Relações Humanas – Problemas gerados pela escola clássica que esta abordagem procura solucionar

• Conformismo – falta de iniciativa, funcionários são cópias carbono da alta administração;

• Objetivos obscuros – o centralismo faz com que os objetivos não sejam claros e ninguém se importa com isso;

• Crescimento descontrolado – o aumento de produtividade provoca um crescimento não acompanhado pelo desenvolvimento da organização;

• Rigidez – autoridade, regras de trabalho, normas se tornaram objetivos em si e não meios para atingir objetivos;

• Especialização – A maximização da especialização provoca um aumento dos problemas de comunicação e coordenação;

• Perda de Motivação – Quanto mais rotineira é a organização, por meio de regras e padrões, menor a oportunidade de novas idéias e iniciativa

Experiência de Hawthorne (WESTERN ELECTRIC COMPANY – Fábrica de equipamentos e componentes telefônicos.)

1ª Fase: Entre 1924 a 1927 • OBJETIVO: Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre

o rendimento dos operários.• RESULTADOS:• Intensidade de iluminação aumentava produção aumentava no grupo

do experimento • Intensidade da iluminação diminuía produção diminua, entretanto,

trocando-se as lâmpadas por outras da mesma potência, fazendo-se crer aos operários que a intensidade variava Verificou-se um nível de rendimento proporcional à intensidade de luz sob a qual os operários supunham trabalhar

• Nada concluíram, no entanto , observaram a existência de um fator

psicológico (atenção aos empregados), preponderando sobre o fator fisiológico

Experiência de Hawthorne (WESTERN ELECTRIC COMPANY – Fábrica de equipamentos e componentes telefônicos.)

1ª Fase: Entre 1924 a 1927 (Cont.)

• Obs.: Em 1923 Elton Mayo já havia obtido conclusões parecidas numa industria têxtil que apresentava alta rotatividade anual (250%). Com:

• intervalo de descanso• operárias participando das decisões sobre as

máquinas • contratação de enfermeira

Experiência de Hawthorne 2ª FASE: Chamam Elton Mayo e Equipe

ESTUDO DE UM GRUPO DE OBSERVAÇÃO:São selecionadas 6 moças sendo:• 5 montavam reles – 1 fornecia peças• 1 supervisor – idem ao departamento• 1 observador para assegurar o espírito de cooperação das moças

(posteriormente foram convocados vários assistentes para ajudá-lo)

OBJETIVOSAs moças foram convidadas à participar das pesquisas, sendo informadas e esclarecidas dos objetivos que eram de verificar os efeitos provocados pelas seguintes mudanças: períodos de descanso; lanches; redução de horário do trabalho; etc. Experiência realizada em 12 períodos experimentais, variando-se as condições acima.

Experiência de Hawthorne - 2ª FASE - CONCLUSÕES

CONCLUSÃO BÁSICA

Também nesse caso concluiu-se que existia um fator (psicológico), que não era explicado apenas por meio das condições de trabalho até então conhecidas, e observou-se ainda uma mudança de atitude dessas moças em relação as outras das fábricas.

OUTRAS CONCLUSÕES• Gostavam do trabalho porque a supervisão era mais branda, havia maior

liberdade e conseqüentemente menor ansiedade • Ambiente amistoso de trabalho, pois era permitida conversa• Não havia temor do supervisor e se sentiam participantes ativas da

experiência • Criavam amizades entre si que extrapolavam a empresa• O grupo desenvolveu lideranças e objetivos comuns

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 3ª Fase:Programa de Entrevistas

Preocupados com mudança de atitudes das moças da experiência anterior, as pesquisas se fixaram no “estudo das relações humanas no trabalho”. Primeiro setor de inspeção, em seguida na área de operação e na seqüência ampliado para toda a empresa.

