ranking mejorse ciudades de américa latina
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22 AMÉRICAECONOMÍA / MAYO, 2010
Las mejores ciudadesen América Latina
para hacer negociosRánking 2010
MAYO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 23
Las mejores ciudadesen América Latina
para hacer negociosRánking 2010
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A punta de fuertes incen-tivos fiscales y una favorable política migratoria para atraer ejecutivos extranjeros, Ciudad de Panamá logró la llegada de P&G, con su plana mayor de ejecutivos, quienes son principalmente venezolanos.
P&G no es un caso aislado. No son pocas las multina-cionales extranjeras que han escogido a la pequeña capital como sede de sus headquarters regionales, como Caterpillar, Adidas, Heineken, Dell o 3M. Incluso ha atraído a una mul-tilatina como Cemex.
Una historia que confirma la eficacia de las políticas pú-blicas panameñas de atracción de inversiones extranjeras di-rectas, las que representaron un 10% del PIB de Panamá durante 2009.
Según Jaime Bocanegra, ejecutivo panameño de Pri-
cewaterhouse Coopers, la urbe se ha puesto al día en servicios tecnológicos, infraestructura y capital humano. “Ciudad de Panamá no es la misma de hace 20 años, hoy tiene lo mismo que una gran ciudad, pero con la ventaja de no tener tanto caos”.
En la lógica de Bocanegra, la ecuación competitiva de Ciu-dad de Panamá es el empate en los factores típicos de compe-titividad urbana, y el agregado de ser una ciudad pequeña y manejable. Capaz de crear –sin mayores conflictos– en-tornos urbanos propicios para los negocios, como la Ciudad del Saber, un emplazamiento para consorcios empresariales y universitarios. O la Base Howard, que es donde operan los beneficios tributarios y de emigración para las grandes empresas extranjeras. Ambos
espacios, reutilizados a partir de las bases militares de Es-tados Unidos anteriores a la nacionalización del Canal. Ciudad de Panamá entrega también la mejor calidad de vida en la mitad norte de América Latina, y compara-ble a la de las ciudades más gratas de América del Sur, como Montevideo, Buenos Aires o Curitiba.
Lo de Ciudad de Panamá, que ocupa la 7ª posición en la versión 2010 del Ránking de las Ciudades Más Competitivas de América Latina, refleja una forma emergente de competir, de chico a grande, en la que hay políticas diferenciadoras que apuntan a obtener un lugar relativamente especializado
(foco en los headquarters de grandes empresas) en el “mercado” de ciudades que compiten por sumar em-presas internacionales a sus economías.
Se trata de una estrategia similar a las que han emprendi-do ciudades medianas para sus contextos, como Copenhagen, Zürich o Chongqing.
Según la urbanista de la Universidad de Columbia, Saskia Sassen, la tendencia mundial corre hacia lo que ella llama la “diferenciación especializada”, en la que “las ciudades mejoran su compe-titividad al encontrar su lugar en el mercado global”, lo que implica que para mejorar la oferta urbana deje de ser
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Clásicos del PacíficoPoder de marca por dimensiónFuente: Encuesta de ciudades 2010, AE Intelligence Santiago
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NEGOCIOS
TRABAJO
RESIDENCIA TURISMO
A escala humana
Para Procter & Gamble (P&G) no fue fácil deci-dir donde reubi-carse. La gigante
estadounidense de productos de consumo tenía su casa matriz latinoamericana en Caracas, pero decidió buscar
un ambiente más acogedor para sus negocios internacionales. La cuestión era dónde. Como alternativas, la compañía pudo recurrir a 12 ciudades latinoa-mericanas donde tiene sedes, entre las que se cuentan São Paulo, Buenos Aires, y Ciu-dad de México capitales de
los mercados más relevantes para la empresa en América Latina. Sin embargo, no optó por ningún monstruo urbano y decidió recalar en la relati-vamente pequeña Ciudad de Panamá en 2010.
“Ciudad de Panamá tiene una localización estratégica
en el continente y facilidades en materia de infraestructura que permiten tener un fácil y rápido acceso a práctica-mente todas las localidades de América Latina de manera directa”, dice Alejandra Cobb, gerenta de relaciones externas de P&G.
Andrés Almeida, AméricaEconomía Intelligence
>>Poco a poco el tamaño de las ciudades deja de ser determinante en América latina para ser competitivo. la mejor gestión de espacios urbanos acotados y liderazgos edilicios más claros pueden marcar la diferencia.
