relatório de análise e melhoria do processo de gestão dos...

Documentos72ISSN 1517-4859

Abril, 2012

Relatório de Análise e Melhoria do Processo de Gestão dos Campos Experimentais

ISSN 1517-4859Abril, 2012

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária Embrapa Amapá Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

Documentos 72


Antônio Carlos Pereira Góes

Embrapa Amapá Macapá, AP 2012

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Revisores Técnicos: Nagib Jorge Melém Júnior – Embrapa AmapáRogério Mauro Machado Alves – Embrapa Amapá

Supervisão editorial: Adelina do S. Serrão BelémRevisão de texto: Elisabete da Silva RamosNormalização bibliográfica: Adelina do Socorro Serrão BelémEditoração eletrônica: Fábio Sian Martins Foto da capa: Otto Castro

1a. ediçãoVersão eletrônica (2012)

Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação dos direitos autorais (Lei nº 9.610).

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)Embrapa Amapá

Góes, Antônio Carlos PereiraRelatório de análise e melhoria do processo de gestão dos cam-

pos experimentais / Antônio Carlos Pereira Góes. –Macapá: Embrapa Amapá, 2012.

36 p. il.; 21 cm - (Documentos/Embrapa Amapá, ISSN 1517-4859; 72).

1. Administração de empresa. 2. Modernização administrativa. 3. Planejamento administrativo. 4. Política administrativa. 5. Campo experimental. 6. Embrapa. I. Título. II. Série.

CDD: 658.562098116

© Embrapa - 2012

Autor

Antônio Carlos Pereira GóesAdvogado, Especialista em Educação Ambiental, Analista da Embrapa Amapá, Macapá, [email protected]

Agradecimentos

Aos membros da equipe de Análise e Melhoria do Processo de Gestão dos Campos Experimentais: Izaque de Nazaré Pinheiro, Adinomar Rodrigues Nunes, Claudeci Fernandes da Trindade e Pedro Paulo Batista Serrão, pela dedicação e empenho na elaboração do relatório emitido no dia 8 de abril de 2010, que resultou nesta publicação.

Apresentação

Entre as modernas estratégias de planejamento que visam a melhoria da qualidade no serviço público, a Análise e Melhoria de Processos (AMP) se destaca como uma metodologia que possibilita à organização o forta-lecimento e o desenvolvimento de suas atividades, visando à excelência gerencial. A AMP constitui-se de elementos que incluem a identificação, a priorização, a descrição e o diagnóstico dos processos, para ao final tratar de forma adequada a solução dos problemas levantados e otimizar os recursos disponíveis de acordo com as necessidades dos clientes.

A seleção de melhoria de Gestão dos Campos Experimentais foi baseada na relevância deste processo para as atividades de pesquisa da Unidade e congrega um objetivo maior de avaliação contínua das ações administra-tivas da Embrapa Amapá, no sentido de promover e apoiar instrumentos que possam auxiliar no cumprimento das metas da organização, tornando o processo decisório mais cooperativo e com melhor desempenho.

Esta publicação é fruto do relatório e do aprendizado dos membros da Comissão responsável por analisar e apontar as propostas de solução para a melhoria deste processo, ao tempo em que consolida neste documento as etapas do trabalho que se propuseram a desempenhar desde a nomeação da equipe.

Silas Mochiutti Chefe-Geral da Embrapa Amapá

Sumário

Objetivo ...........................................................................................13

Metodologia ....................................................................................13

Clientes ............................................................................................14

Memória ..........................................................................................15

Planejamento (plan) ......................................................................15

Descrição do processo ...................................................................15

Instrumentos de compreensão do processo ...................................15

Escopo ......................................................................................15

Macrodiagrama ...........................................................................16

Fluxograma ................................................................................17

Fatores críticos .......................................................................18

Pontos-chave..........................................................................18

Indicadores de desempenho ..........................................................19

Verificação do desempenho atual do processo ..............................20

Consulta aos clientes ...................................................................20

Análise do processo .....................................................................20

Problemas do processo ............................................................21

Identificação dos problemas .....................................................21

Priorização dos problemas ........................................................22

Discutindo os problemas priorizados ..........................................22

Relatório de Análise e Melhoria do Processo de Gestão dos Campos Experimentais12

Causas dos problemas do processo ...........................................23

Discutindo as causas ...............................................................23

Diagrama de causa e efeito ......................................................24

Priorização das causas .............................................................26

Propostas e soluções ...............................................................27

Análise e priorização das soluções propostas ..............................28

Elaboração do plano de melhoria do processo ................................28

Etapa de execução (do) ...............................................................31

Implementação do plano de melhoria .............................................31

Controle e acompanhamento (check) ......................................32

Instrumentos e procedimentos de medição ....................................32

Avaliação do processo (act) .......................................................32

Relatório de acompanhamento .......................................................33

Conclusão .......................................................................................33

Referências ....................................................................................35

Relatório de Análise e Melhoria do Processo de Gestão dos Campos Experimentais 13


Antônio Carlos Pereira Góes

Objetivo

Adotar os procedimentos de programação, execução e controle das ati-vidades dos campos experimentais, de modo a atender a previsão dos cronogramas dos projetos e subprojetos da Unidade, no menor tempo e com menor custo.

