o Serviço de Disciplina Administrativa,

subordinado à Divisão de Gestão de Pessoas. Até dezembro de 2013, a autoridade

instauradora era o Diretor Geral. Assim, competia a ele realizar a designação da

comissão de apuração e, dentro dos casos previstos em legislação específica, julgar os

processos e aplicar penalidades.

90

Com a publicação do Decreto n° 8065, de 7 de agosto de 2013, pela Corregedoria-

Geral do Ministério da Saúde, atualmente compete ao Corregedor-Geral a instauração de

processos administrativos (PAD’s) e sindicâncias no âmbito do Ministério da Saúde.

Assim, houve uma mudança significativa na maneira como os processos são

abertos desde 1° de janeiro de 2014, quando passamos a receber as denúncias e

encaminhá-las à Corregedoria-Geral do Ministério da Saúde para o Juízo de

Admissibilidade.

Para o desenvolvimento de nossas atividades, utilizamos, como instrumento, o exame

de admissibilidade, a sindicância, o processo administrativo geral e o processo

administrativo disciplinar, atuando conforme os normativos que tratam da matéria, a

saber: Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990; Lei nº 9784, de 29 de janeiro de

1999; Portaria da CGU nº 335, de 30 de maio de 2006, que regulamenta o Sistema de

Correição do Poder Executivo Federal, de que trata o Decreto nº 5.480, de 30 de junho

de 2005; e Instrução Normativa CGU nº 12, de 1º de novembro de 2011, que

regulamenta a adoção de videoconferência na instrução de processos e procedimentos

disciplinares no âmbito do Sistema de Correição do Poder Executivo Federal, visando

assegurar os direitos ao contraditório e à ampla defesa, bem como o Manual de

Processo Administrativo Disciplinar da Controladoria-Geral da União.

No ano de 2016, foram encaminhadas 36 demandas à Corregedoria para que fosse

verificada a plausibilidade de abertura, após verificação prévia feita por nosso serviço.

Todos os processos remetidos à CORREG/MS foram devidamente cadastrados no CGU-

PAD. As informações referentes às demandas dirigidas à Corregedoria e aos processos

instaurados estão elencados no quadro abaixo:

Quadro 4.2. – Processos encaminhados à Corregedoria Geral

PROCESSOS ENCAMINHADOS À CORREGEDORIA-GERAL/MS - 2016

Processo Fato sob apuração Status do processo

33374.010988/2015-11 Abandono de cargo Deliberação CORREG/MS

33374.019274/2012-25 Débito com empresa Deliberação CORREG/MS

33374.007569/2013-30 Denúncia contra servidoras Deliberação CORREG/MS





33374.000255/2016-59 Abandono de cargo Análise COGEAJUR

33374.014042/2012-81 Acumulação de cargos Deliberação CORREG/MS







33374.016572/2015-14 Inassiduidade habitual Deliberação CORREG/MS

91




33374.022977/2012-31 Falha na execução de inventário Deliberação CORREG/MS

33374.007005/2012-40 Denúncia Portal da Transparência Deliberação CORREG/MS



33374.0231129/2012-12

Responsabilidade de servidores quanto a não

realização de inventário Deliberação CORREG/MS

33374.007003/2016-51 Questões envolvendo o sistema e-SUS Deliberação CORREG/MS



33374.009571/2015-13 Questões relativas a Auxílio-transporte Deliberação CORREG/MS







33374.017432/2016-36 Recomendações da CGU Deliberação CORREG/MS

33374.014426/2016-27 Recebimento de APH Deliberação CORREG/MS Fonte: Disciplina Administrativa/HFB

Dentre as outras atribuições do Serviço de Disciplina, podemos enumerar também as

declarações negativas de punição em processos administrativos disciplinares e

sindicâncias, que instruem os processos abertos na Coordenação de Gestão de Pessoas

desta unidade hospitalar. Em 2016 foram emitidas 211 declarações.

Este serviço também é responsável pela informação acerca das punições aplicadas aos

servidores desta unidade hospitalar nos processos administrativos disciplinares e

sindicâncias. Em 2016, foram 18 demissões.

O Serviço de Disciplina Administrativa do Hospital Federal de Bonsucesso está atendendo

os preceitos contidos nos artigos 4º e 5º, inserindo as informações exigidas para

alimentação do Sistema CGU-PAD, estando com o percentual de 100% dos Processos

Administrativos Disciplinares e Sindicâncias instaurados e concluídos no ano de 2016

devidamente atualizados.

4.3. Gestão de riscos e controles internos

A gestão de riscos e os controles internos fazem parte das estratégias da Divisão de

Planejamento (DIPLA), haja vista a necessidade de implantação de medidas efetivas para o

fortalecimento da Unidade Jurisdicionada.

Para fins de implementação do fortalecimento das estruturas de controle do HFB, a DIPLA

vem desenvolvendo desde 2012 “Projetos de Reestruturação Organizacional”, em especial

nas atividades meio, visando organizar e estabelecer processos de trabalho, fluxos e

92

indicadores para mitigar as fragilidades e fortalecer os mecanismos de controle interno e,

por consequência, a Governança institucional.

A primeira área a ser reestruturada foi a própria DIPLA, em 2012, com o mapeamento dos

processos e estabelecimento das competências, tendo sido prontamente implantada. Dando

seguimento a este processo, temos o Fluxo de Compras que foi aprovado e implantado na

instituição em 2013 e se encontra em fase de revisão e inclusão de indicadores. Outro setor

foi o Almoxarifado Central que veio de encontro ao Fluxo de Compras, atualmente em

avaliação pela Coordenação Administrativa (COAD) para os ajustes e inclusão de

indicadores. Para dar continuidade à implementação deste processo, as seguintes áreas

tiveram seus processos de reestruturação organizacional iniciados e se encontram no

seguinte estágio:

- Hotelaria: apresentado à COAD e aguardando ajustes, definições de indicadores e

implementação;

- Engenharia Predial: realizado o mapeamento dos processos e em discussão com a área;

- Secretaria de Clínica da Coordenação de Saúde da Criança, da Mulher e do

Adolescente (CASMCA): mapeamento dos processos, descrição das competências e

atividades, apresentado à DIGER e à Direção Médica Assistencial (DIMEA) e encontra-se

aguardando aprovação para implantação;

- Ambulatório: teve seu fluxo de entrada reestruturado para melhoria dos processos,

enquanto se aguarda a obra definitiva. O mesmo foi apresentado e aprovado e aguarda a

autorização da Direção para implantação pela área;

- Profissionalização da Gestão do Serviço de Cirurgia Urológica: projeto piloto visando

à reestruturação dos processos administrativos e assistenciais, objetivando a melhoria

da qualidade da informação e profissionalização da gestão. Projeto em fase de finalização

para apresentação.

- Processo de Aquisição de Insumos: realizada revisão deste processo, objetivando dar

maior transparência e controle em todas as etapas do fluxo de aquisição de insumos na

Instituição. Ferramenta de gestão já apresentada e aprovada pela Direção anterior. No

momento, a Coordenação do Planejamento segue aguardando a autorização da nova

Direção para a implementação.

- Acompanhamento do Paciente Oncológico na Instituição: Elaborado e apresentado à

Direção anterior ferramenta gerencial capaz de monitorar o perfil assistencial e as

necessidades dos pacientes oncológicos atendidos na instituição. No momento, a

Coordenação do Planejamento segue aguardando a autorização da nova Direção para a

implementação.

- Em relação à Classificação de Risco do Paciente no Serviço de Emergência: Elaborado e apresentado para a Direção anterior ferramenta gerencial, capaz de identificar,

quantificar, qualificar e conhecer o perfil do paciente que busca atendimento no Serviço

para prestar o devido atendimento e encaminhamento.

93

Quadro 4.3. – Avaliação dos controles internos

ELEMENTOS DO SISTEMA DE CONTROLES INTERNOS A SEREM AVALIADOS VALORES

Ambiente de Controle 1 2 3 4 5

1. A alta administração percebe os controles internos como essenciais à consecução dos

objetivos da unidade e dão suporte adequado ao seu funcionamento. X

2. Os mecanismos gerais de controle instituídos pela UJ são percebidos por todos os

servidores e funcionários nos diversos níveis da estrutura da Unidade. X

3. A comunicação dentro da UJ é adequada e eficiente. X

4. Existe código formalizado de ética ou de conduta. X

5. Os procedimentos e as instruções operacionais são padronizados e estão postos em

documentos formais. X

6. Há mecanismos que garantem ou incentivam a participação dos funcionários e

servidores dos diversos níveis da estrutura da UJ na elaboração dos procedimentos,

das instruções operacionais ou código de ética ou conduta. X

7. As delegações de autoridade e competência são acompanhadas de definições

claras das responsabilidades. X

8. Existe adequada segregação de funções nos processos e atividades da competência da UJ. X

9. Os controles internos adotados contribuem para a consecução dos resultados

planejados pela UJ. X

Avaliação de Risco 1 2 3 4 5

10. Os objetivos e metas da Unidade Jurisdicionada estão formalizados. X

11. Há clara identificação dos processos críticos para a consecução dos objetivos e

metas da Unidade. X

12. É prática da Unidade o diagnóstico dos riscos (de origem interna ou externa) envolvidos

nos seus processos estratégicos, bem como a identificação da probabilidade de ocorrência

desses riscos e a consequente adoção de medidas para mitigá-los. X

13. É prática da Unidade a definição de níveis de riscos operacionais, de informações e de

conformidade que podem ser assumidos pelos diversos níveis da gestão. X

14. A avaliação de riscos é feita de forma contínua, de modo a identificar mudanças no

perfil de risco da UJ ocasionadas por transformações nos ambientes interno e externo. X

15. Os riscos identificados são mensurados e classificados de modo a serem tratados em uma

escala de prioridades e a gerar informações úteis à tomada de decisão. X

16. Não há ocorrência de fraudes e perdas que sejam decorrentes de fragilidades nos

processos internos da unidade. X

17. Na ocorrência de fraudes e desvios, é prática da Unidade instaurar sindicância para

apurar responsabilidades e exigir eventuais ressarcimentos. X

18. Há norma ou regulamento para as atividades de guarda, estoque e inventário de bens e

valores de responsabilidade da Unidade. X

Procedimentos de Controle 1 2 3 4 5

19. Existem políticas e ações, de natureza preventiva ou de detecção, para diminuir os riscos

e alcançar os objetivos da UJ, claramente estabelecidas. X

20. As atividades de controle adotadas pela UJ são apropriadas e funcionam consistentemente

de acordo com um plano de longo prazo. X

21. As atividades de controle adotadas pela UJ possuem custo apropriado ao nível de

benefícios que possam derivar de sua aplicação. X

22. As atividades de controle adotadas pela UJ são abrangentes e razoáveis e estão

diretamente relacionadas com os objetivos de controle. X

94

Informação e Comunicação 1 2 3 4 5

23. A informação relevante para UJ é devidamente identificada, documentada, armazenada

e comunicada tempestivamente às pessoas adequadas.

X

24. As informações consideradas relevantes pela UJ são dotadas de qualidade suficiente

para permitir ao gestor tomar as decisões apropriadas.

X

25. A informação disponível para as unidades internas e pessoas da UJ é apropriada,

tempestiva, atual, precisa e acessível.

X

26. A Informação divulgada internamente atende às expectativas dos diversos grupos e

indivíduos da UJ, contribuindo para a execução das responsabilidades de forma eficaz.

X

27. A comunicação das informações perpassa todos os níveis hierárquicos da UJ, em todas

as direções, por todos os seus componentes e por toda a sua estrutura.

X

Monitoramento 1 2 3 4 5

28. O sistema de controle interno da UJ é constantemente monitorado para avaliar sua

validade e qualidade ao longo do tempo. X

29. O sistema de controle interno da UJ tem sido considerado adequado e efetivo pelas

avaliações sofridas. X

30. O sistema de controle interno da UJ tem contribuído para a melhoria de seu desempenho. X

Análise crítica e comentários relevantes:

No intuito de otimizar a gestão do Hospital Federal de Bonsucesso, foi criado em 6 de maio de 2013, por Portaria,

publicado em DOU nº 54 de 2 de maio de 2013, o Núcleo de Aprimoramento de Gestão (NAG), composto por três

servidores, tendo como principais objetivos difundir entre os setores a importância dos controles internos

administrativos da Unidade, assessorar a Direção Geral em assuntos de cunho administrativo, orientar

normativamente e ser um facilitador entre os diversos setores da Unidade Hospitalar para processos administrativos

de melhoria da gestão.

Entre os objetivos alcançados neste curto espaço de tempo, está a inserção nos processos de compra, na

modalidade Pregão Eletrônico, do check-list proposto pela Advocacia-Geral da União (AGU), que é uma

ferramenta de natureza preventiva, didática e eficaz contra possíveis irregularidades no processo, diminuindo os

riscos e garantindo o alcance dos objetivos planejados.

Entendemos que as áreas de Ambiente de Controle, Avaliação de Risco, Procedimentos de Controle, Informação e

Comunicação e Monitoramento precisam ser desenvolvidas e fortalecidas no HFB.

Escala de valores da avaliação:

(1) Totalmente inválida: significa que o conteúdo da afirmativa é integralmente não observado no contexto da

UJ.

(2) Parcialmente inválida: significa que o conteúdo da afirmativa é parcialmente observado no contexto da UJ,

porém, em sua minoria.

(3) Neutra: significa que não há como avaliar se o conteúdo da afirmativa é ou não observado no contexto da UJ.

(4) Parcialmente válida: significa que o conteúdo da afirmativa é parcialmente observado no contexto da UJ,

porém, em sua maioria.

(5) Totalmente válido. Significa que o conteúdo da afirmativa é integralmente observado no contexto da UJ.

Fonte: Divisão de Planejamento/Divisão Médica Assistencial/HFB.

Objetivando a melhoria dos controles internos, a DIPLA consolidou uma ferramenta

intitulada, “Painel de Gestão de Indicadores”, no intuito de tornar os dados de gestão mais

consumíveis pela alta gerencia da instituição e, consequentemente, possibilitar a geração de

planos de ação para melhoria contínua dos processos de trabalho. A primeira evidência de

95

fragilidade ficou a cargo das ferramentas utilizadas para compor estes indicadores

gerenciais. Grande parte destes dados é disponibilizada pelas áreas fins através de planilhas

em Excel com fragilidades em sua estrutura ou em documentos em Word, bem como

computação de dados em campos inadequados sobrepondo-os, uma vez que o sistema

hospitalar (e-SUS) não dispõe de todos os relatórios/filtros necessários à consolidação dos

indicadores.

Outro fator interveniente tem relação com o cronograma de implantação deste sistema no

âmbito hospitalar. Ainda temos setores que não utilizam o sistema e-SUS, o que

impossibilita a obtenção de dados através do mesmo. Importante destacar que alguns

serviços ainda dependem do sistema HOSPUB para computar seus dados e o mesmo se

encontra sem manutenção pelo DATASUS devido à orientação de descontinuação deste em

função da implantação do e-SUS. Assim, algumas áreas que necessitam consolidar seus

dados precisam captar informações de ambos os sistemas, e-SUS e HOSPUB, e precisam

fazê-lo manualmente em planilhas em Excel.

Desta forma, com a evidência de vários pontos críticos e com pouca governabilidade sobre a

gestão dos sistemas no âmbito hospitalar, pois esta competência fica a cargo do DATASUS,

a DIPLA iniciou um trabalho de revisão das planilhas em Excel, junto às áreas, de forma a

padronizar a imputação dos dados e este irá se estender por 2016.

4.4. Informações sobre a empresa de auditoria independente contratada


96

5. ÁREAS ESPECIAIS DA GESTÃO

5.1. Gestão de Pessoas

5.1.1. Estrutura de pessoal da Unidade

Quadro 5.1.1/1 – Força de Trabalho da UJ

Tipologias dos Cargos

Lotação Ingressos

no

Exercício

Egressos

no

Exercício Autorizada Efetiva

1. Servidores em Cargos Efetivos (1.1 + 1.2) 0 2841 20 91

1.1. Membros de poder e agentes políticos

1.2. Servidores de Carreira (1.2.1+1.2.2+1.2.3+1.2.4) 0 2841 20 91

1.2.1. Servidores de carreira vinculada ao órgão 2841 20 91

1.2.2. Servidores de carreira em exercício

descentralizado

1.2.3. Servidores de carreira em exercício provisório

1.2.4. Servidores requisitados de outros órgãos e

esferas

2. Servidores com Contratos Temporários 572 478 208

3. Servidores sem vínculo com a Administração

Pública

4. Total de Servidores (1+2+3) 0 3413 498 299

Fonte: SIAPE/HFB

Obs.: Os Contratos Temporários da União/CTU citados acima pertencem à UPAG 3588 (NERJ).

Quadro 5.1.1./2 – Distribuição da Lotação Efetiva

Tipologias dos Cargos Lotação Efetiva

Área Meio Área Fim

1. Servidores de Carreira (1.1) 501 2340

1.1. Servidores de Carreira (1.1.2+1.1.3+1.1.4+1.1.5) 501 2340

1.1.2. Servidores de carreira vinculada ao órgão 501 2340


descentralizado


provisório

1.1.5. Servidores requisitados de outros órgãos e

esferas

2. Servidores com Contratos Temporários

3. Servidores sem Vínculo com a Administração Pública

4. Total de Servidores (1+2+3) 501 2340

Fonte: SIAPE/HFB

97

Quadro 5.1.1./3 – Detalhamento da estrutura de cargos em comissão e funções gratificadas da UJ

Tipologias dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas

Lotação Ingressos no

Exercício

Egressos no

Exercício Autorizada Efetiva

1. Cargos em Comissão 0 13 11 13

1.1. Cargos Natureza Especial

1.2. Grupo Direção e Assessoramento Superior 0 13 11 13

1.2.1. Servidores de Carreira Vinculada ao Órgão 0 13 11 13

1.2.2. Servidores de Carreira em Exercício Descentralizado

1.2.3. Servidores de Outros Órgãos e Esferas

1.2.4. Sem Vínculo

1.2.5. Aposentados

2. Funções Gratificadas 0 40 7 12

2.1. Servidores de Carreira Vinculada ao Órgão 0 40 7 12

2.2. Servidores de Carreira em Exercício Descentralizado

2.3. Servidores de Outros órgãos e Esferas

3. Total de Servidores em Cargo e em Função (1+2) 53 18 25

Fonte: SIAPE/HFB

98

Quadro 5.1.1./4 – Entradas e saídas - CTU

Cargo

Total de

profissionais em

Dezembro

2015

Entradas 2016

Movimentação Profissionais 2016

Entradas

2016

Saídas

2016

Total de

profissionais em

Dezembro

2016

Acréscimo

2016

Reposição

2016

Déficit/Perda

2016

Analista Administrativo 0 1 0 1 0 1

Arquiteto 0 1 0 1 0 1

Assistente Administrativo 0 23 2 25 2 24

Assistente Social 4 1 4 5 4 5

Auxiliar de Enfermagem 59 65 39 104 39 118

Bibliotecário 1 0 0 0 0 1

Biólogo 0 1 0 1 0 1

Enfermeiro 68 76 46 122 46 144

Farmacêutico 1 0 0 0 0 1

Fisioterapeuta 23 7 19 26 19 32

Fonoaudiólogo 4 1 2 3 2 5

Médico Anatomia Patológica 3 0 2 2 2 3

Médico Anestesiologia 5 6 1 7 1 12

Médico Cardiologia 2 4 2 6 2 6

Médico Cirurgia Cardiovascular 0 2 0 2 0 2

Médico Cirurgia de Cabeça e Pescoço 1 0 2 2 2 1

Médico Cirurgia Geral 9 10 4 14 4 19

Médico Cirurgia Pediátrica 1 3 1 4 1 4

Médico Cirurgia Plástica 3 1 1 2 1 4

Médico Cirurgia Vascular 0 2 0 2 0 1

Médico Clínica Médica 22 22 12 34 12 46

Médico Clínico 2 1 0 1 0 1

Médico Dermatologia 1 2 1 3 1 3

99

Médico Endocrinologia 0 1 0 1 0 1

Médico Endoscopia 0 4 0 4 0 2

Médico Gastrenterologia 2 0 3 1 2 3 3

Médico Ginecologia 3 2 2 4 2 5

Médico Ginecologia - Obstetra 0 2 0 2 0 2

Médico Intensivista 2 5 0 5 0 5

Médico Intensivista Pediátrico 1 3 1 4 1 4

Médico Nefrologia/Pediátrica 9 1 5 6 5 11

Médico Neonatologia 2 2 1 3 1 4

Médico Neurocirurgia 3 1 1 2 1 4

Médico Neurologia 10 1 0 1 0 1

Médico Obstetrícia 2 1 9 10 9 12

Médico Oftalmologia 1 3 1 4 1 5

Médico Oncologia 3 0 1 1 1 2

Médico Ortopedia 5 3 2 5 2 7

Médico Otorrinolaringologia 5 0 3 1 2 3 5

Médico Pediatria 8 9 4 13 4 18

Médico Radiologia 5 0 4 4 4 5

Médico Urologia 1 0 1 1 1 1

Nível Médio 2 0 1 1 1 1

Nutricionista 17 0 18 18 18 18

Odontólogo 1 1 1 2 1 2

Pedagogo 2 0 1 1 1 1

Psicólogo 7 1 1 2 1 3

Técnico de Laboratório 1 3 7 10 7 11

Técnico em Radiologia 1 0 2 2 2 3

Videofonista 1 0 1 1 1 1

TOTAL 303 272 208 478 208 572

Fonte: Coordenação de Gestão de Pessoas – COGEP/HFB

100

Quadro 5.1.1./5 – Número de aposentadorias por cargo


Quadro 5.1.1./6 – Absenteísmo

APOSENTADORIAS 2016

CARGO QUANTIDADE

Agente Administrativo 8

Agente de Portaria 1

Agente de Serviços Complementares 1

Auxiliar Operacional de Serviços Diversos 3

Artífice de Mecânica 1

Auxiliar de Enfermagem 23

Enfermeiro 5

Médico Anestesiologia 1

Médico Cirurgia Geral 1

Médico Clínica Médica 1

Médico Dermatologia 1

Médico Intensivista 1

Médico Nefrologia 1

Médico Neurocirurgia 1

Médico Obstetrícia 3

Médico Pediatria 4

Médico Traumato-Ortopedia 1

Médico Urologia 1

Motorista Oficial 2

Psicologia 1

Técnico Em Radiologia 24 Horas 3

TOTAL 64

Categoria Número de

profissionais

Dias de trabalho

perdidos no

período

Número de dias

úteis no período

Índice de

Absenteísmo

Administrador 9 25 252 1,102292769

Agente Administrativo 319 4197 252 5,220928497

Agente de Portaria 19 234 252 4,887218045

Aosd 82 1592 252 7,704219899

Artífice de Carpintaria e

Marcenaria 6 33 252 2,182539683

101


Considerando as exposições apresentadas junto às demandas, durante o exercício

2016, a Coordenação de Gestão de Pessoas principiou, com a Direção Geral desta

Unidade, o estudo de reestruturação da Unidade, obedecendo a estrutura

organizacional oficial, reconhecida pelo MS, outrossim, revisando também as

estruturas informais, buscando adequar a unidade com fulcros atender ao

Acórdão nº 29/2017 – TCU – Plenário (Processo nº TC-011.680/2016-4).

