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Relatório anual2015

Queremos contribuir para que as pessoas e os negócios prosperem

2

Cumprindo os compromissos com nossos acionistas

Lucro atribuído ao Grupo (ordinário) RoTE ordinárioBilhões de euros %

6,566 11% 11%

5,816 5,9661

+13%2015/2014

2014 2015

Dividendo em dinheiro€/ação

1.

2014 2015

Lucro atribuído, incluindo ganhos e saneamentos não recorrentes, +3%.

Valor contábil por ação1

€/ação

4,01

2014

4,12

2015

+3%2015/2014 0,09

2014

0,16

2015

+79%2015/2014

1. Cáculo em termos homogêneos com 2014.

Diversificação geográfica: 97% do lucro ordinário gerado em 9 países

e no negócio de financiamento ao consumo na Europa

REINO

ESTADOS UNIDOS

8%

UNIDO

23%SANTANDER CONSUMER

FINANCE

11%

POLÔNIA

MÉXICO BRASIL 4%7% 19%

PORTUGAL

4%ESPANHA

12% Principais países

CHILE

5%Santander Consumer Finance

ARGENTINA Diversificação geográfica 4% do risco de crédito:

OUTROS Europa América PAÍSES 72% do Norte 15%

América do Sul 13%

3%

3

Contribuindo para o progresso das pessoas e das empresas em 2015

Ser o melhor banco do mundo por conquistar a lealdade das

pessoas, consumidores, acionistas e comunidades.

Funcionários

profissionais193.863

dos funcionários sentem orgulho de trabalhar no Banco Santander

82% dos funcionários percebem o banco como Simples, Pessoal e Justo

75%

Clientes

milhões121

milhões de clientes vinculados

13,8 (+10%)milhões de clientes digitais

16,6 (+17%)

Crescimento do negócio

créditos+6%

recursos+7%

Acionistas

3,6milhões

dividendos em dinheiro por ação

+79%RoTE ordinário

10,05%

1,2Sociedade

milhão de pessoas beneficiadas

bolsas de estudo

35.349MW financiados em projetos de energias renováveis

1.229

4

Em 2015, cumprimos tudo o que havíamos prometido há um ano com eficiência. Tivemos crescimento em nosso lucro, o qual utilizamos para aumentar os

dividendos pagos em dinheiro, investimos em nossos negócios e fortalecemos nossa base de capital com crescimento orgânico. Tudo isso nos permitiu

chegar a uma posição melhor do que a prevista em nosso plano estratégico.

Ana BotínPresidenta do Banco Santander

A evolução do preço da ação durante o segundo

semestre não diminuiu em nada a minha confiança em nosso modelo

de diversificação, concebido para gerar lucro de maneira previsível com menor

volatilidade ao longo do ciclo. A combinação de massa crítica, relacionamento

pessoal com nossos clientes e diversificação geográfica são nossas

vantagens competitivas que nos protegem.

A partir do centro corporativo na Espanha, oferecemos produtos e

compartilhamos melhores práticas - desde tecnologia a modelos de controle - que permitem às nossas subsidiárias se beneficiarem de importantes economias

de escala. As sinergias geradas por esse sistema são responsáveis por três

pontos de nosso índice de eficiência, atualmente em 47,6% a nível global,

entre as melhores do setor.

Nosso foco está em aumentar a eficiência e transparência de nossa organização. No centro corporativo,

reduzimos o número de divisões de 15 para 10, assim como o número de membros

da alta direção e dos conselheiros executivos do Grupo. Isto nos permitiu

reduzir em 23% o custo total da remuneração a este coletivo.

A mensagem do Santander é de crescimento sustentável e de

criação de valor. A realidade, mais uma vez confirmada por nossos resultados em

2015, é que a nossa diversidade geográfica e nossos bancos comerciais com massa crítica

minimizam nosso risco e dão maior estabilidade a nossos resultados.

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As bases de nossa transformação

Governança corporativa e equipeO que queremos? O que já fizemos?

Reforçar a governança corporativa do Banco, incorporando as melhores práticas internacionais e atendendo os mais altos padrões

• Importante renovação do conselho com a nomeação de novos conselheiros independentes. Consolidação da figura do lead director e dos comitês do conselho.

• Nova política de remuneração dos conselheiros executivos e da direção do Banco alinhada com a cultura de ser Simples, Pessoal e Justo.

• Mudanças na governança corporativa da função de riscos e novo marco de relações matriz-subsidiárias.

Configurar a equipe de diretores para a nova etapa do Banco

Nomeamos novos country heads em cinco dos principais países do Grupo e reforçamos a liderança no centro corporativo.

Dar um impulso ao papel do centro corporativo na criação de valor do Grupo

Capital

Simplificação da estrutura organizacional e redução no número de divisões (de 15 para 10), reforço da função de compliance e melhoria na transparência e eficiência do centro corporativo.

O que queremos? O que já fizemos?

Preparar o Banco para um maior crescimento orgânico, cumprindo com folga os novos requisitos regulatórios

• Aumento de capital em 7,5 bilhões de euros. • Cumprimento do objetivo de índice de capital CET1 fully

loaded, ultrapassando 10% em 2015, com o compromiso de elevá-lo acima de 11% em 2018.

Oferecer aos acionistas uma rentabilidade atrativa e sustentável, e um dividendo de acordo com nosso lucro

Nova política de dividendos com incremento do pay-out em dinheiro, até 30-40% do lucro. O dividendo em dinheiro por ação cresceu 79% em 2015.

Estratégia e culturaO que queremos? O que já fizemos?

Melhorar a rentabilidade do Banco, incrementar de forma sustentável o lucro por ação e o dividendo por ação

Demos um novo enfoque à estratégia para nos transformarmos no melhor banco comercial para nossos funcionários, clientes, acionistas e a sociedade:• Crescimento de 10% em clientes vinculados.

• Melhoria da excelência operacional.• Criação da nova área de Inovação. Desenvolvimento do Santander

Innoventures.

Conseguir que nossos mais de 190.000 profissionais em todo os países e nas diferentes unidades de negócio tenham um propósito e uma maneira de fazer as coisas em comum

Começamos a implantar uma nova cultura em todo o Grupo, envolvendo a direção do Banco e todos os funcionários na construção de um banco mais Simples, Pessoal e Justo.

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Relatório anual 2015

8 Mensagem de Ana Botín, presidenta

16 Mensagem de José Antonio Álvarez, CEO

22 Governança corporativa

128 Modelo de negócio e estratégia 30 Missão e modelo de negócio 32 Visão e geração de valor 34 Funcionários 38 Clientes 44 Acionistas 48 Sociedade52 Gestão de riscos

2 56 Resultados de 2015 58 Contexto econômico, bancário

e regulatório 62 Resultados do Grupo Santander 65 Países 73 Global Corporate Banking

7

3 74 Relatório de governança corporativa 76 Resumo executivo 78 Introdução 79 Estrutura da propriedade 82 O conselho do Banco Santander 105 Direitos dos acionistas e assembleia geral 107 A diretoria do Grupo Santander 109 Transparência e independência 111 Desafios para 2016

4112 Relatório econômico

e financeiro 114 Relatório financeiro consolidado 114 Resumo do exercício de 2015

para o Grupo Santander 116 Resultados do Grupo

Santander 122 Balanço do Grupo Santander 129 Negócios geográficos 132 Europa Continental 146 Reino Unido 149 América Latina 163 Estados Unidos 165 Centro Corporativo 168 Negócios globais 168 Banco Comercial 171 Global Corporate Banking

5174 Relatório de gestão de riscos 176 Resumo executivo 180 A. Pilares da função de riscos 182 B. Modelo de controle e gestão de

riscos - Advanced Risk Management 182 1. Mapa de riscos 183 2. Governança de riscos 185 3. Processos e ferramentas de gestão 192 4. Cultura de riscos - Risk Pro 194 C. Cenário e próximos desafios 199 D. Perfil de risco 199 1. Risco de crédito 230 2. Risco de mercado de

negociação e estruturais 250 3. Risco de liquidez e

financiamento 261 4. Risco operacional 270 5. Risco de conformidade e

conduta 277 6. Risco de modelo 279 7. Risco estratégico 281 8. Risco de capital 290 Anexo: Transparência EDTF 292 Dados históricos 294 Informações gerais

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Mensagem de Ana BotínRELATÓRIO ANUAL 2015

Mensagem de Ana Botín

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Queridos acionistas,

Em 2015, cumprimos tudo o que havíamos prometido há um ano, e fazendo as coisas bem. Tivemos crescimento em nosso lucro, o qual utilizamos para aumentar os divi-dendos pagos em dinheiro, investimentos em nossos negócios e fortalecemos nossa base de capital com crescimento orgânico. Tudo isso nos permitiu chegar a uma posição melhor do que a prevista em nosso plano estratégico.

Resumo de 2015Aumentamos nossa base de clientes vinculados em 1,2 milhão e melhoramos o nível de sa-tisfação dos clientes, situando-nos entre os 3 melhores bancos em 5 de nossos mercados. Um objetivo definido para todos os países. Além disso, as pesquisas realizadas interna-mente indicam que hoje estamos mais comprometidos com o Grupo do que há um ano.

O aumento no número de clientes vinculados e o maior comprometimento da equipe nos permitiram apresentar bons resultados operacionais e um lucro atribuído de 6 bilhões de euros em 2015:

• Os empréstimos a clientes crescem 6,4%.

• As receitas de clientes registraram crescimento de 7,6%, totalizando 42 bilhões de euros.

• O lucro recorrente após impostos (excluindo o débito extraordinário por conta dos segu-ros de proteção de pagamentos (PPI) e outros efeitos pontuais) teve aumento de 13%.

• Esse crescimento nas receitas e na rentabilidade nos permitiu expandir nossa base de capital com crescimento orgânico em 40 pontos-base, chegando a 10,05% (10,15% se ex-cluirmos o PPI), além de aumentar em 79% nosso dividendo por ação pago em dinheiro.

• Nosso Banco aumentou seu valor no último ano, conforme se pode observar com o incremento de 11 centavos de euro no valor líquido contábil por ação.

Todos os que compraram ações em 8 de janeiro de 2015, ocasião na qual aumentamos nosso capital, e que continuaram como acionistas, receberam dividendos em dinheiro de 11 centavos de euro por ação, e um total de 40 centavos de euro de dividendo por ação, ou 6% de seu investimento.

No entanto, desde então nosso valor de mercado sofreu contração de 36%. A explicação aparentemente está relacionada a uma diferente percepção da solidez de nosso capital e à quantia de excesso de capital em relação aos requisitos regulatórios e à preocupação com nossa presença em alguns mercados emergentes.

O objetivo desses excessos de capital é proteger nossos clientes, acionistas e funcioná-rios. Uma responsabilidade para a qual damos a máxima prioridade.

Nosso requisito prudencial de core capital mínimo (CET1) é de 9,75%. Hoje temos um core capi-tal de 12,55%; ou seja, um excesso de 280 pontos-base, o equivalente a 16 bilhões de euros.

O motivo para os atuais excessos de capital acima dos níveis mínimos é o fato de estar-mos preparados para 2019, ano em que haverá a convergência dos novos requisitos de capital conhecidos como Basileia III.

AUMENTAMOS O CRÉDITO

Empréstimos a clientes

+6,4%

CRESCEMOS EM RECEITAS

Receitas de clientes

+7,6%(42 bilhões de euros)

AUMENTAMOS O LUCRO

Lucro atribuído

6bilhões

de euros (+3%)

AUMENTAMOS O CAPITAL

+40Pontos básicos de crescimento

orgânico de capital

10


Desde 2007, nosso lucro antes de provisões foi, em média, 2,3 vezes o valor das provisões que tivemos que constituir

Nossa equipe no Brasil conseguiu aumentar o lucro recorrente e contribuir com um resultado extraordinário positivo bastante relevante

NO BRASIL

Lucro

+33%(+13% em euros)

RoTE

14%

Taxa de inadimplência

3,2%a melhor entre

os bancos privados

Conforme anunciamos aos investidores no Investor Day de setembro, nosso objetivo é ter um índice de capital CET1 segundo os critérios de Basileia III, superior a 11% em de-zembro de 2018, o que é comparável ao índice mínimo regulatório exigido a partir dessa data, de 10,5%. Tenho plena confiança de que, com os avanços conquistados em 2015 e com nossos planos de crescimento e de geração de capital, alcançaremos nosso objetivo.

Alcançar esse objetivo de superar os 11% nos situará em uma posição de capital com os mais altos padrões prudenciais por dois motivos. Em primeiro lugar, nosso míni-mo regulatório está mais baixo porque nosso modelo está menos interconectado, com maior facilidade de resolução. Em segundo, precisamos manter um excesso me-nor em relação a esse mínimo porque nossos negócios apresentam uma volatilidade relativamente mais baixa e porque, em cenários adversos, nossos resultados sofrem menos do que nossos pares.

Os fatores que nos diferenciam são:

• Nosso negócio apresenta menos volatilidade em comparação a nossos concorrentes. Nos últimos 50 anos, distribuímos dividendos todos os anos.

• Durante a crise registramos lucros em todos os trimestres. Além de distribuirmos divi-dendos todos os anos, no momento mais adverso, em 2012, nosso lucro atribuído foi de 2,3 bilhões de euros; nosso banco de atacado e do segmento pessoa jurídica continuou a ser rentável em praticamente todos os mercados.

• Temos um modelo de subsidiárias autônomas em gestão de capital e liquidez. Todas cum-prem individualmente com os requisitos locais e também em nível consolidado, apresen-tando os retornos esperados pelos investidores.

• Desde 2007, geramos lucro antes de impostos de 93 bilhões de euros. Nosso lucro antes de provisões foi, em média, 2,3 vezes o valor das provisões que tivemos que constituir. Atualmente, a transformação do Banco tem por objetivo aumentar ainda mais nossa ca-pacidade de gerar capital. Isso elevará nossa estabilidade nos ciclos econômicos.

Porém, o que melhor explica o comportamento de nossa ação a partir do valor histórico de 100 bilhões de euros em abril do ano passado é a preocupação com o futuro do Brasil.

O país está atravessando momentos complicados, mas, ainda assim, nosso Banco conseguiu alcançar excelentes resultados no Brasil. Nossa equipe local conseguiu aumentar o lucro recorrente e contribuir com um resultado extraordinário positivo bastante relevante. O lucro atribuído registrou crescimento de 33% em moeda local e 13% em euros em 2015. Nosso RoTE no país atingiu um notável 14% um resultado digno de menção. E nosso balanço, que representa apenas 8% da carteira de crédito do Grupo, mostra um índice de créditos em atraso de 3,2% do total, inferior ao dos bancos privados. Hoje, como demonstram nossas conquistas em 2015, contamos com o talento, a visão e os recursos necessários para cumprir os compromissos com nossos acionistas. A gestão do Banco terá como objetivo aumentar o lucro por ação (LPA), o dividendo por ação (DPA) e o valor contábil tangível líquido (VTNC) por ação, como mencionei em minha carta no ano passado e em nosso Investor Day de setembro.

11


O que protege o nosso modeloEm resumo, nosso valor de mercado não reflete totalmente o valor e a força, aspectos diferenciais do nosso modelo e diversificação.

Warren Buffet sempre diz que gosta de investir em empresas que tenham um “moat”, isto é, uma vantagem competitiva que proteja os lucros e a participação de mercado.Nossa proteção é nossa massa crítica em cada um dos nossos 9+1 mercados-chave (incluindo o Santander Consumer Finance na Europa), nos quais atendemos um total de 121 milhões de clientes. Isso nos permite gerar receitas de maneira consistente, trimestre a trimestre, através do ciclo econômico.

Ganhamos a confiança de nossos clientes ao longo de muitos anos com esforço diário e cuidando de suas necessidades financeiras. Nossos gerentes comerciais mantém contato diário com muitos desses clientes. Foram ajudados em momentos difíceis e apoiados em situações nas quais outros, que os conhecem menos, talvez não fizessem.

Temos uma presença estrategicamente selecionada em mercados desenvolvidos e emer-gentes. Quando um dos países tem dificuldades, sempre há outros que crescem bem.

O Santander Consumer Finance é líder na Europa. No México, somos o principal banco das PMEs. Na Polônia, nosso banco é o mais rentável. Temos o segundo maior banco pri-vado e o mais rentável de Portugal. Tudo isso sem contar com a força de nossos bancos mais importantes na Espanha e no Reino Unido, que tiveram bons resultados apesar do ambiente prolongado de taxas de juros baixas.

O crescimento combinado de nosso negócio na Europa continental agregou um lucro atribuído de 2,218 bilhões de euros, um crescimento de 35%; nossos negócios no Reino Unido e Estados Unidos contribuíram com um lucro atribuído de 2,649 bilhões de euros, um crescimento de 10%, que representa 31% do total do lucro atribuído1.

A evolução do preço da ação durante o segundo semestre não diminuiu em nada a minha con-fiança em nosso modelo de diversificação, concebido para fazer exatamente o que está fazendo: gerar lucros de maneira previsível com menor volatilidade ao longo do ciclo.

A nossa combinação de massa crítica, relacionamento pessoal com nossos clientes e diversificação geográfica nos protege.

Essa é a base de nossa vantagem competitiva, única e nos dá confiança de que vamos continuar gerando resultados ao mesmo tempo em que executamos a transformação necessária para ter êxito no futuro.

Esses são os princípios sobre os quais estamos construindo o Santander dos próximos 50 anos.

Temos porte e solidez financeira a nosso favor, e estamos trabalhando para atuar com a agilidade das empresas mais inovadoras.

O QUE PROTEGE NOSSO MODELO

Massa crítica em

9+1mercados

Relações pessoais:

121milhões

de clientes

Diversificação geográfica

Resultados estáveis ao

longo do ciclo

1. Porcentual calculado excluindo o centro corporativo e as atividades imobiliárias na Espanha.

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Avançamos em nossa missão de ajudar as pessoas e as empresas, nossos clientes, a prosperar

Clientes vinculados

+1,2MM(+10%)

Queremos que mais clientes façam mais negócio conosco

Clientes digitais

+2,5MM(+17%)

Clientes

Em minha última carta, há um ano, expliquei a missão do Santander e nossos planos de transformação, mencionei que “a medida de nosso êxito será que nossos clientes sejam os promotores de nossos serviços, trazendo-nos novos clientes”. Estamos avançando nessa missão de ajudar as pessoas e as empresas, nossos clientes, a prospe-rar. Gostaria de resumir o que conquistamos em 2015.

O setor bancário vai mudar muito, e rápido, graças à tecnologia. Entretanto, continua sendo um negócio baseado no relacionamento pessoal com os clientes: satisfazer suas necessidades e aspirações, desde a família que quer comprar sua casa até a empresa que quer expandir seus negócios. Nosso trabalho diário consiste em atender nossos 121 milhões de clientes e antecipar o que precisarão amanhã: desde um empréstimo até um app que melhor se adapte a seu estilo de vida digital.

Nossa prioridade para os próximos anos será ganhar a fidelidade de nossos clientes e incentivar o uso de nossos serviços bancários digitais. Em resumo: queremos que mais clientes façam mais negócio conosco. E estamos preparados para que façam por meio de seus telefones celulares ou de outros meios digitais.

Avanços em 2015

• No Reino Unido, abrimos uma em cada três novas contas por meio de canais digitais.

• Na Polônia, nossos clientes podem solicitar empréstimos pessoais via telefone celular e receber uma resposta em 60 segundos.

• Na Espanha, uma conta 1I2I3 é aberta a cada minuto por meio de nossos canais digitais.

O resultado desses esforços nos permitiu aumentar o número de clientes vinculados em 1,2 milhão e de clientes digitais em 2,5 milhões.

Nos mercados nos quais os clientes vinculados mais aumentam, a receita de clientes aumenta proporcionalmente. E esse progresso melhora também a satisfação dos clien-tes. Em cinco dos mercados onde operamos, estamos entre os três primeiros bancos em satisfação do cliente. Os rankings de satisfação e os dados de vinculação são muito importantes para nós, pois são a melhor maneira de medir o pulso do negócio. Se os números são positivos e sólidos, nosso Banco também é.

Equipes

No decorrer do tempo, o Santander desenvolveu uma cultura forte, voltada para o êxito. Uma cultura que permitiu nossa expansão e crescimento. Agora, é hora de mudar e avançar essa cultura. Isso vai exigir tempo e trabalho, mas estamos na direção certa.

Estamos reavaliando todos os nossos processos para continuarmos totalmente comprometi-dos com nossos valores, nossa missão e nossa visão, e estamos nos preparando para adotar as novas tecnologias que estão transformando os serviços financeiros em todo o mundo.

Meu objetivo é que todas as pessoas que fazem parte de nossa equipe em todo o mundo estejam inspiradas e motivadas por essas mudanças e que saibam que faremos todo o possível para apoiá-las em seu trabalho. Estou exigindo de mim mesma, do nosso conselho e de nossa diretoria exatamente o mesmo nível de compromisso com a mudança que peço aos funcionários que trabalham em nossas agências e apoiam nossos clientes diariamente.

Os resultados da nossa última pesquisa interna global refletem que, hoje, as equipes acreditam mais neste processo do que quando foi lançado, há um ano. Estamos revi-sando a forma pela qual medimos o desempenho e estabelecemos os incentivos. Nosso programa de flexiworking foi bem sucedido. Queremos que nossas equipes nos ajudem e nos digam como podem aportar valor à organização.

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Mensagem de Ana BotínRELATÓRIO ANUAL 2015 5

Em 2015, trabalhamos para chegar a um consenso sobre os comportamentos que nos ajudarão a construir um banco mais Simples, Pessoal e Justo. São oito: ser respeitoso, escutar com atenção, falar claramente, cumprir as promessas, promover a colaboração, trabalhar com paixão, apoiar as pessoas e incentivar a mudan-ça. A lista é curta de maneira intencional: foi pensada para ser alcançada. Da mesma maneira que valorizamos a honestidade, a energia e a franqueza em nossas famílias e amigos, não deveríamos esperar menos de nossos colegas de trabalho.

Nosso foco está em aumentar a eficiência e transparência de nossa organização. No centro corporativo, reduzimos o número de divisões de 15 para 10, assim como o número de membros da alta direção e dos conselheiros executivos do Grupo.

Isto nos permitiu reduzir em 23% o custo total da remuneração a este coletivo.

Após a crise financeira, a boa governança corporativa interna tornou-se ainda mais relevante: estamos trabalhando para atrair os melhores profissionais e ter bastante clara a responsabilidade de cada negócio. Em um setor de grande complexidade, estamos construindo uma organização mais transparente e mais simples possível.

Encontrar o equilíbrio entre o centro corporativo e os nossos países é um objetivo perma-nente. Confiamos em nossos líderes locais porque estão mais próximos de nossos clientes. Porém, queremos que aproveitem todas as vantagens de fazer parte de um grupo global.

A partir do centro corporativo na Espanha, oferecemos produtos e compartilhamos me-lhores práticas - desde tecnologia a modelos de controle - que permitem às nossas sub-sidiárias se beneficiarem de importantes economias de escala. As sinergias geradas por esse sistema são responsáveis por três pontos de nosso índice de eficiência. Nossas equipes nos diversos países estão próximas aos seus mercados locais, com a vantagem de atuar com maior eficiência em comparação a seus concorrentes. Não temos níveis intermediários de reporte entre nossos country heads e o CEO do Grupo, porque uma estrutura corporativa eficiente, com o menor número possível de chefes intermediários, é a melhor maneira de manter um modelo simples e transparente, e de fazer a coisa certa para nossos clientes e acionistas.

O relacionamento entre o centro corporativo e nossas subsidiárias é essencial para conti-nuarmos melhorando nossa eficiência, atualmente em 47,6%, entre as melhores do setor. Nosso modelo de banco simples, com subsidiárias autônomas, conforme citei anterior-mente, é um fator diferencial para que a recomendação de capital adicional do Conselho de Estabilidade Financeira (FSB) tenha sido a menor entre nossos concorrentes.

Acionistas Até o momento em que a situação do Brasil começou a deteriorar-se durante a primave-ra (boreal), nossa ação estava cotada a preços comparáveis com nossos concorrentes e com os principais índices.

No longo prazo, a história do Brasil é de crescimento e de desenvolvimento de uma das prin-cipais economias emergentes do mundo. Vamos aproveitar a situação atual e, quando o Brasil retomar sua tendência ascendente, estaremos em uma situação competitiva ainda melhor.

É importante que os investidores a longo prazo tenham visibilidade de tudo isso e con-siderem o crescimento de nosso valor contábil por ação em 2015. Apesar da imprevi-sibilidade dos movimentos do mercado financeiro no curto prazo, a mensagem do Santander é de crescimento sustentável e de criação de valor. Estou convencida de que a cotação da nossa ação acabará refletindo tudo isso e que a confiança de nossos investidores será recompensada.

Hoje, as equipes acreditam mais neste processo do que quando foi lançado, há um ano

Aportação de valor do centro corporativo: as sinergias geradas por este sistema supõem 3 pontos do nossa índice de eficiência

Porcentagem do lucro atribuído ordinário do Grupo

América América do Sul29%

do Norte15%

Europa56%

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Mensagem de Ana Botín RELATÓRIO ANUAL 2015

A DIVERSIDADE DE NOSSAS GEOGRAFIAS COM MASSA CRÍTICA(crescimento do lucro em euros)

Espanha: SCF:

+18% +18%

Reino Unido: Portugal:

+27% +63%

Brasil: México:

+13% +4%

A realidade, mais uma vez confirmada por nossos resultados em 2015, é que a diversida-de de nossas regiões geográficas e nossos bancos comerciais com massa crítica minimi-zam nosso risco e dão maior estabilidade a nossos resultados.

Em 2015, aumentamos em 18% nosso lucro (em euros) na Espanha e no Santander Consu-mer Finance; 27% no Reino Unido; 63% em Portugal; 13% no Brasil; e 4% no México. Esses negócios representam 81% dos nossos créditos a clientes e 76% de nosso lucro. No Chile, o resultado teve queda de 9%; nos Estados Unidos, de 21%; e na Polônia, de 15%. Esses três negócios representam 16% dos nossos créditos a clientes e 17% do nosso lucro.

Confiamos no grande potencial de crescimento da Polônia, onde somos líderes em canais digitais e onde o crédito a clientes está crescendo 11%. Estamos trabalhando para mudar a tendência do nosso negócio nos Estados Unidos: temos uma nova equipe há al-guns meses nesse país, reunindo o melhor talento em nível executivo e de conselho. Sa-bemos o que precisamos fazer nos Estados Unidos para ter êxito em todas as frentes.

Nosso modelo demonstrou sua força durante a crise: não tivemos um só trimestre com prejuízo. Nunca solicitamos ajuda pública. Apesar de termos sido designados como instituição financeira de importância sistêmica (SIFI), temos a menor recarga de capital entre todas as instituições globais desse tipo. Também necessitamos de menos excesso de capital em relação a outros bancos internacionais com modelos diferentes, conforme comentei anteriormente.

Mudar nossa política de dividendos no ano passado não foi uma decisão fácil. Entretanto, temos que pagar um dividendo que reflita a realidade da situação regulatória macro pruden-cial, do nosso lucro atual e que seja consistente com a nossa estratégia. O mais importante é que nosso modelo gera lucros suficientes para reinvestir em crescimento rentável, continuar expandindo nossa base de capital e aumentar o dividendo por ação.

Sociedade Continuamos apoiando a educação através do Santander Universidades, atualmente com a participação de cerca de 1.200 universidades em todo o mundo. No ano passa-do, concedemos aproximadamente 35.000 bolsas a estudantes dessas universidades, e investimos em programas para melhorar a inclusão e a educação financeira.

Somos um dos principais patrocinadores do UK Discovery Project, cujo objetivo é apoiar a melhoria na educação de aproximadamente 1 milhão de pessoas até 2020.

Apoiamos cerca de 7.000 empreendedores e 500 start-ups por meio de nossos inova-dores programas para gerar emprego.

Nosso objetivo é ajudar a 4,5 milhões de pessoas até 2018.

Nossa visão de futuroDizem que a estratégia quase nunca sobrevive ao primeiro contato com a adversidade. Após 18 meses na liderança do Santander, tenho confiança de que nosso plano está no caminho correto.

Partimos de uma base sólida e diversificada. Durante as três últimas décadas, o San-tander foi reconhecido como um banco com uma estratégia de expansão baseada em aquisições nos mercados da Europa e América. Não descarto futuras aquisições em nossos 9+1 mercados-principais, desde que tenham sentido estratégico e financeiro. Mas nossa prioridade imediata é de buscar crescimento orgânico, aumentando o número de clientes vinculados.

Estamos revisando nossa organização e nossa gestão para fazer as coisas de maneira mais Simples, Pessoal e Justa. Queremos que nossos funcionários se sintam cada vez mais com-prometidos e orgulhosos de trabalhar no Santander. Estamos investindo em novas tecnolo-gias que nos permitirão modernizar nossos processos internos e desenvolver os melhores produtos e serviços para nossos clientes, mantendo nossa liderança e eficiência.

15


Também estamos diminuindo nosso custo de risco com o objetivo de manter uma média de 1,2% no período de 2015.

Nosso objetivo é que o LPA cresça a dois dígitos em 2018, sobre uma base de capital mais sólida, acima de 11% CET1.

Durante o próximo ano, prevemos uma evolução muito diferente nos países desenvol-vidos e emergentes nos quais temos presença. Nos países desenvolvidos, prevemos um crescimento contínuo, embora moderado, e uma queda no desemprego. As quedas no preço do petróleo e nas taxas de juros beneficiarão nossos clientes, tanto consumidores e empresas.

Nos Estados Unidos, parece que finalmente as taxas de juros estão subindo, mas a volta à normalidade dos mercados de crédito, após anos de quantitative easing, levará algum tempo. A incerteza política continua em partes da Europa e haverá eleições presidenciais nos Estados Unidos em novembro. Nossa previsão de cenário para os países desenvolvi-dos é de manutenção da curva de baixas taxas de juros.

Nos países emergentes, é normal o contexto de maior volatilidade. Entretanto, as ten-dências continuam positivas. Estamos bem posicionados em mercados com popula-ções jovens e crescentes, com baixas taxas de bancarização e com baixos níveis de endividamento, nos quais podemos obter retornos sobre o capital superiores aos que esperamos nos mercados desenvolvidos. Como mencionado anteriormente, a diversificação é a nossa força.

Ouvir os clientes e antecipar o que esperam de nós, corrigir rapidamente nossos er-ros, e conseguir que nosso relacionamento com cada um deles seja sempre Simples, Pessoal e Justo são nossas prioridades hoje, amanhã e no futuro.

Nossa diretriz será nossa missão: contribuir para que pessoas e os negócios prosperem. O Santander Way, nossa forma de fazer as coisas, é a base de nosso êxito. Além disso, temos um objetivo claro: ser o melhor banco do mundo por conquistar a lealdade das pessoas, consumidores, acionistas e sociedade.

A boa governança corporativa é fundamental para o nosso trabalho. O conselho de administração do Banco Santander está totalmente comprometido com a supervisão do Grupo. Gostaria de agradecer a Juan Rodríguez Inciarte e Sheila Bair por sua valiosa contribuição ao conselho.

Fortalecemos nossos conselhos de administração, tanto no Grupo como em nossas subsidiárias, para aproveitar a experiência de novos conselheiros independentes, que aportam novas perspectivas.

Em 2015, aprendemos e avançamos muito, tanto eu pessoalmente como o Banco San-tander. Vejo claramente o caminho que nos levará aos objetivos que definimos para 2018. Entretanto, temos que percorrer esse caminho e converter as dificuldades im-previstas em oportunidades, se quisermos cumprir com nossa missão de contribuir para que as pessoas e as empresas prosperem.

Teremos que continuar atuando diariamente de maneira Simples, Pessoal e Justa. A revolução digital não acontecerá por si só. Aspiramos liderar a revolução digital no mun-do das finanças e assegurar-nos de que esse avanço atende as expectativas de nossos clientes nesse sentido.

Com o apoio de quase 4 milhões de acionistas, do conselho de administração e de uma grande equipe, tenho plena confiança no êxito do Banco Santander.

Estamos bem posicionados em mercados com populações jovens e crescentes, com baixas taxas de bancarização e com baixos níveis de endividamento, nos quais podemos obter retornos sobre o capital superiores aos que esperamos nos mercados desenvolvidos

OBJETIVOS 2018:> Aumentar o BPA

alcançando um duplo dígito em 2018

> CET1 >11%

> Média do custo do crédito 2015-2018: 1,2%

> Incrementar o dividendo por ação e o valor tangível líquido contábil por ação

Ana Botín Presidenta do Banco Santander

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Mensagem de José Antonio ÁlvarezRELATÓRIO ANUAL 2015

Mensagem de José Antonio Álvarez

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Vivemos em uma época de grandes transformações. A tecnologia está mudando a forma como nos relacionamos, aumentando a quantidade de informação disponível e a capacidade de decisão de todos os agentes econômicos. No setor financeiro, além dessas transformações, há também outros desafios, como a nova regulamentação, a entrada de novos concorrentes, um ambiente de baixas taxas de juros e um crescimento díspar entre economias maduras e emergentes.

Em 2015, as economias desenvolvidas continuaram a mostrar sinais de recuperação, porém os países emergentes registraram uma desaceleração em seu crescimento devido à própria dinâmica interna, bem como à queda no preço das matérias-primas e à desaceleração na China.

Os mercados foram marcados pela volatilidade, com desvalorização das moedas dos países emergentes em relação ao dólar e um ambiente de taxas de juros menores nos mercados maduros. O FED esperou até dezembro para anunciar a primeira alta de apenas 25 pontos-base.

Esse ambiente continua pressionando a rentabilidade dos bancos, além das exigências em matéria de regulação. De um lado, devido aos maiores requisitos de capital, que duplicaram nos últimos anos. De outro, as exigências regulatórias impactaram as demonstrações de resultados, limitando a capacidade de gerar receitas, exigindo maiores gastos e investimentos em tecnologia e pessoal, e gerando ao mesmo incrementos em questões tributárias.

A isso se soma uma concorrência bastante acirrada, na qual atuam tanto os players bancários quanto não bancários em diversas geografias e áreas de negócio.

O Santander enfrenta esses desafios com um modelo de negócio que demonstrou sua solidez nos últimos anos e que agora estamos adaptando ao novo ambiente para excluir maximizar nossos níveis de rentabilidade.

Resultados do Grupo em 2015

2015 foi um ano de transição em que progredimos na transformação comercial do Banco ao mesmo tempo em que obtivemos bons resultados.

Nosso objetivo é vincular um maior número de clientes e situar a transacionalidade como peça-chave para os negócios. Analisamos em quais produtos há oportunidades de melhoria dentro de cada mercado e trabalhamos nisso. Estamos lançando a estratégia 1|2|3, além de outras propostas globais como Santander Advance, International Desk, Santander Passport e Santander Trade, voltados a empresas.

Os clientes digitais refletem o impulso do Banco em multicanalidade. Dentre os destaques estão México, Espanha, Reino Unido e Portugal, com crescimento mínimo de cerca de 20%.

A digitalização é chave para nos adaptarmos à nova forma de nos relacionarmos com nossos clientes. O tratamento do big data nos permitirá conhecer melhor nossos clientes, atendendo assim suas necessidades. Além disso, é uma forma eficaz de reduzir custos, melhorar a eficiência dos processos e simplificar nossa estrutura. Estamos avançando de forma significativa nessa direção, e fomos reconhecidos pelo setor como pioneiros no lançamento de diversos aplicativos e serviços.

O Santander tem um modelo de negócio que demonstrou sua solidez nos últimos anos e que agora estamos adaptando ao novo ambiente

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+8%Receitas

comerciais

+1%Custos

(em termos reais e homogêneos)

-4%

Alocações paraperdas com crédito

+13%Lucro

atribuído ordinário

Esta estrategia se reflete na melhora da satisfação do cliente e no crescimento equilibrado dos volumes de negócio.

Os créditos registraram expansão de 6%, com aumento generalizado em participação, principalmente em PMEs e grandes empresas, além de 7% de crescimento nas captações de clientes.

Essas dinâmicas favoreceram o bom comportamento da receita e a melhoria da sua qualidade, considerando que as receitas comerciais e recorrentes (+8%) aumentaram seu peso sobre o total:

• Em um ambiente de baixas taxas em alguns países onde estamos presentes, a margem de juros registrou crescimento de 9% graças à gestão comercial e à gestão de spreads.

• A receita de prestação de serviço aumentou 4%, absorvendo o impacto negativo dos requisitos regulatórios. Temos planos de melhoria para os próximos exercícios.

Por outro lado, os resultados de operações financeiras registraram queda de 16% em virtude da volatilidade do mercado. O restante das receitas sofreu o impacto do aumento nas alocações para fundos de garantia de depósitos e resolução, aos quais destinamos cerca de 800 milhões de euros no ano em todo o Grupo.

Os planos de eficiência e a disciplina em custos fizeram com que a variação de gastos fosse praticamente nula em termos reais e homogêneos. Alcançamos os objetivos do plano de eficiência (2 bilhões de euros) um ano antes do previsto, tornando a austeridade nos custos operacionais compatível com os investimentos em requerimentos regulatórios, digitalização e multicanalidade.

Somos um dos bancos mais eficientes do sistema financeiro internacional e, para que assim continuemos, anunciamos no Investor Day a ampliação do Plano de Eficiência em 1 bilhão de euros adicionais, totalizando 3 bilhões de euros em sinergias até 2018. Isso nos permitirá realizar investimentos, sem deixar de manter excelentes índices de eficiência.

O aumento da receita e o controle dos custos foram complementados por uma queda de 4% nas alocações para perdas com crédito. Isso foi resultado da melhoria na qualidade do crédito em praticamente todas as regiões, graças a uma política de gestão de riscos adequada. Com o lançamento do Programa de Gestão Avançada de Riscos (ARM) e o fortalecimento da cultura de riscos em todo o Grupo sob uma identidade em comum, Risk Pro, continuamos a avançar para uma gestão de riscos prudente e sustentável.

Essas medidas resultaram em uma queda no índice de inadimplência, que se situa em 4,36% no encerramento do ano, o que significa uma redução de 83 pontos-base. A cobertura situou-se em 73%, seis pontos percentuais acima do registrado em 2014.

Com tudo isso, o lucro atribuído ordinário foi de 6,566 bilhões de euros, 13% superior a 2014.

Durante o ano foram contabilizados resultados não recorrentes positivos e negativos a um valor líquido negativo de 600 milhões de euros. Mesmo absorvendo esse impacto, aumentamos o lucro em 3%.

Os resultados contribuíram de forma significativa para a geração de capital, na qual temos uma posição confortável de acordo com a estabilidade e a recorrência de nosso modelo de negócio.

Em termos de fully loaded, superamos os 10% a que nos comprometemos no início do ano, sendo a otimização de capital um de nossos objetivos estratégicos.

Compatibilizamos um aumento de 3% no valor tangível contábil por ação no ano, com uma distribuição de dividendos de mais de 2,2 bilhões de euros em dinheiro em comparação aos 1,1 bilhão em 2014.

Em termos ordinários, o RoTE manteve-se em 11% e o RoRWA aumentou, chegando em 1,30%.

Em suma, em 2015 avançamos em nossos principais objetivos, demonstrando nossa solidez e nosso empenho para ganhar a confiança e a fidelidade de nossos funcionários, clientes, acionistas e da sociedade.

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As próximas páginas serão dedicadas a apresentar a evolução das principais unidades em 2015 e as prioridades de gestão para 2016.

Evolução por área de negócio em 20151

Na Espanha, nosso foco foi criar um relacionamento a longo prazo com nossos clientes. Citamos, como exemplo, o lançamento da estratégia 1|2|3, com a qual conquistamos 860.000 contas. Nossa proposta foi também ser o banco de referência das empresas. Para isso, lançamos a conta 1|2|3 para PMEs e outros programas com ofertas diferenciadas. Com essas iniciativas, aumentamos nossa participação de mercado nesse segmento e nos situamos na liderança em banco de atacado. Além disso, aumentamos a satisfação do cliente e, por último, reforçamos o modelo de governança corporativa e seu alinhamento com as demais subsidiárias do Grupo.

No que diz respeito aos resultados, em um ambiente de concorrência acirrada, o lucro atribuído cresceu 18% no ano, atingindo 977 milhões de euros, graças à melhoria em alocações e controle de custos.

O Reino Unido continua com uma boa dinâmica tanto em pessoas físicas, com a estratégia 1|2|3, quanto no segmento de pessoas jurídicas, no qual continuamos ganhando participação de mercado. Nos centramos nos canais móveis e lançamos diferentes soluções reconhecidas pelo mercado, gerando um aumento de 22% em clientes digitais. Continuamos a aumentar o número de clientes vinculados e, no segmento empresarial, ganhamos participação, com crescimento sustentado em um mercado que não está crescendo em seu conjunto.

O lucro atribuído ordinário foi de 1,43 bilhão de libras (+14% comparado ao mesmo período do ano passado), resultado da boa dinâmica comercial, refletida nas receitas, e da melhoria na qualidade do crédito, o que levou a uma queda em alocações.

No Brasil, continuamos centrados no processo de melhoria do Banco e de sua transformação comercial, com foco na multicanalidade, no crescimento dos clientes digitais, na simplificação dos processos, e em operações como com a Getnet e o Bonsucesso, aumentando a receita de prestação de serviços. Tudo isso se reflete em um modelo de negócio mais sustentável.

O lucro atribuído foi de 1,631 bilhão de euros no ano, com aumento de 33%, liderado por receitas comerciais, melhorias na eficiência e um crescimento em alocações inferior ao aumento no crédito.

Embora não seja possível isolar-se completamente do atual ambiente de recessão do país, a melhoria da franquia que temos observado nos últimos anos, bem como a melhoria na qualidade do nosso balanço local e na produtividade e eficiência, nos permitem enfrentar o atual ambiente de negócios.

Nos Estados Unidos, continuamos reforçando a governança do Banco. Fortalecemos os modelos de gestão de riscos e de controle para cumprir as expectativas do regulador. Estamos criando uma holding que integrará os negócios no país, o que teve impacto nos custos. Estamos também investindo em melhorar a franquia do Banco para aprimorar o relacionamento com nossos clientes e aumentar a rentabilidade.

No Santander Consumer USA, nossa prioridade é o financiamento de automóveis, ao mesmo tempo em que descontinuamos o segmento de crédito pessoal.

Todas essas medidas tiveram um impacto temporal nos resultados e justificam, em grande medida, a queda do lucro anual, situado em 752 milhões de dólares.

O Santander Consumer Finance ocupa posição de liderança em consumo na Europa, com um modelo de negócio único e uma qualidade de crédito excelente no setor. A diversificação por áreas geográficas e produtos foi fortalecida pelas últimas operações realizadas, como a integração com a GE Nordics e o acordo com o Banque PSA Finance, dentro dos prazos previstos. Tudo isto resultou em um lucro atribuído de 938 milhões de euros em 2015, 18% acima de 2014.

>2bilhões de euros em dividendos

860.000contas 1|2|3

+20%clientes digitais

+33%lucro atribuído

1. Todas as variações que figuram nesta seção estão calculadas em moeda local.

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Muito além do momento cíclico em que nos encontramos, as economias emergentes são um ativo fundamental na estratégia do Banco Santander

No México, concluímos o plano de expansão iniciado em 2012, com reflexo na aceleração das atividades comerciais e ganho de participação de mercado. O lucro antes de impostos cresceu 8% devido à boa evolução das receitas, principalmente da margem.

No Chile, o foco permaneceu na expansão dos segmentos de empresas e particulares, além da melhoria no atendimento ao cliente. O resultado obtido no ano foi melhor que o esperado, apesar da queda de 13% devido a uma inflação da UF (Unidad de Fomento), abaixo do registrado em 2014, e um aumento na carga tributária.

Na Argentina, o lucro ficou acima de 20%, graças à evolução da nova estratégia comercial e ao plano de expansão, traduzidos em aumentos significativos na margem de juros e na receita de prestação de serviços.

Na Polônia, somos o melhor banco em rentabilidade e continuamos sendo líderes em cartões, mobile e internet banking. O lucro teve redução de 15%, afetado pela queda nas taxas de juros e a introdução do teto para as taxas cobradas em atividades de crédito ao consumidor e cartões de crédito.

Em Portugal, apresentamos crescimento em participação de mercado, especialmente no segmento de pessoa jurídica. Estamos no processo de normalização do lucro, com um aumento de 63%. Em dezembro, o Santander Totta incorporou a maior parte dos ativos e passivos do Banco Internacional de Funchal (Banif), o que nos situa como o segundo banco privado do país.

Prioridades dos negócios em 2016

As perspectivas para a economia mundial apontam uma ligeira retomada em 2016, embora de forma desigual. Essa melhoria virá dos países desenvolvidos, os quais consolidaram a recuperação moderada apresentada nos últimos exercícios. As economias emergentes apenas estabilizarão seu crescimento.

Muito além do momento cíclico em que nos encontramos, as economias emergentes são um ativo fundamental na estratégia do Banco Santander. Em primeiro lugar, pelo maior potencial de crescimento devido à sua dinâmica demográfica e maior vitalidade em produtividade; em segundo lugar, pelo grande aumento nos níveis de bancarização, aumentando seus níveis de desenvolvimento e crescimento substancial da classe média nesses países; em terceiro, pela diversificação e estabilidade que operar em economias com ciclos econômicos diferentes proporcionam ao nosso balanço e à nossa demonstração de resultados, como confirmado mais uma vez sob as condições extremas dos últimos anos.

Nesse contexto, continuaremos centrados em melhorar a satisfação dos clientes em todas as unidades do Grupo, em avançar no processo de transformação digital e aumentar a vinculação dos clientes. Continuaremos com foco seletivo em nossos negócios chave com o objetivo de ganhar participação de mercado nesses segmentos. Tudo isso, estabelecendo prioridades em função das características e do momento de cada mercado:

• Na Espanha, queremos alcançar 2 milhões de contas 1|2|3, seguir melhorando em satisfação do cliente, reduzir o custo do crédito e ganhar cota de mercado em PMEs.

• O Reino Unido continuará centrado na satisfação do cliente, no processo de digitalização, no aumento da oferta de serviço e no crescimento em PMEs acima do mercado.

• No Brasil, a melhora da nossa franquia no país nos últimos anos, a melhora da qualidade do balanço, da produtividade e da eficiência nos permitirá afrontar com garantias o próximo exercício. Contamos com ferramentas de gestão para aproveitar o entorno de altos juros e colocaremos foco no crescimento seletivo do negócio, na eficiência operativa e no controle de riscos.

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• O Santander Consumer Finance completará o acordo com o Banque PSA Finance, reforçará o negócio de consumo através de acordos pan-europeus e aumentará a presença em canais digitais.

• Nos Estados Unidos, seguiremos fortalecendo a franquia com estratégias diferenciadas para cada entidade, ao mesmo tempo em que integramos as principais unidades no Santander Holding USA.

• No resto das unidades, as prioridades são: no México, fortaleceremos nossa posição consolidando os segmentos chave. No Chile, nos centraremos na melhora da atenção ao cliente e na transformação de nosso banco comercial remodelando nossas agências. Temos uma estratégia muito similar na Argentina, onde estamos expandido a rede e avançando na digitalização. Por último, em Portugal gerenciaremos a integração com o Banif e, na Polônia, seguiremos sendo o banco de referencia em inovação e líderes em canais digitais, com um objetivo claro de aumentar cota de mercado em empresas.

Conclusões

Em 2015 avançamos nos principais objetivos estratégicos e apresentamos uma boa evolução de nossas variáveis financeiras.

Em 2016 continuaremos evoluindo a transformação comercial do Grupo. Temos objetivos claros para o ano, tal como anunciamos no Investor Day, tanto para o Grupo como para os países:

• Aumentar os clientes vinculados, tanto pessoas físicas como jurídicas, e os clientes digitais.

• Aumentar a participação de mercado em PMEs e grandes empresas.

• Melhorar o custo do crédito.

• Acelerar o crescimento da receita de prestação de serviços.

• Manter estável o índice de eficiência no fechamento do ano.

• Aumentar o dividendo e o lucro por ação.

Esses objetivos se encaixam em nossas prioridades financeiras a médio prazo: crescimento de volumes, aumento da receita e melhoria da rentabilidade, com níveis de capital de acordo com as necessidades do negócio e das exigências regulatórias.

Tudo isso seria impossível sem a ajuda, o trabalho e a motivação da equipe humana, profissional e experiente do Grupo Santander. Continuaremos reforçando nosso time com a implantação de um modelo de gestão de talentos que nos permite identificar o potencial dos funcionários e desenvolver um plano de carreira adaptado a cada um. Além disso, estamos desenvolvendo novas formas de trabalhar, com modelos mais flexíveis e adaptados à vida atual, e que consolidarão nosso Banco como uma das melhores empresas para trabalhar.

Em 2015 avançamos nos principais objetivos estratégicos e apresentamos uma boa evolução de nossas variáveis financeiras. Em 2016 continuaremos evoluindo a transformação comercial do Grupo

José Antonio ÁlvarezCEO

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RELATÓRIO ANUAL 2015Governança Corporativa

Governança CorporativaO Santander reforçou sua governança corporativa, com foco especial no papel e funcionamento do conselho de administração e em sua liderança nas principais políticas e na estratégia do Grupo, bem como no papel-chave que a gestão de riscos desempenha, de acordo com os mais altos padrões internacionais.

• Dos 15 conselheiros, 11 são externos e 4 executivos.

• Conselho diversificado (33% de mulheres conselheiras) e com experiência internacional.

Conselho comprometido e com uma composição equilibrada

• Princípio de uma ação, um voto, um dividendo.

• Inexistência de medidas estatutárias de blindagem.

• Incentivo à participação informada nas assembleias.

Igualdade de direitos dos acionistas

• É fundamental para gerar confiança e segurança nos acionistas e investidores.

• Nova política de remuneração dos conselheiros executivos e da direção do Banco, alinhada com a cultura de ser Simples, Pessoal e Justo.

Máxima transparência, em especial, em termos de remunerações

• A figura do lead director ganha importância e o papel dos comitês do conselho é potencializado.

• Reforço da governança da gestão de riscos.

• Marco de governança interna nas relações matriz-subsidiárias.

Na vanguarda internacional em melhores práticas de governança. Em 2015:

Conselho de administraçãoO conselho é o órgão máximo de decisão do Grupo, exceto em assuntos reservados à assembleia geral de acionistas. O Santander conta com um conselho altamente qualificado: a experiência, conhecimento, dedicação dos conselheiros e a diversidade em sua composição constituem seu principal ativo.

Em linha com a missão e visão do Banco e no âmbi-to de sua função geral de supervisão, o conselho de administração lidera as decisões que se referem às principais políticas e estratégia do Grupo, à cultura corporativa, definição das estruturas e a promoção das políticas adequadas em matéria de responsabi-lidade social corporativa. Especialmente em relação ao exercício de sua responsabilidade e envolvi-mento na gestão de todos os riscos, deve aprovar e monitorar o marco e o apetite de risco, garantindo que o modelo das três linhas de defesa (negócio e originação de risco; controle de riscos e compliance; e auditoria interna) seja respeitado.

Seu funcionamento e atuação são regulados pela norma interna do Banco, regida pelos princípios de transparência, responsabilidade, justiça, eficácia e defesa dos interesses dos acionistas. Além disso, o conselho zela pela conformidade com as melhores práticas internacionais e continua avançando para alcançar os mais altos padrões em matéria de go-vernança corporativa, para o qual realizou diversas mudanças em seu regimento durante 2015.

O conselho de administração do Banco Santander tem uma composição equilibrada entre conselheiros executivos e externos. Este ano o conselho foi re-forçado com maior presença de membros externos —em sua maioria independentes—, que asseguram o controle adequado do negócio e da tomada de decisões, promovendo um debate mais intenso e de maior qualidade sobre todos os assuntos.

Uma governança corporativa robusta é chave para garantir um modelo de negócio sustentável a longo prazo

Para mais informações sobre a governança corporativa, consultar as páginas 74 a 111 do Relatório anual do Banco Santander

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Composição do conselhoNúmero e % de conselheiros

Conselheiros executivos4 (27%)

Conselheiro externo dominical1 (7%)

Conselheiros externos 2 (13%)

Conselheiros externos

independentes8 (53%)

O conselho do Banco Santander

Diversidade no conselho Competências relevantes dos membros do conselho% de mulheres conselheiras

33%

%

80% 80%

67% 67%60%

19%

11%

2011 2013 2015 Contabilidade Bancos Riscos América Reino Unido/e finanças Latina EUA

Experiência Internacional

Todos os seus membros destacam-se por seu profissionalismo, sua integridade e independência de critérios e, individual e coletivamente, reúnem as condições, experiência e dedicação necessárias para alcançar o objetivo de transformar o Santan-der no melhor banco comercial. O perfil dos conse-lheiros externos incorpora profissionais com uma ampla experiência financeira, um grande conheci-mento dos mercados onde o Grupo atua, e dos di-versos setores e modelos de atendimento ao cliente a partir de posições executivas de alto nível. No final de 2014, o Santander elevou a nível estatutário a figura do conselheiro coordenador (lead director), que se consolidou este ano após a nomeação do Sr. Bruce Carnegie-Brown.

Política de remuneração A política de remuneração dos conselheiros e da direção do Banco leva em conta os seguintes princípios:

1. A remuneração deve ser coerente com uma ges-tão rigorosa e prudente dos riscos.

2. Previsão das mudanças regulatórias em termos de remunerações e adaptação às mesmas. Os pra-zos de diferimento da remuneração variável dos conselheiros executivos, bem como a de outros diretores do Grupo, são coerentes com o estabele-cido pela CRD IV.

3. Envolvimento do conselho, por ser este que, à proposta do comitê de remuneração, aprova o relatório anual sobre a remuneração dos conselhei-ros e o submete à assembleia geral de acionistas com caráter consultivo e como ponto separado da pauta do dia.

4. Transparência nas informações.

Mudanças na composição do conselho

O conselho de administração, em reunião com outubro, devido à sua recente nomeação como data de 30 de junho de 2015, acordou em nomear reitora do Washington College. Para ocupar seu Ignacio Benjumea, até então secretário geral e posto, o conselho de administração, segundo do conselho, como conselheiro externo do Banco proposta do comitê de nomeação e após ter Santander. Nessa mesma data, Jaime Pérez Re- obtido as devidas autorizações regulatórias, novales foi nomeado novo secretário geral e do acordou em designar Belén Romana como con-conselho, e Juan Rodríguez Inciarte apresentou selheira independente. sua demissão como conselheiro.

As nomeações de Ignacio Benjumea e Belén Roma- A Sra. Sheila Bair apresentou sua renúncia ao na serão apresentadas para ratificação na próxima cargo de conselheira, válida a partir de 1º de assembleia geral de acionistas.

21Sessões realizadas pelo conselho durante o exercício de 2015.

O conselho de administra-ção, em reunião realizada em 6 de julho de 2015, selecio-nou a PricewaterhouseCo-opers Auditores, S.L. (PwC) como auditor independente do Banco Santander e de seu Grupo consolidado para verificar as demonstrações anuais correspondentes aos exercícios de 2016, 2017 e 2018. Essa decisão foi adota-da em linha com as reco-mendações de governança corporativa em matéria de rotatividade de auditoria ex-terna, de acordo com a pro-posta do comitê de auditoria e em virtude de um concurso de seleção conduzido com plena transparência. O con-selho propôs essa nomeação à assembleia geral ordinária.

Novo auditor

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Conselho de administração do Banco Santander 16

1011 7 5 3 1 2 4 8 13 15

9 146 12

1. 2. 3. 4. D.ª Ana Patricia Botín-Sanzde Sautuola y O’Shea

D. José Antonio Álvarez Álvarez

Mr. Bruce Carnegie-BrownVice-presidente. Conselheiro

D. Rodrigo Echenique Gordillo

Presidenta e conselheira CEO e conselheiro executivo externo (independente) e Vice-presidente. Conselheiro executiva coordenador dos conselheiros executivo

externos (lead director).

Edifício Pereda, Cidade Grupo Santander, Boadilla del Monte, Madri, Espanha. 22 de dezembro.

9. 10. 11. 12. D. Juan Miguel Villar MirConselheiro externo (independente)

D.ª Belén Romana GarcíaConselheira externa (independente)

D. Javier Botín-Sanzde Sautuola y O’SheaConselheiro externo (dominical)

D.ª Esther Giménez-Salinas i ColomerConselheira externa (independente)

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Comitê executivo Comitê de auditoria Comitê de supervisão de riscos, Comitê de nomeação regulamentação e compliance Comitê de remuneração Comitê internacional

Comitê de inovação e tecnologia

5. 6. 7. 8. D. Matías Rodríguez Inciarte D. Guillermo de la Dehesa D.ª Isabel Tocino Biscarolasaga D. Ignacio Benjumea Cabeza Vice-presidente. Conselheiro Romero Conselheira externa de Vacaexecutivo Vice-presidente. Conselheiro (independente) Conselheiro externo

externo

13. 14. 15. 16. D.ª Sol Daurella ComadránConselheira externa

D. Ángel Jado Becerro de BengoaConselheiro externo

D. Carlos Fernández GonzálezConselheiro externo

D. Jaime Pérez RenovalesSecretário geral e do conselho

(independente) (independente) (independente)

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Estrutura e governança interna do Banco Santander

Modelo de subsidiárias O Grupo Santander está estruturado em um modelo de subsidiárias cuja matriz é o Banco Santander, S.A. A sede social localiza-se na cidade de Santander (Cantábria, Espanha) e o centro cor-porativo em Boadilla del Monte (Madri, também na Espanha).

O modelo de subsidiárias do Grupo Santander é caracterizado por:

• Os órgãos de administração de cada subsidiária têm a responsabilidade de realizar uma gestão rigorosa e prudente da instituição, de assegurar sua solidez econômica e de zelar pelos interesses de seus acionistas e outros stakeholders.

• Essas subsidiárias são administradas segundo cri-térios locais e por equipes locais que possuem um grande conhecimento e experiência na relação com os clientes em seus mercados, ao mesmo tempo em que se beneficiam das sinergias e van-tagens de pertencer ao Grupo Santander.

• As subsidiárias estão sujeitas à regulação e su-pervisão de suas autoridades locais, sem prejuízo da supervisão global que o Banco Central Euro-peu exerce sobre o Grupo.

• Os depósitos dos clientes estão garantidos pelos fundos de garantia dos países onde cada subsi-diária está localizada.

As subsidiárias são financiadas de maneira autôno-ma em termos de capital e liquidez. As posições de capital e liquidez do Grupo são coordenadas nos comitês corporativos. As exposições intragrupo são limitadas, transparentes e a preços de merca-do. O Grupo conta com subsidiárias listadas em alguns países, detendo sempre uma participação de controle.

A autonomia das subsidiárias limita o contágio de problemas entre as diferentes entidades do Grupo, o que reduz o risco sistêmico. Cada uma delas con-ta com seu próprio plano de resolução.

Centro CorporativoO modelo de subsidiárias do Banco Santander é complementado por um centro corporativo que conta com unidades de suporte e controle, as quais realizam as funções de riscos, auditoria, tecnologia, recursos humanos, área jurídica, co-municação e marketing, entre outras. O centro corporativo agrega valor ao Grupo:

• Tornando mais sólida a governança do Grupo, por meio de marcos de controle e de uma supervisão global, e da tomada de decisões estratégicas.

• Aumentando a eficiência das unidades do Grupo, fomentando o intercâmbio de melhores práticas em gestão de custos, economias de escala e marca única.

• Compartilhando as melhores práticas comerciais, com foco na conectividade global, implementando iniciativas comerciais globais e impulsionando a digitalização. Assim, o centro corporativo contribui para o crescimento das receitas do Grupo.

Mudanças nos conselhos das subsidiárias em 2015

Desde o final de 2014, algumas mudanças têm sido realizadas nos conselhos das diversas subsidiárias do Grupo, com nomeação de novos presidentes não executivos e de novos country heads nos Estados Unidos, Reino Unido, Brasil, Espanha e México. Destacamos, principalmente, a criação do conselho do Santander Espanha, que não implica mudanças societárias, equiparando sua estrutura de governança ao modelo de subsidiárias dos demais países do Grupo. Além disso, o Banco Santander reforçou sua presença e supervisão nos países por meio da nomeação de novos conselhei-ros do Grupo para os conselhos de suas principais subsidiárias.

O Grupo Santander está estruturado em um modelo de subsidiárias cuja matriz é o Banco Santander, S.A.

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Relação matriz-subsidiárias

Matriz - Banco Santander

Conselho de administração

Presidenta

CEO

Funções de controle e suporte

• Compliance• Auditoria• Riscos• Financeira• Intervenção Geral e Controle

de Gestão

2

3

Filial B

Filial A

1 Conselho de administração

CEO/Country Head

Funções de controle e suporte

• Compliance• Auditoria• Riscos• Financeira• Intervenção Geral e Controle

de Gestão

Durante 2015, o conselho de administração acordou uma série de mudanças para simplificar a estrutura do centro corporativo a fim de aumentar a capacida-de de resposta aos clientes internos e reforçar o con-trole de riscos. Dessa forma, o número de divisões do centro corporativo foi reduzido de 15 para 10.

Governança interna do Grupo SantanderO Santander adotou um sistema de governança interna que compreende, entre outros elementos, um modelo de governança (Governance Model) que estabelece os princípios que regem a relação entre o Grupo e suas subsidiárias e a interação que deve existir entre eles, em três níveis:

• nos órgãos de administração das subsidiárias, onde o Grupo estabelece pautas de composição, constituição e funcionamento dos conselhos das subsidiárias.

• entre os Chief Executive Officer (CEO) e os coun-try heads das subsidiárias e o Grupo, bem como;

• entre as figuras que foram consideradas rele-vantes por exercer, no Grupo e nas subsidiárias, respectivamente, funções de controle, assim como entre determinadas funções de suporte e de negócio do centro corporativo e das filiais.

O Santander conta com um marco de governança interna e com outros temáticos (Corporate Fra-mework) elaborados como marcos comuns de atuação em relação a tópicos considerados relevan-

tes por sua incidência no perfil de risco do Grupo – entre os quais se destacam riscos, capital, liquidez, governança corporativa, auditoria, contabilidade e informação, financeiro, tecnologia, comercialização de produtos e serviços, prevenção de lavagem de dinheiro, e marca e comunicação – e que abrangem:

• o modo de exercer a supervisão e controle do Grupo sobre as subsidiárias e

• a participação do Grupo em algumas decisões importantes em nível de subsidiária.

Ambos os conjuntos de documentos, que compõem o Governance Framework, foram aprovados pelo conselho de administração do Banco Santander, S.A. para sua posterior adesão pelos órgãos de gover-nança das subsidiárias, tendo em conta os requisitos locais aplicáveis.

Governança da função de riscosDurante 2015, o conselho de administração do Banco Santander decidiu realizar mudanças sig-nificativas na maneira em que a governança da função de riscos se estrutura, delimitando de uma forma mais clara as responsabilidades dos diversos comitês e separando as unidades de tomada de de-cisões e gestão de riscos daquelas dedicadas a seu controle. A governança da função de riscos em seu nível mais alto no Grupo está estruturada por meio de um comitê do conselho (comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance) e de dois comitês, um executivo e outro de controle.

Para mais informações sobre governança corporativa da função de riscos, consultar as páginas 182 a 193 do Relatório anual do Banco Santander

1Modelo de negócio e estratégia

30 Missão e modelo de negócio 32 Visão e geração de valor

34 Funcionários 38 Clientes 44 Acionistas 48 Sociedade

52 Gestão de riscos

Queremos ganhar a confiança e a fidelidade de nossos funcionários, clientes, acionistas e da sociedade.

Funcionários

Sociedade

Clientes

Acionistas

30

Missão e modelo de negócio1. Modelo de negócio e estratégia

RELATÓRIO ANUAL 2015

Missão e modelo de negócioO Santander conta com um modelo de negócio centrado no cliente, o que lhe permite cumprir sua missão de contribuir para que as pessoas e os negócios prosperem.

Um banco grande, mas simples

1 Diversificação geográfica centrada na Europa e América

O Grupo Santander possui uma diversificação geo- À sua oferta de serviços locais, o Santander gráfica equilibrada entre mercados maduros e emer- agrega áreas de negócios globais com o objetivo gentes, com presença relevante na Argentina, Brasil, de desenvolver produtos distribuídos nas dife-Chile, Espanha, Estados Unidos, México, Polônia, rentes redes comerciais do Grupo para atender Portugal, Reino Unido e no negócio de financiamen- clientes em âmbito global.to ao consumo na Europa1.

Contribuição para o lucro

Massa crítica Europa Américaem 10 mercados 56% 44%

principais

1. Santander Consumer Finance desenvolve seu negócio fundamen-talmente na Alemanha, França, Itália, Países Nórdicos, Polônia e outros países do Centro Oeste da Europa.

2 Foco no banco comercial

O modelo comercial do Banco Santander foi concebido para satisfazer as necessidades de cada tipo de cliente: pessoas físicas de níveis de renda variados, empresas de qualquer porte e setor de atividade, corporate e instituições públicas. Ganhar a confiança e fidelidade desses clientes é o principal objetivo do Banco. O Santander tem altas participações de mercado em banco comercial nos principais países onde atua e seu maior negócio é captar depósitos e conceder empréstimos. O Banco concentra sua oferta de banco de atacado em prestar serviços a seus principais clientes nos mercados locais.

81%do lucro vem do banco comercial

Diversificação geográfica

3

Foco no banco comercial

Modelo de subsidiárias

Modelo de subsidiárias

O Grupo Santander está estruturado em um modelo de subsidiárias autônomas em termos de capital e liquidez, sujeitas à regulação e supervisão de suas autoridades locais, sem prejuízo da supervisão que o Banco Central Europeu exerce sobre o Grupo consolidado.

Essas subsidiárias são administradas segundo critérios locais e por equipes locais que possuem um grande conhecimento e experiência na relação com os clientes em seus mercados, ao mesmo tempo em que se beneficiam das sinergias e vantagens de pertencer ao Grupo Santander. A autonomia das subsidiárias limita o contágio de possíveis problemas entre as diferentes unidades do Grupo, o que reduz o risco.

31

Missão e modelo de negócio1. Modelo de negócio e estratégia


Um centro corporativo que aporta valor

4 Talento internacional, com uma mesma cultura e uma marca global

Os funcionários do Santander compartilham uma mesma cultura corporativa centrada em cumprir a missão do Grupo e alcançar sua visão.

A marca Santander sintetiza a identidade do Grupo e expressa uma cultura corporativa e um posicionamento internacional único, consistente e coerente com uma forma de fazer banco que contribui com o progresso de pessoas e empresas de uma maneira Simples, Pessoal e Justa.

Talento internacional,

cultura e marca

Inovação, transformação

digital e melhores práticas

Solidez de balanço, prudência em riscos

e marcos de controle globais

5 Solidez do balanço, prudência em riscos e marcos de controle globais

O Santander mantém um perfil de risco meio de marcos de atuação, políticas cor-médio-baixo e uma alta qualidade de seus porativas e sistemas de controle globais. ativos, com uma gestão e cultura de riscos Isso permite ao Grupo obter melhores em um processo diário de melhoria. O resultados e apresentar mais valor do Banco tem um capital sólido e adequado que seria obtido da soma de cada um dos ao seu modelo de negócio, estrutura de bancos locais.balanço, perfil de risco e exigências regu-latórias.

O centro corporativo agrega valor e maxi-miza a competitividade das subsidiárias, ajudando-as a serem mais eficientes, apoiando-as na geração de receitas e im-plementando os mais exigentes padrões

47,6%índice

em termos de governança corporativa por de eficiência

6 Inovação, transformação digital e melhores práticas

A inovação sempre foi um dos símbolos da O Santander está implementando um intenso identidade do Grupo Santander. Em inúme- processo de digitalização que afeta não apenas ras ocasiões o Banco revolucionou o setor os serviços prestados a seus clientes, como financeiro com novos produtos e serviços. também todas as suas operações, tanto internas A dimensão do Grupo permite identificar e como externas, a forma como usa os dados para transferir com rapidez e eficácia suas melhores impulsionar o crescimento dos negócios, a atua-práticas entre os diversos mercados no qual lização e modernização dos sistemas e a simplifi-atua, adaptando-as às características locais. cação de processos e da organização em geral.

32

Visão e geração de valor1. Modelo de negócio e estratégia


Visão e geração de valorNossa visão é ser o melhor banco do mundo por conquistar a lealdade das pessoas, consumidores, acionistas e sociedade.

Colocamos para nós mesmos alguns objetivos ambiciosos...

FUNCIONÁRIOS

CLIENTES

ACIONISTAS

SOCIEDADE

Prioridades estratégicas Indicadores chave

Ser o melhor banco para trabalhar e contar com uma forte cultura interna

Número de mercados principais onde o Banco figura entre os 3 melhores bancos para trabalhar (segundo os rankings locais relevantes)

Ganhar a confiança e a fidelidade de nossos clientes pessoas físicas e jurídicas: melhorar nossa franquia

Clientes pessoa física vinculados (milhões)

Clientes do banco corporativo e PMEs vinculados (milhares)

Crescimento do crédito a clientes (%)

Excelência operacional e transformação digital

Número de regiões nas quais o Banco está no top 3 em satisfação do cliente

Número de clientes digitais (milhões)

Crescimento da receita de prestação de serviços (%)

Solidez de capital e gestão de riscos

Índice de capital CET1 fully loaded (%)

Custo do crédito (%)

Índice de custos sobre receita (%)

Melhorar a rentabilidade

Crescimento do lucro por ação (%)4

RoTE (retorno sobre o capital tangível, %)4

Percentual do dividendo pago em dinheiro (%)

Santander Universidades Número de bolsas de estudo (milhares)

Apoiar as pessoas das comunidades locais onde o Banco opera

Número de beneficiários dos programas de investimento social do Banco (milhões)

33

Visão e geração de valor1. Modelo de negócio e estratégia


2014 2015 2018Págs. con

más info

3 3 >5 34-37

11,6 12,7 17 38-39

968 1.049 1.646 38-39

5% 6% > concorrentes 64

5 5 Todas2 43

14,1

5,4

16,6

4,3

30

c. 10%1

40-41

18

9,65% 10,05% >11% 44-64

1,43% 1,25% 1,2%1 64

47,0%

24,4%

11,0%

47,6%

-7,0%

11,0%

<45%

duplo dígito

c. 13%

63

62

62

20% 38% 30-40% 45

30 35 1303 50-51

— 1,2 4,53 49

1. Média 2015-2018.

2. Exceto nos Estados Unidos, onde ficará perto dos concorrentes.

3. Quantidade total 2016-2018.

4. Calculado sobre lucro ordinário.

… e definimos como atingi-los.

Simples, Pessoal e Justo (Simple, Personal and Fair) é a essência da cul-tura corporativa do Banco. Transmite a maneira como todos os profis-sionais do Santander pensam e atuam e o que nossos clientes exigem de nós como banco. Define os comportamentos que orientam nossas atuações e decisões e a forma pela qual devemos nos relacionar com nossos funcionários, clientes, acionistas e com a sociedade.

Oferecemos um serviço acessível para nossos Simplesclientes, com produtos simples e fáceis de entender. Usamos uma linguagem clara e melhoramos nossos processos a cada dia.

Tratamos nossos clientes de forma individual Pessoale personalizada, oferecendo-lhes as soluções que melhor se adaptam às suas necessidades. Nossa intenção é que cada um de nossos funcionários e clientes se sinta único e valorizado.

Tratamos nossos funcionários e clientes de Justoforma justa e equitativa, com transparência e cumprindo nossas promessas. Estabelecemos relações nas quais tanto o Banco como os funcionários, clientes e acionistas obtenham benefício. Entendemos que o que é bom para eles é bom também para o Banco.

Segundo a pesquisa de engajamento realizada em 2015, e com uma taxa de resposta de 84%, após 8 meses do lançamento da nova cultura corporativa, 75% dos profissionais do Santander percebem o Banco como Simples, Pessoal e Justo.

34

Visão e geração de valor > Funcionários1. Modelo de negócio e estratégia


FuncionáriosPara ser o melhor banco comercial e de empresas para nossos clientes, devemos começar por nossos funcionários. Se sentem orgulho de pertencer ao Santander e estão mais comprometidos, serão capazes de ganhar a confiança e a fidelidade de nossos clientes.

A aspiração do Santander é situar-se entre os 3 melhores bancos para trabalhar na maioria das re-giões onde atua e continuar a reforçar sua cultura corporativa.

Novas formas de trabalhar Durante 2015, definimos novas formas de trabalhar no Santander, com base na nova cultura corporativa. Estabelecemos alguns comportamentos e sistemas de trabalho mais flexíveis, os quais permitem um me-lhor equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.

• Comportamentos corporativos. Em um processo que contou com a participação dos próprios funcionários em todos os países, foram definidos oito comportamentos corporativos que servem de orientação para a forma de tra-balhar para fazer do Santander um Banco mais Simples, Pessoal e Justo. Esses comportamentos foram adaptados à realidade local de cada país.

Comportamentos corporativos para um banco mais Simples, Pessoal e Justo

Sou respeitoso“Mostro respeito e trato as pessoas como elas gostariam de ser tratadas, reconhecendo e buscando o melhor de cada uma”.

Falo claramente“Falo claramente, me adapto ao meu interlocutor e contexto, questionando as coisas de forma construtiva”.

Promovo colaboração“Promovo constantemente a colabo-ração interna para oferecer a melhor solução, em que todos ganham”.

Apoio as pessoas“Trabalho com paixão e energia e dou o melhor de mim para ganhar confiança e fidelidade em minhas relações”.

Escuto de verdade“Escuto e me coloco no lugar do outro para entender melhor as suas necessidades”.

Cumpro as promessas “Cumpro o que prometo e sou coerente nas minhas atitudes”.

Trabalho com paixão“Apoio o desenvolvimento das pessoas com quem interajo, dando a elas feed-back e reconhecendo os seus esforços”.

Promovo a mudança“Promovo a mudança em tudo o que faço, contribuindo com soluções cria-tivas e inovadoras e aprendendo com os erros”.

35



Política corporativa de flexibilidadeUm marco válido para todos os países, adap-tado e implantado localmente.

1Liderança e culturaGestão de pessoas e equipes que permita o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e melhore a eficiência.

2Objetivos e planejamentoUm sistema de trabalho planejado a partir de objetivos claros, no qual os horários já não são o mais importante na maneira de trabalhar.

3Espaços e colaboraçãoEspaços de trabalho mais abertos e colaborativos.

4Tecnologia e meiosFerramentas que per-mitam trabalhar remo-tamente em qualquer momento e lugar.

5ProcessosSimplificação de processos para fazer um uso mais produtivo do tempo.

6

• Flexiworking. Nova forma de trabalhar no Banco, cujos objetivos são:

• Melhorar a organização e planejamento do tra-balho, sendo mais eficientes e colaborativos, ti-rando maior proveito da tecnologia, eliminando a burocracia e fazendo melhor uso das reuniões e do correio eletrônico.

• Dar autonomia aos diretores para que propor-cionem a suas equipes medidas de flexibilidade que as ajudem a conciliar mais e melhor.

• Responder ao compromisso e dedicação dos funcionários.

A primeira iniciativa foi a política de flexibilidade. No centro corporativo, formalizamos em 2015 um total de 939 planos de flexibilidade, que se tradu-ziram em 34.446 medidas, beneficiando 93% dos funcionários.

Uma das chaves do êxito do Flexiworking são os impulsionadores, profissionais selecionados nas diversas divisões e países que estão ajudando a impulsionar e a implementar a nova cultura.

• Novo modelo de relacionamento entre países e matriz para identificar e compartilhar as melhores práticas sobre gestão de pessoas, aproveitando a diversidade do Grupo. O modelo tem três âmbitos de atuação: regulação e go-vernança, para assegurar o cumprimento dos requisitos regulatórios em termos de remunera-ção, sucessão, treinamento, etc.; políticas, para desenhar as linhas básicas de gestão de pessoas no Grupo, porém com autonomia para adaptar e executar segundo cada situação especial; e

apoio adicional da matriz, agregando valor e garantindo o compartilhamento das boas práti-cas e impulsionando projetos globais.

• Transformação digital. Em 2015 foram imple-mentados os Digital Days, realizados tanto no cen-tro corporativo como quase em todos os países, com o objetivo de converter todos os funcionários em consultores do banco digital aos clientes.

Também lançamos aplicativos móveis para os fun-cionários, como o app de Gastos e o de Incidentes no centro corporativo, que facilitam as liquidações de gastos e a comunicação de incidentes, respec-tivamente, e o É Comigo Santander, no Brasil, que também serve para comunicar incidentes.

• Política de voluntariado corporativo. Aprovada em dezembro pelo conselho de administração com a finalidade de organizar as iniciativas existentes de voluntariado e aportar mais valor a estas atividades. O eixo central será a educação e terá dois momen-tos chave: a Semana Somos Santander, celebrada em junho, e o Dia Internacional do Voluntariado, em dezembro. A tudo isso se somam as iniciativas locais realizadas em cada país. Santander contava com 55.254 voluntários em todo o mundo em 2015.

• Semana Somos Santander. Sob o tema, Uma Semana Simples, Pessoal e Justa, a nova cultura corporativa foi o eixo central da Semana Somos Santander 2015. Foram desenvolvidas atividades corporativas e locais para fomentar, entre os fun-cionários, o compromisso, a educação, a escuta e o orgulho de fazer parte.

193.863 Funcionários

55% 45%

Tempo de serviço médio na empresa (em anos)

9 11Com nível superior completo

55% 45%Idade média

37 39

36



Town hall Meeting de Ana Botín com os funcionários da Cidade Grupo Santander, junho de 2015.

Gestão de talentosDurante 2015, foram incorporadas as seguintes novidades à gestão de pessoas para alinhá-la com a transformação pela qual o Grupo está passando:

• Política e processo de planejamento da suces-são: para estabelecer as diretrizes de gestão e acompanhamento de possíveis substituições e da sucessão em cargos-chave da direção do Grupo e em funções de controle.

• Inclusão de parâmetros de satisfação dos clientes: para o cálculo de remuneração variável dos funcionários.

• Política de oferta aberta: desde abril, os fun-cionários do Grupo podem escolher os cursos de treinamento que preferem frequentar em função de seus interesses e das necessidades de seu cargo.

• ERM (Employee Relationship Management): essa ferramenta permite conhecer melhor os pro-fissionais do centro corporativo, segmentando-os com um enfoque no cliente segundo seus perfis, para ajustar as ações de treinamento e desenvolvi-mento de RH às suas realidades específicas.

• Avaliação do desempenho: foi realizada uma avaliação 180º para os diretores com a inclusão de novos comportamentos corporativos.

Também foram consolidados diversos projetos que tiveram início em 2014:

• Comitês de Avaliação de Talento (CVT): órgãos que se reúnem periodicamente e que contam com o incentivo e a participação da direção do Banco. Analisam o desempenho dos profissionais e seu potencial. Durante o ano foram avaliados mais de 1.350 diretores, dos quais cerca de 35% tem um plano de desenvolvimento individual.

• Global Job Posting: plataforma corporativa que oferece a todos os profissionais a possibilidade de conhecer e se candidatar às vagas existentes no Grupo. Em 2015 houve 381 ofertas de traba-lho por meio dessa plataforma.

Comunicação transparenteDurante 2015, foi aprofundado o processo de escuta e diálogo permanente com os funcionários.

• Santander Ideas: a primeira rede social interna do Grupo, que permite aos profissionais de todos os países compartilhar suas ideias sobre temas estra-tégicos para o Banco, com votações e comentários. Seus 27.850 usuários colaboraram com mais de 13.000 ideias desde o lançamento da plata-forma em 2014.

Em 2015, o Santander Ideas recebeu 3.046 ideias e foram realizados sete desafios em seis países: Argentina, Chile, Portugal, Polônia, Centro corpo-rativo (Espanha) e Alemanha. Nesses desafios, os funcionários contribuíram com sugestões para fa-zer do Santander um banco mais Simples, Pessoal e Justo para os funcionários, clientes, acionistas e a sociedade.

Pesquisa anual de engajamento

Os resultados de 2015 mostram uma melhoria em todos os aspectos: o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, passando de 50% a 72%, graças à implementação do Flexiworking; e o papel dos diretores como gestores de pessoas, especialmente no que se refere a respeito e reconhecimento, o qual melhorou atingindo 72% frente a 61% em 2014.

Além disso, continuam existindo áreas de melhoria relativas ao apoio organizacional, como a agilidade na tomada de decisões, e a simplificação de processos e a melhora da organização dos cargos, com uma evolução de 63% a 66% em termos gerais.

84%de participação

75%dos colaboradores

comprometidos

82%dos colaboradores se sentem orgulhosos

de fazer parte do Santander

37



Entre as ideias implementadas neste ano des-tacam-se, além do Flexiworking, Best4us, outra plataforma que coloca em contato funcionários de todo o Grupo para compartilhar interesses em comum (aprender idiomas e intercâmbios culturais); Santander Benefits, um espaço online que promove ofertas e serviços para os profis-sionais do Grupo na Espanha; além de ideias relacionadas com a Oficina del Futuro (Agência do futuro), um novo modelo de agência que oferece processos mais simples, uma tecnologia mais intuitiva e espaços diferenciados segundo as necessidades do cliente.

• Foram realizadas diversos encontros tipo town hall meeting e outras reuniões, tanto no centro corporativo como em países, lideradas pela presi-denta, pelo CEO e pelos responsáveis por países e divisões, com o objetivo de reforçar a comuni-cação dos avanços na execução da estratégia e impulsionar a nova cultura corporativa.

Reconhecimentos Entre os reconhecimentos conquistados pelo Banco Santander durante 2015, destacamos:

• O estudo anual Empregadores Ideales, realizado pela consultoria sueca Universum e que reúne a opinião de mais de 16.000 estudantes espanhóis, coloca o banco Santander entre as 4 empresas favoritas para se trabalhar, segundo os alunos de administração de empresas e escolas de negócios, que, além disso, o consideram a instituição finan-ceira favorita.

• No ranking Latam 2015 da Universum, o San-tander figura como o primeiro Banco e ocupa a oitava posição entre as melhores empresas para trabalhar entre os estudantes de administração de empresas da América Latina.

• O estudo da consultora Randstad, realizado entre mais de 8.000 candidatos potenciais com idade entre 18 e 65 anos, reconhece o Santander como uma das melhores empresas para se tra-balhar na Espanha na categoria bancos.

27.850usuários da plataforma Santander Ideas

3.046ideias de funcionários recibidas em 2015

EXPERIÊNCIA SANTANDER

“Quando vejo que meus clientes estão felizes, sinto que estou fazendo bem o meu trabalho”Jigar Thakkar trabalha no Banco Santander há mais de nove anos. Atualmente, é gerente de uma agência em St Albans (Londres, Reino Unido). Além disso, participa em atividades de voluntariado do Grupo.

Ele explica como, graças ao Simples, Pessoal e Justo, o Banco mudou a forma de se relacionar com os clientes, simplificando os processos e agilizando a gestão na agência, sempre com um tratamento próximo e pessoal.

38

Visão e geração de valor > Clientes1. Modelo de negócio e estratégia


ClientesO Santander quer ajudar seus clientes a progredir diariamente com soluções simples e personalizadas que aumentem sua vinculação com o Banco, com um tratamento justo e equitativo baseado na confiança, e com um serviço excelente por meio de nossas agências e canais digitais.

Durante 2015, o Santander continuou avançando na transformação do seu modelo comercial com três prioridades claras:

• Vinculação de clientes, com programas especí-ficos em todos os países que permitam atingir o objetivo de 18,6 milhões de clientes vinculados em 2018.

• Transformação digital, com uma estratégia integral que ajude a conseguir 30 milhões de clientes digitais em 2018.

• Excelência operacional, com iniciativas que melhorem a experiência do cliente para que, em 2018, o Santander se situe entre os 3 primeiros bancos em satisfação do cliente em seus princi-pais mercados.

Vinculação de clientesDesenvolver ofertas de valor por tipo de cliente e contar com uma estratégia a longo prazo são a base para aumentar a confiança e a fidelidade dos clientes nos principais países do Grupo. En-tre as principais iniciativas fomentadas em 2015 destacamos:

• Mundo 1|2|3. Na Espanha, a Conta 1|2|3 para pessoas físicas foi lançada em maio e remunera todos os saldos até 15.000 euros com juros de 1%, 2% e 3% e bonifica débitos em conta. Essa solução foi adaptada e estendida ao segmento PMEs, bonificando folhas de pagamento e da se-guridade social, impostos e fornecimentos rela-cionados à atividade empresarial, e dando acesso ao financiamento em condições preferenciais.

Em Portugal, o programa Mundo 1|2|3 foi lançado em março e oferece aos clientes descontos nas compras com o cartão 123, cashback nos débitos automáticos ou descontos ao abastecer o carro, entre outras vantagens.

No Reino Unido, a oferta de valor 1|2|3 se conso-lidou como a primeira escolha dos clientes que decidem mudar de banco.

• Santander Select. A proposta de valor diferencial para os clientes de alta renda já foi implemen-tada em todos os países e conta com mais de 2 milhões de clientes. Trata-se de um modelo de atendimento especializado, com uma oferta global e exclusiva, adaptada às necessidades desses clientes, que foi melhorada e ampliada durante o ano. Como exemplo dessas melhorias, destacamos o Select Expat no México, aproveitan-do as vantagens da globalidade do Grupo para acompanhar os clientes em sua internacionaliza-ção; o lançamento da gama de fundos perfilados disponíveis em diversos países, e a consolidação do cartão de Débito Global.

• Santander Private Banking. Um modelo de serviço integral e especializado para os clientes de maior patrimônio que durante o ano obteve importantes reconhecimentos como o da revista Euromoney na Argentina, Chile e Portugal; The Banker na América Latina e Portugal; e Global Finance, na Espanha, México e Portugal. O negócio de Private Bank aumentou seu volume de patrimô-nio administrado em 5% durante o ano.

• O Santander possui programas específicos para PMEs, que combinam uma oferta financeira po-tente com soluções não financeiras que ajudam a impulsionar a internacionalização, a conectivi-dade, a capacitação e a atração de talentos, etc. Durante 2015, este programa foi estendido ao Uruguai, Argentina, Brasil e Chile, e já funciona em oito países do Grupo. Santander Advance e Breakthrough são as principais alavancas desse programa.

Mundo 1|2|3 em números

Reino Unido4,6milhões de clientes 1|2|3

1milhão de novos clientes em 2015

Para 96% dos clientes com conta 1|2|3 o Santander é o seu principal banco

España860.000contas

237.000folhas de pagamento captadas

Portugal>110.000clientes

53.920 clientes com solução 1|2|3 completa, que inclui conta, cartão e seguro de proteção

39



Clientes do GrupoMilhões

Espanha 12,7

Portugal 3,8

Reino Unido 26,0

Polônia 4,3

Alemanha 6,1

Restante da Europa 10,8

Total Europa 63,7

Brasil 32,4

México 12,4

Chile 3,6

Argentina 2,8

América Latina 0,8

Total América Latina 52,0

Estados Unidos 5,1

Total clientes 120,8

O Santander tem um grande potencial de vinculação de clientes (dezembro 2014) Milhões de clientes

121

100

56 +10%2015

14

Total Clientes Clientes Clientes clientes do banco ativos vinculados

comercial1

1. Excluindo os clientes de financiamento ao consumo.

Aproveitando as sinergias e capacidades interna-cionais, o Santander oferece soluções específicas para apoiar a internacionalização de seus clien-tes. Entre as principais iniciativas, destacamos:

• Santander Passport. Um modelo de atendimen-to especializado para empresas com atividades internacionais, às quais se oferece uma gestão e atendimento homogêneos em todos os países do Grupo. Possui mais de 6.000 clientes registrados e foi implementado em 8 países. Para 2016 está prevista a incorporação do modelo ao resto de países onde o Banco tem presença comercial.

• Santander Trade. Um portal dedicado ao comér-cio exterior que oferece informações, ferramen-tas e recursos para ajudar as empresas a expandir seus negócios em outros países. Já está disponí-vel em 14 países, com mais de 2 milhões de visi-tas desde sua criação, e mais de 35.000 usuários exportadores e importadores registrados.

Dentro desse portal, o Club Santander Trade é uma plataforma social inovadora que permite aos clientes do Banco de diversos países colocarem-se em contato para expandir suas atividades internacionais. No momento, possui mais de 11.000 membros.

• International Desk. Com presença em 14 países e mais de 8.000 clientes registrados, é um serviço que proporciona apoio às empresas que querem entrar em mercados onde o Banco atua, facilitando sua implantação no novo país.

Paralelamente, avançamos na definição de corre-dores comerciais dentro do Grupo (por exemplo, Reino Unido-Espanha, México-Espanha) e estamos melhorando as ferramentas, produtos e serviços para negócios internacionais a fim de oferecer soluções melhores a nossos clientes.

Conhecer as necessidades dos clientes

Com o objetivo de aprofundar o conhecimento de conhecimento, podemos lançar ações dos clientes e ter uma visão de 360 graus comerciais ou obter a opinião dos clientes, de seus comportamentos e preferências no melhorando a eficiência comercial e a sua relacionamento com o Banco, durante o ano satisfação.avançamos no desenvolvimento do NEO CRM. Essa ferramenta utiliza a metodologia O NEO CRM começou no Chile em 2012 e foi businness intelligence para compilar mais implantado na Espanha, Brasil, Estados Unidos de 500 momentos de relacionamento e Uruguai. Em 2016, será implantado no com o Banco e, assim, aprender como o México, Argentina e Polônia. cliente se comporta. A partir desta base

Um cliente vinculado é mais rentável

x4 pessoas físicasx4 PMEsx5 Corporate

40



Perfil do cliente multicanal

Nossos clientes usam cada vez mais os dispositivos móveis para se relacionar com o Banco.

16,6milhões de usuários digitais

6,9milhões de usuários móveis

Usuários digitais:

17% mais que o ano anterior

50% mais que o ano anterior

Internet 9 acessos/mês

Móvel 13 acessos/mês

Número de Acessos/mês por cliente:

15% em canais digitais

Vendas:

Transações Monetárias (exceto em dinheiro + débito automático):

58% em canais digitais

Transformação digitalA transformação multicanal do modelo comercial é uma das prioridades estratégicas para o Santander. Os canais digitais oferecem novas oportunidades para personalizar a relação com os clientes, aumen-tar a disponibilidade e a proximidade, e contribuir com a melhoria da satisfação e vinculação com o Banco.

Para impulsionar essa transformação, o Santander trabalha com quatro eixos principais:

1. Incorporar os canais digitais no dia-a-dia da atividade comercial, sem esquecer do atendi-mento pessoal.

2. Oferecer a melhor experiência aos clientes com novos modelos de relacionamento multicanal, diferentes para cada segmento.

3. Desenvolver novas funcionalidades com o obje-tivo de ter os melhores canais digitais do merca-do, especialmente no âmbito do mobile banking.

4. Impulsionar uma cultura multicanal que envolva e comprometa todas as equipes com a transformação.

Para cada um desses eixos, os países desenvol-veram projetos específicos e todos eles contam com seus próprios Planos de Transformação Multicanal.

Além disso, e com o objetivo de impulsionar a mudança, durante o ano iniciamos a implementa-ção do M Program. O programa tem um enfoque colaborativo global-local e se baseia nas melhores práticas implementadas nos países para incorporar a multicanalidade no dia-a-dia do banco comercial.

Entre os principais avanços realizados pelos países durante o ano no âmbito da transformação digital, destacamos:

• O Santander UK está participando do primeiro grupo de emissores do Apple Pay no Reino Unido e desenvolveu novos aplicativos para dispositivos

Iniciativas digitais

Cash Kitti Spendlytics Santander Mobile Apple Pay App Espanha App Polônia OutrosWatch Deposit

Capture

41



A nova agência do Santander• Entrada sem barreiras na área de autosserviço.• Área multicanal. (a). • Caixa automático com horário estendido. (b)• Recepção personalizada. • Espera com comunicação digital e gestão de turnos.• Atendimento comercial em postos ágeis não designados ao gerente. (c)• Caixas não visíveis.• Salas de gerentes e salas de reunião. (d)• Atendimento especializado em áreas exclusivas.

b

móveis como Cash Kitti, que permite administrar pa-gamentos em grupo, e Spendlytics, que permite aos clientes um melhor controle dos gastos no cartão.

• Na Espanha, o Santander renovou sua web pública e lançou o novo app para dispositivos móveis, diri-gido a PMEs e grandes empresas, e Santander Wat-ch, que permite aos clientes consultar suas contas e seus cartões a partir de relógios inteligentes.

• O Brasil iniciou a implementação de um impor-tante Plano de Clientes Digitais, chamado Vale a pena ser digital, para apresentar aos clientes a oferta digital do Banco. Além disso, lançou uma nova versão de seu app para dispositivos móveis.

• Na Argentina, o Santander Río foi escolhido pela revista Global Finance como o Melhor Banco Digi-tal do país pelo décimo-sexto ano consecutivo.

• O aplicativo de mobile banking do Bank Zachodni WBK foi considerado o melhor da Polônia e o segun-do melhor da Europa, de acordo com um estudo re-alizado pela consultoria Forrester. Recebeu prêmio da Global Finance como o Melhor Mobile Banking e Melhor app da Europa Central e Leste Europeu.

• Nos Estados Unidos, o Santander iniciou a im-plementação de seu Internet banking para PMEs e grandes empresas, bem como o Mobile Deposit Capture, que permite processar facilmente e de forma segura os cheques via dispositivo móvel.

• O Santander México concluiu um projeto de simplificação de credenciais que permite o aces-so a diferentes canais digitais a partir de uma única senha.

Como resultado dessas iniciativas, o número de clientes digitais está crescendo em um bom rit-mo: 17% desde dezembro de 2014, alcançando 16,6 milhões.

O Banco conta com uma área de Inovação, cujo objetivo é realizar pesquisas e prever tendências de mercado, elaborando negócios e soluções para os clientes a partir de uma pers-pectiva global, inovadora e a longo prazo. O Grupo também fomenta a inovação por meio do Santander Innoventures, fundo corporativo de venture capital de 100 milhões de dólares que investe em participações minoritárias no capital de start ups do setor financeiro, ajudando-as a crescer e também aprendendo sobre as novas

a

d

c

42



Exemplos de simplificação de p

Brasil

rocessos – Customer Journeys

PortugalProcesso de abertura de conta corrente Processo de abertura de conta corrente

ANTES... ANTES... HOJE..Conta: D+8 HOJE.. O cliente assinava entre somente duas Cartão: D+16Canais: D+22Código de acesso: D+28

D+1*. seis e oito páginas do contrato de abertura de uma conta (processo em papel)

assinaturas (processo digital

em tablet).

*D+1 = 24H.

Reino UnidoProcesso de abertura de conta corrente

MéxicoSolicitação de crédito (PMEs)

ANTES...Levava seis dias para completar o processo de abertura de uma conta

HOJE..processo digital: 48h a partir da

solicitação até o recebimento do

ANTES...13 dias para completar o processo

HOJE..processo digital: 48h a partir da solicitação até o recebimento do

dinheiro. dinheiro.

tecnologias desenvolvidas para torná-las úteis para o Grupo e seus clientes. Já as divisões de Banco Comercial e de Tecnologia e Operações executam o dia a dia da transformação digital, melhorando a oferta do Banco e respondendo às necessidades do negócio.

Com o objetivo de impulsionar o processo de mudança e garantir a coordenação entre todas as áreas envolvidas do Banco, durante o ano foi cria-do um comitê de coordenação da transformação digital, do qual participam as áreas de Estratégia e Inovação, as divisões de Banco Comercial, Tecnologia e Operações, e os principais países do Grupo. Esse comitê se reporta aos comitês de direção e estratégia do Banco.

Em paralelo aos avanços no mundo digital, continu-amos trabalhando na melhoria da experiência dos clientes nos canais tradicionais. As agências são o canal chave para manter e reforçar o relacionamento com os clientes no longo prazo. Nesse sentido, a Espanha e o Brasil inauguraram neste ano seu novo modelo de agência Santander, que atende à forma atual de relacionamento com o cliente, com avanços tecnológicos para simplificar os processos, tornando-os mais fáceis e intuitivos, além de espaços diferenciados que permitem aliar as vantagens tec-nológicas com a proximidade do tratamento pessoal dos profissionais do Banco. A Argentina, por sua vez, inaugurou sua primeira Agência Digital. Outros pa-

íses como México, Chile e Reino Unido abrirão seus novos espaços em breve.

Excelência operacional O Santander avançou nas seguintes áreas-chave durante o ano:

• Transformar a experiência do cliente nos princi-pais processos ou Customer Journeys, como por exemplo, o onboarding de clientes (adesão e ativa-ção de contas, solicitação de empréstimos, etc.).

• Melhorar a experiência e satisfação do cliente.

• Criar valor para o cliente, reduzindo os custos. O Grupo tem como objetivo gerar economias de 3 bilhões de euros até 2018 por meio do aumento da eficiência em tecnologia e operações e nos centros corporativos do Grupo, e de uma maior digitaliza-ção do modelo de distribuição comercial.

Transformar a experiência do cliente: Customer JourneysUma experiência de serviço excelente é essencial para conseguir clientes mais satisfeitos e vinculados.

43



Satisfação de clientes% de clientes pessoa física ativos satisfeitos

Banco 2015 2014

Argentina 87,6% 86,8%

Brasil 71,6% 70,6%

Chile 92,6% 88,4%

Espanha 87,6% 85,0%

México 94,0% 95,0%

Polônia 96,4% 93,5%

Portugal 93,1% 94,1%

Reino Unido 95,7% 94,5%

EUA 81,8% 80,8%

Uruguai 94,3% 90,0%

TOTAL 86,6% 85,3%

Fonte: Benchmark corporativo de experiência e satisfação dos clientes pessoa física ativos. (Dados no encerramento de 2015 correspondentes aos resultados das pesquisas do segundo semestre).

Para incorporar sugestões dos clientes e melhorar a sua experiência nos principais processos e interações com o Banco, o Santander trabalha na melhoria con-tínua dos Customer Journeys.

Em 2015, todos os países avançaram no Programa de Transformação da Experiência do Cliente, um projeto que envolve todas as áreas do Banco e implica a reformulação e simplificação de todos os processos.

Melhorar a experiência e satisfação do clienteO Santander possui diferentes iniciativas para medir e monitorar a satisfação do cliente. A cada ano são realizadas mais de 1 milhão de pesquisas e continuamos trabalhando para incorporar a opi-nião de mais clientes em mais momentos de seu relacionamento com o Banco.

Em virtude dessas iniciativas, em 2015 melhorou a satisfação dos clientes no conjunto do Grupo Santander.

Em 2015, Espanha, Reino Unido, México, Argentina e Portugal figuraram entre os top 3 em satisfação do cliente em seus mercados, em linha com o objetivo definido para 2018

SANTANDER EXPERIENCE

“Meu Banco funciona”Eugenio Navarrete é cliente do Banco Santander no Chile há 17 anos, desde 1999.

Há alguns anos, sua família passou por dificuldades financeiras e de saúde.

Eugenio conta como o Santander esteve ao seu lado, apoiando-o como uma pessoa, e não como um número.

Para Eugenio, o Santander é seu Banco e “Meu Banco funciona”.


Visão e geração de valor > Acionistas1. Modelo de negócio e estratégia


44

Acionistas e investidoresCom funcionários mais comprometidos e clientes mais satisfeitos, o Banco Santander poderá oferecer a seus acionistas uma rentabilidade atrativa e sustentável para manter sua confiança a longo prazo.

O Banco Santander estabeleceu as seguintes prio-ridades estratégicas de atuação em relação a seus acionistas: • obter rentabilidade e retornos atrativos e susten-

táveis;• alcançar uma recorrência elevada em receitas;• manter a prudência na gestão de riscos;• e administrar seu capital com disciplina.

Nesse sentido, em 2015 o Banco Santander avançou de forma significativa em todos os aspectos men-cionados acima:

Manteve uma boa rentabilidade para os acionistas:• Aumento de 13% no lucro líquido ordinário.

• RoTE ordinário de 11% e melhoria de 3% no valor contábil líquido por ação em termos homogêneos.

Aumento da remuneração em dinheiro, mantendo o pagamento dos quatro dividendos habituais:• A remuneração em dinheiro passou de 20% para

38% do lucro em linha com a intenção de manter um pay-out em dinheiro entre 30% e 40% do lucro recorrente.

• A remuneração total ao acionista referente aos resultados do exercício de 2015 se elevará a 0,20 euros por ação. Desses dividendos, três parcelas já haviam sido pagas em um total de 0,05 euros por ação cada uma. O quarto e último está previs-to para maio de 2016.

Reforçou seu capital:•Por meio da geração orgânica de capital e coloca-

ção privada acelerada ocorrida em janeiro. Além

disso, foram feitos três Script Dividends, dois refe-rentes a 2014 e um referente a 2015.

• O Santander tem uma situação confortável de capital, com um índice de capital Basileia III (CET1 fully loaded) de 10,05% no fechamento de 2015, o que permitirá aproveitar as oportunidades de crescimento orgânico nos principais mercados em que opera. O índice de capital regulatório do Santander (12,55%) é 280 pontos-base superior ao requerido pelo BCE para 2016 (9,75%).

Avançou no processo de melhoria de gestão de riscos:• O índice de inadimplência teve redução de 83

pontos-base, chegando a 4,36%, enquanto que o custo de crédito ficou em 1,25%.

• Por meio da implantação do programa Santander Advance Risk Management, o Banco quer firmar as bases para dispor do melhor modelo de ges-tão integral de riscos da indústria.

Estabeleceu as bases de um novo modelo comercial que permitirá um crescimento orgânico de capital:• Este modelo se baseia em quatro alavancas

principais: aumento dos clientes vinculados; crescimento dos clientes digitais; melhoria da satisfação dos clientes; e foco em negócios de maior crescimento como PMEs, financiamento ao consumo e private bank.

Aumentou o número de acionistas:• O número total de acionistas do Banco Santander

é de 3,6 milhões, distribuídos em mais de 100 paí-ses no fechamento do ano.

11,0%da rentabilidade (RoTE ordinário)

10,05%CET1fully loaded

Santander tem como objetivo que o dividendo por ação cresça ano após ano

O Banco Santander estabeleceu os seguintes objetivos para os próximos três anos

Obter um índice de eficiência inferior a 45%, o que levará a uma gestão de ativos ainda mais eficiente.

Manter um custo de crédito médio de 1,2%.

Aumentar a rentabilidade, sob um RoTE de aproximadamente 13%.

Continuar gerando capital de forma orgânica, elevando-o a um mínimo de 11% do CET1 fully loaded, o que aumentará o dividendo e o lucro por ação.



45

3,6milhões de

acionistas (2015)

38%dividendos pagos

em dinheiro

Ação Santander em 2015

Evolução do desempenho da açãoEm um ambiente de volatilidade, marcado pelas dificuldades derivadas da situação na Grécia, a desaceleração da economia chinesa, a queda das expectativas dos mercados emergentes, especial-mente no Brasil, e a queda do preço do petróleo, o retorno total para o acionista no ano de 2015, considerando a variação da cotação e remunera-ção recebida (com reinvestimento do dividendo), foi de 31% negativo. No mesmo período, o MSCI World Banks (o principal índice mundial de bancos) registrou um retorno total de 9% negativo.

Em termos de valor de mercado, o Banco Santan-der se posicionava, no final do ano, como o primei-ro banco da zona do euro por valor negociado em bolsa, e o décimo-nono no mundo, com um valor de 65,792 bilhões de euros.

Base acionária e capitalAo final de 2015, o Banco Santander contava com 3,6 milhões de acionistas em mais de 100 países.

Base acionária e capital 31 de dezembro de 2015

Dez. 2015 Dez. 2014

Acionistas (número) 3.573.277 3.240.395

Ações em circulação (número) 14.434.492.579 12.584.414.659

Contratação média diária (número de ações) 103.736.264 77.340. 428

Valor tangível líquido por ação1

€

5,13

4,263,89 4,01

2011 2012 2013 2014

1. Calculado em termos homogêneos com exercícios anteriores.

Dividendo em dinheiro€/ação

4,12

2015

+3%

+79%0,23

0,160,11 0,090,08

2011 2012 2013 2014 2015

Evolução comparativa de cotaçõesDez 14 vs Dez 15

120

110

100

Início (31/12/14) 6,996 €

Máxima 7,169 €

90

80

70

60

50Dez14 Mar15 Jun15 Set15

Mínima 4,445 €Fechamento

(31/12/15) 4,558 €

Dez5

SAN MSCI World Banks

Distribuição do capital social por tipo de acionista Dados em 31/12/15

Investidores institucionais

56,3%Conselho1,2%

Acionistas minoritários42,5%

Distribuição geográfica do capital socialDados em 31/12/15

América17,1%

Demais países0,5%

Europa82,4%



46

A ação Santander no mundoA ação SAN está listada como ação ordinária na Espanha, por meio do mercado contínuo, em Milão, Lisboa, Buenos Aires, México e Varsóvia. Em Nova York, a ação está listada sob a forma de ADR, em São Paulo como BDR e em Londres como CDI.

Países onde a ação do Santander é negociada, com seus respectivos símbolos (tickers)

Polônia: SAN PW

EUA: SAN USReino Unido: BNC LN

México: SAN* MM

Portugal: SANT PL

Espanha: SAN SM Itália: SANT IM

Brasil: BSAN33 BZ

Argentina: STD AR

Calendário de fatos importantes em 2015

8 de janeiro: aumento de capital de 7,5

bilhões de euros

Fevereiro: distribuição do terceiro

dividendo provisório de 2014

28 de abril: apresentação dos

resultados do 1T15

30 de julho: apresentação dos

resultados do 2T15

Agosto:distribuição do primeiro

dividendo provisório de 2015

Novembro: distribuição do segundo

dividendo provisório 2015

3 de fevereiro: apresentação dos resultados de 2014

27 de março: assembleia geral ordinária de acionistas

Maio: distribuição do dividendo complementar de 2014

23-24 de setembro: Investor Day

29 de outubro: apresentação dos resultados do 3T15

Realizado em Londres, Reino Unido.

+350 analistas e investidores presentes

Mais de 150 perguntas de investidores e analistas respondidas

59 membros da direção do Banco participaram nas apresentações



47

Compromisso com os acionistas através da área de Relações com Acionistas e Investidores A área de Relações com Acionistas e Investidores realizou durante 2015 iniciativas destinadas a melhorar a transparência com os acionistas e facilitar o exercício de seus direitos. Destaques:

Comunicação

• Comunicação através dos canais sele-cionados pelo acionista para informar-se sobre fatos relevantes, assembleias de acionistas, dividendos, evolução da ação e do Grupo, campanhas de marketing, promoções e eventos.

• Relatório Trimestral para Acionistas: versão impressa e online em sete países.

• Envio de boletins financeiros diários e semanais.

• Lançamento de canais de comunicação com o acionista com base em novas tecnologias: nova web corporativa, nova web comercial e o app Santander Acionistas e Investidores.

Atendimento

• 42.805 e-mails atendidos.• 241.553 consultas telefônicas recebidas.• 22.336 gestões pessoais.

1 2

3 5

4

Vantagens exclusivas

• Produtos financeiros para acionistas.• Isenção de taxas bancárias.• Promoções em produtos e serviços

por meio do website Yo Soy Accionista.• Entrega de bolsas de estudos

a universitários portadores de necessidades especiais.

• Participação em projetos solidários no mundo.

Assembleia de acionistas

• A assembleia geral de acionistas de março de 2015 teve uma participação máxima histórica, tanto em termos de capital social como em número de acionistas.

Estudos de qualidade

• Avaliação permanente dos diferentes serviços prestados. Nove em cada dez acionistas recomendariam os serviços de atendimento telefônico e eletrônico.


“Sou um empresário que investe visando o longo prazo, por isso confio no Santander”Josep Rosàs é empresário, proprietário da Masia Rosàs em Barcelona, e acionista do Banco Santander há mais de 12 anos.

Ele reconhece que os motivos para investir no Santander são seus três grandes pontos fortes: o primeiro, a atrativa diversificação geográfica de seus ativos. Segundo, sua orientação permanente ao acionista, fazendo com que ele se sinta o verdadeiro dono do Banco. E terceiro, sua capacidade demonstrada ao longo de sua história no momento de avaliar o risco, mas sem deixar de tomar decisões corajosas. Um banco que, para Josep, nunca falhou nos momentos mais difíceis.

48

Visão e geração de valor > Sociedade1. Modelo de negócio e estratégia


SociedadeO Santander desempenha sua atividade bancária contribuindo para o progresso econômico e social das comunidades em que está presente, de maneira responsável e sustentável, com compromisso especial com o ensino superior.

O Banco Santander tem um modelo de negócio e uma cultura corporativa orientada à criação de valor a longo prazo para todos os seus grupos de interesse: funcionários, clientes, acionistas e a sociedade.

Para tanto, o Banco assume de maneira voluntária determinados compromissos éticos, sociais e ambien-tais, que vão além das obrigações legais com todos os grupos, e realiza um grande investimento social, sobretudo por meio do Santander Universidades.

Gestão da sustentabilidadeO Santander tem uma estrutura definida de gover-nança da sustentabilidade, tanto em nível corporati-vo como nos diferentes países, que facilita o envol-vimento de todas as áreas de negócio e de apoio do Banco nessa matéria. O conselho é o órgão máximo responsável por este tema, aprovando a estratégia e as políticas de sustentabilidade.

O comitê de sustentabilidade, presidido pelo CEO e composto pelos diretores de diferentes divisões e/ou áreas, propõe a estratégia e as iniciativas do Banco em sustentabilidade.

Além disso, o Santander tem um grupo de trabalho, presidido pelo chief compliance officer, que analisa e avalia o risco social, ambiental e reputacional das operações de financiamento em setores sensíveis.

Finalmente, o comitê de supervisão de riscos, regu-lamentação e compliance é o responsável por revisar

a política de sustentabilidade, zelando para que es-teja orientada à criação de valor para o Grupo; e ao seguimento da estratégia e práticas nessa matéria, avaliando seu grau de conformidade.

Na maioria dos países existem comitês locais de sustentabilidade, presididos pelos country heads correspondentes. Esse comitê propõe e desenvol-ve a estratégia e as iniciativas de sustentabilidade adaptadas às necessidades e características de cada país, com base em marcos corporativos comuns.

Políticas corporativas de sustentabilidadeEm dezembro de 2015 o conselho de administração do Banco aprovou a atualização da política social e ambiental. Essa política, hoje denominada política geral de sustentabilidade, define os princípios ge-rais de atuação do Banco Santander nessa matéria, sendo marco de referência em responsabilidade social corporativa e na gestão de riscos sociais e ambientais.

Também foram atualizadas as políticas já existen-tes de mudança climática e de direitos humanos, e foi elaborada uma nova política de voluntariado corporativo.

O Grupo definiu políticas setoriais específicas que incluem os critérios para análise do risco social e ambiental em setores sensíveis (defesa, energia e soft commodities).

O Santander está presente nos índices das bolsas mais relevantes, os quais analisam e avaliam as atuações das empresas no âmbito da sustentabilidade

Iniciativas internacionais em sustentabilidade às quais o Banco Santander adere

Pacto Global das Nações Unidas Princípios do Equador

Banking Environment Initiative (BEI) Mesa Redonda sobre Soja Responsável

World Business Council for Sustainable Princípios para o Investimento Responsável (PRI)Development (WBCSD)

Grupo de Trabalho da Pecuária SustentávelUNEP Finance Initiative

Carbon Disclosure ProjectGrupo Wolfsberg

49



Beneficiários dos programas de ação socialPessoas (milhares)

Educação543

Empreendedorismo e criação de empregos

246

Bem-estar social429

Meio Ambiente

3

Encerramento da VII Convocatória de Projetos Sociais do programa Euros de tu nómina.

O Santander também incentiva comportamentos éticos, tanto entre seus funcionários, de acordo com o código geral de conduta do Grupo, como entre seus fornecedores, que devem cumprir os dez princípios do Pacto Mundial.

Santander, um banco comprometido com a sociedade e o ambienteO Banco Santander também contribui com o progres-so econômico e social das comunidades por meio de numerosos programas de investimento em âmbitos como educação, empreendedorismo, bem-estar social e cultura. Em muitos desses projetos, a participação dos profissionais do Grupo é incentivada como forma de promover a solidariedade, a motivação e o orgulho de fazer parte.

Educação O Banco Santander apoia a educação como motor de desenvolvimento e crescimento das comunidades e países onde está presente, com um foco específico no ensino superior por meio do Santander Universi-dades, símbolo do investimento social do Grupo.

O Banco mantém um firme compromisso com a educação financeira e infantil, consciente da ne-cessidade de promover um melhor conhecimento sobre aspectos básicos de finanças nas diferentes etapas da vida das pessoas.

Empreendedorismo A criação de empresas sociais, a inclusão social e o incentivo à capacidade empreendedora são algumas das linhas de atuação do Banco nesse âmbito.

O Banco Santander desenvolve importantes programas de microcrédito no Brasil, Chile e El Salvador, facilitando o acesso ao crédito para os grupos menos favorecidos, a fim de melhorar sua inclusão social, nível de vida e seu entorno.

Bem-estar socialO Banco desenvolve diversos programas com o objetivo de erradicar a exclusão social de comu-nidades vulneráveis, incentivar a pesquisa na me-lhoria da saúde humana e oferecer conforto para pessoas portadoras de necessidades especiais.

Meio ambiente O Grupo realiza suas atividades preservando o meio ambiente, promovendo iniciativas e projetos que apoiem a sua proteção e previ-nam ou minimizem o impacto ambiental. A atuação do Banco em termos ambientais está centrada na redução do consumo e emissões derivados de sua atividade, no desenvolvimen-to de soluções financeiras para luta contra as mudanças climáticas, com uma posição de lide-rança quanto ao financiamento de projetos de energias renováveis, e na integração de riscos sociais e ambientais na concessão de créditos.

Arte e cultura O Santander realiza uma intensa atividade para a proteção, conservação e difusão da arte e da cultura, principalmente por meio da Fundação Banco Santander na Espanha e do Santander Cul-tural no Brasil.

207milhões de eurosem investimento socialna comunidade

7.125colaborações con ONGs

1,2milhão de beneficiários em 20151

7.362MW financiados em projetos de energias renováveis1. Pessoas beneficiadas pelos programas, serviços e produtos sociais e meio-ambientais oferecidos pelo Banco Santander nos

10 principais países nos quais opera. Não inclui os beneficiados dos projetos apoiados pelo Santander Universidades, nem os categorizados como Cultura.

50



Santander Universidades

O investimento em ensino superior é o símbolo do compromisso social do Banco, realizado e gerenciado pelo Santander Universidades.

O Santander colabora com mais de 3.900 proje-tos destinados à melhoria da educação, como a internacionalização da universidade, a mobilidade acadêmica, o acesso dos estudantes ao mercado de trabalho, o estímulo da cultura empreendedora, da pesquisa e inovação, bem como o avanço em ter-mos de educação financeira para a sociedade.

Entre as principais ações de 2015 destacam-se:

• O maior programa de bolsas de estudo patroci-nado por uma empresa privada. Em 2015 foram concedidas um total de 35.349 bolsas de estudos, com um investimento de 69 milhões de euros:

• 15.553 bolsas de mobilidade universitária, com programas como Becas Iberoamérica. Jóvenes Pro-fesores e Investigadores, e os programas Top.

• 10.865 bolsas de estudo Santander de estágios em PME para permitir a inserção dos estudantes no mercado de trabalho. Este programa foi implementado na Argentina, Espanha, Reino Unido, Porto Rico e, pela primeira vez, no Brasil, Chile e Uruguai.

• 7.536 bolsas de estudo em iniciativas como Becas Salario-Ítaca da Universidad Autónoma de Barcelo-na ou as bolsas de treinamento e de ajuda a em-preendedores universitários no Babson College.

• O empreendedorismo é outra principal linha de ação, com programas como YUZZ Jóvenes com Ideas, dirigido pelo Centro Internacional Santan-der Emprendimiento (CISE), o qual em sua sexta edição deu apoio e treinamento a mais de 900 jovens que apresentaram 710 projetos de negó-cio em 41 centros de alto rendimento distribuídos por toda a Espanha. Destacam-se, igualmente, as iniciativas promovidas pela RedEmprendia, como o projeto SOLA (Spin-Off Lean Acceleration), assim como os Prêmios Santander Universidades ao Empreendedorismo no Brasil, que em 2015 bateram o recorde de inscrições: quase 24.000 projetos de universitários de todo o país. Esses prêmios também são entregues na Argentina, Chile, Espanha, Portugal e Reino Unido.

• A pesquisa e inovação somam um investimen-to anual de 24 milhões de euros, destinados a grupos de pesquisa de câncer, células-tronco, biomateriais, proteção de espécies ameaçadas, inovação e transformação digital ou proteção dos Direitos Humanos, além de parques científi-cos e cadeiras acadêmicas de excelência.

Parte desse investimento se destina aos Prê-mios Santander Universidades à Inovação, promovidos no Brasil, México, Estados Unidos e Porto Rico; e ao Premio a la Investigación Cien-tífica Universitaria, promovido no Chile, entre outros. O Banco também apoia iniciativas como o Programa ComFuturo (CSIC), que incentiva a retenção de talentos na Espanha, com ajuda a jovens cientistas altamente qualificados.

• O Universia também apoia a inserção de jovens no mercado de trabalho com 1 milhão de empre-gos em 2015, atuando como intermediário por meio de sua Comunidad Laboral, em cujos portais foram registrados 17,3 milhões de solicitações de emprego.

Este ano, o Banco Santander se associou à Se-cretaría General Iberoamericana (SEGIB) para incentivar a mobilidade de estudantes, professo-res e pesquisadores nos países ibero-americanos, por meio da Alianza para la Movilidad Académica Iberoamericana. O objetivo é fortalecer o tecido acadêmico e contribuir com o crescimento sus-tentável e a redução da desigualdade na região. A previsão é que até o ano de 2020 pelo menos 200.000 estudantes, professores e pesquisado-res ibero-americanos possam ampliar seus estu-dos e conhecimentos em outros países da comu-nidade. O Banco Santander se une a esse projeto com a oferta de bolsas de estudo internacionais.

Esse compromisso segue as linhas de atuação especificadas na Carta Universia Rio 2014, o documento com as conclusões do III Encontro Internacional de Reitores, organizado pelo Uni-versia no Rio de Janeiro em julho de 2014, com o comparecimento de 1.109 reitores de 32 países.

universidades que fazem parte

do Universia

1.401

1milhão de ofertas de emprego para

universitários

51



O Banco Santander é a empresa que mais

investe em educação no mundo, segundo o relatório da Fundação

Varkey, em colaboração com a Unesco

160milhões de euros

em apoio a universidades

35.349bolsas de estudo e auxílios concedidos

em 2015

1.229acordos com universidades e instituições acadêmicas

de 21 países

Santander Universidades: prioridades estratégicas 2016-2018

Inovação e empreendedorismo: o incentivo à Internacionalização: bolsas de estudo de cultura empreendedora e à inovação universitária mobilidade internacional, programas de será fundamental na colaboração com as intercâmbio e incentivo a projetos transversais de universidades. cooperação entre universidades de vários países.

Digitalização das universidades: incentivar a Empregabilidade: iniciativas para apoiar os digitalização e modernização das universidades universitários no acesso ao mercado de trabalho, será outra prioridade do Santander na aposta pela com programas de bolsas de estudo para estágios educação, com projetos de incorporação de novas profissionalizantes e iniciativas de treinamento em tecnologias ao processo de ensino, campi virtuais e a competências profissionais em colaboração com as criação de serviços universitários acadêmicos digitais. universidades.

Objetivo: 130.000 bolsas de estudo em 2016-2018.


“O Santander me deu a oportunidade de conhecer outros empreendedores como eu, com o desejo de mudar o mundo”Miguel foi um dos 5.000 ganhadores do programa Bolsas de Estudo Santander em Práticas em PMEs e participou do concurso Jumping Talent do Universia em 2015.