• Objetivos buscados nas em entrevistasAumentar os conhecimentos sobre atitudes/sentimentos, e ouvir opiniões quanto ao trabalho, tratamento recebido e finalmente colher sugestões. De 40.000 empregados, foram entrevistados 21.126, entre 1928 e 1931

• ConclusõesPelas entrevistas observou-se basicamente que existia uma organização informal para proteger-se contra a Administração da Empresa

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE – 4ª Fase

• Objetivo Analisar o comportamento da organização informal existente entre os operários, através de um sistema vinculado à produção do grupo e da observação do próprio sistema de produção.

• Pesquisa RealizadaNa sala de montagem de terminais telefônicos, montou-se um Grupo de Experimento com 9 operadores, 9 soldadores e 2 inspetores.

• ConclusãoVerificou-se a existência de um sistema de punição no grupo para quem produzia fora do padrão (para mais ou para menos), assim ficou claro a ocorrência de sentimento de solidariedade no grupo.

Conclusões Gerais das Experiências de Hawthorne

• Que o nível de produção é resultado da integração social

• comportamento social dos empregados o indivíduo é altamente influenciado pelo grupo

• Existência de recompensas e sanções sociais • Existência de grupos informais • A importância das relações humanas e

interações sociais

ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS- PRINCÍPIOSESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS- PRINCÍPIOS 

• Reconhecimento da existência de grupos formais e informais;

• Reconhecimento das necessidades humanas que exercem influência sobre o trabalho;

• A importância da interação individual, sem a qual o indivíduo não desenvolve motivação para o trabalho;

• Reconhecimento de que o “homem econômico” não é um fator primordial para a motivação

• O surgimento do “homem psicológico”, onde os sentimentos, desejos, emoções e fatores subconscientes, desempenham papel importante no comportamento do homem

ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS - IDÉIAS DE CHESTER ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS - IDÉIAS DE CHESTER BARNARDBARNARD

• A importância do processo de decisão, onde os indivíduos contribuem para os objetivos organizacionais;

• Organização vista como um sistema de atividades coordenadas e não uma entidade meramente legal e abstrata;

• Cooperação - os indivíduos ultrapassam seus limites de responsabilidade;

• A eficiência depende do equilíbrio entre os objetivos da organização e as necessidades dos participantes;

• Existe uma dependência mútua entre as estruturas formal e informal;

• A autoridade não pode ser imposta; se apóia na aceitação ou não do grupo;

• A função básica do administrador é manter um sistema de esforços cooperativos.

ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS

ABORDAGEM COMPORTAMENTALABORDAGEM COMPORTAMENTAL

• DEFINIÇÃO: A Abordagem Comportamental aprofunda a Escola de Relações Humanas, com preocupação também centrada no indivíduo, porém com maior base científica. Os estudos realizados pela ciência comportamental se classificam em 3 níveis:

Indivíduo e seu comportamento - Motivação, Satisfação e Necessidades;

Estudo de grupos - Liderança e Dinâmica de Grupos;  Complexo Organizacional - Autoridade, Poder e         Tomada de Decisão.

EquilíbrioEquilíbrio

EstímuloEstímulo ou ou IncentivoIncentivo

NecessidadeNecessidade

TensãoTensão

Comportamento Comportamento ou Açãoou Ação

SatisfaçãoSatisfação

As etapas do ciclo motivacional, As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma envolvendo a satisfação de uma

necessidadenecessidade

As etapas do ciclo motivacional com frustração As etapas do ciclo motivacional com frustração quando há impossibilidade de satisfação da quando há impossibilidade de satisfação da

necessidadenecessidade

Estímulo ou Estímulo ou incentivoincentivo

Comportamento Comportamento

EquilíbrioEquilíbrio

NecessidadeNecessidade

TensãoTensão

BarreiraBarreira

Os níveis do moral e as atitudes resultantesOs níveis do moral e as atitudes resultantes

Moral baixoMoral baixo

Moral elevadoMoral elevado FanatismoEuforiaAtitudes positivasSatisfaçãoOtimismoCooperaçãoCoesãoColaboraçãoAceitação dos objetivosBoa vontadeIdentificaçãoAtitudes negativasInsatisfaçãoPessimismoOposiçãoNegaçãoRejeição dos objetivosMá vontadeResistênciaDispersãoDisforiaAgressão