Insta salientar que durante o exercício 2016 ocorreram 91 egressos de servidores de

carreira. Destaca-se também os servidores com restrições de atividades, em sua

maioria reconduzidos das atividades assistências para atividades não inerentes aos

cargos, além da ameaça eminente de possíveis aposentadorias dos servidores em

abono de permanência, agravado pelo alto índice de absenteísmo.

Artífice de Mecânica 11 15 252 0,541125541

Assistente Social 24 581 127 19,06167979

Auxiliar de Enfermagem 1178 29069 127 19,43037044

Datilografo 31 308 252 3,94265233

Enfermeiro 400 6912 127 13,60629921

Engenheiro 1 4 252 1,587301587

Farmacêutico 27 301 127 8,778069408

Fisioterapeuta 56 211 127 2,966816648

Fonoaudiólogo 9 5 127 0,437445319

Médico 850 6795 127 6,294580824

Motorista 19 554 127 22,95897223

Nutricionista 42 295 127 5,53055868

Odontólogo 20 54 127 2,125984252

Pedagogo 2 18 127 7,086614173

Psicólogo 14 80 127 4,49943757

Saúde Pública 1 210 252 83,33333333

Técnico de Assuntos

Educacionais 11 97 252 3,499278499

Técnico de Contabilidade 1 14 252 5,555555556

Técnico de Laboratório 69 564 127 6,436152003

Técnico em Radiologia 84 1046 127 9,805024372

102

5.1.2. Qualificação e capacitação da Força de Trabalho

Quadro 5.1.2./1 - Ações e Investimentos em Educação

Ações de Educação

Ações

previstas

Investimentos

previstos

Ações

realizadas Valor investido

Aprendizagem em serviço 1 R$ 3.800,00

Conferência/Congresso/Encontro/Fórum/

Seminário ou Similares

Curso 16 R$ 41.515,00 2 R$9.850,00

Especialização

Oficina

TOTAL R$ 43.315,00 R$ 9.850,00


Quadro 5.1.2./2 - Capacitação de servidores e respectivos investimentos

Servidores Previsão para

Capacitação

Número de

servidores

capacitados em

2016

Investimentos

realizados

Dirigentes, Gerentes e Assessores 16 - -

Demais servidores 48 10 R$ 10.038,00

TOTAL 64 10 R$ 10.038,00


Obs.: Incluído um curso que não estava previsto no Plano de Educação 2016 no HFB.

Quadro 5.1.2./3 - Índice de servidores capacitados

Servidores Capacitados 2014 2015 2016

Total de servidores que participaram de pelo menos um

treinamento 39 47 10

Total de servidores ativos 3016 2866 2764

Percentual de servidores que participaram de pelo menos um

treinamento (total de servidores que participaram de pelo menos

um treinamento / número total de funcionários x 100) 1,30% 1,65% 0,36%


103

5.1.3. Demonstrativo das despesas com pessoal

Quadro 5.1.3. - Custos de Pessoal

Tipologias/

Exercícios

Vencimentos

e Vantagens

Fixas

Despesas Variáveis Despesas

de

Exercícios

Anteriores

Decisões

Judiciais Total

Retribuições Gratificações Adicionais Indenizações

Benefícios

Assistenciais e

Previdenciários

Demais

Despesas

Variáveis

Membros de poder e agentes políticos

Exercícios 2016 0,00

2015 0,00

Servidores de carreira vinculados ao órgão da Unidade Jurisdicionada

Exercícios 2016 77.750.837,84 839.640,13 102.177.266,28 27.731.105,50 20.583.178,86 7.936.481,66 5.343,61 851.222,30 28.066,17 237.903.142,35

2015 77.951.746,22 773.149,11 102.294.889,26 25.995.147,81 15.987.676,97 7.485.443,57 19.023,54 116.570,53 31.765,05 230.655.412,06

Servidores de carreira SEM VÍNCULO com o órgão da Unidade Jurisdicionada

Exercícios 2016 18.755,16 0,00 0,00 1.917,00 20.672,16

2015 41.376,23 2.344,40 709,11 2.984,00 47.413,74

Servidores SEM VÍNCULO com a administração pública (exceto temporários)


2015 0,00

Servidores cedidos com ônus

Exercícios 2016 871.920,85 1.183.098,55 73.009,85 146.453,81 86.554,04 0,00 6.114,80 2.367.151,90

2015 851.514,06 1.135.394,79 68.487,81 114.382,82 60.146,27 16,33 0,00 2.229.942,08

Servidores com contrato temporário


2015 0,00

Fonte: SIAPE/HFB

104

5.1.4. Gestão de riscos relacionados ao pessoal

Vide análise critica da pagina 63.

Quadro 5.1.4./1 - Detalhamento dos acidentes de trabalho ocorridos em 2014/2015/2016

Controle de

Acidentes de

Trabalho

2014 2015 2016

Biológico Trajeto Típico Biológico Trajeto Típico Biológico Trajeto Típico

Médico - - 1 2 - 3 - - -

Aosd 1 - - - - 1 - - -

Aux. Enfermagem 15 6 6 9 8 21 7 5 12

Enfermagem 3 - 3 3 4 3 1 1

Técnico Raios-X - - 1 - 1 1 -

Ag. Administrativo - - 1 - - 2 - - 1

Fisioterapeuta - - - - 1 1

Total parcial 19 6 9 14 12 32 12 6 14

TOTAL GERAL 34 58 32


Análise critica:

Analisando o quadro que demonstra quantitativamente e qualitativamente os

acidentes ocorridos nos anos de 2014, 2015 e 2016, observamos que houve um

aumento entre 2014 e 2015 devido aos treinamentos e divulgação promovidos pela

equipe técnica sobre a importância do comunicado de acidente e acompanhamento

dos exames periódicos realizados pela Saúde Ocupacional.

No ano de 2016, houve uma leve queda nos registros de acidentes, devido à enorme

burocracia, falta de análise entre a perícia médica e a Divisão de Saúde do

Trabalhador e subnotificações.

Quadro 5.1.4/2 - Programa de Atenção Multiprofissional à Saúde do Trabalhador – PAT

ATENDIMENTOS REALIZADOS NO PAT – 2016

Total de funcionários 360


Através do PAT realizamos acolhimento e escuta multidisciplinar quando necessário,

seguido de orientação ao funcionário. É realizado acompanhamento do trabalhador,

articulado à Perícia Médica em alguns casos. Quando necessário, é realizado o

encaminhamento a profissional ou instituição especializada.

Importante destacar as ações desenvolvidas pelo Programa, como: visita domiciliar,

visita institucional, atendimentos pessoais e telefônicos, visita aos setores do HFB,

reuniões com Chefias, desenvolvimento de ações de promoção de saúde,

encaminhamentos para atendimento dentro e fora do HFB, acompanhamentos dos

servidores “readaptados”, entre outros.

105

Percebe-se o aumento considerável de atendimento e ações do Programa, por um

lado pelo aumento quantitativo e consequentemente qualitativo da equipe PAT,

atualmente composta por enfermeira, assistente social, psicóloga e um servidor

administrativo. Por outro lado constatamos o aumento do acometimento de doença

mental pelos servidores, sejam motivados por fatores alheios ao trabalho internos

do trabalhador ou motivados pela complexidade da vida moderna ou fatores

ligados ao trabalho, como: sobrecarga de trabalho, falta de organização e

condições de trabalho.

Quadro 5.1.4./3 - Readaptação Funcional, Relocação e Adequação

QUANTITATIVO DE PROCESSOS

ACOMPANHADOS POR FUNÇÃO 2014 2015 2016

Agente Administrativo 0 1 1

Aosd 0 1 0

Auxiliar de Enfermagem 22 17 19

Enfermeiro 2 5 3

Médico 2 2 3

Técnico de Laboratório 0 0 1

TOTAL 26 26 27


Em 2016 foram acompanhados pela DSST 27 processos de solicitação de

readaptação. Foi negada a readaptação ou restrição de atividades a 4 desses

servidores. Nota-se que a grande maioria desses processos continua representado os

servidores da área da enfermagem.

Quadro 5.1.4./4 - Saúde Ocupacional


No ano de 2016 realizamos as convocações conforme exigidas pelo Ministério da

Saúde, porém nos deparamos com profissionais muito queixosos, desmotivados e

descrentes do processo de trabalho. Observamos uma queda muito brusca no

atendimento às convocações para o Exame Periódico. Realizaram-se Campanhas de

Conscientização quanto à importância da realização dos Exames Médicos Periódicos

enviando e-mails e memorandos, contatos pessoais e telefonemas, visando esclarecer

o que é o PCMSO (Programa de Controle Médico em Saúde Ocupacional) e a

importância de se manter a Imunização e o Exame Periódico em dia. Porém a

resposta não foi satisfatória ao compararmos aos anos anteriores, tendo em vista que

o exame periódico não é obrigatório para servidor do Ministério da Saúde.

ENCAMINHAMENTOS REALIZADOS NO ANO DE 2016

Fisioterapia 1

Ginecologia 19

Oftalmologia 103

106

Promoção de Saúde do Trabalhador

A Promoção da saúde consiste em políticas, planos e programas de saúde com ações

voltadas em evitar que as pessoas se exponham a fatores condicionantes e

determinantes de doenças. Além disso, incentiva condutas adequadas à melhoria da

qualidade de vida, que identificam precocemente o dano e ou controlam a exposição

do funcionário ao agente causal em um dado ambiente de trabalho.

Eventos Realizados

Sol Amigo

Objetivo de orientar sobre a importância do uso do protetor solar, bem como sua

aplicação correta, na Prevenção do Câncer de Pele. O evento foi realizado em

parceria com o serviço de Dermatologia do hospital que orientou a equipe de

Enfermagem da DSST e recebendo casos suspeitos.

Prevenção - DST/ AIDS

O evento ocorreu às vésperas do carnaval, com o objetivo de orientar e difundir o uso

do preservativo. Foi realizada a distribuição de panfletos e preservativos. O evento

teve parceria com os Doutores Palhaços que prestigiaram o evento com sua

presença.

Dia Internacional da Mulher

Realizado rodas de conversas sobre “Relacionamento Abusivo” com exibição de

vídeos e leitura de textos sobre a temática.

Outubro Rosa

Orientações sobre autoexame da Mama, diagnóstico e tratamento, com participação

de Equipe de Enfermagem do INCA III.

Novembro Azul

Palestra sobre a prevenção do Câncer de Próstata. Entendendo a dificuldade de

sensibilizar o público masculino sobre a temática, foram convidado músicos

renomados. O Evento contou com a presença de integrantes do “Fundo de Quintal”

Imunização de Funcionários

Quadro 5.1.4./5 – Tipos de vacina e números de funcionários vacinados

VACINA DATA FUNCIONÁRIOS

IMUNIZADOS

Influenza 02 à 27/05/2016 1839

Dupla Adulta: Tétano e Difteria 29/08/2016 à 30/09/2016 71

Tríplice Viral: sarampo, rubéola e

caxumba. 29/08/2016 à 30/09/2016 50

Hepatite B 29/08/2016 à 30/09/2016 53

Total 2013


107

5.1.5. Contratação de pessoal de apoio e de estagiários

Quadro 5.1.5/1 – Contratos de prestação de serviços de limpeza e higiene e vigilância ostensiva

UNIDADE CONTRATANTE

Nome: HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO/SECRETARIA DE ATENÇÃO A SAÚDE/MINISTÉRIO DA SAÚDE/RIO DE JANEIRO

UG/Gestão: 250042 CNPJ: 00394544020291

Informações sobre os Contratos

Ano do

Contrato Área Natureza

Identificação do

Contrato Empresa Contratada

(CNPJ)

Período Contratual de

Execução das Atividades

Contratadas

Nível de Escolaridade Exigido dos

Trabalhadores Contratados

Sit.

F M S

Início Fim P C P C P C

2014 L O

Pregão Eletrônico

40/2014 29212545/0001-43 24/10/2014

24/10/2015

Até 60 m 234 234 7 7 2 2 P

2012 V O

Pregão Eletrônico

099/12 39537063/0001-17 01/11/2015

01/11/2016

Até 60 m - - 139 139 - - P

2014 V O 23/2014 01229958/0001-11 15/05/2016

15/05/2017

Até 60 m - - 31 31 - - P

2014 V O 066/2014 06259772/0001-29 05/11/2015

05/11/2016

Até 60 m - - 8 8 - - P

LEGENDA

Área: 1. Segurança

2. Transportes

3. Informática

4. Copeiragem

5. Recepção

6. Reprografia

7. Telecomunicações

108

8. Manutenção de bens móveis

9. Manutenção de bens imóveis

10. Brigadistas

11. Apoio Administrativo – Menores Aprendizes

12. Outras

13. Limpeza e Higiene

14. Vigilância Ostensiva

Natureza: (O) ordinária; (E) Emergencial.

Nível de Escolaridade: (F) Ensino Fundamental; (M) Ensino Médio; (S) Ensino Superior.

Situação do Contrato: (A) Ativo Normal; (P) Ativo Prorrogado; (E) Encerrado.

Fonte: Divisão de Controle de Contratos /HFB

Quadro 5.1.5/2 – Contratos de prestação de serviços com locação de mão de obra

UNIDADE CONTRATANTE

Nome: HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO/SECRETARIA DE ATENÇÃO A SAÚDE/MINISTÉRIO DA SAÚDE/RIO DE JANEIRO

UG/Gestão: 250042 CNPJ: 00394544020291


Ano do

Contrato Área Natureza

Identificação do

Contrato

Empresa Contratada

(CNPJ)



Contratadas

Nível de Escolaridade Exigido dos

Trabalhadores Contratados

Sit.

F M S

Início Fim P C P C P C

2015 12 O 68/2015 09.060.537/0001-11 01/01/16

01/01/17

Até 60 m 48 48 26 26 - - p

2015 5 O 68/2015 29.212.545/0001-43 01/01/16

01/01/17

Até 60 m 14 14 88 88 - - p

2013 12 O 83/2012 29.212.545/0001-43 01/04/2016

01/04/17

Até 60 m 26 26 1 1 3 3 p

109

2011 11 O 36/2011 29.212.545/0001-43 01/09/2015

01/09/16

Até 60 m 27 27 147 147 6 6 E

2010 12 O 232/2009 02.521.218/0001-17 14/05/2015

14/05/16

Até 60 m 67 30 6 5 - - p

2013 8 O 57/2013 05.531.749/0001-89 26/09/2015

26/09/16

Até 60 m 05 05 07 07 1 1 A

2015 8 E 48/2015 40.265.506/0001-47 21/09/2015

20/03/2016

Prazo Final - - 12 12 2 2 E

2012 4 O 169/2011 73.702.649/0001-28 01/09/2015 01/09/2016 119 119 22 22 13 13 P

2011 2 O 210/2010 09.632.388/0001-18 11/02/2016 11/02/2017 7 7 - - - - P

2011 9 O 001/2010 27.500.404/0001-09 11/02/2016 11/02/2017 - - 2 2 2 2 E

2014 2 O 114/2013 01.413.201/0001-83 20/02/2016

20/02/2017

Suspenso

SICAF

Até 2020 11 11 11 11 - - A

2015 8 O 146/2014 74.024.274/0001-57 05/08/2016

05/08/17

Até 60 m - - 25 25 2 2 P

2016 8 E DL 166/2016 11.966.519/0001-45 24/10/2016 22/04/2017 - - 12 12 2 2 A

LEGENDA

Área: 1. Segurança

2. Transportes

3. Informática

4. Copeiragem

5. Recepção

6. Reprografia

7. Telecomunicações

8. Manutenção de bens móveis

9. Manutenção de bens imóveis

10. Brigadistas

11. Apoio Administrativo – Menores Aprendizes

110

12. Outras

13. Limpeza e Higiene

14. Vigilância Ostensiva

Natureza: (O) Ordinária; (E) Emergencial.

Nível de Escolaridade: (F) Ensino Fundamental; (M) Ensino Médio; (S) Ensino Superior.

Situação do Contrato: (A) Ativo Normal; (P) Ativo Prorrogado; (E) Encerrado.

Fonte: Divisão de Controle de Contratos /HFB

Análise Critica dos quadros 5.1.5/1 e 5.1.5/2:

A ausência de servidores lotados na Divisão, com expertise para realizar as necessárias análises das planilhas de custos, tem impactado diretamente

nas repactuações contratuais e na análise de custos de serviços que abarcam a dedicação exclusiva de mão de obra.

No ano de 2016, adotou-se, para o gerenciamento dos atuais 48 (quarenta e oito) contratos, sendo 33 (trinta e três) com sua vigência dentro dos

prazos legais e 14 (quatorze) indenizatórios e 01 (um) com SICAF suspenso com impedido de contratar com Administração Pública até 2020.

A perda de prazos nas assinaturas e, em consequência, nas publicações dos Termos Aditivos dos contratos e nos reajustes e repactuações dos

contratos continuados da Unidade, se dá por falta de cumprimento e omissão de deveres do ordenador de despesa, o Diretor Geral, o qual está

obrigado a cumprir, apresentando assim falta de habilidade em exercer a função, a ignorância e inexperiência, falta da devida atenção e

imprevidência desses servidores sem dúvida caracteriza atos desidiosos.

Com o sistema de gerenciamento individualizado, implantado no setor, ter se mostrado eficiente, mantendo cada servidor e colaborador com a

responsabilidade de gerenciar administrativamente, em média, 09/10 (nove/dez) contratos. Observou-se que esta medida permite celeridade e

autonomia, minimizando os casos de perda de tempestividade dos atos administrativos referentes aos contratos.

Nos contratos de mão de obra de maqueiros e recepcionista tivemos um aditivo com acréscimo de até 25% como preceitua a lei 8666/90, por estar

previsto a necessidade de aumento de postos de trabalho com abertura da nova emergência.

Para o ano de 2017, pretende-se aumentar o numero de servidores preparados tecnicamente e também aprimorar a gestão dos contratos

promovendo maior aproveitamento com novas ferramentais questão serão implantadas pelo Departamento de Gestão – DGH, com fito de subsidiar

as decisões, monitorar os prazos e promover o acompanhamento otimizado e, em tempo real, das mudanças de ‘Status’ operacionais dos contratos

administrativos.

Nesse diapasão, lembramos que a Administração Pública é conferida a obrigação legal de fiscalizar e gerenciar os contratos administrativos

públicos, acompanhando a sua execução, a fim de se verificar o cumprimento das disposições contratuais, técnicas e administrativas, em todos os

seus aspectos.

111

Quadro 5.1.5/3– Contratos de prestação de serviços não abrangidos pelo plano de cargos da Unidade

UNIDADE CONTRATANTE

Nome: HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO

UG/Gestão: 250042


Ano do

Contrato

Objeto

Empresa Contratada (CNPJ)



Contratadas

Nível de escolaridade

mínimo exigido dos

trabalhadores

contratados

Situação

Início Fim

2011

Prestação de serviços de

apoio operacional e

atividades auxiliares

NOVA RIO SERVIÇOS GERAIS LTDA

CNPJ: 29212545/0001-43 01/09/2011 31/08/2012 Ensino Fundamental Indenizatório

2013

Prestação de serviços

de creche

NOVA RIO SERVIÇOS GERAIS LTDA

CNPJ: 29212545/0001-43 01/04/2013 31/03/2014 Ensino Médio Ativo


Obs.: O contrato de creche encontra-se no 5º termo aditivo, com prazo de vigência de 01/04/2016 à 31/03/2017.

Quadro 5.1.5/4– Quantitativo de terceirizados irregulares na administração direta, autárquica e fundacional

Não se aplica, uma vez que não existem contratos irregulares na Unidade.

Quadro 5.1.5/5 – Providências adotadas para substituição de terceirizados

Não se aplica, uma vez que não existem contratos irregulares na Unidade.