24 AMÉRICAECONOMÍA / MAYO, 2010
Las mejores ciudadesen América Latina
para hacer negociosRánking 2010
MAYO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 25
Las mejores ciudadesen América Latina
para hacer negociosRánking 2010
Datos significativos por ciudad (1) Dimensiones ICUR 2010 ICUR 2010
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10
1 .us Miami 5,5 213.756 38.535 11,7% 53 505 307 80 53 96,2 0,05 91,3 97,3 100,0 100,0 100,0 84,4 82,5 91,7 100,00 Miami 12 .cl Santiago 5,7 49.862 8.758 11,6% 21 355 3.934 28 1.784 14,5 0,11 100,0 93,1 67,4 68,2 50,3 93,0 90,9 100,0 90,94 Santiago 23 .br São Paulo 21,2 268.130 12.628 9,6% 69 881 2.090 33 1.451 83,1 0,23 71,9 100,0 76,9 66,7 61,7 85,4 86,1 94,5 88,45 São Paulo 34 .mx C. de México 19,9 211.438 10.645 6,9% 40 424 4.925 53 2.345 67,7 0,22 72,9 82,8 65,4 70,6 62,5 100,0 87,8 87,0 83,82 C. de México 45 .br rio de Janeiro 12,5 110.053 8.792 6,4% 32 942 2.493 19 798 34,1 0,03 75,3 82,0 62,5 67,7 35,0 69,9 85,0 90,6 77,74 rio de Janeiro 56 .ar buenos Aires 12,9 135.599 10.494 7,1% 30 537 7.211 37 401 51,5 0,02 68,3 72,9 67,7 72,3 48,1 71,5 80,4 93,6 77,07 buenos Aires 67 .pa C. de Panamá 1,8 13.159 7.472 7,0% 12 345 4.086 51 225 2,6 0,00 81,5 77,5 63,3 58,0 49,0 48,2 90,4 85,0 75,22 C. de Panamá 78 .co bogotá 7,3 40.922 5.637 11,0% 10 445 2.168 27 981 12,1 0,00 66,3 78,1 53,1 58,8 42,9 65,9 93,7 91,8 74,46 bogotá 89 .cr San José 1,6 11.454 7.121 4,9% 5 336 11.093 30 2.090 2,5 0,06 96,7 75,0 50,1 60,4 36,8 79,5 100,0 56,9 73,91 San José 9
10 .pe lima 9,0 32.448 3.613 8,4% 5 242 9.424 30 194 6,5 0,00 73,1 75,8 52,0 59,4 40,6 48,6 87,4 93,4 72,74 lima 1011 .uy Montevideo 1,3 13.996 10.458 9,2% 5 420 4.031 12 861 2,9 0,00 98,2 74,4 58,8 58,9 32,5 56,2 80,3 64,5 72,01 Montevideo 1112 .mx Monterrey 4,0 49.248 12.267 7,4% 5 411 2.291 8 453 15,8 0,04 73,6 65,3 51,5 62,6 38,9 56,6 88,0 76,6 68,39 Monterrey 1213 .br brasília 2,6 57.165 22.323 11,1% 5 490 2.467 1 870 17,7 0,07 73,5 83,8 50,3 49,7 37,3 57,2 84,6 56,2 68,23 brasília 1314 .br Curitiba 3,6 34.307 9.558 5,5% 9 388 3.389 2 1.306 10,6 0,00 78,0 74,8 56,2 50,2 27,4 61,7 86,1 63,6 67,96 Curitiba 1415 .co Medellín 2,3 14.061 6.069 14,2% 3 479 3.631 5 1.634 4,1 0,18 65,3 70,9 55,2 49,6 26,0 63,0 96,7 77,0 67,40 Medellín 1516 .pr San Juan 2,6 41.839 15.987 14,0% 4 374 11.632 45 640 15,9 0,01 80,9 74,4 67,0 60,4 45,4 56,7 83,1 35,8 67,34 San Juan 1617 .br belo Horizonte 6,4 44.777 7.009 6,1% 35 405 3.839 3 792 13,9 0,03 77,1 73,9 65,7 47,8 35,6 65,3 85,7 46,7 66,86 belo Horizonte 1718 .br Porto Alegre 4,8 41.722 8.710 5,9% 11 372 7.983 2 1.036 7,0 0,04 77,4 74,2 56,0 51,9 27,9 63,8 86,6 46,7 65,49 Porto Alegre 1819 .mx guadalajara 4,4 38.059 8.652 5,2% 7 357 3.389 10 682 12,2 0,12 77,5 62,7 57,7 57,2 36,4 53,4 88,4 60,6 65,31 guadalajara 1920 .br Salvador (bahia) 4,5 28.564 6.408 11,4% 8 126 4.953 13 358 8,9 0,00 73,4 72,3 63,0 48,5 29,3 51,7 86,8 53,3 64,65 Salvador (bahia) 2021 .mx querétaro 1,1 11.819 11.174 7,6% 3 204 1.714 1 3 3,8 0,00 82,3 62,9 54,2 55,7 23,4 46,0 87,8 51,3 61,94 querétaro 2122 .mx Puebla 2,7 24.499 9.199 4,4% 4 168 3.704 1 488 7,8 0,00 86,9 61,9 56,9 57,6 26,1 52,1 87,0 37,0 61,53 Puebla 2223 .br recife 3,7 21.510 5.768 