Atualmente, Miguel é COO & legal advisor na Rivekids Technology, uma empresa de engenharia que desenvolve sistemas de segurança para crianças em automóveis.

Segundo ele, as oportunidades que o Santander oferece a estudantes e recém-formados vão muito mais além de uma simples prática. “A firme convicção do Banco em incentivar o talento, sem impor condições, é impressionante. Sempre”.

52

Gestão de riscos1. Modelo de negócio e estratégia


Gestão de riscosO Grupo Santander busca construir o futuro por meio de uma gestão antecipada de todos os riscos, protegendo o presente em um ambiente de controles rígidos.

Em sua trajetória de mais de 150 anos, o Santander desenvolveu uma combinação de prudência em riscos com o uso de técnicas avançadas, que se mostraram decisivas em obter resultados econô-micos positivos de maneira recorrente.

A política de riscos do Grupo Santander está voltada à manutenção de um perfil previsível médio-baixo para o conjunto de seus riscos, e seu modelo de gestão de riscos constitui um fator-chave para alcançar os objetivos estratégi-cos do Grupo.

Governança de riscosEm termos de controle e gestão de riscos e, em especial, de definição de riscos para o Grupo, a responsabilidade recai, em última instância, sobre o conselho de administração, com auto-ridade para delegar aos comitês. O conselho se apoia no comitê de supervisão de riscos,

regulamentação e compliance como entidade in-dependente de controle e supervisão de riscos. Além disso, o comitê executivo do Grupo dedica atenção especial à gestão de riscos do Grupo.

Os órgãos listados a seguir formam o nível su-perior de governança de riscos.

Órgão de controle independente• O comitê de supervisão de riscos, regulamen-

tação e compliance tem como missão asses-sorar o conselho em termos de supervisão e controle de riscos, definição das políticas de riscos do Grupo, relações com as autoridades supervisoras, e em matéria de regulamenta-ção, conformidade, sustentabilidade e gover-nança corporativa.

Pilares da função de riscos

Integração da cultura de riscos e envolvimento da direção do Banco na gestão e tomada de decisões

Identificação e acompanhamento do apetite de risco do Grupo e das subsidiárias

Best in class em processos e infraestruturas

Independência da função de riscos em relação às funções de negócio

Gestão global de riscos com uma visão antecipada e integrada em todos os níveis da organização

53



All the Santander team engaged in risk

Cultura de riscos risk pro

ResponsabilidadeTodas as unidades e funcionários devem conhecer os riscos que correm e ser responsáveis por sua identificação, avaliação, gestão e reporte.

ResiliênciaTodos os funcionários devem ser prudentes, evitar riscos que não conhecem ou que extrapolem o apetite de risco estabelecido, e ser flexíveis, adaptando-se a novos ambientes e cenários imprevistos.

DesafioDentro do Banco, promovemos o debate contínuo sobre como gerir riscos para poder antecipar desafios futuros.

SimplicidadeProcessos e decisões claras, fáceis de entender por funcionários e clientes.

Orientação ao cliente Uma boa gestão de riscos contribui para que as pessoas e os negócios prosperem.

• O comitê de controle de riscos (CCR) é responsá-vel pelo controle efetivo dos riscos, garantindo uma gestão de acordo com o nível de apetite de risco aprovado pelo conselho e considerando uma visão integral de todos os riscos que fazem parte do mar-co geral de riscos. A função envolve a identificação e acompanhamento de riscos, atuais e emergentes, e seu impacto no perfil de risco do Grupo.

Órgãos para a tomada de decisões• Comitê executivo de riscos (CER), um órgão

colegiado responsável pela gestão de riscos, de acordo com as delegações atribuídas pelo conse-lho de administração, que atua e toma decisões sobre todos os riscos. O comitê intervém no mais alto nível da tomada de decisões para assunção de riscos, garantindo que essas decisões se encontrem dentro dos limi-tes fixados no apetite de riscos garando Grupo, informando ao conselho ou a seus comitês sobre suas atividades, conforme o caso.

Linhas de defesaO Banco Santander segue um modelo de gestão e controle de riscos baseado em três linhas de defesa.

As funções de negócio ou atividades que geram exposição a riscos constituem a primeira linha de defesa frente a esse risco. Nessa linha, a assunção ou geração de riscos deve se ajustar ao apetite e aos limites definidos.

A segunda linha de defesa é constituída pela fun-ção de controle e supervisão de riscos e pela função de compliance. Esta linha zela pelo controle efetivo dos riscos e assegura uma gestão de acordo com o nível de apetite definido.

A terceira linha de defesa é a auditoria interna e seu trabalho é a última etapa de controle existente no Grupo, avaliando periodicamente se as políticas, métodos e procedimentos são adequados, além de comprovar sua efetiva implantação.

Cultura de riscosA sólida cultura de riscos do Banco é uma das chaves que tem permitido ao Grupo Santander responder às variações dos ciclos econômicos, às novas exigên-cias dos clientes e ao acirramento da concorrência, posicionando-se como uma entidade que merece a confiança de funcionários, clientes, acionistas e da sociedade.

Essa cultura de risco, conhecida como risk pro, está alinhada com os princípios gerais Simples, Pessoal e Justo, e reúne o conjunto de comportamentos que cada um dos funcionários deve desenvolver para gerir de forma proativa os riscos que surgem em suas atividades diárias.

custo do crédito

Índice de inadimplência

1,25%

4,36%

54



Perfil de risco do Grupo Santander

Os riscos assumidos pelo Santander em consequência de suas atividades são: de crédito, mercado, liquidez, estrutural e de capital, operacional, de conduta, compliance e legal, de modelo, reputacional e estratégico. A seguir, apresentamos uma breve descrição e evolução dos principais riscos em 2015.

Risco de crédito

Ver páginas 199-229 do Relatório anual do

Banco Santander

Risco de liquidez e

financiamento


Banco Santander

Definição Perfil de risco Evolução em 2015

Esse risco tem origem na possibi- • Mais de 80% do risco de crédito do • E m 2015, o risco de crédito com lidade de perdas decorrentes do Grupo Santander provém do banco clientes chegou a 850,909 bilhões não cumprimento total ou parcial comercial. de euros, um aumento de 6% em das obrigações financeiras con- relação ao mesmo período do ano traídas com o Grupo por parte • Elevado grau de diversificação geo- passado.de seus clientes ou contrapartes. gráfica dos riscos.

• Foi mantida a tendência de redução Outras perspectivas do risco de • Concentrações limitadas em clientes, do custo de crédito, situada em crédito: grupos empresariais, setores, produ- 1,25%, e das alocações para perdas

tos e regiões geográficas. com crédito.• R isco de crédito por atividades

em mercados financeiros. • A exposição ao risco soberano se • A taxa de inadimplência caiu para mantém em níveis adequados sob 4,36%, e o índice de cobertura

• Risco de concentração. o ponto de vista regulatório e de aumentou para 73%.gestão.

• Risco país. • A e xposição líquida ao risco imobiliá-• A exposição ao risco além-fronteiras rio descontinuado na Espanha regis-

• Risco soberano e frente aos é muito limitada, em linha com seu trou queda de 1,017 bilhão de euros, demais órgãos públicos. modelo de subsidiárias autônomas atingindo 6,303 bilhões de euros.

em capital e liquidez.• Risco ambiental. • No Brasil, (8% da carteira de crédito

• A lta qualidade de crédito dos ativos do Grupo) a taxa de inadimplência do Grupo. se manteve abaixo da média dos

bancos privados do país.

O risco de liquidez é o incorrido • A gestão da liquidez e do financiamento • Cumprimento antecipado de índices por uma instituição em vista de é um elemento básico da estratégia do regulatórios: o LCR do Grupo foi de perdas potenciais que podem negócio. 146% no fechamento do ano.ocorrer em consequência de sua incapacidade para obter finan- • O modelo de financiamento e liquidez é • O índice de créditos/depósitos do ciamento no mercado e/ou pelo descentralizado e baseado em subsidi- Grupo continua em níveis bastante aumento do custo financeiro árias autônomas que são responsáveis confortáveis (116%).para acessar novos meios de financiamento.

pela cobertura de suas próprias neces-sidades de liquidez. • Elevada captação no atacado de mé-

dio e longo prazo (emissões e secu-A gestão desse risco tem como • As necessidades decorrentes da ativida- ritizações): 56,609 bilhões de euros objetivo a disponibilidade dos de em médio e longo prazo devem ser por meio de 18 emissores relevantes recursos necessários em prazo financiadas por instrumentos de médio em 15 países em 14 moedas.e custo adequados para atender a suas obrigações e desenvolver sua operação.

e longo prazo.

• Participação elevada dos depósitos de clientes, proveniente de um balanço de

• Elevada reserva de liquidez, refor-çada em relação a 2014 em termos de quantidade (257,740 bilhões de

natureza comercial. euros) e em qualidade (52% do total são high quality liquid assets).

• Diversificação de fontes de financia-mento no atacado por: instrumentos/investidores, mercados/moedas e prazos.

• Recurso limitado ao financiamento no atacado de curto prazo.

• Disponibilidade de uma reserva de liqui-dez suficiente, que inclui a capacidade de desconto em bancos centrais para sua utilização em situações adversas.

55



Risco de mercado


Banco Santander

Risco Operacional


Banco Santander

Risco de compliance

e conduta


Banco Santander

Definição Perfil de risco Evolução em 2015

O risco de mercado envolve as • O Santander mantém exposição mode- • O VaR da atividade de negociação atividades financeiras nas quais rada ao risco de mercado. em mercados flutuou entre 10 e 31 se assume risco patrimonial em milhões de euros em 2015.consequência de mudanças nos • D iversificação, tanto em termos de fatores de mercado. Esse risco fatores de risco como de distribuição • A s flutuações mais significativas provém da variação da taxa de geográfica. decorreram das mudanças na ex-juros, índice de inflação, taxa de posição à taxa de câmbio e taxa de câmbio, renda variável, spread de • Atividade de negociação centrada no juros, bem como à volatilidade do crédito, preço de matérias-primas negócio de clientes. mercado.e volatilidade de cada um dos

• O V aR médio em atividades de negocia-anteriores, bem como do risco de ção continua em baixos níveis, em linha liquidez dos diversos produtos e com os exercícios anteriores.mercados em que o Grupo opera.

• Exposição limitada a ativos estrutura-dos complexos.

Risco de perda resultante de de- • O Santander assume expressamente • Melhoria do modelo de gestão e ficiências ou falhas dos proces- que, embora possam ocorrer certos controle do risco operacional de sos internos, recursos humanos volumes de perdas operacionais dentro acordo com padrões avançados ou sistemas, ou decorrente de das expectativas, não são aceitáveis (programa Advance Operational Risk circunstâncias externas. Em ge- grandes perdas inesperadas resultantes Management.)ral, e diferentemente de outros de falhas em controles de atividades.tipos de riscos, trata-se de um • L ançamento do projeto de implan-risco não associado a produtos • O o bjetivo do Grupo no âmbito de tação de um novo aplicativo comum ou ao negócio, encontrado controle e gestão do risco operacional (Heracles) para as funções de risco nos processos e/ou ativos, e é se concentra na identificação, medição/ operacional em geral e de riscos de gerado internamente (pessoas, avaliação, monitoramento, controle, compliance, e de documentação do sistemas, processos) ou em con- minimização e comunicação do risco modelo de controle interno.sequência de riscos externos, em questão.tais como catástrofes naturais. • Incentivo à atividade de treinamento

• M odelo organizacional de controle e cultura sobre risco operacional em e gestão com base em três linhas de toda a organização.defesa e na evolução de padrões de gestão avançada (programa AORM • I ncentivo a iniciativas-chave para com implantação final em 2016). minimizar o risco: controle de forne-

cedores, segurança da informação e • P erfil de risco alinhado com o modelo de Cyberisk.

negócio e presença geográfica. Sem even-tos relevantes em especial do Banco.

A função de compliance com-preende o controle e gestão dos seguintes riscos:

• Risco de compliance normati-vo: risco devido ao não cum-primento do marco legal, das normas internas e requisitos de reguladores e supervisores.

• Risco de produtos e proteção ao consumidor: risco ocasionado por práticas inadequadas na relação do Banco com seus clientes, como o atendimento e os produtos oferecidos a eles e sua adequação a cada cliente em particular.

• Risco reputacional: risco de danos na percepção do Banco por parte da opinião pública, seus clientes, investidores ou qualquer outra parte interessada.

• A formulação do apetite de risco do Grupo em matéria de compliance se caracteriza pela existência de uma declaração de não apetite de riscos nos temas relacionados com compliance regulatório, prevenção da lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo, governança de produtos e proteção ao consumidor, e risco reputacional, com o claro objetivo de minimizar a incidência de qualquer impacto econômico, regula-tório ou reputacional do Grupo.

• Para tanto, a função de Compliance promove a adesão do Grupo Santander às normas, aos requisitos de supervi-são, aos princípios e valores de boa conduta, atuando como segunda linha de defesa, mediante o estabelecimento de padrões, debatendo, aconselhando e informando, segundo os interesses dos funcionários, clientes, acionistas e da comunidade em geral.

• Em matéria de conformidade regu-latória, 2015 caracterizou-se por um aumento em regulações novas e complexas com alto impacto: Volcker, Market Abuse, MiFID II, EMIR, Corpo-rate Defence, etc.

• Em matéria de governança de pro-dutos e proteção ao consumidor, 2015 foi marcado por uma expansão da definição de conduta, além do significado tradicional, e as novas im-plicações dos stress test nesse tema, bem como a pressão regulatória em termos de proteção ao consumidor.

• Quanto à prevenção da lavagem de dinheiro e financiamento do terroris-mo, 2015 caracterizou-se por um au-mento da pressão dos supervisores, com regulamentos globais, além do impacto do regime de sanções.

• Em termos de risco reputacional, 2015 se caracterizou pelo desenvolvimento de um novo modelo, a fim de definir o alcance, a gestão e o controle desse risco, bem como a atualização das políticas para atingir padrões mais altos, de acordo com as expectativas dos grupos de interesse.

2Resultados de 2015

58 Contexto econômico, bancário e regulatório

62 Resultados do Grupo Santander 65 Países 73 Global Corporate Banking

O Santander manteve um

alto nível de receitas e uma forte geração de capital, ao mesmo tempo em que avançou em sua transformação comercial.

58

Contexto econômico, bancário e regulatório2. Resultados


Contexto econômico, bancário e regulatórioEm 2015, o Santander desenvolveu sua atividade em um ambiente de crescimento desigual entre os países e de maior pressão regulatória.

Ambiente econômico internacional A economia mundial desacelerou seu ritmo de crescimento em 2015 (3,1% vs 3,4% em 2014). A melhoria no comportamento das economias avan-çadas não conseguiu neutralizar a desaceleração das emergentes. A queda dos preços das maté-rias-primas e o esfriamento da economia chinesa exerceram um impacto maior sobre as economias emergentes, embora o grau de desaceleração tenha sido desigual em função do contexto interno.

• Os EUA encontram-se em uma fase de cresci-mento econômico moderado, porém sólido. Em 2015 o PIB teve alta de 2,5% e a taxa de desem-prego continuou a cair a níveis considerados de pleno emprego (5%). A inflação foi menor em virtude da queda no preço do petróleo, embora o núcleo da inflação tenha se mantido (1,3%) abaixo da meta (2%). O Fed elevou as taxas de juros em dezembro de 2015 para 0,25-0,5%.

• O Reino Unido manteve o sólido ritmo de cres-cimento (2,2%) dos últimos anos, acompanhado de quedas na taxa de desemprego a níveis pró-ximos aos anteriores à crise. A inflação ficou em torno de 0%, sem que surgissem sinais de tensão

salarial, motivo pelo qual o Banco da Inglaterra manteve a taxa de desconto em 0,5%.

• O crescimento do PIB da Zona do Euro apresentou aceleração. A inflação continuou em taxas próxi-mas a 0%, o que levou o BCE a reduzir novamente suas taxas de referência e a implementar novas medidas de quantitative easing, com um programa ampliado com compras de títulos do setor público.

• A Espanha apresentou crescimento em torno de 3,2% em 2015 com uma base bem diversificada e com redução da taxa de desemprego para cerca de 21% no fim do ano. Houve avanços na correção do desequilíbrio das contas públicas, mantendo-se o superávit externo. A inflação registrou taxas negativas durante boa parte do ano em virtude dos preços de energia, embora o núcleo da infla-ção tenha se mantido positivo.

• A Alemanha registrou aceleração em seu cresci-mento no decorrer do ano, preservando a força da demanda interna e de seu mercado de trabalho.

• A Polônia manteve um forte crescimento em 2015 (3,6%), com a inflação (-0,9%) muito abaixo da meta

PIB% v

10,0

ar. anual

MundialEconomias avançadas

8,0 Economias emergentes

6,0

4,0

2,0

0,0

-2,0

-4,0

1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2014 2017 2020

Fonte: FMI, World Economic Outlook.

Em geral, a economia mundial teve desaceleração em 2015, com melhoria nos países desenvolvidos e desaquecimento nas economias emergentes

59



PIB 2015% var. anual

REINO UNIDO

ESTADOS UNIDOS

POLÔNIA

MÉXICOALEMANHA

<0%PORTUGAL

0% - 1%

1% - 2% ESPANHABRASIL

2% - 3%

+3% CHILE ARGENTINA

Fonte: Serviço de Estudos do Banco Santander.

do Banco Nacional da Polônia (2,5%); em março, as taxas de referência foram reduzidas para 1,5%.

• Na América Latina, o PIB regional teve contração em 2015, ficando 0,4% abaixo do crescimento de 1,2% registrado em 2014, em um ambiente internacional complexo: pers-pectiva de alta das taxas de juros nos EUA, desaceleração do comércio internacional e queda no crescimento da China. A evolução por país foi bastante heterogênea, com alguns em recessão e outros mostrando uma recupe-ração gradual. A inflação registrou um ligeiro repique, principalmente devido aos efeitos da desvalorização das moedas latino-americanas.

• O Brasil entrou em recessão, com contração do consumo e do investimento privado, e aumento na taxa de desemprego. O corte de subsídios e o aumento das tarifas dos serviços públicos exerceram impacto sobre a tendência de alta da inflação, com um repique que chegou a 10,7%. O Banco Central reforçou seu compromisso com o controle da inflação, elevando a taxa Selic em 250 pontos-base, para 14,25%.

• No Chile, a economia apresentou recupera-ção em 2015, impulsionada pela expansão do investimento e do consumo privado, levando o Banco Central a começar a normalizar sua política monetária, elevando a taxa oficial em 50 pontos-base, para 3,5%.

• O México registrou uma clara tendência de melhoria na segunda metade do ano, impul-sionado pela recuperação tanto da demanda interna quanto das exportações. Embora a inflação tenha se mantido em taxas mais baixas, o Banco Central decidiu elevar a taxa oficial em resposta à alta realizada pelo FED, a fim de prevenir eventuais “surtos” de vola-tilidade devido ao forte vínculo comercial e financeiro do país com os EUA.

Mercados financeiros e taxas de câmbio O comportamento dos mercados durante 2015 pode ser dividido em duas partes. Durante a primeira me-tade do ano, os índices das bolsas registraram altas generalizadas e os prêmios de risco da dívida pública e privada apresentaram queda substancial, especial-mente nas economias desenvolvidas. O acesso aos mercados de capitais foi mais fluido e as condições de oferta de crédito bancário — nos países desenvol-vidos — ficaram menos rígidas.

Esse comportamento foi sustentado por políticas mo-netárias dos bancos centrais, aumentando a liquidez, o que facilitou a busca de rentabilidade por parte dos investidores. O quantitative easing do BCE impediu qualquer efeito de contágio durante os piores momen-tos das renegociações do resgate da Grécia.

Durante o verão (boreal) houve um episódio de aumento de volatilidade nos mercados devido às preocupações sobre a desaceleração do crescimen-

» Nos EUA, o FED elevou a taxa de juros após a consolidação da expansão

» O Reino Unido manteve uma expansão contínua sem pressões sobre os preços

» Na Zona do Euro, o ritmo de crescimento apresentou aceleração, porém a taxas modestas. A Espanha registrou crescimento acima da média europeia

» Na América Latina, o crescimento foi desigual entre os países

60



índice MSCI world banks

-9% rentabilidade em 2015

taxa de câmbio €/$ 1,09

-10% em 2015

preço petróleo Brent USD 37

-35% em 2015

to na China e nas economias emergentes. Apesar da normalização monetária nos EUA ter sofrido atra-sos, com início apenas em dezembro, a renda variá-vel sofreu uma correção importante, prejudicando uma parcela significativa dos lucros acumulados no ano. Contudo, as principais bolsas apresentaram recuperação, com uma tendência de ligeira alta nos últimos meses do ano.

No decorrer de 2015 foram registradas variações importantes nas taxas de câmbio. O dólar registrou uma valorização significativa frente ao euro e as prin-cipais moedas latino-americanas, chegando ao nível máximo em 12 anos em termos efetivos. As moedas dos países emergentes foram afetadas pela queda contínua do preço das matérias-primas, bem como pela saída de capitais para os países desenvolvidos.

Ambiente no setor bancário O ambiente no setor bancário nos países onde o Santander atua continuou marcado por mudanças regulatórias e por um cenário econômico desafia-dor, gerando um importante desafio de gestão para elevar a rentabilidade.

Nos países desenvolvidos, as instituições financei-ras continuaram a fortalecer seus balanços, com um aumento generalizado dos níveis de solvência. A rentabilidade sobre o capital também melhorou. Segundo a Autoridade Bancária Europeia (EBA), destaque para as instituições europeias, cuja renta-bilidade média passou de 0% no encerramento de 2014 para 7,3% em meados de 2015, graças à me-lhoria na margem de juros e à redução da alocação para provisões.

No entanto, as instituições continuam enfrentan-do desafios importantes para aumentar a rentabi-lidade. As taxas de juros mantiveram-se em níveis extraordinariamente baixos. Apesar da recupera-ção gradual, os volumes de negócio continuaram reduzidos e houve um forte aumento da pressão da concorrência na maioria dos mercados.

Houve acirramento da concorrência, tanto entre as próprias instituições quanto com novos partici-pantes. Dessa forma, os bancos paralelos (shadow

banks) continuam ganhando peso e as instituições financeiras não-bancárias, cujos negócios estão centrados em nichos do setor como meios de pagamento, assessoria financeira ou crédito, con-tinuam a crescer.

Nesse contexto, o processo de restruturação do setor ainda não está finalizado. A grande maioria das entidades está realizando mudanças em sua cultura, visando recuperar a confiança da socieda-de e, em geral, todas requerem uma adaptação à revolução digital, que definirá a nova forma de re-lacionamento com seus clientes, o nível de serviço prestado e a eficiência dos processos.

Além disso, as instituições internacionais preci-sam lidar com tendências sociais e demográficas divergentes, com um processo impactante de envelhecimento da população nas economias de-senvolvidas e um forte aumento da classe média nas economias emergentes, o que vai exigir estra-tégias específicas de acordo com cada mercado.

Contexto de supervisão e regulatórioA agenda regulatória continuou intensa em 2015. Ao mesmo tempo em que houve avanços na revisão do marco prudencial e no desenvolvimento de marcos de gestão de crises, temas relacionados à proteção do consumidor e do investidor passaram a ganhar maior atenção. Tudo isso deve estar compatível com o incentivo ao crescimento econômico.

Em termos de capital, o Comitê de Basileia está revi-sando suas propostas iniciais para o cálculo padrão do consumo de capital derivado dos riscos de crédito, mercado e operacional. A previsão é que seja finaliza-do em 2016. O objetivo é garantir que haja melhorias na simplicidade, comparabilidade e sensibilidade ao risco, sem que haja um aumento de capital para todos os operadores. Em 2016, o Comitê de Basileia também apresentará a proposta final sobre o trata-mento regulatório da taxa de juros no banking book, além de revisar o tratamento da dívida soberana no marco prudencial e revisar. Além disso, espera revisar o marco prudencial em seu conjunto, a fim de avaliar o impacto do pacote de reformas regulatórias.

Nos países desenvolvidos, as instituições financeiras continuaram a fortalecer seus balanços em 2015, com um aumento generalizado dos níveis de solvência

61



Desafios para a construção da União Bancária Europeia

o BCE assume a supervisão das instituições bancárias na Zona do Euro

Novembro de 2014são estabelecidos os requisitos mínimos de capital para 2016, marcando a conclusão do SREP (supervisory review evaluation process)

Terceiro trimestre de 2015 a Autoridade para resolução de bancos na Europa assume plenamente suas funções e o bail-in entra em vigor como ferramenta de resolução de instituições bancárias

Janeiro de 2016

entrada em vigor da Diretiva Europeia para resolução bancária (BRRD)

Janeiro de 2015a Comissão Europeia apresenta sua proposta para um Fundo único de garantia de depósitos

Dezembro de 2015

Em 2015, o Conselho de Estabilidade Financeira deu por encerrado o marco necessário para acabar com o Too Big To Fail no setor bancário. A última parte disso, isto é, a fixação de um padrão para a exigência de um mínimo de absorção de perdas suficiente para recapitalizar uma instituição em caso de resolução (Total Loss Absorbing Capacity, TLAC, na sigla em inglês), a ser exigido de instituições G-SIBs (global systemically important banks), foi encerrada em novembro.

A Europa continua avançando na implementação do marco de gestão de crises. A partir de 1º de janeiro de 2016, o mecanismo único de resolução (SRB, Single Resolution Board) estará totalmente em operação. Em 2016, o SRB fixará o requisito final de absorção de perdas estabelecido pela norma europeia (Minimum Requirement of Eligible Liabilities, MREL, em inglês) para as instituições.

Para finalizar o processo de União Bancária, a Comis-são Europeia publicou em novembro sua proposta de criação de um fundo único de garantia de depósitos, com um esquema gradual que seria finalizado em 2024. Por sua vez, na Europa, a Autoridade Bancária Europeia (EBA) continuou a emitir padrões e orienta-ções que ajudam a garantir uma implementação har-monizada na União Europeia dos requisitos mínimos de capital e melhorar o level playing field.

O ano de 2015 marcou um ponto de inflexão na agenda regulatória europeia. A Comissão declarou que, após avançar no processo de tornar o sistema financeiro mais robusto e sólido, sua prioridade agora é financiar o crescimento e apoiar a criação de empregos de forma sólida e sustentável. Nesse con-texto, a Comissão formulou um plano de ação para criar uma união de mercados de capitais, uma análise de evidências para avaliar o impacto da regulação e uma consulta sobre o impacto da diretiva de capital CRD IV no financiamento da economia.

No âmbito dos serviços financeiros no varejo, a Co-missão apresentou para consulta o livro verde com o propósito de aumentar a transparência em preços e eliminar barreiras para a concorrência dentro da Europa, apostando principalmente na digitalização

como meio para alcançar tal propósito. A Comissão lançou sua iniciativa de Agenda Digital para fazer frente ao lançamento do mercado único digital e para 2016 estão previstas iniciativas regulatórias comple-mentares, como a Diretiva de Cibersegurança e a de Proteção de Dados.

A supervisão bancária por meio do Mecanismo Único de Supervisão (MUS)Desde sua implementação em novembro de 2014, o MUS permitiu que o Banco Central Europeu (BCE) assumisse a supervisão integral das instituições bancárias na Zona do Euro. Em 2015, o MUS conso-lidou seu funcionamento e os 129 grupos de bancos mais importantes da região do Euro ficaram sob supervisão direta do BCE.

Cada instituição conta com uma equipe conjunta de supervisão formada por pessoal do BCE e das Autoridades Nacionais dos Estados-Membros onde a instituição tenha presença relevante. A Equipe Con-junta de Supervisão para o Banco Santander atuou de forma intensiva em seu trabalho de supervisora regular, realizando em 2015 mais de 100 reuniões com o Banco.

No final de 2015, o BCE comunicou sua decisão a cada entidade, estabelecendo os requisitos pruden-ciais mínimos de capital para o ano seguinte. Em 2016, em nível consolidado, o Grupo Santander deve manter um índice mínimo de capital de 9,75% CET1 phase-in (sendo 9,5% o requisito do Pilar 1, Pilar 2 e buffer de capital e 0,25% exigido pelo G-SIFI).

Equipe Conjunta de Supervisão para o Banco Santander (Joint Supervisory Team)

Composta por equipes do BCE, Banco de Espanha, Banco de Portugal, Banca de Itália, Bundesbank, BaFin, e ACPR - Autorité de Contrôle Prudential et de Résolution de Francia, entre outras autoridades nacionais.

62

Resultados do Grupo Santander2. Resultados


Principais indicadores do Grupo Santander

Balanço (Bilhões de euros) 2015 2014 % 2015/2014 2013

Ativos totais 1.340,260 1.266,296 5,8 1.134,128

Créditos a clientes (líquido) 790,848 734,711 7,6 684,690

Depósitos de clientes 683,122 647,628 5,5 607,836

Recursos de clientes sob gestão e comercializados 1.075,565 1.023,437 5,1 946,210

Recursos próprios 88,040 80,806 9,0 70,327

Total de fundos sob gestão e comercializados 1.506,520 1.428,083 5,5 1.270,042

Resultados1 (Bilhões de euros) 2015 2014 % 2015/2014 2013

Margem de juros 32,189 29,548 8,9 28,419

Margem bruta 45,272 42,612 6,2 41,920

Lucro antes das provisões (margem líquida) 23,702 22,574 5,0 21,762

Resultado antes dos impostos 10,939 9,720 12,5 7,362

Lucro atribuído ao Grupo 6,566 5,816 12,9 4,175

LPA, Rentabilidade e Eficiência1 (%) 2015 2014 % 2015/2014 2013

Lucro atribuído por ação (euros)2 0,45 0,48 (7,0) 0,39

RoE3 7,2 7,0 5,8

RoTE3 11,0 11,0 9,6

RoA 0,6 0,6 0,4

RoRWA4 1,3 1,3 –

Eficiência (com amortizações) 47,6 47,0 48,1

Solvência e inadimplência (%) 2015 2014 % 2015/2014 2013

CET1 fully loaded3 4 10,05 9,65 –CET1 phase-in3 4 12,55 12,23 –Índice de inadimplência 4,36 5,19 5,61Cobertura de inadimplência 73,1 67,2 64,9

A ação e capitalização 2015 2014 % 2015/2014 2013

Número de ações (Bilhões) 14,434 12,584 14,7 11,333Cotação (euros) 4,558 6,996 (34,8) 6,506Valor de mercado (Bilhões de euros) 65,792 88,041 (25,3) 73,735Recursos próprios por ação (euro) 6,12 6,42 6,21Preço / recursos próprios por ação (vezes) 0,75 1,09 1,05PER (preço/ lucro por ação) (vezes) 10,23 14,59 16,89

Outros indicadores 2015 2014 % 2015/2014 2013

Número de acionistas 3.573.277 3.240.395 10,3 3.299.026Número de funcionários 193.863 185.405 4,6 186.540Número de agências 13.030 12.951 0,6 13.781

Informação sobre o lucro total5 (Bilhões de euros) 2015 2014 % 2015/2014 2013

Lucro atribuído ao Grupo 5,966 5,816 2,6 4,175

Lucro atribuído por ação (euro)2 0,40 0,48 (15,9) 0,39

RoE3 6,6 7,0 5,8

RoTE3 10,0 11,0 9,6

RoA 0,5 0,6 0,4

RoRWA4 1,2 1,3 –

PER (preço / lucro por ação) (vezes) 11,3 14,6 16,9

Variações sem taxa de câmbio: M. de juros: +8,0%; M. bruta: +5,6%; Lucro antes de provisões: +11,7%; Lucro atribuído: +9,4%. 1. Não inclui líquido de ganhos e saneamentos não recorrentes (2015: -600 milhões de euros). 2. LPA: lucro atribuído ao Grupo incluindo o custo das emissões AT1, contabilizado contra o patrimônio líquido / média do número de ações do período deduzidas as ações

em tesouraria. 3. Em 2014, dados proforma incluindo aumento de capital de janeiro de 2015. 4. Devido à aplicação da nova diretiva CRDIV, o índice de 2013 foi desconsiderado por não ser homogêneo. 5. Inclui líquido de ganhos e saneamentos.

63



Resultados Para mais informação sobre os resultados do Grupo Santander ver páginas 116-121 do Relatório anual do Banco Santander

Clientes: maior fidelização

As iniciativas de transformação comer-cial e multicanalidade permitem atingir um crescimento notável do número de clientes vinculados e digitais. Entre essas iniciativas, destacamos o lançamento de ofertas de valor diferenciadas para pesso-as físicas e jurídicas em diversas regiões; melhoria dos websites comerciais, aplica-tivos e funcionalidades para dispositivos móveis; e simplificação de processos.

Clientes vinculadosMilhões

Clientes digitaisMilhões

13,812,6

+10%

2014 2015

Pessoas físicas: +10%Empresas: +8%

16,6

14,1

2014 2015

31% de clientes digitais ativos

+17%

Receitas: crescendo com qualidade

A melhoria na vinculação e satisfação dos clientes se refletiu em um notável cres-cimento das receitas comerciais, tanto em margem de lucro (+9%) como em re-ceita de prestação de serviços (+4%).

Ao mesmo tempo, os custos se mantiveram praticamente estáveis (sem inflação nem efeito perímetro). A economia de 2 bilhões de euros foi cumprida um ano antes do previsto, o que permite absorver os inves-timentos na transformação do Banco e os custos regulatórios. As alocações para perdas com crédito mantiveram sua tendência de baixa, com uma queda de 4% em 2015.

Receitas comerciais +8%

Custos +1% Índice de eficiência 47,6%

Alocações -4%

Resultados: aumento do lucro

Considerando os resultados aci-ma, o Banco obteve um crescimen-to de 13% no lucro ordinário.

Uma vez descontados os resulta-dos não recorrentes, o lucro contábil apresentou um crescimento de 3%.

Lucro atribuído ao Grupo (ordinário)Bilhões de euros

6,566

5,816 5,9661

+13%2015/2014

2014 2015

1. Lucro atribuído, incluindo ganhos e saneamentos não recorrentes, + 3%.

64



BalançoPara mais informação sobre o balanço do Grupo, ver páginas 122-128 do Relatório anual do Banco Santander

Atividade comercial: crescendo com solidez

O Santander continua contribuindo para o progresso de seus clientes, conforme demons-trado pelo crescimento do crédito a pessoas físicas e jurídicas de forma generalizada nos países. O aumento na atividade comercial se traduz em um incremento das captações de clientes, resultado do aumento no número de contas correntes e fundos de investimento.

Créditos1 Captação1

+7%

+6% +6%

+5%

20152014 2015 2014

1. Sem ATAs. 1. Sem CTAs.

Qualidade do crédito: melhoria continua

Melhoria na qualidade do crédito, com queda na inadimplência em quase todas as geografias e aumento da cobertura. O custo do crédito, calculado como alo-cações para perdas com crédito nos últimos doze meses sobre o investimento em crédito mé-dio, melhorou em 9 entre as 10 principais unidades do Grupo.

Inadimplência e cobertura %

Cobertura 73

65

Inadimplência

67 Custo do crédito 1,25%

(-18 p.b.)

5,61 5,19 4,36

2013 2014 2015

Capital: o objetivo de 10% foi cumprido

O crescimento da receita e da renta-bilidade do Banco permitiu uma forte geração orgânica de capital; o índice CET1 fully loaded ficou em 10,05%, cumprin-do o objetivo anunciado no início do ano e foi compatível com o aumento da rentabilidade para o acionista.

CET1 fully loaded %

phase +0,50 10,15 -0,10 10,05 in CET1 12,55%

9,65

Superávit de 280 p.b.

CET1 Geração 2015 Líquidos CET1 sobre o capital D´141 positivos e D´15 requerido

negativos não para 2016recorrentes

1. Proforma, incluindo a ampliação de capital de janeiro de 2015.

65

Países2. Resultados


EspanhaO Santander Espanha atua como banco comercial e de atacado, e possui participação de mercado de 13,2% em créditos e 14,2% em poupança.

Resultados por países e negócios

Novo modelo de agência, Madri, Espanha.

Em 2015, o Santander Espanha teve avanços importantes em sua nova estratégia, a qual, baseada na cultura Simples, Pessoal e Justo, se sustenta em cinco pilares:

- Construir relacionamentos de longo prazo com os clientes. Para isso, lançamos as contas 1|2|3 para pessoas físicas e 1|2|3 para PMEs. Essa estratégia compreende um novo conceito de relacionamento com os clientes que premia a vinculação por transacionalidade e aumenta o relacionamento com o Banco. A conta 1|2|3 tinha, no encerramento do ano, mais de 860.000 clientes, com a captação de 237.000 novas folhas de pagamento. A conta 1|2|3 PMEs, que oferece bonificações por folhas de pagamento e segurida-de social, impostos e fornecedores relacionados à atividade comercial, foi contratada por mais de 50.000 pequenas e médias empresas.

- Ser o banco de referência para as empresas na Espanha. Reforçamos a equipe comercial especializada no segmento de PMEs e ne-gócios. A nova produção cresceu 18%. Além disso, durante 2015 o Banco consolidou sua liderança em Global Corporate Banking.

- Alcançar a excelência em qualidade de serviço. O plano de excelência operacional tem como objetivo aumentar a satisfação dos

clientes por meio da transformação digital, a revisão de processos e a melhoria da experi-ência do cliente em todos os canais. 2015 foi também o ano do início da implantação de um novo modelo de agência o qual, com um projeto inovador e funcional, integra a tecno-logia digital às agências.

- Desenvolver uma gestão de riscos avançada por meio de uma gestão integral. A nova estratégia 1|2|3 aumenta conhecimento do cliente em termos de análise de riscos e per-mite de melhorar a visão do cliente a partir da área de riscos. A taxa de inadimplência foi reduzida para 6,53% em 2015.

- Manter uma rentabilidade sustentável, com base na estabilidade de resultados e em um modelo de capital mais eficiente.

A governança corporativa foi reforçada em 2015 com a criação do Conselho do Santan-der Espanha, equiparando sua estrutura de governança ao modelo de subsidiárias dos demais países do Grupo. Este conselho su-pervisionará a atuação do Banco em políticas e estratégias, assunção de riscos, recursos humanos e nomeações da direção.

Funcionários

24.216Clientes (milhões)

12,7Créditos1 2

155,204 (-3%)Lucro atribuído3

977 (+18%) 1. Em bilhões de euros, variação em

moeda local. 2. Variação sem aquisições temporárias

de ativos.3. Em milhões de euros, variação em

moeda local.

Principais objetivos para 2016

• Alcançar a marca de 2 milhões de contas 1|2|3.

• Aumentar a participação de mercado em PMEs de 20% para 22%1.

• Custo do crédito abaixo de 0,60%.

1. Como banco principal.

66



PolôniaO Bank Zachodni WBK é um dos maiores e mais modernos bancos do país, e líder de mercado em banco digital.

Funcionários


4,3 Créditos1 2

Agência do Bank Zachodni WBK na Polônia.

Destaques do exercício de 2015 O Bank Zachodni WBK pretende manter uma posição de destaque no segmento de pessoas físicas e tornar-se o melhor banco da Polônia para os clientes pessoas jurídicas, por meio de uma oferta de modernos produtos para peque-nas e médias empresas, ajudando os clientes em sua internacionalização (especialmente nos setores de alimentação, agrícola e automotivo) e prestando serviços integrais para os maiores projetos financeiros do país.

O BZ WBK é líder na Polônia em mobile banking, internet banking e cartões.

- O aplicativo do BZ WBK (666.000 usuários) é um dos melhores da Europa, tendo obtido vários prê-mios locais e internacionais (como, por exemplo, o World’s Best Digital Banks Awards da Global Finance), e ocupando o primeiro lugar no ranking Newsweek da Polônia.

- 2 milhões de clientes usam o banco digital. Em 2015 foram feitas 6,72 milhões de transações.

- A venda de cartões chegou a 1,2 milhão de zlotys poloneses, totalizando no fim do ano 903.700 cartões pré-pagos, 736.800 cartões de crédito e 3,22 milhões de cartões de débito.

- Houve também o lançamento de um sistema de pagamento inovador por meio de cartões com tecnologia HCE. Esse sistema está disponível através do aplicativo móvel do banco para tele-fones com sistema operacional Android.

Em 2015, o crédito teve crescimento de 11%, im-pulsionado por segmentos como crédito imobili-ário, crédito direto, PMEs e grandes empresas.

O Bank Zachodni WBK foi considerado pela revista Euromoney como o Best Bank in Poland em 2015.

18,977 (+11%)Lucro atribuído3

300 (-15%) 1. Em bilhões de euros, variação em

moeda local.2. Variação sem aquisições

temporárias de ativos.3. Em milhões de euros, variação em

moeda local.

PortugalEm Portugal, o Santander Totta é o banco que mais cresce em concessão de crédito a empresas e é o primeiro em lucro atribuído do país.

Agência do Santander Totta em Portugal.

Destaques do exercício de 2015 A estratégia do Banco durante o ano esteve foca-da na gestão dos ativos, no aumento da participa-ção de mercado, especialmente em pessoas jurí-dicas, no controle da inadimplência e na melhoria da eficiência. Situado em uma posição de solidez e de boa rentabilidade, o Santander Totta se bene-ficiou da melhoria do ciclo econômico e, dessa forma, continuou contribuindo para o progresso das pessoas e das empresas.

No final do ano, o Banco anunciou a aquisição do Banco Banif, o que permitiu aumentar

2,5 pontos percentuais em sua participação de mercado, tornando-se o segundo banco privado do país.

Durante 2015, o Santander Totta aumentou para 9,7% sua participação de mercado em crédito a empresas, com um aumento anual de 1 ponto percentual. A participação de novos empréstimos ficou em 15,3%, ante 11,7% regis-trado em 2014, uma alta que contrasta com a contração sofrida pelo setor nesse segmento de negócio.

No segmento pessoa física, destacamos a estraté-gia Mundo 1|2|3. Desde seu lançamento em mar-ço, o número de contas 1|2|3 subiu para 110.000. Em crédito imobiliário, o Santander Totta teve crescimento acima da média do setor, ganhando 3,2 pontos percentuais de participação de mer-cado em nova produção, chegando a 17,9%. Os depósitos cresceram, atingindo 29 bilhões de eu-ros (incluindo o Banif), com aumento de 21% em comparação ao mesmo período do ano passado.

Em 2015, o Santander Totta foi reconhecido como o Melhor Banco em Portugal pela Euromoney e Global Finance, e Banco do Ano pela The Banker.

Funcionários


3,8Créditos1 2





moeda local.

67



67

Santander Consumer Finance Com forte posição de liderança no mercado de financiamento ao consumo na Europa, o SCF é especialista em financiamento para a aquisição de veículos, empréstimos para a compra de bens duráveis, crédito pessoal e cartões de crédito.

Agência do Santander Consumer Finance no Benelux.

O SCF está entre os top 3 em financiamento ao consumo nos principais mercados em que atua. Sua diversificação geográfica é bem equilibrada entre os países do Norte e Sul da Europa.

Opera por meio de 130.000 pontos de venda associados (concessionárias de veículos e va-rejistas), e conta com um número significativo de acordos de financiamento com fabricantes de veículos e motocicletas, e com grandes grupos de distribuição no varejo.

Em um ambiente de recuperação incipiente do consumo e do emplacamento de veículos (+9% em comparação ao ano anterior nos países onde está presente), o SCF continuou conquistando participação de mercado, apoiando-se em um modelo de negócio cujas bases são: diversificação geográfica e por produtos, com posições de liderança e massa crítica em mercados-chave; eficiência superior aos concorrentes; e alta capacidade analítica e de gestão de riscos e recuperações, possibili-tando manter uma alta qualidade do crédito.

A evolução dos resultados (+18%) reflete um crescimento da receita (+23%) superior ao dos custos (+21%) e redução de 1% nas alocações, com custo de crédito de 0,77%. O SCF registrou uma rentabilidade sólida,

atingindo um lucro recorde de 938 milhões de euros em 2015.

Os índices de inadimplência (3,42%) e de co-bertura (109%) mostraram uma clara melhoria do segmento de consumo.

Em termos de unidades, o destaque é a Ale-manha, com lucro de 393 milhões de euros; Escandinávia, com 234 milhões de euros; e Espanha, com 169 milhões de euros.

Os acordos firmados nos últimos anos reforçaram a posição do SCF em seus mercados.

Durante 2015, foi formalizado mais de 60% do acordo com o Banque PSA Finance, o que possibilitou consolidar a liderança no financia-mento de veículos.

A integração da GE Nordics aumentou o peso do crédito direto no mix de produtos, reforçando o crescimento rentável e diversi-ficado na região. A Escandinávia, que reúne economias com qualificação creditícia mais elevada, passou a ser uma das unidades mais importantes do SCF.

Houve crescimento da produção em compa-ração ao ano anterior nos principais países: Alemanha, Escandinávia e Espanha.

Funcionários


16,8Créditos1 2


938 (+18,0%) 1. Em bilhões de euros, variação em


de ativos. 3. Em milhões de euros, variação em

moeda local.


• Alcançar 17 milhões de clientes ativos.

• Alcançar 87 bilhões de euros de carteira de crédito (77 bilhões atualmente).

• Manter o índice de custos sobre receitas de 45%, apesar da integração com o PSA.

68



68

Reino Unido O Santander UK tem como objetivo fortalecer a relação com os clientes, dar continuidade à melhora dos seus serviços, gerar rentabilidade sólida e crescente, consolidando, assim, a fortaleza do seu balanço.

Sede do Santander UK em Londres.

A meta do Santander UK é potencializar a vinculação de seus clientes e ampliar sua par-ticipação de mercado, por meio da excelência operacional e digital, além de gerar uma renta-bilidade sólida e crescente e um balanço robus-to. O Banco continua reforçando sua cultura de ser Simples, Pessoal e Justo, mantendo seu apoio à sociedade nos países onde opera.

Destaques do exercício de 2015 Em 2015, a base de clientes 1I2I3 aumentou em 1 milhão, atingindo 4,6 milhões. Os saldos das contas correntes de pessoas físicas aumenta-ram uma média de 1 bilhão de libras mensais durante o período, encerrando o exercício em 53,2 bilhões de libras.

O Santander UK manteve seu apoio aos clientes de crédito imobiliário. O valor da car-teira de crédito imobiliário bruta atingiu 26,5 bilhões de libras, dos quais 4,5 bilhões cor-responderam a clientes que adquiriram sua primeira casa própria. O crédito imobiliário líquido totalizou 2,7 bilhões de libras em 2015.

O Santander UK continuou apoiando as empresas britânicas com uma maior gama de produtos e a expansão de sua presença

pelo país. Apesar da fragilidade do mercado, os empréstimos a clientes apresentaram alta de 10%, totalizando 26,4 bilhões de libras. Houve um aumento de 14% em novos crédi-tos e a abertura de contas cresceu 4%.

A satisfação dos clientes mostrou uma melhoria substancial em 2015, chegando a 62,9%, de acordo com os resultados da Pesquisa de Análise Financeira (FRS). As três principais instituições do setor atingiram uma média de 62%.

O Santander UK registrou um aumento de 5% em sua margem de juros, graças à melhoria da margem de passivos e à expansão do cré-dito a pessoas físicas e jurídicas. Em linhas gerais, a margem de juros sobre ativos mé-dios rentáveis permaneceu estável em 1,83% em comparação a 2014.

Esses resultados foram conquistados mantendo uma posição sólida de capital e um balanço ro-busto, com aumento da rentabilidade. Durante o exercício, a rentabilidade sobre o capital tangível (RoTE) aumentou, atingindo 11,8%.

Funcionários


26,0Créditos1 2


1,971 (+14%) 1. Em bilhões de euros, variação em


de ativos.


• Alcançar 4,3 milhões de clientes digitais (3,7 milhões atualmente).

•Crescimento dos créditos a empresas de 5 p.p. acima do mercado.

• Crescimento anual acumulado de receitas por comissões de 5%-10%.

69



69

Brasil O Santander Brasil é o terceiro maior banco privado do país em ativos e o primeiro banco estrangeiro.

Agência do Santander Select em São Paulo, Brasil.

Destaques do exercício de 2015 O Santander Brasil avançou em suas princi-pais linhas estratégicas para simplificar, mo-dernizar e melhorar a experiência do cliente, implantando um modelo de negócio no qual todas as decisões e operações da instituição tenham como centro o cliente.

No segmento de pessoas físicas, lançamos o Pacote Boas Vindas, que permite aos novos clientes ter, de maneira rápida e eficiente, em apenas dois dias, os cartões de débito e crédito, e acesso aos canais eletrônicos; renovamos a oferta das Contas Combinadas, que incluem dois tipos: a Conta Básica, para aqueles que operam menos com sua conta e precisam de serviços personalizados; e a Conta Mais, para aqueles que utilizam sua conta com maior frequência.

Para os clientes PMEs, o Banco lançou o Santander Negócios e Empresas, uma pla-taforma centrada na pequena e média em-presa com produtos, serviços e atendimento adaptados ao perfil de cada empreendedor. No Global Corporate Banking, o Banco participou das principais operações empre-sariais do ano.

O Santander Brasil tem como objetivo ampliar sua base de clientes, buscando au-mentar a fidelização com melhores níveis de serviço. O Banco realizou investimentos como a aquisição da Super, uma plataforma digital que oferece conta bancária eletrônica, cartão pré-pago e acesso a serviços finan-ceiros simplificados. Fechamos também uma joint-venture com o Banco Bonsucesso para oferecer créditos consignados; e implanta-mos o Certo, um novo modelo comercial e de CRM do Brasil.

Dentro do processo de transformação digital vi-vido pelo Grupo, o Santander Brasil aumentou o uso de canais digitais entre seus clientes com a campanha Vale a pena ser digital: o número de clientes digitais subiu 15% em 2015.

Todos esses investimentos tiveram um efeito direto sobre a satisfação dos clientes, com uma queda nas reclamações (-39%).

O Banco aumentou o número de clientes vinculados para 3,2 milhões e o crédito con-cedido (9%), racionalizou custos e diminuiu as provisões de crédito e a inadimplência em critério local.

Funcionários


32,4Créditos1 2


1,631 (+33%) 1. Em bilhões de euros, variação em


de ativos.


• Alcançar a marca de 3,6 milhões de clientes vinculados a partir dos 3,2 milhões atuais.

• Manter o controle sobre a taxa de inadimplência com índices de mora abaixo da média do setor.

• Lucros superiores aos de 2015 em moeda local.

70



70


México O Santander se consolidou como o terceiro banco do país por volume de negócios, com uma participação de mercado de 14% e uma carteira diversificada.

Agência Santander Select no México.

Destaques do exercício de 2015 O Santander México quer ser líder no mercado mexicano em rentabilidade e crescimento. Para isso, está captando novos clientes com grande potencial de negócio, aumentando a vinculação dos clientes atuais e reduzindo as taxas de saída de clientes do Banco. Está incrementando sua participação no mercado das PMEs de maior por-te e mid-market, bem como no setor de projetos de infraestrutura do país. Continua consolidando sua liderança em crédito imobiliário para clientes de renda média e alta, e realizando uma profunda transformação em seu modelo operacional em termos de tecnologia e infraestrutura, talento, qualidade e processos, marketing e marca.

O Banco concluiu em 2015 seu mais ambicio-so programa de expansão dos últimos anos, aumentando a rede comercial do país em 200 novas agências, ao mesmo tempo em que continuou avançando em multicanalidade com iniciativas de mobile banking e com uma rede de 5.989 caixas automáticos.

O esforço para apoiar o progresso dos clientes fez com que o Santander México se reafirmasse em 2015 como o banco líder em crédito a PMEs, com um crescimento de 22% interanual na cartei-

ra desse segmento. Em empresas, o crédito cres-ceu 25% comparado a 2014, também superando o mercado; e em crédito imobiliário, registrou um crescimento de 13%, que supera o mercado. O crédito ao consumo cresceu 31% em comparação ao ano anterior, mais que o dobro do mercado; e, em seguros, o crescimento interanual foi de 4%.

Nos setores de energia e infraestrutura, o Santander confirmou sua liderança ao financiar mais de 14 projetos com um valor superior a 88 bilhões de dólares no último ano. Além disso, fechou um acordo para ser prestador de serviços bancários para os mais de 11.000 postos de ga-solina do país.

Esse forte crescimento do crédito foi acompa-nhado de um rígido processo de acompanha-mento e avaliação da qualidade da carteira, com redução da taxa de inadimplência para 3,38%.

Em 2015, o Santander México foi reconhecido pelo segundo ano consecutivo como Melhor Banco em Infraestrutura pela LatinFinance, foi premiado premiado como o Melhor Banco Privado pela Global Finance, e como Banco Mais Socialmente Responsável pela International Finance Magazine.

Funcionários


12,4Créditos1 2





moeda local.


• Superar a marca de 1 milhão de clientes digitais.

• Superar a marca de 3,3 milhões na captação de folhas de pagamento.

• Alcançar 75 mill de pesos de empréstimos a PMEs.

71



71


ChileO Santander é o principal banco do país em termos de ativos e clientes.

Agência do Santander no Chile.

Destaques do exercício de 2015 Durante 2015, o Banco manteve um dinamismo elevado apesar da desaceleração da economia local. No segmento de pessoas físicas, avançou na consolidação do modelo Select para clientes de alta renda e no desenvolvimento do novo modelo de agências na rede tradicional. Em PMEs, lançou o Advance com o suporte de um sistema próprio de CRM (NEO Advance). Continuou implantando seus novos centros de empresas e gerando maior proximidade com os clientes, o que permitiu ganhar participação em empréstimos e depósitos.

O Santander Chile atingiu participação de mercado de 19% em crédito e de 18,3% em depósitos. Os créditos tiveram crescimento de 14% comparado ao mesmo período do ano passado, e os depósitos tiveram aumento de 13%.

O Santander Chile foi premiado como o Melhor Banco do Ano no Chile pela revista The Banker e como o Melhor Banco Privado do Chile pela Euromoney.

Os quatro pilares estratégicos do Santander Chile são:

- melhorar a qualidade do atendimento e a experiência dos clientes;

- transformar o negócio de banco comercial, especialmente o segmento de média e alta renda e PMEs;

- potencializar o negócio de médias e grandes empresas;

- incentivar uma nova cultura centrada no cliente e uma forma Simples, Pessoal e Justa de fazer as coisas.

Funcionários


3,6Créditos1 2

32,338 (11%)Lucro atribuído3




moeda local.

ArgentinaO Santander Río é o primeiro banco privado do país em termos de volume de ativos e passivos.

Novo modelo de agência do Santander Río na Argentina.

Destaques do exercício de 2015 O Santander Río atingiu participação de

mercado de 10% em crédito e de 10,3% em depósitos. Em 2015, o Banco mostrou um forte dinamismo comercial com um aumento de 52% em créditos e 58% em depósitos. As receitas tiveram aumento de 27% em pesos e os custos aumentaram 43%.

O Banco dispõe de uma rede multicanal com foco na qualidade do serviço e satisfação do cliente. Em 2015, aumentou em 10% sua rede de agências,

e foram inaugurados 21 novos espaços e 82 cor-ners e 125 boxes Select para clientes de alta renda. Além disso, foi iniciada a implantação de quatro business centers para atendimento do segmento PMEs e grandes empresas. Por outro lado, conti-nua o projeto de transformação da rede comercial com o objetivo de implantar um novo modelo de atendimento com base na automatização de processos e o uso de nova tecnologia.

A estratégia comercial se concentrou na cap-tação e vinculação de clientes, especialmente de alta renda e PMEs. A médio e longo prazo, o Santander Rio terá como foco aumentar a capilaridade da sua rede de distribuição, e melhorar sua eficiência e qualidade de aten-dimento, incentivando a inclusão financeira e a bancarização.

O Santander Río foi reconhecido como o Melhor Banco da Argentina pelas revistas Euromoney e The Banker. Também foi, pre-miado como o Melhor Banco Digital e Me-lhor Mobile Banking da América Latina pela revista Global Finance.

Funcionários


2,8Créditos1 2





moeda local.

72



72


Estados Unidos O Banco desenvolve operações de banco de varejo no Nordeste dos EUA, como Santander Bank, e de financiamento ao consumo em todo o país, por meio do Santander Consumer USA.

Agência do Santander nos Estados Unidos.

Destaques do exercício de 2015 O Santander Bank aumentou o número de clientes vinculados, atingindo 266.000, ao passo que o número de clientes que usam o internet e mobile banking cresceu 12%, totali-zando 617.000. O Banco lançou Simply Right, uma conta corrente fácil de usar, sem cobran-ça de tarifas para clientes que realizam pelo menos uma operação financeira no mês. Além disso, simplificou suas contas correntes, com a redução da oferta de produtos de 13 para 5, e lançou um novo website mais moderno e atualizado.

O lucro líquido do Santander Consumer USA (SC’s) apresentou crescimento de 17%, totali-zando 900 milhões de dólares, impulsionado pela disciplina em termos de originações e pela receita adicional da prestação de servi-ços. Com o objetivo de melhorar o atendimen-to ao cliente e a gestão dos fornecedores, e reduzir o risco em seus negócios, o Santander Consumer concentrou-se em ampliar sua capacidade de serviço, inaugurando novas ins-talações em Mesa (Arizona) e San Juan (Porto Rico).

O Santander US lançou um programa de transformação para fortalecer sua capacidade em gestão de riscos, finanças e tecnologia, com o objetivo de melhorar os negócios e

cumprir as exigências do regulador. Esse pro-grama inclui um investimento significativo e o fortalecimento da franquia. Em 2016, as princi-pais unidades do Santander nos EUA foram integradas na matriz do Grupo no país, San-tander Consumer USA, que atualmente inclui Santander Bank e Santander Consumer USA.

Em 2015, o Santander Bank apoiou a 286 orga-nizações sem fins lucrativos. Os funcionários doaram 13.696 horas de serviço voluntário às comunidades em que vivem e trabalham.

Nos próximos anos, o Santander US se con-centrará em conquistar clientes pessoas físi-cas com o desenvolvimento de uma proposta de valor simples e inovadora, e melhorando suas capacidades digitais e a satisfação dos clientes. No segmento de pessoas jurídicas, se centrará em suas capacidades de produto, vendas e riscos. Por outro lado, em Santander Consumer, o objetivo será potencializar sua capacidade de servicing, aproveitar plenamen-te o potencial do acordo com a Chrysler e con-centrar o foco nos negócios mais estratégicos.

Funcionários


5,1Créditos1 2





moeda local.


• Alcançar 725 mil clientes digitais (617 mil atualmente).

• Alcançar 20,7 bilhões de dólares em crédito a empresas.

73

2. Resultados RELATÓRIO ANUAL 2015

73


Global Corporate Banking

Global Corporate BankingO SGCB é a divisão de negócio global centrada principalmente em clientes corporativos e instituições que, por seu porte ou sofisticação, requerem um serviço sob medida ou produtos de banco de atacado de valor agregado.

Sala de correduría, Torre Santander, São Paulo, Brasil.

O modelo de negócio do SGCB tem como base três pilares: enfoque no cliente, fortes capacidades globais de produtos e inter-conexão com as unidades locais. Tudo isso unido a uma gestão permanente e otimizada do risco, do capital e da liquidez.

Destaques do exercício de 2015 A otimização de capital foi prioritária durante 2015. Para avançar nesse objetivo, o SGCB criou uma nova área, a Asset Rotation and Capital Opti-mization (ARCO), que incorpora todas as capaci-dades de estruturação e vendas para melhorar a iniciativa Originate to Distribute.

O SGCB alcançou uma posição de liderança na América Latina em Debt Capital Markets, Cash Management e moedas emergentes, segundo os principais rankings e prêmios de mercado. Além disso, é líder global em Acquisition & Project Finance, Export & Agency Finance e Trade Finance.

Para responder adequadamente à transfor-mação do financiamento do comércio inter-nacional, o SGCB concentrou-se na inovação, digitalização e no desenvolvimento de alguns de seus produtos.

Em 2015, aprofundou sua colaboração com a divisão de Banco Comercial com o desenvol-vimento de um amplo catálogo de produtos e serviços para os clientes desse segmento.

Objetivos para 2018O SGCB se concentrará nos seguintes eixos de sua proposta de valor:

Continuar sendo especialista na América Latina.

Manter suas capacidades singulares e dife-renciadas de originação, estruturação e distri-buição de créditos, e sua liderança em Acquisi-tion Finance, Structured Credit e Project Finance.

Incentivar a comercialização da ampla oferta de soluções para clientes do Banco Comer-cial, de acordo com suas necessidades e/ou tolerância ao risco.

Ser banco de referência para os clientes no acesso a mercados de capitais em euros e libras.

Continuar sendo o banco líder de comércio internacional.

Colocar em andamento iniciativas para reduzir o consumo de capital e continuar com mu-danças graduais para um negócio mais voltado à receita de prestação de serviços, mediante a melhoria na oferta de assessoramento e a iniciativa originate to distribute.

Créditos1 2 90,167 (+4%)Lucro atribuído1 3

1,625 (+2%) 1. Em bilhões de euros, variação

em moeda constante. 2. Variação sem aquisições temporárias

de ativos. 3. O resultado dessa unidade global está

incluído nos dados de lucro dos países.

As mudanças realizadas no conselho e na direção do Banco tiveram como objetivo contar com as pessoas mais bem preparadas e qualificadas e proporcionar ao Grupo as melhores práticas de

governança corporativa em nível internacional

Ana Botín, presidenta do Banco SantanderAssembleia geral de acionistas

27 de março de 2015

3Relatório de governança corporativa 76 Resumo executivo 78 Introdução 79 Estrutura acionária 82 O conselho do Banco Santander 105 Direitos dos acionistas e

assembleia geral 107 Diretoria do Grupo Santander 109 Transparência e independência 111 Desafios para 2016

Conselho comprometido e com uma composição equilibrada.

Dos 15 conselheiros, 11 são externos e 4 são executivos.

Igualdade de direitos dos acionistas. Princípio de uma ação, um voto, um dividendo. Inexistência de medidas estatutárias de blindagem. Incentivo à participação informada nas assembleias.

Máxima transparência - em especial, em termos de remunerações.

Um modelo de governança corporativa reconhecido por índices de investimento socialmente responsáveis.

O Santander está presente nos índices FTSE4Good e DJSI desde 2003 e 2000, respectivamente.

76

3. Relatório de governança corporativaRELATÓRIO ANUAL 2015

Resumo executivo

Banco Santander segue as recomendações e os padrões mais altos de boa governança que lhe

são aplicáveis na condição de empresa listada e instituição de crédito

Ana Botín, presidenta do Banco SantanderAssembleia geral de acionistas27 de março de 2015

Resumo executivo

Mudanças na composição do conselhoAs seguintes mudanças resultaram em um conselho mais qualifi-cado, internacional, independente e diverso:

Em reunião de 25 de novembro de 2014, o conselho de administração, seguindo a proposta do comitê de nomeação, aprovou as seguintes indicações:

• Mr. Bruce Carnegie-Brown, como vice-presidente, conselhei-ro independente e conselheiro coordenador (lead director).

• D.ª Sol Daurella Comadrán e D. Carlos Fernández González, como conselheiros independentes.

Esses conselheiros ocuparão as vagas abertas em virtude do falecimento de D. Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos, bem como devido às renúncias de D. Fernando de Asúa Álvarez e D. Abel Matutes Juan. As nomeações entra-ram em vigor depois de sua idoneidade ter sido verificada pelo Banco Central Europeu, em 12 de fevereiro de 2015, nos casos de Mr. Bruce Carnegie-Brown e D. Carlos Fernández González, e no dia 18 do mesmo mês, no caso de D.ª Sol Daurella Comadrán.

Em 25 de novembro de 2014, segundo proposta do comitê de nomeação, o conselho de administração designou D. José Antonio Álvarez Álvarez como membro do conselho e CEO, em substituição a D. Javier Marín Romano. Essas nomeações, após verificada sua idoneidade pelo Banco Central Europeu e cumprido os requisitos legais pertinentes, entraram em vigor em 13 e 14 de janeiro de 2015, respectivamente.

Em 2015, o conselho de administração, em sua sessão de 16 de janeiro, segundo proposta do comitê de nomeação, decidiu nomear D. Rodrigo Echenique Gordillo como vice-presidente do conselho, conselheiro executivo do Banco.

O conselho, em sessão realizada em 30 de junho de 2015, segundo proposta do comitê de nomeação, decidiu nomear por cooptação, após a renúncia de D. Juan Rodríguez Inciarte como membro do conselho, D. Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca como conselheiro externo, entrando em vigor em 21 de setembro, após o Banco Central Europeu ter verificado sua idoneidade para ocupar o cargo.

D. Jaime Pérez Renovales foi nomeado secretário geral e do conselho e responsável pela divisão de Secretaria Geral e Recursos Humanos, em vigor em 1º. de setembro.

Por fim, após renúncia de Ms. Sheila C. Bair do cargo de con-selheira da Sociedade, o conselho em reunião realizada em 22 de dezembro, segundo proposta do comitê de nomeação, con-cordou em nomear por cooptação, D.ª Belén Romana García como conselheira independente, tendo sua idoneidade para o cargo verificada previamente pelo Banco Central Europeu.

Atividades do conselho O conselho reuniu-se 21 vezes durante o ano de 2015. Em cada

assembleia ordinária do conselho, além do relatório realizado pela presidente, o CEO apresentou relatórios sobre a admi-nistração do Grupo e o vice-presidente, D. Matías Rodríguez Inciarte, informou sobre os riscos do Grupo. Em 2015, como nos anos anteriores, o conselho realizou uma sessão específica sobre a estratégia global do Grupo.

Os auditores independentes e os responsáveis pela auditoria interna do Grupo, participaram, respectivamente, em 12 e 11 das 13 reuniões realizadas pelo comitê de auditoria durante o ano de 2015 e apresentaram relatórios ao conselho em duas ocasiões.

Aumento de capital Em 2015, o Banco realizou quatro aumentos de capital que

entraram em vigor nos dias 9 e 29 de janeiro, 29 de abril e 4 de novembro:

• No primeiro, concretizado por meio de uma colocação priva-da acelerada, foram emitidas 1.213.592.234 novas ações, que representaram 9,64% do capital social da Instituição no final de 2014.

• Nos três últimos, realizados no âmbito do programa San-tander Dividendo Elección, foram emitidas 262.578.993, 256.046.919 e 117.859.774 novas ações, que representaram 2,09%, 2,03% e 0,94%, respectivamente, do capital social da Instituição no final de 2014.

Somados, representaram um aumento total do capital social equivalente a 14,7% do existente no final de 2014.

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Resumo executivo

Nova política de dividendos Durante o exercício de 2015 foi realizada uma reformulação

na política de dividendos do Banco, que entrou em vigor a partir da primeira distribuição de dividendos com lançamento no exercício em questão e com o objetivo de voltar a pagar a maior parte da remuneração em dinheiro, anunciando que o correspondente ao exercício de 2015 foi de 0,20 euros - três dividendos em dinheiro e um em scrip dividend (Santander Dividendo Elección), pelo valor aproximado de cinco centavos por ação para cada um deles.

Foi comunicada a intenção de que, nos próximos exercícios, a remuneração em dinheiro (cash pay-out) representasse entre 30% e 40% do seu lucro recorrente (em substituição aos 20% anteriores) e que a evolução da remuneração ao acionista seria de acordo com o crescimento de seus resultados.

Exigências estatutárias O valor total acumulado pelo conselho em relação às exigên-

cias estatutárias totalizou 5,2 milhões de euros em 2015, 13,6% abaixo do valor máximo acordado pela assembleia.

Remuneração dos conselheiros executivos A assembleia geral de acionistas de 27 de março de 2015 aprovou

também o percentual máximo dos componentes variáveis da remuneração em relação aos componentes fixos para o exercício de 2015 para um número máximo de 1.300 membros do grupo identificado, que inclui, entre outros, os conselheiros executivos.

Esse percentual não deverá ultrapassar 200% em hipótese alguma. A assembleia geral de acionistas realizada em 27 de março de 2015 aprovou a modificação, entre outros, dos arti-gos 58 (remuneração dos conselheiros) e 59 bis (transparência do regime de remuneração dos conselheiros) dos Estatutos, introduzindo um novo texto do artigo 59 (aprovação da políti-ca de remuneração dos conselheiros) e renomeando o antigo artigo 59 como artigo 59 bis.

A assembleia geral de acionistas realizada nessa mesma data aprovou, em caráter vinculante, a política de remuneração dos conselheiros do Banco Santander, S.A. para os exercícios de 2015 e 2016 e, em caráter consultivo, o relatório anual sobre a remuneração dos conselheiros.

As alterações nos Estatutos mencionadas acima, juntamente com as demais aprovadas pela assembleia geral de 27 de março de 2015, foram registradas no Registro Mercantil de Cantábria no dia 1 de julho de 2015.

Nomeação de novos country heads nos EUA, Espanha, México e Brasil

Em março de 2015, Mr. Scott Powell foi nomeado como novo country head e CEO do Santander Holdings USA (SHUSA), responsável por todos os negócios do Santander nos Estados Unidos. Em sua trajetória nos últimos anos, Mr. Powell ocupou cargos de responsabilidade no J.P. Morgan Chase e Citigroup Inc. e até essa data era presidente executivo da seguradora National Flood Services, contando com uma vasta experiência em bancos comerciais, financiamento ao consu-mo e riscos.

Em 30 de junho de 2015, D. Rami Aboukhair Hurtado, diretor geral do Banco e com vasta experiência em banco comercial na Espanha e Reino Unido, foi nomeado pelo conselho de administração do Banco Santander como novo country head do Santander Espanha.

No dia 24 de agosto de 2015, D. Marcos Martínez Gavica e D. Héctor Blas Grisi Checa foram nomeados presidente não executivo e CEO do Grupo Financiero Santander México. As duas nomeações entraram em vigor em 1 de janeiro de 2016 e 1 de dezembro de 2015, respectivamente. O Sr. Grisi ingressou no banco como country head no México depois de uma vasta trajetória no sistema financeiro desse país.

Por fim, em setembro de 2015, D. Sérgio Rial foi nomeado country head do Grupo no Brasil, nomeação que entrou em vigor a partir de 1 de janeiro de 2016. O Sr. Rial ingressou no Grupo em março de 2015 como presidente do conselho de ad-ministração do Santander Brasil e, desde então, colaborou com D. Jesús María Zabalza Lotina em funções executivas do banco. Possui uma grande experiência internacional e desenvolveu uma carreira de sucesso tanto em bancos como em outros seg-mentos, além de ter participado do conselho de importantes empresas brasileiras e estrangeiras.

Informações financeiras divulgadas periodicamente pelo Banco

O conselho aprovou as informações financeiras trimestrais, semestrais, as demonstrações anuais e o Relatório da Admi-nistração de 2015, além de outros documentos como o relató-rio anual, o relatório de sustentabilidade, as informações com relevância prudencial (Pilar III), o relatório anual de gover-nança corporativa, os relatórios dos comitês do conselho e o relatório anual da remuneração dos conselheiros.

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1. Introdução

1. Introdução

Nessa nova etapa, reforçamos nossa governança corporativa, com foco especial no papel e funcionamento do conselho de administra-ção e sua atuação na gestão de riscos, de acordo com os mais altos padrões internacionais. Para o Santander, uma governança sólida constitui o elemento-chave para garantir um modelo de negócio sustentável a longo prazo.

Temos um conselho de administração altamente qualificado; a expe-riência, conhecimento e dedicação dos conselheiros e a diversidade em sua composição constituem os elementos essenciais para atingir o objetivo de tornar o Santander o melhor banco comercial do mundo.

Em linha com a visão e missão do Banco e no âmbito de sua função geral de supervisão, o conselho de administração toma as decisões referentes às principais políticas e estratégias do Grupo, a cultura corporativa, a definição da estrutura societária e a promoção das políticas adequadas em termos de responsabilidade social corpo-rativa. No exercício de sua responsabilidade na gestão de todos os riscos, deve aprovar e monitorar o marco e apetite de risco e seu alinhamento com os planos do negócio, garantir que as informações sejam devidamente prestadas por todas as unidades e monitorar o funcionamento das três linhas de defesa, assegurando a independên-cia dos responsáveis pelos riscos, compliance e auditoria interna e seu acesso direto ao conselho.

Há um ano e meio houve aumento na presença de conselheiros externos —em sua maioria independentes—, que garantem uma supervisão adequada da administração executiva do negócio e a to-mada de decisões, promovendo um debate mais intenso e de maior qualidade sobre todos os assuntos.

O Santander continua avançando na adequação do seu sistema de governança corporativa segundo os mais altos padrões internacionais, tanto na matriz como nas subsidiárias, por meio da implantação do um novo modelo de governança interna aprovado pelo Grupo.

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2. Estrutura acionária


Número de ações e participações relevantes

Número de açõesEm 2015, o Banco realizou quatro aumentos de capital que entraram em vigor nos dias 9 e 29 de janeiro, 29 de abril e 4 de novembro. Por meio de tais aumentos foram emitidas 1.213.592.234, 262.578.993, 256.046.919 e 117.859.774 novas ações, que representaram 9,64%, 2,09%, 2,03% e 0,94%, respectivamente, do capital social da Institui-ção no final de 2014.

O primeiro foi realizado por meio de uma colocação privada acele-rada e os três últimos no âmbito do programa Santander Dividendo Elección. Somados, representaram um aumento total do capital so-cial equivalente a 14,70% do existente no final de 2014.

*Número de ações % sobre c.s.

9 de janeiro 1.213.592.234 9,64

29 de janeiro 262.578.993 2,09

29 de abril 256.046.919 2,03

4 de novembro 117.859.774 0,94

Total 1.850.077.920 14,70

* Capital social ao final do exercício de 2014.

Em 31 de dezembro de 2015, o capital social do Banco era representa-do por 14.434.492.579 ações. Nessa data, a capitalização, de acordo com a cotação do fechamento do Sistema de Interconexão da Bolsa (Sistema de Interconexión Bursátil - mercado contínuo) das bolsas espanholas era de 65.792,4 milhões de euros.

Todas as ações incorporam os mesmos direitos políticos e econômicos.

Participações relevantesEm 31 de dezembro de 2015, nenhum acionista detinha participações significativas (acima de 3% do capital social1, ou que permitam uma influência relevante sobre o Banco).

A participação de 12,62% do State Street Bank and Trust Company; de 6,05% do The Bank of New York Mellon Corporation; de 4,84% do Chase Nominees Limited; de 3,99% do EC Nominees Limited; de 3,81% do Societe Generale S.A.; de 3,50% do Clearstream Banking S.A e de 3,23% do Guaranty Nominees Limited foram as únicas superiores a 3% e em virtude de seus clientes, não constando para o Banco que qualquer deles tenha individualmente uma participação igual ou superior a 3%.

Considerando o atual número de membros do conselho de admi-nistração (15), o percentual de capital necessário para ter direito a designar um conselheiro seria —segundo o disposto no artigo 243 da Lei de Sociedades Anônimas para a representação proporcional— de 6,67%.

Acordos parassociais e outros acordos relevantes

A seção A.6 do relatório anual de governança corporativa, que faz parte do relatório de administração, descreve o acordo parassocial firmado em fevereiro de 2006 por D. Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos, D.ª Ana Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea, D. Emilio Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea, D. Francisco Javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea, Simancas, S.A., Puente San Miguel, S.A., Puentepumar, S.L., Latimer Inversiones, S.L. e Cronje, S.L. Uniper-sonal, com o objetivo de sindicar as ações do Banco das quais os signatários são titulares ou sobre as quais foram outorgados o direito a voto. Tal acordo também foi comunicado à CNMV como fato rele-vante e está descrito em seus registros públicos.

Por meio de fato relevante, o Banco comunicou à CNMV, em 3 de agosto e 19 de novembro de 2012, que as modificações nesse acordo parassocial foram notificadas formalmente em referência às pessoas signatárias do mesmo.

Do mesmo modo, em dia 17 de outubro de 2013, o Banco comunicou à CNMV, por meio de fato relevante, uma atualização dos titulares e da distribuição das ações incluídas na sindicação em virtude de uma reorganização empresarial efetuada por um dos membros do acordo.

No dia 3 de outubro de 2014, o Banco Santander comunicou à CNMV por meio de fato relevante, uma nova atualização dos titulares e da distribuição das ações incluídas na sindicação, bem como a mudança na presidência do sindicato, que passou para as mãos de D. Francisco Javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea, atual presidente do patrona-to da Fundación Botín, sendo tal informação comunicada por meio de fato relevante com data de 6 de fevereiro de 2015.

Em 2015, o Banco Santander comunicou à CNMV, por meio de fatos relevantes com datas de 6 de fevereiro e 29 de maio, as atualizações dos titulares e da distribuição das ações incluídas na sindicação, no âmbito do processo de herança decorrente do falecimento de D. Emi-lio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos.

Por fim, em 29 de julho de 2015, o Banco Santander comunicou à CNMV, por meio de fato relevante, uma atualização dos titulares e da distribuição das ações incluídas na sindicação, em virtude da extin-ção do usufruto das ações de um dos titulares do acordo, juntamente com os direitos a voto derivados das mesmas, consolidando-se o pleno domínio das referidas ações na Fundação Botín.

1. Marco incluído no RD 1362/2007 de 19 de outubro para definir o conceito de participação significativa.

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Ações compreendidas na sindicaçãoEm 31 de dezembro de 2015, a sindicação compreendia um total de 72.933.193 ações do Banco (0,505% de seu capital social), de acordo com o detalhamento a seguir:

Número Signatários do acordo parassocial de ações

D.ª Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola O'Shea1 8.294.091

D. Emilio Botín-Sanz de Sautuola O'Shea2 16.873.709

D. Francisco Javier Botín-Sanz de Sautuola O'Shea3 16.290.053

D.ª Paloma Botín-Sanz de Sautuola O'Shea4 7.835.293

D.ª Carmen Botín-Sanz de Sautuola O'Shea 8.636.449

PUENTEPUMAR, S.L. -

LATIMER INVERSIONES, S.L. -

CRONJE, S.L., Unipersonal5 9.428.319

6NUEVA AZIL, S.L. 5.575.279

TOTAL 72.933.193

1. Indiretamente 8.074.263 ações por meio de Bafimar, S.L.

2. Indiretamente 7.800.332 ações por meio de Puente San Miguel, S.L.U.

3. Indiretamente 4.652.747 ações por meio de Inversiones Zulú, S.L. e 6.794.391 ações por meio da Agropecuaria El Castaño, S.L.U.

4. Indiretamente 6.628.291 ações por meio de Bright Sky 2012, S.L.

5. Controlada por D.a Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea.

6. Controlada por D.a Carolina Botín-Sanz de Sautuola O’Shea.

Nos demais aspectos permanece inalterado o pacto de sindicação citado.

Os fatos relevantes mencionados podem ser consultados no website corporativo do Grupo (www.santander.com).

Ações em tesouraria

Política de ações em tesourariaAs operações de compra e venda de ações próprias pela Sociedade ou por sociedades por ela controladas devem estar em conformidade com o previsto nas normas vigentes, e nos acordos pertinentes da assembleia geral de acionistas.

Mediante acordo do conselho de administração com data de 23 de outubro de 2014, o Banco aprovou a atual política de ações em te-souraria2 considerando os critérios recomendados pela CNMV.

As operações com ações próprias têm como objetivo:

a) Facilitar no mercado de ações do Banco a liquidez ou fornecimento de títulos, conforme o caso, dando a esse mercado profundidade e minimizando eventuais desequilíbrios temporários entre a oferta e a procura.

b) Aproveitar as situações de enfraquecimento no preço das ações, em benefício de todos os acionistas, em relação às perspectivas de evolução em médio prazo, observando as seguintes recomenda-ções gerais:

• Não servirá ao propósito de intervenção na livre formação de preços.

• Não poderá ser realizada se a unidade encarregada da execução dispuser de informações privilegiadas ou relevantes.

• Permitirá, nesse caso, a execução de programas de recompra e a aquisição de ações para cobrir obrigações do Banco ou do Grupo.

As operações relativas a ações em tesouraria são realizadas pelo departamento de investimentos e participações, isolado como área separada das demais atividades do Banco, e protegido pelas barreiras correspondentes, de forma que não disponha de nenhuma informa-ção privilegiada ou relevante. O responsável pela gestão das ações em tesouraria é o diretor desse departamento.

Dados fundamentaisEm 31 de dezembro de 2015, as ações em tesouraria totalizavam 40.291.209, representativas de 0,279% do capital social nessa data (no final de 2014, 1.465.371 ações, 0,012% do capital social do Banco na referida data).

O quadro a seguir apresenta a média mensal dos percentuais de ações em tesouraria durante os anos de 2015 e 2014.

Média mensal de ações em tesouraria1

% sobre o capital social do Banco2

2015 2014

Janeiro 0,200 0,154

Fevereiro 0,218 0,232

Março 0,233 0,241

Abril 0,246 0,136

Maio 0,181 0,260

Junho 0,169 0,297

Julho 0,132 0,284

Agosto 0,187 0,414

Setembro 0,244 0,337

Outubro 0,336 0,156

Novembro 0,336 0,258

Dezembro 0,335 0,141

1. Mais informações sobre esse assunto estão incluídas no item A.8 do relatório anual de governança corporativa, parte integrante do Relatório da Administração e na seção de capital e ações próprias desse último.

2. Média mensal da posição diária de ações em tesouraria.

As operações com ações próprias realizadas pelas sociedades con-solidadas em interesse do Grupo durante o exercício de 2015 envol-veram a aquisição de 537.314.450 ações, equivalentes a um valor no-minal de 268,7 milhões de euros (valor efetivo de 3.224,9 milhões de euros) e a venda de 498.448.612 ações, por valor nominal de 249,2 milhões de euros (valor efetivo de 3.048,3 milhões de euros).

2. A política para ações em tesouraria está disponível no website corporativo do Grupo (www.santander.com).

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No exercício de 2015, o preço médio de compra das ações do Banco foi de 6,00 euros por ação e o preço médio de venda foi de 6,12 euros por ação.

O efeito patrimonial líquido de impostos gerados por transações realizadas no referido exercício com ações emitidas pelo Banco resultou em um lucro de 16.442.887 de euros (líquido de impostos), registrado no patrimônio líquido do Grupo em Fundos próprios-Re-servas.

HabilitaçãoA habilitação vigente para a realização de operações com ações em tesouraria provém do 5º acordo entre os adotados pela assembleia geral realizada em 28 de março de 2014, cujo item II) estabelece o seguinte:

“Conceder autorização expressa para que o Banco e as subsidiárias que integram o Grupo possam adquirir ações representativas do capital so-cial do Banco mediante qualquer título oneroso na forma da lei, dentro dos limites e com os requisitos legais, até atingir um número máximo de ações - somadas às que já possuem - equivalente a 10% do capital social existente no momento ou um percentual máximo superior esta-belecido por Lei durante a vigência da presente autorização, totalmen-te integralizadas, sendo o preço mínimo por ação seu valor nominal e o máximo de até 3% acima da última cotação por operações em que o Banco não atuar por conta própria no Mercado Contínuo das Bolsas Espanholas (incluindo o mercado de blocos) antes da aquisição em questão. Essa autorização somente poderá ser exercida dentro do prazo de cinco anos a contar da data de realização da assembleia. A autoriza-ção inclui a aquisição de ações que, no caso, tenham de ser entregues diretamente aos trabalhadores e administradores da Sociedade, ou em virtude do exercício de direitos de opção de que sejam titulares.”

Acordos em vigor referentes à possível emissão de novas ações ou de obrigações conversíveis em ações

O capital autorizado pela assembleia geral ordinária de acionistas realizada em 27 de março de 2015, no item 8 da ordem do dia, totalizava 3.515.146.471,50 euros. O prazo que os administradores do Banco dispõem para executar e efetuar aumentos de capital até esse limite termina em 27 de março de 2018. A assembleia outorgou ao conselho (ou, por delegação, ao comitê executivo) a autoridade para excluir, total ou parcialmente, o direito de subscrição prefe-rencial nos termos do artigo 506 da Lei das Sociedades Anônimas, embora essa autoridade esteja limitada a aumentos de capital de até 1.406.058.558,50 euros amparados por essa autorização.

Até a data do presente documento, essa autorização não havia sido utilizada.

A referida assembleia geral ordinária de 27 de março de 2015 aprovou os seguintes acordos que estão relacionados ao conteúdo desse item:

1. Dois aumentos de capital social com lançamento em reservas, nos valores máximos de 2,3 bilhões e 750 milhões de euros de valor de mercado, respectivamente, dentro do esquema de remuneração aos acionistas (Santander Dividendo Elección) segundo o qual o Banco ofereceu-lhes a possibilidade de receber ações liberadas a um valor equivalente ao dividendo complementar de 2014 e ao segundo dividendo provisório de 2015 nas datas em que costumam ser distribuídos.

Esses dois aumentos de capital foram realizados nos dias 29 de abril e 4 de novembro de 2015, tendo sido emitido um número de ações de 0,5 euros de valor nominal unitário equivalente a 128.023.459,50 euros e 58.929.887 euros, respectivamente, que correspondem a um total de 2,590% do capital social do Banco no final de 2015.

2. Delegação no conselho de administração, de acordo com o regi-me geral sobre emissão de obrigações, e com respaldo no disposto no artigo 319 do Regimento do Registro Mercantil, do poder de emitir, em uma ou várias vezes, obrigações, bônus, participações preferenciais e demais títulos de renda fixa ou instrumentos de dí-vida de natureza similar em qualquer uma das formas admitidas em direito conversíveis ou permutáveis em ações do Banco (acordo Dé-cimo A). Esta delegação também compreende warrants ou outros títulos similares que possam dar direito, direta ou indiretamente, à subscrição ou à aquisição de ações do Banco, de nova emissão ou já em circulação, liquidáveis por meio de entrega física ou mediante diferenças. O valor máximo agregado da emissão ou emissões de títulos realizadas sob o amparo dessa delegação é de 10 bilhões de euros ou seu equivalente em outra moeda e o prazo que os admi-nistradores do Banco dispõem para executar este acordo termina em 27 de março de 2020.


3. Delegação ao conselho de administração, sob o amparo do disposto no artigo 297.1.a) da Lei das Sociedades Anônimas, da mais ampla autoridade para que, no prazo de um ano a contar da data de realização dessa assembleia, possa indicar a data e fixar as condições para um aumento de capital no valor de 500 milhões de euros, conforme previsto pela própria assembleia. Se o conselho não exercer os poderes a ele delegados dentro do prazo estipulado, tais poderes deixarão de ter validade.


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3. O conselho do Banco Santander

3. O conselho do Banco Santander3

D.ª Ana Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea

PRESIDENTEConselheira executiva

Nascida em 1960 em Santander.

Ingressou no conselho em 1989.

Graduada em Ciências Econômicas.

Ingressou no Banco depois de um período no JP Morgan (1980-1988). Em 1992, foi nomeada diretora geral do Banco Santander, S.A. e, posteriormente, foi presidente executiva do Banesto entre 2002 e 2010, e CEO do Santander UK entre 2010 e 2014.

Outros cargos relevantes: É conselheira não executiva da The Coca-Cola Company. É membro do conselho da Deusto Business School e do Financial Services Trade and Investment Board (FSTIB), criado pelo Ministério de Economia britânico para promover a indústria de serviços financeiros do Reino Unido. É também Dama Comandante da Ordem do Império Britânico, Business Ambassador do Governo do Reino Unido e membro da Comissão Trilateral e do conselho consultor da Saïd Business School (Universidade de Oxford).

Comitês do conselho dos quais é membroExecutivo (presidente), internacional (presidente) e inovação e tecnologia (presidente).

D. José Antonio Álvarez Álvarez

CEO Conselheiro executivo

Nascido em 1960 em León.


Formado em Ciências Econômicas e Empresariais.MBA pela Universidade de Chicago.

Ingressou no Banco em 2002 e, em 2004, foi nomeado diretor geral responsável pela divisão financeira e de relações com investidores (Group chief financial officer).

Outros cargos relevantes: É conselheiro do Banco Santander (Brasil) S.A e da SAM Investment Holdings Limited. Foi conselheiro do Santander Consumer Finance S.A e do Santander Holdings USA. Inc. e membro dos conselhos supervisores do Santander Consumer AG, do Santander Consumer Holding GMBH e do Bank of Zachodni WBK, S.A. Foi também conselheiro das Bolsas y Mercados Españoles (BME).

Comitês do conselho dos quais é membroExecutivo, internacional e inovação e tecnologia.

Mr. Bruce Carnegie-Brown

VICE-PRESIDENTE Conselheiro externo (independente) e coordenador dos conselheiros externos (lead director).

Nascido em 1959 em Freetown (Serra Leoa).


Mestre em Língua Inglesa e Literatura pela Universidade de Oxford.

Outros cargos relevantes: Foi presidente não executivo da Aon UK Ltd, fundador e sócio-diretor da divisão listada de capital privado do 3i Group Plc, presidente e CEO da Marsh Europe e ocupou vários cargos no JP Morgan Chase e Bank of America. Foi também conselheiro coordenador independente do Close Brothers Group plc (2008-2014) e do Catlin Group Ltd (2010-2014). Atualmente, é presidente não executivo do Moneysupermarket.com Group Plc e conselheiro não executivo do Santander UK Plc.

Comitês do conselho dos quais é membroExecutivo, nomeação (presidente), remuneração (presidente), supervisão de riscos, regulamentação e compliance (presidente) e inovação e tecnologia.


VICE-PRESIDENTE Conselheiro executivo

Nascido em 1946 em Madri.


Formado em Direito e Procurador do Estado.

Outros cargos relevantes: Foi CEO do Banco Santander, S.A. entre 1988 e 1994. Foi membro do conselho de administração de diversas empresas dos setores industrial e financeiro, como Ebro Azúcares y Alcoholes, S. A. e Industrias Agrícolas S.A. Foi presidente do conselho Consultivo da Accenture, S. A. Foi presidente não executivo do NH Hotels Group, S.A., da Vocento, S.A e da Vallehermoso, S.A. Atualmente, também é conselheiro não executivo da Inditex, S.A. e presidente do conselho de administração da Metrovacesa, S. A.

Comitês do conselho dos quais é membroExecutivo, internacional e inovação e tecnologia.

3. Salvo indicação em contrário, a atividade principal dos conselheiros é a que realizam no próprio Banco como tais, seja como executivos ou externos.

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D. Matías Rodríguez Inciarte

VICEPRESIDENTE Conselheiro executivo

Nascido em 1948 em Oviedo.


Formado em Ciências Econômicas e Técnico Comercial e Economista do Estado. Cursou programas para executivos no Massachusetts Institute of Technology (MIT);

Outros cargos relevantes: Foi ministro da Presidência entre 1981 e 1982, secretário geral técnico do Ministério da Economia, secretário-geral do Ministério de Relações com as Comunidades Europeias e secretário de Estado adjunto do Presidente. Atualmente é presidente da Unión de Crédito Inmobiliario, S.A., da Fundação Princesa de Astúrias e do conselho social da Universidade Carlos III de Madri. É também conselheiro externo da Sanitas, S.A. de Seguros, da Financiera Ponferrada, S.A., da SICAV e da Financiera El Corte Inglés E.F.C.

Comitês do conselho dos quais é membroExecutivo e inovação e tecnologia.


D. Guillermo de la Dehesa Romero

VICEPRESIDENTE Conselheiro externo



Técnico Comercial e Economista do Estado e chefe de agência do Banco da Espanha (licenciado).

É assessor internacional da Goldman Sachs International.

Outros cargos relevantes: Foi secretário de estado de Economia, secretário geral de Comércio, CEO do Banco Pastor, S.A. e atualmente é vice-presidente não executivo da Amadeus IT Holding, S.A., presidente do Centre for Economic Policy Research (CEPR) de Londres, membro do Group of Thirty de Washington, presidente do conselho reitor da IE Business School e presidente não executivo do Aviva Grupo Corporativo, S.L. e da Aviva Vida y Pensiones, S.A. de Seguros y Reaseguros.

Comitês do conselho dos quais é membroExecutivo, nomeação, remuneração, supervisão de riscos, regulamentação e compliance, internacional e inovação e tecnologia.

D. Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca

Conselheiro externo



Formado em Direito pela Universidade de Deusto, ICADE E-3 e Procurador do Estado.

É vice-presidente da Fundação de Estudos Financeiros e membro do conselho e do comitê executivo da Fundação Banco Santander.

Outros cargos relevantes: Foi diretor geral e secretário geral e do conselho do Banco Santander, S.A. e conselheiro, diretor geral e secretário geral e do conselho do Banco Santander de Negócios e do Santander Investment. Foi secretário geral técnico do Ministério do Trabalho e Seguridade Social, secretário geral do Banco de Crédito Industrial e conselheiro da Dragados, S.A., das Bolsas y Mercados Españoles (BME) e da Sociedade Reitora da Bolsa de Madri.

Comitês do conselho dos quais é membroExecutivo, nomeação, remuneração, supervisão de riscos, regulamentação e compliance, internacional e inovação e tecnologia.

D. Javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea

Conselheiro externo (dominical)

Nascido em 1973 em Santander.


Formado em Direito

É presidente e CEO da JB Capital Markets, Sociedad de Valores, S.A.U.

Outros cargos relevantes: Além de sua atividade profissional no setor financeiro, colabora com diversas instituições sem fins lucrativos. Desde 2014, é presidente da Fundação Botín e também patrono da Fundação Princesa de Girona e do Instituto de Investigações Pré-históricas de Cantabria.

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D.ª Sol Daurella Comadrán

Conselheira externa (independente)

Nascida em 1966 em Barcelona.


Formada em Ciências Empresariais e MBA em Administração de Empresas.

É presidente executiva da Olive Partners, S.A. e ocupa diversos cargos em empresas do Grupo Cobega.

Outros cargos relevantes: Foi membro do Comitê Diretor do Círculo de Economia, e conselheira externa independente do Banco Sabadell, S.A., da Ebro Foods, S.A. e da Acciona, S.A. É também cônsul geral honorário da Islândia na Catalunha.

Comitês do conselho dos quais é membroNomeação e remuneração.

D. Carlos Fernández González

Conselheiro externo (independente)

Nascido em 1966 na Cidade do México.


Engenheiro industrial. Cursou programas de administração no Instituto Panamericano de Alta Direção de Empresa.

É presidente do conselho de administração da Finaccess, S.A.P.I.

Outros cargos relevantes: Atualmente, é membro do conselho de assessoria do Grupo Modelo.

Comitês do conselho dos quais é membroAuditoria, nomeação e supervisão de riscos, regulamentação e compliance.

D.ª Esther Giménez-Salinas i Colomer


Nascida em 1949 em Barcelona.


Doutora em Direito.

É catedrática emérita da Universidade Ramon Llull, conselheira da Unibasq y Aqu (agências de qualidade do sistema universitário basco e catalão) e da Gawa Capital Partners, S.L. e membro do conselho consultor da Endesa-Catalunya.

Outros cargos relevantes: Anteriormente foi reitora da Universidade Ramon Llull, membro do Conselho Geral do Poder Judiciário, membro do comitê permanente da Conferência de Reitores de Universidades Espanholas (CRUE) e diretora geral do centro de estudos jurídicos do departamento de justiça de la Generalitat de Catalunha.

Comitês do conselho dos quais é membroInternacional e inovação e tecnologia.

D. Ángel Jado Becerro de Bengoa


Nascido em 1945 em Santander.


Formado em Direito, com pós-graduação em Administração e Gestão de Empresas.

Outros cargos relevantes: Foi conselheiro do Banco Santander entre 1972 e 1999 e conselheiro do Banco Banif, S.A. entre 2001 e 2013. Atualmente, ocupa também diversos cargos em empresas de investimento mobiliário.

Comitês do conselho dos quais é membroAuditoria, nomeação e remuneração e supervisão de riscos, regulamentação e compliance.

Foi realizada uma importante renovação do conselho, com a incorporação de novos conselheiros independentes e externos, o que reforça a sua diversidade, após um rigoroso processo de seleção com base na avaliação das capacidades de seus atuais membros (matriz de competências) e na identificação dos perfis mais idôneos para a consolidação dos objetivos estratégicos do Grupo, com a ajuda de uma empresa independente que selecionou diversos candidatos. Esse processo, liderado pelo comitê de nomeação, é complementado por um procedimento mais detalhado de sucessão dos cargos no conselho, o que se reflete nos respectivos planos de sucessão.

85



D.ª Belén Romana García


Nascida em 1965 em Madri.


Formada em Ciências Econômicas e Empresariais pela Universidade Autônoma de Madri e Economista do Estado.

É conselheira não executiva da Aviva plc, Londres.

Outros cargos relevantes: Foi diretora geral de Política Econômica e diretora geral do Tesouro do Ministério da Economia do governo da Espanha, e também conselheira do Banco da Espanha e da Comissão Nacional do Mercado de Valores. Também ocupou o cargo de conselheira do Instituto de Crédito Oficial e de outras instituições, como representante do Ministério da Economia espanhol. Foi presidente executiva da Sociedad de Gestión de Activos Procedentes de la Reestructuración Bancaria, S.A. (SAREB).

Comitês do conselho dos quais é membroAuditoria.

D.ª Isabel Tocino Biscarolasaga


Nascida em 1949 em Santander.


Doutora em Direito. Realizou programas de administração no IESE e Harvard Business School.

É professora titular da Universidade Complutense de Madri.

Outros cargos relevantes: Foi ministra do Meio Ambiente, presidente dos comitês de Assuntos Europeus e de Assuntos Exteriores do Congresso e presidente da Siebel Systems para Espanha e Portugal e vice-presidente para Europa. Atualmente é membro eleito do Conselho de Estado, membro da Real Academia de Doutores e conselheira não executiva da ENCE Energía y Celulosa, S.A., da Naturhouse Heakth e da Enagás, S.A.

Comitês do conselho dos quais é membroExecutivo, auditoria, remuneração e supervisão de riscos, regulamentação e compliance.

D. Juan Miguel Villar Mir




Doutor Engenheiro Civil, formado em Direito e pós-graduado em Organização Industrial.

É presidente do Grupo OHL e do Grupo Villar Mir, e representante dessas empresas como vice-presidente e conselheiro na Abertis Infraestructuras, S.A. e na Inmobiliaria Colonial, S.A., respectivamente.

Outros cargos relevantes: Foi ministro da Fazenda e vice-presidente do governo para Assuntos Econômicos entre 1975 e 1976, presidente da Electra de Viesgo, da Altos Hornos de Vizcaya, da Hidro Nitro Española, da Empresa Nacional de Celulosa, da Empresa Nacional Carbonífera del Sur, da Cementos del Cinca, da Cementos Portland Aragón, do Puerto Sotogrande, da Fundação COTEC e do Colegio Nacional de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos. Atualmente é também catedrático opositor de teses na Organização de Empresas na Universidade Politécnica de Madri, acadêmico com cadeira específica da Real Academia de Engenharia e da Real Academia de Ciências Morais e Políticas, membro honorário da real Academia de Doutores e Suplente da Real Academia de Ciências Econômicas e Financeiras.

Comitês do conselho dos quais é membroAuditoria (presidente) e supervisão de riscos, regulamentação e compliance.

D. Jaime Pérez Renovales

Secretário geral e do conselho

Nascido em 1968 em Valladolid.


Formado em Direito e em Ciências Empresariais pela Universidade Pontifícia de Comillas (ICADE E-3) e Advogado do Estado.

Outros cargos relevantes: Foi subdiretor de serviços jurídicos da CNMV, diretor do gabinete do segundo vice-presidente de Governo para Assuntos Econômicos e ministro da Economia, secretário geral e do conselho do Banco Español de Crédito, S.A., vice-secretário geral e do conselho e responsável pela assessoria jurídica do Grupo Santander, subsecretário da Presidência de Governo e presidente da comissão para a Reforma da Administrações Públicas.

Foi conselheiro, entre outros, do Patrimônio Nacional, da Sociedad Estatal de las Participaciones Industriales. Holding Olímpico, S.A., da Autoestradas de Galicia, S.A; e da Sociedad Estatal para la Introducción del Euro, S.A. É membro do conselho e do comitê executivo da Fundação Banco Santander.

Secretário dos comitês do conselhoExecutivo, auditoria, nomeação, remuneração, supervisão de riscos, regulamentação e compliance, internacional e inovação e tecnologia.

86



Reeleição de conselheiros na assembleia geral ordinária de 2016

De acordo com o artigo 55 dos Estatutos sociais4 e com o artigo 22 do Regimento do Conselho4, a duração do mandato de administrador é de três anos, realizando-se anualmente também a renovação de um terço do conselho.

Na assembleia geral ordinária de 2016, a ser realizada em 17 ou 18 de março, em primeira ou segunda convocação, respectivamente, e atendendo ao rodízio determinado pela antiguidade no cargo para a renovação anual e em terços do conselho, pretende-se propor a ree-leição de Javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea, Mr. Bruce Carnegie--Brown, D. Ángel Jado Becerro de Bengoa, D.ª Sol Daurella Comadrán e D.ª Isabel Tocino Biscarolasaga, o primeiro como conselheiro domi-nical, e os demais como conselheiros independentes.

Será apresentada à assembleia geral a ratificação das nomeações de D. Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca como conselheiro externo, não dominical nem independente e de D.ª Belén Romana García como conselheira independente.

Os perfis profissionais e a descrição de suas atividades constam nas pá-ginas anteriores, no website corporativo do Banco (www.santander.com) e na proposta de acordos da assembleia geral ordinária de 2016.

Cada reeleição e ratificação será apresentada à assembleia para votação em separado (artigo 21.2 do Regimento da Assembleia), prática implantada desde 2005, a qual foi usada para as nomeações dos conselheiros atuais.

Função

O conselho de administração tem como essência de sua missão a função de supervisão do Grupo, delegando a gestão regular do mesmo aos respectivos órgãos executivos e às diversas equipes da direção do Banco.

O Regimento do Conselho (artigo 3) reserva ao mesmo, em caráter indelegável, a aprovação das políticas e estratégias gerais e, em espe-cial, os planos estratégicos ou de negócios, os objetivos de gestão e o orçamento anual, a estratégia fiscal, de capital e de liquidez, as políticas de investimentos e financiamento, de dividendos e de ações em tesou-

4. Os Estatutos sociais e o Regimento do Conselho do Banco Santander são publicados no website corporativo do Grupo (www.santander.com).

1. Dados de 31 de dezembro de 2015.

2. Não obstante, e conforme estabelecido no artigo 55 dos Estatutos, os cargos serão renovados anualmente em terços, seguindo para isso o rodízio determinado pela antigui-dade de permanência nos mesmos, de acordo com a data e a ordem da respectiva nomeação.

3. Ações sindicadas. Vide página 80.

4. Em vigor desde 13 de janeiro de 2015.

Composição e estrutura do conselho de administração1

Conselho de administração Comitês

Exec

utiv

o

Exte

rno

1. C

omitê

exe

cuti

vo

2. C

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de

audi

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a

3. C

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o

4. C

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uner

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5. C

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6. C

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l

7. C

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Inov

ação

e

tecn

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ia

PPresidente D.ª Ana Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea P P

CEO D. José Antonio Álvarez Álvarez

PVice-presidentes Mr Bruce Carnegie-Brown I P P



ED. Guillermo de la Dehesa Romero

Membros do conselho D. Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca6 E

D. Javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea D

D.ª Sol Daurella Comadrán I

D. Carlos Fernández González I

ID.ª Esther Giménez-Salinas i Colomer

D. Ángel Jado Becerro de Bengoa I

D.ª Belén Romana García6 I

ID.ª Isabel Tocino Biscarolasaga

PD. Juan Miguel Villar Mir I

Total

Secretário geral e do conselho D. Jaime Pérez Renovales

Participação no capital social

Dire

ta

Indi

reta

Açõ

es re

pres

enta

das

Tota

l

% d

o ca

pita

l soc

ial

Dat

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pri

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Dat

a da

últi

ma

prop

osta

do

com

itê d

e no

mea

ção

219.828 17.502.582 - 17.722.4103 0,123% 04.02.1989 28.03.2014 Primeiro semestre de 2017 17.02.2014

438.930 1.287 - 440.217 0,003% 25.11.20144 27.03.2015 Primeiro semestre de 2018 20.02.2015

10.099 - - 10.099 0,000% 25.11.20145 27.03.2015 Primeiro semestre de 2018 11.02.2016


1.327.697 306.729 205.751 1.840.177 0,013% 07.10.1988 27.03.2015 Primeiro semestre de 2018 20.02.2015

143 - - 143 0,000% 24.06.2002 27.03.2015 Primeiro semestre de 2018 20.02.2015

2.926.372 - - 2.926.372 0,020% 30.06.20157 30.06.2015 Primeiro semestre de 2019 11.02.2016

4.793.481 11.496.572 116.250.650 132.540.703 0,918% 25.07.2004 22.03.2013 Primeiro semestre de 2016 11.02.2016

949 412.521 - 413.470 0,003% 25.11.20148 27.03.2015 Primeiro semestre de 2018 11.02.2016



2.200.000 5.100.000 - 7.300.000 0,051% 11.06.2010 22.03.2013 Primeiro semestre de 2016 11.02.2016




28.636.556 34.833.714 116.456.401 179.926.671 1,247%

87



raria, de controle e gestão de riscos (incluindo fiscais), de governança corporativa e governança interna do Banco e de seu Grupo, de respon-sabilidade social corporativa, de conformidade normativa, as políticas de remuneração do pessoal do Banco e de seu Grupo e de comunica-ção com os acionistas, mercados e a opinião pública.

O conselho se reserva, também em caráter indelegável, entre outras matérias, a aquisição e alienação de ativos relevantes (exceto em casos em que a competência seja da assembleia de acionistas) e de grandes operações societárias; a determinação da remuneração de cada conselheiro, bem como a aprovação dos contratos que regem o desempenho, pelos administradores, de funções diferentes das de mero conselheiro, incluindo funções executivas, e a remuneração cor-respondente pelo desempenho das mesmas; a seleção, nomeação por cooptação e a avaliação contínua dos conselheiros; a seleção, nomea-ção e, se for o caso, a destituição dos demais membros da administra-ção (diretores gerais e similares) e o controle da atividade de gestão e avaliação contínua dos mesmos, bem como a definição das condições básicas de seus contratos; a autorização para a criação ou aquisição de participações em entidades de propósito especial ou sediadas em países ou regiões que sejam consideradas como paraísos fiscais; a aprovação de investimentos ou operações de caráter estratégico ou de risco fiscal especial; e a aprovação de determinadas operações vinculadas. No caso de determinadas matérias indelegáveis, o comitê

executivo poderá adotar as decisões correspondentes, por delegação do conselho e em situações justificadas por urgência, posteriormente prestando contas das mesmas ao conselho para sua ratificação, na pró-xima sessão a ser realizada.

Os Estatutos (artigo 40) e também o citado Regimento (artigo 5) es-tabelecem a obrigação do conselho de zelar para que o Banco cumpra fielmente a legislação vigente, respeite os costumes e boas práticas dos setores ou países onde exerce suas atividades e observe os princí-pios adicionais de responsabilidade social que aceitou voluntariamen-te. O conselho de administração e seus órgãos delegados exercerão suas atribuições e, de forma geral, desempenharão seus cargos guia-dos pelo interesse social, definido como a consecução de um negócio rentável e sustentável em longo prazo, que promova sua continuidade e a maximização do valor da empresa.

O conselho do Banco tem participação muito intensa na função de ris-cos do Grupo. Do total (15) de seus membros, 11 fazem parte de algum dos comitês do conselho com competências em matéria de riscos: exe-cutivo e de supervisão de riscos, regulamentação e compliance. Três conselheiros executivos são membros do comitê executivo de riscos, que é o órgão não estatutário responsável pelo gestão global do risco no Grupo.

5. Em vigor desde 12 de fevereiro de 2015.

6. Sua nomeação será apresentada para ratificação da assembleia geral a ser realiza-da nos dias 17 ou 18 de março de 2016, em primeira ou segunda convocação.

P Presidente do ComitêD Dominical

7. Em vigor desde 21 de setembro de 2015. I Independente8. Em vigor desde 18 de fevereiro de 2015. E Externo, nem dominical, nem independente

Composição e estrutura do conselho de administração1

Conselho de administração Comitês Participação no capital social

Dire

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Indi

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ção

219.828 17.502.582 - 17.722.4103 0,123% 04.02.1989 28.03.2014 Primeiro semestre de 2017 17.02.2014




1.327.697 306.729 205.751 1.840.177 0,013% 07.10.1988 27.03.2015 Primeiro semestre de 2018 20.02.2015



4.793.481 11.496.572 116.250.650 132.540.703 0,918% 25.07.2004 22.03.2013 Primeiro semestre de 2016 11.02.2016

949 412.521 - 413.470 0,003% 25.11.20148 27.03.2015 Primeiro semestre de 2018 11.02.2016



2.200.000 5.100.000 - 7.300.000 0,051% 11.06.2010 22.03.2013 Primeiro semestre de 2016 11.02.2016




28.636.556 34.833.714 116.456.401 179.926.671 1,247%

Exec

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1. C

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com

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6. C

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inte

rnac

iona

l

7. C

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de

Inov

ação

e

tecn

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Presidente D.ª Ana Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea P P P


Vice-presidentes Mr Bruce Carnegie-Brown I P P P



D. Guillermo de la Dehesa Romero E

Membros do conselho D. Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca6 E

D. Javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea D

D.ª Sol Daurella Comadrán I

D. Carlos Fernández González I

D.ª Esther Giménez-Salinas i Colomer I

D. Ángel Jado Becerro de Bengoa I

D.ª Belén Romana García6 I

D.ª Isabel Tocino Biscarolasaga I

D. Juan Miguel Villar Mir I P

Total

Secretário geral e do conselho D. Jaime Pérez Renovales

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Governança corporativa da função de riscos

• Em 2015, em conformidade com o objetivo de fortalecer a governança corporativa do Grupo, a governança da função de riscos foi atualizada e reforçada, com a incorporação de melhores práticas internacionais, a criação de comitês para a tomada de decisões de gestão dos riscos, com participação das funções de negócio e comitês independentes responsáveis pelo controle dos riscos.

• O comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance do Banco foi criado em junho de 2014 com poderes gerais de apoio e assessoria ao conselho de administração na função de supervisão e controle de riscos, na definição das políticas de riscos do Grupo, nas relações com as autoridades supervisoras e em matéria de regulamentação e compliance, responsabilidade social corporativa e governança corporativa. Durante 2015, foram realizadas 13 reuniões, em sessões com duração de aproximadamente uma hora a cada.

• D. José María Nus Badía é o Group chief risk officer da função de riscos, reportando-se a D. Matías Rodríguez Inciarte, vice-presidente executivo do Banco e presidente do comitê executivo de riscos.

• Em 2015, o comitê delegado de riscos reuniu-se em 81 ocasiões, em sessões com duração aproximada de três horas cada. O referido comitê foi eliminado por acordo do conselho na data de 1º de dezembro de 2015.

• Por sua vez, o comitê executivo se reuniu 59 vezes em 2015, tendo dedicado uma parte muito impor-tante de seu tempo para tratar de riscos.

• Em sua reunião de 29 de setembro de 2015, o conselho de administração aprovou um novo modelo de gover-nança de riscos. Esse modelo entrou em vigor em 1º de novembro e tem como base os seguintes princípios:

• Separar as funções de decisão das funções de con-trole.

• Fortalecer a responsabilidade da primeira linha de defesa na tomada de decisões.

• Garantir que todas as decisões sobre riscos sigam um processo formal de aprovação.

• Garantir uma visão agregada de todos os tipos de riscos, incluindo os que estejam fora do escopo de controle da função de riscos.

• Fortalecer o papel dos comitês de controle de ris-cos, atribuindo poderes adicionais a esses comitês.

• Simplificar a estrutura de comitês.

• Nesse contexto, foram criados comitês internos de riscos, de caráter não estatutário; o comitê execu-tivo de riscos, como órgão responsável pela gestão global do risco (o qual substituiu o comitê delegado de riscos do conselho); e o comitê de controle de riscos, como órgão responsável pela supervisão e controle global do risco. Esse modelo organizacional está de acordo com as melhores práticas em maté-ria de governança de riscos.

O Banco Santander adota um modelo de gestão e controle de riscos baseado em três linhas de defesa: a primeira, nas funções

de negócio e suporte; a segunda, exercida pelas funções de Riscos e Compliance; e a terceira, representada pela Auditoria Interna.

Evolução do índice médio de participação nas reuniões dos comitês do conselho%

Comitê executivo Comitê de auditoria

Comitê delegado de riscos* Comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance

98,0 98,1 98,095,4 95,8 95,0 96,489,2 90,2 90,2 90,987,5 88,8 89,185,6

83,3 78,4

2011 2012 2013 2014 2015

* Eliminado por acordo do conselho na data de 1º de dezembro de 2015 em virtude do novo modelo de governança de riscos. Por outro lado, o comitê executivo dedicou uma parte muito importante de seu tempo para tratar sobre riscos.

Número de reuniões dos comitês executivo, delegado de riscos, de auditoria e de supervisão de riscos, regulamentação e compliance

Comitês 2011 2012 2013 2014 2015

Executivo 59 59 58 65 59

Delegado de riscos 99 98 97 96 81

Auditoria 12 11 12 13 13

Supervisão de riscos, regulamentação e compliance - - - 5 13

Total de reuniões 170 168 167 179 166

Participação cruzada nos comitês executivo, de auditoria e de supervisão de riscos, regulamentação e compliance

1 dos conselheiros participa nos

3 comitês5 dos conselheiros participam em 1 dos 3 comitês

6 dos conselheiros participam em 2

dos 3 comitês

89



Compromisso do conselho5

Número de ações do conselho6 Valor em bolsa Cotação da ação

179.926.671 820 4,5581,247% do capital social milhões de euros euros

5. Dados de 31 de dezembro de 2015.

6. Desde o encerramento do exercício de 2015, vários membros do conselho realizaram investimentos importantes em ações do Banco Santander, aumentando sua participação individual no capital do Banco.

Tamanho e composição do conselho

Desde o final de 2010, o tamanho do conselho foi reduzido em 25%, passando de 20 para 15 membros.

O conselho de administração tem uma composição equilibrada entre conselheiros executivos e externos, a maioria independentes. Todos os seus membros se caracterizam por sua capacidade profissional, integridade e independência de critério.

De acordo com o artigo 6.3 do Regimento do Conselho, em sua reu-nião de 11 de fevereiro de 2016, o comitê de nomeação realizou a ve-rificação da idoneidade de cada conselheiro. Sua proposta foi levada ao conselho, que a aprovou em sua sessão de 12 de fevereiro de 2016.

Atualmente, o conselho conta com 15 membros, dos quais quatro são executivos e 11 externos. Desses últimos, oito são independentes, um é dominical e dois não são dominicais nem independentes, de acordo com o entendimento do conselho.

Evolução do tamanho do conselho

2011

18

2012

16

2013

16

2014 2015

14 15

2010

20

Composição atual do conselho

Conselheiros executivos

4; 27%

Conselheiros externos dominicais

1; 7%Conselheiros externos

não dominicais nem independentes

2; 13% Conselheiros externos independentes 8; 53%

Conselheiros executivosDe acordo com o Regimento do Conselho (artigo 6.2.a), os seguin-tes conselheiros são executivos: D.ª Ana Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea, D. José Antonio Álvarez Álvarez, D. Rodrigo Echenique Gor-dillo e D. Matías Rodríguez Inciarte.

Conselheiros externos dominicaisSegundo o artigo 6.2 b) do Regimento do Conselho, são dominicais os conselheiros externos ou não executivos que possuam ou repre-sentem uma participação acionária igual ou superior à que é legal-mente considerada significativa, ou que tenham sido designados por sua condição de acionistas, mesmo que sua participação acionária não atinja tal quantia, e também os que representam acionistas dos citados anteriormente.

Desde o ano de 2002, o comitê de nomeação e o conselho de admi-nistração têm adotado como critério que, para designar um conse-lheiro como externo ou dominical, é condição necessária, mas não suficiente, que este tenha ou represente no mínimo 1% do capital do Banco. Essa porcentagem foi estabelecida pela Instituição dentro de suas atribuições de auto-regulamentação e é inferior à legalmente classificada como significativa, mas o Banco entende que é suficien-temente importante para considerar que os conselheiros que possu-am ou representem uma participação igual ou superior possam ser qualificados pelo conselho como dominicais.

O conselho, analisando as circunstâncias de cada caso, e segundo o relatório do comitê de nomeação, considera que D. Javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea é conselheiro externo dominical, por represen-tar os seguintes acionistas: Fundación Botín, Bafimar, S.L., Cronje, S.L., Puente de San Miguel, S.L.U., Inversiones Zulú, S.L., Latimer Inversiones, S.L., Nueva Azil, S.L., Agropecuaria El Castano S.L.U., Bright Sky 2012, S.L., D.a Ana Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea, D. Emilio Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea, D.a Carmen Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea, D.a Paloma Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea, D. Jorge Botín-Sanz de Sautuola Ríos, D. Francisco Javier Botín-Sanz de Sautuola Ríos, D.a Marta Botín-Sanz de Sautuola Ríos e a si próprio.

No final de 2015, a porcentagem de direitos a voto correspondente a esses acionistas totalizou 1,041% do capital social do Banco.

90



Conselheiros externos independentesO Regimento do Conselho (artigo 6.2.c) contempla a definição legal de conselheiro independente estabelecida no artigo 529, décimo-se-gundo 4 da Lei das Sociedades Anônimas.

Analisando as circunstâncias de cada caso e o relatório do comitê de nomeação, o conselho considera que são externos independentes os seguintes oito conselheiros: Mr. Bruce Carnegie-Brown (conselheiro coordenador), D.a Sol Daurella Comadrán, D. Carlos Fernández Gon-zález, D.a Esther Giménez-Salinas i Colomer, D. Ángel Jado Becerro de Bengoa, D.a Belén Romana García, D.a Isabel Tocino Biscarolasa-ga e D. Juan Miguel Villar Mir.

Considerando o número atual de conselheiros (15), a porcentagem de conselheiros externos independentes no conselho é de 53%.

Esse percentual ultrapassa em muito o limite mínimo de um terço estabelecido pelo artigo 6.1 do Regimento do Conselho e reflete o objetivo do conselho de que os conselheiros externos predominem em sua composição e, entre eles, os que tenham a condição de inde-pendentes, em conformidade com as melhores práticas em termos de governança corporativa.

Outros conselheiros externos D. Guillermo de la Dehesa Romero e D. Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca são conselheiros externos não dominicais nem independentes. Não é possível classificar um conselheiro como dominical se este não possuir ou representar uma participação acionária igual ou superior à legalmente considerada significativa, ou sem que este tenha sido de-signado por sua condição de acionista. Também não podem ser con-siderados como independentes depois de sua permanência no cargo de conselheiro por mais de 12 anos, como é o caso do Sr. de la Dehesa, e se não houver transcorridos três anos desde seu desligamento da diretoria do Grupo, como é o caso do Sr. Benjumea.

Por esse motivo, a critério do conselho de administração, após relatório do comitê de nomeação, ambos são classificados como conselheiros externos não dominicais nem independentes, de acordo com o artigo 529, décimo-segundo, da Lei das Sociedades Anônimas e com o artigo 6.2 do Regimento do conselho de administração.

Diversidade no conselhoDe acordo com o artigo 17.4.a) do Regimento do Conselho, cabe ao comitê de nomeação propor e revisar a política de seleção e o plano de sucessão de conselheiros e os procedimentos internos para sele-cionar os membros a serem propostos para o cargo de conselheiro.

No que se refere à diversidade de gênero, tanto o comitê de nome-ação como o conselho de administração são conscientes da impor-tância de promover a igualdade de oportunidades entre homens e mulheres, e da conveniência de incorporar ao conselho mulheres que reúnam os requisitos de capacidade, idoneidade e dedicação efetiva ao cargo de conselheiro.

O comitê de nomeação aprovou aumentar a participação de mulheres presentes no conselho, elevando o número vigente anterior de 25% para 30%, em conformidade com as recomendações de boa governança corporativa.

