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General: Gerente (Português-Brasil) Relatório de " Feedback" 360

para Suzanne Sample

11/1/2008

O modelo Visão Geral

Resumo Geral

Resultados das competências

Comentários

Comportamentos de pontuação mais alta e mais baixa

Sugestões de desenvolvimento

Plano de Ação

Anexo: Resultados Detalhados

Relatório PDF

Copyright © 1998-2010 Bigby, Havis and Associates, Inc. e David G. Bigby, Ph.D. Todos os direitos reservados.

1/40Relatório ASSESS de Competência 360

O MODELO

Suzanne Sample 11/1/2008

General: Gerente (Português-Brasil)

Julgamento Decisivo Tomar boas decisões de maneira oportuna e confiante.

Defender Mudanças Agir para apoiar e implementar eficazmente iniciativas de mudanças.

Planejamento e Organização Organizar e planejar eficazmente o trabalho de acordo com as necessidades organizacionais, através da definição de metas, e previsão das necessidades e prioridades.

Orientação para Resultados Desafiar e levar a organização, e a si mesmo a conquistar e ter excelência.

Gerenciando Outros Direcionar e liderar outros de forma a alcançarem os objetivos, e alvos organizacionais.

Treinando e Desenvolvendo Outros Aconselhar, assessorar, ensinar e fornecer opiniões a outros, para encorajar e inspirar o desenvolvimento das competências relacionadas ao trabalho, e crescimento da carreira a longo prazo.

Administração de Relacionamentos Desenvolver e manter relacionamentos positivos com indivíduos fora do seu grupo de trabalho.

Tino Para Negócios Compreensão geral de negócios e conceitos financeiros, compreensão dos negócios da empresa e uso de ambos conhecimentos, gerais e específicos, para ser eficaz.

Integridade Manter um alto padrão de justiça e ética nas palavras, e ações do dia-a-dia.

Comunicação Escrita Ter as habilidades de comunicar-se com outros na forma escrita.


RESUMO GERAL


General: Gerente (Português-Brasil) Suas Avaliações no Resumo das Competências

= TODOS = Eu mesmo (1) = Chefe (3) = Colega (3) = Sub (3) = Outros (3)

Competência Contagem Média Por Grupo

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Julgamento Decisivo 3.24 2

Defender Mudanças 2.67 8

Planejamento e Organização 2.83 5

Orientação para Resultados 2.67 8

Gerenciando Outros 2.91 4

Treinando e Desenvolvendo Outros 3 3

Administração de Relacionamentos 2.75 7

Tino Para Negócios 2.83 5

Integridade 2.62 10

Comunicação Escrita 3.94 1

Esta coluna mostra a ordem de classificação da sua pontuação em cada competência, da mais alta para a mais baixa. (1-10)

Nas páginas seguintes são fornecidos os resultados detalhados para cada competência. Desses resultados, o Assess 360 tentou definir quais as competências que você deveria considerar por primeiro num plano de desenvolvimento. Com base nisso, neste relatório são fornecidas sugestões para desenvolvimento para as seguintes competências:

� Integridade � Defender Mudanças � Orientação para Resultados


RESULTADOS DAS COMPETÊNCIAS


Classificação Relativa das Competências

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baixo ....... .......Alto

Discordo Totalmente = 1 ... Concordo Totalmente = 5

Julgamento Decisivo

Tomar boas decisões de maneira oportuna e confiante.

As pessoas que demonstram esta competência, tomam decisões sensatas com convicção e de maneira oportuna. Após terem considerado as alternativas, e possíveis consequências, elas podem decidir sobre uma direção a seguir, e assumem responsabilidade pelas suas decisões.

Contagem das Competências

Grupo 1 2 3 4 5 Pontuação

Todos 3.24

Eu mesmo 3.17

Chefe 3.06

Colega 3.33

Sub 3.22

Outros 3.33

Fortes e Fracos do Comportamento Chave de Comparação:

+ = avaliação média acima de 3,75 - = avaliação média abaixo de 2,25

Eu mesmo Chefe Colega Sub Outros TODOS

1. Assume responsabilidade pessoal pelas decisiões + + + + + +

2. Sabiamente considera alternativas e possíveis consequências

3. Toma boas decisões + + + + + +

4. Decide de uma maneira oportuna

5. Decide com convicção e não questiona a decisão sem informação nova muito boa - - - - - -

6. Confiantemente toma uma atitude baseado nas suas decisões

( ) = nenhuma avaliação Ver Anexo pelas contagens e faixas de gabaritos reais.





10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baixo ....... .......Alto


Defender Mudanças

Agir para apoiar e implementar eficazmente iniciativas de mudanças.

As pessoas que demonstram esta competência, lideram ativamente os esforços de mudanças tanto pelas suas palavras quanto por suas ações. Elas obtém o apoio daqueles que serão afetados pelas iniciativas de mudanças, e assumem pessoalmente a responsabilidade de assegurar que as mudanças sejam implementadas com sucesso.



Todos 2.67

Eu mesmo 2.33

Chefe 2.33

Colega 2.67

Sub 2.67

Outros 3




1. Aceita mudanças pronta e abertamente + + - -

2. Prontamente se adapta e se ajusta a circunstâncias novas e mutáveis - -

3. Tem disposição para mudar o modo em que trabalha, adotando novos métodos , processos, etc. - -

4. Antecipa a necessidade de mudanças - - - - -

5. Promove ativamente iniciativas de mudanças em seu grupo ou na organização como um todo - -

6. Assume responsabilidade pessoal de providenciar que as mudanças necessárias são adotadas e eficazmente implementadas - -






10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baixo ....... .......Alto


Planejamento e Organização

Organizar e planejar eficazmente o trabalho de acordo com as necessidades organizacionais, através da definição de metas, e previsão das necessidades e prioridades.

As pessoas que são competentes em planejar e organizar eficientemente, administram o seu tempo, e o dos outros e lidam eficientemente com exigências múltiplas e prazos conflitantes. Elas identificam metas, desenvolvem planos, calculam espaços de tempo, e monitoram o progresso.



Todos 2.83

Eu mesmo 3

Chefe 2.67

Colega 3.33

Sub 2.67

Outros 2.67




1. Traça metas realístas e administra o progresso até que o objetivo seja atingido

2. Identifica e usa bons processos e procedimentos de administrar o trabalho

3. Desenvolve planos de contigência como prevenção a possíveis obstáculos

4. Administra eficazmente seu próprio tempo

5. Administra eficazmente o tempo de outros

6. Administra eficazmente projetos e exigências multíplas e prazos conflitantes

7. Constantemente atinge objetivos por causa de suas habilidades de planejamento e organização






10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baixo ....... .......Alto


Orientação para Resultados

Desafiar e levar a organização, e a si mesmo a conquistar e ter excelência.

As pessoas que exibem uma orientação para resultados, estabelecem ou ajudam a estabelecer objetivos, e contribuem para a realização dos mesmos. Elas assumem responsabilidade pessoal pelo sucesso da organização e persistem, mesmo diante de obstáculos, em alcançar resultados.



Todos 2.67

Eu mesmo 3

Chefe 2.67

Colega 2.67

Sub 2.33

Outros 3




1. Desafia a si próprio e a organização para estabelecerem expectativas elevadas

2. Estabelece ou ajuda a estabelecer metas e objetivos apropriados

3. Aplica o esforço pessoal e trabalho árduo para alcançar resultados

4. Não desiste facilmente, persiste

5. Supera obstáculos para alcançar resultados

6. Alcança resultados






10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baixo ....... .......Alto


Gerenciando Outros

Direcionar e liderar outros de forma a alcançarem os objetivos, e alvos organizacionais.