9,8% 9 388 5.676 2 675 6,7 0,10 74,1 71,1 55,6 48,5 28,0 54,9 88,1 31,2 60,48 recife 2324 .co Cali 2,2 10.162 4.578 12,7% 3 321 3.153 6 655 3,0 0,00 65,7 69,6 55,5 50,1 25,5 54,3 94,9 38,9 60,16 Cali 2425 .do Santo domingo 3,3 9.298 2.855 14,9% 0 300 7.019 19 77 2,9 0,06 68,4 66,2 49,5 47,9 31,3 42,4 89,7 48,7 59,48 Santo domingo 2526 .ec quito 2,1 8.874 4.181 6,1% 0 192 2.704 9 109 3,0 0,04 64,5 52,3 55,5 59,5 29,7 40,8 90,1 60,6 58,63 quito 2627 .sv San Salvador 1,8 11.605 6.284 5,2% 1 376 17.757 18 127 2,1 0,00 76,3 67,5 56,8 46,2 33,1 43,3 89,3 25,6 58,25 San Salvador 2728 .ar Córdoba 1,4 11.451 8.238 9,9% 1 350 4.088 6 812 4,4 0,26 68,6 56,9 57,8 54,4 22,0 53,3 85,2 46,8 58,22 Córdoba 2829 .gt C. de guatemala 3,3 15.669 4.712 11,2% 1 162 14.913 12 111 3,4 0,00 64,6 69,5 59,3 46,6 29,0 45,2 78,7 33,2 57,64 C. de guatemala 2930 .ar rosario 1,3 12.656 10.117 10,6% 0 391 4.582 2 446 4,8 0,08 68,2 58,4 57,8 52,8 20,5 49,5 84,3 32,2 55,48 rosario 3031 .ec guayaquil 2,3 9.156 4.018 12,8% 0 156 3.211 13 21 3,1 0,00 60,3 50,9 57,1 56,4 28,9 40,0 90,2 46,7 55,06 guayaquil 3132 .ni Managua 2,0 3.025 1.516 5,5% 1 198 23.205 7 94 1,0 0,00 71,8 61,4 49,2 45,9 21,5 47,1 83,0 30,7 54,78 Managua 3233 .py Asunción 2,5 3.864 1.550 7,2% 0 116 21.485 7 66 0,7 0,00 66,8 51,2 61,7 58,4 17,0 39,2 84,6 39,2 54,04 Asunción 3334 .ve Caracas 3,2 16.569 5.167 6,4% 12 305 3.590 39 1.675 9,8 0,20 52,3 52,2 60,0 40,6 35,4 64,8 86,3 31,8 53,54 Caracas 3435 .bo la Paz 2,8 4.177 1.492 8,7% 0 150 14.576 11 98 1,3 0,00 59,2 55,3 48,5 56,8 22,1 40,4 72,2 46,1 53,48 la Paz 3536 .bo Santa Cruz 2,7 5.493 2.030 6,3% 0 180 14.170 10 6 1,8 0,00 63,6 54,9 47,1 49,2 22,1 39,4 74,1 38,6 51,92 Santa Cruz 3637 .hn tegucigalpa 1,4 4.323 3.051 6,5% 0 240 10.194 6 59 1,3 0,00 55,7 58,1 52,9 41,9 25,0 42,6 77,6 16,1 48,66 tegucigalpa 37
llones de PIB en 2009, según las estimaciones del equipo investigador, con un mercado potencial de casi 21 millones de personas– que en Querétaro (21°), con un poco más de un millón de habitantes y un PIB de US$ 11.819. Sin embargo, y visto de otro modo, tampo-
co es lo mismo vivir en una megaciudad cuyos tiempos de desplazamiento en torno a una superficie de 2.137 km2 ocupa a los defeños millones de horas hombre al día, que en hacerlo en una ciudad de un área de no más de 150 km2, por donde se desplazan los
queretanos.Así y todo, las primeras
ciudades del Ránking man-tienen su sitial, aunque se observan movimientos en la primera parte de la tabla. El más notorio es el regreso de Miami al primer lugar de este listado. Su atractivo como ciu-
dad en términos de calidad de vida y entretenimiento sigue siendo indiscutible. Además de su privilegiada ubicación y conectividad (es la ciudad con mejor conexión aérea de toda América Latina, con viajes diarios a todas las grandes ca-pitales de la región), Miami es
(1): Selección de variables que ilustra el desempeño de las ciudades, no corresponde a la totalidad de criterios estudiados. (2): Presencia de los más grandes ban-cos de inversión que operan en América Latina, no la totalidad de éstos. (3): Vuelos regulares a marzo de 2010. (4)Producción acumulada en las últimas décadas de revistas universitarias sobre diversos aspectos de América Latina. (5): Proyección según cálculos iniciales de U.N. Environment Program para 2006.