Atualmente, há cinco mulheres no conselho de administração, entre as quais uma é sua presidente executiva, D.ª Ana Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea, e as demais são conselheiras externas indepen-dentes: D.a Sol Daurella Comadrán, D.a Esther Giménez-Salinas, D.a Belén Romana García e D.a Isabel Tocino Biscarolasaga.

O percentual de mulheres no conselho do Banco Santander (33,3%) é superior à meta estabelecida pelo comitê de nomeação e é clara-mente superior à média das grandes empresas europeias listadas em bolsa. Segundo um estudo realizado pela Comissão Europeia com dados de abril de 2015, a porcentagem de conselheiras nas grandes empresas europeias listadas era de 21,2%, em média, para o conjunto dos 28 países da União Europeia e de 16,8% no caso da Espanha.

Antiguidade dos conselheiros independentes

Na data do presente documento, 11,1

o tempo médio no cargo 10,29,5

dos conselheiros externos 7,3independentes é de três anos.

3,0

2011 2012 2013 2014 2015

91



Funções e responsabilidades

Presidente executiva CEO A presidente do conselho é a autoridade hierárquica O CEO é responsável pela administração regular do negócio,

máxima do Banco, responsável pela direção do conselho e com as máximas funções executivas (artigos 49.1 e 10.1 dos seu funcionamento de forma eficaz (artigos 48.1 e 8.1 dos Estatutos e do Regimento do Conselho, respectivamente).Estatutos e do Regimento do Conselho, respectivamente). Em atendimento à sua condição especial, fazem parte das funções da presidente executiva, entre outras:

O conselho de administração delegou ao CEO todos os seus poderes, exceto os indelegáveis por lei, pelos Estatutos e pelo Regimento do Conselho.

• Zelar para que os Estatutos Sociais sejam cumpridos e que os acordos da assembleia geral e do conselho de administração sejam rigorosamente cumpridos.

As divisões corporativas de negócio e de apoio aos ne-gócios, as funções corporativas de suporte com relação direta com a gestão habitual do negócio e a função

• Exercer a máxima inspeção do Banco corporativa de controle financeiro dependem do CEO.e de todos os seus serviços.

Os country heads, que são os principais represen-• Reunir-se com o CEO e a diretoria geral para se tantes do Grupo nos países onde atua, e os CEOs

informar do andamento dos negócios.

O conselho de administração delegou à presidente

das instituições-chave do Grupo nos respectivos países, reportam-se ao CEO do Banco.

todos os seus poderes, exceto os indelegáveis por lei, pelos Estatutos e pelo Regimento do Conselho.

As funções corporativas de suporte sem relação direta com a gestão habitual do negócio dependem da presidente do conselho de administração.

Evolução do percentual de mulheres no conselho

33%

29%

19% 19%

11%

2011 2012 2013 2014 2015

Na tabela a seguir é possível observar o número e o percentual de mulheres no conselho e em cada um de seus comitês.

Número de Número de % de membros conselheiras conselheiras

Conselho 15 5 33,3%

Comitê executivo 8 2 25,0%

Comitê de auditoria 5 2 40,0%

Comitê de nomeação 6 1 16,7%

Comitê de remuneração 6 2 33,3%

Comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance 7 1 14,3%

Comitê internacional 6 2 33,3%

Comitê de inovação e tecnologia 8 2 25,0%

Presidente executiva e CEO

Existe uma separação clara de funções entre a da presidente executiva, o CEO, o conselho e seus comitês e contrapesos adequados, garantindo o devido equilíbrio na estrutura de governança corporativa do Banco, uma vez que:

• O conselho e seus comitês exercem funções de supervisão e controle das ações, tanto da presidente como do CEO.

• O vice-presidente coordenador dos conselheiros externos (lead diretor), classificado como independente, preside os comitês de nomeação, de remuneração e de supervisão de riscos, regulamentação e compliance.

• O comitê de auditoria é presidido por um conselheiro independente.

• Entre os poderes delegados à presidente e ao CEO, estão excluídos os reservados exclusivamente ao próprio conselho.

• A presidente não pode exercer simultaneamente o cargo de CEO da Instituição.

• As funções corporativas de Riscos, Compliance e Auditoria Interna dependem de um comitê ou membro do conselho de administração, e têm acesso direto ao mesmo.

92



Planos de sucessão da presidente e do CEO

O planejamento da sucessão dos principais administradores é um elemento-chave da boa governança do Banco, garantindo que as mu-danças dentro do conselho aconteçam sempre de forma ordenada. O processo está previsto no artigo 24 do Regimento do Conselho, que também prevê o regime do plano de sucessão dos demais conselhei-ros e dos diretores do Grupo. O conselho de administração elaborou uma matriz de competências que deve ser obedecida, juntamente com um plano de sucessão que considera essas competências e aquelas que, no caso de outros cargos em aberto, deveriam ser reforçadas. Em reunião de 6 de julho de 2015, o conselho aprovou a política de planejamento de sucessão dos diretores do Grupo, tendo sido concluídos os planos correspondentes a 95% desses diretores.

Regras de substituição interina da presidente

O artigo 44.2 dos Estatutos e o artigo 9 bis do Regimento do Con-selho contemplam as regras de substituição interina para o exercício circunstancial (aplicável para casos de ausência, impossibilidade ou in-disposição) das funções da presidente do conselho de administração, prevendo que nesses casos ela será substituída pelo vice-presidente ou vice-presidentes, seguindo um critério de tempo de permanência no conselho. Não obstante, se o conselheiro coordenador for um dos vice-presidentes, ele será o primeiro na ordem de substituição. Na ausência dos vice-presidentes, os demais conselheiros substituirão a presidente por ordem de numeração estabelecida pelo conselho, devendo ser em primeiro lugar o conselheiro coordenador, se não houver o cargo de vice-presidente.

Conselheiro coordenador (lead director)

Conforme acordo da assembleia de 28 de março de 2014, foi elevada ao nível estatutário a figura do conselheiro coordenador, já con-templada no Regimento do Conselho, definindo suas atribuições no artigo 49 bis. Em conformidade com o estabelecido neste último e no artigo 12 bis do Regimento do Conselho, o conselheiro coorde-nador terá poderes especialmente para: (i) solicitar a convocação do conselho de administração ou a inclusão de novos pontos na ordem do dia em um conselho já convocado; (ii) coordenar e reunir os conselheiros não executivos e relatar suas preocupações; e (iii) conduzir a avaliação periódica do presidente do conselho de adminis-tração e coordenar seu plano de sucessão; (iv) manter contato com investidores e acionistas a fim de conhecer seus pontos de vista com o objetivo de formar uma opinião sobre suas preocupações, em espe-cial em relação à governança corporativa do Banco e (v) substituir o presidente em caso de ausência nos termos previstos no Regimento do Conselho.

O conselho de administração, em sua reunião de 25 de novembro de 2014, nomeou Mr. Bruce Carnegie-Brown, vice-presidente e con-selheiro coordenador (lead director) em substituição a D. Fernando de Asúa Ávarez. Sua nomeação como conselheiro foi ratificada no acordo da assembleia geral de acionistas realizada em 27 de março de 2015.

A designação do conselheiro coordenador foi estabelecida por prazo indeterminado e com a abstenção dos conselheiros executivos, de acordo com o disposto nos Estatutos sociais.

A Spencer Stuart, em um estudo realizado sobre a dedicação dos conselheiros, concluiu que o tempo médio estimado de dedicação de cada conselheiro do Banco às tarefas do con-selho e seus comitês foi de 379,9 horas, frente a una média de 95,1 horas dos conselheiros dos principais bancos do Reino Unido (Lloyds, Barclays, Standard Chartered e HSBC), de 113,5 horas daqueles dos EUA e Canadá (Bank of America, Goldman Sachs, JP Morgan Cha-se, Citigroup, Morgan Stanley, Wells Fargo e Royal Bank of Canada) e de 132,2 horas de um conjunto de bancos internacionais (Société Générale, BNP Paribas, BBVA, Credit Suisse, Deutsche Bank, UBS, UniCredit, Intesa SanPa-olo e Nordea).

Comparação do número de reuniões realizadas*

Santander

Média EUA e

Canadá

Média Reino Unido

Média Europa e

outros países

Conselho 21 12,9 9,8 14,9

Comitê executivo 59 1 - 20,0

Comitê delegado de riscos** 81 - - 45,0

Comitê de auditoria 13 12,4 8,4 13,8

Comitê de nomeação 12 7,0 4,0 5,9

Comitê de remuneração 10 8,3 8,6 7,8

Comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance 13 9,9 6,9 7,6

* Os dados das demais instituições referem-se a dezembro de 2014, último período da disponibilidade de informação comparativa.

** Eliminado mediante acordo do conselho de 1 de dezembro de 2015, com última reunião realizada em 29 de outubro.

93



Secretário do conselho

Os Estatutos (artigo 45.2) e o Regimento do Conselho (artigo 11) in-corporam entre as funções do secretário as de cuidar da legalidade formal e material das atividades do conselho, zelar pela observância das recomendações de boa governança aplicáveis ao Banco e garantir que os procedimentos e regras de governança sejam respeitados e regular-mente revisados.

A assembleia geral ordinária convocada para os próximos dias 17 e 18 de março, em primeira e segunda convocação, respectivamente, propôs a modificação do artigo 45.2 dos Estatutos sociais com a finalidade de adaptar seu conteúdo à recomendação 35 do novo código de boa governança das empresas listadas, aprovado pelo acordo da Comisión Nacional del Mercado de Valores de 18 de fevereiro de 2015, que subs-titui a recomendação 17 do código unificado de boa governança das empresas listadas aprovado pelo acordo dessa Comissão em 22 de maio de 2006, fazendo referência que o secretário do conselho zelará de ma-neira especial para que, o conselho de administração em suas atividades e decisões, observe as recomendações sobre boa governança que forem aplicáveis à instituição, em linha com o contemplado pelo artigo 11 do Regimento do Conselho.

O secretário do conselho é o secretário geral do Banco e ocupa também a secretaria de todos os comitês do conselho.

D. Jaime Pérez Renovales foi nomeado secretário geral e do conselho e responsável pela divisão de Secretaria Geral e Recursos Humanos, em vigor em 1º. de setembro, e sua idoneidade para o cargo foi previamente verificada por resolução do Banco da Espanha com data de 30 de julho de 2015.

O Regimento do Conselho (artigo 17.4.e) prevê que, em caso de nomea-ção ou destituição do secretário do conselho, o comitê

Funcionamento do conselho

Durante o exercício de 2015, o conselho de administração reuniu-se 21 vezes.

O conselho realiza suas reuniões de acordo com um calendário anual e há uma agenda anual de assuntos, sem prejuízo dos temas que são incorpo-rados de acordo com as necessidades do negócio. Os conselheiros podem propor a inclusão se assuntos na ordem do dia. O Regimento do Conselho fixa em nove o número mínimo de suas reuniões anuais ordinárias.

O conselho se reunirá sempre que o presidente decidir, por iniciativa própria ou a pedido de, pelo menos, três conselheiros (artigo 46.1 dos Es-tatutos). O conselheiro coordenador ou lead director tem direito especial de solicitar a convocação do conselho de administração ou a inclusão de novos pontos na ordem do dia de um conselho já convocado (artigos 49 bis1 (i) dos Estatutos e 12 bis do Regimento do Conselho).

Quando os conselheiros não puderem participar pessoalmente da reu-nião, podem delegar autoridade a qualquer outro conselheiro para que os represente, para todos os efeitos, por escrito e com caráter especial para cada sessão. A representação será dada com instruções e os conselheiros externos só podem ser representados por outro conselheiro externo.

O conselho pode reunir-se em várias salas simultaneamente, sempre e quando estiverem garantidas, por meios audiovisuais ou telefônicos, a interatividade e intercomunicação entre tais salas em tempo real e, por-tanto, a unidade do ato.

Para que o conselho seja constituído de forma válida, é necessária a participação, presencial ou via representação, de mais de metade de seus membros.

Salvo nos casos em que seja requerida especificamente uma maioria superior por disposição legal, estatutária ou pelo Regimento do Conselho, adotam-se os acordos por maioria absoluta dos conselheiros participan-tes, presentes ou via representação. O presidente terá o voto de minerva para decidir os empates.

Em 2015, o conselho pôde tomar conhecimento, de forma contínua e completa, do andamento das diferentes áreas de negócio do Grupo, por meio dos relatórios de administração e de riscos, entre outros relatórios que lhes foram apresentados. Durante o ano também foram informadas ao conselho as conclusões das auditorias externa e interna.

O gráfico a seguir mostra o detalhamento aproximado do tempo dedicado a cada função nas reuniões realizadas pelo conselho durante o exercício de 2015.

Tempo aproximado dedicado a cada função

Condução dos negócios 30%

Capital e liquidez 15%

Políticas e estratégias gerais

15%

Auditoria interna e externa e revisão de

informações financeiras 10%

Gestão de riscos 30%

94



Dedicação às tarefas do conselho

Uma das obrigações dos conselheiros incluídas expressamente no Regi-mento do Conselho é a administração diligente, que, entre outros deveres, exige que os mesmos dediquem à sua função o tempo e o esforço neces-sários. Quanto ao número máximo de conselhos de administração a que se pode pertencer, aplica-se o estabelecido no artigo 26 da Lei 10/2014, de 26 de junho, de ordenação, supervisão e solvência de instituições de crédito. Assim, os conselheiros do Banco não podem ocupar, ao mesmo tempo, mais de: (a) um cargo executivo e dois cargos não executivos ou (b) quatro cargos não executivos. Para esses efeitos, serão considerados um só cargo os ocupados dentro do mesmo grupo e não serão levados em conta os cargos ocupados em organizações sem fins lucrativos ou que não tenham fins comerciais. O Banco Central Europeu poderá autorizar um conselheiro a ocupar um cargo não executivo adicional se considerar que isso não impede o correto desempenho de suas atividades no Banco.

Os conselheiros devem se esforçar para que as faltas às reuniões do conselho e dos comitês dos quais são membros sejam reduzidas aos casos indispensáveis.

O comitê de nomeação analisa anualmente a dedicação dos conselheiros a seus respectivos cargos, avaliando, a partir da informação recebida sobre suas outras obrigações profissionais e qualquer outra disponível, se podem dedicar à sua função o tempo e esforço necessários para cumprir com o dever da administração diligente. A dedicação também é levada em conta nos casos de reeleição, já que a proposta do comitê de nomeação precisa conter uma avaliação do trabalho e da dedicação efetiva ao cargo por parte do conselheiro proposto no último período de tempo em que desempenhou tais atividades.

Treinamento de conselheiros e programa de informação ou introdução para novos conselheiros

Em função do processo de autoavaliação do conselho realizado em 2005, foi implementado um programa continuado de treinamento de conselheiros.

No âmbito do programa contínuo de treinamento de conselheiros do Banco, durante 2015, foram realizadas nove sessões, com uma partici-pação média de oito conselheiros, que dedicaram aproximadamente duas horas a cada encontro. Em tais reuniões, foram abordados em profundidade, entre outros, os seguintes assuntos: requisitos e avalia-ção do capital, liquidez, reformas estruturais, MiFiD II, novo cenário regulatório, bem como aspectos relacionados às novas tendências sobre apetite de risco e risco operacional.

O Regimento do Conselho (artigo 21.7) estabelece que o conselho colocará à disposição dos novos conselheiros um programa de informação ou introdução que lhes proporcione um conhecimento rápido e suficiente do Banco e de seu Grupo, incluindo suas regras de governança.

Desse modo, os novos conselheiros participaram de um programa de informação ou introdução específico para eles, no qual são abordados os seguintes assuntos:

• Apresentação geral do Grupo e do contexto regulatório em que ele opera.

• Principais regiões e negócios do Grupo.

• Áreas de apoio mais relevantes (tecnologia e operações, riscos, audito-ria, recursos humanos, organização e custos).

• Governança corporativa e governança interna.

• Sustentabilidade, comunicação e marca Santander.

Processo de tomada de decisões

Um conselho de administração conhecedor do negócio, com uma composição equilibrada e vasta experiência.

Tomada de decisões colegiadas e com visão a longo prazo.

Debate dos assuntos e questionamento efetivo pelos conselheiros externos.

% de Competências relevantes dos membros do conselho

Bancos

80%

Riscos

67%

Contabilidade e finanças

Am. Latina

Experiência Internacional

80%

60%

Reino Unido/EUA

67%

95



Autoavaliação do conselhoO exercício de autoavaliação continuada, realizado pelo conselho com o apoio da Spencer Stuart, parte de um questionário e de entrevistas pessoais com os conselheiros e inclui – de acordo com o que estipula o Regimento do Conselho – uma seção especial para a avaliação indi-vidual do presidente do conselho, do CEO e dos demais conselheiros, assim como uma avaliação independente baseada, entre outros, em uma verificação de mercado (benchmarking) em relação a outros ban-cos internacionais comparáveis.

A presidente liderou a avaliação do conselheiro coordenador (lead director) e este o da presidente, encarregando-se também de liderar o processo das avaliações individuais cruzadas.

Para esse exercício, foram tomados como base um questionário, entrevistas pessoais com os conselheiros e as melhores práticas de governança corporativa a nível internacional, bem como uma ava-liação independente, baseada, entre outros, em uma verificação de mercado (benchmarking) em relação a outros bancos internacionais comparáveis.

O último processo de autoavaliação concentrou seu foco nos se-guintes tópicos: organização, dinâmica interna e cultura, papéis e contribuição dos conselheiros, composição e conteúdos do conselho e seus comitês, comparação com outros bancos internacionais e per-guntas abertas sobre questões relacionadas com o futuro (estratégia e fatores internos e externos que podem afetar a evolução do Grupo) e outros assuntos de interesse.

Os conselheiros consideraram como pontos fortes da governança corporativa do Grupo: o alto nível de dedicação e compromisso dos membros do conselho e seu envolvimento no controle de todos os ris-cos, não somente os de crédito; a experiência e o conhecimento dos conselheiros em atividades bancárias; o equilíbrio entre conselheiros executivos e externos, tanto no conselho como em seus comitês; e o excelente funcionamento dos comitês do conselho, particularmente o executivo. Foi constatada uma boa combinação de experiências, competências e conhecimentos por parte dos membros do conselho e um alto nível de diversidade em relação a suas capacidades. Também foi destaque a liderança da presidente, que busca envolver todos os membros do conselho e conduz os debates de maneira correta. Por sua vez, o papel do lead director foi bem desempenhado e está incor-porando as melhores práticas internacionais de governança corpora-tiva. A frequência e duração das reuniões do conselho foi considerada adequada.

Para o exercício de avaliação independente, a Spencer Stuart realizou uma comparação com 23 instituições financeiras internacionais de pri-meira linha no que se refere a composição e dedicação do conselho, comitês, remunerações e a outros aspectos da governança corporati-va, sendo que o Banco está em posição de bastante destaque.

O relatório com as conclusões foi apresentado ao conselho em reu-nião realizada em 29 de setembro de 2015.

Algumas medidas concretas adotadas em virtude da autoavaliação do conselho nos últimos anos:

Um procedimento mais detalhado de sucessão Maior envolvimento do comitê de nomeação no dos cargos no conselho – particularmente, os de processo de designação de novos conselheiros.presidente e CEO – previsto no Regimento do Conselho e refletido nos respectivos planos de sucessão. Revisão dos Estatutos sociais e do Regimento do

Conselho com a finalidade, entre outras, de adequar Realização de sessões anuais específicas do as funções de alguns comitês à norma aplicável e conselho dedicadas à estratégia do Grupo. às melhores práticas de governança corporativa.

Um programa contínuo de treinamento de conselheiros, Aumentar o nível de relacionamento entre os membros desenvolvido ininterruptamente desde que foi do conselho fora de suas reuniões, bem como a interação proposto no processo de autoavaliação de 2005. entre os referidos conselheiros e os diretores do Banco.

Os conselheiros têm acesso imediato, por Incorporar a responsabilidade social corporativa meio de dispositivos eletrônicos, a toda a entre as funções do comitê de supervisão de informação do conselho e comitês (calendário, riscos, regulamentação e compliance.ordem do dia, apresentações e atas).

O conselho aprovou a modificação das funções do Revisão da composição do conselho, com a comitê de inovação e tecnologia (artigo 17, décimo-incorporação de novos conselheiros com um perfil quinto do Regimento do Conselho), com o objetivo mais internacional e reforçando a diversidade. de incluir as relacionadas ao novo ambiente digital

A presidente incentiva o debate no conselho, convidando em que a atividade bancária será conduzida.

os conselheiros a fazer perguntas e esclarecer dúvidas.

96



Nomeação, reeleição e ratificação de conselheiros

As propostas de nomeação, reeleição e ratificação de conselheiros, independentemente da categoria a que pertençam, submetidas pelo conselho de administração à consideração da assembleia geral, e as decisões de nomeação adotadas pelo próprio conselho em virtude de seus poderes de cooptação legalmente atribuídos deverão, por sua vez, estar precedidas do relatório e da proposta correspondentes por parte do comitê de nomeação.

Embora as propostas de tal comitê não tenham caráter vinculativo, o Regimento do Conselho estabelece que, se o conselho não as acatar, terá de fundamentar sua decisão.

Atualmente, todos os conselheiros foram nomeados ou reeleitos segundo a proposta do comitê de nomeação.

Matriz de competências dos membros do conselho e análise de diversidade*

Durante o exercício de 2015, uma empresa de consultoria indepen- A partir dessa análise, concluiu-se que seria necessário reforçar as dente ficou a cargo de elaborar uma análise das competências e di- competências com perfis especializados em novas tecnologias, ativi-versidade dos membros do conselho de administração. Mostramos dade comercial diferente da financeira, regulamentação e com expe-os resultados dessa análise na matriz de competências incluídas a riência em determinadas regiões (EUA), o que foi levando em conta seguir. nas nomeações posteriores e na elaboração dos planos de sucessão.

nte

nte

nte

nte

nte 1

Vice-presidentes Membros do conselho

2 3 4 5 6 7 8 9

Pres

ide

CEO

Administração

1° V

ice-

Pres

ide

2° V

ice-

Pres

ide

3° V

ice-

Pres

ide

4° V

ice-

Pres

ide o

Mem

br

oM

embr

oM

embr

oM

embr

M

embr

o

Mem

br

o oM

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oM

embr

oM

embr

Experiência Geral no setor financeiro Banco

Nacionalidade não espanholaEspanha

Experiência Am. Latina Internacional Reino Unido/EUA

Outros Contabilidade e finanças

Setor de consumo Riscos Serviço público Universidade/Pesquisa

Tecnologia da informaçãoEstratégia Regulamentação/ Relação com reguladoresExperiência em governança corporativa

Diversidade de gênero

Habilidades como executivo Habilidades como não executivo Condição * Dados de fevereiro de 2016

Número total de conselheiros independentes 8

Número total de membros do conselho 15

97



Por ocasião das vacâncias no conselho em virtude da renúncia às posi-ções de conselheiro e demais cargos apresentados pelos conselheiros D. Juan Rodríguez Inciarte e Ms. Sheila C. Bair, o comitê de nomeação iniciou um processo de seleção de novos conselheiros com o auxílio de uma empresa independente, que elaborou uma lista de candidatos com base em uma avaliação das capacidades do conselho (matriz de competências) para determinar os perfis alinhados com os objetivos estratégicos do Grupo.

O comitê analisou as diferentes candidaturas da lista, bem como o curriculum vitae e a avaliação das competências e a idoneidade dos candidatos pré-selecionados e propôs ao conselho a nomeação como conselheiro externo de D. Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca e como conselheira independente de D.ª Belén Romana García, cujos perfis profissionais podem ser consultados no início do item 3 desse relatório. No caso de D. Ignacio Benjumea foi considerada para sua designação essencialmente sua experiência e conhecimento em as-suntos legais e fiscais, de compliance, governança corporativa e temas regulatórios. No caso de D.ª Belén Romana foram levadas em conta sua experiência financeira e internacional e os cargos ocupados tanto no setor público como no privado.

O Banco Central Europeu verificou a idoneidade de D. Ignacio Benjumea e D.ª Belén Romana para ocupar o cargo de conselheiro do Banco me-diante resoluções de 21 de setembro e 19 de novembro, respectivamente.

Remuneração

Sistema de remuneraçãoA assembleia geral de 28 de março de 2014 aprovou a modificação dos Es-tatutos sociais visando ajustar o regime de remuneração dos conselheiros executivos ao disposto no RDL 14/2013 (hoje, Lei 10/2014) e na Diretiva CRD IV, de modo que os componentes variáveis de sua remuneração não sejam superiores a 100% dos componentes fixos, salvo em caso de aprovação pela assembleia geral de um percentual superior o qual, em hipótese alguma, excederá 200%.

Em relação ao item acima, a assembleia geral de 27 de março de 2015 aprovou um percentual máximo de 200% entre os componentes fixos e variáveis da remuneração dos conselheiros executivos para o exercício de 2015.

A assembleia geral de 27 de março de 2015 modificou novamente os Esta-tutos sociais visando ajustar o regime de remuneração dos conselheiros às novas disposições introduzidas pela Lei 31/2014 na Lei das Sociedades Anônimas.

A remuneração dos conselheiros, executivos ou não, como tais, será composta de uma quantia fixa e diárias por comparecimento, da forma estabelecida nos Estatutos, e será determinada pelo conselho de admi-nistração, dentro do máximo aprovado pela assembleia geral, em função dos cargos desempenhados pelos conselheiros no conselho, da partici-pação e comparecimento nos diversos comitês e, se for o caso, de outras circunstâncias objetivas que possam ser consideradas pelo conselho. Por outro lado, corresponde ao conselho de administração, por proposta do comitê de remuneração, determinar a remuneração dos conselheiros pelo desempenho de funções executivas, levando em conta para isso a política de remuneração dos conselheiros aprovada pela assembleia geral. Além disso, a assembleia geral aprova os planos de remuneração que envolvam a entrega de ações do Banco ou de direitos de opção sobre as mesmas, ou que envolvam uma remuneração referente ao valor de tais ações.

Remuneração do conselho em 2015O valor total acumulado pelo conselho por exigências estatutárias totalizou 5,2 milhões de euros em 2015, um número 13,6% inferior à quantia máxima acordada pela assembleia para o exercício, de 6 milhões de euros.

É possível consultar todo o detalhamento da remuneração e da política de remuneração dos conselheiros em 2015 no relatório do comitê de remune-ração, o qual faz parte da documentação social do Banco Santander.

A seguir, é apresentada a evolução da remuneração total dos conse-lheiros com funções executivas em relação ao retorno total para o acionista (“pay for performance”).

Evolução da remuneração dos conselheiros com funções executivas em relação ao lucro líquido atribuido*

7.000 37,3 405.816 5.966

6.000 35

5.000 5.351 24,7 4.37030

4.000 27,0 25

21,723,8

203.000

152.000

2.205 10

1.000 Remuneração total (milhões de €)Lucro líquido atribuído (milhões de €)

5

0 02011 2012 2013 2014 2015

* Cifras referentes à remuneração dos conselheiros executivos e ao lucro líquido atribuído em milhões de euros.

98



Antecipação e adaptação ao marco regulatórioDe acordo com a proposta do comitê de remuneração, o conselho de administração promove e estimula um sistema de remuneração que incentiva a gestão rigorosa dos riscos, e monitora continua-mente as recomendações dos principais órgãos nacionais e interna-cionais competentes nessa matéria.

Política de remuneração dos conselheiros e relatório anual sobre a remuneração dos mesmosDe acordo com o estabelecido no artigo 541 da Lei das Sociedades Anônimas e os Estatutos (artigo 59 bis. 1), o conselho de adminis-tração aprova anualmente o relatório anual de remuneração dos conselheiros, no qual são apresentados os critérios e fundamentos que determinam as remunerações correspondentes ao exercício em curso, assim como um resumo global sobre a aplicação da política de remuneração no último exercício e o detalhamento das remune-rações individuais apuradas por cada conselheiro em tal exercício, com base em todos os conceitos, colocando-o à disposição dos acionistas quando da convocação da assembleia geral ordinária e submetendo-o à votação consultiva.

O conteúdo desse relatório está sujeito ao disposto no artigo 10 da Ordem ECC/461/2013 e na Circular 4/2013, de 12 de junho, da Comisión Nacional del Mercado de Valores (alterada pela Circular 7/2015, de 22 de dezembro).

Em 2015, o relatório correspondente ao exercício de 2014 foi apre-sentado aos acionistas na assembleia geral realizada em 27 de mar-ço, como ponto separado da ordem do dia e com caráter consultivo, obtendo um percentual de votos a favor de 92,430%.

Também foi apresentada para aprovação da assembleia geral ordi-nária de 27 de março de 2015, em caráter vinculante, a política de remuneração dos conselheiros para 2015 e 2016, em conformidade com o novo artigo 529 décimo-nono, da Lei das Sociedades Anôni-mas, a qual foi aprovada com o voto favorável de 91,7%.

TransparênciaDe acordo com os Estatutos (artigo 59 bis.5), a remuneração rece-bida por cada conselheiro é informada de maneira individualizada no relatório anual, apresentando as quantidades correspondentes a cada conceito de remuneração. Também constam no referido relatório, de forma individualizada e de acordo com cada conceito, a remuneração correspondente às funções executivas confiadas aos conselheiros executivos do Banco. A nota explicativa 5 do relatório legal do Grupo contempla todas essas informações.

Algumas medidas de autoria do conselho

2012: limite máximo para aumentos de capital sem direito de subscriçãoSegundo proposta do conselho, a assembleia estabeleceu, pela primeira vez, um limite máximo ao poder de excluir o direito de subscrição preferencial nos aumentos de capital, podendo ser realizada somente a exclusão até o equivalente a 20% do capital social do Banco na data da assembleia.

2013: limite da remuneração anual dos conselheiros em sua condição como talA assembleia estabeleceu uma quantia máxima de seis milhões de euros, podendo ser modificada somente por decisão da mesma.

2014: fixação de um máximo para a remuneração variável dos conselheiros executivosA assembleia aprovou uma modificação estatutária segundo a qual foi estabelecida uma proporção máxima entre os componentes fixos e variáveis da remuneração total dos conselheiros executivos e outros funcionários pertencentes a categorias cujas atividades profissionais incidam de maneira significativa no perfil de risco do Grupo.

2015: alterações nas políticas de remuneraçãoFoi proposta à assembleia geral de acionistas de 2016 uma série de modificações no âmbito das políticas de remuneração de conselheiros executivos e da administração, em linha com a nova cultura do Grupo, Simples, Pessoal e Justo. As principais novidades em relação à política anterior são:

• Simplificação: uma nova estrutura mais simples, que agrupa a remuneração variável do exercício e a de longo prazo.

• Alinhamento com os objetivos comunicados no Investor day realizado em setembro de 2015; um novo esquema de objetivos, vinculado à remuneração variável, que inclui as quatro categorias nas quais o banco fundamenta sua estratégia: funcionários, clientes, acionistas e a sociedade.

• Maior alinhamento com os interesses dos acionistas, por estabelecer uma exigência de investimento obrigatório em ações para os diretores, e vincular a remuneração em longo prazo aos ganhos por ação, ao retorno total para seus detentores, aos objetivos de capital e à rentabilidade.

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Deveres dos conselheiros, operações vinculadas e situações de conflito de interesse

DeveresOs deveres dos conselheiros são regulados no Regimento do Conse-lho, o qual está ajustado ao previsto na norma espanhola vigente e também nas recomendações do novo código de boa governança das empresas de capital aberto.

O Regimento contempla expressamente os deveres de administração diligente, lealdade e passividade nas premissas de conhecimento de informações sigilosas.

O dever da administração diligente inclui a informação adequada so-bre o desenvolvimento do Banco e a dedicação de tempo e esforços necessários em sua função para o desempenho eficaz e também a adoção das medidas necessárias para a boa condução e controle da instituição.

Operações vinculadasEm conformidade com o previsto na lei, o artigo 53 dos estatutos so-ciais e os artigos 3, 16 e 33 do Regimento do conselho, o conselho de administração tomará conhecimento das operações que a Instituição ou as sociedades de seu Grupo realizarem com conselheiros, nos termos previstos na lei e no regimento do conselho, com acionistas titulares, de forma individual ou em conjunto com outros, de uma participação significativa, incluindo acionistas representados no conselho de administração da Instituição ou de outras sociedades do Grupo ou com pessoas a eles vinculadas.

De acordo com a norma aplicável, não será necessária autorização caso se trate de operações com condições padronizadas, preços habituais de mercado e cujo valor não ultrapasse 1% da receita anual da Instituição.

A realização dessas operações exigirá a autorização do conselho, após relatório favorável do comitê de auditoria, exceto nos casos em que tal aprovação seja, por lei, da competência da assembleia geral. Os conselheiros afetados ou que representem ou estejam vinculados aos acionistas afetados devem se abster de participar da deliberação e votação do acordo em questão.

As operações citadas serão avaliadas do ponto de vista da igualdade de tratamento e das condições de mercado, e serão registradas no relatório anual de governança corporativa e nas informações públi-cas periódicas nos termos previstos na norma aplicável.

Excepcionalmente, em situações urgentes, as operações vinculadas poderão ser autorizadas pelo comitê executivo, com ratificação pos-terior do conselho.

O comitê de auditoria verificou que as operações com partes re-lacionadas realizadas durante o exercício cumpriam as condições estabelecidas no Regimento do Conselho de Administração para não exigir autorização dos órgãos de governança, ou a obtiveram antes do relatório favorável do próprio comitê, uma vez verificado que a contraprestação e as demais condições pactuadas encontravam-se dentro dos parâmetros de mercado.

Mecanismos de controleDe acordo com o estabelecido pelo Regimento do Conselho (artigo 30), os conselheiros devem comunicar ao conselho qualquer situação de con-flito, direto ou indireto, que estes ou pessoas a eles vinculadas possam ter com os interesses do Banco. Se o conflito fizer referência a uma ope-ração, o conselheiro não poderá realizá-la sem a aprovação do conselho, após o parecer do comitê de auditoria.

O conselheiro afetado deverá se abster da deliberação e votação da ope-ração à qual o conflito se refere, e o órgão de resolução de conflitos será o próprio conselho de administração.

Durante o exercício de 2015, houve 177 ocasiões em que os conselheiros se abstiveram de intervir e votar na deliberação de questões nas sessões do conselho de administração ou de seus comitês.

O detalhamento dos 177 casos encontra-se a seguir: em 56 ocasiões as abstenções foram devidas a propostas de nomeação, reeleição, ou renún-cia de conselheiros, bem como de designação de membros dos comitês do conselho ou em sociedades do Grupo; em 92 ocasiões, tratava-se de aspectos referentes a remuneração ou concessão de empréstimos ou créditos; em 20 ocasiões, quando foram debatidas propostas de financia-mento ou outras operações de risco a favor de sociedades relacionadas com vários conselheiros; em sete ocasiões a abstenção aconteceu em re-ferência à verificação anual do caráter dos conselheiros, a qual, de acordo com o artigo 6.3 do Regimento do Conselho, foi realizada pelo comitê de nomeação; e, em duas ocasiões, para aprovar uma operação vinculada.

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Comitês do conselho

Dados geraisO conselho criou um comitê executivo com delegação de poderes decisórios gerais.

O conselho conta também com outros comitês, com poderes de supervisão, informação, assessoramento e proposição, como de auditoria, nomeação, remuneração, supervisão de riscos, regulamen-tação e compliance, internacional e de inovação e tecnologia.

Os comitês do conselho realizam suas reuniões de acordo com um calendário anual e há uma agenda anual de assuntos a tratar no caso dos comitês com poderes de supervisão.

Cabe ao conselho promover a comunicação entre os diversos comi-tês, em especial, entre o comitê de supervisão de riscos, regulamen-tação e compliance e o comitê de auditoria, e também com o comitê de remuneração.

Em 2015, foi eliminado o comitê delegado de riscos, em virtude do novo modelo de governança de riscos do Banco e foi alterada a regulamentação do comitê de inovação e tecnologia, nos termos detalhados neste item.

Na assembleia geral ordinária de acionistas convocada para 17 e 18 de março próximo em primeira e segunda convocação, respectiva-mente, foi proposta a modificação dos artigos 53, 54, 54 bis e 54 ter, visando aumentar o número máximo de membros dos comitês de auditoria, nomeação, remuneração e de supervisão de riscos, regula-mentação e compliance, atualmente estabelecido em sete conselhei-ros, para um máximo de nove membros, com o objetivo de aumentar a flexibilidade do conselho de administração para estabelecer a com-posição que seja adequada em cada momento para esses comitês.

Comitê executivoO comitê executivo é um instrumento básico no funcionamento da governança corporativa do Banco e do seu Grupo. Exerce por dele-gação todos os poderes do conselho – salvo os que não podem ser delegados por lei, Estatutos ou Regimento do Conselho. O comitê presta contas ao conselho sobre os principais assuntos tratados e acordos adotados pelo mesmo, disponibilizando aos conselheiros uma cópia das atas de suas sessões. De forma geral, ele se reúne uma vez por semana, e foram realizadas 59 reuniões em 2015.

Atualmente, é formado por oito conselheiros, quatro deles executi-vos e os outros quatro externos, sendo dois independentes.

Suas funções, composição e funcionamento estão incluídos nos Es-tatutos (artigo 51) e no Regimento do Conselho (artigo 14).

Comitê de auditoriaO comitê de auditoria, entre outras funções, revisa as informações financeiras do Grupo e seus sistemas internos de controle, serve de canal de comunicação entre o conselho e o auditor externo, zelando para que este exerça sua função de forma independente, além de su-pervisionar os trabalhos dos serviços de auditoria interna. Reúne-se normalmente com periodicidade mensal e em 2015 foram realizadas 13 reuniões.

De acordo com o estabelecido pelos Estatutos (artigo 53) e pelo Regimento do Conselho (artigo 16), esse comitê deve ser constituído por conselheiros externos, com representação majoritária de conse-lheiros independentes, sendo seu presidente um conselheiro dessa categoria.

Atualmente, seus cinco membros são conselheiros externos indepen-dentes.

Comitê de nomeaçãoO comitê de nomeação, entre outras funções, propõe ao conselho as nomeações de seus membros, incluindo os executivos, e dos demais membros da administração e pessoal-chave do Grupo.

Os Estatutos (artigo 54) e o Regimento do Conselho (artigo 17) estabe-lecem que esse comitê seja composto exclusivamente por conselheiros externos, sendo seu presidente e a maioria de seus membros indepen-dentes.

Durante 2015, o comitê reuniu-se 12 vezes.

Atualmente, é formado por seis conselheiros externos, quatro dos quais são independentes.

101



Comitê de remuneraçãoEntre outras funções, o comitê de remuneração propõe ao conselho a política de remunerações dos conselheiros, elaborando o relatório cor-respondente, e as remunerações dos mesmos, incluindo dos executi-vos, e dos demais membros da administração e pessoal-chave do Gru-po, propondo também a política de remuneração da administração.

Os Estatutos (artigo 54 bis) e o Regimento do Conselho (artigo 17) estabelecem que esse comitê seja composto exclusivamente por conselheiros externos, sendo seu presidente e a maioria de seus membros independentes.


Atualmente, é formado por seis conselheiros externos, quatro dos quais são independentes.

Comitê de supervisão de riscos, regulamentação e complianceO comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance, entre outras funções, apoia e assessora o conselho na definição e avaliação da estratégia e políticas de riscos e na relação com supervisores e reguladores nos vários países em que o Grupo está presente, auxilia o conselho em assuntos de estratégia de capital e liquidez, supervisiona o cumprimento do Código Geral de Conduta e, de forma geral, das regras de governança e dos programas de compliance e prevenção de riscos penais do Banco. As reuniões do comitê abordam assuntos sobre sustentabilidade, comunicação e relacionamento com os stakeholders do Banco e também temas de governança corporativa e regulamentação.


De acordo com o estabelecido pelos Estatutos (artigo 54, terceiro) e pelo Regimento do Conselho (artigo 17, terceiro), esse comitê deve ser constituído por conselheiros externos, com representação ma-joritária de conselheiros independentes, sendo seu presidente um conselheiro dessa categoria.

Atualmente, é formado por sete conselheiros externos, cinco dos quais são independentes.

Comitê internacionalCabe ao comitê internacional (artigo 17 quarto do Regimento do Conselho): (i) realizar o monitoramento do desenvolvimento da

O papel dos comitês foi reforçado, com ampliação de suas funções e prevendo a realização de reuniões em conjunto para tratar dos temas submetidos à apreciação de vários deles.

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estratégia do Grupo e das atividades, mercados e países em que este queira estar presente por meio de investimentos diretos ou operações específicas, sendo informado sobre as iniciativas e estra-tégias comerciais das várias unidades do Grupo e dos novos projetos apresentados; e (ii) revisar a evolução dos investimentos financeiros e dos negócios, bem como da situação econômica internacional para, se for o caso, apresentar as propostas correspondentes para ajustar os limites de risco-país, sua estrutura e rentabilidade e sua atribuição por negócios e/ou unidades.

É composto por seis conselheiros, três executivos e três externos, sendo um deles independente.

Comitê de inovação e tecnologiaVisto que a inovação e a tecnologia são classificadas como uma prioridade estratégica do Grupo, foi alterada a regulamentação

do comitê de inovação e tecnologia, visando aumentar para oito o número máximo de membros e para ampliar as funções do comitê, por acordos do conselho em 29 de setembro de 2015 e 26 de janeiro de 2016, respectivamente, alterando o artigo 17, décimo-quinto, do Regimento do Conselho. Essas modificações foram registradas no Registro Mercantil de Cantábria nos dias 13 de outubro de 2015 e 4 de fevereiro de 2016, respectivamente.

Cabe ao comitê de inovação e tecnologia, entre outras funções: (i) estudar e informar projetos relevantes em matéria de inovação e tec-nologia; (ii) auxiliar o conselho na avaliação da qualidade do serviço tecnológico, novos modelos de negócios, tecnologias, sistemas e plataformas; e (iii) auxiliar o comitê de supervisão de riscos, regula-mentação e compliance na supervisão dos riscos tecnológicos e de segurança e supervisionar a gestão da cibersegurança.

É composto por oito conselheiros, quatro executivos e quatro exter-nos, sendo dois independentes.

Foram implantadas melhorias no funcionamento do conselho e de seus comitês, que incluem a utilização de dispositivos e ferramentas tecnológicas para colocar à disposição dos membros a documentação relativa aos pontos a serem tratados em cada reunião, reforçando o conhecimento dos temas, o debate sobre os mesmos e o questionamento das propostas que todos os conselheiros possam realizar.

De acordo com o previsto pelo Regimento do Conselho, todo conse-lheiro pode participar, com voz, mas sem direito a voto, nas reuniões dos comitês do conselho das quais não seja membro, mediante o convite do presidente do conselho e do respectivo comitê e com soli-citação prévia do presidente do conselho.

Todos os membros do conselho que também não participem do comitê executivo podem assistir às suas sessões, desde que sejam convocados pelo presidente. Durante o exercício de 2015, os nove conselheiros que não pertencem ao comitê executivo participaram, cada um, de uma média de sete reuniões do mesmo.

Os comitês de auditoria, nomeação, remuneração e supervisão de riscos, regulamentação e compliance prepararam um relatório sobre suas atividades em 2015. Além disso, o relatório do comitê de remu-neração inclui o da política de remuneração dos conselheiros. Todos esses relatórios estão à disposição dos acionistas como parte da do-cumentação anual do Banco correspondente ao exercício de 2015.

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Número e duração das reuniões dos comitês

Comitês Nº de reuniões Horas1

Comitê executivo 59 295

Comitê delegado de riscos² 81 243

Comitê de auditoria 13 52

Comitê de nomeação 12 36

Comitê de remuneração 10 30

Comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance 13 52

Comitê internacional - -

Comitê de inovação e tecnologia - -

1. Horas médias estimadas de dedicação de cada conselheiro.

2. Eliminado mediante acordo do conselho de 1 de dezembro de 2015, com última reunião realizada em 29 de outubro.

Participação nas reuniões do conselho e seus comitês em 2015

De acordo com o Regimento do Con- Evolução da participação nas reuniões do conselho%

selho (artigo 20.1), deve-se limitar as ausências a casos indispensáveis. Desse modo, o índice médio de par-

98,491,5 91,0 89,8

92,8

ticipação nas reuniões do conselho no exercício de 2015 foi de 92,83%.

2011 2012 2013 2014 2015

Composição dos comitês do conselho

Executivos Não executivos

Comitê executivo Comitê de auditoria Comitê de nomeação Comitê de remuneração

50% 50% 100% 100% 100%

Comitê de supervisão de riscos, regulamentação Comitê de inovação e compliance

100%

Comitê internacional e tecnolo

50% 50%

gia

50% 50%

104



Comitês

de Decisão de Assessoria Informativosa

Conselheiros Con

selh

o

Exec

utiv

o

Del

egad

o de

risc

osb

Aud

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Inov

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Inte

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l

Participação média 92,83% 90,89% 78,44% 97,96% 92,86% 90,57% 96,39% – –

Participação individual

D.ª Ana Botín-Sanz de Sautuola y O´Shea 21/21 52/59

D. José Antonio Álvarez Álvarez1 19/19 52/56 23/67

Mr. Bruce Carnegie-Brown2 17/17 40/51 9/9 9/9 12/12

D. Rodrigo Echenique Gordillo 20/21 53/59 50/81 2/2 1/1 0/0

D. Matías Rodríguez Iniciarte 21/21 57/59 81/81

D. Guillermo de la Dehesa Romero 21/21 54/59 4/4 11/12 9/10 11/11

D. Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca3 4/4 16/16 11/11 3/3 4/4 3/3

D. Javier Botín-Sanz de Sautuola y O´Shea 14/21

D.ª Sol Daurella Comadrán4 15/17 6/8 6/9

D. Carlos Fernández González2 15/17 11/11 7/8 10/11

D.ª Esther Giménez-Salinas i Colomer 19/21

D. Ángel Jado Becerro de Bengoa 21/21 62/67 10/11 8/8 8/9 13/13

D.ª Belén Romana García5 1/1 0/0

D.ª Isabel Tocino Biscarolasaga 21/21 57/59 79/81 11/11 10/10 11/11

D. Juan Miguel Villar Mir 19/21 10/10 10/11

D. Javier Marín Romano6 0/2 1/2

D. Fernando de Asúa Álvarez7 4/4 7/8 11/11 1/1 3/3 1/1 1/1

D. Abel Matutes Juan8 3/4 1/1 3/3

D. Juan Rodríguez Inciarte9 15/15 36/51

Ms. Sheila C. Bair10 15/18 9/10

a. Não houve sessões em 2015.

b. Cancelada por acordo do conselho, com data de 1 de dezembro de 2015; realizou sua última reunião em 29 de outubro, e nesse contexto foram criados dois comitês inter-nos, não estatutários: o comitê executivo de riscos – que substituiu o comitê delegado de riscos do conselho – e o comitê de controle de riscos. Por outro lado, o comitê executivo dedicou uma parte muito importante de seu tempo para tratar sobre riscos.

1. Conselheiro desde 13 de janeiro de 2015.

2. Conselheiro desde 12 de fevereiro de 2015.

3. Conselheiro desde 21 de setembro de 2015.

4. Conselheira desde 18 de fevereiro de 2015.

5. Conselheira desde 22 de dezembro de 2015.

6. Deixou o cargo de conselheiro em 12 de janeiro de 2015.

7. Deixou o cargo de conselheiro em 12 de fevereiro de 2015.

8. Deixou o cargo de conselheiro em 18 de fevereiro de 2015.

9. Deixou o cargo de conselheiro em 30 de junho de 2015.

10. Deixou o cargo de conselheiro em 1 de outubro de 2015.

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4. Direitos dos acionistas e assembleia geral


Uma ação, um voto, um dividendo. Inexistência de blindagem estatutária

Não existem, no Banco, medidas estatuárias de blindagem, ajustan-do-se plenamente ao princípio de uma ação, um voto, um dividendo.

Os Estatutos do Banco Santander preveem uma única classe de ações (ordinárias), que outorgam direitos idênticos a todos os seus titulares.

Não há ações sem voto ou com mais de um voto, tampouco há privi-légios ao distribuir os dividendos, limitações ao número de votos que um mesmo acionista pode emitir, ou mesmo quórum ou maiorias reforçadas diferentes das estabelecidas por lei.

Qualquer pessoa é elegível para o cargo de conselheiro, observadas as limitações estabelecidas por lei.

Quórum na assembleia geral ordinária realizada em 2015

A informação sobre a participação dos acionistas nas assembleias ge-ral é um objetivo expressamente reconhecido pelo conselho (artigo 31.3 de seu regimento).

O quórum na assembleia geral ordinária de 2015 foi de 59,724%, com uma evolução positiva em cada um dos últimos anos.

Quórum nas assembleias gerais ordinárias

2012

54,9%

2013

55,9%

2014 2015

58,8% 59,7%

2011

53,7%

Incentivo à participação informada dos acionistas nas assembleias

O Banco continua colocando em prática medidas para incentivar a participação informada dos acionistas nas assembleias. Deste modo, desde a assembleia geral realizada em 2011, os acionistas têm acesso ao fórum eletrônico de acionistas, conforme o disposto pela Lei das Sociedades Anônimas.

Esse fórum, habilitado pelo Banco no website corporativo do Grupo (www.santander.com), permite aos acionistas publicar propostas de complemento da ordem do dia anunciada na convocação, solici-tações de adesões a tais propostas, iniciativas para alcançar o per-centual suficiente para exercer um direito de minoria previsto na lei, assim como ofertas ou petições de representação voluntária.

É permitida a participação remota nas assembleias de acionistas com a possibilidade de exercer os direitos de informação e voto em tempo real.

Alguns dos destaques da assembleia geral ordinária de 2015

Os acionistas aprovaram a gestão social do Banco em 2014 com um percentual de 95% de votos a favor.

O relatório anual sobre remuneração dos conselheiros no exercício de 2014 obteve 92% de votos a favor.

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Assembleia geral ordinária de 27 de março de 2015

Informações sobre sua convocação, constituição, participação, delegação e votoCompareceram, entre presentes e representados, um total de 471.628 acionistas, com 8.397.610.313 ações, totalizando, portanto, o quórum de 59,724% do capital social do Banco em tal data.

Os acionistas reunidos na assembleia geral aprovaram a gestão social do Banco em 2014 com um percentual de votos a favor de 95,024%.

O percentual de votos a favor com qual foram aprovados em média as propostas submetidas pelo conselho foi de 93,712%.

Os dados a seguir são expressos em percentuais do capital do Banco na referida data:

Presença física 0,354%1

Em representação 43,442%2

Voto à distância 15,929%3

Total 59,724%

1. Do percentual indicado (0,354%), 0,003% corresponde ao percentual de capital com participação remota por Internet.

2. O percentual de capital delegado pela Internet foi de 0,903%.

3. Da porcentagem indicada (15,929%), 15,712% correspondem ao voto por correio e o restante ao voto eletrônico.

Nessa assembleia, nove dos quinze conselheiros que compunham o conselho na data de sua celebração, exerceram, conforme previsto no artigo 186 da Lei das Sociedades Anônimas, o direito a voto por representação sobre um total de 5.963.432.540 ações, equivalentes ao mesmo número de votos, com a seguinte composição:

D.ª Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea 5.829.121.951

D. José Antonio Álvarez Álvarez 35.865

D. Francisco Javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea 127.872.267

D. Ángel Jado Becerro de Bengoa 5.100.000

D. Matías Rodríguez Inciarte 789.693

D. Juan Miguel Villar Mir 90.549

D.ª Isabel Tocino Biscarolasaga 187.862

D. Guillermo de la Dehesa Romero 225.647

D.ª Sol Daurella Comadrán 8.706

Acordos adotados nas assembleias realizadas em 2015

Os textos na íntegra dos acordos adotados nas assembleias gerais em 2015 podem ser consultados tanto no website corporativo do Grupo (www.santander.com) como no da CNMV (www.cnmv.es).

Informações e comunicação direcionadas os acionistasNo exercício de 2015, o Banco Santander continuou fortalecendo a comunicação, atendimento e relacionamento com seus acionistas e investidores.

Canais de informação e atendimento ao acionista

Linhas de atendimento telefônico

241.553 consultas recebidas

Caixa de correios do acionista

42.805 correios eletrônicos atendidos

Gestões pessoais 22.336 gestões realizadas

Em 2015, a atividade de relações com investidores, analistas e agên-cias de rating traduziu-se na realização de um total de 450 reuniões, o que representou o contato com 829 investidores/analistas. A área de relações com investidores continuou mantendo no exercício con-tato direto com os acionistas do Banco a fim de informar sobre as po-líticas do Grupo em relação à sustentabilidade e governança. No mês de setembro o Grupo realizou em Londres seu Investor Day. Durante dois dias, a administração analisou e comunicou aos investidores as perspectivas, a visão estratégica e os objetivos do Banco Santander e de suas principais unidades de negócio para 2018. As sessões do Investor Day contaram com mais de 350 participantes, entre os quais os principais analistas e investidores do Grupo.

Por fim, em cumprimento com as recomendações da CNMV são publicados com a devida antecedência, tanto as convocações das reuniões com analistas e investidores como a documentação que será utilizada nas mesmas.

Política de comunicação e contato com acionistas

O conselho de administração do Banco aprovou uma política de comunicação e contato com acionistas, investidores institucionais e proxy advisors, que está disponibilizada no website corporativo do Grupo (www.santander.com). Nessa política, estão estabelecidos os princípios gerais que regem a comunicação e o contato entre o Banco e seus acionistas, investidores institucionais e proxy advisors, definindo também os principais canais e procedimentos para forta-lecer o atendimento e a relação do Banco com os mesmos. Segundo os princípios de transparência, igualdade de tratamento e proteção dos interesses dos acionistas e no âmbito da nova cultura de Simples, Pessoal e Justo, o Banco coloca à disposição de seus acionistas e in-vestidores os canais de informação e comunicação que constam em detalhes no item acionistas deste relatório anual.

Foi aprimorada a comunicação entre o conselho e os acionistas e investidores por meio do Investor Day e do road show de governança corporativa, realizados pelo conselheiro coordenador (lead director).

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5. Diretoria do Grupo Santander


Atingir nossa visão de ser o melhor banco comercial para nossas equipes e clientes, e crescer de forma

sustentável, exige simplificar nossa organização e torná-la mais competitiva

Ana Botín, presidente do Banco Santander Comunicado interno30 de junho de 2015

Composição

Presidente D.ª Ana Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea


Vice-presidente executivo D. Rodrigo Echenique Gordillo

Vice-presidente executivo* D. Matías Rodríguez Inciarte

Negócios

Argentina D. Enrique Cristofani

Brasil D. Sérgio Agapito Lires Rial

Chile D. Claudio Melandri Hinojosa

EUA Mr. Scott Powell

Espanha D. Rami Aboukhair Hurtado

Financiamento ao consumo D.ª Magda Salarich Fernández de Valderrama

México D. Héctor Blas Grisi Checa

Polônia D. Gerry Byrne

Portugal D. Antonio Vieira Monteiro

Reino Unido Mr. Nathan Bostock

Divisões de negócio

Banco Global de Atacado D. Jacques Ripoll

Divisões de apoio ao negócio

Banco Comercial D. Ángel Rivera Congosto

Funções de suporte e controle

Riscos (Group chief risk officer) D. José María Nus Badía

Financeira (Group chief financial officer) D. José Antonio García Cantera

Secretaria Geral e Recursos Humanos D. Jaime Pérez Renovales

Compliance (Group chief compliance officer) D.ª Mónica López-Monís Gallego

Auditoria Interna (Group chief audit executive) D. Juan Guitard Marín

Alianças estratégicas em Gestão de Ativos e Seguros D. Juan Manuel San Román López

Comunicação, Marketing Corporativo e Estudos D. Juan Manuel Cendoya Méndez de Vigo

Desenvolvimento corporativo D. José Luis de Mora Gil-Gallardo

Inovação Mr. J. Peter Jackson**

Auditoria Geral e Controle de Gestão (Group chief accounting officer) D. José Francisco Doncel Razola

Presidência e Estratégia D. Víctor Matarranz Sanz de Madrid

Custos D. Javier Maldonado Trinchant

Tecnologia e Operações D. Andreu Plaza López

Universidades D. José Antonio Villasante Cerro

* Pessoa a quem o Group chief risk officer se reporta.

** Essa nomeação está sujeita às formalidades e autorizações correspondentes.

108



RemuneraçõesA informação sobre a remuneração da administração geral está deta-lhada na nota 5 do relatório legal do Grupo.

Operações vinculadas

Nenhum membro da administração que não seja conselheiro, ne-nhuma pessoa representada por um membro da administração que não seja conselheiro tampouco nenhuma sociedade nas quais tais pessoas atuem como conselheiros, membros da administração ou acionistas significativos, nem pessoas com as quais tenham ação acordada ou que atuem por meio de pessoas interpostas, realizou com o Banco, durante o exercício de 2015 e até a data de publicação deste relatório, salvo melhor juízo pelo Banco, transações fora do normal ou relevantes.

Situações de conflito de interesses

Os mecanismos de controle e os órgãos designados para resolver esse tipo de situações estão descritos no Código de Conduta nos Mercados de Capitais, disponível para consulta no website corporati-vo do Grupo (www.santander.com).

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5. Diretoria do Grupo Santander 6. Transparência e independência

6. Transparência e independênciaO Santander permanece nos índices FTSE4Good e DJSI desde 2003 e 2000, respectivamente, sendo seu modelo de governança corporativa reconhecido por índices de investimento socialmente responsáveis.

Informações financeiras e outras informações relevantes

Informações financeiras Segundo o previsto pelo seu Regimento (artigo 34.2), o conselho adotou as medidas necessárias para garantir que as informações financeiras trimestrais, semestrais e qualquer outra à disposição dos mercados sejam elaboradas em conformidade com os mesmos princí-pios, critérios e práticas profissionais com as quais as demonstrações anuais são elaboradas. Para tal efeito, as referidas informações são revisadas pelo comitê de auditoria antes de serem divulgadas.

As demonstrações anuais são informadas pelo comitê de auditoria e certificadas pelo auditor geral antes de serem formuladas pelo conselho.

Outras informações relevantes De acordo com o previsto no Código de Conduta nos Mercados de Capitais, é função da diretoria de compliance comunicar à CNMV qualquer fato relevante gerado pelo Grupo.

Essa comunicação é simultânea à divulgação da informação relevante ao mercado ou aos meios de comunicação e é feita assim que a de-cisão é tomada ou o acordo em questão é fechado. A divulgação da informação relevante será verídica, clara, completa, equitativa e em tempo real e, sempre que possível, quantificada.

Durante o exercício de 2015, o Banco publicou 100 fatos relevantes, os quais podem ser consultados no website corporativo do Grupo (www.santander.com) e no da CNMV (www.cnmv.es).

Relação com o auditor

Independência do auditor A assembleia geral ordinária de 2015 concordou com a reeleição, por um ano, da Deloitte, S.L. como auditor independente com voto favo-rável de 94,287% do capital presente e representado.

O Banco dispõe dos mecanismos necessários para preservar a in-dependência de tal auditor, e seu comitê de auditoria verifica se os serviços prestados pelo referido auditor independente cumprem as normas aplicáveis.

O Regimento do Conselho limita a contratação, com a empresa de auditoria, de outros serviços distintos aos de auditoria que possam colocar em risco sua independência e impõe ao conselho a obrigação de informar publicamente os honorários globais que o Banco tenha pago ao auditor independente por esses outros serviços. As informa-ções correspondentes ao exercício de 2015 estão contidas na nota 48 do relatório legal do Grupo.

O Regimento do Conselho define os mecanismos utilizados para evi-tar a formulação de demonstrações com ressalvas de auditoria. Não obstante, tanto os Estatutos como o Regimento também preveem que quando o conselho considerar que deve manter seu critério, de-verá explicar, através do presidente do comitê de auditoria, o conteú-do e alcance da discrepância e certificará que o auditor independente informe a respeito. As demonstrações anuais do Banco e do Grupo consolidadas do exercício de 2015 são apresentadas sem ressalvas.

Em sua sessão de 10 de fevereiro de 2016, o comitê de auditoria recebeu do auditor independente a confirmação escrita de sua independência frente ao Banco e às instituições direta ou indiretamente vinculadas a ele, assim como a informação dos serviços adicionais de qualquer tipo prestados a tais instituições pelos auditores independentes ou instituições vinculadas a eles, de acordo com o previsto na legislação sobre o tema.

Esse comitê, na mencionada reunião de 10 de fevereiro, emitiu um rela-tório expressando um parecer favorável sobre a independência dos audi-tores independentes, pronunciando-se, dentre outros assuntos, sobre a prestação dos serviços adicionais mencionados no parágrafo anterior.

O mencionado relatório, emitido antes do relatório da auditoria inde-pendente, inclui o conteúdo previsto pelo artigo 529, décimo quarto da Lei das Sociedades Anônimas e pode ser consultado no website corporativo do Grupo (www.santander.com).

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6. Transparência e independência

Os Estatutos, o Regimento da Assembleia e o Regimento do Conselho foram modificados para que se adequem às mudanças legislativas e também às melhores práticas em termos de governança corporativa.

Proposta de novo auditor independenteO conselho de administração, em reunião realizada em 6 de julho de 2015, selecionou a PricewaterhouseCoopers Auditores, S.L. (PwC) como auditor independente do Banco Santander e de seu Grupo consolidado para verificar as demonstrações anuais correspondentes aos exercícios de 2016, 2017 e 2018. Essa decisão foi adotada em conformidade com as recomendações de governança corporativa em matéria de rotatividade de auditoria independente, de acordo com a proposta do comitê de auditoria e em virtude de um processo de seleção conduzido com plena transparência, independência e objetividade e da qual participaram as principais firmas de auditoria atuantes nos mercados onde o Grupo opera. O comitê de auditoria participou ativamente na elaboração e desenvolvimento do processo e foi informado sobre sua evolução de maneira pontual, bem como sobre os planos para garantir que a PwC cumpra com os requisitos de independência e incompatibilidade exigidos pela normativa e para garantir uma transição tranquila entre os auditores independentes com o menor impacto possível nas atividades diárias do Grupo e na qualidade das informações financeiras.

O conselho proporá esta nomeação na assembleia geral ordinária a ser realizada no próximo dia 17 ou 18 de março, em primeira ou se-gunda chamada, respectivamente.

Operações intragrupo

Não foram realizadas operações intragrupo no exercício de 2015 que não tenham sido eliminadas no processo de consolidação e não se-jam parte da movimentação habitual do Banco ou das sociedades de seu Grupo em relação ao seu objetivo e condições.

Website corporativo do Grupo

O website corporativo do Grupo (www.santander.com) vem divul-gando desde 2004, na seção do menu principal Información para accionistas e inversores (Informações aos Acionistas e Investidores), todas as informações exigidas pela norma aplicável (fundamental-mente, a Lei das Sociedades Anônimas e a Ordem ECC/461/2013, de 20 de março e a Circular 3/2015, de 23 de junho, da Comisión Nacio-nal del Mercado de Valores).

O website corporativo do Grupo, que apresenta seus conteúdos com seções específicas para investidores institucionais e acionistas e pode ser acessado em espanhol, inglês e português, recebe aproxi-madamente 165.000 visitas por semana.

Na referida página podem ser consultados, entre outros:

• Os Estatutos sociais.• O Regimento da Assembleia Geral.• O Regimento do Conselho.• A composição do conselho e seus comitês.• Os perfis profissionais e outras informações sobre os conselheiros.• O relatório anual.• O relatório anual de governança corporativa e o relatório anual de

remuneração dos conselheiros.• O Código de Conduta nos Mercados de Capitais.• O Código Geral de Conduta.• O relatório de sustentabilidade.• Os relatórios dos comitês do conselho.• As informações com relevância prudencial.

A partir da data de sua publicação poderá ser consultada a convocação da assembleia geral ordinária de 2016 junto com as informações relativas à mesma, que incluirá as propostas de acordos e os mecanismos para o exercício dos direitos de informação, de delegação e de voto, entre os quais constará uma explicação dos relativos aos meios telemáticos e as normas do foro eletrônico de acionistas que o Banco habilitará no pró-prio website corporativo do Grupo (www.santander.com).

Novo código de boa governança das empresas listadasO Banco Santander segue as recomendações sobre governança cor-porativa contidas no novo código de boa governança das empresas listadas.

O Banco Santander segue as recomendações e melhores práticas de boa governança no âmbito das instituições de crédito, como os prin-cípios de governança corporativa para bancos do Comitê de Basileia e as recomendações da Organização para a Cooperação e Desenvolvi-mento Econômico (OCDE); e observa, igualmente, os códigos de boa governança das bolsas em que suas ações estão listadas.

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7. Desafios para 2016

7. Desafios para 2016

A seguir, os desafios do conselho para 2016 em matéria de governança corporativa:

Impulsionar a cultura e os valores Aumentar o nível de relacionamento entre corporativos Simples, Pessoal e Justo e os membros do conselho fora de suas assegurar seu conhecimento por toda a reuniões, especialmente os conselheiros organização. não-executivos, assim como a interação

entre os referidos conselheiros e os Consolidar o modelo de governança para diretores do Banco.o relacionamento entre o Banco matriz e suas subsidiárias, especialmente no Promover a comunicação entre os diversos que se refere à governança corporativa, comitês, em especial, entre o comitê buscando sua implantação progressiva nas supervisão de riscos, regulamentação principais regiões do Grupo. O conselho e compliance e o comitê de auditoria, de administração será responsável por bem como entre este último e o comitê assegurar a existência de um marco de de remuneração, programando reuniões governança claro e adequado para a conjuntas quando necessário.estrutura, negócios e riscos do Grupo e das instituições que fazem parte dele, respeitando a normativa local de cada uma das unidades.

4Relatório econômico e financeiro

114 Relatório financeiro consolidado 114 Resumo do exercício de 2015

para o Grupo Santander 116 Resultados do Grupo Santander 122 Balanço do Grupo Santander

129 Negócios geográficos 132 Europa continental 146 Reino Unido 149 América Latina 163 Estados Unidos 166 Centro corporativo

168 Negócios globais 168 Banco Comercial 171 Global Corporate Banking

114

RELATÓRIO ANUAL 20154. Relatório econômico e financeiroResumo do exercício

Relatório financeiro consolidado

Resumo do exercício de 2015 para o Grupo Santander

Em 2015, os países desenvolvidos continuaram mostrando sinais derecuperação. Contudo, os emergentes registraram aumentos maismoderados, devido à própria dinâmica interna, à queda no preço dasmatérias-primas e à desaceleração na China.

Observamos também uma grande volatilidade nos mercados, comuma correção importante na renda variável durante o segundo se-mestre, ao mesmo tempo em que as moedas dos países emergen-tes sofreram desvalorização frente ao euro, e especialmente frenteao dólar. A desvalorização foi mais intensa durante alguns mesesno Brasil.

O ambiente para o setor bancário tem sido desafiador, conside-rando que, à situação anteriormente descrita, se somam taxas dejuros extremamente baixas nos países desenvolvidos, retração docrescimento dos volumes, forte pressão da concorrência por partede instituições bancárias e não bancárias, e um ambiente regulató-rio exigente.

Nesse contexto, o resumo do ano para o Grupo Santander é positivo,pois fomos capazes de compatibilizar e a transformação comercialque nos propusemos a fazer, com o cumprimento dos objetivos queestabelecemos no início do ano: crescemos em volume, lucro e acu-mulação de capital, aumentando o dividendo distribuído em di-nheiro.

Os aspectos mais destacados da gestão do Grupo em 2015 foram:

Solidez dos resultados. O Santander enfrenta esses desafios comum modelo de negócio que já demonstrou sua solidez nos últimosanos, o qual estamos adaptando ao novo ambiente, com o objetivode aumentar os níveis de rentabilidade.

O modelo do Santander, validado durante a crise, tem dois pilaresprincipais:

– O Santander é um banco grande, mas simples. Nossa diversificação éúnica: 97% do lucro líquido ordinario foi gerado em nove paises e nonegôcio de financiamento ao consumo na Europa. Nosso foco em ges-tão se adapta a cada mercado, e nossas subsidiárias, autônomas emtermos de capital e liquidez, têm massa crítica para estar entre os trêsprimeiros players de cada mercado e gerar valor a nossos acionistas.

– Temos um Centro Corporativo que nos permite atrair talentos,partilhar melhores práticas e sistemas de informação e controle

considerados best-in-class. O Centro Corporativo continuará apor-tando valor ao Grupo no futuro de forma mais eficiente.

Com isso, em 2015 o Santander registrou um lucro líquido atribuídoordinário em 6.566 milhões de euros, um crescimento de 13% em re-lação a 2014, com base em:

• um crescimento sólido e recorrente da receita comercial trimestrea trimestre, o qual nos permitiu obter margem de juros e receitatotal que representam um recorde histórico.

• um controle de custos e excelência operacional que nos permitiuregistrar crescimento de 1% em termos reais, desconsiderando operímetro.

• redução em alocações e custo de crédito, reflexo da estratégia decrescimento e política adequada de gestão de riscos.

Além disso, no ano foram contabilizados resultados não recorren-tes positivos e negativos, representando um débito líquido de 600milhões de euros, resultando em um lucro de 5.966 milhões, umcrescimento de 3% em relação a 2014.

Proceso de transformación comercial. Em 2015 demos continui-dade à transformação do nosso modelo comercial para que sejacada vez mais Simples, Pessoal e Justo. O foco se concentra emnossos clientes, tanto pessoas físicas como jurídicas, com iniciati-vas voltadas ao desenvolvimento de modelos especializados, ofer-tas de produtos simples e propostas globais para abranger todas assuas necessidades, com o objetivo de nos anteciparmos e, assim,conquistar a confiança do cliente.

Houve uma melhoria significativa na vinculação e no relaciona-mento de longo prazo com nossos clientes, por conta, principal-mente, de ofertas de valor diferenciadas, da expansão do Banco atodas as regiões geográficas e do partilhamento de melhores práti-cas. Alguns exemplos:

– Lançamento da estratégia 1|2|3 na Espanha, depois do sucesso noReino Unido e em Portugal, e de produtos similares na Polônia eAlemanha. No segmento de alta renda também lançamos produtose serviços diferenciados, como Select Premium Portfolios na Alema-nha e Select Expat no México.

115

RELATÓRIO ANUAL 20154. Relatório econômico e financeiroResumo do exercício

– Desenvolvemos propostas globais para reforçar nosso apoio a PMEse grandes empresas, com a implantação do Santander Advance em 8países; do Santander Trade, já disponível em 12 países com mais de30.000 usuários exportadores e importadores; do International Desk,Santander Passport e a conta corrente 1|2|3 na Espanha.

Por outro lado, demos um forte impulso na multicanalidade, comdestaque para o desenvolvimento em canais digitais, essenciaispara processo de transformação do Santander. A inovação e o desen-volvimento tecnológico constituem um pilar estratégico para oGrupo, com o objetivo de responder aos novos desafios gerados pelarevolução digital, com foco na excelência operacional e na experiên-cia do cliente.

Dessa forma, alguns websites comerciais do Banco foram aperfei-çoados. O Grupo também apostou pelo lançamento de novos apli-cativos para dispositivos móveis, como Cash KiTTi e Spendlytics noReino Unido, e a nova funcionalidade Deposit Capture para dispositi-vos móveis nos EUA. Também se destacam algumas iniciativas emrelógios inteligentes, como a participação do primeiro grupo deemissores do Apple Pay no Reino Unido e Espanha.

Tambem foram importantes a simplificaçao de processos e produ-tos, implementação de uma nova frente comercial com visão 360ºem muitos países, caixas automáticos de última geração e inaugura-ção das chamadas “agências do futuro”.

As agências continuarão a ser um canal relevante, tanto para osclientes como para o Banco, e estarão mais dedicadas à venda deprodutos de maior complexidade e a consultoria e mais integradasdigitalmente.

Essas melhorias no processo de transformação comercial se traduzi-ram em um aumento da vinculação e digitalização dos clientes, oque nos permitiu atingir a cifra de 13,8 milhões de clientes vincula-dos (+1,2 milhão no ano; +10%) e de 16,6 milhões de clientes digitais(+2,5 milhões no ano; +17%). Essas melhorias se traduzem tambémem aumento da nossa base de receitas.

Crescimento da atividade. A atividade comercial e o aumento davinculação se refletiram no crescimento dos créditos e recursos declientes.

Em créditos, por geografías, houve crescimento em nove das dezprincipais unidades. Por segmentos, expansão em pessoas físicas,PMEs e grandes empresas. Em recursos, alta em todos os países, aomesmo tempo em que foi mantida a estratégia de redução do custo

do financiamento, o que se refletiu em um crescimento de depósitosà vista e de fundos de investimento, e na redução dos depósitos aprazo.

Reforço na solvência. Atingimos o objetivo fixado em termos de ca-pital para este ano, apesar de impactos negativos não recorrentes.Nosso índice de CET1 fully loaded foi de 10,05% no final do exercício,demonstrando nossa capacidade de geração orgânica de capital, de10 pontos-base por trimestre.

Além disso, em termos regulatórios, encerramos o ano com CET1 de12,55%, 280 pontos-base acima do mínimo requerido pelo Banco Cen-tral Europeu para 2016.

Em 3 de fevereiro de 2016 o Banco Central Europeu autorizou o uso doMétodo Padrão Alternativo para o cálculo das exigências de capital emnível consolidado devido a risco operacional no Banco Santander (Bra-sil) S.A. O impacto da referida autorização nos ativos de risco pondera-dos do Grupo (-7,836 bilhões de euros) e, consequentemente, nos seusíndices de capital não foi levado em consideração nos dados publica-dos a 27 de janeiro de 2016 apresentados neste relatório.

Melhoria da qualidade do crédito. O exercício foi muito favorável emtermos de qualidade do crédito, com melhoria dos principais indicado-res. O índice de inadimplência do Grupo recuou 83 pontos-base, atin-gindo 4,36%; a cobertura aumentou 6 pontos percentuais, chegando a73%; e o custo do crédito baixou para 1,25%.

Essa evolução positiva foi também observada em praticamente todasas regiões geográficas como reflexo da mudança no mix para produ-tos de menor risco em alguns países e de uma política adequada degestão de riscos, sob reforço com o lançamento do programa deGestão Avançada do Risco (ARM).

Criação de valor para nossos acionistas. Voltamos a oferecer umaremuneração atrativa ao acionista.

Tendo em vista o resultado ordinário, o RoTE do Grupo em 2015 atin-giu 11,0%, um número acima da média do setor. Também melhoramosligeiramente o RoRWA do Grupo, para 1,30%.

No que se refere ao tangible book value por ação, houve alta de 3% emmédia no ano, compatível com uma distribuição de dividendos de maisde 2.200 milhões de euros em dinheiro referente aos resultados de 2015.

A rentabilidade por dividendo é de 4,4%, considerando o preço daação no final do ano.

Taxas de câmbio: Paridade 1 euro/moeda

2015 2014

Câmbio final Câmbio médio Câmbio final Câmbio médio

Dólar EUA 1,089 1,109 1,214 1,326

Libra 0,734 0,725 0,779 0,806

Real brasileiro 4,312 3,645 3,221 3,118

Peso mexicano 18,915 17,568 17,868 17,647

Peso chileno 773,772 724,014 737,323 756,718

Peso argentino 14,140 10,207 10,277 10,747

Zloti polonês 4,264 4,182 4,273 4,185

RELATÓRIO ANUAL 20154. Relatório econômico e financeiroInformação financeira do Grupo

Resultados do Grupo Santander

Lucro líquido atribuível de 5.966 milhões de euros, um aumento de 3%, depois de absorver débito de 600 milhões de euros líquidosentre resultados não recorrentes positivos e negativos.

O lucro líquido atribuível ordinário aumentou 13%, chegando a 6.566 milhões de euros, devido a:

• Crescimento consistente e recorrente das receitas comerciais na comparação trimestral, sem considerar o efeito da taxa decâmbio.

• Controle de custos e excelência operacional. Índice de eficiência de 47,6%, um dos melhores entre os concorrentes.

• Melhoria no custo de crédito em praticamente todas as unidades.

RoTE ordinário de 11,3%, crescimento de 4 pontos-base em comparação ao ano passado.

ResultadosMilhões de euros

Variação2015 2014 absoluta % % sem TC 2013

Margem de juros 32.189 29.548 2.642 8,9 8,0 28.419

Comissões líquidas 10.033 9.696 337 3,5 4,3 9.622

Resultados líquidos de operações financeiras 2.386 2.850 (464) (16,3) (18,2) 3.496

Outras receitas 665 519 146 28,1 24,6 383

Rendimentos sobre instrumentos de capital 455 435 20 4,5 5,5 378

Resultados de equivalência patrimonial 375 243 132 54,3 72,4 283

Outras receitas/despesas operacionais (líquidos) (165) (159) (6) 3,8 43,6 (278)

Margem bruta 45.272 42.612 2.660 6,2 5,6 41.920

Despesas totais (21.571) (20.038) (1.532) 7,6 6,9 (20.158)

Despesas administrativas (19.152) (17.781) (1.371) 7,7 6,9 (17.758)

Despesas de pessoal (11.107) (10.213) (894) 8,8 7,6 (10.276)

Outras despesas administrativas (8.045) (7.568) (477) 6,3 6,0 (7.482)

Amortização de ativos tangíveis e intangíveis (2.419) (2.257) (161) 7,1 6,8 (2.400)

Margem líquida 23.702 22.574 1.128 5,0 4,4 21.762

Provisões para perdas com créditos (10.108) (10.562) 454 (4,3) (4,0) (12.340)

Perdas com outros ativos (462) (375) (87) 23,2 22,7 (524)

Outros resultados e provisões (2.192) (1.917) (275) 14,3 17,5 (1.535)

Resultado antes dos impostos sobre o lucro (ordinário) 10.939 9.720 1.219 12,5 10,3 7.362

Imposto de renda (3.120) (2.696) (424) 15,7 13,6 (1.995)

Lucro líquido das operações continuadas (ordinário) 7.819 7.024 795 11,3 9,0 5.367

Resultado de operações descontinuadas (líquida) — (26) 26 (100,0) (100,0) (15)

Lucro líquido do período (ordinário) 7.819 6.998 822 11,7 9,4 5.352

Resultado atribuído aos acionistas não controladores 1.253 1.182 72 6,1 6,0 1.177

Lucro líquido atribuível à Controladora (ordinário) 6.566 5.816 750 12,9 10,1 4.175

Líquido de ganhos e saneamentos (600) — (600) — —

Lucro líquido atribuível à Controladora 5.966 5.816 150 2,6 0,1 4.175

Promemória:

Ativos Totais Médios 1.345.657 1.203.260 142.397 11,8 1.230.166

Recursos Próprios Médios* 90.798 82.545 8.253 10,0 71.509

(*).- Recursos próprios: Fundos próprios + ajustes por availação. Em 2014, dado proforma inclui a ampliação de capital de janeiro de 2015

116

—

117


Resultados por trimestresMilhões de euros

Em 2015, o Grupo Santander registrou um lucro líquido atribuívelordinário de 6.566 milhões de euros, um aumento de 13% sobre os5.816 milhões de lucro líquido no ano anterior.

Além disso, foram contabilizados resultados e saneamentos não re-correntes por valor um líquido negativo de 600 milhões de euros em2015, lançados separadamente como “Resultado líquido de ganhos esaneamentos” para facilitar a análise dos resultados do negócio.Após sua incorporação, o lucro líquido líquido atribuível foi de 5.966milhões de euros, representando um aumento de 3% sobre 2014.

Antes de analisar a evolução das linhas da demonstração de resulta-dos, alguns detalhes dos itens que afetaram a comparação entre osdois exercícios:

• Um cenário macro onde a economia global apresentou desacelera-ção em seu ritmo de crescimento.

• Taxas de juros que se mantiveram em seus mínimos históricos namaioria dos países.

• Concorrência acirrada em alguns mercados onde o Grupo opera.

• Um ambiente regulatório mais exigente, com impactos na limita-ção de receitas e aumentos de custos.

• Um efeito perímetro positivo devido a operações de consumo,(principalmente os acordos com o Banque PSA Finance); e no Bra-sil, (acordos com o Bonsucesso e GetNet e aquisição de participa-ções minoritárias no quarto trimestre de 2014).

• O impacto das taxas de câmbio de diferentes moedas com asquais o Grupo opera em relação ao euro é de menos 1 ponto per-centual positivo para o total do Grupo na comparação em ter-mos de receitas e custos. Por unidades: Estados Unidos(+21 p.p.), Reino Unido (+12 p.p.), Argentina (+7 p.p.), Chile(+5 p.p.), Brasil (-16 p.p.); no México e na Polônia o impacto foiinferior a um ponto porcentual.

A seguir, os comentários sobre a evolução das principais linhas dademonstração de resultados:

2014 2015

1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T

Margem de juros 6.992 7.370 7.471 7.714 8.038 8.281 7.983 7.888

Comissões líquidas 2.331 2.403 2.439 2.524 2.524 2.586 2.474 2.448

Resultados líquidos de operações financeiras 767 511 952 620 695 372 634 684

Outras receitas 34 204 99 182 186 379 225 (126)

Rendimentos sobre instrumentos de capital 31 220 72 112 33 239 75 107

Resultados de equivalência patrimonial 65 42 72 64 99 101 93 82

Outras receitas/despesas operacionais (líquidos) (63) (58) (45) 6 53 39 57 (315)

Margem bruta 10.124 10.488 10.961 11.040 11.444 11.618 11.316 10.894

Despesas totais (4.847) (4.906) (5.070) (5.216) (5.377) (5.429) (5.342) (5.422)

Despesas administrativas (4.256) (4.360) (4.509) (4.656) (4.785) (4.826) (4.731) (4.810)

Despesas de pessoal (2.455) (2.515) (2.572) (2.670) (2.755) (2.836) (2.717) (2.799)

Outras despesas administrativas (1.801) (1.844) (1.937) (1.985) (2.030) (1.989) (2.015) (2.011)

Amortização de ativos tangíveis e intangíveis (590) (546) (560) (560) (592) (603) (611) (612)

Margem líquida 5.277 5.582 5.891 5.824 6.067 6.189 5.974 5.472

Provisões para perdas com créditos (2.695) (2.638) (2.777) (2.452) (2.563) (2.508) (2.479) (2.558)

Perdas com outros ativos (87) (71) (67) (151) (60) (78) (110) (215)

Outros resultados e provisões (347) (438) (491) (642) (454) (605) (606) (526)

Resultado antes dos impostos sobre o lucro (ordinário) 2.149 2.435 2.556 2.580 2.990 2.998 2.778 2.173

Imposto de renda (569) (664) (649) (814) (922) (939) (787) (471)

Lucro líquido das operações continuadas (ordinário) 1.579 1.771 1.908 1.766 2.067 2.059 1.991 1.702

Resultado de operações descontinuadas (líquida) (0) (0) (7) (19) 0 0 (0) —

Lucro líquido do período (ordinário) 1.579 1.771 1.901 1.746 2.067 2.059 1.991 1.702

Resultado atribuído aos acionistas não controladores 277 318 296 291 350 350 311 242

Lucro líquido atribuível à Controladora (ordinário) 1.303 1.453 1.605 1.455 1.717 1.709 1.680 1.460

Líquido de ganhos e saneamentos — — — — — 835 — (1.435)

Lucro líquido atribuível à Controladora 1.303 1.453 1.605 1.455 1.717 2.544 1.680 25

118


Receitas

No exercício, as receitas bateram um recorde ao atingir 45.272 mi-lhões de euros, um aumento de 6% em comparação a 2014. Trata-sede um crescimento de qualidade, com aumentos nas receitas maiscomerciais (margem de juros e comissões), e onde os resultados deoperações financeiras passaram a representar somente 5% das recei-tas do Grupo (7% em 2014). Detalhando:

• A margem de juros, também um recorde, registrou 32.189 milhõesde euros (71% da receita), um crescimento de 9% em 2015 (+8%sem taxas de câmbio), principalmente devido ao crescimento docrédito e a redução do custo dos passivos.

Aumentos generalizados em todas as regiões, menos na Polônia (-6%), devido à queda nas taxas de juros; na Espanha (-5%), em umcenário de baixas taxas de juros e forte concorrência no ativo; e noChile (-1%), devido ao impacto da queda na taxa de inflação e a re-gulamentação da política de taxas máximas.

Destacamos o crescimento do Santander Consumer Finance(+31%) em parte devido ao perímetro; México (+14%) pelo cresci-mento do crédito; Brasil (+10%) após melhorias na comparação tri-mestral no decorrer do ano; e Estados Unidos (+7%) devido aoaumento no volume da carteira no Santander Consumer USA eSantander Bank.

• As comissões atingem registrou 10.033 milhões de euros, cresci-mento de 4%, com evolução bastante desigual por unidade devidoaos distintos ciclos econômicos e de atividade dos diversos países.Em alguns casos, há incidência do impacto de mudanças regulató-rias, limitando as receitas principalmente em seguros e cartões.

• A soma de margem de juros e comissões foi de 42.222 milhões deeuros, crescimento de 8%, e representa 93% do total das receitas(92% em 2014).

• Os resultados de operações financeiras (ROF) tiveram queda de16% devido ao aumento da receita em 2014, decorrente da gestãodas carteiras de cobertura por taxas de juros e da unidade corpo-rativa global.

• Os outros resultados operacionais tiveram um aumento de 146 mi-lhões de euros, líquido de dois impactos opostos. De um lado, im-pacto positivo das receitas provenientes da operação de leasing(principalmente nos Estados Unidos) e do crescimento nos resulta-dos das sociedades avaliadas por meio do método de equivalênciapatrimonial. De outro lado, o aporte aos fundos de garantia de de-pósitos e resolução, também contabilizado nessa linha, superou 750milhões de euros no ano para todo o Grupo, após um aumento demais de 30%, principalmente pela Polônia (onde o setor realizouaportes extraordinários devido à quebra de uma instituição), Espa-nha e Argentina.

Despesas

As despesas totais registraram 21.571 milhões de euros, um au-mento de 8% sobre 2014 (+7% sem as taxas de câmbio). Essa altapode ser explicada por diversos fatores: a evolução da inflação naAmérica Latina, os investimentos em programas de inovação e demelhoria na eficiência futura, o impacto das medidas que o Bancoadotou em função das novas exigências regulatórias (especial-mente nos Estados Unidos), e a mudança de perímetro.

Comissões líquidasMilhões de euros

Variação2015 2014 absoluta % 2013

Comissões por serviços 6.040 5.827 213 3,7 5.851

Fundos de investimento e pensão 862 913 (50) (5,5) 831

Serviços de títulos 905 763 142 18,6 655

Seguros 2.225 2.193 32 1,5 2.284

Comissões líquidas 10.033 9.696 337 3,5 9.622

Margem de juros ComissõesMilhões de euros Milhões de euros

119


• Ajustados pelos efeitos perímetro e pela inflação média do pe-ríodo, as despesas tiveram aumento de apenas 1%, uma evoluçãoque reflete o impacto positivo do plano de eficiência e produtivi-dade de três anos, lançado no final de 2013, o qual está permitindorealizar os maiores investimentos comentados anteriormente,mantendo um crescimento real dos custos próximo de zero.

• Por país, destacamos a queda em termos reais no Brasil (-6% semperímetro), Espanha e Portugal (-1% para ambos).

O índice de eficiência foi de 47,6%, frente a 47,0% de 2014, au-mento devido à evolução dos resultados por operações financeirasjá que, sem considerá-los, a eficiência manteve-se estável.

Provisões para perdas com crédito

As provisões para perdas com créditos situaram-se em 10.108 mi-lhões de euros, 4% abaixo do resultado do ano anterior. Foram regis-tadas quedas significativas no Reino Unido (-71%), Espanha (-43%),Portugal (-42%) e Atividades Imobiliárias na Espanha (-26%). Houvequeda também na Polônia e no Santander Consumer Finance. Poroutro lado, houve um aumento em países como o Chile (+4%), Brasil(+5%), México (+15%) e Estados Unidos (+16%), nos quais houve au-mento relevante nos volumes. Todas as variações das unidades semtaxas de câmbio.

• A queda nas provisões, aliada ao aumento nos investimentos, per-mitiu que o custo de crédito do Grupo melhorasse, passando de1,43% em dezembro de 2014 para 1,25% em dezembro deste ano.Excluindo o Santander Consumer USA, que pelo tipo de negóciotem um nível e-levado provisões, o custo do crédito atingiu 0,90%,frente a 1,15% em dezembro de 2014.

• Foi registrada uma melhoria do custo do crédito em todas as uni-dades do Grupo, exceto nos Estados Unidos. Destaque para Es-panha, Portugal, Reino Unido e Brasil. Essa evolução ocorreudevido à melhoria da qualidade das carteiras, em virtude da ges-tão ativa do risco, aliada a um melhor ambiente macroeconômicoem alguns países.

Margem líquida depois de provisões para perdas com crédito

A margem líquida depois de provisões para perdas com crédito teveaumento de 13% (12% sem taxas de câmbio), impulsionada por umcrescimento de dois dígitos na maioria das unidades.

Outros resultados e saneamentos

O conjunto de outros resultados e saneamentos registrou um nú-mero negativo de 2.654 milhões de euros, frente a 2.292 milhões em2014. Nessas rubricas são registradas provisões de natureza muito

Despesas totais EficiênciaMilhões de euros %

Despesas totaisMilhões de euros


Despesas de pessoal 11.107 10.213 894 8,8 10.276

Outras despesas administrativas 8.045 7.568 477 6,3 7.482

Tecnologia e sistemas 1.039 936 102 10,9 985

Comunicações 587 489 99 20,2 540

Publicidade 705 654 50 7,6 637

Imóveis e instalações 1.786 1.775 11 0,6 1.815

Impressos e suprimentos 157 155 2 1,0 169

Despesas tributárias 529 460 69 14,9 458

Outras despesas 3.243 3.098 144 4,7 2.879

Despesas administrativas 19.152 17.781 1.371 7,7 17.758

Amortizações 2.419 2.257 161 7,1 2.400

Despesas totais 21.571 20.038 1.532 7,6 20.158

diversa, como ganhos, perdas e perda de valor de ativos financeiros.O aumento em comparação a 2014 ficou muito diluído devido a con-ceitos, países e negócios.

Lucro ordinário

O lucro ordinário antes de impostos aumentou 13% em euros corren-tes (+10% em euros constantes).

Os impostos registraram alta em grande parte devido ao aumento napressão fiscal, principalmente em algumas unidades como Portugal,Santander Consumer Finance, México, Chile e Estados Unidos.

Os minoritários registraram alta de 6%, já que os aumentos nos Esta-dos Unidos (devido à melhoria nos resultados do Santander Consu-mer USA) e no Santander Consumer Finance (concretização dosacordos com o PSA) foram neutralizados em parte devido à recom-pra da participação em Santander Brasil no quarto trimestre do anopassado.

Aumento no lucro líquido atribuível ordinário, chegando a 6.566 mi-lhões de euros, com alta de 13% em relação ao mesmo período do anopassado, ou 10% em euros constantes. Por área geográfica, os aumen-tos mais significativos ocorreram em Portugal (+63%) e Brasil (+33%,em parte pela recompra de participações minoritárias), SCF (+18%, emparte devido ao perímetro), Espanha (+18%) e Reino Unido (+14%). Emtodos os casos, em suas respectivas moedas de gestão.

Por outro lado, quedas na Polônia (principalmente devido à quedanas taxas de juros e contribuição extraordinária ao fundo de garantiade depósitos), Chile (pelo aumento da carga tributária e queda na in-flação UF, cujo efeito não foi compensado em sua totalidade pelo au-mento de volumes e de ROF), e Estados Unidos (onde a constituição

do Intermediate Holding Company (IHC), a melhoria na franquia doSantander Bank e a descontinuação dos créditos pessoais para colo-car maior foco no financiamento de veículos está tendo um impactotemporal sobre as receitas e custos).

O RoTe ordinário atingiu 11%, enquanto o lucro ordinário por ação foide 0,45 euros, uma queda de 7% em comparação ao mesmo períododo ano anterior, afetado pelo aumento no número de ações no pe-ríodo (aumento de capital em janeiro de 2015 e programas SantanderDividendo Elección), bem como pela alta no custo financeiro devido àsnovas emissões de instrumentos AT1 realizadas.

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Provisões para perdas com créditos Custo de créditoMilhões de euros %

Provisões para perdas com créditosMilhões de euros


Para créditos 11.484 11.922 (438) (3,7) 13.405

Para risco-país (0) (24) 23 (98,8) 2

Ativos em suspenso recuperados (1.375) (1.336) (39) 2,9 (1.068)

Total 10.108 10.562 (454) (4,3) 12.340

Lucro líquido atribuível ordinário*Milhões de euros

(*) Lucro líquido atribuível, inclui ganhos e saneamentos não recorrentes:5.966 milhões de euros; +2,6%

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Lucro por ação ordinário*Euros

(*) Lucro por ação, inclui ganhos e saneamentos não recorrentes: 0,40euros; -15,9%

RoTE ordinário*%

(*) RoTE, inclui ganhos e saneamentos não recorrentes: 10,0%; -1,0 p.p.

O custo dessas emissões, de acordo com a norma contábil, não écontabilizado na demonstração de resultados, mas contra o patri-mônio líquido, porém é considerado para efeitos do cálculo dolucro por ação.

Lucro atribuível ao Grupo

Como indicado no início deste item, contabilizamos no ano resul-tados e saneamentos não recorrentes de acordo com os detalhesa seguir:

• Os resultados não recorrentes positivos subiram para 1.118 milhõesde euros e correspondem ao resultado líquido da reversão de pas-sivos fiscais no Brasil (835 milhões) contabilizada no segundo tri-mestre e à geração de um badwill de 283 milhões, e resultado daoperação de aquisição de ativos e passivos do Banco Internacionaldo Funchal (Banif) em Portugal no quarto trimestre.

• Por outro lado, foram realizados os seguintes débitos, todos noquarto trimestre: 600 milhões de euros para alocação a umfundo para a cobertura de eventuais reclamações relacionadas a

produtos de seguros de proteção de pagamentos (PPI) no ReinoUnido; 683 milhões para perda de valor de ativos intangíveis e435 milhões para ágio e outros. O valor do conjunto desses débi-tos soma 1.718 milhões de euros.

• Por outro lado, em 2014 foram registrados ganhos pela operaçãoAltamira, pela colocação em bolsa do Santander Consumer USAe pela modificação dos compromissos por pensões no Reino Unido (no total, 1.589 milhões de euros). Ao mesmo tempo, foiconstituído um fundo para custos de reestruturação e foram rea-lizadas perdas em ativos intangíveis e outros saneamentos porum valor similar. O impacto líquido desses valores foi nulo sobreo lucro do período.

Incorporando o líquido de ganhos e saneamentos não recorrentes,o lucro líquido atribuivel ao Grupo é de 5.966 milhões de euros em2015, o que implica um crescimento de 3% sobre 2014.

O RoTE foi de 10,0% e o lucro por ação de 0,40 euros, uma quedade 16% no ano.

Resultados não recorrentes líquidos de impostosMilhões de euros

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BalançoMilhões de euros

VariaçãoAtivo 2015 2014 absoluta % 2013

Caixa e depósitos em bancos centrais 81.329 69.428 11.901 17,1 77.103

Ativos financeiros para negociação 147.287 148.888 (1.601) (1,1) 115.309

Instrumentos de dívida 43.964 54.374 (10.410) (19,1) 40.841

Crédito a clientes 6.081 2.921 3.160 108,2 5.079

Instrumentos de patrimônio 18.225 12.920 5.305 41,1 4.967

Derivativos 76.724 76.858 (134) (0,2) 58.920

Empréstimos em instituições de crédito 2.293 1.815 478 26,4 5.503

Outros ativos financeiros availados pelo seu valor justo 45.043 42.673 2.370 5,6 31.441


Outros (empréstimos em instituições de crédito, instrumentos

de dívida e instrumentos de patrimônio) 30.750 33.702 (2.952) (8,8) 18.185

Ativos financeiros disponíveis para venda 122.036 115.251 6.785 5,9 83.799

Instrumentos de dívida 117.187 110.249 6.938 6,3 79.844

Instrumentos de patrimônio 4.849 5.001 (152) (3,0) 3.955

Empréstimos e recebíveis 831.637 781.635 50.002 6,4 731.420

Empréstimos em instituições de crédito 50.256 51.306 (1.050) (2,0) 57.178


Instrumentos de dívida 10.907 7.510 3.397 45,2 7.886

Cartera de investimento a termo 4.355 — 4.355 —

Participações 3.251 3.471 (220) (6,3) 3.377

Ativos tangíveis e intangíveis 27.790 26.109 1.681 6,4 18.137

Ágio 26.960 27.548 (588) (2,1) 24.263

Outros ativos 50.572 51.293 (721) (1,4) 49.279

Total ativo 1.340.260 1.266.296 73.964 5,8 1.134.128

Passivo e patrimônio líquido

Passivos financeiros para negociação 105.218 109.792 (4.574) (4,2) 94.695

Depósitos de clientes 9.187 5.544 3.643 65,7 8.500

Obrigação por emissão de títulos — — — —

Derivativos 76.414 79.048 (2.634) (3,3) 58.910

Outros 19.617 25.200 (5.583) (22,2) 27.285

Outros passivos financeiros availados pelo seu valor justo 54.768 62.318 (7.550) (12,1) 42.311

Depósitos de clientes 26.357 33.127 (6.770) (20,4) 26.484

Obrigação por emissão de títulos 3.373 3.830 (457) (11,9) 4.086

Depósitos captados junto à bancos centrais e à instituições de crédito 25.038 25.360 (322) (1,3) 11.741

Passivos financeiros availados pelo custo amortizado 1.039.343 961.053 78.290 8,1 880.115

Depósitos captados junto à bancos centrais e à instituições de crédito 148.079 122.437 25.642 20,9 92.390


Obrigação por emissão de títulos 201.656 193.059 8.597 4,5 182.234

Passivos subordinados 21.153 17.132 4.021 23,5 16.139

Outros passivos financeiros 20.877 19.468 1.409 7,2 16.499

Contratos de seguros passivos 627 713 (86) (12,0) 1.430

Provisões 14.494 15.376 (882) (5,7) 14.599

Outros passivos 27.057 27.331 (274) (1,0) 20.680

Total passivo 1.241.507 1.176.581 64.926 5,5 1.053.830

Recursos próprios 102.402 91.664 10.738 11,7 84.479

Capital 7.217 6.292 925 14,7 5.667

Reservas 90.765 80.026 10.739 13,4 75.044

Lucro líquido atribuível à Controladora 5.966 5.816 150 2,6 4.175

Menos: dividendos e remunerações (1.546) (471) (1.075) 228,4 (406)

Ajustes de avaliação (14.362) (10.858) (3.504) 32,3 (14.153)

Participação de acionistras não controladores 10.713 8.909 1.804 20,3 9.972

Patrimônio líquido total 98.753 89.714 9.039 10,1 80.298

Total passivo e patrimonio líquido 1.340.260 1.266.296 73.964 5,8 1.134.128

—

1

123


Balanço do Grupo Santander

A atividade comercial e o aumento da vinculação se refletiram no crescimento de 6% do crédito no ano e de 7% em captações declientes.

No crédito, houve crescimento em nove das dez principais regiões do Grupo, com avanços nos segmentos pessoa física e jurídica.

Em termos de captações, houve aumento em todas as regiões, com estratégia de crescimento em depósitos à vista e fundos deinvestimento.

Quanto ao capital, em dezembro tivemos um superávit de 280 pontos-base no CET1 sobre o mínimo requerido pelo Banco CentralEuropeu para 2016.

Em termos fully-loaded, CET1 de 10,05%, atingindo o objetivo previsto para o final do ano.

O índice de alavancagem fully-loaded atingiu 4,7%.

O total de negócios geridos e comercializados no final do exercíciode 2015 totalizou 1.506.520 milhões de euros, dos quais 1.340.260milhões corresponderam a ativos no balanço e o restante a fundosde investimento, fundos de pensão e ativos sob gestão.

No conjunto do Grupo, o impacto das taxas de câmbio foi nulo naevolução do crédito e de apenas um ponto percentual negativo naevolução das captações de clientes. Entretanto, por unidade, os im-pactos foram significativos nos Estados Unidos (+13 p.p.), ReinoUnido (+6 p.p.), Chile (-5 p.p.), México (-6 p.p.), Brasil (-28 p.p.) e Ar-gentina (-42 p.p.).

Houve um discreto efeito perímetro positivo na variação anual docrédito, causado pela área de financiamento ao consumo (principal-mente pela implementação do acordo com o PSA) e a incorporaçãodos ativos e passivos adquiridos do Banco Internacional do Funchal(Banif) em Portugal nos últimos dias do mês de dezembro.

Crédito bruto a clientes (sem ATAs)

Em 2015, o conjunto do crédito (sem aquisição temporal de ativos) au-mentou 6%, sem o efeito das taxas de câmbio. Por região e em eurosconstantes:

– Os aumentos mais significativos foram registrados no SantanderConsumer Finance (+21%, favorecido pela mudança de perímetroconforme indicado), na América Latina (Brasil: +9%; México: +19%;Chile: +11%) e Polônia (+11%). A eles, acrescentamos Portugal, comum aumento de 26% (-1%, sem perímetro).

– Crescimento também nos Estados Unidos (+7%), com evoluçãopositiva do Santander Bank e do Santander Consumer USA, e noReino Unido (+5%). Neste último o destaque foi a boa evolução nosegmento pessoa jurídica, no qual cresceu muito acima do mer-cado, e o avanço no crédito imobiliário.

Créditos a clientesMilhões de euros


Crédito à Administrações Públicas Espanholas 13.993 17.465 (3.472) (19,9) 13.374Crédito a outros setores residentes 153.863 154.905 (1.042) (0,7) 160.478

Carteira comercial 9.037 7.293 1.744 23,9 7.301Crédito com garantia real 92.478 96.426 (3.947) (4,1) 96.420Outros créditos 52.348 51.187 1.161 2,3 56.757

Crédito ao setor não residente 649.509 589.557 59.952 10,2 537.587Crédito com garantia real 409.136 369.266 39.870 10,8 320.629Outros créditos 240.373 220.291 20.082 9,1 216.958

Créditos a clientes (bruto) 817.366 761.928 55.438 7,3 711.439Provisões para perdas - crédito 26.517 27.217 (700) (2,6) 26.749Créditos a clientes (líquido) 790.848 734.711 56.137 7,6 684.690Promemoria: Ativos Duvidosos 36.133 40.424 (4.292) (10,6) 41.088

Administração Pública 145 167 (22) (13,2) 99Outros setores residentes 16.301 19.951 (3.650) (18,3) 21.763

Não residentes 19.686 20.306 (620) (3,1) 19.226

– Por sua vez, a Espanha registrou queda de 3% em um ambiente deconcorrência acirrada em preços, e onde o crescimento de produ-ções, embora a taxas de dois dígitos, ainda não supera as amortiza-ções. O destaque foi um aumento de 1% em PMEs e empresas.

– Com referência à Atividade Imobiliária na Espanha, o crédito lí-quido sofreu uma redução de 33% em comparação ao mesmo pe-ríodo do ano anterior, dando continuidade à estratégia adotadanos últimos anos.

Risco de crédito

As entradas líquidas em inadimplência em 2015, isolando os efeitos deperímetro e taxa de câmbio, totalizaram de 7.705 milhões, com quedade 20% em comparação a 2014, puxada principalmente pela Espanha.

Os riscos de créditos em atraso e de devedores duvidosos encerra-ram o ano em 37.094 milhões de euros, com redução de 11% compa-rado ao mesmo período do ano passado (-9%, desconsiderando taxade câmbio). Esse saldo coloca a taxa de inadimplência do Grupo em4,36%, com reduções em todos os trimestres do ano e melhoria de 83pontos-base em relação a dezembro de 2014.

Para cobrir essa inadimplência, foi constituído um fundo para perdascom crédito de 27.121 milhões de euros, correspondente a uma cober-tura de 73% depois do aumento de 6 pontos percentuais no ano. Paraqualificar esse número, é preciso considerar que os índices no ReinoUnido e na Espanha foram afetados pelo peso dos saldos do créditoimobiliário, os quais requerem menores provisões no balanço, já quecontam com a garantia de colaterais.

A melhoria da qualidade do crédito se refletiu na redução das aloca-ções para perdas com crédito (-4% em relação ao exercício de 2014) ena consequente melhoria do custo do crédito, que passou de 1,43%em dezembro de 2014 para 1,25% em dezembro de 2015. ExcluindoSantander Consumer USA, o qual, pelo tipo de negócio, tem um nívelelevado de provisões e recuperações, o custo do crédito ficou abaixode 1% no final do ano. Mais especificamente, atingiu 0,90%, frente a1,15% em dezembro de 2014.

Essa evolução positiva de todos os índices de qualidade do créditofoi observada em praticamente todas as regiões geográficas e é re-flexo de uma política adequada da gestão de riscos, reforçada com olançamento do programa de Gestão Avançada de Riscos (ARM) e ofortalecimento da cultura de riscos em todo o Grupo, sob uma iden-tidade comum, risk pro.

124


Créditos a clientes (bruto)Bilhões de euros

(*) Sem efeito das taxas de câmbio: +7,4%

Gestão de risco de crédito*Milhões de euros

Créditos a clientes% sobre áreas operacionais. Dezembro 2015

Resto América: 1%Argentina: 1%

Chile: 4%Brasil: 8%

México: 4%

EUA: 10%Reino Unido: 36%

Resto Europa: 1%Ativ. imob. Espanha: 0,4%

Portugal: 4%Polônia: 2%

SCF: 9%Espanha: 20%


Ativos inadimplentes e duvidosos 37.094 41.709 (4.615) (11,1) 42.420

Índice de inadimplência (%) 4,36 5,19 (0,83) 5,61

Provisões 27.121 28.046 (925) (3,3) 27.526

Específicas 17.707 21.784 (4.077) (18,7) 22.433

Coletivas 9.414 6.262 3.152 50,3 5.093

Índice de cobertura (%) 73,1 67,2 5,9 64,9

Custo de crédito (%) ** 1,25 1,43 (0,18) 1,69

(*).- Não considera risco país(**).- Provisões para perdas com créditos 12 meses / carteira de crédito médiaNota: Índice de inadimplência: Ativos inadimplentes e duvidosos/Carteira de Crédito com garantias e avais

Informações mais detalhadas sobre a evolução do risco de crédito,dos sistemas de controle e do acompanhamento dos modelos inter-nos de riscos para o cálculo de provisões estão incluídas no capítuloespecífico de Gestão do Risco deste relatório.

Recursos de clientes sob gestão e comercializados

No ano de 2015, o conjunto de recursos (depósitos sem cessões tem-porárias de ativos - CTAs - e fundos de investimento) registrou altade 6%. Em taxa de câmbio constante, os depósitos de clientes semCTAs tiveram expansão de 6%, e os fundos de investimento aumen-taram 14%, portanto, o aumento combinado foi de 7%.

Todas as regiões do Grupo aumentaram seu saldo de captações declientes no ano, com o seguinte detalhamento (sem a incidência detaxas de câmbio):

– Crescimento de 12% no Brasil, em torno de 10% nos Estados Uni-dos, México e Chile, com aumentos de 6% no Reino Unido, 5%em Portugal (sem efeito de perímetro) e 4% na Polônia.

– Na Espanha, o aumento foi de 1%, mais adequado à variação decréditos já indicada.

125


Inadimplência e cobertura. Total Grupo%

Entradas líquidas em inadimplênciaMilhões de euros

Recursos de clientes sob gestão e comercializadosMilhões de euros


Administrações Públicas residentes 11.737 9.349 2.388 25,5 7.745

Outros setores residentes 157.611 163.340 (5.729) (3,5) 161.649

Vista 108.410 88.312 20.098 22,8 74.969

Prazo 47.297 67.495 (20.198) (29,9) 80.146

Outros 1.904 7.532 (5.629) (74,7) 6.535

Setor não residente 513.775 474.939 38.836 8,2 438.442

Vista 313.175 273.889 39.286 14,3 230.715

Prazo 146.317 151.113 (4.796) (3,2) 161.300

Outros 54.283 49.937 4.346 8,7 46.427


Obrigação por emissão de títulos 205.029 196.890 8.139 4,1 186.321

Passivos subordinados 21.153 17.132 4.021 23,5 16.139

Recursos de clientes em balanço 909.304 861.649 47.655 5,5 810.296

Fundos de investimento 129.077 124.708 4.369 3,5 103.967

Fundos de pensão 11.376 11.481 (105) (0,9) 10.879

Patrimônios administrados 25.808 25.599 209 0,8 21.068

Outros recursos de clientes sob gestão e comercializados 166.260 161.788 4.473 2,8 135.914

Recursos de clientes sob gestão e comercializados 1.075.565 1.023.437 52.128 5,1 946.210

Foi mantida a estratégia geral de crescimento nos depósitos à vista efundos de investimento, com aumentos em praticamente a totali-dade das regiões nas duas rubricas, e de redução dos saldos a prazo.

Paralelemente à captação de depósitos de clientes, o Grupo consi-dera estratégico manter uma política seletiva de emissão nos merca-dos internacionais de renda fixa, buscando adaptar a frequência e ovolume das operações de mercado às necessidades estruturais de li-quidez de cada unidade, bem como à receptividade de cada mercado.

Em diferentes unidades do Grupo, foram realizadas em 2015:

– Emissões de dívida sênior a médio e longo prazo, em um total de36.986 milhões de euros; de dívida subordinada, totalizando 4.217milhões; e de cédulas, no valor total de 3.657 milhões.

– Securitizações colocadas no mercado no valor de 14.379 milhõesde euros.

Por sua vez, os vencimentos de dívida a médio e longo prazo totali-zaram 36.462 milhões de euros.

O índice de créditos sobre depósitos atingiu 116% em dezembro de2015, enquanto o índice de depósitos mais financiamentos demédio/longo prazo sobre créditos foi de 114%, mostrando uma estru-tura confortável de financiamento.

Outras rubricas do balanço

Os ativos financeiros disponíveis para venda atingiram 122.036 mi-lhões de euros em dezembro de 2015, com aumento de 6.785 milhõese de 6% em relação ao final do exercício anterior. Esse aumento acon-teceu principalmente na Espanha, Estados Unidos e México.

Em relação à carteira de investimento a termo, o saldo no final de de-zembro foi de 4.355 milhões de euros. O valor total foi gerado em2015, após a revisão das carteiras que constituíam os ativos financei-ros disponíveis para venda, cuja lógica econômica aconselhava sua re-classificação para a carteira de investimento a termo.

O ágio totalizou 26.960 milhões de euros, com queda de 588 milhõesde euros no ano, já que o aumento pela mudança de perímetro foianulado em sua totalidade pela evolução da taxa de câmbio do realfrente ao euro.

Por fim, os ativos tangíveis e intangíveis atingiram 27.790 milhões deeuros, 1.681 milhões acima de dezembro de 2014, um aumento regis-trado principalmente nos Estados Unidos, em virtude das taxas decâmbio e de ativos associados ao negócio de leasing.

126


Recursos de clientes sob gestão e comercializadosBilhões de euros

TOTAL

OutrosObrigações

por emissõesde títulos e

passivossubordinados

Depósitos

(*) Sem efeito das taxas de câmbio: +6,8%

Recursos de clientes sob gestão e comercializados% sobre áreas operacionais. Dezembro 2015

RestoArgentina: 1%

América: 1%

Chile: 4%

Brasil: 12%

Reino Unido: 31%México: 4%

EUA: 10%

Resto Europa: 1%Portugal: 4%

Polônia: 2%SCF: 5%

Espanha: 25%

Créditos / depósitos. Total Grupo%

Recursos próprios e índices de solvência

O total de recursos próprios no balanço do Grupo chegou a 88.040milhões de euros, após uma alta de 9% comparado ao mesmo pe-ríodo do ano passado. O aumento no ano ocorreu devido ao au-mento de capital realizado em janeiro, no valor de 7.500 milhões deeuros, e ao lucro do exercício, efeito que foi em parte minimizadopela evolução negativa dos ajustes de avaliação do patrimônio.

Fundos próprios computáveis (Phase-in)Milhões de euros

2015 2014

CET1 (Capital Principal Nível I) 73.478 71.598

Fundos próprios base 73.478 71.598

Fundos próprios computáveis 84.346 77.854

Ativos ponderados pelo risco 585.609 585.243

Índice de capital CET1 12,55 12,23

Índice de capital T1 12,55 12,23

Índice de Basileia 14,40 13,30

Em termos regulatórios, os recursos próprios computáveis phase in atin-giram 84.346 milhões de euros, um número que corresponde a um ín-dice de capital total de 14,40%, e Common Equity Tier 1 (CET1) de 12,55%.Esse índice ficou 280 pontos-base acima do nível mínimo de 9,75% esta-belecido pelo Banco Central Europeu (dentro de seu processo de revisãoe avaliação supervisor SREP) para o ano de 2016 para o Grupo Santanderem números consolidados (incluindo 0,25% em vista de sua considera-ção como instituição financeira sistêmica global).

Índices de capital%

(1) Requisitos mínimos prudenciais estabelecidos pelo BCE com base no processo de revisão eavailação supervisora (SREP)

127


Fundos próprios computáveis (fully loaded)*Milhões de euros

Variação

2015 2014 absoluta %

Capital e reservas 98.193 93.748 4.445 4,7

Lucro atribuído à Controladora 5.966 5.816 150 2,6

Dividendos (2.268) (1.014) (1.254) 123,7

Outras receitas retidas (15.448) (11.468) (3.980) 34,7

Participação de acionistras não controladores 6.148 4.131 2.017 48,8

Ágio e intangíveis (28.254) (29.164) 910 (3,1)

Valores próprios e outras deduções (5.633) (5.767) 134 (2,3)

CET1 (Capital Principal Nível I) 58.705 56.282 2.423 4,3

Participações preferenciais e outros computáveis T1 5.504 4.728 776 16,4

Tier 1 64.209 61.010 3.199 5,2

Fundos de insolvência genéricos e instrumentos T2 11.996 7.561 4.435 58,7

Fundos próprios computáveis 76.205 68.571 7.634 11,1

Ativos ponderados pelo risco 583.893 583.366 527 0,1

Índice de capital CET1 10,05 9,65 0,40

Índice de capital T1 11,00 10,46 0,54

Índice de Basileia 13,05 11,75 1,30

(*).- Em 2014, dado proforma incluindo a ampliação de capital de janeiro de 2015

Em termos fully loaded, o índice CET1 em dezembro de 2015 registrou10,05%, atingindo o objetivo para o final do ano anunciado no iníciodo ano. Isso corresponde a um aumento de 40 pontos-base no exercí-cio (sem considerar o aumento de capital). Esse aumento foi de 50pontos-base antes de considerar o lançamento líquido entre ganhos esaneamentos não recorrentes.

Por sua vez, o índice de capital total fully loaded atingiu 13,05%, comalta de 130 pontos-base no ano, uma vez que o aumento indicado noCET1 se aliou ao impacto favorável decorrente do cômputo das emis-sões de híbridos realizadas.

Do ponto de vista qualitativo, o Grupo apresenta índices sólidos eadequados a seu modelo de negócios, à estrutura do balanço e a seuperfil de risco.

O índice de alavancagem fully loaded (considerando o estabelecido noregulamento 2015/621), foi de 4,7%.

128


Índices de capital. Fully loaded%

Evolução CET1 fully loaded%

Agências de rating

O acesso do Grupo aos mercados de financiamento no atacado e ocusto das emissões dependem, em parte, das classificações das agên-cias de rating.

As agências de classificação revisam periodicamente os ratings doGrupo. A classificação da dívida depende de uma série de fatores en-dógenos da entidade (solvência, modelo de negócio e capacidade degeração de resultados), e outros exógenos relacionados ao ambienteeconômico global, a situação do setor e ao risco soberano das locali-dades onde atua.

Durante 2015:

• A Moody’s elevou o rating da dívida sênior de longo prazo, passandode Baa1 para A3, mudando, assim, a perspectiva de estável para po-sitiva.

• A Standard & Poor’s elevou a classificação da dívida sênior de longoprazo de BBB+ para A-.

Longoprazo

Curtoprazo Perspectiva

DBRS A R1 (baixo) Estável

Fitch Ratings A- 2F Estável

GBB Rating AA- Estável

Moody’s 3A -2P Positiva

Standard & Poor´s A- -2A Estável

Scope A+ -1S Estável

• A agência Scope também elevou o rating da dívida sênior de longoprazo de A para A+.

• O GBB elevou o rating de A+ para AA- com perspectiva estável.

• A DBRS, por sua vez, confirmou as classificações com perspectivaestável

129

RELATÓRIO ANUAL 20154. Relatório econômico e financeiroInformação por negócios

No terceiro trimestre de 2015 foram feitas algumas modificaçõesnos critérios aplicados e na composição de algumas unidades, como objetivo de aumentar a transparência do Grupo, facilitar a aná-lise das unidades de negócio e estabelecer um valor para as ativi-dades desenvolvidas pelo Banco. As mudanças em critérios foram:

• Na Espanha, aplicávamos taxas de transferência internas (TTI) in-dividualizadas por operação para o cálculo da margem de inter-mediação financeira, de maneira que o balanço estivesse casadoem termos de riscos de juros. A contrapartida desses resultadosera o Centro Corporativo. Após essa modificação, a Espanha estáhomogeneizada aos demais países e unidades do Grupo, e todosos resultados da gestão financeira do balanço passaram a se re-portar a essa unidade, incluindo o risco de juros mencionado an-teriormente.

• O custo das emissões de AT1 pelo Brasil e México para substituiro CET1 e que, por se tratar de operações de otimização de capitalnessas unidades, era assumido pelo Centro Corporativo, passoua ser absorvido pelos países individualmente.

• De acordo com a nova estrutura, a abrangência dos custos impu-tados às unidades a partir do Centro Corporativo foi ampliada.

Foi criada a unidade “Atividade Imobiliária Espanha”, que agrupoua antiga unidade “Atividades Imobiliárias Descontinuadas na Es-panha”, e à qual se adicionam outros ativos imobiliários, como osda participação na Metrovacesa e os do antigo Fundo Imobiliário,anteriormente incluído no Centro Corporativo.

Houve também modificações nas regiões geográficas da AméricaLatina e EUA, pela transferência a esta última das unidades doBanco Santander International e da agência de Nova York, que es-tavam incorporadas à primeira.

Os resultados de 2014 e dos dois primeiros trimestres de 2015 das uni-dades de negócio e do Centro Corporativo foram reelaborados pelaaplicação dos novos critérios, os quais afetam principalmente as linhasde margem de juros, resultados de operações financeiras e despesastotais. Todas essas mudanças não incidem nos números consolidadosdo Grupo, os quais não passaram por nenhuma modificação.

A elaboração das demonstrações financeiras de cada unidade denegócio é feita a partir da agregação das unidades operacionaisbásicas existentes no Grupo. As informações de base correspon-dem tanto aos dados contábeis das pessoas jurídicas que inte-gram cada negócio, como os que estão disponíveis nos sistemasde informação de gestão. Em todos os casos, são aplicados osmesmos princípios gerais que os utilizados no Grupo.

As áreas de negócio operacionais funcionam em dois níveis:

Negócios por área geográfica. A atividade das unidades operacio-nais é segmentada por área geográfica. Essa visão coincide com oprimeiro nível de gestão do Grupo e reflete o posicionamento doSantander nas três áreas de influência monetária no mundo (euro,dólar e libra). Os segmentos divulgados são os seguintes:

• Europa continental. Incorpora todos os negócios realizados naregião. São disponibilizadas informações financeiras detalhadasda Espanha, Portugal, Polônia e Santander Consumer Finance(que incorpora todos os negócios na região, incluindo os três paí-ses citados).

• Reino Unido. Inclui os negócios desenvolvidos pelas diferentesunidades e agências do Grupo no país.

• América Latina. Abrange todas as atividades financeiras que oGrupo desenvolve por meio de seus bancos e subsidiárias na re-gião. São detalhadas as demonstrações de resultados do Brasil,México e Chile.

• EUA Inclui a empresa holding (SHUSA) e os negócios do Santan-der Bank, Santander Consumer USA, Banco Santander PuertoRico, a unidade especializada do Banco Santander Internationale a agência de Nova York.

