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Boletim Academia Paulista de Psicologia

ISSN: 1415-711X

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Academia Paulista de Psicologia

Brasil

Takahashi Baltieri, Marcia Akemi; Lieth Peçanha, Dóris

A cultura organizacional em um empreendimento hoteleiro

Boletim Academia Paulista de Psicologia, vol. 80, núm. 1, enero-junio, 2011, pp. 188-209

Academia Paulista de Psicologia

São Paulo, Brasil

Disponível em: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=94622747016

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• A cultura organizacional em um empreendimento hoteleiroThe organizational culture in a hotel business enterprise

Marcia Akemi Takahashi Baltieri 1Universidade de São Paulo (EESC-USP)

Dóris Lieth Peçanha 2

Universidade de São Paulo (EESC/USP) Universidade Federal de São Carlos (DPsi –UFSCar)

Resumo: Considera-se que a cultura organizacional (CO) abrange três níveis: dos artefatos,que são aspectos visíveis; dos valores compartilhados, que orientam o comportamentodos membros e dos pressupostos básicos, que representam o inconsciente da organização.Por outro lado, o negócio hoteleiro está associado ao conceito de hospitalidade, e ahospitalidade é um atributo de pessoas, e não de lugares ou de instalações. Considerandoque a CO de uma empresa pode ou não possibilitar a superação deste tipo de desafio decaráter humano, estuda-se o caso de um hotel que buscava um reposicionamentomercadológico. A pesquisa apresenta uma abordagem qualitativa, de caráter exploratórioe descritivo. Instrumentos: documentos da organização, entrevistas e observaçãoparticipante. Desde a inauguração do Hotel, na década de 40, predominou um modelo degestão familiar numa instituição essencialmente burocrática. Recentemente, foi contratadoum novo Gestor a fim de romper os padrões culturais vigentes e trazer uma liderançaprofissional com nova visão de mercado. Quanto aos resultados, observaram-se mudançasorganizacionais importantes, impostas no estilo ̈ top-down¨ e que ocorreram no nível maissuperficial da cultura. Não houve alteração no sistema de valores ou nas políticasinstitucionais. Os resultados positivos em termos de produtividade fundamentaram-senos valores das equipes orientadas para a satisfação do cliente e para a hospitalidade.Observou-se que valores e normas já estavam internalizados desde o processo desocialização nesse Hotel, sendo que a mudança em procedimentos não afetou esteaspecto. Conclui-se que o grande desafio desse empreendimento é o desenvolvimento deuma CO que conjugue profissionalismo e afetividade.

Palavras-chave: Cultura Organizacional, Hotéis, gestão de pessoas, psicodinâmica dotrabalho.

Abstract: The organizational culture (OC) is considered to cover three levels: artifacts,which are the visible aspects; shared values, which guide the members conduct; and thebasic assumptions, which represent the organization’s inconscience. On the other hand,the hotel business is related to the concept of hospitality, and hospitality is an attribute ofpeople, not of places or installations. Considering that the OC of a company may or maynot facilitate the overcoming of this type of human character challenge, the case of a hotelneeding a marketing repositioning is studied. This research presents a qualitative approach

1 Profa. Especialista em Hotelaria e Mestre pelo Programa de Pós-graduação em Engenhariade Produção da EESC – USP, sob orientação da Profa. Associada Dóris Lieth Peçanha. Contato:Avenida Antonio Joaquim de Moura Andrade, 2321 – Jd. Porangaba – Águas de São Pedro, SP.CEP 13525-000. E-mail: [email protected] Profª. Dra. do Departamento de Psicologia da Universidade Federal de São Carlos e doPrograma de Pós-graduação em Engenharia de Produção da EESC – USP. Contato: Alamedadas Crisandálias, 616/32 – Cidade Jardim – São Carlos, SP. CEP 13566-570. E-mail:[email protected]

Bol. Acad. Paulista de Psicologia, São Paulo, Brasil - V. 80, no 01/11, p. 188-209

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of an exploratory and descriptive character. Instruments: organization documents, interviewsand participative observation. Since the opening of the hotel in the nineteen forties, afamily-owned model predominated in an essentially bureaucratic institution. Recently, anew manager was hired with the intention of changing the prevailing cultural patterns andof implementing a new professional leadership toward a new marketing point of view. Asfar as results, important organizational changes were observed in the top-down style andwhich occured in the more superficial level of culture. There were no alterations in thesystem of values or in the institutional policies. Positive results in terms of productivitywere based on the values of the teams oriented toward the client’s satisfaction and tohospitality. Values and norms were already implemented since the socialization processin this hotel, and the changes in procedures did not affect this aspect. Conclusion is thatthe great challenge of this enterprise is the development of an OC which conjugatesprofessionalism and affectiveness.

Keywords: Organizational culture, hotels, personnel management, work psychodynamics.

IntroduçãoO setor de serviços tem aumentado sua participação e importância na

economia brasileira, notadamente com a contribuição da atividade turística.Compreendido como fenômeno de massa, capaz de movimentar pessoas edinheiro em grande escala, o turismo abrange uma série de atividades, queenvolvem desde transporte até alimentação e entretenimento.

A atividade turística encontra, na hotelaria, um de seus principais pilares, equando se analisa o crescimento do turismo, nas últimas décadas, percebe-seo crescimento da oferta de empreendimentos hoteleiros no Brasil, notadamenteem função da sua política social, que acelerou a economia, o turismo e as viagensde negócios. Tal crescimento, segundo Takahashi (2002), foi acompanhado poruma gradual melhora na qualidade dos serviços, o que é decorrência do aumentoda competitividade e profissionalização do setor.

Por outro lado, Wada e Camargo (2006) destacam que a profissionalizaçãocontínua a ser um desafio para a hotelaria brasileira, visto que há muitashospedagens constituídas por estabelecimentos de administração individual oufamiliar, em que há uma variação muito grande em relação à qualidade tanto dosprodutos (nível e conforto das instalações) quanto dos serviços oferecidos.Paralelamente à profissionalização dos serviços, destaca-se outro desafio: aatenção à hospitalidade, característica inerente ao serviço hoteleiro. Isto remeteao acolhimento do hóspede, que em muito ultrapassa o simples atendimento,implicando num compromisso de ofertar mais do que a cordialidade. Oacolhimento vai além da utilização de instalações e do consumo de refeições ououtros serviços, ou seja, o hóspede adquire a experiência do bem estar, ou a¨experiência de felicidade¨ (Wada & Camargo, 2006).