necesario adquirir un porte colosal.
La emergente capacidad de las ciudades medianas para competir por la inversión in-ternacional es justamente una de las principales conclusiones
de este Ránking. De hecho, el creciente interés de las empresas globales por buscar ciudades más pequeñas y los crecientes esfuerzos de éstas por atraerlas, llevó a Amé-ricaEconomía Intelligence
a modificar la metodología y bajar la ponderación del tamaño de la economía de la ciudad para definir el Índice de Competitividad Urbana (ICUR). Con ello se pone fin a las distancias insalvables entre
las más pequeñas y las más grandes de este listado.
Sin embargo, el tamaño importa. No es lo mismo abrir operaciones en Ciudad de México (4°) –una ciudad que produjo US$ 211.000 mi-
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Las mejores ciudadesen América Latina
para hacer negociosRánking 2010
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Las mejores ciudadesen América Latina
para hacer negociosRánking 2010
Intuición competitiva El valor de la bellezaNota a las condiciones laborales y salariales para mujeres respecto a las de los hombres (escala de 1 a 5)
Nota a la gestión de las autoridades en cuidado, mejoramiento y embellecimiento al patrimonio arquitectónico y edificaciones (escala 1 a 5)Fuente: Encuesta de ciudades 2009, AE IntelligenceFuente: Encuesta de ciudades 2009, AE IntelligenceMIAMI
C. dE PANAMá
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bogotá
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0,0 2,01,0 3,0 3,5 4,50,5 2,5 4,01,5 5,0
4,38
3,88
3,90
3,55
3,38
4,00
3,67
3,46
3,88
3,47
3,150,0 2,01,0 3,0 4,50,5 2,5 4,01,5 3,5 5,0
4,80
4,40
4,12
4,00
3,94
3,86
3,85
3,81
3,80
3,79
3,73
todo el mundo, sus productos y servicios empiezan a venderse en todo el mundo, mientras su comunidad empresarial lucha por el acceso a nuevos merca-dos. Eso, sumado a las enormes inversiones en infraestructura que vendrán por el Mundial de Fútbol, la deben reponer en los primeros lugares.
Al menos, São Paulo ya venció a Santiago en febrero, cuando la firma sueca Erik-sonn decidió reestructurarse
a nivel global, disminuyendo sus headquarters alrededor del mundo y dejando uno sólo para todo el mercado latinoamericano. En la lista final quedaron, además, San José y Ciudad de México, pero la ciudad paulista –conforme los criterios de análisis de los suecos– ganó en todo, menos en seguridad.
Otro movimiento intere-sante fue el desplazamiento de Buenos Aires a manos de Rio de Janeiro. Sin dudas, en
esta competencia entre las dos grandes ciudades con más atractivo turístico de América Latina, el factor país es muy relevante. Mientras Argentina se subsume en un contexto político que perjudica las inversiones, con amenazas constantes de expropiación y cambios de las reglas del juego, como fue la intervención del Banco Central argentino por parte del Gobierno de Cristina Fernández, Rio de Janeiro se
beneficia de un país que aspira a ingresar en las grandes ligas, y que le dio la oportunidad de hospedar los primeros Juegos Olímpicos que se hagan en América del Sur.