Negócios globais. A atividade das unidades operacionais se distri-bui por tipo de negócio entre Banco Comercial, Santander GlobalCorporate Banking e a unidade de Atividade Imobiliária Espanha.

• Banco comercial. Compreende todos os negócios do banco en-volvendo clientes, incluindo consumo, exceto o segmento

Descrição dos negócios

corporativo, gerido pelo SGCB. Além disso, inclui os resultadosde posições de hedging em cada país, tomadas no âmbito doComitê de Gestão de Ativos e Passivos de cada um deles.

• Santander Global Corporate Banking (SGCB). Reflete o rendi-mento dos negócios de banco corporativo global, banco de in-vestimento e mercados em todo o mundo, incluindastesourarias com gestão global (sempre após a partilha realizadacom os clientes do Banco Comercial), bem como o negócio derenda variável.

Além dos negócios operacionais descritos, tanto por área geográ-fica quanto por atividade, o Grupo continua a manter a área doCentro Corporativo, que incorpora os negócios de gestão centra-lizada relativos a participações financeiras, gestão financeira daposição estrutural de câmbio, a partir do Comitê de Gestão deAtivos e Passivos corporativo do Grupo, bem como da gestão daliquidez e dos recursos próprios por meio de emissões.

Como holding do Grupo, administra o total de capital e reservas,as atribuições de capital e a liquidez com o restante dos negócios.A parte de saneamentos inclui amortização de ágio e exclui oscustos dos serviços centrais do Grupo, que são apropriados àsáreas, com exceção das despesas corporativas e institucionais re-lacionadas com o funcionamento do Grupo.

130

RELATÓRIO ANUAL 20154. Relatório econômico e financeiroInformação por negócios

Os dados das diferentes unidades do Grupo relacionadas abaixoforam elaborados de acordo com os mesmos critérios utilizadospara o Grupo, e podem não coincidir com aqueles publicados in-dividualmente por cada entidade.

2015Distribuição do lucro líquido atribuível (ordinário) pornegócios geográficos*.

Mbpql8jáofVT6� •í

8odbkqfkT6�1í;efib6�2í

Mbfkl�Rkfal6�fi0í

:oTpfi6�•Uí

BpmTkeT 6�•fií

GátfVl6 Sí

BR86�Tí O;C6�••íMbpql�BrolmT6�fií LliékfT6�1í

LloqrdTi6�1í

(*) Sem incluir a unidade de Atividade Imobiliária Espanha nem Centro Corporativo

2015Distribuição do lucro líquido atribuível (ordinário) pornegócios globais*.

Global Corporate Banking:19%

ComercialEuropa continental: 24%

ComercialEUA: 7%

Comercial

Comercial Reino Unido: 22%

América Latina: 28%

131

RELATÓRIO ANUAL 20154. Relatório econômico e financeiroInformação por negócios geográficos

(600)

300300

629

683

938

522

977

455

(554)

606498

459

827795355184

791

— (600)

(493)

(248)

(488)

(342)

(108)

(43)

984

436

884

(55)

150

194

143

211

116

63

22

5

—

Margem líquida VariaçãoMilhões de euros 2015 2014 absoluta % % sem TC

Europa continental 6.093 6.059 34 0,6 0,5dos quais: Espanha 2.646 3.140 (15,7) (15,7)

Santander Consumer Finance 2.192 1.756 24,8 24,8Polônia (13,7) (13,7)Portugal 13,7 13,7

Reino Unido 3.025 2.622 403 15,4 3,9América Latina 10.851 10.706 144 1,3 10,6dos quais: Brasil 6.689 6.937 (3,6) 12,7

México 1.947 1.736 12,2 11,7Chile 1.332 1.327 0,4 (4,0)

Estados Unidos 4.774 3.740 1.035 27,7 6,7Áreas operacionais 24.744 23.128 1.616 7,0 6,4Centro Corporativo (1.042) 88,2 88,2Total Grupo 23.702 22.574 1.128 5,0 4,4

Lucro líquido atribuível à Controladora ordinário VariaçãoMilhões de euros 2015 2014 absoluta % % sem TC

Europa continental 2.218 1.648 570 34,6 34,1dos quais: Espanha 18,2 18,2

Santander Consumer Finance 18,0 18,0Polônia (15,4) (15,4)Portugal 62,8 62,8

Reino Unido 1.971 1.556 415 26,6 14,0América Latina 3.193 2.902 291 10,0 16,6dos quais: Brasil 1.631 1.437 13,5 32,7

México 3,7 3,2Chile (8,6) (12,5)

EUA 678 861 (183) (21,3) (34,2)Áreas operacionais 8.059 6.967 1.093 15,7 12,7Centro Corporativo * (1.493) (1.151) 29,8 29,8Total Grupo * 6.566 5.816 750 12,9 10,1Líquido de ganhos e saneamentosTotal Grupo 5.966 5.816 150 2,6 0,1

(*).- Não inclui líquido de ganhos e saneamentos

Créditos brutos a clientes sem ATAs VariaçãoMilhões de euros 2015 2014 absoluta % % sem TC

Europa continental 298.719 283.687 15.032 5,3 5,3dos quais: Espanha 157.161 162.377 (5.215) (3,2) (3,2)

Santander Consumer Finance 76.561 63.509 13.051 20,6 21,7Polônia 19.805 17.807 1.998 11,2 11,0Portugal 30.564 24.342 6.222 25,6 25,6

Reino Unido 277.718 250.094 27.624 11,0 4,6América Latina 137.331 145.863 (8.533) (5,8) 13,3dos quais: Brasil 63.636 78.471 (14.835) (18,9) 8,6

México 29.739 26.509 3.229 12,2 18,8Chile 33.309 31.505 1.804 5,7 11,0

Estados Unidos 88.412 73.867 14.545 19,7 7,3Áreas operacionais 802.181 753.512 48.669 6,5 6,6Total Grupo 805.395 757.934 47.461 6,3 6,4

Recursos (depósitos de clientes sem CTAs + fundos de investimento) VariaçãoMilhões de euros 2015 2014 absoluta % % sem TC

Europa continental 312.482 300.434 12.047 4,0 4,0dos quais: Espanha 219.263 217.113 2.150 1,0 1,0

Santander Consumer Finance 32.597 30.849 1.748 5,7 6,2Polônia 24.421 23.537 3,8 3,5Portugal 30.684 25.292 5.393 21,3 21,3

Reino Unido 231.960 206.025 25.935 12,6 6,1América Latina 158.322 168.991 (10.669) (6,3) 13,2dos quais: Brasil 76.751 91.713 (14.962) (16,3) 12,0

México 37.499 36.292 1.207 3,3 9,4Chile 29.680 28.695 3,4 8,5

Estados Unidos 66.870 54.632 12.238 22,4 9,8Áreas operacionais 769.634 730.083 39.551 5,4 6,9Total Grupo 774.819 730.918 43.902 6,0 7,5

—

132


Europa continentalMilhões de euros

VariaçãoResultados 2015 2014 absoluta % % sem TC

Margem de juros 8.006 7.517 489 6,5 6,6

Comissões líquidas 3.417 3.500 (83) (2,4) (2,7)

Resultados líquidos de operações financeiras 1.186 1.220 (34) (2,8) (2,8)

Outras receitas* 220 267 (46) (17,3) (17,7)

Margem bruta 12.830 12.504 326 2,6 2,5

Despesas totais (6.736) (6.444) (292) 4,5 4,4

Despesas administrativas (6.274) (5.972) (302) 5,1 4,9

Despesas de pessoal (3.223) (3.113) (110) 3,5 3,3

Outras despesas administrativas (3.051) (2.859) (192) 6,7 6,7

Amortização de ativos tangíveis e intangíveis (463) (472) 10 (2,0) (2,1)

Margem líquida 6.093 6.059 34 0,6 0,5

Provisões para perdas com créditos (1.975) (2.880) 905 (31,4) (31,3)

Outros resultados e provisões (753) (693) (59) 8,6 8,5

Resultado antes dos impostos sobre o lucro 3.366 2.486 880 35,4 35,0

Imposto de renda (887) (639) (248) 38,9 38,8

Lucro líquido das operações continuadas 2.479 1.847 631 34,2 33,7

Resultado de operações descontinuadas (líquida) — (26) 26 (100,0) (100,0)

Lucro líquido do período 2.479 1.821 658 36,1 35,6

Resultado atribuído aos acionistas não controladores 261 173 87 50,4 50,3

Lucro líquido atribuível à Controladora 2.218 1.648 570 34,6 34,1

BalançoCrédito a clientes** 287.252 268.735 18.517 6,9 6,9

Ativos financeiros para livre negociação (sem créditos) 60.151 65.863 (5.712) (8,7) (8,7)

Ativos financeiros disponíveis para venda 60.913 56.845 4.068 7,2 7,1

Instituições de crédito** 81.867 66.602 15.265 22,9 22,5

Ativos tangíveis e intangíveis 11.798 11.796 2 0,0 (0,6)

Outros ativos 36.664 26.757 9.906 37,0 36,9

Total ativo/passivo e patrimônio líquido 538.645 496.598 42.047 8,5 8,4

Depósitos de clientes** 263.462 256.909 6.552 2,6 2,5

Obrigação por emissão de títulos** 50.934 54.431 (3.497) (6,4) (6,1)

Passivos subordinados** 170 409 (240) (58,5) (58,6)

Passivos por contratos de seguros 626 713 (87) (12,2) (12,2)


Outros passivos 58.251 64.304 (6.053) (9,4) (9,4)

Recursos próprios *** 32.515 29.526 2.989 10,1 9,6

Outros recursos de clientes sob gestão e comercializados 71.389 66.825 4.563 6,8 6,5

Fundos de investimento e de pensão 62.669 58.417 4.252 7,3 7,3

Patrimônios administrados 8.720 8.408 312 3,7 1,6

Recursos de clientes sob gestão e comercializados 385.954 378.575 7.379 1,9 1,9

Indicadores (%) e outras informaçõesROE 7,13 5,82 1,31


Índice de inadimplência 7,27 8,88 (1,61)

Índice de cobertura 64,2 57,2 7,0

Número de funcionários 58.049 56.645 1.404 2,5

Número de agências 5.548 5.482 66 1,2

(*).- Inclui rendimentos sobre instrumentos de capital, resultados de equivalência patrimonial e outras receitas/despesas operacionais(**).- Inclui a totalidade de saldos em balanço neste conceito(***).- Capital + reservas + lucro + ajustes de avaliação

133


Ambiente econômicoHouve aceleração no crescimento do PIB na zona do euro. Entre-tanto, o desenvolvimento continua desigual entre os países, figu-rando a Espanha entre as economias que mais crescem.

flNa zona do euro, a in ação em torno de 0% levou o Banco CentralEuropeu a manter sua política monetária expansionista: taxas dejuros em níveis mínimos e quantitative easing.

AtividadeA dinâmica de negócios na Europa continental continuou moderada,com alguns países ainda em processo de redução da alavancagem.Contudo, foram observados sinais de aceleração na atividade du-rante o ano, principalmente em novas produções de crédito.

No exercício, o destaque foi o início do acordo entre o SantanderConsumer Finance e o PSA Finance para realizar joint-ventures emdiversos países, além da aquisição do Banco Internacional do Fun-chal (Banif) em Portugal, que nos permitiu assumir a posição de se-gundo banco privado do mercado português.

Além disso, e dentro do foco estratégico do Grupo, os clientes vincu-lados e digitais mantiveram uma trajetória ascendente, em muitoscasos impulsionados pela estratégia Mundo 1|2|3 para pessoas físicase pelo lançamento do Advance para pessoas jurídicas.

O crédito a clientes registrou alta de 5% no ano e os recursos au-mentaram 4%, com avanços em torno de 10% em depósitos à vista efundos de investimento.

ResultadosO lucro líquido atribuível na Europa continental atingiu 2.218 milhõesde euros, 34% acima de 2014, impulsionado pelo Santander Consu-mer Finance, Espanha e Portugal.

Essa melhoria é explicada basicamente pela redução em alocaçõespara perdas com crédito (-31%), uma dinâmica que pode ser obser-vada em todas as unidades e que reflete a melhoria nos índices deinadimplência e custo de crédito.

O rígido controle de custos também foi refletido na demonstraçãode resultados (-0,4% sem perímetro).

Por fim, houve crescimento moderado na receita (+3%), em um am-biente de forte concorrência, com impacto nos spreads do crédito,taxas de juros em mínimos históricos, e aumento em contribuiçõesrelacionadas a fundos de garantia de depósitos e resolução.

Europa continental

Destaques 2015

Houve aceleração no crescimento econômico da Europa continental durante o ano, embora ainda moderado e desigual entre os países.

Santander registrou crescimento da atividade em todas as regiões, com base na estratégia de aumento na vinculação de clientes,apoio a empresas e em operações realizadas pelo Santander Consumer Finance e Portugal.

Crescimento de 34% no lucro líquido atribuível, impulsionado pelo Santander Consumer Finance, Espanha e Portugal.

2015 / 2014 ( )Clientes vinculados Clientes digitais Atividade Lucro líquido atribuívelMilhares Milhares % var. sem TC Milhões de euros constantes

134


EspanhaMilhões de euros

VariaçãoResultados 2015 2014 absoluta %

Margem de juros 3.430 3.627 (197) (5,4)

Comissões líquidas 1.688 1.793 (105) (5,9)

Resultados líquidos de operações financeiras 784 1.034 (250) (24,2)

Outras receitas* 178 182 (3) (1,9)

Margem bruta 6.080 6.636 (556) (8,4)

Despesas totais (3.434) (3.496) 63 (1,8)

Despesas administrativas (3.244) (3.319) 75 (2,3)

Despesas de pessoal (1.670) (1.761) 90 (5,1)

Outras despesas administrativas (1.573) (1.558) (15) 1,0

Amortização de ativos tangíveis e intangíveis (190) (177) (13) 7,1

Margem líquida 2.646 3.140 (493) (15,7)

Provisões para perdas com créditos (992) (1.745) 754 (43,2)

Outros resultados e provisões (263) (212) (51) 24,0

Resultado antes dos impostos sobre o lucro 1.392 1.183 209 17,7

Imposto de renda (393) (350) (44) 12,5

Lucro líquido das operações continuadas 999 833 166 19,9

Resultado de operações descontinuadas (líquida) — — — —

Lucro líquido do período 999 833 166 19,9

Resultado atribuído aos acionistas não controladores 22 6 16 244,3

Lucro líquido atribuível à Controladora 977 827 150 18,2

BalançoCrédito a clientes** 155.204 157.047 (1.843) (1,2)

Ativos financeiros para livre negociação (sem créditos) 57.401 62.470 (5.069) (8,1)

Ativos financeiros disponíveis para venda 44.057 42.337 1.719 4,1

Instituições de crédito** 56.680 48.838 7.842 16,1

Ativos tangíveis e intangíveis 2.874 3.423 (549) (16,0)

Outros ativos 10.822 9.541 1.281 13,4

Total ativo/passivo e patrimônio líquido 327.039 323.657 3.381 1,0

Depósitos de clientes** 174.828 178.446 (3.618) (2,0)

Obrigação por emissão de títulos** 22.265 35.700 (13.435) (37,6)

Passivos subordinados** (0) 6 (6) —

Passivos por contratos de seguros 536 539 (2) (0,5)


Outros passivos 47.502 54.911 (7.409) (13,5)

Recursos próprios *** 12.913 11.470 1.442 12,6

Outros recursos de clientes sob gestão e comercializados 63.931 58.554 5.377 9,2

Fundos de investimento e de pensão 57.017 52.605 4.412 8,4

Patrimônios administrados 6.914 5.949 965 16,2

Recursos de clientes sob gestão e comercializados 261.024 272.706 (11.683) (4,3)





Número de funcionários 24.216 24.840 (624) (2,5)

Número de agências 3.467 3.511 (44) (1,3)


135


Ambiente econômicoA economia apresentou uma evolução superior ao da zona do euro,com crescimento de 3,2% no ano.

A composição mostrou que a demanda nacional é o motor principal,mas as exportações também tiveram um papel importante, compen-sando em parte o crescimento das importações. A taxa de desem-prego continuou em queda, encerrando o ano em torno de 21%.

Esse ciclo está apresentando certas características favoráveis a umcrescimento sustentável: de um lado, o desemprego está dimi-nuindo, ao mesmo tempo em que há uma melhoria no superávit cor-rente e, por outro, persistem os ganhos de competitividade frente aoutros países. Além disso, houve redução no déficit público e o ín-dice de dívida pública/PIB ficou praticamente estabilizado.

EstratégiaNesse ambiente, o Santander Espanha está em boa posição paraacelerar seu crescimento e construir relacionamentos de longoprazo com seus clientes, e também para dar impulso a negócioscom PMEs e empresas e manter a liderança em empresas de grandeporte.

O Santander Espanha tem por objetivo liderar uma nova forma deatuar como banco e, para isso, definiu uma estratégia baseada emcinco pilares:

1. Construir relacionamentos de longo prazo com nossos clientes.

• Lançamento da Conta 1I2I3, um novo conceito de relacionamentoque premia a vinculação por transacionalidade e estreita o relacio-namento com o Banco, transformando clientes em acionistas.

• No final do ano, o número de contas de pessoas físicas e PMEs ul-trapassou a marca de 860.000, com a captação de mais de 237.000switchers e aumento na vinculação. Também nos centramos nos seg-mentos de alta renda (Select e Private Bank), aproveitando nossomodelo especializado e a capilaridade da nossa rede comercial.

2. Ser o banco de referência para as pessoas jurídicas. Mantivemos oapoio ao financiamento de pessoas jurídicas, com alta de 9% na con-cessão de créditos e empréstimos. Entre as ações do ano, estão:

• Criação de um modelo de gestão segmentado, com diferenciaçãoentre PMEs, grandes empresas, instituições e Global CorporateBanking (GCB), o que nos permite adequar a oferta de valor às ne-cessidades dos clientes.

• Lançamento da Conta PMEs 1|2|3 com o objetivo de liderar o mer-cado de PMEs e negócios.

• Aperfeiçoamos a especialização de nossa rede comercial nessesegmento, ao mesmo tempo em que melhoramos a oferta de pro-dutos de alto valor agregado (negócios internacionais, factoring,confirming, intermediação, leasing e renting).

Espanha

Destaques 2015

Estratégia de vinculação de clientes a longo prazo com a Conta 1|2|3. Desde seu lançamento, foram abertas 860.000 contas.

Melhoria na satisfação dos clientes, segundo um relatório independente.

Mantivemos o apoio ao financiamento a pessoas jurídicas e físicas, com alta de 9% e de 27%, respectivamente, em créditos concedidos.

O lucro líquido atribuível foi de 977 milhões de euros, alta de 18% em relação a 2014, impulsionado por uma melhoria significativaem alocações e pelo bom comportamento dos custos.

Clientes 1|2|3 Clientes digitais Atividade Lucro líquido atribuível2015/2014Milhares Milhares % var. Milhões de euros

136


Inadimplência Cobertura Custo de crédito RoTE% % % %

• Continuamos na liderança do mercado em Global Corporate Banking,com participação acima de 20%. No ano, tivemos participação empraticamente todas as aberturas de capital ocorridas no mercado.

3. Atingir excelência na qualidade do serviço.

• De acordo com um relatório independente da Stiga, conseguimosuma melhoria substancial na satisfação dos clientes e todos os pro-cessos estão sendo revisados com uma visão orientada ao cliente.

• Início da transformação da rede de agências para um novo modelo eimpulso da transformação digital, área chave dentro de nossa estraté-gia. Destacamos o lançamento do app para o Apple Watch e o apppara digitalização de DNIs, bem como a comercialização de mais de25% dos empréstimos ao consumidor por meio de canais remotos. Onúmero de clientes digitais aumentou 24% no ano.

4. Desenvolver uma gestão de riscos avançada para melhorar a visãointegral do risco, com base no cliente.

5. Gerar uma rentabilidade sustentável, com base na estabilidade dosresultados, graças ao modelo de “pagamento por valor” e a monetizaçãode nossa estratégia de relacionamento de longo prazo com os clientes.

Alinhado a tudo isso, em 2015 foi reforçado o modelo de governança cor-porativa, com a criação do conselho do Santander Espanha, equiparandosua estrutura de governança ao modelo das subsidiárias dos demais paí-ses do Grupo.

AtividadeEm 2015, foi concedido um financiamento total de 13.148 milhões deeuros (+18%) a PMEs e microempresas, e foi mantido o ritmo de cresci-mento de novos créditos a pessoas físicas (+27%); as grandes empresasse mantiveram praticamente estáveis. Porém, essa evolução não se re-fletiu em variação do estoque, que registrou queda de 3% em relação a

2014, em virtude da redução em instituições e da amortização do cré-dito imobiliário. Por outro lado, houve alta de 1% em pequenas e médiasempresas.

A captação apresentou alta de 1%, mantendo-se a estratégia de cresci-mento de depósitos à vista (+9%) e de fundos de investimento (+11%) eredução de depósitos a prazo (-20%).

Essa estratégia permitiu reduzir o custo dos depósitos, que passou de1,02% em 2014 para 0,59% em 2015, um número que permaneceu cons-tante nos últimos trimestres, após o lançamento da Conta 1I2I3.

ResultadosO lucro líquido atribuível atingiu 977 milhões de euros, o que implica umcrescimento de 18% em comparação ao ano anterior, sustentado pelobom comportamento das alocações e pela excelência operacional:

• A receita apresentou queda de 8%, em um ambiente de taxas de jurosem mínimos históricos e forte concorrência no ativo, além de um am-biente regulatório que exerceu um efeito negativo sobre as comis-sões. Observou-se uma redução da receita pela atividade financeira eaumento nas contribuições a fundos de garantia de depósitos e de re-solução.

• Os custos recuaram 2%, resultado das sinergias obtidas nos planos deotimização implantados.

• As provisões apresentaram uma redução de 43% em relação ao anoanterior, dando continuidade ao processo de normalização em umciclo econômico mais favorável. Em especial, a taxa de inadimplênciaatingiu 6,53%, com queda de 85 pontos-base em comparação ao anoanterior. A cobertura aumentou 3 p.p., atingindo 48%.

• O custo do crédito continua em tendência favorável e atingiu0,62%, frente a 1,06% em 2014.

Estratégia para 2016

• Dar continuidade à estratégia de criação de relacionamentos de longo prazo com nossos clientes pessoas físicas, até atingir 2 milhõesde contas 1I2I3 no final do ano.

• Melhorar a satisfação dos clientes para ser uma instituição top 3 com melhoria na experiência por parte dos clientes.

• Aumentar nossa participação em PMEs e empresas por meio da Conta PMEs 1I2I3, e com a melhoria da oferta de produtos de valor agregado.

• Manter a trajetória de redução do custo do crédito.

• Avançar no processo de transformação digital.

137


Santander Consumer FinanceMilhões de euros


Margem de juros 3.096 2.368 728 30,7

Comissões líquidas 876 841 36 4,2

Resultados líquidos de operações financeiras (11) 3 (14) —


Margem bruta 3.965 3.224 742 23,0

Despesas totais (1.774) (1.468) (306) 20,8

Despesas administrativas (1.602) (1.293) (309) 23,9

Despesas de pessoal (746) (588) (158) 26,9

Outras despesas administrativas (855) (705) (151) 21,4

Amortização de ativos tangíveis e intangíveis (172) (175) 3 (1,6)

Margem líquida 2.192 1.756 436 24,8

Provisões para perdas com créditos (537) (544) 7 (1,2)


Resultado antes dos impostos sobre o lucro 1.502 1.175 327 27,8

Imposto de renda (426) (315) (111) 35,2

Lucro líquido das operações continuadas 1.076 860 216 25,1

Resultado de operações descontinuadas (líquida) — (26) 26 (100,0)

Lucro líquido do período 1.076 834 242 29,0

Resultado atribuído aos acionistas não controladores 137 39 99 254,4


BalançoCrédito a clientes** 73.709 60.448 13.261 21,9

Ativos financeiros para livre negociação (sem créditos) 94 87 7 8,2

Ativos financeiros disponíveis para venda 3.654 988 2.666 269,8

Instituições de crédito** 4.252 5.476 (1.225) (22,4)

Ativos tangíveis e intangíveis 692 786 (94) (12,0)

Outros ativos 6.133 3.734 2.399 64,3


Depósitos de clientes** 32.595 30.847 1.748 5,7

Obrigação por emissão de títulos** 23.277 15.646 7.632 48,8

Passivos subordinados** 70 66 4 5,5

Passivos por contratos de seguros — — —


Outros passivos 4.325 3.343 982 29,4

Recursos próprios *** 7.953 7.351 602 8,2

Outros recursos de clientes sob gestão e comercializados 7 7 0 1,6

Fundos de investimento e de pensão 7 7 0 1,6

Patrimônios administrados — — —

Recursos de clientes sob gestão e comercializados 55.950 46.566 9.383 20,2


Eficiência (com amortizações) 44,7 45,5 (0,8)




Número de agências 588 579 9 1,6


—

—

138


Santander Consumer Finance

Destaques 2015

O acordo com o Banque PSA Finance e as integrações nos países escandinavos reforçaram a posição do Santander Consumer Fi-nance em seus mercados e melhoraram a diversificação do negócio. Além disso, intensificaram o potencial de crescimento futuro.

Aumento da produção anual nos principais países: Espanha, Alemanha e países nórdicos.

O lucro líquido atribuível em 2015 totalizou 938 milhões de euros, com alta de 18% em comparação ao ano anterior.

Houve crescimento do lucro, devido ao aumento da receita e à melhoria da eficiência e do custo do crédito.

Ambiente econômicoAs economias dos principais mercados da Europa onde o Bancoopera apresentaram crescimento entre 1,7% e 3,5% em 2015.

As unidades do Santander Consumer Finance na Europa continentaldesenvolveram suas atividades em um ambiente de recuperação in-cipiente, tanto do consumo como do número de emplacamentos deveículos (+9% na comparação com o mesmo período do ano passadonos países onde o Banco está presente).

EstratégiaO SCF oferece financiamentos e serviços por meio de 130.000 pontosde venda associados (concessionárias de veículos e estabelecimentoscomerciais). Trabalha com um número significativo de acordos de fi-nanciamento com fabricantes de veículos e motocicletas, e com gru-pos de distribuição no varejo.

Em 2015, o SCF continuou ganhando participação de mercado, combase em um modelo de negócios fortalecido durante a crise, graças auma elevada diversificação em termos geográficos e de produtos, composições de liderança e massa crítica em mercados-chave, e tambémgraças à sua eficiência superior à dos concorrentes e a um sistema decontrole de riscos e recuperação em comum que possibilita manteruma alta qualidade do crédito.

Os focos de gestão do ano foram:

• Integrar os negócios da GE Nordics adquiridos no segundo semes-tre de 2014.

• Desenvolver os acordos com o Banque PSA Finance.

• Dar impulso à nova produção e à venda cruzada, de acordo com omomento de cada mercado e com base nos acordos de marca.

• Aproveitar as vantagens competitivas no mercado europeu de fi-nanciamento ao consumo.

A integração da GE Nordics ocorreu de maneira perfeita e permitiuaumentar o peso do negócio direto na área, reforçando o cresci-mento rentável e diversificado.

O acordo com o Banque PSA Finance começou em 2015, e consoli-dará a liderança do SCF no segmento automotivo. No final do ano,foram realizadas as operações na Espanha, Portugal, Reino Unido,França e Suíça. Esses dois últimos são novos mercados, onde o SCFnão tinha presença. Essas incorporações agregaram cerca de 11.500milhões de euros em créditos, somados a 3.700 milhões no Reino

2015 2015/2014Atividade Lucro líquido atribuívelDistribuição do crédito por geografías% var. Milhões de euros

5%4%

Alemanha

Espanha17%

Italia

41% França

Países nórdicos11% Polônia

Resto

7%15%

139



Unido. Em 2016, será feita a integração nos demais países (Alema-nha, Itália, Holanda, Bélgica, Polônia e Áustria).

O SCF também concentrou seu foco no segmento de consumo pormeio de acordos em países europeus e no aumento de sua presençanos canais digitais.

AtividadeA nova produção registrou alta de 27% no ano, favorecida pelo au-mento do perímetro e, em grande parte, sustentada pelo crédito di-reto e cartões (+20%) e por veículos (+35%). Nos países periféricos, odestaque foi o crescimento do novo segmento na Espanha (+32%) epaíses nórdicos (+30% em moeda constante). Na Alemanha houvecrescimento de 7% frente a 2014.

Quanto ao passivo, os depósitos de clientes mantiveram-se está-veis em torno de 32.000 milhões de euros (a maior parte na Alema-nha). Esse é um elemento diferencial em relação aos concorrentes.Aliado a isso, a áreaestá aumentando as captações para o financia-mento no atacado para otimizar sua estrutura de financiamento(9.522 milhões de euros emitidos no ano, por meio de emissões sê-niores e securitizações).

Em dezembro, os depósitos de clientes e emissões-securitizaçõesno médio e longo prazo colocadas no mercado cobriam 70% do cré-dito líquido.

ResultadosO lucro líquido atribuível totalizou 938 milhões de euros no final de2015, o que representou um aumento de 143 milhões de euros emrelação a 2014 (alta de 18%).

Essa evolução foi favorecida pelo impacto das unidades incorpora-das, refletido em um crescimento da receita superior ao dos custose provisões.

Nesse sentido, houve aumento de 23% na margem bruta (margemde juros: +31%) em relação ao ano anterior, ultrapassando o au-mento nos custos (+21%). Isso permitiu melhorar a eficiência para44,7%, 0,8 ponto percentual abaixo do ano anterior.

Por outro lado, as provisões recuaram 1%, graças a um comporta-mento excepcional da qualidade do crédito. Isso levou a uma me-lhoria no custo do crédito, que atingiu 0,77% (0,90% em 2014). Oíndice de inadimplência chegou a 3,42%, com melhoria de 140 pon-tos-base em relação ao ano anterior, e a cobertura atingiu 109%, 9pontos percentuais acima de 2014.

Em resumo, houve uma evolução excelente no ano em todos os ín-dices relacionados com a qualidade do crédito.

No detalhamento do lucro, as três principais unidades são Alema-nha, com 393 milhões de euros, países nórdicos com 234 milhões deeuros e Espanha com 169 milhões de euros.


• Finalizar a integração do acordo com o Banque PSA Finance, que engloba 11 regiões geográficas e uma carteira superior a 20.000 mi-lhões de euros.

• Aumentar e maximizar o segmento de financiamento de veículos, por meio de acordos de marca, melhorando a penetração nos mer-cados e a vinculação dos clientes.

• Intensificar o segmento de financiamento ao consumo, estendendo os acordos com os principais franqueados, e aumentar sua pre-sença em canais digitais.

140


PolôniaMilhões de euros


Margem de juros 782 834 (52) (6,2) (6,3)

Comissões líquidas 422 435 (13) (3,0) (3,0)

Resultados líquidos de operações financeiras 112 79 33 41,9 41,8

Outras receitas* (40) 28 (67) —

Margem bruta 1.276 1.376 (99) (7,2) (7,3)

Despesas totais (594) (585) (9) 1,5 1,5

Despesas administrativas (550) (537) (12) 2,3 2,2

Despesas de pessoal (324) (310) (14) 4,4 4,3

Outras despesas administrativas (226) (227) 1 (0,6) (0,6)


Margem líquida 683 791 (108) (13,7) (13,7)

Provisões para perdas com créditos (167) (186) 18 (9,7) (9,8)

Outros resultados e provisões (4) 11 (15) —

Resultado antes dos impostos sobre o lucro 511 616 (105) (17,0) (17,1)

Imposto de renda (101) (134) 33 (24,6) (24,6)

Lucro líquido das operações continuadas 410 482 (72) (14,9) (14,9)


Lucro líquido do período 410 482 (72) (14,9) (14,9)

Resultado atribuído aos acionistas não controladores 110 127 (17) (13,5) (13,6)

Lucro líquido atribuível à Controladora 300 355 (55) (15,4) (15,4)


Ativos financeiros para livre negociação (sem créditos) 894 1.166 (272) (23,3) (23,5)

Ativos financeiros disponíveis para venda 5.305 5.816 (510) (8,8) (9,0)

Instituições de crédito** 1.247 1.061 186 17,5 17,3

Ativos tangíveis e intangíveis 260 236 24 10,1 9,9

Outros ativos 2.429 2.540 (111) (4,4) (4,6)



Obrigação por emissão de títulos** 398 230 168 73,1 72,7

Passivos subordinados** 100 337 (237) (70,3) (70,4)

Passivos por contratos de seguros — 77 (77) (100,0) (100,0)

Instituições de crédito** 1.152 1.264 (113) (8,9) (9,1)

Outros passivos 3.515 3.467 48 1,4 1,2

Recursos próprios *** 2.487 2.274 213 9,4 9,1

Outros recursos de clientes sob gestão e comercializados 3.209 3.515 (305) (8,7) (8,9)

Fundos de investimento e de pensão 3.106 3.430 (323) (9,4) (9,6)

Patrimônios administrados 103 85 18 21,1 20,8

Recursos de clientes sob gestão e comercializados 25.168 24.226 942 3,9 3,7

Indicadores (%) e outras informaçõesROE 12,53 16,04 (3,51)





Número de agências 723 788 (65) (8,2)


—

—

—

141


Polônia (variações em moeda local)

Destaques 2015

O Santander manteve a liderança em cartões, mobile banking e Internet. Em 2015 sua estratégia teve como foco o crescimento em créditoimobiliário, PMEs, leasing e grandes empresas.

Em depósitos, manteve a estratégia de gestão das margens em função da política comercial de forte crescimento implementada em 2014. O lucro líquido atribuível foi de 300 milhões de euros, 15% inferior ao do ano anterior, sob o impacto da redução nas taxas de juros e oaporte extraordinário ao Fundo de Garantia de Depósitos.

Esses impactos foram parcialmente compensados pela estratégia de hedging das taxas de juros, controle de custos e melhoria no custodo crédito.

Ambiente econômicoHouve uma ligeira aceleração no crescimento da economia polonesaem 2015 (3,6% na comparação com 3,4% em 2014). O bom comporta-mento da atividade tem como base a demanda interna – consumoprivado e investimento fixo – assim como as exportações.

Vale destacar como o elemento mais positivo a melhoria significativano mercado de trabalho, com queda no desemprego atingindo 7,1%no terceiro trimestre (o mais baixo desde 2008).

A inflação registrou taxas negativas durante todo o ano (média de -1% até novembro), apesar de o núcleo da inflação ter permane-cido ligeiramente positivo. O fato de a inflação ter ficado tão baixa edistante da meta principal de 2,5% do Banco Nacional da Polônialevou o Comitê de Política Monetária a reduzir as taxas de referênciaem março, atingindo 1,5%.

A taxa de câmbio do zloty com o euro encerrou o ano praticamentecomo começou. No primeiro semestre de 2015, houve uma valoriza-ção do zloty frente ao euro, chegando à marca de 4 zlotys por umeuro; no segundo semestre, ocorreu uma reversão dessa tendência.Com o dólar, entretanto, houve uma depreciação de 10%, motivadapela desvalorização do euro frente à moeda norteamericana.

EstratégiaO Santander (BZ WBK) é o terceiro banco da Polônia em créditos edepósitos (participação de mercado de 9,8% e 10,0%, respectiva-mente).

O Santander foi reconhecido com o importante prêmio Best Bank inPoland pelo Euromoney Awards for Excellence 2015, e continua com oprograma estratégico Next Generation Bank para o desenvolvimentodo Banco em todos os níveis. O principal objetivo é ser o Bank ofChoice para os clientes.

Mantivemos a liderança em cartões, mobile banking e internet ban-king, comercializando diferentes produtos e iniciativas que nos posi-cionam como referência em inovação e segurança eletrônica.

Em setembro foi lançado um cartão com tecnologia HCE. O cartão in cloud está disponível por meio do aplicativo móvel BZWBK24. Esseaplicativo é um dos melhores da Europa e recebeu vários prêmios emrankings internacionais: primeiro lugar pela Global Finance na cate-goria 2015 Worlds Best Digital Banks Awards e segundo lugar pela Fo-rrester Research. Na Polônia, ficou em primeiro lugar no renomadoranking Newsweek. Mais de 1,8 milhão de clientes acessaram o aplica-tivo móvel do BZ WBK.

2015 foi um bom ano para o varejo em relação a crescimento do cré-dito, destacando a evolução do crédito imobiliário e créditos em di-nheiro, com um ano recorde em produções.

No segmento pessoa jurídica, o foco continuou em PMEs e na ativi-dade de leasing e factoring. Foram lançadas diversas campanhas pro-mocionais destinadas a facilitar o crédito e oferecer meiosalternativos de financiamento para o desenvolvimento dos negócios,incluindo um forte foco nas exportadoras polonesas.


142



Na área de Global Corporate Banking, que presta serviços financei- Resultadosros aos principais clientes do BZ WBK e oferece serviços aos clientes O lucro não reflete a boa evolução do negócio, principalmente emglobais do Santander, houve aumento na base de clientes, atingindo função da queda nas taxas de juros e o aporte extraordinário para oaproximadamente 170 empresas, incluindo 40 grandes grupos com Fundo de Garantia de Depósitos, totalizando 300 milhões de euroscapital polonês.

no ano, o que representa uma queda de 15% em relação a 2014.

Atividade A receita teve redução de 7% em virtude do impacto líquido dos se-No final de 2015, os créditos líquidos na Polônia registraram cresci- guintes efeitos: mento, totalizando 18.977 milhões de euros e os depósitos subirampara 21.460 milhões, o que permite manter uma sólida estrutura de fi- − Queda da margem de juros e das comissões. A primeira, pela redu-nanciamento, como demonstra o índice de créditos/depósitos de 88%. ção nas taxas de juros que afeta, sobretudo, as taxas de consumoEm 2015, houve aumento de 11% nos créditos e de 6% nos depósitos.

por conta do limite máximo estabelecido pela taxa Lombard. A se-gunda, em função de uma regulação mais intensificada que afetaOs novos créditos imobiliários tiveram aumento de 48% no ano,principalmente o segmento de cartões. sendo que a carteira hipotecária total registrou expansão de 11%. A

produção de crédito em dinheiro superou os 7.200 milhões, com au-− Além disso, houve impacto pelo aporte pontual ao Fundo de Ga-mento de 17% em 2015. Além disso, o canal BZWBK24 está ganhando

rantia de Depósitos devido à quebra do SK Wołomin Bank.cada vez mais importância, com um aumento de 14% nas vendas(+10% em 2014).

Essa queda na receita foi compensada, em parte, pelo controle decustos e provisões que reduziram 10% frente ao aumento do investi-O número de cartões de crédito teve expansão de 15.000 unidadesmento. Isso se reflete na melhoria do índice de inadimplência, que(+2%) ao longo do ano, apesar dos limites de crédito no cartão teremficou em 6,30% (-112 pontos-base em relação a 2014). aumentado 19% e o gasto 17%.

De acordo com os últimos dados disponíveis publicados, nossoNo segmento pessoa jurídica, destaque para os créditos em facto-banco na Polônia continuou a mostrar resultados de qualidade supe-ring, com um aumento de 26% no limite e uma queda de 13% na pro-rior aos concorrentes, sustentados pelo sucesso da estratégia comer-dução, o que nos posiciona em terceiro lugar em participação decial e do aumento na produtividade. mercado (13%). Comportamento similar em leasing, com um cresci-

mento de 20% em saldos e 25% em produção, melhorando a posiçãono mercado até atingir o Top 3 das empresas de leasing polonesas.


• Objetivo global de ganhar participação de mercado, melhorar a qualidade do crédito e liderança em termos de rentabilidade.

• Continuar com a estratégia de aumentar a vinculação dos clientes do varejo, com impacto positivo na receita.

• Continuar crescendo no segmento pessoa jurídica com uma proposta de valor renovada e com avanços na qualidade do serviço, me-lhorando o mix de riscos desse segmento.

• Transformação digital em toda a rede de distribuição para manter a liderança nos canais digitais na Polônia.

143


PortugalMilhões de euros


Margem de juros 555 546 9 1,6

Comissões líquidas 263 280 (17) (6,0)

Resultados líquidos de operações financeiras 164 88 77 87,4


Margem bruta 1.016 956 60 6,2

Despesas totais (494) (498) 3 (0,7)

Despesas administrativas (458) (447) (11) 2,5

Despesas de pessoal (291) (290) (1) 0,4

Outras despesas administrativas (167) (158) (10) 6,3

Amortização de ativos tangíveis e intangíveis (36) (50) 14 (28,6)

Margem líquida 522 459 63 13,7

Provisões para perdas com créditos (72) (124) 52 (42,1)

Outros resultados e provisões (31) (99) 68 (68,4)

Resultado antes dos impostos sobre o lucro 419 236 182 77,3

Imposto de renda (118) (56) (62) 111,6

Lucro líquido das operações continuadas 301 181 120 66,7


Lucro líquido do período 301 181 120 66,7

Resultado atribuído aos acionistas não controladores 1 (4) 5 —


BalançoCrédito a clientes** 28.221 23.180 5.041 21,7

Ativos financeiros para livre negociação (sem créditos) 1.678 2.082 (404) (19,4)

Ativos financeiros disponíveis para venda 6.799 7.011 (212) (3,0)

Instituições de crédito** 2.465 2.163 302 14,0

Ativos tangíveis e intangíveis 720 729 (9) (1,2)

Outros ativos 9.684 6.450 3.234 50,1


Depósitos de clientes** 29.173 24.016 5.157 21,5

Obrigação por emissão de títulos** 4.994 2.855 2.138 74,9

Passivos subordinados** (0) 0 (0) —

Passivos por contratos de seguros 20 27 (8) (28,6)

Instituições de crédito** 11.307 11.543 (235) (2,0)

Outros passivos 1.351 787 564 71,7

Recursos próprios *** 2.724 2.388 336 14,1

Outros recursos de clientes sob gestão e comercializados 2.842 2.501 341 13,7

Fundos de investimento e de pensão 2.426 2.187 239 11,0

Patrimônios administrados 416 314 102 32,5







Número de agências 752 594 158 26,6


144


7hRdUioU�USjiâhdSjA economia portuguesa continuou a apresentar recuperação em2015. O crescimento do PIB mostrou aceleração, atingindo uma taxaestimada de 1,4%, frente a 0,9% no ano anterior. A recuperação foifavorecida pela política monetária expansionista do BCE e por seuefeito positivo sobre os spreads e a taxa de câmbio do euro. Os fun-damentos econômicos continuaram a apresentar melhoria, a taxade desemprego registrou queda durante os últimos três anos e osaldo em conta corrente se manteve positivo.

A demanda interna também foi positiva, com aceleração no con-sumo e nos investimentos. As exportações também aumentaramseu ritmo, mantendo o bom comportamento dos últimos anos.Porém, devido ao impulso da demanda interna, o crescimento dasimportações levou o saldo externo líquido a contribuir de forma ne-gativa para o crescimento.

A inflação deixou um rastro de valores negativos e, durante todo oexercício, atingiu uma taxa média estimada de 0,3%.

EstratégiaDurante 2015, a estratégia do Banco esteve focada na gestão dastaxas de ativo e passivo, no aumento das participações de mercado,especialmente no segmento pessoa jurídica, no controle da inadim-plência e na melhoria da eficiência.

Dentre as principais ações comerciais, destacamos o lançamentodo produto Mundo 1|2|3 com o objetivo de crescer no segmentomédio do mercado. Desde seu lançamento, em 2 de março, o nú-mero de contas 1|2|3 registrou alta, superando a marca de 110.000,e está sendo muito importante no processo de captação e vincula-ção de clientes.

Para a captação de novos clientes pessoa jurídica, o Banco contacom o programa Santander Advance, que se transformou em uma fer-ramenta fundamental, resultando na abertura de 12.000 contas deestabelecimentos comerciais e pequenas e médias empresas desdeseu lançamento no final de 2014.

Essa estratégia traduziu-se em um aumento no número de clientesvinculados, com alta de 14% no caso de pessoas jurídicas e de 4% empessoas físicas. Quanto aos clientes digitais, houve crescimento de20% no ano.

Além dessa evolução, em 21 de dezembro, o Banco de Portugaltransferiu ao Santander Totta a maior parte dos ativos e passivosdo Banco Internacional do Funchal (Banif) por 150 milhões deeuros. Essa operação, representativa do compromisso do Santan-der com o desenvolvimento econômico de Portugal, nos posicionacomo o segundo banco privado do país, pois significa um aumentode aproximadamente 2,5 pontos em participação, o que nos per-

Portugal

Destaques 2015

As iniciativas comerciais voltadas à captação de clientes pessoa física e jurídica levaram ao aumento na participação de mercado.

O lucro líquido atribuível apresentou alta de 63%, graças ao aumento da receita, controle de custos e menor necessidade de sanea-mentos.

A aquisição de ativos e passivos do Banco Internacional do Funchal (Banif), no final do ano, reforçou a presença no país, posicio-nando o Santander Totta como o segundo banco privado de Portugal.

Clientes vinculados* Clientes digitais* Atividade Lucro líquido atribuível2015/2014Milhares Milhares % var. Milhões de euros

(*).- Não inclui Banco Internacional do Funchal (Banif)

145



mite ter uma presença no mercado de cerca de 14% em termos decréditos e depósitos.

Essa operação exerceu um impacto irrelevante no capital do GrupoSantander, além de ser ligeiramente positiva em termos de lucrodesde seu primeiro ano.

Atividade (sem efeito perímetro)Desconsiderando a entrada do Banif, durante o ano houve uma de-saceleração na queda da totalidade do crédito (-1% no ano frente a -5% no ano anterior) e um aumento do crédito a pessoas jurídicas(+5%) frente à retração no mercado. O destaque foram as participa-ções obtidas em novas produções no segmento pessoa jurídica(15,3%) e em crédito imobiliário (17,9%).

Por outro lado, os recursos registraram alta de 5% dentro da estraté-gia de aumentar os depósitos à vista (+37% em relação ao ano ante-rior) e os fundos de investimento (+18%), enquanto os depósitos aprazo recuaram 7%. Isso se traduziu em mais uma melhoria no custodos depósitos.

Esses aumentos foram reforçados pela compra dos ativos e passivosdo Banif, que representaram um crescimento de 6.613 milhões deeuros em créditos e de 4.430 milhões de euros em depósitos. É im-portante salientar que uma parte importante dos créditos adquiri-

dos está no segmento pessoa jurídica, no qual o Santander Tottatem interesse especial.

ResultadosO lucro líquido atribuível no ano de 2015 totalizou 300 milhões deeuros, com alta de 63% em relação a 2014, devido ao bom comporta-mento das principais linhas da demonstração de resultados.

Crescimento de 6% na receita, com aumento da margem de juros,em virtude da melhoria no custo de financiamento e dos resultadosde operações financeiras (vendas de dívida pública e da participaçãono Banco Caixa Geral Totta Angola).

Os custos recuaram 1%, devido à otimização da rede comercial deacordo com o ambiente do negócio.

As provisões para perdas com crédito registraram queda de 42% emfunção da redução nas entradas líquidas em inadimplência no ano, eo custo de crédito apresentou melhoria de 0,50% em relação à 2014,chegando a 0,29%.

O índice de inadimplência atingiu 7,46% e a cobertura chegou a 99%,melhorando em ambos os casos na comparação com 2014 (8,89% e52%, respectivamente). Em critério local, os índices de inadimplênciae cobertura continuaram melhores que os da média do sistema.


• Gerenciar a integração dos clientes procedentes do Banif.

• Continuar aumentando o número de clientes vinculados e digitais.

• Melhorar os níveis de eficiência.

• Manter o processo de normalização do custo de financiamento e custo de crédito.

146


Reino UnidoMilhões de euros


Margem de juros 4.942 4.234 708 16,7 5,1

Comissões líquidas 1.091 1.028 63 6,2 (4,4)


Outras receitas* 47 37 9 24,3 11,9

Margem bruta 6.382 5.541 841 15,2 3,7

Despesas totais (3.356) (2.918) (438) 15,0 3,5


Despesas de pessoal (1.592) (1.558) (35) 2,2 (8,0)

Outras despesas administrativas (1.417) (1.037) (379) 36,6 23,0

Amortização de ativos tangíveis e intangíveis (347) (323) (24) 7,4 (3,3)

Margem líquida 3.025 2.622 403 15,4 3,9

Provisões para perdas com créditos (107) (332) 225 (67,7) (70,9)



Imposto de renda (556) (416) (140) 33,5 20,2




Resultado atribuído aos acionistas não controladores 37 — 37 —



Ativos financeiros para livre negociação (sem créditos) 40.138 39.360 778 2,0 (3,9)



Ativos tangíveis e intangíveis 3.025 2.700 325 12,1 5,6

Outros ativos 29.581 35.695 (6.113) (17,1) (21,9)



Obrigação por emissão de títulos** 70.133 69.581 552 0,8 (5,0)

Passivos subordinados** 4.127 5.376 (1.250) (23,2) (27,7)

Passivos por contratos de seguros — — — —

Instituições de crédito** 23.610 26.720 (3.110) (11,6) (16,7)

Outros passivos 36.162 34.887 1.276 3,7 (2,3)

Recursos próprios *** 17.176 15.342 1.834 12,0 5,5

Outros recursos de clientes sob gestão e comercializados 9.703 9.667 36 0,4 (5,4)

Fundos de investimento e de pensão 9.564 9.524 40 0,4 (5,4)

Patrimônios administrados 139 143 (4) (2,8) (8,4)





Índice de cobertura 38,2 41,9 (3,7)

Número de funcionários 25.866 25.678 188 0,7



—

—

—

147


7hRdUioU�USjiâhdSjA economia britânica registrou crescimento de 2,2%, ligeiramenteacima de seu potencial, em uma sequência de três anos de sólida ex-pansão. Tal expansão ocorreu graças à demanda interna e, em particu-lar, ao consumo privado (sustentando pela solidez da taxa de emprego,pela melhoria da confiança e por condições financeiras favoráveis) etambém graças à recuperação dos investimentos.

No mercado de trabalho, a taxa de desemprego despencou ao longo doano atingindo 5,2%, muito próxima do pleno emprego, ao mesmotempo em que vários indicadores de emprego, como por exemplo, aocupação, situam-se em máximos históricos.

A inflação ficou em torno de 0%, devido principalmente aos preços daenergia e dos alimentos, e à consolidação da valorização da libra regis-trada desde meados de 2013. Sobre essa base, o Banco da Inglaterra man-teve sua política monetária à espera de um fortalecimento dos preços.

EstratégiaRecentemente ocorreram mudanças significativas no setor bancário in-glês quanto à regulação, impostos e políticas públicas, e maior uso datecnologia, especialmente em mobile banking. Por outro lado, os novosconcorrentes, além dos tradicionais, têm renovado as propostas exis-tentes no mercado no Reino Unido.

Nesse contexto, continuamos centrados em nossa estratégia para am-pliar a base de clientes, adaptando-a ao novo ambiente econômico, re-gulatório e de mercado.

Nosso foco concentrou-se em impulsionar a fidelização e a vinculaçãode nossos clientes pessoa física e jurídica. Em relação às pessoas físi-cas, a gama 1|2|3 conta com 4,6 milhões de clientes, atraindo mais de1 milhão nos últimos doze meses, dos quais 96% possuem sua contaprincipal no Santander UK. Somos o banco com maior número deswitchers desde setembro de 2013: um a cada quatro clientes quemudou de banco veio para o Santander UK.

No segmento pessoa jurídica, foi finalizado o investimento para au-mentar a capacidade comercial (abertura de centros regionais e apri-moramento de gestores). Essa melhoria, aliada a plataformaspioneiras e serviços oferecidos como Breakthrough, Santander Pass-port, Santander Trade e Santander Connect, permitirão aumentar a vin-culação desses clientes no futuro.

Em 2015 introduzimos, como nova prioridade estratégica, maior focona excelência operacional e digital. Durante o ano, lançamos diversassoluções digitais bastante reconhecidas no mercado, como Apple Pay,Cash KiTTi, Spendlytics e o programa Go Smart. Priorizamos a captaçãode novos clientes digitais, que já atingem os 3,7 milhões, após um au-mento de 22% no ano.

Continuaremos com essa transformação digital para melhorar o aten-dimento ao cliente e a eficiência . Os avanços em operações e tecno-logia servirão para conseguir a liderança na experiência de nossosclientes.

Reino Unido (variações em libras)

Destaques 2015

O número de clientes 1|2|3 continuou crescendo, melhorando a vinculação, o perfil de risco e o volume da atividade.

Forte crescimento da atividade comercial, tanto no varejo (contas correntes, crédito imobiliário), como no segmento pessoa jurídica.

Novos investimentos permitiram que o negócio continuasse a se expandir, também melhorando os canais digitais.

O lucro líquido atribuível aumentou 14% em relação ao mesmo período do ano passado, impulsionado pela queda nas provisõespara perdas com crédito e pela alta na margem de juros.

Clientes vinculados Clientes digitais Atividade Lucro líquido atribuívelMilhares Milhares 2015 / 2014 ( )% var. sem TC Milhões de euros constantes

148



Tudo isso permitiu obter uma melhoria significativa na satisfação dosclientes pessoa física e jurídica, posicionando-nos, em ambos oscasos, entre os primeiros do setor.

Mantivemos o foco na rentabilidade e na solidez do balanço, uma vezestabelecida a estrutura-alvo de ring-fencing que nos permite atenderàs diferentes necessidades de nossos clientes de varejo, empresas einstituições.

AtividadeO bom desempenho da atividade refletiu-se na aceleração dos volu-mes em relação ao crescimento observado em 2014. Dessa forma, ocrédito aumentou 5%, principalmente devido aos segmentos de em-presas (+10%), crédito imobiliário (+2%), financiamento ao consumode veículos (+42%). Em fevereiro de 2015 foi concluído o acordo dejoint venture com a PSA.

Em 2015, mantivemos um forte apoio aos negócios, que se refletiuem um crescimento de 10% dos créditos a pessoa jurídica em ummercado em retração. Essa evolução, que nos permitiu ganhar nova-mente participação de mercado, apoia-se em novos produtos e emuma maior capacidade de distribuição.

Por sua vez, a produção bruta de crédito imobiliário chegou a 26.500milhões de libras, incluindo 4.500 milhões concedidos a comprado-res da primeira casa própria.

No lado do passivo, houve forte crescimento dos depósitos (+7% emrelação ao mesmo período do ano passado) em função das contascorrentes de pessoas físicas (+29% na comparação com dezembro de2014), que mantiveram um ritmo médio de crescimento de 1.000 mi-lhões de libras ao mês desde dezembro de 2012. As contas correntesde pessoas jurídicas tiveram expansão de 18%.

ResultadosO lucro líquido atribuível no ano foi de 1.430 milhão de libras (+14%em relação ao ano anterior) sustentando pela redução das provisõespara perdas com crédito e do aumento da margem de juros.

A margem de juros registrou alta de 5%, principalmente devido à ex-pansão dos volumes. O índice margem de juros/ativos médios rentá-veis (1,83%) manteve-se praticamente estável no ano, em linha com odivulgado ao longo do exercício.

Os custos aumentaram em função dos investimentos na expansãodo negócio e de melhorias contínuas em nossos canais digitais. Essatransformação estratégica proporciona as bases para futuras melho-rias de eficiência.

Por fim, as provisões reduziram 71%, em virtude da melhoria na quali-dade do balanço ao longo da gama de produtos, bem como do crité-rio conservador em loan-to-value e de um ambiente econômicofavorável.


• Aumento do crédito para o segmento pessoa jurídica acima do mercado e do crédito imobiliário em linha com o crescimento do mercado.

• No passivo, continuar aumentando nossa liderança por meio de uma proposta diferenciada, uma tecnologia líder e uma oferta deserviços completa para as empresas britânicas.

• Melhoria da eficiência operacional, otimizando nossa gama simplificada e inovadora de produtos com maiores benefícios da digitali-zação e de uma plataforma adaptável ao crescimento e uma capacidade da rede comercial já instalada.

• Manter a boa qualidade do crédito em todas as carteiras e o esforço permanente para preservar a solidez do balanço.

149


América LatinaMilhões de euros


Margem de juros 13.752 13.620 132 1,0 10,3

Comissões líquidas 4.452 4.372 81 1,8 11,2


Outras receitas* 36 81 (46) (56,2) (45,0)

Margem bruta 18.757 18.557 200 1,1 10,2

Despesas totais (7.906) (7.851) (55) 0,7 9,6



Outras despesas administrativas (3.274) (3.332) 58 (1,7) 6,9

Amortização de ativos tangíveis e intangíveis (676) (720) 44 (6,2) 3,5

Margem líquida 10.851 10.706 144 1,3 10,6

Provisões para perdas com créditos (4.950) (5.119) 170 (3,3) 7,1



Imposto de renda (1.219) (1.053) (166) 15,8 25,4






BalançoCrédito a clientes** 133.138 139.955 (6.817) (4,9) 14,3

Ativos financeiros para livre negociação (sem créditos) 33.670 31.766 1.904 6,0 27,6

Ativos financeiros disponíveis para venda 25.926 31.174 (5.248) (16,8) 5,1

Instituições de crédito** 21.923 22.104 (180) (0,8) 16,5

Ativos tangíveis e intangíveis 3.522 3.912 (390) (10,0) 14,4

Outros ativos 49.706 39.577 10.128 25,6 58,1

Total ativo/passivo e patrimônio líquido 267.885 268.487 (603) (0,2) 21,3

Depósitos de clientes** 122.413 131.826 (9.413) (7,1) 11,8

Obrigação por emissão de títulos** 33.172 31.920 1.252 3,9 28,3

Passivos subordinados** 6.355 6.443 (87) (1,4) 21,5

Passivos por contratos de seguros 1 — 1 —


Outros passivos 43.872 39.945 3.928 9,8 34,2

Recursos próprios *** 19.678 22.376 (2.698) (12,1) 7,3

Outros recursos de clientes sob gestão e comercializados 65.690 69.567 (3.876) (5,6) 17,9

Fundos de investimento e de pensão 61.096 64.627 (3.530) (5,5) 18,2

Patrimônios administrados 4.594 4.940 (346) (7,0) 13,8

Recursos de clientes sob gestão e comercializados 227.631 239.755 (12.125) (5,1) 15,9



Índice de inadimplência 4,96 4,79 0,17





—

—

150


7hRdUioU�USjiâhdSjEm um ambiente internacional complexo, em 2015 a economia da re-gião foi afetada por diversos fatores externos, como a perspectiva doaumento dos juros nos EUA, o preço das commodities e a desacelera-ção no crescimento da economia chinesa.

De maneira geral, a dinâmica econômica não foi favorável para o ne-gócio, principalmente devido à desvalorização generalizada das moe-das e, especificamente, em virtude da retração do PIB no Brasil.

AtividadeNesse ambiente, o Grupo manteve taxas de crescimento significati-vas: créditos e recursos aumentaram 13%, com maior ênfase nos seg-mentos estratégicos para o Grupo.

O foco principal continuou sendo o fortalecimento da relação comos clientes, melhorando sua experiência e satisfação.

Foi lançado o produto Mundo 1|2|3 nas principais geografías, que pre-tende captar e vincular clientes pessoa física, bem como o Advancepara fortalecer nosso posicionamento junto a clientes pessoa jurídica.

Dessa maneira, em todos os países manteve-se o crescimento emtermos de clientes. Durante o ano, os principais países da região re-

gistraram um crescimento médio de 11% em clientes vinculados e16% em digitais.

ResultadosOs resultados na América Latina atingiram 3.193 milhões de euros eforam prejudicados pelo efeito da taxa de câmbio. O lucro líquidoatribuível ao Grupo aumentou 17% em euros constantes (10% emeuros correntes).

Excluindo o efeito da taxa de câmbio, a receita aumentou 10% impul-sionada pela solidez da atividade, traduzida tanto na margem comocomissões.

Os custos registraram alta de 10%, devido aos acordos salariais emum ambiente de inflação alta em países como Brasil, Argentina eUruguai; custos indexados ao dólar; e investimentos no desenvolvi-mento das redes comercial e digitais. O crescimento foi moderadoem termos reais.

No ano, continuamos com a mudança no mix de crédito para produ-tos com menor risco. Isso permitiu que as provisões tivessem umbom comportamento, aumentando 7%, um ritmo de crescimentomenor que o crédito.

América Latina (variações em moeda constante)

Destaques 2015

O PIB regional registrou contração de 0,4% em um ambiente internacional complexo para os mercados emergentes.

O Santander continuou a apresentar crescimento em volumes em todos os mercados, obtendo ganhos de participação em produtose segmentos chave.

Excluindo o efeito da taxa de câmbio, o lucro líquido atribuível na região cresceu 17%, sustentado em grande parte pelo bom com-portamento no Brasil.

Bjgclrcq tglasjTbmqMilhares

Clientes digitaisMilhares 2015 / 2014 ( )

Atividade% var. sem TC

Lucro líquido atribuívelMilhões de euros constantes

151


BrasilMilhões de euros


Margem de juros 8.320 8.849 (530) (6,0) 9,9

Comissões líquidas 2.643 2.831 (188) (6,6) 9,1

Resultados líquidos de operações financeiras 42 82 (40) (48,7) (40,1)

Outras receitas* 135 117 18 15,8 35,4

Margem bruta 11.140 11.879 (739) (6,2) 9,6

Despesas totais (4.452) (4.942) 491 (9,9) 5,3

Despesas administrativas (4.040) (4.437) 397 (8,9) 6,4

Despesas de pessoal (2.205) (2.353) 148 (6,3) 9,5

Outras despesas administrativas (1.835) (2.084) 249 (11,9) 2,9


Margem líquida 6.689 6.937 (248) (3,6) 12,7

Provisões para perdas com créditos (3.297) (3.682) 385 (10,5) 4,7



Imposto de renda (689) (644) (45) 7,0 25,0






BalançoCrédito a clientes** 60.238 74.373 (14.135) (19,0) 8,4


Ativos financeiros disponíveis para venda 15.814 22.939 (7.125) (31,1) (7,7)


Ativos tangíveis e intangíveis 2.280 2.640 (359) (13,6) 15,7

Outros ativos 36.250 27.803 8.447 30,4 74,5

Total ativo/passivo e patrimônio líquido 138.534 156.287 (17.753) (11,4) 18,7

Depósitos de clientes** 56.636 68.539 (11.903) (17,4) 10,6

Obrigação por emissão de títulos** 21.984 21.903 81 0,4 34,4

Passivos subordinados** 4.188 4.368 (180) (4,1) 28,4

Passivos por contratos de seguros 1 — 1 —

Instituições de crédito** 21.600 24.108 (2.507) (10,4) 20,0

Outros passivos 24.085 24.386 (301) (1,2) 32,2

Recursos próprios *** 10.040 12.983 (2.943) (22,7) 3,5

Outros recursos de clientes sob gestão e comercializados 45.607 49.806 (4.199) (8,4) 22,6

Fundos de investimento e de pensão 42.961 46.559 (3.597) (7,7) 23,5

Patrimônios administrados 2.646 3.248 (602) (18,5) 9,1

Recursos de clientes sob gestão e comercializados 128.414 144.616 (16.202) (11,2) 18,9



Índice de inadimplência 5,98 5,05 0,93





—

—

152


7hRdUioU�USjiâhdSjA economia entrou em recessão em 2015, com uma queda estimadapara o PIB de 3,8% no ano, após registrar um crescimento de 0,1% em2014. A retração da atividade foi causada pela fragilidade da demandainterna, com reduções no consumo e no investimento, enquanto a de-manda externa teve uma contribuição positiva.

A inflação chegou a 10,7% em dezembro, refletindo o aumento dastarifas públicas após vários anos sem revisão e os efeitos da desva-lorização do real. A expectativa é de taxas moderadas para 2016.Para reforçar seu compromisso com o controle da inflação e promo-ver uma convergência das expectativas para sua meta, o Banco Cen-tral elevou a taxa de juros oficial do país em 250 pontos-base,atingindo 14,25%.

O real registrou uma desvalorização de 33% frente ao dólar e 25%frente ao euro, embora no quarto trimestre tenha apresentado maiorestabilidade, com valorização de 1% em relação ao dólar e de 4% em re-lação ao euro.

EstratégiaNesse ambiente econômico difícil, o Santander apresentou um exce-lente comportamento que se resume no aumento em clientes vincula-dos e digitais, volumes e receita comercial, além de melhoria emeficiência e uma evolução da qualidade do crédito superior à dos ban-cos privados.

Isso foi possível graças à solidez que o nosso posicionamento no Brasilnos oferece: somos o terceiro banco privado do país e o único banco in-ternacional com presença significativa no mercado brasileiro, bem

como uma estratégia desenvolvida nos últimos anos destinada a me-lhorar a eficiência e produtividade de nossa rede comercial, a qualidadede serviço e gerar uma mudança para um modelo de menor risco decrédito e maior recorrência das receitas.

Dentro dessa estratégia, o Banco avançou em seu processo de transfor-mação para simplificar, modernizar e melhorar a experiência dos clien-tes, ao mesmo tempo em que negociou acordos para aumentar asreceitas com a transacionalidade.

Algumas das ações de maior destaque dentro do processo de transfor-mação foram:

– A implantação do Modelo CERTO para aumentar a produtividade co-mercial e disponibilizar mais tempo para o contato com os clientes.

– Simplificar a captação e ativação de novos clientes (abertura deconta, entrega de cartões e PIN no mesmo dia).

– Forte campanha para digitalizar os clientes, denominada Vale a PenaSer Digital, juntamente com a oferta de novos canais digitais maissimples e acessíveis. O novo mobile banking para pessoas físicas, comum visual mais intuitivo e acesso simplificado, resultou em um au-mento de 59% do uso do celular.

– Lançamento do novo segmento Santander Negócios e Empresas, como objetivo de criar uma relação mais próxima voltada a impulsionar odesenvolvimento das PMEs. Também foram realizadas melhorias noInternet Banking para pessoas jurídicas e em Cash Management.

Brasil (variações em moeda local)

Destaques 2015

Desenvolvimento de um modelo de negócio mais sustentável, com maior vinculação, maior recorrência de receitas e perfil de riscomais baixo.

Tendência positiva em receitas, principalmente as comerciais, que aumentaram em todos os trimestres do ano.

O lucro líquido atribuível apresentou alta de 33% em 2015 , em função do aumento na receita, controle de custos, menor custo docrédito e queda nos minoritários.

Clientes vinculados Clientes digitais Atividade Lucro líquido atribuívelMilhares Milhares 2015 / 2014 ( )% var. sem TC Milhões de euros constantes

153



Dentro das ações mais comerciais também foram realizados:

– Relançamento do segmento Van Gogh (mass afluent), com produ-tos, serviços e atendimento especializado por meio de gerentesremotos.

– Lançamento do Autocompara, uma plataforma que permite com-parar a cotação de seguros de diferentes empresas ao mesmotempo.

– Fortalecimento da atividade de adquirência por meio da operaçãocom a Getnet S.A.

– Impulso ao negócio de folhas de pagamento por meio da associa-ção com o Banco Bonsucesso S.A.

– Ampliação dos negócios após a aquisição da Super, uma plata-forma digital que oferece conta bancária eletrônica, cartão pré-pago e acesso a serviços financeiros simplificados.

Essas estratégias permitiram o aumento de 15% em clientes digitais,que já alcançam os 4,4 milhões, e de 12% em empresas vinculadas.Além disso, a melhoria no serviço aumentou a satisfação dos clientes,que se refletiu em uma redução de 39% nas reclamações.

AtividadeO crédito aumentou 9% no ano em moeda local, em parte pela inci-dência da taxa de câmbio nas carteiras em dólares e pela entrada doBonsucesso. Durante o ano, foi dada continuação à mudança do mixpara produtos de menor risco.

Por linhas, o aumento foi registrado principalmente em empresas egrandes empresas (+11%, em parte devido ao impacto comentadodos saldos em dólares) e crédito imobiliário de pessoas físicas(+21%). O crédito a PMEs aumentou 4% em relação a 2014. Esse cres-cimento, apesar de modesto, representa uma mudança de tendênciaem relação ao exercício anterior, refletindo o sucesso das iniciativasmencionadas anteriormente.

Os recursos aumentaram 12%, com melhor comportamento obser-vado nos fundos de investimento (+24%), uma vez que os depósitosse mantiveram praticamente estáveis.

ResultadosO lucro líquido atribuível foi de 1.631 milhões de euros, com cresci-mento de 33% no ano. Os resultados confirmam o progresso apre-sentado no ano, sobretudo da margem de juros e das comissões.

A receita registrou alta de 10%, com boa evolução da margem dejuros (+10%), que cresceu pelo quinto trimestre consecutivo, e dascomissões, que aumentaram 9%. Destacamos as receitas proceden-tes de cartões (adquirência), comércio exterior, cash e seguros. Poroutro lado, os ROF tiveram queda em função da grande volatilidadedos mercados.

Os custos apresentaram aumento de 5% (a metade de uma inflaçãoque ultrapassou 10% em dezembro). Em termos reais, e sem consi-derar o efeito perímetro, houve queda de 6%, reflexo do esforço rea-lizado nos últimos anos para melhorar a eficiência e aprodutividade.

Comportamento muito bom das variáveis de qualidade do créditoem um ambiente de alta da inadimplência. Nesse sentido, a mu-dança do mix realizada ao longo dos últimos anos gerou produtosmenos rentáveis, porém de menor risco, que se refletiu em:

• Uma evolução da inadimplência no ano menor que a registradapelo conjunto dos bancos privados brasileiros. O aumento em 2015se deve principalmente ao segmento pessoa jurídica, já que empessoa física o índice apresentou um comportamento muito bom.

• Um alta de 5% nas alocações para perdas com crédito, que repre-senta uma redução no custo do crédito de 41 pontos-base.

Por fim, o lucro também refletiu a menor participação de minoritá-rios no ano.


• Continuar aumentando nossa base de clientes vinculados, com foco nos clientes digitais. Para isso, contamos com uma oferta de pro-dutos e serviços simples por meio de nossa plataforma multicanal.

• Continuar com a simplificação de processos melhorando a qualidade no relacionamento com o cliente.

• Manter uma rigorosa gestão de todo o ciclo de risco, desde a admissão até a recuperação.

154


MéxicoMilhões de euros


Margem de juros 2.451 2.138 313 14,6 14,1

Comissões líquidas 800 764 36 4,7 4,2


Outras receitas* (72) (45) (28) 61,9 61,2

Margem bruta 3.317 3.019 298 9,9 9,4

Despesas totais (1.370) (1.282) (87) 6,8 6,3



Outras despesas administrativas (595) (587) (8) 1,4 0,9

Amortização de ativos tangíveis e intangíveis (113) (103) (10) 9,9 9,5

Margem líquida 1.947 1.736 211 12,2 11,7

Provisões para perdas com créditos (877) (756) (120) 15,9 15,4


Resultado antes dos impostos sobre o lucro 1.067 982 85 8,7 8,2

Imposto de renda (236) (184) (51) 27,8 27,3

Lucro líquido das operações continuadas 831 797 34 4,2 3,8


Lucro líquido do período 831 797 34 4,2 3,8


Lucro líquido atribuível à Controladora 629 606 22 3,7 3,2


Ativos financeiros para livre negociação (sem créditos) 16.949 10.185 6.764 66,4 76,2


Instituições de crédito** 5.467 7.058 (1.591) (22,5) (18,0)

Ativos tangíveis e intangíveis 396 440 (44) (10,1) (4,8)

Outros ativos 5.785 5.545 240 4,3 10,4


Depósitos de clientes** 28.274 28.627 (352) (1,2) 4,6


Passivos subordinados** 1.205 1.088 116 10,7 17,2



Outros passivos 12.829 9.796 3.033 31,0 38,6


Outros recursos de clientes sob gestão e comercializados 11.477 11.523 (46) (0,4) 5,4

Fundos de investimento e de pensão 11.477 11.523 (46) (0,4) 5,4

Patrimônios administrados — — — —









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México (variações em moeda local)

Destaques 2015

Estratégia com foco em ser o principal banco para os clientes, aumentando a vinculação em transações a longo prazo.

Foco na consolidação de nosso posicionamento nos segmentos mais rentáveis (Select, PMES e grandes empresas) e na qualidadedo serviço.

A estratégia comercial refletiu em crescimento de dois dígitos do volume de negócio e aumento na participação de mercado.

Aumento do lucro antes de impostos na comparação com o mesmo período do ano passado (+8%) em função da alta nas receitascomerciais.

Ambiente econômicoA economia apresentou uma tendência favorável durante o ano, sus-tentada principalmente pela recuperação da demanda interna epelas exportações. A estimativa do crescimento anual ficou em tornode 2,5% (2,2% em 2014). O notável crescimento do consumo privadoe das exportações industriais, especialmente as automotivas, permi-tiu compensar os efeitos negativos decorrentes da queda nos preçosdo petróleo, com destaque também para a reativação da construçãoindustrial durante o ano.

A inflação caiu a taxas mínimas históricas (2,1% em dezembro), gra-ças à redução dos preços de telecomunicações e energia após a im-plementação de reformas estruturais. Apesar da queda na inflação, obanco central aumentou sua taxa oficial em dezembro, em respostaao aumento do Fed e visando prevenir futuras crises de volatilidadeconsiderando sua forte vinculação com os EUA.

No decorrer do ano, o peso mexicano desvalorizou 15% frente aodólar e 6% em relação ao euro, embora no quarto trimestre sua evo-lução tenha sido mais estável, com desvalorização de 2,5% ante aodólar, mas com valorização de 0,3% frente ao euro.

EstratégiaO Grupo manteve seu objetivo de ser líder em rentabilidade e cresci-mento no mercado via captação de novos clientes e maior vincula-ção dos existentes. Para isso, impulsiona a multicanalidade e atransformação do modelo operacional com melhoria em tecnologia einfraestrutura, talento, qualidade, processos e inovação.

A seguir os principais acontecimentos no ano:

• Em 2015, concluímos o plano de expansão de agências, depois deinaugurar 200 nos últimos três anos. Em paralelo ao aumento nacapacidade instalada, melhoramos a segmentação de clientes e asplataformas de venda.

• O impulso à multicanalidade continua (461 novos caixas eletrôni-cos no ano, além de inciativas de mobile banking e internet ban-king) e consolidação das alianças estratégicas com nossoscorrespondentes, o que continua permitindo expandir nossosserviços bancários básicos por meio de uma rede de mais de17.000 lojas.

• Fortalecemos os negócios mais rentáveis de pessoas físicas. Obti-vemos ritmos de crescimento superiores aos do mercado em cré-dito ao consumo, cartão e crédito imobiliário. Continuamostrabalhando para melhorar a experiência dos clientes, implan-tando modelos de risco personalizados nas ofertas de crédito. Emmeios de pagamento foi consolidada a aliança payback para conti-nuar incentivando a fidelidade de nossos clientes, e no segmentode alta renda a estratégia foi rentabilizar a carteira de fundos.

• Em PMEs, lançamos ofertas de crédito simples e campanhas dereintegração de linhas para impulsionar a colocação. Em empresase instituições, continuamos a trabalhar em novas iniciativas co-merciais cuja finalidade é a atração e penetração no setor automo-tivo e no produto confirming.

Clientes vinculados Clientes digitais Atividade Lucro líquido atribuível2015 / 2014 ( )Milhares Milhares % var. sem TC Milhões de euros constantes

156



Todas essas inciativas permitiram aumentar em 14% o número declientes vinculados, sendo que os digitais já superaram os 850.000,após registrar um crescimento de 36% no exercício.

AtividadeOs créditos cresceram 19% no ano e os depósitos sem cessões tem-porárias 11%. Esse crescimento foi favorecido pelo aumento na capa-cidade instalada, aliada a melhorias na segmentação de clientes enas plataformas de venda.

Dentro dos créditos, em 2015 continuamos apoiando as empresas,que mostraram, em seu conjunto, um crescimento superior a 18%,com destaque para as PMEs (+22%). Em pessoas físicas, aumento de16%, com a seguinte composição: o crédito imobiliário teve alta de13%, o financiamento ao consumo de 31% e os cartões de crédito de13%, dentro de um mercado que não cresceu, após a expansão nosúltimos trimestres. Continuamos a consolidação da liderança em cré-dito imobiliário de rendas médias/altas.

Em resumo, as estratégias mencionadas acima refletiram em avançossignificativos em todos os segmentos.

Conciliamos o crescimento dos depósitos com a melhoria em suacomposição, ao aumentar os depósitos à vista de pessoas físicas em18%, dentro de uma política de melhoria ao custo dos depósitos. Osfundos de investimento, por sua vez, registraram alta de 5%.

ResultadosO lucro antes de impostos aumentou 8% no ano. Depois da deduçãode impostos, com uma carga tributária de 22% (19% em 2014) e mi-noritários, o lucro líquido atribuível totalizou 629 milhões de euros,com uma alta de 3%.

O crescimento do lucro foi impulsionado pela receita, com cresci-mento de 9% na base de comparação anual, devido ao avanço de 14%na margem de juros, reflexo do crescimento do crédito. As comissõesaumentaram 4%, com destaque para transaction banking, seguros ebanco de investimento.

Os custos refletiram um crescimento de 6% em função do aumentoda capacidade instalada, e os novos projetos comerciais destinados aaumentar a atração e penetração na base de clientes.

As provisões para perdas com crédito subiram 15%, principalmenteem virtude da expansão dos volumes, enquanto o custo do créditorefletiu uma melhoria de 7 pontos-base em relação ao ano anterior.

Em inadimplência, melhoria de 46 pontos-base, atingindo 3,38%, e acobertura atingiu 91%.


• Atrair clientes de alto potencial, aumentando o número de clientes vinculados e digitais.

• Ser o principal banco de nossos clientes, aumentando sua lealdade, reduzindo a taxa de abandono e gerando uma vinculação transa-cional a longo prazo.

• Consolidar nosso posicionamento em mercados-chave: PMEs, empresas e crédito imobiliário.

• Impulsionar a inovação e multicanalidade por meio do desenvolvimento de plataformas digitais.

157


ChileMilhões de euros


Margem de juros 1.791 1.734 57 3,3 (1,2)

Comissões líquidas 360 328 32 9,8 5,0


Outras receitas* 12 18 (6) (33,6) (36,5)

Margem bruta 2.336 2.194 142 6,5 1,9

Despesas totais (1.004) (866) (137) 15,8 10,8

Despesas administrativas (926) (804) (123) 15,2 10,3


Outras despesas administrativas (358) (327) (31) 9,6 4,9


Margem líquida 1.332 1.327 5 0,4 (4,0)


Outros resultados e provisões 3 (24) 27 —

Resultado antes dos impostos sobre o lucro 768 783 (14) (1,8) (6,1)

Imposto de renda (114) (54) (59) 109,0 99,9

Lucro líquido das operações continuadas 655 728 (74) (10,1) (14,0)


Lucro líquido do período 655 728 (74) (10,1) (14,0)




Ativos financeiros para livre negociação (sem créditos) 3.144 3.075 69 2,2 7,3

Ativos financeiros disponíveis para venda 2.668 2.274 394 17,3 23,1


Ativos tangíveis e intangíveis 355 347 8 2,4 7,5

Outros ativos 2.876 2.680 196 7,3 12,6


Depósitos de clientes** 24.347 23.352 995 4,3 9,4

Obrigação por emissão de títulos** 6.504 6.650 (146) (2,2) 2,6

Passivos subordinados** 963 985 (22) (2,2) 2,6



Outros passivos 5.280 4.437 843 19,0 24,9


Outros recursos de clientes sob gestão e comercializados 7.370 7.256 114 1,6 6,6

Fundos de investimento e de pensão 5.422 5.564 (142) (2,5) 2,3

Patrimônios administrados 1.948 1.693 256 15,1 20,8

Recursos de clientes sob gestão e comercializados 39.184 38.242 942 2,5 7,5








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158


Chile (variações em moeda local)

Destaques 2015

A transformação comercial se refletiu em aumento da atividade nos segmentos chave de créditos e recursos.

Forte aumento de clientes pessoa jurídica vinculados e de clientes digitais, com melhoria da qualidade do atendimento.

O lucro líquido acumulado do ano totalizou 455 milhões de euros. Destaque para a evolução positiva da receita (excluído o impactoda inflação UF) e a melhoria no custo do crédito.

Ambiente econômicoA economia cresceu 2% ao ano, impulsionada pelo consumo privadoe pelo investimento.

A inflação anual registrou 4,4% em dezembro, acima da banda-alvodo banco central (2%-4%). Incidiu no índice a desvalorização do peso,efeito parcialmente minimizado pelo recuo nos preços do petróleo.

O peso sofreu desvalorização de 15% em relação ao dólar e de 5%frente ao euro durante o ano. O quarto trimestre foi marcado poruma maior estabilidade, com desvalorização de 1% contra o dólar ecom valorização de também 1% frente ao euro.

Para reforçar a convergência das expectativas de inflação, o bancocentral iniciou um processo de normalização de sua política monetá-ria, com duas elevações de 25 pontos-base nos câmbios oficiais du-rante o quarto trimestre, totalizando 3,50%.

EstratégiaO Grupo mantém sua estratégia de melhorar a rentabilidade alongo prazo em um cenário de redução de margens e maior regula-mentação. Durante o ano, focou na melhoria da qualidade do aten-dimento e na experiência dos clientes, na transformação do negóciode banco comercial, principalmente em pessoas físicas de rendaalta, média-alta e PMEs, e em impulsionar o segmento de grandes emédias empresas.

No segmento pessoa física, essa estratégia se apoiou no uso doNEO CRM, tendo sido implantadas novas funcionalidades e melho-ras nos canais de atendimento remotos e digitais (VOX e Internet).Sobre este último ponto, destacamos o lançamento recente do NeoCLICK, convertendo a plataforma NEO CRM de relacional em tran-sacional, permitindo aos executivos oferecer, formalizar e gerir demodo online os produtos do Banco, reduzindo sensivelmente otempo de gestão.

Também houve avanço na abertura de agências e espaços exclusivosSelect (rendas altas com aumento de 23%). Também foram abertasagências e espaços para PMEs Advance (18 no total), tendo em vista oinício da reconversão da rede tradicional ao novo modelo de agên-cias.

No segmento PMEs, houve o lançamento da estratégia Advance, umametodologia de trabalho que procura gerenciar os clientes de ma-neira integral, acompanhá-los nas várias etapas de seu ciclo de vida,aproximando-se e melhorando a qualidade do serviço, respondendoa suas necessidades particulares. Essa estratégia tem como sustenta-ção o Neo Advance, o CRM das PMEs.

O Banco de Empresas e Instituições avança em seu objetivo de ser oMelhor Banco de Empresas do país. Os novos centros empresariaisgeraram uma maior proximidade com os clientes, principalmente nointerior do país, o que permitiu aumentar a participação de mercadoem créditos e depósitos.

Clientes vinculados Clientes digitais Atividade Lucro líquido atribuível2015 / 2014 ( )Milhares Milhares % var. sem TC Milhões de euros constantes

159



Por outro lado, a qualidade do atendimento e a satisfação dos clien-tes continuam melhorando, estreitando de uma maneira muito signi-ficativa as diferenças frente à concorrência.

Todos esses esforços se refletiram nos vários reconhecimentos obti-dos durante o ano, destacando-se o Bank of the Year concedido pelarevista The Banker, e o reconhecimento do programa Sanodelucascomo a Melhor Iniciativa de educação financeira na América Latinacom os prêmios Beyond Banking do BID. Além disso, e pelo terceiroano consecutivo, o banco foi indicado como Melhor Private Bankingpela revista Euromoney.

AtividadeOs clientes totais cresceram 2% no ano, destacando o aumento de 8%em pessoas físicas de alta renda. O número total de clientes vincula-dos também apresentou um incremento, destacando-se os segmentosde pessoas jurídicas (+11%) e pessoas físicas de alta renda (+10%). Fi-nalmente, os clientes digitais chegaram a atingir mais de 900.000.

Em relação ao negócio, o crédito cresceu 11%, com avanços nos seg-mentos chave. Destaque para o crescimento de 17% em alta renda e9% em empresas.

Por outro lado, os depósitos aumentaram 10% ao ano, com expansãodos depósitos à vista equivalente a 12%.

ResultadosO lucro líquido atribuível totalizou 455 milhões de euros ao final de2015, com um recuo de 13%. Como detalhamos a seguir, essa quedase deve principalmente ao recuo na inflação UF, algum impacto regu-

latório, maiores custos de tecnologia e maior pressão fiscal. Detalha-mento por linhas:

• A receita subiu 2%, evolução considerada muito positiva já queem 2014 a mesma foi excepcionalmente alta pelo impacto favo-rável da inflação UF elevada.

O crescimento se deu pelas comissões, que aumentarom 5%, epelas maiores ROF. A margem de juros diminuiu 1%, depois de secompensar com a alta dos valores dos ativos e com o menor custode financiamento do passivo, o impacto da taxa de variação infe-rior da UF (4,1% frente a 5,7% do ano anterior) e a regulamentaçãoreferente à política de taxas máximas.

• Os custos apresentaram alta de 11% em função da indexação à in-flação de aluguéis e salários, do impacto da taxa de câmbio noscontratos de serviços de tecnologia indexados ao dólar e euro, edo maior investimento realizado em desenvolvimentos tecnoló-gicos.

• Por sua vez, o custo do crédito caiu de 1,75% a 1,65%, devido às pro-visões com alta de 4%, muito abaixo da trajetória dos créditos.Isso se reflete na melhoria dos índices de qualidade creditícia, comuma inadimplência situada em 5,62%, uma redução de 35 pontos-base no ano.

• O lucro antes de impostos apresentou uma queda de 6%. Incluindoimpostos e minoritários, o lucro líquido atribuível caiu 13% no ano,em consequência da maior taxa fiscal por conta da reforma tribu-tária implementada em 2014.


• Aumentar nossa base de clientes vinculados, tanto no segmento de pessoa física como em PMEs e empresas, com foco em clientesque utilizam canais digitais.

• Continuar melhorando a qualidade do atendimento e a satisfação dos nossos clientes.

• Impulsionar a nova cultura centrada no cliente e no estilo Simples, Pessoal & Justo.

• Gestão proativa do risco, apoiando uma rentabilidade adequada do negócio.

160


Argentina (variações em moeda local)

Destaques 2015

Estratégia focada no aumento da participação de mercado mediante a expansão de agências, a transformação em banco digital e oaumento na vinculação dos segmentos alta renda e PMEs.

O lucro líquido atribuível apresentou aumento de 22% no ano, alcançando 378 milhões de euros. Houve crescimento do lucro impul-sionado pela elevação de receita e melhoria do custo do crédito.

A receita comercial cresceu por atividade e por maior transacionalidade (recebimentos, meios de pagamento, etc.).

Ambiente econômicoflNo final de 2015, a economia estava fraca e com uma in ação entre as

mais elevadas da região. Em meados de dezembro, o novo governoanunciou a liberalização dos movimentos de capital e a taxa de câm-

flbio do peso argentino começou a utuar livremente.

Durante o ano, o peso sofreu desvalorização de 52% em relação aodólar e de 37% frente ao euro. Antes da liberalização do câmbio, obanco central anunciou uma alta das taxas de juros por meio de umaelevação nas taxas dos títulos que emite para drenar a liquidez. O ob-jetivo é emitir um sinal de que a política monetária será restritiva

flpara que os efeitos da desvalorização sobre a in ação sejam limitadosfle as expectativas de in ação se mantenham delimitadas.

EstratégiaA estratégica do Grupo teve como foco o aumento da participação demercado, com base no plano de expansão de agências, na transforma-ção em banco digital com foco na eficiência e experiência do cliente,e na vinculação dos segmentos de clientes pessoas físicas de altarenda e PMEs.

Em 2015, foram abertas 40 novas agências e 157 agências foram total-mente transformadas, em torno de 40% da rede total.

Sob o marco ser o primeiro Banco Digital da Argentina, foi inaugu-rada a primeira agência completamente digital, com foco na autoges-tão de clientes, agilidade nas operações e acesso imediato aosprodutos.

O aplicativo Santander Río Mobile alcançou 346.000 clientes (+85%no ano), o que equivale a 16% dos clientes ativos.

O Banco foi reconhecido como Melhor Banco Digital do País e o Me-lhor Aplicativo de Mobile Banking da América Latina pela revista Glo-bal Finance. Também foi reconhecido como Melhor Banco daArgentina pelas revistas The Banker e Euromoney.

No segmento de alta renda o estímulo recaiu sobre os produtosSelect e foi dada continuidade à abertura de novos espaços e cor-ners especializados. Em PMEs, foi lançado o Santander Río Advance,que oferece proteção internacional para seus negócios, entre ou-tros serviços.

AtividadeAs medidas estratégias se refletiram em fortes aumentos de créditose recursos. O crédito aumentou 52% em 2015, com crescimento simi-lar em pessoa jurídica e financiamento ao consumo. Os depósitos au-mentaram 58%, motivados pelos depósitos a prazo, com crescimentode 86%. Os fundos de investimento subiram 73%.

ResultadosO lucro líquido atribuível ao Grupo durante o ano foi de 378 milhões deeuros, com aumento de 22% frente a 2014. A estratégia comercial se re-fletiu em um aumento de 27% na receita, destacando o avanço de 29%na margem de juros e a alta de 39% nas comissões.

Os custos subiram 43% no ano em função do aumento no número deagências, dos projetos de transformação e tecnologia, e da revisão doconvênio salarial. As provisões para perdas com crédito registraramalta de 16% em 2015, menos que o crescimento do crédito. A quali-dade da carteira se manteve dentre as mais destacadas do mercado,com um custo de crédito de 2,15%, um índice de inadimplência de1,15% e uma cobertura de 194%. Todos os índices melhoraram em 2015.

Atividade Lucro líquido atribuível2015 / 2014 ( )% var. sem TC Milhões de euros constantes Estratégia para 2016

• Crescer em volume de intermediação com empresas e famíliascom baixo endividamento.

• Continuar com o plano de expansão para alcançar 500 agênciasaté 2018 e captar os benefícios da maior bancarização.

• Desenvolver o banco digital, oferecendo soluções novas e me-lhores para os clientes, aumentando a vinculação, os clientesdigitais e a satisfação global.

161


Uruguai (variações em moeda local)

Destaques 2015

Aquisição em julho de 2015 de Créditos de la Casa, a quarta financeira mais importante do país, permitindo consolidar-se com 28%de participação de mercado junto às financeiras e com 25% do crédito ao consumidor do sistema financeiro privado.

Aumento de dois dígitos na atividade, tanto em créditos como em depósitos, alcançando o primeiro lugar em satisfação do cliente.

O lucro líquido atribuível mostrou incremento de 38% durante o ano. Excluindo o efeito perímetro, houve um crescimento de 28%na receita, principalmente comercial.

Ambiente econômicoEstima-se um crescimento do PIB em torno de 1,2% em 2015 (3,5% em2014). No terceiro trimestre, o PIB cresceu 0,6% interanual, reto-mando a trajetória de crescimento, depois do recuo no trimestre an-terior (0,3%).

flA in ação foi de 9,4%, acima do objetivo do banco central (+3% - 7%),que manteve altas taxas de juros nas letras de regulação monetária afim de convergir a tal objetivo. O peso uruguaio fechou o ano comuma desvalorização de 20% frente ao dólar e 10% frente ao euro.

EstratégiaO Grupo continua sendo o primeiro banco privado do país, com umaestratégia dirigida ao crescimento do banco de varejo, e a melhorar aeficiência e a qualidade do serviço.

Para isso, foram lançados em 2015 produtos e serviços de valor agre-gado, além de outras iniciativas que contribuem para o desenvolvi-mento do país:

• Lançamento do programa Advance para PMEs.

• Lançamento de soluções para melhorar os tempos de espera nasagências (destaque para uma nova versão do app com um serviçoinovador de informações sobre a agência mais próxima e níveis deocupação) e os prazos para resolução de reclamações.

Tudo isso se refletiu na evolução dos clientes: o número de pessoasfísicas vinculadas quase dobrou com a aquisição de Créditos de laCasa (excluído esse fato, +22%), e os clientes pessoa jurídica apre-sentaram aumento de 10%. Por sua vez, o número de clientes digitaiscresceu 32%. Também vale destacar a obtenção do primeiro lugar emum estudo de satisfação frente aos concorrentes em 2015 (quarta co-locação em 2014).

AtividadeO crédito teve aumento de 21%, destacando-se financiamento ao con-sumo, cartões (+18%) e PMEs (+34%). Os depósitos cresceram 32%.

Os cartões de crédito Santander estão classificados como os melho-res do mercado, segundo pesquisas de qualidade. Em 2015, foi lan-çado o chip EMV para melhorar sua segurança.

Em linha com o desenvolvimento de produtos de valor agregado ecom a contribuição ao desenvolvimento do país, em 2015 foram reali-zados ainda:

• Estruturação e emissão do título para o financiamento da primeiraobra que se desenvolverá no Uruguai dentro da lei de PaticipaçãoPúblico Privada. Também estruturamos o primeiro projeto de ener-gia termossolar do país.

• O Santander foi o agente colocador da emissão de títulos sobera-nos do Uruguai por 1.200 milhões de dólares.

ResultadosO lucro líquido atribuível foi de 70 milhões de euros (+38%), muitoem função da margem líquida, que cresceu 49%, favorecida por medi-das do plano de eficiência.

As provisões para perdas com crédito aumentaram 46%, ainda quesobre uma base reduzida, mantendo-se uma excelente qualidade cre-ditícia (índice de inadimplência de 1,27% e cobertura de 205%).

Sem a incidência da incorporação de Créditos de la Casa (5 milhõesde lucro), o aumento do lucro líquido seria de 28%.


• Continuar com o crescimento do segmento de varejo, man-tendo excelentes níveis de qualidade de serviço.

• Alcançar a liderança nos segmentos pessoa física e PMEs, assimcomo em produtos como consumo, meios de pagamento e pas-sivos em pesos.

• Continuar a melhoria do índice de eficiência.

162


Peru (variações em moeda local)

Destaques 2015

A atividade manteve seu forte crescimento tanto em créditos como em depósitos.

O lucro antes de impostos teve aumento de 52% devido ao crescimento das receitas e melhoria da eficiência.

Estratégia orientada a segmentos corporativos e de grandes empresas e negócios de infraestrutura.

Ambiente econômicoA economia peruana registrou uma desaceleração em 2015, com umcrescimento de 2,7%, uma taxa similar à da demanda interna. A infla-ção fechou o ano em 4,4%. O Banco Central reduziu os depósitoscompulsórios e elevou a taxa de referência de 3,25% para 3,75%.

A dívida pública atingiu em 21% do PIB, uma das mais baixas da re-gião. O país possui reservas de moedas de 61.000 milhões de dóla-res, mais de 30% do PIB. Em 2015, a moeda sofreu umadesvalorização de 12% frente ao dólar.

EstratégiaSob esse cenário, a atividade se orienta à banca corporativa e aosclientes globais do Grupo.

Priorizamos uma relação próxima com os clientes e a qualidade doserviço, aproveitando as sinergias com outras unidades do Grupo.No decorrer de 2015, o Banco participou como assessor e estrutura-dor financeiro em projetos de infraestrutura, além de continuar con-solidando a atividade de uma instituição financeira especializada emcrédito para a compra de veículos, com o apoio de um sócio interna-cional de grande trajetória na América Latina.

AtividadeEm comparação a dezembro de 2014, o crédito teve aumento de24%, enquanto os depósitos subiram 18%, além de um crescimentoestável do financiamento no médio prazo.

Resultados Em 2015, o lucro antes de impostos foi de 43 milhões de euros,com aumento de 52% comparado ao mesmo período do ano ante-rior, em grande parte devido ao crescimento da margem líquida(+56%). Isso ocorreu devido à melhoria em eficiência (receita:+46%; custos: +27%).

As provisões para perdas com crédito tiveram aumento de 25%, comum custo de crédito de 0,69%. Por outro lado, o índice de inadim-plência ficou em 0,52% e a cobertura em 402%, um índice alto.

O aumento registrado no lucro antes de impostos não se refletiu emsua totalidade no lucro líquido atribuível (+37%), devido aos maioresimpostos.


• Continuar aumentando o crédito ao segmento corporativo, aclientes globais e grandes empresas do país.

• Incentivar a atividade de banco de investimento, prestando as-sessoria para a realização de infraestruturas públicas por meiode parcerias público-privadas.

Colombia

• O Banco Santander de Negocios Colombia, S.A. iniciou suas operações em janeiro de 2014. O novo banco recebeu uma licença operacional,com um capital social de 100 milhões de dólares. Trata-se de um banco especializado no mercado corporativo e empresarial, com um focoespecial em clientes globais, clientes do programa International Desk do Grupo e os clientes locais em processo de internacionalização.

• Os produtos centrais serão banco de investimento e mercados de capital, transaction banking, tesouraria e cobertura de riscos, financiamentode comércio exterior e produtos de financiamento de capital de giro em moeda local, como o confirming.

• O Banco está próximo a atingir o ponto de equilíbrio em 2015.

163


Estados UnidosMilhões de euros


Margem de juros 6.116 4.789 1.327 27,7 6,8

Comissões líquidas 1.086 830 256 30,9 9,4

Resultados líquidos de operações financeiras 231 205 26 12,6 (5,9)

Outras receitas* 367 156 211 135,6 97,0

Margem bruta 7.799 5.979 1.820 30,4 9,0

Despesas totais (3.025) (2.239) (785) 35,1 12,9



Outras despesas administrativas (1.219) (898) (320) 35,7 13,4


Margem líquida 4.774 3.740 1.035 27,7 6,7

Provisões para perdas com créditos (3.103) (2.233) (870) 39,0 16,2


Resultado antes dos impostos sobre o lucro 1.523 1.520 3 0,2 (16,2)

Imposto de renda (516) (440) (77) 17,4 (1,8)

Lucro líquido das operações continuadas 1.007 1.081 (73) (6,8) (22,1)

Resultado de operações descontinuadas (líquida) — — — — —

Lucro líquido do período 1.007 1.081 (73) (6,8) (22,1)







Ativos tangíveis e intangíveis 9.156 6.905 2.251 32,6 18,9

Outros ativos 11.892 9.469 2.423 25,6 12,6




Passivos subordinados** 906 796 109 13,7 2,0

Passivos por contratos de seguros — — — — —


Outros passivos 9.073 10.543 (1.469) (13,9) (22,8)

Recursos próprios *** 11.321 11.632 (310) (2,7) (12,7)

Outros recursos de clientes sob gestão e comercializados 19.478 15.729 3.750 23,8 11,0

Fundos de investimento e de pensão 7.123 3.621 3.502 96,7 76,4

Patrimônios administrados 12.355 12.107 248 2,0 (8,5)









—

164


Estados Unidos (variações em dólares)

Destaques 2015

Mantido o esforço de investimento para melhoria da atividade comercial e cumprimento das exigências regulatórias.

Processo de criação da Intermediate Holding Company (IHC), reforçando o risco, o capital e a gestão da liquidez.

O Santander Consumer USA continua com forte ritmo em termos de produção e atividade de servicing. Foco no segmento de automóveis.

Todas essas atuações têm um impacto temporal em receitas e custos, e se refletem no lucro líquido atribuível, que diminuiu 34% noano (-21% em euros).

Bom comportamento de créditos, recursos e receitas.

Ambiente econômicoO crescimento do PIB nos EUA mantém um ritmo modesto, mas só-lido, registrando 2,5% em 2015. Graças ao avanço na economia, ataxa de desemprego baixou de forma sustentável, atingindo 5% aofinal do ano, índice que deve corresponder ao pleno emprego.

Entretanto, a inflação permaneceu baixa, a certa distância do obje-tivo do Federal Reserve (fixado em termos do deflator subjacente doconsumo privado), em 1,3% frente ao objetivo de 2%.

Nesse contexto, o Federal Reserve realizou uma primeira elevaçãode suas taxas de juros ao final do ano, acompanhada de uma mensa-gem na qual destaca que o perfil de alta das taxas de juros no futurodeve ser moderado.

EstratégiaO Santander nos Estados Unidos inclui a holding (SHUSA), Santan-der Bank, Banco Santander Puerto Rico, Santander Consumer USA,Banco Santander International (BSI), Santander Investment Securi-ties (SIS) e a agência do Santander em Nova York.

O Santander US continua com foco em várias prioridades estratégi-cas dirigidas a melhorar a posição e diversificação do Grupo nos Es-tados Unidos, incluindo:

– Execução de um projeto plurianual para cumprir as exigências re-gulatórias em nível global.

– Melhoria da estrutura de governo, incluindo a formação da Inter-mediate Holding Company (IHC).

– Criação de uma equipe de administração local com experiênciaampla em gestão de grandes empresas financeiras nos EUA.

– Melhoria da rentabilidade do Santander Bank NA.

– Otimização do negócio de financiamento de veículos do Santan-der Consumer USA.

Em 2015, o Santander US continuou reforçando a estrutura de go-verno e suas equipes diretivas e melhorando os modelos de gestãode risco e de controle. Isso tudo faz parte de um projeto plurianualpara melhorar o banco e cumprir com as expectativas do regulador,incluindo gestão de capital e testes de estresse nos EUA.


Nota. O crescimento anual inclui uma mudança de critério na medida dos clientes vinculados

165



O Santander Bank teve como foco a melhoria da experiência dosclientes, com o objetivo de aumentar o número de clientes e a vendacruzada. Além disso, foram postas em prática iniciativas em checkingaccounts e melhorias no internet banking, o que levou a um aumentode 12% de clientes digitais no ano.

Por sua vez, o Santander Consumer USA se situou entre as cincomaiores financeiras de varejo de veículos do país. Sua estratégia estáfocada na otimização do mix de ativos retidos frente aos vendidos eno aumento do servicing a terceiros como meio de aumentar a re-ceita via comissões, uma vez materializado o valor da relação com aChrysler.

Em Porto Rico, a estratégia está centrada na relação com o cliente,com iniciativas para digitalizar, simplificar e personalizar o atendi-mento.

AtividadeNo Santander Bank, o crédito aumentou 6% e os depósitos 7%.

No que se refere aos créditos, o aumento ocorreu principalmentepelo crédito a pessoa jurídica, tanto no segmento comercial, indus-trial, como no de Global Corporate Banking.

Quanto aos recursos, o crescimento se dá fundamentalmente nos seg-flmentos principais, re etido na melhoria do custo de financiamento. Por

sua vez, os fundos de investimento aumentaram 9% no ano.

No que diz respeito ao Santander Consumer, houve aumento de 11%no crédito, ao mesmo tempo em que a nova produção cresce 10%.

ResultadosDestacamos o bom comportamento da receita, que cresceu 9% noSantander Consumer USA, tanto pelo maior volume de carteiras(que impulsiona a margem de juros) como pelas comissões por ser-vicing. No Santander Bank, a margem está pressionada por taxas dejuros abaixo do esperado, que se compensam com resultados deoperações financeiras.

flEsse bom comportamento da receita não se re etiu no lucro líquidoatribuível de 752 milhões de dólares (34% inferior a 2014).

A queda é explicada pelo aumento nos custos, resultado do desen-volvimento da plataforma de servicing, requisitos regulatórios e cus-tos de reestruturação pontuais.

Também houve um incremento das provisões para perdas com cré-dito explicado, principalmente, pelo aumento em volumes e reten-ções no Santander Consumer USA, representando mais de 95% dasprovisões do país.

Por fim, houve um impacto negativo pelo aumento na taxa fiscal.


• Melhorar a experiência e vinculação dos clientes do Santander Bank mediante equipes mais qualificadas, uma gama de produtos maisvariada e simples, e uma maior capacidade multicanal.

• Referente ao Santander Consumer USA, foco no negócio de veículos, otimizando o mix entre ativos retidos e vendidos e serviços a ter-ceiros, assim como valorização do relacionamento com a Chrysler.

• Continuar reforçando riscos, capital e gestão de risco de liquidez para o cumprimento dos requisitos regulatórios.

166


Centro CorporativoMilhões de euros


Margem de juros (627) (612) (15) 2,5

Comissões líquidas (13) (33) 20 (60,2)

Resultados líquidos de operações financeiras 150 700 (549) (78,5)

Outras receitas (5) (22) 17 (78,0)

Rendimentos sobre instrumentos de capital 72 30 42 138,7

Resultados de equivalência patrimonial (43) (28) (15) 55,2

Outras receitas/despesas operacionais (34) (25) (9) 38,2

Margem bruta (495) 32 (527) —

Despesas totais (547) (586) 39 (6,6)

Margem líquida (1.042) (554) (488) 88,2

Provisões para perdas com créditos 27 2 25 —


Resultado antes dos impostos sobre o lucro (ordinário) (1.523) (1.004) (518) 51,6

Imposto de renda 59 (148) 207 —

Lucro líquido das operações continuadas (ordinário) (1.464) (1.152) (312) 27,0


Lucro líquido do período (ordinário) (1.464) (1.152) (312) 27,0

Resultado atribuído aos acionistas não controladores 30 (1) 31 —

Lucro líquido atribuível à Controladora (ordinário) (1.493) (1.151) (342) 29,8

Líquido de ganhos e saneamentos (600) — (600) —

Lucro líquido atribuível à Controladora (2.093) (1.151) (942) 81,9

Balanço

Ativos financeiros para livre negociação (sem créditos) 2.656 2.916 (260) (8,9)

Ativos financeiros disponíveis para venda 3.773 3.299 475 14,4

Ágio 26.960 27.547 (587) (2,1)

Dotação capital ao resto do Grupo 77.163 75.030 2.133 2,8

Outros ativos 37.583 32.585 4.998 15,3


Depósitos de clientes* 5.185 5.261 (75) (1,4)

Obrigação por emissão de títulos* 27.791 24.958 2.833 11,4

Passivos subordinados* 9.596 4.107 5.489 133,6

Outros passivos 21.049 30.091 (9.041) (30,0)

Recursos próprios ** 84.515 76.961 7.554 9,8

Outros recursos de clientes sob gestão e comercializados — — — —

Fundos de investimento e de pensão — — — —

Patrimônios administrados — — — —


Meios operativos


(*).- Inclui a totalidade de saldos em balanço neste conceito(**).- Capital + reservas + lucro + ajustes de avaliação

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Centro Corporativo

Destaques 2015

Contamos com um Centro Corporativo cujo objetivo é melhorar a eficiência e proporcionar valor agregado às unidades operacionais.Além disso, também desenvolve funções relativas à gestão financeira e de capital.

Na comparação com o ano anterior, houve aumento nas perdas devido à queda na receita obtida na gestão centralizada dos diversosriscos (principalmente risco de juros).

Inclui o efeito negativo dos 600 milhões de euros do valor líquido dos resultados positivos e negativos não recorrentes.

Estratégia e funções

O modelo de subsidiárias do Banco Santander é complementado porum centro corporativo que conta com unidades de suporte e con-trole, as quais realizam para o conjunto do Grupo as funções de ris-cos, auditoria, tecnologia, recursos humanos, jurídico, comunicaçãoe marketing, entre outras.

Com tudo isso, o centro corporativo agrega valor ao Grupo de diver-sas formas:

• Tornando mais sólida a governança do Grupo, por meio de marcosde controle e de uma supervisão global, e da tomada de decisõesestratégicas.

• Aumentando a eficiência das unidades do Grupo, fomentando ointercâmbio de melhores práticas em gestão de custos e econo-mias de escala. Isso nos permite ter um dos melhores índices deeficiência do setor.

• Compartilhando as melhores práticas comerciais, implementandoiniciativas comerciais globais e impulsionando a digitalização, ocentro corporativo contribui para o crescimento das receitas doGrupo.

Também desenvolve funções relativas à gestão financeira e de capi-tal, detalhadas a seguir:

• Funções desenvolvidas pela Gestão Financeira:

– Gestão estrutural do risco de liquidez associado ao financia-mento da atividade recorrente do Grupo, às participações de ca-ráter financeiro e à gestão da liquidez líquida relacionada àsnecessidades de algumas unidades de negócio.

– Essa atividade é realizada mediante a diversificação das diferen-tes fontes de financiamento (emissões e outros), mantendo umperfil adequado (volumes, prazos e custos). O preço sob o qualessas operações são realizadas com outras unidades do Grupo éa taxa do mercado (euribor ou swap) acrescida do prêmio com oqual, em conceito de liquidez, o Grupo arca pela imobilizaçãodos fundos durante o prazo da operação.

– O risco de taxa de juros é gerido de maneira ativa para suavizaro impacto das variações nas taxas sobre a margem de juros e érealizado por meio de derivativos com alta qualidade de crédito,alta liquidez, além de baixo consumo de capital.

– Gestão estratégica da exposição às taxas de câmbio nos ativos edinâmica da conversão dos resultados em euros das unidadespara os próximos doze meses. Atualmente, os investimentos lí-quidos em ativos são cobertos em 20.349 milhões de euros(principalmente no Brasil, Reino Unido, México, Chile, EstadosUnidos, Polônia e Noruega) com diferentes instrumentos (spot,fx ou forwards).

• Gestão do capital total e reservas: atribuição de capital a cada umadas unidades.

No Centro Corporativo estão refletidas as participações de caráter fi-nanceiro realizadas pelo Grupo dentro de sua política de otimizaçãode investimentos.

Resultados

Em 2015, reformulamos o papel do Centro Corporativo do Grupocom o objetivo de melhorar a transparência e a visibilidade das con-tas, tanto do próprio Centro Corporativo como do Grupo. No ano, oCentro Corporativo respondeu por 23% do lucro líquido do Grupo,frente ao objetivo de 25%.

Em uma base de comparação anual:

• Queda na receita devido à queda nos resultados obtidos na gestãocentralizada dos diversos riscos (principalmente o risco de juros).

• Os custos tiveram queda de 7% devido à simplificação corporativa.

• O conjunto de outros resultados e saneamentos registrou um nú-mero negativo de 507 milhões de euros, frente a 453 milhões em2014. Nessas rubricas são registradas provisões de naturezamuito diversa, como ganhos, perdas e perda de valor de ativos fi-nanceiros.

• Com isso, em 2015 a perda foi de 1.493 milhões de euros, frente a1.151 milhões também negativos em 2014. Após considerar os 600milhões negativos do valor líquido de resultados positivos e nega-tivos não recorrentes registrados em 2015, a perda total para oexercício foi de 2.093 milhões de euros.

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RELATÓRIO ANUAL 20154. Relatório econômico e financeiroInformação por negócios globais

Banco Comercial

Destaques 2015

Continuidade da transformação de nosso modelo comercial em cada vez mais simples, pessoal e justo.

Foco no cliente, desenvolvendo modelos personalizados, gama de produtos simples e propostas globais.

Impulso da multicanalidade, com foco no desenvolvimento de canais digitais.

Avanço na consecução de nossos objetivos, com 13,8 milhões de clientes vinculados e 16,6 milhões de clientes digitais.

Estratégia e AtividadeEm 2015, o Santander conseguiu realizar avanços importantes no pro-grama de transformação do Banco Comercial, que tem como eixosprincipais: a melhoria do conhecimento de nossos clientes e de seu re-lacionamento com o Banco, a gestão especializada de cada segmento, odesenvolvimento de modelos de distribuição mais eficiente com im-pulso dos canais digitais, e a captação das oportunidades que o posicio-namento internacional do Grupo nos proporciona. Tudo isso com umacultura de serviço Simples, Pessoal e Justa, e dirigida à excelência na sa-tisfação do cliente.

Para conhecer melhor os clientes, avançamos na melhoria das capaci-dades analíticas. Foi desenvolvido um novo front comercial com o ob-jetivo de melhorar a produtividade comercial e a satisfação de nossosclientes. Essa ferramenta, baseada em uma melhor pratica do Chile, foi

Alavancas para a transformação comercial

Banco ComercialMilhões de euros


Margem de juros 30.029 27.699 2.330 8,4 7,2


Resultados líquidos de operações financeiras 1.345 1.395 (50) (3,6) (6,2)

Outras receitas* 365 258 107 41,5 31,5

Margem bruta 40.359 37.689 2.670 7,1 6,2

Despesas totais (18.730) (17.382) (1.348) 7,8 7,1

Margem líquida 21.629 20.307 1.322 6,5 5,5

Provisões para perdas com créditos (9.249) (9.740) 490 (5,0) (4,9)

Outros resultados e provisões (1.751) (1.386) (365) 26,3 34,3

Resultado antes dos impostos sobre o lucro 10.629 9.181 1.448 15,8 12,2

Imposto de renda (2.663) (2.129) (534) 25,1 21,1


Resultado de operações descontinuadas (líquida) — (26) 26 (100,0) (100,0)


Resultado atribuído aos acionistas não controladores 1.112 1.032 80 7,7 6,9


(*).- Inclui rendimentos sobre instrumentos de capital, resultados de equivalência patrimonial e outras receitas/despesas operacionais

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Clientes vinculados Vinculados de varejo PMEs e empresas vinculados Clientes digitaisMilhares Milhares Milhares Milhares

implantada no Uruguai, continua se desenvolvendo nos EUA (com umprojeto de transacionalidade e mobilidade em tablet) e no Brasil (comnovas funcionalidades oferecendo uma melhoria contínua). O Chile lan-çou também o Neo Inversiones e o planejador comercial. Sua extensãoao restante das unidades será realizada ao longo de 2016.

Com o objetivo de melhorar a vinculação e o relacionamento com osclientes a longo prazo, em 2015 avançamos no lançamento e consoli-dação de propostas de valor diferenciadas. Destacamos:

• Mundo 1|2|3: depois do sucesso da iniciativa no Reino Unido,foram lançadas propostas similares em outros países durante oano, com boa receptividade por parte de nossos clientes, comoPortugal e Espanha (com mais de 800.000 contas).

• No Chile, lançamento de ofertas integrais com propostas comoos planos Santander LANPASS, que premiam a transacionalidade emelhoram os benefícios para os clientes; no Brasil, as Contas Com-binadas oferecem novas soluções, simplificam a oferta de valor aosclientes pessoa física e facilitam a escolha de suas contas.

• Expansão da oferta de valor Select para os clientes de alta renda,já implantado em todas as regiões, atendendo a mais de 2 milhõesde clientes. Ao longo de 2015, houve a melhoria e a ampliaçãodessa proposta de valor.

• Fortalecimento do segmento de Private Bank, com reconheci-mentos como Melhor Private Banking de 2015 na Argentina, Chilee Portugal pela revista Euromoney; Melhor Private Banking na Es-panha, México e Portugal pela Global Finance; e Melhor PrivateBanking na América Latina e Portugal pela revista The Banker.

• Implantação do programa dirigido a PMEs com o objetivo de tor-nar o banco um sócio de referência dessas empresas, combinandouma oferta financeira atrativa juntamente com soluções não finan-ceiras (conectividade, internacionalização, treinamento, etc.). Em2015, o programa foi estendido para o Uruguai, Argentina, Brasil eChile, estando presente já em 8 países.

Continuamos avançando no desenvolvimento do nosso modelo de dis-tribuição com foco nos canais digitais, com importantes melhoriasdurante o ano. Alguns exemplos:

– Novos apps para celulares na Espanha (destinado a PMEs e empre-sas), Portugal, Uruguai e Polônia (eleito pela Forrester como o me-lhor app móvel do país e o segundo melhor da Europa).

– Novos desenvolvimentos e funcionalidades para celulares noReino Unido como Cash Kitti (que permite administrar pagamen-tos em grupo) e Spendlytics (que permite aos clientes um controlemelhor de seus gastos efetuados com cartão).

– Deposit Capture nos Estados Unidos, que permite processar facil-mente e de forma segura os cheques via celular.

– Santander Watch na Espanha, que permite aos clientes consulta-rem suas contas e seus cartões a partir de relógios inteligentes.

– Participação do Santander UK dentro do primeiro grupo de emis-sores de Apple Pay no Reino Unido.

– Simplificação de credenciais no México, permitindo o acesso a di-ferentes canais digitais a partir de uma única senha.

Iniciativas digitais

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Agência do futuro

– Novo modelo de agência na Espanha e no Brasil, que oferecemprocessos mais simples, tecnologia mais intuitiva e espaços dife-renciados.

Como reconhecimento à nossa proposta em canal digital, a revistaGlobal Finance concedeu ao Chile o prêmio de Melhor Web da Amé-rica Latina em oferta de produtos financeiros e de pagamento decontas, e ao Santander Río o prêmio de Melhor Banco na Internetna Argentina.

Apoiamos a internacionalização de nossos clientes pessoa jurídica,aproveitando as sinergias e capacidades internacionais do Grupo atra-vés de um plano coordenado de iniciativas orientadas em dois eixos:

1. Garantindo uma relação consistente e homogênea com nossosclientes por meio de todas as unidades locais:

– International Desk, presente em 12 países e com mais de 8.000clientes registrados, é um serviço que proporciona apoio às em-presas que queiram entrar em mercados onde operamos.

– Santander Passport, modelo de atendimento especializado paraempresas com atividade multinacional, oferecendo gestão glo-bal e atendimento homogêneo em todos os países do Grupo.Conta já com mais de 6.000 clientes registrados e está implan-tado em 8 países.

2. Conectando nossos clientes entre eles e captando os fluxos co-merciais internacionais:

– Portal Santander Trade, que oferece informações, ferramentas e re-cursos para ajudar as empresas a expandir seus negócios no exte-rior. Disponível em 12 países, conta com mais de 35.000 usuáriosexportadores e importadores registrados.

– Club Santander Trade, plataforma inovadora que permite aosclientes de distintos países colocarem-se em contato e iniciarrelações comerciais. Conta com mais de 10.000 membros.

Por fim, continuamos trabalhando para melhorar a experiência denossos clientes com foco nos processos mais comuns desse relacio-namento. Destacam-se melhorias no onboarding (adesão e ativaçãode contas) no Brasil e no Reino Unido com a ativação imediata noscanais eletrônicos; em Portugal, com a incorporação da assinaturadigital; e na Polônia, com o processo completo de abertura remota.

Resultados (em euros constantes)O lucro líquido atribuível em 2015 foi de 6.854 milhões de euros, comaumento de 10% no ano.

Essa evolução se deve ao avanço favorável da receita (+6% no ano emfunção da margem de juros). Os custos apresentaram elevação de 7%(+1% sem perímetro e em termos reais), ao mesmo tempo em que asprovisões caíram 5% contra 2014.



• Continuar melhorando processos, experiência e satisfação dos clientes.

• Desenvolver modelos de distribuição mais eficientes: banco digital, novo modelo de agências e gerente remoto.

• Consolidar o atendimento especializado a cada tipo de cliente.

• Valorizar nossa conectividade.

• Expandir nossa cultura de serviço: Simples, Pessoal e Justo.

171


Global Corporate Banking

Destaques 2015

Estratégia com foco no cliente, sustentada pelas capacidades globais da divisão e sua interação com as unidades locais.

Posições de referência na Europa e América Latina em Export Finance, Empréstimos Corporativos, Project Finance e Emissões,entre outros.

O lucro líquido atribuível totalizou 1.625 milhões de euros, com aumento de 2% em euros constantes.

Evolução positiva da receita, com aumento de provisões e de custos em virtude do investimento em franquias em desenvolvimento.

EstratégiaEm 2015, o Santander Global Corporate Banking (SGCB) preservouos pilares principais de seu modelo de negócios, com foco no cliente,nas capacidades globais da divisão e em sua interação com as unida-des locais, dentro de uma gestão ativa do risco, capital e liquidez.

As principais linhas de atuação ao longo do ano foram:

• Em otimização do capital, o SGCB estabeleceu objetivos definidospara o capital e sua rentabilidade em nível de divisão, região geo-gráfica, produto e cliente, com a rentabilidade do capital comoum dos principais critérios para a aprovação das operações. Aolongo do ano, foram realizadas melhorias nos modelos de capitale revisões na qualidade dos dados das operações.

• Uma nova área foi criada para dar impulso ao modelo de originarpara distribuir. ARCO, Asset Rotation and Capital Optimization, é

uma estrutura global que atende as diversas regiões geográficas,objetivando melhorar a rentabilidade de nosso negócio por meioda otimização do capital e rotatividade do balanço, reforçandoassim um modelo mais ágil em termos de capital.

• O fortalecimento de nossa posição de liderança na América La-tina, principalmente em Equity Capital Markets, Debt Capital Mar-kets, Cash Management e em moedas na região.

