relatório anual 2010 2010/relatorio anual 2010.pdf · terceiro ano consecutivo, ... micos, sociais...

RelatóRio anual 2010

Rel

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10

Sobre eSte relatório

Para a divulgação de seu desempenho, das pers-pectivas e o modelo de gestão, a Embraer S.A. adota, pelo terceiro ano consecutivo, as diretrizes internacionais da Global Reporting Initiative (GRI) em sua versão G3 e decla-ramos ter alcançado o nível de aplicação “B”. Esta publica-ção faz referência aos resultados de 2010 com publicação em 2011. GRI 3.2 | 3.3

Nosso objetivo é apresentar os resultados econô-micos, sociais e ambientais de forma clara, transparente e abrangente aos stakeholders (empregados, clientes, co-munidade, instituições financeiras, fornecedores, governo, ONGs, acionistas e investidores, associações e entidades de classe e mídia). GRI 4.14

Pretendemos também demonstrar as iniciativas e o compromisso com o desenvolvimento, com o foco na gestão e nos resultados, e mostrar como a Embraer mitiga os impactos causados pelas suas atividades no meio ambiente. GRI 3.5

As informações aqui publicadas abrangem o período de 1º de janeiro a 31 de dezembro de 2010, exceto quando mencionados os eventos subsequentes, e são apresenta-dos os resultados econômico-financeiros integrais das ope-rações realizadas no Brasil e nos demais países em que a Embraer possui unidades. Os resultados socioambientais re-latados referem-se às unidades instaladas no Brasil, exceto quando for mencionada a abrangência de outras subsidiárias. O critério de seleção das informações priorizou a rele-vância dos temas para a Empresa e considera também seus compromissos com os indicadores presentes no Ín-dice de Sustentabilidade Empresarial da sua participação. GRI 3.1 | 3.6 | 3.9

A apuração dos dados financeiros em 2009 e 2010, seguiu os critérios definidos pelos padrões brasileiros de contabilidade – IFRS (International Financial Accounting Stan-dards) – e foram auditados pela PricewaterhouseCoopers. No caso de mudanças significativas que afetem a comparabili-dade das informações, estas estarão devidamente indicadas ao longo do relatório. Informações sobre a localização dos indicadores GRI estão presentes no final deste relatório e ain-da, ao final dos parágrafos, gráficos ou tabelas em que forem descritos. GRI 3.7 | 3.8 | 3.9 | 3.10 | 3.11 | 3.12 | 3.13

Para a Embraer, a definição geográfica de “local” são os fornecedores localizados no mesmo País que sua sede, ou seja, Brasil. GRI 2.1

Mais informações acesse: ri.embraer.com.br/Embraer

Documentos sugeridos: Demonstrações Financeiras, Formulário de Referência, Relatório 20-Fou ligue para: +55 12 3927 4404 GRI 3.4

“A capacidade humana de voar é fantástica.

O voo diminui fronteiras e faz do tempo nosso

aliado, aproximando pessoas e culturas.

Somos a Embraer, uma empresa global que desenvolve aeronaves e tecnologias inovadoras porque acreditamos que as pessoas

merecem uma melhor maneira de voar.”

Sumário

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mensaGem do dIRetoR pResIdente . 04 .

peRfIl . 08 .

cenáRIo e estRatéGIa . 28 .

desempenho . 32 .

desempenho socIoambIental . 56 .

InfoRmações coRpoRatIvas . 88 .

pRIncípIos empResaRIaIs e pRátIcas de Gestão . 16 .

menSagem do diretor preSidente

A Embraer se posicionou adequadamente ao longo de 2010

e resultados significativos foram alcançados. A maior

parte dos objetivos empresariais, metas operacionais e de

desempenho econômico financeiro foram cumpridas ou superadas, além dos diversos objetivos de programas em

desenvolvimento, em particular a certificação do Legacy 650.

Depois de quase dois anos de dificuldades e desafios originados pela crise finan-ceira internacional, o mercado aeronáutico em 2010 foi marcado por sinais de estabili-zação e de recuperação em alguns segmentos. Para a Embraer o ano terminou melhor do que começou e, a despeito das adversidades que a indústria de transporte aéreo mundial ainda enfrenta, a Empresa atingiu seus objetivos e deu mais um importante passo na construção de sua longevidade e perpetuidade.

O bom posicionamento da Embraer permitiu o aproveitamento das oportunida-des que surgiram ao longo de 2010 e alguns resultados significativos foram alcançados. Cumprimos e até superamos a maior parte de nossos objetivos empresariais, metas operacionais e de desempenho econômico-financeiro, além dos diversos objetivos de programas em desenvolvimento, em particular a certificação do Legacy 650.

Adicionalmente, os constantes esforços decorrentes do Programa de Excelência Empresarial Embraer (P3E), principalmente nas operações industriais, contribuíram po-sitivamente para a melhoria da margem bruta da Empresa. A Embraer se fortaleceu ope-racional e financeiramente, investiu em suas pessoas, em seus processos, em desenvol-vimento de novos produtos e novas tecnologias, e continua tendo grande credibilidade e aceitação no mercado.

Atuais e novos clientes, principalmente na aviação comercial, voltaram a analisar a aquisição de nossas aeronaves e o mercado em geral tem reconhecido nossa capaci-dade de resistir às dificuldades, competir e preservar nossa saúde econômico-financeira.

4.

GRI 1.1 | 1.2

Ao final de 2010, a carteira de pedidos firmes da Embraer estabilizou-se em um valor de US$ 15,6 bilhões, após mais de dois anos de declínio.

Fazendo uma retrospectiva sintética de fatos relevantes do exercício, no mercado de aviação comercial conquistamos cerca de 100 novos pedidos para E-Jets, reafirmando o bom posicionamento desses produtos no mercado. Foram entregues 101 jatos comer-ciais, superando a estimativa inicial de 90 aeronaves.

Na aviação executiva, a Embraer também se destacou, em 2010, com entregas de 145 jatos executivos, a maior quantidade em termos absolutos entre todos os fabri-cantes, representando 19% das entregas da indústria. Em outras palavras, praticamente de cada cinco jatos executivos entregues no mundo, em 2010, um foi fabricado pela Embraer. Destaca-se, ainda, o importante contrato com a NetJets, operadora da maior frota de jatos executivos do mundo, para o fornecimento de 50 Phenom 300, além de 75 opções de compra, representando uma verdadeira chancela de credibilidade para a Embraer nesse mercado.

Na área de Defesa e Segurança houve igualmente inúmeras conquistas, como a primeira venda de Super Tucanos na Ásia, com o contrato de oito aviões para a Indoné-sia. Além disso, foram acertadas parcerias internacionais para o programa KC-390 entre os governos do Brasil, Chile, Colômbia, Portugal, República Tcheca e Argentina, poten-cializando negócios futuros de exportação.

.5

Algumas importantes datas foram celebradas em 2010, como dez anos da presença da Embraer na China e em Cingapura, além dos dez anos de listagem das nossas ações na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE) e também dez anos de funcionamento de nossa uni-dade Gavião Peixoto.

Pelo segundo ano consecutivo, fomos relacionados entre as melhores empresas para se trabalhar no Brasil e fomos premiados, por uma importante publicação especia-lizada, como a melhor empresa nacional do setor de veículos e indústria de transporte.

Conquistamos prêmios por transparência de nossa gestão e de nossos demons-trativos financeiros, que endossam nossa posição como uma das empresas globais que efetivamente pratica os melhores princípios de governança corporativa.

No que tange à nossa responsabilidade em preservação ambiental, estamos tra-balhando em conjunto à indústria do transporte aéreo para reduzir os impactos da avia-ção ao meio ambiente. A meta da IATA é reduzir em 50% as emissões de gases do efeito estufa (GEE) até 2050, tendo como base o ano de 2006. Para isso, atuamos em diferentes frentes para o desenvolvimento de aviões mais eficientes e de biocombustí-veis sustentáveis para a aviação.

O compromisso da Embraer com a construção de um futuro sustentável está es-tabelecido em todas as suas dimensões e fundamentado pelo nosso compromisso com o Pacto Global da Organização das Nações Unidas – ONU. Como reconhecimento das ações empreendidas nos últimos anos, ao final de 2010, a Embraer foi incluída no DJSI (Dow Jones Sustainability Index), tendo sido avaliada como uma das melhores empresas globais do setor aeroespacial, se destacando na categoria Gold Class em práticas de sus-tentabilidade. Importante, ainda, ressaltar que fomos novamente selecionados a integrar a carteira do ISE (Índice de Sustentabilidade Empresarial) da BM&FBovespa, como vem ocorrendo desde a criação do índice, em 2005.

O dia 19 de novembro de 2010 foi uma data histórica para a Embraer. Nesse dia, os acionistas, reunidos em Assembleia Geral, aprovaram duas importantes alterações em nosso estatuto social: a denominação da Empresa, de Embraer – Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A. para Embraer S.A.; e a ampliação de nosso objeto social, de um foco úni-co na área aeroespacial para nele acrescentar sistemas de defesa e segurança e energia.

Mesa | 8:30 | -7

Gavião peixoto | 12:30 | -3

6.

Essa pode ser considerada uma das mudanças mais importantes nos 41 anos de história da Empresa, porque com a ampliação de nosso objeto social abrimos novas portas para o crescimento e construção de nosso futuro.

Nesse sentido, foi criada, em janeiro de 2011, a “Embraer Defesa e Segurança”, unidade empresarial que terá a autonomia e agilidade necessárias para atender as ne-cessidades dos atuais e de futuros clientes no mercado de defesa e segurança, no Brasil e no exterior. O Brasil tem conquistado papel de crescente relevância no cenário geo-político mundial e, através de sua Estratégia Nacional de Defesa, estabeleceu uma vi-são de vanguarda para o posicionamento da indústria nacional de material de defesa. A criação dessa nova unidade empresarial é um importante passo na consolidação da posição central da Embraer nesse contexto, que teve continuidade no iníco de 2011, com a assinatura de parcerias e aquisição de parte do capital de empresas detentoras de tecnologias no desenvolvimento de radares, de sistemas de comando, controle, compu-tação, comunicações e inteligência (C4I) e de veículos aéreos não tripulados (VANT).

Em relação à expansão dos nossos negócios para o setor de energia, temos apro-fundado estudos e análises de viabilidade de investimento, sempre tendo em mente nossas competências centrais, aquelas que permitirão que a Embraer possa competir e conquistar clientes e mercados. Avançaremos à medida que tenhamos maior clare-za sobre o potencial retorno desses investimentos e do real benefício que eles possam agregar à nossa Empresa e aos nossos acionistas.

Encaramos o futuro com otimismo e determinação e continuamos firmes no ca-minho da melhoria contínua, da busca da excelência e da prática de nossos valores. Estamos ousando, inovando, buscando a excelência no que fazemos, valorizando nossas pessoas, trabalhando para a satisfação de nossos clientes em todo o mundo e para a criação de valor aos nossos acionistas e, em última instância, construindo nosso futuro de forma sustentável.

frederico fleury curadoDiretor-Presidente e CEO

Fort lauderdale | 10:30 | -5

são José dos caMpos | 12:30 | -3

.7

A alteração da razão social para Embraer S.A. ampliou o

escopo de negócio da Empresa, criando oportunidadesde diversificação e de crescimento sustentável.

EmbraEr S.a.

Criada em 19 de agosto de 1969, por iniciativa do Governo Federal, a Embraer transformou ciência e tecno-logia em engenharia e capacidade industrial. Ao completar 41 anos, reforçou sua busca pela excelência ao promover a alteração da razão social para Embraer S.A. e também a ampliação das áreas de negócios e mercado que permi-tirá à Empresa promover ou executar atividades técnicas vinculadas ao desenvolvimento, produção e suporte de aeronaves, assim como a execução de outras atividades tecnológicas, industriais, comerciais e de serviços correla-tos às indústrias de defesa e segurança. Será, ainda, uma oportunidade de diversificação e de crescimento não or-gânico através de investimentos em outras áreas. Permi-tirá, assim, operar em atividades anticíclicas em relação às oscilações de demanda da indústria aeronáutica. GRI 2.9

Privatizada em 1994, viveu um processo de ex-pansão e hoje atua nos segmentos de aviação comercial, aviação executiva e defesa e segurança. Também fornece suporte e serviços de pós-venda a clientes em 95 países e

se transformou na maior fabricante mundial de aeronaves comerciais de até 120 lugares e um dos maiores exporta-dores nacionais. Já produziu e entregou mais de cinco mil unidades em um mercado altamente competitivo, de alto conteúdo tecnológico e de caixa intensivo.

A Empresa possui ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (BM&FBovespa) e há dez anos é lis-tada na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE). Além dis-so, integra as carteiras do ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial da BM&FBovespa e do Dow Jones Sustaina-bility Index (DJSI).

A Embraer encerrou 2010 com 17.149 empregados diretos, 16.133 no Brasil e 1.016 no exterior, todos com-prometidos com a intenção de mudar a maneira como se transporta pessoas e produtos, sempre tendo por base a alta tecnologia, segurança e a satisfação do cliente.

PerfilGRI 2.1 | 2.7 | 2.8 | 2.9

1. Número não inclui empregados das subsidiárias não integrais, OGMA – Indústria Aeronáutica de Portugal S.A., onde a Embraer controla 65% do capital (1.512 empregados), e HEAI – Harbin Embraer Aircraft Industry, fábrica em Harbin, na China, em associação com a estatal chinesa AVIC (223 empregados), que empregam 1.735 empregados diretos.

8.

TaubaTé | 12:30 | -3

VillepinTe | 16:30 | +1

louisVille | 10:30 | -5

ForT lauderdale | 10:30 | -5

Operações mundiais da Embraer GRI 2.5

Países com Operações Fábricas Escritório Centros de Serviço Centros Autorizados Centros de Distribuição

de Peças de Reposição

Brasil

São José dos CamposGavião PeixotoBotucatuTaubatéSão Paulo

EUa

Fort LauderdaleNashvilleMesaWindsor LocksLouisvilleMinneapolisMelbourne*

* Em construção.

“Nós não queremos

mudar o mundo,

apenas sua maneira

de voar.”

nashVille | 9:30 | -6

Minneapolis | 9:30 | -6

10.

França

VillepinteLe Bourget

CingapUra

Cingapura

China

PequimHarbin

portUgal

AlvercaÉvora*

* Em construção.

alVerca | 16:30 | +1

.11

Presença GlobalA Embraer é hoje uma das maiores empresas ae-

roespaciais do mundo, posição alcançada graças à busca permanente e determinada da plena satisfação de seus clientes. Detendo uma parcela do mercado global e im-portantes parceiros de renome internacional, há mais de 40 anos a Embraer vem contribuindo para integrar o mundo pela aviação, diminuindo distâncias entre povos e oferecendo o que existe de mais moderno em tecnologia, versatilidade e conforto em aeronaves.

A Embraer investe em presença global para oferecer produtos, serviços e atendimento adequados às necessida-des dos clientes e dos mercados. Para isso, mantém unida-des industriais e operacionais no Brasil e em diversos países. A sede da Companhia está localizada no Brasil, na cidade de São José dos Campos, Estado de São Paulo. GRI 2.4

A Empresa mantém suas atividades de engenharia, desenvolvimento e fabricação no Brasil, com cinco unidades industriais localizadas em São José dos Campos, Eugênio de Melo, Botucatu e Gavião Peixoto, além de dois centros logís-ticos em Taubaté e Campinas, todos no Estado de São Paulo.

Para dar suporte às operações de pós-venda, a Em-braer conta com centros de serviço e venda de peças de re-posição próprias em São José dos Campos (São Paulo), Fort Lauderdale (Flórida), Mesa (Arizona), Nashville (Tennessee) e Windsor Locks (Connecticut) nos EUA, em Villepinte (pró-ximo ao Aeroporto Roissy – Charles de Gaulle), França e em Cingapura, além da rede autorizada especializada no mundo.

A Embraer também mantém centros de distribuição de pe-ças de reposição e equipes de técnicos especializados na China para prestar apoio aos clientes.

O suporte às atividades de comercialização, marketing e promoção é realizado pelos escritórios de São José dos Campos, Fort Lauderdale e Villepinte, bem como pelos es-critórios de Cingapura e Pequim.

Com participação majoritária em uma associação com a EADS, a Embraer controla 65% do capital da OGMA – In-dústria Aeronáutica de Portugal S.A., uma empresa de manu-tenção e produção aeronáutica. Possui também a HEAI – Har-bin Embraer Aircraft Industry, uma fábrica em Harbin, China, em associação com a empresa estatal chinesa AVIC. GRI 2.5

Novas Fábricas – A Empresa inaugurou em fevereiro de 2011 a sua primeira unidade industrial nos Estados Unidos, no Ae-roporto Internacional de Melbourne, na cidade de mesmo nome, na Flórida, que será dedicada inicialmente à monta-gem de jatos Phenom e ao apoio aos negócios de aviação executiva. Além dessa, está implantando duas novas uni-dades industriais na cidade de Évora, na região do Alentejo, em Portugal, dedicadas à fabricação de estruturas metálicas usinadas e conjuntos em materiais compostos. GRI 2.5

Nova Unidade Empresarial – Em 2011, a Empresa passou a ter seu negócio de defesa e segurança geridos por uma nova unidade empresarial, cuja criação foi anunciada em dezembro de 2010. A Embraer Defesa e Segurança concen-tra não apenas a produção e suporte de aeronaves e siste-mas militares (patrulha e vigilância), mas outros tipos de projetos de segurança, militar e civil.

Essa separação dos negócios de defesa e seguran-ça dos demais constitui uma grande oportunidade para a Embraer, pois mudará basicamente a verticalização das funções. Áreas como a de recursos humanos e a de com-pra de suprimentos para a montagem das aeronaves se reportarão diretamente à direção da nova empresa. Forta-lecendo as interfaces e agilizando ainda mais as tomadas de decisão. GRI 2.5

Estrutura Societária GRI 2.3

Para suportar as suas atividades operacionais, a Embraer conta com uma estrutura societária que tem como objetivo atender às exigências e particularidades de cada País onde atua, além de melhorar e organizar a gestão das empresas do grupo prevendo a integração de todas as ope-rações e a satisfação dos clientes.

a Embraer atua para integrar

o planeta pela aviação, com

o que há de mais moderno

em tecnologia e conforto

em aeronaves.

anosHá

12.

controladora

.13

indústria aeronáutica neiva ltdasubsidiária

ECC investment switzerland ag

Embraer overseas limited

subsidiária

Embraer spain holding Co. sl

subsidiária

Embraer aviation

Europe sas holding

subsidiária

ECC insurance & Financial Co. ltd.

Embraer gpX ltda.

subsidiária

Embraer China aircraft technical

service Co. ltd.

Embraer asia pacific

pte. limited – singaporesubsidiária

Embraer aircraft Customer

services inc.

Escritório de representação

Comercial pequim

ECC leasing Company limited

Embraer Executive

Jet service llC

ECC do Brasil Cia de seguros

subsidiária

Embraer CaE training services

(UK) ltd.

Embraer aircraft holding inc. subsidiária

Embraer austrália

pty limitedsubsidiária

Embraer Finance ltd.

ogMa indústria aeronáutica de

portugal s.a.

Embraer portugal

Estruturas Metálicas s.a.

Embraer Merco s.a.

listral Estruturas

aeronáuticas s.a.

Embraer portugal

Estruturas em Compósitos s.a.

Embraer services inc.

ElEB Equipamentos

ltda.subsidiária

harbin Embraer aircraft industry

Co. ltd. (JV Embraer aViC ii)

Embraer aircraft

Maintenance service inc.

Embraer repre-sentations, llC

subsidiária

air holding sgps s.a.

Embraer Executive

aircraft inc.

Embraer Credit limited, llCsubsidiária

Embraer portugal

sgps s.a.

Embraer training services

Embraer CaE training services

Embraer aviation

international sas

Embraer Europe sarl

Embraer Europe’s

representative office Dubai

Participação em associações e CompromissosA Embraer adota princípios e compromissos em

parceria com diversas entidades, de forma a ampliar sua atuação social e desenvolver os processos de melhoria contínua de sua gestão. A Empresa participa de maneira solidária e proativa nos temas relevantes ao desenvolvi-mento humano, ambiental e econômico para a indústria aeroespacial.

Principais Indicadores e Destaques2 GRI 2.8 | EC1

Principais Indicadores e Destaques [R$ milhões] 2010Variação

2010 x 2009 (%)2009 2008

Receita Líquida 9.381 14 10.871 11.747

Margem Bruta (%) 19,2 1 19,4 20,5

Lucro Operacional 686 11 767 1.112

Margem Operacional (%) 7,3 3 7,1 9,5

EBITDA 1.069 12 1.219 1.500

Margem EBITDA (%) 11,4 2 11,2 12,8

Lucro Líquido 574 37 912 429

Margem Líquida (%) 6,1 27 8,4 3,6

Investimentos3 573 30 824 962

Endividamento Líquido 2.391 33 3.584 4.300

ROE (%) 11,0 40 18,2 8,1

ROCE – US$ (%) 16,1 2 15,8 17,1

Dividendos Distribuídos 201 12 229 224

Ativo Total 13.981 10 15.478 21.499

Patrimônio Líquido 5.218 4 5.020 5.971

Backlog Ordens Firmes (US$ bi) 15,6 6 16,6 20,9

Backlog/Receita (anos) 3,0 6 3,3 3,8

Entrega de Aeronaves (unidades) 246 1 244 204

Número de Empregados 17.149 2 16.853 23.509

EBIT por Empregado (R$ mil) 40 7 43 47

2. Os números apurados de 2009 e 2010 estão de acordo com a norma internacional contábil denominada IFRS (International Financial Reporting Standards) e os de 2008 estão de acordo com a Lei nº 11.638/07.3. Valores incluem investimentos em Desenvolvimento e Ativos Imobilizados (PP&E).

A Embraer é signatária do Pacto Global desde 2008 e, com a adesão, assumiu o compromisso público de desenvolver políticas, estratégias e implantar e moni-torar ações que visem a promoção dos direitos humanos, relações de trabalho, meio ambiente e combate à corrup-ção, empenhando esforços para aperfeiçoar os proces-sos de interação da organização, sejam estes internos ou externos. GRI 4.12

O balançO SOCIal IbaSE COntEnDO OS InDICaDOrES SOCIOambIEntaIS EnCOntra-SE na PáGIna 80.

»»

»

»

»

»

»

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»

»

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»

14.

Composição da receita GRI 2.7

receita por segmento

2%2% 2%11%11% 9%9%13% 8%

16%21%14%

62%53% 67%

Aviação Comercial Aviação Executiva Defesa e Segurança Serviços Aeronáuticos Outros

2008

2008

2008

2008

2009

2009

2009

2009

2010

2010

2009

2010

aviação Comercial

Defesa e segurançaJatos Civis

aviação ExecutivaJatos Grandes

aviação ExecutivaJatos Leves

Comerciais Executivos Grandes* Executivos Leves**

Entregas de aeronaves por segmento

receita por região

22% 18%21%

4% 7%6%

13%4%

11%

15%10%

7%

33%

18%

33%

13%43%

22%

América Norte Europa América Latina Brasil Ásia Pacífico Outros

* Legacy e Lineage ** PhenomJatos entregues ao mercado de Defesa e Segurança são contabilizados no segmento de acordo com o modelo entregue.

98

21

125

165

2

37

101

19 126

2010

2010

2008

2008

2009

2009

2010 2008 2009

2009 2008 2010

.15

A Embraer gera valor para seus stakeholders

seguindo sua Visão, seus Valores e o mais alto padrão de governança existente atualmente

no Brasil. Por meio destes preceitos busca garantir sua

perpetuidade, com integridade de comportamento

e consciência socioambiental.

FilosoFia EmprEsarial

VisãoA Embraer continuará a se consolidar como uma

das principais forças globais dos mercados aeronáutico e de Defesa e Segurança, líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial. GRI 4.8

NegóciosO negócio da Embraer é gerar valor para seus acio-

nistas através da plena satisfação de seus clientes nos mer-cados aeronáutico global. Por geração de valor entende-se a maximização do valor da Empresa e a garantia de sua perpetuidade, com integridade de comportamento e cons-ciência social e ambiental. A Empresa se concentra em três áreas de negócio e mercados: Aviação Comercial; Aviação Executiva; e Defesa e Segurança. GRI 4.8

ValoresOs valores que modelam as atitudes e unem as ações

para assegurar a perpetuidade da Empresa são: GRI 4.8

Nossa gente Nossos clientes Excelência empresarial Ousadia e inovação Atuação global Futuro sustentável

PrincíPios EmPrEsariais E Práticas dE GEstão

16.

Le Bourget | 16:30 | +1

São JoSé doS campoS | 12:30 | -3

WindSor LockS | 10:30 | -5

minneapoLiS | 9:30 | -6

GoVErNaNça CorporatiVa

A Embraer S.A. é uma corporação de capital pul-verizado com milhares de acionistas – muitos deles in-vestidores institucionais de longo prazo – e que opera em um segmento altamente competitivo, de alto conteúdo tecnológico e de caixa intensivo. Por conta disso é mais do que necessário ter um modelo de governança corpo-rativa que salvaguarde as responsabilidades inerentes a uma gestão empresarial íntegra e que assegure a susten-tabilidade e a perpetuidade.

Esse compromisso com os acionistas e demais stakeholders é efeito da proposta de reestruturação socie-tária, que entre suas realizações, promoveu a unificação das classes de ações de emissão da Empresa em circula-ção para uma classe de ações ordinárias. Fato que viabili-za sua participação no Novo Mercado da BM&FBovespa. Tal unificação garante ainda o benefício de 100% de direi-tos de tag-along. GRI 2.9

A União, como detentora da ação de classe especial golden share, preservou seu direito a veto em matérias con-sideradas estratégicas para a Empresa e para a República Federativa do Brasil.