As pessoas que demonstram esta competência, gerenciam e dirigem eficazmente as atividades de outros. Trabalham com as outras pessoas para realizar seus objetivos e encorajam o desempenho pela motivações e opiniões. Elas sabem manter as pessoas comprometidas.



Todos 2.91

Eu mesmo 2.88

Chefe 2.88

Colega 2.75

Sub 2.75

Outros 3.25




1. Tem um desejo de liderar ou dirigir outros e se esforça para fazê-lo - - + +

2. Inspira outros a realizarem, dando um bom exemplo de trabalho árduo e disposição para superar-se para alcançar objetivos + +

3. Conhece os pontos fortes e fracos de cada um dos membros do seu grupo + +

4. Sabiamente delega e distribui tarefas a outros de acordo com suas capacidades - - +

5. É justo e objetivo e não escolhe favoritos - - +

6. Educa, treina e prepara seu pessoal em várias maneiras para serem efetivo em suas funções - - + +

7. Exige que os outros se responsabilizem pelos resultados e aconselha, reprova ou toma outras ações necessárias quando os outros não desempenham ao nível da sua capacidade

- - - - + -

8. Assume responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso de seu grupo, coletiva e individualmente -






10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baixo ....... .......Alto


Treinando e Desenvolvendo Outros

Aconselhar, assessorar, ensinar e fornecer opiniões a outros, para encorajar e inspirar o desenvolvimento das competências relacionadas ao trabalho, e crescimento da carreira a longo prazo.

As pessoas que demonstram esta competência, estão sinceramente interessadas no desenvolvimento e sucesso dos outros. Elas dão opiniões direcionamentos honestos de forma encorajadora, e ajudam outros a atingir objetivos e desafios individuais. Enfim, são positivas, objetivas e justas.



Todos 3

Eu mesmo 2.78

Chefe 2.78

Colega 3.11

Sub 3.11

Outros 3




1. Tem um conhecimento valioso ou experiência dignos de serem compartilhadas em papéis de treinamento + + - -

2. Demonstra um interesse sincero no desenvolvimento e sucesso de outros - -

3. Demonstra expectativas elevadas em relação aos outros - -

4. Regularmente dá aos outros direção e conselhos ùteis - -

5. Ajuda os outros a encontrarem oportunidades para crescer +

6. Dá "feedback" e opiniões objetivas e verdadeiras +

7. É apoiador +

8. Não é demasiadamente crítico ou condescendente + + -

9. Constantetemente faz com que as pessoas ao seu redor cresçam e desenvolvam + + -






10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baixo ....... .......Alto


Administração de Relacionamentos

Desenvolver e manter relacionamentos positivos com indivíduos fora do seu grupo de trabalho.

As pessoas que administram competentemente os relacionamentos, procuram ativamente oportunidades de construir relações importantes para seus negócios. Elas estão em contato frequente com clientes internos, ou externos para assegurar a satisfação. Elas levam em conta como suas ações ou decisões podem afetar outros grupos ou departamentos, e trabalham de forma colaboradora para alcançar metas no trabalho.



Todos 2.75

Eu mesmo 2.8

Chefe 2.8

Colega 2.6

Sub 2.6

Outros 3




1. Valoriza os relacionamentos dentro e fora da organização - -

2. Ativamente constrói e mantém relacionamentos que sustentam os objetivos do negócio + + - -

3. Personaliza relações de trabalho para facilitar o funcionamento suave + + - -

4. Separa tempo e esforço para entender e atender as necessidades de clientes internos e externos - -

5. Demonstra boas habilidades sociais - -






10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baixo ....... .......Alto


Tino Para Negócios*

Compreensão geral de negócios e conceitos financeiros, compreensão dos negócios da empresa e uso de ambos conhecimentos, gerais e específicos, para ser eficaz.

As pessoas que demonstram esta competência terão uma boa compreensão de negócios em geral, e conceitos financeiros. Elas são eficientes em usar este conhecimento para entender importantes assuntos de negócios relacionados ao seu trabalho.



Todos 2.83

Eu mesmo 2.5

Chefe 3.5

Colega 2.5

Sub 2.83

Outros 2.5




1. Aplica bem seus conhecimentos de negócios em geral, conceitos contábeis e financeiros aos assuntos enfrentados por esta organização

2. Tem uma excelente compreensão de conceitos contábeis e financeiros - + - -

3. Aplica eficazmente seus conhecimentos de negócios em geral aos assuntos enfrentados por esta organização

4. Tem uma excelente compreensão dos conceitos gerais de negócios






10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baixo ....... .......Alto


Integridade*

Manter um alto padrão de justiça e ética nas palavras, e ações do dia-a-dia.

As pessoas que demonstram esta competência, comportam-se conscienciosa e confiavelmente de modo ético e honesto ao lidar com a gerência, pares, clientes e pessoas que a elas se reportam diretamente. Elas são justas em suas expectativas com relação a outros, e comportam-se com igualdade de tratamento para com todos.



Todos 2.62

Eu mesmo 2.71

Chefe 2.71

Colega 2.52

Sub 2.71

Outros 2.52




1. É ético e honesto em todas as suas transações financeiras - - - - - -

2. É ético e honesto em todas as suas transações com as pessoas + + + + + +

3. É justo em suas expectivas quanto aos outros - -

4. Se mantém num alto padrão e fará o que é certo, apesar das consequências para si mesmo

5. Não promete o que não pode fazer - - - - - -

6. Faz o que prometeu

7. É digno da confiança pessoal de outros - - - - - -






10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Baixo ....... .......Alto


Comunicação Escrita*

Ter as habilidades de comunicar-se com outros na forma escrita.

As pessoas que são hábeis na comunicaão escrita, são capazes de organizar, e articular bem suas idéias na escrita formal e informal. Elas adaptam sua mensagem, vocabulário e forma de escrever para melhor falar aos leitores.



Todos 3.94

Eu mesmo 4.75

Chefe 3.92

Colega 4.25

Sub 3.83

Outros 3.75




1. É capaz de organizar e articular bem suas idéias em escrita informal + + + + + +

2. É capaz de organizar e articular bem suas idéias em escrita formal + + + + + +

3. Utiliza boa gramática, ortografia e construção de frases na escrita formal e informal + + +

4. Ajusta sua mensagem, vocabulário e forma de escrita para melhor comunicar à platéia +



COMPORTAMENTOS DE PONTUAÇÃO MAIS ALTA E MAIS BAIXA


Esta seção registra os dez comportamentos com nota mais alta e os dez com nota mais baixa. Quando houver comportamentos empatados com a mesma nota, poderá haver mais de dez.