Metodologia

As grandes etapas do ciclo de gestão, são: planejamento, execução, controle e avaliação, método de controle e melhoria de processo, criado por Edwards Deming (citado por BERNARDI et al., 2008), conhecido como ciclo PDCA, que encontram-se integradas em um sistema geren-cial constituído de oito partes: liderança; estratégias e planos; cidadão; sociedade; informações e conhecimento; pessoas; processos; e resul-tados – todas norteadas por critérios da excelência na gestão, ou seja, um conjunto de princípios e valores que permearão as práticas rotinei-ras (BRASIL, 2009). São o alicerce da metodologia de Análise e Me-lhoria de Processos (AMP), que se traduz em uma poderosa aliada ao possibilitar à organização e aos seus colaboradores repensar a condu-


ção de suas atividades, as quais passam a ser revistas não em termos de função, áreas ou produtos, mas de processos de trabalho.

Esse método tem sido aplicado visando-se, fundamentalmente, pro-mover melhorias em processos de natureza diversa (CAMPOS, 2002; ISHIKAWA, 1985; MAESTRO et al., 2004 citados por BERNARDI et al., 2008). O ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisão que tem como objetivo garantir o alcance das metas necessárias à sobrevi-vência e ao crescimento das organizações. Abrange quatro etapas bem definidas, que expressam as ações a serem desenvolvidas para o alcan-ce da melhoria contínua dos processos de trabalho, em que P, do inglês “plan”, significa planejar, definir metas e objetivos, documentar o que deve ser feito; D, do inglês “do”, significa desenvolver, fazer, executar as tarefas definidas; C, do inglês “check”, significa checar, verificar, conferir os resultados mediante o que fora planejado; e A, do inglês “act”, significa agir, viabilizar ações para corrigir ou prevenir possíveis problemas no alcance dos resultados planejados. Permite tornar mais claros e mais ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro prin-cipais passos (BERNARDI et al., 2008).

Desse modo, inclui desde a identificação, priorização, descrição, diag-nóstico e avaliação dos processos até a proposição e implementação de ações que visem à otimização dos recursos disponíveis e ao atendimento das necessidades dos clientes (EMBRAPA, 2009). A ênfase é na múltipla competência e treinamento das pessoas para lidar com assuntos multifun-cionais, reforçando as habilidades das equipes, havendo de ser um modelo fundado na colaboração e negociação, onde o desenvolvimento contínuo do gestor deverá estar focado no cotidiano da Unidade por meio de reuni-ões, palestras e projetos internos que tenham como primazia aproximá-lo da perspectiva de gerir por processos (EMBRAPA, 2009).

Clientes

Dirigentes, pesquisadores e analistas da Unidade (público interno).


Memória

Entendida como as anotações, atos e deliberações tomadas no curso da elaboração deste trabalho, registradas através de documentos apresen-tados em apêndices a este relatório.

Planejamento (plan)

Descrição do processoÉ a fotografia da realidade, inclui o escopo, o macrodiagrama e o flu-xograma, além da identificação dos pontos-chave, dos fatores críticos de sucesso e dos indicadores de desempenho (MAESTRO et al., 2004 citado por BERNARDI et al., 2008). Demonstra-se o seu funcionamen-to, devendo ser retratado com fidelidade (EMBRAPA, 2009).

Instrumentos de compreensão do processo

Escopo

Conteúdo geral do processo, considerado como o conjunto de atividades des-tinadas a produzir produtos ou serviços desejados pelos clientes (Tabela 1).

Tabela 1. Escopo do processo de gestão dos campos experimentais.

Nome do Processo

Gestão dos Campos Experimentais (Produção Animal e Vegetal)

Objetivo Programar, executar e controlar as atividades dos campos ex-perimentais (produção animal e vegetal), de modo a atender em tempo hábil com menor custo possível, a programação de trabalho prevista nos cronogramas dos projetos e subprojetos da Unidade.