112

Quadro 5.1.5/6 – Cargos e atividades inerentes a categorias funcionais do plano de cargos da

Unidade Jurisdicionada

Descrição dos Cargos e Atividades do Plano de

Cargos do Órgão em que há ocorrência de Servidores

Terceirizados

Quantidade no final do

Exercício Ingressos

no

Exercício

Egressos

no

Exercício 2016 2015 2014

xx xx xx xx xx

Análise Crítica da Situação da Terceirização no Órgão

NOS EXERCÍCIO DE 2014, 2015 e 2016 NÃO TIVEMOS PROFISSIONAIS TERCEIRIZADOS QUE

DESEMPENHASSEM ATIVIDADES DE RESPONSABILIDADE DO SERVIDOR PÚBLICO DO MS.


Quadro 5.1.5/7 – Composição do Quadro de Estagiários

Nível de

escolaridade

Quantitativo de contratos de estágio vigentes Despesa no exercício

1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre (em R$ 1,00)

1. Nível superior 86 93 92 91 459.945,00

1.1. Área fim 71 76 73 73 360.580,00

1.2. Área meio 15 17 19 18 99.365,00

2. Nível Médio 83 96 96 87 230.555,00

2.1. Área fim - - - - -

2.2. Área meio 83 96 96 87 230.555,00

3. Total (1+2) 169 189 188 178 690.500,00


5.2. Gestão do Patrimônio

5.2.1. Funções e procedimentos

Controlar os bens móveis e imóveis permanentes adquiridos por compra ou

doação;

Lançar, no sistema federal SIAFI, as notas fiscais de materiais permanentes

adquiridos;

Fazer o Relatório de Movimentação de Bens mensal e anual;

113

Lançar, no sistema federal SIPAT, os bens permanentes adquiridos, associando

número de patrimônio e localização dos mesmos;

Quando o material permanente é objeto de aquisição do HFB, compete ao Serviço

de Patrimônio iniciar o processo de pagamento, fazendo a apropriação ao CPR

(Contas a Pagar e Receber) do sistema SIAFI, protocolando junto ao Serviço de

Protocolo/HFB e iniciando a tramitação do pagamento;

Lançar e controlar no SPIUNET os bens imóveis;

Fazer levantamento de bens móveis;

Solicitar à Coordenação de Administração (COAD) a instauração e nomeação de

comissão para realização de inventário anual dos bens móveis;

Assessorar a comissão nomeada para realização de inventário patrimonial anual do

HFB;

Fazer depreciação de bens pelo sistema SIPAT (Sistema de Patrimônio da União);

Apropriar bens comprados e adquiridos por doação e outros meios;

Fazer o tombamento do bem adquirido;

Abrir processo para alienação de bens móveis, informática, equipamentos

biomédicos após avaliação técnica dos responsáveis;

Recolher materiais para alienação, manter guarda até a conclusão de processo.

Fazer memorandos de entrega de materiais;

Fazer entrada e saída de material em comodato, empréstimo e/ou teste para futura

compra e acompanhamento do representante ou técnico da empresa devidamente

documentado;

Receber, identificar, estabelecer patrimônio provisório, arquivar e acompanhar a

instalação de materiais permanentes externos, de qualquer natureza, comodatados

ao HFB;

Controlar a entrada e saída de materiais permanentes externos consignados a serem

utilizados nas cirurgias eletivas do HFB;

Fazer saída e entrada de material permanente patrimoniado para reparo e/ou

empréstimo;

Requisição de materiais de escritório através do programa e-SUS produção;

Parte administrativa com elaboração de memorandos e lançamento e recebimento

no SIPAR;

Controle de Movimentação de Materiais através de Planilha Eletrônica;

Controle de Tombamento através de Planilha Eletrônica.

114

5.2.2. Gestão da frota de veículos

A frota de veículos é dividida entre serviço de ambulância e carros administrativos,

ambos prestados por empresas terceirizadas. Conforme preceitua o art. 7º da

Instrução Normativa nº 02, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, os

serviços de transportes devem, preferencialmente, ter execução indireta.

Em relação às ambulâncias, sua importância é demonstrada pelo fato de elas estarem

relacionadas à atividade fim desta Unidade, por se tratar de um hospital geral.

Acerca dos veículos administrativos, sua necessidade se demonstra pela urgência na

locomoção de funcionários lotados na Unidade, para comparecer a reuniões em

outros órgãos; pela necessidade do setor de protocolo entregar expedientes em

outros órgãos, além da existência de decisões judiciais que estabelecem a obrigação

de transporte de alguns pacientes da sua residência para outros centros de tratamento.

Devido à importância dessas ações, a inoperância do serviço pode causar impactos

negativos no tratamento, internação e continuidade de tratamento de pacientes. Além

de ocasionar possível desabastecimento e/ou não atendimento por falta de algum

produto ou medicamento. A frota contratada de terceiros se deu por meio de

contratos com as empresas Agm3 Locação de Veículos e Serviços Ltda. ME para

veículos administrativos e Sistema de Emergência Médica Móvel do Rio de Janeiro

Ltda. para transporte de pacientes em ambulâncias.

As licitações foram regidas pela Lei nº 10.520/2002, Decreto nº 5.450, de

31/05/2005, aplicando-se subsidiariamente a Lei nº 8.666, de 21/06/1993 e

respectivas alterações, Lei nº 9.854, de 27/10/1999, regulamentada pelo Decreto nº

4.358, de 05/09/2002, Decretonº3.722, de 09/01/2001, alterado pelo Decreto nº

4.485, de 25/11/02, Lei nº 8.078, de 11/09/90, Instrução Normativa

SRF nº 480/2004, alterada pela Instrução Normativa SRF nº 539, de

25/04/2005, alterada pela Instrução Normativa SRF nº 706, de 09 de janeiro

de 2007, Lei Complementar nº. 123, de 14/12/2006, alterada pela Lei Complementar

nº. 127, de 14/08/2007 e regulamentada pelo Decreto nº. 6.204 de 05/09/2007,

Instrução Normativa SLTI/MPOG nº 02/2008 e respectivas alterações,

Decreto nº 2.271, de 07/07/97, Instrução Normativa SLTI/MPOG nº 02/2009,

Instrução Normativa SLTI/MPOG nº 01/2010, Instrução Normativa

SLTI/MPOG nº 02/2010, Portaria MPOG/SLTI n° 07, de 09 de março de 2011 e

demais legislações pertinentes.

115

Quadro 5.2.2. - Contratos de Terceiros – Frota de veículos automotores a serviço no HFB

Número

do

Contrato Empresa Quantidade de Veículos por grupo

Média mensal de

quilômetros

rodados Idade média anual

04/2011

Agm3 Locação de Veículos e

Serviços Ltda.

Objeto: Contratação de Empresa

especializada para a prestação de

serviço de locação de veículos

automotores com motorista.

Veículo de Passeio, tipo Sedan, 12 horas:

5 (cinco) veículos 4856 km

No máximo 2 anos

Veículo de Passeio, tipo Van, 12 horas:

1 (um) veículo 965 km

Veículo de Passeio, tipo utilitário, 12 horas:

1 (um) veículo 1332 km

01/2014

Sistema de Emergência Medica

Móvel do Rio de Janeiro Ltda.

Objeto: Contratação de Empresa

Especializada para a prestação de

serviços continuados de transporte de

pacientes em ambulâncias para o

Hospital Federal de Bonsucesso.

Ambulância de transporte, tipo A, 12 horas, de 2ª

à 6ª, das 07:00 às 19:00h:

2 (duas) ambulâncias. 3984 km

No máximo 2 anos

Ambulância de transporte, tipo B, 12 horas, de 2ª à

6ª , das 07:00 às 19:00h:

1 (uma) ambulância. 2187 km

Ambulância de transporte, tipo B, 24 horas,

diariamente, inclusive sábados, domingos e

feriados: 2 (duas) ambulâncias. 5754 km

Ambulância UTI Móvel: estimativa mensal de 25

(vinte e cinco) horas.

Remoções/mês/cumulativas.

---- (*)

Fonte: Zeladoria/HFB

(*) O contrato com a empresa prevê que a utilização de UTI’s móveis será conforme a necessidade do hospital, com uma previsão de 25 (vinte e cinco) solicitações por mês.

116

5.2.3. Política de destinação de veículos inservíveis ou fora de uso e informações

gerenciais sobre veículos nessas condições

Informamos que atualmente existem, na Unidade, os seguintes veículos nesta

condição:

Quadro 5.2.3. – Veículos inservíveis ou fora de uso

Modelo e Placa Condição do Bem Informação

KOMBI – LAT 3753 Inservível e antieconômico Em processo de desfazimento e alienação

PICKUP – LGB 8529 Inservível e antieconômico

Carro pertencente à Funasa, aguardando

doação do Órgão.

PEUGEOUT – KZY 3825 Sub Judice

Fiel Depositário

Processo 2009.51.01.009857-5

Fonte: Patrimônio/HFB

5.2.4. Gestão do patrimônio imobiliário da União

Em relação à gestão de patrimônio imóvel, em 2010, foi solicitado a

Superintendência Regional do Patrimônio da União, no Estado do Rio de Janeiro, a

incorporação do imóvel ao Patrimônio da União, através do ofício

COADM/NERJ/MS.

Apenas em 2015, obtivemos informação da chefia da Divisão de Administração dos

Bens de Uso da Administração Pública Federal (DIAPF) sobre o andamento do

Processo de transferência do imóvel da Secretaria de Patrimônio da União para a UG

do Hospital Federal de Bonsucesso, porém ainda continua em andamento no

exercício de 2016.

Estamos em fase de preparação da planta geral do terreno, contendo os lotes

conforme descrito no RGI, com as devidas dimensões, áreas e memorial descritivo,

que está sendo elaborada e será assinada pelo técnico habilitado, o Engenheiro

responsável pela unidade hospitalar, que será entregue nas linguagens AUTOCAD e

PDF, conforme solicitado em Ofício SEI nº 6296/2015-MP.

Referente ao tratamento contábil da depreciação, amortização e da exaustão de itens

do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos o Serviço de Patrimônio

disponibilizou os seguintes dados:

Ressaltamos que apesar de não termos implantado o sistema de controle de imóveis

da união SPIUNET, possuímos imóveis apropriados ao balancete contábil do Serviço

de Patrimônio do Hospital Federal de Bonsucesso, conta SIAFI: 1.2.3.2.1.06.01 -

R$10.804.684,87 e na conta 1.2.3.2.1.07.00 – R$141.070,44, conforme cópia em

anexo.

117

Figura 01 – Balancete Contábil do Serviço de Patrimônio


Apesar do valor patrimonial consolidado na conta 1.2.3.1.1.00.00, em 31.12.2016,

foi de R$71.973.529,23, neste mesmo exercício, recebemos doação da Receita

Federal do Brasil no valor de R$4.187.17,30, conforme Processo de destinação

nº 10715.720031/2016-53. No entanto, devido a problemas de codificação dos bens

recebidos, que mesclavam insumos com bens permanentes não descritos na

portaria nº 448/2002, estes ainda não foram apropriados nas devidas contas

contábeis, problemas estes resolvidos e já tendo sido iniciado o processo de

apropriação ao SIAFI.

Figura 02 - Balancete Contábil do Serviço de Patrimônio


118

5.2.5. Cessão de espaços físicos e imóveis a órgãos e entidades públicas ou privadas

A utilização de salas no prédio 03, da unidade hospitalar, por associações, Sindicado

e Capelania Evangélica, conforme demonstrativos abaixo.

Quadro 5.2.5 - Localização de espaços cedidos

PRÉDIO OCUPANTE ANDAR

Prédio 03 Núcleo Sindical do SINDISPREV Sala no 2º andar

Prédio 03 Associação de Movimentos dos Renais Vivos e

Transplantados do Estado do Rio de Janeiro – AMORVIT/RJ Sala no 3º andar

Prédio 03 Utilizada pela Capelania Evangélica Sala no 5º andar

Capelania

Prédio 03 Associação dos Diabéticos Sala no 3º andar


5.2.6. Informações sobre imóveis locados de terceiros

Em relação a este item temos as seguintes situações:

Processo de cessão de uso nº 33374000437/2008-10: projeto básico para

instalação de Quiosque de Alimentação, construído na Praça do Hospital Federal

de Bonsucesso.

Processo nº 333740115284/2015-84, termo de cessão de uso para o Banco do

Brasil.

5.3. Gestão de Infraestrutura

A gestão da infraestrutura hospitalar abrange diversas áreas de suma importância, que

passam a ser encaradas como prioritárias. Aqui no HFB a gestão de infraestrutura está sob a

governabilidade da Divisão de Engenharia, sendo assim, segue abaixo quadro demonstrativo

das atividades realizadas pelo setor.

Quadro 5.3. – Atividades realizadas pela Divisão de Engenharia

ÍTEM DESCRIÇÃO SERVIÇOS

1 Gerenciamento das Atividades do

setor de Gasoterapia

Fiscalização dos contratos da Usina de O2, Tanque de oxigênio

liquido e cilindros portáteis.

2 Gerenciamento das atividades do

Serviço de Engenharia Clínica

Coordenação desse Setor relativo à infraestrutura dos

equipamentos.

3

Responsável pela Fiscalização e

Gerenciamento do Contrato das

Manutenções Preventiva e Corretiva.

Acompanhamento direto de todos os serviços nas seguintes

atividades:

Alvenarias, Pinturas, Gessos, Pisos, Divisórias, Telhados,

Impermeabilizações, Instalações de aguas pluviais, esgoto

sanitário, Serralheria, Carpintaria, Elétrica de BT, Hidráulica,

119

Hidrantes, Ar comp. medicinal, Vácuo clinico.

Emissão de Relatórios mensais e anuais, emissão de “OS”

(Ordem de Serviço).

4




Acompanhamento direto de todas as atividades dessa

especialidade, (consertos, reparos e reformas) referente ao Parque

de Ar condicionado, Geladeiras comuns, Câmaras Frigoríficas,

Bebedouros. Emissão de Relatórios mensais e anuais.

5




Acompanhamento direto de todas as atividades desse Setor

(consertos, reparos e reformas). Emissão de Relatórios mensais e

anuais.

6


Gerenciamento dos Contratos e

serviços.

Abrange os contratos da Telefonia Móvel, Linhas Diretas e

Central Telefônica (PABX). Serviços pertinentes a troca e

manutenção de aparelhos, instalação de linhas e ramais,

fiscalização de consumos e faturas. Resumidamente o sistema de

telefonia está composto dos seguintes itens;

- Operadora VIVO, Telefonia Móvel; 100 linhas, sendo: 20

linhas com pacote de Dados e 80 linhas sem pacote de Dados;

- Operadora Oi, 48 Linhas Diretas;

- Central Telefônica (PABX), composta por 550 ramais

gerenciáveis. Operadoras da Central: RA Telecom, Algar

Telecom, Oi

7




Os serviços estão concentrados em 2 grupos: Manutenção

Preventiva e Manutenção corretiva. Internamente a Subestação

está dividida e 3 setores operacionais: Setor de Transformação,

Setor de Painéis elétricos e Setor de Geração de energia.

Atualmente o Setor de Transformação possui 4 transformadores

de 1.000 kVA, cada. Setor de Painéis com 5 unidades, e Setor de

Geração com 6 grupos moto-geradores de 450 kva cada.

Fonte: Divisão de Engenharia/HFB

Cabe ressaltar ainda que a responsabilidade da Divisão de Engenharia com o Hospital e seus

usuários, e a natureza de suas atividades não permitem falhas ou interrupções de

abastecimento ou suprimentos; É o que confere à Manutenção Hospitalar características

próprias, condensadas no conceito de “Continuidade Operacional”. Para tanto, certamente

representa com certeza, investimentos dispendiosos, mas, sem dúvida, retorna altos

dividendos materiais e humanos. A sistematização visa suprir elementos, por vezes

básicos, outras vezes abrangentes, outros mais particularizados, ditados pela vivência

hospitalar e, ainda, chamar a atenção para a manutenção no contexto do Hospital atual e

tornar consciente a importância da implantação das Manutenções Preditiva e Preventiva

evitando assim, a descontinuidade operacional.

Os procedimentos da manutenção estão longe de encontrarem-se concluídos. Muitos

aspectos, situações e particularidades ainda estão por ser acrescidos e desenvolvidos.

Na área que merece maior desenvolvimento é a que diz respeito à segurança (inclusive

segurança no sentido de prevenção de infecção), pois manutenção e segurança hospitalar se

completam.

Dentre as atividades exercidas pela Divisão de Engenharia, incluem-se a fiscalização das

empresas de manutenção com contrato com o hospital e autorizadas a executar determinados

reparos ou obras mediante a emissão de ordens de serviços e orçamentos.

Focando sempre em encontrar soluções operacionais para o Hospital, a Divisão de

Engenharia, no sentido de torná-lo mais eficiente, confortável, limpo e funcional, tem como

120

prática pensar o todo associado ao específico, é tem sempre em mente o conjunto de

atividades que ocorre para não correr o risco de melhorar uma parte específica e prejudicar

o conjunto.

É necessário que sejam feitas adequações, pois o Hospital foi pensado e estruturado anos

atrás e, de lá para cá, diversas alterações foram ocorrendo a nível de atendimento, muitos

equipamentos foram modernizados, exigindo adequações também do local onde são

instalados, o que exige investimento em instalações, previsão de acréscimos a médio e a

longo prazo.

Daremos, como exemplos práticos, setores que necessitam urgentemente de investimentos:

Infraestrutura Elétrica, Infraestruturas de Drenagem e Esgoto. No caso dos Elevadores, o

Hospital tem um conjunto existente, bastante velho e desgastado, os quais transportam

roupa suja, lixo, pacientes andando, em macas, em cadeiras de rodas e várias outras coisas,

de forma aleatória. As manutenções operacionais são sempre corretivas em face das

necessidades emergenciais.

Portanto, pela imensa utilização, pelo tempo de construção, pelo desgaste natural das suas

instalações e pelo mau uso causado pelos usuários, as construções que compõem o

complexo hospitalar têm carências as mais diversas, aumentando cada vez mais os gastos

com manutenções corretivas.

A infraestrutura hidráulica, nas quais estão as caixas superiores e cisternas também,

necessita de investimentos nas modernizações das suas instalações, tais como, implantação

de aquecimento solar , captação e reutilização de água de chuva.

A infraestrutura de esgoto existente se apresenta totalmente fora das normas ambientais

onde estão misturadas as redes de aguas pluviais e esgotos provenientes de laboratórios,

expurgos e Centros Cirúrgicos. Também não existe Estação de Tratamento de Esgoto (ETE),

apenas uma ex-fossa séptica existente no local.

5.4. Gestão da Tecnologia da Informação

Nos últimos anos, os hospitais vêm passando por um importante processo de

qualificação dos serviços prestados, onde a Tecnologia da Informação tornou-se uma

importante ferramenta para a gestão hospitalar, assim como o gerenciamento dessas

informações produzidas nesse ambiente. Essa informação tramita por diferentes níveis

na organização e será fundamental para a gestão hospitalar, pois dela serão conhecidos

todos os indicadores e resultados obtidos pelo hospital, além de armazenar todos os

dados referentes aos atendimentos hospitalares dos pacientes. O processamento, análise e

o resultado obtido dos dados podem direcionar o gestor hospitalar nas decisões a serem

tomadas. Para tanto, é necessário que o sistema de informação atenda a demanda e

responda de forma satisfatória às necessidades da instituição, bem como apresentar as

informações, de forma organizada e com os devidos dados necessários para sua análise.

Para isso, se faz extremamente necessário que os profissionais compreendam a

importância do registro de todas as informações, que vão desde a coleta de dados para o

agendamento do atendimento, da entrada do paciente no hospital, do consumo de

121

medicamentos e material utilizados, da localização do paciente e do seu prontuário, do

controle de dispensação de materiais e medicamentos pelos Serviços de Serviço

Almoxarifado e Farmácia, dos exames realizados, do acompanhamento clínico, chegando

até ao faturamento da conta, do processo financeiro e seu controle contábil.

Cabe ressaltar também que o Hospital deve disponibilizar ambiente adequado para

viabilizar o adequado funcionamento dos equipamentos, pois conforme já informado

no início deste relatório, o espaço físico (Sala Cofre), destinado ao acondicionamento

desses equipamentos, está sem contrato de serviço com a empresa responsável pela

climatização de precisão do ambiente e que devido a este fato houve falhas na

continuidade do sistema de informações na instituição

5.4.1. Principais sistemas de informações

Segue abaixo descriminado a relação dos Sistemas utilizados no HFB e suas

respectivas funções:

E-SUS Hospitalar → é o software de gestão hospitalar definido pelo

Ministério da Saúde para os hospitais federais. Está em processo de

implantação.

HOSPUB → é o software de gestão hospitalar que está em processo de

substituição pelo e-SUS Hospitalar.

SISREG → Sistema de Regulação (Agendas médicas e de Internação),

utilizado pela Secretaria Municipal de Saúde do Rio de Janeiro para

agendamento de pacientes para atendimento no HFB.

CADWEB → Cadastro de Cartão Nacional de Saúde, utilizado para o

cadastramento dos pacientes no Cartão Nacional de Saúde.

CNES → Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde, utilizado para

cadastramento dos profissionais que atuam no HFB.

HEMOVIDA → Sistema de Gerenciamento em Serviços de Hemoterapia,

utilizado no HFB para informatizar o Banco de Sangue.

SIPAR → Sistema de registro e acompanhamento de documentos/processos.

SISAAIH → Sistema gerenciador de AIH.

SISMAMA → Sistema de cadastro de câncer de mama.

SISCOLO → Sistema de cadastro de colo de útero.

TECSO → Resultado de exames da Anatomia Patológica.