Comportamentos de pontuação mais alta

Comportamentos de pontuação mais baixa

1. Toma boas decisões (4.58) (Julgamento Decisivo) 2. É capaz de organizar e articular bem suas idéias em

escrita informal (4.33) (Comunicação Escrita*) 3. É capaz de organizar e articular bem suas idéias em

escrita formal (4.33) (Comunicação Escrita*) 4. É ético e honesto em todas as suas transações com

as pessoas (4) (Integridade*) 5. Assume responsabilidade pessoal pelas decisiões

(4) (Julgamento Decisivo) 6. Utiliza boa gramática, ortografia e construção de

frases na escrita formal e informal (3.83) (Comunicação Escrita*)

7. Ajusta sua mensagem, vocabulário e forma de escrita para melhor comunicar à platéia (3.25) (Comunicação Escrita*)

8. Tem um desejo de liderar ou dirigir outros e se esforça para fazê-lo (3.25) (Gerenciando Outros)

9. Inspira outros a realizarem, dando um bom exemplo de trabalho árduo e disposição para superar-se para alcançar objetivos (3.25) (Gerenciando Outros)

10. Conhece os pontos fortes e fracos de cada um dos membros do seu grupo (3.25) (Gerenciando Outros)

11. Educa, treina e prepara seu pessoal em várias maneiras para serem efetivo em suas funções (3.25) (Gerenciando Outros)

12. Constantetemente faz com que as pessoas ao seu redor cresçam e desenvolvam (3.25) (Treinando e Desenvolvendo Outros)

13. Ajuda os outros a encontrarem oportunidades para crescer (3.25) (Treinando e Desenvolvendo Outros)

14. Dá "feedback" e opiniões objetivas e verdadeiras (3.25) (Treinando e Desenvolvendo Outros)

15. É apoiador (3.25) (Treinando e Desenvolvendo Outros)

1. Decide com convicção e não questiona a decisão sem informação nova muito boa (1.83) (Julgamento Decisivo)

2. Não promete o que não pode fazer (1.83) (Integridade*)

3. É ético e honesto em todas as suas transações financeiras (2) (Integridade*)

4. Antecipa a necessidade de mudanças (2) (Defender Mudanças)

5. Exige que os outros se responsabilizem pelos resultados e aconselha, reprova ou toma outras ações necessárias quando os outros não desempenham ao nível da sua capacidade (2) (Gerenciando Outros)

6. É digno da confiança pessoal de outros (2) (Integridade*)

7. Tem uma excelente compreensão de conceitos contábeis e financeiros (2.33) (Tino Para Negócios*)

8. É justo em suas expectivas quanto aos outros (2.5) (Integridade*)

9. Desafia a si próprio e a organização para estabelecerem expectativas elevadas (2.67) (Orientação para Resultados)

10. Estabelece ou ajuda a estabelecer metas e objetivos apropriados (2.67) (Orientação para Resultados)

11. Aplica o esforço pessoal e trabalho árduo para alcançar resultados (2.67) (Orientação para Resultados)

12. Não desiste facilmente, persiste (2.67) (Orientação para Resultados)

13. Supera obstáculos para alcançar resultados (2.67) (Orientação para Resultados)

14. Alcança resultados (2.67) (Orientação para Resultados)


SUGESTÕES DE DESENVOLVIMENTO


A listagem abaixo contém as competências ordenadas pela contagem de pontos, da maior para a menor. Seguem-se imediatamente a esta página as sugestões de desenvolvimento para as três competências mais baixas. No entanto, você pode ver as sugestões de desenvolvimento para qualquer uma das competências clicando no nome da competência.

1. Comunicação Escrita 2. Julgamento Decisivo 3. Treinando e Desenvolvendo Outros 4. Gerenciando Outros 5. Planejamento e Organização 6. Tino Para Negócios 7. Administração de Relacionamentos 8. Defender Mudanças - veja abaixo 9. Orientação para Resultados - veja abaixo

10. Integridade - veja abaixo




Integridade

Quando se pede aos líderes empresariais que descrevam os melhores gerentes e profissionais, a "alta integridade" e "forte ética de trabalho" estão freqüentemente no topo da lista. Fazer aquilo que é certo e justo, cumprir seus compromissos e ser confiável e honesto são a chave para o sucesso a longo prazo, no seu emprego.

Pode ser que você esteja considerando esta sugestão porque outros lhe deram 'feedback' de que deveria melhorar nesta área, ou pode ser que tenha decidido melhorar ainda mais uma área em que já é forte.

Está além dos objetivos desta sugestão de desenvolvimento tratar dos detalhes das muitas e diferentes situações morais, éticas e legais que você pode encontrar no decurso da sua carreira. Entretanto, os quatro tópicos abaixo dão um bom direcionamento geral para a maioria das situações que encontrará.

Cumpra seus compromissos

Para alguns de nós, o aspecto mais difícil da integridade é fazer constantemente as coisas que prometemos. Especialmente nos ambientes de trabalho modernos, em constante mudança, é difícil manter todos os nossos compromissos. Nesta área, deveríamos nos firmar em padrões altos e ser o tipo de pessoa que os outros podem contar para realizar aquilo que dissemos que faríamos.

� Considere cuidadosamente o que será exigido e os outros compromissos previamente assumidos antes de se comprometer

Faça a coisa certa o tempo todo

Agir com integridade provavelmente é a coisa mais fácil na presença dos outros. Saber que os outros nos observam e julgam freqüentemente nos faz comportar melhor. Às vezes, em situações onde ninguém está observando diretamente, ou quando a ação não pode ser facilmente conectada ao indivíduo, as pessoas são tentadas a relaxarem nos seus padrões e agirem nos seus próprios interesses em vez de fazerem o que é justo ou melhor.

� Seja constantemente justo, honesto e ético independentemente da situação ou das pessoas envolvidas.

� Ao tomar uma decisão, considere as implicações éticas. Pense como você sentiria se estivesse na primeira página dos jornais defendendo suas ações. Pensar como você responderia a um grupo grande, uma autoridade ou à mídia pode ajudá-lo a tomar a decisão mais ética.

� Se não souber a resposta para algo, não tenha medo de admití-lo.

� Se você cometer um erro, admita-o e faça o que puder para corrigi-lo. As pessoas respeitarão sua honestidade.

� Sempre pense antes de agir. Coloque as necessidades da organização e as necessidades dos outros acima das suas.

� Não tenha medo de fazer o que precisa ser feito, caso seja a coisa certa, mesmo que os outros resistam ou que você necessite sofrer um pouco em conseqüência daquilo.

As pessoas que agem com integridade

� Agem eticamente em todas as situações.

� Constantemente tratam os outros de maneira justa.

� Falam a verdade

� Cumprem os seus compromissos

� Não ignoram o mau procedimento dos outros


com algo novo. Não concorde com nada que você não possa fazer ou que não fará.

� Se as pessoas pedirem coisas que você não consegue realizar, negocie por ajuda ou por uma mudança nos seus outros compromissos antes de concordar com a nova demanda.

� Quanto aos compromissos que aceitar, faça tudo que puder para realizar aquilo que prometeu ou coisa ainda melhor, dentro do prazo.

� Mantenha informadas sobre o seu progresso as pessoas que dependem dos seus resultados, de modo que possam planejar adequadamente as atividades relacionadas. Seja honesto e franco.

� Se, apesar dos seus esforços, tornar-se claro que não consegue fornecer aquilo que prometeu, ou não consegue entregar no prazo, informe as pessoas afetadas o quanto antes, busque soluções com recussos adicionais e solucões alternativas e dê-lhes a chance de ajustarem seus planos com base nas expectativas revistas.

� Pratique o exercício mental de trocar pessoas nas situações em que você fez um julgamento. Pergunte a si mesmo se a sua reação seria a mesma se você trocasse o Mário pelo Ferré e o Ferré se comportasse exatamente do mesmo modo que Mário.