Entradas Programação prevista nos projetos e subprojetos da Unidade; solicitações e ações de pesquisadores, parceiros e dirigentes da Unidade; práticas e rotinas de instalação, condução e manuten-ção de experimentos e áreas de produção (animal e vegetal); insumos, máquinas e equipamentos agrícolas.

Início do Processo

Programação de atividades compatibilizada entre os usuários dos campos experimentais; solicitações de instalação e manu-tenção de experimentos e áreas de produção.

continua


Nome do Processo

Gestão dos Campos Experimentais (Produção Animal e Vegetal)

Conteúdo Prepara, conserva solos e áreas de plantio; aduba, planta e realiza enxertia de campo; realiza poda e amarração de mudas; realiza tratamento fitossanitário, desbrota e tutoramento de plantas, poda verde e capinas (manual e química); aplica insu-mos e realiza tratamentos; colhe produtos; registra e controla os animais; realiza todas as práticas sanitárias do rebanho; pesagem, inseminação e vacinação dos animais; prepara e fornece alimentos para os animais; trata os animais doentes; controla a incidência de doenças; realiza manutenção de cercas e currais; realiza manutenção e acompanhamento diário dos experimentos; registra atividades diárias; realiza manutenção das vias de acesso aos campos experimentais e equipamentos; coleta dados experimentais.

Término do Processo/Produtos

Comunicação, ao solicitante, da conclusão da atividade; ações dos projetos e subprojetos executadas.

Clientela a ser atendida

Dirigentes, pesquisadores e analistas da Unidade (público interno).

Indicadores de desempe-nho

Número de reclamações em relação aos serviços solicitados; número de atendimentos de serviços solicitados; número de solicitações atendidas no prazo; percentual de metas alcançadas; percentual de pessoas treinadas; número de áreas experimentais mapeadas.

Macrodiagrama

Ferramenta que se destina a mostrar as entradas e saídas, clientes e interface com outros processos. É a representação gráfica, sim-plificada, que fornece uma visão rápida e abrangente do processo, não possibilitando uma análise suficientemente detalhada (Tabela 2); elaborado após o escopo e visa conhecer a magnitude do processo, proporcionando o seu desdobramento em subprocessos ou ativida-des. É útil para identificar e evidenciar as relações dos principais componentes facilitando a sua compreensão inicial, especialmente a identificação dos vínculos entre os atores, as entradas, as saídas e as atividades (EMBRAPA, 2009).


Tabela 2. Macrodiagrama do processo de gestão dos campos experimentais.

Fluxograma Representação gráfica dos passos da rotina (Figura 1).

Fornecedores Entradas Subprocessos / Atividades

Produtos / Saídas

Clientes

Programação dos Projetos

Documentos recebidos

Compatibilização e Execução dasAtividades

Atividades Realizadas

Supervisores

Supervisores Registros Diários

Elaboração de Relatórios

Relatórios Encaminhados

Pesquisado-res,Analistas,Gestores

Figura 1. Fluxograma do processo de gestão dos campos experimentais.


Fatores críticos

Referem-se às atividades cujos resultados são absolutamente necessá-rios para o bom resultado do processo, conforme observado na Tabela 3. São as atividades que têm que dar certo, pois falhas nessas ações implicam retrabalho e prejuízos (EMBRAPA, 2009). Têm que ser execu-tadas de forma correta, ou todo o processo falha.

Tabela 3. Fatores críticos do processo de gestão dos campos experimentais.

Fator Crítico Justificativa

Preparar as áreas para insta-lação dos experimentos, UOs, UDs, áreas de produção.

Havendo atraso nessa fase do processo, toda a cadeia de atividades será prejudicada, princi-palmente em função da época de plantio e/ou criação.

Instalação dos experimentos, UOs, UDs, áreas de produção.

Essa atividade obedece a procedimentos técni-cos e calendário previamente definido.

Realização de tratos culturais e fitossanitários.

São imprescindíveis para a condução, desen-volvimento e manutenção das condições bioló-gicas e fisiológicas das plantas e animais.

Avaliar e colher. Busca-se nessa fase medir e obter os resulta-dos do que fora inicialmente planejado.

Registrar e controlar diaria-mente as atividades.

É o acompanhamento das informações do processo que se consolidará com a divulgação dos resultados.

Manutenção geral de áreas, máquinas e equipamentos.

Atividade necessária para a conservação dos bens materiais, servindo para a execução de novos projetos.

Pontos-chaveSão fases determinantes e decisivas que afetam diretamente o fun-cionamento, a sequência de ações do processo. Viabilizam a tomada de decisões e estão diretamente relacionados aos fatores críticos de sucesso (Tabela 4).


Tabela 4. Pontos-chave do processo de gestão dos campos experimentais.