De este modo, Rio se con-vierte en una ciudad atractiva para la llegada de nuevas inversiones y empresas in-ternacionales. Durante 2009 la firma inglesa de seguros Lloyd’s se instaló en la ciudad, y en 2010 se preparan para llegar las compañías francesas
Schlumberg, de tecnología y GVT, de telefonía. También, Petrobras, la empresa más grande de Brasil, decidió man-tener sus headquarters en Rio, dado el potencial del inmenso yacimiento de petróleo que se halló justamente frente al Corcovado.
Según Felipe Góes, secreta-rio de Desarrollo del Municipio de Rio, el principal problema de la ciudad sigue siendo “la imagen de violencia”.
Sin embargo, para la au-toridad edilicia “la tendencia se está revirtiendo”, pues ya comienzan a reducirse los índices de criminalidad gra-cias a “una política exitosa de ocupación pacífica de sectores anteriormente controlados por delincuentes”. Una apuesta alta, dado que a breves años de los Juegos Olímpicos y el Mundial de Fútbol, en Rio de Janeiro todavía se derriban helicópteros con bazucas desde las favelas.
Chicos miran al cielo“Ciudad de Panamá es peque-ña, pero enteramente cosmo-polita”, dice Eugenia Fonseca, directora de la sede panameña de DBM, una consultora de re-cursos humanos con presencia en toda América Latina. Según Fonseca, la presencia visible de extranjeros que viven y visitan la capital panameña data desde antes del Canal, pues desde tiempos coloniales ha sido un punto neurálgico del comer-cio. Sin embargo, la novedad es que cada vez son más los latinoamericanos que llegan a vivir y trabajar. “No sólo venezolanos y colombianos, que es tradicional que vengan, también se ven muchos chile-nos y guatemaltecos”, dice para graficar el creciente atractivo de Ciudad de Panamá.
Sin embargo, la capital panameña no tiene la tarea hecha. Según Bocanegra, de Pricewaterhouse Coopers, la urbe tiene desventajas com-petitivas en materia de capital humano en relación con otra de las ciudades que emergieron en este Ránking: San José, la capital costarricense.
Si bien los ticos han tenido por política desde décadas la de proveer la mejor educación de Centroamérica, obteniendo
Juegos olímpicos y Mundial de Fútbol mediante, la ciudad se alista para una fama mundial. Por ahora, rio suma inversiones y trepa en el ránking.
Rio, la vedette brasileña
AMérICA lAtINAAMérICA lAtINA
Valorando la diferencia Cero discriminaciónNota a la aceptación cultural que existe hacia los extranjeros (escala 1 a 5)
Nota a la aceptación y respeto hacia las minorias sexuales en el ambiente de trabajo (escala 1 a 5)
Fuente: Encuesta de ciudades 2009, AE Intelligence Fuente: Encuesta de ciudades 2009, AE Intelligence
5,0
3,0
4,0
2,0
0,5
4,5
2,5
1,0
3,5
1,5
0,0
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3,693,40
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4,604,85
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4,2
4,8
4,0
4,6
4,4
5,0
4,64
bo
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4,46
Mo
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4,80
MIA
MI
de las ciudades que cuentan con mejores servicios corporativos en el ámbito latinoamericano. Atributos que se revalorizan en tiempos en que el costo relativo de operar en la ciudad se ha reducido fuertemente debido a la caída en el precio de los bienes raíces y el menor va-lor del dólar en comparación con la canasta de monedas latinoamericanas.
Por esas ventajas, Miami vuelve a ser un punto de refe-rencia para las empresas que quieren operar en América Latina. Es el caso de Walmart, el gigante norteamericano del retail, que decidió localizar ahí su headquarter para América Latina. Según el nicaragüense Eduardo Solorzano, presidente y director general de la compa-ñía para la región, ni siquiera se molestaron en evaluar otras ciudades.
“Miami es la puerta de enlace virtualmente para cada país de América Latina y la oficina que opera ahí agrega valor a nuestras representacio-nes repartidas por la región a través del apalancamiento, el aprovechamiento de economías
de escala y la transferencia de las mejores prácticas”, dice Solorzano.