O Estatuto Social também prevê outros mecanis-mos de proteção para garantir não só a pulverização do controle acionário, mas também que a maioria de votos nas deliberações de qualquer assembleia geral seja exercida por acionistas brasileiros, um princípio estabelecido na privati-zação da Empresa. GRI 2.6

Conselho de administraçãoDesde maio de 2011, o Conselho de Administração

(CA) passou a ser composto por 13 membros efetivos e respectivos suplentes eleitos diretamente pelos acionistas, sendo que desses, nove são independentes. Cabe à União indicar um membro, na qualidade de detentora da Golden Share, e aos empregados indicar dois representantes, sen-do um pelo Clube de Investimentos dos Empregados da Embraer (CIEMB) e o outro eleito diretamente pelos em-pregados não acionistas. GRI 4.3

O Conselho se reúne, em caráter ordinário, oito vezes por ano ou eventualmente para debater e deliberar sobre assuntos importantes para as operações da Em-braer. Tem mandato unificado de dois anos, sendo per-mitida a reeleição. GRI 4.4

A missão do Conselho de Administração, entre ou-tras funções, é estabelecer diretrizes, definir a orientação geral dos negócios, planos e metas, o orçamento anual e programas de investimentos estabelecidos pelo Plano de Ação elaborado pela Diretoria; acompanhar o desempenho da Embraer nos mercados em que opera e convocar audi-tores independentes e emitir ações e bônus. O CA também pode eleger e destituir os membros da Diretoria além de fiscalizar sua gestão. GRI 4.1

Em 2010, como forma de fortalecer ainda mais as práticas de governança corporativa e atender aos acionis-tas, o CA passou a adotar o processo de autoavaliação de seu desempenho. GRI 4.10

ViLLepinte | 16:30 | +1

18.

Composição do Conselho de Administração [em 1º de janeiro de 2011]Presidente do CAMaurício Novis Botelho

Vice-Presidente do CAHermann Heinemann Wever

Membros do CACecília Mendes Garcez SiqueiraWilson Carlos Duarte DelfinoClaudemir Marques de AlmeidaIsrael VainboimAprígio Eduardo de Moura AzevedoPaulo César de Souza LucasSamir ZraickSergio Eraldo de Salles PintoIngo Plöger GRI 4.2

Comitês auxiliaresEm novembro de 2010, o Comitê Executivo deixou de

existir e foi constituído o Comitê Estratégico, além do novo Co-mitê de Riscos. Com isso, a Empresa passa a ter quatro comitês auxiliares, todos destinados ao assessoramento ao Conselho de Administração em áreas preponderantes para a Embraer. GRI 4.1

Comitê EstratégicoCompete ao Comitê Estratégico auxiliar o CA a es-

tabelecer as políticas e diretrizes estratégicas para os seg-mentos em que a Embraer opera; acompanhar a gestão da Empresa para o aumento da eficiência e efetividade e a re-dução de custos e o estabelecimento de prioridades para novas demandas e investimentos. GRI 4.9

Comitê de Riscos Este novo comitê, instituído em meados de 2010,

tem por atribuições identificar e gerenciar os riscos ine-rentes às atividades da Empresa, ao operar com total in-dependência em relação às unidades operacionais; con-solidar os riscos e possibilitar que o CA tome decisões avaliadas de alocação de capitais baseada em retorno/risco; formalizar os processos em que riscos estão presen-tes e, periodicamente, revisá-los e readequá-los às novas necessidades; estabelecer, divulgar e documentar normas e procedimentos de aprovação e administração dos riscos; dotar a Embraer dos mais avançados modelos para men-suração e processos para gerenciamento de riscos, capa-zes de fornecer as informações necessárias com a máxima precisão, rapidez e segurança e buscar a capacitação (for-mação, treinamento etc.) de empregados em relação ao gerenciamento de riscos. GRI 4.9

mais iNFormaçõEs sobrE o CurríCulo dos CoNsElhEiros dE admiNistração, aCEssE: ri.embraer.com.br/Embraer/Show.aspx?id_canal=pYKhgRD4EdB96GGQEb9knA== GRI 4.7

aLVerca | 16:30 | +1

gaVião peixoto | 12:30 | -3

.19

Comitê de Recursos HumanosComposto por quatro membros, todos designados

pelo CA, tem por atribuições auxiliar o Conselho de Admi-nistração na eleição e destituição de diretores da Empresa; estabelecer as funções dos diretores executivos; designar o Diretor de Relações com Investidores, de acordo com os regulamentos da Comissão de Valores Mobiliários (CVM); aprovação da política salarial e de Recursos Humanos, in-clusive critérios de remuneração, direitos e vantagens e re-muneração dos administradores e autorização para a doa-ção ou a transferência de recursos.

Comitê de AuditoriaAtendendo aos requisitos da Lei Sarbanes-Oxley

(SOX), a Embraer aplicou algumas modificações em seu Conselho Fiscal com o objetivo deste desempenhar as fun-ções do Comitê de Auditoria (Audit Committee). Isso se fez necessário porque a Empresa mantém ADRs na NYSE. O Comitê tem como funções: apresentar recomendações ao CA para a escolha, destituição, substituição ou a contratação de outros serviços das empresas de auditoria externa e valo-res pagos pelo serviço prestado por elas e mediar eventuais conflitos e controvérsias entre a Diretoria e auditoria externa. E ainda: supervisionar os trabalhos de auditoria externa; to-mar as iniciativas e medidas necessárias ao conhecimento e à apuração de reclamações relativas a matérias referentes às demonstrações financeiras, aos controles internos e à au-ditoria independente; supervisão da qualidade dos relatórios financeiros e da adesão da Embraer aos requerimentos legais e regulamentares e avaliação e gerenciamento das qualifica-ções, do desempenho e da independência da auditoria inter-na e dos riscos financeiros e controles internos. GRI 4.6

Conselho FiscalO Conselho Fiscal (CF) é o órgão fiscalizador dos

atos de gestão administrativa e funciona de modo per-manente. É eleito em assembleia geral, com mandato anual e composto por cinco membros efetivos, acionis-tas ou não, sendo um especialista financeiro e respecti-vos suplentes. GRI 4.1 | 4.4 | 4.6

Composição do Conselho Fiscal [em 1º de janeiro de 2011]Presidente do CFIvan Mendes do Carmo

Vice-Presidente do CFEduardo Coutinho Guerra

Membros do CFAlberto Carlos Monteiro dos AnjosTaiki HirashimaAdolpho Gonçalves Nogueira

diretoriaÉ responsável pela administração da Empresa,

com suas responsabilidades estabelecidas pelo Estatuto Social e nomeada pelo Conselho de Administração para um mandato de dois anos. A gestão segue o planejamen-to estratégico que leva em consideração não somente o desempenho econômico-financeiro e operacional, mas também o socioambiental que faz parte das metas e re-muneração da Diretoria. GRI 4.5 | 4.10

Em 2010 foi promovida uma reorganização na Di-retoria para ampliar a capacidade de ação externa da Em-presa e, ao mesmo tempo, a competitividade e a qualidade dos empregados, produtos e serviços. Foram três as mu-danças fundamentais nessa reorganização: criação de um COO (Chief Operating Officer), com forte concentração e dedicação às operações internas da Empresa; constituição de uma frente específica para estudar, planejar e viabilizar novos programas e criação de uma nova posição voltada exclusivamente às estratégias e políticas pertinentes às pessoas, em adição à estrutura de recursos humanos exis-tente. Além disso, conforme mencionado anteriormente, em novembro foi criada a unidade empresarial Embraer Defesa e Segurança.

mais iNFormaçõEs sobrE o CurríCulo dos CoNsElhEiros FisCais, aCEssE: ri.embraer.com.br/Embraer/Show.aspx?id_canal=pYKhgRD4EdB96GGQEb9knA==

mais iNFormaçõEs sobrE o CurríCulo da dirEtoria, aCEssE: ri.embraer.com.br/Embraer/Show.aspx?id_canal=pYK hgRD4EdB96GGQEb9knA==

20.

Composição da Diretoria [em 1º de janeiro de 2011]Diretor-Presidente e CEOFrederico Pinheiro Fleury Curado

Vice-Presidente Executivo Financeiro e Relações com Investidores e CFOCynthia Marcondes Ferreira Benedetto

Vice-Presidente Executivo de Operações e COOArtur Aparecido Valério Coutinho

Vice-Presidente Executivo para o Mercado de Aviação ComercialPaulo Cesar de Souza e Silva

Vice-Presidente Executivo para o Mercado de Aviação ExecutivaLuís Carlos Affonso

Presidente da Embraer Defesa e SegurançaLuiz Carlos Siqueira Aguiar

Vice-Presidente Executivo para Novos Programas, Aviação ComercialMauro Kern Junior

Vice-Presidente Executivo de TecnologiaEmílio Kazunoli Matsuo

Vice-Presidente Executivo JurídicoFlávio Rímoli

Vice-Presidente Executivo de Assuntos CorporativosHoracio Aragonés Forjaz

Vice-Presidente Executivo de Desenvolvimento de PessoasAntonio Júlio Franco

Vice-Presidente Executivo de Organização e Recursos HumanosHermann Ponte e Silva

.21

Diretor Presidente

Frederico Curado

Aviação Comercial

Paulo César Silva

Engenharia e Tecnologia

Mauro Kem

Novos NegóciosAntonio

Campello

Financeiro e RICynthia

Benedetto

AviaçãoExecutiva

Ernie Edwards

Engenheiro ChefeEmilio Matsuo

Gestão de Riscos

Luís Navarro

OperaçõesArtur

Coutinho

Defesa e Segurança

Luiz Carlos Aguiar

Operações Industriais

Hélio Bambini

JurídicoFlávio Rimoli

PessoasJúlio Franco

Relações Institucionais

Frederico Curado(interino)

Novos ProgramasLuís Carlos

Affonso

Estrutura Corporativa

Presidentes Internacionais

Negócios Produtos e Serviços

Em maio de 2011, a Embraer promoveu as seguintes alterações na composição de sua Diretoria:

Luís Carlos Affonso assumiu a responsabilidade por Novos Programas, sendo sucedido na condução do negócio de Avia-ção Executiva por Ernest Edwards, anteriormente responsável por Marketing e Vendas na América do Norte e Caribe

Mauro Kern assumiu a responsabilidade pela área de En-genharia e Tecnologia, passando Emílio Matsuo a ocupar a recém-criada posição de Engenheiro-Chefe No âmbito da área de Operações, Hélio Bambini assumiu a responsabilidade por Operações Industriais

Desta forma, a nova organização da Embraer passou a apresentar a seguinte macroestrutura:

EUAGary Spulak

EuropaLuiz Fuchs

ChinaGuan Dongyuan

Ásia e PacíficoRicardo Pesce

Sustentabilidade e Des. Organizacional

Hermann Silva

22.

Comitê de sustentabilidadeEm 2009, como ação de melhoria do seu compro-

misso com a ética, a transparência e a perpetuidade do ne-gócio, a Embraer criou o Comitê de Sustentabilidade.

Composto por 4 membros e ligado diretamente à Diretoria, o Comitê de Sustentabilidade detém como prin-cipais responsabilidades: identificar e propor para a Dire-toria a adoção de melhores práticas de sustentabilidade e acompanhar o desempenho dos indicadores estabelecidos, a fim de assegurar que as metas sejam alcançadas durante o ciclo de planejamento anual. Além disso, apoia na elabo-ração do Relatório Anual e na avaliação da Embraer para participação nos índices de sustentabilidade. GRI 4.9

relacionamento com auditores independentesA política da Embraer junto aos seus auditores in-

dependentes, no que diz respeito à prestação de serviços não relacionados à auditoria externa, se consubstancia nos princípios que preservam a independência do auditor.

No exercício de 2010, a Embraer contratou junto a esses auditores serviços de diagnóstico de IFRS, cujo valor totalizou R$ 279,0 mil correspondente a 5% do total dos honorários relativos aos serviços de auditoria externa, pres-tados a todas as empresas do grupo no mundo.

A Embraer tem como política apresentar e aprovar junto ao Conselho Fiscal todos os serviços não relaciona-dos à auditoria externa, prestados por nossos auditores independentes.

políticasAs políticas corporativas de Gestão Financeira,

Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança no Tra-balho, vêm se consolidando consistentemente por meio do Programa de Excelência Empresarial Embraer (P3E). A Embraer caminha para formalizar uma política corpo-rativa de Sustentabilidade e para isso adota as melhores práticas existentes.

política de Gestão FinanceiraEstabelece as diretrizes para a administração das

finanças corporativas relacionadas ao fluxo de caixa e à estrutura de capital da Empresa. Um comitê foi estabe-lecido com a responsabilidade de acompanhar os indica-dores e reportá-los à Administração, ao Comitê de Audi-toria e ao Conselho de Administração, através do relato das oportunidades e dos riscos existentes e comentários sobre a performance das operações e o andamento das ações de mitigação.

política de QualidadeDesde 1996, a Embraer é certificada conforme os

requisitos da ISO 9001 e, a partir de 2002, conforme a AS 9100 (norma de Sistemas de Gestão da Qualidade para or-ganizações de Aviação, Espaço e Defesa). Com o início do P3E (veja pág. 36), em 2007, esses requisitos foram apro-fundados e ampliados a todos os colaboradores da Em-braer que estão envolvidos na busca da melhoria contínua em todos os processos administrativos e operacionais. Ser excelente significa ter clientes, acionistas e colaboradores se beneficiando do que há de melhor em termos de práti-cas empresariais e dos resultados decorrentes. Em 2010, foi realizado um diagnóstico para conhecimento do nível de aderência das práticas de Gestão da Embraer aos funda-mentos de excelência da Fundação Nacional da Qualida-de para identificação das ações necessárias para início de implementação em 2011 (organização análoga a European Foundatin for Quality Management e a The Foundation for the Malcolm Baldrige National Quality Award).

política de meio ambiente, saúde e segurança no trabalho

Como previsto em sua Política de Meio Ambiente, Saúde e Segurança no Trabalho, “...a Embraer empreenderá todas as operações industriais e comerciais de maneira am-bientalmente sustentável, inteiramente segura e promotora da saúde”.

Por isso, respeita os seguintes princípios: o respei-to ao meio ambiente; a saúde e a segurança no trabalho constituem prioridade da Empresa, refletindo-se em suas atividades, produtos e serviços; o aperfeiçoamento contí-nuo da performance nessas áreas por meio da ação com-binada de práticas preventivas, ações corretivas e soluções inovadoras e eficazes e o atendimento integral às normas e legislações ambientais, de saúde, segurança do trabalho e prevenção contra incêndios e emergências.

E ainda: a capacitação, conscientização e informa-ção contínua dos empregados e stakeholders; integração dos objetivos e metas de meio ambiente, saúde e seguran-ça no trabalho, aos processos e planos da Embraer; preven-ção e combate à poluição e, garantia de que os postos de trabalho estejam em conformidade com requisitos de saú-de, segurança no trabalho e ergonomia; e a preservação dos recursos naturais para evitar danos ao meio ambiente.

.23

GEstão dE risCos GRI 1.2 | 4.9 | 4.11

A Embraer aplica, desde 2002, processos estrutu-rados de gestão de riscos em diversos níveis corporativos e que atendem às atuais exigências, normas e regulamentos do segmento aeroespacial, de acordo com os padrões e le-gislações nacionais e mundiais.

A Empresa reforçou seus processos ao aprovar, em 2009, no Conselho de Administração, uma Política de Ges-tão Financeira e, em 2010, a criação do Comitê de Riscos, no âmbito do Conselho de Administração, o que fortaleceu ainda mais seu compromisso com a transparência e perpe-tuidade das operações e dos recursos materiais e financei-ros utilizados.

Todo o portfolio de riscos corporativos é adminis-trado e monitorado utilizando-se do Plano de Ação como ferramenta de gestão. Todo esse processo e os resulta-dos são periodicamente debatidos com a Administração e apresentados ao Comitê de Riscos, Conselho Fiscal e Conselho de Administração.

operacionaisA cobertura de riscos operacionais se dá por meio de

ações regulares para avaliação dos nossos processos. No ano passado foram avaliados os processos de Tesouraria e de Marketing, tendo por objetivo avaliar nossas práticas frente às do mercado. Todos os trabalhos de avaliação de processos sob a ótica de riscos operacionais são apresen-tados e discutidos com o Comitê de Auditoria da Embraer sob a responsabilidade e coordenação da área de Riscos e Controles Internos.

mercadoA ampliação das áreas de operação para os segmen-

tos de defesa e segurança e energia permitirá à Embraer não ser tão dependente do comportamento do mercado aeroespacial, que ainda se recupera dos efeitos da crise econômica internacional que teve início em 2008. Com a diversificação das operações, a Empresa estará preparada para eventuais riscos de mercado.

FinanceirosForam desenvolvidos e implementados diversos

projetos de redução de risco em processos empresariais e nos principais sistemas de informação. O ambiente geral de controle foi revisado, com aprimoramento da estrutura cor-porativa de controles internos, em atendimento à Lei Sarba-nes-Oxley, seção 404: estrutura de controles dos processos relevantes para as demonstrações financeiras, de acordo com PCAOB (Public Companies Audit Oversight Board).

Para oferecer melhor suporte financeiro às vendas e operações, a Embraer fechou, em setembro de 2010, uma operação de crédito de US$ 1 bilhão com um conjunto de 25 instituições financeiras internacionais com o objetivo prin-cipal de assegurar o acesso a recursos financeiros de curto prazo, em caso de necessidade, a taxas negociadas previa-mente. Esse montante ficará disponível por até dois anos em duas linhas de crédito: US$ 400 milhões destinados ao pré-financiamento de exportações e US$ 600 milhões para financiamento de capital de giro. O recurso poderá ser usa-do para saques e o prazo final para pagamento, se utilizado, é setembro de 2013.


24.

A gestão de alocação de caixa adotada pela Empre-sa continua sendo uma das principais ferramentas para a mitigação do risco cambial. Assim, ao ajustar a alocação do caixa em ativos denominados em Reais (R$) ou em Dólares (US$), a Embraer busca neutralizar sua exposição cambial. Também promoveu um alongamento de dívida em 2010, para garantir maior segurança às suas operações.

imagemA Embraer preza pela preservação da sua imagem

a partir do constante e transparente relacionamento com os públicos estratégicos, atuando de forma ativa, ou seja, a Empresa comunica ao mercado e aos demais stakeholders antes mesmo que determinadas questões se transformem em polêmicas ou riscos às operações e à marca.

legalA Embraer é uma das maiores empresas aeroespa-

ciais e participa de todas as etapas do processo de fabrica-ção das aeronaves, que vai desde o projeto de desenvolvi-mento até o suporte pós-venda.

Dessa forma, a preocupação com a proteção legal da propriedade intelectual das inovações geradas a partir das iniciativas de pesquisa e desenvolvimento é evidencia-da pelo aumento considerável do número de pedidos de patentes solicitados pela Embraer. No período de 2003 a 2010 foram depositados 64 pedidos, dos quais 26 foram concedidos, 12 apenas em 2010.

ambientais e mudanças ClimáticasGRI ec2

A temática da mudança climática alterou a pauta de discussão das organizações devido aos inúmeros alertas sobre os problemas ambientais decorrentes do aquecimen-to global e, principalmente, acerca de seus efeitos.

Acompanhando a evolução desse tema, a Embraer avalia oportunidades que existem associadas às suas ativi-dades como, por exemplo, controle de consumo, mudança de matriz energética, novas tecnologias, desenvolvimento de novos produtos, entre outras. Assim, as questões relati-vas ao tema são desdobrados nos diferentes programas de ação da organização, descritos neste relatório.

Durante o presente ano, será revisado o processo de identificação dos riscos ambientais e das mudanças climá-ticas, como parte da construção da política de sustentabili-dade da organização.

Le Bourget | 16:30 | +1

LouiSViLLe | 10:30 | -5

.25

CódiGo dE ÉtiCa E CoNduta GRI 4.6 | 4.8 | so2 | so3

Decorridos cinco anos de sua aprovação, nosso Có-digo de Ética e Conduta insere-se perfeitamente no com-promisso da Empresa em intensificar suas ações voltadas a garantir um crescimento sustentável.

Contemplando nossos valores empresariais e os princípios fundamentais do Pacto Global da ONU, ao qual a Empresa aderiu formalmente em 2008, nosso Código de Ética e Conduta assemelha-se à constituição de um país, integrando princípios, regras e valores fundamentais que devem nortear todas as políticas, diretrizes e procedimen-tos empresariais.

O Código aplica-se também às subsidiárias da Em-braer, no Brasil e no exterior, estando em absoluta coerência com a legislação e com as melhores práticas de governança corporativa dos países onde estamos presentes.

Como instrumento essencial de gestão, o Código de Ética e Conduta da Embraer será atualizado sempre que necessário, contribuindo de forma decisiva para nor-tear as visões, ações e comportamentos que garantirão a perpetuidade da Empresa. Essa atualização e a revisão de conteúdo estão a cargo dos comitês de assessoramento ao Conselho de Administração (Comitê de Recursos Hu-manos e Comitê de Auditoria) e de comitês de assessora-mento à Diretoria da Empresa (Comitê de Ética e Comitê de Sustentabilidade).

Todos os empregados recebem, no momento da contratação ou a cada atualização, uma cópia do docu-mento. Além disso, a fim de que todos possam tomar co-nhecimento de seu conteúdo e sanar eventuais dúvidas, são realizadas apresentações sobre o tema aos emprega-dos. Aos fornecedores, parceiros e demais stakeholders, a Embraer busca disseminar suas regras internas de condu-ta por meio de comunicados.

26.

CaNal dE prátiCas daNosas GRI 4.4 | so2

A Embraer dispõe de diversos canais de comuni-cação entre empregado e empregador. O Canal de Prá-ticas Danosas – gerido por uma empresa independente – tem por premissa o anonimato e a confidencialidade no tratamento dos assuntos, possibilita que qualquer pes-soa informe eventual violação ao Código de Ética e Con-duta ou práticas não adequadas às boas práticas susten-táveis. O Canal de Práticas Danosas está disponível em três formas distintas:

Correspondência para a Caixa Postal nº 11.331 CEP 05422-970 – São Paulo/SP – Brasil

Website da Embraer (www.embraer.com.br), na página principal, ícone “Canal de Práticas Danosas”, ou preen-cher o formulário na seção “Fale Conosco” Intranet Embraer

Número de relatos recebidos O Canal de Práticas Danosas, em operação desde

2005, recebeu em média 218 relatos entre os anos de 2005 a 2008, já entre os anos de 2009 e 2010 foram em média 419 relatos postados. Esse aumento deu-se em função da campanha de divulgação interna realizada no segundo se-mestre de 2009.

No primeiro semestre de 2010, o número de rela-tos manteve-se acima da média registrada no ano anterior. A partir de julho implementamos melhorias no Canal de Práticas Danosas objetivando deixar mais claro sua finali-dade, além de incluirmos perguntas que contribuíram para melhorar a qualidade do conteúdo dos relatos. Após essas alterações, tivemos uma redução de 45% no número de relatos postados no segundo semestre em comparação ao primeiro semestre de 2010, porém com melhoria da quali-dade dos relatos, refletindo um melhor discernimento em relação ao Código de Ética e Conduta e da real finalidade desse canal de comunicação.

A intranet permanece o meio mais utilizado entre as três formas disponibilizadas, e correspondeu, em 2010, a 84% de todos os relatos postados no Canal de Práticas Da-nosas. Isso demonstra a credibilidade no mecanismo sob os aspectos já mencionados, como confidencialidade e anoni-mato no tratamento e recebimento dos relatos postados.

Meios Utilizados

Intranet 84% Internet 12% Correio 4%

Total de relatos recebidos

2009

428

2010

409

2008

183

.27

Para gerar valor aos seus acionistas, a Empresa tem entre

suas estratégias desenvolver novos negócios e operações, evoluir com o programa de excelência e melhoria

contínua (P3E) e incentivar as melhores práticas ambientais e sociais.

Mercado de aviação coMercial

Em 2010, o tráfego aéreo mundial apresentou um crescimento de 6,4%, de acordo com as estimativas da OACI (Organização da Aviação Civil Internacional), o que confirmou que o mercado de transporte aéreo encontra-se em recupe-ração após o período de crise em 2008-2009. Como resulta-do, a indústria poderá obter lucros de até US$ 15,1 bilhões em 2010 de acordo com as estimativas da IATA.

Com a retomada da demanda no mercado de avia-ção comercial, a Embraer estima um crescimento médio de 4,9% ao ano nos próximos 20 anos, porém em um ambien-te de maior competição e menores tarifas devido à mudan-ça do perfil dos passageiros. A Embraer prevê uma deman-da global por volta de 6.900 jatos com capacidade de 30 a 120 assentos nos próximos 20 anos, estimativa que gerará negócios da ordem de US$ 200 bilhões.

Os jatos de 30 a 120 assentos se estabelecem como ferramentas essenciais no desenvolvimento da aviação mundial. Contribuem para o aumento da quali-dade dos serviços, ajudam o sistema a ser mais eficiente, adequando a oferta com a demanda – tanto nas fases de crescimento quanto nos momentos de crise – e possibi-litam a abertura de novas rotas, o que torna o transpor-te aéreo mais acessível a um maior número de usuários.

Além disso, por possuírem tecnologia mais atual, contri-buem para diminuir o impacto ao meio ambiente, causado por aeronaves mais antigas e ineficientes.

O segmento de 30 a 60 assentos atingiu seu ciclo de maturidade e se consolida como um importante elemento para os sistemas de alimentação dos voos (hub feed) nos principais aeroportos norte-americanos e europeus. A de-manda primária por esse tipo de aeronave deve voltar a se intensificar somente na próxima década, quando se iniciar o seu ciclo natural de substituição. Além disso, as transações de jatos regionais de 50 assentos no mercado de aeronaves usadas se intensificaram devido à sua maior utilização em mercados de aviação regional na Rússia, Comunidade Euro-peia, México, África, América do Sul e Austrália.

Já o segmento dos jatos de 61 a 120 assentos con-tinuará auxiliando as companhias aéreas no processo de aumento da eficiência por meio da adequação da oferta de assentos à demanda de passageiros nos voos operados por aeronaves narrowbody com excesso de capacidade. Além disso, esses jatos tendem a ser utilizados na substituição de frotas antigas, no desenvolvimento de novos mercados e no auxílio ao crescimento natural das companhias aéreas regionais que operam jatos menores na busca de aumento de receita e de participação de mercado.

Cenário e estratégia

28.


Botucatu | 12:30 | -3

minneapoliS | 9:30 | -6

minneapoliS | 9:30 | -6

Villepinte | 16:30 | +1

Mercado de aviação executiva

Desde meados de 2008, o mercado de aviação execu-tiva tem registrado os efeitos de uma das mais agressivas re-duções em vendas de sua história, superando os impactos dei-xados pela recessão dos anos 80 e também pelos eventos de setembro de 2001. O alto inventário de aeronaves seminovas à venda por baixos preços e as incertezas que rondam a eco-nomia mundial são fatores que tornam improvável uma recu-peração plena da demanda por jatos executivos leves, em 2011.