Ponto-Chave Justificativa

Planejamento das atividades.

A programação desta fase do processo afeta toda a gestão dos campos, bem como outros processos, como os de via-gem, compras e financeiro.

Compatibilizar as atividades.

Diz respeito ao planejamento interno dos campos, afetando a distribuição dos recursos humanos e materiais.

Indicadores de desempenho

Variáveis representativas de um processo, permitindo quantificá-lo e compará-lo (Tabela 5). São derivados de alguma informação ou dado básico, gerados pelo processo ou associados a ele. Devem ser revistos constantemente de modo a responder às mudanças de comportamento e exigências dos clientes.

Tabela 5. Indicadores de desempenho do processo de gestão dos campos experimentais.

Indicador Dimensão FrequênciaFórmula de Cálculo

Número de Reclamações em rela-ção ao Número Total de Solicita-ções de Serviços.

Atendimento Mensal NR NTSS

Número de Atendimentos em rela-ção ao Número Total de Solicita-ções de Serviços.

Atendimento Mensal NA NTSS

Número de Solicitações Atendidas no prazo estipulado. Atendimento Variável NSprazo

Percentual de Atividades Alcançadas em relação ao plano de Trabalho. Qualidade Variável PAA

PT x 100

Percentual de pessoas Treinadas em relação ao Número de pessoas Exis-tentes nos campos experimentais.

Qualidade Anual NPTNPE

x 100

Número de áreas mapeadas. Ambiental Anual NAmapeadas


Verificação do desempenho atual do processo

Consulta aos clientes

Superada a fase de caracterização, realizou-se a consulta aos clientes do processo, constituídos pelas chefias, pesquisadores e analistas da Embrapa Amapá. Foi elaborado um questionário com sete perguntas, para identificar as necessidades, as expectativas e os requisitos dos clientes e medir o seu grau de satisfação com o desempenho do pro-cesso de gestão dos campos experimentais. Procurou-se relacionar as perguntas como planejamento, atendimento, prazo e disponibilidade de recursos humanos e materiais. Dos 20 questionários enviados aos clientes do processo, 18 retornaram. Os resultados da pesquisa indica-ram que o grau de satisfação com o planejamento das atividades dos projetos é baixo, causando atrasos na execução, e que também a mão de obra dos campos é um ponto a ser melhorado.

Análise do processo

Esta etapa da fase de planejamento constou da investigação dos diver-sos fatores que poderiam interferir no desempenho do processo. Incluiu a identificação e a priorização dos problemas e suas causas, a proposi-ção e a priorização de soluções. Nesta etapa, foi utilizada a técnica de brainstorming ou “tempestade de ideias” em sessões realizadas com os membros da equipe de análise do processo.

As sessões de brainstorming conduziram à geração de listas com pro-blemas e suas causas; esses problemas e suas causas foram refinados e reduzidos nas sessões de julgamento. A equipe partiu da premissa (MAESTRO et al., 2004 citado por BERNARDI et al., 2008) de que o problema é a diferença entre a situação desejada ou planejada (meta, objetivo, visão) e a situação do momento, e está ligado a um indicador de desempenho da Unidade. Pode ser considerado sinônimo de não conformidade do resultado esperado; é uma causa de nível superior. E também que a falta de recursos financeiros ou de mão de obra não são problemas e sim causas. Além disso, considerou-se que problemas e causas estão em constante mudança por serem dinâmicos.


Desse modo, o grupo levantou os problemas, discutiu e priorizou as causas, analisou e priorizou as propostas, visando estabelecer um plano de melhoria do processo de gestão dos campos experimentais.

Problemas do processo

Identificação dos problemas

Foram identificados os seguintes problemas (os demais itens foram considerados como causas):

• Falta de planejamento, discussão e compatibilização das atividades entre pesquisadores, analistas, chefias e supervisores.

• Carência de mão de obra e de capacitação contínua do pessoal de campo.

• Ausência de levantamento sobre a utilização de áreas dos campos experimentais.

Para melhor organizar o procedimento da coleta e registro dos dados (consulta aos clientes e brainstorming), fez-se a folha de verificação dos problemas (Tabela 6), que forneceu uma padronização preliminar para discutir a priorização.

Tabela 6. Folha de verificação dos problemas levantados (tabulação).

Problemas Quant. Acumulado % Simples % Acumulado

1. Falta de planejamento, discussão e compatibilização das atividades entre pesqui-sadores, analistas, chefias e supervisores.