FanatismoEuforiaAtitudes positivasSatisfaçãoOtimismoCooperaçãoCoesãoColaboraçãoAceitação dos objetivosBoa vontadeIdentificaçãoAtitudes negativasInsatisfaçãoPessimismoOposiçãoNegaçãoRejeição dos objetivosMá vontadeResistênciaDispersãoDisforiaAgressão

A hierarquia das necessidades, segundo MaslowA hierarquia das necessidades, segundo MaslowA hierarquia das necessidades, segundo MaslowA hierarquia das necessidades, segundo Maslow

Neces Neces sidades de sidades de auto-realizaçãoauto-realização

Necessidades de Necessidades de estima estima

Necessidades Necessidades sociais sociais

Necessidades de segurançaNecessidades de segurança

Necessidades FisiológicasNecessidades Fisiológicas

NECESSIDADESNECESSIDADESSECUNDÁRIASSECUNDÁRIASNECESSIDADESNECESSIDADESSECUNDÁRIASSECUNDÁRIAS

NECESSIDADESNECESSIDADESPRIMÁRIASPRIMÁRIASNECESSIDADESNECESSIDADESPRIMÁRIASPRIMÁRIAS

A hierarquia das necessidades de A hierarquia das necessidades de MaslowMaslow

A hierarquia das necessidades de A hierarquia das necessidades de MaslowMaslow

AlimentoAlimentoRepousoRepousoAbrigoAbrigoSexoSexo

SegurançaSegurançaProteção Proteção contra:contra:perigoperigodoençadoença

incertezaincertezadesempenhodesempenho

rouboroubo

RelacionamentoRelacionamentoAceitaçãoAceitação

afeiçãoafeiçãoamizadeamizade

CompreensãoCompreensãoConsideraçãoConsideração

Auto-realização Auto-realização Auto-Auto-

desenvolvimentodesenvolvimentoAuto-satisfaçãoAuto-satisfação

Necessidades Necessidades do ego: Orgulho do ego: Orgulho Auto-respeito Auto-respeito

Progresso Progresso Confiança Confiança

Necessidades Necessidades de de statusstatus

Reconhecimento Reconhecimento Apreciação Apreciação

Admiração pelos Admiração pelos outrosoutros

FisiológicasFisiológicas

SegurançaSegurança

SociaisSociais

EstimaEstima

Auto-realizaçãoAuto-realização

Necessidade Humanas TotaisNecessidade Humanas Totais

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES MASLOW

RELAÇÃO ENTRE AS TEORIAS DE HERZBERG E MASLOW

Preocupação c/ auto-aprovação;Trabalhos mais significativos;Espera reconhecimento.Desenvolvimento profissional

Desejo de demonstrar sua capacidade profissional;Espera receber recompensas sociais e profissionais;

Sentimento de associação; filiação;Participação em grupos, interação na família organizacional;

Segurança própria e da família;Planos de aposentadoria, pensão, assistência médica, política salarial, higiene e segurança no trabalho

Interesses de sobrevivência ou fisiológicos: roupas, abrigo, alimentação, conforto físico, sexo, etc.

MOTIVADORES – O TRABALHO•Realização•Reconhecimento p/ realização•Trabalho desafiador•Maior responsabilidade•Desenvolvimento profissional

HIGIÊNICOS – O AMBIENTE

•Supervisão•Condições de trabalho•Relações interpessoais•Dinheiro•Segurança

OS FATORES DE HERZBERG

CONTEÚDO DAS NECESSIDADES

AUTORIDADE X PODERAUTORIDADE X PODERAUTORIDADE X PODERAUTORIDADE X PODER

• AutoridadeAutoridade PROPORCIONA PODER PROPORCIONA PODER

TER AUTORIDADE É TER PODERTER AUTORIDADE É TER PODER

A RECIPROCA NEM SEMPRE É A RECIPROCA NEM SEMPRE É VERDADEIRAVERDADEIRA

• AutoridadeAutoridade é legítima quando é aceita é legítima quando é aceita

• PoderPoder significa, para Weber, a probabilidade significa, para Weber, a probabilidade de impor a própria vontade.de impor a própria vontade.