Hospitalidade é o elemento que humaniza a hotelaria, suavizando a friezae racionalidade da relação comercial. Wada e Camargo (2006) lembram que a


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hospitalidade é regida por uma série de leis não escritas que determinam o quefazer ou evitar. Dessa forma, o ato de receber, mesmo em situações informais,implica no cumprimento de um ritual, dito teatral, por parte dos envolvidos. Se ahospitalidade é, essencialmente, um atributo de pessoas, e não de lugares ouinstalações, então o que destaca uma empresa hoteleira são as pessoas quedela fazem parte e a forma como atuam.

A partir das colocações de Godoy e Peçanha (2009), o trabalho em hotelariapode ser visto como um lugar de efetivação dos laços sociais. Se a cooperaçãoe a autonomia forem inibidas, esses laços também o serão. Com base emPalmade (2001), pode-se afirmar que os laços sociais são uma das maneirasde um sujeito construir sua identidade. Sem eles, a própria autonomia fica limitada(Palmade, 2001).

A visão de homem no enfoque da psicodinâmica do trabalho,particularmente para Dejours (2010) difere daquela defendida por Taylor na qualos trabalhadores necessitariam de controle direto para se comprometerem ouse mobilizarem. O homem espontâneo, com inteligência prática, busca outrasrecompensas além das financeiras. Ele busca reconhecimento simbólico paraa legitimidade de suas escolhas, para o mérito e a qualidade final de seu trabalho.

Já a cooperação, outro aspecto muito destacado por Dejours (2010),necessita de condições específicas para se desenvolver como a vontade dossujeitos em coordenar conscientemente as mobilizações individuais. Precisaainda do estabelecimento de confiança entre os membros que é facilitada poracordos normativos e regras comuns existentes no ambiente de trabalho.

Seguindo o pensamento de Berger e Luckmann (1989), a conduta humanaé influenciada por seus valores e crenças, interiorizados durante seu processode socialização primária, na infância, e também nos períodos subseqüentes, desocialização secundária. A cada inserção em novo grupo social, o indivíduointernaliza novos valores, embora à luz dos já incorporados em sua socializaçãoprimária. Assim, as pessoas modificariam continuamente sua realidade subjetiva,ao criarem novos significados por meio de sua experiência. Vasconcelos, I.F.G.e Vasconcelos, E.F.C. (2002) resumem que essa visão considera que a realidadesocial é resultado da construção humana, em função da interação dos diversosgrupos sociais, que interpretam a realidade de acordo com os critériospreexistentes e característicos de sua cultura.

Ao agirem, no entanto, os indivíduos influenciam e transformam essesmesmos critérios e padrões nos quais basearam sua ação em um processodialético de reinterpretação e reconstrução da realidade social.Conseqüentemente, reconhece-se, ainda que de forma parcial, certo graude liberdade ao ser humano no que se refere às suas escolhas e critérios


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de decisão. Os padrões culturais e valores representam, porém, grandepeso no processo decisório segundo essa linha de análise .(Vasconcelos,I.F.G. & Vasconcelos E. F.C., 2002, p.65)

Contudo, há estudiosos que consideram que os valores incorporados nasocialização primária não exercem tanta influência na ação humana. Sainsaulieu(1977), por exemplo, defende que os critérios de decisão do indivíduo sãoinfluenciados não só por sua socialização passada, mas pelas influências,condições e problemas com as quais ele precisa lidar no momento da decisão.

De qualquer forma, a relação que se desenvolve, dentro de um grupo socialou de uma organização empresarial, é influenciada pelo seu conjunto de valores,normas e padrões de comportamento – em outras palavras, pela sua cultura.

Cultura OrganizacionalA Cultura Organizacional (CO) é um constructo multidimensional que

compreende várias definições. Contudo existe “consenso quanto ao fato de queela afeta as pessoas que compõem uma organização, tanto em relação à saúdedos colaboradores quanto à sua produtividade” (Peçanha, 2009, p. 331).

O tema cultura nas organizações teve sua produção científica desenvolvidade forma consistente a partir do final da década de 70, ainda que estudosanteriores tenham sido publicados, de forma mais esparsa, desde a década de50. O interesse sobre o assunto foi despertado pela necessidade de analisarcomo as variações culturais de diferentes grupos e sociedades afetavam asrelações de trabalho e produtividade das empresas. Os resultados diferentesapresentados por empresas com mesma estrutura organizacional e mesmosprocessos de trabalho, mas situadas em locais com culturas distintas, desafiavaa lógica das regras gerais que se aplicavam à administração. Desta forma, foramdesenvolvidos estudos como o de Hofstede (1984), que realizou pesquisa comexecutivos e outros funcionários de uma grande multinacional americana,estabelecida em dezenas de países – e comprovou que as diferenças percebidasnas relações de trabalho, no que se refere a atitudes e valores, eram explicadaspelos aspectos culturais do país em que se localizava a filial da empresa.

Em função da complexidade que envolve o conceito de culturaorganizacional (CO), buscar identifica-la e desvenda-la em uma empresa,constitui uma tarefa com elevado nível de dificuldade. Os estudos sobre o assuntonão seguem uma linha única, e suas interpretações dependem de como a culturaé entendida: se como algo que a organização tem, uma variável, que pode sergerenciada; ou se é algo que a organização é , portanto resultado da interaçãodos indivíduos na construção da realidade organizacional (Freitas, 2007).

Utiliza-se, neste estudo, a definição de CO elaborada por Schein (2001),que é uma das mais correntes na literatura. Assim, cultura organizacional é:


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[...] um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas deadaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficientepara ser considerado válido e ensinado a novos membros como a formacorreta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. (p17).

O autor (Schein, 2004) considera que a CO abrange três níveis: (1) dosartefatos, que são aspectos visíveis e facilmente identificáveis da cultura; (2)dos valores compartilhados, que orientam o comportamento dos membros daorganização e (3) dos pressupostos básicos, que representam o inconscienteda organização.

Figura 1 – Níveis de apreensão da cultura organizacional. Fonte: adaptadode Schein (2004).

A despeito da inter-relação existente entre estes níveis, é importantedestacar que a implantação de mudanças numa organização normalmente atingeo nível dos aspectos visíveis e pode chegar a interferir nos valores da organizaçãopor meio das novas regras, da alteração nas estruturas organizacionais e nosprocessos de trabalho - mas nem sempre atingem o nível dos pressupostosbásicos (inconscientes). Assim, esforços empreendidos no sentido de mudançaorganizacional podem se mostrar infrutíferos, pois afetam apenas o nível maissuperficial da cultura da organização. Apesar do entendimento de que a culturada empresa afeta os resultados desejados, nem sempre os gestores considerameste aspecto quando resolvem promover mudanças.