11 11 40,7 40,7

2. Carência de mão de obra e de capacitação contínua do pessoal de campo.

11 22 40,7 81,4

3. Ausência de levantamento sobre a utilização das áreas dos campos experimentais.

5 27 18,6 100

TOTAL 27 - 100 -


Priorização dos problemas

Destina-se a proceder uma análise dos problemas listados e priorizar aqueles considerados críticos. Entre as várias ferramentas disponíveis, a Comissão optou por utilizar a votação múltipla, que consiste em selecionar os itens mais importantes de uma lista obtida do levantamento efetuado através das sessões de brainstorming e de consulta aos clientes.

A votação foi conduzida da seguinte maneira (MAESTRO et al., 2004 citado por EMBRAPA, 2009):

• Cada um dos participantes recebeu uma lista com os problemas que foram identificados.

• Cada membro do grupo procedeu à votação dos problemas em ordem decrescente, em função da importância. Os menos impor-tantes receberam numeração mais baixa, e vice-versa.

• Os dados foram organizados e os problemas priorizados por ordem decrescente de pontuação (Tabela 7).

Tabela 7. Votação múltipla.

Problemas Votação dos Membros do Grupo

Total Prioridade

1. Falta de planejamento, discussão e compatibilização das atividades entre pesquisadores, chefias, analistas e supervisores

3/2/3/3/3/3/2 20 1

2. Carência de mão de obra e de capacitação contínua do pessoal de campo

1/3/2/1/2/2/2 13 2

3. Ausência de levantamento sobre a utilização das áreas dos campos experimentais

2/1/1/2/1/1/1 9 3

Discutindo os problemas priorizados

Considerando que todos os problemas se situam na faixa de três prioridades principais, a equipe decidiu por trabalhar com todos eles


para identificar e priorizar as causas do processo, e avaliar se os indicadores de desempenho estão adequados para o que foi consta-tado no escopo.

Os problemas 1 e 2 receberam a maioria das indicações nos le-vantamentos realizados. No tocante ao problema 2, a Comissão entendeu que não se trata de uma causa, como poderia se inferir inicialmente, pois essa carência de mão de obra tem relação em grande parte com a utilização da mão de obra em atividades que não dizem respeito à rotina dos experimentos (manutenção imobili-ária, máquinas, etc), e a cessão de pessoal de um campo para outro, em função das especificidades das tarefas, o que evidencia a ausên-cia de capacitação contínua dos empregados.

O problema de número três mostrou-se evidente na sessão de brainstorming, diante da preocupação ambiental premente, tendo em vista que as áreas dos campos experimentais ao longo de mais de vinte anos de utilização, nunca foram mapeadas, dificultando o diagnóstico para utilização em vários experimentos, e até mesmo havendo falta de espaço, como no caso do Campo de Mazagão, onde o grau de uso da terra encontra-se no limite permitido na legislação.

Causas dos problemas do processo

Os problemas de um processo (efeito) podem ser atribuídos a um conjunto de fatores que afetam o resultado. Desse modo, torna-se importante a identificação das possíveis causas dos problemas, levando-se em conta os dados coletados e os indi-cadores preliminares, como forma de promover a avaliação de causa-efeito.

Discutindo as causas

A equipe identificou, conforme Tabela 8, as seguintes causas que afe-tam os problemas identificados:


Tabela 8. Identificação das causas dos problemas.

Problemas Causas

Falta de planejamento, discussão e compatibi-lização das atividades entre pesquisadores, analistas, chefias e su-pervisores

Ausência de um cronograma anual de trabalho.Desconhecimento das demandas de outros colegas.Mesmo quando planeja não compatibiliza com ou-tras atividades.Falhas de liderança.

Carência de mão de obra e de capacitação contínua do pessoal de campo

Aumento do corpo técnico da Unidade (pesquisado-res e analista) e do número de subprojetos, mantido o mesmo número de “operários rurais”, e havendo até diminuição com as aposentadorias.Inexistência de atualização profissional dos empre-gados lotados nas atividades de campo da Unidade.Desvio de pessoal para atuar nas atividades de manutenção dos campos.Aumento do número de áreas experimentais/produ-ção em localidades fora dos campos.

Ausência de levanta-mento sobre a utilização das áreas dos campos experimentais

Falta de mapeamento das áreas experimentais, de produção, de reserva legal e de proteção permanente.Deficiência no controle sobre o uso das terras.Inexistência de um programa informatizado para atualização do uso das áreas.Baixo nível de conhecimento sobre a legislação ambiental.