Em 2010, as entregas de jatos da indústria global de aviação executiva atingiram 763 aeronaves, representando queda de 12% em relação a 2009, quando foram entregues 870 jatos executivos. Em termos de receitas, o mercado cres-ceu de US$ 17,2 bilhões em 2009, para US$ 18,2 bilhões em 2010, principalmente pelo aumento do número de entregas de aeronaves de maior porte e valor, em relação aos modelos menores. Espera-se que o mercado continue seu processo de recuperação, sendo mais intensa, provavelmente, ao fi-nal de 2011 ou início de 2012. O potencial valor global desse mercado, de 2011 a 2020, deverá chegar a US$ 210 bilhões, com entrega de mais de 10 mil jatos executivos.

As economias emergentes demonstraram bom de-sempenho em 2010, especialmente a brasileira, na qual alternativas governamentais de financiamento de longo prazo, inexistentes até então, têm acelerado a demanda, principalmente para jatos leves. O mercado da Rússia retor-nou à normalidade antes do que se previa, principalmente por conta da retomada da liquidez nos mercados de ações da região, além da recuperação do fôlego dos indivíduos mais abastados. Em menor proporção, alguns países asi-áticos, como a China e os do Oriente Médio, ajudaram a amortecer a redução da demanda mundial.

Apesar de os impactos da crise mundial terem cer-ceado as perspectivas de crescimento no curto prazo, os Estados Unidos continuarão a ser o maior e mais maduro mercado para a aviação executiva em números absolutos. As estimativas atuais apontam que o país será responsável por algo como 43% da receita do mercado global esperada para os próximos dez anos.

defesa e segurança

A Embraer concluiu o ano com as operações da área de defesa e segurança geridas separadamente por uma nova unidade empresarial, a Embraer Defesa e Segurança, que concentrará, além da produção de aeronaves militares e seus sistemas (patrulha e vigilância), áreas de comunica-ção, computação, controle e inteligência, comando e treina-mento em outros tipos de projetos de segurança, militar e civil. Essa diversificação faz parte da estratégia da Empresa para a compensação de riscos de mercado.

Essa unidade empresarial, cujo maior cliente é a Força Aérea Brasileira – FAB, é detentora de soluções inte-gradas que combinam elevado conteúdo tecnológico e efi-ciência operacional a custos de aquisição e operação com-petitivos. O seu portfolio de produtos contempla aeronaves e sistemas para diferentes finalidades: comando, controle, comunicação, computação, inteligência, vigilância e reco-nhecimento (C4ISR); treinamento e combate e transporte de autoridades civis e militares. Adicionalmente, essa uni-dade empresarial presta serviços de suporte aos clientes de defesa e segurança, bem como presta serviços de moder-nização de aeronaves para as Forças Armadas Brasileiras.


30.

A perspectiva é de que, já no primeiro ano de opera-ção, essa nova unidade empresarial terá uma receita da or-dem de US$ 750 milhões e se fortalecerá nos próximos anos, não apenas no atendimento às necessidades do Brasil, mas também em exportações. Essa nova configuração empresa-rial abre para a Empresa um novo leque de capacitações, pois além de produtos e sistemas para o segmento aeroespacial, atenderá também o promissor segmento de segurança e consolidará a posição central da Embraer no processo de fortalecimento da indústria brasileira de Defesa e Segurança.

Em linha com essa estratégia, no início de 2011, a Em-braer Defesa e Segurança fez a aquisição de 90% do capital social da divisão de radares da OrbiSat da Amazônia S.A., re-presentando um importante passo para aumentar a partici-pação da Empresa no Sistema Brasileiro de Segurança. Além disso, a Embraer assinou um acordo com a AEL Sistemas, uma subsidiária da empresa israelense Elbit Systems Ltd., vi-sando avaliar a exploração conjunta do mercado de veículos aéreos não tripulados (VANT), incluindo a potencial criação de uma empresa com participação majoritária da Embraer Defesa e Segurança para atuar nesse segmento.

Dando continuidade à ampliação de seu portfolio, a Empresa adquiriu 50% do capital social da Atech Negócios em Tecnologias S.A.. Essa parceria aumentará a capacidade das empresas para o desenvolvimento de produtos e servi-ços na área de sistemas de comando, controle, computa-ção, comunicações e inteligência (C4I).

Em 2010, o mercado de defesa apresentou um cená-rio favorável de crescimento, com uma série de campanhas em andamento nos mercados de transporte de autorida-des, treinamento e ataque leve, sistemas de inteligência, vigilância e reconhecimento, modernização de aeronaves, transporte militar, além de sistemas e serviços.

estratégia eMbraer

A fim de construir um futuro longevo, com crescimen-to e geração de valor aos acionistas, a Embraer deverá adotar por estratégia as seguintes ações para os próximos anos:

Avaliar novos desenvolvimentos e investir no futuro da aviação comercial Dar continuidade aos investimentos e desenvolvimentos na aviação executiva Incrementar a operação da nova unidade empresarial, a Embraer Defesa e Segurança, que concentrará não ape-nas produção e suporte de aeronaves e sistemas militares (patrulha e vigilância), mas outros tipos de projetos de se-gurança, militar e civil Expandir novos negócios a partir de estudos e análises de viabilidade de investimento Continuar a implantação do Programa de Excelência Empre-sarial Embraer (P3E) com o crescente aumento de recursos e processos gerando redução de despesas operacionais Investir em tecnologia e inovação Incentivar ainda mais às melhores práticas ambientais e de saúde e segurança ocupacional, governança corpora-tiva e relacionamento com a comunidade e empregados.

naShVille | 9:30 | -6

Fort lauderdale | 10:30 | -5

.31

Os constantes esforços promovidos pelo Programa

de Excelência Empresarial Embraer (P3E), principalmente nas

operações industriais contribuíram positivamente

para a melhoria da produtividade e manutenção dos valores de margem bruta.

Após o ajuste feito pela Embraer em 2009, o ano de 2010 foi marcado pela retomada da estabilidade, principal-mente a partir do segundo semestre, quando houve uma melhora do mercado e a Empresa focou suas ações e estra-tégias nas vendas. Esse esforço trouxe resultados: depois de ver sua carteira de encomendas encolher quase US$ 6 bilhões em 2009, decorrente de cancelamentos de pedidos de aeronaves já contratados e da paralisação das vendas, a Embraer fechou o ano com uma carteira de pedidos firmes em US$ 15,6 bilhões e novamente em ascensão.

Em 2010, assim como nos últimos dois anos, a Embraer atingiu suas previsões iniciais de resultados e a composição do backlog foi muito importante nesse mo-mento, principalmente devido à drástica diminuição das vendas provocadas pela crise financeira internacional. A desvalorização do Dólar (US$) frente ao Real (R$) também pressionou o desempenho, pois 90% da recei-ta da Empresa vem das vendas para o exterior, em dólar, enquanto parte importante dos custos ocorre em reais. Mesmo assim, houve uma melhora das margens opera-cionais e o aumento da produtividade.

A Empresa, mesmo diante de uma política de con-tenção de despesas, não suspendeu os programas de de-senvolvimento das aeronaves Legacy 500 e 450 e a cer-tificação do Legacy 650. Tal atitude transformou 2010 em um ano de estabilidade para a Embraer, que avançou rumo a um futuro sustentável e a uma condição de perpetuidade por conta da consistência na gestão, transparência nos pro-cessos, nos relacionamentos e na sua estratégia.

Desempenho operacional

A retomada das campanhas de vendas e os resulta-dos alcançados no segundo semestre, com a conquista de novas ordens, deram novo fôlego à Empresa, que teve como principal desafio manter-se lucrativa e melhorar processos para a redução de custos financeiros e operacionais.

Nesse contexto, apesar do efeito do câmbio, os constantes esforços promovidos pelo Programa de Ex-celência Empresarial Embraer (P3E), principalmente nas operações industriais contribuíram positivamente para a melhoria da produtividade e manutenção dos valores de margem bruta.

Desempenho

32.

Gavião Peixoto | 12:30 | -3

évora | 16:30 | +1

São JoSé doS CamPoS | 12:30 | -3

villePinte | 16:30 | +1

Manter a Empresa equilibrada e rentável e garantir a posição e o prestígio que ocupa no mercado é o grande desafio para os próximos anos, principalmente com a pre-servação de nossos valores empresariais.

Em matéria de vendas, o Salão Aeronáutico de Far-nborough (Reino Unido), em julho de 2010, foi um impor-tante evento que reforçou a imagem da Embraer como uma empresa competitiva e atraente aos operadores de todo o mundo, tendo contabilizado conquistas muito importantes e que resultaram em 42 ordens firmes, além de outras pro-postas comerciais, sendo a maior com a companhia aérea britânica Flybe, que pode chegar a até 140 aeronaves no valor potencial de US$ 5 bilhões, caso todas as opções e direitos de compra sejam exercidos.

Outro grande destaque ficou para a pesquisa anual de clima organizacional e as pesquisas das revistas Época e Exame, que colocaram a Embraer como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil. A Empresa também foi indicada pelo jornal Valor Econômico como uma das melhores empresas em gestão de pessoas do Brasil. A meta estabelecida pela Embraer há três anos era ter 75% de sa-tisfação dos empregados e, no final de 2010, a satisfação apurada alcançou 78%.

Gestão Tecnológica e do conhecimentoA gestão do conhecimento segue com grande foco

através da consolidação de comunidades de prática e am-bientes colaborativos para projetos. Em adição aos esforços nessa área foi promovido pela primeira vez o Seti – Seminá-rio Embraer de Tecnologia e Inovação – no qual foram apre-sentados e debatidos inúmeros trabalhos de alto conteúdo tecnológico produzidos pelos empregados e voltados à tec-nologia e inovação.

Como forma de otimizar e padronizar os processos apli-cados nos diversos produtos em desenvolvimento, vem sendo realizados intensos trabalhos de revisão e harmonização desses processos, para garantir a melhoria contínua na qualidade e pro-dutividade no desenvolvimento de novos projetos.

Desenvolvimento de Tecnologias – A capacidade de ge-rar soluções tecnologicamente inovadoras é uma compe-tência indispensável para a manutenção da competitivida-de na indústria aeronáutica. Tendo em vista a importância das novas tecnologias para fazer frente aos principais desafios que a indústria aeronáutica deve enfrentar nos próximos anos, a Embraer, através de seu programa de desenvolvimento tecnológico, investiga e desenvolve so-luções que criam competências internas no domínio de tecnologias críticas para os mercados em que a Empresa atua ou poderá vir a atuar.

Para garantir uma visão de futuro adequada, a es-tratégia do programa de desenvolvimento tecnológico é definida a partir da análise e do monitoramento do cená-rio tecnológico mundial. Os esforços de capacitação para aplicação de tecnologias avançadas que possibilitarão o desenvolvimento mais rápido e tornarão as aeronaves mais seguras, leves, silenciosas, confortáveis e eficientes em consumo de energia e em emissões e mais fáceis de serem mantidas, tiveram sequência em 2010 e continuarão a re-ceber investimentos em 2011.

Conhecimento em Rede – A estratégia de desenvolvi-mento tecnológico da Embraer é estruturada na forma de um programa capaz de gerenciar e executar projetos multidisciplinares e integrar diversas instituições como universidades, institutos de pesquisa, instituições de fo-mento e outras empresas que operam como uma rede de parceiros de desenvolvimento. Atualmente, na rede de cooperação tecnológica, colaboram mais de 50 institu-tos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), envolvendo mais de 250 pesquisadores da comunidade científica. Em 2010, foi dado um passo importante na integração com redes globais de pesquisa, quando a Empresa se tornou membro da iniciativa do governo de Cingapura, ASTAR (Agency for Science, Technology and Research), permitindo assim, à Embraer, acessar conhecimentos na vanguarda da tecnologia aeronáutica.

“Até que a ciência dê asas às pessoas,

nós lhes daremos uma melhor maneira de voar.”

34.

Tendo em vista a importância das atividades de P&D para o desenvolvimento nacional e a importância da indús-tria aeronáutica como estratégica para a inovação tecnoló-gica, a Embraer participa ativamente das discussões com as principais lideranças empresariais e o governo para for-talecer as políticas públicas destinadas a fomentar o Siste-ma Nacional de Inovação. Dessa forma, a Empresa busca contribuir para a construção de um ambiente mais dinâmi-co que favoreça a inovação tecnológica nas empresas e a intensificação das pesquisas em tecnologias emergentes no País. GRI so5

Inovação e Propriedade Intelectual – O programa de de-senvolvimento tecnológico apresentou resultados significa-tivos no desenvolvimento de tecnologias. Entre eles, dois importantes projetos na área de eficiência energética de sistemas embarcados de aeronaves, que permitirão mais eficiência em consumo de combustível e consequente re-dução das emissões para os futuros produtos Embraer.

De 2003 a 2010, a Embraer teve um aumento con-siderável no número de pedidos de patentes solicitadas. No total, foram 64 pedidos, dos quais 26 foram concedi-dos até o momento.

operações industriaisEm 2010, a Embraer avançou no sentido de tornar

suas unidades de produção referência de produtividade e tecnologia em seu setor de atuação.

O volume de produção de aeronaves superou em dois aviões àquele alcançado no ano anterior, incluindo a entrega das primeiras unidades do novo Legacy 650, que passou a incorporar o portfolio de produtos da aviação exe-cutiva. O programa Phenom 300 teve sua ascensão em 2010, com a entrega de 26 aeronaves no ano.

O programa de Excelência Empresarial Embraer (P3E), avançou através da implantação de importantes ini-ciativas, Projetos Kaizens e 3P (Production Preparation Pro-cess). Neste ano, houve um avanço significativo no nível de certificação das células de melhoria contínua, referentes às atividades industriais, já com a qualificação das primeiras células no nível prata da Empresa.

.35

A estratégia de implementação de automação avançou significativamente durante o ano de 2010. Foram implementados projetos que elevaram a produ-tividade e qualidade. Aos robôs já existentes foram adi-cionados outros para junção de fuselagens, fabricação de painéis de asas dos E-Jets, inspeção por ultrassom e montagem de estruturas em material compósito para a aviação executiva.

No desenvolvimento de novos programas, foram recebidos os primeiros grandes ferramentais da asa e dos estabilizadores horizontais e verticais para a montagem do protótipo do Legacy 500, que já teve suas primeiras peças fabricadas. O cargueiro KC-390, outro grande pro-jeto em fase de desenvolvimento, também avançou signi-ficativamente com a definição do processo produtivo e o planejamento preliminar da infraestrutura para a produ-ção desses aviões.

programa de excelência empresarial embraer – p3e GRI 4.9 | ec9

Para toda corporação é vital saber a oportunidade certa para implantar grandes mudanças que têm o poder de impactar a maneira de ser e fazer. A Embraer vive esse momento desde a apresentação, em julho de 2007, do Programa de Excelência Empresarial Embraer (P3E), um sistema baseado em um modelo japonês que tem por ob-jetivos levar a gestão, os processos e os produtos Embraer ao nível de excelência a partir da melhora na capacitação de todos os empregados e lideranças da Empresa.

Os quatro pilares que fundamentam o P3E são:

O desenvolvimento da cultura organizacional da Embraer O desenvolvimento das pessoas A formação contínua de líderes e de suas habilidades de gestão

A busca da excelência e eficiência em todos os processos da Empresa

Este último utiliza-se do Kaizen4, na filosofia Lean5, para melhorar os processos de maneira integrada.

O programa desenvolveu-se a partir da constituição, baseada no fluxo de valor da Empresa, de células de melho-ria contínua. O avanço das células nas etapas do progra-ma passa por um processo de certificação que tem início na qualificação básica e passa, sucessivamente, aos níveis bronze, prata e ouro, de acordo com a performance.

Até 2010, de todas as 443 células existentes, 424 foram qualificadas, o que significa que tiveram estabeleci-das as expectativas dos clientes internos e externos, a ro-tina de aplicação das ferramentas de melhoria e as metas de excelência. Até o final do período, quatro células atin-giram a certificação no nível prata e 280 no nível bronze.

4. Conceito de administração japonesa que significa aprimoramento contínuo e gradual, na empresa ou na vida pessoal. Antes de tudo, é uma filosofia de vida de aprimoramento constante, baseada na frase “o amanhã é melhor do que hoje”.

5. Filosofia de gestão derivada do Sistema Toyota de Produção, também chamado de produção enxuta e Lean Manufacturing, que surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, após a Segunda Guerra Mundial. A base de sustentação da filosofia é a absoluta eliminação do desperdício, e os dois pilares de sustentação são o just-in-time e a automação. Os sete maiores desperdícios que o sistema visa eliminar são: superprodução, tempo de espera, transporte, processamento, estoque, movimentação e defeitos.

BotuCatu | 12:30 | -3

minneaPoliS | 9:30 | -6

36.

Além disso, demos início ao segundo ciclo da prática de va-lores, que partiu de ações individuais para um movimento coletivo e para a adequação de processos, ferramentas e políticas nas células que fazem parte do programa.

Utilizam-se diversas ferramentas para o treinamen-to dos empregados e de manutenção excelente das ope-rações em cada setor. Todo participante de cada uma das células tem autonomia para resolver problemas. Para isso há as clínicas de qualidade, que identificam as dificuldades e possibilitam a reparação de erros. Há também a matriz de habilidade, que mostra as capacidades técnicas das pesso-as de cada célula e, com isso, permite ajustes e treinamen-tos necessários.

O trabalho de treinamento de líderes é feito em três etapas: a) o programa para novas lideranças; b) o aperfeiçoamento das habilidades de comando; c) a for-mação de novos empresários, com o objetivo de garantir a perpetuidade do negócio. O líder deve estar sempre alinhado com os valores do P3E para contagiar os subor-dinados e, com isso, reduzir o desperdício e aumentar a competitividade da Embraer.

O programa estabeleceu ainda, uma cultura de expressão em que os empregados expõem soluções e inovações ao processo operacional e de gestão, além de novos valores para a Embraer: importância das equipes para o sucesso da Empresa, o servir bem aos clientes, a busca contínua pela excelência, a inovação como marca da Empresa, o pensamento global e o alinhamento com a sustentabilidade.

saúde e segurança no Trabalho GRI la7

A Empresa possui a certificação OHSAS 18001. Para gerenciá-las, a Embraer mantém o Sistema Integrado de Gestão para o Meio Ambiente, Saúde e Segurança no Tra-balho e Qualidade (SIG-MASSQ), que monitora as ações e resultados em todas as unidades e integra a Empresa, os empregados, terceiros e parceiros com a saúde e a seguran-ça. Este sistema é avaliado anualmente e certificado pela entidade certificadora ABS – Quality Evaluations.

Com base no P3E, todas as áreas da Empresa têm metas de melhoria contínua dos processos e critérios de elegibilidade ligados aos temas de saúde e segurança ocupacional. Além dis-so, o sistema é apoiado por outros programas, como por exem-plo, o Programa Comportamental que tem contribuído para a meta de redução de acidentes do trabalho através do envolvi-mento dos empregados no tema comportamento seguro.

A estratégia do SIG-MASSQ baseia-se no estabele-cimento de objetivos e metas que são fortalecidos através de ações como as contempladas no Plano de Excelência em Saúde e Segurança do Trabalho, que tem como principal meta a redução dos acidentes do trabalho em 70% e redu-ção do índice de gravidade em 50%, até dezembro de 2012. O plano atua com foco em quatro frentes: preventiva, mu-dança nos processos, ações educativas e ações corretivas.

Em 2010, comparativamente a 2008, houve uma redução de 50% no número de acidentes de trabalho com afastamento e 37% no de acidentes sem afastamento, con-siderando somente a unidade Faria Lima, onde se concentra o maior número de pessoas (veja gráfico). Resultados que refletem as ações preventivas, corretivas e educativas.

A Embraer não registra óbito por acidente de empre-gados e contratados desde 2007.

melBourne | 10:30 | -5

fort lauderdale | 10:30 | -5

.37

Gráficos de acidentes – Unidade Faria lima

Acidentes de Trabalho sem Afastamento

Acidentes de Trabalho com Afastamento

Gestão da cadeia de suprimentosA Embraer é uma Empresa que não aplica políti-

cas ou práticas comuns de preferência a qualquer tipo de fornecedor. Diversos são os fatores que influenciam a seleção de fornecedores, entre eles, confiabilidade, custo, capacidade técnica, disponibilidade e prazos de entrega, qualidade, conveniências de compras, assistência e capa-cidade produtiva. GRI 2.4 | 2.5

No processo produtivo, os materiais aeronáuticos comprados representam um grande percentual dos custos das aeronaves e, consequentemente, têm grande impacto no fluxo de caixa da Empresa. Um dos principais esforços em 2010 foi a condução de projetos para melhorar o flu-xo de caixa, o giro, o relacionamento e a comunicação com os fornecedores, os processos de trabalho e a capacitação dos empregados da Diretoria de Suprimentos e reduzir o volume dos estoques de materiais comprados. Em torno de 5% dos orçamentos para os processos de compra das uni-dades operacionais é promovida com fornecedores locais. Projetos para redução dos níveis de estoques contempla-ram a alteração das políticas de planejamento de compra de materiais (lote e estoque de segurança), eliminação dos ex-cessos de estoque, redução de materiais obsoletos e ações para melhorar a previsibilidade de desembolso do caixa.

Esse projeto integrou as regras e procedimentos praticados por todas as áreas envolvidas na Cadeia de Suprimentos, como Fretes, Incoterms, conversão de moedas, recebimen-to de materiais, exhibits e condições de pagamentos.

Foram promovidas reuniões executivas e de acom-panhamento de planos de ação com os principais forne-cedores de materiais aeronáuticos. Trimestralmente, são acompanhados: on time delivery, índices de qualidade, ges-tão da modificação do produto e satisfação dos clientes. Na melhoria do relacionamento e da comunicação, o Embraer Suppliers Conference (ESC) e o Supply Chain Alignment (SCA) são promovidos duas vezes ao ano com a participação dos fornecedores da cadeia de suprimentos para divulgar as expectativas da Embraer, apresentar os cenários atuais e futuros nos mercados da Aviação Comercial, Executiva e Defesa e Segurança. Também são apresentados os planos de produção, planos de ação e projetos para melhoria da cadeia de suprimentos e da qualidade do produto.

Foram promovidas avaliações dos fornecedores chaves para identificar potenciais riscos à cadeia de supri-mentos e limitá-los. São verificados riscos financeiros, de qualidade do produto, da cadeia de suprimentos, de mo-dificações e engenharia, e da carga versus capacidade de produção. Após essa verificação, a Embraer, em conjunto com os fornecedores, define planos de ação para limitar ou eliminar esses riscos. GRI ec6

37% 40%

2010 2009 2008

19% 47%

2010 2009 2008

38.

Financiamento às VendasA despeito dos efeitos da crise na disponibilidade e

no custo do financiamento de aeronaves, em 2010 as com-panhias aéreas conseguiram estruturar os financiamentos de suas entregas e as agências de crédito à exportação suportaram plenamente seus fabricantes. Os clientes da Embraer, em particular, obtiveram amplo sucesso na estru-turação dos financiamentos das aeronaves.

A diversificação da base de clientes dos E-Jets e a sua versatilidade de aplicação nos diversos modelos de negócio têm contribuído para a percepção positiva do ativo como mi-tigador de risco e, consequentemente, os valores residuais têm apresentado excelente performance. O sucesso na estru-turação de financiamentos para os clientes da Embraer, nos últimos anos, é a prova da ótima avaliação dos E-Jets pelo mercado financeiro. A família EMBRAER 170/190 tem sido financiada predominantemente por instituições financeiras européias e empresas de leasing. O apoio do sistema brasileiro de financiamento à exportação, composto pelo BNDES, SBCE e Ministério da Fazenda, aumentou nos últimos anos devido à crise financeira e representou cerca de 53% do total das entre-gas de 2010, devendo manter níveis similares em 2011. No en-tanto, o apoio governamental acumulado representa apenas 17% do total de entregas dos E-Jets desde 2004.

Há sinais de melhora na liquidez do mercado como um todo. Os bancos privados, as empresas de leasing e o mercado de capitais devem aumentar a participação em novos financiamentos nos próximos anos. As agências de crédito à exportação continuarão atuando de forma impor-tante em 2011 no atendimento das necessidades totais de financiamento, estimadas em US$ 77 bilhões para a avia-ção comercial.

Em 2010, a Embraer anunciou o segundo memo-rando de entendimento com empresas da China para fi-nanciamento e leasing de aeronaves. Esses acordos contri-buirão para fornecer um forte suporte aos nossos clientes em todo o mundo. A expectativa é que a participação das estruturações de leasing aumente significativamente nos próximos anos.

Nesse ano, a Embraer concluiu a primeira linha de crédito de exportação Pure Cover. Com a criação dessa es-trutura, o banco financiador se beneficia de uma garantia de 100% do Governo Brasileiro, por meio da Secretaria de As-suntos Internacionais do Ministério da Fazenda. Essa nova estrutura trará ainda mais oferta de crédito para os clientes da Embraer, pois facilita o acesso às instituições financei-ras internacionais e a uma ampla gama de investidores nos mercados de capitais.

.39

administração de ativosPara oferecer melhor suporte às vendas e reduzir al-

guns riscos financeiros relacionados à comercialização de aeronaves, a Embraer criou, em 2002, a subsidiária ECC Leasing Co. Ltd., baseada em Dublin, na Irlanda.

A missão da ECC Leasing é gerenciar e comercializar a carteira de aeronaves que, por obrigações contratuais, po-derão ser adquiridas pela Embraer em transações de trade-in e recompra. Essa companhia também presta serviços de re-comercialização a terceiros ligados às campanhas de vendas.

A ECC Leasing administrou até o momento 86 ae-ronaves de fabricação da Embraer, das quais 37 foram re-comercializadas, 30 estão em leasing operacional, 11 ae-ronaves estão disponíveis para recolocação no mercado e oito são utilizadas pela Embraer para conclusão de testes e certificações principalmente para E-Jets e Legacy 650.