Com base na definição já exposta de CO, Fleury (1996) buscou ampliaresse conceito, incorporando a discussão sobre as relações de poder e,conseqüentemente, as relações de dominação. Assim, apresentou a seguinteformulação, também muito referida nos estudos nacionais:


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[...]a cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores epressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em suacapacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidadeorganizacional, tanto agem como instrumento de comunicação e consenso,como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação. (Fleury, 1996,p.22)

As relações de poder e dominação nas organizaçõesAs organizações são associadas, ao longo da história, a processos de

dominação social, nos quais indivíduos ou grupos detêm o poder (Morgan, 2000).Este poder é entendido, na definição de Weber (1964, p.43), como a probabilidadede impor a própria vontade dentro de uma relação social, mesmo contra toda aresistência e qualquer que seja o fundamento dessa probabilidade. Emboraconsiderasse que a dominação pudesse surgir por meio do uso direto da forçaou ameaça, Weber demonstrou que a dominação pode ser legitimada, ou seja,que as relações de poder são socialmente aceitas, em função de padrões deautoridade que estabelecem que o detentor do poder tem o direito de ditar regrase quem se submete às regras tem a obrigação de obedecer.

O autor em tela referiu ¨três razões internas que justificam a dominação,existindo, conseqüentemente, três fundamentos de legitimidade.¨ (Weber, 2004,p.54), A primeira seria a autoridade instituída pelo costume ou direito adquiridoou herdado, poder que permite a dominação tradicional. Em segundo lugar, existea autoridade que se fundamenta nas qualidades pessoais de um indivíduo - quesão vistas pelos seus seguidores como extraordinárias, prodigiosas – poderque sustenta a dominação carismática. Por fim, existe a autoridade que se impõeem função da legalidade, fundamentada em normas racionalmente estabelecidas– nesse caso, são as leis, regras, regulamentos e procedimentos que legitimamo poder de mando, a dominação racional-legal, como em uma burocracia, queWeber considerava um tipo ideal de dominação. A esse respeito, Motta e Pereira(1983) destacam que organizações burocráticas são caracterizadas peloformalismo (autoridade derivada de normas - escritas e exaustivas - caráterhierárquico e divisão horizontal do trabalho) e pela impessoalidade.

A complexidade da sociedade e suas redes de relações e transaçõesdesenvolvidas no mundo do trabalho demandam coordenação e controle quesão garantidas em estruturas formais racionalizadas. A dominação é possibilitadapelo controle, que busca reduzir as zonas de incerteza e atuar não só sobre ocomportamento, mas sobre todos os elementos que influenciem o nível deincerteza existente. As formas de controle, como as organizações, sedesenvolveram ao longo do tempo:


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O que parece indiscutível é a evolução dos mecanismos de controleorganizacionais e institucionais ao longo da história. Uma evolução quecomeça nos modos mais coercitivos e diretos, passando pelo controleburocrático e chegando mais recentemente a modos normativos decontrole. O que deve ficar claro, entretanto, é que uma forma de controlemais recente não substitui uma mais antiga, mas se soma a ela, fazendoque as organizações modernas apresentem-se como o local de exercício,de diferentes formas de controle, todos reforçando-se mutuamente.(Carvalho & Vieira, 2007, p.89).

Tomando o contexto social mais amplo, o controle exerce papelfundamental, na constituição de indivíduos, grupos e organizações. Deleuze(1992) já apontava que as ¨sociedades disciplinares¨ descritas por Foucault(1999) foram substituídas pelo que se denominou ̈ sociedades de controle¨. Nosdias atuais, a sociedade não funciona em dependência dos espaços deconfinamento, mas pelo controle tecnológico e de comunicação. Se, antes, opoder se valia da coerção e da violência física, hoje ele não tem rosto, está cadavez mais sem forma, fluido, horizontal, diluído por entre os indivíduos. Nassociedades, como nas organizações modernas, o poder está despersonalizado,é impessoal – pouco importa quem o exerça. A invisibilidade e a internalizaçãodo controle, assim como a auto regulação do indivíduo, são elementos que sedestacam na sociedade atual, facilitando o processo de dominação. Destaca-se que as novas tecnologias possibilitam o surgimento da administração àdistância, em que as corporações podem controlar o fluxo de informações, detrabalho e mesmo o trabalhador em si, de qualquer ponto de localização – não émais necessária a presença física do chefe para que o trabalho seja desenvolvido.A rede mundial de computadores e as comunicações via satélite permitem àmatriz controlar suas filiais. Os indivíduos ficam conectados a suas empresasmesmo fora de seu horário de trabalho, já que podem acessá-la, remotamente,por celular e computadores portáteis com acesso à internet. A título de ofereceremliberdade e autonomia, a tecnologia e os meios de comunicação acabam poraprisionar o sujeito ao trabalho. Dessa forma, o indivíduo, sua subjetividade eseu tempo, acabam por se subordinar ao interesse das organizações, sem queele perceba esta forma de dominação.

Sob outro enfoque, as relações de dominação nas organizações tambémforam discutidas por Pagès, Bonetti, Gaulejac e Descendre (1987), em um estudoque trata de detalhes cotidianos da vida organizacional de uma empresahipermoderna, como, as mensagens enviadas por inúmeras vias, as práticasde gestão de pessoas, o sistema normativo e os controles existentes. Assim,


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percebe-se a organização como um sistema muitas vezes contraditório, no qualas mediações permitem a dominação do ponto de vista ideológico, econômico,político e psicológico. Os autores destacam a capacidade das empresas depenetrarem nas esferas mais recônditas do indivíduo: seus ideais, valores, estilode vida e estrutura da personalidade. Dessa forma, o controle passa a serexercido por meio da interiorização e da normalização, em lugar da repressão epunição, típicos do modo de produção feudal e escravista.

Alguns conceitos comuns nas empresas, tratados como mitos e metáforaspor estudiosos, também podem ocultar relações de dominação. O paternalismo,ou metáfora do pai-patrão, e a interpretação da empresa como uma família –mito da grande família - são exemplos típicos.

Para o senso comum, paternalismo é um adjetivo empregado como opostodo profissionalismo (Moreira, 2005). Enquanto o profissionalismo pressupõeimpessoalidade e objetividade, com prevalência dos interesses organizacionais,o paternalismo reflete situações em que funcionários são protegidos oubeneficiados, muitas vezes em detrimento dos interesses da organização. Emtermos acadêmicos, por outro lado, o paternalismo é relacionado à ambigüidade.Por um lado, representa a generosidade da face afetiva, protetora e provedorado grande proprietário dos recursos, ou ainda de seus representantes, comoadministradores e gerentes; por outro, representa a repressão da face autoritária,por vezes violenta, que exige obediência absoluta em troca de sua generosidade.