� Peça a pessoas em quem confia que apontem as situações nas quais você demonstrou preconceitos ou fez julgamentos injustos.

� Acerte as situações do passado. Se você foi injusto com alguém no passado, discuta a questão com eles e tente compensar os prejuízos. Se possível, corrija as injustiças do passado. Faça um esforço consciente e constante para ser justo com eles no futuro.

Não ignore comportamentos anti-éticos

Ignorar o comportamento anti-ético dos outros também é anti-ético e pode trazer grandes danos à empresa, a você e a todos os envolvidos. Como é que você pode ser comportar com integridade nesse tipo de situação? Considere as seguintes sugestões:

� Primeiramente confirme a autenticidade do comportamento anti-ético. Você tem certeza que essa pessoa está realmente fazendo o que você suspeita e será que um observador externo e objetivo julgaria esse comportamento como anti-ético? Se não tiver certeza, discuta a situação com um amigo ou um colega de confiança. Se a situação for sensível, fale com uma pessoa objetiva fora da organização, tal como um clérigo ou um conselheiro.

Não permita que seus preconceitos influenciem seu comportamento

A maioria de nós, se não tivermos cuidado, somos capazes de reagir a certas pessoas ou situações de maneira preconceituosa: fazendo julgamentos injustos e subjetivos, ou tomando decisões baseadas em sentimentos, ou ter atitudes não apropriadas. Ser objetivo ejusto é uma marca clara de integridade.

Muitas vezes nos surpreendemos vendo que, na realidade, temos preconceitos contra algumas pessoas e expressamos favoritismos em relação a outros. Para minimizar nossos preconceitos, é necessário ter consciência de si mesmo, fazer instrospecção e monitorar constantemente nossas decisões. Considere as subestões abaixo.

� Esforce-se para ser constantemente justo com todos.

� Verifique as suas ações anteriores para ver se foi injusto no tratamento a outras pessoas. Há alguma determinada pessoa, ou grupo de pessoas, que você tem a tendência de tratar de maneira diferente? Você tende a confiar em certas pessoas porque são amigas ou parecidas com você? Estar consciente desses preconceitos o ajudarão a evitar ser injusto.

Caráter é quem você é e o que faz quando ninguém está olhando.


� Desenvolva os possíveis cenários daquilo que pode acontecer se você não fizer nada a respeito daquilo que descobriu. E se aquilo continuar e se tornar pior? Qual o efeito que terá na empresa? e nos colegas de trabalho?

� Trate da situação diretamente com a pessoa envolvida. Diga-lhe que você pensa ser errado aquilo que eles estão fazendo e tente convencê-los a mudar o comportamento. Tenha em mente que quase todas as pessoas ficarão ofendidas até certo ponto por esse tipo de discussão, e muitos discutirão sobre a virtude das suas ações. Imagine alguém falando com você sobre uma questão semelhante e como você reagiria. Use essa perspectiva pessoal para abordar a discussão com humildade e tato.

� Se necessário, leve a questão ao seu superior ou a alguém com mais autoridade. Subir a questão a este nível requer julgamento sobre a severidade do problema e os danos que possam ocorrer. Obviamente é necessário levar o problema a nível superior quando a atividade for ilegal ou tiver causado grandes danos, mesmo que a pessoa prometa parar com o comportamento anti-ético. Se, contudo, o comportamento não causou grande dano e a pessoa melhorar, talvez não seja necessário relatá-lo aos superiores.




Defender Mudanças

Mudanças são uma parte inevitável do ambiente empresarial moderno. As organizações, e as pessoas dentro delas, precisam reinventar-se constantemente, para permanecerem competitivas. Como resultado, os líderes atuais precisam fazer mais do que gerenciar o status quo; eles necessitam ser defensores do processo de mudança. No entanto, não é fácil tornar-se um agente de mudanças eficaz. Ainda que as mudanças sejam inevitáveis, o sucesso das iniciativas de mudança não o são. As habilidades e as técnicas para facilitar mudanças bem sucedidas são complexas e, portanto, estão além do objetivo deste relatório. As sugestões amplas que seguem abaixo vão ajudá-lo a entrar no caminho para se tornar um defensor das mudanças positivas em sua organização. Os recursos adicionais que recomendamos são mais abrangentes.

� Pense nos esforços de mudança consumindo recursos preciosos (tempo, dinheiro e energia). O resultado esperado vale o custo? Se houvessem várias iniciativas possíveis, qual delas provavelmente produziria o resultado mais valioso pelo menor custo?

Coloque os fundamentos

As mudanças tendem, por natureza, a criarem desorganização e tumulto. O planejamento cuidadoso feito antecipadamente pode reduzir uma boa parte desse tumulto e prevenir resistências às mudanças.

Considere a cultura. Todas organizações têm uma personalidade coletiva, ou cultura. Considere cuidadosamente a cultura da sua organização antes de planejar a introdução de seu projeto.

� Ela é uma cultura inovadora, de ritmo rápido? É estável e consistente? Como é que o poder e a influência estão distribuídos na organização? De modo geral, quão abertas estão as pessoas para mudanças?

Escolha cuidadosamente suas batalhas

Escolha cuidadosa e atentamente suas iniciativas de mudança. Mesmo as pessoas mais motivadas a mudar têm seus limites na capacidade de adaptação. Quando inundadas com mensagens de mudança, existe o risco que as pessoas comecem a ver cada mudança como a última moda, que provavelmente será substituida em breve por uma moda diferente. Nessas circunstâncias, muitas pessoas - especialmente aquelas que são resistentes a mudanças - ignorarão uma nova iniciativa na esperança de que ela eventualmente desapareça ou seja substituída por algo que elas gostem mais.

Como você decide quais as iniciativas de mudança que vai defender? Considere o seguinte:

� Lembre-se que a mudança precisa ter tanto valor real quanto valor percebido pelas pessoas afetadas por ela. Ao avaliar as suas iniciativas de mudança, pergunte-se quais serão os valores tangíveis reais que serão criados. Em seguida, pergunte-se como as outras pessoas perceberão o valor que você enxerga. Os valores ficarão óbvios para eles, ou será difícil convencê-los?

� Ligue a mudança com as metas estratégicas mais amplas. Assegure-se que a você tem uma estratégia de negócios bem clara e que a iniciativa proposta está bem alinhada com essa estratégia. Caso não consiga alinhar claramente uma iniciativa com os aspectos críticos da estratégia de negócios, talvez ela não mereça ser considerada.

Plante as sementes da mudança.

As mudanças se tornaram um fator de vida no ambiente empresarial atual. Os líderes das mudanças precisam fomentar um ambiente de trabalho que prepare as pessoas para aceitá-las e adotá-las. Estabeleça o tom do ambiente engajando continuamente a todos nas discussões referentes às mudanças que têm ocorrido no mercado, no ramo, na tecnologia, nos concorrentes e nos clientes nos últimos cinco anos. Desafie-os a prever mudanças futuras e como essas mudanças afetarão as suas áreas de negócios e as funções deles. Encoraje-os a assumirem pessoalmente a responsabilidade pela adaptação próativa às necessidades e expectativas em mudança.


� Quais comportamentos são recompensados na organização? Quais comportamentos são desencorajados?

� Quais outras iniciativas de mudança foram implementadas no passado? Fale com as pessoas que estiveram envolvidas. O que deu certo? O que deu errado? Quais as barreiras que enfrentaram?