Além dessas aeronaves, no final de 2010 a ECC Lea-sing adquiriu em trade-in uma frota de 25 aeronaves Citation Ultra, conforme contrato de venda de 50 jatos Phenom 300, firmado entre a Embraer e a NetJets Inc. A ECC tem por obje-tivo recomercializar essas aeronaves no mercado secundário.

ativos intangíveisPara a Embraer, a força da marca é um dos principais

ativos intangíveis. A penetração em diferentes mercados e regiões e a significativa participação de mercado demons-tram uma aceitação global, sempre associada a produtos altamente confiáveis, inovadores, sustentáveis e com tec-nologia de ponta.

responsabilidade e segurança do produtoA Embraer possui os mais elevados padrões de

produção, que têm início no compromisso com a exce-lência empresarial. O programa P3E, que busca o con-tínuo aperfeiçoamento de pessoas e processos, é um dos pilares da responsabilidade por um produto que en-volve tecnologia e medidas de segurança como o avião. Além da capacitação dos empregados, a Empresa e seus parceiros de treinamento oferecem a todos os operadores de aeronaves de sua fabricação um conjunto abrangente de cursos de treinamento técnico.

Nossa responsabilidade também se reflete nas cer-tificações de projeto, fabricação e aeronavegabilidade ob-tidas por nossos aviões no Brasil e no exterior. O processo de certificação é um processo legal e obrigatório para a aviação civil no qual a Embraer precisa demonstrar que o produto cumpre os requisitos de segurança definidos pela autoridade de certificação.

A Embraer tem na segurança de seus produtos uma das bases fundamentais para a geração de valor. Sua polí-tica de segurança promove uma abordagem pró-ativa em todo o ciclo de vida do produto de modo a assegurar que as normas e os padrões de segurança sejam atendidos, além de exceder os mínimos exigidos pelas autoridades de certi-ficação aeronáutica.

A preocupação em proteger a saúde e segurança das pessoas, em todos os estágios do ciclo de vida dos produtos e serviços, não está evidenciada apenas no to-tal cumprimento dos regulamentos e normas compulsó-rias, mas também na busca de certificações voluntárias.

ativos Intangíveis componentes Forma de avaliação

Marca Embraer

Terceira maior fabricante de jatos comerciais no mundo Total de vendas

Quarto maior exportador brasileiro Base global de clientes

41 anos de operações Carteira formada por importantes parceiros, de renome mundial

Grau de investimento pelas agências de crédito Moody’s e Standard & Poor’s

Recursos Humanos

Conhecimentos e habilidades relacionadas às competências estratégicas Desempenho da Empresa

Elevados índices de produtividade, motivação e comprometimento Sistema de Gestão de Desempenho e Processos (P3E)

Prêmios e reconhecimentos na área de gestão de pessoas

Propriedade IntelectualProcesso de gestão do conhecimento Número ou valor das patentes

Proteção legal da propriedade intelectual das inovações

Infraestrutura Domínio de todo o ciclo do negócio, da concepção ao suporte aos clientes Desempenho operacional

40.

A Embraer possui certificações emitidas pelas autoridades aeronáuticas (CHE – Certificado de Homologação de Em-presa e CHT – Certificado de Homologação de Tipo) e pela entidade certificadora internacional ABS – Quality Evalua-tions (OHSAS 18001 e AS 9100).

Os novos produtos ou mesmo as modificações in-troduzidas em projetos já certificados só são liberados aos operadores após um processo formal de demons-tração de cumprimento dos requisitos de segurança e a consequente emissão da aprovação da autoridade de aviação civil.

O processo de garantia da integridade dos produtos Embraer continua após a entrada em serviço da aeronave ou mesmo a implantação de modificações, com o devido acompanhamento da frota, tanto pela Embraer como pelas autoridades responsáveis. GRI pR1

Além disso, por meio de manuais técnicos de ope-ração e manutenção da aeronave, a Embraer disponibili-za informações detalhadas de todos os seus produtos e serviços para que os clientes e usuários finais possam utilizá-los de forma segura, eficiente e em conformidade com as exigências regulamentares aplicáveis, de forma a minimizar impactos ambientais e sociais decorrentes de seu uso.

Certificações – Todas as aeronaves desenvolvidas pela Embraer estão certificadas pela Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) do Brasil, pela Federal Aviation Ad-ministration (FAA) dos Estados Unidos e pela European Aviation Safety Agency (EASA) da União Europeia, além de outras, dependendo de onde se pretende registrar e ope-rar a aeronave. GRI pR3

O desempenho de segurança dos produtos é con-tinuamente monitorado com os clientes. Os eventuais ris-cos identificados são imediatamente avaliados e tratados no âmbito do Comitê de Segurança do Produto da Embraer, consolidando um processo completo de gerenciamento de riscos que objetiva minimizar a exposição dentro dos me-lhores padrões da indústria. O gráfico a seguir apresenta a média anual dos assuntos incluídos no monitoramento des-se comitê. Mesmo com o contínuo lançamento de novos modelos e o crescimento da frota em operação, nos últimos anos essa média tem se mantido em torno de três assuntos por tipo de aeronave monitorada.

Na eventualidade de um acidente ou incidente gra-ve envolvendo um de seus produtos, a Segurança de Voo da Embraer participa das investigações e dá suporte à au-toridade responsável, sempre de acordo com as normas do Anexo 13 da Organização Internacional da Aviação Ci-vil (sigla em inglês ICAO). No caso do acidente ocorrido na China em agosto de 2010, envolvendo uma aeronave EMBRAER 190, uma equipe de especialistas da Empresa esteve presente no local desde a fase inicial dos trabalhos, dando apoio à autoridade aeronáutica chinesa (sigla em in-glês CAAC). Embora a investigação ainda não esteja con-cluída, cabe ressaltar que, até o momento, não foi identi-ficado qualquer fator contribuinte relacionado ao produto.

Em outros acidentes ocorridos em 2010, como a queda dos EMB-810C Seneca II em Manaus/AM; do Embraer 110 Bandeirante no município de Senador José Porfírio/PA e a do Embraer 120 Brasilia na Austrália, além do pouso de barriga de um ERJ 145 em Vitória da Conquista/BA, não houve a comprovação de quaisquer problemas de fabricação das aeronaves. GRI pR2

de operações, a Embraer vem

inovando a maneira de transportar

pessoas, consolidando sua marca

globalmente na vanguarda da

indústria aeronáutica.

em anos

Assuntos Incluídos no Monitoramento do Comitê de Segurança do Produto*

2010 2009 2008

3,0

2,7

2,5

(*) Valores referentes à média por tipo de aeronave monitorada.

.41

clientes aviação comercial

.43

Entrega de Aeronaves por Segmento GRI 2.2

* Entregas identificadas por parênteses foram contabilizadas como leasing operacional.** Inclui somente entregas de jatos executivos configurados para transporte de autoridade e aeronaves para companhias aéreas estatais.

2010 2009

Aviação Comercial 100 122

ERJ 145 Capacidade: 50 assentosAlcance: 2.900 Km (1.550 mn)

6 7

EMBRAER 170* Capacidade: 70 a 80 assentosAlcance: 3.900 Km (2.100 mn)

9 (2) 22

EMBRAER 175 Capacidade: 78 a 88 assentosAlcance: 3.700 Km (2.000 mn)

8 11


58 62


17 20

Aviação Executiva 144 115

Phenom 100Capacidade: 6 a 8 ocupantesAlcance: 2.182 Km (1.178 mn) Categoria: Entry-level

100 93

Phenom 300Capacidade: 8 a 10 ocupantesAlcance: 3.650 Km (1.971 mn) Categoria: Light

26 1

Legacy 600Capacidade: 10 a 14 ocupantesAlcance: 6.297 Km (3.400 mn) Categoria: Light

3 18

Legacy 650Capacidade: 10 a 14 assentosAlcance: 7.223 Km (3.900 mn) Categoria: Super Midsize

7 -

Lineage 1000Capacidade: 13 a 19 assentosAlcance: 8.334 Km (4.500 mn) Categoria: Ultra-large

5 3

EMBRAER 170 Shuttle Capacidade: 70 a 80 assentosAlcance: 3.900 Km (2.100 mn)

3 -

Defesa e Segurança** 2 7

ERJ 135 Capacidade: 37 assentosAlcance: 3.250 Km (1.750 mn)

1 1

Phenom 100Capacidade: 6 a 8 ocupantesAlcance: 2.182 Km (1.178 mn) Categoria: Entry-level

- 4

Legacy 600Capacidade: 10 a 14 ocupantesAlcance: 6.297 Km (3.400 mn) Categoria: Light

1 -


- 2

Total Jatos 246 244

44.

aviação comercialNo Brasil, devido ao sucesso na operação com os

jatos da família ERJ 145, a Passaredo Linhas Aéreas dupli-cou sua frota em 2010, aumentando-a para dez aeronaves. Na Ucrânia, a empresa aérea Dniproavia utiliza a aeronave para a abertura de novos mercados e também na substi-tuição de aeronaves maiores para adequar a demanda à oferta de assentos. No México, o jato de 50 assentos é operado pela AeroMexico Connect e é um elemento cada vez mais importante para a alimentação dos hubs da Ae-roMexico. A empresa opera 41 aeronaves – a quarta maior frota de ERJ145 do mundo.

Para atender a esse crescente mercado de aeronaves usadas e suportar as necessidades dos clientes, a Embraer oferece o Lifetime Program, pacote de suporte que pode ser totalmente personalizado e tem sido essencial para garantir o sucesso da operação do ERJ145 nesses mercados. Além disso, a Embraer também oferece a conversão de configu-ração para versão shuttle como mais uma opção para os clientes dessa família.

Os 888 jatos comerciais ERJ 145 entregues pela Em-braer voam hoje em mais de 30 empresas aéreas, em cinco continentes, tendo superado a impressionante marca de 13 milhões de ciclos e 15 milhões de horas voadas.

Os jatos de 61 a 120 assentos cada vez mais se apresentam como ferramentas estratégicas fundamental para as empresas aéreas protegerem seu posicionamento competitivo. Semelhante ao que ocorreu em 11 de setem-bro de 2001, os efeitos da crise financeira mundial, que se iniciou em 2008 e alcançou o pico em 2009, forçaram as empresas a adequarem a oferta de assentos a uma deman-da reduzida. Os E-Jets ofereceram a agilidade necessária para que as empresas fizessem o ajuste da oferta em suas malhas, mantendo o nível de serviços e ao mesmo tempo protegendo suas participações de mercado. Essa estratégia favoreceu o posicionamento das empresas para a retomada de crescimento de seus negócios com o início da recupera-ção da indústria em 2010.

Em paralelo, os E-Jets têm sido reconhecidos pelo mercado por sua capacidade de operação em todos os modelos de negócios, sejam as empresas aéreas de baixo custo, as empresas tradicionais ou as regionais. Essa flexibilidade é fruto direto do baixo consumo de combustível e de emissões, reduzido custo operacional. Os elevados níveis de pontualidade e o excelente conforto

oferecidos por essa família de aeronaves também são fato-res fundamentais para a versatilidade do produto.

Em apenas seis anos após a entrada em serviço do 1º EMBRAER 170, os E-Jets conquistaram uma base de clien-tes sólida e diversificada, 58 empresas aéreas em 39 países dos cinco continentes, ultrapassando a expressiva marca de 5 milhões de horas voadas. A entrega do 700º E-Jet, um EMBRAER 190, para a empresa BA CityFlyer, do Reino Uni-do, representou uma enorme conquista para a Embraer e é um marco atingido por poucos programas na história da aviação comercial mundial.

O EMBRAER 190 da BA CityFlyer entrou em opera-ção no principal aeroporto de negócios de Londres, London City (LCY), onde a Embraer conquistou a certificação de aproximação íngreme para este modelo. O EMBRAER 170 foi certificado em 2007 para a mesma funcionalidade e é também operado por essa empresa em LCY.

Em 2010 o mercado começou a dar sinais de re-cuperação que se refletiu no anúncio de novas vendas de E-Jets, o EMBRAER 170/190 para a Gulf Air (Bahrein), EMBRAER 175 (FlyBe, Reino Unido), EMBRAER 190 (Air Lease, Estados Unidos), EMBRAER 190 (Republic Airways, Estados Unidos), EMBRAER 175 (Fuji Dream, Ja-pão), EMBRAER 195 (Lufthansa, Alemanha) e o EMBRAER 190 para a Austral Líneas Aéreas (Argen-tina). Adicionalmente, a Azul (Brasil), TRIP (Brasil) e BA CityFlyer (Reino Unido) confirmaram sua con-fiança nos produtos Embraer, ao converterem várias opções em ordens firmes.

Também em 2010, três novos clientes iniciaram suas operações com E-Jets: Austral Líneas Aéreas (Ar-gentina), Gulf Air (Bahrein) e Air Moldova (República da Moldávia).

Ao final de 2010, os E-Jets atingiram a expressiva marca de 947 encomendas firmes, 720 opções e 699 no-vos jatos entregues. Com a família ERJ 145 e os E-Jets, a Embraer atingiu uma participação de mercado de 44% no segmento de jatos de 30 a 120 assentos. A carteira de pe-didos firmes da aviação comercial atingiu US$ 7,6 bilhões, o equivalente a 250 aeronaves, conforme detalhado:

.45

Aviação Comercial – Carteira de Pedidos 2010

Modelo de aeronave pedidos Firmes opções entregas pedidos Firmes em carteira

Família ERJ 145

ERJ 135 108 - 108 -

ERJ 140 74 - 74 -

ERJ 145 708 - 706 2

Total – Família ERJ 145 890 - 888 2

Família EMBRAER 170/190

EMBRAER 170 191 40 181 10

EMBRAER 175 173 276 133 40

EMBRAER 190 478 353 321 157

EMBRAER 195 105 51 64 41

Total – Família EMBRAER 170/190

947 720 699 248

Total 1.837 720 1.587 250

aviação executivaApesar das dificuldades que afetaram todo o mer-

cado de aviação no mundo, para a Embraer o segmen-to de aviação executiva obteve significativa expansão de sua participação de mercado que, em relação às unidades entregues, subiu de 14% em 2009 para 19% em 2010. Em termos de receita, houve um aumento de 6,4% para 6,9%, respectivamente, devido ao mix de produtos entre-gues. Esses aumentos são considerados de extrema rele-vância dado o cenário atual da economia mundial.

Um sinal de recuperação foi o acordo de compra de até 125 aeronaves fechado entre a Embraer e a norte-americana NetJets, maior operadora de propriedade com-partilhada do mundo e que possui uma frota com mais de 800 aeronaves das categorias light, midsize e large. Esse acordo prevê a compra de 50 jatos Phenom 300, com mais 75 opções e poderá atingir cerca de US$ 1 bilhão.

Durante 2010, a Embraer, dentro de uma estratégia planejada, atuou no mercado de aviação executiva e desem-penhou ações diretas que solidificaram ainda mais o com-promisso estabelecido com o mercado no início da década. Elas fazem parte da oferta de soluções integradas para aqui-sição e operação das aeronaves executivas da Embraer e en-globaram desde as certificações ANAC e EASA obtidas pelo Phenom 300 até a expansão da rede de representantes de vendas, treinamento, serviços e suporte aos clientes.

O jato Legacy 650 teve sua estreia no mercado em 2010. Após obter as certificações ANAC e EASA, essa aeronave fez seu primeiro voo direto de Dubai, nos Emira-dos Árabes, para Londres, no Reino Unido. Além disso, em dezembro foi entregue a primeira unidade dessa aeronave para um cliente no Oriente Médio, reforçando a boa acei-tação da plataforma Legacy nesse mercado. Por sua vez, o jato super médio Legacy 600 entra em seu nono ano de produção com uma larga aceitação no mercado, tendo al-cançado em dezembro de 2010, a marca de 185 aeronaves em operação regular em 35 países.

Também em 2010, foi entregue a centésima unida-de da aeronave Phenom 100 para o operador americano de propriedade compartilhada JetSuite. Além disso, em novembro foi entregue a primeira unidade dessa aerona-ve para um cliente indiano, reforçando o posicionamento da Embraer no mercado asiático. Ao final do ano, a frota do Phenom foi composta por mais de 180 aeronaves em operação distribuídas em 22 países pelo mundo. O Phenom 300 teve sua primeira unidade entregue para um cliente brasileiro e a primeira unidade entregue para um cliente indiano, confirmando a aceitação dos jatos executivos da Embraer nos mercados emergentes. Em maio de 2010, a aeronave recebeu a Certificação de Tipo EASA.

46.

Os novos jatos midlight, Legacy 450, e midsize, Legacy 500, tiveram a produção de suas primeiras peças iniciadas em janeiro de 2010. O desenvolvimento des-sas aeronaves continua no prazo previsto. Em outubro de 2010 começaram os testes de solo e o primeiro voo do Legacy 500 é esperado para o final de 2011.

Em setembro de 2010 foi realizado o voo mais longo de um jato executivo Embraer. O Lineage 1000, da catego-ria ultra large, realizou um voo sem paradas entre Mumbai, na Índia e Londres, no Reino Unido. Além disso, foi entregue a primeira unidade desse modelo de jato para um cliente mexicano e houve a ampliação da frota no Oriente Médio.

No final de 2010, a Embraer acumulava em carteira US$ 4,7 bilhões em pedidos de aviões executivos.

Defesa e segurançaA Embraer Defesa e Segurança desempenha papel

estratégico no sistema de defesa do Brasil – já forneceu quantitativo superior à metade da frota da FAB – e come-ça a expandir mais agressivamente sua área de influência a outras regiões, além dos mais de 25 países que já atende com suas aeronaves.

Encontra-se em desenvolvimento, e pontualmente dentro do cronograma, o KC-390, aeronave militar para missões de transporte de cargas e de reabastecimento em voo. O KC-390 terá capacidade de voar a 850 qui-lômetros por hora e transportar até 23 toneladas de car-ga útil, podendo transportar 64 paraquedistas equipados para combate ou 80 soldados de infantaria convencional, e permitirá a entrada da Embraer em um novo segmen-to de mercado. O primeiro voo do protótipo está previsto para 2014 e a certificação da aeronave para o final do ano seguinte. A aeronave já conta com intenção de compra de 60 unidades, sendo 28 unidades para a FAB, 12 para a Colômbia, seis para Chile, Portugal e Argentina e dois para a República Tcheca.

.47

Em 2010, foram entregues duas aeronaves de trans-porte ao mercado de defesa, oito F-5 modernizados pelo Programa F-5M da FAB, e 35 Super Tucanos para Brasil, Equador, República Dominicana e Chile.

O ano de 2010 foi muito significativo para toda a li-nha de produtos do segmento de defesa e segurança. O Su-per Tucano, treinador avançado e de ataque leve, continuou sendo um dos destaques, com a entrada em serviço em mais um País, o Equador, que se junta a Brasil, Colômbia, Chile e República Dominicana como operadores dessa aeronave. Além disso, foi fechado contrato com um novo cliente, a Indonésia, para fornecimento de oito aeronaves a partir de 2012, perfazendo-se um total de 180 aeronaves contrata-das e 152 entregues. O contrato com a Indonésia representa a entrada do Super Tucano na região da Ásia Pacífico.

A Embraer Defesa e Segurança tem um contrato com a FAB para a produção de 99 aviões Super Tucano sendo que em 2010, a FAB recebeu a 89ª unidade. Fo-ram finalizadas as entregas das 12 unidades do Chile e das oito unidades da República Dominicana. A Força Aérea do Equador encomendou 18 aeronaves sendo que 15 já foram entregues. Essa aceitação confirma sua versatilidade, as-sociada ao bom desempenho para treinamento, missões operacionais e aos baixos custos de aquisição, operação e manutenção.

Em 2010, os sistemas de suporte ao treinamento e à operação (TOSS), que podem contemplar simuladores de voo, sistemas computacionais para treinamento (CBT) e estações de planejamento (MPS) e relato de missão (MDS) também foram desenvolvidos para apoiar operadores do Su-per Tucano no Chile, no Equador e na República Dominicana. Foi disponibilizado a esses países treinamentos básicos, avançados e de formação de instrutores. Serviços de trei-namento também foram fornecidos em 2010 para a Tailân-dia (família ERJ 145), para o Panamá (Legacy 600) e para o governo Brasileiro (EMBRAER 190PR).

No que tange a sistemas ISR (Inteligência, Vigilân-cia e Reconhecimento) destaca-se o pleno andamento do programa AEW Índia, relativo ao contrato com a DRDO (Defence Research and Development Organization), da Índia, para o fornecimento de três aeronaves EMB 145 AEW&C. A primeira entrega está prevista para 2011.

Com relação às aeronaves de transporte para forças armadas e governos, as entregas de um ERJ 135 para a Ma-rinha Tailandesa e um Legacy 600 para o Governo do Pa-namá demonstram a boa aceitação das nossas plataformas para o transporte de autoridades.

No campo das modernizações, estão atualmente em execução três programas para as Forças Armadas Brasileiras. No programa A-1M, a Embraer é responsável pela moder-nização de 43 caças subsônicos AMX. Adicionalmente a esse programa, no final de 2010 foi também assinado con-trato com a FAB para a revitalização dessas aeronaves.

fort lauderdale | 10:30 | +1

meSa | 8:30 | -7

48.

Em 2010, o mercado aeronáutico

foi marcado por sinais iniciais

de estabilização e recuperação

em alguns segmentos, o que

permitiu que o backlog voltasse a

crescer atingindo US$ 16 bilhões

no início de 2011.

O segundo programa, F-5M da FAB, abrange um to-tal de 46 caças F-5, dos quais, em 2010, mais oito unidades foram entregues modernizadas, restando cinco unidades para 2011. No início desse ano, foi assinado contrato para a modernização de 11 caças F-5 adicionais, além do forne-cimento de mais um simulador de vôo dessa aeronave, em continuidade ao contrato assinado em 2000.

O terceiro programa se refere à modernização de 12 aeronaves A-4 para a Marinha do Brasil, das quais duas unidades já se encontram nas instalações da Empresa.

No final de 2010, a unidade empresarial Embraer Defesa e Segurança acumulou uma carteira de pedidos de US$ 3,3 bilhões.

serviços aeronáuticosA rede mundial de serviços e suporte aos clientes

da Aviação Executiva da Embraer continuou expandindo em 2010, quando foram nomeados cinco novos centros de serviço autorizados. Atualmente essa rede consiste de um total de cinco centros próprios e mais de 37 centros autorizados.

A frota de aeronaves Embraer está em contínua ex-pansão por todo o mundo e a Empresa continua a manter um grande foco no fortalecimento e desenvolvimento dos serviços aeronáuticos. Em julho de 2010, criou a primeira subsidiária integral na China ao completar dez anos de ati-vidades no país: a China Aircraft Technical Services Com-pany Ltd. (ECA), com sede em Pequim e investimentos de US$ 18 milhões, especializada na logística e venda de peças de reposição, bem como serviços de consultoria para ques-tões técnicas e operações de voo.

O primeiro simulador de voo do Phenom 300 da Embraer CAE Training Services (ECTS) recebeu, em agosto de 2010, a qualificação pela ANAC, pela FAA e a EASA. Trata-se de uma ferramenta de treinamento de última ge-ração em operação no Centro de Treinamento SimuFlite da CAE em Dallas, Texas, EUA, e já é utilizada por clientes para qualificar pilotos daquela aeronave.

bilhões

São JoSé doS CamPoS | 12:30 | -3

naShville | 9:30 | -6

.49

Desempenho econômico

A Embraer está presente no novo mercado da BM&FBovespa, ao seguir suas regras atende o mais alto nível de governança do Brasil. Isto demonstra aos investi-dores, financiadores e demais públicos interessados o com-promisso da Empresa com as melhores práticas de gestão adotadas pelas companhias de capital aberto.

O planejamento estratégico as expectativas finan-ceiras (guidance) e o acompanhamento contínuo no cená-rio interno e externo e indicadores corporativos permitem a adoção de ajustes necessários na busca de melhores resultados. Os impactos econômicos são refletidos na Demonstração do Valor Adicionado.

Em 2010, o mercado aeronáutico foi marcado por sinais iniciais de estabilização e até recuperação em alguns segmentos. O bom posicionamento da Embraer permitiu o aproveitamento das oportunidades que surgiram, princi-palmente na aviação comercial, e alguns resultados signi-ficativos foram alcançados, principalmente nas operações industriais, contribuindo positivamente para a melhoria da margem bruta da Empresa.

A Embraer elaborou suas Demonstrações Financei-ras (DFs) de 2010 de acordo com as informações conso-lidadas e preparadas seguindo o modelo do IFRS – Inter-national Financial Accounting Standards, aplicando o IFRS 1 “Primeira adoção das IFRS” definindo 1º de Janeiro de 2009, como a data de transição para o padrão.

As demonstrações financeiras individuais da Controla-dora foram preparadas conforme as práticas contábeis ado-tadas no Brasil, para permitir uma melhor comparabilidade dos dados.

receita líquida e margem BrutaEm 2010, a Embraer registrou receita líquida de

R$ 9.380,6 milhões, 14% menor que os R$ 10.871,3 milhões auferidos em 2009. Essa diminuição se deu, basicamente, por conta da apreciação do Real (R$) frente ao Dólar (US$), com variação da taxa média anual em 11,7%, e a mudança no mix de produtos entregues, com a maior participação do Phenom. A margem bruta apurada em 2010 foi de 19,2%, estável em relação ao período anterior que, apesar da valo-rização cambial, foi compensada pelos ganhos de produti-vidade oriundos do P3E.

[R$ Milhões] 2010 2009

Receita Líquida 9.380,6 10.871,3

Custo dos Produtos Vendidos (7.582,6) (8.759,5)

Lucro Bruto 1.798,0 2.111,8

Margem Bruta 19,2% 19,4%

Despesas Operacionais (1.112,4) (1.345,1)

Lucro Operacional antes dos Juros e Impostos 685,6 766,7

Margem Operacional 7,3% 7,1%

Depreciação e Amortização 383,6 452,1

EBITDA Ajustado* 1.069,2 1.218,8

Margem EBITDA Ajustado 11,4% 11,2%

Lucro Líquido Atribuído à Embraer 573,6 912,1

Margem Líquida 6,1% 8,4%

Lucro por Ação 0,79 1,26

Quantidade de Ações** 723.665 723.665

* O EBITDA ajustado, de acordo com o Ofício Circular CVM nº 1/2005 representa o lucro líquido adicionado de receitas (despesas) financeiras líquidas, imposto de renda e contribuição social, depreciação e amortização, receitas (despesas) não operacionais, participações minoritárias e equivalência patrimonial.**Não inclui 16,8 milhões de ações mantidas em tesouraria.