O paternalismo nas empresas foi uma tentativa de superar a divisão entrefamília e trabalho e lidar com as pressões econômicas que isolavam os indivíduose os deixavam à mercê do mercado.

Nas grandes indústrias, família e trabalho não estão mais materialmenteunidos, mas os paternalistas procuraram restabelecer simbolicamente estaligação, através de sua própria imagem de autoridade. Os empregados trabalhamcomo indivíduos e ficam mais fragilizados, pois submetidos à lógica de mercado.Os patrões oferecem, então, proteção em troca de obediência, coesão eprodutividade (Moreira, 2005, p.95).

A metáfora do pai-patrão, evocada por Sennett (2001), ganha força aoaproximar família e trabalho, relacionando amor e poder – ainda que esse amornão expresse um autêntico cuidado (Peçanha & Santos, 2010), visto que estepai protege e supre na medida de seu próprio interesse econômico, evitandoqualquer sacrifício de sua parte e não se preocupando com o desenvolvimentoda outra pessoa. Dissimula-se, assim, a dominação, tornado-a mais efetiva, jáque a obediência é garantida pela proteção do pai-patrão, que oferece a garantiade emprego e salário.

O mito da “grande família” é comumente utilizado pelas organizações parasolidificar o clima de camaradagem e confiança entre seus membros e garantir


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o comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais (Fleury, 1987;1996). Ao recorrer a essa interpretação da realidade, a organização suprime oconflito existente entre capital e trabalho e o substitui pela cooperação, aindaque pontuada por conflitos interpessoais. Apoiada em importantes estudosantropológicos e outros provenientes da sociologia (Fleury, 1987; 1996), a autoraem questão apontou concepções antagônicas e complementares do conceitode família: por um lado, representa, desde suas origens, a célula base dasociedade, caracterizada pela cooperação, solidariedade e afetividade; por outrose fundamenta na relação dominação-submissão, possibilitando, desde ainfância, a aceitação das relações de autoridade. Dessa forma, observa-se queo mito da grande família é complementar à metáfora do pai-patrão, no que serefere ao fato de contrapor uma face visível e amigável a uma face oculta dedominação e submissão.

Um aumento de produtividade foi obtido pelas organizações, ao personalizaras relações de trabalho por meio do paternalismo, evitando também que pressõesexternas à empresa afetassem a estabilidade das relações interpessoais. Poroutro lado, situações de crise aprofundam sentimentos de rejeição por partedos empregados: culpa-se o pai-patrão e suas decisões, ignorando questõesabstratas como pressões de mercado. Até mesmo desmandos e erros cometidospor subalternos são entendidos como de responsabilidade do pai-patrão, namedida em que este assume um controle pessoal de tudo (Sennett, 2001).

Cultura Nacional e sua influência na cultura organizacional:características da cultura brasileira

Importa considerar as diferenças culturais entre nacionalidades, pois “ocurso da história criou muitas variações nas características sociais nacionais,nas visões do significado da vida, e nos estilos e filosofias de organização eadministração” (Morgan, 2000, p.140). O contexto cultural de uma nação influenciaas relações de trabalho e a própria forma de gerir uma organização. Prado (2005)referiu que a maior parte das pesquisas que associam cultura brasileira e culturaorganizacional tratou do processo de formação e desenvolvimento histórico dacultura brasileira antes de analisar sua incorporação ao cotidiano dasorganizações.

Com base no processo histórico, traços culturais brasileiros são discutidosno âmbito das organizações. Motta (1997) observou que dirigentes de empresasbrasileiras, em geral, apresentavam uma tendência autocrática e envolvimentoativo no processo de decisão, que é marcado por forte interação social:

Essa autoridade hierárquica e a intensiva comunicação fora das horasde trabalho, bem como fora do trabalho, levam as decisões nas empresas


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brasileiras a serem tomadas de forma significativamente mais rápida econtinuada. De modo geral, as decisões têm responsáveis que buscamvantagem do que vêem como oportunidades, embora se limitem ao usode informações de obtenção fácil, geralmente pobres em conteúdo. (p.30)

A escassez de informações confiáveis e a ausência de uma reflexão maisprofunda conferem a essas decisões um nível de risco mais elevado. E, apesarda interação intensiva, o dirigente é o grande responsável pelas decisõestomadas. Motta (1997) sugeriu ainda que muitos traços da cultura brasileira sãomarcados pela ambigüidade, e esta ambigüidade favorece a busca por caminhosalternativos, marcados pela criatividade e inovação, e possibilitam odesenvolvimento da figura do ¨padrinho¨ - aquele que abre caminhos -, o apeloàs relações sociais como forma de reasseguramento e o uso do ¨jeitinhobrasileiro¨. Na definição de Motta e Alcadipani (1999), o jeitinho brasileiro é umprocesso genuíno de se atingir um objetivo a despeito de determinações contrárias- sejam leis, regras, ordens. É um elemento que demonstra a flexibilidade e adeterminação de buscar soluções quando as determinações impostas sãodescoladas da realidade.

Nas empresas brasileiras, a distância do poder, a subordinação e aobediência são elementos tradicionalmente presentes nas relações entre osníveis hierárquicos (Prado, 2005). Além disso, há um forte traço de personalismonas relações sociais, que são marcadas pelo seu caráter afetivo e pelopaternalismo. O mesmo ocorre nas relações profissionais, que são pautadaspor laços afetivos, em detrimento do mérito ou da especialização.

Nota-se, no Brasil, a cultura da pessoalidade, ou seja, o grande valoratribuído à pessoa, sendo que o pessoalmente íntimo é colocado, nomais das vezes, sobre o interesse da coletividade: os interesses pessoaissão tidos como mais importantes do que os do conjunto da sociedade,ocasionando falta de coesão na vida social brasileira, na medida em quecada um favorece os seus e os membros de seu “clã” em detrimento dointeresse coletivo.(Motta & Alcadipani, 1999, p.8)

Os aspectos culturais brasileiros aqui relatados foram sistematizados porPrates e Barros (1997) ao desenvolveram um modelo que une traços culturaisque caracterizam o estilo brasileiro de administrar. Além da flexibilidade, daadaptabilidade e da criatividade, do personalismo e paternalismo, destaca-se aconcentração de poder baseada na hierarquia/subordinação. Tanto o paternalismoquanto a concentração de poder geram nos liderados a postura de espectador,caracterizada pelo mutismo - próprio de quem não estabelece processos reaisde comunicação: apenas é comunicado, nunca dialoga, dado seu senso crítico


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limitador. Os autores também destacam a lealdade pessoal, que garante umsentimento de pertença e funciona como mecanismo de coesão, e a necessidadede evitar conflitos, traço comum nos liderados, que buscam a cooperação nolugar da competitividade. A discrepância entre a aceitação tácita das normas eregras, mas com prática distorcida e a impunidade também são traços relevantese presentes nas organizações.