Sin embargo, Miami no es la Shangrilá de los negocios para América Latina. Las cre-cientes restricciones para los extranjeros, no sólo para obte-ner visas de trabajo y permisos, sino incluso para realizar un
viaje de negocios rutinario, ha llevado a que muchas empresas latinoamericanas desistan de pensar en la ciudad como una alternativa. Incluso hay casos de empresas estadounidenses que hacen justamente lo con-trario, como Boston Scientific, una compañía de insumos médicos que emigró de Miami para instalarse en San José de Costa Rica (9°).
Las ciudades que le siguen son viejos conocidos de este Ránking: Santiago (2°), São
Paulo (3°), Ciudad de Méxi-co (4°), Rio de Janeiro (5°) y Buenos Aires (6°).
En el caso de la capital chilena destacan su calidad de vida, su marco político y económico, las grandes faci-lidades que tiene para hacer negocios, su buena infraes-tructura, además de su simple
y predecible sistema tributario. Además, sus bajos costos. En términos comparativos, Santiago sigue siendo más barata en recursos humanos y bienes inmobiliarios que el resto de las ciudades que ocupan los primeros lugares. Incluso, pese al reciente te-rremoto, subsiste el interés de levantar en la ciudad un conjunto de rascacielos que incluye la torre que aspira a convertirse en la más alta de América del Sur.
No obstante, la ciudad chilena debe trabajar mejor en sus variables blandas. Y es que aunque cuenta con un inmejorable poder de marca, Santiago sigue siendo perci-bida por muchos como una ciudad aburrida, provinciana, estresada y contaminada. Algo que ratifican los lectores de
AméricaEconomía encues-tados para este especial, pues justamente la peor calificación de la ciudad es su atractivo para “ser visitada” (muy por debajo de sus atributos como ciudad para hacer negocios, trabajar o vivir).
São Paulo está una posición por debajo, aunque su potencial de negocios supera al de cual-quier ciudad en este Ránking. La megalópolis brasileña, la más grande y próspera del país, va al alza. Atrae negocios de
El abaratamiento de sus costos, sumado a sus tradicionales atributos de conectividad y atractivo, permiten el retorno de la ciudad a la cabecera del ranking.
Miami vuelve al primer lugar
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Las mejores ciudadesen América Latina
para hacer negociosRánking 2010
MAYO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 29
Las mejores ciudadesen América Latina
para hacer negociosRánking 2010
pueden generar cambios signi-ficativos en la competitividad. Algo que es más difícil en las megalópolis latinoamericanas hipertrofiadas, fraccionadas y segregadas, “donde se disper-sa el liderazgo”, dice Saskia Sassens.
Uno de los mejores ejem-plos de esto es Monterrey (17º). La capital regiomontana no se amilanó ante el tamaño de Ciudad de México y con una estrategia sostenida logró transformar su cercanía con Estados Unidos en una ventaja competitiva para emplazar negocios y empresas multi-nacionales. Hoy la ciudad, no obstante, es víctima de la
violencia y el narcotráfico, lo que le ha hecho caer posiciones en este Ránking.
La historia opuesta es la de Medellín (15º), una ciudad que ha transformado en un objetivo estratégico el revertir la imagen de peligrosidad, corrupción y narcotráfico con que inevita-blemente se la moteja.
Si bien su alcalde, Alonso Salazar, reconoce que estos problemas persisten, aunque en menor medida, su propósito ha sido demostrar que no son con-sustanciales a la capital “paisa”, lo que queda demostrado con los avances conseguidos por el proyecto de desarrollo urbano cuyos ejes son la integración social, el desarrollo de capi-tal humano y la atracción de inversiones.
Eso ha ido acompañado
de una estrategia de comuni-cación; visibilizar la ciudad a través de una activa gestión encaminada a atraer grandes eventos, el último, los Juegos Sudamericanos, y personajes, como los miembros de la ca-sa real de España. “Un gran favor hizo Felipe, el Príncipe de Asturias, quien de propia voluntad y fuera de protocolo se fue a pasear por las calles de Medellín”, cuenta Salazar.
Sin embargo, los desafíos de Medellín no son sólo revertir su imagen. Según el empresario Carlos Piedrahita, presidente del Grupo Nacional de Choco-lates, una de las grandes em-presas de la ciudad, hay tareas
rezagadas menos glamorosas, en especial en infraestructura y conectividad física. “Está pendiente la doble calzada en las carreteras a los puertos de Buenaventura y Cartagena”, dice. Una necesidad vital para alguien que dirige una empresa multilatina que exporta y opera más allá de América Latina. Algo además que se condice con los números de este Rán-king, pues es precisamente ahí donde mayores dificultades registra Medellín.