FILA CIRURGICA → Sistema para atualização e validação dos pacientes

que estão na fila à espera de cirurgias eletivas.

Novo Software

De acordo com as reuniões presididas pelo Diretor do Departamento de Gestão

Hospitalar no Rio de Janeiro (DGH), Jair Veiga, o novo Software deverá estar

implantado no HFB até o final do mês de março/2017.

Internet que não atende as necessidades do HFB

Atualmente possuímos os seguintes links:

• Vlan Infosus → 12 Mb (abrange site.GOV)

• Rede Comep → 30 Mb (Rede referente à parte de ensino, estando presente

no HFB para a realização dos cursos de tele medicina que são realizados no CEAP).

122

Obs.: O HFB teve um contrato emergencial em 2016 (18/04/2016 à 14/102016) com a empresa Algar Telecom e, durante este

período, a Internet do HFB esteve com uma capacidade um pouco superior (100MB), podendo, assim, oferecer melhores condições

e menores falhas de conexão a todos os usuários. Temos um processo para contratação de novo LINK.

Quadro 5.4.1. – Contratos na área de Tecnologia da Informação

Fonte: Tecnologia da Informação/HFB

Número do

Contrato Objeto Vigência

Fornecedores

Custo

Valores

desembolsados

em 2016 CNPJ Denominação

011/2012

Prestação de serviço de

recarga de cartucho

28/08/2015 à

28/08/2016 07.001.169/0001-05

Bastos & Passos

Informática LTDA R$ 23.748,00 R$ 17.806,50

12/2012

Prestação de serviço de

recarga de cartucho

28/08/2015 à

28/08/2016 09.584.667/000153

Grupo TECNOCOOMP

Comércio e Serviços ME R$ 85.000,00 R$ 85.547,37

02/2016

Link dedicado de Internet

100Mb

18/04/2016 à

14/10/2016 04.622.116/0001-13 Algar Multimídia S/A R$ 39.984,00 R$ 30.112,91

123

6. RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE

6.1. Canais de acesso do cidadão

6.1.1. Ouvidoria

Ouvidoria é um espaço que funciona como uma ponte entre a população e as

instituições. É um serviço aberto ao cidadão para escutar as reivindicações, as

denúncias, as sugestões e também os elogios referentes aos diversos serviços

disponíveis à população. Fica localizada no andar térreo do prédio 3, com fácil

acessibilidade. É visualizada a partir da entrada nas dependências da instituição (a

partir da portaria – entrando de carro, cadeira de rodas ou a pé). Mantem seu

funcionamento no período de 08h00min às 19h00min horas. Sua estrutura

funcional, assim as Outras Ouvidorias dos Hospitais da Rede Federal do Rio de

Janeiro, estão diretamente vinculadas à Direção Geral do Departamento de Gestão

Hospitalar no Rio de Janeiro (Ouvidoria do DGH/RJ/MS).

A principal atribuição da Ouvidoria do HFB é permanecer de portas abertas para

atender e acolher uma clientela formada por pacientes e seus familiares, funcionários

da Unidade e seus familiares, bem como qualquer cidadão que necessite registar uma

reclamação, solicitação, informação, sugestão, denúncia ou elogio.

Utilizando-se de diversas formas de comunicação, sua atuação vai desde a distribuição

de panfletos informativos, atendimento presencial, telefônica, por e-mail, até a busca

ativa. A Ouvidoria é o agente facilitador no exercício da cidadania, o canal de acesso

para o diálogo entre seus clientes internos e externos e a Instituição, realizando a

interlocução entre as partes em busca de resolutividade para as demandas.

Todas as demandas internas recebidas são inseridas no Sistema Ouvidor SUS e as

externas, encaminhadas pelo programa nacional de cadastramento de demandas

administrativas pelo Departamento de Ouvidoria Geral do SUS (DOGES), da

Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa (SGEP), do Ministério da Saúde, são

acompanhadas até sua resolução, que devidamente protocolada permite que os

clientes recebam informações via internet do tratamento dado à sua demanda.

Em qualquer forma de contato, a demanda recebe o mesmo tratamento e a mesma

dinâmica de encaminhamento. O relato é mantido numa pasta ‘Em análise’ para

possibilitar o monitoramento e uma cobrança de respostas.

Algumas vezes o cliente recebe um contato direto do setor demandado. Em outras, a

resposta é transmitida pela Ouvidoria. Em ambos os casos, a demanda só é fechada

com a confirmação de que a resposta foi comunicada ao demandante.

124

Segue o Fluxograma:

A maior dificuldade administrativa enfrentada pela Ouvidoria em 2016 foi a

precariedade do sinal de internet, o que prejudica o lançamento das demandas e o

registro de respostas e/ou anotações no OuvidorSUS, bem como a consulta e respostas

de mensagens enviadas ao E-mail oficial da Ouvidoria do HFB

([email protected]).

Durante o ano de 2016, a Ouvidoria do HFB registrou com maior frequência a falta de

medicamentos especiais, principalmente os fornecidos para os pacientes oncológicos.

Os relatos também apontam dificuldades para a realização de cirurgias, a marcação de

consultas e o agendamento de exames de imagens. No momento, há dificuldade

especial para marcação de exame de tomografia computadorizada, cujo

agendamento permanece fechado no início de 2017. Também registramos falta de

reagentes no Laboratório e de kits para Gastrostomia.

No setor administrativo, tornou-se recorrente a falta de toner para as impressoras, o

que tem causado problemas para a impressão de resultados de exames e para o

fornecimento de formulário LME, essencial para a retirada de medicamentos na

farmácia central do Estado.

A busca por soluções aos problemas apresentados pelo cidadão levou a Ouvidoria a

identificar uma dificuldade rotineira na marcação de consultas para a especialidade de

Dermatologia. Após exposição do problema à Chefia do Serviço, o Doutor Paulo

Roberto Cotrim mobilizou a equipe e promoveu um mutirão para a marcação de 20

consultas por dia no Ambulatório. A iniciativa permitiu a normalização e segue em

frente para uma redução do prazo de marcação de consulta para a Clínica de

Dermatologia.

Outro exemplo aconteceu após a transferência da Ouvidoria para o andar térreo do

Prédio 3. A equipe teve a oportunidade de presenciar a dificuldade enfrentada por

Encaminhar

com memo Registro

OuvidorSUS

Contato

com Setor Receber

demanda

Monitorar

demanda Contato com

o paciente

Ou fechar

demanda Reenvio da

demanda

Anotação

da resposta Receber

resposta

mailto:[email protected]

125

pacientes com dificuldade de locomoção para chegar aos ambulatórios de Oncologia e

de Nefrologia. O Serviço de Hotelaria relatou a dificuldade para colocar um maqueiro

de plantão no local, mas disponibilizou um telefone para a convocação imediata deste

profissional sempre que necessário.

Da mesma forma, procuramos manter a Direção sempre informada dos principais

problemas apresentados pelos usuários que procuram a Ouvidoria. As dificuldades

enfrentadas pelos pacientes na Emergência, a dificuldade para obter resultados de

exames por falta de toner, a falta de medicamentos, os problemas causados quando o

tomógrafo parou de funcionar, nada de importante deixa de ser repassado ao Diretor e

seus assessores.

Além dos contatos diários, produzimos todos os meses um Relatório de Atividades

com o detalhamento de todas as Demandas recebidas no período, quadros estatísticos,

as características das mesmas, as soluções encontradas e as demandas que ainda

continuam à espera de solução.

INDICADORES – 2016

A Ouvidoria do HFB registrou 1.075 atendimentos protocolados no cadastro próprio e

no sistema OuvidorSUS em 2016. Vale ressaltar que não estão computados nesse

quantitativo os casos de atenção dispensada a quem nos procura em busca de

informações e orientações que podem ser repassadas imediatamente ou que podem ser

solucionadas sem a necessidade de registro.

As Demandas foram distribuídas da maneira que segue no sistema OuvidorSUS:

Tabela 16 – Atendimento aos usuários segundo o canal de acesso

Demandas por meio de atendimento

Pessoalmente 945

E-mail 89

Telefone 32

Correspondência 9

Total 1.075

Fonte: Ouvidoria/HFB

As demandas podem ainda ser classificadas como:

Solicitação: Comunicação verbal ou escrita que, embora também possa indicar

insatisfação, necessariamente contém um requerimento de atendimento ou acesso

às ações e aos serviços de saúde.

Denúncia: Comunicação verbal ou escrita que indica irregularidade ou indício de

irregularidade na administração e/ou no atendimento por entidade pública ou

privada.

Reclamação: Comunicação verbal ou escrita que relata insatisfação em relação às

ações e aos serviços de saúde, sem conteúdo de requerimento.

126

Informação: Comunicação verbal ou escrita onde cidadão faz questionamentos a

respeito do sistema de saúde ou sobre assistência à saúde.

Elogio: Comunicação verbal ou escrita que demonstra satisfação ou agradecimento

por serviço prestado pelo Sistema Único de Saúde.

Sugestão: Comunicação verbal ou escrita que propõe ação considerada útil à melhoria

do sistema de saúde.

Tabela 17 - Classificação das demandas recebidas segundo o tipo

Demandas por tipo de atendimento

Solicitações 539

Reclamações 348

Elogios 154

Informações 12

Denúncias 11

Sugestões 11

Total 1.075 Fonte: Ouvidoria/HFB

Tabela 18 - Distribuição das demandas de acordo com sua prioridade

Demandas por prioridade

Alta 761

Média 192

Baixa 44

Urgente 63

Em branco 15

Total 1.075


6.1.2. Comunicação Social

A Assessoria de Comunicação Social (ACS) também se destaca na comunicação entre

o usuário e a instituição, pois este Setor é o setor responsável por implantar ações e

estratégias de comunicação a fim de fortalecer e consolidar a imagem e a credibilidade

do Hospital.

ACS foi criada no ano de 2000. O setor realiza atendimentos à imprensa para adequar

o fluxo de informações da instituição. A ACS é diretamente vinculada e subordinada à

Direção Geral do HFB, seguindo as políticas de Comunicação Social do Ministério da

Saúde.

127

Segue abaixo relacionadas as principais atribuições e competências da ACS a nível de

comunicação interna e externa:

Comunicação Interna - Gerenciamento dos meios de comunicação existentes no

Hospital

• Intranet do HFB → funciona como instrumento de comunicação entre os

funcionários de diversos setores, com informações sobre o Hospital de interesse dos

profissionais;

• Site do HFB → tem informações de maior interesse do público externo (usuários),

porém também possui informações para os profissionais visualizarem de casa;

• Murais da Unidade → sua organização é de responsabilidade da Assessoria de

Comunicação. Todos os comunicados/cartazes a serem fixados no Hospital devem

passar pela ACS para aprovação prévia e colocação. São cerca de 50 murais em

diversos formatos;

• Radiofonia do HFB – informes importantes são feitos através do sistema de rádio e

caixas de som espalhados por diversos andares e prédios do Hospital;

• Desktop – campanhas/eventos importantes que são colocadas no fundo de tela dos

1.200 computadores do Hospital para acesso dos funcionários.

Outras atividades realizadas

• Clipping/Alerta de Mídia – relatório diário das notícias veiculados na mídia do HFB

/ Notícias da área de saúde que impactam ou alertam a gestão do HFB;

• Sinalização das dependências da Unidade;

• Produção gráfica – A ACS é responsável por toda programação visual do Hospital

(cartaz, folder, faixa, certificado, banner, cartão, folheto, convite, pôster, entre outros)

com perfil científico ou para divulgação de eventos e campanhas do Hospital;

• Berçário Virtual – diariamente os bebês que nascem na Maternidade do HFB são

fotografados e, se as mães aprovarem, são publicados no site para que as pessoas

possam consultar. Foi o primeiro hospital público do Brasil a ter este tipo de serviço

que faz parte das ações de humanização da Unidade;

• Cobertura de eventos internos, com fotos e textos para intranet e site do hospital;

• Criação de Campanhas para promoção de saúde para usuário e profissionais, através

da elaboração de informes e distribuição de folhetos e cartazes, como por exemplo, as

campanhas da dengue, de doação de sangue e de acidente com material perfuro-

cortante, entre outras;

• Registro fotográfico e organização do arquivo fotográfico da Unidade;

128

• Padronização dos Impressos do HFB (boletins de atendimento, de internação,

prontuários, ficha de prescrição, receituário, etc.);

• Cerimonial de eventos da Direção;

• Confecção de vídeos institucionais;

• Inserção mensal da Escala Mensal dos Funcionários e Escala de APH na intranet e

no site;

• Participação de reuniões da Direção e do Conselho de Gestão Participativa para

traçar estratégicas de Comunicação na Unidade.

Comunicação Externa

O setor faz o contato com a mídia e meios de comunicação, visando à divulgação de

fatos e atividades relativos ao Hospital. Além disso, as notícias veiculadas na mídia

são acompanhadas e é feita avaliação da imagem da Unidade junto aos meios de

comunicação. A ACS é responsável por atender a imprensa, sendo para campanhas

de saúde, consolidação da imagem institucional, seleção de fontes, resposta a

denúncias, entre outras solicitações.

O contato com a imprensa se dá em diferentes situações e de diferentes formas:

a) Divulgação de campanhas de saúde na área de educação e prevenção em saúde → A

ACS envia releases informando sobre o início das campanhas e fornece o balanço

final, assim como recebe jornalistas que procuram profissionais como fonte de

informação. Como exemplos, podem ser citadas as campanhas de vacinação, de

doação de sangue e de órgãos, e a Feira Anual de Diabetes;

b) Consolidação da imagem institucional → Neste momento, a ACS passa a ter papel

ativo, através do envio de releases para a imprensa sobre os serviços prestados pelo

HGB e os últimos avanços e inovações. Como exemplos, estão: as cirurgias pioneiras,

as obras e reinaugurações de serviços e a compra de novos equipamentos;

c) Resposta a denúncias → A ACS é procurada pela imprensa para responder a

denúncias que podem ser de pacientes ou familiares que procuram a mídia quando têm

alguma dificuldade de atendimento. Neste caso, a assessoria verifica o que aconteceu

e passa para o jornalista qual foi o problema, a causa, e também aponta a solução para

o caso. As respostas são aprovadas pela Direção-Geral do HFB. Também há um

fluxo de trabalho, de envio para a ASCOM do DGH, para alinhar o discurso e aprovar

com a Direção do DGH antes de dar o retorno ao jornalista para resposta ou tentar

“derrubar a pauta”. Por meio do estudo do clipping, é possível identificar com clareza

todos os focos das notícias negativas. Mais do que isso, é possível corrigir. Este é um

processo que constrói relações de confiança com a imprensa e a opinião pública. Por

outro lado, quando se enfrenta denúncias montadas pela oposição, muitas vezes não é

possível impedi-las de chegar aos veículos de comunicação. Entretanto, é necessário o

diálogo (em “off”) com os jornalistas, mostrando-lhes o caráter duvidoso e inverídico

das informações e as razões presumíveis pelas quais essas pessoas tentam plantá-las

na imprensa;

129

d) Informações sobre pacientes. A imprensa também procura bastante a ACS do HFB

para obter informações sobre o estado de saúde de pacientes internados, na grande

maioria, vítimas de arma de fogo, de acidentes ou outras ocorrências policiais;

e) Seleção de fontes, a ACS procura identificar profissionais especializados em

determinadas áreas, e treina-los para tornarem fontes de informação para a mídia.

Obs.: A Comunicação Social funciona com atendimento à imprensa diariamente, após

o horário de funcionamento do setor, e durante o final de semana, através dos telefones

institucionais.

Gráfico 52 - Levantamento de matérias positivas e negativas na Mídia - 1999/2016

Fonte: ASC/HFB

O gráfico acima demonstra que a mídia negativa teve diminuição em relação ao ano

anterior. Entretanto, há de se destacar os impactos sofridos na instituição em virtude

das queixas dos usuários em relação à falta de disponibilidade de insumos necessários

para viabilizar o atendimento.

6.1.3. Coordenação de Atenção Comunitária e Voluntariado (CACVOL)

O HFB disponibiliza instalações físicas para que algumas instituições governamentais

e não governamentais parceiras ofertem informações em saúde e cidadania em

garantia de direitos dos cidadãos, como: recursos necessários ao tratamento,

assistência religiosa por meio das Capelanias e assistência funeral e o Serviço de

Óbitos e Necrotério. Outras modalidades de apoio ao usuário são exercidas pela

17

55 49

99

158

267

93

65 75

137

72 75 69

99

135

36 22

61

19 36 37

41

67

31

11

46

26

73

29 25

167

80

147

90 109

47

0

50

100

150

200

250

300

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

IMAGEM DO HFB NA MÍDIA

MATÉRIAS NEGATIVAS x POSITIVAS (1999-2016)

Positivo

Negativo

130

Coordenação de Atenção Comunitária e Voluntariado (CACVOL). Este grupo

desenvolve atividades de cunho educativo e social visando o acolhimento, auxílio e

respeito aos usuários e seus familiares, bem como aos trabalhadores da instituição.

Promovem a reflexão crítica que se traduz em cidadania, inclusão e em qualidade de

vida.

Principais atividades desenvolvidas pela CAVCOL em 2016

Desenvolver projetos e atividades de cunho social, pedagógico e humanizado para

a saúde com os pacientes hospitalizados (adultos, crianças e familiares) ou em

tratamento ambulatorial;

Treinar e monitorar o trabalho dos voluntários nas clínicas médicas e

ambulatoriais;

Incentivar e avaliar a ação dos voluntários na Unidade;

Apoiar integralmente as ações das diversas clínicas na assistência aos usuários;

Promover intercâmbio comunitário no sentido de criar condições para o

entendimento da importância do tipo de atendimento prestado pelo HFB por

amplos setores da sociedade.

Formas de atuação de atuação da CAVCOL

Atendimento lúdico e educativo a crianças e adolescentes em atendimento

ambulatorial, internados ou em tratamento na hemodiálise;

Parcerias com diversos setores do hospital no desenvolvimento de ações conjuntas

que enriquecem a atuação da CACVOL no âmbito do HFB, por meio de projetos

Inter setoriais;

Promoção de Campanhas Educativas junto a usuários que aguardam consulta ou

realização de exames, denominadas “Pais esclarecidos”, nas quais são discutidos

temas como prevenção ao câncer de pele, combate à dengue, saúde da mulher,

cuidado com o meio ambiente, direitos das crianças, doação de sangue, educação

no trânsito, controle do diabetes, dentre outros;

Projeto Inter setorial “Apoio às Clínicas”: participação nos grupos de educação em

saúde da Diabetes tipo 1 e tipo 2, Grupo de Adolescentes Obesos, Grupo de

Acompanhantes da Pediatria e Grupo de Laringectomizados, desenvolvendo, junto

aos demais profissionais da equipe multidisciplinar, encontros voltados à

saúde/educação/qualidade de vida;

Parcerias - UNISUAM, SENAC-Bonsucesso, Embelleze-Bonsucesso, Coquetel,

Editora Abril, Sociedade Brasileira de Pediatria, Sociedade Brasileira de

Mastologia, Coordenação de Prevenção à Dependência Química, Comissão

Permanente de Proteção á Criança, Adolescente e Idoso, Comissão dos Direitos da

Mulher (SPM - Rio), CAP/Promoção de Saúde – Combate ao Tabagismo;

Organização e desenvolvimento, junto ao Programa de Diabetes da Feira de Saúde

e de Diabetes e do Seminário Científico da Endocrinologia;

131

Participação na Semana Interna de Prevenção a Acidentes de Trabalho (SIPAT);

Encontros mensais do Grupo de Convivência Vivo Feliz “3ª Idade”- que tem como

objetivo principal a socialização do idoso, compreendendo-se a importância deste

fator para sua qualidade de vida, além de ser este também um espaço para

promoção de educação em saúde;

Organização e desenvolvimento, junto ao Serviço de Ginecologia, DSST, Serviço

Social e Centro de Estudos, dos eventos Outubro Rosa e Novembro Azul no HFB

voltados para profissionais e usuários cujas propostas são a inserção do HFB nas

campanhas mundiais de promoção de saúde e sensibilização para prevenção e

cuidado da saúde da mulher e saúde do homem.

6.1.4. Carta de Serviços ao Cidadão

A Carta de Serviço ao Cidadão foi elaborada em 2014 e encontra-se publicada no site

do Hospital Federal de Bonsucesso.

Acesso através da Internet

Passo a passo: Site oficial do hospital - http://www.hgb.rj.saude.gov.br/

Clicar na coluna de “Acessos rápidos”, à esquerda da tela, no ícone: O Hospital

Dentro dele, na parte inferior, consta: Carta de Serviços ao Cidadão

Clicando, abre a Carta no formato PDF.

6.1.5 Aferição do grau de satisfação dos cidadãos-usuários

Pesquisa de Satisfação do Usuário é uma ferramenta de gestão utilizada desde 2010,

pela Ouvidoria do Departamento de Gestão Hospitalar (DGH). Pesquisa é aplicada

duas vezes por ano, através da realização de visita aos leitos das áreas de Internação

dos Hospitais Federais. Este ano, excepcionalmente, a pesquisa foi aplicada somente

no último semestre, entre os dias 07 e 11 de novembro de 2016. Pesquisa visa

verificar a percepção dos usuários em relação a qualidade do cuidado prestado pelos

Hospitais Federais e converter os achados da pesquisa em informações úteis, a fim

de contribuir para a produção de medidas favoráveis que auxiliem na tomada de

decisão e subsidiem o aprimoramento no âmbito dos serviços. Em relação ao

Instrumento de coleta de dados da Pesquisa: O instrumento contempla a percepção

dos usuários quanto ao atendimento recebido durante o seu tratamento, classificando

como “Excelente”, “Bom”, “Regular”, ”Ruim” ou “Péssimo”. Questões avaliadas: O

atendimento da Recepção, Médico, da Enfermagem, do Serviço Social, da Nutrição,

da Fisioterapia e da Ouvidoria; a alimentação recebida; os serviços de Segurança e de

Hotelaria: limpeza das roupas de cama, da enfermaria e do banheiro; e as instalações

físicas do hospital.