Mudança na cultura organizacionalA deficiência das estratégias de mudança organizacional parece ligar-se à

preocupação em adequar o conteúdo dessas transformações com o contextoexterno, ignorando o interno. Dessa forma, Pettigrew (1996) argumentou queajustar as manifestações culturais é muito mais fácil do que provocar alteraçõesno núcleo de crenças e pressupostos básicos de uma organização – e, aindaassim, qualquer estratégia prática de mudança na cultura organizacional, mesmono nível mais superficial, terá que considerar tanto as crenças básicas quantosuas manifestações culturais. Do contrário, esforços empreendidos no sentidode mudança organizacional podem se mostrar infrutíferos. Para o autor, oconteúdo de qualquer mudança estratégica (o que mudar) envolve contexto (porque mudar) e processo (como mudar). Por contexto, deve-se entender que ele ésubdividido em externo – ambiente social, econômico e competitivo no qual aempresa atua – e interno, representado pela estrutura, cultura organizacional econtexto político da empresa.

A visão de Schein sobre a CO, já apresentada, foi reforçada por Motta eVasconcelos (2005), segundo a qual a estabilidade do grupo de diretores egerentes dificulta a mudança e possibilita a manutenção de certos padrõesculturais:

Desde que uma organização tenha uma cultura forte e a sua liderança(grupo de dirigentes no poder) permaneça estável, a cultura conseguirásobreviver mesmo que existam elevadas taxas de substituição nos escalõesinferiores ou entre os membros de pouca influência na estrutura. (p.303)

Caso este grupo de dirigentes seja alterado, padrões culturais podem serrompidos, pois a nova liderança pode trazer uma nova visão de mercado e outrosvalores que obrigarão a substituição de práticas estabelecidas no sistemaorganizacional. A mudança de padrões culturais e de práticas consolidadas nãoocorre de forma rápida - e muito menos sem resistência - e envolve, às vezes,demissões em massa e substituição de gerentes em posição importantes. Noentanto, a construção de um novo sistema organizacional só pode ser realizadaa partir da experiência anterior.


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Apoiado em pesquisas sobre estratégia e mudança em váriasorganizações empresariais do Reino Unido, Pettigrew (1996) buscou identificarfatores que possibilitem mudanças na cultura de uma organização. Observouque o contexto externo apresentava condições que justificavam a mudança e,na maior parte das vezes, a alta cúpula da empresa – formada por líderesrecentemente contratados pela organização, assim como por indivíduos comalgum nível de poder, que já reivindicavam mudanças - exercia nítida e sólidapressão nesse sentido. Estes agentes de mudança, na alta cúpula, apresentavamvisões desarticuladas e imprecisas, e utilizavam ações divergentes entre si,além de meios não ortodoxos – assim, elevava-se o nível de tensão pelamudança, e possibilitava-se a expressão daquilo que antes não era explícito.

Em função da necessidade de uma posição que demonstrasse coesão ecoerência, houve mudanças nos processos administrativos da alta cúpula.Enquanto os mecanismos de comunicação são transformados para transmitirnovas crenças e comportamentos, estratégias de treinamento e desenvolvimentosão utilizadas para garantir sua aceitação, que é reforçada pela utilização dossistemas de premiação da organização. Um elemento importante neste processode mudança foi a identificação de indivíduos que representavam ¨ modelos dedesempenho” e podiam transmitir os valores da nova cultura. Por fim, devido àcomplexidade e elevado grau de dificuldade para efetuar as mudanças, Pettigrew(1996) destacou a necessidade de persistência e paciência.

Gibson, Ivancevich, Donnelly e Konopaske (2006) observaram que grandeparte da literatura sugere que as intervenções dos gestores que desejam mudaras crenças e valores dos indivíduos devem começar (intervenção 1) pelamudança de comportamento, embora a mudança comportamental não produza,necessariamente, uma mudança cultural, em razão do processo de justificação:

Adaptação cultural não significa compromisso cultural. Os gestores devemfazer os empregados enxergarem o ganho inerente a uma mudança naforma como se comportam (intervenção 2). Geralmente, a comunicação(intervenção 3) é o método utilizado pelos gestores para motivar novoscomportamentos. A comunicação cultural pode incluir comunicados verbais,memorandos, rituais, histórias, vestimentas e outras formas decomunicação. Outro conjunto de intervenções inclui a socialização denovos membros (intervenção 4) e a remoção de membros existentes quese desviam da cultura (intervenção 5). (Gibson e outros, 2006, p.40)

Apesar dessas sugestões de intervenção, os referidos autores nãoignoraram que as culturas são “tão difusas e ocultas que é impossíveldiagnosticar, gerir ou mudá-las de forma apropriada”, além do que “as tentativasdeliberadas de mudanças culturais não são efetivamente práticas” (Gibson e


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outros, 2006) como mostra a maioria dos casos quando analisados de formaprofunda e com metodologia adequada ao problema da CO.

MetodologiaA presente pesquisa utilizou-se de metodologia qualitativa e foi desenvolvida

por meio de um estudo de caso, definido por Yin (2004, p.32) como uma estratégiade pesquisa empírica que “investiga um fenômeno contemporâneo dentro deseu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre fenômeno econtexto não estão claramente definidos”.

O objeto de estudo, examinado em maior profundidade, foi um hotel voltadopara os segmentos de lazer e eventos, localizado no interior de um estadobrasileiro.

A coleta de dados ocorreu por meio de: (1) pesquisa documental comfontes primárias: relatórios gerenciais, manuais de procedimentos, documentosde comunicação interna; (2) entrevistas semi estruturadas com gerentes dohotel e responsáveis pelas práticas de gestão de pessoas e demais funcionários– estes últimos escolhidos intencionalmente em função do tempo de vínculocom a empresa e (3) observação participante, durante o período de um ano.Destaca-se que, das vinte entrevistas realizadas, apenas dois participantespermitiram a gravação em áudio. Contudo, todo o material obtido foi transcrito eos registros foram feitos garantindo-se o sigilo sobre a identidade dosentrevistados. O material coletado foi analisado com base nas contribuiçõesmetodológicas da psicodinâmica do trabalho e de forma a dialogar com osconceitos expostos no referencial teórico deste estudo.

Estudo de CasoO presente estudo foi desenvolvido num hotel localizado em uma estância

turística. A localidade conta com pequeno número de habitantes e nenhumaatividade industrial. À exceção do hotel em estudo - que atualmente emprega212 funcionários registrados, além de vinte funcionários terceirizados - as demaisempresas da região são, predominantemente, de pequeno porte e administraçãofamiliar, fato que torna este hotel o maior empregador da região.