Augusto Barrera, el nuevo alcalde de Quito (26°), tiene otros desafíos: sobre la capital ecuatoriana pesa una imagen de estancamiento económico y problemas de carácter polí-tico, que hacen poco atractivo invertir en ella. “El desafío es convencer a los empresarios
internacionales de que el proceso político ecuatoriano y quiteño es beneficioso, pues comienza a haber re-glas claras y estabilidad”, dice. A su juicio, esto se ve en la manera en que se ha negociado la reinversión y la firma de nuevos contratos con los concesionarios del nuevo aeropuerto de la ciudad. Un proyecto que está asociado a la creación de parques lo-gísticos y tecnológicos que están pensados para atraer las esquivas inversiones.
Eso, sumado al trabajo e inversión asociada a destacar el carácter de patrimonio de la humanidad de Quito, para
atraer turismo, son los caba-llos de batalla de un alcalde que cuenta al menos con la autoridad administrativa de todo el contorno urbano de la ciudad, y un proyecto fac-tible para una ciudad de un poco más de dos millones de habitantes.
Quito, Medellín, Montevi-deo, Monterrey, Guadalajara, Curitiba, San José y Ciudad de Panamá. Urbes de las que no se suele escuchar mucho, pero que en sus murmullos palpitan historias interesantes en las que los proyectos son más factibles, pues están a escala humana. Algo que las empresas empiezan a valorar cada vez más. n
Ver metodología en www.americaeconomia.com
El alcalde de esta ciudad colombiana, Alonso Salazar, estima que sólo con
conocerla se echa al olvido mucha de su mala fama por violencia y narcotráfico.
Medellín busca un nuevo prestigio
FUENTES ICUR 2010
• Aeropuerto Internacional Ro-sario “Islas Malvinas”• Airport Council International, ACI• AméricaEconomía Intelligence• Association of MBAs, AMBA• Association to Advance Collegia-te Schools of Business, AACSB• Bancos Centrales de los países en estudio• Boliviabienesraices.com• Bumeran• CB Richard Ellis• Comisión Económica para Amé-rica Latina y El Caribe, CEPAL• Cybermetrics Lab• DEKTOS, Tegucigalpa• Dirección General de Aero-náutica Civil, Guatemala• Empresas de distribución eléc-trica en América Latina• Electric Transport in La-tin America, Allen Morrison• European Quality Assurance Label, EQUIS• Fondo Monetario Internacional, FMI• FTI Consulting Ibero Ame-rica (Frank Holder)• Governance Matters• Heritage Foundation• Human Capital• Institutos nacionales de estadís-ticas de los países en estudio• International Data Corporation, IDC• International Telecom-munication Union, ITU• Joint Comission International• Mastercard• Mercer• Programa de Naciones Uni-das para el Desarrollo, PNUD• RE/MAX Metropolitana, Guatemala• Servicio de Aeropuertos Bo-livianos S.A., SABSA• Shanghai Jiao Tong University• Simply Hired• Southern Association of Co-lleges and Schools, SACS• Standard & Poor’s• The Economist Intelligence Unit• The Institute for Economic and Peace• The International Baccalaureate• U.N. Conference on Trade and Development, UNCTAD• U.N. Department of Economic and Social Affairs, UNDESA• U.N. Environment Programme, UNEP• U.N. Framework Convention on Climate Change, UNFCCC• Universidad Nacional Autó-noma de México, UNAM• VISA• World Economic Forum, WEF• Yale University
el desarrollo de universidades importantes y muy activas, como la Universidad de Costa Rica o el Instituto Tecnológico de Costa Rica, y gozan de una estabilidad política envidia-ble (les gusta considerarse la Suiza de América), su capital no logra verse como un polo urbano similar a Ciudad de Panamá, primando una imagen provinciana que no ayuda a atraer negocios.
Una de las explicaciones la ofrece Tomás Martínez, urbanista del Instituto Tec-nológico de Costa Rica, quien señala como debilidad de San José el haber postergado por razones políticas las inversio-nes en infraestructura durante 20 años. Un diagnóstico que se condice con los números de este especial, que señalan justamente la dimensión de infraestructura y conectividad física como la más débil para San José.
“El problema es que en Costa Rica no hay un modelo de planificación territorial, por lo que el espacio urbano está fragmentado en distintos municipios que pertenecen a su vez a distintas unidades territoriales más amplias, con lo que no se logra ver todo el potencial urbano”, dice Martínez.