Diagrama de causa e efeito

Desenvolvido por Kooru Ishikawa em 1943 (ESCOLA NACIONAL DE ADMI-NISTRAÇÃO PÚBLICA, 2003), o diagrama de causa e efeito (ou diagrama de espinha de peixe; ou diagrama de Ishikawa) permite representar a relação entre o problema e todas as possibilidades de causas que podem implicar neste efeito. Segundo o autor, as causas podem ser agrupadas em categorias como: mão de obra; máquina; método do processo; materiais; “manager” (ge-renciamento); meio ambiente; e “money” (dinheiro) – conhecidas como 7M. Neste sentido, utiliza-se quantas categorias necessitar para analisar as causas do problema. Os grandes grupos, que ocupam as espinhas maiores, indicam as causas primárias, e, nas espinhas menores, são relacionadas as causas secundárias e terciárias, como pode ser visto nas Figuras 2, 3 e 4.


Figura 2. Diagrama de causa e efeito do problema 1.




Priorização das causas

Tomando por base a lista das causas levantadas, os membros da equi-pe estabeleceram a priorização das causas através da votação múltipla (MAESTRO et al., 2004 citado por EMBRAPA, 2009), permitindo sele-cionar os itens mais importantes que afetam o processo de Gestão dos Campos Experimentais da Embrapa Amapá (Tabela 9).

Tabela 9. Priorização das causas (votação múltipla).

Causas Votação dos Membros do Grupo

Total Prioridade

Problema 1

Ausência de um cronograma anual de trabalho 4/4/4/4/3/3/3 25 2

Desconhecimento das demandas de outros colegas

2/2/3/3/3/1/3 27 3

Mesmo quando planeja não compatibiliza com outras atividades

3/3/2/3/4/2/2 19 2

Falhas de liderança 1/2/2/1/2/4/2 14 4

continua


Problema 2

Aumento do corpo técnico da Unidade (pesquisadores e analistas) e do número de subprojetos, mantido o mesmo número de “operários rurais”, e havendo até diminuição com as aposentadorias

4/4/4/4/4/4/4 28 1

Inexistência de atualização profissional dos empregados lotados nas atividades de campo da Unidade

1/3/3/2/3/3/2 17 3

Desvio de pessoal para atuar nas atividades de manutenção dos campos

2/2/2/1/1/1/2 11 4

Aumento do número de áreas experimentais/produção em localidades fora dos campos

3/2/2/4/2/3/3 19 2

Problema 3

Falta de mapeamento das áreas experimen-tais, de produção, de reserva legal e de proteção permanente

4/4/1/1/1/4/4 19 1

Deficiência no controle sobre o uso das terras

3/3/2/1/2/3/3 17 2

Inexistência de um programa informatizado para atualização do uso das áreas

1/2/4/2/3/2/1 15 4

Baixo nível de conhecimento sobre a legisla-ção ambiental

2/3/3/2/3/2/1 16 3

Propostas e soluções

O passo seguinte foi a elaboração de uma lista com as possíveis solu-ções para cada uma das três causas priorizadas em primeiro lugar para cada problema identificado, consoante as técnicas do brainstorming e votação múltipla, já mencionadas, no sentido de indicar os caminhos mais adequados para sanar as causas, levando-se em conta que uma pequena quantidade de causas contribui de forma preponderante para a maior parte dos problemas, e que uma grande quantidade de causas contribui muito pouco para os efeitos observados (ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, 2003).


Análise e priorização das soluções propostas

Analisou-se cada uma das soluções relacionadas às causas priorizadas, verificando-se a viabilidade de execução para eliminar seus efeitos (Ta-bela 10).

Tabela 10. Soluções propostas (votação múltipla).

Causas Soluções Possíveis Prioridade

Ausência de um crono-grama anual de trabalho

Estabelecer anualmente um cronogra-ma de atividades, de acordo com os subprojetos existentes, levando-se em conta a mão de obra disponível.

2

Aumento do corpo téc-nico da Unidade (pes-quisadores e analistas) e do número de subpro-jetos, mantido o mesmo número de “operários rurais”, e havendo até diminuição com as apo-sentadorias

Remanejamento de mão de obra, contratação de pessoal, e treinamento continuado.

1

Falta de mapeamento das áreas experimentais, de produção, de reser-va legal e de proteção permanente

Levantamento topográfico das áreas dos Campos Experimentais, localizando--as através de georreferenciamento as benfeitorias, os espaços ocupados por plantios, pastos e proteção ambiental.

3

Elaboração do plano de melhoria do processo

Programação feita através da técnica 5W2H (WERKEMA, 1995; MA-ESTRO et al., 2004 citados por BERNARDI et al., 2008), que deriva-se das iniciais em inglês para as perguntas What (O quê), Who (Quem), Where (Onde), When (Quando), Why (Por quê), How (Como) e How Much (Quanto Custa). Permite um levantamento global das etapas de análise e melhoria de processos, ordenando-se as soluções para os problemas levantados, explicitando o nível de resultado esperado, como também, programando as atividades para implementação da melhoria.