O hotel pesquisado pertence, há mais de quarenta anos, a uma instituiçãoempresarial que possui negócios em outras áreas. Assim, conta com mais de6.000 funcionários distribuídos em dezenas de unidades de negócios espalhadaspor todo o Estado, sendo sua sede localizada na capital. A missão, visão,estratégias e políticas são definidas corporativamente, existindo gerênciasfuncionais que centralizam decisões e sistematizam procedimentos e processos.No caso do hotel, por se tratar de uma unidade de negócios com característicasdistintas das demais unidades, há uma coordenadoria - criada há quatro anos e


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subordinada à alta cúpula da instituição - que define as políticas comerciais e astáticas operacionais.

O hotel possui também certificação ISO 9000 desde 1997, o que implicana sistematização de todos os seus procedimentos operacionais, que sãoconstantemente auditados. O atual gerente geral do hotel pesquisado sesubordina a esta coordenadoria, não possuindo autonomia para tomar decisõesque envolvam aspectos políticos ou estruturais sem o conhecimento econcordância de seu superior imediato. Nem o gerente geral e nem acoordenadoria interferem nas políticas de gestão de pessoas, que ficam a cargoda gerência funcional, localizada na sede da empresa. Solicitações ou problemasespecíficos de uma unidade de negócios são sempre encaminhados à gerênciade pessoal que busca uma solução que atenda às necessidades da unidade etambém às políticas e objetivos institucionais. Tal padrão é seguido em outrasáreas funcionais da organização. Seu caráter burocrático e regulador,representado pela existência de normas que visam padronizar todos osprocedimentos operacionais, justifica-se pelo tamanho da empresa, peladiversidade de negócios e pela quantidade de unidades existentes. Todosrepresentam uma única marca, a da organização; devem, assim, apresentarum padrão único, seja de comunicação visual ou de estilo de linguagem, seja dequalidade de produtos ou serviços prestados. Ao apresentar um rígido controlehierárquico, divisão horizontal de trabalho, normas escritas e disponibilizadasem sistema virtual (intranet) e autoridade legitimada por normas legais, ainstituição apresenta todos os aspectos que caracterizam o formalismoburocrático (Bresser & Pereira, 1983).

HistóricoEmbora inaugurado na década de 1940, este hotel passou a ser

administrado pela instituição a que pertence somente trinta anos depois. O know-how adquirido durante décadas de administração foram úteis para que a instituiçãoassumisse a administração de outro hotel, em 1998. Para concentrar osinteresses de ambos os hotéis, foi criada, há quatro anos, uma espécie decoordenadoria geral, que tem como objetivo alcançar um novo posicionamentomercadológico para ambos os hotéis. Tal decisão foi motivada, em parte, pelosresultados financeiros insatisfatórios dos hotéis - mas não se ignora o contextocorporativo, pois este reposicionamento faz parte de uma proposta mais amplapara assegurar o alcance de objetivos institucionais. De qualquer forma, asmudanças partem de uma necessidade de adaptação externa, para garantir asobrevivência e prosperidade dos hotéis e da instituição.

O processo de mudança foi iniciado em 2005, quando a instituição contratouos serviços de uma empresa de consultoria para avaliar a situação do hotel nomercado. Uma equipe foi escalada para compor a coordenadoria geral dos hotéis,


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responsável pela implantação de todas as propostas validadas pela alta cúpulada instituição. Até então, muitos procedimentos não eram sistematizados – evariavam de acordo com seu executor, ou de acordo com a decisão da gerência- e outros eram considerados irregulares e/ou questionáveis. Predominava umamodelo de gestão familiar, podendo ser tipicamente brasileiro (Motta, 1997; Motta;Alcadipani,1999; Freitas, A, 1997; Prado, 2005), inserido em um empreendimentoessencialmente burocrático.

Mudar o posicionamento do hotel refletia uma necessidade de adoção denovas práticas e novos padrões de comportamento, tanto dos gestores quantodos demais funcionários. Além de reformas na estrutura física e atualização daspráticas operacionais - com sistematização e racionalização dos procedimentose implantação de controles detalhados -, reposicionar o hotel significava buscara profissionalização em todos os sentidos, o que significava ir além doaperfeiçoamento dos funcionários e do desenvolvimento de planos de negóciose de ações. Considerava-se a necessidade de mudança cultural, e, portanto,seria necessário substituir o então gerente, para romper padrões culturais etrazer uma liderança com uma nova visão de mercado e outros valores (Motta;Vasconcelos, 2005).

Perfil dos gestoresComo já foi destacado, o fundador exerce um papel crucial, assim como

seus líderes, no estabelecimento da cultura de uma organização (Fleury, 1996;Freitas, 2007; Morgan, 2000; Peçanha, 1997, 2009; Schein, 2004). Cabe aquiconfrontar o perfil do gerente geral do hotel, na época de início do processo dereposicionamento - a partir daqui denominado gestor anterior – e do gestor quelhe sucedeu.

O gestor anterior foi o depositário de todas as práticas e valores acumuladosao longo dos anos. De origem humilde, o gestor anterior literalmente ¨se fez¨dentro do hotel e da instituição, onde começou como faxineiro. A experiênciaacumulada ao longo dos anos tornou-o detentor de grande conhecimentooperacional. Mas sua posição como gestor era consolidada pelo seuconhecimento institucional – pois sabia exatamente que caminhos poderiam sertrilhados, para além das práticas discursivas da instituição. Além disso, oujustamente por isso, o gestor anterior era funcionário de confiança do diretor-presidente da instituição, e isso lhe garantia o aval necessário para tomar suasdecisões sem maiores questionamentos – mesmo quando isso implicava odescumprimento de algumas normas institucionais. Não era estranho, portanto,que o hotel constituísse seu domínio particular, apenas com esse gestor quenão era seu proprietário. Expansivo, mantinha contato pessoal com todos,independente de sua posição em relação ao hotel. Esse era um meio rápido dese manter informado e útil para fortalecer seus relacionamentos e ajudar noprocesso de tomada de decisões, ainda que as informações obtidas fossem


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pobres de conteúdo (Motta, 1997). Sua presença constante e supervisão diretagarantiam controle em qualquer situação, e por esse motivo estava semprepresente nos momentos críticos de chegada ou partida de hóspedes. Eracarismático e cordial, e era reconhecido por sua generosidade e por suacapacidade de dar um ¨jeitinho¨ para contornar problemas. De modo geral, eleapresentava a maior parte dos traços culturais descritos nos estudos queassociam cultura organizacional e cultura brasileira: a tendência autocrática, acultura da pessoalidade e a personalização das relações, a busca de proximidadee afeto nas relações, o paternalismo, o jeitinho. (Freitas, A., 1997; Motta; Alcadipani,1999)