50.

receita por segmento de negócio e por regiãoEm 2010, os segmentos de negócio de Aviação Co-

mercial, Aviação Executiva e Defesa e Segurança represen-taram respectivamente, 53%, 21% e 13% da receita líquida total, em comparação a uma participação de 62%, 16% e 9% em 2009. Serviços aeronáuticos e outros negócios mantiveram suas participações em 11% e 2%, respectiva-mente, na receita líquida total.

A receita líquida para o mercado de aviação comer-cial fechou o período com R$ 5.058,8 milhões, redução de 26% em relação aos R$ 6.811,4 milhões de 2009; devido ao menor número de entregas no período e a apreciação do real. O mercado de aviação executiva gerou receita de R$ 1.983,4 milhões em 2010, 17% maior que a receita de R$ 1.694,1 milhões do ano anterior. O segmento serviços aeronáuticos apresentou receitas de R$ 991,2 milhões, uma queda de 17% em relação aos R$ 1.194,3 milhões registra-dos em 2009. A receita líquida do mercado de defesa e se-gurança foi de R$ 1.177,8 milhões em 2010, crescimento de 24% em relação aos R$ 948,9 milhões de 2009.

O Brasil manteve sua expansão na receita líquida da Empresa, cresceu de 4% em 2008 para 13% em 2010 (11% em 2009). Os principais fatores foram as sete en-tregas feitas à Azul Linhas Aéreas Brasileiras e uma à Trip Linhas Aéreas. Contribuíram também os novos clientes do Phenom 100 e 300, além dos contratos assinados com o Governo Brasileiro. Além disso, em função da crise mundial, que afetou principalmente o mercado da América do Norte, sua participação manteve-se em queda, passando de 23% para 13% na receita líquida.

Receita por Segmento

2010 20102008 20082009 2009

2%2% 2%11%11% 9%9%13% 8%

16%21%14%

62%53% 67%

Aviação Comercial Aviação Executiva Defesa e Segurança Serviços Aeronáuticos Outros

Receita por Região

22% 18%21%

4% 7%6%

13%4%

11%

15%10%

7%

33%

18%

33%

13%43%

22%

América Norte Europa América Latina Brasil Ásia Pacífico Outros

Despesas operacionais e lucro operacionalComo resultado do grande número de aeronaves

entregues durante 2010, os estoques totais reduziram US$ 433 milhões e fecharam o período com US$ 2,150.9 milhões total, o menor nível desde 2006. Contas a Pagar diminuíram para US$ 749,8 milhões em 2010, como con-sequência de ajustes nas atividades de compra. Além dis-so, durante 2010, Contas a Receber registrou um pequeno aumento para US$ 350,4 milhões. No período, as despesas operacionais totalizaram R$ 1.112.4 milhões, uma queda de 17% se comparado aos R$ 1.345.1 milhões de 2009, por conta da provisão de US$ 103,0 promovida naquele ano devido à concordata da empresa aérea Mesa Air Group. Se descontarmos os efeitos não recorrentes dessa concordata, nossas despesas operacionais mantiveram-se estáveis em 2010, apesar da apreciação de quase 12% do Real.

As despesas comerciais, por sua vez, subiram 9% em relação a 2009 e totalizaram R$ 657,0 milhões ou 7% da receita líquida de vendas. As despesas administrativas registraram R$ 346,1 milhões em 2010, queda de 8% com-paradas aos R$ 376,2 milhões do ano anterior.

eBiT O lucro operacional (EBIT) em 2010 atingiu

R$ 685,6 milhões, 11% menor que os R$ 766,7 milhões em 2009. Mesmo assim, gerou uma Margem Operacional, também conhecida por Margem EBIT, de 7,3%, maior que os 7,1% de 2009.

.51

eBiTDaA geração de caixa operacional medida pelo

EBITDA caiu 12% em relação a 2009 (R$ 1.069,2 mi-lhões e R$ 1.218,8 milhões, respectivamente), mas a margem EBITDA foi de 11,4%, mantendo-se estável em relação ao ano anterior.

lucro líquido e margem líquidaA Embraer terminou 2010 com uma receita

financeira líquida de R$ 30,9 milhões, 90% superior aos R$ 16,3 milhões de 2009, explicada principalmente pela continuidade das ações de gestão dos ativos financeiros e redução do custo da dívida. Com isso, obteve lucro antes dos impostos de R$ 715,1 milhões, contra R$ 647,2 milhões do período anterior.

O lucro líquido atribuído à Embraer, de R$ 573,6 mi-lhões, diminuiu 37% em relação aos R$ 912,1 milhões apu-rados em 2009 e a margem líquida atingiu 6,1%, abaixo dos 8,4% apurados em 2009. Nesse mesmo ano, a margem lí-quida foi positivamente influenciada por um crédito tribu-tário de imposto de renda diferido sobre a diferença entre a base fiscal e a base contábil dos ativos não monetários, principalmente estoques. Em 2010, em razão da aprecia-ção do real no período, houve uma despesa de imposto de renda que contribuiu para uma redução na margem líquida.

indicadores patrimoniaisA Embraer encerrou o ano com um endivida-

mento total de R$ 2.390,6 milhões, 33% abaixo dos R$ 3.584,0 milhões do exercício anterior. Deste total, 95% são linhas de longo prazo. O endividamento é com-posto de R$ 1.723,3 milhões (72%) em linhas de crédito denominadas em sua maioria em dólares e os restantes R$ 667,3 milhões (28%) são denominados em reais, sendo que o prazo médio de endividamento é de seis anos.

O crescimento de 3,3% no resultado operacional em dólares, resultou na melhora do retorno sobre o capital em-pregado (ROCE), evidenciando a maior eficiência operacio-nal da Empresa. A posição de liquidez evoluiu em relação a 2009 devido ao pagamento de dívidas de curto prazo. Ao final de 2010 o caixa líquido teve um acréscimo de 36% e atingiu R$ 1.152,8 milhões. A gestão financeira próxima aos clientes permitiu por mais um ano a diminuição do montan-te total de contas a receber e financiamentos aos clientes.

A posição de estoque encerrou o ano em R$ 3.662,8 milhões, 14% abaixo do período anterior, uma diminuição consistente pelo segundo ano conse-cutivo, resultado da gestão entre os fornecedores e do aperfeiçoamento da eficiência operacional, que reduziu os ciclos produtivos.

52.

Indicadores consolidados [R$ milhões IFRS]

2010 2009

Dívida/Patrimônio Líquido 0,5 0,7

Giro dos Estoques 2,1 2,1

Giro dos Ativos 0,7 0,7

ROA 4,1% 5,9%

ROE 11,0% 18,2%

ROCE* 16,1% 15,8%

Destaques consolidados [R$ milhões]

2010 2009

Disponível* 3.543,4 4.433,4

Contas a Receber 581,9 709,3

Financiamentos a Clientes 117,5 91,9

Estoques 3.662,8 4.257,3

Ativo Permanente** 3.194,6 3.180,8

Fornecedores 1.250,0 1.038,3

Endividamento – Curto Prazo 120,9 1.031,5

Endividamento – Longo Prazo 2.269,7 2.552,5

Patrimônio Líquido 5.217,7 5.019,7

[R$ Milhões] 2010 2009

Total do Ativo 13.981 15.478

Passivo com Financiamento Espontâneo 6.372 6.874

Passivo Remunerado 7.609 8.604

Capital de Terceiros 2.391 3.584

Capital Próprio 5.218 5.020

Investimentos a Remunerar 7.609 8.604

Receita Operacional Líquida 9.381 10.871

Custos e Despesas Operacionais (8.696) (10.240)

Resultado Operacional 685 631

Imposto de Renda e Contribuição Social (115) 290

Custo do Capital de Terceiros (216) (286)

Lucro Líquido Ajustado 354 635

Custo do Capital Próprio (675) (666)

Valor Econômico Adicionado (321) (31)

VEA/Investimento a Remunerar -4,2% -0,4%

Valor econômico adicionado (Vea)A Embraer apresentou queda de rentabilidade, me-

dida pelo Valor Econômico Adicionado (VEA), por conta da constituição do Imposto de Renda e Contribuição Social diferidos, relativos à diferença entre o valor contábil dos ati-vos e passivos e a base tributária para fins fiscais e aumento dos investimentos a serem remunerados.

a Embraer integra o ISE-

BM&FBovespa e, em 2010,

passou a compor o Dow Jones

Sustainability Index, destacando-

se na categoria Gold Class

há anos

*Em IFRS US$

*Inclui caixa e equivalentes de caixa e instrumentos financeiros ativos**Inclui imobilizado e intangível

O cálculo do VEA exclui entidades de propósito específico (EPE)

.53

mercado de capitais O relacionamento da Embraer com a comunidade

financeira e com os seus investidores é pautado pela di-vulgação de informações com transparência e equidade, caracterizadas pelo profundo respeito aos princípios le-gais e éticos, buscando consolidar e manter sua imagem de liderança e inovação junto ao mercado de capitais, seguindo as regras do Novo Mercado da BM&FBovespa, o mais elevado nível de governança corporativa no país. Suas ações estão listadas na Bolsa de Valores de São Paulo (BM&FBovespa) desde 1989, e na Bolsa de Nova York (NYSE) através do programa de ADRs (American Depositary Receipts) nível III, que em julho de 2010 com-pletou dez anos de listagem.

Como resultado dos processos de gestão e ino-vação, a Empresa integra, desde sua criação em 2005, a carteira do ISE-BM&FBovespa (Índice de Sustentabili-dade Empresarial) e passou a integrar o DJSI (Dow Jones Sustainability Index) no período 2010-2011, tornando-se uma das cinco empresas aeroespaciais em todo o mundo a participar desse índice.

Além disso, em 2010, a Embraer integrou também as carteiras teóricas do IBrX (Índice Brasil), do IBrX 50, do IGC (Índice de Ações com Governança Corporativa), do recém criado ICO2 (Índice de Carbono Eficiente), do ITAG (Índice de Ações com Tag Along Diferenciado), do INDX (Índice do Setor Industrial) e do IVBX-2 (Índice Valor BM&FBovespa 2ª Linha).

O capital social da Embraer é composto somente por ações ordinárias, negociadas na BM&FBovespa sob o símbolo EMBR3, que registraram no ano de 2010 uma valorização de 24%, encerrando o ano cotadas a R$ 11,80. Por sua vez, o índice da BM&FBovespa valorizou-se 1% no mesmo período.

Os ADSs (American Depositary Shares) da Empresa, listados na NYSE sob o símbolo ERJ, atingiram a cotação de US$ 29,40 no último pregão do ano, representando uma valorização de 33% em 2010, frente a uma valorização de 13% do índice Dow Jones.

Desempenho EMBR3 Bm&fBovespa [2010]01/01/2010 = 100

Desempenho ERJ nYSe [2010]01/01/2010 = 100

Embraer BM&FBovespa

150

jan

fev

mar ab

r

mai

jun

jul

ago

set

out

nov

dez

100

0

50

150

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nov

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100

0

50

Embraer NYSE

54.

Em 31 de dezembro de 2010, o capital social da Embraer era representado por 740.465.044 ações ordi-nárias (ON), sendo que 16.800.000 ações ordinárias en-contram-se depositadas em tesouraria, sem valor político ou econômico.

Do total das ações que compõem o capital da Em-presa, em 31 de dezembro de 2010, 49,6% estavam sen-do negociadas na BM&FBovespa, e 50,4% sob a forma de American Depositary Shares (ADS) na New York Stock Exchange (NYSE).

Em 2010, boa parte da liquidez das ações ordiná-rias esteve no mercado norte-americano, quando o volu-me de ADSs negociado na NYSE apresentou uma média diária de 938 mil títulos, movimento equivalente ao vo-lume financeiro médio diário de US$ 23,1 milhões. Já na bolsa brasileira, as ações ordinárias apresentaram volume médio diário de 1.731 mil ações, com volume financeiro médio diário de R$ 18,4 milhões.

A capitalização de mercado da Embraer atingiu o va-lor de US$ 5,4 bilhões no final de dezembro de 2010, com-parado aos US$ 4,0 bilhões registrados em 31 de dezembro do ano anterior.

remuneração aos acionistasA partir do lucro líquido consolidado de R$ 600,2

milhões, a Embraer distribuiu aos seus acionistas em 2010, R$ 201,0 milhões, sob a forma de juros sobre capital próprio (JCP), equivalente a R$ 0,28 por ação ordinária. A distribui-ção de JCP aos acionistas, foi aprovada pelo Conselho de Administração em reuniões realizadas durante o exercício:

Em 10 de junho, foi aprovada a distribuição de R$ 34.540 milhões referente ao 1º semestre de 2010, sen-do paga no dia 22 de novembro de 2010.

Em 16 de setembro, foi aprovada a distribuição de R$ 21.709 milhões referente ao 3º trimestre de 2010, que foi paga no dia 22 de novembro de 2010.

E no dia 9 de dezembro, foi aprovada a distribuição de R$ 144.733 milhões referente ao 4º trimestre de 2010, paga no dia 14 de janeiro de 2011.

A distribuição de proventos de 2010, representou 33,5% do lucro líquido consolidado da Empresa.

Ações Ordinárias*

* Não inclui 16,8 milhões de ações mantidas em tesouraria.Total de ações 723.665.044

Thornburg Investment 6,3% Oppenheimer Fund’s 7,2% NYSE Outros 36,9%

NYSE 50,4% BM&FBovespa 49,6%

BM&FBovespa Outros 24,1% BNDESPAR 5,5% Previ 12,8% Grupo Bozano 7,2%

Dividendos Distribuídos R$ Milhões

33,5%

25,6%

52,2%

2010

201

2008

224

2009

229

Dividendos Payout

.55

A Embraer apóia e participa ativamente de

projetos de desenvolvimento de soluções alternativas

que visam reduzir o impacto ambiental do transporte

aéreo, garantindo o crescimento sustentável

da industria aeronáutica.

Desempenho ambiental

A gestão do desempenho ambiental na Embraer está fundamentada na conscientização e capacitação de todos os empregados, na melhoria contínua de ações sobre o tema e no monitoramento de processos, atividades e re-sultados previstos no Sistema Integrado de Gestão para o Meio Ambiente, Saúde, Segurança no Trabalho e Qualidade (SIG-MASSQ) (veja pág.37).

O SIG-MASSQ integra os dados referentes ao impac-to ambiental de todas as unidades do Brasil e seus indicadores agregados são: efluentes líquidos, resíduos sólidos, emissões at-mosféricas, água, energia elétrica e gases de efeito estufa (GEE).

Como reflexo de suas iniciativas ambientais, a Empresa possui, desde 2002, a certificação ISO 14001, que é avaliada anualmente pela entidade certificadora ABS – Quality. Além disso, desde dezembro de 2007, a Embraer promove a gestão corporativa de suas diretrizes ambientais, através do Plano Diretor de Meio Ambiente.

O nosso compromisso com a preservação do meio ambiente e dos recursos naturais se estende inclusive pelo atendimento irrestrito a todos os requisitos legais e normas ambientais em todos os países em que a Embraer mantém unidades ou comercializa seus produtos.

No ano de 2010, com base no Programa de Excelên-cia Empresarial Embraer (P3E) e no Programa Comporta-mental, foram incluídos novos requisitos ligados ao meio ambiente, saúde e segurança ocupacional, sendo estabele-cidas metas departamentais de redução do uso de recursos naturais e de acidentes do trabalho.

No que tange a ecoeficiência, em 2010 iniciou-se o levantamento de possíveis projetos de eficiência energética e de racionalização de consumo de água nos diferentes pro-cessos produtivos e administrativos. Durante o corrente ano, a Embraer está avaliando metas de longo prazo no que se re-fere aos aspectos ambientais de suas operações e processos.

Quanto ao desenvolvimento de produtos, teve início, no segundo semestre de 2010, um projeto para introduzir requisitos ambientais nos produtos Embraer, em todo seu ciclo de vida.

Durante o ano de 2010, a Embraer continuou a apoiar diferentes projetos de desenvolvimento do bioque-rosene para a aviação através de diferentes parcerias tecno-lógicas, além de ser membro fundador da Aliança Brasileira para Bioquerosene de Aviação – ABRABA.

desempenho socioambiental

56.

Botucatu | 12:30 | -3


São JoSé doS camPoS | 12:30 | -3


Desenvolvimento de produtos GRI 4.17 | EC2 | EN6 | EN26 | EN27

A indústria global de transporte aéreo é responsável por cerca de 2% das emissões de gases de efeito estufa gerados por ação humana6. O crescimento dessa indústria nas últimas décadas, aliado ao aumento de eficiência, evi-tou que o cenário atual fosse mais representativo. No en-tanto, com o constante crescimento do tráfego aéreo, a pre-visão é de que essa proporção aumente nos próximos anos.

Em resposta, a aviação civil como um todo – em-presas aéreas, fabricantes de aeronaves, sistemas aeropor-tuários e de controle de tráfego aéreo – vem trabalhando coordenadamente numa série de metas para reduzir seu impacto ambiental, de forma a manter-se como instru-mento de crescimento econômico. Essas metas incluem: melhoria da eficiência de combustível de 1,5% até 2020, limitar as emissões da indústria a partir de 2020 e reduzir em 50% as emissões da indústria até 2050, tendo como linha de base, o ano de 2005.

Para isso, investimos de forma consistente em ativida-des de desenvolvimento tecnológico a fim de atender esse de-safio. O plano de desenvolvimento tecnológico da Embraer prioriza iniciativas que buscam a melhoria de desempenho dos produtos e mitigação de seus impactos ambientais.

Dentre as iniciativas de inovação e de aumento da eficiência, destacam-se os seguintes projetos:

Aprimoramento aerodinâmico dos aviões Uso intensivo de materiais mais leves reduzindo o peso estrutural das aeronaves

Desenvolvimento de aeronaves com mais sistemas elétri-cos, menos dependentes da energia gerada pelo motor

Pesquisa de combustíveis alternativos, entre eles o biocombustível Atuação no desenvolvimento de novas gerações de motores, em cooperação com os fabricantes de sistema de propulsão Pesquisa de novas tecnologias para redução dos níveis de ruído, interno e externo, com o objetivo de ampliar o conforto dos passageiros e causar menor impacto sonoro nas áreas aeroportuárias

No segundo semestre de 2010, teve início projeto para introduzir requisitos ambientais e avaliar os impactos dos produtos Embraer ao meio ambiente, durante todo seu ciclo de vida, ou seja: Concepção Certificação Processo produtivo Operação no cliente Descarte

Desenvolvimento do bioqueroseneEmpresas e instituições ligadas aos setores aéreo,

agrário e de energia vêm realizando diversas atividades e projetos no intuito de contribuir para o desenvolvimento de combustíveis alternativos sustentáveis para a aviação.

O objetivo da indústria é desenvolver soluções efica-zes para reduzir seu impacto ambiental e garantir a susten-tabilidade do crescimento desse importante meio de trans-porte, através do uso de biocombustíveis sustentáveis, que não contribuam para o desflorestamento, entre outros pos-síveis prejuízos ao meio ambiente.

A Embraer apoia o desenvolvimento e introdução dos biocombustíveis como alternativa sustentável de longo prazo à aviação. Como integrador, cabe a Empresa avaliar o impacto dos novos combustíveis em suas plataformas.6. www.iata.org/whatwedo/environment/Pages/climate_change.aspx

cinGaPura | 11:30 | +8

alverca | 16:30 | +1

58.

Em novembro de 2009, Embraer, General Electric e Amyris assinaram um memorando de entendimento para avaliar os aspectos técnicos e de sustentabilidade do com-bustível renovável produzido pela Amyris, a partir da cana de açúcar. Essa iniciativa resultará em 2012, em um voo de demonstração de um E-Jet da Embraer, de propriedade da Azul Linhas Aéreas e que utiliza motores GE.

A Embraer tem participado de diferentes iniciativas da indústria que visam dinamizar o desenvolvimento e produção de bioquerosene, entre as quais: a ABRABA – Aliança Brasi-leira para Biocombustíveis na Aviação; a iniciativa internacio-nal SAFUG – Sustainable Aviation Fuel Users Group; o Consórcio Europeu SWAFEA – Sustainable Way for Alternative Fuels and Energy for Aviation; e a iniciativa americana CAAFI – Commercial Aviation Alternative Fuels Initiative. GRI 4.13 | 4.17 | so 5

Aliança Brasileira para Biocombustíveis na Aviação – ABRABA (www.abraba.com.br)

Motivada pela crescente demanda em atender os re-quisitos para a redução de emissões de gases do efeito estufa na aviação, bem como fornecer caminhos para a segurança energética do Brasil, a Aliança Brasileira para Biocombustíveis na Aviação – ABRABA – coloca-se como um fórum para dis-cutir os diversos aspectos do desenvolvimento de biocombus-tíveis aeronáuticos sustentáveis, que posicione o Brasil como um dos principais protagonistas mundiais nessa tecnologia, a exemplo do que já é realizado no transporte terrestre.

A ABRABA acredita que a utilização de biocombustí-veis sustentáveis produzidos a partir de biomassas é funda-mental para manter o crescimento da indústria de aviação em uma economia de baixa emissão de carbono. A meta é a obtenção de biocombustíveis com níveis equivalentes de qua-lidade, segurança de uso, custo e capacidade produtiva ade-quada, em relação aos combustíveis derivados de petróleo.

Em diferentes regiões do mundo, empresas aéreas e fabricantes de aviões têm realizado voos utilizando com-bustíveis alternativos, principalmente bioquerosene mistu-rado ao querosene convencional de aviação, com o objetivo de demonstrar a viabilidade técnica desses combustíveis renováveis. Entre 2008 e 2010, foram realizados oito voos de demonstração com biocombustíveis produzidos a partir de diversas matérias-primas, um dos quais, no Brasil, utili-zando o pinhão-manso produzido no País.

Capacitação Tecnológica Nacional GRI EN 18 | EN 26

O engajamento do Brasil em projetos de desenvol-vimento de combustíveis alternativos capacitará agriculto-res, técnicos e indústrias a criar uma base tecnológica con-sistente. Entre os benefícios que o estabelecimento de uma política específica e com vistas ao futuro da aviação traria para o país estão:

O desenvolvimento tecnológico entre academia, agências reguladoras e organismos privados A inserção da indústria nacional no mercado de combus-tíveis alternativos O engajamento do setor agrícola e instituições de pesquisa visando à busca de material genético de alta produtividade e o desenvolvimento produtivo de culturas agroenergéticas adequadas às condições do solo e do clima brasileiro A valorização das biomassas produzidas no país A avaliação dos impactos da utilização de biocombustí-veis sustentáveis para a aviação A segurança e independência energética para a aviação de defesa


.59

sistema de Gestão ambientalO Sistema Integrado de Gestão para o Meio Am-

biente, Saúde e Segurança no Trabalho e Qualidade (SIG-MASSQ) é responsável pela gestão e monitoramento dos processos relacionados ao tema, buscando sempre a me-lhoria contínua. Os esforços empreendidos ao longo dos anos resultaram na certificação da Empresa na OSHAS 18001 e na ISO 14001, além da manutenção dessas certifi-cações ao longo dos anos. Em 2010, todas as unidades da Empresa no Brasil possuíam objetivos e metas alinhadas ao gerenciamento de emissões atmosféricas, resíduos e recur-sos naturais.

A Embraer reforçou seu sistema de gestão ambien-tal através do P3E, adotando nos critérios de elegibilidade das certificações (bronze, prata e ouro) de cada célula, re-quisitos relacionados ao meio ambiente, saúde e segurança ocupacional, destacando-se: não ter não conformidades pendentes ou sem plano de ação; atender plenamente to-das as legislações; manter as planilhas de aspectos e im-pactos ambientais atualizadas e monitoradas; realizar a auto-avaliação do SIG-MASSQ.

As células responsáveis por projetos ou resultados diretamente ligados ao Plano Diretor de Meio Ambiente, possuem indicadores de acompanhamento da evolução das ações empreendidas.

A Embraer desenvolve suas atividades com foco na eficiência de seus processos e na alta qualidade em seus produtos. Alinhada a essas diretrizes, observa as questões de saúde e segurança, qualidade de vida de seus empre-gados, bem como o desenvolvimento socioeconômico e o bem-estar das comunidades que se relaciona, através de programas educacionais e de melhoria da gestão de organi-zações da sociedade civil.

ecoeficiênciaAlém de todas essas ações, a Embraer tem ainda

a CICEA (Comissão Interna de Energia Elétrica e Água), que dissemina idéias, informações e tecnologias, visando à conscientização dos empregados quanto a necessidade de economia desses recursos.

Consumo de Energia Elétrica GRI EN 4 | EN 7

No Brasil, as unidades da Embraer compram energia elétrica das concessionárias de energia das regiões onde estão situadas. Em 2010, foram adquiridos 421 mil GJ.

No que tange aos projetos de redução do consumo de energia, em 2010 iniciamos a substituição das luminá-rias na unidade Faria Lima (São José dos Campos), onde 80% dessas já foram trocadas, trazendo uma economia de 16 GJ/ano. As cerca de três mil luminárias remanescentes estão sendo trocadas ainda neste ano.

Outro investimento para 2011 será a troca de 750 apa-relhos de ar condicionado, que trarão uma redução no consumo de 6 GJ/ano. Além disso, outros projetos serão avaliados dentro do plano de definição das metas de ecoeficiência da Embraer.

Nesse âmbito, desde 2008 os trabalhos são reali-zados em parceria com a Escola de Engenharia Elétrica da Unesp (Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho) de Guaratinguetá. GRI EN 5

Consumo de Energia [mil GJ]

2009

432

2010

421

2008

461

O Sistema Integrado de Gestão para o Meio Ambiente, Saúde e

Segurança no Trabalho e Qualidade, é responsável pela gestão e

monitoramento dos processos relacionados ao tema, buscando

sempre a melhoria contínua.

60.

Consumo de ÁguaA Embraer vem identificando e intensificando ações

de redução de consumo de água em seus processos produ-tivos e administrativos.

Em 2010, a redução do consumo chegou a 40.450 m3

nas unidades do Brasil. Essa economia foi proveniente de investimentos nos processos produtivos, instalação de tor-neiras temporizadas nos banheiros, com redução de até 60% no consumo de água, e implementação de projetos de reutilização de água. Para 2011, está planejada a continuida-de desses projetos, a intensificação de estudos de melhoria e a modernização das cabines de pintura.

Em diferentes processos produtivos nas unidades da Faria Lima e Gavião Peixoto, há o reuso de 831 m3/mês.