Nas Tabelas 11, 12 e 13 apresentam-se os planos de melhorias propos-tos para a solução dos problemas de “Gestão dos Campos Experimen-tais”.

Tabela 11. Plano de melhoria do problema 1.

Falta de planejamento, discussão e compatibilização das atividades entre pes-quisadores, analistas, chefias e supervisores.

Causa Ausência de um cronograma anual de trabalho.

Solução proposta Estabelecer anualmente um cronograma de atividades, de acordo com os subprojetos existentes, levando-se em conta a mão de obra disponível.

Meta Elaborar o cronograma anual.

Quem fará As pessoas envolvidas no processo, coordenada pela CPD.

Onde será feito Na área técnica da Embrapa Amapá.

Quando será feito No início de cada ano, ajustando-se trimestralmente.

Como será feito O chefe de P&D convocará uma reunião e nela levanta-rá a questão do cronograma de atividades, discutindo e estabelecendo as diretrizes da programação rotineira das atividades.

Quanto Sem custo financeiro para a Unidade.

Indicadores Número de atendimentos em relação ao número total de solicitações de serviços; número de solicitações atendidas no prazo estipulado; percentual de metas alcançadas em relação ao Plano de Trabalho.

Eficácia Modificação da situação atual, sem planejamento, para atividades programadas rotineiramente.


Carência de mão de obra e de capacitação contínua do pessoal de campo.

Causa Aumento do corpo técnico da Unidade (pesquisadores e analistas) e do número de subprojetos, mantido o mesmo número de “operários rurais”, e havendo até diminuição com as aposentadorias.

continua


Solução proposta Remanejamento de mão de obra, contratação de pessoal, e treinamento continuado.

Meta Adequar a mão de obra disponível às atividades planeja-das; oferecimento de treinamento ao pessoal de campo.

Quem fará As pessoas envolvidas no processo, coordenada pela CPD/CGE.

Onde será feito Nos campos experimentais; no auditório da Unidade; na Sede da Embrapa.

Quando será feito Durante o planejamento das atividades, dos cursos, na negociação do quadro; e na execução das atividades.

Como será feito Remanejamento da mão de obra disponível; definição e aplicação de treinamentos; o chefe-geral negociará com a Diretoria Executiva o aumento do quadro de pessoal.

Quanto Custo financeiro a ser definido.

Indicadores Número de reclamações em relação ao número total de solicitações de serviços; número de pessoas treinadas em relação ao número de pessoas existentes nos campos experimentais.

Eficácia Melhoria da situação atual, desconcentrando e distribuin-do melhor a mão de obra existente, em face das ativida-des planejadas, com pessoal qualificado.


Ausência de levantamento sobre a utilização da áreas dos campos experimentais.

Causa Falta de mapeamento das áreas experimentais, de produção, de reserva legal e de proteção permanente.

Solução proposta Levantamento topográfico das áreas dos Campos Experi-mentais, localizando-as através de georreferenciamento as benfeitorias, os espaços ocupados por plantios, pastos e proteção ambiental.

Meta Efetuar o mapeamento de todos os Campos Experimentais.

Quem fará Empresa contratada através de licitação realizada pelo SPM.continua


Onde será feito Campos Experimentais da Fazendinha, Mazagão, Cerrado e Matapi.

Quando será feito No exercício de 2010.

Como será feito Georreferenciamento das áreas com possibilidade de atu-alização rotineira em programa informatizado, com licença a ser fornecida pelo executor do levantamento.

Quanto Custo financeiro a ser definido.

Indicadores Número de áreas mapeadas.

Eficácia Modificação da situação atual em que não há controle sobre as áreas utilizadas, para o acompanhamento siste-mático e informatizado do uso dos espaços ocupados por benfeitorias, plantios e de proteção legal.

Etapa de execução (do)A efetiva implementação das ações propostas (5W2H) é tão impor-tante quanto o planejamento das atividades. Será realizada pelos responsáveis do processo, notadamente através dos supervisores dos campos experimentais, que gradativamente vão se adaptando às alterações realizadas, aumentando a percepção das melhorias e tornan-do-as parte do dia a dia de trabalho, trazendo harmonia às atividades (EMBRAPA, 2009).

Implementação do plano de melhoria

Conforme Embrapa (2009), a implementação das melhorias compreen-de três princípios básicos:

• Prevenção: adequar o processo para assegurar que falhas não retornem aos clientes ou aos processos sucedâneos.