Por outro lado, o novo gestor era um profissional com experiência emconsultoria hoteleira, profundo conhecimento de mercado e pouca experiênciaoperacional. Coincidentemente ou não, isso implicava na derrubada de umacrença existente até então no hotel: aquela que definia que ̈ para poder mandar,era preciso saber fazer¨, ou seja, que a experiência operacional era imprescindívelpara um bom gestor hoteleiro. Muito reservado e austero, agia comimpessoalidade e objetividade, respeitava a hierarquia e a autonomia dos gerentessubordinados a ele, mas cobrava resultados. Em síntese, representava oprofissionalismo típico do sistema burocrático (Motta & Pereira, 1983). Com suavisão pragmática dos negócios, entendia que seu papel era providenciar edisponibilizar a estrutura, os serviços e a equipe com o perfil adequado paragarantir a melhor experiência para o hóspede. Para ele, seu lugar era nosbastidores, não no centro das atividades que envolviam o hóspede. A proximidadecom as pessoas era evitada, e ele conversava apenas com a chamada equipegestora – gerentes de área, coordenadores e trainees subordinados a ele – e,mesmo assim, de forma limitada e com hora marcada. Pessoalmente, o novogestor só falava aos funcionários de modo coletivo: quando necessário, faziareuniões no auditório do hotel, mas a dinâmica era a de uma palestra, comrepasse de informações, apresentações de dados, declaração de objetivos.Nesse sentido, o novo gestor apresenta um traço de caráter paternalista, freqüentena sociedade brasileira, de substituir o diálogo pela prática de comunicados àspessoas, que assumem uma postura de espectador (Prates & Barros, 1997). Apercepção de que o novo gestor era orgulhoso, ou esnobe, apareceu na fala dosentrevistados, embora fosse unânime o reconhecimento de sua competência eseu profissionalismo.

O processo de transiçãoO primeiro momento crítico do processo de reposicionamento ocorreu com

a criação da coordenadoria geral dos hotéis e a nomeação de um coordenadorque passou a estabelecer algumas diretrizes para o hotel, gerando conflito comas práticas estabelecidas pelo então gestor. Após um período de disputas sem


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confronto aberto, na qual os funcionários se viam lançados de um lado a outro,sem saber que direção seguir, o hotel finalmente ficou sem gerente algum, durantetrês meses. Se, durante o período de disputas, a tensão era gerada pelas querelasentre gerente geral e coordenador, no período de transição entre gestores atensão foi gerada pela reação dos clientes à saída do então gerente. É relevantedestacar que, no hotel em estudo, o número de clientes habituais é suficientepara garantir ocupação total durante os períodos de férias e feriados maisprolongados – e muitos deles freqüentam o hotel há mais de vinte anos, e voltamtodos os anos porque escolheram fazer do hotel sua residência de férias. O fatode possuírem uma relação afetiva com o hotel e seus funcionários – muitos dosquais atuavam ou ainda atuam no hotel há mais de quinze anos – constituiu umfator agravante para o processo de reposicionamento do hotel. As reações àsaída do então gestor foram muito negativas – sua demissão foi encarada comouma injustiça, um sinal de que tudo que prezavam no hotel poderia ser igualmenteeliminado -, e os hóspedes direcionaram sua agressividade para o grupo defuncionários responsável pela gestão do hotel na ausência de um gerente geral.Os demais funcionários também foram atingidos por essa insatisfação, mas aprática cotidiana da hospitalidade, do bem atender, que foi internalizada como oúnico jeito coreto de trabalhar, acabou por ajudá-los a superar também essafase.

A chegada do novo gestor representou outro grande desafio para a equipede funcionários. A eliminação dos privilégios e descontos a clientes, o aumentonas diárias – em função da oferta de novos produtos e serviços - e oestabelecimento de uma série de controles e mudança de alguns procedimentosforam as primeiras medidas adotadas, e provocaram resultado imediato. Ainsatisfação, que já era grande antes de sua chegada, só piorou, e o número dereclamações foi recorde – hóspedes que nunca se incomodaram em responderà pesquisa de satisfação agora preenchiam formulários e listavam páginas epáginas de queixas. Ressalta-se que os hóspedes poderiam externar suainsatisfação simplesmente deixando de voltar ao hotel – mas não o fizeramporque, como percebeu o novo gestor, a relação afetiva com o hotel era muitogrande. As reclamações foram tantas, que se passou a considerar como soluçãoatrair um novo tipo de cliente, e ao mesmo tempo recusar a reserva dos clientesmais antigos. Fazia sentido, para os gestores, renovar a clientela, já que sebuscava renovar o hotel. Mas, no final, isso acabou não acontecendo – e osmesmo hóspedes continuam voltando ao hotel. Ainda reclamam, mas não deixamde voltar.

Para promover uma mudança na cultura do hotel, a solução encontradafoi deixar que aqueles funcionários que estavam insatisfeitos, por se identificaremcom o gestor anterior, ou por rejeitar o novo estilo de gestão, se demitissem ouse aposentassem – ou então demiti-los, caso se comprovasse que eramresponsáveis por irregularidades. Naquele primeiro momento, os postos nas


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gerências de área e média chefia foram preenchidos por profissionais que jápossuíam experiência e haviam trabalhado em hotéis renomados, a maioria emSão Paulo. De acordo com uma integrante do grupo gestor, não foi intencionaltrazer profissionais de fora da empresa: ocorre que não se identificava, na casa,sucessores para os cargos que haviam sido deixados vagos, pois os ocupantesanteriores ficaram por muitos anos na função, e os demais funcionários estavamacomodados em seus próprios cargos – e não possuíam perfil para chefia ounão desejavam ser promovidos. Vagas na recepção, em reservas ou nasupervisão de governança passaram a ser preenchidas por jovens recémformados ou cursando faculdades de turismo e hotelaria. De qualquer forma, arenovação no quadro atendeu bem ao desejo de promover mudanças,especialmente em relação aos novos procedimentos. A idéia era reforçar umamudança no comportamento dos funcionários, como proposto por Gibson et al(2006), e ações foram tomadas para desenvolver a atualizar funcionários-chave:foram realizados treinamentos e visitas técnicas a outros hotéis que possuíssemalgum serviço ou produto considerado exemplar; bolsas de estudos foramconcedidas e muitos funcionários aproveitaram a oportunidade para cursar umafaculdade.