O consumo total de água nas unidades Brasil em 2010, foi de 564 m3 x 1000.

Durante o ano de 2011, continuaremos a avaliar al-ternativas para a redução do consumo de água, também como parte do plano de definição de metas de ecoeficiência da Embraer. GRI EN 8 | EN 10

Fontes [GJ unidade] 2010 2009 2008

Óleo Combustível Pesado 2.600 4.143 7.272

Óleo Diesel 358 687 1.061

Gasolina 2.111 1.662 297

Diesel 6.293 14.745 5.726

Gasolina de Aviação 32 49 429

Querosene de Aviação 361.868 359.904 495.142

Etanol 1.934 5.019 5.633

unidade iniciativa reuso

Gavião Peixoto

Irrigação de árvores e jardins com água reutilizada

281 m3/mês (em época de estiagem)

Faria Lima (São José dos Campos)

Reuso nas torres, lavadores de gases e cabine de pintura do F-113

550 m3/mês

Consumo de Energia Direta Discriminada por Fonte de Energia Primária GRI EN 3

.61

proteção da biodiversidadeAs unidades da Faria Lima, Eugênio de Melo, Botu-

catu, Taubaté e ELEB não possuem áreas protegidas. Ape-nas a unidade de Gavião Peixoto (GPX) possuía uma de-manda que foi finalizada no ano de 2010 (conforme Licença Prévia 000373, datada de 8 de dezembro de 2000), que solicitava uma Área de Preservação Permanente (APP) de 200 hectares, para uma área total de 1.693,39 hectares.

Desde 2001, na unidade GPX, a Embraer promove a recomposição de uma área de 356,71 hectares, plantando 91 espécies de mudas nativas da região. Esse processo de recuperação ambiental está amparado pelo Projeto de Res-tauração Florestal aprovado pelo Departamento Estadual de Proteção de Recursos Naturais da Secretaria do Meio Ambiente do Estado de São Paulo (DEPRN).

Da área recuperada, 32,38 hectares representam área de preservação permanente e 328,74 hectares área de reserva legal. Em 2010, foram plantadas 35.200 árvores em 23 hectares, totalizando 594.200 árvores, 100% da área total prevista para o projeto (356,71 hectares). O reflores-tamento da área permite a recomposição do ecossistema local e a volta da vida silvestre à região.

Outra área de preservação está localizada próxima à unidade de Botucatu, onde a Embraer adquiriu uma área de três hectares de cerrado, a fim de promover compensação am-biental solicitada pelo DEPRN, devida ao impacto causado na vegetação existente pelas ampliações prediais que ali ocorre-ram. Dessa forma, a Embraer iniciou em 2009 um projeto para criação nesse local, de uma Reserva Particular do Patrimônio Natural (RPPN). A RPPN é uma unidade de conservação pri-vada legalmente instituída pelo poder público. Trata-se de um ato voluntário do proprietário, que transfere a propriedade da terra ao Estado, porém mantém a posse da área, que passa a ser isenta do pagamento de imposto territorial.

Na RPPN podem ser promovidas atividades de pes-quisa científica, bem como a visitação com objetivos turísti-cos, recreativos e educacionais, inclusive com apoio de uni-versidades, entidades e órgãos públicos. Para organização

do uso e preservação do espaço natural, a Embraer realiza, desde 2009, um plano de manejo, com levantamento de fauna e flora, e tão logo o processo seja terminado, realiza-rá a divulgação da existência da área para a comunidade. GRI EN 11 | EN 12 | EN 13

Em 2011, o Instituto Embraer de Educação e Pesqui-sa lançou o Centro Embraer de Educação Ambiental Jequi-tibá, que ocupa uma área de 250 mil metros quadrados, e tem seu nome em homenagem a um jequitibá com mais de 500 anos existente no local. O projeto é uma parceria com as secretarias de educação e de meio ambiente do município de São José dos Campos, universidades locais e organizações não governamentais. O objetivo é promover a conscientização ambiental dos estudantes da rede públi-ca de ensino e contribuir com a qualificação profissional de professores e moradores da comunidade local. GRI EN 14

emissões, efluentes e ResíduosEmissões de Gases de Efeito Estufa (GEE)

A emissão de gases de efeito estufa (GEE) também é preocupação na Embraer. A partir de processo estabelecido em 2007, realizamos anualmente o inventário de GEE de acordo com padrões do WRI/WBCSD. Em 2010, a Embraer realizou pelo segundo ano consecutivo, a auditoria de seu inventário de emissões de GEE com o objetivo principal de validar os dados e melhorar seu processo de levantamento. Essa auditoria segue a norma ISO 14064 – Gases de Efeito Estufa: Parte 1 – Especifica-ção para a Quantificação, Monitoramento e Relato de Emissões e Remoções de Entidades. A auditoria foi realizada pela certifi-cadora LLoyd’s Register Quality Assurance.

Buscamos continuamente reduzir nossas emissões através de diferentes projetos de melhoria de eficiência como redução de consumo de energia elétrica, logística in-terna de produtos em produção e consumo de querosene dos voos técnicos e corporativos.

As unidades Embraer no Brasil registraram as se-guintes emissões de GEE:

Toneladas de CO2 equivalente 2010(2) 2009(1) 2008

Escopo 1 – Emissões diretas 41.728 36.990 48.100

Escopo 2 – Emissões indiretas 6.360 2.951 6.215

Escopo 3 – Outras emissões indiretas 22.390 23.249 22.390

GRI EN 16 | EN 17 | EN 19

1. Os valores divulgados no relatório anterior, referentes ao inventário de 2009, eram estimados e sofreram ajustes após a auditoria do processo de certificação ISO 14064.2. Estimativa preliminar. Pode ser alterada em função de revisão nos dados de entrada ou ampliação nos limites do inventário, durante auditoria.

62.

Iniciativas Voluntárias de Relato do Inventário de GEE Aderente as diferentes iniciativas voluntárias de relato

de emissões de GEE, a Embraer participa desde 2007 do Pro-grama Brasileiro do GHG Protocol, como um de seus membros fundadores e em 2010, obtivemos o selo Prata. Em 2008, a Empresa aderiu também o Carbon Disclosure Project.

Além de proporcionar um melhor entendimento e po-sicionamento em relação ao tema, a adesão a essas iniciati-vas proporciona à Empresa um melhor relacionamento com públicos de interesse e um aumento na sua capacidade de participar na definição de políticas públicas de mercado de carbono, entre outras vantagens competitivas. GRI EN 18

Emissões de MP, SOx, NOx e VOCA Embraer tem como objetivo até 2012, reduzir em

20% as emissões de VOC em relação aos valores de 2008. Durante o ano de 2010, foi realizada transferência das ins-talações de usinagem química da unidade Faria Lima para a unidade Botucatu, com a instalação de uma nova tecno-logia de controle e exaustão, que permitirá a redução de emissão de VOC prevista em 7,0 toneladas/ano.

Emissões Atmosféricas – Unidades Brasil 2010 2009 2008

Material Particulado – MP 17,68 7,34 6,67

Óxidos de Enxofre – SOx 3,29 1,95 4,90

Óxidos de Nitrogênio – NOx 55,75 16,04 16,96

Compostos Orgânicos Voláteis – VOC 24,30 25,05 21,83

Para os próximos anos, está definido o plano de in-vestimento em diferentes processos:

Automatização do processo de pintura com instalação de robôs na maior cabine de pintura da unidade Faria Lima Instalação de sistema de recuperação de solvente na área de pintura de peças primárias, com reutilização do solvente em processos de limpeza de peças na unidade Faria Lima

A descarga total de material particulado, compostos orgânicos voláteis, óxidos de enxofre e de nitrogênio nas operações de todas as unidades do Brasil são mostradas na tabela a seguir.

GRI EN 20

Os resultados da Unidade ELEB passaram a ser reportados a partir de 2010, juntamente com o monitoramento das emissões em suas cabines de pintura e lavadores de gases. Os valores de 2010 estão dentro dos limites legais. Oportunidades de melhorias para 2011 estão sendo avaliadas, com relação às emissões de NOx (25 t em 2010).

.63

Efluentes e ResíduosOs efluentes e resíduos gerados nos diversos processos

produtivos são tratados de acordo com as mais restritivas nor-mas vigentes. No que tange aos resíduos, os principais proces-sos geradores são: produção de material composto, tratamento de superfícies, pintura de aeronaves e usinagem de peças.

Os materiais perigosos recebem cuidado especial ao serem descartados. Aproximadamente 99,3% dos resíduos perigosos das unidades no Brasil seguem para empresas que coprocessam ou reciclam o material descartado. Segue abaixo alguns exemplos de destinação desses resíduos:

As lâmpadas fluorescentes descartadas são recicladas. O mercúrio que possuem é utilizado na produção de ter-mômetros, o alumínio é reaproveitado para fazer latas e o pó químico é utilizado para fabricar cerâmica

Latas, filtros, tecidos de limpeza e restos da tinta são uti-lizados em fornos de fabricação de cimento de constru-ção civil

A lama química, sobra dos tratamentos de superfície e usinagem química, é transformada nos óxidos metálicos usados em acabamento de pisos e azulejos

Em 2010, as unidades do Brasil geraram aproxima-damente 12,8 mil toneladas de resíduos, um decréscimo de 6 % em relação a 2009.

Para os materiais não perigosos, a Embraer gerou 10 mil toneladas, onde 80% são enviados para recicla-gem, 3% para recuperação, 16% para aterro sanitário e 1% é enviado para compostagem.

A Embraer gerou 2,7 mil toneladas de resíduos pe-rigosos, o que representou redução de 5% em relação a 2009. A Empresa tem como principal diretriz não enviar esses resíduos para aterros industriais. Dessa forma, 54% dos resíduos perigosos seguem para o coprocessamen-to em fornos de cimento; 44% são reaproveitados como matéria-prima de outros processos produtivos fora da Embraer; e o restante passa por processo de descontami-nação, recuperação ou esterilização.

GRI EN 22 | EN 24

Método de Disposição de Resíduos por Tipo e Peso [Kg] Tipo de resíduo 2010 2009 2008

Reciclagemperigosos 1.187.967 1.422.931 4.445.899

não perigosos 8.115.998 8.134.672 11.996.495

Descontaminação perigosos 21.984 12.651 23.305

Recuperaçãoperigosos 11.323 14.505 14.319

não perigosos 324.000 331.000 247.00

Esterilização (autoclave) perigosos 1.588 1.598 300

Aterro Sanitário não perigosos 1.627.735 2.416.923 2.900.797

Compostagem não perigosos 134.240 0 0

Coprocessamento perigosos 1.449.824 1.366.860 1.477.041

Total 12.874.659 13.701.140 21.105.156

dos resíduos perigosos

das unidades no Brasil

seguem para empresas que

coprocessam ou reciclam

o material descartado.

%

64.

Descarte Total de Água, por Qualidade e Destinação GRI EN 21 | EN 25

Em relação aos efluentes industriais, as unidades Faria Lima, Eugênio de Melo, ELEB e Botucatu realizam o descarte na rede de esgoto da concessionária, Sabesp, após tratamento próprio, conforme Decreto nº 8468, de 8 de Se-tembro de 1976, artigo 19 A. Os volumes descartados por essas unidades são apresentados no gráfico abaixo.

Em 2010, a unidade Botucatu agregou novos pro-cessos de tratamentos de superfície e usinagem química sendo a principal causa do acréscimo de 13% na geração de efluentes em relação a 2009.

Na unidade Gavião Peixoto é realizado o tratamento físico-químico dos efluentes industriais, para posterior des-carte no Córrego da Mulada, conforme Decreto Nº 8468, de 8 de Setembro de 1976, artigo 18 A. Os volumes descar-tados nessa unidade são apresentados na tabela a seguir:

No ano de 2010, a unidade Gavião Peixoto agregou duas novas cabines de pintura ao seu processo produtivo, totalizando quatro cabines em operação. Além disso, ini-ciou o processo de limpeza técnica dessas cabines, o que contribuiu também para o aumento em 89% na geração de efluentes industriais.

melhorias Relacionadas ao meio ambiente, por Unidade

A Embraer promoveu a modernização da galvano-plastia – substituição das embalagens de madeira por dis-positivo retornável na unidade ELEB – e substituição dos equipamentos Bright Shot e Shot Peening, reduzindo assim a geração de microesferas de vidro e a exposição dos em-pregados ao ruído.

Na unidade Faria Lima houve otimização de rota in-terna de transporte de materiais e aeronaves, com redução de quilometragem percorrida e consequente redução na emissão de CO

2. GRI EN 18

Entre as melhorias realizadas na unidade Botucatu destacam-se: a troca da matriz energética de gás OC4 para GLP, redução do consumo de energia elétrica, substituição da exaustão da câmara de pintura com retirada de exaus-tores axiais, instalação de exaustores centrífugos com ve-locidade controlada, maior desempenho no circuito de dis-tribuição de ar comprimido com a interligação das centrais de ar, redução do consumo de água, reuso na estação de tratamento de efluentes com aproveitamento do efluente tratado da ETEI para abastecimento dos lavadores de gases e, troca do aquecimento por água, por resistência seca nas rampas do refeitório. GRI EN 5 | EN 10

2008

1.108

2009

1.257

2010

2.37

6

2008

62.3

20

2009

63.18

5

2010

71.5

20

Efluentes Industrias [m3/ano] Efluentes Industrias [m3/ano]

Principais parâmetros de descarte: pH 6 a 10, Sulfeto 1,0 mg/l, Cromo hexavalente 1,5 mg/l, Sólidos Suspensos Totais até 20ml/l e Cromo total 5,0 mg/l.

Principais parâmetros de descarte: pH 5 a 9; DBO: 60mg/l ou 80% de redução, Sólidos Suspensos Totais até 1,0 ml/l e Cromo total 5,0 mg/l .

.65

Desempenho social

A Embraer desenvolve suas atividades com foco na eficiência de seus processos e alta qualidade em seus pro-dutos. Alinhada a essas diretrizes, observa as questões de saúde, segurança e qualidade de vida de seus empregados, bem como o desenvolvimento socioeconômico e bem estar das comunidades com que mantém contato.

No seu relacionamento com a comunidade, a Em-braer desenvolve programas com foco na educação e em projetos que proporcionam a melhoria em processos de gestão voltados a organizações da sociedade civil.

sistema de GestãoEm 2010, a Empresa deu continuidade aos investimen-

tos em desenvolvimento e treinamento dos empregados e lide-ranças, o que entre outros benefícios, influenciou positivamente o clima interno de trabalho. Como reflexo direto dessa evolução e de vários movimentos dirigidos à satisfação dos empregados destaca-se a classificação da Embraer como uma das melhores empresas para se trabalhar do Brasil, de acordo com os resul-tados da Pesquisa Great Place to Work, que analisou as cinco dimensões do ambiente organizacional, como credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem.

Outro resultado que demonstrou o compromisso da Empresa com os empregados foi o resultado da Pes-quisa Guia 150 Melhores Exame/FIA, que investiga quatro grandes temas como identidade; satisfação e motivação; liderança; aprendizado e desenvolvimento. No caso da Pesquisa Hewitt/Valor Econômico, o resultado também não foi diferente: a pesquisa investigou três grandes eixos: engajamento, cultura de alto desempenho e satisfação.

Todos os resultados das pesquisas se aproximaram de 79% de satisfação, favorabilidade e engajamento, demonstrando melhoria e equilíbrio entre eles.

Para complementar esses resultados, vale ressaltar a pesquisa de clima organizacional realizado anualmente na Embraer, que obteve um resultado global de favorabi-lidade de 78%. Essa pesquisa investiga 17 fatores, sendo eles: minha satisfação, motivação e comprometimento, se-gurança e condições de trabalho, liderança, gestão estraté-gica, inovação e produtividade, confiabilidade na pesquisa, relacionamento externo, imagem corporativa e cidadania; gestão de desempenho, comunicação, pressão, estresse e qualidade de vida, desenvolvimento e carreira, trabalho em equipe, risco, priorização e propensão à mudança, planeja-mento do trabalho, descentralização, organização e papéis, remuneração e benefícios. A mesma pesquisa, no ano an-terior, apurou 70% de respostas positivas.

O trabalho de reconhecimento das práticas dos va-lores Embraer permanece crescente em toda a Empresa, fortalecendo a identidade empresarial e a relação de con-fiança entre as pessoas. As atividades da frente cultural do P3E resultaram em uma dinâmica participativa de transpa-rência e respeito nas relações.

Nesse sentido, o Programa de Valores deu início em 2010 ao segundo ciclo da prática de valor, que partiu de ações individuais para um movimento coletivo, além da adequação de processos, ferramentas e políticas nas célu-las que fazem parte do P3E.

évora | 16:30 | +1

66.

Relacionamento com Stakeholders GRI 4.14 | 4.15 | 4.16 | 4.17

As operações e atividades da Embraer exigem a inte-ração direta, frequente ou eventual com vários stakeholders, e é fundamental que esse relacionamento seja mantido de maneira responsável, objetiva, transparente e que contribua para o desenvolvimento das comunidades em que as unida-des estão localizadas. Por ser uma empresa de classe mun-dial e uma das maiores exportadoras do País, há a necessida-de de contato periódico com os governos nos níveis nacional, estadual e municipal.

A comunicação se dá por meio de representantes de áreas afins designados para atuar nas conversações, diá-logos, negociações ou até mesmo na representação legal. Isso é feito por meio de atendimentos pessoais, contatos telefônicos, publicidade em veículos de comunicação, uso de mídias eletrônicas e informáticas ou com formalidades documentais, sendo dado em todos os casos total fluidez e desdobramento dos assuntos tratados.

Buscando a melhoria do relacionamento e da comu-nicação, a Embraer promove durante o ano diversas ações de engajamento com os stakeholders, tais como: reuniões periódicas, dedicadas e na sede dos clientes (face-to-face); workshops diversos em que são discutidas as melhores prá-ticas de manutenção, os MCW (Maintance Cost Workshop); conferências, reuniões e eventos diversos com clientes, acionistas, comunidade e imprensa sobre os mais variados temas e propósitos; fóruns na Internet para a troca de expe-riências entre os clientes, sob a mediação dos técnicos da Embraer; promoção de visitas regulares de grupos, inclusive chefes de Estado, ministros e demais representantes insti-tucionais, às instalações da Empresa (portas abertas); prá-ticas de relacionamento com investidores (participação em

conferências, roadshows, etc.); o Embraer Suppliers Conference (ESC) e o Supply Chain Alignment (SCA) com a participação dos fornecedores da cadeia de suprimentos, entre outros.

O website institucional e o de Relações com Inves-tidores funcionam como fonte de notícias e informações sobre desempenho, produtos, governança e outros temas de interesse dos stakeholders.

empregados e Direitos trabalhistasA Embraer acredita que as pessoas são a base de

seu sucesso e incentiva a harmonia entre desenvolvimen-to profissional, satisfação pessoal, participação social e a tranquilidade familiar. A área de Recursos Humanos tem a responsabilidade de aplicar as melhores práticas trabalhis-tas, sendo estas embasadas nas normas nacionais e inter-nacionais como: Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), Organização Internacional do Trabalho (OIT) e suas con-venções fundamentais, a Declaração Universal dos Direitos Humanos e a legislação trabalhista específica dos países em que a Embraer mantém unidades.

Durante o programa de integração de novos empre-gados, todos recebem informações detalhadas sobre salá-rios, benefícios, férias, acordo coletivo, direitos e deveres e, ainda, um exemplar com o Código de Ética e Conduta Embraer. (veja pág. 26)

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.67

Em 2010, a Embraer contratou 1.130 novos empregados. O retorno de ex-empregados teve prioridade e levou em conta o perfil e a experiên-cia profissional, representando 377 contratações, ou 33% do total. Pela primeira vez, a Empresa fez uso das mídias sociais para divulgação das vagas disponíveis:

Assim, a Embraer encerrou 2010 com 17.149 pessoas em seu quadro de empregados.

Quadro de empregados [por categoria funcional – inclui subsidiárias]

2010 2009 2008Categoria Brasil Exterior Total Brasil Exterior Total Brasil Exterior Total

Operacionais (horistas) 7.479 7 7.486 7.640 43 7.683 11.020 63 11.083

Administrativos 619 221 840 615 155 770 927 158 1.085

Técnicos (nível médio) 2.130 385 2.515 2.160 280 2.440 2.564 317 2.881

Engenheiros 1 2 3 3. 579 73 3.652 3.367 79 3.446 3.645 73 3.718

Outros Profissionais (nível superior)

1.431 213 1.644 1.315 221 1.536 1.443 165 1.608

Liderança 895 117 1.012 855 123 978 1.009 166 1.175

Total 16.133 1.016 17.149 15.952 901 16.853 20.608 942 21.550

1. Para o ano de 2008 , foram considerados 616 engenheiros que ocupam cargos de liderança, o total de engenheiros é de 4.334.2. Para o ano de 2009, foram considerados 510 engenheiros que ocupam cargos de liderança, o total de engenheiros é de 3.956.3. Para o ano de 2010, foram considerados 513 engenheiros que ocupam cargos de liderança, o total de engenheiros é de 4.165.

GRI LA 1

Empresas Controladas e Coligadas

2010 20082009

1.5341.512 1.701

241223 258

HEAI OGMA

Facebook, em: www.facebook.com/pages/Embraer/305961729456?v=wall

twitteR, em: twitter.com/embraer

linkeDin em: www.linkedin.com/company/embraer

As mulheres representam 13,4% do total de em-pregados da Embraer. No aspecto respeito à diversidade, 786 empregados com deficiências ou necessidades espe-ciais integram o quadro funcional. Além disso, a cultura da Embraer baseia-se no respeito às diferenças de credo, escolha sexual, raça, gênero ou qualquer outra condição que contemple a valorização de minorias, diferenças cul-turais ou similares.

Suas subsidiárias não integrais OGMA e HEAI fecharam o ano com 1.733 empregados.

68.

nível de escolaridade – embraer e subsidiárias A Embraer é uma empresa que depende de mão de

obra altamente qualificada, sendo que do total de empregados no Brasil, 38% possuem pelo menos o nível universitário, um índice três vezes superior à média nacional de 12%. A escola-ridade mínima dos empregados é o ensino médio completo.

Nível de Escolaridade [embraer e Subsidiárias]

2º Grau Completo 62% Mestrado ou Doutorado 2% Pós-Graduado 5% Universitário 31%

Iniciativa Empresa

Iniciativa Empregado

Turnover Geral

3,8% 1,6% 5,5%

Distribuição dos empregados por gênero [unidades Brasil e exterior]

2010 2009 2008Faixa Etária Masc. Fem. Total Masc. Fem. Total Masc. Fem. Total

Até 30 5.277 977 6.254 5.911 1.031 6.942 8.872 1.550 10.422

30 – 50 8.294 1.225 9.519 7.619 1.089 8.708 8.507 1.205 9.712

Acima de 50 1.283 93 1.376 1.116 87 1.203 1.327 89 1.416

Soma 14.854 2.295 17.149 14.646 2.207 16.853 18.706 2.844 21.550

GRI LA 13

Rotatividade (Turnover) O turnover da Embraer em 2010 foi de 5,5%.

O benchmark do setor é 4,0% e o mercado de trabalho for-mal no Brasil teve em 2009 uma taxa de rotatividade que chegou a 36%. GRI LA 2

Em 2010, 1.130 empregados foram admitidos e 834 foram demitidos, sendo que encerramos o ano com um crescimento de 296 pessoas no quadro de empregados.

.69

Remuneração A Embraer opera no setor aeroespacial, em que

profissionais qualificados e motivados representam a base de um desempenho eficaz nas operações realizadas nas diversas unidades e localidades. Buscamos desenvolver competências e incentivar o aperfeiçoamento profissional por meio de ações educacionais e remuneração alinhada à complexidade das funções, o desempenho dos emprega-dos e de acordo com o mercado de trabalho.

negociação coletiva e sindicalização A Embraer respeita e entende a importância do pa-

pel exercido pelos sindicatos com os quais se relaciona e mantém com eles relacionamento em conformidade com a legislação vigente. Nas unidades brasileiras, 8,5 % dos empregados são sindicalizados, entretanto todos, sindica-lizados ou não, são contemplados pelos reajustes salariais e pelas cláusulas sociais negociadas nas convenções cole-tivas de trabalho firmadas entre o sindicato representativo dos empregados e o sindicato representativo da Empresa. A Empresa também negocia acordos coletivos de trabalho diretamente com os sindicatos representativos dos empre-gados, abrangendo 100% dos empregados representados. Nas convenções coletivas de trabalho constam cláusulas sociais que garantem o direito dos sindicatos realizarem campanhas de sindicalização nas dependências da Em-presa. A condição e a liberdade individual dos empregados para a associação é respeitada na Embraer. GRI LA 4 | hR 5

Distribuição do Efetivo por Faixa Salarial

salario Minimo Regional (sP): R$ 560.00 salario Minimo Regional (sP): R$ 505.00

2010 2009

Faixa (nº sal.) Masculino Feminino Geral Masculino Feminino Geral

de Até Efetivo Rel.% Efetivo Rel.% Efetivo Rel.% Efetivo Rel.% Efetivo Rel.% Efetivo Rel.%

- 2 129 0,92 48 2,29 177 3,21 78 0,56 54 2,66 132 3,22

2 5 2.841 20,24 375 17,91 3.216 25,70 4.680 33,61 579 28,55 5.259 42,60

5 10 6.190 44,09 889 42,45 7.079 56,58 4.914 35,29 747 36,83 5.661 45,85

Acima de 10 4.849 34,75 782 37,34 5.661 45,24 4.252 30,54 648 31,95 4.900 39,69

Total 14.039 2.094 16.133 13.924 2.028 15.952

A política de remuneração é pautada em critérios exclusivamente técnicos e não é admitida qualquer forma de discriminação ao ocupante do cargo. O salário indivi-dual é baseado nas qualificações, competências e habi-lidades necessárias para a execução das atividades, ou seja, está relacionado ao cargo ocupado pelo empregado. O menor salário na Embraer corresponde a duas vezes o Salário Mínimo Nacional (R$ 510,00 em dezembro de 2010). GRI EC 5

A Empresa reconhece e aplica na íntegra todas as cláusulas das convenções coletivas assinadas pelo seu sin-dicato representativo, nas quais constam tópicos específicos de segurança do trabalho, tais como a melhoria de condições de trabalho em prensas e equipamentos similares, injetoras de plásticos e tratamento galvânico de superfície, em todas as indústrias metalúrgicas do Estado de São Paulo. GRI LA 9

trabalho infantil e trabalho Forçado ou análogo ao escravo Na Embraer não existe trabalho infantil, pois a idade mínima para contratação é de 18 anos, exceto no caso de menores aprendizes conforme a legislação especifica Na Embraer não existe trabalho forçado ou análogo ao escravo

O Código de Ética e a assinatura do Pacto Global pela Em-braer reforçam publicamente esses compromissos perante as partes interessadas GRI hR 6 | hR 7

GRI EC 5

70.

planejamento de carreira e Recrutamento internoO programa “Plano de Voo – Carreira na Embraer”,

que dá uma visão integrada ao empregado de sua carreira, desde a admissão até a aposentadoria, se consolidou; nele, a linha de liderança é capacitada para discutir e orientar as pessoas no processo de construção de suas carreiras.