� A organização consegue adotar uma mudança radical, ou uma série de passos incrementais direcionados para o mesmo objetivo teriam melhor aceitação?

Concentre-se nas pessoas que exercem influência importante. Mudança é intrinsecamente mudar o comportamento das pessoas na sua organização. Enquanto pensa sobre sua campanha, pense sobre as pessoas envolvidas. Atraia a ajuda dos líderes importantes que exercem influência - pessoas que os outros respeitam e cuja opinião é buscada nas questões importantes. Se você não tiver pessoas com credibilidade envolvidas ou apoiando ativamente o esforço de mudança, é provável que ele fracasse. Busque pessoas que tenham:

� Poder -- nem todos os altos executivos precisam ser envolvidos, mas você necessita de algum poder e autoridade apoiando você para provar que esta é uma iniciativa importante.

� Credibilidade - envolva pessoas em quem os outros confiam e acreditam, dentro da organização.

� Experiência - envolva pessoas que conhecem bem a organização e que tenham experiência em introduzir mudanças eficazmente.

Preveja obstáculos. Preveja obstáculos, resistências e reações à mudança antes de seguir em frente com a implantação.

� Identifique os desafios maiores que acredita que enfrentará, com base na cultura e na dinâmica da organização. Crie um grupo para ajudá-lo a pensar sobre maneiras possíveis de abordar esses obstáculos. Use essa informação para ajudá-lo a estruturar a sua mensagem de comunicação.

� Quem será atingido pelas mudanças? Quem tem mais a ganhar? Quem tem mais a perder? Quem se sentirá ameaçado pelas mudanças? Por exemplo, se você estiver introduzindo uma nova tecnologia que torne mais eficiente a interação com clientes, significará que vocè poderá precisar de menos representantes de serviços aos clientes? Pense sobre as reações potenciais de cada parte envolvida e desenvolva um plano de ação para tratar dessas reações.

Trabalhe a sua mensagem. O sucesso de uma mudança freqüentemente gira ao redor de uma campanha de informação bem trabalhada. Você precisa criar uma campanha que fale de maneira clara e direta para aqueles que estão envolvidos.

� Mantenha um tom positivo na sua mensagem e enfatize os resultados importantes que as mudanças produzirão.

� Mantenha simplicidade na sua mensagem de campanha . Mesmo que a iniciativa de mudança e as questões subjacentes sejam complexas, encontre uma maneira de conceitualizar a mudança e os motivos dela de tal modo que as pessoas possam entende-la facilmente e personalizá-la para o caso delas. As analogias e histórias são uma excelente maneira de comunicar uma mensagem complexa.

� Assegure-se que a mensagem faça a conexão entre os resultados da mudança e a direção e objetivos da empresa.

� Teste a sua mensagem com diferentes grupos, para assegurar-se que ela tenha o efeito desejado e faça sentido para todos. As pessoas vão se inclinar por uma mensagem que apele para o bom senso delas.

� Crie uma mensagem para cada estágio da iniciativa. Qual é a mensagem? Qual o público a ser atingido? Deverão existir diferentes variações da mensagem para grupos diferentes? Como atingi-los?

Zele pelas mudanças

Mudanças são difíceis para as pessoas. Elas necessitam que as pessoas façam um esforço consciente para modificar seus hábitos e, sem um impeto contínuo de mudança, tenderão a voltar para os velhos hábitos. As iniciativas de mudanças bem sucedidas exigem uma mediação e administração contínuas até que os novos comportamentos se tornem hábitos confortáveis.

Comunique-se regularmente. A maior parte da resistência e da ansiedade com as mudanças provém da falta de


compreensão. Elimine tanta ambigüidade quanto for possível deixando as pessoas bem informadas.

� Faça o acompanhamento. Muitos agentes de mudança cometem o erro de desenvolver uma grande mensagem inicial, mas depois falham em comunicar o progresso que está acontecendo, os sucessos obtidos, os retrocessos havidos, etc. Mantenha as pessoas afetadas regularmente atualizadas.

� Use formatos múltiplos. Diferentes pessoas reagem melhor a mídias diferentes. A maioria reage melhor quando a mensagem é reforçada por fontes múltiplas. Use combinações de letras, memorandos, e-mails, mensagens eletronicas, páginas na internet, reuniões informativas e instruções breves a supervisores.

� Encoraje a comunicação em mão dupla. O diálogo cria mais comprometimento que o monólogo e o processo de responder às objeções ou os pedidos de informação o ajudarão a refinar sua mensagem.

� Seja honesto. Esconder ou obscurecer os aspectos negativos das mudanças enfraquecerá sua credibilidade e podem, no final, sabotar o esforço de mudança. Seja aberto sobre os aspectos negativos das mudanças e tente ajudar as pessoas a verem a necessidade de pagarem o custo a curto prazo para atingirem o ganho no longo prazo. Se estiver inseguro sobre como a mudança irá impactar um grupo específico, admita isso e assegure ao grupo que você continuará se comunicando com eles à medida que as mudanças são implementadas.

Delegue poderes e recompense as mudanças positivas. Freqüentemente, as pessoas querem mudar, mas não sabem por onde começar. Forneça recursos para ajudar as pessoas a entenderem como integrar as mudanças no seu próprio trabalho e dê-lhes poderes para implementarem essas mudanças. Depois recompense aquelas que mostraram mudanças positivas.

� Ajude as pessoas a saberem o que será esperado deles durante e depois das mudanças. Quais as habilidades que necessitarão? Como é que a função delas vai mudar? Ajude-as a avaliarem suas habilidades atuais e a formularem um plano para ganhar as habilidades que serão necessárias no novo ambiente.

� Identifique as pessoas com mais tendência para adotar as mudanças e peça a ajuda delas quando apresenta as mudanças aos demais. Peça aos que o apóiam que promovam os benefícios da iniciativa aos demais e ajudem a superar as barreiras em potencial. Recompense o apoio deles com reconhecimento em público.

� Dê liberdade aos outros para controlarem as mudanças direta ou indiretamente. Busque maneiras de deixar os outros participarem do processo de mudança.

Desencoraje as resistências. É inevitável que haja uma certa quantidade de resistência em qualquer iniciativa de mudanças. Se bem que o foco principal do seu esforço deva ser encorajar as mudanças positivas, também pode ser que necessite dar alguns passos para desencorajar as resistências.

� Conte com as resistências e planeje de acordo com elas. Permita um período de decisão definido, enquanto as pessoas se acostumam com as mudanças. Após o período de decisão, comunique claramente as expectativas e as conseqüências de comportamentos negativos ou incoerentes.

� Remova barreiras. Use os motivos dos resistentes para encontrar barreiras à adoção. Tente remover essas barreiras.

� Aja de acordo com o que diz. Modele os novos comportamentos dos outros com as suas próprias ações. Exija que os seus gerentes façam o mesmo. Por exemplo, não mande a alta administração para um retiro caro ao mesmo tempo que defende um programa de corte de despesas.

Mantenha o ritmo. As organizações costumam gastar a maior parte dos esforços no início de um programa de mudanças. Lembre-se, contudo, que as iniciativas de mudança costumam ficar mais vulneráveis depois da fase inicial (seis a doze meses após sua introdução), quando a organização ainda está em transição. As pessoas cansam do assunto, as mensagens se perdem, e as mudanças vacilam ou jamais são firmemente adotadas. É nesse ponto que entram em jogo as suas verdadeiras habilidades de liderança nas mudanças.