Cómo será la dificultad para comprender el desarrollo de San José, que la unidad urbana mayor que conforma la vida cotidiana y económica de esa ciudad, y que incluye unidades administrativas distintas, como Alajuela o Heredia, no tiene un nombre propio.
“Tendemos a ver la com-petencia urbana en relación a nuestros vecinos más cercanos, sin asomarnos al nivel inter-nacional”, reconoce Álvaro Rivas, director de Desarrollo
Económico del Municipio de San José. Según la autoridad edilicia, esto pasa por una cultura administrativa que ha costado cambiar, pues hay resistencias a comprender y aceptar que San José, Alajuela, Heredia y Cartago caminan a convertirse en una sola zona metropolitana plenamente conurbada, que ha de admi-nistrarse como tal, si pretende competir fuera del pequeño país centroamericano.
Más difícil la tienen las ciudades más grandes, que han crecido durante las últimas décadas sin ton ni son, dejando unidades administrativas que no se condicen con la realidad
geográfica y demográfica urba-na. Es el caso de Santiago, una ciudad de 36 municipalidades autónomas que deciden sin considerar contextos mayores y que compiten por recursos, produciendo segregación y problemas sociales. O Buenos Aires, cuyo centro mantiene su impronta europea, pero al cruzar la frontera hacia la Pro-vincia, se “latinoamericaniza” el espacio urbano, haciendo una ciudad sin cabeza, pues administrativamente esa par-te de la ciudad depende de la relativamente lejana ciudad de La Plata.
Sin embargo, hay ciudades que han aprendido, y antes de crecer desmesuradamente, han desarrollado el planeamiento urbano. Son ciudades media-nas o pequeñas y sus frutos se
están dando.Es el celebrado caso de
Curitiba (14°), ciudad que –según su ex alcalde Beto Richa, quien acaba de dejar el cargo– ha desarrollado un concepto de sustentabilidad integral, “que contempla las dimensiones social, económica y ambiental, engarzados en un planeamiento que comprende el desarrollo urbano como un sistema” (ver historia en página 36).
Montevideo (11°) es un caso similar. Según su intendenta, Hyara Rodríguez, los cambios en la estructura productiva del Uruguay obligaron a repensar su capital. De este modo, el
desafío de las autoridades mon-tevideanas ha sido desarrollar planificación en el desarrollo de infraestructura, para adaptar esas cuantiosas inversiones a un modelo de desarrollo urbano que resuelva el aumento de la carga portuaria y aeroportuaria de la ciudad, sin menoscabar su planta urbana.
Eso, sumado a crecientes in-versiones destinadas a rescatar el patrimonio arquitectónico de la ciudad, “le han cambia-do la cara a Montevideo, y es algo que se nota en el estado de ánimo de sus habitantes”, cuenta Rodríguez.
Una opinión que cobra sentido al constatar el proyecto de rescate del Hotel Casino Carrasco, por US$ 60 millones, a cargo de la compañía gala Sofitel, que apuesta a desa-
rrollar un hotel a la francesa en una capital uruguaya que recibe –según Rodríguez– una creciente cantidad de viajeros de negocios e inversiones.
Por su parte, Guadalajara (19°), una ciudad de casi 4,5 millones de habitantes, es un caso en que se puede aprove-char el porte relativamente pequeño, para el contexto mexicano, funcionando como un nodo de interconexión entre Ciudad de México, toda la zona occidental del país y la costa oeste de Estados Unidos y Canadá, convirtiéndose en un centro industrial altamente especializado en la electrónica, farmacéutica y joyería.
Sin embargo, según el re-cientemente elegido alcalde de Guadalajara, Aristóteles Sandoval, ese potencial de-penderá de la capacidad de mejorar su competitividad en educación, donde reconoce que algunas ciudades centroame-ricanas llevan ventajas. “No podemos perder la carrera por falta de inversión en el área de desarrollo e innovación, ni en la infraestructura”, precisa Sandoval. Justamente las áreas en que la ciudad tiene menores rendimientos, conforme este Ránking.
La fuerza del liderazgoOtra ventaja de las ciudades medianas y pequeñas es su manejabilidad, por lo que gestiones edilicias apropiadas,
la capital tica conforma parte de un conjunto urbano mayor, que incluye Alajuela y Heredia, pero éste aún no se nombra ni reconoce como una unidad mayor.
San José, una ciudad desconocida