Em julho de 2010, foi criado o programa de planeja-mento de carreira, denominado “Trilhas de Carreira”, que se propõe a disponibilizar informações para que as pessoas, com autonomia, entendam quais os requisitos necessários para o desenvolvimento de sua carreira na Empresa. GRI LA 12

Também foram concluídas nove turmas do Programa de Pós-Carreira, com a participação de 289 empregados. Esse programa apoia o empregado no seu planejamento para a aposentadoria com temas relacionados a essa mudança, como elaboração de um novo projeto de vida, transferência do conhecimento e preparação da liderança para orientação e apoio às pessoas. GRI EC 3 | LA 11

Como forma de incentivar o desenvolvimento de carreira de seus empregados, a Embraer disponibiliza inter-namente todas as vagas em processo de seleção, antes de recorrer ao mercado para seu preenchimento. Para os níveis de liderança, esse processo ocorre da mesma forma, porém, a prioridade é a sucessão natural na própria área. Havendo a necessidade de recrutamento externo, beneficiamos os can-didatos locais. Como a Empresa está geograficamente loca-lizada em vários países, entendemos como “local”, o país no qual a vaga foi aberta.

Em 2010, 841 vagas foram abertas (112 posições de liderança) e 10.487 pessoas participaram do processo de seleção. Tivemos um aproveitamento interno de 94% para as posições de liderança e 55% para as demais posições. GRI EC 7

2010 2009 2008

Vagas Abertas 841 348 30

Empregados Participantes

10.487 11.481 1.091

Aproveitamento (%)

94% liderança

55% demais posições

47% 83%

Desenvolvimento de liderançaEm 2010, as ações de desenvolvimento para a lide-

rança tiveram continuidade com o lançamento do “Laborató-rio do Líder Embraer”, com o propósito de ajudar os gestores a encontrar respostas no exercício da liderança e a inspirá-lo na construção de sua obra: liderar. O laboratório promoverá a conexão entre os líderes da Embraer e de empresas que pos-sam agregar conhecimentos e experiências sólidas; permitirá também que os líderes da Empresa compartilhem conheci-mentos e construam soluções conjuntas para o exercício de uma liderança cada vez mais eficaz e inovadora ao discutir temas como gestão de pessoas, inovação, equipes de alta performance, sustentabilidade, empresariamento, liderança transformadora, gestão de cultura, estratégia, atuação global e sucessão e orientação de carreira.

Qualificação e Desenvolvimento profissional GRI LA 10

Em 2010, o Programa de Especialização em Engenha-ria (PEE) formou 84 engenheiros especializados em aero-náutica. Desde a primeira turma, em 2001, o PEE treinou 1.116 engenheiros e o investimento total chegou a R$ 67 milhões.

Como forma de fortalecer as competências e conhe-cimentos, o programa “Instrutores Internos” conta com a participação de 526 empregados capacitados como instru-tores em cursos internos, tendo sido contabilizadas 10.737 horas de instrução em 722 cursos realizados.

O programa de formação comportamental baseada em valores e com foco nas competências Embraer, denomi-nado “Futuros Líderes Empresários”, teve a participação de 211 empregados, em 2010.

Outro programa de destaque é o programa “Bolsas de Estudos”, em que a Embraer concede bolsas para cus-teio parcial de cursos ligados a funções essenciais ao negó-cio da Empresa, nos níveis de educação técnico ou univer-sitário. Em 2010, 347 empregados foram beneficiados, com um investimento total de R$ 246 mil.

O investimento total em programas de qualificação profissional e programas específicos das áreas de negócios, corporativas, industriais e engenharias foi da ordem de R$ 5,3 milhões, em 2010.

.71

Programas de Treinamento e Desenvolvimento [unidades Brasil 2010]

Categoria Quantidades empregados

treinados horas em treinamentos

Média de horas em treinamento per capita

Liderança 759 32.768 43

Engenheiros 3.102 240.439 78

Técnicos 1.908 134.498 70

Operacionais 7.279 197.324 27

Profissionais 1.530 86.299 56

Administrativos 606 27.622 46

Estagiários 225 7.425 33

Total 15.409 736.375 47

2009

17.6

04

2010

15.4

09

2008

19.5

02

Quantidade de Empregados Treinados [unidades Brasil]

2009

38

2010

47

2008

36

Média de Horas de Treinamento por Empregado [unidades Brasil]

2009

663.

964

2010

726.

375

2008

705.

574

Quantidade de Horas de Treinamento [unidades Brasil]

72.

comitês de saúde e segurança GRI LA 6

A Embraer tem instalada e operando em todas as unidades Brasil, a Cipa (Comissão Interna para Prevenção de Acidentes). Na unidade Faria Lima, a Cipa existe desde 1971. O número de membros da Cipa é determinado pela Norma Regulamentadora NR-05 da Portaria 2314/78 do Ministério do Trabalho, e atualmente em todas as unidades são 40 membros titulares e 30 membros suplentes repre-sentantes dos empregados, eleitos anualmente através de voto secreto. Adicionalmente, compõe também a Cipa, 40 membros titulares e 30 suplentes indicados pela Empresa. A Cipa além de realizar todos os anos em todas as unidades a SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes – tem um programa de ação próprio elaborado pelos participan-tes e revisado a cada nova gestão.

Iniciativas Descrição

“Estar de Bem”

Lançado em 2009, o programa funciona como um “guarda-chuva” para as ações de promoção da saúde e qualidade de vida, voltadas para os empregados e seus familiares. Junto com o programa, foi instituído o Minuto Estar de Bem, um informativo semanal voltado para a informação e conscientização dos empregados sobre saúde e qualidade de vida. No ano de 2010, o programa foi expandido para as unidades da Embraer no exterior, respeitando as necessidades dos empregados e a cultura de cada País

“Estar de Bem sem Cigarro”A Empresa tem um programa para a redução/eliminação do tabagismo. Esse programa oferece aos empregados fumantes, tratamento e acompanhamento psicológico e tem atuado no sentido de eliminar o fumo nas suas instalações até 2011

“Estar de Bem sem Drogas” O programa apoia empregados e familiares no tratamento da dependência química

“Estar de Bem com a Balança”Parceria desenvolvida com os Vigilantes do Peso que oferece aos empregados alguns métodos para emagrecer com saúde. Ao todo, 453 empregados participaram da iniciativa e conseguiram perder, juntos, 1.540 kg

“Estar de Bem com o Coração” Reintegração de empregados portadores de cardiopatia às suas atividades habituais através a realização de exercícios físicos e ações que visam à melhoria do estilo de vida

“Estar de Bem com a Maternidade” Criação do “Espaço Amamentação”, um ambiente agradável para que as mães possam amamentar seus filhos com conforto e privacidade

“Ciclo de Palestras” Promove um ambiente ideal para a troca de informações e também de reflexão de como ter uma qualidade de vida melhor por meio da adoção de atitudes saudáveis no dia a dia

“Programa de Vacinação Embraer”Em 2010, a Embraer investiu R$ 1 milhão na vacinação de mais de 29 mil empregados e familiares. Esse programa visa a prevenção de doenças endêmicas, promovendo a vacinação anual dos empregados e de seus dependentes, participando quase que integralmente nos custos associados

iniciativas de promoção da saúde e Qualidade de Vida GRI LA 8

A Embraer desenvolve diversos programas corpora-tivos com o foco na saúde ocupacional e na qualidade de vida de seus empregados e familiares.

.73

benefíciosA Embraer oferece uma ampla gama de benefícios

aos seus empregados e familiares, o que representa um im-portante diferencial na atração e retenção de talentos. Isso se ratifica com a pesquisa de clima organizacional realiza-da em 2010, na qual 88% dos empregados se mostraram satisfeitos com os benefícios oferecidos. Nesse ano, foram investidos cerca de R$ 200 milhões em benefícios, com a seguindo a distribuição acima.

Distribuição de Benefícios 2010 GRI LA 3

Distribuição de Benefícios 2009 GRI LA 3

Assistência médica, odontológica e farmácia 48%

Aposentadoria complementar 20% Transporte de empregados 12% Alimentação 11% Seguro de vida 2% Outros 7%

Assistência médica, odontológica e farmácia 49%

Aposentadoria complementar 15% Transporte de empregados 14% Alimentação 13% Seguro de vida 2% Outros 7%

Consolidado [r$ milhões] 2010 2009

Receita 11.324,3 9.751,5

Insumos Adquiridos de Terceiros (8.208,3) (6.907,7)

Valor Adicionado Bruto 3.116,0 2.843,8

Depreciação e Amortização (452,1) (383,6)

Valor Adicionado Líquido Produzido pela Entidade 2.663,9 2.460,2

Valor Adicionado Recebido em Transferência 302,7 246,8

Valor Adicionado Total a Distribuir 2.966,6 2.707,0

Distribuição do Valor Adicionado 2.966,6 2.707,0

Pessoal 1.467,6 1.359,2

Governo (impostos, taxas, e contribuição) 119,3 503,7

Juros e Aluguéis 442,4 244,0

Juros Sobre o Capital Próprio e Dividendos 228,9 155,7

Lucros Retidos/Prejuízos do Exercício 683,2 417,8

Participação dos Não Controladores 25,2 26,6

Distribuição do Valor adicionado (DVa) – consolidado GRI EC 1

O DVA tem por finalidade evidenciar a riqueza gerada pela Embraer e sua distribuição aos segmentos da sociedade representados pelos acionistas, empre-gados, instituições financeiras e governo (municipal, estadual e federal). O valor adicionado a distribuir tota-lizou R$ 2.707,0 milhões e representou 28% da receita líquida de 2010.

Investimento Total R$ 200 milhões Investimento Total R$ 206 milhões

74.

Demonstração do Valor Adicionado – DVA 2010 Demonstração do Valor Adicionado – DVA 2009

Pessoal 50,2% Governo 18,6% Terceiros 9,0% Retido 15,4% Acionistas 6,8%

Pessoal 49,5% Governo 4,0% Terceiros 14,9% Retido 23% Acionistas 8,6%

sociedade e Direitos humanosO Código de Ética e Conduta Embraer formaliza o com-

promisso corporativo pela manutenção de um ambiente de trabalho livre de qualquer forma de discriminação, de assédio e de trabalho forçado, seja infantil ou escravo. É terminantemente proibido, em todas as unidades, relacionamento com quaisquer stakeholders, publicidade, propaganda ou qualquer outro mate-rial de divulgação, qualquer menção, ilustração ou manifestação de discriminação por raça, etnia, sexo, credo, religião, idade, de-ficiência ou preferência sexual. Também proíbe e pune nas me-didas estabelecidas pela legislação, qualquer tipo de assédio, o que inclui qualquer ato ou atitude, verbal ou física, que implique em humilhação, constrangimento ou ameaça a empregados.

Em 2010, a Embraer não registrou casos de discrimi-nação de qualquer natureza e não houve registro de trabalho forçado ou compulsório nas unidades do Brasil ou exterior. As denúncias de assédio moral foram apuradas por meio de pro-cessos internos e cinco ocorrências foram avaliadas como pro-cedentes. As medidas disciplinares foram aplicadas em cada caso e foram desde orientação com aplicação de advertência formal até desligamento dos envolvidos. GRI LA 4 | hR 4

As ações da Embraer contra a discriminação e o trabalho forçado se estendem a toda a rede de fornece-dores nacionais ou estrangeiros. O Sistema Integrado de Gestão para o Meio Ambiente, Saúde e Segurança no Tra-balho e Qualidade (SIG-MASSQ) estabelece um proces-so de qualificação de fornecedores, que abrange critérios

ambientais, de direitos humanos e de saúde e segurança no trabalho. Em vigência desde 2005, até 2009 incluiu 359 fornecedores (143 nacionais e 216 internacionais). Em 2010, foram qualificados 120 fornecedores (39 nacionais e 81 internacionais). Identificadas irregularidades, os forne-cedores são orientados e é dado um prazo para a correção sob a condição do cancelamento de compra ou contrato de serviços. GRI hR 1 | hR 2

ações sociais GRI so 1 | EC 8 | EC 9 | so 5

O Instituto Embraer de Educação e Pesquisa (IEEP), tem ações e projetos direcionados às iniciativas que contri-buam para o processo de inclusão social através da educa-ção. Mantido integralmente pela Embraer, o IEEP desenvolve projetos próprios, visando criar modelos de excelência que possam ser transferidos para outras realidades, bem como em ações de apoio a projetos de terceiros.

Além de critérios técnicos, as iniciativas do Instituto Embraer refletem também preocupações de três naturezas: qualidade, inovação e custo. A qualidade dos projetos de in-vestimento social deriva, em parte, da política da Empresa de exigir do IEEP padrões semelhantes aos requeridos em sua linha de produtos. Na indústria aeronáutica, qualidade é valor absoluto e é convicção de que existe a possibilidade real de melhoria na educação pública brasileira a partir do aprimora-mento da gestão e sem o aumento expressivo de custo.

.75

Projeto Descrição

Colégio Embraer Juarez Wanderley (CEJW)

Principal projeto do Instituto Embraer de Educação e Pesquisa (IEEP) e integralmente mantido pela Empresa, iniciado em 2002Atende 600 alunos por ano na região de São José dos Campos, Taubaté, Caçapava e JacareíEnsino gratuito de qualidade e com enfoque pedagógico de incentivo à autonomiaInstrução em regime de tempo integral para o Ensino Médio para alunos egressos da rede públicaSegundo o Ministério da Educação, é a 8ª melhor escola de ensino médio do Estado de São Paulo e a 21ª da região sudeste e 35ª do País (ENEM-2009)

Programa de Preparação para a Universidade (PPU)

Programa iniciado em 2006Elabora seu currículo em parceria com o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Ocupacional (EUA) Rede Pitágoras de Ensino e o Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio-Libanês Preparação para os desafios acadêmicos e profissionais, trazendo a realidade do mercado de trabalho para a escola800 horas/aula em quatro semestres: exatas (pré-engenharia), humanas (pré-humanas e administração) e biomédicas (pré-biomédicas)Por ano são beneficiados 400 alunos

Fundo de Bolsas

Programa iniciado em 2005A Embraer é o maior contribuinte do Fundo, com participação de até 25% do valor pago mensalmente a cada bolsistaAjuda no custeio das despesas gerais dos ex-alunos do Colégio Embraer Juarez Wanderley que estudam em universidades fora da região de São José dos CamposAs bolsas são concedidas somente para alunos com ótimo desempenho acadêmico, aprovados em universidades públicas ou particulares com bolsa de estudo do Governo (PROUNI), e que possuem limitações financeiras que os impedem de continuar estudandoEx-alunos do Colégio Embraer Juarez Wanderley beneficiados pelo programa tornam-se contribuintes do fundo, após a graduação do curso superior, devolvendo o valor da bolsa, corrigido monetariamenteEm 2010 foram beneficiados 313 alunos

Campeonato Embraer de Miniplanadores

Programa iniciado em 2009, a 2ª edição do Campeonato foi promovida em 2010O programa é realizado em parceria com o IEEP e empregados voluntários da EmbraerLevar aos alunos do 7º ao 9º ano do Ensino Fundamental desafios reais que envolvem desde a elaboração de um Relatório de Projeto, com desenhos, esquemas e explicações relacionados às soluções usadas para o desenvolvimento do miniplanador até a construção e teste visando avaliar, na prática, o desempenho deste durante a competição de vooEm 2010, 260 alunos participaram do programa

Programa Ação na Escola (PAE)

Programa de Gestão Participativa da comunidade na escola, criado em 2006Desde sua criação em 2006, 41.848 alunos foram beneficiados. Em 2010, foram mais de 8.768 alunosEstímulo à reflexão sobre a qualidade da gestão escolar e proposição de melhorias no modelo educacional das escolas públicas de Ensino Fundamental e MédioOs projetos são analisados pelo IEEPMetodologia desenvolvida sob a coordenação da Ação Educativa, do Unicef, do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) e do Inep-MEC

Ações e Projetos de Desenvolvimento Social no Brasil

Inovação é outra bandeira do instituto. Por ser manti-do integralmente por uma empresa de alta tecnologia com-petindo em escala global, os temas educação e gestão estão presentes no cotidiano da Embraer e, em consequência, há o total comprometimento com o debate desses assuntos e com o apoio à melhoria da qualidade da educação e aumento do grau de inclusão social de jovens de baixa renda.

Um dos destaques desse comprometimento com o desenvolvimento de jovens por meio da educação é o Colégio Embraer Juarez Wanderley. Mantido integralmente pela Embraer, proporciona ensino de qualidade a jovens pro-venientes de escolas públicas. Nos três últimos anos, obteve resultados notáveis no Exame Nacional do Ensino Médio (ENEM):

76.

Programa Parceria Social (PPS)

Programa criado em 2004, de auxílio as ONGs na capacitação para a elaboração e desenvolvimento de projetosFomento à cultura social para a mobilização da sociedade civil na identificação e solução de problemasParticipação ativa dos empregados da Embraer que, de maneira voluntária, elaboram e executam os projetos desenvolvidos pelas organizações sociaisDesde 2004, apoiou 61 projetos, sendo 14 somente em 2010.

Inclusão Digital

Curso com duração de oito meses para alunos da rede estadual de ensinoQualificar os participantes para o conhecimento e técnicas de informática e cidadania Oferecer alternativas de profissionalização para aproveitamento no mercado de trabalhoDesde sua criação, em 2003, 240 alunos foram beneficiados, sendo 40 em 2010Empregados voluntários da Embraer participam como instrutores

Miniempresa

Projeto criado em 2002, em parceria com Secretarias Municipais de Educação e a Associação Junior Achievement do Estado de São PauloEmpregados da Embraer participaram do programa como voluntários na tarefa de orientar os estudantesTem como objetivo estimular o espírito empreendedor dos jovensO programa tem duração de 15 semanas com jornadas semanais de 3 horas e meia. Os participantes criam uma empresa, escolhem seu produto, fabricam e vendem. Dessa forma, conhecem os principais processos que são vividos no dia a dia empresarialParticipam do programa alunos de 8ª. série do Ensino Fundamental e Médio de escolas públicasOs recursos necessários para criação da miniempresa são levantados pelos próprios alunos por meio da vendas de açõesAo final do programa, as miniempresas são liquidadas e os resultados distribuídos entre seus acionistas

Projeto Robótica

Projeto criado em 2009 em parceria com a GAMT, ONG de Caçapava/SP, que treinou os educadores de Gavião PeixotoOferecer, através da robótica educacional, um ambiente de aprendizagem capaz de despertar novos interesses em relação aos temas já vivenciados pelos alunos em sala de aulaParticiparam do projeto, 20 alunos de escolas públicas de Gavião Peixoto com idades entre 14 e 17 anos

Programa para Pessoas com Deficiência

Programa de Profissionalização e Capacitação de Pessoas com Deficiência, criado em 2002Já beneficiou cerca de 78 jovens com deficiência, sendo 35 em 2010

Em 2010, a Embraer investiu cerca de R$ 12 milhões em

programas de educação e cultura, que beneficiaram

a comunidade local. Além disso, a Embraer promoveu

e participou de diversas ações sociais intensificando o

relacionamento com a sociedade.

.77

prêmios e Reconhecimentos GRI 2.10

A Embraer foi reconhecida e premiada em diversas modalidades de avaliação, que levam em consideração que-sitos como elevados padrões de governança, sustentabilida-de, práticas de gestão, saúde e segurança ocupacional, ge-renciamento de emergências e qualidade de seus produtos, entre outros. Dentre todos os reconhecimentos e prêmios recebidos, destacamos os seguintes:

Prêmio IDEA Brasil Design 2010 – Categoria Transporte: classificação “Ouro” dos jatos executivos Legacy 450 e Le-gacy 500 por empregarem as mais modernas e refinadas soluções de design Flightglobal Achievement Award – Categoria Inovação do Ano: pelo inovador sistema eletrônico de comandos de voo dos jatos executivos Legacy 450 e Legacy 500 23rd Annual “Best of the Best” Robb Report – Categoria Business Jet: Phenom 100 – A melhor aeronave da cate-goria light; Phenom 300 – A melhor aeronave da catego-ria light midsize

Prêmio Inovar para Crescer 2010 – Sociedade Brasileira Pró-Inovação Tecnológica: vencedora na categoria visão, pelos constantes aperfeiçoamentos na aeronave Ipanema Certificado Diamante 2010 – Federal Aviation Administration (FAA) dos EUA: segunda conquista consecutiva pelos cen-tros de manutenção de jatos executivos da Embraer em Fort Lauderdale e Mesa (EUA), como reconhecimento pela exce-lência no treinamento de manutenção em aviação

Em 2010, a Embraer investiu cerca de R$ 12 milhões em programas de educação e cultura, que beneficiam a co-munidade local.

Além dos programas, a Embraer promoveu ou partici-pou de algumas ações sociais e de conscientização isoladas.

Programa para Pessoas com DeficiênciaEm fevereiro de 2010, o Instituto Embraer investiu

R$ 60 mil e beneficiou 35 alunos com necessidades espe-ciais da escola municipal Elza Regina Ferreira Bevilacqua, de São José dos Campos, que receberam duas estações ergonômicas para o uso de computador e que se ajustam às suas necessidades, proporcionando conforto e acesso às ferramentas de apoio pedagógico na sala de informática da unidade escolar. O projeto, piloto no município, teve apoio da Secretaria de Educação de São José dos Campos.

Jato RosaEm outubro de 2010, a Embraer, a Azul Linhas Aére-

as Brasileiras e a Federação Brasileira de Instituições Filan-trópicas de Apoio à Saúde da Mama – Femama – se uniram para uma campanha de prevenção ao câncer de mama com o objetivo de aumentar a consciência sobre a importância do diagnóstico precoce para ampliar as chances de cura da do-ença. Para simbolizar essa iniciativa, um jato EMBRAER 195 da Azul foi pintado de rosa, cor que simboliza mundialmente a luta contra o câncer de mama. O jato é operado por uma tripulação composta exclusivamente por mulheres, que utili-zam uniformes também na cor rosa. O lançamento da cam-panha coincidiu com o Outubro Rosa, movimento mundial de mobilização contra o câncer de mama.

le BourGet | 16:30 | +1

naShville | 9:30 | -6

78.

SAM Sustainability Yearbook 2011 – Categoria “Gold Class”: a Embraer passou a integrar o DJSI (Dow Jones Sustainability Index), tendo sido avaliada como a segunda melhor empresa global do setor aeroespacial em práticas de sustentabilidade Ranking das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar 2010 – Revistas Exame e Você S.A em parceria com a FIA (prêmio recebido também em 2009) Ranking das 100 Melhores Empresas para Trabalhar 2010 – Great Place to Work Institute: prêmio recebido pelo se-gundo ano consecutivo e divulgado na revista Época da Editora Globo

30 Melhores na Gestão de Pessoas 2010 – Consultoria AON Hewitt e jornal Valor Econômico: 4º lugar na categoria Grande Empresa Prêmio EPS 2010 – Melhores Empresas Psicologicamente Saudáveis – Revista Gestão & RH Prêmio ABS – Agência Brasil de Segurança: primeira empresa brasileira a receber o prêmio pelas melhores práticas de ges-tão na prevenção e combate a incêndios e emergências XIV Prêmio Anefac – Fipecafi – Serasa Experian – “Troféu Transparência 2010”: Embraer entre as 10 mais transparen-tes do Brasil 12º Prêmio Abrasca de melhor Relatório Anual: 5º lugar e menção honrosa no item Estratégia Prêmio DCI Empresa do ano 2010: “Embraer, a empresa mais admirada no setor de aviação” Prêmio Carta Capital: As empresas mais admiradas do Brasil 2010

Prêmio Maiores & Melhores do transporte & logística 2010: “A melhor do setor indústria aeronáutica e componentes” Época Negócios – As empresas de maior prestígio Revista Exame – Maiores e Melhores Isto É Dinheiro – Marcas Mais Valiosas

Agradecemos a essas instituições e aos nossos stakeholders continuamos empenhados na defesa de nossos valores fundamentais: motivação de nossas pessoas, transpa-rência interna e externa, relação saudável e ética com nossos clientes, excelência na capacitação industrial e tecnológica, promoção da saúde econômico-financeira, zêlo pelo patrimô-nio dos acionistas e, em suma, a perpetuidade da Embraer.