� Continue a comunicar. Continue a enviar mensagens claras em relação às mudanças. Continue a destacar as pessoas que tem defendido o esforço de mudança. Conte histórias sobre como as mudanças estão impactando nos clientes, na produtividade da fábrica, etc.

� Proporcione compromisso contínuo sob a forma de recursos financeiros, investimento de tempo, e prioridades. Seja


fiel e inabalável.

� Uma vez que a mudança tenha sido implantada, assegure-se que ela fique enraizada na sua cultura. Incorpore-a na sua visão empresarial, na estratégia departamental, etc. Assegure-se também que ela se torne parte do aculturamento e treinamento de novos funcionários. Inclua os principais elementos do comportamento nas avaliações de desempenho e nas avaliações para promoção.





Para obter resultados numa organização, é necessário mais do que apenas o melhor esforço pessoa, Ao contrário, os resultados positivos da organização vêm de um esforço coordenado de muitas pessoas. Os líderes que obtém constantemente níveis altos de desempenho e eficiência da sua organização, sabem identificar e se focalizam em metas e objetivos que são realmente importantes para a organização. Eles assumem responsabilidade pessoal pelas realizações da organização, desafiam os outros a fazerem o mesmo, e persistem nelas apesar dos obstáculos.

Identifique as metas

Os recursos da sua parte da organização sempre serão muito solicitados. Para ser efetivo, você necessita distinguir entre os que são verdadeiramente importantes e aqueles potencialmente são distração. É preciso que você defina para si mesmo e para o seu grupo os resultados que deseja obter acima de tudo, e você necessita comunicar tais metas ao seu grupo de maneira clara e coerente. Ao definir essas metas, lembre-se que os bons objetivos são:

� Específicos. Estabeleça metas específicas em lugar de metas gerais. Por exemplo, uma meta específica como "aumentar a produção em 10%" é mais efetiva que uma meta geral como "fazer o melhor que puder".

� Públicos. Todas as pessoas na organização devem saber e entender a meta, os marcos intermediários e o progresso dos resultados.

� Participativo. As pessoas ficam mais dispostas a adotarem metas como se fossem suas, se tiverem participado no processo de estabelecimento delas.

� Desafiador, porém factível. De modo geral, objetivos altos levam a resultados maiores. Contudo, as pessoas necessitam crer que o objetivo é factível, caso contrário não se comprometerão com ele.

� Mensurável. O progresso em direção à realização das metas deve ser mensurável por padrões objetivos, e o acompanhamento do progresso deve ser disponibilizado regularmente às pessoas envolvidas. O acompanhamento do progresso é um motivador importante para a maioria das pessoas e reforçará a conquista dos marcos intermediários e dos objetivos finais.

Assuma responsabilidade pessoal

Se deseja desafiar a outros para obterem resultados, precisará liderar pelo exemplo. Se bem que muitas das suas atividades provavelmente envolverão coordenação e administração em vez de realizar as atividades que no final produzirão os resultados, você necessita se comprometer tão fortemente ou mais fortemente que as pessoas às quais deseja influenciar, e precisa se esforçar muito caso espere que os outros também o façam. Fazer uma parte do trabalho mais difícil ou desagradável, ou prestar ajuda a uma pessoa ou grupo com demasiadas tarefas, também aumentará o compromisso e os níveis de esforços da sua equipe.

Foco

Resultados bem sucedidos não acontecem por acaso. A obtenção de resultados depende da manutenção do foco na(s) sua(s) meta(s), apesar das distrações.

� Reveja suas prioridades no início de cada dia de trabalho. Dê preferência às atividades e tarefas que apóiem sua meta, e faça isso trabalhando nelas em primeiro lugar.

Responsabilidade Pessoal

Assumir pessoalmente a responsabilidade significa perguntar a si mesmo o que você pode fazer, e depois fazê-lo. No livro Personal Accountability (Responsabilidade Pessoal), o escritor John Miller sugere fazer a si mesmo perguntas que se focalizem em assumir pessoalmente a responsabilidade:

� Assuma a responsabilidade pessoal fazendo perguntas que incluam "eu", tal como "O que eu posso fazer?" A iniciativa é sua; não


Demonstre entusiasmo

O otimismo é contagioso. Demonstre uma atitude positiva a respeito da organização e entusiasmo sobre o atingir objetivos.

� Palavras fazem diferença. Tente conscientizar-se da mensagem que está comunicando a outros através dos seus comentários, piadas e expressões. Esforce-se para comunicar constantemente uma atitude positiva e evita fazer comentários desanimadores sobre a organização, a carga de trabalho, ou os objetivos do grupo. Bem ou mail, os outros passarão adiante as palavras que você usar.

� Mostre disposição para fazer esforço extra para atingir os resultados. Permita que outros o vejam se esforçando para atingir ou mesmo exceder as metas. Ofereça seu tempo extra aos outros, para ajudá-los a completarem tarefas relacionadas ao seu objetivo.

� Cumpra os compromissos e os prazos. Caso a programação se atrase, vá mais cedo ao trabalho, trabalhe até mais tarde ou perca o almoço em vez de pedir uma prorrogação. Os outros verão o seu comprometimento e possivelmente seguirão seu exemplo.

Desafie os outros

Desafie sua equipe a se comprometer com o objetivo e assumir responsabilidade pessoal de realizarem a parte deles. É claro que você pode exigir desempenho, e que pode ditar métodos e procedimentos a serem usados por todos para atingir os resultados desejados. A longo prazo, contudo, você será mais efetivo se usar estratégias mais positivas e facilitadoras:

Delegue poderes (empowerment)

Dar poder aos outros para assumirem a responsabilidade e tomar decisões cria um compromisso pessoal em atingir resultados. A delegação é uma ferramenta fundamental para encorajar outros a se apoderarem pessoalmente dos objetivos do grupo.

� Solicite a opinião dos outros membros da equipe no início dos projetos e durante todo o desenvolvimento da iniciativa. Incentive idéias. Nas decisões, peça a opinião deles.

� Delegue responsabilidades pelos vários aspectos do projeto. Peça por voluntários ou designe uma parte do projeto como oportunidade de desenvolvimento para um membro específico da equipe. Delegar responsabilidades ajudará os outros a crescerem nas suas carreiras e dará a você mais tempo para focalizar-se nas atividades de maior importância.

Apoio

Atingir resultados requer mais do que apenas a vontade para fazê-lo. Muitas vezes as pessoas não têm certeza de como superar obstáculos e atingir seus objetivos. Portanto, uma disposição para apoiar, treinar e aconselhar os outros nos seus esforços é um componente importante para obter resultados através dos outros.

� Tente aprender as capacidades de cada membro da equipe e entender a perspectiva que eles têm da tarefa ou do projeto. O

� Discipline-se a separar um "tempo para focalizar". Tempo para focalizar é um período de tempo que você separa para concentrar todos os seus esforços em atingir sua meta. Minimize as distrações durante seu "tempo de focalizar" fechando sua porta, não respondendo aos e-mails e desviando as chamadas para a secretária eletrônica. Tente dedicar pelo menos uma ou duas horas para focalizar todos os dias na sua meta básica ou prioridade.