Acesso através da Intranet:

O serviço encontra-se disponível na coluna de “Acessos

rápidos”, à esquerda da tela.

Clicando, abre a Carta de Serviços ao Cidadão no formato PDF.

http://www.hgb.rj.saude.gov.br/hospital/documentos/carta_servicos_cidadao.pdf

132

Gráfico 53 – Avaliação Geral do hospital – 2015/2016


6.1.6. Mecanismos de transparência das informações relevantes sobre a atuação da

Unidade

As informações são disponibilizadas no Portal Transparência / Intranet / HFB. O

objetivo do Portal é disponibilizar informação qualificada relativa à produção dos

serviços prestados à população pelo Hospital Federal de Bonsucesso, garantindo a

transparência e instrumentalizando os gestores no processo de tomada de decisão

por meio do acompanhamento e avaliação de sua prática cotidiana.

O Portal Transparência encontra-se disponível por meio eletrônico na Intranet/HFB,

na coluna de “Acessos rápidos”, à esquerda da tela.

Clicando, abre-se o Portal com as informações em formato PDF.

Clicando no Item Estatístico → Acesso à Produção dos Serviços Assistenciais do

HFB.

As Informações são disponibilizadas no site oficial do hospital -

http://www.hgb.rj.saude.gov.br/

Principais:

O item “Gestão” contém o acesso aos Relatórios de Gestão da Unidade;

O item “Recursos Humanos” contém as escalas nominais dos profissionais da

Unidade que executam o APH mensalmente;

Também dá acesso à Carta de Serviços ao Cidadão.

6.1.7. Medidas para garantir a acessibilidade aos produtos, serviços e instalações

Conforme já relatado no início deste relatório a estrutura física do HFB é uma

estrutura antiga, a qual foi pensada para atender uma realidade de setenta anos atrás,

mas que ao longo dos anos essa estrutura vem sofrendo alterações para garantir o

0

10

20

30

40

50

60

70

EXCELENTE BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

37,2

52,6

8,3

1,1 0,8

28,2

61,7

8,7

0,9 0,5

nov/15 nov/16

AVALIAÇÃO GERAL DO HOSPITAL (%) – 2015/2016

http://www.hgb.rj.saude.gov.br/

133

cumprimento as determinações das legislações vigentes referentes a garantia de

acessibilidade aos produtos, serviços e instalações.

O HFB possui seis prédios que podem ser acessados pelo usuário através de rampas de

acesso construídas no intuito de viabilizar o acesso de pessoas Portadoras de

Necessidades Especiais (PNE), sejam estes usuários do sistema ou profissionais da

instituição. Em relação ao novo Serviço de Emergência, por exemplo, a nova obra já

prevê a entrada com acesso por rampas, com acesso a bebedouros/ filtros, banheiros,

recepção entre outros que foram pensados para atender aos PNE.

Em relação ao o Serviço de Ouvidoria, por exemplo, com a troca do espaço físico para

o Prédio 3, houve melhora significativa nas condições de acesso para os pacientes dos

Serviços de Oncologia e Nefrologia.

Todas as discussões envolvendo estruturas físicas do HFB contam com destaque

especial para a acessibilidade a cadeirantes, suportes para apoio em banheiros,

chuveiros. Até mesmo em instalações de uso exclusivo a profissionais tais critérios

tem sido observados e colocados nas propostas assistenciais.

134

7. DESEMPENHO FINANCEIRO E INFORMAÇÕES CONTÁBEIS

7.1. Desempenho financeiro no exercício

Ver análises críticas das demonstrações econômicas, financeiras e o passivo a descoberto.


patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos

A Unidade Jurisdicionada utiliza-se dos critérios e procedimentos estabelecidos pelas

Normas Brasileiras de Contabilidade NBC T 16 (Aplicadas ao Setor Público), NBC T 16.9

(Depreciação, Amortização e Exaustão), NBC T 16.10 (Avaliação e Mensuração de Ativos

e Passivos em Entidades do Setor público) e também pelo Manual SIAFI - Seção 020300

(Macro função) - Assunto 020330 (Reavaliação, redução a valor recuperável, depreciação,

amortização e exaustão na administração direta da União, suas autarquias e fundações),

aplicados ao Sistema Integrado de Administração de Patrimônio - SIPAT. A metodologia

adotada para estimar a vida útil e econômica do ativo está de acordo com os itens 09 e 10

da NBC T 16.9 e item 44 do Manual SIAFI.

Referente ao tratamento contábil da depreciação, amortização e da exaustão de itens do

patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos o Serviço de Patrimônio

disponibilizou os seguintes dados:

Quadro 7.2. - Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens

do Patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos Valores em R$ 1,00

Processo Endereço do

imóvel

Valor da

Avaliação

Valor da

Venda

Prazo de

pagamento

Forma de

alienação

06118126/69-69

Anexo ao Sipar nº

25000030279/2006-81

Av. Londres, 616

Bonsucesso

Em

andamento

Em andamento


7.3. Sistemática de apuração de custos no âmbito da Unidade

O HFB não efetua a apuração de custos no âmbito da Unidade, segundo as recomendações

do Programa Nacional de Gestão de Custos (PNGC). Contudo, no segundo semestre de

2013 e 2014, foram capacitados alguns profissionais do HFB para esta tarefa. O DGH

estabeleceu uma Câmara Técnica para coordenação deste programa em todos os hospitais

federais.

Este grupo de trabalho teve como objetivo construir os centros de custos e discutir as

formas de rateio a serem aplicadas no âmbito das instituições, de forma que todos

trabalhassem da mesma forma. Entretanto, a apuração dos custos sem a disponibilidade de

um sistema que possibilitasse a operacionalização e ainda sem o interfaceamento deste

sistema com o sistema e-SUS, ainda em início de implantação nos hospitais,

inviabilizou a progressão do mesmo. Assim, a instituição segue aguardando a

implantação do Sistema de Apuração e Gestão de Custos do SUS (APURASUS), sistema a

ser gerenciado pelo Ministério da Saúde, e seu interfaceamento com os demais sistemas

implantados na instituição, como o e-SUS e o HOSPUB, ou outro que o substitua.

135

7.4. Demonstrações contábeis exigidas pela Lei 4.320/64 e notas explicativas

Esta UPC não tem elementos para elaboração das demonstrações estabelecidas nas normas da Lei 4.320/64. Desta forma, foi

incluído o quadro abaixo por recomendação do Departamento Financeiro do HFB.

Informações sobre a Execução das Despesas

Quadro 7.4/1 – Programação de Despesas

Unidade Orçamentária: FNS Código UO: 36901 UGO: 250042

Origem dos Créditos Orçamentários

Grupos de Despesa Correntes

1 – Pessoal e

Encargos Sociais

2 – Juros e

Encargos da

Dívida

3- Outras Despesas

Correntes

DOTAÇÃO INICIAL 162.000.000,00

CR

ÉD

ITO

S

Suplementares

Especiais Abertos

Reabertos

Extraordinários Abertos

Reabertos

Créditos Cancelados

Outras Operações

Dotação final 2016 (A) 162.000.000,00

Dotação final 2015(B) 162.000.000,00

Variação (A/B-1)*100 #DIV/0! #DIV/0! 0,00

Origem dos Créditos Orçamentários

Grupos de Despesa Capital

9 - Reserva

de

Contingência

4 –

Investimentos

5 –

Inversões

Financeiras

6-

Amortização

da Dívida

136

DOTAÇÃO INICIAL 5.600.000,00

CR

ÉD

ITO

S Suplementares

Especiais Abertos

Reabertos

Extraordinários Abertos

Reabertos

Créditos Cancelados

Outras Operações

Dotação final 2016 (A) 5.600.000,00

Dotação final 2015(B) 8.000.000,00

Variação (A/B-1)*100 -30 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Fonte: LOA/2016

Quadro 7.4/2 – Movimentação Orçamentária Interna por Grupo de Despesa

Movimentação dentro de mesma Unidade Orçamentária entre Unidades Jurisdicionadas Distintas

Origem da

Movimentação

UG

Classificação da ação

Despesas Correntes

Concedente Recebedora

1 – Pessoal e

Encargos

Sociais

2 – Juros e

Encargos da

Dívida

3 – Outras

Despesas

Correntes

Concedidos

Recebidos

Origem da

Movimentação

UG


Despesas de Capital

Concedente Recebedora 4 –

Investimentos

5 –

Inversões

Financeiras

6 –

Amortização

da Dívida

137

Concedidos

Recebidos

Movimentação entre Unidades Orçamentárias do mesmo Órgão

Origem da

Movimentação

UG


Despesas Correntes

Concedente Recebedora

1 – Pessoal e

Encargos

Sociais

2 – Juros e

Encargos da

Dívida

3 – Outras

Despesas

Correntes

Concedidos

Recebidos 257001 250042 10128211545720001 17.049,00

Recebidos 257001 250042 10302201562176507 157.635.209,73

Recebidos 257001 250042 10331211500M10053 149.687,31

Origem da

Movimentação

UG


Despesas de Capital

Concedente Recebedora 4 –

Investimentos

5 –

Inversões

Financeiras

6 –

Amortização

da Dívida

Concedidos

Recebidos 257001 250042 10122201576660001 6.689.122,58

Recebidos 257001 250042 10302201562176507 5.040.038,56

Recebidos 257001 250042 10302201585350033 32.000,00

Fonte: SIAFI Operacional

138

Quadro 7.4/3 – Despesas por modalidade de contratação – Créditos de movimentação Valores em R$ 1,00

Modalidade de Contratação Despesa liquidada Despesa paga

2016 2015 2016 2015

1. Modalidade de Licitação (a+b+c+d+e+f+g) 123.163.359,15 103.089.347,15 118.382.139,93 99.907.845,50

a) Convite

b) Tomada de Preços 287.000,00 287.000,00

c) Concorrência

d) Pregão 117.991.363,97 102.802.347,15 113.210.144,75 99.620.845,50

e) Concurso

f) Consulta

g) Regime Diferenciado de Contratações Públicas 5.171.995,18 5.171.995,18

2. Contratações Diretas (h+i) 11.466.896,13 9.274.192,92 11.326.002,26 9.246.206,22

h) Dispensa 7.246.201,53 4.810.627,30 7.139.677,10 4.782.640,60

i) Inexigibilidade 4.220.694,60 4.463.565,62 4.186.325,16 4.463.565,62

3. Regime de Execução Especial 0,00 0,00 0,00 0,00

j) Suprimento de Fundos

4. Pagamento de Pessoal (k+l) 0,00 0,00 0,00 0,00

k) Pagamento em Folha

l) Diárias

5. Outros 12.352.817,67 16.239.668,02 12.349.098,07 16.239.668,02

6. Total (1+2+3+4+5) 146.983.072,95 128.603.208,09 142.057.240,26 125.393.719,74


139

Quadro 7.4/4 – Despesas por Grupo e Elemento de Despesa – Créditos de Movimentação Valores em R$ 1,00

DESPESAS CORRENTES

Grupos de Despesa Empenhada Liquidada RP não processados Valores Pagos

1. Pessoal 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015

Outros benefícios

assistenciais do servidor 149.687,31 109.745,37 149.687,31 109.745,37 ---- ---- 149.687,31 109.745,37

2º elemento de despesa


Demais elementos do grupo

2. Juros e encargos da

dívida





3. Outras despesas

correntes

Material de consumo 42.848.593,38 38.167.505,02 34.487.502,96 32.349.358,12 8.361.090,42 5.818.146,90 29.988.055,66 29.173.853,77

Passagem e despesas com

locomoção 534.914,45 504.801,70 489.911,75 504.746,03 45.002,70 55,67 489.911,75 504.746,03

Serviços de consultoria 114.989,89 125.089,74 114.989,89 125.089,74 ---- ---- 114.989,89 125.089,74

Outros serviços de terceiros

Pessoa física ---- 7.900,00 ---- 7.900,00 ---- ---- ---- 7.900,00

Locação de mão de obra 64.897.507,33 57.860.794,60 61.631.177,16 51.486.264,05 3.266.330,17 6.374.530,55 61.631.177,16 51.486.264,05


Pessoa Jurídica 22.916.816,99 23.496.189,00 21.453.933,09 19.681.746,84 1.462.883,90 3.814.442,16 21.051.697,70 19.681.746,84

Obrigações tributárias e

contributivas 219,92 ---- 219,92 -- ---- ---- 219,92 ----

Despesas de exercícios

anteriores 10.879.873,56 10.815.038,28 10.879.873,56 10.815.038,28 ---- ---- 10.879.873,56 10.815.038,28

Indenizações e restituições 15.285.324,13 13.195.143,98 9.925.497,02 13.194.821,52 5.359.827,11 322,46 9.925.497,02 13.194.821,52

140


Pessoa Jurídica

Operações intra-

orcamentárias 124.153,89 137.776,30 10.224,90 53.177,26 113.928,99 84.599,04 10.224,90 53.177,26

Obrigações tributárias e

contributivas

Operações intra-

orcamentárias ----

3.388,00 ---- 3.388,00 ----- ---- ---- 3.388,00

Despesas de exercícios

anteriores intra-Siafi 19.163,47 2.063,05 19.163,47 2.063,05 ----- ---- 19.163,47 2.063,05


DESPESAS DE CAPITAL

Grupos de Despesa Empenhada Liquidada RP não Processados Valores Pagos

4. Investimentos 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015

Obras e instalações 9.022.866,80 3.874.378,72 5.171.995,18 ---- 3.850.871,62 3.874.378,72 5.171.995,18 ----

Equipamento e material

permanente 2.738.294,34 4.616.034,50 2.648.896,74 269.869,83 89.397,60 4.346.164,67 2.624.746,74 235.885,83



5. Inversões Financeiras





6. Amortização da Dívida




TOTAL GERAL R$ 169.532.405,46 R$ 152.915.848,26 R$ 146.983.072,95 R$ 128.603.208,09 R$ 22.549.332,51 R$ 24.312.640,17 R$ 142.057.240,26 R$ 125.393.719,74


141

Conforme demonstrativo do sistema SIAFI, a Unidade recebeu descentralização orçamentária em 2016 no montante anual de

R$ 162.644.546,57 para execução de despesas correntes e de capital.

Quanto às alterações negativas significativas ocorridas no exercício, destacamos a redução da verba orçamentária aprovada na LOA 2016

valor de R$ 167.600.000,00, impactando no empenhamento das despesas referentes à prestação de serviços continuados. Este fato gerou um

déficit orçamentário nas despesas citadas acima no mês de Dezembro/2016 de aproximadamente de R$ 2.172.796,73, resultando em

um passivo a descoberto desta Unidade.

A gestão e execução das contratações realizadas na modalidade de dispensa e inexigibilidade foram realizadas pela gestão de compras e

contratos da Unidade.

Quadro 7.4/5 – Reconhecimento de Passivos por Insuficiência de Créditos ou Recursos Valores em R$ 1,00

Identificação da Conta Contábil

Código SIAFI Denominação

622.11.0000 CRÉDITO DISPONÍVEL

Linha Detalhe

UG Credor (CNPJ/CPF)

Saldo Final em

31/12/2015

Movimento

Devedor

Movimento

Credor

Saldo Final em

31/12/2016

250042 AGM3 09.632.388/0001-18 51.600,00 ----

250042 ABC2004 06.259.772/0001-29 52.016,13 51.845,41

250042 NOVA RIO 29.212.545/0001-43 1.154.234,52 -----

250042 NOVA RIO 29.212.545/0001-43 160.257,26 ----

250042 NOVA RIO 29.212.545/0001-43 442.816,92 ----

250042 LAPA 09.060.537/0001-11 260.406,02 ----

250042 NOVA RIO 29.212.545/0001-43 1.145.451,92 ----

250042 PROLAV 02.521.218/ 0001-17 240.000,00 240.000,00

250042 CONFEDERAL 39.537.063/0001-17 482.515,25 ----

250042 ELEVADORES IVIMAIA 05.531.749/0001-89 100.000,00 50.000,00

250042 WA SIQUEIRA 27.500.404/0001-09 685.546,83 ----

142

250042 PREMIER 73.702.649/0001-28 890.000,00 ----

250042 MIDAS 74.024.274/0001-57 200.000,00 130.000,00

250042 ATAC FIRE 01.229.958/0001-11 119.326,01 134.000,00

250042 CARESTREAM 08.546.929/0001-22 ---- 7.059,00

250042 OFFICE TOTAL 00.845.661/0001-18 38.000,00 38.000,00

250042 RA TELECOM 15.338.199/0001-30 7.000,00 7.000,00

250042 RENALTEC 29.341.468/0001-21 ---- 220.000,00

250042 NHJ 00.185.997/0001-00 300.000,00 300.000,00

250042 BERKELEY 00.210.051/0001-48 5.729,00 ----

250042 GE HEALTHCARE 00.029.372/0001-40 10.021,25 10.021,00

250042 MEDICAL 11.966.519/0001-45 ---- 258.023,11

250042 LABORMED 32.150.633/0001-72 37.934,25 37.934,25

250042 DRAGER 02.535.707/0001-28 23.333,33 23.333,33

250042 MAQUET DO BRASIL 06.028.137/0001-30 12.295,42 12.295,42

250042 OXIMAR 40.275.802/0001-29 20.947,43 20.947,43

250042 PHILIPS 58.295.213/0003-30 22.200,00 ----

250042 PHILIPS 58.295.213/0003-30 27.750,00 ----

250042 RIOMED 40.265.506/0001-47 220.000,00 ----

250042 SIEMENS 44.013.159/0001-16 14.333,54 14.333,54

250042 STTR 40.179.871/0001-39 12.080,21 12.080,21

250042 TECNOTON 29.321.197/0001-42 7.890,00 8.900,00

250042 TOSHIBA 46.563.938/0001-10 45.860,00 ----

250042 LIGHT 60.444.437/0001-46 600.000,00 ----

250042 CEDAE 33.352.394/0001-04 300.000,00 ----

250042 CORREIOS 34.028.316/0002-94 8.212,63 8.000,00

250042 NUTRIENTE 01.017.671/0001-28 150.000,00 160.000,00

250042 AV FARMA 03.605.534/0001-30 150.000,00 130.000,00

143

250042 BIOXXI 27.721.364/0001-17 35.000,00 35.000,00

250042 PRORAD 87.389.086/0001-74 3.970,00 ----

250042 LIFE IMAGEM 40.297.269/0001-04 19.158,40 15.000,00

250042 ALGAR TELECOM 71.208516/0001-74 14.333,33 6.000,00

250042 OI/TELEMAR 33.000.118/0001-79 4.779,77 4.800,00

250042 OI/TELEMAR 33.000.118/0001-79 4.418,62 4.500,00

250042 VIVO/TELEFONICA 02.558.157/0001-62 10.148,99 8.000,00

250042 UTI VIDA 01.413.201/0001-83 141.666,66 142.000,00

250042 BASTOS E PASSOS 07.001.169/0001-05 1.979,00 ----

250042 TECNOCOOMP 09.584.667/0001-53 7.089,45 ----

250042 AKRON 03.022.087/0001-96 7.868,36 7.868,33

250042 TRUSHER 06.969.472/0001-33 68.077,00 60.000,00

250042 FUNIN 110245-0001 7.855,70 7.855,70

250042 EBC 115406-20415 5.921,93 8.000,00

TOTAL R$ 8.330.025,13 R$ 2.172.796,73 Fonte: Gestão de Contratos/HFB.

Conforme demonstrativo do sistema SIAFI, a Unidade recebeu descentralização orçamentária em 2016 no montante anual de

R$ 162.644.546,57 para execução de despesas correntes e de capital.

Quanto à compatibilidade das dotações com as necessidades da UPC, os efeitos relevantes ocorridos no exercício referente à

programação orçamentária foi a redução da verba orçamentária aprovada na LOA 2016 no valor de R$ 167.600.000,00, impactando no

empenho das despesas referentes à prestação de serviços continuados. Este fato gerou um déficit orçamentário nas despesas citadas

acima, no mês de dezembro/2016, de aproximadamente de R$ 2.172.796,73, resultando em um passivo a descoberto desta Unidade.

144

O contingenciamento destas verbas em 2016 está sendo escriturado contabilmente

através do SIAFI WEB, no documento PA, situação LPA330, na conta contábil

213.11.0.400, conforme os processos de pagamento, fato evidenciado e reconhecido

com a emissão da nota fiscal pelo prestador.

A situação relatada acima não foi passível de previsão durante o exercício face ao

contingenciamento orçamentário do crédito disponível.

Os impactos orçamentários correrão na ND 92 (despesas de exercícios anteriores),

impactando o orçamento do exercício de 2017.