Um dos aspectos trabalhados para vencer a resistência – não expressa, éimportante esclarecer, visto que a máxima ¨manda quem pode, obedece quemtem juízo¨ está internalizada nos indivíduos – e aumentar a motivação foi autilização da chamada caixinha. Sendo impossível negociar aumento salarialpara os funcionários, o novo gerente geral buscou negociar acordos com clientescorporativos e grandes grupos, que normalmente não pagavam a taxa de serviço,para que passassem a fazê-lo. Dessa forma, garantiu um aumento desta formade remuneração também em períodos de ocupação mais baixa. Era necessária,por parte do funcionário, uma contrapartida: eles deveriam se esmerar noatendimento, pois quanto mais satisfeitos ficassem os hóspedes, maior seria ovalor da caixinha. Paralelamente ao processo de demissões, foram realizadosalguns ajustes. Alguns funcionários antigos foram estrategicamente mantidosem seus cargos, por servirem de referência para a clientela habitual e por nãoaspirarem a promoções – eles queriam continuar exatamente onde estavam - epor não apresentarem um perfil questionador. Outros, sem contato com ohóspede, foram mantidos em seus cargos por exercerem adequadamente suafunção, ou foram remanejados para funções, de mesmo nível, em outros setores.Foram identificados como funcionários confiáveis, que não representavamameaça aos objetivos da nova gestão, e poderiam propagar as mudanças e osnovos valores, servindo como os ¨modelos de desempenho¨ identificados porPettigrew (1996).

Enquanto o gestor anterior buscava reter os funcionários na empresa, anova gestão, ao contrário, acabou por estimular sua rotatividade. De acordo


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com os números fornecidos pelo hotel, cerca de 75% do quadro de funcionáriosfoi substituído nos últimos quatro anos. É preciso esclarecer que, desde que osfuncionários antigos foram aposentados, demitidos ou pediram demissão, foramcontratados jovens recém-graduados para fazer parte do quadro de funcionários.Considerando que há uma relativa demora para a obtenção de uma promoçãona empresa, muitos destes jovens acabaram sendo seduzidos por outraspropostas de trabalho, muitas vezes oferecidas pelos próprios clientes do hotel.O novo gestor afirmou ter priorizado, nos três últimos anos, o aproveitamentointerno, baseando-se em meritocracia – mas não bastava trabalhar bem, eranecessário que o próprio funcionário buscasse seu desenvolvimento. Esseconceito de meritocracia reflete a observação de Sennett (2008) para quem onovo capitalismo valoriza habilidades potenciais em detrimento das realizaçõespassadas.

ConclusõesÀ luz das considerações de Schein sobre os níveis da cultura

organizacional, podemos observar que a mudança organizacional, neste caso,abrangeu o nível dos aspectos visíveis, tendo focado práticas, estrutura eprocessos. Todas as medidas foram percebidas, pelos funcionáriosentrevistados, como superficiais. Foram elas: sistematização de procedimentos,estabelecimento de medidas de controle, criação de novas rotinas e novos postosde trabalho, reformas em instalações físicas, substituição de equipamentos, trocade uniformes, criação de uma nova identidade visual, ampliação da oferta deserviços e de atrativos.

Características de uma CO com práticas estruturadas de Gestão dePessoas que valorizam os aspectos afetivos, como a hospitalidade ou asubjetivade no trabalho não foram encontradas nessa empresa. Assim, faltoureconhecimento pelos esforços das equipes e de cada colaboradorindividualmente, reconhecimento de conflitos pessoais, grupais e organizacionaisjunto com a necessidade de enfrentá-los para transformar o sofrimento humano(Dejours, 2010) em prazer e criatividade no trabalho.

Houve uma intenção de promover uma mudança cultural e as medidasmais importantes buscaram desvincular a figura do gestor da imagem do hotel,o que provocou grande impacto nas relações com funcionários e clientes,especialmente em função dos vínculos afetivos preexistentes. A demissão dogestor anterior e a substituição de um grande número de funcionários causaraminsegurança e ansiedade momentâneas. Existiu, ao mesmo tempo, a percepçãode que as coisas nunca mais seriam as mesmas, gerando saudosismo ou alívio– dependendo de quem analisava a situação; e também estratégias defensivasde indiferença, através das falas no sentido de que tal situação pouco importava.A submissão às normas e a aceitação coletiva das mudanças foram associadas


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a situações de conformismo e puderam ser entendidas em função do predomínioda lógica mercantil, como foi descrito por Pagès et al (1987).

Por outro lado, a referida passividade, pseudo aceitação e indiferença porparte dos grupos de funcionários de baixa hierarquia, refletiam traços culturaisbrasileiros, resultados do processo de desenvolvimento histórico brasileiro(Freitas, A., 1997; Prado, 2005). Esses traços já existiam na gestão anterior, e amudança se deu na forma como foi exercida a dominação: antes, haviasupervisão direta e o processo de dominação era oculto pelo personalismo epaternalismo; na nova gestão, a dominação ocorreu por meio dos controles –que, inclusive, foram encarados pelos funcionários entrevistados como umaspecto positivo da nova gestão, visto ajudar a reduzir a incerteza (Carvalho &Vieira, 2007, p.89).

As mudanças não chegaram a comprometer os resultados financeiros dohotel, pois, apesar de uma redução nas taxas de ocupação, houve crescimentono total de faturamento, resultado de aumentos nos valores das diárias, emcoerência com a melhoria no nível das instalações e oferta de maior número deserviços. O fator que possibilitou a manutenção da satisfação do cliente e dosresultados positivos foi justamente o comprometimento das equipes defuncionários com os valores que orientavam para o bom atendimento ao clientee a prática da hospitalidade. Os valores, como as normas, já estavaminternalizados desde o processo de socialização do indivíduo, e somente foramreforçados pela prática – a mudança em procedimentos não chegou a afetareste aspecto. A tentativa de mudança cultural não produziu alterações nestesentido.

A mudança de gestores refletiu maior coerência institucional: um gestorcom perfil burocrático para uma empresa burocrática. Saiu um gerente com operfil típico do gestor brasileiro: autocrático, personalista/paternalista, habituadoa usar sua criatividade e contornar situações problemáticas com aquele ̈ jeitinhobrasileiro¨, que conhecia muito bem sua equipe e seus clientes e eraextremamente cordial e hospitaleiro. Entrou um gestor extremamente profissional,que conhecia muito bem o mercado hoteleiro, fortemente comprometido comos resultados e que administrava as pessoas com base na impessoalidade e nodistanciamento - que também mantinha com os hóspedes. Pelo menos no queconcerne aos gestores do hotel estudado, ser profissional, sem deixar de serhospitaleiro, ou ser hospitaleiro, sem deixar de ser profissional, de fato constituiu,como apontaram Wada e Camargo (2006), um grande desafio.

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Recebido em: 20/03/2011 / Aceito em: 18/04/2011.


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