� Identifique as atividades desperdiçadoras de tempo mantendo um registro diário delas. Anote todas as suas atividades em incrementos de 15 minutos durante 1 ou duas semanas. Observe quanto tempo você gasta em atividades de alta prioridade em comparação com as de baixa prioridade. Crie estratégias para eliminar as distrações e desperdiçadores de tempo típicos que você identificou.

espere que outras pessoas façam as melhorías acontecerem.

� Evite culpar aos outros fazendo a si mesmo perguntas que começam com "O que" e "Como" em vez de "Quem", "Quando" ou "Por quê". Por exemplo, pergunte "O que posso fazer para aumentar o conhecimento do produto no meu grupo de trabalho?" em vez de "Por que eles não nos dão mais treinamento no produto?"

� Focalize-se nas ações, usando palavras como fazer, realizar e construir. Por exemplo, faça a si mesmo perguntas como "O que posso fazer hoje para ajudar meu grupo de trabalho a atingir seu objetivo de produção mensal?"


que está funcionando bem e o que pode ser feito para melhorar? Quais os desafios que cada pessoa terá ao tentar realizar o objetivo do grupo?

� Investigue e compreenda a quantidade de trabalho necessária para cada tarefa e os métodos usados para realizá-la. Em que etapa do processo estarão os prováveis obstáculos? Use a experiência dos membros importantes da equipe para se prepararem e superarem esses possíveis revéses.

� Esforce-se para gastar 20% do seu dia ajudando outros a atingirem seus resultados. Evite o controle datalhado das atividades deles, mas fique disponível para dar apoio nas questões difíceis. À medida que os problemas surgirem, tente demonstrar como solucioná-lo e discuta as possiveis soluções, em vez de apenas dar as respostas ou você mesmo fazer o trabalho. Em todas as oportunidades tente ensinar as pessoas a resolverem o problema em vez de apenas lhes dar a solução.

� As pessoas variam nas suas necessidades de estrutura e direcionamento. Algumas pessoas gostam de liberdade para atingir os objetivos à sua própria maneira, enquanto que outros preferem o conforto da estruturação e direcionamento. Adapte o seu estilo de acordo às preferências e necessidades das pessoas.

Dê "Feedback" e recompense

Reforce o trabalho árduo e a realização de resultados desejados. Habitue-se a recompensar aqueles que mais produzem, de modo que continuem a dar o melhor de si. Dê 'feedback' construtivo àqueles que estão lutando para atingir metas.

� Reconheça o bom desempenho. Empenhe-se em dizer à pessoa que ela fez um bom trabalho, quando isso aconteceu, e torne públicos alguns desses elogios.

� Compartilhe o crédito das suas realizações. Guardar o crédito para si mesmo pode animar o seu próprio ego a curto prazo, mas compartilhar o crédito encorajará resultados que beneficiarão toda a equipe no longo prazo.

� Quando o desempenho de alguém for abaixo da expectativa, dê-lhe 'feedback' claro, sem ambigüidade, e direcionamento para melhorar. Faça isso em particular e com tato, porém não desista dessa importante responsabilidade.

Persista

Basicamente, a maioria dos resultados são obtidos através de um esforço persistente e focalizado apesar dos obstáculos, do cansaço e dos períodos de desânimo.

� Continue focalizado no objetivo, e ajude os outros a fazerem o mesmo.

� Comunique-se regularmente com sua equipe e passe uma mensagem constante sobre a importância de atingir as metas.

� Reconheça quando o interesse diminui e as pessoas ficam desanimadas. Nessas horas, redobre os esforços para comunicar, apoiar e remover obstáculos.

Todo projeto difícil terá um fluxo e refluxo. Os administradores bem sucedidos e o seu pessoal adquirem o hábito de persistir nas épocas de maré baixa para atingirem os resultados que desejam.


Visão Geral

No ambiente de trabalho atual, todos aceitam que precisamos assumir pessoalmente a responsabilidade de manter e aperfeiçoar nossas capacidades e potenciais, de modo a estarmos preparados para manter nosso valor corrente no trabalho e aumentá-lo ao longo do tempo.

A maioria das organizações define o que necessitam das pessoas em termos de competência - as competências necessárias para que alguém seja eficaz no cargo que ocupa, ou seja desenvolvido para se tornar eficaz num cargo futuro.

O Relatório de ´Feedback´ 360 do Assess ajudará você a entender quanta eficácia você demonstra ter em cada uma das competências que são importantes para a sua função. Nas áreas que você deseja se aperfeiçoar, são dadas sugestões de desenvolvimento, para ajudá-lo a crescer.

Afinal, para a maioria de nós, o sucesso nos empregos atuais e futuros depende em grande parte do nível de esforço, disciplina e desenvolvimento próprio que exercemos.

Processo

O processo de desenvolvimento da carreira inclui três etapas:

� Conscientização � Definição de objetivos � Plano de ação

Esta parte do relatório o guiará através de cada uma destas etapas. No exercício abaixo, você avaliará seus pontos fortes e fracos (conscientização), selecionará as áreas mais importantes nas quais se focalizar (definição de objetivos) e escreverá um plano de ação para o seu desenvolvimento.

Enquanto trabalha no seu plano, considere o auto-desenvolvimento como sendo um ciclo contínuo. Você não terminará o seu desenvolvimento quando completar o seu plano ou mesmo quando tiver completado todos as ações em seu plano.

Para manter-se em igualdade ou na dianteira do mercado de trabalho, será necessário que reavalie a si mesmo e seus objetivos a intervalos regulares. Ajuste seu plano de desenvolvimento ou adicione coisas a ele à medida que vai avançando. Lembre-se que desenvolvimento é um processo contínuo a ser trabalhado durante toda sua carreira.

Recursos Adicionais

Há recursos adicionais de desenvolvimento disponíveis no site de Desenvolvimento de Carreira do ASSESS em www.bigby.com/systems/assessv2/resources/employee. Nessa página você encontrará planos de ação, planilhas para definição de objetivos e planejamento de ações, e outros.

PLANO DE A ÇÃO



Conscientização

Capitalizando sobre os pontos fortes

Comece primeiramente reconhecendo seus pontos fortes e pensando em como poderia usá-los ou desenvolver com eles a sua eficácia no emprego. Os resultados do seu Assess360 poderão ajudá-lo a destacar essas áreas.

Revise seu relatório procurando possíveis pontos fortes. Pense no seu emprego atual e nas competências que são importantes para o sucesso na sua função. Em uma folha de papel, faça uma lista das competências que o capacitam a fazer bem o seu trabalho e que poderiam ajudá-lo no futuro.

Ao lado de cada competência, escreva como este ponto forte pode ajudá-lo a contribuir mais na sua função atual ou futura. Tente colocar pelo menos três maneiras em que esses pontos fortes o ajudam.

E, finalmente, identifique pelo menos uma maneira específica de aplicar este ponto forte nos próximos seis meses.Por exemplo:

Ponto forte: Eu planejo e organizo bem

Contribuição:

� Auxilia a administrar eficazmente os projetos ( meus e dos outros) � Tenho mais capacidade que a maioria das pessoas para gerenciar tarefas múltiplas. � Geralmente tenho os recursos que preciso ter à disposição quando os necessito.

Nos próximos 6 meses: Assumirei a liderança da nossa equipe para desenvolver um projeto de desenvolvimento e produção de um novo produto.