• Correção: eliminar os erros repetitivos com ações corretivas.• Otimização: eliminar as atividades que tornam o processo pouco

eficiente.

Assim, periodicamente deverão ser realizados ajustes, como forma de adequar o plano de melhoria a seus clientes, visando aumentar a efici-ência do processo.


Controle e acompanhamento (check)

Esta etapa do ciclo PDCA compreenderá o gerenciamento do processo, que envolve a correta execução do plano de melhoria e a verificação de sua efetividade por meio dos indicadores de desempenho, permitindo também a implantação de ações corretivas de acordo com as necessi-dades constatadas.

Instrumentos e procedimentos de medição

De acordo com a metodologia preconizada pela Embrapa (2009):

• Mensurar o processo através dos indicadores de desempenho e comparar com as metas estabelecidas no planejamento - sem me-dir não há como gerenciar (Tabela 14).

• Detectar as falhas, retrabalho, atividades que não agregam valor, mudanças organizacionais, na legislação, nos processos relacionados, etc.

• Avaliar a satisfação dos clientes.• Verificar se o plano de melhoria foi implantado de acordo com os

objetivos estabelecidos.• Decidir sobre a necessidade de elaboração de um novo plano de

melhoria.

Tabela 14. Modelo de monitoração dos indicadores.

Indicadores Fórmula Periodi--cidade

Respon--sável

Situação Inicial

Situação em:___/___/___

Meta

Avaliação do processo (act)

Objetiva verificar se as soluções propostas para a melhoria do proces-so foram as indicadas para o seu bom desempenho, observando-se as


falhas, inadequações, ajustes e a necessidade do estabelecimento de novas ações. É a melhoria contínua buscando a excelência no desempe-nho do processo, cuja ação corretiva poderá ocorrer nas fases anterio-res (planejamento, execução, controle) ou mesmo nesta fase do ciclo PDCA.

Relatório de acompanhamentoInstrumento que possibilita avaliar o processo, auxiliando o acom-panhamento das metas do plano de melhoria e correção das falhas. Também conhecido como Relatório de Três Gerações (Tabela 15), permite visualizar o passado (metas planejadas/executadas), o pre-sente (resultados alcançados e os pontos problemáticos) e o futuro (proposições).

Tabela 15. Modelo de relatório de três gerações.

Planejado Executado Resultados PontosProblemáticos

Proposições

Conclusão

Dentre os problemas levantados e priorizados, cabe destacar a falta de planejamento das atividades, que em consonância com a discussão e compatibilização entre os atores do processo, pode ser melhorado com o simples estabelecimento de um cronograma anual, de acordo com os subprojetos existentes, levando-se em conta a mão de obra disponível. Para a solução deste problema não há previsão de custos adicionais para a Unidade, que poderá ser implementada com os recursos humanos e materiais disponí-veis. No entanto, para equacionar os problemas da carência da mão de obra, e do levantamento sobre a utilização das áreas dos


campos experimentais, serão necessários aportes orçamentários e financeiros específicos, que obedecerão às prioridades estabeleci-das junto à Diretoria da Embrapa.

O planejamento é um passo importante da melhoria do processo de Gestão dos Campos Experimentais. Porém, o ciclo PDCA deve ser entendido como um todo, visto que as fases se inter-relacionam e se complementam, de modo que ao final da última etapa há o recomeço do ciclo, para contínua correção e ajustes, gerando um novo plano de melhoria e um novo relatório de acompanhamento, buscando sempre a eficiência e a eficácia para cada uma das ações programadas e do processo como um todo.


Referências

BERNARDI, A. C. de C.; PRIMAVESI, O.; RODRIGUES, A. de A.; MEN-DONÇA, F. C.; TUPY, O.; BARIONI JUNIOR, W. Análise e melhoria do processo de avaliação dos impactos econômicos, sociais e ambientais de tecnologias da Embrapa Pecuária Sudeste In: CONGRESSO VIRTUAL BRASILEIRO DE ADMINISTRAÇÃO, 5., 2008, On line. Anais... Dispo-nivel em:< http://www.convibra.com.br/2008/apres/94.swf.>. Aces-so em: 20 maio 2010.

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. Instrumento para avaliação da gestão pública – 250 e 500 pontos. Bra-sília, DF, 2009. 110 p.

EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECUÁRIA. Secretaria de Gestão Estratégica. Análise e melhoria de processos da Embrapa: manu-al de uso. Brasília, DF: Embrapa Informação Tecnológica, 2009. 79 p.

ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Análise e melho-ria de processos. Apostila de apoio ao treinamento on-line, Brasília, DF, 2003, 56 p.

CG

PE 9

830

relatório de análise e melhoria do processo de gestão dos...

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