Quadro 7.4/6 – Restos a pagar inscritos em exercícios anteriores Valores em R$ 1,00

RESTOS A PAGAR NÃO PROCESSADOS

Ano de

Inscrição Montante 01/01/2016 Pagamento Cancelamento

Saldo a pagar

31/12/2016

2016 22.474.479,17 18.214.215,87 2.972.425,96 1.287.837,34

2015 2.056.297,10 2.056.297,10

TOTAL 24.530.776,27 18.214.215,87 2.972.425,96 3.344.134,44

RESTOS A PAGAR PROCESSADOS

Ano de

Inscrição Montante 01/01/2016 Pagamento Cancelamento

Saldo a pagar

31/12/2016

2016 3.217.498,35 3.210.375,15 7.123,20 0,00

2015 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL 3.217.498,35 3.210.375,15 7.123,20 0,00


Conforme demonstrativo do sistema SIAFI, a Unidade inscreveu, em janeiro

de 2016, saldo em restos a pagar não processados referentes a exercícios anteriores,

no montante de R$ 2.056.297,10 e, em restos a pagar não processados de 2016, no

montante de R$ 22.474.479,17 e processados no valor de R$ 3.217.498,35.

Analisando os saldos, quanto aos exercícios anteriores, o montante inscrito em restos a

pagar não processados é equivalente a 1,23% do orçamento previsto pela LOA para a

UPC em 2016, de R$ 167.600.000,00. Quanto aos restos a pagar processados,

estes tiveram equivalência de 1,92% do orçamento previsto para 2016 e, alusivo aos restos

a pagar não processados, de 13,41%.

Se levarmos em consideração que:

- as despesas com serviços continuados prestados por diversas empresas na unidade giram

em torno de R$ 12.410.169,80 mensais, em média estimativa, e que estes só podem ser

liquidados após a prestação do serviço, as despesas de dezembro/2016 são liquidadas no

exercício de 2017;

- que os restos a pagar do exercício de 2016 e anteriores, processados e não processados,

inscritos e reinscritos equivaleriam, no total, a 16,56% do orçamento previsto pela LOA

para 2016 de R$ 167.600.000,00.

Efetivamente, as despesas inscritas em restos a pagar não ocasionaram nenhum impacto

financeiro negativo ao presente orçamento desta UPC, face à previsão financeira atrelada

ao limite de restos a pagar inscritos e reinscritos.

145

8. CONFORMIDADE DA GESTÃO E DEMANDAS DOS ÓRGÃOS DE CONTROLE

8.1. Tratamento de determinações e recomendações do TCU

8.1.1. Determinações do TCU atendidas no exercício

Quadro 8.1.1. Relatório das determinações do TCU atendidas no exercício


Denominação Completa Código SIORG


Deliberações do TCU

Deliberações Expedidas pelo TCU

Ordem Processo Acórdão Item Tipo Comunicação Expedida

016.556/2016-0

OFÍCIO 2615/2016-

TCU/SECEX-RJ

Órgão/Entidade Objeto da Determinação e/ou Recomendação Código SIORG


Descrição da Deliberação

DILIGÊNCIA – PRESTAÇÃO DE INFORMAÇÕES SOBRE A UNIDADE JURISDICIONADA

Providências Adotadas

Setor Responsável pela Implementação Código SIORG

DIREÇÃO GERAL

Síntese da Providência Adotada

FORAM ENVIADAS TODAS AS INFORMAÇÕES SOLICITADAS AO TCU

Síntese dos Resultados Obtidos

Análise Crítica dos Fatores Positivos/Negativos que Facilitaram/Prejudicaram a Adoção de Providências pelo

Gestor

146

8.1.2. Deliberações do TCU que permanecem pendentes de atendimento no

exercício

Quadro 8.1.2. Relatório das deliberações do TCU pendentes de atendimento




Deliberações do TCU

Deliberações Expedidas pelo TCU

Ordem Processo Acórdão Item Tipo Comunicação Expedida

014.109/2015-8 435/2016-TCU-Plenário

OFÍCIO 0096/2016-TCU-

SecexSaúde

Órgão/Entidade Objeto da Determinação e/ou Recomendação Código SIORG


Descrição da Deliberação

1. Em conjunto com o Departamento de Gestão Hospitalar no Estado do Rio de Janeiro (DGH), apresentem a este

Tribunal, no prazo de 60 (sessenta) dias, plano de ação com vistas a sanear os problemas a seguir identificados,

contendo, no mínimo, as medidas a serem adotadas, os responsáveis pelas ações e o prazo previsto para sua

implementação:

- ausência de rotinas de planejamento especificamente voltadas para a aquisição e utilização de dispositivos médicos

implantáveis (DMI), dado o vulto e a relevância de tais materiais, conforme a Portaria SAS/MS 403/2015 e os critérios

de planejamento definidos no Manual de Boas Práticas em OPME proposto pelo Grupo de Trabalho Interinstitucional

instituído pela Portaria Interministerial 38/2015;

- falta de diretrizes mínimas relativas ao uso de DMI para serem utilizadas internamente enquanto não são publicados,

por parte do Ministério da Saúde, as normas de autorização e os protocolos de uso necessários à utilização racional, à

segurança do paciente e à definição de parâmetros para a auditoria do sistema de saúde no que diz respeito a esses

dispositivos;

2. Juntamente com o Departamento de Informática do Sistema Único de Saúde (Datasus) e com o Departamento de

Gestão Hospitalar no Estado do Rio de Janeiro (DGH), apresentem a este Tribunal, no prazo de 60 (sessenta) dias,

plano de ação com vistas a sanear a ausência de sistemas informatizados que permitam gerir e controlar a aquisição, o

recebimento, a guarda e a utilização de DMI, nos termos do art. 6º § 1º da Portaria SAS/MS 403/2015 e do Manual de

Boas Práticas em OPME proposto pelo Grupo de Trabalho Interinstitucional instituído pela Portaria Interministerial

38/2015, contendo, no mínimo, as medidas a serem adotadas, os responsáveis pelas ações e o prazo previsto para sua

implementação;

Justificativa Apresentada pelo seu não Cumprimento


DIREÇÃO MÉDICA/COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO

Justificativa para o seu não Cumprimento:

A competência para a implementação do plano conjunto de atuação é do Departamento de Gestão Hospitalar no Estado

do Rio de Janeiro (DGH).


Gestor

147

8.2. Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno

8.2.1. Recomendações do OCI atendidas no exercício

Quadro 8.2.1. – Relatório das recomendações do OCI atendidas no exercício



CONTROLADORIA GERAL DA UNIÃO

Recomendações do OCI

Recomendações Expedidas pelo OCI

Ordem Identificação do Relatório de Auditoria Item do RA Comunicação Expedida

S.A. 20160850/08 1.1.1.2 Ofício 1646/2016

Órgão/Entidade Objeto da Recomendação Código SIORG


Descrição da Recomendação

Alocação deficiente das salas cirúrgicas do HFB limita a produção cirúrgica do Hospital. 1: Notificar as clínicas

cirúrgicas para que, após conhecerem a programação quinzenal de alocação de salas cirúrgicas, informem, com a

maior antecedência possível, à Chefia do Centro Cirúrgico sobre as datas em que não será possível programar

cirurgias, visando à alocação alternativa destas salas. 2: Avaliar a viabilidade de programar o uso compartilhado de

salas cirúrgicas nos casos de clínicas que pratiquem ordinariamente utilizar o centro cirúrgico apenas no turno da

manhã, expedindo documento resultante desta avaliação que contenha, no mínimo: a) a identificação das clínicas que

utilizam regularmente o centro cirúrgico apenas em um turno; b) a identificação das clínicas que poderiam

compartilhar o uso das salas, bem como os critérios utilizados para escolha; c) os resultados da implementação do

compartilhamento; d) a decisão da direção da Unidade quanto à viabilidade da estratégia.



DIREÇÃO MÉDICA


A Unidade já realizou ação no sentido de solicitar às clínicas que informem sobre a decisão de não utilizar o ambiente

cirúrgico em datas em que lhes tenham sido destinadas salas cirúrgicas.


Análise crítica dos fatores positivos/negativos que facilitaram/prejudicaram a adoção de providências pelo

gestor

Foi realizada uma reunião da Unidade com a CGU para a busca conjunta de soluções em face do trabalho de

Avaliação dos Resultados da Gestão realizado sobre os fluxos de trabalho atinentes ao Atendimento Cirúrgico do

HFB.

....

148







S.A. 20160850/08 1.1.1.3 Ofício 1646/2016




Elevada taxa de suspensões cirúrgicas devido a cirurgias anteriores prolongadas.

Adotar providências para reduzir os atrasos nas primeiras cirurgias eletivas dos pacientes, especialmente quanto à

impontualidade dos profissionais médicos.



DIREÇÃO MÉDICA


A Unidade já realizou ação no sentido de redução dos atrasos nas primeiras cirurgias.


Foi enviada comunicação às clínicas orientando quanto à redução dos atrasos nas cirurgias eletivas e sobre a

pontualidade dos médicos.


Gestor



HFB.

....







S.A. 20160850/08 1.1.1.4 Ofício 1646/2016




Realização de procedimentos anestésicos por profissionais Anestesiologistas não identificados ou por médicos

149

residentes em cujos registros de atuação não consta a identificação do supervisor. 1. Incluir no Formulário de Controle

de Procedimentos Efetivamente Realizados campos que permitam a inclusão da matrícula dos servidores que

integraram a equipe cirúrgica, de enfermagem e anestésica. 2: Incluir no Formulário de Controle de Procedimentos

Efetivamente Realizados campos que identifiquem a condição de médico residente e, nestes casos, registrar dados do

médico supervisor do ato cirúrgico ou anestésico.



DIREÇÃO MÉDICA


A Unidade informou que tais campos não podem ser alterados no e-SUS, mas concordou em inserir as informações

prestadas no campo OUTROS.


As informações solicitadas estão sendo prestadas no campo OUTROS.


Gestor



HFB.

....







S.A. 20160850/08 1.1.1.6 Ofício 1646/2016




Escassa atuação de médicos anestesiologistas em procedimentos anestésicos de atos cirúrgicos e ausência de registro

oficial da totalidade das atividades desempenhadas pelos anestesiologistas.

1: Estabelecer instrumentos de registro das atividades desempenhadas por médicos anestesiologistas, dentro e fora do

ambiente cirúrgico, que contenham, no mínimo, a natureza da atividade, o local onde foi exercida, o paciente

assistido, a data em que foi realizada e, quando cabível o período de início e término do procedimento, inclusive os

casos em que haja atuação conjunta de mais de um anestesiologista no mesmo procedimento.

2: Adaptar o Formulário de Controle de Procedimentos Efetivamente Realizados, aplicado para registrar os

procedimentos cirúrgicos realizados nos Centros Cirúrgicos do HFB, para que permita o registro inequívoco de todos

os profissionais que atuaram naquele procedimento.

3: Adotar providências para que os profissionais de matrículas 1189986, 2296091, 6627472, 650875, 2331252,

1584784, 3520745, 3423304, 4611300, 3297523, 3345823, 2372578, 2199169, 2922007, 2491098, 1310107, 630876

e 1331770 passem a atuar mais intensivamente em procedimentos anestésicos de atos cirúrgicos.



DIREÇÃO MÉDICA


150






Gestor



HFB.

....







S.A. 20160850/08 1.1.1.7 Ofício 1646/2016





oficial da totalidade das atividades desempenhadas pelos anestesiologistas.

1: Estabelecer instrumentos de registro das atividades desempenhadas por médicos anestesiologistas, dentro e fora do

ambiente cirúrgico, que contenham, no mínimo, a natureza da atividade, o local onde foi exercida, o paciente

assistido, a data em que foi realizada e, quando cabível o período de início e término do procedimento, inclusive os

casos em que haja atuação conjunta de mais de um anestesiologista no mesmo procedimento.

2: Adaptar o Formulário de Controle de Procedimentos Efetivamente Realizados, aplicado para registrar os

procedimentos cirúrgicos realizados nos Centros Cirúrgicos do HFB, para que permita o registro inequívoco de todos

os profissionais que atuaram naquele procedimento.



DIREÇÃO MÉDICA







gestor



HFB.

....

151







S.A. 20160850/08 1.1.1.9 Ofício 1646/2016




Ausência de registros de internações no sistema e-SUS. Criar rotina para que os registros e internação para cirurgias

eletivas sejam tempestivamente inseridos no sistema e-Sus, ou seja, previamente ao ato cirúrgico. Em casos de

indisponibilidade do sistema, a inserção deverá ser promovida assim que se normalizar.



DIREÇÃO MÉDICA


A Unidade informou que tais informações seriam prestadas no e-SUS


As informações solicitadas estão sendo prestadas no e-SUS


gestor



HFB.

....







S.A. 20160850/08 1.1.1.10 Ofício 1646/2016




Depressão artificial do indicador taxa de suspensão de atos cirúrgicos por meio da utilização da expressão stand-by

para designar alguns atos cirúrgicos incluídos no mapa cirúrgico, cuja suspensão, caso ocorra, não será considerada

para o cálculo do indicador. Computar as cirurgias classificadas na condição de “standby”, que não tenham sido

realizadas, como cirurgias suspensas, de modo que passem a compor os dados para cálculo do indicador denominado

“Taxa de Suspensão de Atos cirúrgicos”.


152


DIREÇÃO MÉDICA


A Unidade ponderou que haverá resistência dos profissionais médicos em preencher a ficha de suspensão de atos

cirúrgicos com a expressão “excesso de programação”, visto que se caracterizaria falha de programação por parte da

equipe cirúrgica..



Gestor



HFB.

....







S.A. 20160850/08 1.1.1.11 Ofício 1646/2016




Fraquezas associadas à imprecisão e incompletude dos dados inseridos nas bases de dados sobre atos cirúrgicos

mantidos pelo Centro Cirúrgico do HFB. 1: Exigir o preenchimento correto e preciso das informações contidas no

formulário de procedimentos efetivamente realizados e na folha de suspensão de atos cirúrgicos, evitando a ocorrência

de informações incompletas sobre a realização ou suspensão dos atos cirúrgicos.



DIREÇÃO MÉDICA


A Unidade informou que tais informações seriam prestadas no e-SUS.


As informações solicitadas estão sendo prestadas no e-SUS.


gestor



HFB.

....

153







201600103 201600103 161970 SISTEMA MONITOR




Apurar, mediante procedimento administrativo formal, as responsabilidades funcionais pela manutenção dos ex-

servidores de matrículas 3510869, 1535562, 648575 e 633495 na folha de pagamentos do HFB após a publicação das

respectivas portarias de demissão, pela emissão de folhas de frequência aos ex-servidores, pela permissão para que os

ex-servidores laborassem no período que excedeu à data da publicação das portarias de demissão e, por fim, pela

realização dos gastos irregulares para promover o pagamento dos respectivos vencimentos.



COORDENAÇÃO DE PESSOAS


A Unidade informou que não se verificou responsabilidade funcional de nenhum servidor pelos fatos descritos,

apresentando a documentação comprobatória.


Não houve a necessidade de abertura de PAD em face de nenhum servidor.


gestor

A Unidade informou que o processo de demissão dos servidores era feito em Brasília, pela CORREG e, muitas vezes,

demorava a voltar para a Unidade e, quando retornava fisicamente, a demissão do mesmo já havia sido publicada em

Diário Oficial, o que ocasionou no lapso temporal apontado.

....







201600103 201600103 161971 SISTEMA MONITOR




Adotar providências para obter o ressarcimento das importâncias pagas para períodos não cobertos por folhas de

frequência dos ex-servidores de matrículas 3510869 e 1535562.


154

....







201111785 00190016249201116 37747 SISTEMA MONITOR




Sobrepreço nos contratos de serviços de lavanderia hospitalar, relativo ao Contrato n.º 11/2010, firmado com a

empresa Prolav Serviços Técnicos Ltda, ocasionando com prejuízo estimado em R$ 3.765.409,92, considerando

maio/2010 a abril/2012. Em situação de a empresa contratada não concordar com a manutenção do contrato com as

adequações dos valores aos preços praticados no mercado, realizar novo certame licitatório com base em valores

adequados aos praticados no mercado.



COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO


A empresa concordou com a adequação do preço ao praticado no mercado.


Não houve necessidade de realização de novo certame.


Gestor

....


COORDENAÇÃO DE PESSOAS


A Unidade informou que não se verificou valores a serem devolvidos ao erário para os servidores em questão.


Não houve necessidade de abertura de processo de ressarcimento ao erário.


gestor

155







201111785 00190016249201116 63853 SISTEMA MONITOR





empresa Prolav Serviços Técnicos Ltda., ocasionando prejuízo estimado em R$ 3.765.409,92, considerando

maio/2010 a abril/2012. Realizar de imediato a renegociação com a empresa para a adequação dos valores praticados

no âmbito do Contrato aos preços de mercado.





A empresa concordou com a adequação do preço ao praticado no mercado.


Não houve necessidade de realização de novo certame.


gestor

....







201112114 00190016249201116 38919 SISTEMA MONITOR



156


Superfaturamento na aquisição de equipamentos de videocirurgia (Pregão n.º 93/2009), associado a montagem e

direcionamento do processo licitatório para a empresa MICROVIEW, causando prejuízo de R$ 1.022.504,10 ao

erário. Nas próximas licitações, além da cotação de preços com empresas sediadas no Estado do Rio de Janeiro,

realizar pesquisas dos preços praticados em hospitais da rede pública e privada, realizar cotação com empresas de

outros estados e com os fabricantes dos produtos/medicamentos, bem como utilizar outros mecanismos de busca de

preços, incluindo o Sistema COMPRASNET/SIASG e o SIASG na versão Data Warehouse. .



COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO E COMISSÃO PERMANENTE DE LICITAÇÃO


As cotações atualmente estão sendo feitas no Sistema COMPRASNET/SIASG e nas demais empresas, caso a caso.


Maior variedade de cotações.


Gestor

8.2.2. Recomendações do OCI que permanecem pendentes de atendimento no

exercício

Quadro 8.2.2. – Relatório das recomendações do OCI que permanecem pendentes de atendimento

no exercício







S.A. 20160850/08 1.1.1.7 Ofício 1646/2016




oficial da totalidade das atividades desempenhadas pelos anestesiologistas. Adotar providências para que os

profissionais de matrículas 2347585, 653995, 5297387 e 1609288 atuem em procedimentos anestésicos ou outros

procedimentos cabíveis a sua especialização, submetendo á CGU um relatório de atividades relativo ao primeiro

semestre de 2017.

157



DIREÇÃO MÉDICA

Justificativa para o seu não Cumprimento

O relatório de atividades será elaborado e enviado no primeiro semestre de 2017, nos termos da exigência da CGU.


Gestor

....







S.A. 20160850/08 1.1.1.8

Ofício 1646/2016

Regional/RJ/CGU-PR




Concessão de APH de forma continuada a médicos anestesiologistas em desacordo com a lei 11.907/09 e Decreto nº

7.186/2010, vez que concedidas sem comprovação de que as atividades para as quais o benefício foi concedido eram

imprescindíveis para garantir o funcionamento ininterrupto das atividades hospitalares realizadas em regime de

plantão, de que não poderiam ser desempenhadas por servidores em jornada habitual de trabalho e desprovidas dos

necessários registros de realização.

1: Abster-se de conceder Adicional de Plantão Hospitalar de forma continuada a médicos anestesiologistas, salvo em

situações excepcionais, em que a impossibilidade de atender à necessidade com pessoal em jornada habitual de

trabalho fique caracterizada objetivamente.

2: Alterada para: Registrar objetivamente a natureza e quantidade das atividades efetivamente desenvolvidas pelos

profissionais anestesiologistas durante os plantões realizados em regime de APH e anexar tais registros à proposta de

concessão do Adicional, de modo que a autoridade proponente possa comprovar que foram atendidas as necessidades

fins do sistema de saúde, em atendimento ao disposto no artigo segundo, caput e parágrafo único, do Decreto nº

7.186/2010.



DIREÇÃO MÉDICA


A Unidade informou que implantou uma Comissão de APH com o objetivo de apreciar as propostas de concessão deste

benefício. Quanto à restrição de concessão de APH para plantões de emergência, a Unidade ponderou que não teria

158

como atender, visto que embora haja força de trabalho (horas) em quantitativo suficiente para recompor a equipe de

anestesiologistas para plantões de emergência em caso de ausência de algum profissional previamente escalado, na

prática não existe plena mobilidade dos recursos humanos para cumprirem plantões em horários diferentes daqueles

aos quais já estão habituados.


Gestor

....







201111785 00190016249201116 7149 SISTEMA MONITOR





empresa Prolav Serviços Técnicos Ltda., ocasionando prejuízo estimado em R$ 3.765.409,92, considerando maio/2010

a abril/2012. Providenciar o ressarcimento de valores pagos acima dos preços de mercado para o serviço de lavanderia

hospitalar.



DIREÇÃO GERAL


A Unidade está localizando os processos e realizando a instrução documental necessária para envio da documentação

necessária para o Fundo Nacional de Saúde, a fim de que sejam elaborados os cálculos dos valores devidos e,

posteriormente, sejam enviados à Advocacia Geral da União para a abertura de processo de ressarcimento ao erário.


Gestor

Grande dificuldade de localização dos processos físicos para a instrução documental. Contudo, após a digitalização dos

mesmos, que vem sendo feita pela Unidade para posterior envio, tal dificuldade será superada.

....

159







201111785 00190016249201116 63852 SISTEMA MONITOR





empresa Prolav Serviços Técnicos Ltda., ocasionando prejuízo estimado em R$ 3.765.409,92, considerando maio/2010

a abril/2012. Realizar licitações distintas ou licitação por lote para os serviços de lavanderia hospitalar e serviços de

camareiras, após levantamento da força de trabalho no HFL e identificação de inexistência de cargos com esse tipo de

atribuição e caracterização inequívoca da necessidade do serviço.



DEPARTAMENTO DE GESTÃO HOSPITALAR – DGH


O DGH está estudando a questão e conduzindo o processo 25001.021197/2012-83 para realização de licitação coletiva

para as Unidades Federais a ele vinculadas.