• Maior colaboração com o Banco Comercial, desenvolvendo umaampla oferta de produtos adaptados às necessidades dos diversossegmentos, e permitindo uma maior conectividade entre seusclientes e os bancos do Grupo (participação em operações da ca-deia de suprimentos, financiamento a fornecedores, folha de pa-gamento, etc).

—

Global Corporate BankingMilhões de euros


Margem de juros 2.830 2.481 348 14,0 17,1



Outras receitas* 277 302 (25) (8,3) (8,2)

Margem bruta 5.271 4.923 348 7,1 7,9

Despesas totais (2.058) (1.841) (218) 11,8 10,0

Margem líquida 3.212 3.082 130 4,2 6,5


Outros resultados e provisões (93) (102) 9 (9,2) (10,0)


Imposto de renda (695) (667) (29) 4,3 7,2

Lucro líquido das operações continuadas 1.746 1.771 (25) (1,4) 0,5


Lucro líquido do período 1.746 1.771 (25) (1,4) 0,5



(*).- Inclui rendimentos sobre instrumentos de capital, resultados de equivalência patrimonial e outras receitas/despesas operacionais

172


AtividadeDestacamos as seguintes ações no ano, entre outras:

• Em Trade Finance, forte progresso de Export Finance, assumindo aposição de segundo melhor banco no segmento, com crescimentoexpressivo nos últimos anos, tanto em nossas principais geogra-fias como em novos mercados.

O forte posicionamento e a expansão no negócio de Trade forammantidos, e reconhecidos pela imprensa especializada do setor(Best Trade Finance Bank in Latam, Best Trade Finance na Espanha,Portugal, Chile e México).

• Em Cash Management, houve expansão em todos os países e es-pecialmente na América Latina, onde é o Banco de referência.

• Em empréstimos corporativos sindicados, continuamos sendo refe-rência na Europa e na América Latina, acompanhando nossos clien-tes no desenvolvimento de seus negócios e seus planos deexpansão.

Digno de destaque foi a participação do Santander na operação definanciamento da maior aquisição corporativa da história, a comprada SAB Miller por parte da AB Inbev (107.000 milhões de dólares).

• Em Corporate Finance, o destaque foi a forte recuperação na ativi-dade de Equity Capital Markets na região ibérica, na qual ressalta-mos a participação do Santander nas aberturas de capital (IPO) daAENA e da Escuderia Ferrari, e os aumentos de capital da Telefô-nica no Brasil, Vesta no México, Compañía Sudamericana de Vapo-res no Chile e Credit Suisse.

• No mercado de capitais de dívida, o Santander ocupa a posiçãode liderança no ranking latino-americano, com a oferta de produ-tos mais completa, cobrindo necessidades locais e internacionais.

Na Europa, sucesso em transações de Liability Management eHybrid Capital, com destaque para o papel relevante do Santanderna Iberdrola (Santander Global Coordinator e Tender Agent) e no La-fargeHolcim (maior operação de emissores europeus, com 2.250milhões de dólares).

A nível de Hybrid Capital, destacamos a participação em transa-ções do Royal Bank of Scotland, Barclays e HSBC.

Em Project Finance, o Santander se consolidou no topo das leaguetables em nível mundial, tanto no número de transações como emvolume de financiamento, assessoria financeira e emissões de Pro-ject Bonds, liderando operações como a do Metrô de Lima – Linha2. Essa foi a maior colocação de dívida nos mercados internacio-nais para financiar um projeto no Peru (1.155 milhões de dólares),na qual o Santander atuou como assessor financeiro do consórcio,coordenador global e assessor financeiro da colocação de títulosdo projeto.

A área de A&CS continua a apoiar seus clientes no desenvolvi-mento de projetos internacionais em operações de Asset Financepara navios e aeronaves em diversas regiões: Espanha, Ásia eOriente Médio. Dentre os destaques estão: o operating lease deaviões para a Singapore Airways e All Nippon Airways, bem comooperações de leasing financeiro de navios para clientes como Tris-tar, Shell Singapore, Elcano e Voestalpine.

Quanto à atividade de Mercados, foram registrados bons resulta-dos com evolução positiva da receita do negócio de vendas, espe-cialmente no segmento corporativo, com forte crescimento naAmérica (particularmente no Brasil) e no Reino Unido. Por outrolado, houve queda na contribuição da gestão de livros.

•

•

•

Composição da margem brutaMilhões de euros

Clientes+5%*

(*) Sem efeito das taxas de câmbio: receita total: +8%; clientes: +5%


173


Resultados (em euros constantes) Os resultados do SGCB apoiam-se na solidez e diversificação da re-ceita de clientes, que representaram 88% do total.

No acumulado do ano, a área foi responsável por 12% da receita e19% do lucro líquido atribuível das áreas operacionais do Grupo.

A receita registrou alta de 8% em 2015. Por tipo de atividade, houvecrescimento em todos os produtos. Em Global Transaction Banking,

houve aumento de 5% em um ambiente de contençao de spreads etaxas de juros baixas. Em Financing Solutions & Advisory, alta de 9% re-fletindo a solidez dos diferentes negócios, e em Global Markets, au-mento de 1% com bom comportamento na América e Península Ibérica.

Os custos aumentaram em virtude de investimentos realizados emmercados de alto potencial, especialmente no Reino Unido e na Po-lônia, e as provisões para perdas com crédito registraram alta, princi-palmente devido ao Brasil.

Ranking em 2015

Atividade Área País / região Fonte

Prêmio Equity Follow-On of the Year: Telefonica Brasil BRL16.1 bn CIB América Latin Finance

Prêmio European Infrastructure Deal of the Year: Thames Tideway FS&A Europa PFI

Prêmio Europe Loan: Imperial Tobacco FS&A Europa The Banker

Prêmio Americas Deal of the Year: Lima metro Line 2 FS&A América PFI

Prêmio Corporate High Yield Bond: Cemex FS&A América Latin Finance

Prêmio Best Infrastructure Bank in Mexico FS&A México Latin Finance

Prêmio Best Overall Trade Bank in Latam GTB Latam Trade Finance

Prêmio Best Export Finance Arranger in Latam GTB Latam Trade Finance

Prêmio Best Commodity Finance Bank in Latam GTB Latam Trade Finance

Prêmio Best Supply Chain Finance Bank in Latam GTB Latam Trade Finance

Prêmio Best Trade Advisor in Latam GTB Latam Trade Finance

Prêmio Best Trade Bank in Latam GTB Latam TFR

Prêmio Best Trade Bank in Latam GTB Latam GTR

Prêmio Best Bank for Emerging Latam Global Markets Latam FX Week

Prêmio Top quartile for Pan-European product Global Markets Europa Institut. Investor survey

N1. Best Broker Spain and Portugal: Sales, Research, Trading & Execution, Company & Expert Meetings Global Markets Iberia Extel Survey

N1. Equity House of Equity Derivatives in Spain Global Markets Espanha Risk

(*).- Ranking de acordo critério seleção.

(GTB) Global Transaction Banking: Inclui as operações de cash management, trade finance, financiamento básico e custódia.

(FS&A) Financing Solutions & Advisory: inclui as unidades de originação e distribuição de empréstimos corporativos ou financiamentos estruturados, as equipes deoriginação de títulos e securitização, as unidades de corporate finance (fusões e aquisições -M&A-; mercados primários de renda variável -ECM-; soluções deinvestimento para clientes corporativos via derivativos -CED-; além de asset & capital structuring.

(GM) Global Markets : Inclui a venda e distribuição de derivativos de renda fixa e variável, taxa de juros e inflação; negociação e cobertura de taxa de câmbio e mercadosfinanceiros a curto prazo para clientes de atacado e varejo do Grupo; gestão contábil associada à distribuição; e intermediação de renda variável e derivativos parasoluções de investimento e coberturas.


• Em 2016, o SGCB manterá o foco em sua estratégia nos seis pilares de sua proposta de valor; manter as capacidades de originação, es-truturação e distribuição de crédito; liderança em Adquisition Finance, Crédito Estruturado e Project Finance; ser um banco de referên-cia no acesso aos mercados de capitais em euros e libras; manter a presença como banco internacional de Trade Finance;conhecimiento dos mercados da América Latina; e agregar soluções e distribuição de produtos para o Banco Comercial.

• A eficiência em capital continuará a ser uma das peças chave do negócio em 2016, tanto do ponto de vista das iniciativas de otimiza-ção, como da mudança gradual para um negócio mais ágil em termos de capital.

• Dar impulso às iniciativas de acompanhamento para nossos clientes em processo de expansão internacional, com a colaboração da di-visão de Banco Comercial (Projeto Conectividade). Esse projeto se traduz em várias iniciativas que trarão melhorias à nossa solidezcomo banco internacional com uma ampla rede de bancos locais.

• Inovação para se adaptar às necessidades de nossos clientes e fazer frente aos novos players não bancários que buscam se posicionarem parte da cadeia de valor.

174

Subcapítulo5. Relatório de gestão de riscos


175

Subcapítulo5. Relatório de gestão de riscos


5Relatório de gestão de riscos

176 Resumo Executivo 180 A. PILARES DA FUNÇÃO DE RISCOS 182 B. MODELO DE CONTROLE E GESTÃO

DE RISCOS - Advanced Risk Management 182 1. Mapa de riscos 183 2. Governança de riscos 185 3. Processos e ferramentas de gestão 192 4. Cultura de riscos - Risk Pro 194 C. AMBIENTE E PRÓXIMOS DESAFIOS 199 D. PERFIL DE RISCO

199 1. Risco de crédito 230 2. Risco de mercado de negociação

e estruturais 250 3. Risco de liquidez e financiamento 261 4. Risco operacional 270 5. Risco de compliance e conduta 277 6. Risco de modelo 280 7. Risco estratégico 281 8. Risco de capital 290 ANEXO: TRANSPARÊNCIA EDTF

176

Resumo Executivo5. Relatório de gestão de riscos


Pilares da função de riscos páginas de 180 a 181

Continuamos melhorando o perfil de risco de crédito páginas de 199 a 229

Principais números

Integração da cultura de riscos e envolvimento da administração na gestão e tomada de decisões sobre os riscos.

Gestão global de riscos com uma visão antecipada e integrada em todos os níveis da organização.

Independência da função de riscos em relação às funções do negócio.

Formulação e acompanhamento do apetite de risco, uso da análise de cenários com modelos e parâmetros avançados, estabelecendo um marco de controle, reporte e escalonamento que identifique os riscos.

Best in class em processos e infraestruturas.

O Grupo Santander busca construir o futuro por meio de uma gestão antecipada de todos os riscos, protegendo o presente em um ambiente de controles rígidos.

Resumo Executivo

Risco de crédito a clientes por região%

Espanha20%

Brasil8%

Reino Unido33%

Portugal4%

Chile4%

Estados Unidos

11%

Outros 20%

Mais de 80% do risco é de banco comercial. Elevada diversificação geográfica e setorial. Continuam a melhorar os principais indicadores de qualidade de crédito, sendo que, em dezembro de 2015:• Taxa de inadimplência do Grupo em 4,36%, redução

de 83 pontos-base versus o ano passado, com destaque para Espanha, SCF e Portugal.

• Índice de cobertura de 73%, com aumento de 6 pontos percentuais versus o encerramento de 2014.

• Alocações em níveis de 10,108 bilhões de euros, com reduções no Reino Unido, Espanha, Portugal e Polônia.

• Custo do crédito desce a 1,25% No Brasil, queda de 41 pontos base, em 4,50%, apoiado na estratégia de mudança no mix e a colocação em prática do Plano de Defesa.

Taxa de inadimplência e índice de cobertura%

Custo do crédito1

%

2014 20142015 2015

Entradas líquidasMilhões de euros

2014 2015 2014 2015

1. Custo do crédito = alocações para perdas com crédito doze meses/média das operações de crédito.

67

739.652

1,43

4,91

1,06

4,50

0,62

7.7051,25

0,14 0,03

4,36

5,19

Brasil

Taxa de inadimplência

Índice de cobertura

Espanha

Reino Unido

177

Resumo Executivo5. Relatório de gestão de riscos


Capital regulatório páginas de 281 a 289Riscos não financeiros páginas de 261 a 276

Risco de liquidez e financiamento páginas de 250 a 260

Risco de mercado de negociação e estruturais páginas de 230 a 249

O CET1 ficou em 10,05%, em linha com as perspectivas de crescimento orgânico do Grupo e acima do requisito do BCE para 2016, em torno de 9,75%.

O VaR médio na atividade de negociação do SGCB permanece em níveis baixos devido ao foco no serviço ao cliente e à diversificação geográfica.

Estrutura de balanço adequada permite que as variações de taxa de juros tenham um impacto reduzido na margem e no valor dos recursos próprios.

Níveis de cobertura do índice core capital em torno de 100% versus movimentos de taxas de câmbio.

Risco Operacional Projeto de transformação para a gestão avançada do risco operacional.

Incentivo a medidas contra o risco cibernético (Santander Cyber-Security Program), a segurança da informação e fraude.

Incentivo ao conhecimento e conscientização sobre risco operacional em todos os níveis da organização.

Risco de compliance e conduta Aumento da pressão por órgãos supervisores sobre novos regulamentos globais.

Novo alcance da definição do termo de conduta e novas implicações no âmbito do stress test.

Novos supervisores de proteção ao consumidor nos diferentes países.

Atualização de políticas sociais e ambientais, as quais estabelecem os princípios e critérios de atuação no desenvolvimento do negócio de financiamento a certos segmentos de clientes no Grupo.

O Santander apresenta uma posição confortável de liquidez, sustentada por sua força comercial e modelo de subsidiárias autônomas, com peso elevado de depósitos de clientes.

Cumprimento antecipado de requisitos regulatórios (LCR 146%) e novo aumento da reserva de liquidez do Grupo, atingindo 258 bilhões de euros.

O índice de créditos/depósitos mantém-se em níveis bastante confortáveis (116%).

Em um ambiente de mercado mais favorável, com liquidez abundante a menor custo e maiores recursos ao financiamento no atacado de médio e longo prazo em 2015: 18 unidades emitindo em 15 países e 14 moedas.

Índice de cobertura de liquidez de curto prazo (LCR)

Dez 14

120%

Dez 15

146%

MÍN (8,2)

Jan

2013

Mar

20

13

Mai

20

13

Jul 2

013

Set 2

013

Nov

20

13

Jan

2014

Mar

20

14

Mai

20

14

Jul 2

014

Set 2

014

Nov

20

14

Jan

2015

Mar

20

15

Mai

20

15

Jul 2

015

Set 2

015

Nov

20

15

Dez

20

15

35

30

25

20

15

10

5

Evolução do VaR 2013-2015Milhões de euros. VaR a 99% com horizonte temporal de um dia

— VaR— Média móvel 15 dias— VaR médio 3 anos

MÁX (31,0)

* Em 2014, dados proforma incluindo aumento de capital de janeiro de 2015.

CET1D´14*

CET1D´15

Líquidos positivos e negativos não

recorrentes

Geração 2015

9,65%

+0,50 10,15%

-0,10

10,05%

Evolução do CET1 fully loaded %

178

Mapa de navegação5. Relatório de gestão de riscos


Ao longo deste Relatório de gestão são fornecidas informações abrangentes sobre os riscos enfrentados pelo Grupo, o modo pelo qual os mesmos são geridos e controlados e de que maneira afetam a atividade e os resultados do Grupo. Também são detalhadas as ações adotadas pela Instituição para minimizar sua ocorrência e atenuar sua severidade.

A seguir, de acordo com as melhores práticas de mercado, consta um mapa de navegação que facilita acompanhar os principais temas tratados neste Relatório de gestão de riscos por meio dos vários

documentos publicados pelo Grupo: Relatório anual, Relatório de au-ditoria e demonstrações anuais e Relatório de relevância prudencial (IRP ou Pilar III). Nessa mesma linha de promover a transparência, o IRP inclui um glossário de termos com a terminologia básica de riscos utilizada nesta seção, bem como no próprio IRP.

Em anexo ao final do relatório de gestão de riscos há uma tabela com a localização das recomendações do EDTF (Enhanced Disclosure Task Force, promovido pelo Financial Stability Board) nas informações pu-blicadas pelo Grupo Santander.

179

Mapa de navegação5. Relatório de gestão de riscos


Mapa de navegação de documentos do Grupo Santander com informações sobre gestão de riscosRelatório de Auditoria e

Relatório Demonstrações IRP Bioco Pontos Anual financeiras (Pilar III)

Pilares da função de riscos Pilares da função de riscos Pág. 180 Nota 54.a Seção 5

Mapa de riscos Pág. 182Governança de riscos Pág. 183

Linhas de defesa Pág. 183Estrutura dos comitês de riscos Pág. 183Estrutura organizacional da função de riscos Pág. 184

Modelo de controle e gestão de riscos

Relações do Grupo com as subsidiárias na gestão de riscosProcessos e ferramentas de gestão

Apetite de Risco e estrutura de limites

Pág. 185Pág. 185Pág. 186

Nota 54.b Seção 5

Risk Identification Assessment (RIA) Pág. 188Análise de cenários Pág. 189Planos de viabilidade e resolução (Recovery and resolution plans) Pág. 190Risk Data Aggregation and Risk Reporting Framework (RDA-RRF) Pág. 191

Cultura de riscos Pág. 192Ambiente e próximos desafios Ambiente e próximos desafios Pág. 194 Seçãos 2 e 5

Introdução ao tratamento do risco de crédito Pág. 199Principais números e evolução (mapa de risco, evolução, conciliação, distribuição geográfica, segmentação, parâmetros de gestão) Pág. 200

Detalhamento das principais regiões geográficas: Reino Unido, Espanha, Brasil Pág. 208

Risco de crédito

Outras ópticas de risco de crédito (risco de crédito por atividades em mercados financeiros, risco de concentração, risco-país, risco soberano e risco social e ambiental)Ciclo de risco de crédito (pré-venda, venda e pós-venda)

Estudo do risco e processo de qualificação de crédito, planejamento e estabelecimento de limites (análise de cenários)

Pág. 216

Pág. 224

Pág. 224

Notas 54.ce outras notas e informações relacionadas

Seção 6

Decisão sobre operações (técnicas de minimização do risco de crédito) Pág. 226Acompanhamento, antecipação, medição e controle Pág. 227Gestão de recuperações Pág. 228

Atividades sujeitas a risco de mercado e tipos de risco de mercado Pág. 230Risco de mercado de negociação Pág. 232

Principais números e evolução Pág. 232

Risco de mercado de negociação e estruturais

MetodologiasSistema de controle de limites

Riscos estruturais do balanço Principais números e evolução

Pág. 241Pág. 243Pág. 244Pág. 244

Notas 54 d e outras notas e informações relacionadas

Seção 8

Metodologias Pág. 247Sistema de controle de limites Pág. 248

Riscos de pensões e atuarial Pág. 248Introdução ao tratamento do risco de liquidez e financiamento Pág. 250

Risco de liquidez e financiamento

Gestão da liquidez (modelo organizacional e de governança, análise de balanço e medição do risco de liquidez, gestão adaptada às necessidades do negócio)Estratégia de financiamento e evolução da liquidez em 2015

Pág. 250

Pág. 254

Notas 54.e e outras notas e informações relacionadas

Seção 9

Perspectivas de financiamento em 2016 Pág. 260Definição e objetivos Pág. 261

Risco operacional

Modelo de gestão e controle do risco operacional (ciclo de gestão, modelo de identificação, medição e avaliação do risco, implantação do modelo, sistemas de informação)Evolução dos principais parâmetros. Medidas de minimização. Plano de continuidade do negócio

Pág. 261

Pág. 265

Notas 54.fe outras notas e informações relacionadas

Seção 10

Outros aspectos do controle e acompanhamento do risco operacional Pág. 268Alcance, missão, definições e objetivo Pág. 270Controle e supervisão de riscos de compliance Pág. 270

Risco de compliance e conduta

Governança e modelo organizacionalCompliance regulatórioGovernança de produtos e proteção ao consumidorPrevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo

Pág. 271Pág. 272Pág. 274Pág. 275

Notas 54.ge outras notas e informações relacionadas

Seção 11

Risco reputacional Pág. 275Modelo de risk assessment regulatório e apetite de risco e exercício Pág. 276

Risco de modelo Risco de modelo Pág. 277 Nota 54.hRisco estratégico Risco estratégico Pág. 280 Nota 54.i

Risco de Capital

Marco regulatórioCapital regulatório Capital econômicoPlanejamento de capital e exercícios de estresse

Pág. 282Pág. 283Pág. 286Pág. 287

Notas 54.je outras notas e informações relacionadas

Seção 4

Anexo: Transparência EDTF Tabela recomendações EDTF Pág. 290 Seção 3

180

Pilares da função de riscos5. Relatório de gestão de riscos


RESUMO EXECUTIVOA. PILARES DA FUNÇÃO DE RISCOSB. MODELO DE CONTROLE E GESTÃO DE RISCOS - Advanced Risk ManagementC. AMBIENTE E PRÓXIMOS DESAFIOSD. PERFIL DE RISCOANEXO: TRANSPARÊNCIA EDTF

A. Pilares da função de riscos

ção de riscos é regida pelos seguintes pilares, os quais estão em linha com a estratégia e o modelo de negócio do Grupo Santander e levam em conta as recomendações dos órgãos de supervisão e reguladores e as melhores práticas de mercado:

1. A estratégia de negócios está delimitada pelo apetite de risco. O conselho do Grupo Santander determina o valor e tipo de riscos que considera razoável assumir na execução de sua estratégia de negócios e seu desenvolvimento em limites objetivos, comparáveis e coerentes com o apetite de risco para cada atividade relevante.

2. Todos os riscos devem ser geridos pelas unidades que os gera-ram, por meio de modelos e ferramentas avançadas e integrados nos diversos negócios. O Grupo Santander está implementando uma

O Grupo Santander estabeleceu como objetivo estratégico alcan-çar excelência na gestão de riscos. Em seus mais de 150 anos de trajetória, este sempre foi um eixo prioritário. Durante 2015, ace-leramos sua evolução a título de antecipação e de fazer frente aos grandes desafios de um ambiente econômico, social e regulatório em constante mutação.

Consequentemente, a função de riscos é mais importante do que nunca para que o Grupo Santander continue sendo um banco sóli-do, seguro e sustentável.

O Grupo Santander busca construir o futuro por meio de uma ges-tão antecipada de todos os riscos, protegendo o presente em um ambiente de controles rígidos. Assim, foi determinado que a fun-

181

Pilares da função de riscos5. Relatório de gestão de riscos


gestão avançada dos riscos com modelos e parâmetros inovadores, os quais fazem parte de um marco de controle, reporte e escalonamento, o qual permite identificar e gerir os riscos sob diferentes perspectivas.

3. A visão antecipatória para todos os tipos de risco deve estar integrada nos processos de identificação, avaliação e gestão dos riscos.

4. A independência da função de riscos abrange todos os riscos e proporciona uma separação adequada entre as unidades ge-radores de risco e as encarregadas do controle de riscos. Possui autoridade suficiente e acesso direto aos órgãos de direção e gover-nança com responsabilidade pelo estabelecimento e supervisão da estratégia e das políticas de risco.

5. A gestão de riscos tem que ter à sua disposição os melhores processos e infraestruturas. O Grupo Santander pretende ser o modelo de referência no desenvolvimento de infraestruturas e pro-cessos de apoio à gestão de riscos.

6. Uma cultura de riscos integrada a toda a organização e que compreende uma série de atitudes, valores, habilidades e pautas de atuação frente a todos os riscos. O Grupo Santander entende que a gestão avançada dos riscos não se alcança sem uma cultura de riscos sólida e consistente, que esteja presente em toda as suas atividades.

APETITE DE RICO, UM EIXO

CENTRAL DO NEGÓCIO

Visão Integração dos Independência Best-in-class

antecipatória riscos dentro do da função de em processos e

de todos os negócio riscos infraestrutura

tipos de risco

CULTURA DE RISCOS INTEGRADA EM TODA A ORGANIZAÇÃO

182

5. Relatório de gestão de riscosRELATÓRIO ANUAL 2015

Modelo de controle e gestão de riscos - Advanced Risk Management > Mapa de riscos

RESUMO EXECUTIVOA. PILARES DA FUNÇÃO DE RISCOSB. MODELO DE CONTROLE E GESTÃO DE RISCOS - Advanced Risk Management 1. Mapa de riscos 2. Governança de riscos 3. Processos e ferramentas de gestão 4. Cultura de riscos - Risk ProC. AMBIENTE E PRÓXIMOS DESAFIOSD. PERFIL DE RISCOANEXO: TRANSPARÊNCIA EDTF

B. Modelo de controle e gestão de riscos - Advanced Risk ManagementO modelo de gestão e controle de riscos assegura a manutenção do perfil de risco dentro dos níveis fixados pelo apetite de risco e de-mais limites. Do mesmo modo, incorpora a adoção de medidas corre-tivas e de minimização necessárias para manter os níveis de risco de acordo com os objetivos definidos.

Durante 2014, o Grupo iniciou a implementação do programa Ad-vanced Risk Management (ARM) cujo principal objetivo é contribuir com a evolução até chegar a uma gestão avançada, assentando as bases para dispor do melhor modelo de gestão integral de riscos da indústria.

A implantação do ARM durante 2015 nas diferentes unidades do Grupo nos permitiu avançar em projetos estratégicos que já se

encontravam em andamento, como o Risk Data Aggregation/Risk Reporting Framework (RDA/RRF); evoluir o apetite de risco, forta-lecer o ambiente de controle por meio da governança de função de riscos e desenvolver novas iniciativas como a gestão do risco do modelo ou o Advanced Operational Risk Management (AORM), dentre outras. Igualmente, o programa está contribuindo para po-tencializar a cultura de riscos que continua sendo um dos símbolos de identidade do Grupo.

A continuación se detallan los elementos que permiten una adecu-ada gestión y control de todos los riesgos derivados de la actividad de Grupo Santander.

B.1. Mapa de riscos

A identificação e avaliação de todos os riscos é a pedra angular para seu controle e gestão. O mapa de riscos cobre as principais catego-rias às quais o Grupo Santander está exposto, atuais e/ou potenciais mais significativas, facilitando essa identificação.

Riscos Riscos Riscos financeiros não financeiros transversais

Risco de Risco Risco de crédito operacional modelo

Risco de Risco de Risco mercado conduta reputacional

Risco de Risco de Risco liquidez compliance

e legalestratégico

Riscos estruturais

e capital

Em seu primeiro nível, o mapa de riscos inclui:

Riscos Financeiros• Risco de crédito: risco que pode ser decorrente do descumprimen-

to das obrigações contratuais acordadas nas transações financeiras.

• Risco de mercado: aquele incorrido em virtude da possibilidade de mudanças nos fatores de mercado que afetam o valor das posições em carteiras de negociação.

• Risco de liquidez: risco de descumprimento das obrigações de pa-gamento no prazo ou de fazê-lo a um custo excessivo.

• Riscos estruturais e de capital: Risco ocasionado pela gestão dos diferentes itens do balanço, inclusive os relativos à suficiência de recursos próprios e os decorrentes das atividades de seguros e pensões.

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Modelo de controle e gestão de riscos - Advanced Risk Management > Governança de riscos

Riscos não financeiros• Riesgo operacional: Risco de perdas decorrentes da inadequação

ou falha em procedimentos, de pessoas ou sistemas internos, ou eventos externos.

• Risco de conduta: risco ocasionado por práticas inadequadas na relação do Banco com seus clientes, o tratamento e os produtos oferecidos ao cliente e sua adequação a cada cliente em particular.

• Risco de compliance e legal: risco devido ao não cumprimento do marco legal, das normas internas e requisitos de reguladores e supervisores.

Riscos Transversais• Risco de modelo: inclui as perdas originadas por decisões baseadas

principalmente nos resultados de modelos, devido a erros na con-cepção, aplicação ou utilização dos referidos modelos.

• Risco reputacional: o risco de danos na percepção do Banco por parte da opinião pública, seus clientes, investidores ou qualquer outra parte interessada.

• Risco estratégico: risco de que os resultados divirjam significativa-mente da estratégia ou plano de negócio da Instituição por mudan-ças nas condições gerais do negócio e riscos associados a decisões estratégicas. Inclui o risco de má implementação de decisões ou fal-ta de capacidade de resposta às mudanças no ambiente de negócio.

Todos os riscos devem ser referenciados aos tipos básicos de riscos listados no Mapa de Riscos, a fim de organizar sua gestão e controle, bem como as informações sobre esse risco.

B.2. Governança de riscos

Em linha com o objetivo de fortalecer a governança corporativa do Grupo, em 2015 atualizamos e reforçamos a governança da função de riscos incorporando as melhores práticas internacionais. Nesse sentido, delimitamos de uma forma mais clara as responsabilidades dos diversos comitês, separando as unidades de tomada de decisão e gestão de riscos com participação das funções de negócios, de ou-tras que participam do controle de riscos.

A governança da função de riscos deve zelar por uma tomada de decisões de riscos adequada e eficiente, bem como pelo efetivo con-trole de riscos, assegurando que sejam geridos de acordo com o nível de apetite definido pela administração e as chefias das unidades.

Para essa finalidade, foram estabelecidos os seguintes princípios:

• Separação entre a tomada de decisões e o controle dos riscos.

• Fortalecimento da responsabilidade das funções geradoras de risco na tomada de decisão.

• Garantir que todas as decisões sobre riscos sigam um processo formal de aprovação.

• Garantir uma visão agregada de todos os tipos de riscos.

• Fortalecer os comitês de controle de riscos.

• Manter uma estrutura simples para os comitês.

B.2.1. Linhas de defesa

O Banco Santander segue um modelo de gestão e controle de riscos baseado em três linhas de defesa.

As funções de negócio ou atividades que geram exposição a um risco constituem a primeira linha de defesa frente a esse risco. Na primeira linha de defesa, a assunção ou geração de riscos deve se ajustar ao apetite e aos limites definidos. Para atender sua função, a

primeira linha de defesa deve dispor dos meios para identificar, me-dir, tratar e reportar os riscos assumidos.

A segunda linha de defesa é constituída pela função de controle e supervisão de riscos e pela função de compliance. Essa linha zela pelo controle efetivo dos riscos e assegura uma gestão de acordo com o nível de apetite definido.

A terceira linha de defesa é a auditoria interna e seu trabalho é a última camada de controle existente no Grupo, avaliando periodi-camente se as políticas, métodos e procedimentos são adequados, além de comprovar sua efetiva implantação.

A função de controle de riscos, a função de compliance e a função de auditoria interna contam com um nível de separação e indepen-dência suficiente, entre si e em relação às demais que as controlam e supervisionam, para o desempenho de suas funções e têm acesso ao conselho de administração e/ou seus comitês por meio de suas chefias.

B.2.2. Estrutura dos comitês de riscos

Em termos de controle e gestão de riscos e, em especial, a determi-nação do apetite de risco para o Grupo, a responsabilidade recai, em última instância, sobre o conselho de administração, com autoridade para delegar aos comitês. O conselho se apoia no comitê de supervi-são de riscos, regulamentação e compliance como entidade indepen-dente de controle e supervisão de riscos. Além disso, o comitê execu-tivo dedica atenção especial à gestão de riscos do Grupo.

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Modelo de controle e gestão de riscos - Advanced Risk Management > Governança de riscos

Os órgãos listados a seguir formam o nível superior de governan-ça de riscos.

Órgão de controle independenteComitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance:Esse comitê tem como missão assessorar o conselho em matéria de supervisão e controle de riscos, na definição das políticas de riscos do Grupo, nas relações com as autoridades supervisoras e em matéria de regulamentação e compliance, sustentabilidade e governança corporativa.

É composto por conselheiros externos ou não executivos, com uma representação majoritária de conselheiros independentes, e presidido por um conselheiro independente.

As funções do comitê de supervisão de riscos, regulamentação e com-pliance em termos de riscos são:

• Apoiar e assessorar o conselho na definição e avaliação das políti-cas de riscos que afetam o Grupo na determinação da propensão ao risco e estratégia dos mesmos.

• Dar assistência ao conselho no monitoramento da aplicação da estratégia de riscos e seu alinhamento com os planos estratégicos comerciais.

• Revisar sistematicamente as exposições com os principais clientes, setores econômicos de atividade, áreas geográficas e tipos de risco.

• Conhecer e avaliar as ferramentas de gestão, iniciativas de melhoria, evolução de projetos e qualquer outra atividade relevante, relacio-nada com o controle de riscos, incluindo a política sobre modelos internos de risco e sua validação interna.

• Apoiar e assessorar o conselho na relação com supervisores e regula-dores nos vários países em que o Grupo está presente.

• Supervisionar a conformidade com o código geral de conduta, os manuais e procedimentos de prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo e, em geral, das regras de governança e do programa de conformidade da Instituição, fazendo as propostas necessárias para sua melhoria. Particularmente, corresponde ao comitê o recebimento de informações e, se for o caso, a emissão de relatórios sobre medidas disciplinares a membros da administração.

• Supervisionar a política e as regras de governança e compliance e, em particular, a adoção de ações e medidas que resultem dos relatórios ou ações de inspeção das autoridades administrativas de supervisão e controle.

• Dar prosseguimento e avaliar as propostas normativas e novidades regulatórias resultantes da aplicação e possíveis consequências para o Grupo.

Comitê de Controle de Riscos (CCR):Esse órgão colegiado é responsável pelo controle efetivo dos riscos, garantindo sua gestão de acordo com o nível de apetite aprovado pelo conselho, a todo momento considerando uma visão integral de todos os riscos que fazem parte do marco geral de riscos. A função envolve a identificação e acompanhamento de riscos, atuais e emer-gentes, e seu impacto no perfil de riscos do Grupo.

Esse comitê é presidido pelo Group Chief Risk Officer (GCRO) do Gru-po e é composto por executivos da instituição. Estão representadas, dentre outras, a função de riscos, exercida pela presidência, e as

funções de compliance, financeira e auditoria geral e controle de ges-tão. Os CROs das instituições locais participam de maneira periódica para reportar o perfil de risco das diversas instituições, dentre outras informações.

O comitê de controle de riscos se reporta ao comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance e o auxilia em sua função de apoio ao conselho.

Órgãos para a tomada de decisões Comitê Executivo de Riscos (CER): Órgão colegiado responsável pela gestão de riscos, de acordo com as delegações atribuídas pelo conselho de administração; e se ocupa de todos os riscos, em seu âmbito de atuação e decisões.

O Comitê intervém na tomada de decisões para assunção de riscos no mais alto nível, garantindo que essas decisões se encontrem den-tro dos limites fixados no apetite de riscos do Grupo, informando ao conselho ou a seus comitês sobre suas atividades, conforme o caso.

Esse comitê é presidido por um vice-presidente executivo do conse-lho e é composto pelo CEO, pelos conselheiros executivos e demais executivos da Instituição, estando representadas, dentre outras, as funções de riscos, financeira e de compliance. O CRO do Grupo tem direito de veto sobre as decisões desse comitê.

B.2.3. Estrutura organizacional da função de riscos

O Group Chief Risk Officer (GCRO) é o responsável pela função de riscos no Grupo e se reporta ao vice-presidente executivo do Banco, que é membro do conselho de administração e presidente do comitê executivo de riscos.

O GCRO, com um trabalho de assessoria e questionamento (chal-lenge) para os executivos de linha, reporta-se adicionalmente e de maneira independente ao comitê de riscos, regulamentação e com-pliance e ao conselho.

A gestão avançada de riscos possui uma visão holística e antecipató-ria dos riscos, baseando-se no uso intensivo de modelos e voltada a construir um ambiente sólido de controle, cumprindo também com os requisitos do regulador e do supervisor.

Nesse sentido, o modelo de gestão e controle de riscos é estrutu-rado pelos seguintes eixos:

• Coordenação da relação entre os países e a matriz, avaliando a im-plantação efetiva do marco de gestão de controle de riscos em cada unidade e garantindo o alinhamento na consecução dos objetivos estratégicos de riscos.

• Enterprise Wide Risk Management (EWRM) implica uma visão consolidada de todos os riscos para a administração e órgãos de governança do Grupo, bem como o desenvolvimento do apetite de risco e o exercício de identificar e avaliar todos os riscos (Risk iden-tification & assessment). Além disso, desenvolve o relacionamento com supervisores e reguladores em matéria de riscos.

• Controle dos riscos financeiros, não financeiros e transversais (ver mapa de riscos na seção B.1. Mapa de Riscos), verificando se a ges-tão e exposição por tipo de risco estão adequadas ao estabelecido pela administração.

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Modelo de controle e gestão de riscos - Advanced Risk Management > Processos e ferramentas de gestão

• Desenvolvimento no âmbito de riscos da norma, metodologias, análises de cenários e stress test e infraestrutura de informação, bem como de uma governança de riscos robusta.

B.2.4. Relação do Grupo com as subsidiárias na gestão de riscos

Respeito ao alinhamento das unidades com o centro corporativoElO modelo de gestão e controle de riscos compartilha alguns princí-pios básicos com todas as unidades do Grupo, por meio dos marcos corporativos. Esses princípios são estabelecidos pelo próprio Grupo e obedecidos pelas subsidiárias por meio de seus respectivos órgãos de administração, configurando as relações entre as subsidiárias e o Grupo, sendo que este último participa na tomada de decisões rele-vantes dando sua validação para tais decisões.

Além desses princípios e fundamentos, cada unidade adapta sua gestão de riscos à realidade local, de acordo com os marcos corpo-rativos e documentos de referência disponibilizados pela matriz, o que permite reconhecer um modelo de gestão de riscos no Grupo Santander.

Um dos pontos fortes desse modelo é a adoção das melhores práti-cas desenvolvidas em cada uma das unidades e mercados nos quais o Grupo atua. As divisões corporativas de riscos atuam como centrali-zadoras e transmissoras dessas práticas.

Além disso, para garantir o controle dos riscos no Grupo, o Modelo de Governança Grupo-Subsidiárias e práticas de boa governança para as subsidiárias Santander estabelece uma interação regular e um reporte funcional de cada CRO local para o GCRO, bem como a participação no processo de nomeação, estabelecimento de objeti-vos, avaliação e remuneração dos CROs locais.

Respeito à estrutura dos comitêsO Modelo de Governança Grupo-Subsidiárias e as práticas de boa gover-nança para as subsidiárias recomenda a cada subsidiária que disponha de um comitê de riscos de alcance estatutário e outro comitê de riscos de caráter executivo, presidido pelo CEO, em linha com os melhores padrões de governança corporativa, similares aos existentes no Grupo.

Os órgãos de governança das subsidiárias do Grupo são estruturados atendendo também aos requisitos regulatórios e legais locais e à di-mensão e complexidade de cada subsidiária, sendo coerentes com os da matriz, de acordo com o estabelecido no marco de governança inter-na, facilitando a comunicação, reporte e controle efetivo.

Os órgãos de administração das subsidiárias, de acordo com o marco de governança interna estabelecido pelo Grupo, contam com seu próprio modelo de poderes de riscos (quantitativos e qualitativos) devendo seguir os princípios de atuação contidos no modelos e marcos de refe-rência desenvolvido em nível corporativo.

Com sua capacidade de visão integral e agregada de todos os riscos, a Matriz reserva para si os poderes de validação e questionamento das operações e políticas de gestão nas diferentes unidades, na medida em que afetem o perfil de risco do Grupo.

B.3. Processos e ferramentas de gestão

Planos de viabilidade Risk identification and e resolução (recovery

Apetite de risco Assessment (RIA) & resolution plans)

• Melhoria significativa de parâmetros • Aumento na solidez e sistematização • Adaptação a novas diretrizes com maior pulverização e incorporação da avaliação do perfil de risco. internacionais.de novos parâmetros de capital, liquidez, risco estrutural e risco operacional.

• Importante expansão da cultura e governança do apetite de risco.

• Metodologia baseada em:

- Desempenho de risco.

- Avaliação do ambiente de controle.

- Identificação de riscos potenciais.

• Novo modelo de gestão de crises.

Risk Data Aggregation & Risk Reporting Framework (RDA/RRF) Análise de cenários

• Cumprimento dos princípios • Dar maior solidez ao planejamento incluídos na norma BCBS239* para estratégico mediante o questionamento uma agregação eficaz de dados e do modelo.apresentação de relatórios de riscos. • Elaboração de planos de melhoria de

• Melhorias estruturais e operacionais processos e procedimentos, apoiados para reforçar as informações de todos os em exercícios de autoavaliação.riscos em todos os níveis.

* Basel Committee on Banking Supervision.

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B.3.1. Apetite de Risco e estrutura de limites

O apetite de risco é definido no Santander como a quantidade e o tipo de risco que é considerado razoável assumir na execução da sua estratégia de negócio, de modo que o Grupo possa manter sua atividade normal frente à ocorrência de eventos inesperados. Para tanto são considerados cenários severos, que possam exercer um impacto negativo sobre os níveis de capital, liquidez, rentabilidade e/ou no preço de suas ações.

O conselho de administração é o órgão responsável pelo estabelecimen-to e atualização anual do apetite de risco da Instituição, pelo acompa-nhamento do perfil de risco efetivo e pela garantia de consistência entre ambos. O apetite de risco é formulado para o conjunto, bem como para cada uma de suas principais unidades de negócio, de acordo com uma metodologia corporativa adaptada às circunstâncias de cada unidade/mercado. No nível local, os conselhos de administração das respectivas subsidiárias são os responsáveis pela aprovação das respectivas propos-tas de apetite de risco, uma vez que estas tenham sido validadas pelo Grupo.

Durante o ano de 2015, foi concluído o processo de implantação local do apetite de risco, reforçado pela adesão de todas as unidades ao Marco corporativo de apetite de risco. O marco inclui requisitos comuns em toda a organização em processos, parâmetros, órgãos de governança, controles e padrões corporativos para a integração da gestão de apetite de risco, bem como a sua efetiva aplicação em políticas e limites de ges-tão (cascading down).

Em 2015, avançamos com a vinculação do planejamento estratégico com o apetite de risco. Nesse sentido, a aprovação dos planos de negócio para os próximos três anos foi acompanhada em todas as unidades e no Grupo com uma análise de consistência com os apetites locais e com o apetite do Grupo. Também nesta linha, os planos de gestão de crises incorporam em 2015 um vínculo direto com os parâmetros e limites de apetite de risco.

Além disso, ampliamos o alcance dos parâmetros, melhorando a cobertu-ra do risco operacional, de liquidez e estrutural, dando um maior desen-volvimento aos parâmetros de estresse de perdas e capital.

Dentro do programa Advanced Risk Management (ARM), continuaremos a trabalhar na melhoria contínua e aprofundamento do apetite de risco em 2016, reforçando, dentre outros, o tratamento dos riscos não financeiros e definindo planos de sistemas específicos para a gestão e tratamento do apetite de risco.

Modelo de negócio bancário e fundamentos do apetite de risco A definição e estabelecimento do apetite de risco do Grupo Santander é consistente com sua cultura de risco e seu modelo de negócio bancá-rio sob a perspectiva de riscos. Os principais elementos que definem o referido modelo de negócio e fundamentam o apetite de risco do Grupo Santander são:

• Um perfil geral de risco médio-baixo e previsível baseado em um modelo de negócios diversificado, centrado no banco de varejo e com uma presença diversificada internacionalmente e com partici-pação de mercado relevante e um modelo de negócios de banco de atacado que prima pela relação com a base de clientes nos princi-pais mercados do Grupo.

• Uma política estável e recorrente de geração de resultados e de retorno aos acionistas, sobre uma fonte de capital e liquidez e uma estratégia de diversificação eficaz de fontes e prazos.

• Uma estrutura societária com base em subsidiárias autônomas e autossuficientes em termos de capital e de liquidez, minimizando o uso de sociedades não operacionais ou instrumentais, e garantindo que nenhuma subsidiária apresente um perfil de risco que possa comprometer a solvência do Grupo.

• Uma função de riscos independente e com uma intensa participa-ção da Administração que garanta uma forte cultura de riscos foca-da na proteção e na garantia da adequada rentabilidade do capital.

• Um modelo de gestão que assegure uma visão global e inter-rela-cionada de todos os riscos, por meio de um robusto ambiente de controle e acompanhamento corporativo de riscos, com respon-sabilidades de alcance global: todos os riscos, todos os negócios, todas as regiões.

• O foco no modelo de negócio em produtos nos quais o Grupo se considera suficientemente conhecedor e com capacidade de gestão (sistemas, processos e recursos).

• O desenvolvimento de suas atividades com base em um modelo de conduta que zele pelos interesses de seus clientes e acionistas.

• Uma disponibilidade adequada e suficiente de recursos humanos, sistemas e ferramentas necessárias que permitam garantir a ma-nutenção de um perfil de riscos compatível com o apetite de riscos estabelecido, tanto em nível global como local.

• A aplicação de uma política de remuneração que contenha os in-centivos necessários para assegurar que os interesses individuais dos funcionários e diretores estejam alinhados com o marco cor-porativo de apetite de riscos e que estes sejam condizentes com a evolução dos resultados da Instituição no longo prazo.

Princípios corporativos do apetite de riscoO apetite de risco no Grupo Santander é regido em todas as suas em-presas pelos seguintes princípios:

• Responsabilidade do conselho e da administração. O conselho de administração da Instituição é o maior responsável pela fixação do apetite de risco e seu sustentáculo regulatório, bem como pela super-visão de sua conformidade.

• Visão integral do risco (Enterprise Wide risk), contraste e questio-namento do perfil de risco. O apetite de risco deve considerar todos os riscos significativos aos quais a Instituição está exposta, permitin-do uma visão agregada de seu perfil de risco por meio da utilização de parâmetros quantitativos e indicadores qualitativos. Permite ao con-selho e à administração questionar e assimilar o perfil de risco atual e previsto nos planos de negócio e estratégicos e sua coerência com os limites máximos de risco.

• Estimativa futura de riscos (forward looking view). O apetite de risco deve considerar o perfil de risco desejável atualmente e a médio prazo, levando em conta tanto as circunstâncias mais prováveis com os cenários de estresse.

• Vinculação aos planos estratégicos e de negócio e integração na gestão. O apetite de risco é uma referência no planejamento estratégico e de negócio e se integra na gestão por meio de um duplo enfoque bottom-up e top-down:

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• Visão top-down: o conselho da Instituição deve liderar a fixação do apetite de risco, zelando pela desagregação, distribuição e aplicação dos limites agregados aos limites de gestão fixados em nível de car-teira, unidade ou linha de negócio.

• Visão bottom-up: o apetite de risco da Instituição deve surgir da inte-ração efetiva do conselho com a administração, a função de riscos e os responsáveis pelas linhas e unidades de negócio. O perfil de risco que se contrasta com os limites de apetite de risco será determi-nado pela agregação das medições realizadas em nível de carteira, unidade e linha de negócio.

• Coerência no apetite de risco das diversas unidades e linguagem de riscos comum em toda a organização. O apetite de risco de cada unidade deve ser coerente com o definido nas demais unidades e com o definido para o Grupo em seu conjunto.

• Revisão periódica, verificação contínua e adaptação às melhores práticas e requisitos regulatórios. A avaliação do perfil de risco da Instituição e sua verificação em relação às limitações fixadas pelo apetite de risco deve ser um processo iterativo. Devem ser estabele-cidos os mecanismos adequados de acompanhamento e controle que asseguram a manutenção do perfil de risco dentro dos níveis fixados, bem como a adoção das medidas corretivas e atenuantes necessárias em caso de descumprimento.

Estrutura de limites, monitoramento e controleA elaboração do exercício de apetite de risco é anual e inclui uma série de parâmetros e limites sobre os referidos parâmetros (limites de ape-tite de risco ou statements) que expressam em termos quantitativos e qualitativos a máxima exposição de risco que o Grupo em seu conjunto e também cada uma de suas empresas estejam dispostos a assumir.

O cumprimento dos limites de apetite de risco é objeto de monitora-mento contínuo. As funções especializadas de controle informam ao menos trimestralmente ao conselho e ao seu comitê especializado em riscos sobre a adequação do perfil com o apetite de risco autorizado.

Os excessos e não conformidades ao apetite de risco são informados pela função de controle de riscos aos órgãos de governança pertinen-tes. Sua apresentação é acompanhada de uma análise de suas causas, uma estimativa do tempo em que vão permanecer e uma proposta de ações para corrigir os excessos quando o órgão de governança corres-pondente julgar oportuno.

Eixos do apetite e principais parâmetros

Volatilidade de resultados Solvência Liquidez Concentração Aspectos complementares

• Perda máxima que o Grupo está disposto a assumir perante um cenário de tensão ácido

• Perdas por Risco Tecnológico y Operacional (RTO) máximas

• Sensibilidade da margem de juros a variações de taxas

• Posição mínima de capital que o Grupo está disposto a assumir em um cenário de tensão ácido

• Impacto sobre os índices CET1 por exercícios de tensão específicos nos principais tipos de risco

• Posição mínima de liquidez estrutural

• Posição mínima de horizontes de liquidez que o Grupo está disposto a assumir perante diferentes cenários de tensão ácidos

• Concentração por cliente individual

• Concentração por Top-N • Concentração em

contrapartes não Investment Grade

• Concentração setorial • Concentração

em carteiras com perfil de alta

• Indicadores qualitativos sobre risco operacional:• Fraude • Tecnológicos • Segurança e risco

cibernético• Litígios • Outros...

• Restrições qualitativas

A vinculação dos limites de apetite de risco com os limites utilizados na gestão das unidades de negócio e das carteiras envolve um elemento chave para atingir a efetividade do apetite de risco como ferramenta de gestão de risco.

Assim, as políticas de gestão e a estrutura de limites utilizados para gerir as diferentes tipologias e categorias de risco, descritas em maiores detalhes nas seções D.1.5.2. Planejamento (Plano Estratégico Comer-cial), D.2.2.3 e D.2.3.3 Sistema de controle de limites deste relatório, guardam uma relação direta com os princípios e limites definidos no apetite de risco.

Dessa forma, as mudanças no apetite de risco se traduzem em mudan-ças nos limites e controles utilizados na gestão de riscos do Santander e cada uma das áreas de negócio e de riscos tem a responsabilidade de verificar se os limites e controles utilizados em sua gestão diária estão sendo fixados de maneira a cumprir os limites de apetite de risco. A função de controle e supervisão de riscos validará posteriormente essa avaliação, garantindo a adequação dos limites de gestão ao apetite de risco.

Eixos do apetite de riscoO apetite de risco é expresso por meio de limites sobre parâmetros quantitativos e indicadores qualitativos que medem a exposição ou perfil de risco da Instituição por tipo, carteira, segmento e linha de ne-gócio, em condições atuais e também sob estresse. Esses parâmetros e limites de apetite são organizados em cinco grandes eixos que definem o posicionamento que a administração do Santander deseja adotar ou manter no desenvolvimento de seu modelo de negócio:

• A volatilidade que o Grupo está disposto a assumir na demonstra-ção de resultados.

• A posição de solvência que o Grupo deseja manter.

• A posição de liquidez mínima que o Grupo queira dispor.

• Os níveis máximos de concentração que o Grupo considera razoável assumir.

• Aspectos qualitativos e parâmetros complementares.

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Volatilidade de resultadosSeu objetivo é restringir a potencial volatilidade negativa dos resulta-dos projetados no plano estratégico e de negócios ante condições de estresse.

Neste eixo estão parâmetros que medem o comportamento e a evolu-ção de perdas reais ou potenciais sobre o negócio.

Os exercícios de estresse incluídos neste eixo medem o nível máximo da queda de resultados ante condições adversas nos principais tipos de risco aos quais o Banco está exposto e com probabilidades de ocorrência plausíveis e similares por tipo de risco (de modo a serem agregáveis).

Solvência Esse eixo tem por finalidade garantir que o apetite de risco considere de forma adequada a manutenção e conservação dos recursos pró-prios da Instituição, preservando o capital em nível superior aos esti-pulados pelos requisitos regulatórios e pelas exigências de mercado.

Seu objetivo é determinar o nível de capital mínimo que a instituição considera necessário manter para assumir perdas potenciais sob condições tanto normais como estressadas e em consequência de sua atividade e de seus planos de negócio e estratégicos.

Essa abordagem de capital incluída no marco do apetite de risco é complementar e compatível com o objetivo de capital aprovado den-tro do processo de planejamento de capital implementado no Grupo, estendendo-se a um período de três anos (para maiores detalhes, consultar o capitulo D.8. Risco de capital deste Relatório e do Relató-rio com Relevância Prudencial - Pilar III).

Posição de LiquidezO Grupo Santander desenvolveu um modelo de financiamento ba-seado em subsidiárias autônomas que são responsáveis por atender suas próprias necessidades de liquidez. Sob essa premissa, a gestão de liquidez é realizada no nível de cada uma das subsidiárias dentro de um marco corporativo de gestão que desenvolve seus princípios básicos (descentralização, equilíbrio no médio e longo prazo de fontes de aplicação, peso elevado de depósitos de clientes, diversi-ficação de fontes de atacado, dependência reduzida no curto prazo, reserva de liquidez suficiente) e é construído em torno de três pilares fundamentais: modelo de governança, análise de balanço e medição do risco de liquidez, gestão adaptada às necessidades do negócio. Maiores informações sobre o marco corporativo de gestão, seus princípios e pilares fundamentais estão detalhadas no item D.3. Risco de liquidez e financiamento neste relatório.

O apetite de risco de liquidez do Santander estabelece objetivos exi-gentes de posição e horizontes de liquidez ante cenários de estresse sistêmicos (locais e globais) e idiossincráticos. Além disso, é fixado um limite sobre um índice de financiamento estrutural que estabe-lece uma relação entre depósitos de clientes, recursos próprios e emissões a médio e longo prazo com as necessidades estruturais de financiamento.

ConcentraçãoO Santander deseja manter uma carteira de risco amplamente diver-sificada do ponto de vista da sua exposição a grandes riscos, a deter-minados mercados e a produtos específicos. Em primeira instância, isso é possível em virtude da orientação do Santander ao negócio de banco de varejo com uma elevada diversificação internacional.

Nesse eixo estão incluídos, dentre outros, os limites de exposição máxima individual com clientes; exposição máxima agregada com grandes contrapartes; exposição máxima por setores de atividade; em Commercial Real Estate e em carteiras com perfil de risco elevado. Além disso, é feito um acompanhamento dos clientes com um rating interno inferior ao equivalente ao grau de investimento e que estejam acima de uma determinada exposição.

Aspectos qualitativos e demais parâmetros complementaresEsse eixo busca delimitar exposições de risco de forma complementar aos eixos anteriores.

Nele estão contemplados limites de risco expressos tanto na forma qualitativa (por exemplo a proibição de operações com produtos de mercado complexos) como expressos em outros parâmetros quanti-tativos (por exemplo indicadores de risco operacional) de forma que seja possível controlar riscos relevantes não considerados nos eixos anteriores. Assim, no risco operacional está incorporado um indicador qualitativo sobre o estado de gestão, que é baseado nos resultados de diversos indicadores, dentre eles, governança e gestão, conformidade orçamentária, qualidade dos bancos de dados de eventos e questio-nários corporativos de autoavaliação sobre o ambiente de controle. Também foi incorporado um indicador de risco de compliance e reputa-cional resultante de uma matriz de avaliação criada para esse fim.

B.3.2. Risk Identification and Assessment (RIA)

O Banco Santander, como parte de sua gestão rotineira de risco, identifica e avalia os riscos aos quais está exposto nas diversas regi-ões onde atua e que são inerentes à sua atividade.

Com o objetivo de aumentar a solidez e sistematização na avalia-ção do perfil de riscos do Grupo, iniciamos o exercício corporativo Risk Identification & Assessment no final de 2014, o qual continu-amos a desenvolver ao longo deste ano. Durante 2015, avaliamos o perfil de risco do Grupo, suas unidades e tipos de risco mais rele-vantes, obtendo um grau de correlação alto entre os resultados de sensibilidade a fatores de risco no exercício de Risk Identification & Assessment e os cenários de estresse do ICAAP corporativo.

Além disso, o Grupo avançou no desenvolvimento metodológico do exercício corporativo Risk Identification & Assessment, dando ênfase à identificação e avaliação de potenciais fatores de risco para o Grupo, maior exaustividade na avaliação do ambiente de controle, amplia-ção do perímetro do exercício e um vínculo mais forte com a geração de cenários idiossincráticos no planejamento de capital.

Risk Identification & Asessment é uma das iniciativas que fazem parte do programa ARM (Advanced Risk Management) e que tem como objetivo a gestão avançada dos riscos par conseguir continuar a ser um banco sólido e sustentável no longo prazo.

Além disso, cumpre as expectativas regulatórias sobre a necessida-de de aprofundar no entendimento do perfil de riscos e a importân-cia de identificar, valorizar e avaliar os principais riscos da Instituição, o ambiente de controle associado e os eventuais fatores que pode-riam representar uma ameaça para a realização do plano estratégico do Grupo.

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De acordo com a metodologia utilizada no exercício RIA, o perfil de riscos vem determinado por uma combinação de três aspectos:

Principais riscos

(Top risks)

Ambiente de controle

Desempenho do risco

Avaliação do perfil de riscos

• Desempenho do risco que permite conhecer o perfil por tipo de risco e atividade de negócio.

• Ambiente de controle para estabelecer, de maneira objetiva, uma autoavaliação da efetividade da gestão e controle do risco de acordo com os objetivos preestabelecidos e um modelo de controle definido.

• Riscos principais (Top Risks) para identificar os riscos relevantes que ameaçam os objetivos estratégicos e de negócio e estabelecer planos de ação realizando um acompanhamento dos mesmos.

Um dos aspectos mais importantes do exercício RIA é o desenvol-vimento de uma metodologia para identificar os riscos relevantes atuais que merecem o foco de atenção da administração. Esses riscos são aqueles que podem afetar significativamente, por si mesmos ou em seu conjunto, os resultados do Banco, sua situação financeira e a capacidade para manter níveis adequados de capital.

Além disso, permite a identificação dos riscos conhecidos como emergentes, isto é, os riscos com potencial para exercer um impacto adverso sobre o desempenho futuro do Grupo, embora com resulta-do e horizonte temporal incerto e difícil de prever (para maiores de-talhes, consultar a seção Riscos emergentes no capítulo C. Ambiente e próximos desafios).

O objetivo para 2016 é potencializar o exercício de identificação e avaliação contemplando a totalidade dos riscos e estendendo o perí-metro a todas as instituições onde o Grupo tem presença.

B.3.3. Análise de cenários

O Banco realiza uma gestão avançada de riscos por meio da análise do impacto que os diferentes cenários do ambiente no qual o Banco opera poderiam provocar. Esses cenários são expressos tanto em temos de variáveis macroeconômicas como em outras variáveis que afetam a gestão.

A análise de cenários é uma ferramenta muito útil para a administra-ção, já que permite testar a resistência do Banco frente a ambientes

ou cenários de estresse, assim como colocar em prática conjuntos de medidas que diminuam o perfil de risco do Banco ante esses cenários. O objetivo é maximizar a estabilidade da demonstração de resultados e dos níveis de capital e liquidez.

Essa visão antecipatória ou forward looking ajuda o Santander a manter-se no seleto grupo de bancos internacionais que durante todos os anos de crise geraram lucros e mantiveram sua política de dividendos.

A robustez e consistência dos exercícios de análise de cenários têm como base três pilares:

• O desenvolvimento de modelos matemáticos que estimem a evolu-ção futura de parâmetros (como, por exemplo, as perdas de crédi-to), baseando-se tanto em informações históricas (interna do Banco e externa do mercado) como em modelos de simulação.

• A incorporação da opinião de especialistas e o conhecimento das carteiras, questionando e comparando o resultado dos modelos.

• O backtesting ou comparação periódica do resultado dos modelos contra os dados observados, que assegure a adequação dos referi-dos resultados.

Aplicações da análise de cenários• Aplicações regulatórias: nos quais são realizados exercícios de

estresse de cenários sob as diretrizes estabelecidas pelo regula-dor europeu ou cada um dos reguladores nacionais que supervi-sionam o Banco.

• Exercícios internos de autoavaliação de capital (ICAAP) ou liqui-dez (ILAAP) nos quais o regulador pode impor certos requisitos, o Banco desenvolve sua própria metodologia para avaliar seus níveis de capital e liquidez frente a diferentes cenários de stress. Essas ferramentas permitem o planejamento da gestão de capital e liquidez.

• Apetite de riscos. Abrange parâmetros de stress sobre os quais são estabelecidos os níveis máximos de perdas (ou de liquidez mínima) que o Banco não deseja ultrapassar. Esses exercícios estão relacionados aos de capital e liquidez, embora tenha frequências distintas e apresentem diferentes níveis de pulverização. O Banco continua trabalhando para melhorar o uso da análise de cenários no apetite de risco e assegurar uma relação adequada entre esses parâmetros e aqueles utilizados na gestão diária de riscos. Para maiores detalhes, consultar as seções B.3.1. Apetite de risco e estrutura de limites e D.3. Risco de liquidez e financiamento deste relatório.

• Gestão diária de riscos. A análise de cenário é utilizada em pro-cessos orçamentários e de planejamento estratégico, na geração de políticas comerciais de admissão de risco, na análise global de riscos pela administração ou em análises específicas sobre o perfil de atividades ou carteiras. Nas seções de risco de crédito (seção D.1.5.2. Planejamento (Plano Estratégico Comercial), de mercado (D.2.2.1.6. e D.2.2.2.3. Análise de cenários) e liquidez (D.3.2.2. Análi-se de balanço e medição do risco de liquidez) há maiores detalhes.

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Projeto de análise de cenários no programa Advanced Risk ManagementCom o objetivo de melhorar a gestão por meio de parâmetros e mo-delos avançados, o projeto de análise de cenários foi incorporado às iniciativas que fazem parte do programa Advanced Risk Management (ARM), estruturando-se em torno de quatro eixos:

• Ferramenta de análise de cenários: implantação de uma ferra-menta avançada para realizar estimativas de perdas com maior solidez e automatização da administração da informação, com ca-pacidade de agregar diferentes tipos de riscos e com um ambiente de execução multiusuário.

• Governança: revisão do sistema de governança dos exercícios de análise de cenários para se adequar à crescente importância desses cenários, ao aumento da pressão regulatória e às melhores práticas de mercado.

• Metodologias: elaboração de planos de desenvolvimento de modelos estatísticos de estresse que tenham uma precisão e pul-verização suficiente para satisfazer os requisitos, não apenas da regulamentação e supervisão atual, como também para melhorar a capacidade preditiva do risco de acordo com uma gestão avançada.

• Processo e procedimentos: execução contínua de exercícios de autoavaliação e planos de melhoria para a evolução dos processos no contexto da gestão avançada de análise de cenários.

B.3.4. Planos de viabilidade e de resolução (recovery & resolution plans)

Em 2015, foi elaborada a sexta versão do plano de viabilidade cor-porativa, cuja parte mais relevante contempla as medidas que a Instituição teria disponíveis para sair sem ajuda de uma situação de crise muito severa. Esse plano foi elaborado pela primeira vez por solicitação do Banco Central Europeu, que passou a ser o supervisor principal do Grupo Santander (de acordo com uma ordem emitida nos termos do Mecanismo Único de Supervisão, que entrou em vigor em 4 de novembro de 2014), partindo da norma aplicável na União Europeia¹. O Plano também segue as recomendações não obrigató-rias sobre o tema emitidas por órgãos internacionais como o Conse-lho de Estabilidade Financeira (Financial Stability Board-FSB2).

O plano, assim como foi feito nas versões anteriores de 2010 a 2014, foi apresentado às autoridades competentes (pela primeira vez ao BCE, no mês de dezembro, ao contrário dos anos anteriores nos quais a entrega foi feita ao Banco de España) para sua avaliação du-rante o primeiro semestre de 2016.

Esse plano é composto pelo plano corporativo (que compete ao Banco Santander, S.A.) e pelos planos individuais para as unidades locais mais importantes (Reino Unido, Brasil, México, Estados Uni-dos, Alemanha, Argentina, Chile, Polônia e Portugal), cumprindo o compromisso firmado pelo Banco com as autoridades competentes em 2010. É importante mencionar os casos citados anteriormente, pertencentes à União Europeia, nos quais, independentemente de sua obrigatoriedade de fazer parte do plano corporativo, seu desen-

volvimento completo obedece também às iniciativas regulatórias decorrentes da transposição a seu ordenamento local da Diretiva 2014/59/UE (Diretiva União Europeia de Gestão de Crise).

Durante o ano de 2015, foi realizado um trabalho de adaptação da estrutura e conteúdo do plano às novas diretrizes internacionais, aproveitando para introduzir melhorias nos capítulos de governança da situação potencial de crise (principalmente relacionadas à estru-tura de indicadores e com a governança geral de situação de crises) e de análise estratégica.

A administração do Grupo está totalmente envolvida na elaboração e acompanhamento periódico do conteúdo dos planos, com a criação de comitês específicos de caráter técnico, e também por meio do acompanhamento em nível institucional, garantindo que o conteúdo e estrutura dos documentos estejam adaptados à legislação local e internacional em termos de gestão de crises, a qual encontra-se em desenvolvimento contínuo nos últimos anos.

A aprovação do plano corporativo cabe ao conselho de administra-ção, sem prejuízo de que seu conteúdo e os dados relevantes sejam previamente apresentados e discutidos nos principais comitês de gestão e controle do Banco (comitê executivo, comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance, comitê executivo de riscos, comitê de capital). Por sua vez, a aprovação dos planos individuais é realizada nos órgãos locais e sempre de maneira coordenada com o Grupo, já que fazem parte do plano corporativo.

Durante 2016, o Grupo continuará a introduzir melhorias nos planos de viabilidade, adotando as evoluções nessa matéria observadas no mercado, bem com as necessárias para conseguir a adaptação plena da estrutura dos planos locais ao novo marco corporativo europeu, dentro das restrições que podem advir de exigências locais.

No que se refere aos chamados planos de resolução, as autorida-des competentes que fazem parte do Crisis Management Group (CMG) chegaram a um planejamento comum sobre a estratégia a ser seguida para a resolução do Grupo que, considerando a estrutura jurídica e de negócios em que o Santander opera, é correspondente ao chamado Multiple Point of Entry (MPE); foi firmado o respectivo acordo de cooperação sobre resolução (Cooperation Agreement – COAG) e os primeiros planos de reso-lução foram desenvolvidos. Em especial, o plano corporativo foi analisado em uma sessão do CMG realizada em 3 de dezembro. O Grupo continua a colaborar com as autoridades competentes na preparação dos planos de resolução, fornecendo todas as informações detalhadas solicitadas pelos responsáveis por sua elaboração de forma geral.

Excepcionalmente, a elaboração dos planos de resolução nos Estados Unidos cabe às próprias instituições, e o Grupo apresen-tou sua terceira versão dos planos de resolução locais (um para o conjunto das atividades nos Estados Unidos, de acordo com a regulamentação do FED, e outro que abrange somente o San-tander Bank, como instituição tomadora de depósitos e sujeita à regulamentação do FDIC).

1. Fundamentalmente, a Diretiva 2014/59/EU (Diretiva União Europeia de Gestão de Crises); desenvolvimentos regulatórios em vigor na EBA em matéria de recovery (EBA/ RTS/2014/11; EBA/GL/2014/06; EBA/GL/2015/02); Conselho técnico EBA ao comitê sobre identificação de core business lines e funções críticas (EBA/op/2015/05); desen-volvimentos regulatórios EBA que aguardam aprovação (EBA/CP/2015/01 sobre templates de ITS para itens de resolução); desenvolvimentos regulatórios EBA não ligados diretamente à temática de recovery, mas com implicações de importantes (EBA/GL/2015/03 sobre triggers de intervenção temporária); regulação local da Espanha. Lei 11/2015 de recuperação e resolução de instituições de crédito e empresas de serviços de investimento.

2. FSB Key Attributes of Effective Resolution Regimes for Financial Institutions (15 de outubro de 2014, depois da atualização da primeira publicação, em outubro de 2011).

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B.3.5. Risk Data Aggregation & Risk Reporting Framework (RDA/RRF)

Nos últimos exercícios, o Grupo desenvolveu e implantou as melhorias estruturais e operacionais necessárias para reforçar e consolidar a visão integral dos riscos, com base em informações completas, precisas e recorrentes, permitindo à administração avaliar e decidir com base nas mesmas.

Nesse contexto, o Santander considerou que os requisitos regu-latórios estão alinhados com o plano estratégico de transforma-ção de riscos, de tal modo que, neste momento, o Grupo atende os padrões estabelecidos na norma BCBS 239. Em 2015, o Grupo concluiu com sucesso o projeto lançado no início de 2014, cujo principal objetivo era garantir que as informações sobre riscos prestadas à administração incorporassem os princípios básicos definidos no Risk Data Aggregation (RDA).

Os relatórios de riscos mostram um equilíbrio adequado entre dados, análises e comentários qualitativos, incorporam medi-das forward-looking, informações sobre apetite de risco, limi-tes e riscos emergentes, e são distribuídos à administração em prazos e formatos adequados.

Em termos de governança, foi criado um comitê de qualidade de dados e informações de riscos, responsável pela execução das medidas determinadas pelo conselho nessa matéria; além disso, foi implementada uma metodologia em comum de gestão das in-formações, por meio dos modelos, procedimentos e orientações pertinentes.

O Grupo conta com uma taxonomia comum de reporting de ris-cos, a qual contempla todas as áreas de risco significativas den-tro da organização, em conformidade com a dimensão, o perfil de risco e a atividade do Grupo.

Os relatórios recebidos pela administração, que garantem a ges-tão adequada do risco e a tomada de decisões correspondente são:

• Relatório de riscos do Grupo

• Relatórios por fator de risco:• Risco de crédito.• Riscos de mercado e estruturais.• Risco operacional.• Capital.• Compliance - comercialização.• Compliance normativo.• Prevenção da Lavagem de Dinheiro (PBC).• Risco não prudencial (SAC).

• Relatório de riscos de cada unidade

Foram implementados importantes desenvolvimentos tecnológi-cos, os quais permitiram melhorar as capacidades de agregação de informações de forma completa, exata, confiável e rastreável. As informações em todo o Grupo obedecem a uma taxonomia de dados definida e coletada em um dicionário de dados único, ao qual o pes-soal competente do banco em matéria de riscos tem acesso.

Um dos compromissos do Grupo Santander é introduzir novas tecno-logias que agreguem valor aos dados, sua gestão e análise. Tudo isso está contemplado nos planos plurianuais adaptados à realidade da Instituição e das regiões geográficas onde ela opera.

B.3.6. Ambiente de controle

O modelo de gestão de riscos conta com um ambiente que garante o adequado controle de todos os riscos, proporcionando uma visão integral sobre os mesmos. Esse controle é realizado em todas as unidades do Grupo e considera cada tipo de risco, assegurando que as exposições e o perfil de riscos do Grupo estejam enquadrados dentro do estabelecido tanto pelo conselho de administração como pelos reguladores.

Os principais elementos que garantem um controle efetivo são:

1. A atribuição clara de responsabilidades nas funções que geram riscos, por meio da tomada de decisões e o próprio controle de sua atividade.

2. O controle especializado de cada fator de risco.

3. A supervisão e consolidação agregada de todos os riscos.

4. A avaliação dos mecanismos de controle.

5. A avaliação independente por parte da auditoria interna.

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Modelo de controle e gestão de riscos - Advanced Risk Management > Cultura de riscos - Risk Pro

B.4. Cultura de riscos - Risk Pro

Nossa cultura interna (The Santander way) incluiu um modo San-tander de gerenciar os riscos, uma cultura de riscos Santander, denominada risk pro, que é uma de nossas principais vantagens competitivas no mercado.

A sólida cultura de riscos é um dos fatores chave que tem permitido ao Grupo Santander responder às variações dos ciclos econômicos, às novas exigências dos clientes e ao acirramento da concorrência, posicionando-se como uma instituição que merece a confiança de funcionários, clientes, acionistas e da sociedade.

Hoje, em um ambiente em constante evolução, com novos tipos de riscos e maiores exigências por parte dos reguladores, o Grupo Santander quer manter a excelência na gestão de riscos para atingir um crescimento sustentável.

Dessa forma, a excelência na gestão de riscos é uma das priorida-des estratégicas definidas pelo Grupo. Isso implica consolidar uma forte cultura de riscos em toda a organização, a qual todos os fun-cionários do Grupo Santander conheçam e apliquem.

Essa cultura de riscos é definida a partir de cinco princípios que fa-rão parte da gestão diária para todos os funcionários do Grupo:

Responsabilidade, já que todas as unidades e funcionários (inde-pendentemente da função que desempenhem) devem conhecer e entender os riscos nos quais incorrem em sua atividade diária e ser responsáveis por sua identificação, avaliação, gestão e comunicação.

Resiliência, entendida como a soma de prudência e flexibilidade. Todos os funcionários devem ser prudentes e evitar riscos que não conheçam ou que extrapolem o apetite de risco estabelecido. Ao mesmo tempo devem ser flexíveis, já que a gestão de riscos deve se adaptar rapidamente a novos ambientes e cenários imprevistos.

Desafio, já que o Banco promove um debate contínuo dentro da or-ganização. O questionamento ocorre de forma proativa, positiva e aberta sobre como gerenciar os riscos a fim de termos sempre uma visão que nos permita antecipar desafios futuros.

Simplicidade, já que a gestão universal de riscos requer processos e decisões claras, documentadas e compreensíveis por funcionários e clientes.

E, é claro, orientação ao cliente. Todas as ações relativas a riscos são orientadas ao cliente, em seus interesses no longo prazo. A vi-são do Grupo Santander é ser o melhor banco comercial, ganhando a confiança de seus funcionários, clientes, acionistas e da socieda-de. O caminho para chegarmos a isso envolve contribuir de forma proativa para o progresso de nossos clientes, com uma gestão excelente dos riscos.

Orientação ao cliente

Responsabilidade

Resiliência

Desafio

Simplicidade

A cultura de riscos, risk pro, vem se fortalecendo em todas as unida-des do Grupo Santander por meio de três alavancas:

• O desenvolvimento de um modelo para a gestão avançada de riscos (Advanced Risk Management Programme-ARM). Trata-se de um programa robusto e integrado, cujo objetivo é construir o futuro por meio de uma gestão e visão antecipada de todos os ris-cos, ao mesmo tempo protegendo nosso presente com um sólido ambiente de controle. Para o Grupo Santander, a gestão avançada dos riscos é uma prioridade para continuar a ser um banco sólido e sustentável no longo prazo.

• Em sua primeira fase, o ARM conseguiu alinhar todos os bancos do Grupo com as diretrizes regulatórias, de forma que todos estabele-cessem os marcos referentes às iniciativas que compõem esse pro-grama. Uma das mais importantes é contar com uma governança corporativa sólida da função de riscos.

• O desenvolvimento de capacidades e atitudes para conseguir uma gestão avançada de riscos. Foi implementado um plano amplo, que terá continuidade durante os próximos anos, para que todas as unidades e funcionários conheçam a cultura de riscos, compreendam com clareza suas implicações e se aprofundem na melhoria de suas atitudes e comportamentos na gestão dos riscos.

• O estabelecimento e acompanhamento de medidas para determinar o status da cultura de riscos em todo o Grupo. As evidências das iniciativas de cultura implementadas estão sendo coletadas, com um monitoramento sistemático, visando determinar o grau de conhecimento da cultura de riscos e identificar de forma contínua os pontos de melhoria e planos de ação.

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Modelo de controle e gestão de riscos - Advanced Risk Management > Cultura de riscos - Risk Pro

Atividades de treinamentoUma das ferramentas para consolidar a cultura de riscos é o treina-mento. Por meio da escola corporativa de riscos, o Santander garante o treinamento e o desenvolvimento de todos os profissionais da área de riscos com critérios homogêneos. Em 2015, a escola corporativa de riscos completou dez anos. Durante esse tempo, trabalhou em conjunto com as dez escolas locais visando potencializar a liderança do Banco nessa área, reforçando continuamente as capacidades dos diretores e profissionais da área de riscos.

Ao longo deste ano, foram ministradas 24.499 horas de treinamento, realizadas por 6.271 participantes do Grupo Santander. A escola rea-liza o treinamento de profissionais de outros segmentos do negócio, em especial da área Comercial, alinhando a exigência da gestão de riscos com os objetivos do negócio.

Horas de treinamento

2010

26.665

2011

31.028

2012

29.960

2013

26.001

2014 2015

30.029

24.499

2009

21.479

Em 2016, o objetivo é estender esse treinamento a todo o Grupo, com a implementação de novas atividades e com a ajuda de novas tecnologias digitais de forma a conseguir um treinamento mais eficaz e inovador.

All the Santander team engaged in risk

Éa cultura de riscos do Grupo Santander, totalmente alinhada com os princípios gerais de Simples, Pessoal e Justo.

Éo conjunto de comportamentos que cada funcionário deve desenvolver para gerenciar de forma proativa os riscos que surgem nas atividades diárias.

Éa contribuição de todos que fazem parte do Santander para a sustentabilidade do Banco no futuro, por meio da construção de um presente sólido.

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Ambiente e próximos desafios5. Relatório de gestão de riscos


RESUMO EXECUTIVOA. PILARES DA FUNÇÃO DE RISCOSB. MODELO DE CONTROLE E GESTÃO DE RISCOS - Advanced Risk ManagementC. AMBIENTE E PRÓXIMOS DESAFIOSD. PERFIL DE RISCOANEXO: TRANSPARÊNCIA EDTF

C. Ambiente e próximos desafios

Em 2015, a economia mundial apresentou um crescimento mode-rado, pois a recuperação gradual das economias avançadas —mais intensa nos EUA e Reino Unido, mas também observada na zona do euro— foi compensada com folga pela desaceleração nos países emergentes.

O crescimento ficou abaixo do esperado no início do ano. Nas eco-nomias avançadas, isso ocorreu devido a circunstâncias pontuais que afetaram os EUA no início do ano, o que não impediu um ligeiro aumento nas taxas de juros em dezembro por parte do FED. Na zona do euro, a melhoria foi moderada até a assinatura do terceiro resgate da Grécia e uma política mais ativa por parte do BCE (Quantitative Easing). Os países emergentes foram afetados pela desaceleração da China (e pela mudança na composição de seu crescimento), pela que-da no preço das matérias-primas, problemas de natureza geopolítica e pela deterioração nas condições financeiras (redução dos fluxos de saídas de capital, aumento nos prêmios de risco e quedas das bolsas).

Nesse ambiente, o Banco Santander mantém seu perfil de risco médio/baixo, com melhoria na qualidade do crédito, a qual se reflete nos principais índices: índice de inadimplência em 4,36% (-83 pontos--base em relação a 2014), custo de crédito em 1,25% (-18 pontos-base em comparação a dezembro de 2014) e índice de cobertura em níveis de 73% (+6 pontos-base frente a dezembro de 2014).

O ambiente regulatório durante 2015 continuou caracterizado por exigências prudenciais bastante rígidas. Alguns dos aspectos mais relevantes ocorridos durante o ano foram:

• A revisão das propostas iniciais dos marcos prudenciais de risco de crédito, mercado e operacional por parte do Comitê da Basileia.

• Os avanços normativos em relação aos mecanismos de absorção de perdas frente a situações de resolução (MREL e TLAC).

• A publicação dos resultados do exercício de transparência pela Au-toridade Bancária Europeia (EBA), como precursor do exercício de stress test que será realizado durante 2016.

• O avanço das instituições em projetos destinados a abordar a mu-dança normativa em termos de provisões, a qual entrará em vigor a partir de 2018, de acordo com a norma IFRS 9 [consultar detalha-mento no Quadro 1].

O Grupo Santander atribui prioridade máxima ao compliance regula-tório e, consequentemente, realiza um monitoramento permanente das novidades referentes às normas. Dentre as iniciativas de 2015, salientamos os avanços nos desenvolvimentos destinados a cumprir os requisitos da norma Volcker (para mais detalhes, consultar a seção 3. Regulamentos dos mercados, do item D.5.4. Compliance regula-tório) e os padrões internacionais referentes à agregação de dados de riscos (RDA) (para mais detalhes, consultar o item B.3.5. Risk Data Aggregation & Risk Reporting Framework).

Por outro lado, do ponto de vista de supervisão, em 2015 comple-tou-se um ano da entrada em vigor do Mecanismo Único de Supervi-são (SSM na sigla em inglês) na zona do euro. A atividade de supervi-são das instituições bancárias na zona do euro foi realizada por meio da implantação das equipes conjuntas de supervisão (JST na sigla em inglês) e de uma forma contínua em comum, a qual inclui a utilização da metodologia conhecida como Procedimento de Avaliação e Revi-são Supervisora (SREP3 na sigla em inglês). Essa metodologia gira em torno de quatro eixos:

a. Análise do modelo de negócio;

b. Avaliação da governança interna e dos controles globais;

c. Avaliação dos riscos para o capital; e

d. Avaliação dos riscos de liquidez.

3. De acordo com o documento publicado pela Autoridade Bancária Europeia (EBA): Guidelines on common procedures and methodologies for the supervisory review and evalua-tion process (SREP).

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A supervisão recorrente baseada nessa metodologia SREP é com-plementada com inspeções sob medida por parte do supervisor, seja de forma conjunta com as diversas instituições supervisiona-das (thematic review), seja pela análise individualizada de tópicos específicos de uma instituição (inspeção in situ).

Riscos emergentesNos dias atuais, o setor bancário precisa fazer frente a novos riscos de natureza e magnitude diferentes. A identificação e o acompa-nhamento desses riscos emergentes propiciam uma visão forward--looking na gestão de riscos e permitem à administração estabelecer planos de ação frente às ameaças detectadas e, consequentemente, a adaptação do apetite de risco do Grupo. O exercício de Risk Identi-fication and Assessment (RIA) mencionado acima permite a identifica-ção e avaliação desses riscos. Os principais são detalhados a seguir:

Ambiente macroeconômico: as principais fontes de incertezas ma-croeconômicas que podem afetar a atividade do Banco Santander no próximo exercício são:

• O ambiente de manutenção das baixas taxas de juros na Europa.

• O impacto potencial das políticas monetárias divergentes nas diversas economias, com possíveis implicações sobre as taxas de câmbio e a estabilidade financeira, devido a:

• A alta e o ritmo (flight to quality) das taxas de juros nos Estados Unidos,

• As ampliações do programa de compras de dívida por parte do BCE; e

• A expansão monetária na China e no Japão.

• Possíveis tensões de liquidez nos mercados.

• O ajuste da economia chinesa e de seu modelo produtivo.

• A evolução do preço das matérias-primas e seu impacto tanto nas economias emergentes como nos países desenvolvidos.

• O agravamento da situação econômica e fiscal no Brasil.

O modelo de negócios do Banco Santander, baseado na diversifica-ção geográfica e em um banco de clientes, fortalece a estabilidade dos resultados, inclusive em períodos de incertezas macroeconômi-cas, permitindo manter um perfil de risco médio-baixo.

Ambiente competitivo: a indústria financeira encontra-se diante do desafio adaptar seu modo de fazer negócios às novas necessidades dos clientes. O futuro do setor financeiro passa pela transformação digital. Esse fato favoreceu o surgimento de novos concorrentes —financeiras start-up, grandes empresas de tecnologia, etc.— que penetram em diversos segmentos do setor financeiro. A identificação e a avaliação do impacto desse risco no negócio permitiram ao Banco Santander transformar essa ameaça em uma oportunidade. A inova-ção e transformação digital são peças chave de nosso modelo de ne-gócios. Inúmeras iniciativas estão sendo realizadas nesse âmbito. Os investimentos por meio do Santander InnoVentures em start-up como MyCheck, iZettle, Cyanogen, etc., alianças com escolas de negócios, avanços na utilização de técnicas de big data, etc.

Além disso, nos últimos anos, parte da atividade financeira e, portan-to, seus riscos, foram transferidas para instituições menos reguladas, um fenômeno conhecido como shadow banking. Isso requer aumen-tar a supervisão e regulamentação desse tipo de banco, visando garantir a solvência do sistema financeiro e minimizar possíveis efei-tos de contágio para o restante do setor, garantindo um ambiente competitivo em igualdade de condições.

Ambiente regulatório: a reação à crise financeira explica a intensa atividade em propostas normativas por parte das autoridades nos últimos anos. Esse contexto mutável e o nível cada vez maior de exigências resultaram em custos de implementação e compliance significativos para as instituições, além de contribuírem para uma redução sensível do ROE.

A expectativa é que 2016 seja um ano importante, no qual o Comitê da Basileia deve encerrar seus trabalhos que têm por objetivo tornar o marco prudencial mais simples, comparável e sensível ao risco. Depois de finalizar o tratamento do risco de mercado, esperamos que seja concluída neste ano a revisão do risco de crédito, risco operacional e uso de modelos internos. Espera-se uma aproximação híbrida, na qual o uso dos modelos internos será permitido, mas com limitações.

Na Europa, o acordo final sobre a proposta de reforma estrutural (se-paração das atividades de atacado e de varejo) ainda está pendente por falta de consenso sobre o papel do supervisor e o grau de discri-cionariedade/automatização na aplicação dessa medida. No âmbito dos serviços financeiros de varejo, a Comissão Europeia quer analisar quais são as restrições existentes para o desenvolvimento do mer-cado comum europeu de serviços financeiros. Além disso, em 2016, esperamos progressos nas transposições nacionais da Diretiva de Mercados de Instrumentos Financeiros (MiFID II) e a implementação da Diretiva de Contas de Pagamentos.

Para o setor, é muito importante ter um marco regulatório estável e duradouro, que permita estabelecer estratégias válidas no médio prazo, bem como realizar uma avaliação contínua e global do impac-to desse marco para garantir a obtenção de um bom equilíbrio entre estabilidade financeira e crescimento econômico. Nesse sentido, as propostas regulatórias descritas, aliadas a propostas recentes de novos impostos para bancos (no Reino Unido e na Polônia) e outras ainda em discussão, como o Financial Transaction Taxeuropeo, conti-nuam a gerar incertezas.

Ambiente geopolítico: A instabilidade das relações internacionais (que originalmente afeta a volatilidade das variáveis financeiras e que pode chegar a afetar a economia de fato) gera risco geopolítico. As principais instabilidades identificadas em relação ao futuro se concentram no debate sobre a permanência do Reino Unido na União Europeia (Brexit), o ciclo político da Espanha, a crise Rússia- Ucrânia, os conflitos no Oriente Médio, a crise dos refugiados e o terrorismo internacional. Novamente, a diversificação geográfica equilibrada entre os mercados maduros e emergentes minimiza o possível impac-to das tensões geradas por esse tipo de risco.

Por fim, com relação aos riscos financeiros, o impacto dos inciden-tes relacionados com cibersegurança continua a aumentar, afetando todos os setores, incluindo o financeiro. Considerando a importância e o impacto potencial desse risco, o Banco continua a incentivar me-didas preventivas, de forma a estar preparado para incidentes dessa natureza. O item D.4.4. Medidas de Minimização do Risco Operacio-nal traz um detalhamento desse tipo de medidas.

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Cuadro 1: Novo modelo de classificação e avaliação de instrumentos financeiros (IFRS 9)

1. IntroduçãoEm julho de 2014, o International Accounting Standards Board (IASB) aprovou a Norma Internacional de Informações Financei-ras 9 - Instrumentos Financeiros (International Financial Reporting Standard 9 Financial Instruments ou IFRS 9 em inglês), destinada a substituir a IAS39 - Instrumentos Financeiros: reconhecimento e avaliação (IAS 39 Financial Instruments: Recognition and Measure-ment), seguindo as diretrizes estabelecidas na reunião do G-20 de abril de 2009.

A IFRS 9, que estabelece os requisitos de reconhecimento e medição dos instrumentos financeiros e de certas classes de con-tratos de compra e venda de elementos não financeiros, passará a ser aplicada a partir de 1º de janeiro de 2018, mas ainda precisa de ratificação prévia por parte da União Europeia.

2. Modelo proposto pela IFRS 9Os principais aspectos contidos na nova norma são:

2.a Classificação de instrumentos financeirosO critério de classificação dos ativos financeiros dependerá do modelo de negócios para sua gestão e das características de seus fluxos contratuais. Com base no acima mencionado, o ativo será avaliado a custo amortizado, a valor justo através do patrimônio líquido, ou a valor justo através do resultado no período. A IFRS 9 estabelece também a opção de designar um instrumento a valor justo através de resultados sob algumas condições.

2.b Modelo de perda de valor (impairment) por risco de créditoA principal novidade com relação à norma atual é que o novo padrão contábil introduz o conceito da perda esperada frente ao modelo atual (IAS 39) que se baseava na perda incorrida.

Perímetro de aplicaçãoO modelo de perda de valor (impairment) de ativos da IFRS 9 é aplicável aos ativos financeiros avaliados a custo amortizado, aos instrumentos de dívida avaliados por seu valor justo através de outros resultados abrangentes, a recebimentos por arrenda-mentos, e também aos riscos e compromissos contingentes não avaliados por seu valor justo.

Classificação de instrumentos financeiros por fasesA carteira de instrumentos financeiros sujeitos a perda de valor será dividida em três categorias, dependendo da fase em que cada instrumento se encontra em referência a seu nível de risco de crédito:

• Fase 1: será entendido que um instrumento financeiro está nessa fase quando não tiver ocorrido um aumento significa-tivo do risco desde seu reconhecimento inicial. Nesse caso, a correção da avaliação por perdas refletirá as perdas com cré-dito esperadas, resultantes de possíveis defaults no decorrer dos 12 meses subsequentes à data do relatório.

• Fase 2: caso tenha ocorrido um aumento significativo do risco desde a data de seu reconhecimento inicial, sem que tenha ocorrido a perda de valor, o instrumento financeiro será enquadrado dentro dessa fase. Nesse caso, o valor relativo à correção da avaliação por perdas refletirá as perdas espera-das por defaults no decorrer da vida residual do instrumento financeiro.

• Fase 3: um instrumento financeiro será enquadrado nessa fase quando for considerado efetivamente com perda de valor. Nesse caso, o valor relativo à correção da avaliação por perdas refletirá as perdas esperadas por risco de cré-dito no decorrer da vida residual esperada do instrumento financeiro.

Metodologia de estimativa da perda de valorPara as categorias de instrumentos financeiros citadas, como correção de valor por perdas, será refletido um valor equiva-lente à perda esperada por default em um prazo igual aos 12 meses subsequentes à data do relatório, exceto nos casos em que tenha ocorrido um aumento significativo do risco desde a data de reconhecimento inicial. Nesse caso, a correção da ava-liação totalizará um valor igual à perda esperada por eventos de crédito no decorrer do resto da vida esperada do instrumen-to financeiro.

A metodologia requerida para a quantificação da perda espe-rada por eventos de crédito terá como base uma consideração não viciada e ponderada por probabilidade de ocorrência de uma gama de possíveis cenários futuros que poderiam impac-tar o recebimento dos fluxos de caixa contratuais, sempre con-siderando o valor temporal do dinheiro e todas as informações disponíveis e relevantes sobre eventos passados, condições atuais e projeções de evolução dos fatores macroeconômicos que forem relevantes para a estimativa desse valor.

Nesse sentido, no caso de ativos financeiros, uma perda de crédito é o valor presente da diferença entre os fluxos de caixa contratuais devidos a uma instituição de acordo com o contra-to e os que a instituição espera receber.

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Por outro lado, para compromissos de empréstimo sem utiliza-ção, uma perda de crédito é o valor presente da diferença entre os fluxos de caixa contratuais devidos à instituição se o detentor do compromisso de empréstimo dispuser do empréstimo e os fluxos de caixa que a entidade espera receber se dispuser do empréstimo.

A medição da expectativa de perda é feita por meio dos seguin-tes fatores:

• Exposição ou Exposure at Default (EAD): é o valor da opera-ção exposto a risco de crédito correspondente ao momento temporal para o qual se considera a probabilidade de que a contraparte incorra em inadimplemento. O referido valor será estimado nos casos em que o calendário de amortização da operação poderá ser modificado para o cumprimento da norma.

• Probabilidade de Default (PD): é a probabilidade de que a contraparte descumpra suas obrigações de pagamento do principal e/ou juros. Para fins da IFRS 9, será considerada tan-to a PD-12 meses, isto é, a probabilidade de que o instrumento financeiro entre em default nos próximos 12 meses, como a PD lifetime, que considera a probabilidade de que a operação en-tre em default entre a data de reporte e a data de vencimento residual da operação. O padrão requer que as informações fu-turas relevantes sejam consideradas para a estimativa desses parâmetros.

• Severidade ou Loss Given Default (LGD): é a perda produzida em caso de default, isto é, o percentual da exposição que não poderá ser recuperado em caso de default. Depende de atuali-zação das garantias associadas à operação e fluxos futuros que se espera recuperar. Conforme o estabelecido na norma, há que ter em conta as informações futuras para a sua estimativa.

• Taxa de desconto: é a taxa que, aplicada aos fluxos de caixa futuros estimados durante a vida esperada do ativo, iguala o valor líquido presente do instrumento financeiro ao seu valor de mercado. Em geral, no momento de calcular a taxa de desconto, não se deve considerar as perdas esperadas pelo default ao fa-zer e estimativa de fluxos futuros de caixa, exceto nos casos em que houver perda de valor para o ativo e, nesse caso, a taxa de juros aplicada deverá levar em consideração as referidas perdas e será denominada taxa de juros efetiva ajustada pelo risco de crédito.

Registro da perda de valorA principal novidade quanto à norma atual é que, no caso dos ativos a valor justo através de outros resultados abrangentes, a parte das mudanças se refletirá no valor justo devido a perdas de crédito esperadas na demonstração de resultados do exercício no qual a variação foi contabilizada, o resto sendo refletido em outros resultados abrangentes.

2.c Contabilidade de hedgeA IFRS 9 incorpora novos requisitos em contabilidade de hedge que têm um objetivo duplo – simplificar os requisitos atuais e ali-nhar a contabilidade de hedge com a gestão de riscos, permitindo uma maior variedade de instrumentos financeiros derivativos que poderiam ser considerados como de instrumentos de hedge.

Além disso, são necessários detalhamentos adicionais que pro-porcionem informações úteis sobre o efeito que a contabilidade de hedge tem sobre as demonstrações financeiras, bem como sobre a estratégia de gestão de riscos da Instituição.

3. Estratégia de implantação da IFRS 9O Grupo tem uma linha de trabalho estabelecida com o objetivo de adaptar seus processos à nova norma de classificação de instrumentos financeiros, contabilidade de hedge e estimativa de deterioração do risco do crédito, de maneira que os referidos processos sejam aplicáveis de forma homogênea para todas as unidades do Grupo e, ao mesmo tempo, adaptados às particulari-dades de cada unidade.

Para isso, o Grupo está trabalhando na definição de um modelo interno objetivo e na análise do conjunto de mudanças neces-sárias para adaptar as classificações contábeis e os modelos de estimativa da deterioração do risco de crédito vigente em cada unidade até o previamente definido.

Em princípio, a estrutura de governança implantada atualmente, tanto em nível corporativo como em cada uma das unidades, cumpre com os requisitos da nova norma.

Quanto à estrutura de governança do projeto, o Grupo constituiu uma reunião periódica da direção do projeto e uma equipe de tra-balho encarregada de realizar as tarefas afins, bem como garantir o envolvimento das respectivas equipes responsáveis.

Nesse sentido, as principais divisões envolvidas no mais alto nível do projeto e, portanto, representada em seus órgãos de gover-nança mencionados anteriormente, são Riscos, Auditoria Geral e Tecnologia de Operações.

198



A seguir estão detalhadas as principais fases e marcos do projeto:

• Análise/Diagnóstico (2015 e primeiro semestre de 2016): essa fase consiste principalmente na realização de uma análise da norma e seu impacto nos processos do Grupo.

• Desenho e desenvolvimento (2015 e 2016): essa fase com-preende a definição dos requisitos funcionais e a tradução dos requisitos em âmbito tecnológico, a seleção e desenvolvimento dos sistemas necessários, a identificação de aprovisionamento de informações necessárias e a construção do novo modelo operacional em cumprimento com os requisitos normativos.

• Implantação (2016-2017): essa fase compreende a estabiliza-ção do modelo, a geração de reportes estáveis e validados e a otimização em tempos de execução, com o objetivo de garantir uma implementação efetiva do modelo.

• Execução Paralela (2017): essa fase consiste principalmente na transição ao novo modelo operacional mediante o teste de funcionamento efetivo do modelo, a simulação de cálculos, bem como a geração de informações comparáveis e de reporte em paralelo ao modelo atual, com o objetivo de verificar a con-sistência dos modelos e dos sistemas de reporte, bem como fa-cilitar a compreensão das premissas e sensibilidades do modelo por parte da diretoria.

• Entrada em vigor da norma: 1 de janeiro de 2018.

4. Orientações e normas complementaresComo complemento à norma da IASB, diversos organismos reguladores e supervisores emitiram considerações adicionais, tanto com respeito ao modelo de perda de valor de ativos finan-ceiros da IFRS 9 como a elementos diretamente relacionados ao mesmo. Entre eles, destacamos os seguintes documentos e iniciativas:

• Comitê de Supervisão Bancária da Basileia - Orientações sobre o risco de crédito e contabilidade de perdas de crédito esperadas (dezembro de 2015, status definitivo): através de 11 princípios e orientações de supervisão, o documento emitido pelo Comitê de Supervisão Bancária da Basileia estabelece uma orientação sobre boas práticas de risco de crédito associadas à implementação e contínua aplicação dos marcos contábeis relativos ao cálculo de perdas de crédito esperadas e, especifi-camente, para a IFRS 9.

• Autoridade Bancária Europeia (EBA, por sua sigla em inglês) - The EBA 2016 Annual Work Programme (setembro de 2015): estabelece um plano de trabalho onde está incluída, dentre

outras, uma análise tanto quantitativa como qualitativa da IFRS 9, como resultado das normas técnicas e diretrizes que a Au-toridade Bancária Europeia vai desenvolver para proporcionar assessoria às áreas de contabilidade e auditoria.

• Autoridade Bancária Europeia (EBA, por sua sigla em inglês) – Rascunho do Guia para aplicação da definição de default segundo o artigo 178 do Regulamento (UE) n° 575/2013 (se-tembro de 2015, status consulta): o objetivo do documento é oferecer ao setor algumas orientações a partir das quais sejam harmonizadas a definição de default utilizada nos modelos in-ternos para efeitos regulatórios.

• Enhanced Disclosure Task Force EDTF – Impacto dos modelos de perda esperada nos detalhamentos de riscos (novembro 2015, status definitivo): o EDTF, do qual o Grupo é membro desde sua criação, é um grupo de trabalho formado opor ins-tituições financeiras, gestores de fundos, auditores e agências de rating criado pelo Financial Stability Board em 2012 com o objetivo principal de melhorar a qualidade, comparabilidade e transparência na divulgação de informações financeiras. Duran-te 2015, o grupo de trabalho revisou os princípios e recomenda-ções originais para incluir as informações próprias de um mode-lo de provisões baseado em perdas esperadas (ECL por sua sigla em inglês). A publicação de informações sugeridas se adapta temporariamente ao calendário tentativo de implantação das novas normas e inclui recomendações com caráter transitório para a fase de implantação e outras com caráter permanente.

199

Perfil de risco > Risco de crédito5. Relatório de gestão de riscos


RESUMO EXECUTIVOA. PILARES DA FUNÇÃO DE RISCOSB. MODELO DE CONTROLE E GESTÃO DE RISCOS - Advanced Risk ManagementC. AMBIENTE E PRÓXIMOS DESAFIOSD. PERFIL DE RISCO 1. Risco de crédito 2. Risco de mercado de negociação e estruturais 3. Risco de liquidez e financiamento 4. Risco operacional 5. Risco de compliance e conduta 6. Risco de modelo 7. Risco estratégico 8. Risco de capitalANEXO: TRANSPARÊNCIA EDTF

D. Perfil de risco

D.1. Risco de crédito

Organização da seção

Depois de uma introdução ao conceito de risco de crédito e da segmen-tação que o Grupo utiliza para seu tratamento, são apresentadas os prin-cipais números para 2015, bem como sua evolução [páginas 200-207].

Posteriormente, destacamos as principais regiões com maior con-centração, detalhando as características mais relevantes sob o ponto de vista de risco de crédito [páginas 208-215].

A seguir, são apresentados os aspectos qualitativos e quantitativos sob outras ópticas de risco de crédito, incluindo informações sobre mercados financeiros, risco de concentração, risco-país, risco sobera-no e risco ambiental [pág. 216-224].

Por fim, há uma descrição do ciclo de risco de crédito no Grupo Santander, com a explicação detalhada das diversas etapas que fa-zem parte das fases de pré-venda, venda e pós-venda, bem como os principais parâmetros de gestão de risco de crédito [pág. 224-229].

D.1.1. Introdução ao tratamento do risco de crédito

O risco de crédito é originado pela possibilidade de perdas decorren-tes do não cumprimento total ou parcial das obrigações financeiras contraídas com o Grupo por parte de seus clientes ou contrapartes.

Sob o ponto de vista de gestão do risco de crédito, a segmentação tem como base a distinção entre três tipos de clientes:

• O segmento de pessoas físicas inclui todas as pessoas físicas, com exceção daquelas que possuem uma atividade empresarial. Esse segmento, por sua vez, divide-se em subsegmentos por níveis de

renda, o que permite uma gestão de risco adequada ao tipo de cliente.

• O segmento de PMEs, grandes empresas e instituições inclui as pessoas jurídicas e as pessoas físicas que possuem atividade em-presarial. Também inclui instituições do setor público em geral e instituições do setor privado sem fins lucrativos.

• O segmento de Santander Global Corporate Banking - SGCB é composto por clientes corporativos, instituições financeiras e soberanos, em uma lista fechada revisada anualmente. Essa lista é determinada em função de uma análise completa da empresa (ne-gócio, países onde atua, tipos de produto que utiliza, volume de re-ceitas que representa para o banco, antiguidade do relacionamento com o cliente, etc.).

O gráfico a seguir mostra a distribuição do risco de crédito em fun-ção do modelo de gestão.

Distribuição do risco de crédito

Pessoas físicas 57%

PMEs, grandes empresas e instituições

27%

SGCB16%

O perfil do Grupo Santander é de atuação principalmente no varejo, sendo 84% do risco total gerado pelo negócio de banco comercial.

200



D.1.2. Principais números e evolução

D.1.2.1. Mapa global do risco de crédito em 2015O quadro a seguir detalha o mapa global de risco de crédito, expres-so em valores nominais (com exceção da exposição em derivativos e contratos de recompra, que são expressos em risco equivalente de crédito), ao qual o Grupo estava exposto em 31 de dezembro de 2015.

Exposição bruta a risco de crédito classificado por pessoa jurídicaMilhões de euros. Dados em 31 de dezembro de 2015

Crédito a clientes Crédito a instituições2 Renda fixa3

Derivativos e Contratos

de RecompraDisposto1 Disponível Disposto Disponível Soberana Privada REC4 Total

Europa continental 327.556 77.739 30.890 288 55.387 12.772 24.397 529.030 Espanha 208.341 63.381 21.432 125 42.694 7.263 21.836 365.071 Alemania 31.488 830 2.396 - - 348 8 35.069 Portugal 32.792 4.591 3.489 104 6.803 3.771 2.073 53.622 Outros 54.936 8.938 3.574 59 5.891 1.390 480 75.267 Reino Unido 277.225 48.144 23.625 - 6.153 8.248 18.971 382.366 América Latina 149.039 35.139 24.273 13 25.460 6.108 8.260 248.292 Brasil 69.182 21.316 14.820 12 16.226 4.826 5.291 131.673 Chile 34.836 8.363 1.725 0 1.665 976 1.469 49.034 México 30.566 5.165 3.164 - 6.046 274 1.466 46.681 Outros 14.455 297 4.565 - 1.523 32 34 20.905 Estados Unidos 85.548 33.667 10.151 333 8.685 10.746 478 149.609 Demais países 596 191 108 - - 1 - 896 Total do Grupo 839.964 194.881 89.048 634 95.685 37.875 52.106 1.310.192 % s/Total 64,1% 14,9% 6,8% 0,0% 7,3% 2,9% 4,0% 100,0%Variação sobre dez/14 6,4% 8,0% 15,2% -74,0% 12,2% 13,9% 4,2% 7,5%

Evolução da exposição bruta ao risco de créditoMilhões de euros

2015 2014 2013 Var.s/14 Var.s/13Europa continental 529.030 480.551 473.267 10,1% 11,8%Espanha 365.071 333.227 327.900 9,6% 11,3%Alemania 35.069 32.929 33.481 6,5% 4,7%Portugal 53.622 43.754 41.013 22,6% 30,7%Outros 75.267 70.641 70.872 6,5% 6,2%Reino Unido 382.366 349.169 320.571 9,5% 19,3%América Latina 248.292 264.459 241.592 -6,1% 2,8%Brasil 131.673 160.532 141.119 -18,0% -6,7%Chile 49.034 46.084 44.147 6,4% 11,1%México 46.681 43.639 39.066 7,0% 19,5%Outros 20.905 14.204 17.260 47,2% 21,1%Estados Unidos 149.609 123.758 73.945 20,9% 102,3%Demais países 896 450 265 98,8% 237,8%Total do Grupo 1.310.192 1.218.387 1.109.640 7,5% 18,1%

1. Os saldos dispostos com clientes incluem riscos contingentes (detalhes no Relatório de Auditoria e Demonstrações Anuais, nota 35) e excluem contratos de recompra (6,272 bilhões de euros) e outros ativos financeiros de crédito a clientes (4,673 bilhões de euros).

2. Saldos com instituições de crédito e bancos centrais incluem riscos contingentes e excluem contratos de recompra, carteira de negociação e outros ativos financeiros.

3. O total da renda fixa exclui carteira de negociação.

4. REC (Risco Equivalente de Crédito: Valor líquido de reposição mais o máximo valor potencial. Inclui atenuantes).

A exposição bruta (crédito a clientes, instituições, renda fixa, deriva-tivos e contratos de recompra) a risco de crédito em 2015 chegou a 1.310.192 milhões de euros. A predominância é do crédito a clientes e instituições financeiras (em conjunto, 86% do total).

O risco está diversificado entre as principais regiões geográficas onde o Grupo está presente: Europa continental, com 41%, Reino Unido, 29%, América Latina, 19% e Estados Unidos, 11%.

Durante o ano de 2015, a exposição ao risco de crédito apresen-tou um crescimento de 7,5%, principalmente em virtude do efeito conjunto do aumento do crédito no Reino Unido, EUA, Espanha e Portugal.

201



de 2,4% no encerramento do ano, contribuindo para os esforços reali-zados durante 2015 a fim de reduzir essa taxa do SCF em se conjunto. A cobertura da nova incorporação situa-se em níveis em torno de 110%, semelhantes aos do SCF. Para 2016, a expectativa é de uma incorpora-ção adicional em torno de 6 bilhões de euros em seis países da Europa, dando continuidade à estratégia de ampliação de perímetro com perfil de risco semelhante.

Por outro lado, destacam-se as aquisições da Retop, que consolida o negócio de financiamento ao consumo no Uruguai, e da Carfinco, a qual permite incorporar o negócio de financiamento de automóveis no Cana-dá ao perímetro do Santander Consumer Finance.

Em dezembro foi realizada a aquisição de maior parte dos ativos e pas-sivos do Banco Internacional do Funchal (Banif) pelo Santander Totta em Portugal, aumentando assim sua participação de mercado no país.

D.1.2.2. Evolução dos números em 2015A seguir, são apresentados os principais números relacionados ao risco de crédito com origem em atividade com clientes:

Principais números do risco de crédito com origem na atividade com clientesDados em 31 de dezembro de 2015

Risco de crédito com clientes2 Inadimplência Índice de inadimplência (milhões de euros)

2015 2014 2013(milhões de euros) (%)

2015 2014 2013 2015 2014 2013Europa continental 321.395 310.008 312.167 23.355 27.526 28.496 7,27 8,88 9,13

Espanha 173.032 182.974 189.783 11.293 13.512 14.223 6,53 7,38 7,49Santander Consumer Finance1 76.688 63.654 58.628 2.625 3.067 2.351 3,42 4,82 4,01Portugal 31.922 25.588 26.810 2.380 2.275 2.177 7,46 8,89 8,12Polônia 20.951 18.920 18.101 1.319 1.405 1.419 6,30 7,42 7,84Reino Unido 282.182 256.337 235.627 4.292 4.590 4.663 1,52 1,79 1,98América Latina 151.302 161.974 146.956 7.512 7.767 7.342 4,96 4,79 5,00Brasil 72.173 90.572 79.216 4.319 4.572 4.469 5,98 5,05 5,64México 32.463 27.893 24.024 1.096 1.071 878 3,38 3,84 3,66Chile 35.213 33.514 31.645 1.980 1.999 1.872 5,62 5,97 5,91Argentina 6.328 5.703 5.283 73 92 75 1,15 1,61 1,42Estados Unidos 90.727 76.014 44.372 1.935 1.838 1.151 2,13 2,42 2,60Porto Rico 3.924 3.871 4.023 273 288 253 6,96 7,45 6,29Santander Bank 54.089 45.817 40.349 627 647 898 1,16 1,41 2,23SC USA 28.280 22.782 — 1.034 903 — 3,66 3,97 —Total do Grupo 850.909 804.084 738.558 37.094 41.709 41.652 4,36 5,19 5,64

Taxa de cobertura Alocação líquida de ASR3 Custo do crédito (%) (milhões de euros) (% s/ risco)4

2015 2014 2013 2015 2014 2013 2015 2014 2013Europa continental 64,2 57,2 57,3 1.975 2.880 3.603 0,68 1,01 1,23Espanha 48,1 45,5 44,0 992 1.745 2.411 0,62 1,06 1,38Santander Consumer Finance1 109,1 100,1 105,3 537 544 565 0,77 0,90 0,96Portugal 99,0 51,8 50,0 72 124 192 0,29 0,50 0,73Polônia 64,0 60,3 61,8 167 186 167 0,87 1,04 1,01Reino Unido 38,2 41,9 41,6 107 332 580 0,03 0,14 0,24América Latina 79,0 84,5 85,4 4.950 5.119 6.435 3,36 3,70 4,43Brasil 83,7 95,4 95,1 3.297 3.682 4.894 4,50 4,91 6,34México 90,6 86,1 97,5 877 756 801 2,91 2,98 3,47Chile 53,9 52,4 51,1 567 521 597 1,65 1,75 1,92Argentina 194,2 143,3 140,4 148 121 119 2,15 2,54 2,12Estados Unidos 225,0 193,6 86,6 3.103 2.233 43 3,66 3,31 (0,00)Puerto Rico 48,5 55,6 61,6 85 55 48 2,12 1,43 1,13Santander Bank 114,5 109,4 93,6 64 26 (5) 0,13 0,06 (0,01)SC USA 337,1 296,2 — 2.954 2.152 — 10,97 10,76 —Total do Grupo 73,1 67,2 61,7 10.108 10.562 10.863 1,25 1,43 1,53

1. SCF inclui PSA nos dados de 2015.2. Inclui créditos brutos a clientes, avais e cartas de crédito.3. Ativos em Suspenso Recuperados (1,375 bilhão de euros).4. Custo do crédito = alocações para perdas com crédito doze meses / média das operações de crédito.Obs.: Os dados de 2014 foram reelaborados devido à transferência das unidades do Banco Santander Internacional e a agência de Nova York nos EUA.

Mudanças no perímetroEm 2015 houve diversas mudanças no perímetro da exposição bruta de risco de crédito do Grupo. Destacamos os seguintes:

Santander Consumer FinanceIncorporação do acordo com o PSA (joint venture de 50% entre o Banque PSA Finance e o Santander Consumer Finance) ao negócio de fi-nanciamento ao consumo. Tal acordo tem por objetivo principal o finan-ciamento da compra de veículos das marcas Peugeot, Citroen e DS por parte dos clientes finais, bem como as operações com veículos usados nas concessionárias das três marcas francesas. A referida incorporação representou um aumento de aproximadamente 15 bilhões de euros de exposição durante o exercício de 2015.

A aliança permitiu ao SCF fortalecer sua posição no mercado, reforçan-do sua presença em países onde já possui exposição, como é o caso da Espanha, Reino Unido e Portugal, além de entrar em novos mercados, como França e Suíça, ampliando assim o perímetro durante 2015.

A carteira incorporada apresentava uma taxa de inadimplência em torno

202



Em 2015, o risco de crédito com clientes aumentou 6%. O cresci-mento em moeda local foi generalizado, exceto na Espanha (embora considerando apenas o crédito a clientes, teve um ligeiro aumento). A queda de investimentos no Brasil em euros foi provocada pela des-valorização sofrida pelo real ao longo do ano.

Esses níveis de investimento, junto a uma queda na inadimplência chegando aos 37,094 bilhões de euros (-11% em relação a 2014), redu-zem a taxa de inadimplência do Grupo para 4,36% (-83 pontos-base em relação a 2014).

Para a cobertura dessa inadimplência, o Grupo contabilizou aloca-ções para perdas com crédito de 10,108 bilhões de euros (-4% frente a 2014), depois da dedução de recuperação de baixas. Essa redução concretiza-se em uma queda no custo do crédito para 1,25%, repre-sentando 18 pontos-base a menos que no ano anterior.

Os fundos totais para perdas com crédito chegam a 27,121 bilhões de euros, colocando o índice de cobertura do Grupo em 73%. É impor-tante levar em consideração que o índice é afetado para baixo pelo peso das carteiras hipotecárias (especialmente no Reino Unido e na Espanha), as quais, por contarem com garantias, requerem provisões menores no balanço.

Conciliação dos principais númerosNa demonstração financeira consolidada, está detalhada a carteira de créditos a clientes, tanto bruta como líquida de fundos. O risco de crédito inclui também o risco de exposição fora do balanço e os derivativos. A tabela a seguir mostra a relação entre os conceitos que compõem esses números.

Valores em milhões de euros

RISCO DE CRÉDITO COM CLIENTES

SEÇÃO ‘RISCO DE CRÉDITO’

BALANÇO DO CAPÍTULO RELATÓRIO FINANCEIRO CONSOLIDADO

OPERAÇÕES DE CRÉDITO

(CRÉDITO A CLIENTES)

CRÉDITOS A CLIENTES (BRUTO)

CRÉDITOS A CLIENTES (LÍQUIDO)

850.909*

812.833

817.365

790.848

Disposto a Clientes839.964**

Operações de crédito796.991

Fundos(26.517)

Carteira de negociação

6.081

6.081

Ativos: Operações de crédito: Crédito a clientes

770.474

Valor justo

14.293

14.293

Detalhamento 1

Detalhamento 2

Contratos de recompra, outros ativos financeiros

10.945 * Tabela Principais Números ** Tabela Exposição Bruta ao Risco de Crédito

Risco de exposição fora do balanço

38.076

Outros4.532

Operações de crédito (crédito a clientes)812.833

203



Distribuição geográfica e segmentaçãoAtendendo à segmentação descrita anteriormente, a distribuição geográfica e a situação da carteira são apresentadas nos gráficos a seguir:

813.815 Milhões de euros Total 762.375

Outros 20%

Espanha20% 696.906

Normal

Duvidoso

TotalEstados Unidos

Brasil8%

11% 850.909Chile

4%

Portugal4%

Reino Unido33%

37.094 41.709 41.652

Dez 15 2014 2013

Pessoa Física 472.807

Outros Espanha436.612

393.82217% 14%

BrasilNormal

5% Duvidoso Estados Unidos

9%Total

489.011Chile4%

Portugal5% Reino Unido

46%16.204 17.482 16.688

Dez 15 2014 2013

PMEs, grandes empresas e instituições 211.612199.657

Outros 25%

Espanha24%

187.510

Normal

Duvidoso

Total

228.749Brasil9%

Estados Unidos14%

17.137 20.869 22.058

Chile5%

PortugalReino Unido19% Dez 15 2014 2013

4% SGCB

Outros 20% Espanha

35%129.397

126.107

Normal 115.574

Duvidoso

Estados Unidos Total10%

133.149Chile

3%Portugal

2%

Reino Unido12%

Brasil18%

3.752

Dez 15

3.357

2014

2.906

2013

204



A seguir, os comentários sobre os principais números por região geográfica:

• Europa continental

• Na espanha4, a taxa de inadimplência situa-se em 6,53% (-85 pon-tos-base ante 2014), apesar da redução do denominador, devido à evolução favorável da inadimplência, principalmente em PMEs e grandes empresas. O índice de cobertura chegou a 48% (+3p.p. no ano).

• Portugal encerrou o ano com uma queda na taxa de inadimplência, chegando a 7,46%, (-143 pontos-base em 2015) e um aumento no índice de cobertura, situando-se em 99%, (+47 p.p. no ano). Essa evolução é consequência da queda na carteira em atraso na maioria dos segmentos e também da incorporação do Banif.

• Na Polônia, a tendência de queda da taxa de inadimplência mante-ve-se, até situar-se em 6,3% (-112 pontos-base ante 2014). O índice de cobertura registrou alta, ficando em 64%.

• No Santander Consumer, a taxa de inadimplência após a amplia-ção do perímetro ficou em 3,42% (-140 pontos-base no ano) com bom desempenho geral das carteiras em todos os países. O índice de cobertura registrou alta, ficando em 109%.

• O Reino Unido5 reduziu sua taxa de inadimplência, que atingiu 1,52% (-27 pontos-base no ano), devido ao bom comportamento em geral em todos os segmentos, em especial em retail, onde se destaca a evolução da carteira hipotecária. Por outro lado, o índice de cobertura atingiu 38%.

• No Brasil6, em um cenário macroeconômico adverso, a gestão proativa de riscos permitiu um crescimento contido da taxa de inadimplência, chegando a 5,98% (+93 pontos-base no ano). O índice de cobertura do Grupo ficou em 84%.

• O Chile registrou queda em sua taxa de inadimplência, que ficou em 5,62 % (-35 pontos-base no ano), devido ao bom comportamen-to da inadimplência na maioria dos segmentos. O índice de cober-tura chegou a 54%.

• No México, a taxa de inadimplência caiu para 3,38% (-46 pontos--base no ano), com um crescimento do risco de crédito muito supe-rior ao da carteira em atraso. O índice de cobertura do Grupo ficou em 91%.

• Nos Estados Unidos, a taxa de inadimplência caiu para 2,13% (-29 pontos-base no ano) e o índice de cobertura subiu, chegando a 225% (+31 p.p. desde 2014).

• No Santander Bank, a taxa de inadimplência está em 1,16% (-25 pontos-base), em virtude do bom comportamento em geral das carteiras, enquanto a cobertura subiu para 115%.

• Quanto ao SCUSA, a alta rotatividade da carteira e a gestão ativa do crédito da unidade fizeram com que a taxa de inadimplência ficasse em 3,66% e a cobertura subisse para 337%.

• Porto Rico, por sua vez, registrou um aumento na taxa de inadim-plência, que chegou a 6,96%, enquanto a cobertura caiu para 49%.

4. Não inclui atividade imobiliária. Maiores detalhes no item D.1.3.2 Espanha.

5. Maiores detalhes no item D.1.3.1 Reino Unido.

6. Maiores detalhes no item D.1.3.3 Brasil.

Carteira em situação normal: valores vencidos a receberOs valores vencidos a receber com antiguidade igual ou inferior a três meses representam 0,30% do total de risco de crédito com clientes. A tabela a seguir mostra o detalhamento em 31 de dezembro de 2015, classificado em função da antiguidade do primeiro vencimento:

Valores vencidos a receberMilhões de euros

Menos de 1 mês

De 1 a 2 meses

De 2 a 3 meses

Aplicações no mercado aberto 5 - -

Operações de crédito 1.654 553 407

Órgãos públicos 4 0 0

Outros setores privados 1.650 553 407

Instrumentos da dívida - - -

Total 1.659 553 407

Carteira de devedores duvidosos e alocações: evolução e detalhamentoOs ativos duvidosos classificam-se em:

• Ativos duvidosos por motivo de atraso no pagamento da contraparte:Os instrumentos de dívida, qualquer que seja o titular ou garantia, que tenham algumas parcelas vencidas há mais de 90 dias são provi-sionados em uma base individual, tendo em conta a antiguidade das parcelas não pagas, as garantias oferecidas e a situação econômica da contraparte e os fiadores.