PRINCIPAIS TAREFAS DO LÍDER• DEFINIR A MISSÃO INSTITUCIONAL - o estabelecimento de 

objetivos é uma função criativa, ou seja, descobrir o verdadeiro compromisso da organização; 

• DAR FORMA INSTITUCIONAL AO OBJETIVO - construir uma estrutura social e definir políticas. Moldar o caráter da organização;

• DEFENDER INTEGRIDADE INSTITUCIONAL - preocupação com a manutenção dos valores e da identidade;

• ADMINISTRAR O CONFLITO INTERNO - em organizações de grande porte formam-se grupos de interesses diferenciados que demandam muito atenção dos líderes para  garantir a máxima cooperação entre os grupos

ESTILOS DE LIDERANÇA

• AUTOCRÁTICO - tende a centralizar a autoridade, determina os métodos de trabalho, toma decisões unilaterais e limita a participação dos subordinados;

• DEMOCRÁTICO - tende a envolver os subordinados na tomada de decisão, delega autoridade, incentiva a participação na decisão dos métodos e objetivo no trabalho e usa o feedback como uma oportunidade de treinar os subordinados;

• LAISSEZ-FAIRE - normalmente dá ao grupo completa liberdade para tomar decisões e concluir o trabalho da forma que achar melhor;

• PERSONALISTA (Carismático) - procura a interação entre os membros do grupo, representando e difundindo os valores morais e sociais que ele defende. Normalmente envolve um componente místico

Adm 5.c

TEORIA X e Y de DOUGLAS Mc GREGOR

Teoria X

• As Pessoas são preguiçosas;• As pessoas evitam o 

trabalho;• As pessoas precisam ser 

controladas;• As pessoas evitam 

responsabilidades;• As pessoas não são criativas

Teoria Y

• As pessoas são esforçadas;• As pessoas podem gostar 

do trabalho;• As pessoas são auto-

motivadas;• As pessoas aceitam 

responsabilidades;• As pessoas são criativas

TEORIA X e Y de DOUGLAS Mc GREGOR

Teoria X

• Centrada na Produção;• Autocrática;• Controle externo;• Papel Gerencial:

Supervisão próxima, com comportamento diretivo.

• Enfoque principal:Ênfase no controle, na coerção e na punição.

• Natureza humana:As pessoas são preguiçosas, têm falta de ambição, precisam ser conduzidas, e têm baixo nível de motivação.

Teoria Y• Centrada no empregado;• Democrática;• Controle interno;• Papel Gerencial:

Supervisão ampla, com comportamento de apoio.

• Enfoque principal:Ênfase no crescimento, na autonomia e na recompensa.

• Natureza humana:As pessoas, por natureza, gostam do trabalho, querem fazer o melhor e são motivadas pelo autocontrole e auto-desenvolvimento

ABORDAGEM HUMANÍSTICA– Problema 03(Março 2010)SÍNTESE DOS ALUNOS

ASPECTOS ABORDADOS Grupo A – Gentil Grupo B - Paulo

Socializar os funcionários 1 1, 3 Ginástica laboral 1 Motivação administrativa 2 Foco no homem ou nas pessoas 2, 5 Comunicação 3, 5 5 Socialização 4 1 Recursos Humanos 3, 5 2 As pessoas se sentirem parte de uma equipe 4 Motivação 5 Experiência de Hauthorne 3, 5 Escola de Relações Humanas 5 2 Liderança 5 5

Bibliografia Básica

• CHIAVENATO, I.   Introdução à teoria geral da administração.7ª.ed., Rio de Janeiro: Campus, 2004

• SILVA, R.O.  Teorias da administração., Prentice Hall, 2008.