Gestor

A Unidade aguarda posicionamento do DGH.

....







201111785 00190016249201116 37748 SISTEMA MONITOR




Pagamento indenizatório, sem cobertura contratual, no montante de R$ 5.621.058,23. Aprimorar o planejamento das

160

contratações de serviços essenciais, iniciando tempestivamente o devido processo licitatório, com antecedência

suficiente em relação ao término dos contratos vigentes, evitando a realização de pagamentos indenizatórios, sem

cobertura contratual.





Estão sendo estudados novos procedimentos para o planejamento das contratações de serviços essenciais, bem como a

realização de levantamento de todos os procedimentos licitatórios já deflagrados no período da gestão anterior, visando

sua agilização e apuração da responsabilidade por sua estagnação.


Gestor

....







201111785 00190016249201116 37749 SISTEMA MONITOR




Rouparia sujeita às intempéries e disseminação de doenças infecciosas, incluindo condições insalubres para

armazenagem da rouparia hospitalar. Adotar providências imediatas para adequação do Setor da Rouparia às condições

mínimas de higiene e salubridade, a fim de minimizar o potencial risco de contaminações no hospital.



DIREÇÃO GERAL


A adequação mínima necessária ao Setor de Rouparia depende de obras de maior vulto previstas no Plano de Obras a

ser priorizado, conforme Plano Diretor que será rediscutido com a Direção e Áreas Assistenciais.


Gestor

....

161







201111787 00190016249201116 7150 SISTEMA MONITOR




Contratação em valores superestimados de serviços de instalação, manutenção ou aluguel de equipamentos de

vigilância eletrônica em conjunto com serviços contínuos de vigilância desarmada, com prejuízo potencial de R$

730.573,56 anuais. Adotar providências para o ressarcimento ao erário de valores pagos acima dos preços praticados

no mercado.



DIREÇÃO GERAL


A Unidade está localizando os processos e realizando a instrução documental necessária para envio da documentação




Gestor



....







201111788 00190016249201116 63860 SISTEMA MONITOR



162


Manutenção de terceirizados com atribuições inerentes a cargos previstos na Carreira da Previdência, Saúde e Trabalho

e Plano Geral de Cargos do Poder Executivo, descumprindo determinação do Ministério da Saúde. Efetuar

levantamento da necessidade de postos de trabalho de apoio administrativo do HFB, identificando setorialmente a

necessidade de mão de obra terceirizada do hospital, a fim de adequar o quantitativo contratado e subsidiar

contratações futuras.



COORDENAÇÃO DE PESSOAS E COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO


Foi finalizado o estudo da força de trabalho da Unidade e as demais providências serão tomadas.


Gestor

....







201111788 00190016249201116 63861 SISTEMA MONITOR





e Plano Geral de Cargos do Poder Executivo, descumprindo determinação do Ministério da Saúde. Efetuar

levantamento da distribuição interna da força de trabalho, com foco na prospecção de pessoal com qualificação e

experiência para atuar em atividades estratégicas do HFB, a fim de substituir os terceirizados que estejam

desempenhando atividades dessa natureza.







Gestor

....

163







201111788 00190016249201116 63862 SISTEMA MONITOR





e Plano Geral de Cargos do Poder Executivo, descumprindo determinação do Ministério da Saúde. Elaborar estudo

quanto à necessidade de pessoal do quadro próprio do HFB, devidamente fundamentado e promover gestões junto ao

Ministério da Saúde para o suprimento de carências, se identificadas.







Gestor

....







201112114 00190016249201116 7225 SISTEMA MONITOR




Superfaturamento na aquisição de equipamentos de videocirurgia (Pregão n.º 93/2009) associado à montagem e

direcionamento do processo licitatório para a empresa MICROVIEW, causando prejuízo de R$ 1.022.504,10 ao erário.

164

Adotar as providências para o ressarcimento ao erário dos valores pagos acima dos preços praticados no mercado.



DIREÇÃO GERAL


A Unidade está localizando os processos e realizando a instrução documental necessária, para envio da documentação

para o Fundo Nacional de Saúde, a fim de que sejam elaborados os cálculos dos valores devidos e, posteriormente,

sejam enviados à Advocacia Geral da União para a abertura de processo de ressarcimento ao erário.


Gestor



....







201112114 00190016249201116 7226 SISTEMA MONITOR




Superfaturamento na aquisição de produtos para a saúde (Pregão n.º 280/2008), associado a direcionamento do

processo licitatório para a empresa CONEXÃO, causando prejuízo de R$ 688.027,00 ao erário. Adotar as providências

para o ressarcimento ao erário dos valores pagos acima dos preços praticados no mercado.



DIREÇÃO GERAL






Gestor



....

165







201112114 00190016249201116 38921 SISTEMA MONITOR




Divergências entre o saldo de material existente no almoxarifado e os registrados nos controle de estoque, associado à

aquisição de materiais em quantidade superior à necessidade do HFB e ao adiantamento do fornecimento de produtos.

Estabelecer mecanismos de controle de estoque na farmácia e no almoxarifado, de modo que a utilização dos

medicamentos e dos produtos para a saúde possa ser comprovada de maneira fidedigna, permitindo o seu rastreamento

desde a aquisição até o destinatário final.





Foi enviado novo pedido ao Departamento de Gestão Hospitalar DGH/RJ para informar a necessidade de aquisição de

todos os módulos do Sistema de Gestão e-SUS, em especial os módulos Controle Fiscal e Prescrição On-line, que

possibilitarão o controle pleno da movimentação dos produtos e medicamentos na Unidade. Até o atendimento da

referida providência, mencionamos as medidas preventivas de controle implementadas pelo Serviço de Farmácia: 1.

Foi desenvolvida uma nova rotina para a dispensação dos insumos, de modo que primeiro existe o registro da

transferência no sistema e só então ocorre a efetiva dispensação. 2. Aprimoramento do controle de estoques através de

fichas de prateleira, sendo inseridas as seguintes informações: • Campo para a identificação do servidor que realizou a

movimentação (rubrica) – permite a identificação e responsabilização em caso de divergência; • Se o medicamento é

padrão na instituição ou foi adquirido para atendimento de paciente em situação especial, • Campo para cálculo de

Consumo Médio Mensal (CMM) – informação extremamente importante para a gestão; • Campo para informação de

Ponto de Reposição – Informação essencial para evitar o desabastecimento. • Campo para informação de estoque

mínimo para troca – Permite realização de trocas com outras instituições no âmbito federal, sem prejuízo do estoque de

nossa instituição. • Consumo Médio Mensal registrando cada mês de consumo – Permite monitorar e identificar

possíveis distorções no consumo. • Campo para informação de entradas/saídas por troca – Permite monitorar de forma

mais efetiva o procedimento. • Campo de registro para a entrada de medicamentos – Permite informar de forma clara a

data da entrada dos insumos, por qual pregão foram adquiridos, o número do empenho e da nota fiscal, fornecedor,

quantidade, preço e validade dos medicamentos e o funcionário responsável pelo recebimento. Embora a maioria

dessas informações constasse nas antigas fichas de prateleira, não havia espaço suficiente e as informações não ficam

claramente evidenciadas. 3. Estabelecimento de controles de acesso de servidores aos setores da Central de

Abastecimento Farmacêutico. Tal procedimento foi estabelecido de modo a controlar e monitorar o acesso de pessoas

no setor, tendo em vista a responsabilidade dos servidores lotados no referido setor. Assim sendo foram implantados os

seguintes controles: • Colocação de sistema de lacre numerado nas portas de acesso no encerramento do expediente e

fichas para anotação da numeração. Assim sendo fica sempre identificado o funcionário que lacrou a porta e quem fez

a abertura da mesma. Muitas vezes é necessário que o farmacêutico plantonista, acesse o CAF, fora do horário de

expediente para a retirada de medicamentos em caráter emergencial. Caso isso seja necessário, ficará registrada a

movimentação através do rompimento do lacre antigo e a colocação de novo lacre. • Restrição de acesso de pessoas ao

CAF. Anteriormente existiam dois acessos possíveis, entretanto atualmente existe apenas um único acesso e

monitorado todo o tempo pelas farmacêuticas que trabalham no setor. 4. Implementação de rotina denominada

CUSTÓDIA. Tal procedimento visa controle diário sobre medicamentos previamente elencados, em função do alto

166

custo. Consiste na contagem dupla diária, ou seja, esses medicamentos são contados na abertura do setor pela manhã às

08:00 hs e antes do fechamento às 17:00 hs, sendo os controles registrados em planilha específica. Assim sendo,

qualquer discrepância é identificada no dia em que ocorre, permitindo assim total rastreabilidade dos medicamentos. 5.

Realização de inventários internos na Central de Abastecimento Farmacêutico. Tendo em vista a complexidade dos

inventários anuais que devem ser realizados no setor e o grande lapso de tempo que se verifica entre a realização

desses procedimentos, foi implantada uma rotina de contagem interna dos estoques, realizada pela própria equipe de

servidores. Dessa forma é possível o monitoramento dos estoques, bem como a detecção de possíveis inconformidades

como, por exemplo, erros de soma nos quantitativos registrados nas fichas ou falta de registro de movimentações com

maior brevidade. 6. Monitoramento mensal da data de validade dos medicamentos e colocação de avisos de

identificação em todos os medicamentos que possuem data de expiração menor que um ano a partir da verificação.

Assim sendo é possível a identificação visual dos medicamentos que correm o risco de vencimento, para que sejam

adotadas outras providências. 7. Verificação rigorosa da data de validade no recebimento dos medicamentos

adquiridos.


Gestor

Aguardando orientação do DGH

....







201112114 00190016249201116 38923 SISTEMA MONITOR




Verificação de não cumprimento da carga horária por farmacêutico responsável pela Farmácia Central. Estabelecer

mecanismos para verificação do adequado cumprimento da jornada de trabalho dos servidores e funcionários do

hospital.





Aguardando orientações do DGH e do Ministério da Saúde, que está finalizando os procedimentos administrativos

pertinentes a implementação do ponto eletrônico.


Gestor

....

167







201112114 00190016249201116 7229 SISTEMA MONITOR




Superfaturamento na aquisição do medicamento ácido zoledrônico 4 mg (Pregão n.º 93/2010), associado a indicativos

de montagem das pesquisas de preços, causando prejuízo de R$ 206.580,00 ao erário. Adotar as providências para o

ressarcimento ao erário dos valores pagos acima dos preços praticados no mercado.



DIREÇÃO GERAL






Gestor



....







201112114 00190016249201116 38925 SISTEMA MONITOR




Aquisição de gases medicinais sem cobertura contratual associada a falhas no controle e na comprovação do

fornecimento dos produtos, bem como ausência de proposta de preço detalhada de empresa vencedora e de

168

disponibilização de informações à equipe de fiscalização, impossibilitando a certificação da adequada utilização de

recursos. Estabelecer mecanismos de controle para a adequada aferição do fornecimento de gases medicinais no âmbito

do HFB.



DIREÇÃO GERAL


A Unidade está estudando novos mecanismos de controle para uma adequada aferição do fornecimento de gases

medicinais.


Gestor

....







201112114 00190016249201116 38926 SISTEMA MONITOR




Divergências entre os quantitativos registrados nas fichas de controle de estoque e no HOSPUB, referentes a itens

adquiridos por meio do Pregão n.º 27/2009; ausência de atesto de recebimento de materiais em notas fiscais pelo

Almoxarifado, bem como redução de escopo da fiscalização em função da não disponibilização de todos os

documentos solicitados e da intempestividade no atendimento à equipe de fiscalização. Elaborar normativos internos

definindo as atribuições e responsabilidades dos agentes envolvidos nos processos de planejamento, aquisição,

armazenamento e distribuição de materiais hospitalares, a fim de permitir o adequado controle dos itens adquiridos

pelo HFB.



SERVIÇO DE ALMOXARIFADO


A Unidade está estudando meios para elaboração de normativos internos, assim como de Procedimentos Operacionais

Padrão, para as ações que envolvam os processos de logística de materiais.


Gestor

....

169







201112401 00190016249201116 39972 SISTEMA MONITOR




Celebração do Contrato nº 30/2010 com sobrepreço de R$ 4.589.948,01. Realizar análise minuciosa das composições

de custos que respaldam os preços dos serviços constantes do orçamento de referência da Administração, atentando

para o fato de que a mediana do SINAPI é o limite para itens unitários, ainda que a licitação seja em regime de

empreitada por preço global.



DIREÇÃO GERAL


A Unidade está localizando o processo e realizando a instrução documental necessária, para envio da documentação




Gestor



....







201112401 00190016249201116 39973 SISTEMA MONITOR




170

Celebração do Contrato nº 30/2010 com sobrepreço de R$ 4.589.948,01. Implementar mecanismos de maneira a

salvaguardar os interesses da Administração até que sejam saneadas as irregularidades apontadas. .



DIREÇÃO GERAL





Quanto às providências para ressarcimento do montante de R$ 338.122,33, pagos antecipadamente à empresa MIDAS

por serviços não executados, a Unidade informou, em despacho expedido pela Divisão de Engenharia em 19/10/20015,

que não houve antecipação, uma vez que a 1ª medição ocorreu em Janeiro de 2011 e a 2ª medição foi realizada apenas

em julho de 2011, devido aos atrasos na liberação das áreas e de recursos orçamentários par apagamento da obra.


Gestor



....







201112401 00190016249201116 39974 SISTEMA MONITOR




Celebração do Contrato nº 30/2010 com sobrepreço de R$ 4.589.948,01. Instaurar procedimento para apuração dos

motivos que ensejaram as irregularidades apontadas tendo em vista a responsabilização dos agentes envolvidos e

recuperação dos recursos pagos indevidamente.



DIREÇÃO GERAL



para a Corregedoria do Ministério da Saúde, a fim de apurar a responsabilidade dos agentes envolvidos.


Gestor



171






Ordem Identificação do Relatório de

Auditoria Item do RA Comunicação Expedida

201112401 00190016249201116 66006 SISTEMA MONITOR




Celebração do Contrato nº 19/2010 com Sobrepreço de R$ 1.946.244,94. Realizar análise minuciosa das composições

de custos que respaldam os preços dos serviços constantes do orçamento de referência da Administração, atentando

para o fato de que a mediana do SINAPI é o limite para itens unitários, ainda que a licitação seja em regime de

empreitada por preço global.





XXXX


Gestor

....







201112405 00190016249201116 8482 SISTEMA MONITOR




Direcionamento do Pregão Eletrônico n.º 16/2011 do HFB para beneficiar a empresa RENAL TEC, que já prestava

serviço ao Hospital Federal de Bonsucesso. Caso seja identificada a participação da empresa contratada nas

irregularidades apontadas, adotar medidas para que sejam aplicar as sanções previstas na Lei nº 8.666/93.

172



DIREÇÃO GERAL





Gestor



....







201112405 00190016249201116 66072 SISTEMA MONITOR





serviço ao Hospital Federal de Bonsucesso. Realizar estudo acerca da viabilidade técnica, financeira e operacional da

opção de locação dos serviços de hemodiálise.



DEPARTAMENTO DE GESTÃO HOSPITALAR - DGH


A Unidade solicitou cooperação ao Departamento de Gestão Hospitalar - DGH, com vistas à realização do estudo

sugerido, sem prejuízo de ação estratégica já desenvolvida pelo DGH-RJ, no sentido da renegociação dos contratos

existentes entre a empresa RENALTEC e os hospitais da Rede Federal, inclusive o HFB, atrelada à abertura de

procedimento licitatório contemplando as referidas unidades.


Gestor

....

173







201112405 00190016249201116 66073 SISTEMA MONITOR





serviço ao Hospital Federal de Bonsucesso. Realizar novo procedimento licitatório, com vistas a substituir o contrato

em curso, tendo em vista os vícios identificados no certame que resultaram na contratação em curso.



DEPARTAMENTO DE GESTÃO HOSPITALAR


Ação estratégica já desenvolvida pelo DGH-RJ, no sentido de renegociação dos contratos existentes entre a empresa

RENALTEC e os hospitais da Rede Federal, inclusive o HFB, atrelada à abertura de procedimento licitatório

contemplando as referidas unidades.


Gestor

....







201112405 00190016249201116 39991 SISTEMA MONITOR




Prejuízo anual de R$ 2.151.024,00 e de R$ 8.604.960,00 para 48 meses (R$ 1.075.512,00 efetivo e R$ 7.529.448,00

potencial), referentes à locação de máquinas e insumos de hemodiálise, decorrente do Pregão Eletrônico nº 16/2011.

Realizar procedimento licitatório para substituir o atual contrato, tendo em vista os vícios identificados no presente

contrato.

174





Ação estratégica já desenvolvida pelo DGH-RJ no sentido de renegociação dos contratos existentes entre a empresa




Gestor

....







201112405 00190016249201116 66080 SISTEMA MONITOR




Superestimativa da necessidade de locação de máquinas de hemodiálise. Realizar estudo de viabilidade técnica,

operacional e financeira para avaliar a o quantitativo de equipamentos, demonstrando a vantajosidade da opção

escolhida (locação, comodato ou aquisição).






sugerido, sem prejuízo de ação estratégica já desenvolvida pelo DGH-RJ, no sentido da renegociação dos contratos

existentes entre a empresa RENALTEC e os hospitais da Rede Federal, inclusive o HFB, atrelada à abertura de

procedimento licitatório contemplando as referidas unidades.


Gestor

175







201112405 00190016249201116 66081 SISTEMA MONITOR




Superestimativa da necessidade de locação de máquinas de hemodiálise. Realizar novo procedimento licitatório, com

vistas a substituir o contrato em curso, tendo em vista os vícios identificados, o preço praticado e a quantidade

superestimada do presente contrato.





Ação estratégica já desenvolvida pelo DGH-RJ, no sentido de renegociação dos contratos existentes entre a empresa




Gestor

....







201112405 00190016249201116 39992 SISTEMA MONITOR




Direcionamento de licitação e ausência de demonstração de vantajosidade na locação de sistemas de videocirurgia em

detrimento da compra, com impugnação não analisada ao Edital nº 79/2008, que indicou a possibilidade de compra dos

itens com o valor de cinco meses de locação, e supressão de equipamentos nos atos preparatórios que deram origem ao

Pregão nº 66/2009 do Hospital Federal de Bonsucesso, que resultou na celebração do Contrato nº 30/2009 com a

Microview. Realizar estudo acerca da viabilidade técnica, financeira e operacional da opção de locação dos serviços de

locação de equipamentos médico-hospitalares.

176






sugerido.


Gestor

....







201112405 00190016249201116 66078 SISTEMA MONITOR




Realização do Pregão Eletrônico nº 66/2009 do Hospital Federal de Bonsucesso - HFB sem efetiva competitividade e

renovações de vigência do Contrato nº 30/2009, com base em pesquisas de mercado não efetivas, resultando no

favorecimento à empresa Microview Comércio e Representação de Produtos Médicos Hospitalares Ltda., envolvendo

o valor anual de R$ 2.373.660,00. Realizar novo procedimento licitatório, com vistas a substituir o contrato em curso,

devido ao direcionamento identificado e aos vícios na realização de pesquisa de preço.



DIREÇÃO GERAL e DEPARTAMENTO DE GESTÃO HOSPITALAR


A Unidade efetivou o cancelamento do contrato em questão, conforme determinação da Portaria 84, de 27/01/2012 e

realizada Dispensa de Licitação n.º 13/2012 (processo 33374.003680/2012-76) em caráter emergencial, visando

prevenir a descontinuidade do atendimento à população, adotando-se estratégia traçada pelo DGH da adoção de etapa

de lances e implementação de negociações com o intuito da redução substancial dos valores praticados no antigo

contrato, atrelada à abertura de novo procedimento licitatório para aquisição de equipamentos, contemplando todas as

unidades interessadas.


Gestor

....

177







201112405 00190016249201116 66075 SISTEMA MONITOR




Substituição de equipamentos locados no âmbito do Contrato nº 30/2009, sem verificação dos custos envolvidos,

desconhecimento do valor unitário dos equipamentos e ausência de termos de recebimento provisório e definitivo dos

itens, utilização de equipamentos usados, evidenciando falta de controle sobre a execução contratual e exposição do

HFB a pagamento por serviços sem conhecer o efetivo valor devido, envolvendo o montante anual de R$ 2.373.660,00.

Realizar novo procedimento licitatório, com vistas a substituir o contrato em curso, devido à falta de coerência

identificada entre o objeto licitado e o colocado à disposição do Hospital.



DIREÇÃO GERAL E DEPARTAMENTO DE GESTÃO HOSPITALAR


A Unidade efetivou o cancelamento do contrato em questão, conforme determinação da portaria 84, de 27/01/2012 e

realizada Dispensa de Licitação n.º 13/2012 (processo 33374.003680/2012-76) em caráter emergencial visando

prevenir a descontinuidade do atendimento à população, adotando-se estratégia traçada pelo DGH da adoção de etapa

de lances e implementação de negociações com o intuito da redução substancial dos valores praticados no antigo

contrato, atrelada à abertura de novo procedimento licitatório para aquisição de equipamentos, contemplando todas as

unidades interessadas.


Gestor

....







201112405 00190016249201116 66077 SISTEMA MONITOR


178



Vínculo societário entre empresas e direcionamento de pesquisa de mercado para obter a continuidade da prestação de

serviços pela Test Far no Hospital Federal de Bonsucesso – HFB. Adotar medidas para que as sanções previstas na Lei

nº 8.666/93, caso seja verificada a participação das empresas nas irregularidades.



DIREÇÃO GERAL





Gestor



....