• Ativos duvidosos por motivos diferente de inadimplemento das contrapartes:Os instrumentos de dívida para os quais, devido à inexistência de razões para classificá-los como duvidosos devido ao inadimplemen-to, há dúvida razoável quanto à sua restituição nos termos acor-dados contratualmente, são provisionados individualmente, e sua cobertura é a diferença entre o montante registrado no ativo e o valor presente dos fluxos de caixa com expectativa de pagamento.

A figura a seguir mostra a evolução dos saldos duvidosos pelos con-ceitos que os compõem:

Evolução da inadimplência pelos conceitos que a compõemMilhões de euros. Dados em 31 de dezembro de 2015

Inadimplência 2014

Entradas líquidas

Perímetro e taxa de câmbio

Baixas Inadimplência 2015

(12.361)

7.705

37.08441.709

41

205



Evolução 2013-2015Milhões de euros

2013 2014 2015

Em atraso (início do período) 36.061 41.652 41.709

Entradas líquidas 17.596 9.652 7.705

Perímetro 743 497 106

Variações cambiais e outros (2.122) 1.734 (65)

Baixas (10.626) (11.827) (12.361)

Em atraso (final do período) 41.652 41.709 37.094

Evolução dos fundos para perdas com crédito de acordo com os conceitos que os compõemMilhões de euros. Dados em 31 de dezembro de 2015

Fundos 2014

Alocação bruta para ativos com

perda de valor e sa-

neamentos

Alocação para outros

ativos

Variações cambiais e outros

Baixas Fundos 2015

Ativos com perda de valor 19.786

Ativos com perda de valor

17.706

Outros ativos 8.260 Outros ativos

9.414

81410.670 (12.361)

28.04627.121

(48)

Evolução 2013-2015Milhões de euros

2013 2014 2015

Fundo (início do período) 26.111 25.681 28.046

Ativos com perda de valor 19.431 19.118 19.786

Outros ativos 6.681 6.563 8.260

Alocação bruta para ativos com perda de valor e saneamentos 11.881 11.766 10.670

Alocação 11.686 11.766 10.670

Saneamentos 195 - -

Alocação para outros ativos 242 156 814

Variações cambiais e outros (1.928) 2.271 (48)

Baixas (10.626) (11.827) (12.361)

Fundo (final do período) 25.681 28.046 27.121

Repactuação da carteiraCom o término da repactuação da carteira, é feita a referência para fins da gestão de riscos do Grupo ao conjunto de operações nas quais o cliente apresentou, ou se prevê que possa apresentar, dificuldades financeiras que possam comprometer de forma sig-nificativa o atendimento de suas obrigações de pagamento nos termos contratuais vigentes e, por esse motivo, realizou-se uma modificação, cancelamento e/ou inclusive formalização de uma nova operação.

O Grupo Santander conta com uma política detalhada de repac-tuação de dívidas de clientes que funciona como referência nas diferentes transposições locais de todas as instituições financeiras que fazem parte do Grupo, e que envolve os mesmos princípios estabelecidos tanto na Circular do Banco de España 6/2012, como os critérios técnicos publicados em 2014 pela Autoridade Bancária Europeia, desenvolvendo-os de forma mais granular em função do nível de deterioração dos clientes.

Essa política estabelece critérios rigorosos de prudência na avalia-ção desses riscos:

• O uso dessa prática deve ser restrito, evitando ações que resultem em adiar o reconhecimento da perda de valor.

• O principal objetivo deve ser a recuperação dos valores devidos, reconhecendo o quanto antes as quantidades que, em cada caso, sejam estimadas como irrecuperáveis.

• Deve-se contemplar sempre a manutenção das garantias existentes e, se for possível, melhorá-las. As garantias eficazes podem servir não apenas como atenuantes da severidade, como também podem reduzir a probabilidade de descumprimento.

• Essa prática não deve envolver a concessão de financiamento adi-cional, nem servir para refinanciar a dívida de outras instituições, nem será utilizada como instrumento de venda cruzada.

• São avaliadas todas as alternativas da repactuação e seus impactos, garantindo que os resultados desta última superem os que previsi-velmente seriam obtidos no caso de não ser realizada.

• Para a classificação das operações repactuadas são aplicados critérios que garantam o restabelecimento da capacidade de paga-mento do cliente, desde o momento da repactuação e durante um período adequado de tempo.

• Além disso, no caso dos clientes que têm um analista de riscos desig-nado, é de especial relevância a análise individualizada de cada caso, tanto para sua correta identificação como para sua classificação poste-rior, acompanhamento e constituição adequada de provisões.

Também são estabelecidos diversos critérios relacionados com a determinação do perímetro de operações consideradas como repac-tuação, mediante a definição de uma série detalhada de indicadores objetivos que permitam identificar as situações de dificuldade finan-ceira que possam afetar de maneira relevante o atendimento de suas obrigações de pagamento.

Dessa forma, as operações que não estiverem classificadas como duvidosas na data da repactuação, de forma geral são consideradas com dificuldades financeiras se em tal data estavam inadimplentes há mais de um mês. Em caso de não existir inadimplência ou se esta for inferior a um mês, levam-se em conta outros indicadores a ava-liar, dentre os quais destacamos:

• Operações de clientes que já apresentem dificuldades com ou-tras operações.

• Quando a modificação se faz necessária de forma prematura sem que exista ainda uma experiência anterior e satisfatória com o cliente.

206



• No caso em que as modificações necessárias envolvam a concessão de condições especiais, como no caso da necessidade de ter que es-tabelecer uma carência temporária no pagamento ou quando essas novas condições são consideradas mais favoráveis para o cliente do que as concedidas em uma admissão normal.

• Solicitação de modificações sucessivas em intervalos de tempo pouco razoáveis.

• De qualquer modo, uma vez realizada a modificação, se surgir alguma irregularidade no pagamento durante um determinado período de observação, embora não havendo outros sintomas, a operação será considerada dentro do perímetro das repactuações (backtesting).

Uma vez determinado que os motivos que originaram a modificação refletem dificuldades financeiras, são diferenciados, para efeito de gestão, dois tipos de repactuação dependendo da situação de gestão dessas operações em sua origem: repactuação ex-ante quando a ope-ração original encontrava-se em situação adimplente e repactuação ex-post quando se originava de uma situação duvidosa.

Além disso, dentro das mesmas repactuações ex-post, diferenciam-se os tratamentos aplicáveis aos casos de perda de valor avançada, cujas exigências e critérios de classificação são ainda mais rígidos do que para as demais repactuações.

Depois de realizada a repactuação, no caso em que tais operações devam continuar classificadas como risco duvidoso pelo não cumpri-mento, no momento da repactuação, dos requisitos regulatórios para sua reclassificação a outra categoria, devem cumprir um calendário prudencial de pagamento contínuo para garantir uma certeza razoá-vel da recuperação na capacidade de pagamento.

Se acontecer qualquer não cumprimento (não técnico) dos pagamen-tos durante esse período, é reiniciado o calendário de pagamento citado anteriormente.

Passado esse período, dependendo da situação do cliente e das ca-racterísticas da operação (prazo e garantias apresentadas), a opera-ção deixa de ser considerada duvidosa, embora continue sujeita a um período de comprovação na qual é realizado um acompanhamento especial.

Esses acompanhamentos são mantidos enquanto não for cumprida uma série de requisitos, dentre os quais se destacam: permanecer em um período mínimo de observação, amortizar um percentual substancial dos valores pendentes e satisfazer os valores não pagos no momento da repactuação.

Na repactuação de uma operação duvidosa, para todos os efeitos, continuam sendo consideradas as datas de inadimplemento originais, inclusive a determinação de provisões, independentemente do fato de a operação continuar em dia com os pagamentos após a citada repactuação.

Com relação ao volume de repactuações, o total da carteira em 31 de dezembro de 2015 totalizou 55,362 bilhões de euros, com detalha-mento a seguir7:

Volume de repactuaçõesMilhões de euros

Adimplente Duvidoso Risco total

% Cobertura específica

Valor Valor Valor s/total

Total repactuações 34.189 21.173 55.362 20%

O nível de repactuações do Grupo diminuiu 2,4% (- 1,341 bilhão de euros), dando continuidade à trajetória de redução iniciada em 2013 (14,1% de queda acumulada nos três últimos exercícios, conside-rando a igualdade de perímetro). Da mesma forma, houve redução em sua representatividade em relação ao total do risco de crédito com clientes do Grupo (6,5% atualmente em comparação aos 7% do exercício anterior).

De acordo com o rating de crédito, melhoria na qualidade da car-teira, 62% estão em situação adimplente (58% em 2014). Destaque para o alto nível de garantias existentes (77% contam com garantia real) e para a cobertura adequada mediante provisões específicas (20% sobre o total da repactuação da carteira e 52% sobre a cartei-ra duvidosa).

Parâmetros de gestão8

Na gestão de risco de crédito, são utilizados parâmetros adicionais aos citados em itens anteriores, dentre os quais se destacam a VMG (variación de mora de gestión, ou variação de inadimplentes geridos) e a perda esperada. Ambos permitem ao gestor ter uma ideia com-pleta sobre a evolução e as perspectivas futuras da carteira.

Diferentemente da inadimplência, a VMG faz referência ao total da carteira com perda de valor em um período, independentemente da situação em que se encontre (duvidosa ou baixada). Isso faz com que o parâmetro seja um driver principal no momento de estabelecer medidas para a gestão da carteira.

7. Os números da carteira adimplente incluem a carteira em classificação normal e abaixo do padrão da circular 4/2004 do Banco de España. Para maiores detalhes, consultar a nota 54 do Relatório de Auditoria e Demonstrações Anuais.

8. Para maiores detalhes sobre esses parâmetros, consultar o item D.1.5.6 Medição e controle, neste mesmo capítulo.

207



A VMG é frequentemente considerada em relação ao investimento médio que a gera, dando lugar ao que se conhece como prêmio de risco, cuja evolução pode ser observada a seguir:

Prêmio de risco (VMG/saldos médios)Dados a taxa de câmbio constante

Grupo Brasil Reino Unido Espanha

2013 2014 2015

0,16

3,51

0,28

-0,49

5,23

4,31

4,88

2,35

1,07 0,80

0,01

-0,07

Em 2015, o prêmio de risco em nível de Grupo continuou com sua Na tabela a seguir é detalhada a distribuição da perda esperada tendência de queda, apesar do aumento registrado no Brasil. por segmentos em termos de EAD, PD e LGD. A título de exem-

plo, observa-se como considerar o LGD no parâmetro faz com A diferença da perda incorrida, usada pelo Grupo para a estimativa que as carteiras com garantia hipotecária geralmente originem das provisões por perdas com crédito, a perda esperada é a estima- uma perda esperada menor, fruto da recuperação produzida no tiva da perda econômica que ocorrerá durante o próximo ano na car- caso de default por meio do imóvel hipotecado.teira existente em um dado momento. Seu componente de projeção complementa a visão oferecida pela VMG no momento de analisar a A perda esperada com clientes da carteira em situação normal carteira e sua evolução. é de 1,00% (praticamente igual à de 2014 em 1,01%), sendo de

0,79% para o conjunto da exposição ao crédito do Grupo (0,82% A perda esperada reflete as características da carteira em relação em 2014), o que permite falar em um perfil de risco de crédito à exposição (EAD), probabilidade de default (PD) e severidade ou médio/baixo.recuperação depois de produzido o default (LGD).

Segmentação da exposição a risco de crédito

Segmento EAD1% EAD

total PD Média LGD Média Perda esperada

Dívida Soberana 180.192 15,9% 0,13% 18,67% 0,02%

Bancos e outras instituições financeiras 71.704 6,3% 0,29% 38,49% 0,11%

Setor Público 3.794 0,3% 1,66% 21,25% 0,35%

Corporativa 160.498 14,2% 0,65% 31,46% 0,21%

Pequenas e Médias Empresas 161.934 14,3% 2,77% 40,12% 1,11%

Hipotecária Pessoas Físicas 343.213 30,4% 2,56% 7,38% 0,19%

Consumo Pessoas Físicas 145.001 12,8% 6,89% 48,13% 3,32%

Cartões de Crédito Pessoas Físicas 46.229 4,1% 3,25% 64,54% 2,10%

Outros ativos 17.209 1,5% 2,48% 41,30% 1,03%

Nota clientes2 860.669 76,2% 3,01% 33,11% 1,00%

Total 1.129.773 100,0% 2,37% 33,15% 0,79%

Dados em dezembro de 2015.

1. Exclui ativos duvidosos.

2. Exclui dívida soberana, bancos e outras instituições financeiras e outros ativos.

208



D.1.3. Detalhamento das principais regiões geográficas

A seguir, são descritas as carteiras das regiões onde o Grupo San-tander tem maior concentração de risco, a partir dos dados da seção D.1.2.2. Evolução dos números em 2015.

D.1.3.1. Reino Unido

D.1.3.1.1. Visão geral da carteiraO risco de crédito com clientes no Reino Unido chegou a 282,182 bilhões de euros no final de dezembro de 2015, representando 33% do total do Grupo.

A carteira do Santander UK é distribuída por segmentos, de acordo com o gráfico a seguir:

Segmentação da carteira%

Hipotecas pessoa física85%

Outros pessoa física

3%PMEs e grandes

empresas 12%

D.1.3.1.2. Carteira hipotecária Por sua relevância, não apenas para o Santander UK, mas tam-bém para o conjunto das operações de crédito do Grupo, é pre-ciso ressaltar a carteira de empréstimos hipotecários, cujo valor, no final de dezembro de 2015, totalizou 207,319 bilhões de euros.

Essa carteira é composta por operações de empréstimos hipo-tecários para aquisição ou reforma de imóveis residenciais, con-cedidos tanto a novos clientes como aos já existentes, sempre com categoria de primeira hipoteca, já que não são originadas operações que impliquem segundos ou sucessivos ônus sobre os imóveis hipotecados.

O imóvel sobre o qual se constitui a garantia hipotecária tem que estar sempre localizado dentro do território do Reino Unido, in-dependentemente do destino do financiamento, exceto no caso de algumas operações pontuais realizadas na Ilha de Man. Existe a possibilidade de concessão de empréstimos para a aquisição de imóveis residenciais fora do Reino Unido, mas a garantia hipote-cária deve ser, em todas as circunstâncias, constituída sobre uma propriedade localizada no país.

Em termos geográficos, a exposição ao crédito é mais predomi-nante na região Sudeste do país, e em especial, na região metro-politana de Londres, onde se observa um comportamento de alta nos preços no último ano.

Concentração Geográfica%

52%

5%

3%

8%3% 8% 3% 4%

5%3%

1%

5%

Escócia South East Inc. Londres Yorks e Humber Norte Noroeste Gales Sudoeste East Anglia East Midlands West Midlands Irlanda do Norte Outros

Todas as propriedades são avaliadas de forma independente antes da aprovação de cada nova operação, de acordo com os princípios estabelecidos pelo Grupo para sua gestão de riscos.

Para empréstimos hipotecários já concedidos em carteira, é realizada uma atualização trimestral do valor dos imóveis em garantia, feita por uma agência independente, por meio de um sistema de avaliação automática, de acordo com as práticas habituais do mercado e em conformidade com a legislação vigente.

Do ponto de vista do tipo de mutuários, a carteira possui a distribui-ção apresentada no gráfico a seguir:

First-time buyers1 Home movers2 Re-mortgagers3 Buy to let4

Estoque Nova produção

19%

43%

35%

7.119 3.255

71.540 9.291

88.610 15.571

40.050 6.111

207.319 34.2283%

18%

45%

27%

10%

Tipo de empréstimo da carteira hipotecáriaMilhões de euros

1. First-time buyers: clientes que adquirem um imóvel residencial pela primeira vez.

2. Home movers: clientes que trocam de imóvel residencial, com ou sem mudança da instituição financeira que concede o empréstimo.

3. Re-mortgages: clientes que transferem a hipoteca de outra instituição financeira.

4. Buy to let: imóveis residenciais adquiridos com a finalidade de destinação a aluguel.

Existem variedades de produtos com diferentes perfis de risco, todos sujeitos aos limites pertinentes das políticas de um mutuante prime como é o Santander UK. A seguir, são apresentadas as características de alguns (o percentual que representam na carteira de hipotecas do Reino Unido consta em parênteses):

209



• Interest only loans (38,8%)9: O cliente paga mensalmente os juros e amortiza o capital no vencimento. É preciso que exista um plano de pagamento apropriado, como um plano de previdência, fundos de investimento, etc. Trata-se de um produto habitual no mercado britâ-nico para o qual o Santander UK aplica políticas restritivas, com o ob-jetivo de minimizar os riscos inerentes ao mesmo. Por exemplo: LTV máximo de 50%, pontos de corte mais elevados no score de admissão ou a avaliação da capacidade de pagamento, simulando a amortização de cotas de capital e juros em vez de apenas juros.

• Flexible loans (12,9%): Esse tipo de empréstimos permite, por contrato, que o cliente modifique os pagamentos mensais, ou faça disposições adicionais de fundos até um limite pré-estabelecido, bem como dispor de valores que tenham sido pagos anteriormente em nível acima desse limite.

• Buy to let (3,4%): Os empréstimos hipotecários do tipo buy to let (compra de um imóvel com o propósito de destiná-lo a aluguel) re-presentam um percentual mínimo sobre o volume total da carteira. A admissão foi totalmente paralisada de 2009 até 2013, quando foi reativada depois da melhoria das condições do mercado, sendo aprovada usando políticas rígidas de risco. Em 2015, representaram em torno de 10% do total da admissão.

A seguir, é apresentada a evolução das operações de crédito dessa carteira durante os últimos três anos:

Evolução da carteira hipotecáriaMilhões de euros

2013 2014 Dez 15

7,4%*

177.617193.048

207.319200.000

150.000

100.000

50.000

0

* Crescimento real, descontando o efeito da taxa de câmbio, é de 2%.

Observamos um ligeiro crescimento de 2% (descontando os efeitos da taxa de câmbio) em dezembro de 2015, acompanhado de um am-biente favorável para o mercado imobiliário com aumento de preços.

Durante 2015, como se pode observar no gráfico a seguir, a taxa de inadimplência foi reduzida, passando de 1,64% em 2014 para 1,44% em dezembro de 2015, ligeiramente acima da existente para o con-junto do setor, de acordo com os dados publicados pelo Council of Mortgage Lenders (CML).

Evolução da taxa de inadimplência da carteira hipotecária

Dez 14 Mar 15

Santander UK1 CML2

Jun 15 Set 15 Dez 15

1,33%1,30%

1,26%1,23%

1,46% 1,44%

1,54%1,62%1,64%

1. Dados do Santander UK de acordo com o valor dos casos.

2. Dados do CML de acordo com o volume de casos.

A redução da taxa de inadimplência é sustentada pelo compor-tamento dos atrasos no pagamento, que registrou uma melhoria significativa, graças a um ambiente macroeconômico mais favorável, e também pelo aumento de saídas de inadimplência, motivado pelas melhorias obtidas na eficiência das equipes de recuperações. Desse modo, o valor dos créditos em atraso teve queda de 10,2%, seguindo a tendência observada em 2014.

Além disso, é necessário destacar o enfoque mais conservador ado-tado na definição de inadimplência pelo Santander UK, em linha com os critérios estabelecidos pelo Banco de España e o Grupo Santan-der, em relação ao padrão aplicado no mercado britânico. Esse enfo-que inclui a classificação do nível de dúvida nas seguintes operações:

• Clientes com atrasos de pagamentos entre trinta e noventa dias e que tenham sido declarados publicamente insolventes, por meio de processo de bankruptcy, nos últimos dois anos.

• Operações nas quais, depois de atingida a data de vencimento, existe ainda um capital pendente de pagamento com antiguidade superior a noventa dias, mesmo que o cliente esteja em dia com o pagamento de suas cotas mensais.

• Operações repactuadas que, de acordo com a política corporativa, são consideradas como “acordos de pagamento” e que em virtude disso foram classificadas como duvidosas.

Excluindo esses conceitos, não considerados para os efeitos do cál-culo da taxa de inadimplência no mercado britânico e sob os quais estão classificadas as operações inadimplentes no final de dezembro de 2015, no valor de 445 milhões de euros, a taxa de inadimplência da carteira hipotecária chegaria a 1,22%, muito inferior à citada an-teriormente, de 1,44% e muito próxima à publicada pelo Council of Mortgage Lenders.

As políticas rígidas de crédito mencionadas anteriormente limitam o loan to value máximo em 90% para os empréstimos que amortizam juros e capital, e em 50% para os que amortizam juros de forma periódica e o capital no vencimento. A aplicação dessas políticas per-mitiu situar o LTV médio simples da carteira em 45,3% e o LTV médio ponderado em 41,1%. A proporção da carteira com loan to value supe-rior a 100% foi reduzida a 1,7% em comparação a 2,4% em 2014.

9. Percentual calculado para empréstimos com o total ou algum componente de interest only.

210



Os gráficos a seguir mostram o detalhamento em termos de LTV para o stock da carteira hipotecária residencial e a distribuição em termos de percentual de comprometimento da renda (income multi-ple) da nova produção de 2015:

< 75% < = 2,5 75-90% > 2,5-3 > 90% > 3,0

4,3%82,6% 17,5%

12,0%

70,5%

13,1%

Income multiple (média 3,1)2

Loan to value (média 45,3%)1

1. Loan to value: relación entre el importe del préstamo y el valor de tasación del bien hipotecado. Basado en índices.

2. Income multiple: relación entre el importe total original de la hipoteca y los ingre-sos brutos anuales del cliente declarados en la solicitud.

As políticas vigentes de risco de crédito proíbem explicitamente os empréstimos considerados como de alto risco (hipotecas subprime), com estabelecimento de requisitos rígidos a respeito da qualidade do crédito, tanto das operações como dos clientes. A título de exemplo, a partir de 2009, não se permite a admissão de empréstimos hipote-cários com loan to value superior a 100%.

Um indicador adicional do bom comportamento da carteira é o vo-lume reduzido de propriedades retomadas, que chegou a 62 milhões de euros em dezembro de 2015, menos de 0,03% do total da expo-sição hipotecária. A eficiente gestão desses casos e a existência de um mercado dinâmico para esse tipo de imóvel residencial permitem sua venda em um curto período de tempo, cerca de 18 semanas em média, contribuindo para os bons resultados obtidos.

D.1.3.1.3. PMEs e grandes empresasComo demonstrado no gráfico com a segmentação da carteira no início dessa seção, as operações de crédito das PME e grandes em-presas, com um valor total de 52,576 bilhões de euros, representam 12% do total existente no Santander UK.

Nessas carteiras, estão incluídos os subsegmentos a seguir:

Segmentos carteira PMEs e grandes empresas

PMEs 38,1%

Social housing

19,7%

SGCB24,9%

Grandes empresas

17,3%

PMEs: Nesse segmento estão incluídas as pequenas empresas per-tencentes às linhas de negócio de small business banking e regional business centers. A operação de crédito total em dezembro chegou a 20,036 bilhões de euros, com uma taxa de inadimplência de 3,8% contra 4,2% no início do ano.

Grandes empresas: Nesse segmento estão incluídas as empre-sas que têm um analista de riscos designado. Abrange também as carteiras consideradas não estratégicas legacy e non-core. Em dezembro, as operações de crédito chegaram a 9,091 bilhões de euros, com uma taxa de inadimplência de 2% contra 2,2% no início do ano.

SGCB: inclui as empresas sob o modelo de gestão de riscos do Santander Global Corporate Banking. Em dezembro, as opera-ções de crédito registraram 13,072 bilhões de euros, com uma taxa de inadimplência de 0,001%.

Social housing: Inclui as operações de crédito nas empresas dedi-cadas à construção, venda e aluguel de moradias populares. Esse segmento conta com o apoio dos governos locais e central britâ-nicos e não apresenta inadimplência. O total do investimento em dezembro foi de 10,349 bilhões de euros.

Em linha com o objetivo de tornar-se um banco de referência para PMES e grandes empresas, a concessão de crédito nas car-teiras mais representativas desse segmento registrou um cresci-mento líquido em torno de 3,6% em dezembro de 2015.

D.1.3.2. Espanha

D.1.3.2.1. Visão geral da carteiraO risco de crédito total (incluindo avais e cartas de crédito) na Espanha (excluindo a unidade de atividade imobiliária, comen-tada mais adiante), totalizou 173,032 bilhões de euros (20% do total do Grupo), mostrando um nível de diversificação adequado, tanto em sua visão de produto como de segmento de clientes.

Em 2015, consolidamos o crescimento das novas produções nas principais carteiras dos segmentos de pessoa física e pessoa jurídica, sustentado na melhoria da situação econômica e nas diversas estratégias adotadas pela Instituição. Em termos anuais, o risco de crédito total registrou uma queda de 5%, devido prin-cipalmente à queda no financiamento ao setor público e a um rit-mo de amortizações ainda superior ao do crescimento de novas produções nos demais segmentos.

Risco de crédito por segmentoMilhões de euros

2015 2014 2013Var

15/14Var

14/13

Risco de crédito total* 173.032 182.974 189.783 -5% -4%Hipotecas casa própria 47.924 49.894 52.016 -4% -4%Demais - crédito pessoas físicas 16.729 17.072 17.445 -2% -2%Pessoa Jurídica 92.789 96.884 106.042 -4% -9%Órgãos públicos 15.590 19.124 13.996 -18% 37%

* Incluindo garantias e cartas de crédito.

211



A taxa de inadimplência para a carteira total ficou em 6,53%, 85 pontos-base abaixo ao registrado no final de 2014. A queda no in-vestimento (aumento de 42 pontos-base na taxa) foi compensada pela melhoria no número de inadimplência (que reduz a taxa em 127 pontos-base). A melhoria se deve, principalmente, à diminui-ção das entradas brutas em inadimplência, 22% abaixo de 2014 e, em menor medida, à normalização de diversas posições reestrutu-radas e vendas de carteiras.

O índice de cobertura teve aumento de 3 pontos percentuais, situan-do-se em níveis de 48%, continuando com o aumento registrado em 2014.

Taxa de inadimplência e índice de cobertura

2012 2013

Taxa de inadimplência Índice de cobertura

2014 2015

50%

3,84%

7,49% 7,38%

44% 45%48%

6,53%

Nas próximas seções são detalhadas as carteiras mais relevantes.

D.1.3.2.2. Crédito a famílias para aquisição da casa própriaO crédito concedido às famílias para aquisição de imóveis residen-ciais na Espanha ficou em 48,404 bilhões de euros no fim de 2015, representando 28% do risco de crédito total. Desse total, 99% con-tam com garantia hipotecária.

Crédito a famílias para aquisição da casa própria*

Milhões de euros

2015 2014 2013

Valor bruto 48.404 50.388 52.879

Sem garantia hipotecária 480 493 863

Com garantia hipotecária 47.924 49.894 52.016

Dos quais, duvidosos 2.477 2.964 3.956

Sem garantia hipotecária 40 61 461

Com garantia hipotecária 2.437 2.903 3.495

* Não inclui na carteira hipotecária do Santander Consumer Espanha (2,382 bilhões de euros em 2015 com provisão para devedores duvidosos de 90 milhões de euros).

A taxa de inadimplência nas hipotecas concedidas a famílias para a aquisição de casa própria foi de 5,09%, 73 pontos-base abaixo de 2014, apoiada por entradas brutas em inadimplência que continuam em queda.

Taxas de inadimplência – Hipotecas residenciais na Espanha

2013 2014 2015

5,82%

6,72%

5,09%

A carteira de hipotecas para imóveis residenciais na Espanha apresenta características que mantêm seu perfil de risco em um nível médio-baixo e com uma expectativa limitada de perda de valor adicional:

• Todas as hipotecas pagam principal desde o primeiro dia da operação.

• Há uma prática habitual de amortização antecipada, caso em que a duração média da operação é muito inferior à contratual.

• O devedor responde com todo seu patrimônio, não somente com o imóvel.

• Alta qualidade do colateral concentrada quase exclusivamente em financiamento do primeiro imóvel residencial.

• O percentual de comprometimento médio da renda manteve-se em 28%.

• 69% da carteira tem um LTV inferior a 80% calculado como risco total sobre o valor da última avaliação disponível.

TE<30%

30%<TE<40%

TE>40%

LTV<40%

LTV entre 40% e 60%

LTV entre 60% e 80%

LTV entre 80% e 100%

LTV>100%

Comprometimento da renda % Média 28,4%

Loan to value %

21,4%

12%

19%

26%

22%

21%53,4%

25,2%

Loan to value: percentual que envolve o risco total em relação ao valor da última avaliação disponível.

Comprometimento da renda: relação entre as cotas anuais e as receitas líquidas do cliente.

212



A evolução das cosechas em 2015 (uma “cosecha” hipotecária é defini-da como o conjunto de créditos concedidos durante um determinado período, geralmente um ano) continua mostrando um bom compor-tamento, sustentado pela qualidade das medidas implementadas na admissão desde 2008 e uma mudança na demanda para melhores perfis, com reflexo na queda de entradas em inadimplência.

7,0%

6,0%

5,0%

4,0%

3,0%

2,0%

1,0%

0,0%0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Índi

ce d

e in

adim

plên

cia

Meses de vencimento

Vencimento de cosechas

20086,31%

20101,17%

20091,71%

20111,62%

20140,10%2015

0,01%20120,78%

20130,29%

D.1.3.2.3. Carteira empresasO risco de crédito assumido diretamente com PMES e grandes empresas, 92,889 bilhões de euros, constitui o segmento mais importante dentro das operações de crédito na Espanha, repre-sentando 54% do total.

94% da carteira correspondem a clientes que têm um analista designado o qual realiza um acompanhamento contínuo do clien-te durante todas as fases do ciclo de risco. Em 2014, no âmbito do projeto Santander Advanced houve modificação no critério de clientes com analistas individuais, aumentando o número de clientes com acompanhamento contínuo.

A carteira está amplamente diversificada, com mais de 191.290 clientes ativos e sem concentrações significativas por setor de atividade.

Atividades imobiliárias 7,8%

Indústria manufatureira17,7%

Atividades financeiras e de seguros

8,4%

Atividades professionais,

científicas e técnicas 7,2%

Fornecimento de energia elétrica, gás, água 9,8%

Informações e comunicações

4,6%

Atividades administrativas

2,5%Agricultura, pecuária,

silvicultura e pesca 2,2%

Transporte e armazenagem

5,5%

Hotelaria4,3%

Indústrias de extração 1,3%

Outros serviços sociais 1,1%

Construção 11,6%

Outros 2,0%

Comércio e reparações14,1%

Distribuição da carteira empresas

Durante 2015, a taxa de inadimplência dessa carteira se situou em 7,64%, 127 pontos-base abaixo de 2014, com entradas brutas em ina-dimplência 30% inferiores ao exercício anterior.

D.1.3.2.4. Atividade imobiliária na EspanhaO Grupo administra as atividades imobiliárias na Espanha10 em uma unidade separada, que abrange créditos de clientes cuja atividade seja principalmente de incorporação imobiliária e apresentam um modelo de gestão especializado, além de abranger também as parti-cipações em empresas do setor imobiliário11 e ativos retomados.

A estratégia do Grupo nos últimos anos tem se voltado para a re-dução desses ativos os quais, no final de 2015, chegaram um total líquido de 6,991 bilhões de euros, os quais representam em torno de 2% dos ativos na Espanha e menos de 1% dos ativos do Grupo. A composição da carteira é a seguinte:

• Os créditos líquidos foram 2,596 bilhões de euros, com redução de 1,191 bilhão de euros em relação a dezembro de 2014 e com uma cobertura de 56%.

• Os ativos retomados líquidos totalizaram 3,707 bilhões de euros, com uma cobertura de 55%.

• O valor líquido das participações em empresas do setor imobiliá-rio chegou a 688 bilhões de euros.

A exposição bruta em créditos e retomados continua a trajetória inicia-da há alguns anos e representa uma queda de 59% entre 2008 e 2015.

10. Para mais detalhes da carteira imobiliária, consultar a nota 54 do Relatório de auditoria e contas anuais.

11. A partir de dezembro de 2014 a participação na Metrovacesa se consolidou como integração global.

213



A tabela a seguir mostra a evolução e a classificação da carteira de créditos e retomados:

Carteira de créditos e retomadosMilhões de euros

2015 2014

Saldo bruto

% cobert.

Saldo líquido

Saldo bruto

% cobert.

Saldo líquido

1. Crédito 5.959 56% 2.596 8.276 54% 3.787

a. Normal 48 0% 48 102 0% 102

b. Abaixo do padrão: 387 30% 270 1.209 35% 784

c. Duvidosos 5.524 59% 2.278 6.965 58% 2.901

2. Retomados 8.253 55% 3.707 7.904 55% 3.533

Total 1+2 14.212 56% 6.303 16.180 55% 7.320

Desse modo, sob o perímetro de gestão da unidade de atividade imobiliária, a exposição líquida sofreu queda de 14% em 2015.

2014 2015

3.787

2.596

3.707

6.303

7.320

3.533

-1.191

174

-1.017

Imóveis retomados Créditos

Evolução da exposição líquida

As coberturas, por tipo de imóveis que garantem os créditos e ativos retomados, encontram-se a seguir:

Cobertura por tipo de garantiaMilhões de euros

Crédito imobiliário

Imóveis retomados Total

Expos. Cober. Expos. Cober. Expos. Cober.

Edifícios concluídos 2.735 43% 2.292 46% 50.27 44%

Incorporação em construção 137 43% 832 49% 969 48%

Terreno 2.302 67% 5.081 60% 7.383 62%

Demais Garantias 785 75% 48 60% 833 74%

Total 5.959 56% 8.253 55% 14.212 56%

D.1.3.3. BrasilO risco de crédito no Brasil chegou a 72,173 bilhões de euros, regis-trando uma queda de 20,3% frente ao exercício de 2014, motivada pela desvalorização do real. Assim, o Santander Brasil representa 8,5% do total das operações de crédito do Grupo Santander. Conta com nível de diversificação adequado e um perfil predominantemen-te varejista, com aproximadamente 46,4% do crédito destinado a pessoas físicas, financiamento ao consumo e PMEs.

* Santander Financiamentos: unidade especializada de financiamento ao consumo (principalmente veículos).

Mix da carteira%

Outros1,8%

SGCB33,9%

Grandes empresas

16,6%

PMEs 11,7%

Santander Financiamentos*

8,4%

Instituições 1,3%

Pessoas físicas 26,3%

No final do exercício de 2015, foi registrado um crescimento a taxa de câmbio constante de 5,70%, em linha com a média dos bancos privados do país.

Durante 2015, foi dada continuidade à estratégia de mudança no mix iniciada nos últimos anos, registrando um crescimento mais intenso nos segmentos com um perfil de risco mais conservador e ganhando peso em produtos de melhor qualidade de crédito. Dentro do segmento de pessoas físicas, destacamos o crescimento da cartei-ra hipotecária e da carteira de empréstimos com desconto em folha (crédito consignado), gerados através de uma joint-venture entre o Santander Brasil e o Banco Bonsucesso. Tanto em pessoas físicas como em PMEs, os produtos sem garantia, como cheque especial e cartões de crédito perderam peso. Em pessoas jurídicas, os maiores crescimentos foram registrados nas carteiras de grandes empresas e corporate bank, com destaques em dólares nos dois casos, favorecidos pela desvalorização do real frente ao dólar.

214



A seguir encontra-se o detalhamento dos níveis de investimento e crescimento dos principais segmentos a taxa câmbio constante.

Investimentos: segmentaçãoMilhões de euros. Taxa de câmbio fixa em 31 de dezembro de 2015

2015 2014 2013 15 / 14 14 / 13

Pessoas físicas 18.964 18.399 17.549 3% 5%

Hipotecas 6.107 5.168 3.823 18% 35%

Consumo 7.009 7.847 8.820 -11% -11%

Cartões 4.403 4.265 3.993 3% 7%

Outros 1.445 1.120 912 29% 23%

Santander Financiamentos 6.040 6.529 6.781 -7% -4%

PMEs e Grandes Empresas 44.840 40.740 34.038 10% 20%

PMEs 8.440 7.976 8.413 6% -5%

Pessoa Jurídica 11.959 10.766 9.020 11% 19%

Corporate 24.441 21.998 16.605 11% 32%

A seguir mostramos os indicadores adiantados sobre o perfil de crédito das novas produções (cosechas), sobre as quais é feito um acompanhamento contínuo. São mostradas as operações com mais de 30 dias de atraso a três e seis meses, respectivamente, desde sua originação, para antecipar qualquer perda de valor potencial das carteiras. Isso permite a definição de planos de ação corretiva em caso de observação de desvios frente ao esperado. Como se pode observar, essas cosechas se mantêm em níveis confortáveis graças a uma gestão proativa de riscos.

Cosechas. Evolução do índice Over30* aos três e seis meses da admissão de cada cosechaEm percentuais

Mar

14

Jun

14

Set 1

4

Dez

14

Mar

15

Abr

15

Mai

15

Jun

15

Jul 1

5

Ago

15

Set 1

5

Mar

14

Jun

14

Set 1

4

Dez

14

Mar

15

Abr

15

Mai

15

Jun

15

Jul 1

5

Ago

15

Set 1

5

Pessoas físicas PMEs

1,7%1,5%

4,1%

2,4%

1,3%

1,4%

3,0%

2,8%

1,2% 0,7%

3,1%

1,7%

1,5%

1,4%

3,5%

3,1%

1,0%0,6%

2,8%

1,7%

1,2%1,0%

3,1%2,8%

2,6%2,4%

1,4% 0,7%

3,0% 1,9%

1,1%

1,2%1,5%

0,9%1,4% 1,3% 1,0%1,1%

* Índice calculado como valor total de operações com mais de 30 dias de atraso no pagamento sobre o valor total da cosecha.

Over30 Mob3 Over30 Mob 6

215



A taxa de inadimplência ficou em 5,98% (+93 pontos-base versus o ano anterior) no encerramento do exercício de 2015. A seguir os fatores que explicam esse aumento: a recessão econômica pela qual o país atravessa e as dificuldades específicas de setores de atividade mais sensíveis à evolução dos preços de commodities, especialmente o setor de energia e petróleo. Como consequência, observamos o aumento de entradas em inadimplência registradas nos segmentos de Grandes Empresas e Santander Global Corporate Banking.

Frente a essa situação, o Santander Brasil implantou uma série de medidas com o objetivo de fortalecer a gestão de riscos. Essas medidas estão focadas tanto na melhoria de qualidade da nova produção, como na minimização dos efeitos do ambiente adverso sobre a carteira. Esse conjunto de ações, conhecido como Plano de Defesa, baseia-se fundamentalmente em uma gestão preventiva da irregularidade, antecipando-se a um possível aumento na perda de valor dos ativos de clientes. Dentre as medidas defensivas incluídas no referido plano, destacamos:

• Redução de limites em produtos/clientes de risco médio-alto.

• Implantação de limites de endividamento máximo.

• Migração de produtos revolving para produtos pagos em parcelas.

• Maior colateralização da carteira.

• Melhorias em modelos de admissão, mais precisos e preditivos e em canais de recebimentos.

• Tratamento mais individualizado nas PMEs de determinado porte (modelo carteirizado).

• Gestão do apetite de risco por setores, bem como restrições de poderes nos setores mais críticos.

Essa gestão proativa de riscos, com base no conhecimento de nossos clientes, políticas conservadoras e mecanismos de controle está per-mitindo que o Santander Brasil fortaleça sua posição durante o atual ciclo econômico. Uma amostra disso é a evolução do índice de perda de valor da carteira de crédito (taxa over 90), que encerra o ano em 3,24%, mantendo-se consistentemente abaixo da média dos bancos privados brasileiros durante 2015, a qual registrou 4,20% no encerra-mento do exercício.

Observamos uma queda do custo de crédito durante o ano, de 4,9% em 2014 para 4,5% em 2015, graças a um crescimento das alocações inferior ao observado em operações de crédito, apoiado também na estratégia da mudança de mix de produtos.

O índice de cobertura ficou em 83,7% no encerramento de 2015, o que significa uma queda de 11,7 pontos percentuais no encerramento do ano anterior. Essa queda é consequência do aumento na inadimplência mencionado anteriormente, bem como da mudança no mix da car-teira, elevando o peso do crédito imobiliário, o qual requer provisões mais baixas, pois conta com garantias reais.

2012 2013 2014 2015 2012 2013 2014 2015 2012 2013 2014 2015

6,90%5,64% 5,05% 5,98%

90% 95% 95%84%

7,38%6,34%

4,84% 4,50%

Índice de inadimplência Índice de cobertura Custo do crédito

216



D.1.4. Outras perspectivas do risco de crédito

D.1.4.1. Risco de crédito por atividades em mercados financeirosSob esse item é incorporado o risco de crédito gerado na atividade de tesouraria com clientes, principalmente com instituições de crédito. A operação é desenvolvida tanto por meio de produtos de financiamento no mercado financeiro com diferentes instituições financeiras como por meio de produtos com risco de contraparte destinados a prestar serviços aos clientes do Grupo.

Segundo define o Capítulo Sexto da CRR (Regulamento UE Nº 575/2013), o risco de crédito de contraparte é o risco de que o clien-te em uma operação possa incorrer em inadimplemento antes da liquidação definitiva dos fluxos de caixa dessa operação. Isso inclui os seguintes tipos de operação: instrumentos derivativos, operações com compromisso de recompra, operações de empréstimo de títulos e valores mobiliários ou matérias-primas, operações com liquidação diferida e operações de financiamento das garantias.

Para medir a exposição são utilizadas duas metodologias, uma de Mark-to-Market ou MtM (valor de reposição em derivativos ou montante disposto nas linhas compromissadas), mais uma exposição potencial futura (add-on) e outra, introduzida em meados de 2014 para algumas regiões e produtos, a qual incorpora o cálculo da expo-sição pela simulação de Montecarlo. Além disso, calcula-se também o capital em risco ou perda inesperada, ou seja, a perda que, uma vez deduzida a perda esperada, constitui o capital econômico, líquido de garantias e recuperação.

No fechamento dos mercados, as exposições são recalculadas, ajus-tando-se todas as operações a seu novo horizonte temporal, ajustan-do-se também a potencial exposição futura e se aplica medidas de mitigação (netting, colateral, etc.), para que as exposições possam ser controladas diariamente contra os limites aprovados pela administra-ção. O controle do risco é realizado mediante um sistema integrado e em tempo real que permite conhecer em cada momento o limite de exposição disponível com qualquer contraparte, em qualquer produ-to e prazo e em qualquer unidade do Grupo.

Exposições em risco de contraparte: Operação Over the Counter (OTC) e Mercados Organizados (MMOO)No encerramento de 2015, a exposição total com critérios de gestão em termos de valor de mercado positivo despois de aplicar acordos de netting e colateral por atividades de risco de contraparte totalizou 18,761 bilhões de euros (em termos de exposição líquida foi de 52,148 bilhões de euros) e se concentra em contrapartes de gran-de qualidade de crédito, de tal forma que foi mantido 78,3% do risco com contrapartes com um rating igual o superior a A-.

Além disso, no final de 2015 foram registrados ajustes de CVA (Credit Valuation Adjustment) de 850,9 milhões de euros (+8,3% em compa-ração a 2014, principalmente pela perda na qualidade do crédito das principais contrapartes brasileiras) e de DVA (Debt Valuation Adjust-ment) no valor de 530,8 milhões de euros (+133%, principalmente de-vido ao aumento do spread do Banco Santander e, em menor medida, devido à evolução da metodologia corporativa no cálculo do DVA)12.

Cerca de 93% da operação de risco de contraparte em termos nomi-nais são com instituições financeiras e de contraparte central (CCP na sigla em inglês) com as quais se opera quase totalmente sob acor-dos de netting e colateral. O restante da operação com clientes que não sejam instituições financeiras corresponde, em termos gerais, a operações cuja finalidade é de hedging. Pontualmente poderiam ser realizadas operações com fins diferentes de hedging, sempre com clientes especializados.

Distribuição do risco de contraparte no rating do cliente (em termos nominais)*

AAA 1,06%

AA 2,52%

A 74,74%

BBB 18,69%

BB 2,95%

B 0,04%

OUTROS 0,01%

* Ratings baseados em equivalências entre rating interno e os das agências de classi-ficação de risco.

12. A definição e metodologia de cálculo do CVA e DVA encontram-se na seção D.2.2.2.6. Credit Valuation Adjustment (CVA) e Debt Valuation Adjustment (DVA) deste Relatório.

217



Risco de contraparte: distribuição por risco nominal e valor de mercado bruto*

Milhões de euros

2015 2014 2013

Valor de Mercado Valor de Mercado Valor de Mercado

Nominal Positivo Negativo Nominal Positivo Negativo Nominal Positivo Negativo

CDS Proteção Comprada** 32.350 80 529 38.094 60 769 45.968 86 887

CDS Proteção Vendida 26.195 428 52 31.565 658 48 38.675 763 89

Total derivativos de crédito 58.545 508 581 69.659 717 817 84.642 849 976

Forwards renda variável 980 5 6 1.055 117 17 2.125 76 20

Opções de Renda Variável 23.564 959 1.383 36.616 1.403 2.192 58.964 1.686 2.420

Spot Renda Variável 20.643 794 - 19.947 421 - 10.041 1.103 -

Swaps Renda Variável 28 - 1.210 472 - 701 685 - 265

Renda variável - MMOO 6.480 - - 8.616 - - 9.117 - -

Total derivativos renda variável 51.695 1.758 2.598 66.705 1.941 2.910 80.931 2.865 2.705

Forwards Renda Fixa 11.340 39 66 3.905 3 124 3.089 1 0

Opções Renda Fixa 789 8 - 423 4 0 - 0 -

Spot Renda Fixa 3.351 - - 5.055 - - 1.906 - -

Renda fixa - MMOO 831 - - 1.636 - - 2.091 - -

Total derivativos de renda fixa 16.311 47 66 11.018 8 124 7.086 1 0

Câmbios a prazo e à vista 148.537 5.520 3.315 151.172 3.633 2.828 101.216 2.594 1.504

Opções sobre Taxa de Câmbio 32.421 403 644 44.105 530 790 46.290 604 345

Outros Derivativos de Câmbio 189 1 4 354 3 6 125 2 1

Swaps Taxas de câmbio: 522.287 20.096 21.753 458.555 14.771 15.549 411.603 9.738 8.530

Taxas de Câmbio - MMOO - - - - - - - - -

Total derivativos de taxa de câmbio 703.434 26.019 25.716 654.187 18.936 19.173 559.233 12.940 10.380

Asset swaps 22.532 950 1.500 22.617 999 1.749 22.594 901 1.634

Call Money Swaps 190.328 2.460 1.792 264.723 1.228 1.150 235.981 698 608

Estruturas de Taxas de Juros 8.969 2.314 3.031 23.491 2.215 2.940 37.398 1.997 2.553

Forwards Taxas de Juros - FRAs 178.428 19 78 171.207 13 63 117.011 16 18

IRS 3.013.490 85.047 85.196 2.899.760 95.654 94.624 2.711.552 58.164 54.774

Outros Derivativos - Taxas de Juros 194.111 3.838 3.208 218.167 4.357 3.728 230.735 3.870 3.456

Taxa de Juros - MMOO 26.660 - - 38.989 - - 31.213 - -

Total derivativos de taxa de juros 3.634.518 94.628 94.806 3.638.955 104.466 104.253

3.386.485 65.648 63.043

Matérias-Primas 468 130 40 1.020 243 112 1.363 265 78

Matérias-Primas - MMOO 59 - - 208 - - 446 - -

Total derivativos de matérias primas 526 130 40 1.228 243 112 1.809 265 78

Total derivativos OTC 4.431.000 123.089 123.805 4.392.303 126.312 127.389 4.077.320 82.567 77.183

Total derivativos MMOO*** 34.028 49.449 42.866

Contratos de Recompra 128.765 3.608 3.309 166.047 3.871 5.524 152.105 9.933 7.439

Empréstimo de títulos 30.115 10.361 1.045 27.963 3.432 628 19.170 2.919 672

Total risco de contrapartes 4.623.908 137.058 128.159 4.635.762 133.615 133.541 4.291.461 95.419 85.294

* Dados com critérios de gestão.

** Derivativos de crédito comprados incluem hedge de empréstimos.

*** Corresponde à operação de derivativos listados (carteira própria). O valor de mercado dos derivativos listados é zero. Não há colaterais para este tipo de operação.

218



Risco de contraparte: exposição em termos de valor de mercado e risco equivalente de crédito incluindo efeito de mitigação1

Milhões de euros

2015 2014 2013

Valor de mercado efeito netting2 34.210 28.544 27.587

Colaterais recebidos 15.450 11.284 9.451

Valor de Mercado com efeito netting e colateral3 18.761 17.260 18.136

REC líquido4 52.148 50.077 58.485

1. Dados com critérios de gestão. O valor de mercado dos derivativos listados é zero. Não há colaterais para este tipo de operação.

2. Valor de mercado utilizado para incluir os efeitos dos acordos atenuantes a fim de calcular a exposição por risco de contraparte.

3. Considerando a mitigação dos acordos de netting e quando o colateral recebido for deduzido.

4. REC/Risco Equivalente de Crédito: valor líquido de reposição mais o máximo valor potencial, menos colateral recebido. Inclui EAD regulatór(41 milhões de euros em dezembro de 2015, 71 milhões de euros em 2014 e 60 milhões de euros em 2013).

ia para mercados organizados

Risco de contraparte: distribuição de nominais por vencimento*

Milhões de euros

Até 1 ano** Até 5 Anos Até 10 Anos Mais de 10 anos TOTAL

CDS Proteção Comprada*** 31.583 767 0 0 32.350

CDS Proteção Vendida 23.817 2.159 219 0 26.195

Total derivativos de crédito 55.400 2.926 219 0 58.545

Forwards renda variável 822 158 0 0 980

Opções de Renda Variável 22.316 715 63 470 23.564

Spot Renda Variável 20.027 401 0 215 20.643

Swaps Renda Variável 27 1 0 0 28

Renda variável - MMOO 4.563 1.915 1 0 6.480

Total derivativos renda variável 47.756 3.190 64 685 51.695

Forwards Renda Fixa 11.001 313 12 14 11.340

Opções Renda Fixa 262 527 0 0 789

Spot Renda Fixa 2.504 603 99 146 3.351

Renda fixa - MMOO 831 0 0 0 831

Total derivativos de renda fixa 14.598 1.442 111 160 16.311

Câmbios a prazo e à vista 136.304 10.169 929 1.136 148.537

Opções sobre Taxa de Câmbio 29.919 1.842 283 377 32.421

Outros Derivativos de Câmbio 159 28 2 0 189

Swaps Taxas de câmbio: 491.960 21.691 4.985 3.652 522.287

Taxas de Câmbio - MMOO - - - - -

Total derivativos de taxa de câmbio 658.342 33.729 6.198 5.165 703.434

Asset swaps 6.483 15.585 243 220 22.532

Call Money Swaps 181.909 4.622 2.621 1.176 190.328

Estruturas de Taxas de Juros 8.522 434 10 3 8.969

Forwards Taxas de Juros - FRAs 178.240 47 141 0 178.428

IRS 2.871.123 94.584 35.985 11.798 3.013.490

Outros Derivativos - Taxas de Juros 176.529 11.752 4.815 1.016 194.111

Taxa de Juros - MMOO 13.725 12.935 0 0 26.660

Total derivativos de taxa de juros 3.436.530 139.959 43.815 14.213 3.634.518

Matérias-Primas 422 45 0 1 468

Matérias-Primas - MMOO 35 24 0 0 59

Total derivativos de matérias primas 457 68 0 1 526

Total derivativos OTC 4.193.930 166.439 50.406 20.225 4.431.000

Total derivativos MMOO**** 19.153 14.874 1 0 34.028

Contratos de Recompra 114.485 9.417 3.035 1.828 128.765

Empréstimo de títulos 17.989 6.462 3.892 1.772 30.115

Total risco de contrapartes 4.345.557 197.192 57.334 23.825 4.623.908

*

**

***

***

Dados com critérios de gestão.

Na operação sob acordo de colateral é considerado como vencimento o prazo de reposição do colateral.

Derivativos de crédito comprados incluem hedge de empréstimos.

Corresponde à operação de derivativos listados (carteira própria). O valor de mercado dos derivativos listados é zero. Não há colaterais para este tipo de operação.

219



A distribuição da operação de risco de contraparte em termos nomi-nais por tipo de cliente concentra-se principalmente em instituições financeiras (47%) e em câmaras de compensação (46%).

Empresas/ pessoas físicas 1%

Soberano/ supranacional

2%Corporate/ pessoas físicas

4%

Câmaras de compensação

46%

Instituições financeiras 47%

Risco de contraparte por tipo de cliente

Em relação à distribuição geográfica, 55% do valor nominal corres-pondem a contrapartes britânicas (cujo peso em relação ao total ex-plica-se pela crescente utilização de câmaras de compensação), 15% a contrapartes norte-americanas, 7% a francesas, 6% a espanholas e dentre os demais agrupamentos por países destacam-se o restante da Europa (11%) e América Latina (4%).

Espanha6%

América Latina 4%

Outros2%

Restante da Europa

11%

Estados Unidos15%

Reino Unido55%

Risco de contraparte por região

França7%

Risco de contraparte, mercados organizados e câmaras de compensaçãoAs políticas do Grupo buscam antecipar-se na medida do possível quanto à aplicação das medidas resultantes dos novos regulamentos relativos à operação de derivativos de balcão, contratos de recompra e empréstimos de títulos e valores mobiliários, tanto liquidadas por câmara de compensação central ou para aquelas que permanecerem bilaterais. Desse modo, nos últimos anos, foi implementada uma pa-dronização gradual da operação de derivativos de balcão para realizar a liquidação e compensação de toda a operação da nova contratação por meio de câmaras, conforme exigido pelas novas normas, além do estímulo interno ao uso de sistemas de execução eletrônica.

Quanto aos mercados organizados, ainda que dentro da gestão do risco de contrapartes, o risco de crédito não é considerado para esse tipo de operação13 desde 2014, com a entrada em vigor da nova CRD IV (Diretiva de Requisitos de Capital) e CRR (Regulamento de Requisi-tos de Capital), que transpõem os princípios da Basileia III, calcula-se a exposição regulatória de crédito para esse tipo de operação a fim de calcular o capital.

Nas tabelas a seguir podemos ver o peso que a operação liquidada por câmara teve sobre o total do risco de contraparte em dezembro de 2015 e a importante evolução apresentada por esse tipo de opera-ção liquidada pela câmara desde 2013.

Distribuição do risco de contraparte em função do canal de liquidação e tipo de produto*

Valores nominais em milhões de euros

Bilateral CCP**Mercados

organizados***

Nominal % Nominal % Nominal % Total

Derivativos de crédito 56.767 97,0% 1.778 3,0% - 0,0% 58.545

Derivativos renda variável 45.174 87% 42 0,1% 6.479 12,5% 51.695

Derivativos de renda fixa 15.415 94,5% 65 0,4% 831 5,1% 16.311

Derivativos de taxa de câmbio 691.679 98,3% 11.755 1,7% - 0,0% 703.434

Derivativos de taxa de juros 1.564.716 43,1% 2.043.142 56,2% 26.660 0,7% 3.634.518

Derivativos de matérias-primas 468 88,9% - 0,0% 58,6 11,1% 526

Contratos de Recompra 84.086 65,3% 44.679 34,7% - 0,0% 128.765

Empréstimo de títulos 30.115 100,0% - 0,0% - 0,0% 30.115

Total geral 2.488.419 53,8% 2.101.460 45,4% 34.028 0,7% 4.623.908

*

**

***

Dados com critérios de gestão.

Instituições de contraparte central ou CCP na sigla em inglês.

Corresponde à operação de derivativos listados (carteira própria). O valor de mercado dos derivativos listados é zero. Não há colaterais para este tipo de operação.

13. O risco de crédito é eliminado quando os mercados organizados atuam como contraparte nas operações, considerando que contam com mecanismos que lhes permitem proteger sua posição financeira por meio de sistemas de depósitos e reposição de garantias e processos que garantem a liquidez e transparência das transações.

220



Distribuição do risco liquidado por CCP e MMOO por produto e evolução*

Valores nominais em milhões de euros

2015 2014 2013

Derivativos de crédito 1.778 1.764 949

Derivativos renda variável 6.522 8.686 9.228

Derivativos de renda fixa 896 1.651 2.092

Derivativos de taxa de câmbio 11.755 484 616

Derivativos de taxa de juros 2.069.802 1.778.261 1.321.709

Derivativos de matérias-primas 59 208 446

Contratos de Recompra 44.679 57.894 55.435

Empréstimo de títulos - - 46

Total geral 2.135.489 1.848.948 1.390.519

* Dados com critérios de gestão.

O Grupo administra de maneira ativa a operação não liquidada por câmara tratando de otimizar seu volume, considerando os requisitos de margens e capital impostos pelos novos regulamentos.

De modo geral, a operação com instituições financeiras é realizada sob acordos de netting e colateral, e há um esforço contínuo para que esse tipo de acordo abranja também o restante da operação. Em geral, os contratos de colateral firmados pelo Grupo são bilaterais existindo poucas exceções principalmente com instituições multila-terais e fundos de securitização.

O colateral recebido em função dos diversos de acordos de colateral (CSA, OSLA, ISMA, GMRA, etc.) celebrados pelo grupo totalizaram 15,450 bilhões de euros (dos quais 11,524 bilhões de euros correspon-dem a colateral recebido por operação de derivativos) constituído basicamente por dinheiro (81%), estando os demais tipos de colateral sujeitos a rígidas políticas de qualidade em relação ao tipo de emis-sor e seu rating, seniority da dívida e haircuts aplicados.

Em termos geográficos, o colateral recebido é distribuído de acordo com o gráfico a seguir:

México6%

Chile8%

Reino Unido16%

Espanha66%

Outros 4%

Colateral recebido. Distribuição geográfica

Risco de crédito fora do balanço Nesta seção incorporamos o risco fora do balanço correspondente a compromissos de financiamento e garantia com clientes de atacado, que totalizam 90,795 bilhões de euros distribuídos nos seguintes produtos:

Exposição fora do balançoMilhões de euros

Vencimento

Produto< 1

ano1-3

anos3-5

anos> 5

anos Total

Financiamento* 11.207 13.728 33.229 6.329 64.493

Avais técnicos 3.589 10.034 1.667 281 15.571

Avais Financeiros e Comerciais 3.998 4.396 986 684 10.065

Comércio Exterior** 451 119 92 4 665

Total geral 19.245 28.277 35.974 7.298 90.795

* Inclui fundamentalmente linhas de créditos compromissadas bilaterais e sindicadas.

** Inclui basicamente stand by letters of credit.

Atividade em derivativos de créditoO Grupo Santander utiliza derivativos de crédito com a finalidade de realizar coberturas por hedging de operações de crédito, negócios de clientes em mercados financeiros e dentro da operação de tra-ding. Apresenta uma dimensão menor em termos relativos a outros bancos com as mesmas características e além disso está sujeita a um sólido ambiente de controles internos e de minimização de seu risco operacional.

O risco dessa atividade é controlado por meio de um amplo conjunto de limites como Value at Risk (VaR)14, nominal por rating, sensibilida-de ao spread por rating e nome, sensibilidade à taxa de recuperação e sensibilidade à correlação. Além disso, são fixados limites de jump-to-default por nome, região, setor e liquidez.

Em termos de nocional, a posição em CDS incorpora proteção com-prada por 28,335 bilhões de euros15 e proteção vendida por 26,190 bilhões de euros.

Em 31 de dezembro de 2015, a sensibilidade da atividade de crédito a aumentos de spreads de 1 ponto-base marginal era muito inferior à de 2014, (-1,5 milhão de euros), enquanto o VaR médio anual regis-trou alta, chegando a 2,4 milhões de euros, inferior ao observado em 2014 (2,9 milhões de euros).

D.1.4.2. Risco de concentraçãoO controle do risco de concentração constitui um elemento essencial de gestão. O Grupo realiza um acompanhamento contínuo do grau de concentração das carteiras de risco de crédito sob diferentes di-mensões relevantes: por país, por setor e por grupo de clientes.

O conselho de administração, por meio do apetite de risco, determi-na os níveis máximos de concentração, conforme detalhado na seção B.3.1 Apetite de risco e estrutura de limites. Em linha com o apetite

14. A definição e a metodologia de cálculo do VaR está explicada no apartado D.2.2.2.1. Value at Risk (VaR) deste relatório.

15. Este dato no incluye CDS por aproximadamente 3.189 millones de euros de nominal que cubren préstamos, dado que contablemente se catalogan como garantías financie-ras en lugar de como derivados de crédito al no tener impacto su variación de valor sobre resultados ni sobre reservas para evitar asimetrías contables.

221



de risco, o comitê executivo de riscos estabelece as políticas de risco e revisa os níveis de exposição apropriados para a gestão adequada do grau de concentração das carteiras de risco de crédito.

Em termos geográficos, o risco de crédito com clientes está diversifi-cado nos principais mercados onde o Grupo está presente, como se observa no gráfico a seguir.

Estados Unidos11%

Outros 20%

Chile4%

Portugal4%

Reino Unido33%

Espanha20%

Brasil8%

Risco de crédito com clientes

57% do risco de crédito do Grupo correspondem a clientes pessoas físicas, que por sua própria natureza representam um alto nível de diversificação. Além disso, do ponto de vista setorial, a carteira de crédito do Grupo está bem distribuída sem concentrações relevantes em setores específicos. O gráfico a seguir apresenta a distribuição setorial no final do ano.

Transporte e comunicações 3%

Outros serviços empresariais 3%

Hotelaria 1%

Atividade imobiliária 6%

Comércio e reparações 5%

Construções e obras públicas 3%

Metalurgia de transformação 1%

Outros serviços sociais 1%

Refino de petróleo 1%

Outros intermediários financeiros 2%

Alimentação, bebidas e tabaco 1%

Admin. Pública sem Admin. Central 2%

Outras indústrias manufatureiras 3%

Prod. e distrib. energia elétrica, gás e água 2%

Outros <1% 8%

Pessoas físicas 57%

Diversificação setorial

O Grupo está sujeito à regulação sobre “Grandes Riscos” contida na quarta parte da CCR (Regulamento (UE) No. 575/2013), segundo a qual a exposição contraída por uma instituição em relação a um cliente ou um grupo de clientes vinculados entre si será considera-da “grande exposição” quando seu valor for igual ou superior a 10% de seu capital computável. Além disso, para limitar as grandes ex-posições, nenhuma instituição poderá assumir perante um cliente ou grupo de clientes vinculados entre si, uma exposição cujo valor exceda 25% de seu capital admissível, depois de levar em conta o efeito da redução do risco de crédito contido na norma.

No encerramento de dezembro de 2015, após aplicar técnicas de minimização e a norma aplicável aos grandes riscos, todos os grupos declarados ficaram abaixo de 4,9% dos recursos próprios computáveis, com exceção de duas instituições - uma instituição de contraparte central da EU que ficou em 7,3% e um grupo corporati-vo da EU em 6,8%.

Por outro lado, a exposição ao crédito regulatório com os 20 maio-res grupos no âmbito de grandes riscos representava 5,8% do risco de crédito disposto com clientes (investimento mais riscos de expo-sição fora do balanço). Quanto à exposição ao crédito regulatório com instituições financeiras (IFIs), as 10 principais representavam 19,119 bilhões de euros.

A divisão de Riscos do Grupo colabora estreitamente com a divisão financeira na gestão ativa das carteiras de crédito que, entre seus eixos de atuação, contempla a redução da concentração das exposi-ções mediante diversas técnicas, como a contratação de derivativos de crédito de hedging ou operações de securitização, com o fim último de otimizar a relação retorno-risco da carteira total.

D.1.4.3. Risco-paísO risco país é um componente do risco de crédito que incorpora todas as operações de crédito entre fronteiras (cross-border) por circunstân-cias diferentes do risco comercial habitual. Seus elementos principais são o risco soberano, o risco de transferência e os demais riscos que possam afetar a atividade financeira internacional (guerras, catástrofes naturais, crises de balança de pagamentos, etc.).

Em 31 de dezembro de 2015, a exposição suscetível de provisionar pelo risco país totalizava 193 milhões de euros (176 milhões de euros em 2014). O fundo de hedge no final do exercício de 2015 era de 25 milhões de euros, contra 22 milhões do período anterior.

Os princípios de gestão de risco país continuaram obedecendo a um critério de máxima prudência, assumindo o risco-país de uma forma muito seletiva em operações claramente rentáveis para o Grupo, e que reforçam a relação global com seus clientes.

222



D.1.4.4. Risco soberano e frente ao restante dos órgãos públicosComo critério geral, o risco soberano no Grupo Santander é conside-rado aquele contraído por operações com o banco central (incluindo o encaixe regulatório), o risco de emissão do Tesouro ou instituição similar (carteira de dívida do Estado) e o derivado de operações com instituições públicas com as seguintes características: seus fundos são provenientes apenas da receita orçamentária do Estado, têm reconhe-cimento legal de instituições diretamente integradas no setor público e desenvolvem atividades sem caráter comercial.

Esse critério, empregado historicamente pelo Grupo Santander, apre-senta algumas diferenças com relação ao exigido pela European Banking Authority (EBA) para seus exercícios periódicos de estresse. As mais significativas são aquelas no qual o critério da EBA não inclui o risco contraído com os bancos centrais, as exposições mantidas em compa-nhias de seguros, nem as exposições indiretas por meio de garantias ou outros instrumentos. Por outro lado, incluem os órgãos públicos em geral (incluindo locais e regionais) e não apenas o setor público.

A exposição ao risco soberano (segundo critério aplicado no Grupo) deriva-se principalmente das obrigações às quais estão sujeitas nossas subsidiárias bancárias quanto à constituição de determina-dos depósitos nos respectivos bancos centrais, da constituição de depósitos com excedentes de liquidez e de carteiras de renda fixa mantidas dentro da estratégia de gestão do risco de juros estruturais do balanço e em livros de negociação nas tesourarias. A ampla maio-ria dessas exposições ocorrem em moeda local e são financiadas com base nos depósitos captados junto a clientes de forma local, também denominados em moeda local.

A exposição ao risco soberano local, porém em moedas diferentes à oficial do país de emissão é pouco relevante (11,116 bilhões de euros, 5,6% do total do risco soberano) e menos ainda é a exposição em emissores soberanos não locais, que representam o risco cross-border (2,719 bilhões de euros, 1,38% do risco soberano total).

Em geral, nos últimos anos a exposição total ao risco soberano man-teve-se em níveis adequados para sustentar os motivos regulatórios e estratégicos dessa carteira.

Além disso, a estratégia de investimento no risco soberano considera a qualidade do crédito de cada país ao estabelecer os limites máxi-mos de exposição. A tabela a seguir apresenta a percentagem de exposição por nível de rating16.

Exposição por nível de rating %

30 de dezembro

2015

31 de dezembro

2014

31 de dezembro

2013

AAA 34% 29% 36%

AA 4% 4% 6%

A 22% 28% 27%

BBB 33% 32% 26%

Abaixo de BBB 7% 7% 5%

Exposição ao risco soberano (critério EBA)Milhões de euros

31 de Dezembro de 2015

Nego-ciação e Outros a Valor

Justo

Carteira

Disponível Ope-para rações de

Venda crédito

Carteira De Inves-

timento a termo

Exposição direta

líquido total

Espanha 8.954 26.443 11.272 2.025 48.694Portugal 104 7.916 1.987 0 10.007Itália 2.717 0 0 0 2.717Grécia 0 0 0 0 0Irlanda 0 0 0 0 0Restante da zona do euro (211) 143 69 0 1Reino Unido (786) 5.808 141 0 5.163Polônia 13 5.346 42 0 5.401Restante da Europa 120 312 238 0 670Estados Unidos 280 4.338 475 0 5.093Brasil 7.274 13.522 947 2.186 23.929México 6.617 3.630 272 0 10.519Chile 193 1.601 3.568 0 5.362Restante da América 155 1.204 443 0 1.802Demais países 3.657 1.687 546 0 5.890Total 29.087 71.950 20.000 4.211 125.248


Carteira

Negociação e Outros a

Valor JustoDisponível

para Venda

Ope-rações de

crédito

Exposição direta

líquido total

Espanha 5.778 23.893 15.098 44.769Portugal 104 7.811 589 8.504Itália 1.725 0 0 1.725Grécia 0 0 0 0Irlanda 0 0 0 0Restante da zona do euro (1.070) 3 1 (1.066)Reino Unido (613) 6.669 144 6.200Polônia 5 5.831 30 5.866Restante da Europa 1.165 444 46 1.655Estados Unidos 88 2.897 664 3.649Brasil 11.144 17.685 783 29.612México 2.344 2.467 3.464 8.275Chile 593 1.340 248 2.181Restante da América 181 1.248 520 1.949Demais países 4.840 906 618 6.364Total 26.284 71.194 22.205 119.683

16. São empregados ratings internos.

223



A distribuição da exposição soberana por nível de rating foi afetada pelas numerosas revisões de rating dos emissores soberanos nos últi-mos anos, principalmente em países onde o Grupo atua.

Se nos detivermos ao critério da EBA comentado anteriormente, a ex-posição a órgãos públicos no final dos últimos três anos foi a mostrada nas tabelas a seguir17.

A exposição é moderada e mantém níveis similares aos de 2014. A ex-posição ao risco soberano da Espanha (país onde o Grupo tem sede), na comparação com outras instituições de perfil semelhante (peers), não é elevada em termos de total de ativos (3,6% em dezembro de 2015).

A exposição soberana na América Latina é realizada quase totalmente em moeda local, sendo contabilizada nos registros locais e com uma concentração em prazos curtos, de menor risco de juros e maior liquidez.

Risco soberano e frente aos demais órgãos públicos Exposição direta líquida (critério EBA)Milhões de euros

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0

Dez 13 Dez 14 Dez 15

Outros América Latina Restante

da Europa Espanha

D.1.4.5. Risco social e ambiental O Banco Santander considera fundamental os aspectos sociais e am-bientais nos processos de análise de risco e tomada de decisões em suas operações de financiamento. O Banco implementou processos para a identificação, análise e avaliação de risco nas operações de crédito sujeitas às políticas do Grupo, as quais baseiam-se nos crité-rios dos Princípios do Equador, iniciativa à qual o Banco adere deste 2009. Segundo esses princípios, é realizada uma do risco socioam-biental das operações de project finance e empréstimos corporativos com destino conhecido (empréstimos-ponte com repactuação prevista por meio de project finance e financiamentos corporativos cujo destino seja a construção ou a ampliação de um determinado projeto).

A metodologia encontra-se detalhada a seguir:

• Para as operações de project finance com um valor igual ou superior a 10 milhões de dólares, empréstimos corporativos com destino conhecido para um projeto com valor igual ou superior a US$100 milhões, quando o montante emprestado pelo Santander for igual ou superior a US$50 milhões, é necessário o preenchimento de um questionário inicial, de caráter geral, elaborado para estabelecer o risco do projeto em termos socioambientais (segundo categorias A, B e C, de maior a menor risco, respectivamente) e o grau de confor-midade da operação em relação aos Princípios do Equador.

• Para os projetos classificados dentro das categorias de maior risco (A e B), deve-se preencher um questionário mais extenso, adaptado segundo o setor de atividade.

Exposição ao risco soberano (critério EBA)Milhões de euros


Carteira

Exposição direta

líquido total

Negociação e Outros a

Valor JustoDisponível

para Venda

Ope-rações de

créditoEspanha 4.359 21.144 12.864 38.367Portugal 149 2.076 583 2.807Itália 1.310 77 0 1.386Grécia 0 0 0 0Irlanda 0 0 0 0Restante da zona do euro (1.229) 67 0 (1.161)Reino Unido (1.375) 3.777 0 2.402Polônia 216 4.770 43 5.030Restante da Europa 5 117 0 122Estados Unidos 519 2.089 63 2.671Brasil 8.618 8.901 223 17.743México 3.188 2.362 2.145 7.695Chile (485) 1.037 534 1.086Restante da América 268 619 663 1.550Demais países 5.219 596 148 5.964Total 20.762 47.632 17.268 85.661

17. Além disso, em 31 de dezembro de 2015, o Grupo matinha exposições diretas líquidas em derivativos cujo valor justo chegava a 2,070 bilhões de euros, bem como a exposi-ção indireta líquida em derivativos cujo valor justo totalizava 25 milhões de euros.

224



• De acordo com a categoria e localização dos projetos é realizada uma auditoria socioambiental (efetuada por consultores inde-pendentes). Além disso, o Banco ministra treinamento, no âmbito socioambiental, para as equipes de risco e também para os respon-sáveis do negócio em todas as áreas envolvidas.

Em 2015, o Grupo participou do financiamento de 55 projetos sob os princípios do Equador. O valor total da dívida desses projetos chegou a 29,953 bilhões de euros.

Durante o segundo semestre de 2015, o grupo de trabalho socioam-biental do Banco, liderado pela Chief Compliance Officer e com parti-cipação das áreas corporativas de Compliance, Comunicação, Marke-ting Corporativo e Estudos, Riscos, Negócios, Governança Interna e Assessoria Jurídica, concluíram um projeto de análise e melhoria das políticas socioambientais. A análise teve como base um exercício de benchmarking com seis concorrentes similares ao Santander em porte e localização geográfica, e na inclusão das tendências mais relevantes das ONGs nessa matéria.

Como resultado dessa análise, foram propostas melhorias às polí-ticas socioambientais aprovadas pelo conselho do Banco em 22 de dezembro de 2015 para aplicação gradual nas diversas regiões onde o Santander opera.

As políticas setoriais estabelecem os critérios aos quais a ativi-dade financeira relacionada aos setores de defesa, energia e soft commodities (produtos como óleo de palma, soja e madeira) devem se ajustar. Essas políticas estabelecem as proibições de financiamento a determinadas atividades, bem como as limitações a algumas outras (operações que merecem especial atenção dado seu risco social e ambiental, e cuja aprovação estará sujeita ao cumprimento de certos requisitos). Além de incluir novas atividades e setores, a revisão das políticas estabelece um âmbito mais amplo de aplicação com res-peito àqueles vigentes até 2015, por se aplicar a todas as operações do banco atacadista nos casos das operações restritas e a todas as operações no caso das proibições.

D.1.5. Ciclo de risco de crédito

O processo de gestão de risco de crédito consiste em identificar, me-dir, analisar, controlar e decidir, conforme o caso, os riscos incorridos pelas operações do Grupo. Durante o processo há intervenção tanto das áreas de negócio e da Administração, como das áreas de riscos.

O processo inclui o conselho de administração e o comitê executivo de riscos, os quais estabelecem as políticas e procedimentos de riscos, os limites e delegações de poderes, e aprova e supervisiona o marco de ação da função de riscos.

O ciclo de risco tem três fases distintas: pré-venda, venda e pós-venda. O processo se realimenta constantemente, incorporando os resultados e conclusões da fase de pós-venda ao estudo do risco e planejamento da pré-venda.

1. Estudo do risco e processo de qualificação de crédito

2. Planejamento (Plano Estratégico Comercial – PEC) • Análise de cenários

3. Estabelecimento de limites/Pré-classificações

4. Decisão sobre operações• Mitigantes

5. Acompanhamento/ Antecipação

6. Medição e controle7. Gestão de recuperações

• Carteira com perda de valor e reestruturada

CONTROLE

Pré-venda Venda Pós-venda

REALIMENTAÇÃO

D.1.5.1. Estudo do risco e processo de qualificação de créditoDe maneira geral, o estudo do risco consiste em analisar a capacida-de do cliente para honrar seus compromissos contratuais com o Ban-co e com outros credores. Isso implica analisar a qualidade do crédito do cliente, suas operações de risco, sua solvência e a rentabilidade a ser obtida em função do risco assumido.

Com esse objetivo, desde 1993 o Grupo usa modelos de qualificação de solvência de clientes, conhecidos como rating. Esses mecanismos são utilizados no segmento de atacado (instituições soberanas, financeiras e corporate bank), como também nas demais empresas e instituições.

O rating é o resultado de um módulo quantitativo, com base em índices do balanço ou variáveis macroeconômicas, que é complemen-tado com parecer especializado apontado pelo analista.

As qualificações dadas ao cliente são revisadas periodicamente, in-corporando a nova informação financeira disponível e a experiência no desenvolvimento do relacionamento bancário. A periodicidade das revisões é incrementada no caso de clientes que alcancem deter-minados níveis nos sistemas automáticos de alerta e nos qualificados como de acompanhamento especial. Do mesmo modo, também são revisadas as próprias ferramentas de qualificação para poder ir ajus-tando a precisão da qualificação que atribuem.

Frente ao uso do rating no âmbito atacadista e nas demais empresas e instituições, no segmento pessoa física e pequenas empresas pre-dominam as técnicas de scoring, as quais, de forma geral, atribuem automaticamente a avaliação do cliente para a tomada de decisões, como explicado na seção Decisão sobre operações.

225




2. Planejamento (Plano Estratégico Comercial – PEC)• Análise de cenários






CONTROLE


REALIMENTAÇÃO

D.1.5.2. Planejamento (Plano Estratégico Comercial)Esta fase visa limitar, de forma eficiente e abrangente, os níveis de risco assumido pelo Grupo.

O processo de planejamento de risco de crédito serve para estabelecer as premissas e limites no nível da carteira. O planejamento é instrumentado mediante o Plano Estratégico Comercial (PEC), assegurando a conjunção do plano de negócios, da política de crédito com base no apetite de risco e dos meios necessários para a sua consecução. Nasceu, portanto, como uma iniciativa conjunta entre a área Comercial e riscos, compreendendo não apenas uma ferramenta de gestão, mas também uma forma de tra-balho em equipe.

Em termos de autorização e acompanhamento, o PEC responde ao co-mitê executivo de riscos máximo de cada entidade. Sua validação e acom-panhamento ocorrem em nível corporativo.

Os PECs permitem articular o mapa de todas as carteiras de crédito do Grupo.

Análise de cenáriosEm linha com o descrito na seção B.3.3 deste relatório, a análise de cenários de risco de crédito permite à administração ter um melhor entendimento da evolução da carteira ante condições de mercado e conjuntura em mutação, além de ser uma ferramenta fundamental para avaliar a suficiência das provisões constituídas e do capital ante cenários de estresse.

Esses exercícios são feitos sobre todas as carteiras relevantes do Grupo e são articulados nos seguintes marcos:

• Definição de cenários de referência (tanto em nível global como para cada uma das unidades do Grupo).

• Determinação do valor dos parâmetros de risco (probabilidade de default, perda em default) ante os diversos cenários.

• Estimativa de perda esperada associada a cada um dos cenários propostos, bem como o resto dos parâmetros relevantes de risco de crédito derivados dos parâmetros obtidos (inadimplência, provi-sões, índices, etc.).

• Análise da evolução do perfil de risco de crédito em nível de cartei-ra, segmento, unidade e em nível de grupo ante os diversos cená-rios e contra os exercícios anteriores.

Os modelos de simulação empregados pelo Grupo utilizam dados de um ciclo econômico completo para calibrar o comportamento dos fatores de risco ante variações nas variáveis macroeconômi-

cas. Esses modelos são submetidos a processos de backtesting e recalibração periódicos para assegurar que reflitam corretamente a relação entre variáveis macroeconômicas e os parâmetros de riscos

Além disso, o processo se completa com um conjunto de con-troles e contrastes que asseguram a adequação de parâmetros e cálculos.

As projeções dos parâmetros de riscos e perdas, geralmente com um horizonte temporal de três anos, são executadas sob dife-rentes cenários econômicos que incluem as principais variáveis macroeconômicas (PIB, taxa de desemprego, preço de imóveis residenciais, inflação, etc.).

Os cenários econômicos definidos fundamentam-se em diferen-tes níveis de estresse, desde o cenário central (básico) ou mais provável até cenários econômicos mais ácidos que, embora mais improváveis, podem ser possíveis.

Em geral, esses cenários são definidos pelo serviço de estudos do Grupo Santander em coordenação com cada unidade e tendo como referência os dados publicados pelas principais organiza-ções internacionais.

Um cenário ácido (estresse) global é definido quando se descreve uma situação de crise mundial e como isso afeta a cada uma das prin-cipais regiões onde o Grupo Santander está presente. Além disso, é definido um cenário de estresse local que afeta de maneira isolada algumas das principais unidades do Grupo e com um maior grau de acidez que o estresse global.

Todo o processo se encaixa dentro de um marco corporativo de governança, adequando-se à crescente importância do marco e às melhores práticas de mercado, facilitando à Administração do Grupo o conhecimento e a tomada de decisões.


2. Planejamento (Plano Estratégico Comercial – PEC) • Análise de cenários






CONTROLE


REALIMENTAÇÃO

D.1.5.3. Estabelecimento de limites/Pré-classificaçõesAssim, o planejamento e estabelecimento de limites são realizados mediante os documentos acordados entre as áreas de Negócio e Riscos e aprovados pelo comitê executivo de riscos ou comitês delegados por este e no qual são determinados os resultados espe-rados do negócio em termos de risco e rentabilidade, bem como os limites aos quais se deve sujeitar a referida atividade e a gestão de riscos associada por grupo/cliente.

Além disso, no âmbito de atacado e demais empresas e instituições, a análise é feita em nível de cliente. Quando são identificadas deter-

226



minadas características, é atribuído ao cliente um limite individual (pré-classificação).

Assim sendo, para os grandes grupos corporativos é utilizado um modelo de pré-classificações baseado em um sistema de medição e acompanhamento do capital econômico. O resultado da pré-qua-lificação é o nível máximo de risco que pode ser assumido com um cliente ou Grupo em termos de quantidade ou prazo. Para o segmen-to de empresas é utilizado um modelo de pré-classificações mais simplificado para os clientes que cumprem determinados requisitos (alto conhecimento, rating, etc.).


2. Planificación (Plan Estratégico Comercial - PEC) • Análise de cenários

3. Establecimiento de límites / Preclasificaciones





CONTROLE


REALIMENTAÇÃO

D.1.5.4. Decisão sobre operaçõesA fase de venda consiste do processo de tomada de decisão, que visa à análise e resolução de operações, sendo a aprovação dos riscos sendo um pré-requisito antes de contratar qualquer operação de risco. Esse processo deve levar em conta as políticas definidas para aprovação de operações, bem como o apetite de risco e os elementos da operação que são relevantes na busca de um equilíbrio entre risco e rentabilidade.

No âmbito de pessoas físicas, negócios e PMEs de menor fatu-ramento, isso facilitará o gerenciamento de grandes volumes de empréstimos e recebíveis com o uso de modelos de decisão au-tomáticos que qualificam o binômio cliente/operação. Com eles, o investimento é classificado em grupos de risco homogêneos de qualificação que o modelo atribui para a operação, com base nas informações sobre as características da operação e as de seu titular.

Como indicado acima, a fase prévia do estabelecimento de limi-tes pode seguir dois caminhos distintos, dando origem a diferen-tes tipos de decisão no âmbito de empresas:

• Ser automática e consistir em verificar por parte do negócio se a operação proposta se enquadra (em valor, produto, prazo e outras condições) dentro dos limites autorizados segundo esta pré-qualificação. Esse processo é geralmente aplicado para pré-classificações corporativas.

• Requerer sempre autorização do analista, embora se encaixe em valor, prazo e outras condições no limite pré-classificado. Esse processo aplica-se a pré-classificações de empresas do banco de varejo.

Técnicas de mitigação de risco de créditoO Grupo Santander aplica diferentes formas de redução do risco de cré-dito com base, dentre outros fatores, no tipo de produto e cliente. Como veremos abaixo, algumas são específicas para uma determinada opera-ção (por exemplo, garantias imobiliárias), enquanto outras se aplicam aos conjuntos de operações (por exemplo, netting e colateral).

As diferentes técnicas de mitigação podem ser agrupadas nas se-guintes categorias:

Determinação de um saldo líquido por contraparteO conceito de netting refere-se à possibilidade de determinar um saldo líquido entre as operações do mesmo tipo, sob o amparo de um contrato marco como o ISDA ou similar.

Consiste na agregação dos valores de mercado positivos e negativos das operações com derivativos que o Santander tem com uma determi-nada contraparte, para que, em caso de inadimplência, esta deva (ou o Santander deverá, se o líquido for negativo) um único valor líquido e não um conjunto de valores positivos ou negativos correspondentes a cada operação que é fechada com ela.

Um aspecto importante dos acordos-marco é que envolvem uma única obrigação legal que engloba todas as operações que abrange. Isso é fundamental quando se trata de poder compensar os riscos de todas as operações abrangidas pelo contrato com a mesma contraparte.

Garantias reaisSão bens que estão sujeitos ao cumprimento da obrigação de garantia e que podem prestados não só pelo próprio cliente, mas também por um terceiro. Os bens ou direitos reais objeto de garantia podem ser:

• Financeiros: dinheiro, depósitos de valores, ouro, etc.

• Não financeiros: imóveis (residenciais e estabelecimentos comerciais, etc.), outros bens móveis, etc.

Do ponto de vista da admissão de riscos, é exigido o mais alto nível possível de garantias reais. Para o cálculo do capital regulatório, só são tomados em consideração aqueles que estão em conformidade com os requisitos mínimos de qualidade descritos nos acordos da Basileia.

Um caso muito importante de uma garantia financeira é o colateral. Colateral é um conjunto de instrumentos com valor econômico certo e liquidez elevada, que são depositados/transferidos por uma contraparte em favor de outra para garantir / reduzir o risco de crédito de contraparte que pode resultar de carteiras de derivativos com risco existentes entre elas.

A natureza dos acordos de colaterais é diversa, mas qualquer que seja a forma concreta de colateralização, o objetivo final, como a técnica de netting, é reduzir o risco de contraparte.

As operações sujeitas a acordos com colateral são avaliadas periodica-mente (normalmente todos os dias) e sobre o saldo líquido resultante dessa avaliação, aplicam-se os parâmetros definidos no acordo de forma que se obtenha um valor de colateral (geralmente dinheiro ou títulos) a pagar ou receber da contraparte.

No que diz respeito às garantias imobiliárias, existem processos de reavaliação periódicos, com base em valores reais de mercado para diferentes tipos de imóveis, que atendem todos os requisitos estabe-lecidos pelo órgão regulador.

227



Na aplicação de técnicas de mitigação, devem ser obedecidos os re-quisitos mínimos estabelecidos no manual de políticas de gestão de riscos de crédito e que resumidamente consistem em monitorar:

• A segurança jurídica Deve ser examinada e verificada a todo o momento a existência da possibilidade de exigir legalmente a liquidação das garantias.

• A inexistência de correlação positiva significativa entre a contra-parte e o valor da garantia.

• Documentação adequada de todas as garantias.

• A disponibilidade da documentação das metodologias utilizadas para cada técnica de mitigação.

• O adequado acompanhamento e inspeção periódica das mesmas.

Garantias pessoais e derivativos de créditoEsse tipo de garantia corresponde àquelas colocadas a um terceiro, dada a necessidade de responder pelas obrigações assumidas por outro frente ao Grupo. Isso inclui, por exemplo, fianças, avais, standby letters of credit, etc. Só se podem reconhecer, para efeitos de cálculo de capital, as garantias prestadas por terceiros que estejam em conformidade com os requisitos mínimos estabelecidos pelo órgão supervisor.

Os derivativos de crédito são instrumentos financeiros cujo principal objetivo é cobrir o risco de crédito através da compra de proteção a um terceiro, para que o Banco transfira o risco do emitente do subjacente. Os derivativos de crédito são instrumentos OTC (over the counter), ou seja, são negociados em mercados de balcão. Os hedges com derivativos de crédito, realizados principalmente por meio de credit default swaps são contratados com instituições financeiras de primeira linha.

As informações sobre técnicas de mitigação podem ser vistas na seção Técnicas de redução de risco de crédito do Relatório com Relevância Prudencial (Pilar III). Também é possível consultar maiores detalhes sobre derivativos de crédito na seção Atividade em derivativos de crédito na seção D.1.4.1 Risco de crédito por atividades em mercados financeiros deste relatório.








CONTROLE


REALIMENTAÇÃO

D.1.5.5. Acompanhamento/AntecipaçãoA função de acompanhamento é baseada em um processo de obser-vação contínua, que permite detectar de forma antecipada variações que poderiam afetar a qualidade de crédito dos clientes, a fim de tomar providências para corrigir os desvios com impacto negativo.

O acompanhamento baseia-se na segmentação de clientes e é rea-lizado por equipes de riscos dedicadas locais e globais, complemen-

tadas pelo trabalho de auditoria interna Para pessoas físicas, essa função é realizada por meio de modelos de avaliação do comporta-mento do cliente.

A função se concretiza, dentre outras tarefas, na identificação e acompanhamento de empresas de vigilância especial, revisões de ratings de clientes e monitoramento contínuo dos indicadores.

O sistema denominado empresas em vigilância especial (FEVE) dis-tingue quatro graus em função do nível de preocupação das circuns-tâncias observadas (extinguir, afiançar, reduzir e seguir). A inclusão de uma posição no FEVE não implica que se tenha registrado inadim-plências, mas sim a conveniência de adotar uma política específica em relação a ela, determinando o responsável e prazo em que deve ser realizado. Os clientes qualificados no FEVE passam por revisões pelo menos semestralmente, sendo que para os dois graus mais graves, a referida revisão deve ser trimestral. As vias pelas quais uma empresa se qualifica para inclusão no FEVE são o próprio trabalho de acompanhamento, revisão realizada pela auditoria interna, decisão do gestor comercial que tutela a empresa ou entrada em funciona-mento do sistema estabelecido de alarmes automáticos.

As revisões dos ratings atribuídos são feitas pelo menos anualmente, mas quando são detectadas fraquezas, ou em função do próprio ra-ting, são realizadas com uma maior periodicidade.

Para os riscos de pessoas físicas, negócios e PMEs de faturamento menor, é realizada uma tarefa de acompanhamento dos principais indicadores com o objetivo de detectar desvios no comportamento da carteira de crédito relação às previsões realizadas nos programas de gestão de crédito.








CONTROLE


REALIMENTAÇÃO

D.1.5.6. Medição e controleAlém de acompanhar a qualidade de crédito dos clientes, o Gru-po Santander estabelece procedimentos de controle necessários para analisar a carteira atual de risco de crédito e sua evolução, através das diferentes fases desse tipo de risco.

A função é desenvolvida avaliando os riscos a partir de diferentes perspectivas complementares entre si, estabelecendo como prin-cipais eixos o controle por região, áreas de negócio, modelos de gestão, produtos etc., facilitando a detecção prematura de focos de ação específicos bem como a elaboração de planos de ação para corrigir eventuais perdas de valor.

228



Cada eixo de controle admite dois tipos de análise:

1.- Análise quantitativa e qualitativa da carteiraNa análise da carteira controla-se, de forma permanente e sistemáti-ca, a evolução do risco em relação a premissas, limites e padrões de referência, avaliando os efeitos ante situações futuras, tanto exóge-nas como aquelas provenientes de decisões estratégicas, com o fim de estabelecer medidas que situem o perfil e volume da carteira de riscos dentro dos parâmetros fixados pelo Grupo.

Na fase de controle de risco de crédito se usa, dentre outras e adicio-nalmente aos parâmetros tradicionais, os seguintes:

• VMG (variación de mora de gestión, ou variação de inadimplen-tes geridos)

A VMG mede a variação na inadimplência durante um período, des-contando as baixas e considerando as recuperações.

É uma medida agregada em nível de carteira, que permite reação a perdas de valor observadas na evolução da inadimplência.

É obtida como resultado do saldo final menos o saldo inicial de ina-dimplência do período, mais as baixas do período menos os ativos em suspenso recuperados no mesmo período.

A VMG e seus componentes desempenham um papel decisivo como variáveis de rastreamento.

• PE (perda esperada) e capital

A perda esperada é a estimativa de perdas econômicas que ocorre-rão durante o próximo ano da carteira existente em um determinado momento.

É um custo da atividade, e isso deve repercutir no preço das opera-ções. Seu cálculo envolve essencialmente três parâmetros:

• EAD (exposure at default): montante máximo que pode ser perdido como resultado da falta de pagamento.

• PD (probability of default): é a probabilidade de inadimplência de um cliente durante o próximo ano.

• LGD (severidade ou loss given default): reflete a porcentagem de ex-posição que não pode ser recuperada em caso de default Para esse cálculo, são descontadas no momento do default as quantidades recuperadas ao longo de todo o processo de recuperação e esse número é comparado percentualmente o com o montante devido pelo cliente no momento.

São apresentados assim outros aspectos relevantes no risco das operações, como a quantificação das exposições fora do balanço ou o percentual esperado de recuperações relacionadas às garantias existentes da operação e outras propriedades como tipo de produto, prazo, etc.

Os parâmetros de risco também intervêm no cálculo do capital, tan-to econômico como regulatório. A integração na gestão de parâme-tros de capital é essencial para racionalizar o seu uso. Para maiores detalhes, consultar o capítulo D.8. Risco de capital.

2.- Avaliação dos processos de controleInclui a revisão sistemática e regular dos procedimentos e metodo-logia, desenvolvida ao longo de todo o ciclo de risco de crédito para assegurar a sua eficácia e validade.

No ano de 2006, dentro do marco corporativo estabelecido no Grupo para a conformidade com a Lei Sarbanes Oxley, foi esta-belecida uma ferramenta corporativa na intranet do Grupo para a documentação e certificação de todos os subprocessos, riscos operacionais e controles que os minimizam.

Nesse sentido, a divisão de Riscos avalia anualmente a eficiência do controle interno de suas atividades.






6. Medição e controle7. Gestão de recuperações • Carteira com perda de

valor e reestruturada

CONTROLE


REALIMENTAÇÃO

D.1.5.7. Gestão de recuperaçõesA recuperação é uma função relevante no âmbito da gestão de riscos do Grupo. Essa função é desenvolvida pela área de Cobrança e Recu-perações, que define uma estratégia global e um enfoque integral da gestão de recuperações.

O Grupo tem um modelo corporativo de gestão que estabelece as diretrizes e orientações gerais aplicadas em diferentes países, sempre considerando as particularidades locais que a atividade de recuperação requer, seja por seu ambiente econômico, seu modelo de negócio ou pela mistura de ambos. As Áreas de Recuperação são áreas de negócio e gestão direta de clientes, já que este modelo corporativo tem um enfoque de negócio, cuja criação de valor de maneira sustentável no tempo baseia-se na gestão eficaz e eficiente do recebimento, seja pela regularização de saldos em aberto ou pela recuperação total.

O modelo de gestão de recuperações requer a coordenação ade-quada de todas as áreas de Gestão (negócio de recuperações, co-merciais, tecnologia e operações, recursos humanos e riscos) e está sujeito a uma revisão permanente e melhoria contínua dos processos e metodologia de gestão que o sustentam, mediante a aplicação das melhores práticas desenvolvidas nos diferentes países.

Para que essa gestão seja realizada de forma adequada, a atuação é feita em quatro fases principais: irregularidade ou falta de paga-mento no início, recuperação de dívidas em atraso, recuperação de empréstimos baixados e gestão de ativos retomados. Na verdade, o âmbito de atuação da função de recuperação começa antes mesmo do primeiro não-pagamento, quando o cliente apresenta sinais de perda de valor e termina quando a dívida foi paga ou regularizada. A função de recuperação tem como objetivo antecipar o evento de inadimplemento e centra-se na gestão preventiva.

229



O ambiente macroeconômico afeta de forma direta a taxa de inadim-plência e atraso de pagamento dos clientes. Portanto, a qualidade das carteiras é essencial para o desenvolvimento e crescimento de nossos negócios em diferentes países, sendo um foco especial e con-tínuo, as funções de recuperação e cobrança de dívidas para garantir que essa qualidade esteja em todos os momentos dentro dos níveis esperados.

As várias características de clientes tornam necessária uma segmen-tação para realizar uma gestão adequada de recuperação. A gestão em massa para grandes grupos de clientes com produtos e perfis se-melhantes é feita através de processos com um elevado componente tecnológico, enquanto a gestão personalizada destina-se a clientes que, por seu perfil, exigem a alocação de um gerente específico e uma análise mais individualizada.

A atividade de recuperação está alinhada com a realidade social e econômica dos diferentes países e foram usados, com adequados critérios de prudência, diferentes mecanismos de gestão de acordo com sua idade, garantias e condições, assegurando sempre, minima-mente, a qualificação e provisão necessárias.

Dentro da função de recuperação tem tido especial ênfase a gestão dos mecanismos descritos acima para a gestão prematura, seguindo as políticas corporativas, considerando as diferentes realidades lo-cais e com um acompanhamento de perto das produções, estoques e desempenho dos mesmos. Essas políticas são revistas e regularmen-te adaptadas a fim de refletir as melhores práticas de gestão, bem como alterações regulatórias aplicáveis.

Além de ações destinadas a adaptar as operações à capacidade de pagamento do cliente, merece menção especial a gestão de recupe-rações, na qual se busca soluções alternativas aos meios legais para a recuperação antecipada das dívidas.

Uma das maneiras de recuperar dívidas de clientes com grave comprometimento de sua capacidade de pagamento, é a retomada (judicial ou dação em pagamento) de ativos imobiliários que servem como garantia para as operações. Em regiões com alta exposição ao risco imobiliário, como é o caso da Espanha, há instrumentos de gestão de venda muito eficientes que permitem maximizar a recupe-ração e reduzir o saldo de estoque em uma taxa muito maior do que as demais instituições financeiras.

230

Perfil de risco > Risco de mercado de negociação e estruturais5. Relatório de gestão de riscos


D.2. Risco de mercado de negociação e estruturais


Em primeiro lugar, são descritas as atividades sujeitas a risco de mer-cado, detalhando os diferentes tipos e fatores de risco.

A seguir, dedicamos uma seção a cada um dos tipos de risco de mer-cado em função da finalidade do risco, distinguindo o risco de merca-do de negociação e os estruturais e, dentro desses últimos, os riscos estruturais de balanço e os riscos de pensão e atuariais.

Para cada tipo de risco, são detalhados os aspectos mais importan-tes, como os principais números e sua evolução no ano, as metodo-logias e parâmetros empregados no Santander, bem como os limites usados para seu controle.

D.2.1. Atividades sujeitas a risco de mercado e tipos de risco de mercado

O perímetro de atividades sujeitas a risco de mercado abrange aquelas nas quais se assume o risco patrimonial como resultado de mudanças nos fatores de mercado. Aqui se incluem tanto os riscos da atividade de negociação (trading) como os riscos estruturais que também são afetados pelos movimentos dos mercados.

Esse risco surge da variação dos fatores de risco - taxa de juros, taxas de inflação, taxa de câmbio, renda variável, spread de crédito, preço de matérias-primas e volatilidade de cada um dos anteriores, bem como do risco de liquidez dos diversos produtos e mercados nos quais o Grupo atua.

• O risco de taxa de juros é a possibilidade de que variações nessas taxas possam afetar de modo negativo o valor de um instrumento financeiro, uma carteira ou o Grupo todo. Isso afeta, dentre outros, empréstimos, depósitos, títulos da dívida, a maioria dos ativos e passivos das carteiras de negociação, bem como os derivativos.

• O risco da taxa de inflação é a possibilidade de que variações nessas taxas possam afetar de modo negativo o valor de um instru-mento financeiro, uma carteira ou o Grupo todo. Isso afeta, dentre outros, empréstimos, títulos da dívida e derivativos, cuja rentabili-dade esteja vinculada a inflação ou a uma taxa de variação real.

• O risco da taxa de câmbio é definido como a sensibilidade do valor da posição em moeda diferente da moeda base em um potencial movimento das taxas de câmbio. Desta forma, uma posição longa ou comprada em moeda estrangeira produzirá uma perda caso essa moeda se desvalorize frente à moeda base. Entre as posições afeta-das por esse risco estão os investimentos em subsidiárias em moe-das que não sejam o euro, bem como empréstimos, títulos e valores mobiliários e derivativos denominados em moeda estrangeira.

231

Perfil de risco > Risco de mercado de negociação e estruturais5. Relatório de gestão de riscos


• O risco de renda variável é a sensibilidade do valor de posições abertas em títulos de renda variável ante movimentos adversos de seus preços de mercado ou nas expectativas de dividendos futuros. Afeta, dentre outros instrumentos, posições em ações, índices de renda variável, títulos conversíveis e derivativos sobre subjacentes de renda variável (put, call, equity swaps, etc.).

• O risco de spread de crédito é o risco ou a sensibilidade do valor das posições abertas em títulos de renda fixa ou em derivativos de crédito frente os movimentos nas curvas de spread de crédito ou nas taxas de recuperação (TR) associadas a emitentes e tipos específicos de dívida. O spread é um diferencial entre os instru-mentos financeiros negociados com uma margem sobre outros instrumentos de referência, principalmente TIR de títulos do go-verno e as taxas de juros interbancárias.

• O risco de preço das matérias-primas é o risco derivado do efei-to que as alterações potenciais têm nos preços das matérias-pri-mas. A exposição do Grupo a esse risco não é relevante, estando concentrada em operações de derivativos sobre matérias-primas com clientes.

• O risco de volatilidade é o risco ou a sensibilidade do valor da carteira frente a alterações na volatilidade dos fatores de risco: taxas de juros , taxas de câmbio, ações, spreads de crédito e maté-rias-primas. Os instrumentos financeiros que incorrem nesse risco são os que têm a volatilidade como uma variável em seu modelo de avaliação. O caso mais significativo é o das carteiras de opções financeiras.

Todos esses riscos de mercados podem ser minimizados parcial ou totalmente mediante o uso de derivativos como opções, futuros, forwards e swaps.

Além disso, existem outros tipos de riscos de mercado, cujo hed-ging é mais completo. Os riscos são:

• Risco de correlação. É definido como a sensibilidade do valor da carteira a mudanças na relação entre os fatores de risco (correla-ção), sejam do mesmo tipo (por exemplo, entre duas taxas de câm-bio) ou de natureza diferente (por exemplo, entre um taxa de juros e o preço de uma matéria-prima).

• Risco de liquidez de mercado. Risco de que uma empresa do Gru-po ou o Grupo todo seja incapaz de desfazer ou fechar uma posição a tempo sem causar impacto no preço de mercado ou no custo da operação. O risco de liquidez de mercado pode ser causado pela redução do número de criadores de mercado ou investidores institucionais, a execução de grandes volumes de transações, a volatilidade dos mercados e aumenta com a concentração existente em determinados produtos e moedas.

• Risco de pagamentos antecipados ou cancelamento. Quando em determinadas operações a relação contratual permite, explicita ou implicitamente, o cancelamento antecipado antes do vencimento sem negociação, há o risco de que os fluxos de caixa tenham que ser reinvestidos a uma taxa de juros possivelmente inferior. Afeta principalmente os empréstimos ou títulos imobiliários.

• Risco de garantia. Surge como consequência da participação de uma instituição na garantia de uma colocação de títulos ou outro tipo de dívida, assumindo o risco de passar a possuir parcialmente a emissão ou o empréstimo em virtude da não colocação do total da mesma entre os potenciais compradores.

Por outro lado, o risco de pensões e o risco atuarial também depen-dem dos movimentos nos fatores de mercado, descritos mais adiante nesta seção.

Em função da finalidade de risco, as atividades são segmentadas da seguinte forma:

a) Negociação: atividade de serviços financeiros a clientes e a atividade de compra-venda e posicionamento em produtos de renda fixa, renda variável e câmbio, principalmente. A principal responsável por sua gestão é a SGCB (Santander Global Corporate Banking).

b) Riscos estruturais: fazemos distinção entre riscos do balanço e dos riscos de pensões e atuarial:

b.1) Riscos estruturais do balanço: riscos de mercado inerentes ao balanço excluindo a carteira de negociação. As decisões de gestão desses riscos são tomadas por meio dos comitês ALCO de cada país, em coordenação com o comitê ALCO do Grupo e são executadas pela divisão de Gestão Financeira. Com essa gestão, busca-se dar estabilidade e recorrência à margem fi-nanceira da atividade comercial e ao valor econômico do Gru-po, mantendo certos níveis adequados de liquidez e solvência. Os riscos são:

• Risco de juros estruturais: ocorre devido às defasagens existentes nos vencimentos e reavaliação de todos os ativos e passivos do balanço.

• Risco de câmbio estrutural/hedging de resultados: risco de taxa de câmbio em consequência de que a moeda na qual é realizado o investimento é diferente do euro, tanto nas empresas consolidáveis como nas não consolidáveis (taxa de câmbio estrutural). Além disso, também estão incluídas nes-te item as posições de hedging de taxa de câmbio de resulta-dos futuros gerados em moedas diferentes do euro (hedging de resultados).

• Risco de renda variável estrutural: estão incluídos neste item os investimentos por meio de participações de capital em companhias que não são consolidadas, financeiras e não financeiras, bem como por carteiras disponíveis para venda formadas por posições em renda variável.

b.2) Riscos de pensões e atuarial:

• Risco de pensões: risco assumido pela Instituição em re-lação aos compromissos de pensão com seus funcionários. Reside na possibilidade de que o fundo não cubra esses com-promissos no período de acúmulo do benefício e que a ren-tabilidade obtida pela carteira não seja suficiente e obrigue o Grupo a aumentar o nível de contribuições.

• Risco Atuarial: perdas inesperadas, consequência de um au-mento nos compromissos com os tomadores do seguro, bem como perdas derivadas de um aumento imprevisto dos gastos.

232

Perfil de risco > Risco de mercado de negociação e estruturais

RELATÓRIO ANUAL 20155. Relatório de gestão de riscos

D.2.2. Riscos de mercado de negociação

D.2.2.1. Principais números e evoluçãoO perfil de risco de negociação do Grupo Santander manteve-se modera-damente baixo em 2015, em linha com os exercícios anteriores, devido ao fato de que, historicamente, suas atividades estão centradas em prestar serviços a seus clientes, e também virtude da exposição limitada a ativos estruturados complexos e da diversificação geográfica e por fator de risco.

D.2.2.1.1. Análise do VaR18

Em 2015, o Grupo Santander manteve sua estratégia de concentrar sua atividade de negociação nas atividades dos clientes, minimizan-do a possibilidade de exposições de risco direcionais abertas em uma base líquida. Isso se refletiu no Value at Risk (VaR), da carteira de negociação do SGCB, o qual evoluiu em torno da média dos últi-mos três anos e encerrou 2015 em 13,6 milhões de euros19.

MÍN (8,2)

Jan

2013

Mar

20

13

Mai

20

13

Jul 2

013

Set 2

013

Nov

20

13

Jan

2014

Mar

20

14

Mai

20

14

Jul 2

014

Set 2

014

Nov

20

14

Jan

2015

Mar

20

15

Mai

20

15

Jul 2

015

Set 2

015

Nov

20

15

Dez

20

15

35

30

25

20

15

10

5

Evolução do VaR 2013-2015Milhões de euros. VaR a 99% com horizonte temporal de um dia

— VaR— Média móvel 15 dias— VaR médio 3 anos

MÁX (31,0)

O VaR flutuou entre 10,3 e 31 milhões de euros em 2015. As variações mais significativas decorreram das mudanças na exposição à taxa de câmbio e taxa de juros, bem como à volatilidade do mercado.

O VaR médio em 2015, 15,6 milhões de euros, mostrou-se bastante similar ao assumido nos dois anos anteriores (16,9 milhões de euros em 2014 e 17,4 milhões de euros em 2013).

O histograma a seguir descreve a distribuição de frequências apre-sentada pelo risco medido em termos de VaR no período de 2013 a 2015. Pode-se observar o acúmulo de dias com níveis entre 9,5 e 23 milhões de euros (96%). Os valores acima de 23 milhões de euros (3,2%) concentram-se em períodos afetados principalmente por incrementos pontuais na volatilidade fundamentalmente no real bra-sileiro contra o dólar e o euro, bem como as taxas de juros durante a época de resgate da Grécia.

Histograma de risco VaRVaR a 99% com horizonte temporal de um dia Número de dias (%) em cada faixa

Núm

ero

de d

ias

(%)

<9,5

0,8%

11

2,6%

12,5

10,0%

14

11,5%

15,5

16,3%

17

14,7%

18,5

12,5%

20

15,1%21

,5

8,4%

23

5,0%

> 23

3,2%

VaR em milhões de euros

18. Value at Risk. A definição e metodologia de cálculo do VaR encontra-se na seção D.2.2.2.1. Value at Risk (VaR) deste Relatório.

19. Relativo à atividade de negociação em mercados financeiros do SGCB (Santander Global Corporate Banking). Além da atividade de negociação do SGCB, há outras posi-ções classificadas contabilmente como negociação, sendo o VaR total de negociação desse perímetro contábil de 14,5 milhões de euros.

233



Risco por fatorA seguir apresentamos os valores médios e últimos do VaR a 99% por fator de risco nos três últimos anos, assim como seus valores mí-nimos e máximos e o Expected Shortfall (ES) a 97,5%20 em 2015:

Estatísticas de VaR e Expected Shortfall por fator de risco21 22 Milhões de euros. VaR a 99% e ES a 97,5% com horizonte temporal de um dia

Total

2015 2014 2013

VaR (99%)ES

(97,5%)

Último

VaR VaR

Mínimo Média Máximo Último Média Último Média Último

10,3 15,6 31,0 13,6 14,0 16,9 10,5 17,4 13,1

ciaç

ão Efeito diversificação (5,0) (11,1) (21,3) (5,8) (5,7) (13,0) (9,3) (16,2) (12,3)

go

Taxa de Juros 9,7 14,9 28,3 12,7 12,7 14,2 10,5 12,7 8,5

ee

N Renda Variável 1,0 1,9 3,8 1,1 1,1 2,7 1,8 5,6 4,7

Taxa de câmbio 1,6 4,5 15,2 2,6 2,4 3,5 2,9 5,4 4,7

Tota

l d

Spread de Crédito 1,9 5,2 13,7 2,9 3,4 9,3 4,6 9,6 7,2

Matérias-Primas 0,0 0,2 0,6 0,1 0,1 0,3 0,1 0,3 0,3

Total 7,4 11,6 24,8 11,1 11,2 12,2 7,3 13,9 9,9

Efeito diversificação (1,1) (8,3) (17,2) (5,6) (5,8) (9,2) (5,5) (14,1) (9,0)

Euro

pa

Taxa de Juros 6,1 10,6 25,1 10,9 10,7 8,9 6,2 9,3 6,6

Renda Variável 0,8 1,4 2,9 1,0 1,0 1,7 1,0 4,3 2,6

Taxa de câmbio 0,7 3,3 10,7 1,9 1,8 2,9 1,5 5,2 3,7

Spread de Crédito 1,6 4,4 11,5 2,8 3,4 7,6 3,9 9,0 5,8

Matérias-Primas 0,0 0,2 0,6 0,1 0,1 0,3 0,1 0,3 0,3

na

Total 5,4 10,6 27,4 9,7 6,7 12,3 9,8 11,1 6,9

Lat

i Efeito diversificação (0,5) (4,8) (10,6) (4,4) (1,5) (3,5) (12,2) (5,3) (6,7)

rica Taxa de Juros 5,7 10,7 27,2 9,3 6,4 11,8 9,8 9,6 5,9

Am

é Renda Variável 0,5 1,5 3,2 0,5 0,6 2,1 3,0 3,2 2,9

Taxa de câmbio 0,7 3,2 8,2 4,3 1,3 2,0 9,2 3,5 4,7

Total 0,3 0,9 2,0 0,9 0,8 0,7 0,7 0,8 0,5

Efeito diversificação (0,1) (0,5) (1,4) (0,4) (0,3) (0,3) (0,2) (0,4) (0,2)

A e

Ási

a

Taxa de Juros 0,2 0,8 1,6 0,8 0,8 0,7 0,7 0,7 0,5

EU Renda Variável 0,0 0,1 1,8 0,0 0,0 0,1 0,0 0,1 0,0

Taxa de câmbio 0,2 0,4 1,1 0,4 0,3 0,3 0,2 0,4 0,2

Total 0,3 1,6 3,0 0,4 0,3 2,3 1,9 1,5 2,0

Ati

vida

des

is Efeito diversificação 0,1 (0,6) (2,7) (0,2) (0,1) (0,6) (0,6) (0,3) (0,5)

alo

b Taxa de Juros 0,0 0,5 3,0 0,1 0,0 0,6 0,4 0,3 0,4

G Spread de Crédito 0,3 1,6 2,8 0,4 0,0 2,2 1,9 1,5 2,1

Taxa de câmbio 0,0 0,0 0,2 0,0 0,3 0,0 0,2 0,1 0,0

20. Na seção D.2.2.2.2 Stressed VaR (sVaR) e Expected Shortfall (ES) detalha-se a definição desse parâmetro. Seguindo a recomendação do Comitê da Basileia em seu Funda-mental review of the trading book: a revised market risk framework (outubro 2013), o nível confiança de 97,5% representa aproximadamente um nível de risco similar ao capta-do pelo VaR com o nível de confiança de 99%.

21. VaR de Atividades Globais inclui operações não atribuídas a nenhuma região específica.

22. Na América Latina, nos Estados Unidos e na Ásia, os níveis de VaR dos fatores spread de crédito e matérias-primas não são mostrados separadamente por sua escassez ou pouca importância.

234



O VaR no encerramento de 2015 teve aumento de 3 milhões de euros em relação a 2014, embora o VaR médio tenha diminuído em 1,4 milhão de euros. Por fator de risco, o VaR médio registrou aumento nas taxas de juros e de câmbio, enquanto teve queda em renda variável e spread de crédito. Por área geográfica, teve ligeira alta nos Estados Unidos/Ásia ao passo que nas demais regiões registrou contração.

A evolução do VaR por fator de risco seguiu uma tendência geral de es-tabilidade nos últimos anos. Os saltos transitórios no VaR dos diversos fa-tores explicam-se mais por aumentos pontuais da volatilidade dos preços de mercado que por variações significativas nas posições.

25

20

15

10

5

0

— VaR taxa de juros— VaR renda variável— VaR taxa de câmbio

— VaR spreads crédito— VaR commodities

Jan

2013

Mar

20

13

Mai

20

13

Jul 2

013

Set 2

013

Nov

20

13

Jan

2014

Mar

20

14

Mai

20

14

Jul 2

014

Set 2

014

Nov

20

14

Jan

2015

Mar

20

15

Mai

20

15

Jul 2

015

Set 2

015

Nov

20

15

Dez

20

15

Histórico de VaR por fator de riscoMilhões de euros. VaR a 99%, com horizonte temporal de um dia (média móvel de 15 dias)

Por fim, na tabela anexa, constam estatísticas comparativas do VaR frente ao stressed VaR23 para a atividade de negociação das duas carteiras com o maior VaR médio em 2015.

Estatísticas de Stressed VaR x VaR em 2015: principais carteirasMilhões de euros. Stressed VaR e VaR a 99%, com horizonte temporal de um dia

Mín. Média Máx. Último

Espanha- G10

VaR (99%) 4,0 8,9 15,9 8,8

Stressed VaR (99%) 11,4 19,4 26,8 13,5

VaR (99%) 4,5 9,5 25,6 9,4Brasil

Stressed VaR (99%) 8,1 16,6 39,9 14,2

D.2.2.1.2. Medidas de calibragem e contrasteAs perdas reais podem diferir das previstas pelo VaR por razões distintas, todas elas relacionadas com as limitações desse parâ-metro e que serão detalhadas mais à frente na seção de metodo-logias. Por isso o Grupo realiza regularmente análise e provas de contraste da bondade do modelo de cálculo do VaR, com o objeti-vo de confirmar sua confiabilidade.

A prova mais importante consiste nos exercícios de backtesting, ana-lisados tanto em nível local como global seguindo em todos os casos a mesma metodologia. O exercício de backtesting consiste em com-parar as medições de VaR previstas, dado um certo nível de confian-ça e horizonte temporal, com os resultados reais de perdas obtidos durante um horizonte de tempo igual ao estabelecido. Isso permite detectar anomalias no modelo de VaR da carteira em questão (por exemplo, deficiências na parametrização dos modelos de avaliação de certos instrumentos, proxies pouco adequados, etc.).

No Santander são calculados e avaliados três tipos de backtesting:

• Backtesting ‘limpio’: o VaR diário é comparado com os resultados obtidos sem levar em conta os resultados intradiários nem as alte-rações nas posições da carteira. Esse método se opõe ao método da correção dos modelos individuais usados para avaliar e medir os riscos das diferentes posições.

• Backtesting sobre resultados completos: o VaR diário é compa-rado com os resultados líquidos do dia, incluindo os resultados das operações intradiárias e aqueles gerados por comissões.

• Backtesting sobre resultados completos sem margens (mark up’s) nem comissões: o VaR diário é comparado com os resultados líquidos do dia, incluindo os resultados das operações intradiárias, porém excluindo os gerados por margens e comissões. Esse méto-do destina-se a ter uma ideia do risco intradiário assumido pelas tesourarias do Grupo.

Para o primeiro dos casos e a carteira total, em 2015 houve quatro exceções de Value at Earnings (VaE)24 a 99% (dias nos quais o lucro diário foi superior ao VaE) nos dias 15 de janeiro, 23 de janeiro, 19 de maio e 3 de dezembro, explicadas principalmente pelos fortes movi-mentos nas taxas de câmbio do euro frente ao franco suíço e à libra esterlina, e do euro e o dólar frente ao real. Por outro lado, os altos níveis de VaE no final do ano foram resultado da desvalorização do peso argentino após a eliminação das restrições cambiais do país.

Também houve uma exceção do VaR a 99% (dias nos quais a perda diária foi superior ao VaR) no dia 24 de setembro, explicada principal-mente da mesma forma que os casos anteriores pela alta volatilidade das taxas de câmbio, nesse caso do euro e o dólar frente ao real.

O número de exceções respondeu ao comportamento esperado do modelo de cálculo de VaR, uma vez que trabalha com um nível de confiança de 99% e o período de análise é de 1 ano (durante um lon-go período de tempo, espera-se uma média de duas ou três exceções por ano).

23. Descrição na seção D.2.2.2.2. Stressed VaR (sVaR) e Expected Shortfall (ES).

24. A definição e metodologia de cálculo do VaR encontra-se na seção D.2.2.2.1. Value at Risk (VaR) deste Relatório.

235



2 ja

n 20

13

19 fe

v 20

13

8 ab

r 20

13

26 m

ai 2

013

13 ju

l 20

13

30 a

go 2

013

17 o

ut 2

013

4 de

z 20

13

21 ja

n 20

14

10 m

ar 2

014

27 a

br 2

014

14 ju

n 20

14

1 ago

20

14

18 s

et 2

014

5 no

v 20

14

23 d

ez 2

014

9 fe

v 20

15

29 m

ar 2

015

19 m

ai 2

015

3 ju

l 20

15

20 a

go 2

015

7 ou

t 20

15

24 n

ov 2

015

31 d

ez 2

015

60

45

30

15

0

-15

-30

-45

Backtesting de carteiras de negociação: resultados diários x Valor em Risco (VaR) do dia anteriorMilhões de euros

— DRE Limpio

— VaE 99%

— VaE 95%

— VaR 99%

— VaR 95%

D.2.2.1.3. Distribuição de riscos e resultados de gestão25

Distribuição geográficaNa atividade de negociação, a contribuição média da América Latina ao VaR total do Grupo em 2015 foi de 45,1%, contra uma contribuição de 39,7% para os resultados econômicos. Por sua vez, a Europa, com um peso de 53,6% no risco global, contribuiu com 54% dos resulta-dos. Em relação a anos anteriores, observa-se uma homogeneização progressiva no perfil da atividade nas diferentes unidades do Grupo, com foco de forma generalizada no serviço a clientes profissionais e institucionais.

A seguir, a contribuição geográfica ao total do Grupo expressa em porcentagem, tanto em riscos, medidos em termos de VaR, como em resultados, medidos em termos econômicos.