Identificando áreas que necessitam serem aperfeiçoa das

A segunda parte da conscientização é reconhecer suas fraquezas. Lembre que todos nós temos tanto pontos fracos quanto pontos fortes; para que possamos nos aperfeiçoar, é necessário reconhecê-los.

Revise novamente seu ´feedback´ Assess 360, principalmente as sugestões de desenvolvimento, para identificar áreas de aperfeiçoamento. Pense sobre sua função atual e nas competências que são importantes para o seu sucesso. Faça uma lista das competências que podem atravancar o seu desempenho. Leve em consideração o ´feedback´ geral do grupo, bem como os dos grupos específicos (chefe, colegas, subordinados diretos, etc.)

Ao lado de cada área de aperfeiçoamento, faça uma lista de como ela poderia limitar a sua eficácia atualmente e como poderia limitar seu potencial no futuro. Por exemplo:

Área de aperfeiçoamento: Julgamento Decisório

Limitações:

� Perco oportunidades porque demoro muito a decidir � Os outros hesitam em me envolver porque posso atrasar as decisões deles � Em algumas decisões, busco mais informações do que necessito e perco tempo (o meu e dos outros)

PLANO DE A ÇÃO



Definição de Objetivos

Uma vez que você identificou seus pontos fortes e suas fraquezas em potencial, está pronto para definir objetivos para o seu desenvolvimento. Esses objetivos podem ajudá-lo a capitalizar em cima de um ponto forte ou a compensar um ponto fraco.

Exemplos de objetivos para capitalizar sobre os pontos fortes poderiam ser:

� Utilizar melhor minhas habilidades de resolver problemas para auxiliar nossa equipe a solucionar problemas complexos � Utilizar melhor minhas habilidades de planejamento para coordenar projetos para o meu grupo

Exemplos de objetivos para melhorar uma fraqueza em potencial seriam:

� Estar disposto a tomar decisões mais rápidas, com menos informações

� Desenvolver mais tato ao trabalhar com outros fora da minha equipe, para que possamos nos ajudar uns aos outros

� Apoiar mais os esforços de mudanças

Depois de reler seu ´feedback´ e as sugestões para o seu desenvolvimento, e depois que tiver definido seus pontos fortes mais importantes a enfatizar e seus pontos fracos mais importantes para desenvolver, faça uma lista dos objetivos de desenvolvimento.

Uma vez que tenha escrito esta lista, defina suas prioridades de desenvolvimento. Isto é, se o seu tempo e recursos forem limitados (e certamente serão), quais destes pontos você trabalharia em primeiro lugar, em segundo, terceiro, etc.?

Selecione seus objetivos de alta prioridade (nós geralmente recomendamos que você selecione entre dois e quatro objetivos) e começa a montar os seus Planos de Ação de Desenvolvimento.

PLANO DE A ÇÃO



Montando seus Planos de Ação de Desenvolvimento

Semelhantemente aos outros projetos que você executa no trabalho, os seus planos de desenvolvimento devem ser claramente delineados e bem executados. Você deve construir um Plano de Ação para cada um dos seus objetivos.

Os principais elementos de um Plano de Ação são:

1. Seu Objetivo - Esta é a competência (ou comportamento) que pode ser tanto uma área que você deseja destacar (um ponto forte que pretende utilizar mais) quanto uma área de desenvolvimento (algo que pode atrapalhar o seu desempenho, caso não seja melhorado).

2. Resultados desejados - Como resultado de trabalhar neste plano, quais são os novos resultados que serão atingidos? Tente ligá-los diretamente ao seu trabalho atual ou a um emprego que deseja no futuro. Faça uma lista de pelo menos três diferenças visíveis.

3. Ações a tomar - Estas são atividades que você vai realizar no trabalho atual, oportunidades de treinamento e educação que vai completar, livros que vai ler, onde se disporá a ser exemplo para os outros, ou voluntariados nos quais se engajará. Assegure-se que todas as suas ações sejam detalhadas e específicas, e que tenham um efeito direto no resultado do seu objetivo. (Caso ele seja uma área de desenvolvimento, as Sugestões de Desenvolvimento inclusas no seu relatório devem ajudá-lo a definir as ações a tomar).

4. Datas de realização - As datas de início de cada ação e as datas em que espera completá-las. Assegure-se que estas datas sejam agressivas, porém realistas e atingíveis.

5. Indicadores de progresso - Mudanças observáveis que lhe dirão se está fazendo progresso em direção ao seu objetivo, como resultado de completar a ação.

6. Barreiras - Preveja quais coisas podem atrapalhar sua capacidade de completar a ação, e desenvolva uma estratégia para vencê-las. As barreiras podem incluir tempo, recursos, dinheiro, apoio dos outros, etc.

( Planilhas de Planos de Ação em branco e exemplos de ações completadas podem ser impressas separadamente através da página www.bigby.com/systems/assessv2/resources/employee.)

PLANO DE A ÇÃO



Implementação

O melhor conselho que podemos lhe dar para a implementação do seu plano de desenvolvimento é COMECE AGORA. HOJE, depois de completar o seu plano, você está motivoado; amanhã, quando estiver trabalhando e a vida pessoal causa interferências, você terá distrações. Comece a agir hoje.

� Agende uma reunião com seu gerente, treinador ou mentor para revisar o seu plano e refiná-lo com base nos bons conselhos dele.

� Inscreva-se nos cursos e treinamentos necessários. � Visite a biblioteca e livrarias locais para conseguir livros ou fitas de áudio. � Faça uma lista de outras atividades que iniciará no trabalho ainda durante esta semana.

Lembre que a responsabilidade final de fazer a mudança é sua. À medida que continua o seu processo de desenvolvimento, tenha em mente o seguinte:

� Não desista. Comprometa-se a buscar os seus objetivos e persistir nos esforços. � Revise freqüentemente o seu plano de ação, para assegurar-se que está no caminho certo e que está se esforçando para

atingir seus objetivos dentro das datas estabelecidas. � Dê recompensas a si mesmo quando atingir os objetivos e resultados desejados. � O aperfeiçoamento contínuo é a chave para o auto-desenvolvimento. Uma vez que você atingiu os objetivos do seu plano

de ação, reavalie sua situação, revise seus resultados, estabeleça novos objetivos, e continue no seu caminho de crescimento e aperfeiçoamento próprio.

PLANO DE A ÇÃO



ANEXO: Resultados Detalhados


Julgamento Decisivo

= Todos = Eu mesmo = Chefe = Colega = Sub = Outros

1 = Discordo Totalmente 2 = Discordo 3 = Neutro 4 = Concordo 5 = Concordo Totalmente

Médias 1 2 3 4 5

RespostasEu mesmo Chefe Colega Sub Outros Todos

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5




Defender Mudanças



Médias 1 2 3 4 5


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5




Planejamento e Organização



Médias 1 2 3 4 5


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5







Médias 1 2 3 4 5


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5




Gerenciando Outros



Médias 1 2 3 4 5


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5




Treinando e Desenvolvendo Outros



Médias 1 2 3 4 5


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5




Administração de Relacionamentos



Médias 1 2 3 4 5


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5




Tino Para Negócios



Médias 1 2 3 4 5


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5




Integridade



Médias 1 2 3 4 5


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5




Comunicação Escrita



Médias 1 2 3 4 5


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


relat ório assess de compet ência 360 1/40 · 2015-07-12 · assess 360 tentou definir quais as...

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