201112405 00190016249201116 66074 SISTEMA MONITOR




Falta de comprovação da vantajosidade na contratação de locação de equipamentos médico-hospitalares com a

Empresa TEST FAR em comparação com a aquisição dos mesmos, no âmbito do Pregão nº 86/2008 do HFB. Realizar

novo procedimento licitatório, após realização de estudos de viabilidade, com vistas a substituir o contrato em curso,

devido ao direcionamento identificado e aos vícios na realização de pesquisa de preço.



DIREÇÃO GERAL



sugerido e foi realizada a abertura de novo processo n.º 33374.004642/2012-31 em substituição ao Pregão 86/2008.


Gestor

....

179







201112405 00190016249201116 7515 SISTEMA MONITOR




Superfaturamento de R$ 152.615,66 na aquisição de insumos fornecidos pela Test Far, adquiridos por meio do Pregão

nº 86/2008 do HFB. Instaurar procedimento administrativo com vista a que o valor apontado como superfaturamento

seja ressarcido ao erário.



DIREÇÃO GERAL






Gestor



....







201112405 00190016249201116 39994 SISTEMA MONITOR




180

Superfaturamento de R$ 152.615,66 na aquisição de insumos fornecidos pela Test Far, adquiridos por meio do Pregão

nº 86/2008 do HFB. Realizar novo procedimento licitatório para substituir o contrato mencionado, tendo em vista os

vícios identificados no contrato citado.



DIREÇÃO GERAL


Foi realizada a abertura de novo processo n.º 33374.004642/2012-31 em substituição ao Pregão 86/2008.


Gestor

....







201112405 00190016249201116 8497 SISTEMA MONITOR




Indício de atuação em conjunto das empresas D-Med, Test Far, Universal ACM Diagnóstica e Newdiag, para assegurar

vitória em certames para locação de equipamentos de Patologia. Apurar a atuação das empresas citadas, com vistas a

aplicar as sanções previstas na Lei nº 8.666/93, uma vez que as evidências demonstram que elas atuaram em conjunto,

o que caracteriza a frustação ao caráter competitivo da licitação.



DIREÇÃO GERAL



para a Corregedoria do Ministério da Saúde, a fim de apurar a responsabilidade das empresas mencionadas.


Gestor



....

181







201112405 00190016249201116 66145 SISTEMA MONITOR




Locação de equipamentos e aquisição de insumos de Patologia Clínica, no âmbito do Contrato nº 23/2009, decorrente

do Pregão Eletrônico nº 145/2008, com utilização de propostas inválidas na pesquisa de mercado, indícios de

direcionamento do processo licitatório e vícios graves nas pesquisas de preço referentes às renovações do contrato,

incluindo montagem de proposta, para favorecer a manutenção da prestação de serviços pela empresa D-Med. Em

sendo avaliada a participação das empresas nos ilícitos, adotar medidas com vistas a aplicar as sanções previstas na Lei

nº 8.666/93.



DIREÇÃO GERAL





Gestor



....







201112405 00190016249201116 7516 SISTEMA MONITOR




Ausência de pesquisa de valores praticados para locação de equipamentos e aquisição de insumos de Patologia Clínica,

objeto do Pregão Eletrônico nº 145/2008, que resultou na assinatura do Contrato nº 23/2009 com a empresa D-Med,

ocasionando prejuízo de R$ 536.610,00, ao comparar o valor contratado com Atas de Registro de Preço vigentes.

182

Adotar medidas para que o valor apontado de prejuízo seja ressarcido ao erário.



DIREÇÃO GERAL






Gestor



....







201112405 00190016249201116 40144 SISTEMA MONITOR




Ausência de análise do histórico de consumo para definir parâmetros de aquisição de insumos e inexistência de

controle efetivo da utilização dos materiais de Patologia Clínica, resultando em impossibilidade de certificar a

adequada utilização dos materiais e na divergência entre materiais utilizados e exames realizados, no âmbito do

Contrato nº 23/2009, firmado com a empresa D-Med, que apresenta valor anual estimado de R$ 738.194,00.

Implementar controle de estoque para o Serviço de Patologia Clínica, de modo que a utilização dos insumos possam

ser comprovadas de maneira fidedigna.



SERVIÇO DE PATOLOGIA CLÍNICA


XXXX


Gestor

XXXXXXXXXXX

....

183







201203779 201203779 74900 SISTEMA MONITOR




Contratação, por inexigibilidade, de empresa para prestação de serviços de manutenção preventiva e corretiva de

equipamentos, com inclusão de peças, sem a demonstração de exclusividade no que diz respeito ao fornecimento de

peças e sem o detalhamento dos valores referentes às manutenções preventiva e corretiva e ao fornecimento de peças.

Quando da elaboração do projeto básico voltado para aquisição de serviço de manutenção preventiva e corretiva com

reposição de peças, estabelecer um detalhamento dos serviços a serem prestados, definindo o custo, líquido do valor

das peças, para a cada prestação e um orçamento exclusivo para as peças passíveis de reposição.



DIREÇÃO GERAL


Por meio do Ofício nº 1834/2015/DIGER/HFB, de 11/11/2015, a Unidade informou que o detalhamento do custo de

cada peça passível de reposição é inviável, em razão da quantidade de itens - cerca de 1.500 itens - além do que o

contrato cobre todos os componentes, independente da causa da substituição. A Unidade informa ainda que solicitou à

empresa que passe a informar as peças substituídas e o valor de cada uma delas. Aduziu ainda, em reforço ao

argumento, que o fornecimento destes itens é exclusivo da empresa fabricante dos aparelhos, e que não há parâmetros

no mercado nacional. Além disso, os itens são importados, cotados em dólar e não disponíveis no mercado nacional

devido à exclusividade. Sendo assim, a precificação em reais estará desatualizada periodicamente.


Gestor

....







201112405 00190016249201116 58423 SISTEMA MONITOR

184




Fragilidades na estrutura de controles internos do HFB, com reflexo em várias áreas da Unidade Jurisdicionada,

impactando sua Governança. Implementar ações efetivas para o fortalecimento da estrutura de controles internos e

gerenciamento de riscos do HFB, estabelecendo um cronograma para realização das seguintes tarefas: i) Descrição de

todos os processos existentes em todas as áreas da Unidade; ii) Identificação dos pontos críticos em cada processo

descrito, abordando os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças; iii) Elaboração de metas e

procedimentos de controle, considerando os pontos críticos identificados; iv) Aferição do atingimento das metas; v)

Avaliação periódica da validade e qualidade dos controles internos administrativos implementados –

semestralmente/anualmente, conforme for caso; e vi) Divulgação e conscientização, para todos os níveis da Unidade,

da importância dos controles internos.



DIREÇÃO GERAL E DIVISÃO DE PLANEJAMENTO


A Divisão de Planejamento elaborou o projeto de Reestruturação Organizacional, o qual está em fase de aprovação e

implementação.


Gestor

....







201204188 00190501463201246 143562 SISTEMA MONITOR




Sobrepreço de 27% na planilha de custos do contrato n.º 22/2007, firmado com a empresa Toesa Service Ltda. Para

locação de ambulâncias e outros veículos, gerando prejuízo potencial anual de R$ 440.129,58. Apurar o montante total

atualizado do prejuízo para ressarcimento ao erário.



DIREÇÃO GERAL

185






Gestor



....







201204188 00190501463201246 143563 SISTEMA MONITOR




Sobrepreço de 27% na planilha de custos do contrato n.º 22/2007, firmado com a empresa Toesa Service Ltda. para

locação de ambulâncias e outros veículos, gerando prejuízo potencial anual de R$ 440.129,58. Efetuar pesquisa de

preços detalhada por itens componentes da planilha de custos e formação de preços dos serviços a serem licitados.



DIREÇÃO GERAL


Por meio do Ofício nº 1921/2015/DIGER/HDB, de 23/11/2015, a Unidade informou que o contrato administrativo

nº 22/2007 está encerrado e que a referida empresa não mantem contrato a Unidade.


Gestor

....

186







201204188 00190501463201246 152929 SISTEMA MONITOR




Incompatibilidade entre o preço cobrado para lanche dos setores fechados comparados com as pequenas refeições e

lanches para doadores. Renegociar com a empresa contratada o preço unitário dos itens “Lanche de setores fechado” e

“Lanche para doadores”, levando em conta a composição comparativa dos itens referentes às pequenas refeições e o

próprio preço que havia sido licitado.





XXXX


Gestor

XXXX

....







201204188 00190501463201246 152931 SISTEMA MONITOR




Falhas no controle interno do serviço de vigilância do HFB. Adotar procedimentos de implantação e revisão periódica

187

de um Plano de Segurança do Hospital, em especial aos itens apontados que carecem de ser aprimorados.





Por meio do Ofício nº 1921/2015/DIGER/HFB, de 23/11/2015, a Unidade informou que a empresa de vigilância

patrimonial forneceu um Plano de Segurança que está solicitando sua revisão a fim de atender a recomendação.


Gestor

....







201406051 201406051 141587 SISTEMA MONITOR




Pagamentos sem cobertura contratual no montante de R$ 7.623.856,84 a pessoas jurídicas no exercício de 2013.

Aprimorar o planejamento das aquisições, realizando as devidas licitações a fim de regularizar os pagamentos sem

cobertura contratual.



DIREÇÃO GERAL/COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO


XXXXXXX


Gestor

XXXXXXXXXX

....

188







201406051 201406051 141590 SISTEMA MONITOR




Pagamentos sem cobertura contratual no montante de R$ 7.623.856,84 a pessoas jurídicas no exercício de 2013. Apurar a responsabilidade, mediante processo administrativo adequado, dos agentes que deram causa aos pagamentos

sem cobertura contratual.



DIREÇÃO GERAL





Gestor



....







201406051 201406051 141589 SISTEMA MONITOR




Ausência de detalhamento em aditivo contratual das modificações na execução do objeto que importaram na

realocação de pessoal de limpeza. Adotar as providências para apuração de eventuais valores pagos pelos serviços não

189

executados de limpeza.



DIREÇÃO GERAL






Gestor



....







201600103 201600103 161972 SISTEMA MONITOR




Injustificada manutenção de quatro servidores demitidos na folha de pagamentos do HFB, após a publicação das

portarias de demissão permitindo que os ex-servidores laborassem e assinassem folhas de frequência, ocasionando

gastos irregulares de R$ 136.590,50. Estabelecer procedimento de verificação diária do Diário Oficial da União e do

Boletim de Serviço do Ministério da Saúde, visando à identificação dos atos relevantes para o HFB, que deverão ser

notificados formalmente à direção da Unidade com a mesma periodicidade.



DIREÇÃO GERAL E COORDENAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS



Gestor

....

190







201600103 201600103 169565 SISTEMA MONITOR




Ausência de um planejamento adequado com vistas à aquisição de cateteres de marca-passos provisórios, lapso

exagerado para realização de contratação necessária e não aplicação de penalidades à licitante que ofertou melhor lance

e não entregou documentação prevista. Estabelecer mecanismos de monitoramento do consumo dos cateteres de

marca-passos provisórios no HFB, de forma a realizar as futuras aquisições de maneira planejada e subsidiada pelos

dados de consumo. .



DIREÇÃO MÉDICA


O Responsável Técnico do Serviço de Cardiologia fez um estudo acerca do tema, o qual está em fase de

implementação.


Gestor

....







201600103 201600103 169566 SISTEMA MONITOR






191

e não entregou documentação prevista. Realizar levantamento das aquisições e respectiva utilização de cateteres de

marca-passos temporários no período de 2010 a 2014, discriminando o usuário final, com vistas a comprovar a devida

utilização do insumo.



DIREÇÃO GERAL E COORDENAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS


O Responsável Técnico do Serviço de Cardiologia fez um estudo acerca do tema, o qual está em fase de

implementação.


Gestor

....







201600103 201600103 161967 SISTEMA MONITOR






e não entregou documentação prevista. Aplicar as sanções previstas no art. 7º da Lei n.º 10.520/2002 à empresa

Biomedical Produtos Cientif. Médicos e hospitalares Ltda, referente à ocorrência do Pregão Eletrônico n.º 27/2015.



DIREÇÃO GERAL





Gestor



....

192







201600103 201600103 161968 SISTEMA MONITOR






e não entregou documentação prevista. Estabelecer rotina formal que propicie a aplicação das sanções previstas no art.

7º da Lei 10.520/2002 às empresas que, embora classificadas em primeiro lugar na fase de lances, deixarem de entregar

a documentação exigida para o certame ou que não mantiveram sua proposta.



DIREÇÃO GERAL E COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO



Gestor

....







201600103 201600103 161969 SISTEMA MONITOR




Permanência de contratação antieconômica de serviços de lavanderia técnica hospitalar. Apurar responsabilidades pela

ausência de providências implementadas pela Administração, com vistas à contratação da licitante vencedora do item

193

02 do Pregão n.º 25/2012.



DIREÇÃO GERAL





Gestor



....







201600103/01 162067 13124/2016




Não efetuar pagamentos referentes a serviços prestados a partir de dezembro/2015, sem que seja apurado o valor e

realizada a glosa nas respectivas faturas devido ao subdimensionamento de colaboradores identificados no Contrato n.º

11/2010.



DIREÇÃO GERAL



Gestor

....

194







201600103/01 162068 13124/2016




Apurar e adotar as providências com vistas a obter o ressarcimento devido ao subdimensionamento de colaboradores

identificados na prestação dos serviços de lavanderia durante o exercício de 2015 e janeiro/2016.



DIREÇÃO GERAL






Gestor



....







201600103/01 162069 13124/2016




Apurar e adotar as providências com vistas a obter o ressarcimento devido às possíveis irregularidades praticadas pela

contratada no que tange ao subdimensionamento de colaboradores, desde a celebração do Contrato n.º 11/2010 até

195

dezembro/2014.



DIREÇÃO GERAL





Gestor



....







201600103/01 162070 13124/2016




Apurar a responsabilidade do fiscal no período de janeiro/2015 a novembro/2015 por não ter fiscalizado

adequadamente o Contrato n.º 11/2010.



DIREÇÃO GERAL





Gestor



....

196







201600103/01 162071 13124/2016




Adotar providências com vistas a aplicar sanções previstas no instrumento contratual à empresa Prolav pelas

irregularidades praticadas a partir de janeiro/2015, no âmbito do Contrato n.º 11/2010.



DIREÇÃO GERAL





Gestor



8.3. Medidas administrativas para apuração de responsabilidade por dano ao erário

Não se aplica a esta Unidade por não ter sido registrada nenhuma ocorrência em 2016.

197

8.4. Demonstração da conformidade do cronograma de pagamentos de obrigações com o

disposto no art. 5º. da Lei 8.666/1993

198

8.5. Informações sobre a revisão dos contratos vigentes firmados com empresas

beneficiadas pela desoneração da folha de pagamento

Não aplica a Unidade.

8.6. Informações sobre ações de publicidade e propaganda

Quadro 8.6. – Despesas com publicidade

Publicidade Programa/Ação orçamentária

Valores

empenhados

Valores

pagos

Institucional 2015/6217 53.264,59 19.351,39

Legal 2015/6217 89.864,77 68.788,05

Mercadológica NÃO SE APLICA 0,00 0,00

Utilidade pública NÃO SE APLICA 0,00 0,00

Fonte: SIAFI/HFB

199

ROL DE RESPONSÁVEIS

Direção Geral

Diretora – Dra. Lucia Bensiman da Silva, matricula 1186346 e CPF 718.747.047/91.

Portaria de nomeação DOU nº 3.299 de 29/12/2016.

Endereço: Rua Vereador Duque Estrada, 61/1301

CEP: 24240-210

Bairro: Santa Rosa

Cidade: Niterói

UF: RJ

E-mail: [email protected]

Diretor - Dr. Walter José Guimarães Cavalieri, matrícula 0628890 e CPF 633.177.887/04.

Portarias de nomeação DOU nº 774 de 19/04/2016 e Portaria de exoneração DOU nº 3.299 de

29/12/2016.

Endereço: Rua Andrade Neves, 240/502

CEP: 20510-230

Bairro: Tijuca

Cidade: Rio de Janeiro

UF: RJ


Diretor - Dr. Francisco Xavier Dourado Fialho de Oliveira, matrícula 627482 e CPF

369.923.217/49. Portaria de nomeação DOU nº 718 de 10/06/2015 e Portaria de exoneração DOU

nº 773 de 19/04/2016.

Endereço: Rua Colina, nº 25

CEP: 21931-380

Bairro: Ilha do Governador


UF: RJ


Divisão Médica Assistencial

Coordenador – Dr. Paulo Roberto Cotrim de Souza, matricula 0640967 e CPF 247247937-91.

Portaria de nomeação DOU nº 2.705 de 13/12/2016.

Endereço: Rua Raul Seixas, nº 268

CEP: 22750-700

Bairro: Freguesia - Jacarepaguá


UF: RJ


Coordenadora – Dra. Lucia Bensiman da Silva, matricula 1186346 e CPF 718.747.047/91.

Portaria de designação HFB nº 517 de 23/12/2015 e Portaria de dispensa HFB de nº 333 de

14/09/2016.

Endereço: Rua Vereador Duque Estrada, 61/1301

200

CEP: 24240-210

Bairro: Santa Rosa

Cidade: Niterói

UF: RJ


Coordenação de Administração

Coordenador – Sr. Antônio Carlos Pereira, matricula 623662 e CPF 400.076.697-04. Portaria de

nomeação DOU nº 1748 de 28/09/2016 e Portaria de exoneração DOU nº 196 de 18/01/2017.

Endereço: Av. Marechal Fontenele, nº 3610 – Bloco 8 – Apt. 102

CEP: 21740-002

Bairro: Campo dos Afonsos


UF: RJ


Coordenador – Sr. Luís Carlos Alves, matricula 1744064 e CPF 079.100.897-59. Portaria de

nomeação DOU nº 771 de 19/04/2016 e Portaria de exoneração DOU nº 1473 de 03/08/2016.

Endereço: Rua Frei Camilo, 38

CEP: 21381-008

Bairro: Thomas Coelho


UF: RJ


Coordenador – Sr. Luiz Carlos Rodrigues da Costa, matricula 7624416, CPF nº 373.775.317/20.

Portaria de nomeação DOU nº 851 de 29/06/2015 e Portaria de exoneração nº 770 de 19/04/2016.

Endereço: Rua Conde de Bonfim, 850/1201 – Bloco III

CEP: 20530-002

Bairro: Tijuca


UF: RJ



Chefe – Sr. André Luiz Quirino Domingues, matricula 2499707, CPF 857.469.597/15. Portaria

de nomeação DOU nº 1686 de 02/10/2015 e Portaria de exoneração nº 2273 de 03/11/2016.

Endereço: Rua Alfredo Couto, 37

CEP: 21660-280

Bairro: Guadalupe

Cidade: Rio de |Janeiro

UF: RJ


201

Coordenação de Gestão de Pessoas

Coordenador – Sr. Luiz Carlos Costa de Souza, matricula 1748681 e CPF 100.649.937/79.

Portaria de nomeação DOU nº 120 de 29/01/2016.

Endereço: Rua Parintins, 283/406

CEP: 21321-190

Bairro: Praça Seca


UF: RJ


Substituta eventual de Gestão de Pessoas – Sra. Fátima Maria da Luz Gomes, matricula 652192,

CPF 351.649.997/49. Período de exercício: 19/11/2015 à 28/01/2016. Portaria de nomeação DOU

nº 58 de 15/01/2008.

Endereço: Rua Itapera, 286 – 25/102

CEP: 21230-500

Bairro: Irajá

Cidade: Rio de |Janeiro

UF: RJ


Divisão de Enfermagem

Responsável Técnico – Sr. João Batista Monteiro da Cruz, matricula 6648514 e CPF

214.747.107-00. Portaria de nomeação DOU nº 396 de 14/10/2015.

Endereço: Rua Camaratuba, nº 185

CEP: 21330-190

Bairro: Vila Valqueire


UF: RJ


202

Relatório de instância ou área de correição

203

Declaração de Integridade e completude das informações sobre contratos e convênios nos

sistemas estruturantes da Administração Pública Federal

204

Declaração de integridade e completude dos registros no Sistema de Apreciação e Registro

dos Atos de Admissão e Concessões

205

Declaração de cumprimento das disposições da Lei 8.730/1993 quanto à entrega das

declarações de bens e rendas

206

Demonstrativo do cumprimento, por autoridades e servidores da UJ, da obrigação de

entregar a DBR

Detentores de cargos e

funções obrigados

a entregar a DBR

Situação em relação às

exigências da Lei

nº 8.730/93

Momento da ocorrência da obrigação de

entregar a DBR

Posse ou início

do exercício de

cargo, emprego

ou função

Final do

exercício de

cargo,

emprego ou

função

Final do

Exercício

Financeiro

Autoridades

(Incisos I à VI do art. 1º

da Lei nº 8.730/93)

Obrigados a entregar a DBR

Entregaram a DBR

Não cumpriram a obrigação

Cargos Eletivos

Obrigados a entregar a DBR

Entregaram a DBR

Não cumpriram a obrigação

Funções Comissionadas

(Cargo, Emprego, Função de

Confiança ou em comissão) Obrigados a entregar a DBR 44 25 51

Entregaram a DBR 34 25 41

Não cumpriram a obrigação 10 4 10

Fonte: COGEP/HFB

207

Declaração sobre a conformidade contábil dos atos e fatos da gestão orçamentária, financeira

e patrimonial

208

Declaração do contador sobre a fidedignidade dos registros contábeis no Sistema Integrado de

Administração Financeira do Governo Federal

relatÓrio de gestÃo do exercÍcio 2016 - … · 2.5.2/1. projetos de pesquisa por categoria e...

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