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Binômio VaR – Resultado de Gestão: distribuição geográficaVaR médio (a 99%, com horizonte temporal de 1 dia) e resultado de gestão acumulado anual (milhões de euros). % sobre os totais anuais

América Latina

Res

ulta

do d

a ge

stão

men

sal

Res

ulta

do d

a ge

stão

men

sal

Res

ulta

do d

a ge

stão

men

sal

Res

ulta

do d

a ge

stão

men

sal

VaR

méd

io

anua

l

VaR

med

io

anua

l

VaR

méd

io

anua

l

VaR

méd

io

anua

l

2013

2013

2013

2013

2013

2013

2013

2013

2014

2014

2014

2014

2014

2014

2014

2014

2015

2015

2015

2015

2015

2015

2015

2015

Europa EUA e Ásia Atividades Globais

Resultado da gestão

2013 2014 2015

VaR médio anual

2013 2014 2015

25. Resultados em termos semelhantes à margem bruta (não incluem despesas operacionais; o financeiro seria o único custo).

236



Distribuição temporalNo gráfico a seguir, apresentamos o perfil temporal da assunção de risco, em termos de VaR, frente ao resultado ao longo de 2015. É pos-sível observar que o VaR médio manteve-se relativamente estável, embora com valores mais elevados no segundo trimestre do ano, en-quanto que os resultados evoluíram de maneira mais regular durante o primeiro semestre do ano, com queda no segundo semestre.

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

15%

10%

5%

0%

Distribuição temporal de riscos e resultados em 2015: percentuais sobre totais anuaisVaR (a 99%, com horizonte temporal de 1 dia) e resultado de gestão acumulado anual (milhões de euros), % sobre totais anuais

Resultado de gestão mensal VaR médio mensal

O histograma de frequências a seguir mostra em detalhes a distribui-ção dos resultados econômicos diários em função de sua magnitude no período 2013-2015. Observa-se que em mais de 97,4% dos dias com mercado aberto os rendimentos diários26 situaram-se em um intervalo entre –15 e +15 milhões de euros.

2,4

16,2

27,9

9,2

5,0

1,0 1,0

36,7

<-20

,0

-15,

0

-10

,0

-5,0

0,0 5,0

10,0

15,0

20,0

> 20

,0

Núm

ero

de d

ias

(%)

Histograma de frequências de resultados de gestão diários (MtM) Resultados diários de gestão “limpos” de comissões e operações intradia (milhões de euros). Número de dias (%) em cada faixa

0,1 0,4

26. Rendimentos “limpos” de comissões e resultados derivados de operação intradia.

237



D.2.2.1.4. Gestão de risco de derivativosA atividade de derivativos está orientada principalmente à comer-cialização de produtos de investimento e ao hedge de riscos para clientes. A gestão está orientada para que o risco líquido aberto seja o menor possível.

Esse tipo de operações inclui tanto opções de renda variável como de renda fixa e taxa de câmbio. As unidades de gestão onde essas atividades foram realizadas principalmente são Espanha, Santander UK e em menor grau, Brasil e México.

No gráfico a seguir, mostramos a evolução do risco VaR Vega27

do negócio de derivativos nos três últimos anos. Observa-se que flutuou em torno de uma média de 6 milhões de euros. Em geral, os

períodos com níveis de VaR mais elevados correspondem a episó-dios de aumento significativo da volatilidade nos mercados. A evo-lução experimentada pelo VaR Vega no segundo trimestre de 2013 é consequência do aumento de volatilidade das curvas de taxas de juros do euro e do dólar, que coincide com uma estratégia de hedge de operações com clientes de elevado montante.

Em 2015, o VaR Vega, embora semelhante ao do ano anterior durante o primeiro trimestre, foi afetado nos dois trimestres se-guintes pela alta volatilidade do mercado em virtude de eventos como o resgate da Grécia, a alta volatilidade da bolsa na China e a desvalorização de sua moeda, o rebaixamento do rating no Brasil, bem como a forte desvalorização do real frente ao euro e ao dólar.

24

22

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

— VaR Vega— Média móvel 15 dias

Evolução de risco (VaR) do negócio de derivativosMilhões de euros. VaR Vega a 99%, com horizonte temporal de um dia

Jan

2013

Mar

20

13

Mai

20

13

Jul 2

013

Set 2

013

Nov

20

13

Jan

2014

Mar

20

14

Mai

20

14

Jul 2

014

Set 2

014

Nov

20

14

Jan

2015

Mar

20

15

Mai

20

15

Jul 2

015

Set 2

015

Nov

20

15

Dez

20

15

Quanto ao VaR Vega por fator de risco, em média, a exposição este-ve concentrada, nessa ordem, em taxa de juros, renda variável, taxa de câmbio e matérias-primas. Isso é mostrado na tabela a seguir:

Derivativos financeiros. Risco (VaR) por fator de riscoMilhões de euros. VaR a 99%, com horizonte temporal de um dia

2015 2014 2013


VaR Vega Total 2,6 6,8 12,8 7,0 3,3 2,7 8,0 4,5

Efeito diversificação (0,0) (2,3) (3,9) (1,7) (2,1) (2,6) (3,8) (2,7)

VaR taxa de juros 1,7 6,5 12,6 7,3 2,4 1,7 6,6 4,1

VaR renda variável 0,7 1,5 2,4 0,8 1,8 2,0 3,4 1,8

VaR taxa de câmbio 0,4 1,1 2,1 0,6 1,2 1,6 1,7 1,3

VaR Matérias-Primas 0,0 0,1 0,4 0,0 0,0 0,1 0,1 0,1

27. Entende-se pelo termo grego “Vega” a sensibilidade do valor de uma carteira frente a alterações no preço da volatilidade de mercado.

238



Quanto à sua distribuição por unidade de negócio, a exposição tem se concentrado, nesta mesma ordem, na Espanha, Santander UK, México e Brasil.

Derivativos financeiros. Risco (VaR) por unidadeMilhões de euros. VaR a 99%, com horizonte temporal de um dia

2015 2014 2013


VaR Vega Total 2,6 6,8 12,8 7,0 3,3 2,7 8,0 4,5

Espanha 1,3 6,6 12,6 6,9 2,4 1,5 7,0 3,8

Santander UK 0,6 0,9 1,3 0,9 1,4 0,9 2,2 1,6

Brasil 0,3 0,7 1,5 0,4 0,8 0,7 1,2 0,9

México 0,2 0,8 1,8 0,3 0,9 1,3 1,2 1,2

O risco médio em 2015 (6,8 milhões de euros) ficou ligeiramente abaixo ao de 2013 e acima de 2014, pelos motivos comentados acima.

O Grupo Santander continua tendo uma exposição muito limita-da a instrumentos ou veículos estruturados complexos, reflexo da manutenção de uma cultura de gestão na qual a prudência na gestão de riscos constitui um de seus principais símbolos de identidade. Especificamente, no final de 2015, o Grupo contava com:

• Hedge funds: a exposição total não é significativa (219,8 milhões de euros no encerramento de dezembro de 2015), sendo toda indireta, principalmente atuando como contraparte em operações com de-rivativos, bem como em operações de financiamento aos referidos fundos, Essa exposição apresenta níveis baixos de loan to value, em torno de 16,7% (colateral de 1,225 bilhão de euros no encerramento de dezembro). O risco com esse tipo de contraparte é analisado caso a caso, estabelecendo os percentuais de colateralização em função das características e ativos de cada fundo.

• Monolines: a exposição do Santander a empresas seguradoras de títulos (denominadas monolines) era, em dezembro de 2015, de 137,9 milhões de euros28, associada principalmente à exposição indireta, 136,1 milhões de euros, em virtude da garantia prestada por esse tipo de instituição a diversas operações de financiamento ou se-curitização tradicional. A exposição nesse caso é ao duplo default, sendo os subjacentes primários de alta qualidade de crédito. O pequeno remanescente é exposição direta (por exemplo, via com-pra de proteção de risco de não pagamento de alguma dessas em-presas seguradoras através de um credit default swap). A exposição manteve-se praticamente igual à de 2014.

Finalmente, pode-se afirmar que a exposição a esse tipo de instrumen-to, resultado da operação habitual do Grupo, em geral vem diminuindo desde 2015. Sua origem deve-se principalmente à integração de posições de instituições adquiridas pelo Grupo, como a Sovereign em 2009. Todas essas posições eram conhecidas no momento da compra, tendo sido devidamente aprovisionadas. Desde a integração no Grupo, essas posições apresentaram redução significativa, com o objetivo final de sua eliminação do balanço.

A política do Santander em relação à aprovação de novas operações relacionadas a estes produtos continua sendo muito prudente e conservadora, e está sujeita a uma estrita supervisão por parte da Administração do Grupo. Antes de dar aprovação à implementação de uma nova operacionalidade, produto ou subjacente, são feitas as verificações a seguir pela divisão de riscos:

• A existência de um modelo de avaliação adequado para o acompa-nhamento do valor de cada exposição, mark-to-market, mark-to-mo-del; ou mark-to-liquidity.

• A disponibilidade de dados observáveis no mercado (inputs) neces-sários para aplicar o referido modelo de avaliação.

Sempre que os dois pontos anteriores forem cumpridos:

• A disponibilidade de sistemas adequados e devidamente adaptados para o cálculo e acompanhamento diário dos resultados, posições e riscos das novas operações planejadas.

• O grau de liquidez do produto ou subjacente, de modo a possibili-tar seu hedging no momento oportuno.

D.2.2.1.5. Risco emissor nas carteiras de negociaçãoA atividade de negociação em risco de crédito concentra-se princi-palmente na Tesouraria da Espanha. É instrumentalizado via posições em títulos e CDS (Credit Default Swaps) com prazos diferentes sobre referências corporativas e financeiras, assim como em índices (Itraxx, CDX).

Na tabela anexa, apontamos as maiores posições ao final do ano para a Espanha, distinguindo entre posições compradas (compra de títulos ou venda de proteção via CDS) e posições vendidas (venda de títulos ou compra de proteção via CDS).

28. Não são consideradas como exposição as garantias prestadas por monolines em títulos emitidos por governos estaduais nos EUA (Municipal Bonds), que totalizaram, em dezembro de 2015, 19,1 milhões de euros.

239



Milhões de euros. Dados em 31 de dezembro de 2015

Maiores posições compradas (venda de proteção)

Maiores posições vendidas (compra de proteção)

Exposição em caso de default (EAD)

% sobre EAD total

Exposição em caso de default (EAD)

% sobre EAD total

1ª referência 131 5,09% (32) 4,30%

2ª referência 124 4,82% (25) 3,36%

3ª referência 59 2,29% (23) 3,09%

4ª referência 54 2,10% (23) 3,09%

5ª referência 51 1,98% (20) 2,68%

Subtotal top 5 419 16,29% (124) 16,64%

Total 2,572 100,00% (745) 100,00%

Obs.: supõe-se recuperação nula (LCR = 0) no cálculo da EAD.

D.2.2.1.6. Análise de cenáriosDurante 2015 foram calculados e analisados periodicamente (pelo menos mensalmente) diferentes cenários de estresse em nível local e global, sobre todas as carteiras de negociação e considerando os mesmos casos por fator de risco.

Cenário de volatilidade máxima (worst case)Dedica-se atenção especial a esse cenário, combinando movimentos históricos dos fatores de risco com uma análise ad-hoc para descar-tar combinações de variações muito improváveis (por exemplo, que-das fortes da bolsa acompanhadas de um recuo na volatilidade).

A título de variações, aplica-se uma volatilidade histórica, equivalen-te a seis desvios típicos em uma distribuição normal. O cenário está definido tomando para cada fator de risco aquele movimento que representa uma perda potencial maior na carteira, descartando as combinações mais improváveis em termos econômico-financeiros. No final do ano, tal cenário implicava, para a carteira global, altas das curvas de taxas de juros nos mercados latino-americanos e quedas nos core markets, quedas das bolsas, desvalorização de todas as mo-edas frente ao euro, alta dos spreads de crédito e da volatilidade. A tabela a seguir mostra os resultados desse cenário em 31 de dezem-bro de 2015.

Cenário de estresse: volatilidade máxima (worst case)Milhões de euros. Dados em 31 de dezembro de 2015

Taxa de Juros Renda Variável Taxa de câmbio Spread de Crédito Matérias-Primas Total

Total de Negociação (130,1) (3,3) (10,4) (20,2) (0,1) (164,2)

Europa (119,7) (1,5) (0,3) (19,8) (0,1) (141,4)

América Latina (10,2) (1,8) (10,1) 0,0 0,0 (22,1)

Estados Unidos 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Atividades Globais (0,3) 0,0 0,0 (0,4) 0,0 (0,7)

Ásia 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Com o resultado da análise conclui-se que a deterioração econômica que o Grupo sofreria em suas carteiras de negociação (em termos de resultado mark to market (MtM), supondo que no mercado ocorram os movimentos de estresse definidos nesse cenário, seria de 164,2 milhões de euros, prejuízo que estaria concentrado na Europa (nesta ordem, em taxas de juros, spreads de crédito e renda variável) e América Latina (nesta ordem, taxa de juros, taxa de câmbio e renda variável).

Outros cenários globais de stressCrise Abrupta: cenário “ad hoc” com movimentos muito bruscos nos mercados. Alta das curvas de taxas de juros, forte recuo das bolsas, valorização expressiva do dólar frente a outras moedas, elevação da volatilidade e dos spreads de crédito.

Crise 11S: cenário histórico dos ataques de 11 de setembro de 2001, com impacto significativo nos mercados norte-americano e mun-dial. Subdivide-se em dois cenários: I) perda máxima acumulada até o pior momento da crise e II) perda máxima em um dia. Nos dois casos, assumem-se quedas nas bolsas, recuo nas taxas de juros nos mercados core e elevação nos emergentes e valorização do dólar frente às outras moedas.

Crise subprime: cenário histórico da crise ocorrida no mercado depois da crise das hipotecas nos Estados Unidos. O objetivo da análise é captar o impacto nos resultados da diminuição da liquidez nos mercados. Os cenários têm dois horizontes temporais distintos, 1 dia e 10 dias; nos dois casos, assumem-se quedas nas bolsas, recuo nas taxas de juros nos mercados core e elevação nos emergentes e valorização do dólar frente às outras moedas.

240



Cenário pessimista da EBA: cenário apresentado pela European Banking Authority (EBA) em abril de 2014 em seu exercício de es-tresse The EBA 2014 EU-Wide Stress Test. Responde a um cenário pessimista proposto por bancos europeus pensando em um hori-zonte 2014-2016. Reflete os riscos sistêmicos considerados como as maiores ameaças à estabilidade do setor bancário na União Europeia, compreendendo um aumento nas taxas de rendimento dos títulos em nível global, uma perda ainda maior na qualidade do crédito em países com uma demanda fraca, um estancamento das reformas po-líticas, colocando em risco a sustentabilidade das finanças públicas, e uma carência dos ajustes necessários nos balanços para manter um financiamento de mercado razoável.

Esse último cenário substituiu ao da Crise soberana em novembro de 2014. Tratava-se de um cenário histórico que diferenciava quatro zonas geográficas (Estados Unidos, Europa, América Latina e Ásia) e estabelecia altas nas curvas de taxas de juros, quedas das bolsas e de suas volatilidades, aumento de spreads de crédito e desvalorização do euro e das moedas da América Latina, bem como valorização das moedas asiáticas frente ao dólar.

Mensalmente, é preparado um relatório de avaliação de cenário de estresse consolidado, com as explicações das principais variações dos resultados para os vários cenários e unidades. Além disso, es-tabeleceu-se um mecanismo de alerta, de tal modo que, quando a perda de um cenário é elevada em termos históricos e/ou de capital consumido pela carteira em questão, o fato é comunicado ao respon-sável pelo negócio.

Mostramos os resultados dos cenários globais para os três últimos anos:

2013 2014 2015200

100

0

-100

-200

-300

-400

-500

-600

Worst case

Crise Abrupta

Histórico 11S I

Histórico 11S II

Crise 0708 1d

Crise 07 08 10d

Pessimista EBA

Resultados do estresse. Comparação de cenários 2013-2015 (médias anuais)Milhões de euros

241



D.2.2.1.7. Vinculação com os itens do balanço. Outras medidas de risco alternativasA seguir, mostramos os itens do balanço patrimonial consolidado do Grupo sujeitos a risco de mercado, distinguindo as posições cujo principal parâmetro de risco é o VaR dos itens cujo acom-panhamento é realizado com outros parâmetros. Destacamos os itens sujeitos ao risco de mercado de negociação.

Relação de parâmetros de risco com os saldos do balanço patrimonial consolidado do GrupoMilhões de euros. Dados em 31 de dezembro de 2015

Principal parâmetro de

Saldo no

risco de mercado

Principal fator de risco para balanço VaR Outros o balanço em “Outros”

Ativos sujeitos a risco de mercado 1.340.260 198.357 1.141.903Caixa e depósitos em bancos centrais 81.329 - 81.329 Tipo de interésCarteira de negociação 147.287 146.102 1.185 Tipo de interés, spread crediticioOutros ativos financeiros avaliados pelo seu valor justo 45.043 44.528 515 Tipo de interés, spread crediticioAtivos financeiros disponíveis para venda 122.036 - 122.036 Tipo de interés; renta variableParticipações 3.251 - 3.251 Renta variableDerivativos de hedge 7.727 7.727 - Tipo de interés, tipo de cambioEmpréstimos e recebíveis 835.992 - 835.992 Tipo de interésOutros ativos financeiros1 35.469 - 35.469 Tipo de interésOutros ativos não financeiros2 62.126 - 62.126Passivos sujeitos a risco de mercado 1.340.260 168.582 1.171.678Carteira de negociação 105.218 104.888 330 Tipo de interés, spread crediticioOutros passivos financeiros avaliados pelo seu valor justo 54.768 54.757 11 Tipo de interés, spread crediticioDerivativos de hedge 8.937 8.937 - Tipo de interés, tipo de cambioPassivos Financeiros Avaliados Pelo Custo amortizado3 1.039.517 - 1.039.517 Tipo de interésProvisões 14.494 - 14.494 Tipo de interésOutros passivos financeiros 8.352 - 8.352 Tipo de interésPatrimônio 98.753 - 98.753Outros passivos não financeiros 10.221 - 10.221

1. Inclui: Ajustes por macrocoberturas, ativos não correntes mantidos para venda, ativos de resseguro e contratos de seguros vinculados a pensões e ativos fiscais.

2. Inclui: Ativos intangíveis, ativos tangíveis e restante dos ativos.

3. Ajustado por macrocoberturas.

Pela atividade gerida com parâmetros diferentes do VaR, são utili-zadas medidas alternativas, principalmente sensibilidades aos diferen-tes fatores de risco (taxas de juros, spread de crédito, etc.).

No caso da carteira de negociação, as securitizações e as exposições nível III (aquelas em que dados não observáveis de mercado cons-tituem inputs significativos em seus modelos internos de avaliação correspondentes) são excluídas da medição por VaR.

As securitizações são tratadas principalmente como se fossem car-teiras de risco de crédito (em termos de probabilidade de falta de pagamento, taxa de recuperação, etc). Para as exposições “nível III”, com pouca relevância no Grupo Santander (basicamente derivativos vinculados ao HPI —Home Price Index— na atividade de mercados no Santander Reino Unido e derivativos de taxas de juros e de correlação entre o preço das ações na atividade de mercados da matriz), assim como em geral para os inputs de avaliação não observáveis no merca-do (correlação, dividendos, etc.), seguimos uma política muito conser-vadora, refletida tanto em ajustes de avaliação como de sensibilidade.

D.2.2.2. Metodologias

D.2.2.2.1. Value at Risk (VaR)A metodologia padrão aplicada no Grupo Santander para a atividade de negociação é o valor em risco (VaR), que mede a perda máxima esperada com um nível de confiança e um horizonte temporal deter-minados. É utilizado como base o padrão de simulação histórica com um nível de confiança de 99% e um horizonte temporal de um dia, e são aplicados ajustes estatísticos que permitem incorporar de forma eficaz e rápida os acontecimentos mais recentes que condicionam os níveis de riscos assumidos. Especificamente, utiliza-se uma janela temporal de 2 anos, ou 520 dados diários, obtidos da data de referên-cia de cálculo do VaR recuando no tempo. São calculados diariamen-te dois números, um aplicando um fator de queda exponencial que dá menor peso às observações mais afastadas no tempo em vigor e outra com pesos uniformes para todas as observações. O VaR repor-tado é o maior dos dois.

Simultaneamente é calculado o Value at Earnings (VaE), que mede o ganho máximo potencial com um nível de confiança e um horizonte tem-poral determinados, aplicando a mesma metodologia que para o VaR.

242



Pela simulação histórica, o VaR apresenta muitas vantagens como pa-râmetro de risco (resume em um único número o risco de mercado de uma carteira, tem como base movimentos do mercado que realmente ocorreram sem necessidade de elaborar casos de formas funcionais nem de correlação entre fatores de mercado, etc.), porém também apresenta limitações.

Algumas limitações são intrínsecas ao parâmetro VaR em si, inde-pendentemente da metodologia empregada para seu cálculo, dentre as quais se encontram:

• O cálculo do VaR está calibrado em relação a um nível de confiança determinado, não indicando possíveis níveis superiores de perdas.

• Alguns produtos podem ser encontrados na carteira com um hori-zonte de liquidez maior frente ao especificado no modelo de VaR.

• O VaR é uma análise estática do risco da carteira, razão pela qual a situação pode ser alterada significativamente ao longo do dia se-guinte, ainda que isso possa ocorrer com uma probabilidade muito baixa.

Outras limitações têm origem no uso da metodologia de simula-ção histórica:

• Alta sensibilidade da janela histórica utilizada.

• Incapacidade de captar eventos plausíveis de grande impacto caso não ocorram na janela histórica utilizada.

• Existência de parâmetros de avaliação que não dispõem de inputs de mercado (como correlações, dividendos e taxa de recuperação).

• Adaptação lenta a novas volatilidades e correlações, se os dados mais recentes receberem o mesmo peso que os dados mais antigos.

Parte destas limitações é corrigida com o uso do stressed VaR e do Expected Shortfall, o cálculo de um VaR com queda exponencial e a aplicação de correções de ajustes de avaliação conservadores. Além disso, conforme destacado anteriormente, o Grupo realiza regu-larmente análises e provas de contraste da bondade do modelo de cálculo do VaR (backtesting).

D.2.2.2.2. Stressed VaR (sVaR) e Expected Shortfall (ES)Além do tradicional VaR, o Santander começou a calcular diaria-mente o Stressed VaR para as principais carteiras. A metodologia de cálculo é idêntica à utilizada no cálculo do VaR, com duas únicas exceções:

• Período histórico de observação dos fatores: no cálculo do stressed VaR é utilizada uma janela de 260 dados, em vez de uma janela de 520, como no cálculo do VaR. Além disso, não são os últimos dados e sim um período contínuo de estresse relevante para a carteira em questão; para sua determinação, para cada carteira relevante, é analisado o histórico de um subconjunto de fatores de risco de mercado escolhidos com base no critério especializado, em função das posições contábeis mais relevantes.

• Para a obtenção do Stressed VaR, a diferença em relação ao cálculo do VaR é que não se aplica o máximo entre o percentil com peso uniforme e o percentil com pesos exponenciais, mas sim direta-mente o percentil com peso uniforme.

Por outro lado, também calculamos o chamado Expected Shortfall (ES), para estimar o valor esperado da perda potencial quando esta for maior que o nível fixado pelo VaR. O ES, em comparação ao VaR, tem as vantagens de captar melhor o risco de perdas altas de baixa probabilidade (tail risk) e de ser um parâmetro subaditivo29. No futuro próximo, o Comitê da Basileia recomenda a substituição do VaR por Expected Shortfall como parâmetro de referência para o cálculo do capital regulatório das carteiras de negociação30. O Comitê considera que o nível de confiança de 97,5% representa um nível de risco similar ao captado pelo VaR com o nível de confiança de 99%. O ES é calcula-do aplicando pesos uniformes a todas as observações.

D.2.2.2.3. Análise de cenáriosAlém do VaR, o Grupo utiliza outras medidas que permitem ter um maior controle dos riscos em todos os mercados onde atua. Dentro dessas medidas está a análise de cenários, que consiste em definir alternativas do comportamento de diferentes variáveis financeiras e obter o impacto nos resultados ao aplicá-los sobre as atividades. Es-ses cenários podem replicar fatos ocorridos no passado (como crises) ou podem determinar alternativas plausíveis sem correspondência com eventos passados.

O impacto potencial nos resultados de aplicar diferentes cenários de estresse é calculado e analisado periodicamente sobre todas as carteiras de negociação e considerando os mesmos casos por fator de risco. São definidos no mínimo três tipos de cenários: plausíveis, severos e extremos, obtendo junto com o VaR um espectro muito mais completo do perfil de riscos.

Além disso, foram estabelecidos certos níveis de alerta para os cenários globais (triggers), em função dos resultados históricos dos referidos cenários e do capital associado à carteira em questão. Em caso de superar esses os dois níveis de alerta, o fato é comunicado aos responsáveis pela gestão da carteira em questão, para que sejam tomadas as medidas pertinentes. Além disso, os resultados dos exer-cícios de estresse em nível global, bem como dos possíveis excessos sobre os níveis de alerta marcados, são revisados regularmente e comunicados à Administração caso sejam considerados pertinentes.

D.2.2.2.4. Análise de posições, sensibilidades e resultadosAs posições são usadas para quantificar o volume líquido dos valores de mercado das transações em carteira, agrupados por principal fator de risco, considerando o delta dos futuros e opções que possam existir. Todas as posições de risco podem ser expressas na moeda base da unidade e na moeda de homogeneização da informação. As mudanças nas posições são controladas diariamente com a finalidade de detectar possíveis incidências que possam haver, a fim de realizar sua imediata correção.

As medidas de sensibilidade de risco de mercado são as que estimam a variação (sensibilidade) do valor de mercado de um instrumento ou carteira frente a variações em cada um dos fatores de risco. A sensi-bilidade do valor de um instrumento frente a variações nos fatores

29. A subatividade é uma das propriedades que, segundo a literatura financeira, deve apresentar uma métrica coerente de risco. Esta propriedade estabelece que f(a+b) seja inferior ou igual a f(a)+(b). Intuitivamente, se supõe que quanto mais instrumentos ou fatores de risco exista em uma carteira, menor risco apresentará com os benefícios da diversificação. El VaR não se adequa a essa propriedade por certas distribuições, enquanto que o ES, ao contrário, se adequa.

30. Fundamental review of the trading book: a revised market risk framework. Documento consultivo do Comitê de Basileia sobre supervisão bancária, outubro de 2013.

243



de mercado pode ser obtida por meio de aproximações analíticas por derivações parciais ou mediante reavaliação total da carteira.

Por outro lado, a elaboração diária das demonstrações de resultados é um excelente indicador de riscos, na medida em que permite identi-ficar o impacto que as alterações nas variáveis financeiras tiveram nas carteiras.

D.2.2.2.5. Atividade de derivativos e gestão de créditoVale destacar que o controle das atividades de derivativos e gestão de crédito, pelo seu caráter atípico, é realizado diariamente com me-didas específicas. No primeiro caso, são controladas as sensibilidades aos movimentos de preço do subjacente (delta e gama), da volatilida-de (vega) e do tempo (teta). No segundo, é feita a revisão sistemática de medidas como a sensibilidade ao spread, jump-to-default, concen-trações de posições por nível de rating, etc.

Com relação ao risco de crédito inerente nas carteiras de negociação e em linha com as recomendações do Comitê de Supervisão Bancária da Basileia e a norma vigente, um parâmetro adicional é calculado, o Incre-mental Risk Charge (IRC), com o objetivo de cobrir o risco de descumpri-mento e de migração do rating que não está adequadamente capturado no VaR, via variação dos spreads de crédito correspondentes. Os pro-dutos controlados são basicamente títulos de renda fixa, tanto pública como privada, os derivativos sobre títulos (forwards, opções, etc.) e os derivativos de crédito (credit default swaps, asset backed securities, etc.). O método de cálculo do IRC baseia-se em medições diretas sobre as caudas da distribuição de perdas ao percentil apropriado (99,9%), sobre um horizonte temporal de um ano. É utilizada a metodologia de Monte Carlo, aplicando um milhão de simulações.

D.2.2.2.6. Credit Valuation Adjustment (CVA) e Debt Valuation Adjustment (DVA)O Grupo Santander incorpora o CVA e DVA no cálculo de seus re-sultados das carteiras de negociação. O Credit Valuation Adjustment (CVA) é um ajuste da avaliação dos derivativos OTC (Over the cou-nter), resultado do risco associado à exposição ao crédito assumido com cada contraparte.

O cálculo de CVA é feito levando em conta a exposição potencial com cada contraparte em cada prazo futuro. O CVA para certas contrapartes é igual à soma do CVA para todos os prazos. Para o seu cálculo são levados em conta os seguintes inputs:

• Exposição antecipada: inclui, para cada operação, o valor de mer-cado atual (MtM), bem como o risco potencial futuro (Add-on) de cada prazo. São levados em conta atenuantes como colaterais e contratos de netting, bem como um fator de degradação temporal para os derivativos com pagamentos intermediários.

• Severidade: porcentagem de perda final assumida no evento de crédito/inadimplência da contraparte.

• Probabilidade de inadimplência/default: para os casos em que não haja informação de mercado (curva de spread cotada mediante CDS, etc.) são usados proxies gerados a partir de empresas com CDS cotados do mesmo sector e rating externo que a contraparte.

• Curva dos fatores de desconto.

O Debt Valuation Adjustment (DVA) é um ajuste para a avaliação semelhante ao CVA, mas nesse caso em virtude do próprio risco do Grupo Santander assumido por suas contrapartes em instrumentos derivativos OTC.

D.2.2.3. Sistema de controle de limitesO estabelecimento de limites de risco de mercado e de negociação é concebido como um processo dinâmico que responde ao nível do apetite de risco do Grupo Santander (descrito na seção B.3.1 Apeti-te de risco e estrutura de limites deste relatório). Esse processo faz parte do plano anual de limites, que é promovido pela Administra-ção do Grupo, envolvendo todas as empresas que o compõem.

Os limites de risco de mercado de negociação utilizados no Grupo Santander são estabelecidos por diferentes parâmetros e cobrem todas as atividades sujeitas a esse risco a partir de múltiplas pers-pectivas, usando um critério conservador. Os principais são:

• Limites do VaR.

• Limites de posições equivalentes e/ou nominais.

• Limites de sensibilidades a taxas de juros.

• Limites do vega.

• Limites de risco de entrega por posições vendidas em títulos (ren-da fixa e variável).

• Limites voltados a restringir o volume de perdas efetivas ou pro-teger os resultados já gerados durante o período:

• Loss trigger.

• Stop loss.

• Limites de crédito:

• Limite à exposição total.

• Limite ao jump to default por emissor.

• Outros.

• Limites para operações de originação.

Esses limites gerais são complementados com outros sublimites para ter uma estrutura de limites suficientemente granular que permita a realização de um controle efetivo dos diferentes tipos de fatores de risco de mercado de negociação sobre os quais se mantém exposição. Desse modo, é realizado um acompanhamento diário das posições, tanto de cada unidade como globalmente, com um controle exaustivo das mudanças produzidas nas carteiras, com a finalidade de detectar as possíveis incidências que possam ocorrer para sua correção imediata. Por outro lado, a elaboração diária da demonstração de resultados pela divisão de Riscos é um excelente indicador dos riscos, na medida em que permite identi-ficar o impacto que as alterações nas variáveis financeiras tiveram nas carteiras.

A implantação da Volcker Rule em todo o Grupo em julho de 2015 implicou uma reorganização das atividades para garantir o cum-primento da nova norma, a elaboração de novos parâmetros e a definição de limites em nível de mesa.

São estabelecidas três categorias de limites em função de seu âmbito de aprovação e de controle: limites de aprovação e controle globais, limites de aprovação global e controle local e limites de aprovação

244



e controle locais. Esses limites são solicitados pelo responsável pela atividade de cada país/instituição atendendo a particularidade do negócio e para a execução do orçamento estabelecido, buscando a consistência entre os limites e a relação risco/retorno, e aprovados pelo órgão de riscos competente em cada caso.

As unidades de negócio devem respeitar a todo momento o cum-primento dos limites aprovados. Caso um determinado limite seja ultrapassado, os responsáveis pelo negócio local ficam obrigados a explicar, por escrito no mesmo dia, os motivos do excesso e o plano de ação para corrigir a situação, o que, em geral, pode consistir em reduzir a posição até entrar nos limites vigentes ou em detalhar a estratégia que justifique um aumento nos mesmos.

Caso a situação de excesso mantenha-se sem resposta por parte da unidade de negócios durante três dias, é solicitado aos responsáveis globais pelo negócio que exponham quais medidas serão tomadas para o ajuste aos limites existentes. Se essa situação se mantiver após dez dias do primeiro excesso, a diretoria de riscos é informada para que tome uma decisão a respeito, podendo obrigar-se a pedir aos tomadores de risco que reduzam os níveis de risco assumidos.

D.2.3. Riscos estruturais de balanço31

D.2.3.1. Principais números e evoluçãoO perfil dos riscos de mercado inerentes no balanço do Grupo San-tander, em relação ao volume de ativos e de recursos próprios, bem como a margem de intermediação financeira projetada, manteve-se em níveis moderados em 2015, em linha com exercícios anteriores.

D.2.3.1.1. Risco de juros estruturais

Europa e Estados UnidosOs balanços principais - Matriz, Reino Unido e Estados Unidos, em mercados maduros e em um contexto de taxas de juros baixas, apresentam sensibilidades do valor patrimonial e da margem de intermediação financeira positivas frente à alta nas taxas de juros.

Sob quaisquer circunstâncias, o nível de exposição em todos os países é moderado em relação à estimativa anual e o valor dos recursos próprios.

Ao final de dezembro de 2015, o risco sobre a margem de interme-diação financeira em 1 ano, medido como sensibilidade da mesma frente a variações paralelas de ± 100 pontos base, estava concentra-do nas curvas de taxas de juros do euro com 257 milhões de euros, do zloty polonês com 83 milhões de euros e do dólar americano com 78 milhões de euros, em todos os casos com risco de quedas nas taxas.

Sensibilidade da margem de intermediação financeira (NIM)32

% sobre o total

Polônia18,7%

EUA 17,8%

Reino Unido4,5%

Outros 4,4%

Matriz54,6%

Outros: SCF e Portugal.

Na mesma data, o risco sobre o valor econômico (medido como sensibilidade do mesmo frente a variações paralelas de ± 100 pontos--base) do patrimônio mais relevante foi o da curva de juros do euro, com 3,897 bilhões de euros com risco frente a quedas nas taxas. No que diz respeito às curvas da libra esterlina e do dólar, o risco foi de 691 e 488 milhões de euros, respectivamente, também contra recuos nas taxas. Esses cenários são muito pouco prováveis nos dias de hoje.

Sensibilidade do valor patrimonial (MVE)33

% sobre o total

Reino Unido10,2%

Matriz76,5%

Outros 2,1%EUA

11,2%

Outros: Polônia, Portugal e SCF.

Nos quadros anexos, mostramos o detalhamento por prazo do risco de juros do balanço mantido no Santander Matriz e no Santander Reino Unido em dezembro de 2015.

31. Inclui o total do balanço com exceção das carteiras de negociação.

32. Sensibilidade para o pior cenário entre +100 e -100 pontos-base.


245



Matriz: Gap de reprecificação de taxas de juros34

Milhões de euros. 31 de dezembro de 2015

Total 3 meses 1 ano 3 anos 5 anos > 5 anos Não sensível

Ativos 406.911 163.194 74.166 15.330 16.622 24.750 112.849

Passivo 433.522 151.763 51.924 78.622 24.389 49.350 77.473

Fora do balanço 26.611 29.194 (1.607) 6.857 1.291 (9.124) 0

Gap líquido 0 40.626 20.635 (56.435) (6.477) (33.725) 35.376

Santander UK: Gap de reprecificação de taxas de juros35



Ativos 354.986 189.895 35.303 67.239 26.452 13.757 22.340

Passivo 353.850 203.616 31.591 29.027 19.161 33.939 36.516

Fora do balanço (1.137) (25.363) 1.736 14.713 (1.653) 9.430 0

Gap líquido 0 (39.083) 5.448 52.925 5.638 (10.752) (14.176)

Em geral, os gaps por prazos se mantêm em níveis razoáveis em rela-ção ao tamanho do balanço.

América LatinaOs balanços estão posicionados tanto em valor patrimonial como em margem de intermediação financeira para quedas de taxas de juros, exceto no caso da margem de intermediação financeira do México, já que investe no curto prazo seu excesso de liquidez em moeda local.

Durante 2015, o nível de exposição em todos os países foi moderado em relação à estimativa anual e o valor dos recursos próprios.

No encerramento do ano, o risco sobre a margem de intermediação financeira em 1 ano, medido como sensibilidade do risco ante va-riações paralelas de ± 100 pontos-base, está concentrado em três países, Brasil (124 milhões de euros), México (37 milhões de euros) e Chile (23 milhões de euros), como se observa no gráfico a seguir.

Sensibilidade da margem de intermediação financeira (NIM)36

% sobre o total

Outros 8,7%

Brasil61,7%

Chile11,2%

México18,4%

Outros: Argentina, Uruguai e Peru.

Quanto ao risco sobre o valor patrimonial, medido como sensibi-lidade do mesmo sobre variações paralelas de ± 100 pontos-base, também está concentrado no Brasil (425 milhões de euros), México (180 milhões de euros) e Chile (132 milhões de euros).

Sensibilidade do valor patrimonial (MVE)37

% sobre o total

Outros 5,2%

Brasil54,6%

Chile17,0%

México23,2%

Outros: Argentina, Uruguai e Peru.

34. Gap agregado de todas as moedas no balanço da unidade do Santander Matriz, expresso em euros.

35. Gap agregado de todas as moedas no balanço da unidade do Santander UK, expresso em euros.



246



No quadro anexo, mostramos o detalhamento por prazo do risco de juros do balanço mantido no Brasil em dezembro de 2015.

Brasil: Gap de reprecificação de taxas de juros38



Ativos 160.088 79.089 21.096 17.908 4.510 12.731 24.754

Passivo 160.088 108.719 7.818 7.526 4.257 4.303 27.464

Fora do balanço 0 (20.886) 14.613 2.863 783 1.679 948

Gap líquido 0 (50.516) 27.890 13.246 1.036 10.106 (1.762)

VaR da taxa de juros estrutural do balançoAlém das sensibilidades aos movimentos das taxas de juros (não ape-nas são avaliados movimentos de +/- 100 pontos-base, mas também +/- 25, +/- 50, +/- 75 para caracterizar melhor o risco nos países com taxas muito baixas), o Santander usa outros métodos para acompa-nhar o risco de juros estruturais do balanço; dentre eles, a análise de cenários e o cálculo de VaR, utilizando uma metodologia semelhante à usada para as carteiras de negociação.

Para os três últimos anos, os valores médios, mínimos, máximos e últimos do VaR de risco de juros estruturais aparecem na seguinte tabela:

Risco de juros estruturais do balanço (VaR)Milhões de euros. VaR a 99%, com horizonte temporal de um dia

2015

Mínimo Médio Máximo Último

VaR Taxa de Juros Estrutural* 250,5 350,0 775,7 264,2

Efeito diversificação (90,8) (181,1) (310,7) (189,1)

Europa e EUA 171,2 275,2 777,0 210,8

América Latina 170,1

nclui VaR por spread de crédito nas carteiras ALCO.

255,9 309,3 242,6

* I

2014




Europa e EUA 412,9 523,0 704,9 412,9



176,4 229,4 229,4

* I

2013




Europa e EUA 607,7 792,5 922,0 670,0



154,6 191,0 161,3

* I

O risco de taxa de juros estrutural, medido em termos de VaR em um dia e a 99%, alcançou uma média de 350 milhões de euros em 2015. Destacamos a elevada diversificação entre os balanços da Europa e Estados Unidos e os da América Latina, e a queda do VaR na Europa e Estados Unidos.

D.2.3.1.2. Risco de taxa de câmbio estrutural/ Hedging de resultadosO risco de taxa de câmbio estrutural deriva das operações de câm-bio do Grupo, relacionado principalmente com os investimentos financeiros permanentes, os resultados e os hedges dos referidos investimentos.

A gestão do risco de câmbio é dinâmica e busca limitar o impacto dos movimentos das taxas de câmbio sobre o índice core capital39. Em 2015, os níveis de hedge do índice core capital por risco de câm-bio foram mantidos em torno de 100%.

No fechamento de 2015, as maiores exposições de caráter perma-nente (com seu impacto potencial sobre o patrimônio) concen-travam-se, nesta ordem, em libras esterlinas, dólares americanos, reais, pesos chilenos, pesos mexicanos e zlotys poloneses. O Grupo faz hedging de parte dessas posições em caráter permanente por meio de instrumentos financeiros derivativos de taxa de câmbio.

Além disso, a divisão de Gestão Financeira em nível consolidado é responsável pela gestão do risco de câmbio nos resultados e dividendos esperados do Grupo nas unidades cuja moeda base seja diferente ao euro.

D.2.3.1.3. Risco de renda variável estruturalO Santander mantém posições de renda variável em seu balanço (banking book), além da carteira de negociação. Essas posições são mantidas como carteiras disponíveis para venda (instrumentos de capital) ou como participações, de acordo com seu perfil de menor ou maior tempo de permanência em carteira.

A carteira de renda variável do banking book no final de dezembro de 2015 estava diversificada em títulos de diferentes regiões, sendo as principais Espanha, Brasil, Estados Unidos, Países Baixos e Chi-na. Em relação a setores, está principalmente investida no setor de atividades financeiras e securitárias; outros setores representados em menor proporção são o de atividades profissionais, científicas e técnicas, os órgãos públicos (pela participação na Sareb), a indús-tria manufatureira e o setor de transporte e armazenamento.

38. Gap agregado de todas as moedas no balanço da unidade do Brasil, expresso em euros.

39. No início de 2015, mudamos o critério no momento de cobrir o índice core capital, passando de phase-in para fully-loaded.

247



As posições de renda variável estruturais estão expostas ao risco de mercado. Para essas posições, são realizados cálculos de VaR usando séries de preço de mercado ou proxies. No final de dezem-bro de 2015, o VaR a 99% por dia era 208,1 milhões de euros (208,5 e 235,3 milhões de euros no final de dezembro de 2014 e 2013, respectivamente).

D.2.3.1.4. VaR estructuralEm última instância, com um parâmetro homogêneo com o VaR, é possível fazer um acompanhamento do risco de mercado total do balanço, excluindo a atividade de negociação do Santander Global Corporate Banking (a evolução do VaR dessa atividade está descrita na seção D.2.2.1.1. Análise do VaR), distinguindo entre renda fixa (considerando tanto a taxa de juros como spread de crédito para as carteiras ALCO), taxa de câmbio e renda variável.

Em geral, é possível dizer que o VaR estrutural não é elevado em ter-mos do volume de ativos ou de recursos próprios do Grupo.

VaR estructuralMilhões de euros. VaR a 99%, com horizonte temporal de um dia

2015 2014 2013

Mínimo Médio Máximo Último Médio Último Médio Último

VaR Estrutural 561,6 698,5 883,5 710,2 718,6 809,8 857,6 733,9

Efeito diversificação (325,7) (509,3) (1.042,6) (419,2) (364,1) (426,1) (448,3) (380,2)

VaR taxa de Juros* 250,5 350,0 775,7 264,2 539,0 493,6 782,5 681,0

VaR taxa de câmbio 428,7 634,7 908,6 657,1 315,3 533,8 254,5 197,8

VaR renda Variável 208,1 223,2 241,8 208,1 228,4 208,5 269,0 235,3

* Inclui VaR por spread de crédito nas carteiras ALCO.

D.2.3.2. Metodologias

D.2.3.2.1. Risco de juros estruturaisO Grupo faz análises de sensibilidade da margem de intermediação financeira e do valor patrimonial frente a variações de taxas de juros. Essa sensibilidade está condicionada pelas diferenças entre as datas de vencimento e de revisão das taxas de juros das diversas rubricas do balanço.

Com base no posicionamento da taxa de juros no balanço, e con-siderando a situação e perspectivas do mercado, são acordadas as medidas financeiras para adequar o referido posicionamento ao desejado pelo Grupo. Essas medidas podem compreender desde a tomada de posição em mercados até a definição das características de taxa de juros dos produtos comerciais.

Os parâmetros usados pelo Grupo para o controle do risco de juros nessas atividades são o gap de repreciificação de taxas de juros, as sensibilidades da margem de intermediação financeira e do valor patrimonial a variações nos níveis de taxas de juros, a duração dos recursos próprios, o valor em risco (VaR) para efeitos do cálculo de capital econômico.

Gap de taxas de juros em ativos e passivoÉ o conceito básico para identificar o perfil de risco da taxa de juros da instituição e mede a diferença entre a quantidade de ativos sensíveis e passivos sensíveis dentro e fora do balanço que revalorizam (isto é, que vencem ou revisam taxas) em um determinado momento (os deno-

minados buckets). Permite uma aproximação imediata à sensibilidade do balanço de uma instituição e seu impacto sobre a margem de inter-mediação financeira e valor patrimonial frente a variações das taxas de juros do mercado.

Sensibilidade da margem de intermediação financeira (NIM)É um parâmetro essencial para medir a rentabilidade da gestão do balanço. É calculada como a diferença produzida na margem financei-ra líquida durante um período de tempo determinado como conse-quência de um movimento paralelo das taxas de juros. O período de tempo padrão para medidas de risco da margem de intermediação financeira é de um ano.

Sensibilidade do valor patrimonial (MVE)Mede o risco da taxa de juros implícito no valor patrimonial o qual, para fins de risco de taxa de juros, é definido como a diferença entre o valor atual líquido dos ativos menos o valor atual líquido dos passi-vos exigíveis sobre a base de incidência de uma variação das taxas de juros sobre os referidos valores atuais.

Tratamento de passivos sem vencimento definidoNo modelo corporativo, o volume total dos saldos de contas sem vencimento se divide entre saldos estáveis e instáveis. Esta separa-ção é obtida a partir de um modelo que se baseia na relação entre os saldos e suas próprias médias móveis.

248



A partir desse modelo simplificado é obtida a corrente de cash flows mensais a partir dos quais são calculadas as sensibilidades NIM e MVE.

O modelo requer uma variedade de inputs, relacionados brevemente a seguir:

• Parâmetros próprios do produto.

• Parâmetros de comportamento do cliente (nesse caso é feita uma combinação de análise de dados históricos e o bom-senso dos es-pecialistas do negócio).

• Dados de mercado.

• Dados históricos da própria carteira.

Tratamento do pagamento ou quitação antecipada de determinados ativosAtualmente, a questão da quitação antecipada tem impacto no Grupo principalmente para as hipotecas a taxa fixa nas unidades nas quais as curvas de taxas de juros relevantes para essas carteiras encontram-se em níveis baixos. Nessas unidades esse risco é modelado e além disso é possível aplicar com algumas modificações em ativos sem vencimento definido (negócios de cartões de crédito e similares).

As técnicas habituais utilizadas na avaliação de opções não podem ser aplicadas diretamente devido à complexidade dos fatores que determi-nam o pagamento antecipado dos devedores. Consequentemente, os modelos para avaliação de opções devem ser combinados com modelos estatísticos empíricos que tenham o propósito de captar o comporta-mento do pagamento antecipado. Alguns dos fatores que condicionam o referido comportamento são:

• Taxa de juros: diferencial entre a taxa fixa da hipoteca e a taxa de mercado sob a qual o bem poderia ser refinanciado, líquido de custos de cancelamento e abertura.

• Seasoning: tendência de o pagamento antecipado ser baixo no início do ciclo de vida do instrumento (assinatura do contrato) e a crescer e se estabilizar no decorrer do tempo.

• Seasonality (sazonalidade): as amortizações ou cancelamentos antecipados costumam ocorrer em datas específicas.

• Burnout: tendência de diminuição na velocidade do pagamento antecipado conforme o vencimento do instrumento se aproxima, o que inclui:

a) Age, define índices baixos de quitação antecipada.

b) Cash pooling, define como mais estáveis os empréstimos que supe-raram vários ciclos de quedas nos juros. Ou seja, quando uma carteira de crédito já passou por um ou mais ciclos de taxas em baixa e, portan-to, níveis altos de pagamento antecipado, os créditos “sobreviventes” têm uma probabilidade de quitação antecipada significativamente menor.

c) Outros: mobilidade geográfica, fatores demográficos, sociais, ren-da disponível, etc.

O conjunto de relações econométricas que buscam captar o efeito de todos esses fatores é a probabilidade de quitação antecipada de

um crédito ou de um pool de créditos e é conhecido como modelo de quitação antecipada.

Value at Risk (VaR)Para a atividade de balanço e carteiras de investimento, definimos como o percentil de 99% da função de distribuição de perdas do valor patrimonial, calculado tendo em conta o valor de mercado atual das posições a partir dos retornos obtidos nos dois últimos anos e com um grau de certeza estatística (nível de confiança) e para um ho-rizonte temporal definido. Assim como para as carteiras de negocia-ção, utilizamos uma janela temporal de 2 anos, ou 520 dados diários, obtidos da data de referência do cálculo do VaR recuando no tempo.

D.2.3.2.2. Risco de taxa de câmbio estrutural/Hedge de resultadosO acompanhamento dessas atividades é realizado por meio de medi-das de posição, VaR e resultados, com periodicidade diária.

D.2.3.2.3. Risco de renda variável estruturalO acompanhamento dessas atividades é realizado por meio de medi-das de posição, VaR e resultados, com periodicidade mensal.

D.2.3.3. Sistema de controle de limitesComo já mencionado para o risco de mercado de negociação, no marco do plano de limites anual são estabelecidos os limites para os riscos estruturais do balanço, respondendo ao nível de apetite de risco do Grupo Santander.

Os principais são:

• Risco de juros estruturais do balanço:

• Limite de sensibilidade da margem de intermediação financeira em 1 ano.

• Limite de sensibilidade do valor patrimonial.

• Risco de taxa de câmbio estrutural:

• Posição líquida em cada moeda (para as posições de hedging de resultados).

No caso de um excesso sobre um desses limites ou seus sublimites, os responsáveis pela gestão de risco devem explicar os motivos e apresentar o plano de ação para corrigi-lo.

D.2.4. Riscos de pensões e atuarial

D.2.4.1. Risco de pensões Na gestão do risco dos fundos de pensão de funcionários com benefício definido, o Grupo assume os riscos financeiros, de mer-cado, de crédito e de liquidez nos quais se incorre pelos ativos e investimentos do fundo, bem como os riscos atuariais derivados do passivo, e as responsabilidades por pensões a seus funcionários.

O objetivo do Grupo no âmbito de controle e gestão do risco de pensões se concentra na identificação, medição, acompanhamento, minimização e comunicação do risco em questão. A prioridade do Grupo é, portanto, identificar e minimizar todos os focos de risco.

249



Por isso, na metodologia utilizada pelo Grupo Santander são es-timadas anualmente as perdas conjuntas em ativos e passivos em um cenário definido de estresse por mudanças nas taxas de juros, inflação, bolsas e imóveis, além do risco de crédito e operacional.

Principais Números Os principais números relativos aos fundos de pensão de funcioná-rios estão especificados na nota 25 do Relatório de auditoria e de-monstrações anuais do Grupo, onde são informados o detalhamento e a movimentação de provisões por pensões, assim como as princi-pais hipóteses utilizadas no cálculo do risco atuarial e risco do fundo, incluindo variações de valor de ativos e passivos e maiores informa-ções sobre as carteiras de investimento atribuídas aos mesmos.

Deste modo, considera-se que o perfil de investimento da carteira agregada dos fundos de pensão dos funcionários é correspondente a um perfil de risco médio-baixo, estando aproximadamente 65% do total da carteira investida em ativos de renda fixa, assim como é detalhado a seguir:

Outros*

8%Renda fixa65%

Monetários1%

Renda variável

15%

Imóveis 11%

* Inclui posições em hedge fund, private equity e derivativos.

Dados de 31 de dezembro de 2015.

D.2.4.2. Risco atuarialO risco atuarial é produzido por mudanças biométricas sobre a ex-pectativa de vida dos segurados nos seguros de vida, por aumento inesperado das indenizações previstas em seguros de não vida e, em todos os casos, por mudanças não esperadas no comportamento dos tomadores de seguro no exercício das opções previstas nos contratos.

Dessa forma, destacam-se os seguintes riscos atuariais:

Risco de Passivo em Seguros de Vida: risco de perda no valor do passivo dos seguros de vida, provocado por flutuações nos fatores de risco que afetam esses passivos.

• Risco de Mortalidade/Longevidade: rrisco de perda por movi-mentações no valor do passivo em consequência de mudanças na estimativa das probabilidades de falecimento / sobrevivência dos segurados.

• Risco de morbidade: risco de perda por movimentações no valor do passivo em consequência de mudanças na estimativa da proba-bilidade de invalidez/ ncapacitação dos segurados.

• Risco de Resgate/Queda: risco de perda por movimentações no valor do passivo em consequência do cancelamento antecipado do contrato, de mudanças no exercício do direito de resgate por parte

dos tomadores, bem como das opções de aportes extraordinários e/ou suspensão de aportes.

• Risco de Despesas: risco de perda pela variação do valor do passi-vo em consequência de desvios negativos das despesas previstas.

• Risco de Catástrofe: perdas provocadas pela ocorrência de eventos catastróficos que aumentam o passivo de vida da instituição.

Risco de Passivo em Seguros Não Vida: risco de perda pela va-riação no valor do passivo dos seguros de não vida, provocado por flutuações nos fatores de risco que afetam esses passivos.

• Risco de Prêmio: perda decorrente da insuficiência de prêmios para atender aos sinistros que possam acontecer no futuro.

• Risco de Reserva: perda decorrente da insuficiência das reservas de sinistros, já incorridos mas não liquidados, inclusive despesas de gestão desses sinistros.

• Riesgo de catástrofe: perdas provocadas pela ocorrência de eventos catastróficos que aumentam o passivo de Não Vida da Instituição.

Principais Números No caso do Grupo Santander, a atividade das companhias de Seguros 100% Grupo Santander estaria sujeita ao risco atuarial, que não só se encontram sujeitas a um risco dessa natureza, como também sendo sua atividade igualmente impactada pelos demais riscos financeiros, não financeiros e transversais definidos para o Grupo.

Especificamente, em 31 de dezembro de 2015, o volume de ativos sob gestão para as empresas em Espanha e Portugal 100% controladas pelo Grupo Santander subiu para 25,956 bilhões de euros, dos quais 21,444 bilhões de euros são diretamente sujeitos a compromissos com os tomadores segundo o detalhamento a seguir:

• 14,663 bilhões de euros são compromissos garantidos (totalmente ou em parte) pelas próprias empresas.

• 6,781 bilhões de euros são compromissos nos quais os riscos são assumidos pelos próprios tomadores.

250

Perfil de risco > Risco de liquidez e financiamento5. Relatório de gestão de riscos


D.3. Risco de liquidez e financiamento


Após uma introdução ao conceito de risco de liquidez e de financia-mento no Grupo Santander [pág. 250], é apresentado o Marco de gestão de liquidez estabelecido pelo Grupo, incluindo o acompa-nhamento e controle do risco de liquidez [pág. 250-254].

Posteriormente há uma referência à estratégia de financiamento desenvolvida pelo Grupo e suas subsidiárias nos últimos anos [pág. 254-256], com especial atenção para a evolução da liquidez em 2015. Com relação ao último exercício, é mostrada a evolução dos índices de gestão de liquidez e as tendências de negócios e de mer-cados que levaram a isso [pág. 256-260].

Para finalizar, foi incluída uma descrição qualitativa das perspectivas em matéria de financiamento no próximo exercício para o Grupo e suas principais áreas geográficas [pág. 260].

D.3.1. Introdução ao tratamento do risco de liquidez e financiamento

• O Santander desenvolveu um modelo de financiamento baseado em subsidiárias autônomas que são responsáveis por atender suas próprias necessidades de liquidez.

• Essa estrutura permite que o Santander se beneficie do modelo de negócios de banco comercial para manter posições de liquidez folgadas em nível de Grupo e em suas principais unidades, mesmo em situações de estresse dos mercados.

• Nos últimos anos, devido às mudanças econômicas e regulatórias decorrentes da crise econômica e financeira global, foi necessário adaptar as estratégias de financiamento às novas tendências do ne-gócio comercial, às condições dos mercados e aos novos requisitos regulatórios.

• Em 2015, o Santander continuou melhorando em aspectos con-cretos sobre uma posição de liquidez muito confortável em nível de Grupo e de subsidiárias, sem mudanças relevantes nas polí-ticas e práticas de gestão de liquidez e financiamento. Tudo isso permite enfrentar 2016 com um bom começo, sem restrições ao crescimento.

Para o Banco Santander, a gestão de liquidez e de financiamento sem-pre foi um elemento básico para o Grupo em sua estratégia de negó-

cios e um pilar fundamental, além do capital, que sustenta a solidez do seu balanço.

O Grupo se apoia em um modelo descentralizado de financiamento composto por subsidiárias autônomas e autossuficientes em termos de liquidez. Cada subsidiária é responsável por cobrir as necessidades de liquidez decorrentes de sua atividade presente e futura, seja por meio de depósitos de clientes captados em sua área de influência, seja por meio do recurso aos mercados por atacado onde atua, dentro de uma gestão e supervisão coordenadas em nível de Grupo.

É uma estrutura de financiamento que demonstrou sua maior eficácia em situações de alto estresse dos mercados, pois impede que as difi-culdades em uma área possam ser transferidas para a capacidade de financiamento de outras áreas e, portanto, do Grupo todo, situação que poderia ocorrer no caso de um modelo centralizado de financiamento.

Além disso, no Grupo Santander essa estrutura de financiamento se be-neficia das vantagens de dispor de um modelo de banco comercial com presença relevante em 10 mercados com grande potencial, com foco no cliente de varejo e alta eficiência. Tudo isso proporciona às subsidiárias uma grande capacidade de atrair depósitos estáveis, bem como uma alta capacidade de emissão em mercados atacadistas nesses países, geralmente em sua própria moeda, apoiadas na força de sua franquia e em sua participação em um grupo líder.

D.3.2. Gestão da liquidez

A gestão da liquidez estrutural busca financiar a atividade recorrente do Grupo em condições ótimas de prazo e custo, evitando assumir riscos de liquidez indesejados.

No Santander, a gestão da liquidez está baseada nos seguintes princípios:

• Modelo de liquidez descentralizado.

• As necessidades decorrentes da atividade no médio e longo prazo são financiadas por instrumentos de médio e longo prazo.

• Elevada participação dos depósitos captados junto a clien-tes, decorrente de um balanço de natureza comercial.

• Diversificação de fontes de financiamento no atacado por: instrumentos/investidores; mercados/moedas e prazos.

251



• Limite para lançar mão do financiamento no atacado a curto prazo.

• Disponibilidade de uma reserva de liquidez suficiente, que inclui a capacidade de desconto em bancos centrais para sua utilização em situações adversas.

• Cumprimento dos requisitos regulatórios de liquidez exigidos em nível de Grupo e de subsidiárias como novo condicionante de gestão.

A aplicação efetiva desses princípios por todas as empresas que constituem o Grupo exigiu o desenvolvimento de um marco único de gestão construído em torno de três pilares principais:

• Um sólido modelo organizacional e de governança, que garante o envolvimento da Administração das subsidiárias na tomada de deci-são e a sua integração na estratégia global do Grupo.

• Uma análise do balanço e uma medição do risco de liquidez em pro-fundidade, que oferece suporte à tomada de decisão e seu controle.

• Uma gestão adaptada na prática para as necessidades de liquidez cada negócio.

D.3.2.1. Modelo organizacional e de governançaO processo de tomada de decisões relativo a todos os riscos estruturais, incluindo o risco de liquidez e financiamento, é realizado através de co-mitês de ativos e passivos (ALCO) locais em coordenação com o com o ALCO global.

O ALCO Global é o órgão apoderado pelo conselho de administração do Banco Santander para coordenar a função de gestão de ativos e passivos (ALM) em todo o Grupo, incluindo a gestão da liquidez e do financia-mento, realizada por meio dos ALCOs locais e de acordo com o marco corporativo do ALM.

Esse órgão é presidido pela presidente do Banco e integrado por um vi-ce-presidente executivo (o qual é, por sua vez o presidente do comitê exe-cutivo de riscos), o CEO, os diretores gerais financeiro e de riscos e alguns diretores gerais e responsáveis por determinadas unidades de análise e de negócio que realizam funções de assessoria.

Segundo os princípios acima mencionados e o marco corporativo do ALM, a organização da função de gestão da liquidez e o financiamento têm como apoio:

• O conselho de administração como responsável máximo pela ges-tão do Grupo.

• Os comitês ALCO locais, os quais definem em cada momento o posicionamento objetivo de liquidez e as estratégias que asse-gurem e/ou antecipem as necessidades de financiamento de seu negócio, sempre dentro do apetite de risco fixado pelo conselho e os requisitos regulatórios.

• O ALCO global, responsável pela gestão de ALM da matriz, além de coordenar e acompanhar a função nas demais unidades do Grupo.

• A área de Gestão Financeira, a qual administra o dia-a-dia por meio de análises, propondo estratégias e executando as medidas adotadas dentro do posicionamento definido pelos ALCOs.

• A área de Risco de Mercado, encarregada do acompanhamento e controle permanente da conformidade dos limites estabelecidos; essa função de controle independente é concluída a posteriori com as revisões periódicas realizadas pela Auditoria Interna.

• Tudo isso com apoio de uma área de Operações independentes que garante a integridade e a qualidade das informações utilizadas para a gestão e controle da liquidez.

Análise

Propostas

Decisão

Execução

Seguimento e controle

ALCO global

Divisão Financeira

Divisão Financeira

Divisão Financeira

Área riscos de mercado e estruturais

ALCO global e ALCO locais

ALCO local ALCO local

ALCO local

O ALCO Global é o órgão apoderado pelo conselho para coordenar a função de ALM em todo o Grupo, inclusive a gestão da liquidez e do financiamento

Governança de risco de liquidez e financiamento no Grupo Santander Estrutura de decisão e funções

Conselho de Administração

Participação ativa da Administração

252



Nos últimos anos, esse modelo de governança foi reforçado ao ser integrado dentro de uma visão mais global dos riscos do Grupo como é o marco de apetite de risco do Santander. Essa estrutura permite atender à solicitação de reguladores e participantes do mercado, em virtude da crise financeira, visando o fortalecimento de sistemas de gestão e controle de riscos das instituições.

Em relação ao perfil e apetite de risco de liquidez, busca observar a estratégia do Grupo no desenvolvimento de seus negócios, que consiste em estruturar o balanço da maneira mais resistente pos-sível a potenciais cenários de estresse de liquidez. Para tanto, são articulados parâmetros do apetite que refletem a aplicação, em nível individual, dos princípios do modelo de gestão do Grupo, com níveis específicos para o índice de financiamento estrutural e de horizontes mínimos de liquidez sob diferentes cenários de estresse, conforme descrito nas próximas seções.

Paralelamente, são realizadas diferentes análises de cenários onde são consideradas as necessidades adicionais que poderiam surgir ante diferentes eventos de características extremas, ainda que sua probabilidade de ocorrência seja muito reduzida. Estas poderiam afe-tar de forma diferente as diversas rubricas do balanço e/ou fontes de financiamento (grau de renovação de financiamento atacadista, nível de saída de depósitos, perda de valor de ativos líquidos...), seja por condições dos mercados globais ou específicas do Grupo.

Nos próximos exercícios está prevista a ampliação dos parâmetros utilizados no marco de apetite de riscos de liquidez com a incorpo-ração dos parâmetros para os quais é realizado acompanhamento e controle a partir da área de Gestão Financeira em nível de Grupo e das principais unidades, sejam esses parâmetros regulatórios ou de outro tipo.

Os novos parâmetros utilizados em 2015 são o Índice de Financia-mento Estrutural (RFE) e o Liquidity Coverage Ratio (LCR). O primeiro mede a relação entre as fontes e as necessidades de financiamento estrutural. O segundo é o índice regulatório que mede a resistência dos bancos a uma crise de liquidez no curto prazo (30 dias) por meio de seus ativos líquidos de alta qualidade.

D.3.2.2. Análise do balanço e medição do risco de liquidezA tomada de decisões de financiamento e liquidez baseia-se em uma compreensão em profundidade da situação atual do Grupo (am-biente, estratégia, balanço e situação de liquidez), das necessidades futuras de liquidez das diferentes unidades e negócios (projeção de liquidez), bem como do acesso e situação das fontes de financiamen-to nos mercados atacadistas.

Seu objetivo é garantir que o Grupo mantenha os níveis adequados de liquidez para cobrir suas necessidades de financiamento no curto e no longo prazo com fontes estáveis de financiamento, otimizando o impacto do seu custo sobre a demonstração de resultados.

Isso exige realizar um acompanhamento da estrutura dos balanços, a realização de projeções de liquidez em curto e médio prazo, bem como o estabelecimento de parâmetros básicos.

1. Estratégia do Grupo

5. Mercado de financiamento em condições de estresse

2. Situação atual de liquidez

3. Projeção do balanço e necessidade de liquidez

4. Balanço em condições de estresse

Análise de liquidez

Análise do balanço e medição do risco de liquidez

Da partir dos resultados destas análises dos balanços, projeções e resul-tados de cenários são obtidos os inputs para desenvolver os diferentes planos de contingência para o Grupo, que, nesse caso, permitiriam antecipar todo um espectro de possíveis conjunturas adversas.

Todas essas ações estão em linha com as práticas que estão sendo impulsionadas para reforçar a liquidez das instituições financeiras pelo Comitê da Basileia e pelos diferentes órgãos reguladores (na União Europeia, a Autoridade Bancária Europeia). Seu objetivo é definir uma estrutura de princípios e parâmetros que, em alguns casos, já se encon-tram próximas à sua implantação e, em outros, em estágios iniciais de desenvolvimento.

Em 2015, realizamos pela primeira vez o ILAAP (Internal Liquidity Ade-quacy Assessment Processes). É um processo interno de autoavaliação da suficiência de liquidez, que deve estar integrado com os demais processos estratégicos e de gestão de riscos do Grupo. Seu foco são aspectos quantitativos e qualitativos. O Grupo manteve uma sólida si-tuação de liquidez em todas as unidades, tanto no cenário básico como perante potenciais situações de estresse. Ainda que em 2015 esse exer-cício não seja um requisito de nosso órgão supervisor (SSM), é utilizado como input para o SREP (Supervisory Review and Evaluation Process) ou para os requisitos do Pilar II).

O conteúdo do ILAAP compartilha, em grande medida, o esquema de gestão de liquidez realizado nos últimos anos. Inclui um bloco qualitati-vo, onde é descrito o modelo de negócio e organização por subsidiárias, a organização da gestão de liquidez, a governança e reporting aos órgãos de administração e os controles estabelecidos. O outro bloco (quantitativo) se concentra na análise da liquidez por meio de parâme-tros, critérios e cenários de estresse, tanto em nível de grupo como em nível de subsidiárias. Nas próximas seções, detalhamos a metodologia dessas análises, já implementadas no Grupo nos últimos anos.

Um maior detalhamento das medidas, parâmetros e análises utilizados pelo Grupo e subsidiárias na gestão e controle do risco de liquidez é apresentado a seguir:

Metodologia para o acompanhamento e controle do risco de liquidez. Os parâmetros de risco de liquidez do Grupo têm os se-guintes objetivos:

• Conseguir a maior eficácia na medição e controle do risco de liquidez.

• Oferecer suporte para a gestão financeira, para o qual as medi-das são adaptadas de maneira a gerenciar a liquidez do Grupo.

253



• Alinhar-se com os requisitos regulatórios oriundos da transposição da Basileia III na União Europeia, para evitar conflitos entre limites e facilitar a gestão.

• Servir como alerta inicial, antecipando potenciais situações de risco através do acompanhamento de certos indicadores.

• Garantir a participação dos países. Os parâmetros são desenvolvi-dos a partir de conceitos comuns e homogêneos que afetam a liqui-dez, mas são necessárias análise e adaptação por cada unidade.

Os parâmetros básicos usados para o controle de risco de liquidez são de dois tipos: de curto prazo e estruturais. A primeira categoria inclui basicamente o gap de liquidez e a segunda a posição estrutural líquida do balanço. Como um elemento complementar dos parâmetros acima, o Grupo desenvolve vários cenários de estresse. Abaixo estão descritos em detalhe esses três parâmetros:

a) Gap de liquidezO gap de liquidez fornece informações sobre as possíveis entradas e saídas de caixa, tanto contratuais como estimadas, pela aplicação de hipóteses para um determinado período. São elaboradas em cada uma das principais instituições e moedas nas quais o Grupo atua.

Na prática e considerando os diferentes comportamentos de um mes-mo item nas subsidiárias que compõem o Grupo Santander, existem normas e critérios metodológicos comuns que permitem uniformizar a construção dos perfis de risco de liquidez de cada unidade, de modo que eles possam ser apresentados de uma forma comparável para a Administração do Banco.

Nesse sentido, e tendo em conta que esta análise deve ser feita em um nível individual por subsidiária para sua gestão autônoma, uma visão consolidada das gaps de liquidez do Grupo tem uma utilidade muito limitada para a gestão e entendimento do risco de liquidez. Dentro de diversas análises realizadas com base no gap de liquidez vale destacar o referente ao financiamento no atacado. Com base nessa análise foi de-finido um parâmetro, cujo objetivo é assegurar a manutenção de ativos líquidos suficientes para alcançar um horizonte de liquidez mínimo sob a suposição de não-renovação dos prazos de vencimento no atacado.

Os horizontes mínimos de liquidez são determinados de modo corpo-rativo e homogêneo para todas as unidades/países, os quais devem calcular seu parâmetro de liquidez no atacado nas principais moedas em que operam.

Considerando as tensões dos mercados registradas durante os anos de crise global, esse gap de liquidez no atacado tem sido objeto de um acompanhamento especial na matriz e nas unidades da zona do euro.

No final de 2015, todas as unidades encontram-se em uma posição confortável nos horizontes estabelecidos corporativamente para esse cenário.

b) Posição estrutural líquidaO objetivo desse parâmetro é determinar a razoabilidade da estru-tura de financiamento do balanço. O critério do Grupo é conseguir que necessidades estruturais (atividade de crédito, ativos fixos, etc.), sejam atendidas com uma combinação adequada de fontes de ata-cado e uma base estável de clientes de varejo, aos quais se somam o capital e os demais ativos permanentes.

Cada unidade elabora seu balanço de liquidez de acordo com as características do seu negócio e o aborda para as várias fontes de financiamento disponíveis. Assim, é determinada sua estrutura de

financiamento que deve cumprir em todos os momentos com uma premissa fundamental: os negócios básicos devem ser financiados com recursos estáveis e financiamento de médio e longo prazo. Tudo isso garante a solidez da estrutura financeira da Instituição e a sus-tentabilidade dos planos de negócio.

No final de 2015, o Grupo apresentou um excedente estrutural de li-quidez de 149 bilhões de euros, equivalente a 14% do passivo líquido (contra 15% do passivo líquido em 2014).

c) Análise de cenáriosComo um elemento complementar aos parâmetros acima, o Grupo de-senvolve vários cenários de estresse. Seu principal objetivo é identificar os aspectos críticos em cada uma das possíveis crises e definir as me-didas de gestão mais adequadas para abordar cada uma das situações avaliadas.

De modo geral, as unidades consideram três cenários em suas análises de liquidez: idiossincrático, sistêmico local e sistêmico global. Eles representam a análise padrão mínima para todas as unidades do Grupo para seu relatório para a Administração. Além disso, cada uma das unidades desenvolve cenários ad-hoc, replicando crises históricas signi-ficativas ou riscos de liquidez específicos de seu ambiente.

• Crise idiossincrática: afeta apenas a Instituição, mas não o seu ambiente. Isso se reflete basicamente na captação no atacado e nos depósitos no varejo, com diferentes percentagens de saída de acordo com a gravidade definida.

Dentro dessa categoria é considerado como um cenário específico a crise que uma unidade local poderia sofrer como resultado da crise da matriz, o Banco Santander. Esse cenário foi especialmente relevante no exercício de 2012, diante de fortes tensões registradas pelos mercados em relação à Espanha e aos demais países peri-féricos da Zona do Euro, situação essa totalmente superada nos exercícios seguintes.

• Crise sistêmica local: um ataque dos mercados financeiros inter-nacionais ao país onde a unidade está localizada. Cada instituição será afetada com intensidade diferente, dependendo de sua posi-ção relativa no mercado local e a imagem de solidez que apresenta. Dentre outros fatores que serão afetados nesse cenário estão as linhas de financiamento no atacado em virtude do fechamento dos mercados, ou ativos líquidos associados com o país, os quais regis-trariam fortes perdas de valor.

• Crise sistêmica global: nesse cenário destacam-se alguns dos fa-tores já descritos nos parágrafos anteriores, com especial atenção para os aspectos mais sensíveis do ponto de vista do risco de liqui-dez da unidade.

Além disso, somente no caso da matriz é definido um cenário combinado. Consiste em impactos extremamente severos, tanto em solvência como em liquidez, como, por exemplo, caso o Banco Santander enfrente problemas em termos de reputação ocasionados por uma gestão inadequada, que limitem fortemente sua capacidade de captar liquidez no mercado, sendo esses problemas produzidos em um contexto de crise macroeconômica local (Espanha) o qual, por sua vez, limita os valores dos ativos dos quais o Banco dispõe para fazer frente às suas necessidades. Consequentemente, os impactos sobre o passivo e os ativos são resultado da combinação mais severa dos cenários idiossincráticos e sistêmico-local (Espanha).

254



A definição de cenários e o cálculo de parâmetros sob cada cenário estão diretamente relacionadas com o processo de definição e exe-cução do plano de contingência de liquidez, sob responsabilidade da área de Gestão Financeira.

No final de 2015 e em um cenário de possível crise sistêmica que afe-tasse o financiamento atacadista das unidades sediadas na Espanha (conforme o cenário de 2012, acima mencionado), o Grupo Santander manteria uma posição de liquidez adequada. Em particular, o parâ-metro horizonte de liquidez no atacado da Espanha (incluído nas medidas de gap de liquidez) mostraria níveis superiores aos mínimos estabelecidos, durante os quais a reserva de liquidez cobriria todos vencimentos dos financiamentos no atacado, no caso de não serem renovados.

Além desses três parâmetros foi definida uma série de variáveis internas e de mercado, como os indicadores de alerta antecipado de possíveis crises, que também podem indicar sua natureza e gravidade. Sua integração na gestão diária de liquidez permite prever situações que afetem de modo negativo o risco de liquidez do Grupo. Embora esses alertas apresentem diferenças por país e instituição, com base em condicionantes específicos, alguns parâmetros usados são comuns no Grupo, como o nível dos CDS do Banco Santander, a evolução dos depósitos ou a tendência das taxas oficiais dos bancos centrais.

D.3.2.3. Gestão adaptada às necessidades do negócioComo já mencionado, a gestão de liquidez no Grupo Santander é realizada no âmbito de subsidiárias e/ou unidades de negócios a fim de financiar suas atividades recorrentes a prazos e preços adequa-dos. A seguir estão apresentados os principais números do balanço relacionados à atividade e seu financiamento nas grandes unidades de negócio do Grupo:

Principais unidades e números do balançoBilhões de euros. Dezembro de 2015

Total Ativos

Créditos netos* Depósitos**

Financiamento M/LP***

Espanha 327 155 175 57

Portugal 50 28 29 5

Santander Consumer Finance 89 74 33 18

Polônia 29 19 21 0

Reino Unido 383 283 232 70

Brasil 139 60 57 20

México 65 30 28 2

Chile 46 32 24 7

Argentina 11 6 8 0

EUA 131 84 60 37

Total do Grupo 1.340 787 678 217

* Crédito a clientes excluindo fundo de provisões para perdas com crédito.

* Inclui notas promissórias retail na Espanha.

*** Emissões de M/LP no mercado, securitizações e outros financiamentos colatera -lizados no mercado e fundos tomados de linhas FHLB (Federal Home Loan Banks). Todos por seu valor nominal.

Na prática e seguindo os princípios de financiamento mencionados anteriormente, a gestão de liquidez nessas unidades consiste de:

• Elaborar anualmente o plano de liquidez partindo das necessidades de financiamento derivadas das premissas de cada negócio e da metodologia descrita na seção anterior. A partir dessas necessida-des de liquidez e tendo em conta certos limites prudenciais para recorrer aos mercados de curto prazo, é estabelecido o plano de emissões e securitizações para o exercício no nível de cada subsi-diária/ negócio global, tarefa que é realizada pela área de Gestão Financeira.

• Realizar um acompanhamento ao longo do ano da evolução real do balanço e das necessidades de financiamento das subsidiárias/ negócios, que possibilita as atualizações subsequentes do plano.

• Realizar um acompanhamento e gestão do cumprimento dos ín-dices regulatórios por parte das unidades, bem como monitorar o nível de ativos compromissados no financiamento de cada unidade, tanto do ponto de vista estrutural como de seu componente de prazo mais curto.

• Manter uma presença ativa em um amplo conjunto de mercados de financiamento no atacado, que permita sustentar uma estrutura adequada de emissões, diversificada por produtos com um venci-mento médio conservador.

A eficiência dessa gestão em nível de Grupo baseia-se na sua apli-cação em todas as subsidiárias. Em particular, cada subsidiária faz o orçamento das necessidades de liquidez decorrentes da sua ativida-de de intermediação e avalia sua própria capacidade de recorrer aos mercados atacadistas para, sempre em coordenação com o Grupo, estabelecer o plano de emissões e securitizações.

Tradicionalmente, as principais subsidiárias do Grupo apresentaram uma situação de autossuficiência em relação ao seu financiamento estrutural. A exceção é o Santander Consumer Finance (SCF), que devido à sua natureza de especialista em financiamento do consumo basicamente por meio de consultores, precisou de apoio financeiro de outras unidades do Grupo, em especial da matriz.

Esse apoio, realizado sempre a preço de mercado em função do pra-zo e do rating interno da unidade tomadora, foi reduzido no tempo e atualmente corresponde praticamente às necessidades das novas carteiras e unidades de negócio incorporadas no marco do acordo com o Banque PSA Finance. Em 2016, essa exigência de maior apoio financeiro do Grupo continuará, já que faltam unidades a incorporar. A médio prazo, o desenvolvimento de capacidades de financiamento no atacado nas novas unidades, como exige o modelo do Santander, permitirá a redução desse apoio financeiro.

D.3.3. Estratégia de financiamento e evolução da liquidez em 2015

D.3.3.1. Estratégia de financiamentoNos últimos anos, a atividade de financiamento do Santander foi sustentada pela extensão do modelo de gestão a todas as subsidiá-rias do Grupo, incluindo as novas incorporações e, sobretudo, pela adaptação da estratégia das subsidiárias às crescentes exigências, tanto dos mercados como dos reguladores. Essas exigências não foram homogêneas por mercados e atingiram níveis de dificuldade e pressão muito maior em determinadas áreas, como os países perifé-ricos da Europa.

255



• Elevada participação dos depósitos captados junto a clientes em um balanço de natureza comercial. Tais depósitos são a principal fonte de financiamento do Grupo. Representam cerca de dois terços de seu passivo líquido (ou seja, do balanço de liquidez) e 86% dos créditos líquidos no final de 2015.

Além disso, são recursos de grande estabilidade, dada sua origem principalmente de atividade com clientes de varejo (89% dos de-pósitos do Grupo são provenientes dos bancos comerciais e private banking, enquanto os 11% restantes correspondem a grandes clientes corporativos e institucionais).

PassivoAtivos

Balanço de liquidez do Grupo Santander*

% dezembro de 2015

65%75%

8%

17%

21%

12%2% Financiamento no

curto prazo

Patrimônio e outros passivos

Financiamento em médio e longo prazo

DepósitosCréditos líquidos

a clientes

Ativos fixos e outros Ativos

financeiros

* Saldos para efeitos de gestão de liquidez: saldo total líquido de Instrumentos financeiros derivativos e saldos de interbancário.

• Financiamento atacadista diversificado com foco no médio e longo prazo e com peso muito baixo do curto prazo. O finan-ciamento de médio e longo prazo no atacado representa 21% do passivo líquido do Grupo e permite cobrir o restante dos créditos líquidos não financiados com os depósitos captados junto a clientes (gap comercial).

Esse financiamento apresenta um equilíbrio adequado por instru-mentos (aproximadamente 40% dívida sênior, 30% securitização e estruturados com garantias, 20% cédulas e o restante são pre-ferenciais e subordinados) e também por mercados, de maneira que aqueles com maior peso nas emissões são aqueles nos quais a atividade de investimento é maior.

A seguir estão apresentados gráficos com a distribuição geográfica dos créditos a clientes e do financiamento no atacado a curto e mé-dio-prazo no Grupo, para fins de apreciação de sua semelhança.

De qualquer maneira, é possível extrair um conjunto de tendências gerais implementadas pelas subsidiárias do Santander em suas estratégias de financiamento e gestão da liquidez desde o início da crise. São as seguintes:

• Manter níveis adequados e estáveis de financiamento no atacado de médio e longo prazo em nível de Grupo. No encerramento de 2015 este financiamento representa 21% do balanço de liquidez, um nível semelhante ao dos últimos anos, mas muito inferior aos 28% no encerramento de 2008, quando a liquidez no varejo, mais abundante e com menor custo, ainda não havia sofrido as tensões da crise.

Em geral, essa atividade atacadista foi modulada em cada unidade em função das exigências regulatórias, a geração de fundos inter-nos do negócio e as decisões de dispor de reservas suficientes de liquidez.

• Assegurar um volume suficiente de ativos descontáveis nos ban-cos centrais como parte da reserva de liquidez (conforme definida na página 258 desta seção) ante situações de estresse dos mercados de atacado.

Em particular, o Grupo elevou de forma significativa sua capacidade total de desconto nos últimos anos, passando de níveis próximos a 85 bilhões de euros no encerramento de 2008 para os cerca de 195 bilhões de euros atuais.

• Forte geração de liquidez do negócio comercial pelo menor cres-cimento do crédito e maior ênfase na captação de recursos de clientes.

Nos últimos anos, evolução dos créditos no Grupo tem sido resulta-do da combinação de quedas nas unidades na Espanha e Portugal, decorrentes da forte redução na alavancagem de suas economias, com crescimentos nas demais regiões, seja pela expansão de unida-des de negócios em desenvolvimento (Estados Unidos, Alemanha, Polônia, empresas no Reino Unido), ou pelo crescimento sustentado dos negócios em países emergentes (América Latina). Em conjunto, desde dezembro de 2008, os créditos líquidos do Grupo aumenta-ram em 146 bilhões de euros (+26%).

Ao mesmo tempo, o foco pela liquidez durante a crise, juntamente com a capacidade de captação no varejo do Grupo por meio de suas agências, permitiram um aumento de 262,495 bilhões de euros em depósitos de clientes. Isso significa um aumento de 62% no saldo de dezembro de 2008 e mais do que o dobro do aumento do saldo de créditos líquidos no mesmo período. Todas as unidades comerciais tiveram aumento em seus depósitos, tanto as unidades em econo-mias com desalavancagem, como aquelas em áreas de crescimento onde sua evolução acompanhou a dos créditos.

Em 2015, como ocorrido em 2014, essas tendências sobre créditos e depósitos cessaram no âmbito do Grupo. De um lado, a queda na desalavancagem e a recuperação da produção nas economias mais afetadas pela crise e, de outro lado, o foco na redução do custo do passivo em mercados maduros com taxas de juros em mínimos históricos, explicam que a diferença entre saldos de créditos e depó-sitos deixou de apresentar redução, chegando a mostrar um ligeiro aumento nos dois últimos anos.

Todos estes desdobramentos de negócios e mercados, com base em um sólido modelo de gestão de liquidez, permitiram ao Santander desfrutar no momento de uma estrutura de financiamento muito robusta, cujas características básicas são:

Créditos líquidos a clientesDezembro de 2015

Zona do euro34%

Zona do euro 37%

Reino Unido36%

Reino Unido

32%

Restante da

Europa2%

Estados Unidos

11%

Estados Unidos

17%

Brasil8%

Brasil9%

Restante América Latina

9%

Restante América Latina

5%

Financiamento no atacado M/LPDezembro de 2015

256



A maior parte do financiamento no atacado de médio e longo prazo é composta por emissões de dívida. Seu saldo em aberto no mercado no final de 2015 situa-se em 149,393 bilhões de euros nominais e tem um perfil adequado de vencimentos, com uma vida média de 3,9 anos.

Abaixo estão os detalhes por instrumento nos últimos três anos e seu perfil de vencimento contratual:

Emissões de dívida de médio e longo prazo. Grupo SantanderMilhões de euros

Evolução saldo em aberto em valor nominal

Dezembro de 2015 Dezembro de 2014 Dezembro de 2013

Preferencial 8.491 7.340 4.376

Subordinada 12.262 8.360 10.030

Dívidas sênior 83.630 68.457 60.195

Cédulas 45.010 56.189 57.188

Total 149.393 140.346 132.789

Distribuição por vencimento contratual. Dezembro de 2015*

0-1 mês

1-3 meses

3-6 meses

6-9 meses

9-12 meses

12-24 meses

2-5 anos

mais de 5 anos Total

Preferencial 0 0 0 0 0 0 0 8.491 8.491

Subordinada 0 7 224 1.058 84 1.079 2.178 7.633 12.262

Dívidas sênior 3.337 4.994 4.327 2.902 5.305 21.617 30.636 10.512 83.630

Cédulas 2.627 1.444 1.458 1.477 1.669 8.714 10.170 17.452 45.010

Total* 5.964 6.444 6.008 5.438 7.058 31.410 42.984 44.087 149.393

* No caso de emissões com put a favor do detentor, considera-se o vencimento do put em lugar do vencimento contratual.

Obs.: a totalidade da dívida sênior emitida pelas subsidiárias do Grupo não possui garantias adicionais.

Além das emissões de dívida, o financiamento do atacado no médio e longo prazo inclui títulos de securitização colocados no mercado, fi-nanciamento colateralizados e outros especiais por um valor conjun-to de 67,508 bilhões de euros e um vencimento inferior a dois anos.

O financiamento no atacado dos programas de emissão de curto pra-zo é uma parte residual da estrutura financeira do Grupo (representa cerca de 2% do passivo líquido), a qual está associada às atividades de tesouraria e é coberta com folga por ativos financeiros líquidos.

Em dezembro de 2015, seu saldo em aberto era de 24,448 bilhões de euros, captados principalmente pela unidade do Reino Unido e a ma-triz por meio de programas de emissão existentes: vários programas de certificados de depósitos e títulos privados (commercial papers) do Reino Unido, 39%; European Commercial Paper, US Commercial Paper e programas domésticos da matriz, 22%; demais programas em outras unidades, 39%.

Em resumo, uma estrutura sólida de financiamento, fundamentada em um balanço basicamente comercial que permite ao Grupo San-tander cobrir com folga suas necessidades estruturais de liquidez (créditos e ativos fixos) com recursos permanentes estruturais (depó-sitos, financiamento a médio e longo-prazo e patrimônio), gerando um elevado excedente de liquidez estrutural.

D.3.3.2. Evolução da liquidez em 2015Os aspectos-chave da evolução da liquidez para o Grupo no exer-cício foram:

• Índices confortáveis de liquidez, sustentados por uma ativi-dade comercial equilibrada e por uma maior captação de médio a longo-prazo no atacado que absorvem o crescimento do crédito.

• Cumprimento de índices regulatórios: Em 2015, entrou em vigor o cumprimento do índice LCR (Liquidity Coverage Ratio). No encerramento do ano, o LCR em nível de Grupo situava-se em 146%, muito acima do mínimo exigido (60% em 2015, per-centual que deve aumentar gradativamente até 100% em 2018).

• Elevada reserva de liquidez, reforçada em relação a 2014 em termos de quantidade (257,740 bilhões de euros) e em qualida-de (52% do total são high quality liquid assets).

• Menor peso dos ativos compromissados em operações de financiamento estrutural de médio e longo prazo: em torno de 14% do balanço ampliado do Grupo (critério da Autoridade Ban-cária Europeia -EBA) no encerramento de 2015.

257



i. Índices básicos de liquidez em níveis confortáveisO quadro apresenta a evolução nos últimos anos dos parâmetros básicos de acompanhamento da liquidez para o Grupo:

Parâmetros de acompanhamento. Grupo Santander

2008 2012 2013 2014 2015

Créditos líquidos sobre ativos líquidos 79% 75% 74% 74% 75%

Índice créditos líquidos /depósitos (LTD) 150% 113% 112% 113% 116%

Depósitos de clientes, e financiamento a médio e longo prazo sobre créditos líquidos 104% 117% 118% 116% 114%

Financiamento no atacado a curto prazo sobre passivo líquido* 7% 2% 2% 2% 2%

Excedente estrutural de liquidez (% sobre passivo líquido*) 4% 16% 16% 15% 14%

*Saldos para efeitos de gestão de liquidez.

Obs.: em 2012 e 2013 os depósitos de clientes incluem notas promissórias do varejo na Espanha (excluídos do financiamento do atacado de CP). Os índices de 2012 e 2013 incluem o SCUSA por consideração global, de forma semelhante a 2014.

No final de 2015 e em relação ao exercício anterior, o Grupo Santander registrou:

• Um índice estável de créditos sobre os ativos líquidos (total dos ativos menos instrumentos financeiros derivativos e saldos interbancários) de 75%, reflexo da melhoria no crédito, após o final da desalavancagem em mercados maduros. Seu nível elevado em comparação aos concorrentes europeus reflete o caráter comercial do saldo do Grupo Santander.

• Índice de créditos líquidos sobre depósitos captados junto a clientes (índice LTD) de116%, dentro de níveis bastante confortáveis (inferiores a 120%). Essa evolução mostra a recuperação do crédito nos mercados maduros, tanto orgânica como inorgânica (incorporação de negócios de consumo na Europa) e o maior foco na otimização do custo dos depósi-tos varejistas nos países com taxas de juros baixas.

• Queda no índice que relaciona os depósitos captados junto a clientes mais o financiamento a médio e longo-prazo com os créditos e, por ra-zões semelhantes ao caso do LTD, considerando que no Grupo o aumen-to da captação de recursos no atacado também é inferior ao do crédito. Em 2015, esse índice registrou 114% (116% em 2014).

• A dependência do Grupo em relação ao financiamento de curto prazo no atacado se manteve reduzida. Esse índice, em torno de 2%, ficou em linha com os exercícios anteriores.

• Por fim, o excedente estrutural do Grupo (ou seja, o excesso de recursos estruturais de financiamento - depósitos, financiamento em médio e lon-go prazo e capital —em relação às necessidades estruturais de liquidez— ativos fixos e créditos) aumentou em 2015, atingindo um saldo médio de 159 bilhões de euros, 4% acima do fechamento no exercício passado.

Em 31 de dezembro de 2015, o excedente estrutural ficou em 149,109 bilhões de euros em base consolidada. O referido excedente é composto de ativos de renda fixa (158,818 bilhões de euros), de renda variável (19,617 bilhões), parcialmente compensados pelo financiamento no atacado de curto prazo (-24,448 bilhões de euros) e depósitos líquidos tomados em interbancários e em bancos centrais (-4,878 bilhões de euros). Em termos relativos, seu volume total equivale a 14% do passivo líquido do Grupo, em um patamar semelhante ao registrado em dezem-bro de 2014.

Em resumo, o Grupo Santander apresentou uma posição confortável de liquidez no encerramento de 2015, resultado da evolução registrada pelas subsidiárias.

Abaixo apresentamos o detalhamento dos índices de liquidez mais utilizados referentes às principais unidades de gestão do Santander em dezembro de 2015:

Principais unidades e índices de liquidez% dezembro de 2015

Índice LTD (créditos líquidos/

depósitos)

Depósitos + financiamento M/LP sobre créditos

líquidos

Espanha 89% 149%

Portugal 97% 121%

Santander Consumer Finance 226% 69%

Polônia 88% 115%

Reino Unido 122% 107%

Brasil 106% 128%

México 107% 101%

Chile 133% 98%

Argentina 78% 130%

Estados Unidos 140% 115%

Total do Grupo 116% 114%

Obs.: Inclui notas promissórias retail em depósitos na Espanha.

De forma geral, existem dois fatores-chave da evolução da posição de liquidez do Grupo e de suas subsidiárias em 2015:

1. O aumento do gap comercial, continuando a mudança na ten-dência iniciada em 2014 e reforçado pelos componentes não orgânicos (SCF).

2. Continuou a intensidade da atividade de emissão, especialmente nas unidades europeias e americanas, frente a uma situação mais favorável dos mercados de atacado.

Em seu conjunto, o total de financiamento captado pelo Grupo no médio e longo prazos aumentou para 56 bilhões de euros.

Em termos de instrumentos, as emissões de renda fixa em médio e longo prazo (dívida sênior, cédulas, subordinadas e preferenciais) foram as que mais aumentaram (16%), superando 42 bilhões de eu-ros, com um maior peso da dívida sênior frente a cédulas. A Espanha foi o maior emissor, seguida pelo Reino Unido e pelas unidades do Santander Consumer Finance, concentrando 87% do valor emitido dentre os três.

Os outros 14,4 bilhões de euros de financiamento no médio e longo prazos correspondem às atividades relacionadas a securitizações e financiamentos com garantias, os quais mantiveram-se estáveis em comparação com o exercício anterior. As unidades especializadas em consumo nos EUA e na Europa concentraram 85% do total.

Por região, o Santander Consumer Finance Brasil e EUA registraram os maiores aumentos, apoiados na maior emissão de dívida sênior.

Nos Estados Unidos, o Santander Consumer USA continuou aumen-tando sua atividade de securitização e sua dependência de linhas wa-

258



rehouse para financiar o forte crescimento de produções e carteira. Por sua vez, o Santander Consumer Finance alcançou um volume de securitizações de aproximadamente 4,2 bilhões de euros, uma queda sensível em comparação a 2014, mas compensadas pelas emissões de dívidas sênior mencionadas anteriormente.

A seguir, apresentamos em mais detalhes sua distribuição por instru-mentos e regiões:

Distribuição por instrumentos

Dívida sênior 60%

Espanha18%

Reino Unido24%

América Latina3%

Estados Unidos

22%

Restante da Europa 2%

Santander Consumer

Finance17%

Preferenciais 2%

Cédulas5%

Brasil14%

Distribuição por região

Financiamento a médio e longo prazo colocado no mercado (emissões e securitizações)Janeiro-dezembro 2015

Subordinadas 8%

Securitizações e outros

25%

Em resumo, o Grupo Santander mantém uma ampla capacidade de acesso aos diferentes mercados onde atua, reforçada com a incorpora-ção de novas unidades emissoras. Em 2015, foram realizadas emissões e securitizações em 14 moedas, das quais participaram 18 emissores relevantes de 15 países, com vencimento médio de aproximadamente 4 anos, ligeiramente superior ao exercício passado.

ii. Cumprimento antecipado dos coeficientes regulatóriosDentro de seu modelo de gestão de liquidez, o Grupo Santander vem gerenciando nos últimos anos a implementação, acompanhamento e cumprimento antecipado dos novos requisitos de liquidez estabeleci-dos pelos regulamentos financeiros internacionais.

LCR (Liquidity Coverage Ratio)Em 2014, e depois da aprovação pelo Comitê da Basileia da definição final do índice de cobertura de liquidez de curto prazo (o chamado LCR) foi emitido o ato delegado da Comissão Europeia o qual define os critérios de cálculo e implementação desse parâmetro na União Euro-peia no âmbito da CRDIV. Sua implementação foi adiada para outubro de 2015, embora o nível de conformidade inicial tenha se mantido em 60%, percentual que deve aumentar gradualmente até 100% em 2018.

O bom ponto de partida na liquidez no curto prazo, aliado à gestão autônoma do índice em todas as grandes unidades, permitiram manter níveis de conformidade superiores a 100% ao longo do ano, tanto em termos consolidados como individual em todas essas unidades. Em dezembro de 2015, o índice LCR do Grupo era de 146, superando folgadamente o requisito regulatório. Ainda que o requisito seja vá-lido somente em nível de Grupo, nas demais subsidiárias esse mínimo também é superado com folga.

NSFR (Net Stable Funding Ratio)A definição final do coeficiente de financiamento estável líquido foi aprovada pelo Comitê da Basileia em outubro de 2014, aguardando ainda sua adequação às normas locais.

Em relação a esse índice, o Santander se beneficiou com o elevado peso dos depósitos captados junto a clientes, que foram mais está-veis, com necessidades permanentes de liquidez devido às ativida-des comerciais financiadas por instrumentos de médio e longo prazo e de uma dependência limitada no curto prazo. Tudo isso permite manter uma estrutura de liquidez equilibrada, o que se reflete nos patamares do índice NSFR, os quais se situaram acima de 100% no fechamento de 2015, tanto em nível de Grupo como para a maioria das subsidiárias, ainda que não seja exigível antes de 2018.

Em suma, a gestão e o modelo de liquidez permitiram ao Santander antecipar o cumprimento dos dois parâmetros regulatórios por parte do Grupo e de suas principais subsidiárias, tomando dianteira frente às exigências legais.

iii. Elevada reserva de liquidezO terceiro aspecto chave é o que reflete a posição folgada de liquidez do Grupo durante 2015.

A reserva de liquidez é o conjunto de ativos altamente líquidos mantidos pelo Grupo e suas subsidiárias com a finalidade de servir de recurso de última instância em situações de máximo estresse de mercados, quando não for possível obter financiamento em prazos e preços adequados.

Consequentemente, nessa reserva, estão incluídos os depósitos em ban-cos centrais e o caixa, a dívida pública não compromissada, a capacidade de desconto em bancos centrais, além dos ativos financiáveis e linhas dis-poníveis em órgãos oficiais (como, por exemplo, os Federal Home Loans Banks nos EUA).

Tudo isso representa um reforço à sólida posição de liquidez conferida pelo modelo de negócios do Santander (diversificado, foco em banco comercial, subsidiárias autônomas...) ao Grupo e suas subsidiárias.

Em 31 de dezembro de 2015, o Grupo Santander registrou uma reserva de liquidez de 257,740 bilhões de euros, 12% acima de dezembro de 2014 e 3% acima da média do exercício. A seguir, esse volume é detalhado por tipo de ativos, de acordo com seu valor efetivo (líquido de haircuts):

Reserva de liquidezValor efetivo (líquido de haircuts) em milhões de euros

2015 Média 2015 2014

Depósitos à vista + Depósitos em bancos centrais 48.051 46.703 47.654

Dívida pública disponível 85.454 75.035 52.884

Desconto disponível em bancos centrais 110.033 112.725 115.105

Ativos financiáveis e linhas disponíveis 14.202 15.703 14.314

Reserva de liquidez 257.740 250.165 229.957

Obs.: Em reserva de liquidez foram incluídos outros ativos de alta liquidez, como carteiras de renda fixa e de renda variáveis cotadas.

Esse aumento quantitativo foi acompanhado por um aumento qualitativo da reserva de liquidez do Grupo, decorrente da evolução diferenciada por seus ativos. Assim, as duas primeiras categorias (depósitos à vista + depósitos em bancos centrais + dívida pública disponível), as de maior liquidez (ou high quality liquidity assets na terminologia da Basileia como “primeira linha de liquidez”), aumentaram acima da média. No ano houve aumento de mais de 32,967 bilhões de euros, elevando seu peso para 52% das reservas totais no encerramento de exercício (frente a 44% em 2014).

259



Dentro da autonomia que o modelo de financiamento confere às subsidiárias, cada uma mantém uma composição de ativos de sua reserva de liquidez adequada às condições de seu negócio e mercado (por exemplo, capacidade de mobilização de seus ativos ou recurso a linhas adicionais de desconto, como nos EUA).

A maior parte dos ativos está denominada na própria moeda do país, motivo pelo qual não há restrições para sua utilização, embora existam restrições regulatórias na maior parte das regiões, as quais limitam a atividade entre instituições relacionadas.

A localização da reserva de liquidez está distribuída regionalmente da seguinte maneira: 51% no Reino Unido, 27% na zona do euro, 9% nos EUA, os 9% restantes na Polônia e América Latina.

Localização da Reserva de LiquidezMilhões de euros

Reino Unido 130.309 51%

Zona do euro 69.719 27%

EUA 23.234 9%

Brasil 10.384 4%

Restante 24.094 9%

Total 257.740

Grupo SantanderAtivos compromissados no balanço

Valor contábil Valor justo Valor contábil de ativos Valor justo de ativos de ativos não de ativos não

Bilhões de euros compromissados compromissados compromissados compromissados

Ativos 323,3 1.017,0

Créditos/empréstimos 217,8 725,9

Instrumentos de capital 13,2 13,2 10,5 10,5

Instrumentos de dívida 74,6 74,5 105,5 105,4

Outros ativos 17,7 175,1

Grupo SantanderGarantias recebidas compromissadas

Valor justo de Valor justo das garantias garantias recebidas e recebidas ou da dívida

compromissadas ou de emitida pela própria dívida emitida pela própria instituição, disponíveis para

Bilhões de euros instituição e onerada serem compromissadas

Garantias recebidas 44,9 52,0

Créditos e empréstimos 1,2 0,0

Instrumentos de capital 0,9 1,7

Instrumentos de dívida 42,8 45,1

Outras garantias recebidas 0,0 5,2

Instrumentos de dívida emitida pela instituição, que não sejam cédulas ou securitização 0,0 5,6

Grupo SantanderAtivos e garantias recebidas compromissadas e passivos relacionados

Ativos compromissados e garantias recebidas,

incluindo instrumentos Passivos, passivos de dívida emitidos pela

contingentes ou instituição, que não empréstimo de títulos sejam títulos garantidos

associados aos ativos ou de securitização, Bilhões de euros compromissados compromissadas

Total de fontes de gravame (valor contábil) 302,6 368,3

iv. Ativos compromissados em operações de financiamento (asset encumbrance, na terminologia internacional)Por fim, merece destaque a utilização moderada de ativos como garantia nas fontes de financiamento estrutural do balanço por parte do Grupo Santander.

Atendendo às diretrizes estabelecidas pela Autoridade Bancária Europeia (EBA) em 2014, nos termos do conceito de ativos com-promissados em operações de financiamento (asset encumbrance), estão incluídos os ativos no balanço colocados como garantia em operações para a obtenção de liquidez, bem como os que estão fora do balanço, recebidos e reutilizados com propósito semelhante, e também outros ativos associados e passivos por motivos diferentes de financiamento.

A seguir, apresentamos o relatório de informações do Grupo Santan-der exigido pela EBA no final do exercício de 2015.

260



Os ativos compromissados no balanço atingiram 323,3 bilhões de eu-ros, dos quais mais de dois terços referem-se a empréstimos (crédito imobiliários, corporativos). Os ativos compromissados fora do balan-ço totalizam 44,9 bilhões e correspondem, em sua grande maioria, a títulos de dívida recebidos como garantias em operações de aqui-sições de ativos e que foram reutilizados. As duas categorias somam um total de 368,3 bilhões de euros de ativos onerados, que represen-tam um volume de passivos a eles associados de 302,6 bilhões.

No final do exercício, o total de ativos compromissados em opera-ções de financiamento representava 26% do balanço ampliado do Grupo de acordo com o critério da EBA (ativo total acrescido de garantias recebidas): 1.437 bilhões de euros em dezembro de 2015). Esse índice permaneceu nos mesmos níveis do ano passado. O recur-so ao TLTRO por parte do Grupo durante 2015 foi compensado por vencimentos de dívida secured (principalmente cédulas hipotecarias), substituída por financiamento unsecured.

Por fim, cabe destacar a natureza diversa das fontes de gravame, bem como seu papel no financiamento do Grupo:

• 44% do total dos ativos compromissados correspondem a garantias oferecidas em operações de financiamento de médio e longo prazo (com um vencimento residual superior a 1 ano) para financiar a atividade comercial do balanço. Esse número posiciona o total de ativos compromissados em operações de financiamento entendido como estrutural em 11% do balanço ampliado do Grupo de acordo com o critério da EBA.

• Os 56% restantes correspondem a operações no mercado de curto prazo (com vencimento residual inferior a 1 ano) ou garantias co-locadas em operações com derivativos e cuja finalidade não seja o financiamento das atividades regulares dos negócios e sim a gestão eficiente da liquidez de curto prazo.

D.3.4. Perspectivas de financiamento para 2016

O Grupo Santander começou 2016 com uma situação inicial confortá-vel, e com boas perspectivas para o financiamento no próximo exercí-cio. Entretanto, o ambiente não está livre de riscos: instabilidade nos mercados financeiros, o ajuste da economia chinesa ou mudanças nas políticas monetárias dos principais bancos centrais.

Com vencimentos a serem assumidos nos próximos trimestres, devido à redução do peso no curto prazo e uma dinâmica vital de emissões de médio e longo prazo (similar à observada um ano antes) o Grupo gerenciará essas necessidades em cada região geográfica, juntamente com as especificidades de cada negócio, incluindo a incorporação prevista de novas carteiras e negócios, em especial, o segmento de consumo na Europa.

O cenário previsto de maior crescimento e as novas incorporações gerarão necessidades moderadas de liquidez em nossas unidades, tanto em países maduros como emergentes.

Para atender essas necessidades comerciais, as unidades, na maioria dos casos, contarão com as posições excedentes com as quais encer-raram o exercício de 2015. Além disso, têm amplo acesso aos merca-dos de atacado, em especial na Europa, favorecidos pelos impulsos quantitativos do Banco Central Europeu. Tudo isso permitirá que as

subsidiárias do Grupo mantenham estruturas de liquidez adequadas a seus balanços.

Na Espanha, com um volume de depósitos superior ao de créditos, a previsão é de uma recuperação moderada do crédito depois de um longo período de redução da alavancagem, ao mesmo tempo que o foco continua na otimização do custo do passivo. Os índices de liquidez serão fortalecidos, tendo em vista as próximas devoluções de LTROs.

Dentre as demais unidades europeias, haverá destaque para a cres-cente atividade de emissões e securitizações da divisão Santander Consumer Finance, sustentada pela robustez de seu negócio e pela qualidade de seus ativos. Em 2016, como comentado anteriormente, a consolidação de novas carteiras exigirá uma maior dependência do resto do Grupo no curto prazo.

No Reino Unido, o bom andamento da atividade comercial e a capta-ção de clientes permitirão reforçar a base de depósitos como fonte básica do crescimento do crédito. A situação favorável prevista para os mercados possibilitará otimizar as fontes de financiamento em médio e longo prazo. Por outro lado, também com um crescimento equilibrado de créditos e depósitos, os Estados Unidos concentrarão sua atividade na diversificação de suas fontes de financiamento no atacado, tanto no Santander Bank como em Santander Consumer USA, o que contribuirá para reduzir seu nível de alavancagem em relação aos passivos garantidos.

Na América Latina, da mesma forma que no exercício anterior, a ênfase será mantida nos depósitos para financiar as atividades comerciais, ao mesmo tempo potencializando a emissão em alguns mercados de atacado abertos para as grandes unidades do Grupo.

Além disso, no nível do Grupo, o Santander dará continuidade a seu plano de longo prazo de emitir passivos computáveis em capital. O plano tem por objetivo reforçar de maneira eficiente os índices regulatórios atuais, e também considera exigências regulatórias futuras. Especificamente, o cumprimento do TLAC (capacidade total de absorção de perdas), que entrará em vigor em 2019 para as insti-tuições de importância sistêmica mundial. Embora este seja apenas um acordo em nível internacional, aguardando sua transposição para a regulamentação europeia, o Grupo já o está incorporando em seus planos futuros de emissão para cobrir necessidades potenciais. A ex-pectativa é que o ritmo de emissão dos últimos anos seja suficiente para cobrir as necessidades futuras.

Dentro desse marco geral, diversas unidades do Grupo aproveitaram as boas condições dos mercados no começo do exercício de 2016 para realizar emissões e securitizações com spreads muito ajustados, captando um volume superior a 4 bilhões de euros em janeiro.

261

Perfil de risco > Risco operacional5. Relatório de gestão de riscos


D.4. Risco operacional

D.4.1. Definição e objetivos

O Grupo Santander defne o risco operacional (RO) de acordo com as diretrizes da Basileia, como o risco de perda devido à inadequa-ção ou falha de procedimentos, pessoas e sistemas internos, ou a acontecimentos externos.

O risco operacional é inerente a todos os produtos, atividades, pro-cessos e sistemas e é gerado em todas as áreas de negócios e de su-porte. Por essa razão, é responsabilidade de todos os funcionários a gestão e o controle dos riscos gerados em seu âmbito de atuação.

O objetivo do Grupo no contexto de controle e gestão do risco ope-racional se concentra na identifcação, medição/avaliação, monito-ramento, controle, minimização e comunicação do risco em questão.

Portanto, a prioridade do Grupo é identifcar e minimizar focos de risco, independentemente de terem ou não ocasionado perdas. A medição também contribui para o estabelecimento de prioridades na gestão do risco operacional.

Durante o exercício de 2015, o Grupo continuou a estimular a melhoria do modelo de gestão do risco operacional por meio de diferentes iniciativas implementadas pela divisão de Riscos. Dentre elas, as mais relevantes foram a conclusão da árvore documental de políticas de referência de risco operacional dentro do projeto Documenta, e também a continuação do projeto de transformação AORM (Advanced Operational Risk Management) como elemento prioritário dentro da estratégia ARM (Advanced Risk Management) do Grupo. Esse programa tem por objetivo elevar as capacidades de gestão do risco operacional dentro de um enfoque de gestão avançada do risco, contribuindo para a redução do nível de exposi-ção futura e para a diminuição das perdas que afetam a demonstra-ção de resultados.

Para o cálculo do capital regulatório por risco operacional, o Grupo Santander vem aplicando o método padrão previsto na Diretiva Eu-ropa de Capital. O programa AORM contribuirá para disponibilizar modelos de estimativa de capital nas principais regiões, tanto para o efeito de capital econômico e stress testing, como para sua possí-vel aplicação para capital regulatório.

No Relatório de Relevância Prudencial/Pilar II, no item 4, estão incluídas as informações relativas no cálculo das exigências de re-cursos próprios por risco operacional.

D.4.2. Modelo de gestão e controle de risco operacional

D.4.2.1. Ciclo de gestão do risco operacionalA gestão do risco operacional no Grupo Santander é desenvolvida atendendo aos seguintes elementos:

Planejamento

Acompanha

men

to

Perf l R

O

Min

imiza

ção

Comunicação

Gestão e controle

RO

Medição

Identif cação

Avaliação

262



As diversas etapas do modelo de gestão e controle de risco operacional envolvem:

• Identifcar o risco operacional inerente a todas as atividades, produ-tos, processos e sistemas do Grupo.

• Defnir o perfl objetivo de risco operacional, com especifcação das estratégias por unidade e horizonte temporal, por meio do estabele-cimento do apetite e tolerância de RO, da projeção anual de perdas e de seu acompanhamento.

• Promover o envolvimento de todos os funcionários na cultura de risco operacional, através do treinamento adequado a todos os âmbitos e níveis da organização.

• Medir e avaliar o risco operacional de forma objetiva, contínua e coe-rente com os padrões regulatórios (Basileia, Banco de España, etc.) e o setor.

• Realizar um acompanhamento contínuo das exposições de risco ope-racional, implantar procedimentos de controle, melhorar o ambiente de controle interno e minimizar as perdas.

• Estabelecer medidas de minimização que eliminem ou minimizem o risco operacional.

• Elaborar relatórios periódicos sobre a exposição ao risco operacional e seu nível de controle para a administração e áreas/unidades do Gru-po, bem como informar ao mercado e organismos reguladores.

• Defnir e implantar a metodologia necessária para estimar o cálculo interno de capital em termos de perda esperada e inesperada.

Para cada um dos processos chave indicados anteriormente, é necessário:

• Defnir e implantar sistemas que permitam vigiar e controlar as ex-posições ao risco operacional, integrados na gestão diária do Grupo, aproveitando a tecnologia existente e procurando a máxima automa-tização das aplicações.

• Defnir e documentar as políticas para gestão e controle do risco ope-racional, e implantar as metodologias e ferramentas de gestão desse risco, de acordo com as normas e as melhores práticas.

O modelo de gestão e controle de risco operacional implantado pelo Grupo Santander traz as seguintes vantagens:

• Promove o desenvolvimento de uma cultura de risco operacional.

• Permite uma gestão integral e efcaz do risco operacional (identifca-ção, medição/avaliação, controle/minimização, e informação).

• Melhora o conhecimento dos riscos operacionais, tanto reais como potenciais, e sua atribuição às linhas de negócio e de suporte.

• As informações de risco operacional contribuem para melhorar os processos e controles, reduzir as perdas e a volatilidade da receita.

• Facilita o estabelecimento de limites de apetite de risco operacional.

D.4.2.2. Modelo de identificação, medição e avaliação do riscoPara realizar a identifcação, medição e avaliação do risco operacio-nal, foi defnido um conjunto de técnicas/ferramentas corporativas, quantitativas e qualitativas, as quais se combinam para realizar um diagnóstico a partir dos riscos identifcados e obter uma avaliação por meio da medição/avaliação da área/unidade.

A análise quantitativa desse risco é realizada fundamentalmente com o uso de ferramentas que registram e quantifcam o nível poten-cial de perdas associadas a eventos de risco operacional.

• Base de dados interna de eventos, cujo objetivo é a captação da totalidade dos eventos de risco operacional do Grupo. A captação de sucessos relacionados com o risco operacional não se restringe ao estabelecimento de limites, isto é, não são realizadas exclusões em função do valor, e contém tanto eventos com impacto contábil (incluindo impactos positivos) como não contábeis.

Existem processos de conciliação contábil que garantem a qualida-de das informações coletadas na base de dados. Os eventos mais relevantes do Grupo e de cada unidade de risco operacional são especialmente documentados e revisados.

• Base de dados externa de eventos, uma vez que o Grupo Santan-der participa de consórcios internacionais, como ORX (Operational Risk Exchange). Além disso, foi reforçada a utilização de bases de dados externas que proporcionam informações quantitativas e qualitativas, permitindo uma análise mais detalhada e estruturada de eventos relevantes ocorridos no setor, e a preparação adequada dos exercícios de análises de cenários, a qual é comentada a seguir.

• Análises de cenários de RO. O Grupo busca opiniões de especialis-tas das linhas de negócio e dos gestores de risco e controle, com o objetivo de identifcar eventos potenciais com probabilidade muito baixa de acontecer, mas que, caso se concretizem, possam implicar uma perda muito elevada para uma instituição. É feita a avaliação de seu possível efeito na Instituição e são identifcados controles adicionais e medidas de minimização que reduzam a eventualidade de um elevado impacto econômico.

Durante 2015 foi desenvolvida uma metodologia corporativa de cená-rios, a qual foi implantada nas principais regiões do Grupo.

• Cálculo de capital por método padrão (ver seção correspondente no Relatório com Relevância Prudencial/Pilar III).

As ferramentas definidas para a análise qualitativa objetivam avaliar aspectos (hedge/exposição) ligados a um perfl de risco, permitindo com isso captar o ambiente de controle existente. Essas ferramentas são, fundamentalmente:

• Autoavaliação dos riscos operacionais (RCSA). A autoavaliação dos riscos operacionais é defnida como o processo qualitativo que permite determinar os principais riscos operacionais da unidade e designados às diferentes funções, por meio do uso do critério e experiência de um grupo de especialistas de cada função.

O objetivo do RCSA é identifcar e avaliar os riscos operacionais relevantes que possam impedir que as unidades de negócio ou de

263



suporte atinjam seus objetivos. O processo de RCSA tem como objetivo identifcar esses riscos operacionais, avaliá-los em termos inerentes e residuais, avaliar a confguração e o funcionamento dos controles e identifcar as medidas de minimização, caso os níveis de risco não sejam aceitáveis pelos gestores de risco.

O Grupo estabeleceu um processo contínuo de autoavaliação do risco operacional, de forma que os riscos relevantes sejam avaliados pelo menos uma vez por ano. Esse processo combina o parecer de especialistas e a participação em painéis ou workshops, contando com a participação de todas as partes interessadas, espe-cialmente as primeiras linhas responsáveis pelos riscos e controles, e também da fgura do facilitador, o qual é neutro e sem autoridade de decisão, ajudando o Grupo a obter os resultados esperados.

Além disso, o Grupo elabora avaliações temáticas de diversas fontes específcas de risco operacional, as quais permitem uma identifcação transversal mais granular do nível de risco. Elas são realizadas com referência aos riscos tecnológicos e para os fatores de possíveis não conformidades normativas e exposição a lavagem de dinheiro e fnanciamento ao terrorismo. Estes dois últimos, em conjunto com o exercício do fator dos riscos de conduta (planejado para 2016), são comentados de forma mais detalhada no capítulo D.5. Risco de compliance e conduta deste Relatório.

• Sistema corporativo de indicadores. São estatísticas ou parâme-tros de diversas categorias, que proporcionam informações sobre a exposição ao risco e ao ambiente de controle de uma instituição. Esses indicadores são revisados periodicamente para alertar sobre mudanças que possam ser indicadoras de problemas com o risco.

Durante 2015, o Grupo evoluiu o set corporativo de indicadores com o objetivo de monitorar os principais focos de risco do Grupo e da indústria. Além disso, foi potencializado o uso de indicadores em todos os âmbitos da organização, a partir das primeiras linhas gestoras dos riscos. A intenção é que os indicadores mais repre-sentativos do nível de risco dos diversos fatores façam parte dos parâmetros que fundamentam o apetite de risco operacional.

• Recomendações de auditoria e dos reguladores. Proporcionam informações relevantes sobre riscos inerentes devido a fatores internos e externos e permite a identifcação de fragilidades nos controles.

• Reclamações de clientes. A evolução que o Grupo está imple-mentando no que se refere à sistematização do acompanhamento das reclamações e, principalmente, da causa-raiz das mesmas, traz informações igualmente importantes para identifcar e dimensionar o nível de risco das instituições.

• Outros instrumentos específicos que permitem uma análise mais detalhada do risco tecnológico como, por exemplo, o controle das incidências críticas nos sistemas e eventos de cibersegurança. A captação dessas informações foi integrada em 2015 na ferramenta corporativa de risco operacional.

• Avaliação específica dos riscos vinculados aos processos de gestão da infraestrutura tecnológica, da aquisição e desenvolvimento de soluções, controle da segurança da informação e governança de TI.

D.4.2.3. Implantação do modelo e iniciativasAtualmente, o modelo incorpora praticamente a totalidade das uni-dades do Grupo, com alto grau de homogeneidade. Não obstante, o ritmo diferente de implantação e a profundidade histórica das res-pectivas bases de dados refletem em diferenças no nível de avanço entre os diversos países.

Conforme indicado na seção D.4.1. Defnição e objetivos, durante 2015 o Grupo acelerou seu processo de transformação para um enfo-que de gestão avançada de riscos operacionais (AORM); Por um lado, o objetivo do programa é consolidar o marco atual de gestão de risco operacional e, por outro, atingir as melhores práticas de mercado e se alavancar no monitoramento de um perfl de risco operacional integrado e consolidado para conduzir de forma proativa a estratégia de negócios e as decisões táticas.

O programa foi estruturado em linhas de trabalho chave (apetite, autoavaliação de riscos, cenários, parâmetros, etc.), permitindo con-centrar o foco nas melhorias realizadas e que estarão praticamente concluídas ao longo de 2016, cobrindo as dez maiores regiões geo-gráfcas do Grupo. Para o monitoramento adequado do processo do programa, foi estabelecida uma governança de acompanhamento ao nível mais alto da organização, tanto no nível corporativo como de cada uma das unidades locais.

O programa está respaldado no desenvolvimento de uma solução customizada e integrada de risco operacional (Heracles, baseada na plataforma externa SAP GRC). A implantação completa dessa ferramenta será realizada em 2016 em todas as regiões do Grupo, em conjunto com o desenvolvimento do plano de transformação.

Destacamos a seguir as principais atividades e iniciativas globais que têm sido adotadas visando garantir a gestão efetiva do risco operacional:

• Desenvolvimento e implantação do novo marco de risco operacio-nal, políticas e procedimentos, tanto na matriz como nas diversas regiões.