Em 2010, a Embraer

conquistou diversos prêmios

em reconhecimento

aos resultados obtidos

durante o ano.

tauBaté | 12:30 | -3


.79

1 - Base de Cálculo 2010 Valor [mil R$] 2009 Valor [mil R$]

Receita líquida (RL) 8.231.283 9.271.506

Resultado operacional (RO) 1.076.535 890.356

Folha de pagamento bruta (FPB) 1.649.730 1.550.566

2 - Indicadores Sociais Internos Valor [mil] % sobre FPB % sobre RL Valor [mil] % sobre FPB % sobre RL

Alimentação 20.475 1,24 0,25 22.203 1,43 0,24

Encargos sociais compulsórios 444.839 26,96 5,40 406.853 26,24 4,39

Previdência privada 38.324 2,32 0,47 29.659 1,91 0,32

Saúde 84.895 5,15 1,03 94.428 6,09 1,02

Segurança e saúde no trabalho 9.346 0,57 0,11 10.615 0,68 0,11

Educação 246 0,01 0,00 326 0,02 0,00

Cultura 143 0,01 0,00 168 0,01 0,00

Capacitação e desenvolvimento profissional 15.784 0,96 0,19 15.943 1,03 0,17

Creches ou auxílio-creche 342 0,02 0,00 276 0,02 0,00

Participação nos lucros ou resultados 79.162 4,80 0,96 70.175 4,53 0,76

Outros 29.891 1,81 0,36 34.661 2,24 0,37

Total – Indicadores sociais internos 723.447 43,85 8,79 685.307 44,20 7,39

3 - Indicadores Sociais Externos Valor [mil] % sobre Ro % sobre RL Valor [mil] % sobre Ro % sobre RL

Educação 11.272 1,05 0,14 12.174 1,37 0,13

Cultura 806 0,07 0,01 600 0,07 0,01

Combate à fome e segurança alimentar 0 0,00 0,00 457 0,05 0,00

Outros 260 0,02 0,00 385 0,04 0,00

Total das contribuições para a sociedade 12.338 1,15 0,15 13.616 1,53 0,15

Tributos (excluídos encargos sociais) 141.441 13,14 1,72 235.433 26,44 2,54

Total – Indicadores sociais externos 153.779 14,28 1,87 249.049 27,97 2,69

4 - Indicadores Ambientais Valor [mil] % sobre Ro % sobre RL Valor [mil] % sobre Ro % sobre RL

Investimentos relacionados com a produção/ operação da empresa

8.956 0,83 0,11 9.017 1,01 0,10

Investimentos em programas e/ou projetos externos

92 0,01 0,00 96 0,01 0,00

Total dos investimentos em meio ambiente 9.047 0,84 0,11 9.113 1,02 0,10

Quanto ao estabelecimento de “metas anuais” para minimizar resíduos, o consumo em geral na produção/operação e aumentar a eficácia na utilização de recursos naturais, a empresa

( ) não possui metas( ) cumpre de 51 a 75%( ) cumpre de 0 a 50%(x) cumpre de 76 a 100%

(x) não possui metas( ) cumpre de 51 a 75%( ) cumpre de 0 a 50%( ) cumpre de 76 a 100%

Demonstração do balanço social ibase GRI EN30

80.

5 - Indicadores do Corpo Funcional 2010 2009

Nº de empregados(as) ao final do período 16.133 15.952

Nº de admissões durante o período 1.028 201

Nº de empregados(as) terceirizados(as) 2.430 2.336

Nº de estagiários(as) 169 32

Nº de empregados(as) acima de 45 anos 2.441 2.492

Nº de mulheres que trabalham na empresa 2.094 2.030

% de cargos de chefia ocupados por mulheres 8,16% 8,47%

Nº de pessoas com deficiência ou necessidades especiais

740 786

6 - Informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial

2010 Metas 2011

Relação entre a maior e a menor remuneração na empresa

42 Não há meta

Número total de acidentes de trabalho 792 600

Os projetos sociais e ambientais desenvolvidos pela empresa foram definidos por:

( ) direção(x) direção e gerências( ) todos(as) empregados(as)

( ) direção(x) direção e gerências( ) todos(as) empregados(as)

Os padrões de segurança e salubridade no ambiente de trabalho foram definidos por:

( ) direção e gerências( ) todos(as) empregados(as)(x) todos(as) + Cipa

( ) direção e gerências( ) todos(as) empregados(as)(x) todos(as) + Cipa

Quanto à liberdade sindical, ao direito de negociação coletiva e à representação interna dos(as) trabalhadores(as), a empresa:

( ) não se envolve( ) segue as normas da OIT(x) incentiva e segue a OIT

( ) não se envolverá( ) seguirá as normas da OIT(x) incentivará e seguirá a OIT

A previdência privada contempla:( ) direção ( ) direção e gerências(x) todos(as) empregados(as)

( ) direção( ) direção e gerências(x) todos(as) empregados(as)

A participação dos lucros ou resultados contempla:



Na seleção dos fornecedores, os mesmos padrões éticos e de responsabilidade social e ambiental adotados pela empresa:

( ) não são considerados(x) são sugeridos( ) são exigidos

( ) não serão considerados(x) serão sugeridos( ) serão exigidos

Quanto à participação de empregados(as) em programas de trabalho voluntário, a empresa:

( ) não se envolve( ) apóia(x) organiza e incentiva

( ) não se envolverá( ) apoiará(x) organizará e incentivará

Valor adicionado total a distribuir (em mil R$): Em 2010: 2.397.906 Em 2009: 2.509.580

Distribuição do Valor Adicionado (DVA):19,23% governo 48,26% colaboradores(as)6,49% acionistas 8,59% terceiros 17,43% retido

1,59% governo 48,28% colaboradores(as)9,12% acionistas 13,79% terceiros 27,22% retido

.81

1. Estratégia e Análise Páginas RA Pacto Global

1.1 Declaração do detentor do cargo com maior poder de decisão na organização sobre a relevância da sustentabilidade para a organização e sua estratégia.

4

Declaração de suporte contínuo na Mensagem do Diretor Presidente

1.2 Descrição dos principais impactos, riscos e oportunidades. 4 e 24

2. Perfil Organizacional Páginas RA Pacto Global

2.1 Nome da Organização. 1 e 8 -

2.2 Principais marcas, produtos e/ou serviços. 44 -

2.3 Estrutura operacional da organização, incluindo principais divisões, unidades operacionais, subsidiárias e joint ventures.

12 -

2.4 Localização da sede da organização. 12 e 38 -

2.5 Número de países em que a organização opera e nome dos países em que suas principais operações estão localizadas ou são especialmente relevantes para as questões de sustentabilidade cobertas pelo relatório.

12 e 38 -

2.6 Tipo e natureza jurídica da propriedade. 18 -

2.7 Mercados atendidos (incluindo discriminação geográfica, setores atendidos e tipos de clientes/beneficiários).

8 e 15 -

2.8 Porte da Organização 8 e 14 -

2.9 Principais mudanças durante o período coberto pelo relatório referentes a porte, estrutura ou participação acionária.

8 e 18 -

2.10 Prêmios recebidos no período coberto pelo relatório. 79 e 80 -

3. Parâmetros para o Relatório Páginas RA Pacto Global

3.1 Período coberto pelo relatório (como ano contábil/civil) para as informações apresentadas. 1 -

3.2 Data do relatório anterior mais recente (se houver). 1 -

3.3 Ciclo de emissão de relatórios (anual, bienal etc.). 1 -

3.4 Dados para contato em caso de perguntas relativas ao relatório ou seu conteúdo. 1 -

3.5Processo para a definição do conteúdo do relatório, incluindo: a) determinação da materialidade; b) priorização de temas dentro do relatório; c) identificação de quais stakeholders a organização espera que usem o relatório.

1 -

3.6 Limite do relatório (como países, divisões, subsidiárias, instalações arrendadas, joint ventures, fornecedores).

1 -

3.7 Declaração sobre quaisquer limitações específicas quanto ao escopo ou ao limite do relatório. 1 -

3.8Base para a elaboração do relatório no que se refere a joint ventures, subsidiárias, instalações arrendadas, operações terceirizadas e outras organizações que possam afetar significativamente a comparabilidade entre períodos e/ou entre organizações.

1 -

3.9 Técnicas de medição de dados e as bases de cálculos, incluindo hipóteses e técnicas, que sustentam as estimativas aplicadas à compilação dos indicadores e outras informações do relatório.

1 -

3.10Explicação das conseqüências de quaisquer reformulações de informações fornecidas em relatórios anteriores e as razões para tais reformulações (como fusões ou aquisições, mudança no período ou ano-base, na natureza do negócio, em métodos de medição).

1 -

Índice Remissivo GRi

82.

3.11 Mudanças significativas em comparação com anos anteriores no que se refere a escopo, limite ou métodos de medição aplicados no relatório

1 -

3.12 Tabela que identifica a localização das informações no relatório 1 e 82 -3.13 Política e prática atual relativa à busca de verificação externa para o relatório. 1 -

4. Governança, Compromissos e Engajamento Páginas RA Pacto Global

4.1 Estrutura de governança da organização, incluindo comitês sob o mais alto órgão de governança responsável por tarefas específicas, tais como estabelecimento de estratégia ou supervisão da organização.

18, 19 e 20 -

4.2 Indicação caso o presidente do mais alto órgão de governança também seja um diretor executivo (e, se for o caso, suas funções dentro da administração da organização e as razões para tal composição).

19 -

4.3 Para organizações com uma estrutura de administração unitária, declaração do número de membros independentes ou não executivos do mais alto órgão de governança.

18 -

4.4 Mecanismos para que acionistas e empregados façam recomendações ou dêem orientações ao mais alto órgão de governança.

18, 20 e 27 -

4.5Relação entre remuneração para membros do mais alto órgão de governança, diretoria executiva e demais executivos (incluindo acordos rescisórios) e o desempenho da organização (incluindo desempenho social e ambiental).

20 -

4.6 Processos em vigor no mais alto órgão de governança para assegurar que conflitos de interesse sejam evitados. 20 e 26 -

4.7Processo para determinação das qualificações e conhecimento dos membros do mais alto órgão de governança para definir a estratégia da organização para questões relacionadas a temas econômicos, ambientais e sociais.

19 -

4.8 Declarações de missão e valores, códigos de conduta e princípios internos relevantes para o desempenho econômico, ambiental e social, assim como o estágio de sua implementação.

16 e 26

Declaração de comprometimento e divulgação aos

empregados

4.9

Procedimentos do mais alto órgão de governança para supervisionar a identificação e gestão por parte da organização do desempenho econômico, ambiental e social, incluindo riscos e oportunidades relevantes, assim como a adesão ou conformidade com normas acordadas internacionalmente, códigos de conduta e princípios.

19, 23, 24 e 36 -

4.10 Processos para a auto-avaliação do desempenho do mais alto órgão de governança, especialmente com respeito ao desempenho econômico, ambiental e social.

18 e 20 -

4.11 Explicação de se e como a organização aplica o princípio da precaução. 24 7

4.12 Cartas, princípios ou outras iniciativas desenvolvidas externamente de caráter econômico, ambiental e social que a organização subscreve ou endossa.

14 Declaração de comprometimento

4.13

Participação em associações (como federações de indústrias) e/ou organismos nacionais/internacionais de defesa em que a organização: a) possui assento em grupos responsáveis pela governança corporativa; b) integra projetos e comitês; c) contribui com recursos de monta além da taxa básica como organização associada; d) considera estratégica sua atuação como associada.

59 Declaração de comprometimento

4.14 Relação de grupos de stakeholders engajados pela organização. 1 e 67 -4.15 Base para a identificação e seleção de stakeholders com os quais se engajar. 67 -

4.16 Abordagens para o engajamento dos stakeholders, incluindo a freqüência do engajamento por tipo e grupo de stakeholders.

67

Compartilhamen-to do COP com os

stakeholders da Empresa

4.17 Principais temas e preocupações que foram levantados por meio do engajamento dos stakeholders e que medidas a organização tem adotado para tratá-los.

58, 59 e 67 -

.83

Indicadores de Desempenho Econômico

Forma de Gestão 50 e 54

Aspecto: Desempenho Econômico Páginas RA Pacto Global

Essencial EC1Valor econômico direto gerado e distribuído, incluindo receitas, custos operacionais, remuneração de empregados, doações e outros investimentos na comunidade, lucros acumulados e pagamentos para provedores de capital e governos.

14 e 74 -

Essencial EC2 Implicações financeiras e outros riscos e oportunidades para as atividades da organização devido a mudanças climáticas.

25 e 58 7 e 8

Essencial EC3 Cobertura das obrigações do plano de pensão de benefício definido que a organização oferece.

71 -

Aspecto: Presença no Mercado Páginas RA Pacto Global

Adicional EC5 Variação da proporção do salário mais baixo comparado ao salário mínimo local em unidades operacionais importantes.

70 6

Essencial EC6 Políticas, práticas e proporção de gastos com fornecedores locais em unidades operacionais importantes.

38 -

Essencial EC7 Procedimentos para contratação local e proporção de membros de alta gerência recrutados na comunidade local em unidades operacionais importantes.

71 6

Aspecto: Impactos Econômicos Indiretos Páginas RA Pacto Global

Essencial EC8Desenvolvimento e impacto de investimentos em infra-estrutura e serviços oferecidos, principalmente para benefício público, por meio de engajamento comercial, em espécie ou atividades pro bono.

75 -

Adicional EC9 Identificação e descrição de impactos econômicos indiretos significativos, incluindo a extensão dos impactos.

36 e 75 -

Indicadores de Desempenho Ambiental Forma de Gestão 56 e 60

Aspecto: Energia Páginas RA Pacto Global

Essencial EN3 Consumo de energia direta, discriminado por fonte de energia primária. 61 8

Essencial EN4 Consumo de energia indireta, discriminado por fonte primária. 60 8

Adicional EN5 Energia economizada devido a melhorias em conservação e eficiência. 60 e 65 8 e 9

Adicional EN6Iniciativas para fornecer produtos e serviços com baixo consumo de energia ou que usem energia gerada por recursos renováveis e a redução na necessidade de energia resultante dessas iniciativas.

58 8 e 9

Adicional EN7 Iniciativas para reduzir o consumo de energia indireta e as reduções obtidas. 60 8 e 9

Aspecto: Água Páginas RA Pacto Global

Essencial EN8 Total de retirada de água, por fonte. 61 8

Adicional EN10 Percentual e volume total de água reciclada e reutilizada. 61 e 65 8 e 9

84.

Aspecto: Biodiversidade Páginas RA Pacto Global

Essencial EN11Localização e tamanho da área possuída, arrendada ou administrada dentro de áreas protegidas, ou adjacente a elas, e áreas de alto índice de biodiversidade fora das áreas protegidas.

62 8

Essencial EN12Descrição de impactos significativos na biodiversidade de atividades, produtos e serviços em áreas protegidas e em áreas com alto índice de biodiversidade fora das áreas protegidas.

62 8

Adicional EN13 Habitats protegidos ou restaurados. 62 8

Adicional EN14 Estratégias, medidas em vigor e planos futuros para a gestão de impactos na biodiversidade.

62 8

Aspecto: Emissões, Efluentes e Resíduos Páginas RA Pacto Global

Essencial EN16 Total de emissões diretas e indiretas de gases de efeito estufa, por peso. 62

Essencial EN17 Outras emissões indiretas relevantes de gases de efeito estufa, por peso. 62

Adicional EN18 Iniciativas para reduzir as emissões de gases de efeito estufa e as reduções obtidas. 59, 63 e 65 8 e 9

Essencial EN19 Emissões de substâncias destruidoras da camada de ozônio, por peso. 62 8

Essencial EN20 NOx, SOx e outras emissões atmosféricas significativas, por tipo e peso. 63 8

Essencial EN21 Descarte total de água, por qualidade e destinação. 65 8

Essencial EN22 Peso total de resíduos, por tipo e método de disposição. 64 8

Adicional EN24Peso de resíduos transportados, importados, exportados ou tratados considerados perigosos nos termos da Convenção da Basiléia13– Anexos I, II, III e VIII e percentual de carregamentos de resíduos transportados internacionalmente.

64 -

Adicional EN25Identificação, tamanho, status de proteção e índice de biodiversidade de corpos d’água e habitats relacionados significativamente afetados por descartes de água e drenagem realizados pela organização relatora.

65 8

Aspecto: Produtos e Serviços Páginas RA Pacto Global

Essencial EN26 Iniciativas para mitigar os impactos ambientais de produtos e serviços e a extensão da redução desses impactos.

58 e 59 8 e 9

Essencial EN27 Percentual de produtos e suas embalagens recuperados em relação ao total de produtos vendidos, por categoria de produto.

58 8 e 9

Aspecto: Geral Páginas RA Pacto Global

Adicional EN30 Total de investimentos e gastos em proteção ambiental, por tipo. 80 8

Indicadores de Desempenho Referentes a Práticas Trabalhistas e Trabalho Decente

Forma de Gestão 66 e 67

Aspecto: Emprego Páginas RA Pacto Global

Essencial LA1 Total de trabalhadores, por tipo de emprego, contrato de trabalho e região. 68 -

Essencial LA2 Número total e taxa de rotatividade de empregados, por faixa etária, gênero e região. 69 6

.85

Adicional LA3 Benefícios oferecidos a empregados de tempo integral que não são oferecidos a empregados temporários ou em regime de meio período, discriminados pelas principais operações.

74 6

Aspecto: Relações Entre os Trabalhadores e a Governança Páginas RA Pacto Global

Essencial LA4 Percentual de empregados abrangidos por acordos de negociação coletiva. 70 e 75 1 e 3

Aspecto: Saúde e Segurança no Trabalho Páginas RA Pacto Global

Adicional LA6Percentual dos empregados representados em comitês formais de segurança e saúde, compostos por gestores e por trabalhadores, que ajudam no monitoramento e aconselhamento sobre programas de segurança e saúde ocupacional.

73 -

Essencial LA7 Taxas de lesões, doenças ocupacionais, dias perdidos, absenteísmo e óbitos relacionados ao trabalho, por região.

37 -

Essencial LA8Programas de educação, treinamento, aconselhamento, prevenção e controle de risco em andamento para dar assistência a empregados, seus familiares ou membros da comunidade com relação a doenças graves.

73 -

Adicional LA9 Temas relativos a segurança e saúde cobertos por acordos formais com sindicatos. 70 -

Aspecto: Treinamento e Educação Páginas RA Pacto Global

Essencial LA10 Média de horas de treinamento por ano, por funcionário, discriminadas por categoria funcional.

71 -

Adicional LA11 Programas para gestão de competências e aprendizagem contínua que apóiam a continuidade da empregabilidade dos funcionários e para gerenciar o fim da carreira.

71 -

Adicional LA12 Percentual de empregados que recebem regularmente análises de desempenho e de desenvolvimento de carreira.

71 -

Aspecto: Diversidade e Igualdade de Oportunidades Páginas RA Pacto Global

Essencial LA13Composição dos grupos responsáveis pela governança corporativa e discriminação de empregados por categoria, de acordo com gênero, faixa etária, minorias e outros indicadores de diversidade.

68 1 e 6

Essencial LA14 Proporção de salário base entre homens e mulheres, por categoria funcional. 1 e 6

Indicadores de Desempenho Referentes a Direitos humanos Forma de Gestão 24 e 76

Aspecto: Práticas de Investimento e de Processos de Compra Páginas RA Pacto Global

Essencial HR1 Percentual e número total de contratos de investimentos significativos que incluam cláusulas referentes a direitos humanos ou que foram submetidos a avaliações referentes a direitos humanos.

75 1, 4, 5 e 6

Essencial HR2 Percentual de empresas contratadas e fornecedores críticos que foram submetidos a avaliações referentes a direitos humanos e as medidas tomadas.

75 1, 4, 5 e 6

Aspecto: Não-Discriminação Páginas RA Pacto Global

Essencial HR4 Número total de casos de discriminação e as medidas tomadas. 75 1 e 6

Aspecto: Liberdade De Associação E Negociação Coletiva Páginas RA Pacto Global

Essencial HR5Operações identificadas em que o direito de exercer a liberdade de associação e a negociação coletiva pode estar correndo risco significativo e as medidas tomadas para apoiar esse direito.

70 1 e 3

86.

Aspecto: Trabalho Infantil Páginas RA Pacto Global

Essencial HR6 Operações identificadas como de risco significativo de ocorrência de trabalho infantil e as medidas tomadas para contribuir para a abolição do trabalho infantil.

70 1 e 5

Aspecto: Trabalho Forçado ou Análogo ao Escravo Páginas RA Pacto Global

Essencial HR7Operações identificadas como de risco significativo de ocorrência de trabalho forçado ou análogo ao escravo e as medidas tomadas para contribuir para a erradicação do trabalho forçado ou análogo ao escravo.

70 1, 2 e 4

Indicadores de Desempenho social Referente à sociedade Forma de Gestão 26 e 75

Aspecto: Comunidade Páginas RA Pacto Global

Essencial SO1Natureza, escopo e eficácia de quaisquer programas e práticas para avaliar e gerir os impactos das operações nas comunidades, incluindo a entrada, operação e saída.

75 1

Aspecto: Corrupção Páginas RA Pacto Global

Essencial SO2 Percentual e número total de unidades de negócios submetidas a avaliações de riscos relacionados a corrupção.

26 e 27 10

Essencial SO3 Percentual de empregados treinados nas políticas e procedimentos anticorrupção da organização.

26 10

Aspecto: Políticas Públicas Páginas RA Pacto Global

Essencial SO5 Posições quanto a políticas públicas e participação na elaboração de políticas públicas e lobbies.

35, 59 e 75 10

Aspecto: Concorrência Desleal Páginas RA Pacto Global

Adicional SO7 Número total de ações judiciais por concorrência desleal, práticas de truste e monopólio e seus resultados.

- -

Indicadores de Desempenho Referentes à Responsabilidade pelo Produto

Forma de Gestão 36, 37, 40 e 41

Aspecto: Saúde e Segurança do Cliente Páginas RA Pacto Global

Essencial PR1 Fases do ciclo de vida de produtos e serviços em que os impactos na saúde e segurança são avaliados visando melhoria, e o percentual de produtos e serviços sujeitos a esses procedimentos.

41 -

Adicional PR2Número total de casos de não-conformidade com regulamentos e códigos voluntários relacionados aos impactos causados por produtos e serviços na saúde e segurança durante o ciclo de vida, discriminados por tipo de resultado.

41 -

Aspecto: Rotulagem de Produtos e Serviços Páginas RA Pacto Global

Essencial PR3 Tipo de informação sobre produtos e serviços exigida por procedimentos de rotulagem, e o percentual de produtos e serviços sujeitos a tais exigências.

41 8

.87

Unidades embraer

brasilEmbraer S.A. – São José dos Campos (Matriz)Av. Brigadeiro Faria Lima, 2.17012227-901 – São José dos Campos – SP – BrasilTEL: +55 12 3927 1000FAX: +55 12 3927 6600, ramal 1448

Embraer – Eugênio de MeloRodovia Presidente Dutra, km 134Distrito Eugênio de Melo – SP – 12247-820 – BrasilTEL: +55 12 3927 1000

Embraer – Gavião PeixotoEstrada Municipal Euclides Martins, 2.170Gavião Peixoto – SP – 14813-000 – BrasilTEL: +55 16 3338 9000FAX: +55 16 3338 9001

Indústria Aeronáutica Neiva – BotucatuAv. Alcides Cagliari, 2281Botucatu – SP – 18606-855 – BrasilTEL: +55 14 3811 2000FAX: +55 14 3811 1936

Embraer – TaubatéRodovia Floriano Rodrigues Pinheiro, 333Taubaté – SP – 12042-000 – Brasil

Eleb Equipamentos Ltda. – São José dos CamposRua Itabaiana, 40São José dos Campos – SP – 12237-540 – BrasilTEL: +55 12 3935 5211FAX: +55 12 3935 5284

estados Unidos da américaEmbraer Aircraft Holding, Inc. – Fort Lauderdale276 SW, 34th StreetFort Lauderdale, FL – 33315 – USATEL: +1 954 359 3700FAX: +1 954 359 8170

Embraer Aircraft Maintenance Services – Nashville10 Airways Blvd.Nashville, TN – 37217 – USATEL: +1 615 367 2100FAX: +1 615 367 4327

Embraer – Melbourne1205 General Aviation DriveMelbourne, FL – 32901 – USA

FrançaEmbraer – Villepinte Bat. Eddington Paris Nord II 33, Rue des VanessesBP 57391 Villepinte – 95943 Roissy CDG Cedex – FrançaTEL: +331 49 38 4400FAX: +331 49 38 4401

Embraer Aviation International – Le BourgetAéroport du Bourget – Zone d’Aviation d’Affaires – BP74 – Le Bourget Cedex 93352 – França

Informações CorporatIvas

88.

PortugalOgma – Indústria Aeronáutica de Portugal S.A. – Alverca2615 – 173 – Alverca – Portugal TEL: +351 21 957 1000 / 957 9000 FAX: +351 21 958 1288 / 958 0401

Embraer – ÉvoraPraça de Sertorio s/nrGabinete de Apoio da Presidencia Évora, Lisboa – 7004-506 – Portugal

ChinaEmbraer – PequimSuite 1806, Tower 2, China Central Place Office Building n° 79, Jianguo RoadChaoyang District – Pequim 100025 República Popular da ChinaTEL: +86 10 6598 9988FAX: +86 10 6598 9986

Harbin Embraer Aircraft Industry – Harbin15 Youxie St.Pingfang, Harbin – 150066 – República Popular da ChinaTEL:+86 451 5390 8988FAX: +86 451 8650 2511

CingapuraEmbraer – Cingapura391B Orchard Road # 24-02Ngee Ann City – Tower B – 38874 - Cingapura TEL: +65 6734 4321FAX: +65 6734 8255

inFormações aos aCionistas

bancos depositáriosBrasil – Banco Itaú S.A. Rua Boa Vista, 176 – 1º subsolo 01014-001 – São Paulo – SP – BrasilTEL: +55 11 3247 3138 / 3247 3139FAX: +55 11 3247 3141

Estados Unidos da América – JP Morgan60 Wall Street, 36th floor10260-006 – Nova York – NY – USATEL: +1 212 623 0875FAX: +1 212 623 0079

auditores independentesPricewaterhouseCoopersRua Euclides Miragaia, 433 – cjs. 301 e 30412245-550 – São José dos Campos – SP – BrasilTEL.: +55 12 3913 4505FAX: +55 12 3942 3329www.pwc.com/br

departamento de relações com investidoresAv. Brigadeiro Faria Lima, 2.17012227-901 – São José dos Campos – SP – BrasilTEL: +55 12 3927 4404FAX: +55 12 3922 [email protected]: André Gaia, Caio Pinez, Cláudio Massuda, Juliana Villarinho e Paulo Ferreira (Brasil) e Luciano Froes (EUA).

Publicações e informaçõesOs resultados trimestrais, press-releases e relatórios anuais estão à disposição no Departamento de Relações com Investidores e no website www.embraer.com.br

ContatoDúvidas sobre o conteúdo deste relatório e mais informações, escreva para: [email protected] ou ligue: +55 12 3927 4404

.89

CoordenaçãoVice-Presidência executiva Financeira e de Relações com os investidoresVice-Presidência de Sustentabilidade e Desenvolvimento organizacional

Consultoria de ConteúdotheMediaGroupwww.mediagroup.com.br

design, Projeto gráfiCo e redaçãotheMediaGroup

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Créditos

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10

av. Brigadeiro Faria lima, 2.170São José dos Campos, SP 12227-901 Brasilwww.embraer.com.br

relatório anual 2010 2010/relatorio anual 2010.pdf · terceiro ano consecutivo, ... micos, sociais...

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