• Criação de unidades de controle de risco operacional nas áreas de Riscos (segunda linha de defesa) e nomeação de coordenadores responsáveis por RO nos diferentes âmbitos das primeiras linhas de defesa.

• Nova defnição de um grupo completo de taxonomias de risco operacional (riscos, controles, causa-raiz, etc.), que permitem uma gestão mais pulverizada, completa e homogênea do risco em todo o Grupo.

• Desenvolvimento de um novo esquema de apetite de risco opera-cional, o qual possibilita uma maior pulverização na tolerância ao risco dos focos mais relevantes do Grupo.

• Estabelecimento de um processo hierarquizado de incidentes, cujo objetivo é a fxação de critérios para a comunicação e escalona-mento de eventos de risco operacional, com base em sua relevân-cia. A relevância é defnida em função dos limites estabelecidos para cada categoria do impacto.

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• Implementação de um programa de treinamento em todos os níveis da organização (desde o Conselho até os funcionários mais expostos ao risco nas primeiras linhas de negócios) e de iniciativas de intercâmbio de experiências (jornadas de melhores práticas, lançamento de uma newsletter mensal, etc.).

• Avanço dos planos de minimização sobre aspectos de especial rele-vância (segurança da informação e cibersegurança em sentido am-plo e controle de fornecedores, dentre outros): controle da implan-tação de medidas corretivas e dos projetos em desenvolvimento.

• Melhorias na qualidade e pulverização das informações analisadas e apresentadas sobre esse risco nos principais fóruns de decisão.

• Melhorias nos planos de contingência e continuidade do negócio e, de forma geral, na gestão de crises (iniciativa ligada aos planos de viabilidade e resolução).

• Impulso no controle do risco associado com o uso das tecnologias (desenvolvimento e manutenção de aplicativos, desenho, implan-tação e manutenção de plataformas tecnológicas, produção de processos informatizados, etc.).

No caso especial do controle de fornecedores citado anteriormente, após o desenvolvimento e aprovação do modelo de acordos com ter-ceiros e controle de fornecedores em 2014, houve avanços durante 2015 na defnição e desenvolvimento dos procedimentos, processos e ferramentas necessárias para sua implantação correta. Para tanto, as instituições do Grupo trabalharam na defnição, implantação e acompanhamento de planos de ação com o objetivo de adaptar os processos atuais aos novos requisitos do modelo, dando atenção especial a:

• Identifcação, designação e comunicação de papéis e responsabilidades.

• Criação de comitês específcos por região, nos quais são tratados os assuntos relativos a fornecedores.

• Defnição e acompanhamento de indicadores.

• Elaboração e manutenção de listas atualizadas de fornecedores de serviços críticos.

• Treinamento e conscientização com referência a riscos associados a fornecedores e terceiros.

O Grupo continua trabalhando na implantação do modelo, refor-çando e homogeneizando as atividades que serão desenvolvidas ao longo do ciclo de gestão com os fornecedores e terceiros.

D.4.2.4. Sistema de informação de risco operacionalO Grupo possui um sistema de informações corporativas que apoia as ferramentas de gestão de risco operacional e facilita as funções e necessidades de informação e reporting tanto em nível local como corporativo.

Esse sistema dispõe de módulos de registro de eventos, mapa de riscos e avaliação, indicadores, minimização e sistemas de reporting, e é aplicável a todas as instituições do Grupo.

Com o objetivo de implantar o modelo avançado de gestão de risco operacional e melhorar a tomada de decisões em todo o Grupo e, considerando as sinergias produzidas em termos de controle (inte-gração, em uma mesma ferramenta, das funções de controle de risco operacional em sentido amplo, de suas particularidades no âmbito de Compliance e dos processos de documentação e certifcação de controle do modelo de controle interno), como já aconteceu ante-riormente, o Grupo está investindo em uma nova ferramenta GRC (Governance, Risk & Compliance) chamada Heracles, baseada na plata-forma SAP. O objetivo de Heracles é melhorar a tomada de decisões no processo de gestão de risco operacional em toda a organização.

Esse objetivo é atingido com a garantia de que os responsáveis por riscos em todas as partes da organização disponham de uma visão completa de seu risco e tenham as informações de suporte necessá-rias no momento oportuno. Essa visão completa e em tempo hábil é obtida como o resultado da integração de vários programas de risco e controle, como a avaliação de riscos, cenários, eventos, avaliação de controle e parâmetros com um set comum de taxonomias e padrões metodológicos. O resultado dessa integração é um perfl de risco mais preciso e uma melhoria signifcativa da efciência, por evitar iniciativas redundantes e duplicidades.

Além disso, o Heracles permite a interação das pessoas interessadas na gestão do risco operacional e na informação do sistema, mas com necessidades específcas ou limitadas a um determinado contexto. Sempre com a premissa da existência de uma única fonte de informa-ções para as diferentes funções que operam em conjunto.

Por sua vez, em 2015, foram realizados trabalhos na automatização da carga de informações nos sistemas de gestão de risco operacional, e também nas melhorias das capacidades de reporting, no marco do projeto para cumprir a norma sobre princípios da agregação efetiva e reporting (Risk Data Agreggation/Risk Reporting Framework – DRA/RRF).

Para que os objetivos desse projeto sejam atingidos, foi defnida uma arquitetura tecnológica de referência, com soluções que envolvem a captação de informações, armazenamento a uma base de dados íntegra e confável (denominada Golden Source) e a geração de rela-tórios de risco operacional a partir da mesma.

D.4.2.5. Atividades de treinamentoO Grupo estimula o conhecimento e a conscientização do risco operacional dentro da organização em todos os níveis. Durante 2014, foram realizadas diversas iniciativas de treinamento, como diferentes programas de e-learning para todos os funcionários do Grupo (geral, específco de cibersegurança, de plano de continui-dade de negócios) ou atividades de treinamento para grupos que necessitam de conhecimentos específcos. Dentre eles, destaca-se o treinamento para funcionários de negócios de atacado, o progra-ma de e-learning para diretores, para conselheiros e os cursos para coordenadores de risco operacional na primeira linha de defesa.

265



D.4.3. Evolução dos principais parâmetros

Com relação às bases de dados de eventos e consolidando as in-formações recebidas, a evolução das perdas líquidas (incluindo as perdas incorridas e também alocações líquidas de provisões) por categoria de risco da Basileia40 nos três últimos exercícios estaria refletida no gráfco a seguir:

2013 2014 2015

I - Fraude interna VII - Execução, entrega e gestão

dos processos

V - Danos em ativos físicos

III - Práticas de emprego, saúde

e segurança no trabalho

VI - Interrupção do negócio e falhas nos

sistemas

IV - Práticas com clientes, produtos

e de negócio

II - Fraude externa

2,4%

11,8%

1,2%

66,4%

1,2% 0,1%

16,9%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Distribuição de perdas líquidas por categorias de risco operacional41

% s/total

A evolução das perdas por categoria mostra uma ligeira redução, em termos relativos, das categorias de práticas com clientes, produtos e de negócios, que continua sendo a de menor valor.

Durante o exercício de 2015, as perdas mais relevantes por categoria e região correspondem a ações judiciais no Brasil e a reembolsos a clien-tes no Reino Unido.

No Brasil, a implementação de um conjunto de medidas para melho-rar o atendimento aos clientes (Trabalhar Bem42) permitiu reduzir o volume de perdas causadas por ações judiciais.

No Reino Unido, o aumento dos reembolsos a clientes se deve prin-cipalmente à venda do Payment Protection Insurance. As reclamações recebidas correspondem a uma casuística generalizada no setor bancá-rio britânico. Durante o exercício de 2015, houve um aumento das pro-visões referentes a possíveis reclamações futuras, de acordo com as melhores estimativas do Banco, após analisar a decisão da autoridade local de limitar o prazo máximo de reclamações.

Quanto às demais categorias de risco operacional, o destaque foi a redução relativa da fraude e o aumento de perdas na categoria de execução, entrega e gestão dos processos, principalmente com a alo-cação de provisões por erros de processos no Reino Unido.

40. As categorias da Basileia incorporam riscos detalhados no capítulo D.5 Risco de compliance e conduta.

41. De acordo com a prática local, os reembolsos a funcionários no Brasil são geridos como parte do custo de pessoal da instituição sem prejuízo de seu tratamento segundo a classifcação aplicável no marco de risco operacional da Basileia, motivo pelo qual não estão incluídas.

42. Para mais detalhes, consultar seção D.4.4. Medidas de minimização.

266



A evolução do número de eventos de risco operacional por categoria da Basileia nos três últimos exercícios está refletida no seguinte gráfco:

2013 2014 2015

I - Fraude interna VII - Execução, entrega e gestão

dos processos

V - Danos em ativos físicos

III - Práticas de emprego, saúde

e segurança no trabalho

VI - Interrupção do negócio e falhas nos

sistemas

IV - Práticas com clientes, produtos

e de negócio

II - Fraude externa

0,1%

32,7%

0,1%

11,8%

1,7% 1,8%

51,8%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Distribuição do número de eventos por categorias de risco operacional43

% s/total

O Grupo analisou a evolução do número de eventos internos ocorridos e estabeleceu em 2015 um novo procedimento hierarquizado de eventos relevantes (por impacto fnanceiro e por número de clientes que possam ser afetados), o qual permite canalizar com maior efcácia as medidas corretivas de resolução. O nível de concentração de eventos relevantes sobre o total de eventos permaneceu em níveis baixos e inferiores ao exercício anterior.

D.4.4. Medidas de minimização

O modelo estabelece que o Grupo faça o acompanhamento das me-didas de minimização, estabelecidas em resposta às principais fontes de risco, identifcadas por meio de análises das ferramentas aplica-das para a gestão do risco operacional, e também pelo modelo orga-nizacional e de desenvolvimento e pela implantação preventiva de políticas e procedimentos de gestão e controle do risco operacional.

O modelo do Grupo integra as medidas em uma base de dados em comum, que permite designar cada medida de minimização com as diversas ferramentas utilizadas (eventos, indicadores, auto avaliação, cenários, recomendações e políticas preventivas).

A seguir, apresentamos o percentual de medidas, distribuídas de acordo com sua categoria:

Treinamento e comunicação

6,0%

Organização 7,2%

Transferência de riscos

0,2%

Tecnologia 34,2%

Processos 52,4%

Minimização 2015 - Tipo de medida%

As medidas de minimização mais relevantes se concentraram na me-lhoria da segurança dos clientes em sua operação habitual, na gestão da fraude externa, bem como na melhoria contínua dos processos e da tecnologia, e na gestão para uma venda de produtos e uma pres-tação de serviços adequadas.

Concretamente, e no que diz respeito à redução da fraude, as medi-das específcas mais relevantes foram:

Em relação a fraude com cartões:• Implantação de cartões com chip:

• Implantação do padrão nas diversas regiões geográfcas, em linha com o calendário estabelecido pela indústria de meios de pagamento.

43. De acordo com a prática local, as compensações a empregados no Brasil são geridas como parte do custo de pessoal da instituição sem prejuízo de seu tratamento segun-do a classifcação aplicável no marco de risco operacional da Basileia, motivo pelo qual não estão incluídas.

267



• Substituição de cartões vulneráveis por novos, com base em tecnologia de autenticação avançada (CDA), que reduz o rico de clonagem por contar com algoritmos criptografados mais robustos e completos que os anteriores.

• Sólida validação das transações com cartões (Fullgrade), levando em conta mais controles e sendo realizadas sempre online.

• Implantação do padrão de comércio eletrônico seguro (3DSecure) para as compras pela Internet, exigindo códigos adicionais de segurança no momento de realização de uma transação, incluídos códigos de um uso único (OTP-SMS).

• Incorporação de elementos passivos e de detectores anti-skimming nos caixas eletrônicos a fm de evitar a clonagem de cartões.

• Revisão dos limites dos cartões em função do produto e segmentos de clientes visando a adequação ao nível de risco.

• Aplicação de regras específcas nas ferramentas de monitoramen-to e detecção de fraudes para bloquear operações suspeitas no exterior.

Em relação à fraude eletrônica:• Implantação de medidas específcas de proteção para o banco

móvel, como a identifcação e registro dos dispositivos dos clientes (Device Id).

• Melhoria no sistema de autenticação do banco pela Internet, pelo qual são solicitados controles adicionais em função do nível de ris-co do cliente ou da operação a realizar.

• Validação de operações no banco online, mediante um segundo fator baseado em senhas de uso único. A tecnologia está em evolu-ção dependendo da região (por exemplo, com base em códigos de imagens (QR) gerados a partir dos dados da própria operação).

Planos de cibersegurança e segurança da informação

Para impulsionar e complementar as ações em andamento, foi criado o Santander Cyber-Security Program, que estipula:

• uma governança que integra as três linhas de defesa;

• um eixo de atuação orientado à resiliência cibernética, que contempla ações na identifcação, prevenção, proteção, detec-ção e reação;

• aspectos de cibersegurança que incidem no treinamento, controle de acessos e segregação de funções, bem como o desenvolvimento seguro de programas de software;

• iniciativas para o reforço organizacional .

Durante o ano de 2015, o Grupo continuou mantendo uma atenção total frente aos riscos relacionados à cibersegurança, que afetam todos os tipos de empresas e instituições, incluindo as do setor f-nanceiro. Essa situação, que gera preocupação em entidades e regu-ladores, impulsiona a adotar medidas preventivas para a preparação ante a ataques dessa natureza.

Para impulsionar e complementar as ações em andamento, foi elaborado o Santander Cyber-Security Program. Esse programa tem vocação global para ser implementado em todos os bancos do Grupo e determina i) uma governança integrando as três linhas de defesa; ii) um eixo de atuação orientado à resiliência virtual, que contempla ações na identifcação e prevenção, proteção, detecção e reação; iii) aspectos de cibersegurança que incidem no treinamento, controle de acessos e segregação de funções, assim como o desenvolvimento seguro do software; iv) iniciativas para o reforço organizacional.

No Grupo, houve evolução de seu modelo interno de referência de cibersegurança, inspirado em padrões internacionais (entre outros, a estrutura do NIST— National Institute of Standards and Technology – norte-americano) dotado de conceitos de amadurecimento. Por outro lado, houve continuação da implantação dos Planos Diretores de ciber-segurança nas diferentes instituições do Grupo, com destaque para as seguintes iniciativas:

• Alocação de orçamentos específcos para a melhoria dos mecanis-mos de proteção frente a problemas de cibersegurança nas diferen-tes instituições e geografas do Grupo.

• Contratação de um seguro de cibersegurança com alcance corporativo.

• Melhoria dos serviços de monitoramento da segurança (Security Operations Center ou SOC) e ampliação do alcance.

• Participação em múltiplos exercícios virtuais em diversas regiões do Grupo, visando avaliar a resposta das empresas a esse tipo de incidentes.

• Colaboração com fóruns internacionais com a fnalidade de iden-tifcar as melhores práticas e compartilhar informações sobre ameaças.

Paralelamente, foi lançado um programa de treinamento para os fun-cionários do Grupo sobre esse tema, materializado em um novo curso na plataforma de e-learning. Nesse curso, são ministradas pautas de atuação precisas, assim como exemplos dos principais tipos de ata-ques cibernéticos e de fraude eletrônica na atualidade.

Adicionalmente, a observação e estudo dos eventos que aconteceram no setor e em outras indústrias, sob uma perspectiva analítica, nos permite atualizar e adaptar nossos modelos para enfrentar as amea-ças que surgem.

Outras medidas relevantes de minimização: Devido à relevância na indústria e no Grupo da fraude externa por falsifcação de identidade e documentação em pedidos de fnan-ciamento, foram desenvolvidas várias iniciativas locais, como o reforço de controles de qualidade para verifcar os alertas de iden-tifcação de clientes, os comprovantes de renda e a documentação dos solicitantes (nos Estados Unidos) ou os planos para melhoria na análise de propostas (no Brasil).

No que se refere às medidas de minimização relativas a práticas com clientes, produtos e de negócios, o Grupo Santander vem realizando uma melhoria contínua e posterior implantação de po-líticas corporativas de comercialização de produtos e serviços, ou a prevenção à lavagem de dinheiro e fnanciamento ao terrorismo. Informações detalhadas sobre esse tema estão descritas no item D.5.2. Controle e supervisão dos riscos de compliance.

268



Em relação também a essa mesma categoria de risco operacional, vale destacar o projeto Trabajar Bien (Trabalhar Bem) que está sendo desenvolvido no Brasil com o objetivo de proporcionar um melhor serviço aos clientes do Banco e, com isso, reduzir o volume de incidências e reclamações. Esse projeto incorpora várias linhas de atuação destinadas a melhorar as práticas de comercialização e pro-teção ao cliente: influência nas decisões de desenho dos produtos e serviços, análise e solução da causa-raiz de reclamações de clientes, desenvolvimento de um esquema e acompanhamento único de recla-mações e melhoria das redes de proteção nos pontos de contato.

D.4.5. Plano de Continuidade do Negócio

O Grupo dispõe de um sistema de gestão de continuidade de negó-cio (SGCN) para garantir a continuidade dos processos de negócio de suas instituições em caso de desastre ou incidente grave.

Medição - m

elhoria contínua do Modelo de Gestão de Continuidade d

e Neg

ócio

M

ediç

ão -

mel

horia

contín

ua do Modelo de Gestão de Continuidade de Negócio

Análise de impacto

Definição da estratégia de continuidade

Treinamento e teste de

manutenção

Desenvolvi- mento de

procedimentos de gestão de crises

Governança

Política

Organização

Esse objetivo básico compreende:

• Minimizar os possíveis danos às pessoas e impactos fnanceiros e de negócio adversos para o Grupo, decorrentes de uma interrupção das operações normais do negócio.

• Reduzir os efeitos operacionais de um desastre, disponibilizando uma série de orientações e procedimentos pré-defnidos e flexíveis para sua utilização na retomada e recuperação dos processos.

• Retomar as operações do negócio e as funções de suporte afns, sensíveis ao tempo, a fm de conseguir a continuidade do negócio, a estabilidade dos ganhos e o crescimento planejado.

• Proteger a imagem pública e a confança no Grupo Santander.

• Satisfazer as obrigações do Grupo com seus funcionários, clientes, acionistas e outros terceiros interessados.

Em 2015, o Grupo continuou avançando na implantação e melhoria contínua de seu sistema de gestão de continuidade de negócio. Foi consolidada a implantação das três linhas de defesa em relação à Continuidade do Negócio e foram incluídos no perímetro de gestão para negócios e divisões novos.

Por outro lado, e pela razão das melhorias introduzidas nos planos de viabilidade e de resolução (maiores detalhes no item B.3.4. Planos de viabilidade e de resolução), foi definido um novo modelo integral de gestão de crises no que diz respeito a possíveis crises operacionais ou reputacionais, implica um reforço dos protocolos de comunicação entre as diferenças funções implicadas na decisão do sequenciamento fnal de uma situação que demande a convocação do novo comitê de gestão de crises. Do mesmo modo, envolve a redefnição do atual comitê de continuidade de negócio para dar suporte adequado ao diretor corpo-rativo de risco operacional em sua função de sequenciamento e supor-te ao CFO (Crisis Management Director - diretor de gestão de crises).

D.4.6. Outros aspectos de controle e monitoramento do risco operacional

Análise e monitoramento dos controles na operação de mercados Em função da especifcidade e complexidade dos mercados fnan-ceiros, o Grupo realiza uma melhoria contínua dos procedimentos de controle operacional, para se manter alinhado com a nova norma e boas práticas do mercado. Desse modo, durante o ano, continuou melhorando o modelo de controle desse negócio, com especial ênfase nos seguintes pontos:

• Análise da operação individual de cada operador da Tesouraria a fm de detectar possíveis comportamentos inadequados. Durante o ano, foram revisados com as demais áreas de controle, os limites aplica-dos a cada um dos controles, implantando como novidade, limites específcos para cada mesa.

• Implantação de uma nova ferramenta que permite entrar em confor-midade com novas exigências de record keeping em matéria de moni-toramento de canais de comunicação adaptados às novas regulações.

• Reforço dos controles sobre cancelamentos e modifcações de operações e cálculo do seu custo real em caso que se devam a erros operacionais.

• Reforço dos controles sobre as contribuições de preços a índices de mercado.

• Desenvolvimento de controles adicionais para a detecção e preven-ção de operações irregulares (como por exemplo, estabelecimento de controles sobre operação triangulada).

• Desenvolvimento de controles adicionais de acessos a sistemas de registro de operações de front-office (por exemplo, visando detectar usuários compartilhados).

• Adaptação de controles existentes e desenvolvimento de novos para cumprir os requisitos normativos Volcker.

• Formalização de procedimentos, ferramentas e sistemas de TI de proteção, prevenção e treinamento em cibersegurança.

• Desenvolvimento do projeto Keeping in B, no qual participam várias equipes interdisciplinares para reforçar aspectos relativos à gover-nança corporativa, controles e procedimentos de risco de compliance e prevenção da lavagem de dinheiro, do risco de crédito, arquitetura de informação fnanceira e operacional, aspectos regulatórios, orga-nizacionais e sufciência de recursos.

269



Para maiores informações sobre os aspectos de compliance regula-tório em matéria de mercados, consultar o item D.5.4., Compliance regulatório.

Além disso, o negócio está imerso em uma transformação global e evolução do modelo de gestão de risco operacional que que traz uma modernização das plataformas tecnológicas e dos processos opera-cionais que incorpora um modelo de controle robusto que permite reduzir o risco operacional associado à atividade.

Informações corporativasA função de risco operacional possui um sistema de informações em gestão de risco operacional o qual disponibiliza os dados dos prin-cipais elementos de risco do Grupo. As informações disponíveis de cada país/unidade no âmbito de risco operacional são consolidadas de modo a obter uma visão global com as seguintes características:

• Dois níveis de informação: um corporativo com informações conso-lidadas e outro individualizado para cada país/unidade.

• Difusão das melhores práticas entre os países/unidades do Grupo Santander, obtidas mediante o estudo combinado dos resulta-dos derivados das análises qualitativas e quantitativas de risco operacional.

Na prática, são elaboradas informações sobre os seguintes aspectos:

• Modelo de gestão de risco operacional no Grupo Santander e de suas principais unidades e regiões.

• Perímetro de gestão do risco operacional.

• Acompanhamento dos parâmetros de apetite.

• Perfl de risco por país e por categoria de risco e principais fontes de risco operacionais.

• Capital de risco operacional.

• Planos de ação associados às fontes de risco.

• Distribuição de perdas por região e categoria de risco.

• Evolução de perdas (acumulado anual, desvio em comparação ao ano anterior e ao orçamento (e provisões por data de detecção e data contábil.

• Análise da base de dados interna sobre eventos e de eventos exter-nos relevantes.

• Análise dos riscos mais relevantes detectados por meio de dife-rentes fontes de informação, como (por exemplo) os exercícios de autoavaliação de riscos operacionais e tecnológicos ou cenários de risco operacional.

• Avaliação e análise de indicadores de risco.

• Medidas minimizadoras/gestão ativa.

• Planos de continuidade do negócio e planos de contingência.

Essas informações servem de base para a conformidade com as necessidades de reporting ao comitê de controle de riscos, comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance, comitê de risco operacional, à administração, reguladores, agências de rating, etc.

Os seguros na gestão do risco operacionalO Grupo Santander considera os seguros um elemento-chave na gestão do risco operacional. Em 2015, foram potencializadas diretri-zes comuns de coordenação entre as diferentes funções envolvidas no ciclo de gestão dos seguros que minimizam o risco operacional, principalmente as áreas de Seguros Próprios e de Controle de Risco Operacional, mas também as diferentes áreas de gestão de riscos de primeira linha, de acordo com o procedimento elaborado em 2014.

Entre essas diretrizes, destacamos as seguintes atividades:

• Identifcação de todos os riscos no Grupo que possam ser objeto de uma cobertura securitária, incluindo também novas coberturas securitárias sobre riscos já identifcados no mercado.

• Estabelecimento e implementação de critérios para quantifcar o ris-co segurável, tomando como base a análise de perdas e nos cenários de perdas que permitam determinar o nível de exposição do Grupo a cada risco.

• Análise da cobertura disponível no mercado segurador, assim como a elaboração preliminar das condições que melhor se ajustem às necessidades previamente identifcadas e avaliadas.

• Avaliação técnica do nível de proteção proporcionado pela apólice, custos e níveis de retenção assumidos pelo Grupo (franquias e outros elementos a cargo do segurado), com o objetivo de decidir sobre sua contratação.

• Negociação com provedores e alocação de acordo com os procedi-mentos estabelecidos para tal efeito pelo Grupo.

• Acompanhamento dos incidentes declarados nas apólices, assim como os não declarados ou não recuperados por uma declaração incorreta, estabelecendo protocolos de atuação e foros específcos de acompanhamento.

• Análise da adequação das apólices do Grupo aos riscos cobertos, tomando as medidas oportunas de correção no que diz respeito às defciências detectadas.

• Colaboração estreita dos responsáveis locais de risco operacional com coordenadores locais de seguros, para reforçar a minimização de risco operacional.

• Participação ativa das duas áreas na mesa de sourcing global de seguros, órgão técnico máximo do Grupo para defnição das estraté-gias de cobertura e contratação de seguros, no foro de acompanha-mento do risco segurado (criado especifcamente em cada região para acompanhamento das atividades mencionadas nesta seção) e no comitê corporativo de risco operacional.

Além disso, este ano o Grupo contratou uma apólice de riscos ciber-néticos para atender as diversas consequências resultantes de ataques dessa natureza.

Por último, adaptamos o modelo de seguros próprios para uma melhor defnição das funções e coordenação com agentes externos e internos, com o objetivo de otimizar a proteção da demonstração de resultados.

270

Perfil de risco > Risco de compliance e conduta5. Relatório de gestão de riscos


D.5. Risco de compliance e conduta

D.5.1. Alcance, missão, definições e objetivo

A função de compliance compreende todos os temas relacionados com compliance regulatório, prevenção da lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo, governança dos produtos e proteção do consumidor, bem como risco reputacional.

Para tanto, a função de Compliance promove a adesão do Grupo Santander às normas, aos requisitos de supervisão, aos princípios e valores da boa conduta, mediante o estabelecimento de padrões, debatendo, aconselhando e informando, segundo os interesses dos funcionários, clientes, acionistas e da comunidade em geral.

De acordo com a atual configuração corporativa das três linhas de defesa do Grupo Santander, a função de compliance é configurada como uma função de controle independente de segunda linha, com reporte direto ao conselho de administração e a seus comitês, por meio do GCCO e de forma periódica e independente. A função de compliance depende do CEO. Essa configuração está alinhada com os requisitos da regulação de bancos e com as expectativas dos supervisores.

Em linha com o citado na seção B.1. Mapa de riscos e de acordo com o atual Marco Geral de Riscos do Grupo Santander, aprovado pelo conselho de administração do Banco Santander, os riscos de com-pliance estão listados a seguir:

• Risco de compliance: risco devido ao não cumprimento do marco legal, das normas internas e requisitos de reguladores e supervisores.

• Risco de conduta: risco ocasionado por práticas inadequadas na relação do Banco com seus clientes, o tratamento e os produtos oferecidos ao cliente e sua adequação a cada cliente em particular.

• Risco reputacional: o risco de danos na percepção do Banco por parte da opinião pública, seus clientes, investidores ou qualquer outra parte interessada.

O objetivo do Grupo em matéria de compliance e conduta é mini-mizar a probabilidade de que ocorram descumprimentos e irregu-laridades e, caso haja, sejam identificados, avaliados, reportados e resolvidos prontamente.

No controle desses riscos existe a participação de outras funções de controle (riscos) e de suporte ( jurídico, T&O etc).

D.5.2. Controle e supervisão de riscos de compliance

De acordo com a configuração das linhas de defesa do Grupo San-tander e, em particular, dentro da função de compliance, a respon-sabilidade primária da gestão dos riscos da referida função, se situa na primeira linha de defesa, de forma conjunta, entre as unidades de negócio que originam diretamente esses riscos e a função de compliance, seja diretamente ou mediante a designação de ativida-des ou tarefas de compliance com essa primeira linha.

271



Por outro lado, estabelecer, impulsionar e alcançar a adesão das uni-dades aos marcos, políticas e padrões homogêneos em todo o Grupo, é responsabilidade da função de compliance, como segunda linha de defesa, em sua faceta de controle e supervisão. Para isso, foram estabelecidos controles e são realizados o acompanhamento e a veri-ficação de sua aplicação.

Em matéria de compliance, o reporte aos órgãos de governança e administração é função do GCCO, também responsável por asses-sorar e informar à administração sobre esses temas e de promover uma cultura de compliance, de acordo com o marco de um programa anual, cuja efetividade é avaliada periodicamente. Tudo isso, com independência de reporte o qual o vice-presidente de Riscos e o CRO fazem igualmente aos órgãos de governança e administração de todos os riscos do Grupo, dos quais também fazem parte os riscos de compliance.

A partir da função de compliance é feita a gestão dos componentes básicos desses riscos (marcos e políticas em termos de lavagem de di-nheiro, códigos de conduta, comercialização de produtos, risco repu-tacional etc.) e zelamos para que o resto seja devidamente atendido pela unidade correspondente do Grupo (financiamento responsável, proteção de dados, reclamações de clientes, etc.), tendo estabelecido para tanto os devidos sistemas de controle e supervisão, na segunda linha de defesa de compliance.

Além disso, dentro de suas funções de terceira linha, a auditoria inter-na realiza provas e revisões necessárias para comprovar a aplicação dos controles e elementos de supervisão adequados, bem como o cumprimento das normas e procedimentos estabelecidos no Grupo.

Os elementos essenciais da gestão de risco de compliance estão base-ados em acordos adotados pelo conselho de administração, como o responsável máximo, mediante a aprovação de marcos corporativos - que regulam os temas relevantes – e o Código Geral de Conduta do Grupo Santander. Os referidos marcos são aprovados em nível corporativo pelo Banco Santander, S.A, como matriz do Grupo e, pos-teriormente, são aprovados pelas unidades, mediante a sua adesão aos mesmos, com a finalidade de executar sua transposição, conside-rando os requisitos legais aplicáveis.

A seguir, os marcos corporativos da função de compliance:

• Marco geral de compliance.

• Marco de comercialização de produtos e serviços.

• Marco de gestão de reclamações.

• Marco de prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo.

Os referidos marcos corporativos foram desenvolvidos no âmbito da governança interna do Grupo Santander e estão de acordo com o modelo de relacionamento matriz-subsidiárias.

Por outro lado, o Código Geral de Conduta inclui os princípios éticos e normas de conduta que regem as ações de todos os funcionários do Grupo Santander e é complementado em determinadas questões pelas normas contidas em outros códigos e sua norma de desenvolvi-mento interno.

Além disso, o código estabelece:

• As funções e responsabilidades dos temas de compliance incluídos no código.

• As normas que regulam as consequências de seus descumprimento.

• O canal para denúncia e tramitação de comunicações de atuações supostamente irregulares (whistle-blowing channel).

Cabe à função de compliance regulatório, sob a supervisão do comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance (CSRRC), e do comitê de compliance regulatório zelar pela eficaz implantação do Código Geral de Conduta e pela observância ao mesmo.

D.5.3. Governança e modelo organizacional

No exercício de sua função geral de supervisão, o conselho de admi-nistração do Banco Santander é responsável por aprovar a nomeação do responsável máximo pela função de compliance (Group Chief Compliance Officer - GCCO), bem como pelo marco dessa função e suas políticas de desenvolvimento. Além disso, o conselho é titular do Código Geral de Conduta do Grupo e dos marcos corporativos desenvolvidos por essa função.

Para reforçar a independência da área de compliance como função de controle interno e dar-lhe a devida importância, o comitê execu-tivo do conselho de administração, na sessão de 2 de fevereiro de 2015, deu sua anuência à nomeação de uma diretora geral, como GCCO. Para esse fim, durante o exercício de 2015 e de acordo com seu mandato, estamos desenvolvendo um programa de transforma-ção da função de compliance em nível global (Target Operating Model for Compliance - TOM), a ser implantado em um horizonte de três anos, com o objetivo de elevar e colocar essa função na linha dos mais altos padrões da indústria financeira.

O reporte da função de compliance ao conselho de administração e seus comitês é feito mensalmente.

Além disso, destacamos a adequada coordenação existente com a função de risco operacional, a qual abrange os diferentes eventos de perdas, resultantes dos riscos de compliance e conduta e que, por meio da governança de riscos que integra uma visão conjunta de todos os riscos do Grupo, leva as informações ao conselho e seus comitês.

D.5.3.1. GovernançaComo órgãos colegiados, com competências em termos de com-pliance, temos os comitês corporativos listados a seguir, com suas correspondências locais:

O comitê de compliance regulatório, é o órgão colegiado de go-vernança em matéria de compliance regulatório, sem prejuízo das responsabilidades designadas aos órgãos especializados existentes atualmente na função: comitê corporativo de comercialização, no que diz respeito à comercialização de produtos e serviços; comitê de acompanhamento; e comitê de prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo.

Em 2015, o Comitê de compliance regulatório realizou cinco reuniões.

272



O comitê de comercialização de produtos e serviços , é o órgão colegiado de governança para validação de produtos e serviços. A proposta inicial e autorização de novos produtos e serviços é de competência das unidades, devendo existir a validação corporativa das referidas propostas e sua adequação às políticas corporativas. Seus objetivos e funções estão baseados na minimização da comer-cialização inadequada de produtos e serviços aos clientes, tendo em conta a proteção dos consumidores. Suas funções se desenvolvem na matriz e localmente.

Desse modo, o comitê avalia a adequação do produto ou serviço ao marco e ambiente onde será comercializado, atentando principalmen-te para que:

• Sejam cumpridas as exigências dos marcos e políticas corporativas de comercialização e em geral, da norma interna ou externa aplicá-vel (por exemplo, não conceder crédito a produtos de investimento, limitação de utilização da ação do banco como subjacente às estru-turas comercializadas, etc).

• O público-alvo seja claramente estabelecido, atendendo suas carac-terísticas e necessidades, destacando para quais clientes o produto não é adequado (podendo se referir a aspectos como segmento comercial e idade do cliente, jurisdição, etc).

• Sejam definidos os critérios e controles para avaliar a adequação do produto ao cliente no momento da venda, o que inclui, depen-dendo do tipo de produto e tratamento comercial aplicado em cada caso, a avaliação da capacidade financeira do cliente para fazer frente aos pagamentos associados ao produto/serviço, a adequação dos conhecimentos e experiências do cliente em relação a investi-mentos, seus objetivos de investimento e situação financeira, bem como a diversificação adequada de sua carteira de investimento, se for o caso.

• Seja determinada a documentação (publicitária, comercial, pré-con-tratual, contratual e pós-contratual) adequada para cada produto/serviço, cliente e tipo de comercialização e, em cada caso, as infor-mações a serem comunicadas aos clientes de forma clara e transpa-rente, podendo referir-se a:

• Explicação do funcionamento do produto ou serviço, apresen-tando objetivamente e de maneira transparente as informações sobre suas características, termos e condições, custos, riscos e metodologia dos cálculos, evitando sob qualquer hipótese a gera-ção de expectativas não razoáveis ou induzir a erro.

• Periodicidade e conteúdo das informações pós-contratuais envia-das a clientes, incluindo detalhes sobre os custos efetivos incor-ridos e informações sobre a rentabilidade do produto e avaliação, conforme o caso.

• A existência de planos de treinamento/certificação e controles sobre os produtos ou serviços, garantindo que os vendedores dos diversos canais tenham o treinamento necessário e informações suficientes sobre as características do produto ou serviço para vendê-lo de for-ma correta.

Durante o exercício de 2015, foram realizadas 13 sessões do comitê de comercialização de produtos e serviços, nas quais foram analisa-dos um total de 104 produtos/serviços novos, sendo que três deles não receberam validação.

O comitê corporativo de acompanhamento é o órgão colegiado de governança do Grupo para o acompanhamento de produtos e serviços e avaliação das reclamações dos clientes em todas as suas unidades. O acompanhamento de produtos e serviços aprovados é feito pelos comitês locais de acompanhamento ou órgãos equivalen-tes; suas conclusões são levadas diretamente ao comitê de acompa-nhamento corporativo.

Durante 2015, foram realizadas 34 reuniões do comitê de acompa-nhamento, nas quais pendências foram solucionadas, com análise de informações sobre o acompanhamento de produtos e serviços das unidades do Grupo.

Comitê de prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo (anteriormente denominado Comitê de Análise e Reso-lução – CAR), órgão colegiado sobre o tema que define os marcos de atuação, políticas e objetivos gerais. Além disso, valida a norma de outros órgãos colegiados e unidades do Grupo em matéria de pre-venção e coordenação.

Com a finalidade de reforçar a governança da função e preservar sua independência, os objetivos e funções dos referidos comitês foram revisados para adequá-los ao modelo de governança do Grupo na adaptação do TOM.

D. 5.3.2. Modelo de organizaçãoA partir do programa de transformação já mencionado (TOM) e com o objetivo de ter uma visão e uma gestão integrada dos diferentes riscos de compliance, a estrutura organizacional da função foi modi-ficada segundo um enfoque híbrido, para a confluência dos riscos es-pecializados de compliance (funções verticais), com a visão agregada e homogeneizada dos mesmos (funções transversais).

Assim, a estrutura de compliance está organizada da seguinte manei-ra, contribuindo com a missão do Grupo nesse tema:

Funções transversais• Coordenação com unidades.

• Governança, planejamento e consolidação.

• Processos de compliance e sistemas de informação.

Funções verticais• Compliance regulatório.

• Governança dos produtos e proteção ao consumidor.

• Prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo.

• Risco reputacional.

D.5.4. Compliance regulatório

Para o controle e supervisão adequados dos riscos de compliance regulatório, as seguintes funções foram estabelecidas:

• Implementar a aplicação do Código Geral de Conduta e dos demais códigos e normas para o seu desenvolvimento. Assessorar no escla-recimento das dúvidas que possam surgir em sua aplicação.

• Colaborar com a auditoria interna nas revisões periódicas por ela realizadas no tocante à conformidade com o Código Geral de Con-

273



duta e os demais códigos e normas de desenvolvimento, sem pre-juízo das revisões periódicas em matéria de compliance que forem necessárias fazer diretamente.

• Elaborar ou modificar programas de compliance em relação a normas concretas para sua apresentação ao comitê de compliance regulatório e, se for o caso, para posterior aprovação do conselho de administração ou seus comitês.

• Informar periodicamente ao CSRRC e ao conselho de administra-ção sobre o desenvolvimento do marco e a aplicação do programa de compliance.

• Avaliar as alterações que sejam convenientes introduzir no progra-ma de compliance, especialmente no caso de detecção de áreas de situações de risco não regulamentadas e procedimentos que pos-sam ser melhorados, propondo as referidas alterações ao comitê de compliance regulatório ou ao CSRRC.

• Receber e processar as denúncias realizadas pelos funcionários por meio do canal de denúncias.

• Conduzir e coordenar as investigações realizadas sobre a possível prática de atos de não conformidade, podendo solicitar o apoio da auditoria interna e propor ao comitê de irregularidades as sanções aplicáveis.

• Supervisionar a atividade de treinamento obrigatória sobre o pro-grama de compliance.

O TOM de compliance concentra o foco da função de compliance regulatório nos seguintes âmbitos:

1. Compliance em termos de funcionários.

2. Compliance de aspectos organizacionais.

3. Compliance das regulações de mercado.

4. Conduta nos mercados de capitais.

1. FuncionáriosO objetivo do compliance regulatório no âmbito dos funcionários – partindo do Código Geral de Conduta – é estabelecer padrões na prevenção de riscos criminais e conflitos de interesse, bem como, sob a perspectiva regulatória, determinar as pautas em termos de remu-nerações e no relacionamento com fornecedores.

Na prevenção de riscos criminais, foi assumida a responsabilidade de minimizar o impacto da responsabilidade criminal de pessoas jurídicas, por possíveis delitos cometidos por conta de uma pessoa jurídica ou para seu benefício, bem como por seus administradores, representantes ou funcionários em virtude da falta de controle.

Em 2014 foi obtida a certificação pela AENOR do sistema de gestão de riscos para a prevenção de delitos criminais, cuja vigência foi obje-to de auditoria durante 2015.

Um elemento fundamental do referido sistema é o canal de denún-cias (whistle-blowing channel). Há cinco principais canais para essa finalidade nos quais foram registradas 400 denúncias em todo o Grupo em 2015.

2. Aspectos organizacionaisSe trata de um novo aspecto para compliance regulatório cujo obje-tivo é fixar padrões sob a perspectiva normativa na armazenagem e processamento de dados (record keeping), bem como na salvaguarda do direito à proteção de dados de caráter pessoal, particularmente de nossos clientes.

Nesse âmbito, foi realizado um trabalho de segunda linha sobre o compliance pelo Grupo do conjunto da regulamentação fiscal norte--americana FATCA.

3. Regulamentos dos mercadosDurante 2015, contribuímos para o projeto corporativo de adequação à norma norte-americana Volcker Rule, que limita a operação de pro-prietary trading a suposições muito concretas que o Grupo controla por meio de um programa de compliance. Realizamos também o acompanhamento da conformidade com outros regulamentos espe-cíficos dos mercados de capitais: como em matéria de derivativos, de acordo com o estabelecido na norma americana Dodd Frank em seu título VII ou sua contraparte europeia EMIR (European Market Infras-tructure Regulation).

A difusão nos mercados das informações relevantes do Grupo é ou-tra função da área de compliance regulatório. Durante o exercício de 2015, o Banco Santander publicou 98 Fatos Relevantes, disponíveis para consulta no website do Grupo e da Comisión Nacional de Mer-cado de Valores (CNMV).

4. Conduta nos mercados de capitaisO Código de Conduta nos Mercados de Capitais (CCMV), comple-mentado pelo Código de Conduta para a Atividade de Análise e outra série de normas de desenvolvimento contém as políticas do Grupo sobre esse tema e define as responsabilidades de compliance regulatório, dentre outras, conforme a seguir:

• Registrar e controlar as informações confidenciais conhecidas e geradas no Grupo.

• Manter as listas de títulos afetados, das pessoas com acesso a informações privilegiadas e monitorar as operações com esses títulos.

• Monitorar as operações com títulos restritos de acordo com o tipo de atividade, carteiras ou grupos nos quais a restrição seja aplicável.

• Receber e cuidar das comunicações e os pedidos de autorização de operações por conta própria;

• Controlar a operação por conta própria das pessoas sujeitas ao CCMV e gerir os possíveis descumprimentos desse código.

• Identificar, registrar e resolver conflitos de interesse e as situações que possam levar a tais conflitos.

• Analisar possíveis ações suspeitas de constituir abuso de mercado e, se for o caso, relatá-las às autoridades de supervisão.

• Solucionar as dúvidas levantadas sobre o CCMV.

Atualmente, 13.00 0 pessoas são consideradas sujeitas ao CCMV no Grupo.

274



D.5.5. Governança de produtos e proteção ao consumidor

Em função da transformação da função de compliance em seu novo modelo TOM, o antigo gabinete de gestão de risco reputacional foi renomeado como governança de produtos e proteção ao consumidor e ampliou suas competências para fortalecer o adequado controle e supervisão dos riscos de comercialização de produtos e serviços, promover a transparência e um enfoque Simples, Pessoal e Justo para os clientes a fim de proteger seus direitos e assegurar que as políticas e procedimentos levem em conta o ponto de vista dos consumidores. Para tanto, as seguintes funções foram estabelecidas, que se articulam bom base nos marcos corporativos e um conjunto de políticas que determinam os princípios básicos e as normas de atuação sobre esse tema:

Marcos• Marco corporativo de comercialização: sistema homogêneo na

comercialização de produtos e serviços, visando minimizar a ex-posição aos riscos e possíveis reclamações, decorrentes desses aspectos em todas as suas fases (validação, pré-venda, venda, acompanhamento).

• Marco de gestão de reclamações: sistema homogêneo para a gestão sistematizada do registro, controle, gestão e análise da causa das reclamações de acordo com as diferentes tipologias, o que permite identificar os motivos de insatisfação dos clientes, indicar as soluções adequadas para cada caso e melhorar, se for o caso, os processos que as originaram.

Funções• Promover a adesão das unidades aos marcos corporativos descritos

anteriormente.

• Facilitar as funções do comitê corporativo de comercialização, as-segurando a correta validação de qualquer produto ou serviço novo planejado por qualquer subsidiária ou matriz do Grupo, antes de seu lançamento.

• Preservar a proteção interna aos consumidores, visando melhorar o relacionamento com o Grupo, promovendo de maneira efetiva seus direitos, facilitando a solução de possíveis divergências, de acordo com as melhores práticas, por meio de qualquer canal, bem como o incentivo ao conhecimento financeiro. Tudo isso tem como objetivo contribuir para relações duradouras com os clientes.

• Identificar, analisar e controlar o risco fiduciário gerado pelos ne-gócios de private banking, gestão de ativos, seguros e a atividade terceirizada dos serviços de custódia para os instrumentos finan-ceiros dos clientes. O risco fiduciário é aquele decorrente da gestão de instrumentos financeiros por conta de clientes. Esse processo de gestão do risco fiduciário requer, além de um processo de admis-são, as seguintes atividades:

• A evolução periódica da conformidade das vigências dos produ-tos, de maneira que o risco associado às posições dos clientes seja sempre administrado no melhor interesse deles.

• O acompanhamento do resultado final dos investimentos, tanto no que se refere à relação fiduciária com o cliente, como em rela-ção aos concorrentes.

• O acompanhamento periódico dos fornecedores terceirizados de custódia.

• Coletar, analisar e reportar aos órgãos de governança do Grupo, a informação necessária para realizar uma adequada análise do ris-co de comercialização dos produtos, serviços e das reclamações, com uma visão dupla: possível impacto nos clientes e no Grupo, bem como o acompanhamento dos produtos e serviços durante o seu ciclo de vida.

• Supervisionar os processos de comercialização e da gestão das reclamações das subsidiárias, realizando propostas de melhorias e acompanhando as ações de minimização dos riscos detectados.

A seguir estão relacionadas as principais atividades realizadas por essa função durante 2015:

• Além da análise mencionada dos 104 produtos e serviços apresen-tados ao comitê corporativo de comercialização:

i. Análise e validação de 27 produtos ou serviços não considera-dos novos.

ii. Revisão do cumprimento dos acordos de 63 notas estruturadas emitidas pelo Santander International Products Plc. (subsidiária integral do Banco Santander).

iii. Resolução de 182 consultas provenientes de diversas áreas e países.

• Atualização dos conteúdos e formatos dos documentos que regu-lam a validação e acompanhamento de produtos e serviços, a fim de incluir as melhores práticas identificadas no Grupo em relação a esses assuntos. Esses documentos foram validados pelo comitê (em julho de 2015) e posteriormente comunicados às subsidiárias, pois são considerados documentos de referência que as unidades do Grupo devem utilizar como base para desenvolver ou adaptar seus próprios procedimentos em relação a esses tópicos. As principais novidades incorporadas são:

i. Checklist que inclui uma avaliação do grau de alinhamento da proposta com os eixos Simples, Pessoal e Justo da cultura corporativa.

ii. Atualização do modelo de memorando disponibilizado às unida-des do Grupo como guia para avaliar e apresentar as iniciativas do comitê de comercialização correspondente.

iii. Atualização do modelo de relatório de acompanhamento dispo-nibilizado às unidades do Grupo, a fim de favorecer a fixação de conteúdos mínimos e homogêneos para realizar o acompanha-mento e reporting dos produtos e serviços comercializados.

iv. Ampliação do alcance do acompanhamento a todos os produtos e serviços, independentemente da data em que foram validados.

• Supervisionar o acompanhamento local de produtos e serviços co-mercializados, prestando atenção especial a algumas unidades em que isso for necessário, em função de seu tipo de produto e cliente.

• Acompanhar o risco fiduciário do patrimônio dos clientes em fundos de investimento mobiliários e em fundos de pensão, todos eles administrados pelo Santander Asset Management, empresa holding na qual o Grupo detém participação.

• Analisar e consolidar as informações sobre reclamações e sua admi-nistração, provenientes de 25 países, 36 unidades de negócio e 10 subsidiárias do SGCB.

275



Projetos corporativos• Projeto Darwin: desenvolvimento de ferramentas corporativas que

melhorem a proteção dos direitos dos clientes:

i. Ferramenta de gestão de reclamações MRF, que facilita o regis-tro, a administração e rastreabilidade dos casos de clientes, a fim de atender às expectativas regulatórias e dos consumidores.

ii. Ferramenta baseada em Text & Speach Analytics ARCA (Appli-cation for Root Cause Analysis), atendendo às diretrizes do Joint Committee dos reguladores europeus. A ferramenta processa todos os casos de reclamações, a fim de obter grupos homogêne-os de informação ou clusters e identificar a causa dos problemas dos clientes para que seja minimizada.

• Classificação de produtos financeiros de acordo com a metodologia corporativa (rating de um a cinco): durante o exercício, foi dada continuidade na evolução da implantação dos desenvolvimentos tecnológicos nas subsidiárias, que permitiram manter a classifica-ção em sistemas e aplicar os critérios de comercialização corres-pondentes, sendo que sua implantação está prevista para o final do primeiro semestre de 2016.

• Custos de conduta decorrentes da comercialização (piloto Espanha com a ideia de estender as conclusões e sinergias para o resto do Grupo): partindo da Matriz, foi conduzido um levantamento de pro-cessos e dados do Santander Espanha, a fim de elaborar um plano visando estabelecer um procedimento que permita identificar e registrar todos os custos incorridos relativos a riscos de conduta derivados da comercialização, de modo centralizado, íntegro, com-pleto e confiável.

D.5.6. Prevenção de lavagem de dinheiro e do financiamento do terrorismo

Para o controle e supervisão adequados dos riscos de prevenção de lavagem de dinheiro e do financiamento do terrorismo, as seguintes funções foram estabelecidas:

• É um objetivo estratégico para o Grupo Santander ter um sistema moderno e eficaz de prevenção de lavagem de dinheiro e financia-mento do terrorismo, permanentemente adaptado aos últimos re-gulamentos internacionais e com capacidade de fazer frente ao sur-gimento de novas técnicas por parte das organizações criminosas.

• Sua atuação é articulada com base em um marco corporativo que estabelece os princípios e pautas básicas de atuação, a fim de fixar padrões mínimos que devem ser observados pelas unidades do Grupo Santander e além disso, são formulados com base nos prin-cípios contidos nas 40 recomendações do Grupo de Ação Finan-ceira Internacional (GAFI) e as obrigações e princípios das diretivas comunitárias relativas à prevenção do uso do sistema financeiro para a lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo.

• As unidades locais, em seu papel de primeira linha de defesa, são as encarregadas de conduzir e coordenar os sistemas e procedimentos de prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terroris-mo nos países onde o Grupo está presente, assim como a investiga-ção e a tramitação das comunicações de operações suspeitas e os requisitos de informação solicitados pelas autoridades supervisoras correspondentes. Além disso, existem pessoas responsáveis por essa função em cada uma delas.

• Foram estabelecidos sistemas e processos corporativos em todas as suas unidades, com base em sistemas tecnológicos com opera-ção descentralizada, que permitem obter informações e dados de gestão local, bem como de reporte, acompanhamento e controle para a função corporativa. Esses sistemas permitem ter uma gestão ativa e preventiva na análise, identificação e acompanhamento da operação suscetível a estar vinculada à lavagem de dinheiro ou o financiamento do terrorismo.

• O Grupo Santander é membro fundador do chamado Grupo de Wolfsberg, no qual participa juntamente com outras grandes ins-tituições financeiras internacionais, visando o estabelecimento de padrões internacionais que permitam aumentar a eficácia dos programas de prevenção à lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo na comunidade financeira. Nesse sentido, foram desenvolvidas diversas iniciativas que abordaram temas diferentes. As autoridades de supervisão e os especialistas no assunto consi-deram que o Grupo de Wolfsberg e seus princípios e diretrizes são um passo importante na luta para combater a lavagem de dinheiro, a corrupção, o terrorismo e outros crimes graves.

A organização de prevenção atende 168 diferentes unidades do Grupo estabelecidas em 31 países. Atualmente, o Grupo conta com mais de 900 profissionais que realizam a função de prevenção de lavagem de dinheiro e do financiamento do terrorismo, dos quais 81% a realizam com dedica-ção exclusiva.

A seguir estão listados os principais indicadores da atividade em 2015:

• Subsidiárias revisadas 109

• Expedientes de investigação: 84.748

• Comunicações a autoridades: 21.485

• Treinamento de funcionários: 129.233

O Grupo dispõe de programas de treinamento tanto em nível local como corporativo, com o objetivo de abranger todos os funcionários. Além disso, existem programas de treinamento específicos para as áreas mais sensíveis relacionadas à prevenção de lavagem de dinhei-ro e financiamento do terrorismo.

D.5.7 Risco reputacional

Como resultado da transformação da função de compliance no desenvolvimento do TOM, houve um avanço muito relevante na con-cretização do modelo de risco reputacional.

Devido à característica específica desse tipo de risco, o qual pode se originar de uma série de fontes, as quais aliadas a percepções que podem variar de acordo com seu entendimento ou grupo de interes-se, é necessário ter um enfoque e um modelo de gestão e controle único, diferente dos demais riscos.

O modelo de risco reputacional tem como base um enfoque eminen-temente preventivo, mas também em processos eficazes de gestão de crises.

Desse modo, é desejável que a gestão do risco reputacional seja integrada tanto nas atividades de negócio e suporte, como nos pro-cessos internos e que, portanto, permitam às funções de controle e supervisão do risco integrá-lo em suas atividades.

276



Além disso, o modelo de risco reputacional implica um entendimento integrado, não apenas das atividades e processos do banco no exer-cício de sua atividade, mas também de como ele é percebido pelos grupos de interesse (funcionários, clientes, acionistas e investidores e a sociedade de modo geral), em seus diferentes cenários. Esse enfoque exige uma estreita coordenação entre as funções de gestão, suporte e controle entre os diferentes grupos de interesse.

A governança do risco reputacional está integrada aos elementos de governança de compliance, segundo descrito anteriormente. A fun-ção de compliance é responsável por repassar as informações sobre risco reputacional à administração, após consolidada a informação sobre as fontes desse tipo de risco.

D.5.8. Modelo de risk assessment de compliance e apetite de risco

A formulação do apetite de risco do Grupo, em matéria de complian-ce, se caracteriza pela existência de uma declaração de não apetite para riscos desse tipo, com o objetivo claro de minimizar a incidência de qualquer impacto econômico, regulatório ou reputacional para o Grupo. Para isso, é realizada uma sistematização homogênea nas unidades, por meio do estabelecimento de uma metodologia co-mum, abrangendo o estabelecimento de uma série de indicadores de risco de compliance e de matrizes de avaliação que são preparadas por cada unidade local.

A função corporativa de compliance realizou em 2015 um exercício de avaliação de risco regulatório (risk assessment) com foco nos prin-cipais países do Grupo. É realizado um acompanhamento trimestral – por país – dos planos de ação elaborados para minimizar os riscos altos decorrentes desse risk assessment.

De acordo com o novo TOM de compliance, foi iniciado, também no exercício de 2015, um exercício de estabelecimento de novos indicadores e de um risk assessment inicial nas funções de governança de produtos e proteção ao consumidor, de prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo, bem como de risco reputacional.

Para obter uma visão conjunta e integrada de todos os riscos de compliance, integrando-os no conjunto de riscos do Grupo sob uma única visão, de forma a permitir que o conselho de administração tenha uma visão holística dos mesmos, haverá a consolidação da realização do risk assessment a partir do exercício de 2015. Dessa forma, será possível integrar em uma única visão, a formulação do apetite de riscos de compliance, seu acompanhamento e a adoção de medidas corretivas, se assim for necessário. Tudo isso deve estar de acordo com as metodologias e indicadores comuns à função de ris-cos, de modo que estejam integrados no marco de apetite de riscos do Grupo. As perdas incorridas decorrentes dos riscos de compliance são agregadas na base comum de dados de eventos que são adminis-trados desde a função de riscos, para ter uma visão completa, assim como um controle e uma gestão integrada dos riscos não financeiros.

No desenvolvimento do TOM, também está prevista a revisão a taxonomia dos diferentes tipos de riscos de compliance, como riscos de primeiro nível, pra realizar uma clara identificação dos mesmos e assim poder responder a possíveis exercícios de stress test no futuro.

D.5.9. Projetos corporativos transversais

No Risk Assessment, vale mencionar a elaboração de uma metodo-logia de avaliação dos riscos de compliance, treinamento para todas as unidades do Grupo e no âmbito dos riscos de comercialização, lançamento do exercício de avaliação, em coordenação com o Risco Operacional, lançamento e coordenação do projeto.

Vale citar o projeto Risk Data Aggregation (RDA), mediante o qual e em colaboração com a função de riscos, foi implantado um modelo de indicadores, identificados pelas funções verticais, que são infor-mados em um aplicativo corporativo visando proporcionar informa-ção de gestão.

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Perfil de risco > Risco de modelo 5. Relatório de gestão de riscos


D.6. Risco de modelo

O Grupo Santander conta com uma ampla trajetória no uso de mo-delos para apoiar a tomada de decisões de naturezas diferentes, com especial relevância na gestão dos diferentes tipos de riscos.

Entende-se como modelo qualquer parâmetro baseado em um método quantitativo, sistema ou aproximação que proporciona uma representação simplificada da realidade, com o uso de técnicas esta-tísticas, econômicas, financeiras ou matemáticas a fim de processar a informação e obter um resultado com base em uma série de hipó-teses e sujeito a um certo grau de incerteza. A utilização de modelos permite tomar decisões mais ágeis e objetivas, fundamentadas de maneira geral pela análise de grandes quantidades de informação.

O uso dos modelos implica o surgimento do risco de modelo, que é definido como o conjunto de possíveis consequências adversas, incluindo as perdas causadas por decisões baseadas em modelos incorretos ou que tenham sido utilizados indevidamente.

Segundo essa definição, as fontes que geram esse risco são:

• O próprio modelo, pela utilização de dados incorretos ou incomple-tos em sua elaboração, assim como pelo método de modelização utilizado e pela sua implantação nos sistemas.

• O uso inadequado do modelo.

O Grupo Santander tem trabalhado na definição, gestão e controle do risco de modelo nos últimos anos, dando um salto qualitativo em 2015, com a criação de uma área específica, dentro de sua di-visão de Riscos. Essa área engloba a antiga equipe de validação de modelos e também uma equipe específica de controle.

A função é desempenhada tanto na matriz, como em cada uma das principais empresas do Grupo. Para exercer essa função, foi definido um marco de controle, no qual são detalhados aspectos re-lativos à organização, governança, gestão e validação de modelos, dentre outros.

278



A gestão e controle do risco de modelo está estruturada em torno do ciclo de vida de um modelo, tal como definido no Grupo Santan-der, segundo o detalhamento na figura a seguir:

Governança

3. Planejamento

4. Coleta de informações

5. Desenvolvimento

6. Testes de pré-implementação

7. Materialidade8. Validação independente

9. Aprovação

10. Implementação

11. Acompanhamento

2. Inventariado

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1.- Definição de padrõesO Grupo definiu uma série de padrões para o desenvolvimento, acompanhamento e validação de seus modelos. Todos os modelos utilizados no Grupo devem cumprir esses padrões, tanto os desen-volvidos internamente, como os adquiridos de terceiros. Dessa for-ma, é assegurada a qualidade dos modelos utilizados no Grupo para a tomada de decisões.

2.- InventárioUm elemento fundamental para realizar uma boa gestão de risco de modelo é dispor de um inventário completo e exaustivo dos modelos em uso.

O Grupo Santander possui um inventário centralizado que foi cons-truído utilizando uma taxonomia uniforme para todos os modelos usados nas diferentes unidades de negócio. Esse inventário contém toda a informação relevante de cada um dos modelos, permitindo um acompanhamento adequado dos mesmos, de acordo com sua importância. O inventário também permite a realização de análises transversais da informação (por geografia, tipos de modelos, ma-terialidade), facilitando assim a tomada de decisões estratégicas relativas aos modelos.

3.- PlanejamentoNessa fase, interferem todos os elementos envolvidos no ciclo de vida do modelo (usuários, desenvolvedores, responsáveis pela validação, fornecedores de informação, tecnologia, etc.), concordando e estabe-lecendo prioridades.

Esse planejamento é realizado anualmente em cada uma das principais unidades do Grupo, sendo aprovado pelos órgãos de governança lo-cais e endossado na matriz.

4.- Coleta de informaçõesComo indicado anteriormente, os dados utilizados na elaboração são uma das possíveis fontes de risco de modelo. Esses dados devem ser confiáveis, completos e com profundidade histórica su-ficiente para garantir que o modelo desenvolvido seja idôneo.

Existem equipes especializadas no Grupo Santander para fornecer as informações para a elaboração de modelos, com certificação prévia por seus proprietários.

5.- DesenvolvimentoÉ a fase de construção do modelo, com base nas necessidades es-tabelecidas no plano de modelos e com informações fornecidas por especialistas para tal finalidade.

A maior parte dos modelos utilizados pelo Grupo Santander é de-senvolvida por equipes com metodologia interna, embora também existam modelos adquiridos de fornecedores externos. Nos dois casos, o desenvolvimento deve ser feito de acordo com os padrões estabelecidos.

6.- Testes de pré-implementaçãoUma vez construídos os modelos dos desenvolvedores, juntamente com os proprietários dos mesmos, o modelo é submetido a diferen-tes testes a fim de garantir que o funcionamento esteja de acordo com o esperado, realizando também, se for o caso, os ajustes neces-sários para tal finalidade.

7.- MaterialidadeCada um dos modelos do Grupo deve estar associado a um nível de materialidade ou importância estabelecido conforme acordado pelos intervenientes.

279



Os critérios para o estabelecimento da materialidade estão docu-mentados em uma política corporativa, testada e aprovada em cada uma das principais unidades do Grupo.

A materialidade determina a profundidade, frequência e o alcance das validações e monitoramentos realizados no modelo, assim como os órgãos de governança que devem tomar as decisões sobre o mesmo.

A materialidade é uma das informações básicas para a gestão ade-quada do risco de modelo e é um dos atributos que fazem parte do inventário corporativo.

8.- Validação independenteAlém de ser um requisito regulatório em alguns casos, a valida-ção independente de modelos constitui um pilar fundamental para a adequada gestão e controle do risco de modelo no Grupo Santander.

Em função disso e como mencionado anteriormente, existe uma unidade especializada com total independência dos desenvolvedo-res ou usuários, que emite uma opinião técnica sobre a adequação dos modelos internos aos fins utilizados e expressa uma conclusão sobre sua robustez, utilidade e efetividade.

Atualmente, a validação interna engloba todo o modelo utilizado na função de riscos, sejam modelos de risco de crédito, mercado, estruturais ou operacionais, assim como os de capital, tanto eco-nômico como regulatórios, os modelos de provisões e os de stress test incluindo, nesse caso, os modelos de estimativa dos totais do balanço e demonstração de resultados da Instituição.

O alcance da validação inclui não somente os aspectos mais teóri-cos ou metodológicos, como também os sistemas tecnológicos e a qualidade dos dados que sustentam seu funcionamento efetivo. De modo geral, inclui todos os aspectos relevantes na gestão: con-troles, reporting, usos, envolvimento da administração, etc.

Depois da revisão de cada modelo, a opinião é refletida em uma qualificação que, por meio de uma escala de um a cinco, resume o risco de modelo percebido pela equipe de validação interna.

Destacamos que esse ambiente corporativo de validação interna do Grupo Santander está plenamente alinhado com os critérios so-bre validação interna de modelos avançados publicados por dife-rentes supervisores aplicáveis ao Grupo. Nesse sentido, é mantido o critério de separação de funções entre as unidades de desenvol-vimento e uso de modelos (1a. linha de defesa), as de validação in-terna (2a. linha de defesa) e auditoria interna (3a. linha) que, como última camada de controle é encarregada de revisar a eficácia da função, a conformidade com as políticas e procedimentos internos e externos e de opinar sobre seu grau efetivo de independência.

9.- AprovaçãoAntes de ser implantado e utilizado, cada modelo deve ser apresen-tado para sua aprovação pelo órgão correspondente, de acordo com sua materialidade.

10.- ImplementaçãoEssa é a fase na qual o modelo desenvolvido é implementado no sistema por meio do qual será utilizado. Conforme indicado, essa fase de implantação é mais uma das possíveis fontes de risco de modelo, motivo pelo qual é requisito indispensável a realização de testes pelas equipes técnicas e pelos proprietários do modelo, certificando que ele seja implementado de acordo com a definição metodológica.

11.- AcompanhamentoUm modelo é elaborado e construído com uma determinada infor-mação e em determinadas circunstâncias, que podem mudar ao longo do tempo. Por esse motivo, os modelos devem ser revisados periodicamente para garantir que continuem funcionando correta-mente ou, em caso contrário, são adaptados ou reformulados.

Com base na materialidade dos modelos, é estabelecida a frequência e profundidade que o acompanhamento deve seguir.

12.- Reporting de gestãoA Administração do Grupo Santander, tanto nas diferentes unidades como na matriz, realiza um acompanhamento periódico do risco de modelo por meio de diversos relatórios, os quais permitem obter uma visão consolidada e tomar as decisões a respeito.

13.- GovernançaSegundo o marco de controle de risco de modelo, o Comitê de Mo-delos é o órgão responsável pela autorização do uso dos modelos de riscos na gestão. Cada unidade de negócio conta com um comitê de modelos responsável por decidir sobre a aprovação do uso local des-ses modelos, mediante a determinação de sua conformidade pelo co-mitê corporativo de modelos. De acordo com a política vigente, todos os modelos apresentados a um comitê de modelos devem contar com um relatório de validação interna.

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Perfil de riesgo > Risco estratégico5. Informe de gestión del riesgo

INFORME ANUAL 2015

D.7. Risco estratégico

O risco estratégico é um dos considerados como risco transversal para o Grupo Santander. Durante o ano, foi elaborado um modelo de controle e gestão desse risco que serve como referência para as sub-sidiárias do grupo Esse modelo inclui a definição do risco, os aspectos funcionais e de governança e a descrição dos principais processos associados à sua gestão e controle.

O Risco estratégico é o risco associado às decisões de caráter estratégico e às mudanças nas condições gerais da Instituição, com impacto relevante em seu modelo de negócio e estratégia a médio e longo prazo.

O modelo de negócio da Instituição é um elemento chave sobre o qual se fundamenta o risco estratégico. Deve ser viável e susten-tável, isto é, capaz de gerar resultados aceitáveis cada ano durante um período de pelo menos três anos consecutivos.

Dentro do risco estratégico, há três categorias ou subtipos diferentes:

• Risco do modelo de negócio: é o risco associado ao modelo de negócio da Instituição. Inclui, entre outros, o risco de estar desa-tualizado, tornar-se irrelevante e/ou perder valor para continuar gerando os resultados desejados. Esse risco é causado por fatores externos (aspectos macroeconômicos, regulatórios, sociais e políti-cos, mudanças no setor bancário, etc.) e também internos (solidez e estabilidade da demonstração de resultados, modelos de distri-buição/canais, estrutura da receita e custos, eficiência operacional, adequação dos recursos humanos e sistemas, etc.).

• Risco de elaboração da estratégia: É o risco associado à estraté-gia refletida no plano estratégico de cinco anos da Instituição. De forma específica, inclui o risco desse plano tornar-se inadequado em sua natureza ou pelas premissas consideradas no mesmo, le-vando a resultados inesperados. Também deve ser considerado o custo da oportunidade de criar outra estratégia mais adequada ou simplesmente deixar de criá-la.

• Risco de execução da estratégia: é o risco associado aos proces-sos de implementação dos planos estratégicos em cinco anos e os planos em três anos. Devido à sua natureza de médio a longo prazo, sua execução apresenta frequentemente um risco, considerando a complexidade e múltiplas variáveis que interferem na mesma. Outros focos de riscos a ser considerados são a inadequação de recursos, a gestão da mudança e por último, a falta de capacidade de resposta às mudanças do ambiente do negócio.

Adicionalmente, para a gestão e controle do risco estratégico devem ser considerados os riscos transversais associadas às operações de desenvolvimento corporativo, já que podem implicar uma fonte relevante de risco sobre o modelo de negócio.

São entendidas como tais: aquelas que implicam mudança no perímetro e atividade da instituição, aquisições ou transmissões de participações significativas e ativos, joint ventures, alianças estratégicas, acordos de sócios e operações de capital.

Por últimos, devem ser considerados outros tipos de risco cuja origem pode ser de natureza não estratégica (riscos de crédito, mercado, operacionais, compliance, etc.). Esses riscos podem implicar um impacto significativo para a saúde financeira da instituição e por sua vez, afetar sua estratégia e modelo de negó-cio, motivo pelo qual se faz necessário identificá-los, avaliá-los, administrá-los e controlá-los.

Desse modo, os Top Risks são os riscos com impacto significati-vo nos resultados, liquidez ou capital da instituição ou riscos que possam implicar concentrações indesejadas. Esses riscos podem reduzir a distância ao default da mesma.

Adicionalmente, os Emerging and Evolving Risks são os riscos que não se manifestaram anteriormente ou foram apresentados de maneira diferente. Esses riscos apresentam frequentemente um alto nível de incertezas e dificuldade de quantificação, mas seu impacto pode ser significativo em um horizonte temporal de mé-dio a longo prazo.

O gráfico a seguir mostra como os riscos mencionados anterior-mente exercem impacto sobre o modelo de negócio e estratégia do Grupo.

Operações de desenvolvimento corporativo

Modelo de negócio e estratégia (Desenho e Execução)

Saúde financeira

Top risks e Riscos emergentes

281

Perfil de risco > Risco de capital 5. Relatório de gestão de riscos


D.8. Risco de capital


Depois de uma introdução ao conceito de risco de capital e os níveis de solvência no final de 2015, descrevemos as principais magnitudes de capital [pág. 281-282].

Posteriormente, incluímos a descrição o marco regulatório referen-te ao capital[pág. 282-283].

A seguir são apresentados os números de capital regulatório e tam-bém de capital econômico [pág. 283-287].

Por último, há uma descrição do processo de planejamento de capi-tal e exercícios de estresse no Grupo Santander [pág. 287-289].

Para maiores informações, consultar o Relatório com Relevância Pru-dencial do Grupo Santander (Pilar III).

D.8.1. Introdução

O Santander define o risco de capital como risco de que o Grupo ou alguma de suas sociedades tenha quantidade e/ou qualidade de capital insuficiente para cumprir os requisitos regulatórios mínimos estabelecidos para operar como banco, atender às expectativas do mercado em relação à sua solvência creditícia e respaldar o cresci-mento dos negócios e as possibilidades estratégicas apresentadas e de acordo com seu planejamento estratégico. Os seguintes objetivos são destacados:

• Cumprir os objetivos internos de capital e solvência.

• Atender os requisitos regulatórios.

• Alinhar o plano estratégico do Banco com as expectativas de capi-tal de agentes externos (agências de rating, acionistas e investido-res, clientes, supervisores, etc.).

• Dar respaldo ao crescimento dos negócios e as possibilidades es-tratégicas que surgirem.

O Grupo Santander mantém uma posição de solvência confortável em relação aos níveis exigidos na norma e pelo Banco Central Eu-ropeu, como supervisor. Em 2015, o Grupo continuou reforçando seus principais índices de capital para enfrentar o difícil ambiente econômico e financeiro e as novas exigências regulatórias, iniciando o ano com um aumento de capital no valor de 7,5 bilhões de euros e estabelecendo uma política de dividendos que garanta a geração orgânica de capital.

Os principais índices de solvência do Grupo, em 31 de dezembro de 2015, são:

Fully loaded Phase-in

Common Equity (CET1) 10,05% 12,55%

Tier1 11,00% 12,55%

Índice Total 13,05% 14,40%

Índice de Alavancagem 4,73% 5,38%

Os índices phase-in são calculados aplicando os calendários transitórios de implanta-ção da Basileia III, enquanto os índices fully loaded são calculados com a norma final.

Em 3 de fevereiro de 2016, o Banco Central Europeu autorizou o uso do Método Estándar Alternativo para o cálculo dos requisitos de capital a nível consolidado por risco operacional no Banco Santander (Brasil) S.A. O impacto dessa autorização nos ativos de risco ponde-rados do grupo (-7,836 bilhões de euros) e, consequentemente, em seus índices de capital não considera os dados publicados em 27 de janeiro de 2016 e que são apresentados nesse Relatório.

No final de 2015, o BCE enviou a cada instituição uma comunicação estabelecendo os requisitos prudências mínimos de capital para o ano seguinte. Em 2016, a nível consolidado, o Grupo Santander deve manter um índice mínimo de capital de 9,75% CET1 phase-in (sendo 9,5% o requisito por Pilar I, Pilar II e buffer de conservação de capital e 0,25% o requisito por ser uma Instituição Globalmente Sistêmica). Como apresentado na tabela anterior, o Capital do Grupo supera a exigência mínima do BCE.

Capital regulatório%

RRequisito regulatório1 2016 CET1

Índices regulatórios Dez 15

1. Requisitos mínimos prudenciais estabelecidos pelo BCE como base do processo de revisão e avaliação supervisora (SREP)

Índice de Capital

CET1

CET1

Buffer sistêmico

Mínimo Pilar I4,50

5,00

0,25

Requisito Pilar II (incluindo buffer de conservação de capital)

12,55

14,4%

9,75%

O Grupo está trabalhando com o objetivo de ter um índice CET1 fully loaded superior a 11% em 2018.

282



Magnitudes do capitalO Grupo considera as seguintes magnitudes relacionadas ao conceito de capital:

Capital regulatório

• Requisitos de capital: quantidade mí-nima de recursos próprios exigidos pelo regulador para garantir a solvência da instituição em função dos riscos de crédi-to, mercado e operacional assumidos pela instituição.

• Capital computável: quantidade de recursos próprios considerados elegíveis pelo regulador para cobrir as necessida-des de capital. Seus elementos principais são o capital contábil e as reservas.

Capital Econômico

• Autoexigência de capital: quantidade mínima de recursos próprios que o Grupo necessita com um determinado nível de probabilidade para absorver as perdas inesperadas resultantes da exposição atual ao conjunto de todos os riscos as-sumidos pela instituição (incluindo riscos adicionais àqueles citados nos requisitos de capital regulatório).

• Capital disponível: quantidade de re-cursos próprios considerados elegíveis pela a própria instituição financeira sob um critério de gestão para cobrir as ne-cessidades de capital.

Custo de capital

Rentabilidade mínima exigida pelos investi-dores (acionistas) como remuneração pelo custo de oportunidade e pelo risco assu-mido ao investir seu capital na instituição. Esse custo de capital representa uma ‘taxa de corte’ ou ‘rentabilidade mínima’ a ser atingida e permitirá comparar a atividade das unidades de negócio e analisar sua eficiência.

Rentabilidade ajustada ao risco (RORAC)

Definida como a rentabilidade (sendo a ren-tabilidade entendida como resultado líqui-do de impostos) sobre o capital econômico exigido internamente. Dada essa relação, um nível mais alto de capital econômico diminui o RORAC. Por esse motivo, o banco deve exigir rentabilidade mais alta daquelas operações ou unidades de negócio que re-presentem um maior consumo de capital.

Considera o risco de investimento e, portanto, é uma medida de rentabilidade ajustada ao risco.

O uso do RORAC permite ao Banco gerir melhor e avaliar a verdadeira rentabilidade dos negócios ajustada ao risco assumido e ser mais eficiente na tomada de decisões de investimento.

Criação de valor

Lucro gerado acima do custo de capital econômico. O Banco cria valor quando a rentabilidade ajustada ao risco, medida pelo RORAC, for superior a seu custo de capital; caso contrário, destrói valor. Mede a rentabi-lidade ajustada ao risco em termos absolutos (unidades monetárias) complementando o ponto de vista do RORAC.

Perda esperada

É o prejuízo médio por perdas com crédito, que a Instituição terá ao longo de um ciclo econômico. A perda esperada considera as perdas com crédito com um custo que pode ser reduzido mediante uma seleção de cré-dito adequada.

Índice de alavancagem

Medida regulatória que monitora a solidez e fortaleza da instituição financeira, relacio-nando o porte da instituição com seu capital. Esse índice é calculado como o quociente entre o Tier1 e a exposição de alavancagem, que considera o porte do balanço com alguns ajustes por derivativos, operações de financiamento de títulos e itens fora do balanço.

O controle do risco de capital não se limita somente ao cumprimento dos índices regulatórios atuais. Nas próximas sessões, explicaremos as mudanças regulatórias as quais o Grupo está submetido, nossas magnitudes de capital regulatório e de índice de alavancagem; a medição do capital econômico, a rentabilidade ajustada ao risco (RO-RAC) e o planejamento de capital e exercícios de estresse realizados para garantir nossa própria solvência.

D.8.2. Marco regulatório

Em 2014 entraram em vigor a normas conhecidas como Basileia III, as quais estabelecem novos padrões mundiais de capital e liquidez em instituições financeiras.

Do ponto de vista do capital, Basileia III redefine o que é considerado como capital disponível em instituições financeiras (incluindo novas deduções e aumentando as exigências dos instrumentos de capital computáveis), aumenta o capital mínimo obrigatório, exige que as instituições financeiras trabalhem permanentemente com excessos de capital (buffers de capital) e adiciona novos requisitos aos riscos considerados.

Na Europa, a nova norma foi introduzida por meio da diretiva 2013/36/UE, conhecida como “CRD IV”, e seu regulamento 575/2013 (“CRR”) que é diretamente aplicável em todos os estados da UE (Single Rule Book).Além disso, essas regras são sujeitas a desdobra-mentos normativos confiados a European Banking Authority (EBA). O CRD IV substituiu a norma espanhola mediante a Lei 10/2014 sobre ordenação, supervisão e solvência de instituições de crédito e sua regulamentação posterior, o Decreto Real, Lei 84/2015. O CRR é de aplicação direta nos estados-membro a partir de 1º de janeiro de 2014 e revoga as normas de hierarquia inferior que envolvam requisi-tos adicionais de capital.

O CRR contempla um calendário de implementação gradual que permite uma adaptação progressiva aos novos requisitos da União Europeia. Tais calendários foram incorporados aos regulamentos espanhóis por meio da Circular 2/2014 do Banco de España, afetan-do tanto as novas deduções, como aquelas emissões e elementos de fundos próprios os quais, em virtude desse novo regulamento, deixam de ser elegíveis como tais. Também estão sujeitos a uma im-plementação gradual os buffers de capital previstos na CRD IV, sendo aplicáveis pela primeira vez em 2016 e com implementação total prevista para 2019.

283



Posteriormente à sua implantação, o Comitê da Basileia tornou pú-blica sua intenção de modificar as seguintes seções nas normas de capital:

• Método padrão de risco de crédito (em consulta pública até março de 2016).

• Método padrão de risco de mercado (Fundamental review of the trading book).

• Método padrão de risco operacional (consulta pública a partir do início de 2016).

• Modelos internos IRB: reduzir as opções elegíveis na elaboração dos modelos, especialmente em determinadas carteiras.

• Modelos internos de mercado: será permitido que os supervisores retirem a autorização para utilizá-lo em nível de mesa de nego-ciação, por redução de minimização por hedge e por redução de minimização por diversificação.

• Modelos internos de risco operacional: sua eliminação será consultada.

• Securitizações: o tratamento daqueles que cumpram a definição ‘simples, transparentes e comparáveis’ (STC) será modificado.

• Requisitos mínimos (pisos): existe a intenção de substituir o atual mínimo de 80% dos RWA calculados segundo Basileia I, por outros mínimos, um para cada tipo de risco, definidos com base nos novos métodos padrão revisados.

• Risco de juros estruturais: o Comitê manifestou sua intenção de estabelecer um requisito de capital pelo risco de juros estruturais do balanço dos bancos.

• Calibração do índice de alavancagem: foi estabelecido um mínimo de referência de 3%, a ser revisado em 2017. Publicações recentes do Comitê da Basileia e da EBA coincidem em recomendar um índi-ce entre 4% e 5%. A expectativa é que sua calibração seja concluída em 2016 para implementação em 2018.

A maioria dessas modificações regulatórias serão definidas em 2016.

O Grupo Santander endossa o objetivo final do regulador, que é proporcionar maior estabilidade e solidez ao sistema financeiro internacional. Nesse sentido, há anos o Banco colabora apoiando os reguladores e participando em estudos de impacto promovidos pelo Comitê da Basileia e pela Autoridade Bancária Europeia (EBA) e coordenado localmente pelo Banco de España a fim de calibrar as novas normas.

Por fim, na última reunião do G-20 (Antalya, novembro 2015) foi aprovado o requisito de TLAC (sigla em inglês de Capacidade Total de Absorção de Perdas) exigível das Instituições Sistêmicas de Im-portância Global (G-SIB, em sua sigla em inglês) que representa um marco regulatório de grande importância. Esse requisito exige dos bancos a existência de um colchão suficiente de passivos (capital e dívida contingentemente conversível) com capacidade de absorver perdas, seja por se converter em capital ou por assumir uma “qui-tação”. O objetivo é que, perante um risco de quebra, o banco re-cupere sua solvência sem intervenção governamental. Essa norma está pendente de incorporação ao marco legal vigente, entretanto,

o Financial Stability Board (FSB) estabelece sua entrada em vigor em 2019 com um calendário de implantação de 3 anos. A proposta para janeiro de 2019 é de um requisito mínimo igual ao maior entre os 16% dos ativos ponderados por riscos, ou 6% da exposição de alavancagem e, para janeiro de 2022, o maior entre os 18% dos ati-vos ponderados por risco e 6,75% da exposição de alavancagem.

A norma exige que os passivos admissíveis para computar nesse re-quisito devem ter uma subordinação frente ao resto dos passivos não computáveis e pode incluir common equity, emissões preferenciais computáveis como Tier1, dívida subordinada computável como Tier2 e ao menos 33% em forma de dívida sênior e júnior.

A norma exige que esse requisito seja cumprido em nível consoli-dado e em nível de cada grupo de resolução, tal como definidos nos planos de viabilidade (Living Wills). Também estabelece certas restri-ções ao suporte financeiro que uma matriz possa dar a uma subsidiá-ria no cumprimento dessa norma.

Na Europa, foi implementada a Diretiva 2014/59/UE, conhecida como ‘BRRD’, com objetivos similares ao TLAC.

Essa diretiva também inclui o conceito de absorção de perdas e um requisito de passivo elegível mínimo ou MREL (Minimun Required Eligible Liability), similar ao TLAC. Entretanto, há diferenças entre os índices estabelecidos, o âmbito de aplicação e outras definições. O MREL é de aplicação a todas as instituições que operam na Europa e não se limita somente a instituições globalmente sistêmicas. Sua aplicação tem início em 1 de janeiro de 2016, com base em uma cali-bração ‘instituição por instituição’, com um período transitório de 48 meses, sendo somente aplicável em território da UE.

A norma MREL será revisada no final de 2016, após um relatório que a EBA enviará à Comissão Europeia.

Além disso, no ano de 2015, a Autoridade Bancária Europeia imple-mentou o exercício de transparência 2015, no qual foram publicadas informações sobre ativos ponderados por risco, capital, solvência e detalhes de posições soberanas em dezembro de 2014 e junho de 2015 para 105 bancos de 21 países europeus, cobrindo 67% do total de ativos do sistema bancário europeu. O objetivo desse exercício foi aumentar a transparência e o conhecimento das informações de ca-pital e solvência dos bancos europeus, contribuindo com a disciplina de mercado a com a estabilidade financeira da União. Os resultados demonstram a posição confortável de capital e solvência do Grupo Santander, estando no topo em relação a instituições comparáveis em muitos dos principais parâmetros.

D.8.3. Capital regulatório

Este marco regulatório é baseado em três pilares:

• O Pilar I determina o capital mínimo exigível por risco de crédito, mercado e operacional, incorporado à possibilidade de utilizar qua-lificações e modelos internos (RIB) para o cálculo das exposições ponderadas por risco de crédito, bem como modelos internos (VaR) para risco de mercado e modelos internos para risco operacional. O objetivo é que os requisitos regulatórios sejam mais sensíveis aos riscos que realmente sustentam as instituições no desempenho de seus negócios.

• O Pilar II estabelece um sistema de análise de supervisão para a melhoria da gestão interna de riscos e autoavaliação da adequação do capital dependendo do perfil de risco.

284



• Finalmente, o Pilar III define os elementos relacionados a uma maior transparência na informação e disciplina.

Em 2015, foi alcançado o objetivo de solvência estabelecido, apesar dos impactos negativos não recorrentes. O índice de CET1 ‘fully loa-ded’ foi de 10,05% no final do exercício, demonstrando nossa capaci-dade de geração orgânica de capital, de 10 pontos-base por trimestre. A seguir detalhamos os principais números do capital regulatório:

Fully loaded Phase-in

Dez 15 Dez 14 Dez 15 Dez 14

Common equity (CET1) 58.705 48.129 73.478 64.250

Tier 1 64.209 52.857 73.478 64.250

Capital total 76.205 60.394 84.346 70.483

Ativos ponderados pelo risco 583.893 582.207 585.633 585.621

Índice CET1 10,05% 8,27% 12,55% 10,97%

Índice Tier1 11,00% 9,08% 12,55% 10,97%

Índice de capital total 13,05% 10,37% 14,40% 12,03%

12,55

1,85

11,0

1,1

8,3

1,30,8

10,05

2,05

0,95

Capital%

Tier1 CET1 Tier2

Índice capital

Índice capital

Índice capital

Índice capital

Tier2

Tier2Tier2

Tier2

Tier1

Tier1

CET1

CET1CET1

CET1

10,4

12,013,05

14,4

Dez 14

Fully Loaded Phase In

Dez 14Dez 15 Dez 15

A tabela a seguir representa os ativos ponderados pelo risco (APRs), detalhado por tipo de risco e regiões principais:

Grupo SantanderTotal APRS FL: 583.893


OutrosEuropa continental Reino Unido América Latina Estados UnidosTotal: 230.585 Total: 115.752 Total: 154.357 Total: 82.406 Total: 794

Todos os riscos: Todos os riscos: Todos os riscos: Todos os riscos: Todos os riscos: Crédito: 86% Crédito: 85% Crédito: 80% Crédito: 86% Crédito: 84% Operacional: 8% Operacional: 8% Operacional: 17% Operacional: 14% Operacional: 7% Mercado: 6% Mercado: 7% Mercado: 3% Mercado: 0% Mercado: 9%

Implantação de modelosCom relação ao risco de crédito, o Grupo Santander continua com seu plano de implantação do enfoque avançado de modelos internos (AIRB) da norma Basileia para praticamente a totalidade dos bancos do Grupo, até chegar a uma porcentagem de exposição líquida da carteira de crédito sob esses modelos superior a 90%. O cumprimento desse objetivo no curto prazo está condicionado também às aquisições de novas instituições bem como à necessidade de coordenação entre su-pervisores dos processos de validação dos modelos internos.

O Grupo está presente em regiões onde o marco legal entre superviso-res é o mesmo da Europa por meio da Diretiva de Capital. Entretanto, em outras jurisdições, o mesmo processo está sujeito ao marco de colaboração entre o supervisor de origem e de destino, com legislações diferentes, o que na prática envolve a adaptação a critérios e calendá-rios distintos para obter a autorização de uso de modelos avançados em base consolidada.

Com esse objetivo, o Santander continuou durante 2015 com o projeto de implantação gradual das plataformas tecnológicas e desenvolvi-mentos metodológicos necessários que vão a permitir a aplicação progressiva dos modelos internos avançados para o cálculo de capital regulatório nas demais unidades do Grupo.

Atualmente, o Grupo conta com a autorização da agência de supervi-são para o uso de enfoques avançados para o cálculo dos requisitos de capital regulatório por risco de crédito para a matriz e principais subsi-diárias da Espanha, Reino Unido, Portugal, e determinadas carteiras na Alemanha, México, Brasil, Chile, Países Escandinavos (Suécia, Finlândia, Noruega), França e Estados Unidos. A estratégia de implantação da norma da Basileia no Grupo tem como foco obter o uso de modelos avançados nas principais instituições da América e Europa. Durante 2015, obtivemos a autorização das carteiras de veículos do Santander Consumer Nordics e mantivemos o foco IRB nas carteiras de empresas e varejistas da joint-venture com o PSA França.

285



A proporção atual do emprego de métodos IRB e Padrão é o seguinte:

Exposure at default (EAD) %

Padrão 40%

Padrão permanente36%

IRB60%

Future Roll Out64%

Quanto ao risco operacional, o Grupo Santander utiliza atualmente o enfoque padrão de cálculo de capital regulatório previsto na Diretiva Europeia de Capital. Durante 2015, o Grupo acelerou seu processo de transformação para um enfoque de gestão avançada de riscos operacionais (AORM). O programa AORM contribuirá com a disponibilidade de modelos internos de estimativa de capital nas principais regiões, tanto em termos de capital econômico e stress testing como em termos de aplicação potencial para capital regulatório.

Com relação aos demais riscos contemplados explicitamente no Pilar I da norma da Basileia, em risco de mercado foi recebida autorização para o uso do seu modelo interno para as atividades de negociação da tesouraria na Espanha, Chile, Portugal e México, continuando assim com o plano de implantação progressiva para as demais unidades apresentado ao Banco de España.

Índice de alavancagemO índice de alavancagem foi estabelecido dentro do marco regu-latório da Basileia III como uma medição de capital requerido para instituições financeiras não sensíveis a risco. A CRD IV foi modifi-cada em 17 de janeiro de 2015 mediante a modificação do Regula-mento (EU) 575/2013 para harmonizar os critérios de cálculo com os especificados no documento Basel III leverage ratio framework and disclosure requirements do Comitê da Basileia.

Esse índice é calculado como o quociente entre o Tier1 dividido por exposição de alavancagem. Essa exposição é calculada como a soma dos seguintes elementos:

• Ativo contábil, sem derivativos e sem elementos considerados como deduções no Tier 1 (por exemplo, são incluídos os saldos dos empréstimos mas não o ágio).

• Itens fora do balanço (avais, limites de créditos concedidos sem utilizar, cartas de crédito, principalmente) ponderados pelos fato-res de conversão de crédito.

• Inclusão do valor líquido dos derivativos (são calculados os lí-quidos de ganhos e perdas com uma mesma contraparte, menos colaterais se cumprem alguns critérios), mais um custo adicional por exposição potencial futura.

• Um custo adicional pelo risco potencial das operações de finan-ciamento de títulos.

• Por último, custos adicionais pelo risco dos derivativos de crédito (CDS).

A seguir, mostramos os índices publicados pelo Grupo desde dezem-bro de 2014:

Índice de alavancagem fully loaded

Índice de alavancagem phase-In

6,0

5,5%5,4% 5,4%5,5

5,2%

5,0 4,8%4,7% 4,7%4,6%4,5%

4,5

4,03,7%

3,5

3,0Dez 14 Mar 15 Jun 15 Set 15 Dez 15

O índice de alavancagem ainda se encontra em fase de calibração e não há obrigatoriedade de ser cumprido até 2018. No momento, a referência é de 3%, superada pelo Banco. Durante esse período, só existe obrigação de divulgar ao mercado. Para maiores informações, consultar o Relatório com Relevância Purdencial (Pilar III) publicado no website do Grupo.

Instituições sistêmicas de importância globalO Grupo Santander é uma das 30 instituições designadas como insti-tuição sistêmica de importância global (G-SIB).

A designação como instituição globalmente sistêmica provém de uma medida estabelecida pelos reguladores (FSB e BCBS) ba-seando-se em cinco critérios (porte, atividade interjurisdicional, interconexão com outras instituições financeiras, substituibilidade e complexidade). Essa informação é solicitada anualmente aos bancos com uma exposição de alavancagem superior a 200 bilhões de euros (em dezembro de 2014, eram 76 bancos), com obrigatoriedade de publicar (ver informações em nosso site www.gruposantander.com).

Com base nessa informação, o Banco Santander obteve uma pontu-ação de 208,4.

Essa designação obriga o Grupo Santander a cumprir requisitos adicionais consistentes principalmente em um buffer de capital (es-tamos incluídos no grupo de bancos com o menor buffer de capital, 1%), em requisitos de TLAC (recursos com capacidade de absorção de perdas), na exigência de publicar informações relevantes com maior frequência que outros bancos, em maiores exigências regulatórias para os órgãos de controle interno, em uma supervisão especial e na exigência de relatórios especiais a serem apresentados a seus órgãos supervisores.

O cumprimento desses requisitos dá ao Grupo Santander maior soli-dez do que seus concorrentes domésticos.

Para maiores informações, consultar o Relatório com Relevância Prudencial (Pilar III).

286



D.8.4. Capital Econômico

O capital econômico é o capital necessário para suportar todos os riscos da atividade, com um determinado nível de solvência e de acordo com um modelo desenvolvido internamente. No caso do Gru-po, o nível de solvência é determinado pelo rating objetivo a longo prazo de ‘A’ (dois graus acima do nível da Espanha) o qual envolve a aplicação de um nível de confiança de 99,95% (superior ao 99,90% normativo) para calcular o capital necessário.

O modelo de capital econômico do Santander inclui, em sua medi-ção, todos os riscos significativos incorridos em sua operação – por-tanto, considera riscos como concentração, juros estruturais, negó-cios, aposentadorias e outros que estão fora do âmbito do chamado Pilar 1 regulatório. Além disso, o capital econômico incorpora o efeito da diversificação a qual, no caso do Grupo Santander, é fundamental para determinar o perfil global de risco e solvência, pela natureza multinacional e multinegócio das suas atividades.

O capital econômico é uma ferramenta fundamental para a gestão interna e o desenvolvimento da estratégia do Grupo, tanto do ponto de vista da avaliação da solvência, como da gestão do risco das car-teiras e dos negócios.

Do ponto de vista da solvência, o Grupo usa seu modelo econômico para o processo de autoavaliação de capital, no contexto do Pilar II da norma da Basileia (PAC ou ICAAP em inglês). Para tanto, é feito o planejamento da evolução do negócio e das necessidades de capital sob um cenário básico e sob cenários alternativos de estresse. Nesse planejamento o, Grupo garante a manutenção de seus objetivos de solvência, mesmo sob cenários econômicos desfavoráveis.

Além disso, os parâmetros de capital econômico permitem a ava-liação dos objetivos de rentabilidade/risco, fixação de preços das operações em função do risco, avaliação da viabilidade econômica de projetos, unidades ou linhas de negócios, com o objetivo de maximi-zar a geração de valor para os acionistas.

Como medida homogênea de risco, o capital econômico permite explicar a distribuição de risco em todo o Grupo, usando em um pa-râmetro comparável atividades e tipos de risco diferentes.

O requisito para capital econômico em dezembro de 2015 chegou a 71,671 bilhões de euros o qual, comparado à base de capital econômi-co disponível de 92,377 bilhões, implica a existência de um superávit de capital de 20,706 bilhões.

A seguir detalhamento da base de capital econômico disponível:

Milhões de euros

Dez 15 Dez 14

Capital líquido e prêmios de emissão

Reservas e lucros retidos

52.004

49.673

44.851

46.227

Ajustes de avaliação

Minoritários

(15.448)

6.148

(11.429)

4.131

Base do Capital econômico disponível

Capital econômico requerido

Excesso de capital

92.377

71.671

20.706

83.780

69.278

14.502

A principal diferença quanto ao CET1 regulatório tem origem no tratamento do ágio e outros intangíveis, os quais consideramos como um requisito mais de capital e não uma dedução do capital disponível.

A distribuição das necessidades de capital econômico por tipo de risco em dezembro de 2015 está mostrada no gráfico a seguir:

Crédito 26.893Ágio 19.178Mercado 8.227Juros (ALM) 2.550Operações 3.233Negócio 3.226Ativos Tangíveis 1.838Outros 6.527

CAPITAL TOTAL ECONÔMICO 71.671

Crédito38%

Ágio 27%

Mercado 11%

Juros (ALM)4%

Operações 4%

Negócio 4%

Ativos tangíveis 3% Outros

9%

Milhões de euros

A tabela a seguir reflete a distribuição do Capital Econômico por tipos de risco e regiões em dezembro de 2015:

Grupo SantanderTotal requerimentos:


Ativid. Corporativas Europa Continental

71.671

Reino Unido América Latina Estados Unidos25.503 19.265 8.159 10.840 7.904

Todos os riscos: Todos os riscos: Todos os riscos: Todos os riscos: Todos os riscos:

Ágio: 75% Crédito: 54% Crédito: 61% Crédito: 58% Crédito: 64% Mercado: 20% Mercado: 10% Aposentadorias: 15% Juros: 10% Operacional: 9% DTAs: 4% DTAs: 10% Operacional: 9% DTAs: 9% Ativos Tangíveis: 7% Outros: 1% Negócio: 7% Negócio: 7% Negócio: 8% Intangíveis: 6%

Outros: 19% Outros: 8% Outros: 15% Negócio: 6% Outros: 9%

287



A distribuição do capital econômico entre as principais áreas de negócio reflete o caráter diversificado da atividade e risco do Grupo. A Europa continental representa 42% do capital, a América Latina, incluindo o Brasil 23%, o Reino Unido 18% e os Estados Unidos 17%.

Fora das áreas operacionais, o Centro Corporativo assume, principal-mente, o risco pelos ágios e o risco derivado da exposição ao risco de câmbio estrutural (risco decorrente da manutenção de participações em subsidiárias no exterior denominadas em moedas diferentes do euro).

O benefício da diversificação contemplado no modelo de capital econômico, incluindo tanto a diversificação intra-riscos (equivalente à regional) como inter-riscos, totaliza aproximadamente 30%.

RORAC e criação de valorO Grupo Santander utiliza a metodologia RORAC em sua gestão do risco desde 1993, com as seguintes finalidades:

• Cálculo do consumo de capital econômico e retorno sobre o mes-mo das unidades de negócio do Grupo, bem como de segmentos, carteiras ou clientes, com a finalidade de facilitar uma atribuição ótima do capital econômico.

• Medição da gestão das unidades do Grupo, mediante o acompa-nhamento orçamentário do consumo de capital e RORAC.

• Análise e fixação de preços no processo de tomada de decisões sobre operações (admissão) e clientes (monitoramento).

A metodologia RORAC permite comparar, sobre bases homogêneas, o rendimento de operações, clientes, carteiras e negócios, identificando os que obtêm uma rentabilidade ajustada ao risco superior ao custo de capital do Grupo, alinhando assim a gestão do risco e do negócio com a intenção de maximizar a criação de valor, objetivo final da administra-ção do Grupo.

Além disso, o Grupo avalia de forma periódica o nível e a evolução da criação de valor (CV) e a rentabilidade ajustada a risco (RORAC) de suas principais unidades de negócio. A CV é o lucro gerado acima do custo do capital econômico (CE) empregado, e é calculado de acordo com a fórmula a seguir:

Criação de valor = lucro recorrente – (capital econômico médio x custo de capital).

O lucro utilizado é obtido fazendo os ajustes necessários no resultado contábil para apresentar unicamente o resultado recorrente que cada unidade obtém no exercício da sua atividade.

A taxa mínima de rentabilidade sobre o capital que uma operação deve render é determinada pelo custo de capital, que é a remuneração mínima exigida por seus acionistas. Para esse cálculo, acrescenta-se o prêmio que o acionista exige por investir no Grupo à rentabilidade livre de risco. Esse prêmio dependerá essencialmente da maior ou menor volatilidade na cotação das ações do Banco Santander com relação à evolução do mercado. O custo de capital do Grupo para 2015 foi de 9,31% (em comparação a 11,59% do ano anterior, com maior volatilidade nos mercados).

Na gestão interna do Grupo, além de revisar anualmente o custo do capital, também é estimado um custo de capital para cada unidade de negócio, considerando as características específicas de cada mercado, sob a filosofia de subsidiárias autônomas em capital e liquidez, para avaliar se cada negócio é capaz de geral valor de maneira individual.

Se uma operação ou carteira obtém uma rentabilidade positiva, estará contribuindo para os lucros do Grupo, mas somente estará criando valor para o acionista quando essa rentabilidade superar o custo do capital.

Durante 2015 o comportamento das unidades de negócio na geração de valor foi desigual. Os resultados do Grupo e, consequentemente, os nú-meros de RORAC e criação de valor estão condicionados pela diferente evolução do ciclo econômico em várias unidades do Grupo.

O quadro a seguir apresenta o detalhamento de criação de valor e RORAC em dezembro de 2015 para as principais áreas de negócio do Grupo:

Dez 15 Dez 14

Segmentos principais RORAC

Criação de valor RORAC

Criação de valor

Europa continental 13,9% 883 13,6% 358

Reino Unido 22,5% 1.065 20,4% 634

América Latina 33,8% 2.746 29,7% 2.401

Estados Unidos 13,4% 308 19,5% 412

Total unidades de negócio 20,2% 5.001 20,4% 3.805

D.8.5. Planejamento de capital e exercícios de estresse

Os exercícios de estresse de capital ganharam importância especial como ferramenta de avaliação dinâmica dos riscos e a solvência dos bancos. Um novo modelo de avaliação, com base em uma aborda-gem dinâmica (forward looking) tornou-se uma parte fundamental da análise da solvência das instituições.

Trata-se de uma avaliação futura, baseada tanto em cenários, tanto macroeconômicos quanto idiossincráticos que sejam de baixa pro-babilidade, mas plausíveis. Portanto, é necessário ter modelos de planejamento robustos, capazes de transferir os efeitos definidos nos cenários previstos aos diferentes elementos que influenciam a solvência da instituição.

O objetivo final dos exercícios de estresse de capital consiste na realização de uma avaliação abrangente dos riscos e a solvência das instituições, determinando possíveis requisitos de capital, quando necessário, em caso de descumprimento, pelas instituições, dos objetivos de capital definidos, tanto regulatórios como internos.

Internamente, o Grupo Santander definiu um processo de estresse e planejamento de capital, não só para responder aos diferentes exercícios regulatórios, mas como uma ferramenta-chave integrada na gestão e na estratégia do Banco.

O processo interno de estresse e planejamento de capital visa ga-rantir a suficiência do capital atual e futuro, mesmo ante a cenários econômicos adversos, embora plausíveis. Para tanto, a partir da situação inicial do Grupo (definida por suas demonstrações finan-ceiras, sua base de capital, seus parâmetros de risco e seus índices regulatórios), são estimados os resultados da instituição projetados para diferentes ambientes de negócio (incluindo as recessões seve-ras, bem como ambientes macroeconômicos normais) e obtêm-se os índices de solvência do Grupo, projetados ao longo de um perío-do geralmente de três anos.

288



O processo implementado oferece uma visão abrangente do capital do Grupo para o horizonte de tempo analisado e em cada um dos cenários definidos. Essa análise incorpora os parâmetros de capital regulatório, capital econômico e capital disponível.

A estrutura do processo em vigor está demonstrada no gráfico a seguir:

Cenários macroeconômicos

Básico e de recessão Idiossincráticos: com base nos riscos específicos da instituição Horizonte plurianual

Projeção de volumes . Estratégia de negócio Margens e custo de financiamento Comissões e despesas operacionais Choques de mercado e prejuízos operacionais Perdas de crédito e alocações . Modelos de PD e LGD PIT

Consistentes com a projeção do balanço Parâmetros de risco (PD, LGD y EAD)

Base de capital disponível . Lucro e dividendos Impactos normativos e regulatórios Índices de capital e solvência Conformidade dos objetivos de capital

No caso de descumprimento de objetivos internos ou requisitos regulatórios

Projeção do balanço e demonstração de resultados

Projeção de requisitos de capital

Análise de solvência

Plano de ação

1

2

3

4

5

A estrutura apresentada facilita o atingimento do objetivo final al-mejado pelo planejamento de capital, tornando-se um elemento de importância estratégica para o Grupo que:

• Garante a solvência do capital, atual e futura, mesmo frente a cená-rios econômicos pessimistas.

• Permite uma gestão integral do capital e inclui uma análise de impactos específicos, facilitando a sua integração no planejamento estratégico do Grupo.

• Permite melhorar a eficiência no uso de capital.

• Está de acordo com desenho da estratégia de gestão de capital do Grupo.

• Facilita a comunicação com o mercado e órgãos supervisores.

Além disso, todo o processo é desenvolvido com envolvimento direto da administração e rigorosa supervisão, em um contexto que garante uma governança idônea e que todos os elementos que a compõem estejam sujeitos a níveis adequados de questionamento, revisão e análise.

Por sua especial relevância na projeção da demonstração de resulta-dos, um dos elementos-chave para os exercícios de planejamento de capital e análise de estresse (sob os cenários pessimistas definidos) consiste no cálculo das provisões necessárias de acordo com esses cenários, principalmente para cobrir as perdas das carteiras de crédito. Em particular, o Grupo Santander utiliza uma metodologia para o cálculo das provisões para perdas com crédito da carteira de crédito que garante, a qualquer momento, um nível de provisões que cobre todas as perdas de crédito projetadas a partir de seus modelos internos de perda esperada, com base nos parâmetros de exposição a default (EAD), probabilidade de default (PD) e severidade ou recu-peração caso ocorra o default (LGD).

Essa metodologia é amplamente aceita e é semelhante à utilizada em exercícios de estresse anteriores (por exemplo, exercício de estresse da EBA em 2011 e 2014 ou o teste de resistência do setor bancário espanhol em 2012).

Finalmente, o processo de planejamento de capital e análise de estresse termina com a análise de solvência sob diferentes cenários projetados e ao longo do horizonte de tempo definido. Com o obje-tivo de avaliar a suficiência de capital e garantir que o Grupo cumpra os objetivos de capital definidos internamente e todos os requisitos regulatórios.

289



Base de capital inicial

Mudanças regulatórias

Base de capital final

Políticas de dividendos

Mudanças regulatórias decorrentes da Basileia III que podem alterar tanto a base de capital como os requisitos

Requisitos de capital - estresse

Requisitos de capital final

Lucro retido

Mudanças regulatórias

Quantificação da suficiência de capital

11

++

+

2

2

2

Conforme comentado anteriormente, além dos exercícios de estres-se regulatórios, o Grupo Santander realiza anualmenteexercícios internos de resistência desde 2008, dentro de seu processo de autoavaliação de capital (Pilar II). Em todos eles ficou demonstrada, igualmente, a capacidade do Grupo Santander para fazer frente aos cenários mais difíceis, tanto em nível global como nas principais regi-ões onde o Grupo atua.

Em caso de não cumprimento dos objetivos de capital fixados, será definido um plano de ação na medida necessária para poder alcançar os mínimos de capital desejados. Essas medidas serão analisadas e quantificadas como parte dos exercícios internos, ainda que não seja necessário colocá-las em prática ao superar os limiares mínimos de capital.

É importante observar que esse processo interno de estresse e planejamento de capital é realizado de forma transversal em todo o Grupo Santander e não apenas em nível consolidado, mas também em nível local nas diferentes unidades do Grupo que utilizam o pro-cesso de estresse e planejamento de capital como ferramenta inter-na de gestão e para responder aos requisitos regulatórios locais.

Durante a crise econômica recente, o Grupo Santander passou por cinco testes de resistência (exercícios de estresse) nos quais demons-trou sua força e solvência frente aos cenários macroeconômicos mais extremos e severos. Em todos eles ficou demonstrado que, graças principalmente ao modelo de negócios e a diversificação geográfi-ca existente no Grupo, o Banco Santander iria continuar gerando lucro para seus acionistas e cumprindo os mais rigorosos requisitos regulatórios.

No primeiro requisito (CEBS 2010), o Grupo foi a instituição com me-nor impacto em seu índice de solvência, excetuando os bancos bene-ficiados pela não distribuição de dividendos. No segundo requisito, implementado pela EBA em 2011, o Santander não apenas figurava no reduzido grupo de bancos que havia melhorado sua solvência no cenário de estresse, mas também foi a instituição com maior pata-mar de lucros.

Nos exercícios de estresse realizados por Oliver Wyman para os bancos espanhóis no ano de 2012 (top-down e posteriormente bot-tom-up), mais uma vez o Banco Santander demostrou sua solidez para fazer frente com total solvência os cenários econômicos mais extremos, sendo a única instituição que melhorou seu índice de core capital, com um excesso de capital sobre o mínimo exigido superior aos 25.000 milhões de euros.

No exercício de estresse realizado em 2014 pelo Banco Central Euro-peu, em colaboração com a Autoridade Bancária Europeia, o Grupo Santander foi o banco com menor impacto de cenário pessimista dentre seus concorrentes internacionais, com excesso de capital de aproximadamente 20 bilhões de euros sobre o mínimo exigido. No-vamente, esses resultados demonstram que o modelo de negócios do Grupo Santander permite enfrentar com maior solidez os cená-rios mais severos de crise internacional.

290

Anexo: Transparência EDTF5. Relatório de gestão de riscos


RESUMO EXECUTIVOA. PILARES DA FUNÇÃO DE RISCOSB. MODELO DE CONTROLE E GESTÃO DE RISCOSC. AMBIENTE E PRÓXIMOS DESAFIOSD. PERFIL DE RISCOANEXO: TRANSPARÊNCIA EDTF

Anexo: Transparência EDTFTradicionalmente, o Banco Santander vem mantendo um compromisso claro com a transparência. Por conta disso, tem participado ativamente no grupo de trabalho Enhanced Disclosure Task Force (EDTF), promovido pelo Financial Stability Board (FSB), com a finalidade de melhorar a qualidade e a comparabilidade das informações de riscos divulgadas ao mercado pelas instituições financeiras. Diversos estudos que analisaram o grau de

adoção das 32 recomendações elaboradas pelo EDTF em outubro de 2012 destacaram o Santander como uma das instituições que estão na lide-rança em termos de aplicação prática dessa iniciativa em nível mundial.

A seguir há uma tabela com a localização das recomendações do EDTF nas informações publicadas pelo Grupo Santander.

Recomendações EDTF Relatório Anual*

Relatório De auditoria e demonstrações anuais* IRP (Pilar III)*

Geral

1 Índice com informações - riscos Resumo executivo Anexo V; Anexo VI; 3.4

2 Terminologia e medidas de risco B.1.; D.1.5.; D.2.1.-D.2.4.; D.3.2.

Notas 54b, 54c, 54d, 54e Anexo IV

3 Principais riscos e emergentes C 5.2; 5.3.74 Novos índices regulatórios e planos de compliance D.1.; D.3.; D.8. Notas 54c, 54e, 54j 1; 4.6.3.2- 6.5.3.3

Governança de riscos, gestão de riscos e modelo de gestão

5 Organização de gestão de riscos, processos e funções B; D.3.2. Notas 54b, 54e 5; 4.2; 4.3; 4.46 Cultura de riscos e medidas internas A; B.4. Notas 54a, 54b 57 Riscos do modelo de negócio, gestão e apetite de risco B; D.8. Notas 54b, 54j 5.1; 5.3; 11.8;

8 Usos e processo de stress testB.3.1.-B.3.3.; D.1.5.; D.2.2.-D.2.3.; D.3.2.; D.8.4.

Notas 54b, 54c, 54d, 54e, 54j 4.7.1

Capital e ativos ponderados pelo risco

9 Requisitos mínimos de capital (Pilar I) D.8. Nota 54j Resumo Executivo; 4.6.1: 4.6.3; 4.6.4

10 Componentes do capital regulatório e conciliação com o balanço 3.6; 4.6.1Anexo III.a y III.c

11 Detalhamento dos movimentos do capital regulatório 4.6; 4.6.1; Anexo III.b; Anexo III.c

12 Planejamento de capital D.8.4. Nota 54j 4.7.113 Atividades de negócio e ativos ponderados pelo risco D.8. Nota 54j 4.6.314 Requisitos de capital por método de cálculo e carteira 4.6; 4.6.3;6.415 Risco de crédito por carteiras 4.6.3.1.1; 6.2-6.4

16 Fluxos de ativos ponderados por tipo de risco Resumo executivo; 4.6.3.1; 4.6.3.3; 4.6.3.4

17 Back-testing de modelos (Pilar III) 6.7; 6.9; 8.2.5Liquidez 18 Necessidades de liquidez, gestão e reserva de liquidez D.3.2.; D.3.3. Nota 54e 9

Financiamento19 Ativos compromissados e não compromissados D.3.3. Nota 54e 9.3.2 (IV.)

20 Vencimentos contratuais de ativos, passivos e saldos fora do balanço D.3.3. Nota 54e - 21 Plano de financiamento da instituição D.3.3.; D.3.4 Nota 54e 9.3

Risco de mercado

22 Conciliação do balanço com posições de negociação e não negociação D.2.2. Nota 54d - 23 Fatores significativos de risco de mercado D.2.1.-D.2.3. Nota 54d 8.1; 8.224 Limitações do modelo de medição de risco de mercado D.2.2. Nota 54d 8.2; 8.2.6

25 Técnicas de gestão para medir e avaliar o risco de perda D.2.2. Nota 54d 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.2.4; 8.2.5

Risco de crédito

26 Perfil de risco de crédito e conciliação com as rubricas do balanço D.1.2. Nota 54c 6.227 Políticas para empréstimos com perda de valor e reestruturados D.1.2. Nota 54c -

28 Conciliação do saldo com perda de valor e provisões para perdas com crédito D.1.2. Nota 54c 6.2

29 Risco de contraparte resultante de operações com derivativos D.1.4. Nota 54c 6.1030 Técnicas de minimização de risco de crédito D.1.5. Nota 54c 6.11

Outros Riscos31 Outros Riscos D.4.; D.6.; D.7. Notas 54f, 54h, 54i 10; 11; 1232 Discussão de eventos de risco de domínio público D.5. Nota 54g 11

IFRS 9

As recomendações relativas à implantação da norma IFRS 9 afetam de maneira transversal as diferentes recomendações do próprio documento EDTF e estão no quadro 1 (pág. 194-196), detalhando o modelo proposto, a estratégia de implantação e as orientações normativas e complementares.

C (Quadro 1)

* Localização das informações mencionadas em nível de capítulo ou itens deste Relatório Anual. No caso das recomendações de Capital e ativos ponderados pelo risco, tam-bém se encontram relacionados a itens do Relatório com relevância prudencial (Pilar III). Além disso, no mapa de navegação estão as referências cruzadas das informações publicadas pelo Grupo (Relatório Anual, Pilar III, Relatório de Auditoria e Demonstrações Financeiras).

Anexos

292

RELATÓRIO ANUAL 2015Anexos

Dados históricos. 2005 - 2015

2015 2014 2013 2012 2011

Balanço Milh. US$ Milh. euros Milh. euros Milh. euros Milh. euros Milh. euros

Ativo total 1.459.141 1.340.260 1.266.296 1.134.128 1.282.880 1.251.008

Crédito a clientes (líquido) 860.996 790.848 734.711 684.690 731.572 748.541

Depósitos de clientes 743.715 683.122 647.628 607.836 626.639 632.533

Rec. de clientes sob gestão e comercializados 1.170.967 1.075.565 1.023.437 946.210 990.096 984.353

Recursos próprios 95.849 88.040 80.806 70.327 71.797 74.459

Total de fundos sob gestão e comercializados 1.640.149 1.506.520 1.428.083 1.270.042 1.412.617 1.382.464

Resultados

Margem de juros 35.688 32.189 29.548 28.419 31.914 28.883

Margem bruta 50.192 45.272 42.612 41.920 44.989 42.466

Margem líquida 26.278 23.702 22.574 21.762 24.753 23.055

Resutado antes dos impostos sobre o lucro 10.584 9.547 10.679 7.378 3.565 7.858

Lucro líquido atribuível à Controladora 6.614 5.966 5.816 4.175 2.283 5.330

2015 2014 2013 2012 2011

Dados por ação (1) US$ Euros Euros Euros Euros EurosLucro atribuído por ação 0,45 0,40 0,48 0,39 0,23 0,60

Dividendo 0,22 0,20 0,60 0,60 0,60 0,60

Cotação 4,962 4,558 6,996 6,506 6,100 5,870

Valor de mercado (milhões de euros)

71.628 65.792 88.041 73.735 62.959 50.290

Euro / US$ = 1,089 (balanço) e 1,109 (1) Dados ajustados ao aumento de

(resultados).capital de 2008

Anexos

293

RELATÓRIO ANUAL 2015Anexos

Dados históricos. 2005 - 2015

2010 2009 2008 2007 2006 2005

Milh. euros Milh. euros Milh. euros Milh. euros Milh. euros Milh. euros

1.217.501 1.110.529 1.049.632 912.915 833.873 809.107

724.154 682.551 626.888 571.099 523.346 435.829

616.376 506.976 420.229 355.407 331.223 305.765

985.269 900.057 826.567 784.872 739.223 651.360

75.018 69.678 57.587 55.200 44.852 39.778

1.362.289 1.245.420 1.168.355 1.063.892 1.000.996 961.953

27.728 25.140 20.019 14.443 12.480 10.659

40.586 38.238 32.624 26.441 22.333 19.076

22.682 22.029 17.807 14.417 11.218 8.765

12.052 10.588 10.849 10.970 8.995 7.661

8.181 8.943 8.876 9.060 7.596 6.220

2010 2009 2008 2007 2006 2005

Euros Euros Euros Euros Euros Euros

0,94 1,05 1,22 1,33 1,13 0,93

0,60 0,60 0,63 0,61 0,49 0,39

7,928 11,550 6,750 13,790 13,183 10,396

66.033 95.043 53.960 92.501 88.436 69.735

294


Informações gerais

Banco Santander, S.A.Casa matriz do Grupo Santander, foi criado em 21 de março de 1857 e constituído em sua forma atual mediante escritura pública concedida em Santander em 14 de janeiro de 1875, a qual foi inscrita no livro registro de Comércio, fólio 157 verso e seguinte, assento número 859, da Seção de fomento do Governo da Província de Santander. Adapta-dos seus estatutos à lei de Sociedades Anônimas mediante escritura autorizada em 8 de junho de 1992 e inscrita no registro mercantil de Santander no tomo 448, seção geral, fólio 1, folha nº 1.960, inscrição 1ª de adaptação.

Está inscrito no registro especial de Bancos e Banqueiros com o número de codificação 0049, e seu número de identificação fiscal é a-39000013. É membro do fundo de Garantia de Depósitos em estabe-lecimentos Bancários.

Domicílio socialEm seu domicílio social, Paseo de Pereda, números 9 a 12, Santander, podem ser consultados os estatutos sociais e demais informações pú-blicas sobre a sociedade.

Sede operacionalCidade Grupo SantanderAvenida de Cantabria s/n28660 Boadilla del MonteMadri (Espanha)

Informação Geral Central de serviçosTelefone: +34 902 11 22 11 Central de Atendimento ao ClienteTelefone: +34 91 289 00 00

www.santander.com

Relação com Investidores e Acionistas SantanderCidade Grupo SantanderEdifício Marisma, TérreoAvenida de Cantabria, s/n28660 Boadilla del MonteMadri (Espanha)Telefone: +34 91 276 92 90

Relações com Investidores e AnalistasCidade Grupo SantanderEdifício Pereda, 1º andarAvenida de Cantabria s/n28660 Boadilla del MonteMadri (Espanha)Telefone: +34 91 259 65 14

Serviço de atendimento ao clienteCidade Grupo SantanderAvenida de Cantabria s/n28660 Boadilla del MonteMadri (Espanha)Telefone: +34 91 257 30 80Fax: +34 91 254 10 [email protected]

Defensor do ClienteSr. José Luis Gómez-DéganoCaixa postal 1401928080 Madri (Espanha)

Este relatório está impresso em papel ecológico e

foi fabricado através de processos que respeitam o

meio ambiente.

© Fevereiro de 2016, Grupo Santander Fotografias:

Miguel Sánchez Moñita, Lucía M. Diz,

Stephen Hyde, Javier Vázquez, Beto Adame

Realização:

MRM Worldwide

Depósito Legal:

M-6452-2016

Nós do Banco Santander aproveitamos as novas

tecnologias da comunicação e as redes sociais para

melhorar o diálogo com nossos grupos de interesse.

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relatorio anual 2015 - santanderannualreport.com · de massa crítica, relacionamento ......

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